Você está na página 1de 94

VERÔNICA BRITO AGUIAR

Diversidade e Cultura Organizacional

1ª Edição

Brasília/DF - 2020
Autores
Verônica Brito Aguiar

Revisora
Andréia Lins Ribas

Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático........................................................................................................................................5

Introdução...............................................................................................................................................................................7

Capítulo 1
Diversidade Cultural no Contexto Organizacional.............................................................................................9

1.1 Definição de diversidade nas organizações................................................................................................ 10

1.2 Direitos humanos e políticas de inclusão................................................................................................... 12

1.3 Administração da diversidade da força de trabalho................................................................................ 17

1.4 Importância da diversidade como fator de diferencial estratégico................................................... 21

1.5 Responsabilidade do gestor com desenvolvimento ético e social na função de transformador


de pessoas .................................................................................................................................................................... 22

Capítulo 2
Comportamento Organizacional............................................................................................................................ 24

2.1 Conceito e evolução dos estudos sobre comportamento organizacional ...................................... 24

2.2 Os diversos vieses acadêmicos no entendimento do tema: Psicologia, Sociologia, Psicologia


Social, Antropologia e Ciências Políticas............................................................................................................ 27

2.3 Influência do contexto institucional no comportamento do sujeito e na produção.................... 30

2.4 Importância da reciprocidade e da equidade na gestão de pessoas................................................. 35

Capítulo 3
Cultura Organizacional.............................................................................................................................................. 39

3.1 Delimitação teórica da cultura........................................................................................................................ 40

3.2 Elementos fundamentais da cultura............................................................................................................. 44

3.3 Níveis e dimensões ............................................................................................................................................. 47

3.4 Reforçadores da cultura, da subcultura e da contracultura................................................................... 50

Capítulo 4
Funções e Criação da Cultura Organizacional................................................................................................... 54

4.1 Criação e manutenção da cultura................................................................................................................... 54

4.2 Funções da cultura.............................................................................................................................................. 58

4.3 Impacto da cultura organizacional no clima organizacional............................................................... 59

4.4 Gestão voltada ao desenvolvimento organizacional ............................................................................. 61


Capítulo 5
Gestão da Cultura e Mudança Organizacional.................................................................................................. 65

5.1 Papel do gestor na gestão da mudança....................................................................................................... 65

5.2 Resistência à mudança....................................................................................................................................... 68

5.3 Fases da mudança................................................................................................................................................ 70

5.4 Estratégias de mudança..................................................................................................................................... 71

Capítulo 6
Desafios e oportunidades......................................................................................................................................... 75

6.1 Estímulo à inovação e à mudança.................................................................................................................. 76

6.2 Enfrentamento da escassez de mão de obra.............................................................................................. 78

6.3 Empowerment: autonomia para os colaboradores.................................................................................... 80

6.4 Organizações interconectadas......................................................................................................................... 82

6.5 Desenvolvimento do comportamento ético............................................................................................... 84

6.6 Modelo de comportamento organizacional (variáveis dependentes e independentes) ............ 86

Referências........................................................................................................................................................................... 92
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também,
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.

A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.

Atenção

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a


síntese/conclusão do assunto abordado.

Cuidado

Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.

Importante

Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.

Observe a Lei

Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem,
a fonte primária sobre um determinado assunto.

Para refletir

Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio.
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas
conclusões.

5
Organização do Livro Didático

Provocação

Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.

Saiba mais

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões


sobre o assunto abordado.

Gotas de Conhecimento

Partes pequenas de informações, concisas e claras. Na literatura há outras


terminologias para esse termo, como: microlearning, pílulas de conhecimento,
cápsulas de conhecimento etc.

Sintetizando

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o


entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,


discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Posicionamento do autor

Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.

6
Introdução
Este Livro Didático apresenta uma breve reflexão sobre a Diversidade e Cultura
Organizacional. Tal temática é tratada de modo a promover a formação de gestores e
atores sociais, com visão crítica sobre as demandas sociais e o respeito ao diverso.
Além disso, é destacada a importância de refletir sobre os direitos da minorias e seus
impactos na gestão das mais diversas organizações.

Fundamentos do comportamento organizacional e suas principais dimensões serão


apresentados, de modo a fornecer ao leitor a apreensão das bases da Cultura
Organizacional e dos fatores que devem ser analisados para que a corporação
desenvolva uma atuação estratégica e adaptada aos mercados de trabalho e de consumo.

Um olhar sobre as questões humanas no trabalho é lançado no sentido de valorizar a


dignidade e a disversidade como elementos propulsores de diferencial estratégico
para as corporações.

Objetivos

Fazer com que o leitor seja capaz de:

» Conceituar diversidade e pluralismo cultural.

» Identificar a importância e o impacto da diversidade no contexto organizacional,


mediante um olhar responsável e comprometido com a inclusão.

» Apontar a importância das discussões sobre as relações étnico-raciais na


formação do Brasil e seu impacto no cotidiano dos gestores corporativos,
bem como os desafios da inclusão e da diversidade nas organizações.

» Identificar os potenciais de competência nas diferenças dos colaboradores


de uma corporação e a importância do comportamento ético em tempos de
organizações globais.

» Definir cidadania organizacional e identificar ações de inclusão.

» Conceituar e distinguir os termos comportamento e cultura organizacional.

» Compreender a dinâmica do processo organizacional.

» Identificar as funções da cultura e a importância do gestor como fator de mudança


institucional e inovação estratégica.

7
» Explicar a relação da cultura com a aprendizagem organizacional, bem como
descrever as fases e o desafio da gestão da mudança.

» Identificar o modo como o gestor pode enfrentar a resistência à mutação, de


modo a, ainda assim, tomar decisões que motivem a equipe de trabalho para a
inovação.

» Correlacionar motivação e satisfação no ambiente de trabalho.

8
CAPÍTULO
DIVERSIDADE CULTURAL NO
CONTEXTO ORGANIZACIONAL 1
Introdução do capítulo

A proposta desta leitura é sensibilizar ao fato de que nossas diferenças não devem ser
instrumentos de segregação, mas de construção de uma sociedade plural e com potenciais
intangíveis.

A busca maior no estudo da diversidade está na promoção da equidade e da justiça


social. E o mesmo se aplica ao universo das corporações.

O tema diversidade é um dos principais desafios que marcam esse início de século.
Uma vez que a globalização a impulsiona enquanto as instituições devem se adaptar
e, mais do que isso, manejar o capital humano de modo a se desenvolver. Para tanto, é
importante refletir sobre as normas institucionais impostas e lançar um olhar sobre as
necessidades das minorias, de modo a promover uma gestão justa e promissora. Por isso,
as políticas corporativas, apesar de seu caráter generalista, devem prever o respeito e o
suporte à diversidade, assim como o combate aos preconceitos.

A ideia central é preparar o gestor para a atuação ética e desperta. Por isso, serão
a p re s e n t a d o s a l g u n s d o s c o n c e i t o s q u e n o r t e i a m o d e b a t e s o b re d i v e r s i d a d e,
alguns exemplos de ações afirmativas desenvolvidas no Brasil e alguns
m o d e l o s d e atuação com foco no diferencial estratégico que pode ser emanado
pelas empresas ao utilizarem-se positivamente da diversidade de suas equipes.

Objetivos

» Conceituar diversidade e pluralismo cultural.

» Identificar a importância e o impacto da diversidade no contexto organizacional,


mediante um olhar responsável e comprometido com a inclusão.

» Apontar a importância das discussões sobre as relações étnico-raciais na


formação do Brasil e seu impacto no cotidiano dos gestores corporativos,
bem como os desafios da inclusão e da diversidade nas organizações.

9
CAPÍTULO 1 • Diversidade Cultural no Contexto Organizacional

1.1 Definição de diversidade nas organizações

A função primária desta leitura é compreendermos que não somos todos iguais. Tal
ideia parece óbvia, entretanto, precisamos estar atentos ao fato de que muitas das
normas que regulam nossa sociedade e, consequentente, muitos sistemas gerenciais
tratam os sujeitos com igualdade e desconsideram individualidades.

Em muitas corporações, o colaboradores são tratados como uma massa uniforme. E a


princípio, o fato de todos serem tratados de modo igualitário é uma ideia válida. Porém,
é preciso pensar que igualdade estrita não necessariamente implica em justiça. Ou seja,
é preciso superar o tratamento igual e promover equidade.

Saiba mais

Entenda a definição de equidade:

» Segundo o dicionário Michaelis, equidade pode ser definida como uma justiça natural; mais especificamente, é
a disposição para reconhecer o direito de cada um em suas reais especificidades. Em resumo, o comportamento
equitativo significa reconhecer que todos precisam de atenção, mas não necessariamente têm as mesmas
demandas.

» Para Rawls (2002), equidade é uma ação ou política pública que corrige determinada norma igualitária ou
universal, na medida em que essa regulamentação não alcança plenamente seus objetivos.

» Equidade, portanto, consiste na adaptação do sistema de regras e gestão à realidade concreta, observando-se
critérios de imparcialidade e justiça.

Segundo Garrafa, Osteca e Diniz (1997, p. 4):

O surgimento do debate em torno da equidade é datado, no mundo


ocidental, como das últimas duas décadas. Os movimentos sociais,
especialmente aqueles que lutam contra a discriminação racial e de
gênero, foram seus principais precursores.

Logo, apenas por meio do reconhecimento das diferenças e das necessidades diversas
dos sujeitos sociais que se pode alcançar a igualdade efetiva.

Os estudos sobre diversidade iniciaram-se com o entendimento das individualidades


dos sujeitos e da especificidade das culturas locais. Mas tratar do tema no mundo
contemporâneo requer a extrapolação de limites e barreiras geográficas. Pois o
processo de globalização e a tecnologia encurtaram distâncias e permitiram o fluxo
de pessoas e de informações em larga escala.

10
Diversidade Cultural no Contexto Organizacional • CAPÍTULO 1

Isso significa que as organizações modernas contam com um corpo de colaboradores


com influências culturais e saberes advindos de diversas regiões do mundo.

Chiavenato (2005, p. 164) define diversidade como o produto de crenças e filosofias


diversas que compõem o capital intelectual de uma instituição. Logo, é preciso
reconhecer que cada indivíduo é único e valioso e mediar os conflitos advindos dos
diversos modos de compreender o mundo com normas estabelecidas. Ou seja, a
diversidade é inclusiva e considera a todos com suas características únicas.

A diversidade é a combinação de características presentes nos atores de um grupo


determinado. Idade, história pessoal, experiência corporativa, formação educacional,
cargo ocupado, responsabilidades administrativas e personalidade são consideradas
qualidades inerentes a cada trabalhador que colabora em larga escala para a
composição do capital intelectual institucional. Além disso, estilo de vida, preferência
sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, status, entre outros
elementos devem ser obser vados como componentes desse arcabouço teórico
( THOMAS apud OLIVEIRA; RODRIGUEz, 2004, p. 3.834).

Importante

Repare que, apesar de a diversidade permear o modelo de gestão corporativo, este constructo também inclui a
gestão de questões pessoais da equipe de trabalho, de modo mais pontual. Esse olhar para o colaborador exige que o
líder, nas rotinas de trabalho diárias, possua uma capacidade refinada para aceitar as demandas específicas de cada
trabalhador, acolher suas respectivas limitações, respeitar crenças e valores, e, além disso, aproveitar o potencial
criativo de cada membro para otimizar a produção.

Figura 1. Diversidade no trabalho.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/diverse-group-business-people-entrepreneurs-office-1303856080.
Acesso em: 20 abr. 2020.

Atente-se ao fato de que as diferentes definições de diversidade apontadas na


literatura são complementares e todas pendem aos ideais de justiça e inclusão.
Torres e Pérez (2014) afirmam que enquanto diversidade está ligada às diferenças, a

11
CAPÍTULO 1 • Diversidade Cultural no Contexto Organizacional

inclusão se relaciona à forma que as pessoas percebem que são tratadas no contexto
organizacional. Em outras palavras, a inclusão nas organizações se manifesta em
termos de tratamento justo, igualdade de oportunidades e representação de todos
os grupos sociais em todas as funções e níveis organizacionais, dentre outras
práticas.

Repare que a diversidade e a inclusão são as metas finais quando se busca a eliminação da
opressão institucionalizada nas organizações e na própria sociedade.

1.2 Direitos humanos e políticas de inclusão

O interesse pela diversidade é oriundo do objetivo das corporações de alcançar as


melhores formas de lidar com os benefícios originários do agrupamento de diferentes
grupos e pessoas no contexto produtivo.

Mas note que a gestão da diversidade e a promoção da inclusão extrapolam o campo


do mercado produtivo, uma vez que abarcam primariamente a condição humana do
sujeito (em suas especificidades individuais e diferenças coletivas). Neste sentido,
sabe-se que a busca por igualdade de tratamento, equidade e justiça social são lutas
históricas que incluem a aceitação de etnias, gêneros, ideais políticos, concepções
ideológicas etc.

O olhar para a diversidade significa respeitar o diferente, reduzir desigualdades e


promover bem-estar social. Logo, é impossível estudar diversidade e não atentar
para a concepção dos direitos humanos, os quais tratam dos princípios basilares de
manutenção da vida e da dignidade.

Atenção

Os Direitos Humanos são um conjunto de princípios e diretrizes que buscam resguardar todos os seres humanos,
sem exceção, de injustiças.

A Organização das Nações Unidas (ONU) afirma que os direitos humanos incluem os direitos à vida, à liberdade de
locomoção, à liberdade de opinião e de expressão, o direito ao trabalho e à educação, entre outros. Por isso, os direitos
humanos não podem ser alvo de discriminação de qualquer espécie.

Podemos dizer que Direitos Humanos são os direitos básicos de todos os seres humanos
e podem ser segmentados didaticamente em três gerações:

» Primeira geração/direitos de liberdade: são os direitos civis, políticos e as


liberdades clássicas. Neste campo do Direito são taxadas as normas que limitam
a ação do estado em respeito às liberdades individuais.

12
Diversidade Cultural no Contexto Organizacional • CAPÍTULO 1

» Segunda geração/direitos de igualdade: que constituem direitos econômicos,


sociais e culturais. A segunda geração preocupa-se com a defesa dos direitos
coletivos.

» Terceira geração/direitos de fraternidade: cita-se o direito ao meio ambiente


equilibrado, à qualidade de vida, ao progresso, à paz, à autodeterminação dos
povos, e outros direitos difusos e coletivos.

Saiba mais

Compreenda de que trata grupo de direitos citados:

São direitos civis e políticos: o direito à vida, à propriedade, à liberdade de pensamento, de crença, à igualdade
formal (ou seja, perante a lei), aos direitos à nacionalidade, a participar do governo (podendo votar e ser votado),
entre outros.

São direitos econômicos, sociais e culturais: direito ao trabalho, à educação, à saúde, à previdência social, à moradia,
à distribuição de renda, entre outros fundamentados no valor igualdade de oportunidades.

São direitos difusos e coletivos: o direito à paz, ao progresso, à autodeterminação dos povos, à inclusão digital, o
direito ambiental, os direitos do consumidor, entre outros, fundamentados no valor fraternidade.

No Brasil, os direitos humanos são garantidos na Constituição Federal de 1988. Essas


garantias estão expressas, por exemplo, logo no primeiro artigo, onde é estabelecido o
princípio da cidadania, da dignidade da pessoa humana e os valores sociais do trabalho.
Já no art. 5 o são defesos os direitos à vida, à privacidade, à igualdade, à liberdade etc.

A inclusão de tais direitos na Carta Magna da nação exige do Estado brasileiro uma
posição ativa no combate a qualquer condição degradante e desigual. E para que esse
processo de equilíbrio social seja efetivado, é importante que o governo seja promotor
de ações de equiparação às minorias.

Figura 2. Direitos humanos.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/hand-drawn-fist-raise-holding-ribbonbreaking-1248696217. Acesso


em: 20 abr. 2020.

13
CAPÍTULO 1 • Diversidade Cultural no Contexto Organizacional

Cuidado

A palavra minoria, nesse caso, não se refere a um número reduzido de pessoas, mas, sim, a uma situação de
desvantagem social. Ou seja, para que uma população possa ser considerada uma minoria deve haver relações de
dominação entre os diferentes subgrupos na sociedade.

As características que nos permitem caracterizar um grupo como minoria são:

» Condições de vulnerabilidade, para a qual não há amparo legal ao grupo na legislação vigente, ou, se há, não
respeita suas reais necessidades.

» Identidade em formação, ou seja, a minoria tem de se afirmar a todo momento perante a sociedade e suas
instituições, reivindicando seus direitos.

» Luta contra privilégios de grupos dominantes, que, em geral, lhes furtam a dignidade e a liberdade.

Após compreender mos que justiça e equidade são indissociáveis dos direitos
h u m a n o s é impor tante saber como enfrentar as desigualdades. No contexto
g ove r n a m e n t a l , u t i l i z a m - s e a ç õ e s d e i n c l u s ã o, q u e c o m b a t e m a s c o n d i ç õ e s
degradantes. Na base dessas ações estão as ações afirmativas:

Inter venções nas instituições, através de leis, programas e outras


medidas, com o objetivo de discutir as relações assimétricas entre
gêneros, grupos raciais, portadores e não portadores de deficiências
f í s i c a s, p ro m ove r a d i ve r s i d a d e s o c i o c u l t u ra l e a i g u a l d a d e d e
opor tunidades entre os diversos gr upos sociais. (NASCIMENTO,
2010, p. 2).

Vale citar que tais ações, quando vistas grosso modo, vão de encontro com as medidas
do liberalismo econômico e o livre comércio. Entretanto, ao analisar de modo mais
crítico, percebe-se a importância da regulação do Estado no combate às violências e
às injustiças, de modo, inclusive, a preservar a democracia, as relações de consumo e a
vida digna e equilibrada.

Neste sentido, acrescenta Nascimento (2010, pp. 1-2):

Ações afirmativas são comumente definidas como políticas


compensatórias, específicas, focalizadas, sendo, portanto, opostas
ao ideal republicano de igualdade e direitos universais, que devem
ser materializados através de políticas também universalistas, aquelas
definidas como “para todos”. (NASCIMENTO, 2010, pp. 1-2).

E de modo a contextualizar e atualizar você, apresentamos algumas políticas de


inclusão vigentes no Brasil, segmentadas por grupos de minorias:

14
Diversidade Cultural no Contexto Organizacional • CAPÍTULO 1

Afrodescendentes
A discriminação étnico-racial no Brasil é uma questão que permeia os primórdios
da nossa história. A cultura escravagista colocou os afrodescendentes à margem da
sociedade e lhe tolheu direitos básicos, que incluem a vida e a dignidade. Após a lei
de abolição da escravatura, a sociedade passou a amargar números expressivos de
negros em nível de miséria e com dificuldade de ascensão social.

Esse é um problema que ainda se reflete no nosso contexto. Uma vez que os negros
seguem tendo acesso a menos opor tunidades de estudo, assumem, em geral,
subempregos e levam a vida tentando condições mínimas de sobrevivência.

Por isso, o Governo estabeleceu políticas de cotas em vestibulares e concursos. Além


disso, fazem parte das políticas de ação afirmativas do Brasil: a criação da Secretaria
Especial de Políticas de Promoção da Igualdade Racial (Seppir); a Lei n o 10.639/2003,
que instaura a obrigatoriedade do ensino de História e Cultura Afro-brasileiras e
Africanas nas escolas públicas e privadas do ensino fundamental e médio; a Lei n o
11.096/2005, que institui o Programa Universidade para Todos (Prouni); e a Lei n o
12.288/2010, que institui o Estatuto da Igualdade Racial, Gênero, Sexualidade e Raça.

Tais ações minimizam injustiças sociais, mas ainda são insuficientes para cessar as
violências diárias que essas pessoas vivenciam. É preciso formação humana da
sociedade brasileira, no sentido de eliminar diferenças de oportunidades e promover
a sensibilização das maiorias para a condição humana dos diversos povos.

Lésbicas, Gays, Bissexuais, Transexuais, Queer, Intersexo e outros


(LGBTQI+)
Os primeiros registros históricos da homossexualidade datam de períodos antes de
Cristo. Apesar disso, em muitos locais do mundo, gays, lésbicas, bissexuais, travestis
e transexuais ainda são constantemente violentados, sem proteção das leis. Além
disso, esse grupo carece de direitos básicos, por não serem reconhecidos por seus
gêneros, mas pelos sexos que portam.

Saiba mais

Segundo o dicionário Aurélio, sexo significa o conjunto das características que distinguem os seres vivos, com relação
à sua função reprodutora.

Porém, apesar de o conceito de sexo tratar da função biológica, este não explica ou determina a orientação sexual do
sujeito. Por isso, é preciso refletir sobre a construção social do sexo: o gênero.

O tema gênero, atualmente, é objeto de estudo de diversas disciplinas: Sociologia, Psicologia, Antropologia. Pois,
segundo Maria Luiza Heilborn (1994, p. 5), apesar de haver a condição binária de macho e fêmea no meio natural,
qual “a qualidade de ser homem e ser mulher é condição realizada pela cultura”. Ou seja, o papel atribuído aos
gêneros varia entre as diferentes sociedades e também no tempo.

15
CAPÍTULO 1 • Diversidade Cultural no Contexto Organizacional

É importante ressaltar que assumimos papéis de gênero ao interagirmos


s o c i a l m e n t e. Logo, se somos identificados pela sociedade como mulher, devemos
nos apresentar com padrões de comportamento tipicamente femininos. O mesmo
acontece no caso dos homens e suas masculinidades. Entretanto, essa padronização
exclui a viabilidade de sujeitos com gêneros diversos se expressarem de modo
condizente com sua orientação sexual e com o papel que socialmente desejam
desempenhar. A sociedade contemporânea precisa compreender que a transição
entre sexos simboliza a forma como cada pessoa expressa a real personalidade e
requer respeito.

Por isso, várias medidas têm sido tomadas no sentido de reconhecer


os direitos do grupo LGBTQI+. Entre estas, podemos citar a
criminalização da homofobia e a ilegalidade da “cura gay”. Além
disso, há a Resolução n o 12 do Conselho Nacional de Combate à
Discriminação e promove os direitos dessas pessoas ao determinar
o uso do nome social e dos banheiros das instituições de ensino,
de acordo com o reconhecimento de gênero. A resolução defende,
também, o uso de uniformes (caso estes sejam diferentes entre os
gêneros) da maneira que melhor convier ao indivíduo.

