Você está na página 1de 71

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 VOLUME 34, NÚMERO 7

6
Projetos premiados
e revolucionários

Resiliência
A nova realidade
30
36

48

60

Destaques NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 | VOLUME 34, NÚMERO 7

VENCEDOR DO PROJETO DO ANO DO PMI 2020 PRÊMIO DE EXCELÊNCIA EM PROJETOS DO PMI 2020
Histórias de Novid Parsi Histórias de Amy Wilkinson

20 àAjustar-se
incerteza 30 AAlimentar a mudança
construção de um das maiores 48 AAcesso remoto
Saudi Aramco renovou rapidamente
É hora de repensar gasodutos na Turquia pode aumentar a uma conexão de transporte essencial
a liderança, pois segurança energética da Europa. para manter o fluxo dos negócios.
novas expectativas
redefinem um mundo
pós-pandêmico.
36 AUmrenovação

legado imponente
de um marco olímpico em 54

Nascido para a velocidade
A Mobitel acelerou o crescimento no
Montreal convenceu um público cético. Sri Lanka ao expandir o acesso à banda
larga nas áreas rurais.
42 Uma
Energia nas alturas
equipe satisfez as necessidades
relacionadas a condições climáticas 60 AMigração médica
Adventist Health venceu o relógio
extremas e da comunidade para para entregar um novo datacenter.
construir uma grande linha de energia
no Canadá.
Também NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 | VOLUME 34, NÚMERO 7

THE EDGE
6 5 Livros em outra dimensão Uma
biblioteca na China foi projetada para
desencadear uma transformação na costa.

6 Usar com gosto Tóquio está mudando a


percepção dos banheiros públicos.

8 Salto quântico Novas iniciativas podem


acelerar uma revolução na computação.

9 Reforma do Oriente Médio Um impulso


tecnológico está ajudando a lançar projetos
prontos para começar a construção.

10 Resiliência de última geração Os


trabalhadores mais jovens estão redefinindo
12 14 o espaço de trabalho pós-COVID.

12 Restauração dos escritórios Equipes


estão reimaginando espaços de trabalho
para criar ambientes sem contágio

14 A nova corrida espacial Entidades novas


e já conhecidas estão em missão para
explorar Marte.

16 Atenção, mundo da moda: avançar!


As passarelas virtuais estão no centro das
atenções – com estilo.

18 Uma passada pela inovação Restaurantes


reavaliam a forma de servir seus clientes.

16 71
VOZES
66 Largando na frente Perspectiva privilegiada
Cécile Rayssiguier, diretora de transformação,
Génération, Quimper, França

68 Perguntas e respostas sobre a carreira


Panaceias pandêmicas
De Lindsay Scott

ETC.
70 Boas leituras do PMI
66  Um manual de entrega ágil

71 Pensamentos finais
Johana Pacheco, PMP

BAIXE O APLICATIVO DA PM NETWORK e leia a revista no seu iPad, iPhone, iPod Touch ou dispositivo Android.
PMNetwork
A REVISTA PROFISSIONAL DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
®

EQUIPE DO PMI CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PUBLICAÇÃO E ASSOCIAÇÃO


PMI 2020 PM Network® (ISSN 1040-8754) e PMI Today® são publicadas mensalmente pelo
Vice-presidente, experiência e soluções globais Project Management Institute. A PM Network é impressa nos EUA pela Quad Graphics,
Michael DePrisco; michael.deprisco@pmi.org Presidente Sussex, Wisconsin. Postagem de periódico paga em Newtown Square, PA 19073-3299
e em outras agências de correio. Acordo canadense #40030957. Agente postal: Enviar
Diretora e editora, normas e publicações Anthony (Tony) Appleby, MBA, PMP mudanças de endereço para PM Network, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA
Kristin C. Hodgson; kristin.hodgson@pmi.org tony.appleby@bod.pmi.org 19073-3299, EUA. Telefone +1 (610) 356 4600, fax +1 (610) 482 9971.
A missão da PM Network é facilitar o intercâmbio de informações entre
Duretora de conteúdo profissionais da área de gerenciamento de projetos, programas e portfólios, fornecer-
Hazel Maclaurin; hazel.maclaurin@pmi.org Presidente do comitê de auditoria
lhes ferramentas práticas e técnicas e servir como um fórum para a discussão de
Galen Townson, EMBA, MAPP, PMI-ACP, questões e tendências emergentes. Todos os artigos da PM Network representam as
Editor chefe
Al Kalman; allen.kalman@pmi.org PMP, CDA opiniões dos seus autores e não necessariamente as do PMI.
galen.townson@bod.pmi.org A assinatura para associados é de USD 42 por ano e está incluída nas taxas anuais. O
Editor sênior PMI é uma organização profissional sem fins lucrativos dedicada ao avanço técnico do
Aaron Smith; aaron.smith@pmi.org Presidente do comitê de supervisão gerenciamento de projetos. A associação ao PMI é aberta a todos mediante taxa anual
de USD 129. Para obter informações sobre a associação ao Instituto e os programas
Gerente de produção de publicações estratégica do PMI, ou para informar mudança de endereço ou problemas com a sua assinatura,
Barbara Walsh; barbara.walsh@pmi.org Tejas Sura, MS, MBA, PMP, PfMP entre em contato com:
Comentários de leitores: editorial@pmi.org tejas.sura@bod.pmi.org
Serviço de atendimento ao consumidor:
customercare@pmi.org Presidente do comitê de remuneração
Caterina (Cathy) La Tona, BCS, PMP, PfMP
cathy.latona@bod.pmi.org
VENDAS DE PUBLICIDADE  ROJECT MANAGEMENT INSTITUTE14 Campus Boulevard/Newtown Square, PA
P
advertising@pmi.org 19073-3299 EUA Tel. +1 (610) 356 4600; fax +1 (610) 482 9971
DIRETORES E-mail: customercare@pmi.org
PMI.org/advertise
Project Management Institute Randall T. (Randy) Black, P.Eng., PMP Centro de Atendimento Ásia-Pacífico do PMI Singapura Tel.: +65 6496 5501
Departamento de publicações randy.black@bod.pmi.org E-mail: customercare.asiapac@pmi.org
14 Campus Boulevard/Newtown Square, Centro de atendimento Europa-Oriente Médio-África (EMEA) do PMI
PA 19073-3299 EUA J. Davidson Frame, PhD, PMP, PMI Fellow Dundalk, Irlanda Tel.: Tel.: +353 42 682 5610
Tel. +1 (610) 356 4600; fax +1 (610) 482 9971 E-mail: customercare.emea@pmi.org
davidson.frame@bod.pmi.org
Envie perguntas editoriais, consultas sobre Centro de atendimento Índia do PMINova Deli, Índia Tel.: +91 124 4517140
publicidade, aluguel de listas de mala direta, Teresa A. (Terri) Knudson, MBA, PMP, E-mail: customercare.india@pmi.org
pedidos de reimpressão, exemplares em PgMP, PfMP
quantidade ou permissão para reimpressão ao teresa.knudson@bod.pmi.org OUTROS LOCAISBeijing, China; Bangalore, Índia; Bruxelas, Bélgica; Buenos Aires,
departamento de publicações do PMI. Argentina; Dubai, Emirados Árabes Unidos; Londres Inglaterra; Mumbai, Índia; Rio de
Salvo disposição em contrário, todas as cartas Beth Partleton, PMP, PMI Fellow Janeiro, Brasil; São Paulo, Brasil; Xangai, China; Shenzhen, China; Sydney, Austrália;
e artigos enviados ao PMI são considerados Washington, D.C., EUA
para publicação e, caso publicados, seus direitos beth.partleton@bod.pmi.org Veja mais detalhes de contato em PMI.org/AboutUs/Customer-Care.aspx.
autorais se tornarão propriedade do PMI.
LuAnn Piccard, PMP CONTRATO DE PORTE DE MATERIAL IMPRESSO Nº 40030957
luann.piccard@bod.pmi.org Devolver endereços canadenses não encontrados para: Departamento de circulação/
SERVIÇOS DE PUBLICAÇÃO Caixa postal 1051/Fort Erie, Ontário L2A 6C7
Imagination, Chicago, Illinois, EUA Anca Slusanschi, MSc, PMP, ICP-APM
anca.slusanschi@bod.pmi.org © 2020 Project Management Institute Inc. Todos os direitos reservados.
Presidente, CEO Todos os direitos reservados. “PMI”, o logotipo do PMI, “CAPM”, “PMP”, “PMBOK”,
James Meyers; jmeyers@imaginepub.com “PM Network” e “Project Management Institute” são marcas registradas do Project
Jennifer Tharp, PMP Management Institute, Inc. Para obter uma lista completa das marcas do PMI, consulte a
Vice-presidente executivo, design e marca jennifer.tharp@bod.pmi.org Lista de Marcas do PMI que se encontra em nosso site em pmi.org/~/media/PDF/Media/
Douglas Kelly; dkelly@imaginepub.com PMI_List_of_Marks.ashx ou entre em contato com o Departamento Jurídico do PMI.
Roberto Toledo, MBA, PMP
Vice-presidente de conteúdo roberto.toledo@bod.pmi.org A PM Network agradece o envio de ideias para matérias e/ou sugestões sobre fontes.
Cyndee Miller; cmiller@imaginepub.com As nossas matérias são escritas por jornalistas profissionais. Entre em contato com
a vice-presidente de conteúdo da Imagination, Cyndee Miller com as suas ideias e
Diretora de conteúdo sênior EQUIPE EXECUTIVA sugestões. Se estiver interessado em enviar artigos para a PMI Knowledge Shelf, no
Kate Rockwood; krockwood@imaginepub.com ProjectManagement.com/Knowledge-Shelf, envie um e-mail para virtual.library@pmi.
Presidente e diretor executivo org. Os artigos publicados não refletem necessariamente as opiniões da revista ou do
Diretor de conteúdo Project Management Institute. A PM Network não é responsável por perdas, danos
David Brummer; dbrummer@imaginepub.com Sunil Prashara
ou quaisquer estragos causados a manuscritos não solicitados ou outros materiais.
sunil.prashara@pmi.org
Gerente de conteúdo sênior
EDIÇÃO DIGITAL
Diego Wyatt; dwyatt@imaginepub.com Uma edição digital deste número está disponível para associados do PMI: basta fazer
Editora login em PMI.org, selecionar Knowledge Center, Learning e PM Network. A edição digital
Tessa D’Agosta; tdagosta@imaginepub.com da PM Network também pode ser acessada em dispositivos Android, iPad, iPhone e
iPod Touch, pelo aplicativo PM Network.
Editora de cópias sênior
Becky Maughan; bmaughan@imaginepub.com ATENDIMENTO AOS LEITORES
Para fazer pedidos ou esclarecer dúvidas, entre em contato com o departamento de
Diretor de arte sênior publicações do PMI em pmipub@pmi.org.
Hugo Espinoza; hespinoza@imaginepub.com Permissões. Visite PMI.org/Home-Permissions.aspx para obter informações sobre
permissão para reimprimir artigos publicados na PM Network. Nenhuma parte da
Vice-presidente, estratégia de clientes, Associações PM Network pode ser reproduzida ou transmitida em qualquer forma ou por qualquer
Jaime Painter; meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer sistema de
jpainter@imaginepub.com armazenamento e recuperação de informações sem permissão por escrito do editor.
Edições anteriores. Edições anteriores podem ser adquiridas quando disponíveis
Gerente de projetos, produção gráfica entrando em contato com documentdelivery@pmi.org. O preço varia com o número
Kristie Amella; de exemplares, e os associados recebem um desconto.
kamella@imaginepub.com Reimpressões em couché. Pedidos de reimpressão em papel couché de artigos em
quantidades de 100 ou mais podem ser enviados para pmipub@pmi.org.
Exemplares a granel da edição atual. Exemplares da PM Network atual podem ser
obtidos em quantidades de 25 ou mais. Os pedidos precisam ser feitos 40 dias antes
Traduções e Diagramação da data da emissão. O custo é de USD 5,50 por exemplar, mais frete.
Vivian Isaak, President Mudança de endereço. Os associados podem editar os próprios dados demográficos,
visaak@magnumgroupinc.com incluindo o endereço, fazendo login em PMI.org e acessando “My PMI”. Todos os
Hector Baraona, Managing Director leitores podem enviar informações de mudança de endereço para customercare@pmi.
hbaraona@magnumgroupinc.com org ou ligar para o atendimento ao cliente do PMI no +1 (610) 356 4600, opção 8.
“O pavilhão de curvas
sensuais parece um ‘buraco
de minhoca’ que atravessa o
tempo e o espaço”.
— Mad Architects

Livros em outra dimensão


Não haverá nenhum ângulo reto aparente quando subtrativa). E a equipe planeja esconder os
os visitantes se aproximarem da Biblioteca Buraco elementos mecânicos dentro de cavidades do
de Minhoca (menção ao conceito da f ísica), um prédio para limitar interrupções visuais.
projeto patrocinado pelo governo em andamento Como o primeiro de vários pavilhões planejados
PROJETO
em Haikou, China. A estrutura orgânica sinuosa em um programa patrocinado pelo governo Biblioteca Buraco
apresenta um telhado em balanço para aumentar o para revitalizar a Baía de Haikou, na província de Minhoca
IMAGENS DE CORTESIA DA MAD ARCHITECTS

controle da temperatura e a eficiência energética, de Hainan, a Biblioteca Buraco de Minhoca LOCALIZAÇÃO


recortes irregulares para permitir a entrada da luz estabelecerá um padrão estético em uma área Haikou, China
natural e melhorar a ventilação, portas de correr conhecida pelo turismo e pelas lojas duty-free. CONCLUSÃO
curvas e paredes com cortinas de vidro retráteis. Ao criar um destino multifuncional na costa, a PLANEJADA
Para fabricar a estrutura de concreto branco sem equipe distribuiu várias funções na biblioteca: uma 2021
emendas, a equipe da Mad Architects de Beijing área de leitura de 690 metros quadrados que pode
adotou recursos de impressão em 3D e comando abrigar 10.000 livros, um café e um terraço, bem
numérico computadorizado (também conhecido como uma área de descanso pública de 300 metros
como usinagem CNC, um tipo de manufatura quadrados metros com bicicletários e chuveiros.

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 5


theEdge

Usar com gosto


Tóquio, no Japão, estava com problemas na área de a organização sem fins lucrativos Fundação
banheiros. Os banheiros públicos da cidade normal- Nippon deu um passo à frente na reforma: lançou “A maioria
mente eram “sujos, escuros e às vezes quebrados”, o Projeto Toaletes de Tóquio no bairro de Shibuya, da população
disse Hayato Hanaoka, diretor do programa, Fundação um dos distritos mais movimentados. local com quem
Nippon. E não ofereciam recursos de acessibilidade O estabelecimento de requisitos para as 17 conversei não
para pessoas com deficiência nem para quem quisesse instalações públicas era simples: cada unidade do pensa nos
usar instalações neutras em termos de gênero. projeto deveria cumprir os padrões de construção banheiros como
No final de 2016, cerca de 40 por cento ainda locais, ter pelo menos uma cabine que qualquer seus”. (...) Portanto,
tinham cabines com vaso para uso de cócoras, de pessoa possa usar e ser totalmente acessível. E cada precisamos
acordo com uma pesquisa do governo. Entre 2017 projetista deve consultar o fabricante de toaletes educar as pessoas
e 2019, o governo reformou mais de 300 banheiros Toto sobre o layout e as instalações do banheiro. e nos comunicar
públicos. A equipe optou por elevar o design, colaborando com elas”.
Antes de sediar os próximos Jogos Olímpicos com 16 arquitetos de renome, como Shigeru Ban, — Hayato Hanaoka, Fundação
(adiados para 2021 por causa da pandemia global), Toyo Ito, Tadao Ando e Fumihiko Maki. Nippon, Tóquio, Japão

6 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Transparência de segurança
Dois temores tradicionalmente atormentam os banheiros públicos localizados em parques, de
acordo com a empresa do arquiteto Shigeru Ban: a limpeza e a possibilidade de já “ter gente”. Para
tranquilizar os usuários em ambas as frentes, o escritório de arquitetura projetou duas estações
públicas com paredes transparentes, feitas de vidro colorido inteligente que se torna opaco quando
alguém entra e tranca a porta. As instalações foram inauguradas no Yoyogi Fukamachi Mini Park e
no Haru-no-Ogawa Community Park em agosto.

No fundo do mar
O Ebisu East Park costuma
ser chamado de Parque
do Polvo pelos moradores
locais, por causa do seu
parquinho temático. Em
uma atitude inteligente
à cena local, o arquiteto
Fumihiko Maki apelidou
seu projeto de “Banheiro da
Lula”. O telhado ondulado
foi projetado para ajudar a estrutura a replicar a aparência dos brinquedos
do parque. Mas também promove uma melhor ventilação e mais luz natural,
tornando-o mais convidativo para as crianças.

