Gestao Producao

Gestão da Produção
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Armando de Queiroz Monteiro Neto

Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto

Presidente
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Departamento Nacional
José Manuel de Aguiar Martins

Diretor Geral
Regina Maria de Fátima Torres

Diretora de Operações
Confederação Nacional da Indústria
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Edson Sidnei Maciel Teixeira
Brasília
2010
© 2010. SENAI – Departamento Nacional
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consentimento do editor.
Equipe técnica que participou da elaboração desta obra
Coordenador Projeto Estratégico 14 DRs Coordenador de EaD – SENAI/SC em

Luciano Mattiazzi Baumgartner - Florianópolis
Departamento Regional do SENAI/SC Diego de Castro Vieira - SENAI/SC em
Florianópolis
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Regional do Amazonas Diagramação e Ilustrações
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Coordenador de EaD – SENAI/GO Didáticos do SENAI/SC em Florianópolis
Ariana Ramos Massensini - Núcleo Integrado
de Educação a Distância SESI e SENAI Revisão Ortográfica e Normativa
FabriCO
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Felipe Vieira Neto - Centro de Educação Fotografias
Profissional Prof. Stenio Lopes Banco de Imagens SENAI/SC
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Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937 – SENAI/SC Florianópolis
T266g
Teixeira, Edson Sidnei Maciel
Gestão da produção / Edson Sidnei Maciel Teixeira. Brasília:
SENAI/DN, 2010.
172p. : il. color ; 30 cm.
Inclui bibliografias.
1. Administração da produção. 2. Controle de produção. 3.

Planejamento da produção. 4. Sistema Toyota de produção. 5.
Manutenção. I. SENAI. Departamento Nacional. II. Título.
CDU 658.5
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Setor Bancário Norte, Quadra 1, Bloco C

Edifício Roberto Simonsen – 70040-903 – Brasília – DF
Tel.:(61)3317-9000 – Fax:(61)3317-9190
http://www.senai.br
Sumário
Apresentação do Curso................................................................................ 07
Plano de estudos............................................................................................ 09
Unidade 1: Organização da Produção ................................................... 11
Unidade 2: Planejamento e Controle da Produção ........................... 37
Unidade 3: Produção Enxuta....................................................................... 89
Unidade 4: Gestão da Manutenção.........................................................133
Conhecendo o autor....................................................................................167
Referências......................................................................................................169
Apresentação
do Curso
Cada vez mais, o assunto de Gestão da Produção

está aumentando a sua importância no contex-
to das empresas industriais, não somente por ser
um assunto moderno e que toma importância em
função das necessidades de maior qualidade e
produtividade, mas também pela característica cada
vez mais humana dos processos produtivos. Mes-
mo com tecnologias mais e mais modernas, o fator
humano ainda é o grande responsável pela evolu-
ção dos sistemas de produção. E todas as técnicas,
filosofias ou métodos de trabalho possuem uma
base nas relações humanas.
Para melhorar a compreensão dessas relações hu-

manas compartilhadas com as novas tecnologias de
produção, é preciso entender a gestão da produção
como um todo – o que será trabalhado neste curso –,
buscando o entendimento das relações das pessoas
com as ferramentas adequadas para a melhor for-
mação de gestores de produção.
Espera-se que você aproveite cada um dos assuntos

abordados neste curso e que eles contribuam para
o seu crescimento pessoal e profissional. Prepare-se
para o início da caminhada que o levará ao conhe-
cimento da Gestão da Produção.
Bons estudos.
7
Plano de Estudos
Carga horária:
60 horas
Ementa
Organização da produção. Planejamento e controle da
produção. Produção enxuta. Gestão da manutenção.
Objetivos
Objetivo geral
Apresentar conceitos e práticas ligadas à função da

Gestão da Produção, levando em conta as relações
humanas compartilhadas com as técnicas e métodos de
trabalho.
Objetivos específicos
Demonstrar as principais técnicas diante das res-

ponsabilidades dos gestores de produção.
Abordar a Gestão da Produção sob uma ótica histórica
e evolutiva para a melhor compreensão dos assuntos.
Contextualizar
a função da Gestão da Produção nas
modernas práticas de produção industrial.
9
Organização da
Produção 1
Objetivos do Curso
Entendera evolução dos sistemas de produção
em relação à evolução industrial;
Conhecer o histórico da gestão da produção
no Brasil;
Entender a função da produção e suas caracte-
rísticas organizacionais e de funcionamento;
Conhecer os tipos de produção e visualizar as
características que os diferenciam;
Alinhar
os sistemas de produção com os tipos
de layouts que podem ser mais adequados a
cada um deles;
Entenderum fluxo produtivo por meio de um
fluxograma de processos.
Aulas
Aula 1: Histórico da Gestão da Produção
Aula 2: Gestão da Produção no Brasil
Aula 3: A função da produção
Aula 4: Tipos de produção
Aula 5: Layout e fluxo produtivo
Aula 6: Fluxograma de processo
11
Para Iniciar
Você está iniciando o curso de Gestão de Produção e esta primeira uni-
dade de estudos busca o entendimento da evolução e características
dos sistemas produtivos. É importante não seguir adiante sem que você
tenha se concentrado no histórico e na evolução dos temas estudados,
afinal, tudo o que é utilizado hoje na gestão da produção tem um mo-
tivo e a sua aplicação está vinculada a uma necessidade. São assim que
surgem as novas filosofias, metodologias e técnicas de trabalho. Cada
análise que será vista possui um porquê. Isso ajudará a entender a pro-
dução com uma visão ampla, com uma visão de gestor. Seu material de
estudo é bem completo e foi produzido para guiá-lo nas aulas e na sua
vida profissional.
Agora, você terá a oportunidade de conhecer um pouquinho da histó-

ria da produção, com ênfase na evolução industrial brasileira, e saber
identificar como cada produto é fabricado. Após isso, você conhecerá
os tipos de produção e suas relações diretas com os processos produti-
vos, entendendo, assim, a análise dos fluxos de produção.
Como esta unidade possui uma grande importância para o curso, em

vários momentos os conceitos aprendidos serão retomados, a fim de
alinhar esta às outras unidades. Então, hora de começar a caminhada!
Aula 1:
Histórico da Gestão da
Produção
A Gestão da Produção é a visão de gerenciamento de processos, meios e mão
de obra de uma empresa. Atualmente, a expressão é aplicada aos ambientes de
serviços e de chão de fábrica, derivando-se da Administração da Produção.
A preocupação da Gestão da Produção é de melhorar o desempenho dos re-

cursos produtivos, pessoas, equipamentos, materiais e processos em qualquer
unidade empresarial.
12
Na busca contínua de melhoria da Gestão da Produção, encontra-se uma his-

tória de evolução em cada período, de modo que sua relevância é adequada às
características principais dos métodos e sistemas produtivos da época. Assim,
pode-se traçar um alinhamento da evolução da gestão da produção em função
do desenvolvimento industrial brasileiro e das teorias universais.
A administração de empresas nasceu como um sistema empresarial organizado

há cerca de um século, baseada nas ideias de Frederick W. Taylor, num conceito
chamado de Escola Científica. Esse sistema enfatizava a procura da eficiência
fabril por meio da divisão do trabalho, do estudo de tempos e movimentos,
da cronometragem para obtenção de tempos-padrão e de métodos que, mais
tarde, se denominariam Engenharia Industrial e, posteriormente, Engenharia de
Produção.
A divisão do trabalho, que aumenta consideravelmente a produtividade do

operador, encontrou a sua principal fase na criação da linha de montagem de
automóveis de Henry Ford, em Detroit, por volta de 1913. Assim, era possível
reduzir substancialmente o custo do produto por meio da produção em massa
ou em larga escala de um automóvel padronizado.
Mais tarde, Henry Fayol formulou os princípios da administração ao definir as

atividades de planejamento, organização, coordenação, direção e controle dos
processos produtivos. Já Max Weber, ao enunciar os conceitos de burocratiza-
ção, manualização e formalização, completou as ideias de Fayol, encaixando-se
numa segunda vertente de pensamento, denominada Escola Clássica.
Sob o contexto da forma de dirigir as atividades, surge, em 1930, a Escola de

Relações Humanas, que era contrária às escolas anteriores. No lugar de hierar-
quia, surgiam critérios como liderança, utilização de grupos, uso de incentivos
não monetários e obtenção de melhoria de resultados por meio da participação
do ser humano, não como um elo da corrente, mas como um diferenciador dos
resultados da empresa. Um aumento das pesquisas e publicações, nas décadas
seguintes, procurou evidenciar a superioridade da maneira humana de admi-
nistrar (conhecida também como Teoria Y) sobre os métodos de Taylor e Fayol
(cujas escolas foram classificadas como Teoria X). Nasceram, então, na sequên-
cia, muitas outras visões e escolas de pensamento, tais como as teorias de lide-
rança situacional, do uso de pequenos grupos, de administração por objetivos e
de desenvolvimento organizacional.
Após a Segunda Guerra Mundial, se deu início ao uso de máquinas integradas

e do computador, à criação da pesquisa operacional e ao desenvolvimento da
simulação por meio de modelos matemáticos e estatísticos emergem na Escola
de Sistemas, com sua ênfase nos conceitos de informação, controle, decisão e
quantificação.
Unidade 1 13
Nesse período, o Brasil implantou suas primeiras indústrias de nível tecnoló-
gico, ainda relativamente simples, porém importantes. Mas a industrialização
recebeu um forte impulso mesmo nos períodos de 1914 a 1919, e de 1939 a
1945, épocas das duas grandes guerras mundiais. Nesses períodos, em que o
país se viu privado de seus tradicionais fornecedores, acabou sendo forçado a
produzir uma série de bens industrializados nos setores alimentício, mecânico,
metalúrgico, têxtil, químico e outros. A preocupação dominante da gestão des-
sas fábricas pioneiras era a conquista do mercado, a aquisição de equipamen-
tos, o domínio da tecnologia disponível e a superação dos maiores recordes de
produção.
Engenheiros e técnicos recém-formados, possuidores de conhecimento técnico,

mas sem qualquer formação administrativa, eram encarregados de dirigir as
novas fábricas com a preocupação principal de desenvolver a produção, sem ao
menos suspeitar da existência de doutrinas das escolas de administração cita-
das anteriormente.
Com exceção de algumas empresas multinacionais instaladas no país e de

uma minoria de empresas nacionais de grande porte, que dominavam técnicas
específicas de inspeção e manutenção indispensáveis para o êxito de sua pro-
dução, a gestão da produção era bastante desconhecida. Os conceitos de Taylor
e Fayol, bastante difundidos no mundo, não eram aplicados nas indústrias
brasileiras. A maior parte das empresas era pequena e rudimentar demais para
entender técnicas de cronometragem, controle de qualidade, planejamento ou
engenharia econômica. Muitas das empresas sobreviviam e se expandiam consi-
deravelmente sem essas práticas, devido às características do mercado nacional.
A criação das primeiras faculdades de Administração no país só aconteceu no
início dos anos 50, indicando que a comunidade empresarial identificava a ne-
cessidade de aprendizagem administrativa entre nossos dirigentes empresariais.
Paralelamente, estava marcada uma nova época, que se estenderia até 1973,
onde nasceria a nova indústria automobilística nacional.
14
Colocando em Prática
A caminhada da gestão da produção já começou. Que tal realizar uma
atividade para rever o que aprendeu nesta primeira aula? Então, acesse
o ambiente virtual de aprendizagem (AVA) e realize a atividade.
Aula 2:
Gestão da Produção no
Brasil
No Brasil, o desenvolvimento da Gestão da Produção aconteceu em períodos
posteriores às doutrinas universais de administração, principalmente devido à
condição política e de mercado. Mas as técnicas e filosofias começaram a ser
absorvidas gradualmente, conforme a tecnologia e as pesquisas se incremen-
tavam. Assim, pode-se separar a evolução da Gestão da Produção no Brasil em
várias fases.
No período entre 1957 e 1973, inicia-se o grande salto tecnológico brasilei-

ro, juntamente com o surgimento da indústria automobilística nacional. Nessa
fase, presenciaram-se o acentuado desenvolvimento econômico do país, o forte
crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) e a expansão gradual do uso das
técnicas administrativas já consagradas mundialmente. A indústria automobilís-
tica possuía grandes e novas exigências de qualidade. Os diversos componentes
de um automóvel deveriam ser padronizados, intercambiáveis, não se afastando
das dimensões nominais, e serem obtidos a partir de metais, ligas, plásticos e
outros materiais de características nobres. Essas novas características de produ-
tos geraram novos métodos de controle produtivo, como o Controle Estatístico
do Processo (CEP), a inspeção por amostragem (permitindo julgar a qualidade
de remessas de peças por meio da verificação de um percentual do lote), além
de programas de conscientização de qualidade por meio de cartazes, jornais
internos, álbuns de defeitos, palestras, cursos e outros meios de comunicação
com os funcionários. Criam-se também os laboratórios de metrologia, ensaios
físicos, testes de fadiga e ensaios não destrutivos, dotados de aparelhos preci-
sos, modernos e, principalmente, rápidos.
Unidade 1 15
Ainda no mesmo período, inicia-se a popularização da análise de viabilidade
dos investimentos e tem início a metodologia de Gestão de Projetos, onde se
implantam vários projetos industriais envolvendo centenas de milhões de dó-
lares. Além da viabilidade econômica e financeira, torna-se necessária a utiliza-
ção de técnicas aperfeiçoadas de planejamento e controle da execução desses
projetos, tais como PERT-CPM (método de planejamento, replanejamento e
avaliação de progresso), cuja finalidade era melhorar o controle e a execução de
um programa ou projeto completo. Além disso, começa-se a utilizar o conceito
de cronograma ou gráfico de H. Gantt, idealizado em 1917 e utilizado significa-
tivamente até os dias de hoje.
Sob outras óticas, as técnicas de gestão e controle de estoques, apesar de

serem divulgadas em todas as empresas, eram pouco utilizadas, tomando im-
portância somente em períodos posteriores. Os conceitos de giro de estoque,
estoque de segurança ou estoque mínimo, ponto de reposição e lote econômi-
co não chegaram a ser populares nesse período, principalmente em vista das
intensas flutuações de demanda do mercado nacional, dos frequentes atrasos
de fornecimento, das seguidas crises de abastecimento e da antipatia contra
fórmulas importadas e que não se ajustavam bem às sequências de euforia e
crise que caracterizavam o cenário econômico do país. O alto custo da moeda
e a inflação foram fatores adicionais de rejeição à gestão do estoque. A situa-
ção mais comum era o desequilíbrio dos estoques, com excesso de metade dos
itens e falta da outra metade.
Algo da maior relevância foi o impacto dos ensinamentos da Escola de Relações

Humanas em nossas empresas. Segundo Lacerda (2002), nesse período os seto-
res de Pessoal transformaram-se em departamentos de Relações Industriais e,
em seguida, em diretorias de Recursos Humanos. As atividades de recrutamen-
to, seleção, treinamento e formação, atendimento médico, segurança e conces-
são de benefícios, antes rudimentares, passaram a constituir tarefas de grande
visibilidade e prestígio nas empresas de porte. Redigem-se manuais de direitos
e deveres dos empregados, descrições de funções, elaboram-se planos de car-
reira e procede-se à avaliação de mérito dos funcionários. Estão em alta, desde
essa época, os programas de sensibilização de executivos, por meio de méto-
dos de dinâmica de grupos destinados a preparar os dirigentes para mudanças
culturais, melhorar os estilos de chefias e resolver conflitos.
As grandes empresas, sentindo necessidade de simplificar as tarefas burocrá-

ticas, criam setores de Organização e Métodos que elaboram fluxogramas e
redigem manuais de procedimentos, formalizando as estruturas organizacionais
de cada tarefa para cada departamento e setor. Porém, várias vezes, o organo-
grama e o excesso de procedimentos eram vistos como estruturas rígidas que
impediam a criatividade das pessoas e restringiam o trabalho em equipe.
16
No final desse período, por volta de 1970, o país se preparou para realizar o
seu salto tecnológico e ingressar na era da tecnologia de ponta, incentivando a
produção de aeronaves, foguetes, fragatas, submarinos nucleares, blindados e
tanques de batalha e, por consequência, seus numerosos componentes. Porém,
falhas gerenciais na conduta dos projetos e a dispersão dos escassos recursos
levaram ao desperdício de bilhões de dólares.
Se, por um lado, o considerável desenvolvimento econômico do país, no pe-

ríodo de 1957 a 1973, foi marcado pela instalação de um importante parque
produtivo brasileiro e pelo nascimento da gestão profissional da produção, por
outro lado foi comprometido pela persistente inflação, grande arrocho salarial e
explosão da dívida externa.
Segundo Lacerda (2002), no período seguinte, de 1974 a 1990, houve a reação,

com mais habilidade e agilidade, às crises provocadas pela alta do petróleo e
pelos produtos do mercado externo. Assim, surgiam as técnicas e filosofias ja-
ponesas, que conseguiam crescer mesmo em períodos de crise, mostrando que
o envolvimento das pessoas era vital para indústria nacional. Criavam-se, assim,
os primeiros grupos para a solução de problemas de qualidade e produtividade,
chamados de Círculos de Controle de Qualidade (CCQs).
Unidade 1 17
Dessa forma, as melhorias de qualidade, eliminação de desperdícios e redução
de custos foram apreciáveis; além de o relacionamento entre patrão e traba-
lhador ter se tornado mais entrosado. A desburocratização veio para diminuir a
quantidade de manuais, regras, normas e procedimentos, eliminando a rigidez e
o formalismo exagerado. Surgem o Material Requirements Planning (MRP I) e o
Manufacturing Resources Planning (MRP II), conjuntos de programas de controle
de materiais e da produção, tornando o planejamento da produção mais rápido.
Pela primeira vez, surge a expressão just-in-time, oriunda dos conceitos e filo-
sofias japonesas que entendem o processo produtivo como uma sequência de
eventos que deve acontecer no momento correto, evitando-se, assim, a forma-
ção de estoques e desperdícios produtivos.
As novas tecnologias não param de surgir, como o Computer Aided Design

(CAD), ou desenho assistido por computador, a programação Comando Numé-
rico Computadorizado (CNC) e várias outras.
As últimas décadas da gestão da produção no Brasil

Até 1990, o mercado brasileiro era considerado comercialmente fechado, isto é,
além de ter uma lista de itens proibidos de importar, havia uma grande tributa-
ção nas importações, inviabilizando-as. Assim, as indústrias que estavam fixadas
no Brasil tinham uma série de vantagens em relação ao mercado mundial para
vendas internas. Somente após esse ano houve a abertura comercial, o que co-
locou o Brasil de vez no mercado globalizado, provocando uma grande mudan-
ça na gestão das empresas.
Em uma nova fase, considerando o período 1994-2000, surgem as normas ISO,

inicialmente da série 9000, criando mudanças nas culturas organizacionais e no
modo de ver os processos internos. Além disso, vários métodos de controle de
produção e qualidade emergem, como análise de valor, Failure Mode and Effect
Analysis (FMEA), ou análise dos modos e efeitos de falha), qualidade assegurada
e outras.
Se considerar a crise americana do final de 1999 e o atentado às Torres Gêmeas,

em 2001, teremos uma nova fase sob a ótica produtiva a partir dos anos 2000.
E uma das palavras mais utilizadas foi globalização, marcada pela liberação
do mercado mundial em uma livre concorrência. Surgem, então, a intranet nas
empresas e os serviços de pós-venda, além da busca pela fidelização do clien-
te. Sob a ótica de gestão, a gama de certificações foi percebida pelos clientes
como um diferencial, tornando-se prioridade para definir as diretrizes produ-
tivas. Já mais tarde, os conceitos do just-in-time voltam à tona sob a forma
do Lean Manufaturing, ou produção enxuta, retornando com força total para
18
a redução de custos e desperdícios produtivos, reconhecendo que é preciso

melhorar continuamente a qualidade, aumentar a produtividade e encurtar os
prazos de entrega para garantir a sobrevivência das empresas. Para as pesso-
as, a produção enxuta traz algumas novidades, como a gestão participativa, o
incremento dos Planos de Participação nos Resultados (PPRs) e dos grupos de
melhoria, além da descentralização das decisões. E as novas tecnologias não
param de aparecer para garantir o Brasil na onda dos melhores sistemas de
gestão da produção mundial.
Bom, agora que você já aprendeu um pouco mais sobre a Gestão da
Produção no Brasil, que tal umas atividades de fixação? É só acessar o
AVA.
Aula 3:
A função da produção
A Gestão da Produção é, antes de tudo, um assunto prático, que trata de pro-
blemas reais de como as organizações produzem bens e serviços. De um modo
geral, tudo que se veste, come, usa ou lê chega a você graças aos gestores e
operadores das linhas de produção. Além de vários tipos de produtos, todos os
livros que você pega emprestado na biblioteca, os atendimentos e tratamentos
recebidos no hospital, os serviços prestados nas lojas e as aulas na escola tam-
bém foram, de alguma maneira, produzidos.
A função da produção na organização representa a união de recursos destina-

dos à produção de bens e serviços, aos equipamentos e processos, interligados
por meio de uma série de lógicas e geridos por pessoas em várias fases. O ge-
rente de produção é um dos mais envolvidos, sendo sua a responsabilidade de
administrar todos os recursos envolvidos pela função de produção. Ele pode ser
chamado de “gerente de produtos” em uma empresa de distribuição, “gerente
administrativo” em um hospital ou “gerente de loja” em um supermercado, mas,
de todo modo, ainda é um gestor de produção.
Unidade 1 19
Gestão da Produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsa-
bilidades dos gestores de produção. E quando a função da produção é central
para a organização – porque produz os bens e serviços que são a razão de sua
existência –, a importância dos gestores aumenta consideravelmente. Há de se
considerar também que todas as empresas possuem outras funções com suas
responsabilidades específicas. E não há aquela que seja mais ou menos impor-
tante. Na prática, todas as funções ou processos devem ser tratados como um
conjunto de atividades. E todas devem funcionar de forma que sejam comple-
mentares e com responsabilidades próprias, porém sendo tratadas de modo
diferente de organização para organização.
Segundo Riggs (1976), a função da produção diz respeito à prestação de ser-

viços e à produção de bens em atividades industriais. Uma interpretação resu-
mida pode limitar a produção à geração de produtos comerciais em grandes
fábricas. Embora seja esse um dos seus aspectos mais importantes, ele repre-
senta apenas uma parcela do conjunto dos sistemas de produção. Os produtos
variam desde os componentes e equipamentos até o domínio intangível da
recreação e da informação. São produzidos por indivíduos, equipes, grupos ou
corporações em galpões, laboratórios ou fábricas. Em todos os casos, a produ-
ção é semelhante, apesar da diferença em matéria-prima empregada, processo
de fabricação e produto final. Essas considerações formam a base dos estudos
sobre a produção, por meio dos quais os recursos naturais são conservados e
tornam-se mais úteis. Qualquer organização produz bens ou serviços, ou am-
bos, e faz isso por meio de um processo de transformação. A esse processo de
transformação dá-se o nome de função de produção.
Dessa forma, pode-se conceituar a função da produção como sendo a transfor-

mação e uso de recursos para mudar o estado ou condição a fim de produzir ou
transformar algo em outro de maior utilidade ou valor.
Figura 1 – Modelo de função da produção

Fonte: adaptado de Slack et al. (1999, p. 36)
Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois. E faz isso
por um processo de transformação. Assim, nos referimos ao uso de entradas e
saídas como o produto ou serviço em estado final, após um processo de trans-
formação.
Portanto, todo o sistema produtivo pode ser resumido em entradas – processo

de transformação – saídas.
20
A produção possui características próprias que são diferentes de indústria para

indústria. Mas, em uma análise gerencial de desenvolvimento de um sistema
produtivo, existem critérios que são mais relevantes na sua classificação. Isso
ocorre porque alguns critérios são vitais para o dimensionamento da produção.
E eles são, basicamente: o volume de produção, a variedade de produtos a ser
criada, sua variação em função da demanda e sazonalidade, além de contato
com o consumidor. Desse modo, a produção pode ser classificada ao longo
dessas quatro dimensões. A posição de uma organização em cada uma dessas
dimensões determinará muitas das características de sua produção, como sis-
tematização, padronização, repetições, grau de tarefa de processamento assu-
mido individualmente pelos funcionários, flexibilidade e, acima de tudo, o custo
unitário da produção de bens e serviços.
Quadro 1: Classificação da produção
Alto(a) Baixo(a)
Baixa repetição
Alta repetição
Volume de Os
funcionários partici-
Especialização
produção pam mais do trabalho
Sistematização
Menor sistematização
Custo unitário baixo
Custo unitário alto
Flexível
Bem definida
Complexa
Variedade de Rotinizada
Atende melhor às necessi-
produtos Padronizada e regular
dades dos clientes
Baixo custo unitário
Capacidade mutante Estável
Antecipação Rotineira
Variação da
Flexibilidade Previsível
produção
Ajustada à demanda Alta utilização
Custo unitário alto Custo unitário baixo
Unidade 1 21
Tolerância de espera limi-
tada Tempo entre a produção
e o consumo padronizado
Satisfaçãodefinida pela
percepção do consumidor Pouca habilidade de con-
Contato com tato
Necessidade de habili-
o consumi-
dade de contato com o Altautilização de funcio-
dor
consumidor nários
A variedade recebida é Centralização
alta
Custo unitário baixo
Fonte: adaptado de Slack et al. (1999)
Segundo Stoner e Freeman (1994), também é preciso considerar que existe a

variação em função das características do produto, da mão de obra operacio-
nal e do acesso aos meios de produção, que também influenciam diretamente
a classificação da produção adotada. Em uma visão estratégica da produção,
porém, são consideradas características técnicas e avaliadas separadamente.
Que tal verificar como está indo a sua caminhada? Acesse o AVA e res-
ponda a atividade. Aproveite também para utilizar as ferramentas que
estão disponíveis e trocar ideias com o professor tutor e os colegas.
Aula 4:
Tipos de produção
Antes de darmos continuidade, precisamos compor algumas definições im-
portantes em função dos processos de produção, já que são eles que fazem
um tipo de produção ser diferente de outro nas suas características, sistemas e
arranjos físicos.
22
Cada tipo de produção implica uma forma diferente de organizar as atividades

da produção, com diferentes critérios de volume e variedade. E, assim, elas po-
dem ser divididas e analisadas de acordo com seus tipos de produção.
De um modo geral, pode se classificar os tipos de produção em cinco formas,

sendo elas dependentes de vários critérios:
Por projeto: é um tipo de produção que lida com produtos de consumo, usu-
almente bastante adaptados às exigências do cliente e, muitas vezes, únicos.
Cada produto é desenvolvido de acordo com um projeto e segue os critérios
mais relevantes sob a ótica do cliente.
Por processos: também conhecido como job shop ou jobbing (oficina). Normal-
mente, lida com variedade muito alta e baixos volumes. Diferencia-se da pro-
dução por projetos pelo compartilhamento dos meios e pela produção de itens
menores.
Por lotes: pode ser conhecido como produção intermitente e lida com uma va-
riedade mediana de produtos, sendo que cada lote segue uma série de ativida-
des sequenciadas e programadas.
Por produção em massa: está adaptado a produtos que exigem um alto volu-
me produtivo e uma variedade baixa, podendo ser de poucas variações.
Por processos contínuos: normalmente muito próximo da produção em massa,

pois possui volumes ainda maiores e variedade mais baixa, porém, várias vezes,
aplica-se a expressão de processo contínuo quando os produtos são insepa-
ráveis, com fluxo ininterrupto e com alto grau de sistematização, como gás ou
líquido.
Unidade 1 23
Figura 2 − Tipos de produção
Fonte: adaptado de Slack et al. (1999, p.135)
Alguns tipos de processos produtivos são adaptados especificamente aos seus

produtos, porém, existem alguns métodos de produção que merecem destaque
pelo seu caráter revolucionário e inovador na evolução da produção.
Esses métodos são encarados como filosofias produtivas e são a base para a
gestão da produção hoje e ao longo da história. Conheça-os.
Produção artesanal: define o processo em que um só operador (artesão) ou

um conjunto de artesãos trabalha na produção de um único produto por vez.
Algumas vezes, aparece a figura do aprendiz, que auxilia a produção gerida
pelo artesão. Atualmente, a produção artesanal ou artesanato é o modo de
produzir em que o artesão possui os meios de produção e trabalha realizando
todas as etapas de produção, desde o preparo da matéria-prima até a etapa
final ou acabamento, ou seja, sem a divisão do trabalho ou especialização. Na
produção artesanal, o artesão precisa adquirir os componentes, juntar as diver-
sas partes e localizar as várias ferramentas que utiliza durante as muitas tarefas
que realiza.
Produção em massa: é o termo que surgiu por meio das ideias de F. W. Taylor,
aplicado principalmente em linhas de montagem. A popularização da produção
em massa veio com a fabricação de automóveis por Henry Ford e seus veículos
modelo Ford T. Assim, a produção em massa tornou-se o modelo mais conheci-
do e difundido no início do século XX, já que permitia altas taxas de produção
por trabalhador, obtendo assim produtos finais a custos baixos.
24
Atualmente, a produção em massa é usualmente organizada em linhas de

montagem com esteiras ou trilhos, podendo ter sublinhas que alimentam a
linha principal com partes do conjunto que formarão o produto final. Lembran-
do que uma das características principais da produção em massa está na baixa
variedade de produtos e sua alta demanda, justificando a grande produção. A
economia gerada pela produção em massa vem de fatores como a redução de
esforços não produtivos, repetição de tarefas e baixo tempo para a preparação
e montagem dos componentes.
Produção enxuta ou Lean Manufacturing: surgiu no Japão logo após a Se-

gunda Guerra Mundial, na fábrica de automóveis Toyota. Nessa época, a in-
dústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de
recursos, o que foi o grande incentivo para o desenvolvimento de uma nova
forma de produzir. Diferente da produção em massa, a produção enxuta aumen-
ta a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios. Nesse
sistema, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade
de produtos; os trabalhadores são multifuncionais e sabem realizar outras tare-
fas além da sua, e existe uma preocupação intensa com a qualidade do produto,
que é garantida na própria operação. Além disso, existe uma série de técnicas
simples e eficientes que auxiliam na busca dos melhores resultados produtivos
(BARROS JR., 2007).
Customização em massa: é definida como a produção em massa de bens e

serviços que atendem aos anseios específicos de cada cliente de uma maneira
individual, a custos semelhantes aos dos produtos não customizados. Dessa
forma, a customização em massa oferece produtos únicos a baixo custo e com
prazos de entrega relativamente curtos. Por isso, a customização em massa
pode ser tratada como a evolução natural dos processos produtivos, sendo
resultante do aperfeiçoamento dos padrões tradicionais das organizações de
processos, possibilitando o aumento significativo da flexibilidade e agilidade da
empresa. Para realizar a customização em massa, é necessário um arranjo físico
que forme um conjunto de células de trabalho independentes, podendo ser
realocadas com facilidade, possuindo um produto projetado para ser composto
por módulos independentes, além de dispor de um sistema de logística eficaz,
com a disponibilização de produtos de uma forma racional, flexível e ágil, desde
o pedido até a entrega final (PINE II, 1993).
Agora que você já começou a entender algumas características ligadas
à produção, chegou a hora de realizar mais uma atividade. Vamos lá!
Unidade 1 25
Aula 5:
Layout e fluxo produtivo
A mudança de uma mesa ou cadeira de um ponto a outro da sala pode cau-
sar um problema para as pessoas que frequentam o ambiente. Assim como o
posicionamento de todos os móveis no quarto ou na sala deve ser de modo a
permitir o conforto e a facilidade de acesso e movimento às pessoas que con-
vivem na mesma casa, em um ambiente industrial não é diferente. A série de
movimentações e transportes internos deve ser feita de modo que seja o menor
possível e não atrapalhe as outras atividades da empresa. Assim, o arranjo físico
ou layout industrial deve ser muito bem estudado para estabelecer a distribui-
ção de equipamentos e pessoas no espaço disponível, de forma mais racional
possível. Fazer o layout de uma área qualquer é planejar e integrar os caminhos
dos componentes de um produto ou serviço, a fim de obter o relacionamento
mais eficiente e econômico entre o pessoal, equipamentos e materiais que se
movimentam.
O layout procura uma combinação ótima das instalações industriais e de tudo

que concorre para a produção, dentro de um espaço disponível. Visa princi-
palmente a harmonizar e integrar equipamentos, mão de obra, materiais, áreas
de movimentação, estocagem, mão de obra indireta, enfim, todos os itens que
possibilitam uma atividade industrial. Ao se elaborar o layout, deve-se procurar
a disposição que melhor conjugue os equipamentos com os homens e com as
fases do processo ou serviços, de modo a permitir o máximo rendimento dos
fatores de produção, por meio da menor distância e no menor tempo possível.
Assim, layouts mal elaborados acabam criando problemas, como demora exces-
siva na obtenção de informações, fluxo confuso de trabalho, acúmulo de pes-
soas em atividade, perda de tempo por deslocamento e outros. E, desse modo,
justifica-se a importância de um bom estudo de layout que buscará obter um
fluxo eficiente de comunicações dentro da empresa e um fluxo de trabalho
eficiente, que facilitem a supervisão e reduzam a fadiga do empregado no de-
sempenho da tarefa, aumentando a flexibilidade para as variações necessárias
no processo produtivo e a produtividade geral. O layout organizacional influi
diretamente no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa.
Segundo Muther (1978), para atingir seus objetivos, o layout utiliza os seguintes
princípios gerais, que devem ser obedecidos em todas as etapas de estudo:
Integração: os diversos elementos (fatores diretos e indiretos ligados à produ-

