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1 Sistemas de Inf.

Gerenciais e de Apoio à Decisão

Unidade 4 - Sistemas de Informações Gerenciais e Sistemas de


Apoio à Decisão

Toda empresa precisa tomar decisões com agilidade e eficácia antes que possa atingir seus objetivos e
metas. Na maior parte dos casos, o planejamento estratégico e as metas gerais da empresa compõem o cenário
em que são desenvolvidos os processos que agregam valor e são tomadas as decisões necessárias para fazê-los
funcionar. Com freqüência, sistemas de informação ajudam no planejamento estratégico e na resolução de
problemas.

George Huber propôs um modelo de processo de resolução de problemas que contém 5 estágios:
informação, projeto, escolha, implementação e monitoramento, como mostra a figura 1.

Informação

Tomada de
decisão Projeto

Resolução de
Escolha problemas

Implementação

Monitoramento

Figura 1 – Estágios do Modelo de Processo de Resolução de Problemas

Durante o estágio da informação potenciais problemas e oportunidades são identificados e definidos.


Informações relativas à causa e ao escopo do problema também são obtidas e agrupadas e as restrições
relativas ao ambiente e aos recursos envolvidos são investigadas.

No estágio do projeto são desenvolvidas e apresentadas as alternativas para a resolução do problema.


Além disso, a factibilidade dessas soluções é avaliada.

No estágio da escolha deve-se optar por uma das soluções previamente discutidas.

No estágio da implementação as soluções escolhidas são postas em prática.

No estágio de monitoramento as pessoas responsáveis pela tomada de decisão avaliam a


implementação e determinam se os resultados previstos foram alcançados e se alguma modificação faz-se
necessária em vista das novas informações coletadas.

Profa. Denise Franzotti Togneri


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4.1 - Decisões programadas versus não-programadas


No estágio da escolha, diversos fatores influenciam a pessoa responsável pela tomada de decisão a optar
por uma solução e não outra. Um desses fatores diz respeito a se a decisão pode ou não ser programada.

As decisões programadas são aquelas que podem ser feitas por meio de regras, procedimentos ou
métodos quantitativos. Ex.: Novas unidades de um determinado material devem ser encomendadas quando sua
quantidade em estoque atingir 100 unidades ou menos.

Os sistemas de informação gerencial são utilizados no apoio à resolução de decisões programadas,


fornecendo relatórios que descrevem problemas de rotina e em que os relacionamentos são bem definidos
(problemas estruturados).

As decisões não-programadas são aquelas que lidam com situações excepcionais ou incomuns e que,
em muitos casos, são difíceis de quantificar. O problema não é rotineiro e as regras e relacionamentos não estão
bem definidos. Ex.: determinar quanto treinamento é necessário para um novo funcionário, instalar ou não uma
nova linha de produção.

Os sistemas de apoio à decisão (DSS – decision support system) são empregados na resolução de
diversas decisões não programadas.

4.2 - As abordagens Otimizadora, Satisfatória (Convencional) ou Heurística


para a tomada de decisão
Os sistemas de apoio à decisão podem tanto otimizar quanto produzir resultados satisfatórios
(aproximados).

O modelo de otimização sempre encontra a melhor solução – a solução mais adequada pra que a
empresa atinja seus objetivos. Eles trabalham com restrições – por exemplo, o limite no número de horas de
trabalho disponíveis em uma instalação de manufatura

O modelo satisfatório (ou convencional) é aquele capaz de encontrar boas soluções para um problema,
mas não necessariamente as melhores. São empregados, em geral, quando a modelagem do problema para
otimização revela-se muito difícil, complexa ou custosa. O modelo satisfatório não examina todas as possíveis
soluções, mas apenas aquelas que provavelmente devem produzir bons resultados. Representam boas
alternativas, já que, muitas vezes, a análise necessária para a obtenção da melhor solução pode ser muito
custosa.

As heurísticas, também chamadas de rules of thumb (regras do polegar) – são regras e orientações
comumente aceitas como boas práticas e que, normalmente, são capazes de encontrar boas soluções – são
empregadas com freqüência durante os processos de tomada de decisão.