Mulheres

Você sabia que em pleno século XXI as mulheres no Brasil ainda ganham menos do que os
homens, mesmo quando ocupam as mesmas funções deles? Esse fenômeno revela a
falta de reconhecimento às contribuições femininas nos meios corporativos. Além dessa
questão de discriminação, ressaltamos que ainda vivenciamos casos de extrema violência
contra as mulheres, tanto em casa como nas ruas.

Entenda que, no Brasil, até 1932, as mulheres não podiam sequer votar, uma vez que a
sociedade as via como seres inferiores sob domínio da hegemonia masculina.

No caso das mulheres, a proteção de seus direitos emana da Constituição Federal,


que afirma que homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações, mas, também,
pontua que as igualdades entre homens e mulheres devem respeitar suas especificidades.
Mas, para combater as desigualdades inerentes à conjuntura vigente, podemos citar as
seguintes ações afirmativas:

» Cotas para mulheres no Legislativo, Lei no 12.034, assim como maior tempo para
propaganda eleitoral e maior participação das mulheres na destinação do Fundo
Partidário;

» Regulamentação da Lei Maria da Penha, que cria mecanismos para coibir a violência
doméstica e familiar contra a mulher (Lei no 11.340/2006);

16
Diversidade Cultural no Contexto Organizacional • CAPÍTULO 1

» Proteção dos direitos de maternidade, como licença-maternidade e períodos de


amamentação durante a jornada de trabalho enquanto na lactação, previstos na
Consolidação das Leis do Trabalho; e

» A Lei da Importunação Sexual (n o 13.718/2018), que tipifica como crime a realização de


ato libidinoso na presença de alguém e sem seu consentimento.

Pessoas com deficiência

As pessoas portadoras de deficiência possuem sérias dificuldades no que diz respeito


à inclusão. Uma vez que são consideradas, no senso comum, improdutivas. Por isso,
há pouco investimento nas suas formações de base, como, por exemplo, acesso à
escolarização. Além disso, diante do fato de a sociedade não dar atenção às suas
necessidades, há poucos espaços adaptados para o lazer ou, até, a locomoção.

No que tange às ações afirmativas destinadas a esse grupo, podemos citar o sistema de
cotas para ingressar no serviço público (20% das vagas devem ser destinadas para este
fim); já a Lei n o 8.213/1991 prevê planos de benefícios da previdência social e reserva
de vagas no mercado de trabalho; além disso, pessoas com deficiência possuem isenção
de alguns impostos, entre outras medidas.

1.3 Administração da diversidade da força de trabalho

Na conjuntura de globalização, a Administração passou a considerar o viés positivo que


a diversidade pode agregar às organizações modernas. Vivemos em um contexto em que
as relações são virtualizadas e as demandas de consumo são geradas pelo mercado em
constante mudança. O fluxo de informações e de pessoas por diversas culturas e meios
sociais exige que as corporações tenham alcance em nível mundial e sejam adaptáveis
às necessidades dos sujeitos em diferentes realidades.

Destaca-se que as corporações possuem maior facilidade de acesso a técnicos e


especialistas com formação nas mais diversas instituições de ensino do mundo. Entretanto,
há a necessidade de que cada gestor faça a retenção dos talentos na corporação e os
impulsione à produtividade.

O líder vive, então, um paradoxo: a dificuldade em lidar com a organização e a


gestão do diferente dentro de um contexto institucional normatizado, incluindo
estratégias de redução de conflitos internos e promoção de equidade; e a capacidade
de gerar diferencial estratégico à corporação em razão dos conhecimentos de cada
colaborador.

17
CAPÍTULO 1 • Diversidade Cultural no Contexto Organizacional

Entenda que o estudo da diversidade não é um fenômeno exclusivo dos tempos


contemporâneos, mas seu despertar e sua formalização aconteceram mediante a
industrialização e a organização do trabalho nas esteiras de produção das fábricas.

Figura 3. Administrar a diversidade.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/thinking-exchange-idea-partnership-business-
communication-378437224. Acesso em: 11 mai. 2020.

Os estudos sobre diversidade surgiram de desdobramentos oriundos da pesquisa de


Elton Mayo, entre 1927 e 1932, no experimento de Hawthorne. O estudioso fundou
a Teoria das relações humanas, que afirma que a conduta do homem na sociedade
é determinada basicamente pela função social do sujeito. Logo, os administradores
devem organizar a equipe de trabalho para que a colaboração seja o foco da ação e
promova resultados.

Os estudos de Mayo não tratavam especificamente da temática diversidade. A busca


maior era pela impulsão de resultados corporativos. Mas os achados de tal estudo
voltaram os estudiosos à análise da condição humana no trabalho. Ou seja, os sujeitos,
com suas criatividades e subjetividades, interferem diretamente no fluxo produtivo,
mediante interações entre si, podem construir entregas mais complexas e com maior
qualidade do que as planejadas.

Segundo Torres e Pérez (2014), no Brasil, o estudo do tema se iniciou nos anos 1990
com o movimento de desenvolvimento nacional e a incorporação da globalização no
chão das fábricas do País.

Nos anos 2000, as corporações passaram a entender a diversidade como modelo de


gestão que extrapola a concepção utilitarista, de aproveitar o capital humano na
produção, e promover sustentabilidade, dignidade e responsabilidade social. Assim,
a diversidade passou a ser tratada tanto nas demandas do mercado quanto na gestão
de clima e de políticas institucionais como uma forma de respeito e retorno social.
Logo, gestores modernos buscam aperfeiçoar os esforços referentes à inclusão.

Segundo Carter (2020), a construção de um ambiente inclusivo deve ser


p r i o r i d a d e, e d e ve a c o n t e c e r s e m p re a n t e s d o o b j e t i vo d e d i ve r s i f i c a ç ã o e m s i .

18
Diversidade Cultural no Contexto Organizacional • CAPÍTULO 1

E , p a r a c r i a r u m a m b i e n t e i n c l u s i v o, é i m p re s c i n d í v e l e s t a b e l e c e r p r o c e s s o s
q u e i n c e n t i ve m d i á l o g o s d i f í c e i s, e s t i m u l e m a t i t u d e s q u e l e va m à d i ve r s i d a d e,
e d e s e n v o l v a m f o n t e s d e t re i n a m e n t o / e d u c a ç ã o.

Todavia, ainda há muito a ser feito no cenário brasileiro. Uma vez que, ao mesmo
tempo em que o Brasil está entre as maiores economias globais e permanece com
indicadores sociais de uma das sociedades mais desiguais do mundo (INSTITUTO
ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2010). Além disso, mesmo sendo
referência mundial em diversidade cultural, o campo de estudos em diversidade ainda
é embrionário e possui raras práticas implementadas na área de Gestão de Pessoas
( JABBOUR et al., 2011).

Por isso, é nossa responsabilidade, como futuros gestores, estarmos atentos e


promovermos ações éticas e responsáveis no contexto em que vamos atuar, e, também,
disseminar ideias de minimização de preconceitos nas capacitações institucionais e
na relação com a comunidade na qual a corporação está ancorada.

A Gestão de Pessoas trata de sujeitos com diferentes características, que interagem


em um mesmo meio social. Nesse sentido, os recentes estudos revelam que empresas
que praticam a gestão da diversidade têm grandes vantagens competitivas no
mercado, pois contam com um quadro de funcionários mais variado com diferentes
formações e experiências.

Porém, na prática, não basta apenas implementar a gestão da diversidade na


organização como política. É necessário que a prática de gestão inclua a contratação
de gêneros, de raças, pessoas, ideologias diferentes. Além disso, é importante abrir
espaço para que ideias possam ser compartilhadas, e para que as oportunidades
sejam equitativas. Assim, situações como desrespeito entre os colegas, racismo,
abuso de poder com essas minorias devem ser combatidas ativamente pelos diretores
e líderes institucionais por meio de normativos, ações educacionais, espaços para
denúncias etc.

A l é m d i s s o, s ã o va n t a g e n s o r i u n d a s d a g e s t ã o d a d i ve r s i d a d e : o a u m e n t o d a
satisfação dos colaboradores e grupos institucionais, a redução da rotatividade, a
economia com custos de pessoal por adoecimento e o alcance de uma convivência
saudável.

Atenção

Entenda que a gestão da diversidade reduz a rotatividade, conflitos interpessoais e os problemas na comunicação.

A capacidade de gerenciar a diversidade cultural aumenta a adaptabilidade e a flexibilidade de uma organização às


mudanças ambientais, uma vez que repousa na capacidade máxima de todos os empregados.

19
CAPÍTULO 1 • Diversidade Cultural no Contexto Organizacional

Para a gestão da diversidade, o profissional da Administração precisa agregar conhecimentos,


habilidades e atitudes voltadas ao bom relacionamento interpessoal e para promover
motivação. Logo, é preciso disseminar a cultura do respeito a questões étnico-raciais,
de gênero, de idade, de atitudes sociais e de estilos de vida na organização. O alcance
de tal competência é uma combinação multifatorial, que inclui a disposição para investigar
as razões pelas quais as pessoas de outras culturas agem de determinado modo.

Assim, a incorporação da capacidade da gestão da diversidade, nos níveis mais


sólidos da cultura institucional, requer a capacitação dos líderes e a sensibilização
para os comportamentos esperados no que tange ao tema em destaque. Pois, à
medida que esses profissionais desenvolvem habilidades multiculturais, a própria
organização, como organismo maior, pode atingir o mesmo nível de habilidade,
incorporando o respeito ao diverso no campo das crenças e valores corporativos.

Além disso, valorizar as diferenças culturais é importante para impulsionar a


produtividade. Neste sentido, o líder deve promover debates e conhecimento sobre
como as organizações e as pessoas podem ser usadas para melhorar a eficácia individual
e organizacional. Deve, ainda, analisar os potenciais de cada membro de sua equipe
e encorajar o empreendedorismo e o aproveitamento das competências individuais
enriquecidas pelas multiculturas presentes no corpo de trabalhadores. E deve, por fim,
reforçar comportamentos a favor do empenho e da produção com base na diversidade.

Saiba mais

De modo a apresentar casos práticos dos temas tratados, apresentamos o caso de sucesso da empresa IBM.

Figura 4. IBM.

Fonte: https://www.ibm.com/br-pt?ar=1. Acesso em: 21 abr. 2020.


A IBM (International Business Machines) é uma empresa americana voltada para a área de informática e acumula
prêmios sobre boas práticas de inclusão e acessibilidade.

A companhia desenvolveu um amplo programa de fomento à inclusão de pessoas com deficiência, ofertando acesso
e treinamentos internos. O diferencial da empresa, no entanto, está no Reverse Mentoring, na qual representantes de
grupos de diversidade da organização, inclusive pessoas com deficiência, realizam sessões de mentoria com gestores.
A ideia era fazer com que as lideranças se sensibilizassem.

Destaca-se que a diversidade e a inclusão fazem parte da cultura IBM desde sua fundação. E, na prática, a ação
inclusiva está presente desde o processo seletivo dos candidatos até o acompanhamento e concessão da estrutura
(física e emocional) necessária para o colaborador desempenhar suas funções.

20
Diversidade Cultural no Contexto Organizacional • CAPÍTULO 1

1.4 Importância da diversidade como fator de diferencial


estratégico

Já mostramos que, apesar de a diversidade ser um fator potencial para alguns choques
culturais, as organizações têm percebido as diferenças como um meio de gerar a vantagem
competitiva. Por isso, agora vamos nos aprofundar nessa discussão e apresentar os
meios pelos quais os gestores podem trabalhar para que a diversidade sirva como uma
alavanca para o desenvolvimento organizacional.

Figura 5. Diferencial estratégico.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/leadership-concept-3d-rendering-red-hot-447218884. Acesso


em: 21 abr. 2020.

Pr imar iamente, é preciso pensar a gestão das diferenças como um potencial


estratégico, por isso, as políticas internas e a atuação dos gestores devem estar
alinhadas. Ademais, o respeito e a valorização da diversidade precisam estar na base dos
valores corporativos e devem ser perseguidas como mais uma meta institucional.
Pois essa meta é a chave para diversos outros ganhos secundários, tanto no campo
da produtividade e da adaptabilidade institucional quanto no impacto social gerado
pela corporação.

Andrew J. Dubrin (2003) destaca os seguintes benefícios competitivos potenciais da


diversidade/ pluralidade cultural: vantagem de mercado, incluindo o aumento das
vendas e lucro; potencial de redução nos custos; recrutamento e seleção de talentos de
ponta; promoção de ideias úteis para publicidade e propaganda; heterogeneidade
da mão de obra, com diferencial criativo.

Corroborando com as orientações para a boa gestão da diversidade, acrescentam-se os


pensamentos de Carvalho, Peres e Cerqueira-Adão (2018), segundo os quais, empresas
que adotam a gestão da diversidade nas suas organizações tornam-as empresas mais
justas nas suas seleções para ocupar cargos de liderança, também têm um quadro

21
CAPÍTULO 1 • Diversidade Cultural no Contexto Organizacional

de funcionários mais tolerantes. E, analisando o mercado consumidor, apontam que


esses clientes diversos se identificam mais com a organização, sendo, assim, mais
uma vantagem competitiva em relação a outras organizações.

Saiba mais

O exemplo prático da Accor Live Limitless (ALL) pode lhe ajudar a compreender como a diversidade pode se tornar
uma vantagem estratégica.

Figura 6. ALL.

Fonte: https://all.accor.com/brasil/index.pt-br.shtml. Acesso em: 21 abr. 2020.


A ALL é um grupo líder mundial em viagens e, lifestyle. O propósito desse negócio está inteiramente associado ao
receber bem e proporcionar experiências positivas aos diversos clientes e, por isso, também é importante que os
colaboradores estejam engajados com essa premissa. E a inclusão e a diversidade são fatores elementares para atingir
esse objetivo.
Por isso, a ALL desempenha um papel ativo na sociedade e está comprometida em promover o desenvolvimento
sustentável e a solidariedade. Além disso, desde 2008, o Fundo Solidarity ALL funciona como uma extensão
natural das atividades e valores do Grupo, ajudando a combater a exclusão social e financeira dos membros mais
desfavorecidos da sociedade.
A ALL possui ações no sentido de sensibilizar os colaboradores para o respeito pelos valores e pelas regras de ética
do Grupo. Além disso, há o forte comprometimento com não discriminação do grupo de Lésbicas, Gays, Bissexuais,
Travestis, Transexuais, Transgêneros, entre outros (LGBTQI+). Logo, a ALL já possui iniciativas de contratação e
retenção para o público LGBTQI+, assim como ações de marketing e vendas direcionadas para esse nicho.
O tema da diversidade e inclusão LGBTQI+ se estende a todos os colaboradores, hóspedes e parceiros, pois
acredita-se que as mudanças comportamentais e entendimento do tema são consequências de um diálogo aberto
e transparente. Além disso, é importante fomentar o diálogo aberto, transparente e positivo para que as mudanças
possam acontecer dentro e fora da empresa, não só com os colaboradores, mas com os clientes.

1.5 Responsabilidade do gestor com desenvolvimento ético


e social na função de transformador de pessoas

A discussão sobre diversidade inclui, necessariamente, a reflexão sobre atuação ética


corporativa.

Para refletir

Entenda que a ética é o maior valor do homem livre e significa “respeitar e venerar a vida”.

22
Diversidade Cultural no Contexto Organizacional • CAPÍTULO 1

A ética empresarial é um ramo essencialmente aplicado à prática diária e alcança


todos os indivíduos vinculados direta ou indiretamente com a instituição. E do mesmo
modo que a diversidade gera diferencial estratégico, a ética colabora. Pois a gestão
ética consegue atrair a confiança das pessoas e estas respondem aos seus apelos e
certamente levarão a empresa ao resultado esperado e à vantagem competitiva.

Dentro das corporações, a gestão da ética perpassa pelo olhar da Gestão de Pessoas, uma
vez que este setor cuida do empreendimento humano. Logo, sua responsabilidade ética
torna-se ainda mais latente. E, por isso, os profissionais do setor de Gestão de Pessoas,
assim como as chefias da corporação, devem estar atentos ao respeito às condições de
trabalho e à promoção de equidade e justiça no sistema de reconhecimento e recompensas
da equipe de trabalho. Além disso, na transformação do contexto da corporação para
um ambiente mais ético o líder ocupa papel de destaque, uma vez que é o responsável
por guiar as pessoas para a criação, inovação, motivação e atitude ética.

Uma forma de disseminar esse comportamento ético desejado é por meio da


implementação de um código de ética interno. Esse instrumento tem como função
promover a reflexão dos colaboradores frente às suas ações. E pode orientar escolhas
de gestores no sentido de tomar decisões menos prejudiciais à vida ou à sociedade.
Vale citar que, quando a cultura pela ética toma força, pode ser que esse código se
torne peça irrelevante, uma vez que o comportamento da equipe já o representa. Mas,
de toda forma, tal instrumento pode servir de base para consultas e representa um
símbolo da importância da conduta correta.

Garcia (2003, p. 46) afirma que “o caminho mais curto para que a ética passe da
teoria à prática é fazer com que qualquer funcionário sinta que tem crédito, que suas
opiniões não são apenas ouvidas, mas, também, valorizadas e aplicadas sempre que
conveniente”.

Os líderes necessitam conquistar a boa vontade dos empregados, de modo que eles
ponham seus talentos a serviço dos objetivos da empresa. Para isso, os funcionários
devem ser tratados com respeito.

Sintetizando

O que vimos neste capítulo?

Diversidade é um conceito aliado à equidade e aos direitos humanos.

» que o termo minorias não necessariamente se refere a um quantitativo/coletivo de poucas pessoas, mas abarca a
condição de grupos marginalizados pela sociedade;

O estado brasileiro possui ações afirmativas para sanar as desigualdades sociais.

A diversidade pode ser considerada fator de diferencial estratégico na organização.

O comportamento ético dos gestores motiva comportamentos éticos das equipes de trabalho e promovem
desenvolvimento organizacional.

23
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO
2
Introdução do capítulo

Este capítulo visa apresentar o conceito de comportamento organizacional e sua


importância para a gestão de pessoas. Esse campo de estudos envolve diversas áreas
do conhecimento e complexas análises do contexto do trabalho. Isso porque se sabe
que o comportamento organizacional molda e é moldado pelos comportamentos dos
colaboradores e das equipes de trabalho que compõem uma instituição.

Logo, apresenta-se a necessidade da atuação ética e responsável, assim como a relevência


do contexto de trabalho salutar, para que os trabalhadores sintam-se motivados a
trabalhar e satisfeitos com a corporação. Assim, é possível galgar vários benefícios, tais
quais: aumento na produtividade, redução de perdas, aumento do comprometimento
e da sinergia com a empresa, entre outros.

Objetivos

» Conceituar e distinguir os termos comportamento e cultura organizacional.

» Compreender a dinâmica do processo organizacional.

» Identificar os níveis de análise do comportamento organizacional.

» Entender a importância da atuação ética e responsável na gestão de pessoas.

2.1 Conceito e evolução dos estudos sobre comportamento


organizacional

Segundo Robbins (2005), o comportamento organizacional é o ramo que investiga o


impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento das pessoas
dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar
a eficácia organizacional, partindo do entendimento de que os executivos realizam
trabalhos por meio do trabalho de outras pessoas.

24
Comportamento Organizacional • CAPÍTULO 2

É uma ciência que descreve o que fazem os trabalhadores no cenário institucional;


realiza o estudo sistemático do comportamento organizacional; lista as principais
oportunidades e desafios no uso dos conceitos do comportamento organizacional;
identifica as contribuições das principais disciplinas das ciências do comportamento
ao estudo do comportamento organizacional; explica por que os executivos precisam
de conhecimentos sobre comportamento organizacional.

Saiba mais

De modo mais espetífico, Robbins (2005, p. 141) define o comportamento organizacional como:

o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento


afeta o desempenho das empresas. Como este estudo está voltado especificamente
para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a
funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e
administração.

Compreender o comportamento organizacional é importante, pois permite manutenção


e melhoria da gestão de pessoas ao fornecer insumos para o trabalho dos líderes,
possibilitando que eles prevejam e evitem problemas individuais ou coletivos entre os
colaboradores.

Segundo Robbins (2005), embora, na prática, os executivos já tenham compreendido há


muito tempo a importância das habilidades interpessoais para a eficácia da gestão, as
escolas de administração demoraram um pouco para captar essa mensagem.

Até o final da década de 1980, o currículo dessas escolas enfatizava


os aspectos técnicos da gestão. Seu foco principal era em economia,
contabilidade, finanças e métodos quantitativos. Temas como
comportamento e habilidades interpessoais não recebiam quase nenhuma
atenção. (ROBBINS, 2005, p. 2.)

Nas últimas décadas, contudo, os estudiosos começaram a perceber a importância do


papel que o conhecimento sobre o comportamento humano tem na eficácia da gestão,
e cursos voltados para essa área foram sendo agregados ao currículo.

O conceito de Administração Geral está mudando. Não existe mais o


executivo capaz de utilizar princípios de Administração gerais e universais
de maneira eficiente, em qualquer país, empresa ou setor. Cada organização
é única, com características próprias que a diferenciam das demais, e um
modelo de Administração bem-sucedido, utilizado em uma organização,
não será necessariamente o ideal a ser adotado em outra. (PEREIRA, 2004.
p. 4).

25
CAPÍTULO 2 • Comportamento Organizacional

O reconhecimento da importância das habilidades interpessoais dos executivos está


relacionado à necessidade das organizações de conseguir reter funcionários com alto
nível de desempenho. Independentemente das condições do mercado de trabalho,
funcionários que se destacam estão sempre em falta. Empresas com a reputação de
serem bons locais de trabalho levam grande vantagem. A qualidade do trabalho e o apoio
recebido no ambiente de trabalho são muito mais importantes.

Ter executivos com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir


um ambiente de trabalho mais agradável, o que, por sua vez, facilita a
contratação e a manutenção de pessoas qualificadas. Além disso, criar
um ambiente de trabalho agradável parece fazer sentido do ponto de vista
econômico. (ROBBINS, 2005. p. 2)

As habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientes para o sucesso das atividades
de gestão. Hoje, com um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e exigente,
os executivos não podem depender apenas de suas habilidades técnicas.

