Ges Qual Prod

Gestão da Qualidade e da
Produtividade
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Armando de Queiroz Monteiro Neto

Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto

Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Departamento Nacional
José Manuel de Aguiar Martins

Diretor Geral
Regina Maria de Fátima Torres

Diretora de Operações
Confederação Nacional da Indústria
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Gestão da Qualidade e da
Produtividade
José Olavo Braga
Brasília
2010
© 2010. SENAI – Departamento Nacional
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Equipe técnica que participou da elaboração desta obra
Coordenador Projeto Estratégico 14 DRs Coordenador de EaD – SENAI/SC em

Luciano Mattiazzi Baumgartner - Florianópolis
Departamento Regional do SENAI/SC Diego de Castro Vieira - SENAI/SC em
Florianópolis
Coordenador de EaD – SENAI/AM
José Nabir de Oliveira Ribeiro - Departamento Design Educacional, Design Gráfico,
Regional do Amazonas Diagramação e Ilustrações
Equipe de Desenvolvimento de Recursos
Coordenador de EaD – SENAI/GO Didáticos do SENAI/SC em Florianópolis
Ariana Ramos Massensini - Núcleo Integrado
de Educação a Distância SESI e SENAI Revisão Ortográfica e Normativa
FabriCO
Coordenador de EaD – SENAI/PB
Felipe Vieira Neto - Centro de Educação Fotografias
Profissional Prof. Stenio Lopes Banco de Imagens SENAI/SC
http://www.sxc.hu/
http://office.microsoft.com/en-us/images/
http://www.morguefile.com/
Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937 – SENAI/SC Florianópolis
B813g
Braga, José Olavo
Gestão da qualidade e da produtividade / José Olavo Braga.
Brasília: SENAI/DN, 2010.
130 p. : il. color ; 30 cm.
Inclui bibliografias.
1. Administração da produção – Controle de qualidade. 2.

Administração de empresas - Inovação. 3. Gestão da qualidade total.
4. Programa de qualidade. 5. Kaizen. I. SENAI. Departamento
Nacional. II. Título.
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Setor Bancário Norte, Quadra 1, Bloco C

Edifício Roberto Simonsen – 70040-903 – Brasília – DF
Tel.:(61)3317-9000 – Fax:(61)3317-9190
http://www.senai.br
Sumário
Apresentação do curso................................................................................. 07
Plano de estudos............................................................................................ 09
Unidade 1: Gestão da Qualidade.............................................................. 11
Unidade 2: Os 5S na Prática........................................................................ 31
Unidade 3: Kaizen (melhoria contínua) ................................................. 49
Unidade 4: ISO 9.000..................................................................................... 65
Unidade 5: Análise de Problemas e Tomada de Decisão.................. 81
Unidade 6: Ensinando Corretamente um Trabalho............................. 95
Unidade 7: O Ensino de um Trabalho....................................................105
Unidade 8: Melhorando o Método de Trabalho................................115
Sobre o autor ................................................................................................125
Referências ....................................................................................................127
Apresentação
do Curso
Olá! Seja bem-vindo ao curso de Gestão da Quali-

dade e da Produtividade!
Durante este curso, você aprenderá sobre o tema

Qualidade. Conhecerá um pouco mais da sua his-
tória, como os conceitos de qualidade foram evo-
luindo ao longo dos anos e qual a visão atual para
o tema.
Terá oportunidade de conhecer algumas ferramen-

tas para o desenvolvimento da gestão da qualidade
e verá filosofias que possuem o objetivo de melho-
rar a produtividade de uma organização, como a
Kaizen e o Programa 5S.
E para elucidar dúvidas de como tratar os pro-

blemas relacionados à qualidade, você conhecerá
métodos de análise e solução de problemas. Entre
esses métodos estão a aplicação do ciclo PDCA e
das ferramentas da qualidade, como brainstorming,
Matriz GUT, 5 Por quês, Matriz 5W1H e muitas ou-
tras.
Como você pode observar, serão muitos os assun-

tos abordados em cada aula e, ao final de cada uma
delas, você terá atividades a realizar. Não perca a
oportunidade de resolvê-las, pois com certeza se-
rão de grande ajuda na fixação do conhecimento.
E, de posse de todo esse conhecimento acerca do

tema Gestão da Qualidade e da Produtividade, você
estará apto a aplicar a melhoria contínua em quais-
quer áreas de sua vida.
Sucesso e bom estudo!!!
7
Plano de Estudos
Carga horária:
40 horas
Ementa
A gestão da qualidade. O programa 5S. A meto-
dologia Kaizen. Qualidade e normalização com a
ISO 9000. Ferramentas para análise de problemas
e tomada de decisões. As divisões do trabalho e a
tabela de treinamento.
Objetivos
Objetivo Geral
Estudaros conceitos de qualidade e de produ-

tividade, bem como as ferramentas para utiliza-
ção de gerenciamento da qualidade nas diversas
organizações.
Objetivos Específicos
Adquirirconhecimento sobre qualidade e pro-

dutividade.
Desenvolver uma percepção crítica sobre o
tema.
Compreender os conceitos de termos referentes
ao assunto.
Conhecer as ferramentas de gerenciamento da
qualidade.
9
Gestão da
Qualidade 1
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você estará apto a:
Sabersobre a evolução e adaptação dos

conceitos de qualidade com o decorrer dos
anos.
Conheceros princípios fundamentais que
regem a gestão da qualidade e os custos da
manutenção desse programa em uma em-
presa.
Aulas
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas
seguintes:
Aula 1: Gestão da qualidade
Aula 2: Conhecendo a Qualidade Total
Aula 3: Outros princípios que regem a Qualidade

Total
Aula 4: Custos da qualidade
11
Gestão da Qualidade e da Produtividade
Para iniciar
Você está iniciando o curso Gestão da
Qualidade e da Produtividade, e durante
esta primeira unidade você verá como
ocorreu o processo de popularização dos
conceitos de gestão da qualidade e o mo-
GESTÃO tivo pelos quais as empresas foram ade-
Refere-se a técnicas de rindo a esses conceitos ao longo dos anos.
gestão, avaliação e uso
das ferramentas respec- Conhecerá um pouco mais sobre a evo-
tivas. lução dos conceitos de qualidade, desde
a época da confecção artesanal de um
produto, onde a pessoa que realizava o
trabalho era a única responsável por sua
QUALIDADE qualidade, até os dias atuais. Verá que
Modo de ser e/ou estar, esse conceito foi evoluindo e se adap-
predicado, espécie. tando cada vez mais ao atendimento das
necessidades do cliente e aplicação cons-
tante do processo de melhoria contínua.
Estudará os princípios fundamentais que

regem a gestão da qualidade e os custos
que a envolvem, divididos em custos de
prevenção, custos de avaliação, custos de
falhas internas e custos de falhas exter-
nas. Você verá como o conhecimento e a
análise desses custos da qualidade podem
ser uma importante ferramenta gerencial,
ajudando principalmente na avaliação das
causas das falhas, de modo a maximizar a
eficácia das ações corretivas e de melho-
ria.
Aproveite o máximo esta unidade e apli-

que os novos conhecimentos em seu dia
a dia, gerando assim sucesso com seus
clientes, e não deixe de testar os conhe-
cimentos adquiridos ao longo do curso
realizando a atividade no final.
Bom estudo!
12
Aula 1:
Gestão da
qualidade
O gerenciamento ou a gestão da qualidade
popularizou-se depois do sucesso do esforço de GERENCIAMENTO:
recuperação econômica do Japão após a Segunda Refere-se a técnicas de
Guerra Mundial. Os empresários japoneses ouvi- gestão, avaliação, e uso
ram falar dos métodos usados pela indústria ame- das ferramentas respec-
ricana durante a guerra para treinar trabalhadores tivas.
e produzir armamentos de qualidade, numa época
em que os homens precisavam deixar seu trabalho
para lutar como soldados. Vários consultores, entre
eles Deming e Juran, foram enviados ao Japão
para ajudar a melhorar a qualidade dos produtos
japoneses, cuja reputação no mundo todo era de
preço baixo e qualidade ruim. Os japoneses fize-
ram um esforço nacional para melhorar a quali-
dade e em alguns anos começaram a conquistar
o mercado ocidental, inclusive americano, com
produtos de melhor qualidade e baixo preço.
Perdendo terreno, as empresas de todo o mun-

do procuraram conhecer os métodos gerenciais
japoneses, que lhes haviam proporcionado tantas
vantagens. Descobriram então, assombrados, que
eram as técnicas originalmente concebidas e ensi-
nadas por consultores e especialistas norte-ameri-
canos, que haviam sido desenvolvidas e aplicadas
sistematicamente pelas empresas, com a coopera-
ção dos trabalhadores.
A gestão da qualidade começou então a ser ado-

tada pelas empresas e ensinada nas escolas de
Administração, tornando-se elemento essencial
para o sucesso dos negócios e também para a for-
mação de profissionais capazes de assumir respon-
sabilidades gerenciais nas empresas.
Unidade 1 13
Conheça melhor, a partir de agora, a Gestão da Qualidade e da Produtividade.
Conceito de qualidade
Existem vários autores que tratam do tema Qualidade, e é possível dividi-los em
duas categorias: uma é liderada por administradores e consultores de organiza-
ções que buscam estratégias para melhorar seus lucros através do aumento da
eficiência de seus negócios, tanto em competitividade como em produtividade.
Outra, geralmente a minoria, é composta por pessoas que avaliam as relações
de trabalho, analisando suas diversas dimensões, como a comportamental, a
organizacional, social, econômica etc.
De um modo geral, a primeira categoria é guiada por autores que relatam expe-
riências vividas no decorrer dos anos e traçam procedimentos técnicos a ser
seguidos.
É importante frisar que o conceito de qualidade poderá variar de autor para

autor, pois estes levam em consideração seus pontos de vista observados para
traçar suas definições. Alguns autores que contribuíram para o desenvolvimen-
to de termos e conceitos importantes acerca da qualidade foram: W. Edwards
Deming, Walter Shewhart, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa,
Genichi Taguchi, Tom Peters, Shigeo Shingo, Armand V. Feigenbaum.
Um conceito muito usado para qualidade é o que foi dado por Joseph Juran,
que afirma que qualidade é a adequação ao uso. Este conceito pode ser aplica-
do tanto em situações do cotidiano como em situações específicas, como a fa-
bricação de um produto. Existe ainda uma definição utilizada por Philip Crosby,
que afirma que qualidade é a conformidade com os requisitos, ou seja, quando
temos algo em mente, estabelecemos qual seria o padrão de qualidade e, daí
por diante, todos os itens idênticos ao padrão poderiam ser considerados como
itens de qualidade.
Atualmente, existe a MBR ISO 9000:2005, que é uma norma de gestão que dá
definição a vários termos, antes desconhecidos. Nessa norma a qualidade é de-
finida como: “o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a
requisitos” (ABNT, 2005). Segundo ela, características são propriedades diferen-
ciadoras, podendo ser de diversos tipos, como físicas, sensoriais, comportamen-
tais, temporais, ergonômicas ou funcionais.
14
A evolução do conceito de Qualidade

Total
Antes da Revolução Industrial, o conceito de qua-

lidade estava ligado a uma conotação artesanal e,
nesse sentido, a qualidade do produto dependia
diretamente da habilidade e do talento do artesão
que o estava produzindo. A partir da revolução, fo-
ram introduzidas algumas práticas com o objetivo
de continuar a se obter um produto com qualida-
de, mesmo a produção não sendo mais artesanal.
A partir daí, surgem então algumas associações e
definições de qualidade.
Nesse sentido, os atributos de um produto eram

verificados, medidos ou testados, a fim de assegu-
rar sua qualidade. Essa época é considerada por
muitos como a Era da Inspeção.
INSPEÇÃO:
A partir dos anos 1930, inicia-se a Era do Controle Vistoria, checagem.
Estatístico da Qualidade, pois com o início dos
processos de produção em massa, tais como ar-
mamentos e automóveis, o conceito de qualidade PROCESSO:
incorpora um critério conhecido como precisão, ou Série de ações sistemáti-
seja, produzir exatamente como fora especificado cas visando certo resul-
no projeto. tado.
Pode-se afirmar que a definição de qualidade

muda conforme a época, os valores e as exigên-
cias.
Produzir exatamente como estabelecido no projeto

culminou em uma mudança de postura por parte
das organizações, uma vez que estas passaram a
intensificar o controle em várias etapas durante o
processo de produção, e até dispor inspeção per-
manente da produção final a fim de controlar pos-
síveis falhas na especificação do produto durante o
processo de fabricação. Essa mudança de postura
deu origem aos departamentos de controle de
qualidade dentro das organizações.
Unidade 1 15
Os anos entre 1950 e 1960 ficaram conhecidos

como a Era da Garantia da Qualidade, que, além
da preocupação da conformidade do produto com
suas especificações, visava ao atendimento das
necessidades dos clientes. Nessa era, se a empre-
sa tivesse interesse em produzir com qualidade,
deveria conhecer e atender às reais necessidades
de seus clientes.
Nota
Um conceito interessante que surgiu
durante essa época foi a ideia de que
um produto deveria ser produzido com
o menor preço possível. Esse conceito
continua presente nos dias de hoje.
Outro conceito incluso foi a ideia de redução de

desperdício de matéria-prima, tempo, recursos
humanos e o melhor uso do equipamento para
reduzir os custos de produção. Todos esses concei-
tos são citados pelos “gurus da qualidade”.
Após esse período de grandes transformações a

respeito dos conceitos de qualidade, surge a Era
da Gestão da Qualidade Total, onde os avanços
estão relacionados à ideia de estender a fase de
controle de qualidade e planejamento do produto
PLANEJAMENTO: (projeto), não restringindo o controle de qualida-
Ato de projetar um tra- de à inspeção da produção final, estendendo o
balho, serviço ou o mais monitoramento da qualidade a todas as demais
complexo empreendi- etapas do processo produtivo. Essa nova concep-
mento. ção de qualidade implicou o desenvolvimento de
um conjunto de técnicas estatísticas e práticas
organizacionais, tais como just-in-time, Kanban,
zero defeito, que se tornaram mais conhecidas no
Ocidente com a recuperação da economia japone-
sa nas duas últimas décadas.
Várias literaturas tratam dessa nova abordagem e

da inclusão das técnicas de controle de qualidade
durante a modernização das indústrias. Essas lite-
raturas geralmente citam os exemplos das organi-
zações japonesas e suas técnicas utilizadas para se
superar e sobreviver no período pós-guerra.
16
Os conceitos de qualidade, embora tenham origem nos Estados Unidos com

Juran e Deming, ganharam corpo e tiveram sucesso no Japão, devido ao fato de
que esse país lutava para se reconstruir logo após a guerra.
As empresas japonesas investiram intensamente nos programas de qualidade,

envolvendo cada trabalhador nesses programas, disseminando a ideia de que
cada colaborador era corresponsável pela qualidade.
Nota
É importante ressaltar que essa postura por parte das empresas
japonesas de estender a responsabilidade pela qualidade aos demais
trabalhadores das organizações, recebendo todos os treinamentos
necessários para realizar o controle de qualidade, garantiu um aumento
da produtividade e consequente competitividade de setores da indústria
japonesa.
Relembrando
Você chegou ao final da primeira aula do curso e nela conheceu a evolução

histórica da gestão da qualidade e como seus conceitos evoluíram no decor-
rer dos anos. Na próxima aula, você verá que essa evolução dos conceitos de
qualidade culminou na formação de Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)
e originou um novo conceito: a Qualidade Total. Até a próxima aula!
Unidade 1 17
Colocando em prática
Reforce o conhecimento que você acabou de adquirir nessa aula rea-
lizando a atividade proposta que se encontra no Ambiente Virtual de
Aprendizagem – AVA.
Aula 2:
Conhecendo a Qualidade
Total
Conforme os conceitos de qualidade ganharam novas perspectivas no Japão,
a qualidade deixou de ser responsabilidade apenas dos supervisores e líderes,
alcançando todos os níveis hierárquicos dentro da organização.
Foram feitos diversos investimentos em treinamentos com o intuito de capacitar

e estimular colaboradores de chão de fábrica a participar de equipes de estudo
para discutir a busca por soluções para os problemas enfrentados no dia a dia.
Posteriormente, essas equipes tornaram-se conhecidas como Círculos de Con-
trole de Qualidade (CCQ).
Essa nova percepção onde o controle da qualidade deixa de ser uma respon-
sabilidade específica de gerentes, supervisores e líderes, passando a ser atri-
buição de todos os colaboradores em todas as etapas do processo produtivo,
deu origem a uma nova denominação: TQC – Total Quality Control (Controle da
Qualidade Total).
Hoje em dia, o atendimento aos requisitos do projeto,

a adequação ao uso, a ausência de defeitos, o melhor
preço e a satisfação do cliente por meio da melhoria
contínua foram inseridos no conceito de qualidade,
tornando-o bem mais abrangente e cada vez mais
necessário à implantação de Programas de Qualidade
dentro das organizações.
18
Autores como Deming, Juran, Crosby e Ishikawa criaram uma relação de prin-
cípios da Qualidade Total que direcionam para metodologias de implantação
dos programas da qualidade. Durante esta aula você conhecerá alguns desses
princípios, que quando medidos e avaliados periodicamente, tendem a dar mais
chances de sucesso aos programas de qualidade dentro das organizações.
Os principais princípios incomuns entre os diversos autores são:
Planejamento da Qualidade;
total Satisfação dos Clientes;
gestão Participativa;
desenvolvimento dos Recursos Humanos;
constância de Propósitos;
aperfeiçoamento Contínuo;
gerenciamento de Processos;
disseminação das Informações;
garantia da Qualidade;
desempenho Zero Defeitos.
Princípio do Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade é uma fase imprescindível e servirá de base para
o Programa da Qualidade. Mas é de suma importância que alguns itens funda-
mentais sejam levados em consideração: o estabelecimento das metas; a iden-
tificação dos clientes e suas necessidades; o desenvolvimento de produtos com
características que atendam às necessidades dos clientes; desenvolvimento de
processos que produzam os produtos com as suas características.
Princípio da Total Satisfação do Cliente

Em muitas organizações é tratado como o mais importante dos princípios. Sua
aplicação tem sido o diferencial para a gestão da qualidade, pois remete as
empresas à ideia de que o cliente é a razão de ela existir. Desse modo, o foco
é atendê-los da melhor maneira possível, mas, para atender ao cliente, faz-se
necessário conhecer suas necessidades e os critérios de avaliação que ele usa.
Nesse sentido, a organização estabelece um processo sistemático de comuni-

cação com seus clientes, procurando antever suas necessidades, antecipar seus
desejos e superar suas expectativas. Uma das ferramentas muito utilizadas para
Unidade 1 19
manter esse elo entre a empresa e seus clientes tem sido a criação de departa-
mentos específicos dentro das organizações, tas como: marketing, SAC e Assis-
tência Técnica.
Uma questão fundamental nesse princípio são as tratativas para as reclamações

de clientes, que devem encontrar um porto seguro dentro das organizações,
pois muitas vezes são as fontes de inspiração para grandes melhorias na em-
presa.
Princípio da Gestão Participativa

O enfoque desse princípio é o relacionamento entre chefia e seus subordinados,
de forma que a comunicação possa fluir da melhor forma possível e as ideias
e criatividades sejam estimuladas. Que cada colaborador possa se sentir res-
ponsável pela qualidade e participante das soluções dos possíveis problemas,
despertando em todos o compromisso com a melhoria contínua.
Atenção
Assim como o Princípio da Total Satisfação do Cliente, onde a empresa
deve criar uma cultura de ouvir o seu cliente, o Princípio da Gestão
Participativa se aplica também aos seus clientes internos, colaboradores,
sócios e demais participantes da organização. O medo de expressar suas
ideias pode ser um inibidor para o sucesso da aplicação desse princípio,
por isso os responsáveis, supervisores, gerentes, devem, além de
incentivar seus colaboradores a expressarem suas ideias, ouvi-los sempre
que possível, adotando assim uma atitude de transparência e liderança.
A comunicação é a chave para o sucesso desse princípio, mas para que a mes-
ma seja eficaz e aconteça sem ruídos, faz-se necessário que a organização
estabeleça seus meios.
Princípio do Desenvolvimento dos Recursos Humanos

Esse princípio orienta a busca pela valorização dos colaboradores, tratando-os
como peças fundamentais na obtenção da Qualidade Total. Essa valorização
objetiva o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e pode ocorrer
tanto através de treinamentos para capacitação, como por meio de incentivos a
um canal aberto de comunicação.
20
A organização pode tornar-se um diferencial de

mercado com a aplicação desse princípio, pois
os ganhos obtidos não se restringem apenas aos
funcionários, que ganham a possibilidade de se
desenvolver profissionalmente, mas também à
empresa que, capacitando seus colaboradores e
criando um canal aberto de comunicação, estará
desenvolvendo profissionais competentes e aptos
a realizar suas atividades com qualidade.
Em suma, para se desenvolver o processo de qua-

lidade, faz-se necessário investir em conscientiza-
ção e capacitação dos colaboradores para que os
mesmos possam entender o seu papel dentro da
organização.
Princípio da Constância de Propósitos

