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Não adote uma abordagem única para liderar!
Essa é a certeza maiúscula: não há um estilo isolado, cartesiano e infalível de liderança.

Há uma pluralidade de habilidades, atrelada à multidisciplinaridade. Esse conjunto, em sintonia, te


tornará mais eficaz e, aí sim, indiscutivelmente competente para exercer o papel de líder.
Chamamos isso de Sincronicidade das Competências!

Nesse e-book você verá a melhor forma de liderar, conhecendo os principais estilos
e quando utilizá-los. Verá, também, as habilidades necessárias e mais requeridas no
mercado.

Busca-se líderes desesperadamente. Líderes com “L” maiúsculo. Aqueles que assumem o
papel de corpo e alma, honrando as expectativas e comportamentos que a função exige.

Vou te apresentar algumas matérias recentes, que confirmam nossa crise:

“56% dos trabalhadores formais estão insatisfeitos


com o trabalho, revela pesquisa.”
(Você S/A)

“75% dos trabalhadores pesquisados, atribuem, ao gestor imediato,


sua má relação com a empresa.”
(Você S/A)

“Faltam líderes para sustentar as estratégias de crescimento


das empresas nos próximos cinco anos.”
(Economia & Negócios - Folha de São Paulo)

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“Líderes: contratados por talento, demitidos por inadequação.”
(Harvard Business Review)

“Habilidades exigidas para lideranças de alta performance: trabalhar bem em equipe,


comunicação clara e eficaz, boa adaptação a mudanças, boa interação com grande
variedade de pessoas, pensar claramente e resolver problemas sob pressão.”
(Harvard Business Review)

“Estudo aponta déficit no desenvolvimento de lideranças na América Latina e


dificuldades no enfrentamento das crises.”
(A.B.R.H.)

Todo país, todo mercado, toda empresa ou instituição em crise só sai através de uma grande gestão,
mas, sobretudo, de uma liderança de ponta!

VAMOS DIRETO AO PONTO!

Fundamentei esse e-book em pesquisas, estudos de caso mundiais e próprios.


A Inteligência Emocional é a base da estrutura.
Em se tratando de liderança, escolha o estilo que maximiza sua eficácia em uma determinada
situação.

Muitos gerentes assumem erroneamente que estilo de liderança é uma função da personalidade ao
invés de escolha estratégica. Em vez de escolher o estilo mais adequado ao seu temperamento, eles
devem perguntar qual estilo melhor atende às demandas de uma situação particular.

Uma pesquisa, acompanhada por Daniel Goleman, mostrou que os líderes mais bem-sucedidos têm
pontos fortes nas seguintes competências de inteligência emocional:

→ Autoconsciência;
→ Autogestão;
→ Empatia;
→ Habilidade Social.

Existem seis estilos básicos de Liderança, sob a ótica da Inteligência Emocional (I.E.). Cada um faz uso
dos principais componentes da I.E. em diferentes combinações.

Os melhores líderes não sabem apenas um estilo de liderança - eles são hábeis em vários e têm a
flexibilidade de alternar entre estilos conforme as circunstâncias ditam. Por isso a importância da
pluralidade de habilidades e sincronicidade das múltiplas competências.

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Novas pesquisas sugerem que os executivos mais eficazes usam uma coleção de estilos de liderança
distintos. Cada um na medida certa, na hora certa. Essa flexibilidade é difícil de colocar em ação, mas
vale a pena no desempenho. E melhor ainda, isso pode ser aprendido e desenvolvido!

Imagine os estilos, então, como conjunto de tacos na bolsa de um profissional de golfe. Ao longo de
um jogo, o profissional escolhe tacos com base na especificidade do tiro. As vezes ele precisa refletir
para selecionar, mas geralmente é automático (nível de competência inconsciente).

O profissional sente o desafio à frente, tira rapidamente a ferramenta certa e a coloca de forma
elegante para funcionar. É assim que líderes de alto impacto também operam.

Para fazer isso, os líderes devem primeiro entender quais competências de inteligência emocional
estão por trás dos estilos de liderança que lhes falta. Eles podem trabalhar diariamente para
aumentar seu quociente deles.

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Algumas dicas importantes para colaborar com as suas respostas:
→ Seja absolutamente sincero...
→ Avalie o momento atual. Como tem agido e sentido...
→ Lembre a última vez que esteve nessas situações e como reagiu, como se sentiu...

VAMOS À ELAS:

1 - Você costuma estar consciente de seus sentimentos e por que se sente assim?

2 - Você está consciente de suas limitações, bem como de suas forças pessoais, como um líder?

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3 - Você consegue lidar bem com suas emoções negativas – por exemplo, recuperar-se
rapidamente quando fica contrariado ou tenso?

4 - Você consegue se adaptar facilmente a realidades em mudança?

5 - Você mantém o foco em seus objetivos principais e conhece os passos necessários para chegar
lá?

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6 - Você normalmente consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage e
entender suas formas de ver as coisas?

7 - Você possui um dom para a persuasão e para usar sua influência com eficácia?

8 - Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir conflitos?

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9 - Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar sozinho?

Os executivos usam seis estilos de liderança, mas apenas quatro dos seis têm um efeito
positivo no clima e nos resultados.

A pesquisa da consultoria Hay/McBer, que se baseia em uma amostra aleatória de 3.871 executivos
selecionados em um banco de dados com mais de 20.000 executivos em todo o mundo, desvenda
grande parte do mistério da liderança eficaz.

A pesquisa encontrou seis estilos distintos de liderança e constatou que cada um é proveniente de
diferentes componentes da inteligência emocional.

A equipe testou os recursos imediatos de cada executivo na esfera de influência no clima


organizacional.

“Clima” não é um termo amorfo, ou seja, sem forma. Definido pela primeira vez pelos psicólogos
George Litwin e Richard Stringer e posteriormente refinado por McClelland e seus colegas, refere-se
a seis fatores-chave que influenciam ambiente de trabalho de uma organização:

1 - Sua flexibilidade - isto é, quão livres os funcionários se sentem para inovar sem ser
impedidos pela burocracia;
2 - Seu senso de responsabilidade com a organização;
3 - O nível de padrões que as pessoas estabelecem;
4 - A sensação de precisão sobre o feedback de desempenho e adequação das recompensas;
5 - A clareza das pessoas sobre missão e valores;
6 - E, finalmente, o nível de comprometimento com um objetivo comum.