ção) devem estar integrados, pois a falha em qualquer um deles resultará numa
ineficiência global. Todas as pequenas atividades da empresa devem ser estuda-
26
das, colocadas em posições determinadas e dimensionadas de forma adequa-

da, considerando itens acessórios como a posição dos bebedouros, saídas do
pessoal, banheiros, e tudo mais.
Distância mínima: o transporte nada acrescenta ao produto ou serviço. Deve-

se procurar uma maneira de reduzir ao mínimo as distâncias entre as operações
para evitar esforços inúteis, confusões e, principalmente, custos elevados.
Obediência ao fluxo produtivo: as disposições das áreas e locais de trabalho

devem obedecer às exigências do processo produtivo de maneira que pessoas,
materiais e equipamentos se movam em fluxo contínuo, organizado e de acordo
com a sequência lógica do processo de produção. Devem ser evitados cruza-
mentos e retornos que causam interferências e congestionamentos. O objetivo
é eliminar obstáculos, a fim de garantir os melhores fluxos de materiais e a boa
sequência de trabalho dentro da empresa, reduzindo materiais e mantendo-os
em contínuo movimento.
Racionalização dos espaços: utilizar da melhor maneira o espaço e, se possí-

vel, as três dimensões. Atualmente, a verticalização dos estoques aparece como
uma boa solução para a armazenagem de materiais e ferramentas.
Satisfação e segurança: a satisfação e a segurança do trabalhador são muito

importantes. Um melhor aspecto das áreas de trabalho promove tanto a ele-
vação do moral do funcionário como a redução de riscos de acidentes, dando
confiança para o operador realizar o seu melhor trabalho.
Flexibilidade: esse é um princípio que deve ser atentamente considerado pelo

projetista de layout, dada a atual condição de avanço tecnológico. São frequen-
tes e rápidas as necessidades de mudança do projeto do produto, de métodos
e sistemas de trabalho. A falta de atenção a essas alterações pode levar uma
empresa a tornar-se obsoleta. No projeto do layout, deve-se considerar que as
condições vão mudar e que o mesmo deve ser fácil de mudar e de se adaptar às
novas condições.
Uma das principais etapas de definição de layout está na identificação prévia

do tipo de produção. Assim, temos como referência os tipos de produção por
projetos, por processos, por lotes, por produção em massa e por processos con-
tínuos. Depois que o tipo de produção foi selecionado, o tipo básico de layout
deve ser definido. O tipo de layout é a forma geral do arranjo de recursos pro-
dutivos da operação e é em grande parte determinado pelo tipo de produto,
tipo de processo de produção e volume de produção, conforme visto na aula
anterior.
Segundo Black (1998), existem quatro tipos básicos de layouts, dos quais a
maioria dos arranjos físicos se deriva, conforme segue:
Unidade 1 27
Layout posicional ou por posição fixa (Project Shop)
Nesse tipo de layout, o material permanece parado enquanto homem e equi-
pamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua aplicação se restringe
principalmente ao caso onde o material ou o componente principal seja de
difícil movimentação, sendo mais fácil transportar equipamentos, trabalhado-
res e componentes até o material imobilizado. É o típico caso de montagem de
grandes máquinas, navios, prédios, barragens, grandes aeronaves etc. O número
de itens finais normalmente não é muito grande, mas o tamanho do lote dos
componentes para o item final pode variar de pequeno a muito grande.
Figura 3 − Layout posicional

Fonte: adaptado de Black (1998, p. 52)
Layout linear ou por produto (Flow Shop)

O layout em linha tem uma disposição fixa orientada para o produto. Os postos
de trabalho (máquinas, bancadas) são colocados na mesma sequência de ope-
rações pela qual o produto passará. É comum existir uma máquina de cada tipo,
exceto quando são necessárias máquinas em duplicidade para balancear a linha
de produção. Quando o volume se torna muito grande, especialmente na linha
de montagem, torna-se uma produção em massa. Essa é a solução ideal quando
se tem apenas um produto ou produtos similares, fabricados em grande quan-
tidade, e o processo for relativamente simples. O tempo que o item gasta em
cada estação ou lugar fixado é balanceado. As linhas são ajustadas para operar
na velocidade mais rápida possível, independentemente das necessidades do
sistema. O sistema não é flexível.
Figura 4 - Layout linear

28
Layout funcional ou por processo (Job Shop)

No layout funcional, os equipamentos são agrupados funcionalmente de acor-
do com o tipo geral de processo de manufatura: tornos em um departamento,
furadeiras em outro, injetoras de plástico em outro e assim por diante. Ou seja,
o material se movimenta por meio das áreas ou departamentos. Esse tipo de
arranjo é adotado geralmente quando há variedade nos produtos e pequena
demanda. É o caso da fabricação de tecidos e roupas, ferramentarias, trabalho
de tipografia, oficinas de manutenção e outras. Em virtude de os layouts fun-
cionais precisarem realizar uma grande variedade de processos, são necessários
equipamentos de produção de uso genérico. Trabalhadores devem ter nível
técnico relativamente alto para realizar várias tarefas diferentes. A vantagem
desse tipo de layout é a sua capacidade de fazer uma variedade de produtos.
Cada peça diferente que requer sua própria sequência de operações pode ser
direcionada por meio dos respectivos departamentos na ordem apropriada. Os
roteiros operacionais são usados para controlar o movimento dos materiais.
Empilhadeiras e carrinhos manuais são utilizados para transportar materiais de
uma máquina para outra.
Figura 5 − Layout funcional

Layout celular ou de grupo

Ele é composto de células de produção e montagem interligadas por um siste-
ma de controle de material. Nas células, operações e processo são agrupados
de acordo com a sequência de produção que é necessária para fazer um grupo
de produtos. A célula normalmente inclui todos os processos necessários para
uma peça ou submontagem completa. Os pontos-chave desse tipo de arran-
jo estão nas máquinas dispostas na sequência do processo, com fluxo de uma
peça de cada vez, em que os trabalhadores são treinados para lidar com mais
de um processo (operadores polivalentes), o tempo do ciclo para o sistema dita
a taxa de produção para a célula e os operadores trabalham de pé e caminhan-
do (BLACK, 1998).
Unidade 1 29
Figura 6 – Layout celular
Fonte: adaptado de Black (1998, p.66)
Essa disposição de máquinas tem as seguintes vantagens, comparando-se prin-

cipalmente com o arranjo físico funcional:
1 Redução do tempo de ajuste de máquina na mudança de lotes dentro da

família de peças, tornando a produção de pequenos lotes econômica. Tenta-
se usar o mesmo dispositivo para todas as peças da família;
2 Eliminação do transporte e de filas ao pé da máquina, reduzindo-se então
estoques de segurança e intermediários, além do espaço ocupado;
3 Maior facilidade no Planejamento e Controle da Produção (PCP), na medida
em que o problema de alocação de ordens de produção das máquinas é
extremamente minimizado;
4 Redução de defeitos, na medida em que, num arranjo celular, um trabalha-
dor pode passar a peça diretamente a outro, e, se houver defeito, o próprio
trabalhador devolverá a peça ao companheiro (BLACK, 1998).
Ao se trabalhar no estudo de um layout e fluxo produtivo, devem ser levados

em conta fatores como materiais, mão de obra, movimentação, armazenamen-
to, edifícios, mudanças e serviços auxiliares.
No item materiais, são consideradas todas as matérias-primas processadas e

manipuladas no setor, tais como componentes básicos, material em processo,
produto final, embalagem etc. Estudam-se dimensões, pesos, quantidades, ca-
racterísticas físicas e até químicas. O processo de produção deve ser detalhado
por tipo, sequenciado e baseado em tempos padronizados. Deve-se procurar
fazer com que o fluxo de material esteja de acordo com o processo, tenha o
menor manuseio possível e utilize percursos mínimos.
Quando se levam em conta as máquinas, estão incluídos todos os equipamen-

tos utilizados na produção, na manutenção, em medidas, no controle e no
transporte.
30
Para isso, necessita-se do maior número possível de informações a respeito

desses equipamentos, como: identificação, dimensões e pesos; áreas necessá-
rias para operação e manutenção; operadores necessários; suprimento de ener-
gia elétrica, gás, água, ar comprimido, vapor e outros; periculosidade, ruído,
calor etc.; ocupação prevista para a máquina, e características operacionais, tais
como tipos de operação e velocidade.
Deverá ser estudado o dimensionamento da área necessária (visando a diminuir

acidentes, facilitar a operação no posto de trabalho e a movimentação do ope-
rador e garantir a sua segurança), além do posicionamento do equipamento em
função do processo e tipo de equipamento (ruído, periculosidade).
No quesito mão de obra, está incluído todo o pessoal direto e indireto da fá-
brica, observando-se as áreas necessárias para o desenvolvimento do trabalho
de cada elemento. Devem-se obter todas as informações sobre as condições
de trabalho (iluminação, barulho, vibração, limpeza, segurança, ventilação) e do
pessoal necessário (qualificação, quantidade e sexo), levando em conta também
o dimensionamento de banheiros, vestiários, serviços auxiliares (restaurantes e/
ou refeitório) e bebedouros, em função do número e do fluxo das pessoas.
Um dos fatores mais importantes para o dimensionamento de um layout é a

movimentação. Nesse item, devem ser analisados todos os percursos seguidos
pelo material, máquinas e pessoal, com as especificações das distâncias neces-
sárias, tipos de transportes usados, manuseio (frequência, razão, esforço físico
necessário, tempo utilizado) e espaço existente para a movimentação (corredo-
res, distância entre máquinas e outros). Além disso, deve-se levar em conta a
segurança dos funcionários e visitantes e os acessos aos meios de emergência,
como acesso aos equipamentos de combate a incêndio e meios auxiliares.
Na ótica de armazenamento, considera-se o armazenamento de todos os ma-

teriais, inclusive aqueles em processo (esperas intermediárias existentes antes
de uma dada operação), nos aspectos de localização, dimensões, métodos de
armazenagem, tempo de espera e cuidados especiais. Deverão ser estudados
os dimensionamentos em função do material, os corredores de depósitos, os
processos de estocagem, as distâncias e alturas de prateleiras e várias outras
características.
Quando se considerar os serviços auxiliares, incluem-se os espaços destinados

à manutenção, controles e inspeção, escritório, sala de espera, linhas auxiliares
(ar, vapor, gás), facilidades (restaurantes, vestiários, lavatórios, relógio de ponto,
estacionamento) e todos que não estão ligados diretamente ao processo pro-
dutivo, mas são acessórios para ele.
Nas mudanças, incluem-se todas as modificações que afetam as condições exis-

tentes (material, máquinas, homens, manuseio, estoques, serviços e edifícios).
Unidade 1 31
Na avaliação do edifício para o layout, estudam-se as áreas, compartimentos,
estruturas, tetos, acessos, rampas, escadas, elevadores e outras características
do edifício ou ambiente físico onde se encontra a linha de produção.
Dessa forma, o layout é um complexo resultado de uma gama de informações,

sendo uma relação direta de todas as características de produção, tornando-se
fonte de estudos após o seu enquadramento nas condições produtivas, como
volume de produção, variedade de produtos, a variação de demanda e o conta-
to com o consumidor.
Chegou a hora de testar os seus conhecimentos. Acesse o AVA e realize
a atividade.
Aula 6:
Fluxograma de processo
Existem várias formas de visualizar sequências de processos produtivos. Uma
das mais comuns e bastante utilizada é o fluxograma de processo. É um ins-
trumento de visualização de etapas ou processos que auxilia o profissional a
conhecer e entender como determinadas tarefas, processos e atividades se
relacionam. Em um trabalho de melhoria de processos, torna-se uma ferra-
menta indispensável para que se possa propor as mudanças adequadas ou as
intervenções que realmente trazem benefícios. O fluxograma de processos pode
estar associado a outros documentos complementares que auxiliam na tomada
da decisão.
Os fluxogramas de processo combinam técnicas e conceitos de elaboração, com

o objetivo de criar uma representação gráfica ilustrativa da forma como os pro-
cessos da empresa funcionam. Um fluxograma mostra a lógica de um processo,
isto é, indica a sequência em que cada etapa deve ser executada, enfatizando os
passos individuais e suas conexões.
Os fluxogramas de processo permitem, entre outras coisas, a identificação das

falhas de processos, a verificação e aprimoramento da condição de decisão, a
identificação de possíveis problemas de comunicação, a detecção da utilização
32
incorreta de recursos, a falta de integração dos objetivos da empresa com os

objetivos individuais de cada área, as responsabilidades individuais, além de
serem uma forte referência para treinamentos e formação de colaboradores.
Entre as vantagens do uso de fluxograma, tem-se a descrição de qualquer tipo

de rotina permitindo a visão global dos processos, a descrição do funciona-
mento do sistema em análise, o auxílio na decisão de modificações, bem como
permitir a comparação de alternativas e evitar ambiguidades e interpretações
diversas em relação à sequência correta de atividades.
Na composição de um fluxograma, devem ser levados em conta alguns itens

como a definição da rotina a ser trabalhada, a coleta de dados confiáveis e o de-
senho da rotina. Todo o fluxo deve ter início e fim. Para isso, é utilizada uma sim-
bologia adequada a cada etapa, de modo que a sua visualização fique evidente.
Os símbolos podem variar de acordo com o tipo de fluxograma, assim como

a sua utilização. Porém, existem símbolos bastante conhecidos que auxiliam a
leitura de um fluxograma de processos. Existe uma tendência cada vez maior
de padronização dos símbolos convencionais que representam elementos ou
situações correntes. E a utilização desses símbolos ampliou-se de tal forma que
chegou a constituir uma linguagem corrente entre os usuários. Então, é possível
utilizar símbolos diferentes dos convencionais, desde que não ofereçam dificul-
dade de compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente.
Dentre eles, os principais são:
Terminal: é utilizado para representar o início ou o fim de um processo ou para

referir-se a outro processo que não seja objeto de estudo.
Operação: representa qualquer ação para criar, transformar, conferir ou analisar

uma operação ou procedimento. Dentro do símbolo, descreve-se o objeto da ação.
Decisão: indica um ponto no processo que apresenta ações condicionantes,

onde há caminhos alternativos se acontecer determinado evento (sim ou não).
Unidade 1 33
Conector: indica onde continua a sequência do fluxo (quando não há espaço
suficiente para a continuação do desenho).
Área/Cargo: indica o nome do cargo ou da área que executará determinada

atividade. Também pode ser identificado como um conector.
Documento: representa qualquer documento ou formulário.
Arquivo: representa o arquivamento da documentação inerente ao processo.
34
Setas: indicam o sentido do fluxo. São as conexões que ligam as atividades do

fluxo.
Assim, podem ser criados fluxogramas de processo que esclareçam a sequência

correta de atividades de um sistema de produção. Tais sequências podem ser
verificadas claramente no exemplo de fluxograma a seguir.
Figura 7 − Modelo de fluxograma
Atualmente, é vital entender o processo produtivo como um conjunto de etapas

interligadas. Essa visão possibilita maior clareza de análise e profundidade na
visão global do que na visão isolada. Em termos de planejamento, igualmente
Unidade 1 35
é importante revermos os processos, para, então, pensarmos e repensarmos
a estrutura produtiva ideal para suportá-los. A coerência nas ações e a trans-
parência nas comunicações internas devem ser a base para qualquer ação de
organização, sistemas e métodos. Assim, o que vale hoje é a criatividade aliada
à capacidade de trabalho da empresa, por meio do uso adequado das ferra-
mentas e tecnologias de informação existentes.
Esta unidade está chegando ao fim. Acesse o AVA e resolva a atividade
antes de seguir para a próxima unidade.
Finalizando
Nesta primeira unidade, você teve a oportunidade de conhecer de um
modo geral a evolução da Gestão da Produção, partindo dos primeiros
estudos e formas básicas de funcionamento até os dias de hoje. Nesse
histórico, você passou pelas diversas escolas da administração e co-
nheceu as características de cada uma. Então, você viu a aplicação das
mesmas práticas na evolução do mercado industrial brasileiro e suas
devidas dificuldades. Entrou nos assuntos que são base de conheci-
mento de um gestor de produção, entendendo um pouco mais sobre
a função da produção, suas entradas e saídas e as características que
mais a influenciam. Viu alguns tipos de produção, que podem ser ali-
nhados, para entender um pouco mais de layout, tema que foi visto em
função dos vários modelos que podem ser adotados.
Finalmente, para conseguir fazer um alinhamento e ter uma ferramen-

ta mais adequada para a visualização de sequência de processos, você
conferiu o fluxograma, podendo compreender para que serve, como
realizar e como ler um processo em um fluxograma. Assim, você está fi-
nalizando a unidade, lembrando que esta base apresentada nas primei-
ras aulas é de grande importância, por ser um nivelamento de informa-
ções e vocabulários que serão utilizados cada vez mais nas unidades
seguintes.
36
Planejamento
e Controle da
Produção
2
Objetivos do Curso
Entender a complexidade da função do PCP;
Reconhecer a relação do PCP com os tipos de
produção;
Aprender as etapas do PCP e o que elas representam;
Entendera importância de cada uma das fases

do PCP e como elas se relacionam;
Identificar
as técnicas de programação e con-
trole de produção mais comuns no uso do PCP.
Aulas
Aula 1: O PCP e seus princípios
Aula 2: PCP x tipos de produção
Aula 3: Projeto de produção
Aula 4: Planejamento da produção
Aula 5: Plano de produção
Aula 6: Programação da produção
Aula 7: O controle de produção
37
Para Iniciar
Não tem jeito! A concorrência mundial e os novos mercados, aliados
a consumidores exigentes, forçam o mercado industrial a ser ágil e
flexível. Isso sem falar na globalização que impõe novos conceitos. Um
concorrente direto, que antes estava sob o alcance da sua indústria,
pode agora estar em qualquer lugar do mundo, inclusive na China.
Dessa forma, o grande desafio das empresas de manufatura, atualmen-
te, é permanecerem adaptadas às novas condições do meio, que são
o aumento da exigência por qualidade, mudanças frequentes no mer-
cado, produtos com um curto ciclo de vida, produtos variados, grande
concorrência de preços e, consequentemente, uma grande preocupa-
ção com custos, além de prazos cada vez mais apertados. Esse novo
contexto tem profundos reflexos no chão de fábrica das empresas. A
quantidade de informações cresce muito. É necessário planejar e con-
trolar, cada vez mais, um número maior de lotes de peças diferentes e a
troca de lotes, com todas as consequências que isso acarreta.
Em função disso, surgem novas necessidades para gestão e controle do

chão de fábrica, em que o conceito de Planejamento e Controle de Pro-
dução (PCP) mostra-se adequado à tarefa de integrá-lo a outras áreas
da empresa e coordenar as suas atividades, seja a atividade produtiva
propriamente dita ou as atividades paralelas necessárias à produção. E
é esse o tema desta unidade. Afinal, a sua caminhada de estudos tem
de continuar!
Aula 1:
O PCP e seus princípios
Durante muitos anos, a produção foi considerada quase um mal necessário,
suportado pelos demais departamentos porque, afinal, uma empresa não podia
escapar de produzir seus produtos. Muitas pessoas, ao ouvirem o termo “siste-
mas de produção”, pensarão em fábricas, máquinas e linhas de montagem. Ori-
ginalmente, a maioria dos conceitos e técnicas de planejamento, programação
e controle da produção vieram de aplicações em fábricas. Porém, recentemente,
essas técnicas e conceitos migraram para a área de comércio e serviços. E essa
é a área que mais cresce no mundo. Grande parte das empresas prestadoras de
serviços – como bancos, escolas, hospitais, restaurantes e outros – pode e deve
ser tratada como fabricantes de serviços e, assim, usufruir das técnicas de PCP.
38
Segundo Tubino (1997), a conceituação de sistemas produtivos abrange tanto

a produção de bens como a de serviços. Para atingir seus objetivos, os siste-
mas produtivos devem exercer uma série de funções operacionais desempe-
nhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos até o controle dos
estoques, recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos
financeiros, distribuição dos produtos etc. De uma forma geral, essas funções
podem ser agrupadas em três funções básicas: finanças, produção e vendas. O
sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três funções
se relacionam. Por exemplo: vendas não pode promover a venda de bens ou
serviços aos quais a produção não consiga executar. Ou, ainda, a produção não
pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de finanças para comprar
equipamentos e de vendas para sustentar a nova condição de vendas.
Com o crescimento dos sistemas produtivos, várias funções são destacadas das
funções básicas (produção, vendas e finanças) e agrupadas em departamen-
tos de suporte ou apoio. Destes departamentos de suporte ou apoio, aqueles
que estão mais relacionados com o planejamento e controle da produção são:
engenharia de produção (produto e processo), compras/suprimentos (matéria-
prima), manutenção (equipamentos) e recursos humanos (mão de obra).
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias, é neces-

sário formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físi-
cos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os
físicos e acompanhar essa ação, permitindo a correção de prováveis desvios. No
conjunto de funções dos sistemas de produção aqui descritos, essas atividades
são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Normalmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um departamento

de apoio à produção, dentro da gerência industrial, que leva seu nome. Como
departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos
recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos
estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional. E as atividades do PCP
são exercidas nestes três níveis hierárquicos de planejamento e controle das
atividades produtivas de um sistema de produção.
No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo

da empresa, o PCP participa da formulação do planejamento estratégico da
produção, gerando um plano de produção.
No nível tático, em que são estabelecidos os planos de médio prazo para a

produção, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da produção, obtendo o
plano-mestre de produção (PMP).
Unidade 2 39
Já no nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo
de produção e é realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a
programação da produção administrando estoques, sequenciando, emitindo e
liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, além de executar o
acompanhamento e controle da produção.
As informações dentro desses três níveis devem estar consolidadas, ou seja, o

plano-mestre de produção gerado pelo planejamento-mestre da produção só
será viável se estiver compatível com as decisões tomadas a longo prazo, pre-
vistas no planejamento estratégico da produção, como a aquisição de equipa-
mentos, negociação com fornecedores etc.
Da mesma forma, a programação de fabricação de determinado componente

será efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsá-
vel pela mesma tiver sido equacionada no planejamento-mestre da produção,
com a definição do número de turnos, recursos humanos e materiais alocados
etc. Isto é, a interligação de todas as áreas dentro de uma empresa é de vital
importância. Vários departamentos precisam se comunicar e trabalhar juntos. A
função do PCP é criar uma sistemática para que isso ocorra, servindo de interlo-
cutor e principal figura para o funcionamento da estratégia da empresa.
Portanto, o PCP ainda é o coordenador da produção, precisando se envolver em

todos os momentos produtivos, principalmente na tomada de decisão (TUBINO,
1997).
Como o próprio nome esclarece, o PCP possui duas fases principais, que são o
planejamento e o controle. O planejamento é a função administrativa que de-
termina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser
feito para atingi-los da melhor maneira possível. Assim, partindo da fixação dos
objetivos a serem alcançados, o planejamento determina prioritariamente o que
se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e de que maneira. O planejamento
é feito na base de um conjunto de planos.
O controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o de-

sempenho, para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira
possível. A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito em confor-
midade com que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas,
para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetição.
No caso específico da produção, o PCP planeja e controla as atividades produti-
vas da empresa. Para isso, necessita gerenciar uma série de informações relacio-
nadas a materiais, qualidade de mão de obra, máquinas e equipamentos e ao
estoque de produtos acabados, sendo disponíveis no tempo e no espaço para a
área de vendas efetuar as entregas aos clientes.
40
O PCP realiza o papel de representante do cliente dentro

da empresa. Partindo dos objetivos da organização, o PCP
planeja e programa a produção e as operações da em-
presa, bem como as controla adequadamente para tirar o
melhor proveito possível, em termos de eficiência e eficá-
cia. Desse modo, o PCP possui o papel natural de integra-
dor do chão de fábrica ao resto da empresa.
Dentre as finalidades do PCP, a principal é aumentar a eficiência do processo

produtivo da empresa. Tem, portanto, uma dupla função: atuar sobre os meios
de produção para aumentar a eficiência e cuidar para que os objetivos de pro-
dução sejam plenamente alcançados. Assim, o PCP precisa monitorar e con-
trolar o desempenho da produção em relação ao que foi planejado, corrigindo
eventuais desvios ou erros que possam surgir ao longo do processo. O PCP atua
antes, durante e depois do processo produtivo, sendo o principal elemento de
ligação de todas as informações da produção. Antes, o PCP atua planejando o
processo produtivo, programando materiais, máquinas, pessoas e estoque. Du-
rante e depois da produção, controla o funcionamento do processo produtivo
para mantê-lo de acordo com o que foi planejado.
Ao desenvolver as suas funções, o PCP mantém uma rede de relações com as

demais áreas da empresa. As relações entre o PCP e as demais áreas da empresa
se devem ao fato de que o PCP procura utilizar racionalmente os recursos empre-
sariais, sejam eles materiais, mão de obra, financeiros, disponibilidade de equipa-
mento e outros. Portanto, necessita de informações adequadas de todos eles.
Com as áreas de engenharia de produção e manutenção, o PCP possui relações

que se justificam pela necessidade de informações referentes a paralisações
de equipamentos para a manutenção, assim como os dados dos processos
definidos, capacidade instalada e outros. Em relação à área de compras, o PCP
programa os materiais e matérias-primas que devem ser comprados no mer-
cado fornecedor e estocados pela área de suprimentos. Já com a área de re-
cursos humanos, o PCP programa a atividade da mão de obra, estabelecendo
um critério para a definição da quantidade de pessoas que deve trabalhar na
produção. Em relação à área financeira, o PCP se baseia nos cálculos financeiros
para estabelecer os níveis ideais de estoques de matérias-primas e produtos
acabados. Com a área de vendas, o PCP se baseia na previsão de vendas para
elaborar o plano de produção da empresa e, assim, planejar a quantidade de
produtos para suprir as entregas aos clientes. E conforme a previsão de vendas
altere o seu comportamento em função das condições de mercado, o PCP altera
também o plano de produção e os seus desdobramentos. E, finalmente, o PCP
possui uma relação íntima com a área de produção, que funciona de acordo
com o que é planejado e programado pelo PCP.
Unidade 2 41
Figura 8 ‒ Relações de PCP
Fonte: adaptado de Russomano (1995)
A Gestão da Produção é uma ciência que lida com características qualitativas

humanas e quantitativas operacionais, sendo elas extremamente sujeitas a uma
enorme variabilidade. E esse é o grande desafio do PCP: estruturar e controlar
informações que estão variando e torná-las uma base de dados confiável e que
garanta o atendimento da demanda de acordo com a necessidade dos clien-
tes. Assim, o PCP segue determinados princípios fundamentais em sua rede de
relacionamentos.
Sob a ótica do planejamento, um dos princípios importantes na função das

atividades de PCP está na definição do objetivo do planejamento, que deve
ser claro e conciso. É em função desse objetivo que todas as informações que
norteiam as atividades de PCP irão girar. Outro princípio importante é o da
flexibilidade do planejamento, que deve atender a todas as situações imprevis-
tas, já que o planejamento é feito antecipadamente e deve adaptar-se às novas
situações de produção.
42
Já, em relação ao controle, os princípios são semelhantes, e destacam-se: o

princípio do objetivo do controle, que deve contribuir para permitir a ação
corretiva adequada; o princípio da definição dos padrões, que serve de crité-
rio para o melhor desempenho futuro; o princípio da execução, que diz que o
PCP deve se concentrar nas situações excepcionais; e o princípio da ação, que
está focado na ação corretiva dos desvios e falhas apontadas durante o controle.
O tema PCP é realmente muito interessante e desafiador. Então, vamos
ver se estamos aprendendo corretamente?
Aula 2:
PCP x tipos de produção
Conforme visto na Aula 4 da Unidade 1, existem diferentes de tipos de produ-
ção. O PCP está intimamente relacionado com o sistema de produção adotado
pela empresa e dele depende o planejamento e controle da produção. Cada um
dos tipos de produção exige um sistema especifico de PCP.
Na produção por projeto, onde a empresa produz somente após ter efetuado
um contrato ou pedido de venda de seus produtos, cada solicitação de produto
é considerada um projeto específico, exigindo a sua identificação ao longo de
toda a produção. Assim, cada encomenda ou pedido requer um PCP específico.
Trata-se de uma produção intermitente e sem continuidade, com grande varie-
dade de máquinas universais. Outra característica importante está na grande
variedade de mão de obra, sendo toda altamente especializada e capaz de par-
ticipar de uma das partes do extenso projeto final. Todas as necessidades são
ajustadas em função de cronogramas com datas de entrega, que significam o
compromisso da produção. O PCP deve fazer com que os prazos e datas sejam
cumpridos, conforme solicitação do cliente.
Unidade 2 43
Em uma produção por projeto, a grande dificuldade vem da previsão dos pe-
didos, que normalmente não é antecipada. Cada produto ou serviço exige um
complexo projeto diferente dos demais.Assim, há a necessidade de um grupo
de gestores e especialistas altamente competentes e capazes de assumir sozi-
nhos todas as atividades de cada contrato ou pedido, sendo vitais para o su-
cesso do projeto. O PCP deve ser muito bem compreendido pelos gestores e
especialistas que irão executar as atividades na prática.
Considerando uma produção por lotes e uma produção por processos, onde
pode existir uma semelhança de layouts (Aula 5 da Unidade 1), além de pro-
duzir uma quantidade limitada de um tipo de produto por vez, o PCP é feito
antecipadamente e a empresa pode aproveitar melhor seus recursos, com maior
grau de liberdade.
É preciso lembrar que, em cada lote de produção, as ferramentas devem ser

modificadas e arranjadas para atender aos diferentes produtos ou serviços, cau-
sando variações de capacidades, exigindo áreas de estocagem de materiais em
processamento.
A produção por lotes e a produção por processos

impõem um eficiente PCP para permitir mudanças
nos planos de produção, na medida em que os
lotes vão sendo produzidos e novos lotes devem
ser planejados.
Na produção em massa ou na produção contínua, as operações são executadas

com poucas interrupções ou mudanças. Assim, o PCP coloca cada processo em
sequência linear ou em série, para que o material de operação se movimente de
uma máquina para outra continuamente e para que seja transportado para os
locais adequados. O PCP é feito antecipadamente e pode cobrir maior extensão
de tempo. Geralmente, é elaborado para cada exercício anual, explorando ao
máximo as possibilidades dos recursos da empresa e proporcionando as condi-
ções ideais de eficiência.
Por se basear em um produto que é mantido em produção durante um maior

período de tempo, o processo de produção pode ser estabelecido em detalhes,
o que permite planejar a longo prazo todos os materiais necessários e a mão
de obra envolvida. Isso assegura um alto grau de padronização de máquinas,
ferramentas, matérias-primas, materiais e de métodos de trabalho. Nesses tipos
de produção, o PCP pode dividir as operações de montagem em quantidade de
trabalho para cada operador, o que facilita resolver rapidamente problemas de
paralisação no processo de produção, seja por falta de material, seja por manu-
tenção de máquina.
44
É importante lembrar que não há como separar o sistema de PCP do sistema

produtivo e que há muitas formas de se produzir em função das várias carac-
terísticas produtivas. Como você já viu, a produção por projeto é onde ocorre a
maior descontinuidade na produção, assim como na produção em massa e na
produção contínua há maior continuidade no processo produtivo. A produção
por lotes e por processos representam o sistema intermediário. E isso determina
o grau de antecipação e complexidade com que o PCP pode ser realizado.
A aula seguinte vai ser muito interessante e cheia de informações para
complementar o assunto estudado, mas, antes de iniciar a próxima
aula, realize as atividades propostas no AVA. Preparado?
Aula 3:
Projeto de produção
Para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP exige um enorme volume de
informações. Na realidade, o PCP recolhe dados e produz informações inces-
santemente. É o centro de informações para a produção. Nesse sentido, o PCP
apresenta três fases principais: o projeto de produção, o planejamento da pro-
dução e o controle da produção.
Figura 9 − Fases do PCP

