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50 Nomes que marcaram a GESTÃO

(Por Stuart Crainer © Capstone, publicado na revista Executive Digest, Edição nº 48 de outubro/1998)
Igor Ansoff Bruce Henderson Kenichi Ohmae
Chris Argyris Frederick Herzberg David Packard
Chester Barnard Geert Hofstede Richard Pascale
Warren Bennis Elliott Jaques Laurence Peter
Marvin Bower Joseph M. Juran Tom Peters
Dale Carnegie Rosabeth Kanter Michael Porter
James Champy Philip Kotler Edgar Schein
Alfred Chandler Theodore Levitt Peter Senge
W Edwards Deming Kurt Lewin Alfred Sloan
Peter Drucker Douglas McGregor Frederick Taylor
Henri Fayol Nicolo Machiavelli Alvin Toffler
Mary Perker Follett Abraham Maslow Robert Townsend
Henry Ford Konosuke Matsushita Fons Trompenaars
Harold Geneen Elton Mayo Sun-Tzu
Sumantra Ghoshal Henry Mintzberg Thomas Watson, Jr.
Gary Hamel Akito Morita Max Weber
Charles Handy John Naisbitt

IGOR ANSOFF
(n. 1918)

Igor Ansoff, académico e consultor norte-americano, formado em Engenharia e


Matemática na Brown University, é o principal responsável pela formulação do
conceito de gestão estratégica, com base no trabalho desenvolvido por Alfred
Chandler. Trabalhou na Rand Corporation e depois na Lockheed, onde teve os
primeiros contactos com o mundo da gestão empresarial. Criou o modelo de Ansoff
de planeamento estratégico, baseado na expansão e diversificação empresariais
através de uma sequência de decisões. Na base do modelo estão os conceitos de
análise de desvios — diferença entre o previsto e o realizado — e de sinergia —
aproveitamento das competências combinadas de dois departamentos ou empresas.
Nos últimos 30 anos, Ansoff tem melhorado o modelo, para que se torne um
instrumento universal. Ele admite que o modelo original é demasidado teórico e
pouco adequado a uma era de constantes mudanças.
CHRIS ARGYRIS
(n. 1923)

Chris Argyris é professor de Comportamento Organizacional na Harvard Business


School desde 1971. O trabalho inicial de Argyris centrou-se na área da ciência
comportamental. A obra que publicou em 1957 — Personality and Organization —
tornou-se um dos textos clássicos nesse tema. Argyris argumenta que as empresas
dependem fundamentalmente das pessoas e do seu desenvolvimento individual. A
tarefa de uma empresa consiste em assegurar que as pessoas estão motivadas e
que maximizam todo o seu potencial. Foi o primeiro a defender as organizações em
constante aprendizagem (learning organizations). Das suas pesquisas resultaram
dois conceitos-chave: single loop learning — no qual a organização é capaz de
detectar e corrigir os seus erros de forma a cumprir os objectivos delineados, e
double loop learning — quando a organização se serve desse esforço de detecção e
correcção de erros para mudar as normas, políticas e objectivos que os causaram.
WARREN BENNIS
(n. 1925)
Para muitos, Warren Bennis é apenas um conselheiro presidencial que apresentou
um novo conceito de liderança. Mas ele é mais do que isso; a sua carreira passou
pela educação, escrita, consultoria e gestão de empresas. Foi aluno de Douglas
McGregor no Antioch College e seguiu-o para o MIT. As suas pesquisas iniciais, em
1950, tinham como base a dinâmica de grupos de trabalho. Mas foi em 1960 que
Bennis se tornou um futurologista, passando a explorar novas formas empresariais,
as ad hocracias — o oposto de burocracias —, libertas da rigidez das hierarquias e
de funções supérfluas. A liderança e a relação dos grupos com os líderes estiveram
no centro do trabalho de Bennis e, a partir de 1985, dedicou-se exclusivamente a
elas. Actualmente, trabalha na University of Southern California e fundou
recentemente o University Leadership Institute em Los Angeles.
DALE CARNEGIE
(1888-1955)

Nasceu numa quinta no Missouri e começou a trabalhar cedo, como vendedor de


bacon, banha de porco e sabão na Armour & Company. Depois foi para Nova Iorque
para estudar na American Academy of Dramatic Arts. Quando se apercebeu das
suas limitações na área das artes, Dale Carnegie regressou às vendas, agora de
automóveis. Foi então que convenceu as escolas YMCA em Nova Iorque a
permitirem que realizasse cursos de formação para executivos subordinados ao
tema do discurso em público. Os seus próprios discursos tornaram-se famosos e
deram origem a diversos livros. Carnegie baseou o seu trabalho na definição das
técnicas fundamentais para lidar com as pessoas, que se resumem ao lema: «Não
critique, condene ou reclame; faça uma apreciação honesta e sincera para despertar
a vontade de trabalhar nas outras pessoas.» Mesmo depois da sua morte, a sua
obra é ponto de referência para muitos programas de formação empresariais.
JAMES CHAMPY
(n. 1942)

Foi co-fundador da empresa de consultoria CSC Index e é, juntamente com Michael


Hammer, o doutrinador do fenómeno de gestão dos anos 90: a reengenharia.
Graças ao livro que escreveram sobre esse tema e à popularidade do conceito, a
CSC tornou-se uma das maiores empresas de consultoria do mundo. Para James
Champy e Michael Hammer, a reengenharia era mais do que melhorar os
processos. Eles encaravam-na como uma receita para liderar uma revolução
empresarial. Muitos acusaram a ideia de utópica — por ser impossível «passar uma
borracha» sobre o passado das empresas — e até desumana — porque ignorava a
importância das pessoas, vistas como meros responsáveis por processos. Mas o
grande problema da reengenharia foi o de ser confundida com o downsizing, algo
que Champy procurou remediar, sem sucesso, no livro Reengineering Management.
Em 1996, Champy abandonou a CSC para liderar a consultoria da Perot Systems.
ALFRED CHANDLER
(n. 1918)