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Tanto as pesquisas, quanto suas aplicações práticas, confirmam que os seis estilos de liderança têm
um efeito mensurável em cada aspecto do clima.

Além disso, quando olhamos o impacto do clima nos resultados financeiros, como:

→ Retorno das vendas;


→ Crescimento da receita;
→ Eficiência;
→ Rentabilidade.

Encontramos uma correlação direta entre os dois (clima e performance).


Líderes que usaram estilos que afetam positivamente o clima, tinham, claramente, melhores
resultados financeiros do que aqueles que não o faziam.

Isso não quer dizer que o clima organizacional é a única métrica de desempenho.

Condições econômicas e dinâmica competitiva importam enormemente. Mas nossa análise sugere
fortemente que o clima é responsável por quase um terço dos resultados.
Esse impacto é muito alto para ser ignorado!

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“Faça o que eu digo” - exigem conformidade imediata.

Essa abordagem pode ser muito eficaz em uma situação de recuperação, grandes crises,
intervenções mais pesadas por não haver tempo elástico de retomada financeira ou quando há
muitos funcionários problemáticos.

Na maioria das situações, a liderança coercitiva inibe a flexibilidade da organização e diminui a


motivação dos funcionários.

Vou te contar um caso curioso...

Uma empresa de computadores estava em crise - suas vendas e lucros estavam caindo, suas ações
estavam perdendo valor rapidamente e seus acionistas estavam batendo cabeça, correndo em
círculos sem conseguir mudar o cenário.

O conselho trouxe um novo CEO com reputação de artista de recuperação, daqueles com
currículos extensos, discursos encantadores e, aparentemente, muito consistentes.

Ele começou a trabalhar cortando empregos, vendendo ações, encerrando setores e tomando
decisões difíceis, que deveriam ter tomado anos antes. A empresa foi salva, pelo menos a curto
prazo.
Desde o início, porém, o CEO criou um reinado de terror, intimidando e humilhando seus
executivos, rugindo seu descontentamento ao menor passo em falso.

Os principais escalões da empresa foram dizimados não apenas por suas escolhas erráticas, mas
também por deserções.

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Seus subordinados diretos, assustados com sua tendência a culpar portadores de más notícias,
pararam de lhe trazer notícias em tudo. Criou-se uma cultura de silêncio.

A moral estava no ponto mais baixo de todos os tempos - um fato refletido em outra recessão
nos negócios - após a recuperação a curto prazo. O CEO acabou demitido pelo conselho de
administração (o mesmo que o havia contratado).

É fácil entender o porquê. De todos estilos, o autoritário, coercitivo, é o menos eficaz na esmagadora
maioria das situações.

Considere o que o estilo faz com o clima de uma organização. Dentre outras coisas, a flexibilidade e a
autonomia são as mais atingidas.

As tomadas de decisão, extremas, de cima para baixo, sem envolvimento do time, mata as novas
ideias na raiz e o desejo pela participação também. As pessoas se sentem tão desrespeitadas que
eles pensam: “eu nem trarei minhas ideias, elas só serão rejeitadas”.

Da mesma forma, o senso das pessoas de responsabilidade evapora: incapazes de agir por
iniciativa própria, eles perdem o senso de propriedade e sentem pouca responsabilidade por seu
desempenho.

Alguns ficam tão ressentidos que adotam o discurso e a atitude: “Eu não vou ajudar esse idiota.”
A empresa paga o preço – e é caro!

A liderança coercitiva também tem um efeito prejudicial sobre o sistema de recompensas.


A maioria dos trabalhadores de alto desempenho são motivados por mais do que dinheiro - eles
buscam a satisfação do trabalho bem feito. O estilo coercitivo corrói esse orgulho.

E, finalmente, o estilo mina uma das principais ferramentas do líder - motivar pessoas mostrando-
lhes como seu trabalho se encaixa em uma grande missão compartilhada.

Essa perda, medida em termos de clareza e comprometimento reduzidos, deixa as pessoas alienadas
de seus próprios empregos, imaginando: isso importa? Qual a minha relevância aqui?
Dado o impacto do estilo coercitivo, você pode supor que nunca deve ser aplicado...

A pesquisa (a prática também), no entanto, descobriu algumas ocasiões em que funcionou


magistralmente. Veja o caso de um presidente que foi trazido para mudar a direção de uma empresa
de alimentos que estava perdendo dinheiro:

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Seu primeiro ato foi demolir a sala de conferências executiva. Para ele, a sala - com sua longa mesa
de mármore – simbolizava a formalidade vinculada à tradição, e isso estava paralisando a empresa.
Não a mesa, mas a cultura!

A destruição da sala e a mudança subsequente para uma menor, com ambiente mais informal,
enviou uma mensagem de que ninguém poderia faltar, e a cultura da divisão mudou rapidamente
nesta esteira.

Dito isto, o estilo coercitivo deve ser usado com extrema cautela e nas poucas situações em que
é absolutamente imperativo, como durante uma recuperação, quando uma aquisição hostil está
surgindo, uma crise financeira avassaladora em que o tempo de retomada é curto e implacável!

Nesses casos, o estilo coercitivo pode quebrar hábitos de negócios fracassados e levar as pessoas a
novas maneiras de trabalhar.

É sempre apropriado durante uma emergência genuína. Seja literal, na organização, seja
mercadológica.

E pode funcionar com funcionários problemáticos com quem tudo mais falhou.

Mas se um líder se basear apenas nesse estilo ou continuar a usá-lo quando a emergência passar,
o impacto a longo prazo de sua insensibilidade à moral e aos sentimentos daqueles que lidera,
arruinará a empresa.

O líder adota uma abordagem “venha comigo”, mobilizando as pessoas em direção a uma visão em
comum.

Afirma o objetivo geral, mas dá às pessoas a liberdade de escolher seus próprios meios de alcançá-lo.
Esse estilo funciona especialmente bem quando uma empresa está à deriva.

