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COMPORTAMENTO Glauce Rocha, Mônica Helena Tieppo Alves Gianfaldoni

EM FOCO VOL. 9

Performance Diagnostic Checklist – Glauce Rocha


Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
Human Services: comparação entre glaucerocha@hotmail.com
aplicação em lideranças e liderados
Mônica Helena Tieppo Alves Gianfaldoni
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
Performance Diagnostic Checklist -
mhtag@uol.com.br
Human Services: comparison among
application in leaderships and employees

Resumo
uma customização da ferramenta ao tipo de partici-
Alguns métodos podem ser utilizados para a iden-
pante em que se utilizará em termos de vocabulário,
tificação de variáveis que promovem, mantêm ou
descrição do problema de desempenho e instituição.
limitam classes de comportamentos. A ferramenta
Além disso, sete intervenções foram constatadas a
de diagnóstico de desempenho chamada Performance
partir das respostas de líder e liderados. Além dessas,
Diagnostic Checklist – Human Services (PDC-HS), pode
os liderados sugeriram outras sete que descreviam
ser um instrumento útil na identificação de variáveis
condições específicas do trabalho, tais como reduzir o
funcionais, além de indicar intervenções possíveis
esforço e a aversividade da atividade. Percebe-se que
de serem implementadas, quando há problemas de
as informações dos dois segmentos são complemen-
desempenho. A presente pesquisa visou a (1) tradução
tares e contribuem para a identificação de variáveis
e adaptação desta ferramenta que foca no relato verbal
de impacto em déficits comportamentais de forma
da liderança e nas observações diretas do aplicador;
ágil, econômica e mais ampliada.
(2) criação da versão equipe para ser respondida pelos
liderados; e (3) apresentar suas respectivas aplicações
da ferramenta em uma empresa. O método consis-
tiu em sete etapas que incluiu cada um dos objeti-
vos propostos. A tradução e criação da ferramenta PALAVRAS-CHAVE
passou por quatro verificações antes da aplicação em
Ferramenta de diagnóstico de desempenho; Análise
líderes e liderados de uma empresa de limpeza. Os aplicada do comportamento; Performance Diagnostic
resultados da aplicação da ferramenta nos diferen- Checklist – Human Services (PDC-HS); Organizational
tes públicos permitiram identificar a necessidade de Behavior Management (OBM)

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Abstract
Some methods may be used to identify variables to the type of participant that will be used in terms of
that promote, maintain or limit classes of behaviors. vocabulary, description of the performance problem
The performance diagnostic tool called Performance and institution. Seven interventions were found from
Diagnostic Checklist - Human Services (PDC-HS), the leaders and employees responses. In addition,
can be a useful tool in identifying functional va- the employees suggested seven others interventions
riables, as well as indicating possible interventions describing specific work conditions, such as reducing
to be implemented when there are performance effort and activity aversivity. It is noticed that the
problems. This research aimed to (1) Translate and information of the two segments is complementary
adapt this tool that focuses on the verbal report of and contributes to the identification of variables of
the leadership and the direct observations of the impact in behavioral deficits in an agile, economic
applicator, (2) create a team version to be answered and more extended form.
by the employees, and (3) present their respective
applications in a company. The method consisted
of seven steps that included each of the proposed
objectives. The translation and creation of the tool KEYWORDS
went through four checks before applying to leaders
Performance Diagnostic Tool; Applied Behavior
and employees by a cleaning company. The results Analysis; Performance Diagnostic Checklist –
of the application of the tool in the different publics Human Services (PDC-HS); Organizational Behavior
allowed identifying the need of a tool customization Management (OBM)

Analisar o comportamento humano com o ob- de suas respectivas aplicações e comparação


jetivo de melhorar o desempenho em organi- dos resultados encontrados.
zações tem sido o esforço dos que se dedicam
à área de Recursos Humanos. Entretanto, não Skinner (1953/1981) enfatiza a importância
se pode esperar um bom desempenho quando do arranjo de contingências de reforçamento
as condições de trabalho são inadequadas como a forma correta para construir am-
(Milani, 1989). Algumas ferramentas de ava- bientes adequados em que haja um equilíbrio
liação foram criadas para auxiliar nos diag- entre comportamentos desejáveis para uma
nósticos e nas intervenções possíveis de serem empresa, mas também condições que garan-
implementadas para a melhora do ambiente e/ tam o bem-estar do trabalhador. Para o pla-
ou do desempenho dos trabalhadores. O pre- nejamento de boas condições de trabalho é
sente trabalho consistiu na tradução e adap- importante uma análise explícita dos eventos
tação da ferramenta Performance Diagnostic reforçadores e aversivos existentes em uma
Check List – Human Service que existe para ser organização. Como, em geral, o desempenho
aplicada em lideranças, e a criação da versão das pessoas se ajusta às exatas contingên-
equipe para ser utilizada nos liderados, além cias de reforçamento dispostas, para lidar

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eficazmente com o comportamento dos tra- para centenas de empresas quando a OBM
balhadores devem-se planejar contingências estava em seu início.
que são reforçadoras.
A partir de 2010, no Brasil, algumas ações estão
sendo realizadas na área de OBM, tais como
Organizational Behavior dissertações pela Pontifícia Universidade

Management Católica de São Paulo e Universidade Federal


de Santa Catarina, Grupos de Interesse na
Segundo Dickinson (2000), Organizational Associação Brasileira de Psicologia e Medicina
Behavior Management (OBM) é uma especiali- Comportamental, publicações e a criação da
zação dentro da Análise do Comportamento, biblioteca online em OBM (https://obmbrasil.
fruto da proposição de Skinner que, desde o wordpress.com/biblioteca-em-obm/). Todas
livro Ciência e Comportamento Humano (1953), essas ações demonstram que a área continua
forneceu teoria e fundamentos empíricos em plena expansão.
para uma análise perspicaz do comporta-
mento no trabalho. Além das publicações
de artigos, importantes livros foram lan- Functional Assessment e seus
çados como Analysing Performance Problem métodos em OBM
(Analisando Problema de Desempenho) de
Mager e Pipe (1970); Organizational Behavior O termo functional assessment, segundo
Modification (Modificação do Comportamento Austin, Carr e Agnew (1999), refere-se aos
Organizacional) de Luthans e Kreitner (1975); métodos utilizados para identificar variáveis
e Human Competence (Competência Humana) que mantêm classes de comportamentos.
de Thomas Gilbert (1978). Pode-se, assim, No campo da Análise do Comportamento
considerar que na década de 1970 o número Aplicada, no que se refere ao tratamento de
de publicações sobre OBM aumentou consi- problemas de comportamento, tornou-se
deravelmente culminando com a proposição a melhor prática conduzir uma functional
de um jornal para a área. assessment antes da seleção de uma interven-
ção. Segundo os autores, pesquisas indicam
Em 1977, Aubrey Daniels, fundador e primei- que as intervenções baseadas no diagnóstico
ro editor do Journal of Organizational Behavior de variáveis funcionais são bem-sucedidas,
Management (JOBM), deu início ao princi- além de economizar tempo, pois não seriam
pal periódico de divulgação de trabalhos em implementadas ações ineficazes.
OBM. Segundo Dickinson (2000), Daniels
começou suas intervenções nos negócios e Há três abordagens gerais para a condução
na indústria na década de 1970, estabele- de functional assessment: informant assessment,
cendo uma das maiores e mais bem-suce- descriptive assessment e a experimental analysis
dida consultoria em comportamento, e foi (Austin, Carr & Agnew, 1999), as quais serão
responsável por disseminar essa tecnologia descritas a seguir.

