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6
Projetos premiados
e revolucionários
Resiliência
A nova realidade
30
36
48
60
VENCEDOR DO PROJETO DO ANO DO PMI 2020 PRÊMIO DE EXCELÊNCIA EM PROJETOS DO PMI 2020
Histórias de Novid Parsi Histórias de Amy Wilkinson
20 àAjustar-se
incerteza 30 AAlimentar a mudança
construção de um das maiores 48 AAcesso remoto
Saudi Aramco renovou rapidamente
É hora de repensar gasodutos na Turquia pode aumentar a uma conexão de transporte essencial
a liderança, pois segurança energética da Europa. para manter o fluxo dos negócios.
novas expectativas
redefinem um mundo
pós-pandêmico.
36 AUmrenovação
legado imponente
de um marco olímpico em 54
Nascido para a velocidade
A Mobitel acelerou o crescimento no
Montreal convenceu um público cético. Sri Lanka ao expandir o acesso à banda
larga nas áreas rurais.
42 Uma
Energia nas alturas
equipe satisfez as necessidades
relacionadas a condições climáticas 60 AMigração médica
Adventist Health venceu o relógio
extremas e da comunidade para para entregar um novo datacenter.
construir uma grande linha de energia
no Canadá.
Também NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 | VOLUME 34, NÚMERO 7
THE EDGE
6 5 Livros em outra dimensão Uma
biblioteca na China foi projetada para
desencadear uma transformação na costa.
16 71
VOZES
66 Largando na frente Perspectiva privilegiada
Cécile Rayssiguier, diretora de transformação,
Génération, Quimper, França
ETC.
70 Boas leituras do PMI
66 Um manual de entrega ágil
71 Pensamentos finais
Johana Pacheco, PMP
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A REVISTA PROFISSIONAL DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
®
No fundo do mar
O Ebisu East Park costuma
ser chamado de Parque
do Polvo pelos moradores
locais, por causa do seu
parquinho temático. Em
uma atitude inteligente
à cena local, o arquiteto
Fumihiko Maki apelidou
seu projeto de “Banheiro da
Lula”. O telhado ondulado
foi projetado para ajudar a estrutura a replicar a aparência dos brinquedos
do parque. Mas também promove uma melhor ventilação e mais luz natural,
tornando-o mais convidativo para as crianças.
Trio de privacidade
Ao designar um local estreito e
triangular ao longo dos trilhos
da ferrovia, a arquiteta Nao
Tamura se inspirou no origata,
um método tradicional japonês
de embrulho decorativo, que o
arquiteto chama de “um símbolo
do presentear” que “personifica
o espírito de hospitalidade
oferecido a pessoas de todos os países que visitam o distrito de Shibuya”. Ela
deu atenção especial à comunidade LGBTQ+, projetando entradas inclinadas
e alongadas que promovem a privacidade e, ao mesmo tempo, aproveitam o
formato irregular do local.
Em agosto, seis das instalações foram abertas
FOTOS DE CORTESIA DA NIPPON FOUNDATION
Salto
quântico
Quando o Google anunciou, em agosto, que um de
seus computadores quânticos havia conseguido simu-
lar uma reação química, isso se tornou o mais recente
avanço para a tecnologia. A promessa da computação
quântica: aproveitar o poder das partículas subatômi-
cas para fornecer um poder de computação impos-
sível com as máquinas tradicionais. Mesmo assim, as
equipes enfrentam barreiras tecnológicas e de talen-
tos no caminho para mostrar como a computação
quântica pode fornecer aplicativos práticos.
Organizações públicas e privadas em todo o mundo
estão aderindo a novos financiamentos e iniciativas
inovadoras. Em agosto, por exemplo, um importante
cientista chinês anunciou que um satélite equipado
com processamento quântico — lançado em 2016 em
parceria com a Áustria — havia facilitado comunica-
ções de longo alcance à prova de hacker entre observa-
tórios separados por 1.200 quilômetros.
