ANÁLISE DO MERCADO ATACADISTA SOBRE A ÓTICA DO

MODELO DE PORTER: O CASO DA CABRAL & SOUSA LTDA.

Arlindo Araújo de Souza Neto1

Flávia Leão Alves Santos2
Nailton Almeida de Oliveira3
Sabrina Aparecida Chaves Soares4
Valéria Costa de Oliveira Mendonça5
RESUMO

A entrada de novo concorrente no mercado, a ameaça de produtos substitutos, a rivalidade dos

concorrentes já existentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, são aspectos
que jamais devem ser ignorados por uma empresa, visto a importância do seu posicionamento
num ambiente cada vez mais competitivo. Nessa perspectiva este artigo se propõe analisar a
Cabral & Sousa, empresa distribuidora de produtos alimentícios das regiões Sudoeste, Sul e
Oeste da Bahia, segundo a visão das Cinco Forças de Porter e o Modelo da Cadeia de Valor.
Para isso, foram realizadas pesquisas bibliográficas e de campo, esta através de um
questionário, para levantamento de dados do setor, diagnosticando as estratégias competitivas
em vigor. Dessa forma, este trabalho aponta contribuições significativas para a economia
local, subsidiando o estudo de Marketing.

Palavras chave: Estratégia, Competitividade, Marketing.

ABSTRACT

The entrance again competitive in the market, the products substitutes' threat, the rivalry of
the competitors already existent, the power of the customers' bargain and of the suppliers,
they are aspects that should never be unknown for a company, sees the importance of your
positioning more and more in an atmosphere competitive. In that perspective this article
intends to analyze Cabral & Sousa, distributing company of nutritious products of the areas
Southwest, South and West of Bahia, according to the vision of the Five Forces of Porter and
the Model of the Chain of Value. For that, bibliographical researches were accomplished and
of field, this through a questionnaire, for rising of data of the section, diagnosing the
competitive strategies in vigor. In that way, this work points significant contributions for the
local economy, subsidizing the study of Marketing.

Keywords: Strategy, Competitiveness, Marketing.

¹Administração (UESB) – E-mail: arlnetofsa@gmail.com
²Administração (UESB) – E-mail: flavialeao.18@gmail.com
³Administração (UESB) – E-mail: nailtonoliveira@hotmail.com
4
Administração (UESB) – E-mail: sabrinasoares20@gmail.com
5
Administração (UESB) – E-mail: valal_7@yahoo.com.br
1 APRESENTAÇÃO

Analisar os impactos provocados com a entrada de um novo concorrente potencial no

setor atacadista, no que diz respeito ao Modelo das Cinco Forças Competitivas de Michael
Porter é uma das pretensões deste trabalho. Descrever, em linhas gerais, o comportamento do
setor atacadista, assim como identificar o que a Cabral & Sousa tem de vantagem competitiva
em relação às demais empresas do setor, complementa esse estudo do ambiente
mercadológico, tomando como base pesquisa de campo atrelada a consultas literárias.
A pesquisa foi realizada em Vitória da Conquista, no sudoeste baiano, no ano de 2009.
A cidade tem 308 mil habitantes (IBGE, 2007) e é a terceira maior do Estado. Possui
localização estratégica, que facilita o acesso ao município, através das rodovias BR-407,
BR-116, BA 262 e BA 265, como também a distribuição logística dos produtos para a região
sudoeste e norte de Minas Gerais. Por estar em fase de desenvolvimento, Vitória da Conquista
possui um grande mercado potencial, caracterizado pelo seu dinamismo e vem se destacando
no setor de prestação de serviços, com a entrada de novas empresas e fortalecimento das
existentes no mercado conquistense.
Primeiramente, foi realizada uma relação das empresas que compõem o setor
atacadista, identificando em cada uma delas a força competitiva predominante.
Posteriormente, foram relacionados os pontos fortes e fracos da Cabral & Sousa e seu
posicionamento no setor.
Para atender ao nosso objetivo geral e responder ao nosso problema, foi realizada uma
pesquisa descritiva, através do método de levantamento e utilizou-se, como instrumento, um
questionário estruturado fechado com as empresas que compõem o setor.
O artigo é composto por uma breve revisão de literatura com base nas obras de
Michael Porter, uma definição do setor em estudo e a análise da empresa dentro da ótica das
Cinco Forças Competitivas. Por fim, são apresentadas as considerações finais, além de
sugestões para estudos futuros.
A sua relevância está em contribuir com o setor atacadista e com os estudos em
Administração de Marketing, de forma a produzir conhecimentos, base de dados e posteriores
fontes de pesquisa, em vistas de alguns aspectos do posicionamento da Cabral & Sousa em
seu ramo de atuação.
2 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