Trio de privacidade
Ao designar um local estreito e
triangular ao longo dos trilhos
da ferrovia, a arquiteta Nao
Tamura se inspirou no origata,
um método tradicional japonês
de embrulho decorativo, que o
arquiteto chama de “um símbolo
do presentear” que “personifica
o espírito de hospitalidade
oferecido a pessoas de todos os países que visitam o distrito de Shibuya”. Ela
deu atenção especial à comunidade LGBTQ+, projetando entradas inclinadas
e alongadas que promovem a privacidade e, ao mesmo tempo, aproveitam o
formato irregular do local.
Em agosto, seis das instalações foram abertas
FOTOS DE CORTESIA DA NIPPON FOUNDATION

ao público, e o restante está programado para ser De volta ao moderno


concluído em meados de 2021. A equipe lançou A origem dos banheiros públicos
um site e está planejando uma campanha futura pode ser rastreada até o kawaya,
para educar os residentes sobre os banheiros e pro- que é uma cabana comunitária
mover maior adesão para mantê-los. simples construída sobre um rio. A
“A maioria da população local com quem con- empresa do arquiteto Masamichi
versei não pensa nos banheiros como seus”, disse Katayama inspirou-se nessa história
Hayato. “Eles acham que os banheiros são de outros para construir o banheiro moderno
ou administrados pelo governo local. Portanto, em Kawaya, no Parque Ebisu. O
precisamos educar as pessoas e nos comunicar com projeto apresenta 15 paredes de
elas”. A esperança, segundo ele, é que, muito depois concreto interligadas colocadas aparentemente ao acaso, o que cria uma “entrada
de os jogos terem acabado, os banheiros públicos extravagante, semelhante a um labirinto”, disse a empresa. Aninhados dentro da
continuem a ser motivo de orgulho. estrutura estão três áreas de toalete separadas, para homens, mulheres e todos.

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 7


theEdge
Os cientistas da IBM, Hanhee
Paik e Sarah Sheldon, no Q
Lab da empresa em Yorktown
Heights, Nova York, EUA

Salto
quântico
Quando o Google anunciou, em agosto, que um de
seus computadores quânticos havia conseguido simu-
lar uma reação química, isso se tornou o mais recente
avanço para a tecnologia. A promessa da computação
quântica: aproveitar o poder das partículas subatômi-
cas para fornecer um poder de computação impos-
sível com as máquinas tradicionais. Mesmo assim, as
equipes enfrentam barreiras tecnológicas e de talen-
tos no caminho para mostrar como a computação
quântica pode fornecer aplicativos práticos.
Organizações públicas e privadas em todo o mundo
estão aderindo a novos financiamentos e iniciativas
inovadoras. Em agosto, por exemplo, um importante
cientista chinês anunciou que um satélite equipado
com processamento quântico — lançado em 2016 em
parceria com a Áustria — havia facilitado comunica-
ções de longo alcance à prova de hacker entre observa-
tórios separados por 1.200 quilômetros.
Os governos também estão estimulando a atividade
de projetos. A Alemanha anunciou, em junho, que
está investindo € 2 bilhões em pesquisa quântica. Em
agosto, os Estados Unidos direcionaram mais US$ 1
bilhão para programas de inteligência artificial e com-
putação quântica, apenas dois anos depois de alocar
US$ 1,2 bilhão para o avanço da pesquisa quântica.
Mas os gigantes da tecnologia e da ciência estão
liderando a investida. O projeto de reação química
do Google seguiu o experimento da empresa em organizações, incluindo o Instituto Nacional

FOTO DE CORTESIA DA IBM


2019, alegado como o primeiro a alcançar a supre- Italiano de Física Nuclear, em um projeto que pode
macia quântica com um novo processador de 54 ajudar a remover uma das principais barreiras que
qubits, chamado Sycamore. O Google disse que impede a computação quântica de se tornar algo
o Sycamore havia sido capaz de realizar em 200 comum: fazer a tecnologia funcionar de maneira
segundos um cálculo que teria levado 10.000 anos confiável e eficaz em condições normais.
“A tecnologia
no supercomputador mais poderoso do mundo. No momento, a computação quântica em
quântica avançou
“É um momento emocionante porque a tecnolo- geral funciona melhor apenas em um ambiente
a um ponto em que
gia quântica avançou a um ponto em que podemos
podemos realmente com condições extremas, a dezenas ou centenas
realmente aproveitar a física da mecânica quântica
aproveitar a física de graus abaixo de zero. Essa limitação impossi-
para desenvolver aplicações práticas”, disse Kate bilita que a computação quântica se torne uma
da mecânica
Waimey Timmerman, diretora executiva da Chi- realidade nas mesas de trabalho. O projeto do
quântica para
cago Quantum Exchange, Chicago, Illinois, EUA. Fermilab tem como objetivo identificar quais
desenvolver
fatores tornam as máquinas quânticas tão frá-
aplicações
Chegar aos extremos práticas”. geis, e se diferentes materiais podem contribuir
A Chicago Quantum Exchange é um consórcio para uma maior durabilidade e uso mais amplo.
— Kate Waimey Timmerman,
que inclui dois dos cinco centros oficiais de Outros projetos em andamento estão
Chicago Quantum Exchange,
pesquisa quântica dos EUA. Um desses centros, Chicago, Illinois, EUA concentrados na exploração de possíveis
o Fermilab, está colaborando com várias aplicações comerciais. Em janeiro, a montadora

8 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


alemã Daimler AG e a gigante da computação
americana IBM anunciaram o uso da computação
quântica para obter uma análise essencial sobre o
desempenho das baterias de lítio, algo que poderia
Reforma do Oriente Médio
Mesmo antes da pandemia global, a queda dos preços do petróleo
ajudar a inaugurar a tecnologia de lítio-enxofre de
ameaçava muitos projetos de infraestrutura no Oriente Médio. Conforme
última geração: mais poderosa, mais duradoura e o coronavírus cobrava seu preço, as organizações dos setores público
mais barata que a de lítio convencional. Em junho, e privado começaram a repensar portfólios e a mudar prioridades
a startup americana de IA SavantX revelou um estratégicas. Para entregar projetos prontos para o início da construção,
produto que usa computação quântica para ajudar as as organizações estão visando tecnologia aprimorada e gerenciamento de
empresas de logística a operar com mais eficiência. E, projetos mais sólido.
em agosto, a Amazon lançou uma versão quântica de
ERRAR O ALVO
seu produto de hospedagem Amazon Web Services,
permitindo aos clientes testar algoritmos em
computadores quânticos simulados em nuvem.
Tecnologias adjacentes, como sensores 52% 38%
quânticos, também estão fazendo incursões.
Os sensores quânticos têm o potencial de fazer
medições com mais sensibilidade e velocidade do
dos entrevistados identificaram o das organizações relataram
que as ferramentas atuais. No Reino Unido, duas
gerenciamento de riscos e mudanças que seus projetos ficaram
universidades britânicas estão trabalhando com como um dos desafios internos mais acima do orçamento nos
várias empresas de engenharia para determinar urgentes de sua organização. últimos 12 meses.
se os sensores quânticos poderiam eliminar a
necessidade de certos projetos de escavação e
perfuração, detectando e monitorando objetos
abaixo do solo. Os cientistas também estão
testando os sensores quânticos em aplicações
50% 31%
biológicas, tanto para monitorar a temperatura
das células vivas como para manipular essa
temperatura — trabalho que pode afetar o citaram escopo mal definido ou identificaram cronogramas do
desenho inadequado como a principal projeto como uma das principais
tratamento de doenças infecciosas.
razão para excessos de custo. prioridades de melhoria.

Abraçar desconhecidos MODO DE RECUPERAÇÃO


Não importa o aplicativo, os avanços na compu- Quando os analistas avaliaram como os líderes de projetos responderam
tação quântica ultrapassaram o talento de projeto antes da COVID-19 (antes de 3 de março de 2020) e durante a COVID-19
necessário para impulsionar a tecnologia nascente. (após 3 de março de 2020):
“Já existe uma necessidade significativamente
■ ANTES ■ DEPOIS
maior do que o número real de pessoas saindo das
66%
universidades prontas para o quântico”, disse Kate. 64% 62%
“Ao construir a colaboração entre indústrias e uni-
50%
versidades, estamos tentando aumentar o número
de alunos e trainees preparados e que entendam a
amplitude das oportunidades disponíveis para eles”. 33%
Conforme essas oportunidades surgem, os 27%
líderes de projeto com visão de futuro devem estar
prontos para adaptar seus recursos e avaliações de
risco, e se alinhar com as incógnitas e incertezas
das possibilidades quânticas.
IA e aprendizado Novas tecnologias A volatilidade
“Muito embora estejamos desenvolvendo e de máquina são estão melhorando do mercado
ampliando essas novas tecnologias e ferramentas, tecnologias de ponta o gerenciamento é um grande
muitos dos aplicativos potenciais que serão desenvol- que vão atrapalhar o de orçamentos de desafio
setor de infraestrutura projetos externo
vidos ainda não foram nem teorizados”, disse Kate.
“Ninguém sabe realmente para onde estamos indo”. Fonte: Middle East Capital Projects and Infrastructure Survey, PwC, 2020

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 9


theEdge

Resiliência de próxima geração


Os trabalhadores mais jovens foram duramente atingidos pela pandemia global. Mas sua determinação diante de incertezas pode ajudar a
redefinir novos ecossistemas de trabalho.

RUPTURA DE CARREIRA TESTE DE ESTRESSE


Com agendas menos ocupadas, menos deslocamento e mais tempo para se
concentrar no autocuidado e na saúde mental, o estresse relacionado ao trabalho
diminuiu durante a pandemia.
Proporção de pessoas que disseram estar estressadas o tempo todo ou a maior
parte do tempo:

1 de GERAÇÃO Y GERAÇÃO Z

cada 5
pessoas da Geração do Milênio (Y)
Pré-pandemia* 50% 52%
ficaram sem emprego no final de
abril ou início de maio.
Durante a pandemia** 42% 44%

Principais causas de “muito” estresse:


GERAÇÃO Y GERAÇÃO Z

41% 46%
Bem-estar da Perspectivas

~30% minha família de carreira


Proporção de Geração Z
pessoas que
41% 43%
perderam seus
empregos ou
foram colocadas
e Futuro financeiro de
longo prazo
Futuro financeiro
de longo prazo
em licença não
~25% Geração Y com

GETTY IMAGES
remunerada menos de 30
40%
Perspectivas de carreira

10 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


CONTROLE REMOTO ESPÍRITO PANDÊMICO

~75%
A oportunidade de trabalhar em casa durante a pandemia
ajudou a reduzir o estresse e empoderou os trabalhadores.
Proporção de jovens
69% Ger Y 64% Ger Z que afirmam que a
Proporção de pessoas que acham que ter a COVID-19 os
opção de trabalhar em casa no futuro aliviaria tornou mais compreensivos com as necessidades dos outros, e que eles
o estresse pretendem agir em iniciativas que terão um impacto positivo.

64% Ger Y 60% Ger Z Proporção de jovens que


relatam que a pandemia deu
Proporção de pessoas que gostariam de 67% 62% a eles uma forte sensação
trabalhar remotamente com mais frequência Geração Y Geração Z de que as pessoas estão
após a pandemia
tentando “fazer a coisa certa”.

51%
dizem que trabalhar em casa os torna mais capazes Os trabalhadores mais jovens dizem que seus empregadores
de “conseguir ser mais o que é” no trabalho. estão fazendo mais para se alinhar aos seus interesses:

As organizações estão perdendo uma GERAÇÃO Y GERAÇÃO Z

2 oportunidade de ajudar na transição.


Criar uma força de

de 49% Geração Y trabalho diversificada e


inclusiva.
71% 71%

cada 53% Geração Z

3
Ter um impacto
Proporção de pessoas
que afirmam que seus
positivo nas 69% 70%
comunidades locais.
empregadores ofereceram
acreditam treinamento, educação e
que o desenvolvimento de habilidades Reduzir/limitar seu
trabalho para tornar o trabalho remoto impacto no meio 61% 63%
remoto mais eficaz. ambiente.
possibilita
um melhor
equilíbrio *Pesquisa de
entre a vida novembro de 2019
a janeiro de 2020
pessoal e **Pesquisa de abril
profissional. e maio de 2020
Fonte: The Deloitte
Global Millennial
Survey 2020,
Deloitte, 2020

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 11


theEdge
Restauração dos escritórios
Quando a COVID-19 abalou a força de trabalho global, acordo com uma pesquisa do Conselho Executivo de
a reação parecia óbvia: mande os funcionários para Tecnologia da CNBC. E o retorno gerou uma enxur-
casa, se possível. Mas o retorno ao escritório foi muito rada de projetos: desenhar, construir, reconfigurar e
mais intermitente. Na China, a imobiliária Cushman recalcular o espaço do escritório. “O momento pode
& Wakefield ajudou 10.000 organizações a voltarem ao parecer um tanto contraintuitivo”, disse Steven Quick,
trabalho em apenas um mês e, em seguida, reuniu as CEO da empresa de design e construção Unispace,
lições aprendidas com esses retornos para desenvolver à Fast Company. “Mas acho que veremos muitas
um laboratório funcional chamado Six Feet Office. empresas procurando respostas sobre: como é o local
Em julho, o Google disse aos funcionários que eles de trabalho pós-COVID?”
poderiam ficar em casa até meados de 2021. O Twitter No curto prazo, as organizações adotaram os
tornou sua política de trabalho remoto permanente adesivos de distanciamento social no chão, fitas de
para alguns membros da equipe. aviso sobre as mesas e muitas barreiras de plástico.
Ainda assim, 52 por cento das organizações ameri- Mas, no longo prazo, soluções mais sofisticadas
canas esperavam que menos da metade dos funcioná- são necessárias. Aqui está um vislumbre sobre o
rios estivessem em regime remoto em setembro, de que está acontecendo.

Levar para fora


Desde o início da pandemia, houve um aumento nos projetos
comerciais que incorporam espaços ao ar livre. Os benefícios
da luz natural e do ar fresco só foram ampliados por
organizações que buscam limitar os riscos de transmissão em
seus espaços de trabalho.
Um projeto de US$ 95 milhões para construir um prédio
administrativo do condado e um centro de operações de
emergência em Martinez, Califórnia, EUA, inclui uma sala de
conferências que pode acomodar 175 pessoas, e uma parede
nos fundos que pode ser levantada inteiramente para que a
área híbrida interna/externa sombreada ofereça espaço para
mais 100 participantes ou maior distanciamento social.
Em Istambul, Turquia, o escritório de arquitetura Salon
Alper Derinbogaz revelou planos em agosto para escritórios
“resistentes à pandemia”, na Universidade Técnica de Yildiz.
Os escritórios térreos serão conectados por passarelas ao ar
livre e semicobertas, e salpicados de terraços para reuniões
ao ar livre.
Em Wuhan, China, a empresa de design SOM está
atendendo a um pedido de cliente para adicionar mais
terraços e jardins suspensos a um projeto de escritório
proposto. Seu projeto Porch, previsto para ser concluído no
próximo ano, em Chicago, Illinois, EUA, leva essa ideia a
novos limites, com um terraço circundante de 557 metros
quadrados e cinco andares, que pode ser fechado no inverno
com portas retráteis. Projeto Porch da SOM, a ser
lançado em Chicago, Illinois, EUA

12 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Blaine Brownell, diretor da escola de arquitetura
da University of North Carolina at Charlotte,
Charlotte, Carolina do Norte, EUA.
A solução pode ser manter os funcionários em
esquema de trabalho remoto quando estiverem
trabalhando em atividades individuais e reservar o
escritório apenas para atividades em equipe. Para
seu projeto “Working from Home, Working from
Work” (Trabalhar e casa, trabalhar no escritório),
uma equipe do escritório de arquitetura Woods
Torne social Bagot desenvolveu quatro modelos para futuros
O aumento da colaboração e do envolvimento clientes que buscam repensar a forma de trabalhar:
foi parte do que impulsionou a tendência global desde a substituição de um escritório central por
de plantas baixas abertas em escritórios. Mas um escritórios satélites menores até a eliminação quase
dos maiores desafios que os líderes de projeto têm que total das mesas de trabalho e criar interiores
pela frente é “cumprir a meta de unir as pessoas, mais semelhantes aos de um clube mobiliado com
porém mantê-las fisicamente seguras”, disse sofás e mesas de centro com cadeiras.

“[O desafio é] cumprir a meta de aproximar as pessoas,


porém mantê-las fisicamente seguras”.
— Blaine Brownell, Universidade da Carolina do Norte em Charlotte, Charlotte, Carolina do Norte, EUA

Melhorias na casa
Portas de escritório abertas ao longo de
uma semana de trabalho de cinco dias
podem significar negócios não como
de costume. Setenta e sete por cento
dos executivos de recursos humanos
esperam que a tendência do trabalho
remoto continue, mesmo um ano
após o fim da pandemia, de acordo
com uma pesquisa com a maioria
das grandes empresas americanas
publicada este ano pela Conference
Board. Os funcionários que pretendem
trabalhar em casa pelo menos meio período, e se con- momentos de confinamento”. Os apartamentos
tentam com mesas improvisadas e teleconferências no serão equipados com terraços de tamanho
banheiro durante o expediente em casa, podem impul- considerável e recursos de rede 5G, os telhados
sionar a demanda por instalações de trabalho mais terão painéis solares para a produção de energia
resistentes em projetos de desenvolvimento residencial. no local e um espaço de coworking comum terá
A Cidade Autossuficiente, por exemplo, é um impressoras 3D e máquinas de prototipagem
projeto proposto perto de Beijing, na China. rápida. “Toda a equipe trabalhava em casa, e
O escopo envolve projetar e construir uma decidimos incluir todos os aspectos que poderiam
comunidade de uso misto capaz de se proteger tornar nossas vidas melhores”, disse o líder do
contra rupturas na vida diária “mesmo em projeto Honorata Grzesikowska à ArchDaily.