Depois de se licenciar em Harvard, tornou-se um historiador no MIT. Mais tarde, foi


professor de História na Johns Hopkins University e depois professor de História
Económica na Universidade de Harvard. Alfred Chandler fez pesquisas exaustivas
das empresas norte-americanas em actividade no período entre 1850 e 1920, que
foram a base da maior parte do seu trabalho posterior. Chandler influenciou a
tendência da descentralização nas empresas dos anos 60 e 70, defendendo que a
vantagem das empresas multidivisionais era o facto de estas permitirem que os
executivos de topo deixassem de ser os únicos responsáveis pelo destino de uma
empresa e passassem a ter responsabilidades mais rotineiras, ganhando tempo
para se dedicarem a outras tarefas e passando a assumir o compromisso de um
planeamento a longo prazo. As teorias de Chandler também contribuíram para a
«profissionalização da gestão», que é algo que se torna necessário à medida que a
dimensão das empresas aumenta significativamente.
W. EDWARDS DEMING
(1900-1993)

Nasceu em Iowa, formou-se em Engenharia Electrónica na Universidade de


Wyoming e doutorou-se em Matemática Aplicada à Física em Yale. Edwards
Deming trabalhou no Department of Agriculture, em Washington, foi o responsável
pela análise estatística do censo dos Estados Unidos de 1939, na 2.ª Guerra
Mundial aplicou a estatística à melhoria da qualidade da produção dos Estados
Unidos e, em 1945, era professor de Estatística na Universidade de Nova Iorque.
Visitou o Japão encarregue da tarefa de reestruturar a sua indústria, realizando
palestras acerca do controlo da qualidade. O público foi receptivo e aplicou a
mensagem com mestria. Como prova do reconhecimento pela sua contribuição, a
Union of Japanese Scientists and Engineers instituiu o Prémio Deming, em 1951.
Os japoneses aprenderam a lição, mas o Ocidente ignorava os ensinamentos de
Deming. Só quarenta anos depois, perante a ameaça japonesa, é que os ocidentais
abriram os olhos para a necessidade da gestão da qualidade.
PETER DRUCKER
(n. 1909)

Quase tudo o que os executivos fazem, pensam ou enfrentam já foi estudado por
Peter Drucker. O pai da gestão nasceu na Áustria e acredita que foi uma má gestão
que empurrou a Europa da sua juventude para o caos. Trabalhou como jornalista em
Londres, antes de ir para os Estados Unidos, em 1937. Escreveu o primeiro livro,
Concept of the Corporation, em 1946, baseado nos seus estudos sobre a General
Motors. Mas The Pratice of Management (1954) inventou a gestão como disciplina.
Drucker dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: definir objectivos, organizar,
motivar, comunicar, controlar, formar e motivar pessoas. Além de cunhar ideias
como as da privatização e da gestão por objectivos, lançou o profético livro The Age
of Discontinuity (1969), onde anunciou a chegada dos trabalhadores do
conhecimento. Nos últimos anos, tem estudado o tema da gestão de organizações
não lucrativas.
HENRI FAYOL
(1841-1925)

De certa forma, Henri Fayol foi o primeiro pensador da gestão. Enquanto outros
estudaram o trabalho humano e a sua mecânica, ele centrou a atenção no papel da
gestão e nas qualificações dos gestores. De origem francesa, Fayol licenciou-se em
Engenharia de Minas em St. Etienne e foi trabalhar para a empresa de minas
Commentry-Fourchamboult-Décazeville, onde permaneceu entre 1888 e 1918. Fayol
desenvolveu uma carreira paralela como teórico de gestão. O seu trabalho foi
importante por duas razões: introduziu no conceito de gestão científica do trabalho o
tema do papel dos gestores como supervisores do trabalho dos subordinados e
analisou como é que uma empresa poderia organizar-se de forma mais eficaz. Fayol
foi o pai da ideia da organização estrutural das empresas por funções. É um modelo
que ainda hoje permanece válido. As seis funções ou áreas básicas eram: produção,
comercial, financeira, contabilidade, gestão e administrativa e segurança.
MARY PARKER FOLLETT
(1868-1933)

Na generalidade, o seu trabalho foi ignorado pelos intelectuais seus


contemporâneos, quer por ser mulher, quer por o seu trabalho estar avançado cerca
de uma década em relação ao seu tempo. Mary Parker Follett discutia assuntos
como o trabalho em grupo e a responsabilidade individual nas primeiras décadas do
século xx, quando o humanismo liberal era dominado por homens reaccionários que
pretendiam mecanizar o mundo empresarial. O humanismo do seu trabalho era o
oposto das visões desumanizadas de Taylor e outros. Nasceu em Massachusetts e
frequentou a Thayer Academy e a Society for the Collegiate Instruction of Women,
em Cambridge. Também estudou no Newman College, em Cambridge e em Paris. O
seu primeiro trabalho publicado foi The Speaker of the House of Representatives,
que escreveu enquanto era estudante. A carreira de Follett baseou-se sobretudo no
trabalho social e no estudo das pessoas como componente central das
organizações. Em particular, explorou os conceitos de gestão do conflito e de
aprendizagem das técnicas de liderança.
HENRY FORD
(1863-1947)

Henry Ford foi um dos principais responsáveis pela produção em massa na


indústria automóvel. Construiu o seu primeiro carro em 1896 — o modelo A — e,
apercebendo-se do seu potencial comercial, formou uma empresa em 1903. Após
um ano, as vendas mensais atingiram os 600 carros. Em 1908 nasceu o modelo T,
de que foram produzidas 15 milhões de unidades entre 1908 e 1927. Os primeiros
investimentos no exterior foram em França (1908) e no Reino Unido (1911). Ford
desenvolveu a produção em massa porque ela permitia que se produzisse carros a
preços que as pessoas suportassem. Mas fixou-se rigidamente nessa política,
manteve o estilo simples e inalterável do modelo T, tornou-se dependente dele e
acabou por perder terreno. O marketing foi negligenciado e Ford é hoje encarado,
em termos de gestão, como um ateu, mas com atitude. Da mesma forma que não
acreditava em modelos T em diversas cores (que não a preta), também não
acreditava na gestão.
SUMANTRA GHOSHAL
(n. 1948)

