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Gestão da Produção
Brasília
2010
© 2010. SENAI – Departamento Nacional
É proibida a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prévio
consentimento do editor.
Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937 – SENAI/SC Florianópolis
T266g
Teixeira, Edson Sidnei Maciel
Gestão da produção / Edson Sidnei Maciel Teixeira. Brasília:
SENAI/DN, 2010.
172p. : il. color ; 30 cm.
Inclui bibliografias.
CDU 658.5
Apresentação do Curso................................................................................ 07
Plano de estudos............................................................................................ 09
Unidade 1: Organização da Produção ................................................... 11
Unidade 2: Planejamento e Controle da Produção ........................... 37
Unidade 3: Produção Enxuta....................................................................... 89
Unidade 4: Gestão da Manutenção.........................................................133
Conhecendo o autor....................................................................................167
Referências......................................................................................................169
Apresentação
do Curso
Bons estudos.
7
Plano de Estudos
Carga horária:
60 horas
Ementa
Organização da produção. Planejamento e controle da
produção. Produção enxuta. Gestão da manutenção.
Objetivos
Objetivo geral
Objetivos específicos
9
Organização da
Produção 1
Objetivos do Curso
Entendera evolução dos sistemas de produção
em relação à evolução industrial;
Conhecer o histórico da gestão da produção
no Brasil;
Entender a função da produção e suas caracte-
rísticas organizacionais e de funcionamento;
Conhecer os tipos de produção e visualizar as
características que os diferenciam;
Alinhar
os sistemas de produção com os tipos
de layouts que podem ser mais adequados a
cada um deles;
Entenderum fluxo produtivo por meio de um
fluxograma de processos.
Aulas
Aula 1: Histórico da Gestão da Produção
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Para Iniciar
Você está iniciando o curso de Gestão de Produção e esta primeira uni-
dade de estudos busca o entendimento da evolução e características
dos sistemas produtivos. É importante não seguir adiante sem que você
tenha se concentrado no histórico e na evolução dos temas estudados,
afinal, tudo o que é utilizado hoje na gestão da produção tem um mo-
tivo e a sua aplicação está vinculada a uma necessidade. São assim que
surgem as novas filosofias, metodologias e técnicas de trabalho. Cada
análise que será vista possui um porquê. Isso ajudará a entender a pro-
dução com uma visão ampla, com uma visão de gestor. Seu material de
estudo é bem completo e foi produzido para guiá-lo nas aulas e na sua
vida profissional.
Aula 1:
Histórico da Gestão da
Produção
A Gestão da Produção é a visão de gerenciamento de processos, meios e mão
de obra de uma empresa. Atualmente, a expressão é aplicada aos ambientes de
serviços e de chão de fábrica, derivando-se da Administração da Produção.
12
Gestão da Produção
Unidade 1 13
Nesse período, o Brasil implantou suas primeiras indústrias de nível tecnoló-
gico, ainda relativamente simples, porém importantes. Mas a industrialização
recebeu um forte impulso mesmo nos períodos de 1914 a 1919, e de 1939 a
1945, épocas das duas grandes guerras mundiais. Nesses períodos, em que o
país se viu privado de seus tradicionais fornecedores, acabou sendo forçado a
produzir uma série de bens industrializados nos setores alimentício, mecânico,
metalúrgico, têxtil, químico e outros. A preocupação dominante da gestão des-
sas fábricas pioneiras era a conquista do mercado, a aquisição de equipamen-
tos, o domínio da tecnologia disponível e a superação dos maiores recordes de
produção.
14
Gestão da Produção
Colocando em Prática
A caminhada da gestão da produção já começou. Que tal realizar uma
atividade para rever o que aprendeu nesta primeira aula? Então, acesse
o ambiente virtual de aprendizagem (AVA) e realize a atividade.
Aula 2:
Gestão da Produção no
Brasil
No Brasil, o desenvolvimento da Gestão da Produção aconteceu em períodos
posteriores às doutrinas universais de administração, principalmente devido à
condição política e de mercado. Mas as técnicas e filosofias começaram a ser
absorvidas gradualmente, conforme a tecnologia e as pesquisas se incremen-
tavam. Assim, pode-se separar a evolução da Gestão da Produção no Brasil em
várias fases.
Unidade 1 15
Ainda no mesmo período, inicia-se a popularização da análise de viabilidade
dos investimentos e tem início a metodologia de Gestão de Projetos, onde se
implantam vários projetos industriais envolvendo centenas de milhões de dó-
lares. Além da viabilidade econômica e financeira, torna-se necessária a utiliza-
ção de técnicas aperfeiçoadas de planejamento e controle da execução desses
projetos, tais como PERT-CPM (método de planejamento, replanejamento e
avaliação de progresso), cuja finalidade era melhorar o controle e a execução de
um programa ou projeto completo. Além disso, começa-se a utilizar o conceito
de cronograma ou gráfico de H. Gantt, idealizado em 1917 e utilizado significa-
tivamente até os dias de hoje.
16
Gestão da Produção
No final desse período, por volta de 1970, o país se preparou para realizar o
seu salto tecnológico e ingressar na era da tecnologia de ponta, incentivando a
produção de aeronaves, foguetes, fragatas, submarinos nucleares, blindados e
tanques de batalha e, por consequência, seus numerosos componentes. Porém,
falhas gerenciais na conduta dos projetos e a dispersão dos escassos recursos
levaram ao desperdício de bilhões de dólares.
Unidade 1 17
Dessa forma, as melhorias de qualidade, eliminação de desperdícios e redução
de custos foram apreciáveis; além de o relacionamento entre patrão e traba-
lhador ter se tornado mais entrosado. A desburocratização veio para diminuir a
quantidade de manuais, regras, normas e procedimentos, eliminando a rigidez e
o formalismo exagerado. Surgem o Material Requirements Planning (MRP I) e o
Manufacturing Resources Planning (MRP II), conjuntos de programas de controle
de materiais e da produção, tornando o planejamento da produção mais rápido.
Pela primeira vez, surge a expressão just-in-time, oriunda dos conceitos e filo-
sofias japonesas que entendem o processo produtivo como uma sequência de
eventos que deve acontecer no momento correto, evitando-se, assim, a forma-
ção de estoques e desperdícios produtivos.
18
Gestão da Produção
Colocando em Prática
Bom, agora que você já aprendeu um pouco mais sobre a Gestão da
Produção no Brasil, que tal umas atividades de fixação? É só acessar o
AVA.
Aula 3:
A função da produção
A Gestão da Produção é, antes de tudo, um assunto prático, que trata de pro-
blemas reais de como as organizações produzem bens e serviços. De um modo
geral, tudo que se veste, come, usa ou lê chega a você graças aos gestores e
operadores das linhas de produção. Além de vários tipos de produtos, todos os
livros que você pega emprestado na biblioteca, os atendimentos e tratamentos
recebidos no hospital, os serviços prestados nas lojas e as aulas na escola tam-
bém foram, de alguma maneira, produzidos.
Unidade 1 19
Gestão da Produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsa-
bilidades dos gestores de produção. E quando a função da produção é central
para a organização – porque produz os bens e serviços que são a razão de sua
existência –, a importância dos gestores aumenta consideravelmente. Há de se
considerar também que todas as empresas possuem outras funções com suas
responsabilidades específicas. E não há aquela que seja mais ou menos impor-
tante. Na prática, todas as funções ou processos devem ser tratados como um
conjunto de atividades. E todas devem funcionar de forma que sejam comple-
mentares e com responsabilidades próprias, porém sendo tratadas de modo
diferente de organização para organização.
Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois. E faz isso
por um processo de transformação. Assim, nos referimos ao uso de entradas e
saídas como o produto ou serviço em estado final, após um processo de trans-
formação.
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Gestão da Produção
Alto(a) Baixo(a)
Baixa repetição
Alta repetição
Volume de Os
funcionários partici-
Especialização
produção pam mais do trabalho
Sistematização
Menor sistematização
Custo unitário baixo
Custo unitário alto
Flexível
Bem definida
Complexa
Variedade de Rotinizada
Atende melhor às necessi-
produtos Padronizada e regular
dades dos clientes
Baixo custo unitário
Custo unitário alto
Antecipação Rotineira
Variação da
Flexibilidade Previsível
produção
Ajustada à demanda Alta utilização
Custo unitário alto Custo unitário baixo
Unidade 1 21
Tolerância de espera limi-
tada Tempo entre a produção
e o consumo padronizado
Satisfaçãodefinida pela
percepção do consumidor Pouca habilidade de con-
Contato com tato
Necessidade de habili-
o consumi-
dade de contato com o Altautilização de funcio-
dor
consumidor nários
A variedade recebida é Centralização
alta
Custo unitário baixo
Custo unitário alto
Colocando em Prática
Que tal verificar como está indo a sua caminhada? Acesse o AVA e res-
ponda a atividade. Aproveite também para utilizar as ferramentas que
estão disponíveis e trocar ideias com o professor tutor e os colegas.
Aula 4:
Tipos de produção
Antes de darmos continuidade, precisamos compor algumas definições im-
portantes em função dos processos de produção, já que são eles que fazem
um tipo de produção ser diferente de outro nas suas características, sistemas e
arranjos físicos.
22
Gestão da Produção
Por projeto: é um tipo de produção que lida com produtos de consumo, usu-
almente bastante adaptados às exigências do cliente e, muitas vezes, únicos.
Cada produto é desenvolvido de acordo com um projeto e segue os critérios
mais relevantes sob a ótica do cliente.
Por processos: também conhecido como job shop ou jobbing (oficina). Normal-
mente, lida com variedade muito alta e baixos volumes. Diferencia-se da pro-
dução por projetos pelo compartilhamento dos meios e pela produção de itens
menores.
Por lotes: pode ser conhecido como produção intermitente e lida com uma va-
riedade mediana de produtos, sendo que cada lote segue uma série de ativida-
des sequenciadas e programadas.
Por produção em massa: está adaptado a produtos que exigem um alto volu-
me produtivo e uma variedade baixa, podendo ser de poucas variações.
Unidade 1 23
Figura 2 − Tipos de produção
Fonte: adaptado de Slack et al. (1999, p.135)
Esses métodos são encarados como filosofias produtivas e são a base para a
gestão da produção hoje e ao longo da história. Conheça-os.
Produção em massa: é o termo que surgiu por meio das ideias de F. W. Taylor,
aplicado principalmente em linhas de montagem. A popularização da produção
em massa veio com a fabricação de automóveis por Henry Ford e seus veículos
modelo Ford T. Assim, a produção em massa tornou-se o modelo mais conheci-
do e difundido no início do século XX, já que permitia altas taxas de produção
por trabalhador, obtendo assim produtos finais a custos baixos.
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Gestão da Produção
Colocando em Prática
Agora que você já começou a entender algumas características ligadas
à produção, chegou a hora de realizar mais uma atividade. Vamos lá!
Unidade 1 25
Aula 5:
Layout e fluxo produtivo
A mudança de uma mesa ou cadeira de um ponto a outro da sala pode cau-
sar um problema para as pessoas que frequentam o ambiente. Assim como o
posicionamento de todos os móveis no quarto ou na sala deve ser de modo a
permitir o conforto e a facilidade de acesso e movimento às pessoas que con-
vivem na mesma casa, em um ambiente industrial não é diferente. A série de
movimentações e transportes internos deve ser feita de modo que seja o menor
possível e não atrapalhe as outras atividades da empresa. Assim, o arranjo físico
ou layout industrial deve ser muito bem estudado para estabelecer a distribui-
ção de equipamentos e pessoas no espaço disponível, de forma mais racional
possível. Fazer o layout de uma área qualquer é planejar e integrar os caminhos
dos componentes de um produto ou serviço, a fim de obter o relacionamento
mais eficiente e econômico entre o pessoal, equipamentos e materiais que se
movimentam.