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4.3 – Uma visão geral dos Sistemas de Informação Gerencial


São sistemas que fornecem aos gerentes, administradores e tomadores de decisão informações
detalhadas a respeito das operações diárias da organização, através da disponibilização de relatórios
padronizados, que apóiam tomadas de decisão mais eficientes e criam um canal de retroinformação para as
operações diárias.

O principal objetivo de um Sistema de Informação Gerencial (SIG), também chamado de MIS –


Management Information System, é ajudar as empresas a alcançar seus objetivos, oferecendo percepções
detalhadas a seus administradores a respeito de operações diárias da organização, permitindo controlar,
organizar e planejar as atividades operacionais com mais efetividade e com maior eficiência.

Embora sendo direcionados à gerência, o uso dos SIGs entrecorta todos os níveis administrativos e
gerenciais dando apoio e podendo ser utilizados por todos os funcionários de uma organização.

Os relatórios padronizados de um SIG são gerados tomando como base a transformação dos dados e as
informações provenientes dos diferentes SPTs de uma organização, que são integrados por uma base de dados
em comum. Os dados são agrupados fornecendo ao corpo gestor:
• uma melhor visão das operações regulares da organização e seus detalhes;
• informação e suporte para a efetiva tomada de decisão;
• respostas às operações diárias, agregando, assim, valor aos processos da organização.

Ap
rincipal característica de um SIG é a apresentação de dados agrupados ou sintetizados em totais,
percentuais, acumuladores, etc. Outras
características são:
• geram relatórios com formatos fixos e padronizados;
• produzem relatórios impressos e/ou em tela;
• usam dados internos armazenados nos sistemas computacionais da empresa;
• permitem que usuários finais desenvolvam relatórios personalizados;
• requerem pedidos formais dos usuários ao departamento de informática para o desenvolvimento de
novos relatórios.

A maioria dos SIGs são organizados segundo as linhas funcionais da organização: financeiro, industrial,
marketing, recursos humanos.

4.3.1 – Entradas de Dados

Existem várias entradas de dados em um Sistema de Informação gerencial, que originam-se tanto em
fontes internas quanto externas, como mostra a figura 2. As entradas de dados são:
• Fontes Internas de Dados:
o os diversos Sistemas de Processamento de Transações (SPTs);
o os sistemas ERP;
o os Data Warehouses e Data Marts
o informações corporativas internas. Ex: plano estratégico e políticas corporativas

• Fontes Externas de Dados:


o Informações que não foram capturadas pelos SPTs e ERPs, tais como informações sobre a
concorrência (relatórios anuais e balanços financeiros, por exemplo), clientes, fornecedores,

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acionistas, inflação, índices de preços ao consumidor, índices da construção civil,
indicadores econômicos atualizados, leis tributárias, internet, etc.

Em relação às fontes de dados externas, o SIG coleta os dados brutos, obtidos dessas fontes, e os
processa para que se tornem legíveis e úteis para administradores e gerentes, essencialmente por meio da
geração de diversos tipos de relatórios pré-determinados.

Bases de
dados Bases de
corporativos dados
internos externos

Bases de dados Sistemas de Bases de


contendo as Informação dados de
transações aplicativos
válidas Gerencial
(SPTs e ERPs)

Figura 2 – Fontes de informação gerenciais

4.3.2 – Saída de Dados

A saída de grande parte dos SIGs é uma coleção de relatórios que são distribuídos entre administradores
e gerentes. Esses relatórios podem ser provenientes de um processo de mineração de dados, conduzido nas
diversas bases de dados da empresa. A mineração permite a análise de vastas quantidades de dados previamente
guardados em bases, data warehouses e data marts e tem como saída diversos tipos de relatórios:
1) agendados;
2) de indicadores-chave;
3) de demanda;
4) de exceções;
5) relatórios detalhados (ou drill down reports).
Esses diferentes tipos de relatório podem se sobrepor.

A figura 3 apresenta os diferentes tipos de relatórios gerados por um SIG.

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(a) Relatório agendado

Relatório diário de detalhes de venda


Emitido em: 10/08/XXXX
No. Pedido ID Cliente ID Vendedor Data planejada Quantidade No. Item Quantia
para envio
P12453 C89321 CAR 12/08/06 144 P1234 $3.214
288 P3214 $5.660
P12454 C03214 GWA 12/08/06 12 P4902 $1.224
P12455 C45123 SAK 12/08/06 345 P3214 $720
.
.