Os governos também estão estimulando a atividade
de projetos. A Alemanha anunciou, em junho, que
está investindo € 2 bilhões em pesquisa quântica. Em
agosto, os Estados Unidos direcionaram mais US$ 1
bilhão para programas de inteligência artificial e com-
putação quântica, apenas dois anos depois de alocar
US$ 1,2 bilhão para o avanço da pesquisa quântica.
Mas os gigantes da tecnologia e da ciência estão
liderando a investida. O projeto de reação química
do Google seguiu o experimento da empresa em organizações, incluindo o Instituto Nacional
1 de GERAÇÃO Y GERAÇÃO Z
cada 5
pessoas da Geração do Milênio (Y)
Pré-pandemia* 50% 52%
ficaram sem emprego no final de
abril ou início de maio.
Durante a pandemia** 42% 44%
41% 46%
Bem-estar da Perspectivas
GETTY IMAGES
remunerada menos de 30
40%
Perspectivas de carreira
~75%
A oportunidade de trabalhar em casa durante a pandemia
ajudou a reduzir o estresse e empoderou os trabalhadores.
Proporção de jovens
69% Ger Y 64% Ger Z que afirmam que a
Proporção de pessoas que acham que ter a COVID-19 os
opção de trabalhar em casa no futuro aliviaria tornou mais compreensivos com as necessidades dos outros, e que eles
o estresse pretendem agir em iniciativas que terão um impacto positivo.
51%
dizem que trabalhar em casa os torna mais capazes Os trabalhadores mais jovens dizem que seus empregadores
de “conseguir ser mais o que é” no trabalho. estão fazendo mais para se alinhar aos seus interesses:
3
Ter um impacto
Proporção de pessoas
que afirmam que seus
positivo nas 69% 70%
comunidades locais.
empregadores ofereceram
acreditam treinamento, educação e
que o desenvolvimento de habilidades Reduzir/limitar seu
trabalho para tornar o trabalho remoto impacto no meio 61% 63%
remoto mais eficaz. ambiente.
possibilita
um melhor
equilíbrio *Pesquisa de
entre a vida novembro de 2019
a janeiro de 2020
pessoal e **Pesquisa de abril
profissional. e maio de 2020
Fonte: The Deloitte
Global Millennial
Survey 2020,
Deloitte, 2020
Melhorias na casa
Portas de escritório abertas ao longo de
uma semana de trabalho de cinco dias
podem significar negócios não como
de costume. Setenta e sete por cento
dos executivos de recursos humanos
esperam que a tendência do trabalho
remoto continue, mesmo um ano
após o fim da pandemia, de acordo
com uma pesquisa com a maioria
das grandes empresas americanas
publicada este ano pela Conference
Board. Os funcionários que pretendem
trabalhar em casa pelo menos meio período, e se con- momentos de confinamento”. Os apartamentos
tentam com mesas improvisadas e teleconferências no serão equipados com terraços de tamanho
banheiro durante o expediente em casa, podem impul- considerável e recursos de rede 5G, os telhados
sionar a demanda por instalações de trabalho mais terão painéis solares para a produção de energia
resistentes em projetos de desenvolvimento residencial. no local e um espaço de coworking comum terá
A Cidade Autossuficiente, por exemplo, é um impressoras 3D e máquinas de prototipagem
projeto proposto perto de Beijing, na China. rápida. “Toda a equipe trabalhava em casa, e
O escopo envolve projetar e construir uma decidimos incluir todos os aspectos que poderiam
comunidade de uso misto capaz de se proteger tornar nossas vidas melhores”, disse o líder do
contra rupturas na vida diária “mesmo em projeto Honorata Grzesikowska à ArchDaily.