Foi na Harvard Business School que Sumantra Ghoshal se tornou uma referência
no mundo empresarial. Foi para a London Business School em 1994, depois de ter
sido professor no INSEAD e na MIT Sloan School of Management. O seu livro
Managing Across Borders é uma das obras mais arrojadas acerca da chegada de
uma nova era de concorrência global e de empresas globais e o livro que escreveu
juntamente com Bartlett em 1997, The Individualized Corporation, foi um passo em
frente no pensamento dos dois autores. Ghoshal e Bartlett sugerem que estão a
surgir novas formas empresariais. Eles reconhecem que as empresas multinacionais
de diferentes regiões do mundo possuem as suas próprias heranças de gestão,
cada uma das quais possuindo diferentes vantagens competitivas. A sua conclusão
é que, perante o fluxo de empresas globais, as soluções tradicionais já não são
aplicáveis, devido às dificuldades de gestão do crescimento através das aquisições
e do elevado grau de diversidade empresarial.
GARY HAMEL
(n. 1954)

Em 1978, Gary Hamel deixou a administração hospitalar e foi para a Universidade


de Michigan, onde se doutorou em Gestão Internacional. Para além de professor de
Gestão Estratégica e Internacional na London Business School, é consultor de
empresas e presidente da Strategos, uma empresa de consultoria mundial. Hamel
criou um novo vocabulário para a estratégia, com conceitos como intenção e
arquitectura estratégicas,visão estratégica e competências centrais. A partir destes
conceitos, pode-se criar uma estratégia eficaz, desde que as empresas desafiem a
tradição. «Assumir riscos, quebrar as regras e inovar sempre foram atitudes
importantes, mas, hoje em dia, são mais cruciais do que nunca», afirma.
Para Hamel a estratégia é revolução. Ou seja, a mudança deve ser uma forma de
vida para todas as empresas. A gestão de topo deve dar o exemplo e ouvir os
gestores intermédios e operacionais.
CHARLES HANDY
(n. 1932)

Nasceu na Irlanda e trabalhou na Shell até 1972, ano em que começou a leccionar
na London Business School. Charles Handy passou pelo MIT, onde teve contacto
com diversas escolas de pensamento de relações humanas. Os seus livros incluem
análises, reflexões e previsões que faz acerca do mundo em mudança e das
consequências que estas terão nas empresas. A sua carreira académica inicial foi
bastante convencional, mas o seu trabalho evoluiu do pragmatismo para dimensões
de cariz social e filosófico. Foi em 1989, com o livro A Era da Irracionalidade, que
Handy avançou mais nesse sentido. Ele prevê que o futuro se caracterize por uma
«mudança descontínua», que exige novas organizações, novas pessoas — com
novas qualificações e padrões de carreira —, que passarão menos tempo a
trabalhar e mais tempo a pensar no que querem realmente fazer. Handy tornou-se
um exemplo num novo mundo que ele comenta com sucesso e para o qual tem mais
perguntas que respostas.
GEERT HOFSTEDE
(n. 1928)

Segundo The Economist, Geert Hofstede «de certa forma inventou o conceito de
diversidade cultural como uma disciplina da gestão». Este académico alemão
influenciou consideravelmente as implicações humanas e culturais da globalização,
baseando as conclusões em pesquisas exaustivas e em inquéritos realizados a um
número elevado de indivíduos. Hofstede licenciou-se em Engenharia Mecânica, mas
acabou por seguir uma vertente completamente diferente, optando por fazer um
doutoramento em Psicologia. No seu longo currículo inclui o cargo de psicólogo-
chefe na IBM e diversos outros cargos em institutos de pesquisa nas áreas da
antropologia e da gestão internacional. A maior contribuição dos estudos de
Hofstede foi o seu modelo cultural de cinco dimensões que existem em todas as
culturas, mas que assumem um carácter diferente em cada uma delas. São elas:
distância ao poder, individualismo, masculinidade, aversão à incerteza e orientação
para o longo prazo.
ELLIOTT JAQUES
(n. 1917)

Elliott Jaques é um psicólogo nascido no Canadá, que dedicou a sua carreira a


uma pesquisa intensiva da dinâmica dos grupos de trabalho. Ele foi um dos
fundadores do Tavistock Institute of Human Relations, em Londres, trabalhou na
Universidade de Brunel, no Reino Unido, e, mais tarde, na Universidade George
Washington. O seu trabalho baseou-se em pesquisas intensivas, sendo geralmente
ignorado pelo mercado empresarial. A sua pesquisa mais conhecida teve como
objecto de estudo a democracia industrial, um conceito aplicado na empresa Glacier
Metal, do Reino Unido, entre 1948 e 1965. Esta empresa utilizava inúmeras práticas
inovadoras, um facto que atraiu Jaques, que, no seu livro The Changing Culture of a
Factory, revela os resultados das pesquisas dos grupos de trabalho da Glacier.
Outros estudos de Elliot Jaques basearam-se na teoria do valor do trabalho em
organizações cada vez menos burocratizadas e no critério de valorização da
performance dos gestores, que deveriam ser remunerados de acordo com o tempo
necessário para a concretização das suas decisões.
JOSEPH M. JURAN
(n. 1904)