A Teoria das Cinco Forças Competitivas de Michael Porter traz um embasamento

sobre como uma empresa pode competir com maior eficácia para fortalecer sua posição no
mercado. Ela foi fruto da pesquisa e ensino realizados na década de 1970 por Porter na área
de economia da organização industrial e da estratégia competitiva. Por oferecer uma valiosa
contribuição a várias áreas da organização, esta teoria tem grande relevância nos estudos
empresariais até os dias atuais.
Partindo do conceito de que “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacionar uma companhia ao seu ambiente” (PORTER, 1986, p. 22), Porter destaca a
importância da análise do meio em que a empresa está inserida, assim como as forças externas
que poderão influenciar a indústria. Assim, para obter vantagem competitiva a empresa deve
utilizar as suas habilidades específicas (oportunidades e pontos fortes) para se diferenciar dos
seus concorrentes.
A concorrência na indústria é teoricamente sadia para o setor, trazendo benefícios
tantos aos consumidores, - produtos com preço, qualidade, condições de crédito - quanto às
empresas que procuram melhorar para conseguirem maior parcela de mercado - lucro final,
crescimento no setor e assim sucessivamente. Porter elenca cinco forças competitivas básicas
que irão determinar o grau de concorrência em uma indústria. A empresa deve relacionar
essas forças competitivas que configuram o ambiente ao qual está inserida, encontrando uma
posição em que possa melhor se defender contra as tais ou influenciá-las em seu favor, como
também estudar em maior profundidade as suas fontes.

O conhecimento destas fontes subjacentes da pressão competitiva põe em destaque

os pontos fortes e os pontos fracos críticos da companhia, anima o seu
posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas
podem resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas em que as tendências
da indústria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como
ameaças. (PORTER , 1986, p. 23)
 Fonte: Porter (1986, p. 23)

A entrada de novas empresas numa indústria traz diversas condições que podem afetar
positiva e negativamente o setor, como nova capacidade, recursos substanciais, os preços
podem cair ou os custos dos envolvidos inflacionarem, reduzindo, assim, a rentabilidade. A
ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existente justamente
com a reação esperada pelo entrante para os concorrentes já existentes. Segundo Porter (1986,
p. 25) seis são as principais barreiras de entrada, mas a seguir destacamos as que encaixam no
estudo realizado:
Economias de escala: referem-se à diminuição dos custos unitários de produção à
medida que o volume absoluto por período aumenta. A entrante deve está consciente do risco
e dificuldade que irá enfrentar e deverá atuar de forma igualitária às empresas já existentes ou
ingressar em pequena escala, sujeitando-se as desvantagens de custo.
Diferenciação do produto: as empresas já atuantes no mercado conseguiram
desenvolver e estabelecer suas marcas, com esforço, tempo no mercado, serviço ao
consumidor, dentre outras variáveis, criando um sentimento de lealdade do consumidor para
com a marca envolvida. A empresa entrante deve atuar de forma a desvencilhar o consumidor
à marca e investir na nova marca.
Acesso aos canais de distribuição: a distribuição dos produtos é sem duvida, uma
condição determinante e atuante que as empresas enfrentam para conquistar e estabelecer-se
no mercado. As novas empresas, considerando o fato que os canais de distribuição lógicos já
estão sendo atendidos pelas empresas já atuantes, devem encontrar e criar condições para que
os canais, varejo e atacado, aceitem o seu produto concedendo-lhe espaço, por meio de
descontos de preço, intensiva ação publicitária, entre outros.
 A rivalidade existente entre as empresas na indústria ocorre em virtude da disputa por
posição no mercado, sendo conseqüência da interação de vários fatores estruturais. Na
maioria das indústrias, as empresas são mutuamente dependentes, a estratégia desenvolvida
por uma, logo é igualada pelos rivais.
Os custos de mudança, que são baseadas pelo comprador em grande parte no preço e
serviço, resulta numa concorrência intensa pelas indústrias no sentido de atender as
expectativas do consumidor nessas variáveis.
No que diz em relação ao número de concorrentes no setor, algumas empresas podem
chegar a acreditar que fazem movimentos sem ser notado, pelo fato da probabilidade de
divergência entre elas ser grande.
A existência de produtos substitutos oferecidos pela indústria acirra a competição
entre as empresas no setor. A consequência básica para a indústria, é que os substitutos
reduzem os retornos potenciais, colocando um teto nos preços que as empresas fixam com
base em seu lucro esperado.

Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que (1) estão sujeitos
a tendências de melhoramento do seu “trade-off” de preço-desempenho com o
produto da indústria, ou (2) são produzidos por indústrias com lucros altos. No
último caso, muitas vezes os substitutos entram rapidamente em cena se algum
desenvolvimento aumenta a concorrência em suas indústrias e ocasiona redução de
preço ou aperfeiçoamento do desempenho. (PORTER, 1986, p. 40)

Esses substitutos representam uma ameaça para a rentabilidade da indústria, pois o

consumidor é sensível às variações de preço, avaliando também o custo-benefício do produto.
A influência dos compradores na indústria é importante, pois forçam os preços para
baixo, barganhando por melhor qualidade e serviços e jogam os concorrentes uns contra os
outros. Essa maior influencia dá-se em virtude de circunstâncias exercidas por eles no setor.
Circunstâncias como o volume adquirido em relação às vendas do vendedor, os
produtos adquiridos são padronizados, enfrentam poucos custos de mudança, o consumidor
tem total informação, exerce condições para que o cliente tenha poder capaz de negociar e
exigir da empresa. Sendo assim, “com informação total, o comprador está em uma posição
melhor para assegurar o recebimento dos preços mais favoráveis oferecidos a outros e pode
contentar as queixas dos fornecedores de que sua viabilidade está ameaça.” (PORTER, 1986,
p.42)
Assim como os compradores exercem influência para a indústria, os fornecedores
também o fazem, buscando oferecer condições para os seus clientes. Um grupo de fornecedor
é poderoso se no mercado ser dominado por poucas companhias, vendendo para compradores
mais fragmentados tendo condições de influenciar preço, qualidade e condições, quando a
indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor.
Após uma breve análise das forças competitivas de Porter, pode-se relacionar o
ambiente ao qual a empresa se insere, dessa forma ela tem condição de identificar os seus
pontos fortes e fracos e traçar estratégias para posicionar-se na indústria.
De acordo com Porter, a estratégia pode ser vista como a construção de defesas contra
as forças competitivas ou como a determinação de posições na indústria onde estas forças
sejam mais fracas.

3 CADEIA DE VALOR

Outra abordagem que pode ser utilizada pela empresa para obter vantagem
competitiva perante os seus concorrentes é a Cadeia de Valor, que “consiste em uma síntese
de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um
produto” (KOTLER, 2006, p. 26). Esse processo tem o objetivo de identificar maneiras pelas
quais se podem criar mais valor para o cliente.

Infra-estrutura da empresa
ATIVIDADE DE

MARGEM

Gerência de Recursos Humanos

APOIO

Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
MARGEM

Logística Marketing Serviço

Logística
Interna Operações Externa e Vendas

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

Fonte: Kotler (2006, p. 27)

 Segundo Kotler (2006, p. 26), essas atividades citadas pela figura acima desempenham
as seguintes funções: atividades principais são responsáveis por levar materiais para dentro da
empresa (logística interna), convertê-los em produtos finais (operações), expedir os produtos
finais (logística externa), comercializá-los (marketing e vendas) e prestar-lhes assistência
técnica (serviço). Já as atividades de apoio dão suporte às principais, em que juntas cumprem
o papel de melhorar os custos e desempenho da empresa, para assim, gerar valor ao cliente.

4 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Após a análise das forças competitivas e suas causas básicas, a empresa deve
identificar os seus pontos fortes e fracos em relação ao setor. Ela deve assumir um
posicionamento estratégico quanto as causas básicas de cada força competitiva. De acordo
com Porter (1986, p. 45), “uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou
defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas.”
A estratégia de posicionamento vai agir como defesa contra tais forças ou como a
decisão de posições na indústria onde estas forças sejam mais fracas. Enquanto essa é uma
maneira de defesa, existe a estratégia para assumir uma posição ofensiva, no caso de
influenciar o equilíbrio. “Esta postura é determinada para fazer algo mais do que
simplesmente enfrentar as forças propriamente ditas; ela visa alterar suas causas” (PORTER,
1986, p. 45).
Segundo Porter (1986, p. 46), a evolução da indústria traz todas as mudanças nas
fontes estruturais da concorrência. Essas modificações devem ser aproveitadas através da
escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a
identifiquem.

