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SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4


1.1 Ementa ........................................................................................................... 4
1.2 Carga horária total ........................................................................................... 4
1.3 Objetivos ........................................................................................................ 4
1.4 Conteúdo programático .................................................................................... 4
1.5 Metodologia .................................................................................................... 4
1.6 Critérios de avaliação ....................................................................................... 4
1.7 Bibliografia recomendada .................................................................................. 4
Curriculum vitae do professor ................................................................................. 5

2. TEXTOS PARA ESTUDO .................................................................................... 6


2.1 O COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
SEM FRONTEIRAS: CONSEQUENTE DE PERCEPÇÕES DE JUSTIÇA? .............................. 6
2.1.1 Justiça e equidade nas organizações: percepções complexas .............................. 7
2.1.2 Comprometimento nas organizações: conceito de múltiplas facetas ..................... 9
2.2 A CABEÇA BEM FEITA: REPENSAR A REFORMA, REFORMAR O PENSAMENTO .......... 12
2.3 APRENDENDO COM AS FUSÕES E AQUISIÇÕES .................................................. 16
2.4 TEXTO EXTRAÍDO DO ARTIGO “CONFIANÇA COMO FATOR DE REDUÇÃO DA
VULNERABILIDADE HUMANA NO AMBIENTE DE TRABALHO” ...................................... 22
2.5 TEXTO EXTRAÍDO DO ARTIGO “Antecedentes Situacionais e Individuais do
Engajamento no Trabalho”..................................................................................... 29
2.6 TEXTO EXTRAÍDO DO ARTIGO “BEM ESTAR NO TRABALHO: RELAÇÕES COM ESTILOS
DE LIDERANÇA E SUPORTE PARA ASCENSÃO, PROMOÇÃO E SALÁRIOS” ..................... 33
2.7 AFETO SOB CONTROLE .................................................................................... 37
2.8 A DANÇA DA GARRAFA: ASSÉDIO MORAL NAS ORGANIZAÇÕES ........................... 42
2.9 EMPRESA HUMANA OU HUMANO EMPRESA? ....................................................... 44
2.10 PERSONALIDADES NA VITRINE ....................................................................... 47
2.11 REDES SOCIAIS: UMA NOVA PERSPECTIVA DO ESPAÇO .................................... 48
2.12 É PRECISO AMAR O QUE SE FAZ?.................................................................... 49
2.13 Motivação..................................................................................................... 52
2.14 Inteligência Emocional ................................................................................... 57
2.15 O PODER DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL - Primal Leadersship ............................ 62
2.16 A PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL (Distorções Perceptivas) ....................... 76
2.17 “ARMADILHAS”/VIÉS COMPORTAMENTAL EM PROCESSOS DECISÓRIOS .............. 79

3. SLIDES......................................................................................................... 97

Liderança e Motivação
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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Do mecanicismo à sociedade do conhecimento. Liderança na era das competências.
Motivação como ferramenta da liderança. Liderança e sucessão.

1.2 Carga horária total


24 horas-aula

1.3 Objetivos
• Equalizar e atualizar conhecimentos sobre a dinâmica do comportamento humano
e organizacional, aspectos motivacionais e liderança.

• Promover a consciência crítica acerca do que é comportamento humano,


comportamento organizacional, competências emocionais, motivação e liderança.

• Experimentar a troca de experiências entre os participantes

1.4 Conteúdo programático


Desdobramentos dos elementos da ementa do curso através de conceitos, exemplos,
práticas e dinamização.

1.5 Metodologia
O curso será desenvolvido através de exposição dialogada, alternando-se com exercícios
individuais, exercícios em grupo e debates, vídeos, jogos, dinâmicas e debates
vinculados às temáticas da disciplina.

1.6 Critérios de avaliação


A avaliação levará em consideração a qualidade da participação e da contribuição de cada
aluno nas atividades individuais e de grupo. Serão realizados exercícios em sala de aula
e, eventualmente, entrega posterior por email, com peso de 30% na nota final. A prova
individual terá peso de 70% na nota final.

1.7 Bibliografia recomendada


BENNIS, Warren. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento


organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.

CAVALCANTI, Vera et al. Liderança e Motivação. 3.ed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2009

CHARAN, Ram. Pipeline de liderança: como criar e gerir uma empresa líder. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.

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COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002

GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro:


Objetiva, 1998.

JOHANN, Silvio et al. Gestão da mudança e cultura organizacional. Rio de Janeiro:


Editora FGV, 2015.

KATZENBACH, Jon R.; KHAN, Zia. Liderança fora do quadrado: como mobilizar a
organização (in) formal, energizar sua equipe e obter melhores resultados. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.

MORIN, Edgar. A cabeça bem feita: repensar a reforma, reformar o pensamento. 19ª.
Ed.Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2011.

PINK, Daniel H. Motivação 3.0: os novos fatores motivacionais que buscam tanto
a realização pessoal quanto profissional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

ROBBINS, Stephen; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento


Organizacional - 14ª edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

THOMAS, Kenneth Wayne. A verdadeira motivação: descubra os 4 elementos


capazes de fortalecer o envolvimento de seus funcionários para sempre. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.

VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

Curriculum vitae do professor


Edmarson Bacelar Mota
DOUTOR EM ADMINISTRAÇÃO (UNAM-AR), MESTRE EM ENGENHARIA (PUC-RJ).
ENGENHEIRO ELETRÔNICO (PUC-RJ). Como Executivo, atuou em funções diversas:
PROJETOS, PLANEJAMENTO, MARKETING, COMERCIAL e QUALIDADE. Atividades
docentes em Universidades há 30 anos. Coordenador, Professor e Consultor em diversos
programas da FGV. Coordenador acadêmico em Programas de MBA da FGV, destacando-
se Gerenciamento de Projetos, Desenvolvimento Humano de Gestores e Programas
Corporativos. Dedica-se exclusivamente a atividades Docentes e Consultoria, com ênfase
em Projetos e Desenvolvimento Humano e Gerencial. Coautor dos livros Gestão da
Qualidade e Processos e Gerenciamento de Stakeholders em Projeto, ambos publicados
pela Editora FGV e também cursos ONLINE pela FGV. Autodidata, com visão e
abordagem holística.

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2. TEXTOS PARA ESTUDO


2.1 O COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS SEM FRONTEIRAS: CONSEQUENTE DE PERCEPÇÕES DE
JUSTIÇA?
TEXTO ELABORADO POR DENISE SALLES

O acelerado processo de internacionalização das organizações tem gerado implicações


significativas para a agenda de gestão de recursos humanos, de acordo com Evans, Pucik
e Tanure (2007). Questões relativas à centralização e à descentralização, às formas de
integração cultural, entre outras, precisam ser analisadas à luz dos seus impactos na
gestão de pessoas, especialmente aqueles relacionados ao tema tratado por este estudo,
ou seja, o entendimento sobre a formação e a manutenção do comprometimento
organizacional, sendo as percepções de eqüidade e justiça fatores relevantes nessa
questão.

O próprio conceito de gestão de recursos humanos varia significativamente de um


para outro, mesmo que suas localizações geográficas sejam próximas. De acordo com
Evans, Pucik e Tanure (2007), pesquisadores europeus costumam fazer ressalvas ao
modelo norte-americano, moldado pelo contexto institucional dos Estados Unidos, e
discutem sobre a pertinência de sua aplicação nos múltiplos e variados contextos
institucionais da Europa. Ainda, discute-se sobre a existência ou não de um modelo
europeu correspondente. dos fema :S ( Europol
↳ Modelo american diverge
Apesar de se considerar a contextualização geográfica e cultural, as complexidades
inerentes às relações humanas nos diversos contextos e realidades nos quais o homem
insere-se ao longo da vida, têm sido objeto de interesse por parte de estudiosos e
pesquisadores, principalmente nos âmbitos psicológico, social, cultural e organizacional.
Entender as razões do comportamento humano, desvendar suas motivações e prever
suas atitudes e ações são desafios a serem investigados na área de gestão de recursos
humanos, no mundo organizacional cada vez mais globalizado.

Sob diversos enfoques podem ser analisadas as motivações, as atitudes e os


comportamentos humanos no ambiente de trabalho. O enfoque da gestão de pessoas nas
organizações pauta-se na verificação sistemática da percepção dos empregados em
relação a fatores inerentes à organização para, a partir daí, se promoverem o
desenvolvimento e a implementação de planos de melhoria. Assim, pesquisas no âmbito
da Administração e da Psicologia Organizacional têm demonstrado que o
comprometimento organizacional pode ser explicado, em larga medida, por percepções
de justiça.

Esses estudos se dão, sobremaneira, no campo da subjetividade. Estudar questões


relacionadas ao comprometimento organizacional à luz dos fatores equidade e justiça
pressupõe, essencialmente, o entendimento de comportamentos e atitudes humanas no
contexto do trabalho.

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Os enigmas humanos
A afirmação de que pessoas são os elementos principais nos sistemas
organizacionais tem ocupado lugar central nos temas administrativos desde os tempos do
Movimento das Relações Humanas, e representa o principal enfoque da maioria dos
trabalhos na área. Entretanto, pouco ainda se conhece sobre o elemento humano e as
forças presentes no seu espaço de interação. Nenhuma teoria de organizações pode
prescindir do conhecimento das forças psicológicas do comportamento humano, ou seja,
o homem é o cerne do entendimento organizacional. Quando tal entendimento não
ocorre, muitas crenças e teorias são formuladas acerca desse comportamento e, em
decorrência, técnicas administrativas equivocadas são implementadas visando a uma
melhor adequação dos objetivos individuais aos da organização. Por serem equivocadas,
não têm como consequências resultados efetivos.

Estudos realizados no campo das ciências sociais demonstram a existência paralela,


nas organizações, de um “espaço administrativo” e de um “espaço humano”, com suas
racionalidades e subjetividades, que precisam ser integradas. No entanto, a própria
construção do espaço administrativo é nada menos do que o reflexo da ação dos
indivíduos, não vistos na sua forma individualizada, mas como uma força proveniente
dos sistemas cooperativos em atividade.

A integração entre os espaços citados provoca mudanças nos indivíduos que


compõem as organizações, e devem submeter-se à racionalidade funcional dessas. Essa
dinâmica de forças provoca o que, em alguns casos, é definido como a moldagem do
indivíduo e a incorporação da “personalidade de organização”, ou seja, a agregação e a
sobreposição dos valores institucionais aos valores pessoais.

Fazer as pessoas se tornarem eficientes para o alcance da efetividade organizacional


sempre foi o grande desafio, tanto da Administração, ao elaborar técnicas e
procedimentos, como dos gestores, ao tentarem aplicar tais técnicas. No entanto, mitos
criados e estabelecidos acerca do processo motivacional obscurecem o seu entendimento
e provocam argumentações falaciosas em relação ao complexo comportamento humano.
Dessa forma, a vitalidade e a longevidade organizacional podem ficar comprometidas,
pois dependem, em larga medida, da disposição apresentada pelos seus atores em
contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, o que remete ao conceito de
comprometimento no trabalho, que se mostra intimamente relacionado aos conceitos de
equidade e de justiça organizacional.

2.1.1 Justiça e equidade nas organizações: percepções complexas

Estudos na área de Psicologia Social, em especial a partir dos anos 1960, foram
grandes responsáveis pelo impulso dado à busca do conhecimento sobre a percepção de
justiça de indivíduos e grupos, quando confrontados com situações em que a relação
entre investimentos e retornos era posta em evidência.
A Teoria da Iniquidade, proposta por Adams (1965) afirma que, em qualquer relação
de troca, o indivíduo que contribui com algo, espera como resposta um retorno justo.
Quando isso não ocorre, existe a possibilidade de se vivenciar o sentimento de
iniquidade, ou seja, de um desequilíbrio entre as possibilidades experimentadas por ele.
contraire de
eqvidate

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A partir dos pressupostos teóricos de Adams, estudos buscaam identificar quais


antecedentes levariam os indivíduos a perceber justiça na distribuição de recompensas.
Isto resultou em dois critérios conceituais de justiça: a justiça distributiva, que se refere
à distribuição dos bens produzidos, e a justiça de critérios ou procedimentos, que se
refere à escolha dos procedimentos que serão utilizados durante uma distribuição
(REBECHI e FILENGA, 2005).

Conforme relata Mendonça (2003), os estudos ocorridos posteriormente a Adams


tiveram o objetivo de buscar a comprovação empírica de seus postulados e investigaram
o comportamento dos indivíduos frente a situações em que experimentavam o
sentimento de injustiça. No entanto, tal modelo unidimensional de justiça, conforme
apregoado pelos estudos vigentes se mostrou limitado, dificultando a compreensão dos
processos psicológicos que envolviam tal fenômeno (Dos Santos e Odelius, 2005). Dessa
forma, estudos que introduziam uma visão sistêmica da questão trouxeram à luz outras
dimensões e aprofundaram os questionamentos teóricos acerca do tema.

Os novos rumos dos estudos sobre justiça organizacional levaram a se considerar o


seu enfoque multidimensional que, segundo Rego (2002), caracteriza-se pelas seguintes
dimensões:

a) Justiça distributiva: foco no conteúdo, na justiça dos fins alcançados. Refere-se


aos salários, aos resultados obtidos em avaliações de desempenho, às promoções,
premiações, bem como às sanções disciplinares ou administrativas.

b) Justiça procedimental: foco no processo, nos meios utilizados para alcançar os


fins almejados. Refere-se aos procedimentos utilizados em gestão de pessoas.

c) Justiça interacional: foco na relação interpessoal, no tratamento dado pelos chefes


aos subordinados, inclusive aquele relacionado ao fornecimento de informações e
justificativas sobre decisões que afetam os empregados.

Ainda segundo Rego (2002), há diferenças entre os impactos de cada uma das
dimensões sobre o comportamento dos indivíduos: se uma pessoa percebe os resultados
alcançados como justos, a relevância dos procedimentos e das interações para as suas
reações é reduzida, ou seja, os procedimentos ou interações injustas não são capazes de
produzir retaliações e diminuir o comprometimento dos indivíduos. De outra forma, se os
resultados são percebidos como injustos, o indivíduo tende a desenvolver atitudes e
comportamentos organizacionais negativos, tais como insatisfação, baixo desempenho,
absenteísmo, entre outros. No entanto, nesse caso, a existência de procedimentos e
interações justas pode inibi-lo de agir contra a organização, apesar da percepção de
injustiça. A pior combinação é a que congrega resultados injustos com procedimentos e
interações injustas (Dos Santos e Odelius, 2005). De qualquer modo, considera-se que a
justiça representa um elemento indissociável da vida humana e, como as relações de
trabalho fazem parte da totalidade da vida, também é indissociável da vida
organizacional, podendo influenciar desempenhos individuais e organizacionais.

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Embora a multidimensionalidade do comprometimento organizacional seja um tema


bastante discutido, Rego (2002) assinala que essa dimensionalidade não é independente
dos contextos nos quais os indivíduos atuam. Considera, ainda, que é provável que os
indivíduos que desenvolvem mais facilmente o comprometimento afetivo sejam aqueles
que demonstram maior satisfação no trabalho, que compartilham os valores
organizacionais de modo mais coerente, que têm percepções positivas de justiça,
especialmente nos aspectos interacionais e/ou procedimentais.

A percepção de justiça encontra-se relacionada aos aspectos avaliativos e de


julgamento exercidos no ambiente organizacional, presentes na interação entre o
indivíduo e o seu trabalho. De acordo com Dejours (2002), o julgamento do trabalho
feito pelo indivíduo pode funcionar, no registro da subjetividade, como reconhecimento
pelo outro. Este reconhecimento refere-se tanto à qualidade do trabalho como à
contribuição à gestão e ao desenvolvimento organizacional. De acordo com esse enfoque,
reconhecimento pode significar a retribuição simbólica dada ao indivíduo, como
compensação por sua contribuição, por meio do engajamento e comprometimento de sua
subjetividade e inteligência, à eficácia da organização. A percepção de justiça implica, na
organização, a noção de julgamento que recai sobre o reconhecimento e, em
conseqüência, sobre as perspectivas de realização do indivíduo, ou seja, no seu
sentimento de pertencimento e identificação com os valores organizacionais.

A percepção de eqüidade, sob alguns aspectos, insere-se na percepção de justiça, e,


assim como neste caso, pode ser analisada sob dimensões variadas. Para efeito do
presente trabalho, delimitou-se o conceito de equidade ao seu aspecto atitudinal, ou
seja, à percepção de igualdade de oportunidades e de possibilidades oferecidas pela
organização. A idéia de equilíbrio subjaz à percepção de equidade, sendo seu oposto


potencializador da percepção de injustiça, especialmente nas dimensões interacional e
procedimental. C- star 2b2xo de

2.1.2 Comprometimento nas organizações: conceito de múltiplas facetas

O construto comprometimento, de acordo com Pinho et al (2015), remete ao esforço


e ao cuidado que o indivíduo coloca na realização de alguma atividade. Dessa forma,
comprometimento passou a significar um estado do indivíduo, que pode referir-se a um
estado de lealdade a algo e que pode ser descrito por intenções, sentimentos e desejos.
No entanto, o mesmo termo serve para descrever dimensões valorativas opostas: (1)
comprometimento como modo de agir que pode conduzir a estados desejáveis; (2)
comprometimento como tipo de envolvimento que pode dificultar as ações das pessoas.
De qualquer modo, está implícita no conceito a noção de união entre o indivíduo e algo.

O comprometimento é considerado, dessa forma, como um estado, caracterizado por


sentimentos ou reações afetivas, tais como lealdade em relação a algo ao qual se
associam intenções comportamentais específicas. No âmbito dos estudos sobre a relação
entre os indivíduos e a organização, confirme assinala Pinho et al (2015),
comprometimento é tratado predominantemente como atitude, integrada pelas
dimensões afetiva, cognitiva e comportamental.

Liderança e Motivação
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Ao ser utilizado pelo jargão científico, o conceito passa a ter sua amplitude reduzida,
passando a significar apenas engajamento, adesão e eliminando seu conteúdo de valor
negativo. Dessa forma, seus significados mais comuns são: (1) desejo de permanecer,
de continuar, sentimento de orgulho por pertencer; (2) identificação, apego,
envolvimento com objetivos e valores; e (3) engajamento, esforço, empenho.
O comprometimento organizacional pode ser definido como o estabelecimento de
“laços” psicológicos que se estabelecem entre os indivíduos e a organização. Há a
presunção de que as pessoas mais comprometidas têm maiores possibilidades de
permanecerem na organização e de se empenharem na realização de suas atividades,
em sintonia com os objetivos organizacionais, como já indicavam Meyer e Allen (1991),
Allen e Meyer (1996) e Meyer (1997). A crença subjacente é a de que o
comprometimento dos indivíduos induz efeitos positivos para a eficácia das organizações
em que trabalham, levando-os até mesmo a suportarem condições de trabalho altamente
exigentes (Rego, 2002). É a imagem do “vestir a camisa” da organização. Este fato tem
sua origem nos laços emocionais do indivíduo com a organização, representados pela
lealdade, pelo apego, pela confiança.

Embora haja consenso em relação ao fato de que o comprometimento é um construto


multidimensional, cujas principais dimensões são: a afetiva; a instrumental; e a
normativa, a convergência de tais dimensões não é facilmente verificada. Pesquisadores,
como Meyer e Allen (1991); Hackett, Bycio e Kausdorf (1994); Iverson e Buttigieg
(1999) sugerem a possibilidade de o comportamento instrumental ser dividido em duas
vertentes: (1) o indivíduo mantém-se ligado à organização porque sente que não há
alternativas; (2) essa ligação se baseia na ideia de que os custos pessoais inerentes à
saída são elevados.

De acordo eles, o comprometimento afetivo provocaria menores intenções de


abandono da organização, baixo absenteísmo, o que não ocorre, por exemplo, com o
comprometimento instrumental. Os autores consideram plausível a presunção de que a
vertente afetiva é a que mais se relaciona com o desempenho, ou seja, parece que o
desejo dos indivíduos de contribuir para os objetivos organizacionais é influenciado pela
natureza dos laços psicológicos que os ligam à organização. De acordo com Rego (2002),
é mais provável que os indivíduos realizem grandes esforços para um bom desempenho
quando desejam pertencer à organização do que quando se sentem obrigados a estarem
nela inseridos.

Cabe destacar que o próprio conceito de organização traz em si uma problemática: a


de que ela não é uma entidade única, indiferenciada, e que propicia de um modo geral o
comprometimento, uma identificação por parte do indivíduo. As organizações são, na
verdade, constituídas de múltiplos segmentos que nem sempre partilham os mesmos
objetivos e valores, por exemplo, os da direção, os dos diversos grupos de trabalhadores,
o dos acionistas, entre outros. Tal pressuposto traz claras implicações para o estudo do
comprometimento organizacional, tal como ocorre com os conceitos de clima
organizacional, que deveria ir além de uma medida global, decomposta em
comprometimentos específicos.

Liderança e Motivação
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De acordo com Borges-Andrade e Pilati (2001), os profissionais que se preocupam


com a gestão de pessoas nas organizações devem estar atentos a alguns tópicos que
podem implicar mudanças nos padrões de comprometimento dos indivíduos. São eles:
(1) a autogestão das carreiras, ao exacerbar o comprometimento com essas, poderia
fazê-lo ao custo de um afrouxamento no comprometimento organizacional; (2) a
terceirização em larga escala e a redução de pessoal podem ser interpretadas como
sinais de quebra do contrato psicológico entre a organização e o empregado, o que
poderia levar à diminuição do nível de comprometimento; (3) a organização do trabalho,
cada vez mais sendo realizada em torno de equipes autônomas, pode aumentar o
comprometimento com estas e reduzir o comprometimento com a organização em sua
totalidade.

Apesar do desenvolvimento de profícuas pesquisas sobre comprometimento


organizacional, é preciso levar em consideração que a multideterminação do
comportamento humano no contexto organizacional torna bastante complexa a
identificação precisa dos fatores preditores do comprometimento dos trabalhadores nas
suas organizações de trabalho. Por isso, é necessário que se aprofunde cada vez mais o
entendimento sobre as condutas e os comportamentos humanos no trabalho, tornando
mais abrangentes os estudos sobre comprometimento organizacional.

Referências

ADAMS, J. S. Inequity in social exchange. Em: L. Berkowitz (eds.). Advances in


experimental social psychology v. 2, p. 267-299. New York: Academic Press, 1965.

ALLEN, M. W., MEYER, J. P. The measurement and antecedents of affective continuance


and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63,
1990: 1-18.
________________________. Affective, continuance and normative commitment to the
organization: an examination of interactive effects of outcomes and procedures.
Psychological Bulletin, v. 2 (120), 1996: 189-208.

BIES, R. J. Interational (in)justice: the sacred and the profane. In GREENBERG, J.,
CROPANZANO, R. (Eds). Advances in organizational justice (pp. 89-118). Stanford, CA:
Stanford University Press, 2001.

BORGES-ANDRADE, J. E., PILATI, R. Comprometimento atitudinal e comportamental:


relações com suporte e imagem nas organizações. Revista de Administração
Contemporânea, v.5, n.3, 2001: 85-106.

COLQUITT, J. A., NOE, R. A., JACKSON, C. L. Justice in teams: antecedents and


consequences of procedural justice climate. Personnel Psychology: 2002: 55, 83-109.

CRONBACH, L.J. Coefficient alpha and the internal structure of test. Phychometrika, 12,
1951: 1-16.
DEJOURS, C. O fator humano. Rio de Janeiro: FGV, 2002.
DOS SANTOS, A R. e ODELIUS, C. C. Percepção de justiça organizacional de sistemas de
remuneração em organizações públicas. In: XXIX ENANPAD, Brasília - DF, 2005.
EVANS, P., PUCIK, V., TANURE, B. A gestão de pessoas no Brasil – virtudes e pecados
capitais. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007.

Liderança e Motivação
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2.2 A CABEÇA BEM FEITA: REPENSAR A REFORMA, REFORMAR O


PENSAMENTO
MORIN, Edgar. A cabeça bem feita: repensar a reforma, reformar o pensamento. 19ª.
Ed.Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2011.

TEXTO ADAPTADO DO CAPÍTULO I: OS DESAFIOS

“Há inadequação, cada vez mais ampla, profunda e grave entre os saberes
separados, fragmentados, compartimentados entre disciplinas, e, por outro lado,
realidades ou problemas cada vez mais polidisciplinares, transversais, multidimensionais,
transnacionais, globais, planetários.

Em tal situação, tornam-se invisíveis:


- os conjuntos complexos;
- as interações e retroações entre partes e todo;
- as entidades multidimensionais;
- os problemas essenciais.

De fato, a hiperespecialização impede de ver o global (que ela fragmenta em


parcelas), bem como o essencial (que ela dilui). Ora, os problemas essenciais nunca são
parceláveis, e os problemas globais são cada vez mais essenciais. Além disso, todos os
problemas particulares só podem ser posicionados e pensados corretamente em seus
contextos; e o próprio contexto desses problemas deve ser posicionado, cada vez mais,
no contexto planetário.

Ao mesmo tempo, o retalhamento das disciplinas torna impossível apreender “o


que é tecido junto”, isto é, o complexo, segundo o sentido original do termo. Portanto, o
desafio da globalidade é também um desafio de complexidade. Existe complexidade, de
fato, quando os componentes que constituem um todo (como o econômico, o político, o
sociológico, o psicológico, o afetivo, o mitológico) são inseparáveis e existe um tecido
interdependente, interativo e interretroativo entre as partes e o todo, o todo e as partes.
Ora, os desenvolvimentos próprios de nosso século e de nossa era planetária nos
confrontam, inevitavelmente e com mais frequência, com os desafios da
complexidade.[...]

Efetivamente, a inteligência que só sabe separar fragmenta o complexo do mundo


em pedaços separados, fraciona os problemas, unidimensionaliza o multidimensional.
Atrofia as possibilidades de compreensão e reflexão, eliminando assim as oportunidades
de um julgamento corretivo ou de uma visão de longo prazo. Sua insuficiência para tratar
nossos problemas mais graves constitui um dos mais graves problemas que
enfrentamos. De modo que, quanto mais os problemas se tornam multidimensionais,
maior a incapacidade de pensar sua multidimensionalidade; quanto mais a crise progride,
mais progride a incapacidade de pensar a crise; quanto mais planetários tornam-se os
problemas, mais impensáveis eles se tornam. Uma inteligência incapaz de perceber o
contexto e o complexo planetário fica cega, inconsciente e irresponsável.

Liderança e Motivação
13

Assim, os desenvolvimentos disciplinares das ciências não só trouxeram as


vantagens da divisão do trabalho, mas também os inconvenientes da
superespecialização, do confinamento e do despedaçamento do saber. Não só produziram
o conhecimento e a elucidação, mas também a ignorância e a cegueira.

Em vez de corrigir esses desenvolvimentos, nosso sistema de ensino obedece a


eles. Na escola primária nos ensinam a isolar os objetos (de seu meio ambiente), a
separar as disciplinas (em vez de reconhecer suas correlações), a dissociar os problemas,
em vez de reunir e integrar. Obrigam-nos a reduzir o complexo ao simples, isto é, a
separar o que está ligado; a decompor, e não a recompor; a eliminar tudo que causa
desordens ou contradições em nosso entendimento. Em tais condições, as mentes jovens
perdem suas aptidões naturais para contextualizar os saberes e integrá-los em seus
conjuntos.

Ora, o conhecimento pertinente é o que é capaz de situar qualquer informação em


seu contexto e, se possível, no conjunto em que está inscrita. Podemos dizer até que o
conhecimento progride não tanto por sofisticação, formalização e abstração, mas,
principalmente, pela capacidade de contextualizar e englobar. Assim, a ciência econômica
é a ciência humana mais sofisticada e a mais formalizada. Contudo, os economistas são
incapazes de estar de acordo sobre suas predições, geralmente errôneas. Por quê?
Porque a ciência econômica está isolada das outras dimensões humanas e sociais que lhe
são inseparáveis [...]. A política econômica é a mais incapaz de perceber o que não é
quantificável, ou seja, as paixões e as necessidades humanas. De modo que a economia
é, ao mesmo tempo, a ciência avançada matematicamente e a mais atrasada
humanamente [...].

Por detrás do desafio do global e do complexo, esconde-se um outro desafio: o da


expansão descontrolada do saber. O crescimento ininterrupto dos conhecimentos constrói
uma gigantesca torre de Babel, que murmura linguagens discordantes. A torre nos
domina porque não podemos dominar nossos conhecimentos. T. S. Eliot dizia: “Onde
está o conhecimento que perdemos na informação?” O conhecimento só é conhecimento
enquanto organização, relacionado com as informações e inserido no contexto destas. As
informações constituem parcelas dispersas de saber. Em toda parte, nas ciências como
as mídias, estamos afogados em informações. O especialista da disciplina mais restrita
não chega sequer a tomar conhecimento das informações concernentes a sua área. Cada
vez mais, a gigantesca proliferação de conhecimentos escapa ao controle humano.

Além disso, como já dissemos, os conhecimentos fragmentados só servem para


usos técnicos. Não conseguem conjugar-se para alimentar um pensamento capaz de
considerar a situação humana no âmago da vida, na terra, no mundo, e de enfrentar os
grandes desafios de nossa época. Não conseguimos integrar nossos conhecimentos para
a condução de nossas vidas. Daí o sentido da segunda parte da frase de Eliot: “Onde está
a sabedoria que perdemos no conhecimento?”
Os três desafios que acabamos de destacar levam-nos ao problema essencial da
organização do saber [...] assinalemos agora os desafios encadeados que resultam
desses três desafios.

Liderança e Motivação
14

O desafio cultural

A cultura, daqui em diante, está não só recortada em peças destacadas, como


também partida em dois blocos. A grande separação entre a cultura das humanidades e
a cultura científica, iniciada no século passado e agravada no século XX, desencadeia
sérias conseqüências para ambas. A cultura humanística é uma cultura genérica, que,
pela via da filosofia, do ensaio, do romance, alimenta a inteligência geral, enfrenta as
grandes interrogações humanas, estimula a reflexão sobre o saber e favorece a
integração pessoal dos conhecimentos. A cultura científica, bem diferente por natureza,
separa as áreas do conhecimento; acarreta admiráveis descobertas, teorias geniais, mas
não uma reflexão sobre o destino humano e sobre o futuro da própria ciência. A cultura
das humanidades tende a se tornar um moinho despossuído do grão das conquistas
científicas sobre o mundo e sobre a vida, que deveria alimentar suas grandes
interrogações; a segunda, privada da reflexão sobre os problemas gerais e globais,
torna-se incapaz de pensar sobre si mesma e de pensar os problemas sociais e humanos
que coloca.

O mundo técnico e científico vê na cultura das humanidades apenas uma espécie


de ornamento ou luxo estético, ao passo que ela favorece o que Simon chamava de
general problem solving, isto é, a inteligência geral que a mente humana aplica aos
casos particulares. O mundo das humanidades vê na ciência apenas um amontoado de
saberes abstratos ou ameaçadores.

O desafio sociológico

A área submetida aos três desafios estende-se incessantemente com o


crescimento das características cognitivas das atividades econômicas, técnicas, sociais,
políticas, sobretudo com os desenvolvimentos generalizados e múltiplos do sistema
neurocerebral artificial, impropriamente denominado informática, posto em simbiose com
todas as nossas atividades. E assim cada vez mais:
- a informação é uma matéria prima que o conhecimento deve dominar e integrar;
- o conhecimento deve ser permanentemente revisitado e revisado pelo
pensamento;
- o pensamento é, mais do que nunca, o capital mais precioso para o indivíduo e a
sociedade.