(b) Relatório de indicador-chave

Relatório diário de indicadores-chave de venda


Este mês ($) Mês passado ($) Ano passado ($)
Pedidos acumulados até o dia de hoje 1.808 1.694 1.914
Vendas previstas para o mês 2.406 2.224 2.608

(c) Relatório sob demanda

Relatório de vendas diárias por vendedor


Emitido em: 10/08/XXXX
ID Vendedor Quantia ($)
GWA 42.224
SAK 56.098

(d) Relatório de exceção

Relatório de vendas diárias de exceções – Pedidos acima de 10 mil dólares


Emitido em: 10/08/XXXX
No. Pedido ID Cliente ID Vendedor Data planejada Quantidade No. Item Quantia
para envio
P12453 C89321 CAR 12/08/06 144 P1234 $13.214
288 P3214 $15.660
P12454 C03214 GWA 12/08/06 12 P4902 $21.224
.
.

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(e) Relatório detalhado de primeiro nível

Ganhos por trimestre (em milhões)


De fato ($) Previsão ($) Variância (%)
o
2 . trimestre 2005 12,6 11,8 6,8
1o. trimestre 2005 10,8 10,7 0,9
4o. trimestre 2004 14,3 14,5 -1,4
3o. trimestre 2004 12,8 13,3 -3,8

(f) Relatório detalhado de segundo nível

Vendas e Gastos (em milhões)


o
Trimestre: 2 . trim. 2005
De fato ($) Previsão ($) Variância (%)
Vendas (Bruto) 110,9 108,3 2,4
Gastos 98,3 96,5 1,9
Lucro 12,6 11,8 6,8

(g) Relatório detalhado de terceiro nível

Vendas por Departamento (em milhões)


o
Trimestre: 2 . trim. 2005
De fato ($) Previsão ($) Variância (%)
Produtos de beleza 34,5 33,9 1,8
Produtos de saúde 30,0 28,0 7,1
Sabonetes 22,8 23,0 -0,9
Petiscos 12,1 12,5 -3,2
Eletrônicos 11,5 10,9 5,5
Total 110,9 108,3 2,4

(g) Relatório detalhado de quarto nível

Vendas por categoria de produtos (em milhões)


Trimestre: 2o. trim. 2005
Divisão: Produtos de saúde De fato ($) Previsão ($) Variância (%)
Pasta de dentes 12,4 10,5 18,1
Medicamentos de balcão 8,6 8,8 -2,3
Produtos para a pele 5,8 5,3 9,4
Total 30,0 28,0 7,1
Figura 3 – Relatórios gerados por um SIG
Fonte: STAIR; REYNOLDS, 2006.

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Relatórios agendados ou programados


São produzidos periodicamente ou de acordo com alguma política de agendamento, por exemplo, diária,
semanal ou mensal. Ex: relatório de controle de vendas, níveis de estoque, custos de mão-de-obra, crédito de
clientes, desempenho de representante de vendas;

Relatórios de indicadores-chave
Resumem as atividades críticas do dia anterior, estando geralmente disponíveis no início de cada
dia de trabalho. Podem resumir informações em geral tais como os níveis de estoque, atividades de produção,
volume de vendas, etc. Orientam gerentes e executivos em ações corretivas rápidas relacionadas a aspectos
relevantes ao negócio em pauta.

Relatórios sob demanda


São produzidos sob demanda, disponibilizando informações de acordo com as exigências dos gerentes e
administradores. São desenvolvidos para o fornecimento de informações não-padrão e são elaborados sob
requisição – isto é, sob demanda.

Ex. 1: antes de fechar um negócio, um representante de vendas pode checar no relatório de demanda o estoque
existente de um item em particular e se o mesmo é suficiente para atender ao cliente.
Ex. 2: relatórios solicitados pelos executivos a respeito de horas trabalhadas por determinado empregado,
desempenho de vendas de um produto, num determinado período, o nível de produção de um item particular.
Ex. 3: FedEx fornece relatórios sob demanda a seus clientes por meio de seu site na internet para que rastreiem
suas remessas desde o ponto de partida até o ponto de chegada.