CONSTÂNCIA:
É necessário entender que, dependendo da cul- Qualidade de constante;
tura local, valores e costumes, um processo de firmeza de ânimo; perse-
mudança pode ser demorado. Os novos valores verança, coragem.
devem ser repetidos e reforçados, estimulados em
sua prática, até que a mudança desejada se tor-
ne irreversível. É necessário que haja persistência
e continuidade, principalmente de quem estiver
diretamente engajado no processo de inovações.
Dentro da definição de responsabilidades por esse

processo de mudanças, faz-se necessário que a
alta direção defina e implemente uma Política de
Qualidade e seus objetivos, assegurando que a
política e seu engajamento sejam entendidos e
mantidos em todos os níveis da organização.
Para tornar-se uma empresa competitiva, é neces-

sário que todos os colaboradores conheçam seus
objetivos e absorvam um hábito de persistir em
seus alvos.
Unidade 1 21
Relembrando
Relembrando
Nesta aula, você conheceu um pouco mais a respeito da Era da

Qualidade Total e cinco princípios que regem esse novo conceito:
Planejamento da Qualidade, Total Satisfação dos Clientes, Gestão
Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos e Constância
de Propósitos. Na próxima aula, você conhecerá outros princípios
que regem esse conceito. Até lá!
Hora de realizar a atividade e colocar em prática o que você aprendeu
nesta aula. Acesse o AVA e boa atividade!
Aula 3:
Outros princípios que
regem a Qualidade Total
Na aula anterior você conheceu cinco dos princípios que regem a Qualidade To-
tal. A partir de agora, conhecerá os demais princípios que envolvem esse novo
conceito da qualidade.
Princípio do Aperfeiçoamento Contínuo

Com o avanço da tecnologia, tudo tem acontecido com mais rapidez, a informa-
ção é disseminada em tempo real, as mudanças são constantes, e uma forma de
as empresas garantirem o mercado é se antecipando, acompanhando o ritmo
das mudanças, estando sempre aptas às novas exigências do mercado.
22
Não basta implementar um sistema de gestão

de qualidade, é crucial mantê-lo. Mais importan-
te ainda é buscar o constante aperfeiçoamento
deste com uma melhoria contínua dos resultados APERFEIÇOAMENTO:
e da organização como um todo. Nessa busca da Melhoramento, progresso
excelência empresarial, a empresa pode se valer de material ou moral.
critérios que definem o que é uma empresa exce-
lente. Esses critérios podem ser elaborados pela
própria empresa ou com base em critérios já esta-
belecidos e amplamente aceitos como as normas
ISO série 9000, ou os critérios do Prêmio Nacional
da Qualidade (PNQ).
O princípio do aperfeiçoamento contínuo baseia-

se na busca pela inovação dos produtos, serviços e
processos, na criatividade e na flexibilidade de atu-
ação, na análise comparativa com os concorrentes
e na capacidade de incorporar novas tecnologias.
Resumindo, a melhoria contínua deve ser um obje-
tivo permanente da organização.
Pergunta
Sabe por que buscar a melhoria contínua?
Porque nada é perfeito, tudo pode ser melho-

rado.
Porqueos clientes tornam-se cada vez mais
exigentes.
Porque os concorrentes estão sempre envolvi-
dos.
Nas próximas unidades você conhecerá uma ferra-

menta fundamental para a melhoria contínua dos
produtos e processos: o ciclo PDCA, que significa
Planejar, Executar, Verificar e Atuar (em inglês, Plan,
Do, Check, Act).
Dentro desse conceito do PDCA, você verá que para
se melhorar algo é necessário mensurá-lo, ou seja,
não se pode melhorar o que não se pode medir,
daí a importância de se estabelecer um conjunto de
Unidade 1 23
indicadores que demonstrem a situação existente e que permitam a comparação

com referenciais futuros da própria empresa, permitindo que a empresa acom-
panhe seus resultados econômicos, financeiros, de qualidade e de produtividade.
Princípio do Gerenciamento de Processos

Nesse conceito, a organização é vista como um sistema que tem por objetivo
atender às necessidades dos seus clientes, e esse processo de atendimento ao
cliente desencadeia subprocessos, desde o fornecimento de insumos por parte
dos fornecedores até o nível de uma tarefa individual dentro da empresa. Dessa
forma, assumem-se cadeias interligadas de fornecedor-empresa-cliente.
E, assim como o processo de melhoria contínua, a gestão de processos também
pode ser gerenciada constantemente pelo ciclo denominado PDCA. Da mesma
forma, para que se possa acompanhar, controlar e avaliar cada um dos subpro-
cessos, é indispensável a criação de um modelo de indicadores que mensurem
aspectos relativos à produtividade (eficiência) e qualidade (eficácia).
Princípio da Disseminação das Informações

Como você já deve ter percebido, todos os princípios da Qualidade Total têm
como base um fluxo de informações no mínimo funcional e adequado. Já foi fa-
lado sobre a importância de se manter um canal aberto de comunicação entre a
administração e seus colaboradores. Esse princípio vem reforçar a importância da
comunicação da organização com seus clientes.
Para o sucesso na implantação da Qualidade Total, deve-se ter bem definido o
processo de comunicação obedecendo aos quesitos de agilidade, seletividade e
24
integridade, devendo propiciar total transparência

da organização frente aos seus funcionários, clien-
tes, fornecedores e sociedade.
Princípio da Garantia da Qualidade

Este é tido como o princípio mais formal, por tra-
tar do estabelecimento de normas e procedimentos
dentro da organização. Trata da formalização do
sistema de Qualidade Total por meio da documen-
tação escrita, que deve ser de fácil acesso, assegu-
rando, portanto, a rastreabilidade e a disponibilida-
de de produtos e serviços.
Essa formalização deve prever ainda o controle
das documentações relevantes ao produto, o his-
tórico de desenvolvimento de projetos, aplicação
de técnicas estatísticas, inspeções, testes de pro-
dutos, formalização com relação aos fornecedores,
controle das não conformidades, ações corretivas,
manuseio, armazenagem, embalagem, distribuição
e auditorias internas. A formalização fornece ferra-
mentas para a uniformidade de procedimentos.
Algumas normas que podem ser utilizadas para
avaliar a eficácia do seu sistema de gestão são as
Normas ISO 9000, TS 16949 ou outras reconheci-
das internacionalmente, que geralmente servem de
base para a definição de cláusulas contratuais entre
clientes e fornecedores.
Princípio do Desempenho Zero

Defeitos
Esse é um princípio que deve ser disseminado de
tal forma que se modifiquem quaisquer intenções
contrárias a uma cultura de busca pela perfeição GARANTIA:
nas atividades realizadas. Dentro desse contexto, Compromisso que o ven-
todos devem ser bem orientados do que seria o dedor assume de entregar
ideal “padrão de qualidade”. Isso se dá a partir das ao comprador a coisa
definições acordadas entre a empresa e seus clien- vendida isenta de defeitos
tes, internos e externos, e da consequente formali- ou de vícios.
zação dos processos dentro do princípio da garan-
tia da qualidade.
Unidade 1 25
Vale ressaltar que quaisquer falhas devem ser medidas para que no ciclo PDCA
se localize a causa principal do problema e se planejem ações corretivas. Deve-se
ainda estabelecer um sistema pelo qual os funcionários possam identificar pro-
blemas que impedem que seu trabalho esteja livre de deficiências, assegurando,
de forma sistematizada, que os grupos funcionais apresentem soluções para os
problemas atuais, bem como propostas de melhorias contínuas em suas ativida-
des.
Essas falhas detectadas antes ou depois da entrega ao cliente gerarão mensu-

ração dos custos da qualidade, entretanto, o custo de prevenir erros é sempre
menor que o de corrigi-los. E este princípio valoriza esse conceito de prevenção,
associado às ações preventivas.
Relembrando
Nesta aula, você conheceu mais princípios que regem esse novo con-
ceito, tais como: Aperfeiçoamento Contínuo, Gerenciamento de Proces-
sos, Disseminação das Informações, Garantia da Qualidade e Desempe-
nho Zero Defeitos.
Na próxima aula você aprenderá mais sobre os custos da qualidade,
dando assim continuidade aos seus estudos dentro deste curso.
Não deixe de fazer uma nova leitura de todo o conteúdo estudado.

Sua revisão também poderá ser feita por meio das atividades no AVA.
Confira!
Aula 4:
Custos da qualidade
A qualidade em si não significa um custo, mas sim um investimento. Contudo,
a má qualidade, esta sim acarreta prejuízos à organização. Portanto, podemos
afirmar que o custo da qualidade pode ser definido como aqueles custos que
acontecem como fruto de uma baixa qualidade ou não atendimento às especifi-
cações.
26
Com a intenção de não passar a ideia de que a qualidade imputa à empresa um

custo adicional desnecessário, seria mais propício usar a expressão “custo da
não qualidade”. Entretanto, por se tratar de uma expressão utilizada há muitos
anos e em âmbito internacional, optou-se por manter a expressão “custos da
qualidade”, tendo-se sempre em mente que a qualidade é de fato lucrativa para
a empresa.
Conhecer e avaliar os custos da qualidade tem por objetivo reconhecer as áreas

mais críticas e suas tendências, de forma a reduzir custos e aplicar melhoria
da qualidade. E dentro da categoria de custos da qualidade podem-se citar os
custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de
falhas externas.
Os custos de prevenção e de avaliação são considerados “custos inevitáveis” e

os custos de falhas (internas e externas), considerados “custos evitáveis”. Vale
a pena ressaltar que os custos evitáveis podem ser extremamente reduzíveis se
houver investimento na melhoria da qualidade.
Custos de prevenção
São os custos relacionados aos investimentos feitos para evitar defeitos, evi-
tando que produtos defeituosos e serviços insatisfatórios sejam produzidos.
Alguns exemplos dos custos de prevenção são: o planejamento da qualidade,
controle de novos projetos, estudo e controle do processo, suporte aos recur-
sos humanos e treinamentos, círculos da qualidade, manutenção preventiva dos
equipamentos, revisão de projetos, qualidade nas aquisições, informação da
qualidade, compra de normas e equipamentos, manutenção e desenvolvimento
do sistema de qualidade, administração da qualidade, auditorias, etc.
Custos de avaliação
Os custos de avaliação são aqueles incorridos no processo produtivo, tendo por
objetivo a garantia da manutenção da qualidade do produto. Alguns exemplos
são os gastos em inspeção de matéria-prima, componentes e produtos para
assegurar a conformação com os padrões de qualidade, operações de laborató-
rio; envio dos produtos testados para a produção; demonstração de qualidade,
relatórios de qualidade; manutenção e setup; testes de produção; áreas ocupa-
das pelo e para o controle; controle dos protótipos; enfim, todos os custos que
controlam a má qualidade por meio de atividades de avaliação da qualidade.
Unidade 1 27
Custos de falhas internas

São os custos relacionados a produtos, serviços, materiais e/ou componentes
que não satisfazem os padrões de qualidade estabelecidos, ocasionando perdas
na produção, e que são identificados antes de o produto deixar a empresa. Ou
seja, custos de falhas ocorridas e identificadas internamente à empresa e que
não afetaram diretamente a satisfação do cliente, exceto em casos em que as
falhas ocasionem atraso nas entregas.
Custos de falhas externas

Os custos de falhas externas são os gerados pela distribuição de produtos e/ou
serviços não conformes aos clientes, ou defeituosos, ou seja, custos de falhas
identificadas/ocorridas externamente à empresa. Estes custos, além de ocasio-
nar perda nas vendas, denigrem a imagem da empresa e ocasionam a insatisfa-
ção e até mesmo a possível perda do cliente.
As empresas devem dar atenção redobrada às falhas internas e externas, pois

quanto mais tarde forem detectadas, maiores serão os custos envolvidos para
corrigi-las. Um grande segredo é tratar cada problema como prioridade, pois,
apesar do incorrido com o cliente, o fato de ele receber um bom atendimento
poderá influenciar numa futura decisão de compra.
Relembrando
Enfim, como você pôde aprender durante esta aula, o conhecimento e a

análise dos custos da qualidade podem ser importantes ferramentas ge-
renciais, ajudando principalmente, na avaliação das causas das falhas de
modo a maximizar a eficácia das ações corretivas e de melhoria.
Aproveite o conhecimento adquirido e aplique-o em seu negócio, geran-
do assim sucesso com seus clientes.
A próxima unidade trará mais informações importantes e interessantes e
você aprenderá mais sobre o contexto de ambiente da qualidade, dando
assim continuidade aos seus estudos dentro deste curso.
Até mais!
28
Chegou a hora de realizar os exercícios propostos e colocar em prática
o que aprendeu. Aproveite também para trocar ideias e tirar dúvidas
com o professor tutor e os colegas por meio das ferramentas do AVA.
Adiante com os estudos!
Finalizando
Durante esta unidade, você estudou a evolução dos conceitos de qua-
lidade no decorrer dos anos, observando que esses conceitos foram se
adaptando cada vez mais ao atendimento das necessidades do cliente
e aplicação constante do processo de melhoria contínua.
Você estudou os princípios fundamentais que regem a gestão da quali-

dade: Planejamento da Qualidade, Total Satisfação dos Clientes, Gerên-
cia Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos, Constância
de Propósitos, Aperfeiçoamento Contínuo, Gerenciamento de Proces-
sos, Disseminação das Informações, Garantia da Qualidade e Desempe-
nho Zero Defeitos.
E conheceu os custos que envolvem a qualidade, tais como: custos de

prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de
falhas externas; observando a importância do conhecimento e análise
desses custos da qualidade para o auxílio na avaliação das causas das
falhas, de modo a maximizar a eficácia das ações corretivas e de me-
lhoria.
Até a próxima unidade!
Unidade 1 29
Os 5S na Prática
2
Discorrer
a respeito do Programa 5S, distin-
guindo cada um deles.
Citaralguns benefícios obtidos por meio da
aplicação desta filosofia e maneiras práticas
de aplicá-la.
Aulas
seguintes:
Aula 1: O contexto de ambiente da qualidade
Aula 2: Os cinco sensos da qualidade
Aula 3: Senso de Organização
Aula 4: Senso de Limpeza
Aula 5: Senso de Zelo
31
Para iniciar
Nesta segunda unidade, você estudará a respeito de uma filosofia que
foi implantada com o intuito de fazer diferencial dentro das organiza-
ções que lutam para se sobrepor às dificuldades e aos mercados cada
vez mais competitivos. Essa filosofia popularizou-se como Programa 5S
e tem como fundamentos as palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seisou,
Seiketsu, Shitshuke, que foram traduzidas para o português como Senso
de Utilização, Senso de Organização, Senso de Limpeza, Senso de Zelo
e Senso de Autodisciplina.
Você conhecerá os benefícios de cada um desses sensos em particular

e como cada senso pode ser posto em prática, alguns de maneira bem
prática como o “Dia D”. Perceberá que, entre os muitos benefícios, essa
filosofia visa, principalmente, a aumentar a autoestima dos colaborado-
res, criar um ambiente de respeito ao semelhante e ao meio ambiente,
evitar o desperdício de inteligência, espaço, tempo, gastos e matéria-
prima, combate ao estresse e ainda a redução do número de acidentes
de trabalho.
Por isso, aproveite para aprender cada senso e verificar, na prática,

como essa filosofia pode transformar o seu dia a dia.
Bons estudos!
Aula 1:
O contexto de ambiente
da qualidade
Nas últimas décadas, as empresas têm mudado de postura em relação aos seus
clientes, e isso tem se dado pela própria conscientização do consumidor com
relação aos seus direitos e à atual estrutura econômica mundial.
As organizações lutam pela sobrevivência econômica devido à competitividade

acirrada entre as empresas. Infelizmente, algumas esperam por momentos difí-
ceis para tomar atitudes de mudanças, mas outras se antecipam às crises.
32
De acordo com Deming, um dos “gurus” do tema qualidade, cada pessoa tem
anseio por qualidade, mas cada pessoa tem seu próprio conceito de qualidade.
E de um modo geral todos veem qualidade como “uma vida melhor” e, nesse
contexto, as organizações devem entender essas necessidades e traduzir em
garantia da satisfação do cliente.
Por isso, os clientes, tanto de organizações privadas como públicas, têm se

tornado cada vez mais exigentes, e o básico outrora oferecido pelas empresas já
não garante mais a fidelidade. Para conquistar clientes, as empresas precisam:
garantir que o seu preço seja acessível;

fornecer um produto de boa qualidade;
entregar o produto no prazo;
fornecer um custo baixo de manutenção;
fornecer boas condições de pagamentos;
passar uma imagem de segurança;
eoutras muitas vantagens competitivas, redobrando esforços para encantar
seus clientes.
Mas, para alcançar esse padrão, é essencial criar um ambiente de qualidade,

que deve ter:
disposição de um local onde haja ordem e tranquilidade;

boa organização do trabalho, com distribuição equitativa de tarefas;
desejode se comunicar, com disposição de falar e ouvir sem distinção de
pessoa ou função;
respeito às ideias dos outros;
atitude que favoreça o consenso ou o trabalho em equipe;
sentimento compartilhado da finalidade do trabalho;
orgulho coletivo diante das realizações.
E as empresas que estão atentas para as decorrentes mudanças dos últimos

anos e à necessidade de se criar um ambiente de qualidade, estão cada vez
mais conscientes das necessidades de aperfeiçoar as suas práticas diárias.
Essas empresas estão fazendo investimentos a curto, médio e longo prazo e

implementando uma real filosofia da qualidade, não como uma questão teórica,
mas uma questão de prática.
Unidade 2 33
E o resultado disso é um ambiente de qualidade com melhores condições de

trabalho, gerando competitividade devido ao estímulo dos colaboradores que
transformam seus potenciais em realização, e, consequentemente, reduções
do índice de acidentes, melhoria da qualidade e da produtividade, redução do
tempo de parada das máquinas e no exercício da administração participativa.
São esses os resultados que têm mensurado o sucesso e a importância do 5S

nas organizações, sendo esses apenas alguns dos benefícios que o ambiente de
qualidade gera à organização.
Outros benefícios que podem ser citados quando se fala da disseminação da

filosofia do 5S, são:
aumento da autoestima;
respeito ao semelhante, ao meio ambiente e crescimento pessoal;
melhoria no relacionamento interpessoal;
melhoria na comunicação e no clima organizacional;
crescimento do ser humano em iniciativa, criatividade e respeito;
guerra ao desperdício de inteligência, espaço, tempo, gastos e matéria-
prima;
combate ao estresse;
redução do número de acidentes de trabalho.
34
O Programa 5S no Brasil
A implantação dessa metodologia no Brasil sofreu ao longo dos anos algumas
adaptações em relação ao Japão. Observou-se uma tendência em interpretar
o Programa 5S como uma ferramenta para o “housekeeping”, ou seja, conser-
vação da casa. Nesse sentido é importante ressaltar que além da visão do 5S
unicamente ligada à limpeza e arrumação, deve-se primar por um ambiente de
qualidade, onde as pessoas se concentrem na construção do ambiente no qual
se trabalhe e se produza com qualidade.
A experiência brasileira tem demonstrado que a essência do 5S é a autodiscipli-

na, onde a iniciativa, o espírito de equipe e a busca pela melhoria contínua em
nível pessoal e organizacional são conceitos que levam as pessoas a tornarem-
se gerentes de si mesmas e são, em geral, disputadas pelo mercado de traba-
lho.
Algumas empresas, além de investir no entendimento da filosofia de qualidade

e do programa 5S por parte dos seus funcionários, também incentivam uma
mudança de atitude que estende os conceitos não somente ao seu ambiente de
trabalho, mas também aos seus lares e comunidades.
A prática do 5S tem produzido consequências visíveis no aumento da autoesti-

ma, no respeito ao semelhante, no respeito ao meio ambiente e no crescimento
pessoal. Uma maior aproximação entre as pessoas tem sido incentivada por
meio da melhoria do relacionamento interpessoal, principalmente mediante a
escuta ativa, e pela eliminação de privilégios que impedem os esforços coleti-
vos em prol de objetivos comuns. A comunicação tem fluído melhor, e o clima
organizacional tem melhorado.
O contínuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do

ser humano em iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do
Senso de Utilização, decreta-se guerra ao desperdício de inteligência, tempo e
matéria-prima. O combate ao estresse é auxiliado pelos sensos de Ordenação,
Limpeza e Saúde. Nesse último destaca-se a necessidade da autoestima, talvez
o fator mais relevante para uma profunda mudança de natureza interior.
Unidade 2 35
Relembrando
Você aprendeu nesta aula o contexto de ambiente da qualidade, que
pode ser a disposição de um local onde haja ordem e tranquilidade;
boa organização do trabalho, com distribuição equitativa de tarefas;
desejo de se comunicar, com disposição de falar e ouvir sem distinção
de pessoa ou função; respeito às ideias dos outros; atitude que favo-
reça o consenso ou o trabalho em equipe; sentimento compartilhado
da finalidade do trabalho; orgulho coletivo diante das realizações.
A partir da próxima aula você começará a conhecer mais detalhada-
mente cada um dos cinco sensos da qualidade.
Agora é uma boa hora para treinar os conhecimentos adquiridos nesta
aula. Acesse o AVA e realize as atividades propostas. Mãos à obra!
Aula 2:
Os cinco sensos da
qualidade
De acordo com o dicionário Aurélio (HOLANDA, 1988, p. 500), a palavra senso

quer dizer: “faculdade de apreciar, de julgar, juízo”. Dessa maneira é possível
entender que não se pode implantar um senso, mas se cultivar uma cultura de
mudanças por meio de dedicação e persistência.
Para se criar uma cultura de mudanças visando a um ambiente de qualidade é
preciso investir em ferramentas de qualidade, que, pela história, já se comprova-
ram eficientes. Uma dessas ferramentas é o conhecido Programa 5S, ou os sensos
de: Utilização, Organização, Limpeza, Saúde e Autodisciplina. Quando esse siste-
ma é corretamente difundido observa-se a promoção da educação.
Não se tem uma exatidão quanto à origem do programa 5S, mas estima-se que
sua difusão deu-se por volta da década de 1950, no período pós-guerra, por Ka-
oru Ishikawa, também precursor do CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), que
você estudou na unidade anterior, lembra?
36
As palavras de origem japonesas que embasam o Programa 5S são:
Quadro 1 – Relação dos nomes japoneses com o Programa 5S
SENSO JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