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O termo informant assessment refere-se à uma parte do fenômeno a ser investigado


coleta de informações relacionadas às vari- (Austin, Carr & Agnew, 1999).
áveis funcionais de um comportamento por
meio indireto. Os métodos mais comuns Se o objetivo do diagnóstico envolver inferên-
são as entrevistas comportamentais e es- cias sobre relações causais, estas devem ser
calas de avaliação. Informant assessments testadas com o uso de experimental analysis
são úteis porque levam pouco tempo para que podem ser conduzidas em um forma-
a conclusão e são relativamente fáceis de to estendido ou em uma breve sessão e é o
se administrar. Em alguns casos, nos quais método mais pesquisado de functional asses-
análises prolongadas não são possíveis, elas sment. Neste método, variáveis relevantes
fornecem informações que de outra forma são manipuladas diretamente e seus efeitos
não seriam obtidas. No entanto, existem no comportamento-alvo são observados.
limitações ao uso de informant assessments, Experimental analysis pode testar potenciais e
pois os dados não são obtidos por observação diversas variáveis mantenedoras do compor-
direta e, portanto, seu valor fica limitado ao tamento a depender de cada caso. Segundo
relato verbal das pessoas. O melhor uso seria Austin, Carr e Agnew (1999), muitas vezes tais
combinar informant assessments com descrip- intervenções foram derivadas dos processos de
tive assessment ou experimental analysis. Estes informant assessment e descriptive assessment,
métodos podem ser utilizados para ajudar o uma vez que as informações assim recolhi-
pesquisador a desenvolver hipóteses iniciais das contribuem para uma melhor descrição
e a partir de um primeiro diagnóstico, outras do problema em tela, de possíveis variáveis
avaliações diretas poderiam ser planejadas de controle que poderiam ser efetivamente
(Austin, Carr & Agnew, 1999). testadas com a experimental analysis. Enfim,
cada método de functional assessment tem sua
Descriptive Assessment é uma abordagem mais especificidade e deve contribuir para análises
rigorosa de functional assessment, uma vez mais integrais de uma organização (Austin,
que envolve observações diretas de compor- Carr & Agnew, 1999).
tamentos em seu ambiente natural, a fim
de detectar possíveis variáveis de controle. Para um diagnóstico adequado, e o mais pre-
Ferramentas como o ABC Records (que for- ciso possível, dever-se-ia aperfeiçoar o uso de
necem dados sobre os estímulos presentes medidas que envolvem relatos verbais que des-
imediatamente antes e depois de uma res- creveriam variáveis de promoção, manutenção
posta) e Gráficos de Dispersão (imagem do ou limitação de classes de comportamento. Por
tempo de cada ocorrência do comportamen- exemplo, Paracampo e Albuquerque (2005)
to-alvo lançada em um gráfico) são exem- têm evidenciado de que modo regras e auto
plos de descriptive assessments. Métodos de regras controlam o comportamento. É possível
descriptive assessments podem fornecer mais afirmar que eventos privados podem ser elos
informações do que informant assessments, de cadeias comportamentais e, ainda, exercer
embora ambas permitam aproximar-se de múltiplos controles sobre o comportamento

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subsequente. Respostas a questionários uti- Euzébio (2016) apresenta, detalhadamente, as


lizados em OBM poderiam descrever regras subdivisões (fatores e parâmetros) que com-
específicas que líderes ou liderados estejam põem o PDC. O autor indica que cada uma das
seguindo. Dessa forma, os analistas do com- quatro áreas de avaliação dessa ferramenta
portamento nas organizações estão em condi- pode ser subdividida de acordo com alguns
ções de fazer progressos para aperfeiçoar o uso parâmetros, como a área Antecedentes em que
dessas medidas verbais de forma mais confi- se deriva os fatores Prioridades/Instruções,
ável e, assim, desenvolver melhores interpre- Missão, Apoio Imediato, Metas e Regras.
tações de dados obtidos em questionários, já
que se supõe que há mecanismos de controle Euzébio (2016) evidencia que o diagnóstico
por regras (Austin, Carr & Agnew, 1999). realizado pelo PDC contempla ainda um con-
junto de táticas de intervenções que podem
ser utilizadas em virtude das áreas, fatores
Performance Diagnostic e parâmetros que demandam melhorias.

Checklist (PDC) Entretanto, é valido mencionar que as táticas


são sugestões apresentadas por Austin, Carr
A partir da década de 1990, uma ferramenta e Agnew (1999) e não necessariamente um
formal de informant assessment foi desenvol- guia ou manual a ser colocado em prática
vida para ser utilizada no contexto organi- automaticamente pelo praticante de OBM
zacional. O Performance Diagnostic Checklist que estiver conduzindo o diagnóstico. Caberá
(PDC) foi desenvolvido para identificar áreas a cada aplicador a decisão de quais inter-
com necessidades de melhorias ou interven- venções produzirão os melhores resultados a
ções dentro de uma organização. Segundo partir de um processo completo de functional
Pampino Heering, Wilder, Barton e Burson assessment a ser realizado.
(2004), Austin, em sua tese de doutoramento
de 1996, desenvolveu o PDC com base em en-
trevistas com profissionais que trabalhavam Performance Diagnostic
como consultores de gestão empresarial. As Checklist - Human Services
entrevistas consistiam na apresentação de um
cenário com um problema organizacional e era
(PDC-HS)
solicitado que os consultores relatassem como
determinados problemas organizacionais eram Segundo Carr, Wilder, Majdalany, Mathisen
solucionados. Austin registrava quais eram as e Strain (2013) embora o PDC tenha ajuda-
perguntas mais frequentes feitas pelos con- do no desenvolvimento de intervenções em
sultores e as quatro áreas identificadas a partir relação ao desempenho de trabalhadores
desse procedimento, e que se tornaram exami- da indústria privada, ainda não havia sido
nadas com o PDC, são: condições antecedentes; adaptado ao desempenho de trabalhadores
processos e equipamentos; conhecimentos e em ambientes de prestação de serviços. O
habilidades; e consequências. PDC, como já relatado, foi primeiramente