Nasceu na Roménia, licenciou-se em Engenharia Electrónica, trabalhou na Western


Electric, em 1920, e mais tarde na AT&T. Em 1953 Joseph M. Juran fez a sua
primeira visita ao Japão e, durante dois meses, observou as práticas japonesas e
formou os gestores e engenheiros no que ele designou «gestão da qualidade».
Durante cerca de vinte e cinco anos foi orador em seminários por todo o mundo
subordinados a esse tema. Entretanto, as empresas ocidentais continuavam a achar
que os produtos japoneses eram de fraca qualidade, mas, quando acordaram para a
realidade, viram-se obrigadas a colocar a qualidade no centro dos seus próprios
objectivos empresariais. Juran e o Instituto Juran, fundado por ele, eram um foco de
interesse das empresas de todo o mundo. Juran insiste em que a qualidade não
pode ser delegada, mas tem que ser o objectivo de cada empregado,
individualmente e em equipa.
ROSABETH MOSS KANTER
(n. 1943)

Rosabeth Moss Kanter iniciou a sua carreira como socióloga antes de se tornar
numa guru em gestão internacional. A sua perspectiva é humanista e, através da
análise da vida empresarial, Kanter identificou o potencial de um mundo empresarial
mais baseado nas capacidades humanas. Introduziu o conceito de empresa post-
entrepreneurial, que combina a força de uma grande empresa tradicional com a
rapidez e flexibilidade de uma empresa de pequena dimensão. A chave deste
conceito é a inovação, que tem sido um tema abordado por Kanter desde a sua
primeira obra de sucesso, que intitulou Change Masters. Kanter é também
responsável pela maior importância atribuída ao conceito de empowerment, ou seja,
a atribuição de maiores responsabilidades e autonomia na tomada de decisões aos
empregados. Mais recentemente, as suas pesquisas têm-se baseado nos conceitos
de globalização empresarial e de gestão internacional, mais concretamente na
dinâmica das alianças internacionais e no impacte local de uma economia global.
PHILIP KOTLER
(n. 1931)

Nasceu em Chicago, estudou na Universidade DePaul, é mestre em Economia pela


Universidade de Chicago, é doutorado pelo MIT, professor universitário e autor de
livros e artigos que têm por tema o marketing. Philip Kotler encara este conceito
como a essência da empresa, afirmando que «as boas empresas vão ao encontro
das necessidades; as empresas excelentes criarão mercados». Na obra Marketing
Management, Kotler define conceitos tão simples como mercado, ou produto, de
forma exímia, ao mesmo tempo que introduz conceitos novos, como mega
marketing, ou marketing social. Identificou ainda três obstáculos que uma empresa
terá que enfrentar de forma a orientar a sua estratégia para o marketing. Eles são os
seguintes: resistência organizacional, aprendizagem lenta e esquecimento rápido.
Philip Kotler trouxe ao pensamento e à escrita do marketing uma orientação analítica
e tornou-o uma disciplina academicamente aceite.
THEODORE LEVITT
(n. 1925)

O artigo «Marketing myopia», publicado na Harvard Business Review de


Julho/Agosto de 1960, lançou a carreira de Theodore Levitt e fez com que o
conceito de marketing regressasse às agendas das empresas. Levitt, de origem
alemã, argumentou que a preocupação central das empresas deveria ser a
satisfação dos clientes, em vez do fabrico de produtos. O sucesso de Henry Ford na
produção em massa incentivou a crença de que a produção a baixo custo era a
chave do sucesso das empresas, mas Levitt observou que uma estratégia dessas
conduzia à restrição das expectativas. Outra distinção que Levitt fez foi entre as
tarefas de venda e as de marketing: as primeiras são técnicas para fazer com que as
pessoas troquem o dinheiro por produtos; as segundas traduzem-se na identificação
e satisfação das necessidades dos clientes. Levitt nunca deixou a Harvard Business
School e foi editor da Harvard Business Review durante quatro anos, na qual revelou
consistentemente as principais tendências no mundo empresarial.
CHESTER BARNARD
(1886-1961)

Licenciou-se em Economia em Harvard, mas antes de terminar a licenciatura


trabalhou para a American Telephone and Telegraph, tornando-se mais tarde
presidente da New Jersey Bell. Reforçou a necessidade da comunicação directa e
simples dos objectivos da empresa. Para Barnard, segundo o que escreveu em The
Functions of the Executive, o papel do presidente executivo não é o de um ditador.
Parte da sua responsabilidade consiste em dar enfoque aos valores morais da
empresa.
MARVIN BOWER
(n. 1903)

É reconhecida a sua contribuição para a criação da indústria da consultoria de


gestão. Foi sob a sua direcção que a McKinsey & Company se tornou uma das
principais empresas de consultoria, impondo novas regras como a garantia de
confidencialidade para cada cliente, a alteração do sistema de recrutamento,
optando por recém-licenciados, e a utilização de equipas de trabalho. É ainda autor
de The Will to Manage; The Will to Lead, onde aborda assuntos como a cultura
empresarial, o trabalho em grupo e a gestão previsional.
HAROLD GENEEN
(1910-1997)

Nasceu em Inglaterra, formou-se em Contabilidade e trabalhou na American Can, na


Jones & Laughlin e na Raytheon (que foi adquirida pela ITT). A base da sua
estratégia era a diversificação, como origem de força e de energia para a empresa,
tendo-a aplicado no dia-a-dia, como o prova o investimento da ITT na Avis Rent-a-
Car e nos Sheraton Hotels, entre outros.
BRUCE HENDERSON
(1915-1992)

Formado em Engenharia, trabalhou na área de planeamento estratégico na General


Electric e como consultor na Arthur D. Little, tendo fundado o Boston Consulting
Group, em 1963. Henderson criou diversos modelos empresariais, de entre os quais
se destacam a curva de experiência, que prova que os custo diminuem à medida
que a empresa adquire mais experiência, e a matriz BCG, que compara o
crescimento de um mercado com a quota de mercado de uma empresa.
FREDERICK HERZBERG
(n. 1923)

