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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

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“ Medir o que importa leva você aos bastidores para a criação de


O poderoso sistema OKR da Intel - um dos melhores legados de Andy Grove. ”
—Gordon Moore, cofundador e ex-presidente da Intel

“ Medir o que é importante transformará sua abordagem para definir metas para
você e sua organização. Se você está em uma pequena start-up ou grande
empresa global, John Doerr incentiva cada líder a pensar profundamente sobre
criando um ambiente de negócios focado e orientado para um propósito. ”
—Mellody Hobson, presidente da Ariel Investments

“John Doerr é uma lenda do Vale do Silício. Ele explica como definir de forma transparente
objetivos e a definição de resultados-chave podem alinhar as organizações e motivar
desempenho."
—Jonathan Levin, reitor da Stanford Graduate School of Business

“ Medir o que importa é um presente para todo líder ou empresário que deseja
uma equipe mais transparente, responsável e eficaz. Isso incentiva o tipo de
grandes e ousadas apostas que podem transformar uma organização. ”
—John Chambers, presidente executivo da Cisco

“Além de ser uma história pessoal incrível de tecnologia no Vale do Silício,


Medir o que importa é um manual essencial para pequenos e grandes
organizações; os métodos descritos certamente levarão a uma ótima execução. ”
—Diane Greene, fundadora e CEO da VMware, membro do conselho da Alphabet e CEO do Google Cloud

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Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso


Nomes: Doerr, John E., autor.
Título: Avalie o que importa: como o Google, Bono e a Fundação Gates agitam o mundo com OKRs /
John Doerr.
Descrição: New York: Portfolio / Penguin, [2018] | Inclui referências bibliográficas.
Identificadores: LCCN 2018002727 | ISBN 9780525536222 (capa dura) | ISBN 9780525536239 (epub)
Disciplinas: LCSH: Planejamento de negócios. | Atuação. | Objetivo (psicologia) | Efetividade organizacional.
Classificação: LCC HD30.28 .D634 2018 | DDC 658.4 / 012 — dc23
Registro LC disponível em https://lccn.loc.gov/2018002727

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Versão 2

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Para Ann, Mary e Esther e a maravilha de seu amor incondicional

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CONTEÚDO

ELOGIOS POR MEDIR O QUE É IMPORTANTE


FOLHA DE ROSTO
DIREITO AUTORAL
DEDICAÇÃO

PREFÁCIO Larry Page, CEO da Alphabet e cofundador do Google

PARTE UM: OKRs em ação


1 Google, Conheça OKRs
Como os OKRs chegaram ao Google e os superpoderes que eles transmitem.

2 O Pai dos OKRs


Andy Grove cria e inculca uma nova forma de definição estruturada de metas.

3 Operação Crush: Uma História da Intel


Como os OKRs venceram a guerra dos microprocessadores.

4 Superpotência 1: Foco e compromisso com as prioridades


Os OKRs nos ajudam a escolher o que é mais importante.

5 Foco: The Remind Story


Brett Kopf usou OKRs para superar o transtorno de déficit de atenção.

6 Compromisso: A História Nuna


O compromisso pessoal de Jini Kim para transformar os cuidados de saúde.

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7 Superpoder # 2: Alinhar e conectar para trabalho em equipe


OKRs públicos e transparentes estimulam e fortalecem a colaboração.

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8 Align: a história do MyFitnessPal


O alinhamento por meio de OKRs é mais desafiador - e recompensador - do que Mike Lee antecipou.

9 Connect: The Intuit Story


O Atticus Tysen usa a transparência OKR para fortalecer a cultura aberta de um pioneiro do software.

10 Superpoder # 3: Track for Accountability


Os OKRs nos ajudam a monitorar o progresso e corrigir o curso.

11 Track: The Gates Foundation Story


Uma start-up de US $ 20 bilhões empunha OKRs para combater doenças devastadoras.

12 Superpoder # 4: Alongue-se para ser surpreendente


Os OKRs nos capacitam a alcançar o aparentemente impossível.

13 Stretch: A história do Google Chrome


O CEO Sundar Pichai usa OKRs para construir o navegador da web líder mundial.

14 Stretch: A história do YouTube


A CEO Susan Wojcicki e uma meta audaciosa de bilhões de horas.

PARTE DOIS: O Novo Mundo do Trabalho


15 Gerenciamento de Desempenho Contínuo: OKRs e CFRs
Como conversas, feedback e reconhecimento ajudam a alcançar a excelência.

16 Resenhas de desempenho anuais: The Adobe Story


A Adobe afirma os valores centrais com conversas e feedback.

17 Cozinhar melhor a cada dia: a história da pizza de Zume


Um pioneiro da robótica aproveita OKRs para trabalho em equipe e liderança - e para criar o perfeito
pizza.

18 Cultura
Os OKRs catalisam a cultura; Os CFRs o nutrem.

19 Mudança de cultura: a história de Lumeris


Superando a resistência do OKR com uma reformulação da cultura.

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20 Mudança de cultura: a história da campanha ONE de Bono


A maior estrela do rock do mundo implanta OKRs para salvar vidas na África.

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21 Os Objetivos Futuros

DEDICAÇÃO

RECURSO 1: Manual de OKR do Google


RECURSO 2: Um ciclo OKR típico
RECURSO 3: All Talk: Conversas de desempenho
RECURSO 4: Somando

RECURSO 5: Para leitura adicional


AGRADECIMENTOS
NOTAS
ÍNDICE

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PREFÁCIO

Larry Page
CEO da Alphabet e cofundador do Google

Eu gostaria de ter este livro dezenove anos atrás, quando fundamos o Google.
Ou mesmo antes disso, quando eu só estava me controlando! Tanto quanto eu
processo de ódio, boas ideias com ótima execução são como você faz mágica.
E é aí que entram os OKRs.
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John Doerr apareceu um dia em 1999 e deu uma palestra para nós sobre
objetivos e resultados-chave, e como devemos administrar a empresa com base em seus
experiência na Intel. Sabíamos que a Intel estava funcionando bem, e a conversa de John fez muito
senso intuitivo, então decidimos que íamos tentar. Eu acho que funcionou
muito bem para nós.
OKRs são um processo simples que ajuda a impulsionar várias organizações.
Adaptamos a forma como o usamos ao longo dos anos. Tome isso como um plano e
torne-o seu, com base no que você quer que aconteça!
Para os líderes, os OKRs dão bastante visibilidade à organização. Eles também
fornecem uma maneira produtiva de recuar. Por exemplo, você pode perguntar: “Por que
os usuários não podem carregar um vídeo no YouTube quase instantaneamente? Não é mais
importante do que essa outra meta que você planeja alcançar no próximo trimestre? ”
Fico feliz em celebrar a memória de Bill Campbell, que John
se saiu muito bem na conclusão do livro. Bill era um fantástico
ser humano caloroso que tinha o dom de quase sempre estar certo - especialmente
sobre pessoas. Ele não tinha medo de contar a ninguém sobre o quão "cheio de merda" eles
eram, e de alguma forma eles ainda gostariam dele mesmo depois disso. Sinto falta do Bill
arenga semanal muito. Que todos tenham um Bill Campbell em seus
vidas - ou até mesmo se esforçam para se tornarem um pouco mais como o Coach!

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Não escrevo muitos prefácios. Mas concordei em fazer este porque John
deu ao Google um grande presente há tantos anos. OKRs ajudaram a liderar
para um crescimento de 10x, muitas vezes. Eles ajudaram a tornar nossa loucamente ousada
missão de “organizar a informação do mundo” talvez até exequível.
Eles mantiveram a mim e o resto da empresa dentro do prazo e no caminho certo quando
importava mais. E eu queria ter certeza de que as pessoas ouviam isso.

Larry Page e John Doerr, 2014.

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PARTE UM

OKRs em ação

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Google, Conheça os OKRs

Se você não sabe para onde está indo, pode não conseguir
há.
—Yogi Berra

O num dia de outono de 1999, no coração do Vale do Silício, cheguei a um


história, estrutura em forma de L na saída da 101 freeway. Era o jovem Google
sede, e eu viria com um presente.
A empresa havia alugado o prédio dois meses antes, superando um
espaço acima de uma sorveteria no centro de Palo Alto. Dois meses antes
que, eu fiz minha maior aposta em dezenove anos como um capitalista de risco, um
Aposta de $ 11,8 milhões por 12 por cento de uma start-up fundada por um par de
Abandono da pós-graduação em Stanford. Entrei para o conselho do Google. Eu estava comprometido,
financeiramente e emocionalmente, fazer tudo o que pudesse para ajudá-lo a ter sucesso.
Apenas um ano após a incorporação, o Google havia plantado sua bandeira: para
“Organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e
útil." Isso pode ter soado grandioso, mas eu tinha confiança em Larry
Page e Sergey Brin. Eles eram autoconfiantes, até ousados, mas também curiosos
e pensativo. Eles ouviram - e entregaram.
Sergey era exuberante, inconstante, fortemente opinativo e capaz de saltar
abismos intelectuais em um único salto. Imigrante soviético, ele era um
negociador astuto e criativo e um líder de princípios. Sergey estava inquieto,
sempre pressionando por mais; ele pode cair no chão no meio de um
reunião para uma série de flexões.

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Larry era um engenheiro de engenharia, filho de um pioneiro da ciência da computação.


Ele era um não-conformista de fala mansa, um rebelde com uma causa 10x: fazer o
Internet exponencialmente mais relevante. Enquanto Sergey criava o comércio de
tecnologia, Larry trabalhou duro no produto e imaginou o impossível. Ele era
um pensador do céu azul com os pés no chão.
No início daquele ano, quando os dois vieram ao meu escritório para me apresentar,
seu deck de PowerPoint tinha apenas dezessete slides - e apenas dois com
números. (Eles adicionaram três desenhos animados apenas para dar corpo ao baralho.)
eles fizeram um pequeno acordo com o Washington Post , o Google ainda não
desbloquear o valor dos anúncios direcionados por palavras-chave. Como o décimo oitavo mecanismo de pesquisa para
chegar na web, a empresa chegou atrasada à festa. Ceder o
competição, uma vantagem tão longa era normalmente fatal, especialmente em
tecnologia. *
Mas nada disso impediu Larry de me dar um sermão sobre a má qualidade de
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pesquisa no mercado, e o quanto ela poderia ser melhorada, e quanto


maior seria amanhã. Ele e Sergey não tinham dúvidas de que quebrariam
através, não importa a falta de um plano de negócios. Seu algoritmo de PageRank
foi muito melhor do que a concorrência, mesmo em beta.
Eu perguntei a eles: "Quão grande você acha que isso poderia ser?" Eu já tinha feito meu
cálculo privado: se tudo der certo, o Google pode chegar a um mercado
limite de US $ 1 bilhão. Mas eu queria avaliar seus sonhos.

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Larry Page e Sergey Brin na cidade natal do Google, a garagem em 232 Santa Margarita, Menlo
Park, 1999.

E Larry respondeu: “Dez bilhões de dólares”.


Só para ter certeza, eu disse: “Você quer dizer capitalização de mercado, certo?”
E Larry respondeu: “Não, não me refiro a capitalização de mercado. Quero dizer receita. ”
Eu fiquei chocado. Supondo uma taxa de crescimento normal para uma empresa de tecnologia lucrativa,
A receita de US $ 10 bilhões implicaria em uma capitalização de mercado de US $ 100 bilhões.
Essa era a província da Microsoft, IBM e Intel. Aquela era uma criatura
mais raro que um unicórnio. Não houve fanfarronice para Larry, apenas calma,
julgamento considerado. Eu não debati com ele; Fiquei genuinamente impressionado. Ele e
Sergey estava determinado a mudar o mundo e eu acreditava que eles tinham uma chance.
Muito antes do Gmail, Android ou Chrome, o Google transbordava de grandes
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Ideias. Os fundadores eram visionários por excelência, com extrema


energia empreendedora. O que faltava era experiência de gestão. * Para
Google para ter um impacto real, ou mesmo para alcançar a decolagem, eles teriam que aprender
para fazer escolhas difíceis e manter sua equipe no caminho certo. Dada a sua saúde
apetite pelo risco, eles precisariam desligar os perdedores - falhar rapidamente. *
Não menos importante, eles precisariam de dados oportunos e relevantes. Para monitorar seu progresso.
Para medir o que importava.

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E assim: naquele dia ameno em Mountain View, vim com meu presente para
Google, uma ferramenta de ponta para execução de classe mundial. Eu usei pela primeira vez no
1970 como engenheiro da Intel, onde Andy Grove, o maior gerente de sua
ou em qualquer época, dirigia a empresa mais bem administrada que já vi. Desde que ingressou na Kleiner
Perkins, a empresa Menlo Park VC, eu tinha feito proselitismo do evangelho de Grove longe e
de largura, para cinquenta empresas ou mais.
Para ser claro, tenho a maior reverência pelos empresários. Eu sou um
inveterado techie que adora no altar da inovação. Mas eu também
vi muitas start-ups lutarem com crescimento e escala e obter o
coisas certas feitas. Então, cheguei a uma filosofia, meu mantra:
As ideias são fáceis. A execução é tudo.
No início dos anos 1980, tirei um período sabático de quatorze meses da Kleiner para liderar
a divisão de desktop da Sun Microsystems. De repente eu me vi no comando
de centenas de pessoas. Eu estava apavorado. Mas o sistema de Andy Grove era meu
bastião em uma tempestade, uma fonte de clareza em todas as reuniões que conduzi. Fortaleceu
minha equipe executiva e organizou toda a operação. Sim, fizemos nossa parte
de erros. Mas também alcançamos coisas incríveis, incluindo um novo RISC
arquitetura de microprocessador, que garantiu a liderança da Sun na estação de trabalho
mercado. Esse foi o meu ponto de prova pessoal do que eu estava trazendo, todos esses
anos depois, ao Google.
A prática que me moldou na Intel e me salvou na Sun - que ainda
me inspira hoje - é chamado de OKRs. Abreviação de O bjetivos e R esultados K ey .
É um protocolo de definição de metas colaborativo para empresas, equipes e
indivíduos. Agora, OKRs não são uma bala de prata. Eles não podem substituir
bom senso, liderança forte ou uma cultura de local de trabalho criativa. Mas se
esses fundamentos estão estabelecidos, os OKRs podem guiá-lo até o topo da montanha.
Larry e Sergey - com Marissa Mayer, Susan Wojcicki, Salar
Kamangar e cerca de trinta outros, praticamente toda a empresa na época
- reunidos para me ouvir. Eles ficaram ao redor da mesa de pingue-pongue (que
dobrou como sua mesa de diretoria), ou esparramado em pufe, dormitório
estilo. Meu primeiro slide do PowerPoint definiu OKRs: “A gestão
metodologia que ajuda a garantir que a empresa concentre esforços no mesmo
questões importantes em toda a organização. ”
Um OBJETIVO , expliquei, é simplesmente O QUE deve ser alcançado, nada mais
e nada menos. Por definição, os objetivos são significativos, concretos, de ação

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orientado e (idealmente) inspirador. Quando devidamente projetado e implantado,


eles são uma vacina contra o pensamento difuso - e a execução difusa.
RESULTADOS CHAVE avaliar e monitorar COMO chegamos ao objetivo.
Os KRs eficazes são específicos e limitados no tempo, agressivos, mas realistas. O máximo de
todos, eles são mensuráveis e verificáveis. (Como aluno premiado Marissa Mayer
diria: “Não é um resultado importante, a menos que tenha um número.”) Você ou encontra um
requisitos do resultado-chave ou não; não há área cinza, não há espaço para
dúvida. No final do período designado, normalmente um trimestre, declaramos o
resultado-chave cumprido ou não. Onde um objetivo pode ser duradouro, revertido
por um ano ou mais, os principais resultados evoluem à medida que o trabalho avança. Uma vez que eles são
tudo concluído, o objetivo é necessariamente alcançado. (E se não for, o
OKR foi mal projetado em primeiro lugar.)
Meu objetivo naquele dia, disse ao bando de jovens Googlers, era construir um
modelo de planejamento para sua empresa, medido por três resultados principais:

KR # 1: Eu terminaria minha apresentação no prazo.


KR # 2: criaríamos um conjunto de amostra de OKRs do Google trimestrais.
KR # 3: Eu obteria um acordo de gerenciamento para um teste OKR de três meses.

A título de ilustração, esbocei dois cenários OKR. O primeiro envolvido


um time de futebol fictício cujo gerente geral organiza um
objetivo no organograma da franquia. O segundo foi uma vida real
drama para o qual eu tinha um assento ao lado do ringue: Operação Crush, a campanha para
restaurar o domínio da Intel no mercado de microprocessadores. (Vamos nos aprofundar
ambos em detalhes mais tarde.)
Concluí recapitulando uma proposta de valor que não é menos atraente hoje.
OKRs revelam seus objetivos principais. Eles canalizam esforços e coordenação.
Eles ligam diversas operações, propósito de empréstimo e unidade para todo o
organização.
Parei de falar na marca de noventa minutos, bem na hora. Agora estava tudo pronto
para o Google.

-
Em 2009, a Harvard Business School publicou um artigo intitulado “Goals Gone
Selvagem." Ele começou com um catálogo de exemplos de "busca de metas destrutivas":

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explosão dos tanques de combustível do Ford Pinto, goivagem no atacado pela oficina automotiva da Sears
centros, as metas de vendas imprudentemente infladas da Enron, o Monte Everest de 1996
desastre que deixou oito alpinistas mortos. Os objetivos, advertiram os autores, eram “um
medicamento com prescrição médica que requer dosagem cuidadosa. . . e fechar
supervisão." Eles até postaram um rótulo de aviso: “Metas podem causar
problemas sistemáticos nas organizações devido ao foco estreito, antiético
comportamento, aumento da tomada de risco, diminuição da cooperação e diminuição
motivação." O lado negro do estabelecimento de metas pode sufocar quaisquer benefícios, ou então
sua discussão foi.

ATENÇÃO!
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Metas podem causar problemas sistemáticos nas organizações devido a
foco estreito, comportamento antiético, aumento da tomada de risco, diminuição
cooperação e diminuição da motivação.

Tenha cuidado ao aplicar metas em sua organização.

O artigo tocou a corda e ainda é amplamente citado. Sua advertência não é sem
mérito. Como qualquer sistema de gerenciamento, os OKRs podem ser executados bem ou mal;
o objetivo deste livro é ajudá-lo a usá-los bem. Mas não se engane. Para
qualquer pessoa que se esforce por alto desempenho no local de trabalho, as metas são muito
coisas necessárias.
Em 1968, o ano em que a Intel abriu sua loja, um professor de psicologia no
A Universidade de Maryland lançou uma teoria que certamente influenciou Andy Grove.
Primeiro, disse Edwin Locke, “metas difíceis” impulsionam o desempenho de forma mais eficaz
do que objetivos fáceis. Em segundo lugar, objetivos difíceis específicos “produzem um nível mais alto de
saída ”do que os vagamente redigidos.
No meio século intermediário, mais de mil estudos têm
confirmou a descoberta de Locke como “uma das ideias mais testadas e comprovadas
em toda a teoria de gestão. ” Entre os experimentos em campo, 90
por cento confirmam que a produtividade é aumentada por desafios bem definidos
metas.
Ano após ano, pesquisas da Gallup atestam que “funcionário mundial
crise de engajamento. ” Menos de um terço dos trabalhadores dos EUA estão “envolvidos em,
entusiasmado e comprometido com seu trabalho e local de trabalho. ” Daqueles

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milhões desvinculados, mais da metade deixaria sua empresa por um aumento de


20 por cento ou menos. No setor de tecnologia, dois em cada três funcionários pensam
eles poderiam encontrar um emprego melhor dentro de dois meses.
Nos negócios, a alienação não é um problema filosófico abstrato; isso suga o
linha de fundo. Grupos de trabalho mais altamente engajados geram mais lucro e menos
atrito. Segundo a Deloitte, a consultoria de gestão e liderança
firme, as questões de "retenção e engajamento subiram para o número 2 nas mentes de
líderes empresariais, perdendo apenas para o desafio de construir liderança global. ”
Mas exatamente como você constrói engajamento? Um estudo de dois anos da Deloitte
descobriram que nenhum fator tem mais impacto do que "metas claramente definidas que
são escritos e compartilhados livremente. . . . Metas criam alinhamento, clareza e
satisfação no trabalho. ”
O estabelecimento de metas não é à prova de balas: “Quando as pessoas têm prioridades conflitantes
ou metas pouco claras, sem sentido ou que mudam arbitrariamente, eles ficam frustrados,
cínico e desmotivado. ” Um sistema de gerenciamento de metas eficaz - um OKR
sistema - liga os objetivos à missão mais ampla de uma equipe. Respeita metas e
prazos enquanto se adaptam às circunstâncias. Promove feedback e
comemora vitórias, grandes e pequenas. Mais importante, ele expande nossos limites. isto
nos leva a lutar pelo que pode parecer fora de nosso alcance.
Como até mesmo a multidão de “Goals Gone Wild” admitiu, os gols “podem inspirar
funcionários e melhorar o desempenho. ” Essa, em poucas palavras, foi a minha mensagem
para Larry, Sergey e empresa.

-
Ao abrir a palavra para perguntas, meu público parecia intrigado. Imaginei
eles podem tentar OKRs, embora eu não pudesse ter previsto a profundidade de sua

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resolver. Sergey disse: “Bem, precisamos ter algum princípio de organização. Nós
não tem um, e pode muito bem ser isso. ” Mas o casamento do Google e
OKRs era tudo menos aleatório. Foi uma ótima partida de impedância, um perfeito
transcrição do gene para o RNA mensageiro do Google. OKRs eram um elástico,
aparato acionado por dados para uma empresa livre de adoração a dados. *
Eles prometeram transparência para uma equipe que assumiu o padrão de código aberto,
sistemas abertos, web aberta. Eles recompensaram "bons fracassados" e ousadia por dois de
os pensadores mais ousados de seu tempo.
Google, conheça os OKRs: um ajuste perfeito.

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-
Embora Larry e Sergey tivessem alguns preconceitos sobre como administrar uma empresa,
eles sabiam que anotar os objetivos os tornaria reais. * Eles amaram o
noção de expor o que era mais importante para eles - em um ou dois sucintos
páginas — e torná-lo público para todos no Google. Eles compreenderam intuitivamente
como os OKRs poderiam manter uma organização em curso durante os vendavais de
competição ou o tumulto da curva de crescimento de um taco de hóquei.
Junto com Eric Schmidt, que dois anos depois se tornou CEO do Google,
Larry e Sergey seriam tenazes, insistentes e até conflituosos em seus
uso de OKRs. Como Eric disse ao autor Steven Levy, “o objetivo do Google é ser
o inovador sistemático de escala. Inovador significa coisas novas. E escala
significa maneiras grandes e sistemáticas de ver as coisas feitas de uma forma que
reproduzível. ” Juntos, o triunvirato trouxe um ingrediente decisivo para
Sucesso do OKR: convicção e aceitação do topo.

-
Como investidor, tenho muito tempo com OKRs. À medida que ex-alunos do Google e da Intel continuam a
migrar e espalhar a boa palavra, centenas de empresas de todos os tipos e
os tamanhos estão comprometidos com o estabelecimento de metas estruturadas. OKRs são Exército Suíço
facas, adequadas a qualquer ambiente. Vimos sua adoção mais ampla em
tecnologia, onde agilidade e trabalho em equipe são imperativos absolutos. (Além de
das empresas das quais você ouvirá neste livro, aderentes de OKR incluem AOL,
Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify e Twitter.) Mas o sistema tem
também foi adotado por nomes conhecidos muito além do Vale do Silício: Anheuser-
Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung. Na economia de hoje, a mudança é um fato
da vida. Não podemos nos apegar ao que funcionou e esperar o melhor. precisamos de
foice confiável para abrir um caminho à frente da curva.
Em start-ups menores, onde as pessoas absolutamente precisam estar puxando
mesma direção, OKRs são uma ferramenta de sobrevivência. No setor de tecnologia, em particular,
as empresas jovens devem crescer rapidamente para obter financiamento antes que seu capital corra
seco. Metas estruturadas fornecem aos apoiadores uma medida de sucesso: nós vamos
construímos este produto, e provamos o mercado conversando com 25
clientes, e aqui está o quanto eles estão dispostos a pagar. Em tamanho médio,
organizações em rápido crescimento, os OKRs são uma linguagem compartilhada para execução.
Eles esclarecem as expectativas: o que precisamos fazer (e rápido) e

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quem está trabalhando nisso? Eles mantêm os funcionários alinhados, verticalmente e


horizontalmente.
Em empresas maiores, os OKRs são sinais de trânsito iluminados por neon. Eles demolem silos
e cultivar conexões entre contribuidores distantes. Ao habilitar a linha de frente
autonomia, dão origem a novas soluções. E eles mantêm ainda mais
organizações de sucesso que buscam mais.
Benefícios semelhantes surgem no mundo sem fins lucrativos. No Bill & Melinda
Fundação Gates, uma start-up de US $ 20 bilhões, OKRs fornecem dados em tempo real
que Bill Gates precisa travar uma guerra contra a malária, a poliomielite e o HIV. Sylvia
Mathews Burwell, ex-aluno de Gates, transferiu o processo para o escritório federal
de Gestão e Orçamento e posteriormente ao Departamento de Saúde e Recursos Humanos
Services, onde ajudou o governo dos EUA a combater o Ebola.
Mas talvez nenhuma organização, nem mesmo a Intel, tenha escalado mais os OKRs
efetivamente do que o Google. Embora conceitualmente simples, o regime de Andy Grove
exige rigor, compromisso, pensamento claro e comunicação intencional.
Não estamos apenas fazendo uma lista e verificando-a duas vezes. Estamos construindo nosso
capacidade, nosso músculo objetivo, e sempre há alguma dor para um ganho significativo.
Mesmo assim, os líderes do Google nunca vacilaram. Sua fome de aprender e
melhorar continua insaciável.
Como Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg observaram em seu livro How
Google Works , OKRs se tornou a “ferramenta simples que institucionalizou o
ethos de 'pensar grande' dos fundadores ”. Nos primeiros anos do Google, Larry Page deixou de lado
dois dias por trimestre para examinar pessoalmente os OKRs para cada
engenheiro de software. (Eu assistia a alguns desses comentários, e o de Larry
habilidade analítica - sua habilidade sobrenatural de encontrar coerência em
muitas peças móveis - foi inesquecível.) Conforme a empresa se expandia, Larry
continuou a iniciar cada trimestre com uma maratona de debate sobre sua liderança
objetivos da equipe.
Hoje, quase duas décadas depois da minha apresentação de slides na mesa de pingue-pongue,
OKRs continuam a fazer parte da vida diária do Google. Com crescimento e seu acompanhante
complexidade, os líderes da empresa podem ter se acomodado em formas mais burocráticas
métodos ou OKRs descartados para a última moda de gerenciamento. Em vez disso, eles têm
manteve o curso. O sistema está vivo e bem. OKRs são o andaime para
Os home runs exclusivos do Google, incluindo sete produtos com um bilhão ou
mais usuários cada: Pesquisa, Chrome, Android, Maps, YouTube, Google Play,
e Gmail. Em 2008, um OKR de toda a empresa reuniu todas as mãos em torno do Código

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Batalha amarela contra a latência - o bête noire do Google, o atraso na recuperação de dados
da nuvem. OKRs de baixo para cima trabalham lado a lado com "20 por cento de tempo",
que libera os engenheiros de base para mergulhar em projetos paralelos promissores.
Muitas empresas têm uma "regra de sete", limitando os gerentes a um máximo
de sete relatórios diretos. Em alguns casos, o Google mudou a regra para um
mínimo de sete. (Quando Jonathan Rosenberg dirigiu o produto do Google
equipe, ele tinha até vinte.) Quanto maior a proporção de relatórios, mais nivelado o
organograma - o que significa menos supervisão de cima para baixo, maior autonomia na linha de frente,
e solo mais fértil para a próxima descoberta. OKRs ajudam a tornar todos esses
coisas boas possíveis.

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Emtoda
levará outubro de 2018,
a empresa pelo septuagésimo
a avaliar seu progressoquinto trimestre
em relação consecutivo,
ao nível superior o CEO do Google
objetivos e resultados-chave. Em novembro e dezembro, cada equipe e
área de produtos desenvolverá seus próprios planos para o próximo ano e os destilará
em OKRs. Em janeiro seguinte, como o CEO Sundar Pichai me disse: “Vamos
na frente da empresa e articular: 'Esta é a nossa estratégia de alto nível,
e aqui estão os OKRs que escrevemos para o ano. '” * (De acordo com
tradição da empresa, a equipe executiva também avaliará os OKRs do Google de
no ano anterior, com falhas dissecadas sem piscar.)
Nas semanas e meses seguintes, milhares de Googlers vão
formular, discutir, revisar e avaliar sua equipe e OKRs individuais. Como
sempre, eles terão carta branca para navegar em sua intranet e ver como outros
as equipes estão medindo o sucesso. Eles serão capazes de rastrear como seu trabalho
conecta-se para cima, para baixo e lateralmente - como se encaixa no quadro geral do Google.
Menos de vinte anos depois, a projeção de cair o queixo de Larry agora parece
conservador. À medida que vamos para a impressão, a capitalização de mercado da empresa-mãe Alphabet
ultrapassa US $ 700 bilhões, tornando-se a segunda empresa mais valiosa do
mundo. Em 2017, pelo sexto ano consecutivo, o Google ficou em primeiro lugar em
Lista das “Melhores Empresas para Trabalhar” da revista Fortune . Esta fugitiva
o sucesso está enraizado em uma liderança forte e estável, uma riqueza de técnicas
recursos e uma cultura baseada em valores de transparência, trabalho em equipe e
inovação implacável. Mas os OKRs também desempenharam um papel vital. Não posso
imagine o Googleplex funcionando sem eles, e nem Larry ou
Sergey.
Como você verá nas páginas a seguir, os objetivos e os principais resultados conduzem
clareza, responsabilidade e a busca desinibida de grandeza. Tirar de

Página 22

Eric Schmidt, que credita aos OKRs “mudar o curso da empresa


para sempre."

-
Por décadas tenho sido o Johnny Appleseed dos OKRs, fazendo o meu melhor para
divulgue a genialidade de Andy Grove com meus vinte slides e
proposição. Mas sempre achei que estava patinando na superfície, sem realmente conseguir
o trabalho feito. Alguns anos atrás, decidi que valeria a pena tentar novamente - em
imprima desta vez, e com profundidade suficiente para fazer justiça ao assunto. Este livro - com
seu site associado, whatmatters.com - é minha chance de trazer um antigo
paixão para você, meu leitor. Eu espero que você ache isso útil. Eu posso te dizer que tem
mudou minha vida.
Eu apresentei o sistema OKR para a organização sem fins lucrativos mais ambiciosa do mundo
e para uma icônica estrela do rock irlandesa. (E você ouvirá diretamente deles.)
testemunhou inúmeras pessoas usando objetivos e resultados-chave para crescer mais
disciplinado em seu pensamento, mais claro na comunicação, mais proposital em
açao. Se este livro fosse um OKR, eu chamaria seu objetivo de aspiracional: fazer
vida das pessoas, sua vida, mais gratificante.
Grove estava à frente de seu tempo. Foco agudo, compartilhamento aberto, exigente
medição, uma licença para atirar para a lua - essas são as marcas de
ciência objetivo moderna. Onde os OKRs se enraízam, o mérito supera a antiguidade.
Os gerentes se tornam treinadores, mentores e arquitetos. Ações — e dados—
falar mais alto do que palavras.
Em suma, os objetivos e os principais resultados são uma força comprovada e potente para operar

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

excelência - para o Google, por que não para você?


-
Como os próprios OKRs, este livro vem em duas seções complementares. Parte
Um considera as características principais do sistema e como ele transforma boas idéias em
execução superior e satisfação no local de trabalho. Começamos com a origem dos OKRs
história na Intel de Andy Grove, onde me tornei um convertido zeloso. Então venha
os quatro “superpoderes” do OKR: focar, alinhar, rastrear e esticar.

Superpotência nº 1 - Foco e compromisso com as prioridades (capítulos 4, 5 e 6):


Organizações de alto desempenho concentram-se no trabalho que é importante e
são igualmente claros sobre o que não importa. OKRs impelem os líderes a fazer

Página 23

escolhas difíceis. Eles são uma ferramenta de comunicação de precisão para departamentos,
equipes e colaboradores individuais. Ao dissipar a confusão, OKRs
nos dê o foco necessário para vencer.

Superpoder # 2 - Alinhar e conectar para trabalho em equipe (capítulos 7, 8 e 9):


Com a transparência OKR, os objetivos de todos - do CEO para baixo - são
compartilhada abertamente. Os indivíduos vinculam seus objetivos ao jogo da empresa
planejar, identificar dependências cruzadas e coordenar com outras equipes. Por
conectando cada contribuidor para o sucesso da organização, de cima para baixo
alinhamento traz significado ao trabalho. Aprofundando o senso de
propriedade, os OKRs ascendentes promovem o envolvimento e a inovação.

Superpoder nº 3 - Rastreamento de responsabilidade (capítulos 10 e 11):


OKRs são orientados por dados. Eles são animados por check-ins periódicos,
classificação objetiva e reavaliação contínua - tudo em um espírito de não
responsabilidade de julgamento. Um resultado chave em perigo desencadeia uma ação para
coloque-o de volta nos trilhos ou para revisá-lo ou substituí-lo, se necessário.

Superpoder # 4 - Stretch for Amazing (capítulos 12, 13 e 14):


Os OKRs nos motivam a nos sobressair, fazendo mais do que pensamos ser possível.
Ao testar nossos limites e permitir a liberdade de falhar, eles liberam nosso
egos mais criativos e ambiciosos.

A Parte Dois cobre as aplicações e implicações dos OKRs para o novo mundo
de trabalho:

CFRs (capítulos 15 e 16): As


falhas das avaliações anuais de desempenho
geraram uma alternativa robusta - desempenho contínuo
gestão. Apresentarei o irmão mais novo de OKRs, CFRs ( C
onversation, F eedback, R ecognition), e mostrar como OKRs e
CFRs podem se unir para elevar líderes, colaboradores e organizações a um
nível totalmente novo.

Melhoria Contínua (capítulo 17): Como


um estudo de caso para meta estruturada
configuração e gerenciamento de desempenho contínuo, vemos uma robótica

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

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pizzaria alimentada implementa OKRs em todos os aspectos de sua


operações, da cozinha ao marketing e vendas.

A Importância da Cultura (capítulos 18, 19 e 20): Aqui


vamos explorar o
impacto dos OKRs no local de trabalho e como eles facilitam e agilizam
mudança de cultura.

Ao longo de nossa jornada, percorreremos os bastidores para observar OKRs e


CFRs em uma dúzia de organizações muito diferentes, da campanha ONE de Bono em
Da África ao YouTube e sua busca por um crescimento de 10 vezes. Coletivamente, essas histórias
demonstrar o alcance e o potencial do estabelecimento de metas estruturadas e contínuas
gestão de desempenho e como eles estão transformando a maneira como trabalhamos.

Página 25

O Pai dos OKRs


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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Há tantas pessoas trabalhando tanto e alcançando isso


pequeno.
—Andy Grove

T tudo começou com uma ex-namorada que eu estava tentando reconquistar. Ann teve
me largou e estava trabalhando no Vale do Silício, mas eu não sabia
Onde. Era o verão de 1975, entre os mandatos em Harvard
Escola de Negócios. Eu dirigi por Yosemite e cheguei no Vale sem
emprego e nenhum lugar para morar. Embora meu futuro estivesse incerto, eu poderia programar
computadores. * Enquanto fazia meu mestrado em engenharia elétrica na Rice
Universidade, fundei uma empresa para escrever software gráfico para
Burroughs, um dos “Sete Anões” que lutam contra a IBM por participação no mercado. eu amei
cada minuto disso.
Eu esperava conseguir um estágio em uma das empresas de capital de risco do Valley,
mas todos eles me rejeitaram. Um sugeriu que eu tentasse uma empresa de chips que eles
financiado em Santa Clara, um lugar chamado Intel. Eu chamei os de classificação mais alta
Pessoa da Intel que eu poderia entrar em contato com o telefone, Bill Davidow, que dirigia o
divisão de microcomputadores. Quando Bill soube que eu poderia escrever benchmarks, ele
me convidou para descer e conhecê-lo.
A sede de Santa Clara era uma extensão aberta de paredes baixas
cubículos, ainda não é um clichê de design. Depois de uma breve conversa, Bill me indicou seu
gerente de marketing, Jim Lally, que me indicou mais tarde. Por cinco
horas eu consegui um estágio de verão no modelo em ascensão das empresas de tecnologia. Como
teria sorte, encontrei minha ex-namorada lá, também, trabalhando na

Página 26

corredor. Ela não achou graça quando eu apareci. (Mas pelo Dia do Trabalho, Ann
e eu voltaria.)
No meio da orientação, Bill me chamou de lado e disse: "John, vamos ser
claro sobre algo. Há um cara executando operações aqui, e esse é
Andy Grove. ” O título de Grove era vice-presidente executivo; ele iria esperar
mais doze anos para suceder Gordon Moore como CEO. Mas Andy era da Intel
comunicador, seu operador por excelência, seu encarregado-chefe.
Todo mundo sabia que ele estava no comando.
Por pedigree, Grove era o membro menos provável da Intel Trinity que
dirigiu a empresa por três décadas. Gordon Moore era o tímido e reverenciado
pensador profundo, autor da lei de mesmo nome que sustenta o exponencial
dimensionamento da tecnologia: a capacidade de processamento do computador dobra a cada dois anos.
Robert Noyce, co-inventor do circuito integrado (também conhecido como microchip), foi
o carismático Mr. Outside, embaixador da indústria, igualmente à vontade em um
audiência no Congresso ou comprar uma rodada de bebidas no Wagon Wheel. (O
a multidão de semicondutores era uma multidão de festas intensas.)
E então havia András István Gróf, um refugiado húngaro que
escapou por pouco dos nazistas e chegou aos EUA aos 20 anos sem
dinheiro, pouco inglês e perda auditiva severa. Ele era um enrolado e compacto
homem com cabelo encaracolado e uma tendência maníaca. Por força de vontade e
inteligência, ele chegou ao topo da organização mais admirada do Silício
Valley e o levou a um sucesso fenomenal. Durante o mandato de onze anos de Grove
como CEO, a Intel retornaria mais de 40 por cento ao ano para seu
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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

acionistas, em pé de igualdade com o arco da lei de Moore.

Página 27

Andy Grove, 1983.

A Intel era o laboratório de Grove para inovação em gestão. Ele amou


ensinar, e a empresa colherá os benefícios. * Poucos dias depois de ser contratado, eu
recebeu um cobiçado convite para a Organização, Filosofia e
Curso de economia, conhecido como iOPEC, um seminário sobre estratégia da Intel e
operações. Professor residente: Dr. Andy Grove.
No espaço de uma hora, Grove traçou a história da empresa, ano após ano.
Ele resumiu as principais atividades da Intel: uma margem de lucro duas vezes maior que a norma da indústria,
liderança de mercado em qualquer linha de produto que entrou, a criação de “desafios
empregos ”e“ oportunidades de crescimento ”para os funcionários. * Muito justo, pensei,
embora eu tenha ouvido coisas semelhantes na escola de negócios.
Então ele disse algo que deixou uma impressão duradoura em mim. Ele referenciou
sua empresa anterior, Fairchild, onde conheceu Noyce e Moore e
passou a abrir um caminho na pesquisa de wafer de silício. Fairchild era o
padrão ouro da indústria, mas tinha uma grande falha: a falta de "conquistas
orientação."
“A experiência era muito valorizada lá”, explicou Andy. "É por isso que
pessoas foram contratadas. É por isso que as pessoas são promovidas. Sua eficácia em
traduzir esse conhecimento em resultados reais foi meio que descartado. ” Em

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Intel, ele continuou, “tendemos a ser exatamente o oposto. Quase não


importa o que você sabe. É o que você pode fazer com tudo o que sabe ou pode
adquirir e realmente realizar [que] tende a ser valorizado aqui. ” Daí o
slogan da empresa: “Intel entrega”.
Quase não importa o que você sabe. . . . Para reivindicar esse conhecimento
era secundário e a execução muito importante - bem, eu não aprenderia isso em
Harvard. Achei a proposta emocionante, uma afirmação do mundo real de
realização sobre credenciais. Mas Grove não tinha terminado, e ele tinha
Guardei o melhor para o final. Ao longo de alguns minutos finais, ele delineou um sistema que ele
começou a instalar em 1971, quando a Intel tinha três anos. Foi meu primeiro
exposição à arte de estabelecer metas formais. Eu estava hipnotizado.
Alguns trechos simples, direto do pai dos OKRs: *

Agora, as duas frases-chave. . . são objetivos e o resultado-chave. E


eles correspondem aos dois propósitos. O objetivo é a direção: “Queremos
dominar o negócio de componentes de microcomputadores de médio porte ”.
Esse é um objetivo. É para lá que vamos. Principais resultados para
neste trimestre: “Ganhe dez novos designs para o 8085” é um resultado importante. Está
um marco. Os dois não são o mesmo. . . .
O resultado principal deve ser mensurável. Mas no final você pode olhar,
e sem nenhum argumento: eu fiz isso ou não fiz? Sim? Não?
Simples. Sem julgamentos nisso.
Agora, dominamos o negócio de microcomputadores de médio porte?
Isso é para nós discutirmos nos próximos anos, mas no próximo trimestre
saberemos se ganhamos dez novos designs ou não.

Era um "sistema muito, muito simples", disse Grove, sabendo que a simplicidade era
catnip para um público de engenheiros. À primeira vista, a concepção parecia
lógico, de bom senso - e inspirador. Contra a gestão obsoleta
ortodoxia da época, Grove criou algo novo e original.
Estritamente falando, no entanto, seus "objetivos e resultados-chave" não surgiram
do vazio. O processo teve um precursor. Ao encontrar seu caminho, Grove tinha
seguiu a trilha de um lendário mosqueteiro nascido em Viena, o primeiro grande "moderno"
pensador de gestão empresarial: Peter Drucker.

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Nossos antepassados MBO

Os antepassados da teoria da administração no início do século XX, notavelmente


Frederick Winslow Taylor e Henry Ford foram os primeiros a medir a produção
sistematicamente e analise como obter mais. Eles sustentaram que a maioria
uma organização eficiente e lucrativa era autoritária. * Científico

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a gestão, escreveu Taylor, consiste em “saber exatamente o que você quer que os homens
fazer e ver se eles fazem isso da maneira melhor e mais barata. ” Os resultados,
como Grove observou, eram "nítidos e hierárquicos: havia aqueles que deram
ordens e aqueles que recebiam ordens e as executavam sem questionar. ”
Meio século depois, Peter Drucker - professor, jornalista, historiador - tomou
uma bola de demolição para o modelo Taylor-Ford. Ele concebeu uma nova gestão
ideal, orientado para resultados, mas humanista. Uma empresa, escreveu ele, deve ser uma
comunidade “construída sobre a confiança e o respeito pelos trabalhadores - não apenas um lucro
máquina." Além disso, ele pediu que os subordinados sejam consultados sobre os objetivos da empresa.
Em vez da gestão de crise tradicional, ele propôs um equilíbrio de longo e
planejamento de curto prazo, informado por dados e enriquecido por conversas regulares
entre colegas.
Drucker teve como objetivo mapear "um princípio de gestão que dará total
escopo para a força e responsabilidade individual e, ao mesmo tempo, dar
direção comum de visão e esforço, estabelecer o trabalho em equipe e harmonizar
os objetivos do indivíduo com o bem comum. ” Ele discerniu um básico
verdade da natureza humana: quando as pessoas ajudam a escolher um curso de ação, elas são
mais probabilidade de ver isso passar. Em 1954, em seu livro histórico The Practice of
Gestão , Drucker codificou este princípio como "gestão por objetivos
e autocontrole. ” Tornou-se a fundação de Andy Grove e a gênese da
o que agora chamamos de OKR.
Na década de 1960, a gestão por objetivos - ou MBOs, como o processo era
conhecido - foi adotado por várias empresas com visão de futuro. o
mais proeminente foi a Hewlett-Packard, onde fez parte do célebre
“HP Way.” À medida que essas empresas concentravam sua atenção em alguns dos principais
prioridades, os resultados foram impressionantes. Em uma meta-análise de setenta estudos,
alto compromisso com MBOs levou a ganhos de produtividade de 56 por cento, contra 6
por cento onde o comprometimento era baixo.

Página 30

Por fim, porém, as limitações dos MBOs os alcançaram. Em muitos


empresas, as metas foram planejadas de forma centralizada e lentamente arrastadas para baixo
hierarquia. Em outras, ficaram estagnados por falta de atualização frequente; ou
aprisionado e obscurecido em silos; ou reduzido a indicadores-chave de desempenho
(KPIs), números sem alma ou contexto. O mais mortal de tudo, os MBOs eram
comumente vinculado a salários e bônus. Se a tomada de risco pode ser penalizada, por que
arriscar? Na década de 1990, o sistema estava saindo da moda. Até Drucker
azedou com isso. MBOs, disse ele, eram "apenas mais uma ferramenta" e "não a grande cura
para a ineficiência de gestão. ”

Saída de medição

O salto quântico de Andy Grove foi aplicar a produção industrial


princípios para as "profissões leves", o administrativo, profissional e
níveis gerenciais. Ele procurou “criar um ambiente que valorize e
enfatiza a saída ”e para evitar o que Drucker chamou de“ armadilha de atividade ”:
“[S] tressing output é a chave para aumentar a produtividade, enquanto olha para
aumentar a atividade pode resultar exatamente no oposto. ” Em uma linha de montagem, é
fácil o suficiente para distinguir produção de atividade. Fica mais complicado quando
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os funcionários são pagos para pensar. Grove lutou com dois enigmas: como podemos
definir e medir a produção dos trabalhadores do conhecimento? E o que pode ser feito para
aumentar?
Grove era um gerente científico. Ele leu tudo nos campos emergentes
de ciências comportamentais e psicologia cognitiva. Enquanto as últimas teorias
ofereceu "uma maneira mais agradável de fazer as pessoas trabalharem" do que no apogeu de Henry Ford,
experimentos universitários controlados "simplesmente não mostrariam aquele estilo de
liderança era melhor do que outra. Era difícil escapar da conclusão de que
nenhum estilo de gestão ideal existia. ” Na Intel, Andy recrutou “agressivo
introvertidos ”em sua própria imagem, pessoas que resolveram problemas rapidamente,
objetiva, sistemática e permanentemente. Seguindo seu exemplo, eles foram
hábil em enfrentar um problema sem atacar a pessoa. Eles definiram
política de lado para tomar decisões mais rápidas, mais sólidas e mais coletivas.

Página 31

A Intel confiava em sistemas em todas as facetas de suas operações. Marcando sua dívida com
Drucker, Grove chamou seu sistema de definição de metas de "iMBOs", para a Intel
Gerenciamento por objetivos. Na prática, porém, era muito diferente de
o MBO clássico. Grove raramente mencionava objetivos sem vinculá-los a
“Resultados-chave”, um termo que ele mesmo parece ter cunhado. Evitar confusão,
Vou me referir a sua abordagem como "OKRs", a sigla que montei a partir do
léxico do mestre. Em quase todos os aspectos, o novo método negou o antigo:

MBOs vs. OKRs

MBOs Intel OKRs

"O que" “O quê” e “Como”

Anual Trimestral ou Mensal

Privado e Siled Público e Transparente

Careca De baixo para cima ou lateralmente (~ 50%)

Amarrado à Compensação Principalmente divorciado de compensação

Risco Adverso Agressivo e Aspirante

Em 1975, quando cheguei à Intel, o sistema OKR de Grove estava em pleno funcionamento.
Cada trabalhador do conhecimento na empresa formulado individual mensalmente
objetivos e resultados-chave. Poucos dias após o seminário iOPEC, meu supervisor
me orientou a fazer o mesmo. Eu fui colocado para trabalhar escrevendo benchmarks para o
8080, a última entrada da Intel no mercado de microprocessadores de 8 bits, onde
reinou supremo. Meu objetivo era mostrar como nosso chip era mais rápido e
geralmente vence a competição.
Meus OKRs Intel são quase todos perdidos nas areias do tempo antes da nuvem, mas vou
nunca se esqueça da essência do meu primeiro:

OBJETIVO

Demonstre o desempenho superior do 8080 em comparação com o


Motorola 6800.

RESULTADOS PRINCIPAIS
(COMO MEDIDO POR...)

1. Forneça cinco benchmarks.

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2. Desenvolva uma demonstração.

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3. Desenvolver materiais de treinamento de vendas para a força de campo.


4. Chame três clientes para provar que o material funciona.

Força vital da Intel

Lembro-me de digitar esse OKR em um IBM Selectric. (O primeiro comercial


a impressora a laser estava a um ano de distância.) Então, postei uma cópia impressa no meu painel para
pessoas para escanear enquanto passavam. Eu nunca trabalhei em um lugar onde você
anotou seus objetivos, muito menos onde você pudesse ver os de todos, em
até o CEO. Eu achei iluminador, um farol de foco. E foi
libertador também. Quando as pessoas me procuraram no meio do trimestre com pedidos de rascunho
novas fichas de dados, senti que poderia dizer não sem medo de repercussão. Meus OKRs
me apoiou. Eles explicaram minhas prioridades para que todos vissem.
Durante a era Andy Grove, os OKRs foram a força vital da Intel. Eles ficaram
frente e ao centro em reuniões semanais individuais, quinzenais, mensais e
revisões divisionais trimestrais. Foi assim que a Intel conseguiu dezenas de milhares
de pessoas para gravar um milhão de linhas de silício ou cobre dentro de um milionésimo de
um metro de precisão. A fabricação de semicondutores é um negócio difícil. Sem
rigor, nada funciona; os rendimentos despencam, os chips falham. OKRs eram constantes
lembretes do que nossas equipes precisavam fazer. Eles nos disseram exatamente o que
estávamos alcançando - ou não.
Além de escrever meus benchmarks, treinei a equipe de vendas domésticas da Intel.
Semanas se passaram. Grove descobriu que a pessoa mais experiente no
8080 era um estagiário de 24 anos. Um dia ele me agarrou e disse:
"Doerr, venha para a Europa comigo." Para um garoto de verão, foi uma inebriante
convite. Juntei-me a Grove e sua esposa, Eva, em uma viagem a Paris, Londres e
Munique. Treinamos a equipe de vendas europeia, convocamos três grandes clientes em potencial,
e ganhou duas contas. Eu contribuí com o que pude. Jantamos no Michelin-
restaurantes estrelados, onde Grove conhecia uma carta de vinhos. Ele pegou um
gostando de mim; Fiquei maravilhado em sua presença. Ele foi um homem que viveu uma grande vida.
De volta à Califórnia, Andy pediu a Bill Davidow para escrever uma carta para confirmar que eu
tem um emprego esperando no ano seguinte. Aquele verão foi uma revelação,
educação alucinante, a ponto de quase desistir de Harvard.

Página 33

Achei que poderia aprender mais sobre negócios permanecendo na Intel. Eu


comprometida voltando para Massachusetts e trabalhando meio período na
conta da empresa com a Digital Equipment Corporation, ajudando a arrastá-los
chutando e gritando na era do microprocessador. Eu terminei meu último
semestre, correu de volta para Santa Clara e ficou na Intel pelos próximos quatro

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anos.

Andy Grove, OKR Incarnate

A metade da década de 1970 marcou o nascimento da indústria de computadores pessoais, uma


tempo para novas idéias e novos empreendedores. Eu estava baixo no totem, um
gerente de produto do primeiro ano, mas Grove e eu tínhamos um relacionamento. Uma primavera
dia eu o agarrei e dirigi até o primeiro West Coast Computer Faire no
Auditório Cívico de São Francisco. Encontramos um ex-executivo da Intel
demonstrando o Apple II, o estado da arte para exibição gráfica. Eu disse,
“Andy, nós já temos o sistema operacional. Nós fazemos o microchip.
Temos os compiladores; licenciamos o BASIC. Intel deve fazer um
computador pessoal." Mas, conforme caminhávamos pelos corredores, vendedores passados anunciando
sacos de plástico com chips e peças, Grove deu uma boa olhada e disse: “Eh, esses
são amadores. Não vamos entrar nesse negócio. ” Meu grande sonho era
tracejadas. A Intel nunca entrou no mercado de PCs.
Embora não fosse demonstrativo, Grove podia ser um líder compassivo.
Quando ele via um gerente falhando, ele tentava encontrar outra função - talvez
em um nível inferior - onde a pessoa pode ter sucesso e recuperar alguma posição
e respeito. Andy era um solucionador de problemas de coração. Como um historiador da Intel
observado, ele "parecia saber exatamente o que queria e como estava
vai conseguir. ” * Ele era uma espécie de OKR ambulante.
A Intel nasceu na era do Movimento pela Liberdade de Expressão em Berkeley e
os filhos das flores de Haight-Ashbury. A pontualidade estava fora de moda entre
os jovens, até mesmo jovens engenheiros, e a empresa achou difícil obter
novas contratações para o trabalho pontualmente. A solução de Grove foi postar uma folha de inscrição em
na recepção, para registrar qualquer pessoa que se arrasta depois das 8h05 - chamamos isso de Andy atrasado
Lista. Grove recolheu a folha todas as manhãs às 9:00 em ponto. (Naqueles

Página 34

manhãs, quando chegava atrasado, tentava vencer o sistema sentando-me no estacionamento


lote até cinco minutos depois das nove.) Ninguém sabia de ninguém que tivesse
encaixado. Mesmo assim, a lista significou a importância da auto - disciplina em um
negócio sem margem de erro.
Grove era duro com todos, principalmente com ele mesmo. Um orgulhosamente self-made
cara, ele poderia ser arrogante. Ele não sofreu tolos, ou reuniões sinuosas,
ou propostas mal formadas. (Ele mantinha um conjunto de carimbos de borracha em sua mesa,
incluindo um BULLSHIT gravado .) A melhor maneira de resolver um gerenciamento
problema, ele acreditava, era através do "confronto criativo" - enfrentando
pessoas "de forma direta, direta e sem desculpas". *
Apesar do temperamento quente de Andy, ele era pé no chão e acessível, aberto
para qualquer boa ideia. Como ele disse uma vez ao New York Times, os gerentes da Intel
“Deixe nossas listras do lado de fora quando entrarmos em uma reunião.” Cada grande decisão,
ele acreditava que deveria começar com uma “fase de discussão livre. . . um inerentemente
processo igualitário. ” A maneira de obter o seu respeito era discordar e permanecer
seu terreno e, idealmente, mostrar que está certo no final.
Depois de dezoito meses como gerente de produto, Jim Lally - por
depois o chefe de marketing de sistemas e um grande mentor e herói meu -
disse-me: "Doerr, se quiser ser um bom gerente geral algum dia,

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você precisa sair a campo, vender, ser rejeitado e aprender a cumprir uma cota.
Você pode ter todo o conhecimento técnico do mundo, mas terá sucesso ou
fracassar neste negócio com base em se sua equipe atinge seus números. ”
Eu escolhi Chicago. Em 1978, depois que Ann e eu nos casamos, me tornei um
representante técnico de vendas na região Centro-Oeste. Foi o melhor trabalho que já tive. Eu
adorei ajudar nossos clientes a fazer uma máquina de diálise ou semáforo melhor
controlador. Adorei vender microprocessadores Intel, o cérebro do computador,
e eu era muito bom nisso. (Eu vim com este talento honestamente; meu pai, Lou
Doerr era um engenheiro mecânico que amava as pessoas e adorava vender para
.) Já que escrevi todos os benchmarks, eu conhecia bem a programação.
Minha cota de vendas naquele primeiro ano era de US $ 1 milhão intimidante, mas eu superei.
Depois de Chicago, voltei para Santa Clara como gerente de marketing. De repente
Tive que contratar uma pequena equipe, orientar o trabalho do meu pessoal e compará-lo
expectativas. Meu conjunto de habilidades foi ampliado, e foi quando cheguei a mais plenamente
aprecie o sistema de definição de metas da Grove. Com um gerente da Intel me treinando
ao longo do processo, desenvolvi mais disciplina, mais constância. Eu confiei em
OKRs para se comunicar com mais clareza e ajudar minha equipe a obter o nosso mais importante

Página 35

Trabalho feito. Nada disso veio naturalmente. Foi um segundo nível mais profundo de
objetivos de aprendizagem e principais resultados.
Em 1980, surgiu uma oportunidade na Kleiner Perkins para alavancar meu
formação técnica em trabalhar com novas empresas. Andy não poderia
entender por que eu gostaria de deixar a Intel. (Ele mesmo colocou a empresa à frente
de tudo, com a possível exceção de seus netos.) Ele tinha um
incrível habilidade de alcançar seu peito e agarrar seu coração, puxá-lo para fora e
segure-o nas mãos à sua frente. Na época ele era o presidente da empresa,
e ele disse: "Vamos, Doerr, você não quer ser um gerente geral e
possui um P&L real? Vou deixar você comandar a divisão de software da Intel. ” Foi um
negócio inexistente, mas poderia ter sido construído em um. Então ele adicionou um
Zinger: “John, capital de risco, esse não é um trabalho de verdade. É como ser um verdadeiro
agente do Estado."

O legado de Andy Grove

Quando Grove morreu aos setenta e nove, após anos de sofrimento estóico com
Doença de Parkinson, o New York Times o chamou de “um dos mais
personalidades aclamadas e influentes da era do computador e da Internet. ” Ele
não era um teórico imortal como Gordon Moore ou uma figura pública icônica
como Bob Noyce. Nem publicou o suficiente para descansar ao lado de Peter Drucker em
o panteão da filosofia de gestão. Mesmo assim, Grove mudou a maneira como vivemos.
Em 1997, três décadas após seus experimentos em Fairchild, ele foi nomeado Time
Homem do Ano da revista, “a pessoa mais responsável pelo incrível
crescimento no poder e no potencial inovador dos microchips. ” Andy
Grove era um híbrido raro, um tecnólogo supremo e o maior chefe
executivo de sua época. Sentimos muita falta dele.

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

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Higiene OKR Básica do Dr. Grove


A essência de uma cultura OKR saudável - honestidade intelectual implacável, um desprezo por
interesse próprio, lealdade profunda à equipe - fluiu da fibra do ser de Andy Grove.
Mas foi a abordagem de porcas e parafusos de Grove, sua mentalidade de engenheiro, que fez o
trabalho do sistema. OKRs são seu legado, sua prática de gestão mais valiosa e duradoura.
Aqui estão algumas lições que aprendi na Intel com o mestre e com Jim Lally, Andy
Discípulo OKR e meu mentor:
Menos é mais. “Alguns objetivos extremamente bem escolhidos”, escreveu Grove, “transmitem um
mensagem clara sobre o que dizemos 'sim' e o que dizemos 'não'. ” Um limite de três a
cinco OKRs por ciclo levam empresas, equipes e indivíduos a escolher o que importa
a maioria. Em geral, cada objetivo deve ser vinculado a cinco ou menos resultados-chave. (Veja o capítulo
4, “Superpotência # 1: Foco e compromisso com as prioridades.”)
Estabeleça metas de baixo para cima. Para promover o engajamento, equipes e indivíduos
devem ser encorajados a criar cerca de metade de seus próprios OKRs, em consulta com
gerentes. Quando todas as metas são definidas de cima para baixo, a motivação é corroída. (Ver capítulo 7,
“Superpoder # 2: Alinhar e conectar para trabalho em equipe.”)
Sem ditar. OKRs são um contrato social cooperativo para estabelecer prioridades e
definir como o progresso será medido. Mesmo depois que os objetivos da empresa são fechados para
debate, seus principais resultados continuam a ser negociados. Acordo coletivo é essencial para
realização máxima da meta. (Ver capítulo 7, "Superpotência 2: Alinhar e conectar para
Trabalho em equipe.")
Seja flexível. Se o clima mudou e um objetivo não parece mais prático
ou relevantes conforme estão escritos, os principais resultados podem ser modificados ou mesmo descartados no meio do ciclo. (Vejo
capítulo 10, "Superpotência 3: Rastreamento para responsabilidade.")
Ouse falhar. “A produção tende a ser maior”, escreveu Grove, “quando todos
se esforça por um nível de realização além de [seu] alcance imediato. . . . Tal definição de metas
é extremamente importante se o que você deseja é o desempenho máximo de você e de seu
subordinados. ” Embora certos objetivos operacionais devam ser cumpridos por completo,
OKRs devem ser desconfortáveis e possivelmente inatingíveis. “Metas esticadas”, como Grove
chamá-los, empurrar as organizações para novas alturas. (Veja o capítulo 12, “Superpotência # 4:
Alongue-se para ser incrível. ”)
Uma ferramenta, não uma arma. O sistema OKR, escreveu Grove, “tem como objetivo acompanhar uma pessoa
- colocar um cronômetro em suas mãos para que ele possa avaliar seu próprio desempenho. Não é um
documento legal sobre o qual basear uma avaliação de desempenho. ” Para encorajar a tomada de risco
e evitar o sandbagging, OKRs e bônus devem ser mantidos separados. (Ver capítulo 15,
“Gerenciamento de desempenho contínuo: OKRs e CFRs.”)
Seja paciente; seja resoluto. Todo processo requer tentativa e erro. Como Grove disse a seu
Estudantes da iOPEC, Intel “tropeçamos muitas vezes” depois de adotar OKRs: “Não totalmente
entender o propósito principal disso. E estamos nos saindo melhor com o tempo
continua." Uma organização pode precisar de até quatro ou cinco ciclos trimestrais para abraçar totalmente
o sistema, e ainda mais do que isso para construir o músculo objetivo maduro.

