A influência da metodologia de implantação de sistemas por processos: um

estudo de caso em uma organização farmacêutica

Resumo
Embora a implantação de sistemas de informação (SI) não seja objeto de estudo recente de
pesquisadores e gestores organizacionais, o tema ainda é alvo de pesquisas em função dos
questionamentos cada vez maiores dos benefícios de implantação destas soluções nas
organizações. Alguns autores vêm discutindo abordagens de implantação por meio dos
processos de negócios, isto é, desde uma perspectiva lógico-temporal e inter-funcional e não
das funções do sistema. Esta tendência vai ao encontro da proposição de um método que
facilite o alinhamento entre as ações de TI e a estratégia da organização. O presente trabalho,
portanto, se propõe a, a partir da análise do referencial teórico sobre Engenharia de Processos
de Negócios e Implantação de Sistemas, analisar um caso real de implantação de SI em uma
organização do setor farmacêutico e discutir de que forma metodologia de implantação por
processos contribuiu positiva ou negativamente para a avaliação geral de desempenho do
sistema pelos usuários. A partir desta análise, são apresentadas diretrizes para proposições
futuras ao método de implantação de sistemas por processos.

1. Introdução
A Tecnologia de Informação (TI) tem sido considerada como um dos componentes
mais importantes do ambiente empresarial atual, sendo que as organizações brasileiras têm
utilizado ampla e intensamente esta tecnologia tanto em nível estratégico como operacional
(ABERTIN & ALBERTIN, 2005). Neste contexto, os sistemas de informação são atualmente
um elemento indispensável para dar apoio às operações e à tomada de decisão na organização
moderna (CORDENONSI, 2005).
A TI trouxe grandes mudanças à maneira como as organizações conduzem seus
negócios. Com o uso de sistemas de informação, a tomada de decisão dentro das empresas
passou a ser cada vez mais facilitada. Para atender a demandas como o desenvolvimento de
novos sistemas de informação e a prestação de serviços de manutenção e aperfeiçoamento de
sistemas já existentes, a área de Tecnologia da Informação tem realizado cada vez mais
investimentos, contribuindo para que sua importância nas organizações se torne mais
reconhecida (CARVALHO, 2009).
Se por um lado a TI é vista como fonte de criação de novas estratégias de negócios, de
novas estruturas organizacionais e de novas formas de relacionamento entre empresas e entre
empresas e seus consumidores, crescem as expectativas e o questionamento acerca dos
resultados dos grandes investimentos realizados em aplicações de TI (LAURINDO &
ROTONDARO, 2006). Não basta apenas investir em tecnologia, é preciso que os
investimentos gerem os benefícios esperados.
No caso de sistemas de informação, em geral as empresas subutilizam grande parte do
potencial dos sistemas implantados, que acabam sendo usados de forma limitada pelos
usuários finais, que operam em níveis básicos de uso e raramente exploram outras
possibilidades oferecidas pelo potencial da tecnologia (JASPERSON et al., 2005). Alguns
dados publicados pelo relatório “Chaos Report” do Standish Group (2004) corroboram essas
afirmativas: 53% dos projetos analisados foram entregues pela TI com problemas, 18%
falharam e apenas 29% foram concluídos com sucesso. A subutilização dos sistemas de
informação gera descontentamento das organizações e problemas como incapacidade de
oferecer um suporte eficiente e efetivo às operações do negócio, dificuldade de manutenção
e/ou deficiência na integração com os outros sistemas e, conseqüentemente, falta de confiança
das pessoas ao usarem os sistemas (CARVALHO, 2009).
A análise de experiências de sucesso e fracasso na implantação de sistemas deve ser feita em
múltiplas dimensões de análise, isto é, sistemas bem desenvolvidos tecnicamente podem
enfrentar rejeição (KRAEMER e DEDRICK, 1997). Embora as soluções estejam cada vez
mais avançadas do ponto de vista da tecnologia, isto não é suficiente para garantir o sucesso
de um projeto de implantação de sistemas. Davenport (2000) ratifica esta afirmação,
apontando que um projeto de implantação de um sistema de informação deve ser um projeto
de negócios e não só de tecnologia. Isto porque a implantação destes sistemas envolve não
apenas aspectos técnicos, como um processo de mudança organizacional nas áreas onde o
sistema de informação está sendo implantado e nas demais áreas com as quais a mesma possui
interfaces.
A preocupação acadêmica e profissional com aspectos organizacionais e
comportamentais na implementação de sistemas é bastante posterior às iniciativas de
estruturar e formalizar o ciclo de vida de sistemas. De fato, o primeiro trabalho significativo
sobre o assunto que demonstrou a centralidade do tema e marcou o início de seu estudo
sistemático foi a pesquisa de Henry Lucas Jr., base para o seu livro: Why information systems
fail, publicado apenas em 1975 (REINHARD, 2005).
A relação entre os processos de negócios e os sistemas de informação vem sendo
discutida por alguns autores como uma alternativa mais eficiente para a implantação de
sistemas (LAURINDO & ROTONDARO, 2006; CORDENONSI, 2005). Nas organizações
modernas, os processos de negócio e os sistemas de informação acabam criando entre si uma
relação interessante, já que muitas atividades do negócio podem se tornar, por exemplo,
demoradas, ou até mesmo inviáveis no curto prazo se não forem apoiadas por sistemas de
informação.
Essa relação entre os processos de negócio e o entendimento do domínio do sistema de
informação também é constatada por Frye e Gulledge (2007) ao afirmarem que os sistemas de
informação habilitam os processos de negócio e que se esses não estiverem formalmente
alinhados aos sistemas, então não atenderão às expectativas dos seus usuários. Esse
desalinhamento é o principal responsável pelo fracasso dos projetos de desenvolvimento de
sistemas de informação (GULLEDGE apud FRYE e GULLEDGE, 2007).
A Gestão por Processos e a TI se entrelaçam para possibilitar as mudanças de que as
empresas necessitam para ser competitivas na acirrada disputa por mercados locais e
mundiais. A TI pode materializar os esforços em prol de uma bem sucedida gestão dos
processos das organizações, enquanto que esta pode servir como direcionadora das aplicações
de TI em direção ao alinhamento com a estratégia de negócios das empresas (LAURINDO &
ROTONDARO, 2006).
Desta forma, o objetivo deste trabalho é a partir da apresentação do referencial teórico
de Implantação de Sistemas e da Engenharia de Processos de Negócios, analisar o método de
implantação do sistema em uma organização do setor farmacêutico a partir dos resultados da
aplicação de um questionário de avaliação geral do sistema em uma amostra de usuários. A
partir desta análise, são delineadas algumas diretrizes para a condução futura de projetos de
implantação e são explicitadas as limitações do trabalho e propostas diretrizes para pesquisas
futuras.