É um psicólogo clínico norte-americano, que foi um dos primeiros investigadores a


tomar em consideração as opiniões dos trabalhadores nas pesquisas acerca das
condições de trabalho, tendo resumido as suas conclusões no livro The Motivation to
Work. Ele provou que a motivação dos trabalhadores não tem origem apenas em
factores monetários, mas no desenvolvimento e satisfação pessoais e no
reconhecimento da sua performance.
ELTON MAYO
(1880-1949)

A sua carreira foi muito diversificada. Frequentou o curso de Medicina, fez pesquisas
em África e foi professor na Universidade de Queensland. Ficou mais conhecido
pelas experiências na fábrica da Western Electric, em Chicago. O principal objectivo
era a exploração das ligações entre a motivação e o resultado final do trabalho dos
empregados. Concluiu neste estudo que o factor humano deveria ser recuperado,
numa época em que a produção em massa desumanizante era mais apreciada.
LAURENCE PETER
(1919-1990)

Existem poucos assuntos na gestão acerca dos quais possamos rir. Mas Laurence
Peter, um académico canadiano, que via a incompetência para onde quer que
olhasse, formulou o Princípio de Peter, que deu origem a um livro com o mesmo
nome, que, com uma dose de humor, afirma que os gestores são promovidos até ao
seu limite de incompetência, no qual já não têm capacidades para desempenhar o
seu trabalho. Todos sabemos que as farsas e os fracassos existem na nossa vida.
Peter apenas nos relembra esse facto.
EDGAR SCHEIN
(n. 1928)

É licenciado em Psicologia Social pela Universidade de Chicago e estudou mais


tarde em Stanford. Fez o doutoramento em Psicologia Social em Harvard e iniciou
as suas pesquisas em liderança. Teve uma carreira académica discreta, mas o seu
trabalho teve grande influência na teoria da gestão dos últimos 20 anos, nos quais
se dedicou ao estudo da cultura empresarial, da psicologia organizacional (sendo
um dos seus criadores) e do planeamento das carreiras.
ROBERT TOWNSEND
(n. 1920)

Depois de frequentar as Universidades de Princeton e Columbia foi partner da Hass


& Company, director do American Express e presidente da Avis Rent-a-Car.
Abandonou então os cargos de executivo e transformou-se num comentador
humorístico dos «excessos» da vida empresarial, que traduziu no livro Up the
Organization, sendo autor da frase: «Os consultores são pessoas que lhe pedem o
relógio emprestado para lhe dizerem as horas.»
SUN-TZU
(n. 500 a. C.)
Sun Tzu é o provável autor da obra The Art of War, na qual descreve os métodos
militares do general Sun Wu para destruir os inimigos e garantir que caiam no
esquecimento. O livro voltou à popularidade em 1980 porque o Ocidente começou a
sentir uma maior agressividade concorrencial por parte do Japão, aumentou o
interesse do mundo pelos modelos de gestão orientais, o conceito de vantagem
competitiva de Michael Porter passou a estar na moda, enquadrando-se no espírito
do livro de Sun Tzu.

KURT LEWIN
(1890-1947)

Foi um psicólogo alemão, que leccionou Filosofia e Psicologia na Universidade de


Berlim até 1923, quando fugiu para a América devido às perseguições nazis. Kurt
Lewin foi professor de Psicologia Infantil na Child Welfare Research Station, em
Iowa, até 1944. Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National
Laboratories for Group Dynamics. A pesquisa mais famosa foi realizada em 1946,
em Connecticut, numa área de conflitos entre as comunidades negra e judaica. Aqui,
ele concluiu que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor
as áreas de conflito. Estes grupos, denominados T-groups (o «T» significa training,
ou seja, formação), tinham como teoria subjacente o facto de os padrões
comportamentais terem que ser «descongelados» antes de serem alterados e
depois «congelados» novamente — os T-groups eram uma forma de fazer com que
isto acontecesse.
DOUGLAS MCGREGOR
(1906-1964)

Foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas. Douglas
McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em
Harvard, onde leccionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT. Em
1948 era presidente do Antioch College, em Yellow Springs, e em 1962 leccionava a
disciplina de Gestão Industrial na Sloan Fellows. McGregor é mais conhecido pelas
teorias de motivação X e Y. A primeira assume que as pessoas são preguiçosas e
que necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário
para ganhar dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas
querem e necessitam de trabalhar. Um argumento contra as teorias X e Y é o facto
de elas serem mutuamente exclusivas. Para o contrapor, antes da sua morte,
McGregor estava a desenvolver a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos
seguintes princípios: emprego para a vida, preocupação com os empregados,
controlo informal, decisões tomadas por consenso, boa transmissão de informações
do topo para os níveis mais baixos da hierarquia, entre outros.
NICOLO MACHIAVELLI
(1469-1527)

Foi oficial no exército do governo florentino, secretário do Supremo Tribunal durante


14 anos e cumpriu cerca de 30 missões no estrangeiro. O seu trabalho colocou-o em
contacto com alguns dos ministros e representantes governamentais mais
importantes da Europa. Em 1512, quando Médicis voltou ao poder, Nicolo
Machiavelli foi exilado de Florença, sob acusação de conspiração contra o governo.
Numa quinta fora de Florença iniciou a carreira de escritor e publicou obras políticas,
peças teatrais e livros com a história de Florença. A sua «bíblia» acerca do poder é
o livro O Príncipe, onde retrata a vida de Alexandre VI — um mundo de intriga e
oportunismo —, apresentando reflexões e conceitos que se adequam a muitos
gestores actuais. A liderança era o assunto que Machiavelli discutia com maior
confiança, sobretudo num ambiente de intriga e astúcia, em que o líder «deverá
saber como se transformar num diabo quando a necessidade assim o exige».
ABRAHAM MASLOW
(1908-1970)