Assim, layouts mal elaborados acabam criando problemas, como demora exces-
siva na obtenção de informações, fluxo confuso de trabalho, acúmulo de pes-
soas em atividade, perda de tempo por deslocamento e outros. E, desse modo,
justifica-se a importância de um bom estudo de layout que buscará obter um
fluxo eficiente de comunicações dentro da empresa e um fluxo de trabalho
eficiente, que facilitem a supervisão e reduzam a fadiga do empregado no de-
sempenho da tarefa, aumentando a flexibilidade para as variações necessárias
no processo produtivo e a produtividade geral. O layout organizacional influi
diretamente no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa.
Segundo Muther (1978), para atingir seus objetivos, o layout utiliza os seguintes
princípios gerais, que devem ser obedecidos em todas as etapas de estudo:
26
Gestão da Produção
Segundo Black (1998), existem quatro tipos básicos de layouts, dos quais a
maioria dos arranjos físicos se deriva, conforme segue:
Unidade 1 27
Layout posicional ou por posição fixa (Project Shop)
Nesse tipo de layout, o material permanece parado enquanto homem e equi-
pamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua aplicação se restringe
principalmente ao caso onde o material ou o componente principal seja de
difícil movimentação, sendo mais fácil transportar equipamentos, trabalhado-
res e componentes até o material imobilizado. É o típico caso de montagem de
grandes máquinas, navios, prédios, barragens, grandes aeronaves etc. O número
de itens finais normalmente não é muito grande, mas o tamanho do lote dos
componentes para o item final pode variar de pequeno a muito grande.
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Gestão da Produção
Unidade 1 29
Figura 6 – Layout celular
Fonte: adaptado de Black (1998, p.66)
30
Gestão da Produção
No quesito mão de obra, está incluído todo o pessoal direto e indireto da fá-
brica, observando-se as áreas necessárias para o desenvolvimento do trabalho
de cada elemento. Devem-se obter todas as informações sobre as condições
de trabalho (iluminação, barulho, vibração, limpeza, segurança, ventilação) e do
pessoal necessário (qualificação, quantidade e sexo), levando em conta também
o dimensionamento de banheiros, vestiários, serviços auxiliares (restaurantes e/
ou refeitório) e bebedouros, em função do número e do fluxo das pessoas.
Unidade 1 31
Na avaliação do edifício para o layout, estudam-se as áreas, compartimentos,
estruturas, tetos, acessos, rampas, escadas, elevadores e outras características
do edifício ou ambiente físico onde se encontra a linha de produção.
Colocando em Prática
Chegou a hora de testar os seus conhecimentos. Acesse o AVA e realize
a atividade.
Aula 6:
Fluxograma de processo
Existem várias formas de visualizar sequências de processos produtivos. Uma
das mais comuns e bastante utilizada é o fluxograma de processo. É um ins-
trumento de visualização de etapas ou processos que auxilia o profissional a
conhecer e entender como determinadas tarefas, processos e atividades se
relacionam. Em um trabalho de melhoria de processos, torna-se uma ferra-
menta indispensável para que se possa propor as mudanças adequadas ou as
intervenções que realmente trazem benefícios. O fluxograma de processos pode
estar associado a outros documentos complementares que auxiliam na tomada
da decisão.
32
Gestão da Produção
Unidade 1 33
Conector: indica onde continua a sequência do fluxo (quando não há espaço
suficiente para a continuação do desenho).
34
Gestão da Produção
Unidade 1 35
é importante revermos os processos, para, então, pensarmos e repensarmos
a estrutura produtiva ideal para suportá-los. A coerência nas ações e a trans-
parência nas comunicações internas devem ser a base para qualquer ação de
organização, sistemas e métodos. Assim, o que vale hoje é a criatividade aliada
à capacidade de trabalho da empresa, por meio do uso adequado das ferra-
mentas e tecnologias de informação existentes.
Colocando em Prática
Esta unidade está chegando ao fim. Acesse o AVA e resolva a atividade
antes de seguir para a próxima unidade.
Finalizando
Nesta primeira unidade, você teve a oportunidade de conhecer de um
modo geral a evolução da Gestão da Produção, partindo dos primeiros
estudos e formas básicas de funcionamento até os dias de hoje. Nesse
histórico, você passou pelas diversas escolas da administração e co-
nheceu as características de cada uma. Então, você viu a aplicação das
mesmas práticas na evolução do mercado industrial brasileiro e suas
devidas dificuldades. Entrou nos assuntos que são base de conheci-
mento de um gestor de produção, entendendo um pouco mais sobre
a função da produção, suas entradas e saídas e as características que
mais a influenciam. Viu alguns tipos de produção, que podem ser ali-
nhados, para entender um pouco mais de layout, tema que foi visto em
função dos vários modelos que podem ser adotados.
36
Planejamento
e Controle da
Produção
2
Objetivos do Curso
Entender a complexidade da função do PCP;
Reconhecer a relação do PCP com os tipos de
produção;
Aprender as etapas do PCP e o que elas representam;
Aulas
Aula 1: O PCP e seus princípios
37
Para Iniciar
Não tem jeito! A concorrência mundial e os novos mercados, aliados
a consumidores exigentes, forçam o mercado industrial a ser ágil e
flexível. Isso sem falar na globalização que impõe novos conceitos. Um
concorrente direto, que antes estava sob o alcance da sua indústria,
pode agora estar em qualquer lugar do mundo, inclusive na China.
Dessa forma, o grande desafio das empresas de manufatura, atualmen-
te, é permanecerem adaptadas às novas condições do meio, que são
o aumento da exigência por qualidade, mudanças frequentes no mer-
cado, produtos com um curto ciclo de vida, produtos variados, grande
concorrência de preços e, consequentemente, uma grande preocupa-
ção com custos, além de prazos cada vez mais apertados. Esse novo
contexto tem profundos reflexos no chão de fábrica das empresas. A
quantidade de informações cresce muito. É necessário planejar e con-
trolar, cada vez mais, um número maior de lotes de peças diferentes e a
troca de lotes, com todas as consequências que isso acarreta.
Aula 1:
O PCP e seus princípios
Durante muitos anos, a produção foi considerada quase um mal necessário,
suportado pelos demais departamentos porque, afinal, uma empresa não podia
escapar de produzir seus produtos. Muitas pessoas, ao ouvirem o termo “siste-
mas de produção”, pensarão em fábricas, máquinas e linhas de montagem. Ori-
ginalmente, a maioria dos conceitos e técnicas de planejamento, programação
e controle da produção vieram de aplicações em fábricas. Porém, recentemente,
essas técnicas e conceitos migraram para a área de comércio e serviços. E essa
é a área que mais cresce no mundo. Grande parte das empresas prestadoras de
serviços – como bancos, escolas, hospitais, restaurantes e outros – pode e deve
ser tratada como fabricantes de serviços e, assim, usufruir das técnicas de PCP.
38
Gestão da Produção
Com o crescimento dos sistemas produtivos, várias funções são destacadas das
funções básicas (produção, vendas e finanças) e agrupadas em departamen-
tos de suporte ou apoio. Destes departamentos de suporte ou apoio, aqueles
que estão mais relacionados com o planejamento e controle da produção são:
engenharia de produção (produto e processo), compras/suprimentos (matéria-
prima), manutenção (equipamentos) e recursos humanos (mão de obra).
Unidade 2 39
Já no nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo
de produção e é realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a
programação da produção administrando estoques, sequenciando, emitindo e
liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, além de executar o
acompanhamento e controle da produção.
Como o próprio nome esclarece, o PCP possui duas fases principais, que são o
planejamento e o controle. O planejamento é a função administrativa que de-
termina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser
feito para atingi-los da melhor maneira possível. Assim, partindo da fixação dos
objetivos a serem alcançados, o planejamento determina prioritariamente o que
se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e de que maneira. O planejamento
é feito na base de um conjunto de planos.
40
Gestão da Produção
Unidade 2 41
Figura 8 ‒ Relações de PCP
Fonte: adaptado de Russomano (1995)
42
Gestão da Produção
Colocando em Prática
O tema PCP é realmente muito interessante e desafiador. Então, vamos
ver se estamos aprendendo corretamente?
Aula 2:
PCP x tipos de produção
Conforme visto na Aula 4 da Unidade 1, existem diferentes de tipos de produ-
ção. O PCP está intimamente relacionado com o sistema de produção adotado
pela empresa e dele depende o planejamento e controle da produção. Cada um
dos tipos de produção exige um sistema especifico de PCP.
Na produção por projeto, onde a empresa produz somente após ter efetuado
um contrato ou pedido de venda de seus produtos, cada solicitação de produto
é considerada um projeto específico, exigindo a sua identificação ao longo de
toda a produção. Assim, cada encomenda ou pedido requer um PCP específico.
Trata-se de uma produção intermitente e sem continuidade, com grande varie-
dade de máquinas universais. Outra característica importante está na grande
variedade de mão de obra, sendo toda altamente especializada e capaz de par-
ticipar de uma das partes do extenso projeto final. Todas as necessidades são
ajustadas em função de cronogramas com datas de entrega, que significam o
compromisso da produção. O PCP deve fazer com que os prazos e datas sejam
cumpridos, conforme solicitação do cliente.
Unidade 2 43
Em uma produção por projeto, a grande dificuldade vem da previsão dos pe-
didos, que normalmente não é antecipada. Cada produto ou serviço exige um
complexo projeto diferente dos demais.Assim, há a necessidade de um grupo
de gestores e especialistas altamente competentes e capazes de assumir sozi-
nhos todas as atividades de cada contrato ou pedido, sendo vitais para o su-
cesso do projeto. O PCP deve ser muito bem compreendido pelos gestores e
especialistas que irão executar as atividades na prática.
Considerando uma produção por lotes e uma produção por processos, onde
pode existir uma semelhança de layouts (Aula 5 da Unidade 1), além de pro-
duzir uma quantidade limitada de um tipo de produto por vez, o PCP é feito
antecipadamente e a empresa pode aproveitar melhor seus recursos, com maior
grau de liberdade.
44
Gestão da Produção
Colocando em Prática
A aula seguinte vai ser muito interessante e cheia de informações para
complementar o assunto estudado, mas, antes de iniciar a próxima
aula, realize as atividades propostas no AVA. Preparado?
Aula 3:
Projeto de produção
Para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP exige um enorme volume de
informações. Na realidade, o PCP recolhe dados e produz informações inces-
santemente. É o centro de informações para a produção. Nesse sentido, o PCP
apresenta três fases principais: o projeto de produção, o planejamento da pro-
dução e o controle da produção.
Unidade 2 45
A primeira fase do PCP é o projeto de produção, também chamada de pré-
produção ou planejamento de operações. Nessa fase, procura-se definir como o
sistema de produção funciona e quais as suas dimensões, para se estabelecer os
parâmetros do PCP. O projeto de produção é relativamente permanente e sofre
poucas mudanças com o tempo, a não ser que o sistema sofra alterações com a
aquisição de novas máquinas, contratação de mais pessoal, aplicação de novas
tecnologias etc. E toda vez que ocorrem tais mudanças, é preciso alterar o pro-
jeto de produção, que constitui um esquema básico, fundamentado em aspec-
tos do sistema de produção da empresa que incluem a quantidade e caracte-
rísticas das máquinas e equipamentos de cada área produtiva, a quantidade de
mão de obra disponível, o volume de estoques, as características do produto a
ser produzido, os métodos e procedimentos de trabalho e o tamanho dos lotes.
Colocando em Prática
Antes de conhecer a próxima fase do PCP, acesse o AVA e realize a
atividade. Lembre-se também de utilizar as ferramentas disponíveis e
aproveite para tirar dúvidas com o professor tutor.
