SEÇÃO 1.
ADMINISTRAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES Por outro lado, uma vez que quase todas as pessoas trabalham em
ADMINISTRAÇÃO
O processo de administrar é composto de quatro atividades inter-
relacionadas: o planejamento, a organização, a direção e o
controle.
Administradores desempenham papéis interpessoais,
informacionais e decisórios
Ter competências que variam de acordo com posição e nível
hierárquico.
Habilidades conceituais para administrador de topo. Habilidades
técnicas para cargo operacional.
Administração é um processo que consiste na coordenação do
trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma
forma eficaz e eficiente.
Eficácia – atingir os objetivos.
Eficiência – está relacionada ao processo, significa realizar uma
atividade utilizando bem os recursos disponíveis.
Efetividade - é a combinação da eficácia e da eficiência e o
impacto disso no ambiente onde se está inserido.
ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL - AMBIENTE ORGANIZACIONAL
BRASILEIRO
Elevada carga tributária – o Brasil é um dos países com maior
carga tributária no mundo (35,1% do PIB).
Elevados custos de financiamento – a taxa de juro real brasileira é
uma das maiores do mundo, o que torna o custo do financiamento
muito elevado para as empresas (Banco Central estima em 30% a
taxa média de crédito a empresas).
Burocracia ineficaz – a burocracia brasileira obriga os
administradores a estarem mais concentrados com formalidades
do que com a condução dos seus negócios (129º posição mundial
no ranking de burocracia).
Produtividade reduzida – 20% da produtividade dos EUA
IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO
No Brasil, 50% dos novos negócios falham nos dois primeiros anos
de atividade e as principais razões dessa elevada mortalidade
empresarial são falhas gerenciais.
Os custos de uma administração ruim não se limitam a um
desperdício de recursos financeiros e materiais, mas também
acarretam elevados custos para a sociedade.
SEÇÃO 2. TOMADA DE DECISÃO
FUNDAMENTOS DE TOMADA DE DECISÃO
Uma decisão é uma escolha entre duas ou mais alternativas ou
possibilidades de ação para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades.
Tomar decisões é a essência do trabalho de um administrador.
A qualidade das decisões tomadas é uma medida da eficácia da gestão. MUNDO “VUCA”
Pior do que uma má decisão é a indecisão.
O AMBIENTE DA TOMADA DE DECISÃO
Certeza - Situação na qual toda a informação necessária para a tomada organizações.
de decisão se encontra disponível
organizações, em algum momento da sua vida serão
administradas ou irão administrar o trabalho de outros.
DESAFIOS DE SER ADMINISTRADOR
É um trabalho complexo e difícil.
Têm que lidar com pessoas com diferentes experiências,
personalidades, conhecimentos, ambições...
Têm que conseguir motivar os subordinados em ambientes de
incerteza e em permanente mudança.
Têm que tomar decisões difíceis relativamente à distribuição de
recursos escassos.
O seu sucesso depende do desempenho de outros.
ADMINISTRAÇÃO NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO
Os administradores precisam desenvolver uma visão global do
mundo de negócios.
Os administradores necessitam de entender diferentes modelos
culturais.
As organizações devem ser flexíveis e rápidas.
As redes e o trabalho em equipe tendem a substituir a tradicional
hierarquia rígida.
Necessidade de uma força de trabalho mais qualificada.
Foco na satisfação dos clientes.
Cada vez maior importância da ética nos negócios.
ORGANIZAÇÕES
As organizações são divididas em áreas funcionais como a
produção ou operação, o marketing, as finanças e os recursos
humanos. Grupos estruturados de pessoas que se juntam para
alcançar objetivos comuns. Têm uma estrutura que define e
delimita qual o comportamento e responsabilidades de cada
membro.
Ter competências que variam de acordo com posição e nível
hierárquico. Habilidades conceituais para administrador de topo.
Habilidades técnicas para cargo operacional.
Para enfrentar as mudanças do dia a dia os administradores
precisam 1) desenvolver uma nova visão para suas organizações 2)
apostar na flexibilidade e rapidez de resposta, 3) estar atento a