Figura 7. Habilidades.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/man-woman-business-organization-circle-gear-1500471572.
Acesso em: 23 abr. 2020.

A educação superior requerida deve proporcionar formação humanística e desenvolver


a capacidade de visualizar globalmente os ambientes internos e externos, de maneira
a compreender o meio social, político e econômico no qual se insere a organização. Os
administradores deverão tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente.

Saiba que, como futuros gestores, é importante que estejamos atualizados e atentos às
possíveis intervenções no contexto corporativo capazes de gerar resultados éticos e
positivos.

26
Comportamento Organizacional • CAPÍTULO 2

2.2 Os diversos vieses acadêmicos no entendimento do tema: Psicologia,


Sociologia, Psicologia Social, Antropologia e Ciências Políticas

Os componentes que constituem a área de estudos do comportamento organizacional incluem


motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e
processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos
de mudanças, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho. O estudo do
comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na contribuição
de diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a
Administração em si, e a Psicologia, a Sociologia, a Psicologia Social, a Antropologia
e a Ciência Política.

Psicologia

A Psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o


comportamento humano. Os psicólogos dedicam-se ao estudo do comportamento
individual. Inicialmente, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os
problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores que poderiam influenciar no
desempenho.

Atenção

Mais recentemente, sua contribuição expandiu-se para incluir estudos sobre aprendizagem, motivação, percepção,
personalidade, emoções, treinamento, eficácia de liderança, satisfação com o trabalho, processos de tomada de
decisões, avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do
trabalho e estresse profissional. As contribuições da Psicologia têm foco no indivíduo.

Sociologia

Enquanto a Psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, a Sociologia estuda as pessoas
em relação umas às outras. Assim, a contribuição dos sociólogos foi no estudo do
comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente aquelas formais
e complexas.

Atenção

As contribuições da Sociologia são: dinâmicas de grupo, trabalho em equipe, comunicação, poder, conflitos,
comportamentos intergrupais, teoria da organização formal, tecnologia organizacional, mudança organizacional e
cultura organizacional. As contribuições da Sociologia têm foco no grupo e no sistema organizacional.

27
CAPÍTULO 2 • Comportamento Organizacional

Psicologia Social

A Psicologia Social é uma área dentro da Psicologia que combina conceitos desta ciência
e da Sociologia. A ênfase é a influência de um indivíduo sobre o outro. Um dos temas
mais investigados pela Psicologia Social é a mudança – como implementá-la e como
reduzir as barreiras de sua aceitação.

Atenção

As contribuições da Psicologia Social são: mudança comportamental, mudança de atitude, comunicação, processos
grupais e tomadas de decisões em grupo. As contribuições da Psicologia Social têm foco no grupo.

Antropologia

A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas


atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes contribui para se
compreender melhor as diferenças nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais
entre pessoas em diferentes organizações.

Atenção

As contribuições da Antropologia são: valores comparativos, atitudes comparativas, análise multicultural,


cultura organizacional e ambiente organizacional. As contribuições da Antropologia têm foco no grupo e sistema
organizacional.

Ciências Políticas

As Ciências Políticas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro


de um ambiente político. Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação de
conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento
de seus próprios interesses.

Atenção

As contribuições das Ciências Políticas são: conflito, políticas intraorganizacionais e poder. As contribuições das
Ciências Políticas têm foco no sistema organizacional.

28
Comportamento Organizacional • CAPÍTULO 2

Entenda que o comportamento organizacional é uma ferramenta para a avaliação do


ambiente e para a adoção de práticas efetivas de gestão de pessoas e, por isso, diversos
ramos do conhecimento voltam suas atenções ao estudo e pesquisa do tema. Além disso,
essa base de conhecimento ajuda nortear a atuação dos gestores e líderes a fim de criar
condições favoráveis para um melhor desempenho individual e coletivo.

Entretanto, em razão de cada ramo da ciência se aprofundar em análise específicas


do comportamento organizacional, apresentamos um diagrama que segmenta o
objeto de estudo de cada área do saber:

Figura 8. Ramos de estudo do comportamento organizacional.

Ciência Contribuição Unidade de Análise

Aprendizagem,
personalidade
comportamento
organizacional,
Psicologia Indivíduo
liderança, qualidade
de vida, satisfação,
seleção

Dinâmica de grupo,
trabalho em equipe,
comunicação,
Grupo
conflitos, poder
Sociologia
Teoria da
organização formal, Sistema
cultura e mudança organizacional
organizacional

Atitude,
Psicologia Social comunicação, Grupo
processos grupais,
tomada de decisão

Valores
compartilhados, Grupo
análise multicultural
Antropologia

Cultura e ambiente Sistema


organizacional organizacional

Política
Ciências intraorganizações, Sistema
Políticas conflitos, poder organizacional

Fonte: Adaptado de Robbins (2005).

29
CAPÍTULO 2 • Comportamento Organizacional

Ao se apoiar nos eixos de análise do comportamento organizacional para realizar


o diagnóstico institucional, o gestor pode atuar de modo integrado à estratégia
corporativa, mitigar comportamentos indesejados, e influenciar as pessoas a adquirirem
novos comportamentos. Ou seja, o entendimento do comportamento organizacional:

» Auxilia na gestão de pessoas na organização;

» Permite a compreensão da complexidade das relações interpessoais;

» Torna o gestor preparado para lidar com individualidades;

» Possibilita a gestão consciente das relações grupais e intergrupais;

» Facilita a comunicação;

» Permite uma visão mais abrangente do capital humano corporativo;

» Favorece a gestão da mudança e a adaptação institucional.

Importante

Entenda que os líderes, por sua capacidade de influenciar e modelar comportamentos, agregam grande destaque na
disseminação de políticas institucionais e são a mola propulsora para que comportamentos e atitudes em favor da
diversidade e da saúde corporativa sejam observados no cotidiano de produção.

Diante desses achados, é importante que cada empresa olhe para seu próprio modus
operandi e reflita como a estrutura organizacional, o modelo de gestão aplicado, as
políticas, valores e a cultura interna impactam no comportamento de cada um de seus
colaboradores. Deste modo, é possível que a direção pense junto com o corpo de gestores
intervenções e estratégias de desenvolvimento corporativo.

2.3 Influência do contexto institucional no comportamento


do sujeito e na produção

O amplo campo de estudo do comportamento organizacional coloca-nos diante da


relevância do tema. Mas você deve estar se perguntando: De que modo posso utilizar
esses conhecimentos? De que me adianta tantas pessoas estudando esse conceito? Como
vou aplicá-lo?

A ideia central é que esse é um campo de estudo que auxilie na maneira como executivos
podem modificar o comportamento humano no trabalho e impulsionar a produtividade
de modo criativo e saudável. Logo, ao conhecer as variáveis intrincadas nessa relação,
é possível traçar estratégias e modelos de gestão de pessoas para gerar satisfação,

30
Comportamento Organizacional • CAPÍTULO 2

motivação, mudanças de comportamento etc. Baseia-se, portanto, em forças internas


e externas aos indivíduos que o influenciam em contextos de trabalho.

Porém, é preciso considerar que para compreender o comportamento de uma instituição,


é preciso partir da análise dos costumes, tradições e modelos de produção adotados
internamente. Ou seja, antes de mais nada, é preciso focar na cultura organizacional e
no modo com o qual esse sistema de crenças e valores impacta o trabalhador.

Figura 9. Valores.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/core-values-responsibility-ethics-goals-company-1065609320.
Acesso em: 23 abr. 2020.

Importante

Tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultura inicial da
organização e sobre a forma como os órgãos corporativos se inter-relacionam.

Porém, além dos fundadores, outra fonte de formação e transformação de cultura são os líderes corporativos (formais
e informais). Isso porque eles são o meio de implantação de todas as políticas de gestão de pessoas e são fonte de
transmissão de informação. Ademais, esses atores são elementos fundamentais, já que possuem a capacidade de
influenciar as atividades de um grupo organizado na direção de um objetivo (via autoridade ou persuasão).

Entender o comportamento organizacional é fundamental na melhoria dos processos


de gestão de pessoas. Porque os dados levantados, quando comparados com a
estratégia corporativa e os objetivos setoriais diversos, modulam o trabalho dos
líderes frente às suas equipes de trabalho. Barduchi e Mi-Glinski (2006) acrescentam
que o processo de gestão estratégica de pessoas visa produzir decisões e ações que
sustentem o caminho das organizações na direção da sua visão, missão, objetivos
estratégicos e valores organizacionais.

31
CAPÍTULO 2 • Comportamento Organizacional

Isso significa que ao fazer o estudo e a avaliação de variáveis do comportamento


organizacional o corpo diretor pode:

» descrever como as pessoas se desenvolvem e interagem dentro da empresa;

» compreender os motivos de as pessoas e grupos se comportarem de maneiras


específicas;

» prever como os funcionários podem colaborar para o ganho de resultados;

» controlar, parcialmente, as atividades humanas no contexto produtivo;

» diagnosticar as lacunas empresariais;

» eleger prioridades e tomar decisões mais racionais;

» intervir em situações de conflitos de modo a reduzir impactos negativos e


aproveitar os positivos.

Figura 10. Desenvolvimento humano.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/working-together-young-cheerful-afro-american-1496490071.
Acesso em: 11 mai. 2020.

Desse modo, é possível integrar os programas de capacitação, os sistemas de remuneração,


as políticas de apoio à diversidade e demais programas de Gestão de Pessoas ao
desenvolvimento contínuo da corporação.

E para entendermos como é feito o plano de ação estratégico de gestão de pessoas


com base no diagnóstico do comportamento organizacional é preciso saber que sua
análise pode ser realizada em três níveis:

32
Comportamento Organizacional • CAPÍTULO 2

Micro, meso e macro-organizacional. O primeiro focaliza o comportamento das


pessoas individualmente, o segundo abarca os grupos e equipes e o terceiro abrange
toda a organização em seu funcionamento.

Na esfera micro-organizacional ou nível individual, o colaborador é avaliado a partir


de seus objetivos pessoais, suas entregas, entre outros elementos que circundam a
esfera comportamental do sujeito. Ainda, são estudadas expectativas, motivações e
competências de cada trabalhador individualmente. Desse modo, é possível ajustar as
rotinas para que as capacidades sejam mais bem aproveitadas.

No eixo meso-or ganizacional ou nível de gr upo, as resultantes das relações


interpessoais são o objeto de estudo. Grupos e equipes são estudados em seus
funcionamentos internos, mas, também, nas interações entre si. Assim, é possível
compreender a base de formação de grupos, as fontes de conflitos entre manifestações
sociais, o fluxo de comunicação, além da influência e o poder do líder nesse contexto.

A proposta para o gestor, diante de tais informações, é conseguir conectar pessoas e


grupos a fim de promover sinergia para o trabalho. Além disso, busca-se promover
satisfação e motivação para que o corpo de trabalhadores possa operar com maior
qualidade e comprometimento.

Importante

Lembre-se de que a satisfação dos colaboradores e o compromisso real da corporação com as aspirações de suas
equipes fortalece as relações de vínculo. Desse modo, os trabalhadores tendem a confiar nas decisões da liderança
e resistir menos a mudanças. Ademais, os índices de afastamento e rotatividade (por desligamento de técnicos da
empresa) tendem a baixar, o que, consequentemente, reduz os custos para a organização e promove longevidade à
corporação.

No que tange à análise macro-organizacional ou nível do sistema organizacional, o


alvo é a avaliação de diferentes dimensões da organização que acabam influenciando e
modificando os comportamentos individuais e organizacionais. Ou seja, entre os objetos
de estudo estão, por exemplo: políticas e diretrizes, ambiente de trabalho, estrutura
de cargos, valores institucionais, práticas de recursos humanos e força da cultura. A
proposta é entender de que modo esses fatores impactam nas rotinas de trabalho e no
modo como as pessoas interagem.

Cada um desses níveis interferem direta ou indiretamente no comportamento final que


a organização vai apresentar perante a sociedade. Por isso, é tão importante entender
como as variáveis comportamentais se inter-relacionam na predição da ação, em qualquer
dos âmbitos citados. Logo, o que se pretende é compreender a relação de causa e efeito
entre variáveis independentes e variáveis dependentes.

33
CAPÍTULO 2 • Comportamento Organizacional

Saiba mais

No campo da ciência, a análise de um fenômeno qualquer requer uma correlação entre variáveis, para que se
saiba como se dá o fluxo ou a cadeia de fatores que fazem determinado resultado acontecer. Ou seja, a relação de
causalidade é a descrição de como um evento A, sob determinadas condições, determina o resultado B. A essa cadeia
dá-se o nome de relação de causa e efeito.
Entendemos, assim, que há impacto de uma variável “A” sobre outra variável “B” que gera um resultado. Em outras
palavras, a variável independente determina a variável dependente.
Entenda o conceio de cada uma das variáveis mais a fundo:
» Variável dependente: aquilo que se pretende explicar ou prever, resultado oriundo de um evento, um fenômeno
resultante de uma conjuntura. Ou seja, depende que algo aconteça para que seja evidenciada. É o fator que
aparece, desaparece, aumenta ou diminui à medida que o pesquisador modifica a variável independente.
» Variável independente: é fator determinante, condição ou causa para determinado resultado, efeito ou
consequência.

Figura 11. Causalidade.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-man-kick-first-domino-piece-1160821330. Acesso em:


23 abr. 2020.

Entenda de um modo simplificado quais são as variáveis preditoras de resultados e as


variváveis dependentes no comportamento organizacional:
Figura 12. Variáveis do comportamento organizacional.

VARIÁVEIS INDEPENDENTES VARIÁVEIS DEPENDENTES


Nível Organizacional
Cultura Nível de Grupo
Nível Individual • Produtiv dade
Práticas de RH Decisões
Personalidade • Absenteísm
Estrutura Comunicação • Satisfaçã
Organizacional Habilidade
Liderança • Comprometimento
Valores • Rotativi ade
Poder
Emoções • Aci entes no
Grupos e
Motivação Trabalho
Equipes
Percepção • Comportamento
Conflitos
ético e cidadão
Aprendizagem

Fonte: própria autora, s.d.

34
Comportamento Organizacional • CAPÍTULO 2

Sabe-se que, para que uma estratégia organizacional ser alcançada, os recursos
humanos são essenciais. Por isso, com os conhecimentos da relação de causa e
efeito no campo de estudo do comportamento organizacional e com o diagnóstico
realizado na corporação, cabe à área de Gestão de Pessoas orientar a equipe de
t ra b a l h o e i n f l u e n c i a r o c o m p o r t a m e n t o i n d i v i d u a l , e, c o n s e q u e n t e m e n t e, o
organizacional.

Nesse sentido, Mascarenhas (2008) cita que é necessário que a área de recursos
humanos extrapole os limites das práticas tradicionais de gestão de pessoas,
tornando-se uma área menos operacional por meio da adoção de práticas e atividades
focadas nos objetivos e na estratégia da organização. Segundo o autor, para que
a área de Gestão de Pessoas torne-se estratégica, é necessário que não se atenha
apenas ao alinhamento sistêmico, mas, também, tenha consciência da complexidade
existente na relação entre o indivíduo e o sistema de trabalho.

2.4 Importância da reciprocidade e da equidade na gestão


de pessoas

Como o objetivo maior da gestão de variáveis que impactam no comportamento


organizacional é a melhoria dos processos internos, é basilar que as intervenções sejam
realizadas com ética e responsabilidade. A ideia central é que os colaboradores da
corporação trabalhem de modo reto, conforme a confiança que têm na instituição. Então,
além do caráter utilitário que prevê eficiência e eficácia na produção, é importante que
as empresas estejam realmente voltadas ao bem-estar de suas equipes.

Entende-se que valores institucionais positivos conferem equilíbrio entre as


organizações e seus contextos interno e externo. É preciso estar em equilíbrio com a
sociedade e poder contar com seu capital humano para que uma instituição possa ter
desenvolvimento real. Lembre-se de que os talentos que integram as corporações é que
permitem inovações e soluções criativas, mas, para isso, os trabalhadores precisam
ter autonomia e estar motivados.

35
CAPÍTULO 2 • Comportamento Organizacional

Figura 13. Equilíbrio.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/work-life-balance-concept-low-section-1185354394. Acesso em: 11


mai. 2020.

Como já entendemos, alguns dos fatores são capazes de gerar motivação e


comprometimento, assim, é importante pensarmos as práticas de gestão de pessoas
que podem ajudar. Ressalta-se que o setor de Gestão de Pessoas, como detentor das
informações provadas do capital humano da empresa, deve participar ativamente e de
modo responsável na construção das políticas de remuneração e de reconhecimento.
Também é esse setor o responsável por orientar à liderança a capacitação voltada para
a inteligência emocional e para a ação justa e humana.

A Teoria da Equidade de Adams explica que pessoas são motivadas a alcançar uma
condição de igualdade ou justiça nas relações com outras pessoas e com as organizações.
Assim, é interessante que líderes sejam exemplos no que tange aos comportamentos
esperados dos colaboradores. Entende-se que a responsabilidade em seus atos irá
impactar na ação responsável dos seus colaboradores em uma relação de reciprocidade.
Tal fenômeno ocorre uma vez que os colaboradores percebem as condições impostas
pelo ambiente de trabalho e respondem com reciprocidade.

De acordo com a teoria citada, os funcionários que se encontram em situação de


desigualdade experimentam insatisfação e tensão emocional que eles procurarão
reduzir. Assim, casos de desigualdade tendem a provocar na equipe um gasto
energético para a reparação do desequlíbrio. O que, certamente, gera desgaste
emocional e perda de produtividade. Mas essa busca por equidade não acontece
apenas no contexto específico da produção, a busca pela homeostase acontece
nas trocas sociais, na tentativa de inclusão de colegas injustiçados pela política
corporativa, e, também, tem reflexos na própria relação do empregado com o

36
Comportamento Organizacional • CAPÍTULO 2

empregador. A razão é clara! Por que um empregado sob condições inadequadas


de trabalho se dedicaria a entregar o seu melhor? Por uma questão de justiça! Ou
seja, o empregado se sente na obrigação de entregar apenas o exigido em contrato,
já que a empresa também não extrapola seus cuidados e obrigações para com ele.
A base da teoria da equidade é a teoria da comparação social.

Chiuzi (2006) diz que a organização, para ser considerada positiva, deve oferecer
suporte e atuar de forma justa nas relações com seus empregados.

A justiça de procedimento é percebida pelo funcionário conforme o que lhe é oferecido,


se ela é justa ou não, assim ele tem prazer em trabalhar em determinada organização
e melhorar seu desempenho. Quando o colaborador percebe a empresa na qual
trabalha como justa, seu nível de bem-estar aumenta e, por consequência, torna-se
mais comprometido com aquilo que realiza dentro dela.

Mas, fique atento, se a injustiça motiva a equipe a buscar o estado de justiça, é possível
que a Gestão de Pessoas se utilize dessa teoria no sentido inverso: fazendo com que
os colaboradores se sintam mais motivados. Ou seja, dentro dessa visão teórica, os
indivíduos também fazem escolhas baseadas em ideais de recompensa não obtidos
ainda; as recompensas devem estar inseridas em um período de tempo médio para
que haja relação desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e, por fim, o indivíduo
sabe o que se espera dele e passa a se comportar da maneira esperada. Neste caso, o
padrão produtivo do empregado se eleva para que ele seja merecedor dos benefícios
oferecidos.

Logo, mais uma vez, você, como profissional, deverá trabalhar para que o bem-estar seja
alcançado e o nível produtivo seja, ao mesmo tempo, salutar e recompensador.

Saiba mais

A seguir, apresentamos um caso aplicado que demonstra o papel do executivo no contexto institucional. Conheça o
caso da Alcoa:

Figura 14. Alcoa.

Fonte: https://www.alcoa.com/brasil/pt/default.asp. Acesso em: 21 abr. 2020.

37
CAPÍTULO 2 • Comportamento Organizacional

A Alcoa, líder mundial em produtos de bauxita, alumina e alumínio contava com muitos colaboradores expostos a
atividades perigosas, e a quantidade de acidentes chamou a atenção dos investidores, que reagiram negativamente.
Logo a empresa entrou em estado crítico.

Nesse momento, um novo líder foi convidado a assumir a gestão da instituição e o foco da nova gerência centrou-se
na segurança no trabalho.

Como tática de mudança de cultura, o gestor demonstrou à equipe como a ação descuidada anterior acarretava
prejuízos humanos e financeiros. Logo, alinhou o discurso com a equipe de trabalho e rearranjou os esforços da
empresa na busca de um novo objetivo estratégico: ser referência em segurança. Assim, além de informar todos
sobre a nova postura da Alcoa, capacitou a equipe para o trabalho e sensibilizou todos para a meta de índice zero de
acidentes no trabalho.

Em menos de um ano após as mudanças houve recordes nos lucros da organização. Antes de o novo líder se
aposentar, o faturamento líquido anual da empresa era cinco vezes maior do que antes de ele fazer parte da empresa.

O executivo sabia que precisava transformar a cultura da multinacional. Sabendo que as pessoas são resistentes a
mudanças, ele começou por um único fator, e essa alteração se alastrou pela empresa, causando novas mudanças de
comportamento.

Alguns hábitos, conhecidos como angulares, possuem o poder de iniciar uma reação em cadeia, alterando outros. Foi
isso que aconteceu com a mudança que o novo líder incentivou.

Sintetizando

O que vimos neste capítulo?

» O comportamento organizacional ganhou destaque nos estudos do mundo corporativo a partir dos achados de
Mayo e as demandas do mercado.

» O campo de estudos sobre o comportamento organizacional abarca diversos campos do saber, uma vez que podem
ser analisados enfoques distintos na maneira como as corporações influenciam e são influenciadas pelo meio e por
seus colaboradores.

» A análise do comportamento organizacional pode ser segmentada nos níveis micro, meso e macro-organizacional.

» O contexto impacta no modo como o trabalhador produz e vice-versa;

» A equidade é fator de motivação.

38
CULTURA ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO
3
Introdução do capítulo

Este capítulo dedica-se a descrever o que é e quais são os elementos e níveis da cultura
organizacional. Sabe-se que o agrupamento de pessoas em torno de um fim específico
determina um modo de trabalho e um sentido de atuação que gera as bases sólidas da
cultura de uma empresa, por isso é importante conhecer o conceito e delimitar de que
modo a cultura impacta no comportamento dos colaboradores e no desenvolvimento
institucional.