46
Gestão da Produção
Aula 4:
Planejamento da
produção
Nenhuma empresa funciona na base da improvisação. Tudo precisa ser planeja-
do antecipadamente para evitar desperdícios, perdas de tempo, atraso ou ante-
cipações desnecessárias. O planejamento da produção constitui a segunda fase
do PCP, vindo logo depois do projeto de produção. O planejamento da produ-
ção é vital para o sucesso da empresa. Fundamenta-se na previsão de vendas,
com base no que a empresa pretende colocar no mercado e na capacidade de
produção da empresa, considerando o que a empresa tem condições de pro-
duzir. Com esses dois pontos de fundamentação, o planejamento da produção
programa as máquinas, as matérias-primas e a mão de obra, para extrair desse
conjunto de recursos um resultado compatível com sua capacidade de produ-
ção e com a previsão de vendas, descontando eventuais estoques disponíveis
de produtos acabados.
Unidade 2 47
Para produzir com eficiência, toda a empresa precisa planejar sua produção.
Vimos que a eficiência representa a utilização racional e intensiva dos recursos
empresariais. Quanto melhor a utilização dos recursos produtivos, maior será
a eficiência. Para obter a eficiência, deve-se planejar melhor. O mesmo ocorre
com a eficácia. Ela representa o alcance ótimo dos objetivos pretendidos. Uma
produção eficaz significa uma produção planejada, entregue no tempo planeja-
do e no custo esperado. Para obter eficácia, deve-se planejar melhor. A finalida-
de do planejamento da produção é obter simultaneamente a melhor eficácia e
eficiência do processo produtivo.
Nesta aula, você estudará, mais detalhadamente, os dois primeiros fatores: pre-
visão de vendas e capacidade de produção. Acompanhe.
Total 550 500 800 1200 1800 2000 1650 1500 10000
50
Gestão da Produção
Por outro lado, quando o plano de produção exige uma produção maior do que
a permitida pela capacidade instalada, torna-se necessária a aquisição de novas
máquinas e equipamentos, o que pode exigir alguma demora, ou então o tra-
balho em regime intensivo de horas extras ou em diversos turnos de trabalho.
Lembrando ainda que máquinas e equipamentos velhos exigem maior número
de paradas para manutenção. Se o índice de manutenção de máquinas for de
9%, significa que 9% das máquinas e equipamentos estão, em média, parados
para consertos ou reparos. Nesse caso, a empresa pode contar com apenas 91%
do seu parque de máquinas.
Mão de obra disponível: é a mão de obra com que a empresa pode contar
para executar o plano de produção. As máquinas não funcionam sozinhas.
Dependem de operários habilitados para operá-las e mantê-las em funcio-
namento. Quando se fala em mão de obra disponível, deve-se atentar para
alguns detalhes importantes. Nem sempre a totalidade dos empregados
está plenamente disponível para trabalhar, pois alguns estão em férias ou
em licença médica, outros ausentes por diversos motivos particulares. É o
chamado absenteísmo (índice de faltas e de ausências). Por outro lado, mui-
tos empregados se desligam ou são despedidos da empresa. É a chamada
rotação ou rotatividade de pessoal (índice de rotação de pessoal). E pode
ocorrer alguma demora na substituição de empregados desligados. A admi-
nistração de pessoal calcula os índices percentuais de absenteísmo e de ro-
tatividade de pessoal, que devem ser levados em conta na determinação da
mão de obra disponível. Se o índice de rotatividade é de 7%, por exemplo,
significa que, no período considerado, a empresa não dispõe desse pessoal.
Se uma empresa tem um efetivo de pessoal de 100 empregados, com um
índice de absenteísmo de 3% e um índice de rotatividade de 7%, ela pode
contar somente com 90 empregados. É essa a sua mão de obra disponível
para produzir.
Unidade 2 51
Matéria-prima disponível: representa a matéria-prima básica, os materiais
e insumos que os fornecedores entregam à empresa para abastecer a produ-
ção. Convém lembrar que a empresa depende dos fornecedores para obter
as matérias-primas e materiais para a realização da sua produção.A falta
de matérias-primas e de materiais pode reduzir ou paralisar a produção.
Deve-se levar em conta, também, que a obtenção de matérias-primas não é
imediata. Há sempre um prazo para ser localizado o fornecedor no mercado,
fazer a compra e aguardar a entrega do pedido.
Recursos financeiros: é a capacidade financeira de fazer investimentos em
produção, compra de matérias-primas, aquisição de máquinas e equipamentos.
É um importante subfator de capacidade produtiva.
Colocando em Prática
Chegou a hora de testar mais uma etapa da sua caminhada. Acesse o
AVA e resolva a atividade!
Aula 5:
Plano de produção
O plano-mestre ou de produção representa aquilo que a empresa pretende
produzir, dentro de determinado período. Você viu que o plano de produção
depende de quatro fatores determinantes que o envolvem e condicionam. Para
fins didáticos e de simplificação, pressuponha que dois dos fatores determinan-
tes sejam favoráveis e que exista disponibilidade de matérias-primas no merca-
do fornecedor e recursos financeiros disponíveis na empresa para a produção.
Serão utilizados, então, apenas dois fatores determinantes: a previsão de ven-
das e a capacidade de produção da empresa. São previsões fáceis, veja:
52
Gestão da Produção
Unidade 2 53
No momento em que a empresa recebe a encomenda, pedido ou contrato,
o PCP verifica as outras encomendas em andamento, confrontando-as com
a capacidade de produção ocupada e a capacidade disponível para executá-
la. A partir daí, calcula-se o prazo de entrega da encomenda. Entre o prazo
de recebimento e o prazo de entrega, elabora-se plano de produção sob
encomenda. O cálculo da carga de produção é função da data de entrega da
encomenda e da capacidade de produção disponível. Trata-se de estabelecer
as datas de início e de término da encomenda e de cada uma de suas fases
mais importantes.
54
Gestão da Produção
Unidade 1 55
Além disso, esses programas devem conseguir a integração e coordenação de
todos os órgãos envolvidos. Assim, a programação da produção corresponde ao
detalhamento do plano de produção e à sua transformação em ordens de pro-
dução ou de compra, que deverão ser executadas diariamente pelas respectivas
seções envolvidas.
Colocando em prática
O plano de produção é uma etapa importante do PCP e é necessário
entendê-lo corretamente. Que tal acessar o AVA e realizar a atividade
para testar seus conhecimentos?
Aula 6:
Programação da produção
Programar a produção, mais do que determinar quando deverão ser realizadas
as tarefas e operações de produção, é estabelecer uma agenda de compromis-
sos para as diversas seções envolvidas no processo produtivo da empresa. Ela
visa a estabelecer um fluxo de informações para todos os órgãos envolvidos, no
sentido de comandar, coordenar e integrar o processo produtivo da empresa.
56
Gestão da Produção
Garantir
disponibilidades de matérias-primas (MP) e componentes, que se-
rão requisitados pelos órgãos envolvidos.
Distribuir
a carga de trabalho proporcionalmente aos diversos órgãos pro-
dutivos, de modo a assegurar a melhor sequência da produção e o melhor
resultado em termos de eficiência e eficácia.
Balancearo processo produtivo, de modo a evitar gargalos de produção, de
um lado, e desperdícios de capacidade, de outro.
Aproveitar
ao máximo a capacidade instalada, bem como o capital aplicado
em MP, PA e materiais em processamento.
Estabeleceruma forma racional de obtenção de recursos como MP (com-
pras), de mão de obra (pessoal), de máquinas, de equipamentos (engenha-
ria) etc.
Estabelecer,
por meio de ordens de produção, padrões de controle, para que
o desempenho possa ser continuamente avaliado e melhorado.
Gráfico de Gantt
Segundo Sampaio (2008), é um cronograma que permite fazer a programação
das tarefas mostrando a dependência entre elas. Usado desde o início do sécu-
lo, consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento diretamen-
te proporcional ao tempo de execução real da tarefa. O começo do gráfico de
cada tarefa ocorre somente após o término das atividades das quais depende.
Unidade 2 57
Veja um exemplo, considerando a sequência de fabricação de uma polia e um
eixo. A primeira providência é listar as tarefas, dependências e tempo envolvi-
dos.
Quadro 3: Exemplo de lista de tarefas
TEMPO/
TAREFAS DESCRIÇÃO DEPENDE DE
DIAS
A Preparar desenhos e lista de materiais - 1
B Obter materiais para eixo A 2
C Tornear o eixo B 2
D Fresar o eixo C 2
E Obter materiais para a polia A 3
F Tornear a polia E 4
G Montar o conjunto DeF 1
H Balancear o conjunto G 0,5
TAREFAS TEMPO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
II II II II II II II II II II II II
A IIIIIIIII
B IIIIIIIIIIIIIII
C IIIIIIIIIIIIIIII
D IIIIIIIIIIIIII
E IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
F IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
G IIIIIII
H IIIIIII
58
Gestão da Produção
Para resolver as questões que o gráfico de Gantt não consegue solucionar, fo-
ram criados os métodos PERT‒CPM.
Método PERT‒CPM
Segundo Sampaio (2008), os métodos Program Evoluation and Review Technique
(PERT), que significa Programa de Avaliação e Técnica de Revisão, e Critical Parth
Method (CPM), traduzido como Método do Caminho Crítico, foram criados em 1958.
O PERT foi desenvolvido pela agência espacial norte-americana, a NASA, com a fi-
nalidade de controlar o tempo e a execução de tarefas realizadas pela primeira vez.
Segundo o autor, os dois métodos são quase idênticos e podem ser trabalha-
dos em conjunto, com o nome de PERT−CPM. Basicamente, o PERT‒CPM utiliza
construções gráficas simples, como flechas, círculos numerados e linhas traceja-
das, que constituem, respectivamente:
o diagrama de flechas;
a atividade fantasma;
o nó ou evento.
Unidade 2 59
As flechas são usadas para expressar as relações entre as operações e definir
uma ou mais das seguintes situações:
Atividade fantasma: é uma flecha tracejada usada como artifício para identifi-
car a dependência entre operações. É também chamada de operação imaginária
e não requer tempo. Observe a figura:
W deve preceder Y;
K deve preceder Z;
Y deve seguir-se a W e K.
60
Gestão da Produção
O nó não deve ser confundido com uma atividade que demande tempo. Ele é
um instante, isto é, um limite entre o início de uma atividade e o final de outra.
Exemplo:
Uma programação de uma sequência de montagem deve ser avaliada para ge-
rar um diagrama de análise do caminho crítico.
Unidade 2 61
O que fazer?
DEPENDE
TAREFAS DESCRIÇÃO TEMPO
DE
A Preparar ferramentas de utilidades - 1h
D Montar componentes B 3h
E Substituir junta 1 por junta 2 BeC 2h
Testar o conjunto e abastecer o próximo
F DeE 4h
processo
Caminho crítico: é um caminho percorrido por meio dos eventos (nós), cujo
somatório dos tempos condiciona a duração do trabalho. Por meio do caminho
crítico, obtém-se a duração total do trabalho e a folga das tarefas que não con-
trolam o término do trabalho.
62
Gestão da Produção
Há, pois, um caminho com duração superior aos demais, que condiciona a
duração do projeto. Esse é o caminho crítico. A importância de se identificar o
caminho crítico fundamenta-se nos seguintes parâmetros:
permitir
saber, de imediato, se será possível ou não cumprir o prazo ante-
riormente estabelecido para a conclusão do plano;
identificar
as atividades críticas que não podem sofrer atrasos, permitindo
um controle mais eficaz das tarefas prioritárias;
permitir
priorizar as atividades cuja redução terá menor impacto na anteci-
pação da data final de término dos trabalhos, no caso de ser necessária uma
redução dessa data final;
permitir o estabelecimento da primeira data do término da atividade;
permitir o estabelecimento da última data do término da atividade.
