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04/05/2021

COMEÇAREMOS EM BREVE
METODOLOGIA A3 | 8D | 5 PORQUÊS
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METODOLOGIA A3 | 8D | 5 PORQUÊS
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CERTIFICAÇÃO

Elaborado por Leonardo Henrique de Melo Inácio

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LEONARDO H. DE H.
Eng. Leonardo MELO INÁCIOInácio
de Melo

• Graduado em Eng. de Produção pela Universidade de Uberaba - 2009; Pós Graduado em Eng. de Segurança do Trabalho; MBA em
Gerenciamento da Eng. de Manutenção pela Universidade Camilo Castelo Branco; MBA em Gestão de Pessoas com ênfase em
Liderança Organizacional - PUC; CURSANDO MBA EM GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS pela PUC. Professor
universitário

• Diretor na Result Processos Empresariais

• Desenvolveu projetos internacionais acompanhando etapas de implantação de melhorias em empresas Americanas (América
AirLines, Air Tractor, DFW Airport, Monsanto, Peterbilt, All Star Box, Wall Mart, Hub Machine, Safran Turbomeca, Trinity Railway
Express, Sachem Inc). Atuou durante 7 anos como Engenheiro de Planejamento e Produtividade Agroindustrial, Participou da
Implantação da Gestão de Rotinas, Processos e Manutenção Autônoma na Usina Delta S/A. Atuou como Engenheiro de
Planejamento na Manserv. Instrutor da FIEMG MINAS GERAIS para o Programa “Competitividade Industrial – Gerenciando Rotinas e
Processos”.

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QUEM SOMOS

MISSÃO
Agregar valor à rotina, buscando a transformação das
operações com base nas melhores práticas do mercado,
sempre atentos na melhoria contínua.

VISÃO
Se tornar uma startup referência em gestão, parceira dos
profissionais, buscando levar melhores resultados por meio da
otimização e transformação dos processos.

VALORES
Espírito e energia empreendedora, com foco em contribuir na
transformação de pessoas e empresas.

NOSSOS PILARES

CONHECIMENTO COMPARTILHADO

PROCESSOS E EXCELÊNCIA OPERACIONAL

DESIGN ORGANIZACIONAL

PRODUTIVIDADE DE PESSOAL

EFICIÊNCIA EM CUSTOS

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O QUE OFERECEMOS

1. Mapeamento das Operações e Processos: Consiste em fotografar os processos e


rotinas internas, transformando informações em documentos através de fluxos de
trabalho e descrição das operações utilizando padrão ISO – Sistema de Gestão da
Qualidade;

2. Transformação das Operações e Processos: Detectadas as melhorias necessárias, é


realizado uma pesquisa sobre melhores práticas do mercado e apresentado como
sugestão de melhoria. Para cada assunto estratégico o trabalho é realizado junto a
nossa equipe técnica;

3. Eficiência Energética: Gestão de energia e projetos renováveis.

4. Educação: Mentorias / Treinamentos operacionais e estratégicos elaborados para


o desenvolvimento pessoal e empresarial.

A3

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O que é um A3 – método para solução de problemas?

É um processo de gerenciamento expresso por uma folha de papel


de tamanho internacional 297 x 420 mm. Ele descreve o diálogo
entre mentor e subordinado, e normalmente é utilizado para resolver
algum problema.

O A3 se lê da esquerda para direita, de cima para baixo. A figura 1 a


seguir, retirada do livro de John Shook (Gerenciando para o
aprendizado), apresenta um exemplo da divisão de um A3 para
resolução de problemas.

No geral, ele é dividido em duas partes:

O lado esquerdo (serve para identificar o problema) e o lado direito


(contendo as possíveis contramedidas).

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O que é um A3 – método para solução de problemas?

A estrutura do relatório A3 é baseada no ciclo PDCA e na gestão visual


e, apesar de existirem variações, na maioria das indústrias é composto
da seguintes partes básicas:

1.Background ou considerações iniciais

2.Situação ou estado atual

3.Objetivo

4.Análise

5.Proposta de melhoria

6.Plano de ação

7.Acompanhamento e indicadores.

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O que é um A3 – método para solução de problemas?

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O que é um A3 – método para solução de problemas?

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O que é um A3 – método para solução de problemas?

Ao seguir esse passo a passo, somos levados a iden<ficar as causas dos


problemas que estamos estudando antes de par<r para as ações.

Então, em um relatório A3 que a situação es<ver completamente iden<ficada,


com uma boa análise dos fatos e das fontes causadoras, certamente as contra
medidas serão mais efe<vas na solução de problemas.

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O Relatório A3 de Solução de Problemas

Preencher um relatório A3 não é uma tarefa fácil. Primeiramente, o


subordinado deverá ter uma boa capacidade de síntese de forma a colocar
apenas as informações relevantes para a identificação do problema (lado
esquerdo).

