NBR 55002

NORMA ABNT NBR
BRASILEIRA ISO
55002
Primeira edição
31.01.2014
Válida a partir de
01.03.2014
Gestão de ativos — Sistemas de gestão —

Diretrizes para a aplicação
da ABNT NBR ISO 55001
Asset management — Management systems — Guidelines for the
application of ABNT NBR ISO 55001
Exemplar para uso exclusivo - Milton Augusto Galvão Zen - 950.972.798-91 (Pedido 732904 Impresso: 14/11/2019)
ICS 03.100.01 ISBN 978-85-07-04798-8
Número de referência
ABNT NBR ISO 55002:2014
38 páginas
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Sumário Página
Prefácio Nacional ...............................................................................................................................iv

Introdução ............................................................................................................................................v
1 Escopo ...............................................................................................................................1
2 Referências normativas .....................................................................................................1
3 Termos e definições ...........................................................................................................1
4 Contexto da organização ...................................................................................................1
4.1 Entendimento da organização e seu contexto ................................................................1
4.1.1 Visão geral ..........................................................................................................................1
4.1.2 Entendimento da organização e seu contexto ................................................................3
4.2 Entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas ..................4
4.3 Determinação do escopo do sistema de gestão de ativos.............................................6
4.4 Sistema de gestão de ativos .............................................................................................6
5 Liderança ............................................................................................................................7
5.1 Liderança e comprometimento .........................................................................................7

5.2 Política .................................................................................................................................8
5.3 Autoridades, responsabilidades e papéis organizacionais............................................9
6 Planejamento ......................................................................................................................9
6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades para o sistema de gestão de ativos ...........9
6.2 Objetivos da gestão de ativos e os planos para alcançá-los ......................................10
6.2.1 Objetivos da gestão de ativos .........................................................................................10
6.2.2 Planejamento para alcançar os objetivos da gestão de ativos....................................12
7 Apoio .................................................................................................................................15
7.1 Recursos ...........................................................................................................................15
7.2 Competências ...................................................................................................................16
7.3 Conscientização ...............................................................................................................18
7.4 Comunicação ...................................................................................................................19
7.4.1 Considerações gerais ......................................................................................................19
7.4.2 Plano de comunicações ..................................................................................................19
7.4.3 Conteúdo do plano de comunicações ...........................................................................19
7.5 Requisitos de informação ...............................................................................................20
7.6 Informação documentada ................................................................................................22
8 Operação ...........................................................................................................................22
8.1 Planejamento operacional e controle .............................................................................22
8.2 Gestão de mudanças .......................................................................................................23
8.3 Terceirização ....................................................................................................................24
9 Avaliação do desempenho ..............................................................................................25
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação ..............................................................25
9.1.2 Avaliação do desempenho de portfólio de ativos e de processos
de gestão de ativos ..........................................................................................................26
9.2 Auditoria interna ...............................................................................................................28
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9.3 Análise crítica pela direção .............................................................................................29

10 Melhoria.............................................................................................................................31
10.1 Não conformidade e ação corretiva ...............................................................................31
10.1.2 Processos de investigação de não conformidades e incidentes relativos
a ativos .............................................................................................................................31
10.1.3 Processos para a implementação de ações corretivas ................................................31
10.2 Ação preventiva ................................................................................................................32
10.3 Melhoria contínua.............................................................................................................32
Bibliografia .........................................................................................................................................37
Anexos
Anexo A (informativo) Informações sobre as atividades de gestão de ativos ..............................34
Anexo B (informativo) Relações entre os elementos-chave de um sistema
de gestão de ativos ..........................................................................................................36
Figura
Figura B.1 – Relações entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos ..............36
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Prefácio Nacional
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As Normas

Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (ABNT/CB), dos Organismos
de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e das Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE), são
elaboradas por Comissões de Estudo (CE), formadas por representantes dos setores envolvidos,
delas fazendo parte: produtores, consumidores e neutros (universidades, laboratórios e outros).
Os Documentos Técnicos ABNT são elaborados conforme as regras da Diretiva ABNT, Parte 2.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) chama atenção para a possibilidade de que
alguns dos elementos deste documento podem ser objeto de direito de patente. A ABNT não deve ser
considerada responsável pela identificação de quaisquer direitos de patentes.
A ABNT NBR ISO 55002 foi elaborada pela Comissão de Estudo Especial de Gestão de Ativos
(CEE-251). O Projeto circulou em Consulta Nacional conforme Edital nº 12, de 02.12.2013 a 02.01.2014
com o número de Projeto 251:000.00-003.
Esta Norma é uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação, à ISO 55002:2014, que foi
elaborada pelo Technical Committee Asset Management (ISO/TC 251), conforme ISO/IEC Guide 21-1:2005.
O Escopo desta Norma Brasileira em inglês é o seguinte:
Scope
This Standard provides guidance for the application of an asset management system, in accordance
with the requirements of ABNT NBR ISO 55001.
This Standard can be applied to all types of assets and by all types and sizes of organizations.
NOTE 1 This Standard is intended to be used for managing physical assets in particular, but it can also be
applied to other asset types.
NOTE 2 This Standard does not provide financial, accounting or technical guidance for managing specific
asset types.
NOTE 3 For the purposes of ABNT NBR ISO 55000, ABNT NBR ISO 55001 and this Standard, the term
“asset management system” is used to refer to a management system for asset management.
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Introdução
Esta Norma fornece diretrizes para a aplicação de um sistema de gestão para gestão de ativos,
referenciado como “sistema de gestão de ativos”, de acordo com os requisitos da ABNT NBR ISO 55001.
Esta Norma contém um texto explicativo, necessário para esclarecer os requisitos especificados na
ABNT NBR ISO 55001 e fornece exemplos para apoiar sua implementação. Ela não fornece diretrizes
para o gerenciamento de tipos específicos de ativos.
Esta Norma fornece diretrizes principalmente para o uso por:
— envolvidos no estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria de um sistema de gestão

de ativos;
— envolvidos no fornecimento de atividades de gestão de ativos e prestadores de serviços.
Informações gerais sobre a gestão de ativos e informações sobre a terminologia aplicável a esta
Norma são fornecidas na ABNT NBR ISO 55000.
O Anexo A fornece informações adicionais sobre as áreas temáticas relacionadas às atividades de

gestão de ativos.
O Anexo B mostra as relações entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos.
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NORMA BRASILEIRA ABNT NBR ISO 55002:2014
Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Diretrizes para a aplicação da

ABNT NBR ISO 55001
1 Escopo
Esta Norma fornece diretrizes para a aplicação de um sistema de gestão de ativos de acordo com os
requisitos da ABNT NBR ISO 55001.
Esta Norma pode ser aplicada a todos os tipos de ativos, por todos os tipos e tamanhos de organizações.
NOTA 1 Esta Norma é particularmente destinada a ser utilizada para o gerenciamento de ativos físicos,
mas pode também ser aplicada a outros tipos de ativos.
NOTA 2 Esta Norma não fornece diretrizes financeira, contábil ou técnica para o gerenciamento de tipos
específicos de ativos.
NOTA 3 Para os efeitos da ABNT NBR ISO 55000, ABNT NBR ISO 55001 e desta Norma, o termo “sistema
de gestão de ativos” é usado para se referir a um sistema de gestão para gestão de ativos.
2 Referências normativas
Os documentos relacionados a seguir são indispensáveis à aplicação deste documento. Para refe-
rências datadas, aplicam-se somente as edições citadas. Para referências não datadas, aplicam-se
as edições mais recentes do referido documento (incluindo emendas).
ABNT NBR ISO 55000:2014, Gestão de ativos — Visão geral, princípios e terminologia
ABNT NBR ISO 55001:2014, Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Requisitos
3 Termos e definições
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições da ABNT NBR ISO 55000.
4 Contexto da organização
4.1 Entendimento da organização e seu contexto
4.1.1 Visão geral
4.1.1.1 O sistema de gestão de ativos constitui uma parte integrante do sistema de gestão da orga-
nização e tem uma estrutura estabelecida. Convém que ele se ajuste a e resulte do(s):
— objetivos organizacionais;
— plano organizacional.
O sistema de gestão de ativos inclui:
a) a política de gestão de ativos (ver 5.2);
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b) os objetivos da gestão de ativos (ver 6.2);
c) o plano estratégico de gestão de ativos (SAMP);
NOTA BRASILEIRA A sigla SAMP (Strategic Asset Management Plan) foi mantida em inglês, por deli-
beração da Comissão de Estudo.
d) o(s) plano(s) de gestão de ativos (ver 6.2.2), que é(são) implementado(s) no:
— planejamento e controle operacional
— atividades de apoio;
— atividades de controle;
— outros processos pertinentes.
A Figura B.1 mostra a relação entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos com
as seções referidas na ABNT NBR ISO 55001.
Recomenda-se que o escopo do sistema de gestão de ativos de uma organização e as saídas

de suas atividades de gestão de ativos sejam usados para definir a abordagem que permitirá a entrega
de seus objetivos organizacionais. Os requisitos para o escopo e o contexto do sistema de gestão
de ativos de uma organização são dados na ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 4.
Os objetivos organizacionais fornecem o contexto abrangente e direcionam as atividades da organização,

incluindo suas atividades de gestão de ativos. Os objetivos organizacionais são geralmente produzidos
a partir das atividades de planejamento em nível estratégico da organização e são documentados
no plano organizacional.
NOTA 1 O plano organizacional pode ser referido por outros nomes, por exemplo, plano corporativo.
Recomenda-se que os princípios pelos quais a organização pretende aplicar a gestão de ativos para
atingir os seus objetivos organizacionais sejam definidos através de uma política de gestão de ativos.
Convém que a abordagem para implementar estes princípios seja documentada no plano estratégico
de gestão de ativos (SAMP).
NOTA 2 O plano estratégico da gestão de ativos pode ser referido por outros nomes, por exemplo, estratégia
de gestão de ativos.
É recomendável que o SAMP documente a relação entre os objetivos organizacionais e os objetivos

da gestão de ativos, e defina a estrutura necessária para alcançar tais objetivos.
Convém que as ligações entre o plano organizacional e o SAMP sejam de duas vias e que sejam
desenvolvidas por meio de um processo iterativo. Por exemplo, não é indicado que os objetivos
organizacionais sejam desenvolvidos isoladamente das atividades de gestão de ativos da organização.
A capabilidade e o desempenho dos ativos, bem como as saídas das atividades de gestão de ativos
(por exemplo, o(s) planos(s) de gestão de ativos), são entradas-chave para estabelecer objetivos
organizacionais realistas e alcançáveis.
4.1.1.2 Ao desenvolver seu SAMP, recomenda-se que a organização:
a) considere as expectativas e requisitos das partes interessadas;
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b) considere as atividades que podem se estender além do cronograma de planejamento da rotina

da organização, e que é recomendável que sejam objeto de análises críticas periódicas;
c) documente claramente os processos para estabelecer seus critérios de tomada de decisão

relativos aos ativos.
Convém que o SAMP seja um plano de alto nível que contenha os objetivos da gestão de ativos.
Recomenda-se que seja usado para desenvolver os planos de gestão de ativos e que estabeleça as
atividades em nível dos ativos. Os planos de gestão de ativos podem ser desdobrados para grandes
organizações ou para organizações com portfólios complexos de ativos.
4.1.1.3 Convém que todos os componentes do sistema de gestão de ativos sejam escaláveis, por
exemplo, para pequenas empresas, o plano organizacional poderia ser um documento único que
inclua seções separadas para:
a) os objetivos organizacionais;
b) o SAMP;
c) o(s) plano(s) de gestão de ativos.
Alternativamente, o plano organizacional pode ser mantido separado do SAMP, que poderia incluir
o plano de gestão de ativos como uma subseção, ou todos os três planos poderiam ser mantidos
separadamente. Embora seja necessário distinguir entre o SAMP e o plano de gestão de ativos, não
existe um requisito específico da ABNT NBR ISO 55001 que determine a criação de documentos
separados para cada um.
Recomenda-se que o conceito de assegurar o alinhamento e a consistência entre os objetivos

organizacionais, a política de gestão de ativos, o SAMP, os objetivos da gestão de ativos e do plano
de gestão de ativos reforcem dentro da organização que as atividades em nível de ativos apoiam
a entrega dos objetivos organizacionais. É importante que este alinhamento seja comunicado às partes
interessadas para assegurar que todos os níveis entendam por que são implementadas atividades dos
ativos e atividades da gestão de ativos
4.1.2 Entendimento da organização e seu contexto
4.1.2.1 Ao estabelecer ou analisar criticamente um sistema de gestão de ativos, é importante asse-

gurar que a abordagem seja consistente e alinhada com os contextos externos e internos da organi-
zação, pois estes podem influenciar significativamente o projeto e o escopo do sistema de gestão de
ativos.
4.1.2.2 A avaliação do contexto externo da organização pode incluir, mas não se limita ao seguinte:
a) ambiente social, cultural, político, legal, regulatório, financeiro, tecnológico, econômico, natural
e competitivo, quer seja internacional, nacional, regional ou local;
b) direcionadores-chave e tendências que tenham impactos sobre os objetivos da organização;
c) relações com partes interessadas externas e suas percepções e valores.
4.1.2.3 A avaliação do contexto interno da organização pode incluir, mas não se limita ao seguinte:
a) requisitos de governança;

b) estrutura organizacional, papéis, accountabilities e autoridades;
NOTA BRASILEIRA Accountability não possui termo correlato em português. Consiste na responsabili-
dade pela gerência eficiente de recursos de terceiros, aliada à capacidade permanente de prestar contas
de seus atos à sociedade.
c) políticas e objetivos, e as estratégias que estão implementadas para alcançá-los;
d) capabilidades, em termos de recursos e conhecimento (por exemplo, capital, tempo, pessoas,

sistemas e tecnologias);
e) sistemas de informações, fluxos de informações e processos de tomada de decisão (tanto formal

quanto informal);
f) relações com partes interessadas internas e suas percepções e valores;
g) cultura da organização;
h) normas, diretrizes e modelos adotados pela organização;
i) forma e extensão das relações contratuais;
j) planos de gestão de riscos;
k) práticas de gestão de ativos e outros sistemas de gestão, planos, processo(s) e procedimento(s);
l) integridade e desempenho dos ativos e sistemas de ativos;
m) feedback das investigações de falhas passadas de ativos e sistemas de ativos, incidentes,

acidentes e emergências;
n) avaliação da habilidade do sistema de gestão de ativos para alcançar as saídas pretendidas pelos
objetivos organizacionais;
o) feedback de autoavaliações anteriores, auditorias internas, análises críticas de partes externas

e de certificações.
4.2 Entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas
4.2.1 É recomendável que a organização identifique e analise criticamente quais são as partes
interessadas relevantes para a gestão de ativos e as necessidades e expectativas destas partes
interessadas.
4.2.2 Partes interessadas internas podem incluir:
a) empregados da organização;
b) grupos dentro da organização, ou seja, grupos funcionais (por exemplo, engenharia, contabilidade,
manutenção, operações, compras, recebimento, logística) ou outros grupos (por exemplo, agentes
de segurança);
c) acionistas, consórcios gestores, proprietários.