Fonte: adaptado de Eduardo, Antonio e Barbosa (2005, p. 19)
Unidade 2 45
A primeira fase do PCP é o projeto de produção, também chamada de pré-
produção ou planejamento de operações. Nessa fase, procura-se definir como o
sistema de produção funciona e quais as suas dimensões, para se estabelecer os
parâmetros do PCP. O projeto de produção é relativamente permanente e sofre
poucas mudanças com o tempo, a não ser que o sistema sofra alterações com a
aquisição de novas máquinas, contratação de mais pessoal, aplicação de novas
tecnologias etc. E toda vez que ocorrem tais mudanças, é preciso alterar o pro-
jeto de produção, que constitui um esquema básico, fundamentado em aspec-
tos do sistema de produção da empresa que incluem a quantidade e caracte-
rísticas das máquinas e equipamentos de cada área produtiva, a quantidade de
mão de obra disponível, o volume de estoques, as características do produto a
ser produzido, os métodos e procedimentos de trabalho e o tamanho dos lotes.
Todos esses aspectos do sistema de produção formam a estrutura básica do

projeto de produção, no qual o PCP deverá se basear. O projeto de produção
oferece uma visão ampla de todo o conjunto do sistema de produção da em-
presa e de todos os seus detalhes e possibilidades.
Há a necessidade de detalhar o projeto de produção para compreendê-lo melhor.
Na análise das características das máquinas, deve-se levar em conta a capaci-

dade produtiva de cada equipamento em cada setor; assim como, no efetivo de
pessoal, o foco está na quantidade de empregados por cargo e por departa-
mento de trabalho, considerando ainda os horários de trabalho e os turnos de
produção. Em se tratando de estoques, o controle deve estar amarrado a proce-
dimentos de requisição, de modo a não causar divergências entre o previsto e o
utilizado. Nas características do produto ou serviço, são consideradas a com-
posição do produto ou serviço e a lista de materiais utilizados. Os métodos de
trabalho devem dar a sequência e cadência do processo produtivo, indicando as
movimentações e as demoras. Na análise dos lotes de produção para o projeto
de produção, o detalhe é o tamanho ideal do lote que vai proporcionar a maxi-
mização dos resultados e minimização dos custos.
Elaborada a primeira fase (projeto de produção), pode-se dar início à segunda

fase, que é o planejamento da produção.
Antes de conhecer a próxima fase do PCP, acesse o AVA e realize a
atividade. Lembre-se também de utilizar as ferramentas disponíveis e
aproveite para tirar dúvidas com o professor tutor.
46
Aula 4:
Planejamento da
produção
Nenhuma empresa funciona na base da improvisação. Tudo precisa ser planeja-
do antecipadamente para evitar desperdícios, perdas de tempo, atraso ou ante-
cipações desnecessárias. O planejamento da produção constitui a segunda fase
do PCP, vindo logo depois do projeto de produção. O planejamento da produ-
ção é vital para o sucesso da empresa. Fundamenta-se na previsão de vendas,
com base no que a empresa pretende colocar no mercado e na capacidade de
produção da empresa, considerando o que a empresa tem condições de pro-
duzir. Com esses dois pontos de fundamentação, o planejamento da produção
programa as máquinas, as matérias-primas e a mão de obra, para extrair desse
conjunto de recursos um resultado compatível com sua capacidade de produ-
ção e com a previsão de vendas, descontando eventuais estoques disponíveis
de produtos acabados.
Planejamento de produção é o estabelecimento, em princípio, daquilo que a em-

presa deverá produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produção
e, de outro, a previsão de vendas, que deve ser atendida. O planejamento da pro-
dução é um conjunto de funções integradas que visa a orientar o processo produ-
tivo em função dos objetivos da empresa e dos recursos empresariais disponíveis.
Os objetivos da empresa estão configurados na previsão de vendas, enquanto os
recursos empresariais disponíveis definem a sua capacidade de produção.
Tendo, assim, o balizamento da previsão de vendas (a quantidade de produtos

que a empresa espera vender no decorrer do exercício) e da capacidade de
produção (os recursos empresariais disponíveis), o planejamento da produção
procura compatibilizar a eficácia (alcance dos objetivos de vendas) e a eficiência
(utilização rentável dos recursos desníveis).
Nesse sentido, o planejamento da produção procura coordenar e integrar má-

quinas, pessoas, matérias-primas, materiais em vias e processos produtivos em
um todo sistêmico e harmonioso.
Unidade 2 47
Para produzir com eficiência, toda a empresa precisa planejar sua produção.
Vimos que a eficiência representa a utilização racional e intensiva dos recursos
empresariais. Quanto melhor a utilização dos recursos produtivos, maior será
a eficiência. Para obter a eficiência, deve-se planejar melhor. O mesmo ocorre
com a eficácia. Ela representa o alcance ótimo dos objetivos pretendidos. Uma
produção eficaz significa uma produção planejada, entregue no tempo planeja-
do e no custo esperado. Para obter eficácia, deve-se planejar melhor. A finalida-
de do planejamento da produção é obter simultaneamente a melhor eficácia e
eficiência do processo produtivo.
Figura 10 ‒ Eficiência e eficácia do processo produtivo

Enquanto a eficiência está voltada para o interior do processo produtivo, a

eficácia está voltada para os resultados do processo produtivo. A finalidade do
planejamento da produção é, então, planejar as atividades produtivas da em-
presa, adequando-as à sua capacidade de produção e à previsão de vendas. Em
suma, o planejamento da produção procura definir antecipadamente o que se
deve fazer, quanto fazer, quando fazer, quem deve fazer e como fazer.
O departamento de planejamento e controle da produção (PCP) é um órgão de

assessoria de planejamento e de controle. O PCP assessora a gerência ou dire-
toria de produção da empresa, formulando os planos de produção adequados
às expectativas da empresa e controlando o processo produtivo para garantir o
alcance dos objetivos propostos.
Tendo em vista o projeto de produção sobre os recursos disponíveis, o planeja-

mento da produção obedece às seguintes fases:
1 Elaboração do plano de produção.

2 Programação de produção (máquinas, materiais e mão de obra).
3 Emissão de ordens de produção.
4 Liberação da produção.
48
Plano de produção: fatores determinantes

O plano de produção representa aquilo que a empresa pretende produzir, den-
tro de determinado exercício ou período. Geralmente, esse exercício ou perío-
do é de um ano, quando se trata de produção contínua e em lotes. Quando se
trata de produção sob encomenda e produto de grande porte (como constru-
ção de navios, de edifícios ou de fábricas), o plano de produção cobre o tempo
necessário para a execução do produto.
O plano de produção está sujeito a fatores determinantes, que podem constituir

vantagens passíveis de a empresa aproveitar ou restrições e limitações que a
impedem de produzir mais.
Os principais fatores determinantes do plano de produção são os seguintes:
a previsão de vendas: constitui a expectativa de vendas da empresa;

b capacidade de produção: representa o potencial produtivo da empresa;
c disponibilidade de matérias-primas (MP) no mercado fornecedor;
d recursos financeiros à disposição da empresa para adquirir matérias-primas
e demais recursos para produzir.
Nesta aula, você estudará, mais detalhadamente, os dois primeiros fatores: pre-
visão de vendas e capacidade de produção. Acompanhe.
a Previsão de vendas: A previsão de vendas representa a quantidade de

produtos ou serviços que a empresa pretende ou espera vender durante
determinado tempo. A previsão de vendas deve especificar cada produto
ou serviço da empresa e as vendas previstas para cada mês do exercício.
Essa quantidade de vendas prevista mensalmente representa a quantidade
de produtos ou serviços a ser produzida e colocada à disposição do órgão
de vendas para a entrega aos clientes. É esse o compromisso do plano de
produção: produzir e oferecer ao órgão de vendas a quantidade certa e no
momento certo os produtos ou serviços, em conformidade com a previsão
de vendas.
Quem elabora a previsão de vendas é o órgão de vendas ou de marketing da

empresa, tendo em vista as vendas efetuadas no passado e as expectativas de
vendas no futuro. Na medida em que o tempo passa, a previsão de vendas cos-
tuma ser alterada para mais ou para menos, dependendo das circunstâncias, da
situação, do andamento das vendas, dos fatores favoráveis ou dificuldades sur-
gidas no meio do caminho. Na medida em que a previsão de vendas é alterada,
o plano de produção também é alterado para poder acompanhá-la.
Unidade 2 49
Em resumo, o plano de produção visa a abastecer a área de vendas com a
quantidade de produtos ou serviços, que devem ser entregues aos clientes nas
épocas determinadas pela previsão de vendas. Veja, a seguir, um exemplo de
previsão de vendas para efeito de produção.
Quadro 2: Modelo de previsão de vendas

Exemplo de previsão de vendas em unidades nos meses de janeiro a
agosto
Prod. Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Total
A 150 100 300 500 700 900 750 600 4000
B 200 200 200 300 500 500 400 400 2700
C 200 200 300 400 600 600 500 500 3300
Total 550 500 800 1200 1800 2000 1650 1500 10000
b Capacidade de produção: A capacidade de produção da empresa consti-

tui o potencial produtivo de que ela dispõe. É aquilo que a empresa pode
produzir em condições normais. Em outras palavras, representa o volume
ideal de produção de produtos ou serviços que a empresa pode realizar. O
volume ideal de produção representa um nível adequado de atividades que
permita o máximo de lucratividade e o mínimo de custos, produção, mão de
obra, manutenção etc.
A capacidade de produção da empresa depende, por sua vez, de quatro subfa-
tores:
Figura 11 − Subfatores da capacidade de produção
50
Vejamos cada um destes quatro subfatores:
Capacidade instalada: é a disponibilidade de máquinas e equipamentos

que a empresa possui e o potencial de produção que eles permitem alcan-
çar. A capacidade instalada representa a produção possível, no caso de todas
as máquinas e equipamentos estarem plenamente disponíveis e em funcio-
namento ininterrupto. C ontudo, nem sempre as máquinas e equipamentos
estão prontos e disponíveis, pois pode haver alguma parada por defeito, ou
pode haver necessidade de manutenção, reparos, trocas de peças etc., o que
acaba provocando a paralisação de algumas unidades por algum tempo.
Por outro lado, quando o plano de produção exige uma produção maior do que
a permitida pela capacidade instalada, torna-se necessária a aquisição de novas
máquinas e equipamentos, o que pode exigir alguma demora, ou então o tra-
balho em regime intensivo de horas extras ou em diversos turnos de trabalho.
Lembrando ainda que máquinas e equipamentos velhos exigem maior número
de paradas para manutenção. Se o índice de manutenção de máquinas for de
9%, significa que 9% das máquinas e equipamentos estão, em média, parados
para consertos ou reparos. Nesse caso, a empresa pode contar com apenas 91%
do seu parque de máquinas.
Mão de obra disponível: é a mão de obra com que a empresa pode contar
para executar o plano de produção. As máquinas não funcionam sozinhas.
Dependem de operários habilitados para operá-las e mantê-las em funcio-
namento. Quando se fala em mão de obra disponível, deve-se atentar para
alguns detalhes importantes. Nem sempre a totalidade dos empregados
está plenamente disponível para trabalhar, pois alguns estão em férias ou
em licença médica, outros ausentes por diversos motivos particulares. É o
chamado absenteísmo (índice de faltas e de ausências). Por outro lado, mui-
tos empregados se desligam ou são despedidos da empresa. É a chamada
rotação ou rotatividade de pessoal (índice de rotação de pessoal). E pode
ocorrer alguma demora na substituição de empregados desligados. A admi-
nistração de pessoal calcula os índices percentuais de absenteísmo e de ro-
tatividade de pessoal, que devem ser levados em conta na determinação da
mão de obra disponível. Se o índice de rotatividade é de 7%, por exemplo,
significa que, no período considerado, a empresa não dispõe desse pessoal.
Se uma empresa tem um efetivo de pessoal de 100 empregados, com um
índice de absenteísmo de 3% e um índice de rotatividade de 7%, ela pode
contar somente com 90 empregados. É essa a sua mão de obra disponível
para produzir.
Unidade 2 51
Matéria-prima disponível: representa a matéria-prima básica, os materiais
e insumos que os fornecedores entregam à empresa para abastecer a produ-
ção. Convém lembrar que a empresa depende dos fornecedores para obter
as matérias-primas e materiais para a realização da sua produção.A falta
de matérias-primas e de materiais pode reduzir ou paralisar a produção.
Deve-se levar em conta, também, que a obtenção de matérias-primas não é
imediata. Há sempre um prazo para ser localizado o fornecedor no mercado,
fazer a compra e aguardar a entrega do pedido.
Recursos financeiros: é a capacidade financeira de fazer investimentos em
produção, compra de matérias-primas, aquisição de máquinas e equipamentos.
É um importante subfator de capacidade produtiva.
A capacidade de produção da empresa precisa ser convenientemente aplicada e

explorada para tornar os recursos empresariais (ou fatores de produção, como
visto anteriormente) rentáveis e evitar o desperdício de tempo, de esforços e de
dinheiro.
Chegou a hora de testar mais uma etapa da sua caminhada. Acesse o
AVA e resolva a atividade!
Aula 5:
Plano de produção
O plano-mestre ou de produção representa aquilo que a empresa pretende
produzir, dentro de determinado período. Você viu que o plano de produção
depende de quatro fatores determinantes que o envolvem e condicionam. Para
fins didáticos e de simplificação, pressuponha que dois dos fatores determinan-
tes sejam favoráveis e que exista disponibilidade de matérias-primas no merca-
do fornecedor e recursos financeiros disponíveis na empresa para a produção.
Serão utilizados, então, apenas dois fatores determinantes: a previsão de ven-
das e a capacidade de produção da empresa. São previsões fáceis, veja:
52
Se a previsão de vendas for menor do que a capaci-

dade de produção, tem-se capacidade ociosa ou um
maior esforço de vendas para aumentar a previsão. Se
a previsão de vendas for maior do que a capacidade
de produção, teremos perda de vendas ou necessida-
de de aumentar a capacidade de produção por meio
da aquisição de novas máquinas e equipamentos.
A elaboração depende do plano de produção do sistema utilizado pela empre-

sa. Se a empresa utiliza o sistema de produção sob encomenda, a própria enco-
menda ou pedido é que vai definir o plano de produção, pois cada encomenda
é um plano de produção. Se a empresa utiliza o sistema de produção em lotes
ou contínua, a previsão de vendas se transforma em plano de produção.
O plano de produção visa a estabelecer a carga de produção ou de trabalho a

ser atribuída ao processo produtivo da empresa, isto é, a todos os órgãos pro-
dutivos e não produtivos vinculados à produção.
Figura 12 - Influência dos sistemas de produção no plano de produção

Veja como o plano de produção se estrutura em cada um dos tipos de produção.
a Produção por projetos ou por processos: devido às características desses

sistemas de produção, cada produto exigirá um plano de produção espe-
cífico, em face do seu tamanho e da sua complexidade. O próprio pedido
ou encomenda serve de base para a elaboração do plano de produção do
produto ou serviço.
Unidade 2 53
No momento em que a empresa recebe a encomenda, pedido ou contrato,
o PCP verifica as outras encomendas em andamento, confrontando-as com
a capacidade de produção ocupada e a capacidade disponível para executá-
la. A partir daí, calcula-se o prazo de entrega da encomenda. Entre o prazo
de recebimento e o prazo de entrega, elabora-se plano de produção sob
encomenda. O cálculo da carga de produção é função da data de entrega da
encomenda e da capacidade de produção disponível. Trata-se de estabelecer
as datas de início e de término da encomenda e de cada uma de suas fases
mais importantes.
b Produção em lotes: na produção em lotes, cada lote exige um plano de

produção específico, que é integrado ao plano-mestre de produção. O PCP
verifica os demais lotes de produção em andamento, confrontado-os com a
capacidade de produção ocupada e a capacidade disponível. Então, parte-
se da previsão de vendas para se conhecer as datas de entrega do produto
acabado. Entre o prazo de entrada do lote e as datas de entrega previstas
para vendas, elabora-se o plano de produção do lote. O cálculo da carga
de produção é efetuado em função das datas estabelecidas na previsão de
vendas.
c Produção em massa ou contínua: nesses tipos de produção, todo o pro-
cesso produtivo está voltado para uma única família de produtos. Assim,
a capacidade de produção costuma ser expressa em número de unidades
produzidas por dia, semana ou mês. Parte-se, então, da previsão de vendas
para se conhecer as datas de entrega e respectivas quantidades do produ-
to acabado. A carga de trabalho é calculada para suprir continuamente as
quantidades específicas na previsão de vendas. O plano de produção visa a
estabelecer quantas unidades serão produzidas em cada período (dia, sema-
na, mês) e em cada seção produtiva, para entrega ao cliente ou para estoque
no depósito de produtos acabados.
Na produção em lotes e produção contínua, o plano de produção é estabe-

lecido em função da previsão de vendas. Pode ocorrer que haja estoque de
produtos acabados no depósito de produto acabado (PA) no início do período.
O nível de estoque de PA no depósito da empresa representa uma produção
executada no período anterior. O esquecimento de produtos do plano anterior
de produção no depósito de PA pode provocar um grave erro de planejamento
da produção.
54
Figura 13 − Elaboração do plano de produçãoFonte: adaptado de

Eduardo, Antonio e Barbosa (2005, p. 32)
O plano de produção, qualquer que seja o sistema

utilizado pela empresa, deve dimensionar a carga
de trabalho, aproveitando integralmente a capa-
cidade de produção da empresa. De um lado, o
dimensionamento da carga de trabalho não pode SOBRECARGA:
ser exagerado, o que provocaria sobrecarga. E
isso pode causar problemas com o suprimento de é a atribuição de carga
matérias-primas, com manutenção de máquinas acima da capacidade de
e com o pessoal de operação. Por outro lado, um produção.
dimensionamento abaixo da capacidade provoca
subcarga e capacidade ociosa.
Subcarga:
Tendo por base o plano de produção, o PCP pas-
sa a cuidar da programação da produção. Mais é a atribuição de carga de
adiante, você verá que a programação da produ- trabalho abaixo da capa-
ção nada mais é do que o detalhamento do plano cidade de produção.
de produção, para que possa ser executado de
maneira integrada e coordenada pelos diversos Capacidade ociosa:
órgãos produtivos e demais órgãos de assessoria.
é a capacidade de produ-
Terminada a elaboração do plano de produção, ção não aproveitada, que
deve-se colocá-lo em execução. Em outros termos, permanece sem utilização.
o plano de produção deve ser implementado para
que passe à execução. Como o plano de produção
cobre um período de tempo longo, deve ser deta-
lhado e transformado em programas de execução
diária. Esses programas devem ter praticidade
suficiente para dar ordens claras e simples a todos
os órgãos envolvidos direta e indiretamente no
processo produtivo da empresa.
Unidade 1 55
Além disso, esses programas devem conseguir a integração e coordenação de
todos os órgãos envolvidos. Assim, a programação da produção corresponde ao
detalhamento do plano de produção e à sua transformação em ordens de pro-
dução ou de compra, que deverão ser executadas diariamente pelas respectivas
seções envolvidas.
Colocando em prática
O plano de produção é uma etapa importante do PCP e é necessário
entendê-lo corretamente. Que tal acessar o AVA e realizar a atividade
para testar seus conhecimentos?
Aula 6:
Programação da produção
Programar a produção, mais do que determinar quando deverão ser realizadas
as tarefas e operações de produção, é estabelecer uma agenda de compromis-
sos para as diversas seções envolvidas no processo produtivo da empresa. Ela
visa a estabelecer um fluxo de informações para todos os órgãos envolvidos, no
sentido de comandar, coordenar e integrar o processo produtivo da empresa.
A previsão de vendas é adaptada à capacidade de produção da empresa e

transformada em um plano de produção. A programação da produção transfor-
ma o plano de produção em uma infinidade de ordens de produção e de com-
pras, que deverão ser executadas pelos diversos órgãos da empresa, vinculados
direta ou indiretamente ao processo produtivo, como produção, almoxarifado,
compras, depósito, controle de qualidade, custos, contabilidade, pessoal etc.
Assim, a programação da produção passa a ser a interface entre o planeja-

mento, a execução e o controle da produção. Os objetivos da programação da
produção são os seguintes:
Coordenare integrar todos os órgãos envolvidos direta ou indiretamente no

processo produtivo da empresa.
Garantir
a entrega dos produtos acabados (PA) ao cliente nas datas previstas
ou prometidas.
56
Garantir
disponibilidades de matérias-primas (MP) e componentes, que se-
rão requisitados pelos órgãos envolvidos.
Distribuir
a carga de trabalho proporcionalmente aos diversos órgãos pro-
dutivos, de modo a assegurar a melhor sequência da produção e o melhor
resultado em termos de eficiência e eficácia.
Balancearo processo produtivo, de modo a evitar gargalos de produção, de
um lado, e desperdícios de capacidade, de outro.
Aproveitar
ao máximo a capacidade instalada, bem como o capital aplicado
em MP, PA e materiais em processamento.
Estabeleceruma forma racional de obtenção de recursos como MP (com-
pras), de mão de obra (pessoal), de máquinas, de equipamentos (engenha-
ria) etc.
Estabelecer,
por meio de ordens de produção, padrões de controle, para que
o desempenho possa ser continuamente avaliado e melhorado.
A programação da produção nada mais é do que o detalhamento e a fragmen-

tação do plano de produção, por meio de duas variáveis: o tempo (definido em
dias, semanas ou meses) e a produção (definida em quantidade de unidades,
quilos, metros etc.). Em resumo, a programação da produção trata de estabele-
cer cronogramas detalhados de execução do plano de produção. Assim sendo,
as técnicas de programação se resumem basicamente em cronogramas, a saber:
gráfico de Gantt, gráfico de montagem, gráfico de carga etc. Em casos mais
complexos, a programação da produção utiliza técnicas mais sofisticadas, como
o Program Evaluation Review Technique (PERT), ou Técnica de Avaliação e Revi-
são de Programas; o Critical Path Method (CPM), ou Método do Caminho Crí-
tico; a programação linear, etc. Confira um breve resumo da aplicação de cada
uma das três primeiras técnicas de programação.
Gráfico de Gantt
Segundo Sampaio (2008), é um cronograma que permite fazer a programação
das tarefas mostrando a dependência entre elas. Usado desde o início do sécu-
lo, consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento diretamen-
te proporcional ao tempo de execução real da tarefa. O começo do gráfico de
cada tarefa ocorre somente após o término das atividades das quais depende.
As atividades para elaboração do diagrama são a determinação das tarefas, das

dependências, dos tempos e a construção gráfica.
Unidade 2 57
Veja um exemplo, considerando a sequência de fabricação de uma polia e um
eixo. A primeira providência é listar as tarefas, dependências e tempo envolvi-
dos.
Quadro 3: Exemplo de lista de tarefas
TEMPO/
TAREFAS DESCRIÇÃO DEPENDE DE
DIAS
A Preparar desenhos e lista de materiais - 1
B Obter materiais para eixo A 2
C Tornear o eixo B 2
D Fresar o eixo C 2
E Obter materiais para a polia A 3
F Tornear a polia E 4
G Montar o conjunto DeF 1
H Balancear o conjunto G 0,5
Fonte: adaptado de Sampaio (2008, p. 7)
De posse da lista, constrói-se o gráfico de Gantt.
Quadro 4: Gráfico de Gantt
TAREFAS TEMPO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
II II II II II II II II II II II II
A IIIIIIIII
B IIIIIIIIIIIIIII
C IIIIIIIIIIIIIIII
D IIIIIIIIIIIIII
E IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
F IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
G IIIIIII
H IIIIIII
Fonte: Sampaio (2008, p. 7)
58
O gráfico de Gantt é um auxiliar importante do planejador e do programador,

pois apresenta facilidade em controlar o tempo e em reprogramá-lo. Apesar
dessa facilidade, o gráfico de Gantt não resolve questões como:
Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) atrasar um dia?

Como colocar de forma clara os custos no diagrama?
Quais tarefas são críticas para a realização de todo o trabalho?
Para resolver as questões que o gráfico de Gantt não consegue solucionar, fo-
ram criados os métodos PERT‒CPM.
Método PERT‒CPM
Segundo Sampaio (2008), os métodos Program Evoluation and Review Technique
(PERT), que significa Programa de Avaliação e Técnica de Revisão, e Critical Parth
Method (CPM), traduzido como Método do Caminho Crítico, foram criados em 1958.
O PERT foi desenvolvido pela agência espacial norte-americana, a NASA, com a fi-
nalidade de controlar o tempo e a execução de tarefas realizadas pela primeira vez.
O CPM foi criado na empresa norte-americana Dupont, com o objetivo de reali-

zar as paradas de manutenção no menor prazo possível e com o nível constante
de utilização dos recursos.
Segundo o autor, os dois métodos são quase idênticos e podem ser trabalha-
dos em conjunto, com o nome de PERT−CPM. Basicamente, o PERT‒CPM utiliza
construções gráficas simples, como flechas, círculos numerados e linhas traceja-
das, que constituem, respectivamente:
o diagrama de flechas;
a atividade fantasma;
o nó ou evento.
Diagrama de flechas: é um gráfico das operações, em que cada operação é re-

presentada por uma flecha. Cada flecha tem uma cauda, que representa o início
da operação, e uma ponta, que representa o seu final.
Unidade 2 59
As flechas são usadas para expressar as relações entre as operações e definir
uma ou mais das seguintes situações:
a operação deve preceder algumas operações;

a operação deve suceder algumas operações;
a operação pode ocorrer simultaneamente a outras operações.
Figura 14 − Diagrama de flechas

Fonte: adaptado de Pereira e Neves (2010, p. 20)
Atividade fantasma: é uma flecha tracejada usada como artifício para identifi-
car a dependência entre operações. É também chamada de operação imaginária
e não requer tempo. Observe a figura:
Figura 15 ‒ Atividade fantasma

A figura exemplifica as seguintes condições:
W deve preceder Y;
K deve preceder Z;
Y deve seguir-se a W e K.
60
Assim, as atividades W, Y, K e Z são operações físicas, como tornear, montar,

testar etc. Cada uma dessas operações requer um tempo de execução, enquan-
to a atividade fantasma é um ajuste do cronograma, isto é, depende apenas da
programação correta.
Nó ou evento: são círculos desenhados no início e no final de cada flecha e

tem o objetivo de facilitar a visualização e os cálculos de tempo. Devem ser
numerados.
Figura 16: Nó ou evento

O nó não deve ser confundido com uma atividade que demande tempo. Ele é
um instante, isto é, um limite entre o início de uma atividade e o final de outra.
Segundo Pereira e Neves (2010), para construir o diagrama é preciso ter em

mãos a lista das atividades, os tempos e a sequência lógica. Em seguida, vão
sendo posicionadas as flechas e os nós, obedecendo à sequência lógica e às
relações de dependência. Abaixo das flechas, coloca-se o tempo da operação e,
acima, a identificação da operação.
Exemplo:
Uma programação de uma sequência de montagem deve ser avaliada para ge-
rar um diagrama de análise do caminho crítico.
Unidade 2 61
O que fazer?
Primeiramente, listam-se as tarefas, dependências e tempos, numa sequência

lógica:
Quadro 5: Segundo exemplo de lista de tarefas
DEPENDE
TAREFAS DESCRIÇÃO TEMPO
DE
A Preparar ferramentas de utilidades - 1h
B Desembalar e preparar a matéria-prima A 3h
C Retirar a embalagem usada A 2h
D Montar componentes B 3h
E Substituir junta 1 por junta 2 BeC 2h
Testar o conjunto e abastecer o próximo
F DeE 4h
processo
A seguir, constrói-se o diagrama:
Figura 17 − Diagrama CPM

Fonte: Pereira e Neves (2010, p. 22)
Caminho crítico: é um caminho percorrido por meio dos eventos (nós), cujo
somatório dos tempos condiciona a duração do trabalho. Por meio do caminho
crítico, obtém-se a duração total do trabalho e a folga das tarefas que não con-
trolam o término do trabalho.
62
No diagrama anterior, há três caminhos de atividades levando o trabalho do

evento 0 (zero) ao evento 5:
A – B – D – F, com duração de 11 horas;
A – C – E – F, com duração de 9 horas;
A – B – imaginária – E – F, com duração de 10 horas.
Há, pois, um caminho com duração superior aos demais, que condiciona a
duração do projeto. Esse é o caminho crítico. A importância de se identificar o
caminho crítico fundamenta-se nos seguintes parâmetros:
permitir
saber, de imediato, se será possível ou não cumprir o prazo ante-
riormente estabelecido para a conclusão do plano;
identificar
as atividades críticas que não podem sofrer atrasos, permitindo
um controle mais eficaz das tarefas prioritárias;
permitir
priorizar as atividades cuja redução terá menor impacto na anteci-
pação da data final de término dos trabalhos, no caso de ser necessária uma
redução dessa data final;
permitir o estabelecimento da primeira data do término da atividade;
permitir o estabelecimento da última data do término da atividade.
Frequentemente, o caminho crítico é tão maior que os demais que basta acele-
rá-lo para acelerar todo o trabalho.
Tendo em vista o conceito do caminho crítico, pode-se afirmar que as tarefas

C e E do diagrama anterior podem atrasar até duas horas sem comprometer a
duração total.
Segundo Pereira e Neves (2010), o método do caminho crítico permite um ba-

lanceamento dos recursos, principalmente da mão de obra. O Departamento de
Produção possui um contingente fixo e não é desejável ter um perfil de utili-
zação desse contingente com carência em alguns momentos e ociosidade em
outros. Para evitar esse problema, o planejador joga com o atraso das tarefas
com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais.
Unidade 2 63
Gráfico de montagem
O gráfico de montagem é um gráfico que representa o cronograma de mon-
tagem de um produto ou serviço. Na realidade, é semelhante a um gráfico de
implosão (ao contrário do gráfico de explosão, que fragmenta um produto
ou serviço em suas partes componentes), pois mostra como as partes de um
produto ou serviço vão sendo juntadas, montadas e anexadas ao longo de sua
produção.
Figura 18 ‒ Gráfico de montagem

Gráfico de carga
É um gráfico que representa a atribuição de carga a uma máquina ou seção,
seja produtiva ou não, para indicar a sua ocupação ou disponibilidade de tem-
po e de trabalho. O gráfico de carga tem muitas aplicações na programação da
produção.
Figura 19 − Gráfico de carga
64
Em um gráfico de carga, a evidência está na identificação visual de equipa-

mentos que estão com uma programação muito acima ou muito abaixo de sua
capacidade de carga. Isso será importante na tomada de decisão quanto à pro-
gramação de produção, paradas, matéria-prima etc.
Um bom planejador de produção deve conhecer bem as características de fun-

cionamento de cada equipamento para configurar ordens de produção coeren-
tes com a realidade da linha produtiva.
A programação da produção é realizada em quatro fases distintas, a saber:
Aprazamento.
Roteiro.
Emissão de ordens.
Liberação da produção, também chamada de liberação de recursos.
Figura 20 – Quatro fases da programação da produção

Aprazamento significa a atribuição de prazos e estabelecimento de datas.