Definidos o contexto (background), as condições atuais, o objetivo e a


análise (de forma a encontrar a causa raiz), o subordinado iniciará o
desenvolvimento das possíveis contramedidas (lado direito).

Geralmente, as pessoas tendem a ir direto para a solução, esquecendo


que o problema pode não ser tão simples de resolver. Por isso, uma boa
análise, com o objetivo de encontrar a causa raiz, é essencial.

Há algumas técnicas que podem ser utilizadas durante a análise para


chegar a causa raiz do problema como: espinha de peixe, 5 porquês, etc.

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O Relatório A3 de Solução de Problemas

O desenvolvimento do formulário A3 baseia-se no modelo científico –


Planejar, fazer, verificar e agir (Plan-Do-Check-Act), divulgado por Deming.

Por meio desse diálogo, busca-se encontrar a verdadeira causa raiz do


problema e atacá-la, resolvendo-o definitivamente. Em resumo, é preciso
entender que a solução de problemas está diretamente ligada à causa raiz.

Se não for encontrada a verdadeira causa, a solução não será definitiva,


levando ao retrabalho e consequentemente ao desperdício.

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O Relatório A3 de Solução de Problemas

O relatório A3 é assim chamado porque é escrito em um papel de


tamanho A3. A Toyota desenvolveu vários tipos de relatório A3
para diferentes aplicações.

O relatório é escrito de cima para baixo e da esquerda para a


direita. Três furos no lado esquerdo combinado com uma dobra
dupla permitem que os relatórios sejam armazenados em pastas
padrão com três presilhas.

Embora o nome nas caixas possa mudar, a organização do


relatório permanece a mesma, como será explicado em seguida.

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O Relatório A3 de Solução de Problemas

O relatório A3 é assim chamado porque é escrito em um papel de


tamanho A3. A Toyota desenvolveu vários tipos de relatório A3
para diferentes aplicações.

O relatório é escrito de cima para baixo e da esquerda para a


direita. Três furos no lado esquerdo combinado com uma dobra
dupla permitem que os relatórios sejam armazenados em pastas
padrão com três presilhas.

Embora o nome nas caixas possa mudar, a organização do


relatório permanece a mesma, como será explicado em seguida.

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Como preencher o Relatório A3?

Preencher o relatório A3 não é uma tarefa


complexa e ficará ainda mais fácil a partir do
passo a passo que listamos abaixo.
Acompanhe!

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Tema | Contexto

Todo relatório começa com um “tema” ou título. O tema indica o


problema a ser abordado e é bastante descritivo. O tema deve ser
focado no problema e não defender uma solução particular.

Depois, o autor do relatório A3 descreve qualquer informação do


contexto que é essencial para o entendimento da extensão e da
importância do problema.

Itens que devem ser incluídos nesta seção são como foi descoberto o
problema, por que o problema é importante para os objetivos da
empresa, as partes envolvidas, o sintoma do problema, experiências
anteriores, estrutura da empresa, e assim por diante.

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Tema | Contexto

O primeiro passo é conseguir o entendimento completo do problema, por


isso, não economize esforços para visualizar o contexto, pois um detalhe
esquecido pode gerar um grande impacto.

Para começar a entender os problemas, você pode ir pessoalmente ao


local e observar atentamente o fenômeno. Se for no chão de fábrica, com
gemba, por exemplo, é possível conversar com os envolvidos para obter
informações, sobre como e em quais condições o problema ocorreu.

Podemos fazer uma analogia com uma cena de um crime. Onde quanto
mais próximo do acontecimento, o engenheiro com sua visão
especializada, será capaz de enxergar as evidências necessárias para
entender o problema.

Portanto, nessa etapa deve-se realizar as seguintes tarefas:

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Tema | Contexto

• Definição do problema.
• Histórico do problema
• Levantamento das perdas atuais
• Avaliação dos possíveis ganhos
• Identificação dos principais efeitos
• Gerar um documento.

Contudo, como podemos realizar essas tarefas? A boa notícia é que existem
inúmeras ferramentas que podem nos auxiliar nessa fase.

• Folha de verificação
• Carta de Controle
• Diagrama de Ishikawa

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Condição Atual
Esta seção é talvez a mais importante em um relatório A3. O autor desenha
um diagrama que mostra como o sistema que produziu o problema funciona
atualmente. Os problemas são evidenciados no 3/9 diagrama com clareza.

As informações para desenvolver o diagrama da condição atual são coletadas


através de observações diretas. Aprofundar e entender detalhadamente o
processo real e a maneira que ele é realizado, ao invés de pensar como
deveria ser feito ou como alguém diz que é realizado, é absolutamente crítico.