4.2.3 Partes interessadas externas podem ser:
a) clientes, usuários, fornecedores e prestadores de serviços e contratados;
b) organizações não governamentais, incluindo organizações da sociedade civil, organizações de

consumidores e meios de comunicação com interesse em questões relacionadas à gestão de
ativos;
c) organizações e agências governamentais, autoridades reguladoras e políticos em todos os níveis

do governo;
d) investidores e contribuintes;
e) comunidades locais;
f) aqueles que na sociedade se interessam pela sustentabilidade social, financeira, ambiental ou

quaisquer outras formas de sustentabilidade;
g) instituições financeiras, agências de classificação de risco e seguradoras;
h) representantes dos empregados.

4.2.4 Convém que as necessidades e expectativas das partes interessadas sejam documentadas
e comunicadas. Isto pode ser feito por meio de uma declaração de necessidades das partes interessadas
dentro do SAMP, onde é recomendável referenciar todos os requisitos obrigatórios, bem como
as expectativas dos diferentes grupos de partes interessadas. Convém que a organização considere
um meio de rastrear quão atual é a informação e os métodos envolvidos em seu levantamento. Ao se
envolver com as partes interessadas para determinar suas necessidades e expectativas, a organização
pode usar a lista de contextos apresentada em 4.1.2 para enquadrar as discussões.
Um dos objetivos da gestão de ativos é capacitar a organização a atender as necessidades de serviços

dos clientes e usuários de seus ativos. Recomenda-se que a organização meça os níveis de serviço
(ver 6.2.1) fornecidos por seus ativos e analise-os em relação aos requisitos e expectativas de seus
clientes e usuários. O processo de análise crítica do nível de serviços pode ser uma abordagem útil
para entender as expectativas dos clientes e usuários.
As partes interessadas, com base em suas percepções, provavelmente fazem julgamentos sobre
a gestão de ativos da organização, suas saídas e seus resultados. Estas podem variar devido
a diferenças nos valores, necessidades, premissas, conceitos e preocupações com que se relacionam
aos temas em discussão. Uma vez que os pontos de vista das partes interessadas podem ter um
impacto significativo nas decisões relativas aos ativos, é importante que suas percepções sejam
determinadas, registradas e levadas em conta no processo de tomada de decisão da organização.
Entender como são tomadas as decisões relativas aos ativos é uma parte importante da gestão
de ativos. Os critérios para a tomada de decisão são influenciados pelas necessidades das partes
interessadas internas e externas, pela política de gestão de ativos e pela percepção de risco
da organização. As entradas das partes interessadas internas e externas para o estabelecimento
de critérios de tomada de decisão são importantes para a definição de prioridades e para a solução
de requisitos conflitantes. É recomendável que os critérios para a tomada de decisão sejam apropriados
à importância e complexidade das decisões que estão sendo tomadas. Convém que os critérios para
a tomada de decisão sejam utilizados para avaliar as opções concorrentes para alcançar os objetivos
dagestão de ativos e para desenvolver os planos da gestão de ativos. Os critérios podem ser expressos
de várias maneiras para apoiar decisões quantitativas, semiquantitativas ou qualitativas. Recomenda-se
que os processos para estabelecer os critérios de tomada de decisão que guiam a gestão de ativos sejam
documentados e claros.

O nível de detalhamento necessário ao relatar às partes interessadas irá variar de uma organização
para outra, dependendo do escopo das atividades da organização e da complexidade dos ativos
a serem gerenciados. Recomenda-se que o detalhamento apenas divulgue informações confidenciais,
conforme apropriado para as partes interessadas que recebem as informações.
Geralmente, as partes interessadas precisam ser informadas sobre as decisões que podem afetá-las,
assim como podem precisar criar entradas para decisões que podem impactá-las. A falha de comu-
nicação e de consultas de forma apropriada sobre as atividades de gestão de ativos pode constituir,
por si só, um risco, pois pode impedir que uma organização venha a alcançar seus objetivos no futuro.
É importante que a terminologia utilizada na comunicação com as partes interessadas seja consistente
e alinhada à de outras funções da organização, e de acordo com as exigências legais, conforme
o caso. Isto é particularmente necessário ao se comunicarem informações financeiras.
4.3 Determinação do escopo do sistema de gestão de ativos

Com base nos resultados das análises críticas de seu contexto e no das partes interessadas (ver 4.1
e 4.2), convém que a organização defina (ou analise criticamente) os limites do sistema de gestão
de ativos, estabelecendo seu escopo.
Recomenda-se que os limites e a aplicabilidade do sistema de gestão de ativos sejam capturados

em uma declaração do escopo (e podem ser incluídos no SAMP). Convém que este seja comunicado
a todas as partes interessadas pertinentes, tanto internas quanto externas à organização. Os detalhes
serão influenciados pelo tamanho da organização, pela escala e pela complexidade do portfólio
de ativos coberto pelo sistema de gestão de ativos. Recomenda-se que seja demonstrado claramente
o que é considerado dentro e fora do escopo.
Convém que o escopo considere:
a) os ativos, portfólios de ativos, seus limites e interdependências;
b) outras organizações que estejam envolvidas no atendimento aos requisitos do sistema gestão
de ativos da organização (incluindo os requisitos da ABNT NBR ISO 55001), por exemplo, por
meio da terceirização das atividades de gestão de ativos ou atividades relacionadas aos estágios
do ciclo de vida;
c) os aspectos organizacionais, por exemplo, quais partes ou funções da organização estão envolvidas;
d) o período de responsabilidade da organização (por exemplo, a gestão de ativos é contratada
externamente por um determinado período de tempo), incluindo suas responsabilidades
residuais, além da operação ou uso do ativo (por exemplo, quando uma organização continua
a ser responsável por riscos além daquele decorrente do uso de ativo da organização, como
o proprietário dos ativos de uma planta de produtos químicos que continua responsável por
contaminação do solo);
e) as interações com outras partes do sistema de gestão da organização (por exemplo, da qualidade
ou da gestão ambiental), que podem exigir a definição dos limites, funções e responsabilidades
de cada parte do sistema de gestão.
4.4 Sistema de gestão de ativos

No desenvolvimento inicial do sistema de gestão de ativos, convém que a organização descreva como
ele será estabelecido, implementado, mantido e melhorado. Uma análise crítica inicial dos processos
existentes da organização em relação aos requisitos da ABNT NBR ISO 55001 irá determinar as áreas
que precisam ser desenvolvidas para apoiar o funcionamento de um sistema de gestão de ativos
adequado.

Não é indicado que o sistema de gestão de ativos opere isoladamente. Um fator de sucesso na gestão
de ativos é a capacidade de integrar seus processos, suas atividades e seus dados com as outras
funções da organização, como qualidade, contabilidade, segurança, riscos e recursos humanos.
Sempre que possível, recomenda-se que os processos de negócios já existentes sejam alavancados
para evitar retrabalho, duplicação de trabalhos e dados existentes. As interações com os processos
existentes precisam ser claramente comunicadas a todos os envolvidos.
Recomenda-se considerar a forma de priorizar o que deve ser desenvolvido primeiro, pois geralmente
os recursos disponíveis são limitados. A análise crítica pode orientar a organização em relação
à formulação de planos para a implementação e priorização de melhorias de seu sistema de gestão
de ativos.
Um ponto de partida apropriado é o estabelecimento de uma política de gestão de ativos, que fre-
quentemente ajuda a estabelecer o foco da organização e a identificar suas intenções. Após isto,
recomenda-se que a organização desenvolva seu SAMP.
É importante estar consciente e esclarecer quaisquer variações na terminologia entre

a ABNT NBR ISO 55000 e a terminologia utilizada nas práticas comuns da organização.
Recomenda-se que a conformidade com todos os requisitos da ABNT NBR ISO 55001 represente
alcançar apenas o ponto de partida mínimo para um sistema eficaz de gestão de ativos, e não
é indicado que seja vista como sendo a meta final.
5 Liderança
5.1 Liderança e comprometimento
A liderança na gestão de ativos pode ser demonstrada pela alta direção por meio de sua influência
positiva na organização (pelo atendimento por ela de todos os requisitos da ABNT NBR ISO 55001
e, especificamente, os da ABNT NBR ISO 55001:2014, 5.1). A alta direção pode indicar uma pessoa
para supervisionar o desenvolvimento, a implementação, a operação e a melhoria contínua do sistema
de gestão de ativos, no entanto, é importante que a propriedade e a accountability pela gestão
de ativos permaneçam com a alta direção.
O comprometimento da alta direção pode ser demonstrado por meio de:
a) referência aos princípios de gestão de ativos em suas comunicações;
b) engajamento na definição dos objetivos e métricas que meçam o sucesso para as pessoas
responsáveis pelo sistema de gestão de ativos:
— estabelecendo prioridades para estes objetivos;
— alocando recursos apropriados para atingirem estes objetivos;
c) estabelecimento de uma forte cultura de trabalho colaborativo, focada no cumprimento dos

objetivos da gestão de ativos;
d) uso de critérios da tomada de decisão na gestão de ativos para as despesas de capital e em

outras decisões;
e) apoio às atividades relacionadas com a melhoria da gestão de ativos;

f) apoio a uma rota de desenvolvimento gerencial que estimule e recompense o tempo utilizado em
funções associadas à gestão de ativos e à operação do sistema de gestão de ativos;
g) monitoramento do desempenho do sistema de gestão de ativos e asseguração de ações corretivas

ou preventivas, incluindo oportunidades de melhoria contínua;
h) asseguração de que a gestão de ativos tem o mesmo nível de importância da segurança,

qualidade, meio ambiente etc.;
i) tratamento dos riscos relacionados aos ativos e incorporando-os aos processos de gestão
de riscos da organização;
j) alinhamento da gestão de ativos e o sistema de gestão de ativos com outras funções organizacionais,
por meio da colaboração no alcance dos objetivos organizacionais;
k) alinhamento da gestão de ativos e o sistema de gestão de ativos com outras práticas organizacionais
e sistemas de gestão, por exemplo, incluindo a abordagem da organização para a gestão
de riscos.
5.2 Política
A política de gestão de ativos é uma declaração breve que estabelece os princípios pelos quais
a organização pretende aplicar a gestão de ativos para alcançar os seus objetivos organizacionais.
É recomendável que a política de gestão de ativos seja aprovada pela alta direção e, assim, demonstre
seu comprometimento com a gestão de ativos.
Convém que a política de gestão de ativos estabeleça os compromissos e as expectativas para

as decisões, atividades e comportamentos relativos à gestão de ativos. Recomenda-se que a política
de gestão de ativos esteja alinhada e demonstre apoio aos objetivos organizacionais. Por exemplo, um
objetivo organizacional de reduzir investimentos de capital poderia resultar em uma política de gestão
de ativos declarando a adoção de abordagens baseadas no risco para investimentos de capital.
Exemplos de princípios da política de gestão de ativos podem incluir compromissos com:
a) os princípios que orientam as atividades de gestão de ativos, por exemplo, os objetivos sobre
prestação de serviços que orientarem as práticas e decisões da gestão de ativos;
b) a aderência às leis, legislações e regulamentos aplicáveis;
c) o provimento de recursos para cumprir os objetivos da gestão de ativos e da estrutura ou funcionamento

da organização para alcançar os objetivos organizacionais, por exemplo, o planejamento e a gestão
de ativos devem ser integrados ao planejamento corporativo e de negócios, orçamento e aos
processos de apresentação de resultados;
d) os critérios de tomada de decisão a serem utilizados, por exemplo, decisões de gestão de ativos
a terem como base a avaliação de alternativas que levem em conta os custos do ciclo de vida,
benefícios e riscos do ativo;
e) o relato do desempenho dos ativos e da gestão de ativos;
f) os objetivos de longo prazo, buscando resultados sustentáveis e atendendo aos requisitos das
partes interessadas;
g) a melhoria contínua do sistema de gestão de ativos.

