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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA!

Prezado(a) estudante,
Esta disciplina tem o propósito de estabelecer os elementos de modelos e
mecanismos da gestão de pessoas nas organizações públicas, bem como os fatores
que afetam esse ambiente por meio do comportamento humano.
Assim, vamos estudar os seguintes conteúdos:
Unidade I: Gestão de pessoas no setor público: evolução histórica da
administração de recursos humanos, processos (subsistemas) de gestão de pessoas.
Unidade II: Fatores que impactam a gestão de pessoas: cultura e clima
organizacional, relacionamento interpessoal. Inteligência emocional. Motivação.
Unidade III: Lideranças e equipes: grupos e equipes. Poder, conflito e
negociação. Habilidades gerenciais e liderança. Liderança.
Unidade IV: Modelos e tendências na gestão de pessoas: gestão estratégica de
pessoas. Gestão por competência. Gestão do conhecimento. Gestão da mudança.
Tendências de gestão de pessoas.
A disciplina está organizada em quatro unidades temáticas e contém duas
atividades de percurso, além de avaliação regular, avaliação em segunda chamada e
exame final. Além disso, foi construída de forma que você estude e realize as
atividades no seu tempo, respeitando, é claro, o período de realização da disciplina, de
acordo com o calendário acadêmico.

Desejo a você um ótimo estudo.

Professora Lady!

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Velho – RO. | https://cursos.ead.ifro.edu.br/
UNIDADE 01 – GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
Prezado(a) estudante,
Nesta unidade temática, estudaremos a evolução da gestão de pessoas nas
organizações, especialmente nas públicas, e seus processos pela organização.
O objetivo é que, ao final desta unidade, você consiga:

 Conceituar gestão de pessoas;


 Identificar os elementos da evolução da gestão de pessoas;
 Conhecer os processos de gestão de pessoas;
 Diferenciar os processos de gestão de pessoas;
 Reconhecer os elementos de cada processo de gestão de pessoas.
Certamente, você já trabalha ou trabalhou em (ou conhece) organizações
públicas ou privadas, e reconhece que o principal recurso das organizações são as
pessoas, uma vez que elas fazem acontecer todas as atividades que existem na
organização. Nas organizações, temos todos os tipos de setor; porém, um deles é
recorrente na maioria das organizações, especialmente no setor público: a gestão de
pessoas. Neste contexto, gostaria que você se questionasse: qual a melhor forma de
gerenciar pessoas nas organizações? Quais os elementos que devemos identificar e
dominar para fazer a melhor gestão de pessoas nas organizações? Com base nestas
questões, convido vocês a conhecer os principais tópicos de evolução da gestão de
pessoas e os processos importantes para realizar a gestão de pessoas das
organizações.
Vamos iniciar nossa jornada do conhecimento seguindo os tópicos abaixo.

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1.1 Evolução da gestão de pessoas
Vamos começar conhecendo o conceito de gestão de pessoas:
“A gestão de pessoas é responsável por um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo
do tempo” (DUTRA, 2015).

Ao longo do tempo, desde que as organizações existem, há um impasse entre


as expectativas das pessoas e o que as organizações querem. Neste contexto, a gestão
de pessoas é uma intermediadora das expectativas dos trabalhadores e das
organizações. Assim, podemos nos perguntar: o que os trabalhadores querem? Uma
fonte de renda, satisfação profissional, carreira, estabilidade. E o que as organizações
querem? Elas focam em lucros quando são privadas, mas as organizações públicas
focam na prestação de serviços à sociedade. Para intermediar essas expectativas,
contamos com o setor de gestão de pessoas.
A gestão de pessoas passou por uma transformação ao longo do tempo. Antes
de 1930, as pessoas nas organizações eram atendidas por um departamento de
pessoal que tinha uma função puramente contábil. Depois desse período, até 1950, o
departamento de pessoal agregava a função legal alinhada com as leis trabalhistas. De
1950 a 1965, a abordagem da gestão de pessoas ampliou a atuação para uma condição
mais técnica. Após essa data, e até 1985, o setor passou a ser chamado de recursos
humanos, e ampliou sua atuação para uma perspectiva mais administrativa. Nesse
momento, há a preocupação com liderança e qualidade de vida no trabalho. A partir
de 1990, o setor passa a ser chamado de gestão de pessoas e assume uma orientação
mais estratégica, sem deixar as demais funções – contábil, legal, técnica,
administrativa – para trás (CHIAVENATO, 2009).

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Convido você a assistir a este vídeo, que esclarece o histórico da gestão de
pessoas.

https://www.youtube.com/watch?v=prV6J6wx7Fk

Atualmente, as organizações entendem que as pessoas são os principais


recursos; desta forma, estão mais preocupadas em manter os melhores funcionários, e
isso impacta, de alguma forma, na melhoria dos ambientes e das relações de trabalho.
Para conhecer mais sobre a evolução da gestão de pessoas, leia a unidade 1
(páginas 11 a 32) do livro Gestão de pessoas no setor público, de Oliveira e Medeiros
(2016):

https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401420/1/Gestao%20Pessoas%20Set
or%20Publico%203ed%20GRAFICA.pdf

Como podemos ver na figura abaixo, o sistema básico de gestão de pessoas


está composto por seis subsistemas ou processos dentro das organizações:

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Figura: Processos básicos de gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2009).

Neste vídeo, você saberá mais sobre as implicações práticas da gestão de pessoas.

https://www.youtube.com/watch?v=XBkbqVNRJwc
Nos próximos tópicos, veremos cada um deles.

1.2 Processo de agregar pessoas


Quando falamos em agregar pessoas, estamos nos referindo a trazer pessoas
para dentro das organizações. Logo, são processos que visam incluir pessoas nas
organizações públicas por meio de recrutamento e seleção.
Recrutamento é o processo de comunicação da vaga para a sociedade. Na
gestão pública, o recrutamento ocorre, geralmente, por meio de edital de concurso
público. O recrutamento pode ser interno ou externo. O interno ocorre quando uma
vaga é comunicada dentro da própria organização, para aqueles que já trabalham nela,

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como, por exemplo, os cargos de chefia (OLIVEIRA; MEDEIROS, 2016). O recrutamento
externo, mais comum, é quando a vaga é comunicada para a sociedade.
Alguns fatores afetam o processo do recrutamento:
 Rotatividade, que ocorre quando uma vaga tem pouco tempo de ocupação por
profissionais;
 Aumento de demanda de trabalho, que reforça a necessidade de recrutar mais
pessoas.
Seleção é o processo de selecionar o profissional mais adequado dentre
aqueles que se interessaram pela vaga. No setor público, as provas de um concurso
(escrita, física ou de títulos) são, geralmente, os meios de seleção mais utilizados. Para
realizar uma boa seleção, é importante ter um desenho de cargo alinhado com as
competências estratégicas de que as organizações públicas necessitam para cumprir
sua missão (ao longo da nossa disciplina, voltaremos a tratar sobre essa visão
estratégica). Existem vários instrumentos para fazer uma seleção, como entrevista,
testes de conhecimento, testes psicológicos, entre outros (OLIVEIRA; MEDEIROS,
2016).
Para conhecer mais sobre esse processo no setor público, sugiro a leitura da
unidade 1, a partir da página 58, do livro Gestão de pessoas no setor público, de
Oliveira e Medeiros (2016):

https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401420/1/Gestao%20Pessoas%20Set
or%20Publico%203ed%20GRAFICA.pdf