Janela de lançamento
Embora a meta possa ser a mesma, cada equipe de
projeto enfrentou desafios únicos. A missão Emi-
rates Mars de US$ 200 milhões é a primeira inicia-
Impressão artística do
rover Mars 2020 da NASA
Órbita adaptada
Para a Rússia e a Agência Espacial Europeia, a
decisão de atrasar a missão ExoMars em 12 de
março ocorreu depois que os cientistas percebe-
ram que faltava tempo para testar os paraquedas
do veículo espacial, antes da janela de lançamento. uma equipe chamada Safe at Work, cuja função
A equipe também identificou erros no equipa- era manter os membros da equipe protegidos da
mento que dá suporte ao módulo de descida do COVID-19 enquanto seguiam direção à data de lan-
rover e, finalmente, decidiu atrasar a missão até çamento. A mitigação de riscos valeu a pena, com
que Marte e Terra estejam alinhados novamente. um lançamento bem-sucedido e dentro do prazo.
Esperar pode ter sido fortuito, já que a pande- Embora os rovers lançados em julho ainda este-
mia global lançou incertezas sobre muitos jam a caminho de Marte, as equipes do projeto já
projetos. Para a NASA, tornou-se uma estão pensando nas próximas viagens. Os Estados
correria. “Chegou a um ponto em que Unidos e a China estão planejando missões de
eu não sabia se conseguiríamos chegar retorno na próxima década.
ao fim”, disse Matt. “Não tínhamos mar- “Marte é um lugar onde os humanos podem
gem para parar durante um mês e marcar potencialmente estabelecer um assentamento”,
a data de lançamento”. disse Matt. “Isso é algo que sempre nos impulsiona
Para cumprir o cronograma, ele montou para frente”.
IMAGENS CORTESIA DA NASA
“Não há ainda um vencedor claro hoje, já que de colaboração nos bastidores, entre os gerentes
nenhuma das plataformas foi projetada com os
Mistura de projetos de vários eventos de moda, disse Joana
desfiles em mente”, disse Melissa Jackson Parsey, de Jorge, gerente de projetos, ModaLisboa, Lisboa,
diretora de estratégia global da B-Reel, Nova estações Portugal, à Women’s Wear Daily.
York, Nova York, EUA. A agência trabalhou em “A Fashion Week pode Outra tendência emergente é uma “fusão
projetos de vídeo para a Fenty, a H&M e a Nike. O parecer uma overdose de moda e tecnologia” que vai muito além
Instagram, disse ela, pode oferecer um escritório de informações, e de simplesmente posicionar uma câmera de
eu acredito em um
embutido e ferramentas de comércio facilmente vídeo voltada para a passarela, disse Melissa.
IMAGENS DE CORTESIA DA BURBERRY E HELSINKI FASHION WEEK
Uma passada
pela inovação
Para atrair clientes famintos que não estão
dispostos a comer em ambientes fechados na era
do coronavírus, os restaurantes estão lançando
um banquete de novos projetos para oferecer um
melhor serviço drive-thru.
O Shake Shack revelou planos para seu primeiro
drive-thru — com pedidos presenciais e pistas
exclusivas para veículos — com inauguração prevista
para o ano que vem, embora o restaurante global
não tenha feito comentários sobre a localização do
projeto até agora. O Chipotle, que tinha apenas 10
“Chipotlanes” drive-thru em fevereiro de 2019, já
lançou mais de 100 deles em nas suas unidades e
tem mais de 80 adicionais em novos restaurantes experiência [drive-thru] conforme avançamos”, disse
planejados para o próximo ano. Mike Grams, presidente e COO global da Taco Bell, à
Mesmo restaurantes com drive-thru comprovado Fast Company. “A COVID tem [comprovado] que os
estão procurando melhorar a experiência. Em agosto, clientes desejam acesso fácil e conveniente às coisas
a Taco Bell revelou um novo desenho de drive-thru de que amam”.
pista dupla com entrega dedicada ao lado da calçada e A Starbucks, que viu seus pedidos móveis e drive-
prateleiras de coleta móveis, juntamente com cozinhas thru saltarem de cerca de 60 por cento do volume
estreitamente integradas à tecnologia que informam de vendas antes da pandemia para 90 por cento no
aos trabalhadores a maneira mais rápida de fazer o terceiro trimestre, planeja lançar tablets de ponto
The Edge escrito por:
pedido e comunicar ao cliente a maneira mais fácil de venda portáteis que permitem aos funcionários
Ambreen Ali, Steve
de pegar a comida. Os primeiros locais com os novos receberem pedidos a pé na fila do drive-thru. E
Hendershot, Amanda
designs devem ser inaugurados no início de 2021. quando a fila ficar muito longa? A Starbucks também
Hermans, Jen Thomas
“Os projetos que previmos que levariam de cinco está desenvolvendo um sistema que permitiria aos
e Amy Wilkinson
a dez anos estão sendo priorizados e integrados à clientes estacionar após o pedido e retirar no local.
