FACULDADE ARQUIDIOCESANA DE CURVELO

Bacharelado em Administração/Ciência Contábeis

Ana Clara Espíndola de Araújo Leão - 3231

Gilssara Gomes Neves - 3289

Llian Pereira da Silva - 3176

Maria Euvira Marques Ribeiro - 3207

Uilhan Generoso de Jesus - 1873

Vitória Emanuelly Soares de Ávila - 3239

ATIVIDADE AVALIATIVA EM GRUPO

Curvelo/MG
2019
Ana Clara Espíndola de Araújo Leão - 3231

Gilssara Gomes Neves - 3289

Llian Pereira da Silva - 3176

Maria Euvira Marques Ribeiro - 3207

Uilhan Generoso de Jesus - 1873

Vitória Emanuelly Soares de Ávila - 3239

ATIVIDADE AVALIATIVA EM GRUPO

Atividade avaliativa apresentada aos discentes

da Faculdade Arquidiocesana de Curvelo,
como requisito de avaliação parcial no Curso
de Administração/Ciências Contábeis.

Professor: JOÃO AVELAR DE ANDRADE

Curvelo/MG
2019
 QUESTIONÁRIO

1) Definir uma marca para o grupo, frase, algo que represente o grupo.

2) O que é uma metáfora? Qual é a força de uma metáfora definida pelo autor?

3) Quais são as metáforas trabalhadas em cada capítulo? Caracterize cada

uma.

4) O que significa definir as organizações como “complexas”, “ambíguas” e

“paradoxais”?

5) O que podemos aplicar da ideia do autor para compreendermos as

organizações atuais?

6) Elabora uma estratégia para defender a ideia do capítulo do seu grupo.

Imagine que se trata de uma empresa ou um produto.
 RESOLUÇÃO

1) Definir uma marca para o grupo, frase, algo que represente o grupo.

O nosso grupo levou em consideração o capítulo pelo qual iremos dissertar – “A

MECANIZAÇÃO ASSUME O COMANDO: AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO
MÁQUINAS” - e, ainda, as características individuais do grupo que faz um paralelo
ao sistema mecanicista e à forma burocrática e metódica de organização estatal no
que tange às forças de segurança pública. Destarte, originou a frase:
NÃO PARE E MATENHA O SENTIDO!

Levando em consideração as características com um toque cômico e sarcástico, o

grupo ainda desenvolveu um refrão de uma paródia para ilustrar nossa visão de uma
organização vista como máquina:
Siga em frente, não olhe para o lado, concentra no processo, o serviço é
rotulado (bis).

2) O que é uma metáfora? Qual é a força de uma metáfora definida pelo

autor?

A metáfora aplica um toque criativo na forma em que falamos e explicamos

determinado assunto. É uma linguagem que relaciona a semelhança entre dois
termos. Exemplo 01: “A vida é um fogo”, seria o mesmo que dizer que a vida tem
altos e baixos, e que sempre podemos passar por algumas dificuldades, ganhando
ou perdendo. Exemplo 02: “Estou sempre dando murro em ponta de faca”. É algo
humanamente impossível, mas em uma linguagem metafórica, seria o mesmo que
dizer que está tentando chegar a um resultado diferente utilizando os mesmo
métodos. O autor defende a força da metáfora como uma força primária pela qual os
seres humanos criam significados usando um elemento de sua experiência para
entender outro.

3) Quais são as metáforas trabalhadas em cada capítulo? Caracterize cada

uma.