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1.3 Processo de aplicar pessoas
Quando falamos em aplicar pessoas, estamos nos referindo à introdução e
ambientação dessas pessoas na organização. Este processo está conectado ao
processo de agregar pessoas, pois se estabelece uma sequência em que a pessoa é
recrutada, selecionada e, quando contratada, precisa ser aplicada ou integrada à
organização. Logo, aplicar a pessoa é definir as atividades que ela realizará na
organização.
Desta forma, precisamos nos atentar ao desenho organizacional, ou seja,
coordenar as funções que cada pessoa irá executar. Para isso, é necessário seguir três
passos da aplicação: orientar o funcionário contratado sobre as regras da organização;
socializá-lo nos demais ambientes da organização, ou seja, integrá-lo ao grupo de
trabalho; e esclarecer o funcionário sobre o desenho do cargo que ele acaba de
assumir, bem como as atividades a cumprir (OLIVEIRA; MEDEIROS, 2016; CHIAVENATO,
2009).
Para conhecer mais sobre desenho de cargo no setor público, sugiro a leitura
da unidade 1 (páginas 45 a 50) do livro Gestão de pessoas no setor público, de Oliveira
e Medeiros (2016):

https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401420/1/Gestao%20Pessoas%20Set
or%20Publico%203ed%20GRAFICA.pdf

1.4 Processo de recompensar pessoas


Quando falamos em recompensar pessoas, estamos nos referindo a
remuneração e incentivos que essas pessoas recebem da organização. Recompensar

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pessoas na organização está relacionado a satisfazer as necessidades individuais mais
elevadas. Nesta recompensa, estão incluídos a remuneração, os incentivos e os
benefícios. As recompensas podem ser financeiras e não financeiras (MAIA et al.,
2017).
Para compreender melhor, assista ao vídeo.

https://www.youtube.com/watch?v=94r00sKF4FY

Leia também, da página 73 à 79, o livro Gestão de pessoas no setor público


(MAIA et al., 2017):

https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/206203/2/Gest%C3%A3o%20de%20P
essoas%20no%20Setor%20P%C3%BAblico%20-%20UAB%20-%20para%20WEB.pdf

1.5 Processo de desenvolver pessoas


Quando falamos em desenvolver pessoas, estamos nos referindo a
treinamentos e desenvolvimento pessoal e profissional dessas pessoas na organização.
O processo de desenvolver pessoas tem relação com programas de desenvolvimento e
treinamento que visam promover o crescimento da pessoa na carreira, a fim de que
consiga ter mais adequação na atividade de trabalho (DUTRA, 2015). E por que as
organizações precisam treinar e desenvolver pessoas? Para gerar melhores resultados
ligados à produtividade e à satisfação do indivíduo na organização.

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Assim, a gestão de pessoas quer que o indivíduo e a organização atuem em
conjunto para alcançar seus objetivos. Mas como a organização identificará em qual
habilidade o profissional precisa de treinamento? As organizações passam a conhecer
as necessidades de treinamento de seus profissionais por meio da avaliação de
desempenho. Desta forma, o foco do treinamento é fazer com que os funcionários
desempenhem seu trabalho da melhor forma possível (OLIVEIRA; MEDEIROS, 2016).
Mas qual a grande diferença entre treinamento e desenvolvimento? Muitas
pessoas confundem os dois termos, então vamos conhecer cada um deles.
Treinamento é o processo pelo qual uma pessoa é preparada para
desempenhar, com qualidade, as tarefas específicas do cargo que ocupa. Assim, ele é
orientado para o presente, está focado na função atual, em melhorar as habilidades e
capacidades que são falhas hoje. Já o desenvolvimento exige um entendimento mais
amplo: é um processo que começa no agora, mas reflete num desenvolvimento
pessoal e profissional no futuro. Assim, um conjunto de habilidades e capacidades
serão aprendidas no decorrer do trabalho e podem gerar condições para que o
funcionário se desenvolva de tal modo que, no futuro, possa assumir cargos mais
relevantes (DUTRA, 2015).
Para compreender melhor, leia da página 79 à 90 do livro Gestão de pessoas no
setor público (OLIVEIRA; MEDEIROS, 2016):

https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401420/1/Gestao%20Pessoas%20Set
or%20Publico%203ed%20GRAFICA.pdf

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1.6 Processo de manter pessoas
Quando falamos em manter pessoas, estamos nos referindo ao
estabelecimento de um ambiente de trabalho harmônico e prazeroso para se
trabalhar. Esse processo orienta a criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para que as pessoas possam realizar suas atividades.
Para manter as pessoas, é importante implantar mecanismos de qualidade de
vida no trabalho (QVT). A QVT está intimamente ligada à satisfação com o trabalho, à
perspectiva de futuro na organização, ao salário recebido, ao reconhecimento pelos
bons resultados, aos benefícios que se tem, à autonomia no trabalho e às formas de
participação permitida nas decisões do trabalho. De todos esses fatores, aqueles
ligados a reconhecimento e satisfação são os que mais ajudam a manter os
profissionais nas organizações (BERGUE, 2010).
Para saber mais, leia da página 109 à 120 do livro Gestão de pessoas no setor
público (OLIVEIRA; MEDEIROS, 2016):

https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401420/1/Gestao%20Pessoas%20Set
or%20Publico%203ed%20GRAFICA.pdf

1.7 Processo de monitorar pessoas


Quando falamos em monitorar pessoas, estamos nos referindo à
sistematização das informações de pessoas e processos de avaliação na organização. O
foco deste processo é monitorar e avaliar o desempenho das pessoas.
A avaliação de desempenho é a apreciação do desempenho do profissional de
acordo com o desenho dos cargos e o desempenho esperado na organização. Esses

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resultados podem ser inseridos como informações em sistemas compartilhados entre
o setor de gestão de pessoas e os gestores das unidades. Somente com essas
informações os gestores podem atuar de forma objetiva no desenvolvimento dos
trabalhadores (MAIA et al., 2017).
Assim, a avaliação de desempenho humano precisa ser um mecanismo que
proporcione oportunidade de o profissional melhorar.
Convido você a ler um pouco mais sobre a avaliação de desempenho nas
organizações públicas no livro Gestão de pessoas no setor público (MAIA et al., 2017),
páginas 83 a 90.

https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/206203/2/Gest%C3%A3o%20de%20P
essoas%20no%20Setor%20P%C3%BAblico%20-%20UAB%20-%20para%20WEB.pdf
Referências:
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de pessoas em organizações públicas. 3. ed.
Caxias do Sul: EDUCS, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.
São Paulo: Atlas, 2015.
MAIA, Edson Luiz B.; RAUSKI, Eliana de F.; OLIVEIRA, José A. de; OLIVO, Luis Carlos C.
de; MEDEIROS, Maria da Penha M. de. Gestão de pessoas no setor público. Ponta
Grossa: UEPG/NUTEAD,2017.
OLIVEIRA, José A.; MEDEIROS, Maria da Penha M. de. Gestão de pessoas no setor
público. Brasília: CAPES/UAB, 2016.

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UNIDADE 02 – FATORES QUE IMPACTAM A GESTÃO DE
PESSOAS
Prezado(a) estudante,
Nesta unidade, estudaremos os fatores que impactam a gestão de pessoas nas
organizações públicas. Esse campo de estudo é conhecido como comportamento
organizacional.
O objetivo é que, ao final desta unidade, você consiga:
 Conceituar o comportamento organizacional;
 Conceituar cultura organizacional e aplicar seus elementos;
 Compreender os elementos perceptivos do clima organizacional;
 Identificar o processo de relacionamento interpessoal;
 Relacionar os elementos da inteligência emocional;
 Entender a dinâmica da motivação nas organizações.
Todos os dias, as organizações são profundamente impactadas pelos indivíduos
que lá trabalham – e o principal objetivo de uma organização deve ser o de gerar
condições para que o trabalhador dê o melhor de si, no sentido de ser produtivo.
Entretanto, para isso, as organizações precisam investir na criação de uma cultura
organizacional adaptativa, num clima organizacional satisfatório. Dessa forma, deve
investir, principalmente, no desenvolvimento das pessoas. Vamos entender como essa
dinâmica pode acontecer.
Primeiro, convido você a assistir a este vídeo que explica o que é
comportamento organizacional:

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https://www.youtube.com/watch?v=y7OQfzpYG1E&t=185s