É menos eficaz quando o líder está trabalhando com uma equipe de especialistas com mais
experiência do que ele.

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Tom era o vice-presidente de marketing de uma cadeia nacional de restaurantes que se
especializava em pizza. O fraco desempenho da empresa incomodou os gerentes seniores, mas
eles não conseguiram saber o que fazer.

Toda segunda-feira, eles se reuniam para revisar as vendas recentes, lutando para encontrar as
correções.

Para Tom, a abordagem não fazia sentido. Aquilo parecia uma autópsia. “Estávamos tentando
descobrir por que nossas vendas caíram na semana passada. Tínhamos toda a empresa olhando
para trás, em vez de descobrir o que tínhamos que fazer amanhã.”

Ele viu uma oportunidade de mudar a maneira de pensar das pessoas em uma reunião estratégica
externa. Lá, a conversa começou com conclusões obsoletas: a empresa deve elevar os lucros para
os acionistas e aumentar o retorno sobre os ativos.

Tom acreditava que esses conceitos não tinham o poder de inspirar um gerente de restaurante a
ser inovador ou sair da mediocridade.

Então Tom fez uma jogada “ousada”. No meio de uma reunião, ele fez um apelo apaixonado para
que seus colegas passassem a olhar da perspectiva do cliente.

Os clientes querem comodidade, disse ele. A empresa não estava no ramo de restaurantes, estava
distribuindo pizza de alta qualidade, com a conveniência para receber aonde estiver. Essa noção -
e nada mais - deve conduzir tudo o que a empresa faz.

Com seu entusiasmo vibrante e visão clara - as características do estilo visionário - Tom preencheu
um vácuo de liderança na empresa.

De fato, seu conceito se tornou o núcleo da nova missão. Mas esse avanço conceitual foi apenas
o começo. Tom certificou-se de que a declaração da missão fosse incorporada ao processo de
planejamento estratégico da empresa, como o direcionador designado do crescimento.

E ele garantiu que:

→ A visão fosse articulada;


→ Que os gerentes de restaurantes locais entendessem que eram a chave do sucesso da
empresa;
→ Que fossem livres para encontrar novas maneiras de distribuir pizza.

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As mudanças vieram rapidamente. Em poucas semanas, muitos gerentes locais começaram a
garantir prazos de entrega novos e rápidos.

Melhor ainda, começaram a agir como empreendedores, encontrando locais engenhosos para
abrir novas agências: quiosques nas movimentadas esquinas e nas estações de ônibus, até de
carrinhos de supermercado e aeroportos. O sucesso de Tom não foi por acaso.

A pesquisa indica que dos seis estilos de liderança, o visionário é o mais eficaz, elevando todos os
aspectos do clima. Tem clareza, comunicação aberta, correr riscos envolvendo a todos e a capacidade
de ver onde ninguém está olhando.

Ele motiva as pessoas, deixando claro como o trabalho delas se encaixa em uma visão mais ampla da
organização. As pessoas que trabalham para esses líderes entendem que o que fazem é importante
e por quê.

A liderança visionária também maximiza o comprometimento com os objetivos e a estratégia da


organização. Ao enquadrar as tarefas individuais em uma grande visão, esse líder define padrões que
giram em torno dessa visão.

Quando ele fornece feedback sobre o desempenho - positivo ou negativo - o critério é singular e se
esse desempenho favorece ou não a visão. Os padrões de sucesso são claros para todos, assim como
as recompensas. Por fim, considere o impacto do estilo na flexibilidade e autonomia. Estamos em
outro cenário aqui!

Um líder visionário declara o fim, mas geralmente dá às pessoas muita margem de manobra para
criar seus próprios meios.

A marca do líder afiliativo é “pessoas em primeiro lugar”.

Criam laços emocionais e harmonia. Esse estilo é particularmente útil para construção de laços nas
equipes, aumentando a autoestima e o engajamento.

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Mas seu foco exclusivo em elogios faz com que, em muitos momentos, o desempenho ruim não seja
corrigido. Luz vermelha acesa aqui!

Além disso, os líderes afiliativos raramente oferecem sugestões, orientações, o que muitas vezes deixa
os funcionários em um dilema.

Esse estilo de liderança gira em torno das pessoas - seus defensores valorizam os indivíduos e suas
emoções mais do que tarefas e objetivos. O líder afiliativo se esforça para manter os funcionários
felizes e criar harmonia entre eles. O resultado fica em segundo plano.

Ele gerencia construindo fortes laços emocionais e, em seguida, colhe os benefícios dessa
abordagem: a lealdade feroz.

O estilo também tem um efeito marcadamente positivo na comunicação.


Compartilham muitas ideias, inspirações e, geralmente, mais desprovidos de uma vaidade pessoal,
egoísta.

O estilo aumenta a moral interna, e os colegas passam a confiar uns nos outros, permitindo inovações
e riscos habituais com mais troca.
A flexibilidade também aumenta porque o líder afiliativo, como um pai que ajusta as regras
domésticas para um adolescente que amadurece, não impõe restrições desnecessárias à maneira
como os funcionários realizam seu trabalho.

Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu trabalho da maneira que acharem mais eficaz. Quanto
ao senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o líder afiliativo oferece amplo
feedback positivo, contudo, pelo receio de expor lados negativos, não desenvolve as inabilidades e
pontos de melhoria, comprometendo o desenvolvimento efetivo da equipe.

Esse feedback tem uma potência especial no local de trabalho, porque é muito raro: a maioria das
pessoas geralmente não recebe feedback sobre seus esforços diários - apenas feedback negativo.
Isso torna suas palavras positivas ainda mais motivadoras.

Finalmente, os líderes afiliativos são mestres na construção de um sentimento de pertencimento.


Eles são, por exemplo, propensos a levar seus subordinados diretos para uma refeição ou uma
bebida, individualmente, para ver como estão indo.

Curtem trazer bolos, fazer festas, cafés da manhã, para comemorar uma conquista do grupo. Adoram
campanhas motivacionais, em sequência. O que gera um problema de perda de impacto.

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Líderes assim são construtores de relacionamentos naturais.