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 13


theEdge

A nova corrida espacial


Fale sobre o timing. Quando a Terra e Marte se tiva interplanetária dos Emirados Árabes Unidos.
alinharam em seus pontos mais próximos, em Para deixar a equipe atualizada, os líderes do pro-
dois anos, em julho, os líderes aeroespaciais de jeto consultaram cientistas de todo o mundo para
todo o mundo aproveitaram a chance de explorar definir um escopo alcançável: pousar uma sonda
o planeta vermelho. Após os lançamentos bem- que passará quase dois anos terrestres estudando o
sucedidos, espaçonaves da China, Emirados Árabes clima e a atmosfera de Marte.
Unidos e Estados Unidos estão a caminho de A missão da China em Marte também é um
procurar por sinais de vida passada e habitabilidade marco. Se a Tianwen-1 pousar em fevereiro, a nação
potencial no vizinho mais próximo da Terra. Outra se tornará a segunda a chegar e operar um veículo
missão, a ExoMars da Agência Espacial Europeia e espacial no planeta, depois dos Estados Unidos. Mas
Roscosmos da Rússia, pretendia entrar na briga, mas a equipe deve antes superar as fases de entrada, des-
enfrentou atrasos e agora deve aguardar o próximo cida e pouso. Bao Weimin, chefe da China Aeros-
alinhamento planetário oportuno, em 2022. pace Science and Technology Corporation, disse
“Marte é um
Por causa de sua proximidade e semelhança com à Space News que aqueles “sete minutos de terror”
lugar onde
a Terra, Marte se tornou a nova fronteira da explo- representam o maior desafio da equipe.
os humanos
ração espacial. Para ter sucesso, a equipe está apro-
podem
“Marte sempre teve um lugar especial para nós, veitando as lições aprendidas em
potencialmente
habitantes da Terra”, disse Matt Wallace, vice- duas aterrissagens anteriores na lua e
estabelecer um
gerente do projeto Marte 2020, do Laboratório usando um paraquedas, uma cápsula
assentamento.
de Propulsão a Jato da NASA, Stevenson Ranch, e um retrofoguete para desacelerar a
Isso é algo
Califórnia, EUA. Marte 2020 é o programa de Tianwen-1 até a parada na superfície de
que sempre
US$ 2,7 bilhões que inclui a missão Perseverance, Marte. Por 90 dias marcianos, seu rover
nos impulsiona
que deixou a Terra em 30 de julho para uma jornada
para frente.
de sete meses até a cratera Jezero, em Marte. “A
— Matt Wallace, NASA,
questão fundamental que a comunidade científica
Stevenson Ranch, Califórnia,
EUA está tentando responder é: a vida pode ter evoluído
em outro lugar além do nosso planeta?”

Janela de lançamento
Embora a meta possa ser a mesma, cada equipe de
projeto enfrentou desafios únicos. A missão Emi-
rates Mars de US$ 200 milhões é a primeira inicia-

Impressão artística do
rover Mars 2020 da NASA

14 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Impressão artística
irá explorar a Utopia Planitia, uma planície onde os da missão Tianwen-1
cientistas esperam encontrar evidências, no nível da China

de superfície, de reservatórios de água subterrâneos


previamente detectados em órbita. Um orbitador
estudará a atmosfera e o campo magnético de Marte
por um ano marciano (quase dois anos terrestres).
“A Tianwen-1 vai orbitar, pousar e liberar um
rover na primeira tentativa, e coordenar as obser-
vações com um orbitador”, escreveu a equipe em
artigo publicado na Nature Astronomy, chamando
a primeira tentativa desta manobra — se bem
sucedida — de “um grande avanço técnico”.

Órbita adaptada
Para a Rússia e a Agência Espacial Europeia, a
decisão de atrasar a missão ExoMars em 12 de
março ocorreu depois que os cientistas percebe-
ram que faltava tempo para testar os paraquedas
do veículo espacial, antes da janela de lançamento. uma equipe chamada Safe at Work, cuja função
A equipe também identificou erros no equipa- era manter os membros da equipe protegidos da
mento que dá suporte ao módulo de descida do COVID-19 enquanto seguiam direção à data de lan-
rover e, finalmente, decidiu atrasar a missão até çamento. A mitigação de riscos valeu a pena, com
que Marte e Terra estejam alinhados novamente. um lançamento bem-sucedido e dentro do prazo.
Esperar pode ter sido fortuito, já que a pande- Embora os rovers lançados em julho ainda este-
mia global lançou incertezas sobre muitos jam a caminho de Marte, as equipes do projeto já
projetos. Para a NASA, tornou-se uma estão pensando nas próximas viagens. Os Estados
correria. “Chegou a um ponto em que Unidos e a China estão planejando missões de
eu não sabia se conseguiríamos chegar retorno na próxima década.
ao fim”, disse Matt. “Não tínhamos mar- “Marte é um lugar onde os humanos podem
gem para parar durante um mês e marcar potencialmente estabelecer um assentamento”,
a data de lançamento”. disse Matt. “Isso é algo que sempre nos impulsiona
Para cumprir o cronograma, ele montou para frente”.
IMAGENS CORTESIA DA NASA

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 15


theEdge
Atenção,
mundo da
moda: avançar!
A COVID-19 não acabou com os desfiles de moda,
simplesmente acelerou a mudança da indús-
tria para eventos digitais. Desde que a Shanghai
Fashion Week cancelou seu evento presencial e
revelou planos para sua primeira experiência total-
mente digital em março, outras mostras exclusivas
seguiram o exemplo. De Moscou a Londres e
Lagos, um fluxo constante de equipes de projeto
está mudando os planos de aluguel de locais e
ensaios para a seleção de plataformas virtuais e
testes de recursos interativos para as semanas de
moda com visual novo.
Porém, conforme as passarelas virtuais se
tornam a norma, o planejamento permanece
experimental, e repleto de riscos à medida que os
tomadores de decisão avaliam as plataformas. Chat
ao vivo com estilistas? Recursos de compra com
cliques? Permitir realidade aumentada? Modelos
em streaming a partir de suas próprias casas?
YouTube, Twitch ou Instagram?

Uma modelo entra na


passarela virtual da Burberry
em setembro. À direita,
avatares digitais modelam
roupas para o componente
Digital Village da Fashion
Week de Helsinque.

16 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


“[Um desfile de moda puramente digital] pode parecer
exagerado, mas não é, se considerarmos que as principais
marcas de roupas esportivas já competem para colocar
seus tênis digitais nos melhores videogames”.
— Melissa Jackson Parsey, B-Reel, Nova York, Nova York, EUA

“Não há ainda um vencedor claro hoje, já que de colaboração nos bastidores, entre os gerentes
nenhuma das plataformas foi projetada com os
Mistura de projetos de vários eventos de moda, disse Joana
desfiles em mente”, disse Melissa Jackson Parsey, de Jorge, gerente de projetos, ModaLisboa, Lisboa,
diretora de estratégia global da B-Reel, Nova estações Portugal, à Women’s Wear Daily.
York, Nova York, EUA. A agência trabalhou em “A Fashion Week pode Outra tendência emergente é uma “fusão
projetos de vídeo para a Fenty, a H&M e a Nike. O parecer uma overdose de moda e tecnologia” que vai muito além
Instagram, disse ela, pode oferecer um escritório de informações, e de simplesmente posicionar uma câmera de
eu acredito em um
embutido e ferramentas de comércio facilmente vídeo voltada para a passarela, disse Melissa.
IMAGENS DE CORTESIA DA BURBERRY E HELSINKI FASHION WEEK

futuro sem estações


integradas, “mas não é muito flexível quando e em marcas que “Atualmente, estamos prevendo desfiles de
se trata de criar experiências personalizadas”. criam coleções moda exclusivamente digitais, onde tudo, até as
Felizmente, as equipes têm opções. atemporais, não roupas e modelos, sejam digitais”, disse ela. “Pode
restritas ao calendário”, parecer exagerado, mas não é, se considerarmos
disse Tana Latorre,
Primeiro da fila que as principais marcas de roupas esportivas já
estilista, Paloma Wool,
Em setembro, a Burberry deu início à London Barcelona, Espanha, à competem para colocar seus tênis digitais nos
Fashion Week com um desfile virtual na Harper’s Bazaar. melhores videogames”.
plataforma Twitch. Foi anunciado como a primeira Ela não é a
colaboração entre uma marca de luxo e um serviço única a reavaliar a Nova realidade
de streaming de vídeo ao vivo, mas “espere que sazonalidade. Gucci, Na Fashion Week de Helsinque, Finlândia,
Michael Kors e Saint
outros logo apareçam”, disse Jackson Parsey. que acontece em julho e agosto, os estilistas se
Laurent anunciaram a
A pandemia estimulou um nível surpreendente decisão de se afastar juntaram a um especialista digital para demonstrar
do formato de moda inovações que um dia podem se tornar a norma.
tradicional e lançar Para um evento da estilista Damara Inglês, os
coleções em seu participantes podiam usar um fone de ouvido de
próprio ritmo.
realidade virtual (RV) e voar em torno de uma
Até a ideia de uma
semana da moda “passarela” Em outro, o desfile movido a RV criou
está sob pressão. uma passarela inspirada na Cidade do Vaticano e a
Em setembro, o aninhou entre nuvens fofas. Os estilistas do evento
TikTok lançou o de Helsinque também adotaram a transformação
#TikTokFashionMonth. de roupas (e os modelos que as vestiram) em
O projeto transmitirá
avatares 3D, redes cibernéticas, uma residência
ao vivo dois desfiles
de moda por semana, de designer digital on-line e streaming de suas
começando com próprias casas e estúdios.
o peso-pesado da Ainda assim, as métricas de resultados
moda Louis Vuitton, provavelmente determinarão se os eventos digitais
e culminará com
imersivos são a nova realidade de semanas da
um desfile de moda
virtual com a Puma moda ou apenas um desvio pandêmico.
e a Alice & Olivia. As “A indústria da moda, por mais criativa que seja,
coleções da Puma e da é uma criatura de hábitos”, disse Robert Burke,
Alice & Olivia estarão consultor de varejo e moda cujos clientes incluem
disponíveis para Marc Jacobs e Nordstrom, à Vogue Business. “O
compra exclusivamente
mundo da tecnologia é construído em torno de
por meio do aplicativo.
testes e disponibilização sem ainda estar perfeito, e
essa é uma filosofia diferente dos desfiles de moda”.

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 17


theEdge

Uma passada
pela inovação
Para atrair clientes famintos que não estão
dispostos a comer em ambientes fechados na era
do coronavírus, os restaurantes estão lançando
um banquete de novos projetos para oferecer um
melhor serviço drive-thru.
O Shake Shack revelou planos para seu primeiro
drive-thru — com pedidos presenciais e pistas
exclusivas para veículos — com inauguração prevista
para o ano que vem, embora o restaurante global
não tenha feito comentários sobre a localização do
projeto até agora. O Chipotle, que tinha apenas 10
“Chipotlanes” drive-thru em fevereiro de 2019, já
lançou mais de 100 deles em nas suas unidades e
tem mais de 80 adicionais em novos restaurantes experiência [drive-thru] conforme avançamos”, disse
planejados para o próximo ano. Mike Grams, presidente e COO global da Taco Bell, à
Mesmo restaurantes com drive-thru comprovado Fast Company. “A COVID tem [comprovado] que os
estão procurando melhorar a experiência. Em agosto, clientes desejam acesso fácil e conveniente às coisas
a Taco Bell revelou um novo desenho de drive-thru de que amam”.
pista dupla com entrega dedicada ao lado da calçada e A Starbucks, que viu seus pedidos móveis e drive-
prateleiras de coleta móveis, juntamente com cozinhas thru saltarem de cerca de 60 por cento do volume
estreitamente integradas à tecnologia que informam de vendas antes da pandemia para 90 por cento no
aos trabalhadores a maneira mais rápida de fazer o terceiro trimestre, planeja lançar tablets de ponto
The Edge escrito por:
pedido e comunicar ao cliente a maneira mais fácil de venda portáteis que permitem aos funcionários
Ambreen Ali, Steve
de pegar a comida. Os primeiros locais com os novos receberem pedidos a pé na fila do drive-thru. E
Hendershot, Amanda
designs devem ser inaugurados no início de 2021. quando a fila ficar muito longa? A Starbucks também
Hermans, Jen Thomas
“Os projetos que previmos que levariam de cinco está desenvolvendo um sistema que permitiria aos
e Amy Wilkinson
a dez anos estão sendo priorizados e integrados à clientes estacionar após o pedido e retirar no local.

18 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Faça a diferença
em sua profissão
em 2020

Torne-se um
voluntário do PMI.
Como voluntário você:
• contribui para a profissão de gerenciamento de projetos
• atua localmente ou globalmente
• pode ajudar sua comunidade através de seu capítulo local
• conhece outros profissionais da área
• recebe PDUs!

Diversas oportunidades de voluntariado estão disponíveis no


Volunteer Relationship Management System (pmi.org/vrms)
ou no capítulo do PMI mais próximo de você!

Assista a um vídeo
com depoimentos
de voluntários
brasileiros do PMI:
youtu.be/OvTqhr_w2KY

Coisas boas acontecem quando você se envolve com o PMI.


Ajustar
-se
à

z a
te
e r
in c

É hora de repensar a liderança à medida que novas expectativas


redefinem o mundo pós-pandêmico.

ILUSTRAÇÃO DE
PETER RYAN
20 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG
NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 21
E
22
“Não há garantias
para o futuro e
nenhuma perspectiva
realista sobre o
novo ambiente
profissional pós-
COVID-19, só
sabemos que será
completamente
diferente”.
— Marco de Santis, PMP,
Tim HR Services, Roma, Itália

PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


squeça dos
negócios de
sempre.
A pandemia global e a incerteza econômica que se
seguiu remodelaram para sempre a maneira como o
mundo funciona — de projetos interrompidos a novas
equipes virtuais. Quase a metade dos funcionários
trabalhava em casa durante a pandemia, de acordo
com uma pesquisa da Eurofound. E
nos Estados Unidos, 42 por cento da força de trabalho
atualmente trabalha em casa, e os trabalhadores
remotos são hoje mais de dois terços da atividade
econômica dos EUA, de acordo com dados da Stanford
University. A nova realidade exige uma nova era de
liderança. Os líderes de projeto devem olhar além dos
desafios de hoje para abraçar as oportunidades em
potencial e, ao mesmo tempo, cuidar dos membros
da equipe cujas vidas foram viradas de cabeça para
baixo, disse Ruchika Godha, COO da empresa de
implementação de tecnologia Advaiya, Udaipur, Índia.
“A COVID-19 não só interrompeu a vida
profissional, mas também mudou a vida pessoal das
pessoas”, disse ela.
A liderança de projetos no mundo pós-COVID
exigirá uma enorme firmeza, e demonstrar flexibilidade,
franqueza e desenvoltura será fundamental.
“Não há garantias para o futuro e nenhuma
perspectiva realista sobre o novo ambiente profissional
pós-COVID-19, só sabemos que será completamente
diferente”, disse Marco De Santis, PMP, gerente de
projetos, escritório de gerenciamento de projetos de
transformação digital, Tim HR Services, Roma, Itália.
Embora não haja garantias, existem estratégias
inteligentes que os profissionais de projeto podem
seguir para ajudar a preparar suas carreiras, e seu
portfólio organizacional, para o futuro. Aqui estão
quatro maneiras de avançar para um futuro incerto.
FONTE DA IMAGEM/GETTY IMAGES
Adote a empatia
A
s habilidades comportamentais devem ser
dominadas no mundo pós-COVID porque há
muita incerteza e ambiguidade, mas os gerentes
de projeto devem mesmo assim entregar resultados e valor,
disse Marco.
Isso inclui a velocidade de aprender e se adaptar com base
em novas informações, e um pensamento multifacetado que
reconhece que há mais de uma abordagem para resolver
um problema, além de a determinação de não desistir,
apesar dos obstáculos. Essas habilidades comportamentais
complementam as habilidades pessoais, desde a escuta ativa
até a resolução criativa de problemas.
Ainda assim, os gerentes podem ter perdido a motivação de
desenvolvê-las nos últimos anos, já que muitas organizações
buscaram habilidades específicas, como análise de big data
e especialização em internet das coisas, com o objetivo de
aumentar as margens de lucro e reduzir custos.
O aumento abrupto do trabalho remoto, no entanto,
demonstrou que as competências técnicas não são
suficientes, disse Marco. Como os trabalhadores passaram “Pessoas
por uma avalanche de mudanças repentinas e radicais, os conectadas
líderes devem mostrar empatia e flexibilidade para manter serão
as equipes engajadas e motivadas. As melhores habilidades pessoas
técnicas precisam ser aprimoradas por habilidades de produtivas”.
comunicação altamente desenvolvidas e um forte senso de
— Carrie Fletcher, PMP,
conexão para manter os projetos nos trilhos. Centre for Addiction and
Além disso, conforme os colegas são contratados, Mental Health, Toronto,
integrados e continuam a trabalhar remotamente, os Ontário, Canadá
líderes precisam ser mais presentes e transparentes
para preencher a lacuna virtual, disse Carrie Fletcher,
PMP, vice-presidente, pessoas e experiência, Centre
for Addiction and Mental Health, Toronto, Ontário,
Canadá.
“Estamos realmente nisso juntos e os líderes precisam
mostrar essa empatia e vulnerabilidade agora mais do que
nunca para fazer a conexão com sua equipe”, disse ela.
“Pessoas conectadas serão pessoas produtivas”.
Marco concorda. Os líderes “devem saber como se
comunicar com eficácia, ouvir ativamente, trabalhar em
grupo e gerenciar o estresse, o tempo e os conflitos”, disse
ele. Assim, eles devem buscar treinamento relacionado a
técnicas de escuta, construção de confiança e inteligência
emocional geral.
“Um líder eficaz, dinâmico e moderno deve ser uma
rocha para sua equipe”, disse Marco. “Toda empresa que
deseja competir no futuro precisa de gerentes com fortes
habilidades pessoais”.