5 DEFININDO O SETOR

Nos canais de distribuição, em que um produto embalado chega ao seu destino final -
o consumidor - o atacado apresenta-se como um agente intermediário no escoamento da
produção industrial, pois é através dele que os pequenos e médios varejistas negociam os
produtos que chegam a milhões de lares.
 Segundo Cobra (1993, p. 298), “atacadista é toda pessoa física ou jurídica que vende a
varejista e a outros comerciantes, e/ou a indústrias, instituições e usuários comerciais, mas
que não realiza venda em grandes quantidades ao consumidor final”.
Os atacadistas diferem dos varejistas em vários pontos:

Em primeiro lugar, dão menor importância a promoções, ao ambiente e à localização

porque lidam com clientes empresariais e não com consumidores finais. Em
segundo, as transações no atacado são comumente maiores que aquelas realizadas no
varejo, e em geral os atacadistas cobrem uma área maior de comércio que os
varejistas. Em terceiro lugar, os negócios do governo com os atacadistas e com os
varejistas são diferentes, no que diz respeito a regulamentações legais e impostos.
(KOTLER, 2006, p. 516)

Em geral, essa diferença é caracterizada pelo volume de vendas, pelo tipo de cliente e
pelo tratamento que o governo exerce em cada um deles. Os atacadistas, assim como os
varejistas, devem tomar decisões quanto aos mercados alvo, ao sortimento de produtos e
serviços, ao preço, à promoção e também à localização.
De acordo com Kotler (2006, p. 518), há cinco tipos de atacadistas: atacadistas
comerciais (distribuidores ou estabelecimentos intermediários), atacadistas de serviço
completo (como atacadistas comerciais e distribuidores industriais), atacadistas de serviço
limitado (como atacadistas pegue e leve, volantes, intermediários, abastecedores, cooperativas
de produtores e mala direta), corretores e agentes (incluindo representantes dos fabricantes,
representantes de vendas, compradores e agentes comissionados), atacadistas especializados
(cooperativas agrícolas, depósitos e terminais de petróleo e empresas de leilão). Outros tipos
são filiais de vendas de fabricantes e de varejistas, que fazem as operações no atacado entre
fabricantes e compradores, sem a intermediação de atacadistas.
No Brasil, este setor sempre terá uma importante função como intermediador
estratégico da indústria no atendimento de canais de distribuição de menor porte (varejistas e
supermercados) em um país de extensão continental. Assim, o atacado cresce a cada ano,
acompanhando o próprio ritmo de crescimento do país, ou seja, cada dia surge novos bairros
nas grandes metrópoles e novos povoados que acabam se tornando pequenas cidades,
formando um mercado potencial.
De acordo com os dados da Revista Distribuição (maio/2009), o crescimento do
atacado em 2008 foi de 8,5% com relação a 2007, com um faturamento de R$ 120,8 bilhões.
O gráfico seguinte contém a evolução do faturamento dos anos de 2000 a 2008:
 Fonte: ABAD/Nielsen

IPCA médio de 2008: 5,19%

Dos 120,8 bilhões de reais faturados pelo setor em 2008, levando-se em consideração
o faturamento com base na sede da empresa, a participação das regiões se divide em Sudeste
(61%), Nordeste (17%), Sul (10%), Norte (5%) e Centro Oeste (7%). Tendo como base de
análise o faturamento no destino de vendas, os Estados do Sudeste (40,9%) e Nordeste (29%)
tiveram presença mais significativa, seguidos pelo Sul (12,8%), Centro Oeste (10,3%) e Norte
(7%).