diversidade cultural, 4) considerar a ética e a responsabilidade
social nas decisões, 5) focalizar a estratégia na satisfação dos
clientes e, acima de tudo, 6) investir no treinamento e
desenvolvimento continuo de seu principal ativo: o capital
humano de suas organizações.
Risco - Situação na qual não é possível prever com certeza quais são os
resultados associados a cada alternativa, mas há informações
suficientes para estimar uma probabilidade de que determinado
evento venha a acontecer.
Incerteza - Situação na qual a informação sobre as alternativas são e
suas alternativas são incompletas.
Volatilidade: Aumento do ritmo, volume e magnitude com que as
mudanças e desafios inesperados, instáveis, de ampla magnitude e de
duração desconhecida ocorrem com impacto na vida das sociedades e
U Incerteza (uncertainty): Falta de previsibilidade em assuntos e  Desafia as pessoas a reexaminar algumas informações chave ou a
acontecimentos (dificuldade em levantar cenários futuros com base questionar os pressupostos implícitos quando se encontram em um
em acontecimentos passados). empasse;
Complexidade: Dificuldade em compreender o resultado das  Demostrar considerações e abertura a novas ideias e pontos de vista;
interações dos vários componentes de um sistema, pois estas  Escutar atentamente a opinião dos outros, demonstrando paciência
raramente são de natureza mecanicista e linear (interdependência e levantando questões que aprofundem o entendimento de suas
essencial de todos os fenômenos). perspectivas;
 Concluir o debate no momento oportuno, evitando arrastar em
Ambiguidade: Evidências existentes são insuficientes para esclarecer
demasia as discussões.
o significado de um determinado fenômeno (elevada probabilidade de
interpretar, legitimamente, eventos de formas diferentes)
As BOAS ALTERNATIVAS que podem ajudar na tomada de decisão,
devem apresentar as seguintes características:
DESAFIOS NOVOS e mais COMPLEXOS
 ser abrangentes – apresentam um leque de opções;
Estruturas HIERÁRQUICAS, apoiada por valores arraigados da cultura
 ser genuínas – apresentam alternativas verdadeiras;
organizacional -> Estruturas MATRICIAIS, multi-culturais e dinâmicas
 ser exequíveis – possíveis de implementar;
Poder baseado na POSIÇÃO -> Poder baseado em RELACIONAMENTOS  ser numerosas – nem pouco nem muito.
INOVAR & MUDAR a partir das experiências do passado (olhar para
trás) -> INOVAR & MUDAR através da conexão com o futuro de mais
alto potencial MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO
Gestão com foco prioritariamente na ARENA DE NEGÓCIOS de atuação As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão
e na maximizando de seus RESULTADOS INDIVIDUAIS -> Gerir são:
relacionamentos em MÚLTIPLAS ARENAS E DIVERSOS STAKEHOLDERS  a situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está
(Governo, Sociedade Civil e Negócio), equilibrando RESULTADOS corretamente formulada;
INDIVIDUAIS E COLETIVOS  as metas e os objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
PLANEJAMENTO e PREVISIBILIDADE como ferramentas básicas para  não existem restrições de tempo ou de recursos;
gestão e tomada de decisão “precisas” -> Tomada de decisão frente à  existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as
INCERTEZA e lidar com a AMBIGUIDADE (vulnerabilidade e desgaste alternativas e os resultados potenciais;
emocional)  todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são
perfeitamente identificados, permanecendo estáveis e constantes no
tempo;
REQUER NOVAS CAPACIDADES:
 o tomador de decisão é racional, usando a lógica para avaliar e
PENSAR SISTEMICAMENTE: Enxergar o sistema mais amplo, ordenar as alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos
compreender as dinâmicas sistêmicas e lidar com polaridades e objetivos estabelecidos.
paradoxos
AGIR COLETIVAMENTE: Promover a reflexão e conversas generativas, LIMITAÇÕES À RACIONALIDADE NA TOMADA DE DECISÃO
co-criar o futuro e criar as condições para a mudança e inovação  Na prática, os tomadores de decisão desviam-se do processo lógico,
(colaboração e parceria) consistente e sistemático que a racionalidade infere.