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 23


Ajustar-se à
incerteza

Aproveitar
a maré

IMAGENS WSFURLAN/GETTY
M
esmo antes da COVID-19, o surgimento
da automação e da inteligência artificial no
gerenciamento de projetos estava mudando
a forma como os profissionais de projeto abordavam
processos fundamentais, como documentação e
gerenciamento de riscos. Como resposta, os líderes de
projeto precisam adotar a mentalidade do crescimento: Desrespeitar
convenções
uma ética e compreensão de que as pessoas
continuarão a aprender e aperfeiçoar conjuntos de
habilidades de nível superior, incluindo resolução de

A
problemas, pensamento crítico e criatividade. Essas única certeza sobre o mundo pós-COVID: tudo
habilidades são atemporais podem substituir as que será diferente. Organizações que se apegavam
vão se tornando obsoletas. firmemente a normas há muito estabelecidas
“A realidade Essa evolução será necessária em meio à incerteza agora têm ainda mais incentivos para finalmente se
pós-pandêmica pós-COVID. À medida que os líderes são forçados a libertar da burocracia e da hierarquia. Os líderes de
exigirá líderes sair de suas zonas de conforto, eles devem firmar os projeto podem se beneficiar da incorporação de uma
dinâmicos pés em uma nova realidade e desenvolver resiliência. mentalidade flexível à medida que respondem às novas
que possam “A realidade pós-pandêmica exigirá líderes dinâmicos demandas de transformação digital — e aprender a
reagir e tomar que possam reagir e tomar decisões em ambientes cheios se adaptar mais prontamente a novas realidades pode
de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade”, facilitar a transição, disse Ruchika.
decisões em
disse Alejandro Aramburu, PMP, chefe do escritório de “Ter habilidades diferentes é ainda mais essencial
ambientes gerenciamento de projetos para a América Latina, NEC agora, já que o mundo inteiro quase parou com o
cheios de Corp., San Luis, Argentina. lockdown praticamente em todos os países, e havia
volatilidade, Para transformar essa visão em memória muscular, uma necessidade imediata de as empresas começarem
incerteza, os líderes de projeto devem se comprometer com um a trabalhar remotamente, ser produtivas e desenvolver
complexidade e aprendizado rápido e implacável, cultivando uma capacidades em uma infinidade de áreas”, disse ela. “Isso
ambiguidade”. curiosidade ampla, simplificando a complexidade e fez com que o gerenciamento de projetos, a computação
se adaptando rapidamente. em nuvem e as análises se tornassem habilidades
— Alejandro Aramburu, PMP,
“Dedicar um tempo como líder para si mesmo é a altamente cobiçadas para ajudar a
NEC Corp., San Luis, Argentina
chave para manter a resiliência”, disse Carrie. “Se você facilitar a adoção da tecnologia e a “Ter
não é resiliente, como pode esperar que os membros de transformação digital”. habilidades
sua equipe sejam? Reconheça seus comportamentos As empresas que estão atrasadas
diferentes
de estresse e aceite-os, responsabilize-se por eles. Isso devem forjar novos processos, técnicas
será um grande avanço com sua equipe”. e ferramentas para ambientes de
é essencial,
trabalho remotos e liderança virtual, ainda mais
mesmo que criem um local de trabalho agora”.
radicalmente diferente do que existia — Ruchika Godha,
antes de 2020. “Flexibilidade e mente Advaiya, Udaipur, Índia
aberta são os itens mais importantes
na caixa de ferramentas de um gerente diante do novo
YIFEI FANG/GETTY IMAGES

cenário apresentado pela COVID”, afirmou Marco.


As equipes pós-pandemia terão sucesso se
conseguirem se adaptar — flexibilizando sua mentalidade
de ginastas quando um contratempo acontecer, em vez
de forçar uma pausa no avanço do projeto.

24 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


MORSA IMAGES/GETTY IMAGES

Mantenha-se hiperfocado
À
medida que organizações emergem nas operações centrais durante o surgimento da
gradualmente do modo de crise, os executivos COVID-19. Como resultado, ela e outros líderes
seniores provavelmente pressionarão os tiveram que realinhar as capacidades e se concentrar
gerentes de projeto a compensar o tempo e a receita nas iniciativas digitais relacionadas à automação de
perdidos, avançando com planos ambiciosos. Porém, processos de negócios e integração de dados para
para agregar valor ao projeto, os líderes devem continuar entregando valor.
se concentrar em menos e melhores objetivos, e À medida que a pandemia recua e as empresas
convencer o alto escalão a seguir o exemplo. começam a reinventar seus futuros, os líderes
Muitos líderes de projeto já desenvolveram a de projeto devem espelhar esses esforços,
capacidade de tomar decisões estratégicas dif íceis concentrando-se no propósito da empresa,
com o advento da pandemia. Na Advaiya, Ruchika determinando exatamente o que é necessário para
observou os clientes inicialmente fazerem uma entregar o máximo de benef ícios e, em seguida,
pausa em grandes investimentos e projetos focados executar, em vez de perseguir uma série de objetivos
na experimentação de tecnologia para se concentrar díspares e frágeis com menos clareza. PM

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 25


Ajustar-se à
incerteza

Redefinir “Pessoalmente, acredito que o mais

a liderança
importante na liderança é ter o
tipo certo de motivação e assumir
responsabilidades. Você pode ligar os
pontos entre a visão estratégica e a
execução no local, e estar disposto a
sujar as mãos e trabalhar. A pandemia
deixou isso ainda mais claro: ser líder
não significa estar na frente e realizar o
sonho. Na verdade, significa que você é
um finalizador, que garante que
o trabalho seja feito”.
— Amila Dissa Aluthwala, PMI-RMP, PMP,
gerente sênior, implementação de rede,
Mobitel

“É vital que os líderes


“As pessoas precisam de conexão agora mais do que nunca, e não estejam sempre disponíveis
apenas com mais uma chamada de videoconferência: estamos para resolver um problema
falando de conexão humana verdadeira: alguém que diga: 'Como
você está?' e que realmente queira saber como você está. Seja um
e ajudar os membros da
líder autêntico com suas equipes: seja vulnerável com eles, admita equipe a encontrarem
que não tem todas as respostas, mas que você os maneiras de lidar
protege. Dê às pessoas a permissão de ter um dia ruim,
de cometer um erro”.
com essa situação
— Carrie Fletcher, PMP, vice-presidente, pessoas e experiência, Center for
única”.
Addiction and Mental Health — Ruchika Godha, COO, Advaiya

“Este ano tem sido


desafiador, mas também nos “A COVID deixou ainda mais
deu uma ideia de como será claro que os líderes nem sempre
o futuro do gerenciamento têm todas as respostas.
de projetos. O que poderia
ter levado anos — adaptação Como eles poderiam? Mas
a novas ferramentas, novas liderança significa ouvir as
formas de colaboração,
novos procedimentos — pessoas, analisar a situação e
foi condensado em seis desenvolver opções, e, às vezes,
meses. Mudou a função de
gerenciamento de projetos e tomar uma decisão coletiva
o que significa liderar sobre como levar a equipe
uma equipe”. em direção a uma solução”.
— Sean Howell, gerente de projeto, Quest
Technology Management — Polad Rustamov, CTO, TANAP Natural Gas Transmission Co.

26 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Faça a diferença
em sua profissão
em 2020

Torne-se um
voluntário do PMI.
Como voluntário você:
• contribui para a profissão de gerenciamento de projetos
• atua localmente ou globalmente
• pode ajudar sua comunidade através de seu capítulo local
• conhece outros profissionais da área
• recebe PDUs!

Diversas oportunidades de voluntariado estão disponíveis no


Volunteer Relationship Management System (pmi.org/vrms)
ou no capítulo do PMI mais próximo de você!

Assista a um vídeo
com depoimentos
de voluntários
brasileiros do PMI:
youtu.be/OvTqhr_w2KY

Coisas boas acontecem quando você se envolve com o PMI.


Impac
Impac
máxim
máxim
Uma visão por den
seis projetos revolucio
28 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG
cto
cto
mo
mo Projeto do Ano do PMI®

O Gasoduto Transanatólico
de Gás Natural (TANAP)
Revitalização da Torre
de Montréal
Linha de transmissão Fort
McMurray West 500 kV
PÁGINA

30

36

42

VENCEDORES DO PRÊMIO DE E
XCELÊNCIA EM PROJETOS DO PMI® PÁGINA

ntro de Histórias de
Novid Parsi e
Melhoria da pista do aeroporto
de Shaybah 48

onários
Amy Wilkinson
Rural MPowerment 54

Co-locação do datacenter
da Adventist Health 60
VENCEDOR
DE
PROJETO
DO ANO
DO PMI® 2020

30 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Alimentar
a mudança
A construção de um das
maiores gasodutos para gás
natural do mundo, na Turquia,
pode aumentar a segurança
energética da Europa.

FOTO DE CORTESIA DA TANAP NATURAL GAS TRANSMISSION CO.

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 31


VENCEDOR
DE
PROJETO
DO ANO
DO PMI® 2020

ou décadas, a Europa “O maior desafio foi o cronograma do projeto”,


confiou fortemente em disse Mustafa Ayan, ex-CTO do projeto e atual
uma nação, a Rússia, para COO da TANAP Natural Gas Transmission Co.
fornecer seu gás natural. Em estreita colaboração com os quatro
Quase 40  por cento do gás acionistas do projeto (três empresas estatais [duas
natural da União Europeia do Azerbaijão, uma da Turquia] e uma empresa
vêm da Rússia. Um novo global de petróleo [BP]), a equipe do TANAP
gasoduto pode mudar isso. garantiu proativamente aprovações governamentais
O gasoduto transanatólico para que pudesse obter uma vantagem inicial no
(TANAP) é a peça central trabalho. Isso incluiu consentimento para aquisição
do Corredor de Gás do Sul: de terrenos e construção de locais de acampamento
uma série de gasodutos para equipes de construção.
que, quando concluída este O escopo foi impressionante e a complexidade,
ano, fornecerá gás natural alta. A equipe também precisava fornecer relatórios
da região do Mar Cáspio ambientais, de saúde e segurança detalhados para
do Azerbaijão ao Sul da Europa. A porção do cada local, para as 20 províncias turcas e 600 aldeias
TANAP de 1.835 quilômetros estende-se por toda através das quais o gasoduto passaria. O primeiro
a Turquia, desde sua fronteira com a Geórgia até a terço da linha, com cerca de 600 quilômetros,
Grécia. Investidores de toda a Europa financiaram o também cruzava uma região montanhosa com
megaprojeto, incluindo a Comissão Europeia. altitude de até 2.760 metros, onde o clima permitia
a construção durante apenas 110 dias por ano.
“O maior CRONOGRAMA DA TUBULAÇÃO Mesmo com uma fase de planejamento
desafio foi o As partes interessadas definem um prazo firme intrincada, a equipe não podia esperar pelo
cronograma para o projeto. A primeira fase — entrega de gás projeto de engenharia final antes de licitar os
do projeto”. à Turquia — teve que ser concluída em meados de contratos de aquisição e construção. O projeto
2018. A segunda fase — a construção da tubulação de engenharia estava apenas pela metade quando
— Mustafa Ayan, TANAP
até a fronteira com a Grécia — teve que ser entregue a equipe começou a assinar os contratos com os
Natural Gas Transmission Co.
em meados de 2019. Com o acordo do projeto principais empreiteiros em 2014. Isso exigia que
assinado no final de 2013, e a cerimônia oficial de os empreiteiros atualizassem seus lances assim que
inauguração realizada em março de 2015, a equipe recebessem o projeto final.
não teve tempo a perder. Com apenas três temporadas de construção
para entregar a primeira fase, os membros da
equipe sabiam que não poderiam esperar que um
empreiteiro entregasse a tubulação inteira no prazo.
Então, em vez disso, eles dividiram a tubulação
em quatro seções, atribuindo cada uma a um
empreiteiro diferente, que executaria seu trabalho
simultaneamente.
Embora isso tenha ajudado a enfrentar o desafio
FOTO DE BRADLEY SECKER

do cronograma, introduziu um enorme risco de


gerenciamento. “Agora tínhamos que lidar com
quatro grandes empreiteiros, todos construindo o
gasoduto”, disse Polad Rustamov, diretor de projeto e
atual CTO da TANAP Natural Gas Transmission Co.

32 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Da esquerda, Mustafa
Ayan, H. Saltuk Düzyol e
Polad Rustamov

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 33


VENCEDOR
DE
PROJETO
DO ANO
DO PMI® 2020

O gasoduto em seu ponto mais


alto. Canto superior direito,
segmentos do gasoduto no porto.
À direita, instalação do gasoduto

Para gerir as empreiteiras, a equipe do TANAP ela falou diretamente com o empreiteiro relevante
montou uma equipe em 2014 para prestar serviços sobre relocar recursos de um local que não os estava
especiais como engenharia, aquisições, construção usando no momento. “O fator mais importante para
No fluxo e gerenciamento. Mas a equipe do TANAP logo o sucesso neste projeto foi mudar de uma estrutura
Dezembro de percebeu que o novo arranjo ameaçava tirar o pro- de gerenciamento de construção e aquisição de
2013: Acionistas jeto dos trilhos. Demorou até uma semana para a engenharia do cliente para uma equipe de geren-
lançam o Gasoduto equipe de serviços especiais discutir os problemas e ciamento de projeto integrada”, disse ele. “Em vez
Transanatólico obter permissão do TANAP antes de dar instruções de duas estruturas organizacionais, tínhamos uma”.
(TANAP).
a qualquer outro empreiteiro.
Maio de 2014: A “A equipe [de serviços especiais] estava perdendo CENOURAS E VARAS
equipe do TANAP
tempo nos consultando e obtendo nossa aprovação Quando concluído, o custo final de US$  6,5
contrata um prestador
de serviços externo antes de falar com o empreiteiro”, disse Polad. bilhões do projeto TANAP chegou a espantosos
para gerenciar os Para agilizar o processo de aprovação, a equipe do US$  5,2 bilhões, abaixo do orçamento. Algumas
empreiteiros. TANAP colocou o empreiteiro da equipe de serviços dessas economias de custo vieram de propostas de
Março de 2015: O especiais sob sua supervisão, criando uma equipe empreiteiros mais baixas do que o esperado, mas
TANAP é iniciado. única e integrada de gerenciamento de projetos. Isso outras decorreram de medidas de redução de custos
2017: A primeira fase resultou em menos reuniões e tomadas de decisão cuidadosamente planejadas.
da construção está mais eficientes. “Agora todos nós tínhamos o mesmo Por exemplo, os contratos do TANAP incluíam
concluída. objetivo de terminar o projeto no prazo”, disse Polad. uma multa para os empreiteiros que não cumprissem
Junho de 2018: O Após a consolidação, o TANAP e os membros os marcos do projeto. Ainda assim, os membros
TANAP entrega o da equipe de serviços especiais passaram a da equipe entenderam que as multas por si só
primeiro fornecimento
compartilhar o mesmo escritório. E os membros não seriam suficientes para motivar totalmente os
de gás à Turquia.
da equipe do TANAP participaram de reuniões empreiteiros. “Durante o projeto, nos perguntamos:
Junho de 2019: A
mensais realizadas em vários canteiros de obras certo, estamos penalizando esses empreiteiros se
segunda fase está
concluída, com gás a para ajudar com os relatórios de campo. eles não cumprirem as metas de marcos, mas
ser entregue à Europa “Quando você está no local, pode ver o que a como vamos incentivá-los para que concluam as
após a conclusão de um equipe precisa”, disse Polad. Por exemplo, quando atividades antes das datas previstas?”, disse Polad.
gasoduto que conecta a a equipe do TANAP viu em primeira mão que a A solução foi uma estrutura de bônus. Cada emprei-
Grécia à Itália. travessia de um rio poderia representar um atraso, teiro tinha três marcos principais: construção, teste e