Fonte: ABAD/Nielsen

Fonte: ABAD/Nielsen
 Segundo a Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD, maio/2009)
o faturamento do atacado na Bahia em 2008 chegou a R$ 1,429 bilhão. O Estado é o primeiro
no ranking da Região Nordeste e conta com uma carteira de clientes de mais de 105,6 mil
clientes ativos.
Vitória da Conquista é o terceiro maior município da Bahia e se destaca no setor
atacadista com as seguintes empresas: Atacadão, Apoio Logístico, Cabral & Sousa, Concord,
Elo Distribuidora, Garra Distribuidora, Komine Distribuidora, Líder Distribuidor, Atacadão
Pontual.
Esses atacadistas se classificam em quatro principais funções, que determinam o
sistema de distribuição:
 Atacado de Autosserviço: Forma de atacado em que o empresário varejista vai até
a loja e, à maneira do consumidor de autosserviço, separa os produtos e os coloca
no carro, pagando na saída.
 Atacado de Balcão: A modalidade mais antiga de atacado, em que o varejista vai
até o depósito, faz as suas compras entregando a lista a um atendente e as leva em
veículo próprio.
 Operador Logístico: É a empresa que além de fazer a distribuição física do
produto, como qualquer outro distribuidor, também executa a movimentação e a
armazenagem das cargas para a indústria, que não precisa manter depósito na
determinada região em que atua o seu operador logístico.
O atacado enfrenta consideráveis desafios, como por exemplo, a resistência de seus
clientes ao aumento de preços, seguidos da maior exigência de serviços diferenciados. Assim,

Os atacadistas vêm enfrentando pressões competitivas cada vez maiores nos últimos
tempos. Têm se defrontado com novas fontes de concorrência, clientes mais
exigentes, novas tecnologias e maior quantidade de programas de compras diretas da
parte de grandes compradores empresariais, institucionais e varejistas. O resultado é
que foram obrigados a aprimorar suas decisões estratégicas sobre mercados-alvo e
posicionamento e sobre mix de marketing – sortimentos de produtos e serviços,
preços, promoções e localização. (KOTLER, 2003, p. 354)

O setor atacadista precisa trabalhar suas deficiências e oferecer ao consumidor um

serviço diferenciado e de qualidade. Como cada indivíduo tem percepções e preferências
distintas, desta forma para um reconhecimento por parte do consumidor ele tem que oferecer
um produto ou serviço além das expectativas.
Além dessa necessidade de melhoramento, o atacado enfrenta barreiras que podem
inibir o seu processo de crescimento. Como exemplo, a estrutura política e tributária do país é
extremamente burocrática e necessita de novos mecanismos de controle. Existem ainda
algumas ameaças, como a entrada de novos concorrentes no mercado.
Por outro lado, pode-se utilizar das oportunidades estratégicas como o fortalecimento
da oferta de serviços aos clientes (mix adequado, preço competitivo, serviço de entrega,
treinamento, pós-venda, crédito ao cliente, etc.), fidelização do cliente e formação de redes
conveniadas.
Como tendências desse setor, podemos citar a maior utilização do Sistema de
Informação para a tomada de decisões e para a maior agilidade dos processos. Isso é
justificado pela complexidade e exigência do consumidor, que deseja o seu produto no
momento e lugar certos para o atendimento de suas necessidades.
Por isso, os próprios varejistas estão se adaptando a essas mudanças. O crescimento da
inserção no mercado das classes C, D e E estão provocando modificações nos hábitos de
compra. Geralmente esses consumidores compram no varejo, nos próprios bairros em que
residem ou em lojas da vizinhança, o que significa o aumento do faturamento do atacado, já
que esses pequenos e médios varejistas adquirem os bens de comercialização nesse setor.
O resultado disso é uma nova tendência no Brasil. Os atacadistas estão diversificando
o seu negócio, através da modalidade de atacarejo (atacadista varejista), que é a venda de
produtos em quantidade fracionada para o consumidor final e em maior quantidade destinado
aos donos de estabelecimentos comerciais e supermercados.