Relatórios de exceções
São produzidos automaticamente sempre que uma situação incomum acontece ou que requeira a
atenção/providências de um gerente ou administrador. São utilizados com maior freqüência para o
monitoramento de aspectos cruciais ao sucesso da empresa que os aplica.

Um administrador, por exemplo, pode ajustar um parâmetro que aciona a produção de um relatório
sempre que uma determinada condição ocorre. Ex: a quantidade em estoque de determinado item atingir uma
marca inferior ao equivalente em unidades a cinco dias de venda do produto. Esta situação incomum requer
ação imediata para evitar que os estoques se esgotem.

Os parâmetros, ou pontos de disparo (trigger points), devem ser ajustados com cuidado. Pontos de
disparo muito baixos podem resultar em relatórios de exceções abundantes; pontos de disparo muito altos
podem fazer com que situações problemáticas sejam ignoradas.

Relatórios Detalhados (Drill Down)


Fornecem resultados em níveis crescentes de detalhes, possibilitando a navegação entre os vários níveis
das informações (consolidadas   detalhadas).

Ex: os analistas financeiros da Nabisco verificam num primeiro nível, os dados consolidados de vendas
contendo o total de biscoitos vendidos; num segundo nível, mais detalhado, obtêm informações de uma marca
específica, por exemplo Oreo; num terceiro nível, ainda mais específico, informações sobre os biscoitos Oreo
Double-Stuf.

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A figura 4 apresenta um relatório sob demanda denominado “Metas e Vendas Realizadas”, disponível
no SIG da Consist (2007).

Figura 4 – Relatório sob demanda “Metas e Vendas Realizadas”


Fonte: CONSIST, 2007.

4.3.3 – Desenvolvendo Relatórios Eficientes


Os relatórios gerados pelos SIGs podem ajudar gerentes e administradores a elaborar melhores planos, a
tomar melhores decisões e a obter um maior controle sobre as operações de suas empresas. Para que tenham
utilidade, certas recomendações devem ser seguidas para a elaboração e desenvolvimento dos relatórios do SIG:
• ajuste cada relatório às necessidades de seus usuários;
• gaste tempo e esforços produzindo apenas relatórios que sejam de alguma utilidade;
• preste atenção no conteúdo e na disposição das informações nos relatórios;
• use o gerenciamento fazendo relatório de exceções;
• ajuste os parâmetros com cuidado;
• produza os relatórios com pontualidade;
• revise periodicamente os relatórios (ao menos uma vez ao ano).

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4.4 –Sistemas de Apoio à Decisão


Os Sistemas de Apoio à Decisão (DSSs – Decision Support Systems), também chamados de Sistemas de
Informação Estratégica são os softwares utilizados no apoio a decisões e à resolução de problemas específicos.
O foco de um SAD é a eficiência da tomada de decisões diante de uma situação em que são apresentados
problemas não estruturados ou semi-estruturados.

Visam auxiliar o processo de tomada de decisão da cúpula estratégica (pessoas com responsabilidades
globais pela organização), mas embora voltados aos níveis administrativos mais altos, são utilizados por todos
os níveis como ferramentas em decisões relativamente rotineiras e programáveis, substituindo os sistemas de
informação gerenciais mais formais nesses casos.

Geralmente, um Sistema de Apoio à Decisão oferece informações gráficas e bem estruturadas, integrando
dados de fontes internas e externas e proporcionando flexibilidade de apresentação, além de ferramentas de
análise e comparações complexas, simulações e outras facilidades com alto potencial de auxílio à tomada de
decisão estratégica (Beal, 2004).