Frequentemente, o caminho crítico é tão maior que os demais que basta acele-
rá-lo para acelerar todo o trabalho.
Unidade 2 63
Gráfico de montagem
O gráfico de montagem é um gráfico que representa o cronograma de mon-
tagem de um produto ou serviço. Na realidade, é semelhante a um gráfico de
implosão (ao contrário do gráfico de explosão, que fragmenta um produto
ou serviço em suas partes componentes), pois mostra como as partes de um
produto ou serviço vão sendo juntadas, montadas e anexadas ao longo de sua
produção.
Gráfico de carga
É um gráfico que representa a atribuição de carga a uma máquina ou seção,
seja produtiva ou não, para indicar a sua ocupação ou disponibilidade de tem-
po e de trabalho. O gráfico de carga tem muitas aplicações na programação da
produção.
64
Gestão da Produção
Aprazamento.
Roteiro.
Emissão de ordens.
Liberação da produção, também chamada de liberação de recursos.
Unidade 2 65
A partir do plano de produção, é estabelecida a sua execução por meio de
técnicas de programação. Até aí, ninguém está sabendo das decisões tomadas a
respeito da produção. Torna-se necessário, então, informar todos os órgãos que
participam direta ou indiretamente do processo produtivo das decisões sobre o
que, como, quando e quanto produzir, a fim de fazê-los trabalhar coordenada e
integradamente como sistema. A emissão de ordens constitui o núcleo de infor-
mação e coordenação da programação da produção.
66
Gestão da Produção
a Produção
Execução de produção -> OP ou OM
Acompanhamento de datas de término -> ficha de acompanhamento
b Almoxarifado
Requisição de MP ou materiais.-> RM
Comprovante de retirada do material -> ficha de entrega
Controle de estoque -> ficha de estoque
d Controle de qualidade
Solicitação de inspeção de qualidade -> ficha de inspeção
e Controle de eficiência
Tempos gastos na produção, comparados com o tempo-padrão, para
avaliar a eficiência da seção produtiva e incentivos de produção para os
operários → ficha de mão de obra.
Assim, a emissão de uma OP tem a primeira via destinada à produção (OP pro-
priamente dita), juntamente com a segunda via (ficha de acompanhamento). A
terceira e quarta vias destinam-se ao almoxarifado (RM e ficha de entrega, res-
pectivamente). A quinta via é endereçada ao órgão de controle de qualidade
(ficha de inspeção) e a sexta via é encaminhada ao órgão de engenharia industrial
para acompanhar a eficiência do processo produtivo (ficha de mão de obra) etc.
Cada via da ordem tem o seu conteúdo e o seu destino, a fim de que cada um
dos órgãos envolvidos desempenhe o seu papel e contribua para o processo
produtivo.
Unidade 2 67
O sistema de emissão de ordens é o conjunto de normas e procedimentos para
orientar a respeito da preparação e distribuição das ordens aos diversos órgãos
envolvidos.
a Sistema do produto
É o sistema de emissão de ordens mais indicado para a produção não repetitiva,
isto é, para produção sob encomenda, principalmente quando se trata de pro-
duto complexo, diferente dos demais e de longo prazo de execução. É o caso
da construção de locomotivas, navios ou de edifícios. O plano de produção é
dividido em tarefas. Cada tarefa deve ter uma data de início e de término, para
que, no conjunto, se tenha a data de início e de término do produto acabado. O
gráfico de programação é o gráfico de Gantt ou gráfico de montagem. Em ca-
sos mais complexos, utiliza-se o PERT−CPM. A ênfase desse sistema de emissão
de ordens é totalmente centrada no produto. O procedimento do sistema do
produto é o seguinte:
b Sistema de carga
É o sistema de emissão de ordens, utilizado para o sistema de produção sob
encomenda, quando:
68
Gestão da Produção
Unidade 2 69
c Sistema de estoque mínimo
É o sistema mais simples de emissão de ordens. É utilizado para o sistema de
produção em lotes e corresponde ao sistema de duas gavetas para reposição
de estoques. Em vez de basear-se no produto a produzir (como no sistema do
produto) ou na carga disponível de máquinas ou seções (como no sistema de
carga), o sistema de estoque mínimo baseia-se no atendimento ao plano de
produção, dividido em lotes de produção. Cada lote de produção é dimensio-
nado pelo princípio do lote econômico. O procedimento do sistema de estoque
mínimo é o seguinte:
Estoque disponível
Relação de estoque =
Estoque mínimo
A relação de estoque deverá ser sempre maior do que 1, senão já deveria ter
sido emitido uma OP ou OC para reposição. Calculada a relação de estoque dos
vários itens, emite-se uma OP ou OC para o item que apresentar a menor rela-
ção de estoque, isto é, o item que atingiu o estoque mínimo em primeiro lugar.
70
Gestão da Produção
d Sistema de estoque-base
É o sistema de emissão de ordens, utilizado em sistemas de produção contí-
nua e repetitiva. Baseia-se no plano de produção, fundamentado em previsão
de vendas sujeita a variações. O procedimento de utilização desse sistema é o
seguinte:
Unidade 2 71
e Sistema do período-padrão
É um sistema de emissão de ordens, muito parecido com o do estoque-base,
mas com duas diferenças: a primeira é que, em vez de basear-se no estoque ne-
cessário para atender ao plano de produção, esse sistema baseia-se no período
de tempo considerado; a segunda é que está baseado em um plano de produ-
ção imutável e decidido pela alta direção da empresa. Isso significa que o plano
de produção e os produtos não sofrem mudanças ou alterações.
72
Gestão da Produção
g Sistema de lote-padrão
É um sistema de emissão de ordens, indicado para o sistema de produção con-
tínua, principalmente quando o produto é padronizado e não sofre alterações. É
um sistema que implica a produção de quantidades-padrão de PA, comandada
pela emissão de listas de componentes a serem fabricados ou comprados em
lotes previamente definidos. Caracteriza-se por emitir lista de ordens, sempre
para uma mesma quantidade de PAs, com defasagens de tempo variáveis, de-
terminadas em função do plano de produção. Isso significa que o lote de pro-
dução deve ser sempre o mesmo, enquanto o período de tempo varia. O proce-
dimento de utilização do sistema do lote-padrão é o seguinte:
Unidade 2 73
Quadro 6: Programa de produção de lotes-padrão
Sistemas de emissão
Principais características
de ordens
74
Gestão da Produção
Sistemas de emissão
Principais características
de ordens
Simplicidade.
Fácil de implantar.
Unidade 2 75
Sistemas de emissão
Principais características
de ordens
1 Aprazamento.
2 Roteiro.
3 Emissão de ordens.
4 Liberação da produção.
Resta agora saber se todo esse sistema funciona de fato. E é aí que entra o con-
trole da produção.
76
Gestão da Produção
Colocando em Prática
Existem várias formas de fazer a programação da produção. Porém,
existem regras e cuidados a serem seguidos. Vamos avaliar se estamos
entendendo corretamente? Acesse o AVA e realize a atividade.
Aula 7:
O controle de produção
O controle da produção visa a corrigir as falhas ou erros. Ele serve para detectar
falhas ou erros, seja do planejamento ou da execução, e apontar as medidas
corretivas, além de prevenir novas falhas ou erros.
Como foi dito, a eficiência está relacionada com a execução da produção, com
os métodos e processos aplicados e com a utilização dos recursos produtivos;
enquanto a eficácia está relacionada aos objetivos desejados, isto é, com a
quantidade de produtos ou serviços produzida pelo sistema.
Unidade 2 77
Como a última fase do PCP, o controle de produção apresenta as seguintes
finalidades:
78
Gestão da Produção
Unidade 2 79
b Avaliação do desempenho: é a segunda fase do controle de produção e
visa a avaliar o que está sendo feito, monitorando e acompanhando.
c Comparação de desempenho com o padrão estabelecido: é a terceira
fase do controle de produção, que compara o desempenho com o estabe-
lecido para verificar se há desvio ou variações, isto é, se há erro ou falha em
relação ao desempenho desejado.
d Ação corretiva: é a quarta e última fase do controle de produção, que pro-
cura corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão desejado.
80
Gestão da Produção
1 Controle visual
Embora pouco valorizado na teoria, é, na prática, o método de controle mais
utilizado. Nas pequenas e médias empresas, é comum a utilização do controle
visual para avaliar a carga de máquinas e o volume de material a ser trabalhado
em cada máquina.
2 Controle total
É o controle global, mais amplo e abrangente. Como o próprio nome indica, ele
envolve todos os itens, para comparar a quantidade programada e a quantidade
realizada. Tem a vantagem de assegurar o controle contínuo de todos os itens.
Deve, porém, ter a praticidade suficiente para não tomar demasiado tempo e
não custar caro.
Unidade 2 81
3 Controle por exceção
É baseado no princípio da exceção. É feito sobre os desvios ou discrepâncias,
sobre os erros ou falhas, sobre as exceções ou anormalidades que ocorrem.
Assim, tudo o que estiver de acordo com o planejado não é controlado, mas
apenas aquilo que se desvia dos padrões esperados. Todas as comparações são
feitas. O controle somente se concentra, no entanto, naquilo que escapa ao pre-
visto ou planejado. Interessa controlar apenas os itens excepcionais, para não
dispersar a atenção do controlador para os itens que funcionam normalmente.
4 Autocontrole
É um controle efetuado pelo próprio órgão envolvido na execução do que foi
planejado e programado, e não por terceiros. A comparação dos itens realiza-
dos com os programados é feita pelos próprios responsáveis pela execução. A
vantagem do autocontrole é conscientizar e responsabilizar cada área pela ação
corretiva, quando necessário, e nunca depender de um órgão estranho para
fazê-lo.
Nº de horas positivas
Índice de eficiência =
Nº de horas trabalhadas
82
Gestão da Produção
Coeficiente
de tempo utilizado: permite comparar o tempo previsto
com o tempo gasto na execução do plano de produção.
Tempo previsto
Coeficiente de tempo utilizado =
Tempo gasto
Unidade 2 83
Gráfico de Gantt e gráfico de montagem: da mesma forma como fo-
ram utilizados para o planejamento, os mesmos gráficos de Gantt e
de montagem podem ser utilizados para o controle de produção. No
mesmo gráfico de planejamento onde está anotado o esquema plane-
jado (com uma linha cheia ou com uma determinada cor), anota-se o
que realmente foi executado (com uma linha pontilhada com ou outra
cor). A comparação visual das duas linhas permite identificar rapida-
mente o que aconteceu. O c ontrole do plano de produção pode ser
feito no decorrer da sua execução ou no final, quando estiver totalmen-
te terminado. A aplicação no decorrer da execução é a mais indicada
por mostrar, de forma gradativa, os passos executados e como estão se
desenvolvendo em relação ao que foi planejado.
Controle das quantidades produzidas: é um controle efetuado a posteriori,
isto é, depois que terminou o processo produtivo. Serve para verificar o que
foi produzido em relação a alguns aspectos principais do processo produti-
vo.
Índice
das quantidades produzidas: compara as quantidades programa-
das em relação às quantidades produzidas:
Nº de unidades produzidas
Índice das quantidades produzidas =
Nº de unidades programadas
Índice
de utilização da matéria-prima: permite comparar a quantidade
de MP utilizada em relação à quantidade de MP prevista no plano de
produção.
84
Gestão da Produção
Quantidade de MP prevista
Índice de utilização da MP =
Quantidade de MP utilizada
Índice
de cumprimento das ordens: compara as ordens cumpridas com
as não cumpridas por motivos da falta de MP ou de MO ou por manu-
tenção de equipamento.