O desafio cívico

O enfraquecimento de uma percepção global leva ao enfraquecimento do senso de


responsabilidade – cada um tende a ser responsável apenas por sua tarefa especializada
-, bem como ao enfraquecimento da solidariedade – ninguém mais preserva seu elo
orgânico com a cidade e seus concidadãos. Existe um déficit demográfico crescente,
devido à apropriação de um número crescente de problemas vitais pelos experts,
especialistas e técnicos.
O saber tornou-se cada vez mais esotérico (acessível somente aos especialistas) e
anônimo (quantitativo e formalizado). O conhecimento técnico está igualmente reservado
aos experts, cuja competência em um campo restrito é acompanhada de incompetência
quando este campo é perturbado por influências externas ou modificado por um novo

Liderança e Motivação
15

conhecimento. Em tais condições, o cidadão perde o direito ao conhecimento. Tem o


direito de adquirir um saber especializado com estudos ad hoc, mas é despojado,
enquanto cidadão, de qualquer ponto de vista globalizante ou pertinente. Se ainda é
possível discutir num bar a conduta da chefia do Estado, já não é possível compreender o
que deflagra o crash asiático, assim como o que impede esse crash de provocar uma
crise maior; de resto, os próprios experts estão profundamente divididos sobre o
diagnóstico e a política econômica a seguir. Se era possível acompanhar a Segunda
Guerra Mundial pelas bandeirinhas fincadas no mapa, não é possível conceber os cálculos
e as simulações dos computadores que executam os planos da guerra futura. A arma
atômica deixou o cidadão inteiramente desprovido da possibilidade de pensá-la e
controlá-la. Sua utilidade está entregue unicamente à decisão do chefe de Estado, sem
qualquer consulta a alguma instância democrática regulamentar. Quanto mais técnica
torna-se a política, mais regride a competência democrática.

A continuação do processo técnico-científico atual – processo cego, aliás, que


escapa à consciência e à vontade dos próprios cientistas – leva a uma grande regressão
da democracia. Assim, enquanto o expert perde a aptidão de conceber o global e o
fundamental, o cidadão perde o direito ao conhecimento. A partir daí a perda do saber,
muito mal compensada pela vulgarização da mídia, levanta o problema histórico, agora
capital, da necessidade de uma democracia cognitiva.

Atualmente, é impossível democratizar um saber fechado e esotérico por


natureza. Mas, a partir daí, não seria possível conceber uma reforma do pensamento que
permita enfrentar o extraordinário desafio que nos encerra na seguinte alternativa: ou
sofrer o bombardeamento de incontáveis informações que chovem sobre nós,
quotidianamente, pelos jornais, rádios, televisões; ou, então, entregarmo-nos a
doutrinas que só retêm das informações o que as confirma ou o que lhes é inteligível, e
refugam como erro ou ilusão tudo o que as desmente ou lhes é incompreensível. É um
problema que se coloca não somente ao conhecimento do mundo no dia a dia, mas
também ao conhecimento de tudo o que é humano e ao próprio conhecimento científico.

O desafio dos desafios

Um problema crucial de nossa época é o da necessidade de destacar todos os


desafios interdependentes que acabamos de levantar. A reforma do pensamento é que
permitiria o pleno emprego da inteligência para responder a esses desafios e permitiria a
ligação de duas culturas dissociadas. Trata-se de uma reforma não programática, mas
paradigmática, concernente a nossa aptidão para organizar o conhecimento.

Todas as reformas concebidas até o presente giraram em torno desse buraco


negro em que se encontra a profunda carência de nossas mentes, de nossa sociedade,
de nosso tempo e, em decorrência, de nosso ensino. Elas não perceberam a existência
desse buraco negro, porque provêm de um tipo de inteligência que precisa ser reformada
[...]”.

Liderança e Motivação
16

2.3 APRENDENDO COM AS FUSÕES E AQUISIÇÕES


TANURE, B.; EVANS, P.; PUCIK, V. A gestão de pessoas no Brasil: virtudes e pecados
capitais. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007.

TEXTO EXTRAÍDO DO CAPÍTULO 4: MODELANDO FUSÕES E AQUISIÇÕES

“Reconhecendo e gerenciando a síndrome da aquisição

A mudança por que passa uma empresa no processo de aquisição produz,


algumas vezes, grande variação de reações por parte dos indivíduos envolvidos. Muitos
reagem a determinadas situações como se estivessem em uma montanha-russa, diante
de emoções bruscas e violentas. Isso ilustra o que denominamos de síndrome da
aquisição. Mesmo que a compra tenha sido bem planejada e preparada, que todas as
etapas tenham sido bem cuidadas existe sempre a possibilidade de ocorrer essa
síndrome.

Reside aí, portanto, um dos maiores desafios da GRH em operações de aquisição,


para o qual a área tem de se preparar desde o início. Certamente, se a área já avaliou a
cultura da empresa adquirida e soube reunir informações e criar recursos para atender às
necessidades dessa fase, estará apta a obter os recursos esperados.

Gerenciando os sentimentos

Diante de grandes mudanças, certos comportamentos individuais podem ser


comparados aos observados quando se vive a perda de um ente querido. Façamos uma
analogia com as quatro fases descritas por John Bowby sobre as reações psicológicas do
indivíduo à perda.

A primeira fase, de torpor ou aturdimento, ocorre quando a pessoa parece não


compreender exatamente os impactos do que aconteceu, sendo às vezes tomada por
acessos de intensa consternação, raiva ou uma combinação de ambos os sentimentos.
Normalmente, culpa o outro pelo abandono que sente, chegando à “negação” do fato
ocorrido. Trata-se de fenômeno psicológico em que a pessoa não admite o acontecido,
negando a existência de impactos na vida futura. Em uma empresa adquirida, a situação
é que os empregados tendem a negar, minimizar ou superavaliar os impactos da
mudança organizacional ocorrida, podendo demonstrar uma inclinação a identificar e
responsabilizar outras pessoas e situações pela ocorrência da mudança. A empresa com
a qual o empregado fez seu contrato psicológico “morreu”, deixou de existir.

O segundo estágio se caracteriza pela saudade e pela busca da figura perdida. A


tendência é enxergar apenas o lado positivo do ente querido. A lembrança é sempre
melhor do que era a realidade. Nas organizações é o momento de supervalorizar o
passado ou o antigo líder. Trata-se da etapa em que a percepção das diferenças começa
a surgir.

A terceira fase é simbolizada pelo mais profundo momento de desespero e


desorganização interna. A dor é aguda e parece eterna. A percepção das diferenças

Liderança e Motivação
17

organizacionais é aguçada e ampliada. A tendência é de polarização, e fica muito forte o


conceito de “nós e eles”. O sofrimento é intensificado pelo sentimento de que “nós fomos
comprados e, consequentemente, somos os grandes perdedores, enquanto eles, os
compradores, são vencedores”. Este estágio é o ponto crítico do processo. Sua duração e
intensidade dependem da qualidade da gestão do processo de integração.

A quarta fase é de reorganização, de recolocar toda a experiência vivida no seu


devido lugar. As pessoas conseguem enxergar os desafios e as oportunidades que o novo
momento impõe. A lembrança, mesmo carregada de saudade, é positiva, não impedindo
que o investimento emocional do indivíduo seja feito nesse novo momento. Nas
empresas é a hora certa de fazer com que as diferenças sejam realmente percebidas,
trabalhadas e transformadas em oportunidades para que se alcance o sucesso da
operação.

Todas as operações passam por esses ciclos, que vão ser mais ou menos agudos e
mais ou menos lentos muito em função da atuação da liderança. A ligação estreita entre
os objetivos da aliança, a escolha do modelo de integração e a competência dos líderes
constrói o sucesso do processo.

Se administrado com competência, levando em conta essa ligação – com respeito


ao indivíduo, aos seus sentimentos e às diferenças de cultura das partes -, o processo de
integração das pessoas e das operações se solidifica, caminhando para seu estágio final.
A interface entre as duas empresas envolvidas se amplia, com maior fluxo de pessoas
nas duas direções, para que finalmente ambas as operações sejam reunidas numa só
organização integrada.

Há, em princípio, um ciclo paralelo na empresa adquirente, no qual a reação inicial


é de vitória: “Nós vencemos!” “Nós vamos mostrar para essa gente como gerenciar os
clientes!”. Tais atitudes diante dos “perdedores” só faz aumentar os problemas de
integração pós-aquisição. Um certo sentido de pressa e urgência toma conta da empresa,
trazendo confusão aumentando as dúvidas sobre a “vitória”. Os gestores seniores
começam a assumir o controle da empresa; há uma visível acentuação de comando e
controle e uma sensação crescente de estar numa praça de guerra, o que também
produz um clima pouco saudável para as difíceis tarefas das equipes de integração.

A intensidade das conseqüências negativas dessa mudança pode ser moderada,


relativamente transitória ou capaz de debilitar o processo de integração. Isso vai
depender da capacidade de gestão do grupo executivo. O nível de tensão que acompanha
as mudanças pode ser usado de maneira construtiva ou tornar-se disfuncional.

Gerenciando as tensões e incertezas

Na empresa adquirida, agir como se as mudanças não fossem estressantes, não


admitir que as coisas serão diferentes ou achar que não haverá pressão são
comportamentos que só fazem aumentar a tensão e minar a credibilidade da adquirente.

Por sua vez, a compradora precisa reconhecer a sede de informação dos


empregados nas semanas subseqüentes à aquisição. E, no caso de uma transação

Liderança e Motivação
18

importante, isso inclui o pessoal da própria compradora. O que acontece geralmente é


que seu grupo gestor, mal orientado, reluta em fornecer qualquer informação antes que
os detalhes mais específicos do plano de integração sejam estabelecidos. A empresa se
enche de rumores, que aumentam e distorcem os fatos, agravando a sensação de
pressão, tirando a atenção das pessoas das tarefas diárias que devem cumprir.

Mesmo no meio desse turbilhão de emoções, é importante começar a construir


expectativas positivas para o futuro já na primeiríssima fase da aquisição. Pode levar
algum tempo elaborar o plano de negócios para o futuro das duas empresas, mas
declarações incentivadoras podem abrir caminho e levantar o moral dos empregados,
desde que sejam autenticamente realistas.

Finalmente, não há como tratar dessas emoções, a não ser no contato face a face,
como ocorre em qualquer processo de mudança. Resistências acontecerão, mas as
pessoas aguardam ansiosamente o “tom” da liderança, que ao se expor aumenta
significativamente as chances de sucesso da operação. Pesquisa realizada por um dos
autores revela que 64% dos presidentes de empresas que fizeram operações
significativas de fusões e aquisições julgam que o mais crítico para o sucesso são os
temas relacionados a pessoas, cultura, enfim, às emoções que durante esse período
brotam em todos os momentos.

Gerenciando o período de transição

Independentemente da estratégia de integração que se decidiu utilizar, o período


imediatamente posterior à conclusão das negociações, especialmente para a empresa
adquirida, é delicado e complicado. Quem deve ser responsável pela concretização dessa
integração? Quando a due diligence prévia é concluída, a equipe responsável por ela,
com seu profundo conhecimento da empresa adquirida, se desfaz – ou parte para a
investigação de outro negócio. Nesse mesmo período, o novo grupo gestor ainda não
está inteiramente instalado. Para evitar o vácuo, as empresas têm cada vez mais contado
com o trabalho do gestor de integração, apoiado por equipes de transição, para conduzir
o processo na transição.

O papel do gestor de integração

Os gestores de integração são especialistas em lidar com transições. Seu papel é


assegurar que os prazos estabelecidos sejam cumpridos e que as decisões mais
importantes sejam tomadas, de acordo com o que foi acordado na pauta. Ao mesmo
tempo, removem os gargalos e asseguram que o ritmo do processo de integração seja
mantido. Esses gestores ajudam a planejar os esperados sucessos de curto prazo, que
são essenciais para a produção da energia positiva da aquisição. Eles devem defender
normas e comportamentos consistentes com novos padrões, fazer passar as
comunicações mais importantes por toda a nova organização e identificar mais
oportunidades de agregação de valores.

Um aspecto importante desse trabalho é ajudar a empresa adquirida a entender


como o novo proprietário opera e o que ele pode oferecer no que diz respeito a
competências. A princípio, ela não sabe como as coisas funcionam, na corporação a que

Liderança e Motivação
19

agora pertence. O gestor de integração pode ajudar a nova empresa atirar vantagem das
competências e dos recursos existentes na adquirente, forjar ligações sociais e ajudar a
lidar com os elementos intangíveis, mas essenciais, como a interpretação da nova
linguagem e do jeito de fazer as coisas.

Da mesma forma, o gestor de integração pode ajudar a empresa-mãe a entender


a empresa adquirida e a contribuição que ela pode oferecer. Isso é importante porque,
fora da equipe de aquisição, apenas poucas pessoas da empresa-mãe conhecem as
competências da adquirida.

Igualmente importante é a integração do papel do gestor como “guardião” da


informação dos dois lados, protegendo a empresa adquirida das garras de um novo
proprietário que, embora sem nenhuma intenção, pode acabar minando o que faz a
empresa funcionar. Uma fonte importante de frustração em muitas dessas transações
não é tanto o que a adquirente faz, são as informações que a empresa adquirida gostaria
de receber e não consegue. As exigências de novas informações precisam ser submetidas
a um formato muito específico, e os relatórios ficam recheados de um jargão
incompreensível. [...]

Que combinação de habilidades é exigida do gestor de integração? Primeiramente,


a pessoa deve ter um bom conhecimento da empresa-mãe: onde conseguir informação,
com quem conversar, como funciona o sistema informal. Deve ainda ter um estilo flexível
de liderança, já que, ao mesmo tempo, precisa ser exigente com relação ao cumprimento
de prazos, mas capaz de ouvir com paciência e de relacionar-se com as pessoas em
todos os níveis da organização. Outros traços que combinam com esse papel são o
conforto na ambiguidade, a inteligência cultural e emocional e a disposição para correr
riscos. Um gestor de integração não é o líder do negócio, mas tem de ser reconhecido no
e pelo sistema de poder da empresa – apesar de essa função ser, em geral, um degrau
importante na subida para as posições de liderança da empresa.

Enfocando os desafios relacionados às pessoas

A integração é um processo de mudança. As empresas que não têm as habilidades


para gerenciar os aspectos pessoais de um processo desses nas suas próprias unidades
devem ser bastante cautelosas ao fazer aquisições complexas. Como já mostramos
anteriormente, o fator mais amplamente responsável pelo maior sucesso da aquisição é a
habilidade da empresa adquirente em gerenciar a mudança. Repetidas vezes, a alta
administração cai na clássica armadilha de concentrar-se no conteúdo da mudança
(finanças, reestruturação de planos para as funções), e não no processo de mudança.
Todas as lições da gestão de mudança se aplicam ao processo de integração: a
necessidade de comunicação, a necessidade de estabelecer uma perspectiva para o
futuro, a necessidade de reestruturar para remover resistências e fortalecer os melhores,
a gestão do processo de aprendizagem, feita através da mensuração do progresso por
etapas.

Liderança e Motivação
20

Retenção de talentos

Muitas empresas adquiridas perdem colaboradores importantes. As pesquisas


sobre aquisições feitas nos Estados Unidos têm mostrado que a probabilidade de saída de
executivos aumenta significativamente quando sua empresa é adquirida por uma
multinacional estrangeira. Cerca de 75% dos membros da alta administração deixam a
nova organização até o quinto ano, e a maioria sai nos dois primeiros anos.

Quando se presta pouca atenção à retenção de talentos, e principalmente se já se


esperam cortes de pessoal, os empregados saem – e os melhores saem primeiro, já que
sempre têm outras escolhas.

A retenção de pessoas chave é, portanto, vital para a obtenção dos objetivos da


aquisição, tanto no que se refere às tarefas de integração de curto prazo quanto ao
desempenho da empresa no longo prazo. Isso significa saber exatamente quem são as
pessoas de talento e por que elas são essenciais para a nova organização, e aquelas que
estão nos níveis hierárquicos mais baixos na empresa adquirida se incluem nesse grupo.

Obter tal informação não é tarefa fácil. Discussões vagas não ajudam em nada. O
procedimento de identificação de talentos feito em cascata, de cima para baixo,
geralmente fornece resultados inexatos, já que os gestores locais costumam proteger
seus funcionários e acabam sendo incapazes de ser objetivos sobre o que podem
oferecer para a nova organização. Um dos maiores obstáculos nas aquisições é a
diferença entre as medidas e os padrões de desempenho das duas empresas. Mesmo
quando os padrões são comparáveis, muitas empresas não sabem bem onde estão seus
talentos.

O ponto de partida para a identificação de talentos é o mapeamento desses


talentos, que deve ser desenvolvido durante o processo de due diligence. Esse
mapeamento precisa ser rapidamente refinado com base em informações obtidas com os
superiores diretos, colegas de trabalho e subordinados, análises do desempenho anterior,
entrevistas individuais, avaliação formal de habilidades e avaliação direta do desempenho
durante o período de integração. No entanto, ao mesmo tempo em que temos que usar
várias fontes de avaliação, não devemos permitir que a busca de precisão atrapalhe o
processo, atrase as atividades e aumente a incerteza e o risco de perder empregados.
Como o ritmo da integração pode não permitir uma avaliação completa de todos os
indivíduos, o processo deve ficar concentrado naquelas pessoas identificadas como as
mais importantes para o sucesso da aquisição.

Apesar de a conexão entre a retenção de talentos e o sucesso da aquisição ser


amplamente reconhecida, ela não se traduz, necessariamente, em apoio para iniciativas
específicas da área de RH. Por exemplo, num recente levantamento sobre altos
executivos nos Estados Unidos, Ásia e América do Sul, 76% dos entrevistados indicaram
que a retenção de talentos foi o elemento mais importante do sucesso da integração.
Mas apenas 8% apontaram a gestão de RH como sua primeira prioridade durante o
período de integração.

Liderança e Motivação
21

Parte do problema é a falta de medidas claras para a retenção de talentos, de


maneira que se possa monitorar seu progresso. As atividades de GRH que não podem ser
medidas não têm probabilidade de receber atenção da alta administração. Sem dados
sobre a retenção, as empresas não têm como medir o sucesso dos seus esforços na
gestão de talentos, não têm como responsabilizar os gestores pelo sucesso ou insucesso
da retenção e acham difícil melhorar essas práticas quando pretendem fazer novas
aquisições no futuro.

Em resumo, a retenção de talentos é obviamente importante para as empresas


nas quais o valor da transação está nos bens intangíveis, como o conhecimento e as
habilidades das pessoas na empresa adquirida.[...]

As formas de abordar as aquisições variam de acordo com as culturas


nacionais?

Há evidências de que as empresas de nacionalidades diferentes têm formas de


abordagem de gestão de RH distintas nas suas aquisições. As empresas norte-
americanas são vistas como orientadas para resultados, rápidas em “contratar e atuar”.
Elas também usam práticas de GRH como instrumento de integração consciente, uma
forma de ensinar à nova subsidiária a “maneira de fazer as coisas por aqui”. Ou seja, a
crença dos norte-americanos é de que existe “one best way” na gestão e, claro, esse
melhor modo é o deles.

Em contraposição, os japoneses preferem manter uma postura mais local e


discreta, usando suas práticas de GRH para demonstrar sua filosofia de negócios: sua
abordagem de negócios para o longo prazo, sua preocupação com as pessoas e sua
abordagem relativamente lenta, mas cuidadosa, do processo de tomada de decisões.

As empresas adquirentes francesas planejam mais o desenvolvimento profissional


dos empregados do que as de outras nacionalidades e dão muita importância a
qualificações formais, com preferência por gestores de origem francesa. Por seu lado, as
alemãs procuram especialização técnica. Já as empresas brasileiras nas operações
transnacionais tendem a utilizar expatriados para ser o “olho da matriz”, ou seja, realizar
sua estratégia de controle, suportada pelas relações entre as pessoas.

É provável que as aquisições internacionais forneçam um terreno fértil para novos


encaminhamentos da gestão de RH, adicionando, portanto, mais um fator de
complexidade ao processo.

As aquisições como competência organizacional

Para muitas empresas, a implementação de aquisições é ainda um desafio


enorme. A complexidade das transações entre fronteiras, causada pela distância física e
cultural, torna sua implementação ainda mais difícil. Na verdade, não há dúvida de que
as empresas que aprendem a arte de estabelecer aquisições ganham uma significativa
vantagem no mercado, apesar das precauções que se deve ter com relação a algumas
vantagens do crescimento orgânico no longo prazo.

Liderança e Motivação
22

Quando há uma estratégia clara por trás da operação e quando o processo de


aquisição é bem gerenciado, as aquisições tornam-se um instrumento importante para o
crescimento, inclusive internacional. Para algumas empresas, como GE, Cisco, Gerdau ou
Votorantim, expandir através de aquisições faz parte das suas estratégias de negócios.
Essas empresas entendem que a competência em fazer aquisições bem-sucedidas é uma
das competências competitivas centrais para o futuro.”

2.4 TEXTO EXTRAÍDO DO ARTIGO “CONFIANÇA COMO FATOR DE


REDUÇÃO DA VULNERABILIDADE HUMANA NO AMBIENTE DE TRABALHO”
FISCHER, R. M.; NOVELLI, J. G. Confiança como fator de redução da vulnerabilidade
humana no ambiente de trabalho. RAE, v.48, n.2, abr/jun 2008, p.67-78.

“O inconformismo do economista e pensador Robert Kurz (1992) sobre o rumo


dos eventos no mundo atual oferece uma base para a compreensão de certo incômodo
presente nos relacionamentos humanos. Afirma o autor que o homem do século XXI é
um ser que se valoriza ininterruptamente, pensa e sonha economicamente de forma
contínua e considera todas as relações, até pessoais e íntimas, como relações de
freguesia.

De forma subjacente, nesta reflexão encontra-se retratado o dilema entre


considerar hoje os relacionamentos como questão de mera obrigação formal, uma
espécie de abnegação necessária ao alcance de objetivos de natureza econômica, e, de
outra parte, considerar a natureza humana socialmente orientada para concretizar, com
sucesso, suas realizações.

Bauman (2003, p. 6) descortina esse dilema quando assinala que o indivíduo “[...]
precisa dos outros como do ar que respira, mas, ao mesmo tempo, ele tem medo de
desenvolver relacionamentos mais profundos, que o imobilizem num mundo em
permanente movimento”. Em outras palavras, o excesso de movimento pode servir de
instrumento à paralisia dos relacionamentos sociais. Sennett (1988, p. 399) aponta os
riscos e os percalços do “esvaziamento dos vínculos de associação e de compromisso
mútuo entre as pessoas”. Isso é tratado não só por ele como por vários autores que
refletiram acerca da chamada pós-modernidade como uma das características mais
determinantes da fragilização dos valores sociais e da sociabilidade na sociedade
contemporânea. Fazendo um corte epistemológico para empregar sua análise no
contexto do mundo do trabalho, o autor observa que as habilidades multifuncionais do
trabalhador moderno dotam o processo produtivo de mais flexibilidade para ter mais
capacidade de adaptação ao ambiente externo. Tal flexibilidade, porém, restringe a
capacidade de formação de laços de identidade entre grupos, pois os relacionamentos
não se dão mais entre pares que comungam a mesma especialização.

Nessa medida, o trabalho, que estabelecia fortes vínculos pessoais e grupais em


um passado ainda relativamente próximo, deixa de ser o elo entre as pessoas e destas
com a organização onde exercem sua profissão. Na década de 1980, mudanças de amplo
espectro e radical profundidade nas arenas econômica, social e interpessoal
surpreenderam todo o mundo, principalmente aquele delimitado pelas relações

Liderança e Motivação
23

econômicas de produção capitalista de bens e serviços. Das principais rupturas no


modelo de gestão, destacam-se a maior abertura das empresas para a absorção de
transformações provenientes do ambiente externo e a criação de estruturas
organizacionais aptas a oferecer respostas rápidas e objetivas para os clientes. Com
relação a esse aspecto, DiMaggio (2001, p. 210, tradução nossa) destaca, como
consenso entre os autores que estudam mudanças organizacionais, “[...] o achatamento
de estruturas hierárquicas, o investimento nos trabalhos em equipe e o menor
detalhamento das descrições de cargo”. Porém, à medida que os indicadores de
produtividade alcançam padrões de desempenho inéditos, com o apoio de técnicas
flexíveis de trabalho, o estímulo à busca de satisfação de interesses particulares age em
sentido contrário ao trabalho mais cooperativo. [...]

Fundamentação teórica

[...] As organizações brasileiras não estão investindo em um dos elementos


apontados pela moderna literatura de gestão de pessoas como essencial para ganharem
eficiência: a constituição, consolidação e emprego permanente de equipes caracterizadas
pela coesão interna e boa integração de seus componentes.

Às vezes de forma abrupta, em face de inesperada crise econômico-financeira;


outras vezes de forma gradual, em um lento processo de deterioração das relações de
trabalho, o ambiente organizacional tende a ser infértil para o estabelecimento da
confiança que sedimenta a existência desses grupos e equipes. A coesão é elemento-
chave para o estabelecimento de redes internas que compartilhem expertises,
competências e melhores práticas (LIMERICK, CUNNINGTON, 1994). O principal pilar
sobre o qual a coesão se sustenta é a existência de confiança entre os membros do
grupo. A existência de atributos de confiança, dentre outros aspectos, abranda a
necessidade de formalização de contratos e reduz ou elimina controles hierárquicos
(DAVIS e outros, 2000), contribuindo para a redução de custos de transação no interior
das empresas.

As relações de confiança expressam desafios no mínimo entre duas partes:


confiado e confiante. Da parte do confiante, a decisão é quase sempre problemática:
decidir se mantém o trato ou o quebra, principalmente quando a decisão por uma ou
outra opção o beneficia (COLEMAN, 1990).

Conceito de confiança

Nos estudos em Economia, ressaltam-se análises acerca da confiança concebida


como um elemento que permite estimar ganhos e perdas nas relações de troca. No
campo da psicologia, evidenciam-se os atributos existentes no papel de confiado e
confiante nas relações interpessoais.

Na Sociologia, a confiança é considerada propriedade incorporada nas relações


sociais, dando-lhes consistência e perenidade. Rousseau e outros (1998) assinalam que,
quando o foco de interesse se concentra em resultados econômicos, os pesquisadores,
em geral, conceituam confiança como causa potencial na escolha de algum cenário
segundo experiências anteriores. A visão puramente sociológica considera a confiança

Liderança e Motivação
24

como resultado de arranjos institucionalmente estabelecidos. Já numa visão psicossocial,


a confiança se manifesta como elemento moderador de relacionamentos, na relação
pessoa com pessoa, até em relações mais complexas, envolvendo, por exemplo, várias
organizações. Chama-se a essa confiança de relacional, por derivar de interações
repetidas no tempo e no espaço entre confiado e confiante.

Desenhou-se o escopo conceitual de confiança para este trabalho adotando esse


último enfoque, que permite realçar as particularidades da gestão organizacional, campo
de estudo da administração. Tal enfoque possibilita analisar o construto em
manifestações concretas, tomando o espaço das organizações complexas como campo
empírico para pesquisa.

Na pesquisa realizada, foi necessário fazer um corte epistemológico que


propiciasse trabalhar com a noção de confiança, evitando que a amplitude do conceito
impedisse sua operacionalização para efeito de levantamento e análise das percepções
das pessoas. Optou-se por realizar o corte focando como e o que as pessoas expressam
acerca das relações interpessoais prevalentes no âmbito organizacional em que se
dedicam ao trabalho. O pressuposto adotado é que interações no ambiente de trabalho
se moldam em redes de relacionamento de diferentes graus, segundo “os ambientes
econômico e social nos quais estão imersas” (SHAPIRO, 1987, p. 62, tradução nossa). O
conceito de confiança está, assim, relacionado à compreensão de expectativas numa
estrutura geral de comportamento, inserido no sistema intraorganizacional de natureza
institucional.

Esse ponto de vista contrapõe-se à idéia de confiança de caráter normativo


(FUKUYAMA, 1996; PEYREFITTE, 1999), que nasce no seio de uma comunidade de
comportamento estável e cooperativo, baseando-se em normas compartilhadas por seus
membros. Não se prevêem mudanças no padrão de confiança em ambientes de
inovação, turbulentos e de rápida transformação.

No outro campo de estudo, encontra-se a confiança de caráter cognitivo, que


pressupõe o compartilhamento de esquemas de interpretação e de sentidos, construídos
por meio de interações com diferentes grupos sociais. Essa definição evita limitar a
confiança a uma visão de cunho exclusivamente funcionalista, voltada à maximização de
ganhos e à redução de perdas pessoais nas interações sociais. Foge do senso comum no
qual se baseiam estudos que vinculam a confiança a compromissos legais ou à boa
vontade das pessoas, sem o objetivo de contribuir para o entendimento das razões que
estimulam ou desestimulam o relacionamento cooperativo sustentável a longo prazo
(HARDY, PHILLIPS, LAWRENCE, 2000).

Como assinala Kramer (1999), concentrar a formação de confiança


exclusivamente em expectativas de trocas recíprocas é uma mera versão de uma
transação econômica repetida, o que é teoricamente frágil para justificar atitudes
cooperativas.

Como esse exame ocorre no âmbito da gestão empresarial, as relações de


confiança dentro das empresas são influenciadas por padrões sociais de comportamento
no trabalho, longe, portanto, de posturas altruístas entre aqueles que protagonizam a

Liderança e Motivação
25

vida social na empresa. Nessa linha de análise, ensina Luhmann (1996), a confiança
reduz a complexidade social e garante mais segurança para escolhas que se façam
necessárias na medida em que contribui para a superação da ausência de informações
disponíveis sobre determinado tema e generaliza expectativas de comportamento. A
confiança, assim, insere-se numa relação social na qual alguém investe recursos,
autoridade ou responsabilidade na ação de outro para agir em seu nome, sob incertezas
com relação ao resultado futuro.

Do ponto de vista da abrangência e da natureza do relacionamento, as análises


encontradas na literatura mostram que a confiança possui características presentes em
quase todas as linhas de pensamento: confiança implica investimento de risco e,
portanto, expectativas de retorno oferecidas a uma pessoa para agir em favor de outra.
A introdução do fator risco no processo de estabelecimento da confiança ocorre nesse
ponto, quando se percebe assimetria de tempo entre o investimento de recursos, quase
sempre efetuado em momento anterior ao retorno da ação por parte do confiado.

Portanto, ao conceito de confiança, incorporam-se os seguintes pressupostos:

• A confiança reduz a sensação de complexidade do ambiente, na medida em que propõe


ao indivíduo a garantia da realização de determinado compromisso que, isoladamente,
ele não teria condições ou informação suficiente para fazer.

• A confiança se dá numa relação que envolve riscos, calculados ou não, de frustração.


A reflexão em torno da instalação de ambiente de confiança nas organizações tem como
fim demonstrar alternativas para lidar com a complexidade do contexto e reduzir a
sensação de vulnerabilidade do homem na vida social, em especial nos relacionamentos
interpessoais, favorecendo sua capacidade de ação e estimulando a contribuição para um
processo de trabalho cooperativo. Esse é um objetivo que se coaduna com o modelo
organizacional e de gestão recomendado para a sociedade contemporânea. Ele não está
sendo proposto para outros tipos de situação. Por exemplo, para estabelecer a relação
entre o carcereiro e o prisioneiro em um sistema prisional, a característica confiança não
se mostra essencial. Basta aplicar a força para privar o prisioneiro de sua liberdade e
basta manter a ameaça da força para evitar que ele a reconquiste.