6 ANÁLISE DA EMPRESA

6.1 Histórico

A Cabral & Sousa foi constituída no ano de 1976. Na época, o nome era Cabral &
Silva Ltda. O quadro administrativo inicial era composto por Manoel Cabral, Idalício Silva,
Zorilda Cabral e Noêmia Oliveira. Com as mudanças bruscas no setor econômico, que
abalava diretamente a conjuntura econômica da empresa, houve a necessidade de que se
paralisassem as atividades por um curto período. Em 1988 a então Cabral & Silva recomeça
suas atividades. O nome “Silva” fora substituído por “Sousa”. A nova formação
administrativa ficou com Manoel Cabral, Maria de Fátima e Antonio Alves Cabral, que deram
início à atual Cabral & Sousa e estão juntos até os dias atuais.
 Atualmente a empresa conta com um quadro funcional de 160 funcionários
distribuídos na Matriz e Filial, ambas localizadas em Vitória da Conquista, na avenida Régis
Pacheco. Sua área de atuação abrange 160 cidades localizadas nas regiões Sudoeste,
Recôncavo e Extremo Sul da Bahia. A Cabral & Sousa possui no seu cadastro 5.000 clientes
ativos distribuídos em sua área de atuação. O seu MIX de produto é composto por 3.000 itens
dos quais os seus principais fornecedores são: Cory, Adams, Doces Jazam, Fraldas Sapeka,
Hypermarcas, Papel Higiênico Fofinho, Colgate Palmolive, Embaré, Biscoistos Naga, Fraldas
Maxfral, Vinhos Pérgola e Doces Confirma.
O processo de pré-venda é realizado por um vendedor que segue o roteiro de visita
semanal aos clientes, no caso das vendas externas, observando e apontando as necessidades de
reposição e as possibilidades de positivar um novo produto. Essa etapa não acontece no caso
da venda a balcão, em que o vendedor faz o contato via telemarketing, levantando
informações das necessidades de compra. Toda força de venda da Cabral & Sousa é
informatizada, os seus profissionais visitam os clientes em seus estabelecimentos enviando os
pedidos à empresa via internet, e depois passa pelo processo de separação, conferência e
embarque.
A empresa Cabral & Sousa têm uma equipe composta de 20 pessoas para realizar o
pós-venda. Após o vendedor realizar a venda, a equipe é direcionada para os pontos para
realizar arrumações de pontas de gôndolas e abordagens aos clientes para observar a sua
satisfação e logo após é emitido um feedback a empresa .
A logística da Cabral & Sousa é dinâmica e estruturada. O produto chega até a loja
Filial onde é direcionada para a área de armazenagem. A empresa conta com uma frota
própria de 16 veículos e 12 veículos terceirizados.

6.2 Missão

Distribuir e comercializar produtos alimentícios em geral, para as regiões Sudoeste,

Sul e Oeste da Bahia, garantindo a qualidade nos serviços e a satisfação dos clientes.
6.3 Visão

Ampliar sua área de atuação no cenário baiano e manter um crescimento cada vez
maior na qualidade dos serviços prestados.

6.4 Valores

Respeito e seriedade nas relações com os nossos clientes, fornecedores e

colaboradores. Buscar sempre novos conhecimentos, informações e tecnologias para propiciar
condições de fortalecimento da nossa marca no mercado e implementações de ações
inovadoras proporcionando as melhores condições de atendimento para os nossos clientes.

6.5 Estrutura organizacional

Fonte: Cabral & Sousa Ltda.