Como o plano de produção é muito amplo e dimensionado para uma enco-
menda de grande porte ou para o exercício de um período de tempo extenso, a
programação procura fragmentá-lo em períodos menores (como dias, semanas
e meses), para estabelecer datas específicas de execução de produção.
Roteiro significa o estabelecimento da melhor sequência para atender ao plano

de produção. Se a empresa pretende fabricar um produto que passe por várias
baterias de máquinas ou por várias seções, deve ser feito um roteiro adequado,
para a sequência da matéria-prima pelas diversas etapas do processo produtivo.
O aprazamento e o roteiro são efetuados por meio de técnicas de programação
da produção, como o gráfico de Gantt ou o gráfico de montagem. Após o apra-
zamento e o roteiro, segue-se a fase da emissão de ordens.
Unidade 2 65
A partir do plano de produção, é estabelecida a sua execução por meio de
técnicas de programação. Até aí, ninguém está sabendo das decisões tomadas a
respeito da produção. Torna-se necessário, então, informar todos os órgãos que
participam direta ou indiretamente do processo produtivo das decisões sobre o
que, como, quando e quanto produzir, a fim de fazê-los trabalhar coordenada e
integradamente como sistema. A emissão de ordens constitui o núcleo de infor-
mação e coordenação da programação da produção.
Em outras palavras, as ordens informam a respeito das decisões sobre produção

para as diversas seções envolvidas no processo produtivo. Essa comunicação é
enviada a todos os órgãos relacionados com o processo produtivo da empresa,
como a própria produção, o almoxarifado de MP, o setor de compras, o controle
de qualidade, o departamento de contabilidade e custos etc. Assim, cada um
deles pode contribuir de forma integrada no atendimento da programação da
produção.
A forma de preparar e distribuir as ordens é importante na coordenação das

diversas seções. Cada empresa tem o seu sistema de emissão de ordens. A or-
dem deve esclarecer o que, como, quando e quanto fazer. Toda ordem deve ser
escrita e, se possível, documentada em impressos ou formulários padronizados.
Deve ser datada e assinada pela pessoa autorizada a emiti-la.
Existem vários tipos de ordem de produção:
OP– ordem de produção: é a comunicação da decisão de produzir, que é

enviada a uma seção produtiva, autorizando-a a executar as tarefas.
OM – ordem de montagem: corresponde a uma OP destinada aos órgãos
produtivos de montagem.
OC– ordem de compra: é a comunicação da decisão de comprar MP ou
materiais, que é enviada ao setor de compras.
OS – ordem de serviço: é a comunicação sobre prestação interna de servi-
ços, como serviços de inspeção de qualidade, de manutenção e reparos de
máquinas etc.
RM – requisição de materiais: é a comunicação que solicita MP ou mate-
riais ao almoxarifado.
Na realidade, a emissão de ordens envolve a preparação de um grande número

de formulários, cada qual com uma denominação e destinado a um órgão di-
ferente da empresa, servindo como fluxo de informações sobre o que cada um
deve fazer. Esse fluxo de informações deve incluir necessariamente os seguintes
órgãos:
66
a Produção
Execução de produção -> OP ou OM
Acompanhamento de datas de término -> ficha de acompanhamento
b Almoxarifado
Requisição de MP ou materiais.-> RM
Comprovante de retirada do material -> ficha de entrega
Controle de estoque -> ficha de estoque
c Transporte interno de materiais

Via
para comandar a movimentação dos materiais de uma seção para
outra ou do almoxarifado para seções -> ficha de entrega
d Controle de qualidade
Solicitação de inspeção de qualidade -> ficha de inspeção
e Controle de eficiência
Tempos gastos na produção, comparados com o tempo-padrão, para
avaliar a eficiência da seção produtiva e incentivos de produção para os
operários → ficha de mão de obra.
f Contabilidade e controle de custos

Após toda a tramitação, recebe informações sobre custo de MO, de ma-
terial direto para RM apurar custo de produção -> ficha de mão de obra
Assim, a emissão de uma OP tem a primeira via destinada à produção (OP pro-
priamente dita), juntamente com a segunda via (ficha de acompanhamento). A
terceira e quarta vias destinam-se ao almoxarifado (RM e ficha de entrega, res-
pectivamente). A quinta via é endereçada ao órgão de controle de qualidade
(ficha de inspeção) e a sexta via é encaminhada ao órgão de engenharia industrial
para acompanhar a eficiência do processo produtivo (ficha de mão de obra) etc.
Cada via da ordem tem o seu conteúdo e o seu destino, a fim de que cada um
dos órgãos envolvidos desempenhe o seu papel e contribua para o processo
produtivo.
Unidade 2 67
O sistema de emissão de ordens é o conjunto de normas e procedimentos para
orientar a respeito da preparação e distribuição das ordens aos diversos órgãos
envolvidos.
Cada empresa utiliza o seu próprio sistema e, ao longo do tempo, desenvolve-o

de acordo com o seu tipo de negócio, seus produtos ou serviços, seu mercado,
seu sistema de produção etc.
a Sistema do produto
É o sistema de emissão de ordens mais indicado para a produção não repetitiva,
isto é, para produção sob encomenda, principalmente quando se trata de pro-
duto complexo, diferente dos demais e de longo prazo de execução. É o caso
da construção de locomotivas, navios ou de edifícios. O plano de produção é
dividido em tarefas. Cada tarefa deve ter uma data de início e de término, para
que, no conjunto, se tenha a data de início e de término do produto acabado. O
gráfico de programação é o gráfico de Gantt ou gráfico de montagem. Em ca-
sos mais complexos, utiliza-se o PERT−CPM. A ênfase desse sistema de emissão
de ordens é totalmente centrada no produto. O procedimento do sistema do
produto é o seguinte:
1 Após o recebimento do pedido do cliente, verifica-se o prazo de entrega

estabelecido na encomenda. É o prazo de entrega do PA.
2 Analisa-se o pedido e enumeram-se as tarefas principais para a execução do PA.
3 Estudam-se as relações de precedência (quais as tarefas que devem ser exe-
cutadas antes de outras) e as relações de dependência (quais tarefas depen-
dem de tarefas executadas). As relações de precedência e de dependência
servem para estabelecer o roteiro das tarefas, ou seja, em que sequência as
tarefas deverão ser executadas.
4 Faz-se o aprazamento, isto é, calcula-se o número de horas necessárias para
cada uma das tarefas, estabelecendo-se as datas de início e de término para
cada uma delas, levando-se em consideração que a semana de trabalho é de
44 horas. Com o aprazamento de todas as tarefas, definem-se as datas de
início e de término do PA.
5 Agrupam-se as tarefas, isto é, compõem-se os grupos de tarefas para facili-
tar o seu controle.
6 Atribui-se a carga de trabalho para cada seção produtiva.
b Sistema de carga
É o sistema de emissão de ordens, utilizado para o sistema de produção sob
encomenda, quando:
68
1 Após o recebimento da encomenda do cliente (quando se tratar do sistema

de produção sob encomenda) ou após a elaboração do plano de produção,
enumeram-se as tarefas principais para a execução do produto ou dos lotes
do produto.
2 Verificam-se as relações de precedência e de dependência entre as tarefas
principais e estabelece-se o roteiro de produção, a sequência de execução
do produto, isto é, a sequência do produto, por meio de um gráfico de pro-
gramação.
3 Calcula-se o número de horas necessárias em cada máquina e em cada se-
ção, para atender a encomenda ou a produção dos lotes do produto.
4 Verifica-se a disponibilidade de tempo em cada máquina e em cada seção
produtiva e encaixam-se as horas necessárias dentro das horas disponíveis. É
a atribuição de carga de trabalho em função das disponibilidades existentes.
O aprazamento é fixado em função desta atribuição de carga. Para tanto,
utiliza-se o gráfico de carga.
5 Se a empresa receber uma nova encomenda, enumeram-se as tarefas princi-
pais para executá-la. Estima-se o número de horas necessárias para atendê-
la. Verificam-se as disponibilidades e elabora-se novamente o gráfico de
carga. Se surgir uma encomenda de cliente preferencial e houver necessida-
de de reduzir o prazo de entrega, remaneja-se a alocação das demais enco-
mendas, para fixação de novas prioridades. Quando o sistema de carga for
utilizado no sistema de produção em lotes, o processo de produção deve ser
analisado em um gráfico de programação, como no exemplo a seguir.
Figura 21 – Gráfico de programação do produto

O gráfico de programação acima definiu as relações de precedência e de de-

pendência que estabelecem o roteiro do produto. A partir dele, elabora-se o
gráfico de carga para cada máquina ou seção produtiva.
O sistema de carga enfatiza a atribuição de carga de trabalho para cada máqui-

na ou cada seção.
Unidade 2 69
c Sistema de estoque mínimo
É o sistema mais simples de emissão de ordens. É utilizado para o sistema de
produção em lotes e corresponde ao sistema de duas gavetas para reposição
de estoques. Em vez de basear-se no produto a produzir (como no sistema do
produto) ou na carga disponível de máquinas ou seções (como no sistema de
carga), o sistema de estoque mínimo baseia-se no atendimento ao plano de
produção, dividido em lotes de produção. Cada lote de produção é dimensio-
nado pelo princípio do lote econômico. O procedimento do sistema de estoque
mínimo é o seguinte:
1 Determina-se o lote econômico para cada item de estoque (seja PA a ser

produzido ou MP a ser comprada).
2 Determina-se o estoque mínimo para cada item de estoque (seja PA no de-
pósito ou MP no almoxarifado).
3 A produção ou o almoxarifado deve abrir uma ficha de estoque para cada
item. A ficha de estoque deve conter colunas para reserva e saldo para reserva.
4 Anota-se, em cada ficha de estoque, o lote econômico (lote econômico de
compra), bem como o estoque mínimo daquele item.
5 Na medida em que forem requisitados (o PA do depósito ou a MP do almo-
xarifado), e quando o saldo de estoque chegar ao estoque mínimo anotado
na ficha, deve-se emitir uma OP (para PA) ou OC (para MP) para reposição
do estoque. A quantidade da OP ou OC deve ser igual ao lote econômico
anotado na ficha.
6 Se a carga de trabalho de uma seção for pequena, verifica-se o saldo de es-
toque de todos os itens que ela produz e calcula-se a relação entre o esto-
que disponível e o estoque mínimo.
Estoque disponível
Relação de estoque =
Estoque mínimo
A relação de estoque deverá ser sempre maior do que 1, senão já deveria ter
sido emitido uma OP ou OC para reposição. Calculada a relação de estoque dos
vários itens, emite-se uma OP ou OC para o item que apresentar a menor rela-
ção de estoque, isto é, o item que atingiu o estoque mínimo em primeiro lugar.
Assim, a produção (ou compras) funciona para manter sempre um estoque

mínimo suficiente no depósito de PA (ou o almoxarifado de MP). O sistema de
estoque mínimo enfatiza o nível mínimo a ser mantido. É em função desse nível
mínimo que todo o sistema funciona.
70
Figura 22 − Sistema de estoque mínimo

d Sistema de estoque-base
É o sistema de emissão de ordens, utilizado em sistemas de produção contí-
nua e repetitiva. Baseia-se no plano de produção, fundamentado em previsão
de vendas sujeita a variações. O procedimento de utilização desse sistema é o
seguinte:
1 Desdobra-se o plano de produção em períodos, geralmente meses, para

fixar as quantidades de PAs disponíveis no depósito para entrega aos clien-
tes. Como a previsão de vendas está sujeita a variações, o plano de produ-
ção também muda. Essas quantidades e PAs serão os compromissos que a
produção deverá cumprir ao final de cada período. A produção de cada PA,
no período, corresponde à abertura de uma barra específica de produção.
2 No início de cada período, emitem-se todas as OPs e OCs necessárias para
totalizar a quantidade de PAs. As OPs e OCs poderão ser individualizadas ou
emitidas em conjunto, por meio de listas de OPs e OCs.
3 Todas as OPs e OCs terão a mesma data limite para término, que é o último
dia do período. Isso significa que a quantidade de material acumulado no
período deverá ser totalmente utilizada no período seguinte.
4 As listas de ordens são emitidas com constante defasagem de tempo e em
quantidades variáveis. A diferença entre o sistema de estoque mínimo e o de
estoque-base reside no fato de que o primeiro funciona para cada lote de
produção (ou de compras), enquanto o segundo funciona para a produção
contínua. É o sistema colocando ênfase no estoque, que deve continua-
mente existir, para abastecer a previsão de vendas (no depósito de PA) ou o
plano de produção (no almoxarifado de MP).
Unidade 2 71
e Sistema do período-padrão
É um sistema de emissão de ordens, muito parecido com o do estoque-base,
mas com duas diferenças: a primeira é que, em vez de basear-se no estoque ne-
cessário para atender ao plano de produção, esse sistema baseia-se no período
de tempo considerado; a segunda é que está baseado em um plano de produ-
ção imutável e decidido pela alta direção da empresa. Isso significa que o plano
de produção e os produtos não sofrem mudanças ou alterações.
O procedimento de utilização desse sistema é o seguinte:
1 Desdobra-se o plano de produção em períodos, geralmente meses, para fi-

xar as quantidades de PAs disponíveis no depósito para entrega aos clientes.
Essas quantidades serão os compromissos que a produção deverá cumprir.
2 No início de cada período, emitem-se todas as OPs e OCs necessárias para
totalizar a quantidade de PAs solicitadas.
3 Todas as OPs e OCs deverão ter a mesma data limite para término, que é o
último dia do período considerado. O período de tempo constitui o funda-
mento deste sistema.
4 As listas de ordens são emitidas com constante defasagem de tempo e em
quantidade variáveis. No sistema do período-padrão, a ênfase é colocada no
tempo, isto é, na produção semanal ou mensal que deve ser realizada.
f Sistema dos lotes componentes

É o sistema de emissão de ordens, indicado para o sistema de produção em
lotes. Quando se tratar da produção de um único produto, é indicado para o
sistema de produção contínua, aqui entendida como um único lote de produ-
ção no período. Trata-se se um sistema baseado no plano de produção, que im-
plica a produção de uma quantidade-padrão de PAs, comandada pela emissão
de uma lista de componentes a serem fabricados ou comprados no período. O
procedimento para utilização desse sistema de emissão de ordens é o seguinte:
1 O plano de produção (em decorrência da previsão de vendas) estabelece a

quantidade de produção de cada PA no período.
2 Se houver alteração no plano de produção (em função de alguma alteração
da previsão de vendas), reprograma-se a produção de cada PA.
3 A quantidade de produção de cada PA é transformada em OPs ou em OCs
individualizadas. Cada lote tem uma data de término. O fundamento básico
do sistema é que, em qualquer período, a produção acumulada de um item
deva ser maior do que a necessidade acumulada.
72
4 As ordens são emitidas individualmente e as quantidades são constantes.

Para facilitar o controle, utiliza-se uma ficha de emissão de ordens que con-
trola as emissões.
No sistema dos lotes componentes, a ênfase é colocada na quantidade-padrão
que deve ser fabricada ou comparada, a fim de atender ao plano de produção
em cada período de tempo.
g Sistema de lote-padrão
É um sistema de emissão de ordens, indicado para o sistema de produção con-
tínua, principalmente quando o produto é padronizado e não sofre alterações. É
um sistema que implica a produção de quantidades-padrão de PA, comandada
pela emissão de listas de componentes a serem fabricados ou comprados em
lotes previamente definidos. Caracteriza-se por emitir lista de ordens, sempre
para uma mesma quantidade de PAs, com defasagens de tempo variáveis, de-
terminadas em função do plano de produção. Isso significa que o lote de pro-
dução deve ser sempre o mesmo, enquanto o período de tempo varia. O proce-
dimento de utilização do sistema do lote-padrão é o seguinte:
1 Determina-se o lote-padrão para a fabricação de cada produto (ou para a

compra de cada componente).
2 Transforma-se o plano de produção em programas de produção, estabele-
cendo as datas de termino de cada OP de lotes-padrão, com o duplo cuida-
do de manter sempre mínimo o estoque intermediário e a produção acumu-
lada sempre maior do que o plano de produção acumulado até o período.
3 Preparam-se as listas de OP e calculam-se quantos dias antes do término do
lote as ordens de cada lista deverão estar encerradas.
4 Anota-se, nas listas de ordens, a data limite em que as respectivas ordens
deverão estar encerradas, para que sejam distribuídas às seções produtivas e
à seção de compras.
5 Verificam-se se os prazos e quantidades marcados nas listas de ordens
foram satisfeitos. As ordens deverão ter suas datas de término dos lotes-
padrão de forma a proporcionarem uma produção real acumulada maior de
que o plano de produção acumulado, como mostra o quadro a seguir. Se o
lote-padrão for dimensionado em 100 unidades, as datas de término deve-
rão proporcionar uma produção realizada acumulada sempre maior do que
o plano de produção acumulado.
Unidade 2 73
Quadro 6: Programa de produção de lotes-padrão
Meses Fevereiro Março

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4
Plano de produção 50 50 60 70 80 90 100 100
Plano de produção acu-

50 100 160 230 310 400 500 600
mulada
L1 L2 L3 L4 L5 L6
Programa de produção X X
100 100 100 100 100 100
Programa de produção
100 100 200 300 400 400 500 600
acumulada
Fonte: adaptado de Eduardo,Antonio e Barbosa (2005, p. 48)
O sistema de lote-padrão enfatiza a produção de uma quantidade-padrão de

PA a ser produzida, mesmo que em períodos diferentes de tempo, para atender
ao plano de produção.
As principais características dos sistemas de emissão de ordens são:
Quadro 7: Principais características dos sistemas de emissão de ordens
Sistemas de emissão
Principais características
de ordens
Ideal para produção sob encomenda.
Atenção voltada para o produto.

Sistema de produto
Fluxo intermitente de informações.
Mais fácil de controlar.
Ideal para produção sob encomenda ou produtos

não repetitivos.
Sistema de carga Atenção voltada para a carga de trabalho de cada

máquina ou seção.
Fluxo intermitente de informações.
74
de ordens
Simplicidade.
Ideal para produção repetitiva em lotes.
Baseia-se no plano de produção, que pode sofrer

variações.
Sistema de estoque
mínimo
Fluxo permanente e diário de informações.
Fácil de implantar.
Atenção voltada para o nível mínimo de estoque

disponível.
Ideal para produção contínua e repetitiva.
Baseia-se no plano de produção, que pode ser

mutável.
Sistema de estoque
base
Permite utilizar listas de ordens.
Atenção voltada para o nível mínimo e contínuo de

estoque disponível.
Ideal para produção contínua de produtos padroni-

zados.
Baseia-se no plano de produção imutável. Implan-

Sistema do período- tação trabalhosa.
padrão
Permite utilizar listas de ordens.
Atenção voltada para a produção no período (se-

manal ou mensal ou anual).
Ideal para produção em lotes ou produção contí-

nua.
Baseia-se no plano de produção mutável.
Sistema de lotes Exige muita burocracia e fluxo diário e permanente

componentes de ordens.
Permite listas de ordens.
Atenção voltada para quantidade-padrão de cada

lote componente.
Unidade 2 75
de ordens
Ideal para produção contínua de produtos padroni-

zados.
Baseia-se no plano de produção imutável. Implan-

tação trabalhosa.
Sistema do lote-padrão
Muita coordenação administrativa.
Permite listas de ordens.
Atenção voltada para a quantidade-padrão de PA.
A liberação da produção, também denominada liberação de recursos, constitui

a última fase da programação de produção. A liberação da produção representa
sinal verde para que todos os recursos sejam mobilizados e coordenados para a
execução das ordens.
Lembrando as quatro fases da programação da

produção:
1 Aprazamento.
2 Roteiro.
3 Emissão de ordens.
4 Liberação da produção.
A liberação da produção constitui um trabalho de coordenação e de integração

de várias atividades simultâneas da empresa. Sua finalidade, portanto, é múlti-
pla. Não se trata, simplesmente, de expedir as ordens, mas de garantir condi-
ções prévias para sua execução.
Com todos estes ingredientes – aprazamento, roteiro, emissão de ordens e

liberação da produção –, a programação da produção cumpre o seu objetivo:
transformar o plano de produção da empresa em algo que possa ser executado,
integrado coordenadamente por todos os órgãos envolvidos, direta e indireta-
mente, no processo produtivo da empresa.
Resta agora saber se todo esse sistema funciona de fato. E é aí que entra o con-
trole da produção.
76
Existem várias formas de fazer a programação da produção. Porém,
existem regras e cuidados a serem seguidos. Vamos avaliar se estamos
entendendo corretamente? Acesse o AVA e realize a atividade.
Aula 7:
O controle de produção
O controle da produção visa a corrigir as falhas ou erros. Ele serve para detectar
falhas ou erros, seja do planejamento ou da execução, e apontar as medidas
corretivas, além de prevenir novas falhas ou erros.
O controle, então, é importante na medida em que assegura que o planejado

e o organizado realmente venham a cumprir os objetivos pretendidos. É um
certificado de que as coisas foram executadas de acordo com os planos, com os
esquemas e com as ordens transmitidas.
Se o controle tem essas características, o controle de produção, em particular,

segue o mesmo caminho.
O controle da produção é a última fase do PCP, que acompanha, avalia e regula

as atividades produtivas, para mantê-lo dentro do planejamento e assegurar o
alcance dos objetivos pretendidos.
Depois de elaborado o plano de produção, emitidas as ordens e liberados os

recursos, todos os órgãos produtivos e os órgãos de assessoria passam a fun-
cionar coordenadamente para a execução do plano e o alcance dos objetivos. O
sistema produtivo passa a funcionar integradamente. Mas ele precisa ser con-
trolado, para que se assegure que o planejamento está sendo executado e que
os objetivos estão sendo alcançados. Trata-se de garantir a eficiência e a eficá-
cia do sistema.
Como foi dito, a eficiência está relacionada com a execução da produção, com
os métodos e processos aplicados e com a utilização dos recursos produtivos;
enquanto a eficácia está relacionada aos objetivos desejados, isto é, com a
quantidade de produtos ou serviços produzida pelo sistema.
Unidade 2 77
Como a última fase do PCP, o controle de produção apresenta as seguintes
finalidades:
a Avaliar e monitorar continuamente a atividade produtiva da empresa.

b Comparar o programado e o realizado.
c Apontar falhas, erros ou desvios.
d Elaborar relatórios para a direção da empresa.
e Informar outras seções sobre o andamento das atividades produtivas.
O controle de produção procura acompanhar e verificar, isto é, monitorar os

seguintes aspectos críticos do processo produtivo da empresa:
1 Previsão de vendas e suas possíveis variações.

2 Planejamento da capacidade de produção.
3 Plano de produção.
4 Lista de materiais que compõe os produtos ou serviços.
5 Planejamento das necessidades de materiais (explosão do PA em partes e com-
ponentes), também conhecido como Material Requirement Planning (MRP).
6 Compras.
7 Almoxarifado e estoque de MP.
8 Estoque de semielaborados ou materiais em fase de elaboração.
9 Programação da produção, envolvendo aprazamento, roteiro, emissão de
ordens e liberação da produção.
10 Depósito e estoque de PA.
Os aspectos problemáticos, que geralmente podem ocorrer no processo produ-

tivo, são os seguintes:
a Escassez ou excesso de estoque de MP.

b Escassez ou excesso de estoque de semielaborados ou materiais em fase
de elaboração.
c Escassez ou excesso de estoque de PA.
d Excesso de estoque defeituoso.
e Atraso nos prazos de produção e de entrega ao cliente.
f Custos de produção excessivamente altos.
g Ciclo de produção demasiadamente longo.
78
h Interrupções no ciclo de produção por falta de MP ou componentes.

i Pouca flexibilidade no ciclo de produção e da capacidade de produção.
As medidas de desempenho que o controle de produção utiliza para avaliar o

sistema de produção são as seguintes:
a Rotação dos estoques de MP.

b Prazo de entrega do PA.
c Percentagem de OPs não cumprida por falta de MP.
d Utilização da capacidade instalada.
Assim, as finalidades de controle de produção são realmente muito amplas e

cobrem todo o funcionamento do processo produtivo e dos órgãos indireta-
mente relacionados com ele.
Da mesma forma que ocorre com o controle em geral, o controle de produção

apresenta quatro fases distintas:
a Estabelecimento de padrões: é a primeira fase do controle de produ-

ção, que estabelece os padrões ou critérios de avaliação ou comparação.
Um padrão é uma forma ou critério básico para a avaliação ou compara-
ção de alguma coisa.
Existem quatro tipos de padrões:
padrõesde quantidade: como volume de produção, quantidade de esto-

que de MP ou de PA, número de horas, capacidade de produção etc.;
padrõesde qualidade: como controle de qualidade (CQ) de MP recebida,
CQ da produção, especificações do produto etc.;
padrõesde tempo: como o tempo-padrão para produzir determinado
produto, tempo médio de estoque de determinada MP etc.;
padrõesde custo: como custos de produção, custos de vendas, custos de
estocagem etc.
Unidade 2 79
b Avaliação do desempenho: é a segunda fase do controle de produção e
visa a avaliar o que está sendo feito, monitorando e acompanhando.
c Comparação de desempenho com o padrão estabelecido: é a terceira
fase do controle de produção, que compara o desempenho com o estabe-
lecido para verificar se há desvio ou variações, isto é, se há erro ou falha em
relação ao desempenho desejado.
d Ação corretiva: é a quarta e última fase do controle de produção, que pro-
cura corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão desejado.
As quatro fases do controle de produção podem ser representadas como num

processo cíclico.
Figura 23 ‒ Controle do PCP como um processo cíclico

Na realidade, o controle é um processo cíclico e repetitivo. À medida que ele se

repete, a tendência é que as etapas controladas aperfeiçoem-se e reduzam seus
desvios em relação aos padrões desejados.
80
Figura 24 − Padrões de controle

Assim, com o passar do tempo e repetidos ciclos de produção, a tendência do

controle de produção é conseguir o aperfeiçoamento do processo produtivo,
qualquer que seja o sistema de produção utilizado. Isso ocorre principalmente
quando se trata do sistema de produção contínua e em lotes, já que o sistema
de produção por encomenda nem sempre proporciona repetitividade no pro-
cesso produtivo.
O controle de produção utiliza uma variedade de métodos para acompanhar

e monitorar as atividades de produção, a saber: controle visual, controle total,
controle por amostragem, controle por exceção e autocontrole.
1 Controle visual
Embora pouco valorizado na teoria, é, na prática, o método de controle mais
utilizado. Nas pequenas e médias empresas, é comum a utilização do controle
visual para avaliar a carga de máquinas e o volume de material a ser trabalhado
em cada máquina.
2 Controle total
É o controle global, mais amplo e abrangente. Como o próprio nome indica, ele
envolve todos os itens, para comparar a quantidade programada e a quantidade
realizada. Tem a vantagem de assegurar o controle contínuo de todos os itens.
Deve, porém, ter a praticidade suficiente para não tomar demasiado tempo e
não custar caro.
Unidade 2 81
3 Controle por exceção
É baseado no princípio da exceção. É feito sobre os desvios ou discrepâncias,
sobre os erros ou falhas, sobre as exceções ou anormalidades que ocorrem.
Assim, tudo o que estiver de acordo com o planejado não é controlado, mas
apenas aquilo que se desvia dos padrões esperados. Todas as comparações são
feitas. O controle somente se concentra, no entanto, naquilo que escapa ao pre-
visto ou planejado. Interessa controlar apenas os itens excepcionais, para não
dispersar a atenção do controlador para os itens que funcionam normalmente.
4 Autocontrole
É um controle efetuado pelo próprio órgão envolvido na execução do que foi
planejado e programado, e não por terceiros. A comparação dos itens realiza-
dos com os programados é feita pelos próprios responsáveis pela execução. A
vantagem do autocontrole é conscientizar e responsabilizar cada área pela ação
corretiva, quando necessário, e nunca depender de um órgão estranho para
fazê-lo.
O CP utiliza quatro tipos principais de controle: controle do plano de produção,

controle das quantidades produzidas, controle dos estoques e controle das
datas de término.
Controledo plano de produção: é um dos principais tipos de controle. Na

realidade, trata-se de um macrocontrole, ou seja, de um controle ampliado e
de grande magnitude. O controle do plano de produção geralmente é feito
por meio dos seguintes índices:
Índice
de eficiência: compara o número de horas previstas com o nú-
mero de horas trabalhadas para executar o plano de produção.
Nº de horas positivas
Índice de eficiência =
Nº de horas trabalhadas
Quando igual ou maior que 1, o índice de eficiência mostra sucesso na execu-

ção do plano de produção, a menos que o plano tenha previsto exageradamen-
te um número desnecessário de horas trabalhadas para a sua execução.
82
Coeficientede utilização de mão de obra: compara o número de horas

aplicadas à encomenda com o número de horas totais de mão de obra.
Nº de horas aplicadas no lote

Coeficiente de utilização de mão de obra =
Nº de horas totais de mão de obra
Esse índice permite estabelecer a percentagem das horas de MO aplicada à

encomenda ou ao lote, sobre o total de horas de MO, quando o seu resultado
é multiplicado por 100. Sua vantagem é facilitar os cálculos e comparações da
percentagem de MO, que foi dedicado à encomenda ou ao lote.
Coeficiente de utilização do equipamento: é, basicamente, o mesmo

índice utilizado para MO.
Nº de horas aplicadas ao lote

Controle de utilização do equipamento =
Nº de horas totais de equipamento
Como o índice anterior, permite comparar a percentagem de aplicação do equi-

pamento produtivo aos diversos lotes ou encomendas, quando o resultado for
multiplicado por 100.
Coeficiente
de tempo utilizado: permite comparar o tempo previsto
com o tempo gasto na execução do plano de produção.
Tempo previsto
Coeficiente de tempo utilizado =
Tempo gasto
Unidade 2 83
Gráfico de Gantt e gráfico de montagem: da mesma forma como fo-
ram utilizados para o planejamento, os mesmos gráficos de Gantt e
de montagem podem ser utilizados para o controle de produção. No
mesmo gráfico de planejamento onde está anotado o esquema plane-
jado (com uma linha cheia ou com uma determinada cor), anota-se o
que realmente foi executado (com uma linha pontilhada com ou outra
cor). A comparação visual das duas linhas permite identificar rapida-
mente o que aconteceu. O c ontrole do plano de produção pode ser
feito no decorrer da sua execução ou no final, quando estiver totalmen-
te terminado. A aplicação no decorrer da execução é a mais indicada
por mostrar, de forma gradativa, os passos executados e como estão se
desenvolvendo em relação ao que foi planejado.
Controle das quantidades produzidas: é um controle efetuado a posteriori,
isto é, depois que terminou o processo produtivo. Serve para verificar o que
foi produzido em relação a alguns aspectos principais do processo produti-
vo.
Índice
das quantidades produzidas: compara as quantidades programa-
das em relação às quantidades produzidas:
Nº de unidades produzidas
Índice das quantidades produzidas =
Nº de unidades programadas
Índicede qualidade: é utilizado para controlar a quantidade dos produ-

tos produzidos e verificar a percentagem de peças refugadas ou defei-
tuosas em relação à quantidade de peças produzidas.
Unidades refugadas ou defeituosas

Índice de qualidade =
Unidades produzidas
Índice
de utilização da matéria-prima: permite comparar a quantidade
de MP utilizada em relação à quantidade de MP prevista no plano de
produção.
84
Quantidade de MP prevista
Índice de utilização da MP =
Quantidade de MP utilizada
Índice
de cumprimento das ordens: compara as ordens cumpridas com
as não cumpridas por motivos da falta de MP ou de MO ou por manu-
tenção de equipamento.
Ordens não cumpridas x 100

Índice de cumprimento das ordens =
Ordens cumpridas
Quando o resultado é multiplicado por 100, permite identificar a percentagem

das ordens não cumpridas sobre as ordens cumpridas.
Controle de estoque: o controle de produção procura continuamente con-

trolar os estoques, de MP de materiais em fase de elaboração e de PA, du-
rante todo o processo produtivo. O principal índice utilizado para o controle
de estoque é o índice de rotação de estoques.
Índice
de rotação de estoques: mostra como cada item de estoque se
movimenta no decorrer de um determinado período de tempo.
Nº de entradas + Nº de saídas X 100
Índice de rotação de estoque =

Estoque médio do item
Quando o índice de rotação de estoque for maior que 100, ele mostra que o
item “rodou” mais de uma vez em relação ao estoque médio no período. Se, por
exemplo, o índice for 400, isso significa que o item rodou ou girou quatro vezes
o seu estoque médio naquele período de tempo.
Controledas datas de término: é o controle necessário para verificar se os

prazos de produção foram ou não cumpridos. O controle das datas de tér-
mino pode ser feito de forma simples, por meio do arquivamento das fichas
por datas de término ou por meio das fichas de entrega.
Unidade 2 85
Quadro 8: Controle das datas de término
Índice de eficiência
Coeficiente de utilização de MO
Coeficiente de utilização do equipamento

Controle do plano de
produção
Coeficiente de tempo utilizado
Gráfico de Gantt
Gráfico de montagem
Índice de quantidade produzida
Controle das quantidades Índice de qualidade
produzidas Índice de utilização de MP
Índice de cumprimento de ordens
Controle de estoque Índice de rotação do estoque
Arquivo de fichas por data de término

Controle das datas de
término
Arquivo de fichas de entrega
Na realidade, há uma infinidade de meios para se controlar a produção. A criati-

vidade, nesse aspecto, pode ser muito útil para as empresas. Esses são somente
alguns dos métodos e tipos mais utilizados de controles de produção.
Hora de realizar a atividade! Você já sabe: acesse o AVA.
86
Finalizando
Esta segunda unidade é muito importante para a formação de um
gestor de produção, porém é uma das mais complexas. É importante
entender como funciona todo o projeto, planejamento e controle da
produção, assim como suas fases. E foi isso que você viu nesta unidade.
Iniciou entendendo o que é PCP e seus princípios. Depois, descobriu as
características e funções de cada tipo de PCP em relação aos tipos de
produção que já havíamos estudado. E, finalmente, entrou nas fases do
PCP, dividindo as aulas em primeira fase (projeto de produção), se-
gunda fase (planejamento da produção) e suas duas divisões (plano e
programação da produção), concluindo com a terceira fase (controle da
produção).
Na primeira fase, você descobriu a necessidade do projeto de produ-