As relações de trabalho de um regime de servidão, tomando outro exemplo, não


requerem confiança, mas um aparato repressivo que permita a aplicação da força,
quando a dita relação sofrer a ameaça de desestabilização. No trabalho que deu origem a
este artigo, o conceito de confiança adotado refere-se a crenças e valores de probidade
que permeiam as relações interpessoais em um ambiente organizacional. Essa crença
fundamenta-se em que os comportamentos das pessoas que o integram são aqueles
baseados em princípios éticos e morais de correção em relação ao confiante. E que o
sistema organizacional assegura essas ações e relações e projeta objetivos e resultados
levando-as em consideração.

Liderança e Motivação
26

Vulnerabilidade humana em ambiente sem confiança

Para melhor compreender a questão da vulnerabilidade humana nas organizações,


são retomadas as reflexões filosóficas de Heidegger, originalmente publicadas na
primeira metade do século passado, contidas nos dois volumes de Ser e tempo (1999).
Heidegger observa que todo homem é um ser. Como tal, o filósofo contesta a análise que
procura oferecer um contorno, uma forma, um conceito para o ser, principalmente
quando examinado sob uma perspectiva fragmentada – corpo ou alma, racionalidade ou
irracionalidade, dentre outras.

Heidegger considera o ser como indefinível, por não o perceber como um objeto
fixo e concluído que se pode apartar. O ente, ao contrário, é determinável (branco, azul,
grande, pequeno). Algo que se define num projeto sempre retomado, um modo de ser do
homem, conforme assinala Pereira (2002), de poder-ser. Dessa forma, o ser encontra-se
sempre em forma inacabada, construindo-se permanentemente a partir das experiências
de sua existência.

Não é abstrato e indiferenciado e sim portador de história, competências,


dificuldades e esperanças. A existência é considerada a partir das possibilidades do ser,
que pode encontrar-se ou perder-se. Na cultura de massas que caracteriza a sociedade
contemporânea, as escolhas são dadas como prontas e acabadas. Decidir-se pelo próprio
caminho não é, portanto, tarefa fácil, bem como não o é permitir que as coisas se
manifestem como de fato são, sem obedecer a categorias de consumo impostas pela
sociedade.

A originalidade do pensamento heideggeriano desponta na noção de possibilidade,


de revelação de algo novo (ABBAGNANO, 2001). Em outras palavras, pode-se sempre
ser amanhã algo diferente do que se é hoje, desde que se queira. Essa autonomia do ser
humano em relação às suas escolhas e ao seu destino parece sinalizar para um cenário
glorioso, no qual a perspectiva da liberdade individual é imensurável. Contudo, quando a
análise é remetida às condições concretas da existência humana, instaura-se um conflito
interior em cada pessoa no momento em que ela percebe tais possibilidades, mas se
reconhece insegura, vulnerável e, por conseqüência, ameaçada, precária e incompleta,
ou seja, a escolha do encontrar-se é repleta de desafios.

Como a existência humana é um conjunto de possibilidades de realizações, e não


há certeza de nada, o homem se angustia ao descobrir-se lançado no mundo, sem ter
escolhido isso, tendo de enfrentar o indeterminado sem saber o que lhe acontecerá.
A agravar ainda tal sensação, concorre o fato de o tempo traduzir o elemento que limita
a vida, quando o homem se torna consciente de sua finitude pela perspectiva da morte,
sem saber, contudo, o prazo que a vida lhe reserva [...].

O “mundo das interações” é a dimensão na qual a pesquisa procurou identificar as


relações entre vulnerabilidade e confiança. Esse ambiente abrange interações desejáveis
e não desejáveis, que traduzem empatia ou aversão com os que estão à volta. Tais
interações se entrelaçam formando um referencial pleno de significado para a ação
humana, cujo domínio não é simples, podendo angustiar e refrear iniciativas, inclusive
paralisando as possibilidades de ação.

Liderança e Motivação
27

Quando a angústia priva o homem do significado das coisas, a vida transforma-se


em algo fragmentado, pois ele desconhece as partes que a reúnem, bem como as
iniciativas mais apropriadas para desafiá-la. Nesse momento, o ser humano reconhece a
grande vulnerabilidade que o ameaça e submete sua existência. Reside nesse aspecto o
efeito potencial de a confiança servir como mecanismo para reduzir a sensação de
vulnerabilidade, avaliando o quanto de risco alguém está disposto a assumir. “A falta de
confiança aumenta o temor” (ECHEVERRÍA, 2001, p. 97), cerceando a assunção de riscos
para lidar com a complexidade do ambiente. Sem iniciativa, o homem não consegue
superar seus desafios.

Forma-se um ciclo vicioso somente quebrado pelo estabelecimento de


relacionamentos pautados pela confiança, que, em última análise, são o aspecto redutor
da vulnerabilidade. Essa é a saída quando se constata o aumento da complexidade social
produzida pelas interdependências cultural, comercial e financeira no âmbito mundial. Da
mesma forma, essa é a solução que pode dar conta da interdependência funcional no
interior das empresas.

Um dos poucos consensos na teoria organizacional reside na advertência para


reorientar o processo de trabalho, tradicionalmente contido em relações de poder
assimétricas, baseadas no medo e no controle, para outro mais aberto, que enfatize o
trabalho em equipe e redistribua o poder mediante seu compartilhamento (LAWLER III,
2000; DRUCKER, 2000; O’REILLY III, PFEFFER, 2000; SENGE, 2001). No trabalho em
equipe, resgata-se a coesão grupal como atributo intrínseco ao fortalecimento da
sociabilidade humana. O diálogo amplia a força da comunicação, e a troca de
experiências extrai o melhor da diversidade de conhecimentos e competências,
resultando em melhor performance organizacional e podendo constituir diferencial de
competitividade da organização.

Contribui para a disseminação da prática do diálogo a capacidade de as pessoas,


no ambiente de trabalho, acreditarem na possibilidade de mudanças e perceberem-se
aptas para as concretizarem. Apesar de Heidegger avançar na análise teórica do tema
das possibilidades humanas e sua influência no sentido de requalificar a existência, ele
não aborda especificamente o papel da confiança nesse processo. Luhmann (1996)
assume essa iniciativa, por meio da premissa da existência de racionalidade na formação
dos relacionamentos sociais, da qual deriva o pressuposto básico do conceito de
confiança: mecanismo que reduz a complexidade e capacita pessoas a lidar com altos
níveis de incerteza da vida contemporânea.
O autor assevera que, com a confiança, ações antes consideradas improváveis e
sem atrativos passam a ser factíveis, diminuindo a sensação de risco que cerca a tomada
de decisões. A abordagem da confiança interpessoal por Luhmann reconhece que parte
dos conflitos existentes no ambiente de trabalho ocorre impulsionada por fatores que
envolvem estruturas mais elaboradas e externas à organização.

A conduta organizacional não estaria restrita, todavia, a ser a simples soma das
ações individuais, em razão, segundo alguns autores (POWELL, DIMAGGIO, 1999), da
natureza não reflexiva e rotineira do modo de agir das pessoas no trabalho. Admitir a
influência do contexto não implica desconsiderar que muitos dos traços e qualidades

Liderança e Motivação
28

inerentes aos relacionamentos advêm de interesses mútuos nascidos de interações no


ambiente de trabalho.

A concepção de possibilidade na vida humana, erigida por Heidegger, aliada à


relevância da confiança para a coexistência social, preconizada por Luhmann, oferece
caminhos para a gestão da confiança interpessoal no trabalho. Mesmo quando se
reconhece a interferência de aspectos ambientais incontroláveis, um dos principais
efeitos da gestão da confiança interpessoal no trabalho – e estímulo para a consolidação
– é a incorporação da noção de previsibilidade na formação de relacionamentos.

A previsibilidade distingue-se como fundamento para o domínio básico da


vulnerabilidade quando fornece segurança e baliza regras de convivência. O termo
“previsibilidade” é adotado neste estudo como solução alternativa para o problema da
incerteza social (YAMAGISHI, 2002). A previsibilidade aqui não se refere à dinâmica dos
acontecimentos externos ao ser, distantes do domínio individual.

Trabalha-se com a sensação de previsibilidade de natureza íntima, associada à


expectativa de interações sociais que um sujeito tem em relação aos seus pares. A
sensação se encontra na esfera privada e individual. Essa percepção (de maior
previsibilidade nas ações do outro) tem o condão de trazer maior tranqüilidade e
melhoria do bem-estar próprio, seja material ou psicológico.

Quanto mais evidentes se tornam os compromissos entre as pessoas, mais


previsíveis são as conseqüências das interações sociais e menos vulnerável é sua
sensação em relação ao ambiente. Esse quadro concorre para a formação de um ciclo
virtuoso (e valioso) para o enfrentamento de rupturas regulares provenientes do
ambiente. “A confiança emerge gradualmente nas expectativas de continuidade, que se
formam como princípios firmes com os quais podemos conduzir nossa vida cotidiana”
(LUHMANN, 1996, p. 41, tradução nossa).

Enfrentar a complexidade social por meio da confiança é solução que aumenta a


capacidade de o sistema funcionar em um entorno cada vez mais repleto de fatos e
circunstâncias. Embora a confiança não seja o único meio de lidar com situações
complexas, sua ausência causa, no limite, desarmonia, impasse e imobilismo.

Nas organizações empresariais, o grau de responsabilidades assumido pelas


pessoas que se encontram nas categorias mais elevadas excede a capacidade individual
de cumpri-las, principalmente em razão da limitação de habilidades no processamento
das informações (LUHMANN, 1996). Quando se confia, algumas opções onerosas são
descartadas e certos perigos são neutralizados. É necessário confiar para aliviar tal
complexidade, que isoladamente não se pode controlar. Dessa situação, podem nascer e
ser cultivadas relações benéficas entre pares, superiores e subordinados.

Para a criação de um ambiente de interesses compartilhados e menores riscos


associados à frustração da confiança, as relações devem ocorrer num campo de
igualdade entre os atores. O caráter sustentável da confiança e o seu efeito redutor da
complexidade têm como alicerce o fato de se considerar o interlocutor como igual,
consciente de seu papel cooperativo para com os demais. [...]

Liderança e Motivação
29

2.5 TEXTO EXTRAÍDO DO ARTIGO “Antecedentes Situacionais e


Individuais do Engajamento no Trabalho”
OLIVEIRA, Lucia Barbosa de Oliveira; ROCHA, Juliana da Costa. Antecedentes
situacionais e individuais do engajamento no trabalho. V Encontro de Gestão de
Pessoas e Relações de Trabalho. Salvador, 2015.

“[...] A gestão de pessoas é de extrema importância para a sobrevivência, o


crescimento e a competitividade das organizações, na medida em que os recursos
humanos envolvem combinações únicas de conhecimentos e habilidades que podem
representar um diferencial competitivo. Nas últimas décadas, uma preocupação de
gestores de recursos humanos e pesquisadores tem sido a compreensão dos
determinantes do engajamento no trabalho, em virtude da crença de que empregados
energizados, focados e dispostos a dar o melhor de si em seu trabalho contribuiriam para
os resultados dos negócios (KAHN, 1990; BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011).

Engajamento no trabalho

Inúmeras definições de engajamento no trabalho podem ser encontradas na


literatura. Em comum, existe a ideia de que o engajamento é uma condição desejável
que favorece o desempenho individual e organizacional. Kahn (1990), um dos pioneiros
no estudo desse construto, descreve que funcionários engajados são aqueles que estão
fisicamente, cognitivamente e emocionalmente conectados com seus papéis no trabalho.
Para este estudo, o engajamento foi definido como um estado psicológico positivo e
gratificante em relação ao trabalho, caracterizado por vigor, dedicação e absorção,
conforme proposto por Schaufeli et al. (2002). O vigor se refere a altos níveis de energia
e resiliência mental durante o trabalho, vontade de investir esforço e persistência,
mesmo diante de dificuldades. A dedicação é associada a um senso de significado,
entusiasmo, inspiração, orgulho e desafio no trabalho. A absorção, por sua vez, envolve
um estado de total concentração, felicidade e imersão no trabalho, em que o tempo
passa rapidamente e é difícil se desligar totalmente.

Há argumentos que sugerem que o engajamento não seria diferente da satisfação


no trabalho. Bakker (2011), no entanto, defende que os conceitos são diferentes, na
medida em que o engajamento combina um alto nível de prazer no trabalho (dedicação)
com uma alta ativação (vigor, absorção), enquanto a satisfação no trabalho seria uma
forma mais passiva de bemestar. Nesse sentido, Bakker, Albrecht e Leiter (2011)
ressaltam que já existem teorias e evidências suficientes para se considerar o
engajamento como um construto motivacional importante e independente da satisfação
no trabalho, do comprometimento organizacional e do comportamento de cidadania
organizacional. Segundo os autores, tais construtos seriam, na realidade, consequências
do engajamento.

Uma importante linha de investigação sobre o engajamento diz respeito a seus


antecedentes e consequentes. Com relação às consequências do engajamento, a
literatura tem apontado relações entre engajamento e uma série de efeitos positivos,
tanto individuais quanto organizacionais. Indivíduos engajados investem mais em seu
desenvolvimento físico, cognitivo e emocional, apresentando maiores chances de ter um

Liderança e Motivação
30

desempenho superior. Trabalham com maior intensidade, pois são mais focados em suas
responsabilidades e têm maior ligação emocional com suas as tarefas (RICH; LEPINE;
CRAWFORD, 2010; BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014). Evidências também
apontam que empregados engajados apresentam níveis mais elevados de
comportamento extra-função, realizando ações que vão além de suas responsabilidades.

Com relação aos antecedentes do engajamento, Kahn (1990) associou o


engajamento ao contexto do trabalho e a características individuais. De forma análoga, o
modelo de demandas e recursos do trabalho (job demands-resources model ou JD-R
model) estabelece que recursos pessoais e recursos relacionados ao trabalho seriam
antecedentes do engajamento e que as demandas impostas pelo trabalho seriam
preditivas da exaustão e do burnout.

Recursos pessoais podem ser definidos como autoavaliações positivas associadas


à capacidade do indivíduo de controlar e impactar positivamente o ambiente,
contribuindo para fixação de metas, motivação, desempenho, satisfação com a vida e
outros resultados desejáveis, incluindo o engajamento. Dentre os recursos pessoais
avaliados na literatura, autoestima, autoeficácia, otimismo e lócus de controle interno
foram identificados como antecedentes positivos do engajamento no trabalho (BAKKER;
DEMEROUTI, 2008; BAKKER, 2011; XANTHOPOULOU et al., 2009).

Judge, Locke e Durham (1997) propuseram um construto denominado avaliações


autorreferentes (core self-evaluations), associado a avaliações que os indivíduos fazem
de si mesmos, do mundo e dos outros, que teria importantes implicações sobre seus
níveis de satisfação e desempenho no trabalho. Segundo os autores, diferentes
percepções ou comportamentos seriam afetados por essas autoavaliações, embora a
maioria das pessoas não tenha consciência dessa influência. Indivíduos com avaliações
autorreferentes positivas se avaliam de forma consistentemente favorável em diferentes
situações, ou seja, se veem como capazes, valiosos e detentores do controle sobre suas
próprias vidas.

O construto é composto por quatro traços: (1) autoestima ou grau em que a


pessoa se vê como capaz e com valor; (2) autoeficácia generalizada ou julgamento
acerca da própria capacidade de mobilizar recursos cognitivos e adotar estratégias para
lidar com situações específicas; (3) lócus de controle ou crença do indivíduo a respeito de
sua capacidade de exercer controle sobre os eventos que vivencia; e (4) neuroticismo (o
oposto da estabilidade emocional), um traço de personalidade que envolve a tendência a
vivenciar sentimentos negativos como ansiedade, medo e depressão.

Embora as pesquisas iniciais sobre avaliações autorreferentes tenham sido


direcionadas à satisfação no trabalho, essa literatura tem crescido consideravelmente,
incluindo estudos sobre sua relação com a motivação, o desempenho no trabalho, e
também o engajamento (RICH; LEPINE; CRAWFORD, 2010). [...]

Com relação aos recursos relacionados ao trabalho, Macey e Schneider (2008)


apontam que as características do trabalho (por exemplo, desafio, variedade e
autonomia) e da liderança influenciam o engajamento. O apoio social de colegas, a
natureza da liderança e a qualidade da relação com o gestor também foram identificados

Liderança e Motivação
31

como antecedentes do engajamento. Rich, Lepine e Crawford (2010) encontraram


evidências de que a percepção de suporte organizacional e a congruência de valores
contribuem para o engajamento. Em síntese, ambientes de trabalho ricos em recursos
fomentariam o engajamento no trabalho.[...]

Sistemas de recursos humanos

Na literatura sobre gestão estratégica de recursos humanos, tem sido discutida a


importância do desenvolvimento de políticas e práticas de RH que sejam consistentes
entre si e contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Esse
conjunto de práticas tem sido chamado de sistemas de trabalho de alto desempenho (do
inglês, high performance work systems ou HPWS), sistemas de RH de alto envolvimento
e outras denominações similares. Pesquisas nesse campo têm buscado investigar seus
efeitos sobre atitudes e comportamentos individuais, e também sobre o desempenho
organizacional (JIANG et al., 2012a). No entanto, parece haver pouco consenso entre os
pesquisadores sobre as práticas que deveriam ser consideradas no desenho de um
sistema de RH de alto desempenho. Além disso, o mecanismo por meio do qual essas
práticas afetariam o desempenho organizacional continua sendo uma “caixa-preta”. Em
outras palavras, não parece haver, ainda, uma explicação precisa e sistemática para os
efeitos dos sistemas de RH sobre a eficácia da organização (SUN; ARYEE; LAW, 2007).
[...]

Práticas de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento contribuiriam


para a formação de uma força de trabalho devidamente qualificada. Sistemas de
avaliação de desempenho, remuneração competitiva, recompensas associadas ao
desempenho, oportunidade de desenvolvimento de carreira e mobilidade interna, além
da segurança no trabalho, seriam importantes para a motivação e o esforço dos
empregados. Também seria importante a criação de oportunidades à contribuição, por
meio de práticas como trabalho flexível e em equipe, políticas de envolvimento do
empregado e compartilhamento de informações.[...]

Teoria das trocas líder-liderado

No ambiente de trabalho, diversos fatores podem afetar comportamentos e


atitudes dos empregados, incluindo o estilo de liderança de seus superiores e o tipo de
relação que estabelecida com o líder. Segundo Den Hartog et al. (2013), a atuação dos
gestores pode ser tão ou mais importante do que o conteúdo das práticas de RH,
considerando-se que estes representam o principal filtro de informação e conexão entre
políticas escritas de RH e aquilo que efetivamente é praticado.

A importância que a liderança exerce nos ambientes organizacionais tem


mobilizado o interesse de inúmeros estudiosos. Pesquisas apontam que é possível
investigar a liderança através de diferentes níveis de análise, incluindo o nível individual,
o diádico, que aborda a interação entre líder e liderado, e o grupal/organizacional.

A teoria das trocas entre líder e liderado (leader-member exchange theory) ou


teoria LMX foi originalmente desenvolvida por Graen, Dansereau, Cashman e Haga em
1975 e baseou-se em pesquisas que apontaram a existência de relações diferenciadas

Liderança e Motivação
32

entre líderes e subordinados, contrapondo-se à abordagem então predominante que


assumia que os líderes exibiam um comportamento constante em relação a todos os
subordinados.

Segundo a teoria LMX, líderes estabelecem um relacionamento especial e de alta


qualidade com um pequeno grupo de liderados (endogrupo) e tendem a dar menos
atenção e a manter um relacionamento formal de autoridade com os demais membros
(exogrupo). Walumbwa, Cropanzano e Goldman (2011) destacam que as relações com
membros do endogrupo são caracterizadas por confiança, comunicação aberta, além de
respeito e influência mútuos. Em contrapartida, relações de baixa qualidade com o
exogrupo tendem a ser limitadas a aspectos estritamente transacionais. Gerstner e Day
sugerem que a qualidade da relação entre líder e liderado é preditiva de resultados
individuais, do grupo e no nível organizacional.

O interesse pela teoria LMX cresceu substancialmente nas últimas décadas e


pesquisas têm mostrado que subordinados envolvidos em relações de alta qualidade
tendem a ser mais satisfeitos, produtivos e a apresentar comportamentos discricionários
positivos, tais como o de cidadania organizacional.

Intenção de deixar a empresa

A intenção de deixar a empresa tem sido um tema bastante pesquisado,


considerando-se sua estreita relação com a rotatividade voluntária e os custos associados
à perda não esperada de empregados. Além das despesas com recrutamento, seleção e
treinamento de novos empregados, pode-se destacar ainda a perda de conhecimentos
explícitos e tácitos essenciais, construídos ao longo do tempo por meio de mecanismos
socialmente complexos. Além disso, a rotatividade causa rupturas nas operações da
organização, podendo levar à perda de vendas e clientes (CASCIO; BOUDREAU, 2010).

Na literatura sobre os antecedentes da intenção de deixar a empresa e da própria


rotatividade, as evidências apontam para a satisfação no trabalho como um todo e em
relação a diferentes características do trabalho, além de variáveis externas, tais como a
percepção de alternativas profissionais. A percepção de justiça e o comprometimento
organizacional também são considerados antecedentes da intenção de deixar a empresa
[...].”

Liderança e Motivação
33

2.6 TEXTO EXTRAÍDO DO ARTIGO “BEM ESTAR NO TRABALHO: RELAÇÕES


COM ESTILOS DE LIDERANÇA E SUPORTE PARA ASCENSÃO, PROMOÇÃO E
SALÁRIOS”
SANT’ANNA Liliane Lima; PASCHOAL, Tatiane; GOSENDO, Eliane Elisabete Moreira.
Antecedentes situacionais e individuais do engajamento no trabalho. RAC, Rio de
Janeiro, v. 16, n. 5, art. 6, p. 744-764, Set./Out. 2012.

“Nos últimos anos, a valorização das organizações tem sido associada aos seus
ativos intangíveis, constituídos por recursos valiosos, raros e insubstituíveis, que
garantem vantagem competitiva em longo prazo. Os ativos humanos constituem uma
das categorias dos ativos intangíveis da organização, e envolvem o conhecimento, as
habilidades, os talentos e a experiência dos seus integrantes. Segundo Oliveira e
Limongi-França (2005), as pessoas compõem os ativos intangíveis da organização e
consistem em seus principais diferenciais competitivos.

Muitas organizações vêm divulgando um interesse em desenvolver estratégias


para valorizar seu quadro de pessoal e estabelecer condições necessárias para o seu bom
desempenho, sua satisfação e seu bem-estar. Tanto gestores quanto acadêmicos
sugerem que ações e práticas organizacionais e gerenciais devam ser direcionadas para o
desenvolvimento dos ativos humanos e o aumento da competitividade organizacional
(Demo, 2008). Apesar disso, poucos estudos empíricos têm sido conduzidos de forma
sistemática sobre os impactos das diferentes práticas e ações organizacionais nas
experiências positivas dos trabalhadores. A maioria das pesquisas avalia as
consequências negativas que o trabalhador pode vir a ter em decorrência de seu
envolvimento com atividades laborais, como o estresse, a exaustão e o esgotamento.

O bem-estar, especialmente as experiências positivas do trabalhador, tem sido


apontado como fenômeno essencial para o funcionamento adequado e competitivo da
organização. Assim, torna-se relevante conhecer quais práticas, ações ou características
da organização podem influenciar positivamente o bem-estar no trabalho.

De forma geral, a revisão da literatura indica que variáveis relacionadas ao


trabalho e à organização influenciam diretamente um ou outro indicador de bem-estar.
Apesar disso, como o enfoque das pesquisas geralmente recai sobre sintomas e
experiências negativas do trabalhador, torna-se difícil sistematizar os achados e orientar
os gestores sobre as práticas mais efetivas para possibilitar uma vivência positiva na
organização. Muitos pesquisadores do bem-estar nas organizações focalizam
exclusivamente, por exemplo, as estratégias para redução de impactos negativos do
trabalho na saúde mental do trabalhador (Ferraz, Tavares, & Ziberman, 2007).

Outra lacuna no campo do bem-estar no trabalho diz respeito à dificuldade de


generalização dos resultados encontrados, pois os estudos são conduzidos com
organizações e grupos de trabalhadores específicos, e raramente são replicados.
Resultados de pesquisa de campo conduzida em uma organização pública, por exemplo,
podem não representar o fenômeno em organizações privadas; resultados de pesquisa
conduzida com funcionários de organizações formais podem não se aplicar a
trabalhadores informais.

Liderança e Motivação
34

Bem-estar no trabalho

O campo do bem-estar tem sido marcado pela variedade de abordagens e


modelos teóricos (Diener, 1984; Ryff & Singer, 2008; Warr, 2007). As diferentes
definições encontradas na literatura do bem-estar geral afetam os estudos sobre o bem-
estar em dimensões específicas da vida. Como resultado da influência das correntes do
bem-estar subjetivo e do bem-estar psicológico, a literatura organizacional tem definido
e operacionalizado o bem-estar no trabalho em termos hedônicos ou em termos de
realização pessoal.

A abordagem hedônica refere-se ao bem-estar no trabalho como as emoções e


humores vivenciados pelo trabalhador. O bem-estar seria maior quanto mais frequentes
e intensas fossem as emoções e os humores positivos, e quanto mais essas experiências
prevalecessem sobre o afeto negativo. O prazer e a satisfação com a vida são os
elementos centrais da visão hedonista do bem-estar. A abordagem do bem-estar no
trabalho como realização pessoal, por sua vez, enfatiza a percepção de desenvolvimento
e expressão de potenciais individuais do trabalhador.

Diversos autores da literatura organizacional têm preferido incluir tanto os afetos


quanto a realização pessoal nas definições de bem-estar. Segundo Waterman, Schwartz
e Conti (2008), diferentes situações podem gerar experiências de bem-estar distintas, e
tanto as emoções prazerosas quanto a percepção de realização são fundamentais para a
compreensão do complexo fenômeno da felicidade ou do bem-estar pessoal.

Warr (2007) afirma que existem dois tipos importantes e complementares de


bem-estar no trabalho. O primeiro corresponde a sentimentos de prazer vivenciados pelo
trabalhador e se relaciona com a felicidade hedônica. O segundo tipo de bem-estar no
trabalho refere-se a experiências denominadas de autovalidação. Quanto à felicidade
hedônica, as emoções de prazer e a excitação combinam-se para determinar a tônica
afetiva do indivíduo. Emoções de prazer, entusiasmo e conforto são representantes do
afeto positivo e indicam alto bem-estar, enquanto emoções de desprazer, ansiedade e
depressão representam o afeto negativo e indicam baixo bem-estar. Quanto à
autovalidação, o desenvolvimento de atributos pessoais, a aplicação do próprio potencial
e a expressão pessoal do trabalhador são seus aspectos constituintes.

Paschoal e Tamayo (2008), de forma compatível com as propostas de Waterman


et al. (2008) e Warr (2007), conceituam o bem-estar no trabalho como a prevalência de
emoções positivas neste, e a percepção do indivíduo de que, no seu trabalho, expressa e
desenvolve seus potenciais e avança no alcance de suas metas de vida. Portanto, o bem-
estar no trabalho inclui tanto aspectos afetivos (emoções e humores) quanto cognitivos
(percepção de realização), e engloba os pontos centrais da abordagem hedonista e da
realização pessoal. Em termos operacionais, o bem-estar no trabalho pode ser
organizado em torno de três fatores: afeto positivo, afeto negativo e realização pessoal
[...].

Em relação aos antecedentes do bem-estar do trabalhador, pesquisas têm


sugerido que variáveis da organização podem ser mais importantes que variáveis
pessoais. Estudos diversos indicam o papel preditor de variáveis, como oportunidades de

Liderança e Motivação
35

controle e autonomia, sobrecarga de trabalho, uso de habilidades profissionais,


percepção de justiça organizacional, configurações de poder e suporte organizacional
(Paschoal, Torres, & Porto, 2010).

Mesmo com a grande quantidade Mesmo com a grande quantidade de estudos


sobre antecedentes do bem-estar no trabalho, é difícil sistematizar os achados, pois a
definição e a operacionalização do construto são variadas. Além disso, quando abordam
elementos hedônicos do bem-estar, é mais comum encontrar pesquisas sobre as
emoções negativas no trabalho. A dimensão da realização pessoal do trabalhador, por
sua vez, quase nunca é mensurada.

Suporte organizacional para ascensão, promoção e salários

Os trabalhadores formulam crenças sobre o quanto a organização valoriza e


retribui seus esforços pessoais e se preocupa com seu bem-estar pessoal. Percepção de
suporte organizacional é como tem sido denominado tal fenômeno. Basicamente, os
trabalhadores realizam um processo de personificação da organização e passam a avaliar
as ações dos agentes organizacionais como ações da própria organização. Na definição
do suporte organizacional, portanto, o agente das ações de retribuição consiste na
própria organização, e não se refere a ações de gestores e agentes específicos.

Baseados no instrumento proposto por Eisenberger et al. (1986), Oliveira-Castro


et al. (1999) desenvolveram uma medida de percepção de suporte organizacional para o
Brasil. Os resultados do estudo indicaram que o construto poderia ser estruturado em
torno de quatro fatores: gestão de desempenho; carga de trabalho; suporte material;
práticas organizacionais de ascensão, promoção e salários. O primeiro fator, gestão de
desempenho, refere-se à forma de gerenciamento do desempenho dos funcionários e
envolve o tipo de estabelecimento de metas, a valorização de novas ideias, o
conhecimento de dificuldades associadas à execução das tarefas e o esforço
organizacional para a atualização de seus membros perante novas tecnologias.

O segundo fator, carga de trabalho, está relacionado à sobrecarga de atividades


ou tarefas exigidas dos funcionários. O suporte material aborda a percepção dos
funcionários quanto ao apoio material e à adequação dos recursos oferecidos para
desenvolverem suas atividades. O fator de ascensão, promoção e salários aborda ações
organizacionais referentes à retribuição financeira, oportunidades de promoção e
ascensão funcional.

Segundo Paschoal, Torres e Porto (2010), o suporte organizacional refere-se a


características e a condições de trabalho que podem influenciar diretamente as emoções
vivenciadas pelo trabalhador. Por exemplo, ações relacionadas à carga de trabalho
podem suscitar experiências afetivas durante o dia a dia organizacional. A má
distribuição de tarefas e o excesso quantitativo de atividades poderiam provocar nos
trabalhadores emoções negativas, como irritação, raiva e ansiedade.

As ações organizacionais relacionadas à gestão do desempenho e à ascensão


profissional, por sua vez, estão associadas a práticas que podem favorecer a experiência
de expressão e realização pessoal, como o estímulo e a valorização de novas ideias e

Liderança e Motivação
36

oportunidades de promoção. Além disso, é importante destacar que o suporte


organizacional envolve a ideia de retribuição organizacional, que pode favorecer as
emoções positivas no trabalho e a percepção do indivíduo de que está avançando em
suas metas de vida.

Segundo Warr (2007), certas características de trabalho, como ambiente físico,


salários e desenvolvimento na carreira, têm impacto no bem-estar quando são
percebidas negativamente ou em um nível muito baixo. Na medida em que essas
condições começam a se tornar adequadas, seu impacto no bem-estar deixa de ser
significativo. Os resultados encontrados revelaram que o suporte material foi a dimensão
de suporte percebida mais positivamente pelos respondentes da organização investigada.
Em relação ao suporte para ascensão, promoção e salários, os autores enfatizam que,
nas organizações públicas, há estabilidade, cargos e carreiras bem definidas, e mudanças
na ascensão estabelecidas a partir do tempo de serviço. Tal estabilidade e fluxo previsível
de ações organizacionais podem minimizar o efeito do suporte para ascensão, promoção
e salários sobre o afeto e a realização do trabalhador.