Joe Torre, o coração e a alma do New York Yankees – o time mais emblemático de baseball da
história –, é um líder afiliativo clássico. Durante a World Series de 1999, Torre trabalha habilmente
a psique de seus jogadores enquanto eles passavam pela panela de pressão emocional de uma
corrida de galhardete. Durante toda a temporada, ele fez questão de elogiar Scott Brosius, cujo pai
havia morrido durante a temporada, por permanecer comprometido enquanto lamentava.

Na festa de comemoração após o jogo final do time, Torre procurou especificamente o defensor
certo, Paul O’Neill. Embora tivesse recebido a notícia da morte de seu pai naquela manhã, O’Neill
escolheu jogar no jogo decisivo - e caiu em prantos no momento em que terminou. Torre fez
questão de reconhecer a luta pessoal de O’Neill, chamando-o de “guerreiro”.

Torre também usou os holofotes da celebração da vitória para elogiar dois jogadores cujo retorno
no ano seguinte foi ameaçado por disputas contratuais.

Ao fazê-lo, ele enviou uma mensagem clara à equipe e ao proprietário do clube que criticava
duramente os jogadores: eles eram muito importantes para perdê-los. Além de administrar
as emoções da sua equipe, um líder afiliativo também pode cuidar de suas próprias emoções
abertamente.

No ano em que o irmão de Torre estava perto da morte, aguardando um transplante de coração,
ele compartilhou suas preocupações com seus jogadores. Ele também falou abertamente com a
equipe sobre seu tratamento para o câncer de próstata.

Todos se juntaram à sua dor, por reciprocidade ao que sempre fizera pelo time e fizeram, mesmo
no alto da fragilidade emocional do seu técnico, uma grande temporada.

O impacto geralmente positivo do estilo afiliativo torna uma boa abordagem para qualquer
clima, mas os líderes devem empregá-lo especialmente ao tentar criar harmonia entre as equipes,
aumentar a moral interna, melhorar a comunicação ou reparar a confiança quebrada.

Um exemplo bastante corriqueiro, foi registrado em pesquisa:

Um executivo foi contratado para substituir o líder de uma grande empresa. Cenário delicado,
com uma demissão inesperada... Rejeição quase iminente, você pode pensar...

O ex-líder recebeu crédito pelo trabalho de seus funcionários, afirmando que tudo que fora feito
ali, positivo, era apenas mérito seu, não da equipe. Tentou, após sua saída, colocar os colabores
contra o novo gestor e contra a empresa. Um clássico, não é!?

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Seus esforços acabaram fracassando, porque, em seu lugar entrou um gestor muito mais
habilidoso com pessoas.

A equipe já estava cansada, desgastada e desacreditada na empresa. Estrago da gestão passada...


O novo executivo conseguiu consertar a situação, demonstrando sem hesitar, honestidade
emocional e reconstruindo laços. Vários meses depois, sua liderança havia criado um novo senso
de comprometimento e energia.

Apesar de seus benefícios, o estilo afiliativo não deve ser usado sozinho. Seu foco exclusivo em
elogios pode permitir que o desempenho ruim não seja corrigido, como mencionado antes. Os
funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada.

E como os líderes afiliativos raramente oferecem conselhos construtivos sobre como melhorar, os
funcionários devem descobrir como fazê-lo por conta própria.

Quando as pessoas precisam de diretrizes claras para navegar por desafios complexos, esse estilo as
deixa sem rumo.

De fato, se excessivamente invocado, esse estilo pode realmente levar um grupo ao fracasso.
Talvez seja por isso que muitos, incluindo Torre, usem esse estilo em conjunto com o estilo visionário.

Líderes visionários definem uma visão, estabelecem padrões e informam às pessoas como seu
trabalho está impactando os objetivos do grupo. Alterne isso com a abordagem cuidadosa e
estimulante do líder afiliativo e você terá uma combinação potente.

Constroem consenso através da participação.

O impacto desse estilo, no clima organizacional, não é tão alto quanto você talvez imagine. Ao
dar voz e poder decisório aos trabalhadores, os líderes democráticos constroem flexibilidade e
responsabilidade organizacional, ajudando a gerar novas ideias.

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Mas, às vezes, o preço são reuniões intermináveis e confusas, além do sentimento de insegurança por,
muitos, não sentirem que há um líder à frente, assumindo os riscos e dando direcionamento.

A irmã Mary dirigia um sistema escolar católico em uma grande área metropolitana. Uma
das escolas - a única escola particular de um bairro pobre – apresentava prejuízo há anos, e a
arquidiocese não podia mais se dar ao luxo de mantê-lo aberto.

Quando a irmã Mary finalmente recebeu o comunicado para encerrar as atividades, decidiu não
fechar as portas de imediato.

Antes disso, como uma tentativa de viabilizar o negócio, convocou uma reunião de todos os
professores e funcionários da escola e explicou-lhes os detalhes da crise financeira. Essa foi a
primeira vez que incluíram os colaboradores no lado comercial da instituição.

Ela pediu ideias e sugestões para manter a escola aberta e sobre como lidar com o fechamento,
caso fosse inevitável.

A irmã Mary passou grande parte do tempo na reunião apenas ouvindo. Ela fez o mesmo em
reuniões posteriores, com os pais da escola, com a comunidade e durante uma sucessão de
reuniões com os professores e funcionários da escola.

Após dois meses de reuniões, o consenso era claro: a escola teria que fechar. Planejaram, então,
transferir os estudantes para outras escolas do sistema católico.

O resultado não foi diferente do que se a Irmã Mary tivesse ido em frente e fechado a escola no dia
em que foi instruída.

Mas, ao permitir que os constituintes da escola tomassem essa decisão coletivamente, a Irmã
Mary não recebeu nenhuma reação que teria acompanhado tal movimento.

Pessoas lamentaram a perda da escola, mas eles entenderam sua inevitabilidade. Praticamente
ninguém se opôs.

Compare isso com as experiências de um padre que dirigiu outra escola católica:
Ele também foi instruído a fechá-la e o fez por decreto, comunicado!