2. Referencial Teórico
A seguir são apresentados alguns dos conceitos que serviram para construção deste
trabalho.

2.1. Sistemas de Informação e Implantação de Sistemas

Um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de componentes
inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir
a informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a
análise e o processo decisório em empresas e organizações (LAUDON & LAUDON, 2004).
Para Turban, McLean & Wetherbe (2004) o sistema de informação coleta, processa, armazena
analisa e dissemina informações com um determinado objetivo dentro de um contexto e como
qualquer outro sistema inclui inputs (dados e instruções) e outputs (relatórios e cálculos).
Os sistemas de informação permitem o monitoramento e a obtenção de informações
sobre estas atividades em tempo real, garantindo uma maior confiabilidade dos dados, além de
reduzir substancialmente o tempo de ciclo, reduzindo custos e provendo o melhoramento
contínuo na eficiência dos processos da empresa, utilizando-se das melhores práticas de
mercado. Os sistemas de informação podem ser utilizados em várias dimensões: suporte das
decisões operacionais, suporte do planejamento estratégico, integração interna e integração
externa (TURBAN, MCLEAN & WETHERBE, 2004; DAVENPORT, 2002).
A implantação de sistemas corporativos, isto é, que envolvem mais de um único
departamento na organização, suporta a implementação dos processos, uma vez que os
processos de negócios transcendem as barreiras entre departamentos e agrupam diferentes
especialidades de funcionários, ultrapassando os limites da estrutura organizacional
tradicional, para finalizar os trabalhos propostos (LAURINDO & ROTONDARO, 2006).
Davenport (2000) corrobora que uma das formas de aperfeiçoar a compatibilização entre uma
empresa e seu sistema de gestão empresarial acontece através da utilização da modelagem de
processos e pelas ferramentas de modelagem. Analisando os problemas relacionados à
organização dos processos de negócios, pode-se verificar que os principais problemas
enfrentados pelas organizações referem-se às tentativas frustradas de integração de funções e
atividades que historicamente sempre foram tratadas separadamente numa dada organização
funcional (LAURINDO & ROTONDARO, 2006).
A implantação de um sistema de informação orientada por funções e tarefas em um
mundo competitivo como o atual não é o mais adequado. Para conseguir os objetivos de
melhorias e ganhos financeiros na aplicação de sistemas de informação, é necessário que as
atividades empresariais sejam revistas não em termos de funções, departamentos ou produtos,
mas de processos-chave (LAURINDO & ROTONDARO, 2006).
Para Moraes (2006), a aquisição de sistemas de mercado deve ser cuidadosamente
avaliada em relação ao impacto sobre a cadeia de valores da organização. É necessário, ao
optar por um pacote, saber ao certo até que ponto o software é adequado à empresa e o quanto
a empresa deverá se adequar ao software. A adequação da empresa ao software não é por si só
indesejada. A empresa pode, através da implantação de um pacote pronto, fazer uma revisão
de seus processos, o que pode ter impactos positivos em seu know-how administrativo e
gerencial. Porém, se esta adequação da empresa e revisão de seus processos conduzir a uma
descaracterização da organização e perda de sua identidade, em termos da organização de
seus processos, ela perderá suas vantagens competitivas derivadas da concepção de sua cadeia
de valor. Isto porque muitas vezes na aquisição de pacotes de mercado, nem sempre as
necessidades da organização são adequadamente atendidas pelas características da solução.
Ao se analisar um sistema de mercado, é preciso ter claro entendimento de até que ponto ele
atende às necessidades da empresa.
Neste sentido, o entendimento dos processos de negócio da organização e a utilização
das abordagens relacionadas à Engenharia de Processos de Negócios, visam justamente
subsidiar esta análise, reduzindo a distância existente entre os processos da organização e o
sistema a ser implantado. Por conseguinte, o presente trabalho se propõe a discutir uma
abordagem de implantação de sistemas orientada por processos, através da análise de um
projeto de implantação nas áreas de calibração e validação e de manutenção de uma empresa
farmacêutica. Na próxima seção serão abordados os principais conceitos da Engenharia de
Processos de Negócios.
2.2. Engenharia de Processos de Negócios
Segundo Santos (2002), a Engenharia de Processos é entendida como uma arquitetura
(framework) para entendimento, análise e melhoria dos processos internamente ou entre as
organizações. Através desta abordagem, há uma tentativa de construção de uma perspectiva
sistêmica de como as unidades da organização se integram. Isso ocorre através da
representação dos fluxos horizontais ou transversais de atividades e informações nas
organizações para gerar os resultados e agregar valor para os clientes (SOARES et al, 2008).
Davenport (2000) procura definir um processo como uma ordenação de atividades de trabalho
através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto definido de entradas e
saídas. Assim sendo, a visão por processos prioriza a análise das funções de uma organização
de uma ótica de atividades seqüenciadas lógico-temporalmente (CAULLIRAUX &
CAMEIRA, 2000). De fato, busca otimizar as atividades como um todo e também contribuir
para a melhoria dos produtos e serviços finais da organização.
Hammer (2007), em seu trabalho de revisão do crescimento do uso da Engenharia de
Processos de Negócios, nos últimos 17 anos, percebe que um número significativo dos
executivos compreendeu o conceito e benefícios de sua abordagem para as organizações.
Entretanto, os problemas envolvendo a necessidade da integração inter-funcional ainda estão
presentes (EMERY, 2009).
A modelagem de processos se apresenta como a principal ferramenta para a condução
das ações de processos nas organizações. Ela tem como objetivo a representação dos
processos fornecendo insumos para análise e melhoria da forma de trabalho entre as diversas
funções da organização (VERNADAT, 1996). A atividade de modelagem pressupõe uma
uniformização dos níveis de detalhamento utilizados para a representação dos processos e
uma padronização dos modelos e nomenclatura adotados. Esta definição está diretamente
relacionada aos objetivos da modelagem (SANTOS, 2002).
Reijers (2006) destaca a necessidade de verificar o nível de orientação para processos
existente na organização antes da realização de um projeto de engenharia de processos de
negócio. Para isso, o autor desenvolve um checklist que contribui para identificar o nível de
mudança que será exigida da organização. Nesse sentido, Ahmad, Francis & Zairi (2007)
desenvolveram um modelo específico de fatores críticos de sucesso em projetos de
reengenharia de processos de negócios.
Segundo Cameira (2003), a relação entre a construção da visão por processos e a
aplicação desta TI é significativa. Diversos são os fatores que impõem a necessidade de
interação entre a TI e os processos de negócios. Primeiramente, os sistemas de TI necessitam
suportar os processos, sob uma visão horizontal, não estritamente funcional e vertical. Isso
significa que os sistemas devem suportar os processos que entregam valor aos clientes.
Segundo, Soares et al. (2008), para a integração dos fluxos de informação, demandado pela
competitividade do ambiente, o apoio da Tecnologia da Informação é central. Outro fator a
ser destacado é que se deve conceber, selecionar, implantar, operar, manter e desenvolver
sistemas que apóiam processos. Uma vez da dinamicidade dos processos organizacionais e da
competitividade do setor onde atuam, os sistemas devem ser flexíveis para suportar essas
modificações.
Os processos de negócios são importantes dentro do contexto de estudo dos sistemas
de gestão empresarial porque eles são os responsáveis pela execução ou operacionalização de
procedimentos decorrentes da estratégia corporativa (LAUDON & LAUDON, 2004). Na
realidade, embora a sinergia entre a engenharia de processos e os sistemas de informação seja
debatida, de fato, há poucos trabalhos que versam sobre a abordagem da implantação de
sistemas tendo por fundamento os processos de negócios (SOARES et al, 2008).
Posto isto, esse trabalho debruça-se sobre a questão de utilização da abordagem
processual na metodologia de implantação, através da análise de um caso real de implantação.
Para operacionalizar a questão a que esse artigo se propõe apresenta-se a abordagem
metodológica a seguir.
3. Abordagem Metodológica e Procedimentos Técnicos
Para Gil (1999) a pesquisa que trata de conhecimentos que buscam resolver lacunas
teórico-práticas pode ser classificada como de natureza aplicada. Esse trabalho se vincula por
suas peculiaridades a natureza aplicada descrita pelo autor. A abordagem adotada foi
qualitativa, pois à amostra utilizada não possibilita uma generalização em termos de
população (BRYMAN, 1988). Além disso, a necessidade de aprofundamento do
entendimento da realidade requer o uso de uma abordagem qualitativa (BRYMAN, 1988).
Em termos de objetivos essa pesquisa se caracteriza por um foco exploratório (GIL,
1999). Tal característica deriva da tentativa de verificar pontualmente as implicações da
implementação de um sistema de informação a partir de uma abordagem orientada por
processos (SOARES et al, 2008; CARVALHO et al, 2008). Em termos de procedimentos
técnicos, utilizou-se a o Estudo de Caso.
O Estudo de Caso é um método de investigação que se caracteriza pela análise
aprofundada de uma determinada realidade. Em relação aos estudos de caso, “representam a
estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.” (YIN, 2004; AMARATUNGA et
al., 2002).
Segundo Dubé & Paré (2003), os Estudos de Caso são apropriados quando o objeto de
investigação é complexo e quando o fenômeno estudado não pode ser analisado fora do
contexto onde ocorre. Esse método de investigação também é apropriado nos casos onde é
necessária profundidade na pesquisa (DUBÉ & PARÉ, 2003; EINSENHARDT, 1989). As
possibilidades de utilização do estudo de caso vão para além do descrito anteriormente. Em
seu artigo, Einsenhardt (1989) argumenta e apresenta as possibilidades do Estudo de Caso
para a construção de teorias.
Além disso, para Ellram (1996) o Estudo de Caso pode ser utilizado para: (1) explorar
um determinado assunto ou problema, entendendo-o profundamente; (2) explanar sobre um
fenômeno; (3) descrever um fenômeno; e (4) predizer características de um determinado
fenômeno. Alguns dos propósitos para o uso do Estudo de Caso descrito por Ellram (1996)
justificam a utilização desse método para essa pesquisa. A seguir são detalhados os
procedimentos técnicos adotados para a pesquisa.