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desenvolvido para os negócios e indústria; A observação direta é uma considerável dife-


assim, há alguns itens que não são direta- rença entre o PDC-HS e o PDC, pois foi inse-
mente relevantes para ambientes de servi- rida na ferramenta em questões importantes
ços. Partindo do modelo de Austin, Carr et nas quais apenas o relato verbal poderia não
al. (2013) desenvolveram uma versão para ser suficiente. Os sete itens referem-se a:
avaliar desempenhos de pessoas explicita- (1) se o empregado descreve a tarefa alvo e
mente neste ramo. quando a tarefa deve ser realizada e (2) se a
tarefa precisar ser completada rapidamente,
Performance Diagnostic Checklist - Human o empregado consegue realizar na velocidade
Services (PDC-HS), assim como o PDC, foi apropriada (categoria treinamento); (3) se o
desenvolvido para ser utilizado por pratican- empregado consegue descrever o propósito
tes da OBM para ajudar na identificação de da tarefa e (4) se as ferramentas que auxiliam
determinantes ambientais que possam con- a conclusão das tarefas estão visíveis (cate-
tribuir para diminuir os problemas de de- goria esclarecimento de tarefa e sinalizações);
sempenho dos liderados. A ferramenta pode (5) se os materiais requeridos para a conclu-
colaborar para: (a) compreender os proble- são das tarefas estão disponíveis, fáceis de
mas de desempenho para os quais soluções encontrar e/ou próximos, (6) se os materiais
rápidas e simples não surtiram efeitos sa- necessários para a conclusão das tarefas são
tisfatórios; e (b) “desenvolver intervenções adequados para a finalidade pretendida e (7)
mais sensíveis e focadas nos problemas de se os materiais estão bem organizados para
desempenho.” (Carr et al., 2013, p. 18). a finalidade pretendida (categoria recursos,
materiais e processos). Na área Consequências
O PDC-HS consiste de 20 questões, orga- para o desempenho, esforço e competição não
nizadas em quatro áreas: (a) treinamento; há questões que devem ser respondidas via
(b) esclarecimento de tarefa e sinalizações; (c) observação direta do analista/entrevistador
recursos, materiais e processos; e (d) conse- que estará utilizando a ferramenta.
quências para o desempenho, esforço e com-
petição. Cada seção inclui de quatro a seis Outra característica peculiar do PDC-HS é
questões sobre o desempenho da tarefa a necessidade de definição de um problema
(Carr et al., 2013). A avaliação foi projetada de desempenho antes de iniciar a aplicação
para ser usada por analistas do comporta- da ferramenta. Como é uma ferramenta cujo
mento durante entrevista com o supervi- foco é o comportamento de trabalhadores no
sor ou gerente direto do empregado. Treze cumprimento de determinada tarefa, logo
questões devem ser respondidas por meio no cabeçalho há uma orientação para a de-
de informações relatadas e sete devem ser finição comportamental de um problema de
respondidas por meio de observação direta, desempenho, algum comportamento exces-
de responsabilidade de quem está produ- sivo ou deficitário, que deve ser elaborado
zindo o diagnóstico (Carr et al., 2013). pelo gestor do setor em análise.

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Na instrução do Plano de Intervenção do O PDC-HS só estava disponível em língua in-


PDC-HS, os autores pontuam que cada item glesa. Borsa, Damásio e Bandeira (2012) argu-
marcado como Não (nas respostas às ques- mentam que a adaptação de um instrumento
tões) deveria ser considerado como opor- já existente, em detrimento da elaboração de
tunidade para intervenção, com prioridade um novo, possui vantagens consideráveis,
para as áreas em que vários itens foram pois ao adaptar, o pesquisador é capaz de
assim assinalados. As intervenções podem comparar dados obtidos em diferentes amos-
ser implementadas de forma simultânea ou tras, de diferentes contextos, permitindo uma
consecutivamente. Para organizações que maior equidade na avaliação, uma vez que se
têm configurações com recursos humanos avalia o instrumento a partir de uma mesma
limitados, a opção a ser preferida seria as perspectiva teórica e metodológica.
intervenções implementadas consecutiva-
mente (Carr et al., 2013). Devido às indicações de necessidade de novas
pesquisas sobre o tema, falta de material no
Essa é, também, uma das qualidades do idioma Português e sua atualidade, a presente
PDC-HS. Uma propriedade importante da pesquisa visou a tradução e adaptação da fer-
ferramenta são as informações em relação ramenta original no idioma Português (versão
às ações que podem ser programadas após liderança), a criação da versão equipe para
a aplicação do PDC-HS, como propostas de ser utilizada com os liderados, e a análise de
intervenções para superar problemas de de- suas respectivas aplicações em uma empresa
sempenho. No PDC, há a indicação de áreas, do ramo de serviços. Com isso, esta pesqui-
fatores e parâmetros que resultavam em sa poderá facilitar o trabalho de analistas do
amostras de táticas a serem empregadas. No comportamento que atuam em diferentes
PDC-HS, Carr et al. (2013) são mais especí- tipos de organizações e possibilitará maior
ficos: indicam literatura para cada área, ou difusão da área e produção de conhecimento.
seja, além de sugestões sobre qual poderia
ser a intervenção escolhida, há um material
de apoio para as possíveis ações. Ao final da Método
ferramenta há uma seção com referências
de literatura para cada questão em que fosse Material: A Ferramenta
identificado um problema de desempenho.
Para o início do trabalho foi pedida autori-
As pesquisas de Carr et al. (2013) e Ditzian zação aos autores da ferramenta Performance
et al. (2015), ao indicarem intervenções nas Diagnostic Checklist - Human Services (PDC-HS)
situações problema a partir do PDC-HS, im- (Carr et.al., 2013) para a sua tradução e adap-
plementaram ações não indicadas pela fer- tação, além de produção de conhecimento a
ramenta para comparação com as indicadas partir de sua aplicação. Além da autoriza-
por esta e concluíram, também, em favor ção concedida por J.E. Carr via e-mail, em
dessa ferramenta. agosto de 2015, o autor enviou uma versão

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atualizada, com ajustes que foram feitas no pertence a este ramo. A escolhida foi uma
PDC-HS, pois três questões estavam incor- empresa brasileira, privada, com mais de 22
retas na publicação do artigo em 20131. anos de mercado, de grande porte com uma
média de 570 trabalhadores e 60 postos de
A ferramenta PDC-HS traduzida e adaptada, trabalho em todo o território nacional. Um
como já apresentado, consiste de 20 ques- termo de autorização institucional foi elabo-
tões, organizadas em quatro categorias: trei- rado, apresentado para o diretor designado
namento; esclarecimento de tarefa e sinalizações; para acompanhar o tema que o assinou. Essa
recursos, materiais e processos; e consequências pesquisa foi, também, aprovada pelo Comitê
para o desempenho, esforço e competição. Cada de Ética e Pesquisa da PUC/SP. A aplicação
seção inclui de quatro a seis questões sobre o da ferramenta se deu em um dos postos de
desempenho da tarefa e o foco da aplicação é trabalho da empresa, indicado pelo diretor
na liderança. É necessária a definição de um da instituição, por ser o maior cliente.
problema de desempenho que será avaliado
a partir das perguntas da ferramenta. Não havia um local específico reservado para
a coleta das informações e foi necessária certa
O processo de desenvolvimento do PDC-HS adaptação às condições possíveis de aplica-
versão equipe foi realizado com base nas ção no posto de trabalho designado com o
questões originais do PDC-HS versão lide- público escolhido, procurando ser individual
rança e possui as mesmas características, e silencioso.
porém é direcionado aos liderados.