São vários os propósitos de se colocar os problemas em um diagrama e


quantificá-los. Primeiro, a ação de desenhar o diagrama proporciona um
entendimento mais profundo ajudando a organizar o conhecimento e
aprender através da observação.

Segundo, o diagrama comunica rapidamente e eficazmente as necessidades


para os demais.

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Condição Atual
Quando estamos lidando com problemas, geralmente usamos o pensamento
mais simples para identificar suas causas. Porém, não são raras as ocasiões
em que deixamos alguns detalhes despercebidos.

Na primeira etapa usamos ferramentas que ajudam a entender as possíveis


causas do problema, através da observação e levantamento de dados.

Agora, na segunda etapa, vamos usar meios de entender o comportamento


dele.

Essas ferramentas vão deixar o problema mais fácil de ser visualizado, são
elas:

•Histograma
•Diagrama de Pareto
•Diagrama de Dispersão
•Fluxograma

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ObjeDvos e visualizar o estado futuro

Depois de entender as causas principais, já é possível pensar nas mudanças


necessárias no sistema atual para começar a trabalhar.

Segundo a filosofia do Lean Manufacturing, devemos pensar nos objetivos e


visualizar o estado ideal para que não ocorra retrabalhos e nova ocorrências
do problema.

Mas como fazer isso?

Defina objetivos claros, como ganhos de produtividade em 20% ou diminuição


de gargalos em 90%.

Muitas empresas utilizam o método SMART como forma de definir objetivos


que sejam específicos, mensuráveis, realistas, alcançáveis e oportunos.

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ObjeDvos e visualizar o estado futuro

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Análise da Causa Raiz


Na medida em que o autor entende a condição atual e seu significado
profundamente, está claro que ele começa a entender a causa raiz dos
sintomas dos problemas, mostrados através de “ícones específicos
(nuvem)” no diagrama da condição inicial. Falhar em identificar a causa
raiz dos problemas significa que ele irá retornar.

Uma técnica comum para analisar a causa raiz dos problemas é método
dos “5 porquês”.

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Análise da Causa Raiz


Um guia possível é se o questionamento tocou pelo menos um dos três
princípios do projeto de sistemas organizacionais.

1) O trabalho foi especificado de acordo com conteúdo, sequência,


tempo e resultado?

2) 2) As conexões entre as áreas são claras, diretas e imediatamente


compreendidas?

3) 3) As rotas realizadas pelos produtos/serviços são simples, diretos e


ininterruptos e todas as etapas agregam valor?

4) Então, para guiar o questionamento dos “5 porquês”, o solucionador


dos problemas deve considerar se as atividades, conexões ou rotas
estão na raiz do problema.

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Análise da Causa Raiz

O foco dessa parte é simples: identificar a causa raiz do problema. Com as


possíveis causas levantadas e uso dos diagramas para ajudar no entendimento,
é possível filtrar aquelas que causam os maiores impactos no processo.

Para resumir e concluir essa parte você pode fazer as seguintes atividades:

•Definir as causa mais influentes


•Escolha das causas mais prováveis
•Análise das causas mais prováveis
•Especificar contramedidas

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Análise da Causa Raiz

Para conseguir realizar essas tarefas é preciso utilizar as seguintes ferramentas:

•5 porquês

•Diagrama de Ishikawa

•Brainstorming

•Diagrama de causa e efeito

•Matriz Esforço x Impacto

•7 ferramentas da qualidade

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Análise da Causa Raiz


Muito utilizado para aprofundar a análise de problemas, a técnica dos 5
porquês consiste em perguntar cinco vezes "Por que?" e então ir
relacionando a resposta com a causa anterior.

Desta maneira, ao invés de perceber os reflexos do problema você consegue


chegar a causa raiz.

Talvez você esteja se perguntando o porquê de estarmos usando o Diagrama


de Ishikawa novamente, certo?

Após realizar um brainstorming com a equipe, é possível conseguir inúmeras


ideias e com o auxílio do diagrama, você pode selecionar as causas que
impactam mais nos resultados.

Outra ferramenta que merece destaque nessa etapa é a Matriz Esforço X


Impacto. Com ela é possível visualizar quais problemas podem ter planos de
ação com um grande impacto e um baixo esforço, que são as ações mais
recomendadas.

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Proposta de Melhoria

Com as análises e objetivos bem definidos, parte-se para as contramedidas,


que é uma fase que pode se tornar problemática.

Em muitas indústrias, as boas ideias são abandonadas por não ter uma
contramedida clara para sua implementação. Por isso:

•Liste todas as contramedidas


•Defina o modo de ação delas
•Especifique um responsável

Após definir as contramedidas e o plano, geralmente ocorre uma fase de


aprovação. A importância dessa etapa burocrática é promover uma validação
do trabalho até esse momento, mas também é uma oportunidade de obter
feedback do que foi desenvolvido.