3.1. Procedimentos Técnicos

A Figura 1 apresenta uma visão geral dos procedimentos técnicos adotados para a
execução da pesquisa. Inicialmente foi realizada uma revisão do referencial teórico
fundamentado em duas linhas centrais. A primeira relativa à Engenharia de Processos de
Negócios, que fundamentou a abordagem diferenciada para a seleção e implementação de
sistemas. A segunda está vinculada aos Sistemas de Informação, em geral, e a implantação de
sistemas em particular.
 Engenharia de Processos
Revisão e Análise do Referencial Teórico
de Negócios
Sistemas de Informação e
Implantação de Sistemas
Seleção do sistema implantado a
ser avaliado

Identificação e construção do Identificação dos públicos

instrumento aplicado aos usuários a serem entrevistados

Aplicação do Análise Aplicação dos

Grupo de Foco Preliminar Questionários

Análise dos Dados

Conclusões

Figura 1 – Procedimentos Técnicos adotados. Fonte: os autores (2009).

Em seguida, selecionou-se dentro da organização a implantação de sistemas que
estavam alinhados a uma abordagem de seleção e implantação por processos de negócios.
Após isto, foram identificados os possíveis públicos que seriam alvos de entrevistas de
natureza fechada através de questionários. Paralelamente, a partir do referencial teórico, foi
construído um instrumento para aplicação nos usuários que foram afetados pela a implantação
do sistema. Após a aplicação dos questionários os dados foram compilados em uma base de
dados única. Essa consolidação contribuiu para a uniformização das informações bem como
para uma análise integrada dos dados coletados. Uma vez identificados os resultados
preliminares foi realizado uma entrevista através de Grupo de Foco, para aprofundar o
entendimento da realidade específica. Finalmente, as principais conclusões do estudo foram
elaboradas e descritas.
A seguir serão detalhados a unidade de análise e os sujeitos entrevistados. Também é
explicitado o instrumento utilizado para coleta de dados. Na seqüência é formalizada,
brevemente, a abordagem utilizada para análise dos dados coletados.