O resultado foi desastroso: os pais entraram com ações judiciais, professores e pais fizeram
piquetes e os jornais locais publicaram editoriais atacando sua decisão. Demorou um ano para
resolver as disputas, antes que ele finalmente pudesse prosseguir e fechar a escola.

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A irmã Mary exemplifica o estilo democrático em ação, e seus benefícios. Ao dedicar tempo para
obter as ideias e a adesão das pessoas, um líder cria confiança, respeito e comprometimento.

Ao permitir que os próprios trabalhadores tenham voz nas decisões que afetam seus objetivos e
como eles realizam seu trabalho, o líder democrático aumenta a flexibilidade, a responsabilidade e
diminuem as resistências.

Ao ouvirmos as preocupações dos funcionários, aprendemos o que fazer para manter a moral
elevada e o engajamento em dia. Exatamente porque eles têm a palavra na definição de suas metas
e dos padrões para avaliar o sucesso. As pessoas que operam em um sistema democrático tendem a
ser muito realistas sobre o que pode e o que não pode ser alcançado.

No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, e é por isso que seu impacto no clima não
é tão alto quanto alguns dos outros estilos.

Uma de suas consequências mais contraproducentes podem ser a intermináveis reuniões em que as
ideias são refletidas, debatidas. O consenso permanece distante, difícil e o único resultado visível é o
agendamento de mais reuniões.

Alguns líderes democráticos usam o estilo para adiar a tomada de decisões cruciais, esperando, além
do que é saudável para as pessoas e para o negócio, para debater questões fundamentais.

Na realidade, seu pessoal acaba se sentindo confuso e sem liderança. Essa abordagem pode até
escalar conflitos e aumentar o risco de más escolhas.

Quando o estilo funciona melhor?


Essa abordagem é ideal quando um líder não sabe a melhor direção a seguir e precisa de ideias e
orientações de funcionários capazes.

O estilo democrático, é claro, faz muito menos sentido quando os funcionários não são competentes
ou informados o suficiente para oferecer bons conselhos. E não é preciso dizer que construir
consenso é errado em tempos de crise.

Veja o caso de um CEO cuja empresa de computadores foi severamente ameaçada por mudanças no
mercado. Ele sempre buscou consenso sobre o que fazer.

À medida que os concorrentes roubavam os clientes e as necessidades do mercado mudavam,


ele continuava nomeando comitês para considerar a situação. Quando o mercado mudou
repentinamente em função de uma nova tecnologia, o CEO ficou paralisado. O conselho o substituiu
antes que pudesse nomear outra força-tarefa para considerar a situação.

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Esperam excelência e auto-direção.

Um líder que define padrões de alto desempenho e os exemplifica, tem um impacto muito positivo
sobre funcionários motivados e altamente competentes.

Por outro lado, outros funcionários tendem a sentir-se oprimidos pela liderança de um líder que
exige excelência – e se ressentir com sua tendência a assumir a frente das situações.

Como o estilo autoritário, o estilo marcador de ritmo tem seu lugar no repertório do líder, mas deve
ser usado com moderação. Não é o que esperávamos encontrar. Afinal, as características do estilo
marcador de ritmo parecem admiráveis.

O líder estabelece padrões de desempenho extremamente altos e, ele mesmo, mostra, exemplifica
e pratica. Ele é obsessivo em fazer as coisas melhor e mais rápido, e provoca o mesmo a todos ao seu
redor.

Identifica, rapidamente, desempenhos abaixo do desejado e exige mais deles. Não perde tempo com
pessoas que não entregam bons resultados. As substitui por pessoas que podem fazê-lo.
Você pensaria que essa abordagem melhoraria os resultados por si só, mas não.

De fato, o estilo marcador de ritmo destrói o clima. Muitos funcionários se sentem sobrecarregados
pelas demandas de excelência do marcador de ritmo, e suas motivações e níveis de empenho
diminuem.

As diretrizes para o trabalho podem estar claras na cabeça do líder, mas ele não as indica claramente.
Esse estilo, por buscar auto-direção, espera que as pessoas saibam o que fazer e até pensa: “Se eu
tiver que lhe dizer, você é a pessoa errada para o trabalho”.

O trabalho não se torna uma questão de fazer o melhor possível ao longo de um curso, mas de
adivinhar o que o líder quer.

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Ao mesmo tempo, as pessoas geralmente acham que o líder não confia nelas para trabalhar à sua
maneira ou para tomar iniciativa, comprometendo a inovação e, principalmente, o desenvolvimento
da autonomia.

A flexibilidade e a responsabilidade evaporam. O trabalho se torna tão focado e rotineiro em tarefas


que é chato.

Quanto às recompensas, o líder não dá feedback sobre o desempenho das pessoas ou assume o
controle quando ele acha que não está entregando.

E se o líder sair, as pessoas se sentirão sem direção - elas estão acostumadas com o “especialista”
estabelecendo as regras. Eis aí uma questão crítica para gestores acima deste.

Finalmente, o comprometimento diminui sob o regime de um líder de ritmo, porque as pessoas não
têm noção de como seus esforços pessoais se encaixam no cenário geral.

Para um exemplo do estilo marcador de ritmo, veja o caso de Sam, bioquímico em pesquisa e
desenvolvimento de uma grande empresa farmacêutica. A excelente experiência técnica de Sam
fez dele uma estrela precoce: ele era quem todos procuravam quando precisavam de ajuda.

Logo foi promovido a chefe de uma equipe de desenvolvimento de um novo produto. Os outros
cientistas da equipe eram tão competentes e motivados quanto Sam; seu estilo como líder de
equipe tornou-se um modelo de como realizar trabalhos científicos de primeira classe sob uma
tremenda pressão de prazo, atuando quando necessário. Sua equipe concluiu sua tarefa em
tempo recorde.

Mas então veio uma nova tarefa: Sam foi encarregado de P&D em toda a sua divisão. À medida
que suas tarefas se expandiam e ele precisava articular uma visão, coordenar projetos, delegar
responsabilidades e ajudar a desenvolver outras pessoas, Sam começou a escorregar.

Não confiando que seus subordinados eram tão capazes quanto ele, se tornou um centralizador,
obcecado com detalhes e assumindo as funções de outros quando a performance deles diminuía.