Agora que sabemos quais são seus elementos e por que é importante estudar
sobre comportamento organizacional, siga cada tópico abaixo para ampliar seus
conhecimentos.
2.1 Cultura organizacional
Vamos refletir um pouco sobre o que é cultura. Como é a cultura do seu país?
Como é a cultura do seu estado? Como é a cultura de sua família? Como é a cultura da
organização em que você trabalha? Não há cultura melhor ou pior. O que existem são
características de regras de convivências formuladas por todos os que participam de
um mesmo ambiente. Deste modo, a cultura é a forma institucionalizada de pensar e
agir, compartilhada por todos e repassada entre as gerações – mesmo que não
saibamos como ela surge.
Assista ao vídeo abaixo e reflita como pode surgir uma cultura:

https://www.youtube.com/watch?v=4Ak95oRFHJc

A cultura demora para ser mudada; porém, ao longo do tempo, alguns


comportamentos são alterados, ressignificados e compartilhados entre os membros de
uma organização. Vejamos o conceito de Edgar Schein sobre cultura organizacional:
Conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu, lidando com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionou bem o suficiente para ser
considerado válido e ensinado a novos membros como a forma

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correta de perceber, pensar e sentir, com relação a esses problemas
(apud PIRES; MACEDO, 2006).

Seus pressupostos básicos se referem a um conjunto de regras e princípios


criados pelo grupo que fundou a organização, e que são mobilizados para adaptar a
organização externamente e integrar as pessoas a essas normas. Dessa forma, a
cultura organizacional é a forma institucionalizada de pensar e agir dentro das
organizações.
Cada organização é única e singular, apresentando um estilo de gestão e de
comportamento compartilhado entre os indivíduos. A cultura é constituída de
aspectos, ações e valores compartilhados entre os membros de uma organização, que
são passados por meio de ritos e rituais que vão dando vida e criando determinados
comportamentos (PIRES; MACEDO, 2006).
As culturas podem ser fortes ou profundas; neste tipo, os valores
organizacionais são fortemente compartilhados entre todos os membros. Já uma
cultura fraca apresenta valores superficialmente compartilhados pelos membros das
organizações. Essas tipificações não significam que uma cultura é melhor que a outra.
Entretanto, o que se sabe é que, em culturas fortes, há pouca oposição, mais adesão
dos indivíduos e mudá-las é mais difícil; já em culturas fracas há uma tendência a
mudanças e tensão entre os membros.
A cultura organizacional apresenta algumas características que podem
identificá-la, como foco na inovação, orientação para resultados, foco nas pessoas ou
equipes, grau de mudança, estabilidade, entre outras. O foco em cada característica
pode ser forte ou fraco.
Logo, podemos refletir que tanto a organização quanto os indivíduos que a
compõem podem influenciar mudanças na cultura organizacional. Também devemos

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considerar que a sociedade em que a organização está inserida influencia a cultura da
organização.
A cultura organizacional se manifesta por meio de três dimensões (BOWDITCH;
BUONO, 2013):
 A dimensão material se refere ao sistema produtivo de produtos ou serviços da
organização. Seria a verificação de como funciona a forma de produzir ou
atender dentro de uma organização;
 A dimensão psicossocial revela a forma de interação e comunicação entre os
membros. Assim, em organizações mais hierarquizadas, as relações podem ser
mais formais, enquanto em organizações mais achatadas as relações podem ser
mais abertas;
 A dimensão ideológica está mais ligada aos valores, normas e rituais praticados
na organização; tem forte relação com a história e a missão da organização.
Para expandir seus conhecimentos sobre cultura organizacional nas
organizações públicas, é importante ler este artigo de Pires e Macedo (2006):

https://www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05.pdf

2.2 Clima organizacional


O clima organizacional é a forma como as pessoas, membros da organização,
percebem os elementos da cultura organizacional no seu local de trabalho. Assim, o
clima organizacional pode ser entendido como um conjunto de características
percebido pelos trabalhadores e que diferencia uma organização da outra, reforça a

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sua identidade e, de alguma forma, influencia no comportamento das pessoas da
organização (COHEN; FINK, 2003).
O clima organizacional de uma organização pode influenciar no desempenho,
na motivação e na satisfação dos indivíduos que compõem a organização. A medida do
clima organizacional é a percepção das pessoas sobre ele. Logo, as percepções podem
ser retratadas por meio de alguns elementos, como: estilo de liderança, estrutura da
organização, relacionamento interpessoal, formas de comunicação e formas da
motivação (BOWDITCH; BUONO, 2013).
Para saber mais, assista ao vídeo sobre clima organizacional:

https://www.youtube.com/watch?v=c64GySb-pts
Faça também a leitura das páginas 121 a 127 do livro de Oliveira e Medeiros
(2016):

https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401420/1/Gestao%20Pessoas%20Set
or%20Publico%203ed%20GRAFICA.pdf

2.3 Relacionamento interpessoal


A boa comunicação não está, somente, relacionada a escrever ou falar bem. Ela
está relacionada à clareza da mensagem que se quer comunicar. Porém, o que é
comunicar-se bem? É compreender e ser compreendido pelas outras pessoas. É a arte
de se expressar de forma clara e simples, e se abrir para entender o que é dito por

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outras pessoas. A comunicação faz parte da arte de se relacionar bem com as outras
pessoas (CHIAVENATO, 2009; COHEN; FINK, 2003).
Como você se relaciona no seu contexto profissional? Para entender o
relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, você deve considerar a relação
entre duas pessoas. Mas antes disso, precisamos entender como é composto um
indivíduo.
Vamos considerar que o “Sujeito A”, desde quando nasceu, está num processo
de construção como pessoa. Esse “Sujeito A” passou por experiências, vivências
sociais, que geraram processos de aprendizagem e formaram seu temperamento e sua
personalidade. Assim, as pessoas são compostas por experiências e vivências sociais
que, por meio da aprendizagem, formam o temperamento e a sua personalidade. Com
base nisso, a pessoa forma um conjunto de conhecimentos que é expressado pelo seu
comportamento no mundo. Essa é a representação de uma pessoa (BOWDITCH;
BUONO, 2013).
Mas o relacionamento interpessoal acontece entre duas pessoas. Então, temos
que considerar que o “Sujeito B”, que interage com o “Sujeito A”, também tem uma
personalidade constituída por outro conjunto de experiências, vivências e
aprendizagens, tão complexo quanto o do “Sujeito A”. Ambos os indivíduos vão se
relacionar no ambiente de trabalho.
Nesta relação interpessoal, são compartilhadas interações que devem
considerar alguns fatores: os sentimentos de cada um, a percepção, o comportamento
e a personalidade de cada indivíduo. Em decorrência disso, um relacionamento
interpessoal de qualidade depende das duas pessoas envolvidas no processo.
Para saber mais, assista ao vídeo Relações interpessoais no trabalho:

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https://www.youtube.com/watch?v=R4qXp1NGm6Q

2.4 Inteligência emocional


Para nos relacionarmos bem, também é necessário compreendermos nossa
relação com as emoções. Muitas pessoas consideram que o conhecimento técnico ou a
inteligência racional definem o sucesso na profissão. Mas a inteligência racional ou o
conhecimento técnico não garantem que as pessoas consigam se relacionar bem, e
relacionar-se bem é fundamental para ter sucesso no trabalho. As pessoas que têm
inteligência emocional costumam ter autocontrole, persistência e capacidade de se
automotivar (BOWDITCH; BUONO, 2013).
Para conseguir ampliar a sua inteligência emocional, é importante que você
exercite o autoconhecimento e domine cinco elementos principais (CARNEGIE, 1995):
1. Conhecer as próprias emoções: ao perceber como você se comporta por meio
das suas emoções (raiva, agressividade, felicidade, aflição), você poderá se
policiar e identificar isso antes para evitar que suas emoções atinjam outras
pessoas. Reconhecer os seus sentimentos é o primeiro passo para você se
controlar.
2. Lidar com as emoções: após reconhecê-las, é necessário saber lidar com as
próprias emoções para conseguir se recuperar das aflições da vida que nos
incapacitam a aumentar nosso bem-estar. O objetivo é que você alcance o
equilíbrio.
3. Motivar-se: é fazer com que todas as emoções trabalhem a favor de seus
objetivos. E para alcançar um objetivo, é necessário ter foco, controle e