3.2. Unidades de Análise e Sujeitos da Pesquisa

As unidades de análise foram as áreas da empresa onde o Sistema de Intervenções foi
implantado. Os sujeitos da pesquisa foram os usuários do sistema, incluindo todos os usuários
das áreas de calibração e validação e de manutenção, além dos interlocutores, usuários das
demais áreas da organização, responsáveis pela solicitação destes serviços.

3.3. Coleta de dados dos usuários do sistema

Os dados foram obtidos através da aplicação de um questionário extraído de Carvalho
et al (2008). Essa aplicação foi conduzida pelos autores do trabalho que puderam, dessa
forma, esclarecer sobre o entendimento das perguntas em caso de dúvidas. O Quadro 1
representa o conjunto de questões que foram utilizadas. Além disso, inseriram-se algumas
variáveis de controle para verificar as divergências de opiniões entre grupos distintos:
departamento, divisão, setor, perfil de uso e freqüência
Quadro 1 – Questionário utilizado para as entrevistas – Variáveis do Modelo de Pesquisa
Questões
1 O sistema facilita o meu trabalho diário.
O sistema permite que eu realize tarefas mais rapidamente, aumentando a minha
2
produtividade.
3 O sistema permite que eu melhore a qualidade do meu trabalho.
4 Considero o sistema muito útil para minhas atividades.
 Questões
5 É fácil e rápido aprender como usar o sistema
6 Considero o sistema fácil de usar.
O sistema possui informações exatas, atualizadas e em um nível apropriado de
7
detalhamento.
8 É fácil localizar informações no sistema.
9 O significado de uma informação disponível no sistema é fácil de localizar ou então é óbvio.
10 O sistema permite a comparação e consolidação de informações, sem gerar inconsistências.
11 A implantação do sistema gerou impactos positivos nas rotinas de trabalho da organização.
12 Os relatórios gerados pelo sistema auxiliam bastante na tomada de decisão.
13 Houve uma melhoria significativa nos controles internos da empresa gerada pelo sistema.
14 O sistema permite a integração de todas as informações das diversas áreas da empresa.
15 O fluxo das informações entre os setores está mais organizado por causa do sistema.
16 Com o sistema, foi possível minimizar o retrabalho e a redundância de informações.
17 É rápido obter informações, pois o sistema é muito ágil
18 O sistema atende plenamente as minhas necessidades, do meu setor e da empresa.
19 Estou plenamente satisfeito com o sistema implantado atualmente na empresa.
20 Aprovo integralmente a opção da empresa em implantar o sistema.
Fonte: adaptado de Carvalho et al (2008, p. 7).
As respostas foram fornecidas da questão 1 até a questão 20 do Quadro 1 em uma
escala Likert de cinco pontos. Em um extremo (1) o usuário informava sua discordância
completa e em outro extremo (5) sua concordância completa. A partir das respostas dos
questionários foi estabelecida a realização de um Grupo de Foco para aprofundamento da
compreensão sobre a implantação do sistema.
Conforme Vergara (2006,) “grupo de foco (focus group) é um método de coleta de
dados que consiste na realização de entrevistas em grupo, conduzidas por um moderador”.
Para o autor, os grupos de foco são um instrumento de coleta de dados complementarem a
outros instrumentos. Foi nesse sentido que o Grupo de Foco se inseriu de forma
complementar as entrevistas fechadas que foram realizadas.
O objetivo central do Grupo de Foco foi compreender em profundidade a percepção
dos usuários sobre a implantação do sistema a partir da abordagem orientada por processos.
Conforme recomendação de Vergara (2006) foram observadas as questões relativas a: i) nível
de envolvimento do moderador; ii) número de participantes (no caso específico, cinco); iii)
local e duração das sessões (foram realizadas 3 seções de 2,5 horas); iv) transcrição das
discussões; v) resgate do problema que suscitou a investigação; vi) categorização e análise de
dados. A seguir se evidenciará como os dados foram tratados no presente estudo.

4. Estudo de caso
4.1. Caracterização da Organização
A organização estudada está inserida no setor farmacêutico nacional e realiza
atividades que incluem o desenvolvimento de pesquisas, a fabricação de vacinas,
biofármacos, reagentes e kits de diagnóstico. Para a realização de suas atividades fins, esta
organização possui cerca de 12.500 itens entre as áreas produtivas e não produtivas que
devem ser submetidos a atividades de manutenção, calibração e validação permanentes para
garantia de sua disponibilidade. Além disto, a legislação impõe uma série de condicionantes
para que o processo produtivo ocorra em conformidade com as exigências regulatórias. Desta
forma, os processos precisam estar validados, assim como suas instalações (salas),
equipamentos e máquinas automáticas. Os instrumentos utilizados nos processos produtivos,
assim como nas atividades de validação também devem ser calibrados periodicamente.
Para a prestação destes serviços, existem duas divisões na organização, uma
responsável pelo gerenciamento das manutenções de itens (equipamentos e máquinas
automáticas) e outra cuja atribuição é a de realização de atividades calibração e validação. A
área de manutenção está organizada em seções, divididas entre a manutenção predial e de
equipamentos. São realizados dois tipos de manutenção: preventiva e corretiva. Há um forte
relacionamento entre as atividades de manutenção e as atividades do processo produtivo,
sobretudo no que se refere ao alinhamento dos cronogramas de manutenção e de produção,
uma vez que objetiva-se maximizar a disponibilidade dos itens de produção, minimizando o
número de interrupções não programadas (manutenções corretivas) durante a produção. Além
da indisponibilidade de itens de produção, estas interrupções podem gerar não-conformidades
legais, comprometendo a qualidade dos produtos. Destaca-se ainda que a realização de uma
manutenção, por sua vez, pode gerar uma necessidade de serviços de calibração ou validação.
Em função disso, além da interdependência entre as atividades de manutenção e produção,
caracteriza-se uma grande interdependência entre atividades de manutenção, calibração e
validação.
A calibração e a validação neste contexto são partes integrantes da função de garantia
da qualidade. Estas atividades envolvem o estudo sistemático das instalações, sistemas e
processos com o objetivo de determinar se os mesmos desempenham suas funções de forma
adequada e consistente, conforme especificado atendendo às necessidades globais de
desempenho e requisitos legais. Portanto, todas as etapas críticas dos processos de fabricação
devem ser sistematicamente validadas e os instrumentos calibrados, justificando a formação
de uma equipe técnica capaz de realizar este serviço específico. Esta divisão também está
segmentada por áreas de atuação (utilidades, processos, equipamentos, instrumentos e
pessoas) em seções.
Quando da modelagem dos processos da situação atual, foram modelados
separadamente as atividades executadas por estas áreas. Existiam processos específicos de
solicitação de serviços, programação preventiva e corretiva, análise de resultados e conclusão
dos serviços para cada área. Duas ferramentas distintas desenvolvidas internamente apoiavam
a execução das atividades. Embora fossem identificadas atividades de coordenação lateral
entre as duas áreas, a maioria delas era informal, por iniciativa dos próprios profissionais. Foi
identificada, ainda na modelagem dos processos da situação atual, uma necessidade de maior
articulação com a área responsável pela programação de produção, uma vez que a elaboração
da programação de produção ainda considerava de maneira desestruturada as informações de
indisponibilidade de itens para a produção, provenientes dos processos de gerenciamento de
manutenções, calibrações e validações.
Em função deste contexto, uma mudança organizacional foi conduzida por meio do
redesenho dos processos de gerenciamento de manutenções, calibrações e validações de
forma a maximizar a disponibilidade de itens para produção, garantindo o cumprimento das
exigências regulatórias do setor. Nesse sentido, identificou-se a necessidade de especificação
e implantação de uma solução de sistemas de informação, chamada de Sistema de
Intervenções (manutenções, calibrações ou validações), para apoiar à execução dos novos
processos de negócio, envolvendo as atividades de calibração, validação e manutenção das
duas áreas responsáveis. É importante salientar que as duas áreas estão localizadas em
distintas Diretorias.
O detalhamento da forma de condução deste projeto desde a modelagem de processos
até a definição dos requisitos do sistema está descrito em Soares et al. (2008).