Quando são abordadas práticas de gestão de pessoas nas organizações públicas, é


necessário considerar uma realidade diferente daquela observada nas organizações
privadas. Estas possuem um cenário mais instável e de menor previsibilidade.
Especialmente no que diz respeito a ações relacionadas ao crescimento profissional,
salários e promoções, as organizações privadas lidam com maior variedade de condições
e oportunidades (Bergue, 2010). Em um contexto de maior instabilidade e competição
entre os trabalhadores, as percepções sobre a qualidade do suporte recebido para
ascensão e salários podem influenciar diretamente a avaliação do trabalhador sobre sua
realização pessoal e as emoções experimentadas diariamente na organização

Estilos de liderança

As atitudes e ações dos líderes de uma empresa exercem importante influência


nas percepções e nos comportamentos dos funcionários. Pesquisadores da área do
comportamento organizacional destacam que os líderes ou gerentes compõem o grupo
de pessoas com maiores níveis de responsabilidade e remuneração em uma organização
e influenciam as estratégias e resultados apresentados pelos diferentes grupos. Dada a
relevância que líderes e gestores assumem na compreensão de diversos fenômenos do
contexto das organizações, a relação entre seus comportamentos e o bem-estar do
trabalhador figura entre questões que precisam ser exploradas na literatura
organizacional.

Os estudos de liderança são muito amplos e variados em relação a definições e


dimensões do construto (Davel & Machado, 2001; Vergara, 2007). O ponto de
convergência entre os autores reside na interpretação de que o fenômeno somente
acontece em grupos e onde há um relacionamento de mão dupla entre os envolvidos, na
medida em que o líder tenta influenciar seus liderados e os mesmos respondem a tal
influência [...]. A influência dos líderes ocorre também de forma indireta, quando
fornecem recompensas por bons resultados aos subordinados ou ao estabelecerem um
relacionamento justo, elevando o moral e o desempenho do grupo [...].

Liderança e Motivação
37

Assim, considerando que os líderes podem influenciar experiências positivas ou


negativas de seus subordinados, e que os afetos positivos, negativos e realização
compõem o bem-estar no trabalho, é possível esperar alguma relação entre os estilos de
gerenciamento e o bem-estar. Little, Simmons e Nelson (2007), por exemplo, verificaram
que os afetos positivos dos líderes predizem a saúde dos seus liderados. Outras
pesquisas empíricas demonstraram que variáveis como o estilo de gerenciamento
autocrático e a despreocupação com necessidades, motivações e expectativas dos
subordinados potencializam a experiência de estresse dos trabalhadores.

2.7 AFETO SOB CONTROLE


TEXTO ELABORADO POR PEDRO FERNANDO BENDASSOLI

RAE EXECUTIVO. VOL.2 • Nº2 • MAIO / JUL 2003

No universo corporativo atual, o sujeito tecnicamente competente, com grandes


habilidades analíticas e de raciocínio, especialista em seu negócio, mas com dificuldades
de convívio social, excessivamente objetivo e pouco comunicativo vem sendo cada vez
menos valorizado pelas empresas. Por outro lado, o sujeito cognitivamente inteligente,
com alta capacidade de solução de problemas, detentor de grandes conhecimentos, e
que consegue aliar tudo isso com uma vida social rica, que tem facilidade para se
comunicar, usa de sensibilidade ao invés de ser estritamente objetivo, ganha cada vez
mais notoriedade.

Esses diferentes valores revelam mudanças na forma como empresas e pessoas


estão tratando afeto e razão no atual ambiente de negócios. Conceitos como empatia,
iniciativa, adaptabilidade, confiança em si, auto-avaliação, consciência de limitações,
potencialidades e realização convivem hoje muito bem com outros conceitos mais
tradicionais, como resultado, performance, objetividade e eficiência.

Anatomia emocional

Um termo da moda explica essa diferença de valorizações: inteligência emocional.


Consagrado em 1995 com o lançamento do livro do psicólogo americano Daniel Goleman,
Emotional Intelligence, o termo ganhou espaço na mídia de negócios do mundo todo.
Pretendendo redefinir o que é ser inteligente, Goleman defende a tese de que as
emoções poderiam fornecer a verdadeira medida da inteligência humana.

Como toda corrente de moda possui um caráter de momento e de impulso, é


importante olhar criticamente para o fenômeno. É o que faz, por exemplo, o professor
francês Jean-François Chanlat. Conhecido no Brasil sobretudo por seu livro O indivíduo
nas organizações: dimensões esquecidas (1991), ele escreveu recentemente um artigo
na revista francesa Travailler, em que levanta algumas questões sobre o conceito de
inteligência emocional.

O conceito de inteligência emocional não considera a cultura e o contexto social. A


única coisa que parece importar é o indivíduo e o entendimento de suas próprias
emoções. Segundo Chanlat, existe hoje no universo da gestão uma febre em torno das
emoções. O conceito de inteligência emocional ganhou notoriedade por conseguir duas

Liderança e Motivação
38

coisas: primeiro, traduzir a sensibilidade cada vez maior de gestores e organizações pelo
afeto no ambiente de trabalho; segundo, instrumentalizar a necessidade de respostas
práticas.

É possível encontrar uma expressão dessa necessidade de respostas práticas no


desenvolvimento do conceito de QE (Quociente Emocional), cuja função é enriquecer a
performance dos indivíduos por meio do desenvolvimento de competências emocionais.
Tal desenvolvimento está baseado na hipótese de que as emoções podem fornecer
melhores subsídios para a compreensão do desempenho do que os aspectos puramente
racionais, como o Quociente de Inteligência tradicional. Amparando-nos no texto de
Chanlat, vamos desenvolver aqui uma reflexão crítica sobre o conceito de inteligência
emocional, discutindo alguns dos riscos ocultos do conceito e propondo algumas medidas
para melhor usá-lo.

O esgotamento do sujeito racional

Além das razões já expostas sobre os motivos do sucesso do conceito de


inteligência emocional, que outras razões haveriam de lhe dar tamanho prestígio?
Segundo Chanlat, a principal causa da explosão de publicações sobre emoções,
inteligência e competência emocional é o esgotamento do modelo de gestão racional,
baseado no princípio do sujeito racional. A maioria das concepções de organização e
gestão tem uma dívida enorme com o princípio do homem racional. Nele, a razão e a
disciplina, a objetividade e o abandono de qualquer vestígio de “caprichos” eram os
marcos decisivos do processo de produção e da gestão. Exemplo disso podemos
encontrar na burocracia, na organização científica do trabalho e nas técnicas de gestão
instrumentais das antigas escolas de administração.

Em torno da noção de homem racional estava a preocupação com os aspectos


formais da organização, como a quantidade de conhecimento normatizado e técnico que
podia reunir e a rotina disciplinada do trabalho. A afetividade era percebida como uma
ameaça potencial à performance da organização e dos indivíduos. Era preciso, então,
extirpá-la. Dois fatores, aponta Chanlat, enfraqueceram o sentido do conceito de homem
racional e, portanto, da gestão puramente racional. Primeiro, a descoberta da vida
psíquica e a importância dos processos inconscientes para a determinação do
comportamento (o ser humano não é só razão). Segundo, a descoberta da inter-relação
entre aspectos cognitivos e afetivos (por exemplo, a seleção e o uso de informações na
empresa dependem dos julgamentos dos envolvidos).

O contexto socioeconômico dos últimos 20 anos também ajudou a popularizar


esse interesse pelas emoções. No universo dos negócios, o desenvolvimento de uma
economia majoritariamente de serviços teve por conseqüência multiplicar os empregos
que envolvem algum tipo de relação com clientes. Quando estes vêm para o primeiro
plano, torna-se fundamental desenvolver as habilidades emocionais daqueles que os
atendem, tais como simpatia, atenção, compreensão, paciência, entre outras.

Liderança e Motivação
39

Os riscos ocultos

Que no trabalho, como em qualquer outra esfera da vida, há a expressão de


afeto, não é algo que se questione. No entanto, Chanlat chama a atenção para os riscos
ocultos do conceito de inteligência emocional, tal como ele é concebido e utilizado.
Vejamos quais são esses riscos e suas conseqüências.

Relações sociais descontextualizadas

O mundo humano é um universo social que põe em funcionamento diversas


formas de relação (de gênero, profissionais, éticas, de idade). As relações afetivas, nas
quais estão inseridas as emoções, compõem apenas um pedaço desse quebra-cabeça, e
não todo ele. Quando lemos as publicações sobre inteligência emocional, percebemos
que os autores colocam em evidência as qualidades individuais, ou mesmo as
interpessoais e sociais, mas sem fazer menção ao contexto social real, no qual essas
relações de fato ocorrem.

O que os defensores da inteligência emocional nos fazem crer é que basta termos
as habilidades emocionais e relacionais necessárias que conseguiremos tudo o que
queremos. Por exemplo, se o empregado de chão de fábrica, seu superior imediato, o
gerente e o diretor possuírem boas atitudes relacionais ou carisma, então tudo estará
bem e todos poderão prosperar dentro da empresa. Isso, no entanto, oculta alguns
aspectos concretos da vida organizacional.

Na realidade, toda organização está dividida de forma funcional e hierárquica, e


essa divisão responde a outras forças que não meramente as pessoais. Responde, por
exemplo, às forças dos jogos de poder envolvidos. As categorias profissionais, ou de
sexo, de status etc., não são apenas fruto das características dos indivíduos, mas das
diversas redes em que estão inseridos – origem social, nível de instrução, tipo de
diploma, cor, sexo. A inteligência emocional, por si só, não é uma garantia de ascensão.
Se ela for considerada como tal, corre-se o risco de “psicologizar” a vida social, ou seja,
de acreditar que tudo pode ser reduzido à psicologia ou aos fatores individuais.

Relações sociais despolitizadas

Outro ponto que chama a atenção na literatura e no conceito de inteligência emocional é


a ausência quase total da noção de poder ou de relações de poder. Parece que a relação
social depende apenas das qualidades dos interlocutores envolvidos. As relações sociais
na empresa fundamentam-se, não raras vezes, em relações políticas, em jogos de
interesses divergentes de determinados grupos ou indivíduos. No conceito de inteligência
emocional está pressuposta uma visão funcionalista da organização, para a qual a
harmonia está nas qualidades sociais dos membros, em seu bom humor e entusiasmo.

A corrente da inteligência emocional faz parte de uma visão desvinculada da dinâmica


democrática. Nessa corrente, a instrumentalização, a funcionalidade técnica e uma visão
simplista da realidade são dominantes. O risco desta postura é a ingenuidade diante dos
jogos de poder que, de fato, ditam as regras do jogo organizacional.

Liderança e Motivação
40

Relações sociais sem vida psíquica

Goleman, em seu primeiro e mais famoso livro sobre inteligência emocional, não
evoca em nenhum momento a possibilidade do inconsciente. Suas reflexões se inspiram
na biologia e na psicologia cognitiva. Ora, se as emoções fazem parte da vida humana
consciente, isso deixa pouco espaço para o inconsciente – que representa toda forma de
descontrole e imprecisão. Na inteligência emocional, trata-se mais de escolher as
técnicas para controlar as emoções que podem melhorar a performance. O teste de QE é
um bom exemplo de como as emoções podem ser transformadas em números e
esquemas, devidamente diagnosticadas, analisadas e desenvolvidas para se atingir uma
melhor performance. O risco aqui é um empobrecimento da vida psicológica, restrita a
seus aspectos conscientes.

Relações sociais sem cultura

A inteligência emocional não parece levar em conta a cultura. Parte-se do


princípio de que as emoções se exteriorizam da mesma maneira no mundo todo. Como
diz Chanlat, de fato existem emoções características do ser humano, como a alegria,
raiva, tristeza, surpresa, medo. No entanto, elas manifestam-se com a feição da cultura
ou do grupo em questão. O conceito de inteligência emocional, ao dar pouca importância
à cultura, oculta o fato de que está profundamente enraizado no “jeito de ser
norteamericano” e na maneira como esse povo entende e vive uma “boa relação social”.
A cultura norte-americana se expressa por meio de valores muito particulares, como o
forte desejo de ganhar e vencer, um pensamento instrumental e prático, um forte
sentimento religioso (protestante), a esperança e crença no sucesso individual, a
obsessão pela quantidade e um positivismo científico.

Todas essas marcas impregnam o conceito de inteligência emocional, e isso não é


um mero acaso. O risco em não considerar esse fato é o de encobrir as origens
profundamente norteamericanas do conceito.

Relações sociais distanciadas da ética

De acordo com um dos pilares da inteligência emocional, as pessoas dotadas de


competência emocional acima da média têm maiores chances de ser bem-sucedidas.
Apesar de as qualidades pessoais terem um peso nada desprezível no sucesso pessoal e
profissional, há evidências de realidade que apontam em outra direção. Pensemos nos
“bem-sucedidos” dirigentes de empresas que se envolveram em escândalos, tais como
da Enron, da World.Com e do banco Marka. A Enron, por exemplo, havia sido declarada
pela Fortune como empresa-modelo de inovação em gestão. O que dizer desses casos?
Seus líderes não possuiriam alta inteligência emocional? Não é possível, eticamente
falando, encarar o sucesso profissional sem uma interrogação sobre os valores que
orientam as ações das pessoas bem-sucedidas. Sem essa interrogação, o risco é
confundir desvio ético com sucesso.

Liderança e Motivação
41

Uso consciente

Os riscos da inteligência emocional denunciados por Chanlat devem servir como


indicadores para um uso refletido do conceito. Não se trata de abandoná-lo; trata-se, ao
invés disso, de disciplinar seu uso e de submetê-lo a uma séria ponderação de
conseqüências. Nesse sentido, encerramos o artigo apontando algumas linhas de
orientação para o uso do conceito nas práticas executivas atuais.

Emoções se expressam num contexto

Deve-se entender que o conceito de inteligência emocional é apenas um elemento


que compõe o quebra-cabeças da realidade organizacional. Tal inteligência se expressa
dependendo das necessidades concretas da organização e do jogo de interesses
envolvido. O que ocorre numa organização não depende apenas da esfera intra-
individual, mas, principalmente, da intergrupal e interorganizacional.

Emoções não são instrumentos

Ao buscar uma utilização mecânica das emoções, o principal perigo é esquecer ou


ignorar as forças inconscientes. Sob um olhar psicanalítico, as emoções são realidades
instáveis que manifestam forças e conflitos mais profundos da personalidade. O controle
de emoções pode levar à criação de uma espécie de “simulacro” emocional. Para se
evitar isso, as emoções devem ser tratadas como manifestações singulares das pessoas,
o que envolve o poder do imaginário e do desejo.

As emoções, por si só, não explicam o desempenho

O desempenho humano é explicado tanto por fatores hard quanto soft. Ou seja,
tanto por variáveis como nível de conhecimento, adequação ao perfil da organização e da
tarefa, habilidades técnicas e de pensamento etc., quanto pelas variáveis pessoais, do
tipo perfil psicológico, capacidades adaptativas e relacionais. Alguns estudos científicos,
como o de Sara Rynes, Kenneth Brown e Amy Colbert, recentemente publicado na
Human Resource Management, têm demonstrado que, em certos casos, os aspectos hard
são mais hábeis para explicar o desempenho do que os soft. É preciso, portanto,
relativizar o peso da inteligência emocional na determinação do desempenho,
entendendo-o como mais uma “linguagem” para explicar e racionalizar o comportamento
no trabalho.

Com essas restrições, o uso do conceito pode ser feito de modo mais consciente,
pois não será exigido dele mais do que pode efetivamente dar. Além disso, e mais
importante, a reflexão crítica ajudará a esclarecer que todos os conceitos do gênero
devem ser questionados e entendidos como produtos datados e abertos a reconstruções
e revisões.

Liderança e Motivação
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2.8 A DANÇA DA GARRAFA: ASSÉDIO MORAL NAS ORGANIZAÇÕES


TEXTO ELABORADO POR ROBERTO HELOANI

GV EXECUTIVO. V.10. N. 1 JAN/JUN 2011

O clima de intensa competição e rivalidade nos ambientes corporativos tem


passado a exigir um novo tipo de trabalhador. Para conquistar e manter um emprego,
cada vez mais é necessário ser detentor não só de competências técnicas, mas, também
de um forte espírito competitivo e de agressividade. Essa situação muitas vezes leva à
emergência de comportamentos violentos, abusivos e humilhantes no ambiente de
trabalho: em nome da competição interna e das metas a serem cumpridas, o
relacionamento entre indivíduos torna-se desrespeitoso. E, não poucas vezes, a própria
organização é complacente com o erro, o insulto e o abuso.

Esse clima permissivo facilita o surgimento de ofensas, até mesmo sádicas,


justificadas, por exemplo, para punir os profissionais que não atingiram suas metas.
Procedimentos “inocentes” ou “brincadeiras” que, na verdade, acabam por constituir-se
em práticas institucionalizadas de assédio moral. Como exemplos comumente
observados em empresas brasileiras, é possível citar situações vexatórias ou obscenas,
como a “dança da garrafa”, ou insultos como o de obrigar funcionários a vestir-se de
mulher ou maquiar-se como tal; fazer flexões recebendo xingamentos; aceitar ser
chicoteado ou ganhar chicotes de presentes do chefe; vestir camisetas com dizeres
ofensivos; usar como pingente uma tartaruga ou âncora visível à distância, sugerindo
que aquele trabalhador é “lento” ou afundará a empresa; entre muitos outros. São
rituais, enfim, que atingem a dignidade do trabalhador e podem colocar em risco a sua
integridade emocional e profissional.

Anatomia do assédio

A pesquisadora e psicanalista francesa Marie-France Hirigoyen, em trabalho


publicado em 2002, classifica o assédio moral em quatro categorias: isolamento,
dignidade violada, atentado às condições de trabalho e violência verbal, física e sexual.
Tais modalidades, convém salientar, podem acontecer de maneira combinada, tornando
o ataque mais contundente e rápido: os agressores usam de diferentes estratégias,
objetivando sempre o enfraquecimento e a anulação da vítima.

A maior parte dos casos de assédio moral – 58%, segundo a pesquisadora –


origina-se na relação entre chefe e subordinado, ao passo que 29% são praticados por
chefes e colegas, 12% acontecem somente entre colegas, e uma pequena porcentagem
(1%) corresponde ao subordinado que vitima o chefe. Qualquer que seja a direção do
assédio, porém, seu processo é ardiloso e bloqueia psiquicamente a capacidade de
defesa da vítima, o que provoca mudanças em sua autoestima. A perda do autoconceito
e a predominância do sentimento de inutilidade minam sua dignidade e autorrespeito.
Esse cenário hostil induz o assediado a cometer erros, à desestabilização e à
“corporização” das emoções, o que pode levá-lo a contrair graves doenças e, até mesmo,
no limite, a cometer suicídio.

Liderança e Motivação
43

O fato é que todos perdem quando ocorre esse tipo de violência no ambiente de
trabalho. As empresas não devem fechar os olhos para o problema, e muito menos
utilizar o cômodo e triste expediente de tentar responsabilizar as vítimas por sua
ocorrência, invertendo o nexo causal. A informação é um antídoto eficaz e deve ser
acessível a todos na organização. Divulgando casos e conscientizando os trabalhadores –
do chão da fábrica até o alto escalão – sobre a gravidade de tais situações, é possível
esperar uma significativa redução de ocorrências. Nesse sentido, vale citar o site www.
assediomoral.org, que o autor deste artigo ajudou a fundar em 2001. Com o objetivo de
dar visibilidade ao tema, subsidiar estudiosos com dados sobre o assunto e auxiliar
vítimas de assédio com informações que podem ser úteis para a resolução do problema,
o site já teve, desde seu lançamento, cerca de dois milhões de acessos. Inúmeras
histórias de assédio estão ali documentadas, das quais aproximadamente 95% chegaram
até o site por iniciativa de seus próprios protagonistas.

Resposta organizacional

Como já foi dito, o clima de competição e rivalidade entre funcionários, muitas


vezes incentivado pelas próprias empresas, incita a violência nos ambientes de trabalho.
O assédio moral é uma das principais faces dessa violência, e as organizações não estão
isentas de suas responsabilidades.

Uma política eficaz de prevenção e de combate deve ser abrangente e assumir um


múltiplo caráter: administrativo, jurídico e psicológico. Portanto, é fundamental que
diversos grupos organizacionais sejam envolvidos na definição e na criação de
instrumentos para se lidar com as ocorrências.

Em específico, várias ações são possíveis, como a constituição de um comitê


multidisciplinar formado por pessoas que gozem de credibilidade dentro da organização
(médicos, psicólogos, assistentes sociais, sindicalistas); a dissuasão de ocorrências,
deixando clara a sua reprovação pelo código de conduta da empresa; a criação de
ferramentas para denúncia e apuração, como caixa de sugestões ou plataformas
informatizadas para denúncia anônima; a utilização de metodologias lúdicas, como o
teatro, para popularização do tema no ambiente de trabalho; o uso de cartilhas e da
intranet para mensagens explicativas sobre o tema e indicações de como proceder caso
uma pessoa seja vítima ou testemunhe a ocorrência do fenômeno; entre outras
possibilidades.

É preciso ter claro, porém, que os códigos de conduta e de ética não isentam a
empresa de suas responsabilidades em caso de ocorrência de assédio moral,
especialmente quando outras medidas não foram tomadas e/ou a organização foi
conivente ou negligente. Por isso, é correto reafirmar que, quanto maior o compromisso
de todos, mais a organização poderá orgulhar-se de ter feito o que é moralmente certo,
economicamente mais barato e legalmente mais justo. E, finalmente, vale a pena
advertir que escutar a vítima é fundamental, pois humaniza e propicia um melhor
entendimento do processo gerador do sofrimento psíquico, permitindo superar a dor
imposta pelas condições laborais.

Liderança e Motivação
44

2.9 EMPRESA HUMANA OU HUMANO EMPRESA?


TEXTO ELABORADO POR DANIEL PEREIRA ANDRADE

GV EXECUTIVO. V.10. N. 1 JAN/JUN 2011

É grande a distância entre o discurso e a realidade das empresas que afirmam


valorizar seus funcionários e colocá-los no centro das atenções de gestão. Por trás do
discurso da “empresa humana”, existe uma precarização das condições do trabalho, com
conseqüentes prejuízos ao bem-estar e à dignidade das pessoas.

Valorizar as pessoas tornou-se palavra de ordem do mundo corporativo, repetida


à exaustão por executivos, consultores de RH e gurus de plantão. “Empresas humanas” –
expressão pela qual vêm sendo chamadas as organizações que valorizam seus
funcionários e os colocam no centro das preocupações de gestão – estão decididamente
na moda. Por um lado, é inegável que existe por trás disso um novo princípio
organizador das práticas administrativas, elevando o ser humano, de fato, a elemento
central do processo de geração de valor econômico. Por outro lado, o discurso de que
isso levaria as empresas a se tornarem mais “humanas” não é verdadeiro.

Ao contrário do que prega tal discurso, essas novas práticas administrativas


tendem a precarizar, em vez de melhorar, as condições de trabalho e o bem-estar e
dignidade das pessoas. Para compreender de que forma ocorre esse distanciamento
entre discurso e prática, a seguir procuramos esclarecer no que consiste exatamente a
atual “valorização” do ser humano no mundo corporativo, e discutimos as suas
conseqüências na vida das pessoas.

Discurso

Anos atrás, me deparei com um livro sobre retenção de talentos, produzido por
uma famosa empresa de consultoria. O texto anunciava uma importante mudança, a
partir de uma nova concepção sobre as pessoas na organização: em vez de um recurso
que se consome com o tempo e precisa ser reposto periodicamente, elas passariam a ser
vistas como um capital a ser valorizado, por constituir o núcleo gerador de valor das
empresas. A lógica da “empresa humana” estava claramente estabelecida ali.

Juntamente com uma crítica às concepções tradicionais de recursos humanos,


esse discurso trazia embutida uma nova visão do ser humano na organização,
atribuindo-lhe uma postura muito mais ativa e participativa no processo de geração de
valor, em que qualidades como criatividade, comunicabilidade, afetividade, iniciativa e
capacidade de decidir são valorizadas. Dado que essas qualidades são inseparáveis do
trabalhador e não podem ser produzidas diretamente pela empresa, os seres humanos
passam a ser vistos como elementos estratégicos de formação de capital. As empresas
passam assim a valorizar as pessoas como seus principais ativos, e com isso a visão
tradicional dos recursos humanos é substituída pela de
“capital humano”.

Liderança e Motivação
45

Capital Humano

A noção de capital humano não é, contudo, uma invenção da Administração. É um


conceito emprestado da economia, e erigido a um ideal no mundo corporativo. A idéia
original é a de que, do ponto de vista do trabalhador, o salário é um rendimento. Como o
capital é identificado a tudo aquilo que é fonte de rendimento, no caso do trabalhador o
capital é indissociável das competências do próprio indivíduo. O investimento em capital
pode ser concebido como o próprio desenvolvimento das aptidões pessoais, incluindo
assim no cálculo econômico uma série de esferas da vida que até então lhe escapavam,
como a das relações pessoais, dos afetos familiares, dos cuidados de saúde etc.

Nessa ótica, a valorização das pessoas pela empresa está ligada à passagem entre
essas duas visões do trabalhador: como recurso e como capital. Mas o capital também é
uma “coisa”, tanto quanto um recurso, o que quer dizer que o ser humano não é
valorizado enquanto tal, mas apenas enquanto fonte de rendimento. Não se trata, de
forma alguma, de um humanismo renovado colocando a preocupação com as
necessidades humanas em primeiro lugar.

Controle

A partir dessa nova visão, as empresas desenvolvem novos dispositivos de poder


para gerir o trabalhador como um capital. As velhas técnicas disciplinares, dedicadas a
vigiar e punir os recursos humanos, não são mais suficientes para garantir o controle
sobre o trabalho. Implicando cada vez mais as qualidades inseparáveis dos seres
humanos e dependendo parcialmente de sua iniciativa pessoal para a organização
coletiva da produção de bens e serviços, torna-se cada vez mais necessário contar com a
boa vontade do trabalhador, obtendo seu engajamento.

Em vez de impor o modo e o ritmo de execução de tarefas rotineiras e


degradantes, trata-se agora de prescrever uma nova forma de subjetividade, de modo a
produzir adesão aos objetivos corporativos. A formação do trabalhador como capital
humano atende em grande medida a essa prescrição da subjetividade. Na medida em
que o trabalhador passa a considerar a si mesmo como um capital, ele passa a se gerir
como uma empresa de si mesmo. Se antes a função de empresário, com todos os riscos
que implica, era tida como uma forma de liderança restrita a um tipo singular de ser
humano, como descrevia Schumpeter no início do século XX, no século XXI ela se
converte em uma condição geral a que todos devem se submeter. A vida toda torna-se
objeto de uma gestão do tipo empresarial, fazendo com que todas as relações sejam
lidas e racionalizadas por meio de um cálculo de maximização do próprio capital. Das
redes de relações pessoais à religião, da família aos cuidados médicos, da escolha do
parceiro amoroso à educação, do lazer à política, tudo se converte em objeto de gestão,
sendo meios para se incrementar sua fonte de rendimento.

Valorização ou precarização?

As consequências para os indivíduos não são pequenas. De início, ao assumir-se


como uma empresa, o indivíduo deve assumir os riscos de suas decisões e se
responsabilizar inteiramente por elas. Como cabe ao indivíduo zelar pela valorização de

Liderança e Motivação
46

seu capital humano, ele se torna inteiramente responsável por sua própria
empregabilidade. Com isso, questões como a do desemprego e a do aperfeiçoamento
profissional convertem- se em um problema do trabalhador, não mais do Estado nem das
empresas. Legitima-se assim um modelo de governo que, precarizando o trabalho,
coloca todo o fardo sobre as costas do indivíduo, responsabilizando cada um por
fenômenos cujas variáveis estão completamente fora de seu controle.

Outra consequência diz respeito ao solapamento da organização dos trabalhadores


como uma classe com interesses antagônicos aos do capital. Ao considerar-se como
capital humano, o trabalhador deixa de se identificar com sua classe e passa a ver os
outros trabalhadores como empresas concorrentes, não como companheiros de luta. A
resistência coletiva contra formas insidiosas de exploração e perda de direitos se dissolve
em um individualismo extremado, que busca apenas a vantagem pessoal. Em vez da
consciência do compartilhamento de condições com os demais trabalhadores, o
empregado passa a se identificar com os interesses da empresa para a qual trabalha ou
presta serviço, pois é nela que suas qualidades humanas podem se converter em fontes
de rendimentos.e

Além disso, considerando-se um capital e operando segundo a lógica capitalista


das empresas, o trabalhador precisa promover uma acumulação crescente, indo sempre
além de si mesmo. Ele precisa, assim, mobilizar todas as suas faculdades
permanentemente e obter desempenhos que sempre ultrapassem os resultados obtidos
anteriormente. A superação incessante de metas se dá por analogia com a performance
esportiva de alto nível, em que os atletas precisam sempre bater suas próprias marcas. É
preciso lembrar, no entanto, que, ao contrário do que acredita o senso comum, os atletas
de alto nível não são saudáveis, já que o esforço extremo provoca repetidas lesões e já
que muitas vezes eles recorrem ao dopping para atingir suas marcas.

Danos análogos ocorrem na saúde mental dos trabalhadores que são levados ao
extremo, e tampouco são raros os casos de recorrência a estimulantes mentais, físicos e
mesmo a remédios psiquiátricos para decuplicar as suas forças e se adaptar a
contingências desumanas.

O humano empresa

Muitas outras consequências individuais ainda poderiam ser listadas, como a


instrumentalização das redes de relações pessoais como oportunidades de negócios, a
criação dos filhos a partir da lógica do investimento capitalista, a indiferenciação entre
tempo de trabalho e tempo de lazer, a impossibilidade de se dedicar a um trabalho em
que suas qualidades humanas e, portanto, sua dignidade estão inteiramente implicadas,
a nova visão do consumo não como hedonismo, mas como investimento de médio e
longo prazo etc. No entanto, os argumentos apresentados no espaço limitado deste
artigo já bastam. Com eles, fica claro do que se trata nessas novas “empresas
humanas”. Na “valorização” do ser humano como um capital em vez de um recurso, não
se trata de uma consideração do ser humano enquanto tal. O que as “empresas
humanas” fazem é, a partir da noção de capital humano, transformar os humanos em
empresas, constituindo uma nova modalidade de poder e controle. A vida torna-se
duplamente administrada: além da gestão realizada por empresas, Estado e outras

Liderança e Motivação
47

instituições, as pessoas são submetidas também a uma autogestão do tipo empresarial,


em que todas as esferas da vida são reduzidas à lógica administrativa, promovendo um
empobrecimento da diversidade de modos de vida.
Precisamos de ainda mais gestão sobre nossa vida pessoal? Acredito que não.
Precisamos, ao contrário, contestar o discurso administrativo, impor limites à sua lógica e
abrir espaço para outros valores e sentidos. Somente assim, acredito, é possível
constituir um mundo de fato mais humano.i

2.10 PERSONALIDADES NA VITRINE


TEXTO ELABORADO POR PEDRO BENDASSOLI – FGV/EAESP - GV EXECUTIVO

Quando se fala em fator humano na área de gestão de pessoas, os modelos,


conceitos e técnicas frequentemente têm como referência a indústria. De fato, a
industrialização e seus percalços históricos forneceram a matéria-prima e a maioria
absoluta dos sistemas de referência para se pensar a relação entre indivíduo e
organização. Temas como alienação, desempenho e perfil funcionário/cargo, entre tantos
outros, levam a marca da indústria.

No entanto, o setor de serviços cresceu muito nos últimos tempos e tem chamado
a atenção por seu poder de determinar novas relações entre o fator humano e as
organizações. E o principal ingrediente por ele acrescentado é o cliente.

A introdução do cliente vem alternando a concepção de “fator humano” e sua


gestão, pois exige a engenharia de novos modelos de comportamento no trabalho
distintos daqueles em vigor na indústria. Desse modo, o setor de serviços serve de
laboratório para novos experimentos em recursos humanos que depois são
transplantados para a indústria.