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Condição Alvo

Agora que o solucionador de problemas têm um entendimento de como o


trabalho é feito e tem um bom entendimento da causa raiz dos problemas do
sistema, ele está pronto para considerar como o sistema deveria ser
melhorado.

A Toyota chama as melhorias de contramedidas (ao invés da ambígua


“solução”) porque isso implica que:

• Estamos enfrentando um problema específico.

• É o que nós iremos utilizar agora até encontrarmos uma contramedida


ainda melhor.

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Plano de Implementação

O plano de implementação esboça os passos que devem ser completados


para se atingir o estado futuro. O autor lista os passos, quando devem ser
feitos e quem será o responsável.

Desde de que a implementação é uma atividade, ela deve estar de acordo


com o principio da atividade (i.e., especificar o conteúdo, sequência, tempo
e resultado).

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Plano de Implementação

O plano de ação faz parte de qualquer proposta de solução de problema.


Por meio deles são definidas as tarefas exigidas para realizar as
contramedidas propostas, dos responsáveis por cada atividade e de
quando a atividade será completada.

A ferramenta 5W2H (Who, What, Where, When, Why, How e How Much)
pode ser utilizada para desenvolver essa função. Após definir o plano de
ação, para implementar o relatório A3, é preciso listar e informar as
pessoas para coordenar suas tarefas dentro do prazo estipulado.

Após ser aprovado, o plano de ação é executado sempre seguindo ao


máximo o que foi planejado.

Ao mesmo tempo é necessário acompanhar as atividades para notar se


estão ocorrendo desvios.

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Plano de Implementação

Caso os resultados estejam sendo atingidos, as mudanças são estabelecidas


como parte dos processos e os resultados são expandidos.

Caso eles não estiverem sendo satisfatórios, retomamos os esforços para


descobrir o porquê e buscamos novas ações corretivas.

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Indicadores

Como a organização saberá que o novo sistema é melhor que o anterior? Os


indicadores mostram como e quando o autor irá medir as melhorias do
sistema ou os resultados de um teste específico.

Deve incluir uma previsão realista e quantificada de como será a performance


do novo sistema (e.g., X% decréscimo nos defeitos, tempo de giro reduzido
em Y minutos).

A previsão deve ser a mais precisa possível, baseada no profundo


entendimento do autor no trabalho e nas contramedidas planejadas. Não
pode ser um tiro no escuro ou um irreal caso ideal.

Por exemplo, enquanto idealmente gostaríamos de ver zero defeitos, as


contramedidas irão alcançar realmente zero defeitos? Se não, quantos
defeitos podem esperar com o novo sistema?

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Acompanhamento e Indicadores

Após a execução de todas atividades é de se esperar que haja uma


análise entre os resultados estipulados e os resultados reais.

Esse acompanhamento tem como benefícios saber se o que foi


implementado teve efeito positivo, e se o aprendizado sobre o método A3
gerou um melhor entendimento da situação atual.

E por fim mostra que a organização está prestando atenção nos


problemas por meio do acompanhamento dos colaboradores e também
dos gerentes.

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Relatório dos Resultados

Essa sessão é uma adaptação do relatório A3 da Toyota. Os solucionadores


de problema da Toyota esboçaram um A3 especial de acompanhamento dos
resultados. É um pouco extenso, incluindo uma lista de defeitos e planos para
identificá-los.

A etapa de demonstrar os resultados é absolutamente critica para maximizar


a aprendizagem através da organização. A Toyota doutrina suas pessoas com
a sua própria versão do método – cada melhoria é designada como um
experimento.

O processo A3 de solução de problemas é a estrutura para a implementação


do método científico.

A condição inicial e a causa raiz constituem o conhecimento anterior


necessário, a condição alvo e o plano de implementação são o design
experimental, e o plano de implementação as hipóteses

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APLICANDO O
MÉTODO A3

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Dicas para uso do


método A3

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• O A3 é uma ferramenta muito flexível e pode ser usada em diferentes


desafios e contextos, até mesmo no planejamento doméstico.

• Seja rigoroso na definição do problema e de suas causas. Uma situação


não pode ser compreendida apenas com a análise fria do escritório. Vá
ao gemba

• Utilize ferramentas de apoio. No passo de identificação das causas, por


exemplo, podem ser muito eficazes ferramentas como Cinco Porquês e
Diagrama de Causa e Efeito.

• Ainda que a apresentação deve ser concisa, nunca seja superficial na


pesquisa e elaboração. Busque as raízes de cada causa. Encontre as
soluções mais eficientes, não se detenha nas mais fáceis.