4.2. Metodologia de implantação do sistema

Esta seção descreve a metodologia de implantação da solução adotada por esta
organização. A metodologia será apresentada em três partes: a definição de requisitos de
negócios orientada por processos, a seleção do fornecedor da solução e as etapas do projeto de
implantação do sistema com apoio do fornecedor e de consultoria externa, onde está o foco do
presente trabalho. A metodologia utilizada foi baseada na visão de processos de negócio da
organização que vivenciou entre os anos de 2005 e 2008 uma ação extensa de mapeamento,
análise e redesenho dos processos organizacionais. Esta abordagem corrobora a visão de
Laurindo & Rotondaro (2006), que caracterizam a implementação de sistemas de informação
orientados a processos – e, a propósito, de processos orientados a informações – como uma
implementação eficiente.

4.2.1. Definição de requisitos de negócios orientada por processos

A definição dos requisitos de negócio seguiu fases o método proposto por Soares et al.
(2008), que visa reduzir o gap entre o entendimento dos processos organizacionais e a
definição dos requisitos de negócios que serão suportados pelos sistemas de informação com
vistas a automatizar as atividades dos processos.
O método teve início com o levantamento da situação atual dos processos de negócio
da empresa, através de modelagem de processos realizada com a utilização da ferramenta e da
metodologia de modelagem da IDS Scheer (1999), Aris Toolset, com registro de todos os
problemas encontrados nestes processos. Foram formuladas soluções e identificadas
oportunidades de melhoria, através da projeção de processos redesenhados para a situação
futura, com a verificação junto aos usuários das atividades em que havia expectativa de
suporte ou automatização através do uso de uma solução de sistemas.
Com os processos da situação futura redesenhados, para cada atividade apoiada por
sistema identificaram-se as necessidades de sistemas associadas a cada atividade dos
processos de negócios redesenhados. De posse dos processos redesenhados, das necessidades
de negócios mapeadas e da análise de ferramentas de mercado com potencial de suportar o
conjunto de processos envolvidos no escopo do projeto, a área de TI conduziu a definição dos
requisitos de negócios. As reuniões de definição e validação de requisitos com os usuários
foram conduzidas a partir dos processos de negócios modelados, de forma a facilitar a
comunicação entre os usuários e os profissionais de TI. O método aplicado, detalhado em
Soares et al. (2008) garantiu uma rastreabilidade entre os requisitos de negócios necessários
de serem suportados pelo sistema e as discussões processuais, garantindo proximidade com a
realidade do dia-a-dia dos usuários envolvidos no projeto.

4.2.2. Seleção do fornecedor

Os serviços licença de uso, implantação e manutenção do Sistema de Intervenções
foram adquiridos através de uma licitação do tipo técnica e preço. No edital de licitação
constavam todos os requisitos técnicos a serem atendidos pelo fornecedor, incluindo os
requisitos funcionais definidos a partir dos processos de negócios. O processo de licitação
seguiu o conjunto de etapas exigidas em legislação e as etapas de avaliação técnica conforme
metodologia própria da organização de contratação de serviços de TI. Destaca-se no processo
licitatório, a etapa de realização de testes de cenários, que consistia na verificação da
aderência do sistema a alguns processos críticos redesenhados, selecionados em conjunto com
os usuários, através da avaliação dos principais requisitos de negócio de suporte a estes
processos.

