Nome

2 Ana Rita Simões

Operations Director Allianz Partners

6 Carlos Gonçalves
CEO Avila Space

10 Cláudia Serra
Diretora do Serviço
de Atendimento ao Cliente CTT

14 Eduardo Matos
Director Customer Service TAP

18 Fernando Matos
Partner & Co-Founder Closer

22 Jorge Pires
Assessor da Direção APCC

1
26 Ladislau Batalha —
Operations Director Teleperformance
1

30 Manuel Alçada
Diretor Executivo Happy Work

36 Rui Marques
CEO GoContact

40 Rui Santos
General Manager InPar

46 Sandra Matos
Head of Operations SIBS

Autor — CX Blog
 Ana Rita Simões
ANA RITA OUTBOUND:
O CRIMINOSO OU
SIMÕES O PONTA DE LANÇA?

Operations Director Num Contact Center, o Outbound

Allianz Partners é sempre o menos apetecível
ou até rejeitado pelos vários atores:
Os operadores – É frequente
começarmos a ouvir expressões típicas
logo no recrutamento como “Não quero
vender”, “Tudo menos Telemarketing” 2
ou “Não tenho jeito para vendas”. —
Para um recrutador é sempre mais 3
difícil recrutar para operações de
Outbound porque as pessoas têm
enraizada a ideia de que o Outbound
é muito agressivo ou de que só estão
lá para enganar clientes.

No caso do Contact Center o cenário

não muda muito, mudam apenas as
razões. Muitas empresas de Contact
Center não querem ouvir falar em
Outbound, alegando que é um negócio
arriscado, sobretudo pelo modelo de
remuneração que tipicamente é todo
ou em grande parte variável e porque

Autor — CX Blog
são operações sem grande estabilidade
ou curtas no tempo.
E as empresas que recorrem ao
Outbound para vender os seus
produtos e serviços? Gostam de
Outbound? Nem todas… Empresas
com forte vertente comercial não
prescindem deste canal, empresas
mais conservadoras têm medo dele.
E porquê? Dá trabalho a gerir, surgem
temas de Qualidade, os prestadores
reclamam do modelo de remuneração,
os objetivos são normalmente
ambiciosos. Enfim, uma panóplia
de fatores que renegam o Outbound
para segundo plano, até mesmo
o escondendo como se de uma
doença contagiosa se tratasse.
Mas será o Outbound um criminoso
que queremos trancar a sete chaves,
onde a operação está escondida
algures fora dos grandes centros
ou só é utilizada quando os objetivos
não estão famosos e precisamos
de “acelerar”?
Na minha opinião… NÃO! Ora vejamos:
é um canal abrangente, podemos
contactar clientes de todas as regiões,
de todos os setores, de todas
as profissões, sem sair do lugar.
Só precisamos do seu telefone e da sua
autorização para o fazer (Não esquecer
a sigla que marca 2018 – RGPD).
É flexível e acionável, basta para
isso aumentarmos a equipa.
Tem amplos meios de controlo
e de acompanhamento, como
monitorização, medição de indicadores,
de conhecimento, entre muitos outros.
Tudo é alvo de Outbound?
Claro que não, não deve ser
um meio de varrimento de bases
de dados, uma forma de assediar
clientes de forma cega.
O Outbound vem aliado a tecnologia,
a bases de dados segmentadas com
modelos preditivos, a clientes que
pretendem ser contactados ou que pelo
menos estão disponíveis para atender
o telefone. Para que tudo funcione
bem, o software de uma operação
de Outbound é requisito essencial.
É ágil, eficiente, e funciona em
prol da equipa.
E por fim, a remuneração.
Como remunerar uma operação
de Outbound, focada em vendas?
O modelo variável é indispensável
para que o foco e a vontade de
melhorar não se percam.
Mas o modelo fixo é o outro lado
da balança, que vai equilibrar temas
como a formação, a qualidade
e o acompanhamento.
Como todos estes ingredientes,
Outbound é sinónimo de
clandestinidade, agressividade, falta
de qualidade? Não, é o ponta de lança
indispensável em qualquer equipa,
que marca muitos golos, com perícia
e que dá espetáculo.
Que leva as pessoas ao estádio!
E se tudo isto estiver alinhado, deixo Acompanhem, formem, incentivem,

Ana Rita Simões

uma mensagem para cada um dos remunerem e terão operações a
intervenientes acima mencionados: entregar resultados consistentes.
Para os operadores:
Trabalhar num Contact Center tem Outbound. O criminoso ou o ponta
as suas dificuldades, a função pode de lança? Depende da “educação”
ser rotineira, cansativa e, sobretudo, que lhe damos!
numa Linha de atendimento
atendemos clientes chateados, com
dúvidas, magoados, frustrados muitas
vezes. E mesmo com todas estas
condicionantes, ainda temos de vender!
Sermos nós a ligar a um cliente,
perceber as suas necessidades,
mostrar-lhe os benefícios do que
estamos a vender é um desafio brutal,
permite-nos crescer em motivação,
em confiança e em postura perante
os outros. Porque na realidade não
estamos aqui para entrar “à força”
na vida dos clientes, mas sim para
sermos os seus consultores e os 4
ajudarmos nas escolhas do dia-a-dia. —
5
Para os Contact Centers: tenham
orgulho neste canal e apostem nelas
porque terem a coragem de o fazer
é mostrarem ao mercado a vossa
qualidade e a confiança que têm
no que fazem!

Para as empresas: Têm medo de

Outbound? Falta de confiança?
Só depende do que pretendem,
resultados consistentes ou “tapa
buracos”? Se preferem a primeira
opção, invistam na qualidade

Autor — CX Blog
e estabilidade.
 Carlos Gonçalves
CARLOS O ESCRITÓRIO VIRTUAL
E O ATENDIMENTO
GONÇALVES PERSONALIZADO

Fundador e CEO Há cerca de 2 anos assisti a uma

Avila Spaces conferência na área dos Contact
Centers, e, num dos painéis que
me despertou mais interesse,
discutia-se a importância da
personalização do serviço.
6
Como consumidor, nunca percebi —
porque razão a grande maioria 7
dos emails que recebia de contact
centers não eram assinados pela
pessoa que os escrevia, ou, pelo menos,
por um responsável. Era a empresa
ou o departamento que assinava.
Ou seja, se eu quisesse referir-me à
pessoa que estava do lado de lá – para
questionar, criticar ou simplesmente
solicitar um esclarecimento adicional –
não conseguia fazê-lo. Sempre
achei este procedimento uma falta
de respeito para com o cliente.

Autor — CX Blog
“A interação humana é
fundamental para responder
a necessidades e problemas
que as máquinas nunca irão
resolver.”
Com o objectivo de desvendar este
enigma, coloquei a questão ao painel
e rapidamente percebi que os meus
interlocutores não estavam alinhados
com a minha opinião e consideravam
aquele procedimento perfeitamente
normal. Apesar de a tecnologia estar
cada vez mais presente nos processos
de atendimento, a interacção humana
é fundamental para responder
a necessidades e problemas que
as máquinas nunca irão resolver.
Não é por acaso que se assiste a um
aumento exponencial de empresas
que recorrem ao Escritório Virtual, um
serviço ainda desconhecido de grande
parte do tecido empresarial português,
e onde, nos últimos anos, o nosso país
tem estado na vanguarda em termos
de inovação.
O nome “Escritório Virtual” não
é muito feliz. Na realidade tudo existe.
Para além de disponibilizar espaços
de trabalho flexíveis, o Escritório Virtual
não é mais do que um Contact Center
personalizado que presta um serviço
de secretariado à distância a empresas
de pequena, média e grande dimensão,
nomeadamente atendimento
telefónico, gestão de correspondência e
outras tarefas de âmbito administrativo.
Apoiando-se em plataformas
tecnológicas, que vão desde aplicações
móveis de notificação em tempo real
sobre chegada de correspondência
e chamadas telefónicas recebidas,
“voicemail-to-email”, “text-to-speech”,
entre outras, este serviço permite
às empresas subcontratarem uma
equipa de profissionais formada
na área de secretariado e relações
públicas.
A personalização no contacto ao
cliente é obrigatória neste tipo de
serviço e o atendimento é feito por
forma a que a pessoa que contacta
não se aperceba que está a falar
com um operador de Contact Center,
que, afinal, é a secretária da empresa.
Para além da secretária, muitas vezes
é a “primeira cara” da empresa,
e daí a importância de se identificar,
para poder ser identificada caso seja
necessário.
 Talvez por defeito de profissão,

Carlos Gonçalves
esta questão sempre me pareceu
óbvia. Felizmente, passados
dois anos, o paradigma mudou e hoje
valoriza-se muito mais a personalização
no contacto, tanto via telefone,
email, chat ou redes sociais. Até
muitas newsletters que recebemos por
email vêm identificadas com o nome
do remetente, para além da entidade.