• Idealmente, o uso do método A3 deve ser feito a partir de plataformas


que permitam a colaboração e o controle de versões. Mas não se limite
se você não dispõe de tecnologia para isso!

• Use a ferramenta como forma de obter informações e respostas mais


rápidas. Atualize o A3 quando for necessário.

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• Se o problema não couber no A3, divida o problema em partes – ou


avalie se as informações estão realmente concisas.

• Valorize a contribuição de todos os envolvidos, se possível registrando


os nomes de todos os colaboradores.

• Ainda que seja um processo coletivo, os papéis do autor e do supervisor


são primordiais e devem ficar bem demarcados, para evitar situações de
processos “sem dono”.

• Usar uma folha A3 sem seguir o método não traz resultados. O A3 não é
um flipchart, é uma ação sistemática de organização de ideias e
soluções.

• Lembre-se que os recursos visuais, como fotos ou diagramas, são muito


eficientes para comunicar situações e ideias.

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As vantagens do
método A3

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1. É conciso, claro e ágil.

2. Alinha informações entre lideranças e equipes.

3. Permite localizar as causas de cada problema.

4. Serve como registro do processo de solução de desafios.

5. Facilita a tomada de decisões.

6. É um exercício de objetividade e resolução de problemas.

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8D

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Como usar as 8
disciplinas para
solução de
problemas

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Vejam como ela pode


ser aplicada para a
solução de problemas,
promovendo a melhoria
contínua.

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Vocês provavelmente já tiveram um chinelo Havaiana, não é mesmo?


Bom, quando o calçado "arrebentava", nosso sentimento interno
econômico nos fazia eliminar gastos com um novo produto.

Assim, usávamos aquela famosa solução de curto prazo, aquele


preguinho ou alfinete que colocávamos no lugar da parte que rompia.
Pronto! Estava novo novamente.

Porém, um tempo depois a mesma situação acontecia e era preciso


aplicar outra vez aquela solução. Dessa forma, o problema se tornava
recorrente, até não ser mais possível aplicar aquela ação corretiva.
Nesse momento, o chinelo tinha que ser substituído.

Tá, mas o que essa história toda tem a ver com a Metodologia 8D e
sua aplicação? Tem tudo!

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No exemplo do chinelo Havaiana, foi aplicada uma solução imediata


para um problema, mas não foi feita uma gestão de manutenção
adequada, visando a prevenção de novas falhas, ou seja, foi algo
puramente instantâneo.

A Metodologia 8D procura resolver problemas, trabalhando suas


causas raízes. Portanto, além de planejar soluções imediatas de
contenção, ela também propõe medidas de longo prazo, que têm por
finalidade prevenir o retorno desses contratempos.

Sendo assim, essa metodologia é muito utilizadas na melhoria da


qualidade e da confiança de processos produtivos, deixando os
sistemas mais seguros e o empreendimento com maior nível de
aceitação dos consumidores.

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O que é a metodologia 8D?

A Metodologia 8D é um conjunto que compreende oito disciplinas (por isso é


chamada de 8D) voltadas não somente para melhoria da qualidade, mas também
ressaltar e ampliar a sinergia da equipe de trabalho.

A ferramenta tem como obje<vo a iden<ficação, analise e eliminação das causa


principais de problemas, falhas e imperfeições em sistemas ou produtos, bem
como sua manutenção.

A Metodologia 8D foi desenvolvida por volta dos anos de 1970, sendo aplicada,
com maior frequência, o método de Resolução de Problemas Orientados por
Equipe, ou em inglês Team Oriented Problem Solving (TOPS), da empresa Ford
Motor Company.

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Durante a década de 90, a companhia aperfeiçoou a metodologia


adicionando o nono D ao número total de disciplinas. Esse foi chamado de
D0, que diz respeito ao planejamento para implementação da solução de
problemas.

Ao iniciar essa etapa, é recomendado questionar o uso da ferramenta.

É importante ter em mente que a Metodologia 8D deve ser aplicada


apenas em problemas complexos e de difíceis soluções. Caso contrário, há
outras ferramentas mais simples que são recomendadas.

Apesar da Metodologia Seis Sigma também ser indicada especificamente


para esse tipo de problema, ela se diferencia da Metodologia 8D por tratar
de soluções que não são claras inicialmente. O 8D atua sobre causas
identificáveis, sendo a equipe responsável por descobrir a causa raiz, bem
como desenvolver a ação de contenção para prevenir uma recorrência
futura.

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É justamente quando as causas identificáveis se tornam visíveis que uma


potencial aplicação da ferramenta é identificada. Isso ocorre, por exemplo,
através do recebimento de reclamações dos clientes, através do qual surge
a demanda por ações corretivas.