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Operação Crush: uma história da Intel

Bill Davidow
Ex-vice-presidente, Divisão de Sistemas de Microcomputador

O peration Crush - a luta pela sobrevivência de uma jovem Intel Corporation


—É o assunto de nossa primeira história extensa sobre OKRs. A paixão súbita
ilustra todos os quatro superpoderes OKR: foco, alinhamento, rastreamento e
alongamento. Acima de tudo, mostra como este sistema de definição de metas pode se mover
vários departamentos e milhares de indivíduos em direção a um
objetivo.
Perto do fim do meu tempo na Intel, a empresa enfrentou uma ameaça existencial.
Liderada por Andy Grove, a alta administração reiniciou as prioridades da empresa em
quatro semanas. OKRs permitiram à Intel executar seu plano de batalha com clareza,
precisão e velocidade da luz. Toda a força de trabalho mudou de direção para se concentrar
juntos em um objetivo prodigioso.
Em 1971, o engenheiro da Intel Ted Hoff inventou o original
microprocessador, o multiuso "computador em um chip". Em 1975, Bill Gates
e Paul Allen programou o Intel 8080 de terceira geração e lançou o
revolução do computador pessoal. Em 1978, a Intel desenvolveu o primeiro alto
desempenho, microprocessador de 16 bits, o 8086, que encontrou um mercado pronto.
Mas logo foi transformado em polpa por dois chips que eram mais rápidos e
mais fácil de programar, o 68000 da Motorola e o Z8000 da Zilog.
No final de novembro de 1979, um gerente distrital de vendas chamado Don Buckout atirou
fora de um telex desesperado de oito páginas. O chefe de Buckout, Casey Powell, enviou para
Andy Grove, então presidente e diretor de operações da Intel. o
comunicado desencadeou um incêndio de cinco alarmes - e uma cruzada corporativa. Dentro de um

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semana, a equipe executiva se reuniu para enfrentar as más notícias. Uma semana depois
isso, uma força-tarefa de fita azul convocada para mapear a contra-ofensiva da Intel.
Zilog, todos concordaram, não era uma ameaça séria. Mas a Motorola, um Golias da indústria
e uma marca internacional, representava um perigo claro e presente. Jim Lally definiu o
tom para a guerra que está por vir:

Só existe uma empresa competindo conosco, a Motorola. O 68000 é o


concorrência. Temos que matar a Motorola, esse é o nome do jogo. Temos que esmagar o f-
rei bastardos. Vamos passar por cima da Motorola e garantir que eles não voltem novamente.

Isso se tornou o grito de guerra para a Operação Crush, * a campanha para


restaurar a Intel ao seu lugar de direito como líder de mercado. Em janeiro de 1980, armado
com vídeos de Andy Grove para exortar as tropas, equipes de Crush foram enviadas
para escritórios de campo em todo o mundo. No segundo trimestre, os vendedores da Intel
implantou totalmente a nova estratégia. No terceiro trimestre, eles estavam em seu
caminho para cumprir um dos objetivos mais ousados da história da tecnologia:
duas mil "vitórias de design", os acordos cruciais para os clientes colocarem o
8086 em seus aparelhos e dispositivos. No final desse ano civil, eles

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derrotou o inimigo e obteve uma vitória retumbante.
Nenhum produto da Intel foi modificado para o Crush. Mas Grove e seu
a equipe executiva alterou os termos de contratação. Eles renovaram seu
marketing para aproveitar os pontos fortes da empresa. Eles orientaram seus clientes para
veja o valor de sistemas e serviços de longo prazo versus facilidade de curto prazo de
usar. Eles pararam de vender para programadores e começaram a vender para CEOs.
Grove "ofereceu" Bill Davidow, chefe do microcomputador da Intel
divisão de sistemas, para liderar a operação. Ao longo de sua longa carreira como engenheiro,
executivo da indústria, especialista em marketing, investidor de risco, pensador e autor,
Bill fez muitas contribuições duradouras. Mas um é especialmente querido pelo meu
coração. Bill enxertou o tecido conjuntivo crítico - a frase "conforme medido
por ”ou amb — nos OKRs da empresa da Intel. Por exemplo, “Vamos alcançar
um determinado OBJETIVO medido pelos seguintes RESULTADOS CHAVE. . . . ”
O amb de Bill tornou o implícito explícito para todos.
Em um painel de discussão de 2013 organizado pelo Computer History Museum,
Os veteranos do Crush lembraram a importância do estabelecimento de metas estruturadas na Intel -
e como os objetivos e os principais resultados foram usados "nas trincheiras". o
OKRs para a Operação Crush, que são amostrados aqui , eram clássicos do

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gênero: limitado no tempo e inequívoco, com tudo o que e como no lugar. Melhor
de tudo, eles funcionaram.
Como Jim Lally me disse: “Eu era cético quanto aos objetivos e resultados-chave até
Grove sentou-se comigo e explicou por que eles eram importantes. Se você contar
todos vão para o centro da Europa, e alguns começam a marchar para
França, e alguns para a Alemanha e alguns para a Itália, isso não é bom - não se você
quero que todos eles vão para a Suíça. Se os vetores apontam em diferentes
direções, eles somam zero. Mas se você conseguir que todos apontem na mesma
direção, você maximiza os resultados. Esse foi o lance que Grove me deu - e
então ele me disse que eu tinha que ensinar. ”
Como Bill Davidow relata aqui, OKRs foram a arma secreta de Grove em
Operação Esmagamento. Eles turbinaram uma organização grande e multifacetada,
em seguida, o impulsionou com surpreendente agilidade. Enfrentando um objetivo unificado
Intel, Motorola nunca teve uma chance.

-
Bill Davidow: O principal sistema de resultados foi a maneira de Andy Grove moldar o comportamento. Andy tinha um único
comprometido em tornar a Intel excelente. Ele desencorajou as pessoas de servir em conselhos externos; Intel
deveria ser sua vida. Seus objetivos e principais resultados consolidaram esse compromisso.
Quando você está realmente no alto escalão administrativo, está ensinando - foi isso que Andy fez. Objetivos e
os principais resultados foram incorporados ao sistema de gerenciamento da Intel, mas também eram uma filosofia, um
sistema de ensino seminal. Todos nós fomos ensinados que, se você medisse, as coisas melhorariam.
Escrevemos nossas metas de nível superior com Andy em nossas reuniões de equipe executiva. Sentamos ao redor da mesa
e decidiu: "É isso." Como gerente de divisão, adotei todos os resultados-chave relevantes da empresa como meu
Objetivos. Eu os trouxe para minha equipe executiva, e passaríamos a próxima semana conversando sobre o que
faria esse trimestre.
O que tornava o sistema tão forte é que Andy dizia: "É isso que a empresa vai fazer
fazer ”, e todos se esforçariam para apoiar o esforço. Éramos parte de uma equipe vencedora e
queria continuar ganhando.
Em níveis mais baixos, os objetivos das pessoas e os principais resultados podem abranger cerca de cem por cento de
sua produção de trabalho. Mas os gerentes tinham responsabilidades adicionais no dia a dia. Se meu objetivo é fazer crescer um
linda roseira, sei sem perguntar que você também quer que eu mantenha o gramado verde. Eu duvido que eu alguma vez
teve um resultado importante que dizia: “Caminhe para ficar no topo da moral dos funcionários”. Nós anotamos o
coisas que precisavam de ênfase especial.

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Andy Grove e Bill Davidow, sede da Intel, 1980.

Urgência da Intel

Em dezembro de 1979, fui à reunião da equipe executiva de Andy Grove cheia de reclamações. Eu pensei que o
o pessoal do microprocessador poderia fazer um trabalho melhor em acumular vitórias de design para o 8086. Eu queria incitar
eles a lutarem e acreditarem em si mesmos novamente. E então Andy me marcou e me disse para
"resolva o problema." A Operação Esmagamento tornou-se meu trabalho.
O 8086 não gerou tanta receita por si só, mas teve um amplo efeito cascata. Minha divisão
vendeu auxílios de design - sistemas de desenvolvimento de software - para sistemas que usam microprocessadores Intel. Embora nós
estavam crescendo loucamente, ainda dependíamos de os clientes escolherem o microchip da Intel para seus
produtos. Assim que a Intel entrar em ação com o 8086, obteremos EPROM [o programável, de leitura
chip de apenas memória inventado na Intel em 1971] e também contratos de chip de controlador e periférico. No total,
eles podem valer dez vezes a venda original. Mas se o 8086 fosse embora, meu negócio de sistemas iria
longe também.
Portanto, as apostas eram altas. Depois de fazer sua reputação como fornecedora de chips de memória, a Intel estava sob
cerco. Recentemente, perdemos a liderança em DRAM [o tipo de computador mais usado e econômico
memória] para uma start-up e não conseguia recuperar o nosso ímpeto. As empresas japonesas estavam estragando
para invadir nossa cabeça de ponte no lucrativo mercado da EPROM. Os microprocessadores eram a melhor esperança da Intel

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para o futuro, e tínhamos que voltar ao topo. Ainda me lembro do primeiro slide de um antes
apresentação:

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Crush, o objetivo: estabelecer um senso de urgência e colocar em movimento crítico em toda a empresa
decisões e planos de ação para enfrentar um desafio competitivo que ameaça a vida.
Nossa força-tarefa se reuniu na terça-feira, 4 de dezembro. Nos reunimos por três dias consecutivos, muitas horas por
dia. Foi um desafio intelectual, como resolver um enorme quebra-cabeça. Não houve tempo para reconstruir o
8086, então passamos a maior parte do nosso tempo descobrindo o que tínhamos para vender e como recuperar um mercado competitivo
vantagem sobre a Motorola.
Achei que poderíamos vencer criando uma nova narrativa. Precisávamos convencer nossos clientes de que
o microprocessador que eles escolheram hoje seria sua decisão mais importante para a próxima década. Certo,
A Motorola poderia entrar e dizer: “Temos um conjunto de instruções mais limpo”. Mas eles não podiam corresponder ao nosso
ampla família de produtos ou desempenho em nível de sistema. Eles não podiam competir com nosso excelente técnico
suporte ou baixo custo de propriedade. Com os periféricos Intel, lembramos as pessoas, seus produtos chegam a
mercado mais rápido e mais barato. Com os recursos de design da Intel, seus engenheiros trabalham com mais eficiência.
A Motorola era uma empresa grande e diversificada que fabricava de tudo, desde rádios bidirecionais a portáteis
televisores. A Intel era uma líder em tecnologia que se atinha aos chips de memória, microprocessadores e sistemas
que os apoiou. Para quem você prefere ligar quando algo der errado? Com quem você contaria
ficar na vanguarda?
Tínhamos muitas boas ideias que precisavam ser combinadas. Jim Lally os escreveu no
quadro branco: “Publique um catálogo de produtos futuros”; “Desenvolva um argumento de vendas para cinquenta seminários - e
os participantes recebem um catálogo ”. Na sexta-feira, tínhamos um plano para mobilizar a empresa. Na terça seguinte,
tínhamos aprovação para um programa de nove partes - incluindo um gasto multimilionário com anúncios, algo que a Intel tinha
nunca feito antes. Uma semana depois disso, a estratégia foi enviada à força de vendas, que estava ansiosa
para assinar. Afinal, eles nos alertaram sobre a crise em primeiro lugar.
Tudo isso aconteceu antes do Natal.
A Motorola era extremamente bem administrada, mas tinha um senso de urgência diferente. Quando Casey Powell
nos deu um tapa entre os olhos, respondemos em duas semanas. Quando batemos na Motorola entre
os olhos, eles não podiam se mover tão rápido. Um gerente de lá me disse: “Não consegui uma passagem de avião
de Chicago ao Arizona aprovado no tempo que você levou para lançar sua campanha. ”
A Intel se destacou em declarar grandes generalizações e traduzi-las em ações coordenadas
programas. Cada um de nossos nove projetos tornou-se um resultado fundamental da empresa. Aqui está um Intel Crush corporativo
OKR e um OKR de engenharia relacionado do segundo trimestre de 1980:

OBJETIVO CORPORATIVO INTEL

Estabelecer o 8086 como o microprocessador de 16 bits de melhor desempenho


família, medida por:

RESULTADOS PRINCIPAIS (Q2 1980)


1. Desenvolva e publique cinco benchmarks mostrando a família 8086 superior
desempenho (Aplicativos).
2. Reempacote toda a família de produtos 8086 (Marketing).
3. Coloque a peça de 8 MHz em produção (Engenharia, Fabricação).
4. Faça uma amostra do coprocessador aritmético até 15 de junho
(Engenharia).

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OBJETIVO DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA (2º trimestre de 1980)

Entregar 500 peças 8086 de 8 MHz para a CGW até 30 de maio.

RESULTADOS PRINCIPAIS

1. Desenvolva a arte final para o enredo fotográfico até 5 de abril.


2. Entregue as máscaras Rev 2.3 à fábrica em 9 de abril.
3. Testes de fitas concluídos até 15 de maio.
4. A etiqueta Fab red começa no máximo em 1º de maio.

Ligando uma moeda de dez centavos

Logo no início, logo após o primeiro dia do ano, Bob Noyce e Andy Grove deram início ao Crush no San
Jose Hyatt House. Sua diretriz para o corpo gerencial da Intel era simples e clara: “Vamos

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vitória emfazer
tinha que microprocessadores de 16considerar
isso, e que devemos bits. Estamos
isso comprometidos comque
uma prioridade até isso. ” Andy
fosse feito.nos contou o que tínhamos que fazer e por que
Havia cerca de cem pessoas na reunião. A mensagem penetrou em dois níveis de
gestão inicial, e para um terceiro nível dentro de vinte e quatro horas. A notícia se espalhou muito rápido. Intel
estava perto de uma empresa de bilhões de dólares na época, e girou em uma moeda de dez centavos. Até hoje, eu nunca vi
nada parecido.
E isso não poderia ter acontecido sem o sistema de resultados chave. Se Andy tivesse conduzido a reunião de San Jose
sem ele, como ele poderia ter iniciado simultaneamente todas as atividades do Crush? Eu não posso te dizer como
muitas vezes já vi pessoas saindo de reuniões dizendo: “Vou conquistar o mundo”. . . e
três meses depois, nada aconteceu. Você deixa as pessoas excitadas com entusiasmo, mas elas não
sabe o que fazer com isso. Em uma crise, você precisa de um sistema que possa impulsionar a transformação - rapidamente. Isso é
o que o sistema de resultados principais fez pela Intel. Deu à administração uma ferramenta para implementação rápida. E quando
as pessoas relataram o que fizeram, tínhamos critérios de preto e branco para avaliação.

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Andy Grove comanda as tropas para a Operação Crush, janeiro de 1980.

O Crush era um conjunto de OKRs completamente em cascata, fortemente impulsionado do topo, mas com entrada de
abaixo. No nível de Andy Grove, ou mesmo no meu nível, você não poderia saber toda a mecânica de como a batalha
deve ser vencido. Muitas dessas coisas precisam fluir para cima. Você pode dizer às pessoas para limparem uma bagunça, mas deveria
você está dizendo a eles qual vassoura usar? Quando a alta gerência estava dizendo "Temos que esmagar
Motorola! ” alguém na base poderia ter dito “Nossos benchmarks são ruins; Acho que vou escrever alguns
melhores benchmarks. ” Foi assim que trabalhámos.

O bem maior

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A Intel permaneceu em pé de guerra por seis meses. Eu estava em uma posição de equipe, sem autoridade de linha, mas consegui
tudo o que eu precisava, porque toda a empresa sabia o quanto isso importava para Andy. Quando a chave
resultados voltaram das divisões da Intel, não houve praticamente nenhuma divergência. Todo mundo estava a bordo. Nós
recursos redirecionados em tempo real; Acho que nem tinha orçamento.
No final das contas, a Operação Esmagamento incluiu a alta administração, toda a força de vendas, quatro tipos de marketing
departamentos e três localizações geográficas - todos juntos como um só. * O que tornou a Intel diferente
era que era tão apolítico. Os gerentes sacrificaram seus pequenos feudos pelo bem maior. Fale o
a divisão de microprocessadores estava lançando o catálogo de futuros. Alguém pode notar: "Oh meu Deus,

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temos um periférico ausente ”- e isso repercutiria na divisão de periféricos e na alocação


de recursos de engenharia. A força de vendas organizou os seminários, mas se apoiou na aplicação
engenheiros e marketing, e na minha divisão também. Comunicações corporativas discutiram artigos para o
imprensa especializada de toda a empresa. Foi um esforço organizacional total.
Quando penso em Crush, ainda não consigo acreditar que conseguimos. Eu acho que a lição é que a cultura
contagens. Andy sempre quis que as pessoas levassem os problemas à atenção da administração. Um engenheiro de campo diz
seu gerente geral, "Seus perus não entendem o que está acontecendo no mercado", e dentro de dois
semanas, toda a empresa é realinhada, de cima para baixo. Todos concordaram: “O denunciante tem razão.
Temos que agir de maneira diferente. ” Era extremamente importante que Don Buckout e Casey Powell sentissem que
podiam falar o que pensavam sem retribuição. Sem isso, não há Operação Crush.

-
Andy Grove estava acostumado a ter a última palavra, então vamos dar a ele
aqui. “As empresas ruins”, escreveu Andy, “são destruídas pela crise. Boa
as empresas sobrevivem a eles. Grandes empresas são aprimoradas por eles. ” Então foi
para a Operação Crush. Em 1986, quando a Intel se desfez de seu chip de memória formativo
empresa para ir all-in em microprocessadores, o 8086 havia recapturado 85 por cento
do mercado de 16 bits. Uma variante de barganha, o 8088, encontrou fama e
fortuna dentro do primeiro IBM PC, que padronizaria o pessoal
plataforma de computador. Hoje, dezenas de bilhões de microcontroladores - em computadores
e carros, termostatos inteligentes e centrífugas de banco de sangue - todos funcionam com Intel
arquitetura.
E, como vimos, nada disso teria acontecido sem OKRs.

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Superpotência 1: Foco e compromisso com


Prioridades

São nossas escolhas. . . que mostram o que realmente somos, muito mais
do que nossas habilidades.
-JK Rowling

M Facilitar o que importa começa com a pergunta: O que é mais


importante para os próximos três (ou seis ou doze) meses?
Organizações de sucesso se concentram em um punhado de iniciativas que podem
fazer uma diferença real, adiando os menos urgentes. Seus líderes se comprometem a
essas escolhas em palavras e ações. Permanecendo firmemente atrás de alguns top-line
OKRs, eles fornecem às suas equipes uma bússola e uma linha de base para avaliação.
(Decisões erradas podem ser corrigidas assim que os resultados começarem a aparecer.
As não-decisões - ou as abandonadas às pressas - não nos ensinam nada.) Quais são as nossas
principais prioridades para o próximo período? Onde as pessoas deveriam se concentrar
seus esforços? Um sistema de definição de metas eficaz começa com
pensando no topo, com líderes que investem tempo e energia para escolher
o que conta.
Embora reduzir uma lista de metas seja invariavelmente um desafio, é bom
Vale o esforço. Como qualquer líder experiente irá lhe dizer, nenhum indivíduo - ou
empresa - pode “fazer tudo”. Com um conjunto selecionado de OKRs, podemos destacar alguns
coisas - as coisas vitais - que devem ser feitas, conforme planejado e no prazo.

Página 46

No início . . .

Para OKRs em nível de organização, a responsabilidade para com a liderança sênior. Eles
deve comprometer-se pessoalmente com o processo.
Onde eles começam? Como eles decidem o que realmente importa mais?
O Google voltou-se para sua declaração de missão: Organizar as informações do mundo
e torná-lo universalmente acessível e útil. Android, Google Earth,
Chrome, o novo e aprimorado mecanismo de pesquisa do YouTube - esses produtos e
dezenas mais compartilham uma linhagem comum. Em cada caso, o ímpeto para
o desenvolvimento veio dos fundadores e da equipe executiva, que deixaram claro
seu foco e compromisso por meio de objetivos e resultados-chave.
Mas as boas ideias não são limitadas por hierarquia. O mais poderoso e
Energizar OKRs muitas vezes se origina de colaboradores da linha de frente. Como um YouTube

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gerente de produto, Rick Klau era responsável pela página inicial do site, o
a terceira mais visitada do mundo. O obstáculo: apenas uma pequena fração dos usuários
logado no site. Eles estavam perdendo recursos importantes, de
salvar vídeos em inscrições de canais. Muito do valor do YouTube era
efetivamente escondido para centenas de milhões de pessoas em todo o mundo.
Enquanto isso, a empresa estava perdendo dados inestimáveis. Para resolver o problema,
A equipe de Rick desenvolveu um OKR de seis meses para melhorar a experiência de login do site.
Eles apresentaram seu caso ao CEO do YouTube, Salar Kamangar, que consultou com
Larry Page, CEO do Google. Larry optou por elevar o objetivo do login para um
OKR de toda a empresa do Google, mas com uma ressalva: o prazo seria de três
meses, não seis.
Quando um OKR sobe para a linha superior, "todos os olhos da empresa estão voltados para você
equipe ”, diz Rick. “São muitos olhos! Não tínhamos ideia de como faríamos isso em
três meses, mas entendemos que possuir um OKR em nível de empresa mostrava
que nosso trabalho tinha prioridade. ” Ao adicionar tanta ênfase a um produto
objetivo do gerente, Larry esclareceu as coisas para outras equipes também. Como na Operação
Crush, todos se uniram para ajudar o grupo de Rick a ter sucesso. O quadro do YouTube
terminou no prazo, embora eles tenham enviado uma semana atrasado.
Independentemente de como os líderes escolhem as metas principais de uma empresa, eles também
precisam de objetivos próprios. Assim como os valores não podem ser transmitidos por memorando, *
o estabelecimento de metas estruturadas não criará raízes por decreto. Como você verá no capítulo 6,
Jini Kim de Nuna descobriu da maneira mais difícil que OKRs exigem um público

Página 47

compromisso pela liderança, em palavras e ações. Quando ouço CEOs dizerem “Todos
meus objetivos são objetivos de equipe ”, é uma bandeira vermelha. Falar de um bom jogo OKR não é
o suficiente. Para citar o falecido grande Bill Campbell, CEO da Intuit que mais tarde
treinou a equipe executiva do Google: “Quando você é o CEO ou o fundador
de uma empresa. . . você tem que dizer 'Isto é o que estamos fazendo', e então você
tem que modelá-lo. Porque se você não modelar, ninguém vai fazer isso. ”

Comunique-se com clareza

Para uma tomada de decisão sólida, esprit de corps e desempenho superior,


os objetivos da linha devem ser claramente compreendidos em toda a organização. Ainda por
sua própria admissão, duas das três empresas não conseguem comunicar esses objetivos
consistentemente. Em uma pesquisa com onze mil executivos e gerentes seniores,
a maioria não conseguia identificar as principais prioridades da empresa. Apenas metade poderia
nomeie pelo menos um.
Os líderes devem transmitir o porquê e o quê. Seu povo precisa
mais do que marcos para motivação. Eles estão sedentos de significado, para
compreender como seus objetivos se relacionam com a missão. E o processo não pode parar
com a revelação de OKRs de primeira linha em uma reunião geral trimestral. Como LinkedIn
O CEO Jeff Weiner gosta de dizer: “Quando você se cansa de dizer isso, as pessoas ficam
começando a ouvir. ”

Resultados principais: cuidado e alimentação

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Objetivos e resultados-chave são o yin e o yang do estabelecimento de metas - princípio e


prática, visão e execução. Objetivos são a fonte de inspiração e longe
horizontes. Os principais resultados são mais concretos e baseados em métricas. Eles tipicamente
incluem números rígidos para um ou mais medidores: receita, crescimento, usuários ativos,
qualidade, segurança, participação no mercado, engajamento do cliente. Para tornar confiável
progresso, como observou Peter Drucker, um gerente “deve ser capaz de medir. . .
desempenho e resultados em relação ao objetivo. ”

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Em outras palavras: os principais resultados são as alavancas que você puxa, as marcas que você atinge
alcançar o objetivo. Se um objetivo for bem enquadrado, três a cinco KRs
geralmente é adequado para alcançá-lo. Muitos podem diluir o foco e obscurecer
progresso. Além disso, cada resultado-chave deve ser um desafio por si só. E se
você tem certeza de que vai acertar, provavelmente não está pressionando muito
o suficiente.

O que, como, quando

Uma vez que os OKRs são um choque para a ordem estabelecida, pode fazer sentido facilitar
neles. Algumas empresas começam com um ciclo anual durante a transição de
definição de metas privadas para públicas, ou de um processo de cima para baixo para um mais
colaborativo. A melhor prática pode ser uma cadência dupla paralela, com
OKRs de curto prazo (para o aqui e agora) apoiando OKRs anuais e
estratégias de longo prazo. Lembre-se, porém, de que são as metas de curto prazo
que conduzem o trabalho real. Eles mantêm os planos anuais honestos - e executados.
Prazos bem definidos intensificam nosso foco e compromisso; nada se move
nos encaminhamos como um prazo. Para vencer no mercado global, as organizações
precisa ser mais ágil do que nunca. Na minha experiência, um OKR trimestral
a cadência é mais adequada para acompanhar os mercados em rápida mudança de hoje. UMA
horizonte de três meses freia a procrastinação e leva ao desempenho real
ganhos. Em High Output Management , sua Bíblia de liderança, Andy Grove
notas:

Para que o feedback seja eficaz, ele deve ser recebido logo após a atividade que está medindo
ocorre. Consequentemente, um sistema [OKR] deve definir objetivos para um período relativamente curto. Para
exemplo, se planejamos em uma base anual, o tempo [OKR] correspondente deve ser pelo menos tão frequente
trimestralmente ou mesmo mensalmente.

Não há religião neste protocolo, nem tamanho único. Uma engenharia


equipe pode optar por ciclos OKR de seis semanas para permanecer em sincronia com o desenvolvimento
corrida. Um ciclo mensal pode resolver o problema para uma empresa em estágio inicial ainda
encontrar seu ajuste de produto-mercado. A melhor cadência OKR é aquela que se encaixa no
contexto e cultura do seu negócio.

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Resultados principais de emparelhamento

A história do infame Ford Pinto mostra os perigos do unidimensional


RS OK. Em 1971, depois de reduzir a participação de mercado para modelos mais econômicos
do Japão e da Alemanha, a Ford respondeu com o Pinto, um
subcompacto. Para atender às demandas agressivas do CEO Lee Iacocca, produto
os gerentes pularam as verificações de segurança no planejamento e desenvolvimento. Para
exemplo: o tanque de gasolina do novo modelo foi colocado seis polegadas na frente de um frágil
pára-choque traseiro.
O Pinto era uma armadilha e os engenheiros da Ford sabiam disso. Mas a empresa
metas fortemente comercializadas e baseadas em métricas - “abaixo de 2.000 libras e menos
$ 2.000 ”- foram aplicados por lacocca“ com mão de ferro. . . . [Quando] um acidente
teste descobriu que [um] pedaço de plástico de um dólar e meio quilo parou o
furo no tanque de gasolina, foi jogado fora como custo extra e peso extra. ”
O livro verde interno do Pinto citou três objetivos de produto: “Verdadeiro
Subcompacto ”(tamanho, peso); “Baixo custo de propriedade” (preço inicial, combustível
consumo, confiabilidade, facilidade de manutenção); e “Superioridade clara do produto”
(aparência, conforto, características, passeio e manuseio, desempenho). Segurança era
em nenhum lugar da lista.
Centenas de pessoas morreram depois que Pintos foram destruídos, e milhares
mais ficaram gravemente feridos. Em 1978, a Ford pagou o preço com um recall de 1,5
milhões de Pintos e o modelo irmão Mercury Bobcats, o maior do setor automotivo
história. O balanço patrimonial e a reputação da empresa sofreram uma derrota justificada.
Olhando para trás, a Ford não carecia de objetivos ou resultados-chave. Mas seu objetivo-
processo de definição foi fatalmente falho: “Os objetivos específicos e desafiadores eram
atendidas (velocidade para o mercado, eficiência de combustível e custo) às custas de outros
características importantes que não foram especificadas (segurança, comportamento ético e
reputação da empresa). ”
Para uma história de advertência mais recente, considere Wells Fargo, ainda se recuperando de
um escândalo bancário de consumo que resultou de cruel, unidimensional
metas de vendas. Os gerentes de filiais se sentiram pressionados a abrir milhões de documentos fraudulentos
contas que os clientes não queriam nem precisavam. Em um caso, um gerente
a filha adolescente tinha vinte e quatro contas, o marido, vinte e uma. No
precipitação, mais de cinco mil banqueiros foram demitidos; o crédito da empresa

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negócios de cartões e contas correntes despencaram pela metade ou mais. The Wells
A marca Fargo pode ficar danificada e irreparável.
Quanto mais ambicioso for o OKR, maior será o risco de ignorar uma
critério. Para salvaguardar a qualidade enquanto pressiona por resultados quantitativos,
uma solução é emparelhar os principais resultados - para medir “tanto o efeito quanto o contra
efeito ”, como Grove escreveu em High Output Management. Quando os principais resultados
foco na produção, Grove observou:

[T] seus pares emparelhados devem enfatizar a qualidade [do] trabalho. Assim, em contas a pagar,
o número de vouchers processados deve ser combinado com o número de erros encontrados por
auditoria ou pelos nossos fornecedores. Para outro exemplo, o número de pés quadrados limpos por um
o grupo de custódia deve ser emparelhado com a. . . classificação da qualidade do trabalho avaliada por um sênior
gerente com um escritório naquele prédio.

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Tabela 4.1: Principais resultados combinados para quantidade e qualidade


Meta de quantidade Objetivo de Qualidade Resultado

Três novos recursos Menos de cinco bugs por recurso Os desenvolvedores escreverão um código mais limpo.
em testes de garantia de qualidade

$ 50M nas vendas do primeiro trimestre $ 10M na manutenção do primeiro trimestre


Atenção sustentada por profissionais de vendas
contratos aumentará o sucesso do cliente e
índices de satisfação.

Dez ligações de vendas Dois novos pedidos A qualidade do chumbo melhorará para atender ao novo
requisito de limite de pedido.

O perfeito e o bom

O CEO do Google, Sundar Pichai, uma vez me disse que sua equipe muitas vezes "agonizava" com
o processo de definição de metas: “Existem linhas OKR únicas nas quais você pode
passar uma hora e meia pensando, para ter certeza de que estamos focados em fazer
algo melhor para o usuário. ” Isso faz parte do território. Mas para parafrasear
Voltaire: Não permita que o perfeito seja inimigo do bom. * Lembre-se
que um OKR pode ser modificado ou mesmo descartado em qualquer ponto do seu ciclo.
Às vezes, os principais resultados “certos” vêm à tona semanas ou meses depois que uma meta é estabelecida
em jogo. OKRs são inerentemente trabalhos em andamento, não mandamentos
cinzelado em pedra.

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Algumas regras básicas para o estabelecimento de metas: Os principais resultados devem ser sucintos, específicos,
e mensurável. Uma combinação de saídas e entradas é útil. Finalmente, conclusão
de todos os resultados-chave deve resultar na realização do objetivo. Se não, não é um
OKR. *

Tabela 4.2: Um Continuum de Qualidade OKR


Fraco Média Forte

Objetivo: ganhar o Indy 500. Objetivo: ganhar o Indy 500. Objetivo: ganhar o Indy 500.

Resultado principal: aumentar a velocidade


Resultado
da volta.principal: aumentar a volta média
Resultado principal: Aumentar a velocidade média da volta em 2
velocidade em 2 por cento. por cento.
Resultado principal: Reduzir o pit stop
Tempo.. Resultado principal: reduzir a cava médiaResultado principal: teste no túnel de vento dez vezes.
parar o tempo por um segundo.
Resultado principal: Reduza o tempo médio de pit stop
por um segundo.

Resultado principal: reduzir os erros de pit stop em 50


por cento.

Resultado principal: Pratique paradas nos boxes uma hora por


dia.

Menos é mais

Como Steve Jobs entendeu, “Inovação significa dizer não a mil


coisas." Na maioria dos casos, o número ideal de OKRs trimestrais variará
entre três e cinco. Pode ser tentador introduzir mais objetivos dentro
a corda de veludo, mas geralmente é um erro. Muitos objetivos podem borrar
nosso foco no que conta, ou nos distrair em perseguir a próxima coisa brilhante. Em
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MyFitnessPal, o aplicativo de saúde e condicionamento físico, "Estávamos colocando muita coisa no chão",
diz o CEO Mike Lee. “Havia muitas coisas que estávamos tentando obter
feito, e então a priorização não estava clara o suficiente. Então decidimos tentar
defina menos OKRs e certifique-se de que os que realmente importam são os
que definimos. ”
Para os indivíduos, como descobri por mim mesmo na Intel, o estabelecimento de metas seletivas é
a primeira linha de defesa contra ficar sobrecarregado. Assim que os contribuidores
consultou seus gerentes e se comprometeu com seus OKRs para o trimestre,
quaisquer objetivos adicionais ou resultados-chave devem se ajustar à agenda estabelecida.

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Como a nova meta se compara às minhas existentes? Devemos


algo ser abandonado para abrir espaço para o novo compromisso? Em uma alta
funcionamento do sistema OKR, mandatos de cima para baixo para “apenas fazer mais” são obsoletos.
Os pedidos dão lugar a perguntas, e a uma pergunta em particular: O que importa
a maioria?
Quando se tratava de definição de metas, Andy Grove sentia fortemente que menos é mais:

A única coisa que um sistema [OKR] deve fornecer por excelência é o foco. Isso só pode acontecer se
mantemos o número de objetivos pequeno. . . . Cada vez que você assume um compromisso, você perde
sua chance de se comprometer com outra coisa. Isso, é claro, é inevitável, inevitável
conseqüência da alocação de qualquer recurso finito. Pessoas que planejam têm que ter coragem, honestidade,
e disciplina para abandonar projetos, bem como para iniciá-los, balançar a cabeça "não", bem como para
sorria "sim". . . . Devemos perceber - e agir de acordo com a realização - que se tentarmos nos concentrar em
tudo, não nos concentramos em nada.

Acima de tudo, os objetivos de primeira linha devem ser significativos . OKRs não são nem um
lista completa de desejos nem a soma das tarefas mundanas de uma equipe. Eles são um conjunto de
objetivos rigorosamente selecionados que merecem atenção especial e irão mover as pessoas
para a frente no aqui e agora. Eles estão vinculados ao propósito maior que esperamos
para entregar ao redor. “A arte da administração”, escreveu Grove, “reside na
capacidade de selecionar entre as muitas atividades de aparentemente comparáveis
significam um ou dois ou três que fornecem alavancagem muito além do
outros e concentre-se neles. ”
Ou, como diria Larry Page, as organizações vencedoras precisam “colocar mais
madeira atrás de menos flechas. ” Isso, em poucas palavras e focadas, é o
essência de nossa primeira superpotência.

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Foco: The Remind Story

Brett Kopf
Cofundador

Eu Não é novidade que o sistema educacional dos EUA precisa de ajuda. Um marrom
Estudo universitário apontou para uma solução possível: melhor comunicação
entre professores e famílias. Quando os professores da escola de verão fizeram
ligações diárias e mensagens de texto ou mensagens escritas para casa, seus alunos da sexta série
completou 42 por cento mais dever de casa. A participação nas aulas aumentou quase
metade.
Durante décadas, as empresas tentaram aumentar o desempenho dos alunos
injetando tecnologia nas escolas. Não funcionou. Mas de repente, enquanto
ninguém estava olhando, dezenas de milhões de crianças americanas entraram no
sala de aula com uma peça de tecnologia transformadora em seus bolsos. Graças a
o smartphone difundido, as mensagens de texto se tornaram o principal modo de
comunicação adolescente. Lembrar encontrou uma oportunidade de mercado: fazer mensagens de texto
um sistema de comunicação seguro e prático para diretores, professores,
alunos e pais.
O foco é essencial para escolher os objetivos certos - para separar o OKR
trigo do joio. Brett Kopf descobriu a urgência do foco durante a construção
Lembre, permitindo que professores, alunos e pais enviem mensagens de texto de forma segura
meio Ambiente. Ao usar OKRs para se concentrar em suas principais prioridades, a empresa está
servindo milhões de pessoas que são importantes para o futuro deste país.
Quando Brett e eu nos conhecemos, fiquei impressionado com sua paixão por servir a sua
clientes. Seu início foi primorosamente focado em professores. nunca esquecerei
entrando no banheiro de seu minúsculo loft e vendo uma lista de empresas

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objetivas coladas no espelho, sobre a cômoda. Agora havia um sinal de


orientação de meta séria.
Achei Brett altamente habilidoso em identificar prioridades e recrutar outros para
entrar. Em 2012, ele e seu irmão David chegaram ao quadro de honra da Forbes de “30
Menos de 30 anos de escolaridade. ” Mas com a escala cada vez maior, a empresa precisava
mais foco. OKRs garantiram um processo que eles já haviam iniciado.

-
Brett Kopf: Crescendo em Skokie, Illinois, tive dificuldade para me concentrar na escola. Eu estava bem se pudesse me mover
ao redor, mas sentar em uma mesa para mim era uma tortura. Uma aula de matemática de quarenta minutos parecia uma eternidade. Eu era o
garoto que estava sempre brincando com o meu vizinho ou soprando bolas de cuspe. Eu simplesmente não estava noiva.

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Fui testado na quinta série e então veio o diagnóstico: transtorno de déficit de atenção e hiperatividade e
dislexia. Organizar palavras e letras foi difícil para mim. Os números eram ainda mais difíceis.
Meus pais eram empresários e eu os via acordados e trabalhando às cinco da manhã. Eu fui
trabalhando pra caramba também, mas minhas notas continuavam caindo e minha confiança com eles. Só piorou em
colégio, no lado norte de Chicago. Quando outras crianças me chamavam de idiota, eu acreditava nelas.
Então, no primeiro ano, uma professora chamada Denise Whitefield começou a trabalhar comigo individualmente - e
mudou minha vida. Cada dia ela começava perguntando: "O que você tem que fazer hoje?" Eu atropelaria meu
lista: uma planilha de história, um ensaio de inglês, um próximo teste de matemática. Então ela diria algo realmente
inteligente: “Ok, vamos escolher um e conversar sobre ele.” Nós nos concentramos em uma coisa de cada vez, e eu entenderia
feito. “Continue tentando”, ela me encorajou. "Você vai obtê-lo. Eu tenho o dia todo. ” A surra de pânico na minha
peito diminuiu. A escola nunca seria fácil para mim, mas comecei a acreditar que conseguiria lidar com isso.
Minha mãe falava com a Sra. Whitefield todas as semanas, ia à escola pelo menos uma vez por mês. Eles
eram uma força em sincronia, Equipe Brett, e eles não me deixariam falhar. Tenho certeza de que não entendi totalmente
importância de sua conexão, mas plantou uma semente.
Mesmo depois que minhas notas melhoraram, o exame ACT preparatório para a faculdade - responde a seiscentas perguntas e
não se mexa por quatro horas - era um filme de terror para uma pessoa com TDAH. Mas de alguma forma eu consegui
para o estado de Michigan, minha primeira grande vitória.
Quando as pessoas tentam resolver os enormes problemas de educação do país, geralmente começam com
currículo ou “responsabilidade”, que é um código para pontuações de testes. O que se perde são as conexões humanas.
É disso que se trata o Remind.

Twitter para educação

Como muitos empreendimentos, Remind começou com o problema de uma pessoa. Como um calouro da faculdade, eu estava desesperado
com prazos e horários acadêmicos, que meus professores pareciam mudar por capricho. Corte fora
do meu sistema de apoio, falhei em três majors antes de me decidir pela economia agrícola, a mais fácil
um que eu pudesse encontrar. Mas eu ainda tinha cinco programas por semestre, e cada programa pode conter trinta e cinco
atribuições e questionários e testes. O sucesso na faculdade é uma questão de gerenciamento de tempo. Quando começar
escrevendo aquele ensaio de ciência política de dez páginas? Como se preparar para a prova final de química? É tudo uma questão de definição dinâmica de metas,
e continuei deixando a bola cair.

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As coisas pioraram no primeiro ano, depois que trabalhei como escrava em uma redação e tirei uma nota medíocre. Adicionando
insulto, eu tive que caçar para aquela nota ruim em um sistema baseado na web desajeitado em meu laptop. Meus amigos e eu
mensagens de texto em nossos BlackBerrys em tempo real - por que nossos dados escolares não poderiam estar ao nosso alcance também? Por quê
os professores não podiam se conectar com os alunos em seus smartphones a qualquer hora, em qualquer lugar? Eu me senti impulsionado a construir
algo para ajudar crianças como eu. Liguei para meu irmão mais velho, David, que estava trabalhando em serviços da web
segurança para uma grande seguradora de Chicago. Eu disse: "Você tem vinte e quatro horas para decidir se quer
comece essa empresa comigo. ” Cinco minutos depois, ele ligou de volta e disse: "Ok, estou dentro."
Por dois anos, David e eu tateamos no escuro. Não sabíamos nada sobre tecnologia e menos sobre
desenvolvimento de produtos ou operações. (Minha experiência total no mundo real foi um estágio na Kraft Foods,
onde eu costumava estocar cookies.) Alunos aleatórios compartilharam seus programas, e eu os coloquei em
Macros do Excel de David para enviar alertas aos telefones: “Brett Kopf, você tem um questionário às oito da manhã
amanhã na História 101, não se esqueça de estudar. ” O sistema era arcaico e absolutamente inacessível. Mas
para algumas centenas de usuários ativos, incluindo eu, funcionou. Eu me formei no estado de Michigan.
No início de 2011, me mudei para Chicago para trabalhar em nosso aplicativo em tempo integral. Com $ 30.000 de amigos e
família, David e eu fazíamos aquele negócio de empreendedor completo, jantares de macarrão todas as noites. E nós falhamos
porque eu era arrogante. Passamos muito tempo conhecendo investidores em potencial e trabalhando em processos complexos
esquemas do site e sem tempo para aprender sobre os problemas dos professores. Ainda não estávamos focados no que
contado.
Com algumas centenas de dólares, nossa empresa enganou a morte entrando no Imagine K12, o Silício
Acelerador de start-up Valley para o mercado de educação. Nossa declaração de missão foi algo como:
“Remind101: Uma maneira segura para os professores enviarem mensagens aos alunos e pais. Estamos construindo mais
poderosa plataforma de comunicação na educação e usando SMS como 'gancho'. Pense no Twitter, por
Educação." Havia milhões de crianças com problemas de aprendizagem como o meu e inúmeros professores
lutando para ajudá-los. Fui ousado ou ingênuo o suficiente para pensar que poderíamos fazer algo a respeito.
Com nossa oportunidade do Demo Day a noventa dias, David largou o emprego e nos mudamos para o Valley. Nós
aprendeu os três lemas para empreendedores:

Resolver um problema

Crie um produto simples

Converse com seus usuários

Enquanto David se trancava em uma sala para aprender a programar, concentrei-me em um único período de dez semanas

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objetivo: entrevistar 200 professores nos Estados Unidos e Canadá. (Eu acho que você poderia dizer que foi
meu primeiro OKR.) Depois de entrar em contato com 500 professores no Twitter, acabei com 250 individuais, excedendo
meu objetivo. Quando você ouve educadores suficientes nas trincheiras, aprende muito rapidamente que
a comunicação ocupa uma posição importante entre seus pontos fracos. No sino final, os professores estavam colando notas adesivas -
A lição de casa é para amanhã - sobre os ombros dos alunos. Não poderíamos fazer melhor do que isso?
As árvores de telefone tradicionais e as autorizações de uso eram trabalhosas e pouco confiáveis. Por outro lado,
enviar mensagens de texto entre professores de trinta anos e crianças de doze era carregada de riscos. Professores
precisava de uma plataforma segura sem dados pessoais anexados, algo acessível, mas privado. E eles
precisava de menos trabalho, não mais.
No dia 15, tínhamos uma versão beta crua do Remind. Em uma folha de papel de impressora, desenhada à mão
símbolos para telefones celulares e e-mail, rabisquei: “Seus alunos podem receber suas mensagens. . . . ”
Abaixo estão três opções: “Convidar”, “Imprimir”, “Compartilhar”. Depois de falar com um professor no Skype, eu seguraria o
papel na tela e dizer: "Você pode digitar a mensagem que quiser para seus alunos, apertar o botão e
eles nunca verão seu número de telefone ou perfil de rede social. ” Eu fiz isso inúmeras vezes, e o

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os professores quase caíam da cadeira - todas as vezes. “Meu Deus”, eles diziam, “isso resolveria tal
grande problema para mim! ”
Foi quando David e eu sabíamos que estávamos no caminho certo.

Dimensionando em um Shoestring

No dia 70, nosso software estava pronto. Os professores podem se inscrever na web, formar uma "aula" virtual e
fornecer um número dedicado aos alunos e pais para envio de mensagens de texto. Escalamos rapidamente, um bom sinal
- 130.000 mensagens em três semanas do lançamento. Tínhamos o que toda nova empresa queria, um
gráfico de crescimento do taco de hóquei. No Demo Day, entrei em uma sala grande e movimentada com onze outras start-ups e
cem investidores. Tive dois minutos para fazer minha apresentação, seguidos de duas horas de mistura frenética. Eu
distribuí meu cartão para pelo menos quarenta pessoas.
O crescimento custa dinheiro. No início de 2012, meu irmão e eu tínhamos uma dívida de $ 10.000. Mas então Miriam Rivera
e a Ulu Ventures de Clint Korver semeou-nos $ 30.000 para salvar o dia. Seguiu-se outra infusão
de Maneesh Arora, gerente de produto do Google que mais tarde fundou a MightyText e se tornou meu
mentor. O Remind continuava crescendo como um louco com nosso pequeno capital inicial. Às vezes, na maioria das vezes,
parecia o aprendiz de feiticeiro, movendo-se muito rápido e fora de controle. Em um ponto, estávamos adicionando
oitenta mil usuários por dia quando tínhamos cinco pessoas, e apenas dois de nós eram engenheiros. Ainda não
gastar um centavo em marketing. Falei com os professores para obter feedback, e eles enviaram a palavra para cinquenta
colegas. Como nosso serviço era gratuito, não precisávamos da aprovação do distrito escolar.
Nossas metas permaneceram estritamente qualitativas até o outono de 2013, quando atingimos seis milhões de usuários e aumentamos
Financiamento da Série A de Chamath Palihapitiya e da Social + Capital Partnership. Maneesh já tinha
nos incentivando a apoiar nossas decisões com mais dados, e Chamath nos mostrou como pintar um quadro
com uma página dele. Além disso, ele nos ensinou a discernir o que não era essencial , como nosso número de inscritos
Comercial. Ninguém se importou com quantos professores se cadastraram no Remind se nunca mais voltassem para usá-lo.
Quando John Doerr viu nossas metas acima do banheiro do escritório, elas eram mais concretas. Nós
listou três métricas: Professores ativos semanais (WAT), Professores ativos mensais (MAT) e retenção.
Então, eu espremeria algumas iniciativas trimestrais: migrar os bancos de dados, construir o aplicativo, contratar quatro pessoas.
Eu queria que todos na empresa vissem exatamente o que estávamos fazendo.
Trabalhando em um loft de um quarto, ainda atormentado por uma falta crônica de engenheiros, mal tínhamos
colocou nosso aplicativo móvel em funcionamento. Mas John sabia que estávamos focados no que era importante. Nosso
os objetivos eram claros e quantificados, e desde o início ficamos obcecados por professores.
Em fevereiro de 2014, pouco antes de fecharmos nosso financiamento da Série B (liderado por Kleiner Perkins), John apresentou
nos OKRs. Ele nos contou sobre algumas empresas que os utilizam: Intel, Google, LinkedIn, Twitter. Aqui estava um
método para nos manter focados, para nos orientar e acompanhar e apoiar-nos em cada etapa. E pensei: por que não tentar
isto?

Metas de crescimento

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Em agosto daquele ano, o coração da nossa movimentada temporada de volta às aulas, o aplicativo Remind explodiu: mais de 300.000
downloads de alunos e pais por dia. Fomos o número três na App Store da Apple! No final de
no semestre de outono, ultrapassamos a marca de um bilhão de mensagens. Nossa operação teve que acelerar rapidamente, em
cada departamento. Nenhuma das nossas metas era glamorosa, mas tudo era muito necessário.

Relembre o cofundador Brett Kopf, os co-fundadores das Escolas Comunitárias de Clintondale, Meloney Cargill e
Dawn Sanchez, co-fundador do Remind, David Kopf, 2012.

Começamos OKRs quando nossa empresa tinha quatorze pessoas. Em dois anos, crescemos para sessenta.
Não podíamos mais nos reunir ao redor de uma mesa para discutir as prioridades do próximo trimestre. OKRs ajudaram
enormemente ajudando as pessoas a se concentrarem no que poderia mover a empresa para o próximo nível. Para conhecer nosso
objetivo para o envolvimento do professor, com seu resultado-chave com limite de tempo, tivemos que adiar muitas outras coisas. Dentro
na minha opinião, você só pode fazer uma coisa grande por vez muito bem, então é melhor você saber o que essa coisa
é.

OBJETIVO
Apoio na contratação de empresas.

RESULTADOS PRINCIPAIS

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1. Contrate 1 diretor de finanças e operações (converse com pelo menos 3 candidatos).


2. Fonte 1 gerente de marketing de produto (reunir-se com 5 candidatos neste
trimestre).
3. Fonte 1 gerente de produto (encontre-se com 5 candidatos neste trimestre).

Por exemplo: até hoje, um de nossos recursos mais solicitados é uma mensagem repetida. Diga um professor
quer lembrar uma classe da quinta série de trazer o romance que estão lendo para a escola - e continuar lembrando
todas as segundas-feiras de manhã, sem reenviar. Esse é um recurso clássico de "deleite", mas valeu a pena
tempo de engenharia para torná-lo uma prioridade de primeira linha? Isso moveria a agulha para o envolvimento do usuário? Quando
nossa resposta foi não , decidimos engavetar - uma decisão difícil para uma organização centrada no professor. Sem
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nossa nova disciplina de definição de metas e foco, podemos não ter mantido nosso terreno.
Os OKRs nos deram uma maneira de avançar que não era só de cima para baixo. Depois de votar no topo do trimestre
objetivos, a equipe de liderança iria até nossos colaboradores e diria: "Aqui está o que consideramos importante
e porque." E os colaboradores diriam: “Ok, como vamos chegar lá?” Já que tudo foi escrito,
todo mundo sabia o que todo mundo estava fazendo. Não houve confusão ou segunda-feira de manhã
quarterbacking. Os OKRs tiraram a política do jogo.
O sistema ajudou meu foco pessoal também. Tentei me limitar a três ou quatro
objetivos, topos. Eu os imprimi e mantive fechados no meu bloco de notas e ao lado do meu computador,
onde quer que eu fosse. Todas as manhãs, eu dizia a mim mesmo: "Estes são meus três baldes, e o que eu sou
está fazendo hoje para levar a empresa adiante? ” Essa é uma ótima pergunta para qualquer líder, com ou sem um
questão de aprendizagem.
Eu estava totalmente aberto sobre meu progresso ou falta dele. Eu dizia ao meu pessoal: "Aqui estão as três coisas que estou
trabalhando, e estou falhando miseravelmente nisso. ” À medida que as empresas crescem, as pessoas precisam ver os
prioridades e como eles podem se alinhar para o máximo impacto. E eles precisam ver se está tudo bem em fazer um
erro, para corrigi-lo e seguir em frente. Você não pode ter medo de estragar. Isso reprime a inovação.
Em uma start-up de rápido crescimento, líderes eficazes continuam demitindo-se de empregos que fizeram na
começando. Como muitos fundadores, lidava com contabilidade e folha de pagamento, o que consumia muito tempo. Um dos meus
os primeiros OKRs foram liberar as tarefas financeiras e focar no produto e na estratégia, nosso quadro geral
Objetivos. Enquanto isso, tive que me ajustar para trabalhar com uma camada de executivos. Meus OKRs suavizados
a transição e a manteve. Eles me impediram de retroceder ou microgerenciar.

Um legado OKR

OKRs são basicamente simples, mas você não domina o processo logo de cara. Logo no início, estaríamos fora por milhas
em nossos objetivos no nível da empresa, principalmente no lado muito ambicioso. Podemos definir sete ou oito de
quando tínhamos capacidade para dois, no máximo.
Quando John entrou em nossas vidas, eu era novo no planejamento estratégico. Provavelmente deveríamos ter facilitado em
OKRs mais lentamente e não instalou todo o sistema de uma vez. Mas sejam quais forem os nossos erros, eu faria
novamente em um piscar de olhos. OKRs ajudaram a Remind a se tornar uma empresa melhor administrada, uma empresa que
executa. Três trimestres após nossa primeira implementação, garantimos US $ 40 milhões em financiamento da Série C. Nosso
futuro estava assegurado.

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-
O céu é o limite para Lembrar. Através de todo o seu crescimento e mudanças,
nunca perdeu de vista seu eleitorado central, aqueles professores trabalhadores. Brett
e David Kopf são inabaláveis em sua visão "para dar a cada aluno uma
oportunidade de sucesso. ” Como diz Brett: Vivemos em uma época em que você pode clicar
um botão e pegue um táxi em cinco minutos. Mas quando uma criança vai para a escola,
pode levar semanas ou meses para um pai descobrir sobre isso. Lembrar está em seu
maneira de resolver esse problema - concentrando-se no que é importante.

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Commit: The Nuna Story

Jini Kim
Cofundador e CEO

N una é a história da apaixonada Jini Kim, impulsionada pela família


tragédia para oferecer melhores cuidados de saúde a um grande número de americanos.
De como ela superou Nuna durante anos de rejeição. E de
como ela recrutou engenheiros e cientistas de dados para se comprometerem com uma
objetivo audacioso: construir uma nova plataforma de dados Medicaid, do zero.
Junto com o foco, o compromisso é um elemento central de nossa primeira superpotência. Dentro
implementação de OKRs, os líderes devem se comprometer publicamente com seus objetivos e
fique firme. Na Nuna, uma empresa de análise e plataforma de dados de saúde,
os co-fundadores superaram um falso começo com OKRs. Eles passaram a esclarecer
prioridades para toda a organização. Eles perceberam que precisavam mostrar
um compromisso sustentado para alcançar seus próprios OKRs individuais e ajudar
sua equipe faz o mesmo.
Nuna decolou em 2014. Quatro anos e um enorme contrato com o Medicaid
depois, a empresa está aproveitando dados para fazer o sistema de saúde funcionar
melhor para milhões de pessoas que mais precisam. Aplicando a tecnologia e
lições aprendidas com seu trabalho no Medicaid, Nuna está ajudando grandes empresas
melhorar a eficiência e a qualidade do atendimento em seus planos privados. Tudo isso
trabalho é apoiado pela destreza de definição de metas de OKRs, que Jini primeiro
encontrado como gerente de produto do Google.
Essa história reflete dois aspectos de nossa superpotência de comprometimento. Uma vez
A equipe de Nuna pegou o jeito deles, OKRs presos em seu compromisso com seus

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metas de maior impacto. Ao mesmo tempo, tanto os líderes quanto os colaboradores aprenderam
para se comprometer com o próprio processo de OKR.

-
Jini Kim: A história de Nuna é muito pessoal. Quando meu irmão Kimong tinha dois anos, ele estava
diagnosticado com autismo grave. Alguns anos depois, ele teve seu primeiro ataque de grande mal na Disneylândia. 1
segundo ele estava bem, e no seguinte ele estava no chão, mal conseguindo respirar. Como imigrantes coreanos
com recursos limitados e pouco inglês, meus pais se sentiram desamparados. Sem uma rede de segurança, minha família
certamente faliram. A tarefa de nos inscrever para o Medicaid caiu para mim, aos nove anos.
Quando entrei para o Google em 2004, meu primeiro emprego após a faculdade, nunca tinha ouvido falar em OKRs. Mas com o tempo,
eles se tornaram uma bússola indispensável para ajudar a mim e minhas equipes a navegar pelo Google e obter o
mais importante trabalho realizado. Um dos primeiros produtos em que trabalhei, o Google Health, me ensinou a
importância dos dados para melhorar os cuidados de saúde. Eu também aprendi como pode ser difícil obter acesso a
dados de saúde, mesmo os seus. Em 2010, essa experiência me levou a fundar o Nuna.
Não usamos OKRs no início. Nuna não tinha dinheiro nem clientes. Eu estava trabalhando a pleno
tempo e cinco outros em tempo parcial (incluindo meu cofundador, David Chen), mas ninguém foi
sendo pago. Nós costuramos um protótipo e conversamos com alguns grandes empregadores autossegurados. que
No primeiro ano, não recebemos nenhum pedido, e com razão. Achávamos que sabíamos o que o mercado precisava, mas
ainda não entendia nossos clientes bem o suficiente para defender o produto com eficácia.

Jini Kim, CEO da Nuna, com o irmão Kimong.

Quando ainda não tínhamos pedidos no segundo ano, eu sabia que era hora de estudar. O que beneficiou
diretores realmente se preocupam? Como era a inovação significativa no mercado de saúde? Eu coloco

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em um terno e caiu em algumas conferências de recursos humanos para descobrir.


Em 2012, as coisas que aprendi nos ajudaram a assinar algumas empresas da Fortune 500 como clientes. Mais de dois
anos de rejeição, frustração e mais jantares de ramen do que eu poderia contar finalmente levaram Nuna a um
adequação do produto ao mercado. Mas no início, a única constante é a mudança, e Nuna estava prestes a passar por um
dramático. Depois que voltei para a área da baía de um período de seis meses com Healthcare.gov, fechamos
$ 30 milhões de financiamento. Finalmente poderíamos pagar nossa equipe e por muitos anos.
Nesse ponto, eu soube de um pedido de propostas do governo para construir o primeiro banco de dados para
todos os membros do Medicaid: 74,5 milhões vivem em cinquenta estados, cinco territórios e no Distrito de Columbia. o
esforço já havia falhado várias vezes. Depois de setenta e duas horas movidos pela adrenalina e Red Bull, nós

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
submetemos nossa proposta pontualmente aos Centros de Serviços Medicare e Medicaid (CMS). Dois meses
depois disso, descobrimos que havíamos vencido o contrato.
Escalar Nuna foi um empreendimento enorme, em três dimensões. O primeiro foi o próprio negócio, para
atualizar conformidade, segurança e privacidade. O segundo foi nossa infraestrutura de plataforma de dados. O terceiro
era nossa base de funcionários, de quinze a setenta e cinco pessoas. Teríamos que construir um banco de dados histórico
enquanto ainda administramos nosso negócio de empregador existente - e para terminar dentro de um ano. Para entregar, precisaríamos
mais foco e compromisso do que nunca.
Em 2015, fizemos uma primeira tentativa de implementar OKRs. Como ex-Googler, fui vendido pelo poder de
objetivos e resultados-chave. Mas eu subestimei o que foi preciso para apresentá-los, muito menos para executar
eles efetivamente. Você precisa construir seu músculo objetivo gradualmente, incrementalmente. Como eu sei muito bem de
meu próprio bem-estar privado OKR para correr uma maratona: Fazer muito cedo definitivamente resultará em dor.
Criamos OKRs trimestrais e OKRs anuais e os distribuímos para todos na Nuna desde o dia
1. Éramos minúsculos então, cerca de vinte pessoas - não era um elevador tão grande, você pode pensar. Mas o processo
não pegou. Algumas pessoas nunca definem seus OKRs individuais; outros os colocaram, mas os enfiaram em uma gaveta.
Olhando para trás, eu teria começado com nossa equipe de liderança de cinco pessoas. Para definição de metas estruturadas para
Para prosperar, pois nossa empresa aprendeu da maneira mais difícil, os executivos precisam se comprometer com o processo. Pode demorar um
um ou dois quartos para superar a resistência de seus gerentes e aclimatá-los aos OKRs - para ver
não como um mal necessário, ou algum exercício superficial, mas como uma ferramenta prática para cumprir o seu
principais prioridades da organização.
Até que seus executivos estejam totalmente integrados, você não pode esperar que os contribuidores sigam o exemplo - especialmente
quando os OKRs de uma empresa são aspiracionais. Quanto mais desafiador for um objetivo, mais tentador ele pode
seja abandoná-lo. As pessoas olham naturalmente para seus chefes ao estabelecer metas e cumpri-las. Se o
oficiais saltam do navio no meio de uma viagem tempestuosa, você não pode esperar que os marinheiros o tragam para o porto.
Em meados de 2016, tentamos novamente, com um nível renovado de comprometimento com o OKR. Mas mesmo quando vi nosso
Com a adesão da equipe executiva, eu sabia que não poderia ser complacente. Como líder, era meu trabalho manter depois
pessoas. Eu enviaria um e-mail aos nossos colaboradores para se comprometerem a criar OKRs individuais. Se eles não respondessem, eu
entraria em contato com eles por meio do Slack, o aplicativo de mensagens para equipes. Se eles ainda não me ouvissem, eu enviava uma mensagem
eles. E se eles ainda não ouvissem, eu os pegaria e diria: " Por favor, façam seus OKRs!"
Para inspirar o verdadeiro compromisso, os líderes devem praticar o que ensinam. Eles devem modelar o comportamento
eles esperam dos outros. Depois de compartilhar meus OKRs individuais em uma reunião geral, fiquei surpreso por apenas
o quanto isso ajudou a empresa a se recompor em torno do processo. Mostrou a todos que eu também estava
responsável. Nossos colaboradores sentem-se à vontade para avaliar meus OKRs e me dizer como melhorá-los, o que
fez toda a diferença. Aqui está um exemplo, com minhas notas (na escala do Google de 0,0 a 1,0) em
colchetes. Posso dizer que recebi muitos comentários construtivos ao formular este enganosamente simples
e OKR de contratação decisiva:

OBJETIVO

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Continue a construir uma equipe de classe mundial.