Citarei um exemplo: esse setor gerou a necessidade de um tipo especial de


mercado, o da personalidade. Quem trabalha no varejo, por exemplo, diretamente em
contato com o cliente, tem freqüentemente de desenvolver hábitos de relacionamento
que enfatizam habilidades sociais e políticas que literalmente moldam sua própria
personalidade. Essa pessoa é interpelada a adquirir hábitos de artista: precisa
representar diante do cliente, às vezes com máscaras pré-fabricadas e jargões
extenuantes, para que, desse empreendimento, resulte um relacionamento agradável e,
claro, um desfecho de venda. O vendedor torna-se então parte intrínseca da mercadoria
a ser vendida – ou seja, transforma sua personalidade em valor econômico consumível.

No entanto, do ponto de vista da empresa, há riscos nesse relacionamento


imediato entre o vendedor e o cliente. Como saber se ele está representando direito? E
se, por acaso, o vendedor estiver de “mau humor” e tentar descontar no cliente? É
inegável que tais questões levantam problemas de controle e, portanto, de disciplina.

A solução não envolve, apenas, pressão sobre salários ou controle rígido de


supervisores, tampouco campanhas motivacionais. Muito antes, envolve uma engenharia
da autenticidade, da empatia e da “escuta” do cliente. Por meio dessa engenharia, os
gestores de pessoas buscam ajudar as empresas para que consigam fazer o funcionário
acreditar que todo seu trabalho, todo seu esforço e “razão de ser” resumem-se ao

Liderança e Motivação
48

agrado a uma figura às vezes indecisa e instável chamada de “o cliente”. Trabalha-se


menos para a “empresa” do que para o cliente.

Não há nenhum problema em colocar uma nova entidade entre a empresa e o


funcionário. Mesmo assim, não é demais ficar atento para que não haja nenhum tipo de
“mcdonaldização” da gestão de pessoas nas empresas.

2.11 REDES SOCIAIS: UMA NOVA PERSPECTIVA DO ESPAÇO


TEXTO ELABORADO POR MAGDA DAVID HERCHEUI – WESTMINSTER BUSINESS SCHOOL
GV EXECUTIVO

As redes sociais trouxeram uma nova perspectiva para compreender o espaço.


Não o espaço natural ou físico, mas o espaço entendido como lócus de comunicação,
interação e negócios. Por meio das redes, os indivíduos se organizam em nichos virtuais
e interagem com outros com quem compartilham assuntos de interesse, não importando
mais se, no plano físico, essa interação se dá no nível local ou global. Essa noção
ampliada do espaço acarreta grandes consequências para a vida das pessoas e
organizações, embora tanto umas como as outras ainda estejam apenas começando a
descobri-las.

Falemos primeiro das pessoas. Elas precisam aprender a apresentar a sua


identidade virtual, desenvolvendo uma estratégia coerente com seus objetivos – sejam
eles pessoais, profissionais, políticos etc. Nossa identidade virtual é uma importante
forma de criar e reforçar afinidades, e de sermos reconhecidos no novo espaço de
interação. Para administrá-la, é necessário ter uma estratégia de persona virtual, tendo
em conta que nossa identidade será formada pelo conjunto de impressões deixadas no
espaço virtual de interação.

E essa nova forma de interação das pessoas não afeta só a elas, mas também às
organizações, sejam empresas ou governos. Em primeiro lugar, porque as obriga a
serem mais flexíveis com seus empregados. Profissionais que trabalham intensamente
com informação e conhecimento passam a demandar de seus empregadores maior
flexibilidade para interagir nas redes sociais. Novamente é de espaço que estamos
falando: o trabalho deixa de ser confinado ao espaço físico controlado pela empresa, e se
expande para o novo espaço – maior, virtual – de interação. De um lado, essa situação
pode gerar conflito de interesses: os melhores profissionais podem se tornar visíveis a
outras companhias, empregados podem acabar expondo informações sensíveis sobre as
organizações, e assim por diante.

De outro, hoje em dia as organizações não têm mais como negar que seus profissionais,
de uma forma ou de outra, usem a interação virtual. Sendo assim, o melhor é preparar
uma estratégia institucional adequada e treinar os profissionais, em vez de tentar adiar
ou impedir a mudança.

Além disso, as redes sociais afetam a estrutura de comunicação das organizações.


Antes das redes sociais, estas tinham mais controle sobre seus canais de comunicação.
Agora, elas precisam interagir em espaços não mais sob seu controle. A interação com
funcionários, em redes sociais fechadas, pode até ser tranquila uma vez que fique claro

Liderança e Motivação
49

que o espaço é institucional. No entanto, consumidores e grupos da sociedade civil


podem se organizar como quiserem pelas redes sociais, forçando as organizações a
entrarem em uma interação que não é mais, nem de longe, controlado por elas.

A primeira reação de empresas e governos pode ser defensiva. No entanto,


também é possível pensar o espaço virtual de forma positiva. A interação permite, por
exemplo, respostas rápidas em situações de conflito. Permite também melhorar o diálogo
com consumidores e cidadãos, antecipando demandas e recolhendo sugestões para a
melhora de produtos ou serviços. Em suma, ao mesmo tempo em que as redes sociais
desafiam estruturas de comunicação institucionalizadas, também oferecem
oportunidades de inovação. Adaptar-se exige uma quebra de paradigma e causa
resistências, mas as organizações que se adaptarem mais rapidamente haverão de colher
melhores resultados do que aquelas que evitarem ocupar os novos espaços.

A expansão das redes sociais está apenas começando. Indivíduos, empresas e


governos precisam, portanto, manter uma atitude de aprendizado diante desse fenômeno
que emerge de ações descentralizadas. Os riscos são inevitáveis, mas o espaço novo está
aí para ser experimentado e conquistado.

2.12 É PRECISO AMAR O QUE SE FAZ?


O GLOBO, CADERNO BOA CHANCE, 16/02/2014

Ideia do DWYL se espalha, enquanto especialistas discutem se conceito valoriza ou não o


trabalho e analisam as diferentes facetas da felicidade

DWYL. “Do what you love” and “don’t waste your life” — faça o que você ama e não
desperdice sua vida. A sigla, usada em inglês para falar de um movimento crescente,
ganha força nas redes sociais e é cada vez mais difundida, especialmente entre os jovens
da geração Y. Para ser feliz no trabalho, é preciso — mais do que isso, imprescindível —
fazer o que se ama. É o que a nova geração prega e o que se propaga com fotos de
escritórios impecáveis e divertidos que se espalham e ganham muitas curtidas na
internet. Mas será mesmo que a felicidade só é possível para quem tem um trabalho e
um emprego que ama?

A autora e PhD em história da arte americana Miya Tokumitsu escreveu um artigo


recente na revista “Jacobin” que critica o que ela chama de mantra extraoficial da atual
geração de trabalhadores — o tal DWYL. Miya alega que a ideia de que é preciso amar o
seu trabalho leva à desvalorização dos profissionais que não têm essa opção — a vasta
maioria, diz a autora.

O que é felicidade para cada um?

Superficialmente, argumenta Myia, o conselho para “fazer o que você ama” é edificante,
mas, no fundo, só focar na felicidade individual faz com que as pessoas se importem
cada vez menos com os outros e suas condições de trabalho.

Liderança e Motivação
50

“Escolher o que a gente gosta de fazer, infelizmente, não é para todos. Há pessoas que
não estão nessa condição. Mas não sei se isso denigre o movimento que valoriza que se
faça o que se gosta. Até porque é possível fazer escolhas dentro do universo de cada
um”, opina Jacqueline Resch, sócia da Resch RH.

Carmen Migueles, professora da Ebape/FGV, explica que essa noção de que é preciso ser
feliz no trabalho vem de um conceito protestante e anglo-saxão.

“Existe uma ideia protestante por trás da origem do entendimento de que a gente tem
uma vocação. Se você ouvisse o chamado de Deus, teoricamente trabalharia no que é o
seu talento máximo e seria mais produtivo e feliz. Relacionado a isso, tem a ideia
desenvolvida pela psicanálise que diz que o ser humano deve ter autoconhecimento e ser
capaz de enfrentar os riscos para fazer o que contribui para sua felicidade”, afirma
Carmen, acentuando que, hoje, há uma distorção desses conceitos. “A questão acabou
validando o egoísmo. As gerações mais jovens são narcisistas e têm no prazer individual
o parâmetro máximo de avaliação. Acham que não devem se sacrificar por nada”, avalia.

O trabalho, diz Sigmar Malvezzi, professor da Área de Pessoas da Fundação Dom Cabral,
responde por três grandes necessidades do ser humano: econômica, ao prover os
recursos para a sobrevivência; de autorrealização, ao fornecer uma identidade às
pessoas; e de cooperação, que é a função social que permite a troca de serviços, por
exemplo.
“Isolar e fragmentar a função do prazer é um erro: as três funções são necessárias”,
acredita Malvezzi, para quem é possível aprender a amar o que se faz. “Posso fazer algo
de que não gosto e aprender a gostar daquilo, o que me ajudará a crescer”.

Mas, alertam especialistas, é isso que a geração Y parece ter dificuldade de enxergar:
não há trabalho e emprego perfeitos, por mais que a empresa viabilize salas de jogos,
camas para soneca e lanches.

“Qualquer trabalho tem uma parte de sacrifício e, quando o trabalho é louvado como
fonte de prazer, o indivíduo fica naquela dúvida permanente se fez a escolha da profissão
certa. Porque há a ideia de que a profissão certa vai levar a um nirvana no trabalho, mas
essa possibilidade não existe. Pode gerar um autoengano, com a noção de que o trabalho
deve gerar só felicidade e não desafios”, avalia Carmen Migueles.

No artigo na “Jacobin”, Miya atribui a “culpa” pela “evangelização” do DWYL a Steve Jobs
— que, em discurso para a formatura de uma turma de Stanford, em 2005, pregou que
“a única forma de fazer um excelente trabalho é fazendo o que você ama”. “Mas, ao
retratar a Apple como fruto do trabalho de seu amor individual, Jobs omitiu milhares de
trabalhadores nas fábricas da empresa, convenientemente escondidos do outro lado do
planeta, o trabalho que permitia que Jobs fizesse o que amava”, escreve Tokumitsu.
“Mas, eu creio que colocar a culpa por essas disfunções apenas em um movimento
empresarial, personificado recentemente em Jobs, desenha um maniqueísmo perigoso
que pode nos impedir de identificar a parcela de responsabilidade que cabe a nós,
individualmente e como sociedade”, pondera Ane Araújo, autora de “Coach – Um
parceiro para o seu sucesso". Para Ane, é importante que cada um de nós trabalhe em
algo que tenha um valor intrínseco:

Liderança e Motivação
51

“Cada um de nós define riqueza a partir do seu ponto de vista. Para uns, é poder educar
os filhos; para outros, status; para outros, doação. Para muitos, a combinação de todos
esses temas”.

Realização varia para cada pessoa

Jacqueline Resch, sócia da Resch RH, não vê com maus olhos a defesa de que se faça o
que se ama:
“Conciliar o trabalho prazeroso com o rentável é o ideal. Claro que as classes C e D
podem menos do que as classes B e A, mas não quer dizer que seja impossível. E se
Steve Jobs podia fazer o que queria explorando trabalhadores, como diz a autora do
artigo, isso não tem a ver com o movimento DWYL: tem a ver com a estruturação da
sociedade, é uma crítica maior”, diz.

A valorização do DWYL, porém, gera um risco de competição, potencializada pela


exibição nas redes sociais, na opinião de Carmen Migueles, professora da Ebape/FGV.
“Quem tira uma foto do ambiente onde trabalha para “tirar uma onda” dá demonstrações
de futilidade: é uma pessoa que não consegue encontrar uma razão maior a não ser
competir com os outros e ostentar”, afirma Carmen, que bate na tecla de que cada
indivíduo tem uma motivação própria e isso não deve desqualificar o trabalho do outro.
“Há médicos que preferem trabalhar em um hospital de classe A, enquanto há outros que
vão escolher ir para a África. Ambos veem situações terríveis e têm sensos de realização
profissional diferentes”. O que conta principalmente, acredita Carmen, são os aspectos
mais profundos.
“Há coisas que teorias de felicidade no trabalho não conseguem compreender. Na maioria
dos casos, a motivação não está derivada das condições de trabalho, mas a aspectos
mais profundos. Mas sempre há quem fique procurando felicidade e satisfação nos
aspectos mais superficiais da vida e do trabalho”.
Nesse sentido, diz Jacqueline Resch, há quem se encontre realizado em um emprego no
qual sirva aos outros ou que permita ter tempo livre:
“Esteja na base da pirâmide ou não, se você tiver algumas opções, vai poder escolher o
que te agride mais ou menos”, pontua, citando o exemplo de uma profissional que
trabalhava numa fábrica, mas não queria ficar presa no local, então optou por ser
faxineira enquanto fazia curso para ser manicure e cabeleireira e abrir um pequeno
empreendimento. “Costumamos pensar que, para empreender, é preciso fazer um
grande negócio. Mas também pode ser um grande negócio ter mais autonomia e tempo
para os filhos”.

Uma geração sem paciência

Para aceitar isso, dizem os especialistas, muitas vezes é preciso ter paciência, uma
característica que costuma faltar entre os que nascem na geração digital e estão
acostumados a ter tudo rápido.
“A vida amorosa das pessoas não dá certo hoje porque elas não fazem esforço para
construir a relação. Se deu certo, deu, se não deu, passa. E isso é igual no trabalho. Mas,
hoje, o indivíduo não pode se sentir fracassado se ele ficar dois anos tentando e não
conseguir, porque vivemos em um mundo muito complexo”, diz Sigmar Malvezzi,
professor da Fundação Dom Cabral. O que Malvezzi quer dizer é que os profissionais

Liderança e Motivação
52

devem, além de saber persistir, encarar cada período na carreira, mesmo que haja
momentos desanimadores.
“Eu, por exemplo, seria incapaz de ser contador ou auditor, mas, de repente, em uma
etapa da vida, posso ter que fazer essas atividades. E vou encontrar sentido nisso porque
pode ser um passo necessário na direção do que eu espero”.

2.13 Motivação
Quando um indivíduo assume um cargo de gestão, imediatamente depara-se com a
seguinte realidade. Seus resultados não dependem mais, predominantemente e de forma
direta, de seus próprios esforços, mas sim do desempenho de cada um dos membros de
sua equipe. E o desempenho de cada um, tão importante para o binômio produtividade e
qualidade, é função não apenas da capacidade de cada funcionário, se fosse, bastaria
investir em programas de capacitação para alcançar maior desempenho, mas também de
sua motivação, pois os indivíduos podem atuar eficaz ou ineficazmente, ou mesmo não
trabalhar.

Como se observa, sem motivação os dons mais raros permanecem estéreis, as


capacidades adquiridas ficam em desuso, as técnicas mais sofisticadas sem rendimento.
Adicionalmente, a motivação afeta o próprio aprendizado, ou seja, as respostas a
programas de capacitação.

Assim, perguntas como “O que faz algumas pessoas darem o máximo de si enquanto
outras procuram fazer apenas o mínimo indispensável? ” e “Como posso influenciar o
desempenho daqueles que trabalham em minha equipe?” são feitas por praticamente
todos os gerentes.
Buscando responder a essas perguntas, torna-se importante refletir sobre a motivação
no ambiente de trabalho, lembrando a importância de desenvolvermos um olhar crítico e
evitarmos visões simplistas e reducionistas desse fenômeno que constitui, certamente,
um tema instigante, que diz respeito a dimensões profundas do ser humano.

Motivação refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento


de um indivíduo.

A motivação de um funcionário reflete-se na quantidade de tempo e na atenção


dedicadas às suas atividades.
Enfatiza-se também o seu caráter intrínseco, tendo em vista nascer de necessidades
interiores, de modo que o que os líderes podem fazer é estimular, incentivar, provocar a
motivação de seus funcionários.

Nas aulas de física, no colégio, aprendemos que energia potencial pode se transformar
em energia cinética, em movimento. Esse é o papel da liderança ao atuar de forma que o
potencial de seus colaboradores se torne ação, em prol dos objetivos organizacionais.
Porém, para tal, faz-se necessário conhecer aspectos gerais do ser humano, em suas
várias dimensões, e aspectos particulares de cada indivíduo, no tocante a sua
singularidade, a sua subjetividade.

Liderança e Motivação
53

É, no entanto, oportuno observar que o estudo do fenômeno motivacional não objetiva


apenas, dentro de uma ótica instrumental, obter mais dos funcionários. Acreditamos que,
sob um enfoque humanista, uma compreensão profunda da dinâmica dos indivíduos
permite aos líderes atuarem de forma consciente buscando uma interseção entre os mais
legítimos interesses de cada membro do corpo funcional e as demandas da organização e
da sociedade. Assim, torna-se possível resolver contradições, como a do indivíduo que
“não pode viver sem trabalho e, ao mesmo tempo, diz que o trabalho o impede de viver”.
A fim de compreender este fenômeno, passamos a abordar as chamadas teorias de
conteúdo e as teorias de processo, sem desprezar o outro lado da moeda, ou seja, a
frustração no ambiente de trabalho, que deve ser levada em conta na busca de provocar
a motivação.

As teorias de conteúdo focalizam as necessidades do indivíduo, enquanto as de processo


focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decisões
quanto ao comportamento no trabalho.
As duas abordagens fornecem visões importantes e complementares na compreensão da
motivação.

Teorias de conteúdo
Dentre as teorias de conteúdo, abordaremos a teoria da hierarquia de necessidades de
Maslow, uma das teorias mais conhecidas no campo da motivação humana.

Para esse autor, o que move o ser humano é a busca da satisfação de necessidades.
Essas necessidades podem ser de diversas naturezas e estão dispostas segundo uma
hierarquia de predominância, tradicionalmente visualizada em forma de pirâmide.

Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas, como respiração, fome, sede,


sono. Logo acima, a necessidade de segurança, que envolve o senso de estabilidade e
proteção contra danos físicos e emocionais. Acima, as necessidades sociais, incluindo
interação social, afeição, companheirismo e amizade. A seguir, a necessidade de estima,
como auto respeito, amor-próprio, autonomia, status, reconhecimento, consideração. Por
fim, no topo, a necessidade de auto realização, envolvendo crescimento pessoal, auto-
satisfação e realização do próprio potencial.

Necessidade de
Auto realização
Necessidade
de Estima
Necessidades
Sociais
Necessidade
de Segurança
Necessidades
Fisiológicas

Figura – Pirâmide de Maslow

Liderança e Motivação
54

Para Maslow, as necessidades mais na base da hierarquia permanecem predominantes


na determinação do comportamento, enquanto não estiverem satisfeitas. Porém, quando
satisfeitas, passam a não mais motivar. O atendimento da necessidade logo acima
passaria, então, a direcionar as ações do indivíduo.

Nosso comportamento seria, então, mobilizado pelas faltas, constituindo nossas ações,
meios para atingir determinados fins, que são as satisfações de necessidades? Não
apenas. Se assim fosse, todo indivíduo ao se auto realizar pararia por completo sua ação,
pois “necessidades satisfeitas não mais motivam”. E aí está o elemento que fornece
coerência e profundidade à teoria de Maslow.

A motivação pode ser baseada na deficiência ou no crescimento. Essa última forma foi
percebida pelo autor ao estudar pessoas consideradas auto realizadas. Ele verificou que,
nelas a realização de atividades que traziam crescimento pessoal, tornava-lhes ainda
mais desejosas de tais atividades.

Em tais pessoas a gratificação aumenta em vez de diminuir a motivação, amplia em vez


de diminuir a excitação. Os apetites se tornam intensificados e aumentados. Eles
crescem por si mesmos, em vez de desejarem menos e menos, e a pessoa deseja mais e
mais, por exemplo, educação.

Adicionalmente, Maslow reconhece que a hierarquia de necessidades não é rígida,


podendo existir exceções, como pessoas em que o impulso à criatividade é mais
importante que qualquer outro contra determinante.

Esse é o caso de muitos artistas que sacrificam o seu bem-estar financeiro em prol de
sua realização pessoal. Porém, mesmo não sendo rígida, essa hierarquia fornece
compreensões importantes para pautar a ação gerencial. Por exemplo, tentar mobilizar
funcionários que estão com fome, oferecendo integrações sociais, pode não surtir efeito
algum. Um lanche pode ser mais efetivo.
Do mesmo modo, um funcionário em uma empresa que acabou de se incorporar à outra,
certamente está preocupado com a sua segurança, em não ser alvo de “cortes de
pessoal”.

Esse modelo assume que os indivíduos podem agir de diferentes formas para atender a
uma mesma necessidade. Por exemplo, preocupado com sua segurança na empresa, um
indivíduo pode reter o máximo de informações, não repassar a ninguém seu
conhecimento, de forma a se tornar, em sua visão, “peça essencial”. Outra pessoa, na
mesma situação, pode cursar uma pós-graduação para se atualizar e proporcionar novas
contribuições à organização.

Deve-se, também, contextualizar a necessidade que está sendo atendida. Se as


necessidades sociais têm um peso importante para o indivíduo e o setor em que ele
trabalha tem uma norma implícita de desempenho moderado, no sentido de que
“produzir muito não pega bem”, o indivíduo tenderia a abaixar o seu desempenho para
ser aceito pelo grupo. Por isso, pensar motivação envolve pensar também as dinâmicas
que ocorrem em uma equipe.

Liderança e Motivação
55

Esta teoria teve um grande impacto na área de gestão, tendo em vista que muitas
organizações buscavam provocar a motivação dos funcionários apenas pelo dinheiro ou
pela segurança no emprego. Abriu-se espaço para novas práticas de gestão, de forma a
criar condições de crescimento pessoal que, ao mesmo tempo, contribuíssem para que
fossem atingidos os objetivos organizacionais.

Lembramos, por fim, que a auto realização é uma necessidade que nunca se satisfaz e
que está ligada ao exercício de atividades criativas, à geração de valor pessoal,
organizacional e social. Assim, representa interseção entre as necessidades individuais e
organizacionais. Porém, para que se chegue lá, é necessária uma efetiva gestão de
pessoas, em suas múltiplas dimensões.

Teorias de processo
Dentre as teorias de processo, abordaremos a teoria do estabelecimento de metas e a
teoria da equidade.

Teoria do estabelecimento de metas


Essa teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a
objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo
seus pensamentos para uma finalidade.

Ter um objetivo consciente energiza. Assim, um gestor deve dar a devida atenção à
definição das metas de trabalho de cada colaborador. Naturalmente, dessa afirmativa
surge uma pergunta:

Que características deve ter uma meta de forma a provocar maior nível de motivação?

Inicialmente, as metas devem ser aceitáveis, de modo que façam sentido para os
indivíduos e não entrem em conflito com os seus valores pessoais. Envolver os
funcionários no estabelecimento de suas metas torna mais provável tal aceitação,
gerando maior comprometimento.

Em segundo lugar, as metas devem ser desafiadoras, porém possíveis de serem


atingidas. Se um indivíduo não possuir as habilidades necessárias para realizar uma
tarefa e não houver tempo para adquiri-las, dificilmente se sentirá motivado com o
desafio.

Devem também ser específicas e, se possível, quantificáveis e mensuráveis. Definir


especificamente o que se espera de um funcionário tende a produzir mais resultados do
que demandar que ele “dê o máximo de si”.

Outro aspecto importante é que as pessoas saibam o quanto estão avançando rumo às
suas metas. Receber retornos precisos sobre seu desempenho faz com que o funcionário
se sinta encorajado a persistir na direção dos objetivos e permite que ajuste, se
necessário, seus métodos de trabalho. É relevante, também, que o indivíduo, por si só,
possa monitorar o seu próprio progresso.

Liderança e Motivação
56

Teoria da equidade

Segundo essa teoria as pessoas não estão apenas interessadas nas recompensas
absolutas que recebem pelo seu trabalho, mas são bastante sensíveis às diferenças
relativas entre seus pares, isto é, estão sempre se comparando, buscando garantir que
não estão sendo tratadas de forma injusta, recebendo menos que os outros pelo mesmo
esforço. Comparam o que recebem da organização com aquilo que os outros
funcionários, de características parecidas, recebem. Assim, mesmo um indivíduo que
ganhe bastante pode se desmotivar por não se sentir tratado de forma equânime.

As pessoas, então, comparam a relação entre suas contribuições ao trabalho (como o


esforço e a habilidade) e as recompensas recebidas (como pagamento e promoção) com
as relações entre contribuições e recompensas de pessoas semelhantes. Se perceberem
um desequilíbrio, buscam restaurá-lo, seja diminuindo o ritmo de trabalho ou tentando
obter recompensas maiores por outros meios, dedicando-se a outras atividades ou até
deixando a organização.

A teoria da equidade ajuda-nos a entender uma disfunção grupal chamada ociosidade


social, que ocorre quando as pessoas dedicam menos esforço trabalhando coletivamente
do que individualmente. Esse fenômeno é facilmente observado nos trabalhos de grupo
na faculdade. Uma explicação é a dispersão de responsabilidade, devido ao fato de a
contribuição de cada um, isoladamente, não poder ser medida, ensejando alguns
indivíduos a se tornarem “caroneiros”.

A outra explicação vem da busca da equidade, pois se os membros do grupo acreditam


que os outros não se dedicarão adequadamente, podem buscar estabelecer a equidade
reduzindo seu esforço, de modo a não “carregar o grupo”.

Uma boa saída, a partir dessa teoria e de outras teorias de motivação é o


estabelecimento de metas individuais associada às coletivas. E tais metas, conforme
veremos, devem possuir um real significado para cada funcionário.

Observe que as teorias de conteúdo podem servir de guia para compreensão e


identificação das necessidades que dão o valor motivacional às possíveis recompensas.

As teorias não se esgotam em si mesmas, na verdade elas se complementam.


Além das teorias de conteúdo e as de processo há outras contribuições que os líderes
devem considerar para provocar a motivação.

O ingresso no novo milênio tem levado pessoas e organizações a refletir e a buscar o


verdadeiro significado do papel que representam. Para as organizações, amplia-se a
percepção de um novo papel a desempenhar e a necessidade de buscar alinhamento e
integração entre o meio ambiental, social e o mundo dos negócios.

Para as pessoas, amplia-se a necessidade de encontrar, não só identificação e satisfação


com seu trabalho, como também de contribuir para um bem maior. Motta (1999) afirma
que, na organização do século XXI, o homem não mais aceitará ser tratado como mera
peça de uma engrenagem. Ele vai querer não só entender o sentido do seu trabalho,

Liderança e Motivação
57

participar do processo decisório e dos lucros ou resultados da empresa, como acima de


tudo, vai querer também contribuir, de algum modo, para um objetivo maior.

Gorbachev, em seu livro Perestroika (apud WEIL, 1997:44) conta uma história bastante
conhecida em programas de treinamento gerencial que ilustra o sentido que o trabalho
pode ter para as pessoas.

Certo dia, um transeunte observa a seguinte cena: dois operários estão construindo um
muro, o mesmo muro; havia uma diferença notável entre o pedaço de muro construído
por um e pelo outro: o do primeiro estava ainda baixinho, enquanto o do outro era três
vezes maior. O primeiro estava com ar resignado, carrancudo, com evidente má vontade.
O outro, ao contrário, cantava, feliz e alegre.

O transeunte, intrigado, pergunta ao primeiro: “O que é que você está fazendo?” Ele
responde: “Estou construindo um muro, não está vendo?” E ele torna a perguntar: “E
para que você está fazendo isto?” E ele responde “Ora, para ganhar a vida...”
Perguntando a mesma coisa ao outro operário, este respondeu, com um grande sorriso
nos lábios: “Estou construindo uma catedral”.

O envolvimento das pessoas com o trabalho que executam e a motivação para executá-
lo independem da importância da atividade no tocante a ser mais estratégica do que
operacional, mais intelectual do que braçal. A motivação quando presente libera a
energia fantástica que conduz pessoas à realização.

2.14 Inteligência Emocional

Pequeno resumo do Livro de Daniel Goleman, Ed. Objetiva

PREFÁCIO

Existe a necessidade urgente de ensinar às crianças o alfabeto emocional, isto é, as


aptidões básicas do coração.

Se dermos atenção sistemática à inteligência emocional da criança estaremos ensinando


o adulto a aumentar sua autoconsciência, lidar eficientemente com seus sentimentos
aflitivos, manter o otimismo e a perseverança nos momentos de frustração, aumentar a
capacidade de empatia e envolvimento, de cooperação e ligação social. Assim, o futuro
poderá ser mais esperançoso.

O DESAFIO DE ARISTÓTELES

“Qualquer pessoa pode zangar-se – isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa
certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa –
não é fácil”, frase de Aristóteles.

Liderança e Motivação
58

O impulso é o veículo da emoção; a semente de todo impulso é um sentimento


explodindo para se expressar em ação. Os que estão à mercê dos impulsos, os que não
têm autocontrole sofrem de uma deficiência comportamental.

A capacidade de controlar os impulsos é a base da força de vontade e do caráter. Nossa


herança genética nos dota de uma série de pontos chave que determinam nosso
temperamento. Mas os circuitos cerebrais envolvidos são, extraordinariamente,
maleáveis; temperamento não é destino.

Como será mostrado adiante, as lições emocionais que aprendemos na infância, na casa
e na escola modelam os circuitos emocionais, tornando-nos mais aptos ou inaptos.

Como disse Aristóteles, o problema não está na emocionalidade, mas na adequação da


emoção e sua manifestação. A questão é: como podemos levar inteligência às nossas
emoções, civilidade às nossas ruas e envolvimento à nossa vida comunitária?

PARA QUE SERVEM AS EMOÇÕES?

“É com o coração que se vê corretamente; o essencial é invisível aos olhos”


Antoine de Saint Exupéry

Os sociobiólogos indicam a preeminência do coração sobre a mente nos momentos


cruciais, quando indagam porque a evolução deu à emoção um papel tão essencial na
psique humana. Nossas emoções, dizem, nos guiam quando enfrentamos provações e
tarefas demasiado importantes para serem deixadas apenas ao intelecto – o perigo, a
dor de uma perda, a persistência numa meta apesar das frustrações, a ligação com o
companheiro, a formação de uma família.

Cada emoção oferece uma disposição distinta para agir. Cada uma nos põe numa direção
que deu certo no lidar com os desafios da vida. Uma visão da natureza humana que
gnora o poder das emoções é lamentavelmente míope.

Todas as emoções são, em essência, impulsos para agir, planos instantâneos para lidar
com a vida que a evolução nos infundiu. A própria raiz da palavra emoção é movere,
mover em Latim. Isto indica que uma tendência de agir está implícita em toda emoção.

Embora nossas emoções tenham sido sábias guias no longo percurso evolucionário, as
novas realidades da civilização surgiram com tanta rapidez que a lenta marcha da
evolução não pôde acompanhar. Na verdade, as primeiras leis e proclamações de ética –
o Código de Hamurabi, os 10 Mandamentos dos Hebreus e os Editos do Imperador
Ashoka – podemser interpretados como tentativas de conter, subjugar e domesticar a
vida emocional.

Como descreveu Freud, em o Mal-Estar na Civilização, a sociedade teve de impor, de


fora, regras destinadas a conter as ondas de excesso emocional que surgem demasiado
livres de dentro.

...num sentido muito verdadeiro temos duas mentes: a que pensa e a que sente. Esses

Liderança e Motivação
59

dois modos fundamentalmente diferentes interagem na construção de nossa vida mental.


Um, a mente racional, é o modo de compreensão de que, tipicamente, temos
consciência.
Ele é mais destacado na consciência, mais atencioso, capaz de ponderar e refletir; mas
junto com esse existe outro sistema de conhecimento impulsivo e poderoso, embora às
vezes ilógico – a mente emocional.