Objetivos

» Conceituar cultura organizacional.

» Compreender a dinâmica do processo organizacional.

» Identificar os elementos, níveis e dimensões da cultura organizacional.

» Diferenciar cultura, contracultura e subcultura.

» Entender a importância na gestão (manutenção ou mudança) da cultura institucional.

Nos capítulos anteriores, estudamos a diversidade cultural e o modo como essa


diversidade e a boa gestão impactam nas variáveis do comportamento organizacional.
Entretanto, precisamos compreender que todos esses fatores compõem o contexto
da cultura organizacional.

É importante notar que trabalhamos a diversidade, uma vez que as organizações são
constituídas de pessoas e as diferenças e talentos de cada sujeito agregam valor às
entregas corporativas e favorecem a relação com o mercado de consumo. Logo, a tentativa
é compreender como a gestão pode orientar e otimizar a produção, através da análise
e da gestão do comportamento interno.

39
CAPÍTULO 3 • Cultura Organizacional

Mas, note que todas essas interações são mediadas por um conjunto de regras e
experiências próprias de cada organização. Por isso, é importante estudarmos o contexto
no qual se desenvolvem os processos de trabalho, ou seja, a cultura organizacional.

3.1 Delimitação teórica da cultura

Quando nos referimos à cultura organizacional, tratamos do modo como os valores


da organização são difundidos, apreendidos e disseminados na busca do alcance dos
objetivos organizacionais. Pois, sabe-se que a cultura organizacional impacta diretamente
nos modelos de gestão institucionais e, com isso, se alteram os modelos produtivos, o
fluxo de comunicação e o potencial de entrega dos colaboradores. Além disso, há uma
correlação direta entre a cultura e o clima organizacional e todos os fatores citados
devem ser percebidos como elementos essênciais à sobrevivência das organizações no
mercado produtivo.

De modo complementar, Schein (apud MAXIMIANO, 2004, p. 330) afirma:

A Cultura Organizacional é um conjunto de premissas que um grupo


aprendeu aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação
ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam
suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser
ensinadas a novos integrantes como a forma correta de perceber, pensar e
sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração
interna.

Nassar (2000, p. 1) afirma que:

[...] a cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e


tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de
todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do
cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar, ainda, que é a cultura
organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante
da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices
e símbolos que chamamos de imagem corporativa.

De acordo com Barreto et al. (2013, pp. 34-35):

a cultura organizacional permeia os diversos setores e níveis das


empresas, exercendo reconhecida influência sobre diversos aspectos,
d e s d e o c o m p o r t a m e n t o d e s e u s p r o f i s s i o n a i s e g e s t o re s a t é a
formulação de estratégias e o desempenho organizacional.

40
Cultura Organizacional • CAPÍTULO 3

Ou seja, a cultura organizacional é um conjunto de ideias, conhecimentos e


sentimentos, visíveis ou não, mensuráveis ou não, que são partilhados pelo grupo
ou pela organização. São os sentidos estabelecidos pelo grupo que conduzem a
produção e geram significados aos comportamentos.

Representa um conjunto de costumes organizacionais que orientam e ditam o


comportamento dos funcionários; ela tem a capacidade de controlar e influenciar o
comportamento das pessoas nas organizações.

Entende-se, assim, que toda instituição possui um conjunto de características próprias


que determinam a sua cultura, o seu modo de ser. Esse modo de ser é constituído por
um conjunto de símbolos que influenciam pensamentos e comportamentos e afetam
seu desempenho. Por isso, saiba que a forma com a qual os colaboradores percebem
e se relacionam com a empresa afeta diretamente a moral, a confiança, o orgulho e a
fidelidade de cada colaborador.

A seguir, apresentamos um gráfico didático que diferencia a Cultura Organizacional


da Missão, Visão e da Organização do trabalho como um todo:

Figura 15. Elementos da conformação organizacional.

Missão organizacional O que somos


O que queremos ser
Visão do futuro
Arquitetura Cultura Organizacional
organizacional (Estrutura) (dinâmica)
• Divisão e organização Estratégia • Valores e princípios
do trabalho Organizacional • Comportamentos
• Níveis hierárquicos • Mapeamento • Relacionamentos
• Autoridade ambiental • Atitudes
• Responsabilidade (influêcias Como fazer
internas e
externas)
Estilos de gestão • Intenção
• Estilos de liderança estratégica
• Tomada de decisão • Definição
• Delegação
de
Processos organizacionais
• objetivos
Tarefas e atividades
O que fazer
• Metas individuais grupais

Objetivos organizacionais Aonde chegar

Fonte: http://www.p8desenvolvimento.com.br/cultura-organizacional/. Acesso em: 18 mai. 2020.

Logo, sabemos que a cultura, sob a missão e a visão corporativas, impacta diretamente
nos processos de gestão de pessoas, de comunicação, de liderança, de organização do
trabalho, entre outros. Robbins (2005) cita que a cultura organizacional desempenha
funções diversas, dentre as quais: a definição de fronteiras e limites, a criação de um

41
CAPÍTULO 3 • Cultura Organizacional

senso de identidade, a qual gera comprometimento por parte da equipe. Mamede


(2009, apud ROBBINS, 2002).

Além disso, a cultura define os critérios de análise de resultados, as melhores ações a


serem adotadas, modela as necessidades e os temas das capacitações, e, acima de tudo,
define como cada membro deverá se comportar (MAXIMIANO, 2010).

Ou seja, o estabelecimento da cultura é um fenômeno organizacional profundo, que


gera estabilidade no modo de pensar a realidade e, também, dificuldade na mudança
repentina e indesejada. Isso não significa que a cultura deva ser engessada, mas que
sua complexidade e o processo de introjeção pelos membros das corporações a tornam
sólida e constroem um conjunto de sentidos que conferem personalidade à instituição.
Assim, ao conhecermos a cultura na qual estamos submersos, nos percebemos como
parte do todo, compreendemos nosso papel e nos engajamos no trabalho.

Mas, note que autores como Chiavenato (1999) e Vergasta (2001) indicam que, apesar
de ser mais estática e enraizada, a cultura organizacional pode sofrer mudanças ao
longo do tempo, mesmo que se deparando com a resistência dos funcionários. Até
porque não se pode falar em cultura institucional sem influência do ambiente externo
ou amadurecimento do seu corpo de colaboradores.

Saiba mais

O estudo da cultura corporativa perpassa a análise da relação de grupos, o entendimento das diversidades, a
compreensão de rituais e modelos de poder, assim como culturas de um povo ou de um país. Mas, neste caso, o
objeto de análise são os limites da instituição.

Por isso, Barreto et al. (2013, p. 35) afirmam que “O estudo sobre cultura organizacional está fundamentado em
paradigmas oriundos da Antropologia, da Sociologia, da Psicologia e das Ciências Políticas.”

Segundo Allaire e Firsirotu (1984, apud BARRETO et al., 2013), em termos didáticos, há
duas formas de compreender a cultura de uma empresa:

» como um sistema sociocultural no qual os componentes sociais e estruturais


integram a dimensão simbólica e ideológica da organização.

» como um sistema de ideias que extrapola padrões de comportamentos, mas é, sim,


um mecanismo de controle para modelar comportamentos conforme uma filosofia
estruturada e um sistema de sentidos.

Logo, a cultura tem caráter descritivo, uma vez que pode ser descrita, constatada (seu
formato, força, conteúdos ou flexibilidade, entre outros), mas não avaliada, com
aspectos positivos ou negativos.

42
Cultura Organizacional • CAPÍTULO 3

Figura 16. Cultura.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/core-values-responsibility-ethics-goals-company-1169240917.
Acesso em: 13 mai. 2020.

Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados
formais e abertos, enquanto outros são de difícil percepção e são denominados aspectos
informais e ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível
e envolvem as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura
e tecnologia adotada. Os aspectos informais envolvem as percepções, sentimentos,
atitudes, valores e interações grupais.

Cuidado

Entenda que a Cultura Organizacional diverge do conceito de Clima!

Clima Organizacional é, basicamente, o sentimento positivo ou negativo dos colaboradores sobre a organização
do trabalho na instituição. É o modo como os trabalhadores avaliam as condições impostas, as trocas realizadas, a
qualidade das trocas e valores internos em um período de tempo.

Figura 17. Clima.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/love-thermometer-valentines-day-card-element-557882785.
Acesso em: 13 mai. 2020.

Em outras palavras, o clima refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam
no comportamento de um grupo ou uma organização, em determinado momento ou situação, sendo, portanto,
passageiro e superficial.

Caracteriza-se como um fenômeno geralmente de caráter menos profundo e que pode mudar com maior velocidade.

43
CAPÍTULO 3 • Cultura Organizacional

Diferente da cultura, o clima é avaliativo e descritivo, uma vez que, além de poder ser descrito, pode ser avaliado
quanto ao grau de intensidade dos itens que o compõem, por meio da pesquisa de clima organizacional.

Segundo George Litwin (apud LUZ, 2003, p. 10), clima organizacional “é a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu
comportamento”.

Repare que a cultura organizacional impacta diretamente não apenas no comportamento


dos colaboradores, mas, também, na imagem que a corporação forma perante o
público externo. Por exemplo, quando pensamos em uma marca que promove a
responsabilidade social e a preservação ambiental logo nos vem à mente a Natura
do Brasil, ou, quando citamos marcas que financiam o vôlei de praia e valorizam
o esporte, identificamos o Banco do Brasil.

A importância do estudo da cultura organizacional é inquestionável. Por isso,


diversos autores se dedicaram a compreender os elementos que a fundamentam
ou os níveis que a compõem.

Por exemplo, Schein (1990), afirma que a cultura é caracterizada por três níveis, a
serem aprofundados adiante:

» Artefatos: estruturas e processos organizacionais facilmente visíveis no ambiente:


decoração, disposição das mesas, avisos nos murais etc.

» Valores: são as estratégias, os objetivos e as filosofias: que podem ser analisadas


nos códigos de ética, no planejamento estratégico, nos fluxos de trabalho, no
organograma etc.;

» Pressupostos básicos: crenças, percepções e pensamentos, inclusive inconscientes,


que prestam suporte a comportamentos.

É importante enterdemos, portanto, que a cultura organizacional influencia o


gerenciamento de empresas e seu impacto molda as estratégias, as necessidades de
mudanças e a própria sobrevivência no mercado. Segundo Ribeiro (2008), a cultura
influencia na mudança, na estratégia e no trabalho. Por isso, vamos estudá-la em suas
especificidades.

3.2 Elementos fundamentais da cultura

Para Schein (1990), a cultura organizacional apresenta três elementos fundamentais: os


artefatos observáveis, os valores e os pressupostos básicos. Tais aspectos coexistem
no cotidiano de trabalho e permeiam as relações entre as pessoas. O conjunto desses

44
Cultura Organizacional • CAPÍTULO 3

elementos constitui a realidade de crenças e valores internos. De modo didático,


podemos explicar cada um desses elementos conforme descrito na tabela a seguir.

Tabela 1. Elementos da cultura.

Artefatos observáveis Valores Pressupostos básicos


É a camada mais superficial e visível Representam a camada intermediária É a camada mais profunda da
da cultura. São representados pela da cultura, referem-se aos valores, cultura. São as crenças inconscientes,
tecnologia, prédios e instalações, normas, ideologias, filosofias adotadas percepções e sentimentos. Por isso,
produtos, serviços, disposição física, e documentadas de uma cultura etc. geralmente não é possível observá-
vestimentas, maneiras como as los com facilidade. Para tanto, é
Como são mais sutis, nem sempre é
pessoas se tratam, marca etc. preciso uma pesquisa profunda
possível identificá-los imediatamente,
com os membros da instituição e a
sem que normas e documentos
observação do cotidiano de trabalho.
internos sejam analisados.

Fonte: própria autora, s.d.

Essas três categorias de análise da cultura podem ser didaticamente representadas


por um iceberg, conforme a figura a seguir. Uma vez que os artefatos observáveis
estão no consciente da equipe, e são imediatamente notáveis, enquanto os valores
e os pressupostos básicos estão mascarados no cotidiano na forma como a empresa
organiza a estrutura de poder, a gestão de pessoas e as normas.

Figura 18. Cultura organizacional como um iceberg.

Artefatos
observáveis

Valores
compartilhados

Pressupostos
básicos

Fonte: RIBAS e SALIM (2013, p. 364)

Ou seja, ao fazer a análise e o diagnóstico de uma cultura, é preciso observar as partes


imediatamente visíveis, mas, também, os elementos que formam a base de ação da
corporação e estão implícitos na forma de pensar da instituição. Logo, elementos como
ambiente físico, nível de formalidade, linguagem adotada, meios de coomunicação
utilizados, história dos fundadores, entre outros, devem ser reconhecidos.

45
CAPÍTULO 3 • Cultura Organizacional

Ao se aprofundar nos estudos sobre a cultura organizacional, e ciente da relevância de


conhecer o modo de operação da instituição, Freitas (1991b) categorizou e conceituou os
subelementos que podem estar contidos entre os artefatos, os pressupostos e os valores
organizacionais, dispostos na tabela a seguir:

Tabela 2. Subelementos da cultura.

Trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. É tida como a
Valores essência da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum aos funcionários. Temos
como exemplo a credibilidade, a satisfação do cliente, a transparência etc.
Refere-se ao que é tido como verdadeiro pela empresa, às percepções de mundo, que são validadas
Crenças
com o tempo.
Ambiente São os objetos materiais fabricados por pessoas para facilitar as atividades culturalmente
Físico expressivas.
É a maneira particular por meio da qual os membros de um grupo usam sons vocais e sinais
Linguagem escritos para transmitir significados para os outros. Pode ser mais formal ou mais informal, além
disso, pode ser mais ou menos burocratizada.
É a narrativa dramática de eventos imaginados, usada para explicar origens ou transformações das
Mito coisas. É também uma crença inquestionável a respeito de benefícios práticos de certas técnicas e
comportamentos que não são sustentados pela demonstração dos fatos.
Relativamente elaborado, dramático; é um conjunto de atividades planejadas que consolidam
várias formas de expressões culturais em um só evento, executado por meio das interações
Rito sociais, geralmente para o benefício de uma audiência. Os ritos podem ter pequenas ou maiores
proporções. Por exemplo: eventos de premiação e reconhecimento do funcionário do mês ou
reunião mensal com a presidência para conhecer novos líderes e reafirmar valores e compromissos.
Qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relação que sirva de veículo de um significado é um
símbolo. Geralmente representa algo além daquilo que é em si. Pode ser material ou não. Ex.:
Símbolo estacionamento especial para chefias, elevador privativo, motoristas e salas amplas, bandeiras
máximas, hinos, logomarca etc. representam um modo de interação, não são apenas espaços ou
objetos desprovidos de carga semântica.
Trata-se das pessoas que fizeram e/ou fazem história dentro da organização por meio de ações que
a fortaleceram. Podem ser tanto personagens reais quanto imaginários. São aqueles que, mesmo
Heróis ausentes, deixaram uma marca, fixaram uma forma de pensar, seja positiva ou negativa. São eles
que personificam os valores adotados pela empresa. Podemos citar diversos exemplos de heróis:
Antônio Ermínio de Moraes; Henry Ford e Bill Gates etc.
É tudo o que é tido como não permitido dentro da empresa. Existem organizações, por exemplo,
Tabus
que vetam a contratação de pessoas da mesma família, namoro entre colegas de trabalho etc.
São as regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa e que deve
Normas
ser seguido pelos seus funcionários. Ex.: Código de Ética, regulamento interno etc.

Fonte: Adaptado de Freitas (1991b).

Na composição desses elementos e na estrutura cultural da organização há experiências e


trocas de conhecimentos e valores inerentes ao cotidiano. Por isso, a cultura é entendida
como fenômeno ativo, fluido e parcialmente mutável, uma vez que ela sofre influências
dos seus parceiros e do mercado.

Por isso, compreender os elementos da cultura organizacional serve de apoio à gestão,


pois é possível implementar capacitações, gestão por competência e modelos de
atuação alinhados à estratégia e aos valores internos.

46
Cultura Organizacional • CAPÍTULO 3

3.3 Níveis e dimensões

Todas as organizações desenvolvem uma cultura, uma vez que são aglomerados de
sujeitos com histórias e valores simbólicos. E a transmissão da cultura para os novos
colaboradores, ou novos entrantes, depende do processo de ensino e aprendizagem.
Desta maneira, há uma adaptação do empregado ao meio de convivência.

De modo ideologicamente complementar, O’Reilly e Tushman (1997) expõem que a


cultura organizacional é um sistema de controle silencioso, composto por ideais e normas
socialmente compartilhados pelas equipes. Os autores destacam, ainda, que os acordos
e expectativas oriundos desse sistema de entendimento da realidade interna constituem
um poderoso e enraizado sistema de controle social dentro dos grupos.

Diante desses esclarecimentos, diversos autores têm se dedicado a estudar as culturas


institucionais e suas relações com o mercado de consumo. Assim como o modo como
os sujeitos, grupos e campos semânticos construídos coletivamente são mutuamente
influenciados.

Atenção

Partindo da ideia de que as culturas são padrões que modulam o comportamento dos atores sociais e que, por
meio do controle formal, formam poderosos meios de gestão, há diversas instituições desenvolvendo a cultura
organizacional orientada à inovação. Para isso, de acordo com Claver et al. (1998), uma organização precisa possuir
uma cultura forte, compartilhada e orientada, para competir por meio do desenvolvimento de inovações.

Mas, é importante esclarecer que essa cultura forte não exige necessariamente rigidez ou inflexibilidade, mas um
conjunto de princípios, valores e artefatos enraizados na conduta diária. É preciso que os colaboradores assumam os
valores nas pequenas ações produtivas e no modo de pensar a tomada das decisões.

Logo, na busca por respostas e maior conhecimento sobre os sistemas culturais


empresariais, Maximiano (2010) esclareceu que o diagnóstico da cultura de uma
organização exige uma análise complexa. Por isso, o autor propôs um modelo sobre os
níveis de análise destas. Logo, de modo paralelo a Schein (1990), o autor delineou um
modelo diverso de análise do contexto institucional.

Segundo Maximiano (2010), para que a cultura seja mais bem entendida, é necessário
identificar desde componentes facilmente observáveis até aqueles que demandam
um olhar mais atento. Esses elementos podem estar segmentados em três níveis.

47
CAPÍTULO 3 • Cultura Organizacional

Cuidado

Apesar de parecer semelhante, Maximiano (2010) entende os níveis da Cultura Organizacional conforme uma
denominação distinta de Schein (1990). Entenda:

Tabela 3. Maximiano x Schein.

Maximiano Schein
Nível mais superficial: artefatos, hábitos, Artefatos: produtos visíveis como linguagem,
linguagem. vestimentas, hábitos, rituais.
Nível intermediário: histórias, mitos e heróis. Valores: experiências, medos, estratégias.
Nível profundo: valores e crenças. Pressupostos básicos: relações informais, hábitos e
costumes.

Fonte: própria autora, s.d.

No mais alto nível estão elementos que se podem observar diretamente: os artefatos, a
linguagem e os comportamentos habituais, as vestimentas. Trata-se dos itens visíveis
das organizações. Já no nível mais profundo, estão os valores e as premissas. Esses
componentes que se situam nos níveis mais profundos não são facilmente revelados e
são os mais difíceis de analisar. De todo modo, todos os elementos que compõem uma
cultura organizacional estão estritamente relacionados entre si.

A figura a seguir exemplifica os itens que cada nível de análise da cultura abarca:
Figura 19. Níveis da cultura, segundo Maximiano.

Artefatos,
História, Linguagem,
Mitos, Hábitos
Valores e
Crenças Heróis

Fonte: Adaptado de Maximiano (2007).

No aprofundamento do estudo do tema, Kanaane (1999) revelou ainda que as culturas


organizacionais são formadas por dimensões diversas e interdependentes entre si.
Essas dimensões coabitam e conformam a personalidade, ou o modo de ser, conforme
se constituem e se sobrepõem.

Note, assim, que cada cultura pode conter especificidades em cada uma dessas
dimensões e que cada um desses aspectos pode ter força e impactos distintos no
modo como se arranjam.

48
Cultura Organizacional • CAPÍTULO 3

Essas dimensões são destacadas a seguir:

» Ideológica: conjunto de normas e valores, regulamentos, política administrativa,


tradições, padrão de conduta esperado, estilo de gestão que governam e controlam
o funcionamento organizacional. Está relacionado com os valores da organização.

» Material: instrumentos, processos e recursos materiais utilizados na organização.


Está relacionado ao sistema produtivo da organização.

» Psicossocial: manifestações afetivas dos indivíduos. Está relacionado às


percepções e sentimentos positivos ou negativos, e com o relacionamento e
interação entre os membros.
Figura 20. Dimensões da cultura.

Ideológica

Material

Psicossocial

Fonte: própria autora, s.d.

Atenção

As três dimensões formadoras da cultura organizacional – ideológica, material e psicossocial – não são
necessariamente equivalentes. Uma ou outra pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expressão,
atuar com mais força. Há organizações eminentemente voltadas para as questões materiais, outras mais ideológicas,
outras ainda que são mais intensas nas relações psicossociais. Desse modo, tem-se a individualidade nos sistemas de
funcionamento de cada instituição ou até entre os núcleos de trabalho de cada instituição.

Note que se uma organização der maior importância às questões materiais, as decisões serão mais voltadas à
acumulação de capital, à identidade visual, ou à economicidade, a depender dos valores pregados nessa dimensão.
Tudo isso servirá de base para o desenho do plano estratégico e necessariamente fará a modulação de como líderes
impulsionam o comportamento de seus liderados.

Entretanto, caso a força da cultura da instituição esteja mais apoiada na dimensão ideológica, pode ser que, por
vezes, lucros sejam deixados em segundo plano para que ações sociais ou afirmações políticas sejam alcançadas.

De todo modo, é importante saber que não há um modelo mais ou menos adaptado à realidade moderna, mas há o
modo operacional de cada corporação, que deve ser pensado conforme a razão de ser de cada uma.

