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Instituto de Educação Tecnológica

Pós-graduação
Gestão de Projetos em Construção e Montagem - Turma 03
24 de maio de 2014

Como analisar produtividade e produção em montagens e

construções

Fabiano Viana Oliveira da Cunha Médice

Engenheiro de Mecânico com ênfase em Mecatrônica
fmedice@hotmail.com

RESUMO

Este artigo demonstra a importância de se ter uma Gestão de Produtividade, além de

demonstrar a diferença entre Produção e Produtividade. Através de Boas Práticas,
apresenta diversas maneiras de se medir produção e produtividade, apresentando os prós e
contras de cada processo.

Palavras-chave: Produtividade. Produção. Boas Práticas. Construção. Montagem.

1 INTRODUÇÃO

Em um mundo cada vez mais competitivo, métodos em que aumentem a satisfação dos
clientes e diminuam custos se fazem necessários para se ter competitividade no mercado.
De acordo com Macedo (2012), “Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do
processo produtivo, dificilmente uma empresa vai ser bem sucedida ou até mesmo
sobreviver no mercado.” Ramos e Ferreira (2010) discutem que uma maneira de diminuir os
custos é fazer mais com menos, ou seja, ser produtivo.

Objetivo

O objetivo deste artigo é uma sugestão de boas práticas de como analisar Produtividade e
Produção em Construção e Montagem através de algumas ferramentas e procedimentos
 2

básicos. Este artigo está organizado da seguinte forma: apresentar a diferença existente
entre Produção e Produtividade, demonstrar a importância de medir produtividade,
demonstrar ferramentas e processos sugeridos, junto com vantagens e desvantagens das
mesmas, um estudo de caso para melhor exemplificar as ideias e considerações finais sobre
o artigo em si.

Justificativa

Este trabalho se torna necessário na medida em que se há várias maneiras de se calcular

produtividade, porém não se saber qual a melhor para a sua necessidade. Apresentando
exemplos práticos, o leitor consegue adaptar o melhor método a sua realidade. Os esforços
de se preocupar com produtividade podem ser exemplificados por Cardoso (2001):

Os indicadores de produtividade apoiam o desenvolvimento do

planejamento estratégico da empresa, não somente porque exercem o
papel de um instrumento de medida para mostrar se os objetivos
estratégicos estão sendo atingidos ou não mas, porque mostram, de uma
maneira mais segura, onde ela deve concentrar esforços para se tornar
mais produtiva.
Utilizando-se os indicadores de produtividade como ferramenta de medição
e análise, é possível identificar as áreas problemáticas que requerem
atenção imediata e então implementar melhorias.

2 CONCEITOS

Primeiramente, antes de se falar de Ferramentas e Procedimentos, é necessário entender

os conceitos de Produção e Produtividade. De acordo com Oliveira (1997), Souza (2000),
Cardoso (2001) e Silva (2003), a Produção é uma quantidade ou serviço realizado por uma
equipe e a Produtividade é a relação entre o Output (quantidade do produto ou serviço
realizado) pelo o Input (fatores necessário para realizar a produção). Sendo assim, a
maneira de se relacionar Produção e Produtividade é que a Produtividade avalia a maneira
de realizar uma Produção. Isto pode ser exemplificado por Cardoso (2001), onde:

Um correto entendimento da relação output/input permite evitar conceitos

errados sobre o que é produtividade, um deles é que a produtividade não
equivale à produção, ou seja, a produção está diretamente relacionada ao
total de output produzido, enquanto a produtividade está relacionada ao
total produzido, por unidades de input utilizadas.