RESULTADOS PRINCIPAIS
1. Recrute 10 engenheiros [0,8].
2. Contrate o líder de vendas comerciais [1.0].
3. Cem por cento dos candidatos sentem que tiveram uma organização bem organizada
experiência profissional mesmo que Nuna não estenda a oferta [0,5].

Também adicionamos dois resultados-chave para medir nosso compromisso com o desenvolvimento profissional:

OBJETIVO

Crie um ambiente de trabalho saudável e produtivo à medida que expandimos para mais
mais de 150 funcionários.

RESULTADOS PRINCIPAIS

1. Cem por cento dos Nunas passaram por desempenho


ciclo de revisão / feedback [1.0].
2. Cem por cento dos Nunas pontuam seus OKRs Q3 individuais dentro
na primeira semana do quarto trimestre [0,4].

No Nuna, nosso compromisso com OKRs é muito público e visível. Mas há momentos em que o sistema
é mais útil em um modo privado. No quarto trimestre de 2016, planejei contratar um VP para nosso

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
empresa empregadora, uma etapa crítica para acelerar o crescimento dessa unidade de negócios. Era uma nova posição
para a empresa, e eu não tinha certeza de como isso seria visto internamente. Estabelecendo um OKR privado, para
pelo qual apenas David e eu éramos responsáveis, aprofundou meu compromisso em fazer o processo de contratação funcionar.
Isso me levou a falar pessoalmente com os principais interessados na empresa, encontrar recrutas em potencial e, finalmente,
iniciar um processo de recrutamento mais formal.
Por definição, as start-ups lutam com a ambiguidade. Conforme o terreno de Nuna se expandiu, de auto-seguro
empregadores para o enorme banco de dados Medicaid para um pacote de novos produtos de planos de saúde, passamos a confiar
em OKRs mais do que nunca. Toda a nossa equipe precisa de um foco mais nítido e prioridades mais claras, os pré-requisitos
para um compromisso mais profundo. OKRs forçaram um monte de conversas na empresa que de outra forma
não teria acontecido. Estamos conseguindo mais alinhamento. Em vez de reagir a eventos externos no
voar, estamos agindo com determinação em nossos planos para cada trimestre. Nossos prazos são mais rígidos, mas também parecem
mais atingível. Estamos comprometidos em fazer o que dissemos que faremos.
Qual é a moral da nossa história OKR? Como David diz: “Você não vai fazer o sistema certo
a primeira vez. Também não vai ser perfeito na segunda ou terceira vez. Mas não pegue
desanimado. Perseverar. Você precisa adaptá-lo e torná-lo seu. ” O compromisso se auto-alimenta. Fique
o curso com OKRs, como eu sei em primeira mão, e você colherá benefícios incríveis.
Hoje, com o apoio inestimável de nossos parceiros CMS, Nuna construiu um banco de dados seguro e flexível
plataforma para armazenar informações privadas de saúde para mais de 74 milhões de americanos. Mas nós aspiramos fazer isso
muito mais. Queremos que nossa plataforma informe os formuladores de políticas enquanto eles lutam para governar um

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sistema de saúde complexo. Queremos que ele conduza análises, para ajudar a prever e prevenir doenças futuras.
Acima de tudo, queremos que ele desempenhe um grande papel na melhoria da saúde do país. É um assustador
comprometimento. Mas, como aprendi no Google: quanto mais difícil for a missão, mais importantes serão seus OKRs.
Todos esses anos depois, meu irmão mais novo Kimong fala apenas três palavras: uhma , appa e nuna—
Coreano para mãe, pai e irmã mais velha. Kimong deu à nossa empresa seu nome e sua missão. Agora é
depende de nós, apoiado pelo nosso compromisso com OKRs, para ajudar a melhorar os cuidados de saúde para todos.

-
Em janeiro de 2017, Nuna abriu a cortina de seu trabalho no Medicaid.
Entrevistado pelo The New York Times , Andrew M. Slavitt, diretor interino da
os Centros de Serviços Medicare e Medicaid, descreveram a nuvem de Nuna
banco de dados como "quase histórico", um salto de silos de computação de nível estadual para o
primeira “visão de todo o sistema em todo o programa”.
Em apenas alguns anos, a equipe de Nuna causou um impacto duradouro no
Sistema de saúde dos EUA. Mas quem conhece Jini e David - e o
força de seu compromisso com OKRs - dirá que eles estão apenas recebendo
começado.

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

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Superpotência 2: Alinhar e conectar para


Trabalho em equipe

Não contratamos pessoas inteligentes para lhes dizer o que fazer.


Contratamos pessoas inteligentes para que nos digam o que fazer.
-Steve Jobs

W om a erupção das mídias sociais, transparência é a configuração padrão


para nossas vidas diárias. É a via expressa para a excelência operacional.
Ainda assim, na maioria das empresas hoje, os objetivos permanecem segredos. Muitos
CEOs compartilham a frustração de Aaron Levie, fundador e CEO da Box, o
empresa de nuvem corporativa. "A qualquer momento", disse Aaron, "alguns
porcentagem significativa de pessoas está trabalhando nas coisas erradas. o
desafio é saber quais. ”
A pesquisa mostra que as metas públicas são mais prováveis de serem alcançadas do que as metas
realizada em privado. Basta girar o botão para "abrir" para elevar a conquista
o quadro. Em uma pesquisa recente com mil trabalhadores adultos dos EUA, 92 por cento
disseram que ficariam mais motivados para alcançar seus objetivos se os colegas pudessem ver
seu progresso.
Em um sistema OKR, a maioria da equipe júnior pode olhar para os objetivos de todos, em
até o CEO. Críticas e correções estão à vista do público. Contribuidores
têm carta branca para pesar, mesmo nas falhas no processo de definição de metas
em si. A meritocracia floresce à luz do sol. Quando as pessoas escrevem “Isto é
no que estou trabalhando ”, é mais fácil ver de onde vêm as melhores ideias
de. Logo fica claro que os indivíduos que estão subindo são os que estão fazendo
o que a empresa mais valoriza. Venenos organizacionais - suspeita,

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saco de areia, politicagem - perdem seu poder tóxico. Se as vendas odeiam o mais recente
plano de marketing, eles não estarão cozinhando dentro de seu silo; suas diferenças
será exibido ao ar livre. OKRs tornam objetivos objetivos , em preto e
branco.
A transparência semeia a colaboração. Digamos que o funcionário A esteja lutando para alcançar
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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
um objetivo trimestral. Porque ela rastreou publicamente seu progresso,
colegas podem ver que ela precisa de ajuda. Eles entram, postam comentários e
oferecendo suporte. O trabalho melhora. Igualmente importante, as relações de trabalho
são aprofundados, até mesmo transformados.
Em organizações maiores, é comum encontrar várias pessoas involuntariamente
trabalhando na mesma coisa. Ao limpar uma linha de visão para todos
objetivos, os OKRs expõem esforços redundantes e economizam tempo e dinheiro.

A mesma página

Uma vez definidos os objetivos de primeira linha, o verdadeiro trabalho começa. Conforme eles mudam de
do planejamento à execução, gerentes e colaboradores vinculam seu dia-a-dia
atividades à visão da organização. O termo para esta ligação é alinhamento,
e seu valor não pode ser exagerado. De acordo com a Harvard Business
Revisão , empresas com funcionários altamente alinhados são mais do que o dobro
provavelmente terão o melhor desempenho.
Infelizmente, o alinhamento é raro. Estudos sugerem que apenas 7 por cento dos
funcionários “entendem totalmente as estratégias de negócios de sua empresa e o que
esperado deles a fim de ajudar a atingir os objetivos comuns. ” Uma falta de
alinhamento, de acordo com uma pesquisa de CEOs globais, é o obstáculo número um
entre estratégia e execução.
“Temos muitas coisas acontecendo”, diz Amelia Merrill, uma líder de RH da
RMS, uma agência de modelos de risco da Califórnia. “Temos pessoas em vários
escritórios em vários fusos horários - alguns trabalhando em paralelo, outros trabalhando
juntos. E é muito difícil para os funcionários ver no que devem trabalhar
primeiro. Tudo parece importante; tudo parece urgente. Mas o que realmente
precisa ser feito? ”

Página 67

A resposta está em OKRs transparentes e focados. Eles tricotam cada


trabalho individual para esforços de equipe, projetos departamentais e o geral
missão. Como espécie, ansiamos por conexão. No local de trabalho, estamos
naturalmente curioso sobre o que nossos líderes estão fazendo e como nosso trabalho tece
no deles. OKRs são os veículos de escolha para alinhamento vertical.

The Grand Cascade

No antigo mundo dos negócios, o trabalho era dirigido estritamente de cima para baixo. Metas
foram transmitidos ao organograma como tablets do Monte Sinai. Senior
executivos estabeleceram objetivos de primeira linha para seus chefes de departamento, que foram aprovados
para o próximo nível de gerenciamento e assim por diante.
Embora essa abordagem de definição de metas não seja mais universal, ela permanece
predominante na maioria das organizações maiores. O apelo é óbvio. Em cascata
objetivos encurralam funcionários de nível inferior e garantem que eles estão trabalhando em
as principais preocupações da empresa. Na melhor das hipóteses, a cascata forja a unidade; isto
deixa claro que estamos todos juntos nisso.
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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
Em meu argumento de venda para o Google e muitas outras organizações, usei um
time de futebol imaginário para mostrar como o sistema OKR funciona de forma eficaz - ou
não — quando usado desta forma.

Acompanhe enquanto cascateamos um conjunto de OKRs de cima para baixo.

The Sand Hill Unicorns: Fantasy Football

Digamos que eu seja o gerente geral dos Unicórnios Sand Hill. eu tenho um
objetivo, o QUE: Ganhar dinheiro para o dono.

Página 68

Tabela OKR 1 - Gerente Geral

Meu objetivo tem dois resultados principais: vencer o Super Bowl e preencher as arquibancadas
a pelo menos 90 por cento da capacidade, que é COMO vou ganhar dinheiro para o
proprietário. Se eu cumprir ambos os COMOs , não há como deixarmos de mostrar um
lucro. Portanto, é um OKR bem construído.

Com o nosso conjunto de OKRs de nível superior, trabalhamos para baixo na organização.

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OKR Chart 2 - Treinadores

Como gerente geral, eu proponho meu objetivo para o próximo nível de


gestão, o treinador principal e o vice-presidente sênior de marketing. Minhas
os principais resultados tornam-se seus objetivos. (Ver Tabela 2 do OKR.) O treinador principal
o objetivo é ganhar o Super Bowl, com três resultados importantes para levá-lo lá: a
passando um ataque de pelo menos 300 jardas por jogo, uma defesa rendendo menos

Página 70

de dezessete pontos por jogo e um dos três primeiros no ranking de retorno de punt
cobertura. Ele distribui esses KRs como objetivos para seus três principais executivos,
os coordenadores ofensivos e defensivos e o treinador das equipes especiais. Eles em

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por sua vez, planejam seus próprios resultados-chave de nível inferior. Para atingir 300 jardas por
ataque de passagem de jogo, por exemplo, o coordenador ofensivo pode apontar para um
Taxa de conclusão de aprovação de 65 por cento e menos de uma interceptação por jogo—
depois de contratar um novo treinador de zagueiros.

Esses OKRs estão alinhados ao objetivo do gerente geral de vencer o Super Bowl.

Ainda não terminamos. Precisamos definir como preencheremos nossas arquibancadas.

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Tabela 3 de OKR - OKRs para a organização

Enquanto isso, meu vice-presidente sênior de marketing derivou seu objetivo do meu
outro resultado importante, preencher os estandes com capacidade de 90 por cento. (Ver Tabela 3 do OKR)
Ela elaborou três resultados principais: Atualizar a marca da equipe, melhorar nosso
cobertura da mídia e revitalizar o programa de promoção no estádio. Estes
Os KRs são disseminados como objetivos para o diretor de marketing, o publicitário da equipe,
e gerente de mercadoria, respectivamente.

Página 72

Agora, o que há de errado com essa foto? Aqui está uma pista: a chave do SVP
os resultados são uma bagunça. Ao contrário dos KRs do treinador principal, eles são incomensuráveis.
Eles não são específicos ou limitados no tempo. Como definimos "melhoria" para
exemplo, na cobertura da mídia da equipe? (Cinco recursos especiais na ESPN?
Uma capa na Sports Illustrated ? Cinqüenta por cento mais seguidores no
mídia social?)
Mas mesmo que o SVP apresentasse resultados importantes mais sólidos, a organização
abordagem de definição de metas permaneceria profundamente falha. O objetivo principal -
para tornar uma pessoa rica mais rica - falta motivação intrínseca para o
gerente geral, muito menos para o olheiro da equipe da Costa Leste ou o estagiário de RP
trabalhando como escravo na copiadora.
Com moderação, o cascateamento torna uma operação mais coerente. Mas quando tudo
os objetivos são em cascata, o processo pode se degradar em um mecanismo mecânico
exercício por números, com quatro efeitos adversos:

Uma perda de agilidade. Mesmo as empresas de médio porte podem ter seis ou
sete níveis de relatório. Enquanto todos esperam a cachoeira
goteja de cima, e reuniões e avaliações brotam como
ervas daninhas, cada ciclo de meta pode levar semanas ou até meses para
administrador. Organizações em cascata tendem a resistir rápido e
definição frequente de metas. A implementação é tão complicada que
OKRs trimestrais podem ser impraticáveis.

Falta de flexibilidade. Uma vez que exige muito esforço formular


objetivos em cascata, as pessoas relutam em revisá-los no meio do ciclo.
Mesmo pequenas atualizações podem sobrecarregar os downstream, que são
lutando para manter seus objetivos alinhados. Com o tempo, o sistema
torna-se difícil de manter.

Contribuintes marginalizados. Sistemas rigidamente em cascata tendem a fechar


informações dos funcionários da linha de frente. Em um ecossistema de cima para baixo,
contribuidores hesitarão em compartilhar preocupações relacionadas a metas ou

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ideias promissoras.
Ligações unidimensionais. Enquanto o cascateamento bloqueia na vertical
alinhamento, é menos eficaz em conectar pares horizontalmente,
através das linhas departamentais.

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Bottoms Up!

Felizmente, temos uma alternativa. Precisamente porque os OKRs são transparentes,


eles podem ser compartilhados sem colocá-los em cascata. Se servir ao maior
propósito, vários níveis de hierarquia podem ser ignorados. Ao invés de
descendo de CEO para VP, de diretor para gerente (e depois para
relatórios do gerente), um objetivo pode saltar do CEO direto para um
gerente, ou de um diretor para um contribuinte individual. Ou a empresa
a liderança pode apresentar seus OKRs a todos de uma vez e confiar nas pessoas para
diga: "Ok, agora vejo para onde estamos indo e adaptarei meus objetivos a isso".
Considerando que o Google tem dezenas de milhares de funcionários, é
a cultura inovadora seria prejudicada por OKRs em cascata mecanicamente. As Laszlo
Bock, ex-chefe de Operações de Pessoas da empresa, observa em Work
Regras! :

Ter metas melhora o desempenho. Passar horas propagando objetivos para cima e para baixo na empresa,
no entanto, não. . . . Temos uma abordagem baseada no mercado, onde ao longo do tempo todos os nossos objetivos
convergem porque os principais OKRs são conhecidos e os OKRs de todos os outros são visíveis. Equipes que
estão totalmente fora de alinhamento, e as poucas iniciativas importantes que afetam a todos são fáceis
o suficiente para gerenciar diretamente.

A antítese da cascata pode ser os “20% de tempo” do Google, que


libera os engenheiros para trabalhar em projetos paralelos pelo equivalente a um dia por
semana. Ao libertar algumas das mentes mais afiadas em cativeiro, o Google
mudou o mundo como o conhecemos. Em 2001, o jovem Paul Buchheit iniciou
um projeto de 20% com o codinome Caribou . Agora é conhecido como Gmail,
o serviço de e-mail baseado na web líder mundial.
Para evitar o superalinhamento compulsivo de matar a alma, organizações saudáveis
incentive alguns objetivos a emergirem de baixo para cima. Diga a colina de areia
O fisioterapeuta dos unicórnios participa de uma conferência de medicina esportiva e aprende
de um novo regime para prevenção de lesões. Por sua própria vontade, ela inventa uma
tempere OKR para implementar a terapia. Seu objetivo pode não se alinhar com ela
OKRs do gerente direto, mas se alinha com a visão geral do gerente geral
objetivo. Se os melhores jogadores dos Unicórnios permanecerem saudáveis ao longo da temporada, o
as chances da equipe de vencer o Super Bowl vão disparar.

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A inovação tende a residir menos no centro de uma organização do que em seu

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arestas. Os OKRs mais poderosos normalmente derivam de insights fora do C-


suíte. Como Andy Grove observou, “As pessoas nas trincheiras geralmente estão em contato
com mudanças iminentes no início. Os vendedores entendem a mudança do cliente
demandas antes que a gestão o faça; analistas financeiros são os primeiros a saber
quando os fundamentos de um negócio mudam ”.
Microgerenciamento é má gestão. Um ambiente OKR saudável ataca
um equilíbrio entre alinhamento e autonomia, propósito comum e criativo
latitude. O “funcionário profissional”, escreveu Peter Drucker, “precisa de rigorosos
padrões de desempenho e metas elevadas. . . . Mas como ele faz seu trabalho deve
sempre será sua responsabilidade e sua decisão. ” Na Intel, Grove teve um momento
visão de "intromissão gerencial": "[O] subordinado começará a tomar uma
visão muito mais restrita do que se espera dele, mostrando menos
iniciativa em resolver seus próprios problemas e encaminhá-los ao seu [ou
seu] supervisor. . . . [O] resultado da organização será, consequentemente,
reduzido. . . . ”
Um sistema OKR ideal libera contribuidores para definir pelo menos alguns de seus
seus próprios objetivos e a maioria ou todos os seus principais resultados. As pessoas são levadas a esticar
acima e além, para definir metas mais ambiciosas e alcançar mais
eles definem: “Quanto mais altas as metas, melhor o desempenho.” Pessoas que
escolher seu destino terá uma consciência mais profunda do que é necessário para obter
há.
Quando nosso como é definido por outros, o objetivo não nos envolverá com o mesmo
grau. Se meu médico me mandar baixar minha pressão arterial treinando para
a Maratona de São Francisco, eu poderia relutantemente considerá-la. Mas
se eu decidir por minha própria vontade participar da corrida, tenho muito mais probabilidade de alcançar
a linha de chegada - especialmente se estou correndo com amigos.
Descobri que nos negócios raramente existe uma única resposta certa. Por
afrouxando as rédeas e apoiando as pessoas para que encontrem as respostas certas, ajudamos
todos ganham. Equipes de alto funcionamento prosperam em uma tensão criativa entre
definição de metas de cima para baixo e de baixo para cima, uma mistura de OKRs alinhados e não alinhados.
Em tempos de urgência operacional, quando a execução simples tem precedência,
as organizações podem escolher ser mais diretivas. Mas quando os números são
forte e uma empresa ficou muito cautelosa e abotoada, um toque mais leve
pode estar certo. Quando os líderes estão sintonizados com as necessidades flutuantes de ambos

Página 75

a empresa e seus funcionários, a combinação de metas de cima para baixo e de baixo para cima
geralmente se estabelece em torno de meio a meio. O que parece certo para mim.

Coordenação multifuncional

Mesmo que a definição de metas moderna transcenda com sucesso o organograma,


dependências não reconhecidas continuam sendo a causa número um do projeto
derrapagem. A cura é conectividade lateral, multifuncional, ponto a ponto e
equipe a equipe. Para inovação e resolução avançada de problemas, isolado
os indivíduos não podem corresponder a um grupo conectado. O produto depende da engenharia,
marketing em vendas. Conforme os negócios se tornam mais complexos e as iniciativas mais
divisões complexas e interdependentes precisam de uma ferramenta para ajudá-las a chegar ao fim
linha junto.

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
Empresas conectadas são empresas mais rápidas. Para pegar um competitivo
vantagem, tanto os líderes quanto os colaboradores precisam se conectar horizontalmente,
rompendo barreiras. Um sistema OKR transparente, como aponta Laszlo Bock
, promove este tipo de colaboração livre: “Pessoas em todo o
toda a organização pode ver o que está acontecendo. De repente você tem pessoas que
estão projetando um aparelho que chega a outra equipe de software, porque
eles viram uma coisa interessante que você pode fazer com a interface do usuário. ”
Quando os objetivos são públicos e visíveis para todos, um "time de times" pode atacar
pontos problemáticos onde quer que apareçam. Bock adiciona: “Você pode ver imediatamente
se alguém está rebatendo a bola para fora do parque - você investiga. Se alguém
faltando o tempo todo, você investiga. A transparência cria sinais muito claros
para todos. Você dá início a ciclos virtuosos que reforçam sua capacidade de
realmente faça seu trabalho. E o imposto de gestão é zero - é incrível. ”

Página 76

Align: a história do MyFitnessPal

Mike Lee
Cofundador e CEO

Eu tudo começou com um casamento na praia. Indo para o casamento, Mike e


Amy Lee queria perder algum peso. Um instrutor de fitness deu-lhes uma lista
dos valores nutricionais de três mil alimentos - e um bloco de papel para
monitorar calorias. Mike, que programava computadores desde os dez anos de idade,
sabia que deveria haver uma maneira melhor. Então ele concebeu uma solução, que se tornou
MyFitnessPal. Por oito anos, Mike e Albert autofinanciaram o aplicativo de
poupança e cartões de crédito.
Hoje, os irmãos Lee estão no centro de um movimento épico pela
saúde quantitativa, auto-digital e bem-estar pessoal. A missão deles é
criar um planeta saudável. Em 2013, quando a Kleiner Perkins investiu na
MyFitnessPal, o aplicativo tinha 45 milhões de usuários cadastrados. Hoje tem mais
de 120 milhões, e eles perderam 300 milhões de libras coletivas. Com um
banco de dados de 14 milhões de alimentos mais links em tempo real para Fitbit e dezenas de outros
aplicativos, MyFitnessPal torna mais fácil do que nunca rastrear o que você come e como
efetivamente você se exercita. Ao revelar o que costumava estar escondido - as calorias
você queima em sua corrida matinal, por exemplo - MyFitnessPal ajuda os usuários a definir
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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
e alcançar metas pessoais ambiciosas. Os membros fazem escolhas diárias que
mudar suas vidas. Como bônus, o aplicativo vem com uma rede de amigos que
torcer por você a cada dia.
OKRs não são ilhas. Ao contrário, eles criam redes - verticais,
horizontal, diagonal - para conectar o trabalho mais importante de uma organização. Quando
os funcionários se alinham com as metas principais da empresa, seu impacto é amplificado.

Página 77

Eles param de duplicar esforços ou trabalhar contraproducentemente contra o


grão. Como os irmãos Mike e Albert Lee descobriram durante a construção
MyFitnessPal, o aplicativo líder mundial de saúde e fitness, forte alinhamento é
fundamental para o progresso do dia-a-dia que desencadeia o próximo grande salto.
Se esta história parece um cenário perfeito para OKRs, você não está enganado.
O estabelecimento de metas veio organicamente para Mike e Albert, embora nem sempre
facilmente, como você verá. Em fevereiro de 2015, sua empresa foi adquirida por
Under Armour por $ 475 milhões. A fusão uniu a força do MyFitnessPal
em tecnologia para uma das grandes marcas do setor. De repente, os Lee tinham
acesso a atletas profissionais de classe mundial, a próxima fronteira para o digital
ginástica. Como Mike diz: “Queremos patinar até onde o disco está indo”.
A nova estrutura de negócios trouxe novos desafios para o estabelecimento de metas,
em torno do alinhamento em particular. Mike e Albert confiariam em OKRs para
navegue em um labirinto de relacionamentos internos. Quando o MyFitnessPal mergulhou em um
lago, objetivos e resultados-chave muito maiores alinhariam sua equipe crescente
e seus objetivos.
-
Mike Lee: Você tem um dispositivo em seu bolso que é incrivelmente poderoso. Os dados que coleta - em
você mesmo e o mundo ao seu redor - está explodindo. Por um custo nominal ou nenhum, você pode ter um
técnico ou nutricionista ou até mesmo um consultor médico disponível o tempo todo. Graças aos nossos smartphones, nós
pode tomar decisões mais saudáveis e levar estilos de vida mais saudáveis.
MyFitnessPal fornece insights - nós os chamamos de "momentos de clareza" - que ficam com todos os nossos usuários
a vida deles. Eu sei em primeira mão que funciona. Quando comecei a rastrear o que comia, aprendi que
a maionese tem noventa calorias por colher de sopa e a mostarda apenas cinco. Eu não toquei em uma gota de maionese
Desde a. Faça o suficiente dessas pequenas mudanças e você verá que elas se somam.
Trabalhei para várias empresas antes de fundar o MyFitnessPal. Nenhum deles usou formal
sistemas de definição de metas. Eles tinham planos financeiros anuais, números de receita para atingir e estratégias amplas
em torno deles, mas nada estruturado ou contínuo. Não por coincidência, essas organizações compartilharam
algo mais em comum: uma flagrante falta de alinhamento. Eu não teria ideia de quais outras equipes eram
fazendo, ou como podemos trabalhar juntos para um objetivo comum. Tentaríamos compensar com mais
reuniões, que só perdiam tempo. Se você colocar duas pessoas em um barco e tiver uma linha a leste e a outra
linha oeste, eles vão gastar muita energia indo a lugar nenhum.
Em nossos primeiros dias no MyFitnessPal, brincávamos que tínhamos uma lista de mil itens a fazer e cruzávamos
fora do top três itens e dizer: “Ok, que foi um ano bom.” Saímos muito abaixo da linha, mas isso foi
OK. Trabalhamos dentro de nossos limites: lançar o aplicativo Android, ou o aplicativo BlackBerry, ou o iPhone ou
Versão para iPad. Abordamos um objetivo de cada vez e trabalhamos até que fosse feito, e então mudamos para o
próximo item da lista. Raramente houve sobreposição.
Nosso processo não era sofisticado, mas era focado e altamente mensurável. Quando você está definindo um
estratégia da empresa por conta própria, com apenas mais uma pessoa trabalhando nos produtos, o alinhamento é simples.
Meu irmão e eu declararíamos um objetivo fundamental - lançar no iPad em tal e tal data -
e comunicar a cada dia nosso progresso. As pequenas organizações podem sobreviver com menos processos. Apesar

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
agora eu gostaria que tivéssemos nossos OKRs em marcha mais cedo, mesmo antes de sermos financiados. Teríamos sido melhores
preparados para fazer escolhas mais acertadas quando a oportunidade surgisse em nosso caminho.

Co-fundadores do MyFitnessPal Mike e Albert Lee, 2012.

Depois que o MyFitnessPal começou a funcionar no iPhone e no Android, nosso crescimento disparou.
Um dia acordamos e tínhamos 35 milhões de usuários cadastrados. Estávamos escalando rápido demais para fazer uma coisa de cada vez
tempo mais. Descobri que a entropia começa quando você tem duas grandes pessoas diretamente abaixo de você. Você
querem dar a cada um deles algo grande e significativo para trabalhar, e ambos desejam naturalmente
mova sua parte do projeto, e logo eles estão saindo do alinhamento e carregando em diferentes
instruções. Antes que você perceba, eles estão trabalhando em duas coisas diferentes. Não ajuda pressioná-los
mais difíceis. Se dois pregos estiverem mesmo ligeiramente desalinhados, um bom martelo os espalhará de lado.
Embora Albert e eu soubéssemos que precisávamos de mais estrutura para definir nossas metas, não tínhamos certeza de como
Continuar. Em 2013, não muito depois de a Kleiner Perkins investir pela primeira vez em nossa empresa, John Doerr veio para
nos lance em OKRs. Sua analogia com o time de futebol ressoou em mim; Eu só entendi . Adorei a simplicidade de
o objetivo principal e a forma como foi destilado, estendido e disseminado pela organização.
E eu pensei: Isso era como iríamos começar nossa empresa alinhados.

Integração entre equipes

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Quando começamos a implementar OKRs, foi mais difícil do que o previsto. Nós não apreciamos o quanto
pensei que seria necessário criar os objetivos certos da empresa e, em seguida, colocá-los em cascata para conduzir
comportamento dos contribuidores. Achamos difícil encontrar um equilíbrio entre o pensamento estratégico de alto nível
e comunicação mais granular e diretiva. Assim que obtivemos o financiamento da Série A e ampliamos nosso
equipe de liderança, nosso reino do possível expandido. Em um esforço por responsabilidade, definimos um grande
meta dedicada para cada líder. Criamos OKRs da empresa para as pessoas, em vez de combinar pessoas para
nossos OKRs - estávamos invertidos. Alguns objetivos eram muito estreitos, outros muito nebulosos. Se um RH
gerente ficou preso tentando se conectar às metas de alto nível de produto ou receita, adicionaríamos uma linha superior
objetivo apenas para aquela pessoa. Logo tivemos uma cornucópia de OKRs empresa, mas o que realmente importava na
MyFitnessPal? Perdemos a floresta pelas árvores.
Em 2013, quando saltamos de dez para trinta pessoas, presumi que teríamos nos tornado 200 por cento mais
produtivo. Eu subestimei o quanto o dimensionamento desacelera você. Novos engenheiros precisam extensa
treinamento antes que eles possam ser tão proficientes quanto seus remanescentes. E com vários engenheiros desenvolvendo o
mesmo projeto, tivemos que construir novos processos para evitar que se substituíssem. Na transição,
a produtividade foi atingida.
No final das contas, alinhamento significa ajudar as pessoas a entender o que você deseja que elas façam.
A maioria dos contribuidores será motivada a subir para os OKRs de primeira linha - assumindo que eles sabem para onde
definir a escada. À medida que nossa equipe ficava maior e mais diversificada, enfrentamos novos problemas. Um produto

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manager estava trabalhando no Premium, a versão de assinatura aprimorada de nosso aplicativo. Outro focado em
nossa plataforma API, para permitir que terceiros como o Fitbit se conectem ao MyFitnessPal e gravem dados nele ou
aplicativos em cima dele. O terceiro abordou nossa experiência básica de login. Todos os três tinham OKRs individuais
pelo que eles esperavam realizar - até agora, tudo bem.
O problema era nossa equipe de engenharia compartilhada, que foi pega no meio. Os engenheiros
não estavam alinhados com os objetivos dos gerentes de produto. Eles tinham seus próprios OKRs de infraestrutura, para
mantenha o encanamento funcionando e as luzes acesas. Presumimos que eles poderiam fazer tudo - um grande erro. Eles pegaram
confuso sobre o que eles deveriam estar trabalhando, o que pode mudar sem aviso prévio. (Às vezes isso
resumiu a qual gerente de produto gritou mais alto.) Enquanto os engenheiros alternavam entre os projetos
semana após semana, sua eficiência se arrastava. Ao retornar a um produto após uma interrupção, eles
tem que se perguntar: como isso vai de novo? O trabalho Premium era especialmente urgente para a receita,
ainda assim, foi aos trancos e barrancos.
Eu me senti super frustrado. Tínhamos contratado todas essas pessoas talentosas e estávamos gastando muito dinheiro, mas
não estávamos indo mais rápido. As coisas chegaram ao auge devido a um OKR de marketing de alta prioridade para personalização
e-mails com conteúdo direcionado. O objetivo foi bem construído: queríamos conduzir um certo
número mínimo de usuários ativos mensais em nosso blog. Um resultado importante foi aumentar nosso
taxa de cliques de e-mails. O problema é que ninguém no marketing pensou em informar
engenharia, que já havia definido suas próprias prioridades naquele trimestre. Sem a adesão dos engenheiros, o
OKR estava condenado antes de começar. Pior ainda, Albert e eu não descobrimos que estava condenado até nosso
trimestralmente após a morte. (O projeto foi concluído um quarto de atraso.)
Esse foi o nosso alerta, quando vimos a necessidade de mais alinhamento entre as equipes. Nossos OKRs
foram bem elaborados, mas a implementação foi insuficiente. Quando os departamentos contam uns com os outros para
suporte, não conseguimos tornar a dependência explícita. A coordenação foi imprevisível, com prazos estourados
em uma base regular. Não tínhamos falta de objetivos, mas nossas equipes continuavam se afastando de um
outro.
No ano seguinte, tentamos resolver o problema com reuniões periódicas de integração para o executivo
equipe. A cada trimestre, nossos chefes de departamento apresentavam seus objetivos e identificavam as dependências. Ninguém saiu
A sala até respondermos a algumas perguntas básicas: Estamos atendendo às necessidades de adesão de todos? É um
equipe sobrecarregada? Se sim, como podemos tornar seus objetivos mais realistas?

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Alinhamento não significa redundância. No MyFitnessPal, cada OKR tem um único proprietário, com outros
equipes se conectando conforme necessário. A meu ver, a co-propriedade enfraquece a responsabilidade. Se um OKR falhar, eu não
quero duas pessoas culpando uma à outra. Mesmo quando duas ou mais equipes têm objetivos paralelos, sua chave
os resultados devem ser distintos.
Cada vez que passávamos pelo processo de OKR, nos saíamos um pouco melhor. Nossos objetivos ficaram mais precisos,
nossos principais resultados mais mensuráveis, nossa taxa de realização mais alta. Demoramos dois ou três quartos para realmente
pegue o jeito, especialmente para recursos de produto relacionados a um objetivo amplo. Não é fácil prever
o mercado para o novo conceitualmente; nós bateríamos loucamente nossa métrica ou erraríamos loucamente. Então nós mudamos.
Começamos a fixar nossos principais resultados em prazos, em vez de receita ou usuários projetados. (Exemplo: “Lançamento
MFP Premium até 01/05/15. ”) Depois que um recurso lançado e alguns dados reais retornassem, estaríamos em um
posição mais forte para avaliar seu impacto e potencial. Então nossa próxima rodada de OKRs pode ser mais
realisticamente ajustado (ou ampliado) para saídas projetadas.
Às vezes, víamos nossa equipe escolhendo resultados-chave de baixo risco, como enviar e-mails aqui ou push
notificações lá. Quanto mais ambicioso o trecho no objetivo, mais conservadoramente as pessoas
fizeram seus KRs - uma consequência involuntária clássica. Então, aprendemos a projetar nossos objetivos para atender a
contexto. Quando apropriado, optamos pelo incremental. Mas houve momentos em que dissemos à equipe,
“Não se preocupe com o impacto mensal do usuário ativo neste. Basta criar o melhor recurso que puder. Nós
quero que você se jogue nas cercas. ”

Dependências não reconhecidas, escritas maiores

Escolher a Under Armour significava se adaptar a uma empresa com um modo totalmente diferente de definição de metas.
De repente, eu tinha um chefe para me alinhar e uma divisão recém-formada para administrar: UA Connected Fitness – North
América. Nosso objetivo era aproveitar as tecnologias digitais emergentes para melhorar a aptidão e
desempenho. Eu tinha três aplicativos adicionais para coordenar, cada um com uma cultura e estilo de trabalho diferentes.
Em escala, o alinhamento fica exponencialmente mais complexo. Como mostraríamos quatrocentas pessoas
o que estávamos tentando alcançar, para ajudá-los a se alinhar conosco e uns com os outros? Como poderíamos conseguir
todos remando na mesma direção? No começo, achei muito difícil fazer; Eu posso dificilmente
imagine como a Amazon ou a Apple administram. Quando introduzimos OKRs em nossa divisão, isso fez um
grande diferença.
Algumas semanas após nossa aquisição, meu chefe convocou uma reunião de liderança fora do local para vinte pessoas,
incluindo as partes interessadas do Connected Fitness em toda a empresa. Já que Under Armour seguia um ano
cadência, os chefes de departamento deveriam apresentar o que pretendiam alcançar naquele ano. No MyFitnessPal, nós

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estávamos acostumados a investir tempo para enquadrar nossos objetivos corretamente. Nosso grupo estava pronto.
Com o desenrolar da reunião, Albert e eu ficamos surpresos ao descobrir que a equipe de comércio eletrônico estava
contando conosco para direcionar o tráfego significativo de nossos aplicativos. A equipe de dados presumiu que entregaríamos uma grande quantidade de
dados. A equipe de vendas de mídia havia nos reduzido por um determinado valor em dólares em novas receitas de anúncios. Todos três
tinham noções preconcebidas do que podiam esperar de nós, sem visibilidade do que outras equipes
estavam perguntando. Nem ninguém conseguia ver como suas metas podem se alinhar com nossos próprios objetivos de crescimento, muito
menos o quadro geral da empresa. Havia dependências não reconhecidas onde quer que olhássemos. isto
era o nosso velho problema no MyFitnessPal, com esteróides. Simplesmente não havia como obter todos esses
coisas feitas.
Demorou dezoito meses para corrigir o alinhamento da nossa divisão, e não poderíamos ter feito isso
sem OKRs. Primeiro, tivemos que definir nossas restrições de capacidade para desenvolver um novo software. Então nós

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teve que esclarecer nossas prioridades centrais. Ao compartilhar nossos OKRs de alto nível para aptidão conectada, eu poderia explicar
por que certos projetos exigiam o tempo alocado, e onde deveríamos estar dobrando no
principais objetivos da empresa. “Este é o processo que usamos”, eu disse, “e estou mostrando nossos objetivos e principais
resultados. Você precisa me avisar se encontrar alguma coisa faltando ou se achar que estamos trabalhando no
coisas erradas."
Era uma transparência unilateral e fiquei um pouco nervoso ao entrar, mas funcionou. As pessoas começaram a
reconhecer nossos limites e ajustar suas expectativas de acordo. De nossa parte, trabalhamos para nos alinhar com
encontrando projetos que atendessem aos objetivos interdepartamentais.
Quando Albert contratou nossa equipe de produtos MapMyFitness, primeiro ele examinou o roteiro e disse:
“Precisamos cortar metade disso, certo? Precisamos reduzir às coisas que realmente importam. ” Agora nós
avalie os recursos do produto no modo MyFitnessPal: “Se tirarmos este do roteiro neste trimestre,
o que acontece? Isso realmente afetaria a experiência do usuário? ” Na maioria das vezes, o recurso em questão
não faria uma grande diferença. Essas chamadas não são subjetivas; temos métricas para medir o impacto.
Estamos fazendo escolhas mais difíceis e precisas sobre onde colocar nossas apostas atualmente, e todas elas
do processo OKR.
O foco e o alinhamento são estrelas binárias. Em maio de 2015, três meses após a Under Armour nos adquirir,
nossa versão de assinatura Premium finalmente foi lançada. Isso não poderia acontecer até que admitíssemos abertamente: "Olha,
não podemos fazer todas essas coisas. Temos que escolher. ” Tínhamos que deixar claro para a empresa que
Premium era nosso objetivo número um, acima de tudo.
Ainda somos um trabalho em andamento. Logo após a fusão, dois de nossos quatro aplicativos simultaneamente
mapas implementados dentro de suas funções de rastreamento de execução. Porque eles falharam em colaborar em
desenvolvimento, eles construíram seus mapas de maneiras diferentes com fornecedores diferentes. Além do óbvio
ineficiência, a experiência de nossos clientes seria inconsistente. Para seu crédito, as duas equipes criaram um
check-in mensal para evitar problemas semelhantes no futuro. Pouco tempo depois, implementamos OKRs
em toda a divisão. Agora estamos todos na mesma página. Todo mundo conhece as principais prioridades do nosso grupo,
o que lhes dá liberdade para dizer não a outras coisas.

Alinhamento da Estrela do Norte


Embora nossos dias iniciais tenham ficado para trás, ainda somos ambiciosos definidores de metas. Ainda mantemos nosso OKR
valores de transparência e responsabilidade. Publicamos nossos objetivos em um wiki que qualquer pessoa no
a empresa pode ver. Nós os discutimos em reuniões gerais semanais. Em um retiro recente fora do local, eu
demonstrou nosso processo de OKR para o grupo de liderança maior - e eles simplesmente o engoliram. “Melhor fora do local
que já tivemos ”, disse um executivo. Com OKRs entrincheirados como a base operacional para
Connected Fitness, minha esperança é espalhá-los pelo exemplo em Under Armour. Quanto maior o
organização, mais valor o sistema oferece.
Além de tornar os objetivos mais consistentes dentro de uma empresa, o alinhamento contém um significado mais profundo.
É sobre como manter seus objetivos fiéis aos seus valores da Estrela Polar. A aptidão conectada está deliberadamente alinhada
com a missão da Under Armour de “tornar todos os atletas melhores”. Ao mesmo tempo, ainda vivemos pelo antigo
Mantra do MyFitnessPal: Quando nossos clientes conseguem atingir seus objetivos de saúde e fitness, nós
ter sucesso como empresa. Como uma equipe, ainda estamos fazendo a pergunta que Albert e eu perguntamos um ao outro em
o começo: esse recurso - ou essa parceria - ajudará nossos clientes a ter sucesso?
Afinal, são nossos usuários que fazem o trabalho difícil para mudar suas vidas. Como a mulher que surgiu de
sua cadeira sem usar as mãos, pela primeira vez em vinte anos - um pungente momento de clareza. Para

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na medida em que temos sucesso como empresa, é ajudando a proporcionar esses momentos. Quando possível,
explicamos isso em nossos objetivos de alto nível, como você pode ver no seguinte OKR de alguns anos
costas:

OBJETIVO
Ajude mais pessoas ao redor do mundo.

RESULTADOS PRINCIPAIS

1. Adicione 27 milhões de novos usuários em 2014.


2. Alcance 80 milhões de usuários registrados.

Cada decisão que tomamos precisa estar de acordo com nossa visão. Quando enfrentamos um trade-off entre nossos
clientes e uma meta de negócio, nos alinhamos com o cliente. Quando um objetivo parece fora de linha com
nosso mantra, ele recebe um escrutínio extra. Antes de avançar, certificamo-nos de que está alinhado com a nossa Estrela Polar.
Isso é o que nos mantém caminhando e conectados com as pessoas que servimos. Isso é o que nos torna
quem nós somos.

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Connect: The Intuit Story

Atticus Tysen
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Diretor de Informação

Eu ntuit fez parte da prestigiosa lista da Fortune dos “Mais Admirados do Mundo
Empresas ”por quatorze anos consecutivos. A empresa fez seu primeiro respingo em
década de 1980 com Quicken, que trouxe finanças pessoais para o desktop
computador e se tornou um nome familiar. Então veio o software de preparação de impostos
(TurboTax) e um programa de contabilidade de desktop (QuickBooks), que
acabou ficando online. Ao longo de sua longa história, pelos padrões de tecnologia, a Intuit tem
sobreviveu a uma ameaça competitiva após a outra ficando um passo à frente. A maioria
recentemente, vendeu Quicken e reconstruiu QuickBooks Online como um
plataforma. As assinaturas aumentaram 49%. “Sempre que a Intuit faz um
caminho errado ”, disse o analista do UBS Brent Thill ao The New York Times ,“ eles
saia rapidamente do cascalho e volte para o asfalto. É por isso que
a empresa tem se saído tão bem por muito tempo. ”
As pessoas não podem se conectar com o que não podem ver; redes não podem florescer
em silos. Por definição, os OKRs são abertos e visíveis para todas as partes de um
organização, a cada nível de cada departamento. Como resultado, empresas que
ficar com eles se tornar mais coerente.

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Atticus Tysen do CIO da Intuit no Goal Summit, 2017.

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Organizações adaptáveis tendem a ser mais abertamente conectadas. De Intuit


cultura de transparência foi enraizada pelo cofundador Scott Cook e
fortalecido pelo “Coach” Bill Campbell, que atuou como CEO da Intuit e
presidente de longa data. “Bill foi um dos caras mais abertos que já conheci”, diz
Atticus Tysen, vice-presidente sênior e diretor de informações da Intuit.
“Ele conseguia ler as pessoas e investia nelas. Você sempre soube o que ele
estava pensando e que ele estava no seu canto. ”
O legado do treinador continua vivo. Há alguns anos, para ajudar o departamento de TI
adaptar como Intuit mudou para a nuvem, Atticus apresentou OKRs para seu direto

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relatórios. No trimestre seguinte, ele passou o sistema para o diretor


nível; no trimestre seguinte, para todos os seiscentos funcionários de TI. Ele era
determinado a não forçar o novo processo. “Não queríamos burocracia
conformidade ”, diz Atticus. “Queríamos conformidade entusiástica. eu queria
ver se o sistema OKR teria sucesso por conta própria - e realmente teve. ”
A cada trimestre, o grupo de TI da Intuit aborda cerca de 2.500 objetivos ativos. Como
eles construíram sua força de definição de metas com dados automatizados em tempo real e
check-ins de rotina, os usuários alinham aproximadamente metade de seus OKRs com os objetivos de
superiores ou seu departamento. Coletivamente, eles veem seus gerentes
OKRs mais de quatro mil vezes por trimestre, ou sete visualizações por
funcionário - um forte marcador de engajamento da linha de frente. Após a cirurgia Lasik
de OKRs, os contribuidores veem ligações mais claras entre seu próprio trabalho do dia-a-dia,
as prioridades de seus colegas, os objetivos trimestrais de sua equipe e o
missão “True North” da empresa.
A história da Intuit demonstra os benefícios de um projeto piloto OKR antes (ou
mesmo sem) uma implementação de toda a empresa. Algumas centenas de usuários podem ser suficientes para um
Laboratório OKR, para resolver qualquer problema antes da implantação em escala. Na Intuit,
diz o CEO Brad Smith, que publica seus próprios objetivos em seu escritório para que todos
veja, o estabelecimento de metas conectadas “é fundamental para permitir que os funcionários façam o melhor
trabalho de suas vidas. ”

-
Atticus Tysen: Eu trabalhei na Intuit por onze anos no lado do produto antes de mudar para a TI
departamento. Então, em 2013, me tornei CIO. Mudei porque amava a empresa e sabia
A TI precisava evoluir para ajudar a Intuit em sua nova missão. Foi uma época estressante e emocionante. A organização
estava girando em várias direções ao mesmo tempo: de software de desktop a software baseado em nuvem, de um
plataforma fechada para uma que foi aberta a milhares de aplicativos de terceiros, de uma empresa norte-americana
para uma empresa global. À medida que adotamos nossa estratégia de longo prazo para nos tornarmos um ecossistema integrado, nós
mudou gradualmente de uma casa de marcas (TurboTax, Quicken, QuickBooks) para a casa de marca de
Intuito.
Na tempestade de qualquer interrupção, a TI suportará o peso das frustrações internas. Em parte é porque o
operação tende a ser opaca. Qualquer empresa com mais de trinta anos acumula camadas de complexidade
tecnologia - especialmente uma empresa de tecnologia. Em TI, estamos sempre lidando com as necessidades de
parceiros com as demandas de nossos usuários finais. Unimos resultados de tecnologia e negócios. Talvez
o mais difícil de tudo, devemos equilibrar a tarefa de fazer os sistemas funcionarem perfeitamente hoje (como nosso pessoal
esperar) com o nosso mandato de investir no futuro. Por exemplo: a Intuit costumava ter nove faturamento diferente
sistemas para atender nossa gama de produtos, e cada um deles tinha desafios especiais. Quando você está colocando
nossos disparos todos os dias, é difícil construir uma tecnologia de faturamento de última geração.
Como podemos sinalizar para nossa força de trabalho o que é mais importante e, ao mesmo tempo, manter todos em funcionamento?
E como poderíamos garantir a todas as mãos que tínhamos suas preocupações atendidas? Em silos convencionais

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organização, a atividade é opaca. As pessoas podem tentar investigar o que está acontecendo fora de suas próprias
departamento, mas muitas vezes não sabem por onde começar ou têm tempo para fazer o acompanhamento.
Na Intuit, a mudança começou no topo. Para impulsionar nossa transformação, nosso presidente e CEO, Brad
Smith, instalou um sistema de definição de metas em toda a empresa. Brad é muito consciente e intencional sobre isso.
Uma vez por mês, os gerentes se reúnem com seus relatórios para discutir metas individuais. O sistema foi integrado,
Feedback de 360 graus, com ambas as partes comparando as notas regularmente.
Nossa empresa tem uma longa história cultural em torno de aprendizagem e experimentação. Nós tentamos muitas coisas,
manter os elementos que funcionam melhor e adaptá-los para torná-los nossos. Eu concordei em fazer parceria com o RH
para experimentar OKRs em Enterprise Business Solutions, ou EBS (nosso apelido para TI). Em 2014, eu primeiro
descobriu objetivos e resultados-chave enquanto pesquisava "definição de metas" no Google. Minha pesquisa sugeriu que OKRs
pode nos ajudar a mudar a forma como operamos, até mesmo como nos percebemos.
A TI moderna vai muito além de marcar caixas para processar tíquetes de ajuda ou solicitações de mudança. Está
sobre agregar valor ao negócio - eliminando sistemas clones redundantes, criando novas funcionalidades,
encontrar soluções orientadas para o futuro. Para se tornar a equipe de que a Intuit precisava, nosso EBS precisaria mudar a raiz
e ramo. Nossos líderes tiveram que dar às pessoas cobertura aérea para queimar algumas tarefas do dia-a-dia e foco
em iniciativas mais valiosas e de longo prazo.
Hoje, cada funcionário em meu departamento possui de três a cinco objetivos de negócios por trimestre, ao longo
com um ou dois pessoais. O sistema é poderoso precisamente porque é tão simples - e tão
transparente. Para que nossos OKRs fossem eficazes, eu sabia que eles teriam que ser visíveis em toda a Intuit, mesmo que
ninguém fora do EBS os usava. Eu queria que todos na empresa soubessem exatamente o que éramos
fazendo, e como e por quê. Quando as pessoas entendem suas prioridades e restrições, elas estão mais aptas a
confiar em você quando algo vai para o lado.
No início, achei um desafio separar minhas metas individuais dos OKRs do departamento. Como
Líder de TI, achei que deveriam coincidir logicamente. Mas não era uma boa ótica. A maior parte do nosso nível superior
objetivos duraram trimestre a trimestre, normalmente por dezoito meses. Abaixo da linha, equipes e
indivíduos modificariam seus próprios OKRs conforme o ambiente mudasse e nós continuássemos fazendo progresso.
E eles estavam perguntando, de forma bastante razoável: "O que o CIO está fazendo se seus objetivos nunca mudam?" Eu tenho o
mensagem. Agora tenho meus próprios objetivos e subo até nossos OKRs de nível superior como todo mundo.
Além de nossa base na Bay Area, fizemos questão de implementar o sistema em todo o mundo. EBS tem
equipes formais em quatro regiões dos EUA e em Bangalore, o centro de alta tecnologia do sul da Índia, além de suporte
equipes em todos os locais da Intuit em todo o mundo. Quando as pessoas trabalham fora do centro, são deixadas para
me pergunto o que é feito na sede. (E a sede pode se perguntar sobre eles também.) OKRs
terminou o mistério. Eles nos tornaram mais coesos; eles nos uniram.
Um dos nossos objetivos de EBS de nível superior é "racionalizar, modernizar e proteger toda a tecnologia usada para
execute o Intuit. ” (Veja aqui .) Ultimamente, sempre que viajo para ver uma equipe no Texas ou no Arizona, ouço nosso pessoal
dizendo: “Este projeto está racionalizando nosso portfólio”. Ou: “Como podemos modernizar esse sistema?” Não
importa onde eles estejam posicionados, eles estão usando os mesmos três verbos. Quando um novo projeto
surgir para discussão, eles perguntarão uns aos outros como isso se encaixa em nosso modelo OKR. Se não, eles vão
corretamente levantar uma bandeira vermelha: “Por que estamos fazendo isso?”

OBJETIVO
Modernizar, racionalizar e proteger a tecnologia usada para executar o
negócio da Intuit.

RESULTADOS PRINCIPAIS

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1. Concluir a migração do Oracle eBusiness Suite para R12 e aposentar


11.5.9 neste trimestre.
2. Entregar o faturamento no atacado como um recurso de plataforma até o final do EF16.
3. Integração completa de agentes em unidades de pequenas empresas ao Salesforce.
4. Crie um plano de aposentadoria para todas as tecnologias legadas.
5. Elabore e obtenha alinhamento com as novas estratégias de Tecnologia da Força de Trabalho,
roteiros e princípios.

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Dados ao vivo da nuvem


A Intuit se vê como uma start-up de 34 anos. Começando com o computador pessoal na década de 1980,
nossa história reflete uma série de interrupções tecnológicas, com cada nova plataforma derrubando sua antecessora. Nosso
o primeiro produto foi em DOS. Em seguida, mudamos para Windows e Macintosh na área de trabalho e, em seguida, para dispositivos móveis
dispositivos e, mais recentemente, para a nuvem.
OKRs podem ser implantados para um efeito ainda maior na era da nuvem. O alinhamento horizontal vem
naturalmente. Com o estabelecimento de metas públicas e abertas, a equipe de dados e análises pode ver desde o início o que nosso
equipe de sistemas financeiros em mente. Ficou imediatamente óbvio que eles deveriam trabalhar juntos, em
paralelo. As equipes conectaram seus objetivos em tempo real, e não após o fato - uma mudança radical em
nossa maneira histórica de fazer as coisas.
Em uma empresa de software de desktop, os líderes olham para as operações através das lentes de varejo do século XX.
Eles postmortem relatórios de vendas e fluxo de canal. Enquanto fazem o possível para prever onde a empresa
pode ser dirigido, sua linha de visão é amplamente limitada ao espelho retrovisor. Por outro lado, um baseado em nuvem
as empresas querem saber o que está acontecendo agora . Quantas assinaturas vieram esta semana? Como
muitos ensaios estão em andamento? Qual é a nossa taxa de conversão? Um cliente pode pesquisar um produto online no Google,
a página de marketing, dê uma olhada e faça uma compra - tudo em dez minutos ou menos. Para os líderes
mantenha o ritmo, eles devem verificar seu funil diariamente. Na EBS, precisamos pensar sobre
relatórios, dados e análises em tempo real, mesmo enquanto desenvolvemos recursos como faturamento no atacado. Nós temos
capturou essa necessidade em um objetivo de nível superior:

OBJETIVO

Permita que cada funcionário da Intuit tome decisões com base em dados “ao vivo”.

RESULTADOS PRINCIPAIS

1. Entregue data marts funcionais para RH e Vendas.


2. Conclua a migração para o novo Enterprise Data Warehouse construído para o real
tempo de acesso.

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3. Crie uma única equipe operando todas as ferramentas de visualização de dados na Intuit
para conduzir uma estratégia unificada.
4. Crie um módulo de ensino para ajudar as pessoas em outras equipes a usar dados
ferramentas de visualização.

Uma ferramenta para colaboração global


À medida que a Intuit se torna mais global, a colaboração assíncrona é cada vez mais um estilo de vida. Quando estamos
trabalhando na sede com nossa equipe em Bangalore, o vídeo ao vivo tem utilidade limitada. Dado o treze
hora de diferença, nossos associados na Índia estarão dormindo enquanto estivermos trabalhando e vice-versa. Três
anos atrás, havia poucas opções práticas. A Intuit investiu nas ferramentas de trabalho mais recentes, mas faltou
soluções para chat persistente, autoria colaborativa e videoconferência. As pessoas foram forçadas a
improvisar, com resultados desiguais. A produtividade caiu.
Para atacar o problema de uma forma mais conectada, atualizamos um resultado importante para a tecnologia da força de trabalho
para seu próprio OKR de nível superior. No espaço de seis meses, nossa nova ênfase estratégica nos levou a adicionar vários
novas ferramentas, todas integradas em um único sistema de autenticação: Slack para bate-papo persistente, Google Docs para
edição colaborativa, Box para gerenciamento de conteúdo, BlueJeans para tecnologia de vídeo da próxima onda. Nosso
A plataforma open OKR ajudou as equipes da EBS a fazer a transição e se alinhar com nosso novo top de linha
objetivo. Agora nosso pessoal pode se concentrar em seu trabalho, em vez de perder tempo tentando descobrir qual ferramenta
usar.
Há uma arte no estabelecimento de metas e mais do que alguns julgamentos. Se você escolher temporariamente
para elevar um resultado-chave, é útil ser sincero sobre isso. Os líderes precisam explicar: “Sim, quero que nos concentremos em
aquele agora como um objetivo de nível superior. Quando não precisar mais de atenção extra, vamos deixá-lo vagar
de volta para um KR. ” É um sistema dinâmico. Você está sempre ajustando a altitude.

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OBJETIVO

Ofereça soluções de tecnologia de força de trabalho de ponta a ponta e


estratégias.

RESULTADOS PRINCIPAIS
1. Implemente o piloto do Box para os primeiros 100 usuários até a metade do trimestre.
2. Concluir a implementação do BlueJeans para usuários finais até o final do trimestre.
3. Transfira as primeiras 50 contas individuais dos usuários do Google para a conta corporativa
até o final do trimestre.
4. Finalize o contrato do Slack até o final do mês 1 e conclua o rollout play até
final do trimestre.

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-
Estudos nos disseram para sempre que os funcionários da linha de frente prosperam quando podem ver como seu trabalho está alinhado
aos objetivos gerais da empresa. Descobri isso especialmente em nossos sites remotos. Eu ouvi isso de
pessoas em Bangalore: “Meu objetivo é diretamente um resultado importante do OKR do meu gerente, que está diretamente relacionado com
o objetivo EBS de nível superior, que está vinculado à mudança da empresa para a nuvem. Agora eu entendo como o que
Estou fazendo na Índia se conecta à missão da empresa. ” Essa é uma descoberta poderosa. OKRs têm
consolidou nosso vasto departamento. Graças ao estabelecimento de metas estruturadas e visíveis, nossos limites
Derreteram.

Conexões Horizontais

A Intuit foi uma organização plana desde o início, com apenas algumas camadas entre o CEO e a linha de frente
funcionários. Nosso fundador, Scott Cook, acreditava que a melhor ideia deveria ganhar, não o maior título, e que ainda
é verdade hoje. Desde o dia em que entrei como gerente de grupo, fiquei impressionado com a colaboração
cultura. Mesmo quando executávamos as coisas em silos, estávamos verticalmente abertos. Você sempre pode falar livremente com
seu gerente, ou o gerente de seu gerente, e seja ouvido com respeito.
OKRs abriram nosso departamento horizontalmente , entre as equipes. No começo foi estranho.
Todos em TI queriam instintivamente se alinhar com as metas de seus gerentes - ou com as minhas. Eu fui para o
plataforma um dia e encontrei literalmente centenas de resultados importantes ligados a um dos meus objetivos de nível superior. Eu
disse às pessoas: “Seu gerente ainda é seu gerente. Você continuará a colaborar - nada disso vai
mudança. Mas você precisa se desconectar de nós e se conectar um ao outro. ”
Nossas equipes de comércio eletrônico e faturamento trabalham sob a direção de vice-presidentes separados que me atendem. E se
o comércio eletrônico está construindo um carrinho de compras, o faturamento precisa trazer recursos relacionados ao mercado. Da maneira antiga,
as duas equipes de engenharia funcionaram de forma independente e se reportaram a seus respectivos gerentes de programa, que
tentou (com sucesso variável) para se conectar de cima. As pessoas que fazem o trabalho real não têm contato direto
contato.
Agora, com OKRs horizontalmente transparentes, nossos engenheiros se conectam intencionalmente à medida que se conectam a cada
os objetivos dos outros. Trimestre a trimestre, eles interagem com os objetivos do departamento enquanto planejam
a melhor forma de coordenar com seus pares. Estamos afastando os mandatos do comitê sênior e
em direção à autonomia real. Nossos líderes de EBS ainda definem o contexto, fazem as grandes perguntas e fornecem informações relevantes
dados. Mas são nossos grupos interconectados cujos insights estão nos impulsionando para frente - juntos.

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

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10

Superpoder # 3: Track for Accountability

Em Deus nós confiamos; todos os outros devem trazer dados.


-W. Edwards Deming

O uma virtude subestimada dos OKRs é que eles podem ser rastreados - e então
revisado ou adaptado conforme as circunstâncias o exigirem. Ao contrário do tradicional,
congelados, "defina-os e esqueça-os" objetivos de negócios, os OKRs estão vivendo,
organismos respiratórios. Seu ciclo de vida se desenvolve em três fases, que irei
considere por sua vez.