49
CAPÍTULO 3 • Cultura Organizacional

Lembre-se de que o papel da cultura é influenciar o comportamento dos funcionários


e definir limites institucionais conforme suas crenças e valores. E a compreensão por
parte da equipe de que o trabalho da personalidade da instituição e da interrelaçao
entre as dimensões citadas permitem o fortalecimento de ideais internos e permitem
que trabalhadores adquiram maior autonomia na realização das suas atividades, pois
estando de porte dos reais valores da corporação e sendo capacitados para se comportarem
conforme esse sistema simbólico, carecem de menor controle gerencial. Há, deste modo,
a orientação de todas as pessoas para a mesma direção.

3.4 Reforçadores da cultura, da subcultura e da


contracultura

É importante sabermos que a cultura é desenhada pelos fundadores da empresa e


aprendidas pelos colaboradores que agregam o time de trabalho. Logo, reforçar a cultura
é um procedimento importante para a empresa. E, segundo Torquato (1992), há quatro
tipos de reforçadores de culturas dentro das organizações. São eles:

» Aspectos históricos: experiência de longos anos da empresa que pesa sobre a


comunidade, os costumes e a ordem conservadora. Essa experiência, de alguma
maneira, inibe o avanço das mudanças.

» Natureza técnica da empresa: produtos e serviços que ela produz.

» Gestão da organização: este modelo é representado pelos tipos autocrático e


democrático, sendo que o autocrático estabelece a cultura normativa, hermética,
em que a hierarquia é levada às últimas consequências. O democrático pressupõe a
ideia de participação, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando
a criatividade e impulsionando a comunidade para as mudanças.

» Osmose geográfica: caracteriza-se por uma interpenetração de culturas, por conta


da proximidade das empresas, por se localizarem na mesma região em que as
comunidades costumam incorporar comportamentos semelhantes.

Quando a gestão conhece os elementos que reforçam a cultura, é possível desenhar


a ç õ e s d e c a p a c i t a ç ã o, o u p r o g ra m a s d e m a rk e t i n g i n t e r n o q u e p r o m ov a m a
manutenção e a apropriação da cultura organizacional pelos colaboradores.

Esses reforçadores operam concomitantemente nos diversos níveis da cultura e


podem ser repassados diariamente aos integrantes da corporação de modo direto
e indireto. Ou seja, murais com o histórico da criação da empresa são lembrados
todos os dias nos murais decorativos e são lembrados quando há a necessidade
de tomada de posições diante de problemas a serem solucionados.

50
Cultura Organizacional • CAPÍTULO 3

Outro exemplo de influência indireta da geografia está nas vestimentas adotadas pelos
colaboradores ou nas formas de celebração elegidas pelas equipes, que carregam consigo
valores culturais da região na qual a matriz corporativa está instalada. Assim sendo,
o ambiente interno de uma fábrica multinacional na África diverge do ambiente
da fábrica da mesma instituição na Europa. E isso tudo deve ser identificado pelos
gestores e modulado conforme os valores e a ética corporativa, de modo a impulsionar
a produção conforme a diversidade e o potencial de cada localização.

Além dos conceitos de cultura já apresentados, é necessário compreender dois outros


conceitos ligados à cultura organizacional, à subcultura e à contracultura, pois
tratamos a cultura organizacional, até o momento, em um nível amplo, de modo a
compreender a personalidade global das instituições, mas é preciso notar que toda
corporação é formada por pessoas e grupos menores que coexistem e dividem os
mesmos recursos e espaço produtivo. Logo, é natural que internamente à empresa
surjam subculturas e até ideais que vão de encontro com os valores centrais da
corporação. Logo, é importante compreendermos os conceitos de subcultura e
contracultura:

» Subcultura: segundo Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004), a subcultura pode


ser definida como um grupo de pessoas com padrões especiais e peculiares e
valores que não representam ameaça para os demais valores dominantes da
organização. Ou seja, apesar de existir uma cultura dominante, dentro das
organizações é possível encontrar culturas menores e com alguns aspectos
diferenciados.

» Contracultura: refere-se a práticas e manifestações dentro da organização,


que vão de encontro à cultura geral e dominante da organização, em forma de
manifestações ou comportamentos contrários ao costume.

Essas forças de pensamento devem ser observadas e geridas internamente de modo a


servirem de base para o desenvolvimento institucional, uma vez que a contracultura
não necessariamente será prejudicial, mas, por vezes, oferece contrapontos que
fazem o sistema de valores da empresa ser ponderado e melhorado.

Do mesmo modo, sabe-se que é impossível eliminar as subculturas, pois nascem da


própria convivência entre pessoas, e normalmente formam uma cultura informal.
Ou seja, as subculturas nascem da adequação da cultura dominante a situações
particulares. É, pois, reflexo do cotidiano, do enfrentamento dos problemas, das
experiências habituais vividas pelas equipes (ROBBINS, 2005). Além disso, são
oriundas das diferenças entre níveis hierárquicos.

Em outras palavras, compreende-se que cada grupo tende a interpretar os assuntos


organizacionais de acordo com sua perspectiva. Logo, os diferentes grupos culturais

51
CAPÍTULO 3 • Cultura Organizacional

podem desafiar, modificar ou ignorar diretivas da macrocultura ( JERMIER et al.,


1991). Neste caso, há alianças de crenças entre os trabalhadores que devem ser, em
geral, respeitadas, pois formulam modos de produções mais eficientes que o trabalho
meramente prescrito nas normas internas. Entretanto, as subculturas não podem
tomar força tamanha que as tornem rígidas ou até competitivas entre si.

Saiba mais

Para que possamos contextualizar os saberes apresentados, vamos analisar o seguinte case:

A importância da gestão da cultura como meio de instrumento de reconhecimento social da identidade


corporativa – The New Coke

Figura 21. Coke.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/novi-sad-serbia-january-21-2018-1008479416. Acesso em: 15


mai. 2020.

Em 1985, a Coca-Cola cometeu um erro de marketing. Após 99 anos de sucesso, deixou de lado sua antiga regra “não
mexa com a Mãe Coca”, e mudou a fórmula da Coca-Cola original. Surgiu a New Coke, com um gosto mais doce e
suave.

A princípio, em meio à grande divulgação, o novo produto vendeu bem. Mas as vendas logo caíram e a empresa
recebeu cartas e ligações de consumidores insatisfeitos. Um grupo chamado Old Cola Drinkers iniciou protestos. E,
após apenas três meses, a Coca-Cola trouxe a antiga fórmula de volta.

Uma reação rápida salvou a empresa de um desastre em potencial. Ela aumentou seus esforços em favor da Coke
Classic e reduziu a New Coke a um papel secundário. Então, por que a New Coke foi introduzida? O que deu errado?

Muitos analistas culpam uma pesquisa de mercado mal feita. Isso porque no começo dos anos 1980, embora a Coca-
Cola ainda fosse a líder do mercado, ela estava lentamente perdendo espaço para a Pepsi. A solução imediata parecia
ser mudar o seu sabor.

Logo, a corporação começou a pesquisa para um novo produto e gastou mais de dois anos e quatro milhões de
dólares em pesquisas. Mas analisando os dados, podemos ver que a pesquisa de mercado da Coca-Cola foi conduzida
de maneira errônea. A pesquisa procurava saber, unicamente, a reação das pessoas ao sabor; não se preocupou em
explorar os sentimentos dos consumidores diante da ideia de que eles deveriam abandonar a velha Coca e substituí-
la por uma nova versão. A pesquisa não levou em consideração os dados intangíveis – o nome da Coca-Cola, sua
história, embalagem, sua herança cultural e sua imagem.

Note que a Coca-Cola tem um dos mais avançados departamento de pesquisa de mercado dos EUA. Mas a pesquisa
de mercado está longe de ser uma ciência exata. Os consumidores são cheios de surpresas. E, neste caso, o peso
cultural e o valor da marca possuem um valor agregado que rende o sucesso da instituição e milhões me lucros.

(STONER; FREEMAN, 1995).

52
Cultura Organizacional • CAPÍTULO 3

Sintetizando

O que vimos neste capítulo?

» A cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes
membros de uma instituição e modela os comportamentos para o alcance dos objetivos corporativos, conforme os
valores internos.

» A cultura organizacional desempenha funções como a definição de fronteiras e limites; a criação de um senso de
identidade; a sensação de pertencimento, a qual gera comprometimento por parte da equipe.

» A cultura, apesar de ser enraizada, pode sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que se deparando com a
resistência dos funcionários.

» O conceito de cultura diverge da concepção de clima, sendo o primeiro descritivo e o segundo avaliativo.

» Os elementos centrais da cultura propostos por Schein (1990) são os artefatos observáveis, os valores e os
pressupostos básicos.

» As dimensões da cultura são a ideológica, a material e a psicossocial;

» A gestão das corporações precisa ponderar os valores culturais na tomada de decisão e no respeito à diversidade
dos subgrupos.

53
CAPÍTULO
FUNÇÕES E CRIAÇÃO DA CULTURA
ORGANIZACIONAL 4
Introdução do capítulo

Este capítulo apresenta o modo como se dá a criação da cultura e como, com o tempo e
as mudanças externas, os gestores podem conduzir a corporação para o desenvolvimento
tecnológico e a inovação. Sabe-se que a cultura organizacional é fator de diferencial
estratégico. Entretanto, é preciso que as instituições saibam se adaptar ao contexto
externo, por isso, convém que a inovação e o desenvolvimento sejam promovidos pela
gestão institucional.

Objetivos

» Definir as etapas da formação da cultura organizacional.

» Descrever a importância dos fundadores e da história institucional na estrutura dos


valores e crenças corporativos.

» Destacar a importância do fortalecimento da cultura institucional no


desenvolvimento organizacional e na gestão do diferencial corporativo.

» Identificar estratégias para a manutenção e fortalecimento da cultura


organizacional;

» Definir desenvolvimento organizacional e inovação no contexto semântico das


corporações.

» Descrever a importância e as etapas do desenvolvimento organizacional.

4.1 Criação e manutenção da cultura

Os costumes, as tradições e a maneira usual de se fazer as coisas em uma organização


dependem muito do que foi feito na história institucional e do grau de sucesso que foi
então alcançado. Isso leva à fonte primordial da cultura organizacional: os fundadores
da empresa.

54
Funções e Criação da Cultura Organizacional • CAPÍTULO 4

O processo de formação da cultura organizacional ocorre desde a idealização da


corporação e se efetiva quando a instituição, já em seus processos de trabalho, precisa
buscar a adaptação ao meio ambiente. Para tanto, é preciso solucionar desequilíbrios e
incoerências internas e planejar mudanças com base na análise estratégica da empresa.
Além disso, as bases culturais ganham peso e importância através das tentativas, acertos e
erros, no trabalho. Logo, iniciativas de sucesso tendem a direcionar os modos produtivos
mais perenes.

Saiba mais

Tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultura inicial da
organização. Eles têm uma visão daquilo que a organização deve ser. O tamanho pequeno, que também costuma
caracterizar empresas novas, facilita a transmissão da visão de seu fundador sobre todos os membros da organização.

Juntamente com os ideais dos fundadores, a prática de trabalho e o crescimento da


instituição colaboram com o desenvolvimento das culturas formal, documentada em
normativos e nos modelos de organização do trabalho, e a informal, a qual representa
os modelos de prática de ação estabelecidos entre os colaboradores.

É importante compreender que a cultura formal é aquela que é professada pela cultura
oficial, ou seja, é aquela que é comunicada por meio de treinamentos e publicações
internas e que é expressa pelos dirigentes. Ao contrário, a cultura informal representa
os valores efetivamente praticados, ainda que não estejam previstos nos documentos da
empresa. Por exemplo: uma organização pode divulgar valores como a aprendizagem e
inovação constante, mas não abrir possibilidades concretas para a execução desses valores.
Logo, os colaboradores, por meio dos processos de aprendizagem e de interpretação,
entenderão que esta não é uma prioridade central, mas que serve de guia para ações
futuras ou mero adorno mesmo.

Figura 22. Hierarquias.

Fonte:https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-hierarchy-ranking-strategy-concept-chess-682456528.
Acesso em: 15 mai. 2020.

55
CAPÍTULO 4 • Funções e Criação da Cultura Organizacional

Diante disso, é importante conhecermos as etapas de formação da cultura:

» 1o os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as


coisas da mesma forma que eles.

» 2 o eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de


pensar e de sentir.

» 3 o finalmente, o comportamento dos fundadores age como um modelo que


encoraja os funcionários a se identificarem com eles e, dessa forma, introjetarem
seus valores, convicções e premissas.

Perceba que quando a empresa tem sucesso, toda a personalidade dos fundadores se
torna uma parte integrante da cultura da organização.

Saiba mais

Para reforçar o que foi dito, apresentamos o caso da Microssoft, a qual é mediada, inclusive nos dias atuais, pelos
valores e pela presonalidade de Bill Gates, um grande exemplo de fundador contemporâneo que teve impacto na
cultura de sua organização.

Figura 23. Fundadores memoráveis.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/milan-italynovember-18-2004-microsoft-founder-247513390.
Acesso em: 15 mai. 2020.

Conhecendo a influência dos fundadores nos processos de trabalho e identificando as


etapas da formação da cultura, há a necessidade de ações mediadas de manutenção e
reforço dos ideais estabelecidos.

Saiba que muitas das práticas de recursos humanos reforçam a cultura organizacional.
O processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de
treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção asseguram
que os contratados se ajustarão à cultura, recompensando quem a adota e penalizando
aqueles que a desafiam.

56
Funções e Criação da Cultura Organizacional • CAPÍTULO 4

Ou seja, podemos identificar estratégias que conferem forças importantes para a


manutenção da cultura. São elas:

» Práticas de seleção: critérios utilizados na contratação da força de trabalho.

» Ações dos dirigentes: estabelece um clima geral que define quais comportamentos são
aceitáveis e quais não são.

» Métodos de socialização: adaptar os colaboradores à nova cultura.

A figura a seguir mostra como a cultura organizacional é estabelecida e sustentada.

Figura 24. Elementos de sustentação da cultura organizacional.

Dirigente
Filosofia dos Cultura
Critério de
fundadores da Organizacional
seleção
organização
Socialização

Fonte: própria autora, s.d.

Meios de aprendizado da cultura pelos colaboradores


Segundo Maximiano (2010), a cultura é transmitida aos funcionários de diversas maneiras,
e as mais poderosas são as histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem.

» Histórias: referem-se a eventos ocorridos com fundadores de empresas, quebras


de regras, sucessos estrondosos, reduções da força de trabalho, recolocações
de funcionários, reações a antigos erros, lutas organizacionais. Essas narrativas
vinculam o presente com o passado e oferecem explicações e legitimidade para
as práticas vigentes.

» Rituais: são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os


valores fundamentais da organização – quais objetivos são mais importantes.

» Símbolos mater iais: o tamanho da sede, a elegância do mobiliár io, a


aparência e vestuário dos executivos, o espaço físico da empresa, o tipo de
carro disponível, elevadores etc.

» Linguagem: muitas organizações e unidades dentro de organizações utilizam


a linguagem como forma de identificação dos membros de sua cultura e
subcultura. Ao aprender essa linguagem, os membros demonstram sua
aceitação da cultura e, assim, ajudam a preservá-la.

Esse conjunto de práticas de reforço da cultura ensinam direta e indiretamente aos


colaboradores, parceiros e público externo o modo como a instituição trabalha,
pratica as relações comerciais, e se posiciona no mercado de modo global.

57
CAPÍTULO 4 • Funções e Criação da Cultura Organizacional

4.2 Funções da cultura

Já falamos sobre a importância de conhecer a cultura organizacional, mas é importante


saber também que estudar cada um desses elementos, dentro do sistema interno da
corporação, nos permite:

» gestão coerente conforme valores e objetivos institucionais;

» desenvolver nos colaboradores o sentimento de pertencimento e identidade,


deixando-os mais motivados e comprometidos com os interesses corporativos e
coletivos;

» diminuir as falhas e os ruídos na comunicação;

» fortalecer a marca interna e externamente e melhorar a sua reputação;

» melhorar as relações interpessoais;

» investir de modo efetivo no bem-estar dos funcionários;

» aumentar o vínculo entre colaborador e empresa;

» reter talentos, por permitir que líderes alinhem os valores dos funcionários aos da
empresa;

» impulsionar vantagem competitiva ao valorizar o capital humano;

» facilitar a tomada de decisão ao permitir a definição da missão, visão e valores


corporativos.

Pois, conforme, demonstra a figura a seguir, a cultura organizacional impacta


diretamente nas interações entre as pessoas, nas atitudes frente às questões produtivas,
nos assuntos internos e nas aspirações e trocas entre os colaboradores e o corpo diretor.

Figura 25. Impacto da cultura

Cultura Organizacional

Interações, Atitudes, Assuntos e Aspirações

Comportamentos

Fonte: própria autora, s.d.

Diante disso, reforça-se a ideia de que a cultura de uma empresa ajuda a moldar a sua
atuação no mercado. Por isso, saber fortalecer a cultura organizacional pode gerar
diferencial, pois guia as atitudes, promove valores que estão alinhados com os dos
colaboradores e, com isso, orienta as equipes em busca de objetivos comuns.

58
Funções e Criação da Cultura Organizacional • CAPÍTULO 4

Entretanto, cabe ressaltar que nenhum outro departamento converge tanta importância
na análise da cultura organizacional quanto o da gestão de pessoas, pois este setor
desenvolve funções estratégicas perante os recursos humanos, ao promover a aceitação,
consolidação, manutenção e implementação de mudanças culturais. Para isso, são
desenvolvidos processos como:

» definição de perfis compatíveis com os valores que orientarão o recrutamento e a


seleção;

» desenho de programas de treinamento e de desenvolvimento, que passam a


enfatizar a história da organização, incluindo depoimento dos heróis e filmes
que fazem o primeiro trabalho de socialização;

» elaboração dos sistemas de compensação e de status, que visam a premiar


não somente a competência, mas a lealdade;

» definição de carreiras e critérios de avaliação, buscando reforçar a filosofia,


crenças e mitos existentes;

» recuperação de “desviantes”, esclarecendo e aconselhando quanto às normas


vigentes;

» preparação de solenidades para celebrar heróis e destacar o comportamento


exemplar;

» veiculação de estórias que revigoram os valores, prioridades e mitos eleitos;

» definição e interpretação de mensagens adequadas, através da imprensa


interna. (FREITAS, 1991b, p. 5).

Por isso, a importância de nos aprofundarmos na temática e conhecermos todas as


dimensões do conceito de cultura organizacional. Assim, podemos aplicar nossos
conhecimentos com maior segurança no cotidiano de trabalho da Administração de
Pessoas em geral.

4.3 Impacto da cultura organizacional no clima


organizacional

O clima organizacional, segundo Edela (1978), é um fenômeno que resulta da interação


dos elementos da cultura, tais como preceitos, caráter e tecnologia e de outros elementos
culturais, tais como os valores, as políticas, as tradições, os estilos gerenciais, os
comportamentos, as expressões dos indivíduos envolvidos no processo e do conjunto
de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização.

59
CAPÍTULO 4 • Funções e Criação da Cultura Organizacional

Figura 26. Percepções do clima.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/young-person-thinking-office-problems-concept-1542508142.
Acesso em: 15 mai. 2020.

O clima organizacional, da mesma for ma que a cultura, tem a capacidade de


influenciar o s c o m p o r t a m e n t o s d o s f u n c i o n á r i o s, i m p a c t a n d o n a m o t i va ç ã o,
p ro d u t i v i d a d e e s a t i s f a ç ã o d a s p e s s o a s e n v o l v i d a s c o m a o rg a n i z a ç ã o.

Segundo Luz (2003, p 11):


O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas
no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a
produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim
sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse
nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a
empresa.

Para George Litwin (apud ROBBINS, 2005, p. 8):


O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o seu comportamento.

Ou seja, o clima organizacional está relacionado diretamente ao grau de satisfação dos


membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade
da organização e a sua análise permite uma visão mais ampla e flexível da influência
ambiental sobre a motivação dos funcionários.

Atenção

Os relacionamentos, base para o clima organizacional, estão em constante mudança. Por isso, segundo Rachel e
Salomão (2011, p. 11), cabe ao gestor:
lidar com múltiplas realidades, papéis e identidades, e múltiplas lealdades dos
indivíduos. É necessário, então, ter uma habilidade cognitiva para analisar e
interpretar fenômenos complexos, visualizando novos padrões de relacionamentos;
persuasão para qualificar o trabalho em equipe, tolerando ambiguidades e
incertezas; descentralização a fim de suscitar aprendizagem de suas intervenções; e
pensamento crítico e de autocrítica, para aprender com os erros, se desenvolvendo
continuamente.

Ou seja, entender como é a configuração de uma organização permite saber sobre a forma com a qual ela pode ser
administrada.

60
Funções e Criação da Cultura Organizacional • CAPÍTULO 4

Entenda, portanto, que por meio da gestão da cultura organizacional é possível


proporcionar oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários e gerar,
concomitantemente, um bom clima organizacional e motivacional. Logo, a valorização
dos funcionários pode servir de impulsionador de bons resultados.

Rachel e Salomão (2011, p. 11) acrescentam, ainda, que:


É relevante, porém, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se
primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para
poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo, observando
também o tamanho e a estrutura de cada empresa para adaptar a
ferramenta que for mais conveniente, obtendo assim, um resultado
satisfatório que se transmitirá positivamente no clima organizacional
da empresa, tornando-se benéfico para que o desempenho possa fluir
de forma promissora.

Assim, após o diagnóstico da cultura e do clima organizacionais, os gestores podem, com


base na gestão estratégica e nos objetivos corporativos, planejar ações e implementá-las
de modo mais alinhado às demandas da instituição. Além disso, é possível pensar em
soluções de problemas mais bem aplicadas e com maior chance de sucesso.

4.4 Gestão voltada ao desenvolvimento organizacional

Pensando em gestão aplicada à estratégia organizacional e na atuação corporativa frente


a um dinâmico mercado, a alta direção pode pensar, inclusive, em promover processos
de atualização e readequação de valores e práticas laborais. Neste sentido, a busca é por
impulsionar a criatividade e a inovação, para que a empresa seja adaptável, mas, também,
fiel às suas crenças. Para isso, é necessário pensar no desenvolvimento organizacional.

Inicialmente, é preciso compreender o que vem a ser desenvolvimento organizacional.