Com estes simples conceitos, se conclui que é possível estudar a Produtividade de qualquer
processo, desde que se conheça o que foi produzido (Output) e o que foi necessário para
ele existir (Input).
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Ao se adentrar no ambiente de Construção e Montagens, há infinitos processos de produção

que podem ser estudados, porém deve se ressaltar que o esforço realizado para tais
estudos podem não compensar, devido ao seu alto grau de complexidade. Um exemplo de
um processo complexo seria o estudo de Produtividade de qualquer Mão de Obra Indireta,
pois os mesmos não produzem um Output fácil de ser mesurado. Mesmo um caso que
parece ser simples, pode se tornar extremamente complexo na medida em uma precisão
maior é necessária. Mesmo não sendo um caso de Construção e Montagem, o exemplo de
Bitencourt, Rodrigues e Bermudez (2010) sobre a produtividade dos caixas das lojas Renner
é válido para demonstrar isto.

O antigo indicador considerava para meios de avaliação da produtividade

dos operadores, pura e simplesmente, a quantidade de peças processadas
a cada hora. No entanto, a pesquisa revelou que o processo se mostrava
mais complexo. Existiam diversos fatores de grande influência no tempo de
processamento de itens como, por exemplo: perfil de cada loja,
complexidade dos itens propriamente ditos, número de peças por transação,
quantidade de alarmes de segurança por item, dentre outros.

É válido lembrar que o cálculo da produtividade não é um simples indicador para se ter e
sim é um indicador para ser utilizado em um processo de melhorias e/ou controle. De acordo
com Pritchard (1990, p. 9)1 (citado por SILVA, 2003), a medição de produtividade deve ser
utilizada para:
- Comparação entre grandes grupos de organizações entre si;
- Comparação entre duas organizações ou algum padrão;
- Servir como sistema de banco de dados gerencial (para orçamentos, cronogramas e
futuras decisões);
- Controlar processos dentro da organização;
- Ferramenta Motivacional.
Em Projetos de Construção e Montagem, entre as utilidades sugeridas por Pritchard, as
mais utilizadas são as ultimas três. Adentrando na ideia de Controlar Processos, Macedo
(2012) e Paiva et al. (2010) sugerem um modelo de Gestão de Produtividade, onde os três
procedimentos básicos são:
- a medição da produtividade em si;
- a identificação e a análise dos fatores resultantes em obstáculos de produtividade;
- a definição e aplicação de propostas de superação desses obstáculos.

1
PRITCHARD, R. D. Measuring and improving organizational productivity: a pratical guide. New
York: Preager, 1990. 248 p.
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Seguindo esta Gestão de Produtividade, um banco de dados com boas práticas pode ser
criado, para futuramente ser consultado e comparado em outros projetos, aderindo assim às
três primeiras utilidades sugeridas por Pritchard.

No intuído de aderir à última utilidade sugerida por Pritchard, Ramos e Ferreira (2010)
sugerem que “A teoria de valorização das pessoas traz o aumento da produtividade como
um dos principais resultados dos investimentos nesta área.”. Deve ser lembrado que esta
última utilidade se trata especificamente do lado humano do projeto. O cálculo do índice
pode servir como um incentivo para as equipes, sendo este incentivo através de
bonificações, benefícios e/ou prêmios, valorizando cada vez mais as pessoas do projeto.
Ramos e Ferreira (2010) descrevem que:

A relação entre a valorização e a produtividade está na satisfação do

colaborador em trabalhar na empresa, ser comprometido com as políticas
internas e procedimentos desenvolvidos, relacionando isso às recompensas
que terá pelo desenvolvimento de atividades que colaborarão para uma
redução de custos que é hoje tudo que as organizações buscam para
enfrentar a crise de maneira criativa e com resultados e ganhos a todos,
desde diretoria da empresa até o ajudante geral.

O mesmo índice pode ser utilizado para descobrir conflitos em equipes. Com a queda do
valor destes índices, se não houve problema com os equipamentos ou materiais do
processo de produção, só resta o problema estar na parte humana do processo. Esse
problema poderia ser emocional, devido aos conflitos internos, ou físico, devido ao esforço
do trabalho. Mais uma vez Ramos e Ferreira (2010) descrevem que:

Em todos os conceitos acima explicados consegue-se ver que a valorização

do colaborador está intimamente ligada a produtividade devido ao fato do
mesmo, quando motivado, capacitado e reconhecido na organização, pode
ser diferencial e ferramenta para competitividade no mercado onde a
tecnologia não é mais o diferencial, mas o que o colaborador preparado e
valorizado pode extrair desta para fazer toda diferença.