No capítulo 2, Gareth Morgan desenvolve a ideia das “organizações vistas como

máquinas”, logo, entende-se que a organização funcionará de uma forma
“mecanizada”, onde a função do administrador será planejar e gerenciar sua
organização para que ela funcione de forma interligada entre as diversas partes que
a compõe. Essa forma de organizar pode ser extremamente eficaz, contudo, poderá
acarretar alguns problemas, pois, esta estruturação mecanizada poderá “engessar”
a forma de pensar da organização, fazendo com que qualquer outra forma seja
muito difícil de ser implementada. Dessa maneira, o pensar mecanicista dentro de
uma organização, burocratiza sua forma de gerenciamento. O capítulo 2 é um
adendo na forma de analisar a organização em relação ao pensamento mecânico
para que nós tenhamos mais abertura nas formas e maneiras de pensar.
No capítulo 3, o autor apresenta uma ideia de organização como organismo. Desta
forma, a organização tem uma “postura” de adaptação aos diferentes cenários e
circunstâncias que aparecerão com o tempo. Ele ainda faz um paralelo entre o
modelo apresentado e as relações ambientais, onde observamos a capacidade das
diferentes espécies em se adaptarem aos diferentes ambientes.
No capítulo 4, a ideia apresentada é de uma organização onde o processamento de
informações aprendizado e inteligência, assumem o alicerce estrutural da
organização e torna-se o elemento precípuo, assim como o cérebro é para o nosso
corpo. Nessas organizações o aprendizado é contínuo.
No capítulo 5, o enfoque será em organizações com ideias voltadas para cultura,
onde a forma de administrar, planejar e gerir irá levar em consideração o
reconhecimento dos valores, ideias, crenças e outros padrões que irão direcionar a
vida organizacional.
No capítulo 6, a metáfora explorada é de uma organização política. Como a
metáfora sugere, o enfoque são em diferentes conjuntos de interesses, jogos de
poder e conflitos que irão determinar as atividades organizacionais.
No capítulo 7, a organização é, quase, uma identidade do administrador, pois, como
foca o capítulo, caso esse esteja envolto por uma prisão psíquica, irão se levantar
questionamentos sobre os processos decisórios onde a cognição seja colocado em
evidência.
No capítulo 8, a organização é vista como fluxo e transformação, onde se enfatiza
em uma criação da autoimagem. Os feedback’s têm papéis importantes nesse
modelo organizacional, pois serão através deles, sejam negativos ou positivos, que
o administrador irá adequar a sua organização.
No capítulo 9, exploram-se ideias de organizações como instrumentos de
dominação, ou seja, o objetivo aqui será atingir seus próprios fins, independente dos
métodos utilizados, logo, tanto empregados, quanto a comunidade e até mesmo as
economias mundiais poderão fazer parte dessa metodologia egocêntrica que visa
atingir um objetivo próprio.
O capítulo 10 é uma compilação com todas as ideias anteriores e apresenta um
estudo de caso prático para fixar a utilização das metáforas na leitura e estruturação
das organizações e, ainda, criar maneiras mais eficientes de organizar e administrar.

4) O que significa definir as organizações como “complexas”, “ambíguas”

e “paradoxais”?

Complexo é o que contém muitos elementos ou partes. É um conjunto de coisas,

circunstâncias ou atos ligados ou relacionados entre si. É aquilo que pode ser
considerado sob os mais diferentes aspectos.
Ambiguidade é a falta de clareza e concretude. A ambiguidade organizacional pode
representar uma nova perspectiva de visão da realidade, com marcas de
multiemocionalidade, capaz de fornecer ferramentas melhores para o ator
organizacional envolvido em desafios que, até pouco tempo, nem imaginávamos
existir. A gestão da ambiguidade requer que o autor organizacional possua uma
riqueza emocional diferente e algumas capacidades emocionais profundas, aptas a
aguentar uma gama de ansiedades primárias, mais rico e articulado em comparação
com o da visão ambivalente da realidade.
Pode-se entender o paradoxo organizacional como uma representação pelo
indivíduo ou pelo grupo de suas experiências, sentimentos, crenças e interações por
meio de dois estados aparentemente inconsistentes, duas realidades opostas e
aparentemente inconciliáveis.
Em organizações, são descritos como paradoxos de dualidades do tipo “autonomia e
conformidade, novo e velho, aprendizagem e mecanização do trabalho, liberdade e
vigilância” (Eisenhardt, 2000).

5) O que podemos aplicar da ideia do autor para compreendermos as

organizações atuais?

Não existem teorias certas ou erradas na administração. As teorias vão ser

adaptadas de acordo com cada organização afim de permitir que cada empresa se
desenvolva e seja capaz de entender e mudar as situações de forma eficaz.
As metáforas podem ser usadas para gerar uma diversidade de ideias
complementares para agregar no modo de gestão da organização.
6) Elabora uma estratégia para defender a ideia do capítulo do seu grupo.
Imagine que se trata de uma empresa ou um produto.

Com a busca contínua pela eficiência nas organizações mecanicistas, a

estratégia adotada será a metodologia SCRUM desenvolvida por JEFF
SUTHERLAND que é baseada no SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
desenvolvido por TAIICHI OHNO.

A ideia precípua aqui é o “fluxo”, ou seja, toda a produção deverá fluir de forma
calma e rápida e o objetivo principal para que isso ocorra é identificar e remover
os obstáculos que impedem que tal fluxo aconteça.