4.2.3. Projeto de implantação do sistema

A primeira etapa da implantação foi constituída de reuniões entre os usuários-chave
(usuário que participa ativamente de todas as etapas de implantação, discutindo os processos e
os requisitos de negócio que o sistema deveria possuir para atender às necessidades das áreas
com o fornecedor) e os consultores da empresa contratada para garantia do pleno
entendimento dos requisitos de negócio definição das soluções no sistema, isto é, de que
forma o sistema adquirido atenderia a estes requisitos. Estas reuniões foram orientadas pelos
processos modelados na ferramenta Aris Toolset e em documentação gerada automaticamente
desta ferramenta. Desta forma, os usuários sentiram-se confortáveis em discutir questões
associadas a sistemas uma vez que os mesmos refletiam sua forma de trabalho e as interfaces
entre áreas (SOARES et al., 2008). Ao final desta etapa, foi definido o escopo da solução,
incluindo as funções que seriam atendidas nativamente pelo sistema e aquelas que
necessitariam de parametrizações e/ou customizações. Estas atividades foram realizadas nas
dependências do fornecedor.
Após a customização do sistema, foram realizados testes unitários e de integração das
funcionalidades. Após esta etapa, foram realizadas reuniões de homologação com os usuários,
através de reuniões entre os consultores da empresa contratada e os usuários- chave. Esta
homologação foi conduzida também pelos processos de negócios, envolvendo os usuários-
chave das áreas de manutenção, calibração e validação e com os usuários das áreas de
interface, quais sejam, a área de programação de produção e de garantia da qualidade. Após a
homologação do sistema, foram realizados os treinamentos operacionais de todos os usuários
do sistema e das equipes do setor de suporte operacional e de desenvolvimento de sistemas da
organização para que os usuários dessem início a etapa de cadastramento dos dados
necessários para entrada do sistema em operação. Este treinamento foi realizado conforme
metodologia do fornecedor, orientado pelos módulos do sistema. Por fim, o sistema foi
implantado em ambiente de produção, etapa seguida de uma operação assistida pelo
fornecedor de duas semanas. O projeto de implantação junto ao fornecedor durou 10 meses.
Em paralelo com as etapas de treinamento, cadastramento e entrada em operação,
foram elaborados planos de implantação para minimizar os riscos de insucesso do sucesso do
projeto. Entre os planos constavam o plano de comunicação, que definia as ações de
comunicação a serem feitas para os diferentes perfis da organização, o plano de contingência
que incluía a identificação das ameaças ao projeto e a definição de ações de mitigação dos
riscos e de contingenciamento. Além destes planos, foram criados os planos de simulações
com um conjunto processos críticos a serem simulados, envolvendo participação de outras
áreas e o plano de acompanhamento da implantação que definia um conjunto de diretrizes e
ações posteriores à entrada do sistema. Este conjunto de ações visava garantir uma melhor
comunicação do projeto, a internalização do conhecimento do sistema para toda a organização
e maximizar as chances de sucesso do projeto.
4.2.4. Acompanhamento pós-implantação do Sistema
O planejamento do acompanhamento pós-implantação envolvida um conjunto de
ações de natureza processual, técnica e humana. O foco deste planejamento era garantir
aderência dos processos da área ao sistema, realizando as adaptações necessárias com o
aprendizado de uso do sistema ao longo do tempo. Esta programação incluía visitas aos
usuários-chave aos interlocutores das principais áreas clientes para garantir pleno
entendimento do funcionamento processual da solução. Após um ano da implantação do
sistema, está prevista que a área responsável pela gestão dos processos de negócios realizar
uma auditoria nos processos, atividade que será rotineira. Foi definido um método entre a área
de processos e área de TI atividade periódica para atualização futura dos processos em função
de manutenções evolutivas e vice-versa. Esta metodologia garante rastreabilidade plena da
solução aos processos de negócios.

4.3. Coleta e sistematização dos dados

Existem aproximadamente 238 pessoas que utilizam o Sistema de Intervenções, que
compõem o universo total de usuários do sistema, sendo 51 usuários da área de calibração e
validação e 32 usuários da área de manutenção e 155 interlocutores. Foram selecionados
como sujeitos de pesquisa todos os usuários destas duas áreas fins e um grupo representativo
de interlocutores. Para a composição deste grupo, foi definida uma amostra intencional, onde
foram escolhidos os interlocutores responsáveis pelo maior número de solicitações no
sistema. O universo da pesquisa totalizou, portanto, 123 usuários do sistema.
 Os questionários foram entregues em mãos e foi estabelecido um prazo de 3 dias para
o preenchimento do mesmo. Entre os usuários da área de calibração e validação , 4 usuários
estavam ausentes da organização e não receberam os questionários. Na área de manutenção, 2
usuários estavam ausentes Os instrumentos preenchidos foram recolhidos após os 3 dias.
Foram recebidos 98 questionários, representando 80,33% do total entregue, índice
considerado aceitável para a condução deste trabalho. O perfil de respondentes foi composto
de 36 usuários da área de calibração e validação (70,59%), 30 de usuários da área de
manutenção (93,75%) e 32 interlocutores (80%). Foram descartados todos os questionários
que possuíam ao menos um item não respondido e aqueles que apresentavam uma mesma
resposta na escala Likert para todas as questões. Desta forma, foram descartados 10
questionários, totalizando 88 respostas válidas (71,55%).

5. Análise de Dados
A avaliaçao média geral do sistema é de 2,9, com desvio padrão de 0,8. Esta média foi
calculada a partir da média de todas as perguntas. A avaliação da média geral e do desvio
padrão das notas de todas as perguntas nas diferentes áreas ilustra que a exceção do Setor A e
do Setor L, os demais setores encontra-se dentro do desvio padrão geral, conforme está
ilustrado no Gráfico 1, abaixo. No caso do Setor 6, O Grupo de Foco atribuiu a avaliação ruim
à falta de envolvimento dos profissionais deste setor na tomada de decisões ao longo do
projeto e pela falta de conhecimento sobre o uso do sistema. Observa-se que pelo gráfico que
não há homogeneidade nos desvios-padrão de cada setor, o que caracteriza uma baixa
homogeneidade de opiniões dentro de cada setor.
O setor com menor dispersão dentro da área de manutenção é o Terceirizado (ponto
T). No Grupo de Foco, atribuiu-se ao fato de que esta área já utilizava um sistema de natureza
semelhante e portanto, apresentou-se menos resistente ao uso da solução.

Gráfico 1 – Avaliação geral do sistema

5,0
4,5
4,0 A 3,7
3,7 3,8
3,7 E 3,4 I
3,3 1 3,2 3,1
3,0 T 2 2,9 2,9
B C 2,5 F 2,7
G 2,4
2,0 D 2,0 2,1
H
J
1,2
1,0
Área de Manutenção Área de Calibração e ValidaçãoL
Fonte: Os autores, 2009.

O quadro 2, abaixo, também demonstra que existe uma diferença entre a avaliação
geral do sistema por parte dos usuários da área de calibração e validação, da área de
manutenção e dos interlocutores.