Os questionários do PDC-HS foram impres- Participantes


sos em folha A4 e formatação similar ao ar-
quivo original. Trabalhadores que atuam no posto escolhido
para aplicação da pesquisa, com um total
As ferramentas estão disponíveis no livro de 15 profissionais da área de prestação de
“Avaliação de Performance: diagnósticos e serviços de limpeza, sendo dois cargos de
soluções para prestação de serviços” (Rocha gestão, a Coordenadora e a Líder (Auxiliar
& Gianfaldoni, 2017). de Limpeza com função de liderança, tais
como treinamentos, feedbacks, solicitação de
materiais de trabalho, etc.) e 13 Auxiliares de
Ambiente limpeza. A pesquisadora foi até o posto de
trabalho, reuniu todos os participantes, apre-
Devido às características da ferramenta, sentou-se e explicou o objetivo da pesquisa.
concebida para o setor de serviços, a empre- Leu em voz alta o Termo de Consentimento
sa selecionada para a realização da pesquisa Livre e Esclarecido e pediu para que todos

1  Posteriormente ao término da pesquisa aqui relatada, os autores publicaram uma correção da ferramenta no próprio Behavior
Analysis and Practice, v. 9, n.1, 2016.

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que concordassem em participar o assinas- Na ocasião, um gerente, uma coordenadora


sem. Todos o fizeram de forma cordial, sem e três supervisores operacionais participa-
pressa ou reclamações. ram de uma entrevista coletiva presencial.
Após a explicação do objetivo da atividade,
cada gestor identificou um problema de
Procedimentos desempenho de um Auxiliar de limpeza e
passou a avaliar as questões a partir deste.
Após uma primeira tradução realizada pela A pesquisadora leu em voz alta cada item e
pesquisadora, para cumprir com os proce- os gestores respondiam cada pergunta com
dimentos necessários para o trabalho com a base no problema de desempenho identifi-
ferramenta – a tradução, adaptação e verifi- cado. Foi perguntado se havia dúvidas em
cação de sua aplicabilidade –, diversas etapas relação as perguntas, se as questões eram
foram realizadas e estão descritas a seguir. compreensíveis e se havia algo que o grupo
considerava importante alterar, incluir, ex-
cluir ou destacar.
Etapa 1 – Primeira verificação -
Quintanistas de Psicologia
Etapa 3 - Terceira verificação
A primeira verificação da tradução foi rea- – Avaliadores especialistas em
lizada por três quintanistas de Psicologia,
Análise do Comportamento
indicados pela orientadora por estarem rea-
lizando pesquisas em seus TCC com Análise Após as modificações sugeridas pelo pri-
do Comportamento e temas afins e serem meiro e segundo grupo a ferramenta ajus-
fluentes na língua inglesa. A tradução foi tada foi submetida a avaliações de treze
enviada via e-mail e os estudantes emitiram especialistas analistas do comportamento,
um parecer e sugestões sobre a adaptação em sua maioria praticantes da Análise do
realizada pela pesquisadora. Comportamento em empresas, com expe-
riência organizacional, ou que discutiam
temas afins (cultura, regras, etc.).
Etapa 2 – Segunda verificação -
Aplicação em uma turma piloto de A pesquisadora enviou e-mails, explican-

gestores da empresa pesquisada do o objetivo da pesquisa, com os arquivos


adaptados em anexo, assim como o arquivo
Após as modificações sugeridas pelo primeiro original. Foi solicitado um parecer sobre as
grupo de avaliadores, a pesquisadora subme- adaptações realizadas com prazo de retorno
teu a ferramenta para avaliações dos gestores de um mês.
da empresa onde a pesquisa foi realizada.

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Etapa 4 - Quarta verificação – As Etapas 5 e 6 foram desenvolvidas para


Equipe administrativa e direção aplicar a ferramenta em um posto de serviço

da empresa pesquisada e, dessa forma, refiná-la a partir de um teste


em situação direta, realizado na etapa 7.

Após analisar todos os questionamentos feitos


pelo grupo de analistas do comportamento Etapa 5 - Definição e redefinição
experientes, a pesquisadora fez as modifi- do problema de desempenho
cações pertinentes e submeteu novamente
a ferramenta para análise, por outro grupo Para a aplicação do PDC-HS, é necessária a
de profissionais ligados à empresa de pres- definição do problema de desempenho a ser
tação de serviços. Foi solicitado, via e-mail focado nas 20 questões da ferramenta. Nas
um parecer em relação à ferramenta, mais instruções da ferramenta há orientações sobre
uma vez modificada, a seis profissionais da tal definição: deve consistir em um problema
área administrativa pertencentes a diferen- específico de desempenho do empregado e não
tes setores: Departamento Pessoal, Recursos sobre o empregado em geral e deve ser definido
Humanos, Relacionamento com o cliente, como um excesso ou déficit comportamental.
Jurídico, Suporte Operacional e Diretoria.
Para efeito desta pesquisa, utilizou-se,
As Etapas 1, 2, 3 e 4 tiveram, mais direta- também, como material para a definição do
mente, o objetivo de traduzir a ferramenta problema de desempenho as indicações de
e efetuar as primeiras adaptações, a partir Fagundes (2015). Segundo o autor, a de-
da avaliação de especialistas em Análise do finição de eventos comportamentais deve:
Comportamento e de profissionais da em- (a) usar linguagem científica, ou seja, ter
presa de prestação de serviços. objetividade, clareza, exatidão e ser direta;
(b) incluir apenas elementos que sejam per-
Ainda que a ferramenta tenha sido projeta- tinentes/próprios ao comportamento que se
da para aplicação/entrevista com a liderança, quer observar; (c) ser explícita e completa.
as pesquisadoras adaptaram a ferramenta Pode-se acrescentar que nessa definição, a
também para aplicação nos liderados, pois se depender dos objetivos gerais a que se des-
partiu do pressuposto que ao entrevistar todos tina o trabalho, pode/deve fazer parte os
os envolvidos no contexto organizacional pro- critérios para considerar um determinado
duz-se análises descritivas mais completas. comportamento adequado.