34 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


mais de 100 novos sítios de interesse arqueológico.
Durante a construção, descobriram mais aproximada-
mente 50, com itens que variam de túmulos a acessórios
de cozinha. Sempre que possível, a equipe redirecionava
o traçado para evitar esses locais. Mas nos casos em
que não era possível, contrataram um empreiteiro
arqueólogo e colaboraram com especialistas de museus
para escavar e preservar as descobertas. Muitos desses
artefatos estão agora em exibição em museus turcos.
Uma escavação revelou que uma cidade que se Ciclo de
acreditava ter cerca de 2.000 anos tinha, na verdade, energia
perto dos 3.000 anos. “As descobertas que fizemos
naquele local foram inestimáveis”, disse Polad.
Sempre que a equipe enfrentava atrasos potenciais
decorrentes de preocupações culturais ou ambientais,
como a migração de espécies de pássaros pelas áreas
da tubulação, o trabalho não parava. Em vez disso, a
equipe avançou na tubulação e voltou a trabalhar na
área parada quando as condições permitiram.
> 13.000
Número de membros
O objetivo era mais do que não causar danos. A da equipe de construção
equipe também queria melhorar vidas. Com isso empregados pelo
em mente, concedeu US$ 84 milhões para mais de projeto em seu pico
1.000 projetos locais, desde reformas em escolas
conclusão mecânica. Se atingisse com sucesso todos até melhorias no fornecimento de água para as
FOTOS DE CORTESIA DA TANAP NATURAL GAS TRANSMISSION CO.

os três marcos, recebia um bônus de três por cento. comunidades impactadas pela rota.
“A vara era as multas, mas a cenoura era a “Não tivemos nenhuma resistência das
recompensa se os empreiteiros cumprissem os comunidades porque fomos até elas e conversamos
marcos dentro do prazo”, disse Polad.
Outra maneira de a equipe do TANAP manter os
sobre o projeto, e realmente cumprimos o que
prometemos”, disse Polad. “Isso pode parecer um
154
Número de novos
contratados no ritmo: reduzir o escopo. Por exemplo, aspecto menos importante do gerenciamento sítios arqueológicos
em 2016, um empreiteiro não conseguiu começar a de projetos, mas na verdade tem um impacto descobertos pelo
instalar a tubulação no prazo devido a falta de recursos. significativo na entrega de um projeto no prazo”. trabalho do gasoduto
Como resposta, a equipe do TANAP facilitou a carga de No final, a equipe entregou o gasoduto dentro do
trabalho ao conceder 79 quilômetros de sua tubulação a prazo e do orçamento. Todas as obras ganharam apoio
> 16 bilhões
outro empreiteiro. Ao dividir a tarefa, a equipe reduziu público e atenderam a elevados padrões de segurança,
de metros
o risco de ter de interromper totalmente o trabalho ou ambientais, sociais e de qualidade. “Isso não é muito cúbicos (bmc)
processar o empreiteiro ao tribunal, disse Polad. comum em megaprojetos”, disse H. Saltuk Düzyol, CEO, A capacidade
“Desenvolvemos uma solução que beneficiou a TANAP Natural Gas Transmission Co., Ancara, Turquia. atual do Gasoduto
todos, sem multar ninguém”, afirmou ele. “O sucesso do projeto significa muito para a Tur- Transanatólico de
Todos entenderam que um trecho inacabado da quia”, acrescentou ele. Especificamente, o projeto (TANAP), com 10 bmc
destinados à Europa e
tubulação colocaria todo o empreendimento em TANAP ajudou a tornar a Turquia em um centro
6 bmc para o mercado
risco. “Se você não conseguir completar meros 20 regional de gás, baixou os preços do gás, introduzindo turco
quilômetros do gasoduto, não poderá concluir o a concorrência de mercado e reforçou sua segurança
Fonte: TANAP, Reuters
projeto”, disse Mustafa. energética ao diversificar a fonte e a rota do seu gás.
Com a conclusão deste ano do Gasoduto
CAMINHO CRÍTICO Transadriático — que se conecta ao TANAP e se
Como um dos maiores gasodutos já construídos, o estende da Grécia à Itália — esses benef ícios se
projeto exigiu mais de 160.000 pedaços de tubos. Mas, estenderão até a Europa, disse Mustafa.
além de sua inegável magnitude, a tubulação também “À medida que as demandas e investimentos
atravessou uma área que era culturalmente diversa, em energia da Turquia e da Europa crescem,
arqueologicamente rica e geograficamente desafiadora. vão precisar dessa fonte de energia diversificada
Ao planejar o caminho da rota, a equipe identificou adicional”, disse ele. PM

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 35


FINALISTA
DO
PROJETO
DO ANO
DO PMI® 2020

Um A renovação de um marco
olímpico em Montreal
convenceu um público cético.

legado
imponente
36 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG
A partir da esquerda, Michel
Labrecque, Maurice Landry,
PMP, e Nadir Guenfoud, PMP

FOTO DE CHRISTIAN FLEURY

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 37


FINALISTA
DO
PROJETO

C
DO ANO
DO PMI® 2020

om 165 metros de altura


e inclinada a um ângulo
de 45 graus, a Torre de
Montréal, em Québec,
Canadá, é um emblema
icônico da cidade. No
entanto, além de abrigar
um observatório popular,
a torre permaneceu vazia
por décadas depois de
ser concluída em 1987,
chegando com mais de 10
anos de atraso em relação
à sua estreia programada:
os Jogos Olímpicos de
Verão de 1976. A dívida
da construção da torre e
do Estádio Olímpico anexo (apelidado de “The Big
O” por sua forma circular e “The Big Owe” por seu
custo) levou três décadas para ser paga.
Com o tempo, a torre se tornou um lembrete
visual permanente tanto da impressionante
conquista arquitetônica como de sua decadência e
manutenção de alto custo.
“Os pombos ocuparam a torre, havia penas por
toda parte e água no chão”, disse Michel Labrecque,
presidente e CEO da Parc Olympique.
Apesar de ser motivo de desprezo durante décadas,
derrubar a torre tornou-se proibitivo em termos de
custo. Em 2014, a Parc Olympique decidiu dar uma
“Para nós, era nova vida à torre, como já havia feito com outras

uma opção instalações olímpicas, como o Centro Esportivo.


Com o lançamento do projeto de cinco anos e
óbvia usar US$ 113 milhões, o objetivo era transformar a Torre
o ímpeto de de Montréal em um espaço comercial de aluguel os lugares em Montreal”, afirmou Maurice Landry,
outros projetos gerador de receita. PMP, vice-presidente executivo de construção e
para melhorar “Para nós, era uma opção óbvia usar o ímpeto manutenção da Parc Olympique. “Todo mundo
ainda mais a de outros projetos para melhorar ainda mais a estaria olhando para ela durante a construção”.
versatilidade versatilidade do parque e a percepção que o público O projeto ganhou urgência adicional em 2016
teria dele”, disse Nadir Guenfoud, PMP, diretora de depois que o Desjardins Bank, uma das maiores
do parque e a grandes projetos, Parc Olympique. instituições financeiras de Québec, tornou-se o
percepção que A equipe também sabia que teria que convencer principal locatário da torre, passando a ocupar
o público teria o público de que as reformas para uma estrutura de 80 por cento de seu espaço. Conseguir um inquilino
dele”. alta visibilidade seriam feitas da maneira certa, sem ajudou a equipe a finalizar o escopo e acionou
— Nadir Guenfoud, PMP, Parc falar no prazo e no orçamento, disse Michel. um marco importante: os funcionários do banco
Olympique “A Torre Olímpica pode ser vista de quase todos começariam a se mudar em meados de 2018.

38 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


de concreto por vidro.
Desde o início, os membros da equipe sabiam
que as paredes de concreto teriam que cair. Não
estavam apenas com vazamento, mas tampouco
permitiam a entrada de luz natural, um item essen-
cial em qualquer escritório moderno. Para cumprir
o cronograma, a equipe teve que começar a demo-
lir as paredes de concreto enquanto os arquitetos
determinavam como as paredes de vidro seriam
instaladas.
Projetar as paredes de vidro foi um desafio
estético, em parte porque a equipe queria manter
a aparência exclusiva da torre inclinada mais alta
do mundo. “É como a Torre Eiffel, o Empire State
A torre
Building, a Space Needle: tivemos que respeitar a transformada
intenção do arquiteto”, disse Michel. 2014: O Parc Olympique
dá início à reforma,
A equipe começou conduzindo um estudo da
mudando o nome da Torre
geometria externa da torre. E descobriu que a torre Olímpica para Torre de
era composta por superf ícies inclinadas e curvas. Montréal.
Mas a instalação de vidro curvo não foi possível, 2015: A equipe do projeto
teria sido muito dif ícil tecnicamente criar um vidro realiza um estudo de
que reproduzisse a fachada. Em vez disso, a equipe viabilidade.
precisaria usar painéis de vidro planos tradicionais. 2016: A equipe começa
“Foi então que ficou óbvio que não poderíamos a demolir as paredes de
fazer isso sem a ajuda de ferramentas modernas”, concreto da torre.
disse Nadir. 2016: O Desjardins Bank
Pela primeira vez em um projeto da Parc Olym- torna-se o inquilino
“Não podíamos perder essa data, porque pique, a equipe usou design 3D e modelagem de principal.
FOTOS DE CORTESIA DA PARC OLYMPIQUE

sabíamos que os olhos da mídia, os cidadãos e informações de construção (BIM), o que significou 2018: Mais de 1.000
a secretaria de turismo responsável pelo Parque consultar especialistas externos em BIM, e treinar funcionários do banco
passam a trabalhar na
Olímpico estariam, todos, marcando sob pressão”, seus próprios membros em BIM durante a fase de
torre.
disse Michel. design. A ferramenta ajudou a determinar como
Dezembro de 2019:
alterar a fachada: mudá-la de curva para plana e
O projeto da torre é
DESIGN PERSONALIZADO estender cada andar para criar linhas retas ao longo concluído.
A equipe precisava agir rapidamente para cumprir do perímetro para que os painéis de vidro se encai-
a data de entrada do inquilino. Em alguns casos, xassem. Para fazer um teste real para garantir que
isso significou programar algumas das obras de a parede de vidro projetada pelo BIM resistisse, a
renovação para que acontecessem em paralelo, e equipe usou um avião para gerar ventos de mais de
não em série, incluindo a substituição das paredes 120 quilômetros por hora. A parede passou no teste.

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 39


FINALISTA
DO
CONTROLE DE TRÁFEGO
PROJETO
O BIM também ajudou a equipe a resolver um
DO ANO
quebra-cabeças logístico criado pela orientação da
DO PMI® 2020
torre. “A torre é inclinada e isso é parte do pro-
blema, mas a outra parte do problema é o fato de
estar no topo de um complexo esportivo, o que
significava que não podíamos nem chegar perto da
torre”, disse Nadir.
O mais próximo que alguém poderia chegar
era cerca de 50  metros. Além disso, a equipe teve
Valor que atender a um requisito de projeto complicado:
“Tínhamos que manter a receita de turismo do
reimaginado
parque”, disse Maurice. Isso significava que eles não
O projeto de renovação
da Torre de Montréal podiam fechar o acesso ao Observatório da Torre
transformou um em nenhum momento.
espaço não utilizado Os líderes do projeto decidiram dar aos emprei-
em mau estado em teiros acesso ao local por meio de dois guindastes
um empolgante novo
para as principais obras de construção. Um deles
edifício de escritórios:
foi instalado dentro do estádio esportivo e elevou-se

> 30
Número de anos que a
pelo telhado para ficar com mais de 200 metros de
altura: o guindaste mais alto do Canadá na época.
O outro guindaste curvou-se sobre o funicular da
maior parte da Torre de torre inclinada como um U de cabeça para baixo,
Montréal permaneceu permitindo assim que os turistas continuassem a
vazia antes da reforma visitar o deck de observação durante a reforma.

> 350
A equipe percebeu que os guindastes enormes
atrairiam ainda mais interesse público, então, lança-
ram um vídeo sobre o projeto antes de construí-los.
Número de pessoas
trabalhando “Quando você posta algo no Facebook, nunca tem
simultaneamente no certeza de como serão os comentários, mas no
projeto de renovação da nosso caso todos ficaram realmente impressionados engajamento e a programação a cada passo.
torre que algo tangível estava finalmente sendo feito com “Coordenar cerca de 30 empreiteiros especiali-
essa estrutura”, disse Nadir. zados, que muitas vezes empregavam simultanea-
> 13.935 Os guindastes, no entanto, resolveram apenas uma mente mais de 350 trabalhadores em três turnos,
Metros quadrados de parte do problema de acesso. Eram perfeitos para sete dias por semana, revelou-se um desafio quando
espaço para escritórios
mover grandes partes de equipamentos, mas não ade- se tratava de controlar o cronograma”, disse Patrick
recém-reformado na
torre quados para acessar pontos específicos da torre, por Mulowayi, gerente de projeto, Parc Olympique.
exemplo, para permitir que um operário consertasse Os líderes do projeto dividiram a torre em várias

> 1.500 uma pequena seção de concreto. Para um trabalho de


precisão, a equipe empregou um sistema de acesso por
zonas e criaram um cronograma de atividades para
cada uma delas, uma mudança que ajudou a manter
Número de funcionários
do Desjardins Bank que cordas. Depois de mapear cada seção da estrutura, a um controle firme das atividades e do progresso, e
agora trabalham na torre equipe prendeu centenas de cordas a pontos de anco- ilustrou “o gerenciamento inovador do cronograma
ragem. Os trabalhadores usaram as cordas para chegar do projeto e o caminho crítico”, disse Patrick.
a locais específicos, o que se mostrou essencial quando O plano de comunicação se estendeu muito além
chegou a hora de instalar os painéis de vidro. da construção de uma sala de guerra no local para
reuniões diárias. Para manter o apoio público, a

> 95%
IMPACTO DURADOURO equipe compartilhou atualizações nas redes sociais
Manter um vasto grupo de partes interessadas (o e convidou jornalistas para visitar o local e ver o
Taxa de satisfação dos patrocinador, cliente, engenheiros, empreiteiros, trabalho em primeira mão. A equipe também pro-
funcionários do Desjardins subempreiteiros e especialistas externos) alinhados duziu um documentário do projeto que atingiu 1,6
que trabalham no espaço ajudou a garantir benef ícios de longo prazo. Mas milhão de visualizações.
recém-projetado não antes que os líderes do projeto adaptassem o “Assumimos o controle da mensagem”, disse

40 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Nadir. “Sabíamos que este projeto seria notícia e
queríamos que fosse uma boa notícia”.
A experiência que a equipe do Parc Olympique
adquiriu, principalmente com o BIM, dará impulso
a projetos futuros, como a substituição da cobertura
do Estádio Olímpico. “A credibilidade que ganha-
mos como organização e como gerentes de projeto
nos ajudará nos próximos projetos”, disse Nadir.
Em vez de se tornar um ralo de dinheiro para a
organização, a Torre de Montréal, concluída no final
de 2019, agora gera receita. Pelos próximos 15 anos, a
torre terá um inquilino cujos 1.500 funcionários não
só ocuparão a torre, como também alugarão residên-
cias nas proximidades e alimentarão os negócios ao
redor. Nas redes sociais, os funcionários do banco têm “Não podíamos perder essa data,
postado imagens das paisagens que admiram. “Eles porque sabíamos que os olhos da
são os melhores promotores do projeto”, disse Michel. mídia, os cidadãos e a secretaria
Agora, quando os residentes olham para a torre,
de turismo responsável pelo
seu presente e futuro eclipsam o descrédito inicial.
“Montreal percebe que fomos capazes de entregar
Parque Olímpico estariam, todos,
este grande projeto e respeita nossa equipe por isso”, marcando sob pressão”.
disse Michel. PM — Michel Labrecque, Parc Olympique

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 41


FINALISTA
DO
PROJETO
DO ANO
DO PMI® 2020

Energia
nas
alturas
Uma equipe satisfez
as necessidades
relacionadas
a condições
climáticas extremas
e da comunidade
para construir uma
grande linha de
energia no Canadá.