Em vez de confiar na equipe para melhorar a orientação e o desenvolvimento, Sam se viu


trabalhando noites e fins de semana depois de assumir o cargo de chefe de uma equipe de
pesquisa em dificuldades.

Finalmente, seu próprio chefe sugeriu, para seu alívio, que ele retornasse ao seu antigo emprego
como chefe de uma equipe de desenvolvimento de produtos.

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Embora Sam tenha vacilado, o estilo de ritmo nem sempre é um desastre. A abordagem funciona
bem quando todos os funcionários são motivados, altamente competentes e precisam de pouca
orientação ou coordenação.

Por exemplo, pode funcionar para líderes de profissionais altamente qualificados e motivados, como
grupos de pesquisa e desenvolvimento ou equipes jurídicas.

E, dada uma equipe talentosa para liderar, o ritmo faz exatamente isso: realiza o trabalho dentro do
prazo ou mesmo antes do previsto. No entanto, como qualquer estilo de liderança, o ritmo nunca
deve ser usado isoladamente.

Desenvolvem pessoas para o futuro.

Esse estilo foca mais no desenvolvimento pessoal do que nas tarefas imediatas relacionadas ao
trabalho. Funciona bem quando os funcionários já estão cientes de suas fraquezas e querem
melhorar, mas não quando eles são resistentes a mudar, a se desenvolver ou mudar de rota.

Uma unidade de produtos, em uma empresa global de computadores, viu as vendas


despencarem duas vezes mais que seus concorrentes. Então, Lawrence, presidente da divisão de
manufatura, decidiu fechar a unidade e redistribuir seu pessoal e produtos.

Ao ouvir a notícia, James, chefe da unidade condenada, decidiu passar por cima do seu chefe e
apresentar seu caso direto ao CEO.

O que Lawrence fez? Ao invés de explodir em James, ele se sentou com seu relatório financeiro e
falou, não apenas sobre a decisão de fechar a divisão, mas também o futuro de James.

Explicou como a mudança para outra divisão o ajudaria a desenvolver novas habilidade, o que o
tornaria um líder melhor, e o ensinaria mais sobre os negócios da empresa.

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Lawrence agia mais como conselheiro do que como chefe tradicional. Ele ouviu as preocupações e
esperanças de James, e compartilhou as suas.

Ele disse que acreditava que James havia ficado obsoleto em seu cargo atual, afinal, era o único
lugar em que ele trabalhara na empresa. Ele previu que James floresceria em um novo papel. A
conversa deu uma guinada, fantástica, na prática.

James ainda não havia se reunido com o CEO - o que ele impetuosamente exigiu quando soube
do fechamento de sua divisão.

Sabendo disso - e também sabendo que o CEO apoiou sem hesitar o fechamento - Lawrence
dedicou um tempo para orientá-lo sobre como apresentar seu caso nessa reunião.

“Você não recebe uma audiência com o CEO com muita frequência”, observou ele, “Vamos
impressioná-lo com suas considerações.” A razão de Lawrence treinar em vez de repreender?

“James é um cara legal, muito talentoso e promissor”, explicou o executivo, “e não quero que isso
inviabilize sua carreira. Quero que fique na empresa, quero que se exercite, quero que aprenda,
quero que se beneficie e cresça. Só porque ele errou não significa que é um mau profissional.”

As ações de Lawrence ilustram o estilo de treinamento por excelência. Os líderes treinadores ajudam
os funcionários a identificar seus pontos fortes e fracos únicos e vinculá-los às suas aspirações
pessoais e profissionais. Eles incentivam os funcionários a estabelecer metas de desenvolvimento a
longo prazo e ajudam a conceber um plano para alcançá-las.

Fazem acordos com seus colaboradores sobre seu papel e responsabilidades na divulgação de
planos de desenvolvimento. Além disso, fornecem instruções e feedback abundantes.
Os líderes treinadores são excelentes em delegar!

Dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que essas atividades não sejam
realizadas rapidamente. Em outras palavras, estão dispostos a tolerar o fracasso de curto prazo, se
promover o aprendizado de longo prazo.

Dos seis estilos, as pesquisas apontam que o estilo treinador é usado com menos frequência.
Muitos líderes disseram que não têm tempo nesta economia de alta pressão para o trabalho lento,
“moroso” de ensinar as pessoas e ajudá-las a crescer.

Mas após um primeiro encontro, leva pouco ou nenhum tempo extra. Os líderes que ignoram
esse estilo, deixam passar uma ferramenta poderosa. Seu impacto no clima e no desempenho é
marcadamente positivo.

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É certo que existe um paradoxo no efeito positivo do treinador no desempenho dos negócios, por se
concentrar principalmente no desenvolvimento pessoal e não nas tarefas imediatas relacionadas ao
trabalho.

Mesmo assim, o treinador melhora os resultados. O motivo: promove um diálogo de desenvolvimento


constante, e esse modelo de diálogo impulsiona todos os fatores do clima e performances. Quando
um funcionário sabe que seu chefe o observa e se importa com o que faz, ele se sente livre para
experimentar. Afinal, ele certamente receberá um feedback rápido e construtivo.

Da mesma forma, o diálogo contínuo garante que as pessoas saibam o que é esperado delas e
como seu trabalho se encaixa em uma visão ou estratégia mais ampla. Isso afeta, positivamente, a
responsabilidade e a clareza.

Quanto ao comprometimento, o treinador também ajuda, porque a mensagem implícita do estilo


é: “Eu acredito em você, estou investindo em você e espero seus melhores esforços.” Os funcionários
muitas vezes enfrentam esse desafio com o coração, a mente e a alma.

O estilo de treinador funciona bem em muitas situações de negócios, mas talvez seja mais eficaz
quando as pessoas receptoras estão “dispostas a isso”. Esse estilo funciona, particularmente bem,
quando os funcionários já estão cientes de suas fraquezas e desejam melhorar seu desempenho.

Da mesma forma, o estilo funciona bem quando os funcionários percebem como o cultivo de novas
habilidades pode ajudá-los a avançar. Em suma, funciona melhor com colaboradores que desejam
treinamento e desenvolvimento.