Ao terminar essas quatro primeiras etapas, Na atual pesquisa, o problema de desem-


o PDC-HS em português foi finalizado, com penho trabalhado foi o preenchimento ina-
duas variações: da liderança e dos liderados. dequado dos cartões de ponto por parte dos

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trabalhadores. Os cartões deveriam indicar limpeza: a pesquisadora entrevistou todos


corretamente a hora de entrada e a hora de os 13 liderados individualmente (versão
saída (incluindo os minutos precisos), serem liderados);
preenchidos diariamente e no período refe-
rente, e mantê-los a vista de todos em um 4º - Aplicação na Coordenação: a pesquisa-
quadro localizado na entrada do setor de dora entrevistou a Coordenadora Operacional
limpeza. sobre a Líder (versão Liderança).

5º – Observação da pesquisadora.
Etapa 6 - Quinta verificação -
Aplicação do PDC-HS no
grupo alvo Etapa 7 – Análises

Nesta etapa procedeu-se as análises das res-


Após a definição/redefinição do problema de postas dos 15 participantes. As informações
desempenho, a ferramenta PDC-HS foi apli- coletadas a partir do relato verbal da lide-
cada em prestadores de serviços. Carr et al rança foram comparadas com as informações
(2013) propuseram que 13 questões fossem coletadas a partir do relato verbal de cada
respondidas pelos informantes e sete o fossem empregado; além disso foi possível comparar
pelo analista do comportamento que estaria o relato da Coordenadora em relação à Líder
produzindo o diagnóstico, após observação. com o relato desta.
Nesta pesquisa, os participantes responde-
ram todas as 20 questões do instrumento e As observações da pesquisadora das situações
uma das pesquisadoras realizou a observação indicadas na ferramenta foram comparadas
direta das sete que haviam sido indicadas por com as respostas de todos os participantes,
Carr et al (2013), sobre cada um dos partici- identificando se havia ou não concordância
pantes. A ordem da aplicação foi: entre o relato verbal e o observado.

1º - Aplicação na liderança sobre o próprio Todas estas etapas possibilitaram suges-


comportamento: a pesquisadora entrevis- tões para o refinamento do PDC-HS. Foram,
tou a Líder com foco no comportamento da ainda, apresentadas as sugestões de inter-
própria Líder (versão liderança); venções possíveis a partir da aplicação do
PDC-HS em ambos os públicos (Liderança
2º - Aplicação na liderança sobre os lide- e Liderados).
rados: a Líder foi entrevistada sobre cada
Auxiliar de limpeza de sua equipe - 13 pes-
soas (versão liderança); Resultados e Discussão
3º - Aplicação em todos os Auxiliares de

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Um objetivo do PDC-HS é identificar, por meio ocorrido uma interrupção durante a aplicação.
de avaliação feita por um informante, variá- Outros resultados com menor compatibilidade
veis que possam impactar em desempenhos (13 entre 20) foram os de P3 e P8. Em relação
abaixo do esperado de pessoas empregadas a P8, do mesmo modo que para P11, parte do
em empresas do ramo de serviços. As pesqui- vocabulário usado na ferramenta pareceu não
sas realizadas até o momento com o PDC-HS pertencer ao contexto do participante, sendo
levavam em consideração apenas a avaliação necessárias repetições. No caso do partici-
de gestores das empresas. Neste trabalho, o pante P3, a Líder afirmou que este acabara
relato de líderes (versão original da ferra- de entrar na empresa (1 mês) e apresentava
menta de Carr et al, 2013) e o de liderados muitos erros de preenchimento do cartão,
(versão criada) foi coletado e comparado. mesmo tendo tido treinamento prático para
a atividade. Estas informações reafirmam a
Na Tabela 1 é possível verificar o número obrigação em se customizar a terminologia
de questões que tiveram compatibilidade de de acordo com o público.
respostas entre gestores e liderados. Na pri-
meira coluna é mostrado o resultado da com- Na Figura 1 há a consolidação das respostas
paração entre as respostas da Coordenadora com Não e Sim dos liderados e da Líder sobre
(C1) e da Líder (L1) e nas demais colunas é as questões pesquisadas.
possível observar as comparações entre as
respostas da Líder (L1) e cada um dos par- A atribuição de Não para as diferentes ques-
ticipantes (P1 a P13). tões indicava déficits em determinado aspec-
to. Assim, a partir da análise das respostas da
Conforme é apresentado na Tabela 1, a média líder e dos auxiliares de limpeza, é possível
da compatibilidade das respostas entre lide- identificar intervenções a serem realizadas,
rança e liderado foi de 15 questões em um seguindo orientação de Carr et al. (2013), prio-
total de 20. O resultado com maior compa- rizando as áreas em que o Não foi atribuído
tibilidade das respostas foi de P2, em que 18 com mais frequência. Uma vez que a aplicação
foram respondidas da mesma forma. A menor do PDC-HS foi feita com dois públicos, uma
compatibilidade entre liderança e liderado foi análise mais geral pode ser feita somando-se
com P11 (12 compatibilidades), que apresen- as respostas da líder e dos liderados.
tou dificuldades na compreensão das ques-
tões, sendo necessário que a pesquisadora as Recursos, Materiais e Processos foi a área com
explicasse de diferentes formas, além de ter o maior número de respostas negativas

Participantes
L1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 Média

16 16 18 13 15 17 17 17 13 14 14 12 16 13 15

Tabela 1.Número de questões em que houve concordância entre a liderança e liderado (total = 20).

337
COMPORTAMENTO Glauce Rocha, Mônica Helena Tieppo Alves Gianfaldoni
EM FOCO VOL. 8

Número de Número de Número de


Questões Questões Questões
Seções Questões Participantes (P)
Respondidas Respondidas Respondidas
com NÃO com SIM com NÃO SEI

Respostas dos Participantes 3 10


Questão 1
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 0 13
Respostas dos Participantes 4 9
Questão 2*
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 3 10
Treinamento Respostas dos Participantes 3 10
Questão 3
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 4 9
Questão 4* Questão 4 - Não se aplica 0 0
Total/Total
17/78 61/78
possível
Respostas dos Participantes 0 13
Questão 1
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 0 13
Respostas dos Participantes 1 12
Questão 2*
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 1 12
Respostas dos Participantes 8 5
Questão 3*
Esclarecimento de tarefa Resposta da Líder 1 sobre os participantes 3 10
e Sinalizações Respostas dos Participantes 2 11
Questão 4
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 3 10
Respostas dos Participantes 5 8
Questão 5
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 3 10
Total/Total
26/130 104/130
possível

As questões que contém asterisco (*) foram as que envolviam observação direta.
Respostas dos Participantes 2 10 1
Questão 1
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 0 13
Respostas dos Participantes 6 7
Questão 2*
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 0 13
Respostas dos Participantes 3 10
Questão 3*
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 0 13
Recursos, Materiais e
Respostas dos Participantes 6 7
Processos Questão 4*
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 13 0
Respostas dos Participantes 5 8
Questão 5
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 0 13
Questão 6 Questão 6 - Não se aplica 0 0
Total/Total
35/130 94/130
possível
Respostas dos Participantes 0 13
Questão 1
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 0 13
Respostas dos Participantes 4 9
Questão 2
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 4 9
Respostas dos Participantes 4 9
Consequências sobre o Questão 3
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 0 13
desempenho, empenho e
Respostas dos Participantes 4 9
competição Questão 4
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 0 13
Respostas dos Participantes 3 10
Questão 5
Resposta da Líder 1 sobre os participantes 0 13
Total/Total
19/130 111/130
possível

Figura 1. Número de questões respondidas com a atribuição de Não e Sim pelos liderados e pela Líder.