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criatividade. O autocontrole emocional contribuirá para alcançar nossas metas
com motivação.
4. Reconhecer as emoções dos outros: saber entender as emoções das outras
pessoas é primordial para melhorar o relacionamento. Isso se chama empatia,
que é o exercício de se imaginar no lugar do outro, e assim tentar entender o
sentimento do outro.
5. Lidar com relacionamentos: é saber lidar com as emoções dos outros. Para isso,
é importante dominar o autocontrole e a empatia. Assim, é possível que você
incentive o melhor nas pessoas e as encoraje para alcançarem seus objetivos,
ajudando-as a se motivar.
Você já tinha ouvido falar em inteligência emocional? Ficou interessado em
desenvolver a sua? Aproveite para encontrar atividades e leituras que o(a) auxiliem
neste caminho. Você notará que a inteligência emocional faz toda diferença no
trabalho e na vida pessoal.
Para saber mais, assista à entrevista “O que é inteligência emocional?”:

https://www.youtube.com/watch?v=zTUIj7FR20Y

2.5 Motivação nas organizações


A motivação nas organizações públicas considera uma característica do
emprego público: a estabilidade. Muitas vezes, conhecemos servidores públicos que
estão há 20 anos realizando as mesmas atividades e, às vezes, não se identificam com
o trabalho, mas se mantêm nele por causa da estabilidade e da segurança. Assim,
provavelmente, pessoas nessas condições podem se encontrar desmotivadas.

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No ambiente de trabalho, várias outras situações podem levar à desmotivação
– basta que haja um desalinhamento entre o interesse do trabalhador e o interesse da
organização.
Assim, a motivação pode ser entendida como um conjunto de causas e razões
que influenciam a intensidade e a persistência das pessoas na busca por seus
objetivos. O contexto ideal no ambiente de trabalho é que o objetivo que os
trabalhadores querem alcançar esteja alinhado ao objetivo da organização (JUDGE;
ROBBINS; SOBRAL, 2011).
Para manter a motivação, é primordial que você mantenha a direção, a
intensidade e a persistência. A direção é o sentido por onde os seus esforços estão
sendo direcionados, por meio de planejamento e organização. A persistência é a
capacidade de ser fiel aos seus objetivos, sobrepondo seus esforços a qualquer
ameaça que o(a) desvie dos seus objetivos. É ser contínuo(a) e constante. Já a
intensidade é a quantidade de energia de que você dispõe para realizar as atividades e
potencializar seus esforços para alcançar os objetivos (BERGUE, 2010).
A causa, o motivo e as razões da motivação podem ser uma força interna ao
indivíduo, ou uma força externa, que vem do ambiente. Um exemplo de força externa
é quando uma mãe ou um pai quer uma boa profissão para sustentar sua família; já
um exemplo de força interna é quando a pessoa se sente satisfeita ou apaixonada pelo
trabalho que realiza (COHEN; FINK, 2003).
Entretanto, a motivação sempre será um processo interno do indivíduo. Deste
modo, um líder não tem o controle sobre a motivação de seu liderado: um líder pode
gerar condições ambientais que pode motivar ou não os membros de sua equipe.
Para entender melhor sobre motivação, leia as páginas 18 a 34 do livro
Comportamento organizacional (BERGUE, 2010):

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https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/145399/1/PNAP%20-
%20GP%20-%20Comportamento%20Organizacional.pdf

Referências
BERGUE, Sandro T. Comportamento organizacional. Florianópolis: UFSC; Brasília:
CAPES/UAB, 2010.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento
organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. 45. ed. São Paulo:
Companhia Editora Nacional, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
COHEN, A R. FINK, S. L. Comportamento organizacional, conceitos e estudos de casos.
Rio de Janeiro, 2003.
JUDGE, Timothy A.; ROBBINS, Stephen P.; SOBRAL, Filipe. Comportamento
organizacional. 14. ed. São Paulo: Pearson Brasil, 2011.
PIRES, José C. de S.; MACEDO, Kátia B. Cultura organizacional em organizações públicas
no Brasil. RAP, Rio de Janeiro, v. 40, n. 1, p. 81-105, jan./fev. 2006.

UNIDADE 03 – LIDERANÇA E EQUIPE


Prezado(a) estudante,
Nesta terceira unidade, estudaremos os fatores importantes sobre liderança, seus
conceitos e como podemos trabalhar para solucionar as problemáticas que surgem nas
organizações.

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O objetivo é que, ao final desta unidade, você consiga:
 Diferenciar grupos e equipes;
 Identificar os elementos de gestão de conflitos e negociação;
 Identificar habilidades gerenciais;
 Conceituar liderança;
 Discutir o contexto da liderança nas organizações públicas.
O ambiente das organizações públicas apresenta um espaço repleto de
características (estabilidade, carreira definida, pouca flexibilidade para progressão de
carreira, entre outros) que orientam a motivação dos trabalhadores. Essas motivações
podem entrar em choque com as necessidades das organizações. Quem pode
amenizar essa tensão é uma liderança proativa, por meio de estímulo aos profissionais
para que sejam mais produtivos e busquem o próprio desenvolvimento. Vamos
conhecer os aspectos e contexto da liderança nas organizações.
3.1 Grupos e equipes
Muitas vezes, as pessoas confundem o que é um grupo e o que é uma equipe.
Então, nesta etapa dos nossos estudos, vamos esclarecer o que é um grupo de
trabalho e o que é uma equipe de trabalho. Para iniciar, assista ao vídeo e reflita se a
situação representa um grupo ou uma equipe:

https://www.youtube.com/watch?v=QgP2QqInNfI

Podemos verificar que a ação individualizada e sem planejamento do grupo de


pássaros resultou numa situação negativa. Desta forma, vamos compreender como
identificar um grupo e uma equipe. Para começo de conversa, podemos afirmar que

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nem todo grupo é uma equipe, mas toda equipe pode ser caracterizada como grupo.
Primeiro, explicaremos o que é grupo e, depois, o que é equipe.
Afinal, o que é um grupo de trabalho? Um grupo é formado por duas ou mais
pessoas com o mesmo objetivo. Contudo, cada pessoa exerce suas atividades de forma
individual. O que há de comum entre essas pessoas é que trabalham no mesmo lugar e
cumprem suas atividades individualmente. Neste contexto, as pessoas que compõem
um grupo estão mais propensas a competir entre elas; consequentemente, os
melhores tendem a ter mais destaque. Geralmente, existe um chefe que comanda a
todos e a hierarquia das demais chefias são bem definidas e claras para todos
(BERGUE, 2019; COHEN; FINK, 2003).
A formação de um grupo percorre algumas etapas de desenvolvimento; ao
compreendê-las, o líder pode formular decisões melhores em relação ao grupo
(COHEN; FINK, 2003).
Para entender melhor, assista ao vídeo sobre as fases de formação de um
grupo:

https://www.youtube.com/watch?v=hLugg2EPxg4

A equipe é um grupo de pessoas que agem juntas e se apoiam igualmente para


alcançar o objetivo em comum. Nas equipes, há harmonia entre os membros para
alcançar os ótimos resultados. Por esse motivo, os membros das equipes se apoiam e
colaboram entre si para melhorar seu desempenho como um todo. Assim, eles
trabalham e desempenham suas atividades em conjunto com a participação e a
contribuição de todos, respondendo coletivamente pelo trabalho realizado. Nesse
contexto, o foco está no trabalho coletivo, e não no individual. Desse modo, caso um