Não é necessário que a política seja apresentada em um documento discreto; ela pode estar contida
em outras políticas organizacionais ou documentos de alto nível, por exemplo, pode ser incluída
no SAMP. O ponto importante é que seja comunicado à organização. Se isto puder ser demonstrado,
pode não ser necessário um documento de política de gestão de ativos separadamente.
Recomenda-se que haja processos implementados com a finalidade de analisar criticamente e atu-
alizar a política de gestão de ativos e de garantir que, se ocorrerem mudanças no contexto externo
ou interno da organização, as ações necessárias para atualizar a política também sejam acionadas.
5.3 Autoridades, responsabilidades e papéis organizacionais

Convém que as responsabilidades e autoridades das funções-chave sejam definidas (ver
ABNT NBR ISO 55001:2014, 5.3). Isto inclui ambos os papéis e responsabilidades de internos
ou terceirizados. Recomenda-se que as interfaces entre as funções organizacionais sejam
claramente estabelecidas. Isto torna-se mais importante em um ambiente terceirizado.
É recomendável que seja claro qual papel é responsável por qual atividade. Isto pode ser alcançado
por meio do desenvolvimento de descrições de cargos, ou incluindo as responsabilidades de gestão
de ativos em descrições de cargos já existentes, ou por meio da produção de um organograma
documentado.
Ao atribuir papéis internos, recomenda-se considerar:
a) a experiência e a competência individual (ver 7.2);
b) o apoio ao papel através de treinamento e mentoring;
NOTA BRASILEIRA A Comissão de Estudo decidiu manter o termo mentoring em inglês, por já ser
amplamente difundido no mercado na língua inglesa.
c) outros requisitos da carga de trabalho e sua variação, que podem comprometer a capacidade do
indivíduo cumprir os objetivos relacionados à gestão de ativos;
d) se o indivíduo mostra compreensão do que as responsabilidades significam no contexto da sua

função (isto pode ser conseguido, por exemplo, pela aceitação assinada da descrição do cargo).
Em organizações de pequeno ou médio porte, várias funções de gestão de ativos podem ser atribuídas
a um indivíduo. Isto não muda a necessidade de comunicar este fato às outras partes interessadas,
ou de esclarecer a responsabilidade do indivíduo.
Para contratados e prestadores de serviços externos, recomenda-se que as suas responsabilidades

e a competência necessária sejam documentadas no escopo ou em cláusula dos contratos.
6 Planejamento
6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades para o sistema de gestão de ativos
Recomenda-se que a organização determine as ações necessárias para tratar os riscos no planejamento
de seu sistema de gestão de ativos (ver também a ABNT NBR ISO 55001:2014, 6.1). Nesta Norma,
presume-se que o termo “risco” também inclua oportunidades (ver a ABNT NBR ISO 55000:2014, 3.1.21).
O objetivo geral é conhecer a causa, os efeitos e a probabilidade de ocorrerem eventos adversos, visando
gerenciar tais riscos a um nível aceitável e fornecer uma trilha auditável para a gestão de riscos. A intenção
é que a organização assegure que o sistema de gestão de ativos cumpra seus objetivos, previna ou
reduza os efeitos indesejados, identifique oportunidades e obtenha melhoria contínua.

Ao tratar riscos em um sistema de gestão de ativos, é recomendável que a organização determine

os critérios de avaliação dos riscos (por exemplo, a probabilidade e consequência e a atitude diante
do risco) dentro do processo de tomada de decisão do sistema de gestão de ativos (ver 4.2). Uma
matriz de riscos pode ser utilizada como parte deste processo.
Recomenda-se que a abordagem de gerir os riscos associados ao sistema de gestão de ativos seja
alinhada com a abordagem da gestão de riscos da organização e, quando apropriado, isto pode
incluir os planos de continuidade de negócio e os planos de contingências. Em seu sistema de gestão
de ativos, é recomendável que a organização considere como gerenciar o risco se relaciona com
outros processos de gestão de riscos na organização (ver 4.3).
Convém que a organização defina e planeje ações, e forneça os recursos adequados, para tratar
os riscos do sistema de gestão de ativos. Por exemplo, os riscos da gestão de ativos poderiam ser
incorporados aos registros divisionais e ao projeto de riscos da organização, com adequado mecanismo
de escalonamento, caso não possam ser tratados no nível em que foram levantados.
Recomenda-se que a organização integre as ações identificadas para tratar estes riscos no plano
de implementação do sistema de gestão de ativos.
Convém que a organização seja capaz de demonstrar como avaliou a eficácia das ações que tomou
para gerenciar os riscos identificados em relação aos objetivos da organização e aos critérios de tomada
de decisão.
6.2 Objetivos da gestão de ativos e os planos para alcançá-los

6.2.1 Objetivos da gestão de ativos
6.2.1.1 Os objetivos da gestão de ativos, derivados como parte do SAMP, constituem a principal
ligação entre os objetivos organizacionais e o(s) plano(s) de gestão de ativos que descreve(m) como
esses objetivos serão alcançados. Os objetivos da gestão de ativos transformam as saídas requeridas
(como produtos ou serviços) a serem fornecidas pelos ativos em atividades tipicamente descritas
no(s) plano(s) de gestão de ativos.
Convém que os objetivos da gestão de ativos sejam desenhados para atender às necessidades de cada
organização, o que pode incluir a abordagem de subconjuntos de objetivos (por exemplo, no sistema
de gestão de ativos, nos portfólios de ativos, no sistema de ativos e no nível dos próprios ativos) e
pode variar para as diferentes funções executadas para atender aos requisitos de partes interessadas.
Recomenda-se que a organização também considere as informações ou dados de fontes internas e
externas à organização, incluindo contratados, seus fornecedores-chave, reguladores e outras partes
interessadas.
Convém que os objetivos da gestão de ativos sejam específicos, mensuráveis, exequíveis, realistas
e limitados no tempo (ou seja, objetivos SMART). Eles tanto podem ser medições quantitativas (por
exemplo, o tempo médio entre falhas) como medições qualitativas (por exemplo, a satisfação do cliente).
NOTA BRASILEIRA SMART é a sigla para specific, measurable, achievable, realistic and time-bound,
mantida em inglês por deliberação da Comissão de Estudo.
Recomenda-se que a organização considere o monitoramento, a medição, a análise e a avaliação da

necessidade de conduzir e apoiar seu processo de tomada de decisão no caso de ações de melhoria.
Ao decidir o que medir, como medir, o que analisar etc., é importante que a organização saiba que
tipo de comportamento e de ações ela busca conseguir com os objetivos da gestão de ativos, antes
de implementá-los. Convém que os objetivos da gestão de ativos estejam alinhados aos objetivos
organizacionais e promovam a colaboração das partes interessadas.

6.2.1.2 Durante o desenvolvimento dos objetivos da gestão de ativos, recomenda-se que a organização:
a) analise criticamente os riscos, incluindo os potenciais impactos por falha dos
— ativos, ou
— das atividades de gestão de ativos para o alcance dos objetivos da gestão de ativos, individuais
ou combinadas;
b) analise criticamente a importância dos ativos em relação aos resultados deles esperados, aos
objetivos e aos requisitos do serviço ou produto;
c) verifique a aplicabilidade dos objetivos da gestão de ativos durante o processo de planejamento

da gestão de ativos.
6.2.1.3 Questões típicas, entre outras, que são tratadas pelos objetivos incluem o seguinte:
a) para gestão de ativos:

— custo total de propriedade;
— valor presente líquido;
— retorno sobre o capital empregado;
— desempenho frente ao planejado;
— certificação do sistema de gestão de ativos, ou a avaliação da maturidade da gestão de ativos

(por benchmarking);
NOTA BRASILEIRA A Comissão de Estudo decidiu manter o termo benchmarking em inglês, por já ser
amplamente difundido nesta língua.
— índices de satisfação dos clientes;
— resultados da pesquisa de sociedade ou reputação;
— impacto ambiental, por exemplo, custo do carbono;
— nível de serviço;
b) para portfólios de ativos:
— retorno sobre o investimento (ou retorno sobre o capital empregado, ou retorno sobre o ativo);
c) para sistemas de ativos:
— disponibilidade do sistema de ativos;
— desempenho do sistema de ativos (por exemplo, tempo em funcionamento, eficiência);
— custo unitário do produto ou serviço;

d) para ativos:
— confiabilidade (tempo médio/distância entre falhas);
— condição dos ativos, desempenho ou índice de saúde;
— custo do ciclo de vida;
— expectativa de vida;
— desempenho energético dos ativos.
Para grandes ou complexos sistemas de gestão de ativos, a organização pode também precisar esta-
belecer objetivos para o próprio sistema de gestão de ativos.
6.2.1.4 O monitoramento do desempenho da gestão de ativos da organização, em termos de quanto

os objetivos da gestão de ativos e, consequentemente, os objetivos organizacionais são atendidos,
é uma parte importante do sistema de gestão de ativos (ver 9.1). É recomendável que os desvios
no desempenho sejam usados como entradas para rever os objetivos da gestão de ativos.
Recomenda-se que os objetivos da gestão de ativos sejam objeto de análises críticas regulares pela
direção (ver 9.3) e que tais análises críticas alimentem o processo de melhoria contínua (ver 10.3).
6.2.2 Planejamento para alcançar os objetivos da gestão de ativos
6.2.2.1 Convém que a organização desenvolva um plano de gestão de ativos para definir as atividades
que serão implementadas e os recursos que serão aplicados para atender aos objetivos de gestão
de ativos e, consequentemente, aos objetivos organizacionais. O(s) plano(s) de gestão de ativos fornece(m)
a direção para, e as expectativas por cada ativo individual, um portfólio, grupo ou classe de ativos.
Convém que o(s) plano(s) de gestão de ativos seja(m) documentado(s) conforme o nível apropriado
à organização e ao grau de sofisticação da abordagem de gestão de ativos. Não existe uma fórmula
pronta para definir o que deve ser incluído no(s) plano(s), ou como deve ser estruturado, no entanto,
é prática comum que este(s) plano(s) de gestão de ativos contenha(m) uma justificativa para
as atividades de gestão de ativos, planos operacionais e de manutenção, planos de investimentos
de capital (revisão de equipamentos, sua renovação, substituição e melhoria) e planos financeiros e de
recursos, muitas vezes baseados em análises críticas das realizações anteriores.
Para algumas organizações, isso pode ser descrito em um único documento, enquanto para outras
organizações a elaboração de vários planos de gestão de ativos pode ser mais apropriada. Por
exemplo, um pequeno município pode elaborar um plano de gestão de ativos para todos os seus ativos,
enquanto que uma grande organização ferroviária pode elaborar vários planos, um para cada classe
de ativos (por exemplo, estações, via férrea, infraestrutura), ou uma concessionária pode preparar
vários planos para diferentes localidades.
É recomendável que o(s) plano(s) de gestão de ativos seja(m) desenvolvido(s) para horizontes de
tempo apropriados para a organização. Convém que os horizontes de tempo atendam às necessidades
da organização e levem em conta o período de responsabilidade da organização e a vida de seus
ativos.
Pode haver benefícios no desenvolvimento de um primeiro plano de gestão de ativos, como um plano
provisório, feito o mais rapidamente possível, utilizando as informações existentes. Este plano ajuda
a organização a entender os pontos fortes e fracos das atuais práticas de gestão de ativos e a identificar
prioridades para o desenvolvimento do(s) futuro(s) plano(s). Ele também pode ajudar a evitar que
se embarque em exercícios ambiciosos de obtenção de dados antes das necessidades serem
totalmente compreendidas.