“A personalização no contacto
ao cliente é obrigatória neste
tipo de serviço.”

Os Escritórios Virtuais vieram dar

um contributo muito importante
para esta mudança e, por muita
tecnologia que venha a ser
adoptada, a personalização no 8
atendimento contribuirá sempre —
para a excelência dos 9
Contact Centers.

Autor — CX Blog
 Cláudia Serra
CLÁUDIA CONTACT CENTER
OU SOLUTIONS
SERRA CENTER?

Diretora do Serviço Um dos segmentos da economia

de Atendimento ao em que a tecnologia promove mais
mudanças é certamente o setor
Cliente CTT
dos contact centers. Fatores como
comunicação em diversas plataformas,
novos produtos e serviços, integração
com chats, redes sociais e o avanço 10
da Inteligência Artificial têm mudado —
permanentemente a experiência 11
do cliente.

De acordo com o estudo levado

a cabo pela Gartner, a mesma prevê
que em poucos anos, as empresas
competirão principalmente no âmbito
da experiência do consumidor, sendo
este o principal fator diferenciador de
mercado. Por outro lado, o estudo refere
ainda que até 2020, os consumidores
vão conseguir gerir 85% das suas
interações com as empresas sem
qualquer intervenção humana.

Autor — CX Blog
 Esta transformação demonstra que
a política de Gestão da Relação com
o Cliente é, sem dúvida um dos
grandes desafios a ter em conta
pelas organizações. Num contexto de
mercado global e, em plena revolução
digital, o Customer Service assume-se
como um fator crítico de sucesso nos
mais diversos setores de atividade,
mas também como um elemento
que se quer como criador de valor
em cada contacto realizado.
“Como as mudanças impactarão
na estrutura dos Contact Centers?
Os robôs e sistemas de self-service
passarão a substituir a atividade
humana?”
A preferência dos consumidores pela
automatização do atendimento, devido
às possibilidades de exercerem maior
protagonismo na resolução das suas
necessidades, além de proporcionar
maior conectividade e menor interação
humana neste processo, sinaliza que
não se trata mais de uma tendência,
mas sim de uma realidade a ser
adequada pelas empresas.
Olhando para o consumidor atual,
este está cada vez mais multicanal,
exigente e cada vez menos disponível
para aguardar.
O cliente já se encontra no meio
de muitas praticidades e facilidades
– veja-se os exemplos dos benefícios
oferecidos pelos aplicativos mobile
como o caso do Waze, da Uber,
da Glovo e tantos outros e, com toda
a certeza, não irá querer menos
do atendimento. Com o ensejo por
novos meios de contato, o cliente vai
explorar cada vez mais estes recursos,
estas oportunidades.
Nos próximos anos, o self-service deve
evoluir para resolver os problemas mais
comuns e simples dos consumidores
de forma automatizada, evitando
longas esperas na linha e a necessidade
de uma grande equipa de profissionais
disponíveis. Mas, para acompanhar esta
tendência do mercado, será preciso
continuar a explorar os recursos
de portais de self-service (FAQs mais
detalhadas, tutoriais em vídeos no
Youtube, artigos com dicas em blogs,
guias completos em e-books, etc.)
e ficar atento às novidades, pois
à medida que as tecnologias avançam
e as tendências evoluem, o perfil do
público consumidor vai mudando,
sendo necessário encontrar novas
oportunidades de inovar
no atendimento ao cliente.
Interagir de diversas maneiras passa
a ser o caminho para o aumento de
receitas e da satisfação dos clientes.
“Qual o futuro da atividade?”
A tendência que se verifica é que
caminhamos para um trabalho
conjunto, utilizando a tecnologia
para a automatização de situações
standard, potenciando a capacidade
de self-service dos consumidores,
mas também para expandir
o potencial humano, a melhoria
da sua produtividade, com vista
a transformarem e elevarem
a experiência dos clientes e, assim,
obterem vantagem competitiva.
O futuro dos Contact Center’s passa
por ter operadores com maior controle
da tecnologia, usando-a de maneira
inteligente e, assim, libertando-se das
tarefas rotineiras para se relacionarem.
Os Contact Center’s serão, na prática,
poderosos motores de relacionamento.
É certo que as mudanças em curso
com a priorização da tecnologia reflete
na perspetiva de uma diminuição
da representatividade dos Serviços
de Atendimento ao Cliente (SAC) para
a imposição de um modelo com foco
no digital e, que isso, gere maior valor
agregado na gestão do relacionamento
com o cliente, impactando em canais
como o atendimento em redes sociais,
chat, entre outros com maior potencial
de retorno nos próximos anos.
Com isso, o profissional do futuro
Cláudia Serra
deverá ter competências analíticas
e a capacidade de gerir relacionamento
com amplo entendimento das
necessidades e expectativas do cliente.
No caso das empresas, fica a busca
constante num cenário bastante
competitivo de migração de um
modelo de postos de atendimento
(PA´s) para uma convergência
multiplataforma, que considere
a gestão do relacionamento e não do
contato, dividindo metas e realizando
a gestão de riscos com seus parceiros
de prestação de serviços de
contact center.
A partir das novas possibilidades
tecnológicas e de integração total
(qualquer canal com qualquer
informação em qualquer lugar) é
então possível assumir que estamos 12
perante uma Nova Era, com uma —
eventual mudança de nomenclatura 13
do respetivo setor de atividade,
passando de Contact Center para
Solutions Center, em que todas as
informações estratégicas estariam
reunidas e integradas com ferramentas
de relacionamento necessárias e canais
eficientes disponíveis para contato
direto com o consumidor final.
Autor — CX Blog
 Eduardo Matos
EDUARDO DESAFIOS DA
AUTOMAÇÃO
MATOS E DA INTELIGÊNCIA
ARTIFICIAL
Director Customer
Service Ainda cedo para ter convicções sobre
TAP Portugal este tema pelo que este texto não
pretende dar respostas mas apenas
contextualizar os desafios, avaliar
alguns dos seus possíveis impactos
e fazer-nos refletir sobre o que pode vir 14
a ser o futuro próximo com a evolução —
da tecnologia, não tendo a ousadia de 15
prever este futuro!

Cada vez se fala mais em RPA e outros

tipos de automação/robotização bem
como na utilização de inteligência
artificial para tratamento de situações
de Clientes mas ainda muito pouco
se refletiu sobre o verdadeiro impacto
que estes processos terão, de forma
global, nas empresas e, em especial,
nas empresas de outsourcing
de prestação de serviços de
relacionamento com o Cliente.