A configuração

Embora o software de uso geral possa obter um processo OKR instalado e funcionando,
há um problema: ele não escala. Quando uma empresa Fortune 500 recentemente
tentou aumentar sua cadência de definição de metas, bateu em uma parede. Todos os seus 82.000
contribuidores registraram obedientemente seus objetivos anuais no Microsoft Word
arquivos! Uma mudança para OKRs trimestrais teria gerado 328.000 arquivos por
ano. Todos seriam públicos, em teoria, mas quem teria paciência para
procurar conexões ou alinhamento? Se você compartilha uma meta que ninguém vê, é
o sistema é realmente transparente?
Em 2014, quando Bill Pence veio para a AOL como diretor de tecnologia global,
as metas da empresa e da divisão de primeira linha foram apresentadas em uma planilha e
rolou para baixo a partir daí. “Mas eles nunca tiveram uma casa, onde

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conectado diariamente com as pessoas ”, diz Pence. Sem status frequente


atualizações, objetivos caem em irrelevância; a lacuna entre o plano e a realidade
se alarga a cada dia. No final do trimestre (ou pior, final do ano), ficamos com
OKRs zumbis, no papel o que é e como é desprovido de vida ou significado.
Os contribuidores ficam mais engajados quando podem realmente ver como seu trabalho
contribui para o sucesso da empresa. Trimestre a trimestre, dia a dia, eles
procure medidas tangíveis de sua realização. Recompensas extrínsecas - o
verificação de bônus de fim de ano - apenas valide o que eles já sabem. RS OK

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

fale com algo mais poderoso, o valor intrínseco do próprio trabalho.


À medida que aumenta o nível de definição de metas estruturadas, mais organizações estão
adotando um software de gerenciamento de OKR robusto, dedicado e baseado em nuvem. o
as melhores plataformas apresentam aplicativos móveis, atualização automática, análises
ferramentas de relatórios, alertas em tempo real e integração com Salesforce, JIRA e
Zendesk. Com três ou quatro cliques, os usuários podem navegar em um painel digital para
criar, rastrear, editar e pontuar seus OKRs. Essas plataformas oferecem
valores transformativos de OKR:

Eles tornam os objetivos de todos mais visíveis. Os usuários ganham continuamente


acesso a OKRs para seu chefe, seus subordinados diretos e o
organização em geral.

Eles geram engajamento. Quando você sabe que está trabalhando no


coisas certas, é mais fácil ficar motivado.

Eles promovem a rede interna. Uma plataforma transparente dirige


indivíduos a colegas com interesses profissionais comuns.

Eles economizam tempo, dinheiro e frustração. No gol convencional


configuração, horas são perdidas cavando para documentação em reunião
notas, e-mails, documentos do Word e slides do PowerPoint. Com um
Plataforma de gestão OKR, todas as informações relevantes estão prontas quando
tu es.

Na AOL, o CEO Tim Armstrong sentiu que os objetivos da empresa eram "também
desconectado ”, lembra Bill Pence. “Eles não estavam ligados; eles não
cascatear para cima e para baixo. Eles simplesmente não ficavam amarrados aos funcionários e
trabalho que estavam fazendo ao longo do ano. ” Em 2016, Armstrong trouxe um

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plataforma dedicada e OKRs implementados. O resultado, diz Pence, foi


transparência radical, conexão em tempo real e uma empresa que coordenou
operações como uma coisa natural.

OKR Shepherd

Para que um sistema OKR funcione de forma eficaz, a equipe que o está implantando - seja um
grupo de altos executivos ou uma organização inteira - deve adotá-lo universalmente.
Sem exceções, sem opt-outs. Sim, haverá adotantes tardios, resistentes e
procrastinadores comuns. Para estimulá-los a se juntar ao rebanho, uma prática recomendada
é designar um ou mais pastores OKR. Por anos, esse papel no Google
O departamento de produtos foi preenchido pelo vice-presidente sênior Jonathan Rosenberg.
Aqui está um dos comunicados clássicos de Jonathan, com os nomes dos retardatários
excluído para proteger o culpado:

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De: Jonathan Rosenberg


Data: quinta - feira, 5 de agosto de 2010 às 14h59

Assunto: Em meio a oportunidades ilimitadas, 13 PMs cheiram os OKRs (nomes incluídos)

Grupo de produtos,
Como a maioria de vocês sabem, acredito fortemente que ter um bom conjunto de OKRs trimestrais é um
parte importante de ser bem-sucedido no Google. É por isso que eu envio regularmente notas
lembrando você de concluí-los no prazo e por que peço aos gerentes que os revisem para
certifique-se de que todos os nossos OKRs são bons. Tentei notas que são boas e notas que são
significar. Favoritos pessoais incluem ameaçar você com Jonathan's Pit of Despair em
07 de outubro e comemorando quase a perfeição em 08 de julho. Com o tempo, repeti este
abordagem cenoura / pau até chegarmos perto de 100% de conformidade. Yay!

Então parei de enviar notas e olha o que aconteceu: neste trimestre, VÁRIOS de
você não concluiu seus OKRs a tempo, e vários outros não classificaram seu Q2
RS OK. Acontece que não é o tipo de nota que eu envio que importa, mas o fato de eu enviar
nada mesmo! Os nomes dos caídos estão devidamente anotados abaixo (com um passe dado a vários
Funcionários da AdMob que são novos nos métodos do Google e muitos de vocês que
não cumpriu o prazo, mas ainda os concluí em julho).
Temos tantas oportunidades excelentes diante de nós (pesquisa, anúncios, display, YouTube, Android,
empresarial, local, comércio, Chrome, TV, celular, social. . .) que se você não puder subir
com OKRs que o deixam animado para ir trabalhar todos os dias, então algo deve
estar errado. Na verdade, se for esse o caso, venha me ver.

Enquanto isso, faça seus OKRs a tempo, classifique os OKRs do trimestre anterior,
faça um bom trabalho e poste-os para que o link OKR da sua página moma [intranet]
trabalho. Isso não é um trabalho administrativo, é uma maneira importante de definir suas prioridades
para o trimestre e garantir que estamos todos trabalhando juntos.

Jonathan

Rastreamento de meia-idade

Como atesta a mania do Fitbit, as pessoas desejam saber como estão progredindo e
veja-o representado visualmente, até o ponto percentual. Estudos sugerem
que fazer progressos medidos pode ser mais incentivador do que
reconhecimento, incentivos monetários, ou mesmo alcançar o objetivo em si. Daniel
Pink, autora de Drive , concorda: “O maior motivador é 'fazer

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progresso no trabalho. ' Os dias em que as pessoas progridem são os dias


eles se sentem mais motivados e engajados. ”
A maioria das plataformas de gerenciamento de metas usa recursos visuais para mostrar o progresso em direção
objetivos e resultados-chave. Ao contrário das etapas do Fitbit, os OKRs não exigem diariamente
rastreamento. Mas check-ins regulares - de preferência semanais - são essenciais para prevenir
derrapagem. Como Peter Drucker observou: “Sem um plano de ação, o executivo
torna-se prisioneiro dos acontecimentos. E sem check-ins para reexaminar o plano
conforme os eventos acontecem, o executivo não tem como saber quais eventos realmente
matéria e que são apenas ruído. ”
Conforme observado no capítulo 4, o simples ato de escrever uma meta aumenta
suas chances de alcançá-lo. Suas chances são ainda melhores se você monitorar o progresso
enquanto compartilha a meta com os colegas - dois recursos OKR integrais. Em um
Estudo da Califórnia, pessoas que registraram suas metas e enviaram o progresso semanal
relatórios a um amigo atingiram 43 por cento mais de seus objetivos do que aqueles
que meramente pensava em objetivos sem compartilhá-los.

-
OKRs são adaptáveis por natureza. Eles devem ser grades de proteção, não correntes ou
antolhos. À medida que rastreamos e auditamos nossos OKRs, temos quatro opções a qualquer momento
no ciclo:

Continue : Se uma meta de zona verde ("no caminho") não for quebrada, não corrija
isto.

Atualizar : Modificar um resultado chave da zona amarela (“requer atenção”) ou


objetivo de responder às mudanças no fluxo de trabalho ou externo
meio Ambiente. O que poderia ser feito de forma diferente para atingir o objetivo
faixa? Ele precisa de uma linha do tempo revisada? Nós esquecemos outros
iniciativas para liberar recursos para este?

Iniciar : Inicie um novo OKR no meio do ciclo, sempre que necessário.

Parar : quando uma meta de zona vermelha ("em risco") perder sua utilidade,
a melhor solução pode ser abandoná-lo. *

O objetivo de um painel em tempo real é quantificar o progresso em relação a uma meta


e sinalize o que precisa de atenção. Embora os OKRs sejam principalmente uma força positiva para
mais , eles também nos impedem de persistir na direção errada. Como Stephen

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Covey observou: “Se a escada não estiver encostada na parede certa, cada degrau
que pegamos apenas nos leva ao lugar errado mais rápido. ” As surpresas no final do jogo são
menos provável quando você rastreia seus OKRs para feedback contínuo. Boas notícias
ou ruim, a realidade se intromete. No processo, “as pessoas podem aprender com o fracasso e
seguir em frente, talvez transformando algum aspecto do contratempo na muda de um
novo sucesso. ”

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Quando
primeiro a plataforma
serviço de mensagens
de geração da escola
de receita, um sistemadadeRemind prototipou
pagamento ponto ao ponto, foi um total
flop. “Ninguém o usou”, diz Brett Kopf. “Não resolveu um problema claro. Nós
alterou imediatamente o objetivo de construir um sistema orientado a eventos, onde o
o professor poderia dizer: 'Tenho uma viagem de campo na próxima semana. Vens sim ou
não? E você quer pagar? ' Isso mudou tudo. Ele começou a dirigir e
crescendo como um louco. ”
Sempre que um resultado ou objetivo chave se torna obsoleto ou impraticável, sinta
livre para encerrá-lo no meio do caminho. Não há necessidade de se agarrar teimosamente a um desatualizado
projeção - retire-o de sua lista e siga em frente. Nossos objetivos são servos de
nosso propósito, não o contrário.
Uma condição: quando um objetivo é abandonado antes do final do OKR
intervalo, é importante notificar a todos que dependem dele. Então vem
reflexão: O que eu aprendi que não previ no início do
trimestre? E: Como vou aplicar esta lição no futuro?
Para melhores resultados, os OKRs são examinados várias vezes por trimestre por
contribuintes e seus gerentes. O progresso é relatado, os obstáculos identificados,
resultados-chave refinados. Além desses individuais, as equipes e departamentos mantêm
reuniões regulares para avaliar o progresso em direção aos objetivos comuns. Sempre que um
OKR comprometido está falhando, um plano de resgate é elaborado. No Google, a frequência
de check-ins de equipe varia de acordo com as necessidades de negócios do momento, a lacuna
entre os resultados previstos e a execução, a qualidade do intragrupo
comunicação e o tamanho e localização (ões) do grupo. Quanto mais disperso o
membros da equipe, com mais frequência eles tocam na base. Benchmark do Google
o ciclo de check-in é mensal, no mínimo, embora as discussões de metas existam
generalizado que as reuniões formais às vezes passam pelos conselhos.

Conclusão: enxágue e repita

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Os OKRs não expiram com a conclusão do trabalho. Como em qualquer baseado em dados
sistema, um enorme valor pode ser obtido a partir da avaliação post hoc e
análise. Tanto em reuniões individuais quanto em reuniões de equipe, esses resumos consistem em
três partes: pontuação objetiva, autoavaliação subjetiva e reflexão.

Pontuação

Ao pontuar nossos OKRs, marcamos o que alcançamos e abordamos como


pode ser diferente da próxima vez. Uma pontuação baixa força uma reavaliação:
objetivo ainda vale a pena perseguir? Em caso afirmativo, o que podemos mudar para alcançá-lo?
Em plataformas de gerenciamento de metas de última geração, as pontuações de OKR são do sistema
gerado; os números são objetivos, intocados por mãos humanas. (Com menos
plataformas domésticas automatizadas, os usuários podem precisar executar seus próprios
cálculos.) A maneira mais simples e limpa de pontuar um objetivo é por
calculando a média das taxas de porcentagem de conclusão de seus resultados principais associados.
O Google usa uma escala de 0 a 1,0:

0,7 a 1,0 = verde. * (Nós entregamos.)

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0,4 a 0,6 = amarelo. (Fizemos progresso, mas ficamos aquém de


conclusão.)

0,0 a 0,3 = vermelho. (Falhamos em fazer um progresso real.)

A Intel seguiu uma fórmula semelhante. Você pode chamar de volta o OKR para Operação
Crush, o esforço da empresa para recuperar o mercado de microprocessadores. Aqui estão
Ordens de marcha reais de Andy Grove desde o segundo trimestre de 1980, conforme endossado por seu
equipe executiva (com notas de final de trimestre entre colchetes):

OBJETIVO CORPORATIVO
Estabelecer o 8086 como a família de microprocessadores de 16 bits de maior desempenho, conforme medido
por:

RESULTADOS PRINCIPAIS (Q2 1980)

1. Desenvolva e publique cinco benchmarks mostrando a família 8086 superior


desempenho [0,6].

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2. Reempacote toda a família de produtos 8086 [1.0].


3. Coloque a parte de 8 MHz em produção [0].
4. Faça uma amostra do coprocessador aritmético até 15 de junho [0,9].

E aqui está como essas pontuações foram determinadas:

Concluímos três dos cinco benchmarks para um 0,6, um limite


verde.

Realmente reempacotamos a família 8086, sob um novo produto


linha chamada iAPX. Então esse é um 1.0 perfeito.

A produção da parte de 8 MHz, marcada para o início de maio, foi um fiasco. *


Por causa de problemas com o polissilício, o alvo tinha que ser
empurrado para outubro. Isso é um zero.

Já para o coprocessador aritmético, a meta era despachar 500 peças


em 15 de junho. Acabamos enviando 470 - o que corresponde a 0,9,
outro verde.

Ao todo, obtivemos uma média de 62,5 por cento (ou uma pontuação bruta de 0,625) em nosso
KRs para este objetivo, uma nota respeitável. A placa Intel julgou abaixo
expectativas, mas não muito abaixo, porque eles sabiam quão agressivamente
a gestão definiu nossos objetivos. Como regra, entraríamos em um trimestre sabendo que
não alcançaria todos eles. Se um departamento chegasse perto de 100
por cento, presumia-se que a mira estava muito baixa - e haveria
inferno para pagar.

Auto-avaliação

Ao avaliar o desempenho do OKR, os dados objetivos são aprimorados pela meta


o julgamento subjetivo e pensativo do setter. Para qualquer objetivo em um determinado
trimestre, pode haver circunstâncias atenuantes. Uma exibição fraca do
os números podem ocultar um grande esforço; um forte pode ser inflado artificialmente.
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Digamos que o objetivo da equipe seja recrutar novos clientes, e seu pessoal
o resultado principal são cinquenta telefonemas. Você acaba ligando para trinta e cinco clientes em potencial, para um
pontuação de meta bruta de 70 por cento. Você teve sucesso ou falhou? Por si só, os dados
não nos oferece muitos insights. Mas se uma dúzia de suas ligações durasse vários
horas cada uma e resultou em oito novos clientes, você pode se dar um
perfeito 1.0. Por outro lado: se você procrastinou, apressou todas as cinquenta ligações,
e assinou apenas um novo cliente, você pode avaliar seu desempenho em
0,25 - porque você poderia ter empurrado com mais força. (E refletindo: deve o
o principal resultado priorizou novos clientes, em vez de chamadas?)
Ou digamos que você seja um gerente de relações públicas e o principal resultado de sua equipe seja
publique três artigos nacionais sobre a sua empresa. Embora você tenha apenas dois
artigos publicados, um deles é uma reportagem de capa no The Wall Street Journal . Seu cru
pontuação é de 67 por cento, mas você diz: "Estou dando-nos um 9 de 10, porque atingimos
aquele fora do parque. ”
Os Googlers são incentivados a usar seus OKRs em autoavaliações - como
guias, não como graus. Como Shona Brown, ex-vice-presidente sênior de operações de negócios,
explicou-me: "Não é que eles tenham um vermelho, amarelo ou verde, mas aqui
era uma lista do que eles entregaram que estava acima do normal e
conectado aos objetivos gerais da empresa. ” O ponto de objetivos e
afinal, os principais resultados são fazer com que todos trabalhem nas coisas certas.

Tabela 10.1: Pontuação e variações de avaliação


OKR Pontuação de progresso Auto-avaliação

Traga dez novos 70% 0.9 Devido à queda no mercado, o OKR foi significativamente mais difícil para
clientes. alcançar do que eu pensava. Nossos sete novos clientes representaram um
esforço e resultado excepcionalmente bons.

Traga dez novos 100% 0,7 Quando alcancei o objetivo apenas oito semanas no trimestre, eu
clientes. percebi que tinha definido o OKR muito baixo.

Traga dez novos 80% 0,6 Embora eu tenha assinado oito novos clientes, foi mais sorte do que trabalho duro.
clientes. Um cliente trouxe cinco outros atrás dela.

Traga dez novos 90% 0,5 Embora tenha conseguido nove novos clientes, descobri que
clientes. sete trariam pouca receita.

Invariavelmente, algumas pessoas se auto-avaliam com muita severidade; outros podem


precisa ser desafiado. Em qualquer caso, um facilitador de alerta ou líder de equipe irá

Página 99

entre e ajude a recalibrar. No final, os números são provavelmente menores


importante do que feedback contextual e uma discussão mais ampla dentro da equipe.
Onde as pontuações do OKR apontam o que deu certo ou errado no trabalho, e
como a equipe pode melhorar, as autoavaliações conduzem a um estabelecimento de metas superior
processo para o próximo trimestre. Não há julgamentos, apenas aprendizados.
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Reflexão

OKRs são inerentemente orientados para a ação. Mas quando a ação é implacável e
incessante, pode ser uma roda de hamster de esforço severo. Na minha opinião, a chave para
satisfação é definir metas agressivas, atingir a maioria delas, fazer uma pausa para refletir
sobre a conquista e, em seguida, repita o ciclo. Aprendendo “direto
experiência ”, concluiu um estudo da Harvard Business School,“ pode ser mais eficaz
se acoplado com reflexão, ou seja, a tentativa intencional de sintetizar,
abstrair e articular as principais lições ensinadas pela experiência. ” o
o filósofo e educador John Dewey deu um passo adiante: “Nós não aprendemos
Por experiência . . . aprendemos refletindo sobre a experiência. ”
Aqui estão algumas reflexões para fechar um ciclo de OKR:

Eu cumpri todos os meus objetivos? Se sim, o que contribuiu para


meu sucesso?

Se não, que obstáculos encontrei?

Se eu fosse reescrever uma meta alcançada por completo, o que mudaria?

O que aprendi que pode alterar minha abordagem para o próximo


OKRs do ciclo?

Os resumos do OKR são retrospectivos e prospectivos ao mesmo tempo.


Um objetivo inacabado pode ser transferido para o próximo trimestre, com um novo
conjunto de resultados-chave - ou talvez seu momento tenha passado, e é apropriadamente
desistiu. De qualquer forma, o bom senso gerencial vem em primeiro lugar.
E mais uma coisa. Depois de avaliar completamente o seu trabalho e possuir
até quaisquer deficiências, respire fundo para saborear seu progresso. Dar uma festa com

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a equipe para comemorar seus crescentes superpoderes OKR. Você ganhou.

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11

Faixa: A história da Fundação Gates

Bill Gates
Cochairman

Patty Stonesifer
Ex-CEO

Eu em 2000, a recém-criada Fundação Bill & Melinda Gates tornou-se


algo que o mundo nunca viu: uma start-up de US $ 20 bilhões. Embora Bill
Gates havia recentemente deixado o cargo de CEO da Microsoft, ele ainda era o
presidente da empresa e estrategista-chefe de produtos. Ele tinha que encontrar uma maneira de
canalizar a vasta ambição da fundação, adaptar-se às condições fluidas do campo,
e permitir-se - o fundador extremamente ocupado e famoso por se mover rapidamente - para
fazer as melhores escolhas possíveis. Quanto mais alto o risco, mais importante é
é rastrear o progresso - sinalizar problemas iminentes, voltar para becos sem saída,
e modificar metas na corrida.
A instituição recém-nascida havia se inscrito para a missão mais audaciosa
imaginável: “Todos merecem uma vida saudável e produtiva.” Então é
líderes alistaram dezenas de pessoas brilhantes que devotaram suas vidas a
saúde global e disse a eles: “Pare de pensar sobre o progresso incremental. o que
você faria se tivesse recursos ilimitados? ”
Em 2002, a fundação cresceu a ponto de exigir com urgência
uma forma mais estruturada de definição de metas. Depois que a CEO Patty Stonesifer ouviu meu

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O argumento de venda da OKR em uma reunião do conselho da Amazon, ela me pediu para apresentá-lo ao
Fundação. O resto é história do OKR.

Página 102

-
Patty Stonesifer: Recebemos o lindo presente de uma folha de papel em branco: “Como você quer mudar o
mundo?" Mas o presente também teve um peso enorme. Porque quando você tem um objetivo tão grande, como pode
você sabe que está progredindo?

Melinda Gates, Patty Stonesifer e Bill Gates revisando OKRs, 2005.

Sentimo-nos motivados a ser responsáveis com o capital. Bill e Melinda queriam saber que um disciplinado
sistema estava em vigor para direcionar nossas escolhas difíceis. Pegamos emprestado de Jim Collins: “O que você pode ser o
melhor do mundo? ” Assim que descobrimos isso, colocamos o sistema OKR em cima disso. Nós acreditamos que
todos deveriam ter uma vida saudável e produtiva, e Bill e Melinda eram apaixonados pelo papel
da tecnologia na criação de mudanças. Isso estava em nosso DNA.
Por um tempo, usamos uma métrica de saúde global chamada Anos de Vida Ajustados por Incapacidade, ou DALY. Nos deu
uma estrutura baseada em dados para resultados-chave - digamos, para medir o impacto de um investimento em micronutrientes
contra um para combater a oncocercose. O DALY nos levou a focar nas vacinas, que fazem um enorme
diferença nos anos de vida produtiva. Agora tínhamos uma métrica confiável, reforçada por nossos principais resultados. RS OK
deixou tudo tão claro.

-
Bill Gates: Metas direcionais ambiciosas sempre foram superimportantes na Microsoft. Foi natural, em um
caminho, porque desde muito jovem eu pensava que software era mágico. Naqueles primeiros dias, o exponencial

Página 103

aumento nos transistores realmente mapeados para o desempenho do dispositivo. Nós entendemos quais são os chips
as pessoas iriam nos dar e que não havia fim à vista, e que o armazenamento e a comunicação
as pessoas também estavam escrevendo código exponencial. O pessoal da tela não era tão exponencial, mas o
a interface gráfica do usuário seria rápida o suficiente. Faltava apenas um elemento: o software mágico

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para fazer o dispositivo fazer algo interessante. Desisti de ser advogado ou cientista, coisas infalíveis,
porque a ideia do que aconteceria com toda essa inteligência - o que chamei de "informações em seu
pontas dos dedos ”- era tão fascinante. Foi alucinante para mim.
Mesmo antes de Paul Allen e eu começarmos a parceria, já estávamos dizendo: Um computador em cada mesa
e em cada casa . A IBM e outras pessoas - com recursos e conjuntos de habilidades muito além dos nossos - não eram
visando esse objetivo. Eles não viam isso como uma possibilidade, então não estavam pressionando tanto para torná-lo um
realidade. Mas pudemos ver que isso aconteceria. A lei de Moore tornaria as coisas mais baratas e obteria
indústria de software para a massa crítica. Essas eram grandes, grandes metas, e começaram cedo para nós.
Essa era nossa maior vantagem: miramos mais alto.

Tornando Metas Concretas

No ano de 2000, Melinda e eu investimos US $ 20 bilhões na Fundação Gates. De repente, é tanto uma start-up
e a maior fundação do mundo. E a forma como as regras de pagamento funcionam, tem que gastar um mínimo
de um bilhão de dólares por ano.

Bill Gates administrando uma vacina oral contra a poliomielite a uma criança em Mumbai, Índia, 2000.

Página 104

Eu assisti Andy Grove gerenciar pessoas em submetas [resultados-chave], e assisti os japoneses, e


Aprendi como você lida com as coisas quando as pessoas falham. Eu não acho que inventei nada lá, mas eu
assisti e aprendeu. Então Patty Stonesifer trouxe OKRs, a abordagem verde-amarelo-vermelho, e
funcionou. Quando usamos OKRs com nossas revisões de doações, me senti bem com o que estávamos procurando. Eu
ainda estava executando a Microsoft e meu tempo era limitado, e Patty teve que tornar as coisas muito eficientes
entre nós, para ter certeza de que concordamos. O processo de metas foi uma grande parte disso. Houve dois casos
onde recusei uma bolsa no final porque os objetivos não eram claros o suficiente. O sistema OKR
me deixou confiante de que estava fazendo a escolha certa.
Sou um grande fã de gols, mas eles precisam ser tratados da maneira correta. A certa altura, a equipe de malária
pensei que iríamos erradicar a doença até 2015, o que não era realista. Quando uma meta é muito aspiracional, é
ruim para credibilidade. Na filantropia, vejo pessoas confundindo objetivos com missões o tempo todo. UMA
missão é direcional. Um objetivo tem um conjunto de etapas concretas nas quais você está intencionalmente envolvido e
realmente tentando ir para. É bom ter um objetivo ambicioso, mas como você o dimensiona? Como você
Meça isto?
Mas acho que está melhorando. A filantropia está trazendo mais pessoas de alto desempenho
ambientes de negócios e eles estão alterando a cultura. Ter uma boa missão não é suficiente. Você precisa de um
objetivo concreto, e você precisa saber como chegar lá.

-
Patti Stonesifer: OKRs nos permitiu ser ambiciosos e disciplinados ao mesmo tempo. Quando mensurável
os principais resultados revelaram falta de progresso ou mostraram que um objetivo era inatingível, nós realocamos
O capital. Se o objetivo era eliminar a doença do verme da Guiné, uma meta de primeira linha muito ambiciosa, era

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importante saber se os dólares e recursos estavam progredindo contra ele. Com OKRs, nós
poderia definir batidas trimestrais e anuais para resultados-chave substanciais contra um objetivo tão grande. *
Até que você defina uma meta realmente grande, como vacinar todas as crianças em todos os lugares, você não pode descobrir qual
alavanca ou combinação de alavancas é o mais importante. Nossas análises estratégicas anuais começaram com: “Qual é o objetivo
aqui? É erradicação ou está expandindo o alcance das vacinas? ” Então poderíamos ser mais práticos com
nossos principais resultados, como a regra 80/90 da Global Alliance for Vaccines and Imunization, onde 80
por cento dos distritos teriam 90 por cento ou mais de cobertura. Você precisa desses resultados-chave para alinhar seu
atividades cotidianas e, com o tempo, você continua movendo-as para serem ainda mais ambiciosas contra isso
grande objetivo.
Às vezes, para ser honesto, provavelmente estávamos medindo a coisa errada. Mas o esforço sempre foi
lá para nos responsabilizarmos. Em fundações privadas, onde falta um efeito de mercado para avaliar
impacto, você deve prestar muita atenção se seus dados o estão levando ao objetivo final. Nós
estávamos aprendendo tão rápido que às vezes tínhamos que alterar os conjuntos de dados no meio do caminho. Digamos que você tenha uma semente que
dobraria a produção de inhames, e você se concentrou nesse número. Mas então descobriu que
ninguém usaria a semente porque o inhame demorava quatro vezes mais para cozinhar à noite. . . .
Definir as grandes metas não foi tão difícil quanto quebrá-las: para quais pedras precisam ser movidas
alcançá-los? Essa é uma das maravilhas de trabalhar com Bill e Melinda. Eles querem ver o progresso,
mas objetivos ousados não os perturbam.

-
Caso em questão: a luta contínua contra o animal mais letal do planeta,
o mosquito. * Em 2016, a Fundação Gates se uniu aos britânicos
governo em uma campanha de cinco anos, $ 4,3 bilhões para erradicar a malária, o

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a mais mortal de todas as doenças tropicais. Orientados por dados empíricos, eles têm
ampliaram seu foco de uma vacina bloqueadora da transmissão para uma
estratégia de erradicação abrangente.

OBJETIVO

Erradicação global da malária até 2040.

RESULTADOS PRINCIPAIS
1. Prove para o mundo que uma abordagem baseada na cura radical pode levar a
eliminação regional.
2. Prepare-se para aumentar a escala criando as ferramentas necessárias - SERCAP
(Cura e profilaxia radical de exposição única) Diagnóstico.
3. Sustentar o progresso global atual para garantir que o meio ambiente seja
propício ao impulso de erradicação.

O objetivo principal é eliminar o parasita Plasmodium do


população humana, com ênfase especial nas cepas resistentes a medicamentos. Como Bill
O próprio Gates reconheceu que esse esforço não será fácil. Mas tem um verdadeiro
chance de sucesso porque sua equipe está monitorando o que importa.

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12

Superpoder # 4: Estique-se para ser incrível

O maior risco de todos é não correr.


—Mellody Hobson

O Os KRs nos levam muito além de nossas zonas de conforto. Eles nos levam a
conquistas na fronteira entre habilidades e sonhos. Eles
desenterrar novas capacidades, criar soluções mais criativas, revolucionar
modelos de negócios. Para empresas que buscam uma vida longa e próspera, alongamento
a novas alturas é obrigatório. Como Bill Campbell gostava de dizer: Se as empresas
“Não continue a inovar, eles vão morrer - e eu não disse iterar , eu
disse inovar . ” O estabelecimento de metas conservador impede a inovação. E
a inovação é como o oxigênio: você não pode vencer sem ele.
Quando as metas ampliadas são escolhidas com sabedoria, a recompensa merece o risco e então
alguns. "Big Hairy Audacious Goals" - frase memorável de Jim Collins em
Good to Great - o parque salta para novos níveis:

Um BHAG é um objetivo enorme e assustador - como uma grande montanha para escalar. É claro, atraente e
as pessoas “entendem” imediatamente. Um BHAG serve como um ponto focal de esforço unificador, galvanizando as pessoas
e criar espírito de equipe enquanto as pessoas se esforçam para chegar à linha de chegada. Como a lua da NASA dos anos 1960
missão, um BHAG captura a imaginação e agarra as pessoas no intestino.

Edwin Locke, o patriarca do estabelecimento de metas estruturadas, extraiu uma dúzia de


estudos para uma correlação quantitativa entre a dificuldade do objetivo e
realização. As arenas variaram amplamente, mas os resultados foram "inequívocos",
Locke escreveu. “[E] quanto mais difícil for o objetivo, maior será o nível de desempenho. . . .
Embora assuntos com objetivos muito difíceis alcançaram seus objetivos com muito menos frequência do que
assuntos com objetivos muito fáceis, o primeiro consistentemente realizado em um nível superior

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nível do que o último. ” Os estudos descobriram que os trabalhadores "esticados" não eram

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apenas mais produtivo, mas mais motivado e engajado: “Ambiente específico
metas desafiadoras também é um meio de aumentar o interesse pela tarefa e de ajudar
pessoas a descobrirem os aspectos prazerosos de uma atividade. ”
Em 2007, a Academia Nacional de Engenharia pediu a um painel de líderes
pensadores - incluindo Larry Page, o futurista Ray Kurzweil e o geneticista J.
Craig Venter - para escolher quatorze "Grandes Desafios de Engenharia" para o
século vinte e um. Após um ano de debate, o painel decidiu sobre uma série de
objetivos de expansão por excelência: gerar energia a partir da fusão. Engenharia reversa
o cérebro. Impeça o terror nuclear. Ciberespaço seguro. (Você entende.)
Nem todas as metas de expansão são tão raras. Às vezes, eles representam "comuns"
trabalhar em um nível extraordinário. Mas, independentemente do escopo ou escala, eles se encaixam no meu
definição favorita de empreendedores:
Aqueles que fazem mais do que qualquer um pensa ser possível. . . Com menos de
qualquer um acha possível. *
Tanto em start-ups quanto em líderes de mercado, metas ampliadas podem aprimorar
uma cultura empreendedora. Ao empurrar as pessoas para além dos velhos limites, elas são forças
pela excelência operacional. Como Philip Potloff, diretor digital da
Edmunds.com, observou: “Estamos tentando mudar a forma como o varejo automotivo está
conduzido, e isso é um grande desafio e uma grande oportunidade. o
a única maneira de reduzir nossas metas malucas e grandes de "mudar a indústria" é
por meio de OKRs. É por isso que os OKRs continuam no centro do que fazemos. ”
Metas aspiracionais são baseadas em todos os superpoderes OKR. Foco e
o compromisso é uma obrigação para atingir metas que fazem uma diferença real. Apenas um
organização transparente, colaborativa, alinhada e conectada pode alcançar
muito além da norma. E sem rastreamento quantificável , como você pode
sabe quando você alcançou aquele incrível objetivo de expansão ?

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Duas cestas OKR


O Google divide seus OKRs em duas categorias, metas comprometidas e aspiracionais (ou
“Esticar”) objetivos. É uma distinção com uma diferença real.
Os objetivos comprometidos estão ligados às métricas do Google: lançamentos de produtos, reservas,
contratação, clientes. A gestão os define ao nível da empresa, os funcionários da
nível departamental. Em geral, esses objetivos comprometidos - como vendas e receita
objetivos - devem ser alcançados na íntegra (100 por cento) dentro de um prazo definido.
Os objetivos aspiracionais refletem ideias mais amplas, de maior risco e mais voltadas para o futuro.
Eles se originam de qualquer nível e visam mobilizar toda a organização. Por definição,
eles são difíceis de alcançar. Falhas - a uma taxa média de 40 por cento - são parte de
Território do Google.
O peso relativo dessas duas cestas é uma questão cultural. Vai variar de
uma organização para a outra e de um trimestre para o outro. Os líderes devem se perguntar:
Que tipo de empresa precisamos ser no próximo ano? Ágil e ousado, para quebrar
um novo mercado - ou mais conservador e operacional, para firmar nossa posição existente?
Estamos no modo de sobrevivência ou há dinheiro disponível para apostar alto por uma grande recompensa? o que
que nosso negócio exige, agora?

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Nossa necessidade de alongamento

Andy Grove era fã de Abraham Maslow, de meados do século XX


psicólogo mais conhecido por sua "hierarquia de necessidades". De acordo com Maslow,
só depois de satisfazermos as preocupações mais básicas - começando com comida e abrigo,
então segurança, então "amor" e "pertencimento" - podemos passar para um nível superior
motivações. No topo da pirâmide de Maslow está a necessidade de "auto-
realização":

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A hierarquia de necessidades de Maslow representada como uma pirâmide, com as necessidades mais básicas na base.

Grove ficou fascinado ao descobrir que algumas pessoas, sem orientação, estavam
constantemente orientados para "tentar testar os limites externos de suas habilidades" e
alcançar seu "melhor pessoal". Esses funcionários eram o sonho de um gerente;
eles nunca ficavam satisfeitos. Mas Grove também entendeu que nem todos
foi um empreendedor nato. Para o resto, metas "esticadas" podem provocar
produção máxima: “Tal definição de metas é extremamente importante se você quiser pico
desempenho de você mesmo e de seus subordinados. ”
A Intel valorizava os tomadores de risco calculados. Foi o lugar onde aprendi a esticar
e ousar falhar. Na Operação Crush, a campanha do-or-die para dominar
o mercado de microprocessadores de chips de 16 bits, os vendedores da empresa eram
medido por vitórias de design, o número de produtos projetados em torno de nosso 8086
microprocessador. Liderada por Bill Davidow, a força-tarefa do Crush definiu um dos
objetivos mais ousados que já vi: mil vitórias de design em um único calendário
ano, 50% a mais do que as vendas registradas no ano anterior. Aqui está o que
aconteceu a seguir, conforme lembrado por Dave House, gerente geral da
microprocessadores:
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Esta é a Intel; você tem que medi-lo. E acho que foi [Jim] Lally quem disse: precisamos de 1.000
o design vence. Era um número; era Bill ou Jim. . . . E parecia um enorme
número. E então, enquanto estávamos desenvolvendo nossos planos, de alguma forma esse número foi alterado para
2.000. E esse acabou sendo o número que levaríamos para as vendas de campo.

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Duas mil vitórias em design equivaleram a uma vitória por vendedor por mês.
A gerência estava pedindo aos nossos representantes de campo para triplicar seus números por um chip para
impopular que clientes antigos estivessem desligando na cara deles. A força de vendas
foi abatido e derrotado, e agora olhava para o Monte Everest. Quando
Recentemente perguntei a Bill Davidow sobre definir um objetivo tão íngreme, ele
respondeu: "Eu escolhi os dois mil porque pensei que precisávamos de uma reunião
ponto. E esse foi um ponto de encontro. ”
A empresa incentivou os representantes com uma viagem para dois ao Taiti para todos
quem atingiu a marca. Então Jim Lally adicionou uma estipulação engenhosa: Se um
único indivíduo não conseguiu atingir a cota, todo o escritório distrital do retardatário
perderia na viagem. No início, os números estavam muito atrás do alvo,
até que a força-tarefa começou a pensar em relaxar o critério de vitória do projeto. Mas
naquele verão, brochuras coloridas do Taiti misteriosamente encontraram seu caminho para
a caixa de correio de cada vendedor. No terceiro trimestre, a pressão dos pares sobre o
retardatários era enorme.
No final do ano, a contagem de vitórias em design ultrapassou 2.300. O 8086 reinou
supremo no mercado; O futuro da Intel estava garantido. Praticamente todo
a força de vendas foi para o Taiti. E uma meta exagerada fez toda a diferença.

O Evangelho de 10x

Se Andy Grove é o santo padroeiro dos aspiracionais OKRs, Larry Page é seu
sumo sacerdote dos últimos dias. Em tecnologia, o Google significa inovação sem limites
e crescimento implacável. No mundo dos objetivos e principais resultados, o
empresa é sinônimo de objetivos exponencialmente agressivos, ou qual autor
Steven Levy chama de “o evangelho de 10x”.
Considere o Gmail. O principal problema com os sistemas de e-mail baseados na web anteriores
era escasso de armazenamento, normalmente 2 a 4 megabytes. Os usuários foram forçados a excluir
e-mails antigos para abrir espaço para novos. Arquivos eram uma quimera. Durante
No desenvolvimento do Gmail, os líderes do Google consideraram oferecer 100 MB de
armazenamento - uma enorme atualização. Mas em 2004, quando o produto foi lançado
para o público, a meta de 100 MB estava morta e esquecida. Em vez disso, Gmail
forneceu um gigabyte completo de armazenamento, até quinhentas vezes mais do que o

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concorrência. Os usuários podem manter os e-mails para sempre. Comunicação digital


mudou para sempre.
Isso , meus amigos, é um grande e audacioso objetivo. Gmail não apenas
melhorar os sistemas existentes. Reinventou a categoria e forçou
concorrentes para aumentar seu jogo em ordens de magnitude. Esse pensamento 10x é
raro em qualquer setor, em qualquer palco. A maioria das pessoas, observa Larry Page, “tende a
assumir que as coisas são impossíveis, em vez de começar do mundo real
física e descobrir o que é realmente possível. ”
Na Wired , Steven Levy elaborou:

Na opinião de Page, uma melhoria de dez por cento significa que você
fazendo a mesma coisa que todo mundo. Você provavelmente não vai falhar
espetacularmente, mas é garantido que você não terá um grande sucesso.
É por isso que Page espera que os Googlers criem produtos e serviços
que são dez vezes melhores do que a concorrência. Isso significa que ele não é
satisfeito em descobrir algumas eficiências ocultas ou ajustes
código para obter ganhos modestos. Melhoria de mil por cento
requer repensar os problemas, explorando o que é tecnicamente possível
e se divertindo no processo .

No Google, de acordo com o antigo padrão de Andy Grove, aspiracionais OKRs


são fixados em 60 a 70 por cento de realização. Em outras palavras, o desempenho é
deverá ficar aquém em pelo menos 30% do tempo. E isso é considerado
sucesso!

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Eric Schmidt, Larry Page e Sergey Brin com o primeiro carro autônomo do Google, 2011—10x
pensando em ação!

O Google teve sua cota de falhas colossais, do Helpouts ao Google


Respostas Viver na zona de 70 por cento implica uma pitada liberal de
moonshots e uma vontade de cortejar o fracasso. No início do período, não um
um único objetivo pode parecer possível. E assim os Googlers são pressionados a pedir mais
perguntas: Que ação radical e de alto risco precisa ser considerada? Fazer o que
eles precisam parar de fazer? Para onde eles podem mover recursos ou encontrar novos
parceiros? No prazo, uma fração saudável dessas metas impossíveis são
de alguma forma alcançado na íntegra.

Variáveis de alongamento

Para ter sucesso, uma meta extensa não pode parecer uma longa caminhada para lugar nenhum. Nem
pode ser imposto do alto sem levar em conta as realidades no terreno.

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Estique sua equipe muito rápido e muito longe, e ela pode estalar. Em busca de alta
esforço, metas de alto risco e comprometimento do funcionário são essenciais. Líderes devem
transmitir duas coisas: a importância do resultado e a crença de que é
atingível.
Poucas entidades têm os recursos do Google para recorrer quando chega a lua
trava. As organizações têm uma faixa de tolerância ao risco, que pode mudar
hora extra. Quanto maior a margem de erro, mais uma empresa pode estender
em si. Por exemplo, uma taxa de falha de OKR de 40 por cento pode parecer muito arriscada - e
muito desanimador, não importa o que a liderança diga. Para grandes empreendedores,
qualquer coisa tímida em relação à perfeição pode minar o moral. At Risk Management Solutions em
Califórnia, há "mais diplomas do que funcionários", diz Amelia Merrill, uma
ex-líder de RH. “As pessoas aqui estão acostumadas a tirar A's. Eles não recebem B's.
Não conseguir 100 por cento - isso é muito difícil, culturalmente, fazer isso
transição."
No MyFitnessPal, Mike Lee considera todos os OKRs como metas comprometidas:
difícil e exigente, sim, mas totalmente atingível. “Estou tentando definir o padrão
bem onde eu acho que deveria estar ”, diz ele. “Se terminarmos todos eles, vou sentir
bom sobre o nosso progresso. ” Essa é uma abordagem razoável, mas não sem
armadilhas. O pessoal de Will Mike evita objetivos onde eles possam superar
fora em 90 por cento? Na minha opinião, é melhor para os líderes definirem pelo menos um modesto
esticam. Com o tempo, conforme equipes e indivíduos ganham experiência com OKRs,
seus principais resultados se tornarão mais precisos e mais agressivos.
Não existe um número mágico para o trecho “certo”. Mas considere isto:
Como sua equipe pode criar valor máximo? Qual seria a aparência incrível ?
Se você busca alcançar a grandeza, alongar-se por incrível é um ótimo lugar para
começar. Mas de forma alguma, como Andy Grove deixou claro, é o lugar para parar:

Você sabe, em nosso negócio, temos que nos definir objetivos incômodamente difíceis, e então

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tem que conhecê-los. E então, após dez milissegundos de celebração , temos que nos definir
outro [conjunto de] objetivos altamente difíceis de alcançar e temos que cumpri-los. E a recompensa
de ter cumprido um desses objetivos desafiadores é que você pode jogar novamente.

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13

Stretch: a história do Google Chrome

Sundar Pichai
CEO

S objetivos tretch foram lindamente definidos pelo líder do Google X


equipe que desenvolveu o Projeto Loon e carros autônomos. Diz Astro
Teller: “Se você quer que seu carro ande cinquenta milhas por galão, tudo bem. Você pode
reformar um pouco seu carro. Mas se eu te disser que tem que funcionar com um galão de gasolina por
quinhentas milhas, você tem que começar de novo. ”
Em 2008, Sundar Pichai foi vice-presidente de produto do Google
desenvolvimento. Quando Sundar e sua equipe levaram seu navegador Chrome para
mercado, eles estavam definitivamente começando de novo. Motivado para o sucesso, mas
sem medo do fracasso, eles usaram OKRs para catapultar seu produto - e seu
empresa - incrível. O Chrome é agora o navegador da web mais popular de longe
em plataformas móveis e de desktop. Como você verá, houve solavancos
na estrada. Mas, como diz Larry Page, “se você definir uma meta louca e ambiciosa e
perca, você ainda vai conseguir algo notável. ” Quando você aponta para o
estrelas, você pode ficar aquém, mas ainda assim chegar à lua.
A carreira de Sundar Pichai é uma meta exagerada personificada. Em outubro
2015, aos quarenta e três anos, Sundar se tornou o terceiro CEO do Google. Hoje ele
preside uma organização com mais de sessenta mil funcionários e
$ 80 bilhões em receitas.

-
Sundar Pichai: Crescendo no sul da Índia na década de 1980, tive pouca exposição à tecnologia como a vemos
hoje. Mesmo assim, o que havíamos feito teve um impacto profundo em minha vida. Meu pai era engenheiro elétrico em
Chennai, uma grande metrópole, mas vivíamos modestamente. A lista de espera de um telefone - um modelo de discagem rotativa

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- tinha três a quatro anos. Eu tinha 12 anos quando minha família finalmente conseguiu um. Foi um grande evento.
Os vizinhos viriam e usariam.
Lembro-me de minha vida como pré-telefone e pós-telefone; aquele único dispositivo mudou tantas coisas. Pré-
telefone, minha mãe dizia: "Você pode ver se o exame de sangue está pronto no hospital?" Eu pegaria um
ônibus e carona para o hospital, e esperar na fila, e muitas vezes eles me diziam: “Não, não está pronto ainda, venha
amanhã." Quando voltei de ônibus para casa, a viagem durava três horas. Pós-telefone, eu poderia simplesmente ligar para o
hospital e conheça os resultados. Agora, consideramos a tecnologia garantida e ela fica melhor a cada dia. Mas pelo
comigo houve esses momentos discretos, antes e depois, que nunca vou esquecer.
Eu li todos os livros sobre computadores e semicondutores que pude encontrar. Eu aspirava a
de alguma forma chegar ao Vale do Silício, o que significava entrar em Stanford - esse era o meu objetivo, fazer parte da
todas as mudanças acontecendo lá. De certa forma, acho que sonhei com ainda mais fervor porque tão pouco
a tecnologia estava disponível para nós. Fui movido pelo poder da imaginação.

A nova plataforma de aplicativos

Por cinco anos, trabalhei na Applied Materials em Santa Clara, em engenharia de processos, P&D. Às vezes eu
precisaria ir para a Intel e pude sentir a cultura de Andy Grove assim que entrei pela porta.
A empresa era muito disciplinada, nos mínimos detalhes. (Lembro-me vagamente de ter pago por
cada xícara de café.) Na engenharia de processo de semicondutores, você deve ser altamente metódico na configuração
seus objetivos e trabalhando para alcançá-los. Então, meu trabalho na Applied Materials me ajudou a pensar sobre
objetivos de uma forma mais precisa.
À medida que a Internet continuou a se desenvolver, pude ver seu enorme potencial. Eu leio sobre tudo
O Google estava fazendo - eu era apaixonado pelo assunto. Fiquei especialmente animado quando eles lançaram um
produto chamado Deskbar, onde você pode pesquisar na web a partir do Windows sem abrir o navegador—
ele foi lançado em uma pequena janela na barra de tarefas. Estava lá quando você precisava, mas só então. Deskbar
foi uma das primeiras ferramentas de crescimento, uma forma de levar o Google a muito mais pessoas.
Entrei no Google como gerente de produto em 2004, quando a empresa ainda girava em torno de pesquisa. Mas
aquele também foi o ano da Web 2.0 e do aumento do conteúdo gerado pelo usuário e do AJAX. * O início da web
era uma plataforma de conteúdo, mas estava rapidamente se tornando uma plataforma de aplicativos. Estávamos vendo o
início de uma mudança de paradigma na internet, e senti que o Google estaria no centro disso.
Minha primeira tarefa foi expandir o uso e distribuição da Barra de Ferramentas Google, que poderia ser adicionada
a qualquer navegador para chegar à Pesquisa Google. Foi o projeto certo na hora certa. Em apenas poucas
anos, aumentamos os usuários da Barra de Ferramentas em mais de 10 vezes. Foi quando vi pela primeira vez o poder de um
ambicioso, esticar OKR.

Repensando o navegador

Naquela época, havíamos criado algo novo para o Google, uma equipe para criar software cliente. Tínhamos gente trabalhando
no Firefox para ajudar a melhorar o navegador da Mozilla. Em 2006, estávamos começando a repensar o navegador como um
plataforma de computação, quase como um sistema operacional, para que as pessoas pudessem escrever aplicativos na web

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em si. Esse insight fundamental deu origem ao Chrome. Sabíamos que precisávamos de uma arquitetura multiprocessos
para tornar cada guia seu próprio processo e proteger o Gmail do usuário se outro aplicativo travar. E nós
sabíamos que tínhamos que fazer o JavaScript funcionar muito mais rápido. Mas estávamos prontos para a tarefa de construir o melhor
navegador possível.
Eric Schmidt, nosso CEO, sabia como era difícil construir um navegador do zero: “Se você está fazendo
, é melhor você levar isso a sério. ” Se o Chrome não fosse radicalmente diferente e melhor
e mais rápidos que os navegadores tradicionais já existentes no mercado, não adiantava seguir em frente.
Em 2008, o ano do lançamento do Chrome, nossa equipe de gerenciamento de produtos formulou um relatório anual de alto nível
objetivo que teria uma influência duradoura no futuro do Google: “desenvolver a próxima geração
plataforma cliente para aplicativos da web. ” O principal resultado: “Chrome atinge 20 milhões de ativos por sete dias
Comercial."

Aumentando a meta
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No clima de OKR do Google, entendia-se que 70% de conquistas (em média) eram consideradas
um sucesso. Você não deveria se esforçar para obter verdes em cada OKR que você escreveu - isso não iria esticar
O time. Mas havia uma tensão intrínseca porque você não era contratado no Google a menos que fosse
dirigido para o sucesso. Como líder, você não queria se encontrar no final do trimestre, ficando na frente
frente da empresa com um grande vermelho na tela, explicando por que e como você falhou. o
a pressão e o desconforto daquela experiência fez com que muitos de nós fizéssemos muitas coisas heróicas para evitá-la. Mas se
você definiu os objetivos de sua equipe corretamente, às vezes era inevitável.
Larry sempre foi bom em aumentar as metas dos OKRs da empresa. Ele usou certas frases
isso ficou comigo. Ele queria que o pessoal do Google ficasse “desconfortavelmente animado”. Ele queria que nós tivéssemos
“Um desprezo saudável pelo impossível.” Tentei fazer o mesmo para a equipe de produtos. Foi preciso coragem para
escrever um OKR que poderia falhar, mas não havia outra maneira se quiséssemos ser excelentes. Nós
deliberadamente definiu o padrão para 20 milhões de usuários ativos semanais até o final do ano, sabendo que era um formidável
esticar - estávamos começando do zero, afinal.
Como líder, você deve tentar desafiar a equipe sem fazê-los sentir que a meta é inatingível. Eu
achamos improvável que atingiríamos nossa meta a tempo. (Francamente, pensei que não haveria como
chegar lá.) Mas também considerei importante continuar empurrando até o limite de nossa capacidade e além. Por
colocando os 20 milhões lá fora, eu sabia que coisas boas aconteceriam. Nosso alongamento OKR deu à equipe
direção e um barômetro para medir nosso progresso. Isso tornava a complacência impossível. E isso manteve todos nós
repensar, a cada dia, a estrutura do que estávamos fazendo. Todas essas coisas eram mais importantes
do que atingir uma meta um tanto arbitrária em um dia designado.
No início, enquanto o Chrome lutava para alcançar 3 por cento de participação de mercado, recebemos alguns erros inesperados
notícia. A versão para Mac do Chrome ficou muito atrasada. Apenas usuários do Windows contariam para
os 20 milhões.
Mas também havia boas notícias - as pessoas que usavam o Chrome adoravam, que estava começando a ter um
efeito de composição no crescimento. Apesar das falhas, estávamos promovendo a conscientização de uma nova maneira de
envolver a web. Só precisávamos encontrar mais usuários, e mais cedo ou mais tarde.

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Indo mais fundo

Google significa velocidade. A empresa tem travado uma batalha constante contra a latência, o atraso em dados
transferência que degrada a experiência do usuário. Em 2008, Larry e Sergey escreveram um belo OKR que verdadeiramente
chamou a atenção das pessoas: “Devíamos tornar a web tão rápido quanto folhear uma revista.” isto
inspirou toda a empresa a pensar mais sobre como poderíamos tornar as coisas melhores e mais rápidas.
Para o projeto Chrome, criamos um sub-OKR para turbinar o JavaScript. O objetivo era fazer
aplicativos na web funcionam tão bem quanto downloads em um desktop. Estabelecemos uma meta lunar de 10x
e batizou o projeto de “V8”, em homenagem ao motor de carro de alto desempenho. Tivemos a sorte de
encontre um programador dinamarquês chamado Lars Bak, que construiu máquinas virtuais para a Sun Microsystems e
detinha mais de uma dúzia de patentes. Lars é um dos grandes artistas de sua área. Ele veio até nós e disse:
sem um pingo de bravata, “posso fazer algo que é muito, muito mais rápido”. Em quatro meses, ele
tinha JavaScript rodando dez vezes mais rápido do que no Firefox. Em dois anos, era mais de vinte
vezes mais rápido - um progresso incrível. (Às vezes, uma meta extensa não é tão ambiciosa quanto pode parecer.
Como Lars disse mais tarde a Steven Levy em In the Plex , “Nós meio que subestimamos o que podíamos fazer.”)
Os OKRs de alongamento são um exercício intenso de resolução de problemas. Depois de passar pela jornada da Barra de Ferramentas,
Eu tinha um bom senso de como abrir caminho através das inevitáveis depressões. Claro, estavam sem dormir
noites. Mas não importa quanto estresse eu estava sentindo, eu permaneci cautelosamente otimista com minha equipe. Se nós
estivéssemos perdendo usuários, eu dizia a eles, vamos fazer um experimento para entender o porquê e consertar. Se compatibilidade
foi um problema, eu designaria um grupo para se concentrar nisso. Tentei ser atencioso e sistemático e não muito
emocional, e acho que isso ajudou.
O Google é impulsionado por nossa cultura lunar. O muito ambicioso é muito difícil de fazer. De uma forma saudável
forma, nossa equipe percebeu que o sucesso do Chrome significaria, em última análise, centenas de milhões de usuários.
Sempre que inventamos algo novo no Google, sempre pensamos: como podemos escalar para um bilhão?
No início do processo, esse número pode parecer muito abstrato. Mas quando você define um objetivo mensurável para
Ao longo do ano e do problema, trimestre a trimestre, as imagens lunares tornam-se mais viáveis. Esse é um dos
grandes benefícios dos OKRs. Eles nos fornecem metas claras e quantitativas no caminho para esses saltos qualitativos.
Depois de falharmos contra os 20 milhões em 2008, isso nos fez cavar mais fundo. Nós nunca desistimos do
objetivo, mas mudamos a forma como o enquadramos. Aqui está o que tentei comunicar: “Não, não
alcançar a meta, mas estamos lançando as bases para romper essa barreira. Agora, o que vamos
fazer diferente? ” Em uma cultura de pessoas inteligentes, é melhor você ter boas respostas para essa pergunta; vocês
não pode dançar sapateado. Nesse caso, precisávamos de uma solução para um problema muito básico: Por que
foi tão difícil fazer as pessoas experimentarem um novo navegador?

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Foi assim que nos motivamos a encontrar novos acordos de distribuição para o Chrome. Na estrada, quando
descobrimos que as pessoas não sabiam exatamente o que um navegador fazia por elas, optamos pela televisão
marketing para explicá-lo. Nossos anúncios do Chrome representaram a maior campanha offline da empresa
história. As pessoas ainda se lembram de "Querida Sophie" *, um anúncio criado em torno do álbum de recortes digital de um pai dele
filha enquanto ela crescia. Ele mostrou a entrada fácil de nosso navegador para um estoque tão rico de produtos baseados na web
aplicativos, do Gmail e YouTube ao Google Maps. Isso levou as pessoas à internet como um aplicativo
plataforma.

Try-Fail, Try-Succeed

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O sucesso não foi instantâneo. Em 2009, definimos outro OKR extenso para o Chrome - 50 milhões de sete
usuários ativos por dia - e falhou novamente, encerrando o ano em 38 milhões. Para 2010, decidido, propus um
meta de 100 milhões de usuários. Larry acreditava que deveríamos nos esforçar ainda mais. Meu alvo, ele apontou,
atingia apenas 10% do bilhão de usuários da Internet no mundo na época. Eu rebati aqueles 100 milhões
era de fato muito agressivo.
Larry e eu finalmente estabelecemos um OKR de 111 milhões de usuários, um objetivo clássico de expansão. Para alcançá-lo, nós
sabíamos que precisaríamos reinventar o negócio do Chrome e pensar sobre o crescimento de novas maneiras. De novo o que
poderíamos fazer diferente? Em fevereiro, ampliamos nossos acordos de distribuição com os OEMs [original
fabricantes de equipamentos]. Em março, embarcamos em uma campanha de marketing “Chrome Fast” para
aumentar o conhecimento do produto nos Estados Unidos. Em maio, expandimos nosso grupo demográfico com o lançamento
Chrome para OS X e Linux. Por fim, nosso navegador não era mais um produto exclusivo para Windows.
Já no terceiro trimestre, o resultado permaneceu em dúvida. Então fizemos uma pequena coisa que se tornou um
grande coisa: um alerta passivo para ex-usuários do Chrome que estavam dormentes. Semanas depois, no final do terceiro trimestre,
nosso total de usuários subiu de 87 milhões para 107 milhões. E logo depois disso, alcançamos 111 milhões
ativos de sete dias. Tínhamos alcançado nosso objetivo.
Hoje, apenas no celular, existem mais de um bilhão de usuários ativos do Chrome. Não poderíamos ter
chegou lá sem objetivos e resultados-chave. OKRs são a maneira como pensamos sobre tudo no Google,
da maneira que sempre fizemos.

Sundar apresenta sua palestra sobre o Chrome na conferência de desenvolvedores de I / O do Google em 2013.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 88/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

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A Próxima Fronteira
Meu pai cresceu em uma época em que a computação significava grandes equipes, mainframes e sistemas
administradores - quando os computadores eram inacessíveis e muito complicados. Na época eu era
trabalhando no Chrome, percebi que tudo o que ele queria era uma maneira fácil e direta de usar a web. Eu tenho
sempre fui fascinado pela simplicidade. Apesar de todas as coisas complexas que a Pesquisa Google pode fazer, o usuário
a experiência foi fenomenalmente descomplicada. Eu queria emular essa qualidade em nosso navegador - para o
ponto onde você poderia ser uma criança na Índia ou um professor em Stanford, e isso não importaria. Se você tinha
acesso a um computador e conectividade adequada, sua experiência com o Chrome seria manifestamente
simples. *
Em 2008, quando meu pai estava aposentado, dei a ele um netbook e mostrei como usar o Chrome.
E então uma coisa incrível aconteceu com ele: a tecnologia simplesmente desapareceu. Ele poderia apenas fazer
o que ele quisesse na próspera plataforma de aplicativos na web. Assim que entrou em nosso navegador, ele
nunca abriu outro aplicativo. Ele nunca baixou outro software. Ele morava em Chrome. Ele
rendeu-se a um mundo novo e maravilhosamente simples.
No Google, desde muito cedo, internalizei a necessidade de imaginar constantemente a próxima fronteira - de
Barra de ferramentas do Chrome, por exemplo. Você nunca pode parar de se alongar. A experiência de meu pai nos fez pensar:
E se pudéssemos projetar um sistema operacional com simplicidade e segurança comparáveis, com o Chrome
navegador como sua interface de usuário? E se pudéssemos inventar um laptop com esse sistema operacional - um
Chromebook - para acessar diretamente todos os aplicativos que vivem na nuvem?
Mas essas seriam metas esticadas para outro dia.

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14

Stretch: a história do YouTube

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 89/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Susan Wojcicki
CEO

Cristos Goodrow
Vice-presidente de engenharia

G oogle está tão repleto de metas extensas que pareceria incompleto


para narrar apenas um deles. E então aqui está um segundo, a história de
YouTube e como ele cresceu - exponencialmente - com o OKR “esticado”
superpotência.
Susan Wojcicki, de acordo com a revista Time , é “a mais poderosa
mulher na internet. ” Ela desempenhou um papel central no Google desde o início,
mesmo antes de se tornar o funcionário nº 16 e o primeiro marketing da empresa
Gerente. Em setembro de 1998, dias após a incorporação do Google, Susan
alugou sua garagem em Menlo Park para o primeiro escritório da empresa. Oito anos
mais tarde, como os analistas duvidaram que o YouTube sobreviveria, ela foi uma das principais
voz em persuadir o conselho do Google a adquiri-lo. Susan teve a visão de ver
aquele vídeo online estava prestes a perturbar a rede de televisão - para sempre.

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Susan Wojcicki e sua garagem em Menlo Park, onde tudo começou.