Foi um psicólogo comportamental, membro da Human Relations School, em finais


da década de 50. Abraham Maslow nasceu em Brooklyn, licenciou-se em
Wisconsin e doutorou-se na Universidade de Columbia, onde também trabalhou no
departamento de investigação. No Jardim Zoológico de Bronx estudou o
comportamento dos primatas e, entre 1945 e 1947, foi director-geral da Maslow
Cooperage Corporation. Em 1951 leccionava Psicologia Social na Universidade de
Brandeis. Maslow ficou mais conhecido pela «hierarquia das necessidades»,
divulgada em 1943. Ele argumentava que existia uma pirâmide de necessidades
paralela ao ciclo de vida das pessoas, constituída por necessidades fisiológicas
(calor, abrigo, comida), necessidades de segurança, necessidades sociais,
necessidades de auto-estima e necessidades de auto- -realização. Quando o nível
de necessidades anterior está satisfeito, passa-se ao seguinte. O último nível foi
objecto de um estudo mais aprofundado, no qual identificou 48 pessoas auto-
realizadas, onde se incluíam Thomas Jefferson, Albert Einstein e Abraham Lincoln.
KONOSUKE MATSUSHITA
(1894-1989)

Konosuke Matsushita nasceu numa aldeia perto de Wakayama, no Japão, e


deixou a escola em 1904 para trabalhar num fabricante de grelhadores a carvão. Foi
inspector da Osake Electric Light e, em 1917, fundou a sua empresa, a Matsushita
Electric. O primeiro produto da empresa foi um adaptador de tomadas, que ninguém
comprou. Outras tentativas foram as placas isoladoras — de elevada qualidade e
entregues dentro do prazo —, com que já ganhou algum dinheiro, e um novo farol
para bicicletas. Em 1932, Matsushita tinha mais de 1000 empregados, 10 fábricas e
280 patentes. Na 2.ª Guerra Mundial fabricou navios e aviões, em 1958 recebeu um
prémio de qualidade e, em 1990, comprou a MCA. As principais contribuições de
Matsushita para a gestão foram: ele deu relevo ao serviço ao cliente antes de
qualquer gestor ocidental; deu enfoque à eficiência e qualidade da produção; tinha
um espírito empreendedor e assumia riscos; geria com consciência.
HENRY MINTZBERG
(n. 1939)

Henry Mintzberg é um crítico dos programas de MBA, afirmando que «a ideia de


poder transformar jovens inteligentes, mas sem experiência, em gestores eficazes
durante um curso de dois anos é ridícula» — apesar de ser professor de Gestão na
Universidade de McHill, em Montréal, e professor de Organização de Empresas no
INSEAD. É licenciado em Engenharia Mecânica pela Universidade de McHill e
trabalhou no departamento de investigação operacional dos Caminhos de Ferro
Canadianos, antes de se doutorar em Gestão no MIT. Mas Mintzberg é, sobretudo,
um dos mais importantes gurus mundiais da estratégia. Em The Nature of
Managerial Work identificou as seis características do trabalho do gestor, alertando
que o tempo médio que dedica a cada assunto é de apenas nove minutos. Em The
Rise and Fall of Strategic Planning assinou a certidão de óbito do planeamento
estratégico, que, segundo ele, fica desactualizado assim que terminado.
AKITO MORITA
(n. 1921)

É o mais famoso dos empresários japoneses que marcaram a economia nos anos
80. Akito Morita é formado em Física e foi oficial da Marinha na 2.ª Guerra Mundial.
Criou uma empresa de engenharia de telecomunicações, a Tokyo Tsushin Kogyo
KK, que deu origem à Sony, com Masaru Ibuka (1908-1997). Os primeiros produtos
fabricados foram componentes de rádio e um fogão para cozinhar arroz. Em 1950
vendeu o primeiro gravador de cassetes, em 1957 um rádio de bolso e em 1960 o
primeiro transístor do mundo. Mais tarde, criou a primeira câmara de vídeo portátil e
o walkman. A Sony expandiu-se com produtos miniaturizados e líderes em
tecnologia. Em 1993 Morita renunciou à presidência da empresa, que valia 6,4 mil
milhões de contos. A Sony e Morita têm histórias paralelas no renascimento do
Japão como potência industrial. A sua contribuição resume-se ao que Morita designa
«espírito pioneiro», em que o marketing brilhante não foi puro acidente.
JOHN NAISBITT
(n. 1930)

Formou-se em Cornell, trabalhou como executivo na IBM e na Eastman Kodak e


recebeu uma distinção internacional do Institute of Strategic and International
Studies, em Kuala Lumpur. John Naisbitt é um futurologista que já vendeu milhões
de livros, dos quais se destaca o título Macrotendências. Nesta obra, ele prevê,
entre outras, as seguintes reestruturações: passagem de uma sociedade industrial
para uma economia de informação; as duas faces da actuação das empresas serão
a tecnologia e a respectiva resposta humana; a passagem de uma actuação de curto
prazo para o longo prazo; a redescoberta da capacidade de inovar e obter bons
resultados; a maior capacidade individual para assumir responsabilidades e tomar
decisões; o modelo da democracia representativa está a tornar-se obsoleto numa
era de partilha de informações; as hierarquias estão a desaparecer e a dar lugar a
redes de trabalho informais; as pessoas têm capacidade de tomar cada vez mais
decisões sem restrições por parte da sociedade. Para além destas tendências,
Naisbitt prevê que as pequenas empresas sejam as grandes geradoras de riqueza
no futuro.
KENICHI OHMAE
(n. 1943)