4.4.1 – Características de um Sistema de Apoio à Decisão

Os Sistemas de Apoio à Decisão (SADs) apresentam, em geral, as seguintes características:


• lidar com grande volume de dados, provenientes de fontes diversas. SGBDs avançados e Data
Warehouses permitem consultar informações mesmo quando algumas fontes residem em bancos de
dados, computadores e redes diferentes. Outras fontes de dados podem ser acessadas pela internet ou
intranets empresariais;
• apresentar flexibilidade na elaboração e apresentação de relatórios;
• oferecer tanto orientação gráfica quanto textual;
• permitir análises detalhadas (drill down);
• desempenhar análises e comparações complexas e sofisticadas por meio de pacotes de software
avançados;
• fornecer apoio a abordagens otimizadoras, satisfatórias (convencionais) e heurísticas. Ao
permitir todos os tipos de abordagens para a tomada de decisões, um SAD dá ao responsável pelas
decisões bastante flexibilidade no que diz respeito ao apoio computacional recebido.

Dentre os diversos tipos de análise fornecidos por um SAD, destacam-se a análise do tipo e-se, a análise
em busca de objetivos e a simulação.

A análise do tipo e-se (what-if analysis) é o processo por meio do qual são feitas mudanças hipotéticas
no conjunto de dados de um problema e observados os impactos em seu resultado. Ex.: deseja-se variar o
número de automóveis a serem produzidos e visualizar o impacto da mudança nos requisitos por peça (estoque,
por exemplo).

A análise em busca de objetivos (goal-seeking analysis) é o processo por meio do qual os dados de
um problema são determinados para atingir um resultado específico. Ex.: um administrador financeiro deseja
investir uma certa quantia e obter um retorno de 9% no investimento. A análise em busca de objetivos
determina qual a quantia a ser investida.

A simulação é a habilidade que um SAD possui de duplicar o modo de funcionamento de um sistema


(no sentido físico) real, sendo que, na maior parte dos casos, probabilidades e medidas de incerteza estão
envolvidas. Ex: Os tempos médios entre falhas e para o reparo de componentes-chave em uma linha de
produção podem ser calculados a fim de determinar o impacto desses valores no número de produtos que
podem ser manufaturados a cada turno em uma fábrica. Engenheiros podem utilizar esses dados para
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determinarem quais componentes precisar ser reprojetados para que o tempo médio entre falhas aumente e
quais componentes requerem amplos estoque de peças reservas para que o tempo médio de reparo seja
reduzido.

4.4.2 – Capacidades de um Sistema de Apoio à Decisão

Os desenvolvedores de SADs devem se esforçar para que seus sistemas sejam mais flexíveis do que os
sistemas de informação gerencial e para que eles possam auxiliar os responsáveis pelas decisões sob uma vasta
gama de situações. Um SAD possui, em geral, várias capacidades (ou habilidades), sendo que, um SAD real
poderia prover apenas algumas dessas habilidades (STAIR; REYNOLDS, 2006):

• apoio aos estágios de resolução de um problema. O objetivo da maior parte dos SADs é prestar
auxílio aos encarregados pelas decisões durante os estágios da resolução de um problema, que são:
informação, projeto, escolha, implementação e monitoramento;

• apoio às diferentes freqüências de decisão. As decisões podem ser únicas ou repetitivas. As


decisões únicas são tratadas por um SAD ad hoc, que se preocupa com situações ou decisões que se
configuram apenas algumas vezes durante o ciclo de vida de uma organização; As decisões
repetitivas são tratadasor um SAD institucional que lida com situações ou decisões que ocorrem
mais que uma vez durante o ciclo de vida de uma organização – em geral muitas vezes ao ano ou por
anos seguidos. O SAD institucional é utilizado com freqüência e aprimorado ao longo dos anos;

• apoio à resolução de problemas de diferentes estruturas. As decisões podem ser altamente


estruturadas e programadas e desestruturadas e não programadas. Problemas altamente
estruturados são bastante diretos e têm sua resolução ligada a fatos conhecidos e relacionamentos
bem definidos. Problemas semi-estruturados ou não estruturados, por outro lado, são mais
complexos; os relacionamentos entre os dados do problema, que podem vir em uma variedade de
formatos, nem sempre são claros; além disso, esses dados são, com freqüência, difíceis de se
manipular e obter;

• apoio a diversos níveis de decisões. Podem oferecer ajuda a gerentes e administradores situados
em diferentes níveis em uma organização. Gerentes operacionais, por exemplo, podem obter
assistência com suas decisões diárias e de rotina. Os responsáveis por decisões táticas podem
receber auxílio sob a forma de ferramentas de análise que asseguram o planejamento e controle
adequados. No nível estratégico, um SAD pode ajudar analisando as decisões de longo prazo,
utilizando tanto informações internas quanto externas.