Torne-se um
voluntário do PMI.
Como voluntário você:
• contribui para a profissão de gerenciamento de projetos
• atua localmente ou globalmente
• pode ajudar sua comunidade através de seu capítulo local
• conhece outros profissionais da área
• recebe PDUs!
Assista a um vídeo
com depoimentos
de voluntários
brasileiros do PMI:
youtu.be/OvTqhr_w2KY
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ILUSTRAÇÃO DE
PETER RYAN
20 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG
NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PM NETWORK 21
E
22
“Não há garantias
para o futuro e
nenhuma perspectiva
realista sobre o
novo ambiente
profissional pós-
COVID-19, só
sabemos que será
completamente
diferente”.
— Marco de Santis, PMP,
Tim HR Services, Roma, Itália
Aproveitar
a maré
IMAGENS WSFURLAN/GETTY
M
esmo antes da COVID-19, o surgimento
da automação e da inteligência artificial no
gerenciamento de projetos estava mudando
a forma como os profissionais de projeto abordavam
processos fundamentais, como documentação e
gerenciamento de riscos. Como resposta, os líderes de
projeto precisam adotar a mentalidade do crescimento: Desrespeitar
convenções
uma ética e compreensão de que as pessoas
continuarão a aprender e aperfeiçoar conjuntos de
habilidades de nível superior, incluindo resolução de
A
problemas, pensamento crítico e criatividade. Essas única certeza sobre o mundo pós-COVID: tudo
habilidades são atemporais podem substituir as que será diferente. Organizações que se apegavam
vão se tornando obsoletas. firmemente a normas há muito estabelecidas
“A realidade Essa evolução será necessária em meio à incerteza agora têm ainda mais incentivos para finalmente se
pós-pandêmica pós-COVID. À medida que os líderes são forçados a libertar da burocracia e da hierarquia. Os líderes de
exigirá líderes sair de suas zonas de conforto, eles devem firmar os projeto podem se beneficiar da incorporação de uma
dinâmicos pés em uma nova realidade e desenvolver resiliência. mentalidade flexível à medida que respondem às novas
que possam “A realidade pós-pandêmica exigirá líderes dinâmicos demandas de transformação digital — e aprender a
reagir e tomar que possam reagir e tomar decisões em ambientes cheios se adaptar mais prontamente a novas realidades pode
de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade”, facilitar a transição, disse Ruchika.
decisões em
disse Alejandro Aramburu, PMP, chefe do escritório de “Ter habilidades diferentes é ainda mais essencial
ambientes gerenciamento de projetos para a América Latina, NEC agora, já que o mundo inteiro quase parou com o
cheios de Corp., San Luis, Argentina. lockdown praticamente em todos os países, e havia
volatilidade, Para transformar essa visão em memória muscular, uma necessidade imediata de as empresas começarem
incerteza, os líderes de projeto devem se comprometer com um a trabalhar remotamente, ser produtivas e desenvolver
complexidade e aprendizado rápido e implacável, cultivando uma capacidades em uma infinidade de áreas”, disse ela. “Isso
ambiguidade”. curiosidade ampla, simplificando a complexidade e fez com que o gerenciamento de projetos, a computação
se adaptando rapidamente. em nuvem e as análises se tornassem habilidades
— Alejandro Aramburu, PMP,
“Dedicar um tempo como líder para si mesmo é a altamente cobiçadas para ajudar a
NEC Corp., San Luis, Argentina
chave para manter a resiliência”, disse Carrie. “Se você facilitar a adoção da tecnologia e a “Ter
não é resiliente, como pode esperar que os membros de transformação digital”. habilidades
sua equipe sejam? Reconheça seus comportamentos As empresas que estão atrasadas
diferentes
de estresse e aceite-os, responsabilize-se por eles. Isso devem forjar novos processos, técnicas
será um grande avanço com sua equipe”. e ferramentas para ambientes de
é essencial,
trabalho remotos e liderança virtual, ainda mais
mesmo que criem um local de trabalho agora”.