UTILIZAÇÃO
1º SEIRI SORTING SENSO DE ARRUMAÇÃO
SELEÇÃO
ORGANIZAÇÃO
2º SEITON SISTEMATYZING SENSO DE SISTEMATIZAÇÃO
ORDENAÇÃO
ZELO
3º SEISOU SWEEPING SENSO DE
LIMPEZA
ASSEIO
HIGIENE
4º SEIKETSU SANITIZING SENSO DE
SAÚDE
INTEGRIDADE
AUTODISCIPLINA
SELF
5º SHITSUKE SENSO DE EDUCAÇÃO
DISCIPLINING
COMPROMISSO
Senso de Utilização
Tem por finalidade manter no local de trabalho apenas os materiais que você
utilizará no momento e na quantidade certa, ou seja, utilizar os recursos dispo-
níveis, com bom-senso e equilíbrio, evitando excessos ou a faltas.
A ideia do Senso de Utilização é identificar o que é realmente necessário e o

que é desnecessário no seu local de trabalho.
O diferencial nos lucros das organizações está no equilíbrio da utilização de

seus recursos, e nesse contexto os detalhes fazem a diferença. E o cultivo da
aplicação diária do Senso de Utilização que pode gerar mudanças de atitude
trará inúmeros benefícios à organização, tais como:
reaproveitamento de recursos;
redução das compras desnecessárias de materiais e equipamentos;
redução nos gastos com material de expediente, material de consumo;
Unidade 2 37
otimização de espaços;
remanejamento dos investimentos;
reutilização de materiais;
aproveitamento de profissionais em outras áreas;
redução de gastos com mão de obra etc.
Um grande segredo para o sucesso da disseminação dessa nova cultura é fazer

com que cada colaborador entenda quanto é responsável pela saúde financeira
da empresa.
E, para que você possa visualizar mais rapidamente os resultados obtidos da

aplicação deste senso, é preciso criar ações de curto prazo, como criar o hábito
de identificar problemas e trazer soluções para, em equipe, resolvê-los.
Ordem desse senso: mantenha somente os objetos e dados estritamente ne-

cessários no local de trabalho, a partir de critérios estabelecidos!
Veja um exemplo de critério que você poderá usar:
Figura 1 – Exemplo de Critérios
Relembrando
Você aprendeu nesta aula o conceito de Senso de Utilização e
como utilizá-lo no ambiente de trabalho.
Na próxima aula você conhecerá o Senso de Organização, dando
continuidade aos seus estudos dentro deste curso.
Até a próxima aula!
38
A aula seguinte vai ser muito interessante para compreender melhor
o assunto estudado. Mas, antes, não deixe de realizar as atividades
propostas no AVA. Lembre-se de utilizar as ferramentas do ambiente
virtual para compartilhar informações e tirar dúvidas com o professor
tutor e os colegas. Preparado?
Aula 3:
Senso de Organização
Depois que você retirar do ambiente de trabalho tudo o que não é útil, você
pode aplicar o Senso de Organização, também conhecido como Ordenação.
O principal benefício desse senso é a redução no tempo de busca. Mas, além

desse, traz também outros benefícios:
otimização dos espaços;

visual agradável
melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
satisfação pessoal;
diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária;
evita estresses para encontrar as coisas etc.
Ordem desse senso: determine os locais adequados e como os objetos e do-

cumentos devem ser estocados ou guardados de forma que os mesmos sejam
encontrados com facilidade quando necessário!
Como você viu, na ordem desse senso, o principal objetivo é definir locais apro-
priados com o intuito de facilitar a procura, localização e guarda de qualquer
item.
E, na definição dos locais apropriados, devem-se estabelecer critérios, tais

como: manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso, consumo dos
itens mais velhos primeiro, entre outros.
Unidade 2 39
Confira a seguir um modelo de critério baseado no manuseio, mas sinta-se à

vontade para usar qualquer outro critério, conforme achar conveniente.
Figura 2 – Modelo de Critério Baseado no Manuseio
Alguma dessas situações já aconteceu com você?
Não lembra onde deixou as chaves da casa, do carro ou o controle remoto?

Você precisa anotar um recado, mas não lembra onde guardou a caneta?
Você está atrasado para uma reunião, mas não consegue lembrar onde
deixou aquele documento ou relatório importante? E a sua agenda, onde foi
parar?
Se você nunca passou por situações semelhantes a essas, meus parabéns! Mas
se você de vez em quando passa por apuros de não conseguir lembrar onde
guardou as coisas, então esta é a sua oportunidade de fazer uma mudança
radical. Fique bem atento às dicas dadas durante esta aula e aproveite-as para
mudar de hábito.
Aplique o Senso de Organização e veja as coisas mudarem nitidamente à sua

frente. Sua rotina será mais tranquila e produtiva e você se tornará um pro-
fissional bem mais eficiente. Comece estipulando um lugar para cada coisa e
guardando-as sempre no mesmo lugar.
Veja outras dicas importantes de como pôr em prática o Senso de Organização:
Organize os materiais de forma sistemática (layout).

Padronize nomenclaturas (ex.: nome das áreas; das máquinas etc).
Guarde os objetos de forma que o que entra primeiro sai primeiro.
Use rótulos com cores vivas para identificar os objetos.
Exponha visualmente todos os pontos críticos, tais como: locais perigosos,
partes das máquinas que exigem atenção especial etc.
Utilize a comunicação visual para rápido acesso dos mesmos.
Tome cuidado para que a comunicação visual seja fácil e rápida, por isso,
utilize frases curtas.
40
Cuidado com o grande número de informações que podem ser desnecessá-

rias, como e-mail e mural de aviso poluídos.
Comunique apenas uma ideia chave por vez.
Sempre que possível, ilustre a ideia por meio de desenhos.
Para tornar prático o uso do Senso da Organização na sua empresa, você preci-
sa ser prático e tornar as atividades fáceis e divertidas: tente premiar os funcio-
nários e incentivá-los com o seu próprio exemplo para que isso se torne rele-
vante para toda a instituição.
Você deve ser criativo para que essa ideia seja implementada. Facilite a organi-
zação dentro de sua empresa.
Em ambiente ordenado se trabalha melhor e aumenta-se a produtividade, ga-

nhando espaço e falicitando a limpeza.
Relembrando
Nesta aula, você conheceu o Senso de Organização e os seus

benefícios: redução no tempo de busca; otimização dos espaços;
visual agradável; melhoria do fluxo de pessoas e materiais; satis-
fação pessoal; diminuição do cansaço físico por movimentação
desnecessária; evita estresses para encontrar as coisas etc.
Na próxima aula você conhecerá o Senso de Limpeza.
Boa aula!
Na próxima aula, você conhecerá os outros sensos, mas, antes de pros-
seguir com o conteúdo, acesse o AVA e realize a atividade sobre o que
você acabou de estudar. Vamos ao estudo!
Unidade 2 41
Aula 4:
Senso de Limpeza
Consiste na prática da limpeza, tornando-a um hábito. As organizações, tanto
as grandes como as pequenas, devem ter essas características de manter as ins-
talações limpas e organizadas, pois isso faz total diferença para adquirir novos
clientes e novos parceiros.
Para disseminar a cultura de limpeza, é necessário primeiramente focalizar que

o importante é não sujar. Uma vez que o colaborador cria esse hábito de não
sujar e ainda manter limpo, a diferença será sentida na redução do orçamento
da empresa, pois terá reduções significantes nos custos com limpeza e manu-
tenção do ambiente e das máquinas.
Os benefícios da aplicação do Senso de Limpeza são:
valorização da saúde dos funcionários;

diminuição do cansaço físico;
prevenção de acidentes;
economia de tempo;
visual agradável;
prevenção de acidentes;
melhoria da imagem da empresa;
aumento do tempo de vida útil dos equipamentos etc.
42
Para que a limpeza faça parte da rotina de cada colaborador, estabeleça horá-
rios para as limpezas periódicas, treine-os para fazerem a limpeza diária, forne-
ça coletores de lixo, defina uma pessoa em cada área para ser o fiscal da limpe-
za etc.
Ordem desse senso: limpar rigorosamente os espaços físicos e equipamentos

visando a sua conservação, evitando sujar.
O dia “D”
Geralmente, como ponta-pé inicial para o programa 5S, coloca-se em prática
uma atividade chamada de dia “D”.
Atenção
É importante lembrar que essa atividade deve ser feita depois que todos
na organização já tenham sido orientados quanto à filosofia do 5S e os
benefícios de sua aplicação.
Confira, a seguir,as etapas necessárias para implementar o Dia “D” na sua orga-
nização:
defina com antecedência o dia previsto para a grande limpeza;

programe todo o material necessário por setor (rodos, vassouras, panos de
chão, detergente, tinta, pincel etc.);
reúna toda a equipe e estabeleça o Programa da Limpeza;
faça uma agenda das atividades por setor que devem ser realizadas no dia;
cumpra os horários estabelecidos;
defina um local para armazenar o descarte dos setores;
fotografe ou filme todas as atividades para reflexão posterior das equipes;
lembre-se de que o foco dos três sensos é sempre a prevenção!
Unidade 2 43
Relembrando
Você chegou ao final de mais uma aula e desta

vez aprendeu sobre o Senso de Limpeza e como
ele funciona dentro de uma organização.
O próximo senso a ser visto é o Senso de Zelo.
Preparado para mais um exercício? Então acesse o AVA e responda.
Utilize também as ferramentas para trocar conhecimentos. Vamos lá!
Aula 5:
Senso de Zelo
Este senso tem como fundamento o uso de atitudes que valorizam a saúde em
casa e no ambiente de trabalho, por isso também é conhecido como Senso de
Saúde ou Asseio. É ter mente sadia, zelo e asseio para com o corpo, local de
trabalho e meio ambiente.
Ordem desse senso: mantenha as condições de trabalho, físicas e mentais fa-

voráveis à saúde.
Um exemplo bem prático dos benefícios desse senso é que, ao cuidar da sua
saúde, você conomiza com remédios, torna-se mais produtivo no ambiente de
trabalho, aumenta sua capacidade física, emocional e espiritual.
44
Os resultados do Senso de Zelo, ou Senso de Saúde, são resultados a longo

prazo e para o toda a vida.
Alguns exemplos de atitudes que podem favorecer a aplicação desse senso são:
promover um ambiente agradável para o trabalho;

difundir material educativo sobre saúde em geral;
manter excelentes condições de higiene nos banheiros, restaurantes etc;
promover,durante o período de trabalho, atividades rápidas para a restaura-
ção do equilíbrio físico, mental e emocional;
incentivo à formação de equipes esportivas (futebol, vôlei etc.);
investimento no cardápio dos funcionários;
eliminar fontes de perigo;
incentivos ao uso de equipamentos de segurança;
disseminaçãoda cultura de limpar o que sujou e de premiar os setores que
se destacaram;
zelar
para que as informações e os comunicados sejam claros, de fácil leitura
e compreensão etc.
É importante que a empresa cuide de outros aspectos relacionados ao senso de
zelo, como controle de ruídos, de temperaturas, instalações, iluminação correta
etc.
Senso de Autodisciplina
Esse senso já se inicia com a prática dos sensos anteriores: cumprir os padrões
éticos, morais e técnicos da organização e estar comprometido com a me-
lhoria contínua.
Ordem deste senso: persista nas atitudes aprendidas com os outros quatro
sensos até que eles se tornem um hábito. Procure cumprir e respeitar as normas
e os procedimentos internos e externos.
Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar

sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios
e aspirações, respeitar o espaço e a vontade alheia.
Os benefícios obtidos com a aplicação deste senso são:
previsibilidade dos resultados;

autoinspeção e autocontrole;
melhoria contínua pessoal e organizacional;
criação de novos hábitos saudáveis;
todos os benefícios dos outros sensos.
Unidade 2 45
Para que o hábito seja criado, é necessário que as atitudes boas sejam incen-
tivadas e valorizadas, por isso é muito bom criar estratégias de motivação e
perpetuação dos hábitos até que eles façam parte da cultura.
Algumas estratégias e ideias de perpetuação desse senso são: avaliações peri-

ódicas; concursos com prêmios (melhores frases, assiduidade, melhor desem-
penho durante avaliação etc.); treinamentos com certificados; encontros anuais
com toda a organização para expor as conquistas com os 5S anuais (não para
premiar, mas para comemorar/confraternizar).
Ajude seu colega de trabalho, esteja ele hierarquicamente acima ou abaixo de

você, incentive-o e elogie-o em cada ação ou resultado obtido.
Nota
Lembre-se de fazer sempre a manutenção e melhoria do 5S e registrar

as informações da auditoria, apresentando os resultados das auditorias
internas ou avaliações externas para as equipes envolvidas. Essas
informações ajudam os colaboradores a avaliarem o plano, possibilitando
fazer ajustes e correções necessárias.
Cabe ressaltar a utilização do PDCA para monitorar os resultados e implementar

as melhorias. Quanto mais vezes for revisado, maior será o entendimento e a
absorção dos conceitos.
E quando houver pessoas que resistam a essa nova cultura, procure compreen-
der suas limitações e lhes dê um tempo para absorver as mudanças. A política
de “eliminar” os resistentes demonstra, claramente, que a filosofia do 5S não foi
compreendida.
Não faça do 5S uma ferramenta de castigo para os rebeldes criando um senti-

mento generalizado de um 5S mecanicista e opressor, com graves consequên-
cias para a moral dos membros de organização.
Uma dica para lidar com essas pessoas é avisando antecipadamente os dias de
avaliação, dando a chance para que essa pessoa se prepare, pois o objetivo da
avaliação não é “pegar” ninguém de surpresa. Assim as pessoas verão, com o
tempo, que é melhor trabalhar de forma a manter o ambiente dentro do padrão
5S, evitando correrias de última hora, principalmente para fazer frente às muitas
verificações informais que ocorrerão.
Entenda que pessoas se comprometem mais quando participam efetivamente

da geração das ideias a serem implementadas, por isso aproveite cada oportu-
nidade para envolver seus colaboradores nesse processo de mudanças.
46
Relembrando
Nesta aula, você conheceu os outros dois sensos que faltavam para com-
pletar o 5S: o Senso de Zelo e o Senso de Autodisciplina. Viu também como
esses sensos funcionam dentro de uma organização.
Na próxima aula, você aprenderá sobre raízes do Kaizen, portanto, perma-
neça atento que ainda vem muita coisa pela frente!
Chegou a hora da atividade. Verifique o ambiente virtual e bons estu-
dos!
Finalizando
Então, que tal relembrar o que você viu nesta unidade?
Você viu que a filosofia do Programa 5S tem sido uma ferramenta dife-
rencial usada por empresas que lutam para se sobrepor às dificuldades
e aos mercados cada vez mais competitivos. Originado no Japão, os
cinco sensos visam a criar um ambiente propício à qualidade.
Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitshuke são as palavras japonesas que

foram traduzidas para o português como Senso de Utilização, Senso de
Organização, Senso de Limpeza, Senso de Zelo e Senso de Autodiscipli-
na.
Cada senso possui uma ordem principal. Relembre:
Senso de Utilização: manter somente os objetos e dados estritamen-

te necessários no local de trabalho, a partir de critérios estabelecidos.
Senso de Organização: determinar os locais adequados e como os
objetos e documentos devem ser estocados ou guardados de forma
que eles sejam encontrados com facilidade quando necessário.
Senso de Limpeza: limpar rigorosamente os espaços físicos e equipa-
mentos visando a sua conservação, evitando sujar.
Unidade 2 47
Senso de Zelo: mantenha as condições de trabalho, físicas e mentais

favoráveis à saúde.
Senso de Autodisciplina: persista nas atitudes aprendidas com os
outros quatro sensos até que eles se tornem um hábito. Procure cum-
prir e respeitar as normas e os procedimentos internos e externos.
Procure praticar todos os dias o 5S e confira na prática os bons resulta-
dos do que você aprendeu. Até a próxima!
48
Kaizen (melhoria
contínua) 3
Conceituar o que é o programa Kaizen, o seu

objetivo e as etapas de implantação dessa
metodologia de melhoria contínua em uma
empresa.
Definira continuidade do programa quando
ele já estiver implantado na empresa, utili-
zando uma estrutura e uma norma sistêmica.
Aulas
seguintes:
Aula 1: Raízes do Kaizen
Aula 2: Etapas da metodologia Kaizen
Aula 3: Etapas da metodologia Kaizen (continu-

ação)
49
Para iniciar
Bem-vindo à unidade 3 do curso de Gestão de Qualidade e Produtivi-
dade!
Nesta unidade você estudará uma metodologia chamada Kaizen, que

tem o intuito de se estabelecer um processo de melhoria contínua.
Você verá que o Kaizen prioriza a implantação de melhorias dentro

da própria organização, sem que seja necessária intervenção externa,
como consultores.
Mas essas melhorias devem contar com a participação de todos os

colaboradores, pois se acredita que quanto mais envolvidos eles esti-
verem com o processo, mais comprometidos estarão em melhorá-lo
continuamente.
Durante esta unidade você aprenderá todas as etapas de implantação

desta metodologia, desde os seus fundamentos principais até algumas
das regras de sua implantação. Aprenderá ainda que, para que o Kaizen
obtenha sucesso, deve-se trabalhar de maneira estruturada e sistêmica.
Aproveite ao máximo todo o conhecimento disponível durante esta

unidade e boas aulas!
Aula 1:
Raízes do Kaizen
O significado da expressão kaizen na língua japonesa é uma “mudança para me-
lhor”. Ou seja, a busca pela constante mudança, com o intuito de melhorar con-
tinuamente todos os processos de uma empresa, como produção, qualidade,
engenharia e produtividade, usando o mínimo de recursos financeiros possível.
Melhoria contínua pode ser conceituada da seguinte forma: “[...] atividade regu-
lar para aumentar a capacidade de satisfazer” (ABNT, 2005, p. 11). A Norma NBR
ISO 9000:2005 nos dá o seguinte conceito de Melhoria Contínua: “[...] atividade
recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos”.
Daí, diz-se que para aplicar os conceitos do Kaizen faz-se necessário o envolvi-
mento de todas as pessoas da organização no sentido de buscar, de forma cons-
tante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais.
50
Essa melhoria contínua está condicionada a mudanças de hábitos, mas cabe res-
saltar que essas mudanças devem ser planejadas. Várias ferramentas podem ser
utilizadas com o intuito de se estabelecer um processo de melhoria contínua,
dentre estas destaca-se o Kaizen.
A metodologia do Kaizen, assim como os demais conceitos japoneses, prioriza a
implantação de melhorias dentro da própria organização, sem que seja necessá-
ria intervenção externa, como consultores. Esse conceito foi difundido por Imai
em 1990, no qual divulgou uma gama de inovações da gestão japonesa que até
o momento eram vistas de maneira isolada, como:
Controle e Gestão da Qualidade Total;

Just-in-Time e Kanban;
Zero Defeitos;
Círculos de Qualidade;
Sistemas de Sugestões, entre outros.
De acordo com o mesmo autor, existem 10 regras a serem seguidas pelo Kaizen:
buscar a eliminação dos desperdícios;

buscar a melhoria contínua e gradativa;
envolvera todos no processo de mudanças, desde colaboradores até a alta
administração, independentemente de sua função ou classificação hierárqui-
ca;
Unidade 3 51
nãocondicionar a implantação de melhorias aos altos investimentos, pois,

segundo a metodologia Kaizen, pode-se aumentar consideravelmente a pro-
dutividade sem que haja custos exorbitantes;
basear-se em uma gestão de total transparência dos procedimentos, proces-
sos, valores, com uso de recursos visuais para que todos estejam a par dos
problemas e dos desperdícios;
focalizar especificamente na produção, pois trata-se do lugar onde se cria o
valor;
orientar os processos;
priorizar as pessoas, pois são a partir delas que surgirão as melhorias;
pode ser aplicável a qualquer negócio;
tem como fundamento principal de aprendizagem que só se aprende fazen-
do.
Confira, a seguir, alguns dos inúmeros benefícios de se utilizar esses conceitos/

regras:
percepçãode erros ainda na fonte, o que permite menos perdas e soluções
mais rápidas;
correçãorápida de detalhes percebidos durante o processo produtivo, pois
conta-se com a participação de todos os colaboradores para o processo de
melhoria contínua trazendo inúmeros benefícios para a organização;
melhoriana qualidade do produto nas entregas e nos custos, gerando satis-
fação do cliente e ascensão da empresa em seu ramo de negócio;
envolvimentodos colaboradores na busca por um ambiente de trabalho,
mais agradável e saudável.
Como administrar e gerenciar as mudanças

Para ajudar na administação e no gerenciamento das mudanças, confira algu-
mas sugestões de melhorias.
Negociar as mudanças propostas com os colaboradores.