42 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


FOTO DE CORTESIA DA ALBERTA POWERLINE

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 43


FINALISTA
DO
PROJETO
DO ANO
DO PMI® 2020

ete anos atrás, os líderes do prioridade de longa data para a ATCO.


governo de Alberta, Canadá, “O projeto ofereceu uma oportunidade única
prometeram dar um grande de fortalecer ainda mais nosso relacionamento
passo para atender às necessi- com os clientes e comunidades que atendemos”,
dades de energia da província, afirmou Craig Shutt, PMP, gerente de projetos de
em constante crescimento. A transmissão, energia elétrica, ATCO.
linha de transmissão resultante, Para desenvolver um plano de engajamento
a mais longa de seu tipo no país, completo que reduzisse as surpresas das partes
tornaria a rede mais eficiente, e interessadas, a equipe teve que estudar como a
a transmissão mais econômica. rota potencial poderia impactar negativamente as
Esta era uma grande soli- comunidades e o meio ambiente. Durante a fase de
citação. A equipe do projeto planejamento, a APL realizou cerca de 3.000 reuniões
teria que superar condições ambientais adversas e com proprietários de terras e comunidades indígenas
imprevisíveis. E precisaria se engajar respeitosamente e se envolveu com membros de 27 comunidades
com dezenas de comunidades indígenas ao longo da indígenas. Essas reuniões variaram de assembleias
rota da linha de alta tensão de 508 quilômetros de públicas de grande escala a conversas individuais da
Wabamun (a oeste de Edmonton) até Fort McMurray. equipe do projeto com membros da comunidade e
Cumprimento A Operadora do Sistema Elétrico de Alberta proprietários de terras, e os representantes indígenas.
do dever fechou o contrato com a Alberta PowerLine “Tivemos assembleias em que membros da
2013: O operador do (APL), uma parceria público-privada (PPP) entre o comunidade entravam e expressavam preocupação
sistema elétrico de Alberta provedor de serviços públicos da área, a ATCO, e com a linha que estava sendo construída perto de
anuncia o projeto do Forte a Quanta Services, uma empresa de infraestrutura suas casas”, disse Paul. “Sentamos com eles, ouvimos
McMurray.
dos EUA. A proposta completa da APL lançou as e integramos seus comentários no planejamento”.
Dezembro de 2014: A bases para o sucesso. Receber feedback das comunidades indígenas
Alberta PowerLine (APL)
“Chegamos com um plano muito detalhado desde ajudou a equipe a obter conhecimento essencial
vence a licitação.
o primeiro dia, e a quantidade de planejamento nos sobre a terra, sua história e sua vida selvagem:
2015: A equipe do APL
permitiu participar da licitação do projeto com tudo isso ajudou a equipe a adaptar seu plano. Um
inicia o planejamento
detalhado da rota e avalia o confiança e agressividade”, disse Paul Goguen, vice- encontro no campo com os indígenas mais idosos
impacto nas comunidades presidente sênior de desenvolvimento de projetos, levou ao remanejamento e preservação de plantas
e no meio ambiente. ATCO, Edmonton, Canadá. de valor medicinal ao longo do percurso. A equipe
2017: Começa a primeira Não havia margem para erro. A equipe concordou também aprendeu com a comunidade que as tra-
temporada de construção. em entregar o projeto de CA$  1,6 bilhão até 27 de vessias de rios normalmente continham artefatos
2018: A segunda e última junho de 2019. Depois de concluída, a linha de trans- arqueológicos. Então, durante a construção, nesses
temporada de construção missão de 500 quilovolts seria o maior projeto de pontos os trabalhadores contavam com a ajuda de
de inverno começa. distribuição elétrica em PPP da história canadense. membros da comunidade indígena para fornecer
Março de 2019: O projeto informações valiosas sobre o que eles descobriram.
de transmissão de energia é COMPROMETIMENTO DE ALTA ENERGIA Ganhar a adesão das partes interessadas indíge-
ligado, três meses antes do
Colocar as necessidades da comunidade em pri- nas foi muito além de uma excursão de escuta. A
previsto.
FOTO DE JASON FRANSON

meiro plano impulsionou a fase de planejamento. equipe concedeu CA$ 85 milhões em contratos para
Dezembro de 2019:
A equipe teve que finalizar a rota e obter as apro- empresas indígenas em projetos como a construção
Comunidades indígenas
compram 40 por cento da vações regulatórias, o que exigiu um envolvimento de estradas de gelo e limpeza de terras para a linha.
propriedade da linha de profundo com o público, especialmente as comu- Além disso, a equipe contratou diretamente mem-
transmissão. nidades indígenas próximas à rota da linha, uma bros da comunidade para ajudar a construir a linha.

44 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


“O projeto
ofereceu uma
oportunidade
única de
fortalecer
ainda mais
nosso
relacionamento
com os clientes
e comunidades
que
atendemos”.
— Craig Shutt, PMP, ATCO

Quyen Nguyen e
Craig Shutt, PMP

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 45


FINALISTA
DO
O plano de proteção ambiental ajudou a limitar o acontecer quando o terreno pantanoso estivesse con-
PROJETO
impacto negativo do projeto nos habitats dos animais, gelado, para permitir que o equipamento pesado o
DO ANO
incluindo peixes e caribus. Embora a equipe não tenha atravessasse, sem danificar o muskeg ou afundar nele.
DO PMI® 2020
conseguido poupar completamente os caribus, ela fez As temperaturas frias no norte de Alberta, que
uso das perturbações já existentes da linha sempre que criam um desafio extremo para a maioria das equi-
possível, deixou grandes seções de vegetação intactas pes, tornaram-se uma dádiva para a APL. “Para
ao longo da rota para que os caribus se beneficiassem acessar a área com segurança e minimizar o impacto
do bloqueio da linha de visão dos predadores e imple- ao meio ambiente, tivemos que esperar até que a área
mentou métodos de gerenciamento de trabalho para congelasse por um longo período”, disse Craig.
garantir que os trabalhadores evitassem o contato ou A APL certificou-se de que o plano definia clara-
a interferência com os caribus. mente os requisitos e riscos relacionados ao clima,
com os empreiteiros concordando em assumir a
CONFORTO NO FRIO responsabilidade e os riscos por seu próprio traba-
A janela de construção foi na verdade muito mais lho. Isso permitiu que a equipe financiasse o projeto
curta do que os dois anos que a Comissão de Serviços a uma taxa mais baixa e “ajudou a reduzir o risco
Públicos de Alberta concedeu à APL para construir geral de execução do projeto”, disse Craig.
a linha. Grande parte dos trabalhos precisava acon- Ainda assim, a equipe sabia que não podia
tecer durante os meses mais frios. Três quartos da controlar nem prever totalmente o clima. “Pode
linha tiveram de ser construídos em um pântano fazer muito frio, então, poderíamos trabalhar até
conhecido como muskeg, e esse trabalho só poderia abril. Ou poderíamos trabalhar apenas até fevereiro”,

FOTOS DE CORTESIA DA ALBERTA POWERLINE

“De nossa perspectiva,


trazer as comunidades
indígenas a bordo foi o
ápice de um projeto de
muito sucesso”.
— Paul Goguen, ATCO

46 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


afirmou Quyen Nguyen, vice-presidente de projetos
e construção da ATCO.
O desenvolvimento de um plano de contingência Energia que transforma
permitiu que a equipe ajustasse o tempo e a sequ-
ência das atividades de construção. Reuniões diárias
permitiram que eles revisassem como as previsões do
tempo afetariam o plano de construção. Sob condi-
508 quilômetros
O comprimento da linha de transmissão > CA$ 85
ções climáticas ideais, os líderes do projeto poderiam
rapidamente obter mais recursos e equipamentos para
de Fort McMurray West de 500 kV,
permitindo que mais energia flua
para dentro e para fora da região e
milhões
O valor dos contratos concedidos a
compensar os atrasos inevitáveis ao longo da linha. aumentando a capacidade geral do empresas indígenas para trabalhar
Às vezes, simplesmente estava muito frio. Durante sistema de transmissão de Alberta no projeto
um período de duas semanas, em dezembro de 2017,
a temperatura caiu para 40 graus Celsius negativos,
e os ventos eram de 30 a 50 quilômetros por hora.
Isso tornava as condições muito perigosas para os
trabalhadores. “Aquelas duas semanas atrasaram
> 3.000
O número de
tudo”, disse Quyen. No ano seguinte, a equipe reuniões presenciais

> 960
de impacto entre a
encontrou o problema oposto: o calor chegou cedo e
o gelo começou a derreter no final de fevereiro. equipe da Alberta > 3 milhões
PowerLine e O número de horas
Em cada caso, a equipe elaborou seu plano Número de
proprietários de trabalhadas sem um incidente
de contingência para se antecipar ao cronograma terras e membros trabalhadores na linha com perda de tempo devido
quando o tempo permitia. “Tudo foi baseado em da comunidade de transmissão no pico ao estrito cumprimento das
um plano bem elaborado de engenharia, compras, indígena do projeto diretrizes de segurança
materiais e pessoal”, disse Craig.
A programação também contou com uma torre CARGA TOTAL
de transmissão especialmente projetada. Para erguer Ao longo do projeto Fort McMurray, os membros
as torres o mais rápido possível, de modo que o das equipes ATCO e Quanta se beneficiaram de uma
pessoal do helicóptero pudesse esticar a linha entre estreita colaboração. Como as duas organizações “Demonstramos
elas, a equipe desenvolveu um projeto de torre em fizeram parceria em projetos de infraestrutura
ao mundo que
V estaiada, que nunca havia sido usado antes em no passado, elas puderam aproveitar as lições
Alberta. O projeto em V estaiado compreende de aprendidas em conjunto, como lidar com o muskeg
os principais
40 a 50 por cento menos de aço do que uma torre e instalar as linhas de energia usando helicópteros a projetos de
autoportante tradicional. O peso reduzido significava 34 graus Celsius negativos. transmissão
que a torre poderia ser totalmente montada no solo O projeto também incluiu o desejo da ATCO de elétrica são mais
e, em seguida, erguida e instalada inteira. As torres apoiar as comunidades indígenas. Em dezembro do que apenas
tradicionais exigem vários elevadores. de 2019, sete comunidades indígenas compraram torres de aço”.
Antes de instalar as torres estaiadas em V, a 40  por cento da propriedade combinada da linha,
— Quyen Nguyen, ATCO
equipe lançou um piloto em 2016 para construir e com o restante adquirido por um consórcio
erguer uma torre e testá-la a 150  por cento de sua comercial. “De nossa perspectiva, trazer as
capacidade. A equipe determinou que o projeto comunidades indígenas a bordo foi o ápice de um
garantiria construção e instalação mais rápidas, sem projeto de muito sucesso”, disse Paul.
representar riscos à segurança. Como resultado do Com a ATCO operando a linha pelos próximos
teste, a equipe da APL instalou até 20 torres estaiadas 35 anos, o norte de Alberta e suas indústrias em
em V em um único dia. Em comparação, levaria um crescimento desfrutarão de eletricidade confiável Luzes,
dia e meio para instalar apenas uma torre tradicional. nas próximas décadas. câmera,
Das 1.368 torres do projeto, 1.182 delas eram em “Com esta linha de energia, demonstramos ao ação!
V estaiadas. “A torre em V estaiada foi um fator mundo que os principais projetos de transmissão Confira vídeos dos
importante que nos permitiu concluir a construção elétrica são mais do que apenas torres de aço”, bastidores do vencedor e
em apenas duas temporadas de inverno”, disse Craig. disse Quyen. “Eles podem ser transformadores ao dos finalistas deste ano do
prêmio PMI de PMO do
Ao adotar tantas inovações, a equipe energizou a oferecer energia segura, confiável e acessível aos
Ano no canal do PMI no
linha de transmissão em março de 2019, dentro do clientes e ao preencher lacunas socioeconômicas YouTube.
orçamento e três meses antes do previsto. nas comunidades indígenas”. PM

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 47


Vencedor
do prêmio de
Excelência
de Projeto
do PMI 2020

48 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Acesso
remoto
A Saudi Aramco renovou rapidamente uma conexão de
transporte essencial para manter o fluxo dos negócios.

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 49


Vencedor
do prêmio de
Excelência
de Projeto
do PMI 2020

A Arábia Saudita é o lar


de alguns dos campos de petróleo mais remotos do mundo, e a
reserva Shaybah da Saudi Aramco não é exceção. Localizada
nas profundezas do deserto de Rub’ al-Khali, o campo está a
mais de 800 quilômetros da sede da empresa de petróleo e gás
natural em Dhahran. É por isso que a Saudi Aramco construiu
em 1997 sua própria pista de pouso, o aeroporto de Shaybah,
para transportar empregados, empreiteiros e funcionários do
governo para o local.
Porém, depois de quase 20 anos, a pista começou a
desmoronar. Construída sobre salinas e cercada por dunas de
areia, a faixa recebeu mais de 1.500 voos por ano e suportou
condições climáticas adversas, incluindo ventos que atingem
80 quilômetros por hora e temperaturas que chegam a 55
graus Celsius. Para restaurar uma ligação de transporte vital,
a organização lançou um projeto de atualização de US$  34
milhões em maio de 2016.
“Primeiro, o pavimento de concreto estava atingindo sua PREPARAÇÃO PARA A DECOLAGEM
O plano inicial, elaborado pelo departamento
expectativa de vida. Era necessária uma manutenção mais de planejamento de instalações, previa uma
frequente para garantir que a superfície pavimentada estivesse reabilitação de quatro fases, reduzindo a pista de
3.048 metros para 2.134 metros, a fim de permitir a
intacta e não quebrasse durante aterrissagens ou decolagens”,
continuidade das operações durante a reconstrução.
disse Nezar Al-Khalifah, PMP, gerente de projeto sênior da Mas as avaliações de risco, incluindo testes de voo
Saudi Aramco. “Em segundo lugar, o aeroporto havia sido reais e simulados, concluíram que a pista encurtada
não atenderia aos padrões de segurança.
construído em um padrão antigo e precisava ser atualizado A equipe do projeto optou por uma abordagem
para o novo padrão de aviação internacional”. alternativa chamada de “rubblização”, em que

50 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


A partir da esquerda, Ahmed Al-Aredhi,
PMP; Hélder Martins, PMP; Fahad A.
Al-Ammari; e Nezar Al-Khalifah, PMP

o concreto existente é pulverizado em pedaços rubblização. A equipe do projeto também trouxe “A colaboração
FOTOS DE CORTESIA DA SAUDI ARAMCO

menores que formam a base sobre a qual o a empresa especialista em rubblização Antigo realmente
asfalto quente é despejado. A técnica aceleraria a International Inc. para trabalhar no projeto.
ajudou o
construção e fecharia o aeroporto por apenas sete “Concluímos a investigação inicial do local e os
meses. testes de avaliação de rubblização dois anos antes
projeto a
Mas as equipes da Saudi Aramco nunca haviam de iniciar a construção para garantir que era viável”, chegar antes
aplicado a rubblização. Para construir conhecimento disse Hélder Martins, PMP, líder e engenheiro do previsto”.
e limitar riscos, a equipe pesquisou extensivamente de projeto da Saudi Aramco. “Obviamente, se — Ahmed Al-Aredhi, PMP,
a técnica. Assim, a Saudi Aramco fez uma viagem iniciássemos as obras sem esses testes e, por azar, Saudi Aramco
ao Aeroporto Internacional Rei Abdulaziz, em Jedá, a rubblização não fosse viável, poderia ser um
onde uma equipe havia concluído um projeto de desastre”.

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 51


Vencedor
do prêmio de
Excelência
de Projeto
do PMI 2020

REDUÇÃO DE TURBULÊNCIAS qualquer outro lugar”, disse Hélder.


O ambiente hostil e desolado do local se mostrou Trazer trabalhadores para dentro e fora do local
desafiador em várias frentes. Despejar asfalto quente do projeto provou ser outro obstáculo potencial.
sob as altas temperaturas de Shaybah tornaria as Funcionários e empreiteiros entravam e saíam
condições insuportáveis para os trabalhadores. E de Shaybah de ônibus — cerca de 20 viagens
usar uma pista de pouso alternativa em calor intenso por dia — de e para o campo de aviação do
teria apresentado riscos à segurança. Assim, os governo nas mesmas estradas estreitas usadas pelos
líderes e o patrocinador do projeto concordaram em fornecedores. Para gerenciar o congestionamento, a
agendar a maior parte do trabalho e o fechamento Saudi Aramco contratou um controlador de tráfego
do aeroporto de Shaybah de outubro a abril, disse terceirizado para programar todas as viagens. Ao
Nezar. todo, foram 300 voos para o campo de aviação
“Mesmo com esse clima era possível ter uma do governo e 2.000 viagens de ônibus de e para
estação de chuvas, o que seria uma complicação, Shaybah, movimentando cerca de 40.000 pessoas.
“Obviamente, principalmente com a execução da pavimentação, “Tentamos alternar os ônibus para os passageiros
se mas pelo menos você poderia contornar e ter alta para que eles não estivessem na estrada ao mesmo
iniciássemos produtividade”, disse ele. tempo em que os caminhões de asfalto”, disse
as obras sem Garantir os suprimentos a tempo era outro risco. Ahmed Al-Aredhi, PMP, diretor de projeto, gerente
esses testes Com o aeroporto comercial saudita mais próximo de departamento, Saudi Aramco.
(…) poderia ser a 600 quilômetros de distância, a substituição de
uma peça quebrada no equipamento pode gerar ATERRISSAGEM SUAVE
um desastre”. atrasos. Proteger até mesmo pequenas ferramentas Gerenciar a logística não foi a única maneira de
— Hélder Martins, PMP, Saudi ou dispositivos desmandava um despachante mitigar atrasos. Os líderes do projeto também
Aramco
operacional de voo ou ônibus. Antes da fase de criaram incentivos para que o empreiteiro principal,
construção, a Saudi Aramco converteu e recertificou a construtora chinesa Sinohydro Corp., concluísse
usinas de asfalto e concreto inativas para atender às seu trabalho antes do prazo, bem como penalidades
demandas. se contribuísse para atrasos. O contrato incluiu
“Identificamos logo no início que era obrigatório controles de qualidade e segurança para garantir
ter usinas de asfalto e concreto em Shaybah, porque que não houvesse atalhos em um esforço para evitar
não era muito prático fazer a movimentação de atrasos, disse Nezar.