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membro da equipe falhe nas suas atividades, provavelmente outras tarefas serão
impactadas negativamente (BERGUE, 2019).
Para entender melhor, assista ao vídeo sobre equipes de alta performance:

https://www.youtube.com/watch?v=61zCVOuGSpA

Perceba que as equipes de alta performance têm clareza dos objetivos a serem
atingidos, sabem se comunicar claramente e tem a compreensão de que todos os
componentes são responsáveis pelo resultado de um projeto. Nesse sentido, vamos
compreender como se dá a gestão de equipes.
Convido você a ler sobre o assunto no livro Gestão de pessoas no setor público
(MAIA et al., 2017, p. 37-42).

https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/206203/2/Gest%C3%A3o%20de%20P
essoas%20no%20Setor%20P%C3%BAblico%20-%20UAB%20-%20para%20WEB.pdf

3.2 Gestão de conflitos e negociação


Convido você, primeiramente, para assistir ao vídeo sobre gestão de conflitos.
Depois, seguiremos com o assunto.

https://www.youtube.com/watch?v=lqrmLpzNNM4

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Vivemos num mundo onde as pessoas têm problemas, divergências e impasses.
O conflito pode ser entendido como uma diferença entre duas pessoas, entre duas
áreas, entre duas organizações ou entre países. No ambiente de trabalho, podemos ter
as diferenças de interesses e de posições, e é aí que surgem os conflitos (CHIAVENATO,
2009). A questão a que devemos nos atentar é: de que maneira vamos lidar com os
impasses, os problemas e os conflitos? Para começar a responder a essa questão,
precisamos entender que existem duas classificações de conflitos (CHIAVENATO):
Conflito racional ou objetivo: refere-se a um impasse sobre um valor, um prazo
ou alguma definição de troca e entrega no ambiente de trabalho. Esses conflitos são
mais fáceis de serem resolvidos.
Conflito emocional: ocorre quando uma ou ambas as partes têm interesse
pessoal, que envolve seu status, ego ou posição. Esse tipo de conflito é mais difícil de
se resolver e é muito vivenciado nos ambientes políticos das organizações públicas.
Assim, para resolver um problema, é importante primeiro identificar a qual
classificação ele pertence.
Também apresentamos outros três tipos que podem auxiliar na resolução dos
conflitos (BERG, 2012):
Conflito pessoal: refere-se a como você lida consigo; está relacionado a se você
reconhece suas reações diárias e a como alimenta seu autocontrole.
Conflito interpessoal: esse conflito pode acontecer entre duas pessoas da
mesma equipe, ou de equipes diferentes, ou de setores diferentes.
Conflito organizacional: refere-se a incertezas e mudanças externas às
organizações, introdução de novos sistemas ou reestruturação das organizações. Esse
tipo de conflito pode levar à tensão, ao estresse e à desmotivação dos membros das
empresas.

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Para saber mais sobre gestão de conflitos, convido você a assistir ao vídeo:

https://www.youtube.com/watch?v=o57AnAlMrmA

Assim, uma forma de resolver os conflitos é a negociação. A negociação é uma


transação na qual ambas as partes têm a possibilidade de rejeitar, ou seja, dizer “não”.
Caso numa conversa não seja possível negar, então não se trata de uma negociação, e
sim de uma imposição. Assim, a negociação é um processo de dar e receber, em que as
verdadeiras condições do acordo são resolvidas por consenso. Dessa forma, a
negociação pode ser considerada a arte de discutir e barganhar para se chegar a um
objetivo que seja aceitável para as duas partes. E o melhor resultado de uma
negociação é aquele que produz ganho para ambas as partes envolvidas
(CHIAVENATO,2009).
Para saber mais sobre negociação, convido você a assistir ao vídeo:

https://www.youtube.com/watch?v=QBcbNHxqmGA

Amplie mais o seu conhecimento lendo sobre gestão de conflitos e negociação


na apostila Gestão de pessoas (VIANNA, 2013, p. 35-45).

https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/2263/1/1.%20Apostila%20-
%20M%c3%b3dulo%205%20-%20Gest%c3%a3o%20Pessoas.pdf

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3.3 Habilidades gerenciais
Para gerenciar grupos e equipes e permitir o gerenciamento de conflitos e a
negociação, é necessário refletir sobre qual é o papel do gerente. Quais as habilidades
necessárias para o gestor realizar, com maestria, a gestão de pessoas, conflitos e
processos? O que os gestores precisam saber para influenciar pessoas a darem o
melhor de si? É disso que vamos tratar agora.
As mudanças atualmente ocorrem em ritmo acelerado. No campo do
gerenciamento, o gestor tem que aprender a lidar com novas tecnologias, a
diversidade de gerações, novos hábitos sociais e integrar tudo isso com a gestão de
uma organização. Por conseguinte, o gestor deve desenvolver algumas habilidades.
É importante saber administrar o tempo: atualmente, o gestor precisa
organizar seu tempo para deliberar sobre situações importantes, ter atenção à equipe,
checar se os objetivos estão sendo atingidos, negociar e atender as partes interessadas
da organização e, ainda, administrar o tempo para sua vida pessoal. Ele não administra
o tempo sozinho, e sim com a sua equipe, delegando tarefas e descentralizando
algumas decisões (COHEN; FINK, 2003).
Como você organiza seu tempo? Vamos aprender algumas dicas para melhorar
a utilização do seu tempo?

https://www.youtube.com/watch?v=45yjp63ihHE

Outra habilidade gerencial é saber planejar. Neste caso, o gestor precisa basear
sua atuação por meio de planejamento. É importante que o gestor se pergunte: o que
tenho que fazer? Como precisa ser feito? E quando é necessário fazer? Com base
nestas questões, ele pode traçar seu planejamento de gestão, refletindo como

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envolver toda a equipe em suas tomadas de decisões. Assim, é importante que o
gestor desenvolva seu pensamento estratégico e sua capacidade de elaborar
diagnósticos e respostas pontuais sobre o ambiente em que atua (DUTRA, 2015).
O gestor deve saber desenvolver sua função de forma ampla. Ele deve
desenvolver as atividades necessárias e típicas de gestão, como representar a
instituição, comunicar-se com seus liderados e seus superiores. É necessário
desenvolver a capacidade de gerir conhecimentos que são formulados no ambiente
junto aos liderados, estimulando a aprendizagem. O gestor precisa, principalmente,
saber delegar as atividades para que ele possa realizar as tarefas mais amplas da
gestão. Na condução das atividades, é necessário ainda propagar boas ideias e
administrar conflitos. Além disso, o bom gestor é aquele que busca se desenvolver e
promove o desenvolvimento da organização e das pessoas da equipe.
Também é uma habilidade gerencial saber controlar. Essa habilidade está
ligada à visão estratégica do gestor que cumpre atividades constantes de controle
sobre as demandas que são desenvolvidas, comandadas e ajustadas quando
necessário. Afinal, gerir não é somente delegar, mas principalmente acompanhar a
manutenção do trabalho e seus resultados junto à equipe. Portanto, o gestor deve ser
comprometido com as diretrizes da empresa e saber utilizar sua autoridade com
justiça, responsabilidade e bom senso.
O gestor deve saber agir para buscar os melhores resultados a todos os
envolvidos no processo, por meio de sua capacidade técnica. No entanto, deve ter
capacidade de solucionar problemas e tomar decisões com rapidez e eficiência.
Também é necessário ser constante e disciplinado no desempenho de suas funções,
com possibilidade de assumir responsabilidades e gerenciar os riscos. Essas habilidades
também ganham reforço com uma postura sensata, criativa e ética (DUTRA, 2015).