338
COMPORTAMENTO Glauce Rocha, Mônica Helena Tieppo Alves Gianfaldoni
EM FOCO VOL. 8

indicadas pelo grupo que, de um total pos- as seguintes intervenções: (1) sinalizações/
sível de 130 respostas, obteve 35 negativas lembretes (mais especificamente, a disponi-
(28%). Corroborando com essa avaliação, bilização das ferramentas para a realização
nas três questões que requeriam observa- das tarefas), (2) mudar/alterar a localização
ção direta, a pesquisadora em duas destas da tarefa e (3) esclarecimento de tarefa (esta
também considerou que determinados re- última intervenção seria aplicada apenas no
cursos, materiais ou processos não eram participante que necessita desta intervenção).
adequados. A partir dos resultados, as in-
tervenções sugeridas seriam: (1) melho- Na última área, Consequências para o desem-
rar o acesso, redesenhar e reorganizar os penho, esforço e competição, (15% de atribui-
materiais para as tarefas, (2) reavaliar os ções negativas) as intervenções sugeridas
processos da tarefa e equipe e (3) ajustes da seriam: (1) feedback sobre o desempenho para
equipe. A intervenção sugerida “reorganizar os liderados que relataram não o receber,
os materiais para a tarefa” seria uma prio- (2) destacar regularmente os resultados da
ridade para ambos os públicos (já que foi tarefa, (3) reduzir o esforço da tarefa e (4) re-
indicada em primeiro lugar pela líder e em duzir propriedades aversivas da tarefa. Como
segundo pelos liderados). Milani (1989) já na Questão 1 (sobre monitoramento), houve
havia indicado que ao se realizar um diag- divergências entre os relatos em relação a
nóstico de problemas organizacionais é frequência do monitoramento, sugere-se o
importante considerar o suporte ambiental aumento da presença do supervisor.
necessário para que o desempenho adequa-
do/esperado possa ocorrer e que quando as A análise geral das dificuldades apresentadas
condições de trabalho são inadequadas não pelos trabalhadores para desempenhar suas
há como esperar um bom desempenho de tarefas, no caso uma empresa de serviços, já
trabalhadores. oferece um indicativo das intervenções que
devem ser realizadas e que podem ser estru-
Para a área de Treinamento (22% de respos- turais da própria empresa. O PDC-HS permite,
tas negativas) as ações sugeridas seriam: (1) ainda, que se possa identificar dificuldades es-
Treinamento de habilidades comportamentais pecíficas para determinadas pessoas ou para
(i.e., instruções, modelagem, ensaio, feedba- grupo de pessoas de modo a poder agir mais
ck) e (2) melhorar a seleção de pessoal. No precisamente, respeitando a possibilidade de
caso de intervenções com treinamento, su- aprimoramento de cada um. Pode-se, então,
gere-se tal intervenção a quatro participantes afirmar que a ferramenta diagnostica e propõe
que possuíram respostas negativas, seja pelo ações tanto para a instituição quanto para
próprio relato verbal, pelo relato da líder ou grupos, e de forma individual. Além disso, a
a partir das observações da pesquisadora. construção da versão para os liderados am-
pliou a avaliação do próprio trabalho contando
As respostas obtidas para a área Esclarecimento com aqueles que o executam diretamente.
de tarefa e Sinalizações (20% negativas) sugerem

339
COMPORTAMENTO Glauce Rocha, Mônica Helena Tieppo Alves Gianfaldoni
EM FOCO VOL. 8

Assim, após a utilização da ferramenta, há A vantagem da aplicação das duas versões


melhorias possíveis de serem implementa- (liderança e liderados), também, pode ser
das, quer sejam institucionais, em grupo ou evidenciada ao se comparar as intervenções
intervenções individuais, como treinamen- sugeridas a partir do relato verbal dos lide-
tos/instruções e feedbacks para os partici- rados e do relato verbal da líder, conforme
pantes que necessitam. Para a Análise do apresentado na Tabela 2.
Comportamento isto significa que é possível
investigar mudanças comportamentais em A Tabela 2 apresenta as intervenções ins-
cada indivíduo, utilizando um delineamento titucionais, em uma ordem de precedência,
de sujeito único, visto que todos os liderados indicadas a partir do relato verbal de cada
responderam individualmente as questões público. Para estabelecer essa ordem das
da ferramenta e a liderança também o fez ações primeiramente foi selecionada a área
para cada um dos liderados. Há um volume com o maior número de respostas negativas
considerável de informações de três fontes e dentro de cada área foi priorizado de forma
(observação direta, relato verbal de liderados decrescente os itens com maior número
e relato verbal da liderança) que permiti- de negativas e indicado as ações para cada
riam promover ações específicas para cada uma. Foram indicadas 14 intervenções pos-
participante além de monitorá-las. síveis com base nos resultados do PDC-HS,
das quais sete são ações compatíveis entre

As indicações de intervenções que contém asterisco (*) foram as


Liderados Líder
Melhorar o acesso aos materiais para as tarefas* Reorganizar os materiais para as tarefas*

Reorganizar os materiais para a tarefa Sinalizações*

Reavaliar os processos da tarefa e da equipe Mudar/alterar a localização da tarefa*


Ajuste da equipe Esclarecimento de Tarefa e checklists*
Sinalizações* Treino de habilidades comportamentais/ Melhorar
compatíveis para ambos os públicos.

a seleção do pessoal*
Mudar/alterar a localização da tarefa* Feedback sobre o desempenho*
Esclarecimento de Tarefa e checklists* Aumento da presença do supervisor*
Treino de habilidades comportamentais/ Melhorar a sele-
ção do pessoal*
Feedback sobre o desempenho*
Destacar regularmente os resultados da tarefa
Reduzir o esforço da tarefa
Reduzir propriedades aversivas da tarefa
Aumento da presença do supervisor*

Tabela 2. Comparação entre as propostas de intervenção sugeridas a partir do relato verbal dos liderados X
propostas de intervenção a partir do relato verbal da liderança, em ordem de indicação