É licenciado pela Universidade de Waseda, em Tóquio, doutorado em Engenharia


Nuclear pelo MIT e foi conselheiro do primeiro-ministro japonês, Nakasone. Kenichi
Ohmae foi trabalhar para a McKinsey em 1972, ascendeu a director-geral do
escritório em Tóquio e deixou o cargo vinte e três anos mais tarde, quando foi para o
gabinete do governador. Ohmae revelou a verdade acerca da gestão estratégica do
Japão a uma audiência ocidental, demonstrando que os japoneses afinal eram
humanos — algo que os ocidentais puseram em causa —, criativos, intuitivos e
racionais. Explorou ainda as ramificações da globalização de forma mais alargada
do que qualquer outro pensador da sua época, definindo os três «C» da glo-
balização das empresas: comprometimento, criatividade e competitividade.
DAVID PACKARD
(1912-1996)

Em 1937, numa garagem alugada em Palo Alto, Bill Hewlett e David Packard,
colegas na Universidade de Stanford, criaram uma empresa de sucesso mundial: a
Hewlett Packard. O seu primeiro produto foi um aparelho de medição de frequências
de som que foi vendido à Walt Disney. Apesar da quebra sofrida no período pós-
guerra, a HP rejuvenesceu. Segundo os fundadores, o segredo residia na
simplicidade dos seus métodos. Os seus professores de Gestão ficavam devastados
quando eles diziam que não faziam planos, mas que se limitavam a aproveitar
oportunidades únicas. Na HP, a gestão de topo estava disponível e envolvida na
actividade. É o que eles designaram management by wandering about. Em vez de
sugestões administrativas, Packard preferia falar de liderança, sem conflitos e com
respeito pelos indivíduos. Packard esteve envolvido na política como secretário da
defesa na administração de Nixon, deixou a presidência da HP em 1993 e, no ano
da sua morte, a empresa tinha cerca de 100 mil empregados, em 120 países.
RICHARD PASCALE
(n. 1938)

A estrutura dos sete «S», strategy (estratégia), structure (estrutura), skills


(qualificações), staff (pessoal), shared values (valores partilhados), systems
(sistemas) e style (estilo), foi o instrumento que celebrizou Richard Pascale. Na sua
perspectiva, os sete «S» fazem a comparação entre a gestão norte-americana e a
japonesa. Concluiu que os japoneses centravam a atenção nos «S» mais «suaves»
— estilo, valores partilhados, qualificações e pessoal —, enquanto os norte-
americanos se preocupavam com os «S» mais «fortes» — estratégia, estrutura e
sistemas. Quando desenvolveu esta estrutura, Pascale era professor da Stanford
Graduate School of Business, onde leccionou uma das disciplinas mais populares no
programa de MBA — Sobrevivência Organizacional. A partir daí, Pascale passou a
trabalhar como consultor independente.
TOM PETERS
(n. 1942)

Estudou Engenharia na Universidade de Cornell e tem o MBA e o doutoramento pela


Universidade de Stanford. Trabalhou na McKinsey e deixou a empresa para ser
consultor independente. Tom Peters é considerado o primeiro guru da gestão. É
extrovertido, sabe aproveitar o bom relacionamento com a imprensa e é capaz de
mudar a sua linha de pensamento em frente a uma vasta audiência — gerando a
crítica de falta de consistência. Os livros são o reflexo do trabalho da sua vida. Em
Na Senda da Excelência, seleccionou 43 empresas de sucesso, tais como a IBM, a
General Electric e a Procter & Gamble, e apresentou o lado favorável da crise norte-
americana, face à concorrência japonesa. O sucesso deste livro levou-o a escrever
mais dois livros sob o mesmo tema. Nos anos 90, Tom Peters defende a ideia de
que o sucesso empresarial reside nas pequenas empresas, com estruturas simples
e em constante comunicação. As marcas são a base do sucesso, sobretudo a marca
Você, porque detrás de qualquer estratégia de sucesso está sempre o indivíduo.
MICHAEL PORTER
(n. 1947)

Nasceu em Ann Harbour, Michigan, e estudou na Universidade de Princeton, onde


se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Tem um MBA e um
doutoramento em Economia Empresarial, ambos em Harvard, onde Michael Porter
passou a professor, com apenas 26 anos. Foi conselheiro na área da estratégia em
muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel activo na
política económica. Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que
marcaram a disciplina como a análise de indústrias em torno de cinco forças
competitivas; e as duas fontesgenericas de vantagem competitiva: diferenciação e
baixo custo. Em The Competitive Advantage of Nations, Porter alargou essa análise
às nações lançando o célebre modelo do diamante Esta pesquisa permitiu-lhe ser
consultor de diversos países entre os quais Portugal.
PETER SENGE
(n. 1947)

Peter Senge é formado em Engenharia pela Universidade de Stanford, é


actualmente director do Center of Organizational Learning no MIT e fundador da
empresa de consultoria e de formação Innovation Associates, que faz agora parte da
Arthur D. Little. A base dos seus estudos é a forma como as empresas se devem
adaptar a um mundo com uma crescente complexidade e mudanças, afirmando que
a visão, os objectivos e os sistemas são elementos fundamentais. Em relação à
aprendizagem, já não é suficiente ter uma única pessoa de topo em formação
constante e as restantes a seguir criteriosamente as suas ordens. As empresas de
sucesso serão aquelas que sabem aproveitar as capacidades de apreensão e de
comprometimento de todos — são o que ele designa «organizações em
aprendizagem». Para Senge, os gestores de topo deverão encorajar os empregados
a estar abertos a novas ideias, a comunicar abertamente, a perceber como é que a
empresa funciona, a criar uma visão colectiva e a trabalhar conjuntamente, de forma
a atingirem os seus objectivos.
ALFRED SLOAN
(1875-1966)