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Essas quatro habilidades, planejar, desenvolver, controlar e agir, fazem parte
do ciclo PDCA. Assista ao vídeo para compreender mais:

https://www.youtube.com/watch?v=rmYCXTjHotY

É imprescindível, ainda, que o gestor saiba se relacionar; para isso, sua


comunicação deve ser clara e eficiente, além de saber ouvir as pessoas a sua volta.
Nesse sentido, é necessário que o gestor tenha equilíbrio emocional e trabalhe com
senso de justiça para criar relacionamentos positivos. Os relacionamentos no trabalho
também se fortalecem com uma posição flexível quando suas convicções promovem o
aprimoramento da equipe. Além disso, deve ser bom negociador e manter-se
automotivado (HUNTER, 2004).
Para concluir essa etapa, convido você a assistir ao vídeo sobre a importância
de saber se relacionar.

https://www.youtube.com/watch?v=JIwCx7G6Vyw

Com base nestes conhecimentos, vamos seguir para um conceito


superimportante: a liderança.

3.4 Liderança
Após percorrermos todo trajeto de estudos sobre processos de gestão de
pessoas, fatores humanos que impactam o trabalho e os últimos conhecimentos vistos
sobre grupos e equipes, gestão de conflitos e habilidades gerenciais, podemos nos

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questionar: quem seria capaz de articular todos esses elementos para influenciar as
pessoas e fazer com que elas se desenvolvam e atuem positivamente no ambiente de
trabalho?
Assista ao vídeo e retorne aqui para continuarmos.

https://www.youtube.com/watch?v=Uz3jcUol2P4

E agora, o que é liderança para você? Como ser um(a) líder?


A partir do vídeo, podemos afirmar que a liderança é a arte de influenciar
outras pessoas a responderem positivamente ao estímulo da gestão e realizarem um
excelente trabalho, principalmente porque elas se sentem bem fazendo isso (HUNTER,
2004).
Você já conheceu um líder que o(a) influenciou a realizar um bom trabalho?
Como será que ele conseguiu isso? Uma coisa que precisamos entender é que as
pessoas não nascem líderes: todos nós podemos aprender a ser líder.
No próximo vídeo, vamos conferir como age um bom líder e quais são os estilos
de liderança.

https://www.youtube.com/watch?v=c1ufUuPueBc
Qual estilo de liderança o(a) motiva mais: mais disciplinar, mais democrático ou
mais pessoal? É importante saber que o bom líder pode adotar qualquer um desses
estilos de acordo com o que a situação exige. Em outras palavras, a liderança
situacional é a melhor, pois esse tipo de líder vai utilizar a abordagem correta para
cada situação (HUNTER, 2004; COHEN; FINK, 2003).

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E a liderança no setor público, será que tem diferença da liderança do setor
privado? Já adianto que sim: existem alguns elementos que vão orientar a abordagem
de tomada de decisão do líder. Dois principais elementos a serem considerados são a
estabilidade do servidor e a política que é inerente à função pública (BERGUE, 2019).
Para se aprofundar neste conhecimento, leia da página 25 a 32 e, depois, da
169 à 170 (BERGUE, 2019).

https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/4283/1/7_Livro_Gest%C3%A3o%20de%2
0pessoas%20lideran%C3%A7a%20e%20compet%C3%AAncias%20para%20o%20setor%
20p%C3%BAblico.pdf

Espero que nossa jornada até aqui tenha agregado bastante conhecimento
para você.

Referências
BERG, Ernesto A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia.
Curitiba: Juruá, 2012.
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de pessoas: liderança e competências para o setor
público. 3. ed. Brasília: Enap, 2019.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento
organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
COHEN, A R. FINK, S. L. Comportamento organizacional, conceitos e estudos de casos.
Rio de Janeiro, 2003.

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HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança.
Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
MAIA, Edson Luiz B.; RAUSKI, Eliana de F.; OLIVEIRA, José A. de; OLIVO, Luis Carlos C.
de; MEDEIROS, Maria da Penha M. de. Gestão de pessoas no setor público. Ponta
Grossa: UEPG/NUTEAD,2017.
VIANNA, Vania A. Gestão de pessoas. Módulo 5. Brasília: ENAP, 2013.

UNIDADE 04 – MODELOS E TENDÊNCIAS DE GESTÃO DE


PESSOAS
Prezado(a) estudante,
Parabéns por ter chegado até aqui. Esta é a nossa última unidade temática, e nela
estudaremos sobre os modelos de gestão de pessoas e as tendências que precisam ser
consideradas na prática da gestão. Aproveite os estudos!
O objetivo é que, ao final desta unidade, você consiga:
 Conhecer os elementos da gestão estratégica de pessoas;
 Conceituar competências e a gestão por competência;
 Entender as vantagens da gestão do conhecimento nas organizações;
 Compreender como o líder pode conduzir a gestão da mudança nas
organizações;
 Discutir os novos temas e tendências da gestão de pessoas para a efetividade
organizacional e a promoção do bem-estar no trabalho.

Primeiro, assista a este vídeo sobre os modelos de gestão de pessoas:

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https://www.youtube.com/watch?v=JyrI6ab1iOk

Vimos que as organizações podem ser funcionalistas, estratégicas e políticas.


Entretanto, as organizações públicas podem atuar nestes três formatos de gestão de
pessoas. Elas podem ser funcionalistas por causa de sua estrutura, baseada na
hierarquia e no sistema burocrático; ainda assim, podem atuar com a perspectiva
estratégica, por meio de elaboração e implementação de planejamentos estratégicos
voltados para o resultado; e têm uma forte vocação política devido a sua função social
de atender as diversas necessidades da sociedade. As organizações públicas não são
sistemas fechados, elas exercem e sofrem influências da sociedade por meio das ações
políticas, dos atendimentos, das reinvindicações e da expressão das pessoas por meio
do voto. Assim, vejamos como podemos adequar alguns modelos de gestão de pessoas
ao contexto das organizações públicas (BERGUE, 2010).
4.1 Gestão estratégica de pessoas
A gestão estratégica de pessoas preocupa-se com as metas e os objetivos da
organização, visando buscar o melhor desempenho e as melhores formas de realizar as
atividades para alcançar o resultado organizacional em curto, médio e longo prazo.
Esse resultado organizacional está alinhado com a missão, a visão e os objetivos
organizacionais das organizações. Assim, o foco da gestão estratégica de pessoas é o
alcance dos resultados esperados, por meio de planejamento e monitoramento
constante das ações (PANTOJA; CAMÕES; BERGUE, 2010).
Para entender melhor, assista a este vídeo:

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https://www.youtube.com/watch?v=3B2FgJ65VHA
Nós vimos que a gestão estratégica de pessoas está relacionada com a
estratégia da organização. Será necessário mobilizar todos os subsistemas ou
processos de gestão de pessoas que estudamos na nossa Unidade 01 para realizar a
gestão estratégica de pessoas.
Mas como implementar a gestão estratégica de pessoas? Quais são as etapas
necessárias? E qual o benefício da gestão estratégica de pessoas nas organizações?
Estas são algumas informações que vamos conhecer agora!
Neste vídeo, vamos identificar os elementos que a organização deve mobilizar
para implementar a gestão estratégica de pessoas.

https://www.youtube.com/watch?v=kWxuS8IC3og

Desse modo, vimos que o sistema de gestão estratégica é a mobilização de


vários elementos estratégicos, inclusive relacionando os desempenhos esperados de
cada trabalhador e as competências que eles precisarão desenvolver. Nesse processo,
os líderes devem estabelecer uma conexão muito clara entre o desempenho das
pessoas e os desempenhos organizacionais. Assim, também é necessário calibrar as
competências dos trabalhadores e as competências organizacionais. Somente desta
maneira será possível estabelecer as bases para A implementação da gestão estratégia
de pessoas nas organizações públicas.