É importante para a organização comprometer recursos identificados no plano de gestão de ativos

como necessários para atingir os objetivos planejados. A implementação é um processo interativo
que envolve a resolução de conflitos entre o que foi planejado e o que pode ser concedido em termos
de restrições financeiras. Uma vez que estas implicações surjam provenientes do(s) plano(s) de gestão
de ativos e tenham sido quantificadas, ligações necessitam ser estabelecidas entre o(s) plano(s)
de gestão de ativos e os planos financeiros da organização, e é recomendável que as decisões sejam
produzidas conjuntamente sobre as alocações financeiras.
Recomenda-se que o(s) plano(s) de gestão de ativos seja(m) periodicamente analisado(s) criticamen-
te para assegurar o alinhamento contínuo com os objetivos da gestão de ativos. Convém que o plane-
jamento também considere soluções que não necessitam de ativos adicionais para atingir os objetivos
da gestão de ativos (por exemplo, pode ser preferível alterar a demanda por produtos ou serviços,
alterando os preços em vez de construir novos ativos ou fornecer mais serviços).
Recomenda-se que haja uma avaliação periódica da capacidade do SAMP de apoiar o alcance de
seus objetivos. Sua intenção é determinar quais são e onde e se situam os desencontros ou lacunas.
Convém que esta análise seja usada como entrada para as análises críticas da direção e para um
processo de melhoria do sistema de gestão de ativos.
Um processo de classificação de riscos pode determinar quais ativos têm potencial de impacto
significativo sobre o alcance dos objetivos da gestão de ativos, ou seja, quais são os ativos críticos.
6.2.2.2 Ao desenvolver ou analisar criticamente um plano(s) de gestão de ativos, recomenda-se que

a organização considere:
a) quem seria responsável pelo desenvolvimento e implementação do(s) plano(s) de gestão de ativos
e por sua melhoria contínua: a redação interna do(s) plano(s) de gestão de ativos é útil para garantir
maior comprometimento com o processo de planejamento da gestão de ativos, no entanto, os
recursos e a capabilidade podem ser tais que haja necessidade de apoio externo; é importante
que a equipe esteja familiarizada com os objetivos e com a abordagem, e tenha a oportunidade
de aprender com o projeto quando forem usados recursos externos;
b) quem lerá o(s) plano(s) de gestão de ativo, o que tal leitor vai querer saber e o que precisa saber:
uma abordagem em etapas no desenvolvimento do plano de gestão de ativos pode ajudar a focar
vários grupos de usuários, por exemplo, um sumário executivo que vise a alta direção e o público
em geral, o corpo principal do plano de gestão para a alta direção e as principais partes-chave
interessadas, e apêndices para fornecer mais informações técnicas aos prestadores de serviços;
c) os ambientes em que os ativos estão operando, ou a operação a que se destinam, e as atividades

que estão sendo desempenhadas, quer em ativos individuais, quer em vários componentes, onde
existam interdependências ou combinações de atividades ocorrendo no mesmo ativo, ou em
múltiplos ativos (ou seja, se essa atividade nesse ativo vale a pena e, em caso afirmativo, quando
isso ocorre);
d) os requisitos de um programa de atividades que, tipicamente, também envolve atividades de pla-

nejamento operacional e de implementação (ver Seção 8);
e) o desempenho dos ativos e os resultados pretendidos, esperados pela implementação do(s) plano(s)
de gestão de ativos na capacitação da organização para alcançar seus objetivos da gestão de ativos;
f) se os recursos apropriados e financiamento estão disponíveis;
g) as normas aplicáveis.

6.2.2.3 Recomenda-se que a organização assegure que os seus ativos sejam capazes de entregar
os produtos ou serviços requeridos e de alcançar os seus objetivos organizacionais.
É indicado que a organização seja capaz de criar e demonstrar uma ligação entre as ações que tratam
os riscos e a abordagem da organização para a gestão dos riscos e o planejamento da continuidade
dos negócios.
Ao planejar processos para gerenciar riscos no sistema de gestão de ativos, convém que a organização
considere a adoção de um método estruturado para a identificação, análise e avaliação dos riscos
(ver 6.1). Um exemplo de método é fornecido a seguir.
a) Classificar os ativos e definir o escopo: elaborar uma lista de sistemas de ativos e seus ativos
constituintes, e reunir informações sobre os eles, incluindo as atividades de gestão e controle que
afetam o desempenho dos ativos; definir o escopo e os limites das avaliações de risco do ativo
individual (ver 4.3).
b) Identificar os riscos: criar uma tabela de potenciais eventos e suas causas, assegurando que
o processo de identificação inclua os riscos para a entrega dos objetivos organizacionais.
c) Identificar os controles de riscos existentes (ou que são propostos para os ativos planejados e as
atividades planejadas).
d) Analisar os riscos, utilizando processos apropriados.
e) Avaliar o nível de risco: estimar a probabilidade e consequências para cada evento em potencial,
com base nos critérios de tomada de decisão da gestão de ativos (ver 4.2) e os critérios de gestão
de riscos (ver 6.1). Convém que a eficácia dos controles de riscos existentes, bem como a proba-
bilidade e consequências de sua falha, também sejam consideradas.
f) Avaliar o nível de risco ao longo do tempo: se apropriado, determinar se os riscos identificados

mudarão ao longo do tempo, e como isso afetará suas consequências.
g) Avaliar a tolerabilidade dos riscos: decidir se os controles planejados ou existentes (se houver)
são suficientes para mantê-los sob controle e para atender aos requisitos legais, estatutários
e outros da gestão de ativos.
h) Determinar o tratamento dado aos riscos: estebelecer se os riscos serão tratados abordando-os
diretamente, evitando-os, reduzindo-os, tolerando-os ou transferindo-os.
6.2.2.4 É recomendado que o método da organização para identificar, analisar e avaliar riscos
no sistema de gestão de ativos seja apropriadamente documentado (ver 7.6). A documentação
do processo de gestão de riscos no sistema de gestão de ativos pode incluir o preenchimento de um
registro de riscos, ou outro mecanismo de registro apropriado para a abordagem de gestão de riscos
da organização.
Convém que a organização documente os riscos associados à gestão de ativos e inclua os riscos
críticos para o alcance dos objetivos da gestão de ativos em seu registro de riscos. Organizações
de maior porte podem necessitar de registros de riscos por divisão ou projeto, com mecanismos
de escalonamento adequados, se não for possível tratar os riscos no nível em que foram levantados.
É recomendado que a organização estabeleça mecanismos de governança para a gestão de riscos

no sistema de gestão de ativos (ver 6.1). Isso inclui a auditoria da abordagem usada na gestão
de riscos (ver 9.2) e a análise crítica dos riscos pela alta direção (ver 9.3).

Onde as atividades de ciclo de vida dos ativos ou as atividades da gestão de ativos são terceirizadas
como parte da abordagem de gestão de ativos da organização, recomenda-se que a organização
assegure que o sistema de gestão de ativos inclua o controle e a gestão dos riscos (ver 8.3).
É recomendado que o(s) plano(s) de gestão de ativos considere(m) os riscos existentes durante
o período sob responsabilidade da organização, incluindo quaisquer responsabilidades residuais,
além do período de operação ou uso do ativo.
No processo de melhoria contínua, é indicado que a organização considere os riscos que podem
mudar com o tempo e como eles podem afetar futuramente o sistema de gestão de ativos, e se planeje
para gerenciá-los. Por exemplo, os riscos relacionados com a deterioração de ativos pode mudar
os riscos da gestão de ativos ao longo do tempo (por exemplo, corrosão de um oleoduto), ou os riscos
relacionados ao câmbio podem impactar investimentos de capital.
Práticas-padrão de gestão de riscos tendem a negligenciar eventos que têm muito baixa probabilidade/
altas consequências, como se não valesse a pena considerá-los em detalhes. Por exemplo, eventos
climáticos extremos não ocorrem com frequência, mas, quando ocorrem, os gestores de ativos tendem
a não estar devidamente preparados.
É importante que exista uma dimensão adicional na análise dos riscos para incluir a capabilidade
do sistema de ativos para monitorar e avaliar continuamente a probabilidade destes raros, mas
potencialmente catastróficos, eventos. Embora a probabilidade de tais eventos possa ser muito
baixa, recomenda-se que a organização estabeleça sistemas de indicadores de monitoramento para
identificar quando as circunstâncias mudam abruptamente, para que se possam implementar, com
antecedência suficiente, processos para mitigá-los.
Convém que a organização aplique uma metodologia comum para determinar as implicações
financeiras do(s) plano(s) de gestão de ativos. Recomenda-se que o planejamento da gestão de ativos
leve em conta a diferença entre os aspectos econômicos e os aspectos técnicos dos ativos.
Recomenda-se que o custo do ciclo de vida, que pode incluir investimento, financiamentos e custos
operacionais, seja considerado no processo de tomada de decisão (ver 4.2). O desenvolvimento de um
plano de gestão de ativos pode envolver a tomada de decisão que tem efeitos de curto e de longo prazos.
Ele também pode envolver a consideração de todas as fases do ciclo de vida do ativo e os impactos
potenciais que uma decisão em um estágio teria sobre um estágio posterior.
Ao tomar decisões sobre a gestão de ativos, é recomendado que a organização utilize uma metodologia
que avalie opções de investimento em ativos novos ou existentes, ou alternativas operacionais (que
podem incluir soluções que não requerem ativos). Recomenda-se considerar os diferentes efeitos dos
investimentos, despesas operacionais e quaisquer impactos resultantes sobre a formação de preços
dos produtos e serviços da organização.
NOTA Ver a ABNT NBR ISO 31000 para mais informações sobre gestão de riscos e a ABNT NBR ISO/IEC 31010
para orientação sobre técnicas de avaliação do risco.
7 Apoio
7.1 Recursos
Durante o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão de ativos, incluindo os objetivos

da gestão de ativos e o(s) plano(s) de gestão de ativos, é indicado que a organização determine
os recursos necessários. Convém que a organização mapeie os recursos disponíveis para as atividades

que planeja para determinar eventuais lacunas. Esta análise das lacunas (gap analysis) pode então ser
usada como uma entrada para determinar as opções de recursos para as atividades. Esta análise se
aplica a todas as atividades da gestão de ativos, pode ser extena e exigir priorização e planejamento
dos programas de muitos projetos para fecharem essas lacunas.
É possível que a análise de recursos, para a reconciliação do orçamento disponível com a cobertura
financeira, venha a determinar que nem todas as atividades de gestão de ativos propostas têm os
recursos requeridos como planejado. Recomenda-se que seja utilizado um processo interativo para
reconciliar as atividades propostas com os recursos disponíveis e os critérios e processos para priorizar
que as atividades de gestão de ativos sejam decididas e o(s) plano(s) de gestão de ativos seja(m)
revisto(s) para refletir os recursos disponíveis e o momento da alocação dos recursos.
Ao determinar as opções para obtenção da cobertura financeira das atividades, é recomendado que a
organização considere tanto recursos internos quanto externos. Para os recursos humanos, as opções
disponíveis podem ser afetadas pela política organizacional e pelos planos estratégicos de recursos
humanos, contratação ou terceirização. Para recursos não humanos, é indicado que a disponibilidade
de recursos leve em consideração as opções de aquisição (por exemplo, arrendamento, locação,
compra ou outra forma de aquisição). Tanto as necessidades de obtenção de recursos humanos como
de outros recursos podem ser influenciadas pela natureza e duração das atividades (por exemplo,
uma única vez ou contínua).
Em algumas organizações estas atividades podem exigir que outras partes da organização forneçam
recursos adicionais para apoiar a atividade primária de gestão de ativos (como recursos humanos
adicionais). É recomendado que os responsáveis pela implementação da atividade de gestão de ativos
assegurem que tenham coordenado de forma eficaz, de modo que todas as partes da organização
sejam providas dos recursos necessários.
É recomendado que quaisquer ferramentas, instalações ou equipamentos que sejam necessários

para a entrega e controle das atividades de gestão de ativos também sejam definidos e gerenciados
como ativos, com um nível de detalhe adequado à sua função e propósito.
7.2 Competências
7.2.1 É recomendado que a competência na gestão de ativos seja tratada em todos os níveis
da organização, de forma a assegurar o alinhamento entre os papéis e os níveis, e não apenas
por aqueles considerados como sendo gerentes de ativos. Por exemplo, convém que uma pessoa
competente na área de compras seja capaz de demonstrar clara competência em tarefas específicas
da gestão de ativos (como na avaliação de condições de ativos) e também tenha uma compreensão
da relação entre o que elas fazem e as atividades desempenhadas por outras pessoas na gestão
de ativos (por exemplo, a entrada da atividade de avaliação das condições do ativo na determinação
da vida útil remanescente do ativo).
7.2.2 É recomendado que a organização determine as competências requeridas para todas as

funções e responsabilidades da gestão de ativos, e a conscientização, conhecimento, entendimento,
habilidades e experiências necessários para seu desempenho. É recomendado que a organização
mapeie as competências que dispõe e as competências requeridas para determinar quaisquer lacunas.
A análise destas lacunas pode ser usada para desenvolver a melhoria das competências de gestão
de ativos e dos planos de treinamento, e para capacitar a organização para incorporar competências
específicas da gestão de ativos em seu quadro de competências organizacionais, como considerado
adequado.

Por exemplo, a análise das lacunas e a resultante melhoria de competências e planos de treinamento
podem incluir o seguinte:
a) a avaliação das competências para o(s) papel(éis), responsabilidade(s) e accountability(ies)

a ser(em) assumido(s) por todas as partes interessadas;
b) o alinhamento com os objetivos organizacionais, bem como com sua política de gestão de ativos,
com os objetivos da gestão de ativos, o SAMP e o(s) plano(s) de gestão de ativos;
c) a criação de programas de desenvolvimento pessoal que identifiquem o treinamento, a educação,

o desenvolvimento e outros apoios necessários para alcançar a competência requerida;
d) o fornecimento de treinamento e mentoring, incluindo a seleção de métodos e materiais adequados;
e) o conhecimento e compartilhamento de trabalhos;
f) os planos de sucessão e de gestão do conhecimento;
g) a contratação ou subcontratação de pessoas competentes;

h) o treinamento de grupos-alvo;
i) a documentação e o monitoramento do treinamento recebido;
j) a avaliação do treinamento recebido contra as necessidades de capacitação e dos requisitos

definidos, a fim de verificar a conformidade com os requisitos do sistema de gestão de ativos.
Para todas as pessoas que têm papéis e accountability(ies) atribuídos dentro da organização que
podem ter um impacto sobre o sistema de gestão de ativos, é recomendado que tenham estes
papéis e accountability(ies) comunicados a elas, recebam treinamento, educação, desenvolvimento
ou outro tipo de apoio necessário para desempenhar o seu papel, e sejam capazes de demonstrar
as competências necessárias.
7.2.3 Recomenda-se que a organização reconheça que existe interdependência entre as suas
competências de gestão de ativos, seu desenho organizacional e os processos de negócios. Ao realizar
uma análise das lacunas de competência, também considerar a realização de uma análise das lacunas
de seu desenho organizacional e de seus processos de negócios e desenvolver planos de melhoria
apropriados, conforme necessário. Por exemplo, a organização pode achar que tem gestores de ativos
competentes que estão desconectados de seu planejamento de negócios e da função orçamentária,
o que poderia impedir o seu planejamento de longo prazo e a tomada de decisões de investimento.
Alternativamente, a organização poderia descobrir que a maioria das suas competências de gestão
de ativos existe em um indivíduo, sem planos de sucessão eficazes e gestão do conhecimento (uma
situação que exige, urgentemente, uma ação de reparo).
Convém que a organização:
a) estabeleça processos adequados e eficazes para a gerir a competência das pessoas que realizam
o trabalho de gestão de ativos, que afetam os ativos e o desempenho da gestão de ativos;
b) considere a interconexão destes processos à gestão dos recursos humanos existentes e aos
processos de melhoria das competências;
c) estabeleça processos para análises críticas periodicamente e atualize a melhoria das competências
de gestão de ativos e os planos de formação.