3 RESULTADO E DISCUSSÃO

Entre as boas práticas sugeridas de se medir Produção estão:

1) Relatórios de Campos por Equipe, o qual cada Líder de cada equipe de mão de obra
direta (usualmente Mestres ou Encarregados) faz um relatório diário das atividades,
inserindo as pessoas de sua equipe presentes e as atividades e quantidades realizadas por
elas. As vantagens deste relatório são o detalhamento da informação de quantidade
produzida e HH (Homem Hora) utilizado diário que podem alimentar inúmeros processos,
tais como relatório diário de obra. As desvantagens são a possível duplicidade de
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informação de quantidade produzida em equipes que atuam juntas e/ou na mesma área, a
necessidade de organização e dever dos líderes para com o relatório, a perda de tempo de
liderança em realização de relatórios e o maior tempo gasto para analisar todos estes
relatórios. Este relatório é recomendado para projetos cuja distancia é um problema e onde
se é necessário um maior detalhamento do HH.

2) Relatórios de Campo por Área, o qual cada Responsável pela a área (usualmente
Supervisores ou Engenheiros) faz um relatório das quantidades produzidas de acordo com o
período alinhado (geralmente semanal). As vantagens são as quantidades bem descritas e o
alinhamento com o campo já realizado. As desvantagens são a necessidade de um correto
alinhamento com os responsáveis, a necessidade de organização e dever dos mesmos para
com o relatório, a confiança nas informações, pois o que faz se fiscaliza, e a perda de tempo
de liderança em realização de relatórios. Este relatório é recomendado para projetos cuja
equipe de fiscalização é reduzida, cujos responsáveis são de grande confiança e onde a
distancia pode ser considerado um problema.

3) Medição de Campo Superficial, o qual o Responsável pela Medição (usualmente o

técnico de medição) indica a porcentagem de avanço de cada atividade do cronograma,
utilizando referências do campo no projeto para ver o total realizado. As vantagens são a
rapidez de levantamento de avanço/quantidade, detalhamento do avanço pelo projeto e
possibilidade de indicar visualmente (através dos projetos) as quantidades acumuladas. As
desvantagens são a perda de detalhamento da informação, a necessidade de um
alinhamento entre todas as partes, um grande conhecimento de visualização de projeto em
campo e a dependência do profissional desta atividade, pois somente o mesmo vai
visualizar os avanços lançados por ele. Recomendado para projetos onde o detalhamento
da quantidade não seja de grande importância.

4) Medição de Campo Detalhada, o qual o Responsável pela Medição (usualmente o

técnico de medição) confere as quantidades detalhadamente em campo (como exemplo
quantidade de tubos ou tags de peças e spools de tubulações), lançando-as em uma
planilha de controle, para assim indicar a porcentagem de avanço de cada atividade do
cronograma. As vantagens são o detalhamento de todo o projeto, facilitando eventuais
duvidas, a possibilidade de qualquer profissional fazer o levantamento das quantidades, a
facilidade de se fazer uma lista de pendências e programações e a facilidade de se
comprovar perante o cliente as quantidades realizadas. As desvantagens são a necessidade
de uma grande equipe para fazer a tratativa dos dados, o grande tempo gasto para se
analisar os dados, a necessidade de planilhas auxiliares para realização de controle de
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quantidade e preenchimento de avanço de cronograma, realização de Take Off de todos e

quaisquer revisões de projetos e revisão de muitos documentos devido a algum
replanejamento. Recomendado para projetos onde o detalhamento da quantidade seja de
grande importância, onde há um projeto com pouco ou nenhum replanejamento e onde se
há uma grande equipe para realizar as atividades necessárias.