52 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


O contrato com incentivos — a primeira vez da
Saudi Aramco — valeu a pena, com a Sinohydro
Corp. completando a construção quatro meses
antes do previsto, disse Ahmed.
“Alguém diria que eles poderiam ter relaxado,
já que atingiriam a meta total de qualquer forma,
mas a colaboração realmente ajudou o projeto a ser
concluído antes do previsto”.
A conclusão antecipada permitiu à Saudi Aramco
reabrir o aeroporto mais cedo — e dentro do
orçamento. A equipe também coletou um tesouro
de lições aprendidas para melhorar o planejamento
e a colaboração em projetos futuros, disse Hélder.
“Com base em meus 20 anos de experiência em
projetos, esta foi a primeira vez que participei de
um projeto em que todas as partes interessadas
estavam totalmente alinhadas e fazendo força na
mesma direção, para uma conclusão antecipada”.
Dentro da Saudi Aramco, a virada de 77 dias
atraiu mais reconhecimento em toda a empresa,
incluindo a alta administração, do que muitos
empreendimentos maiores que levaram até três
anos para serem concluídos, disse Nezar.
“É um modelo de execução de projetos com as
ações e ideias que implementamos desde a fase
inicial até a conclusão do projeto”. PM

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 53


Vencedor
do prêmio de
Excelência
de Projeto
do PMI 2020

Nascido
A Mobitel
acelerou o
crescimento
no Sri Lanka
ao expandir

para a
o acesso à
banda larga
nas áreas
rurais.

veloci
54 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG
Da esquerda, Malindu
Hapuarachchi, Rasantha
Hettithanthrige e Amila
Dissa Aluthwala, PMI-RMP,
PMP

do

idade
FOTO DE CHĒ STUDIO/RADICALZ

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 55


Vencedor
do prêmio de
Excelência
de Projeto
do PMI 2020

O acesso à internet de alta velocidade


pode ser um divisor de águas para os países em desenvolvimento. E, no Sri Lanka, a necessidade era crítica.
Décadas de guerra civil acirrada deixaram a nação insular bem atrás de outras partes da Ásia, particularmente
nas áreas rurais do Sri Lanka, onde quase 3 em cada 4 residentes não tinham acesso a dados.
A Mobitel prontificou-se para estimular o crescimento econômico e transformar vidas. Em novembro de 2017,
o provedor nacional de serviços móveis lançou um projeto de US$ 96 milhões para conectar vilarejos rurais e
outras áreas do Sri Lanka à banda larga — parte dos esforços do governo para expandir a infraestrutura de
tecnologia da informação e comunicação em todo o país. O Projeto Rural MPowerment prometeu ganhos para
todos: com os serviços de dados cada vez mais dominantes do que os serviços de voz tradicionais, a Mobitel
poderia beneficiar o público e, ao mesmo tempo, aumentar seus resultados financeiros.

56 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


“Consideramos esta uma segunda
oportunidade para nós. Se
realmente aproveitarmos essa
oportunidade, acho que podemos
estar no mesmo nível dos países
asiáticos desenvolvidos ou em
desenvolvimento muito em breve”.
— Rasantha Hettithanthrige, Mobitel, Colombo, Sri Lanka

Membros da equipe
conectando uma
estação-base rural à
Rede Mobitel.

“Com essa transformação digital ocorrendo em O primeiro obstáculo: garantir largura de banda
todo o mundo, consideramos esta uma segunda suficiente obtendo acesso a uma banda de frequência
chance para nós”, disse o patrocinador do projeto subutilizada. Como regra geral, os sinais da rede
Rasantha Hettithanthrige, gerente geral sênior chegam mais longe e precisam de menos estações
de engenharia e operações, Mobitel, Colombo, radiobase (reduzindo assim o gasto de capital) se
Sri Lanka. “Se realmente aproveitarmos essa usarem uma frequência de transmissão mais baixa.
oportunidade, acho que podemos estar no mesmo Na época, no Sri Lanka, a frequência mais baixa
nível dos países asiáticos desenvolvidos ou em aprovada pelo governo era de 900 MHz. Para obter
desenvolvimento muito em breve”. a aprovação para assumir uma banda de 850 MHz
para sua rede, a equipe fez lobby junto ao governo,
AUMENTO DA INOVAÇÃO mostrando como todas as telecomunicações, seus
Expandir a cobertura de banda larga para 91  por usuários e o próprio governo se beneficiariam.
cento da população exigiu que a equipe se adaptasse Resolver lacunas de talentos também exigiu
a cada passo, e liberasse a burocracia de maneira intervenção governamental. Com uma profusão
criativa ao longo do caminho. de projetos de outros provedores de rede em

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 57


Vencedor
do prêmio de andamento no Sri Lanka acontecendo ao mesmo TESTE DE REALIDADE
Excelência
de Projeto tempo, um dos principais fornecedores da Mobitel, a Com aproximadamente 1.500 locais necessários
do PMI 2020 Huawei Technologies Co. Ltd., da China, encontrou para expandir a rede, a equipe teve que garantir os
uma escassez de subempreiteiros qualificados sete direitos à terra e ganhar a adesão dos moradores
meses após o início do projeto. Depois que as rurais do Sri Lanka, que temiam que as torres
autoridades governamentais rejeitaram os pedidos pudessem introduzir radiação, aumentar os riscos
dos líderes do projeto por alternativas tradicionais de raios e diminuir o valor da terra. Para lidar
para encontrar talentos, a equipe recorreu aos com esses medos e suposições falsas, a equipe
executivos da Mobitel para ajudar a resolver a crise contou com o apoio de uma rede complexa de
de talentos e evitar atrasos prolongados. especialistas. Os líderes do projeto também
O presidente e a alta administração da Mobitel contrataram pesquisadores especialistas do Sri
se reuniram com a Comissão Reguladora de Lanka para realizar testes de radiação e provar
Telecomunicações do Sri Lanka e outras agências e, que os locais não apresentariam riscos à saúde das
em seguida, abordaram os principais funcionários do comunidades. A equipe também buscou apoio de
governo para obter a aprovação do presidente para agências governamentais importantes.
a contratação de dez equipes de subempreiteiros de Quando necessário, a equipe adaptou planos de
Bangladesh. contingência com locais alternativos para evitar
“Sem esse tipo de abordagem, uma equipe de atrasos que seriam causados por longos processos
projeto nunca seria capaz de resolver esse tipo de aprovação e fatores externos, como protestos
de problema”, disse a diretora de projeto Amila públicos.
Dissa Aluthwala, PMI-RMP, PMP, gerente sênior, “A equipe de projeto e as equipes de planejamento
implementação de rede, Mobitel, Colombo, Sri estavam trabalhando em um relacionamento muito
Lanka. próximo a fim de mudar dinamicamente o plano

“Estou
orgulhoso do
que fizemos
pelo país”.
— Amila Dissa Aluthwala, PMI-RMP, PMP,
Mobitel, Colombo, Sri Lanka

58 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


inicial, para que pudéssemos obter o melhor retorno selvas e montanhas. Para manter o projeto sob
para a empresa”, disse Rasantha. controle, a equipe precisava proteger suprimentos
Os membros da equipe frequentemente e equipamentos contra roubo ou danos. Assim, os
trabalhavam com os líderes das aldeias, como os residentes mantiveram vigilância sobre os locais
principais chefes religiosos, para garantir que as e permitiram que a Mobitel criasse parceiros de
informações e os recursos educacionais fossem projeto no processo.
repassados à comunidade. A distribuição das equipes introduziu riscos de
“Temos percebido que, historicamente, quando planejamento e comunicação. Portanto, os líderes
tentamos falar com um grupo maior, às vezes de projeto adotaram abordagens híbridas, com
as coisas chegam a uma situação incontrolável. sprints mensais e videoconferências em pé como
Aprendemos que é melhor falar com a única pessoa substituição das reuniões em pé diárias para que
que tenha influência sobre as pessoas”, disse Amila. todos os membros da equipe pudessem participar,
A equipe estava atenta para proteger os independentemente do local.
trabalhadores e locais do projeto de ameaças “Esta foi uma grande experiência de aprendizado
mortais, depois que bombas mataram mais de sobre como adotar e integrar novos conceitos de
265 pessoas em abril de 2019. Como resposta, os outras áreas de negócios para atender aos requisitos
líderes do projeto designaram uma pessoa local para de negócios exclusivos da empresa”, disse Amila.
acompanhar cada equipe de subempreiteiros de
Bangladesh para garantir sua segurança e integração CONEXÃO DURADOURA
social, bem como para manter a execução do A Mobitel concluiu o Projeto Rural MPowerment
projeto ininterrupta. A equipe também colaborou seis meses antes do prazo, e o momento não poderia
com os proprietários locais na segurança das obras, ter sido melhor. A expansão total da banda larga
especialmente nas áreas mais vulneráveis, como foi concluída em janeiro de 2020, pouco antes dos
fechamentos forçados pela pandemia global e da
virada para um mundo regido pelo digital. Graças
ao projeto, mesmo as partes mais vulneráveis do
Sri Lanka tiveram uma cobertura de banda larga
móvel rápida e confiável para lidar com a transição
conforme o trabalho e as escolas mudavam para
ambientes on-line.
“Com a COVID, houve um aumento repentino
e acentuado de 30 por cento de dados na rede da
Mobitel”, disse Rasantha. “Conseguimos atender a
essa demanda porque tínhamos uma rede recém-
implantada com grande capacidade”.
Além do coronavírus, o impacto foi um grande
impulso para o futuro do Sri Lanka. Em dezembro
de 2019, o tráfego de banda larga em relação ao
ano anterior Mobitel aumentou 96 por cento. Além
disso, a empresa registrou crescimento de dois
dígitos na receita de banda larga por trimestre em
2019. Para o futuro, a Mobitel está trabalhando para
expandir a saturação da banda larga para quase
100 por cento e fornecer mais acesso a dispositivos
que possam ser usados na rede: tudo isso contribui
para um Sri Lanka mais conectado.
“Estou orgulhoso do que fizemos pelo país”, disse
Amila. “Quando você vê o sorriso desses moradores
Uma equipe e como eles estão gostando do novo mundo em que
conduz uma estão agora e o futuro que aguarda seus filhos nos
instalação.
próximos 10 anos, é maravilhoso”. PM

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 59


Vencedor
do prêmio de
Excelência
de Projeto
do PMI 2020

Mi
Sean Howell, centro, em
uma reunião de equipe

60 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


A Adventist Health venceu
o relógio para entregar

Migração
um novo datacenter.

médica NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 61


Sean Howell e
Vencedor Carl Block, PMP
do prêmio de
Excelência
de Projeto
do PMI 2020

Decisões de vida ou morte


às vezes dependem de os médicos e enfermeiras terem ou não acesso seguro
e rápido aos registros dos pacientes. Isso é especialmente verdadeiro para
a Adventist Health, um dos maiores provedores de saúde rural no oeste dos
Estados Unidos. Quando a organização sem fins lucrativos construiu uma
nova sede para acomodar o crescimento, seus líderes também viram uma
oportunidade de transformar seu armazenamento de dados.
Com mais aplicativos em execução baseados em tecnologia de nuvem, os
executivos da Adventist Health aproveitaram a chance de reduzir o tamanho
do datacenter para liberar espaço e capital. Mas em vez de incorporar uma
instalação mais ágil em sua nova sede em Roseville, Califórnia, EUA, eles
optaram por alugar um datacenter centralizado, com um contrato que permitia
à organização expandir ou contrair com base nas necessidades de negócios.

A equipe lançou o projeto de US$  4,5 milhões


em maio de 2018. Mas, com o aluguel do datacenter
existente quase vencendo, o departamento de TI
teve que correr contra o relógio — e riscos graves —
para concluir a relocação em apenas um ano.

ABORDAGEM DE CONSENSO
Limpar o caminho para a migração de terabytes
de dados significou que a equipe teve que garantir
o apoio de milhares de partes interessadas. Perder
o acesso aos dados do paciente — mesmo por
um minuto — pode ser devastador para mais de
250 clínicas e 20 hospitais espalhados pela costa
oeste dos Estados Unidos e Havaí. Portanto, a
equipe, incluindo parceiros de projeto da empresa

62 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


PÁGINAS ANTERIORES E AQUI, FOTOS DE CARL COSTAS

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 63


Vencedor
do prêmio de
Excelência
de Projeto
do PMI 2020

de tecnologia Quest Technology Management, um projeto de migração de e-mail do Departamento


passou muito tempo reunindo feedback de líderes de Correções e Reabilitação forneceu ajuda para
administrativos e pessoal de TI, que então recebia priorizar e simplificar as comunicações proativas.
feedback dos profissionais de saúde. O plano deles “não era apenas diretrizes de
Além de implementar um recurso de recuperação comunicação usual que estipulam receber
de falhas e redundância que permitia que aplicativos atualizações de status e enviar e-mails para as
e serviços fossem executados sem interrupção pessoas. Era um plano integrado à abordagem
enquanto eram movidos, a equipe confiou muito na ágil deles”, disse Carl. “Eles enviavam a uma
comunicação das partes interessadas para mitigar comunicação antes do sprint e outra comunicação
riscos e preocupações. depois do sprint. Nós o modificamos um pouco de
“O feedback inicial das partes interessadas era acordo com nossas próprias necessidades, mas esse
perturbação, medo e preocupação”, disse Carl recurso era maravilhoso”.
Block, PMP, ex-diretor administrativo, tecnologias
essenciais, Adventist Health, Gold River, Califórnia. TREINAMENTO CONTRA INCÊNDIO
“A mensagem que recebíamos era: vocês estão Embora os riscos de comunicação fossem baixos
tirando minhas coisas do lugar. Então isso se tornou durante a fase de construção (as tarefas eram
parte integrante do nosso plano de comunicação”. organizadas sequencialmente e havia pouca
Para mostrar às partes interessadas o que era necessidade de se desviar do escopo), a migração
possível e acelerar o planejamento, a equipe aplicou exigia muito mais flexibilidade, segundo Carl. Com
as lições aprendidas em projetos submetidos a 900 aplicativos e centenas de fornecedores, a equipe
competições ao longo de vários anos. Por exemplo, se apoiou no ágil para se adaptar e gerenciar uma
enxurrada de mudanças.
“Existe uma grande probabilidade de que, se você
“Foi muito importante programar algo para acontecer em um determinado
comunicar [as mudanças] dia, outro algo vai acontecer: um fornecedor pode
em termos leigos (…) não chegar, um erro de hardware ou os médicos
podem ter que resolver um procedimento crítico
para que eles pudessem naquele dia”, disse ele.
compreender o progresso e A equipe também organizou reuniões do
o status das tarefas, riscos comitê de controle de mudanças para informar
e atualizações essenciais”. os principais recursos e partes interessadas sobre
— Sean Howell, Quest Technology Management, todas as mudanças importantes, disse Sean Howell,
El Dorado Hills, Califórnia, EUA gerente de projeto, Quest Technology Management,

64 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Equipe da Adventist
Health trabalhando
durante a pandemia

El Dorado Hills, Califórnia. A equipe também que estavam sob os cuidados da Adventist fossem
preparava um relatório detalhado semanalmente atendidas, mas também que nosso projeto não
para os executivos, incluindo até 10 páginas de sofresse impactos no escopo, cronograma
realizações e atividades para a próxima semana ou e orçamento, algo que todos nós estávamos
o próximo conjunto de sprints. promovendo e prometendo”, disse Sean.
“Isso realmente forneceu o contexto do que
eram essas mudanças”, disse Sean, que atuou como TRANSIÇÃO SAUDÁVEL
gerente de projeto líder. “Foi muito importante Ao responder rapidamente à adversidade e às
comunicar essas coisas em termos leigos para mudanças, a equipe concluiu o projeto no prazo
fornecer atualizações significativas aos recursos — pouco antes de vencer o aluguel do datacenter
técnicos e não técnicos, para que eles pudessem de legado — e dentro do orçamento. Depois de
compreender o progresso e o status das tarefas, transferir mais de 1.000 dispositivos e servidores
riscos e atualizações essenciais”. virtuais para um único local, a equipe recebeu
A capacidade de adaptação da equipe foi posta à elogios saudáveis dos executivos de TI.
prova em novembro de 2018, quando um incêndio “Depois da mudança, ou não recebíamos
florestal que arrasou 61.900 hectares e matou comentários ou recebíamos comentários positivos”,
85 pessoas danificou o Hospital Feather River disse Carl. “Considero não receber nenhum
da Adventist Health, uma unidade de cuidados comentário uma coisa boa. Os comentários
intensivos com 101 leitos em Paradise, Califórnia. positivos normalmente vêm de profissionais de
No meio do trabalho de migração, a equipe de TI tecnologia da informação, e são do tipo: 'Obrigado!
do hospital teve que remover cerca de 30 servidores Não recebi nenhum telefonema no meio da noite. Luzes,
locais das instalações depois que as chamas foram Isso foi ótimo.' E nenhum comentário de médicos câmera,
apagadas. e enfermeiras, porque isso é realmente o que ação!
A equipe de TI do Feather River entregou os queremos: minimizar completamente qualquer Confira vídeos de
servidores à equipe do projeto, que então trabalhou impacto sobre eles”. bastidores dos vencedores
durante toda a noite para colocar os servidores Ele atribui essa satisfação e sucesso constante de Excelência em Projeto
locais do Hospital Feather River on-line no principal do projeto ao trabalho em equipe dedicado e à do PMI deste ano no canal
do PMI no YouTube.
centro de dados da Adventist Health. Em seguida, a engenhosidade.
equipe adicionou um sprint à programação para “Eles realmente estavam focados em como obter
mover os servidores do Hospital Feather River para essa qualidade máxima a um custo razoável — de
o novo datacenter. Mas o uso do Agile ajudou a modo que o custo não fosse repassado para o
manter o projeto nos trilhos. paciente — e ainda assim atender aos objetivos
“Pudemos não apenas garantir que as pessoas estratégicos do negócio”. PM