ção. Depois, conheceu como deve ser um bom planejamento de pro-
dução, com suas etapas específicas e os cuidados na hora de fazer o
alinhamento com a previsão de vendas. Então, entendeu o plano de
produção em função dos tipos de produção e a sua importância para
dimensionar a carga de trabalho em função da capacidade produtiva.
Assim, chegou à programação da produção e seus diversos métodos
e fases, entendendo também a função das ordens de produção e sua
emissão em cada tipo de sistema.
Na última aula desta unidade, você conheceu o controle de produção,

descobrindo o que controlar e como controlar, com o objetivo de man-
ter a produção conforme o planejamento. Mesmo sendo um assunto
que pode tornar-se bastante complexo, exigindo softwares para o seu
gerenciamento, o PCP foi tratado nesta unidade na sua forma mais bá-
sica, buscando levantar conceitos para o entendimento e compreensão
das metodologias que podem ser aplicadas em cada tipo de produção.
Assim, esse tema deve ser bem entendido pelo gestor de produção,
para que facilite a sua tomada de decisão em ambientes produtivos
baseados na lógica do PCP.
Com essa compreensão, o gestor de produção está caminhando para o

entendimento amplo da sua função, capacitando-se para a realização
dos melhores trabalhos. Mas a caminhada deve continuar. Então, até a
próxima unidade!
Unidade 2 87
Produção Enxuta
3
Objetivos do Curso
Compreendera evolução do sistema de
produção enxuta;
Entender a filosofia da produção enxuta e os
seus pilares de entendimento;
Saber o que é um mapeamento de fluxo de
valor e onde aplicá-lo;
Conhecer os pilares do just-in-time e do Jidoka
e suas importâncias para o sistema;
Melhoraro seu vocabulário de palavras ligadas
à produção enxuta, tais como Kaizen, Poka-
yokes e outras;
Aprendera função da Gestão da Produção
dentro de um sistema de produção enxuta
Aulas
Aula 1: Introdução à produção enxuta
Aula 2: Desperdícios de produção
Aula 3: Mapeamento de fluxo de valor
Aula 4: Primeiro pilar: just-in-time
Aula 5: Segundo pilar: jidoka
Aula 6: A base do sistema
89
Para Iniciar
Entre as boas filosofias produtivas, se dá ênfase no sistema de pro-
dução enxuta. Apesar de ser um grande desenvolvimento iniciado
dezenas de anos atrás, cada vez mais as suas técnicas e ferramentas
são estudadas e aplicadas com ótimos resultados. Atualmente, suas
aplicações sobressaem aos sistemas industriais e já são encontradas
em várias áreas, como serviços e comércio. E os princípios da produção
enxuta atraem cada vez mais interessados, pesquisadores e estudiosos.
Por ser um desenvolvimento basicamente japonês, você entrará num
mundo com um novo idioma e suas palavras-chave, que nem sempre
está acostumado a compreender. Porém, você verá que não é difícil,
dado que a grande maioria das expressões já faz parte da linguagem
dos gestores de produção mais experientes. E, continuando a cami-
nhada, esta terceira unidade tratará da produção enxuta. Para iniciar,
você conhecerá um pouco do histórico e entenderá a filosofia que é um
grande modelo de sistema de produção. Passará por alguns “pilares” e
base que dão sustentação ao sistema, mas, principalmente, entenderá
como funciona um sistema de produção enxuta. Assim, dará mais al-
guns importantes passos rumo ao conhecimento de Gestão da Produção.
Bons estudos!
Aula 1:
Introdução à produção
enxuta
Produção enxuta é uma filosofia de gestão da produção que procura otimizar
a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo
possível, na mais alta qualidade e ao menor custo, buscando aumentar a segu-
rança e o moral dos colaboradores e envolvendo todas as partes da organiza-
ção. Possui origem na tradução da expressão Lean Manufacturing, cunhada no
final dos anos 1980 pelos pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology
(MIT) para definir um sistema de produção muito eficiente, flexível, ágil e inova-
dor, desenvolvido a partir das práticas do Sistema Toyota de Produção.
A produção enxuta foi originalmente desenvolvida para a produção e para o

perfeito entendimento da filosofia. A motivação da família Toyoda em entrar na
indústria automobilística começou ainda no início do século passado, após a
primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos, em 1910.
90
No entanto, o nascimento da Toyota Motor Company deve-se mesmo a Kiichiro

Toyoda, filho do fundador Sakichi, que, em 1929, também esteve em visita téc-
nica às fábricas da Ford nos Estados Unidos.
Como decorrência desse entusiasmo e da crença de que a indústria automobi-

lística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyoda
criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a
grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família
Toyoda, para fundar a Toyota Motor Company, em 1937.
A Toyota entrou na indústria automobilística especializando-se em caminhões

para as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em
larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envol-
vimento do Japão na Segunda Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota.
Com o final da Segunda Guerra, em 1945, a Toyota retomou os seus planos de
tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, existia uma grande
distância em relação aos grandes competidores americanos. Costumava-se dizer
que a produtividade dos trabalhadores americanos era dez vezes maior do que
a produtividade da mão de obra japonesa. E essa diferença de produtividade só
poderia ser explicada pela existência de desperdícios no sistema de produção
japonês. A partir daí, o que se viu foi a estruturação de um processo sistemático
de identificação e eliminação dos desperdícios de produção.
O sucesso do sistema de produção em massa de Henry Ford inspirou diversas

iniciativas em todo o mundo, sendo praticado pela General Motors (em 1920) e
posteriormente pela Volkswagen, FIAT e Renault (final de 1950). A Toyota Motor
Company tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os
resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que, em 1956, o então
engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às
fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de
forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos,
como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram
subutilizados, as tarefas eram repetitivas – além de não agregar valor –, existia
uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligen-
ciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques interme-
diários. Surge, então, um desenvolvimento específico para as características do
mercado japonês. Esse novo sistema, comparado ao sistema tradicional de pro-
dução em massa, destacava-se pelo uso da metade do esforço humano, metade
do espaço de produção, metade dos investimentos em ferramentas e metade
das horas de engenharia para desenvolver um novo produto (GHINATO, 1996).
Unidade 3 91
Esse sistema de produção possuía cinco elementos fundamentais integrados.
a Foco na criação de fluxos de valor sob a ótica do cliente

Deve-se pensar o produto a ser produzido conjuntamente com os processos, vi-
sando assim a um resultado satisfatório, expresso pela otimização dos recursos
caracterizados por fazer mais em cada vez menos tempo e espaço e com cada
vez menos recursos. Procura-se evitar desperdícios e garantir a rentabilidade
econômica. Busca-se sempre aproximar daquilo que os clientes desejam, ajus-
tando as etapas internas para criar valor para eles.
b Liderança empreendedora sistêmica

Deve haver um líder que conheça primeiramente os anseios do cliente, para que
seja fabricado um produto que deixará esse cliente satisfeito; um líder que seja
experiente e conheça todas as dimensões envolvidas no processo. Deve garan-
tir a rentabilidade do projeto, administrar impasses e oferecer suporte técnico.
Preferencialmente, a liderança deverá estar ligada à direção da empresa em que
está implementada a produção enxuta.
c Cadência, fluxo contínuo e puxado

Deve haver uma disseminação de informações e conhecimentos durante todo o
desenvolvimento. A informação é muito importante para a produção e auxilia a
tomada de decisões durante os processos.
A informação certa deve estar disponível no momento certo, no lugar correto e

na quantidade adequada.
A informação e o conhecimento devem fluir de forma cadenciada, contínua

(sem esperas, sem retornos) e puxada (de acordo com a demanda real da próxi-
ma etapa) durante todo o desenvolvimento.
d Times de especialistas responsáveis

São os responsáveis pela criação de novos conhecimentos, os quais deverão ser
passados para o resto das pessoas envolvidas no projeto. Os especialistas são
responsáveis pela transposição de barreiras tecnológicas e de conhecimentos
envolvidos na busca de fluxos de valor enxutos e rentáveis. Normalmente, os
times serão compostos pela média gerência da empresa.
92
e Engenharia simultânea baseada em conjunto de possíveis soluções

O sistema de produção enxuta propõe que sejam reunidos os engenheiros para
levantar as alternativas possíveis na realização de um projeto. O conjunto de
ideias vai se reduzindo ao passar do tempo, até que chegue a um resultado final
em que a solução seja definitiva.
As informações, mesmo que incompletas, são passadas para os fornecedores,

para que estes apresentem sugestões para que se possa chegar a um resultado
comum e mais viável.
Dentro dos princípios do sistema de produção enxuta, podem ser definidos,

quanto à mentalidade enxuta, tópicos fundamentais na eliminação dos desper-
dícios:
Especificar atividade que cria valor apenas sob perspectiva do cliente;

Identificar
todos os passos necessários para projetar, requisitar e produzir
produtos em todo o fluxo de valor para destacar os desperdícios sem valor
agregado;
Realizar
ações que criem fluxo de valor sem interrupções, desvios, retroces-
sos, esperas ou refugos;
Apenas produzir o que é “puxado” pelo cliente no tempo certo;
Buscar a perfeição pela eliminação continuada dos desperdícios.
Na produção enxuta, destaca-se um conjunto de características.
Alinha de produção passa a funcionar em função da demanda real do
mercado e não mais em função de previsões de mercado feitas por depar-
tamentos internos. Assim, só são produzidos os modelos para os quais há
demanda;
Os
novos métodos de produção permitem grande flexibilidade da linha de
montagem com reduzidos tempos de ajuste de máquinas e trocas de ferra-
mentas;
Onúmero de peças compradas de terceiros aumenta ao mesmo tempo em
que o número de fornecedores diminui. A relação entre montadora e forne-
cedores passa a ser de parceria e a longo prazo;
Os funcionários são conscientizados por meio de um amplo programa de
treinamento e passam a buscar sempre a melhor qualidade, o que permite
a diminuição do número de trabalhadores indiretos como supervisores e
inspetores de qualidade; e, ainda mais, permite elevar muito o nível de qua-
lidade dos produtos, reduzindo os índices de refugos, de reclamações e de
retrabalho;
Unidade 3 93
Trabalha-secom o sistema just-in-time, com objetivo de eliminar o estoque.
O método depende de caixas vazias de peças que saem da fábrica e chegam
ao fornecedor indicando quantas peças devem ser fornecidas. O fornecedor
ajusta sua produção à da montadora e faz produtos em pequenos lotes. As
informações são movimentadas por meio de cartões chamados de Kanbans;
Osestoques são reduzidos praticamente a zero e os fornecedores passam a
produzir e entregar na linha de montagem pequenos lotes de peças;
Asengenharias de fábrica e de manufatura são parceiras da engenharia de
produto, fazendo com que ferramentas, máquinas e processos de fabricação
possam ser definidos e projetados em paralelo ao projeto do produto, redu-
zindo o tempo total de projeto e desenvolvimento de um novo produto em
equipes multifuncionais;
Oobjetivo principal da produção enxuta é o de atender às necessidades dos
consumidores. Para o caso do sistema de produção da Toyota, foram monta-
dos enormes bancos de dados sobre os consumidores japoneses e america-
nos, seus lares e suas preferências de compras.
Na verdade, a essência da produção enxuta é a busca e a eliminação de todo
e qualquer desperdício. É o que, na produção enxuta, se conhece como “prin-
cípio do não custo”. Esse princípio baseia-se na crença de que a tradicional
equação Custo + Lucro = Preço deva ser substituída por Preço – custo = Lucro.
Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado

de um custo de produção somado a uma margem de lucro pretendida. Dessa
forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais
decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção.
Com o aumento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exi-

gente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única
forma de aumentar ou manter o lucro é por meio da redução dos custos.
Numa produção enxuta, a redução dos custos por meio da eliminação dos des-
perdícios passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a sequên-
cia de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima
até ser transformado em produto acabado. O processo sistemático de identi-
ficação e eliminação dos desperdícios passa ainda pela análise das operações,
focando a identificação dos componentes do trabalho que não agregam valor.
94
Existem diferentes formas de representar a estrutura da produção enxuta. Uma

delas está baseada nos objetivos a serem perseguidos na parte mais alta da
estrutura com seus dois pilares – just-in time (JIT) e autonomação (Jidoka) – e
outros componentes essenciais do sistema. Segundo esse modelo, o objetivo
da produção enxuta é atender da melhor maneira as necessidades do cliente,
fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, no mais baixo custo e
no menor tempo possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de tra-
balho onde segurança e moral dos trabalhadores constituem uma preocupação
fundamental do gestor de produção.
Figura 25 – A estrutura do sistema de produção enxuta

Fonte: Adaptado de Ghinato (2000, p. 7)
Os conceitos da produção enxuta podem ser apresentados de outras formas,

como degraus de uma escada, identificando os passos para alcançar a filosofia;
ou como um guarda-chuva, onde as ferramentas e práticas situam-se na parte
protegida, dando suporte para a obtenção das metas (GHINATO, 1996).
Continuando a caminhada e conhecendo um pouco de produção enxu-
ta, acesse o AVA e realize algumas atividades de avaliação desta aula.
Unidade 3 95
Aula 2:
Desperdícios de produção
Na linguagem da engenharia de produção consagrada pela filosofia da pro-
dução enxuta, desperdícios são atividades completamente desnecessárias que
geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eli-
minadas. Ohno, o grande idealizador da produção enxuta, propôs que os des-
perdícios presentes no sistema produtivo fossem classificados em sete grandes
grupos.
Desperdício por superprodução

De todos os sete desperdícios, o de superprodução é o mais danoso. Tem a pro-
priedade de esconder os outros desperdícios e é o mais difícil de ser eliminado.
Basicamente, existem dois tipos de desperdícios por superprodução:
1 Desperdício por produzir demais (superprodução por quantidade): é

o desperdício por produzir além do volume programado ou requerido
(sobram peças/produtos). Esse tipo de desperdício está fora de questão
quando se aborda a superprodução na produção enxuta. É um tipo de
desperdício inadmissível sob qualquer hipótese e deve ser completamen-
te eliminado num sistema de produção enxuta.
2 Desperdício por produzir antecipadamente (superprodução por an-
tecipação): é o desperdício decorrente de uma produção realizada antes
do momento necessário, ou seja, as peças e produtos fabricados ficarão
estocados aguardando a ocasião de serem consumidos ou processados
em etapas posteriores. Essa é a perda mais buscada na produção enxuta.
Desperdício por espera

O desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no
qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica
“estacionado” à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção.
96
Podemos destacar, basicamente, três tipos de desperdício por espera:
1 Desperdício por espera no processo: o lote inteiro aguarda o término

da operação que está sendo executada no lote anterior, até que a máqui-
na, dispositivos e operador estejam disponíveis para o início da operação
(processamento, inspeção ou transporte).
2 Desperdício por espera do lote: é a espera que cada peça de um lote
seja produzida até que todas as peças do lote tenham sido processadas
para então seguir para o próximo passo ou operação. Esse desperdício
acontece, por exemplo, quando um lote de 100 peças está sendo pro-
cessado e a primeira peça, após ser processada, fica esperando as outras
99 peças passarem pela máquina para poder seguir no fluxo com o lote
completo. Essa perda é imposta sucessivamente a cada uma das peças
do lote. Supondo que o tempo de processamento em uma máquina seja
de 20 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo
por 33 minutos (99 pçs. x 20 segundos) desnecessariamente.
3 Desperdício por espera do operador: ociosidade gerada quando o
operador é forçado a permanecer junto à máquina, de forma a acompa-
nhar o processamento do início ao fim, ou devido ao desbalanceamento
de operações.
Desperdício por transporte

O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser enca-
rado como desperdício que deve ser minimizado. A otimização do transporte
é, no limite, a sua completa eliminação. A eliminação ou redução do transporte
deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos,
pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um
item.
As melhorias mais significativas em termos de redução dos desperdícios por

transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas por meio
de alterações de layouts que dispensem ou eliminem as movimentações de
material.
Somente depois de esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é

que, então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. É o caso
da aplicação de esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos,
talhas, pontes rolantes etc.
Unidade 3 97
Desperdício no próprio processamento
São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as
características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser clas-
sificadas como desperdícios no próprio processamento situações em que o
desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a
baixa velocidade de corte de um torno por problemas de ajuste de máquina ou
manutenção; o número de figuras estampadas em uma chapa metálica menor
do que o máximo possível devido a um projeto inadequado de aproveitamento
de material.
Desperdício por estoque

É o desperdício sob a forma de estoque de matéria-prima, material em proces-
samento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate aos desperdícios
por estoque é a “vantagem” que os estoques proporcionam de aliviar os proble-
mas de sincronia entre os processos.
No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. A produção

enxuta utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques intermediários
como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por
trás dos estoques.
Desperdício por movimentação

Os desperdícios por movimentação relacionam-se aos movimentos desneces-
sários realizados pelos operadores na execução de um trabalho. Esse tipo de
perda pode ser eliminado por meio de melhorias baseadas no estudo de tem-
pos e movimentos. Tipicamente, “a introdução de melhorias como resultado
do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operação de 10 a 20%”.
(GHINATO, 1996)
A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também por meio da

mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais re-
alizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introdução de melhorias nas
operações via mecanização é recomendada somente após terem sido esgotadas
todas as possibilidades de melhorias na movimentação do operário e eventuais
mudanças nas rotinas das operações.
98
Desperdício por fabricação de produtos defeituosos

O desperdício por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração
de produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de
uma especificação ou padrão estabelecido e que, por essa razão, não satisfaçam a
requisitos de uso. Na produção enxuta, a eliminação dos desperdícios por fabri-
cação de produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos de
controle na fonte, ou seja, junto à causa-raiz do defeito (GHINATO, 1996).
Agora que você já aprendeu quais são os desperdícios de produção, que
tal realizar uma atividade? Acesse o AVA e teste seus conhecimentos.
Aula 3:
Mapeamento de fluxo de
valor
Já faz algum tempo que, no mundo ocidental, as corporações industriais e
organizações têm despendido consideráveis esforços e recursos no sentido de
promover a melhoria contínua do processo de manufatura e, assim, garantir a
competitividade e uma posição sólida no mercado. Uma ferramenta introduzida
por Mike Rother e John Shook em 1998, chamada de mapeamento de fluxo de
valor (Value Stream Mapping − VSM), tem papel fundamental nesse processo de
construção do cenário atual e perspectiva de um cenário futuro para as empresas.
Como o alvo das corporações é a produção enxuta, a aplicação da ferramenta

de mapeamento de fluxo de valor é fundamental, uma vez que ela visa a diag-
nosticar pontos de eliminação de desperdício, otimizando o fluxo de processo e
informações no processo produtivo.
O mapeamento de fluxo de valor pode ser conceituado como um processo de

identificação de todas as atividades específicas que ocorrem ao longo do fluxo
de valor referente a um produto ou família de produtos.
Unidade 3 99
Entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem
desde a obtenção da matéria-prima até a entrega ao consumidor final.
O objetivo principal da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor é obter

uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus des-
perdícios, bem como diretrizes eficazes de análise que auxiliem no projeto de
otimização do fluxo e eliminação de desperdícios.
O primeiro passo para implementação da ferramenta é a identificação das ativi-

dades. Essa identificação das atividades culmina com a criação de um dicionário
de atividades que relaciona e define cada grande atividade na instalação da
produção. Todas as atividades devem ser documentadas, mesmo aquelas que
não agregam valor. Deve-se tomar cuidado com o grau de definição das ativida-
des. Uma empresa que identifica suas atividades com excesso de detalhes pode
complicar a sua análise global. Porém, uma empresa que identifica de forma
ampla deixa de revelar oportunidades de melhorias no processo. Assim, tente
abordar um nível de detalhes que seja útil para o seu processo de manufatura.
Assim, os passos seguintes para a análise baseada no mapeamento de fluxo de

valor devem ser:
Definição de valores do processo

É de grande importância a definição dos valores do processo de manufatura. A
definição dos mesmos nos ajudará a eliminar o desperdício e conhecer mais o
nosso produto e o nosso processo.
É possível dividir esses valores em três grupos:
1 Atividades que agregam valor: são as atividades que, aos olhos do

consumidor final, agregam valor ao produto ou serviço, e que o consu-
midor saberá que está pagando o necessário por um produto.
2 Atividades necessárias que não agregam valor: são as atividades que,
aos olhos do consumidor, não agregam valor, mas são fundamentais ao
processo.
3 Atividades que não agregam valor: são as atividades que não agregam
valor e são desnecessárias em qualquer circunstância. Essas atividades
são nitidamente desperdícios e devem ser eliminadas a curto prazo.
Definição dos tempos

Outro passo importante é a obtenção do tempo de execução de cada atividade
inerente ao processo de manufatura. Essa definição de tempos deve ser medi-
da por meio do acompanhamento de cada atividade, tendo como somatório o
ciclo completo de produção.
100
As estimativas do tempo devem ser somadas separadamente, a fim de obterem-

se os tempos de processamento e os tempos de não processamento.
A técnica de mapeamento de fluxo de valor apresenta ainda um conjunto de

questões fundamentais apresentadas a seguir, que auxiliam no desenvolvimento
da “situação futura” com relação aos tempos de produção. Confira.
a Takt time: tempo calculado e utilizado para sincronizar o ritmo da produ-

ção com o ritmo da demanda.
b A produção será para supermercado ou atendendo à expedição diretamente?
c Em que parte do processo pode-se estabelecer um fluxo contínuo da produção?
d Onde será necessária a utilização de supermercado para puxar a produção?
e Em que parte da cadeia de produção a mesma será programada?
f Como nivelar o mix de produção no processo puxador?
g Quais incrementos de trabalho são liberados e retirados do processo puxador?
h Quais são as melhorias do processo que serão necessárias para que
ocorra o fluxo de valor conforme especificações do projeto de seu estado
futuro?
Definição dos custos

Depois de coletadas as informações relativas às atividades exercidas, definição
dos tempos e valores agregados, é preciso introduzir no processo os custos
referentes a cada etapa do mesmo. É importante salientar que as técnicas de
custeio devem ser bem aplicadas, de forma a otimizar o processo, identificando
os meio mais eficazes de apropriação dos custos.
As técnicas e ferramentas para análise do processo de negócio podem ser uti-

lizadas juntamente com a construção do mapa de fluxo de valor, no sentido de
dar maior suporte e credibilidade ao processo de implantação do sistema de
produção enxuta.
Análise do modelo de atividades junto ao mapa do fluxo

Nessa etapa, o agente de mudança já estará munido de uma série de dados e
informações que serão significativos com relação ao rumo a ser tomado. Deve-
se encontrar um ponto onde concilie eficazmente as informações sobre os pro-
cessos preparatórios de melhorias, a introdução do fluxo contínuo, nivelamento
de cargas e custos acumulados do processo, com suas respectivas estimativas
de valor.
Unidade 3 101
O mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta que traz a visualização dos
pontos de eliminação de desperdício e otimização do fluxo do processo de
manufatura, além de uma série de outros benefícios, de modo a garantir a alta
administração das corporações, o conhecimento e o controle do seu processo
produtivo.
Podem-se citar alguns deles:
Definição real da capacidade produtiva da fábrica.

Previsão real do prazo de entrega dos seus produtos ou serviços.
Definição do efetivo real da empresa.
Definição dos custos de matéria-prima, estoque, produção, movimentação etc.
Viabilização de recursos (matéria-prima e mão deobra).
Definição real da situação atual da empresa.
Elaboração de metas de melhorias do processo.
Viabilidade de espaço físico devido à redução de estoques.
Aumentar a capacidade de resposta referente às variações do mercado.
Redução dos custos com retrabalho.
Otimização do uso de equipamentos.
Aproximaçãodas pessoas dentro da empresa, uma vez que todos partici-
pam do processo.
Base para definições de investimentos na fábrica.
O mapeamento de fluxo de valor é uma ótima ferramenta para análise e defini-

ções produtivas, dando suporte à tomada de decisões, porém, exige uma série
de cuidados para que seja realmente eficaz. Veja a seguir.
1 Mapear todos os fluxos de valor de uma organização pode ser perigoso.

Muitas pessoas querem mapear tudo o que veem pela frente. O mapea-
mento deve ser implementado onde haverá retorno da utilidade do mesmo.
Mapear por mapear não é uma estratégia válida.
Algumas sugestões:
Focalize esforços nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial.

Entenda claramente a situação atual.
Defina metas de melhorias para as famílias escolhidas de produtos.
Definae busque um consenso sobre a “situação futura”, que será traçada
buscando a melhor resposta para maximizar a produtividade e minimizar
os desperdícios.
102
Depoisde implementado o estado futuro, recomece o mapeamento, pois

estados futuros implementados tornam-se estados atuais.
2 O mapeamento de fluxo não pode ser delegado. Essa é uma responsabilida-

de da média gerência, com participação da alta administração. É preciso que
ela se envolva diretamente, caminhe pessoalmente pelos fluxos de valor e
apóie explicitamente. Assim, toda a equipe poderá conhecer a situação atual
e se cobrará para a implementação do estado futuro.
3 O mapeamento de fluxo de valor é diferente dos tradicionais mapas de pro-

cessos. Geralmente, os mapas de processos focalizam processos individuais
e não fluxos de materiais e informações relacionadas a famílias de produtos.
A visão de estado futuro é definida com base em perspectivas muitas vezes
óbvias de melhorias a serem feitas, sem levar em conta os princípios da pro-
dução enxuta, capazes de gerar fluxos de valor cada vez mais enxutos.
4 Níveis de estoque são itens que devem ser observados ‒ quer seja de maté-
rias-primas, produtos em trânsito ou acabados − em seus fluxos de valor. A
transformação pura e simples desses números em valores financeiros ajuda a
vislumbrar ganhos significativos imediatos e aparentemente fáceis de con-
quistar, porém dependem dos indicadores selecionados. Mensurar os níveis
de estoque ajuda a medir o tempo de produção, indicador muito importan-
te. Mas os acúmulos de estoque trazem uma mensagem “invisível”: apontam
onde o fluxo é interrompido.
5 Não atribua valores insignificativos aos mapas. Algumas informações des-

necessárias aos mapas, tais como a distância entre estações de trabalho, o
número de empilhadeiras utilizadas, impedem que o mapa seja enxergado
de forma objetiva. Muitas vezes são consumidos dias de trabalho para o le-
vantamento dessas informações pouco úteis. Um bom mapa é aquele capaz
de tornar possível vislumbrar claramente a mudança.
6 Olhar muito de longe significa não ser capaz de enxergar precisamente o es-
tado atual e não ter visão do futuro. Olhar muito de perto implica enxergar
apenas melhorias pontuais e não sistêmicas.
7 Elabore planos de ação, não de estudo. Deixe clara a prioridade de implan-

tação do estado futuro desenhado, suas expectativas de prazos para imple-
mentação e recursos que devem ser alocados.
Unidade 3 103
Uma vez elaborado o plano de ação, sua execução deve ser monitorada diaria-
mente removendo os obstáculos um a um, conforme surgirem. O poder da fer-
ramenta é sua simplicidade e a sua capacidade de provocar mudanças, servindo
como mecanismo de monitoração.
Figura 26 – Exemplo de um mapa de fluxo de valor
O mapeamento de fluxo de valor é uma das principais ferramentas de
diagnóstico do sistema de produção enxuta. Teste o que aprendeu nes-
ta aula acessando o AVA e realizando a atividade.
104
Aula 4:
Primeiro pilar: just-in-
time
Não há qualquer novidade em afirmar que as novas condições concorrenciais
que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as crises do petró-
leo da década de 1970, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes
da produção em massa. Contudo, deve ser dito que essa foi uma das causas
fundamentais para que a Toyota Motor Company emergisse como detentora de
um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente
sintonizado com as novas regras. A urgência na redução dos custos de pro-
dução fez com que todos os esforços fossem concentrados na identificação e
eliminação das perdas.
A expressão em inglês just-in-time (JIT) foi adotada pelos japoneses, porém,

não se consegue precisar a partir de quando ela começou a ser utilizada. Fala-
se do surgimento da expressão na indústria naval, sendo incorporada, logo a
seguir, pelas indústrias montadoras. Taiichi Ohno afirma que o conceito JIT sur-
giu da ideia de Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a automobilística,
o ideal seria ter todas as peças ao lado das linhas de montagem no momento
exato de sua utilização.
Just-in-time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos,
no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT é
identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de pro-
dução. A viabilização do JIT depende de três fatores intrinsecamente relaciona-
dos: fluxo contínuo, takt time e produção puxada.
O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do tempo de produção.

A implementação de um fluxo contínuo na cadeia de agregação de valor nor-
malmente requer a reorganização e rearranjo do layout fabril, convertendo os
tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) – em que as máquinas
e recursos estão agrupadas de acordo com seus processos (ex.: grupo de fresas,
grupo de retíficas, grupo de prensas etc.) – para células de manufatura compos-
tas pelos diversos processos necessários à fabricação de determinada família de
produtos.
Unidade 3 105
A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em células de
manufatura é somente um pequeno passo em direção à implementação da
produção enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contínuo é a capacidade de
ser implementado um fluxo unitário (um a um) de produção, onde, no limite,
os estoques entre processos sejam completamente eliminados. Dessa forma,
garante-se a eliminação das perdas por estoque e por espera e obtém-se a
redução do tempo de produção.
Figura 27 – Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário e contínuo

Fonte: adaptado de Ghinato (2000, p. 7)
A implementação de um fluxo contínuo de produção torna necessário um

perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação/mon-
tagem. A abordagem da produção enxuta para o balanceamento das operações
difere diametralmente da abordagem tradicional. O balanceamento tradicional
procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com
que ambos os trabalhadores recebam cargas de trabalho semelhantes. O tempo
de ciclo é o tempo total necessário para que um trabalhador execute todas as
operações alocadas a ele.
Figura 28 − Balanceamento de operações tradicionais

106
Na produção enxuta, o balanceamento das operações está fundamentalmente

ligado ao conceito do takt time. O takt time é o tempo necessário para produzir
um componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em
outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo
das vendas. Na lógica da produção puxada pelo cliente, o fornecedor produ-
zirá somente quando houver demanda de seu cliente. O takt time é dado pela
seguinte fórmula:
Takt time = tempo total disponível / demanda do cliente
Figura 29 – Balanceamento de operações na Toyota

Logo, como a lógica é produzir ao ritmo da demanda, o tempo de ciclo de

cada operador deve ser idealmente igual ao takt time. Portanto, ao invés de ter
dois operadores com tempos de ciclo de 30 segundos, procura-se alocar todas
as operações a um único operador para, logo a seguir, como resultado de um
processo de melhoria (kaizen), reduzir o tempo de ciclo deste operador até ficar
compatível com o takt time.
O conceito de produção puxada confunde-se com a própria definição de just-

in-time, que é produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no
momento certo. Na produção enxuta, o ritmo da demanda do cliente final deve
repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazém de produtos
acabados até os fornecedores de matérias-primas. A informação de produção
deve fluir de processo em processo, em sentido contrário ao fluxo dos mate-
riais, isto é, do processo-cliente para o processo-fornecedor.
Um sistema de produção trabalhando sob a lógica da produção puxada produz

somente o que for vendido, evitando a superprodução. Ainda, sob essa lógica, a
programação da produção é simplificada e autorregulável, eliminando as contí-
nuas reavaliações das necessidades de produção e as interferências das instru-
ções verbais, características da produção empurrada.
Unidade 3 107
A produção puxada é viabilizada por meio do kanban, um sistema de sinaliza-
ção entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor exatamente
o que, quanto e quando produzir. O sistema kanban tem como objetivo con-
trolar e balancear a produção, eliminar perdas, permitir a reposição de esto-
ques baseada na demanda e constituir-se num método simples de controlar
visualmente os processos. Existem diversos tipos de sistema kanban, que serão
detalhados a seguir.
O kanban é um método de autorização da produção e movimentação do mate-

rial no sistema JIT. Na língua japonesa, a palavra kanban (Kahn + Bahn) significa
um marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a
ordem dos trabalhos em um processo sequencial. O kanban é um subsistema
do JIT. Os dois termos não são sinônimos.
O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e assegurar

que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação
ou montagem subsequentes. Isso é obtido puxando-se as partes na direção da
linha de montagem.
O kanban é a ferramenta de controle utilizada para atingir o just-in-time.
Somente a linha de montagem final recebe o programa de expedição, que deve

ser aproximadamente o mesmo, todos os dias. Todos os outros operadores de
máquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricação, que são os cartões
kanban, dos postos de trabalho subsequentes. Se a produção parar, por qual-
quer que seja o motivo, por certo tempo, o posto parado não mais enviará car-
tões kanban para o posto que o precede, e esse também acabará parando tão
logo complete os contêineres que estava enchendo, e assim sucessivamente.
O kanban é um sistema de controle físico que consiste em cartões e caixas (em-

balagens). Por exemplo, oito contêineres são usados entre os postos A e B (A
fornece para B), e cada caixa tem capacidade para 20 peças. O estoque máximo
que pode existir entre os dois postos é 160 unidades (8 x 20).
Para controlar o movimento dos contêineres, há dois tipos principais de cartões

kanban: cartões de produção (CP) e cartões de transporte (CT) (ou movimenta-
ção). Esses cartões são usados para autorizar a produção e identificar as peças
em qualquer embalagem. Os cartões kanban podem ser feitos de papel, de
metal ou de plástico.
O kanban é classificado em dois tipos, em função do seu uso:
Kanban de produção: utilizado pela produção. São utilizados dois tipos de

kanban: o kanban interno, utilizado nas linhas onde é processada mais de
uma peça por vez, e o kanban sinal, utilizado para formar lotes como nas
prensas, injetoras, fornos etc.
108
Kanban de transporte: utilizado para transportar a peça do processo poste-

rior para ser levada ao processo anterior. Também entram nessa categoria o
kanban do cliente e o do fornecedor.
Figura 30 − Tipos de kanban
Conheça melhor cada um dos kanban.
1 Kanban de produção – é utilizado no processo e pode ser dividido em kan-

ban interno e kanban externo.
É o kanban utilizado internamente no processo. Pode ser dividido em kanban
interno e de sinal.
Kanban interno – é o kanban utilizado em linhas de montagem e nos

processos onde a troca de modelo (setup) não é significativa (linhas onde
o tempo de troca do modelo é próximo de zero).
Kanban de sinal – é o kanban de produção utilizado quando se proces-
sa várias peças em um único processo, como na prensa, na fundição, na
injeção plástica, onde há um tempo elevado para a troca de moldes ou
ferramentas. Em suma, é um kanban utilizado no começo do processo
em que há formação de lotes de produção.
2 Kanban de transporte – na linha de montagem, que é um processo onde se

montam os produtos com a combinação de muitas peças, é preciso um kan-
ban para repor (abastecer) cada peça na linha de montagem.
Nesse caso, existem dois tipos de kanbans: kanban entre processos e kanban
com fornecedor ou cliente.
Unidade 3 109
Kanban entre os processos – em uma linha de montagem, é preciso bus-
car as peças em vários processos anteriores. Portanto, torna-se necessá-
rio não somente o kanban interno, mas também o kanban de transporte.
Para diferenciar o kanban de produção do kanban de transporte, pode-se dis-

tinguir as cores das caixas ou dos kanbans.
Kanban com fornecedores ou clientes – para esse kanban, o princípio é

o mesmo do kanban entre os processos. Nesse caso, o processo anterior
pode ser outra empresa ou o próprio almoxarifado de peças; e a forma
e a frequência do transporte são feitas em acordo entre as empresas. É
idêntica à reposição dos itens consumidos no processo posterior pelo
processo anterior, nesse caso podendo ser um fornecedor externo.
A única diferença do kanban de transporte é o ciclo do kanban. Quando há en-

tregas de peças de fornecedores externos, é necessário considerar uma defasa-
gem (atraso) de entrega entre o pedido do kanban e a entrega. Então, é neces-
sário definir uma defasagem-padrão para garantir um número fixo de kanbans
em circulação.
Exemplo:
Figura 31 ‒ Relação de defasagem pedido x entrega com kanban
Então, são feitas quatro entregas em um dia e o atraso do kanban é de duas

entregas. Isso significa que os kanbans retirados na primeira entrega serão en-
tregues somente na terceira entrega.
Quanto à quantidade de entregas e ao coeficiente de atraso, deve-se buscar um

maior número de entregas e um menor coeficiente de atraso para absorver as
possíveis variações nas demandas, a fim de promover o nivelamento da produção
(Heijunka).
110
Nº de entregas → alto: Heijunka (nivelamento).

