1

Anterior | Inicio

Introducción
Año 1776; la Independencia de los Estados Unidos, año 1969; llegada del hombre a la
luna. Alguien hubiese pensado por aquel último cuarto del siglo XVIII que el hombre
pisaría la luna, y menos en relativamente tan escasa cantidad de años para tan magna
hazaña.

Hasta hace muy pocos años ubicar y comunicarse con una persona era complejo, difícil,
hoy la telefonía celular ha conformado una red de tal magnitud que es posible
comunicarse al instante con cualquiera en cualquier lugar del mundo.

El mundo cambia, y cada vez con mayor rapidez. Cómo bien hizo mención el
investigador Ricardo Ferrero haciendo alusión a “Alicia en el país de las maravillas”:
“Hay que correr muchísimo para quedarse en el mismo lugar. Si quieres llegar a algún
lado, deberás correr el doble”.

Sólo basta como una última mención, recordar donde estaba la República Popular China
hace treinta años atrás, y donde lo está hoy en materia tecnológica, económica y
productiva. Otro tanto podemos decir de los cambios acaecidos en igual lapso en lo que
fuera la URSS. Alguien hubiere pensado en empresarios chinos comprando la unidad de
negocios de IBM para la fabricación de computadoras personales (PC), o en la
disolución del bloque soviético y la conformación de una Bolsa de Valores nada menos
que en Moscú.

El mundo avanza y cambia muy rápidamente, y cada vez con mayor aceleración. De tal
forma que los países, empresas y personas que no puedan acomodarse a los cambios
quedarán irremediablemente fuera de carrera y de contexto. Muchas profesiones,
industrias, trabajos, productos y servicios que existían hace veinte años atrás hoy ya no
existen. Cada cinco años los conocimientos se anticuan y son reemplazados por nuevos
conceptos. Dormirse, significa llegar a despertar en un mundo al cual no se va a
reconocer.

La mente tiene la capacidad y el deber de actualizarse y adaptarse a los nuevos tiempos

de manera constante. Es la regla de la evolución transferida al campo psicológico y
social. Una sociedad que no evoluciona y se adapta con la suficiente flexibilidad y
velocidad está sino destinada a perecer, como mínimo a sufrir las graves consecuencias
de reducir su calidad de vida.

Ante una población en constante incremento, y con la presión de nuevas y más

sofisticadas necesidades, las sociedades que no evolucionan tienden a incrementar cada
día sus mayorías de pobres. En el campo individual no cambiar a tiempo implica lisa y
llanamente quedar marginado de la contienda por el progreso y la supervivencia.
 2

Qué ocurre en las empresas ante los sucesos relatados, es lo que ahora nos cabe
preguntarnos? Sólo, basta ver que empresas de primer nivel han reducido recientemente
y en poco tiempo sus plazos de diseño y desarrollo de productos de 60 ó 48 meses a tan
sólo 10, para darnos cuenta de la magnitud de los cambios acaecidos. Ello da lugar a
ciclos de vida de productos cada vez más breves, razón por la cual las empresas carentes
de flexibilidad y capacidad de respuesta están y estarán siendo marginadas de los
nuevos procesos productivos. Nunca como ahora es tan cierto que el tiempo vale oro.

Vivimos una era de nuevas especulaciones, de ventanas abiertas aunque las puertas
todavía permanezcan cerradas. No debemos volver la espalda al futuro, queriendo que
las cosas continúen como han sido hasta ahora, necesitamos enfrentarnos a una realidad
cambiante.

La velocidad del cambio

Sí se contempla una gráfica que compara la velocidad para viajar en distintas épocas de
la humanidad veremos al inicio cual era esa velocidad 500 años antes de Cristo y luego
la correspondiente a los sucesivos períodos, en ella se observará un muy leve aumento,
casi insignificante, pero en los últimos cinco centímetros la línea empieza a crecer
súbitamente. Cuando los transportes por caballos fueron superados por el tren a vapor,
éste fue superado por los automóviles, éstos fueron a su vez superados por los aviones y
éstos últimos por los cohetes. A su vez cada sistema de transporte mecánico fue
superándose así mismo. El cambio rápido se acomoda muy bien al esquema de “más,
sólo que mejor”. Algo mucho más potente está tomando lugar en materia de
comunicaciones e informática, donde la información es transmitida cada vez más
rápidamente y los datos son procesados en fracciones de tiempo cada vez menores.