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 65


Vozes

LARGANDO NA FRENTE

ILUSTRAÇÃO DE CATERINA ZACUTTI


Perspectiva
privilegiada

C
Cécile olocar o cliente em primeiro lugar no mudando muito, com participantes novos e capazes
setor financeiro significa construir de mudar o jogo no mercado. Muitos de nossos con-
Rayssiguier uma melhor experiência digital em correntes se fundiram e agora são mais poderosos,
TÍTULO: Diretor de toda a empresa — uma transforma- mas somos uma empresa familiar que deseja perma-
transformação ção que a corretora de seguros euro- necer independente. Os clientes de hoje são mais exi-
peia Génération começou a empreender em 2018. Em gentes. Eles não nos comparam a outras seguradoras;
ORGANIZAÇÃO:
busca de criar uma visão estratégica para a mudança, eles nos comparam à Amazon e à Apple. Querem que
Génération
a organização familiar trouxe Cécile Rayssiguier em sejamos totalmente digitais e que criemos mais valor
LOCALIZAÇÃO: fevereiro de 2019. Com mais de 30 anos de experiência sem aumentar nossos preços. A nova geração de fun-
Quimper, França como gerente e diretor de projetos, principalmente cionários também é mais exigente. Essa é a Geração
em TI e energia, Cécile ajuda os membros do comitê do Milênio, e os membros são nativos digitais que se
executivo a esclarecer os objetivos e ajuda os líderes de frustram se o computador da empresa tiver mais de
projeto a adotarem novos padrões e práticas. dois anos, e não interagem com as pessoas no antigo
estilo de gerenciamento de comandar e controlar.
Por que a Génération lançou o programa de
transformação? Como a pandemia alterou essa visão?
A Génération enfrentou três pressões principais: con- Projetamos um programa de quatro anos, a partir
corrência, clientes e funcionários. A concorrência está de 2019, para atender a cinco objetivos estratégicos:

66 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Fiz perguntas precisas às partes interessadas sobre a
visão estratégica. Disse a eles: “Se eu não entendo, como
vocês podem esperar que suas equipes entendam?”

ser mais inovador, oferecer novos serviços, ter Por que você precisa ajudar a amadurecer
práticas internas mais robustas, ter uma força de as práticas de gerenciamento de projetos da
trabalho mais engajada e acelerar nosso crescimento. Génération?
A crise da COVID freou esse programa, mas, de Para liderar a transformação, temos que nos trans-
modo geral, a empresa tem enfrentado isso. Já no formar. Os padrões de gerenciamento de projetos
verão, começamos a repensar nossa estratégia de já estavam bem estabelecidos em nossas equipes
médio prazo. Os principais objetivos estratégicos de TI, mas não em toda a empresa. Quer nossos
permanecem os mesmos, mas sabemos que devemos projetos de transformação envolvam ágil, cascata
adaptar a escala de tempo e a abordagem para o ou híbrido, durem alguns meses ou alguns anos,
futuro. têm que seguir uma estrutura de gerenciamento
de projetos. Não era assim quando comecei. Não
Como você colaborou com os líderes da temos escolha a não ser o sucesso, e a única maneira
empresa para desenvolver esses objetivos? de ter sucesso com prazo, orçamento e qualidade é Conversa
Os líderes da Génération sabiam que a empresa por meio do gerenciamento de projetos. rápida
precisava mudar, mas a visão ainda não era clara Qual é a habilidade
o suficiente, nem ninguém na empresa sabia como Qual tem sido seu maior desafio? que todos os
fazer uma transformação. Portanto, durante meus Gerenciamento de mudança e educação. Embora a gerentes de projeto
deveriam ter?
primeiros oito meses, aconselhei a equipe do alto empresa tenha apenas 20 anos, temos muitas práti-
A capacidade de
escalão em quatro áreas da transformação: visão, cas que estão obsoletas, mas as pessoas estão acos- ler as emoções
roteiro, modelo de governança e comunicação. tumadas com elas, então é dif ícil quererem mudar. dos membros da
Como membro do comitê executivo, eu me reuni Temos que comunicar a visão de transformação aos equipe em situações
com cada um dos outros membros executivos funcionários. Tenho que investir muito tempo para complexas e de alto
mensalmente e também com os gerentes logo educar nosso pessoal sobre as práticas de gerencia- risco. O humor ajuda.
abaixo da diretoria. Fiz perguntas precisas às partes mento de projetos.
O que você gostaria
interessadas sobre a visão estratégica. Disse a eles: de já saber no
“Se eu não entendo, como vocês podem esperar Como você comunica a necessidade e a visão de começo de sua
que suas equipes entendam?” Também esbocei suas mudança? carreira?
ideias para que pudessem determinar se era ou não Identifico os defensores da mudança dentro da Ciência cognitiva.
Pessoas que
aquilo que queriam dizer, e verificar a compreensão empresa e converso com eles regularmente sobre
entendem a ciência
de cada um do roteiro. como transmitir nossa mensagem. Também disse da mente são muito
à nossa equipe de comunicação que, se nosso pro- mais eficientes.
O que o roteiro e o modelo de governança do grama de transformação fala sobre inovação, temos
programa envolvem? que ser inovadores na maneira como comunicamos Qual é o seu destino
O roteiro envolve cerca de 50 projetos de isso. de viagem favorito?
O próximo, onde quer
transformação que abordam, por exemplo, nossas Normalmente, o lançamento de um programa
que esteja. Adoro
práticas de gerenciamento, a experiência de nossos envolveria o gerente geral subindo ao palco, conhecer novas
funcionários e os aplicativos digitais que usamos pegando o microfone e dizendo à organização pessoas e descobrir
com nossos clientes. O modelo de governança que chegou a hora de se transformar. E depois de novas culturas, e
envolve um protocolo de gerenciamento de projetos. um discurso muito inspirador, todos aplaudem e, mudei muito na
minha vida, cerca de
Por exemplo, criei um comitê financeiro que analisa em seguida, saem da sala e voltam a executar suas
25 vezes.
os orçamentos do projeto mensalmente. tarefas como sempre. Em vez disso, criamos o que
Dois desses projetos ajudarão a padronizar parecia ser cartões de embarque de voo indicando
nossas práticas de gerenciamento de projetos e a aos funcionários como eles viajariam em grupos de
estabelecer uma estrutura de gerenciamento de quatro até uma determinada sala do prédio. Lá, eles
projetos que se aplique a todas as nossas iniciativas. interagiam com dispositivos digitais que os levaram
Também tendemos a nos tornar uma empresa mais por um passeio, como se fosse um jogo, sobre trans-
ágil, com mais padrões de design thinking. formação, sua lógica e seus objetivos. PM

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 67


Vozes PERGUNTAS E RESPOSTAS SOBRE A CARREIRA

Panaceias
pandêmicas
Como navegar pela incerteza do trabalho,
estabelecer limites para trabalhar em casa e
aceitar os exames virtuais.
De Lindsay Scott

E
stou preocupado com a forma que organização, saiba que é um porto em meio a
pandemia poderia impactar meu uma tempestade. Jogue com cuidado: renove
projeto atual — e até mesmo o seu currículo, atualize seu perfil do LinkedIn e
meu papel na empresa. reconecte-se com colegas do passado para que
O que devo fazer? você esteja pronto para mudar quando necessário.
Entre em contato com suas redes internas e Se for hora de seguir em frente, prepare-se
externas agora para obter apoio e orientação. Com para mergulhar em um mercado de trabalho
A pandemia tanta coisa no ar, é natural se sentir desamparado oculto, onde as vagas para muitas funções
forçou e sem controle. Mentores e outros profissionais nunca são anunciados. Mais uma vez, é aqui que
muitas podem ajudar você a começar a planejar os sua rede externa pode ser inestimável, avisando
organizações próximos passos sem medo de atrapalhar seu sobre oportunidades que, de outra forma,
a renovarem discernimento. poderiam passar sem nem aparecer em seu radar.
o foco no Primeiro, avalie seu papel atual. Mesmo em Converse com o máximo possível de conexões em

bem-estar meio à incerteza, sua organização precisará de sua rede para obter uma perspectiva objetiva — e
projetos e gerentes de projeto. Conversar com saudável.
mental colegas de nível sênior — patrocinadores e
de seus gerentes de portfólio — ajudará você a entender Trabalhar em casa continuará uma realidade
funcionários. quais mudanças podem ocorrer. Se novos projetos do meu cargo pelo menos até o início de
ou estratégias estiverem no horizonte, tenha uma 2021. Como posso lidar com videochamadas e
noção de como suas habilidades e experiência gerenciar os limites da vida profissional?
se alinham com um novo modelo de recursos e Se servir de alento, você não está sozinho: pessoas
converse com seu gerente sobre o papel que você dentro e fora de sua organização também estão
pode ter nos projetos que estão por vir. lidando com esses desafios. Não hesite em sugerir
Mesmo se você preferir ficar com sua mudanças. As equipes podem agendar mais tempo

68 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


Dica de
profissional:
Dê a última
palavra
Quer deixar
uma impressão
duradoura no final
de uma entrevista
de emprego?
Certifique-se de ter
uma ótima pergunta
focada no projeto
alinhada para
pontuar a conversa.
Mesmo uma
menção passageira
do tipo “se você tiver
entre as videochamadas? Podem reavaliar quem Eu gostaria de fazer o exame para o PMI-Agile alguma dúvida..”.
FRESHSPLASH/ISTOCK

precisa comparecer, convidando apenas aqueles Certified Practitioner (PMI-ACP®) on-line, mas do entrevistador,
que precisarão agir depois de cada reunião? Já isso é novo para mim. O que preciso saber? ao indicar o final
da conversa, é uma
vi muitos exemplos brilhantes de como tornar Trabalho e aprendizagem virtuais tornaram-se
oportunidade para
as videochamadas mais eficazes e deixar os parte da norma para profissionais de projetos brilhar. Portanto,
participantes mais satisfeitos e menos estressados. atualmente. Portanto, é muito provável que você escolha uma
Não tenha medo de procurá-los e tentar já tenha o equipamento necessário para fazer um pergunta que, ao
abordagens diferentes no futuro. exame supervisionado on-line: um computador responder, você
poderá se vincular a
Em relação às longas horas que atrapalham sua com câmera, um espaço silencioso e uma conexão
uma experiência de
vida familiar, é muito fácil dedicar o tempo que confiável com a internet. projeto que reforce
poderíamos ter dedicado ao deslocamento para Pode parecer estranho no início, mas não precisa por que você é o
realizar tarefas extras de trabalho. Mas estabelecer entrar em pânico. Você pode montar o sistema mais adequado para
limites claros é fundamental para ter o melhor bem antes do exame. Você precisará ser capaz de a função.
desempenho. (Lembre-se, é trabalhar em casa, mostrar ao inspetor o espaço em que está (por meio
Tem uma pergunta
não morar no trabalho.) Tente definir o dia de da câmera). Se surgir algum problema técnico, seu
sobre a carreira
trabalho dando uma volta no quarteirão antes de inspetor estará disponível para ajudar a resolvê-lo. para Lindsay Scott?
fazer login, mantendo seu computador de trabalho Pode confiar: é fácil entrar para o grupo Envie um e-mail
em um local designado e deixando claro para os dos adeptos de exames on-line. Depois de parapmnetwork@
colegas que eles obterão uma resposta mais rápida experimentar, você se perguntará por que fez imaginepub.com.
a quaisquer solicitações durante o horário normal aquela viagem até um centro de exames. PM
de trabalho. Felizmente, a pandemia forçou muitas
organizações a renovarem o foco no bem-estar Lindsay Scott é diretora de recrutamento de
mental de seus funcionários. Mas o autocuidado e gerenciamento de projetos e programas da
Arras People, Londres, Inglaterra.
a autodisciplina são igualmente importantes.

NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 69


BOAS LEITURAS DO PMI
Scott W. Ambler e Mark Lines

Choose Your WoW! Um manual


de entrega ágil disciplinado para
otimizar sua maneira de trabalhar
Centenas de organizações em todo o mundo já se beneficiaram da Entrega Ágil
Disciplinada (Disciplined Agile Delivery, DAD). O Ágil Disciplinado é o único kit
de ferramentas abrangente para orientação sobre como construir equipes ágeis
de alto desempenho e otimizar sua maneira de trabalhar. Como um híbrido de
todas as principais abordagens ágeis e lean, fornece centenas de estratégias para
ajudar a tomar melhores decisões nas suas equipes ágeis, equilibrando a auto-
organização com as realidades e restrições de seu contexto empresarial exclusivo.
Como fonte oficial de conhecimento sobre DAD, Choose Your WoW! inclui
estratégias muito melhoradas e desenvolvidas com um conjunto revisado de
diagramas de metas com base nos aprendizados da aplicação do DAD no campo.
É um manual essencial para ajudar os coaches e equipes a tomarem decisões
melhores em seu trabalho diário, com uma riqueza de ideias para experimentar
técnicas ágeis e lean, ao mesmo tempo em que fornece orientações específicas
e elementos de negociação para aquelas perguntas cuja resposta é “depende”.
Também é um guia de estudo perfeito para a certificação Disciplined Agile.
Quer aprender rapidamente em sua jornada até o alto desempenho? Com
este manual, você pode tomar melhores decisões com base em estratégias comprovadas e contextuais, levando a um sucesso
inicial e melhores resultados.

Project Management Institute, 2020, ISBN: 9781628256505, brochura, 445 páginas, US$ 19,95 para não associados

Scott L. Bain Mark Lines e Scott W. Ambler


The Design Introduction to Disciplined
Patterns Agile Delivery – Second
Companion Edition

Os padrões de desenho não Este guia de Entrega Ágil Disciplinado


são “soluções reutilizáveis”; (Disciplined Agile Delivery, DAD) fornece a
em vez disso, criam uma linguagem rica que os base para expandir estratégias de desenvolvimento de software ágil e
desenvolvedores podem usar para se comunicar, lean, permitindo que as equipes tenham sucesso nas situações únicas
colaborar e tomar decisões coletivas sobre que enfrentam, lembrando que o contexto deve ser levado em conta.
desenho. Com este livro, você descobrirá como o DAD:
Quando você estuda padrões de desenho, está ■ Oferece flexibilidade para usar várias abordagens, ao mesmo

ensinando a si mesmo o que é um bom projeto tempo em que cobre lacunas não abordadas pelas práticas ágeis
e por quê. Os padrões de desenho exemplificam convencionais.
os princípios e práticas fortes das quais os ■ Descreve estratégias comprovadas que mostram como programação,

desenvolvedores podem contar para construir desenho, testes, arquitetura, análise, implantação e muitos
soluções de alta qualidade. Os desenvolvedores outros aspectos da entrega da solução se encaixam em um todo
podem contar com essas habilidades essenciais simplificado.
para orientar suas considerações de desenho. ■ Mostra como intensificar o desenvolvimento ágil de software

totalmente.
Project Management Institute, 2020, ISBN:
9781628256581, brochura, 67 páginas, US$ 14,95 Project Management Institute, 2020, ISBN: 9781628256543,
para não associados brochura, 99 páginas, US$ 14,95 para não associados

COMO FAZER https://www.pmi.org/help-marketplace/books-and-pmi-logo-items-help


PEDIDOS

70 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG


PENSAMENTOS FINAIS

Johana Pacheco, PMP


Localização: Lima, Peru
Título: gerente de projetos
Organização: IBM
Setor: TI

Qual foi sua maior educacional sem fins


frustração de trabalho lucrativos. Garantir que
durante a pandemia global? crianças tenham acesso à
Ter várias reuniões virtuais educação tornou o trabalho
para algo que poderia ser extremamente gratificante.
resolvido com um rápido
café presencial. Se você pudesse dar uma
certificação PMI honorária
Qual é a lição mais valiosa a alguém, a quem seria?
que você aprendeu? Todos os pais. Agora
Você pode ter o plano que tenho um filho,
perfeito e a equipe minhas habilidades de
perfeita, mas se não estiver gerenciamento de projetos
resolvendo o problema estão constantemente sob
certo, nada adianta nada. A pressão.
vida me ensinou isso.
Qual é o lugar mais lindo
Qual é a habilidade que você já visitou?
essencial para ter sucesso Cusco, Peru. A cidade tem
na Economia de Projetos? uma vibração incrível —
O design thinking. Ele quase como se o tempo não
permite que você se tivesse passado.
coloque no lugar das partes
interessadas e entenda suas Qual é o seu programa de
reais necessidades. TV atual favorito?
Workin’ Moms. Muito
De que realização engraçado e empático.
profissional você mais se
orgulha? Qual é o seu mantra para
Durante uma consultoria liderar projetos?
voluntária na Índia, executei Mantenha a calma e
um projeto em um mês vamos dividir em partes
para uma organização gerenciáveis.

■ Sabe de alguém que precisa ser apresentado nesta página?


Envie um e-mail para pmnetwork@imaginepub.com.
FOTO DE MAIK DOBIEY