Estudo 

de caso ‐ NUMMI ‐ New Unitted Motor Manufacturing 
 

Em praticamente todas as partes do mundo, os fabricantes japoneses de veículos estão fazendo seus carros 
com altos padrões de qualidade e custo pela utilização de métodos semelhantes aos desenvolvidos no Japão. Um 
dos  mais  notáveis  desses  “implantes”  é  a  fábrica  da  Toyota  em  Freemont,  Califórnia.  A  fábrica  é,  de  fato,  uma 
joint  venture  entre  a  General  Motors  (GM)  e  a  Toyota,  usando  uma  fábrica  que  a  GM  havia  anteriormente 
fechado  em  1982.  A  razão  de  a  GM  haver  fechado  esta  fábrica  em  particular  não  é  difícil  de  entender.  No 
decorrer dos anos 70 e início dos anos 80, a qualidade dos produtos produzidos em Freemont era extremamente 
pobre,  mesmo  para  os  padrões  relativamente  baixos  da  época.  A  produtividade  estava  entre  as  mais  baixas 
dentre  as  fábricas  da  GM  nos  Estados  Unidos,  o  absenteísmo  corria  por  volta  de  20%  da  força  de  trabalho,  as 
relações trabalhistas na fábrica eram tais que ela tinha adquirido uma reputação de álcool e drogas – esse era um 
problema tanto dentro como fora da fábrica. 
Logo após a GM havê‐la fechado começaram as discussões com a Toyota sobre a possibilidade de uma joint 
venture. O contrato foi assinado em 1983 para produzir um carro projetado pelos japoneses, vendido sob o nome 
da  GM,  mas  manufaturado  utilizando  os  métodos  de  produção  da  Toyota.  A  fábrica  da  NUMMI,  como  é  agora 
chamada, foi totalmente aberta em 1984. 
Nos  dois  anos  seguintes,  a  fábrica  incrementou  níveis  de  produção  progressivamente,  contratando  mais 
trabalhadores,  cerca  de  85%  dos  quais  haviam  anteriormente  trabalhado  na  fábrica  antes  de  a  GM  fechá‐la, 
diversos  vindos  da  velha  hierarquia  sindical.  Os  primeiros  a  ser  recrutados  foram  os  líderes  de  grupo,  450  dos 
quais junto com o grupo inteiro, e fizeram parte num programa de treinamento de três semanas no Japão. Esses 
profissionais treinados tiveram papel importante na organização e no treinamento de novos trabalhadores. 
O desempenho da fábrica da NUMMI não poderia ter contrastado mais com o que era a rotina da velha fábrica 
da GM. Mesmo a força de trabalho sendo praticamente a mesma, no fim de 1986 a produtividade da fábrica era 
mais do dobro da antiga GM e maior do que a de qualquer fábrica GM. De fato, a produtividade era quase tão 
grande quanto a da fábrica da Toyota de Takoaka no Japão, apesar do fato de a força de trabalho da NUMMI ser 
nova  nos  métodos  de  produção  Toyota  e,  em  média,  dez  anos  mais  idosa.  A  qualidade  também  melhorou 
drasticamente.  A  auditoria  mostrou  que  os  níveis  de  qualidade  eram  quase  tão  altos  quanto  os  de  Takoaka  e, 
certamente, maiores do que os de qualquer outra fábrica da GM. O absenteísmo caiu de acima de 20% na velha 
fábrica  da  GM  para  cerca  de  3%  a  4%.  As  relações  industriais  melhoraram  significativamente.  Tais  níveis  de 
desempenho melhorados  atraíram investimentos crescentes, tanto em novas  tecnologias de manufatura, como 
em novos produtos. 
Muitas  razões  para  o  sucesso  da  fabrica  da  NUMMI  foram  identificadas.  Elas  incluem  metas  organizacionais 
mais claras, uma abordagem seletiva no recrutamento dos empregados que antes haviam trabalhado na fábrica, 
o movimento no sentido do status único e de códigos comuns a todos de vestuário na fabrica, mesmo o orgulho 
de trabalhar em um produto intrinsecamente mais bem projetado. 
Todavia,  o  que  é  notável  nessa  nova  fábrica  é  que  sua  administração  não  abandonou  as  técnicas  da 
administração cientifica que a gestão antiga supostamente usava. A filosofia da padronização do trabalho ainda 
era rigorosamente aplicada, até mesmo algo mais rigorosamente do que no passado. Cada trabalho na fábrica é 
cuidadosamente  analisado  utilizando  os  princípios  do  estudo  do  método  para  atingir  o  máximo  de  eficiência  e 
qualidade. os serviços são cronometrados e detalhes do trabalho são questionados criticamente. 
Existe, entretanto, uma diferença fundamental entre a forma como a velha fábrica gerida pela GM abordava a 
administração  científica  do  projeto  do  trabalho  e  a  forma  como  acontece  sob  a  filosofia  da  NUMMI.  Enquanto 
antes  os  engenheiros  industriais  da  companhia  eram  encarregados  de  aplicar  técnicas  do  estudo  do  método, 
agora  são  os  operadores  (ou  grupos  de  trabalho,  como  são  chamados)  mesmos  que  fazem  a  análise  de  seus 
próprios trabalhos. Os grupos de trabalho cronometram‐se entre si e analisam a sequência de tarefas  em  cada 
trabalho. Eles procuram formas alternativas de fazer o trabalho, que melhorem a segurança e a eficiência e que 
possam manter‐se ao longo do dia. Cada grupo então pega suas propostas de trabalho melhorado e as compara 
com as dos outros grupos que fazem o mesmo trabalho em diferentes turnos. As novas especificações de trabalho 
resultantes  são  então  registradas  e  se  tornam  a  definição  padrão  de  trabalho  para  todo  o  pessoal  que  realiza 
aquele trabalho. 
A NUMMI alega que a padronização de tarefas resulta em menos variabilidade no desempenho de tarefa, o 
que, em consequência, leva a diversos benefícios posteriores: 
 A  segurança  e  as  lesões  por  esforços  relacionados  ao  trabalho  melhoram  porque  elementos 
potencialmente perigosos ou lesivos são removidos do trabalho; 
  A produtividade melhora porque os elementos de perda do trabalho foram eliminados; 
 Os padrões de qualidade melhoram porque os pontos de falha potenciais foram e são analisados 
e eliminados; 
 A flexibilidade melhora e a rotatividade do trabalho é mais fácil porque os padrões são mais claros 
e todo o pessoal entende a estrutura intrínseca de seus trabalhos. 
 
Um chefe de grupo comparou a forma como os engenheiros de produção da velha fábrica tinham projetado 
seus trabalhos com a forma que foi feita sob o regime da NUMMI. “Não acho que os engenheiros de produção 
eram  burros.  Eles  só  eram  ignorantes.  Qualquer  um  pode  observar  o  outro  realizando  um  trabalho  e  vir  com 
sugestões de melhoramento (...) e é até mais fácil vir com o procedimento ideal se você nem se incomodou de 
observar  o  trabalhador  no  trabalho,  mas  o  faz  do  escritório  (...)  qualquer  coisa  pode  parecer  boa  dessa  forma. 
Mesmo  quando  fazemos  nossa  própria  análise,  nos  nossos  grupos  algumas  das  idéias  mais  tolas  podem  ser 
consideradas  antes  de  nós  realmente  as  experimentarmos  (...)  existem  muitas  cosias  que  contam  em  um  bom 
projetos de trabalho (...) somente a pessoa que está fazendo o trabalho pode ver todos os fatores” 
 
Fonte: Adler, P.S. Time and motion regained. Harvard business review, Jan/Feb. 1993.