4.4.3 – Comparação entre SAD e SIG

Os SADs e os SIGs diferem entre si sob numerosos aspectos, como mostra o quadro 1.

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11 Sistemas de Inf. Gerenciais e de Apoio à Decisão

Fator SSD SIG

Tipo de Não-estruturado Estruturado


Problema
Usuários Indivíduos, pequenos grupos e Organização
organização
Apoio Em todos os aspectos e estágios da Alguns SIGs tomam decisões automáticas
tomada de decisão – não substituem o e substituem o tomador de decisão
tomador de decisão
Ênfase Decisões reais e os estilos de tomada de Enfatiza, geralmente, somente a
decisão informação
Abordagem Sistema de apoio direto à decisão, com Sistema de apoio indireto, que usa
relatórios interativos na tela do regularmente os relatórios produzidos.
computador.
Sistema On-line e em tempo real. Dependendo da periodicidade dos
relatórios produzidos (diários, semanais,
mensais) tende a não oferecer resultados
imediatos.
Velocidade Demanda menos tempo para ser O tempo de resposta de um SIG é, em
desenvolvido; possui maior capacidade geral, maior.
de responder às consultas dos usuários,
pois é flexível e pode ser implementado
por eles.
Saída (produto) Relatórios geralmente orientados para Normalmente é orientado para impressão
telas, com possibilidade de impressão. de relatórios e documentos.
Desenvolvimento Usuários mais envolvidos diretamente Como a vida útil de um SIG é de vários
com seu desenvolvimento anos, aumenta a possibilidade de ter sido
desenvolvido por pessoas que não estão
mais trabalhando nas atividades apoiadas
por ele e não atender às necessidades.

Quadro 1 – Comparação entre SAD e SIG

4.4.4 – Componentes de um Sistema de Apoio à Decisão

Um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) possui diversos componentes, conforme mostra a figura 5:

1) base de dados. Um SAD orientado a dados executa essencialmente análises qualitativas sobre as
vastas quantidades de informações armazenadas nas bases de dados, no data warehouse e nos data
marts de uma empresa e extrai deles informações relacionadas a estoques, vendas, funcionários,
produção, finanças, contabilidade e outras áreas. A mineração de dados é utilizada com freqüência
em um SAD orientado a dados. O sistema gerenciador de bases de dados (SGBD) ou DBMS –
database management systems é o software que gerencia os dados armazenados e é usado como
interface entre uma base de dados e programas de aplicação ou uma base de dados e o usuário;

2) base de modelos. Fornece acesso a uma variedade de modelos, ajudando os responsáveis pelas
decisões a serem mais eficazes. A base de modelos viabiliza o desenvolvimento de análises
quantitativas tanto por gerentes quanto pelos responsáveis pelas decisões. Um SAD orientado a
modelos desempenha, essencialmente, análises matemáticas e quantitativas. Um software de gestão
de modelos (MMS – model management software) fica encarregado, em geral, pela coordenação do
uso dos modelos em um SAD. Esses modelos podem incluir modelos estatísticos, financeiros,
gráficos e de gestão de projeto;

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12 Sistemas de Inf. Gerenciais e de Apoio à Decisão
3) gerenciador de diálogos. Interface com usuário que permite que os responsáveis pelas decisões
acessem e manipulem com facilidade o SAD e utilizem termos e frases comuns de negócios. O
gerenciador de diálogos é a via principal de interação de um SAD com seus usuários, gerenciando
todos os aspectos das comunicações entre o usuário, o hardware e o software que constituem um
SAD;

4) acesso a bases de dados externas. Podem ser internet, bibliotecas, bases governamentais, etc;

5) acesso à internet, intranets corporativas, extranets, redes e outros sistemas computacionais.