Quando o índice de rotação de estoque for maior que 100, ele mostra que o
item “rodou” mais de uma vez em relação ao estoque médio no período. Se, por
exemplo, o índice for 400, isso significa que o item rodou ou girou quatro vezes
o seu estoque médio naquele período de tempo.
Unidade 2 85
Quadro 8: Controle das datas de término
Índice de eficiência
Coeficiente de utilização de MO
Gráfico de Gantt
Gráfico de montagem
Colocando em Prática
Hora de realizar a atividade! Você já sabe: acesse o AVA.
86
Gestão da Produção
Finalizando
Esta segunda unidade é muito importante para a formação de um
gestor de produção, porém é uma das mais complexas. É importante
entender como funciona todo o projeto, planejamento e controle da
produção, assim como suas fases. E foi isso que você viu nesta unidade.
Iniciou entendendo o que é PCP e seus princípios. Depois, descobriu as
características e funções de cada tipo de PCP em relação aos tipos de
produção que já havíamos estudado. E, finalmente, entrou nas fases do
PCP, dividindo as aulas em primeira fase (projeto de produção), se-
gunda fase (planejamento da produção) e suas duas divisões (plano e
programação da produção), concluindo com a terceira fase (controle da
produção).
Unidade 2 87
Produção Enxuta
3
Objetivos do Curso
Compreendera evolução do sistema de
produção enxuta;
Entender a filosofia da produção enxuta e os
seus pilares de entendimento;
Saber o que é um mapeamento de fluxo de
valor e onde aplicá-lo;
Conhecer os pilares do just-in-time e do Jidoka
e suas importâncias para o sistema;
Melhoraro seu vocabulário de palavras ligadas
à produção enxuta, tais como Kaizen, Poka-
yokes e outras;
Aprendera função da Gestão da Produção
dentro de um sistema de produção enxuta
Aulas
Aula 1: Introdução à produção enxuta
89
Para Iniciar
Entre as boas filosofias produtivas, se dá ênfase no sistema de pro-
dução enxuta. Apesar de ser um grande desenvolvimento iniciado
dezenas de anos atrás, cada vez mais as suas técnicas e ferramentas
são estudadas e aplicadas com ótimos resultados. Atualmente, suas
aplicações sobressaem aos sistemas industriais e já são encontradas
em várias áreas, como serviços e comércio. E os princípios da produção
enxuta atraem cada vez mais interessados, pesquisadores e estudiosos.
Por ser um desenvolvimento basicamente japonês, você entrará num
mundo com um novo idioma e suas palavras-chave, que nem sempre
está acostumado a compreender. Porém, você verá que não é difícil,
dado que a grande maioria das expressões já faz parte da linguagem
dos gestores de produção mais experientes. E, continuando a cami-
nhada, esta terceira unidade tratará da produção enxuta. Para iniciar,
você conhecerá um pouco do histórico e entenderá a filosofia que é um
grande modelo de sistema de produção. Passará por alguns “pilares” e
base que dão sustentação ao sistema, mas, principalmente, entenderá
como funciona um sistema de produção enxuta. Assim, dará mais al-
guns importantes passos rumo ao conhecimento de Gestão da Produção.
Bons estudos!
Aula 1:
Introdução à produção
enxuta
Produção enxuta é uma filosofia de gestão da produção que procura otimizar
a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo
possível, na mais alta qualidade e ao menor custo, buscando aumentar a segu-
rança e o moral dos colaboradores e envolvendo todas as partes da organiza-
ção. Possui origem na tradução da expressão Lean Manufacturing, cunhada no
final dos anos 1980 pelos pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology
(MIT) para definir um sistema de produção muito eficiente, flexível, ágil e inova-
dor, desenvolvido a partir das práticas do Sistema Toyota de Produção.
90
Gestão da Produção
Unidade 3 91
Esse sistema de produção possuía cinco elementos fundamentais integrados.
92
Gestão da Produção
Unidade 3 93
Trabalha-secom o sistema just-in-time, com objetivo de eliminar o estoque.
O método depende de caixas vazias de peças que saem da fábrica e chegam
ao fornecedor indicando quantas peças devem ser fornecidas. O fornecedor
ajusta sua produção à da montadora e faz produtos em pequenos lotes. As
informações são movimentadas por meio de cartões chamados de Kanbans;
Osestoques são reduzidos praticamente a zero e os fornecedores passam a
produzir e entregar na linha de montagem pequenos lotes de peças;
Asengenharias de fábrica e de manufatura são parceiras da engenharia de
produto, fazendo com que ferramentas, máquinas e processos de fabricação
possam ser definidos e projetados em paralelo ao projeto do produto, redu-
zindo o tempo total de projeto e desenvolvimento de um novo produto em
equipes multifuncionais;
Oobjetivo principal da produção enxuta é o de atender às necessidades dos
consumidores. Para o caso do sistema de produção da Toyota, foram monta-
dos enormes bancos de dados sobre os consumidores japoneses e america-
nos, seus lares e suas preferências de compras.
Na verdade, a essência da produção enxuta é a busca e a eliminação de todo
e qualquer desperdício. É o que, na produção enxuta, se conhece como “prin-
cípio do não custo”. Esse princípio baseia-se na crença de que a tradicional
equação Custo + Lucro = Preço deva ser substituída por Preço – custo = Lucro.
Numa produção enxuta, a redução dos custos por meio da eliminação dos des-
perdícios passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a sequên-
cia de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima
até ser transformado em produto acabado. O processo sistemático de identi-
ficação e eliminação dos desperdícios passa ainda pela análise das operações,
focando a identificação dos componentes do trabalho que não agregam valor.
94
Gestão da Produção
Colocando em Prática
Continuando a caminhada e conhecendo um pouco de produção enxu-
ta, acesse o AVA e realize algumas atividades de avaliação desta aula.
Unidade 3 95
Aula 2:
Desperdícios de produção
Na linguagem da engenharia de produção consagrada pela filosofia da pro-
dução enxuta, desperdícios são atividades completamente desnecessárias que
geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eli-
minadas. Ohno, o grande idealizador da produção enxuta, propôs que os des-
perdícios presentes no sistema produtivo fossem classificados em sete grandes
grupos.
96
Gestão da Produção
Unidade 3 97
Desperdício no próprio processamento
São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as
características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser clas-
sificadas como desperdícios no próprio processamento situações em que o
desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a
baixa velocidade de corte de um torno por problemas de ajuste de máquina ou
manutenção; o número de figuras estampadas em uma chapa metálica menor
do que o máximo possível devido a um projeto inadequado de aproveitamento
de material.
98
Gestão da Produção
Colocando em Prática
Agora que você já aprendeu quais são os desperdícios de produção, que
tal realizar uma atividade? Acesse o AVA e teste seus conhecimentos.
Aula 3:
Mapeamento de fluxo de
valor
Já faz algum tempo que, no mundo ocidental, as corporações industriais e
organizações têm despendido consideráveis esforços e recursos no sentido de
promover a melhoria contínua do processo de manufatura e, assim, garantir a
competitividade e uma posição sólida no mercado. Uma ferramenta introduzida
por Mike Rother e John Shook em 1998, chamada de mapeamento de fluxo de
valor (Value Stream Mapping − VSM), tem papel fundamental nesse processo de
construção do cenário atual e perspectiva de um cenário futuro para as empresas.
Unidade 3 99
Entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem
desde a obtenção da matéria-prima até a entrega ao consumidor final.
100
Gestão da Produção
Unidade 3 101
O mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta que traz a visualização dos
pontos de eliminação de desperdício e otimização do fluxo do processo de
manufatura, além de uma série de outros benefícios, de modo a garantir a alta
administração das corporações, o conhecimento e o controle do seu processo
produtivo.
102
Gestão da Produção
4 Níveis de estoque são itens que devem ser observados ‒ quer seja de maté-
rias-primas, produtos em trânsito ou acabados − em seus fluxos de valor. A
transformação pura e simples desses números em valores financeiros ajuda a
vislumbrar ganhos significativos imediatos e aparentemente fáceis de con-
quistar, porém dependem dos indicadores selecionados. Mensurar os níveis
de estoque ajuda a medir o tempo de produção, indicador muito importan-
te. Mas os acúmulos de estoque trazem uma mensagem “invisível”: apontam
onde o fluxo é interrompido.
Unidade 3 103
Uma vez elaborado o plano de ação, sua execução deve ser monitorada diaria-
mente removendo os obstáculos um a um, conforme surgirem. O poder da fer-
ramenta é sua simplicidade e a sua capacidade de provocar mudanças, servindo
como mecanismo de monitoração.
Colocando em Prática
O mapeamento de fluxo de valor é uma das principais ferramentas de
diagnóstico do sistema de produção enxuta. Teste o que aprendeu nes-
ta aula acessando o AVA e realizando a atividade.
104
Gestão da Produção
Aula 4:
Primeiro pilar: just-in-
time
Não há qualquer novidade em afirmar que as novas condições concorrenciais
que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as crises do petró-
leo da década de 1970, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes
da produção em massa. Contudo, deve ser dito que essa foi uma das causas
fundamentais para que a Toyota Motor Company emergisse como detentora de
um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente
sintonizado com as novas regras. A urgência na redução dos custos de pro-
dução fez com que todos os esforços fossem concentrados na identificação e
eliminação das perdas.
Just-in-time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos,
no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT é
identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de pro-
dução. A viabilização do JIT depende de três fatores intrinsecamente relaciona-
dos: fluxo contínuo, takt time e produção puxada.
Unidade 3 105
A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em células de
manufatura é somente um pequeno passo em direção à implementação da
produção enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contínuo é a capacidade de
ser implementado um fluxo unitário (um a um) de produção, onde, no limite,
os estoques entre processos sejam completamente eliminados. Dessa forma,
garante-se a eliminação das perdas por estoque e por espera e obtém-se a
redução do tempo de produção.
106
Gestão da Produção
Unidade 3 107
A produção puxada é viabilizada por meio do kanban, um sistema de sinaliza-
ção entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor exatamente
o que, quanto e quando produzir. O sistema kanban tem como objetivo con-
trolar e balancear a produção, eliminar perdas, permitir a reposição de esto-
ques baseada na demanda e constituir-se num método simples de controlar
visualmente os processos. Existem diversos tipos de sistema kanban, que serão
detalhados a seguir.
108
Gestão da Produção
Unidade 3 109
Kanban entre os processos – em uma linha de montagem, é preciso bus-
car as peças em vários processos anteriores. Portanto, torna-se necessá-
rio não somente o kanban interno, mas também o kanban de transporte.
Exemplo:
110
Gestão da Produção
Regras do transporte:
Unidade 3 111
Por outro lado, é impossível controlar o estoque no sistema de planejamento de
produção. Nesse caso, é criado um local temporário de armazenamento, não o
denominando de supermercado.
112
Gestão da Produção
1 O local deve estar próximo da linha, para ser facilmente visualizado pelo
operador ou pelo responsável da linha.
2 Os produtos acabados devem ser dispostos por código e a quantidade esto-
cada deve ser de fácil controle.
3 Permitir o PEPS (primeiro-que-entra é o primeiro-que-sai), também conheci-
do como FIFO (first in, first out).
4 A área do supermercado deve ser suficiente para estocar somente a quan-
tidade necessária. Quando houver alguma anormalidade que necessite um
estoque além do habitual, este deve ser alocado em locais alternativos (cor-
redores, espaços entre linhas).
5 Deve estar visível a quantidade de caixas necessárias por dia e quantidade
máxima de caixas.
6 As peças devem ser identificadas e lotadas pelo código e estarem coerentes
com as informações do kanban.