Em 2012, o YouTube se tornou um líder de mercado e um dos maiores


plataformas de vídeo do mundo. Mas seu ritmo furioso de inovação diminuiu
- e depois que você freia, não é fácil reacelerar. Nesse ponto, Susan tinha
ascendeu a vice-presidente sênior de publicidade e comércio, onde
reimaginou o AdWords e idealizou uma nova maneira de monetizar a web com

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 90/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
AdSense. (Basicamente, ela impulsionou o sucesso das duas principais receitas do Google
streams.) Em 2014, como a nova CEO do YouTube, ela herdou um dos mais
objetivos agressivos a qualquer hora, em qualquer lugar. Ao longo de um período de quatro anos, a missão
era alcançar um bilhão de horas de pessoas assistindo ao YouTube todos os dias - para
crescer por um fator de dez. Mas Susan não queria crescer a qualquer custo - ela
queria fazer isso com responsabilidade. Susan e uma veterana engenheira do YouTube
líder, Cristos Goodrow, teve seu trabalho difícil para eles. Eles confiariam
em OKRs a cada passo do caminho.
As metas de alongamento são revigorantes. Ao se comprometer com radical, qualitativo
melhoria, uma organização estabelecida pode renovar seu senso de urgência e
colher tremendos dividendos. O YouTube que já teve dificuldades com o negócio de vídeo na web
alcançou mais de um bilhão de usuários, quase um terço da população total

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na internet. Seu site pode ser navegado em mais de setenta diferentes


idiomas em mais de oitenta países. Sua plataforma móvel sozinha alcança
mais jovens de dezoito a quarenta e nove anos do que qualquer rede a cabo ou de transmissão.
Nada disso aconteceu por acidente ou pela graça de um único insight. isto
levou anos de execução rigorosa, atenção meticulosa aos detalhes e o
estrutura e disciplina dos OKRs. E mais uma coisa: antes do YouTube
poderia começar a perseguir seu objetivo monumentalmente audacioso, primeiro ele tinha que
descobrir como medir o que é importante.

-
Susan Wojcicki: Quando aluguei minha garagem para Larry e Sergey, não tinha interesse no Google como
companhia. Eu só queria que eles pagassem o aluguel. Mas então eu os conheci e como eles pensavam sobre
coisas. Tive ideias para abrir minha própria empresa, mas percebi que Larry e Sergey eram
melhor posicionada para executá-los. E então houve o dia em que a Pesquisa Google caiu e eu não pude
fazer meu trabalho. O Google, percebi, havia se tornado uma ferramenta indispensável; Eu não poderia viver sem isso. E eu
pensei: isso vai ser importante para todos .
Eu estava lá quando John Doerr veio falar conosco sobre OKRs no outono de 1999. Nessa época, tínhamos
superei minha garagem e me mudei para 2400 Bayshore em Mountain View, uma antiga fábrica da Sun Microsystems.
O prédio inteiro poderia ter 42.000 pés quadrados, e operamos em menos da metade dele. Nós tínhamos
a reunião OKR na outra metade, a parte reservada para todos. Lembro-me de John explicando o
conceito: “Este é um objetivo. Este é um resultado fundamental. ” E usando a analogia do futebol para demonstrar como
OKRs foram implementados. Outro dia, examinando alguns arquivos, me deparei com a apresentação de John
- em folhas laminadas de plástico para um retroprojetor. Era essa a idade.
Larry e Sergey eram bons em ouvir pessoas que sabiam do que estavam falando. Tenho certeza
eles discutiram com John, mas ouviram. Eles nunca dirigiram uma empresa ou mesmo trabalharam em uma empresa
antes. John entrou e disse: "Esta é uma maneira de administrar sua empresa, e é mensurável e
rastreável. ” As medidas eram intuitivas para Larry e Sergey, e eles deveriam ficar impressionados com o fato
que a Intel usou OKRs. A Intel era uma grande empresa, e éramos tão pequenos em comparação.
A julgar pela nossa experiência no Google, eu diria que OKRs são especialmente úteis para jovens
empresas apenas começando a construir sua cultura. Quando você é pequeno, com menos recursos, é ainda mais
vital para saber para onde você está indo. É como criar filhos. Se você os criar sem estrutura, e
então você diz a eles como adolescentes: “Ok, agora aqui estão as regras” - bem, isso vai ser difícil. E se
possível, é melhor ter regras desde o início. Ao mesmo tempo, tenho visto empresas maduras fazerem
reviravoltas e mudar pessoas e processos. Nenhuma empresa é jovem demais para adotar OKRs, e para nenhum
empresa é tarde demais.
OKRs requerem organização. Você precisa de um líder para abraçar o processo e um tenente para montar o rebanho
sobre pontuação e comentários. Quando executei OKRs para Larry, participei de reuniões de quatro horas com seu
equipe de liderança, onde ele debate todos os objetivos da empresa e espera-se que as pessoas sejam capazes de
defenda-os e certifique-se de que foram limpos. A orientação para OKRs no Google costumava ser de cima para baixo,
mas com muita discussão com especialistas sobre a equipe e dar-e-receber significativo nos resultados principais: Este é
a direção que queremos ir, agora diga-nos como você vai chegar lá. Essas longas reuniões permitiram
Larry para enfatizar coisas com as quais ele se importava, e também para desabafar frustrações, especialmente em relação ao serviço em nosso
OKRs do produto. Ele dizia: "Diga-me sua velocidade agora." E então: "Por que você não pode cortar isso pela metade?"

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 91/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

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Ainda conduzimos nossa reunião geral de OKR de alto nível em um videocast especial a cada trimestre, embora
O Google agora é tão grande e multifacetado que é difícil comunicar tudo o que fazemos a todos. Em
um inesquecível, Salar Kamangar, meu antecessor como CEO do YouTube, fez um trabalho incrível
passando por toda a lista de OKR da empresa. (Salar pode colocar qualquer coisa em contexto.) Mas, em geral,
as discussões mais detalhadas ocorrem dentro de nossas equipes. E você ainda encontrará OKRs postados no
páginas da empresa e da equipe na intranet do Google, atualizadas em tempo real, onde qualquer colaborador pode acessar
e revê-los.

Se você não pode vencê-los. . .


O Google Videos, nosso site gratuito de compartilhamento de vídeos, foi lançado em 2005, um mês antes do YouTube. Quando eu
rodou, o primeiro clipe que carregamos para os usuários foi um Muppet roxo cantando uma canção sem sentido de um italiano
filme sobre sexo na Suécia. Sergey e eu não tínhamos certeza do que fazer com isso. Mas então meus filhos gritaram,
"Toca outra vez!" A lâmpada acendeu. Vimos uma oportunidade de próxima geração, uma nova maneira de as pessoas
criar vídeo para distribuição global. Começamos a construir uma interface e tivemos nosso primeiro sucesso surpreendente:
duas crianças cantando Backstreet Boys em seu dormitório, com uma colega de quarto estudando ao fundo. Nós
carregava alguns vídeos profissionais também, mas o conteúdo gerado pelo usuário era melhor.
A principal falha no Google Videos foi o atraso em nosso processo de upload. Quebrou uma regra da empresa para
desenvolvimento de produtos: seja rápido. Vídeos enviados por usuários não estavam imediatamente disponíveis para assistir,
enquanto no YouTube eles eram - um grande problema. Quando o consertamos, havíamos perdido um mercado significativo
compartilhar. O YouTube estava nos vencendo em três para um, mas financeiramente eles estavam lutando. Inundado por
demanda, eles precisam urgentemente de capital para construir a infraestrutura. Estava claro que eles teriam que vender.
Eu vi uma oportunidade de combinar os dois serviços. Elaborei algumas planilhas para justificar o
Preço de compra de $ 1,65 bilhão, para mostrar que o Google poderia recuperar seu dinheiro, e convenceu Larry e
Sergey. No último minuto, os fundadores me pediram para trazer minhas planilhas para a reunião do conselho. Lá
foram muitas perguntas. O conselho nos deu luz verde, embora eles não estivessem totalmente convencidos de minha
pressuposto para o crescimento de usuários ano a ano. E é engraçado, porque o crescimento rápido é a única coisa que
O YouTube tem apresentado resultados consistentes até hoje.

Big Rocks

Cristos Goodrow: Em fevereiro de 2011, quando vim do Google Product Search, três anos
antes de Susan se juntar à equipe, os OKRs do YouTube precisavam de trabalho. A empresa - cerca de oitocentos
pessoas na época - produzia centenas deles a cada trimestre. Uma equipe abriria um documento do Google
e começar a digitar objetivos, e eles acabarão com trinta ou quarenta para dez pessoas, e menos da metade
seria realmente feito.
Os engenheiros lutam com o estabelecimento de metas de duas maneiras importantes. Eles odeiam riscar tudo o que pensam ser um
boa ideia, e eles normalmente subestimam quanto tempo leva para fazer as coisas. Eu vivi isso
no Product Search, onde eles insistiam: “Vamos, sou uma pessoa inteligente. Eu posso certamente fazer mais do que
isso . ” Era preciso disciplina para as pessoas limitarem suas listas a três ou quatro objetivos para sua equipe, mas

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fez uma grande diferença. Nossos OKRs se tornaram mais rigorosos. Todo mundo sabia o que mais importava. Depois de
Eu assumi a responsabilidade pela pesquisa e descoberta no YouTube, só fazia sentido fazer a mesma coisa lá.
Em seguida, Salar Kamangar passou a liderança do dia-a-dia do lado técnico do YouTube para Shishir
Mehrotra e Shishir ajudaram a trazer o foco para toda a empresa. Ele usou uma metáfora chamada Grande
Teoria das rochas, que foi popularizada por Stephen Covey. Digamos que você tenha algumas pedras e um monte de
seixos e um pouco de areia, e seu objetivo é colocar o máximo de tudo que puder em uma boca larga,
frasco de um galão. Se você começar com a areia e depois com os seixos, o frasco ficará sem espaço para todos os
rochas. Mas quando você começa com as rochas, adiciona os seixos e deixa a areia para o fim, a areia preenche o
espaços entre as rochas - tudo se encaixa. Em outras palavras, as coisas mais importantes precisam ser feitas
primeiro ou eles não serão feitos.
Mas quais foram as grandes pedras do YouTube? As pessoas faziam suas próprias coisas e deixavam mil flores desabrochar,

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 92/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
mas ninguém conseguiu identificar os OKRs de nível superior. Agora a liderança estava dizendo: "Todas as suas ideias são
Maravilhoso. Mas poderíamos, por favor, identificar alguns deles como nossas grandes pedras para este trimestre, e para o
ano?" Depois disso, todos no YouTube conheceram nossas principais prioridades. Todas as nossas grandes pedras fariam isso em
a jarra.
Esse foi um passo gigante em direção à meta que engoliu os próximos quatro anos da minha vida.

A Better Metric
O YouTube descobriu como ganhar dinheiro, mas ainda não tinha certeza de como aumentar a audiência.
Felizmente para a empresa e para mim, um engenheiro do Grupo de Pesquisa do Google estava na nossa frente. Em
uma equipe dedicada chamada Sibyl, Jim McFadden estava construindo um sistema para selecionar "assistir a seguir"
recomendações, também conhecidas como vídeos relacionados ou “sugestões”. Teve um enorme potencial para impulsionar nosso
Visualizações. Mas eram as visualizações o que realmente queríamos impulsionar?
Como o CEO da Microsoft, Satya Nadella, apontou: Em um mundo onde o poder da computação está quase
ilimitado, “a verdadeira mercadoria escassa é a atenção cada vez mais humana”. Quando os usuários gastam mais
tempo valioso assistindo a vídeos do YouTube, eles devem necessariamente estar mais felizes com esses vídeos. É um virtuoso
círculo: visualização mais satisfeita (tempo de exibição) gera mais publicidade, o que incentiva mais conteúdo
criadores, o que atrai mais visualização.
Nossa verdadeira moeda não era visualizações ou cliques - era o tempo de exibição. A lógica era inegável. Youtube
precisava de uma nova métrica principal.

Tempo de exibição e apenas tempo de exibição

Em setembro de 2011, enviei um e-mail provocativo ao meu chefe e à equipe de liderança do YouTube. Sujeito
linha: “Tempo de exibição, e apenas o tempo de exibição.” Foi uma chamada para repensar como medimos o sucesso: “Todos os outros
sendo as coisas iguais, nosso objetivo é aumentar o tempo de exibição [do vídeo]. ” Para muitas pessoas no Google, cheirava a
heresia. A Pesquisa do Google foi projetada como um painel de controle para encaminhá-lo para fora do site e para o seu melhor
destino o mais rápido possível. Maximizar o tempo de exibição era contrário ao seu propósito na vida.
Além disso, o tempo de exibição seria negativo para visualizações, a métrica crítica para usuários e criadores. Último

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(mas não menos importante), otimizar o tempo de exibição resultaria em um ganho significativo de dinheiro, pelo menos no início. Desde a
Os anúncios do YouTube eram exibidos exclusivamente antes do início dos vídeos. Menos inícios significa menos anúncios. Menos anúncios
significou menos receita. *
Meu argumento era que o Google e o YouTube eram animais diferentes. Para fazer a dicotomia como
o máximo possível, criei um cenário: um usuário vai ao YouTube e digita a consulta “Como faço para amarrar um
gravata-borboleta?" E temos dois vídeos sobre o assunto. O primeiro tem um minuto de duração e ensina muito
com rapidez e precisão como amarrar uma gravata borboleta. A segunda tem dez minutos de duração e está cheia de piadas e muito
divertido, e no final você pode ou não saber como amarrar uma gravata borboleta. Eu perguntaria aos meus colegas:
Qual vídeo deve ser classificado como nosso primeiro resultado de pesquisa?
Para quem estava na Pesquisa Google, a resposta foi fácil: “O primeiro, claro. Se as pessoas vierem para
YouTube para amarrar uma gravata borboleta, certamente queremos ajudá-los a amarrar uma gravata borboleta. ”
E eu dizia: “Quero mostrar a eles o segundo vídeo”.
E a coorte da Pesquisa protestava: “Por que você faria isso? Essas pobres pessoas só querem amarrar
suas gravatas-borboleta e chegar ao seu evento! ” (Eles provavelmente estavam pensando: esse cara é louco.) Mas meu ponto
foi que a missão do YouTube era fundamentalmente divergente. Os espectadores podem aprender a amarrar gravatas-borboleta,
e se isso é tudo que eles querem, eles escolherão o manual de um minuto. Mas não era isso que o YouTube era
sobre, não realmente. Nosso trabalho era manter as pessoas engajadas e saindo com a gente. Por definição, os espectadores
ficam mais felizes assistindo sete minutos de um vídeo de dez minutos (ou mesmo dois minutos de um vídeo de dez minutos)
do que tudo de um vídeo de um minuto. E quando eles estão mais felizes, nós também.
Demorou seis meses, mas venci a discussão. Nos idos de março de 2012, lançamos um tempo de exibição
versão otimizada de nosso algoritmo de recomendação que visa melhorar o envolvimento do usuário e
satisfação. Nosso novo foco tornaria o YouTube uma plataforma mais amigável, especialmente para música,
vídeos de instruções e clipes de entretenimento e de comédia tarde da noite.

Um grande número redondo

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 93/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
Em novembro de 2012, em nosso YouTube Leadership Summit anual em Los Angeles, Shishir reuniu alguns
de nós juntos. Ele disse que estava prestes a anunciar um grande objetivo de alongamento para dar o pontapé inicial no próximo ano: um
bilhões de horas no tempo de exibição diário do usuário. (Há poder na simplicidade, e os números redondos são simples.) Ele
nos perguntou: “Quando podemos fazer isso? Qual é o prazo? ” Um bilhão de horas representou um 10x
aumentar, e sabíamos que levaria anos, não meses. Achávamos que 2015 era muito cedo e 2017
soou estranho. (Números primos, em geral, parecem estranhos.) Pouco antes de Shishir subir ao palco, nós resolvemos
no final de 2016, um OKR de quatro anos com um conjunto de objetivos anuais rotativos e trimestrais, incrementais
resultados principais.

OBJETIVO

Alcance 1 bilhão de horas de tempo de exibição por dia [em 2016], com crescimento impulsionado
por:

RESULTADOS PRINCIPAIS
1. Equipe de pesquisa + aplicativo principal (+ XX%), sala de estar (+ XX%).

Página 126

2. Aumente o envolvimento das crianças e o tempo de exibição de jogos (X horas de exibição por
dia).
3. Inicie a experiência YouTube VR e aumente o catálogo VR de X para Y
vídeos.

Alongamento com princípios

As metas ampliadas podem ser esmagadoras se as pessoas não acreditarem que são alcançáveis. É aí que a arte de enquadrar
Entra. Gerente inteligente que é, Shishir reduziu nosso BHAG ao tamanho certo. Enquanto um bilhão de horas diárias
parecia muito, mas representava menos de 20% do tempo total de exibição da televisão no mundo.
Apresentar esse contexto foi útil e esclarecedor, pelo menos para mim. Não estávamos planejando ser arbitrariamente
grande. Em vez disso: havia outra coisa lá fora, muito maior do que nós, e estávamos tentando aumentar a escala.
No cumprimento de nossa missão nos quatro anos seguintes, não éramos dez vezes absolutistas. Na verdade, nós nos comprometeríamos
a algumas decisões negativas de tempo de exibição para o benefício de nossos usuários. Por exemplo, tornamos uma política para
pare de recomendar vídeos trash, estilo tablóide, como “Piores pais do mundo”, onde a miniatura
mostrou um bebê em uma panela no fogão. Três semanas depois, a mudança foi negativa para metade do tempo de exibição
um por cento. Mantivemos nossa decisão porque era melhor para a experiência do espectador, reduzir com um clique
isca, e refletiu nosso princípio de crescer com responsabilidade. Três meses depois, o tempo de exibição neste grupo teve
recuperou e realmente aumentou. Uma vez que as coisas horríveis se tornaram menos acessíveis, as pessoas procuraram
conteúdo mais satisfatório.
Uma vez que o BHAG de bilhões de horas foi definido, no entanto, nunca fizemos nada sem medir o impacto sobre
Tempo de exibição. Se uma mudança pode retardar nosso progresso, seríamos escrupulosos em estimar quanto.
Então, construiríamos um consenso interno antes de prosseguir com isso.

Melhorando a velocidade

Susan: Salar Kamangar gosta mais dos estágios iniciais das empresas. Ele gosta de levá-los para o próximo
nível; ele é muito bom nisso. Em 2012, o YouTube havia se transformado em uma grande organização e Salar decidiu
ir em frente. A empresa havia se dividido em duas facções, negócios e tecnologia, e precisava de alguém para
trazê-los juntos. Depois de liderar o AdWords por uma década, estava acostumado com ecossistemas complexos. Eu fui
ansioso para enfrentar o desafio de unificar o YouTube.
Quando a liderança do YouTube definiu a meta de tempo de exibição diária de um bilhão de horas, a maioria de nosso pessoal julgou isso
impossível. Eles pensaram que isso quebraria a internet! Mas me pareceu que tal
um objetivo mensurável energizaria as pessoas, e eu as apliquei.
Em fevereiro de 2014, quando eu vim, o YouTube estava quase com um terço do caminho em quatro anos,
mega-stretch OKR. Mas embora o objetivo fosse bem estabelecido, não estava exatamente no ritmo. Tempo de exibição
o crescimento caiu significativamente abaixo do que precisávamos para cumprir nosso prazo, uma fonte de estresse para todos
envolvidos. Embora o Google almeje uma nota de 0,7 (ou 70% de realização) nas metas de expansão no total,
e há momentos em que as pessoas falham totalmente, nenhuma equipe entra em um OKR dizendo: "Vamos nos contentar com 70 por cento

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

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e chamá-lo de sucesso. ” Todo mundo tenta chegar a 100 por cento, especialmente quando um objetivo parece dentro
alcance. É seguro dizer que ninguém no YouTube ficaria satisfeito em alcançar 700 milhões por dia
horas de relógio.
Com toda a honestidade, porém, eu não tinha certeza se chegaríamos ao bilhão de horas no prazo. Eu pensei que seria
tudo bem se erramos um pouco, desde que todos permaneçam unidos e alinhados. Eu vi nossa falta
objetivos no Google, e nós renovaríamos nosso foco e os levaríamos adiante. Em 2007, quando introduzimos
AdSense para monetizar toda a web, o lançamento foi um OKR trimestral. Trabalhamos muito duro para
liberá-lo para o dia real, mas acabou dois dias atrasado. Nenhum dano foi feito.
Talvez a melhor coisa sobre os OKRs é como eles rastreiam seu progresso até uma meta, especialmente quando
você está atrasado. Quando executei as atualizações de OKR do Google no meio do trimestre, o objetivo era descobrir
como consertar as coisas e voltar aos trilhos. As atualizações foram oportunidades de reunir a equipe de liderança
e diga: "Ok, quero que cada um de vocês cite cinco projetos que podem implementar para nos aproximar de nosso
objetivo." Estenderíamos o OKR e promoveríamos um comportamento positivo. Então eu não estava super preocupado em acertar o
bilhões de horas antes de o relógio bater doze.
Cristos Goodrow, o guardião do OKR, tinha outra perspectiva. O bilhão de horas diárias tornou-se
sua baleia branca. Pouco depois de eu entrar para a empresa, em nosso encontro “up-to-speed”, Cristos apresentou
me com um deck de quarenta e seis slides. No número cinco, ele deixou seu ponto alto e claro: Precisávamos
alcançar.
Cristos: Fiquei muito preocupado. A cada ano, anunciamos nossos objetivos anuais e áreas de enfoque.
De 2013 a 2016, o OKR de bilhões de horas foi o título da apresentação. Também tivemos um claro provisório
marcos para se manter na linha. Quando me encontrei com Susan pela primeira vez, agradeci por manter nossa meta de 10x. Então eu
disse: “A propósito, estamos muito atrasados. Estou assustado e espero que você esteja pelo menos um pouco assustado.
E quando você estiver tomando decisões sobre o que priorizar e onde se apoiar, tenha em mente que
não encontraremos este OKR de tempo de exibição se não fizermos algo a respeito ”.
Susan: Eu tinha algumas preocupações urgentes. Uma foi uma ação de retaguarda com o pessoal da máquina do Google,
para ter certeza de que tínhamos a infraestrutura para dar suporte ao nosso objetivo. É preciso uma enxurrada de bytes para obter o YouTube
vídeos de nossos data centers para o usuário, muito mais do que o necessário para e-mail ou mídia social. (O
o termo técnico é "largura de banda de saída".) Fazemos tudo o que podemos para garantir com antecedência que o Google
terá servidores suficientes para rotear todos esses bytes para entregar o vídeo do gato ao seu telefone ou laptop.
Depois de anunciar o OKR de bilhões de horas, a equipe de liderança do YouTube fez uma ofensiva de charme para
reservar a largura de banda de que precisaríamos até 2016. Quando assumi as rédeas, o grupo de servidores do Google pediu para
renegociar o que deve ter parecido um gasto exorbitante. Eu estava em uma situação difícil: eu era novo, e nós
estavam atrasando nosso uso projetado. Mas se reduzíssemos nossas máquinas, eu sabia que não seria fácil
recuperar. Então eu chutei a lata estrada abaixo. Eu disse àqueles técnicos altamente qualificados: "Vamos apenas
fique com o plano por enquanto e se encontre novamente em três meses. ” Eu queria manter nossas reservas
até que soubéssemos onde estavam as coisas. Três meses depois, tivemos mais dados e mais crescimento e um
caso mais fácil de fazer.
O OKR de bilhões de horas era uma religião no YouTube, com exclusão de quase todo o resto. É importante para
respeitar a religião das pessoas e gostaria de apoiar esse grande objetivo de expansão. Mas era tão preto e branco
que temia que pudesse ser prejudicial se não fosse gerenciado de maneira adequada. Meu trabalho era ficar de olho no cinza, o
nuances que podem passar despercebidas. O tempo de exibição diário é determinado por dois fatores: o número médio de
espectadores ativos diários (ou DAVs) e o tempo médio que esses espectadores passam assistindo.
O YouTube estava fazendo um bom trabalho na segunda variável - mas isso era fruto de fácil alcance. É mais fácil
expandir um relacionamento do que começar um novo. Nossa pesquisa mostrou muito mais potencial de crescimento em
ampliar nossa base de usuários do que fazer com que adolescentes assistam o dobro do YouTube. Queríamos novo
usuários - e também nossos anunciantes.

Página 128

Suporte mutúo

Cristos: Sempre que você consegue uma nova liderança, tudo é analisado. Quando Susan assumiu
YouTube, ela não era obrigada a apoiar o OKR de bilhões de horas. Esse foi o anterior
objetivo da administração. Ela poderia ter voltado a ter uma meta de visualizações ou outra voltada para a receita. Ou
ela poderia ter mantido o OKR do tempo de exibição, mas acrescentou três outros de prioridade igual ou maior. Ela tinha
feito qualquer uma dessas coisas, nunca teríamos atingido o bilhão de horas a tempo. Teríamos conseguido

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 95/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
distraído e nunca alcançado.
Depois que Susan chegou, começamos a colocar os nomes das pessoas ao lado dos objetivos da empresa no YouTube, com
barras coloridas que indicam o progresso: verde, amarelo ou vermelho. “Cristos” foi listado lado a lado com “um
bilhões de horas ”em todas as reuniões semanais da equipe - trimestre após trimestre, ano após ano. Eu me senti pessoalmente
responsável por esse OKR.
Apreciei o credo do Google de definir metas arriscadas e agressivas e de tornar correto falhar contra
eles. E eu sabia que algumas coisas boas já haviam acontecido. Desde que declarou o BHAG, minha equipe teve
melhorou significativamente a pesquisa e as recomendações de vídeos. Éramos a ponta de uma lança OKR que tinha
elevou o perfil e a estatura do YouTube em todo o Google. O moral da empresa nunca esteve tão alto.
Eu ouvia o pessoal de marketing discutindo o tempo de exibição com fervor real, algo que eu nunca teria
esperado.
Mesmo assim, esse OKR foi diferente, para a empresa e para mim. No início eu disse a Shishir que se nós
Se não cumprisse nosso prazo de quatro anos, pedi demissão do Google - e estava sendo sincero. Eu sei que parece
melodramático, mas é como me senti. E talvez essa intensidade de compromisso me ajudou a mantê-lo.

-
No ano novo de 2016, o início de nossa volta de arma, estávamos dentro do cronograma, mas por pouco. Então o
A calmaria do clima quente começou, com as pessoas passando mais tempo fora e assistindo menos vídeos.
Eles voltariam algum dia? No final de julho, nossa taxa de crescimento estava abaixo de nossa meta de final de ano. Eu fui
nervoso o suficiente para pedir à minha equipe para pensar em reordenar seus projetos para reacelerar o tempo de exibição.
Em setembro, as pessoas voltaram de suas viagens de verão. À medida que os antigos espectadores retomavam seus hábitos e
novos sintonizados, todas as nossas melhorias de pesquisa e recomendações foram ampliadas. Alcançando um
bilhões de horas eram um jogo de centímetros; nossos engenheiros buscavam mudanças que pudessem render tão pouco quanto
0,2 por cento a mais de tempo de exibição. Só em 2016, eles encontrariam cerca de 150 desses minúsculos avanços. Casar
precisamos de quase todos eles para alcançar nosso objetivo.
No início de outubro, o tempo de exibição diário estava crescendo muito além de nossa taxa alvo. Foi quando eu soube
nós íamos fazer isso. Ainda assim, continuei verificando nosso gráfico de tempo de exibição todos os dias, sete dias por semana.
Quando eu estava de férias. Quando eu estava doente. E então, em uma gloriosa segunda-feira naquele outono, eu verifiquei novamente -
e vimos que atingiríamos um bilhão de horas no fim de semana. Alcançamos a extensão OKR que muitos pensaram
era impossível, antes do previsto.
No dia seguinte, pela primeira vez em mais de três anos, não verifiquei o gráfico.

-
Nosso OKR de referência teve algumas consequências imprevistas. Durante o esforço de quatro anos para alcançar o
bilhões de horas de tempo de exibição diário, nossas visualizações diárias dispararam em paralelo. Stretch OKRs tendem a ser poderosos
forças em movimento, e você nunca pode ter certeza de onde elas o levarão. Outra grande lição, para mim, foi a
importância do apoio do topo - de Susan, é claro, mas também de Larry e Sergey.

Página 129

Os fundadores não estavam pessoalmente envolvidos nos negócios do YouTube. Eles não tinham como ter certeza
havíamos escolhido o melhor curso possível, embora eu ache que eles ficaram felizes por ser ambicioso e claro. Mas
quando muitas pessoas na Pesquisa Google foram abertamente céticas sobre nosso OKR, tanto Larry quanto Sergey
estavam dispostos a dizer no palco: “O YouTube tem essa meta de um bilhão de horas e ainda está trabalhando para alcançá-la, e eu
apoiar isso. ” Eles nos deram a autonomia de que precisávamos para cumprir o objetivo que havíamos traçado.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 96/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Susan Wojcicki comemorando o décimo aniversário do YouTube em 2015.

Pensando maior

Susan: As metas aspiracionais podem levar a uma redefinição para toda a organização. No nosso caso, inspirou
iniciativas de infraestrutura em todo o YouTube. As pessoas começaram a dizer: “Se vamos ser tão grandes,
talvez precisemos redesenhar nossa arquitetura. Talvez precisemos redesenhar nosso armazenamento. ” Tornou-se um
prod para que toda a empresa se prepare melhor para o futuro. Todo mundo começou a pensar maior.
Olhando para trás, duvido que teríamos alcançado a meta em quatro anos sem o processo, estrutura,
e clareza desse trecho OKR. Em uma empresa de rápido crescimento, é um desafio fazer com que todos se alinhem
e se concentrar no mesmo objetivo. As pessoas precisam de uma referência para saber como estão se saindo
contra isso. O problema é encontrar o caminho certo. O bilhão de horas de tempo de exibição diário deu ao nosso pessoal de tecnologia uma
Estrela do Norte.

Página 130

Mas nada permanece igual. Em 2013, a métrica de tempo de exibição foi a melhor maneira de avaliar a qualidade de
a experiência do YouTube. Agora estamos olhando para outras variáveis, de vídeos e fotos adicionados à web até
satisfação do espectador e foco na responsabilidade social. Se você assistir a dois vídeos de dez minutos cada,
o tempo de exibição é o mesmo - mas qual o deixa mais feliz?
Portanto, quando este livro for publicado, podemos ter encontrado uma nova métrica para crescer. Tão cedo
em 2015, começamos a avançar além do tempo de exibição, levando a satisfação do usuário em nosso recomendado
vídeos. Perguntando aos usuários sobre o conteúdo que eles acharam mais satisfatório e medindo "curtidas" e
“Não gosta”, poderíamos melhor garantir que eles sentiriam que seu tempo no YouTube foi bem gasto. Em 2017, nós
introduziu uma estante de notícias de última hora na página inicial, com foco em trazer à tona os mais proeminentes e
conteúdo relevante de fontes de notícias confiáveis. Até hoje, estamos trabalhando para incorporar uma ampla
matriz de sinais novos e significativos em nossas recomendações. Conforme nosso negócio cresce, e o YouTube
papel na sociedade evoluir, continuaremos a buscar as métricas certas para nossos serviços - e com elas,
os OKRs certos.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 97/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 131

PARTE DOIS

O Novo Mundo do Trabalho

Página 132

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 98/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

15
Gerenciamento de desempenho contínuo:
OKRs e CFRs

Falar pode transformar mentes, o que pode transformar comportamentos,


que podem transformar instituições.
—Sheryl Sandberg

UMA As avaliações de desempenho anuais são caras, exaustivas e, em geral, fúteis.


Em média, eles engolem 7,5 horas de tempo de gerente para cada
relatório. No entanto, apenas 12 por cento dos líderes de RH consideram o processo "altamente
eficaz ”na geração de valor de negócios. Apenas 6 por cento acham que vale a pena
leva. Desvio de recência distorcido, sobrecarregado por classificações de pilha e curvas de sino,
essas avaliações de fim de ano não podem ser justas ou bem mensuradas.
O que os líderes empresariais aprenderam, de forma dolorosa, é que os indivíduos
não pode ser reduzido a números. Até mesmo Peter Drucker, o campeão do bem
objetivos medidos, compreendidos os limites de calibração. O “primeiro
papel ”, disse Drucker,“ é o pessoal. É o relacionamento com as pessoas,
o desenvolvimento da confiança mútua. . . a criação de uma comunidade. ” Ou
como Albert Einstein observou: "Nem tudo o que pode ser contado conta, e
nem tudo o que conta pode ser contado. ”
Para alcançar objetivos quase além da imaginação, as pessoas devem ser gerenciadas em um
Nível superior. Nossos sistemas de comunicação no local de trabalho clamam por um
melhoria. Assim como os OKRs trimestrais renderam metas anuais pro forma
obsoleto, precisamos de uma ferramenta equivalente para revolucionar o desempenho desatualizado
sistemas de gestão. Em suma, precisamos de um novo modelo de RH para o novo mundo
de trabalho. Esse sistema transformacional, a alternativa contemporânea ao anual

Página 133

avaliações, é a gestão contínua do desempenho . É implementado com


um instrumento denominado CFRs, para:

Conversas : uma troca autêntica e rica em textura entre


gerente e contribuidor, visando impulsionar o desempenho

Feedback : comunicação bidirecional ou em rede entre


colegas para avaliar o progresso e orientar melhorias futuras

Reconhecimento : expressões de agradecimento a indivíduos merecedores


para contribuições de todos os tamanhos

Como os OKRs, os CFRs defendem a transparência, responsabilidade, capacitação,


e trabalho em equipe, em todos os níveis da organização. Como estímulos de comunicação,
Os CFRs acendem os OKRs e os colocam em órbita; eles são completos
sistema de entrega para medir o que importa. Eles capturam toda a riqueza
e a força do método inovador de Andy Grove. Eles dão aos OKRs seus humanos
voz.
O melhor de tudo é que OKRs e CFRs se reforçam mutuamente. Doug Dennerline é
CEO da BetterWorks, pioneira em trazer essas duas ferramentas para a nuvem

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 99/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
e smartphones e ajudando centenas de organizações a fazer o
processos próprios. “É o casamento entre os dois - esse é o verdadeiro
home run ”, diz Doug. “Se uma conversa é limitada a se você alcançou
o objetivo ou não, você perde o contexto. Você precisa de desempenho contínuo
gestão para trazer à tona as questões críticas: A meta era mais difícil de alcançar
do que você pensava quando configurou? Foi o gol certo em primeiro lugar? É
é motivador? Devemos dobrar as duas ou três coisas que realmente
funcionou para nós no último trimestre, ou é hora de considerar um pivô? Você precisa eliciar
essas percepções de toda a organização.
“Por outro lado, se você não tem metas, do que diabos você está falando
sobre? O que você alcançou e como? Na minha experiência, as pessoas são mais
provavelmente se sentirão realizados quando tiverem metas claras e alinhadas. Eles não são
vagando e se perguntando sobre seu trabalho; eles podem ver como ele se conecta e
ajuda a organização. ”
Para arriscar outra analogia do futebol: digamos que os objetivos são as traves do gol,
os alvos que você está buscando e os principais resultados, os marcadores de jardas incrementais para
chegando la. Para florescer como um grupo, jogadores e treinadores precisam de algo

Página 134

mais, algo vital para qualquer empreendimento coletivo. CFRs incorporam todos os
interações que unem a equipe de um jogo para o outro. Eles são os
Post mortem em vídeo às segundas-feiras, as reuniões intrasquais no meio da semana, o
reuniões de pré-jogo - e as celebrações da zona final para trabalhos bem feitos.

Reinventando RH

A boa notícia: uma mudança está na brisa. Dez por cento da Fortune 500
empresas já abandonaram a velha revisão de desempenho anual
sistema, e seus números estão crescendo. Incontáveis start-ups menores, menos amarrados
à tradição, estão fazendo o mesmo. Estamos no ponto em que quase todo RH
o costume precisa ser reimaginado. Uma força de trabalho ágil e móvel - e um
local de trabalho não hierárquico - não exige menos.
Quando as empresas substituem - ou pelo menos aumentam - a revisão anual com
conversas contínuas e feedback em tempo real, eles são mais capazes de fazer
melhorias ao longo do ano. Alinhamento e transparência tornam-se
imperativos diários. Quando os funcionários estão lutando, seus gerentes não
sente-se e espere por algum dia programado de ajuste de contas. Eles saltam para o difícil
discussões como bombeiros, sem hesitação.
Pode parecer fácil demais, mas o gerenciamento de desempenho contínuo
irá elevar as realizações de cada indivíduo. Ele eleva o desempenho, de baixo para
topo. Faz maravilhas para o moral e o desenvolvimento pessoal, para líderes e
contribuintes igualmente. E quando aproveitado com as metas trimestrais e integrado
rastreamento de OKRs, pode ser ainda mais poderoso.
Neste momento de transição, mais organizações estão ampliando seus
avaliações com critérios alternativos, como competências e jogo em equipe. Muitos
agora estão percorrendo caminhos paralelos, com revisões anuais definidas ao lado de
gestão de desempenho e conversas contínuas. Este equilíbrio do antigo e
o novo pensamento pode funcionar bem para empresas maiores em particular, algumas das
quem pode ficar feliz em viver lá para sempre. Outros vão cortar o cabo e cair
classificações e classificações para mais transparentes, desenvolvidas de forma colaborativa,
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 100/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

critérios de revisão multidimensional.

Página 135

Tabela 15.1: Gestão de Desempenho Anual Versus Desempenho Contínuo


Gestão
Gestão de Desempenho Anual Gestão de Desempenho Contínuo

Feedback anual Feedback contínuo

Amarrado a compensação Desassociado da compensação

Diretor / autocrático Coaching / democrático

Resultado focado Focado no processo

Baseado em fraqueza Baseado em força

Propenso a preconceito Baseado em fatos

Gestão de Desempenho Contínuo no Pacto


Pact, a organização sem fins lucrativos de comércio e desenvolvimento com sede em Washington, DC,
visto em primeira mão a sinergia entre OKRs e gerenciamento de desempenho contínuo.
Tim Staffa, diretor do Pacto, diz:
“Abraçamos os OKRs porque nosso processo de gestão de desempenho estava mudando
para uma cadência mais frequente. Quando o Pact adotou OKRs, oficialmente eliminamos nosso
avaliação de desempenho. Nós o substituímos por um conjunto de pontos de contato mais frequentes entre
gerentes e funcionários. Internamente, batizamos isso de 'Propel'. Consiste em quatro
elementos:
“O primeiro é um conjunto de conversas individuais mensais entre funcionários e
seus gerentes sobre como as coisas estão indo.
“A segunda é uma revisão trimestral do progresso em relação aos nossos OKRs. Nos sentamos e
diga: 'O que você planejou realizar neste trimestre? O que você foi capaz de fazer - e
o que você não conseguiu fazer? Por que ou por que não? O que podemos mudar? '
“Terceiro, temos uma conversa semestral sobre desenvolvimento profissional. Funcionários
falar sobre sua trajetória de carreira - onde estiveram, onde estão, onde
querer ir. E como seus gerentes e a organização podem apoiar seus novos
direção.
“A quarta parte é uma visão contínua e autodirigida. Estamos constantemente cercados por
reforço positivo e feedback, mas muitos de nós não foram treinados para buscá-los.
Digamos que você faça uma apresentação para sua equipe. Depois do fato, alguém vem até você e
diz: 'Ei, bom trabalho.' A maioria de nós diria: 'Ótimo, obrigado' e seguiria em frente. Mas nós
quero sondar um pouco mais a fundo: 'Obrigado. O que você gostou nisso? ' A ideia
é capturar feedback mais específico em tempo real. ”

Um divórcio amigável

Página 136

Para as empresas que estão migrando para o gerenciamento de desempenho contínuo, a primeira etapa
é direto e direto: Compensação de divórcio (aumentos e
bônus) de OKRs. Devem ser duas conversas distintas, com seus
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cadências e calendários próprios. O primeiro é uma avaliação retrospectiva,


normalmente realizada no final do ano. O segundo é um processo contínuo e voltado para o futuro
diálogo entre líderes e colaboradores. Centra-se em cinco questões:

Em que você está trabalhando?

Como vai você; como estão seus OKRs?

Há algo impedindo seu trabalho?

O que você precisa de mim para ter (mais) sucesso?

Como você precisa crescer para atingir seus objetivos de carreira?

Agora, não estou propondo que as avaliações de desempenho e metas podem ou deveriam
ser completamente cortado. Um resumo baseado em dados do que alguém tem
alcançado pode ser um antídoto bem-vindo para vieses de classificação. E já que OKRs
refletem o trabalho mais significativo de uma pessoa, eles são uma fonte confiável
feedback para o ciclo que está por vir. Mas quando objetivos são usados e abusados para definir
compensação, os funcionários podem contar com saco de areia. Eles começam a jogar
defesa; eles param de se alongar por incrível. Eles ficam entediados por falta de
desafio. E a organização sofre mais do que tudo.
Digamos que o Contribuidor A definiu metas extremas e de alguma forma atingiu
75 por cento deles. Seu desempenho superior merece 100 por cento de seu bônus
—Ou mesmo 120 por cento? Contribuidor B, em contraste, alcança 90 por cento de seu
resultados importantes, mas seu gerente sabe que ele não se esforçou - e o que
mais, que ele descartou várias reuniões de equipe importantes. Ele deve obter um
bônus maior do que o Contribuidor A?
A resposta curta é não, não se você quiser preservar a iniciativa e o moral.
No Google, de acordo com Laszlo Bock, OKRs equivalem a um terço ou menos de
avaliações de desempenho. Eles ficam em segundo plano no feedback de multifuncionais
equipes e, acima de tudo, ao contexto. “É sempre possível, mesmo com um objetivo
sistema de definição - para obter os objetivos errados ”, diz Laszlo. “Talvez o mercado
faz algo maluco ou um cliente sai do emprego e de repente você tem que
reconstruir do zero. Você tenta manter tudo isso em consideração. ” Google é

Página 137

cuidado para segregar as pontuações de metas brutas das decisões de compensação. Seus
Os números de OKR são realmente apagados do sistema após cada ciclo!
A fórmula ainda não foi inventada para o comportamento humano complexo, porque
é aí que entra o julgamento humano. No local de trabalho de hoje, OKRs e
compensação ainda podem ser amigos. Eles nunca perderão totalmente o contato. Mas eles
não moramos mais juntos, e é mais saudável assim.

À
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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
À medida que as empresas fazem a transição para a gestão contínua de desempenho, os OKRs e CFRs se tornam principalmente
independente de remuneração e avaliações formais.

Conversas

Peter Drucker foi um dos primeiros a enfatizar o valor do contato direto regular
reuniões entre gestores e seus subordinados diretos. Andy Grove estimou
aqueles noventa minutos do tempo de um gerente "podem melhorar a qualidade de seu
trabalho do subordinado por duas semanas. ” À frente da curva, como de costume, Andy fez
um-a-um obrigatório na Intel. O objetivo da reunião, ele escreveu,

é ensino mútuo e troca de informações. Falando sobre


problemas e situações específicas, o supervisor ensina o
subordinar suas habilidades e know-how e sugere maneiras de abordar
coisas. Ao mesmo tempo, o subordinado fornece ao supervisor
informações detalhadas sobre o que ele está fazendo e com o que está preocupado
sobre. . . . Um ponto-chave sobre um a um: deve ser considerado como

Página 138

a reunião do subordinado, com sua pauta e tom por ele definidos. . . . o


o supervisor está lá para aprender e treinar. *
O supervisor também deve encorajar a discussão de coração para
problemas cardíacos durante um a um, porque este é o fórum perfeito para
encontrar problemas sutis e profundos relacionados ao trabalho que afetam seu
subordinar. Ele está satisfeito com seu próprio desempenho? Faz algum
frustração ou obstáculo o atormentam? Ele tem dúvidas sobre onde
Ele está indo?

Com ferramentas contemporâneas para rastrear e coordenar conversas frequentes,


Os princípios de Grove estão mais oportunos do que nunca. * Escavação individual eficaz
abaixo da superfície do trabalho do dia-a-dia. Eles têm uma cadência definida, de
semanalmente a trimestralmente, dependendo da necessidade. Com base na experiência da BetterWorks
com centenas de empresas, cinco áreas críticas surgiram de
conversa entre gerente e contribuidor:

Definição de metas e reflexão , onde o plano de OKR do funcionário é definido


para o próximo ciclo. A discussão se concentra em como alinhar melhor
objetivos individuais e resultados-chave com as prioridades organizacionais.
Atualizações de progresso contínuas , as verificações breves e baseadas em dados no
progresso do funcionário em tempo real, com solução de problemas conforme necessário. *
Coaching bidirecional , para ajudar os contribuintes a alcançar seu potencial e
os gerentes fazem um trabalho melhor.
Crescimento na carreira , para desenvolver habilidades, identificar oportunidades de crescimento e
expandir a visão dos funcionários sobre seu futuro na empresa.

Avaliações de desempenho leves , um mecanismo de feedback para reunir


entradas e resumir o que o funcionário realizou desde o
última reunião, no contexto das necessidades da organização. (Como observado
anteriormente, esta conversa é mantida separada do relatório anual de um funcionário

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 103/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
compensação / revisão de bônus. )

À medida que as conversas no local de trabalho se tornam integrais, os gerentes estão evoluindo
de capatazes a professores, treinadores e mentores. Diga o chefe do produto
hesitou sobre uma decisão de design, colocando uma data de lançamento do produto em

Página 139

perigo. Antes da próxima reunião da equipe executiva, um CEO / coach eficaz


pode dizer: “Você pode pensar em como ser mais decisivo neste ambiente?
E se você definisse as duas melhores opções, mas fizesse sua própria preferência
Claro? Você acha que poderia fazer isso? " Se o chefe do produto concordar, há um
plano. Ao contrário das críticas negativas, o coaching visa o futuro
melhoria.

Comentários

Em seu clássico instantâneo, Lean In: Women, Work, and the Will to Lead , Sheryl
Sandberg observa: “O feedback é uma opinião, baseada em observações e
experiências, o que nos permite saber que impressão causamos nos outros. ”
Para colher todos os benefícios dos OKRs, o feedback deve ser parte integrante do processo. E se
você não sabe como está seu desempenho, como pode possivelmente obter
Melhor?
Os trabalhadores de hoje "querem ser 'fortalecidos' e 'inspirados', não informados sobre o quê
façam. Eles querem fornecer feedback aos seus gerentes, não esperar por um ano
para receber feedback de seus gerentes. Eles querem discutir seus objetivos em
regularmente, compartilhe-os com outras pessoas e acompanhe o progresso dos colegas. ”
OKRs públicos e transparentes desencadearão boas perguntas de todas as direções: São
Essas são as coisas certas para eu / você / nós nos concentrarmos? Se eu / você / nós completarmos
eles, isso será visto como um grande sucesso? Você tem algum feedback sobre como
Eu / nós poderíamos esticar ainda mais?
O feedback pode ser altamente construtivo - mas apenas se for específico.
Feedback negativo : “Você começou a reunião no final da semana passada, e ela veio
tão desorganizado. ”
Feedback positivo : “Você fez um ótimo trabalho com a apresentação. Você realmente
chamou a atenção deles com sua anedota de abertura, e eu amei como você
fechado com as próximas etapas de ação. ”
Em organizações em desenvolvimento, o feedback é geralmente liderado pelo RH e, muitas vezes,
programado. Em organizações mais maduras, o feedback é ad hoc, em tempo real e
multidirecional, um diálogo aberto entre pessoas em qualquer lugar do
organização. Se pudermos avaliar nossos motoristas Uber (e vice-versa), e até mesmo avaliar

Página 140

os avaliadores do Yelp, por que um local de trabalho não pode oferecer suporte a feedback bidirecional

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entre gerentes e funcionários? Esta é a oportunidade preciosa para


que as pessoas digam a seus líderes: O que você precisa de mim para ter sucesso?
E agora deixe-me dizer o que preciso de você.
Não há muitos anos, os funcionários faziam ouvir suas vozes escorregando
notas não assinadas na caixa de sugestões do escritório. Hoje, empresas progressistas
substituíram a caixa por ferramentas de feedback anônimas sempre ativas, de
pesquisas rápidas de funcionários para redes sociais anônimas e até
avaliação de aplicativos para reuniões e organizadores de reuniões.
O feedback ponto a ponto (ou 360 graus) é uma lente adicional para
gestão de desempenho. Pode ser anônimo ou público ou em algum lugar
entre. O feedback é projetado para ajudar os funcionários a progredir em seus
carreiras? (Em caso afirmativo, é canalizado de forma privada para os indivíduos.) Destina-se a
revelar as áreas problemáticas de uma organização? (Aqui, vai direto para o RH.) É tudo
uma questão de contexto e propósito.
Ao promover conexões entre as equipes, o feedback dos colegas é especialmente
valioso em iniciativas multifuncionais. Quando comunicação horizontal
explode, o trabalho em equipe interdepartamental torna-se o novo normal. Como OKRs
são combinados com feedback de 360 graus, o silo em breve será uma relíquia do
passado.

Reconhecimento

Aqui está o componente mais subestimado dos CFRs, e o menos bem


Entendido. Já se foram os dias em que relógios de ouro eram prêmios cobiçados para
longevidade simples. O reconhecimento moderno é baseado no desempenho e horizontal. isto
crowdsources meritocracia. Quando a JetBlue instalou um orientado a valor, ponto a
sistema de reconhecimento de pares, e os líderes começaram a notar as pessoas que voaram
sob seu radar, as métricas de satisfação dos funcionários quase dobraram.
O reconhecimento contínuo é um poderoso impulsionador de engajamento: “Tão suave quanto
parece, dizer 'obrigado' é uma ferramenta extraordinária para construir um engajado
equipe. . . . Empresas de alto reconhecimento têm 31% menos voluntárias

Página 141

rotatividade do que empresas com culturas de reconhecimento pobres. ” Aqui estão alguns
maneiras de implementá-lo:

Instituto de reconhecimento ponto a ponto. Quando as conquistas dos funcionários


são consistentemente reconhecidos pelos colegas, nasce uma cultura de gratidão.
Na Zume Pizza, a reunião geral de sexta-feira é concluída
com uma série de mensagens não solicitadas e não editadas de qualquer pessoa no
organização a qualquer pessoa que tenha feito algo notável.

Estabeleça critérios claros. Reconhecer pessoas por ações e resultados:


conclusão de projetos especiais, cumprimento das metas da empresa,
demonstrações dos valores da empresa. Substituir “Funcionário da
Mês ”com“ Conquista do mês ”.

Compartilhe histórias de reconhecimento . Boletins informativos ou blogs de empresas podem


fornecer a narrativa por trás da realização, dando reconhecimento

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

mais significado.
Torne o reconhecimento frequente e alcançável. Granizo menor
realizações também: aquele esforço extra para cumprir um prazo, que
polimento especial em uma proposta, as pequenas coisas que um gerente pode tomar
É garantido.

Vincule o reconhecimento aos objetivos e estratégias da empresa . Cliente


serviço, inovação, trabalho em equipe, corte de custos - qualquer organização
a prioridade pode ser apoiada por uma mensagem oportuna.

As plataformas OKR são personalizadas para reconhecimento ponto a ponto. Trimestral


metas estabelecem e restabelecem as áreas onde o feedback e o reconhecimento são
mais valorizado. OKRs transparentes tornam natural a celebração dos colegas de trabalho
grandes vitórias e triunfos menores semelhantes. Todos merecem sua parte no centro das atenções.
Assim que as equipes e departamentos começarem a se conectar dessa forma, mais e
mais pessoas embarcam, e um motor de reconhecimento acelera todo um
companhia. Qualquer um pode torcer pelo gol de outro, independentemente do título ou
departamento. E marque isto: cada torcida é um passo para operar
excelência, o propósito culminante dos OKRs e CFRs.

Página 142

16

Afastando as análises anuais de desempenho:


The Adobe Story

Donna Morris
Vice Presidente Executivo
Experiência do cliente e do funcionário

S ix anos atrás, como a maioria das empresas, a empresa de software Adobe era
sobrecarregado com antiquadas análises de desempenho anual. Gerentes
investiu oito horas por funcionário e desmoralizou todos os envolvidos.
O atrito voluntário disparou todo mês de fevereiro, à medida que ondas de colaboradores reagiram a
comentários decepcionantes, levando seu talento para outro lugar. Ao todo, a empresa
dedicou um total de oitenta mil horas de gerente - o equivalente a quase
quarenta contratações em tempo integral - para um processo mecânico que não criou nenhum
valor. A Adobe estava em plena transição para uma plataforma baseada na nuvem
modelo de negócios de assinatura, que precisava continuar ganhando. Mas mesmo como
a empresa mudou seus produtos e relações com o cliente para um ambiente contemporâneo,
operação em tempo real, sua abordagem de RH permaneceu presa ao passado.

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

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O salto da Adobe para o futuro, conforme relatado no India Times em 2012.

Em 2012, durante uma viagem de negócios à Índia, uma executiva da Adobe chamada Donna
Morris desabafou suas frustrações com o gerenciamento de desempenho tradicional. Dela
guarda baixa devido ao jet lag, ela disse a um repórter que a empresa planejava
abolir as revisões anuais e empilhar classificações em favor de mais frequentes,
feedback voltado para o futuro. Foi uma ótima ideia O problema era que ela não tinha
ainda discutiu isso com sua equipe de RH ou com o CEO da Adobe.
Com energia e persuasão características, Donna se esforçou para trazer o
companhia ao redor. Como ela escreveu na intranet da Adobe, o desafio em mãos
era “revisar as contribuições, recompensar realizações e dar e
receber feedback. Eles precisam ser combinados em um processo complicado? Eu
acho que não. É hora de pensar radicalmente diferente. Se acabássemos com nosso
'revisão anual', o que você gostaria de ver em seu lugar? O que seria

Página 144

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

gosta de inspirar, motivar e valorizar as contribuições de forma mais eficaz? ” A postagem dela
deu início a uma das discussões mais amplamente engajadas na história da empresa.
A franqueza de Donna se tornou o catalisador para “Check-in”, o novo modo da Adobe
de gestão de desempenho contínuo. Em um esforço coletivo para mover o
encaminhamento da empresa, gerentes, funcionários e colegas participam de vários check-ins
conversas a cada ano. Em vez de recorrer à equipe de RH, os líderes
em toda a organização, assuma a propriedade proativa do processo.
Leve, flexível e transparente, com estrutura mínima e sem
rastreamento ou papelada, o Check-in apresenta três áreas de foco: metas trimestrais
e expectativas ”(termo da Adobe para OKRs), feedback regular e carreira
desenvolvimento e crescimento. As sessões são convocadas por colaboradores e dissociadas
de compensação. As classificações de pilha de distribuição forçada foram substituídas
por um Rewards Check-in anual. Os gerentes são treinados para escalar a compensação
com base no desempenho dos funcionários, seu impacto nos negócios, a relação
escassez de suas habilidades e condições de mercado. Não há diretrizes fixas.
Desde o outono de 2012, quando o Check-in foi instalado, a Adobe é voluntária
o atrito caiu drasticamente. Implementando desempenho contínuo
gestão com CFRs, a Adobe revigorou toda a sua operação comercial.
*

-
Donna Morris: Adobe foi fundada em quatro valores fundamentais: genuíno, excepcional, inovador e
envolvidos. Nosso antigo processo de revisão anual contradizia cada um deles. Então eu disse ao nosso povo: O que
se não houvesse classificações, classificações e formulários? Em vez disso, e se todos vocês soubessem o que era
esperava de você e teve a oportunidade de fazer sua carreira crescer na Adobe, onde cada um de vocês é tão valorizado?
O check-in nos ajudou a viver os valores da Adobe todos os dias. Para explicar como o novo processo funcionou,
começamos com a primeira de uma série de conferências de treinamento na web de trinta a sessenta minutos. Nós rolamos
transmiti-los aos líderes seniores, depois aos gerentes e, em seguida, aos funcionários. (Tínhamos 90 por cento de funcionários
taxa de participação.) A cada trimestre abordamos uma fase diferente de check-in, desde a configuração
expectativas de dar e receber feedback.
Também investimos em um centro de recursos de funcionários, que oferece modelos e vídeos para ajudar nosso
as pessoas constroem seu conjunto de habilidades de feedback construtivo. Adobe tem muitos engenheiros que não eram necessariamente
experiente com o diálogo aberto. O centro os ajudou a facilitar o processo.
Nossos líderes modelaram o Check-in. Eles precisavam mostrar que estavam abertos a feedback,
e confortável sendo questionado sobre sua visão.
Agora, tratamos cada gerente como um líder empresarial. Eles são alocados orçamentos para incentivos básicos
e patrimônio líquido, uma reserva de dinheiro a ser distribuída da maneira que considerarem adequada. É superempoderante para eles saberem
eles são verdadeiramente responsáveis por seus relatórios. É igualmente estimulante para os funcionários saberem que têm
entrada no processo. Ao agendar check-ins regulares ao longo do ano, eles mantêm seu gerente
informado de seu progresso em relação aos itens de ação e metas de conversas anteriores, junto com

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necessidades de desenvolvimento e ideias de como eles podem crescer. E agora que acabamos com os vasos fixos
de compensação, os companheiros de equipe não são mais concorrentes.

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Donna Morris falando no Goal Summit de 2017.

Os indivíduos desejam impulsionar seu próprio sucesso. Eles não querem esperar até o final do ano para ser
avaliado. Eles querem saber como estão fazendo enquanto estão fazendo isso, e também o que precisam fazer
de forma diferente. Em nosso novo sistema, nossos colaboradores recebem feedback de desempenho altamente específico, pelo menos
uma vez a cada seis semanas. Mas na prática isso acontece toda semana. Todo mundo sabe onde eles estão e
como eles estão contribuindo com valor para a empresa. Em vez de ficar para trás, a gestão de desempenho
o processo está levando.
Nosso feedback em Check-in costuma ser de gerente para funcionário, mas pode ser mudado para funcionário para
gerente: “Eu senti que estava em um limbo com o projeto X e precisava de mais suporte”. E porque Adobe
é fortemente matricial, o feedback também pode ser ponto a ponto. No meu departamento, por exemplo, tenho um
parceiro de comunicação, parceiro financeiro e parceiro jurídico. Enquanto eles se reportam a outras pessoas, lá
há fortes linhas pontilhadas entre nós. Nós revisamos nossas expectativas e trocamos feedback sobre nossos
desempenho.
Pela experiência da Adobe, eu diria que um sistema de gerenciamento de desempenho contínuo tem três
requisitos. O primeiro é o suporte executivo. A segunda é a clareza sobre os objetivos da empresa e como eles

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alinhe-se com as prioridades individuais - conforme estabelecido em nossos “objetivos e expectativas”, que equivalem a OKRs. o
o terceiro é um investimento em treinamento para equipar gerentes e líderes para serem mais eficazes. Não estamos enviando
pessoas para os cursos. Estamos direcionando-os para sessões de uma hora online, com vinhetas encenadas: “Faça
você precisa dar feedback difícil? Aqui estão as etapas. ”
O feedback corretivo é naturalmente difícil para as pessoas. Mas quando bem feito, é também o maior presente
você pode dar a alguém - porque isso pode mudar a mentalidade das pessoas e modificar seu comportamento no
forma mais positiva e valiosa. Estamos criando um ambiente onde as pessoas dizem: “Quer saber? Está
ok para cometer um erro, porque é assim que vou crescer mais. ” Essa é uma grande parte do nosso
mudança de cultura.
Como Check-in deixa claro, os líderes de RH existem para o sucesso do negócio. Nosso papel é consultar
com outros líderes sobre como fazer com que todos os nossos constituintes tenham sucesso no cumprimento da missão da empresa.
O sucesso não é construído por formulários, classificações e classificações. Não é impulsionado por políticas e programas que atrapalham
as pessoas ficam no seu caminho. Os verdadeiros mecanismos de sucesso são aqueles que constroem capacidades
e permitir que as pessoas façam entregas para a empresa.

Adobe Performance Management, então e agora

ANTES: A avaliação anual de desempenho APÓS: Check-in

Configuração
Prioridades dos funcionários definidas no início do
Prioridades definidas e ajustadas com o gerente regularmente.
prioridades ano e muitas vezes não revisitado.

Longo processo de envio


Comentários Processo contínuo de feedback e diálogo sem
realizações, solicitação de feedback,
processo revisão formal por escrito da documentação.
e escrever comentários.

Processo oneroso de classificação e classificação


Compensação Sem classificação ou classificação formal: o gerente determina
cada funcionário para determinar o salário
decisões salário e patrimônio líquido anualmente com base no desempenho.
aumento e equidade.

Sessões de feedback inconsistentes e não Conversas de feedback são esperadas trimestralmente, com
Cadência de monitorou. Pico no funcionário feedback contínuo se tornando a norma. Consistente
Encontros produtividade no final do ano, cronometrada produtividade do funcionário com base em
com discussões de avaliação de desempenho. discussões e feedback ao longo do ano.

A equipe de RH gerenciava a papelada e

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Função da equipe processos
de RH para garantir que todas as etapas foram A equipe de
conversas RH equipa funcionários e gerentes para ter
construtivas.
completado.

Coaching gerenciado e recursos vieram


Treinando e Um Centro de Recursos de Funcionários centralizado fornece
de parceiros de RH que nem sempre
Recursos ajuda e respostas sempre que necessário.
alcance a todos.