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É justamente quando as causas identificáveis se tornam visíveis que uma


potencial aplicação da ferramenta é identificada. Isso ocorre, por exemplo,
através do recebimento de reclamações dos clientes, através do qual surge
a demanda por ações corretivas.

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As 8 disciplinas da metodologia 8D?

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D1
D1: Formação e definição de uma equipe de trabalho

Nessa etapa, deve ser definida uma equipe estratégica para a aplicação da
metodologia.

É importante considerar, então, o tempo e energia disponível para cada


possível membro no processo de escolha, além da obtenção de
conhecimentos distintos com a equipe resultante.

Outro ponto relevante é que seja dado preferência aos colaboradores que
sofrem as consequências do problema, já que estes tendem a conhecer
melhor a sua realidade.

Além disso, um ponto fundamental é a sinergia entre a equipe e a escolha do


líder. Este deve tanto conhecer a ferramenta, como também apresentar uma
série de características e práticas exemplares de liderança.

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D2
D2: Descrição do problema de forma detalhada a ser resolvido

No segundo item da Metodologia 8D, deve-se descrever o problema de


forma detalhada para facilitar o entendimento futuro. É importante que
sejam analisados diversos aspectos que possuem influência no problema,
como mão de obra, material, etc.

Para isso, é necessário realizar uma ampla coleta de dados. Uma


ferramenta que pode ajudar nesse processo e evita que algum detalhe
importante passe despercebido é a técnica 5W2H.

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D3
D3: Contenção dos problemas identificados

Ao caminhar para a solução dos problemas com a Metodologia 8D, não


podemos nos esquecer de conter os problemas identificados e diminuir o
risco do cliente ser exposto à falha. Caso contrário, os malefícios irão
alcançar proporções ainda maiores e gerar grandes prejuízos para o
negócio.

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D4
D4: Definição completa da origem do problema (causas raízes)

Com o problema con<do, podemos encontrar e ex<nguir a causa principal do problema.


Para essa etapa da Metodologia 8D, podem ser u<lizados diversos ar<\cios para tornar o
processo mais ágil e efe<vo. Uma delas é construir uma planilha de Brainstorming, onde todos
da equipe podem contribuir com ideias que, posteriormente, serão organizadas e estudadas.

Uma ferramenta que pode ser ainda mais benéfica é o diagrama causa e efeito, comumente
conhecido como diagrama de Ishikawa. Além de ajudar na iden<ficação da causa raiz, o
diagrama pode enxergar outros problemas não vistos anteriormente.

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D5
D5: Escolha da solução mais adequada para o problema

A escolha da solução na Metodologia 8D deve ser feita de tal forma que evite completamente
ocorrências futuras e o surgimento de novos problemas.

Nessa etapa, também é conveniente a realização de um Brainstorming para que toda a equipe
se esforce para gerar soluções de acordo com a análise completa da origem do problema.

O <me deverá ponderar, ainda, os impactos das soluções pensadas sobre os departamentos
envolvidos para tomar a decisão mais asser<va.

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D6
D6: Implementação da solução permanente

Chegou a hora de monitorar a solução escolhida no momento anterior para que seja
executada de forma bem-sucedida. Uma boa forma de garan<r a permanência do nível de
falha dentro do desejado é usar ferramentas como o PokaYoke, que estrutura procedimentos
voltados para a prevenção do surgimento de erros em um processo produ<vo através da
eliminação de suas causas geradoras.

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D7
D7: Prevenção de novos problemas

Corrigir sai muito mais caro do que prevenir na maioria dos casos, então é isso que devemos
fazer! Na sé<ma etapa da Metodologia 8D, será necessário u<lizar de métodos e ferramentas
para garan<r que o problema não retorne pelas causas não exploradas.

É importante lembrar que a solução encontrada é para a causa raiz, mas as outras possíveis
causas não <veram solução ou erradicação e podem vir a causar a mesma situação que
estamos saindo.

Pode ser desde um disposi<vo à prova de falhas que proteja o processo como um todo, mas
também um gerenciamento de riscos, que vai prever ações a serem tomadas de acordo com a
nova causa do problema.

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D8
D8: Finalização formal e comemoração

É interessante que a finalização formal da implementação da Metodologia 8D


seja aliada a uma comemoração com o intuito de parabenizar os colaboradores
envolvidos em seu desenvolvimento e expor os resultados para toda a empresa.

Reconhecer o esforço de cada um dos envolvidos é fundamental para reforçar o


sen<mento de equipe e a mo<vação no trabalho. Isso só ajuda no crescimento
pessoal e profissional do indivíduo e principalmente no crescimento da
organização.

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Porque devo aplicar a metodologia 8D?

Ao formar uma equipe 8D, você irá obter a integração de profissionais com
diferentes conhecimentos e de caráter mul<funcional.