Demonstrar as mudanças na organização.
Desenvolver desenhos e layout para melhorar os resultados.
Incentivar a discussão entre os colaboradores sobre inovações e mudanças.
Como você já pode observar, a base do Kaizen é a comunicação e o envolvi-
mento de todos.
52
À medida que os funcionários tomam conhecimento de todos os detalhes de

seu processo, podem usar suas habilidades para ajudar a melhorar o processo
do qual ele participa. Quanto mais envolvidos eles estiverem com o processo,
mais comprometidos com a melhoria contínua eles estarão, e os resultados se-
rão sentidos nos custos do negócio. Por isso, busca-se desenvolver nos funcio-
náriios a capacidade de pensar nas atividades com o objetivo de melhorá-lo a
cada dia, diminuindo as despesas da empresa e alimentar a ideia de mudanças
positivas e continuadas.
A metodologia Kaizen direciona oportunidades e incentiva o profissional em

seu trabalho, para que as metas coletivas estabelecidas pela empresa sejam
atingidas. Nesse conceito, o trabalho em equipe prevalece sobre o individual.
O ser humano deve ser valorizado e o trabalho deve ser visto como um proces-
so que pode ser desenvolvido e melhorado. Desse modo, o colaborador desen-
volve seu trabalho melhorando-o continuamente, alcançando assim uma redu-
ção de custos para a empresa com mudanças significativas.
Nota
É importante frisar que a metodologia Kaizen consiste em trabalhar de
maneira estruturada e sistêmica.
Onde se procura assegurar que seus processos utilizados na empresa atendam

satisfatoriamente as necessidades dos seus clientes, resolvendo os problemas,
não apenas no momento atual, mas de maneira precisa e continuamente, bus-
cando a eficácia dos processos de forma consolidada.
Unidade 3 53
Confira a seguir uma representação gráfica da metodologia Kaizen:
Figura 3 – Representação gráfica da metodologia Kaizen
Como visto anteriormente, o Kaizen utiliza-se de recursos visuais para manter a

comunicação e consequentemente o envolvimento de todos os colaboradores.
Observe, a seguir, um modelo de representação gráfica que pode ser utilizado
pelo Kaizen.
54
Figura 4 – Modelo de representação gráfica Kaizen
Relembrando
Você finalizou mais uma aula e nela aprendeu que o significado da expres-
são Kaizen, na língua japonesa, é “uma mudança para melhor”, ou seja, a
busca pela constante mudança com o intuito de melhorar continuamen-
te todos os processos de uma empresa, como a produção, a qualidade e
engenharia, e a produtividade dessas áreas, usando o mínimo de recursos
financeiros possível.
Na próxima aula, você aprenderá mais sobre as etapas da metodologia
Kaizen e, assim, dar continuidade aos seus estudos neste curso.
Antes de seguir para a próxima aula, que tal realizar uma atividade?
Então, já sabe, acesse o AVA!
Unidade 3 55
Aula 2:
Etapas da metodologia
Kaizen
A implantação da metodologia Kaizen é centrada em alguns estágios descritos
na figura a seguir.
Figura 5 – Estágios da metodologia Kaizen
Segundo a ISO 9000:2005, o conceito de processo é “[...] um conjunto de ativi-

dades interelacionadas ou interativas que transforma entradas em saídas”.
Rastrear e selecionar as oportunidades de melhoria

Para que a metodologia do Kaizen tenha sucesso, é fundamental que se tenha
em mente que não há nada tão bom que não possa ser melhorado.
Por isso, a primeira etapa de aplicação do Kaizen é a avaliação do processo, que

deve ser feita com um olhar crítico, em busca de opções de aperfeiçoamento.
Assim, o objetivo desta etapa é descobrir quais as etapas do processo represen-

tam o maior potencial de ganho, medido em termo de aumento da satisfação
do cliente, posição relativa à concorrência e otimização de recursos.
Por isso é importante reforçar que você esteja bem familiarizado com o con-
ceito de processo e conheça a fundo todas as etapas do processo em que está
inserido, tendo em mente as respostas para as seguintes perguntas:
56
Figura 6 – Etapas do Processo
Outras questões de grande importância nessa etapa de conhecimento do pro-

cesso e planejamento são:
Quais são os principais motivos para se iniciar esse projeto de melhoria?

Quais são os principais objetivos da melhoria que está sendo proposta?
Quais recursos estarão disponíveis? Por quem?
Qual o limite de gastos?
Quais os limites do processo?
Quais os responsáveis pela equipe de melhoria?
Essas perguntas servirão de base para que a equipe tenha certeza do alvo a ser
alcançado.
E, já que as perguntas finalizando falam sobre os responsáveis da equipe, confi-

ra como deve ser a definição da equipe envolvida:
A equipe ideal seria aquela composta por membros com as seguintes caracte-
rísticas:
um cientista: sistematiza e organiza informações;

um explorador: curiosidade é a característica marcante;
um guerreiro: consegue viabilizar e pôr em prática uma ideia;
um artista: estabelece conexões e vê os fatos sobre diferentes prismas;
um juiz: enxerga as implicações envolvidas e seleciona a melhor alternativa.
Independentemente das suas características individuais, todos devem pos-
suir algumas qualidades fundamentais:
mente aberta às mudanças;
espírito de positivismo (otimista);
disposição para tirar dúvidas (compartilhar conhecimento);
Unidade 3 57
criterioso em preparar bem o ambiente sem falhas;

respeito pelos colegas;
aceitar, sem discutir, quando sua ideia não é considerada a melhor (por vo-
tação);
entender que não existem perguntas bobas;
conhecer o método Kaizen e o processo avaliado.
As equipes devem ser compostas por funcionários de diferentes departamentos
da empresa. A equipe, ou mesmo a diretoria, define um líder que conduzirá as
reuniões até o fim desse projeto.
Esse líder pode vir de dentro das equipes de funcionários dos departamentos
envolvidos, porém o mais aconselhável é ser de um ambiente completamente
diferente do qual irá liderar.
Ele fornecerá suporte para o desenvolvimento das mudanças e correções, mas a

responsabilidade do sucesso ou do fracasso deve ser compartilhada por toda a
equipe.
Precisa ser entendido que o tempo gasto nas equipes Kaizen é um investimento
para o negócio e para as melhorias dos processos e da produtividade.
Portanto, esse processo chamado Kaizen tem como objetivo identificar, corrigir
e eliminar os problemas, dando continuidade ao aprimoramento e à qualidade
constante dos processos para atingir a eficiência e a eficácia na produtividade
das organizações.
Relembrando
Você aprendeu, nesta aula, que a implantação da metodologia Kaizen
é centrada nas pessoas, nos materiais, na tecnologia, na infraestrutura,
no processo e no produto. Viu também que o processo é conceituado
pela ISO 9000:2005 como um conjunto de atividades interelacionadas
ou interativas que transforma entreadas em saídas.
Aguarde que na próxima aula você aprenderá as demais etapas da
metodologia Kaizen. Até lá!
Não deixe de fazer uma nova leitura de todo o conteúdo estudado.
E aproveite também para realizar a atividade desta aula, acessando o
AVA.
58
Aula 3:
Etapas da metodologia
Kaizen (continuação)
Na aula anterior você conheceu uma das etapas da metodologia Kaizen. Confira
agora as demais.
Definir metas de melhoria

De posse de todas as informações sobre o processo, deve-se ter em mente
quais são as necessidades de aperfeiçoamento.
Caso já tenham sido estipuladas as metas, podem-se usar esses parâmetros

para melhoria. Se objetivos e metas ainda não foram definidos, pode-se realizar
o levantamento da diferença entre o que o cliente deseja (voz do cliente) e o
que o processo produz (voz do processo).
O ponto a salientar nesse item é o cuidado que se deve ter em definir as metas.
Estas devem ser desafiadoras, mas não inatingíveis. Caso contrário, poderá oca-
sionar efeitos não desejáveis em toda a equipe que esteja participando desse
processo de implantação de melhorias.
Avaliação do processo atual

Nesse ponto é importante salientar que a prévia avaliação do processo servi-
rá de base para identificar quais os motivos que impedem o meu processo de
alcançar as metas, lembrando que essas metas podem ter sido estipuladas pela
organização ou por você, para aperfeiçoar seu processo.
Após ter feito a avaliação para identificar as causas que impedem o resultado
satisfatório do processo avaliado, verifique a relação dessas causas com os de-
mais processos da empresa.
Dica
Você lembra do conceito de processo? Se não lembra, dê uma olhadinha
no material, pois é importante você ter sempre em mente o que é
processo.
Unidade 3 59
Por esse motivo é importante que você tenha certeza que não existe nenhuma
influência negativa de outra atividade. Caso exista, é hora de compartilhar suas
dificuldades e pedir ajuda.
Lembra que na primeira aula você viu que as metas coletivas estabelecidas pela
empresa devem ser atingidas? Nesse conceito, o trabalho em equipe prevalece
sobre o individual.
Verificação das alternativas de aperfeiçoamento

Agora que você identificou os pontos que precisam ser ajustados e a possível
influência de outras atividades no seu processo, chegou finalmente a hora de
tomar uma ação para tentar corrigir as falhas no seu processo, de forma que
este processo alcance suas metas.
Crie e desenvolva testes que proporcionem as melhorias no desempenho do

processo avaliado. Verifique se existem possibilidades de mudanças na sistemá-
tica do processo, maior produtividade, qualidade, flexibilidade ou confiabilida-
de.
Se der certo, será uma conquista sua juntamente com os envolvidos nessa ati-
vidade. Lembre-se de dividir o crédito com todos. É importante frisar que, para
que haja ações propriamente ditas, é necessário que haja um planejamento.
Partindo desse princípio dize-se que o Kaizen também se baseia no ciclo PDCA,
onde é necessário Planejar, Executar, Checar e somente depois Agir corretiva-
mente ou preventivamente.
Definição das melhorias

Nessa etapa, você vai documentar a operacionalização das mudanças. Geral-
mente faz-se necessária a aprovação de melhorias. Verifique em sua empresa
como se dá esse processo de homologação.
60
A partir dessa etapa é importante que todos

saibam o que deverá ser feito para que as metas
sejam alcançadas. E com o comprometimento por
parte das pessoas envolvidas no processo, bem
como padronização e normatização das mudan-
ças, é bem provável que as metas a longo prazo PADRONIZAÇÃO:
sejam atingidas. Disposição oficial com
que se explica e se facilita
Monitore continuamente seu processo. a execução de uma lei ou
decreto; regulamentação.
Defina, em um plano de ação, a sistemática para
monitorar e controlar continuamente as ações que
foram definidas para a implementação da melho-
ria. Assim você estará garantindo a consolidação
das modificações executadas e auxiliando a desco-
berta de novas oportunidades de melhoria.
Vale lembrar que é muito importante realizar o

monitoramento das ações, ou seja, se o método
estabelecido a partir da melhoria está sendo rigo-
rosamente seguido por todos os colaboradores.
Caso contrário, as metas não serão alcançadas,
mas a melhoria não será estabelecida.
Caso durante o monitoramente sejam percebi-

dos desvios na meta ou no método estabelecido,
deve-se atualizar o plano de ação, com a descrição
do problema identificado e sua respectiva ação de
correção.
Unidade 3 61
Relação do Kaizen com o ciclo PDCA

São objetivos do Planejamento (P), do PDCA:
Planejar
conhecer a situação atual;

estabelecer as metas a serem atingidas;
estabelecer os métodos e recursos para atingir as metas;
definir a forma de medir o alcance das metas.
Você observou as semelhanças? Essas etapas que acabaram de ser citadas fa-
zem referência ao ciclo PDCA, porém como você pode notar são praticamente
as mesmas etapas consideradas nas etapas de planejamento da metodologia
Kaizen.
Como você poderá conferir, as demais etapas do ciclo, citadas a seguir, também
não se diferenciam muito das etapas que você viu para aplicar a metodologia
Kaizen.
Executar
Educar e treinar.
Executar o trabalho conforme o planejamento.
Coletar dados para a verificação.
Verificar
Verificar se a execução ocorreu conforme o planejado.

Verificar se os resultados esperados foram alcançados.
Agir
Padronizar e manter as ações bem-sucedidas.

Tomar as ações corretivas para as falhas detectadas.
Melhorar continuamente.
62
Relembrando
Nesta aula, você conferiu as demais etapas da metodologia Kaizen, e

conheceu o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir). Conheça
um pouco mais sobre as demais etapas da metodologia Kaizen na pró-
xima aula e dê continuidade aos seus estudos dentro deste curso. Até
mais!
Hora de exercitar! Acesse o ambiente virtual e teste o seu conhecimen-
to.
Finalizando
Nesta unidade, você aprendeu que Kaizen é uma metodologia que tem
o intuito de estabelecer um processo de melhoria contínua dentro da
própria organização, com a participação de todos os colaboradores,
pois acredita-se que quanto mais envolvidos eles estiverem com o
processo, mais comprometidos estarão em melhorá-lo continuamente.
Para que essas melhorias sejam disseminadas, não há necessidade de
intervenção externa, como consultores, o que é diferente das práticas
europeias.
Você aprendeu todas as etapas de implantação desta metodologia,

desde os seus fundamentos principais até algumas das regras de sua
implantação, e viu que o sucesso na implantação dessa metodologia
está condicionado ao modo de se trabalhar: de maneira estruturada e
sistêmica.
Você também estudou a inter-relação do Kaizen com a ISO 9000 e

pôde observar que as etapas de implantação do Kaizen e o ciclo PDCA
têm muitas coisas em comum.
Unidade 3 63
ISO 9.000
4
saber
o que é normalização e conhecer suas
vantagens;
conhecer a International Standard
Organization (ISO), sua história e atividades,
bem como um de seus produtos mais conhe-
cidos (a série 9000 de normas sobre qualida-
de).
analisar
casos de aplicabilidade e desenvol-
ver mecanismos para implementação.
Aulas
seguintes:
Aula 1: Qualidade e normalização
Aula 2: International Standard Organization - ISO
Aula 3: Ferramentas da ISO
65
Para iniciar
Nas Unidades 1 e 2, você estudou o que é qualidade, seus princípios e
o que são os chamados sistemas de gestão da qualidade. Como você
pôde observar, o conceito de qualidade pode estar fundamentado tan-
to em características objetivas e mensuráveis (peso, altura etc.) quan-
to em características subjetivas (beleza, charme etc.), podendo ainda
variar conforme os objetivos, os anseios e as necessidades do público
a ser atendido. Dito isso, pode-se perguntar: quais implicações o tema
qualidade tem na vida das pessoas e nas atividades das empresas e
instituições?
No mundo moderno, fala-se constantemente em qualidade e na sua

busca, entretanto, na prática, poucas pessoas têm clareza sobre o sig-
nificado dessas expressões; sobre como transformá-las em objetivos ou
quais os caminhos para alcançá-los e mantê-los em nossas atividades e
atitudes.
Em vista disso, as instituições normalizadoras de vários países busca-

ram a elaboração de procedimentos unificados e reconhecidos para
as práticas que uma empresa ou instituição pode implementar a fim
de atender plenamente os requisitos de qualidade a ela apresentados
pelos mercados, clientes ou usuários.
O mais conhecido e utilizado sistema para o gerenciamento da qualida-

de de empresas e instituições é o conjunto de normas chamado, gene-
ricamente, de ISO 9000. Nesta unidade, você estudará este conjunto de
normas, sua história, evolução, suas aplicações e seus mecanismos de
implementação.
Portanto, seja bem-vindo ao mundo da ISO 9000 por meio da terceira

unidade do curso Gestão da Qualidade e da Produtividade, da Qualifi-
cação Profissional Supervisor Inovador do SENAI.
66
Aula 1:
Qualidade e normalização
Voce já parou para se perguntar por que a maioria das pessoas tende a procurar
sempre os mesmos produtos e serviços em situações do cotidiano? Será que
isso se deve ao fato de essas pessoas terem assimilado algumas características
desses produtos e serviços que atenderam às suas finalidades?
Sabe-se que alterações nessas características podem levar, inicialmente, a

decepções e à necessidade de um novo processo de assimilação, como a rea-
ção dos consumidores a produtos sem uniformidade, como os ovos da figura a
seguir.
Figura 7 – Ovos sem padrão único
Muitos autores apresentam definições para qualidade. Para este curso, foram
selecionadas algumas definições que atendem aos objetivos de aprendizagem.
Unidade 4 67
Qualidade
Para o businessdictionary, qualidade é entendida como uma “medida de ex-
celência ou um estado de estar livre de defeitos, deficiências e significativas
variações”.
Na Norma ISO 8402-1986, qualidade é definida como “[...] a totalidade das fun-
cionalidades e características de um produto ou serviço que tem a sua capaci-
dade para satisfazer explícitas ou implícitas necessidades.” (ABNT, 1986, p. 4).
Em textos sobre manufatura, qualidade é uma rigorosa e coerente adesão a ca-

racterísticas mensuráveis e verificáveis para alcançar a uniformidade da produ-
ção, satisfazendo especificações e requisitos de clientes e usuários.
Alguns autores diferenciam os critérios objetivos e subjetivos da qualidade:
Objetivos:aspectos mensuráveis e verificáveis de uma coisa ou fenômeno,

expressos em números ou quantidades, como leveza ou peso, espessura ou
magreza, maciez ou dureza.
Subjetivos:atributos, características ou propriedades de uma coisa ou fenô-
meno que podem ser observados e interpretados, e podem ser aproximados
(quantificados), mas não podem ser medidos, como a beleza, sentir o sabor
etc.
Para o Dicionário Aurélio, qualidade é:
1 Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de

distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza.
2 Numa escala de valores, qualidade é o que permite avaliar e, consequente-
mente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa (HOLANDA, 1988, p. 453).
Agora pense e responda mentalmente: para você, o que é qualidade?
Onde se pode encontrar referências sobre critérios de qualidade?
68
Normalização
Normalização, ou normatização, como também
é chamado, é o processo para definir e divulgar NORMALIZAÇÃO:
procedimentos, parâmetros e indicadores para Disposição oficial com
que uma determinada atividade ou produto tenha que se explica e se facilita
sempre um resultado predefinível e controlável pe- a execução de uma lei ou
las partes interessadas, ou seja, a qualidade. um decreto; regulamen-
tação.
O documento sistematicamente construído e
aprovado após consulta pública, trazendo pro-
cedimentos consolidados para uma determinada
finalidade, é conhecido como norma e em todo o
mundo diversas organizações nacionais assumiram
a função de produzir e controlar normas nacionais.
Alguns exemplos são:
NBRNormas da ABNT – Associação Brasileira

de Normas Técnicas (Brasil);
Normas do Deutsches Institut fuer Nor-
DIN
mung (Alemanha);
BSI – British Standards Institution (Reino Unido);
ANSI – American National Standards Institute
(Estados Unidos da América).
No passado, a falta de unidade normativa levou
ao surgimento de produtos com características
incompatíveis em diferentes países, como: auto-
móveis com volante no lado esquerdo ou no lado
direito; parafusos com roscas milimétricas ou em
polegadas; trens com diferentes bitolas de trilhos;
televisores com o sistema de cores em PALM, PALN
ou NTSC; documentos em papel A4, letter ou ofício
etc.
Com o aumento das trocas de produtos e serviços

entre os países, ficou cada vez mais necessária a
unificação das normas entre os países. Em resposta
a isso, foi criada uma organização internacional
encarregada da unificação dos procedimentos
entre os países. Essa organização é a International
Standard Organization (ISO).
Unidade 4 69
Relembrando
O tema desta aula foi qualidade. A qualidade é entendida como uma me-
dida de excelência ou um estado de estar livre de defeitos, deficiências
e significativas variações. Você aprendeu que normalização, ou norma-
tização, como também é chamado, é o processo para definir e divulgar
procedimentos, parâmetros e indicadores para que uma determinada
atividade ou produto tenha sempre um resultado predefinível e controlá-
vel pelas partes interessadas, ou seja, a qualidade.
Na próxima aula você conhecerár melhor a International Standard
Organization (ISO). Até lá!
Aula 2:
International Standard
Organization (ISO)
A International Standard Organization (ISO) é a maior instituição do mundo
para o desenvolvimento de normas. Desde 1947 já publicou mais de 16.500
normas internacionais, abrangendo áreas como agricultura, construção civil,
engenharia mecânica, dispositivos médicos, tecnologia da informação e outras,
conferindo à Instituição um caráter multisetorial.
Como a ISO surgiu?