Gráfico Adobe Antes e Depois

Para uma empresa de serviços, nada é mais valioso do que funcionários engajados que sentem que podem fazer um
diferença e querem ficar com a organização. A rotatividade é cara. A melhor rotatividade é interna
rotatividade, onde as pessoas estão desenvolvendo suas carreiras dentro de sua empresa, em vez de se mudarem para algum lugar

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outro. As pessoas não estão programadas para serem nômades. Eles só precisam encontrar um lugar onde sintam que podem fazer um
impacto real. Na Adobe, o Check-in está fazendo isso acontecer.

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Cozinhar melhor a cada dia: a pizza Zume


História

Julia Collins e Alex Garden


Cofundadores e Co-CEOs

UMA como vimos, OKRs e CFRs são veículos comprovados para alta
desempenho e crescimento exponencial. Eles também são mais sutis,
efeitos internos do cotidiano - como formar melhores executivos ou
dando aos contribuidores menos vocais a oportunidade de brilhar. No longo e
estrada exigente para a excelência operacional, eles ajudam as organizações a melhorar
todos os dias. Os líderes se tornam melhores comunicadores e motivadores.
Os colaboradores se transformam em pensadores mais disciplinados e rigorosos. Quando imbuído
com conversas e comentários significativos, o estabelecimento de metas estruturadas ensina
pessoas como trabalhar dentro das restrições, mesmo quando pressionam contra elas - um
lição especialmente crítica para operações menores de dimensionamento.
A história da Zume Pizza ilustra vividamente essa dinâmica interna. Está
sobre um start-up usando OKRs e CFRs - além de alguns robôs - para assumir o
gigantes de sua indústria.
Há algum tempo, o mercado de entrega de pizza de US $ 10 bilhões nos EUA tem sido
controlada por três cadeias nacionais: Domino's, Pizza Hut e Papa John's.
Não são pizzas que mudam a vida, mas suas marcas são bem estabelecidas e
possui a grande vantagem da economia de escala. Na primavera de 2016, quando
A Zume Pizza abriu suas portas em um bunker de concreto isolado em
Vale do Silício, os céticos saíram em massa. “Roboticizado, artesanal

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pizza ”foi ridicularizado como um truque da Costa Esquerda. As chances de sucesso pareciam
longo.
Dois anos depois, Zume está vencendo todas as adversidades ao fazer
pizza de classe a um preço competitivo. A empresa atribui tarefas rotineiras a
máquinas, liberando seu pessoal para trabalhos criativos que agregam mais valor. Dólares
economizado em trabalho manual, seja aplicado em ingredientes de alta qualidade: massa
de farinhas não transgênicas, tomates cultivados organicamente, de origem local
vegetais e carnes curadas de forma saudável. O resultado é uma torta mais saborosa que é
realmente bom para você - e chega, ainda quente, em apenas cinco minutos
depois de inserir seu pedido.
Conforme os pedidos on-line ou de aplicativos móveis se conectam à esteira transportadora de Zume, os robôs
estique e molde a massa, aplique o molho e deslize com segurança as pizzas para dentro
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um forno de 800 graus. Com a tecnologia robótica continuando a amadurecer, o


a empresa planeja automatizar todo o processo, desde a adição do queijo e
coberturas personalizadas para carregar as tortas parcialmente assadas na frota de
caminhões operados por algoritmos, assando no caminho. (No futuro, há um
chance justa de que esses caminhões não tenham motorista.)
Dentro de três meses do lançamento, Zume havia alcançado 10 por cento do mercado
participação em sua área de comércio local. Em 2018, começou a desorganizar o oligopólio da pizza
em toda a área da baía. Em breve, ele será lançado na Costa Oeste e, em seguida,
nacionalmente; em 2019, os fundadores esperam estar no exterior. “Nós vamos ser os
Amazon of food ”, diz o cofundador Alex Garden, que conheceu OKRs como
presidente da Zynga Studios.

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Os co-fundadores da Zume, Julia Collins e Alex Garden, com seu caminhão de pizza assando no caminho.

Quando você é Davi enfrentando Golias, o tempo e a oportunidade são da


essência. Não há margem para operações desfocadas ou equipe desalinhada. Como
Os líderes de Zume lhe dirão, OKRs ajudaram sua jovem empresa a
prosperar de maneiras que eles não poderiam ter previsto.

-
Julia Collins: No início, Zume vivia em nossas duas cabeças. Se você perguntasse a Alex e a mim,

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nós lhe daríamos a mesma resposta; passamos tanto tempo juntos que tudo foi entendido.
Isso funciona bem com duas pessoas. Depois que nosso CTO entrou a bordo e nos tornamos "os três queijos",
ainda funcionou muito bem. Mas uma vez que adicionamos Parmigiano-Reggiano à mussarela, Romano e
provolone, algo mudou. Quando tínhamos sete pessoas, se você nos perguntasse: "Qual é o principal
algo que precisamos realizar hoje? ”- bem, você obteria oito respostas diferentes.

Página 151

Um robô Zume Pizza em ação.

Começamos com o software de gerenciamento de projetos denominado LiquidPlanner, uma metodologia “cascata”.
Realmente ajudou a construir nossa cozinha. Primeiro você despeja o concreto e deixa secar; então você coloca o
epóxi e deixe secar; aí você cobre e instala a box walk-in do refrigerador, certo? Para um linear
processo, é fantástico.
Mas em junho de 2016, conforme nos preparávamos para o lançamento, Zume era uma operação mais complexa. Nós estávamos até
dezesseis funcionários assalariados, além de outras três dúzias de trabalhadores de cozinha por hora e "pilotos", o
pessoas indispensáveis que entregam nossa pizza. Havíamos nos aventurado na fabricação em grande escala, além de
integração de robôs, além de desenvolvimento de software, além de criação de um menu. . . e a cachoeira parou de fluir
tão bem. Muitas coisas estavam acontecendo ao mesmo tempo, com muitas camadas de interdependências. Nós
sabíamos que tínhamos que permanecer ágeis, e nossos engenheiros verificaram o software de gerenciamento de projeto do JIRA cada
manhã para seus sprints de duas semanas. Mas nem JIRA nem LiquidPlanner conseguiram responder a uma grande pergunta:
Qual é a coisa mais importante a fazer?
O maior patrimônio de Zume é nossa equipe talentosa e criativa. Deixados por sua própria conta, nosso pessoal iria
pule no que eles achavam que era mais importante. Suas ideias costumavam ser boas, mas nem sempre estavam em sincronia.
Implementamos OKRs no início de nosso ciclo de vida, três semanas depois que a primeira pizza saiu pela porta,
porque queríamos ter certeza de que todos conheciam nossas principais prioridades. No começo, para ter certeza de que
coisas de missão crítica foram feitas, Alex e eu estabelecemos um padrão de alinhamento de 100 por cento de cima para baixo. Os dois
de nós criamos os objetivos de Zume para nossos primeiros dois ciclos de OKR. Seguindo em frente, conforme a sobrevivência se torna menor
de um problema, vamos afrouxar um pouco.

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Alcançando o que é Real

Alex Garden: É difícil negar o valor explícito dos OKRs, por exemplo, como eles ajudam a vincular uma organização ao
verdadeiras ambições da liderança. Mas, para empresas jovens como a Zume, especialmente, há um igualmente importante
valor implícito que é esquecido. Os OKRs são uma excelente ferramenta de treinamento para executivos e gerentes. Eles
ensiná-lo a gerenciar seu negócio dentro dos limites existentes. É importante empurrar o envelope, mas
o envelope é real. Todos enfrentam restrições de recursos: tempo, dinheiro, pessoas. E quanto maior for
organização, quanto mais entropia - é como a termodinâmica. Durante minha passagem como gerente geral na
No Xbox Live da Microsoft, trabalhei com alguns executivos visionários. Mas nós lutamos contra um desalinhamento
entre os desejos dos líderes e as capacidades da organização. Os "comos" - e a maioria dos
“O que é,” também - foram deixados para mim e alguns outros soldados de infantaria divisionais. Nosso trabalho era executar um
mandato impraticável para uma missão superdimensionada. Se tivéssemos um estabelecimento de metas bem construído
processo desde o início, poderia ter evitado muito sofrimento para todos.
Modelos de negócios da velha escola sugerem que seu papel como executivo fica mais abstrato à medida que você sobe em
as fileiras. Seus gerentes de nível médio protegem você do dia-a-dia operacional, liberando-o para se concentrar no
grande quadro. Talvez isso tenha funcionado em uma era de ritmo lento. Mas, na minha experiência, OKRs não podem ser eficazes
a menos que as pessoas no topo sejam incondicionalmente comprometidas - como um chamado religioso. E fazer proselitismo é
trabalho árduo e ingrato. Seu pessoal pode não gostar muito de você na curva de adoção, que
pode levar até um ano. Mas vale a pena.

Melhor Disciplina

Julia: Se estamos falando sobre o valor intrínseco dos OKRs, o que vem antes de qualquer coisa é a disciplina
que eles instilam em nós como co-CEOs.
Alex: Eles nos treinam para sermos atenciosos sobre o que podemos realmente alcançar e instilar o mesmo
perspectivas em nossa equipe executiva e em suas equipes. No início de sua carreira, quando você é um indivíduo
colaborador, você é avaliado pelo volume e pela qualidade do seu trabalho. Então, um dia, de repente, você está
um gerente. Vamos supor que você se saia bem e suba para gerenciar mais e mais pessoas. Agora você não
mais pago pela quantidade de trabalho que você faz; você é pago pela qualidade das decisões que toma. Mas não
um diz que as regras mudaram. Quando você bate em uma parede, você pensa, eu só vou trabalhar mais duro - é isso que
me pegou aqui.
O que você deve fazer é mais contra-intuitivo: pare por um momento e exclua o barulho. Feche seu
olhos para realmente ver o que está à sua frente e, em seguida, escolher o melhor caminho para você e sua equipe,
em relação às necessidades da organização. O que é legal sobre os OKRs é que eles formalizam a reflexão. Finalmente
uma vez a cada trimestre, eles fazem os colaboradores voltarem para um lugar tranquilo e considerarem como suas decisões
alinhar com a empresa. As pessoas começam a pensar na macro. Eles se tornam mais pontiagudos e precisos,
porque você não pode escrever uma dissertação OKR de noventa páginas. Você tem que escolher três a cinco coisas e
exatamente como eles devem ser medidos. Então, quando chega o dia e alguém diz: "Ok, você é um
gerente ”, você já aprendeu a pensar como um. E isso é enorme.
A maioria das start-ups não está muito ansiosa para mergulhar no estabelecimento de metas estruturadas: não precisamos disso. Nós vamos
Super rápido. Nós apenas descobrimos as coisas. E muitas vezes eles descobrem. Mas eu acho que eles estão perdendo um
oportunidade de ensinar as pessoas a serem executivos antes que a empresa cresça. Se esses hábitos não forem

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enraizado desde o início, uma de duas coisas acontece: empresas malsucedidas escalam além da liderança
capacidade da equipe, e eles morrem. Empresas de sucesso vão além das habilidades da equipe e a equipe consegue
substituído. Ambos são resultados tristes. A melhor maneira é treinar as pessoas para pensarem como líderes do
começar, quando seus departamentos tiverem uma equipe de um.
Então, os OKRs forjam seu pessoal. Eles cunham executivos mais fortes e os ajudam a evitar erros de novato.
Eles implantam o rigor e o ritmo de uma empresa muito grande na estrutura de uma empresa muito pequena
companhia. Quando implementamos OKRs em Zume, o benefício imediato foi o próprio processo. o
simples ato de forçar as pessoas a pensarem sobre o negócio - de maneira pensativa, transparente, interdependente -
foi um grande acelerador de seu desempenho.

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Melhor Engajamento
Alex: OKRs eliminam a ambigüidade. E quando você faz isso, algumas pessoas vão dizer: "Isso não é o que eu
pensei que me inscrevi e estou saindo. ” Mas outros dirão: “Estou inspirado porque finalmente sei o que
estamos tentando fazer. ” De qualquer maneira, há clareza. Para aqueles que ficam, você lançou as bases para
noivado. Todos aderiram à missão. Esportes de equipe não funcionam a menos que toda a equipe jogue
juntos.
Julia: À medida que as pessoas se familiarizam com o processo de OKR, fica naturalmente mais colaborativo. No terceiro trimestre
de 2016, Alex e eu escrevemos os principais OKRs da empresa, e os chefes de departamento converteram alguns de nossos
resultados-chave em seus próprios objetivos. Nós apenas os colocamos em cascata. No quarto trimestre, nós dois ainda escrevemos o
objetivos da empresa, mas nossa equipe saltou e os levou de cima para baixo, o que foi ótimo. Eles levaram
em uma função mais criativa, e os OKRs ficaram melhores. Nossos objetivos ainda estavam esticados, mas as pessoas sentiam que
eram mais realistas.
Zume chama sua tecnologia-chave de "cozimento no caminho". É aí que perturbamos a indústria e criamos
o maior deleite para nossos clientes. No quarto trimestre, um dos principais objetivos da empresa era implantar nossos grandes, os
Caminhões de vinte e seis pés com cinquenta e seis fornos vinculados a um sofisticado sistema de logística e previsão de pedidos.
Eles nos permitem terminar sua pizza algoritmicamente, em apenas cinco minutos após seu pedido online, e
deixe-o pronto - e ainda fumegante - quando chegarmos à sua porta. Vaibhav Goel, nosso gerente de produto,
possuía um OKR para solicitar, coordenar e atender a primeira flotilha de nossa frota de panificação no caminho. isso foi
hermético. Se Vaibhav atingisse seus três KRs, sabíamos que atingiríamos nosso objetivo.

OBJETIVO
Complete a Frota de Entrega de Caminhões para 250 Polaris (Mountain View HQ).

RESULTADOS PRINCIPAIS
1. Entregue 126 fornos totalmente certificados até 30/11.
2. Entregue 11 racks totalmente certificados até 30/11.
3. Entregue 2 veículos de entrega de formato completo totalmente certificados até 30/11.

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Cada organização tem pessoas que são mais vocais em se afirmar. Se eles não ganharem seu
apontar na primeira vez, eles se sentirão à vontade para repeti-lo. Mas pessoas mais caladas podem não ser ouvidas tão bem, e
suas necessidades podem ser negligenciadas. A estrutura OKR dá voz e peso iguais a cada departamento.
Ninguém precisa sofrer em silêncio - na verdade, ninguém tem essa opção. Seus objetivos terão sua vez
na tela, como todo mundo, para comentários e apoio.
Eu acrescentaria que uma empresa realmente boa valoriza opiniões diferentes. Ele mina a dissidência e encontra uma maneira
para trazê-lo à superfície e extraí-lo. É assim que promovemos a meritocracia.
Alex: Antes de distribuir OKRs para nossos colaboradores individuais, investimos dois trimestres completos no executivo
nível. Tínhamos que estabelecer a cultura primeiro. O que descobrimos, estranhamente, é que nosso mais ativo
os participantes são os que inicialmente eram mais céticos.
Joseph Suzuki (diretor de marketing): Achei que fosse outro programa de dieta - basta seguir este
processo e você ficará magro e bonito . Parecia contabilidade, mais um exercício administrativo.
Mas os OKRs tiveram um efeito sobre mim que não esperava. Quando fiz meus check-ins quinzenais, recebi alguns
minutos para pensar sobre o que eu estava fazendo e como meus objetivos alcançaram o que a empresa precisava para
o quarto.
Em uma start-up, você pode se perder em minúcias táticas, especialmente no meu departamento, onde usamos
muitos chapéus. Isso é perigoso, porque você está nadando em mares tumultuados e é fácil perder de vista
terra. Mas essas meditações OKR me ajudaram a redefinir minha bússola: como posso contribuir para o esquema de
coisas? Então não é apenas mais um relatório ou campanha ou evento de campo. Ele se conecta a algo maior e
mais significativo.

Melhor Transparência

Julia: Desde o início, o processo nos obrigou a esclarecer quem manda no quê. Quando uma bola voadora é
acertar entre dois outfielders, alguém tem que pedir - ou então a bola cai, ou ambas as pessoas mergulham
para isso e colidir com o outro. No início, nossos pesquisadores eram marketing e produto, mas quem era
responsável pelas metas de receita de Zume? As duas ligações estavam conosco há um mês cada. Não somente
eram novos para OKRs, mas também eram novos para Zume, e Zume era novo para si mesmo. Quando Alex

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e vi a confusão deles, dividimos o objetivo em nova receita (marketing) e receita repetida
(produto), e os chefes de departamento realizaram o drill down a partir daí. Essa foi uma conversa importante. isto
não estava vinculado a um objetivo, por si só, mas era absolutamente um subproduto de um processo de OKR em estágio inicial.
Quando algo não está claramente delineado, ele aparece imediatamente. Você não pode perder.

Melhor Trabalho em Equipe

Alex: Em oito meses, lançamos uma empresa de alimentos, uma empresa de logística, uma empresa de robótica e um
empresa de manufatura - do zero. Usamos OKRs como uma ferramenta de ensino para transmitir uma cultura
de consideração. Eles fazem você começar a pensar reflexivamente sobre como o trabalho que você está fazendo afeta
aqueles ao seu redor, e como você depende deles também.

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Julia: Nossa equipe é muito eclética. Nosso chef executivo, Aaron Butkus, surgiu através de pais
restaurantes na cidade de Nova York. Nosso gerente de frota, Mike Bessoni, trabalhou na produção de filmes.
Temos um especialista em produto e um engenheiro de software, e todos falam diferente
línguas. OKRs era nosso Esperanto, nosso vocabulário compartilhado. A equipe de liderança de sete membros
reúne-se durante o almoço todas as segundas-feiras e a cada duas semanas discutimos nossos OKRs. Você ouve pessoas
dizendo coisas como "Quem é o proprietário do cliente?" ou “Como você resultaria nessa meta?” E todo mundo
sabe exatamente o que eles significam.
A torta mais deliciosa do mundo não vai deixar as pessoas felizes se esfriar. Mike e Aaron
possui um objetivo comum para a satisfação do cliente. Mike pode dizer: “Tenho um resultado importante para expandir
nosso raio de entrega, e agora está em risco. ” Talvez a equipe de fabricação tenha demorado para obter um
veículo online. Portanto, agora teremos uma conversa coletiva sobre como a implantação tardia está afetando nosso
área de serviço e fluxo de receita. O que também está relacionado com Joe Suzuki, nosso líder de marketing, e seu OKR para
aumentar a receita de primeira linha.
Em outra vida, Mike poderia ter chamado o líder de manufatura: “Que diabos, você pode se apressar
e fazer isso? Estou esperando há muito tempo! ” Quando você diz, em vez disso, "Meu KR está em risco", é menos
carregado e mais construtivo. Como nossa empresa tem alinhamento total, toda a equipe já
concordou com o resultado principal e a dependência que isso acarreta. Não há julgamento, apenas um problema a ser resolvido.
E adivinha o que mais acontece? Os dois líderes irão defender um ao outro para obter mais recursos de
Alex e eu.
Aaron Butkus (chef executivo): Se estou criando uma nova torta sazonal, não posso fazer isso de repente.
O marketing precisa saber com pelo menos uma semana de antecedência, e então a foto e o design
As fotos. Afeta todos os departamentos - o site do gerente de produto, a equipe de tecnologia e seus dispositivos móveis
aplicativo. Os OKRs me mantêm centrado e no caminho certo. Eles garantem que eu faço a receita a tempo de
todos que estão esperando por isso. Meu prazo foi construído em um resultado importante. Eu posso ver a foto maior mais
claramente.
É definitivamente um processo de construção de equipe. Lembra você que você é parte deste pequeno e estranho
comunidade. É fácil se envolver em seus próprios problemas, especialmente quando você trabalha na cozinha.
Mas os OKRs levam as pessoas a pensar: Sim, estamos trabalhando juntos nisso, estamos trabalhando juntos
tudo.

Melhores conversas

Alex: A cada duas semanas, cada pessoa na Zume tem uma conversa individual de uma hora com quem quer que seja
eles se reportam. (Julia e eu conversamos.) É um momento sagrado. Você não pode se atrasar; você não pode
cancelar. Só existe uma outra regra: você não fala sobre trabalho. A agenda é você, o indivíduo, e
o que você está tentando realizar pessoalmente nos próximos dois a três anos, e como você está quebrando
isso em um plano de duas semanas. Gosto de começar com três perguntas: O que te deixa muito feliz? o que
esgota sua energia? Como você descreveria o emprego dos seus sonhos?
Então eu digo: “Olha, eu quero dizer a você quais são minhas expectativas. Número um, diga sempre a verdade.
Número dois, sempre faça a coisa certa. Se você atender a essas expectativas, nós o apoiaremos incondicionalmente,
cem por cento do tempo. E eu vou garantir pessoalmente que você vai conseguir seu
próximo conjunto de metas pessoais e profissionais nos próximos três anos. ” E vamos a partir daí.
As pessoas podem ver isso como altruísmo, mas na verdade é uma maneira poderosa de conectar as pessoas ao
negócios - e para evitar que eles se espalhem. Isso lhes dá uma visão sobre os obstáculos. Um líder pode

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diga: "Esta meta parece muito importante para você, mas você não fez muito progresso nas duas últimas
semanas. Por que é que?" Pode parecer paradoxal, mas esses pontos de contato um a um sem trabalho são um fórum
para feedback de desempenho contínuo. Ao falar sobre a busca das pessoas por objetivos pessoais, você acaba
aprender muito sobre o que os move para frente - ou os impede - em suas carreiras.
Quando você está tendo conversas regulares e profundas, você percebe quando precisa girar o botão
e dar às pessoas a chance de recarregar suas baterias. Depois que a organização completou um all-out
sprint, você pode marcar o tempo dos contribuidores para objetivos de desenvolvimento pessoal - digamos, de 5 a 15 por cento ou
20 por cento - o próximo trimestre. Pode soar como um grande imposto, mas configurará os dois ou
três quartos de execução.

Cultura melhor

Julia: Cultura é a linguagem comum que permite que os indivíduos em uma organização tenham certeza de que estão
todos falando sobre a mesma coisa - e o que eles estão falando tem um significado. Além disso, cultura
estabelece uma estrutura comum para a tomada de decisões. Na sua ausência, as pessoas ficam sem saber como
tornar as funções principais replicáveis e escaláveis.
Depois, há a camada mais aspiracional da cultura: a conversa de valores. Quem queremos ser
como organização? Como queremos que as pessoas se sintam em relação ao seu trabalho e ao nosso produto? O que é
o impacto que queremos causar no mundo?
Alex: Os princípios fundamentais de Zume - nossa missão - são duas coisas que Julia me disse ao telefone quando
fomos apresentados pela primeira vez. Eles me impressionaram tanto que os colocamos em um pôster gigante
na parede da nossa cozinha. A primeira era: servir comida às pessoas é um dever sagrado. E o segundo: todos
A American tem direito a uma comida saudável, saborosa e acessível.
Aqui está um OKR que fluiu diretamente de nossa missão:

OBJETIVO
Delicie os clientes.

DETALHE

Alimentar pessoas é uma responsabilidade sagrada. Para manter essa confiança, temos que
entregar o melhor atendimento e a melhor qualidade alimentar. Para
ter sucesso como empresa, devemos garantir que nossos clientes fiquem muito felizes
com nosso serviço e produto que eles não têm escolha a não ser pedir mais
pizza e elogiar a experiência com seus amigos.

RESULTADOS PRINCIPAIS

1. Pontuação do promotor líquido de 42 ou melhor.


2. Classificação do pedido de 4,6 / 5,0 ou melhor.
3. 75% dos clientes preferem Zume ao concorrente no teste cego de sabor.

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Julia: Existem tantas decisões diárias que são regidas por nossa missão. Seria fácil usar um
um pouquinho mais de sal em nossas pizzas. Ou adicione um pouco de açúcar ao molho em vez de ir mais longe para
encontre os tomates mais frescos. Esses são os pequenos compromissos insidiosos que podem se arrastar em um
organização e minar quem você é.
Cada novo funcionário passa por um treinamento de missão e valores como parte de sua integração. Alex e
Tenho muita clareza sobre o que esperamos das pessoas. E nossa clareza nos obriga a sermos altamente responsáveis,
como organização e como indivíduos. Temos uma cultura da melhor ideia-ganha, e as pessoas são livres para gritar
qualquer pessoa, incluindo o CEO.
Alex: Especialmente o CEO, essa é a melhor declaração que existe. Quando as pessoas nos desafiam de uma forma aberta
fórum, sempre paramos e fazemos um grande alarido sobre o quão impressionante é que a pessoa falou.
Tentamos exagerar, criar permissão para que as pessoas se inclinem.

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Melhores Líderes

Julia: Já trabalhei para alguns grandes líderes na minha época. Eles eram todos muito diferentes, mas uma coisa
tinha em comum esse foco frio e sóbrio. Se você se sentasse com eles por vinte minutos, eles eram
completamente organizado em seus pensamentos. Eles podiam detalhar muito claramente o que precisava ser feito.
Quando você está arrecadando fundos, fazendo pizza com robôs e construindo cozinhas, há muita confusão
mudança de contexto. Pode parecer um pouco frenético às vezes. Mas quando você conhece os objetivos de sua empresa, como
você sabe seu sobrenome, é muito calmante. OKRs me ajudam a ser aquele líder focado e lúcido. Não
importa o quão malucas as coisas fiquem, sempre posso voltar ao que importa.

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18

Cultura

Você precisa de uma cultura que valorize ideias pequenas e inovadoras.


—Jeff Bezos

C ulture, como diz o ditado, come estratégia no café da manhã. É a nossa aposta em
o chão; é o que dá sentido ao trabalho. Líderes estão certos
obcecado pela cultura. Os fundadores perguntam como eles podem proteger seus
valores culturais das empresas à medida que crescem. Chefes de grandes empresas são
recorrendo a OKRs e CFRs como ferramentas para a mudança cultural. E números crescentes
de candidatos a emprego e construtores de carreira estão fazendo a cultura certa se encaixar em seus principais
critério.
Como você viu ao longo deste livro, OKRs são recipientes claros para

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

prioridades e percepções dos líderes. CFRs ajudam a garantir que essas prioridades e
as percepções são transmitidas. Mas os objetivos não podem ser alcançados no vácuo. Como som
ondas, eles exigem um meio. Para OKRs e CFRs, o meio é um
cultura da organização, a expressão viva de seus valores mais queridos e
crenças.
E então a pergunta é: como as empresas definem e constroem um
cultura positiva? Embora eu não tenha uma resposta simples, OKRs e CFRs fornecem uma
projeto. Ao alinhar equipes para trabalhar em direção a um punhado de objetivos comuns,
em seguida, unindo-os por meio de comunicações leves e orientadas a objetivos, OKRs
e os CFRs criam transparência e responsabilidade, os postes de sustentação para
alta performance. Cultura saudável e definição de metas estruturadas são
interdependente. Eles são parceiros naturais na busca por operar
excelência.

Página 159

Andy Grove entendeu a importância primordial dessa interação. "Colocar


simplesmente ”, escreveu ele em High Output Management , a cultura é“ um conjunto de valores
e crenças, bem como familiaridade com a forma como as coisas são feitas e devem ser
feito em uma empresa. A questão é que uma cultura corporativa forte e positiva
é absolutamente essencial. ” Como engenheiro, Grove equiparou cultura a
eficiência, um manual para decisões mais rápidas e confiáveis. Quando uma empresa é
culturalmente coerente, o caminho a seguir é entendido:

Alguém que adere aos valores de uma cultura corporativa - um cidadão corporativo inteligente - irá
comportar-se de maneira consistente em condições semelhantes, o que significa que os gerentes não precisam
sofrem as ineficiências geradas por regras, procedimentos e regulamentos formais. . . .
O gerenciamento deve desenvolver e nutrir o conjunto comum de valores, objetivos e métodos
essencial para a existência de confiança. Como fazemos isso? Uma maneira é por articulação, por ortografia
[eles] fora. . . . A outra forma ainda mais importante é pelo exemplo.

Como executivo, Grove foi o modelo dos mais altos padrões culturais da Intel. Dentro
seus seminários iOPEC, ele se esforçou para incuti-los nos novos
funcionários. Na página seguinte, você encontrará dois slides originais de 1985,
um esboço dos ensinamentos de Andy sobre os sete valores culturais fundamentais da Intel:

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 161
160

Intel Slide - Estilo Operacional

As qualidades valorizadas por Andy Grove - responsabilidade coletiva, destemor


assumir riscos, conquistas mensuráveis - também são altamente apreciados no Google. Dentro
Projeto Aristóteles, um estudo interno do Google com 180 equipes, se destaca
desempenho correlacionado a respostas afirmativas a estas cinco perguntas:

1. Estrutura e clareza: as metas, funções e planos de execução de nossa equipe são claros?
2. Segurança psicológica: podemos correr riscos nesta equipe sem nos sentirmos inseguros ou
envergonhado?
3. Significado do trabalho: Estamos trabalhando em algo que é pessoalmente importante para cada um
de nós?
4. Confiabilidade: podemos contar uns com os outros para fazer um trabalho de alta qualidade dentro do prazo?
5. Impacto do trabalho: acreditamos fundamentalmente que o trabalho que fazemos é importante?

Página 162

O primeiro item desta lista - estrutura e clareza - é a razão de ser para


objetivos e resultados-chave. As outras são todas as facetas-chave de uma vida saudável
cultura do local de trabalho e vincular diretamente aos superpoderes OKR e CFR
ferramentas de comunicação. Considere a “confiabilidade” ponto a ponto. Em uma alta
ambiente OKR funcional, transparência e alinhamento tornam as pessoas mais
diligente no cumprimento de suas obrigações. No Google, as equipes assumem

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
responsabilidade pelo cumprimento de metas - ou por falhas. Ao mesmo tempo,
indivíduos são considerados responsáveis por resultados-chave específicos. Desempenho máximo
é o produto de colaboração e responsabilidade.
Uma cultura OKR é uma cultura responsável. Você não vai em direção a uma meta
só porque o chefe deu uma ordem. Você faz isso porque todo OKR é
transparentemente importante para a empresa e para os colegas que contam com
vocês. Ninguém quer ser visto como quem está segurando o time. Todo mundo
se orgulha de fazer o progresso avançar. É um contrato social, mas um auto
governado.

-
No Princípio do Progresso , Teresa Amabile e Steven Kramer analisaram 26
equipes de projeto, 238 indivíduos e 12.000 entradas de diário de funcionários. Alto-
as culturas de motivação, concluíram eles, dependem de uma mistura de dois elementos. Catalisadores
, definidas como "ações que apoiam o trabalho", soam muito como OKRs: "Eles
incluem o estabelecimento de metas claras, permitindo autonomia, fornecendo
recursos e tempo, ajudando no trabalho, aprendendo abertamente com os problemas
e sucessos, e permitindo uma livre troca de ideias. ” Nutridores - “atos
de apoio interpessoal ”- apresentam uma semelhança notável com os CFRs:“ respeito
e reconhecimento, incentivo, conforto emocional e oportunidades para
afiliação."
Na arena de alto risco da mudança cultural, os OKRs nos emprestam um propósito e
clareza à medida que mergulhamos no novo. CFRs fornecem a energia de que precisamos para o
viagem. Onde as pessoas têm conversas autênticas e são construtivas
feedback e reconhecimento por realizações superiores, o entusiasmo se torna
infeccioso. O mesmo se aplica ao pensamento amplo e ao compromisso com o dia a dia
melhoria. As empresas que tratam seus funcionários como parceiros valiosos são
aqueles com o melhor atendimento ao cliente. Eles têm os melhores produtos e
maior crescimento das vendas. São eles que vão vencer.

Página 163

À medida que a gestão de desempenho contínuo surge em primeiro plano, uma vez por ano
pesquisas com funcionários estão dando lugar a feedback em tempo real. Uma fronteira é
pulsante , um instantâneo online da cultura do seu local de trabalho. Estes sinais-
a captura de questionários pode ser programada semanalmente ou mensalmente pelo RH ou
fez parte de uma campanha contínua de “gotejamento”. De qualquer forma, os pulsos são simples,
rápido e abrangente. Por exemplo: Você está dormindo o suficiente? Ter
você se encontrou recentemente com seu gerente para discutir metas e expectativas? Faz
você tem uma noção clara da sua carreira? Você está recebendo o suficiente
desafio, motivação e energia - você está se sentindo "na zona"?
O feedback é um sistema de escuta. No novo mundo do trabalho, os líderes não podem
espere por críticas negativas sobre o Glassdoor ou para que colaboradores valiosos saiam
para outro trabalho. Eles precisam ouvir e capturar os sinais à medida que são emitidos.
E se uma plataforma de definição de metas pudesse impulsionar duas ou três perguntas para
funcionários sempre que fizerem login? E se ele mesclasse dados quantitativos na meta
progresso com entrada qualitativa de conversas frequentes e pulsantes
comentários? Não estamos longe de um software que solicitará a um gerente:
“Fale com Bob, algo está acontecendo com a equipe dele.”
Conforme os OKRs constroem o músculo objetivo, os CFRs tornam esses tendões mais flexíveis e
responsivo. Medidores de pulso medem a saúde da organização em tempo real - corpo e
alma, trabalho e cultura.

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-
Liderando o mundo em ensino superior online, o Coursera saltou para OKRs em
2013, apenas um ano após a sua fundação. Com a contribuição oportuna do então presidente
Lila Ibrahim, ex-aluna da Intel que reverenciou Andy Grove, a organização
tentei algo raro e exemplar. Eles conectaram OKRs explicitamente ao
valores da empresa e declaração de missão elevada, uma expressão clara de sua
cultura: “Imaginamos um mundo onde qualquer pessoa, em qualquer lugar, pode transformar sua
vive acessando a melhor experiência de aprendizagem do mundo. ” Coursera enrolado
seus objetivos de nível de equipe para objetivos estratégicos de primeira linha, que por sua vez rolaram
até cinco valores essenciais:

Alunos primeiro. Envolver e aumentar o valor para os alunos; estender o alcance


para novos alunos.

Ótimos parceiros. Seja um ótimo parceiro para universidades.

Página 164

Pense grande e avance na pedagogia. Desenvolva um mundo inovador


plataforma de educação de classe.

Cuide dos companheiros de equipe e seja humano, seja humilde. Construa um forte,
organização saudável.

Faça bem, faça bem. Experimente e desenvolva um negócio sustentável


modelo.

Cada valor principal foi mapeado para um conjunto correspondente de OKRs. Como um
exemplo, aqui está um OKR para “alunos primeiro”:

OBJETIVO

Estenda o alcance do Coursera para novos alunos.

RESULTADOS PRINCIPAIS
1. Faça testes A / B, aprenda e repita maneiras de adquirir novos alunos
e envolver os alunos existentes.
2. Aumente os usuários ativos mensais (MAU) móveis para 150 mil.
3. Crie ferramentas internas para rastrear as principais métricas de crescimento.
4. Lance recursos para permitir que os instrutores criem vídeos mais envolventes.

OKRs forneceram o caminho para a missão do Coursera. Eles habilitaram times


para articular suas metas e se alinhar com os objetivos da empresa - e
com seus valores mais amplos, também. Anos depois, o amigo da empresa,
cultura inclusiva continua a ser um contraste bem-vindo com a tempestuosa e combativa
personalidade de muitas start-ups do Vale do Silício.

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Equipe Coursera com a ex-presidente e COO Lila Ibrahim (à esquerda), co-fundadora Daphne Kohler (para
à esquerda de John Doerr) e cofundador Andrew Ng (extrema direita), 2012.

Como disse Rick Levin, ex-CEO do Coursera: “Não consigo imaginar onde
seria sem OKRs. A disciplina nos força a olhar para trás a cada trimestre
e nos responsabilizamos, e olhar para frente a cada trimestre para imaginar
como podemos viver melhor nossos valores. ”

-
Em 2007, o proeminente filósofo empresarial Dov Seidman publicou um
livro inovador sobre cultura, COMO: Por que COMO fazemos qualquer coisa significa
Tudo . . nos negócios (e na vida) . Dov partiu da premissa de que
cultura orienta o comportamento das pessoas, ou como as coisas realmente acontecem em um
organização. Em nosso mundo de código aberto e hiperconectado, o comportamento define um
empresa de forma mais significativa do que linhas de produtos ou participação de mercado. Como Dov disse
para mim recentemente, “é a única coisa que não pode ser copiada ou transformada em mercadoria”.
A grande ideia de Dov é que as empresas que "se comportam melhor" de seus concorrentes
também os supera. Ele identificou um modelo orientado para o valor, o "self
organização governante ”, um lugar onde o legado de longo prazo supera o próximo
ROI do trimestre. Essas organizações não se limitam a envolver seus trabalhadores. Eles

Página 166

inspirá- los. Eles substituem regras por princípios compartilhados; cenouras e palitos
são suplantados por um senso comum de propósito. Eles são construídos em torno da confiança,
que permite assumir riscos, o que estimula a inovação, o que impulsiona o desempenho
e produtividade.

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
“No
coisa passado”,
certa - seguirDov me disse,
as ordens ao pé“quando
da letraos
- afuncionários apenas precisavam
cultura não importava fazer o próximo
tanto. Mas
agora estamos vivendo em um mundo onde pedimos às pessoas que façam o próximo certo
coisa . Um livro de regras pode me dizer o que posso ou não posso fazer. Eu preciso de cultura para me dizer
o que eu devo fazer. ”
Foi uma ideia majestosa e potencialmente transformadora. Mas como Dov tem
reconhecido, uma coisa é proclamar valores como coragem ou compaixão
ou criatividade. Outra é escalá-los. O dimensionamento requer um sistema, com
Métricas. “O que escolhemos medir é uma janela para nossos valores e para
o que valorizamos ”, diz Dov. “Porque se você mede algo, você é
dizendo às pessoas que isso é importante. ”
Para validar seu argumento e testar suas observações, Dov precisava de dados - muitos
disso. Sua equipe na LRN embarcou em uma análise empírica rigorosa que tem
foi refinado ao longo dos anos e publicado em uma série de relatórios anuais como.
Onde Andy Grove adicionou metas qualitativas para equilibrar as quantitativas,
Dov encontrou uma maneira de quantificar valores aparentemente abstratos como a confiança. Seu
"Índice de confiança" mede comportamentos específicos - os "comos" diretos de
transparência, por exemplo. “Eu evito perguntar às pessoas sobre suas percepções,”
Dov me contou. “Não pergunto: 'Você acha que sua empresa é honesta com você?' Eu
observe os fluxos de informação. A empresa acumula informações, mete
ele sai com base na necessidade de saber ou está fluindo livremente? Se você contornar o seu
chefe e falar com alguém mais sênior, você é punido ou celebrado? ”
Em 2016, o relatório HOW cobriu dezessete países e mais de
dezesseis mil funcionários. Ele descobriu que as organizações autônomas tinham
cresceu para 8 por cento do bolo, acima dos 3 por cento em 2012. Desses valores-
empresas impulsionadas, 96 por cento pontuaram alto em inovação sistemática. Noventa-
cinco por cento tinham envolvimento e lealdade superiores dos funcionários. “Fora de comportamento”
de fato equivale a desempenho superior; 94 por cento relataram aumento de mercado
compartilhar.
Quando Dov me disse que não havia força cultural mais poderosa do que "ativa
transparência ”, onde“ os seres humanos estão se abrindo, compartilhando a verdade,
trazer outros, ser vulnerável ”, pude ver Andy Grove sorrindo. A

Página 167

A cultura OKR / CFR é acima de tudo uma cultura transparente. Isso remonta ao
lições que aprendi pela primeira vez na Intel e vi confirmadas inúmeras vezes em
Google e dezenas de outras empresas voltadas para o futuro. Baseado na visão
a liderança vence o comando e controle. Quanto mais plano for o organograma, mais
ágil a organização. Quando o gerenciamento de desempenho é em rede, dois
way street, indivíduos crescem em grandeza.
No final, tudo se resume a nos unirmos uns aos outros. Como Dov
observa: “A própria colaboração - nossa capacidade de nos conectar - é um motor de
crescimento e inovação. ”
Dada a chance, OKRs e CFRs construirão alinhamento de cima para baixo, equipe
primeiro networking e autonomia e engajamento de baixo para cima - os pilares de qualquer
cultura vibrante e orientada para o valor. Mas em alguns cenários, como você está prestes a ver
no seguinte conto sobre Lumeris, pode ser necessário iniciar a mudança de cultura
antes de os OKRs serem implantados. Em outros, como Bono e sua ONE Campaign irão
show, um CEO / fundador carismático (neste caso, literalmente uma estrela do rock) pode recorrer
OKRs para transformar a cultura a partir do topo. E assim nossas duas histórias finais exploram
esta rica inter-relação entre mudança cultural e definição estruturada de metas.

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19

Mudança de cultura: a história de Lumeris

Andrew Cole
Diretor de RH / Desenvolvimento Organizacional

W uando uma organização ainda não está pronta para uma abertura total e
responsabilidade, trabalho cultural pode ser necessário antes que os OKRs sejam
implementado. Como Jim Collins observa em Good to Great , primeiro você
precisa colocar “as pessoas certas no ônibus, as pessoas erradas fora do ônibus, e o
pessoas certas nos lugares certos. ” Só então você vira o volante e pisa
o gás.
Não muito tempo atrás, um líder em cuidados de saúde com base em valores estava em um
encruzilhada. Lumeris é uma empresa de tecnologia e soluções com sede em St. Louis que
fornece software, serviços e know-how para prestadores de cuidados de saúde e
pagadores. Sua clientela varia de redes de hospitais universitários a tradicionais
seguradoras. A empresa começou em 2006 com uma parceria com um grupo de 200
Médicos da área de St. Louis por meio de uma seguradora regulada pelo governo federal,
Essence Healthcare, para atender 65.000 idosos do Missouri com um Medicare
Plano de vantagens.
Aproveitando um vasto tesouro de dados de pacientes, Lumeris ajuda a fazer parceria
as organizações convertem o “atendimento médico” tradicional baseado em volume e taxa-por-serviço
em algo totalmente diferente: um sistema de prestação de cuidados de saúde que incentiva
prevenção e desencoraja testes desnecessários ou hospitalizações prejudiciais.
Sob este modelo baseado em valores, os médicos de atenção primária assumem a responsabilidade por
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seus pacientes, do berço ao túmulo. O objetivo é melhorar a qualidade de vida enquanto


conservando recursos e dólares preciosos. Na Lumeris, eles mostraram como
esses objetivos podem funcionar de mãos dadas.

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De acordo com o CEO Mike Long, o objetivo do moonshot é racionalizar o


cadeia de suprimentos de saúde do país: “Em todos os outros setores, o sucesso é baseado
sobre custo transparente, qualidade, serviço e disponibilidade de opções. Nenhum
esses princípios funcionam na área de saúde, porque o sistema é completamente
opaco. Os médicos têm dificuldade em saber quais serviços são requisitados em
seu nome, muito menos o que custam. Então, como você pode segurá-los
responsável pelos resultados financeiros? ” É um desafio transformacional e
Lumeris - auxiliado por OKRs - está liderando o ataque.
Dada sua dependência de dados transparentes, Lumeris parecia um ajuste natural para
Sistema de definição de metas de Andy Grove. Mas, como Andrew Cole, o ex-chefe da
RH, vou lhe dizer, a adaptação foi tudo menos simples. Se as barreiras culturais forem
sem solução, como diz Andrew, "Os anticorpos serão soltos e o
corpo irá rejeitar o órgão doador de OKRs. ” Como um arquiteto experiente de
ampla mudança organizacional, Andrew era a pessoa certa na
assento para se certificar de que o transplante OKR ocorreu.

-
Andrew Cole: Quando vim para Lumeris, eles trabalharam com OKRs por três ciclos trimestrais
-no papel. Eles tinham uma excelente taxa de participação dos funcionários, ou pelo menos foi o que me disseram. Mas depois de um mergulho profundo
análise, percebi que o processo era superficial. No final do trimestre, uma única pessoa de RH correu
como um Jack Russell, beliscando os calcanhares dos gerentes para obter números atualizados antes da reunião do conselho.
As pessoas entraram na plataforma de software, ajustaram convenientemente as métricas de um objetivo e disseram: “Oh
sim, eu fiz isso. ” Eles marcariam um encontro e marcariam uma caixa. Parecia ótimo no PowerPoint, mas
não era real.
Poucos de nosso pessoal entenderam a lógica de negócios por trás dos OKRs. Estávamos perdendo adesão explícita
da liderança executiva. Acima de tudo, ninguém responsabilizou ninguém por acertar o sistema.
Quando examinei os objetivos das pessoas, elas não estavam conectadas ao trabalho real. Eu iria para os gerentes
e pergunte: "Por que isso aparece em seus OKRs?" Em muitos casos, eles não tinham ideia de como seus objetivos
ligado ao que estávamos trabalhando para alcançar. Foi muito enfeite de vitrine.
Tento entender uma organização antes de atacar, quebrando coisas. Mas dois trimestres depois, eu ainda
não tinha certeza de que o processo de OKR poderia ser salvo. Em uma sessão fechada do conselho, perguntei a John Doerr: “Se eu não
acho que essa ferramenta é certa para nós, então não vamos fazer isso, certo? ” E ele disse: "Com certeza". Até então eu
diagnosticou nosso problema raiz, uma abordagem passiva-agressiva. Ninguém respondeu a uma questão básica
todos na Lumeris estavam perguntando: "O que isso traz para mim?" Embora o programa OKR fosse sinceramente
destinado a melhorar o estabelecimento de metas e a comunicação colaborativa, as pessoas não confiavam nele. A menos que nós
mudou o ambiente, não poderia ter sucesso.
A transformação não acontece durante a noite. A equipe executiva trouxe OKRs para ajudar
integrar duas culturas internas conflitantes. Essence, a seguradora de saúde formada pela São Luís
grupo de médicos, era avesso ao risco, por Hipócrates; Lumeris foi ao limite para encontrar a próxima grande tecnologia
e insights de dados. A Essence nutriu um modelo proprietário dentro de uma indústria hipercompetitiva; Lumeris
pegou esses aprendizados e os compartilhou com o mundo.

Página 170

À medida que a demanda por nossos serviços começou a aumentar, essa lacuna cultural foi nos atrasando. Em maio de 2015,
onze semanas depois de minha chegada, anunciamos uma reorganização total sob o guarda-chuva da Lumeris. (1
empresa, nosso raciocínio foi, deveria ter um nome.) Eu sabia que OKRs poderiam eventualmente ser nossa língua
franca, uma forma de conectar os objetivos de todos, mas isso teria que esperar. Sem alinhamento cultural, o

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a melhor estratégia operacional do mundo falhará.

Transformação de RH

As pessoas observam mais o que você faz do que o que você diz. Lumeris tinha alguns líderes seniores com um antigo
escola, abordagem autocrática. Eles não estavam vivendo nossos valores fundamentais: propriedade, responsabilidade, paixão por
o trabalho, a lealdade à equipe. Nada mais importaria até que esses líderes deixassem a organização. Nós
fez questão de nos deixar com sua dignidade e respeito intactos, um momento marcante em qualquer transformação
projeto.
Em cada reunião cultural, dissemos aos nossos funcionários: “Você tem o direito - não, a obrigação
- responsabilizar sua equipe executiva pelo que estamos dizendo que nossa cultura deve ser. Se não somos
seguir em frente, marque uma reunião ou envie um e-mail. Ou apenas caminhe até nós no corredor e diga
nós não estamos conseguindo ”.
Demorou três meses para alguém aceitar nosso convite. Nosso CEO, Mike Long, se envolveu com
um grupo de almoço e disse: "Por que alguém iria querer trabalhar em um ambiente com medo de segurar
um ao outro responsável? ” Esse foi um ponto de inflexão poderoso e as pessoas começaram a acreditar. Mas cultura
a mudança pode ser muito pessoal. Demorou uma conversa de cada vez para convencer nossos funcionários de que
colaboração, responsabilidade compartilhada e transparência seriam recompensadas. E para mostrar que eles tinham
nada a temer do novo Lumeris.
O RH pode ser um veículo potente para a excelência operacional. É também o lugar onde a mudança cultural é
cristalizado - no final do dia, cultura é sobre as pessoas que você recruta e os valores que elas trazem para
Urso. Embora Lumeris tivesse sua parcela de jogadores A e B na gestão intermediária, também havia jogadores C
e abaixo de quem foi contratado com critérios errados e entrevistas vagas. Não há ferramenta, OKRs
incluído, isso funcionará com o manual de instruções errado.
O tempo é inimigo da transformação. Levamos menos de dezoito meses para substituir 85 por cento do
nossos profissionais de RH. Uma vez que a alta administração e os funcionários da linha de frente estavam totalmente integrados, nós
abordou o ponto mais difícil: fortalecer a gestão média. Normalmente é um processo de três anos, a partir de
comece a um estado estacionário. Quando estiver concluído, sua nova cultura estará garantida.

OBJETIVO
Institua uma cultura que atrai e retém os jogadores A.

RESULTADOS PRINCIPAIS
1. Concentre-se na contratação de gerentes / líderes de jogadores.
2. Otimize a função de recrutamento para atrair o talento de um jogador.
3. Esfregue todas as descrições de trabalho.
4. Retreine todos os envolvidos no processo de entrevista.

Página 171

5. Garanta oportunidades contínuas de mentoring / coaching.


6. Criar uma cultura de aprendizagem para o desenvolvimento de novos e existentes
funcionários.

Ressurreição OKR

No final de 2015, pedi à minha equipe de RH para dissecar a tentativa anterior da empresa em OKRs. Se fôssemos fazer
outra tentativa, precisaríamos retreinar todos na empresa - e eu quis dizer todos. Nós não
tenha uma terceira chance.
Em abril seguinte, relançamos a plataforma com um programa piloto de sessenta dias para cem
funcionários em nosso grupo de operações. Nosso vice-presidente sênior de operações e entrega teve suas dúvidas
entrando. Mas com o treinamento apurado, além de melhorias no software, ele se tornou um entusiasta.
Em menos de duas semanas, ele estava enviando e-mails para o grupo piloto: Por que você escreveu isso
objetivo dessa forma? Qual é a métrica aqui? Eu não entendi este OKR, não é o que estou vendo
feedback do cliente. E seu povo pensava: Ele está prestando atenção! É melhor eu olhar mais para isso
de perto.
Conquistar nossas tropas para OKRs não foi fácil ou instantâneo, longe disso. A transparência é assustadora.

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Admitir
foi criadosuas falhas
desde - visivelmente,
o jardim publicamente
de infância. É como seu -primeiro
pode sermergulho,
assustador.quando
Tivemos quedesce
você reconectar
trinta eascinco
pessoas
pés de
e ocomo
a adrenalina está bombeando e você está morrendo de medo. Mas quando você volta para cima, você está
eufórico. Você tem uma nova visão de como as coisas funcionam abaixo da superfície.
Não é diferente mergulhar em OKRs. Uma vez que você começa a ter uma atitude honesta, vulnerável,
conversas com seus subordinados diretos, você começa a ver o que os faz funcionar. Você sente o desejo deles
para se conectar a coisas maiores do que eles. Você ouve a necessidade de reconhecimento de que o que estão fazendo
assuntos. Através da janela aberta de objetivos e resultados-chave, cada um de vocês conhece o do outro
fraquezas sem se preocupar em ser pego. (Para os gerentes, um benefício particular dos OKRs é
conduzi-los a contratações que podem compensar suas próprias limitações.) Nosso pessoal parou de dançar
seus reveses. Eles começaram a perceber que não havia vergonha em tentar o seu melhor e falhar, não quando
OKRs ajudam você a falhar de forma inteligente e rápida.
A maré mudou. Começamos a ouvir comentários como "Eu era totalmente contra, mas agora vejo como
isso pode funcionar para mim. ” Noventa e oito por cento do grupo piloto tornaram-se usuários ativos de nosso OKR
plataforma; 72 por cento definiram pelo menos um objetivo alinhado às metas da empresa. E 92 por cento do
o grupo piloto disse que agora entendeu “o que meu gerente espera de mim”.

Transparência sem julgamento


Na época, eu estava trabalhando com Art Glasgow, que entrou a bordo na primavera de 2016 como nosso presidente e
COO. Nós dois concordamos que não havia sentido para os OKRs a menos que fôssemos até o fim. Arte se ofereceu
para ser o patrocinador executivo, nosso pastor de definição de metas. Ele se levantou na frente de uma reunião geral e

Página 172

disse: “OKRs são como vamos administrar a empresa e vamos usá-los para medir o seu
patrões. ” (Essa foi a cenoura que equilibrou o bastão.) O papel da arte na cruzada não pode ser
superestimado. Ele deu o tom para o que chama de "transparência brutal sem julgamento". E ele fez
meu trabalho menos solitário.
No terceiro trimestre, quando os OKRs foram lançados para todos os 800 funcionários da Lumeris, criamos nossos próprios treinadores '
programa de treinamento. Durante um período de cinco semanas, nosso departamento de RH reinventado trabalhou horas extras para atender
com cada gerente - mais de 250 deles - em grupos do tamanho de uma sala de aula. Realizamos casas abertas
para que eles viessem e falassem conosco um a um, e nós dissemos a eles desde o início que não havia perguntas idiotas.
Essas sessões se tornaram uma oportunidade de ouro. Eles foram fundamentais na construção de engajamento e
motivar as pessoas a cumprir as expectativas.
O estabelecimento de metas é mais arte do que ciência. Não estávamos apenas ensinando as pessoas a refinar um objetivo ou
um resultado chave mensurável. Tínhamos uma agenda cultural também.

Por que a transparência é importante? Por que você gostaria que as pessoas de outros departamentos
conhece seus objetivos? E por que o que estamos fazendo importa?

O que é a verdadeira responsabilidade? Qual é a diferença entre responsabilidade com respeito (para
falhas dos outros) e responsabilidade com a vulnerabilidade (para a nossa)?

Como os OKRs podem ajudar os gerentes a “realizar o trabalho por meio de outros”? (Isso é um grande fator para
escalabilidade em uma empresa em crescimento.) Como engajamos outras equipes para adotar nosso objetivo como um
prioridade e ajudar a garantir que a alcançamos?

Quando é a hora de aumentar a carga de trabalho de uma equipe - ou desacelerar? Quando você
mudar um objetivo para um membro da equipe diferente, ou reescrever uma meta para torná-la mais clara ou removê-la
completamente? Na construção da confiança dos colaboradores, o tempo é tudo.

Não existe um manual para responder a essas questões. A sabedoria reside em líderes com
conexões com suas equipes, para gerentes que podem mostrar como é o sucesso e saber quando
declare vitória. (Meu conselho: não tão cedo.)
Nosso investimento em treinamento rendeu dividendos. No terceiro trimestre de 2016, a primeira rachadura completa do nosso pessoal no sistema, 75
por cento deles criaram pelo menos um OKR. Nossos números de retenção começaram a se mover na direção certa.
Lumeris tem menos saídas involuntárias atualmente. Estamos contratando as pessoas certas e mantendo aquelas que
pode prosperar aqui.

Vendendo seus vermelhos

Pouco depois de chegar, Art realizou uma revisão de negócios fora do local de um dia inteiro para a equipe de liderança da Lumeris. Agora

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está
veja no calendário
quais mensal
líderes estão da empresa.
atingindo Quando nossos
seus objetivos. A arteOKRs de primeira
não gosta linha são
de amarelos, projetados
então todo OKR emé uma
verdetela, é claro para
(no caminho certo) ou vermelho (em risco). Não há ambiguidade em curva de sino, nenhum lugar para os problemas se esconderem.
As revisões duram três horas, com uma dúzia de executivos seniores se revezando. Pouco tempo é gasto
nos verdes das pessoas. Em vez disso, eles “vendem” seus tintos. A equipe vota nos OKRs em risco mais importantes
para a empresa como um todo, então faça um brainstorm juntos pelo tempo que for necessário para colocar os objetivos de volta
faixa. No espírito de solidariedade entre departamentos, os indivíduos se oferecem como voluntários para “comprar” os tintos de seus colegas.

Página 173

Como diz Art, “Estamos todos aqui para ajudar. Estamos todos na mesma água do banho. ” Tanto quanto eu sei, "vender o seu
reds ӎ um uso exclusivo de OKRs e vale a pena imitar.
A Lumeris transformada de hoje valoriza a interdependência. Ele valoriza a coordenação intencional. "RS OK
fazer com que você se concentre em trabalhar no negócio, em vez de apenas trabalhar no negócio ”, diz Jeff Smith,
vice-presidente sênior para os mercados dos EUA. “Nossos chefes de mercado regionais são oportunidades de zagueiro
versus executá-los sozinho. Estamos passando da cultura do herói para a cultura da equipe ”. Smith estava feliz
Surpreso ao descobrir que a equipe de operações e entrega vinculava seus objetivos diretamente às metas de vendas de Smith. Dentro
No passado, Smith disse: “Você ouvia coisas como: 'Estou em fase de entrega, você está em vendas, faça o seu maldito trabalho'.
Agora é mais como ligar para um wide receiver para executar uma peça: 'Estou aqui, deixe-me ajudá-lo.' Isso foi um resultado
do processo OKR que eu nunca esperei. ”
Primeiro, Lumeris precisava nutrir a cultura certa para que os OKRs criassem raízes. Então foram necessários OKRs para
sustentar e aprofundar essa nova cultura, para ajudá-la a conquistar o coração e a mente das pessoas. Essa é uma campanha que
nunca acaba.

Lumeris médicos e líderes, 2017. Parte traseira: Dra. Susan Adams, COO Art Glasgow. Frente: Dr. Tom
Hastings, CEO Mike Long.

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Por todas as métricas, 2017 foi um ano marcante para a Lumeris, agora o mercado
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líder para cuidados baseados em valores. “O mercado está começando a mudar”, Art Glasgow
me disse. “Pela primeira vez, sinto que nosso plano de vendas pode começar a
realista. Eu posso realmente ter que estabelecer algumas metas extremas. ”
No momento em que este livro foi escrito, a Lumeris lançou parcerias com pagadores,
grupos de provedores e sistemas de saúde em dezoito estados, respondendo por mais
de um milhão de vidas. O potencial é impressionante. Se adotado em todo o país, o
modelo de Missouri da empresa poderia economizar até US $ 800 bilhões anualmente em
gastos médicos desnecessários. Mais importante, isso aumentaria nosso
qualidade e quantidade de vida da nação.
No Lumeris de hoje, os OKRs fazem parte do papel de parede. Como Andrew Cole
pode dizer: Assim que as pessoas experimentaram a nova empresa sob a superfície, elas
não pude resistir à tentação de continuar mergulhando de volta nele.

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20

Mudança de cultura: a campanha ONE de Bono


História

Bono
Cofundador

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Acabamos de ver como os OKRs podem travar a mudança cultural post hoc. Como

W A história de Bono mostra que o estabelecimento de metas estruturadas também pode ser o trampolim de um
redefinição cultural enriquecedora.
Por quase duas décadas, a maior estrela do rock do mundo travou “um
experimento de anti-apatia em escala global. ” O primeiro Big Hairy de Bono
Objetivo Audacioso surgiu da iniciativa global Jubileu 2000, que levou a
US $ 100 bilhões em alívio da dívida para os países mais pobres do mundo. Dois anos depois,
com um subsídio inicial da Fundação Bill & Melinda Gates, Bono
co-fundada DATA (Debt, AIDS, Trade, Africa), uma defesa global
organização para mudanças nas políticas públicas. Sua missão declarada era abordar
pobreza, doença e desenvolvimento na África em aliança com o governo
órgãos e outras ONGs multinacionais. (Bill Gates diria que foi o melhor
milhões de dólares que ele já gastou.) Em 2004, Bono lançou a campanha ONE para
catalisar uma coalizão não partidária, de base e ativista. É o voltado para fora
complemento ao jogo interno de DATA.
Desde o momento em que nos conhecemos, fiquei impressionado com a paixão de Bono por
“Factivismo” ou ativismo baseado em fatos. Em ONE's teimoso, analítico,
ambiente orientado para resultados, OKRs eram fáceis de vender. Nos últimos dez anos,
eles ajudaram a esclarecer as prioridades da organização - uma tarefa difícil quando seu
missão é mudar o mundo. De acordo com David Lane, a organização

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ex-CEO, “Precisávamos de um processo de disciplina para nos impedir de tentar fazer


tudo."
Conforme a ONE cresceu, ela se apoiou em OKRs para alcançar a cultura fundamental
mudança. É o pivô de trabalhar na África para trabalhar na e com a África.
Como David me disse: “Houve uma mudança filosófica dramática em como
as pessoas pensam em ajudar o mundo em desenvolvimento a se desenvolver, para capacitar
que esses países cresçam por conta própria. OKRs desempenharam um papel fundamental em como fizemos
aquele."
Para melhorar a vida dos mais vulneráveis do mundo, ONE ajudou
entregar quase US $ 50 bilhões em financiamento para iniciativas históricas de saúde. Dentro
Além disso, tem feito lobby com sucesso para que as regras de transparência lutem
corrupção e canalizar recursos das receitas de petróleo e gás africanas para
a guerra contra a pobreza extrema. Em 2005, ao lado de Bill e Melinda Gates,
Bono foi eleito Personalidade do Ano pela revista Time .
-
Bono: Tínhamos grandes objetivos para o U2 desde o início. (Você poderia dizer que a megalomania começou desde muito cedo
idade.) Edge já era um guitarrista talentoso e Larry era um baterista muito bom, mas eu era
um pobre cantor e Adam realmente não conseguia tocar baixo. Mas aqui está o que pensamos: não somos tão
tão bom quanto aqueles outros grupos. Então é melhor sermos melhores .
Não éramos tão polidos ou talentosos como as bandas que íamos ver, mas tínhamos química,
seja lá o que for que o torna mágico. Pensamos que poderíamos explodir o mundo se não explodíssemos
nós mesmos primeiro. Sentimos que podíamos ir até o fim. As outras bandas tinha tudo, mas tivemos que .
Isso é o que costumávamos repetir para nós mesmos.
Como medimos a eficácia? Bem, no início, perguntamos sobre o nosso lugar no
mundo, além das paradas pop ou dos clubes. Tipo: nossa música pode ser útil ? A arte pode inspirar política
mudança? Em 1979, quando tínhamos apenas 18 anos, um de nossos primeiros empregos foi um show anti-apartheid. Outro
foi um programa pró-contracepção - na Irlanda, isso era um grande negócio. Mais tarde, em nossos vinte e poucos anos, nós
deliberadamente se tornou um incômodo para o que você pode chamar de grupos terroristas irlandeses e todas as pessoas que sentiram
ambivalente sobre eles. Sentimo-nos compelidos a dizer que explodir crianças em supermercados nunca pode ser
direito. Avaliamos nosso impacto político pela torrente de bile que voltou para nós.