 Esses desvios são explicados pela teoria da racionalidade limitada de
DIMINUIÇÃO DO TRABALHO FORMAL Herbert Simon.
Apesar das vantagens da substituição da exigência física (sociedade  De acordo com Amos Tversky e Daniel Kahneman, as pessoas usam
industrial) pela intelectual (sociedade pós-industrial), elas podem princípios heurísticos para simplificar o processo de tomada de
acarretar danos ao indivíduo, tais como: decisão.
 Elevação do nível do desemprego estrutural;
 Redução dos postos de trabalho;
 Classificação da força de trabalho em talentosa ou descartável;
HEURÍTICA
 Aumento do trabalho contingente; Conjunto de regras empíricas, orientam implicitamente o julgamento
 Redução do trabalho com vínculo empregatício permanente;do tomador de decisão, simplificando sua complexidade.
 Mudanças aceleradas nos perfis de competência.  Heurística da Disponibilidade – tendência de basear o julgamento
em eventos ou informações que estão facilmente disponíveis na
PROCESSO DECISÓRIO memória.
MONITORAMENTO E FEEDBACK: IDENTIFICAÇÃO DA SITUAÇÃO/  Heurística da Representatividade – tendência de basear o
DIAGNOSTICO DA SITUAÇÃO/ DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS/ julgamento em estereótipos previamente formatados. A pessoa tende
a avaliar a probabilidade de um certo evento com base em uma
AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS/ SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO.
categoria com a qual está familiarizado.
DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS
PAPEL DA INTUIÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO
Duas técnicas utilizadas no desenvolvimento de alternativas:
 A intuição pode ser definida como o processo de interpretar e chegar
Brainstorming (“tempestade de ideias” – sem julgamento);
a conclusões sobre uma situação, sem recorrer a um pensamento
conflito construtivo (estimular exposição de diferentes perspectivas
consciente.
sobre o problema em um conflito constritivo e não afetivo) devem ser
 No entanto, isso não significa que seja uma forma irracional e
estabelecidos da seguinte forma:
arbitrária de tomar decisões.
 Estabelecer normas que façam com que o pensamento criativo se
 A intuição é baseada nas experiências passadas das pessoas,
torne a regra e não a exceção;
permitindo-lhes reconhecer os aspectos críticos de um problema e
 Estruturar a discussão de modo que o processo, por sua própria
chegar a uma solução sem passar por uma análise demorada e
natureza, estimule o debate;
 proibir linguagem que desperte reações defensivas, como trabalhosa.
comentários e questões que induzam culpa ou erro do outro;
 Seção 3. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO
 O planejamento é indispensável em todas as organizações pois dá o mercado).
rumo e o senso de direção.
 Planejamento é a base das outras funções da administração:
organização, direção e controle.
 Administradores de todos os níveis hierárquicos necessitam planejar Não relacionada com o negócio.
suas atividades.
 O planejamento nem sempre é formal.
IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA A ADMINISTRAÇÃO
 Proporciona um senso de direção.
 Focaliza esforços.
 Maximiza a eficiência.
 Reduz o impacto do ambiente.
 Define parâmetros de controle.
 Atua como fonte de motivação e comprometimento.
 Potência o autoconhecimento organizacional.
 Fornece consistência.
OBJETIVOS
Objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que Liquidação
as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços
e recursos numa determinada direção.
Os objetivos podem ser classificados de acordo com:
 Natureza (rentabilidade, produtividade, participação no mercado,
satisfação dos clientes, desempenho socioambiental, etc.);
 Nível de formalização (explícitos ou implícitos);
 Processo de definição (tradicional topo-base ou administração por
objetivos).
SISTEMAS DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
 A perspectiva tradicional de definição dos objetivos baseia-se numa
perspectiva hierárquica, cujo sentido de orientação é do topo para a
base da organização.
 A ideia da nova abordagem é o envolvimento de todos os membros
organizacionais no processo de definição dos objetivos.