Por outro lado, o estilo de treinador faz pouco sentido quando os funcionários, por qualquer motivo,
são resistentes a aprender ou mudar seus caminhos, como mencionado no início. E fracassa se o líder
não tiver a experiência necessária para ajudar o colaborador.

O fato é que muitos gerentes não estão familiarizados, ou simplesmente aptos, a ministrar
treinamentos complexos e desenvolvimento contínuo, principalmente quando se trata de fornecer
feedback perene sobre o desempenho que motiva, em vez de criar medo ou apatia.

Algumas empresas perceberam o impacto positivo do estilo e estão tentando torná-lo uma
competência essencial. Em algumas empresas, uma parcela significativa dos bônus anuais está
vinculada ao desenvolvimento de um executivo e seus subordinados diretos.

Mas muitas organizações ainda não aproveitaram ao máximo esse estilo de liderança. Embora o
estilo de treinador possa não gritar “resultados rápidos”, ele os entrega com mais estabilidade.

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Vamos olhar, em síntese, os estilos de liderança, suas aplicações e
impactos:

Como Impacto no Clima Quando


Repercute Organizacional Utilizar

Quando a mudança
Impele as pessoas
O mais positivo de requer uma visão nova,
Visionário rumo a sonhos
todos ou quando um rumo
compartilhados.
claro é necessário.

Para ajudar uma


Conecta o que a pessoa pessoa a contribuir
Treinador quer com as metas da Altamente positivo mais eficazmente com
equipe. a equipe. E uma equipe
com a empresa.

Para aparar arestas em


Valoriza as ideias das
uma equipe, motivar
pessoas e obtém o
Afiliativo compromisso pela
Positivo durante períodos de
sucesso ou fortalecer
participação.
relações.

Valoriza as Para obter adesão


contribuições das ou consenso, ou
Democrático pessoas e obtém o Positivo contribuições valiosas
compromisso pela dos membros da
participação. equipe.

Para obter resultados


Fixa metas Com frequência
Marcador de de alta qualidade de
desafiadoras e altamente negativo,
Ritmo empolgantes. por ser mal executado.
uma equipe em curto
espaço de tempo.

Alivia o medo ao dar Com frequência Na crise, para iniciar a


Autoritário instruções claras em altamente negativo, recuperação de uma
uma emergência. por ser mal executado. empresa.

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O ambiente de negócios está mudando continuamente, e um líder deve responder da mesma forma.
Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem interpretar seus estilos de liderança,
como um profissional, usando o certo, no momento certo e na medida certa. A recompensa está nos
resultados.

Habilidades de I.E. que os empregadores agora desejam:

→ Trabalhar bem em equipe;


→ Comunicação clara e eficaz;
→ Boa adaptação à mudança;
→ Boa interação com uma grande variedade de pessoas;
→ Pensar claramente e resolver problemas sob pressão.
Fonte: Paul Wiserman, da Associated Press.

“Nunca demiti um engenheiro por questões técnicas, mas por não saber trabalhar em equipe.”
Confessou o dono de uma construtora nesta pesquisa.

A Dra. Sunnie Giles, cientista organizacional, presidente da Quantum Leadership Group, realizou
um estudo com 195 líderes de empresas globais em 15 países para responder a essa pergunta sobre
liderança:

Quais são as competências mais importantes da atualidade?

1. Ter um alto padrão ético e moral;


2. Definir metas e objetivos com diretrizes maleáveis;
3. Comunicar suas expectativas de forma clara;
4. Ter flexibilidade para mudar de opinião;
5. Ser comprometido com a contínua capacitação da equipe;
6. Dialogar com o time frequentemente e de forma aberta;
7. Ser aberto a novas ideias e abordagens;
8. Criar um sentimento de que sucesso e fracasso valem para o grupo;
9. Ajudar os colaboradores a se transformarem em líderes;
10. Transmitir segurança para tentativas e erros.

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QUE PODEM SER RESUMIDAS EM 5:

→ DEMONSTRAR ÉTICA E FORTE SENSO DE SEGURANÇA

Essa categoria combina dois dos atributos mais escolhidos: “alto padrão de ética e moral” e
“comunicação das expectativas com clareza”. Juntos, estes atributos ajudam a criar um ambiente
seguro e de confiança.

Quando um líder comunica suas expectativas de forma clara, ele evita pegar as pessoas de surpresa e
garante que todaos estejam igualmente cientes.

Em um ambiente seguro, os funcionários podem relaxar, invocando maior capacidade mental para
socializar, inovar, criar e ser ambicioso.

A neurociência confirma essa afirmação sobre as principais competências de líderes. A explicação


é de que, quando nossa amígdala cerebral registra alguma ameaça à nossa segurança, as artérias
enrijecem e engrossam.

Quando estamos nesse estado, perdemos acesso ao sistema de socialização do sistema límbico e
à função executiva do córtex pré-frontal. Dessa forma, a criatividade e o desejo por excelência são
inibidos.

Logo, de um ponto de vista neurocientífico, se certificar de que as pessoas se sentem seguras


deveria ser a principal tarefa dos líderes.

→ AUTORIZAR E CAPACITAR SUA EQUIPE A SE ORGANIZAR

Permitir que funcionários organizem o próprio tempo e trabalho foi votada como a segunda
competência mais importante para a liderança. Nenhum líder consegue fazer tudo sozinho.
Por isso, é importante distribuir o “poder” e confiar que as pessoas mais próximas da ação tenham
autonomia para tomar decisões.

Pesquisas mostram, em inúmeras ocasiões, que times com autonomia são mais produtivos e
proativos. Eles disponibilizam melhor serviço ao consumidor, mostram altos níveis de satisfação com
o trabalho e comprometimento com sua equipe e empresa.

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→ CRIAR UMA SENSAÇÃO DE CONEXÃO E PERTENCIMENTO

Líderes que se comunicam abertamente, com frequência e que criam sentimentos de fracasso/
sucesso como uma equipe conseguem construir uma forte base para a conexão com seus
funcionários.

Da perspectiva da neurociência, criar uma conexão é o segundo trabalho mais importante de quem
procura a liderança.