5) Comunicação com as Equipes, o qual o responsável por fazer o levantamento de

quantidades entra em contato com cada líder de equipe de mão de obra direta (usualmente
Mestres ou Encarregados) e pede o informe de quantidades realizadas. As vantagens deste
relatório são o detalhamento da informação de quantidade produzida e a rápida obtenção
das mesmas. As desvantagens são a possível duplicidade de informação de quantidade
produzida em equipes que atuam juntas e/ou na mesma área, a necessidade de
organização e dever dos líderes para com as quantidades, a disponibilidade de sinal de
telefone ou rádio entre o responsável e os líderes quando distantes ou a disponibilidade de
ambos para se encontrarem, a implementação desta rotina entre os funcionários e o maior
tempo gasto para analisar todos estas quantidades. Este relatório é recomendado para
projetos cuja distancia é um problema e onde se o tempo da liderança não deve ser
ocupado fazendo relatórios.

6) Comunicação com as Áreas, o qual o responsável por fazer o levantamento de

quantidades entra em contato com cada Responsável pela a área (usualmente Supervisores
ou Engenheiros) e pede o informe de quantidades realizadas. As vantagens são as
quantidades bem descritas, a rápida obtenção das mesmas e o alinhamento com o campo já
realizado. As desvantagens são a necessidade de um correto alinhamento com os
responsáveis, a necessidade de organização e dever dos responsáveis para com as
quantidades, a confiança nas informações, pois o que faz se fiscaliza, a disponibilidade de
sinal de telefone ou rádio entre o responsável e os líderes quando distantes ou a
disponibilidade de ambos para se encontrarem e a implementação desta rotina entre os
funcionários. Este relatório é recomendado para projetos cuja equipe de fiscalização é
reduzida, cujos responsáveis são de grande confiança, onde a distancia pode ser
considerado um problema e onde se o tempo da liderança não deve ser ocupado fazendo
relatórios.

Sempre é bom informar que além de se poder utilizar mais de um processo de se medir
Produção, é recomendado que isto ocorra, pois assim sempre surgirá dúvidas e discussões,
que são necessárias para o correto andamento do projeto.

Entre as boas práticas sugeridas de se medir Produtividade estão:

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1) Produtividade de Equipes, a qual o Input é o HH utilizado pela a equipe e o Output é

a quantidade produzida. Em Projetos de Construção e Montagem, esta produtividade
especificamente é apresentada de uma maneira contraria da usual (Output / Input), para
assim se saber o quanto de HH é necessário para se fazer uma quantidade unitária da
produção especifica. Como exemplo, se necessita de uma quantidade X de HH de uma
equipe para se realizar uma tonelada de estrutura metálica. Nesta configuração não usual,
se houve índices de produtividade orçados, pode se prever a quantidade de mão de obra
prevista pra realizar cada atividade. As vantagens desta produtividade são a rápida
representação da produtividade da atividade, um fácil entendimento por todas as partes do
projeto e facilidade de comparação com orçamento, desde que o mesmo possua índices ou
HH orçado com quantidades unitárias. As desvantagens são a falta de complexibilidade do
índice, pois somente informa a produção da mão de obra, sem informar condições
infavoráveis ou favoráveis; a ausência de dados para se realizar um plano de ação que
atenda alguma dificuldade ou que explique alguma vantagem, necessitando assim levantar
dados dos mesmos; e uma correta distribuição de HH para cada atividade e quantidade
produzida quando uma ou mais equipes trabalham juntas e/ou em diversas atividades (por
exemplo montagem de tubulação, onde suportes podem ser em tonelada e tubulação em
metros). Recomendado para todos os projetos que são necessários um controle direto de
equipes. Recomendando principalmente para projetos onde as equipes são bem separadas
ou onde a produtividade seja uma ferramenta de apoio e não de questões contratuais.
Recomendado também para projetos onde se é necessário saber se especificas equipes
são qualificadas para a capacidade que lhes foram passadas.