 Esse novo sistema de definição de objetivos é denominado de
administração por objetivos (APO).
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
 Antes de formular uma estratégia, os administradores precisam
analisar as principais tendências do ambiente externo e conhecer as
competências e recursos de que a organização dispõe.
 A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para analisar, de forma
integrada, o processo de análise estratégica, depois de identificadas
as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e pontos
fracos da organização.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
A estratégia corporativa é formulada pela administração de topo de
uma organização para supervisionar os interesses e as operações de
organizações compostas por diversas unidades de negócio.
A estratégia corporativa deve:
(1) definir o rumo da organização como um todo;
(2) definir quais os negócios em que a empresa deve estar presente;
(3) definir qual o papel e a importância de cada unidade de negócio
para a organização;
(4) alocar os recursos da organização às unidades de negócio.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Estratégia de Expansão Direta
Estratégia de penetração de mercado(aumento do volume de vendas);
Estratégia de desenvolvimento de produto (novos produtos);
Estratégia de desenvolvimento de mercado (exploração de novos
Fusões e Aquisições
Diversificação
Relacionada com o negócio;
Integração
Vertical (integra a cadeia produtiva);
Horizontal (integra empresas da mesma atividade).
ESTRATÉGIAS DE RETRAÇÃO
 Estratégia de Saneamento
Reestruturação (medidas de redução de custos);
Reengenharia (mapear processo produtivo identificando redundancia
e despedicio, aumentando a eficiência operacional);
Downsizing (redução do número de trabalhadores, de forma a
revitalizer a organização).
 Estratégia de saída
Desinvestimento (venda de unidades de negócio que não são
centrais);
(encerramento de operações de unidades de negócios e
venda de seus ativos).
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE NÍVEL DE NEGÓCIO
 A estratégia de nível de negócio tem como objetivo definir como
a unidade de negócio deve competir para conseguir alcançar uma
posição de superioridade relativamente a seus concorrentes.
CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
Ameaças de novas entradas
A ameaça de novos competidores na indústria está relacionada com a
existência de barreiras à entrada (ex: elevado investimento inicial ou
acesso a canais de distribuição).
Ameaças de produtos ou serviços substitutos
Produtos ou serviços substitutos satisfazem as mesmas necessidades
dos consumidores.
Poder de barganha dos fornecedores
O poder negocial dos fornecedores está relacionado com o número
(muitos ou poucos) e concentração (coalizados ou competidores entre
si) dos fornecedores.
Poder de barganha dos consumidores
O poder negocial dos clientes está relacionado com o número e
concentração dos clientes.
Rivalidade entre os competidores atuais
Relacionado com o número de concorrentes existentes na indústria,
taxa de crescimento e a forma como competem (luta de preços ou
diferenciação).
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE NÍVEL FUNCIONAL
 As estratégias de nível funcional são formuladas pelos
departamentos da empresa e são planos de ação que servem para
sustentar a estratégia de nível de negócio.
 Via estratégias funcionais se define o papel de cada área funcional
(ex.: RH ou Marketing) de forma a apoiar a estratégia de negócio.
 É fundamental que as estratégias funcionais sejam coordenadas
entre si para evitar conflitos e a natural tendência de tratar o
departamento como uma unidade organizacional independente.
IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ESTRATÉGICO
 A implementação estratégica é uma das mais difíceis etapas do
processo de administração estratégica e engloba a execução de um
conjunto de tarefas e ações gerenciais com o objetivo de colocar a  Por fim, toda estratégia deve ser avaliada e controlada de forma a
estratégia em prática. perceber se está sendo implementada corretamente e a tomar
medidas corretivas quando se verifiquem desvios significativos.