6.6 Análise das 5 Forças Competitivas e Cadeia de Valor

Para a compreensão do impacto do Modelo das Forças Competitivas esta seção

sintetiza, em linhas gerais, a visão do setor atacadista de Vitória da Conquista. Para fins
comparativos, utilizaremos a revisão teórica apresentada no segundo tópico deste presente
trabalho.
A empresa Cabral & Sousa destaca-se no setor atacadista por, além de atuar no
atacado e varejo, tem como especialidade a venda a balcão. Comercializando de 3000 a 4000
itens, destacando alimentos industrializados, bebidas, limpeza doméstica, higiene
pessoal/perfumaria.
Preço, diferenciação em seus produtos, qualidade, variedade no mix promocional e
condição de pagamento são os elementos considerados mais importantes para a Cabral &
Sousa frente aos seus concorrentes.
Com base no levantamento feito dentro do setor em estudo, ficou constatado que todas
as empresas sentem-se ameaçadas com a entrada de um novo concorrente. Entretanto, a
qualidade e os serviços oferecidos por essas empresas são vistos como uma barreira de
entrada.
A rivalidade entre os concorrentes já existentes é assídua e, para a Cabral & Sousa, os
fatores que a determinam são o preço e as condições de pagamento e destaca como o seu
concorrente direto o Atacadão. Para tentar driblar essa situação, as empresas em estudo
comercializam produtos substitutos, com preço e serviços diferenciados como estratégias para
se destacarem e garantirem clientes no mercado.
Todas as empresas pesquisadas possuem clientes fiéis e/ou que se identificam com ela
e fazem compras em volumes significativos. Esse percentual é ainda maior na empresa
analisada (40%) e a maioria deles está informada dos preços reais do mercado. Todos esses
fatores resultam em um maior poder de barganha dos clientes com relação ao setor, podendo
interferir na rentabilidade do mesmo.
A análise apresenta os fornecedores tendo menor poder de barganha que a empresa,
pois estes estabelecem certo tipo de colaboração, já que o atacado é um dos intermediadores
no canal de distribuição, levando os produtos da indústria para os varejistas até o consumidor
final.
A Cabral & Sousa tem como vantagem competitiva a variedade em seu mix de
produtos, ações direcionadas à fidelização de clientes (com programações com base nas datas
comemorativas do calendário, sorteio de brindes, prêmios, descontos, entrega dos produtos,
etc.).
Evitando que o cliente tenha um nível de estoque elevado, a empresa proporciona a
entrega semanalmente dos produtos no ponto de venda, com agilidade e rapidez, gerando
valor ao cliente.
Assim, a Cabral & Sousa assume um posicionamento de defesa perante os seus
concorrentes, através de parcerias com marcas de renome do mercado, fidelização do cliente,
investimentos em tecnologia da informação, merchandising e a diversidade do mix de
fornecedores, enquanto a maioria dos concorrentes focaliza a distribuição logística.
No estudo realizado foram apontados também os principais produtos comercializados
pela empresa, seguindo a lógica da matriz BCG (Boston Consulting Group).
Segundo Porter (1986, p. 331), as vacas leiteiras são os “negócios com parcela relativa
alta em mercados de baixo crescimento [que] irão produzir um bom fluxo de caixa, que pode
ser empregado para financiar outros negócios em desenvolvimento.” Os produtos abacaxis
são os “negócios com parcela relativa baixa em mercados de baixo crescimento [que] em
geral serão usuários modestos de caixa. Eles constituirão armadilhas de caixa devido à sua
fraca posição competitiva.” Já os produtos estrelas são “os negócios com parcela relativa alta
em mercados de alto crescimento” e renderão altos lucros. Por fim, os produtos pontos de
interrogação, são os “negócios com parcela relativa baixa em mercados em rápido
crescimento [e] exigem grandes entradas de caixa para financiar o crescimento”.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As evidências percebidas através dos dados obtidos pelo levantamento, pela técnica de
questionário, bem como, o embasamento na literatura consultada permitem que se conclua a
importância da análise das principais abordagens de Michael Porter e outros autores, no que
diz respeito às estratégias de marketing.
Com base no estudo realizado constatou-se que o desenvolvimento do setor atacadista
e distribuidor de Vitória da Conquista vêm acompanhando as taxas de crescimento anuais do
setor. Porém, segundo dados do IBGE (junho/2009), o comércio (atacadista e varejista) teve
uma taxa negativa de 6,0%, em relação à participação no PIB. Nas empresas estudadas, houve
uma queda no faturamento, que pode ser justificada pela crise financeira mundial - as notícias
sobre a crise e desemprego no país, acabaram gerando uma redução no consumo - e/ou pela
entrada de um concorrente potencial no cenário abordado – verificado na diminuição do
volume de vendas, ou seja, a maior disputa pela mesma fatia do mercado.
Entretanto, com o aumento da concorrência, a estratégia adotada por parte das
empresas no setor foi explorar essas mudança, aumentando seus investimentos e criando
parcerias com novos fornecedores e, em conseqüência, expandindo o mix promocional para
conquistar novos mercados, visando o aumento da rentabilidade que se manteve estável
durante esse período.
REFERÊNCIAS

ABAD – Associação Brasileira de Atacadistas e Varejistas. Dados do Setor. Disponível em:

<http://www.abad.com.br>. Acesso em: 10 de junho de 2009.

COBRA, Marcos. Marketing Competitivo. São Paulo: Atlas, 1993.

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Contas Nacionais Trimestrais –

Indicadores de Volume e Valores Correntes. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/>. Acesso em: 10 de junho de 2009.

KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

______. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da

Concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.

Revista Distribuição. 364 Maiores Empresas do Atacado Distribuidor. São Paulo: Editora
Brasileira de Comércio, 19 ed., 2009 – Anual.