2) Produtividade de Equipamentos, a qual o Input é o HH utilizado pelo o equipamento

e o Output é a quantidade produzida. Em Projetos de Construção e Montagem, esta
produtividade especificamente também é apresentada de uma maneira contraria da usual
(Output / Input), para assim se saber o quanto de HH é necessário para se fazer uma
quantidade unitária da produção especifica. Como exemplo, se necessita de uma
quantidade X de HH de guindastes para se realizar uma tonelada de estrutura metálica.
Nesta configuração não usual, se houve índices de produtividade orçados, pode se prever a
quantidade de horas de locação de equipamento prevista pra realizar cada atividade. As
vantagens desta produtividade são a rápida representação da produtividade da atividade,
um fácil entendimento por todas as partes do projeto e facilidade de comparação com
orçamento, desde que o mesmo possua índices ou HH orçado com quantidades unitárias.
As desvantagens são a falta de complexibilidade do índice, pois somente informa a
produção do equipamento, sem informar condições infavoráveis ou favoráveis; a ausência
de dados para se realizar um plano de ação que atenda alguma dificuldade ou que explique
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alguma vantagem, necessitando assim levantar dados dos mesmos; a dificuldade de se

identificar horas de equipamentos trabalhando em paralelo (por exemplo o uso de dois
guindastes para a montagem de uma chaminé industrial pré montada) e a dificuldade de se
identificar horas de equipamentos em várias atividades diferentes (por exemplo o uso de um
guindaste para a montagem de estrutura metálica de uma casa de bombas e a montagem
das bombas são disciplinas diferentes). Recomendado para todos os projetos onde o custo
da locação de equipamentos é algo significativo, pois assim se pode conferir se o
equipamento esta atendendo a produção ou se é necessário outro. Recomendado também
para se descobrir a interferência de horas paradas do equipamento e a aptidão do operador
na produção do mesmo.

Equação 1 - Equação da Produtividade de Equipes e Equipamentos

3) Produtividade de Custos, a qual o Input é o valor medido com a produção, podendo

ser separado por área, responsável ou equipes, e o Output é o valor gasto com custos
diretos (Mão de Obra Direta + Equipamentos), que também poderia ser dividido do mesmo
jeito. As vantagens são uma melhor visão da produtividade, pois une mão de obra e
equipamentos, um controle melhor com custos da obra e um índice de produtividade
universal, pois tudo seria transformado em moeda monetária. As desvantagens são a
dificuldade da correta divisão de custos diretos e de medição, a dificuldade de elaborar um
plano de ação por somente se tratar de dinheiro, a alta variação do índice por todo o período
do projeto, a complexa comparação do índice com a curva de previsão financeira prevista e
a grande quantidade de índices zerados em períodos onde não há medição (dependendo
apenas do nível de divisão). Recomendado para projetos com nível de maturidade onde há
o correto entendimento da variação deste índice, onde é necessário um controle de custo e
onde um estudo de produtividade mais detalhado é necessário.

Equação 2 - Equação da Produtividade de Custos Direitos

4) Produtividade por Valor Agregado, a qual o Input é o Valor Agregado (Receita de

Vendas – Compra de Materiais e Serviços) e o Output é o valor gasto com custos diretos
(Mão de Obra Direta + Equipamentos) e indiretos (Mão de Obra Indireta e Apoio). As
vantagens são ter o total controle de custo do projeto e sempre saber o que cada decisão ou
plano de ação afetou no custo do projeto. As desvantagens são não poder ser dividida entre
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áreas, responsáveis ou equipes, não medir produtividade de pessoas e sim do projeto, ser
difícil de elaborar planos de ação, devido ao mesmo afetar o projeto todo; e a periodicidade
do cálculo da produtividade sempre ter que acompanhar o levantamento dos dados, que
costumam ser no mínimo mensais. Recomendando para projetos que necessitam de um
controle de custo detalhado.