Esse conceito representa o esforço da instituição em aumentar a participação de
colaboradores nos assuntos e ganhos organizacionais. Para isso, são utilizados normativos
e ferramentas de feedbacks que ensinam aos trabalhadores o modelo de comportamento
esperado. Por isso, o desenvolvimento organizacional coloca ênfase na análise das relações
interpessoais e dos processos grupais com o objetivo-fim de aquisição de conhecimento
e padrão de excelência.

Logo, o desenvolvimento organizacional pode ser definido como uma estratégia


educacional, a qual objetiva trabalhar crenças, valores e processos de trabalho em
busca da inovação.

Sabe-se que a mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas


organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas,
nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudança

61
CAPÍTULO 4 • Funções e Criação da Cultura Organizacional

representa a principal característica dos tempos modernos. O ambiente geral que


envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade
de adaptação como condição básica de sobrevivência. Por isso, o desenvolvimento
organizacional é uma resposta às mudanças.

E conforme estudamos sobre cultura organizacional, toda organização funciona


como um sistema vivo e latente, que apesar de deter características próprias,
também pode evoluir e se adaptar ao mercado de consumo. Entretanto, para que
a organização gere melhor adesão dos colaboradores no processo de inovação, é
preciso gerar senso de identidade e integração. A partir daí, a gestão da mudança
pode acontecer.

Figura 27. Desenvolvimento organizacional.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/hand-flip-wooden-cube-word-change-739797655. Acesso em: 15


mai. 2020.

Com o olhar no desenvolvimento do pessoal e da organização e sabendo que a


mudança mediada pode promover ganhos corporativos, cabe à gestão de pessoas
trabalhar o clima e motivar os colaboradores.

Importante

É necessário que a alta direção, com base no plano estratégico, conheça os elementos inerentes ao esforço do
Desenvolvimento Organizacional (DO):

» A orientação deve ser pensada para o longo prazo, uma vez que exige um complexo campo de aquisição e
internalização de conhecimentos e comportamentos.

» O envolvimento de esforços para a eficácia deve ser global. Ou seja, todos os colaboradores de todos os níveis
organizacionais devem ser compreendidos no processo.

» Os passos de diagnóstico e de intervenção devem ser desenvolvidos conjuntamente entre os gerentes de linha e o
consultor. Assim, as demandas de cada setor podem ser respeitadas e o trabalho ganha sustentabilidade e maior
chance de sucesso.

62
Funções e Criação da Cultura Organizacional • CAPÍTULO 4

Para isso, é importante delimitar as etapas do processo do desenvolvimento organizacional:

» Colheita e análise de dados: consiste na determinação dos dados necessários e dos


métodos utilizáveis para sua colheita dentro da organização.

» Diagnóstico organizacional: da análise dos dados colhidos, passa-se a sua


interpretação e diagnóstico: procura-se identificar preocupações e problemas,
suas consequências, estabelecer prioridades e definir alvos e objetivos.

» Ação de intervenção: é a fase de implementação do processo de desenvolvimento


organizacional.

» Avaliação: é a etapa que fecha o processo que funciona como um circuito fechado.

Diante desses passos, a corporação pode fazer a gestão da inovação sem impactar
bruscamente na cultura organizacional. Deste modo, a equipe de trabalho compreende
a necessidade de implementação de processos e soluções criativas, mas respeita os
valores institucionais.

Saiba mais

Para que possamos contextualizar os saberes apresentados, vamos analisar o caso de uma organização com cultura
definida como seu diferencial competitivo:

O caso da Magazine Luiza

Figura 28. Magalu.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/ryazan-russia-august-26-2018-homepage-1166447761. Acesso


em: 15 mai. 2020.

A empresa de varejo Magazine Luiza é conhecida como um dos cases de maior sucesso do Brasil. Com começo de
operação em 1957, no interior de São Paulo, essa rede passou por diversos momentos, até que, 1991, iniciou uma
nova fase.

Sua forma de gestão inovou, quebrando com o modelo departamental e instaurando uma forma horizontalizada de
agir. Além disso, a cultura organizacional do Magazine Luiza é conhecida por todos os funcionários.

63
CAPÍTULO 4 • Funções e Criação da Cultura Organizacional

O sucesso da varejista é tamanho que merece destaque internacional, com estudo realizado por Harvard. Tudo isso
atribuído à cultura organizacional, que foca nas pessoas. Os funcionários são engajados, resultado de uma política
constante de reafirmação dos valores da empresa.

Para garantir o sucesso, o Magazine Luiza busca desde o processo seletivo inserir seus valores, alinhando a
contratação com o perfil de colaboradores ideais. Tudo pautado pela ética e pela prática e não por resultados e pela
teoria.

Perceba como a cultura institucional ajudou as corporações a se desenvolverem e a se diferenciarem das demais
concorrentes. Suas atitudes frente ao mercado e o modelo de pensamento interno foram determinantes para que o
diferencial competitivo as fizesse alcançar o sucesso institucional.

Tais exemplos demonstram a importância do olhar da gestão para a cultura institucional e a necessidade de tomadas
de decisões que promovam o desenvolvimento organizacional conforme a visão corporativa.

No fim, a organização precisa escolher o equilíbrio próprio entre a velha e a nova


cultura. Logo, o estilo gerencial, os resultados entregues pela força de trabalho e as
contribuições individuais devem respeitar as crenças e os valores intrínsecos aos
sistemas. De todo modo, a relação entre cultura e inovação é natural e o próprio
desenvolvimento da cultura acontece na relação com o mercado de consumo, basta
que os limites e a estratégia corporativa sejam preservados.

Sintetizando

O que vimos neste capítulo?

» As bases e etapas para a formação da cultura organizacioanal.

» A importância do fortalecimento da cultura institucional no desenvolvimento organizacional e na gestão do


diferencial corporativo.

» As estratégias que podem ser usadas para a manutenção e fortalecimento da cultura organizacional.

» A importância da gestão voltada para o desenvolvimento organizacional no mercado atual.

64
CAPÍTULO
GESTÃO DA CULTURA E MUDANÇA
ORGANIZACIONAL 5
Introdução do capítulo

Este capítulo dedica-se a esclarecer o modo como se dá a mudança organizacional


frente às demandas do mercado de consumo e às bases culturais das corporações.
Acontece que nem toda mudança é mediata ou prevista pelo corpo de diretores das
instituições; para essas demandas há estratégias de liderança e ações corretivas que
se desenvolvem na rotina de trabalho.

Entretanto, pode haver mudanças maiores e programadas que colocam a corporação no


eixo do diferencial estratégico e conferem longevidade na sobrevivência corporativa.
Nestes casos, é preciso planejamento e foco nos objetivos institucionais.

Logo, trataremos da mudança, o que vem a ser, e das fases que essa mudança em geral
enfrenta. Além disso, serão oferecidos exemplos de atuação prática que auxiliem no
entendimento e a sensibilização para a importância da gestão da mudança.

Objetivos

» Explicar a importância do gestor como fator de mudança organizacional e inovação


estratégica.

» Explicar a relação da cultura com a aprendizagem organizacional e o modelo de


mudança proposto.

» Identificar as boas práticas de gestão da mudança.

» Esclarecer sobre o modo como o gestor pode enfrentar a resistência à mudança.

5.1 Papel do gestor na gestão da mudança

Ao falarmos de gestão voltada ao desenvolvimento, no capítulo anterior, iniciamos


a reflexão sobre a importância da atualização sistêmica das organizações para
as demandas do mercado. Essas mudanças no modo de ação e nos modelos de

65
CAPÍTULO 5 • Gestão da Cultura e Mudança Organizacional

produção devem respeitar a cultura institucional, a diversidade organizacional,


mas, também, deve ser mediada pelos líderes institucionais, caso contrário, pode
ser que a instituição se desconecte de seus objetivos e metas. E antes de falarmos
do papel do gestor na gestão da mudança em si, é importante definirmos o que é
a gestão e quais as suas funções primordiais.

De acordo com Aguiar (2013), gestão é um termo abrangente, o qual apresenta diversas
dimensões não necessariamente vinculadas especificamente ao trabalho de liderança
em si, tais como: gestão de tempo, de pessoas, das organizações, das finanças, de
informações etc. Vale complementar, então, que o termo gestão tem suas bases nas
demandas presentes no sistema e nas ações humanas; visando à transformação de uma
realidade em outra almejada.

Dessa forma, traduz-se gestão como:

a forma de determinação e orientação do caminho a ser seguido


pelos trabalhadores de uma organização para o alcance dos objetivos
institucionais – que abarca um conjunto de análises, decisões, formas
de comunicação, lideranças instituídas, estratégias de motivação,
métodos de avaliação controle, entre outras atividades próprias do
processo administrativo. Atende ao ciclo de atividades de planejamento;
organização das rotinas – direcionamento das tarefas e da produção
aos objetivos propostos internamente e controlando comportamentos
e resultados alcançados. (AGUIAR V. B., 2013, p. 27)

Importante

Chanlat (2000) afirma que os modos de gestão são práticas administrativas conjugadas pela direção de uma empresa
no intuito de atingir objetivos por ela pré-fixados.

Ou seja, toda mudança deve ser abarcada nesse processo de análise e gestão de pessoas, para que obtenha sucesso.

De modo complementar, Barros (2003, p. 69) define os modos de gestão como “as
maneiras como se produzem realidades e jeitos de se produzir os estados de coisas”.
Costa (2011) cita, ainda, que a gestão do trabalho abarca a própria gestão dos processos
de subjetivação, uma vez que as atividades laborais não se limitam a modos operatórios,
mas tratam também da criação, das experiências vividas no ambiente produtivo.

Diante de tais achados, é possível entender a gestão como uma forma de


sistematização e coordenação de desempenhos, com a função de mediação de
conflitos entre os sujeitos, condução das soluções criativas e manejo dos modelos
de produção.

66
Gestão da Cultura e Mudança Organizacional • CAPÍTULO 5

Figura 29. Direção.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/make-decision-which-way-go-walking-1348018796. Acesso em: 8


jun. 2020.

De acordo com um estudo da Amer ican Productivity Quality Center (APCQ),


publicado em 1997, a participação e o comprometimento ativos do líder são fatores
fundamentais para o sucesso do processo de mudança institucional. O que evidencia,
mais uma vez, a função dos gestores na condução do capital humano.

É importante lembrar que mudanças significativas podem gerar insegurança por


parte da equipe de trabalho. E para mitigar essa sensação, a corporação deve ser
capaz de mobilizar toda a empresa quanto à necessidade da transformação. E, para
isso, o líder desvela-se como a figura fundamental na condução do processo.

Saiba mais

É importante ponderar que Liderança não é sinônimo de gerenciamento. O gerenciamento requer uma visão dos
métodos de trabalho, dos processos e procedimentos, enquanto a liderança tem o olhar nos objetivos estratégicos.
Assim, a liderança, independentemente dos métodos ou das funções de trabalho a serem emanados na gestão da
mudança ou na produção rotineira em si, visa à utilização dos potenciais humanos para promover motivação e
soluções criativas.

Entretanto, ao falarmos do papel do gestor na condução da mudança, neste capítulo, estamos trabalhando gestão de
modo amplo. O importante é perceber que é preciso um condutor, um agente capaz de orientar para a mudança e
modificar comportamentos das equipes para que o alvo seja atingido.

Segundo Cunha, Pereira e Oliveira Neves (2009, pp. 5-6):

Liderança e gerenciamento são fundamentais para qualquer organização,


pois juntos se completam, enquanto um tem a capacidade de liderar, de
influenciar as pessoas e motivá-las, o outro possui o controle detalhado
do que foi planejado.

É necessário pensarmos que apesar de necessárias para a sobrevivência da organização,


as mudanças causam diferentes tipos de reação dos atores organizacionais. Por isso, os

67
CAPÍTULO 5 • Gestão da Cultura e Mudança Organizacional

gestores devem atuar como pontos focais para que novas opiniões sejam formadas e,
também, para que dúvidas e incertezas por parte dos colaboradores sejam acolhidas e
sanadas, de modo a convergir para o bem de todos e o desenvolvimento organizacional.

5.2 Resistência à mudança

A mudança organizacional pode ser compreendida como o conjunto de alterações nos


elementos organizacionais. Essas alterações no sistema podem ser desencadeadas
intencionalmente ou por forças externas à instituição (NEIVA; PAZ, 2012; WOODMAN,
2014) e impactam diretamente na forma como o trabalho é desempenhado. Por isso,
são necessários o monitoramento e a avaliação desse processo, para que sejam evitados
danos à organização (NEIVA; PAZ, 2012).

Entenda que a mudança é necessária para a evolução, mas ela deve ser conduzida de
modo a não corromper a sobrevivência operacional. Além disso, a mudança impacta
progressivamente nas facetas da cultura organizacional, entretanto caso as inovações
impactem na essência dos valores corporativos, pode haver um colapso na relação com
parceiros ou com mercado de consumo. Por isso, é ideal que a instituição esteja preparada
para as fases de adaptação e de olho nas novidades do mercado.

Importante

Burtonshaw-Gunn e Salameh (2010) afirmam que as mudanças são um componente diário das empresas, uma vez
que há o desejo contínuo de melhoria no desempenho.

Porém, é impor tante citar que, embora a necessidade de transfor mações seja
reconhecida pelas equipes de trabalho, ainda assim ela gera um estranhamento e
uma resistência na adoção de novos modelos de trabalho, de comunicação ou de
padrão decisório. Os geradores dessa dificuldade de transmutação são variados.
Entre eles estão: o fato de a mudança alterar o poder e a hierarquia organizacional;
questões relacionadas ao indivíduo, como o requerimento de novas capacidades para
o trabalho ou diferentes interações com colegas de trabalho; e, ainda, a alteração
na própria forma de enfrentar a rotina de produção.

Como o processo de mudança está alinhado com as práticas de liderança internas à


corporação, é relevante que o gerenciamento das emoções e das relações humanas
tenham o condão de reduzir as possíveis quedas de produtividade, uma vez que essa é
consequência dos processos de mutação, e vem sendo apontada, por alguns autores,
como a meta fundamental da gestão da mudança organizacional (RAO, 2015).

68
Gestão da Cultura e Mudança Organizacional • CAPÍTULO 5

Por isso, promover atitudes positivas em relação ao processo e evitar resistência à mudança
parece ser o grande propósito da gestão da mudança.

Atenção

Pode haver reações diversas quanto às propostas de mudança, entre elas estão: motivação, compromisso, dúvidas
etc. Mas a mais comum e prejudicial é a resistência. Segundo Motta (1999), a mudança sofre com dificuldade de
aceitação, pois tira os trabalhadores do comportamento viciado e da zona de conforto. Isso significa que, nesse
contexto, é necessário que o trabalhador reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se inter-relacionar e criar
significados para a sua própria vida.

Segundo Robbins (2005), as emoções negativas frente à transformação corporativa


que corroboram na resistência podem se dar nos âmbitos individual e organizacional.
As fontes de resistência individual relacionam-se às características pessoais dos
trabalhadores, um a um. Inclui aspectos como: hábitos, necessidades, características
de personalidade, inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas. No que
tange às fontes de resistência organizacional, essas se encontram direcionadas a facetas
que envolvem a organização como coletivo. Relacionam-se, mais especificamente, à
inércia estrutural e às percepções de ameaça advindas da mudança.

Figura 30. Resistência.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/businessman-safely-inside-shield-dome-during-1332205487.
Acesso em: 8 jun. 2020.

Neiva e Paz (2012) relatam que os resultados e o êxito alcançados com a transmutação
são diretamente afetados pelas atitudes dos indivíduos frente às mudanças. Por
isso é necessária a mediação do gestor entre os riscos, as demandas e a capacidade
institucional em se articular e desenvolver.

Por fim, é importante esclarecer que, em razão das características únicas dos
talentos que compõem uma organização assim como as próprias especificidades da
corporação (personalidade, cultura, valores etc.) não é possível elaborar fórmulas
e modelos fechados e prontos sobre como lidar com a reação dos empregados
às mudanças. De todo modo, sabe-se que gestores preparados e com condutas

69
CAPÍTULO 5 • Gestão da Cultura e Mudança Organizacional

convergentes com o planejamento estratégico da instituição funcionam como


instrumento de facilitação da implementação da inovação e, por isso, devem ser
alvo de capacitações e fonte de consulta para a gestão estratégica como um todo.

5.3 Fases da mudança

Mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de


uma situação para outra. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação,
ruptura, dependendo da sua intensidade. Entretanto, é preciso estar atento ao fato de
que a força da cultura organizacional torna-se a própria fonte maior de resistência
à mudança, uma vez que a protege do meio e cria coesão entre os colaboradores da
corporação.

Então, apesar de as rotinas e experiências organizacionais agregarem fatores de


consistência e estabilidade, esses se tornam também base para a dificuldade da
mudança. Por isso, a gestão da mudança exige não apenas a aplicação de regras duras
e rápidas, mas um direcionamento conforme os resultados intencionais e também
conforme preparo da equipe para a nova conjuntura.

Figura 31. Mudança.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/rise-improvement-concept-178281617. Acesso em: 8 jun. 2020.

Por isso, é preciso pensar a mudança de modo sistêmico. Além disso, é preciso transparência
na condução e apoio da equipe na adesão de novos comportamentos. Sabe-se que,
conforme o modelo de Kurt Lewin (1947), esse processo de mudança de padrões abarca
três etapas: descongelamento, mudança em si e recongelamento:

» Descongelamento: significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas práticas


e ideias são abandonadas e desaprendidas. É a percepção da necessidade de
mudança; redução da força de valores, atitudes e comportamentos.

70
Gestão da Cultura e Mudança Organizacional • CAPÍTULO 5

» Mudança: é a etapa em que as novas ideias e práticas são experimentadas e


aprendidas. Novos valores, atitudes e comportamentos são adquiridos.

» Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são


incorporadas definitivamente no comportamento. Integração/estabilização
das mudanças efetuadas. É o processo por meio do qual um comportamento
recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na
personalidade do indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes.
O recongelamento requer dois aspectos: o apoio (é o suporte por meio
de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática
proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). Essa é a etapa da estabilização
da mudança.

De posse desse conhecimento é possível que o gestor aja de modo mais sábio e
articulado com as demandas dos colaboradores. Logo, a literatura aponta estratégias
para que cada uma das etapas seja mais bem gerida e para que o ciclo de mudança
seja respeitado e, mais do que isso, alcance sucesso.

5.4 Estratégias de mudança

Antes de mais nada, é importante que o corpo diretor da instituição saiba claramente
os rumos das mudanças desejadas e aponte a coerência dessas mudanças com o
plano estratégico da corporação. Outro fator a se considerar na gestão da mudança
é a urgência com que cada processo deve ser implementado. Esse fator também
deve ser ponderado considerando fatores externos à corporação (como a política, a
tendência do mercado de consumo, a qualidade das entregas dos concorrentes etc.).
Após esse momento, é preciso estabelecer práticas para descongelamento da equipe.
Ou seja, inicia-se o processo de mudança com a sensibilização para a importância
de transmutar.

A literatura de Gestão de Pessoas aponta que a gestão da mudança organizacional


deve ser compreendida em termos de práticas aplicadas ( JANSSON, 2013). Ou seja,
é preciso pensar, além das fases, em planos de ações claros e meios de atuação que
mudem de fato o contexto produtivo e suas relações. Os processos de mudança de
sucesso estão necessariamente atrelados às práticas de gestão. Ou seja, a aceitação
pelas pessoas é fundamental. Assim como também são importantes os sistemas de
incentivos, que têm foco no domínio de tecnologias, na aquisição de conhecimentos,
no compromisso com os objetivos organizacionais, e na comunicação compartilhada
(RAO, 2015).

71
CAPÍTULO 5 • Gestão da Cultura e Mudança Organizacional

Figura 32. Transmutação.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/abstract-animal-background-agamidae-wildlife-cute-777835606.
Acesso em: 8 jun. 2020.

Práticas que podem auxiliar o gestor na condução da mudança são a liderança


comprometida, o alinhamento da força de trabalho, a participação dos interessados
e a definição de estruturas de governança em suas instituições, descritos como
práticas de gestão da mudança. A escolha do modelo de ação a ser adotado impacta
diretamente no modo como o sujeito perceberá a mudança e, consequentemente,
no engajamento ou não do colaborador. Isso significa que o pacote de práticas
de inter venções, quando executado de for ma adequada e coerente, facilita a
implementação dos processos de mudança organizacional.

Ou seja, são práticas que podem ser adotadas:

» Diagnóstico e alinhamento organizacional ou análise de conjuntura:


identificação da necessidade ou a preparação para a mudança, análise.

» Implementação de processos de liderança eficazes: trata-se dos modelos de


atuação do líder, que resultam em um processo de confiança estabelecido
com a equipe na adesão para a transformação.

» Adoção da comunicação transparente: processo de transferência de dados e


informações à equipe livre de interferências ou de múltiplas interpretações.
A comunicação é o meio de inter-relação entre os gestores e a equipe e é a
ferramenta necessária para os ajustes comportamentais.

» Previsão de práticas de compensação ou incentivo: refere-se a programas


de reforço para aqueles colaboradores que apresentem comportamentos
adequados e ajudem no processo de desenvolvimento.

» Oferta de capacitações: são as ações educacionais que devem capacitar as


pessoas a novos comportamentos e novos padrões de desempenho. Diante
dessa prática, é possível preparar o colaborador para operar as inovações,
compreender novos contextos e desenvolver novas perspectivas e valores para
o trabalho a ser desenvolvido.

72
Gestão da Cultura e Mudança Organizacional • CAPÍTULO 5

Essas ferramentas podem ser utilizadas pelos líderes e diretores da corporação para
que suas equipes sejam atraídas a colaborar com as mudanças e, mais do que isso,
sintam-se parte do processo de aprendizagem e desenvolvimento organizacional
galgado pelas inovações e adoção de novos modelos de produção e relacionamento
com os clientes.

Saiba mais

Case: Gestão da mudança como vantagem competitiva da Microsoft

Figura 33. Microsoft.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/milan-italyfebruary-14-2017-microsoft-logo-581369848.
Acesso em: 8 jun. 2020.