Conforme relatado no site da ISO, ela surgiu da união de duas organizações, a
ISA (Federação Internacional de Associações Nacionais de Padronização), funda-
da em Nova York no ano de 1926, e o UNSCC (Comitê das Nações Unidas para
Coordenação de Normas), estabelecido em 1944, com sede também em Nova
York. Em outubro de 1946, delegados de 25 países, reunidos no Instituto de
Engenheiros Civis, em Londres, decidiu criar uma nova organização internacio-
nal, cujo objetivo seria “facilitar a coordenação internacional e a unificação dos
padrões industriais”. A nova organização (ISO) iniciou suas atividades em 23 de
fevereiro de 1947.
70
Os primeiros anos
Em abril de 1947, uma reunião em Paris elaborou uma lista de 67 comissões
técnicas, cerca de dois terços das quais baseadas em comissões existentes ante-
riormente na ISA. No início dos anos 1950, os comitês técnicos da ISO estavam
começando a produzir o que era conhecido na época como “recomendações”.
A ideia básica da padronização internacional do pós-guerra foi derivar as nor-

mas internacionais de algumas normas nacionais já desenvolvidas. Em seguida,
o texto era reconhecido nos diferentes países. Naquela época, portanto, as re-
comendações da ISO tiveram apenas o objetivo de influenciar as normas nacio-
nais existentes.
A primeira Assembleia Geral da ISO foi organizada em Paris em 1949. O even-

to foi realizado no grande anfiteatro da Universidade de Sorbonne. Conforme
relatado por Raymond Frontard, o ex-diretor-geral da AFNOR, “[...] uma casa
repleta, incluindo o presidente da República Francesa, Vincent Auriol, e o diretor
geral da UNESCO, Jaime Torres Bodet. Para os jovens de hoje é difícil imaginar o
quão longe estávamos, naquele momento, do ponto de vista global que agora
parece tão familiar. A terra era um arquipélago de mundos distintos.” (ABNT,
2010).
Funcionamento da Organização
O Plano Estratégico da ISO é aprovado por seus membros para um período de
cinco anos. Os membros da ISO, representando seus próprios países, são divi-
didos em três categorias: organismos membros (titulares); membros correspon-
dentes e membros assinantes. Apenas os titulares têm direito a voto.
A Assembleia Geral reúne anualmente os principais executivos da ISO e os de-

legados dos membros titulares. Os correspondentes e assinantes podem parti-
cipar somente como observadores. A Diretoria inclui, além do presidente, dois
vice-presidentes (de política e de gestão técnica), o tesoureiro e um secretário-
geral. A Assembleia Geral da ISO decide sobre o relatório anual, o plano estra-
tégico, o orçamento e o balanço financeiro.
Os Estatutos da ISO determinam que a Assembleia Geral é a instância máxima

da Organização, enquanto as funções de governança são realizadas pelo Con-
selho em conformidade com as políticas estabelecidas pelos organismos mem-
bros. O Conselho se reúne duas vezes por ano e sua composição é rotativa para
garantir que seja representativa da composição da ISO. Todos os organismos
membros são elegíveis para o Conselho.
Unidade 4 71
Os aspectos técnicos de desenvolvimento e avaliação de Normas são definidos

nos Comitês de Política de Desenvolvimento. A instância responsável pela ges-
tão global do trabalho técnico, incluindo a formação de grupos consultivos, é o
Conselho Técnico.
As operações da ISO são geridas pelo secretário-geral (CEO), que se reporta

ao Conselho. A Secretaria-geral é baseada em Genebra (Suíça), fornece apoio
técnico e administrativo aos membros da ISO, coordena de forma descentrali-
zada padrões de desenvolvimento e publicação de resultados e também atua
como secretaria dos órgãos, comitês de desenvolvimento de políticas e de seus
órgãos subsidiários.
Você certamente já ouviu falar na ISO 9000. Confira, a partir de agora, o que é,
como foi criada e qual a sua finalidade.
A série de normas ISO 9000

Para conduzir e operar com sucesso uma organização, é necessário dirigi-la e
controlá-la de maneira transparente e sistemática, ou seja, de forma que to-
dos compreendam os processos internos e sem casuísmos ou improvisações. A
implementação e a manutenção de um sistema de gestão devem ser concebi-
das para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao
mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. Ou seja, a ad-
ministração de uma organização contempla a gestão da qualidade entre outras
disciplinas de gestão.
A família ISO 9000 trata do “gerenciamento da qualidade”. Isso significa que a

organização que aplicar os procedimentos dessas Normas poderá atender aos
requisitos de qualidade dos clientes e aos requisitos regulamentares aplicáveis.
Isso certamente conduzirá à satisfação do cliente e à melhoria contínua do de-
sempenho da organização.
Na sua versão brasileira, a norma recebe o acrônimo NBR de “Normas Brasilei-

ras” no início do nome, passando a chamar-se de NBR ISO, sendo a série com-
posta pelas seguintes normas que foram desenvolvidas para apoiar organiza-
ções, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas
de gestão da qualidade eficazes:
NBRISO 9000/2000 – Sistemas de gestão da qualidade, fundamentos e vo-

cabulário;
NBR ISO 9001/2008 – Requisitos para um sistema de gestão da qualidade;
NBR ISO 9004/2000 – Diretrizes para a eficácia e a eficiência do sistema de
gestão da qualidade;
ISO
19011 – Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e
do meio ambiente.
72
Juntas, elas formam um conjunto coerente de normas sobre sistema de gestão

da qualidade, facilitando a compreensão mútua no comércio nacional e interna-
cional.
Para que você possa estudar corretamente a série de Normas NBR ISO 9000, é
importante que sua organização adquira inicialmente exemplares das Normas
NBR ISO 9000 e 9001 e, assim, propicie o contato direto com a linguagem e
com os processos organizacionais das normas.
Na série ISO 9000, foram identificados oito princípios de gestão da qualidade,

os quais são assim descritos pela norma (ABNT, 2005, p. 2-3):
Foco no cliente:
“Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que

atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procu-
rem exceder as suas expectativas”;
Liderança
“Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém

que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam
estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organiza-
ção”;
Envolvimento de pessoas
“Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total en-
volvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da
organização”;
Abordagem de processo
“Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades

e os recursos relacionados são gerenciados como um processo”;
Abordagem sistêmica para a gestão
“Identificar, entender e gerenciar os processos interelacionados como um siste-

ma contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir
os seus objetivos”;
Unidade 4 73
Melhoria contínua
“Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja

seu objetivo permanente”;
Abordagem factual para tomada de decisão
“Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações”;
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
“Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de

benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor”.
Enfim, a série de normas sobre gestão da qualidade cria uma linguagem, um

ambiente e um enfoque unificado para todos aqueles que estejam envolvidos
com as questões de definição, controle e manutenção da qualidade.
No uso das normas, você deve fazer diferença entre os requisitos para sistemas
de gestão da qualidade e os requisitos para produtos. Os requisitos para siste-
mas de gestão da qualidade são especificados na NBR ISO 9001. Esses requisi-
tos são genéricos e aplicáveis às organizações de qualquer tipo, sejam elas de
serviços, indústria, públicas ou privadas. Enfim, independentemente da catego-
ria da organização, a NBR ISO 9001 não estabelece requisitos para produtos.
Os requisitos para produtos podem ser especificados pelos clientes, pelas orga-
nizações, antecipando-se aos requisitos dos clientes ou por requisitos regula-
mentadores. Os requisitos para produtos e, em alguns casos, para os processos
associados, podem estar contidos em, por exemplo, especificações técnicas,
normas de produto, normas de processo, acordos contratuais e requisitos regu-
lamentadores.
Relembrando
Você chegou ao final de mais uma aula. Agora você aprendeu que a família
ISO 9000 trata do “Gerenciamento da qualidade”. Isso significa que a orga-
nização que aplicar os procedimentos destas normas poderá atender aos
requisitos de qualidade dos clientes e aos requisitos regulamentares aplicá-
veis. Isso certamente conduzirá à satisfação do cliente e à melhoria contínua
do desempenho da organização.
Na próxima aula você aprofundará o seu estudo dando continuidade ao
assunto, Então, até lá!
74
Chegou a hora da atividade. Verifique no ambiente virtual e bons estu-
dos!
Aula 3:
Ferramentas da ISO
A política e os objetivos da qualidade são necessários para dar foco a uma or-
ganização, determinando quais os resultados desejados e auxiliando na aplica-
ção dos recursos.
A política da qualidade fornece uma estrutura para estabelecer e

analisar criticamente os objetivos da qualidade. Os objetivos da
qualidade precisam ser consistentes com a política da qualidade
e o comprometimento para melhoria contínua, e seus resultados
precisam ser medidos. O cumprimento dos objetivos da qualidade
pode ter um impacto positivo na qualidade do produto, na eficácia
operacional e desempenho financeiro, conduzindo assim à satisfação
e confiança das partes interessadas. (ABNT, 2005, p. 4-5)
Documentos do sistema de gestão da qualidade

Para que servem?
Uma vez definidos a política, os objetivos e os procedimentos; somente a do-

cumentação poderá assegurar a comunicação do propósito e a consistência da
ação. Seu uso, conforme a norma contribui para:
atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualida-

de;
prover treinamento apropriado;
assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade;
prover evidência objetiva;
avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade.
Convém que a geração da documentação não seja um fim em si mesmo, mas

uma atividade que agregue valor. (ABNT 2005, p. 6)
Unidade 4 75
Pergunta
Como é avaliado um sistema de gestão da qualidade?
Segundo a norma, a avaliação do sistema de gestão da qualidade deve verificar

em cada um dos processos avaliados, se:
a O processo está identificado e apropriadamente definido?

b As responsabilidades estão atribuídas?
c Os procedimentos estão implementados e mantidos?
d O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos?
As respostas a essas perguntas podem determinar o resultado da

avaliação de um sistema de gestão da qualidade, que pode variar
no escopo e compreender uma série de atividades, como: auditoria,
análise crítica do sistema de gestão da qualidade e auto-avaliações.
(ABNT, 2005, p. 6).
Auditoria
A conferência da efetiva implementação dos procedimentos das normas sobre
gestão da qualidade é feita por meio de auditorias, que, entre outras fontes de
informação, são usadas também para a análise crítica do sistema da qualidade.
A Norma ABNT NBR ISO 9000/05 (2005, p. 6-7) define auditorias como “[...]
processos sistemáticos, documentados e independentes, para coletar evidências
e avaliá-las objetivamente, determinando a extensão na qual os critérios esco-
lhidos são atendidos”.
As auditorias são classificadas em três tipos:
Quadro 2 – Classificação das auditorias
São auditorias internas conduzidas pela própria

Auditoria de primeira
organização, ou em seu nome, para formar a
parte
base de uma autodeclaração de conformidade.
São auditorias conduzidas pelas partes que
Auditoria de segunda
têm um interesse na organização, a exemplo de
parte
clientes ou outras pessoas em seu nome.
São conduzidas por organizações externas. Es-
Auditoria de terceira sas organizações fornecem certificados ou regis-
parte tro de conformidade com requisitos, tais como
os da NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001:1996
76
Quando sistemas de gestão da qualidade e ambiental são auditados juntos, é

chamado de “auditoria combinada”, sendo as diretrizes obtidas na ISO 19011.
As auditorias, tanto as internas (autoavaliação) quanto as externas, servem para

a busca pela melhoria contínua em uma organização. Entretanto, para que essa
busca contínua pela melhoria seja efetiva, os parâmetros analisados devem es-
tar sujeitos a controles estatísticos. As diretrizes sobre estatística em um sistema
de gestão da qualidade são dadas pela Norma ABNT ISO/TR 10017.
Reflita
Quando você está checando o sistema de gestão da qualidade de sua
empresa, que tipo de auditoria é essa?
Nessa ocasião, você poderá auditar também o sistema de gestão

ambiental de sua empresa? Como é chamado este tipo de auditoria?
Qual a norma que fornece as diretrizes para este trabalho?
É importante comparar a nossa organização com alguma outra?
Modelos de excelência
Sim, as organizações devem realizar comparações do seu desempenho por
meio dos modelos de excelência. Os critérios de avaliação dos modelos de
excelência fornecem a base para uma organização comparar o seu desempenho
com o desempenho de outras organizações e, segundo a norma, com as se-
guintes vantagens:
permitema uma organização identificar seus pontos fortes e suas oportuni-

dades de melhoria,
preveem disposições para avaliação com base em modelos genéricos,
fornecem uma base para melhoria contínua, e
preveem disposições para o reconhecimento externo (ABNT, 2005, p. 8).
Pergunta
Onde se pode aplicar essas normas?
Unidade 4 77
Aplicabilidade
Estas normas são aplicáveis a:
organizações
que buscam vantagens através da implementação de um siste-
ma de gestão da qualidade;
organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os re-
quisitos de seus produtos serão atendidos;
usuários dos produtos;
aquelesque têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada
na gestão da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, órgãos regula-
dores);
aqueles,internos ou externos à organização, que avaliam o sistema de
gestão da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os
requisitos da NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, órgãos regulamentado-
res e organismos de certificação);
aqueles,
internos ou externos à organização, que prestam assessoria ou trei-
namento sobre o sistema de gestão da qualidade adequado à organização;
grupos de pessoas que elaboram normas correlatas. (ABNT, 2005, p. 3).
Pergunta
Como implementar a gestão da qualidade em uma organização?
Abordagem de sistemas de gestão da qualidade

Uma abordagem para desenvolver e implementar um sistema de gestão da
qualidade consiste em várias etapas, apresentadas a seguir:
determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das outras par-

tes interessadas;
estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da
organização;
determinação dos processos e responsabilidades necessários para atingir os
objetivos da qualidade;
determinação e fornecimento dos recursos necessários para atingir os obje-
tivos da qualidade;
estabelecimento de métodos para medir a eficácia e a eficiência de cada
processo;
aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e a eficiência de cada
processo;
78
determinação dos meios para prevenir não conformidades e eliminar suas

causas;
estabelecimentoe aplicação de um processo para melhoria contínua do sis-
tema de gestão da qualidade. (ABNT, 2005, p. 4).
Essa abordagem é também aplicável para a manutenção e melhoria de um sis-
tema de gestão da qualidade existente.
Uma organização que adota a abordagem acima mencionada gera

confiança na capacidade de seus processos e na qualidade de seus
produtos, e fornece uma base para melhoria contínua. Isto pode
conduzir ao aumento da satisfação dos clientes e das outras partes
interessadas e, também, ao sucesso da organização. (ABNT, 2005, p. 4)
Abordagem de processo
Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transfor-
mar insumos (entradas) em produtos (saídas) pode ser considerado como um
processo.
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm de identificar e

gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Frequentemente, a saída de
um processo resultará diretamente na entrada do processo seguinte. A iden-
tificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e,
particularmente, as interações entre tais processos são conhecidas como “abor-
dagem de processos”. A norma fomenta a adoção da abordagem de processo
nas organizações.
Relembrando
Nesta aula, você acompanhou algumas ferramentas da ISO, como:

auditoria, documentação, aplicabilidade e abordagem do processo.
Confira, na próxima aula, mais informações sobre a International
Standard Organization.
Pronto para mais uma atividade? Então acesse o AVA, pois a atividade
já está disponível. Aproveite também para trocar informações com os
colegas e o professor tutor.
Unidade 4 79
Finalizando
Relembrando os aprendizados desta unidade sobre a ISO 9000, você
conheceu alguns conceitos sobre qualidade, que é o tema foco dessa
gestão. Conheceu também que normalização, ou normatização, é o
processo para definir e divulgar procedimentos, parâmetros e indicado-
res para que uma determinada atividade ou produto tenha sempre um
resultado predefinível e controlável pelas partes interessadas, ou seja, a
qualidade.
A história dos surgimentos da ISO também foi incluída neste estudo e,

como você pôde perceber, a séria ISO 9000 trata do “Gerenciamento da
qualidade” para atender aos clientes e aos requisitos regulamentares
aplicáveis.
Outro conhecimento importante adquirido é que a política da quali-

dade e os objetivos da qualidade são necessários para dar foco a uma
organização, determinando quais os resultados desejados e auxiliando
na aplicação dos recursos. E que uma vez definidos a política, os objeti-
vos e os procedimentos, somente a documentação poderá assegurar a
comunicação do propósito e a consistência da ação.
Você aprendeu também que auditorias são processos sistemáticos,

documentados e independentes, para coletar evidências e avaliá-las
objetivamente, determinando a extensão na qual os critérios escolhidos
são atendidos. E que se deve realizar comparações do desempenho do
programa por meio dos modelos de excelência.
Confira mais informações importantes na unidade que segue. Bons

estudos!
80
Análise de
Problemas e
Tomada de
Decisão
5
conhecere utilizar as ferramentas e o plano

de melhoria contínua (PDCA) para um bom
gerenciamento da qualidade em sua empresa;
identificar
as técnicas de análises de proble-
mas, sabendo trabalhar com essas técnicas.
Aulas
seguintes:
Aula 1: O ciclo PDCA
Aula 2: Métodos para identificação de problemas
Aula 3: Método para solução de problemas
81
Para iniciar
Chegou a hora de estudar um assunto que vai ajudar a melhorar a pro-
dutividade e ter um bom gerenciamento da qualidade ao lidar correta-
mente com os problemas: a análise de problemas e tomada de decisão.
Dessa forma, você estudará uma ferramenta gerencial de tomada de

decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência
de uma organização e auxiliar a implementação do processo de melho-
ria contínua: o ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action).
Você verá que o PDCA tem sido aplicado principalmente nas normas de
sistemas de gestão, mas seu uso pode ser estendido a qualquer organi-
zação de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente
da área ou do departamento (vendas, compras, engenharia etc).
Para a análise dos problemas, você estudará algumas técnicas de iden-

tificação, como Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Matriz GUT, Cinco
por quês etc.
E, por fim, depois de ter aprendido a utilizar algumas ferramentas para

descobrir as causas, você conhecerá uma ferramenta muito eficaz no
acompanhamento de problemas e excepcionalmente útil para o proces-
so de implementação da melhoria contínua: a Matriz 5W1H, ou seja, a
utilização de planos de ações. Essa matriz se baseia em seis perguntas:
O quê? Quem? Onde? Por quê? Quando? e Como? É utilizada para
garantir que um trabalho seja conduzido sem nenhuma dúvida por
qualquer membro da organização. Agrupada a esta ferramenta, você
conhecerá outras ferramentas de gestão, como gráficos, cronogramas
etc.
Aproveite bastante todas as aulas!
Aula 1:
O ciclo PDCA
O ciclo PDCA trata-se de uma ferramenta de fundamental importância para a
análise e melhoria dos processos dentro das organizações e para a eficácia do
trabalho em equipe. Esse ciclo foi criado por Walter Shewhart, mas difundido
por Deming durante o período pós-guerra, no Japão.
82
Hoje em dia, o PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de ges-

tão, mas seu uso pode ser estendido a qualquer organização de forma a garan-
tir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou do departamento
(vendas, compras, engenharia etc).
Trata-se de uma ferramenta ideal para auxiliar de gestão diária das atividades
de um administrador, gerente, supervisor etc., pois direciona para uma cultura
de planejar qualquer atividade antes de sua realização.
Como você pode observar, o ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é
uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das
metas necessárias à sobrevivência de uma organização. O ciclo inicia-se pelo
planejamento, seguido pela ação ou pelo conjunto de ações planejadas que são
executadas. É feita a checagem se o que foi feito estava de acordo com o plane-
jado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para
eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Figura 8 – Ciclo PDCA
Conheça agora como aplicar cada etapa do ciclo PDCA:
Planejamento (PLAN)
Na etapa de planejamento, deve-se estabelecer a missão, visão, objetivos (me-
tas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para se atingir os
resultados.
Unidade 5 83
Execução (DO)
A etapa de execução é marcada pela realização das tarefas planejadas (seguindo-
se exatamente o que foi planejado). Deve-se monitorar e avaliar periodicamente
os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado.
Note que os dados que demonstram a execução das tarefas devem ser coletados
e armazenados, pois serão utilizados na próxima etapa de verificação do proces-
so. Também é importante lembrar que, nessa etapa, a educação e o treinamento
na operação de trabalho devem ser executados e monitorados.
Verificar, checar (CHECK)