SEÇÃO.4 ORGANIZAÇÃO ESPAÇOS E FORMAS DE MANIFESTAÇÃO DE PODER

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é o resultado final do processo de
organização.
A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de
uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos
objetivos organizacionais.
A estrutura organizacional especifica os papéis, relações e
procedimentos organizacionais que possibilitam uma ação coordenada
dos seus membros.
ORGANOGRAMA
O organograma é uma representação gráfica da estrutura de uma
organização:
A estrutura informal das organizações
A estrutura política das organizações
A ilegitimidade da autoridade formal
A legitimidade do poder
DESENHO ESTRUTURAL DE ORGANIZAÇÕES
 O desenho estrutural de uma organização consiste num conjunto de
decisões sobre os elementos estruturais acima analisados com o
propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ao
ambiente da organização.
 As estruturas organizacionais refletem diferentes usos da cadeia de
comando na departamentalização.
 Além dos departamentos, nas estruturas organizacionais são
definidos os canais por onde fluem a autoridade e a comunicação.

AUTORIDADE VS. RESPONSABILIDADE MODELOS ORGANIZACIONAIS

 O modelo organizacional é uma forma genérica estrutural que pode
 A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos
organizacionais na execução das tarefas tendo em vista a persecução ser assumida por uma organização.
dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.  É possível distinguir dois tipos ideais de modelos organizacionais:
 A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas pela o modelo mecanicista;
realização das tarefas ou atividades. o modelo orgânico.
 O elo de ligação entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de o Os dois modelos organizacionais representam um continuum, entre
organização das atividades reside nos conceitos de responsabilidade os quais existem vários estágios intermediários.
versus autoridade.
CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização Funcional: MODELOS MECANICISTAS
Departamentalização por Produto:  Tarefas bem definidas e elevada especialização do trabalho.
Departamentalização Geográfica:  Hierarquia clara de controle e coordenação – burocracia.
 Prevalece a hierarquia nas relações internas.
CENTRALIZAÇÃO  Estruturas verticais, com muitos níveis hierárquicos.
O grau de centralização ou de descentralização refere-se ao nível  Departamentalização funcional.
hierárquico no qual são tomadas as decisões.  A comunicação é vertical e formal, fazendo uso da cadeia de
As decisões acerca do grau de centralização dependem de um conjunto comando.
de fatores, tais como:  Decisões centralizadas na cúpula da organização.
 tamanho da organização;  Elevada formalização, com muitas regras e procedimentos.
 ambiente externo onde esta está inserida;
 Os membros devem lealdade à organização e obediência aos
 características internas da organização.
superiores.
 Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação.
Delegação é o processo usado para transferir autoridade e  Prioriza-se o desempenho de cada função.
responsabilidade para os membros organizacionais em níveis
hierárquicos inferiores. MODELOS ORGÂNICOS
 Reduzida especialização do trabalho, com redefinição contínua de
FORMALIZAÇÃO tarefas, com base no conhecimento.
As normas e os procedimentos utilizados pela organização para lidar  Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento
com as contingências ambientais definem o grau de formalização especializado – tecnocracia.
desta.  Os laços internos são fluidos e em permanente mudança.
As decisões acerca do grau de formalização dependem de um conjunto  Estruturas horizontais e achatadas.
de fatores, tais como:  Equipes de trabalho multifuncionais.
 tecnologia;  A comunicação é informal e procura o ajustamento às necessidades.
 tradição;  Decisões descentralizadas para os níveis hierárquicos mais baixos.
 processo decisório.  Reduzida formalização, com poucas regras.
 A excessiva formalização limita a flexibilidade, a criatividade e a  Os membros identificam-se e estão comprometidos com a
rapidez de resposta, competências consideradas essenciais para as organização.
organizações modernas.  Priorizam-se os objetivos globais da organização.
Seção 5. DIREÇÃO PERCEPÇÃO
Fundamentos de direção Principais distorções perceptuais:

 Direção é a função da administração responsável pela articulação da  Percepção seletiva;

ação dos indivíduos no contexto organizacional.  Projeção;
 A direção é um processo interpessoal relacionado com a  Efeito de halo;
administração das relações entre os membros organizacionais e a  Estereótipos.
organização.
 A função direção envolve a orientação, a motivação, a comunicação
e a liderança dos trabalhadores, buscando compatibilizar os objetivos APRENDIZAGEM
destes com o desempenho da organização.
 A aprendizagem se refere à mudança no comportamento como
consequência da experiência.
 A importância da aprendizagem no comportamento individual
A AÇÃO GERENCIAL E AS TEORIAS X E Y
baseia-se no pressuposto de que todos os comportamentos são
aprendidos
Teoria X
 Existem duas teorias que explicam o processo de aprendizagem
Os trabalhadores não gostam do trabalho e tentam evitá-lo. individual:
 Os trabalhadores devem ser controlados ou ameaçados de forma a Teoria do condicionamento operante;
alcançar as metas organizacionais. Teoria de aprendizagem social.
 Os trabalhadores evitam assumir responsabilidades e buscam
orientação formal.
 A maioria dos empregados não é ambiciosa e busca satisfazer TEORIAS DE MOTIVAÇÃO
necessidades de segurança e estabilidade. Perspectivas de conteúdo acerca da motivação:
 Teoria da Hierarquia das Necessidades;
Teoria Y  Teoria ERC;
Os trabalhadores enxergam o trabalho como algo que lhes proporciona  Teoria dos Dois Fatores;
satisfação.  Teoria das Três Necessidades.
 Os trabalhadores são capazes de autocontrole e direção quando se
identificam e estão comprometidos com os objetivos da organização.
Perspectivas de processo acerca da motivação:
 Os empregados aceitam e buscam novas responsabilidades e
 Teoria da Expectativa;
desafios.
 Teoria da Equidade;
 Os trabalhadores têm iniciativa e são criativos.  Teoria do Estabelecimento de Objetivos.