Quadro 2 – Média e desvio padrão de todas as respostas por área. (Fonte: Os autores, 2009.)
Áreas Média Desvio Padrão
Calibração e validação 2,6 0,6
Manutenção 3,3 0,9
Interlocutores 3,0 0,7
Discutiu-se junto aos participantes do grupo que o maior desvio padrão da área de
calibração e validação em relação à área de Manutenção (0,9 e 0,6) se deve ao fato de que
alguns controles ainda geram redundância em alguns setores da primeira área e que alguns
acompanhamentos, além de serem feitos pelo sistema, ainda possuem controles manuais, em
função de insuficiências existentes na solução implantada.
Esta diferença de percepção foi corroborada nas médias das respostas por área à
questão 19 do questionário, referente à satisfação com a implantação do sistema (área de
calibração e validação – 2,5; área de manutenção – 3,2 e interlocutores – 2,6).
Este dado evidencia que a área cujos processos geraram uma necessidade maior de
customização obteve uma avaliação geral do sistema pior e apresentou um índice de
satisfação menor. Nas discussões do grupo de foco foram apontadas algumas razões para esta
diferença. Um dos fatores que emergiu como causa para as notas baixas foi o
desconhecimento da forma de uso do sistema.
O nível de adequação do sistema aos processos da organização foi considerado
excessivo pelos participantes do Grupo de Foco e atribuído ao não conhecimento completo da
solucão, ocasionando customizações desnecessárias no sistema. A premissa inicial era de que
o sistema externo deveria ser adaptado totalmente às necessidades da organização, através do
atendimento pleno aos processos redesenhados. Neste sentido, foi discutido durante a reunião
do Grupo de Foco, que o fato da análise detalhada de soluções (disponíveis no mercado) não
ser parte integrante do processo de identificação dos requisitos gerou requisitos distantes da
realidade das soluções no mercado.
A pergunta sobre a exatidão, atualização e apropriado nível de detalhamento das
informações, obteve média 2,7, segunda pior nota do questionário. Houve consenso no Grupo
de Foco que dois fatores centrais explicam essa nota: o primeiro foi o fato da etapa de
cadastramento (cadastro de informações básicas, como equipamentos e planos de intervenção)
ter sido realizada um período menor do que o necessário, gerando um trabalho menos
cuidadoso e o segundo foi a falta de conhecimento da forma de atendimento do sistema às
rotinas das áreas, uma vez que o treinamento não foi dado por processo. Isto é, os usuários
sabiam realizar os cadastros no sistema, porém não da forma que suportasse os processos tais
como foram definidos, dificultando a execução de atividades dos processos. Ambos os fatores
tornaram o cadastramento mais suscetível a erros, o que atualmente dificulta que um
interlocutor encontre informações transacionais básicas para solicitar uma intervenção.
Em relação à média geral (2,7) da pergunta sobre o siginificado de uma informação
disponível no sistema ser fácil de localizar ou ser óbvio, o Grupo de Foco atribuiu esta nota à
falta de documentação do sistema em relação às customizações realizadas. Além disso, o
manual do sistema é técnico e não está estruturado por processo, dificultando o entendimento
do mesmo pelos usuários.
Foi observado que na etapa de redesenho e validação dos processos, a participação
somente dos chefes das divisões e o não envolvimento dos setores na definição dos mesmos
gerou um nível de detalhamento baixo e insuficiente para capturar as especificidades das
rotinas de trabalho da área de calibração e validação. No Grupo de Foco, foi relatado também
que modelagem foi agregada e pressupunha um fluxo único para todos os setores da área de
calibração e validação, o que não se mostrou verdadeiro.
No Grupo de Foco, foi apontado que existe uma percepção de que os gerente estão
mais satisfeitos que os executantes, uma vez que a solucão é boa gerencialmente e em função
de exigir determinado controles, gerando resistência dos profissionais executantes. Soma-se a
isto o fato de que os gerentes estiveram mais envolvidos no projeto.
Foi salientado ainda que, no processo de definição de requisitos do sistema, dever-se-
ia ter analisado as funcionalidades das soluções existentes, a saber, a ferramenta na Intranet de
solicitação de serviços e os bancos de dados desenvolvidos internamente pela própria área, de
maneira que a nova solução atendesse no mínimo as funcionalidades já em uso pela área.
A resposta a pergunta “O sistema atende plenamente as minhas necessidades, do meu
setor e da empresa” ratifica esta percepção, uma vez que a média geral da área de calibração e
validação e da área de manutenção foram respectivamente 2,5 e 3,4. Destaca-se, ainda, que
existe uma divergência de percepção entre os setores da área de calibração e validação e de
manutenção, conforme se observa no Gráfico 2. Observa-se que no caso da área de
manutenção, apenas um setor encontra-se abaixo da média, enquanto na área de calibração e
validação, cinco áreas estão abaixo da média, o que indica queos usuários-chave da área de
calibração e validação não foram capazes de retratar todas as necessidades específicas dos
demais setores da área.

Gráfico 2 – Média e desvio padrão por setor

O sistema atende plenamente as minhas necessidades, do meu setor e da

empresa
5,0
5,0 4,0 4,0 4,0
4,0 3,3 3,2 3,0 3,3 2,8 2,8 1,8
2,5 1,7
3,0
2,0 1,0
1,0
rA
Se 1

rC

2
D rE

rL
rF

rI
rD

rG

rH
rB

rJ
o
d

to

to
za

to
to

to
isã

to

isã
to
to

to

to

to
Se

Se
Se
iri

Se

Se
Se
Se

Se

Se

Se
iv

iv
e
D
rc
Te

Fonte: Os autores, 2009.