Unidade 3 113
Quadro 9: Relação da retirada x redução do lote
Colocando em Prática
Você chegou ao final de mais uma aula, e agora já sabe: é hora de
acessar o AVA e realizar a atividade!
114
Gestão da Produção
Aula 5:
Segundo pilar: jidoka
Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área
têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando
a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios longitu-
dinais ou transversais da malha fossem rompidos. Dessa forma, ele conseguiu
dispensar a atenção constante do operador durante o processamento, viabili-
zando a supervisão simultânea de diversos teares. Essa inovação revolucionou a
tradicional e centenária indústria têxtil.
Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficiência na linha de fabri-
cação: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o número de traba-
lhadores. Em um mercado discreto como o mercado doméstico japonês da épo-
ca, era evidente que o incremento na eficiência só poderia ser obtido a partir da
diminuição do número de trabalhadores. A partir daí, Ohno procurou organizar
o layout em linhas paralelas ou em forma de “L”, de maneira que um trabalha-
dor pudesse operar três ou quatro máquinas ao longo do ciclo de fabricação,
conseguindo, com isso, aumentar a eficiência da produção de duas a três vezes.
Unidade 3 115
A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máqui-
nas da Toyota Motor Company, deu origem ao
conceito de jidoka ou autonomação, como tam-
bém é conhecido. Na verdade, a palavra jidoka
significa simplesmente automação.
JIDOKA
Ninben no aru jidoka é Ainda que o jidoka esteja frequentemente associa-
uma expressão japonesa do à automação, ele não é um conceito restrito às
que indica o verdadeiro máquinas. No sistema enxuto, jidoka é ampliado
significado do conceito, para a aplicação em linhas de produção operadas
ou seja, que a máquina é manualmente. Nesse caso, qualquer operador da
dotada de inteligência e linha pode parar a produção quando alguma anor-
toque humano. malidade for detectada. Jidoka consiste em facultar
ao operador ou à máquina a autonomia de parar o
processamento sempre que for detectada qualquer
anormalidade.
116
Gestão da Produção
Nota
“Autonomação é a automação com um toque humano”. (Taiichi Ohno)
A automação, a cada dia, tem tomado mais espaço em nossas fábricas. Esse
acontecimento é um processo natural, levando-se em conta a evolução tecno-
lógica que temos enfrentado nestas últimas décadas. Mas, agora, imagine uma
máquina que tenha seu funcionamento automático e que, durante seu funcio-
namento, comece a produzir itens não conformes por algum motivo qualquer:
teríamos, como resultado, nessa situação, a produção de itens defeituosos, o
que pode ser classificado como um desperdício de recursos. Pensando nisso é
que a Toyota dá ênfase à autonomação – máquinas que podem evitar tais pro-
blemas “autonomamente” –, e não à simples automação.
Unidade 3 117
Figura 35 – Separação entre o homem e a máquina
Fonte: adaptado de Ghinato (2000, p.12)
118
Gestão da Produção
a Ataca:
A causa (raiz do problema).
Sob o poka-yoke está a convicção de que não é aceitável produzir nem mesmo
um pequeno número de produtos defeituosos.
b É:
Um meio efetivo de regular as variações na qualidade.
Uma função de manutenção da qualidade.
Um método de aperfeiçoamento da qualidade.
Uma técnica, não objetivo.
c Evita:
Peças defeituosas.
Montagem com peças erradas.
Falta de peças.
Desgaste de ferramentas.
Quebra de máquinas/ferramentas.
Etc.
1 Eliminação
Eliminando as atividades necessárias a um trabalho que o tornam propenso a
erros (ou que geram uma restrição), tornando desnecessárias certas funções de
memória, percepção, julgamento e movimento.
Unidade 3 119
2 Substituição
Substituindo os métodos de utilização de memória, percepção, julgamento e
movimento por outros mais confiáveis, fazendo com que o próprio processo
alerte o operador.
Solução: verificação das peças por dispositivos sensores, tais como gabaritos ou
sensores eletrônicos substituindo as funções de percepção e julgamento.
3 Simplificação
Reduzindo erros humanos pela simplificação no uso da memória, percepção,
julgamento e movimento que o trabalho requer (somente exemplos de blo-
queio):
4 Detecção
Detectando erros por meio do monitoramento, nos processos seguintes, para
verificação possíveis desvios em relação aos padrões estabelecidos (somente
exemplos de bloqueio):
Utilize
sensores para detectar a presença (ou ausência) de peças e a nor-
malidade (ou anormalidade) de movimentos.
Arrume as ferramentas em conjuntos, separe-as à medida que forem sen-
do utilizadas, e verifique, no fim, se alguma delas continua no conjunto.
Dê forma às peças de maneira que seja impossível montá-las errado.
5 Atenuação
Organizando tarefas em paralelo, ou introduzindo dispositivos, protetores ou
observadores de choque, para minimizar ou absorver os efeitos de erros que
ocorrem (somente exemplos de bloqueio):
120
Gestão da Produção
Unidade 3 121
7 Duas cabeças pensam melhor que uma!
A troca de ideias entre duas pessoas é muito mais valiosa e criativa do que ape-
nas uma pessoa pensando. O trabalho em grupo é o segredo para as efetivas
ideias de aperfeiçoamento.
De um modo geral, os erros oriundos das pessoas não são propositais. A base
da produção enxuta está em não achar culpados, mas achar culpas. Nessa visão,
as pessoas são consequência de seu ambiente, e cometem erros sim, o que traz
à tona a necessidade de poka-yokes. Porém, erros incentivam a novas desco-
bertas sobre o ambiente de trabalho e devem ser eliminados na origem. Sendo
assim, as pessoas erram basicamente por:
1 Falta de atenção:
Não se está levando a sério o trabalho.
Não se está preocupado com o resultado do trabalho.
Não se está concentrado naquilo em que se está fazendo.
2 Falta de conhecimento:
Não se sabe exatamente o que se quer fazer.
Não se sabe o suficiente sobre o que se está fazendo.
Não se sabe como fazer.
3 Falta de vontade:
Não se tem interesse naquilo que se faz.
Desconhece-se o valor do trabalho.
Acomodação no trabalho diário.
122
Gestão da Produção
Unidade 3 123
Colocando em Prática
Mais uma vez, chegou a hora de testar os conhecimentos adquiridos
nesta aula. Acesse o AVA e realize a atividade. Aproveite também para
trocar ideias e esclarecer dúvidas com o professor tutor.
Aula 6:
A base do sistema
Os pilares JIT e jidoka estão assentados sobre uma base formada pelo heijunka
(nivelamento da produção), operações padronizadas e kaizen (melhoria contí-
nua). O primeiro desses elementos, a operação padronizada, pode ser definido
como um método efetivo e organizado de produzir sem perdas.
124
Gestão da Produção
A produção enxuta pode ser representada por uma casa, com o propósito de evi-
denciar as características que formam a base e os pilares que sustentam o telhado.
Unidade 3 125
Já o trabalho padronizado consiste em tornar padrão todas as ações que criam
valor na empresa para garantir a qualidade e facilitar a melhoria contínua.
Uma empresa J produz três tipos de produtos (A, B e C). Ela pode ter um nive-
lamento semanal, no qual segundas e terças-feiras produz A, quartas produz B
e quintas e sextas-feiras produz C. Isso leva a empresa a produzir grandes lotes
de cada produto, o que gera a formação de grandes estoques, tanto de produ-
to acabado como entre os processos produtivos. Além de correr o risco de não
poder atender na segunda-feira, por exemplo, ao pedido de um produto C, que
pode não haver mais no estoque da empresa, causando insatisfação ao cliente,
que irá esperar no mínimo até a próxima quinta-feira. Ou, caso o cliente deseje
uma customização específica nesse produto C, ele também teria que esperar,
no mínimo, até quinta.
Porém, o aumento do grau de nivelamento de mix não é uma tarefa tão sim-
ples. A empresa deve ter um conhecimento bem detalhado de toda a sua cadeia
produtiva, de forma que ela saiba quais repercussões terá cada modificação fei-
ta. Devem ser aplicadas técnicas de diminuição no tempo de troca de máquinas
(set up), aumentar o tempo de resposta a problemas, fazer promoções e des-
contos a pedidos com maior regularidade, entender e questionar as flutuações
de demanda, entre outros.
Por fim, com a produção de lotes menores e entregas mais frequentes, a em-
presa passa a trabalhar constantemente com uma demanda real e não com uma
previsão, evitando desperdícios de produção em excesso e, consecutivamente,
de acúmulo de estoque.
126
Gestão da Produção
Unidade 3 127
Quadro 11: Princípios do kaizen
Desse modo, o kaizen pode ser aplicado em várias situações. Veja um exemplo
de aplicação em melhorias de movimentos operacionais.
128
Gestão da Produção
1 O movimento é grande?
Diminuir a distância necessária para estender a mão até alcançar ou transportar
a peça.
Exemplo 1
Exemplo 2
A avaliação da peça era realizada com um instrumento analógico, que foi subs-
tituído por uma lâmpada e um indicador sonoro.
Unidade 3 129
As peças eram retiradas da caixa, estendendo o braço 40 cm, mas essa retirada
foi facilitada, ordenando as peças.
Exemplo 1
Exemplo 2
Figura 42 – Posicionamento/encaixe
4 Existe espera?
Espera gerada devido à má combinação da mão direita e da mão esquerda.
Por exemplo, a mão esquerda espera até que o movimento da mão direita seja
concluído.
130
Gestão da Produção
Colocando em Prática
Você já conheceu os pilares de sustentação do sistema de produção
enxuta. Agora, acesse o AVA e teste se você entendeu também a base
do sistema, realizando a atividade.
Finalizando
O sistema de produção enxuta possui características bem próprias, o
que o diferencia em relação a outros sistemas. Porém, também existe
uma série de pré-requisitos que são importantes para a concepção de
sistemas enxutos, além de melhorias de qualidade e produtividade em
processos produtivos. E você viu, por meio de um formato estruturado,
como o próprio sistema funciona. Você começou esta unidade enten-
dendo a evolução do sistema de produção enxuta, desde as primeiras
ideias e seu desenvolvimento, até chegar aos dias de hoje. Depois,
compreendeu o conceito da eliminação de desperdícios, cuja operacio-
nalização está baseada no ponto de vista do cliente, isto é, com base
no que agrega valor. Porém, para qualquer análise de sistema produ-
tivo, existe uma ferramenta muito útil, chamada mapeamento de fluxo
de valor, que foi tema da terceira aula. Depois, entendeu a filosofia da
produção enxuta por meio de seus pilares e base. Assim, trabalhou o
primeiro pilar do just-in-time com o seu sistema puxado e, na sequên-
cia, viu o segundo pilar, jidoka, que pode ser traduzido como autono-
mação, junção das palavras autônomo e automação. E, por fim, com-
preendeu a base do sistema, que garante que tudo possa funcionar. Na
base, encontrou três ferramentas: o heijunka (nivelamento de produ-
ção), o trabalho padronizado e o kaizen (melhoria contínua).
Unidade 3 131
Planejamento
e Controle da
Produção
4
Objetivos do Curso
Entenderos conceitos e funcionamentos dos
tipos de manutenção;
Identificar
os principais tipos de manutenção e
suas aplicações;
Conheceras características de aplicação de
cada um dos tipos de manutenção;
Entendera manutenção produtiva total como
uma filosofia de trabalho e identificar as suas
devidas aplicações;
Aprendercomo a manutenção deve ser perce-
bida e como os seus funcionários devem agir.