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U2's 360 Tour, 2009.

E então, em algum ponto, você quer que suas músicas sejam bem vistas. Trabalhamos muito para chegar ao
mainstream, na verdade. Éramos um fenômeno ao vivo, mas nossos singles não iam muito bem. Então, julgamos nosso
sucesso com a venda de ingressos e, em seguida, com a venda de álbuns.

Escolhendo nossas lutas


Quando formamos nosso DATA, nossa organização sem fins lucrativos, agimos exatamente da mesma forma que fizemos com o U2. Foi um
banda: Lucy Matthew, Bobby Shriver, Jamie Drummond e eu. Nós não sabíamos quem era o
cantor ou baixista ou baterista ou guitarrista. Mas sabíamos que não éramos um bando de
hippies e pensadores esperançosos. Éramos mais punk rock. Éramos oportunistas obstinados. fomos
trabalhando em uma única ideia: o cancelamento da dívida dos países mais pobres. Éramos bons nisso, escolhendo
uma luta de cada vez e indo para lá com uma agenda viciosa.
Em seguida, buscamos o acesso universal aos medicamentos anti-AIDS, outro objetivo claro, e devo dizer, as pessoas
riu na nossa cara: “Você está fora de si. Isso é impossível. Por que lutar contra o mais caro
doença quando você poderia ter contra-malária ou cegueira dos rios? Ou acabar com a pólio? ”
E eu me lembro de dizer: “Não, estamos começando a lutar contra essa doença porque essas duas pílulas” - é
uma pílula agora— “são uma representação visual da desigualdade. Se você mora em Dublin ou Palo Alto, você pode obter
as pilulas. Se você mora em Lilongwe, Malaui, na África, não pode obter os comprimidos. Então, por causa de um acidente de
longitude e latitude, você vive ou morre. Isso não parece certo. ”

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De qualquer forma, eu tinha certeza que poderíamos vencer essa discussão, porque todos sabiam que tal desigualdade era
errado. Simples assim. Isso foi anos antes de usarmos OKRs, mas mesmo assim eu costumava dizer: “Imagem
Everest, então descreva como a escalada é difícil. Em seguida, descreva como vamos chegar ao cume. ”
Como o Everest, vencer a AIDS parecia quase impossível. Primeiro você precisava ser capaz de descrevê-lo. Então
você poderia escalá-lo.
Então, agora é 2017, e 21 milhões de pessoas estão acessando as terapias anti-retrovirais. É incrível. E
As mortes relacionadas à AIDS caíram 45% nos últimos dez anos. Novas infecções por HIV em crianças são
diminuiu em mais da metade. E estamos a caminho de vencer a luta contra a transmissão de mãe para filho
2020, para acabar com a doença. Acredito que viveremos para ver um mundo sem AIDS em nossa vida.

Crescendo com OKRs

Nossa banda de ONGs tinha espírito empreendedor e rastreamos nossos objetivos internamente. Mas você só pode ir
longe sem processo. Assim que começamos a ter impacto real e acesso real, DATA mereceu mais dados—
procedimentos mais mensuráveis, resultados mais mensuráveis. Então trouxemos onze grupos diferentes
juntos para formar uma coalizão por trás da campanha ONE. Tínhamos tantas pessoas brilhantes e talentosas, mas nosso
problema era muitos gols. Uma revolução verde na África. Educação de meninas. Pobreza de energia.
Aquecimento global. Estávamos em todo o mapa.
DATA e ONE fundiram duas culturas muito diferentes - era complicado. Nós percebemos que éramos nós mesmos
falta de transparência. Se você não tiver uma aprovação clara para seus objetivos, terá sobreposição e dissonância.
As pessoas ficam confusas sobre seus empregos. Por um tempo, tivemos uma verdadeira cisão em nossa organização.
É o seguinte: nunca pensamos pequeno. O trecho sempre esteve lá. Mas nossos objetivos eram tão
gigantesco que esticamos muito e deixamos as pessoas cansadas. OKRs nos salvou, de verdade. Tom Freston,
presidente do conselho da ONE, viu seu valor, então eles se tornaram parte integrante da operação - ele jogou
um papel muito importante. OKRs nos forçaram a pensar com clareza e concordar sobre o que poderíamos alcançar com o
recursos que tínhamos. Eles nos deram uma moldura para manter nossa paixão. E você precisa dessa estrutura
porque, sem ele, seu cérebro é muito abstrato. Os semáforos OKR, o código de cores - eles
transformou nossas reuniões de diretoria. Eles aprimoraram nossa estratégia, nossa execução, nossos resultados. Eles nos fizeram
uma arma mais eficaz na luta contra a pobreza extrema.

O pivô

Quando John Doerr chegou em nossa primeira reunião de diretoria ONE, ele pediu um simples e profundo
pergunta: “Para quem trabalhamos? Quem é o cliente aqui? ”
Dissemos: “John, estamos trabalhando pelos mais pobres e vulneráveis do mundo”. E John disse: "Bem,
então, eles têm um assento à mesa? ”
Dissemos: "Claro, a mesa inteira está lá para eles".
Mas John persistiu, o que era importante: “Você consegue visualizar essa pessoa? Não deveríamos pensar sobre
eles estando fisicamente nesta mesa? "

Página 179

Esse é o pensamento que semeou o pivô que eventualmente transformou nossa organização ONE. John's
cutucando rimava com um homem que conhecemos uma vez em Paris, um senegalês. Ele disse: “Bono, você sabe
o provérbio senegalês 'Se você quiser cortar o cabelo de um homem, é melhor se ele estiver na sala'? ” Ele disse isso em um
Amoroso, mas não perdemos o recado: Cuidado se você acha que sabe o que queremos.
Porque sabemos o que queremos. Você não é africano, e este complexo de messias nem sempre
acabou tão bem.
Em 2002, no sudeste da África, vi pessoas com HIV fazendo fila para morrer. Junto com muitos outros
Ativistas da AIDS, enviei sinais dramáticos sobre a escala e a devastação desta pandemia. Eu encorajei
todos em nossa organização nunca devem dizer a palavra AIDS sem adicionar a palavra emergência . "O
Emergência de AIDS. ” Em 2009, porém, houve uma reação negativa. Alguns africanos mais abastados tomaram
exceção à maneira como estávamos caracterizando a AIDS, embora estivéssemos certos. Um economista chamado
Dambisa Moyo escreveu um livro chamado Dead Aid e liderou o ataque entre aqueles que estavam pensando,
“Empurre sua ajuda. Nós não precisamos disso. Está fazendo mais mal do que bem. Estamos tentando mudar a marca do
continente como um lugar positivo para investir, viver e trabalhar. Você está machucando isso. "
Pude ver que a credibilidade de ONE estava ameaçada aqui. Tínhamos nos concentrado em governos no
Norte porque as decisões em Washington, Londres e Berlim tiveram grandes consequências para muitos dos
países mais pobres. Jamie e outros amigos ativistas, como John Githongo, Ory Okolloh e Rakesh Rajani,
estavam no chão nos lembrando da mesma coisa. O futuro da África teve que ser decidido pelos africanos. Nós

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chamamos nossa organização de ONE, mas éramos apenas a metade das pessoas necessárias para resolver esses problemas. isto
era fantasia pensar que aqueles ao norte do equador poderiam acabar com a pobreza extrema sem uma parceria plena
com aqueles ao sul do equador.
ONE comprometida com a mudança organizacional e cultural. Mesmo agora, ainda estamos aumentando nosso
trabalho colaborativo com líderes africanos - base, capim e todos os demais. Nós estabelecemos
um escritório africano em crescimento em Joanesburgo e em todo o continente. Os OKRs nos mantiveram focados em
as mudanças concretas que precisamos fazer - contratação de pessoal na África, expansão do nosso conselho, reconexão com
antigos parceiros do Jubileu e identificando novas redes às quais recorrer para obter conselhos. Acho que nos tornamos melhores
ouvintes. E não acho que poderíamos ter feito isso sem objetivos e resultados-chave.

OBJETIVO
Integrar proativamente uma ampla gama de perspectivas africanas na ONE
trabalhar, alinhar mais de perto com as prioridades africanas, e compartilhar e alavancar
Capital político da ONE para alcançar mudanças políticas específicas em e para
África.

RESULTADOS PRINCIPAIS
1. Três contratações baseadas na África concluídas e a bordo em abril, e duas
Membros africanos da diretoria aprovados em julho.
2. Conselho Consultivo Africano em vigor em julho e convocado duas vezes por
Dezembro.
3. Relacionamentos totalmente desenvolvidos com um mínimo de dez a quinze liderança
Pensadores africanos que ativamente e regularmente desafiam e orientam a ONE
posições políticas e trabalho externo.
4. Realizar quatro viagens participativas à África ao longo de 2010.

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Medindo a Paixão

Ter o empresário e filantropo sudanês Mo Ibrahim em nosso conselho é simplesmente transformador. Dentro
África, ele é o verdadeiro negócio, uma verdadeira estrela do rock. Ele e sua filha, Hadeel, nos dão a estática intelectual
no continente que estávamos perdendo - e isso era tão necessário para sintonizar canais mais fortes.
Antes de conhecê-lo, Mo foi bem rude sobre alguns de nossos objetivos. Ele nos conduziu à transparência
como um objetivo central - não apenas na África, mas na Europa e na América. Colocamos na pesquisa e descobrimos que
a corrupção drena um trilhão de dólares por ano dos países em desenvolvimento. “Isso é mais importante do que
HIV / AIDS ”, disse Mo para nós. “Isso salvará mais vidas.”
Com o ímpeto vindo dos africanos, a mudança da ONE progrediu. Fizemos lobby lado a lado
com o coletivo Publish What You Pay, e agora é ilegal para qualquer empresa no New York Stock
Exchange ou na UE para esconder o que eles pagaram pelos direitos de mineração. E no ano passado, Aliko Dangote,
a quem ouvi ser apelidado de Bill Gates da África, juntou-se ao conselho.
Isso é muito bom, mas também temos que ser honestos quanto aos fatos. Por exemplo: a partir de
Dezembro de 2017, ONE tem 8,9 milhões de membros que se inscreveram online ou participaram de pelo menos
uma ação. (Mais de três milhões deles estão agora na África.) E posso ver Bill Gates revirando os olhos e
dizendo: “Grande coisa. Signatários não são membros. Eles são apenas pessoas que assinam algo. ” Ele está certo, de
curso. Mas isso nos levou a uma pergunta: Como medimos o engajamento de sócios? E tanto faz
métrica que criamos, o número é estático ou pode crescer? Precisávamos provar que poderíamos levar
pessoas de signatários a membros, a ativistas a catalisadores, então encontramos maneiras de agradecer e recompensar nossos
membros por fazerem mais de uma ação. Inundamos os distritos de alguns senadores dos EUA e
congressistas, e isso se tornou enervante para eles. Por exemplo, se você perguntar a Kay Granger, uma republicana
congressista do Texas, ela provavelmente pensa que há pessoas com camisetas ONE em todos os lugares, pressionando
ela tomar uma posição. Mas não estamos em todos os lugares; ela era um de nossos alvos estratégicos. E ela realmente
veio para ONE.

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Bono traz a ONE Campaign a Dalori, Nigéria, para visitar os campos de deslocados internos,
2016

Ninguém jamais mediu a paixão dos ativistas. Parece estranho, mas está totalmente OKR. Então você é
apaixonado - quão apaixonado? Que ações sua paixão o leva a fazer? E agora quando Bill
Gates faz perguntas difíceis em nossa reunião de diretoria, podemos apresentar nossos OKRs e dizer: “Aqui está o que
fizemos, e este é o impacto que teve. ”

Uma estrutura OKR

Existe uma desvantagem para OKRs? Bem, se você os leu incorretamente, suponho que pode ficar muito organizado.
UM não deve ser institucional; precisamos ser perturbadores. Estou sempre com medo de irmos
corporativa e tentar superar todas as metas trimestrais. Precisávamos que John nos lembrasse: “Se tudo está verde,
você falhou." Isso foi contra-intuitivo para muitas pessoas, especialmente agora que somos financiados e
ter os melhores e mais brilhantes trabalhando aqui. Mas John continuava dizendo: "Mais vermelho!" Ele estava certo. Nós
precisava de mais ambições grandes porque é nisso que somos bons. Somos menos bons nas coisas incrementais.
ONE não está se firmando em nossa paixão. Não estamos defendendo nossa indignação moral. Estamos em um
fundação construída em certos princípios, e com paredes e pisos - com uma certa estrutura de pensamento
dos OKRs. E por isso, somos muito, muito gratos. É preciso rigor intelectual para efetuar mudanças; isto
requer estratégias muito sérias, de fato. Se o coração não encontrar uma rima perfeita com a cabeça, então
sua paixão não significa nada. O framework OKR cultiva a loucura, a química contida

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dentro dele. Isso nos dá um ambiente de risco, de confiança, onde falhar não é uma ofensa passível de demissão - você sabe,
um lugar seguro para ser você mesmo. E quando você tem esse tipo de estrutura e ambiente, e o direito
gente, a magia está ao virar da esquina.
E então: Edge foi um guitarrista muito talentoso desde o início, mas eu não era o melhor cantor. Adão
não era o melhor baixista. E Larry estava chegando lá como baterista. Mas tínhamos nossos objetivos, e
uma ideia aproximada de como alcançá-los. Queríamos ser a melhor banda do mundo.

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Os objetivos futuros

O que me faz continuar são os objetivos.


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—Muhammad Ali

Eu deas são fáceis; a execução é tudo.


Se você leu até aqui, viu como OKRs e CFRs ajudam
organizações de todos os tipos e tamanhos movem montanhas. Você ouviu
relatos em primeira mão de como eles inspiram os trabalhadores, desenvolvem líderes e unificam
equipes para fazer grandes coisas. Medindo o que importa, objetivos e chave
os resultados estão ajudando Bono e a Fundação Gates a se mobilizar contra a pobreza
e doenças na África. Eles estão conduzindo o Google em sua audaciosa busca 10x para
tornar as informações do mundo livremente acessíveis a todos. Eles estão fortalecendo
os sábios da pizza em Zume para entregar uma torta artesanal montada por robôs,
quente e fresco, à sua porta.
E aqui está o que é empolgante: acho que estamos apenas começando.
Os OKRs podem ser chamados de ferramenta, protocolo ou processo. Mas minha imagem de
escolha é uma plataforma de lançamento, um ponto de partida para a próxima onda de empreendedores
e intraempreendedores. Meu sonho é ver a criação de Andy Grove se transformar
cada caminhada de vida. Eu acredito que pode ter um grande impacto no crescimento do PIB, saúde
resultados de cuidados, sucesso escolar, desempenho governamental, resultados de negócios,
e progresso social. Estamos tendo vislumbres desse futuro por meio de
pensadores como Orly Friedman, que apresentou OKRs a todos os
aluno da escola Khan Lab School em Mountain View, Califórnia. (Imagine
você tem cinco ou seis anos e define seus próprios objetivos de aprendizagem - seu
próprios objetivos e resultados-chave! - conforme você aprende a raciocinar e ler.)

Página 184

Estou convencido de que se o estabelecimento de metas é estruturado e contínuo


comunicação fosse amplamente implantada, com rigor e imaginação, nós
poderia ver uma produtividade e inovação exponencialmente maior em todo
sociedade.
OKRs têm um potencial enorme porque são muito adaptáveis. Lá
não há dogma, nenhuma maneira certa de usá-los. Diferentes organizações têm
necessidades flutuantes em várias fases de seu ciclo de vida. Para alguns, o simples
O ato de tornar as metas abertas e transparentes é um grande salto em frente. Para outros, um
a cadência de planejamento trimestral mudará o jogo. Cabe a você encontrar o seu
pontos de ênfase e tornar a ferramenta sua.
Este livro conta um punhado de histórias dos bastidores de OKRs e CFRs.
Outros milhares estão apenas começando ou ainda precisam ser contados. Em movimento
para a frente, vamos continuar esta conversa em whatmatters.com.
Venha nos ver lá. E você pode participar da discussão me enviando um e-mail para
john@whatmatters.com.
Meu esforço final OKR é capacitar as pessoas para alcançar o que parece
impossíveis juntos. Para criar culturas duráveis de sucesso e significado.
E para preparar a bomba de inspiração para todos os objetivos - especialmente seus objetivos
- isso é mais importante.

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Página 185

DEDICAÇÃO

T seu livro é dedicado a duas pessoas extraordinárias que também nos deixaram
em breve, em um período de quatro semanas em 2016. Andy Grove, o brilhante
originador do OKR, é lembrado em detalhes justos nestas páginas.
A sabedoria do “treinador” Bill Campbell é invocada de forma mais fugaz. Aqui, então, está
nossa oportunidade de celebrar Bill, um homem que deu tanto a tantos. De
seu dom para uma comunicação honesta e aberta ao seu zelo por operações baseadas em dados
excelência, o Coach incorporou o próprio espírito dos OKRs. Então é apenas apropriado
que ele agracia nosso próximo.
Naquela manhã clara de abril em Atherton, Califórnia, foi necessária uma grande tenda para
celebrar a missa fúnebre de Bill nos campos de jogos do Sagrado Coração, o lugar que ele
passei tantos sábados treinando alunos da oitava série em flag football ou softball.
Mais de três mil enlutados compareceram, de Larry Page e Jeff
Bezos para gerações dos (uma vez) jovens que tocaram para ele. Conta
abraçou cada um de nós com seus abraços de urso descarados e altruísta
orientação. E cada um de nós acreditava que Bill era nosso melhor amigo. A vida dele
era a maior tenda de todas.
O filho de uma professora de ginástica que trabalhava à noite na siderúrgica em
Homestead, Pensilvânia, Bill ganhou seu apelido pela primeira vez na década de 1970 como
técnico de futebol do time do colégio em sua adorada alma mater, a Columbia University. * Mas
O treinador se tornou o treinador quando trocou o campo de batalha por um ainda mais
arena competitiva, ou seja, as salas de reuniões e suítes executivas da Silicon
Vale. Ele era um ouvinte de classe mundial, um mentor do hall da fama e o mais sábio
homem que eu já conheci. Seu ambicioso, atencioso, responsável, transparente, profano
a humanidade construiu a cultura do Google - e de dezenas de outras empresas - para
o que é hoje.
Como Ken Auletta escreveu na The New Yorker , “Na capital mundial da
engenharia, onde a renda per capita pode parecer inversamente relacionada à
habilidades, Campbell foi o homem que ensinou os fundadores a tirar os olhos de suas

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Página 186

telas de computador. . . . Seu obituário não apareceu na frente da maioria


jornais ou no topo da maioria dos sites de notícias de tecnologia, mas deveria ter
fui."

-
Nós nos conhecemos no final dos anos oitenta. Eu estava recrutando um CEO para um dos meus mais
famosos empreendimentos fracassados, a GO Corporation, um computador tablet baseado em caneta
companhia. (A piada de Bill era que deveríamos ter chamado de “GO, Going,
Ido. ”) Ele veio recomendado por Debra Radabaugh, a principal executiva
recrutador no Vale do Silício e por seu antigo chefe de marketing da Apple, Floyd
Kvamme, que recrutei para a Kleiner Perkins. O negócio foi selado quando
Visitei a equipe de Bill na Claris, a subsidiária de software da Apple. Eu normalmente sou
rápido para julgar se estou pronto para ter problemas com um empresário,
embora possa demorar um pouco mais para persuadi-los a ter problemas com
mim. Claris tinha um grande espírito de corpo e uma estima tão óbvia por Bill,
que fui vendido no local.

Bill Campbell com sua bebida exclusiva para sessões de coaching executivo, 2010.

Página 187

Quando a Apple e John Sculley se recusaram a separar a Claris em um IPO, como Bill
acreditado que havia sido prometido, ele aceitou o emprego na GO. Embora seja nosso negócio
modelo fracassou, tivemos um tempo fabuloso juntos. Antes de Bill, executivo de GO
equipe prefaciaria cada votação com uma discussão acalorada sobre estratégia, tornando
para vencedores, perdedores e ressentimentos gerais. Depois que Bill se tornou CEO, todos
isso mudou. Ele se sentava com executivos individuais e perguntava sobre seus
famílias, e contava uma ou duas histórias em seu jeito coloquial, e gradualmente ele
saiba como eles se sentiram sobre o assunto em questão. Ele tinha uma maneira notável de
fazer as pessoas concordarem com antecedência antes de entrarem na sala, e logo
não houve mais votação em GO. Para Bill, sempre foi sobre a equipe, o
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companhia. Ele não tinha motivos ou planos privados. A missão era


primordial.
Bill foi um líder mestre que desenvolveu grandes líderes. Cinco de seus diretos
relatórios em GO tornaram-se CEOs ou CBOs de seus próprios empreendimentos. (Eu apoiei todos
um deles, e cada um deles teve lucro.) Entre muitas lições,
Bill nos ensinou a importância da dignidade de uma equipe, especialmente quando uma empresa
falha. Depois que GO foi vendido para a AT&T, garantimos que aqueles que foram demitidos
tiveram ótimas referências e encontraram bons lares para suas carreiras.
Em 1994, trouxe Bill comigo para a Kleiner Perkins como um “executivo
na residência ”, instalou-o no escritório de canto ao lado do meu, e prometeu
encontre outra empresa para ele dirigir. Na mesma época, fundador da Intuit
Scott Cook decidiu contratar um CEO. Depois de apresentar Bill a Scott,
eles uma caminhada pelo bairro de Bill em Palo Alto para o treinador obter
o emprego. Ele e Scott construíram um relacionamento tremendo e um espetacular
companhia.
No início do mandato de quatro anos de Bill na Intuit, ele enfrentou uma crise. As receitas eram
atrasados a ponto de perderem o trimestre. Nós tinhamos um
céu azul, conselho de administração visionário que estava pressionando para investir mais capital
e poder através do déficit. Quando o conselho se reuniu em uma suíte de hotel em Las
Vegas, o treinador não estava acreditando. "Corta essa merda", disse ele. "Estava indo para
cortar e demitir algumas pessoas. Vamos ficar mais enxutos porque temos
tem que fazer os números. Faz parte da disciplina e da cultura que desejo. ”
Bill tinha uma forte convicção de entregar resultados - para os acionistas, mas também para
a equipe e os clientes.
Conforme víamos a sala, no entanto, mais e mais diretores saíam para
gastar e arar. Bill parecia cada vez mais perturbado. Quando

Página 188

veio a mim, eu disse: "Você sabe, eu acho que devemos ir com o


Treinador." Eu não tinha certeza se ele estava certo ou errado, mas pensei que estava certo
sua chamada. Minha posição mudou a maré. Mais tarde, Bill me disse quanto o que eu
disse que significava para ele, e que ele poderia ter renunciado se fosse o outro
maneira.
Desse ponto em diante, tínhamos um vínculo inquebrável. Poderíamos discordar e
dizer algumas coisas bem duras, mas no dia seguinte um ou outro ligaria para
peça desculpas. Ambos entendemos que nossa lealdade - ao relacionamento, ao
equipe - superou quaisquer diferenças.
Bill ainda estava na Intuit quando o recrutei para o conselho da Netscape.
Logo ele foi minha primeira ligação sempre que apoiei um novo empresário. Tornou-se
nosso MO: Kleiner investe, Doerr patrocina, Doerr liga para Campbell, Campbell
treina a equipe. Executamos esse plano de jogo repetidamente.
Em 1997, Steve Jobs voltou para a Apple no mais surpreendente não hostil
aquisição de uma empresa pública nunca, sem investir um centavo. Steve perguntou
pelas demissões de todos, exceto um dos diretores da Apple, e então ele ligou
Bill Campbell se junta ao seu novo conselho. O treinador se recusou a ser pago por isso
trabalhos; ele estava devolvendo ao Vale que tanto tinha feito por ele. Quando
algumas empresas persuadiram-no a aceitar ações, ele canalizou o
continua em sua organização filantrópica.
Em 2001, depois de ajudar a persuadir os fundadores do Google a contratar Eric Schmidt como
CEO, avisei a Eric que ele precisava de Bill como seu treinador. Eric era um legítimo
homem orgulhoso que já atuou como CEO e presidente da Novell, e meu
a sugestão o ofendeu - “Eu sei o que estou fazendo”, disse ele. Então não foi
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amor à primeira vista para ele e Bill. Mas em menos de um ano, a autoavaliação de Eric
mostrou o quão longe ele chegou: “Bill Campbell tem sido muito útil em
treinando todos nós. Em retrospectiva, seu papel foi necessário desde o início. Eu
deveria ter encorajado essa estrutura antes, de preferência no momento em que comecei
Google."
Bill considerou seu mandato do Google em aberto. Ele treinou Larry Page
e Sergey Brin - e Susan Wojcicki e Sheryl Sandberg e Jonathan
Rosenberg e toda a equipe executiva do Google. Ele fez isso em sua característica
estilo, uma parte Zen e outra Bud Light. Bill deu pouca orientação. Ele tinha
faça muito poucas perguntas, invariavelmente as certas. Mas principalmente ele ouviu.
Ele sabia que na maioria das vezes nos negócios havia várias respostas certas e

Página 189

o trabalho do líder era escolher um. “Basta tomar uma decisão”, ele dizia. Ou são
você está avançando? Você está quebrando laços? Vamos continuar. ”
Quando se tratava dos OKRs do Google, Bill prestava muita atenção ao menos
objetivos glamorosos e “comprometidos”. (A peça favorita de coaching, servido
com sua pitada típica de sal: "Você tem que fazer os malditos trens rodarem
tempo. ”) Como lembra o CEO do Google, Sundar Pichai,“ Ele se preocupava em operar
excelência dia após dia. ” Remontava ao enganosamente modesto
lema sonante: “Seja melhor todos os dias”. Não há nada mais desafiador -
ou mais gratificante - do que isso.
O Coach era o eminência parda da equipe executiva do Google nas segundas-feiras
reuniões - nosso presidente não oficial do conselho, se você quiser saber o
verdade. Ao mesmo tempo, ele atuou como diretor externo líder no conselho da Apple,
que para qualquer outra pessoa poderia representar um conflito. Isso motivou Steve Jobs
louco, especialmente depois que o Android surgiu para desafiar o iPhone. Steve
arengou Bill para sempre para escolher a Apple e deixar o Google, mas o treinador
recusou: “Steve, não estou ajudando o Google com sua tecnologia. Eu nem consigo
soletrar HTML. Estou apenas ajudando-os a ter um negócio melhor a cada dia. ” Quando
Steve persistiu, o treinador disse: “Não me faça escolher. Você não vai
para gostar da escolha que vou fazer. ” E Steve recuou porque o
O treinador era seu único verdadeiro confidente. (Ele “manteve Steve Jobs ativo”, como Eric
Schmidt disse à Forbes . Bill era o “mentor dele, seu amigo. Ele era o
protetor, a inspiração. Steve confiava nele mais do que em qualquer pessoa
outro.")
Embora o treinador soubesse mais sobre tecnologia do que deixava transparecer, ele nunca
engenheiros de pés grandes ou desenvolvedores de produtos. Seus excelentes insights foram sobre
liderança, sobre o que faz as equipes de negócios e as pessoas funcionarem - e como
proteja seu pessoal de ser prejudicado por seu processo. Se ele viu
alguém tratado injustamente, ele pegaria o telefone e ligaria para o CEO e diria:
“Este foi um erro de processo.” E ele consertaria.
As pessoas são desencorajadas a trazer amor para o ambiente empresarial, mas amor
foi o traço mais característico de Bill. Eu ainda posso imaginar o rosto de todo mundo
acendendo quando ele entrou em uma reunião na Intuit. Às vezes era amor de
insulto falso. (Se você fosse trabalhar com um suéter feio, ele perguntaria: "Você rolou
algum cara no banheiro para pegar aquela coisa? ”) Mas você sempre conheceu o treinador
cuidei. Você sempre soube que ele protegia você. Você sempre soube que ele estava lá
Pela equipa. Você não encontra muitos líderes que podem transmitir amor e coragem

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 190

feedback ao mesmo tempo. Bill Campbell foi um treinador duro, mas ele foi
sempre um treinador de jogadores.
Mais do que a maioria em nossos círculos, ele tem família. Ele era absolutamente o
mais feliz quando treinando sua filha Maggie (e minha filha Mary) em
softball. Ele estaria em campo às 3:20 em ponto, não importa qual grande reunião fosse
começando em outro lugar. E você nunca encontraria o treinador distraidamente
checando seu celular na sexta entrada. Ele estava completamente presente. Ele
brilhava naquele cenário.
Mesmo depois de adoecer, Bill nunca parou de treinar. Quando eu decidi
assumir a presidência da Kleiner Perkins, seu conselho foi um grande fator.
Com minhas duas filhas na faculdade, era a hora certa. O treinador sabia que eu
não seria desacelerar ou mover "para cima". Eu pegaria o trabalho para
acelerar o que adoro fazer: encontrar e financiar os melhores empreendedores,
e ajudando-os a construir grandes equipes à medida que se expandem. Foi minha chance de
torne-se um treinador de jogadores para a próxima geração de líderes e parceiros. Para
siga a liderança de Bill.
Poucos meses antes de morrer, em um podcast com meu parceiro Kleiner Randy
Komisar, o treinador explicou que “sempre quis fazer parte do
solução. . . . As pessoas são a coisa mais importante que fazemos. Temos que tentar
para torná-los melhores. ”
Bill se foi, mas por suas centenas de discípulos, todos os executivos que ele
treinado ao longo de todos esses anos, seu trabalho continua. Ainda estamos tentando obter
melhor a cada dia.
Sinto sua falta, treinador. Todos nós fazemos.
John Doerr
Abril de 2018

Página 191

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Treinador Bill Campbell, 2013.

Página 192

RECURSO 1

Manual OKR do Google

Ninguém tem mais experiência coletiva na implementação de OKRs do que o Google.


À medida que a empresa foi dimensionando (e dimensionando), emitiu periodicamente OKR
diretrizes e modelos. Os seguintes trechos são extraídos principalmente de
fontes internas e reimpressas com a permissão do Google. (Nota: Este é
Abordagem do Google para OKRs. Sua abordagem pode - e deve - ser diferente.)

-
No Google, gostamos de pensar grande. Usamos um processo chamado objetivos e chave
resultados (OKRs) para nos ajudar a comunicar, medir e alcançar aqueles
metas.
Nossas ações determinam o futuro do Google. Como vimos repetidamente - em
Pesquise, no Chrome, no Android - uma equipe composta por alguns por cento do
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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
força de trabalho da empresa, agindo em conjunto com uma meta comum ambiciosa,
pode mudar toda uma indústria madura em menos de dois anos. Portanto, é crucial
que como funcionários e gerentes do Google nos tornamos conscientes, cuidadosos e
escolhas informadas sobre como alocamos nosso tempo e energia - como
indivíduos e como membros de equipes. OKRs são a manifestação daqueles
escolhas cuidadosas e os meios pelos quais coordenamos as ações de
indivíduos para alcançar grandes objetivos coletivos.
Usamos OKRs para planejar o que as pessoas vão produzir, rastrear seus
progresso versus planejamento e coordenação de prioridades e marcos entre as pessoas
e equipes. Também usamos OKRs para ajudar as pessoas a se concentrarem no máximo
objetivos importantes, e ajudá-los a evitar serem distraídos por questões urgentes, mas menos
objetivos importantes.

Página 193

OKRs são grandes, não incrementais - não esperamos atingir todos eles. (Se nós
fazer, não os estamos definindo de forma agressiva o suficiente.) Nós os classificamos com uma cor
escala para medir o nosso desempenho:
0,0–0,3 é vermelho
0,4–0,6 é amarelo
0,7-1,0 é verde

Escrevendo OKRs Eficazes

OKRs mal executados / gerenciados são uma perda de tempo, um gerenciamento vazio
gesto. OKRs bem feitos são uma ferramenta de gestão motivacional que ajuda
deixe claro para as equipes o que é importante, o que otimizar e quais compensações
para fazer no dia-a-dia.
Escrever bons OKRs não é fácil, mas também não é impossível. Pagamento
atenção às seguintes regras simples:

Os objetivos são "o que é". Eles:

expressar objetivos e intenções;

são agressivos, mas realistas;

deve ser tangível, objetivo e inequívoco; deve ser óbvio para


um observador racional se um objetivo foi alcançado.

A realização bem-sucedida de um objetivo deve fornecer


valor para o Google.

Os principais resultados são os "comos". Eles:

expressar marcos mensuráveis que, se alcançados, irão avançar


objetivo (s) de uma maneira útil para seus constituintes;

deve descrever resultados, não atividades. Se seus KRs incluem palavras


como "consultar", "ajudar", "analisar" ou "participar", eles descrevem
Atividades. Em vez disso, descreva o impacto dessas atividades no usuário final:

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“Publicar medições de latência média e cauda de seis Colossus


células até 7 de março ”, em vez de“ avaliar a latência do Colossus ”;

deve incluir evidências de conclusão. Esta evidência deve ser


disponível, confiável e facilmente detectável. Exemplos de
as evidências incluem listas de alterações, links para documentos, notas e publicações
relatórios de métricas.

OKRs entre equipes

Muitos projetos importantes do Google exigem a contribuição de diferentes


grupos. OKRs são ideais para comprometer-se com essa coordenação. Equipe cruzada
Os OKRs devem incluir todos os grupos que devem participar materialmente no
OKR e OKRs comprometendo-se com a contribuição de cada grupo devem aparecer
explicitamente nos OKRs de cada grupo. Por exemplo, se Desenvolvimento de anúncios e
Ads SRE e Network Deployment devem entregar para suportar um novo anúncio
serviço, então todas as três equipes devem ter OKRs descrevendo seu compromisso
para entregar sua parte no projeto.

OKRs Comprometidos vs. Aspiracionais

OKRs têm duas variantes e é importante diferenciá-las:


Compromissos são OKRs que concordamos que serão alcançados e que seremos
dispostos a ajustar cronogramas e recursos para garantir que eles sejam entregues.

A pontuação esperada para um OKR confirmado é 1,0; uma pontuação de menos


do que 1.0 requer explicação para a falta, pois mostra erros em
planejamento e / ou execução.

Em contraste, OKRs aspiracionais expressam como gostaríamos que o mundo fosse,


mesmo que não tenhamos uma ideia clara de como chegar lá e / ou os recursos
necessário para entregar o OKR.

Página 195

OKRs aspiracionais têm uma pontuação média esperada de 0,7, com


alta variância.

Erros e armadilhas clássicas de escrita OKR


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ARMADILHA 1: Falha ao diferenciar entre OKRs comprometidos e aspiracionais.


Marcar um OKR comprometido como aspiracional aumenta a chance de
falha. As equipes podem não levar isso a sério e não podem mudar seus
outras prioridades para se concentrar na entrega do OKR.

Por outro lado, marcar um OKR aspiracional como comprometido


cria uma atitude defensiva em equipes que não conseguem encontrar uma maneira de entregar
o OKR, e convida a inversão de prioridade, já que OKRs comprometidos são
retirado de pessoal para se concentrar no OKR aspiracional.

ARMADILHA 2: OKRs normais.


OKRs são frequentemente escritos principalmente com base no que a equipe
acredita que pode alcançar sem mudar nada que eles estão atualmente
fazendo, ao contrário do que a equipe ou seus clientes realmente desejam.

ARMADILHA 3: OKRs aspiracionais tímidos.


OKRs aspiracionais muitas vezes começam a partir do estado atual e
efetivamente pergunte: "O que poderíamos fazer se tivéssemos uma equipe extra e uma
um pouco de sorte? " Uma abordagem alternativa e melhor é começar com,
“Como poderia ser o meu mundo [ou o dos meus clientes] em vários
anos se fôssemos livres da maioria das restrições? ” Por definição,
você não saberá como alcançar este estado quando o OKR
é formulado primeiro - é por isso que é um OKR aspiracional. Mas
sem entender e articular o estado final desejado, você
garanta que você não vai conseguir alcançá-lo.

O teste decisivo: se você perguntar a seus clientes o que eles realmente querem,
o seu objetivo aspiracional atende ou excede o pedido deles?

ARMADILHA 4: Saco de areia.

Página 196

Os OKRs comprometidos de uma equipe devem consumir mais, mas não


todos os recursos disponíveis. Seu comprometido + aspiracional
OKRs devem consumir um pouco mais do que seus
recursos disponíveis. (Caso contrário, eles são efetivamente confirmados.)

Equipes que podem cumprir todos os seus OKRs sem precisar de todos os seus
número de funcionários / capital da equipe. . . são considerados como acumulando
recursos ou não empurrando suas equipes, ou ambos. Esta é uma deixa para
a alta administração deve reatribuir o número de funcionários e outros recursos para
grupos que farão um uso mais eficaz deles.

ARMADILHA # 5: Objetivos de baixo valor (também conhecido como “Quem se importa?” OKR). OKRs devem
prometa um valor comercial claro - caso contrário, não há razão para gastar
recursos para fazê-los. Objetivos de baixo valor (LVOs) são aqueles para os quais,
mesmo se o Objetivo for concluído com 1.0, ninguém perceberá ou se importará.
Um exemplo clássico (e sedutor) de LVO: “Aumentar a CPU da tarefa
utilização em 3 por cento. ” Este objetivo por si só não ajuda
usuários ou o Google diretamente. No entanto, a meta (presumivelmente relacionada),
“Diminua a quantidade de núcleos necessários para atender consultas de pico em 3
por cento sem alteração na qualidade / latência /. . . e retorno resultante
excesso de núcleos para o pool gratuito ”tem valor econômico claro. Aquilo é um
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objetivo superior.
Aqui está um teste decisivo: o OKR poderia obter um 1.0 abaixo do razoável
circunstâncias sem fornecer ao usuário final direto ou econômico
beneficiar? Nesse caso, reformule o OKR para se concentrar no tangível
beneficiar. Um exemplo clássico: “Launch X,” sem critérios para
sucesso. Melhor: “Duplique o Y de toda a frota ao lançar X para mais de 90
por cento de células borg. ”

ARMADILHA 6: KRs insuficientes para Os comprometidos.


OKRs são divididos em resultado desejado (o objetivo) e o
etapas mensuráveis necessárias para alcançar esse resultado (a chave
resultados). É fundamental que os KRs sejam escritos de forma que a pontuação de 1.0 em
todos os resultados principais geram uma pontuação de 1,0 para o objetivo.

Página 197

Um erro comum é escrever resultados-chave que são necessários, mas não


suficiente para completar coletivamente o objetivo. O erro é
tentador porque permite que uma equipe evite as dificuldades
(recursos / prioridade / risco) compromissos necessários para entregar a chave "difícil"
resultados.

Esta armadilha é particularmente perniciosa porque atrasa tanto o


descoberta dos requisitos de recursos para o objetivo, e o
descoberta de que o objetivo não será concluído no prazo.

O teste decisivo: é razoavelmente possível marcar 1,0 em todas as chaves


resultados, mas ainda não alcançou a intenção do objetivo? Se sim, adicione ou
retrabalhe os principais resultados até que suas garantias de conclusão bem-sucedida
que o objetivo também foi concluído com sucesso.

Ler, interpretar e agir de acordo com OKRs

Para OKRs comprometidos


Espera-se que as equipes reorganizem suas outras prioridades para garantir uma
entrega 1.0 dentro do prazo.

Equipes que não podem prometer com credibilidade entregar 1.0 em um compromisso
O OKR deve ser escalado imediatamente. Este é um ponto-chave : escalar neste
A situação (comum) não é apenas OK, é necessária. Se o problema
surgiu por causa do desacordo sobre o OKR, desacordo sobre
sua prioridade, ou incapacidade de alocar tempo / pessoas / recursos suficientes,
escalonamento é bom. Permite que a gestão da equipe desenvolva
opções e resolver conflitos.

O corolário é que cada novo OKR provavelmente envolverá alguma quantidade de


escalada, uma vez que requer uma mudança nas prioridades e compromissos existentes. A
OKR que não requer mudanças nas atividades de qualquer grupo é um business-as-usual
OKR, e é improvável que sejam novos, embora possam não ter
foi escrito.

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Um OKR confirmado que não consegue atingir 1.0 na data de vencimento requer
uma autópsia. Isso não tem a intenção de punir equipes. Destina-se a
entender o que ocorreu no planejamento e / ou execução do
OKR, para que as equipes possam melhorar sua capacidade de acertar 1.0 em
OKRs comprometidos.

Exemplos de classes de OKRs comprometidos garantem que um serviço


atende ao SLA (acordo de nível de serviço) do trimestre; ou entregando
um recurso definido ou melhoria para um sistema de infraestrutura por um conjunto
encontro; ou fabricar e entregar uma quantidade de servidores a um custo
ponto.

OKRs aspiracionais
O conjunto de OKRs aspiracionais irá, por design, exceder o da equipe
capacidade de execução em um determinado trimestre. A prioridade dos OKRs deve
informar as decisões dos membros da equipe sobre onde gastar o restante
tempo que eles têm depois que os compromissos do grupo são cumpridos. Em geral,
OKRs de prioridade mais alta devem ser concluídos antes de prioridade mais baixa
RS OK.

OKRs aspiracionais e suas prioridades associadas devem permanecer em


lista de OKR de uma equipe até que sejam concluídos, levando-os adiante
trimestre a trimestre, conforme necessário. Tirando-os do OKR
lista por falta de progresso é um erro, pois disfarça persistente
problemas de priorização, disponibilidade de recursos ou falta de
compreensão do problema / solução.

Corolário: É bom mover um OKR aspiracional para uma lista de equipe diferente, se isso
a equipe tem experiência e largura de banda para realizar o OKR mais
efetivamente do que o proprietário do OKR atual.

Os gerentes de equipe devem avaliar os recursos necessários para


realizar seus OKRs aspiracionais e pedir por eles a cada trimestre,
cumprindo seu dever de expressar demanda conhecida ao negócio.
Os gerentes não devem esperar receber todos os recursos necessários,

Página 199

no entanto, a menos que seus OKRs aspiracionais sejam a prioridade mais alta
objetivos na empresa após os OKRs comprometidos.

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Mais testes litmus

Alguns testes simples para ver se seus OKRs são bons:


Se você os escreveu em cinco minutos, provavelmente não são bons.
Pensar.

Se sua objetiva não couber em uma linha, provavelmente não é nítida


o suficiente.

Se seus KRs são expressos em termos internos da equipe ("Launch Foo 4.1"),
eles provavelmente não são bons. O que importa não é o lançamento, mas é
impacto. Por que Foo 4.1 é importante? Melhor: “Lançar Foo 4.1 para
melhorar as inscrições em 25 por cento ”. Ou simplesmente: “Melhore as inscrições por
25 por cento. ”

Use datas reais. Se todos os resultados importantes acontecerem no último dia do


trimestre, você provavelmente não tem um plano real.

Certifique-se de que seus principais resultados sejam mensuráveis: deve ser possível
atribuir objetivamente uma nota no final do trimestre. “Melhorar o sinal-
ups ”não é um bom resultado-chave. Melhor: “Melhore as inscrições diárias em 25
por cento até 1º de maio. ”

Certifique-se de que as métricas não sejam ambíguas. Se você disser “1 milhão de usuários”,
são usuários de todos os tempos ou ativos por sete dias?

Se houver atividades importantes em sua equipe (ou uma fração significativa


de seu esforço) que não são cobertos por OKRs, adicione mais.

Página 200

Para grupos maiores, torne os OKRs hierárquicos - tenha os de alto nível


para toda a equipe, mais detalhados para as subequipes. Certifique-se de que
os OKRs "horizontais" (projetos que precisam de várias equipes para
contribuir) têm resultados-chave de apoio em cada subequipe.

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RECURSO 2

Um ciclo normal de OKR

Vamos supor que você esteja definindo OKRs nos níveis de empresa, equipe e contribuidor. (Maior
as empresas podem ter níveis adicionais.)

4-6 semanas antes do trimestre

Faça um brainstorm de OKRs anuais e do primeiro trimestre para a empresa


Os líderes seniores começam a fazer um brainstorming de OKRs de empresas de primeira linha. Se você estiver definindo OKRs para o primeiro trimestre, este também é o momento de
defina seu plano anual, que pode ajudar a orientar os rumos da empresa.

2 semanas antes do trimestre

Comunicar OKRs de toda a empresa para o próximo ano e primeiro trimestre


Finalize os OKRs da empresa e comunique-os a todos.

Início do trimestre

Comunicar OKRs da equipe no primeiro trimestre


Com base nos OKRs da empresa, as equipes desenvolvem seus próprios OKRs e os compartilham em suas reuniões.

1 semana após o início do trimestre

Compartilhar OKRs do 1º trimestre de funcionários

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01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
Uma semana após a comunicação dos OKRs da equipe, os contribuidores compartilham seus próprios OKRs. Isso pode exigir negociação
entre colaboradores e seus gerentes, normalmente em configurações individuais.

Página 202

Ao longo do trimestre

Funcionários rastreiam progresso e check-in


Ao longo do trimestre, os funcionários medem e compartilham seu progresso, checando regularmente com seus gerentes.
Periodicamente ao longo do trimestre, os contribuintes avaliam a probabilidade de atingirem totalmente seus OKRs. E se
a obtenção parece improvável, eles podem precisar recalibrar.

Perto do final do trimestre

Funcionários refletem e pontuam OKRs do primeiro trimestre


Perto do final do trimestre, os colaboradores pontuam seus OKRs, realizam uma autoavaliação e refletem sobre o que eles
realizaram.

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RECURSO 3

All Talk: Conversas de Desempenho

O gerenciamento contínuo de desempenho é um processo entrelaçado de duas partes. o


a primeira parte consiste em definir OKRs; o segundo envolve regular e contínuo
conversas adaptadas às suas necessidades.

Planejamento de metas e reflexão

Para ajudar a facilitar essa conversa, um gerente pode pedir a um colaborador que
Segue:

Em quais OKRs você planeja focar para gerar o maior valor para
sua função, sua equipe e / ou a empresa?

Qual desses OKRs se alinha às principais iniciativas da organização?

Atualizações de progresso

Para fazer o colaborador falar, um gerente pode fazer as seguintes perguntas:

Como estão seus OKRs?

Quais recursos essenciais você precisa para ter sucesso?

Existe alguma coisa que o impede de alcançar seus objetivos?

Página 204

Quais OKRs precisam ser ajustados - ou adicionados, ou eliminados - em


luz da mudança de prioridades?

Coaching liderado pelo gerente

Para se preparar para esta conversa, o gerente deve considerar o seguinte


questões:

Quais comportamentos ou valores desejo que meu relatório continue a


Exibir?

Quais comportamentos ou valores desejo que o relatório inicie ou pare


exibindo?

Que coaching posso fornecer para ajudar o relatório a realizar plenamente seu ou
o potencial dela?
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Durante a conversa, o líder pode perguntar:


Qual parte do seu trabalho mais o excita?

Que aspecto (se houver) de sua função você gostaria de mudar?

Feedback ascendente

Para obter a opinião sincera de um contribuidor, o gerente pode perguntar:

O que você está recebendo de mim que você considera útil?

O que você está recebendo de mim que impede sua capacidade de ser
eficaz?

O que eu poderia fazer por você que o ajudaria a ter mais sucesso?

Página 205

Crescimento profissional

Para revelar as aspirações de carreira de um colaborador, um gerente pode perguntar:

Quais habilidades ou capacidades você gostaria de desenvolver para melhorar


em sua função atual?

Em que áreas você deseja crescer para atingir seus objetivos de carreira?

Quais habilidades ou capacidades você gostaria de desenvolver para um futuro


Função?

Do ponto de vista de aprendizagem, crescimento e desenvolvimento, como posso


e a empresa te ajuda a chegar lá?

Preparação para conversas de desempenho

Antes de iniciar uma conversa sobre desempenho com um colaborador, alguns preparem
o trabalho está em ordem. Especificamente, os líderes devem considerar o seguinte:

Quais eram os principais objetivos e responsabilidades do colaborador


no período em questão?

Como o colaborador se saiu?

Se o colaborador está com baixo desempenho, como ele deve


corrigir?

Se o colaborador está tendo um bom desempenho ou superando as expectativas,


o que posso fazer para manter um alto nível de desempenho sem
esgotamento?

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Quando o colaborador está mais engajado?

Quando o contribuidor está menos engajado?

Que pontos fortes o colaborador traz para o trabalho?

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Que tipo de experiência de aprendizado pode beneficiar este colaborador?

Nos próximos seis meses, qual deve ser o foco do colaborador?


Atendendo às expectativas em sua função atual? Maximizando
contribuições na função atual? Ou se preparando para o próximo
oportunidade - seja um novo projeto, responsabilidade expandida ou novo
Função?

Os colaboradores também devem se preparar para conversas sobre desempenho.


Especificamente, eles podem se perguntar:

Estou no caminho certo para atingir meus objetivos?

Eu identifiquei áreas de oportunidade?

Eu entendo como meu trabalho se conecta a marcos mais amplos?

Que feedback posso dar ao meu gerente?

Página 207

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RECURSO 4

Em suma

Quatro Superpoderes de OKRs


1. Foco e compromisso com as prioridades
2. Alinhar e conectar para trabalho em equipe
3. Trilha para responsabilidade
4. Estique para ser incrível
Gestão de Desempenho Contínuo Importância da Cultura

Foco e compromisso com as prioridades

Defina a cadência apropriada para o seu ciclo OKR. Eu recomendo dual


acompanhamento, com OKRs trimestrais (para metas de curto prazo) e anual
OKRs (vinculados a estratégias de longo prazo) implantados em paralelo.

Para resolver problemas de implementação e fortalecer os líderes '


compromisso, fase de implementação de OKRs com a alta administração
primeiro. Permita que o processo ganhe impulso antes de se alistar
contribuidores individuais para participar.

Designe um pastor OKR para se certificar de que cada indivíduo


dedica o tempo de cada ciclo para escolher o que é mais importante.

Comprometa-se com três a cinco objetivos principais - o que você precisa alcançar -
por ciclo. Muitos OKRs diluem e dispersam os esforços das pessoas.

Página 208

Expanda sua capacidade efetiva, decidindo o que não fazer, e


descartar, adiar ou diminuir a ênfase de acordo.

Ao escolher OKRs, procure objetivos com maior alavancagem para


desempenho excepcional.

Encontre a matéria-prima para OKRs de primeira linha na organização


declaração de missão, plano estratégico ou um tema amplo escolhido por
Liderança.

Para enfatizar um objetivo departamental e alistar apoio lateral,


eleve-o a OKR da empresa.

Para cada objetivo, estabeleça não mais do que cinco mensuráveis,


resultados-chave inequívocos e com prazo determinado - como será o objetivo
alcançou. Por definição, a conclusão de todos os resultados-chave equivale ao

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realização do objetivo.
Para equilíbrio e controle de qualidade, combine chave qualitativa e quantitativa
resultados.

Quando um resultado importante requer atenção extra, eleve-o a um objetivo


por um ou mais ciclos.

O elemento mais importante para o sucesso do OKR é a convicção


e adesão dos líderes da organização.

Alinhar e conectar para trabalho em equipe

Incentive os funcionários, mostrando como seus objetivos se relacionam com o


visão do líder e as principais prioridades da empresa. A rota expressa
a excelência operacional está alinhada com objetivos públicos e transparentes,
para o CEO.

Use reuniões gerais para explicar por que um OKR é importante para o
organização. Então continue repetindo a mensagem até que você se canse de
ouvir você mesmo.

Página 209

Ao implantar OKRs em cascata, com objetivos orientados a partir do


topo, bem-vindo dar e receber nos principais resultados da linha de frente
contribuidores. A inovação reside menos no centro de uma empresa do que em seu
arestas.

Incentive uma proporção saudável de OKRs de baixo para cima - quase a metade.

Destrua os silos departamentais ao conectar as equipes horizontalmente


OKRs compartilhados. Operações multifuncionais permitem rápido e
decisões coordenadas, a base para obter uma vantagem competitiva.

Torne todas as dependências multifuncionais laterais explícitas.

Quando um OKR é revisado ou eliminado, certifique-se de que todas as partes interessadas


sabe sobre isso.

Track for Accountability

Para construir uma cultura de responsabilidade, instale uma reavaliação contínua


e uma avaliação honesta e objetiva - e comece do topo. Quando líderes
admitir abertamente seus erros, os contribuidores se sentem mais livres para aceitar
riscos.

Motive os colaboradores menos com recompensas extrínsecas e mais com


medidas abertas e tangíveis de sua realização.

Para manter os OKRs oportunos e relevantes, peça ao pastor designado


monta rebanho em check-ins regulares e atualizações de progresso. Freqüente
os check-ins permitem que equipes e indivíduos corrijam o curso com

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 156/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
agilidade ou falhar rapidamente.
Para manter o alto desempenho, incentive o OKR individual semanal
reuniões entre colaboradores e gerentes, além de reuniões mensais
reuniões departamentais.

Conforme as condições mudam, sinta-se à vontade para revisar, adicionar ou excluir OKRs como
apropriado - mesmo no meio do ciclo. Metas não são escritas em pedra. Está

Página 210

contraproducente manter-se obstinadamente em objetivos que não são mais


relevantes ou alcançáveis.

No final do ciclo, use notas OKR mais autoavaliações subjetivas


para avaliar o desempenho passado, comemorar conquistas e planejar e
melhorar para o futuro. Antes de avançar para o próximo ciclo, dê uma
momento para refletir e saborear o que você conquistou no
último.

Para manter os OKRs atualizados e no ponto, invista em um dedicado,


plataforma automatizada baseada em nuvem. Público, colaborativo, em tempo real
os sistemas de definição de metas funcionam melhor.

Stretch for Amazing

No início de cada ciclo, distinguir entre as metas que devem


ser atingido 100 por cento (OKRs comprometidos) e aqueles que são
alongamento para um grande e audacioso objetivo (um BHAG, ou aspiracional
OKR).

Estabeleça um ambiente onde os indivíduos sejam livres para falhar sem


julgamento.

Para estimular a resolução de problemas e estimular as pessoas a uma maior


realização, estabeleça metas ambiciosas - mesmo que isso signifique algumas
alvos serão perdidos. Mas não coloque a barra tão alta que um OKR seja
obviamente irrealista. O moral sofre quando as pessoas sabem que não podem
ter sucesso.

Para obter saltos em produtividade ou inovação, siga o “Evangelho


de 10x ”e substitua os OKRs incrementais por exponenciais. Isso é
como as indústrias são interrompidas e as categorias reinventadas.

Projete OKRs de expansão para se adequar à cultura da organização. Uma empresa


o "alongamento" ideal pode variar ao longo do tempo, dependendo da operação
necessidades do ciclo vindouro.

Página 211

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 157/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Quando uma equipe não consegue atingir um OKR de alongamento, considere rolar o
objetivo ao longo do próximo ciclo - presumindo que a meta ainda seja relevante.

Gestão de Desempenho Contínuo

Para resolver os problemas antes que se tornem problemas e dar luta


contribuidores o suporte de que precisam, mude de desempenho anual
gestão para gestão de desempenho contínuo.

Desencadeie ambicioso estabelecimento de metas, divorciando OKRs voltados para o futuro


de revisões anuais retrospectivas. Igualando o alcance da meta a
os cheques de bônus convidarão a um comportamento avesso ao risco.

Substitua as classificações competitivas e classificações de pilha por


critérios multidimensionais baseados na força para desempenho
avaliações. Além dos números, considere o jogo em equipe de um colaborador,
comunicação e ambição no estabelecimento de metas.

Confie em motivações intrínsecas - trabalho e oportunidades com propósito


para o crescimento - sobre incentivos financeiros. Eles são muito mais poderosos.

Para impulsionar resultados de negócios positivos, implemente CFRs contínuos


(conversas, feedback e reconhecimento) em conjunto com
definição de metas. OKRs transparentes tornam o coaching mais concreto e
útil. CFRs contínuos mantêm o trabalho diário em dia e
genuinamente colaborativo.

Em conversas de direcionamento de desempenho entre gerentes e


contribuidores, permitem que o contribuidor defina a agenda. Do gerente
o papel é aprender e treinar.

Faça o feedback de desempenho bidirecional, ad hoc e multidirecional,


irrestrito pelo organograma.

Use pesquisas de "pulso" anônimas para feedback em tempo real sobre


operações ou moral geral.

Página 212

Fortaleça as conexões entre equipes e departamentos com pares


feedback de pares, em conjunto com OKRs multifuncionais.

Empregar o reconhecimento de colegas para melhorar o envolvimento dos funcionários e


desempenho. Para máximo impacto, o reconhecimento deve ser frequente,
específico, altamente visível e vinculado a OKRs de primeira linha.

A Importância da Cultura

Alinhe OKRs de primeira linha com a missão, visão e


Valores da estrela do norte.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 158/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
Transmita valores culturais por palavras, mas acima de tudo por ações.

Promova o desempenho máximo com colaboração e responsabilidade.


Quando os OKRs são coletivos, atribua os principais resultados aos indivíduos - e
responsabilizá-los.

Para desenvolver uma cultura de alta motivação, equilibre "catalisadores" de OKR,


ações que apóiem o trabalho, com CFR “alimentadores”, atos de
apoio interpessoal ou até mesmo atos aleatórios de gentileza.

Use OKRs para promover transparência, clareza, propósito e visão geral


orientação. Implante CFRs para construir positividade, entusiasmo, expansão
pensamento e melhoria diária.

Esteja alerta para a necessidade de abordar barreiras culturais, especialmente questões de


responsabilidade e confiança, antes de implementar OKRs.

Página 213

RECURSO 5

Para Leitura Adicional

Andy Grove e Intel


Gerenciamento de alto rendimento , por Andrew S. Grove

Andy Grove: The Life and Times of an American , de Richard S.


Tedlow

The Intel Trinity: como Robert Noyce, Gordon Moore e Andy


Grove Construiu a Empresa Mais Importante do Mundo , por Michael
Malone

Cultura
COMO: Por que COMO fazemos qualquer coisa significa tudo , por Dov
Seidman

Lean In: Women, Work, and the Will to Lead , de Sheryl Sandberg

Franqueza radical: seja um chefe chutador sem perder o seu


Humanidade , por Kim Scott

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 159/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Jim Collins
Good to Great: Por que algumas empresas dão o salto. . . e
Outros não

Grande por escolha: incerteza, caos e sorte - por que alguns


Prospere apesar de todos

Bill Campbell e Coaching

Página 214

Manual: O treinador - lições aprendidas com Bill Campbell,


próximo livro de Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg e Alan
Águia

Straight Talk para Startups: 100 Regras Internas para Vencer o


Odds , de Randy Komisar

Google
How Google Works , de Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg

Regras de trabalho !: Insights do Google que vão transformar


How You Live and Lead , de Laszlo Bock

No Plex: Como o Google pensa, funciona e molda nossas vidas ,


por Steven Levy

RS OK
www.whatmatters.com

Foco radical: alcançando seus objetivos mais importantes com


Objetivos e resultados-chave , por Christina Wodtke

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 160/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
Página 215

AGRADECIMENTOS

Eu Ao encerrar esta edição de Medir o que é importante , sinto uma esmagadora


senso de gratidão. Primeiro, que tive a sorte de ser herdeiro de Andy Grove
sistema para amplificar o potencial humano. E então assistir inspirador
empreendedores, líderes e equipes adaptam-no para realizar seus sonhos. eu também sou
grato por nosso grande país que recompensa assumir riscos, algo que nunca aceito
É garantido.
Acima de tudo, agradeço a vocês, meus leitores, por sua atenção, engajamento e
comentários. Espero que você escreva para mim em john@whatmatters.com.
O futuro deste livro confirma meu mantra de que é preciso uma equipe para
ganhar. Desde o início até o produto final, agradeço à equipe do Portfólio / Penguin
que tornou tudo possível: meu editor, Adrian Zackheim, que previu seu
potencial; minha editora superlativa, Stephanie Frerich, que fez tantos extras
milhas e de alguma forma manteve seu bom humor; e também Tara Gilbride, Olivia
Peluso e Will Weisser. Agradeço também ao meu agente, Myrsini
Stephanides e meu advogado, Peter Moldave. E para os habilidosos e
versátil Ryan Panchadsaram, cujas percepções e julgamento provaram
indispensável.
Um agradecimento especial vai para as pessoas que reservaram um tempo para seus
horários impossivelmente ocupados para ler o manuscrito e oferecer o feedback que
tornou muito melhor:
Para Bing Gordon, que também me apresentou a Debra Radabaugh, que
me apresentou ao treinador Campbell.
Agradeço a Jonathan Rosenberg, que forneceu tantos perceptivos
observações sobre a maneira do Google de usar OKRs e me indicaram nosso
Estudos de caso “extensos”.
Graças a Laszlo Bock, um líder pensador brilhante sobre metas,
gestão de desempenho e cultura. E para Dov Seidman, o grande
filósofo dos negócios, por sua sabedoria sobre cultura e valores.