Com isso, o processo de geração de ideias será fomentado e inovações serão


desenvolvidas, o que pode resultar em importantes diferenciais compe<<vos.

Além disso, a solução de problemas será mais ágil e há garan<a de que a


situação não venha a se repe<r no futuro.

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5 PORQUÊS

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A metodologia 5 porquês, também conhecida como 5-Why, é


uma ferramenta muito ligada à gestão da qualidade total e
à melhoria contínua nas empresas.

Ela foi desenvolvida e aprimorada pela Toyota, tendo surgido


como elemento importante para auxiliar na resolução de
problemas internos.

Seu criador, Taiichi Ohno, foi arquiteto do sistema Toyota de


produção nos anos 1950 e descreveu o método em seu
livro Toyota Production System: Beyond Large-scale
Production como sendo a base da abordagem científica da
empresa.

Ela consiste na repetição da pergunta “Por quê?” diante da


questão a ser aprofundada na organização e, com ela, torna-se
ainda mais fácil chegar à raiz do problema com clareza.

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O que são os cinco porquês?

Os cinco porquês é um método de explorar relações de causa e


efeito. Essa técnica pode ser usada como parte de uma análise
de causa raiz para descobrir formas de evitar incidentes futuros.
Quando aplicado a quase-acidentes recentes, ele pode ajudar a
impedir que eventos futuros se transformem em desastres
completos.

A técnica dos cinco porquês ajuda pesquisadores e analistas a


determinar a causa raiz de um problema perguntando
repetidamente: “Por quê?” Os pesquisadores são alertados a
usar a dedução para se concentrar nos processos e não no
comportamento, para evitar conclusões precipitadas e para se
concentrar nas causas, não sintomas.

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Exemplo de 5 porquês?

Um exemplo da técnica dos 5 porquês em ação:

1. Por que a máquina parou? (Houve uma sobrecarga e o


fusível explodiu.)

2. Por que houve uma sobrecarga? (O rolamento não foi


suficientemente lubrificado.)

3. Por que não foi lubrificado o suficiente? (A bomba de


lubrificação não estava bombeando o suficiente.)

4. Por que não bombeou o suficiente? (O eixo da bomba


estava gasto e chocalhando).

5. Por que o cano estava desgastado? (Não havia nenhum


filtro ligado e sucata de metal entrou.)

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Segredo dos 5 porquês: faça as perguntas certas

Não deixe que uma quase falha não seja investigada.

Afinal, um probleminha pode se tornar um incidente sério se


não for por um controle de segurança, uma ligação de um
funcionário atencioso que lembrou de seu treinamento de
conscientização de segurança ou uma decisão inteligente da
liderança de segurança de aprender o máximo possível de
incidentes anteriores (ou quase incidentes) e aplicar essas
lições a todo o aparato de segurança.

Embora não sem falhas, a técnica 5 porquês pode ajudar a


promover uma abordagem sólida e sistemática para investigar
incidentes e quase acidentes. Ele coloca a organização em um
caminho para o autodesenvolvimento contínuo e fornece maior
clareza sobre quão eficientes são seus controles de segurança.

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Por que o método 5 Porquês é útil?

No dia a dia, é comum resolvermos os problemas de acordo


com seus sintomas, já que é difícil encontrar tempo e habilidade
para aprofundar neles. Com a ferramenta 5 porquês, torna-se
mais fácil e prático obter um resultado satisfatório na solução de
problemas.

Dessa forma, a metodologia 5 Porquês foca na causa dos


ocorridos e evita com que eles reapareçam em outras situações.
Um truque simples e eficiente para eliminar falhas pequenas,
porém constantes, que atrapalham o desenvolvimento dos
processos.

Esse método faz com que a equipe reflita sobre os problemas


de forma mais aprofundada. Focando em chegar numa causa
raiz, os sintomas dos problemas se unem para mostrar o que
realmente está causando a falha. Sendo assim, fica muito mais
fácil chegar numa solução para os problemas.
.

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Por que o método 5 Porquês é útil?

Investir na análise do problema também faz com que a equipe se una,


o que é algo essencial para o desenvolvimento das atividades de uma
empresa. Para uma análise em grupo mais metódica e organizada,
você pode utilizar das reuniões de Brainstorming.

Quando usar os 5 porquês

Esse é um método interessante para ser utilizado em conjunto quando


o grupo se depara com um problema complexo, já que diferentes
pessoas podem chegar a diferentes respostas para o mesmo
problema.

Fazendo reuniões e discutindo em grupo, será mais fácil chegar a um


consenso sobre as causas dos problemas e, assim, ter uma visão
mais clara de qual caminho tomar.