Al compás de los cambios tecnológicos la vida se ha hecho más veloz para los
individuos, quienes esperan también respuestas más rápidas. Viajes más rápidos,
atención más rápida, servicios más rápidos, información más rápida, comunicación más
rápida, todo más rápido. Ya nadie está dispuesto a esperar más tiempo de lo que
considera aceptable.

Las empresas ultracompetitivas se han hecho eco de estas nuevas demandas

adaptándose a las altas velocidades del cambio y de las demandas, generando procesos
productivos más veloces, diseñando productos más rápidamente, entregando más
rápidamente los pedidos efectuados por sus clientes. Ya el principal patrimonio no
consiste en la cantidad de insumos y mercancías almacenadas, sino en la velocidad de
respuesta a las necesidades y demandas de los clientes.

Es en este nuevo contexto donde la creatividad y la innovación toman una nueva forma
y se convierten en bases fundamentales del cambio y de la competitividad de las
empresas. En un mundo donde todo tiende a imitarse rápidamente, los creativos,
generadores de innovación en materia de procesos, productos y servicios, serán los que
saquen ventajas. Así, la suma de ventajas acumulativas es la nueva consigna en
materia estratégica.
 3

De éstas dos primeras secciones llegamos a la conclusión de que el tiempo vale cada día
más, y por lo tanto debe ser aprovechado al máximo. De que forma? Generando la
mayor cantidad de innovaciones en la menor cantidad de tiempo, de manera tal de
alejarse de la competencia.

Un ejercicio interesante es pensar cuáles son, o pueden ser, nuestros productos

diferentes. En definitiva ¿qué puedo vender que sea mejor que lo que ofrecen los
demás? Por supuesto, esta pregunta es válida tanto a nivel individual como colectivo. Es
decir, ¿qué producto puedo ofrecer yo?, ¿y mi empresa?, ¿y nuestro país?.

Estos productos diferentes son “de alto valor agregado y lo que agrega valor es el
ingenio y el conocimiento”. Es decir, son innovaciones.

Creatividad

En la actual economía del conocimiento la creatividad es más importante que nunca.

Pero muchas empresas inconscientemente utilizan prácticas de gestión que la matan,
aplastando la motivación intrínseca de sus empleados, es decir el fuerte deseo interno de
hacer algo basado en intereses y pasiones.

Los directores no matan la creatividad a propósito. Pero en su búsqueda de la

productividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual es el sustento
de aquellas en el mediano y largo plazo. Los imperativos empresarios pueden, tienen y
deben coexistir con la creatividad, para lo cual los directores tendrán que cambiar
radicalmente su manera de pensar.

Ahora bien, ha llegado el momento de preguntarse acerca de ¿qué es la creatividad

empresarial?. Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella
como la expresión de ideas originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la
originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea también debe ser apropiada, útil
y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, por ejemplo,
mejorando un producto o abriendo una nueva vía para abordar un proceso, e inclusive
generando nuevas maneras de pensar estratégicamente.

Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artística frecuentemente

dan lugar a confusión sobre el lugar apropiado para la creatividad en las organizaciones
empresariales. Así pues muchos creen que la creatividad es algo vinculado sólo con el
marketing, la publicidad, o el diseño de productos o procesos. Pero la creatividad puede
beneficiar a todos los departamentos de una empresa. Piénsese para ello en el ABC
(sistema de costos basado en actividades), el cuál fue un invento en área contable cuyo
impacto en las organizaciones ha sido positivo y profundo.

Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o sea a la
mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar imaginativamente
es sólo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga lugar se necesita además
pericia y motivación. Así pues, la creatividad es el resultado de combinar tres
elementos, la capacidad de pensar creativamente sumado a la pericia y la motivación.
 4

La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo más
amplio de su trabajo. La pericia constituye lo que el economista y psicólogo Herbert
Simon denomina la “red de posibles desplazamientos”, el espacio intelectual que utiliza
para explorar y solucionar problemas. Cuanto mayor sea este espacio, mejor.

El pensamiento creativo se refiere a cómo las personas enfocan los problemas y sus
soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y especiales
combinaciones. La capacidad en sí depende en gran medida de la personalidad así como
de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su creatividad se verá incrementada
si combina en su razonamiento conocimientos de campos aparentemente dispares.

La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus propios
recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace realmente la
gente, y ese factor es la motivación.

Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad: pericia,

capacidad de pensamiento creativo y motivación. Pero el hecho es que influir en los dos
primeros resulta bastante más difícil y consume bastante más tiempo que influir en la
motivación.

Es pues necesario responder a la pregunta ¿qué prácticas de dirección afectan a la

creatividad? Fruto de más de dos décadas de investigaciones centradas en cuáles son las
conexiones entre el entorno laboral y la creatividad, han surgido seis categorías que son:
reto, libertad, recursos, características de trabajo en grupo, estímulo del supervisor y
apoyo decidido de la organización.

• Reto: De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimular la
creatividad, una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el
cometido idóneo para ella. Los directores pueden asignar a cada persona trabajos
que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que
fomenten la motivación intrínseca. Las compaginaciones perfectas amplían las
capacidades de los empleados, pero la magnitud de esa ampliación es crucial: no
tan pequeña que se sientan aburridos pero tampoco tan grandes que se sientan
abrumados y amenazados por una pérdida de control.

• Libertad: Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es

dar a la gente autonomía respecto a los medios pero no necesariamente con los
fines. La gente será bastante más creativa si le da libertad para decidir la manera
de escalar una montaña concreta, lo cual no implica dejarles elegir qué montaña
van a escalar. Así, unas metas estratégicas claramente definidas mejoran la
creatividad de las personas. Es pues muy importante que quien defina estas
metas las deje bien claras en la organización y que esas metas permanezcan
estables durante un período de tiempo significativo. Resulta difícil trabajar
creativamente hacia la consecución de un objetivo si éste se mueve
constantemente. La autonomía respecto al proceso estimula la creatividad,
porque dar a las personas libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo
 5

fortalece su motivación intrínseca y su sentido de titularidad, de que aquel

trabajo y sus resultados les pertenecen. La libertad en cuanto al proceso
también permite que las personas enfoquen los problemas de maneras que
sacan el mayor provecho de su pericia y su capacidad de pensamiento creativo.

• Recursos: Los dos recursos principales que afectan a la creatividad son el

tiempo, el espacio físico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar
estos recursos cuidadosamente. De la misma manera que tienen que compaginar
a la persona idónea con la tarea adecuada, decidir cuánto tiempo, cuanto y qué
espacio físico conceder y, cuanto dinero van a asignar a un equipo o un proyecto
requiere un juicio muy ponderado. Explorar nuevos conceptos, alcanzar
soluciones únicas y deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento.
Los directivos que no dan tiempo para explorar o no planifican períodos de
incubación están obstaculizando inconscientemente el proceso creativo.

• Características de trabajo en grupo. Si se quieren crear equipos que generen

ideas creativas, es un deber prestar la debida atención a la conformación de
dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con
diversidad de puntos de vista y antecedentes. ¿Por qué? Porque cuando los
equipos se componen de personas con diferentes bases intelectuales y diferentes
enfoques del trabajo –es decir diferentes conocimientos prácticos y diferentes
estilos de pensamiento creativo- las ideas suelen combinarse y actuar de maneras
muy útiles y estimulantes. Pero ésta diversidad es sólo un punto de partida, los
directores también deben asegurarse de que los equipos que forman tienen otras
tres características. Una es que sus integrantes deben compartir el mismo
entusiasmo por las metas del equipo, la segunda es que los integrantes del
equipo deben mostrar una clara disposición a ayudar a sus compañeros durante
los períodos de dificultades y en los contratiempos. Y la tercera consiste en que
cada miembro del equipo debe reconocer los conocimientos y los puntos de vista
singulares que cada uno de los otros componentes del equipo pone sobre la
mesa. Estos factores no sólo mejoran la motivación intrínseca sino también la
pericia y la capacidad de pensamiento creativo.