Coeficiente de atraso → baixo: absorve varia-
ções de demanda (promove o just-in-time).
Normalmente, quando se implementa um sistema de produção puxado, traba-

lha-se sempre em função do ajuste dos processos produtivos e operações indi-
viduais. Porém, há de se lembrar que nada adianta ter um processo de melhoria
em equipamentos se o sistema de transporte não acompanhar o conceito de
just-in-time.
A interface entre os processos deve atender o JIT, definindo-se claramente a

instrução do transporte dos produtos.
Regras do transporte:
Transportar o produto necessário, na quantidade e no momento necessário

(JIT).
Transmitir a instrução de produção do processo posterior para o processo
anterior.
Transportar a menor quantidade de peças possível com uma maior freqüên-
cia, para atender os requisitos do JIT.
Figura 32 − Transporte em um sistema just-in-time
O transporte ideal, para atingirmos o JIT, é considerar o transporte como um

processo, adotando o “fluxo peça a peça” e sincronizando os processos anterior
e posterior.
No kaizen do transporte, deve-se considerar não somente a eficiência de trans-

porte. É preciso considerar a sincronização dos processos anterior e posterior e
a eficiência geral desse sistema, com o objetivo de atingir o JIT.
Supermercado ou estoque controlado é um local de armazenamento de pro-

dutos alocados por código, nas linhas que utilizam o sistema de reposição. O
controle do estoque é mantido pelo número de kanbans de cada modelo.
Unidade 3 111
Por outro lado, é impossível controlar o estoque no sistema de planejamento de
produção. Nesse caso, é criado um local temporário de armazenamento, não o
denominando de supermercado.
Produção por reposição de peças → estoque controlado → supermercado.

Produção planejada → estoque não controlado → local para colocar produtos
(temporário).
O estoque controlado evita o excesso de produção.
Figura 33 ‒ Relação produção por requisição x produção planejada
O kanban controla o estoque intermediário.
Produzir conforme o kanban → É possível controlar o estoque

Produz quando o processo posterior empurra as peças → É impossível
controlar o estoque
O supermercado é uma das ferramentas de controle visual. Por meio dele, é

possível conhecer visualmente qual é o próximo modelo a ser produzido.
Épossível saber o quanto a produção está atrasada em relação às vendas/

despachos (principalmente, saber o excesso de produção);
Cada produto no seu local definido;
É possível saber qual o próximo modelo a ser fabricado.
Entre as vantagens, a mais importante é visualizar o excesso de produção.
112
Devido à grande importância do supermercado, durante a sua definição é ne-

cessário seguir as seguintes regras:
1 O local deve estar próximo da linha, para ser facilmente visualizado pelo
operador ou pelo responsável da linha.
2 Os produtos acabados devem ser dispostos por código e a quantidade esto-
cada deve ser de fácil controle.
3 Permitir o PEPS (primeiro-que-entra é o primeiro-que-sai), também conheci-
do como FIFO (first in, first out).
4 A área do supermercado deve ser suficiente para estocar somente a quan-
tidade necessária. Quando houver alguma anormalidade que necessite um
estoque além do habitual, este deve ser alocado em locais alternativos (cor-
redores, espaços entre linhas).
5 Deve estar visível a quantidade de caixas necessárias por dia e quantidade
máxima de caixas.
6 As peças devem ser identificadas e lotadas pelo código e estarem coerentes
com as informações do kanban.
Figura 34 − Controle visual pelo supermercado
O volume de estoque deve ser sempre otimizado, e o volume de estoque é a

capacidade de atender às retiradas pelo processo posterior. Melhoria do siste-
ma de produção e redução das peças em estoque resulta em uma redução no
supermercado de peças.
Unidade 3 113
Quadro 9: Relação da retirada x redução do lote
Heijunka da retirada pelo processo Retirada frequente, redução do lote do

posterior processo posterior.
Redução do lote do próprio processo,
Redução do tempo do próprio processo
linearização.
Quando há uma diferença de turnos de trabalho entre os processos anterior e

posterior, ou quando houver uma necessidade extra de trabalho nos feriados,
ou ainda a necessidade de adiantar a produção, é necessário estratificar os es-
toques para conhecer o que causou o aumento do estoque e quem é o respon-
sável por essa anormalidade (controle visual).
Quadro 10: Causas e ações em caso de aumento de estoque
Estoque normal da produção

1
diária
Estoque causado pela diferença
2
de turno
Estoque causado pela diferença Calcular a quantidade de kanbans
3
das horas trabalhadas para absorver essas diferenças.
Estoque causado pela flutuação
4
de demanda
Estoque causado pela diferença
5
dos dias de folga. Criar kanbans provisórios. Ao vol-
tar à situação normal, esses kan-
Estoque causado pela antecipa-
6 bans devem ser retirados. (kanban
ção da produção
“mão única”, que é eliminado no
Estoque causado por alguma final da produção).
7
emergência
É importante detalhar a finalidade da quantidade adicional de kanban e do es-

toque e o responsável por essa anormalidade.
Você chegou ao final de mais uma aula, e agora já sabe: é hora de
acessar o AVA e realizar a atividade!
114
Aula 5:
Segundo pilar: jidoka
Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área
têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando
a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios longitu-
dinais ou transversais da malha fossem rompidos. Dessa forma, ele conseguiu
dispensar a atenção constante do operador durante o processamento, viabili-
zando a supervisão simultânea de diversos teares. Essa inovação revolucionou a
tradicional e centenária indústria têxtil.
Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se à

Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu até ser transferido para a
Toyota Motor Company Ltda., em 1943. Tendo recebido “carta branca” de Kiichi-
ro Toyoda, então presidente do grupo, Ohno começou a introduzir mudanças
nas linhas de fabricação da fábrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947.
Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficiência na linha de fabri-
cação: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o número de traba-
lhadores. Em um mercado discreto como o mercado doméstico japonês da épo-
ca, era evidente que o incremento na eficiência só poderia ser obtido a partir da
diminuição do número de trabalhadores. A partir daí, Ohno procurou organizar
o layout em linhas paralelas ou em forma de “L”, de maneira que um trabalha-
dor pudesse operar três ou quatro máquinas ao longo do ciclo de fabricação,
conseguindo, com isso, aumentar a eficiência da produção de duas a três vezes.
A implementação dessa nova forma de organização exigiu de Ohno a formu-

lação da seguinte questão: “Porque uma pessoa, na Toyota, é capaz de operar
apenas uma máquina, enquanto, na fábrica têxtil Toyoda, uma operadora super-
visiona 40 a 50 teares automáticos?” A resposta era que as máquinas na Toyota
não estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento
estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse.
Unidade 3 115
A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máqui-
nas da Toyota Motor Company, deu origem ao
conceito de jidoka ou autonomação, como tam-
bém é conhecido. Na verdade, a palavra jidoka
significa simplesmente automação.
JIDOKA
Ninben no aru jidoka é Ainda que o jidoka esteja frequentemente associa-
uma expressão japonesa do à automação, ele não é um conceito restrito às
que indica o verdadeiro máquinas. No sistema enxuto, jidoka é ampliado
significado do conceito, para a aplicação em linhas de produção operadas
ou seja, que a máquina é manualmente. Nesse caso, qualquer operador da
dotada de inteligência e linha pode parar a produção quando alguma anor-
toque humano. malidade for detectada. Jidoka consiste em facultar
ao operador ou à máquina a autonomia de parar o
processamento sempre que for detectada qualquer
anormalidade.
A ideia central é impedir a geração e propagação

de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no
processamento e fluxo de produção. Quando a
máquina interrompe o processamento ou o ope-
rador para a linha de produção, imediatamente
o problema torna-se visível ao próprio operador,
aos seus colegas e à sua supervisão. Isso desenca-
deia um esforço conjunto para identificar a causa
fundamental e eliminá-la, evitando a reincidência
do problema e, consequentemente, reduzindo as
paradas da linha.
Quando Ohno iniciou suas experiências com o

jidoka, as linhas de produção paravam a todo ins-
tante, mas, à medida que os problemas iam sendo
identificados, o número de erros começou a dimi-
nuir vertiginosamente. Hoje, nas fábricas da Toyo-
ta, o rendimento das linhas se aproxima de 100%,
ou seja, as linhas praticamente não param.
116
Nota
“Autonomação é a automação com um toque humano”. (Taiichi Ohno)
A automação, a cada dia, tem tomado mais espaço em nossas fábricas. Esse
acontecimento é um processo natural, levando-se em conta a evolução tecno-
lógica que temos enfrentado nestas últimas décadas. Mas, agora, imagine uma
máquina que tenha seu funcionamento automático e que, durante seu funcio-
namento, comece a produzir itens não conformes por algum motivo qualquer:
teríamos, como resultado, nessa situação, a produção de itens defeituosos, o
que pode ser classificado como um desperdício de recursos. Pensando nisso é
que a Toyota dá ênfase à autonomação – máquinas que podem evitar tais pro-
blemas “autonomamente” –, e não à simples automação.
Na Toyota, esse conceito é aplicado não somente às máquinas, como também à

linha de produção e aos operadores. Em outras palavras, ao surgir uma situação
anormal, exige-se que o operador pare a linha de produção, para que a anor-
malidade seja investigada.
A relação entre a máquina e o homem, caracterizada pela permanência do ope-

rador junto à máquina durante a execução do processamento, não é tão fácil de
ser rompida, pois é uma prática característica da indústria tradicional.
No entanto, o aprimoramento de dispositivos capazes de detectar anormali-
dades promoveu a separação entre a máquina e o homem e contribuiu para o
desenvolvimento de funções inteligentes nas máquinas (automação com fun-
ções humanas).
A separação entre a máquina e o homem é um requisito fundamental para a

implementação do jidoka. Na prática, a separação que ocorre é entre a detecção
da anormalidade e a solução do problema. A detecção pode ser uma função
da máquina, pois é técnica e economicamente viável, enquanto a solução ou
correção do problema continua como responsabilidade do homem. Dessa for-
ma, a transferência das atividades manuais e funções mentais (inteligência) do
homem para a máquina permite que o trabalhador opere mais de uma máquina
simultaneamente.
Unidade 3 117
Figura 35 – Separação entre o homem e a máquina
Fonte: adaptado de Ghinato (2000, p.12)
Na produção enxuta, não importa se a máquina executa as funções de fixação/

remoção da peça e de acionamento automaticamente. O importante é que,
antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer anormalidade e parar
imediatamente.
Em várias ferramentas, a separação homem x máquina aparece, onde podemos

citar a troca rápida de ferramentas ou SMED (Single Minute Exchange of Dies)
com a separação de trabalho interno de externo, além do kanban, que realiza a
separação do trabalho de operação em relação ao trabalho de abastecimento.
O segundo componente do pilar jidoka é o dispositivo poka-yoke. O poka-yoke

é um mecanismo de detecção de anormalidades que, acoplado a uma opera-
ção, impede a execução irregular de uma atividade. O poka-yoke é uma forma
de bloquear as principais interferências na execução da operação.
Os dispositivos poka-yoke são a maneira pela qual o conceito do jidoka é colo-

cado em prática. A aplicação dos dispositivos poka-yoke permite a separação
entre a máquina e o homem e o decorrente exercício do jidoka.
Na produção enxuta, os dispositivos poka-yoke são utilizados na detecção da

causa-raiz dos defeitos, ou seja, os erros na execução da operação. Para tanto,
são aplicados em regime de inspeção 100% associados à inspeção na fonte. A
utilização de dispositivos poka-yoke associados à inspeção sucessiva ou au-
toinspeção somente se justifica em casos de inviabilidade técnica ou econômica
para a aplicação na fonte.
118
Desse modo, o poka-yoke:
a Ataca:
A causa (raiz do problema).
Sob o poka-yoke está a convicção de que não é aceitável produzir nem mesmo
um pequeno número de produtos defeituosos.
b É:
Um meio efetivo de regular as variações na qualidade.
Uma função de manutenção da qualidade.
Um método de aperfeiçoamento da qualidade.
Uma técnica, não objetivo.
c Evita:
Peças defeituosas.
Montagem com peças erradas.
Falta de peças.
Desgaste de ferramentas.
Quebra de máquinas/ferramentas.
Etc.
Extraindo e analisando as características essenciais de diversos poka-yokes, po-

demos identificar os cinco princípios seguintes:
1 Eliminação
Eliminando as atividades necessárias a um trabalho que o tornam propenso a
erros (ou que geram uma restrição), tornando desnecessárias certas funções de
memória, percepção, julgamento e movimento.
Ex.: queimadura devido ao toque distraído em tubo quente.
Solução: isolação do tubo tornando desnecessária a lembrança de não tocá-lo.
Unidade 3 119
2 Substituição
Substituindo os métodos de utilização de memória, percepção, julgamento e
movimento por outros mais confiáveis, fazendo com que o próprio processo
alerte o operador.
Ex.: instalação de peças erradas durante a montagem devido a erros de percep-

ção.
Solução: verificação das peças por dispositivos sensores, tais como gabaritos ou
sensores eletrônicos substituindo as funções de percepção e julgamento.
3 Simplificação
Reduzindo erros humanos pela simplificação no uso da memória, percepção,
julgamento e movimento que o trabalho requer (somente exemplos de blo-
queio):
Faça símbolos grandes e fáceis de ver.

Divida as peças grandes e pesadas tornando-as fáceis de transportar.
Armazene as peças com a mesma especificação no mesmo lugar.
Utilize código de cores para as peças.
4 Detecção
Detectando erros por meio do monitoramento, nos processos seguintes, para
verificação possíveis desvios em relação aos padrões estabelecidos (somente
exemplos de bloqueio):
Utilize
sensores para detectar a presença (ou ausência) de peças e a nor-
malidade (ou anormalidade) de movimentos.
Arrume as ferramentas em conjuntos, separe-as à medida que forem sen-
do utilizadas, e verifique, no fim, se alguma delas continua no conjunto.
Dê forma às peças de maneira que seja impossível montá-las errado.
5 Atenuação
Organizando tarefas em paralelo, ou introduzindo dispositivos, protetores ou
observadores de choque, para minimizar ou absorver os efeitos de erros que
ocorrem (somente exemplos de bloqueio):
120
Delegue aos operadores a responsabilidade de operar suas próprias cha-

ves elétricas e, além disso, mantenha um supervisor operando a chave
principal.
Instale
fusíveis para cortar a energia elétrica se houver sobrecarga nas
máquinas.
Envolva
os produtos com material que absorva choques para que não
ocorram danos sérios em caso de pancadas.
De um modo geral, o poka-yoke segue oito princípios de melhoramento:
1 Introduzir qualidade no processo

Não despachar itens defeituosos mesmo que se cometa um erro. O enfoque,
nesse caso, é a inspeção 100%; usando a proteção do poka-yoke em dispositi-
vos e processos.
2 Todos os erros e defeitos podem ser eliminados

Assuma que os erros não são inevitáveis. Quando há grande vontade, é possível
encontrar meios de eliminar todos os erros e defeitos.
3 Pare de fazer errado e comece a fazer certo – AGORA!

Elimine totalmente os “mas”. Ex.: “Sabemos que não está certo, mas...”
4 Não arrume desculpas, pense em como fazer certo

Em vez de pensar em desculpas, faça corretamente.
5 Uma chance de 60% de sucesso já é boa, implante a sua ideia já!

Nos aperfeiçoamentos, não há necessidade de buscar a perfeição antes de
tomar alguma medida. Analisar a causa e pensar numa solução, se sua solução
tiver 60% de chance de sucesso, implante-a imediatamente.
6 Os erros e defeitos podem ser reduzidos a zero quando todos trabalham

em conjunto para eliminá-los
Zero erro e zero defeito não podem ser alcançados por uma única pessoa. É
importante que todos na empresa trabalhem em conjunto para eliminar erros e
defeitos.
Unidade 3 121
7 Duas cabeças pensam melhor que uma!
A troca de ideias entre duas pessoas é muito mais valiosa e criativa do que ape-
nas uma pessoa pensando. O trabalho em grupo é o segredo para as efetivas
ideias de aperfeiçoamento.
8 Procurar a verdadeira causa, usando ferramentas da qualidade

Se ocorrer um defeito, não peça mais controles. Procure a raiz do problema
para garantir que a medida seja uma solução real, não apenas um “tapa-bura-
co”. E pergunte “por que” ocorreu o defeito? E para a resposta obtida, pergunte
novamente “Por quê?”. Não se contenha nas causas que afloram facilmente.
De um modo geral, os erros oriundos das pessoas não são propositais. A base
da produção enxuta está em não achar culpados, mas achar culpas. Nessa visão,
as pessoas são consequência de seu ambiente, e cometem erros sim, o que traz
à tona a necessidade de poka-yokes. Porém, erros incentivam a novas desco-
bertas sobre o ambiente de trabalho e devem ser eliminados na origem. Sendo
assim, as pessoas erram basicamente por:
1 Falta de atenção:
Não se está levando a sério o trabalho.
Não se está preocupado com o resultado do trabalho.
Não se está concentrado naquilo em que se está fazendo.
2 Falta de conhecimento:
Não se sabe exatamente o que se quer fazer.
Não se sabe o suficiente sobre o que se está fazendo.
Não se sabe como fazer.
3 Falta de vontade:
Não se tem interesse naquilo que se faz.
Desconhece-se o valor do trabalho.
Acomodação no trabalho diário.
Poka-yoke é o fruto da imaginação de Shigeo Shingo, engenheiro industrial

japonês que projetou o famoso sistema SMED para redução do set up. Shingo
notou que o controle da qualidade usava três tipos de técnicas de inspeção: por
julgamento, informativa e na fonte.
122
Inspeçãopor julgamento: os produtos com defeito são separados dos

bons após o processamento, em geral, por meio de amostragem. Isso revela
alguns dos defeitos antes da entrega, mas não diminui o índice de defeitos
da empresa.
Inspeção informativa: investiga estatisticamente as causas dos defeitos e
transmite essas informações para os processos apropriados, de forma que se
possa tomar medidas para reduzir os defeitos. No entanto, com muita frequ-
ência, essas informações demoram muito a chegar na origem do problema;
enquanto isso, os defeitos continuam a ser produzidos.
Inspeção na fonte: trabalha na fonte, dando retorno imediato, para evitar
que os erros se transformem em defeitos. Ela opera durante o tempo limi-
tado em que a peça está sendo posicionada para uma operação, ou logo
depois que ela sai da máquina. Usando os métodos de descoberta na fonte,
todos os erros podem ser corrigidos antes que se transformem em defeitos.
As técnicas e os mecanismos baratos do poka-yoke. São os “detectores” que

possibilitam a inspeção 100% na fonte. Muitos dos defeitos produzidos na
manufatura resultam da dependência desnecessária do julgamento humano ou
da memória. O poka-yoke não repudia a pessoa por ter cometido um erro. Ele
repudia a ideia de que os erros, inevitavelmente, se tornarão defeitos.
Os mecanismos de poka-yoke descobrem os erros e asseguram que eles não se

tornarão defeitos. E, melhor ainda, eles podem evitar totalmente a ocorrência de
defeitos. Melhoramentos simples em dispositivos, que evitam que a peça seja po-
sicionada de cabeça para baixo ou ao contrário, são aplicados no processamento.
Alguns dos melhores exemplos são inclinações e outros meios de transporte,

que foram modificados para descobrir erros de posicionamento que poderiam
levar a defeitos no processo seguinte. Existem contenedores automáticos de
peças que não permitem que as peças do modelo errado sejam pegas, que são
ideias de mudanças pequenas no projeto para resolver o problema inerente de
peças simétricas.
O conceito de poka-yoke caminha de mãos dadas com os esforços da empresa

para envolver os empregados. Em vez de limitar a habilidade do operário de
usar a cabeça no serviço, o poka-yoke libera a mente do operário de algumas
tarefas repetitivas que sobrecarregam desnecessariamente o julgamento ou a
memória. Elimina as sensações de culpa e frustração que os empregados po-
dem ter quando cometem um erro ou deixam-no passar. Com a diminuição da
tensão e a operação mais uniforme, os operários podem se concentrar na ino-
vação, para melhorarem o processo, o produto e a empresa como um todo.
Unidade 3 123
Mais uma vez, chegou a hora de testar os conhecimentos adquiridos
nesta aula. Acesse o AVA e realize a atividade. Aproveite também para
trocar ideias e esclarecer dúvidas com o professor tutor.
Aula 6:
A base do sistema
Os pilares JIT e jidoka estão assentados sobre uma base formada pelo heijunka
(nivelamento da produção), operações padronizadas e kaizen (melhoria contí-
nua). O primeiro desses elementos, a operação padronizada, pode ser definido
como um método efetivo e organizado de produzir sem perdas.
A padronização das operações procura obter o máximo de produtividade por

meio da identificação e padronização dos elementos de trabalho que agregam
valor e da eliminação das perdas. O balanceamento entre os processos e a defi-
nição do nível mínimo de estoque em processamento também são objetivos da
padronização das operações.
Os componentes da operação padronizada são: o takt time, a rotina-padrão de

operações e a quantidade-padrão de inventário em processamento.
Figura 36 − Componentes da operação padronizada

Fonte: adaptado de Ghinato (2000, p.14)
124
A rotina-padrão de operações é um conjunto de operações executadas por um

operador em uma sequência determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de
forma consistente ao longo do tempo. A determinação de uma rotina-padrão
de operações evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de um
determinado processo, reduzindo as flutuações de seus respectivos tempos de
ciclo e permitindo que cada rotina seja executada dentro do takt time, de forma
a atender a demanda.
A quantidade-padrão de inventário em processamento é a mínima quantidade

de peças em circulação necessária para manter o fluxo constante e nivelado de
produção. Esse nível pode variar de acordo com os diferentes layouts de máqui-
na e rotinas de operações. Se a rotina de operações seguir a mesma ordem do
fluxo do processo, é necessária somente uma peça em processamento em cada
máquina, não havendo a necessidade de manter qualquer estoque entre as
máquinas. Se a rotina for executada em direção oposta à sequência de proces-
samento, é necessário manter, no mínimo, uma peça entre as operações.
Na determinação da quantidade-padrão de inventário em processamento,

devem ser considerados os pontos de teste e verificação do produto. Pequenas
quantidades podem ser requeridas nestes pontos. Outra questão importante é a
influência da temperatura. Deve-se considerar a quantidade necessária para que
a elevação de temperatura provocada pela operação anterior seja compensada.
A produção enxuta pode ser representada por uma casa, com o propósito de evi-
denciar as características que formam a base e os pilares que sustentam o telhado.
Começando pela base, encontram-se as três primeiras ferramentas que asse-

guram a estabilidade: heijunka, trabalho padronizado e kaizen. Heijunka é o
nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período fixo de
tempo para que a empresa consiga atender eficientemente aos pedidos dos
clientes, assim como evitar excesso de estoque, reduzir o custo e diminuir o
tempo de toda a produção.
Heijunka é a criação de uma programação nivelada por meio do sequenciamen-

to de pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das variações diárias
de todos os pedidos para corresponder à demanda no longo prazo. Dito de
outra maneira, heijunka é o nivelamento das quantidades e tipos de produtos.
A programação da produção por meio do heijunka permite a combinação de

itens diferentes de forma a garantir um fluxo contínuo de produção, nivelando
também a demanda dos recursos. O heijunka, da forma como é utilizado na
Toyota, permite a produção em pequenos lotes e a minimização dos inventários.
O kaizen é a prática de melhoria contínua de um fluxo completo ou de um pro-

cesso individual, a fim de agregar mais valor com menos desperdício.
Unidade 3 125
Já o trabalho padronizado consiste em tornar padrão todas as ações que criam
valor na empresa para garantir a qualidade e facilitar a melhoria contínua.
Para exemplificar um nivelamento de produção, pode-se citar o seguinte:
Uma empresa J produz três tipos de produtos (A, B e C). Ela pode ter um nive-
lamento semanal, no qual segundas e terças-feiras produz A, quartas produz B
e quintas e sextas-feiras produz C. Isso leva a empresa a produzir grandes lotes
de cada produto, o que gera a formação de grandes estoques, tanto de produ-
to acabado como entre os processos produtivos. Além de correr o risco de não
poder atender na segunda-feira, por exemplo, ao pedido de um produto C, que
pode não haver mais no estoque da empresa, causando insatisfação ao cliente,
que irá esperar no mínimo até a próxima quinta-feira. Ou, caso o cliente deseje
uma customização específica nesse produto C, ele também teria que esperar,
no mínimo, até quinta.
Se outras empresas podem fornecer o produto que o consumidor quer, na hora

que ele precisa, a empresa J passará a perder seus clientes para as concorrentes.
Para evitar esse fato, uma alternativa é o aumento no grau de nivelamento de

mix. A programação da produção da empresa passará de semanal para diária,
ou seja, todo dia ela produzirá certa quantidade de cada produto (A, B e C).
Com isso, o cliente que fizer um pedido específico de qualquer produto, em
qualquer período da semana, terá que esperar no máximo até o dia seguinte
para recebê-lo.
Além de melhorar a satisfação dos clientes, respondendo a pedidos com maior

agilidade (valor para o cliente), a empresa se beneficiará também, pois passará a
trabalhar com pequenos lotes e os desperdícios com estoques entre processos
produtivos serão minimizados.
Porém, o aumento do grau de nivelamento de mix não é uma tarefa tão sim-
ples. A empresa deve ter um conhecimento bem detalhado de toda a sua cadeia
produtiva, de forma que ela saiba quais repercussões terá cada modificação fei-
ta. Devem ser aplicadas técnicas de diminuição no tempo de troca de máquinas
(set up), aumentar o tempo de resposta a problemas, fazer promoções e des-
contos a pedidos com maior regularidade, entender e questionar as flutuações
de demanda, entre outros.
Por fim, com a produção de lotes menores e entregas mais frequentes, a em-
presa passa a trabalhar constantemente com uma demanda real e não com uma
previsão, evitando desperdícios de produção em excesso e, consecutivamente,
de acúmulo de estoque.
126
Kaizen é a melhoria incremental e contínua de uma atividade, focada na elimi-

nação de perdas (muda), de forma a agregar mais valor ao produto/serviço com
um mínimo de investimento.
A prática do kaizen depende do contínuo monitoramento dos processos, por

meio da utilização do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esse processo desen-
volve-se a partir da padronização da melhor solução e subsequente melhoria
desse padrão, garantindo que os pequenos e incrementais ganhos sejam incor-
porados às práticas operacionais.
A melhoria estável, que permitirá lançar o processo no próximo nível, só pode

ser alcançada a partir de processos padronizados. A subida pela escada (proces-
so de kaizen) só pode ser considerada segura e contínua se todos os degraus
(padronização das operações), um após o outro, forem construídos de forma
sólida e consistente. A prática do kaizen sem padronização corresponde à ten-
tativa de subir a escada depositando-se todo o peso do corpo sobre um degrau
mal estruturado; o risco de o degrau ruir e, com ele, levar tudo escadaria abaixo
é iminente.
O trabalho padronizado também está ligado à forma de produzir, em que se

busca uma uniformidade de etapas. Quanto mais for estudado o processo pro-
dutivo, maior será a necessidade de se criarem “padrões” para que as melhorias
se mantenham. E, assim, o sistema da produção enxuta trabalha (GHINATO, 2000).
Figura 37 – Componentes da operação padronizada

Fonte: adaptado deGhinato (2000, p.17)
Os princípios do kaizen devem ser analisados durante o seu planejamento.
Unidade 3 127
Quadro 11: Princípios do kaizen
ITEM SUGESTÃO EXEMPLO DE APLICAÇÃO

Eliminara inspeção da
Eliminar as perdas; aparência externa quando
(1) EXCLUIR desnecessária;
eliminar trabalhos
(OMITIR) aproximar os locais de
desnecessários.
trabalho e eliminar o trans-
porte.
Realizara soldagem de uma
só vez em vários pontos;
Agrupar;
agrupar torque com pré-
combinar;
(2) UNIR torque;
realizar
trabalhos si-
executar simultaneamente a
multaneamente.
punção e a perfuração com
a prensa.
Fazer com que o processo

de inspeção seja executado
Alterar a sequência;
no final;
(3) ALTERAR alterar o método;
alterar
de soldagem para
substituir por outro. adesão;
alterar a matéria-prima.
Eliminar as funções comple-

Simplificar; xas;
(4) SIMPLIFICAR facilitar; facilitar, dividindo as opera-
ções;
reduzir a quantidade.
unificar peças similares.
O kaizen pode ser aplicado de várias formas, sempre buscando a melhoria

contínua em forma de ciclos (PDCA – Plan, Do, Check, Act) e ferramentas que
buscam a causa-raiz dos problemas e oportunidades de melhoria. O trabalho
padronizado vem para dar suporte para que o kaizen funcione de uma forma
realmente contínua.
Desse modo, o kaizen pode ser aplicado em várias situações. Veja um exemplo
de aplicação em melhorias de movimentos operacionais.
Inicialmente, quando se observar os movimentos em uma linha de produção,

é preciso questionar seis deles para checar se o movimento foi melhorado ou
não. Confira os itens a seguir.
128
A resposta para os itens:
1 O movimento é grande?
Diminuir a distância necessária para estender a mão até alcançar ou transportar
a peça.
Exemplo 1
Figura 38: Diminuição da movimentação 1
A distância de 60 cm correspondente ao movimento de retirada de peças na

caixa após o kaizen, e passou a ser de 30 cm.
Exemplo 2
Figura 39 − Diminuição da movimentação 2
A avaliação da peça era realizada com um instrumento analógico, que foi subs-
tituído por uma lâmpada e um indicador sonoro.
2 É fácil pegar o objeto?

Facilitar a retirada de peças e ferramentas.
O método que mais facilita pegar o objeto é o de posicionar a peça ou a ferra-

menta no mesmo sentido e em uma posição fixa.
Figura 40 – Acessibilidade ao objeto
Unidade 3 129
As peças eram retiradas da caixa, estendendo o braço 40 cm, mas essa retirada
foi facilitada, ordenando as peças.
3 O posicionamento / encaixe é simples e rápido?