Permitem que o SAD integre-se a outros sistemas poderosos, incluindo os SPTs ou outros
subsistemas específicos;

Base de
Base de Dados
Modelos

DBMS MMS

Acesso à internet, Acesso a base de


base de
intranets, corporativas, dados externa
extranets, redes e dados
outros sistemas externa
computacionais

Gerenciador de
diálogos

Figura 5 – Componentes de um Sistema de Apoio à Decisão

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13 Sistemas de Inf. Gerenciais e de Apoio à Decisão
4.4.5 – Sistemas de Apoio à Decisão em Grupo

Um Sistema de Apoio à Decisão em Grupo (GDSS – group decision support system) também conhecido
como sistema de apoio a grupos ou sistema computadorizado de trabalho colaborativo, é composto pela maior
parte dos elementos em um SAD, além do software GDSS necessário para apoiar de maneira eficiente a
tomada de decisões em grupos.

O software GDSS, muitas vezes chamado de groupware ou software para grupos de trabalho
(workgroup software) ajuda no agendamento, na comunicação e na gestão de reuniões em grupo. Um pacote
bastante popular, o Lotus Notes, é capaz de capturar, armazenar, manipular e distribuir memorandos e outras
formas de comunicação desenvolvidas durante reuniões e projetos em grupo.

4.4.6 – Sistemas de apoio ao Executivo (ESS) ou Sistema de Informação Executiva (EIS)

São sistemas específicos voltados para os executivos de alto escalão que precisam, com freqüência, de
apoio especializado ao tomar decisões estratégicas. Esse tipo de sistema, denominado Sistema de Apoio ao
Executivo (ESS – executive support system) ou Sistema de Informação Executiva (EIS – executive information
system), consiste em um sistema de apoio à decisão especializado que inclui todo o hardware, o software, os
dados, os procedimentos e o pessoal necessários para o auxílio aos executivos de nível sênior em uma
organização (membros do quadro de diretores, que têm responsabilidades para com os acionistas). No entanto,
um ESS também pode ser usado por indivíduos localizados em estratos mais baixos da estrutura organizacional.

O ESS dá aos executivos de alto escalão um meio de identificar e manter controle sobre fatores críticos
ao sucesso organizacional indicando possíveis novos rumos para a empresa e ajudando os executivos a
monitorar o progresso da empresa.

Um ESS é um tipo especial de SAD e, como tal, é projetado para apoiar as decisões nos níveis mais altos de
uma organização. Os dois sistemas (SAD e ESS) diferem, no entanto, em aspectos importantes. Um SAD
permite que seus usuários encontrem respostas para questões. Um ESS permite que os executivos façam as
perguntas certas.

As características gerais dos Sistemas de Informação Executiva (ESS) são:


• feitos sob medida para cada executivo;
• fáceis de usar;
• capazes de fornecer informações detalhadas;
• dão suporte para o uso de dados externos;
• podem fornecer auxílio em situações em que o grau de incerteza é alto;
• voltados ao futuro;
• conectados a processos de negócios de valor agregado.

Os Sistemas de Informação Executiva (ESS) possuem as seguintes atribuições:


• apoio à definição de uma visão geral da empresa, incluindo a definição das linhas de produtos e
serviços mais importantes, os tipos de negócios conduzidos hoje e no futuro e as metas cruciais;
• apoio ao planejamento estratégico que consiste na estipulação de objetivos de longo prazo por
meio de análises que envolvem os pontos fortes e fracos da empresa, bem como previsões para
tendências futuras e projetos para o desenvolvimento de novas linhas de produtos;
• apoio ao planejamento e organização estratégicos. Os ESSs podem ser empregados para que
ajudem na análise do impacto de decisões relacionadas ao aumento ou redução do quadro de
funcionários, aumentos de salários, mudanças nos benefícios e novas regras de trabalho;

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14 Sistemas de Inf. Gerenciais e de Apoio à Decisão
• apoio ao controle estratégico. Envolve o monitoramento e a gestão das operações gerais de uma
empresa, buscando aproveitar ao máximo os recursos disponíveis e a controlar todos os aspectos de
uma organização;
• auxílio na gestão de crises. Planos estratégicos de emergência podem ser desenvolvidos com a
ajuda de um ESS, sendo capazes de ajudar uma empresa a recuperar-se mais rapidamente na
eventualidade de uma crise ou emergência.

Referência:
STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem
gerencial. 6 ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. Capítulo 10.

Profa. Denise Franzotti Togneri