Foi possível perceber ainda que, internamente à área de calibração e validação, os

setores que tiveram seus chefes envolvidos no processo de implantação apresentaram uma
maior satisfação quanto ao uso dos relatórios gerenciais para a tomada de decisão. Para tal
foram calculadas as médias dos usuários com perfil de programador e de informações
gerenciais, obtendo-se respectivamente 3,7 e 3,5 para estes dois setores específicos. Isto se
deve ao fato de estes usuários levantarem algumas especificidades de suas áreas durante a
etapa de discussão de fluxos, que foram contempladas nas customizações realizadas. O Grupo
de Foco confirmou que o não envolvimento dos demais gestores gerou certa resistência e um
não pleno atendimento às necessidades gerenciais específicas destes setores, principalmente
em função da existência de poucos requisitos com foco gerencial no escopo contratado pelo
fornecedor.Além disto, houve mudança de usuários-chave entre a fase de definição de
requisitos e o projeto de implantação do sistema. Desta forma, os usuários que discutiram as
soluções com os fornecedores e as homologaram não foram os mesmos que definiram os
requisitos de negócios.
No caso da área de manutenção, os programadores estiverem envolvidos no projeto de
implantação e isto corrobora a maior nota dada pelos usuários com este perfil na área (média
3,2 para os executantes, 3,0 para usuários apenas com acesso a consultas de informações
gerenciais e 3,4 para os programadores) e a percepção de que os usuários envolvidos na
implantação tiveram suas necessidades melhor atendidas na solução.
Em relação à pergunta associada ao retrabalho e a redundância das informações,
observa-se uma discrepância entre as duas áreas (médias de 3,0 e 2,3). Uma vez que o sistema
não suporta a realização de cálculos e compilação de informações que constam nos relatórios
de prestação de serviços da calibração e validação, há uma necessidade de uso ferramentas
paralelas pelos profissionais, o que justifica a nota baixa atribuída pela área.
A pergunta sobre a agilidade do sistema obteve a pior avaliação geral (2,5). Segundo o
Grupo de Foco, este fato é atribuído à homologação ter sido feita em ambiente diferente do de
produção, com um volume menor de dados. Soma-se isto o fato de a infra-estrutura necessária
para a implantação do sistema não ter sido avaliada corretamente.
Outro ponto destacado é que os usuários que não foram envolvidos no projeto em
etapas anteriores ao treinamento apresentaram uma maior resistência ao uso do sistema,
enquanto que os usuários que participaram do processo incentivam e cobram o maior uso do
sistema em suas áreas, além de possuir maior capacidade de solucionar quaisquer dúvidas
sobre o sistema por estarem em contato com a ferramenta ha mais tempo e terem ajudado a
defini-la.
Foi possível perceber, também, que apesar de um resultado médio geral não muito
satisfatório, o índice de aprovação do sistema é positivo (pergunta 20), com média 3,4.
Outro ponto comentado pelo Grupo de Foco é que as integrações previstas no sistema
entre as áreas de calibração, validação e manutenção e outras áreas na organização não
estavam funcionando plenamente não por uma restrição tecnológica, mas por dificuldade de
acerto das interfaces entre os processos destas áreas, ratificando a percepção de que a solução
de sistemas não resolverá sozinha os problemas de comunicação inter-funcionais.
Com as análises acima, foi possível identificar algumas relações entre o método de
implantação utilizado e a avaliação final dos usuários e propor encaminhamentos, que serão
detalhados na conclusão.

6. Conclusões
A análise do caso permite elencar as principais diretrizes para proposições futura ao
método de implantação de sistemas por processos:
- O redesenho dos processos deve envolver não apenas a visão gerencial, mas a visão
das áreas técnicas, sobretudo de áreas com grandes especificidades, assim como a fase de
discussões de soluções no sistema para atender aos processos da área.
- Deve ser feita uma avaliação a priori em cima dos processos de negócio sobre o que
é razoável ser suportado pelo sistema e o que não é, isto é, atividades sem caráter repetitivo e
padronizado são mais difíceis de serem suportadas pelo sistema com baixo nível de
customização;
- A definição dos usuários-chave deve levar em conta o conhecimento específico dos
processos das diferentes áreas e das principais áreas de interface e o mesmo deve estar
envolvido desde a modelagem dos processos até o final da implantação, garantindo que a
abordagem processual e a rastreabilidade entre os processos e a solução sejam mantidos ao
longo de todo o projeto.
- Nivelamento de todas as fases e artefatos da metodologia de implantação do
fornecedor em relação à abordagem processual, de maneira a facilitar a comunicação com os
usuários e o alinhamento entre a solução e os processos organizacionais.
- Reforço da participação de atores de outras áreas de interface durante o redesenho
dos processos, discussões de soluções com os fornecedores e na homologação do sistema, de
forma a verificar a adequação da passagem de bastao de atividades e informações entre áreas.
- Implementação efetiva de um plano de acompanhamento dos processos e de uso do
sistema após a implantação do mesmo, de forma a garantir a aderência e rastreabilidade do
sistema aos processos organizacionais, em função dos aperfeiçoamentos que são realizados na
solução ao longo do seu uso.
- O treinamento dos profissionais deve ser realizado por processo e com auxílio dos
usuários que estiveram diretamente envolvidos no redesenho e na definição das soluções.
Além destes encaminhamentos, outras diretrizes nao diretamente relacionadas à
abordagem processual emergirão da análise do caso: (1) para a proposição dos requisitos do
sistema, deveria ser feita uma avaliação mais detalhada das soluções existentes no mercado e
dos sistemas e bancos de dados utilizados pela organização; (2) o planejamento da
comunicação do projeto deve abranger todos os níveis hierárquicos da empresa. Em especial
os profissionais diretamente afetados que não participaram do projeto de implantação do
sistema e (3) a avaliação de infra-estrutura necessária à implantação do sistema é atividade
crítica, uma vez que a lentidão no uso do sistema é um dos principais fatores de insatisfação
dos usuários.
Diante do exposto, nota-se que as diferenças inerentes à especificação de sistemas por
processos de negócios devem ser consideradas com ênfase também na metodologia de
implantação. Apesar do método de implantação do caso aqui estudado ter tido esta
preocupação, a presente pesquisa demonstra que tal perspectiva processual ainda exige
incrementos para que as soluções informacionais sejam mais efetivas no suporte aos
processos de negócio. Nesse sentido, os problemas relacionados a falta de conhecimento do
sistema devido, em grande parte, ao descolamento do treinamento aos processos e ao caráter
predominantemente gerencial dos processos remodelados precisam ser evitados em métodos
de implantação futuras. Evidências de problemas que não possuem uma relação direta com
características processuais demonstram a necessidade de implantações de sistemas terem em
curso, paralelamente, iniciativas mais sistemáticas de gestão da mudança, haja vista o impacto
direto ou indireto que um sistema desse porte causa quando suporta novas formas de trabalho.
Conclui-se, portanto, que este estudo contribui ao conhecimento se desenvolve sobre
implantações de sistemas mais aderentes às realidades das organizações.

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