No caso da organização decidir terceirizar qualquer aspecto do sistema de gestão de ativos, convém
que a organização assegure que os provedores de recursos externos possam demonstrar competência
diante das atividades necessárias. É recomendado que a organização valide, dependendo da criticidade
da atividade, as reivindicações de competência, e tenham um processo para assegurar que qualquer
provedor de recursos terceirizado continue a fornecer recursos competentes.
7.3 Conscientização
7.3.1 Recomenda-se que as pessoas que trabalham sob o controle da organização tenham
conscientização apropriada do sistema e das atividades de gestão de ativos da organização.
Tais pessoas podem incluir a equipe, contratados, prestadores de serviços internos ou externos,
e fornecedores. É recomendado que elas estejam cientes da política de gestão de ativos e do seguinte:
a) por que a gestão de ativos é importante para a organização;
b) as implicações das mudanças no funcionamento da organização (por exemplo, se a organização

faz mudanças em seus processos operacionais e objetivos de desempenho, é indicado que as
pessoas com accountability perante o sistema de gestão de ativos estejam conscientes dos
impactos decorrentes);
c) a sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão de ativos, incluindo os benefícios de um

melhor desempenho do sistema de gestão de ativos;
d) as consequências dos riscos relacionados à gestão de ativos (reais ou potenciais) das suas
atividades de trabalho, do seu comportamento e dos benefícios produzidos na gestão de ativos
pelo seu melhor desempenho pessoal e como se relacionam entre si;
e) seus papéis, responsabilidades e autoridades, bem como a importância de suas contribuições

no atendimento dos requisitos da política de gestão de ativos e do sistema de gestão de ativos;
f) a forma como a organização está desempenhando para alcançar os seus objetivos.
É recomendado que as necessidades específicas de conscientização de qualquer das partes

interessadas sejam determinadas pelo seu papel e que sua relação com a organização alcance
seus objetivos de gestão de ativos. A necessidade de conscientização de algumas áreas pode afetar
apenas um grupo limitado de pessoas, por exemplo, aquelas diretamente envolvidas em uma função
específica, como a manutenção da planta.
7.3.2 O grau de conscientização organizacional pode ser melhorado, por exemplo, pelo seguinte:
a) um processo de consulta com o pessoal em toda a organização, relativo ao estabelecimento,

melhoria e mudanças do sistema de gestão de ativos;
b) discussão sobre a gestão de ativos em comunicados da organização, resumos, programa

de introdução ou jornais (incluindo orientações a novos empregados);
c) inclusão de artigos de gestão de ativos em páginas relevantes da internet ;
d) inclusão da gestão de ativos como tópico das reuniões de equipes e gerentes;
e) comunicados para a alta direção;
f) comunicados para os principais fornecedores e distribuidores a respeito dos trabalhos de gestão

de ativos da organização.

7.4 Comunicação
7.4.1 Considerações gerais
Convém que as atividades de gestão de ativos realizadas pela organização sejam comunicadas às
partes interessadas relevantes periodicamente, de forma coordenada, como parte integrante das
atividades de gestão de ativos da organização.
7.4.2 Plano de comunicações
Convém que a organização desenvolva um plano de comunicações levando em consideração:
a) a construção de conscientização para os requisitos e as expectativas da gestão de ativos;
b) o desenvolvimento do entendimento sobre como a implementação do sistema de gestão de ativos

pode afetar as partes interessadas;
c) a promoção do engajamento das partes interessadas na adoção de transparência e na criação

de accountability por um sistema de gestão de ativos;
d) o gerenciamento, a informação e a influência das partes interessadas que podem impactar

diretamente nos planos de gestão de ativos e na realização dos objetivos da gestão de ativos.
7.4.3 Conteúdo do plano de comunicações
Recomenda-se que o conteúdo do plano de comunicações aborde o seguinte:
a) os benefícios da implementação de uma atividade, projeto, programa, modificação ou aumento

relacionado aos ativos, e como se espera que tais melhorias impactem coletiva ou individualmente
nas partes interessadas e na organização;
b) quaisquer melhorias em cronogramas, incluindo seus marcos essenciais, quem será envolvido e
por quanto tempo;
c) qualquer comunicação específica sobre recursos, incluindo declarações das expectativas do

sistema de gestão de ativos;
d) para quem, por que, quando e o que comunicar, incluindo o sucesso que a organização vem
obtendo face aos seus objetivos organizacionais e à contribuição da gestão de ativos para este
desempenho;
e) se apropriado, quais são os conhecimentos externos e internos necessários para que as partes
interessadas contribuam, decidam ou forneçam feedback relevantes;
f) o representante mais adequado para fornecer comunicações específicas;
g) o formato a ser utilizado para as comunicações;
h) os processos de feedback das informações e relatórios.

7.5 Requisitos de informação
7.5.1 Convém que a organização determine as necessidades de informações relacionadas aos seus
ativos, à gestão de ativos e ao seu sistema de gestão de ativos.
É recomendado que a organização use uma abordagem sistemática para identificar as informações
necessárias sobre ativos e estabeleça os repositórios adequados para tais informações. Por exemplo,
recomenda-se que a organização realize a análise das necessidades, estabeleça prioridades, analise
criticamente as opções de desenvolvimento de sistemas e das estratégias de obtenção de dados,
planeje a criação de repositórios de informações e de coleta de dados e, em seguida, implemente-os,
conforme apropriado.
NOTA A ABNT NBR ISO 55001 trata os requisitos de informação em três subseções diferentes. São elas:
— ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.5, que trata da determinação da informação necessária;
— ABNT NBR ISO 55001:2014, 7.6, que trata dos requisitos para o controle da informação;
— ABNT NBR ISO 55001:2014, 9.1, que trata da determinação dos requisitos de informação
necessários para a elaboração de relatórios e avaliações do desempenho.
7.5.2 Em geral, é recomendado que a organização considere seus requisitos de informação sobre
ativos relacionados às seguintes áreas:
a) estratégia e planejamento (por exemplo, níveis de serviços corporativos e objetivos, estratégia(s)

para ativos, estratégia e planos de gestão da demanda);
b) processo (por exemplo, objetivos de desempenho de processos e seus indicadores, processos

e procedimentos relacionados aos ativos);
c) propriedades físicas e técnicas dos ativos (por exemplo, atributos dos ativos, propriedade,
parâmetros de projeto, informações sobre fornecedores, localização física, condição, em datas
de serviço);
d) entrega de serviços e operação (por exemplo, níveis de serviço, objetivos de desempenho,

características de desempenho dos ativos, futuros requisitos operacionais, objetivos da gestão
da demanda);
e) gestão da manutenção (por exemplo, histórico de falhas de ativos, melhoramentos ou datas

de substituição, requisitos de manutenção futuros);
f) gestão e relatórios de desempenho (por exemplo, dados de desempenho dos ativos, objetivos
de melhoria contínua, elaboração de relatórios regulatórios);
g) gestão financeira e de recursos (por exemplo, custo histórico, depreciação, valor de reposição dos
ativos, data de aquisição, materialidade, regras de capitalização, classificação de ativos/hierarquias,
análise de custos do ciclo de vida, vida útil de ativos, valor residual e passivos residuais);
h) gestão de riscos;
i) contingências e planejamento da continuidade;
j) gestão de contratos (por exemplo, informações contratuais sobre ativos, informações sobre
fornecedores, objetivos dos serviço, acordos com terceiros).

7.5.3 Ao determinar as suas necessidades de informação, é recomendado que a organização

considere:
a) o valor da informação para permitir a tomada de decisão e sua qualidade em relação ao custo
e à complexidade de sua obtenção, processamento, gestão e manutenção;
b) a necessidade de alinhar os requisitos de informação para adequar o nível de risco que um ativo
apresenta ou gerenciá-lo;
c) a participação das partes interessadas relevantes na determinação dos tipos de informações

necessárias para apoiar a tomada de decisão, bem como para assegurar a integralidade, exatidão
e integridade das informações necessárias à decisão;
d) o estabelecimento e a melhoria contínua dos controles, especificações e nível de precisão dos

dados;
e) a determinação, atribuição e análise crítica periódica da accountability pela administração

de informação específica;
f) o estabelecimento de competências necessárias para coletar, interpretar, utilizar e relatar

informações;
g) o alinhamento dos requisitos de informação de diferentes níveis e funções dentro da organização:

isto inclui a habilidade de ter o alinhamento vertical da informação desde a alta direção descendo
até as áreas operacionais, bem como o alinhamento horizontal entre a gestão de ativos, e as
funções de gestão financeira e de gestão de riscos, usando uma terminologia comum para as
informações financeiras e não financeiras;
h) o alinhamento da terminologia financeira e não financeira (recomenda-se reconhecer que, para

alguns tipos de organizações, por exemplo, agências do governo, existem provisões que tornam
suas áreas funcionais independentemente responsáveis pela terminologia em seus próprios
domínios; em tais casos, uma terminologia comum improvavelmente será conseguida, no entanto,
convém que terminologias conflitantes, sempre que possível, sejam resolvidas e documentadas);
i) a necessidade de informações financeiras relativas aos ativos que sejam apropriadas,

consistentes e rastreáveis, que reflitam a realidade técnica e operacional dos ativos (por exemplo,
sua integralidade, precisão, avaliação e apresentação, incluindo a propriedade, é satisfeita pelo
emprego de registros contábeis identificáveis e auditáveis, vinculados aos registros dos ativos
técnicos);
j) o estabelecimento de processos de levantamento de dados das partes interessadas internas

e externas (incluindo prestadores de serviços contratados);
k) o fluxo de dados e a integração de fontes de informação com os sistemas de tecnologia

de planejamento de operação e emissão de relatórios, apropriados ao tamanho, complexidade
e capabilidade da organização (por exemplo, em sistemas de tecnologia de gestão de ativos mais
sofisticados, dados específicos podem ser mantidos em registros de ativos separados);
l) sua habilidade de manter a qualidade apropriada e a atualidade das informações (como

a obtenção de dados pode ser onerosa, recomenda-se que a organização priorize os dados que
são identificados como estratégicos ou operacionalmente importantes).

7.6 Informação documentada
Ao estabelecer suas necessidades de informações documentadas, recomenda-se que a organização

considere a identificação e a definição das informações documentadas que serão geridas
e mantidas ao longo do ciclo de vida do ativo, levando em conta o seu período de responsabilidade.
Recomenda-se que a organização também considere a necessidade de manter esta informação
documentada pelo período de tempo definido depois da alienação dos ativos, de acordo com o seu
negócio, requisitos legais e regulatórios. Recomenda-se que os controles implementados sejam
adequados para que o tipo de informação apoie a atividade de gestão de ativos.
É recomendado que a organização determine as informações documentadas requeridas para

assegurar a eficácia de seu sistema de gestão de ativos e a atividade de gestão de ativos. Diferentes
tipos de informação documentada podem tratar elementos do sistema de gestão de ativos, da gestão
de ativos ou de um ativo específico. As informações necessárias podem diferir de uma organização
para outra, e é indicado que sejam proporcionais à complexidade do ativo e do sistema de gestão
de ativos.
Ao criar e atualizar as informações documentadas, é recomendado que uma organização determine

se os controles apropriados estão implementados para assegurar que a informação seja apropriada;
estes controles são necessários para assegurar que o pessoal de apoio ao sistema de gestão
de ativos esteja usando informações aprovadas, precisas e atualizadas.
8 Operação
8.1 Planejamento operacional e controle
8.1.1 É recomendado que a organização estabeleça planejamento operacional e controle de pro-

cessos, a fim de apoiar a eficácia da entrega das atividades contidas no(s) plano(s) de gestão de
ativos. Convém que os processos identifiquem quem é o responsável pelo planejamento e como serão
executadas as atividades definidas, incluindo a forma como os riscos que surgem durante o planeja-
mento e a execução serão gerenciados e controlados. (A ABNT NBR ISO 55001:2014, Seção 8, define
os requisitos para o planejamento e controle operacional tanto para a gestão de ativos como para
o sistema de gestão de ativos).
8.1.2 Na implementação dos processos e ações, recomenda-se que sejam considerados os seguin-
tes critérios, entre outros:
a) papéis e responsabilidades;
b) procedimentos;
c) alocação de recursos;
d) desenvolvimento de competências.
8.1.3 Os mecanismos de controle para os processos e ações incluem elementos como:
a) medidas de desempenho do processo;
b) critérios de auditoria interna e cronograma de execução.