• El estímulo del supervisor: Los empleados pueden considerar que su trabajo es

interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero sólo
durante un período de tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa pasión,
la mayoría de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la
empresa.
 6

• Apoyo de la organización: El ánimo que se recibe de los supervisores realmente

fomenta la creatividad, pera ésta se incrementa en gran forma cuando la
organización como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los líderes de una
organización, que deben poner en práctica los sistemas o procedimientos
apropiados y enfatizar valores que dejen claro que los esfuerzos creativos son
una prioridad absoluta.

Las lecciones que dejan los resultados obtenidos por las empresas de alta
competitividad es que fomentar la creatividad es algo que está en manos de los
directivos. La creatividad requiere que los directivos cambien radicalmente su forma de
conformar los grupos de trabajo e interactuar con ellos. Ello implica un cambio de la
cultura organizacional, lo cual genera importantes recompensas.

Los riesgos de no hacerlo puede ser todavía mayores. Cuando se mata la creatividad,
una organización pierde una poderosa arma competitiva: la nuevas ideas. Perdiendo al
mismo tiempo la energía y el compromiso de su gente.

Las cualidades requeridas para la gestión de la creatividad son en primer lugar la

observación, consistente en la capacidad de observar con exactitud las cosas tal como
son en sí misma, para saber si las cosas descritas están realmente presentes. Luego, la
reflexión, que enseña el valor de las acciones, las imágenes, los pensamientos y los
sentimientos; y ayuda a la sensibilidad a percibir su conexión mutua. Luego la
imaginación, necesaria para modificar, crear y asociar; luego la invención, y finalmente
el juicio, para decidir cómo, dónde y en qué grado cada una de estas facultades debe ser
ejercida.

Innovación

La innovación suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algún
producto o proceso, vendido o usado. Otra definición más rigurosa dice que la
innovación es el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el
mercado.

Una innovación sólo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si

nadie paga algo, no hay innovación. La innovación puede manifestarse en el diseño de
un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de
marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formación y capacitación de personal.

El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas, para lo
cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nuevas, o bien
servir a un sector de mercado del que otras organizaciones han hecho caso omiso.
Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovación proporciona una
ventaja competitiva. Una innovación debe aspirar al liderazgo desde el principio, de lo
contrario es poco probable que sea suficientemente innovadora. “Quien no utiliza
nuevos remedios debe esperar nuevos males; pues el tiempo es el mayor innovador”.
 7

La investigación y desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimientos.

La innovación es el uso de conocimientos para generar riquezas. Cabe consignar que
algunas innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero la mayoría son resultado
de una búsqueda de oportunidades consciente y deliberada. Por encima de todo, la
innovación es trabajo antes que genio. Requiere conocimiento; ingenio y mucha
concentración.

Existen, por supuesto, innovaciones que surgen de una inspiración genial. Sin embargo,
la mayoría de las innovaciones y, en especial, las que tienen éxito, resultan de una
búsqueda consciente e intencionada de oportunidades de innovar, que tan sólo se hallan
en una cuantas situaciones.

En la innovación, como en cualquier otro empeño, hay presente talento, ingenio y

conocimiento. Pero cuando todo está decidido, lo que requiere la innovación es trabajo
denodado, orientado y con sentido. Si falta la diligencia, la perseverancia y la entrega,
talento, ingenio y conocimiento no sirven para nada.