Página 216

Obrigado, Tom Friedman, Laurene Powell Jobs, Al Gore, Randy


Komisar e Sheryl Sandberg, amigas com grandes cérebros e bons corações, que
compartilharam seus valores únicos e sabedoria na construção de equipes e instituições.
Agradecimentos a Jim Collins, meu autor de negócios favorito, cujos dados,
o pensamento cristalino desafiou e esclareceu meu propósito. Eu não poderia ter
escreveu este livro se Jim não tivesse apontado o caminho a seguir em seu próprio
trabalho inovador.
E agradeço a Walter Isaacson, extraordinário biógrafo, cujo bom
conselho e aconselhamento foram fundamentais quando a Medida do que é importante começou a
ganhar corpo.
Também gostaria de agradecer aos meus parceiros da Kleiner Perkins, cujo compromisso

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 161/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
aos empresários me anima todos os dias: Mike Abbott, Brook Byers, Eric Feng,
Bing Gordon, Mamoon Hamid, Wen Hsieh, Noah Knauf, Randy Komisar,
Mary Meeker, Mood Rowghani, Ted Schlein e Beth Seidenberg. Além disso,
obrigado a Sue Biglieri, Alix Burns, Juliet deBaubigny, Amanda Duckworth,
Rouz Jazayeri e Scott Ryles. E um agradecimento especial a Rae Nell Rhodes,
Cindy Chang e Noelle Miraglia por seu apoio inabalável e Tina
Case, que encontrou as fotos que deram vida a este livro.
Os quatro superpoderes OKR, apoiados e tornados significativos pelos CFRs,
são o andaime para Medir o que importa . Mas este livro seria
oco sem nossas histórias privilegiadas para representar OKRs e CFRs na vida real e
tempo real. Portanto, aqui está um agradecimento especial aos contadores de histórias, que compartilharam
generosamente com suas experiências.
Quero começar com a equipe da Fundação Gates, do passado e do presente, que são
especialmente inspirador para o alcance de tirar o fôlego e o impacto salvador de suas
trabalhos. Obrigado, Bill e Melinda, Patty Stonesifer, Larry Cohen, Bridgitt
Arnold, Sylvia Mathews Burwell, Susan Desmond-Hellman, Mark Suzman,
e Ankur Vora. Sua conquista fará seu próprio livro épico que nós
mal posso esperar para ler.
Graças ao nosso astro do rock irlandês favorito, que construiu uma cruzada global para
lutar contra doenças, pobreza e corrupção. Obrigado Bono e sua equipe de
Jamie Drummond, David Lane, Lucy Matthew, Bobby Shriver, Gayle Smith,
e Ken Weber por sua criação de ONE.
Agora, a gangue do Google merece menção especial. Sim, Larry Page, Sergey
Brin e Eric Schmidt fizeram do Google o protótipo do século vinte e um
para o estabelecimento de metas estruturadas. Sua determinação e resultados com OKRs impressionaram

Página 217

até Andy Grove. Mas eu seria negligente em não reconhecer também o


Mais de 100.000 funcionários e ex-alunos do Google que divulgaram as metas
gospel globalmente. Agradeço particularmente a Sundar Pichai, Susan Wojcicki, Jonathan
Rosenberg e Cristos Goodrow. Além disso, Tim Armstrong, Raja Ayyagari,
Shona Brown, Chris Dale, Beth Dowd, Salar Kamangar, Winnie King, Rick
Klau, Shishir Mehrotra, Eileen Naughton, Ruth Porat, Brian Rakowski,
Prasad Setty, Ram Shriram, Esther Sun, Matt Susskind, Astro Teller e
Kent Walker.
Os líderes passados e presentes da Intel foram magnânimos com seus insights.
Obrigado a Gordon Moore, Les Vadasz, Eva Grove, Bill Davidow, Dane
Elliott, Jim Lally e Casey Powell. Também ao CEO Brian Krzanich, Steve
Rodgers, Kelly Kelly e Terry Murphy, o antigo amigo de Andy Grove
assistente executivo.
Do Remind: Brett Kopf, David Kopf e Brian Gray.
De Nuna: Jini Kim, David Chen, Katja Gussman, Nick Sung e
Sanjey Sivanesan.
Do MyFitnessPal: Mike Lee e David Lee.
Da Intuit: Atticus Tysen, Scott Cook, Brad Smith, Sherry Whiteley e
Olga Braylovskliy.
Da Adobe: Donna Morris, Shantanu Narayen e Dan Rosensweig.
De Zume: Julia Collins e Alex Garden.
Do Coursera: Lila Ibrahim, Daphne Koller, Andrew Ng, Rick Levin,
e Jeff Maggioncalda.
De Lumeris: Andrew Cole, Art Glasgow e Mike Long.
Da Schneider Electric: Hervé Coureil e Sharon Abraham.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 162/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Do Walmart: John Brothers, Becky Schmitt e Angela Christman.


Da Khan Academy: Orly Friedman e Sal Khan.
Tenho a honra de agradecer aos especialistas que emprestaram seus insights, contribuições,
e muitas contribuições para o movimento OKR e este livro: Alex Barnett;
Tracy Beltrane; Ethan Bernstein; Josh Bersin; Ben Brookes; John Brothers;
Aaron Butkus; Ivy Choy; John Chu; Roger Corn; Angus Davis; Chris Deptula;
Patrick Foley; Uwe Higgen; Arnold Hur; General Tom Kolditz; Cory Kreeck;
Jonathan Lesser; Aaron Levie; Kevin Louie; Denise Lyle; Chris Mason;
Amelia Merrill; Deep Nishar; Bill Pence; Stephanie Pimmel; Philip Potloff;
Aurelie Richard; Dr. David Rock; Timo Salzsieder; Jake Schmidt; Erin

Página 218

Afiado; Jeff Smith; Tim Staffa; Joseph Suzuki; Chris Villar; Jeff Weiner;
Christina Wodtke; e Jessica Woodall.
Agradeço especialmente ao CEO Doug Dennerline e à equipe voltada para objetivos da
BetterWorks, que está promovendo OKRs e CFRs como ninguém enquanto
trabalhando melhor a cada dia.
Não menos importante, gostaria de agradecer a algumas pessoas especiais com quem estive
privilegiado por trabalhar ao longo dos anos, e cujas vidas são exemplos de
excelência. Notáveis entre eles: Jim Barksdale, Andy Bechtolsheim, Jeff
Bezos, Scott Cook, John Chambers, Bill Joy e KR Sridhar. E Andy
Grove, Bill Campbell e Steve Jobs morreram, mas nunca serão esquecidos.
Agradeço sinceramente a Jeff Coplon, que esteve no centro da equipe que fez
isso acontecer - e quem provou, mais uma vez, que a execução é tudo.
Muito antes de encontrar OKRs, meu pai e herói, Lou Doerr, ensinava
para mim o valor do foco, compromisso, padrões elevados e aspirações mais elevadas
(e RMA - a atitude mental correta). Minha mãe, Rosemary Doerr, deu
me seu apoio incondicional para colocar essas lições em prática.
Por fim, ofereço minha eterna gratidão a minha esposa, Ann, e às filhas, Mary
e Esther, cuja paciência, incentivo e amor me fizeram seguir em frente
este projeto longo e desafiador. Todos os dias, eles me lembram de
o que mais importa.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 163/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 219

NOTAS

C APÍTULO 1: Google, Conheça os OKRs


Como aluno premiado Marissa Mayer : Steven Levy, In the Plex: How Google Thinks, Works, and
Shapes Our Lives (Nova York: Simon & Schuster, 2011) . Em alguns casos, o resultado principal é binário,
concluído ou não: “Preencher o manual de integração para novos contratados.”
“Goals Gone Wild” : Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H.
Bazerman, “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting,”
Academy of Management Perspectives , 1º de fevereiro de 2009.
“Metas podem causar” : Ibid.
disse Edwin Locke, "metas difíceis" : Edwin Locke, “Toward a Theory of Task Motivation and
Incentives, ” Organizational Behavior and Human Performance , maio de 1968.
“Um dos mais testados” : "The Quantified Serf", The Economist, 7 de março de 2015.
“Envolvido em, entusiasmado com” : Annamarie Mann e Jim Harter, “The Worldwide Employee
Engagement Crisis, ”gallup.com, 7 de janeiro de 2016. Em todo o mundo, apenas 13 por cento dos funcionários são
acionado. Além disso, de acordo com a Deloitte, não está melhorando; os níveis de envolvimento não são mais altos
hoje do que há dez anos.
No setor de tecnologia : Pesquisa Salarial Dice Tech, 2014,
http://marketing.dice.com/pdf/Dice_TechSalarySurvey_2015.pdf.
Grupos de trabalho altamente engajados : Annamarie Mann e Ryan Darby, “Should Managers Focus
sobre desempenho ou engajamento? ” Gallup Business Journal , 5 de agosto de 2014.
“Retenção e engajamento” : Global Human Capital Trends 2014, Deloitte University Press.
“Objetivos claramente definidos” : “Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement,” Deloitte
Review , Issue 16, January 26, 2015.
“Quando as pessoas têm prioridades conflitantes” : Teresa Amabile e Steven Kramer, The Progress
Princípio: usando pequenas vitórias para despertar alegria, envolvimento e criatividade no trabalho (Boston:
Harvard Business Review Press, 2011).
objetivos “podem inspirar funcionários” : Ordóñez, Schweitzer, Galinsky e Bazerman, “Goals Gone Wild.”
Como Eric disse : Levy, no Plex .
OKRs se tornou a "ferramenta simples" : Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg, How Google Works
(Nova York: Grand Central Publishing, 2014).
Em 2008, uma ampla empresa : Levy, no Plex .
Quando Jonathan Rosenberg : Schmidt e Rosenberg, How Google Works .
Em 2017, pela sexta : Fortune , 15 de março de 2017.

C APÍTULO 2: O Pai dos OKRs

Página 220

No espaço : Embora não haja registro da sessão de que participei, descobrimos uma gravação de vídeo de um
seminário semelhante que Grove deu três anos depois. As observações atribuídas são provenientes daquele
gravação e hospedada em www.whatmatters.com.
Gestão científica, escreveu Taylor : Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific
Management (Nova York e Londres: Harper & Brothers, 1911).
“Nítido e hierárquico” : Andrew S. Grove, Gerenciamento de alto rendimento (Nova York: Random
House, 1983).
“Um princípio de gestão” : Peter F. Drucker, The Practice of Management (Nova York: Harper
& Row, 1954).
Em uma meta-análise : Robert Rodgers e John E. Hunter, “Impact of Management by Objectives on
Produtividade Organizacional, ” Journal of the American Psychological Association, abril de 1991.
“Apenas mais uma ferramenta” : “Management by Objectives,” The Economist , 21 de outubro de 2009.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 164/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
Ele procurou “criar” : Grove, Gerenciamento de alto rendimento .
Andy recrutou “introvertidos agressivos” : Andrew S. Grove, seminário iOPEC, 1978. Para um
exemplo contemporâneo, Larry Page é um introvertido agressivo.
Como um historiador da Intel : Tim Jackson, Por Dentro da Intel: A História de Andrew Grove e a Ascensão do
A empresa de chips mais poderosa do mundo (Nova York: Dutton, 1997).
Como ele disse uma vez : New York Times , 23 de dezembro de 1980.
“Um dos mais aclamados” : New York Times , 21 de março de 2016.
“A pessoa mais responsável” : Time , 29 de dezembro de 1997.

C APÍTULO 3: Operação Crush: Uma História da Intel


“Só existe uma empresa” : Tim Jackson, Por Dentro da Intel: A História de Andrew Grove e a Ascensão
da empresa de chips mais poderosa do mundo (Nova York: Dutton, 1997).
Veteranos do Crush lembrados : “Intel Crush Oral History Panel,” Computer History Museum, 14 de outubro,
2013.

C APÍTULO 4: Superpower # 1: Foco e comprometer-se Prioridades


valores não podem ser transmitidos : Andrew S. Grove, Gerenciamento de alto rendimento (Nova York: Random
House, 1983).
“Quando você é o CEO” : “Lessons from Bill Campbell, Secret Executive Coach do Vale do Silício,”
podcast com Randy Komisar, soundcloud.com, 2 de fevereiro de 2016,
https://soundcloud.com/venturedpodcast/bill_campbell.
duas de três empresas : Stacia Sherman Garr, “High-Impact Performance Management: Using
Goals to Focus the 21st-Century Workforce, ”Bersin by Deloitte, dezembro de 2014.
Em uma pesquisa : Donald Sull e Rebecca Homkes, “Why Senior Managers Can't Name their Firms '
Top Priorities ”, London Business School, 7 de dezembro de 2015.
“Deve ser capaz de medir” : Peter F. Drucker, The Practice of Management (Nova York: Harper
& Row, 1954).
“Para o feedback” : Grove, Gerenciamento de alto rendimento .
“Com mão de ferro” : Mark Dowie, “Pinto Madness,” Mother Jones , setembro / outubro de 1977.
Segurança não estava em lugar nenhum : Ibid. Como Iacocca gostava de dizer, “Segurança não vende”.
“Os objetivos específicos e desafiadores” : Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e
Max H. Bazerman, “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal

Página 221

Setting ”, documento de trabalho da Harvard Business School, 11 de fevereiro de 2009,


www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09-083.pdf.
filha adolescente de um gerente : Stacy Cowley e Jennifer A. Kingson, “Wells Fargo Says 2 Ex-
Leaders Owe $ 75 Million More ”, New York Times , 11 de abril de 2017.
“Seus pares emparelhados” : Grove, Gerenciamento de alto rendimento .
"A única coisa" : Ibid.
“A arte da gestão”: Ibid.

C APÍTULO 5: Foco: a história da lembrança


A participação nas aulas aumentou : Matthew Kraft, “The Effect of Teacher-Family Communication on Student
Engajamento: Evidência de um Experimento de Campo Randomizado ”, Journal of Research on
Eficácia educacional , junho de 2013.

C APÍTULO 6: Compromisso: A História Nuna


Andrew M. Slavitt : Steve Lohr, "Medicaid's Data Gets an Internet-Era Makeover", New York Times
, 9 de janeiro de 2017.

C APÍTULO 7: Superpotência 2: Alinhar e conectar para o trabalho em equipe


A pesquisa mostra que o público : Com base na análise da BetterWorks de 100.000 metas.
Em uma pesquisa recente : Wakefield Research, novembro de 2016.
O termo para esta ligação : De acordo com a Harvard Business Review , empresas com alta
funcionários alinhados têm duas vezes mais chances de ter o melhor desempenho do que seus concorrentes (“Como
Employee Alignment Boosts the Bottom Line, ” Harvard Business Review , 16 de junho de 2016).
Estudos sugerem que : Robert S. Kaplan e David P. Norton, The Strategy-Focused Organization:
Como as empresas de Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios (Boston:
Harvard Business School Press, 2001).
uma enquete de CEOs globais : Donald Sull, "Closing the Gap Between Strategy and Execution", MIT Sloan
Management Review , 1 de julho de 2007.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 165/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
“Temos muito” : Entrevista com Amelia Merrill, líder de estratégia de pessoas da RMS.
“Ter metas melhora o desempenho” : Laszlo Bock, Regras de trabalho !: Insights do Google por dentro
Isso vai transformar a maneira como você vive e lidera (Nova York: Grand Central Publishing, 2015).
“Pessoas nas trincheiras” : Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Identify and
Explore os pontos de crise que desafiam todas as empresas (Nova York: Doubleday Business,
1996).
O “funcionário profissional” : Peter Drucker, The Practice of Management (Nova York: Harper
& Row, 1954) .
visão obscura de “intromissão gerencial” : Andrew S. Grove, High Output Management (Nova York:
Random House, 1983).
“Quanto mais altas as metas” : Edwin Locke e Gary Latham, “Building a Practically Useful Theory of
Definição de metas e motivação de tarefas: uma odisséia de 35 anos ”, American Psychologist , setembro
2002
“Pessoas em todo o mundo” : Entrevista com Laszlo Bock, ex-chefe da equipe do Google
Operações.

Página 222

C APÍTULO 9: Conecte-se: a história do Intuit


por quatorze anos consecutivos : http://beta.fortune.com/worlds-most-admired-companies/intuit-100000.
“Sempre que a Intuit faz” : Vindu Goel, “Intel Sheds Its PC Roots and Rises as a Cloud Software
Company, ” New York Times , 10 de abril de 2016.

C APÍTULO 10: Superpotência 3: Caminho para responsabilidade


A pesquisa sugere que fazer : Teresa Amabile e Steven Kramer, The Progress Principle:
Usando pequenas vitórias para despertar alegria, engajamento e criatividade no trabalho (Boston: Harvard
Business Review Press, 2011).
“O maior motivador” : Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What
Motivates Us (Nova York: Riverhead Books, 2009).
“Sem um plano de ação” : Peter Drucker, The Effective Executive: The Definitive Guide to
Getting the Right Things Done (Nova York: Harper & Row, 1967).
Em um estudo da Califórnia : Pesquisa de Gail Matthews, Universidade Dominicana da Califórnia,
www.dominican.edu/dominicannews/study-highlights-strategies-for-achieving-goals.
“Se a escada não for” : Stephen R. Covey, Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes (Nova York:
Simon & Schuster, 1989).
“As pessoas podem aprender com o fracasso” : “Don't Be Modest: Decrypting Google,” The Economist ,
27 de setembro de 2014.
Aprendendo “com experiência direta” : Giada Di Stefano, Francesca Gino, Gary Pisano e Bradley
Staats, "Learning by Thinking: How Reflection Improves Performance", Harvard Business School
documento de trabalho, 11 de abril de 2014.
“Nós não aprendemos” : Ibid.

C APÍTULO 12: Superpotência 4: Expanda-se para ser surpreendente


Para empresas que buscam : Steve Kerr, “Stretch Goals: The Dark Side of Asking for Miracles,”
Fortune , 13 de novembro de 1995.
Como Bill Campbell gostou : Podcast com Randy Komisar, soundcloud.com, 2 de fevereiro de 2016.
“Um BHAG é um grande” : Jim Collins, da Good to Great: Por que algumas empresas dão o salto. . . e
Outros não (New York: HarperCollins, 2001).
os resultados foram “inequívocos” : Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation and
Incentives, ” Organizational Behavior and Human Performance 3, 1968.
“Definindo metas desafiadoras específicas” : Edwin A. Locke e Gary P. Latham, “Building a Practically
Teoria útil de definição de metas e motivação de tarefas: uma odisséia de 35 anos, ” americano
Psicólogo , setembro de 2002.
Metas "esticadas" podem provocar : Andrew S. Grove, Gerenciamento de alto rendimento (Nova York: Random
House, 1983).
“Isto é Intel” : “Intel Crush Oral History Panel,” Computer History Museum, 14 de outubro de 2013.
No terceiro trimestre : William H. Davidow, alta tecnologia de marketing: uma visão de insider (novo
York: Free Press, 1986).
“O evangelho de 10x” : Steven Levy, "Big Ideas: Google's Larry Page and the Gospel of 10x" , Wired ,
30 de março de 2013.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 166/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 223

“Tendem a assumir que” : Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg, How Google Works (Nova York:
Grand Central Publishing, 2014).
“A forma como Page o vê” : Levy, “Big Ideas”.
início do período : Entrevista com Bock.
Na busca de alto esforço : Locke e Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting
e motivação de tarefa. ”
“Você sabe, em nosso negócio” : seminário iOPEC, 1992.

C APÍTULO 13: Stretch: A História do Google Chrome


“Se você quiser seu carro” : Laszlo Bock, regras de trabalho !: Insights de dentro do Google que irão
Transform How You Live and Lead (Nova York: Grand Central Publishing, 2015).
“Se você definir uma loucura” : Ibid.
“Querida Sophie,” um ponto : https://whatmatters.com/sophie.

C APÍTULO 14: Expansão: A história do YouTube


“A mulher mais poderosa” : Belinda Luscombe, “Meet YouTube's Viewmaster,” Time , 27 de agosto,
2015
“A verdadeira mercadoria escassa” : Satya Nadella, e-mail de toda a empresa para funcionários da Microsoft, 25 de junho,
2015

C APÍTULO 15: Gestão de Desempenho Contínuo: OKRs e


CFRs
No entanto, apenas 12 por cento : “Performance Management: The Secret Ingredient,” Deloitte University Press,
27 de fevereiro de 2015.
Apenas 6 por cento pensam : “Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st Century Workforce,”
Bersin by Deloitte.
A “primeira função” de um gerente : www.druckerinstitute.com/2013/07/measurement-myopia.
Tabela 15.1 : Annual Performance Management: Josh Bersin and BetterWorks, “How Goals Are
Driving a New Approach to Performance Management, ”Human Capital Institute, 4 de abril de 2016.
Andy Grove estimou : Andrew S. Grove, High Output Management (Nova York: Random House,
1983).
Andy acreditava no "subordinado" : “O ex-CEO da Intel Andy Grove morre aos 79,” Wall Street
Journal , 22 de março de 2016. Quando me encontrei com meu chefe na Intel, não cabia a ele inspecionar meu
trabalho, mas sim para descobrir como ele poderia me ajudar a alcançar meus principais resultados.
De acordo com Gallup : Annamarie Mann e Ryan Darby, “Should Managers Focus on Performance
ou noivado? ” Gallup Business Journal , 5 de agosto de 2014.
“Feedback é uma opinião” : Sheryl Sandberg, Lean In: Women, Work, and the Will to Lead (Novo
York: Knopf, 2013).
“Quer ser 'fortalecido ' ”: Josh Bersin, “Feedback Is the Killer App: A New Market and
Management Model Emerges, ” Forbes , 26 de agosto de 2015.
Hoje, empresas progressistas : Josh Bersin, “A New Market Is Born: Employee Engagement,
Feedback, and Culture Apps ”, joshbersin.com, 19 de setembro de 2015.

Página 224

“Tão suave quanto parece” : “Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement,” Deloitte
Revisão , edição 16.

C APÍTULO 18: Cultura


essas cinco questões : https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team.
Culturas de alta motivação, eles concluíram : Teresa Amabile e Steven Kramer, “The Power of
Small Wins ”, Harvard Business Review , maio de 2011.
Sua equipe na LRN : O estudo foi conduzido pelo Boston Research Group, o Center for Effective
Organizações da University of Southern California e Research Data Technology, Inc.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 167/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

D EDICAÇÃO
Como Ken Auletta escreveu : Ken Auletta, “Postscript: Bill Campbell, 1940–2016,” The New Yorker , abril
19, 2016.
“Bill Campbell foi” : Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg, How Google Works (Nova York:
Grand Central Publishing, 2014).
Ele “manteve Steve Jobs ativo” : Miguel Helft, “Bill Campbell, 'Coach' to Silicon Valley Luminaries
Like Jobs, Page, Has Died ” , Forbes , 18 de abril de 2016.
“Sempre quis ser” : Podcast com Randy Komisar, soundcloud.com, 2 de fevereiro de 2016.

Página 225

ÍNDICE

Os números das páginas neste índice referem-se à versão impressa deste livro. O link fornecido levará você
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referência correspondente em seu e-reader.

As referências de página em itálico indicam figuras.

Teste A / B, 149
responsabilização, 17 , 113 -32, 276 -77, 279
Portões história Foundation, 126 -32
História Lumeris, 223 -24, 226 -27, 230
rastreamento de meia-idade, 117 -19
Cultura OKR e, 215 –16, 223 –24, 226 –27
Pastores OKR, 115 -16
reflexão, 124 -25
pontuação, 120 -22
autoavaliação, 122 -24
configurando, 113 -15
“Orientação para realizações”, 22
“Transparência ativa”, 221

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 168/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
“Armadilha de atividade”, 26
Adobe Systems, 189 -96
revisões anuais de desempenho, 189 -91, 192 , 195
Entrada conversas, 191 -96, 195
AdSense, 155 , 165 –66
AdWords, 155 , 165
“Introvertidos agressivos”, 26
agilidade, 12 , 38 , 86
AJAX, 145 , 145 n
Ali, Muhammad, 245
alinhamento, 17 , 33 , 77 -89, 275
OKRs de baixo para cima, 86 -89
OKRs em cascata, 79 -86
integração entre as equipes, 88 -89, 94 -97
História Intuit, 108 -9
MyFitnessPal história, 90 -101
Valores da estrela do norte, 100 –101
Sand Hill Unicorns, 81 -85
dependências não reconhecidos, 97 -101

Página 226

Allen, Paul, 35 -36, 128 -29


Amabile, Teresa, 216
ambigüidade, 37 , 204 , 256 , 264
Android, 14
Lista atrasada de Andy, 30
OKRs anuais, 14 n, 51 -52, 72 , 274
avaliações de desempenho anuais, 17 -18, 175 -76, 178 -79
Adobe história, 189 -91, 192 , 195
gestão de desempenho contínuo vs., 178 -79, 179
AOL, 114 -15
Apple, 4 n, 248 , 251 , 252
Apple II, 29
Materiais Aplicados, 145
Armstrong, Tim, 115
Arora, Maneesh, 63 -64
“Conforme medido por” (amb), 37
metas aspiracionais, 16 , 130 , 133 –36, 257 –58. Veja também metas de expansão
erros clássicos, 258 , 259
História da Fundação Gates, 129 , 130
no Google, 138 , 139 , 140 , 141 , 148
História de Nuna, 73 , 75
lendo, interpretando e agindo sobre, 263
História YouTube, 170 -71
AT&T, 250
Auletta, Ken, 248
autonomia, 14 , 86 -87

Bak, Lars, 148 -49


BASIC, 29
comportamento e cultura, 219 -21
Berra, Yogi, 3
Bessoni, Mike, 207 -8
BetterWorks, 177 , 183
Bezos, Jeff, 212
MAAD (Metas Big Hairy Audacious), 133 -34, 139 , 234 , 277
O bilhão de horas do YouTube, 163 , 164 , 165 –69
Teoria das Grandes Rochas, 160
BHAG de bilhões de horas do YouTube, 163 , 164 , 165 –69
Fundação Bill e Melinda Gates. Veja a Fundação Gates
BlueJeans, 110
Bock, Laszlo, 86 -87, 89 , 181
Bono, 16 , 234 –44, 236, 243
bónus, 25 , 114 , 180 -82, 278
OKRs de baixo para cima, 33 , 86 -89, 275
Box, 77
Brin, Sergey, 140, 251
OKRs no Google, 3 –6, 7 , 11

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 169/206
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Página 227

metas ampliadas , 148 , 169 -70


YouTube e, 158 –59
Brown, Shona, 123
Brown University, 58
Buchheit, Paul, 87
Buckout, Don, 36
burocratas, definido, 134 n
Burroughs Corporation, 19
Burwell, Sylvia Mathews, 13
Butkus, Aaron, 207 -8

cadência, 51 , 52 , 273
reuniões de calibração, 175 -76
Campbell, Bill, xii , 6 N, 49 , 104 , 133 , 247 -54, 249, 254
limitações de capacidade, 81 , 86 , 98 -99
crescimento de carreira, 184 , 271
Cargill, Meloney, 65
Carter Center, 131 n
em cascata, 79 -86, 275
catalisadores, 216 , 242 , 280
Centros para Serviços Medicare e Medicaid (CMS), 72 , 76
CFRs (conversação, feedback, reconhecimento), 17, -18, 176 -77, 182 -88, 279
Adobe história, 189 -96
conversas, 176 , 182 -84
feedback, 176 , 184 -86
reconhecimento, 176 , 186 -88
Zume história Pizza, 197 -211
Entrada conversas, da Adobe, 191 -96
Chen, David, 70
Chrome, 14 , 143 –53
cavando mais fundo, 148 -50
próxima fronteira, 152 –53
repensando o navegador, 146
tentativa-falha, tentativa-sucesso, 150 –51
aumentando a meta, 147 -48
Claris, 248
clareza, 15 , 49 -50, 92 , 215
Clayton, Adam, 235 , 244
taxas de cliques, 96
software de gestão OKR baseado em nuvem, 114 -15, 277
computação em nuvem, 108 -9
coaching. Veja o coaching liderado pelo gerente
Cole, Andrew, 223 -33
colaboração, 7 , 51 , 88 , 221 , 279 . Veja também trabalho em equipe
a Intel, 110 -12
Cultura OKR e, 215 -16
a ONE Campaign, 239 -41

Página 228

transparência e, 78
em Zume Pizza, 207 -8
Collins, Jim, 128 , 133 –34, 223
Collins, Julia, 197 -211, 199
Universidade de Columbia, 247 -48
zonas de conforto, 133
compromisso, 16 -17, 47 -57, 273 -74
cuidar dos principais resultados, 50

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 170/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
comunicando-se com clareza, 49 -50
menos é mais, 55 -57
História Nuna, 69 -76
resultados principais de emparelhamento, 52 –54
o perfeito e o bom, 54 –55
gols de primeira linha, 48 -49
o quê, como, quando, 51 -52
OKRs comprometidos, 119 , 257 -58
erros clássicos, 258 , 259
no Google, 135 –36, 252
no MyFitnessPal, 141
lendo, interpretando e agindo em, 261 -62
comunicação, com clareza, 49 -50
compensação, 180 -82, 191
Museu da História do Computador, 37
metas concretas, 129 -32
conexidade, 17 , 77 -89, 113 -14, 275
OKRs de baixo para cima, 86 -89
OKRs em cascata, 79 -86
coordenação interfuncional, 88 -89
História Intuit, 102 -12
MyFitnessPal história, 90 -101
Sand Hill Unicorns, 81 -85
melhoria contínua, 18 , 197 -211
gestão contínua de desempenho, 17 -18, 175 -88, 269 -72, 278 -79. Veja também CFRs
Adobe história, 189 -96
vs. gestão de desempenho anual, 178 -79, 179
Pacto, Inc., 179 -80
reinventando HR, 178 -80
Zume história Pizza, 197 -211
conversas, 176 , 182 -84, 276 , 278 -79
Adobe, 191 -96
cultura e, 216 -17
Lumeris história, 228 -31
Zume Pizza, 208 -9
Cook, Scott, 104 , 111 -12, 250
contra-efeito, 53 -54
Coursera, 217 -19
Covey, Stephen, 118 , 160
“Confronto criativo”, 30

Página 229

OKRs cruzada equipe, 88 -89, 94 -97, 257


cultura, 18 , 212 -44, 279 -80
comportamento e, 219 -21
História ONE Campaign de Bono, 234 -44
no Coursera, 217 –19
a Intel, 213 -15
Lumeris história, 223 -33
pulsante, 216 -17, 279
Zume história Pizza, 209 -11

Dangote, Aliko, 242


painéis, 114 , 117 –19
DATA (Debt, AIDS, Trade, África), 234 , 237 , 238 -39
namoro OKRs, 264
Davidow, Bill, 19 -20, 29 , 35 , 37 , 38 -39, 39, 137 –38
Dead Aid (Moyo), 240
Deloitte, 10
Deming, W. Edwards, 113
Dennerline, Doug, 177
Denver Broncos, Orange Crush Defense, 36 n
confiabilidade, 97 -101, 215
Deskbar, 145
Dewey, John, 124
metas direcionais, 37 -38, 128 -29
Anos de vida ajustados por deficiência (DALY), 128
disciplina, 30 , 31 , 130 , 202 –3
Doerr, Ann, 19 , 20 , 31

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 171/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
Doerr, Lou, 31
“Feito é melhor do que perfeito”, 54 n
DRAM, 40
Drive (rosa), 117
Drucker, Peter, 24 -25, 26 , 32 , 50 , 88 , 117 , 175 -76, 182
Drummond, Jamie, 237 , 240

EBS (Enterprise Business Solutions), 106 -7, 109 , 110 , 111 , 112
Edge, The, 235 , 244
Edmunds.com, 135
Regra 80/90, 131
Einstein, Albert, 176
engajamento, 10 , 114 , 186 , 221
História ONE Campaign de Bono, 242 -43
um-a-um e, 183 n
Zume história Pizza, 204 -6
Enron, 8 -9
empreendedores, definido, 134 -35
EPROM, 40
Essência de Saúde, 223 -24, 225

Página 230

recompensas extrínsecas, 114 , 276

“Factivismo” (ativismo baseado em fatos), 235


falhas, 33 -34, 141 , 143
Fairchild Semiconductor, 22 , 32
feedback, 176 , 184 –86, 270 –71, 279
Adobe história, 191 -96
cultura e, 216 -17
ferramentas de feedback, 185 -86
Fitbit, 90 , 95 , 117
flexibilidade, 33 , 86
foco, 16 -17, 33 , 47 -57, 274
cuidar dos principais resultados, 50
comunicando-se com clareza, 49 -50
menos é mais, 55 -57
resultados principais de emparelhamento, 52 –54
o perfeito e o bom, 54 –55
Lembre história, 58 -68
gols de primeira linha, 48 -49
o quê, como, quando, 51 -52
Follett, Mary Parker, 24 n
Ford, Henry, 24 , 26
Ford Mercury Bobcat, 52 -53
Ford Pinto, 8 , 52 -53
Fortune (revista), 15 , 102
Freston, Tom, 239
Friedman, Orly, 246

Jardim, Alex, 197 -211, 199


Gates, Bill, 13 , 126 –32, 127, 129
Campanha ONE de Bono e, 234 , 242 , 243
fazendo gols concreto, 129 -32
revolução do computador pessoal e, 35 -36, 128 -29
Gates, Melinda, 126 , 127, 128 , 129 , 131
Fundação Gates, 13 , 126 –32, 234
metas concretas, 129 -32
Githongo, John, 240
“Dar Ordens, The” (Follett), 24 n
Glasgow, Art, 229 , 231 , 232, 233
Glassdoor, 217
Aliança Global para Vacinas e Imunização (GAVI), 131
Gmail, 14 , 87 , 138 -39
planejamento e reflexão de metas, 183 , 269
“Metas Gone Wild: Os sistemáticos efeitos colaterais da prescrição excessiva de ajuste do objetivo,” 8 -9, 10
GO Corporation, 248 –50

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 172/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
Goel, Vaibhav, 204 -5
Goodrow, Cristos, 154 -71

Página 231

Good to Great (Collins), 133 –34, 223


Google. Veja também Chrome; Youtube
apresentação de slides do autor sobre OKRs em, 3 - 4, 13 - 14, 156 - 57
conselho de administração, 3 , 154 , 159
Campbell em, 251 –52
ciclo de check-in, 119
compensação e OKRs, 181 -82
gospel de 10x, 138 -40
capitalização de mercado, 5 , 15
união de OKRs e, 3 -6, 11 -12, 13 -15
declaração de missão, 48 -49
gols lunares, 140 , 141 , 148 , 149
Cestas OKR, 135 -36
OKR Playbook, 255 -65
Pontuação OKR, 120 , 120 n
Projeto Aristóteles, 215
autoavaliações, 123
“20 por cento do tempo”, 87
Google Docs, 110
Google Health, 70
Grupo de Pesquisa Google, 161
Pesquisa Google, 145 , 152 , 156 , 161 –62
Barra de ferramentas do Google, 145 –46, 149
Vídeos Google, 158 –59
Google X, 143
gospel de 10x, 138 -40, 277
Grandes Desafios de Engenharia, 134
Granger, Kay, 242
zona verde ("no caminho certo"), 118 , 130 , 168 , 231
Gróf, András István, 20 -21
Grove, Andy, 6 , 16 , 19 , 20 –34, 21, 39
básica OKR higiene, 33 -34
ideias de baixo para cima, 87
cultura e, 145 , 213 -15
génese de OKRs, 22 -29
estabelecimento de metas, 56
seminário iOPEC, 22 -23, 27 , 34 , 213
legado de, 32 -34
saída de medição, 25 -27
Encarnada OKR, 29 -32
Pontuação OKR, 121 -22
um-em-um conversas, 182 -83
Operação Crush, 35 , 36 –39, 43 –46
personalidade de, 30 -31
metas de estiramento, 136 -37, 142
Grove, Eva, 28

Página 232

metas rígidos, 9 -10, 134


Harvard Business Review, 79
Harvard Business School, 8 -9, 19 , 29 , 124
Hastings, Tom, 232
Healthcare.gov, 71 -72
Hewlett-Packard, 25

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 173/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
culturas de alta motivação, 216 , 280
Gerenciamento de alto rendimento (Grove), 51 , 53 –54, 56 , 77 , 213
Hipócrates, 225
Hobson, Mellody, 133
conexões horizontais, 111 -12
House, Dave, 137
COMO: Por How We Do Anything Means Tudo (Seidman), 219 -21, 246
How Google Works (Schmidt and Rosenberg), 13

Iacocca, Lee, 52
IBM, 5 , 19 , 28
Ibrahim, Hadeel, 241 -42
Ibrahim, Lila, 217-19 , 219
Ibrahim, Mo, 241 -42
Imagine K12, 62
torções de implementação, 104 , 273
incentivos, 117 , 137 -38, 224 , 275
OKRs individuais, 15 , 16 , 24 -25, 33 , 56 , 95 , 107
KRs insuficientes, 260 -61
reuniões de integração, 96
Intel, xi , 5 , 6 , 19 –34. Veja também Operação Crush
cultura de, 145 , 213 -15
saída de medição, 25 -27
precisa esticar, 136 -38
OKRs como força vital de, 27, 28 –29, 35 –36
Pontuação OKR, 121 -22
Intel 8080, 27 –29, 35 –36
Operação Crush, 35 -46
Intel 8086, 36 –37, 39 –40
Gestão Intel por objectivos (iMBOs), 26 -27
interpretando OKRs, 261 -63
No Plex (Levy), 11 n, 149
motivação intrínseca, 85 , 114 , 278
Intuito, 102 -12
Campbell em, 49 , 250 –51
colaboração global, 110 -11
conexões horizontais, 111 -12
dados ao vivo a partir da nuvem, 108 -9
OKRs, 102 –4, 106 , 107 , 108, 109
iPhone, 252
iPod, 4 n

Página 233

JavaScript, 148 -49


JetBlue, 186
JIRA, 114
Jobs, Steve, 30 n, 55 , 77 , 251 , 252

Kamangar, Salar, 7 , 48 –49, 158 , 160 , 165


indicadores-chave de desempenho (KPIs), 25
Khan Lab School, 246
Kim, Jini, 69 -76, 71
Kim, Kimong, 70 , 71, 76
Klau, Rick, 48 -49
Kleiner Perkins, 6 , 32 , 90 , 94 , 250 , 253 –54
Kohler, Daphne, 219
Komisar, Randy, 254
Kopf, Brett, 58 -68, 65, 118 –19
metas de crescimento, 65 -67
dimensionando em um pequeno cordão, 63 -65
Twitter para a educação, 60 -63
Kopf, David, 59 , 61-63 , 65, 68
Korver, Clint, 63
Kraft Foods, 61
Kramer, Steven, 216
KRS (Resultados chave), 7 -8, 16 , 50
erros e armadilhas clássicas, 258 -61

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 174/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
emparelhamento para qualidade e quantidade, 52 –54, 54
o quê, como, quando, 51 -52
escrita efetiva, 256 -57
Kurzweil, Ray, 134
Kvamme, Floyd, 248

escada, 81 , 85 , 95 , 118
Lally, Jim, 20 , 31 , 36 , 37 -38, 41 , 138
Lane, David, 235
latência, 14 , 148 , 260
líderes (de liderança), 10 , 47 -48, 141 . Veja também compromisso; foco
cultura e, 212 -13
teoria de gestão, 24 -27
estabelecimento de metas de cima para baixo, 86 -89
Zume Pizza story, 211
Lean In (Sandberg), 184 –85
Lee, Albert, 90 -101, 93
Lee, Amy, 90
Lee, Mike, 55 -56, 90 -101, 93, 141
Levie, Aaron, 77
Levin, Rick, 219
Levy, Steven, 11 -12, 11 n, 139 , 149
LinkedIn, 12 , 50

Página 234

LiquidPlanner, 200 -201


Locke, Edwin, 9 -10, 134
Long, Mike, 224 , 226 , 232
amor, 253
objetivos de baixo valor (LVOs), 260
Lumeris, 223 -33
Transformação de RH, 226 -27
Ressurreição OKR, 228 -29
vendendo seus vermelhos, 231 -32
transparência sem julgamento, 229 -31

McFadden, Jim, 161


malária, 13 , 130 , 132 , 132 n
gestão por objectivos (MBO), 25 , 26 -27, 27
teoria de gestão, 24 -27
coaching liderado pelo gerente, 184 , 278 , 279
Sand Hill Unicorns, 81 -85
MapMyFitness, 99
Hierarquia de necessidades de Maslow, 136 -37
Mateus, Lucy, 237
Mayer, Marissa, 7
Medicaid, 69 -70, 72 , 75 , 76
Mehrotra, Shishir, 160 , 163 , 164 , 168
acoplamento adesão, 242 -43
Merrill, Amelia, 79 , 141
microgestão, 88
Microsoft, 5 , 126 , 128 –29, 130 , 201 -2
rastreamento de meia-idade, 117 -19
MightyText e, 63 -64
má gestão, 86 -87
missões vs. objetivos, 130
erros, clássico OKR-escrita, 258 -61
Professores ativos mensais (MAT), 64
gols lunares, 16 , 140 , 141 , 148 , 149 , 224
Moore, Gordon, 6 n, 20 , 32
Lei de Moore, 20 , 21 , 121 n, 129
Morris, Donna, 189 -96, 193
Motorola, 36 -37, 40 -41
Desastre do Monte Everest em 1996, 9
Moyo, Dambisa, 240
Mozilla Firefox, 146 , 148 -49
Mullen, Larry, Jr., 235 , 244
MyFitnessPal, 90 –101

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 175/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
metas comprometidas, 141
integração entre as equipes, 94 -97
menos é mais, 55 -56
Valores da estrela do norte, 100 –101

Página 235

dependências não reconhecidos, 97 -101

Nadella, Satya, 161


Academia Nacional de Engenharia, 134
feedback negativo, 185
Netscape, 251
Nova iorquino, 248
New York Times, 30 -31, 32 , 76 , 102
Ng, Andrew, 219
Valores da estrela do norte, 100 –101
nutridores, 216 , 280
Novell, 251
Noyce, Robert, 20 , 22 , 32 , 43
Nuna International, 69 -76

pontuação objetiva, 120 -22


objetivos vs. missões, 130
Okolloh, Ory, 240
OKRs (objetivos e resultados-chave)
adaptabilidade de, 246
aplicações e implicações, 17 -18. Veja também CFRs; cultura
show de autor de slides no Google, 3 -4, 13 -14, 156 -57
software de gerenciamento baseado em nuvem, 114 -15, 276
definido, 7 -8
génese, 22 -27
como uma plataforma de lançamento, 245 -46
casamento de Google e, 3 -6, 11 -12, 13 -15
MBOs vs., 26 , 27
continuum de qualidade, 55
“Superpotências”, 16 -17. Veja também Superpower # 1; Superpoder # 2; Superpoder # 3; Superpoder # 4
ciclos típicos, 51 -52, 267
Cultura OKR. Ver cultura
Ciclos OKR, 51 -52, 267
OKR Playbook, 255 -65
erros clássicos de escrita e armadilhas, 258 -61
OKRs comprometidos vs. aspiracionais, 257 -58
OKRs de equipes cruzadas, 257
mais testes de tornassol, 264 -65
ler, interpretar e agir sobre OKRs, 261 -63
escrever OKRs eficazes, 256 -57
Pontuações OKR, 120 -22
variações de avaliação, 123–24
Pastores OKR, 115 -16, 274
UMA campanha, 234 -44
crescendo com OKRs, 238 -39
paixão medição, 241 -43
Estrutura OKR, 243 -44

Página 236

provocando brigas certas, 237 -38


o pivô, 239 -41
um-em-um reuniões, 176 , 182 -84, 276

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 176/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
a Adobe, 191 -96
cultura e, 216 -17
Lumeris história, 228 -31
Zume Pizza, 208 -9
Operação Crush, 8 , 35 -46
o bem maior, 45 -46
precisa esticar, 136 -38
Pontuação OKR, 121 -22
OKRs para, 37 -39, 42, 43
ligar uma moeda, 43 -45
urgência de operação, 39 -42
Defesa de esmagamento de laranja, 36 n
Organização, filosofia, e Economia (iOPEC), 22 -23, 27 , 34 , 213
Os (objetivos), 7 , 16 , 50
erros e armadilhas clássicas, 258 -61
escrita eficaz, 256
“Comportamento estranho ”, 220 –21

Pacto, Inc., 179 -80


Page, Larry, xi –xii, xii, 57 , 134 , 140, 251
gospel de 10x, 138 -40
OKRs do Google, 3 -6, 7 , 11 -12, 13 -15
metas de estiramento, 143 , 147 , 148 , 150 , 169 -70
YouTube e, 48 –49, 158 –59
PageRank, 4
Palihapitiya, Chamath, 64
paixão, 241 -43
PDP-11, 19 n
reconhecimento de pares, 176 , 186 –88, 279
Pence, Bill, 114 -15
conversas de desempenho, 269 -72. Veja também gerenciamento de desempenho contínuo
preparando para, 271 -72
feedback de desempenho. Ver feedback
computadores pessoais (PCs), 29 , 35 –36, 128 –29
Pichai, Regunatha, 144 , 152
Pichai, Sundar, 14 , 14 n, 54 , 143 –53, 151, 252
Pink, Daniel, 117
feedback positivo, 185
Potloff, Philip, 135
Powell, Casey, 36 , 41 , 46
compartilhamento de poder, 24 n
Prática de Gestão, The (Drucker), 25
alongamento baseado em princípios, 164
OKRs privados, 73 , 74 –75, 77 –78

Página 237

Princípio de progresso, The (Amabile e Kramer), 216


atualizações de progresso, 183 n, 269 -70, 276
Projeto Aristóteles, 215
Projeto Loon, 143
segurança psicológica, 215
Publique o que você paga, 242
pulsante, 216 -17, 279

metas qualitativas, 52 -54, 54, 274


metas quantitativas, 52 -54, 54, 274
OKRs trimestrais, 7 –8, 51 –52, 176 , 274
no Google, 14 n
na Intel, 28
número de, 55 , 274
em Nuna, 72
no YouTube, 165 –66
na Zume Pizza, 187
QuickBooks Online, 102 , 104 , 108 –9

Radabaugh, Debra, 248


Rajani, Rakesh, 240
enviesamentos de classificações, 181

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 177/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
leitura, recomendado, 281 -82
reconhecimento, 176 , 186 –88, 279
cultura e, 216 -17
histórias de reconhecimento, 187
registrando metas, 117
redundância, 78 , 96 -97
zona vermelha ( “em risco”), 118 , 130 , 168 , 231 -32
reflexão, 124 -25, 183
planejamento de metas e, 183 , 269
Relembre, 58 -68
metas de crescimento, 65 -67, 118 -19
OKRs, 64 -67, 66
dimensionando em um pequeno cordão, 63 -65
Twitter para a educação, 60 -63
retenção, 64 , 231
revisando OKRs, 17 , 86 , 113 , 275
Rice University, 19
Soluções de gerenciamento de risco (RMS), 79 , 141
Rivera, Miriam, 63
Rosenberg, Jonathan, 13 , 14 , 115 , 116 , 251 –52
Rowling, JK, 47
“Regra de sete”, 14

Salesforce, 114
saco de areia, 34 , 78 , 181 , 259 –60

Página 238

Sandberg, Sheryl, 54 n, 175 , 184 –85, 251


Unicórnios de Sand Hill, 81, 81 –85, 82 , 84 , 87
Maratona de São Francisco, 88
San Jose Hyatt House, 43
dimensionamento, 113 -14
cultura e, 220 -21
no Google, 3 , 11
História MyFitnessPal, 93 -94, 95
História de Nuna, 72
Lembre história, 63 -65
História da Pizza Zuma, 203
escassez, 161
Schmidt, Eric, 6 n, 11 , 13 , 15 , 140, 146 , 251 , 252
pontuação, 120 -22
variações de avaliação, 123–24
Sculley, John, 248
Sears, 8
Seidman, Dov, 219 -21
autoatualização, 136 -37
autoavaliações, 122 -24, 276
variações de avaliação, 123–24
autodisciplina, 30 , 31 , 202 –3
carros autônomos, 140, 143
auto-reflexão, 124 -25
planejamento de metas e, 183 , 269
Financiamento da Série A, 64 , 94
Financiamento da Série B, 64
Shriver, Bobby, 237
Sibyl, 161
silos, 12 , 25 , 102 –3, 275
Folga, 12 , 73 , 110 , 111
Slavitt, Andrew M., 76
Smith, Brad, 104 -5, 106
Smith, Jeff, 231 -32
“Trechos”, 11 n
Social + Capital Partnership, 64
classificações de pilha, 175 , 191 , 278
Staffa, Tim, 179 -80
Stanford University, 3 , 21 n, 144 , 152
Stonesifer, Patty, 126 -32, 127
metas estiramento, 17 , 34 , 133 -71, 277 -78

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 178/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
História ONE Campaign de Bono, 238 -39
desafiando a falhar, 33 -34
História Chrome Google, 143 -53
gospel de 10x, 138 -40
precisa esticar, 136 -38
variáveis de extensão, 141 -42
História YouTube, 154 -71

Página 239

definição de metas estruturadas, 9 -10, 134 , 203 , 215


autoavaliações subjetivas, 122 -24, 276
caixas de sugestões, 185
Sun Microsystems, 6 -7, 148
Superpotência # 1 (foco e se comprometer com prioridades), 16 -17, 47 -76, 274
cuidar dos principais resultados, 50
comunicando-se com clareza, 49 -50
menos é mais, 55 -57
História Nuna, 69 -76
resultados principais de emparelhamento, 52 –54
o perfeito e o bom, 54 –55
Lembre história, 58 -68
gols de primeira linha, 48 -49
o quê, como, quando, 51 -52
Superpoder # 2 (alinhar e conectar para trabalho em equipe), 17 , 77 -112, 275
OKRs de baixo para cima, 86 -89
OKRs em cascata, 79 -86
coordenação interfuncional, 88 -89
História Intuit, 102 -12
MyFitnessPal história, 90 -101
Sand Hill Unicorns, 81 -85
Superpotência # 3 (pista para a prestação de contas), 17 , 113 -32, 276 -77
Portões história Foundation, 126 -32
rastreamento de meia-idade, 117 -19
Pastores OKR, 115 -16
reflexão, 124 -25
pontuação, 120 -22
autoavaliação, 122 -24
configurando, 113 -15
Superpower # 4 (estique para incrível), 17 , 133 –71, 277 –78
História Chrome Google, 143 -53
gospel de 10x, 138 -40
precisa esticar, 136 -38
variáveis de extensão, 141 -42
História YouTube, 154 -71
Suzuki, Joseph, 205 -6

Taylor, Frederick Winslow, 24


trabalho em equipe, 12 , 178 , 275 . Veja também alinhamento; colaboração
cultura e, 212 -13, 215
em Zume Pizza, 207 -8
Teller, Astro, 143
Pensamento 10x, 138 -40
mensagens de texto, 58 , 62 –63
Thill, Brent, 102
Time (revista), 32 , 154 , 235
prazos, 51 , 163

Página 240

estabelecimento de metas de cima para baixo, 86 -89

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 179/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
OKRs de primeira linha, 48 –49, 95 , 274
acompanhamento, 17 , 33 , 113 -32, 276 -77
Portões história Foundation, 126 -32
meia-idade, 117 -19
Pastores OKR, 115 -16
reflexão, 124 -25
pontuação, 120 -22
autoavaliação, 122 -24
configurando, 113 -15
transparência, 17 , 77 –79, 85 , 278
OKRs de baixo para cima, 86 -89
coordenação interfuncional, 88 -89
História Intuit, 102 -12
Lumeris história, 228 -31
MyFitnessPal história, 90 -101
Valores da estrela do norte, 100 –101
Cultura OKR e, 215 -16
Sand Hill Unicorns, 81 -85
dependências não reconhecidos, 97 -101
História de Zume Pizza, 206
armadilhas, escrita clássica OKR, 258 –61
“Índice de confiança”, 220 –21
TurboTax, 102
Twitter, 12 , 60 -63
duas mil vitórias de design, 137 -38
Tysen, Atticus, 102 -12, 103

U2, 235 –37, 237 , 244


Ulu Ventures, 63
OKRs inequívocos, 37 , 204 , 256 , 264
Under Armour, 91 , 97 –98
Universidade de Maryland, 9
Upson, Linus, 152 n

Venter, J. Craig, 134


Voltaire, 54

Wall Street Journal, 123


tempo relógio, 161 -63, 164 , 167 , 169
Modelo Cascata, 200 -201
Professores ativos semanais (WAT), 64
Weiner, Jeff, 50
Wells Fargo, 53
West Coast Computer Faire, 29
whatmatters.com, 15 -16
Whitefield, Denise, 59 -60

Página 241

Com fio, 139


Wojcicki, Susan, 7 , 154 –71, 155, 170, 251
Regras de trabalho! (Bock), 86 -87
Organização Mundial da Saúde (OMS), 132 n
wrap-ups, 120 -25
reflexão, 124 -25
pontuação, 120 -22
autoavaliação, 122 -24
anotando metas, 117
escrever OKRs eficazes, 256 -57

Xbox Live, 201 -2

zona amarela ("requer atenção"), 118 , 130 , 168 , 231


YouTube, 14 , 154 –71
melhores métricas, 161
Teoria das Grandes Rochas, 160
BHAG de bilhões de horas, 163 , 164 , 165 -69
ganhando velocidade, 165 –67
apoio mútuo, 168 -70
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 180/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
alongamento baseado em princípios, 164
pensando maior, 170 -71
gols de primeira linha, 48 -49
tempo de exibição, 161 –63

Zendesk, 114
Zilog, 36
Zume Pizza, 187 , 197 -211
conversas, 208 -9
cultura, 209 -11
disciplina, 202 -3
engajamento, 204 -6
liderança, 211
OKRs, 201 -11, 205, 210
trabalho de equipa, 207 -8
transparência, 206
Zynga Studios, 198

Página 242

* As raras exceções são verdadeiros disruptores. Anexo B: O iPod, que ficou atrás de pelo menos nove outros dispositivos digitais
reprodutores de áudio em produção comercial. Em três anos, engoliu mais de 70 por cento do
mercado.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 181/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 243

* Em 2001, por sugestão minha, os fundadores recrutaram Eric Schmidt, meu antigo colega na Sun Microsystems,
para ser seu CEO. Eric fez os trens andarem no horário e quebrou as amarras. Então eu apresentei Bill Campbell a
treinar todos os três.

Página 244

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 182/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

* Eu aprendi pessoalmente esse exercício na Intel na década de 1970. Gordon Moore, a lenda que precedeu Andy
Grove, como CEO da Intel, diria: “Vejo o fracasso deste ano como uma oportunidade de tentar novamente.”

Página 245

* Como Steven Levy escreveu no In the Plex, “Doerr tinha o Google nas métricas”.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 183/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 246

* No início, o Google confiava em "snippets", relatórios de status de três ou quatro linhas em cada
trabalho do indivíduo.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 184/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 247

* O Google usava originalmente OKRs trimestrais, depois adicionou OKRs anuais para um processo de duas vias. Desde a
sucedendo Larry Page como CEO, Sundar Pichai mudou para uma estrutura anual de uma via única. Manter
o processo de metas vitais e com limite de tempo no caminho, cada departamento relata seu progresso trimestralmente ou
às vezes a cada seis semanas - resultados-chave de fato. Agora CEO da Alphabet, Larry garante que os OKRs
são usados nas outras subsidiárias da empresa-mãe. E ele ainda escreve seus próprios OKRs individuais, cada
trimestre.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 185/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
Página 248

* Aprendi no PDP-11, o minicomputador preferido dos entusiastas.

Página 249

* Assim como a Universidade de Stanford, onde ele dedicou cem horas de sua vida a cada ano para sessenta formandos
estudantes de negócios.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 186/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 250

* Um vídeo do seminário da Grove pode ser encontrado em www.whatmatters.com/grove.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 187/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 251

* Imagine um leve sotaque húngaro, que Grove nunca perdeu completamente.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 188/206
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Página 252

* Um modelo mais progressista, quase totalmente ignorado na época, foi proposto por um social de Massachusetts
trabalhadora chamada Mary Parker Follett. Em seu ensaio "The Giving of Orders" (1926), Follett propôs que
compartilhamento de poder e tomada de decisão colaborativa entre gerentes e funcionários levou a uma melhor
solução de negócio. Onde Taylor e Ford viam hierarquia, Follett via redes.

Página 253

* Ênfase adicionada.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 189/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 254

* Podemos ver a influência de Grove em Steve Jobs, com quem ele teve uma relação muito próxima e complicada
relação.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 190/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 255

* O nome foi inspirado na sufocante defesa “Orange Crush” dos Denver Broncos dos últimos tempos
1970s.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 191/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 256

* Dos dois mil funcionários da Intel na época, mais da metade foi destacada para o Crush. Todo mundo
estava de plantão.

Página 257

* Conforme observado por Andy Grove em Gerenciamento de alto rendimento .

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 192/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 258

* Ou, como diz Sheryl Sandberg: “Feito é melhor do que perfeito”.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 193/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 259

* Para um manual mais abrangente, consulte “Google's OKR Playbook,” na seção de recursos no
atrás deste livro.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 194/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 260

* Normalmente, isso se aplica a um resultado importante ou a como você está fazendo algo. Um conjunto pensativo
a objetiva tem menos probabilidade de implodir em noventa dias.

Página 261

* O piso de 0,7 do Google para obtenção de sucesso reflete a alta ambição de seus objetivos de “expansão”. (Vejo
capítulo 12.) Este limite não se aplica aos objetivos operacionais comprometidos da empresa. À venda
alvos ou lançamentos de produtos, qualquer pontuação abaixo de 1.0 seria considerada uma falha.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 195/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 262

* Este KR reflete o incrível poder composto da lei de Moore. Oito megahertz estava em chamas
velocidade na época, mas hoje você pode comprar um Chromebook de US $ 300 que funciona melhor do que dois giga hertz - 250
vezes mais rápido.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 196/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 263

* Como a Fundação Gates fez uma série de doações de oito dígitos para o Carter Center, o número
dos casos relatados de doença do verme da Guiné caíram de 75.223 em 2000 para 4.619 em 2008 para apenas 22 em
2015. Dracunculíase , seu nome científico, agora deve se tornar a segunda doença em humanos
história a ser erradicada, após a varíola.

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 197/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

Página 264

* Segundo a Organização Mundial da Saúde, o mosquito é responsável por 725 mil mortes por ano.
Os mosquitos fêmeas Anopheles , os transmissores da malária, mataram sozinhos cerca de
429.000 pessoas em 2015, com uma faixa superior de 639.000. A título de comparação, os seres humanos matam
aproximadamente 475.000 pessoas por ano, em média. Nenhuma outra espécie chega perto.

Página 265

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 198/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs
* Em contraste com os burocratas, que fazem menos do que qualquer um pensa ser possível com mais do que qualquer um pensa
possível.

Página 266

* Um módulo de técnicas de desenvolvimento web que permite aos usuários se comunicarem com um servidor sem
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https://translate.googleusercontent.com/translate_f 199/206
01/11/2020 Avalie o que é importante: como o Google, Bono e a Gates Foundation agitam o mundo com OKRs

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* www.whatmatters.com/dearsophie.

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* Tive a grande sorte de trabalhar no Chrome e até mesmo compartilhar um escritório com Linus Upson, que
liderou o grupo de engenharia da equipe. No final do dia de trabalho, eu nunca poderia dizer se Linus tinha saído ou
não porque sua mesa estivesse sempre tão limpa. (Se uma de suas canetas estava inclinada, eu sabia de algo
estava errado.) Linus tinha um foco maníaco na simplicidade. Ele nos deu a tecnologia de ponta que precisávamos para fazer
Chrome, a experiência perfeita que é hoje.

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* Embora seja um trabalho em andamento, o YouTube agora intercala alguns anúncios no meio do vídeo, para corresponder ao seu
nova definição de valor.

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* Andy acreditava que o “subordinado” deveria fazer 90 por cento da fala. Quando me encontrei com meu chefe em
Intel, ele se concentrou em como ele poderia ajudar -me a alcançar meus resultados-chave.

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* De acordo com a Gallup, um a um mais frequente aumenta o engajamento do funcionário por um fator de três.

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* As atualizações de progresso envolvem duas questões básicas: O que está funcionando bem? O que não está funcionando bem?

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* Para obter mais informações sobre a nova abordagem da empresa, convido você a explorar o código aberto
conteúdo em www.whatmatters.com/adobe.

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* Bill havia capitaneado o time em seu único título da Ivy League, em 1961, como um duro como pregos, 165 libras
Zagueiro. Meio século depois, ele presidiu o conselho de curadores da universidade.

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