É recomendado que a implementação dos processos e das ações produza documentação para
permitir a verificação de que as etapas do processo foram seguidas conforme planejado e que a saída
esperada foi alcançada, por exemplo, isto poderia incluir ordens de serviço concluídas e assinadas.
8.1.4 É recomendado que a organização implemente os processos e as ações necessárias

para tratar seus riscos (ver 6.2). Convém que isto seja feito pelo estabelecimento de critérios para
os processos de gestão de riscos, controlando a implementação destes processos com base em
critérios definidos e mantendo a documentação que demonstre que os processos de gestão de riscos
foram executados conforme planejado.
Convém que a organização tenha a capabilidade para determinar riscos emergentes e considerar
seus impactos sobre os objetivos da gestão de ativos. É recomendado que o sistema de gestão
de ativos permita que a organização considere e planeje mudanças que afetem seus ativos,
ou a gestão de ativos, com tempo suficiente para agir, se necessário.
Recomenda-se que a implementação envolva um processo iterativo para alcançar um equilíbrio

entre custo, risco e desempenho, para resolver os conflitos entre o que é planejado e que pode ser
alcançado, tendo em conta as limitações enfrentadas pela organização.
8.2 Gestão de mudanças

8.2.1 Mudanças internas ou externas que afetem os ativos, a gestão de ativos ou o sistema
de gestão de ativos podem ter impacto sobre a capacidade de a organização alcançar seus objetivos
na gestão de ativos. É indicado que estas mudanças sejam avaliadas e ações mitigadoras sejam
tomadas antes da implementação. É recomendado que a organização analise criticamente as
consequências associadas tanto com as mudanças planejadas, como com as não planejadas, e tome
as ações necessárias para mitigar os efeitos adversos previstos.
8.2.2 É indicado que as considerações da organização tratem as mudanças que incluem, mas não
estão limitadas a:
a) estruturas organizacionais, papéis ou responsabilidades;
b) política de gestão de ativos, objetivos ou planos;
c) processo(s) ou procedimento(s) das atividades de gestão de ativos;
d) novos ativos, sistemas de ativos ou tecnologia (incluindo obsolescência);
e) fatores externos à organização (incluindo novos requisitos legais e regulatórios);
f) restrições da cadeia de suprimentos;
g) demanda por produtos e serviços, subcontratados ou fornecedores;
h) demanda por recursos, incluindo demandas concorrentes.
8.2.3 É recomendado que a organização tenha a capabilidade de tomar decisões com base em
evidências referentes às mudanças propostas e à habilidade de considerar os cenários de forma
sistemática, em toda a organização.
Recomenda-se que sejam considerados os riscos associados à mudança em relação ao seu impacto
na gestão de ativos e no sistema de gestão de ativos. É indicado que isto inclua consequências não
intencionais que ocorram em outras partes da organização, como resultado da mudança, por exemplo,
o impacto das restrições de recursos devido às mudanças nos requisitos da prestação de serviços.

8.3 Terceirização
8.3.1 A terceirização é um método comum quando uma organização prefere não executar
determinadas atividades da gestão de ativos, deixando-as a cargo de um prestador de serviços
externo ou interno. Quando tais atividades influenciam o atendimento dos objetivos da gestão
de ativos, recomenda-se que elas sejam parte do sistema de gestão de ativos e sejam documentadas.
8.3.2 É recomendado que a organização formalize a relação (por exemplo, por meio de um contrato,
acordo sobre o nível de serviços ou outro mecanismo comercial apropriado) para:
a) a governança das atividades terceirizadas, incluindo as responsabilidades e autoridades dentro

da organização pela gestão dos processos e atividades de gestão de ativos terceirizados;
b) os processos e atividades terceirizados, com uma descrição do escopo e limites, suas interfaces
com a organização e seu controle, qualidade, prazos, requisitos de consulta, financiamento,
feedback e oportunidades de melhorias;
c) os processos de troca (bidirecional) de informações, conhecimentos, pessoas, processos e tec-

nologia no início do período acordado;
d) os processos de monitoramento das atividades do(s) prestador(es) de serviços contratado(s);
e) os processos de compartilhamento de conhecimentos, informações e dados entre a organização

e seu(s) fornecedor(es) de serviços;
f) o processo de devolução da atividade de gestão de ativos do(s) prestador(es) de serviços para a

contratante, incluindo o estado desejado para os ativos e as informações associadas.
8.3.3 Convém que quaisquer objetivos, processos e atividades da gestão de ativos que sejam
terceirizados sejam controlados pela organização para garantir seu desempenho conforme planejado.
É indicado que o desempenho das atividades terceirizadas esteja sujeito a análises críticas regulares
da alta direção para garantir que estes estejam sendo adequadamente controlados.
Quanto mais extensamente uma organização optar por terceirizar a entrega da sua gestão de ativos,
maior será o grau de controle e integração do sistema de gestão de ativos que será necessário
exercer sobre o(s) prestador(es) de serviços, a fim de garantir que o SAMP será cumprido. A extensão
da terceirização pode exigir que o(s) prestador(es) de serviços estabeleça(m) seu(s) próprio(s)
sistema(s) de gestão de ativos alinhado(s) com os objetivos de gestão de ativos da organização.
8.3.4 É recomendado que a organização considere a propriedade e a proteção da propriedade

intelectual e o conhecimento corporativo (incluindo aquele gerado durante a terceirização), quando
terceirizar as atividades de gestão de ativos.
Ao terceirizar qualquer atividade do ciclo de vida e atividades de gestão de ativos, é recomendado que
a organização considere os riscos e os impactos sobre os seus ativos, a gestão de ativos e o sistema
de gestão de ativos.
É indicado que a organização considere que não é possível transferir o risco potencial, mesmo
que sejam transferidas as atividades de gestão dos ativos correspondentes (por exemplo, danos
à sua reputação). Recomenda-se que um controle correspondente a tais riscos seja mantido dentro
da organização.

9 Avaliação do desempenho
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
9.1.1.1 Convém que a organização desenvolva processos regulares prevendo medição sistemática,
monitoramento, análise e avaliação dos ativos da organização, do sistema de gestão de ativos e das
atividades de gestão de ativos. No desenvolvimento destes processos (e de quaisquer procedimentos
associados), convém que os seguintes aspectos sejam levados em consideração:
a) a definição de métricas de desempenho e dos indicadores associados, por exemplo, indicadores

de condição ou capacidade;
b) a confirmação da conformidade com os requisitos;
c) o exame de evidências históricas;
d) o uso de informações documentadas para facilitar as ações corretivas subsequentes e a tomada

de decisão.
9.1.1.2 É recomendado que os processos também se refiram à política de gestão de ativos e seus
objetivos.
Mais especificamente, convém que os processos para monitoramento do desempenho abordem:
a) a definição de métricas de desempenho, incluindo medições qualitativas e quantitativas (financeiras

e não financeiras) que sejam apropriadas às necessidades da organização;
b) a extensão em que a política de gestão de ativos da organização e os objetivos são atingidos;
c) a avaliação da conformidade com os requisitos aplicáveis, quer sejam legais, regulatórios e outros
que a organização subscreva;
d) a identificação de quando é indicado que ocorram o monitoramento e a medição;
e) a habilidade de agregar e relatar informações aos responsáveis pelo sistema de gestão de ativos
e atividades com ativos (ver 7.5, alínea g));
f) a qualidade, confiabilidade e integralidade das informações sobre ativos financeiros e não

financeiros destes ativos;
g) permissão para a alta direção fazer declarações sobre a habilidade do sistema de gestão
de ativos de gerenciar os ativos da organização (ver 4.2);
h) o desempenho das atividades terceirizadas para fornecedores externos;
i) a avaliação do desempenho dos processos de gestão de ativos, procedimentos e funções;
j) indicadores proativos relacionados ao desempenho dos ativos, do sistema de gestão de ativos

e de atividades (por exemplo, indicadores de capacidade ou condição);
k) medidas reativas do desempenho para monitorar falhas, incidentes, não conformidades (incluindo
quase acidentes e alarmes falsos) e outras evidências históricas de desempenho deficiente
do sistema de gestão de ativos e do desempenho de atividades;
l) registro dos dados e resultados do monitoramento e medições, suficientes para facilitar a subse-
quente análise da ação corretiva.

9.1.1.3 Convém que seja desenvolvido um conjunto de indicadores de desempenho para medir tanto
a atividade de gestão de ativos como seus resultados. As medições tanto podem ser quantitativas como
qualitativas, financeiras e não financeiras. É recomendado que os indicadores forneçam informações
úteis para identificar tanto os êxitos quanto as áreas que necessitem de ações corretivas ou melhorias.
Convém que a organização considere a relação e o alinhamento entre os indicadores de desempenho.
9.1.1.4 Recomenda-se que o sistema de gestão de ativos inclua dados de medição e monitoramento
para identificar padrões e obter informações sobre seu desempenho. Estes dados são indicados para
serem usados para garantir que a política e os objetivos da organização estejam sendo alcançados,
bem como para identificar ações corretivas e áreas para melhorias.
É recomendado manter informações documentadas de todas as avaliações periódicas e de seus

resultados.
Convém que a organização analise e, a intervalos planejados, avalie os resultados do monitoramento

e das medições.
Convém que o desempenho das atividades terceirizadas para prestadoras de serviço seja monitorado
pela organização com base na avaliação dos resultados reportados, nas auditorias realizadas pela
organização ou em relatórios de auditorias independentes.
9.1.2 Avaliação do desempenho de portfólio de ativos e de processos de gestão de ativos
9.1.2.1 É recomendado que a organização realize avaliações de seus ativos e da atividade de gestão
de ativos, a fim de assegurar a sua pertinência, adequação e eficácia contínuas.
Convém que as avaliações tratem a eventual necessidade de alterações na política, objetivos,

estratégias e em outros elementos do sistema de gestão de ativos sob a ótica, por exemplo, de análises
críticas, mudança de circunstâncias e do compromisso para a melhoria contínua.
As avaliações podem assumir a forma de auditorias internas ou externas, ou autoavaliações.

É recomendado que a frequência e o momento das avaliações sejam determinados pela organização
ou possam ser determinados por leis e regulamentações, dependendo do tamanho, natureza e posição
legal da organização. Ao definir a frequência das condições ou monitoramento de desempenho e os
parâmetros para a medição, a organização precisa considerar no mínimo os custos do monitoramento,
os riscos de falhas ou não conformidades, os mecanismos potenciais de degradação e as taxas
de deterioração. Estas avaliações também podem ser influenciadas pelos requisitos das partes
interessadas.
9.1.2.2 É recomendado que a avaliação dos ativos da organização e da atividade de gestão

de ativos verifique se:
a) as políticas da organização, suas estratégias, objetivos, estrutura e processos de gestão dos

ativos refletem precisamente suas prioridades e requisitos (isto é, os objetivos da organização);
b) as pessoas que trabalham sob o controle da organização são competentes;
c) os procedimentos são eficazes e atualizados;
d) os processos foram claramente definidos, documentados e eficazmente implementados e seguidos;
e) há processos de formação continuada e de conscientização;

f) os ativos da organização e da gestão de ativos cumprem as funções requeridas;
g) a gestão de ativos da organização é apropriada para o nível de risco enfrentado pela organização;
h) os planos e processos de gestão de ativos têm sido eficazmente comunicados às partes interes-
sadas relevantes;
i) as pessoas que realizam trabalhos sob controle da organização compreendem seus papéis
e responsabilidades;
j) os processos de controle de mudanças estão implementados e operam eficazmente;
k) quaisquer mudanças (internas ou externas) que impactem a organização são analisadas critica-
mente em relação às atividades de gestão de ativos.
9.1.2.3 Recomenda-se que os resultados da avaliação incluam evidências de que:
a) há gestão proativa e governança da gestão de ativos da organização;

b) as pessoas são treinadas e competentes;
c) existe planejamento operacional e controle da gestão de ativos;
d) as atividades de gestão de ativos da organização estão em conformidade com os seus processos;
e) mudanças significativas na organização foram refletidas em tempo hábil nos seus processos de
gestão de ativos.
Convém que informações documentadas, relacionadas a todas as avaliações periódicas e a seus

resultados, sejam mantidas como evidências.
9.1.2.4 No contexto de melhoria contínua, a organização pode adquirir conhecimentos sobre novas
tecnologias e práticas de gestão de ativos, incluindo novas ferramentas e técnicas (por exemplo,
o desenvolvimento da confiabilidade e tecnologias preditivas durante a aquisição de novos ativos ou
o projeto dos ativos modificados). Convém que estas sejam avaliadas para estabelecer seu potencial
benefício para a organização.
9.1.2.5 Para assegurar que as informações reportadas utilizadas no monitoramento tenham