340
COMPORTAMENTO Glauce Rocha, Mônica Helena Tieppo Alves Gianfaldoni
EM FOCO VOL. 8

liderança e liderados (indicadas por um aste- garantam o bem-estar de quem trabalha;


risco) e sete são ações orientadas pelo relato e coletar informações, também, com lide-
verbal apenas dos liderados. rados, na versão criada, vai ao encontro
desta proposição.
Interessante observar que as intervenções
propostas incidem em alterações nos três Destaca-se, assim, a importância da aplicação
termos de contingências e as sete ações em ambos os públicos (liderança e liderado).
indicadas pela liderança, também o foram Mesmo que haja sobreposição da indicação
pelos liderados. No caso destas últimas, das intervenções propostas ao final da apli-
têm-se como resultado: condições antece- cação, esse procedimento propicia uma dupla
dentes – melhorar o acesso aos materiais verificação no contexto a partir de dois am-
para as tarefas, redesenhar os materiais para bientes distintos. Ainda o fato dos liderados
as tarefas, ajuste da equipe; em respostas terem sido envolvidos no levantamento de
emitidas– reavaliar os processos da tarefa variáveis que influenciam problemas de de-
e equipe, reduzir o esforço da tarefa; em sempenho, ao serem propostas determinadas
consequências – destacar regularmente os ações, estas poderiam ser mais assertivas e
resultados da tarefa e reduzir propriedades melhor recebidas pelos liderados, já que estes
aversivas da tarefa. Percebe-se que o relato teriam sido considerados no processo. Outra
dos liderados indica mudanças mais espe- vantagem seria ratificar ou não o relato verbal
cífica no que tange à própria atividade, seu da liderança e acrescentar dados importan-
esforço e aversividade. O fato de a líder ter tes que poderiam incluir intervenções mais
indicado déficits de desempenho que os au- completas e diversificadas.
xiliares de limpeza também o fizeram, pode-
-se dever à proximidade física e de atividade Como já explicitado no Método, além do relato
de todos, já que partilham o mesmo posto de verbal dos empregados, algumas preguntas
trabalho. Em casos em que a liderança não exigiam observação direta de comporta-
está fisicamente próxima dos liderados, ou mentos. Além da verificação de condições
desconhece sua rotina diária e operacional, específicas a serem comparadas às respostas
os resultados poderiam ser diferentes. dadas pelos participantes, esse procedimen-
to permite identificar outros aspectos que
Skinner (1953/1981) afirma que “O industrial possibilitam caracterizar melhor as questões
que deseja seus empregados trabalhando de de desempenho. Como o problema de de-
acordo com as suas especificações e sem sempenho selecionado para a análise era o
absenteísmo precisa certificar-se de que o preenchimento do cartão de ponto em todos
comportamento deles esteja sendo refor- os momentos devidos – diariamente, na
çado convenientemente, não somente com entrada e na saída do trabalho – identificou-
salários, mas com adequadas condições de se, durante as observações, que eram poucos
trabalho” (p. 81). Pode-se, assim, enfatizar e incompletos os cartões dispostos nos
a importância de construir ambientes que murais, indicando que o preenchimento não

341
COMPORTAMENTO Glauce Rocha, Mônica Helena Tieppo Alves Gianfaldoni
EM FOCO VOL. 8

era realizado diariamente. não), a ferramenta requer que se assinale


a frequência em que isto ocorre (por hora,
Além disso, a Líder não emitia modelo ade- diariamente, semanalmente, mensalmente,
quado, pois não preenchia os cartões diaria- outro). No caso desta aplicação, todos, sem
mente. Com a falta de consequências imedia- exceção, responderam que há monitoramento
tas para a emissão do comportamento-alvo do gestor, mas os relatos eram distintos em
(consequências atrasadas), monitoramento relação à sua frequência, o que não permitia
inconsistente e a ausência de modelo e de fer- descrever com precisão como isto ocorria.
ramentas como canetas, a realização da tarefa
da maioria dos participantes era postergada, Para uma aplicação bem-sucedida do PDC-
o que gerava erros de preenchimento. HS, o problema de desempenho deve ser bem
analisado e definido. Uma pessoa que tenha a
Cinco participantes relataram que o local, função de avaliar desempenho e não esteja tão
materiais e o momento em que as tarefas próxima dos liderados pode inferir incorreta-
eram realizadas não eram adequados. O local mente o que está ocorrendo. Glenn e Malott
era barulhento e lotado, e não havia canetas (2004) abordam esse tema a partir da com-
disponíveis. O preenchimento do cartão era plexidade hierárquica de uma organização.
feito de forma rápida, apenas para a entrega Para as autoras, quando há vários níveis de
no final do mês, o que não favorecia a realiza- gestão, aqueles mais elevados na hierarquia
ção apropriada da tarefa, pois os participantes podem estar pouco relacionados aos compo-
não descreviam os horários de trabalho fide- nentes críticos das contingências a que estão
dignamente. A disponibilidade, visibilidade submetidas as pessoas que ocupam outros
e organização dos materiais de trabalho (ca- níveis dessa hierarquia. Tais desconexões
netas e cartões) para a realização da tarefa podem ameaçar o sucesso organizacional e
(preenchimento do cartão) entre outros, são em última análise as definições de problemas
essenciais para o desempenho desta atividade. de desempenho também podem ser impac-
tadas. Nesta pesquisa, para operacionalizar
Além da aplicação em liderança e liderados o problema de desempenho, iniciou-se com
e da relevância da observação direta, outro as informações dadas pelo supervisor sobre
ponto importante a ser ressaltado é a pos- o posto de trabalho; o relato verbal deste
sibilidade de analisar qualitativamente res- apresentou divergências em relação ao relato
postas dadas no PDC-HS. Como já indicado verbal do Assistente de Supervisão que atuava
anteriormente, há questões em que, além no posto de trabalho. Ao final a descrição de
da indicação de ‘sim’ ou ‘não’ (e eventu- quem atuava diretamente prevaleceu.
almente ‘não se aplica’), solicita-se uma
complementação. Por exemplo: na Questão Uma última vantagem pode ser confirma-
1 da área Consequências para o desempenho, da na utilização do PDC-HS na empresa.
empenho e competição além de indicar se há Depois uma preparação extensa para a coleta
monitoramento direto do gestor (sim ou de dados, o tempo médio de aplicação da

342
COMPORTAMENTO Glauce Rocha, Mônica Helena Tieppo Alves Gianfaldoni
EM FOCO VOL. 8

ferramenta, para a maioria dos participantes, suas soluções.