Nessa etapa você verificará se o que foi executado foi feito conforme estabe-
lecido. E ainda mais importante do que seguir o planejado é verificar se a meta
estabelecida foi alcançada, dentro do método definido.
Deve-se identificar ainda se existem desvios na meta ou no método estabelecido.
Agir corretivamente (ACTION)

Caso haja desvios, faz-se necessário definir e realizar ações corretivas que eli-
minem as causas do desvio, elaborando planos de ação, de forma a melhorar a
qualidade, eficiência e eficácia.
Caso não sejam observados desvios, pode-se ainda realizar um trabalho pre-
ventivo, identificando quais os desvios poderão ocorrer no futuro, suas causas,
soluções etc.
Como você pode observar, em casos de detecção ou não de problemas, sem-

pre será girado o ciclo. Daí o conceito de que existem dois tipos de metas no
clico PDCA: metas para manter, nas quais o ciclo é utilizado para atingir metas
padrão, ou para manter os resultados em um certo nível desejado, ou metas
para melhorar, nas quais o ciclo tem por objetivo atingir novas metas ou novos
resultados, a “maneira de trabalhar” deve ser modificada, ou seja, melhorada.
É importante salientar que, por se tratar de um ciclo, deve-se fazer “girar” o

PDCA, tendo sempre o cuidado de que todas as fases aconteçam de maneira
eficaz, pois somente dessa maneira será possível visualizar os benefícios da
melhoria contínua.
84
Cabe ressaltar alguns cuidados importantes durante a implantação dessa ferra-

menta:
evite realizar algo sem planejamento prévio;

sempre defina os métodos que serão utilizados para o alcance das metas;
treine o seu pessoal para que estes estejam aptos a atingir as metas;
verifique seus resultados periodicamente;
quando necessário, estabeleça e execute as ações corretivas;
e,
por último, porém não menos importante: não deixe que o ciclo pare após
uma volta.
Relembrando
Você concluiu mais uma aula e, nela, aprendeu que o ciclo PDCA é uma
ferramenta de fundamental importância para a análise e melhoria dos
processos dentro das organizações e para a eficácia do trabalho em
equipe.
Aprendeu também que o ciclo se inicia pelo planejamento, em seguida a
ação ou o conjunto de ações planejadas são executadas. Deve ser feita a
checagem se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constan-
temente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para elimi-
nar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Na próxima aula, você conhecerá alguns métodos para identificação de
problemas e, assim, dar continuidade aos seus estudos dentro deste
curso.
Até lá!
Continue estudando sobre o tema e não deixe de realizar os exercí-
cios propostos no AVA! Eles são muito importantes para relembrar os
assuntos estudados.
Unidade 5 85
Aula 2:
Métodos para
identificação de
problemas
Como foi visto nas aulas anteriores, o processo de realização de um produto ou
serviço está passível de erros/falhas. Mas como identificar o que deu errado?
Como resolver esse problema?
Existem algumas técnicas para identificar, analisar e solucionar problemas. As

próximas aulas desta unidade tratarão de algumas destas técnicas e suas aplica-
ções no dia a dia.
Brainstorming
O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que se pode
traduzir como tempestade de ideias. Foi um método criado por Alex F. Osbom
em 1939. Geralmente é aplicado na fase de planejamento ou na busca de solu-
ções.
É um método que incentiva a criatividade, pois se pede que um grupo de pes-

soas indique o maior número de ideias ou possibilidades, acerca de um tema
previamente selecionado (podendo tratar-se de um problema ou de uma solu-
ção).
Esse método é muito utilizado e o seu objetivo é o trabalho em equipe para

identificar problemas, identificar suas causas e possíveis soluções. Mas para que
seu sucesso seja garantido é necessário seguir alguns passos:
1 Definição da equipe: geralmente participam os membros do setor que bus-

ca identificar o problema. Pode-se convidar pessoas estratégicas de outro
setor da empresa. Uma pessoa deve anotar todas as ideias que vão surgin-
do.
2 Delimitação do tema: normalmente está relacionado a um problema ou
desafio que se quer vencer.
3 Levantamento de ideias: o que importa, nessa etapa, é a quantidade de
ideias geradas e não a “qualidade” dessas ideias. Atente-se para não perder
o foco e anotar todas as ideias emitidas.
86
A ideia deve ser formulada mesmo que em um primeiro instante pareça absur-
da, por isso evite quaisquer tipos de crítica. Os participantes devem sentir-se
à vontade para emitir qualquer ideia, sem medo de serem constrangidos ou
censurados.
O coordenador da reunião deve ler todas as ideias até então anotadas. Ao

término de um determinado período de tempo (de 10 a 15 minutos), pode-se
propor o encerramento dessa etapa, iniciando-se a etapa seguinte.
4 Primeira peneira de ideias: nesse ponto é importante verificar a qualidade

das ideias geradas, fazendo uma primeira crítica. Isso pode ser feito respon-
dendo à seguinte pergunta: a ideia está voltada para o foco do problema?
Se sim, ela continua; se não, é descartada.
5 Agrupamento: agora que se tem certeza que somente restaram ideias que
focalizam o problema, estas devem ser agrupadas por semelhança de conte-
údo, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas.
6 Conclusão: feita uma análise dos tópicos, dos subtítulos ou das respostas,
deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à
questão exposta no tema.
É importante lembrar que é viável tratar um tema de cada vez. E, ao fim, infor-
mar ao grupo o resultado da reunião, o plano de ação gerado e a responsabili-
dade de cada um para a implementação desse plano.
Diagrama de Ishikawa
Kaoru Ishikawa desenvolveu um eficiente método de identificação de causas e
efeitos relacionados com inúmeros problemas encontrados em uma empresa.
Posteriormente, esse método foi batizado como Diagrama de Ishikawa, em
homenagem ao seu autor, mas também pode ser chamado popularmente de
espinha de peixe, por se assemelhar muito com a espinha de um peixe.
Figura 9 – Diagrama de Ischikawa
Unidade 5 87
O enfoque desse método é representar a relação entre o “efeito” e todas as

possíveis “causas” que influenciam para este efeito, ou seja, detectar a causa de
um problema pela analise dos pontos fracos de uma organização.
Esses pontos de análise são representados por setas que indicam as causas que
estão gerando o efeito analisado (o problema). Essas causas geralmente estão
agrupadas em seis principais áreas que podem, de alguma, interferir no proces-
so, ocasionando o problema. Confira!
Máquina: referem-se à análise de todos os aspectos relativos a equipa-

mentos e instalações, como: deterioração, manutenção, identificação visual,
armazenagem etc.
Método: incluem-se os itens relacionados aos procedimentos e/ou às técni-
cas utilizadas, como: clareza, facilidade de execução, dispositivos etc.
Material:
aqui devem ser inclusos a qualidade, prazo de entrega, condições
de armazenagem etc, relativo a materiais como peças, sobressalentes e
matérias-primas.
Mão de obra: incluem-se todos os aspectos relativos às pessoas envolvidas
no processo produtivo, como: absenteísmo, pontualidade etc
Medida: nesse caso, leva-se em consideração a confiabilidade e adequação
das medidas que possam afetar o processo, como aferição, calibração e con-
servação dos instrumentos de medida e ainda frequência de amostragem,
inspeção etc.;
Meio ambiente: trata-se das condições ou dos aspectos ambientais que
podem afetar o processo, como condições de temperatura, pressão, higiene,
iluminação, ruído etc., relacionados ao ambiente de trabalho em geral.
É importante salientar que não é obrigatório usar todos os Ms no diagrama.
As causas do Ishikawa geralmente são identificadas em reuniões do tipo

Brainstorming e descritas nas linhas de cada M relacionado. Mas, para garantir
o sucesso dessa ferramenta, é necessário seguir alguns passos importantes:
Identificaro problema a ser analisado, se for mais de um, estes devem

ser avaliados por ordem de prioridade de acordo com o tamanho dos danos
que cada um deles vem causando na empresa.
Relacionar o maior número possível das causas geradoras do efeito (pro-
blema) detectado, fazendo-o de forma participativa, ou seja, promovendo
discussões com os colaboradores e estimulando-os a apresentarem uma
tempestade de ideias (brainstorming) que poderão contribuir na solução dos
problemas.
Monte o diagrama. À frente (no “bico” do peixe) escreva o problema, e nos
elementos da espinha coloque as causas, agrupando-as em categorias (Mão
de obra, Método, Material, Máquina, Medida e Meio Ambiente). Isso facilita-
rá a visualização de todas as causas do problema.
88
Depois de cumpridas essas etapas, deve-se avaliar quais as causas mais ur-
gentes a serem tratadas e monitorar a sua eficácia por meio do ciclo PDCA.
Lembre-se de que para a implementação do diagrama Espinha de Peixe não há
limites.
Matriz GUT
Uma vez detectados, os problemas podem ser priorizados por meio da matriz
GUT, pois esta é uma ferramenta extremamente eficaz na priorização de proble-
mas, levando em consideração a gravidade, a urgência e a tendência de cada
problema. Observe um exemplo de matriz que pode ser utilizada no seu pro-
cesso:
Tabela 1: Matriz Gut
Organização:
Processo:
Problemas G U T Total Priorização
1
2
3
4
5
Cada possível causa do problema analisado deve ser listada e avaliada (pontua-
da) de acordo com os critérios a seguir:
Tabela 2: Causas do problema
Gravidade Urgência Tendência Pontuação
Os prejuízos são É necessária uma Se nada for feito, vai
5
gravíssimos ação imediata piorar de imediato
Vai piorar a curto
Muito graves Com certa urgência 4
prazo
O mais cedo pos- Vai piorar a
Graves 3
sível médio prazo
Pode esperar um Vai piorar a longo

Pouco graves 2
pouco prazo
Não vai piorar,
Sem gravidade Não tem Pressa 1
pode até melhorar
Unidade 5 89
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos

ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja
resolvido.
Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o pro-

blema.
Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de

crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
Após pontuar cada problema, deve-se multiplicar os valores encontrados em

cada um (GxUxT), para então encontrar um total de significância de cada pro-
blema. Esse total deverá ser classificado em ordem decrescente de pontuação a
ser atacado na melhoria do processo.
Esse tipo de avaliação pode ser aplicado para estabelecer a melhor priorização
dos problemas, direcionando aos investimentos mais urgentes. Lembre-se de
que sempre deve haver um consenso entre os membros da equipe que está
analisando o problema.
Os cinco por quês

É um método que tem por objetivo analisar a causa de um problema por meio
da pergunta “por quê?”. A pergunta “por quê?” é realizada pelo menos cinco
vezes, com o intuito de descobrir a causa de um problema, sempre levando em
consideração a resposta que foi dada à pergunta anterior.
Geralmente esse método é usado para análise de falhas durante um processo.

Após detectar a falha, deve-se detectar o real motivo dessa falha ter ocorrido
e daí então realizar ações para mitigar suas causas e ações que impeçam sua
reincidência.
Apesar de simples, esse método, quando bem aplicado, torna-se uma ferramen-
ta bem útil para o gerenciamento de um processo.
Relembrando
Nesta aula você estudou sobre os métodos para identi-
fição dos problemas e conheceu o Brainstorming, o Dia-
grama de Ishikawa, a Matriz Gut e os Cinco Por quês. Na
próxima aula, você estudará os métodos para solução de
problemas. Até mais!
90
Preparado para mais uma atividade? Então acesse o AVA e responda.
Utilize também as ferramentas para trocar conhecimentos. Vamos lá!
Aula 3:
Métodos para solução de
problemas
Você já conheceu e aprendeu a utilizar algumas ferramentas que ajudam a
descobrir as causas, agora chegou a hora de aprender a elaborar um plano de
ações, ou seja, tratar o problema de maneira que ele não ocorra novamente.
Método 5W1H
Para essa etapa, uma ferramenta muito utilizada é a Matriz 5W1H. Trata-se de
um checklist utilizado para garantir que um trabalho seja conduzido sem ne-
nhuma dúvida por qualquer membro da organização.
Essa matriz é composta de seis perguntas: O que, Quem, Onde, Por quê, Quan-
do e Como. Geralmente institui-se uma tabela para responder a essas pergun-
tas, com o objetivo de ajudar a implementar e monitorar as ações corretivas e/
ou preventivas.
Tabela 3: Método 5W1H
WHAT WHO WHERE WHY WHEN HOW
(O QUÊ) (QUEM) (ONDE) (POR QUÊ) (QUANDO) (COMO)
Na pergunta What (O quê), o objetivo é responder o que fazer para solucionar

o problema detectado. Logo em seguida, no Who (Quem), define-se o setor e a
pessoa responsável por executar cada ação proposta. Sempre indicando o local
Unidade 5 91
onde a atividade será conduzida, no campo Where (Onde), e estipulando um

prazo para a execução de cada atividade, e, se necessário, uma frequência, no
campo When (Quando).
Para cada uma das soluções inserida na matriz, é preciso estabelecer as metas
de melhoria a serem alcançadas. Isso é importante para verificar o nível de me-
lhoria a ser incorporado ao processo a partir das ações tomadas.
È importante acompanhar o desenvolvimento das atividades e o seu impacto

nas causas dos problemas (aplicação do PDCA). Caso seja visto que o problema
não foi resolvido, deve-se rever todas as etapas do processo, desde a avaliação
da causa do problema até a aplicação da planilha.
Para avaliar se os resultados estão sendo alcançados, é importante que alguns

indicadores sejam previamente estabelecidos e regularmente monitorados. Esse
monitoramento permite visualizar a situação atual e o objetivo que se quer
alcançar, tornando-se um excelente ponto de partida para a melhoria do pro-
cesso.
Mas que indicadores seriam esses? Esses indicadores são a quantificação das
condições ideais de um processo/produto, considerando a margem mínima
de erros. São geralmente adotados pela empresa para controlar e melhorar a
qualidade. O acompanhamento desses indicadores por meio dessas ferramentas
permite o gerenciamento do processo e consequentemente um bom desempe-
nho dos produtos/serviços e processos ao longo do tempo.
A representação do monitoramento dos indicadores pode ser feita por meio de

gráficos. Por esse motivo, os gráficos também fazem parte da lista de ferramen-
tas da qualidade que auxiliam na avaliação dos resultados obtidos, permitindo
chegar-se a conclusões sobre a evolução do indicador.
Existem várias maneiras de se representar graficamente um dado estatístico,

ficando a escolha mais apropriada a cargo da pessoa que fará a análise do indi-
cador. Confira alguns exemplos mais usados de gráficos:
Figura 10– Representação gráfica de um dado estatístico
92
Cronograma
Outra forma muito eficiente de se controlar os resultados é estabelecendo e
controlando prazos e ações. Isso pode ser feito de maneira muito eficiente por
meio da elaboração de um cronograma. Essa ferramenta viabiliza a melhoria
do processo, pois cria um roteiro de atividades que se forem seguidas afetarão
positivamente o processo de melhoria contínua.
Tabela 4: Exemplo de Cronograma
CRONOGRAMA
MÊS
Atividades
01 02 03 04
Essas são algumas das ferramentas que auxiliarão a participar ativamente do

processo de melhoria contínua da sua empresa.
Relembrando
Você aprendeu alguns métodos para solucionar os problemas dentro de
uma organização. Conheceu uma ferramenta muito utilizada: a matriz 5W1H.
Trata-se um checklist utilizado para garantir que um trabalho seja conduzido
sem nenhuma dúvida por qualquer membro da organização. Aprendeu tam-
bém sobre o cronograma, que é uma ferramenta que viabiliza a melhoria do
processo ao criar um roteiro de atividades que, se forem seguidas, afetarão
positivamente o processo de melhoria contínua.
Para complementar o estudo deste assunto, você estudará na próxima aula
as cinco qualidades do supervisor.
Que tal fazer uma autoavaliação sobre o seu aprendizado nesta aula? É
fácil, basta acessar o AVA e responder a atividade. Vamos lá?!
Unidade 5 93
Finalizando
Durante esta unidade, você estudou sobre o ciclo PDCA, que se trata
de uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o
alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.
O PDCA é dividido nas seguintes etapas: Planejamento (PLAN): onde

se deve estabelecer a missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e
processos (metodologias) necessários para o atingimentos dos resulta-
dos. Execução (DO): etapa marcada pela realização das tarefas plane-
jadas (seguindo-se exatamente o que foi planejado). Verificar, checar
(CHECK): é a verificação do que foi executado conforme estabelecido,
identificando, ainda, se existem desvios na meta ou no método estabe-
lecido. Agir corretivamente (ACTION): definição e realização de ações
corretivas que eliminem as causas do desvio, elaborando planos de
ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia.
Teve conhecimento do conceito de Brainstorming, que significa tem-

pestade de ideias, e tem como objetivo trabalhar em equipe para iden-
tificar problemas, suas causas e possíveis soluções. Também conheceu
o Diagrama de Ishikawa, que é um método de identificação de causas
e efeitos relacionados com inúmeros problemas encontrados em uma
empresa. Sobre a Matriz GUT, descobriu que é uma ferramenta extre-
mamente eficaz na priorização de problemas, levado em consideração
a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.
Aprendeu também que a Matriz 5W1H se trata de um checklist utiliza-

do para garantir que um trabalho seja conduzido sem nenhuma dúvida
por qualquer membro da organização. E é composta por seis pergun-
tas: O que, Quem, Onde, Por quê, Quando e Como (em inglês, What,
Who, Where, Why, When and How).
Confira outras informações bem interessantes na próxima unidade!
94
Ensinando
Corretamente
um Trabalho
6
reconhecer as qualidades que um supervisor

deve ter para exercer sua função da melhor
forma possível.
Aulas
seguintes:
Aula 1: As cinco qualidades do supervisor
Aula 2: A capacidade de ensinar
Aula 3: O planejamento do ensino
95
Para iniciar
Seja bem-vindo a mais uma unidade de estudo. Nesta unidade, você
aprenderá a ensinar corretamente um trabalho e aprenderá as princi-
pais habilidades e qualidades que o supervisor deve ter para o apren-
dizado efetivo do desenvolvimento do trabalho. Conhecerá, também,
o método de supervisão TWI – Training Within Industry (treinamento
dentro da indústria), que visa o desenvlvimento das principais habilida-
des do supervisor.
Também verá como se faz um planejamento de ensino. Continue atento

e tenha bons estudos!
Aula 1: As cinco
qualidades do supervisor
Na maioria das empresas, o supervisor é figura fundamental, pois é dele a res-
ponsabilidade de, por meio de diretrizes, estabelecer o que e como cada traba-
lhador irá executar melhor seu trabalho.
Figura 11 – O contexto do supervisor
96
Dessa forma, é fundamental que o supervisor esteja capacitado para sua posi-
ção de liderança. Sua capacidade de chefiar será o termômetro no cumprimento
da política e das diretrizes estabelecidas pela diretoria da empresa, bem como
das metas produtivas.
Isso é comum em grandes empresas, pois as diretorias estão muito afastadas da

execução do trabalho propriamente dito.
Assim, faz-se necessário um investimento maciço no treinamento do supervisor

em técnica de chefia, o qual deve então ser treinado, principalmente, para o
desenvolvimento das seguintes habilidades que são essenciais ao supervisor:
como instruir seu pessoal;

como manter bom estado de relações humanas;
como aperfeiçoar métodos no trabalho.
São essenciais ao supervisor, também, treinamentos que desenvolvam as suas
habilidades de controle, planejamento, organização e coordenação.
Na indústria, o sistema mais adotado de treinamento de supervisão, por ser

visto como prático e eficiente, é o método de supervisão TWI – Training Within
Industry (treinamento dentro da indústria).
Lembre-se de que o supervisor é a figura fundamental

dentro de uma organização pois é dele a responsabilidade
de, por meio de diretrizes, estabelecer o que e como cada
trabalhador irá executar melhor o seu trabalho.
Então, partindo do pressuposto, o método TWI tem por objetivo o desenvol-

vimento de habilidades do supervisor no sentido de que, assim, a produção
esteja assegurada, sejam produzidos produtos de qualidade, os custos estejam
sempre dentro do orçamento e que os colaboradores trabalhem em segurança.
Pergunta
Você sabe quais são as principais qualidades que um supervisor deve ter?
Conforme o método TWI, de modo geral, espera-se do supervisor cinco habili-

dades essenciais:
1 Conhecimento do trabalho. a informação que distingue uma companhia

de outra, como materiais, máquinas, ferramentas, operações, processos ou
habilidade técnica.
Unidade 6 97
2 Conhecimento das responsabilidades. a posição da companhia com rela-