Equação 3 - Equação da Produtividade por Valor Agregado

Sempre é bom lembrar que a Produtividade a ser utilizada depende do controle a ser
implementado e que cada uma tem o seu custo de implementação. Sempre confira se a
produtividade escolhida se adéqua a realidade do seu projeto, pois nada adianta ter um
controle detalhado de custo, se não há outros controle auxiliares, como um controle prazo e
escopo. Usualmente é utilizado a Produtividade Simples (de Equipes e Equipamentos), pois
em muitos contratos estes índices são utilizados para orçamento, sendo assim mais fácil a
comparação do real x orçado. Vale lembrar que há uma dificuldade em medir a
produtividade de mão de obra indireta. Caso isto se torne necessário, um dos meios é
transformando a produtividade em valores monetários. Se houver interesse em se saber a
real produtividade da mão de obra indireta, é aconselhado utilizar as Produtividades Simples
e de Custos, pois assim se consegue pelo menos um parâmetro de comparação entre as
mãos de obra.

4 ESTUDO DE CASO

A fim de demonstrar a utilização destas formas de medição de produção e produtividade, um

estudo de caso será citado. A fim de não apresentar nomes das empresas e nem
empregados, apenas letras serão utilizadas para este estudo de caso.

1) Características do Projeto

O estudo de caso acontece dentro de um projeto do Cliente X onde a Empresa Y foi

contratada, por um contrato de preço unitário, para a montagem de quatro linhas de
tubulação, sendo duas de aço carbono (18” e 26”) e duas de aço carbono revestido com 3”
de poliuretano (12” e 24”), obtendo-se ao final 26 km de tubulação montada com suas
devidas suportações. Como a Empresa Y já possuía um outro projeto dentro do Cliente X, o
orçamento da empresa Y retirou alguns recursos muito importantes para a realização do
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projeto, tais como a não adição de veículos leves na proposta. As tubulações tinham
sentidos diferentes, colocando os locais mais distantes de cada tubulação em uma media de
30 a 60 minutos de distancia do canteiro e as tubulações possuíam algumas áreas de difícil
acesso por toda as suas extensões.

Ao começo da obra, o Cliente X não havia liberado nenhum projeto e nem autorização de
liberação de área e o mesmo só liberou a os primeiros 300 metros após dois meses após o
inicio da obra. As outras áreas foram sendo liberadas de 300 em 300 metros ao longo dos
outros meses, chegando à um ano de obra e nem 60% dele liberado para construção, além
de erros nos projetos liberados, obtendo assim retrabalho nas linhas montadas.

O material era de fornecimento do Cliente X e infelizmente o mesmo não o possuía a

quantidade mínima necessária de tubos para a montagem estocada (no caso das
tubulações de aço) e nem os spools corretos para a montagem (no caso das tubulações
revestidas), levando assim a paralisações na montagem e mudanças na ordem dos spools
com as mesmas dimensões.

O Critério de Medição utilizado pelo o Cliente X envolvia para a tubulação de aço carbono os
status desfile, soldagem e suportação; e o teste da tubulação; e para a tubulação revestida,
envolvia os status desfile, torqueamento e suportação; e o teste da tubulação. Caso a
tubulação não passasse por estes status, a Empresa Y não recebia pelo o serviço.

2) Histórico

Devido a distancia e a falta de transporte, a primeira ferramenta utilizada foi o Relatório de

Campos por Equipes, onde os lideres deviam entregar os relatórios diários ao fim do dia. No
começo com as primeiras equipes não houve muitos problemas, pois também havia uma
boa comunicação com o responsável de cada área, assim combatendo as duplicidades do
relatório. Como havia poucas áreas, poucas atividades e apenas uma tubulação de aço
carbono estava sendo montada, a medição de produção em campo era realizada
mensalmente e consistia em medir a quantidade de tubulações com o status de desfile,
biselamento, acoplamento, solda raiz e solda enchimento para assim obter um melhor
controle e se saber aonde era necessário contratar mão de obra.