Facilitar a definição do posicionamento, utilizando guias.
Exemplo 1
Figura 41− Posicionamento
Exemplo 2
Figura 42 – Posicionamento/encaixe
4 Existe espera?
Espera gerada devido à má combinação da mão direita e da mão esquerda.
Por exemplo, a mão esquerda espera até que o movimento da mão direita seja
concluído.
5 É possível eliminar o movimento de retenção?

A mão não está substituindo o papel da ferramenta ou dispositivo de retenção?
Por exemplo, segurar a peça ao invés do uso de dispositivo para processar.
6 Existe movimento de passar a peça de uma mão para outra?

Movimento de perda gerado devido a um mau posicionamento da peça.
Muitos outros tipos de kaizens podem ser aplicados, avaliando corretamente

cada situação.
130
Você já conheceu os pilares de sustentação do sistema de produção
enxuta. Agora, acesse o AVA e teste se você entendeu também a base
do sistema, realizando a atividade.
Finalizando
O sistema de produção enxuta possui características bem próprias, o
que o diferencia em relação a outros sistemas. Porém, também existe
uma série de pré-requisitos que são importantes para a concepção de
sistemas enxutos, além de melhorias de qualidade e produtividade em
processos produtivos. E você viu, por meio de um formato estruturado,
como o próprio sistema funciona. Você começou esta unidade enten-
dendo a evolução do sistema de produção enxuta, desde as primeiras
ideias e seu desenvolvimento, até chegar aos dias de hoje. Depois,
compreendeu o conceito da eliminação de desperdícios, cuja operacio-
nalização está baseada no ponto de vista do cliente, isto é, com base
no que agrega valor. Porém, para qualquer análise de sistema produ-
tivo, existe uma ferramenta muito útil, chamada mapeamento de fluxo
de valor, que foi tema da terceira aula. Depois, entendeu a filosofia da
produção enxuta por meio de seus pilares e base. Assim, trabalhou o
primeiro pilar do just-in-time com o seu sistema puxado e, na sequên-
cia, viu o segundo pilar, jidoka, que pode ser traduzido como autono-
mação, junção das palavras autônomo e automação. E, por fim, com-
preendeu a base do sistema, que garante que tudo possa funcionar. Na
base, encontrou três ferramentas: o heijunka (nivelamento de produ-
ção), o trabalho padronizado e o kaizen (melhoria contínua).
Há de se considerar que o sistema de produção enxuta é um tema

muito estudado atualmente e tornou-se um assunto que os gestores de
produção devem conhecer, pois cada vez mais está sendo implantando
em indústrias e em processos de empresas.
A próxima unidade traz mais informações interessantes e importantes

para o seu estudo. Continue atento e até lá!
Unidade 3 131
Planejamento
e Controle da
Produção
4
Objetivos do Curso
Entenderos conceitos e funcionamentos dos
tipos de manutenção;
Identificar
os principais tipos de manutenção e
suas aplicações;
Conheceras características de aplicação de
cada um dos tipos de manutenção;
Entendera manutenção produtiva total como
uma filosofia de trabalho e identificar as suas
devidas aplicações;
Aprendercomo a manutenção deve ser perce-
bida e como os seus funcionários devem agir.
Aulas
Aula 1: Conceitos de manutenção
Aula 2: Manutenção corretiva
Aula 3: Manutenção preventiva
Aula 4: Manutenção preditiva
Aula 5: Manutenção produtiva total (TPM)
Aula 6: Considerações importantes para a

manutenção
133
Para Iniciar
Bom, já que se está falando em globalização, novos mercados, concor-
rências e o novo perfil do consumidor, que faz com que a gestão da
produção esteja cada vez mais em evidência, é preciso avaliar mais um
ponto importante. Considere que, com as novas exigências do merca-
do, os processos produtivos precisam ser cada vez mais rápidos, fle-
xíveis e com menores custos. Pois bem, para isso, é necessário avaliar
como estão os equipamentos sob a ótica de gestão.
Considere que você seja o gestor de produção de uma empresa de

componentes. Para você manter e conquistar novos clientes, é necessá-
rio que você tire o máximo proveito do rendimento de suas máquinas,
para oferecer componentes com alta qualidade e preço competitivo.
E imagine se você não tiver um bom sistema de gestão de manuten-
ção. Então, o conhecimento em gestão da manutenção torna-se item
obrigatório para o bom gestor de produção. Afinal, a responsabilidade
sobre as máquinas também é sua.
É assim que você estudará esta unidade, dando a devida importância para
as máquinas e equipamentos e aprendendo a realizar a melhor gestão.
Você já está chegando ao final da caminhada. Agora é ir definitivamen-

te ao encontro do sucesso.
Boas aulas!
Aula 1:
Conceitos de manutenção
De um modo geral, a manutenção sempre foi vista como um mal necessário.
Isto é, para conseguir manter a linha de produção em funcionamento e manter
o seu rendimento, é necessário gerir a manutenção de um modo profissional.
Porém, existe uma ideia da dificuldade de implantação de um processo de ges-
tão da manutenção. E essa percepção se deve ao fato das nomenclaturas utili-
zadas por diversos setores de manutenção para indicar a mesma situação.
134
Os nomes diferenciados dos tipos e técnicas de manutenção de uma empre-

sa para outra acabam dificultando o entendimento das questões, que podem
ser gerados por traduções de expressões estrangeiras ou regionalização dos
termos. Então, muitas vezes, são dados apelidos ou criam-se siglas que são
reconhecidas em determinada empresa, não constituindo em uma nomencla-
tura ampla. Assim, somente quem atua nessa determinada empresa sabe o
que realmente significa tal nomenclatura atribuída a um tipo de atuação da
manutenção que, muitas vezes, pode ser conhecida em outras empresas, mas
com outro nome. Então, essa visão da dificuldade de entender a manutenção e
seus processos também está ligada à falta de padronização dos seus conceitos
e aplicações. A gestão da manutenção pode ser encarada como um processo
que exige experiência, mas pode ser aprendida de uma maneira saudável e com
menos complexidade do que pode parecer.
Desse modo, numa definição mais ampla, a manutenção é o processo ou depar-

tamento que visa a garantir a disponibilidade da função dos equipamentos de
modo a atender a um processo de produção ou serviço com segurança, confia-
bilidade e preservação do meio ambiente com custo condizente.
Se a empresa não tiver um bom programa de manutenção, os prejuízos serão

inevitáveis, pois máquinas com defeitos ou quebradas poderão causar diminui-
ção ou parada da produção, atrasos nas entregas, perdas financeiras, aumento
dos custos, produtos com possibilidades de apresentar defeitos, insatisfação
dos clientes e perda de mercado.
Para evitar essas perdas, a empresa deve definir um programa de manutenção

com métodos adequados, a fim de obter produtos nas quantidades estabeleci-
das e com qualidade. Também se devem incluir no programa as ferramentas a
serem utilizadas e a previsão da vida útil de cada componente importante das
máquinas.
Unidade 4 135
Nas indústrias, as paradas para a manutenção constituem uma preocupação
constante. Porém, ainda é mais aconselhável que se façam paradas programa-
das do que de emergência. Se as paradas não forem previstas ocorrem vários
problemas, tais como atrasos na produção, máquinas indisponíveis, aumen-
to dos custos etc. Para evitar esses problemas, as indústrias desenvolveram o
planejamento, a programação e o controle da manutenção, que possui uma
forte semelhança com o PCP. Assim, várias técnicas de programação da produ-
ção também são adaptadas para o uso na manutenção. E, desse modo, a sigla
PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) tornou-se mais conhecida pelos
profissionais da área. No Brasil, o planejamento, a programação e o controle da
manutenção foram introduzidos durante os anos 1960.
Assim, entre as três funções (planejamento, programação e controle da manu-

tenção), pode-se dizer que a função planejar significa conhecer as atividades e
os recursos para executá-las, tomando previamente as corretas decisões. A fun-
ção programar significa determinar a mão de obra, o dia e a hora para a execu-
ção dos trabalhos. E a função controlar é a função que garante que a atividade
de manutenção esteja sendo executada corretamente, conforme previsão e com
a devida qualidade. Assim, um bom programa de manutenção deve responder
às seguintes perguntas:
O quê?
Como?
Em quanto tempo?
Quem?
Quando?
Quanto?
As três primeiras perguntas são importantes para o planejamento e as três últi-

mas, indispensáveis para a programação. O controle é feito por meio da coleta
e organização dos dados, seguidos da devida interpretação. Dessa forma, são
estabelecidos os padrões ou normas de trabalho para atividades futuras.
Por organização da manutenção pode-se entender a maneira como se consti-

tuem, se organizam e se estruturam os serviços para o alcance dos objetivos.
Assim, a gestão da manutenção tem o objetivo de padronizar as atividades,
organizar os meios de produção, contribuir para a produção e a produtividade
da empresa, sem desperdícios ou retrabalho.
136
Atualmente, um dos maiores riscos que a manutenção pode sofrer é o da

perda do seu principal objetivo. Por considerar que a manutenção é um órgão
de apoio a produção, é possível que, em vários momentos, a manutenção e a
produção venham a se confundir em relação às suas responsabilidades. E isso,
normalmente, é por causa da falta de organização ou por estar contida num
sistema administrativo excessivamente burocratizado. A manutenção deverá
possuir uma estrutura exclusiva e ser independente para atuação de modo or-
ganizado e eficaz.
Em uma constante evolução, a manutenção sofreu mudanças ao longo da vida

industrial, o que auxiliou a determinação dos tipos de manutenção existentes
hoje. Durante muito tempo, as indústrias funcionaram com o sistema de manu-
tenção corretiva. Isso porque a manutenção era vista como um serviço que não
merecia grandes investimentos nem cuidados. Com isso, ocorriam desperdícios,
retrabalhos, perdas de tempo e vários prejuízos financeiros. A partir de uma
análise desse problema, as indústrias começaram a investir em técnicas que
antecipassem a falha, para evitar a parada de máquina. Então, passou-se a dar
mais ênfase na manutenção preventiva.
Com enfoque nesse tipo de manutenção, os japoneses desenvolveram o concei-

to de manutenção produtiva total, conhecido pela sigla TPM (Total Productive
Maintenance), que inclui programas de manutenção preventiva e preditiva. Tudo
isso será abordado a partir da próxima aula. Continue atento!
A aula seguinte vai ser muito interessante para compreender melhor
o assunto estudado. Mas, antes, não deixe de realizar as atividades
propostas no AVA. Lembre-se de utilizar as ferramentas do ambiente
virtual para compartilhar informações e tirar dúvidas com o professor
tutor e os colegas. Preparado?
Unidade 4 137
Aula 2:
Manutenção corretiva
Considere uma linha de produção de uma fábrica, onde uma máquina de gran-
de importância para o processo para de funcionar repentinamente por um
motivo qualquer. Se providências não forem tomadas imediatamente, toda a
produção ficará comprometida. E isso poderá acontecer a qualquer momento, o
que dificulta a previsão da manutenção.
Nesse caso, há a necessidade de uma manutenção corretiva urgente. E essa

característica facilita a nossa definição. A manutenção corretiva é aquela de
atendimento imediato à linha de produção. É a correção de falha ou baixo de-
sempenho em equipamentos que aparecem sem qualquer previsão. Esse tipo de
manutenção baseia-se na filosofia de que, se um equipamento para durante o
processo, deverá ser atendido imediatamente, para a correção da falha. Porém,
alguns autores separam a manutenção corretiva em dois tipos:
Manutenção corretiva não planejada: trata-se da correção da falha ale-

atória, ou seja, é a correção da falha ou baixo desempenho no momento
da ocorrência do fato. Esse tipo de manutenção imprime altos custos, pois
causa perdas de produção; e a complexidade dos danos aos equipamentos
é maior, devido ao prejuízo causado pela primeira falha. Além disso, há a
necessidade de se manter um grupo de profissionais da manutenção total-
mente dedicado à correção dos defeitos.
Manutenção corretiva planejada: é a correção da falha que se faz em fun-
ção de um acompanhamento prévio da situação da máquina ou pela decisão
gerencial de se operar até o momento da quebra. Esse tipo de manutenção
é planejado. Desse modo, preparam-se todas as ferramentas, pessoas e
componentes para a atuação em uma correção e aguarda-se o momento da
quebra. Esse é um método muito mais organizado de manutenção. Tudo que
é organizado e planejado é mais barato, seguro e mais rápido.
138
Pode-se dizer que não existe filosofia, teoria ou fórmula para dimensionar uma
equipe de manutenção corretiva, pois nunca se sabe quando alguém vai ser so-
licitado para atender aos eventos que requerem a presença dos mantenedores
(profissionais que atuam no departamento de manutenção). Por esse motivo, as
empresas que não têm manutenção programada – e bem administrada – con-
vivem com grandes dificuldades, pois nunca haverá pessoal de manutenção
suficiente para atender às solicitações, existindo o risco de ociosidade ou acú-
mulo de atividades de manutenção. Mesmo que venham a contar com pessoal
de manutenção em quantidade suficiente, não saberão o que fazer com esses
mantenedores em épocas em que tudo anda naturalmente.
Como ocorrências de emergência são inevitáveis, sempre haverá a necessidade

de manter uma equipe para esses atendimentos. E, dependendo do equipamen-
to, pode ser mais econômico deixá-lo parar e resolver o problema por atendi-
mento de emergência. Essa estratégia da manutenção corretiva planejada pode
ser utilizada com certo sucesso. Porém, isso deverá ser criteriosamente avaliado
para não interferir de maneira negativa no resultado da empresa.
No caso de empresas que não podem ter manutenção corretiva, as quebras po-
dem ocorrer com resultados catastróficos. São os casos das empresas aéreas. Nas
indústrias que convivem com falhas de emergência que podem causar desastres,
deve haver uma atenção muito especial à manutenção, cuja função passa a ser
eliminar ou minimizar as emergências adotando técnicas mais apuradas.
Outro aspecto importante relativo à manutenção corretiva é que a mesma não

propicia o trabalho de encontrar e eliminar as raízes dos problemas. Assim, a
atuação em componentes quebrados, que podem ser somente indicadores de
falhas mais complexas, acaba por esconder defeitos maiores como falhas de
montagem de máquinas, erros de projetos e outros.
Unidade 4 139
A equipe de manutenção corretiva deve estar sempre em um local específico
para ser encontrada facilmente e atender à produção imediatamente. Como
a equipe normalmente não sabe o local ou o momento em que vai atuar, o
usuário com problemas deverá solicitar o atendimento por telefone ou algum
outro meio de comunicação. Porém, para efeitos de registro e estatística, ele
deverá emitir um documento de solicitação, muito conhecido como solicitação
de serviço, indicando, inclusive, o grau de avaria do equipamento. Um analista
da equipe de manutenção corretiva atende ao chamado, verifica o que deve ser
feito e emite uma ficha de execução para sanar o problema. Isso se torna ne-
cessário para garantir o registro do histórico de falhas em máquinas e até para
dimensionar futuras atividades e peças de reposição.
Também é conveniente ressaltar que os modelos de solicitação, de ficha de exe-

cução e de relatórios de avaria mudam de empresa para empresa, bem como
os códigos de natureza da avaria e suas causas. Não há uma padronização de
registro de falhas ou de nomenclatura utilizada, permitindo muitas variações.
A manutenção corretiva é muito importante em caso de quebras de
máquinas. Teste o que aprendeu nesta aula realizando a atividade dis-
ponível no AVA.
Aula 3:
Manutenção preventiva
Manutenção preventiva é um tipo de manutenção baseada na antecipação da
falha. Porém, para antecipar falhas, há que se definir certos critérios. E no caso
da manutenção preventiva, chama-se tempo. Isto é, como cada componente
possui uma vida útil estabelecida pelo seu fabricante que, entre outras coisas,
estipula a quantidade de tempo que aquele item vai durar até a quebra, é pos-
sível substituí-lo no seu final de vida, sem que ele realmente quebre. Assim, a
manutenção preventiva separa os componentes que são mais importantes para
o funcionamento do conjunto e trabalha realizando a substituição antecipada
deles. O grande objetivo é evitar a manutenção corretiva não planejada, que é
uma forma muito cara de manter a manutenção das máquinas.
140
A manutenção preventiva obedece a um padrão previamente esquematizado,

que estabelece paradas periódicas com a finalidade de trocar peças desgas-
tadas por novas, assegurando o funcionamento perfeito da máquina por um
período determinado.
Desse modo, manutenção preventiva é a atuação

realizada para reduzir ou evitar falhas ou queda
no desempenho, obedecendo a um planejamento
baseado em intervalos definidos de tempo, também
chamada de preventiva sistemática.
Imagine um automóvel. De tempos em tempos, o usuário deve trocar o óleo,

substituir os pneus, completar o nível de água e de fluido de freio e outros
componentes. Não realizando essas operações periodicamente, estaria corren-
do o risco de danificar os componentes de partes importantes para o conjun-
to e, assim, consequentemente, correndo o risco de ficar parado, com o carro
quebrado.
Pense: como o dono de um automóvel poderia controlar as trocas periódicas de

óleo do motor?
Para realizar esse controle, o proprietário deveria acompanhar a quilometragem

do automóvel e, baseado nela, fazer uma previsão de troca do óleo. Essa previ-
são não é nada mais do que uma manutenção preventiva.
Unidade 4 141
O método de manutenção preventiva proporciona um bom ritmo de execução
das atividades, assegurando um equilíbrio ao andamento das tarefas de manu-
tenção. E os controles de manutenção tornam-se mais ajustados. O controle das
peças de reposição, que é um problema que atinge todos os tipos de indústrias,
torna-se uma importante meta para a diminuição dos estoques de compo-
nentes sobressalentes. E isso se consegue com a organização dos prazos para
reposição dos componentes de manutenção. Assim, é possível ajustar os inves-
timentos para o setor.
Com o passar dos tempos, os gestores das indústrias foram se conscientizan-

do de que máquinas que funcionavam sem parar até quebrar causavam vários
problemas que poderiam ser evitados com uma simples parada preventiva para
atividades como lubrificação, substituição de componentes gastos e ajustes. E,
assim, a manutenção preventiva ganhou corpo. A ideia é simples. Se uma peça
importante de um conjunto que constitui um mecanismo estiver executando
seu trabalho de forma irregular, ela criará uma sobrecarga nas demais peças
que estão interagindo com ela. Como consequência, a sobrecarga provocará a
diminuição da vida útil das demais peças do mecanismo. O problema só poderá
ser resolvido com a troca da peça problemática com antecedência, para preser-
var os demais componentes do conjunto. Assim, é possível manter o mecanis-
mo funcionando na sua melhor condição.
Em qualquer indústria, pode-se dizer que a improvisação é um dos focos de

prejuízo. É verdade que, quando se improvisa, pode-se evitar a paralisação da
produção, mas perde-se em outros critérios, como eficiência ou custo. A impro-
visação pode e deve ser evitada por meio da manutenção preventiva estabe-
lecida pelos técnicos de manutenção. A aplicação de métodos de manutenção
preventiva assegura um trabalho mais uniforme e muito mais seguro. A impro-
visação até pode ser aceita em casos especiais, porém por períodos de tempo
muito curtos. E não deve ser frequente. Se a improvisação está acontecendo
muitas vezes, é sinal de que o sistema de manutenção preventiva não está con-
seguindo realizar o seu papel da melhor forma. Assim, com o auxílio dos rela-
tórios de trabalhos realizados, são eliminadas as inconveniências das quebras
inesperadas e da necessidade de criar sistemáticas improvisadas para manter a
produção. O planejamento e a organização fornecidos pela manutenção pre-
ventiva também são uma garantia aos operadores de produção, que podem
controlar, dentro de uma faixa de erro mínimo, a entrada de novas encomendas.
Atualmente, a manutenção preventiva é um método aprovado e bastante ado-

tado nas indústrias de todos os setores, pois abrange desde simples revisões
com paradas até a utilização de sistemas complexos de alto índice de desem-
penho. A manutenção preventiva inclui a criação de cronogramas nos quais são
traçados os planos e as revisões periódicas completas para todos os compo-
nentes importantes do sistema. Ela inclui também os levantamentos que visam
a facilitar a sua própria estrutura em futuras ampliações de fábrica.
142
A aplicação do sistema de manutenção preventiva não deve se restringir a

máquinas e equipamentos. O sistema deve abranger todos os departamentos
da indústria para garantir um perfeito entrosamento entre eles, de modo que,
ao se constatar uma falha, as providências independam de qualquer outra regra
ou restrição que possa existir em outro departamento. Essa liberdade dentro da
indústria é fundamental para o bom funcionamento do sistema de manutenção
preventiva.
O aparecimento de pontos que ocasionam descontinuidade no programa de

manutenção preventiva deve ser encarado de maneira séria, buscando realizar
estudos e análises que tomem por base os relatórios preenchidos pelos técnicos
da manutenção. Esses relatórios deverão indicar, em linguagem simples e clara,
todas as características do problema.
A manutenção preventiva nunca deve ser confundida com o órgão de comando

da empresa, apesar de ela ditar algumas regras a serem seguidas pelo pessoal
da fábrica. Cabe somente à manutenção preventiva a função de apoio ao siste-
ma de produção.
A manutenção preventiva, por ter um alcance extenso e profundo na estrutura

fabril, deve ser prioritariamente organizada. Se a organização da manutenção
preventiva for fraca, provocará confusões e desordens. Então, a capacidade e
o espírito de equipe dos técnicos da área são fatores importantes para o su-
cesso da manutenção preventiva. Assim, a manutenção preventiva também
deve ser sistematizada, para que o fluxo das atividades seja processado de um
modo correto e rápido. E, nesse aspecto, é necessário estabelecer qual deve·ser
o sistema de informações empregado e os procedimentos a serem adotados.
O desenvolvimento de um sistema de informações deve apresentar definições
claras e objetivas, além de conter a delegação das responsabilidades de todos
os participantes. As informações devem fluir rapidamente entre todos os envol-
vidos na manutenção preventiva.
A manutenção preventiva também exige um plano para a sua própria melhoria.

E isso somente é conseguido por meio de um planejamento amplo, que inclua
a sua execução e verificação, de acordo com os indicadores para se obter a
melhoria dos métodos de manutenção, das técnicas de manutenção e da ele-
vação dos níveis de controle. Então, torna-se necessário um período de tempo
relativamente longo para treinar os técnicos e os gestores envolvidos com a
manutenção. Porém, esse novo grau de exigência vale a pena, a se considerar o
número cada vez maior de empresas industriais que adota a manutenção pre-
ventiva em substituição à manutenção corretiva.
Unidade 4 143
Conforme visto nas aulas anteriores, entre os principais objetivos das empresas
atuais, há a redução de custos, a qualidade do produto, o aumento de produ-
ção, o aumento da vida útil dos equipamentos e a redução de acidentes do
trabalho. E, em todas essas etapas, a manutenção preventiva está de alguma
maneira envolvida. Veja como:
Redução de custos: a manutenção preventiva atua no controle das peças

sobressalentes, nas paradas de emergência e em outras situações, aplicando
o mínimo necessário. Assim, ela pode decidir se é mais econômico manter
peças sobressalentes ou realizar compra direta, controlar horas ociosas ou
horas planejadas, trabalhar somente com materiais novos ou materiais recu-
perados, entre outros.
Qualidade do produto: para atingir a meta qualidade do produto, a manu-
tenção preventiva deve ser aplicada com maior rigor, ou seja, os controles
em cima de máquinas deficientes e de máquinas eficientes devem ser rígi-
dos, assim como o tipo de abastecimento de componentes de manutenção.
Há de se lembrar que a qualidade do produto sofre uma grande influência
da condição dos equipamentos da fábrica.
Aumento de produção: o aumento da produção de uma fábrica deve se
resumir a atender à demanda crescente do mercado em que atua. A manu-
tenção preventiva colabora para essa meta, atuando no controle da produ-
ção atrasada devido à parada de máquinas, em relação à produção do dia. A
produtividade possui uma relação direta com a manutenção preventiva.
Aumento da vida útil dos equipamentos: é um fator que, na maioria das
vezes, não pode ser considerado de forma isolada. Esse fator, geralmente,
é considerado consequência de redução de custos, qualidade do produto,
aumento de produção e efeitos do meio ambiente. A manutenção preven-
tiva, atuando em cada um desses itens, contribui significativamente para o
aumento da vida útil dos equipamentos.
Redução de acidentes do trabalho: em várias indústrias, o fato de existir
grande quantidade de acidentes é o maior problema. A manutenção preven-
tiva pode colaborar para a melhoria da segurança e da prevenção de aciden-
tes, principalmente por meio dos programas de melhoria contínua, com os
quais se criam melhores condições de trabalho por meio do levantamento
de ideias do próprio corpo técnico de manutenção.
Agora, considere uma indústria sem qualquer manutenção preventiva, onde não
haja controle de custos e nem registros ou dados históricos dos equipamentos.
Se essa indústria desejar adotar a manutenção preventiva, deverá percorrer as
fases iniciais do desenvolvimento:
144
a Decidir previamente qual o tipo de equipamento que deverá marcar o

início da manutenção preventiva, com base na experiência e percepção
da gestão da manutenção e de produção.
b Efetuar o levantamento e posterior cadastramento de todos os equipa-
mentos que iniciarão a instalação da manutenção preventiva. Essa etapa
chama-se plano piloto.
c Redigir o histórico dos equipamentos, relacionando os custos de mão de
obra e de materiais de manutenção, tempos de parada por tipos de ma-
nutenção, tempos de disponibilidade dos equipamentos para produzir,
causas das falhas e vários outros itens.
d Elaborar os manuais de procedimentos para manutenção preventiva,
indicando as frequências de inspeção com máquinas operando, com má-
quinas paradas e as suas devidas intervenções.
e Enumerar os recursos humanos e materiais que serão necessários à insta-
lação da manutenção preventiva, aprovando as etapas anteriores com o
corpo diretivo da empresa.
f Treinar e preparar a equipe de manutenção para a nova sistemática de
manutenção.
Nesse caso de implantação, a execução da manutenção preventiva também
exige certo controle e deve possuir como pontos importantes de planejamento
os seguintes:
1 Técnicas e mão de obra

Se uma indústria contar com um ótimo modelo organizacional, com componen-
tes sobressalentes racionalizados, com bons recursos humanos, com boas técni-
cas e não tiver quem saiba utilizá-los, essa empresa estará perdendo tempo na
disputa do mercado. A escolha das corretas técnicas e da mão de obra interes-
sada é importante, porém, mais importante ainda, é o treinamento da equipe
que irá aplicar o sistema de manutenção.
2 Controle da manutenção
Na manutenção preventiva, é preciso manter o controle de todas as máquinas
com o auxílio de relatórios individuais. O registro de inspeção de cada máquina
deve ser realizado pelas informações geradas pelos relatórios ou fichas indivi-
duais. E, a partir desses, a realização da programação da manutenção.
Unidade 4 145
Assim, pode-se dividir a forma de operação e controle da manutenção preventi-
va em três sistemas: manual, semiautomatizado e por computador.
O controle manual é o sistema no qual as manutenções preventivas e

corretivas são controladas e analisadas por meio de relatórios e fichas in-
dividuais, preenchidos manualmente e guardados em pastas de arquivo.
Cada máquina deve possuir uma pasta de controle.
Figura 43 − Controle manual

Fonte: adaptado de Pereira, Neves (2010, p. 28)
O controle semiautomatizado é o sistema de controle no qual a inter-

venção da manutenção preventiva é controlada por computador para
auxiliar no cálculo dos tempos e procedimentos de manutenção. Porém,
a intervenção corretiva continua obedecendo ao controle manual.
Figura 44 – Controle semiautomatizado

146
A fonte de dados desse sistema de controle deve fornecer todas as informações

necessárias para serem feitas as requisições de serviço, incluindo as rotinas de
inspeção e execução de manutenção. O relatório emitido por computador deve
conter, no mínimo, os tempos previstos e gastos, os serviços realizados, os ser-
viços reprogramados (adiados) e os serviços cancelados.
O controle desses dados é fundamental para a devida tomada de providências

por parte dos gestores.
O controle por computador é o sistema em que todas as intervenções

de manutenção, sejam elas preventivas ou corretivas, têm seus dados
armazenados eletronicamente em um computador, para que se obtenha
rapidamente relatórios, gráficos, listas de componentes e tabelas para
análise e tomada de decisões. Esses dados são de rápido acesso, poden-
do ser impressos a qualquer momento.
Figura 45 − Controle por computador

Que tal realizar algumas atividades sobre manutenção preventiva?
Acesse o AVA e resolva a atividade proposta.
Unidade 4 147
Aula 4:
Manutenção preditiva
Analisando a manutenção preventiva, percebe-se que vários componentes de-
vem ser substituídos em determinado tempo de operação. Isso para evitar que
a quebra ocorra e venha surpreender a equipe de manutenção num trabalho
de manutenção corretiva. Assim, consegue-se reduzir o número de quebras,
porém, no momento em que se substituem os componentes antecipadamente,
corre-se o risco de perder dinheiro, pois esse componente poderia durar um
pouco mais. E quando uma peça é trocada baseada na informação de fim de
vida, não se aproveita a real capacidade de duração do componente até o final.
Com o desenvolvimento de novas tecnologias, a manutenção preditiva ganha

espaço, pois atua exatamente na predição dos componentes. Isto é, por meio
de monitoramento, consegue indicar qual o melhor momento da substituição
de componentes em função de sua verdadeira aplicação e aproveitam-se muito
mais as peças até o momento do real fim de vida, sem permitir a quebra.
Desse modo, manutenção preditiva é um conjunto de atividades de monitora-

mento das variáveis que indica o desempenho dos equipamentos de modo sis-
temático, visando a definir a necessidade de intervenção. Permite, entre outras
vantagens, que os equipamentos trabalhem por mais tempo e a intervenção
ocorra com base em dados e informações reais. Trata-se do tipo de manutenção
que prediz o tempo de vida útil dos componentes analisados das máquinas e as
condições para que esse tempo seja bem melhor aproveitado.
Entre os objetivos da manutenção preditiva, temos:
Determinar antecipadamente a necessidade de manutenção numa peça es-

pecífica de uma máquina.
Eliminar desmontagens para inspeção.
Aumentar a disponibilidade dos equipamentos para produzir.
Reduzir o atendimento de emergência não planejado.
Evitar o aumento dos danos nas máquinas por proliferação de falhas.;
Aproveitar ao máximo a vida útil dos componentes de uma máquina.
Aumentaro grau de confiança no desempenho de um equipamento ou linha
de produção.
Determinar
previamente as interrupções da produção para cuidar dos equi-
pamentos que precisam de manutenção.
148
Analisando esses objetivos, pode-se deduzir que eles estão direcionados a uma
finalidade maior e mais importante, que é a redução de custos de manutenção
com o aumento da produtividade.
A manutenção preditiva, então, pode ser entendida como o monitoramento do

funcionamento de máquinas, executado com instrumentos de medição, cujo
objetivo é detectar falhas ou mudanças nas condições de operação das mes-
mas. É realizada com o equipamento em funcionamento normal e as medições
não implicam desmontagem dos componentes ou proteções de máquinas, não
gerando assim nenhuma parada de produção.
Atenção
A manutenção preditiva não elimina o uso de outros tipos de
manutenção, pois cada uma pode ser aplicada de modo diferente,
de acordo com a necessidade. A escolha de uma delas dependerá
exclusivamente da natureza e do serviço necessário em cada máquina,
além de suas características construtivas. Porém, a prática da manutenção
preditiva tende a reduzir a quantidade de manutenções corretivas e
preventivas.
Como principais vantagens de um sistema de manutenção preditiva, é possível

citar:
Aumento da vida útil do equipamento.