ção a políticas, acordos, regulamentos, réguas de segurança e relacionamen-
tos interdepartamentais.
3 Habilidade em instruir. mesmo conhecendo bastante sobre um trabalho e
sobre as habilidades desse trabalho, não é possível ensinar se a pessoa não
tiver jeito para ensinar, ou seja, habilidade para instruir.
4 Habilidade em melhorar métodos. trata-se de utilizar materiais, máquinas
e manpower de maneira eficaz. Os supervisores devem estudar cada ope-
ração a fim eliminar, combinar, rearranjar e simplificar detalhes do trabalho.
Desse modo, os supervisores podem fazer um uso mais adequado dos ma-
teriais, máquinas e do manpower que estão disponíveis.
5 Habilidade em conduzir. Isso ajuda os supervisores a melhorar sua habili-
dade em trabalhar com pessoas e faz com que os trabalhadores cooperem
no trabalho.
Um supervisor que apresenta essas cinco habilidades tem as principais carac-
terísticas para tomar decisões rápidas e tratar de problemas como retrabalho,
erros, acidentes, atrasos, descuidos e pouca aplicabilidade na execução de um
trabalho.
Portanto, os supervisores devem saber que, em cada empresa, o conhecimento

tanto do trabalho como das responsabilidades são diferentes, mas, se os super-
visores são capacitados no desenvolvimento das habilidades de como ensinar
e como melhorar um procedimento, ou ainda como conduzir, estarão aptos ao
bom desenvolvimento de sua chefia.
Relembrando
Nesta aula, você conheceu as principais habilidades que o supervisor deve
ter, ou seja, como instruir seu pessoal, como manter o bom estado de rela-
ções humanas e ainda como aperfeiçoar métodos no trabalho.
Conheceu também sobre o método de supervisão TWI – Training Within
Industry (treinamento dentro da indústria), que tem como objetivo o desen-
volvimento de habilidades do supervisor, no sentido de que, assim, a pro-
dução esteja assegurada, sejam produzidos produtos de qualidade, que os
custos estejam sempre dentro do orçamento e que os colaboradores traba-
lhem em segurança.
Na próxima aula você estudará sobre a capacidade de ensinar.
Até a próxima aula.
98
Hora de testar seus conhecimentos! Acesse o AVA e resolva a atividade.
Aula 2:
A capacidade de ensinar
Uma necessidade contínua que o supervisor enfrenta é a capacitação de seu
pessoal. A habilidade de ensinar de cada pessoa é individual; entretanto, a
mesma necessita ser desenvolvida, moldada. O TWI – Training Within Industry
(treinamento dentro da indústria), apresenta como método de aprendizagem
quatro passos inerentes ao ensino. Veja:
Figura 12 – Os quatro passos para o ensino
Confira cada um dos passos:
1 - Prepare o aprendiz
Coloque-o à vontade. Explique o trabalho e verifique o que ele já conhece
do processo a ser praticado.
Desperte no aprendiz o interesse em aprender o trabalho (fale de sua im-
portância para o produto final e as expectativas do cliente, seja ele externo
ou interno).
Unidade 6 99
Coloqueo aprendiz na posição correta (ao seu lado não na frente) e com as
ferramentas e equipamentos adequados.
Prevenção de acidentes
Assegure-se de que a prevenção de acidentes está adequada.

Mostre
toda a planta do prédio onde ele irá atuar, identificando saídas de
emergência e equipamentos de prevenção, áreas de perigo e acessos restri-
tos.
Explique sobre a importância de usar equipamento de proteção individual
(EPI) e faça-o perceber que o uso é obrigatório, conforme a necessidade do
posto de trabalho.
Padronize o trabalho
Escolhaa sua melhor prática. Descreva o processo por etapas e a organi-

zação correta do local de trabalho (cada coisa em seu lugar, um lugar para
uma coisa).
Determine os meios de controle para que a qualidade do produto seja asse-
gurada.
2 - Apresente o trabalho
Fale, mostre e ilustre uma fase importante de cada vez. Insista em cada um dos
pontos chaves.
Ensineclara, completa e pacientemente, para que o aprendiz possa assimilar,

respeitando seus limites.
3 - Faça o aprendiz executar o trabalho

Peçaao aprendiz para fazer o trabalho passo a passo, conforme ensinado.
Faça-o explicar cada ponto chave à medida que ele for executando e corrija-
o no momento em que errar.
Verifique se ele compreendeu por meio de perguntas.
Prossiga até ter a certeza de que o aprendiz aprendeu a executar a tarefa.
100
4 - Acompanhe o progresso do aprendiz e lhe dê

responsabilidades
Encoraje o aprendiz a gostar do trabalho.
Anime-o a fazer perguntas e diga-lhe a quem deve procurar quando precisar
de auxílio.
Verifiqueo trabalho dele e vá, gradualmente, deixando-o trabalhar sem sua
interferência.
Ensine-o a guardar o equipamento e manter tudo organizado (local e mate-
riais).
Tendoaprendido corretamente, a prática é questão de tempo. Dê-lhe toda a
responsabilidade (TRAL, 2010).
Viu só como o papel do supervisor é importante na formação da sua equipe? O
sucesso do trabalho não é somente daqueles que são formados, mas da equipe
toda, que pode, ao final, colher os frutos de um bom grupo de colaboradores.
Relembrando
Nesta aula, você estudou as principais técnicas que o supervisor deve utilizar
para o aprendizado efetivo do desenvolvimento do trabalho e conheceu os
principais passos estabelecidos pelo método de supervisão TWI – Training
Within Industry (treinamento dentro da indústria) para o ensino.
Prepare-se, pois na próxima aula você verá informações importantes sobre o
planejamento do ensino. Até lá!
Hora de exercitar! Acesse o AVA e realize a atividade.
Unidade 6 101
Aula 3:
O planejamento do ensino
De acordo com o método TWI – Training Within Industry (treinamento dentro
da indústria), um dos aspectos a serem verificados no aprendizado é o planeja-
mento do ensino.
O supervisor deve estar ciente que é extremamente importante saber progra-

mar seu treinamento, preparar sua instrução e usar a técnica de preparar o
aprendiz, apresentando o trabalho, adotando os cuidados anteriormente men-
cionados nas aulas 1 e 2 desta unidade, pois, dessa forma, estará adquirindo
um hábito que o auxiliará muito no desempenho da função de ministrar uma
instrução constante e eficiente ao seu pessoal.
Como “estar preparado para ensinar”?

Para estar preparadado para ensinar, o principal “segredo” é um bom planeja-
mento do ensino. Para tanto, siga os passos primordiais aqui mencionados.
1 – Faça a tabela do treinamento
Você deve estabelecer e/ou determinar entre o pessoal:
quem deve ser treinado;

em que trabalho e quando ser treinado;
definir prazo de início e término do trabalho.
2 – Faça a divisão do trabalho
Para fazer a divisão do trabalho, você deve:
determinar as fases importantes;

determinar os pontos-chave.
Atenção
O tema Segurança no Trabalho sempre deve ser considerado um ponto-
chave no aprendizado dos colaboradores.
102
3 – Prepare tudo
No dia do treinamento, é fundamental que você tenha tudo preparado. Por isso,
é importante reunir todo o equipamento, material e objetos necessários.
4 – Lugar de trabalho
Além de ter tudo preparado para o dia do treinamento, é fundamental também

que esteja tudo organizado, pois é dessa forma que o aprendiz deverá mantê-
lo.
Relembrando
Nesta aula, você aprendeu como o supervisor deve se organizar
no planejamento do ensino seguindo quatro passos importan-
tes. Na próxima aula, você estudará sobre a divisão do trabalho e
conhecerá a tabela de treinamento. Até lá!.
Novos assuntos esperam por você na próxima aula. Antes, acesse o AVA
e responda as atividades preparadas especialmente para você. Vamos
ao estudo!
Finalizando
Você acaba de concluir mais uma unidade de estudos e nela você
conheceu as principais habilidades que o supervisor deve ter, ou seja,
como instruir seu pessoal, como manter bom estado de relações huma-
nas e ainda como aperfeiçoar métodos no trabalho.
Conheceu também o método de supervisão TWI – Training Within

Industry (treinamento dentro da indústria), que tem como objetivo
o desenvolvimento de habilidades do supervisor, no sentido de que,
assim, a produção esteja assegurada e sejam produzidos produtos de
qualidade; que os custos estejam sempre dentro do orçamento e que
os colaboradores trabalhem em segurança.
Aprendeu também sobre as principais técnicas que o supervisor deve

utilizar para o aprendizado efetivo do desenvolvimento do trabalho.
Unidade 6 103
Viu os principais passos estabelecidos pelo método de supervisão

TWI – Training Within Industry (treinamento dentro da indústria) para
o ensino: preparar o aprendiz; apresentar o trabalho; fazer o aprendiz
executar o trabalho e acompanhar o aprendiz.
Adquiriu conhecimento de como o supervisor deve se organizar no

planejamento do ensino por meio dos passos: tabela de treinamento,
divisão do trabalho, prepare tudo e lugar de trabalho.
Até a próxima unidade!
104
O Ensino de um
Trabalho 7
compreender sobre as divisões do trabalho e

a tabela de treinamento.
Aulas
seguintes:
Aula 1: A divisão do trabalho e a tabela de trei-

namento
Aula 2: Os casos especiais do ensino e as quatro

ferramentas
Aula 3: Demonstrações e avaliações
105
Para iniciar
Bem-vindo à sétima unidade de estudos deste curso. Ela é uma conti-
nuação do tema “Como ensinar corretamente um trabalho”, iniciado na
unidade anterior. Nesta unidade, você conhecerá as principais vanta-
gens e desvantagens da divisão do trabalho e entenderá, por meio de
exemplos práticos, o método de distinguir e listar as etapas de uma
tarefa.
Conhecerá, também, como desenvolver a tabela de treinamentos, ou

seja, o cronograma dos cursos. Aprenderá algumas técnicas de como
manter boas relações humanas no trabalho, as regras que ajudam a
manter relações no trabalho sem atritos desgastantes e como conse-
guir o estabelecimento de boas relações de trabalho de modo que o
supervisor possua um grupo motivado. Por fim, aprenderá também as
quatro ferramentas do ensino e como tratar um problema e melhorar o
método de trabalho.
É, tem muita informação ainda pela frente. Então, mãos à obra e bons
estudos!
Aula 1:
A divisão do trabalho e a
tabela de treinamento
Conforme o método de supervisão TWI – Training Within Industry (treinamento
dentro da indústria), o conceito de divisão do trabalho consiste na padroniza-
ção das tarefas profissionais e funções, ou seja, a especialização das mesmas,
com a finalidade de dinamizar e otimizar a produção industrial. Esse processo
produz eficiência e rapidez ao sistema produtivo.
A referida especialização no processo produtivo é consequência da constante

expansão comercial e industrial do mundo capitalista.
Dessa forma, a divisão do trabalho tem por objetivo especializar o trabalhador

na repetição de seus movimentos, condicionando-o a executar o trabalho com
maior agilidade e, assim, aumentar a produtividade por meio da redução do
tempo gasto com aumento de produção na jornada de trabalho.
106
Porém, uma das desvantagens da divisão do trabalho é o surgimento de traba-

lhadores com conhecimento de uma única função, ou seja, trabalhadores limi-
tados. Assim, é importante a capacitação dos trabalhadores em áreas distintas,
com o intuito de se promover a flexibilização funcional.
Agora que você aprendeu os conceitos da divisão do trabalho, é hora de enten-

der melhor como se dá no processo do ensino correto de um trabalho.
O que o aprendiz precisa entender, de início, é:
que na divisão do trabalho, inicialmente, deve-se distinguir e se possível

listar as etapas de uma tarefa;
entender as fases importantes da operação, ou seja, a porção do trabalho
que possa concorrer para o adiantamento dele;
reconhecer os pontos-chaves, que são qualquer coisa que possa ajudar ou
prejudicar o trabalho, evitar ferimento ao operário, facilitar o trabalho, isto
é, qualquer habilidade, malícia ou conhecimento especial. Os quadros 2 e 3
apresentam exemplos de divisão de trabalho, seguindo o método anterior-
mente mecionado.
Quadro 2 – Exemplo de divisão de trabalho para o caso “Dar um nó de segurança em um cabo elétrico
de dois condutores”
Peça – Cabo elétrico de dois con-

Operação – Dar o nó de segurança
dutores
Fases importantes da operação Pontos-chaves
1 – Destorça e alise os condutores. 1 – Com 15 cm.
2 – Faça o círculo da direita. 2 – Pela frente do cabo e com 5 cm.
3 – Puxando a ponta para si, passando
3 – Faça o círculo da esquerda. por baixo da outra ponta e prenden-
dendo por trás do cabo.
4 – Introduza a ponta da direita no
4 – De trás para frente.
círculo da direita.
5 – Igualando as pontas, auxiliando

5 – Aperte o nó.
com a mão esquerda e com 5 cm.
Unidade 7 107
Quadro 3 – Exemplo de divisão de trabalho para o caso “Medir uma peça”
Peça – Micrômetro Operação – Medir peça
Fases importantes da operação Pontos-chaves

1 – Segurando pelo pino, catraca e
1 – Abra o micrômetro.
estribo.
2 – Coloque a peça entre a bigorna 2 – Perpendicularmente ao eixo, tendo
e o fuso. limpos os contatos.
3 – Girando a catraca até sentir o con-

3 – Aperte o micrômetro.
tato do pino com a peça.
4 – Primeiro no cilindro, depois no
4 – Faça a leitura.
tambor (centésimo).
5 – Retire a peça. 5 – Desapertando o micrômetro.
Relembrando
Nesta aula, você aprendeu como o supervisor deve se orga-

nizar no planejamento do ensino, por meio de dois exemplos
práticos da divisão do trabalho e da elaboração de cronogra-
ma de cursos (tabela de treinamento).
Na próxima aula, você verá os casos especiais do ensino e as
quatro ferramentas. Até a próxima aula!
Está na hora de testar seus conhecimentos. Para isso, utilize o apren-
dizado desta aula e responda as questões no AVA. Lembre-se também
de que as ferramentas do AVA estão disponíveis para interagir com o
professor tutor e os colegas.
108
Aula 2:
Os casos especiais do
ensino e as quatro
ferramentas
Pare um minutinho agora e pense: você sabe como manter boas relações huma-
nas no trabalho?
O papel do supervisor na empresa é conseguir a produção por meio do seu

pessoal, porém, é de grande importância que o seu pessoal o faça com entu-
siasmo e vontade.
O método de supervisão TWI – Training Within Industry (treinamento dentro

da indústria), apresenta uma sistemática muito eficiente e versátil, baseado em
regras que ajudam a manter relações no trabalho sem atritos desgastantes.
Confira.
1 – Diga a cada empregado como vai ele no trabalho

Defina o que você espera dele.
Frise os meios de aperfeiçoamento.
2 – Dê valor a quem merece

Tome em consideração todo o trabalho fora da rotina.
Fale com ele enquanto o assunto está “quente”.
Unidade 7 109
3 – Avise com antecedência ao pessoal sobre as

modificações que irão afetá-los
Se possível, diga-lhe o PORQUÊ.
Consiga que ele aceite a modificação.
4 – Utilize, do melhor modo possível, a capacidade de cada

pessoa
Descubra capacidades não aproveitadas.
Não seja obstáculo ao progresso de um empregado.
Relembrando
Nesta aula, você aprendeu algumas técnicas para o supervisor deve
utilizar para manter boas relações humanas no trabalho, ajudar a manter
relações no trabalho sem atritos desgastantes e conseguir um estabeleci-
mento de boas relações de trabalho tendo um grupo motivado.
Na próxima aula, você aprenderá sobre demonstrações e avaliações.
Prossiga, e bons estudos!
Agora é uma boa hora para treinar os conhecimentos adquiridos nesta
aula. Acesse o AVA e realize as atividades propostas. Mãos à obra!
110
Aula 3:
Demonstrações e
avaliações
Uma das principais habilidades que um supervisor deve ter é saber lidar com os
problemas.
Pergunta
Você sabe como tratar um problema?
De acordo com o método de supervisão TWI – Training Within Industry (treina-

mento dentro da indústria), para tratar um problema inicialmente deve-se deter-
minar o objetivo. Para tanto, deve-se seguir as seguintes etapas:
1 – Obtenha os fatos
Reveja a ficha-prontuário;
verifique as normas e costumes da empresa que se relacionam com o caso;
converse com as pessoas interessadas;
colha opiniões e observe sentimentos.
2 – Pondere e decida
Agrupe os fatos, relacionando-os entre si;
verifique as medidas possíveis;
verifique se estão dentro dos regulamentos e costumes da empresa;
considereas medidas frente ao objetivo e seus efeitos no indivíduo, no gru-
po e na produção.
3 – Tome providências
Você vai resolver este assunto por si mesmo?
Precisa de alguma ajuda?
Unidade 7 111
Será necessário comunicar ao seu chefe?

Escolha bem a oportunidade de agir.
4 – Verifique os resultados
Em que prazo deve ser iniciada a verificação?
Quantas vezes deve ser feita a verificação?
Obeserve alterações nas atitudes e relações.
O objetivo foi alcançado?
Dica
Aja sempre com maturidade, seja objetivo e estabeleça boas relações
afetivas com o seu pessoal.
Não confunda boas relações afetivas, objetividade e maturidade (quase
sinônimos) com tolerância, moleza, ou seja, com um sistema de panos
quentes e tapinhas nas costas.
Dicas como essas são boas técnicas de relações humanas e importantes ao su-
pervisor, pois preveem tanto a motivação como a firmeza e energia, dependen-
do sempre do caso objetivo.
O aperfeiçoamento constante dos sistemas de trabalho é uma exigência da pró-

pria relidade econômica em que vivemos.
O supervisor está à frente na luta do trabalho e é o elemento da direção que

rotineiramente está sentindo a movimentação da execução do trabalho. E,
estando treinado em como melhorar métodos, além das vantagens óbvias de
fazê-lo, ele fica em posição de ajudar os especialistas que executam trabalhos
de racionalização em seus setores.
Nesse contexto, o TWI apresenta cinco passos que o supervisor deverá seguir
rigorosamente:
1 registrar as ocorrências de movimentos, termos etc;

2 questionar os dados colhidos para análises;
3 modificar ou eliminar algumas operações improdutivas;
4 descrever novos métodos por meio de ideias surgidas;
5 executar o novo método, treinando-os.
112
Relembrando
Mais uma aula chega ao fim e nela você aprendeu algumas técnicas
direcionadas para o supervisor de como tratar um problema e como
melhorar o método de trabalho seguindo algumas etapas.
Na próxima unidade, você aprenderá como melhorar um método de
trabalho. Continue atento!
Mais uma vez, chegou a hora de acessar o ambiente virtual e realizar a
atividade. Vamos lá!
Finalizando
Você encerrou a Unidade 7. Nesta unidade, você aprendeu sobre como
o supervisor deve se organizar no planejamento do ensino, por meio
de exemplos práticos da divisão do trabalho e da elaboração de crono-
grama de cursos (tabela de treinamento).
Aprendeu também algumas técnicas para o supervisor manter boas re-

lações humanas no trabalho, ajudar a manter relações no trabalho sem
atritos desgastantes e conseguir o estabelecimento de boas relações de
trabalho e ter um grupo motivado. Por fim, aprendeu também as qua-
tro ferramentas do ensino do método TWI.
Conheceu algumas técnicas para o supervisor de como tratar um pro-

blema e de como melhorar o método de trabalho seguindo algumas
etapas.
Na próxima unidade você, verá mais algumas dicas de como melhorar o

método de trabalho. Até lá!
Unidade 7 113
Melhorando
o Método de
Trabalho
8
diferenciar
o programa de treinamento pro-
posto por Charles Allen e o Training Within
Industry Service – TWI;
diagnosticar
as relações de movimentos no
ambiente de trabalho e a organização do
mesmo.
Aulas
seguintes:
Aula 1: Melhorando o método de trabalho
Aula 2: Princípio de economia dos movimentos
Aula 3: Organização de um posto de trabalho
115
Para iniciar
Seja bem-vindo a mais uma unidade do Módulo Gestão de Qualidade e
Produtividade. Esta é a Unidade 8, em que você estudará o tema me-
lhorando um método de trabalho.
Será abordado como alguns pontos podem ser levados em considera-

ção no momento de otimizar uma tarefa, seja no momento da execu-
ção ou em quem está executando a mesma.
Você conhecerá mais um pouco sobre o programa de treinamento