Autor — CX Blog
O que vamos fazer com as pessoas
cujas tarefas deixarão de ser feitas
ou passaram a ser parcialmente
feitas por automatismos?
Temos planos de requalificação?
Como fica o outsourcing de pessoas
e de plataformas num contexto em
que a tecnologia é ainda mais crítica
e substitui pessoas?
E integra com sistemas da empresa.
E evolui constantemente. E “prende”
quem é fornecido a quem o fornece.
Do ponto de vista do emprego
e gestão de pessoas, os desafios
serão transversais: as tarefas mais
simples poderão ser asseguradas
por automatismos, restando as
mais complexas e de maior valor
acrescentado ou a validação
do trabalho das máquinas para
o atendimento humano.
Esta nova realidade implicará um
redimensionamento de equipas
mas sobretudo uma requalificação
dos recursos humanos envolvidos para
que estejam aptos a realizar atividades
mais complexas mas também de maior
valor acrescentado. Sem esquecer
os riscos de redução de emprego que
estas tendências representam, pode ser
também uma excelente oportunidade
para melhorar a realização profissional
daqueles que hoje fazem estas tarefas
mais simples e que poderão evoluir
para outro patamar.
Mas, para isto acontecer, as empresas
terão de ajustar os seus processos
internos, estruturar processos de
formação (comportamental, técnica/
processos e até de utilização de
sistemas de informação) e, em alguns
casos, até de change management
uma vez que podem estar em causa
pessoas há muitos anos na mesma
função e que terão uma verdadeira
“nova vida” com esta mudança.
É certamente um grande desafio
de recursos humanos e é comum
a operações geridas inhouse
ou em outsourcing.
Adicionalmente, existe mais uma
vertente da questão social/emprego:
este tipo de automatismos devem
ser taxados, compensando a perda
de receitas da Segurança Social e/ou
das finanças decorrentes das reduções
de postos de trabalho gerados causadas
por estes mecanismos? São discussões
que começam a surgir e que podem
vir a influenciar os business cases destes
tipos de investimento.
Para além destes desafios relacionados
com o emprego, a gestão de pessoas
e até a fiscalidade, a tendência de
automatização de tratamento/resposta
de situação que anteriormente eram
resolvidas por seres humanos vai trazer
importantes desafios às empresas na
gestão de operações em outsourcing,
que em Portugal asseguram a grande
maioria dos Contact Centers.
Neste mundo do relacionamento
com o Cliente, atualmente estamos
essencialmente a falar de pessoas e de
plataformas. Se até aqui as fronteiras do
que deve ser assegurado pela empresa
que contrata e pela empresa que presta
o serviço era relativamente fácil de
definir, podendo ter pequenas variantes
em função do modelo escolhido
e do nível/maturidade do outsourcing
implementado, a partir de agora
abre-se um novo conjunto de opções
sobre as quais é preciso fazer uma
profunda reflexão de ambos os lados:
as empresas que contratam precisam
de definir o modelo de propriedade
e desenvolvimento destas novas
plataformas, as empresas prestadoras
precisam de encontrar o seu papel
e o seu espaço num momento em que
as pessoas (atualmente o seu principal
ativo) são parcialmente substituídas
por tecnologia.
Vai existir a tendência de as empresas
de outsourcing mais estruturadas
e comercialmente mais agressivas
tentarem crescer na cadeia de valor,
assumirem este papel e trabalharem
com os seus Clientes para implementar
processos de automação e inteligência
artificial, evitando desta forma perder
totalmente o negócio que até
então geriram.
E se esta solução pode ter vantagens
por permitir a mesma escala, partilha
de know-how e especialização que
até aqui os outsourcers entregavam
no âmbito da gestão de operações, não
é menos verdade que representa riscos
para ambos os lados – na evolução
dos sistemas (o que fazer quando um
sistema da empresa Cliente evolui,
pondo em causa os automatismos
Eduardo Matos
implementados?), na definição do
âmbito de atuação (quem deve fazer
o quê), no modelo contratual para
partilha dos ganhos obtidos por estes
processos, na muito falada proteção
de dados, entre muitos outros aspetos
que hoje ainda não somos capazes
de identificar completamente.
A crescente complexidade das
plataformas omnicanal já tinha trazido
desafios e até algumas dúvidas sobre
quem deveria gerir determinada
funcionalidade – por exemplo,
nos sistemas de suporte ao comércio
eletrónico que integram o website
da empresa com o contact center
– mas a automação e inteligência
artificial vão levar todas estas definições
a um novo nível de criticidade. E vão
obrigar as empresas de outsourcing 16
a reverem o seu posicionamento, ao —
mesmo que as empresas Clientes 17
devem refletir sobre qual a estratégia
que querem adotar.
Para todos os intervenientes (empresas
com gestão inhouse, outsoucers e
empresas que contratam outsourcing)
será um grande desafio e, qualquer que
seja a resposta encontrada, vai implicar
mudanças profundas nas formas de
trabalhar e nos modelos de negócio
atuais. Um assunto para nos fazer
refletir e acompanhar de muito perto.
Autor — CX Blog
 Fernando Matos
FERNANDO DATA SCIENCE
– MAIS EFICIÊNCIA
MATOS COM MAIOR EFICÁCIA

Partner & Muitos gestores ainda olham para

Co-Founder Closer Data Science como uma ferramenta
para melhorar a eficiência e para
reduzir o headcount. Esta é claramente
uma visão redutora do potencial de
utilização de Inteligência Artificial
ou Advanced Analytics. 18
—
Eu diria até que os grandes benefícios 19
da adoção deste tipo de soluções estão
mais relacionados com a eficácia,
satisfação do cliente e com a otimização
de resultados de uma forma mais
lata, que propriamente questões
mais específicas meramente focadas
em redução de custos ou aumentos
de eficiência. Importa salientar que
aumento de produtividade significa
sermos mais eficientes, mas mantendo
ou se possível melhorando a eficácia.

Autor — CX Blog
 O trade-off entre capacidade e nível
de serviço é um tema altamente
explorado e complexo na indústria
de manufactura, onde o forecast
de vendas assume um papel fulcral
no planeamento da produção, que
visa abastecer stocks para fazer face
à procura prevista otimizando a
capacidade das máquinas e assim
satisfazer o nível de serviço pretendido.
“Dificilmente alcançaremos
o que procuramos se não
soubermos o que queremos
ou precisamos encontrar”
Curiosamente, o problema do ponto
de vista matemático, é exatamente o
mesmo no serviço de apoio ao cliente.
O forecast de chamadas ou do workload
de tarefas do back-office é a base para
o capacity planning, a inteligência na
distribuição do trabalho pelos agentes
é o segredo para a otimização do nível
de serviço (SLA).
Se indubitavelmente a ciência dos
dados é hoje uma das ferramentas
mais importantes para responder aos
constantes desafios que o mercado
impõe, não é menos certo que o mais
importante será fazer as perguntas
certas.
A seleção de infraestruturas
tecnológicas robustas, ferramentas de
sofware mais avançadas e sofisticadas,
equipas e parceiros de data science
tecnicamente competentes, e
consequentemente, a escolha dos
métodos e algoritmos mais adequados
a cada desafio infelizmente está
longe de ser suficiente. Dificilmente
alcançaremos o que procuramos se
não soubermos o que queremos ou
precisamos encontrar.
A maioria das organizações já
desenvolveu ou utiliza uma solução de
descriptive analytics, com o objetivo
de medir a performance, chegando
mesmo a perceber as razões do sucesso
ou insucesso que os dados históricos
nos mostram, uma espécie de análise
post-mortem que os gestores não
prescindem. Num segundo estágio
de business analytics surgem as
soluções de predictive analytics,
onde os dados históricos da empresa
são complementados com regras
e dados externos para determinar
resultados futuros. Proliferam
exemplos de forecasting de vendas,
custos, consumos, workload,
capacity planning, etc...
Podemos classificar os modelos
de prescriptive analytics como uma
fase avançada que potencia as duas
anteriores, já que sugere as ações
a tomar, para que aconteça o que
pretendemos. Como podemos fazer
com que aconteça?
“Saber colocar as questões
certas é a pedra basilar na
utilização de data science”
Tal como a Uber utiliza variáveis
como o tipo de veículo, rating do
motorista, do cliente e a proximidade
para distribuir as viagens pelos
motoristas, podemos igualmente
utilizar soluções de data science para
otimizar a priorização de atividades de
um back-office, chamadas inbound,
produtos numa linha de montagem,
visitas a clientes, contactos telefónicos
a estabelecer numa campanha,
levando em consideração as variáveis
que fazem sentido em cada caso –
SLA, competências, disponibilidade,
comportamento humano, emoções,
eficiência do recurso (humano ou
máquina), previsão da procura ou
workload, score do cliente, etc...
Definir como objetivo aumentar
a eficiência e consequentemente
reduzir custos, pode isoladamente
trazer bons resultados, mas pode
provocar um efeito inverso em termos
de eficácia. Maior produtividade
significa maior eficiência, mas
com eficácia, pelo que a questão
certa poderá ser como otimizar
níveis de serviço, ou a margem de
contribuição de cada produto na linha
de montagem, ou o rácio de sucesso
dos contactos telefónicos ou visitas
efetuadas.
Hoje a grande maioria das organizações
Fernando Matos
estão a incorporar data science nas
diferentes fases da jornada do cliente,
para proporcionar experiências
de cliente (CX) mais convenientes,
informadas e inteligentes.
Fácil? Não!
Mas nunca foi tão acessível testar.
A evolução da capacidade de
computação e o acesso a maior volume
de dados é que nos permitem hoje
desenvolver modelos mais inteligentes
e avançados do que fazíamos antes.
Possuímos a facilidade de utilizar
infraestruturas gigantes escaláveis
disponíveis na Cloud, a um preço muito
acessível. Isso minimiza a preocupação
na decisão de investimento – afinal,
posso experimentar, refazer e mudar
de uma forma ágil, fácil e acessível. 20
—
Saber colocar as questões certas 21
é a pedra basilar na utilização de
data science, a partir daí saberemos
exatamente que dados recolher
e transformá-los em estruturas
acionáveis cujos resultados sejam
realmente importantes para
a sustentação e crescimento
do negócio.
Autor — CX Blog