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Já consegue visualizar como implementar a gestão estratégica de pessoas nas
organizações públicas? Siga para o próximo tópico; nele, estudaremos a gestão por
competência. Ela também é uma importante etapa da gestão estratégica de pessoas.
4.2 Gestão por competência
Lá na gestão estratégica de pessoas, vimos que as competências dos
trabalhadores devem estar alinhadas com as competências que as organizações
necessitam para funcionar. Mas, afinal o que é competência?
Competência é todo um conjunto de informações, conhecimentos, processos
cognitivos que você veio acumulando ao longo da vida e que lhe permite resolver e
solucionar problemas. Portanto, alguns elementos compõem a competência: o
conhecimento, a habilidade e a atitude.
O conhecimento é toda a aprendizagem técnica, teórica e conceitual que você
adquiriu ao longo dos estudos, por meio de leituras, cursos e outros. A habilidade é a
capacidade de realizar as atividades e solucionar problemas a partir do conhecimento
que você adquiriu.
Já a atitude é a vontade e a disponibilidade que você tem para aplicar o
conhecimento por meio de sua habilidade. Muitas vezes, a pessoa tem conhecimento,
sabe fazer (tem a habilidade), mas não age, ou seja, não tem atitude para realizar.
Assim, a atitude é a disposição que você tem para entregar uma determinada
atividade, e também a maneira como você faz essa entrega. É com qualidade, é de
forma ética? Todos esses elementos compõem a atitude (PIRES, 2005).
A partir disso, podemos nos perguntar: que elementos precisamos conhecer
para realizar a gestão por competências nas organizações públicas?
Logo, precisamos compreender que nas organizações encontramos as
competências individuais, relacionadas às competências de cada trabalhador, e as

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competências organizacionais, que estão relacionadas às competências de que a
organização necessita para realizar suas atividades e alcançar seus objetivos. A gestão
das competências se preocupa em calibrar essas duas forças, uma vez que as
organizações só têm capacidade para alcançar bons resultados se sua força de
trabalho tiver competência para realizar as atividades com qualidade e satisfação
(PANTOJA; CAMÕES; BERGUE, 2010).
Assista à sequência de vídeos abaixo para entender cada uma dessas
competências.
Competências individuais:

https://www.youtube.com/watch?v=okCPobOBB5Y
Competências organizacionais:

https://www.youtube.com/watch?v=1vv-7tyT6GM

Com base nestes conhecimentos, podemos perguntar: quais são as


competências organizacionais das organizações públicas? Qual sua expertise e
habilidade de negócio? Podemos afirmar que a expertise da gestão pública é elaborar
políticas e práticas de gestão que atendam à sociedade nas suas principais
necessidades, como educação, saúde, segurança, cultura, justiça, sistema financeiro e
tributário, entre outras.
A partir desse contexto, nos perguntamos: quais são as competências
individuais necessárias aos trabalhadores da gestão pública? É com base nessa lógica
que a gestão por competência pode auxiliar as organizações públicas a adequar as

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competências individuais necessárias para realizar as competências organizacionais
exigidas e, assim, alcançar os objetivos das organizações públicas.
Vejamos, na prática, como pode funcionar a gestão por competência na
organização pública. Para isso, veja a proposta do Tribunal Regional Eleitoral do Rio
Grande do Norte (TRE-RN).

https://www.youtube.com/watch?v=yV_0SRUg-4Y

Podemos verificar que, na base do desenvolvimento entre trabalhador e


organizações, é necessário que as pessoas realizem suas atividades agregando mais
valor às organizações. Algumas pessoas agregam mais valor e complexidade às
organizações do que outras. Por isso, é necessário mapear as competências individuais
e organizacionais, a fim de verificar as possibilidades de desenvolvimento dos
trabalhadores.
Para ampliar o seu conhecimento sobre gestão estratégica de pessoas e gestão
por competência, convido você a fazer a leitura da página 23 à 33 de Gestão de
pessoas: fundamentos e tendências (MARQUES, 2015):

https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv95171.pdf

Seguimos para o próximo tópico: como funciona a gestão do conhecimento?

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4.3 Gestão do conhecimento
A grande mola do desenvolvimento humano é o conhecimento. Primeiramente,
precisamos esclarecer que informação não é conhecimento: ela só será transformada
em conhecimento quando for organizada e utilizada pelas pessoas. Quem utiliza estas
informações é que as transforma em conhecimento, e é assim que ocorre o
desenvolvimento das pessoas. Agora, imagine a quantidade de informações que
existem dentro de uma organização; elas precisam ser transformadas em
conhecimento – e quem promove essa transformação é o gestor.
Ter um volume imenso de informações não significa que a organização seja
produtiva ou eficaz. Ela só alcançará a eficácia e a excelência produtiva se houver
incentivo do gestor para organizar essas informações e traçar meios para realizá-las,
transformando-as em conhecimento.
Atualmente, o maior ativo de uma organização não são seus equipamentos ou
instalações, mas sim o volume de informações que existem dentro dela, e que podem
ser transformadas em conhecimento. Desse modo, o gestor atuará na organização dos
processos, no mapeamento destas informações; depois, junto com sua equipe, poderá
reunir e transformar as informações em conhecimento a ser compartilhado por todos.
O processo que compreende localizar as informações existentes, tratá-las de maneira
adequada, arquivá-las e colocá-las à disposição de todos é o que conhecemos por
gestão do conhecimento (MAIA et al., 2017).
Muitas organizações já entenderam a importância da gestão do conhecimento;
por isso, estão empenhadas em organizar as informações já identificadas e
compartilhá-las entre os componentes da organização. Também estão preocupadas
com o que ainda não sabem sobre as atualidades que envolvem a sociedade e as
organizações públicas.

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Assista a este vídeo e entenda como a gestão do conhecimento pode melhorar
a vida das organizações.

https://www.youtube.com/watch?v=kSUTNtRDNnc

Como podemos utilizar a gestão do conhecimento dentro das organizações


públicas? Vimos que a gestão do conhecimento dinamiza a realização das atividades
mesmo quando as pessoas responsáveis por elas precisam se ausentar do setor de
trabalho. Este e outros benefícios contribuem para um ambiente de trabalho mais
compartilhado e, portanto, mais harmônico.
Para entender mais, faça a leitura da página 49 à 54 de Maia et al. (2017).

https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/206203/2/Gest%C3%A3o%20de%20P
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Sigamos para a nossa próxima etapa; entenda como a gestão da mudança pode
melhorar a evolução do ambiente de trabalho.
4.4 Gestão da mudança
A gestão de mudança deve ser responsabilidade de todos os membros da
organização. A gestão de mudança pode ser definida como um projeto ordenado de
transformação, seja ela referente ao âmbito estratégico, de cultura, de tecnologia, de
desenvolvimento, de comportamento humano. Ela tem como objetivo central o

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impacto positivo no desempenho do atendimento das organizações públicas à
sociedade, além do impacto positivo na cultura organizacional (VIANNA, 2013).
Disso, decorrem algumas questões: como podemos ser mais ágeis? Como
podemos ser mais resilientes? Como podemos ser mais flexíveis? Como podemos
atuar de forma mais descentralizada nas organizações?
A razão de um projeto de mudança tem como proposta principal gerar valor
para as partes interessadas das organizações públicas (usuário, gestores, colegas de
trabalho, outros setores, sociedade em geral), sempre focando nas principais
necessidades, na resolução de problemas sociais e em todos os processos sociais que
sejam o foco da organização pública.
Dessa forma, todo o processo de mudança organizacional pode ser realizado
por meio de cinco dimensões promotoras da transformação desejada: 1) definir os
resultados que se pretende alcançar; 2) organizar as estruturas, os sistemas e os
processos; 3) alinhar a cultura para que ela seja resiliente e adaptativa, possibilitando
o compartilhamento por todos; 4) definir e transmitir a todos os conhecimentos, as
competências e os comportamentos que devem ser incorporados por todos; e 5)
construir uma experiência significativa que pode ser disseminada em todo o ambiente
de trabalho, para que todos se sintam parte responsável pela mudança (COHEN; FINK,
2003).
A cultura organizacional é o principal elemento que promove e potencializa a
mudança nas organizações; por meio dela, pode haver um compartilhamento do poder
entre os membros da organização. Em razão disso, cada líder e cada membro da
equipe deve estar engajado para promover a mudança necessária no ambiente de
trabalho.