COMO SURGIU O CÉREBRO

Para melhor entender o forte domínio das emoções sobre a mente pensante – e porque
sentimento e razão entram tão prontamente em guerra – pensem como o cérebro
evoluiu.
Os cérebros humanos, com seu pouco mais de 1 Kg. de células e humores neurais, são
três vezes maiores do que os de nossos primos na evolução, os primatas não humanos.

A parte mais primitiva do cérebro é o tronco cerebral em volta do topo da medula


espinhal. Este cérebro regula funções vitais básicas como respiração e o metabolismo de
outros órgãos do corpo e também controla reações e movimentos estereotipados. Ele
funciona como um conjunto de reguladores pré-programados. Este cérebro reinou
supremo na era dos répteis. Dessa raiz primitiva surgiram os centros emocionais. Milhões
e anos depois, na evolução dessas áreas emocionais, desenvolveu-se o cérebro
pensante, ou o neocortex.

A mais antiga raiz de nossa vida emocional está no sentido do olfato, ou mais
precisamente, no lobo olfativo. Do lobo olfativo, evoluíram os antigos centros de emoção,
acabaram tornando-se suficientemente grandes para envolver o topo do tronco cerebral.
Com o advento dos primeiros mamíferos, vieram novas camadas chave do cérebro
emocional, deram origem ao chamado sistema límbico. Esse novo território neural é que
acrescentou emoções propriamente ditas ao repertório do cérebro.

Há cerca de 100 milhões de anos, o cérebro dos mamíferos deu um grande salto em
crescimento. Por cima do tênue córtex de duas camadas – regiões que planejam,
compreendem o que é sentido, coordenam o movimento – acrescentaram-se novas
camadas de células cerebrais formando o neocortex; este oferecia uma extraordinária
vantagem intelectual. Ele é a sede do pensamento. Contém os centros que reúnem e
compreendem o que os sentidos percebem.

A vantagem para a sobrevivência deve-se ao dom do neocortex de criar estratégias,


planejar a longo prazo e outros artifícios mentais.

Como raiz da qual surgiu o cérebro mais novo, as áreas emocionais – sistema límbico –
entrelaçam-se através de milhares de circuitos com todas as partes do neocortex. Isso
dá, aos centros emocionais, enormes poderes de influenciar o funcionamento do resto do
cérebro, incluindo seus centros de pensamento.

Liderança e Motivação
60

ANATOMIA DE UM SEQÜESTRO EMOCIONAL

Goleman descreve um fato verídico, onde um assaltante noturno está tentando roubar
Uma casa de duas moças. Durante o assalto, uma das moças o ameaça de, depois,
chamar a polícia e processá-lo criminalmente. Dura será sua pena. O medo no assaltante
dispara um processo incontrolável de defesa. Ele mata brutalmente a primeira moça e,
depois, a outra que chegou mais tarde, apesar de não ter uma índole normalmente
violenta.

A esse tipo de comportamento, onde uma emoção forte como o medo dispara um
processo de extrema violência, chamo de Seqüestro Emocional – límbico.
Nem todos os sequestros límbicos são aflitivos. Uma gargalhada explosiva, diante de
uma piada, é também um sequestro límbico.

Existe, no interior do sistema límbico, a amígdala, cuja função é receber o mais depressa
possível as sensações de perigo que os sentidos percebem e disparar programas de
rápida defesa, sem a interferência da avaliação do neocortex, sede do pensamento
racional.

As ligações entre a amígdala – e estruturas límbicas relacionadas – e o neocortex são o


centro das batalhas ou tratados de cooperação entre a cabeça e o coração, o
pensamento e o sentimento. Esses circuitos explicam porque a emoção é tão crucial para
o pensamento efetivo, tanto no tomar decisões sensatas, quanto simplesmente
permitindo pensar com clareza.

Num certo sentido, temos dois cérebros, duas mentes – e dois tipos diferentes de
inteligência pessoal: racional e emocional. Nosso desempenho na vida é determinado
pelas duas – não apenas o QI - coeficiente intelectual, mas a inteligência emocional que
conta. Na verdade, o intelecto não pode dar o melhor de si sem a inteligência emocional.

O velho paradigma defendia um ideal de razão livre o peso da emoção. O novo


paradigma nos exorta a harmonizar cabeça e coração. Fazer isso bem em nossas vidas
implica que precisamos, primeiro, entender com mais exatidão o que significa usar
inteligentemente a emoção.

QUANDO SER ESPERTO É SER BURRO.

...a inteligência acadêmica tem pouco a ver com a vida emocional. Os mais brilhantes
entre nós podem se afundar nos recifes de paixões desenfreadas e em cursos
desgovernados; pessoas com altos níveis de QI são, às vezes, pilotos incompetentes de
suas vidas particulares.

Minha preocupação é com um conjunto fundamental dessas outras características


(diferentes do QI), que são atributos da inteligência emocional: talentos como
capacidade de motivar-se, persistir diante de frustrações, controlar impulsos e adiar
satisfação, regular o próprio estado de espírito, impedir que a aflição invada a capacidade
de pensar e, finalmente, criar empatia e esperar.

Liderança e Motivação
61

Ao contrário do QI, que tem quase 100 anos de história, a Inteligência Emocional é um
conceito novo.

Em anos recentes, os psicólogos têm chegado à conclusão de que os antigos conceitos de


QI giram em torno de uma estreita faixa de aptidões lingüísticas e matemáticas. Um bom
desempenho em teste de QI é um fator de previsão mais direta de sucesso em sala de
aula ou como professor, mas cada vez menos quando os caminhos da vida se desviam da
academia.

Salovey, psicólogo, expande as aptidões da mente a 5 domínios principais:


* Conhecer as próprias emoções Ü reconhecer um sentimento quando ele ocorre,
* Lidar com emoções Ü fazer com que sejam apropriadas às situações,
* Motivar-se Ü colocar as emoções a serviço de uma meta,
* Reconhecer emoções nos outros Ü significa ter empatia,
* Lidar com relacionamentos Ü aptidão para trabalhar a emoção dos outros.

CONHECE-TE A TI MESMO

Um guerreiro samurai, certa vez desafiou um mestre Zen a explicar o conceito de céu e
inferno. O monge respondeu com desprezo:
- Não passas de um rústico. Não vou desperdiçar meu tempo com gente da tua laia.

Atacado na sua própria honra, o samurai teve um acesso de fúria e, sacando da espada,
berrou:
- Eu poderia matar-se por tua impertinência.
- Isso, respondeu calmamente o monge, é o inferno.

Espantado por ver a verdade no que o mestre dizia da cólera que o dominara, o samurai
acalmou-se, embainhou a espada e fez uma mesura, agradecendo ao monge a intuição.
- E isso, disse o monge, é o céu.

O súbito despertar do samurai para seu estado de agitação ilustra a crucial diferença
entre alguém se ver presa de um sentimento e tomar consciência de que está sendo
arrebatado por ele.

A recomendação de Sócrates - conhece a ti mesmo - dirige-se a essa pedra de toque da


inteligência emocional: a consciência de nossos sentimentos quando eles ocorrem.

Desse modo, a autoconsciência emocional é o bloco de montar do próximo fundamento


da inteligência emocional: ser capaz de abandonar um estado de espírito negativo.

Liderança e Motivação
62

2.15 O PODER DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL - Primal Leadersship


DANIEL GOLEMAM, com RICHARD BOYATZIS E ANNIE MCKEE

A experiência de liderar com sensibilidade e eficácia

Os grandes líderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixão e inspiram o melhor de nós.
Quando tentamos explicar a causa de tamanha eficácia, pensamos em estratégia, visão
ou idéias poderosas. Na verdade, eles atuam por meio das emoções.

Dessa forma, afirmam Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee, a tarefa
emocional do líder é “primal”, ou seja, deve vir antes de todas as demais. É tão mais
original quanto o mais importante ato de liderança.

Líderes sempre desempenharam papel emocional decisivo, desde os primeiros chefes


tribais. Na organização moderna, essa tarefa continua sendo a principal das muitas
funções da liderança – seja ela exercida pelo presidente da empresa - seja pelo gerente
de chão da fábrica. Consiste em canalizar as emoções coletivas em uma direção positiva
e limpar o nevoeiro produzido pelas emoções que podem ser chamadas de “tóxicas”.

Todo líder possui o poder de direcionar as emoções de seus liderados. Se estas forem
impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho pode disparar; se incitarem ao
rancor perderão o rumo. Quando os líderes estimulam as emoções de maneira positiva,
tiram o melhor de cada um – os autores chamam esse efeito de “ressonância”. Quando
as emoções são canalizadas de modo negativo, os líderes geram “dissonância”. A
organização vai ganhar ou perder viço de acordo, em grande parte, com a eficácia de
seus líderes nessa dimensão emocional primária.

Colocando em números: aproximadamente 50% a 70% da visão dos funcionários sobre


atmosfera de suas empresas depende, em última instância, dos atos de um único
indivíduo, o líder. Mas do que qualquer outro, o chefe cria as condições diretamente
responsáveis pela capacidade das pessoas de trabalhar bem.

A condição emocional e as atitudes do líder afetam o estado de espírito de seus liderados


e, portanto, seu desempenho. Assim, a qualidade da administração dos humores da
equipe pelo líder e o modo como ele os influencia deixam de ser problemas particulares e
tornam-se componentes importantes para determinar os resultados da empresa.

OS DOIS TIPOS DE LIDERANÇA: RESSONANTE E DISSONANTE

Os autores valem-se de uma situação passada na divisão de notícias da rede de televisão


inglesa BBC para explicar a diferença entre liderança ressonante e liderança dissonante.
A divisão fora criada em caráter experimental e, embora seus cerca de 200 jornalistas e
editores acreditassem ter dado o melhor de si, a empresa decidiu encerrar as atividades.

O primeiro executivo enviado para comunicar a decisão à equipe foi brusco e até mesmo
agressivo, deixando as pessoas enfurecidas. Esse é um claro exemplo de liderança

Liderança e Motivação
63

dissonante: sem contato com os sentimentos dos profissionais, ele levou o grupo da
frustração ao ressentimento, do rancor à fúria.

No dia seguinte, outro executivo visitou a mesma equipe e fez um discurso sincero sobre
a importância do jornalismo para a sociedade e sobre as adversidades naturais da
profissão. Por fim, desejou a todos sorte na retomada da carreira. Seu comportamento
ilustra a liderança ressonante: ele estava em sintonia com os sentimentos das pessoas e
as conduziu em uma direção emocional positiva. Falando com franqueza e expondo seus
próprios valores, tocou as cordas certas com sua mensagem, elevando o moral de sua
plateia e inspirando-a, mesmo naquele momento difícil.

Há inúmeros tipos de líderes dissonantes, que podem variar do tirano abusivo, que
repreende e humilha as pessoas, ao sociopata manipulador. Alguns líderes
dissonantes, porém, são mais sutis, usando um charme aparente ou verniz
social – e até carisma – para iludir e manipular. Eles não acreditam de fato nos
valores que professam e, quando seus seguidores percebem sua insinceridade, o
relacionamento dissolve-se em cinismo e desconfiança.

Os líderes dissonantes às vezes podem parecer eficazes. No entanto, quando vemos que
alguém que lidera uma organização emanando esse tipo de ressonância negativa,
sabemos que haverá problemas pela frente. Independentemente de incrementos de
desempenho de curto prazo, se o líder ressoa apenas o lado negativo do espectro
emocional, terá, cedo ou tarde, o efeito de exaurir as pessoas.

Os líderes emocionalmente inteligentes, por sua vez, explicam os autores, optam pelo
caminho mais duradouro da motivação por meio da ressonância positiva: agregam seus
liderados em torno de um objetivo valioso.

Há ainda os líderes “alienados”. Enquanto a realidade organizacional deixa as pessoas


irritadas, ansiosas ou insatisfeitas, eles ignoram tais fatos e enviam mensagens positivas
que não ressoam em ninguém.

Por exemplo: os gerentes de uma empresa de bens de consumo solicitaram uma reunião
com o presidente porque estavam profundamente perturbados com o que viam na
organização. Embora ela figurasse entre as 10 maiores de seu setor, as linhas de
tendência apontavam para baixo. Estando próximos do trabalho concreto, os gerentes
queriam ajudar seu líder a corrigir o rumo.

Entretanto, na reunião, o presidente pareceu não lhes dar ouvidos. Após a exposição das
preocupações do grupo, ele respondeu: “As pessoas querem um herói e é isso que eu
sou para os funcionários. Sou como um astro de cinema. Todos querem me ver e me ter
como referência. Foi por isso que achei ótimo vocês virem falar comigo. Assim, podem
ouvir o que tenho a dizer e contar como eu sou de verdade”.

Com esse exemplo, os autores ressaltam que o lado sombrio da ambição é o fato de ela
poder fazer com que o líder concentre suas atenções em si mesmo, levando a não
apenas ignorar as aflições daqueles de quem depende para seu próprio sucesso, como a
semear dissonância.

Liderança e Motivação
64

A LIDERANÇA E OS DOMÍNIOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Goleman, Boyatzis e McKee admitem que não são os primeiros a sugerir que as principais
funções dos líderes sejam gerar entusiasmo, otimismo a paixão pelo trabalho que se tem
pela frente e cultivar uma atmosfera de cooperação e confiança.

No entanto, eles propõem levar essa ideia um passo adiante, demonstrando como a
inteligência emocional permite aos líderes cumprir sua missão fundamental. Aqui,
recorre-se aos quatro domínios da inteligência emocional e suas respectivas
competências para demonstrar como cada um deles contribui para a liderança
ressonante.

Veja o Quadro:

OS DOMÍNIOS DA I.E. E SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIA PESSOAL: COMPETÊNCIA SOCIAL:


capacidades que determinam capacidades que determinam como
como lidamos com nós mesmos. gerenciamos nossos relacionamentos

Autoconsciência Consciência social

• Autoconsciência emocional: • Empatia: perceber as emoções dos


identificar as próprias emoções outros; compreender seu ponto de
e reconhecer seu impacto; vista e interessar-se ativamente
usar a intuição para guiar as por suas preocupações.
emoções. • Consciência organizacional:
• Autoavaliação precisa: identificar as tendências, as redes
conhecer os próprios limites e de decisão e a política da
possibilidades. organização.
• Autoconfiança: ter sólido senso • Serviços: reconhecer as
do próprio valor e capacidade. necessidades dos subordinados e
clientes.
Autogestão Administração de relacionamentos

• Autocontrole emocional: • Liderança inspiradora: orientar e


manter emoções e impulsos motivar com uma visão instigante.
destrutivos sob controle. • Influência: dispor de boa variedade
• Transparência: ser honesto, tática de persuasão.
íntegro, digno de confiança. • Desenvolvimento dos demais:
• Adaptabilidade: ser flexível na cultivar as capacidades alheias por
adaptação a situações voláteis meio de feedback e da orientação.
ou na superação de • Catalisação de mudanças: iniciar,
obstáculos. gerenciar e liderar em uma nova
• Superação: ter ímpeto para direção.
melhorar o desempenho a fim • Gerenciamento de conflitos:
de satisfazer padrões de solucionar divergências.
excelência interiores. • Trabalho em equipe e colaboração:
• Iniciativa: estar pronto para motivar a cooperação e a criação
agir e aproveitar em grupo.
oportunidades.
• Otimismo: ver o lado bom dos
acontecimentos.

Liderança e Motivação
65

Como explicam os autores, esses domínios estão intimamente interligados e a relação


entre eles é dinâmica. Por exemplo: o líder não pode gerenciar bem as emoções se tiver
pouca ou nenhuma consciência delas. E, se essas emoções estiverem fora de controle,
sua capacidade de lidar com os relacionamentos será prejudicada. Em resumo, a
pesquisa dos autores chegou a uma sistematização dessa dinâmica.

A autoconsciência facilita tanto a empatia como a autogestão, que, combinadas,


possibilitam a administração eficaz dos relacionamentos. Portanto, a liderança
emocionalmente inteligente ergue-se sobre a base da autoconsciência.

A autoconsciência – muitas vezes negligenciada na esfera profissional – é o


fundamento de todo o resto: sem reconhecer nossas próprias emoções, não seremos
capazes de gerenciá-las bem e muito menos de compreender as dos outros.

Os líderes autoconscientes reconhecem, por exemplo, como seu desempenho, e eles


mesmos, são afetados por seus sentimentos. Em vez de permitir que a irritação se
acumule até explodir, identificam-na e percebem tanto o que a causa como usá-la de
maneira construtiva.

A autoconsciência também desempenha papel crucial na empatia: se a pessoa


negligencia seus próprios sentimentos o tempo todo, tampouco será capaz de entrar em
contato com os sentimentos dos outros.

A consciência social – sobretudo a empatia – dá sustentação ao estágio seguinte da


tarefa primordial do líder: a geração de ressonância. Mantendo sintonia com os
sentimentos dos demais, o líder emprega as palavras corretas e toma atitudes
adequadas, quer seja preciso acalmar temores, mitigar raivas ou celebrar. É essa
sintonia também que permite que ele detecte os valores e prioridades compartilhadas
que levarão o grupo a se mover.

Por fim, segundo os autores, uma vez que os líderes se dêem conta de sua própria visão
e de seus próprios valores e sejam capazes de perceber as emoções do grupo, suas
competências de gestão de relacionamento poderão catalisar a ressonância. Para orientar
o tom emocional de determinado grupo, porém, o líder precisará, primeiro, estar certo de
seu próprio rumo e de suas próprias prioridades – o que mais uma vez nos remete à
relevância da autoconsciência.

OS SEIS ESTILOS DE LIDERANÇA


A ressonância decorre não apenas da boa disposição do líder ou de sua capacidade de
dizer a coisa certa, mas também de conjuntos inteiros de atividades coordenadas, que
compõem estilos específicos de liderança. Normalmente, os melhores e mais eficazes
líderes agem de acordo com uma ou mais das seis abordagens expostas pelos autores no
quadro abaixo, alternando-as com habilidade, de acordo com a situação.

Liderança e Motivação
66

Veja o quadro a seguir:

OS ESTILOS DE LIDERANÇA

VISIONÁRIO DEMOCRÁTICO

• Como cria ressonância: conduz • Como cria ressonância:


as pessoas rumo a sonhos valoriza as contribuições de
compartilhados. cada um e obtém
• Impacto sobre o clima: o mais comprometimento por meio
intensamente positivo. da participação.
• Quando é apropriado: quando • Impacto sobre o clima:
as mudanças requerem uma positivo.
nova visão ou quando há • Quando é apropriado: para
necessidade de uma direção clara obter adesão ou consenso ou
conquistar a valiosa
CONSELHEIRO colaboração dos funcionários.

• Como cria ressonância: liga o AGRESSIVO


que a pessoa quer com as metas
da empresa. • Como cria ressonância:
• Impacto sobre o clima: atinge metas desafiadoras e
extremamente positivo. estimulantes.
• Quando é apropriado: para • Impacto sobre o clima: é
ajudar um funcionário a melhorar com frequência mal utilizado;
seu desempenho, desenvolvendo por isso, em geral é
recursos de longo prazo. extremamente negativo.
• Quando é apropriado: para
AGREGADOR obter resultados de alta
qualidade de uma equipe
• Como cria ressonância: gera motivada e competente.
harmonia conectando as pessoas
entre si. DESPÓTICO
• Impacto sobre o clima:
positivo. • Como cria ressonância:
• Quando é apropriado: para mitiga temores determinando
remediar fissuras numa equipe, uma direção clara em uma
motivar em momentos de tensão emergência.
ou fortalecer vínculos. • Impacto sobre o clima: mal
aplicado com grande
frequência, é extremamente
negativo.
• Quando é apropriado: em
uma crise, para deflagrar
rapidamente uma virada, ou
com funcionários
problemáticos.

Liderança e Motivação
67

Quatro dos estilos apresentados – visionário, conselheiro, agregador e democrático


– criam o tipo de ressonância que aumento o desempenho, enquanto os outros dois –
agressivo e despótico - , embora úteis em situações muito específicas, devem ser
aplicados com cautela.

Quanto maior o número de estilos que o líder tiver a seu dispor, melhor. Aqueles que
dominam quatro ou mais estilos – sobretudo os que acarretam ressonância -, segundo as
pesquisas realizadas pelos autores fomentam o melhor clima e os resultados de maior
brilho. Mas como isso funciona na prática?

Para ilustrar, eles recorrem ao exemplo de Joan, gerente-geral de uma grande divisão de
uma empresa mundial de bebidas e alimentos. Que assumiu o cargo em meio a uma
profunda crise organizacional. Havia seis meses as metas de lucro não eram alcançadas;
o moral da alta gerência era quase nulo; as desconfianças e ressentimentos grassavam.
Sua missão era clara: fazer a divisão dar a volta por cima.

Na primeira semana no cargo, Joan marcou almoços e jantares com cada um dos
membros da equipe de executivos; queria saber como eles viam a situação. No entanto,
seu foco não era tanto conhecer o diagnóstico de cada gerente sobre o problema, e sim
travar contato com cada um individualmente. Lançando mão do estilo agregador, ela
explorou suas vidas, seus sonhos e suas aspirações.

Joan também desempenhou o papel de mentora, procurando maneiras de ajudá-los a


alcançar o que desejavam para suas respectivas carreiras.

Em seguida, ela partiu para o follow-up dessas reuniões individuais, promovendo um


encontro de três dias, fora da empresa, com a equipe de gerência. Sua meta era gerar
espírito de grupo, de modo que todos pudessem se apropriar das soluções que ali
emergissem.

Adotando, no primeiro dia, uma postura democrática, a líder estimulou-os a dar livre
vazão a suas frustrações e ressentimentos.

No dia seguinte, sentindo que o grupo estava pronto para se concentrar em soluções, ela
pediu que cada um propusesse três ideias específicas sobre o que deveria ser feito. Como
foram os próprios gerentes que sugeriram planos de ação, Joan obteve o
comprometimento e a adesão que desejava.

Uma vez elaborada a visão para o futuro, no terceiro dia ela adotou o estilo visionário,
distribuindo tarefas e atribuindo responsabilidades. O mesmo estilo prevaleceu nos
meses seguintes, articulando continuamente a nova missão do grupo, de modo a lembrar
a cada pessoa o papel que ela desempenhava em sua realização.

Ainda assim, principalmente nas primeiras semanas de execução do plano, Joan sentiu
que a urgência justificava uma aplicação ocasional do estilo despótico, caso alguém
não conseguisse cumprir suas metas.

Liderança e Motivação
68

Sete meses depois de iniciar no cargo, quando os pesquisadores a serviço dos autores a
entrevistaram, a divisão apresentava resultados acima do esperado.

E como saber quando utilizar cada estilo de liderança? De acordo com Goleman,
Boyatzis e McKee, os líderes mais ressonantes vão além do processo mecânico de
desenvolver uma lista de situações predeterminadas em que cada estilo se aplicaria. Eles
são muito mais flexíveis. Conseguem analisar as pessoas, captando a todo momento os
indícios de qual seria o tipo mais adequado de liderança, e assim ajustam sua postura.

Isso significa que esses líderes têm condições não apenas de empregar os quatro estilos
promotores de ressonância, mas também de serem agressivos ou até exibirem a lado
positivo do estilo despótico. Entretanto, quando optam por esses estilos mais arriscados,
não esquecem a dose necessária de autodisciplina, de modo a evitar dissonância.
COMO FAZER LÍDERES

Na opinião dos autores, o líder tem total condição de promover mudanças significativas
em seu estilo pessoal – com reflexos sobre seus comandados e deflagrando modificações
importantes em toda a organização. Em outras palavras, Goleman, Boyatzis e McKee
acreditam que os líderes podem ser desenvolvidos e a inteligência emocional
aprendida.

Não obstante, lembram eles, permanece a pergunta: será que algumas pessoas
simplesmente nascem com determinado nível de inteligência emocional ou elas o
adquirem? A resposta é: as duas coisas.

Há, segundo os autores, um componente genético na IE, mas o adquirido também


desempenha papel relevante. E mais importante: por maiores que sejam as diferenças
no nível inicial das habilidades naturais, todos podem aprender e melhorar,
independentemente do ponto de partida.

A IE pode não ser apenas aprendida, como também retida no longo prazo. As pesquisas
dos autores indicam que há uma série de providências específicas que os líderes devem
tomar a fim de assegurar que o aprendizado perdure. Com isso, esses profissionais serão
capazes de superar o “efeito lua-de-mel”, ou seja, o curto período de entusiasmo que
ocorre na esteira da maioria dos programas de treinamento – em geral, as melhorias
conseguidas no curso desaparecem entre três e seis meses.

APRENDIZADO ATUOCONDUZIDO

O conceito-chave do aprimoramento efetivo da capacidade de liderança é o “aprendizado


autoconduzido”. Trata-se, de acordo com aos autores, de desenvolver ou fortalecer
determinado aspecto de quem somos ou queremos ser, ou ambos.

Para isso, é preciso, antes de mais nada, ter uma forte imagem do “eu ideal”, aliada a
uma idéia precisa do “eu real” (quem você é). O aprendizado autoconduzido é mais
eficaz e sustentável quando compreendemos o processo de mudança pelo qual estamos
passando, assim como as diferentes etapas nele envolvidas.

Liderança e Motivação
69

O modelo de aprendizado exposto foi elaborado por Richard Boyatzis ao longo de 30 anos
de trabalho no desenvolvimento de lideranças, como consultor de empresas e
pesquisador acadêmico.

O aprendizado autoconduzido compreende “cinco descobertas”, ou cinco etapas:

! Primeira descoberta: meu “eu ideal” (Quem quero ser?)


! Segunda descoberta: meu “eu real” (quem sou? Quais as minhas qualidades e
meus defeitos?)
! Terceira descoberta: meu projeto de aprendizado (Como posso reforçar minhas
virtudes e reduzir minhas falhas?)
! Quarta descoberta: experimentar e praticar novos comportamentos, ideias e
sensações até dominá-los.
! Quinta descoberta: desenvolver relacionamentos de confiança e apoio que
possibilitem a mudança.
Os autores ressaltam que o progresso deve ocorrer por meio de “descontinuidades”
(momentos de súbito entendimento) que não apenas levem a um reconhecimento, mas
também criem um senso de urgência de mudança.

Primeira descoberta: onde a mudança começa

O contato com nossos sonhos desperta nossa paixão, energia e excitação em relação à
vida. Quando se trata de líderes, destacam os autores, essa paixão pode produzir
entusiasmo em seus liderados.

Para percorrer essa primeira etapa do processo de aprendizado autoconduzido, o


segredo é descobrir o “eu ideal”. Em outras palavras, quem gosta Goleman, Boyatzis e
McKee, ríamos de ser, o que desejamos para nossa vida e para nosso trabalho. O
desenvolvimento dessa imagem ideal exige um mergulho em nossos recônditos mais
viscerais, e sabemos que chegamos lá quando sentimos uma paixão repentina pelas
possibilidades que a vida descortina para nós.

Par ajudar na elaboração dessa imagem do “eu ideal”, os autores propõem um exercício:
“Você daqui a 15 anos”. Pense em onde você estaria sentado daqui a 15 anos se vivesse
sua vida ideal. Que tipo de pessoas haveria a seu redor? O que você faria em um dia ou
semana típicos?

Não se preocupe com a possibilidade concreta de criar esse tipo de vida ideal. Apenas
deixe a imagem emergir e coloque-se dentro dela. Experimente fazer uma redação livre a
partir dessa visão de si mesmo daqui a 15 anos, grave sua descrição ou converse com
um amigo de confiança sobre o assunto.

Muitas pessoas, de acordo com os autores, afirmam experimentar uma liberação de


energia durante o exercício, sentindo-se mais otimistas do que estavam apenas alguns
momentos antes. Esse tipo de visualização de um futuro ideal pode constituir uma forma
poderosa de identificar as possibilidades de mudanças reais em nossa vida.

Liderança e Motivação
70

Nesse ponto, os autores procuram diferenciar o “ideal” do “eu deveria ser”. Quando um
pai, cônjuge, chefe ou professor nos diz o que devemos ser, dão sua versão de nosso “eu
ideal”, uma imagem que contribui para nosso “eu deveria ser”- ou seja, a pessoa que
achamos que deveríamos nos tornar. Quando a aceitamos, ela se torna uma armadilha,
na qual ficamos presos.

O mesmo acontece quando, nas empresas, presume-se que todos desejam ser bem-
sucedidos “subindo” na carreira, em vez de reconhecer que as pessoas talvez tenham
seus próprios sonhos e definições de sucesso. Pressupostos desse tipo facilmente se
transformam em elementos do “eu deveria ser profissional”.

Com o passar do tempo, as pessoas podem deixar de ter a sensibilidade para perceber
seu “eu ideal” e perder os sonhos de vista, confundindo o “eu ideal” e o “eu deveria ser”
e agindo, assim, sem autenticidade alguma. É por isso, ressaltam os autores, que nos
processos de desenvolvimento de liderança a etapa de descoberta do “eu ideal” é tão
importante.

Goleman, Boyatzis e McKee chamam a atenção para o fato de que, assim como os
sonhos e as aspirações, o “eu ideal” torna-se cada vez mais variável com o passar do
tempo. Essas mudanças determinam não apenas quais talentos e competências a pessoa
pretende utilizar, mas também onde se sente mais propensa a usá-los e onde poderá
criar ressonância.

Estamos sempre vendo como as habilidades que levam certos líderes ao sucesso nos
negócios podem ganhar vigor renovado em outras situações, à medida que muda seu
foco na vida. John Macomber, ex-presidente do Celanese, decidiu assumir um cargo
governamental no Exim Bank. Rex Adams , líder de RH da Móbil, tornou-se diretor da
Fuqua School, na Duke University. Ambos são exemplos de como o “eu ideal” pode
mudar ao longo da carreira.

No entanto, para liderar uma organização. Na basta um ideal pessoal. O líder precisa de
uma visão para a empresa. É difícil contaminar todos com entusiasmo sem um senso de
propósito e direção. É nesse ponto, de acordo com autores, que a autoimagem ideal
individual se converte em uma visão compartilhada para o futuro.

Segunda descoberta: você é um sapo escaldado?

Se jogarmos um sapo em água fervente. Ele vai instintivamente saltar para fora. Mas, se
o colocarmos em uma panela com água fria e formos aumentando a temperatura
gradualmente, o sapo não percebe que a água está esquentando e caba cozido. Segundo
os autores, o mesmo acontece com muitos líderes que se acomodam à rotina ou
permitem que pequenas conveniências se solidifiquem e se tornem hábitos maiores,
deixando que a inércia se instale.

A análise do “eu real”, ou verdadeiro eu, começa com um levantamento de nossos


talentos e paixões – quem somos de fato como líderes. Pode ser mais difícil do que
parece.

Liderança e Motivação
71

Por um lado, alertam os autores, é preciso grande dose de autoconsciência para superar
a inércia e a desatenção que o acúmulo de hábitos fatalmente produz. Como a rotina
acarreta mudanças graduais, que vão se instalando com o passar do tempo, a realidade
de nossa vida pode ser difícil de captar.

Como na primeira descoberta, Goleman, Boyatzis e McKee propõem um exercício. Trata-


se do “teste de Logan”, para saber se você se tornou um “sapo escaldado”.

A história de Logan é a seguinte: passando férias na casa do tio, todos os dias o menino
de nove anos preparava o despertador para que acordasse bem cedo de manhã. No
entanto, assim que ouvia seu tio na escada, não importava a hora (podiam ser 5h ou
5h30 da manhã), Logan pulava da cama, para não perder um só segundo do que o dia
lhe reservava. Seu tio ficou surpreso, pois achara que conseguiria cuidar dos seus
afazeres enquanto Logan ainda dormia – a mãe dissera que ele acordava entre 7h30 e
8h da manhã. Mas lá estava Logan todas as manhãs, louco para começar o dia, assim
que o tio acordava.