Para além do papel importante que desempenhou na General Motors, Alfred Sloan
foi um dos primeiros gestores a escrever um livro teórico, Eu e a General Motors
(1963), que comprovou a sua contribuição para teoria e para a prática da gestão.
Quando assumiu a direcção da GM, o mercado automóvel era dominado pela Ford,
que possuía uma quota de mercado de 60%, pioneira nas técnicas de produção em
massa. Ao contrário dos restantes concorrentes, que apostaram no segmento de
carros de luxo, Sloan posicionou-se num nível intermédio, até então inexistente,
fabricando carros para «todas as bolsas e finalidades», desde que os modelos não
competissem entre si. O desafio de Sloan na GM foi a criação de uma cultura, uma
estratégia e uma direcção globais. A solução encontrada, em 1920, foi uma estrutura
organizacional com oito divisões — cinco de automóveis e três de componentes
automóveis —, denominadas, 50 anos mais tarde, «unidades estratégicas de
negócio».
FREDERICK TAYLOR
(1856-1917)

Frederick Taylor foi o inventor da gestão científica e «padroeiro» do conceito da


produção em massa. Nasceu em Filadélfia, viveu na Europa três anos e, aos 18
anos, começou a trabalhar como aprendiz na Hydraulic Works, fabricante de
bombas a vapor. Depois da licenciatura em Engenharia Mecânica no Stevens
Institute of Technology, ascendeu a engenheiro- -chefe da Midvale Steel Company,
passando a director-geral da Manufacturing Investment Company. Em 1893 foi para
Nova Iorque trabalhar como consultor de engenharia. A teoria da gestão científica
consistia numa análise temporal das tarefas individuais que permitia melhorar a
performance dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessários
para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo óptimo de realização de cada
um deles, numa rotina quase mecânica. Apesar de os conceitos de Taylor serem
hoje encarados como pouco dignificantes do trabalho humano, a sua contribuição foi
relevante, porque encorajou os gestores a terem em conta a natureza do trabalho e
a melhor forma de gerir as pessoas e os recursos.
ALVIN TOFFLER
(n. 1928)

Pode não ter inventado o futuro, mas certamente inventou o negócio da futurologia.
Juntamente com John Naisbitt, Alvin Toffler é um dos principais analistas de
tendências, cenários e previsões. Depois de se ter formado em Letras na
Universidade de Nova Iorque, foi escritor e jornalista, tendo chegado a editor adjunto
da revista Fortune. A sua primeira obra de relevo, Choque do Futuro (1970), previa
que as empresas se iriam transformar repetidamente através da redução dos níveis
hierárquicos e da burocracia — um fenómeno que Toffler designa ad hocracia. A
visão futura de Toffler era muito diferente da dos principais pensadores dos anos 70,
que previam um futuro de ócio, após décadas de criação de riqueza e de padrões de
vida elevados. Toffler previu um futuro de insegurança e humildade, no qual a
tecnologia iria transformar os métodos de trabalho, em vez de acabar com o trabalho
humano.
FONS TROMPENAARS
(n. 1952)

O principal objecto de estudo de toda a carreira de Fons Trompenaars é a


diversidade cultural, nomeadamente a forma como pensamos, como agimos em
determinadas situações, como é que a cultura afecta a forma como gerimos as
empresas e quais são as qualificações essenciais para gerir globalmente. Segundo
ele, «a base para compreendermos as outras culturas é a consciencialização de que
cada uma delas é constituída por uma série de regras e métodos que a sociedade
desenvolveu para lidar com os problemas que enfrenta». Depois de ter concluído um
curso de MBA na Alemanha foi para Wharton, uma das principais escolas de Gestão
nos Estados Unidos, onde se interessou pela cultura organizacional, esperando ir
depois para a Holanda, como académico. No entanto, após concluir o doutoramento,
em 1982, foi trabalhar para a Shell, onde permaneceu durante três anos num
projecto de mudança cultural. Fundou depois o Center for International Business
Studies e desenvolve actualmente as suas ideias e pesquisas através do grupo
Trompenaars-Hampden-Turner.
THOMAS WATSON, JR.
(1914-1994)

Para muitos, Thomas Watson, Jr., foi apenas um filho que herdou o controlo de
uma grande empresa. Para outros, ele foi o homem que conduziu a IBM para a era
tecnológica e que mostrou como é que os valores e a cultura poderiam influenciar a
sua estrutura. Watson Jr. frequentou a Universidade de Brown, esteve na Força
Aérea durante a 2.ª Guerra Mundial e foi trabalhar como vendedor para a IBM em
1946. Dez anos mais tarde, ascendeu a presidente executivo, cargo que ocupou
durante 14 anos, até se mudar para Moscovo, como embaixador dos Estados
Unidos. A cultura e os valores empresariais assumiram uma importância especial na
sua gestão. Eles eram o elo de ligação e de controlo de todas as operações
internacionais. Para Watson, os valores e as bases em que é criada uma empresa
não mudam. Talvez por isso, ele próprio o admite, a gigante IBM tenha tido muitas
dificuldades em se adaptar às mudanças rápidas do mercado dos computadores.
MAX WEBER
(1864-1920)

Max Weber foi um sociólogo alemão que dedicou a sua carreira à compreensão das
relações entre a ciência, o direito, a política, o conhecimento e a acção. Depois de
se formar em História Legal e Política, tornou-se professor de Direito nas
Universidades de Freiburg e de Heidelberg.Na área das teorias de gestão, dedicou-
se fundamentalmente ao estudo da burocracia nas empresas. O facto de ter
considerado o modelo organizacional burocrático — caracterizado por regras rígidas
e por sistemas de controlo e hierarquias — o mais eficiente não significava que ele
fosse seu defensor. Weber apenas observava a realidade do mundo industrial
emergente, no qual o modelo de liderança carismática — com apenas uma figura
dominante na gestão — se revelaria pouco adequado às mudanças a longo prazo.
Hoje, afirma-se que o modelo burocrático estudado por Weber não tem vida própria.
No entanto, parece que ele veio para ficar em muitas empresas que, mesmo hoje
em dia, desprezaram a inspiração, em nome da eficiência, subjugando os indivíduos
às regras de uma máquina burocrática.

Fonte: http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48dossier.html, acessado em 08/07/2007.