JORGE
PIRES
Assessor da Direção
APCC
A IMPORTÂNCIA DOS
CONTACT CENTERS
PARA A ECONOMIA
Devo confessar que não sou, por norma,
um grande apreciador de blogs. O que
me atraiu a participar no CX Blog foi
a importância que atribuo à melhoria
da imagem de um setor a que a opinião
pública atribui os maiores defeitos,
num emaranhado de mitos urbanos
que são uma injustiça gritante.
Os Contact Centers, enquanto setor
de atividade, são um dos mais
importantes suportes para o
desenvolvimento das Empresas em
Jorge Pires
Portugal e têm, atualmente, um peso
muito significativo na Economia.
Nenhuma Empresa, comercializadora
de produtos ou serviços, pode dispensar
uma relação irrepreensível com os seus
Clientes. Mesmo os Serviços Públicos
sentem hoje a necessidade de prestar
um serviço de excelência.
E é aos Contact Centers que cabe,
cada vez mais, esse papel de garante
da qualidade da relação com o Cliente.
Em muitos setores de atividade o
Contact Center deixou de ser o canal
mais importante de contacto para
passar a ser o único canal de contacto.
As Empresas e Instituições entendem
já a importância do papel deste
instrumento de contacto com o Cliente
e isso expressa-se no reconhecimento 22
pelas suas estruturas internas. —
A existência de um Contact Center não 23
é exclusiva de grandes Empresas. Seja
em gestão própria ou com recurso a
outsourcers, prestadores especializados
de serviços, Empresas de todas as
dimensões procuram hoje assegurar
a satisfação das expectativas dos seus
Clientes com um atendimento de
excelência em setores tão diferentes
como a Banca, os Seguros, as Utilities,
as Telecomunicações, a Saúde, o
Comércio, a Assistência em Viagem,
a Distribuição, o Turismo, a Segurança
e a Administração Pública, Central
Autor — CX Blog
ou Autárquica.
E esta é a primeira evidência da
importância capital do setor dos Contact
Centers para a economia nacional:
assegurar o sucesso das Empresas que
serve através da prestação de serviços
de atendimento aos seus Clientes.
A segunda manifestação da relevância
desta Indústria para o tecido económico
nacional é o impacto no Emprego.
Na última década, mesmo em
contraciclo com os períodos de
aumento do desemprego em Portugal,
o setor dos Contact Centers nunca
deixou de crescer em termos de
recursos humanos afetos. Em 2016,
de acordo com o Estudo de inventário
encomendado pela APCC à KPMG,
o número de colaboradores afetos a
estaatividade atingia já os 85.000 e, pela
previsão atual, estará muito próximo
dos 100.000. E o Emprego criado nos
Contact Centers tem vários aspetos
distintivos da maior importância:
• É um Emprego qualificado e
qualificante: o grau de complexidade
e dificuldade das tarefas adesempenhar
justifica uma formação inicial média de
30 dias e uma formação permanente,
sempre na ótica de melhoria contínua,
de quase 150 horas anuais. São cifras
que mostram bem o esforço de
qualificação de recursos necessário
para o bom desempenho de funções.
• É, muitas vezes, a oportunidade
de primeiro emprego para jovens
universitários ou recém-licenciados,
permitindo-lhes o acesso a uma
profissão onde podem valorizar as
suas competências, com reflexos tantas
vezes determinantes para o seu futuro
profissional – os hábitos de disciplina
de trabalho, rigor no desempenho de
funções, cumprimento de horários,
trabalho em grupo, respeito pela
hierarquia, são marcas
de valor inestimável, que se refletem
nas carreiras a que têm acesso, quer
na estrutura do Contact Center, quer
no provimento de vagas nos
quadros da Empresa.
São conhecidos os exemplos de
agentes que são hoje Diretores
e Administradores nas Empresas
em que iniciaram a sua carreira
pelo Contact Center.
• É, finalmente, um Emprego que se
distribui um pouco por todo o País,
criando oportunidades em regiões
do interior e contribuindo, desta
forma, para a fixação de população
predominantemente jovem e
muito qualificada – cerca de 1/3 dos
colaboradores nos Contact Centers
têm formação superior.
A terceira prova da importância do
setor para a economia é o seu peso
nas exportações. E por duas vias: o
nearshoring e a tecnologia.
O nearshoring consiste, no fundo,
na concentração num dado país
do atendimento de Clientes de uma
entidade plurinacional. Nos anos mais
recentes esta atividade tem vindo a
crescer exponencialmente, quer através
de Empresas nacionais ou há muito
operando em Portugal, quer através
de Empresas internacionais que aqui
investem com esse objetivo.
Atende-se, não apenas em Lisboa
e no Porto mas em cada vez mais
localidades, em dezenas de idiomas
com recurso a agentes de ainda
maior número de nacionalidades.
Os fatores determinantes da atração
desta atividade para Portugal são a
relevante competência das Empresas
que operam neste setor, no nosso País,
as facilidades infraestruturais do
país e a grande apetência e domínio
de alguns idiomas estrangeiros por
parte significativa da população. Para
a atração de agentes estrangeiros para
o nosso país contribui ainda todo o
conjunto de valências de natureza
turística, como o clima, a simpatia das
pessoas, a qualidade gastronómica, a
riqueza histórico-cultural e a segurança.
A tendência, no quadro do
nearshoring, é para o contínuo
crescimento, quer pelo aumento de
recursos nas operações já existentes,
quer na chegada de novos players
internacionais.
Relativamente à tecnologia para
Contact Centers, vive-se em Portugal
uma situação menos comum. Sendo
o país considerado por muitos como
periférico e menos desenvolvido no
quadro europeu, as Empresas de
tecnologia nacionais atingiram um grau
de qualidade que as coloca na primeira
linha, a nível internacional, no que toca
às ferramentas de gestão da relação
com o Cliente.
O reflexo do reconhecimento além
fronteiras dessa excelência expressa-se
no sucesso que vêm obtendo as nossas
Empresas de Tecnologia na exportação
das suas aplicações para um número
significativo de países, ultrapassando
já a meia centena e com sinais de
imparável expansão.
Quer no que toca ao nearshoring,
quer no que respeita à exportação
de Tecnologia, é de assinalar o
elevadíssimo valor acrescentado
nacional, contrariamente a outros
setores exportadores, tantas vezes
valorizados.
Apesar de todo o panorama atrás
descrito, a indústria dos Contact Centers
é, em termos de opinião pública, muitas
Jorge Pires
vezes injustamente conotada com a
definição de trabalho pouco qualificado,
desempenhado em más condições,
com metodologias e procedimentos
inadequados ou incorretos.
De entre as missões que cabem à
APCC, esta é uma das primordiais:
afirmar o valor e o mérito das atividades
desenvolvidas pelas Empresas suas
Associadas, combatendo uma imagem
externa adversa e injusta.
Mas isso passa também pelo papel que
pode e deve ser desempenhado por
todos os envolvidos na atividade do
setor, desde os agentes e supervisores
até aos gestores das operações,
afirmando em todas as oportunidades
a excelência do trabalho que produzem
e a sua importância para as Empresas
e Instituições em que trabalham. 24
Esses mitos urbanos associados à —
atividade dos Contact Centers em 25
Portugal mais não serão do que a
enumeração de situações anómalas
que, admitindo-se que existam,
representam apenas ocorrências
indesejáveis, por vezes mesmo
lamentáveis, mas sempre muito
excecionais e de modo algum
representativas de um setor que vem
revelando todo o dinamismo que se
expressa em instalações modelares,
proporcionando condições de trabalho
de elevada qualidade, quer nos locais de
operação, quer nas instalações de apoio,
Autor — CX Blog
como locais de formação, de descanso
e de refeição.
Esta Indústria justifica desde há muito
o reconhecimento da sua importância,
pelo seu desempenho e pelo relevo
que assume na economia nacional.
 Ladislau Batalha
LADISLAU O NOVO BURNOUT
NOS CALL CENTERS
BATALHA O burnout, que inclusive assume
configurações de síndrome estudada
Operations Director
e documentada, acontece pelo
Teleperformance esgotamento psiquico e físico
devido a elevados níveis de stress
relacionados com o trabalho.
O burnout afeta todo o tipo de
trabalhadores, independentemente
26
da posição ou indústria. Os profissionais
—
sentem-se desmotivados, com
dificuldades de raciocínio e cansados
27
fisicamente. Esgotados!