O teste propõe que você faça algumas perguntas sobre sua atitude típica hoje em dia,
comparando-a com quem você costumava ser no passado. Você acorda, todos os dias,
empolgado, não querendo dormir nem um minuto além do absolutamente necessário? Ri
como costumava rir antigamente? Diverte-se tanto em sua vida pessoal como no
passado? Tem-se divertido no trabalho? Se estiver achando que seu trabalho, seus
relacionamentos e sua vida em geral não o entusiasmam nem o enchem de esperanças
em relação ao futuro, é um claro sinal de que você provavelmente perdeu o contato com
seu “eu real”, e será útil investigar em quem você se transformou.

Além de mostrar como nós nos vemos, o processo de segunda descoberta deve revelar
como somos vistos pelos outros. Para serem mais eficazes, os líderes precisam vencer
essa espécie de quarentena de informações que os cerca e a conspiração para mantê-los
satisfeitos, ainda que desinformados.

Como os líderes eficazes descobrem a verdade? Antes de mais nada, de acordo com os
autores, eles se valem de sua autoconsciência e empatia para monitorar seus próprios
atos e observar as reações das outras pessoas. Também são abertos a críticas e
empenham-se ativamente para obter feedback negativo, valorizando a voz dos
“advogados do diabo”.

Percorridos os caminhos da primeira e da segunda descobertas, o líder chegará ao


que os autores apontam como o verdadeiro ponto de partida do aprendizado
autoconduzido. Trata-se de um levantamento de nossos aspectos que apreciamos e
desejamos preservar, em oposição àqueles que gostaríamos de modificar ou adaptar a
nossas novas circunstâncias.

As virtudes de nossa liderança – o que desejamos preservar – encontram-se na zona em


que o “eu real” e o “eu ideal” coincidem. Os pontos em que a realidade não corresponde
ao ideal que acalentamos para nossa própria capacidade de liderança constituem nossas
“lacunas”.

Liderança e Motivação
72

Terceira descoberta: projeto de aprendizado

Os melhores projetos de aprendizado, na opinião de Goleman, Boyatzis e McKee, ajudam


o profissional a se concentrar em quem deseja se tornar – seu próprio ideal -, não em
quem outra pessoa acha que ele deveria ser. Devem levar ao estabelecimento de
padrões de desempenho significativos, não de algum parâmetro de sucesso arbitrário e
normativo que pode ou não corresponder a objetivos pessoais. Nesse sentido, os autores
aconselham: ao definir objetivos de aprendizado específicos e controláveis, o melhor é
reuni-los em metas que nos motivem e despertem todo nosso leque de talentos.

O estabelecimento de metas e a criação de planos para atingi-las não têm nada de novo.
E, hoje em dia, os gerentes estão ainda mais familiarizados com esse sistema.

Nesse contexto, que novas informações ou ferramentas poderiam de fato ser úteis?
Estudos recentes sobre pessoas que aprimoraram sua inteligência emocional, segundo
os autores, revelam vários pontos chave a respeito do que funciona e do que não
funciona. Entre as descobertas, as principais são as seguintes:

! As metas devem basear-se nas virtudes da pessoa, não em seus pontos fracos.
! As metas têm de pertencer ao indivíduo, não ser impostas por alguém.
! Os planos precisam ser flexíveis e permitir que as pessoas se preparem para o
futuro de diferentes maneiras – um método de “planejamento” único, imposto
pela empresa, em geral será contraproducente.
! Os planos devem ser exequíveis, com etapas controláveis. Aqueles que não se
adaptarem bem às vidas pessoal e profissional das pessoas provavelmente serão
abandonados em algumas semanas ou meses.
! Os planos que não forem adequados ao estilo de aprendizado do indivíduo serão
desmotivadores e logo deixarão de prender sua atenção.

Desses pontos, vale a pena se deter um pouco mais no estilo de aprendizado. A maioria
das pessoas tem uma maneira preferida de aprender, que lhe cai mais naturalmente. Em
vez de combater esse estilo de aprendizado ou de tentar confirmar-se a um estilo
imposto, faz mais sentido procurar aproveitá-lo melhor.

Os autores recorrem ao inventário de estilos de aprendizado desenvolvido por David


Kolb, do Massachutts Institute of Technology (MIT), que, segundo eles, é utilizado há
mais de 30 anos para compreender o aprendizado não apenas nas atividades gerenciais,
com em áreas que vão da Medicina ao Direito. Kolb descobriu que as pessoas aprendem,
com maior frequência, de um dos seguintes modos:

! Experiência concreta: ter uma experiência que lhes permita ver e sentir como a
coisa é.
! Reflexão: pensar sobre as próprias experiências e sobre as de terceiros.
! Construção de modelos: elaborar uma teoria que dê sentido ao que é observado.
! Aprendizado por tentativa e erro: tentar fazer algo por meio de experimentação
ativa de uma nova abordagem

Liderança e Motivação
73

Na verdade, explicam os autores, o aprendizado costuma ser facilitado por uma


combinação de duas ou três dessas modalidades. O profissional deve identificar seus
melhores estilos de aprendizado, a fim de garantir que suas medidas práticas não sejam
desperdiçadas.

Quarta descoberta: “reconfigurando o cérebro”

Quando um líder faz um levantamento de seu repertório de competências de liderança,


de certa forma ele avalia o produto final de uma vida inteira de aprendizado. As lições de
liderança que recebemos começam logo no início da vida, a partir da observação de
professores, técnicos, padres – qualquer um que desempenhe um papel de líder em
nossa vida.

Esses modelos criam uma primeira estrutura para nossos próprios hábitos de liderança,
nossas ideias originais sobre o que faz um líder. Mais tarde, ao assumirmos nossas
primeiras posições de liderança em clubes, times, atividades estudantis, ou como líderes
entre nossos pares, colocamos esses modelos em prática. No trabalho, encontramos
novos líderes e experimentamos outros comportamentos de liderança, desenvolvendo
aquela estrutura inicial que havíamos erguido.

Praticamente nenhuma dessas lições envolve instruções explícitas sobre elementos de


liderança; acontecem de forma natural no decorrer da vida. Mesmo assim, elas
determinam os circuitos cerebrais de nossos hábitos de liderança, definindo qual será
nossa tendência automática em situações similares. Os cientistas, segundo os autores,
chamam esse processo de fortalecimento de costumes de “aprendizado implícito”, em
oposição ao tipo explícito, que ocorre na educação escolar.

É sobretudo por meio do aprendizado implícito que o cérebro ganha domínio das
competências de liderança – todas, da autoconfiança e da autogestão emocional à
empatia e à persuasão. Todo esse aprendizado ocorre tacitamente, na maior parte do
tempo sem que sequer tenhamos noção dessas lições.

O problema, advertem os autores, reside no fato de que a escolha de nossos hábitos de


liderança ao longo da vida, por meio da repetição do que vemos nossos modelos fazerem
ou de nossas próprias tentativas, é muito fortuita. Resultado: nosso leque de
competências de liderança acaba ficando como um “saco de gatos”.

Goleman, Boyatzis e McKee afirmam, no entanto, que é possível melhorar com três
providências:

! Tomar consciência dos maus hábitos;


! Praticar deliberadamente opções mais adequadas;
! Ensaiar o novo comportamento sempre que houver oportunidade – ou seja, até
dominá-lo completamente por meio do aprendizado implícito.

Liderança e Motivação
74

O segredo de aprender novos hábitos está no exercício até o domínio total. Caso
contrário nos arriscamos a uma recaída, a um retorno aos velhos hábitos. Os músicos
profissionais, por exemplo, ensaiam até que o correr os dedos pelo instrumento seja
automático, até que possam tocar “sem pensar”.

Da mesma forma, para dominar uma competência de liderança, é preciso mudar a


primeira opção do cérebro, revertendo hábitos antigos e aprendendo outros novos, o que
requer um longo período de prática.

Sabemos que já dominamos o novo hábito quando conseguimos sustentar a nova


resposta por bastante tempo – não apenas por uma semana ou por um mês.

Quinta descoberta: o poder dos relacionamentos

Muitos profissionais de hoje, procurando ser líderes ou sustentar a liderança em suas


organizações, criaram grupos de discussão. Um grupo em que confiamos constitui um
lugar seguro para experimentar e explorar aspectos de nosso repertório de liderança com
que não estamos tão familiarizados.

A participação em um grupo ressonante – composto, por exemplo, por líderes que se


aventuram juntos no cultivo de novos estilos de liderança – é uma das melhores arenas
para a mudança. Quando vemos alguém como nós superar suas inibições e correr riscos,
sentimo-nos livres para nos arriscar um pouco também.

Segundo os autores, mentores e conselheiros igualmente podem ajudar a descobrir


nossos sonhos, a compreender nossas virtudes e fraquezas e o impacto que exercemos
sobre os demais, guiando-nos pelas etapas de nosso projeto de aprendizado. Mas
atenção: não basta intitular uma pessoa “mentor” ou “conselheiro”; o relacionamento
precisa fundamentar-se na franqueza, na confiança e no apoio.

ORGANIZAÇÕES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES

Quando se trata de liderança, mudar um só líder é apenas o início. O restante do


trabalho consiste em criar uma massa crítica de líderes responsáveis, usando-a para
transformar o modo como as pessoas trabalham juntas e, em seguida, incentivar seu
aprimoramento contínuo. O desenvolvimento da liderança mais eficaz e indissociável das
transformações organizacionais promovidas em paralelo pelos líderes.

É responsabilidade dos líderes emocionalmente inteligentes criarem empresas


ressonantes. Eles envolvem seus liderados na descoberta da verdade sobre si mesmos
e sobre a organização: reconhecem a verdade sobre o que de fato ocorre e ajudam a
identificar o que é nocivo e a reforçar os pontos fortes da companhia.

Ao mesmo tempo, agregam as pessoas em torno de um sonho do que a empresa poderia


ser, criando e demonstrando, nesse processo, novas formas de trabalhar em conjunto.
Fomentam a ressonância e fazem com que ela seja mantida em todos os sistemas
responsáveis pela regulação do fluxo dos relacionamentos e do trabalho da organização.

Liderança e Motivação
75

Os autores revelam nesse ponto o que suas pesquisas demonstraram com sendo
diretrizes úteis para promover uma cultura ressonante, emocionalmente inteligente
e eficaz:

1. Identificação da realidade emocional. O primeiro passo para assegurar esse


objetivo é respeitar os valores do grupo e a integridade da organização. As visões
mudam, mas o líder tem de garantir que o “núcleo sagrado” permaneça intacto.

Em seguida, é preciso, de acordo com os autores, reduzir a velocidade para poder


acelerar. Imprimir velocidade à mudança não dá certo. O ideal é reduzir o ritmo e
envolver as pessoas no diálogo sobre seus sistemas e sua cultura e, assim, atrair
todos para o processo de mudança, reforçando o comprometimento.

Além disso, é imprescindível que a alta liderança se comprometa a encarar a


verdade a respeito da realidade emocional da organização, bem como criar
ressonância em torno de uma visão ideal. Mas isso não basta: é necessária uma
estratégia ascendente, uma vez que a ressonância se desenvolve apenas quando
todos estão em sintonia com a mudança.

2. Visualização do ideal. Para formular uma visão que ressoe entre os demais, o
líder deve sempre estar atento, a começar pelo reconhecimento de seus próprios
sentimentos e dos sentimentos alheios. O líder terá de “enxergar” as emoções,
para então elaborar uma visão com que todos possam se identificar. E mais: as
pessoas precisam sentir que, ao buscar o sonho da organização, não estarão
negando seus próprios sonhos, assim como suas crenças e valores.

3. Apoio à inteligência emocional. A cada oportunidade, o líder tem de


demonstrar como é a visão, como ela funciona e como as pessoas podem vivê-la
na prática. Para isso, utiliza a si próprio como instrumento de descoberta e
mudança. Assim, transforma a visão em ação.

Ele também deve criar sistemas que dêem sustentação às práticas


emocionalmente inteligentes. Para que uma organização seja emocionalmente
inteligente, as regras, os regulamentos e as práticas de recursos humanos
precisam estar em total sintonia com os resultados desejados.

Ao final, os autores afirmam:

“Um líder emocionalmente inteligente faz tudo isso no momento certo, de maneira
certa, com as pessoas certas. Cria um ambiente de entusiasmo e flexibilidade, em
que todos se sentem convidados a ser o mais inovador possível e a dar o máximo
de si. Seu entusiasmo e excitação espalham-se espontaneamente, revigorando
seus liderados”.

FONTE: HSM Management – Book Summary 3

Liderança e Motivação
76

2.16 A PERCEPÇÃO SOCIAL E INTERPESSOAL (Distorções Perceptivas)


A percepção de outras pessoas e situações sociais é um processo ativo.
Para compreender ou obter coerência do comportamento complexo de outras pessoas,
freqüentemente fazemos inferências ou suposições sobre suas motivações, intenções,
personalidades, emoções e assim por diante.

Estas inferências ou impressões, posteriormente se tornam um determinante significativo


do nosso comportamento e interação com estes indivíduos.

Nos processos de interação humana e principalmente nos de avaliação do desempenho e


trabalhos em equipe, deve-se estar consciente e esclarecido à respeito das principais
distorções perceptivas, à fim de evitá-las e focalizar o processo nos fatores
especificados, ou seja, manter a imparcialidade e a objetividade.

Vejamos a seguir os principais tipos de distorções perceptivas.

ESTEREOTIPAGEM

É o processo de usar uma impressão padronizada de um grupo de pessoas para


influenciar a nossa percepção de um indivíduo em particular.
É um modo de se formar impressões consistentes sobre as outras pessoas, supondo que
todas tenham certas características comuns em virtude de sua afiliação (tanto atribuída
quanto obtida) a algum grupo ou categoria, tais como: raça, sexo, profissão, classe
social etc.

EFEITO HALO

Consiste em deixar que uma característica de um indivíduo ou grupo encubra todas as


demais características daquele indivíduo ou grupo. A característica saliente pode ser
positiva ou negativa, criando assim uma impressão geral que seria correspondentemente
positiva ou negativa.
É comum supormos, por exemplo, que simplesmente porque um indivíduo é excelente
em uma atividade (teatro, televisão, esportes etc), ele está evidentemente bem
informado sobre as outras coisas da vida (automóveis, desodorantes etc). As agências de
propaganda põem muita fé (e muito dinheiro! no efeito Halo), supondo que se gostarmos
de uma pessoa, também iremos gostar do “produto” que ela endossa.
É particularmente importante estar consciente do efeito halo ao realizar-se, por exemplo,
uma avaliação de desempenho, de modo que características peculiares do indivíduo não
interfiram no “objeto” da avaliação.

EXPECTATIVA

Um fator que pode influenciar prontamente a percepção social é a “expectativa” sobre o


que iremos ver (ou ouvir, sentir etc).
Muitas vezes “vemos” o que esperamos ver e não o que está realmente acontecendo.
Estas expectativas, subsequentemente, influenciam nossas atitudes e nosso
comportamento para com a(s) pessoa(s) envolvida(s) e podem distorcer a situação.

Liderança e Motivação
77

A PROFECIA AUTO-REALIZADA

Se alguém espera ou percebe que uma pessoa vai se comportar de uma certa forma,
essa outra pessoa irá cumprir ou atender a expectativa. Esta tendência é chamada de
profecia auto-realizada.
Quando nos comportamos em relação aos outros em função da reação que esperamos
deles, por exemplo: acompanhando de perto pessoas que imaginamos preguiçosas, elas
frequentemente irão agir como esperamos, devido ao nosso comportamento. Na
verdade, nossas ações criaram a situação que esperávamos, assim reforçando nossas
percepções iniciais.

PERCEPÇÃO SELETIVA

Um outro modo em que nossas expectativas podem distorcer uma certa situação é
através da percepção seletiva. Dois fatores subjacentes a este processo são:

ATENÇÃO SELETIVA: quando prestamos atenção em certas mensagens e ignoramos


as outras.
RETENÇÃO SELETIVA: quando nos lembramos de algumas mensagens e nos
esquecemos de outras.

Por exemplo, quando esperamos que um indivíduo se comporte de certa maneira,


tendemos a nos concentrar nessas atitudes/atividades (esperadas) e ignorar iniciativas
que não estejam dentro de nossas expectativas. Então, temos tendência a nos lembrar
dos comportamentos inicialmente esperados, o que influencia nossas atitudes e nosso
comportamento, e que pode levar à profecia auto-realizada.
Frequentemente utilizamos este mecanismo quando tiramos conclusões injustificadas de
situações obscuras e ambíguas.

PROJEÇÃO

A projeção se refere a colocar a culpa pelos nossos problemas ou dificuldades nos outros,
ou a atribuir nossas emoções a outras pessoas.
Uma evidência deste tipo de distorção perceptiva é a síndrome do “eles”, tão comum
de ouvir-se em consultorias e auditorias organizacionais.

DEFESA PERCEPTIVA

Depois de termos desenvolvido nossa percepção de uma pessoa, temos tendência a


aderir aquela percepção, moldando o que vemos e ouvimos de modo a se ajustar às
nossas crenças. Assim, podemos nos recusar a aceitar um certo estímulo se ele não se
encaixar nas nossas percepções iniciais. Podemos distorcê-lo, negá-lo, torná-lo
insignificante ou até reconhecer a incongruência, mas não o deixaremos fazer qualquer
mudança real.
De certo modo, os diversos tipos de distorções perceptivas são defesas perceptivas.

Liderança e Motivação
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O EFEITO “BOLA DE NEVE”

Este efeito baseia-se na constatação de que “o sucesso constrói-se sobre sucesso”, assim
como certas situações referenciais tendem a influenciar o desempenho futuro.
Devemos construir e preservar estados mentais e ambientes propícios para que nossos
“objetivos e fins” sejam realizados e incrementados tal qual uma “bola de neve”.
O EFEITO “HAWTHORNE”

Ao final dos anos 20, em uma fábrica da GE na cidade de Hawthorne, foi realizado um
experimento, que mais tarde foi reproduzido e constatados os mesmos resultados em
situações experimentais similares.
O experimento Hawthorne: metade da linha de produção teve a iluminação aumentada e
a produção deste grupo aumentou. Na outra metade da linha, onde nada foi feito, a
produção também aumentou, embora menos que na primeira. A seguir foram dados
benefícios por aumento da produtividade ao primeiro grupo e novamente a produtividade
aumentou. Mas também aumentou no outro grupo sem que nada lhe fosse dado. As
respostas obtidas nesse segundo grupo quando indagado sobre o porquê do aumento da
produção levaram à conclusão que o grupo melhorou por se sentir também participante
de um experimento coletivo.
A conclusão deste experimento - o chamado efeito Hawthorne - é que as pessoas
incluídas num experimento se tornam mais produtivas pelo simples fato de
serem participantes, devido à “motivação intrínseca”.

O EFEITO “DOMINANTE”

Certos fatos ocorridos em nossa vida podem nos marcar profundamente, se associados a
recordações positivas podem atuar como elementos impulsionadores/motivadores de
comportamento realizador. No entanto, quando a associação é negativa, trazendo-nos
recordações associadas a fracassos, decepções, frustrações etc, bloqueia-nos e atrapalha
o desempenho.
Por exemplo, se uma situação que associamos com “fracasso”, qualquer que tenha sido o
motivo, ocorreu de modo que ao sentirmos um perfume, uma música, um ambiente, um
indivíduo etc , nos “desperta” a emoção e as consequências daquele ato ou momento
relembrado, temos propensão a agir, ou bloquear ações, de modo similar ao ato original.
O efeito dominante diz que a idéia que se vincula a uma emotização mais forte
sobrepuja a ideia vinculada a uma emotização de intensidade menor. Portanto,
devemos buscar sempre um efeito dominante para sobrepujarmos
vivências/condicionamentos que nos atrapalham, em especial os que agem sobre a nossa
capacidade de aprendizado e desempenho.

O EFEITO “PIGMALEÃO”

Robert Rosenthal, professor e pesquisador da Universidade de Harvard, realizou um


experimento com dois grupos de alunos em Harvard ao final dos anos 50; o resultado
tornou-se conhecido como efeito Pigmaleão.
Descrição do experimento: dois grupos de alunos, previamente avaliados e classificados
como semelhantes, em um mesmo período universitário, formaram duas turmas para
receber aulas dos mesmos professores. Os professores não tinham tido nenhum contato

Liderança e Motivação
79

preliminar com as turmas e lhes foi dito que a turma A, por exemplo, era superior a
turma B. Ao final do período de aulas, a turma B teve notas e desempenho inferior,
segundo a avaliação dos professores, apesar de ter sido cumprido o mesmo programa
acadêmico.
O efeito Pigmaleão, nome dado por Rosenthal, é também conhecido como
“efeito rotulação/rejeição”.

O EFEITO “PLACEBO”

Quando a pessoa que lidera, ou o professor, ou quem esteja na situação de comando


possui notório prestígio, competência profissional, credibilidade ou similares, o
desempenho usualmente é superior, mesmo que esta pessoa não tenha demonstrado
“real eficiência” na sua atividade. A analogia é perfeita, quando comparado ao que ocorre
de forma similar em situações médicas, onde para certas situações emotiza-se os
resultados.

2.17 “ARMADILHAS”/VIÉS COMPORTAMENTAL EM PROCESSOS


DECISÓRIOS
Edmarson Bacelar Mota

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO
2. ARMADILHAS E ATALHOS PSICOLÓGICOS NO PROCESSO DECISÓRIO
3. ARMADILHA DO JULGAMENTO PRECIPITADO – abreviar o julgamento
4. ARMADILHA DA ROTULAÇÃO – se apegar a estereótipos
5. ARMADILHA DA ÂNCORA – apegar-se demais à primeira idéia
6. ARMADILHA DO STATUS QUO – manter o que vem sendo feito; o familiar
7. ARMADILHA DO CAPITAL EMPATADO – proteger decisões já tomadas
8. ARMADILHA DA CONFIRMAÇÃO DAS EVIDÊNCIAS – ver o que se quer ver
9. ARMADILHA DO ENQUADRAMENTO – enunciar a questão errada
10. ARMADILHA DA AUTOCONFIANÇA – ter confiança demasiada em si próprio
11. ARMADILHA DA MEMÓRIA – concentrar-se em fatos marcantes ou recordações
12. ARMADILHA DA TAXA BÁSICA – deixar de lado informações importantes
13. ARMADILHA DA PRUDÊNCIA – distorcer probabilidades e estatísticas
14. ARMADILHA DA ADIVINHAÇÃO – perceber padrões que não existem
15. ARMADILHA DAS SURPRESAS – se deixar impressionar por coincidências
16. ARMADILHA DO PERFIL COMPORTAMENTAL “ALTA CONFORMIDADE” –
busca incessante e “ilimitada” de dados e informações
17. ARMADILHA DO CRITÉRIO PESSIMISTA – o melhor do pior
18. ARMADILHA DO HÁBITO DA OBEDIÊNCIA – decidir por obediência
19. ARMADILHA DO EFEITO GRUPO – decidir por expectativas do grupo
20. CONCLUSÕES

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1. INTRODUÇÃO

“Com todo meu respeito a Aristóteles, cabe afirmar que


a conduta irracional não é a exceção, mas sim a norma”.1

STUART SUTHERLAND

Os processos decisórios em projetos, mais especificamente nos de grande porte e/ou


complexidade são ainda mais desafiadores do que nas situações de rotina.
Primordialmente porque um projeto é algo singular, com poucas características
repetitivas, especialmente quando de grande dimensão ou ao apresentar um desafio
técnico.
O PMI2 é atualmente a instituição mundial mais influente na consolidação e disseminação
das boas práticas em projetos e também na certificação de profissionais para atuação na
gerência de projetos. Através do documento PMBOK3, que é um conjunto de “boas
práticas” na gerência de projetos, existe atualmente a disseminação nas organizações
que atuam regularmente com projetos de um conjunto significativo e de muita
efetividade de conceitos e processos que abrangem os diversos âmbitos gerenciais em
projetos, desde seu escopo e dimensões tempo, recursos e custos até riscos, aquisições,
comunicação, informações, “lições aprendidas”, entre outras. O PMI também tem
contribuído com documentos e recomendações para gestão de portfólio de projetos,
organização de “escritório de projeto”, maturidade na gestão de projetos, entre outros
temas relevantes para a melhoria dos resultados na gestão.
Entretanto, apesar das boas práticas na gestão dos processos específicos em projetos, há
uma lacuna considerável quando observamos a forma como as decisões gerenciais são
tomadas, não somente nos seus aspectos instrumentais e sistemáticos, através de
informações, relatórios, análises especializadas, reuniões, rotinas e procedimentos
administrativos, entre outros, mas principalmente quando as “armadilhas” e “atalhos”
associados a comportamentos arraigados que desenvolvemos ou de algum modo
herdamos como elementos típicos da natureza humana entram em ação, pressionados
pelos prazos a cumprir, mudanças no escopo e diversos outros elementos.
O objetivo deste trabalho é apresentar uma síntese dos elementos que atuam nesta
“irracionalidade” aparente e como podemos agir ativando processos “racionais”, ou pelo
menos com maior nível de atenção e reflexão, para diminuir os riscos destes processos
automáticos e sedutores ao tomarmos decisões baseados em uma análise “prática e
rápida”, porém altamente duvidosas considerando-se estudos e pesquisas especializadas.
A intuição e a aparente “irracionalidade” podem ser excelentes guias em nossas escolhas
e decisões, mas utilizando-as adequadamente.
FERNÁNDEZ-ARÁOZ4 cita pesquisa realizada em duas grandes empresas de alta
tecnologia, onde 35% dos engenheiros se consideravam entre os 5% melhores.

1 SUTHERLAND, 1996, p. 7
2 Project Management Institute (PMI)
3 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
4
FERNÁNDEZ-ARÁOZ, Claudio. Grandes decisões sobre pessoas: por que são tão
importantes, por que são tão difíceis e como você pode dominá-las a fundo. São Paulo: DVS
Editora, 2009.

Liderança e Motivação
81

Também a decisão sobre pessoas, especialmente nas funções executivas mais elevadas,
está se tornando cada vez mais fundamental para o sucesso e o bom desempenho
organizacional. Em Projetos, pelas peculiaridades citadas, torna-se ainda mais crítico.
O desempenho dos recursos humanos nas organizações apresenta dispersão
crescentemente maior, conforme aumenta o nível hierárquico. Em uma função gerencial
de alta complexidade a diferença de um profissional de alto desempenho, em relação ao
desempenho médio é da ordem de 600%! (FERNANDEZ-ARÁOZ).
Inúmeras predisposições emocionais trabalham contra as decisões que tomamos sobre
pessoas. A maioria delas atua no âmbito chamado por um pesquisador de “inconsciente
adaptativo”. Por definição, elas são inacessíveis à nossa mente consciente, e a despeito
disso continuam influenciando significativamente nossos julgamentos, sentimentos e
comportamentos. Quanto maiores os riscos, isto é, quanto mais alto o cargo, mais
profundas essas influências tendem a ser.
Ainda segundo FERNANDEZ-ARÁOZ algumas predisposições típicas são:
• Procrastinação.
• Superestimação da própria capacidade.
• Julgamentos precipitados ou impensados.
• Rotulação.
• Avaliação de pessoas em termos absolutos.
• Recorrência a informações confirmatórias.
• Tentativas de salvar as aparências.
• Apego ao familiar.
• Ancoragem emocional.
• Gregarismo.

Liderança e Motivação
82

2. ARMADILHAS E ATALHOS PSICOLÓGICOS NO PROCESSO DECISÓRIO

“Do ponto de vista evolutivo, a busca de significados


está voltada para a sobrevivência e constitui um
elemento básico da natureza humana. Temos uma
tendência inata a dar um sentido a nossas experiências,
a buscar significados. O cérebro não gosta de lidar com
peças isoladas de informação”.

(FRITJOF CAPRA)

Os pesquisadores vêm estudando já por meio século o funcionamento de nossa mente


em relação ao modo como tomamos decisões. Estes estudos revelaram que existem
mecanismos inconscientes que nos ajudam na solução de situações problemáticas. São
conhecidos como “heurística”. Sem dúvida, apesar de úteis em alguns momentos, no
geral não funcionam de maneira confiável5.
Esta aparente “irracionalidade” deriva de todo processo de pensamento que leve a uma
conclusão ou decisão que não seja a melhor à luz das provas que estão disponíveis e
levando-se em conta as limitações de tempo6.
As armadilhas e atalhos que estão descritos neste trabalho ilustram formas típicas de
pensamento e de posicionamento associadas a comportamentos “automatizados” e que
em muitos contextos poderão limitar severamente nossa capacidade de decisão,
ignorando fatos relevantes, buscando comprovações e evidências para validar uma idéia
amadurecida ao invés de análise crítica mais ampla, estereotipagem, ancoragem e
inúmeros outros mecanismos mentais que denominaremos genericamente “armadilhas e
atalhos” psicológicos.
Há três tipos de “mundos” a serem classificados e organizados, no âmbito organizacional
e que, através da compreensão das suas características, poderão contribuir para melhor
estruturação e abordagem dos nossos procedimentos e instrumentos decisórios7.
O mundo “previsível” é aquele típico das operações, onde os processos estão
estabelecidos e há modelagem e alta previsibilidade nos resultados e onde as decisões já
estão totalmente ou parcialmente automatizadas e as novas decisões ocorrem no sentido
de restabelecer o equilíbrio ou lidam com assuntos relativamente triviais e de ordem
“técnica”.
O mundo “incerto”, mais típico do nível tático ou gerencial nas organizações, apresenta a
necessidade de processos decisórios, porém com um espectro de alternativas não muito
diversificadas; apresentando a necessidade de procedimentos e técnicas para lidar de
modo mais efetivo com seus desafios. É o âmbito do planejamento e de decisões
interdependentes de processos, funções e pessoas.
Já o mundo “imprevisível” é do âmbito da alta administração da gestão organizacional,
envolvendo decisões estratégicas, políticas e a interação com ambientes imprevisíveis,

5
BONATTI, Patricia. Los sesgos y trampas en la toma de decisions. Buenos Aires: UBA. p. 1
6
SUTHERLAND,Stuart. Irracionalidad el enemigo interior. Madrid: Alianza Editorial S.A, 1996. p.
23
7
PAVESI, Pedro F. J. Cinco lecturas prácticas sobre algunos problemas del decidir. Buenos
Aires: UBA.

Liderança e Motivação
83

mutantes e altamente interdependentes. Há pouca estruturação dos processos decisórios


e também alta dependência da intuição associada à percepção dos cenários e tendências.
Os riscos e incertezas são bem maiores.
No ambiente de projetos de grandes dimensões e/ou complexidade estaremos
tipicamente nos denominados mundos “imprevisíveis” ou “incertos” e desta forma, existe
alta dependência do ser humano nas funções de gestão e especialistas no processo
decisório e, conseqüentemente, um ambiente onde as armadilhas e atalhos psicológicos
têm terreno fértil para se concretizarem e a importância de saber lidar com elas se torna
ainda mais relevante.
Os itens descritos a seguir neste trabalho, envolvendo os tipos mais usuais de armadilhas
e atalhos psicológicos potencialmente ”danosos” e influentes nos processos decisórios
estão baseados parcialmente e adaptados dos seguintes autores e suas obras: BONATTI8,
FERNÁNDEZ-ARÁOZ9, HAMMOND10, HBR11 e SUTHERLAND12.