o mesmo significado em relação a diferentes funções na organização, é recomendado que os relatórios
utilizem terminologias financeira e não financeira comuns. Como o custo desempenha um papel
muito importante na medida do desempenho de ativos, pode ser útil ter um sistema de classificação
compartilhado, estruturas hierárquicas, e um entendimento comum de como portfólios de ativos,
sistemas de ativos e ativos individuais são subdivididos para os propósitos da gestão do ciclo de vida.
Recomenda-se que a mudança no valor futuro dos ativos e no perfil de risco seja avaliada tanto
no contexto financeiro quanto no contexto não financeiro. Convém que a equipe de avaliação seja
formada por partes interessadas das disciplinas relevantes.
9.1.2.6 É recomendado que o monitoramento assegure que haja consistência e rastreabilidade entre
as informações técnicas e os registros contábeis dos ativos. Adicionalmente, convém que o monitora-
mento trate os seguintes aspectos-chave do processo de registro de dados.
a) um glossário técnico, operacional e financeiro uniforme;

b) uma ligação técnica, operacional e financeira que seja consistente e rastreável aos ativos e seus
componentes com um nível de detalhe predefinido;
c) dados e informações financeiras e não financeiras adequados e precisos de eventos técnicos e

operacionais que tenham um impacto potencial sobre os relatórios financeiros.
Convém que o monitoramento do sistema de informações financeiras seja feito em nível adequado
ao risco, à complexidade e ao valor dos ativos. Pode ser usada uma estrutura explodida dos ativos
para identificar os componentes individuais de um ativo, permitindo que a organização leve em conta
a significância do valor dos componentes em relação ao ativo, e determine as diferenças entre a vida
técnica e econômica dos componentes.
9.2 Auditoria interna
9.2.1 Recomenda-se que a organização execute auditorias internas a intervalos planejados para
assegurar que o sistema de gestão de ativos esteja em conformidade com os seus próprios requisitos
(e com os requisitos da ABNT NBR ISO 55001).
É essencial conduzir auditorias internas do sistema de gestão de ativos, particularmente em relação

aos ativos críticos e aos sistemas de ativos, para asegurar que o sistema de gestão de ativos esteja
alcançando seus objetivos e seus planos e identificando oportunidades de melhoria. É recomendado
que as auditorias internas do sistema de gestão de ativos sejam conduzidas a intervalos planejados
para determinar e fornecer informações para a alta direção sobre a adequação e eficácia do sistema
de gestão de ativos, bem como para servir de base para a definição de objetivos para a melhoria
contínua.
9.2.2 É recomendado que a organização estabeleça um processo de auditoria para direcionar

o planejamento e sua condução, e para determinar as necessidades para alcançar seus objetivos.
Convém que o processo seja baseado nas atividades da organização, na sua avaliação de risco, nos
resultados de auditorias passadas e em outros fatores relevantes.
Convém que as auditorias internas sejam baseadas no escopo completo do sistema de gestão
de ativos, no entanto, cada auditoria não precisa verificar todo o sistema. As auditorias podem ser
divididas em partes menores, desde que o programa de auditoria assegure que todas as unidades
organizacionais, funções, atividades e elementos do sistema e todo o escopo do sistema de gestão
de ativos sejam auditados dentro do período de auditoria designado pela organização. Ao decidir
o escopo de uma auditoria, é uma boa prática considerar o risco associado tanto do sistema de gestão
de ativos quanto dos ativos. Isso pode aumentar a relevância de uma auditoria e ajudar a reavaliar
objetivamente as áreas de risco.
Os resultados de uma auditoria interna do sistema de gestão de ativos podem ser usados para
corrigir ou prevenir não conformidades específicas, como uma entrada para a melhoria contínua, além
de fornecer subsídios para análises críticas pela gestão.
As auditorias internas do sistema de gestão de ativos podem ser realizadas por pessoas da própria
organização ou por pessoas externas selecionadas pela organização que trabalhem em seu nome.
Em ambos os casos, convém que as pessoas que conduzem a auditoria sejam competentes e tenham
condições de fazer isto de forma imparcial e objetiva. Em organizações menores, a independência
dos auditores pode ser demonstrada pelo fato de estarem isentos de responsabilidades em relação
à atividade que está sendo auditada.

É recomendado que as auditorias apoiem a aprendizagem e melhoria do sistema de gestão de ativos.

Para conseguir isso, convém que as auditorias se concentrem sobre o desempenho dos processos de
gestão de ativos, em contraposição ao desempenho das pessoas dentro dos processos. Recomenda-se
que seja dada atenção aos exemplos de boas práticas e às oportunidades de melhoria. Ao mesmo tempo,
é indicado que as auditorias determinem as deficiências do sistema, ao verificar a conformidade entre
as práticas e o sistema de gestão de ativos entre si e com os requisitos da ABNT NBR ISO 55001.
9.2.3 A autoavaliação pode ser útil no estímulo à melhoria contínua. Recomenda-se que a autoava-
liação avalie a viabilidade e a pertinência da política, os objetivos e planos de gestão de ativos, para
assegurar que eles sejam consistentes uns com os outros, apropriados, adequados e viáveis. Isso
requer avaliação do seguinte:
a) hipóteses relacionadas à gestão de ativos da organização;
b) processo(s) e procedimento(s), métodos, ferramentas e técnicas da organização;
c) disponibilidade e alocação de fundos e de recursos.
É recomendado que o processo de autoavaliação encoraje os participantes a identificarem opor-

tunidades de melhoria contínua. A participação ativa, o entendimento e o apoio dos empregados

da organização são importantes na condução de uma análise crítica de autoavaliação.
9.3 Análise crítica pela direção
9.3.1 É recomendado que a alta direção analise criticamente os ativos, o sistema de gestão de ativos
e a atividade de gestão de ativos da organização, bem como o funcionamento da sua política, objeti-
vos e planos, a intervalos planejados, para assegurar sua pertinência, adequação e eficácia.
Convém que a análise crítica também considere se a política de gestão de ativos continua a ser apro-
priada para os propósitos da organização. É recomendado estabelecer novos objetivos ou atualizá-los
para a melhoria contínua, adequando-os para períodos vindouros, e considerar se são necessárias
mudanças em quaisquer elementos dos ativos, dos processos de gestão de ativos e do sistema de
gestão de ativos.
9.3.2 É recomendado que as entradas para as análises críticas da alta direção incluam:
a) a situação das ações de análises críticas da gestão anteriores;
b) mudanças de questões internas ou externas que sejam relevantes ao sistema de gestão de ativos,
incluindo mudanças em circunstâncias (incluindo desenvolvimentos em requisitos legais, regulatórios
e outros relacionados com a gestão de ativos), mudanças na tecnologia e mudanças nas exigências
do mercado;
c) informações sobre o desempenho da gestão de ativos, incluindo tendências sobre:
1) não conformidades e ações corretivas, incluindo avaliações de desempenho que tratem

de investigações de incidentes, ações corretivas e ações preventivas;
2) monitoramento e medição dos resultados, incluindo:
I) os resultados de comunicação, participação e consulta com os empregados e outras

partes interessadas (incluindo as reclamações);

II) o desempenho dos ativos, dos processos de gestão de ativos e do sistema de gestão
de ativos, incluindo as tendências aparentes de não conformidades e ações corretivas,
os resultados do monitoramento, de medições e as constatações da auditoria;
III) os resultados de outras avaliações dos ativos ou do sistema de gestão de ativos, por
exemplo, de condições ou capacidade;
IV) a avaliação da conformidade com requisitos legais aplicáveis, regulatórios e outros

requisitos que a organização subscreve;
V) os resultados de auditorias;
d) atividades de gestão de ativos;
e) oportunidades de melhoria contínua;
f) mudanças no perfil de riscos e oportunidades;
g) desempenho e condições dos ativos.

9.3.3 As análises críticas da direção fornecem à alta direção uma oportunidade para avaliar
a continuidade da pertinência, a adequação e eficácia dos ativos, da gestão de ativos e do sistema
de gestão de ativos. Convém que a análise crítica da direção trate do escopo do sistema de gestão
de ativos e da atividade de gestão de ativos, embora não seja necessário analisar criticamente todos
os elementos de uma só vez, e o processo de análise crítica pode ocorrer ao longo de um período
de tempo.
É recomendado que a implementação e os resultados da análise crítica pela alta direção sejam
agendados e avaliados regularmente. Embora sejam aconselháveis análises críticas contínuas
do sistema em operação, convém que as análises críticas formais sejam estruturadas, devidamente
documentadas e programadas em base adequada. Convém que as pessoas que estão envolvidas
na implementação do sistema de gestão de ativos e na alocação de seus recursos também sejam
envolvidas nas análises críticas pela direção.
9.3.4 Recomenda-se que as saídas das análises críticas pela direção incluam decisões e ações
relacionadas às melhorias no sistema de gestão de ativos e suas atividades, incluindo:
a) variações do escopo, política e objetivos;
b) critérios de tomada de decisão na gestão de ativos;
c) atualizações dos requisitos de desempenho;
d) recursos, incluindo recursos financeiros, humanos e físicos;
e) mudanças nos controles e como sua eficácia é medida, incluindo funções, responsabilidades
e autoridade.
9.3.5 É recomendado que a organização retenha informações documentadas como evidência dos
resultados das análises críticas pela direção e também comunique os resultados da análise crítica
pela direção às partes interessadas relevantes. Convém também tomar medidas adequadas com base
nos resultados, enquanto quaisquer mudanças são gerenciadas (ver 8.2).

Recomenda-se que a análise crítica pela direção também tenha abrangência sobre os aspectos
do sistema de gestão de ativos e atividades, se houver, terceirizados com um prestador de serviços
contratado. Convém que as informações relevantes a partir de análises críticas pela direção sejam
comunicadas aos empregados específicos, prestadores de serviços externos, ou outras partes
interessadas.
É recomendado que as saídas relevantes das análises críticas pela direção sejam utilizadas pela alta
direção durante as análises críticas do planejamento organizacional.
10 Melhoria
10.1 Não conformidade e ação corretiva
Convém que a organização esteja consciente de que podem ocorrer não conformidades (incluindo
falhas) em seus ativos, em atividade de gestão de ativos e em seu sistema de gestão de ativos.
Recomenda-se que a organização estabeleça planos e processos de controle para não conformidades
e para as consequências associadas, para minimizar os efeitos adversos sobre a organização e sobre
as necessidades e expectativas das partes interessadas. Isso pode ser feito por meio de documentação
e análise crítica das não conformidades passadas, avaliando como as consequências foram tratadas,
e pela determinação de metodologias para evitar futuras não conformidades.
As ações corretivas são medidas tomadas para corrigir a(s) causa(s)-raiz de não conformidades
identificadas, ou incidentes, a fim de gerir as suas consequências e prevenir ou reduzir a probabilidade
de reincidência. Convém que os aspectos a serem considerados no estabelecimento e manutenção
de processos de ação corretiva incluam:
a) a identificação e execução de ações corretivas, tanto a curto prazo como a longo prazo;
b) a avaliação de qualquer impacto na identificação de riscos e na avaliação de resultados, incluindo

qualquer necessidade de atualizar a identificação de riscos, avaliação e relatório(s) de controle;
c) o registro de cada mudança necessária nos processos ou procedimentos resultantes da ação

corretiva ou identificação de risco, na avaliação e controle, e na execução destas mudanças.
10.1.2 Processos de investigação de não conformidades e incidentes relativos a ativos
Convém que a organização estabeleça, implemente e mantenha o(s) processo(s) (e seu(s)

procedimento(s) associado(s)) para o tratamento e a investigação de não conformidades, falhas
funcionais e de incidentes associados a ativos, sistemas de ativos e sistema de gestão de ativos.
Convém que este(s) processo(s) defina(m) critérios significativos para a investigação de não
conformidades ou de incidentes e as responsabilidades e autoridades necessárias (para todas
as ações listadas na ABNT NBR ISO 55001:2014, 10.1).
10.1.3 Processos para a implementação de ações corretivas
É recomendado que a organização estabeleça, implemente e mantenha processo(s) para instigar

ação(ões) corretiva(s) para eliminar as causas de não conformidades ou incidentes identificados
a partir das investigações, avaliações de conformidade e auditorias, para evitar a sua repetição.