TWI, sobre os princípios e regras de como economizar os movimentos
quando uma tarefa está sendo executada, e também como organizar e
otimizar um posto de trabalho, levando em consideração vários fatores
que influenciam o ambiente de trabalho.
Aula 1:
Melhorando o método de
trabalho
Considerando os cargos de chefia dentro de uma organização, o supervisor é
o cargo mais próximo da pessoa que executará o trabalho, por isso ele deve
estar capacitado para exercer uma boa liderança, evitando afetar negativamente
um determinado setor, pois isso poderá causar impactos em outros setores, de
forma que toda a estrutura da empresa pode acabar sendo afetada. Portanto,
a capacidade desses profissionais é de suma importância para o tema deste cur-
so: a gestão da qualidade.
O profissional deve ser treinado no que diz respeito à sua ação de supervisor,
principalmente nos seguintes itens:
como instruir seus colaboradores;

como manter bom estado de relações humanas;
como aperfeiçoar os métodos de trabalho.
É claro que existem mais áreas que precisam ser lapidadas, tais como: plane-
jamento, organização, coordenação e controle. Contudo, as primeiras citadas
116
tornam-se princípios fundamentais para o desempenho de sua função e para

o desenvolvimento do trabalho. Entre os treinamentos direcionados para esse
tipo de profissional, um dos mais eficientes, conhecidos e renomados está o
TWI.
Nas unidades anteriores, você já viu um pouco sobre o TWI. Conheça um pouco
mais sobre esse método agora.
Durante a Segunda Guerra, houve e necessidade de aumentar a produção para

suprir as necessidades do esforço de guerra das Forças Aliadas, por isso foi
criado o TWI (Training Within Industry Service). O TWI Service foi liderado por
Channing Rice Dooley, Walter Dietz, Mike Kane e William Conover, que usaram
métodos desenvolvidos por Charlles Allen para a indústria naval durante a 1ª
Guerra Mundial.
Os métodos desenvolvidos por Allen foram melhorados, causando um grande

impacto desde a indústria manufatureira dos Estados Unidos durante a segunda
guerra até os dias de hoje, pois servem de base para a capacitação de supervi-
sores e líderes de grandes e pequenas empresas. Os “programas J”, como foram
denominados, foram modelados a partir do método de treinamento dos Quatro
Passos, de Allen:
Instruçãode Trabalho (Job Instruction, JI): o foco desse princípio era ensinar
aos supervisores a importância de treinamento apropriado para suas forças
de trabalho e como prover este treinamento.
Métodosde Trabalho (Job Methods, JM): o objetivo desse “J” era ensinar
como gerar e implantar ideias para melhoria contínua.
Relações de Trabalho (Job Relations, JR): aqui focalizava o ensino de um
espírito de liderança e relacionamento humano.
No Brasil, essa metodologia começou a ser difundida pelo SENAI por volta de
1952. Desde então, a procura pelos treinamentos tem sido constante.
Ainda existem empresários que desconhecem esse excelente método, e acabam

utilizando treinamentos de desenvolvimento de chefias de títulos mais sofistica-
dos e nem sempre com resultado tão eficaz.
O ato de ensinar algo a alguém pode dar um certa insegurança, mas fique tran-
quilo, pois ninguém nasce sabendo. Por isso é muito importante praticar um
método correto de como ensinar e, como diz o dito popular; “a prática leva à
perfeição”.
Unidade 8 117
Se você que está fazendo esse treinamento for um supervisor, aqui vai uma dica
importante:
Dica
Se em algum momento você se deparar em situações de dificuldade com
relação a instrução do seu pessoal, ou for pego de surpresa, ou mesmo
não se considere apto a ensinar, esteja sempre aberto a mudanças e
disposto a aprender e compartilhar o aprendizado. Lembre-se sempre de
que o companheirismo será o grande elo entre você e o colaborador.
As relações de trabalho são outro fator de grande influência no resultado do

trabalho de um supervisor, pois a maneira como ele trata esses problemas po-
derá tanto trazer benefícios como atrapalhar todo o resultado de seu trabalho.
Como você já viu nas aulas anteriores, o TWI apresenta algumas regras simples,
porém muito eficientes, para trabalhar a equipe de maneira que se alcance o
estabelecimento de boas relações de trabalho, evitam o desgaste e ajudam a
manter a sua equipe motivada. Vale a pena relembrar essas regras:
continuamente o feedback ao seu funcionário, mantendo-o informado de

dê
como está o desempenho dele no trabalho;
valorizeo desempenho dele e, se houver alguma modificação que possa
afetá-lo, procure avisá-lo com antecedência;
procureaproveitar a capacidade individual de cada colaborador.Trate com
respeito suas individualidades.
As melhorias, em qualquer situação, são resultados tanto de ações preventivas
como corretivas, por isso é muito importante saber lidar com os problemas e
resolvê-los de maneira eficiente, caso contrário, além de parar o processo de
melhoria contínua, corre-se o risco de entrar em um retrocesso, causando da-
nos enorme à organização.
Como aprendido desde o início deste curso, os problemas, quando são tratados
de maneira adequada, além de serem resolvidos podem ainda proporcionar
grandes mudanças no processo produtivo de uma empresa, alavancando inú-
meras melhorias que farão desta organização um diferencial no mercado.
Daí nota-se a importância de todos os envolvidos no processo produtivo, em

especial o supervisor. E como a ideia deste treinamento é disseminar a filosofia
do TWI como ferramenta para soluções de problemas, veja as dicas que essa
filosofia repassa e aproveite-as ao máximo:
118
a Determine os objetivos
Conheçao problema. Quanto mais você tiver conhecimento sobre eles,
melhor você saberá como resolvê-los.
Certifique-se de que tem o histórico completo e o objetivo correto.
b Analise primeiro, depois tome a decisão

Não tire conclusões precipitadas.
c Tome providências
Não fuja da responsabilidade.
d Verifique os resultados
Confira se o objetivo foi alcançado.
Então, é necessário tratar os problemas com eficiência, pois, com a competitivi-

dade existente nos dias de hoje, a palavra de ordem é melhoria contínua.
Aos supervisores é atribuída a responsabilidade de visualizar cada método de

trabalho com um olhar crítico, para que cada dia possa seja mais produtivo,
porque voce está no comando, incentivando as pessoas a buscarem a melhoria
e trazendo para si essa responsabilidade.
Existem cinco passos no método TWI que devem ser seguidos pelo supervisor
para garantir o alcance das metas:
registro de todas as ocorrências de movimentos, tempos etc.;

questionamento dos dados coletados para análises;
modificação ou eliminação de operações avaliadas como improdutivas;
descrição de novos métodos originados de ideias;
execução de novos métodos treinados, mesmo que apenas tentativas.
Com o uso constante do TWI, algumas empresas chegaram a introduzir outras
fases, tais como:
segurança do trabalho;
liderança de reuniões;
programa de treinamento;
racionalização do trabalho;
motivação no trabalho.
Unidade 8 119
Apesar dessas inserções não fazerem parte do TWI, podem ser utilizadas como
complemento no treinamento dos supervisores.
Relembrando
Você aprendeu, nesta aula, que infelizmente as melhorias não
são resultado apenas de ações preventivas, mas também de
ações corretivas. Por isso é importante saber lidar com os pro-
blemas e resolvê-los eficientemente, caso contrário, além de
parar o processo de melhoria contínua, corre-se o risco de entrar
em um retrocesso, causando danos enormes à organizacão.
A próxima aula trará o assunto: Princípios de Economia dos Mo-
vimentos. Até lá!
A aula seguinte vai ser muito interessante e ajudará a compreender
melhor o assunto estudado. Mas antes, não deixe de realizar a ativida-
de proposta no AVA. Lembre-se de utilizar as ferramentas do ambiente
virtual para compartilhar informações e tirar dúvidas com o professor
tutor e os colegas. Preparado?
Aula 2: Princípios
de economia dos
movimentos
Os princípios gerais de economia dos movimentos servem de base à formação
de um conjunto de normas que permite o conhecimento do estudo dos movi-
mentos. Esses princípios são divididos em quatro grupos:
1 princípios da economia de movimentos em relação ao emprego do corpo

humano;
2 princípios da economia de movimentos em relação à disposição do posto do
trabalho;
120
3 princípios da economia de movimentos em relação ao emprego de ferra-

mentas e dispositivos;
4 sistematização do posto de trabalho.
Conheça melhor cada um desses grupos de princípios:
Princípios da economia de movimentos em relação ao

emprego do corpo humano
Os movimentos físicos estão divididos em cinco categorias de acordo com as
partes do corpo humano;
movimentos dos dedos;

movimentos dos dedos e dos pulsos;
movimentos dos dedos, dos pulsos e do antebraço;
movimentos dos dedos, do pulso, do antebraço e do braço;
movimentos dos dedos, do pulso, do antebraço, do braço o do corpo.
Para que se evite a fadiga e aumente a produtividade, adotam-se algumas reco-

mendações:
os movimentos das mãos devem ser tão breves quanto os permita o trabalho;
as
duas mãos não devem permanecer motivas ao mesmo tampo, a não ser
em período do repouso;
as duas mãos devem começar e terminar seus movimentos ao mesmo tempo;
os
movimentos dos braços devem ser efetuados simultaneamente em dire-
ções opostas e simétricas.
Conforme essa rotina de movimentos vai entrando no cotidiano do trabalhador,
seu ritmo se eleva e executa com menor esforço e fadiga as operações que lhe
cabem.
O ritmo é estabelecido pelas principais condições de:
habilidade do operário em trabalho repetitivo;

cadências curtas;
fluxo balanceado de materiais.
Unidade 8 121
Princípios da economia de movimentos em relação ao posto

de trabalho
As condições ecológicas do ambiente merecem ser observadas com atenção,
tendo em vista que a temperatura ambiental exerce um efeito direto sobre a
eficiência do operário. Eles podem se tornar mais lentos em razão do maior
desgaste físico em temperaturas muito elevadas ou excessivamente baixas, pre-
judicando o processo produtivo.
Princípios da economia de movimentos em relação ao

emprego de ferramentas e dispositivos
Os princípios da economia de movimentos estão intimamente relacionados ao
emprego de ferramentas e dispositivos:
asferramentas devem ser dispostas no local de trabalho de forma que sejam

prontamente encontradas para utilização;
deve ser exigida do colaborador a limpeza e organização de seu posto ao
final do trabalho;
quando possível, é conveniente combinar duas ou mais ferramentas em uma só ;
os
cabos de manivelas e parafusadeiras devem ter tamanho de forma que a
mão tenha espaço suficiente para uma plena fixação, principalmente quando
sobre elas se exerça considerável esforço.
Sistematização do posto de trabalho

O posto de trabalho deve ser estudado de acordo com as suas finalidades
produtivas, levando-se em consideração as características físicas do operador,
como peso e altura, para melhor adaptabilidade no posto de trabalho.
Ao examinar um posto de trabalho, deve-se considerar os seguintes aspectos:
relação com o operário;

relação com as máquinas/ferramentas materiais;
influências
dos fatores ecológicos (temperatura, umidade, ventilação, lumi-
nosidade etc.).
Relembrando
Como você pôde acompanhar nesta aula, os princípios
gerais de economia dos movimentos servem de base
para a formação de um conjunto de normas que per-
mite o conhecimento do estudo dos movimentos. Na
próxima aula, você terá uma continuação desse assun-
to, aprendendo mais sobre a organização de um posto
de trabalho. Até lá!
122
Aula 3:
Organização de um posto
de trabalho
O posto de trabalho é a unidade elementar de um processo
produtivo, da sequência de trabalho ou da própria organização,
pois, regra geral, corresponde a cada indivíduo e à respectiva tarefa.
É constituído pelo homem e pelos instrumentos e meios auxiliares
indispensáveis à realização da tarefa (CENCAL, 2004, p. 47).
Em termos de organização de um posto de trabalho, deve-se considerar a

disposição das máquinas, equipamentos e ferramentas de tal modo que a sua
utilização pelo homem, no sentido da tarefa, se torne mais rápida, eficiente e
econômica, e menos perigosa e fatigante.
Para organizar um posto de trabalho, tanto para cria como para otimizar o es-
paço, deve-se considerar os seguintes aspectos:
fazer
um levantamento exaustivo de todas as tarefas e subtarefas, mesmo as
menores, com as respectivas durações;
fazer um mapa das deslocações no interior da zona de produção;
envolver todos os que trabalham diretamente para incluir as suas opiniões;
redesenhar várias vezes a implementação até encontrar a melhor possível;
efetuaras mudanças necessárias o mais depressa possível, fora das horas de
trabalho;
avaliar as melhorias, medindo os novos tempos. (PME, 2010).
A organização dos equipamentos implementados deve respeitar o fluxo coeren-
te dos produtos no processo de fabricação, ou seja:
evitar que um produto se desloque para frente e para trás,

evitar “cruzamentos” ao longo do processo;
agrupar as máquinas e equipamentos por processo;
agrupar setores que realizem trabalhos similares;
criar
áreas de circulação com dimensões adequadas à finalidade e ao tráfego
previsto.
Unidade 8 123
Todas as movimentações internas devem acrescentar valor ao produto em fase

de fabricação.
“Dispor os equipamentos ruidosos o mais longe possível das áreas de ocupação

humana e utilizar equipamentos de maiores dimensões como ‘ecrans’ de pro-
tecção acústica” (CENCAL, 2004, p. 48).
Relembrando
Nesta aula, você aprendeu que, em termos de organização de
um posto de trabalho, deve-se considerar a disposição das má-
quinas, equipamentos e ferramentas de tal modo que a sua uti-
lização pelo homem, no sentido da tarefa, se torne mais rápida,
eficiente, econômica, e menos perigosa e fatigante.
Para frizar bem o aprendizado, faça uma nova leitura do conteúdo es-
tudado e acesse o ambiente virtual para realizar a atividade.
Finalizando
Você chegou ao final da última unidade e, nela, você aprendeu que,
infelizmente, as melhorias não são resultado apenas de ações preventi-
vas, mas também de ações corretivas. Por isso é importante saber lidar
com os problemas e resolvê-los eficientemente, caso contrário, além de
parar o processo de melhoria contínua, corre-se o risco de entrar em
um retrocesso, causando danos enormes à organizacão.
Aprendeu também que os princípios gerais de economia dos movimen-

tos servem de base para a formação de um conjunto de normas que
permite o conhecimento do estudo dos movimentos.
124
Aprendeu que, em termos de organização de um posto de trabalho,

deve-se considerar a disposição das máquinas, equipamentos e ferra-
mentas de tal modo que a sua utilização pelo homem, no sentido da
tarefa, se torne mais rápida, eficiente, econômica e muito menos peri-
gosa e fatigante.
Com essa unidade você conclui o curso de Gestão em Qualidade e

Produtividade. Utilize o conhecimento adquirido no seu dia a dia, e
sucesso!
Unidade 8 125
Conhecendo o
autor
JOSÉ OLAVO BRAGA, é engenheiro ambiental

formado pela ULBRA Manaus e mestre em Ciências
Florestais e Ambientais pela Universidade Federal
do Amazonas. Atualmente, é professor na ULBRA
Manaus e empresário nas áreas de engenharia e
meio ambiente. Foi coordenador dos cursos de
Engenharia Ambiental da ULBRA Manaus e coorde-
nador dos setores de geoprocessamento da Agên-
cia Reguladora de Serviços Públicos do Amazonas
(ARSAM) e da Secretaria Municipal de Limpeza
Urbana de Manaus.
127
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS.

NBR ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade:
Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, RJ:
2005.
______. NBR ISO 8402 Gestão da qualidade e ga-

rantia da qualidade: terminologia. Rio de Janeiro,
RJ: 1994.
CENCAL – Centro de Formação Profissional para

a Indústria de Cerâmica. GPC: gestão da produ-
ção cerâmica. Caldas da Rainha. 2004. Disponível
em: <http://www.cencal.pt/pt/livro/Cap4-A%20
organiza%C3%A7%C3%A3o%20do%20Posto%20
de%20Trabalho.pdf>. Acesso em: 30 jul. 2010.
HOLANDA, A. B., Dicionário Aurélio Escolar da

Língua Portuguesa. Rio de Janeiro, RJ: Nova Fron-
teira, 1988.
JURAN, Joseph M. A qualidade desde o projeto: os

novos passos para o planejamento da qualidade em
produtos e serviços. São Paulo, SP: Pioneira, 1992c.
(Coleção Novos Umbrais).
PME NEGÓCIOS. Como fazer um plano de opera-

ções. 2010. Disponível em: <http://www.pmelink.
pt/article/pmelink_public/EC/0,1655,1005_41301-
3_41097--View_429,00.html>. Acesso em: 20 jun.
2010.
TRAL, Treinamento Vivencial. Ensinando um traba-

lho: Dicas de como ensinar o trabalho a um novo
funcionário. Disponível em: <http://www.treinamen-
tovivencial.com.br/1101310.html>. Acesso em: 2
ago. 2010.
129
XAVIER, Daniel Botelho; SENA, Michel André da Silva. Estudo de tempos
para o aumento da produtividade na construção civil. Universidade
da Amazônia – UNAMA. Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas. Belém
– PA. 2001. Disponível em: <http://www.nead.unama.br/site/bibdigital/
monografias/aumento_produtividade.pdf>. Acesso em: 13 ago. 2010.
130

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Gestão da Qualidade e da

Armando de Queiroz Monteiro Neto

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Armando de Queiroz Monteiro Neto

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

José Manuel de Aguiar Martins

Regina Maria de Fátima Torres

José Olavo Braga

Equipe técnica que participou da elaboração desta obra

Coordenador Projeto Estratégico 14 DRs Coordenador de EaD – SENAI/SC em

1. Administração da produção – Controle de qualidade. 2.

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Setor Bancário Norte, Quadra 1, Bloco C

Olá! Seja bem-vindo ao curso de Gestão da Quali-

Durante este curso, você aprenderá sobre o tema

Terá oportunidade de conhecer algumas ferramen-

E para elucidar dúvidas de como tratar os pro-

Como você pode observar, serão muitos os assun-

E, de posse de todo esse conhecimento acerca do

Sucesso e bom estudo!!!

 Estudaros conceitos de qualidade e de produ-

 Adquirirconhecimento sobre qualidade e pro-

 Sabersobre a evolução e adaptação dos

Aula 1: Gestão da qualidade

Aula 2: Conhecendo a Qualidade Total

Aula 3: Outros princípios que regem a Qualidade

Aula 4: Custos da qualidade

Estudará os princípios fundamentais que

Aproveite o máximo esta unidade e apli-

Perdendo terreno, as empresas de todo o mun-

A gestão da qualidade começou então a ser ado-

Conheça melhor, a partir de agora, a Gestão da Qualidade e da Produtividade.

É importante frisar que o conceito de qualidade poderá variar de autor para

A evolução do conceito de Qualidade

Antes da Revolução Industrial, o conceito de qua-

Nesse sentido, os atributos de um produto eram

Pode-se afirmar que a definição de qualidade

Produzir exatamente como estabelecido no projeto

Os anos entre 1950 e 1960 ficaram conhecidos

Outro conceito incluso foi a ideia de redução de

Após esse período de grandes transformações a

Várias literaturas tratam dessa nova abordagem e

Os conceitos de qualidade, embora tenham origem nos Estados Unidos com

As empresas japonesas investiram intensamente nos programas de qualidade,

Você chegou ao final da primeira aula do curso e nela conheceu a evolução

Foram feitos diversos investimentos em treinamentos com o intuito de capacitar

Hoje em dia, o atendimento aos requisitos do projeto,

Os principais princípios incomuns entre os diversos autores são:

Princípio do Planejamento da Qualidade

Princípio da Total Satisfação do Cliente

Nesse sentido, a organização estabelece um processo sistemático de comuni-

Uma questão fundamental nesse princípio são as tratativas para as reclamações

Princípio da Gestão Participativa

Princípio do Desenvolvimento dos Recursos Humanos

A organização pode tornar-se um diferencial de

Em suma, para se desenvolver o processo de qua-

Princípio da Constância de Propósitos

Dentro da definição de responsabilidades por esse

Para tornar-se uma empresa competitiva, é neces-

Nesta aula, você conheceu um pouco mais a respeito da Era da

Princípio do Aperfeiçoamento Contínuo

Não basta implementar um sistema de gestão

O princípio do aperfeiçoamento contínuo baseia-

 Porque nada é perfeito, tudo pode ser melho-

Estudaros conceitos de qualidade e de produ-

Adquirirconhecimento sobre qualidade e pro-

Sabersobre a evolução e adaptação dos

Porque nada é perfeito, tudo pode ser melho-

garantir que o seu preço seja acessível;

disposição de um local onde haja ordem e tranquilidade;

otimização dos espaços;

Não lembra onde deixou as chaves da casa, do carro ou o controle remoto?

Organize os materiais de forma sistemática (layout).

Cuidado com o grande número de informações que podem ser desnecessá-

valorização da saúde dos funcionários;

defina com antecedência o dia previsto para a grande limpeza;