foi de 10 minutos, e no caso do problema
de desempenho definido nesta pesquisa, as Durante as observações para a aplicação
observações foram possíveis de serem rea- da ferramenta algumas mudanças visíveis
lizadas rapidamente. Isto vai ao encontro do ocorreram. Por exemplo na segunda visita,
que Austin, Carr e Agnew (1999) afirmam mais cartões de ponto estavam expostos e
sobre o uso de informant assessments, qual visíveis no mural, alguns estavam sendo
seja, são úteis porque levam pouco tempo preenchidos diariamente sem que tenha
para a conclusão e são relativamente fáceis tido qualquer instrução nesse sentido pela
de se administrar, o que considera o modo de pesquisadora ou pela líder.
funcionamento da maioria das empresas. Por
exemplo, durante a pesquisa houve algumas No posto de trabalho, no último dia de apli-
mudanças na empresa; variáveis externas cação com a líder, a mesma solicitou ma-
como crise econômica, assim como mudan- teriais para organizar os cartões no mural.
ças estruturais da instituição, fizeram com Em contato com o Supervisor, este informou
que algumas pessoas fizessem transições de que todos os cartões estavam dispostos de
suas carreiras. Novas ações – novos contatos, forma organizada após a última visita. Uma
reapresentações da proposta precisaram ser funcionária da área de Departamento Pessoal
realizadas pela pesquisadora para continuar a relatou que por dois meses consecutivos,
pesquisa. Talvez este possa ser, também, um após a realização da pesquisa, os cartões es-
argumento para se utilizar de ferramentas tavam sendo preenchidos corretamente. Este
mais ágeis de diagnósticos numa empresa, dado sugere que a aplicação da ferramenta
por sua permeabilidade com o meio. gerou mudanças ambientais que, certamen-
te, precisam minimamente de consequências
Subprodutos não planejados ocorreram no reforçadoras para serem mantidas.
posto de trabalho e posteriormente na em-
presa de prestação de serviço. O objetivo A pesquisa produziu mudanças na empre-
desta pesquisa não era realizar, no momento, sa, também. Ao término da aplicação, um
uma intervenção a partir das informações relógio de ponto, eletrônico, foi adquirido
coletadas. Era traduzir uma nova ferramenta para os postos de trabalho com mais de 10
de OBM (2013) para o português, verificar funcionários. Durante um evento em que
se ela é sensível para, em curto espaço de todas as líderes estavam reunidas, um trei-
tempo, produzir informações importantes namento foi realizado sobre o tema Cartão
para balizar intervenções e se uma ferramen- de Ponto, com explicações de preenchimen-
ta nova, adaptada da primeira, que ampliava tos, importância do comportamento modelo
os participantes para aqueles que apresenta- da liderança para o preenchimento correto
vam determinado problema de desempenho, e diário dos cartões, além da indicação do
poderia ser profícua em produzir mais com- monitoramento constante e esclarecimen-
pletas informações da situação- problema e to de dúvidas. Foi solicitado ao diretor da

343
COMPORTAMENTO Glauce Rocha, Mônica Helena Tieppo Alves Gianfaldoni
EM FOCO VOL. 8

instituição, chapeiras (instrumento que au- liderança e a observação direta do aplicador


xilia na organização e visibilidade de cartões permitem uma mais bem consubstanciada
de ponto) para os outros postos de trabalho eleição das intervenções.
em que os liderados preenchem os cartões
de ponto manualmente. Conforme destacam Austin, Carr e Agnew
(1999), existem limitações ao uso de informant
Avalia-se que, tendo em vista o exposto, os assessments, pois os dados não são obtidos por
objetivos propostos foram atingidos, rati- observação direta e, portanto, seu valor fica li-
ficando-se o quanto a ferramenta pode ser mitado ao relato verbal das pessoas. O melhor
sensível ao diagnosticar variáveis importan- uso seria combinar o informant assessment com
tes e indicar ações de melhorias. descriptive assessment ou experimental analysis
ou até mesmo outras avaliações diretas que
Para futuras utilizações da ferramenta con- poderiam ser planejadas. Pode-se propor que
sidera-se que ela pode se tornar própria para o PDC-HS, a partir das sete perguntas que pre-
diferentes públicos e instituições, sugerindo- cisam ser observadas, mostra-se um método
-se uma adaptação do vocabulário e altera- satisfatório de avaliar as variáveis promoto-
ções nos exemplos mencionados em deter- ras, mantenedoras ou limitantes de alguns
minadas questões, por exemplo, nas áreas comportamentos. Deve-se considerar que
de Esclarecimento de Tarefa e Sinalizações e de cada método de functional assessment tem sua
Recursos, Materiais e Processo, a depender do especificidade e deve contribuir para análises
problema de desempenho definido, do tipo de mais integrais de uma organização.
instituição, do público alvo, e outras especi-
ficidades pertinentes à situação. Recomenda- Pampino et al. (2004) afirmam que, em sua
se, ainda, a alteração das instruções, com in- pesquisa, embora a seleção de intervenção
serção de informações sobre o preenchimento tenha sido guiada pelo PDC, não se sabe ao
da ferramenta, evidenciando que as respostas certo se resultados semelhantes teriam sido
podem ser Sim, Não ou Não se aplica, e que é obtidos sem a utilização do instrumento,
importante preenchê-la toda, com os exem- uma vez que determinadas e poucas obser-
plos solicitados, etc. Na versão equipe, suge- vações diretas já poderiam ser indícios dos
re-se citar a situação específica e o problema problemas de desempenho. Na atual pesqui-
de desempenho-alvo e retirar a frase sobre a sa, uma vez que o problema de desempenho
informação da observação direta. era bastante pontual, talvez uma observação
produzisse algum tipo de diagnóstico da si-
O desdobramento da ferramenta em liderança tuação problema. Porém a favor do PDC-HS
e liderados mostrou-se profícua. Ampliou-se poder-se-ia dizer que este sistematiza áreas e
e aprofundou-se as informações recolhidas suas especificidades, considera a participação
para permitir um melhor diagnóstico da situ- das pessoas que sofrem e produzem as difi-
ação envolvida no problema de desempenho culdades de realização das tarefas e produz
e a avaliação dos relatos verbais de liderados, quantidade de dados relevantes coletados em

344
COMPORTAMENTO Glauce Rocha, Mônica Helena Tieppo Alves Gianfaldoni
EM FOCO VOL. 8

um período de tempo, fatores que combina- necessárias repetições sistemáticas da fer-


dos justificariam a utilização da ferramenta. ramenta, com amostras distintas, insti-
tuições e problemas diferentes e assim foi
Esta pesquisa, também, produziu dados feito com a atual pesquisa. O público-alvo
a partir de uma sugestão feita por Carr da pesquisa desses autores possuía gra-
et al. (2013). Segundo os autores seriam duação, trabalhava em clínica particular e
seu problema de desempenho era referente

à organização da sala de tratamento de crianças com autismo. Pesquisas futuras poderão


ser feitas em diferentes instituições, com públicos e problemas de desempenho diversos.

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