Os sinais de burnout são fáceis de

identificar: alguém que trabalhava
bem começa a mostrar-se exausto,
o seu trabalho perde produtividade
e qualidade e começa a expressar
críticas constantes sobre o trabalho
e até algum cinismo sobre o local
de trabalho. E essa espiral negativa
leva a que os profissionais
comecem a agir como robots,
a faltar frequentemente

Autor — CX Blog
e acabam até por sair.
“Esse burnout decorrente
de tarefas formatadas
e repetitivas é algo que
a indústria dos Contact
Centers já estava habituada
a encarar e endereçar.”
Desde que existem Contact
Centers que os seus trabalhadores
estão na linha da frente entre
os mais susceptíveis de se
sentirem emocionalmente
e fisicamente esgotados.
O burnout nos Contact Centers
tem sido sempre associado à pressão
e exigência das funções, ao responder
sempre de forma formatada e positiva
a um mar de interações negativas
e ao trabalho condicionado
e repetitivo.
Mas eis que surge um novo
burnout decorrente do aumento
de complexidade do trabalho,
muito devido aos significativos
avanços tecnológicos dos últimos anos.
A inteligência artificial, machine
learning, data science e todas essas
sofisticações levaram a que as situações
mais simples e transaccionais possam
a ser resolvidos por máquinas
(chatbots e afins). Por outro lado
o aumento da literacia tecnológica
associada a usuabilidade simplificada
faz com que os Clientes consigam
resolver muitas das suas questões
e necessidades através de canais
digitais de self service.
Normalmente contactam por um
problema ou questão complexa.
E o que se passa é que os agentes
sentem que não têm as ferramentas
certas para poder dar essas respostas.
Os profissionais sentem-se insatisfeitos
com os seus contributos para
o satisfação do Cliente.
“Isso significa que os Clientes
procuram os contact centers
quando não conseguem
encontrar respostas.”
Primeiro por acharem que o
maior desafio do seu trabalho é a
complexidade dos assuntos e que
as empresas não a equipam com
tudo o que precisam para responder
a problemas complexos e sofisticados.
Segundo, e para agravar, está a
salganhada dos vários canais de
contacto (o famoso omnichannel) que
é facilmente comunicado e assumido
como mal articulado e pouco integrado.
E o pior é que os profissionais sentem
que esta nova realidade veio para ficar
nos próximos anos. E por consequência
este novo burnout nos Contact Centers.
E como atacar este novo burnout?
Os profissionais valorizam ter ao O paradoxo em que a indústria

seu dispôr:
• Melhores ferramentas e tecnologias
– os clientes têm maior literacia
tecnológica e ligam por questões
complexas. O Contact Center tem
de ter ao seu dispôr ferramentas
evoluídas e adequadas à complexidade.
Para além das ferramentas e
tecnologias de suporte ao Cliente
existem também muitas soluções de
Workforce Engagement, de Welness
e de Monitorização de stress.
Ladislau Batalha
vive é que a transformação digital
está a transformar a indústria pelas
necessidades dos Clientes mas os
Contact Centers estão a ser uma
das últimas partes a beneficiar das
transformação digital.
Mas como os Clientes, em ambiente
de transformação digital, estão a
valorizar cada vez mais o valor aportado
pelos Contact Centers nos próximos
anos muito vai mudar, para melhor,
paraos profissionais dos Contact
Centers.

• Mais e melhor formação – muitos

dos modelos e formatos de formação
disponibilizados pelos Contact
Centers aos seus profissionais estão
já desatualizados. Consomem muito
tempo e são pouco eficazes.
28
• Data -driven feedback - —
os profissionais esperam por feedbacks 29
objetivos e suportados em dados.
Modelos de avaliação e feedback
suportados em fatores subjetivos
não funcionam.

• Ambientes de trabalho mais flexíveis

e modernos – os Contact Centers
podem ser mais flexíveis. Não só nas
configurações fisicas como também
na forma como o trabalho é organizado
e configurado.

Autor — CX Blog
 Manuel Alçada
MANUEL COMO MEDIR A
ROTATIVIDADE
ALÇADA E COMPREENDER
OS MOTIVOS DE SAÍDA
Diretor Executivo
Happy Work 1. COMO MEDIR A ROTATIVIDADE

Enquanto auditor, encontrei

inúmeras fórmulas utilizadas para
medir a rotatividade de colaboradores,
com resultados muito diferentes. 30
—
A título de exemplo, o responsável 31
de uma operação considerava ter
uma rotatividade inferior a 5% porque
o número de colaboradores ao longo
do ano não tinha grandes variações.
Simplesmente não incluíam na fórmula
as entradas e saídas de colaboradores,
que eram elevadíssimas.
Ora a rotatividade pode ser
preocupante, mesmo enquanto
o número total de colaboradores
se mantém relativamente estável.
Se existirem recrutamentos em
permanência que vão conseguindo