Eliminação de trocas desnecessárias de componentes.
Redução de paradas para manutenção preventiva.
Diminuição dos custos de parada.
Aumento da segurança e disponibilidade dos equipamentos.
Melhoria na motivação do pessoal de manutenção.
A manutenção preditiva adota duas fases para atacar os problemas detectados:

o diagnóstico a análise de tendências. O diagnóstico referente à origem e à
gravidade do defeito pode ser levantado após a detecção da irregularidade no
equipamento. Esse diagnóstico deve ser feito antes de se programar o reparo
da falha. Já a análise da tendência da falha consiste em prever com antecedên-
cia a quebra do componente por meio de aparelhos que exercem monitora-
mento constante, predizendo a necessidade do reparo.
Unidade 4 149
Assim, a execução da manutenção preditiva pressupõe o uso de aparelhos e
equipamentos adequados, capazes de registrar as características da máquina
e gerar relatórios ou dados. Entre essas características, que podem ser analisa-
das pelos sistemas de monitoramento, temos vibração, pressão, temperatura,
desempenho e aceleração. Com base no conhecimento e análise dessas carac-
terísticas, torna-se possível verificar com antecedência as falhas nas máquinas e
equipamentos.
Veja os principais tipos de análise que podem ser utilizados para indicar a ne-
cessidade de intervenção em máquinas e equipamentos de produção.
Análise das vibrações

Qualquer máquina em funcionamento produz vibrações que as levam a um
processo de deterioração gradativo. Essa deterioração é caracterizada por uma
modificação da distribuição da energia vibratória no conjunto dos componen-
tes que constitui uma máquina. Observando a evolução do nível de vibrações,
é possível obter dados sobre o estado e funcionamento da máquina. Quando
se colocam captadores de vibrações em pontos definidos da máquina, eles
captarão as vibrações em toda a estrutura. Esse registro de vibrações e a sua
análise permitem identificar a origem dos esforços presentes em uma máquina
em funcionamento. Assim, pode-se detectar antecipadamente a presença de
falhas que devem ser corrigidas, como por exemplo, rolamentos deteriorados,
engrenagens defeituosas, acoplamentos desalinhados, eixos deformados, falta
de lubrificação, folga em buchas e vários outros.
O aparelho empregado para a análise de vibrações é conhecido como analisa-

dor de vibrações. Existem modelos portáteis ou os que são instalados de modo
definitivo nas máquinas, com a missão de executar o monitoramento constante.
Análise dos óleos

O objetivo da análise dos óleos é identificar defeitos e economizar lubrifican-
tes. Os modernos equipamentos permitem análises rápidas e exatas dos óleos
utilizados nas máquinas. É por meio dessas análises que o departamento de
manutenção pode determinar o momento correto para a troca ou renovação
do óleo. A economia é obtida analisando o grau de contaminação ou degrada-
ção dos óleos. Assim, pode-se buscar a otimização dos intervalos das trocas. A
análise dos óleos também permite identificar o desgaste de um componente.
150
Essa identificação é feita a partir do estudo das partículas sólidas que ficam
misturadas com os óleos, que são geradas pelo atrito dinâmico entre as peças
em contato.
Entre as principais características dos óleos que interessam em uma análise,

estão o índice de viscosidade, de acidez, de alcalinidade e pontos de fulgor e
congelamento. Em termos de contaminação, interessa saber quanto existe de
resíduos de carbono, partículas metálicas e outros componentes como água no
óleo que está em uso.
Assim como no estudo das vibrações, a análise dos óleos é bastante importante
na aplicação da manutenção preditiva. É o resultado da análise que vai dizer se o
óleo de uma máquina precisa ser substituído e quando isso deverá ser realizado.
Análise do estado das superfícies

Assim como as anteriores, a análise das superfícies das peças sujeitas a desgas-
tes por atrito é importante para controlar o grau de deterioração das máquinas
e equipamentos. A análise superficial vai além do exame visual, que pode ser
realizado a olho nu ou com lupa, incluindo técnicas mais complexas como en-
doscopia, holografia, estroboscopia, molde e impressão.
Análise estrutural
A análise estrutural de peças que compõem as máquinas também pode ser
uma fonte de informações para a manutenção preditiva. É por meio da análise
estrutural que se detecta, por exemplo, a existência de fissuras, trincas e bolhas
nos componentes das máquinas e equipamentos. Em uniões soldadas, a análise
estrutural é de extrema importância. Algumas técnicas utilizadas na análise es-
trutural são interferometria holográfica, ultrassonografia, radiografia, ecografia,
infiltração com líquidos penetrantes e várias outras, mais modernas.
A coleta de dados deve ser efetuada periodicamente por um técnico que utiliza
sistemas portáteis de monitoramento ou relatórios gerados pelos equipamen-
tos de monitoramento definitivos implantados nas máquinas. As informações
recolhidas são registradas em uma ficha de acompanhamento ou impressas,
possibilitando ao responsável pela manutenção preditiva tê-las em mãos para
as providências adequadas. A periodicidade dos controles é de acordo com
fatores como número de máquinas a serem controladas, número de pontos de
medição estabelecidos, duração da utilização da instalação, caráter estratégico
das máquinas instaladas, mão de obra e materiais colocados à disposição para a
execução dos serviços.
Unidade 4 151
A eficiência de um programa de manutenção preditiva está diretamente ligada
à qualidade dos dados gerados durante a captação das principais características
de máquina.
Hora de realizar a atividade disponível no AVA e testar seus conheci-
mentos. Acesse!
Aula 5:
Manutenção produtiva
total (TPM)
A metodologia da manutenção produtiva total teve início no acompanhamento
dos equipamentos industriais, o que lhe conferiu o significado de Total Produc-
tive Maintenance, ou manutenção produtiva total. Posteriormente, sua evolução
chegou ao sistema produtivo completo, mudando para Total Productive Manu-
facturing (manufatura produtiva total) e, mais tarde, para os setores de gestão,
com o nome de Total Productive Management, ou gerenciamento produtivo
total. Como em todas as fases utilizou-se a mesma sigla (TPM), a expressão
tomou força e é bastante conhecida no meio industrial. Porém, a TPM não é um
tipo de manutenção. Trata-se de uma filosofia de trabalho que envolve novos
conceitos e formas de atuar. E, com isso, a TPM é uma função muito mais com-
plexa do que os tipos de manutenção vistos até agora.
Avaliando um pequeno histórico da manutenção, verifica-se que a manutenção

preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e começou a ser implementada
por volta de 1950 pelas indústrias do Japão. Até essa época, a indústria japo-
nesa trabalhava somente com a manutenção corretiva após a falha da máquina.
Isso representava um alto custo e um obstáculo para a melhoria da qualidade
industrial. Já por volta de 1960, ocorre o reconhecimento mais evidente da im-
portância da manutenção e da confiabilidade de máquinas como sendo pontos-
chave para a eficiência das indústrias. Surge assim, de uma forma mais ampla, a
manutenção preventiva; ou seja: o enfoque da manutenção necessitava ser o da
confiança no setor produtivo quanto à qualidade da manutenção realizada.
152
Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sis-

tema baseado no respeito e na total participação dos empregados, surgiu a
manutenção produtiva total, ou TPM (Total Productive Maintenance,), em 1970,
na empresa japonesa Nippondenso, então pertencente ao grupo Toyota.
Nessa época, era comum as indústrias encontrarem em suas estruturas um bom

avanço na automação industrial, uma busca da melhoria da qualidade, dificul-
dades de contratação de pessoal de manutenção (considerada uma atividade
suja, pesada ou perigosa) e o emprego do just-in-time na sua primeira forma.
Também estavam em evidência um aumento da concorrência empresarial, a
maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia, além do
aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.
Essas ocorrências em conjunto contribuíram para o aparecimento da TPM.

Numa visão mais simples, devido às características das indústrias da época,
seria necessário aumentar o quadro de profissionais da manutenção, algo que
não era fácil. Assim, foi introduzida uma nova condição de trabalho em que
os operadores realizavam pequenas etapas de verificação de equipamentos, o
que gerou a manutenção autônoma. A equipe de manutenção poderia fazer as
correções e modificações dos equipamentos para aumentar sua confiabilidade e
vida útil. Essas novas modificações eram incorporadas aos novos equipamentos
e seus projetos. Assim nascia a prevenção de manutenção. Então, a manuten-
ção autônoma, em conjunto com a prevenção de manutenção e a melhoria na
manutenção, deu origem à manutenção produtiva total. O objetivo desse novo
modelo era maximizar a eficácia da fábrica e dos equipamentos, para atingir um
custo ótimo de ciclo de vida para os equipamentos de produção. Nesse ponto,
a Nippondenso havia feito círculos de qualidade, envolvendo a participação dos
funcionários. Assim, os funcionários participavam de forma efetiva na imple-
mentação da TPM.
Como filosofia de trabalho, a TPM busca a eliminação de atividades que são con-
sideradas desperdícios, incluindo retrabalhos, perdas de tempo e esforço huma-
no. Essas atividades devem ser analisadas e eliminadas durante a implementação
e podem ser mais bem enxergadas sob a forma dos oito pilares da TPM.
Unidade 4 153
Figura 46 – Pilares do modelo TPM
Fonte: adaptado de Souza (2010)
1 Manutenção autônoma
Esse tipo de manutenção deve ser realizado pelos operadores das máquinas e,
desse modo, serve como base para todos os outros pilares da TPM. As tarefas
de manutenção autônoma ocorrem, primeiramente, por meio de um comple-
to treinamento dos operadores pelo pessoal especializado por manutenções
rotineiras das máquinas. Então, os operadores passam a realizar pequenas
atividades de controle, lubrificação e ajuste de máquinas, que eram somente
atividade do grupo de manutenção. Dessa forma, sentem-se aptos a melhorar
o seu próprio ambiente de trabalho, contribuindo para a redução das perdas
ocasionadas durante a produção e aumentando os índices de produtividade
e qualidade. Com isso, os longos tempos de paradas de máquinas podem ser
evitados. A manutenção autônoma possui, em sua base, a metodologia japone-
sa do 5S (descarte, arrumação, limpeza, saúde e disciplina), criando um conceito
de responsabilidade do operador pela máquina.
154
Figura 47 − 5S
Fonte: adaptado de Souza (2010)
O 5S é uma metodologia de origem japonesa para a organização de ambientes,

principalmente produtivos. É composta de cinco princípios ou sensos, cujas pa-
lavras em japonês iniciam com a letra S. Os propósitos da metodologia 5S são
de melhorar a eficiência por meio da destinação adequada de materiais, espe-
cialmente os desnecessários, organização, limpeza e identificação de materiais
e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S, sendo vital para o bom
funcionamento da manutenção autônoma.
Confira rapidamente os passos do 5S.
1° passo: Descarte (Seiri)
Manter no local apenas aquilo que é necessário e adequado às atividades e ao

ambiente de trabalho. Pratica-se verificando o que é útil e necessário, sepa-
rando o que não tem valor e descartando o que não serve ou disponibilizando
para outro setor.
2° passo: Arrumação (Seiton)
Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado neces-
sário. Pratica-se analisando como os objetos são guardados, definindo critérios
de organização e lugares demarcados, padronizando nomes de objetos, identi-
ficando locais e mantendo tudo no seu devido lugar após o uso.
Unidade 4 155
3° passo: Limpeza (Seisso)
Deixar o local limpo e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.

Sua prática está vinculada ao desenvolvimento de hábitos de limpeza, à cons-
cientização sobre a limpeza para todos e à limpeza de equipamentos, máquinas
e objetos.
4° passo: Saúde (Seiketsu)
Desenvolver a preocupação constante com a higiene em sentido amplo, tornan-

do o local de trabalho saudável e adequado às tarefas desenvolvidas. Essa etapa
prevê a utilização sistemática dos três passos anteriores, melhorar as condições
ambientais de trabalho, promover o respeito mútuo, cuidar da saúde e higiene
pessoal e criar um ambiente de trabalho harmonioso.
5° passo: Disciplina (Shitsuke)
Melhorar constantemente, desenvolver a força de vontade, a criatividade, o sen-

so crítico e respeitar e cumprir o estabelecido. Esse passo pressupõe a disciplina
dos passos anteriores, o compartilhamento de objetivos, a difusão de conceitos
e informações, a criação de mecanismos de avaliação e motivação, além de criar
um programa de treinamentos.
Todos esses passos do 5S reduzem a probabilidade de ocorrer falhas no proces-

so produtivo, como quebras de máquinas, refugos e retrabalhos. Contando com
a capacidade do operador de detectar rapidamente anomalias bruscas e reagir
rapidamente quando da ocorrência de desvios, a manutenção autônoma pode
ser garantida de forma mais contínua. Os desvios bruscos nas operações de
máquinas que não podem ser solucionados pelo próprio operador devem ser
registrados e comunicados o mais rápido possível ao pessoal do departamento
de manutenção.
Porém, todo o trabalho de manutenção autônoma é facilitado quando os ope-

radores possuem um bom conhecimento em mecânica, elétrica, hidráulica e
pneumática, de forma que folgas, desgastes, vazamentos, corrosão, defor-
mações, trincas, vibrações e superaquecimentos possam ser detectados mais
facilmente. A detecção rápida diminuirá a ocorrência de falhas e, como con-
sequência, também a quebra de equipamentos de produção. Além disso, por
meio de um efetivo trabalho de parceria entre a produção e o departamento de
manutenção, bem como a formação de pequenos grupos de melhoria, pode-se
ainda melhorar todo o potencial da manutenção autônoma dentro do chão de
fábrica. Com a execução das atividades de manutenção autônoma pelos opera-
dores, o departamento de manutenção dispõe de um tempo maior para outras
atividades de manutenção mais complexas, como a manutenção planejada.
156
2 Manutenção planejada
A manutenção planejada deve ser feita após a detecção das perdas que levam
a grandes custos industriais de produção. Assim, para as máquinas que exigem
um trabalho mais específico de manutenção, deve ser elaborado um plano de
manutenção preventiva mais detalhado por parte do departamento de manu-
tenção, baseado nos vários tipos de manutenção industrial. A elaboração desse
plano de manutenção planejada exige grandes conhecimentos técnicos e muita
experiência prática dos funcionários do departamento de manutenção. Tal pla-
no deve ser realizado de forma contínua, podendo ser direcionado para as má-
quinas que são consideradas críticas dentro da produção ou para setores onde
os custos de manutenção são elevados. Um trabalho de manutenção planejada
bem executado aumenta a confiabilidade das máquinas e conduz a produção a
trabalhar com estoques menores de produtos, o que é um dos principais obje-
tivos de toda a filosofia TPM. As informações baseadas na experiência prática
servem como uma excelente fonte de entrada de dados para os profissionais
que trabalham com novos projetos de máquinas e equipamentos.
3 Melhoria específica
Esse pilar da TPM serve para detectar perdas em todo o processo produtivo.
Trata-se de melhorias específicas que têm como objetivo também apoiar o
sistema de produção limpa. Todo o trabalho de detecção de perdas no processo
produtivo da empresa deve ser feito por meio de pequenos grupos de melho-
rias formados voluntariamente por funcionários da empresa. E todas as ações
corretivas para eliminação das perdas devem estar contidas em um plano de
ação com os respectivos prazos e responsáveis. Os grupos de melhoria devem
possuir integrantes de várias áreas, podendo ser formados por operadores,
supervisores, gestores de produção industrial, técnicos de manutenção e profis-
sionais de PCP em conjunto.
4 Educação e treinamento
Para o desenvolvimento sustentável da TPM dentro de uma determinada indús-
tria, é necessário que os funcionários desenvolvam uma forte autodisciplina.
Essa característica ajudará em todas as fases de implementação da TPM. Além
disso, é muito importante que a empresa adote um plano de treinamentos e ca-
pacitações de modo contínuo para os seus funcionários, incluindo desde a alta
gerência até os operadores de máquinas. Assim, as novas ideias de melhoria
podem surgir continuamente. E com o devido conhecimento adquirido nos trei-
namentos, todos podem ter um melhor aproveitamento de suas capacidades.
Unidade 4 157
5 Controle inicial
Novos projetos de máquinas podem contar com o aproveitamento das experi-
ências dos funcionários, adquiridas ao longo dos anos em manutenção indus-
trial. Comprar novos e mais modernos equipamentos de modo que eles exe-
cutem uma determinada tarefa de trabalho evitará as perdas e desperdícios de
várias naturezas (tempo de ciclo, qualidade das peças produzidas, quebras etc).
Então, o pilar de controle inicial está ligado com o desenvolvimento de novos
produtos da empresa que necessitem de novos investimentos para ampliar a
sua produção. A etapa de gerenciamento de produtos deve ser feita em grupos
de trabalho que assumam responsabilidades específicas dentro do projeto e uti-
lizem modernas ferramentas de controle e gerenciamento de projetos durante
todo o ciclo de desenvolvimento do produto. Nessa etapa, a ideia de prevenção
da manutenção, ou seja, a compra de máquinas que evitem a manutenção, deve
fazer parte da estratégia da empresa.
6 Manutenção da qualidade
A manutenção da qualidade da TPM no posto de trabalho pode ser realiza-
da por algumas ferramentas da qualidade que fazem o acompanhamento de
algumas características do produto após sua produção. Qualquer característica
do produto que se apresente fora dos limites especificados pelo departamento
de projeto de produto pode ser resultante de problemas oriundos de um pro-
jeto de manutenção não eficiente ou não adequado, o que acaba gerando altos
índices de refugo e retrabalho. Assim, o controle estatístico do processo (CEP) é
uma das ferramentas que mais auxilia o acompanhamento das características do
produto produzido. Trata-se de um controle de parâmetros realizado pelo pró-
prio operador que deve tomar as determinadas ações caso os valores coletados
saiam ou tendam a sair dos limites definidos no projeto. Para a implantação do
CEP em um posto de trabalho, são necessárias algumas etapas:
a Implantação de MSA (Measurement System Analysis, ou análise de siste-

ma de medição), que garante que os equipamentos, dispositivos e cali-
bradores utilizados em um processo de medição se encontrem dentro de
limites de qualidade aceitáveis. Normalmente, o MSA é realizado por um
laboratório de metrologia.
b Capabilidade de máquina, que deriva de uma análise estatística da má-
quina de produção. Ela é realizada no procedimento de liberação de um
novo equipamento logo após a sua instalação e montagem na linha de
produção. Um equipamento que é considerado como capaz para reali-
zação de um processo de produção deve apresentar índices de capabi-
lidade de máquina maiores que 1,67. Em equipamentos com índices de
capabilidade menores que 1,67, deve ser realizado um trabalho de manu-
tenção mais focado, antes da liberação definitiva da máquina para a linha
158
de produção, objetivando a correção de eventuais folgas e desalinha-

mentos que possam estar acarretando perda da qualidade no processo
produtivo.
c Capabilidade de processo, que avalia, por meio dos índices de capabili-
dade de processo, se as características dos produtos fabricados encon-
tram-se dentro de limites aceitáveis e definidos previamente. Para isso,
levam-se em conta a tolerância de desenho de produto e as definições
calculadas nas cartas de controle.
Além do CEP, o planejamento da manutenção da qualidade deve ter o registro

da quantidade de refugo e retrabalho por turno, bem como os controles dos
vários tipos de paradas de máquinas não planejadas durante toda a produção.
7 Áreas administrativas
Nos escritórios e em outros departamentos que não estão diretamente ligados
à produção, mas exercem atividades relativas à parte administrativa da empresa,
a filosofia da TPM também indica o controle de todos os tipos de perdas, da
mesma forma que aquelas originadas dentro da produção. Os atuais e moder-
nos sistemas computacionais contribuíram para a organização de documen-
tos, arquivos, desenhos em formatos de arquivos computacionais, permitindo
uma grande organização e economia de tempo e espaço físico nos escritórios.
Nesses setores, todo o fluxo de informações pode ser otimizado, de modo que
proporcione uma grande eficiência na comunicação entre a parte administrativa
e técnica da empresa.
8 Segurança e meio ambiente

A busca de zero acidentes de trabalho por meio da segurança e saúde do traba-
lhador, além da busca de processos produtivos que não afetem o meio ambien-
te são outros dos objetivos da manutenção produtiva total. A observação das
leis trabalhistas e o respeito às normas de gestão ambiental são pontos muitos
relevantes para melhorar os índices de qualidade na fase de implantação da
filosofia TPM.
Alguns especialistas na área de engenharia de produção afirmam que o tempo

médio de implementação da política TPM é de três a seis meses para sua fase
preparatória e de dois a três anos para o início de sua consolidação.
Porém, é importante esclarecer que a decisão para a implantação da filosofia

TPM deve ser tomada pela gerência, após a análise técnica das vantagens da
TPM em relação aos custos industriais, de segurança, de saúde e meio ambien-
te, bem como da imagem da empresa no mercado global.
Unidade 4 159
Na forma como é proposta, a TPM oferece plenas condições para o desenvol-
vimento dos funcionários preocupados com a manutenção. A participação de
todos os envolvidos com a manutenção resulta em benefícios como melhoria
da autoconfiança, aumento da atenção no trabalho, melhoria das habilidades
de comunicação, melhoria do espírito de equipe, diminuição da rotatividade de
pessoal e satisfação pelo reconhecimento.
Desse modo, é importante salientar que a manutenção, vista sob o enfoque da

TPM, quebra completamente o conceito de somente consertar, pois busca a
eliminação completa da necessidade de consertar, além de novas condições de
trabalho.
Chegou a hora de testar o seu aprendizado sobre manutenção produti-
va total. Acesse o AVA e realize a atividade.
Aula 6:
Considerações
importantes para a
manutenção
Em relação a todos os tipos e sistemas de manutenção que você viu até agora
nesta unidade, podemos realizar uma análise ampla de cuidados e considera-
ções em relação à aplicação das melhores formas de manutenção. E, assim, é
possível dividir as aplicações atuais em manutenção do terceiro mundo e manu-
tenção classe mundial.
A manutenção do terceiro mundo refere-se a algumas características que po-

dem demonstrar uma manutenção ineficaz e inadequada à nova condição de
mercado e dos processos produtivos das indústrias. Entre as características
temos alta taxa de retrabalho, falta de qualificação de pessoal, convivência com
problemas crônicos, abuso das improvisações, falta de peças sobressalentes,
número elevado de serviços não previstos, além de baixa produtividade, falta de
planejamento, aumento das horas extras e, principalmente, total falta de tempo
para qualquer atividade.
160
Entender cada tipo de manutenção e aplicar o mais adequado corretamente é

fator diferencial para o lucro ou a sobrevivência da empresa. Porém, essas ca-
racterísticas da manutenção do terceiro mundo podem estar presentes na ma-
nutenção de uma determinada indústria e, nesse caso, a situação merece uma
melhoria global. É possível que, em outras empresas, haja ocorrência de uma ou
outra dessas características, no entanto, elas serão o bastante para prejudicar os
resultados finais.
Assim, as principais consequências desse tipo de manutenção são o ânimo do

grupo sempre em baixa, falta de confiança dos clientes, constante falta de pes-
soal, não cumprimento de prazos, perda de produção por problemas, além da
total falta de medição, estudos e planejamento.
Já ao considerar a manutenção classe mundial, tem-se uma nova visão dos

conceitos da manutenção em relação à manutenção do terceiro mundo. Se o
departamento de manutenção estiver no primeiro estágio, isto é, reagindo aos
acontecimentos, ele estará praticando a manutenção corretiva não planejada.
Nessa situação, quem comanda a manutenção são os equipamentos e não o
departamento de manutenção. Nessa fase, não se consegue inovar e não acon-
tecem melhorias. E, por consequência, aumentam os custos. Há de se considerar
que a manutenção possui uma relação direta com custos. O menor custo sem-
pre será a menor manutenção.
Não se deve mais aceitar que uma máquina pare de maneira não planejada. É
preciso dominar a situação, controlar a manutenção para que se possa, a partir
daí, introduzir as melhorias necessárias. Assim, deve-se primeiramente contro-
lar, analisar, diagnosticar e prever quais serão os próximos passos, para depois
inovar. Somente após essas fases, pode-se atingir a manutenção classe mundial.
Considerando um mercado globalizado e de alta competitividade, os resultados

das empresas e de seus segmentos devem ser cada vez melhores. E a melhoria
contínua deve ser o objetivo de cada uma. Se a busca por essa superioridade
for mantida numa velocidade baixa, comum às empresas e manutenções de
terceiro mundo, jamais se alcançará resultados que possam posicionar estas
empresas junto às de classe mundial. É preciso promover uma ruptura com os
métodos comuns e com a velocidade atual e buscar ultrapassar todos em um
menor tempo. E ninguém irá ficar esperando nessa corrida, pois todos estão
competindo.
Para estar situar-se num contexto de manutenção classe mundial e, portan-

to, dentro das melhores práticas, deve-se adotar recomendações como rever
as práticas de manutenção adotadas, privilegiando a manutenção preventiva
e preditiva, adotar um sistema de gestão da manutenção, incentivar parcerias
entre a produção e a manutenção, treinar e capacitar constantemente e utilizar
técnicas de análise de falhas, buscando a melhoria contínua.
Unidade 4 161
Existem técnicas de gestão que são bastante utilizadas na manutenção moder-
na, porém, a grande maioria possui uma forte ligação com os recursos humanos
envolvidos. Para buscar uma maior confiabilidade e disponibilidade de máqui-
nas e deixar de ficar simplesmente consertando, é preciso melhorar padrões
e sistemáticas, desenvolvendo uma nova condição de manutenção. Mas nada
disso tem valor sem uma adequada visão sob a ótica de gestão.
Normalmente, quem está apagando incêndios (emergências) e vivendo de

manutenção corretiva não planejada não terá tempo para fazer melhorias de
manutenção. Mas, possivelmente, terá tempo para continuar apagando o fogo
e convivendo com os resultados negativos. É necessário mudar, incorporar a
manutenção preventiva e preditiva e seguir os passos da TPM.
Pense um instante: O que é mais interessante?

Lubrificar um eixo com graxa mineral comum,
e trocar seu rolamento de 30 em 30 dias, ou
usar uma graxa sintética, mais cara e trocar o
rolamento a cada quatro meses?
O que é melhor e de menor custo, trocar rola-
mento 12 vezes por ano, ou apenas três?
Qual a relação de custo entre os dois tipos de
graxa? Vale a pena a mudança?
Lembre-se de que o menor custo sempre será
a menor manutenção.
A atividade de manutenção precisa deixar de lado a visão de que basta reparar

o equipamento em operação e evitar a sua falha. Essa é a grande mudança que
precisa ser feita. É bastante comum, ainda, encontrar indicadores de manuten-
ção que medem apenas sua eficiência. Isso é muito pouco para uma empresa
moderna. É preciso medir vários outros índices como disponibilidade e atuar
para obter a melhor condição de trabalho. A manutenção deve ser organizada
de tal modo que a máquina somente pare quando assim for definido. É o uso
incessante da manutenção planejada. Quando o equipamento para sem uma
definição prévia, se está diante de uma manutenção não planejada. E o bom
gerenciamento da atividade de manutenção consiste em ter a equipe atuando
para evitar que ocorram falhas e não em mantê-la atuando rapidamente no
conserto dessas falhas.
Antigamente, cultivava-se a ideia de que o homem de manutenção sentia-se

bem quando executava uma boa manutenção de reparo. Porém, atualmente,
sabe-se que ele fica satisfeito quando, além de fazer um bom reparo, também
evita uma nova quebra pelo mesmo defeito. E mais, acredita-se que, no futuro,
162
o homem da manutenção somente ficará satisfeito quando não tiver de fazer

nenhum reparo, ou seja, quando conseguir evitar todas as quebras não plane-
jadas. Lembre-se de que o único produto que a produção deseja comprar da
manutenção chama-se disponibilidade de uso das máquinas de forma confiável.
Hoje em dia, a informática é considerada uma ferramenta indispensável para a

realização da maior parte das funções administrativas e de gestão de um de-
partamento de manutenção. A necessidade de controlar simultaneamente um
grande volume de informações, levando em consideração as necessidades e os
meios existentes, impõe a adoção de soluções memorizadas de intervenções
comuns, devidamente programadas, bem como executar simulações que per-
mitam calcular em termos de tempos e custos, qual a solução mais adequada
a cada situação. Pelas mesmas razões, é importante a capacidade de arquivar e
de tratar estatisticamente o histórico das intervenções realizadas, de forma que
a empresa possa aprender com a sua própria realidade e melhorar a sua capaci-
dade de previsão do futuro. No entanto, não basta informatizar. É preciso saber
definir as características da aplicação a fim de adaptar à cultura da empresa,
diminuir o choque da mudança e garantir o retorno do investimento pela má-
xima exploração das capacidades da aplicação. A informatização de um serviço
obriga sempre à definição de um novo organograma que aproveite melhor a
informática e que garanta os fluxos de informação que são necessários à atu-
alização e manutenção da informação. É um erro pensar que a informática irá
suprir todas as deficiências de organização, pois um dos requisitos de uma boa
informatização está em uma boa organização prévia. O que é possível e desejá-
vel é que os sistemas organizacionais e de informática atuem em conjunto, de
forma a potenciá-los e a melhorar as suas relações.
Unidade 4 163
Um fator de sucesso para o tipo de manutenção implementado em uma indús-
tria é a escolha do responsável pela manutenção dos equipamentos (chamado
de mantenedor). Na maioria dos casos, o próprio operador é uma ótima fonte
de dados para que se estudem os melhores procedimentos de manutenção. É
desse profissional também a responsabilidade de comunicar possíveis neces-
sidades aleatórias da máquina. Um bom sistema de manutenção deve visar ao
aproveitamento total dos equipamentos, isto é, quebra zero para a garantia
da competitividade e do sucesso da empresa. Qualquer equipamento, do mais
simples ao mais sofisticado, apresenta problemas inesperados mesmo dentro
de seu tempo de vida útil. Eles são causados por defeitos de fabricação, por
manuseio incorreto e por manutenção deficiente. Porém, muitas vezes esses
problemas são pequenos. Mas, se não forem resolvidos no momento certo,
podem trazer consequências graves, gerando altos prejuízos. Todos devem se
conscientizar de que a máquina necessita de manutenção e vai parar. A grande
questão é se a parada será inesperada ou planejada. Desse modo, pode-se fazer
uma relação das características do bom mantenedor:
Possuir boa capacidade de observação e ser minucioso.

Ter curiosidade técnica e apurar as causas-raízes dos problemas.
Nãover problemas em seguir metodologias. Cumprir e fazer cumprir o pro-
grama de manutenção.
Terconhecimentos técnicos. Todas as suas solicitações são baseadas na téc-
nica. Para tanto, precisa manter-se atualizado.
Ser
exigente e não permitir o mau uso dos equipamentos e nem baixa quali-
dade da manutenção.
Ser
atencioso. Um bom operador frequentemente dá informações valiosas
sobre o desempenho de cada máquina.
Usara criatividade e procurar os melhores meios para que um serviço seja
executado com o menor custo com qualidade e segurança.
Serconsciente e saber que a manutenção é um meio de garantir a produção,
e não um fim.
Ser responsável e saber que depende dele um trabalho correto de manutenção.
Desse modo, o uso adequado de cada experiência aplicada a um bom sistema

de manutenção dará suporte para a atividade do gestor de produção. Só assim
será possível trabalhar de uma maneira eficiente sob a ótica de gestão de má-
quinas e equipamentos.
164
Antes de encerrar esta unidade, acesse o ambiente virtual e realize a
atividade desta aula.
Finalizando
Nesta unidade, você conheceu o papel da manutenção e sua influên-
cia nos processos produtivos. Agora, o novo objetivo está em manter
a estrutura funcionando da melhor maneira possível, de modo a não
causar problemas inesperados. Assim, a manutenção trabalha muito na
tentativa de antecipar as falhas e agir antes que isso venha a se tornar
um problema maior.
Para essa compreensão, você conheceu os conceitos da manutenção,

seguidos de cada um dos tipos mais comuns: corretiva, preventiva e
preditiva. Nesses tipos, viu as suas características e onde podem ser
aplicadas. Na sequência, entrou na filosofia de gestão da manutenção
chamada manutenção produtiva total, ou simplesmente TPM. Nessa
etapa, viu que as aplicações de conceitos de produção enxuta também
são comuns na área de manutenção, inclusive com várias semelhanças
entre eles. E, finalmente, chegou às considerações importantes para a
manutenção, onde viu a comparação de um sistema de manutenção do
terceiro mundo em relação à manutenção classe mundial.
Desse modo, é necessário destacar também que todas essas informa-

ções relativas à manutenção fazem parte de um conjunto de conceitos
importantes para o gestor de produção. Cada vez mais existe a neces-
sidade desse profissional tomar decisões corretas e isso só se torna
possível no momento em que ele possui a visão completa do funcio-
namento da empresa. Além de visão generalista, o gestor de produção
deve conhecer técnicas, práticas e manter-se em constante atualização
para cumprir a sua função da melhor maneira possível. É importante
saber que a formação profissional é uma grande caminhada que não
termina aqui, pois a busca pelos objetivos profissionais deve continuar.
E o conhecimento é o melhor caminho. Sucesso a você!
Unidade 4 165
Conhecendo o
autor
EDSON S. MACIEL TEIXEIRA é graduado em Enge-
nharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS), pós-graduado em Administra-
ção Estratégica e mestre em Engenharia de Produção
pelo Instituto Superior Tupy/Sociedade Educacional
de Santa Catarina (IST/Sociesc). Atualmente, leciona
disciplinas ligadas à produção, qualidade, logística e
manutenção industrial em nível de graduação e pós-
graduação em instituições como FAE/Curitiba, FURB/
Blumenau, UFSC/Joinville e SENAI/Joinville. Atua como
consultor e instrutor industrial, com trabalhos em em-
presas como Renault do Brasil, Denso do Brasil, Nissan
Corporation, Fiat Powertrain, entre outras, e pertence
ao quadro de funcionários do Núcleo de Gestão Em-
presarial do SENAI Joinville/SC.
167
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WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean thinking. New York: Simon &
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WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina que
mudou o mundo. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1992.
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Gestão da Produção

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