radicalmente diferente do que existia — Ruchika Godha,
antes de 2020. “Flexibilidade e mente Advaiya, Udaipur, Índia
aberta são os itens mais importantes
na caixa de ferramentas de um gerente diante do novo
YIFEI FANG/GETTY IMAGES
Mantenha-se hiperfocado
À
medida que organizações emergem nas operações centrais durante o surgimento da
gradualmente do modo de crise, os executivos COVID-19. Como resultado, ela e outros líderes
seniores provavelmente pressionarão os tiveram que realinhar as capacidades e se concentrar
gerentes de projeto a compensar o tempo e a receita nas iniciativas digitais relacionadas à automação de
perdidos, avançando com planos ambiciosos. Porém, processos de negócios e integração de dados para
para agregar valor ao projeto, os líderes devem continuar entregando valor.
se concentrar em menos e melhores objetivos, e À medida que a pandemia recua e as empresas
convencer o alto escalão a seguir o exemplo. começam a reinventar seus futuros, os líderes
Muitos líderes de projeto já desenvolveram a de projeto devem espelhar esses esforços,
capacidade de tomar decisões estratégicas dif íceis concentrando-se no propósito da empresa,
com o advento da pandemia. Na Advaiya, Ruchika determinando exatamente o que é necessário para
observou os clientes inicialmente fazerem uma entregar o máximo de benef ícios e, em seguida,
pausa em grandes investimentos e projetos focados executar, em vez de perseguir uma série de objetivos
na experimentação de tecnologia para se concentrar díspares e frágeis com menos clareza. PM
a liderança
importante na liderança é ter o
tipo certo de motivação e assumir
responsabilidades. Você pode ligar os
pontos entre a visão estratégica e a
execução no local, e estar disposto a
sujar as mãos e trabalhar. A pandemia
deixou isso ainda mais claro: ser líder
não significa estar na frente e realizar o
sonho. Na verdade, significa que você é
um finalizador, que garante que
o trabalho seja feito”.
— Amila Dissa Aluthwala, PMI-RMP, PMP,
gerente sênior, implementação de rede,
Mobitel
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O Gasoduto Transanatólico
de Gás Natural (TANAP)
Revitalização da Torre
de Montréal
Linha de transmissão Fort
McMurray West 500 kV
PÁGINA
30
36
42
VENCEDORES DO PRÊMIO DE E
XCELÊNCIA EM PROJETOS DO PMI® PÁGINA
ntro de Histórias de
Novid Parsi e
Melhoria da pista do aeroporto
de Shaybah 48
onários
Amy Wilkinson
Rural MPowerment 54
Co-locação do datacenter
da Adventist Health 60
VENCEDOR
DE
PROJETO
DO ANO
DO PMI® 2020
Para gerir as empreiteiras, a equipe do TANAP ela falou diretamente com o empreiteiro relevante
montou uma equipe em 2014 para prestar serviços sobre relocar recursos de um local que não os estava
especiais como engenharia, aquisições, construção usando no momento. “O fator mais importante para
No fluxo e gerenciamento. Mas a equipe do TANAP logo o sucesso neste projeto foi mudar de uma estrutura
Dezembro de percebeu que o novo arranjo ameaçava tirar o pro- de gerenciamento de construção e aquisição de
2013: Acionistas jeto dos trilhos. Demorou até uma semana para a engenharia do cliente para uma equipe de geren-
lançam o Gasoduto equipe de serviços especiais discutir os problemas e ciamento de projeto integrada”, disse ele. “Em vez
Transanatólico obter permissão do TANAP antes de dar instruções de duas estruturas organizacionais, tínhamos uma”.