Para tomar conhecimento sobre como funciona a Gestão da Mudança no mercado, leia o case a seguir:

A Microsoft, corporação especializada em soluções tecnológicas, vem fazendo gestão de mudanças há anos. E tudo
começou por volta de 2005, com o trabalho da sua equipe sobre estratégia de negócios, a qual se dedicou a trabalhar
com executivos de modo a conhecer quais soluções poderiam ser adotadas nas ferramentas da Microsoft para que
o trabalho desses clientes fosse facilitado. Essa condição que despertou a corporação, entre 2009 e 2010, para a
importância de mudanças que lhe agregariam vantagem competitiva.

Nesse contexto, a empresa criou uma equipe que, desde então, trabalha especificamente com a gestão de mudanças.
Esses colaboradores levantam demandas com clientes e padronizam serviços com parceiros. Além disso, a Microsoft
se envolveu com associações da indústria de gestão de mudanças em todo o mundo.

Perceba que a mudança foi um novo valor incorporado à cultura organizacional que se efetivou com a criação de
funções específicas sobre a gestão de mudanças, mudanças de paradigmas, adoção de parcerias e capacitações etc.

Além disso, note o modo como a instituição adotou estratégias de mudanças:

» A maioria das pessoas dedicadas ao atendimento do consumidor passou por treinamento e ganhou acesso a
ferramentas de gestão de mudanças para que possa esclarecer nesse espaço as reais necessidades dos seus clientes;

» Foi adicionado conteúdo sobre gestão de mudanças em portais voltados para o cliente;

» Foi fornecido um manual de gestão de mudanças e implementados para os parceiros, que permitiu a padronização
da prestação de serviços.

73
CAPÍTULO 5 • Gestão da Cultura e Mudança Organizacional

Sintetizando

O que vimos neste capítulo?

» A mudança organizacional é um processo inerente a qualquer organização. E pode se dar de modo mediado ou
não.

» A gestão da mudança deve ser orientada de modo a convergir com os objetivos corporativos e aprendizagem
corporativa.

» Os gestores são figuras centrais para a gestão da mudança, uma vez que são o ponto de contato entre a alta gestão e
as equipes de trabalho.

» Pode haver resistência a mudança e, para enfrentar isso, é preciso uma análise situacional e o amparo de processos
de comunicação e programas de reforço à evolução da equipe.

74
DESAFIOS E OPORTUNIDADES
CAPÍTULO
6
Introdução do capítulo

Este capítulo final visa conectar todos os assuntos estudados até o momento com o
potencial de inovação e de enfrentamento de crises pelas corporações. É necessário
pensar a diversidade, a cultura e o comportamento organizacional como fatores de
gestão que promovem justiça social, atuação ética e, também, eficiência.

Além disso, vamos falar das características do mercado moderno que exigem que as
corporações se tornem mais flexíveis e trabalhem interconectadas e em um modelo de
rede, dispondo de parceiros e equipes remotas para absorver as demandas do consumo.

Além disso, vamos entender a importância do enriquecimento das tarefas dos


colaboradores, por meio do processo de empowerment, uma vez que organizações
modernas tendem a ser mais horizontalizadas e as equipes operacionais e técnicas
tendem a participar, em determinado grau, dos processos decisórios.

Por fim, vamos tratar das ferramentas de comportamento organizacional que podem
ser utilizadas como apoio à gestão para análise e condução das mudanças tratadas.
Deste modo, líderes e gerentes tendem a voltar um olhar mais humano e que promova
sustentabilidade e sobrevivência corporativa, além de qualidade de vida no trabalho.

Objetivos

» Entender a importância da mudança organizacional no mercado contemporâneo.

» Compreender por que organizações em redes são mais fluidas e tendem a se


adaptar melhor às mudanças.

» Conhecer como a corporação deve abordar a gestão de pessoas em tempos de


escassez de mão de obra, e enfrentamento de outras crises em geral.

» Correlacionar satisfação, motivação e resultados com o ambiente organizacional.

75
CAPÍTULO 6 • Desafios e oportunidades

6.1 Estímulo à inovação e à mudança

Diante da informação de que a mudança é um fator inerente à vida humana, assim


como é necessária à sobrevivência institucional, percebemos que a demanda por
atualização e inovação alcança até as bases mais sólidas da cultura organizacional.

Dessa forma, as atualizações tornam-se o ponto central da promoção da longevidade


corporativa, para a ampliação do modelo de atuação em um mercado imprevisível,
e para o desenvolvimento organizacional.

No mundo contemporâneo, as empresas de sucesso têm em comum a valorização


da criatividade e inovação como valores intrínsecos à cultura. E, diante disso,
aproveitam lacunas no mercado para ganharem espaço e importância.

Assim, compreenda que o mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores


é de permanente temporariedade. Portanto, todas as atividades realizadas pelos
trabalhadores estão em permanente mudança. Ou seja, é preciso continuamente
a t u a l i z a r c o n h e c i m e n t o s e h a b i l i d a d e s p a ra a t e n d e r à s n ov a s e x i g ê n c i a s d o
trabalho. As organizações devem, constantemente, se reinventar. E, para tanto,
é preciso estar atento ao clima organizacional e promover estímulo à inovação
e criatividade. Isso significa que o primeiro passo para que novas ideias sejam
geradas ou não fiquem no campo das ideias dos trabalhadores é engajar todos
no processo, incentivar o empreendedorismo e estabelecer programas voltados
à inovação.

Figura 34. Apoio.

Fonte: https://image.shutterstock.com/image-vector/think-differently-being-different-taking-600w-756859534.jpg. Acesso


em: 10 jun. 2020.

As mudanças alcançam até a disposição funcional e setorial das organizações. Estas


estão constantemente reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que não
têm bom desempenho, fazendo operações de downsizing, subcontratando serviços e
substituindo os funcionários permanentes por temporários.

76
Desafios e oportunidades • CAPÍTULO 6

Assim, é importante notar que o capital intelectual é o fator-chave de sucesso, uma vez
que é a fonte primária da inovação. Por isso, a valorização do pessoal, a análise do clima
e da cultura internos, o desenvolvimento de espaços de debate de ideias são a fonte da
mudança, do aperfeiçoamento de processos, da criação de novos produtos, tecnologias
e serviços.

Saiba mais

A criatividade está ligada à capacidade de compreender o mercado e propor soluções que valorizem a marca.

Conheça o caso da Airbnb:

Figura 35. Airbnb.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/sanktpetersburg-russia-may-10-2018-airbnb-1088739581.
Acesso em: 10 jun. 2020.

A empresa foi formada em razão da análise de mercado básica e da experiência dos fundadores. Isso, pois, durante a
realização de uma grande conferência em San Francisco, três amigos que dividiam uma residência, diante da lotação
dos hotéis da cidade, notaram que estes estavam lotados e decidiram alugar um espaço na própria casa para abrigar
os turistas em colchões infláveis. Além disso, foi oferecido café da manhã e foi daí que surgiu o nome Airbnb: Air bed
and breakfast.

Atualmente, o Airbnb oferece 300 mil espaços cadastrados para locação incluindo quartos, apartamentos, mansões e
até castelos e ilhas particulares. E perceba que o foco nunca deixou de ser a promoção da hospitalidade por meio de
uma comunidade confiável ao redor do mundo.

Vale citar que, em 2011, a empresa já estava avaliada em US$ 1 bilhão e entrou para a lista das empresas mais
inovadoras do mundo, posto que ainda ocupa. E, recentemente, a instituição ganhou destaque no relatório do Fórum
Econômico Mundial por ter sido reconhecida como pioneira no ramo.

Para estimular a inovação é preciso gerar, ao mesmo tempo, o conhecimento. E esse


domínio de conteúdos e saberes é auxiliado por ações de capacitação e promoção do
aprendizado (formais ou informais). Outro fator de extrema relevância é a comunicação.
É através dessa ferramenta que se abrem canais para que a criatividade seja estimulada
e os colaboradores se sintam à vontade para fazer propostas aos gestores. O estudo do
comportamento organizacional também pode ajudar a entender a realidade da corporação
frente ao mundo profissional e a implementar programas de melhorias. Assim, a empresa
pode superar os problemas e a criar uma cultura organizacional voltada à novidade.

77
CAPÍTULO 6 • Desafios e oportunidades

Reforça-se, assim, que a cultura da inovação dentro da empresa leva à identificação


das necessidades do mercado, dos erros e acertos táticos e novas soluções que
atendam ao público consumidor, cada vez mais exigente. Isso significa que a
empresa que deixa de primar pelo estímulo à criatividade com posturas gerenciais
c o n s e r v a d o r a s p e rd e e s p a ç o p a r a a c o n c o r r ê n c i a a o n ã o e n x e r g a r a s n ov a s
tendências, pois a inovação conduz empresas a posições de destaque em razão
de seus diferenciais estratégicos.

6.2 Enfrentamento da escassez de mão de obra

Diante da reflexão sobre a inovação, é importante pensarmos que as instituições


devem gerir seus talentos para a criatividade para que sejam capazes, inclusive, de
enfrentar o mercado e a demanda por produção, inclusive em períodos de crises.

E uma das crises que o mercado corporativo pode enfrentar é certamente a escassez
de mão de obra ou a falta de pessoal qualificado para determinada função. Para
enfrentar essa situação, podem ser tomadas duas atitudes: a revisão do processo de
produção e a capacitação da equipe de trabalho para desempenhar o trabalho ou
para gerar inovação.

É importante saber que, em tempo de crise de mão de obra, bons salários e benefícios
não serão suficientes para encontrar e manter profissionais talentosos. Isso porque o
mercado externo aos campos da instituição estará preparado para absorver a mão de
obra com ofertas melhores e mais favoráveis ao trabalhador, o que gera uma grande
rotatividade.

Figura 36. Inovação.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/innovation-banner-web-icon-business-inspiration-1116938060.
Acesso em: 10 jun. 2020.

Por isso os executivos precisam encontrar estratégias sofisticadas de recrutamento e


manutenção. Além disso, é necessário modificar algumas práticas organizacionais para
atender às necessidades dos trabalhadores mais velhos e para motivar os mais jovens,
que se sentirão estagnados enquanto aguardam a aposentadoria daqueles.

78
Desafios e oportunidades • CAPÍTULO 6

Logo, para enfrentar esse contexto, cabe à instituição:

» Cultivar lideranças inovadoras. Isso significa abandonar a gestão autocrática


estrita a prazos e formas de trabalho inflexíveis. Além disso, a integração
de pessoas e setores favorece a reflexão sobre os processos de trabalho e a
transferência de conhecimentos.

» Di s s e m i n a r a c u l t u ra d a i n ova ç ã o c o m o re s p o n s a b i l i d a d e d e t o d o s
os colaboradores, incluindo todos os níveis organizacionais, pois todo o
capital humano tem potencial criativo e acrescenta no desenvolvimento
organizacional.

» Investir em capacitação, pois a inovação não acontece sem aprendizado e


empirismo. A liberdade de ideias deve ser respeitada.

» Extrapolar os limites do avanço tecnológico, uma vez que da mesma forma que
a inovação abarca todos os níveis hierárquicos da oraganização, ela inclui todos
os setores da produção, assim como todos os campos do saber.

» Definir objetivos e acompanhar o progresso.

Os conhecimentos de compor tamento organizacional também podem ajudar


os executivos a lidar com essa situação. Em um mercado com força de trabalho
escassa, os administradores que não entenderem de comportamento humano e
não conseguirem tratar adequadamente seus funcionários correm o risco de não
terem a quem comandar.

Por fim, entenda que a mesma estratégida de pensar de modo inovador pode ser eleita
quando a crise é de oferta de empregos.

Saiba mais

Entenda o que é empregabilidade!


Empregabilidade é a capacidade ou possibilidade que um sujeito possui para conseguir ou manter um emprego. Está
relacionada diretamente com o valor profissional que uma pessoa consegue ter dentro do mercado de trabalho.
Logo, para garantir a empregabilidade é preciso que o profissional esteja atento às demandas do mercado da sua
área de atuação, pois, quanto maior for a capacidade de corresponder às necessidades do mercado, maior será a sua
empregabilidade.
São formas de manter a empregabilidade:
» o aprimoramento das competências técnicas.
» a adoção de condutas responsáveis, idôneas e éticas.
» o desenvolvimento da comunicação oral e escrita.
» treinar habilidades de relacionamento com colegas de trabalho.
» ampliar experiências culturais.
» estudar idiomas que sejam adequados a sua área de atuação.

79
CAPÍTULO 6 • Desafios e oportunidades

Nesse caso, o trabalhador mantém seu pontencial de empregabilidade caso tenha


ideias criativas e proatividade para implementar soluções, tais como novas pequenas
empresas ou oferta de determinado trabalho manual de modo diferenciado. Aqui
também a capacitação e a formação profissional se fazem essenciais.

6.3 Empowerment: autonomia para os colaboradores

Junto com a promoção da inovação e a cultura de liberdade de pensamento vem a


fluidez na produção e a valorização dos potenciais dos trabalhadores. Porém, para
que a valorização das propostas de mudanças sejam implementadas, é preciso que
o processo de comunicação seja transparente e aberto. Além disso, é preciso que os
trabalhadores recebam certo grau de autonomia para criar e produzir.

Logo, o processo de tomada de decisão acontecerá, de cer to modo, no nível


operacional, pois empregados passam a fazer escolhas sobre cronogramas e
procedimentos e a resolver sozinhos problemas relacionados às suas rotinas de
trabalho. Ou seja, na rotina de produção, os empregados vão se tornando cada vez
mais experientes nos procedimentos de tomada de decisão. Ademais, o processo
de comunicação e os resultados institucionais também tendem a ser mais céleres
e eficientes. Esse processo é conhecido como empowerment.

Saiba mais

Entenda a definição de Empowerment!

A palavra vem do termo em inglês empower, que significa o ato de entregar poder e a autoridade para algum sujeito.

Empowerment, em alguns casos também conhecido como empoderamento, refere-se a uma estratégia de
capacitação e desenvolvimento de funcionários. Esse modelo requer a adoção de um modelo de gestão mais
descentralizado.

Em termos didáticos, o objetivo do empowerment é a delegação de novas responsabilidades a alguém, por meio
do enriquecimento do cargo com novas funções, tarefas ou atribuições. Além disso, não é possível falar em
empoderamento sem promover autonomia, que permite que os trabalhadores tomem decisões, desenvolvam
habilidades e tornem-se capazes de alcançar cargos maiores dentro da organização.

O e m p ow e r m e n t p e r m i t e q u e o s f u n c i o n á r i o s t e n h a m a c e s s o a i n f o r m a ç õ e s
gerenciais para que seus trabalhos e suas decisões possam ser tomadas de modo
ra c i o n a l e c o n s c i e n t e. L o g o, a e q u i p e d e t ra b a l h o t o r n a - s e m a i s re s p o n s á v e l
p e l o s u c e s s o e p e l o f ra c a s s o d a i n s t i t u i ç ã o. E s s a c u l t u ra p a r t i c i p a t i va a g re g a
i m p o r t â n c i a a o t r a b a l h a d o r e p r o m ov e s a t i s f a ç ã o e m o t i v a ç ã o, a s s i m c o m o
e n g a j a m e n t o e m e l h o r s i n e rg i a e n t re e q u i p e s.

80
Desafios e oportunidades • CAPÍTULO 6

Figura 37. Empowerment

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/businesspeople-drawing-symbolizing-power-team-284148389.
Acesso em: 6 jun. 2020

Logo, podemos dizer que, para ser incluído nas organizações, o empowerment deve
se guiar pelas seguintes bases:

» Poder: é preciso que a equipe de talentos seja literalmente empoderada. Isso


significa que é preciso delegar autoridade e responsabilidade, confiar nas
pessoas, e promover liberdade e autonomia de ação.

» Motivação: é importante proporcionar incentivos às pessoas continuamente


para que desenvolvam seu potencial e se engajem com o trabalho. Isso
significa que é relevante reconhecer bons desempenhos e recompensar os
resultados.

» Desenvolvimento: é necessário, também, fornecer recursos e potencial de


capacitação aos profissionais. Para tanto, é relevante estabelecer um
programa de capacitação e desenvolvimento integrado à cultura da inovação,
à entratégia da organização e às demandas do mercado.

» Liderança: convém formar líderes engajados e capazes de incentivar. São eles


que orientam os esforços para o alcance de objetivos.

Um crescente número de empresas vem adotando as equipes autogerenciadas,


em que os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chefia externa. O
empowerment (delegar o controle para que os colaboradores tenham responsabilidade
sobre o seu trabalho e sobre as decisões que tomam) está modificando os estilos
de liderança, relações de poder, planejamento do trabalho e a forma como as
organizações são estruturadas.

O comportamento organizacional pode melhorar com as atitudes dos funcionários


a s s o c i a d a s à s a t i s f a ç ã o d o s c l i e n t e s, p o i s, m u i t a s v e ze s, a e m p re s a f ra c a s s a
quando não os agradam. Podem oferecer também orientações para a criação de
culturas, aquelas nas quais os funcionários estariam prontos a fazer o que for
possível para agradá-los.

81
CAPÍTULO 6 • Desafios e oportunidades

6.4 Organizações interconectadas

Antigamente, os administradores só tinham de introduzir programas importantes


de mudança uma ou duas vezes a cada década. Hoje, a mudança é uma atividade
contínua para a maioria deles. Administrar, atualmente, poderia ser definido como
longos períodos de mudanças constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos
períodos de estabilidade.

O mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores é de permanente


temporariedade. Todas as atividades realizadas pelos trabalhadores estão em
permanente mudança e eles precisam continuamente atualizar seus conhecimentos
e habilidades para atender às novas exigências do trabalho. Ademais, as instituições
contemporâneas costumam trabalhar em parcerias que fornecem insumos e até
produtos e serviços completos necessários ao processo produtivo umas das outras,
promovendo arranjos de interconexão.

Daí nasceram as organizações em rede, fenômeno no qual organizações e indivíduos


fazem alianças com o objetivo de alinhar interesses em comum, ou resolver
um problema complexo, ou, ainda, ampliar o raio de alcance de suas ações. As
organizações que se conectam em rede reconhecem que não podem alcançar
determinados objetivos de forma isolada, por isso, contam com a expertise umas
das outras para superar demandas e ajustes de mudanças no mercado. Esses
agrupamentos de segmentos em busca de um objetivo em comum são oriundos
da necessidade de somarem seus recursos, por exemplo, informações, dinheiro,
conhecimento, ou até mesmo, status, experiência e legitimidade (MIGUELLETO,
2001).

Figura 38. Conexão.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-woman-drawing-global-structure-
networking-1006041130. Acesso em: 15 jun. 2020.

82
Desafios e oportunidades • CAPÍTULO 6

Scherer-Warren (1997) afirma que as organizações em rede possuem um formato


organizacional democrático e participativo, no qual há pluralismo de ideias e
diversidade cultural. Os objetivos, definidos coletivamente, articulam e mobilizam
os esforços das pessoas e das instituições aliadas para que desafios sejam superados.

Saiba mais

Entenda como funcionam as organizações em redes!

As organizações em rede podem ter qualquer tamanho, desde que contem com alianças para atuar integralmente no
mercado. Além disso, vale citar que as conexões entre organizações ou entre organizações e pessoas são flexíveis a
definir do momento.

Além disso, não há hierarquia entre os atores da rede. Diferente do que acontece internamente aos limites
institucionais. Isso diferencia a rede das multinacionais. Nesse último caso, há integração e formalização das relações
de trabalho.

Uma organização em rede pode contar com serviços terceirizados ou encadeados. Por exemplo, uma fábrica que
produz para-brisas de carros pode estar em rede com diversas montadoras de carros e cada uma colabora na
produção do carro no total. Então, ambas têm interesse na venda de carros pelas concessionárias. Esse é um exemplo
de rede.

Mas vale citar que organizações em redes precisam, antes de mais nada, estar
interconectadas internamente. Ou seja, os funcionários podem comunicar-se e trabalhar
juntos, mesmo que estejam fisicamente distantes. Além disso, deve haver convergência
entre as ações internas, ainda que o processo de trabalho não seja centralizado e que
não aconteça fisicamente no mesmo espaço ou no mesmo país.

Nesse tipo de organização, o trabalho do administrador requer habilidades e


técnicas diferentes das tradicionais no que diz respeito à gestão de pessoas,
uma vez que necessita motivar e liderar pessoas, assim como tomar decisões
colaborativas on-line. É um novo desafio para os administradores, pois cada vez
mais as pessoas estão trabalhando interconectadas pelas redes de computadores.

Figura 39. Rede.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/city-scape-network-connection-concept-1022742673. Acesso em: 6


jun. 2020.

83
CAPÍTULO 6 • Desafios e oportunidades

6.5 Desenvolvimento do comportamento ético

O trabalho típico dos anos 1960 e 1970 consistia em jornada diária fixa, de segunda a
sexta-feira, em horário e local definidos, o que possibilitava delimitar claramente o
tempo dedicado ao trabalho e vida pessoal. O surgimento de organizações globais,
tecnologia, informática e comunicação, hoje, possibilita que funcionários trabalhem
em casa ou em qualquer outro local e a exigência das empresas para que funcionários
trabalhem mais tempo, fez com que esse panorama mudasse. A linha divisória entre
o trabalho e a vida pessoal tornou-se obscura para muitos funcionários, o que gera
conflitos pessoais, estresse e dificulta às pessoas conciliarem compromissos domésticos,
conjugais e sociais. As organizações estão diante do desafio de conseguir ajudar seu
pessoal a atingir o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal sob pena de não atrair
e perder funcionários capazes e motivados.

Hoje em dia, existe grande competição e, de modo geral, os funcionários sentem-se


pressionados para dar um jeitinho e quebrar as regras. São muitos os dilemas éticos e
muitas situações em que há desvio do certo e do errado. Há estímulo à politicagem,
ao desvio e à corrupção de valores morais e éticos. Os trabalhadores expressam
cada vez menos confiança em seus dirigentes e sentem-se inseguros em relação ao
comportamento ético que devem ter. Os executivos têm reagido a essas questões
de diversas maneiras: entregando aos funcionários código de ética, promovendo
seminários e programas de treinamento para estimular a atuação com comportamento
ético.
Figura 40. Parceria.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/partner-business-trust-teamwork-partnership-industry-568024666.
Acesso em: 15 jun. 2020.

Não quer dizer que as questões éticas não fossem importantes anteriormente, mas
significa que na conjuntura atual é preciso que as bases da ação justa e ética estejam
incorporadas nas formas de atuação de todos os colaboradores, ainda que não esteja
no mesmo ambiente físico que seus gestores ou sob controles severos.