Para que a análise 5 Porquês seja bem-sucedida, a equipe precisa


ser completamente honesta em suas respostas, além de ter sempre
em mente que essa metodologia é complementar a outras de maior
complexidade.

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Por que o método 5 Porquês é útil?

Investir na análise do problema também faz com que a equipe se una,


o que é algo essencial para o desenvolvimento das atividades de uma
empresa. Para uma análise em grupo mais metódica e organizada,
você pode utilizar das reuniões de Brainstorming.

Quando usar os 5 porquês

Esse é um método interessante para ser utilizado em conjunto quando


o grupo se depara com um problema complexo, já que diferentes
pessoas podem chegar a diferentes respostas para o mesmo
problema.

Fazendo reuniões e discutindo em grupo, será mais fácil chegar a um


consenso sobre as causas dos problemas e, assim, ter uma visão
mais clara de qual caminho tomar.

Para que a análise 5 Porquês seja bem-sucedida, a equipe precisa


ser completamente honesta em suas respostas, além de ter sempre
em mente que essa metodologia é complementar a outras de maior
complexidade.

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Como a planilha 5 porquês funcionou?

Como disse um amigo, em sua primeira solução de problemas na


fábrica de motores de Ohno ele teve que testar mais de dez fatores
antes de perceber que a máquina estava produzindo defeitos porque o
líquido lubrificante estava contaminado por bactérias.

Quando ele orgulhosamente anunciou suas descobertas ao supervisor


(depois de um trabalho árduo para descobrir isso), o supervisor
simplesmente perguntou: “por que o líquido estava contaminado?” Ele
tinha o fator correto para entender o estado atual. Agora ele tinha que
descobrir a causa raiz.

Na minha experiência, é preciso uma maturidade definitiva para que


os grupos de solução de problemas permaneçam no curso e façam a
busca da causa corretamente.

Na maioria das empresas, o grupo quer apenas “consertar” o


problema e encontrar a primeira maneira de resolvê-lo. “5 porquês?”
tem um objetivo completamente diferente: desenvolver o
conhecimento técnico das pessoas que conduzem a análise,
encontrando a causa raiz correta.

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Como a planilha 5 porquês funcionou?

As empresas que conheço e que estão chegando tendem a falar menos em


termos de processos gerais e mais de especialização técnica específica e
restrita. Eles vêm para ver:

•O quão Lean são seus processos é um reflexo da habilidade técnica das


pessoas no processo: pessoas mais qualificadas podem administrar um
navio mais apertado e, por outro lado, apoiar um processo sem a habilidade
necessária apenas leva a um processo de desempenho mal projetado;

•“Lean” não é uma coisa em si, mas um método para desenvolver expertise e
trabalho em equipe

Muitos gerentes que conheço ficam desconfortáveis com isso. Eles gostam
da linha reta de consertar um processo: eles podem perguntar (mudar isso) e
ver um resultado direto (ou não, mais provável).

A mão invisível de treinar pessoas e depois ver os resultados melhorarem,


embora a experiência mostre que é mais eficaz, é mais difícil para muitos
gerentes: eles dão um salto de fé na autonomia e na atitude das pessoas
que parecem pouco dispostas a aceitar.

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Como a planilha 5 porquês funcionou?

No entanto, todos nós sabemos o valor econômico da confiança.


Para responder se o 5 porquês funciona, é difícil ter conselhos específicos sobre
como você conduz o seu “porquê?” Para praticar corretamente “5 porquê?” você
deve primeiro dominar:

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Como a planilha 5 porquês funcionou?

• Ter uma imagem mental clara de como o processo técnico deve


funcionar;

• Ser capaz de identificar corretamente o ponto de causa em que o


processo técnico está se comportando mal

• listando os possíveis fatores dessa variação e testando-os um por


um até que você possa confirmar a principal relação de causa-
efeito

• E então perguntando por quê?

“5 porquês” não pode ser praticado em um nível genérico – é uma


prática para desenvolver um conhecimento profundo específico e
estreito e faz pouco sentido se for divorciado do processo técnico real
ao qual está sendo aplicado. Quanto maior a especialização, mais
relevantes são os cinco porquês; quanto menor a perícia, mais
duvidosos são os cinco porquês. Eu não estou dizendo que você não
deveria praticar “5 porquês?”

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Como a planilha 5 porquês funcionou?

Em todas as oportunidades, é uma ótima maneira de levar as


pessoas a pensarem mais do que o trabalho imediato, mas você deve
aceitar que o resultado do exercício está muito ligado à profundidade
da compreensão técnica das pessoas que o executam.

Com efeito, o primeiro passo para conduzir uma análise “5 porquês?”


É estimar o nível de especialização das pessoas no grupo e, se
necessário, convidar pessoas mais informadas para orientar a
discussão.

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