Autor — CX Blog
colmatar as saídas, o número total de
colaboradores pode não ter variações
muito significativas, mas o contact
center é uma verdadeira roda-viva.
Ou seja, a Rotatividade Geral
é elevada.
Numa situação muito diferente,
a responsável por uma outra
operação que auditei estava
muito preocupada com uma
rotação superior a 25%, quando
as saídas de colaboradores eram
praticamente inexistentes e esta
variação era quase exclusivamente
causada pelo reforço da equipa.
Neste caso, sim, também existe
uma elevada Rotatividade Geral,
uma vez que a equipa no final do
ano é completamente diferente
daquela que existia no início. E
efetivamente a entrada constante
de pessoas estava a degradar os
índices de qualidade do serviço
devido ao desvio do foco de toda
a equipa de gestão.
Mas o reduzido número de saídas
diferenciam-na claramente da
realidade da outra operação.
É fácil de perceber que são
realidades completamente
diferentes e que, por isso mesmo,
exigem que se analisem a taxas de
rotatividade – e as suas causas –
com os maiores cuidados.
Para simplificar, recomendo
a utilização de três fórmulas,
complementares entre si, que
permitem perceber o estado real
da rotatividade e as suas causas:
Rotatividade geral
Permite saber como está a
rotatividade geral da equipa.
Não permite encontrar as
causas ou definir medidas
de ação.
Fórmula:
Entradas + saídas a dividir
pela média entre o total de
colaboradores a 1 de Janeiro
e 31 de Dezembro
de determinado ano
Exemplo:
Num cc, num determinado
ano, foram contratados
13 colaboradores e saíram 8.
A 1 de Janeiro contavam
90 colaboradores e a 31
de Dezembro eram 95.
(13+8)/[(90+95)/2] = 22,7%
Saídas por iniciativa do
trabalhador
Permite perceber como
está a funcionar a retenção
de colaboradores no cc
da empresa em relação
ao mercado laboral.
Fórmula:
Saídas por iniciativa do
trabalhador a dividir pela
média entre o total de
colaboradores a 1 de Janeiro
e 31 de Dezembro de
determinado ano
Exemplo:
Para o exemplo anterior,
saíram 4 colaboradores
por iniciativa própria.
4/[(90+95)/2] = 4,3%
Saídas por iniciativa da empresa
Permite avaliar a qualidade
do processo de recrutamento,
seleção, formação e integração.
Se alguém é convidado a sair,
especialmente se for pouco depois
de ser convidado a entrar, isto
revela normalmente uma falta de
alinhamento entre as equipas de
recrutamento e seleção, formação
e supervisão.
Claro que pode também revelar
a política de recrutamento
atualmente utilizada em muitos
centros – o “entra primeiro, logo
vemos” ou o “sabe falar, serve”.
Fórmula:
Manuel Alçada
Saídas por iniciativa da empresa
a dividir pela média entre o total
de colaboradores a 1 de Janeiro
e 31 de Dezembro de
determinado ano
Exemplo:
Recorrendo ao mesmo exemplo,
saíram 2 colaboradores por
iniciativa da empresa.
2/[(90+95)/2] = 2,2%
O denominador “média entre
o total de colaboradores a 1 de
Janeiro e a 31 de Dezembro de
determinado ano” – pode ser
substituído por outro, como o
valor do último
dia do ano, a média dos valores
mensais ou outros.
O que interessa é que seja 32
de conhecimento claro, —
utilizado nas diferentes 33
fórmulas para a rotatividade
e que não distorça os resultados
de forma significativa.
Autor — CX Blog
2.
COMPREENDER
OS MOTIVOS DE SAÍDA

2.1.
AS ENTREVISTAS
DE SAÍDA

Uma boa forma de perceber os

motivos é através da realização
de entrevistas de saída. A entrevista
não deverá ser feita pelo supervisor
direto que acompanhou o trabalho
do assistente ou pelo técnico de
recrutamento queo considerou apto
para a função. Deverá ser feito por
alguém suficientemente
independente de todo o processo
de seleção-formação-integração
do colaborador em causa.
O formato, duração ou momento
para a realização desta entrevista
serão aqueles que conseguir no
desafiante ambiente de contact
center. O importante é que seja feito
por alguém independente e que
tenha um verdadeiro interesse em
perceber os motivos de saída.

Não se pretende alguém que tenha

uma especial aversão pela equipa
de formação inicial ou recrutamento,
mas também não pode ser alguém
que ache que todas as
razões por trás da rotatividade são
externas à organização.
As entrevistas de saída deverão
ser realizadas para as saídas para
fora da Organização. Promoções
ou recrutamentos internos podem
ter o mesmo tipo de motivos, mas
não deverão ser considerados ao
mesmo nível.
2.2.
OS RELATÓRIOS DE
OCORRÊNCIA
Se o leitor for como eu, não
tem muito tempo e sobretudo
paciência para ler relatórios com
discurso vazio e sem
conteúdo, mesmo quando escritos
com muitos termos em inglês ou
linguagem elaborada que não
compreendemos.
No entanto, há relatórios que
devem ser feitos e devem ser lidos
– os relatórios de ocorrências que
são feitos pelas equipas de seleção
e recrutamento, formação
e integração – e que podem
dar pistas importantes sobre
o que correu menos bem no
acolhimento do colaborador que
acabou por sair.
Estes relatórios devem ter
uma análise mais global
sobre as condições de trabalho,
tecnológicas, entre outras,
mas, também,uma análise
ao desempenho
e participação individual.
2.3.
Manuel Alçada
ANÁLISE
SEGMENTADA
A análise dos motivos de saída
deve ser feita separadamente para
part-times e full-times. As causas
são provavelmente diferentes
e misturar os resultados afeta a
perceção da mesma. Outro tipo
de análises segmentadas, como
o tipo de contrato ou o turno
aplicável podem também
fazer sentido.
A análise das saídas ao longo do
ano permite ajudar a perceber
melhor os motivos de saída
e ajustar o planeamento.
Retire desta análise as saídas
por iniciativa da entidade
empregadora, especialmente
quando resultam de flutuações 34
previstas ou não de atividade. —
Não retire, no entanto, do cálculo 35
da Rotatividade Geral.
Nota – adaptado do capítulo 35
do livro “Eu atendo! 610 dicas
para um contact center de
excelência”
Autor — CX Blog
 Rui Marques
RUI AINDA USA MÉTRICAS
DE 1999 NO SEU
MARQUES CONTACT CENTER?

CEO GoContact Para quem não reparou, estamos em

2019! Isto significa que as métricas dos
Contact Centers, cuja essência remonta
a 1999, são quase tão velhas como os
filmes em VHS.

Essas métricas nasceram numa época 36

em que o atendimento ao cliente era —
uma corrida e quem chegasse primeiro 37
à linha da meta era o campeão,
o mais bem sucedido e com mais
probabilidade de ganhar o prémio
de “agente de atendimento
ao cliente do ano”.

Ainda hoje os Outsourcers pedem

à GoContact para fazer essas corridas,
com as plataformas tradicionais
que têm em suas casas ou que
desenvolveram há mais de 20 anos.
O que nos pedem unicamente
é performance e como podem
convencer os seus clientes a mudar

Autor — CX Blog
as suas operações internas para
um Outsourcer, apenas pela
questão de custos!
“Esqueçam as métricas de
1999 pois quando acordarem
vão perceber que ganharam
a obsoleta corrida da
performance mas perderam
a prova Olímpica da
experiência de cliente”
Certamente existem dezenas de outras
vantagens que não o custo, e que fazem
milhares de empresas acreditar que
devem migrar as suas operações para
empresas experts em operações de
Contact Center.
Por esta razão é que não deverão estar
preocupados com performance quando
o que os seus clientes lhes estão
a pedir não é performance, mas sim
experiência de cliente. Claro que temos
que ser eficientes, claro que temos que
ter um marcador com performance
mas temos que ter muito mais.
Se queremos pensar em AI, ASR, BOTS,
etc, não podemos estar a pensar
no futuro quando em nossa casa,
o melhor que poucos têm, diria mesmo
pouquíssimos, são Rolls-Royce com
mais de 20 anos e o que o mercado
está a pedir são Teslas (não me
pagaram por esta publicidade).
Vivemos num mundo centrado
no cliente, onde métricas como
velocidade média de resposta, tempo
médio de atendimento e a resolução
à primeira chamada são, por si só,
redutoras e mais focadas no controle
de custos do que na melhoria da
experiência do cliente.
O mercado está a pedir rapidez de
processos, agilidade, autonomia para
as equipas, não dependência das áreas
de IT pois são equipas normalmente
subdimensionadas. Esqueçam
as métricas de 1999 pois quando
acordarem vão perceber que ganharam
a obsoleta corrida da performance
mas perderam a prova Olímpica da
experiência de cliente.
“Dito isto, o Contact Center

Rui Marques
acumula milhões de dados
todos os dias e a tendência
é continuarem a aumentar
exponencialmente.”

Não podemos querer falar de futuro

com esta mentalidade, não podemos
falar de millenniums quando a nossas
ferramentas não foram pensadas para
eles. Se querem pensar no futuro não
podem cometer os mesmos erros
continuadamente.