Quando nos sentimos seguros, nos sentimos cuidados (o que ativa o sistema límbico) para liberar o
potencial total de nosso córtex pré-frontal.

Existem algumas medidas simples para promover a sensação de pertencimento entre os


colaboradores: sorrir para as pessoas, chamá-las pelo nome ou se lembrar de seus interesses e
membros de sua família.

Preste atenção ao conversar com eles e estabeleça o tom claro de que os integrantes do seu time
ajudam uns aos outros. Usar uma música, mantra, slogan, símbolo ou ritual que identifique o seu
time de modo singular também pode aumentar o senso de conexão.

→ DEMONSTRAR ABERTURA A NOVAS IDEIAS E NUTRIR O APRENDIZADO


ORGANIZACIONAL

O que “flexibilidade em mudar de opinião”, “estar aberto a novas ideias e abordagens” e “oferecer
segurança para tentativas e erros” têm em comum?

Se um líder tem essas 3 características, eles incentivam o aprendizado; se não têm, eles arriscam
sufocá-lo.

Admitir que estamos errados não é fácil. Novamente, os efeitos negativos do estresse no
funcionamento cerebral têm culpa. Nesse caso, ele prejudica o aprendizado.

Pesquisadores descobriram que o fluxo sanguíneo reduzido no cérebro quando sob ameaça diminui
a visão periférica significativamente, para que possamos lidar com o perigo imediato.

Por exemplo, foi observada uma redução substancial na visão periférica de atletas antes de uma
competição. Enquanto visão de túnel ajuda atletas a terem foco, ela nos fecha para novas ideias e
abordagens.

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Nossas opiniões se tornam inflexíveis, mesmo quando somos apresentados a evidências
contraditórias.

Dessa forma, o aprendizado se torna quase impossível.


Para encorajar o aprendizado entre os funcionários, os líderes devem assegurar que estão abertos a
aprender e mudar.

O fracasso é essencial para o aprendizado, mas nossa busca incessante por resultados desencoraja os
funcionários a arriscarem suas ideias. Para resolver esse conflito, os líderes devem criar uma cultura
que apoie a tomada de riscos.

→ INCENTIVAR O CRESCIMENTO

Ser comprometido com o treinamento dos funcionários, ajudá-los a crescer e se tornarem a próxima
geração de líderes são as duas habilidades/competências vistas como imprescindíveis para uma
liderança eficaz.

Todos os organismos vivos têm a necessidade de deixar cópias de seus genes. Eles maximizam as
chances de sucesso de seus descendentes nutrindo-os e ensinando-os.

Em troca, aqueles que recebem esse cuidado sentem gratidão e lealdade. Pense nas pessoas pelas
quais você é mais agradecido – pais, professores, amigos e mentores. Eles provavelmente cuidaram
de você ou lhe ensinaram algo importante.

Quando líderes mostram compromisso com o crescimento da equipe, as mesmas emoções


primitivas são despertadas. Os funcionários se sentem motivados a retribuir, expressando sua
gratidão ou lealdade, se dedicando ainda mais ao trabalho.

Enquanto gerenciar pelo medo gera estresse, prejudicando funções cerebrais, a qualidade do
trabalho executado é muito diferente quando o fazemos acometidos pela sensação de apreciação.
Se você quer inspirar o melhor do seu time, lute por eles, apoie seus treinamentos e promoções e
“patrocine” seus projetos importantes.

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Aqui estão listadas cada uma das competências, seguidas por algumas das perguntas que
fazemos para avaliá-las:

EMPATIA
Você compreende o que motiva as outras pessoas, mesmo aquelas com backgrounds diferentes?

Você é sensível às necessidades dos outros?

SINTONIA
Você escuta atentamente e pensa sobre como os outros se sentem?

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Você está sintonizado com o estado de espírito dos outros?

PERCEPÇÃO ORGANIZACIONAL
Você reconhece a cultura e os valores do grupo ou da organização?

Você entende as redes sociais e conhece suas normas implícitas?

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INFLUÊNCIA
Você persuade os outros envolvendo-os em discussões e recorrendo aos próprios interesses deles?

Você obtém apoio de pessoas-chave?

DESENVOLVIMENTO DOS OUTROS


Você treina e orienta os outros com compaixão e pessoalmente investe tempo e energia na
orientação?

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Você fornece o feedback que as pessoas acham proveitoso para seu desenvolvimento profissional?

INSPIRAÇÃO
Você expressa uma visão convincente, desenvolve o orgulho do grupo e promove um tom emocional
positivo?

Você lidera extraindo o melhor das pessoas?

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TRABALHO EM EQUIPE
Você solicita contribuições de todos na equipe?

Você apoia todos os membros da equipe e encoraja a cooperação?

Fechando...

Há muito tempo busca-se a fórmula mágica, um estilo único, infalível e indiscutivelmente


competente para liderar e obter melhores resultados.

Pois é... todas frustradas! Não há uma abordagem isolada suficientemente eficaz.

Estamos, como nos propôs Bauman, em um mundo líquido, pós-moderno.

Estamos em uma época denominada como Mundo VICA:

→ Volátil
→ Incerto
→ Complexo
→ Ambíguo

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Para lidar, com competência e clareza nesses novos cenários, é preciso reinventar a liderança e
construir novas culturas.

Com tudo que vimos no decorrer desse e-book, concluímos que os caminhos para uma gestão eficaz
e uma liderança, realmente de ponta, são:

Autoconhecimento para buscar desenvolvimento constante e adaptação...

Pluralidade de estilos de liderança para atingir, sempre, o ponto certo no momento adequado...
Multidisciplinaridade para ter pensamento crítico apurado e enxergar o que poucos conseguem ver...
Inteligência Emocional para lidar com os imensos desafios sem perder o equilíbrio...

Inteligência Social para atingir os melhores resultados, com o nível máximo de desenvolvimento do
outro...

Você fará parte da história: ativamente, sendo agente de mudança ou passivamente aceitando que a
crise continue.

Entender o comportamento humano e sincronizar, à isso, competências técnicas e habilidades de


liderar! Eis aí o Código da Liderança.

Espero que tenha gostado do conteúdo!


Continue estudando conosco através do blog, redes sociais e canal do Youtube!

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