À medida em que as áreas da tubulação revestida foi sendo liberada e os spools foram
sendo entregues, a montagem foi sendo realizada. Porém, houve um problema com o
fornecedor do Cliente X o qual não enviou os spools para a área em que estava sendo
liberada, sendo assim o Cliente X liberou que spools com as mesmas características,
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independente da marcação de spool, poderiam ser montados no local. Devido a este

problema, um controle de spools teve de ser iniciado. Como ainda havia poucas áreas e
poucas atividades, o mesmo critério de medição continuava a ser utilizado para a tubulação
de aço carbono e para a tubulação revestida foi utilizado o critério de quantidades de
tubulação com status desfile, acoplamento e torqueamento final.

Á medida em que as áreas das outras tubulações foram sendo liberadas, as equipes foram
crescendo e o número de atividades e áreas foram aumentando, o número de relatórios de
campo foram crescendo e uma pessoa foi necessária para ficar por conta de analisar todos
os relatórios. A equipe recebeu um veiculo para poder fazer medições mensais e uma
pessoa ficou responsável por ir buscando todas essas medições detalhadas. Porém com o
aumento das atividades, o status do critério de medição das tubulações de aço carbono se
tornaram apenas desfile, acoplamento e solda enchimento e as revestidas se tornaram
desfile, acoplamento e torque final e as eventuais duvidas eram realizadas pelas equipes
nos locais de trabalho. Para haver uma melhor comunicação entre as equipes e a pessoa
responsável pela a medição, houve uma marcação da tubulação de aço carbono, para
assim se iniciar um controle de spools da mesma, melhorando assim o controle da
tubulação que antes era apenas quantidades. A tubulação revestida foi remarcada com os
números dos spools correspondentes aos locais que se encontravam e o controle também
se tornou por spools ao invés de quantidades.

Por uma solicitação do cliente de se ter o avanço semanal das áreas, uma Medição
Superficial das Áreas era realizada, sempre buscando tirar eventuais duvidas com as
equipes que atuavam nas áreas. Devido à essa solicitação, duas pessoas foram
necessárias para realizar essas medições semanais e as mesmas ficaram responsáveis de
fazer a Medição Detalhada Mensal onde as eventuais duvidas eram retiradas com os
responsáveis de cada Área. E assim se seguiu até o final do projeto.

3) Boas Práticas Utilizadas

Neste projeto a única Produtividade Medida foi a Produtividade de Equipes, separando-as

pelas as atividades, necessitando assim dos HHs das equipes e da produção realizada.
Primeiramente foram utilizados para a medição de produção e produtividade o Relatório de
Campo por Equipe em conjunto com uma Medição de Campo Mensal mais detalhada que o
Critério de Medição do cliente e a Comunicação com as Áreas.

Após o aumento de atividades e áreas, o Relatório de Campo por Equipe não foi
descartado, porém a Medição de Campo Mensal apenas buscava os status que interessava
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ao Critério de Medição do Cliente, além de haver a Comunicação com as Equipes para

resolver as duvidas.

Ao final do projeto o Relatório de Campo por Equipes continuava, porém havia uma Medição
Superficial das Áreas Semanalmente, a qual eventuais dúvidas eram discutidas utilizando a
ferramenta da Comunicação com as Equipes; e uma Medição Detalhada Mensalmente, a
qual eventuais dúvidas eram discutidas utilizando a ferramenta da Comunicação com as
Áreas.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em Construção e Montagem, a medição da Produção é extremamente necessária para

gerenciar todo o projeto. Em grande parte dos contratos, o recebimento do retorno financeiro
ao fornecedor, neste caso a Construtora ou Montadora, se deve a esta medição. Como uma
boa prática para evitar erros, devido à falta de informações, sempre utilize o critério de
medição do cliente como base, podendo a partir dele, aumentar o detalhamento de medição
de campo. Nunca e jamais diminua este detalhamento básico do cliente.
Como boa prática, a medição da Produtividade deve ser utilizada sempre como ferramenta
de gestão, não importando se é Gestão de Pessoas, de Planejamento ou Financeira. Se a
mesma não for utilizada para nenhum propósito, ela nem deve ser feita, pois assim se
economiza esforços e tempo de trabalhos que nunca darão um fruto.

REFERÊNCIAS

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