84
Desafios e oportunidades • CAPÍTULO 6

Importante

Toda essa necessidade de atuação transparente e responsável, conforme os valores institucionais, decorrem do
desenvolvimento organizacional – que busca a aprendizagem corporativa pela incorporação da flexibilidade e
mudança, e, também, do empowerment – uma vez que os colaboradores serão encorajados a agregar processos
decisórios à sua rotina de trabalho, assim como orperar em espaço global e virtual.

Existe uma grande necessidade de se criar um clima saudável para que os funcionários
possam trabalhar com produtividade, harmonia e confiança. E a construção desse
ambiente de trabalho tem origem na cultura organizacional estudada e na atuação
transparente dos líderes da corporação.

Quando há a minimização das concorrências institucionais internas e os setores e


colaboradores podem atuar de modo integrado, é possível construir um espaço para
atuação conforme o bem comum. Por isso, necessariamente a ética é favorável à
corporação, ainda que não pareça o caminho mais curto. Suas consequências positivas
influenciam nos resultados a longo prazo e na solidez com a comunidade e com os
parceiros da corporação.

Saiba mais

Para conhecermos o que os estudiosos modernos falam sobre o tema, é transcrita a seguir uma entrevista realizada
pelo Congresso Ambima com o acadêmico Mário Sérgio Cortela:

Qual é a importância da ética nas relações?

A ética é um conjunto de valores e de princípios que impede a degradação da


convivência e a falência dos nossos negócios. É um valor negocial, mas não apenas,
no campo dos investimentos. A confiança e a credibilidade são estruturas de apoio na
lucratividade. Sem elas, qualquer negócio perde potência.

A ética é diferente quando empregada nas relações corporativas e nas relações


pessoais?

Não. A ética propicia uma condição de vida saudável e decente. É um valor de vida.
Não há diferenciação do que é um cuidado ético e o que é decência. A ética não é
universal, mas também não é individual. Uma pessoa jurídica, uma empresa é feita
de pessoas físicas, por isso é importante a ética nos negócios. Em uma organização,
partilhamos valores éticos, caso contrário não estaríamos ali. Não há fosso entre
indivíduo e corporação.”

Fonte: https://www.anbima.com.br/pt_br/noticias/4-perguntas-sobre-etica-para-mario-sergio-cortella.htm. Acesso


em: 15 jun. 2020.

Repare na importância que o estudioso dá à ética no universo corporativo, assim como na vida privada de cada
colaborador!

85
CAPÍTULO 6 • Desafios e oportunidades

Entenda que cada ser humano é único e irrepetível, assim como as organizações, uma
vez que cada uma possui exclusividade de identidade e cultura, conforme aliança de
sua equipe de trabalho. Por isso a ética é o fator central da convivência humana
e, consequentemente, da sobrevivência corporativa. Note que cada instituição
possui uma missão, e essa missão, com base na atuação humana, é necessariamente
o desenvolvimento. Entretanto, é preciso primar pelo ambiente que circunda a
organização para que esse desenvolvimento seja real e agrege valor. Por isso, é preciso
entender a ética como fator de diferencial.

L o g o, p a r a f i n a l i z a r m o s n o s s o s e s t u d o s , v a m o s n o s d e d i c a r a c o m p re e n d e r
as v a r i á v e i s d o c o m p o r t a m e n t o o r g a n i z a c i o n a l , p a ra q u e n e s s e c o n t e x t o d e
i n sti tu i çõ e s int erc onec t a da s e que t ê m p o r b a s e a co la b o ra çã o cr ia t iva d e ca d a
t ra b a l h a d o r, v o c ê s e j a c a p a z d e a n a l i s a r c o n t e x t o s i n s t i t u c i o n a i s e i d e n t i f i c a r
pontos de intervenção no ambiente de produção conforme a ética e a alta
p e r f o r m a n c e.

6.6 Modelo de comportamento organizacional (variáveis


dependentes e independentes)

Retomando à leitura sobre comportamento organizacional, agora de modo mais


integrado com o movimento moderno do mercado de trabalho e de consumo, é
importante tratarmos suas variáveis e como os gestores podem se apropriar dos
conhecimentos na vida prática.

Atenção

Falar sobre comportamento organizacional significa ir além de ditar regras ou fórmulas prontas. Ou seja, diante das
características de cada instituição, não é possível desenvolver um manual de bons modos que se aplique a todos os
casos e condições. Essa é a importância de estudar e gerenciar o comportamento organizacional.

Entenda, então, que o comportamento organizacional é uma análise das atitudes e dos
comportamentos dos colaboradores. E, a partir disso, é possível desenvolver condutas
e hábitos para melhorar diversos pontos da corporação. Logo, vamos analisar os níveis
do indivíduo, dos grupos e da corporação como um todo para entender os fatores de
influência no comportamento humano e no comportamento institucional final.

Mas vale destacar que nesse sistema de análise existem variáveis no ambiente que
servem de gatilhos para respostas comportamentais, as quais chamamos variáveis
dependentes. São aquelas que pelo simples fato de comporem o ambiente produtivo

86
Desafios e oportunidades • CAPÍTULO 6

tendem a gerar resultados determinados. Logo, é importante conhecermos essas


correlações, uma vez que o comportamento organizacional é fator decisivo para o
desempenho da organização.

Porém, antes de enumerarmos as variáveis e suas correlações, e tratarmos desse tema


de modo mais específico, é preciso esclarercemos a diferença entre comportamento e
performance. A busca central de qualquer corporação é necessariamente gerar alta
performance e otimizar processos. Ou seja, performance significa o resultado oriundo
do comportamento expresso (ou do desempenho) das atividades no trabalho. Além
disso, mais uma vez, é preciso saber que falar em desempenho requer pensar em
atividades de capacitação e desenvolvimento. Esse é um ciclo que se retroalimenta
ao longo do tempo. Ou seja, o olhar para a mudança e para a gestão de pessoas é um
processo constante.

Atenção

O potencial da organização está diretamente relacionado ao potencial dos seus colaboradores e envolve toda a
organização na sua forma de se portar.

Figura 41. União.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/back-view-business-woman-talking-her-1676998309. Acesso


em: 15 jun. 2020.

E n t ã o, c o m o i d e n t i f i c a r o q u e i n f l u e n c i a o c o m p o r t a m e n t o o r g a n i z a c i o n a l ?
A s e g u i r, s ã o d e l i n e a d a s a s c o r r e l a ç õ e s e n t r e a s v a r i á v e i s i n d e p e n d e n t e s
( d e t e r m i n a n t e s e “ i m u t á v e i s” ) e a s v a r i á v e i s d e p e n d e n t e s ( d e t e r m i n a d a s e
“m u t á ve i s” ) :

87
CAPÍTULO 6 • Desafios e oportunidades

Figura 42. Variáveis do comportamento organizacional.

Variáveis Independentes
Organização:
 Desenho e cultura
organizacional; e
 Processos de
Trabalho

Grupos e equipes:
 Equipes e
empowerment
Variáveis Dependentes/
Dinâmica de grupos Comportamentais
e entre grupos
Desempenho
Indivíduos
Engajamento
 Diferenças
individuais Fidelidade
 Percepção e
atribuição Satisfação
 Motivação e Cidadania
satisfação Organizacional

Fonte: própria autora, s.d.

Perceba que as variáveis independentes são temáticas do cotidiano gerencial que


devem ser rearranjadas conforme cultura e clima organizacionais, mas não podem
ser mudadas de modo abrupto. Ou seja, de modo geral não podem ser influenciadas
ou modificadas pelos líderes. Repare ainda que cada uma das dimensões analisadas
entre as variáveis possui uma forma de análise ou ferramentas de coleta de dados
distintas. Por exemplo, no âmbito do sujeito é possível implementar a avaliação de
desempenho, já na análise corporativa é possível estabelecer políticas de avaliação
do clima organizacional. Todas essas ferramentas podem ser articuladas em um
cronograma de acompanhamento gerenciado pela Gestão de Pessoas das Organizações.

Saiba mais

Além das ferramentas citadas, outras devem ser levadas em consideração na análise do comportamento
organizacional. São elas:
» Acompanhamento do índice de rotatividade alinhado com entrevistas demissionais que levantem os motivos das
demissões e os pontos a serem desenvolvidos na corporação.
» Pesquisas de Satisfação para avaliar o quão bem o trabalhador se sente colaborando com a instituição.
» Análise dos resultados institucionais e comparação com as metas traçadas, de modo a identificar o potencial
institucional e os motivos que podem ter desviado a corporação ou setores específicos da entrega ideal com os
projetos realizados, incluindo iniciativa pessoal, motivação e apresentação de sugestões e soluções individuais e
por equipes, considerando participação, engajamento, atendimento aos prazos, entrega de tarefas e entrosamento
geral.

88
Desafios e oportunidades • CAPÍTULO 6

As variáveis demonstradas na Figura 41 não se esgotam em si. Elas impactam todo


o sistema produtivo e alcançam resultados na qualidade de vida no trabalho, na
competitividade e na sustentabilidade corporativa. Conforme demonstra a Figura 42:

Figura 43. Variáveis intermediárias do comportamento organizacional.

Variáveis Comportamentais
Variáveis básicas Desempenho
Nível Ambiental Engajamento
Nível Organizacional Fidelidade
Nível Individual Satisfação no Trabalho
Cidadania Organizacional

Variáveis Intermediárias
Variáveis Resultantes Produtividade
Alcance dos Objetivos Organizacionais Adaptabilidade
Valor Econômico agregado Flexibilidade
Renovação Organizacional Qualidade
Crescimento Organizacional Inovação
Satisfação do Cliente

Fonte: Chiavenato (2014, p.105).

Por isso, é importante notar que todas as facetas da corporação tendem a impactar a
forma como os colaboradores vão cooperar entre si e colaborar com a instituição. Mais
do que isso, o conjunto integrado dos níveis micro, meso e macro-organizacionais vão
responder o modo como a instituição vai lidar com o ambiente, de modo a ser reativa e
a evoluir perante as mudanças e os rearranjos entre as redes que ela integra.

Deste modo, reafirma-se a importância de os gestores e líderes, assim como a gestão


de pessoas, terem uma visão holística da organização e permitir que os colaboradores
do nível operacional participem das decisões, em determinadas medidas. Assim, todo o
potencial humano pode ser aproveitado, a corporação pode gerar diferencial estratégico
e operar com base em preceitos éticos e responsáveis.

89
CAPÍTULO 6 • Desafios e oportunidades

Saiba mais

Para conhecemos um modelo de atuação ética, apresentamos o caso da Puma SE.

Figura 44. Puma.

Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/skanderborg-denmark-may-6-2016-puma-416653951. Acesso


em: 15 jun. 2020.

A Puma é uma empresa alemã de equipamentos desportivos e atualmente integra o ranking das empresas mais
éticas do mundo, segundo a consultora britânica Eiris. Isso se dá em razão da gestão ambiental, da igualdade de
oportunidades entre os colaboradores e da transparência na sua atuação.

De acordo com a consultoria, a companhia apresenta estruturados sistemas de gestão ambiental como ferramentas
de produção. Além disso, os esforços em envolver a cadeia de fornecedores e outros parceiros comerciais também
somam valor em seu modelo de atuação. Isso não significa que a empresa não tenha fatores internos a serem
melhorados e discutidos, mas significa que há um compromisso com sua equipe e meio social.

Esse modo de atuar no mercado coloca à disposição da empresa parcerias diferenciadas e análise por parte dos
consumidores que promovem a alavancagem das vendas e a economicidade do processo produtivo.

Por isso, entenda a importância da atuação ética. Pequenos desvios e comportamentos antiéticos que visam sanar
de modo pontual demandas da empresa ou dos colaboradores retiram o potencial de uma análise mais ampla do
sucesso e das trocas equitativas com o meio ambiente e com a sociedade.

Diante desse exemplo de boa prática corporativa (resultante da aceitação da


diversidade, ação social respeitosa e boa gestão da cultura e dos processos de
trabalho), encerramos nossos estudos.

Esperamos que o universo das corporações e da inclusão social tenha lhe alcançado
e lhe despertado reflexões sobre como podemos construir uma sociedade melhor
através de nosso trabalho e do empenho das empresas das quais fazemos parte.
Desejamos sucesso!

90
Desafios e oportunidades • CAPÍTULO 6

Sintetizando

O que vimos neste capítulo?

» O estímulo à inovação é uma busca constante que deve integrar as rotinas da organização de modo a promover
bons resultados e diferencial estratégico.

» A corporação precisa investir em sua equipe e promover a criatividade para superar momentos de crise.

» A capacitação é o meio propulsor de mudanças.

» No mercado moderno as organizações estão interconectadas e operam como uma rede na forma de atender ao
mercado.

» O desenvolvimento organizacional, assim como a gestão do comportamento organizacional são as maiores


ferramentas para que a corporação alcance um espírito inovador e uma equipe engajada.

91
Referências
AGUIAR, V. B. Psicodinâmica da relação gestor-equipe: análise do prazer-sofrimento no trabalho em uma
organização pública. 2013. x, 107 f. Dissertação (Mestrado em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizações).
Universidade de Brasília, Brasília, 2013.

AMBIMA. Perguntas sobre ética para Mário Sérgio Cortella. Disponível em: https://www.anbima.com.br/pt_br/
noticias/4-perguntas-sobre-etica-para-mario-sergio-cortella.htm. Acesso em: 15 jun. 2020.

BARRETO, L. M.T.S. et al. Cultura organizacional e liderança: uma relação possível? v. 48, n. 1, pp. 34-52 Rev. Adm.,
São Paulo, 2013.

BARROS, M. E. Modos de gestão-produção de subjetividade na sociedade contemporânea. Revista do


Departamento de Psicologia UFF, 14, no 2, pp. 59-74. 2003.

BARDUCHI, A. L. J.; MIGLINSKI, C. A. Planejamento estratégico de recursos humanos. Revista de Ciências


Gerenciais, vol. 10, n. 12. 2006.

BURTONSHAW-GUNN, S. A.; SALAMEH, M. G. Change management contribution to organisational


performance. Human Capital Review, 2(12), 1-6. 2010.

CARTER, B. Alcançando diversidade, inclusão e equidade entre os trabalhadores da enfermagem. Rev. Latino-
Am. Enfermagem, Ribeirão Preto, v. 28, e3254, 2020. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-11692020000100201&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 20 abr. 2020.

CARVALHO, C. S.; PERES, L. B.; CERQUEIRA-ADÃO, S. A. R. Gestão da diversidade étnica nas organizações e
a formação do administrador na Universidade Federal do Pampa-UNIPAMPA. INPEAU/UFSC. 2018.

CHANLAT, J. F. Ciências sociais e management: reconciliando o econômico e o social. São Paulo: Atlas. 2000.

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. S/L: Campos, 2005.

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 3. ed. São Paulo:
Manole, 2014.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoal: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 13ª Ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.

CLAVER, E. et al., 1998. Organizational culture for innovation and new technological behavior. Journal of High
Technology Management Research, 9(1):55-68.

COSTA, Sérgio Henrique Barroca. Carnaval: trabalho ou diversão? Atividade, gestão e bem-estar nas
Escolas de Samba do Rio de Janeiro. 2011. 261 f., il. Tese (Doutorado em Psicologia Social, do Trabalho e
das Organizações) – Universidade de Brasília, Brasília, 2011.

COX, Jr. T. Cultural diversity in organizations: Theory, research and practice. San Francisco, CA:
Berrett-Koehler Publishers. 1994.

CUNHA, D. PEREIRA, M. A.; OLIVEIRA NEVES, R. O papel do líder nos dias atuais. Revista UMC, 2009.

CHIUZI, M. R. As dimensões da organização positiva e seus impactos sobre o bem-estar dos trabalhadores.
Dissertação de Mestrado não-Publicada, Programa de Pós-Graduação em Psicologia da Saúde, Universidade
Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2006.

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2003.

EDELA, L. P. S. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Porto Alegre:
Edgar Blücher, 1978.

92
Referências

FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São Paulo: Makron Books, 1991a.

FREITAS, M. E. Cultura organizacional grandes temas em debate. Rev. Adm. Empres. [on-line]. 1991b, vol. 31, n.
3 [cited 2020-05-18], pp. 73-82. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-
75901991000300007&lng=en&nrm=iso Acesso em: 18 mai. 2020.

INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Perfil social, racial e de gênero das 500
maiores empresas do Brasil e suas ações afirmativas. São Paulo: Instituto Ethos, 2010.

GARCIA, D. A. O gestor ético torna a organização com diferenciais competitivos e motiva equipes. 2003.
Monografia apresentada ao Departamento de Contabilidade do Setor de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2003.

GARRAFA, Volnei; OSELKA, Gabriel; DINIZ, Debora. Saúde pública, bioética e equidade. Revista Bioética,
Brasília, v. 5, n. 1, pp. 27-35, 1997. Disponível em: http://revistabioetica.cfm.org.br/index.php/revista_bioetica/
article/view/361/462. Acesso em: 27 jun. 2011.

HEILBORN, M. L. De que gênero estamos falando? In: Sexualidade, Gênero e Sociedade ano 1, n. 2, p. 5.
CEPESC/IMS/UERJ, Rio de Janeiro, 1994.

JABBOUR, C. J. C et al. Diversity management: Challenges, benefits, and the role of human resource
management in Brazilian organizations. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, v. 30,
n. 1, pp. 58-74, 2011.

JANSSON, N. Organizational change as practice: a critical analysis. Journal of Organizational Change


Management, Vol. 26, n. 6, pp. 1003-1019. 2013.

JERMIER, J. et al. Organizational subcultures in a soft bureaucracy: resistance behind the myth and facade
of the official culture. Organization Science, v. 2, n. 2, pp. 170-194, 1991.

KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.

LEWIN, K. Frontiers in group dynamics: concept, method and reality in social science; social equilibria and
social change. Human Relations, v. 1, pp. 5-41. 1947.

LUZ, R. S. Gestão do clima organizacional: proposta de critérios para metodologia de diagnóstico,


mensuração e melhoria. Estudo de caso em organizações nacionais e multinacionais localizadas na
cidade do Rio de Janeiro. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) LATEC, Universidade Federal
Fluminense, Niterói, 2003.

LUZ, J. P. Metodologia para análise de clima organizacional: um estudo de caso para o Banco do Estado de Santa
Catarina. 213 f. Dissertação (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade
Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2001. Disponível em: file:///C:/Users/Asus-Pc/Downloads/34808-
Texto%20do%20artigo-156374-1-10-20170111.pdf. Acesso em: 15 mai. 2020.

MASCARENHAS, A O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2008

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital.
São Paulo: Atlas, 2004.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo:
Atlas, 2007.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4 ed. São Paulo:
Atlas, 2010.

MIGUELLETO, D. C. R. Organizações em rede. Dissertação – Escola Brasileira de Administração Pública.


Rio de Janeiro: 2001. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace;/bitstream/handle/10438/3566/
DanielleMiguelleto.pdf. Acesso em: 15 jun. 2020.

MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1999.

93
Referências

MOR BARAK, M. E. Managing diversity: toward a globally inclusive workplace. Thousand Oaks, CA: Sage
Publications. 2005.

NASSAR, P. História e cultura organizacional. Revista Comunicação Empresarial, n. 36, 2000.

NASCIMENTO, A. Negritude e cidadania: o movimento dos cursos pré-vestibulares populares. In: ROMÃO, J.
(Org.). História da educação dos negros e outras histórias. Brasília, DF: MEC/BID/UNESCO, 2005.

NEIVA, E. R.; PAZ, M. T. Percepção de mudança individual e organizacional: o papel das atitudes, dos valores,
do poder e da capacidade organizacional. Revista de Administração, 47(1), 22-37. 2012.

OLIVEIRA, U. R.; RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão da diversidade: além de responsabilidade social, uma estratégia
competitiva. In: XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção, 2004, Florianópolis. Anais. ENEGEP, 2004.

O’REILLY, C.A.; TUSHMAN, M.L. 1997. Using culture for strategic advantage: promoting innovation through
social control. In: M.L. TUSHMAN; P. ANDERSON (eds.), Managing strategic innovation and change. New York,
Oxford University Press, pp. 200-216. Disponível em: file:///C:/Users/Asus-Pc/Downloads/4604-15142-1-SM.pdf.
Acesso em: 15 mai. 2020.

PEREIRA, A. M. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

P8DESENVOLVIMENTO. Cultura organizacional. Disponível em: http://www.p8desenvolvimento.com.br/cultura-


organizacional/. Acesso em: 18 mai. 2020.

RAO, M. S. The tools and techniques of effective change management: Why some reformers succeed while
others fail. Human Resource Management International Digest, 23(1), 35-37. 2015.

RACHEL, L. A.; SALOMÃO, A. H. M. Cultura e clima organizacional como estratégias de impacto no desempenho.
Revista online Machado Sobrinho. 2011. Disponível em http://machadosobrinho.com.br/revista_online/publicacao/
artigos/Artigo04REMS4.pdf. Acesso em: 20 mai. 2020.

RAWLS, John. Justiça e democracia. São Paulo: Martins Fontes, 2002.

RIBAS, A. L., SALIM, C. R. Gestão de Pessoas para Concursos. Editora Alumnus: Brasília, 2013.

ROBBINS, Stephen R, 1943. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. 11. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SCHEIN, E. H. Organizational culture. American Psychologist, 45, 109-119, 1990.

SCHERER-WARREN, I. Redes e espaços virtuais: uma agenda para a pesquisa de ações coletivas na era da
informação. Cadernos de Pesquisa, n. 11, jul., UFSC/PPGSP: 1997.

STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1995.

TORQUATO, G. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova empresa. São Paulo: Pioneira
Thomson, 1992.

TORRES, C.; PÉREZ NEBRA, A. Diversidade e inclusão nas organizações. 2014. Disponível em: https://www.
researchgate.net/publication/312233942_Diversidade_e_Inclusao_nas_Organizacoes. Acesso em: 20 abr. 2020.

VERGASTA, P. D. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001.

WOODMAN, R. W. The science of organizational change and the art of changing organizations. The Journal of
Applied Behavioral Science, 50(4), 463-477. 2014.

ZANELLI, J. C./ BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto
Alegre: Artmed, 2004.

94