La innovación intencionada y sistemática empieza por el análisis de las fuentes de

nuevas oportunidades. Las fuentes tendrán una importancia variable en el tiempo, según
el contexto. Dado que la innovación es al mismo tiempo concepto y percepción, los
aspirantes a innovadores deberán salir a la calle y mirar, preguntar y escuchar. Los
innovadores exitosos hacen uso de sus dos hemisferios cerebrales; estudian las cifras,
pero no se olvidan de estudiar también a la gente. Desarrollan analíticamente cómo ha
de ser la innovación para aprovechar la oportunidad. Luego salen y estudian a los
usuarios potenciales para conocer sus expectativas, valores y necesidades.

Pensamiento al revés

El cambio acelerado y discontinuo requiere de pensamiento discontinuo. Si el nuevo

curso de los acontecimientos va a ser diferente del anterior, no sólo una versión
mejorada de él, entonces deberemos ver todas las situaciones de manera distinta, o sea
bajo una nueva perspectiva.

A la larga, en la perspectiva de la historia, como bien acota Charles Handy, parece ser
que la gente realmente influyente en los últimos 100 años no han sido Hitler, Churchill,
Stalin o Gorbachev, sino Freud, Keynes y Einstein, hombres que no modificaron nada
excepto nuestra forma de pensar, pero que con ello han cambiado todo. El pensamiento
creativo al revés de tales personas es la premisa fundamental de éste trabajo. Nuevas
formas de pensar acerca de cosas familiares pueden liberar nuevas energías y hacer
posible todo género de cosas. El pensamiento al revés no cambia nada salvo la manera
en que pensamos, lo cual puede constituir una diferencia gigantesca.
 8

El pensador Donald Schon, dedicado al campo de las organizaciones y del aprendizaje,

argumentaba que la creatividad, particularmente la creatividad científica, proviene del
“desplazamiento de conceptos” o sea de tomar conceptos de un campo de la vida y
aplicarlos a otro para producir nuevas intuiciones. El pensamiento al revés es una
invitación a considerar lo improbable, incluso lo absurdo. Debemos acostumbrarnos a
preguntar “¿Por qué?” acerca de lo que ya es, y “¿Por qué no?” acerca de cualquier
posible reordenamiento.

La resistencia al cambio

En el arte y la ciencia, el innovador sólo tiene que persuadir a una persona: a sí mismo.
Cambiar de opinión tiene su parte de tensiones. En cuestiones de creencias, como decía
William James, todos somos sumamente conservadores y sólo bajo presión
abandonamos viejas opiniones. Pero la innovación en una empresa se enfrenta con una
ardua tarea: el innovador debe persuadir a otros de que cambien sus opiniones y/o sus
manera de ver las cosas.

El cambio es amenazador. La innovación, sea de ideas, productos, servicios, procesos o

estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del Universo. Como decía
Maquiavelo: “El reformador tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el
viejo orden (con la vieja forma de hacer las cosas u operar); y sólo defensores tibios en
todos aquellos que se beneficiarían con el nuevo orden; esta tibieza surge en parte del
temor a sus adversarios....y en parte de la incredulidad del género humano, que no cree
en nada nuevo hasta que hayan experimentado”.

El beneficiarse del viejo orden adopta formas mucho más serias que hacer dinero con él.
Los intereses creados son variables. Pueden ser personales: dedicar una mente y una
carrera en un sistema particular de creencias. Pueden ser institucionales: las ideas
encarnadas en instituciones se vuelven especialmente difíciles de abandonar. Pueden ser
sociales: la entrega a un sistema de creencias que protege el poder de un grupo o clase.
Cualesquiera que sean sus formas, los intereses creados rechazan las líneas de
pensamiento que son inquietantes para la persona, la disciplina, la institución o los
arreglos de poder existentes.

El famoso economista austriaco Joseph Schumpeter nos dice que toda medida contra la
rutina despierta dudas. El individuo que deja de lado los canales establecidos carece de
datos persuasivos para justificar el desafío a las reglas. Mientras antes el precedente
había proporcionado la guía autorizada, ahora el éxito de todo depende de la intuición,
la capacidad de ver cosas de un modo que luego resulta verdadero, aunque no pueda
demostrarse en el momento, y de captar el hecho esencial descartando el que no lo es,
aunque uno no pueda dar ninguna explicación de los principios con arreglo a los cuales
se hace. Pocos están dispuestos a abandonar suposiciones a las que se adhiere por
adoptar riesgos admitidos.
 9

Schumpeter también subraya la venganza que se toma el entorno social contra aquellos
que quieren hacer algo nuevo. Todo grupo se resiente ante la herejía por parte de sus
miembros. En cuestiones económicas y empresariales, esta resistencia se manifiesta ante
todo en los grupos amenazados por la innovación, luego en la dificultad para ganar
consumidores.