Aulas
Aula 1: Conceitos de manutenção
133
Para Iniciar
Bom, já que se está falando em globalização, novos mercados, concor-
rências e o novo perfil do consumidor, que faz com que a gestão da
produção esteja cada vez mais em evidência, é preciso avaliar mais um
ponto importante. Considere que, com as novas exigências do merca-
do, os processos produtivos precisam ser cada vez mais rápidos, fle-
xíveis e com menores custos. Pois bem, para isso, é necessário avaliar
como estão os equipamentos sob a ótica de gestão.
É assim que você estudará esta unidade, dando a devida importância para
as máquinas e equipamentos e aprendendo a realizar a melhor gestão.
Boas aulas!
Aula 1:
Conceitos de manutenção
De um modo geral, a manutenção sempre foi vista como um mal necessário.
Isto é, para conseguir manter a linha de produção em funcionamento e manter
o seu rendimento, é necessário gerir a manutenção de um modo profissional.
Porém, existe uma ideia da dificuldade de implantação de um processo de ges-
tão da manutenção. E essa percepção se deve ao fato das nomenclaturas utili-
zadas por diversos setores de manutenção para indicar a mesma situação.
134
Gestão da Produção
Unidade 4 135
Nas indústrias, as paradas para a manutenção constituem uma preocupação
constante. Porém, ainda é mais aconselhável que se façam paradas programa-
das do que de emergência. Se as paradas não forem previstas ocorrem vários
problemas, tais como atrasos na produção, máquinas indisponíveis, aumen-
to dos custos etc. Para evitar esses problemas, as indústrias desenvolveram o
planejamento, a programação e o controle da manutenção, que possui uma
forte semelhança com o PCP. Assim, várias técnicas de programação da produ-
ção também são adaptadas para o uso na manutenção. E, desse modo, a sigla
PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) tornou-se mais conhecida pelos
profissionais da área. No Brasil, o planejamento, a programação e o controle da
manutenção foram introduzidos durante os anos 1960.
O quê?
Como?
Em quanto tempo?
Quem?
Quando?
Quanto?
136
Gestão da Produção
Colocando em Prática
A aula seguinte vai ser muito interessante para compreender melhor
o assunto estudado. Mas, antes, não deixe de realizar as atividades
propostas no AVA. Lembre-se de utilizar as ferramentas do ambiente
virtual para compartilhar informações e tirar dúvidas com o professor
tutor e os colegas. Preparado?
Unidade 4 137
Aula 2:
Manutenção corretiva
Considere uma linha de produção de uma fábrica, onde uma máquina de gran-
de importância para o processo para de funcionar repentinamente por um
motivo qualquer. Se providências não forem tomadas imediatamente, toda a
produção ficará comprometida. E isso poderá acontecer a qualquer momento, o
que dificulta a previsão da manutenção.
138
Gestão da Produção
Pode-se dizer que não existe filosofia, teoria ou fórmula para dimensionar uma
equipe de manutenção corretiva, pois nunca se sabe quando alguém vai ser so-
licitado para atender aos eventos que requerem a presença dos mantenedores
(profissionais que atuam no departamento de manutenção). Por esse motivo, as
empresas que não têm manutenção programada – e bem administrada – con-
vivem com grandes dificuldades, pois nunca haverá pessoal de manutenção
suficiente para atender às solicitações, existindo o risco de ociosidade ou acú-
mulo de atividades de manutenção. Mesmo que venham a contar com pessoal
de manutenção em quantidade suficiente, não saberão o que fazer com esses
mantenedores em épocas em que tudo anda naturalmente.
No caso de empresas que não podem ter manutenção corretiva, as quebras po-
dem ocorrer com resultados catastróficos. São os casos das empresas aéreas. Nas
indústrias que convivem com falhas de emergência que podem causar desastres,
deve haver uma atenção muito especial à manutenção, cuja função passa a ser
eliminar ou minimizar as emergências adotando técnicas mais apuradas.
Unidade 4 139
A equipe de manutenção corretiva deve estar sempre em um local específico
para ser encontrada facilmente e atender à produção imediatamente. Como
a equipe normalmente não sabe o local ou o momento em que vai atuar, o
usuário com problemas deverá solicitar o atendimento por telefone ou algum
outro meio de comunicação. Porém, para efeitos de registro e estatística, ele
deverá emitir um documento de solicitação, muito conhecido como solicitação
de serviço, indicando, inclusive, o grau de avaria do equipamento. Um analista
da equipe de manutenção corretiva atende ao chamado, verifica o que deve ser
feito e emite uma ficha de execução para sanar o problema. Isso se torna ne-
cessário para garantir o registro do histórico de falhas em máquinas e até para
dimensionar futuras atividades e peças de reposição.
Colocando em Prática
A manutenção corretiva é muito importante em caso de quebras de
máquinas. Teste o que aprendeu nesta aula realizando a atividade dis-
ponível no AVA.
Aula 3:
Manutenção preventiva
Manutenção preventiva é um tipo de manutenção baseada na antecipação da
falha. Porém, para antecipar falhas, há que se definir certos critérios. E no caso
da manutenção preventiva, chama-se tempo. Isto é, como cada componente
possui uma vida útil estabelecida pelo seu fabricante que, entre outras coisas,
estipula a quantidade de tempo que aquele item vai durar até a quebra, é pos-
sível substituí-lo no seu final de vida, sem que ele realmente quebre. Assim, a
manutenção preventiva separa os componentes que são mais importantes para
o funcionamento do conjunto e trabalha realizando a substituição antecipada
deles. O grande objetivo é evitar a manutenção corretiva não planejada, que é
uma forma muito cara de manter a manutenção das máquinas.
140
Gestão da Produção
Unidade 4 141
O método de manutenção preventiva proporciona um bom ritmo de execução
das atividades, assegurando um equilíbrio ao andamento das tarefas de manu-
tenção. E os controles de manutenção tornam-se mais ajustados. O controle das
peças de reposição, que é um problema que atinge todos os tipos de indústrias,
torna-se uma importante meta para a diminuição dos estoques de compo-
nentes sobressalentes. E isso se consegue com a organização dos prazos para
reposição dos componentes de manutenção. Assim, é possível ajustar os inves-
timentos para o setor.
142
Gestão da Produção
Unidade 4 143
Conforme visto nas aulas anteriores, entre os principais objetivos das empresas
atuais, há a redução de custos, a qualidade do produto, o aumento de produ-
ção, o aumento da vida útil dos equipamentos e a redução de acidentes do
trabalho. E, em todas essas etapas, a manutenção preventiva está de alguma
maneira envolvida. Veja como:
Agora, considere uma indústria sem qualquer manutenção preventiva, onde não
haja controle de custos e nem registros ou dados históricos dos equipamentos.
Se essa indústria desejar adotar a manutenção preventiva, deverá percorrer as
fases iniciais do desenvolvimento:
144
Gestão da Produção
2 Controle da manutenção
Na manutenção preventiva, é preciso manter o controle de todas as máquinas
com o auxílio de relatórios individuais. O registro de inspeção de cada máquina
deve ser realizado pelas informações geradas pelos relatórios ou fichas indivi-
duais. E, a partir desses, a realização da programação da manutenção.
Unidade 4 145
Assim, pode-se dividir a forma de operação e controle da manutenção preventi-
va em três sistemas: manual, semiautomatizado e por computador.
146
Gestão da Produção
Colocando em Prática
Que tal realizar algumas atividades sobre manutenção preventiva?
Acesse o AVA e resolva a atividade proposta.
Unidade 4 147
Aula 4:
Manutenção preditiva
Analisando a manutenção preventiva, percebe-se que vários componentes de-
vem ser substituídos em determinado tempo de operação. Isso para evitar que
a quebra ocorra e venha surpreender a equipe de manutenção num trabalho
de manutenção corretiva. Assim, consegue-se reduzir o número de quebras,
porém, no momento em que se substituem os componentes antecipadamente,
corre-se o risco de perder dinheiro, pois esse componente poderia durar um
pouco mais. E quando uma peça é trocada baseada na informação de fim de
vida, não se aproveita a real capacidade de duração do componente até o final.
148
Gestão da Produção
Analisando esses objetivos, pode-se deduzir que eles estão direcionados a uma
finalidade maior e mais importante, que é a redução de custos de manutenção
com o aumento da produtividade.
Atenção
A manutenção preditiva não elimina o uso de outros tipos de
manutenção, pois cada uma pode ser aplicada de modo diferente,
de acordo com a necessidade. A escolha de uma delas dependerá
exclusivamente da natureza e do serviço necessário em cada máquina,
além de suas características construtivas. Porém, a prática da manutenção
preditiva tende a reduzir a quantidade de manutenções corretivas e
preventivas.
Unidade 4 149
Assim, a execução da manutenção preditiva pressupõe o uso de aparelhos e
equipamentos adequados, capazes de registrar as características da máquina
e gerar relatórios ou dados. Entre essas características, que podem ser analisa-
das pelos sistemas de monitoramento, temos vibração, pressão, temperatura,
desempenho e aceleração. Com base no conhecimento e análise dessas carac-
terísticas, torna-se possível verificar com antecedência as falhas nas máquinas e
equipamentos.
Veja os principais tipos de análise que podem ser utilizados para indicar a ne-
cessidade de intervenção em máquinas e equipamentos de produção.
150
Gestão da Produção
Essa identificação é feita a partir do estudo das partículas sólidas que ficam
misturadas com os óleos, que são geradas pelo atrito dinâmico entre as peças
em contato.
Assim como no estudo das vibrações, a análise dos óleos é bastante importante
na aplicação da manutenção preditiva. É o resultado da análise que vai dizer se o
óleo de uma máquina precisa ser substituído e quando isso deverá ser realizado.
Análise estrutural
A análise estrutural de peças que compõem as máquinas também pode ser
uma fonte de informações para a manutenção preditiva. É por meio da análise
estrutural que se detecta, por exemplo, a existência de fissuras, trincas e bolhas
nos componentes das máquinas e equipamentos. Em uniões soldadas, a análise
estrutural é de extrema importância. Algumas técnicas utilizadas na análise es-
trutural são interferometria holográfica, ultrassonografia, radiografia, ecografia,
infiltração com líquidos penetrantes e várias outras, mais modernas.
A coleta de dados deve ser efetuada periodicamente por um técnico que utiliza
sistemas portáteis de monitoramento ou relatórios gerados pelos equipamen-
tos de monitoramento definitivos implantados nas máquinas. As informações
recolhidas são registradas em uma ficha de acompanhamento ou impressas,
possibilitando ao responsável pela manutenção preditiva tê-las em mãos para
as providências adequadas. A periodicidade dos controles é de acordo com
fatores como número de máquinas a serem controladas, número de pontos de
medição estabelecidos, duração da utilização da instalação, caráter estratégico
das máquinas instaladas, mão de obra e materiais colocados à disposição para a
execução dos serviços.
Unidade 4 151
A eficiência de um programa de manutenção preditiva está diretamente ligada
à qualidade dos dados gerados durante a captação das principais características
de máquina.
Colocando em Prática
Hora de realizar a atividade disponível no AVA e testar seus conheci-
mentos. Acesse!
Aula 5:
Manutenção produtiva
total (TPM)
A metodologia da manutenção produtiva total teve início no acompanhamento
dos equipamentos industriais, o que lhe conferiu o significado de Total Produc-
tive Maintenance, ou manutenção produtiva total. Posteriormente, sua evolução
chegou ao sistema produtivo completo, mudando para Total Productive Manu-
facturing (manufatura produtiva total) e, mais tarde, para os setores de gestão,
com o nome de Total Productive Management, ou gerenciamento produtivo
total. Como em todas as fases utilizou-se a mesma sigla (TPM), a expressão
tomou força e é bastante conhecida no meio industrial. Porém, a TPM não é um
tipo de manutenção. Trata-se de uma filosofia de trabalho que envolve novos
conceitos e formas de atuar. E, com isso, a TPM é uma função muito mais com-
plexa do que os tipos de manutenção vistos até agora.