Perspectivas de reforço acerca da motivação.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
TEORIA DO REFORÇO
 O comportamento organizacional é uma área de conhecimentos Teoria que analisa a relação entre o comportamento e as suas
multidisciplinar cujo principal foco de análise são as ações e os consequências, baseada na concepção de uma aprendizagem cíclica
comportamentos das pessoas nas organizações. Segundo essa teoria, quatro métodos de reforço ou de modificação do
 A compreensão do comportamento organizacional é uma condição
comportamento:
necessária para que os administradores possam explicar e prever o
 Reforço positivo;
comportamento das pessoas nas organizações.
 Aprendizado da abstenção;
 Punição;
PERSONALIDADE  Extinção.

A personalidade de um indivíduo refere-se ao conjunto de

características psicológicas relativamente estáveis que o caracterizam e TEORIAS DE LIDERANÇA
diferenciam de outras pessoas, e que se refletem em seu  Perspectiva de liderança baseada nos traços
comportamento. Partindo do pressuposto que os líderes nascem com características
inatas, o objetivo principal é a identificação dos traços individuais dos
Entre os modelos que buscam identificar quais os traços de líderes que os diferenciam de outras pessoas.
personalidade que mais influenciam o desempenho organizacional
estão:  Perspectiva comportamental da liderança
Focam não o que os líderes eram, mas o que eles faziam, tentando
 Modelo dos cinco fatores;
isolar as características comportamentais dos líderes eficazes.
 Inteligência emocional;
 Lócus de controle;
 Maquiavelismo;  Perspectiva contingencial da liderança
A essência das teorias da liderança contingencial é a ideia de que, para
 Auto monitoramento
ser eficaz, o estilo tem de ser apropriado à situação.
Seção 6. CONTROLE

CONTROLE FINANCEIRO
O controle financeiro busca medir os impactos financeiros das
atividades econômicas de uma organização ou de uma unidade
organizacional.
Os principais instrumentos de controle financeiro são:
 Demonstrativos financeiros;
 Análise de índices;
 Orçamentos.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

 Os sistemas de informação de gestão são sistemas de apoio à
decisão que fornecem ao gestor a informação regular de que ele
necessita para tomar decisões.

Os sistemas de informação são um instrumento de controle porque:

 Informam o que está acontecendo;
 Indicam quais são os parâmetros de desempenho que permitem o
alcance dos objetivos;
 Auxiliam a decisão, propondo medidas de ação corretiva.

AUDITORIA
A auditoria tem por objetivos:
 Verificar a adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle
da organização;
 Verificar a integridade e confiabilidade das informações e registros;
 Verificar a eficiência, eficácia e economicidade do desempenho e
da utilização dos recursos;
 Verificar a concordância entre as atividades realizadas com os
objetivos, planos e meios planejados;
 Medir os desvios detectados ou confirmar a inexistência de
problemas.

BENCHMARKING
O benchmarking consiste num processo contínuo e sistemático que
busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização
com os de outras organizações, de forma a identificar fatores que
conduzam a um desempenho superior.
Existem três modalidades de benchmarking:
 Benchmarking organizacional;
 Benchmarking de desempenho;
 Benchmarking de processo.

TÉCNICAS DE CONTROLE COMPORTAMENTAL

 Recrutamento e seleção
 Orientação
 Desenho de cargos
 Avaliação do desempenho
 Treinamento
 Estabelecimento de objetivos
 Formalização
 Incentivos e bônus
 Disciplina
 Supervisão direta
 Cultura organizacional