Considerando el poder de la gravedad, la costumbre y el temor, el peso muerto de la

inercia, de la ortodoxia y de la autosuficiencia, la tarea de persuadir a las mayorías a que
acepten las innovaciones sigue siendo enorme.

Justamente en esa fuerte resistencia al cambio está el gran secreto. Aquellas

organizaciones que adquieran la suficiente flexibilidad mental, la convicción de la
necesidad imperiosa del cambio, y vean en la creatividad individual y colectiva, la
posibilidad de acumular innovaciones, serán las empresas que logren ventajas
competitivas de enorme alcance.

En la gestión del cambio lo que más pesa no son las limitaciones materiales, sino
mentales. Como bien se ha dicho “no hay nada más difícil de abrir que una mente
cerrada”.

Conclusiones

No podemos mirar hacia el futuro como una continuación del pasado. Las cosas que nos
llevaron a donde hoy estamos no nos van a ayudar a mantenernos allí. Pero, por otra
parte, sin no sabemos de dónde venimos nos será difícil poder avanzar.

La manera de entender el futuro, en las organizaciones, en la sociedad y en la propia

vida, es encargarse del futuro, no responder a él. En la economía global uno no puede
competir, no puede ser viable, si no tiene alta calidad a bajo costo. Y uno no puede
conseguir alta calidad y bajos costos sin una cultura de excelencia. Lograr la excelencia
tiene entre sus requisitos la creatividad y la innovación constantes, basado ello en poner
continuamente en duda los paradigmas existentes.

C. K. Prahalad nos expone que lo que hace que una compañía sobreviva durante mucho
tiempo es su habilidad para cambiar. Siendo el cambio algo inevitable para mantener la
continuidad. Si la continuidad es necesaria en la sociedad, entonces el cambio es un
prerrequisito; si no cambiamos, morimos.

En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la
compañía esté constantemente creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere el
compromiso de crear nuevos negocios y nuevos productos.

Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasado. No es fácil
desaprender u olvidar el pasado, pero deberán hacerlo. Si las empresas quieren escapar
de la atracción gravitacional del pasado, tienen que estar dispuestas a cuestionar sus
propias ortodoxias, regenerar sus estrategias básicas y volver a replantear sus supuestos
más fundamentales sobre cómo van a competir.
 10

Las empresas competitivas están siempre mirando hacia delante y no hacia atrás.
Continuamente cambian las reglas de competición en vez de seguir las reglas ya
establecidas. Definen nuevas maneras de hacer negocios, son pioneras en concepto de
nuevos productos, construyen nuevas habilidades básicas, crean nuevos mercados,
establecen nuevos estándares y cuestionan sus propios supuestos.

Llegar donde otros han llegado es necesario para continuar en el juego, pero para
triunfar será menester poseer la habilidad de crear fundamentalmente nuevos juegos.
Así pues los que tengan éxito tendrán ventajas únicas en el siglo XXI porque dominarán
la imaginación, el espíritu y la inteligencia de las personas de una forma que ninguna
organización tradicional nunca antes pudo lograr.

Bibliografía

Educar para competir – Ricardo A. Ferraro – Editorial Sudamericana – 1995

En busca de la excelencia – Thomas Peters y Robert Waterman – Editorial Atlántida –

1982

La edad de la sinrazón – Charles Handy – Limusa – 1993

Imaginización – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com - 2004

Reconceptualización de los negocios – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com -

2004

La filosofía de la estrategia – Mauricio Lefcovich – www.ilustrados.com - 2004

Anterior | Inicio