152
Gestão da Produção
Como filosofia de trabalho, a TPM busca a eliminação de atividades que são con-
sideradas desperdícios, incluindo retrabalhos, perdas de tempo e esforço huma-
no. Essas atividades devem ser analisadas e eliminadas durante a implementação
e podem ser mais bem enxergadas sob a forma dos oito pilares da TPM.
Unidade 4 153
Figura 46 – Pilares do modelo TPM
Fonte: adaptado de Souza (2010)
1 Manutenção autônoma
Esse tipo de manutenção deve ser realizado pelos operadores das máquinas e,
desse modo, serve como base para todos os outros pilares da TPM. As tarefas
de manutenção autônoma ocorrem, primeiramente, por meio de um comple-
to treinamento dos operadores pelo pessoal especializado por manutenções
rotineiras das máquinas. Então, os operadores passam a realizar pequenas
atividades de controle, lubrificação e ajuste de máquinas, que eram somente
atividade do grupo de manutenção. Dessa forma, sentem-se aptos a melhorar
o seu próprio ambiente de trabalho, contribuindo para a redução das perdas
ocasionadas durante a produção e aumentando os índices de produtividade
e qualidade. Com isso, os longos tempos de paradas de máquinas podem ser
evitados. A manutenção autônoma possui, em sua base, a metodologia japone-
sa do 5S (descarte, arrumação, limpeza, saúde e disciplina), criando um conceito
de responsabilidade do operador pela máquina.
154
Gestão da Produção
Figura 47 − 5S
Fonte: adaptado de Souza (2010)
Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado neces-
sário. Pratica-se analisando como os objetos são guardados, definindo critérios
de organização e lugares demarcados, padronizando nomes de objetos, identi-
ficando locais e mantendo tudo no seu devido lugar após o uso.
Unidade 4 155
3° passo: Limpeza (Seisso)
156
Gestão da Produção
2 Manutenção planejada
A manutenção planejada deve ser feita após a detecção das perdas que levam
a grandes custos industriais de produção. Assim, para as máquinas que exigem
um trabalho mais específico de manutenção, deve ser elaborado um plano de
manutenção preventiva mais detalhado por parte do departamento de manu-
tenção, baseado nos vários tipos de manutenção industrial. A elaboração desse
plano de manutenção planejada exige grandes conhecimentos técnicos e muita
experiência prática dos funcionários do departamento de manutenção. Tal pla-
no deve ser realizado de forma contínua, podendo ser direcionado para as má-
quinas que são consideradas críticas dentro da produção ou para setores onde
os custos de manutenção são elevados. Um trabalho de manutenção planejada
bem executado aumenta a confiabilidade das máquinas e conduz a produção a
trabalhar com estoques menores de produtos, o que é um dos principais obje-
tivos de toda a filosofia TPM. As informações baseadas na experiência prática
servem como uma excelente fonte de entrada de dados para os profissionais
que trabalham com novos projetos de máquinas e equipamentos.
3 Melhoria específica
Esse pilar da TPM serve para detectar perdas em todo o processo produtivo.
Trata-se de melhorias específicas que têm como objetivo também apoiar o
sistema de produção limpa. Todo o trabalho de detecção de perdas no processo
produtivo da empresa deve ser feito por meio de pequenos grupos de melho-
rias formados voluntariamente por funcionários da empresa. E todas as ações
corretivas para eliminação das perdas devem estar contidas em um plano de
ação com os respectivos prazos e responsáveis. Os grupos de melhoria devem
possuir integrantes de várias áreas, podendo ser formados por operadores,
supervisores, gestores de produção industrial, técnicos de manutenção e profis-
sionais de PCP em conjunto.
4 Educação e treinamento
Para o desenvolvimento sustentável da TPM dentro de uma determinada indús-
tria, é necessário que os funcionários desenvolvam uma forte autodisciplina.
Essa característica ajudará em todas as fases de implementação da TPM. Além
disso, é muito importante que a empresa adote um plano de treinamentos e ca-
pacitações de modo contínuo para os seus funcionários, incluindo desde a alta
gerência até os operadores de máquinas. Assim, as novas ideias de melhoria
podem surgir continuamente. E com o devido conhecimento adquirido nos trei-
namentos, todos podem ter um melhor aproveitamento de suas capacidades.
Unidade 4 157
5 Controle inicial
Novos projetos de máquinas podem contar com o aproveitamento das experi-
ências dos funcionários, adquiridas ao longo dos anos em manutenção indus-
trial. Comprar novos e mais modernos equipamentos de modo que eles exe-
cutem uma determinada tarefa de trabalho evitará as perdas e desperdícios de
várias naturezas (tempo de ciclo, qualidade das peças produzidas, quebras etc).
Então, o pilar de controle inicial está ligado com o desenvolvimento de novos
produtos da empresa que necessitem de novos investimentos para ampliar a
sua produção. A etapa de gerenciamento de produtos deve ser feita em grupos
de trabalho que assumam responsabilidades específicas dentro do projeto e uti-
lizem modernas ferramentas de controle e gerenciamento de projetos durante
todo o ciclo de desenvolvimento do produto. Nessa etapa, a ideia de prevenção
da manutenção, ou seja, a compra de máquinas que evitem a manutenção, deve
fazer parte da estratégia da empresa.
6 Manutenção da qualidade
A manutenção da qualidade da TPM no posto de trabalho pode ser realiza-
da por algumas ferramentas da qualidade que fazem o acompanhamento de
algumas características do produto após sua produção. Qualquer característica
do produto que se apresente fora dos limites especificados pelo departamento
de projeto de produto pode ser resultante de problemas oriundos de um pro-
jeto de manutenção não eficiente ou não adequado, o que acaba gerando altos
índices de refugo e retrabalho. Assim, o controle estatístico do processo (CEP) é
uma das ferramentas que mais auxilia o acompanhamento das características do
produto produzido. Trata-se de um controle de parâmetros realizado pelo pró-
prio operador que deve tomar as determinadas ações caso os valores coletados
saiam ou tendam a sair dos limites definidos no projeto. Para a implantação do
CEP em um posto de trabalho, são necessárias algumas etapas:
158
Gestão da Produção
7 Áreas administrativas
Nos escritórios e em outros departamentos que não estão diretamente ligados
à produção, mas exercem atividades relativas à parte administrativa da empresa,
a filosofia da TPM também indica o controle de todos os tipos de perdas, da
mesma forma que aquelas originadas dentro da produção. Os atuais e moder-
nos sistemas computacionais contribuíram para a organização de documen-
tos, arquivos, desenhos em formatos de arquivos computacionais, permitindo
uma grande organização e economia de tempo e espaço físico nos escritórios.
Nesses setores, todo o fluxo de informações pode ser otimizado, de modo que
proporcione uma grande eficiência na comunicação entre a parte administrativa
e técnica da empresa.
Unidade 4 159
Na forma como é proposta, a TPM oferece plenas condições para o desenvol-
vimento dos funcionários preocupados com a manutenção. A participação de
todos os envolvidos com a manutenção resulta em benefícios como melhoria
da autoconfiança, aumento da atenção no trabalho, melhoria das habilidades
de comunicação, melhoria do espírito de equipe, diminuição da rotatividade de
pessoal e satisfação pelo reconhecimento.
Colocando em Prática
Chegou a hora de testar o seu aprendizado sobre manutenção produti-
va total. Acesse o AVA e realize a atividade.
Aula 6:
Considerações
importantes para a
manutenção
Em relação a todos os tipos e sistemas de manutenção que você viu até agora
nesta unidade, podemos realizar uma análise ampla de cuidados e considera-
ções em relação à aplicação das melhores formas de manutenção. E, assim, é
possível dividir as aplicações atuais em manutenção do terceiro mundo e manu-
tenção classe mundial.
160
Gestão da Produção
Não se deve mais aceitar que uma máquina pare de maneira não planejada. É
preciso dominar a situação, controlar a manutenção para que se possa, a partir
daí, introduzir as melhorias necessárias. Assim, deve-se primeiramente contro-
lar, analisar, diagnosticar e prever quais serão os próximos passos, para depois
inovar. Somente após essas fases, pode-se atingir a manutenção classe mundial.
Unidade 4 161
Existem técnicas de gestão que são bastante utilizadas na manutenção moder-
na, porém, a grande maioria possui uma forte ligação com os recursos humanos
envolvidos. Para buscar uma maior confiabilidade e disponibilidade de máqui-
nas e deixar de ficar simplesmente consertando, é preciso melhorar padrões
e sistemáticas, desenvolvendo uma nova condição de manutenção. Mas nada
disso tem valor sem uma adequada visão sob a ótica de gestão.
162
Gestão da Produção
Unidade 4 163
Um fator de sucesso para o tipo de manutenção implementado em uma indús-
tria é a escolha do responsável pela manutenção dos equipamentos (chamado
de mantenedor). Na maioria dos casos, o próprio operador é uma ótima fonte
de dados para que se estudem os melhores procedimentos de manutenção. É
desse profissional também a responsabilidade de comunicar possíveis neces-
sidades aleatórias da máquina. Um bom sistema de manutenção deve visar ao
aproveitamento total dos equipamentos, isto é, quebra zero para a garantia
da competitividade e do sucesso da empresa. Qualquer equipamento, do mais
simples ao mais sofisticado, apresenta problemas inesperados mesmo dentro
de seu tempo de vida útil. Eles são causados por defeitos de fabricação, por
manuseio incorreto e por manutenção deficiente. Porém, muitas vezes esses
problemas são pequenos. Mas, se não forem resolvidos no momento certo,
podem trazer consequências graves, gerando altos prejuízos. Todos devem se
conscientizar de que a máquina necessita de manutenção e vai parar. A grande
questão é se a parada será inesperada ou planejada. Desse modo, pode-se fazer
uma relação das características do bom mantenedor:
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Gestão da Produção
Colocando em Prática
Antes de encerrar esta unidade, acesse o ambiente virtual e realize a
atividade desta aula.
Finalizando
Nesta unidade, você conheceu o papel da manutenção e sua influên-
cia nos processos produtivos. Agora, o novo objetivo está em manter
a estrutura funcionando da melhor maneira possível, de modo a não
causar problemas inesperados. Assim, a manutenção trabalha muito na
tentativa de antecipar as falhas e agir antes que isso venha a se tornar
um problema maior.
Unidade 4 165
Conhecendo o
autor
EDSON S. MACIEL TEIXEIRA é graduado em Enge-
nharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS), pós-graduado em Administra-
ção Estratégica e mestre em Engenharia de Produção
pelo Instituto Superior Tupy/Sociedade Educacional
de Santa Catarina (IST/Sociesc). Atualmente, leciona
disciplinas ligadas à produção, qualidade, logística e
manutenção industrial em nível de graduação e pós-
graduação em instituições como FAE/Curitiba, FURB/
Blumenau, UFSC/Joinville e SENAI/Joinville. Atua como
consultor e instrutor industrial, com trabalhos em em-
presas como Renault do Brasil, Denso do Brasil, Nissan
Corporation, Fiat Powertrain, entre outras, e pertence
ao quadro de funcionários do Núcleo de Gestão Em-
presarial do SENAI Joinville/SC.
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Referências
ARAUJO, Luis Cezar Gonçalves de. Organização e
métodos. 2. ed. São Paulo, SP: Atlas 1985.
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CORRÊA, Henrique. Planejamento, programação e controle da produ-
ção. São Paulo, SP: Atlas, 2001.
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tion. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1993.
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SOUZA, Alexandre de. Uma importante ferramenta da logística de
produção. Disponível em: <http://www.banasmetrologia.com.br/im-
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WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean thinking. New York: Simon &
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WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina que
mudou o mundo. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1992.
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