Já investiram muito tempo e dinheiro

no desenvolvimento de ferramentas
próprias, já amortizaram as vossas
infraestruturas. Mais do que pensar
nisso é saber identificar quais os
clientes que já perderam e que vão
38
continuar a perder por não se terem
—
atualizado. É a incoerência das nossas
39
atitudes que se vai refletir nas nossas
organizações.

Dito isto, o Contact Center acumula

milhões de dados todos os dias
e a tendência é continuarem
a aumentar exponencialmente.
Como usamos esses dados
para melhorar a experiência
do cliente?

Autor — CX Blog
 Rui Santos
RUI FORMAÇÃO
COMPORTAMENTAL:
SANTOS SÓ MUDA QUEM
DESEJA MUDAR
General Manager
InPar É extremamente complexo
assegurar a eficácia da Formação
Comportamental.

Ao contrário da formação técnica,

a formação comportamental pura 40
e simplesmente não funciona —
de forma top-down. Na formação 41
comportamental, o formador não
pode colocar-se numa postura
de especialista, limitando-se a
transmitir os seus conhecimentos
aos formandos, esperando que
estes absorvam milagrosamente
toda a informação.

Numa formação técnica, o formador

poderá chegar à sala e apresentar
aos seus formandos “como se faz”,
enquadrando o tema, explicado a
técnica, demonstrando-a na prática

Autor — CX Blog
e apelando aos formandos que
pratiquem até dominarem a mesma.
Nesse tipo de formação, os formandos
tendem a confiar no formador
e, se é assim que ele diz que se faz,
é porque é assim que se faz.
 A formação comportamental, contudo,
depara-se com uma barreira prévia.
Os formandos só escutam aquilo que
lhes parece ser útil e só consideram
ser útil aquilo de que precisam. Os
formandos mais seniores têm tendência
a achar que já dominam o tema.
Nesse contexto, não estão recetivos
a escutar algo de que acreditam
não precisar.
“A formação não pode ser uma
sequência desarticulada de
temáticas. A formação tem que
ser ministrada, desde o primeiro
módulo, de forma prática
e integrada.”
Começando pelo início. Quando
observamos os processos de formação
inicial de novos colaboradores,
verificamos uma excessiva segregação
das matérias. Acolhem-se os novos
colaboradores, faz-se uma apresentação
da empresa, missão e valores, produtos
e serviços. Depois vem alguém falar de
processos. Provavelmente, ainda uma
outra pessoa falar dos sistemas
e aplicações informáticas e, finalmente,
lá virá mais um formador falar de
técnicas de comunicação e/ou vendas.
Acredita-se que será na fase de “trial
/ on job” que o novo colaborador
conseguirá articular todos estes novos
conhecimentos e utilizá-los de forma
coerente e consistente.
Existem abordagens comprovadamente
mais eficazes.
A formação não pode ser uma
sequência desarticulada de temáticas.
A formação tem que ser ministrada,
desde o primeiro módulo, de forma
prática e integrada.
Uma vez feitas as apresentações
de acolhimento e os (breves)
enquadramentos, cada tema deverá
ser exercitado de forma integrada.
Exemplo da realidade Inbound:
Que questões te vão ser colocadas;
Que perguntas de despistes deverás
colocar para cada tema; Que validações
deverás fazer; Que consultas deverás
fazer nos sistemas, e como se fazem;
Que respostas deverás dar aos clientes;
Que objeções te vão apresentar sobre
esse tema em concreto; Que operações
/ registos deverás fazer nos sistemas,
e como se fazem; O que deverás
encaminhar internamente,
para quem e com que SLA;
Que follow-up deverás efetuar e como;
Onde poderás encontrar toda esta
informação na Knowledge Base; etc.
Ie: Não é falar de produtos, serviços
ou processos sem falar dos sistemas,
nem apresentar os sistemas sem falar
dos produtos, serviços ou processos.
É explicar os processos (como)
referentes aos produtos e serviços
(o quê) e os sistemas (onde) em
simultâneo e de forma integrada.
Depois, obviamente que a formação
em sala não chega. As empresas
nossas Clientes que apresentam
melhores resultados e menores taxas
de eliminação de candidatos são
aquelas que complementam
a formação em sala, atrás referida,
com uma forte componente pratica
em regime de “business simulation”,
ainda antes da última fase,
o atendimento real a clientes,
acompanhada por um mentor
senior side by side.
O dia em que o candidato atende
a sua primeira chamada de um cliente,
sem qualquer acompanhamento de
um mentor, não é o fim do processo,
mas “o primeiro dia do resto da sua
vida”. É aí sim que se inicia o verdadeiro
processo de desenvolvimento
do colaborador.
A formação comportamental
tem uma erosão natural bastante
acentuada. Por mais que os aspetos
comportamentais e soft skills sejam
trabalhados durante a formação,
verifica-se que (passado poucas
semanas, ou até mais cedo)
os assistentes comecem a denotar
os primeiros vícios de linguagem
e as primeiras falhas de comunicação.
A formação contínua assume-se
absolutamente obrigatória. Ninguém
pode ficar tranquilo por ter ministrado
determinada técnica de comunicação,
pois é certo que ela só será aplicada
continuamente se for continuamente
recordada e reforçada.
“É nesse momento que os
Rui Santos
formandos tomam consciência
que afinal não escutam com
tanto afinco como pensavam
e é também nessa altura que
conquistamos a atenção dos
mesmos para o que temos para
lhes ensinar.”
Esse trabalho poderá ser assegurado
internamente pela equipa de
formação / supervisão / gestão
de qualidade ou confiado a uma
empresa externa, especializada nas
áreasde relacionamento com clientes.
Regra geral, a empresa domina
as vertentes técnicas dos seus
Produtos e Serviços, mas as empresas
especializadas fazem deste tema
42
o core da sua atividade. Da mesma —
forma que uma empresa de tecnologia 43
investe na investigação tecnológica,
e uma entidade financeira investe
na investigação financeira,
as empresas especializadas nas
áreas de relacionamento com clientes
investem muito do seu tempo
e orçamento a investigar os novos
comportamentos dos consumidores,
os perfis dos consumidores, a psicologia
dos clientes, as novas técnicas
e abordagens de comunicação, etc.
Autor — CX Blog
Contudo, tratando-se de uma entidade
externa, revela-se absolutamente crítico
assegurar o alinhamento total com
a estratégia da empresa.
Da nossa experiência nesta área,
identificámos 3 principais Fatores
Críticos de Sucesso para que esse
casamento funcione na perfeição:
1. Antes; 2. Durante; 3. Depois.
1. Antes da Formação
– É fundamental realizar um estudo
e diagnóstico aprofundado, por parte
da Equipa de Formação, à realidade
específica da organização.
Existem diversas técnicas e abordagens
específicas para gerir esse tema,
que terei gosto em desenvolver
noutro artigo.
2. Durante a Formação
– Nenhum conceito pode ser
apenas “apresentado”. Como forma
de ultrapassar a barreira do “será
que isto me interessa” e conquistar
os formandos recorremos bastante
a testes de autodiagnóstico.Um caso
muito interessante, é o exemplo da
Escuta Ativa. Quando perguntamos
aos formandos se sabem o que significa
Escuta Ativa, quase todos acertam
na definição teórica.
Quando lhes perguntamos qual
o seu nível individual de Escuta Ativa,
todos costumam autoavaliar-se entre
7 e 9. Depois, fazemos um teste
surpresa de autodiagnóstico, e os
resultados costumam variar entre
uns dececionantes 2 e 4 valores.
É nesse momento que os formandos
tomam consciência que afinal não
escutam com tanto afinco como
pensavam e é também nessa altura
que conquistamos a atenção dos
mesmos para o que temos para
lhes ensinar. Nós utilizamos este
método – dinâmicas de auto
diagnóstico – para praticamente
todas as etapas de atendimento,
desde o acolhimento, escuta ativa,
perguntas de despiste, reformulação,
etc, até ao fecho do contacto, como
forma de consolidar o envolvimento
dos formandos.
Contudo, tomar consciência e
escutar não se revela suficiente
para uma pessoa adquirir um novo
comportamento. É preciso praticar.
Praticar muitíssimo. Os especialistas
em “mudanças de hábitos”, como
deixar de fumar ou iniciar uma nova
dieta, costumam afirmar que “uma
pessoa precisa de repetir um novo
comportamento durante 21 dias
seguidos até se tornar uma rotina”. Por
isso, os novos conceitos têm que ser
repetidos quase até à exaustão.
3. Depois da Formação
Rui Santos
– Revela-se importantíssimo efetuar
o Follow-Up da Formação e medir
qual foi a real eficácia da mesma,
de forma totalmente aberta e
transparente. Para este efeito específico,
existem também diversas abordagens
específicas, que terei igualmente
gosto em desenvolver noutro artigo.
Formar é ajudar outro a Crescer.
Considero ser uma das atividades
mais nobres da existência humana.
Um forte abraço a todos os meus
colegas formadores, professores,
docentes e coaches. Que o seu bom
trabalho ajude a construir um mundo
melhor. Porque no fundo, é essa
a nossa missão.
44
—
45
Autor — CX Blog
 Sandra Matos
SANDRA O DILEMA DOS
PRÉMIOS DE CONTACT
MATOS CENTER – SÓ VAMOS
A JOGO PARA GANHAR?
Head of Operations
SIBS Processos No passado dia 10 de abril, os Prémios
FORTIUS Portugal reconheceram
os melhores profissionais de Contact
Center, com a colaboração da
APROCS e APCC. Apesar de ser uma
iniciativa recente, esta tentativa de 46
reconhecimento tem sido feita nos —
últimos anos com outra denominação, 47
assim como existem outras iniciativas
internacionais com o mesmo objetivo
– e sempre estive do lado de quem
participa. Como membro da APROCS
e fã incondicional dos profissionais
desta indústria, é um privilégio
e uma satisfação ver o empenho
das candidaturas, o nervosismo
de quem aguarda a decisão
e os discursos eufóricos de quem
vê o seu esforço reconhecido.