Convém que quaisquer ações corretivas tomadas e seus prazos sejam proporcionais aos riscos
encontrados. Quando uma ação corretiva identifica novos riscos ou riscos modificados, ou a necessidade
de novo processo ou de processos ou procedimentos modificados ou outros arranjos para controlar as
atividades do ciclo de vida dos ativos, é recomendado que as ações propostas sejam avaliadas quanto
ao risco antes de sua implementação.
Convém que a organização monitore os prazos de encerramento ou a conclusão e a eficácia

da ação corretiva. Recomenda-se que sejam mantidas as informações documentadas sobre as ações
corretivas tomadas.
É recomendado que a organização assegure que sejam executadas todas as mudanças necessárias
decorrentes de ações corretivas no sistema de gestão de ativos (ver 8.2).
10.2 Ação preventiva

As ações preventivas, que podem incluir ações preditivas, são aquelas tomadas para tratar a causa-raiz
de potenciais não conformidades ou incidentes, como uma medida proativa, antes que tais incidentes
ocorram. Convém que a organização estabeleça, implemente e mantenha os processos para iniciar
ações preventivas ou preditivas. Entre os elementos a serem considerados no estabelecimento
e manutenção de processos de ações preventivas incluem-se:
a) o uso de fontes de informação apropriadas;
b) a identificação de quaisquer falhas potenciais;
c) o uso de metodologia adequada;
d) a iniciação e a implementação de ações preventivas;
e) o registro de quaisquer mudanças nos processos e procedimentos resultantes da ação preventiva;
f) a avaliação das ações preventivas;
g) as entradas para o plano de gestão de ativos a partir de ações preventivas;
h) a necessidade de manter informações documentadas sobre as ações preventivas ou preditivas.
10.3 Melhoria contínua

10.3.1 Convém que as oportunidades de melhoria sejam identificadas, avaliadas e implementadas em
toda a organização, conforme apropriado, por meio de uma combinação de ações de monitoramento
e ações corretivas para os ativos, a gestão de ativos e o sistema de gestão de ativos. Recomenda-se
que a melhoria contínua seja considerada uma atividade contínua iterativa, com o objetivo final de
atender aos objetivos organizacionais. Convém que a melhoria contínua não seja interpretada como
uma melhoria cíclica (por exemplo, anual) nos parâmetros de desempenho dos ativos, simplesmente
porque eles podem ser alcançados.
10.3.2 A melhoria contínua pode ser organizada como um processo de cima para baixo ou de baixo
para cima, ou como uma combinação de ambos. Convém que a organização estabeleça, implemente
e mantenha processos para determinar as oportunidades e avaliar, priorizar e implementar ações para
alcançar a melhoria contínua, analisando criticamente a sua eficácia subsequente. Estes processos
podem incluir:
a) não conformidade e ação corretiva (ver 10.1) em falhas específicas e na investigação de incidentes
(ver 10.1.2);
b) ações preventivas (ver 10.2);

c) tendências de desempenho (ver 9.1);
d) avaliação da conformidade (ver 9.1.1);
e) auditorias internas e externas (ver 9.2);
f) análise crítica pela direção (ver 9.3);
g) estimular empregados a apresentarem sugestões;
h) gestão de mudanças (ver 8.2).
10.3.3 Convém que a organização busque ativamente adquirir conhecimentos sobre novos recursos
tecnológicos e práticas relacionados com a gestão de ativos, incluindo novas ferramentas e técnicas;
convém que estas sejam avaliadas para estabelecer seu benefício potencial para a organização
e sejam incorporadas ao sistema de gestão de ativos, como apropriado. Exemplos incluem:
a) participação ativa em organizações profissionais e associações da indústria;

b) conferências, seminários, publicações, fóruns (online), revistas;
c) benchmarking e iniciativas de transferência de tecnologia e check-ups com concorrentes;
d) participação em organizações especializadas;
e) pesquisa e desenvolvimento;
f) consultas com fornecedores e clientes.
10.3.4 Embora as possibilidades de melhoria possam ser muito diferentes em tamanho e efeito,
a abordagem para processá-las pode consistir nas seguintes etapas:
a) identificação das necessidades e do potencial de melhorias;
b) avaliação das opções;
c) estimativa e determinação de consequências financeiras e não financeiras;
d) avaliação de riscos e aspectos de gestão da mudança (ver 8.2);
e) ligações com os critérios de tomada de decisão (ver 4.2);
f) seleção e execução;
g) acompanhamento dos resultados e análise crítica.

Anexo A
(informativo)
Informações sobre as atividades de gestão de ativos
Áreas temáticas relevantes à gestão de ativos abrangidas por outras normas internacionais, regionais
ou nacionais incluem, mas não estão limitadas a, o seguinte:
— gerenciamento de dados;
— monitoramento de condição;
— gestão de riscos;
— gestão da qualidade;
— gestão ambiental;
— sistemas e engenharia de software;
— custo do ciclo de vida;
— dependabilidade (disponibilidade, confiabilidade, mantenabilidade, apoio à manutenção);
— gerenciamento de configurações;
— terotecnologia;
— desenvolvimento sustentável;
— inspeção;
— ensaios não destrutivos;
— equipamentos de pressão;
— gestão financeira;
— gestão de valor;
— choque e vibração;
— acústica;
— qualificação e avaliação de pessoal;
— gestão de projetos;
— propriedade e gestão da propriedade;
— gestão de instalações;

— gestão de equipamentos;
— processo de comissionamento;
— gestão de energia.
Recomenda-se que os usuários das ABNT NBR ISO 55000, ABNT NBR ISO 55001 e desta Norma
também façam referência a estas normas sempre que possível, para garantir a realização consistente
da gestão de ativos por toda a organização.

Anexo B
(informativo)
Relações entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos
A Figura B.1 mostra a relação entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos e as

seções relacionadas na ABNT NBR ISO 55001.
Partes interessadas e contexto organizacional

4.1 Compreender a organização e seu contexto
4.2 Compreender as necessidades e expectativas das partes

interessadas
5.1 Liderança e compromisso
Planos organizacionais
e objetivos 5.3 Papéis organizacionais, responsabilidades e autoridade
organizacionais
Planos de gestão
4.3 Determinação do escopo do sistema 5.2 Políticas
de ativos
de gestão de ativos
6.2.1 Objetivos da gestão de ativos Planos estratégicos de

ativos (SAMP)
+ Objetivos da gestão
de ativos
6.2.2 Planejamento para alcançar os 4.4 Sistema de gestão de ativos
objetivos da gestão de ativos
6.1 Ações para enfrentar os riscos e
8.3 Terceirização (escopo) Planos de desenvol- oportunidades do sistema de gestão
Planos de gestão vimento do sistema de ativos
de ativos de gestão ativos +
suportes relevantes
8.1 Planejamento e controle operacional
8.3 Terceirização (escopo) 7.1 Recursos

Sistema de gestão
de ativos + 7.2 Competência
Implementação dos planos
elementos de
de gestão de ativos
suporte relevantes 7.3 Conscientização
7.4 Comunicações
Portifólio de
ativos
8.2 Gestão da mudança

Avaliação e melhoria do desempenho 9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
9.2 Auditoria interna
NOTA 1 São mostradas apenas as conexões primárias para evitar complexidade excessiva.
NOTA 2 Não se pretende aqui repetir a distinção entre gestão de ativos e sistema de gestão de ativos;
a figura mostra conexões e os sentidos das influências.
NOTA 3 A caixa destacada em cinza mostra os limites do sistema de gestão de ativos.
Figura B.1 – Relações entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos

Bibliografia
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[2] ABNT NBR ISO 9001, Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos
[3] ABNT NBR ISO 9004, Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem
da gestão da qualidade
[4] ABNT NBR ISO 14001, Sistemas da gestão ambiental – Requisitos com orientações para uso
[5] ABNT NBR ISO 14224, Indústrias de petróleo e gás natural – Coleta e intercâmbio de dados
de confiabilidade e manutenção para equipamentos
[6] ISO 15663-1, Petroleum and natural gas industries – Life cycle costing – Part 1: Methodology
[7] ISO 15686-2, Buildings and constructed assets – Service life planning – Part 2: Service life
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[8] ISO 17359, Condition monitoring and diagnostics of machines – General guidelines
[9] ABNT NBR ISO 19011, Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão
[10] ISO 20815, Petroleum, petrochemical and natural gas industries – Production assurance and
reliability management
[11] ABNT NBR ISO 21500, Orientações sobre gerenciamento de projeto
[12] ABNT NBR ISO 22301, Segurança da sociedade – Sistema de gestão de continuidade
de negócios – Requisitos
[13] ABNT NBR ISO 31000:2009, Gestão de riscos – Princípios e diretrizes
[14] ISO 37500, Guidance on outsourcing 1
[15] ABNT ISO Guia 73:2009, Gestão de Riscos – Vocabulário
[16] ABNT NBR ISO/IEC 15288, Engenharia de sistemas e software – Processo de ciclo de vida de
sistema
[17] ISO/IEC 19770-1, Information technology – Software asset management – Part 1: Processes and
tiered assessment of conformance
[18] ABNT NBR ISO/IEC 31010, Gestão de riscos – Técnicas para o processo de avaliação de riscos
1 Em elaboração.

[19] ABNT NBR IEC 60300-1, Gestão da dependabilidade Parte 1: Sistemas de gestão da
dependabilidade
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[21] ASTM E2132, Standard Practice for Inventory Verification: Electronic and Physical Inventory
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[22] ASTM E 2279, Standard Practice for Establishing the Guiding Principles of Property Management
[23] ASTM E 2608, Standard Practice for Equipment Control Matrix (ECM)
[24] BSI PAS 55, Asset Management – Part 1: Specification for the optimized management of physical
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[25] NEN NTA 8120, Assetmanagement – Eisenaaneenveiligheids-, kwaliteits- en

capaciteitsmanagementsysteem voor het elektriciteits- en gasnetbeheer (Asset management for

electricity and gas networks)
[26] Engineering Asset Management an Insurance Perspective by Ian Barnard, ISBN: 9870982516300,
Reliailityweb.com
[27] Physical Asset Management Handbook 4th Edition by John S. Mitchell, ISBN: 9780985361938,
http://Reliabilityweb.com
[28] Making Common Sense Common Practice, Models for Operational Excellence, 4th Edition by Ron
Moore, P.E., ISBN: 9780983874188, http://Reliabilityweb.com
[29] Maintenance Work Management Processes (Maintenance Strategy Series) by Terry Wireman,
ISBN: 9780983225867
[30] Maintenance & Reliability Best Practices 2nd Edition by Ramesh Gulati, Publisher: Industrial
Press, ISBN 970831134341

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NORMA ABNT NBR

Gestão de ativos — Sistemas de gestão —

ICS 03.100.01 ISBN 978-85-07-04798-8

© ISO 2014 - © ABNT 2014

ii © ISO 2014 - © ABNT 2014 - Todos os direitos reservados

Prefácio Nacional ...............................................................................................................................iv

5.1 Liderança e comprometimento .........................................................................................7

© ISO 2014 - © ABNT 2014 - Todos os direitos reservados iii

9.3 Análise crítica pela direção .............................................................................................29

iv © ISO 2014 - © ABNT 2014 - Todos os direitos reservados

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As Normas

O Escopo desta Norma Brasileira em inglês é o seguinte:

© ISO 2014 - © ABNT 2014 - Todos os direitos reservados v

Esta Norma fornece diretrizes principalmente para o uso por:

— envolvidos no estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria de um sistema de gestão

— envolvidos no fornecimento de atividades de gestão de ativos e prestadores de serviços.

O Anexo A fornece informações adicionais sobre as áreas temáticas relacionadas às atividades de

O Anexo B mostra as relações entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos.

vi © ISO 2014 - © ABNT 2014 - Todos os direitos reservados

Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Diretrizes para a aplicação da

ABNT NBR ISO 55001:2014, Gestão de ativos — Sistemas de gestão — Requisitos

O sistema de gestão de ativos inclui:

a) a política de gestão de ativos (ver 5.2);

© ISO 2014 - © ABNT 2014 - Todos os direitos reservados 1

b) os objetivos da gestão de ativos (ver 6.2);

c) o plano estratégico de gestão de ativos (SAMP);

— planejamento e controle operacional

— outros processos pertinentes.

as seções referidas na ABNT NBR ISO 55001.

Recomenda-se que o escopo do sistema de gestão de ativos de uma organização e as saídas

Os objetivos organizacionais fornecem o contexto abrangente e direcionam as atividades da organização,

É recomendável que o SAMP documente a relação entre os objetivos organizacionais e os objetivos

4.1.1.2 Ao desenvolver seu SAMP, recomenda-se que a organização:

a) considere as expectativas e requisitos das partes interessadas;

2 © ISO 2014 - © ABNT 2014 - Todos os direitos reservados

b) considere as atividades que podem se estender além do cronograma de planejamento da rotina

c) documente claramente os processos para estabelecer seus critérios de tomada de decisão

c) o(s) plano(s) de gestão de ativos.

Recomenda-se que o conceito de assegurar o alinhamento e a consistência entre os objetivos

4.1.2 Entendimento da organização e seu contexto

4.1.2.1 Ao estabelecer ou analisar criticamente um sistema de gestão de ativos, é importante asse-

b) direcionadores-chave e tendências que tenham impactos sobre os objetivos da organização;

c) relações com partes interessadas externas e suas percepções e valores.

© ISO 2014 - © ABNT 2014 - Todos os direitos reservados 3

b) estrutura organizacional, papéis, accountabilities e autoridades;

c) políticas e objetivos, e as estratégias que estão implementadas para alcançá-los;

d) capabilidades, em termos de recursos e conhecimento (por exemplo, capital, tempo, pessoas,

e) sistemas de informações, fluxos de informações e processos de tomada de decisão (tanto formal

f) relações com partes interessadas internas e suas percepções e valores;

h) normas, diretrizes e modelos adotados pela organização;

i) forma e extensão das relações contratuais;

j) planos de gestão de riscos;

k) práticas de gestão de ativos e outros sistemas de gestão, planos, processo(s) e procedimento(s);

l) integridade e desempenho dos ativos e sistemas de ativos;

m) feedback das investigações de falhas passadas de ativos e sistemas de ativos, incidentes,

o) feedback de autoavaliações anteriores, auditorias internas, análises críticas de partes externas

4.2 Entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas

4.2.2 Partes interessadas internas podem incluir:

c) acionistas, consórcios gestores, proprietários.

4 © ISO 2014 - © ABNT 2014 - Todos os direitos reservados

4.2.3 Partes interessadas externas podem ser:

a) clientes, usuários, fornecedores e prestadores de serviços e contratados;

b) organizações não governamentais, incluindo organizações da sociedade civil, organizações de

c) organizações e agências governamentais, autoridades reguladoras e políticos em todos os níveis

f) aqueles que na sociedade se interessam pela sustentabilidade social, financeira, ambiental ou

g) instituições financeiras, agências de classificação de risco e seguradoras;

h) representantes dos empregados.