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No processo de mudança, espera-se que o líder esclareça a razão e as maneiras
pelas quais a mudança se dará no ambiente de trabalho. Além disso, é importante
compartilhar e orientar as expectativas de desempenho e os resultados esperados, e
fazer a demonstração das novas estruturas e dos novos processos (VIANNA, 2013).
Todas essas ações visam reduzir os focos de resistência à mudança, a fim de que haja a
adesão total à mudança por parte de todos os membros da equipe, e que ela resulte
em melhorias para a sociedade como um todo.
Para aprofundar um pouco mais seu conhecimento, faça a leitura da página 52
à 56 do material didático (VIANNA, 2013).

https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/2263/1/1.%20Apostila%20-
%20M%c3%b3dulo%205%20-%20Gest%c3%a3o%20Pessoas.pdf

4.5 Tendências de gestão de pessoas


O ambiente das organizações passa por constantes transformações, assim
como o campo da gestão de pessoas. Deste modo, todas as transformações que
impactam a sociedade tendem a impactar também as organizações por meio das
mudanças provocadas na vida das pessoas. Pessoas, organizações e sociedade são
forças interdependentes que se alteram de acordo com as novas ondas e
transformações sociais. Atualmente, podemos elencar alguns elementos sociais que
precisam ser repensados pelas organizações públicas por meio de sua gestão de
pessoas (DUTRA, 2015).
Aqui, temos o objetivo de apresentar a vocês as principais discussões sobre
tendências da gestão de pessoas nas organizações que precisam ser realizadas. Como

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são assuntos muito recentes, selecionamos alguns questionamentos para ajudar a
amadurecer ideias; há também alguns vídeos com posicionamentos com os quais
podemos não concordar, mas que servirão para ampliar nossas reflexões.
 Tecnologia: o avanço tecnológico já apresenta resultados da revolução
industrial 4.0, que se refere à utilização da inteligência artificial e de sistemas
inteligentes (robotização) na indústria e no comércio e que modifica a vida das
pessoas que a ela têm acesso. Essa revolução também favorece a evolução
para a sociedade 5.0, que se refere à utilização desses sistemas inteligentes na
vida das pessoas, em suas casas e nos processos do trabalho. Essa realidade
parece distante de nós, mas como será que ela vai impactar as relações de
trabalho quando chegar até às nossas organizações? Para conhecer mais,
assista ao vídeo.

https://www.youtube.com/watch?v=syOHoMJbapg
 Sustentabilidade e meio ambiente: outro elemento que pode modificar as
relações de trabalho é a noção de que nosso mundo é finito. Os movimentos
em prol da sustentabilidade de recursos naturais, animais e humanos da Terra
avança e exige das pessoas um comportamento diferente diante do ambiente
em que vivemos. Como as organizações públicas e as relações de trabalho
serão impactadas por esses movimentos? Assista ao vídeo para formular a sua
reflexão sobre organizações e sustentabilidade.

https://www.youtube.com/watch?v=aV5ELDWg5dk

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 Diversidade de gerações: à medida que a tecnologia avança, as áreas médicas
e a nova consciência sobre vida saudável criam novas estratégias para ampliar
a expectativa de vida das pessoas (como alimentação saudável, exercícios,
medicamentos e acompanhamentos médicos diversos). Desse modo, teremos
mais pessoas idosas ativas para o trabalho interagindo com pessoas de diversas
outras gerações (DUTRA, 2015). Como essa relação intergeracional pode ser
gerenciada pela gestão de pessoas? Que ganhos e conflitos podem se originar
desse ambiente? Como pode ser um ambiente inclusivo e criativo? Veja como
já existem experiências interessantes em algumas organizações no vídeo
Relações intergeracionais no trabalho. Vamos refletir como isso poderia
ocorrer nas organizações públicas?

https://www.youtube.com/watch?v=XJxcBVjFZ1s
 Diversidade nas organizações: além da diversidade de gerações, existem
outros tipos de diversidade, como diferenças de gênero, idade, idioma, cultura,
raça, etnia, identidade sexual e nível de renda. O Brasil é um país plural, mas
muitas vezes as pessoas sofrem preconceito e discriminação por parecerem
diferentes para outras pessoas. Assim, muitas pessoas talentosas, criativas,
proativas e dinâmicas são excluídas do mercado de trabalho e tratadas com
desigualdade na sociedade. Entretanto, os estudos sobre gestão de pessoas
confirmam que a diversidade pode ser benéfica para todas as pessoas, as
organizações e a sociedade (COHEN; FINK, 2003). Reflita: como a diversidade
pode ser promovida nas organizações públicas? Veja como essa inclusão pode
ser realizada em algumas organizações.

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https://www.youtube.com/watch?v=pIaqaCSIcAs
 Reforma administrativa no setor público: há muito tempo se discute sobre a
reforma administrativa no setor público; várias são as propostas para otimizar e
reduzir os gastos do funcionalismo público. Uma dessas propostas é o fim da
estabilidade no setor público e a profissionalização do servidor. Você já parou
para pensar qual será o reflexo dessa alteração pra as organizações públicas?
Também já imaginou quais as vantagens e desvantagens desse processo?
Pensar nisso é também refletir sobre o futuro da gestão de pessoas no setor
público. Compartilhamos ideias que já são realidade em algumas cidades.

https://www.youtube.com/watch?v=QAs-aBQssYM
 Mundo na pandemia e no pós-pandemia da Covid-19: atualmente, estamos
passando por uma crise sanitária sem precedentes que impactou a economia e
as relações de trabalho. Sabemos que, apesar dos acontecimentos tristes, as
organizações estão se adaptando como podem para continuarem produtivas.
As organizações públicas também tiveram que se adequar aos novos formatos
de trabalho – como o teletrabalho, por exemplo, e o uso de materiais de
segurança para aqueles que ainda realizam suas atividades de forma
presencial. Sabemos que essas experiências da Covid-19 deixarão
transformações marcantes na sociedade, como as novas formas de trabalho e
as suas relações decorrentes. Já parou para pensar como serão organizadas as
novas formas de trabalho nas organizações públicas? Será que o teletrabalho
vai permanecer em algumas áreas de trabalho? Vamos assistir às expectativas

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desta profissional de gestão de pessoas. Neste vídeo, temos uma análise que
nos ajuda a refletir – ainda que não possamos não concordar com ela.
Aproveite para elaborar a sua opinião sobre o assunto.

https://www.youtube.com/watch?v=hLzf_kjEVbo

Para ampliar seus conhecimentos sobre as tendências no setor público, convido


a você ler a sexta seção (a partir da página 69) de Marques (2015).

https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/2521/1/GPFT%20-
%20ApostilaCE.pdf

Referências
BERGUE, Sandro T. Comportamento organizacional. Florianópolis: UFSC; Brasília:
CAPES/UAB, 2010.
COHEN, Allan R.; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional, conceitos e
estudos de casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.
São Paulo: Atlas, 2015.
MAIA, Edson Luiz B.; RAUSKI, Eliana de F.; OLIVEIRA, José A. de; OLIVO, Luis Carlos C.
de; MEDEIROS, Maria da Penha M. de. Gestão de pessoas no setor público. Ponta
Grossa: UEPG/NUTEAD,2017.
MARQUES, Fernanda. Gestão de pessoas: fundamentos e tendências. Brasília: ENAP,
2015.

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PANTOJA, Maria Julia; CAMÕES, Mariuza R. de S.; BERGUE, Sandro T. (Orgs.). Gestão
de Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília: ENAP, 2010.
PIRES, Alexandre K. Gestão por competências em organizações de governo. Brasília:
ENAP, 2005.
VIANNA, Vania A. Gestão de pessoas. Módulo 5. Brasília: ENAP, 2013

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