Porém, raro é o ano em que não

Autor — CX Blog
me perguntam “mas se são prémios
individuais, o que é a empresa ganha
com isso?” Até existe quem defenda
o contrário, “se o meu colaborador
é tão bom, não tenho interesse em
que a concorrência saiba disso!”
“Aquilo que inicialmente
poderia ser encarado como
uma feira de vaidades, pode
se transformar num exercício
de consciência coletiva
perante questões de atividade
operacional e liderança”
Reconheço que são dilemas
importantes e que devemos proteger
o que temos de valioso, porém este
percurso de candidaturas não se
resume apenas ao resultado final
– o proveito não se alcança somente
com o pódium e todas as etapas
podem ser bastante relevantes
dentro da nossa empresa.
Qualquer que seja a competição,
os formulários de candidatura são
um ótimo exercício de reflexão
individual – o que alcancei no último
ano? Consigo medir e ter as métricas
indexadas à minha performance?
Fiz a diferença ou somente o esperado?
Como é que me defino como
profissional e de que forma me distingo
dos meus colegas? O entusiasmo inicial
de “merecer o prémio” passa muitas
vezes para um sentimento de angústia
e de querer mostrar efetivamente qual
foi o nosso percurso, ou para um suspiro
de “podia ter feito mais e melhor”.
Aquilo que inicialmente poderia ser
encarado como uma feira de vaidades,
pode se transformar num exercício de
consciência coletiva perante questões
de atividade operacional e liderança.
A seleção das candidaturas que
representam a nossa empresa não
é um processo simples, e apesar
de ter testado algumas variantes,
é muito gratificante quando simulamos
uma semi-final interna, sobretudo
se envolvermos outras áreas que
não o Contact Center. A discussão
da justiça com que se faz esta seleção
é facilitada pelas evidências e resultados
de performance, contudo é muito
importante se aquilo que comunicamos
é percecionado da mesma forma.
Quem é o nosso melhor Supervisor
ou Operador pode ser evidente
para quem trabalha diariamente
lado a lado, mas será que as outras
áreas da empresa percebem isso se
lerem o formulário de candidatura?
Conseguimos efetivamente comunicar
o valor das nossas pessoas, de uma
forma simples e inequívoca, através
de indicadores e evidências de
qualidade e consistência? Esta etapa
de seleção é uma excelente
oportunidade para avaliar o que se
entende por qualidade percepcionada,
e também de reforçar e enaltecer
internamente o talento que temos
no Contact Center.
“É ótimo termos um passado
vitorioso mas é igualmente
importante termos um futuro
cheio de ideias”
Numa era de comunicação visual
e resumida, em que é difícil captar
e reter a atenção, a introdução de um
vídeo que acompanha a candidatura
abriu espaço para a criatividade
individual e skills de story telling
– e que pode ser o melhor aliado ou
o pior inimigo de uma candidatura
sólida. Na escala entre o excesso de
criatividade e o relato monocórdico
daquilo que se escreveu na candidatura,
abre-se um mundo de opções nem
sempre consensuais no momento
da escolha. Uma das questões que
se pode colocar em caso de empate
é se a área Comercial poderia utilizar
esse vídeo para mostrar o nosso talento
a um potencial cliente. Se a resposta for
negativa, e se investirmos em formação
neste sentido, a probabilidade
de “vitória” não se resume apenas
ao prémio, mas sim a um colaborador
mais sólido que entende a verdadeira
necessidade de comunicar de forma
mais eficaz.
Se não formos a concurso, é verdade
que não perdemos – mas também
não conseguimos aferir o nosso
posicionamento perante o mercado.
Sobretudo nas competições
internacionais, é uma excelente
forma de benchmarking e um
mote para mudar, melhorar e inovar.
Os vencedores partilham sempre o seu
Sandra Matos
valor, evidências reais do seu dia-a-dia,
com enorme orgulho e satisfação.
Se por um lado podemos ter alguém
a representar a nossa empresa
de forma tão aguerrida em palco,
também podemos ter os nossos
talentos a assistir, a inspirarem-se,
a tomarem notas e a pensar “para o ano
sou eu a ganhar!” – é ótimo termos um
passado vitorioso mas é igualmente
importante termos um futuro cheio
de ideias (muitas delas já testadas!).
O risco de cobiçarem os nossos
talentos existe, mas se este percurso
for de apoio, reconhecimento e voto
de confiança num futuro promissor,
é provável que seja ele próprio a não
querer sair – e de vestir a nossa
camisola com (ainda mais) orgulho!
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—
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Autor — CX Blog
AUTORES DANIELA

CX BLOG CASTANHO
Diretora de Operações
de Contact Center
Newspring

EDUARDO
ANA RITA MATOS
SIMÕES Director
Operations Director Customer Service
Allianz Partners TAP Portugal

CARLOS EVA
GONÇALVES LARANJEIRA
Directora Operacional
CEO Avila Spaces
GVP

CLÁUDIA FÁTIMA
SERRA COSTA
Diretora do Serviço
Diretora
de Atendimento
de Outsourcing
ao Cliente CTT

CRISTIANI FERNANDO
OLIVEIRA MATOS
Mystery Shopping Partner & Co-Founder
Director Intercampus Closer
 Autores
JORGE RAQUEL
PIRES SERRADILLA
Assessor da Direção Advisory Board
APCC Member GoContact

LADISLAU RUI
BATALHA MARQUES
Operations Director CEO
Teleperformance GoContact

MANUEL RUI
50
ALÇADA SANTOS
—
Diretor Executivo General Manager 51
Happy Work InPar

NUNO RUI
MARGARIDO TEIXEIRA
Managing Director
Diretor
ManpowerGroup
Geral Vantask
Solutions

CX Blog — The Book

PEDRO SANDRA
MONTEIRO MATOS
Head of Operations Head of Operations
Wizink SIBS
by GoContact

RUI PAULO SARA DANIEL RICARDO

MARQUES GONÇALVES SILVA CASTILHO NEVES
CEO CMO Marketing Digital Design
Manager Marketing & Webdesign
Manager Manager