3. ARMADILHA DO JULGAMENTO PRECIPITADO – abreviar o julgamento

Com freqüência fazemos julgamentos precipitados. Normalmente não calculamos as


probabilidades e, quando o fazemos, não temos tanta habilidade para isso. Estamos
acostumados a categorizar as coisas, bem como outras pessoas, imediatamente. Ao
avaliar outras pessoas, as primeiras impressões desempenham um papel preponderante,
assim como a fofoca e outras informações de fonte indireta sobre os candidatos. Às
vezes, uma informação ruim elimina um indivíduo que, no cômputo geral, poderia ser o
melhor candidato.
Com demasiada freqüência, confiamos sobremaneira em indicadores duvidosos, como o
carisma de um candidato, para prever seu desempenho futuro. Em outras palavras,
nossos julgamentos precipitados tendem a se prolongar no impensado e a se abreviar no
julgamento.

O que fazer para lidar mais efetivamente?


O efeito do julgamento precipitado é amplamente conhecido, pois confiamos demais nas
primeiras impressões e com a pressão típica do cotidiano passa a ser uma alternativa
tentadora. No entanto, é possível reduzir seus impactos negativos utilizando as técnicas:
• Procure obter o máximo de informações e verifique a veracidade delas.

8
BONATTI, Patricia. Los sesgos y trampas en la toma de decisions. Buenos Aires: UBA.

9
FERNÁNDEZ-ARÁOZ, Claudio. Grandes decisões sobre pessoas: por que são tão
importantes, por que são tão difíceis e como você pode dominá-las a fundo. São Paulo: DVS
Editora, 2009.

10
HAMMOND, John S. Decisões inteligentes: somos movidos a decisões – como avaliar
alternativas e tomar a melhor decisão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

11
HBR (Harvard Business Review). Decisões mais inteligentes. Rio de Janeiro: Elsevier - Campus,
2008.

12
SUTHERLAND,Stuart. Irracionalidad el enemigo interior. Madrid: Alianza Editorial S.A, 1996.

Liderança e Motivação
84

• Cuidado para não se deixar influenciar de modo decisivo com informações


específicas, sejam elas “positivas” ou “negativas”; concentre-se no quadro
geral.
• Analise os prós e os contras, ponderando de acordo com objetivos associados
à decisão.

4. ARMADILHA DA ROTULAÇÃO – se apegar a estereótipos

Algumas vezes valorizamos muito mais uma pessoa em função de uma titulação que
possua, um certificado acadêmico de uma instituição de renome ou por pertencer a uma
categoria profissional a princípio mais adequada para uma determinada função. Estes
elementos poderão nos influenciar de tal maneira que não buscamos ou realizamos uma
análise mais criteriosa, apoiando a nossa decisão sob o “manto” da rotulação.

O que fazer para lidar mais efetivamente?


O efeito da rotulação ocorre com freqüência. É possível reduzir seus impactos negativos
utilizando as técnicas:
• Utilize o “peso” da rotulação apenas como um atalho preliminar se for um dos
critérios na decisão.
• Lembre-se sempre do poder e influência que o estereótipo ou rotulação poderá
exercer, não somente em você, mas também sobre as outras pessoas
envolvidas no processo decisório.
• Tenha em mente os critérios objetivos e também os elementos subjetivos
eventualmente envolvidos, mantendo-os em posição de destaque no processo
de decisão.

5. ARMADILHA DA ÂNCORA – Apegar-se demais à primeira idéia

Ao refletir sobre uma decisão, a mente dá relevância demasiada à primeira informação


que recebe, “ancorando” de certa forma às análises na seqüência. Impressões, idéias,
estimativas ou dados iniciais funcionam como “âncoras” ou referenciais para as reflexões
subseqüentes.
Embora esse método possa com freqüência levar a uma estimativa razoavelmente exata,
ele tende a atribuir peso demasiado ao número original, e não considerar com a devida
importância os outros fatores. Principalmente em situações caracterizadas por mudanças
repentinas, a âncora histórica é capaz de levar a previsões insatisfatórias e, por sua vez,
a escolhas mal orientadas.
Em negociações associadas ao valor de um produto, o prazo para realizações de uma
tarefa, como exemplos, tendemos a discutir e avaliar alternativas a partir do número
referencial que for estabelecido por uma das partes, para mais ou para menos, em
função de outros elementos, mas no “em torno”.

Liderança e Motivação
85

O que fazer para lidar mais efetivamente?


O efeito das “âncoras” no processo decisório é amplamente conhecido e diversos
experimentos já comprovaram a sua ocorrência regularmente. No entanto, é possível
reduzir seus impactos negativos utilizando as técnicas:
• Observe sempre uma questão através de diferentes perspectivas. Tente
utilizar pontos de partida, cenários e métodos alternativos, em vez de se
agarrar e permanecer com a primeira linha de pensamento que lhe ocorrer.
• Pense sobre o problema a decidir por si próprio antes de consultar os outros,
evitando assim as âncoras que as idéias alheias possam representar.
• Busque informação e opiniões com uma variedade de pessoas para expandir
sua base de referência e levar sua mente em novas direções. Mantenha a
mente receptiva.
• Seja cuidadoso para não oferecer âncoras àqueles de quem solicita informação
e aconselhamento. Informe-os o mínimo possível sobre suas idéias,
estimativas e decisões provisórias. Se você falar demais, pode simplesmente
receber de volta seus próprios conceitos anteriores (que a essa altura se
tornaram âncoras para seu conselheiro).
• Prepare-se bem antes de negociar. Você estará menos suscetível a táticas que
o ancoram.

6. ARMADILHA DO STATUS QUO – manter o que vem sendo feito; apego ao


familiar

A manutenção do status quo exerce um fascínio sobre as nossas decisões. Experimentos


diversos mostram que temos a tendência de preservarmos aquilo que já é nosso ou que
presumimos ser
.
O que fazer para lidar mais efetivamente?
Em primeiro lugar, lembra-se de que, em qualquer decisão determinada, manter a ordem
vigente pode verdadeiramente ser a melhor escolha – entretanto, você não deseja
escolhê-la simplesmente porque é a ordem vigente. Utilize as técnicas a seguir para
reduzir o apelo do presente, do status quo:
• Relembre sempre a si próprio os seus objetivos e examine de que modo
seriam eles atendidos pela situação atual. Você talvez descubra que os
elementos da situação vigente são incompatíveis com.aqueles objetivos.
• Nunca pense no status quo como sua única alternativa. Identifique outras
opções e utilize-as como contrapesos, avaliando com cautela os prós e os
contras.
• Pergunte a si mesmo se preferiria a alternativa da situação presente, caso, na
verdade, ela não fosse o status quo.
• Evite exagerar o esforço ou o custo envolvido em alterar a ordem vigente.
• Teste rigorosamente a situação atual. Não a compare simplesmente pelo que é
contra o que as demais alternativas seriam. A realidade pode também se
modificar, juntamente com o status quo.
• Se várias alternativas forem claramente superiores à ordem estabelecida, não
decida manter tudo como está pelo fato de que escolher a melhor alternativa
representaria grande esforço. Obrigue-se a escolher uma.

Liderança e Motivação
86

7. ARMADILHA DO CAPITAL EMPATADO – proteger decisões já tomadas

Tendemos a fazer escolhas de forma a justificar decisões anteriores, ainda que estas não
pareçam mais válidas. Nossas decisões passadas criam o que é designado pelos
economistas como “custos incorridos” – antigos investimentos de tempo ou dinheiro que
hoje se tornaram irrecuperáveis. Sabemos racionalmente que os custos incorridos são
irrelevantes para a presente decisão e, no entanto, eles nos oprimem a mente, levando-
nos a decisões desatinadas.
Por que razão não podemos nos libertar de decisões passadas? Às vezes, apenas por
pensarmos de modo confuso. Porém, não raro, se trata de má vontade, consciente ou
não, em admitir um engano (mesmo quando este ocorreu por má sorte, e não por má
decisão). Parece mais seguro, psicologicamente, manter uma linha de conduta coerente
com a decisão anterior, embora isto signifique complicar o erro e suas conseqüências.

O que fazer para lidar mais efetivamente?


Para todas as decisões com uma história, será preciso promover um esforço consciente
no sentido de deixar de lado quaisquer custos incorridos – sejam psicológicos,
econômicos ou tempo dedicados – capazes de nublar seu raciocínio quanto à decisão em
mãos. Tente as técnicas a seguir:
• Procure e ouça com atenção os pontos de vista e os argumentos de pessoas
que não estiveram envolvidas nas decisões anteriores e que, portanto, têm
pouca chance de estar comprometidas com elas.
• Examine porque razão admitir um engano anterior o aborrece tanto. Se o
problema está adormecido em sua própria auto-estima, arregace as mangas e
lide com ele. Recorde a si próprio que mesmo as decisões mais inteligentes
podem trazer más conseqüências, e que os mais experientes agentes de
decisões não estão imunes aos erros de julgamento. Lembre-se das sábias
palavras do conhecido investidor Warren Buffet: “Quando se está no buraco, o
melhor a fazer é parar de cavar”.
• Se estiver preocupado em receber críticas posteriores de alguém, aceite esta
conseqüência como parte explícita de sua decisão. Considere também como
justificará a nova escolha àquela pessoa.
• Se você teme a parcialidade em favor dos custos incorridos por parte de seus
funcionários, destaque um deles, previamente não envolvido, para tomar a
nova decisão.

8. ARMADILHA DA CONFIRMAÇÃO DAS EVIDÊNCIAS – ver o que se quer ver

Há algum tempo você tem estado preocupado com o crescimento excessivo do mercado
de ações e quase decidiu vender a maior parte da sua carteira de ações para investir o
dinheiro em um fundo mútuo do mercado financeiro. Pouco antes de ligar para o
corretor, porém, decide tomar uma última medida, no intuito de verificar a sabedoria de
fazer o resgate. Telefona a uma amiga, que sabe ter vendido o que possuía em ações na
semana anterior, para descobrir suas razões. Ela apresenta um argumento convincente
para o declínio iminente do mercado. O que faz você?
É melhor não fazer da conversa com a amiga o seu fator decisivo, porque você
provavelmente terá caído na armadilha da confirmação das evidências. Essa cilada nos
leva a buscar informação que apóie nosso instinto tomar uma última medida tomar uma

Liderança e Motivação
87

última medida ou ponto de vista, enquanto nos desvia de quaisquer dados que o
contradigam. Afinal, o que você esperava ouvir de sua amiga, a não ser uma
argumentação firme em favor de sua própria decisão.

O que fazer para lidar mais efetivamente?


Não é dizer que não se deva orientar a escolha no sentido para o qual alguém
subconscientemente se sente atraído. Deve-se apenas estar certo de ser esta a decisão
inteligente. É preciso testá-la. Aqui estão algumas maneiras:
• Recorra a alguém a quem você respeita para servir de advogado do diabo,
argumentando em oposição à decisão que está contemplando. Qual é a razão
mais forte para decidir de outra forma? E a segunda mais forte? E a terceira?
Avalie sua postura com a mente aberta.
• Seja honesto consigo mesmo à respeito de seus motivos. Você está realmente
coletando informações para ajudá-lo a tomar a decisão inteligente ou apenas
buscando provas que confirmem o que pensa querer fazer?
• Deixe-se expor a informações conflitantes. Assegure-se sempre de examinar
todas as provas com igual rigor e de compreender suas implicações. E não
seja complacente quanto às provas contrárias.
• Ao buscar aconselhamento com outras pessoas, não faça perguntas capciosas,
que convidem a respostas corroborantes.

9. ARMADILHA DO ENQUADRAMENTO – enunciar a questão errada

Um jovem padre perguntou a seu bispo: “Posso fumar enquanto rezo?” A resposta foi um
enfático: “Não!” Mais tarde, ao encontrar um padre mais idoso dando baforadas no
cigarro enquanto orava, o jovem o repreendeu: “O senhor não devia estar fumando
enquanto reza! Eu perguntei ao bispo e ele me disse que eu não deveria fazer isso.”
“É estranho”, replicou o padre mais velho. “Eu perguntei a ele se podia rezar enquanto
fumava, e o bispo respondeu que era bom rezar a qualquer momento.”
Como mostra essa velha anedota, a forma como se faz a pergunta pode influenciar
profundamente a resposta que se recebe. O mesmo se aplica na tomada de decisões. Se
você enquadra mal o problema, é improvável que faça uma escolha inteligente.
Evidentemente, muito depende da maneira como se elabora a questão. Os psicólogos até
mesmo demonstraram que, quando a mesma pergunta é esquematizada de duas formas
diversas – porém objetivamente equivalentes – as pessoas decidem de maneira
diferente. Por quê? Porque o enquadramento torna mais relevantes objetivos diferentes.

O que fazer para lidar mais efetivamente?


Um problema apresentado de modo medíocre pode sabotar até a decisão mais bem
analisada. Porém, o efeito de um enquadramento impróprio pode ser restringido pela
imposição de disciplina ao processo decisório:
• Lembre a si mesmo seus objetivos fundamentais, e assegure-se de que a
forma como apresenta o problema os torna mais próximos.
• Não aceite automaticamente o enquadramento inicial, tenha ele sido
formulado por você ou por outrem. Procure sempre enunciar o problema
novamente, de maneiras diversas. Esteja atento a distorções causadas pelo
enquadramento.

Liderança e Motivação
88

• Tente propor os problemas de modo neutro e com abundância de palavras,


combinando ganhos e perdas ou englobando pontos de referência diferentes.
• Reflita com atenção ao longo do processo de decisão sobre a apresentação do
problema. Em certos momentos no desdobrar do processo, particularmente
quando este se aproxima do final, pergunte a si próprio como seu raciocínio
seria alterado por uma mudança no enquadramento.
• Quando seus subordinados recomendarem decisões, examine a perspectiva
com que enquadraram a situação. Desafie-os com novas formas de expor o
problema.

10. ARMADILHA DA AUTOCONFIANÇA – ter confiança demasiada em si próprio

Uma das maiores causas da autoconfiança exagerada é o processo de ancoragem.


Quando você faz uma estimativa sobre uma variável, naturalmente se orienta pelas
possibilidades médias. Esse raciocínio então ancora o pensamento posterior sobre a
variável, o que o leva a estimar um âmbito por demais estreito de valores possíveis.

O que fazer para lidar mais efetivamente?


Para reduzir os efeitos da confiança excessiva em si próprio:
• Evite ficar ancorado em uma estimativa inicial. Considere primeiro os extremos
(alto e baixo) ao fazer uma previsão ou julgar prioridades.
• Desafie atentamente seus próprios valores extremos. Tente, com persistência,
imaginar circunstâncias em que o valor real possa se revelar abaixo de sua
previsão mais reduzida ou acima da mais elevada, e faça os ajustes
necessários. Por exemplo, se sua previsão é em torno de 13º C e seu palpite
mais alto é 16º C, o que poderia fazer a temperatura chegar a 20º C?
• Desafie estimativas de peritos e conselheiros de maneira semelhante. Eles são
tão suscetíveis como qualquer outro a serem parciais.

11. ARMADILHA DA MEMÓRIA – concentrar-se em fatos marcantes


ou recordações

Qual a probabilidade de um jato, selecionado ao acaso entre as maiores empresas aéreas


dos Estados Unidos, sofrer um acidente com vítimas fatais?
Qual a sua resposta? Se for como a maioria, terá estimado muito alto a probabilidade. A
chance real de que isso ocorra? De acordo com estatísticas fornecidas por pesquisadores
do MIT13 ela é de apenas uma em dez milhões!
Como os seres humanos costumam estimar probabilidades pela experiência, pelo que
podem recordar, podemos sofrer influência excessiva de situações drásticas – aquelas
que deixam impressões fortes em nossa memória. Todos nós, por exemplo, exageramos
as probabilidades de ocorrências raras, porém catastróficas, como desastres de avião,
porque eles recebem atenção desproporcional da mídia. Um evento dramático ou
traumático em sua vida pode também distorcer seu raciocínio. Você atribuirá
probabilidades mais altas a acidentes de tráfego se passou por um deles a caminho do
trabalho, e fará uma estimativa irreal de morrer de câncer se algum amigo ou membro
da família veio a falecer com a doença.

13
MIT (Massachussets Institute of Technology)

Liderança e Motivação
89

O que fazer para lidar mais efetivamente?


Para minimizar esse tipo de erro:
• Cada vez que fizer uma previsão ou estimativa, verifique suas suposições, de
modo a não ser indevidamente desorientado por distorções da memória.
• Sempre que possível, tente obter estatísticas. Não confie em sua memória, se
não for obrigado a isso.
• Quando não conseguir estatísticas diretas, separe o fato que está sendo
examinado e construa uma avaliação passo a passo para ele.

12. ARMADILHA DA TAXA BÁSICA – deixar de lado informações importantes

Donald Jones pode ser tanto um bibliotecário quanto um vendedor. Sua personalidade
pode ser descrita como reservada. Quais as chances de que ele seja bibliotecário?
Quando este pequeno teste é realizado em seminários, a resposta típica segue um
caminho mais ou menos assim: “Ah, está bem claro que ele é um bibliotecário. É muito
mais provável que um bibliotecário seja reservado; vendedores normalmente possuem
personalidade expansiva e sociável.” Parece lógico, mas está totalmente errado.
O problema com uma lógica assim é que ela deixa de considerar o fato de existirem
muito mais homens vendedores do que bibliotecários. De fato, nos estados Unidos, os
vendedores do sexo masculino superam em número de bibliotecários do mesmo sexo em
proporção de 100 por um. Antes mesmo de considerar o fato de que Donald Jones é
“reservado”, você deveria ter atribuído chances de apenas 1% à probabilidade de ele ser
bibliotecário. Essa é a taxa básica..
Agora, considere a característica “reservado”. Suponhamos que metade dos bibliotecários
homens sejam reservados, enquanto apenas 5% dos vendedores o sejam. Isso quer
dizer que existiriam 10 vendedores reservados para cada bibliotecário para cada
bibliotecário com a mesma característica, fazendo com que as chances de Jones ser
bibliotecário se encontrassem mais próximas de 10% do que 90%. Ignorar a taxa básica
pode orientá-lo em direção completamente equivocada.
.
O que fazer para lidar mais efetivamente?
Analise cuidadosamente seu raciocínio sobre os problemas a serem decididos, para
identificar qualquer hipótese oculta ou não-reconhecida que tenha levantado. Utilize as
sugestões a seguir como guia:
• Não ignore dados relevantes; faça questão de considerar explicitamente as
taxas básicas em sua avaliação.
• Não misture certo tipo de enunciação de probabilidades com outro (não
confunda a probabilidade de um bibliotecário ser reservado com a de alguém
reservado ser bibliotecário)

13. ARMADILHA DA PRUDÊNCIA – distorcer probabilidades e estatísticas

Nos negócios, a natureza de se manifestar em cascata, própria da armadilha da


prudência, pode ser desastrosa. Há muitos anos, por exemplo, uma das três maiores
empresas fabricantes de automóveis nos Estados Unidos estava decidindo quantos
veículos de um novo modelo produzir, em antecipação à temporada de aumento de
vendas. O departamento de planejamento de marketing, responsável pela decisão,
solicitou a outros departamentos análises de algumas variáveis fundamentais, como

Liderança e Motivação
90

vendas antecipadas, estoques dos agentes revendedores, manobras dos concorrentes e


custos. Conhecendo a proposta das estimativas, cada departamento foi alterando suas
análises em favor de se construírem mais carros – só por “segurança”. Não foi surpresa
alguma que o número de automóveis produzidos excedesse em muito a demanda, e a
empresa acabou levando seis meses para conseguir vender o excedente, recorrendo no
final a reduções radicais de preço.
.
O que fazer para lidar mais efetivamente?
Para um processo decisório seguro, honestidade é a melhor política:
• Enuncie suas probabilidades e estimativas honestamente. Ao comunicar-se
com outras pessoas, deixe claro que seus números não foram ajustados por
prudência ou por qualquer outra razão.
• Documente as informações e o raciocínio utilizados para chegar às suas
estimativas, de modo que outros possam compreendê-las melhor.
• Ao dialogar com aqueles que lhe fornecem informações, enfatize a necessidade
de dados honestos.
• Varie cada uma das estimativas dentro de um âmbito, para avaliar seu
impacto sobre a decisão final. Pense duas vezes quando as estimativas forem
mais delicadas.

14. ARMADILHA DA ADIVINHAÇÃO – perceber padrões que não existem

Não obstante o nosso desejo inato de perceber padrões, fenômenos aleatórios


permanecem o que são – aleatórios. Dados e loterias não possuem memória ou
consciência – cada rodada, cada número escolhido é um evento novo e diverso, não
influenciado por quaisquer acontecimentos anteriores. Se uma seqüência de setes
afetasse o próximo rolamento de dados de modo previsível, os cassinos iriam à falência.

O que fazer para lidar mais efetivamente?


Para evitar distorções em seu raciocínio, você deve restringir a tendência natural que
possui de enxergar padrões em eventos aleatórios. Seja disciplinado em suas avaliações
de probabilidade.
• Não tente adivinhar fenômenos meramente aleatórios. Isso é simplesmente
impossível.
• Se você acha que consegue estabelecer padrões, ponha à prova sua teoria em
um ambiente onde as conseqüências não sejam por demais significativas. Se
considerar possuir um sistema capaz de vencer as mesas de apostas ou o
mercado de ações valendo-se de resultados anteriores, tente fazê-lo com
dinheiro de mentira. Utilize seu sistema, com registros extensos de dados
anteriores, apostando seu cacife hipotético (seria de grande auxílio ter ao lado
um aficionado da computação, com conhecimento de técnicas de simulação).
Um exercício assim lhe pouparia grande soma em dinheiro de verdade.

Liderança e Motivação
91

15. ARMADILHA DAS SURPRESAS – se deixar impressionar por coincidências

Assim como a armadilha da adivinhação, a das surpresas resulta de negação ou má


vontade em dar à realidade o que, às vezes, de modo surpreendente, lhe é devido.
Quando o assunto é coincidência, as pessoas simplesmente não conseguem pensar muito
claro. Não são capazes de aceitar a indiferença do que é aleatório. Pensam que elas,
pessoalmente, devem ter certa importância especial ou impacto no grande universo
impessoal. Na verdade, acreditando na ingerência divina ou sobrenatural, se tornam
místicas em seu próprio raciocínio e suspeitam da argumentação por probabilidades
feitas pelos outros.
.
O que fazer para lidar mais efetivamente?
Quando um fato aparentemente raro ocorre, não fique tão surpreso a ponto de
desconsiderar a lógica e as leis da probabilidade, acreditando em vez disso que todos os
acontecimentos raros são preordenados. Geralmente, uma boa explicação pode ser
encontrada. Lembre-se dos seguintes pontos:
• O mundo apresenta muitas surpresas em potencial; você terá de passar por
algumas delas.
• Há um imenso abismo de probabilidades entre um evento ocorrer após ter sido
enunciado com antecedência (“Vou conhecer minha futura esposa por
coincidência no próximo trem do metrô.”) e depois de ser identificado como
interessante ou significativo (“Aconteceu comigo de conhecer minha futura
esposa no metrô, dois anos atrás.”).
• Algumas ocorrências que parecem ser raras, na verdade não são. Qual a
probabilidade, por exemplo, de encontrar um par de pessoas com a mesma
data de aniversário (dia e mês) entre 24 pessoas escolhidas aleatoriamente?
A resposta é mais de 50%!

16. ARMADILHA DO PERFIL COMPORTAMENTAL “ALTA CONFORMIDADE” –


Busca incessante e “ilimitada” de dados e informações

Existem disponíveis atualmente no mercado diversos sistemas/inventários


comportamentais, que a partir de questionários altamente estruturados geram relatórios
e descritivos comportamentais de alta fidedignidade – tipicamente superiores a 95%.
Entre estes sistemas podemos destacar o DISC14, o PI15, o PDP16, o Brain Mapping, entre
outros.
Uma das características usualmente avaliadas e descritas nestes sistemas é a
“conformidade”, que tem a ver com a maneira como tendemos a lidar com regras,
padrões, procedimentos, o status quo etc. Quanto maior for a “conformidade”,
especialmente quando é a característica dominante, maior é a tendência em manter os
padrões.
Pela ótica dos processos de decisão, isto implica em influir de uma maneira muito intensa
na manutenção do que é o padrão atual, o status quo e similares. Em especial, quando a
intensidade da característica “dominância” é aproximadamente a mesma da

14
DISC (Dominance, Introspeccion, Stability, Conformity)
15
PI (Predictive Index)
16
PDP (Professional Dynametrics Programs)

Liderança e Motivação
92

“conformidade”, contribui para gerar uma característica complementar – a dificuldade em


decidir quando as situações envolvidas não tiverem um viés lógico bem nítido para uma
das alternativas.

O que fazer para lidar mais efetivamente?


Como esta característica é comportamental e pertinente ao perfil da pessoa, a partir do
momento que há conscientização deste fato já é boa parte da solução, no sentido de
poder ser traçada uma estratégia para melhor lidar com as situações em processos
decisórios. Alguns aspectos são recomendáveis:
• Esteja consciente que o perfil de “alta conformidade” costuma buscar
segurança em muitas informações e confirmações de evidências; ao ter esta
conscientização fica mais fácil estabelecer os limites.
• Defina, no início do processo, as informações “mínimas” necessárias, de modo
a não gerar sobrecarga de informações.
• Pessoas com este perfil devem buscar o trabalho em equipe, com outros
perfis, de modo a compensar a tendência ao excesso de informações.
• Naturalmente que em trabalhos ou processos decisórios que tenham esta
necessidade como uma característica fundamental e marcante para o sucesso,
pessoas com este perfil são muito importantes.

17. ARMADILHA DO CRITÉRIO PESSIMISTA – o melhor do pior

Muitas vezes as decisões são tomadas a partir de um referencial de um conjunto de


alternativas negativas e dentro deste conjunto escolhemos a que causa menor impacto
negativo. É preciso não aceitar esta tendência ou viés, de aceitar uma limitação aparente
e não buscar alternativas que nos levem a uma visão positiva da decisão, sem a ótica do
melhor entre as opções piores.

O que fazer para lidar mais efetivamente?


Algumas posturas podem ser adotadas para sair deste paradigma ou restrição que
eventualmente surja como alternativas naturais:
• Mesmo que os aspectos negativos sejam os que surjam de forma espontânea
ou o praticamente inevitável dentro do contexto, se esforce na busca dos
aspectos positivos como uma outra alternativa.
• Lembre-se que mesmo aspectos negativos podem apresentar a oportunidade
positiva; em suma, procure “transformar o limão em limonada”.

18. ARMADILHA DO HÁBITO DA OBEDIÊNCIA – decidir por obediência

Observamos com certa regularidade a decisão associada ao hábito de seguir uma diretriz
ou uma forma de agir de modo “automatizado” ou com pouco questionamento do que foi
estabelecido por alguém hierarquicamente melhor posicionado ou então por ser
especialista ou autoridade em determinado assunto. Esta armadilha psicológica pode nos
levar a decisões “em nome da autoridade ou procedimento estabelecido” com pouco
cuidado pelas conseqüências práticas ou até questões éticas envolvidas.

Liderança e Motivação
93

O que fazer para lidar mais efetivamente?


Dependendo das circunstâncias e também da cultura da organização e seu modelo de
gestão, pode ser bastante difícil eliminar o “em nome da autoridade” como viés
preponderante na decisão. Vejamos algumas posturas que poderão ser adotadas:
• Analise os motivos e princípios que fundamentam o processo decisório e
verifique se de fato há elementos da “autoridade” efetivamente presentes ou
se estão sendo invocados indevidamente.
• Analise a decisão pelo aspecto da efetividade, maior ou menor, assim como os
princípios envolvidos. Se houve uma diretriz da autoridade para certa forma de
agir ou técnica a ser utilizada, apresente às pessoas que são responsáveis pelo
processo como um todo, com os argumentos bem estruturados, para que
analisem à luz desta nova forma de ver e os benefícios potenciais.
• Em Projetos é muito usual o estabelecimento de hipóteses preliminares
(restrições e premissas), que têm como objetivo facilitar decisões de escopo
ou outros aspectos do plano do projeto e são assumidas, muitas vezes, sem
questionamento. Havendo argumentos fortes, apresente-os às “autoridades”,
pois muitas vezes não houve a percepção prévia, em uma análise realizada de
modo macro em estágios iniciais, mas uma análise posterior, feita com mais
calma e por especialistas pode contribuir sensivelmente para a qualidade das
decisões tomadas.
• Lembre-se que muitas vezes a dificuldade não é pelo que se diz, mas pela
forma como se diz.

19. ARMADILHA DO EFEITO GRUPO – decidir por expectativas do grupo

Já é muito conhecido pelos especialistas os diversos efeitos causados pelo “efeito


grupo”.17 Por exemplo, as atitudes grupais são, usualmente, mais “extremas” e
audaciosas do que quando tomadas individualmente ou com conseqüências apenas para
o próprio indivíduo. Outros aspectos típicos incluem: pessoas com o mesmo tipo de
alinhamento ou crenças, tendência a agir visando agradar o líder, crença no moralismo
intrínseco do grupo, não ouvir opiniões ou críticas externas, entre outras.

O que fazer para lidar mais efetivamente?


Basicamente evitar que o “efeito equipe”, no seu aspecto pernicioso domine o grupo,
eliminando a análise crítica e reduzindo o mundo aos limites do próprio grupo e às
poucas interações com os processos que o circundam. Vejamos algumas posturas que
poderão ser adotadas:
• Evitar que o efeito grupal assuma proporções que eliminem a necessidade de
autocrítica. Em outras palavras, o grupo deve sempre estar analisando e
validando ou não suas premissas e modus operandi.
• Participação em outros grupos e estimular a interação com outros grupos e áreas
organizacionais.
• Estimular a diversidade de opiniões e características comportamentais dentro do
grupo, evitando a “clonagem” ou o efeito pigmaleão18.

17
BONATTI, Patricia. Los sesgos y trampas en la toma de decisions. Buenos Aires: UBA.

18
Efeito Pigmaleão – escolher à própria imagem.

Liderança e Motivação
94

20. CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho foi apresentar os principais tipos de “armadilhas” e “atalhos”


que normalmente utilizamos, com características tipicamente psicológicas e conseqüência
de toda uma história de desenvolvimento de nossa espécie. Muitas são basicamente
mecanismos extremamente adequados para o mundo primitivo que respaldou nossa
condição biológica, gerada após milhares de anos lutando para sobreviver em um
ambiente hostil e com toda uma cadeia predatória atuando permanentemente.

Para as demandas do mundo contemporâneo e as peculiaridades da sociedade do


conhecimento, muitos destes mecanismos psicológicos são inadequados, ou pior, ainda
atrapalham. É preciso que tenhamos consciência da existência deles, como se
manifestam, as prováveis conseqüências e a partir daí, elaborarmos formas para utilizar
os aspectos positivos e “desarmar” os aspectos que podem nos causar uma restrição
cognitiva ou inadequação aos desafios e tomadas de decisão que enfrentamos
regularmente no mundo atual.

A sociedade moderna, ou melhor, pós-moderna, em que a mudança é a única constante


e somos movidos pelo desafio do “novo” e uma forte tendência a realização freqüente de
projetos e empreendimentos em todos os âmbitos da nossa vida e do nosso ambiente
cultural e social, necessita que o nível de efetividade de pessoas e organizações seja
muito alta e como neste contexto “decidir” bem e fazer boas escolhas é primordial para o
sucesso, esperamos que esta síntese com recomendações de como lidar com as
armadilhas e atalhos psicológicos em processos decisórios contribua para a geração de
melhores resultados no desempenho de gerentes de projetos de grande porte e/ou
complexidade.

Liderança e Motivação
95

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARIELY, Dan. Previsivelmente irracionais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

BONATTI, Patricia. Los sesgos y trampas en la toma de decisions. Buenos Aires:


UBA.

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