(TANAP).
a qualquer outro empreiteiro.
Maio de 2014: A “A equipe [de serviços especiais] estava perdendo CENOURAS E VARAS
equipe do TANAP
tempo nos consultando e obtendo nossa aprovação Quando concluído, o custo final de US$ 6,5
contrata um prestador
de serviços externo antes de falar com o empreiteiro”, disse Polad. bilhões do projeto TANAP chegou a espantosos
para gerenciar os Para agilizar o processo de aprovação, a equipe do US$ 5,2 bilhões, abaixo do orçamento. Algumas
empreiteiros. TANAP colocou o empreiteiro da equipe de serviços dessas economias de custo vieram de propostas de
Março de 2015: O especiais sob sua supervisão, criando uma equipe empreiteiros mais baixas do que o esperado, mas
TANAP é iniciado. única e integrada de gerenciamento de projetos. Isso outras decorreram de medidas de redução de custos
2017: A primeira fase resultou em menos reuniões e tomadas de decisão cuidadosamente planejadas.
da construção está mais eficientes. “Agora todos nós tínhamos o mesmo Por exemplo, os contratos do TANAP incluíam
concluída. objetivo de terminar o projeto no prazo”, disse Polad. uma multa para os empreiteiros que não cumprissem
Junho de 2018: O Após a consolidação, o TANAP e os membros os marcos do projeto. Ainda assim, os membros
TANAP entrega o da equipe de serviços especiais passaram a da equipe entenderam que as multas por si só
primeiro fornecimento
compartilhar o mesmo escritório. E os membros não seriam suficientes para motivar totalmente os
de gás à Turquia.
da equipe do TANAP participaram de reuniões empreiteiros. “Durante o projeto, nos perguntamos:
Junho de 2019: A
mensais realizadas em vários canteiros de obras certo, estamos penalizando esses empreiteiros se
segunda fase está
concluída, com gás a para ajudar com os relatórios de campo. eles não cumprirem as metas de marcos, mas
ser entregue à Europa “Quando você está no local, pode ver o que a como vamos incentivá-los para que concluam as
após a conclusão de um equipe precisa”, disse Polad. Por exemplo, quando atividades antes das datas previstas?”, disse Polad.
gasoduto que conecta a a equipe do TANAP viu em primeira mão que a A solução foi uma estrutura de bônus. Cada emprei-
Grécia à Itália. travessia de um rio poderia representar um atraso, teiro tinha três marcos principais: construção, teste e
os três marcos, recebia um bônus de três por cento. comunidades impactadas pela rota.
“A vara era as multas, mas a cenoura era a “Não tivemos nenhuma resistência das
recompensa se os empreiteiros cumprissem os comunidades porque fomos até elas e conversamos
marcos dentro do prazo”, disse Polad.
Outra maneira de a equipe do TANAP manter os
sobre o projeto, e realmente cumprimos o que
prometemos”, disse Polad. “Isso pode parecer um
154
Número de novos
contratados no ritmo: reduzir o escopo. Por exemplo, aspecto menos importante do gerenciamento sítios arqueológicos
em 2016, um empreiteiro não conseguiu começar a de projetos, mas na verdade tem um impacto descobertos pelo
instalar a tubulação no prazo devido a falta de recursos. significativo na entrega de um projeto no prazo”. trabalho do gasoduto
Como resposta, a equipe do TANAP facilitou a carga de No final, a equipe entregou o gasoduto dentro do
trabalho ao conceder 79 quilômetros de sua tubulação a prazo e do orçamento. Todas as obras ganharam apoio
> 16 bilhões
outro empreiteiro. Ao dividir a tarefa, a equipe reduziu público e atenderam a elevados padrões de segurança,
de metros
o risco de ter de interromper totalmente o trabalho ou ambientais, sociais e de qualidade. “Isso não é muito cúbicos (bmc)
processar o empreiteiro ao tribunal, disse Polad. comum em megaprojetos”, disse H. Saltuk Düzyol, CEO, A capacidade
“Desenvolvemos uma solução que beneficiou a TANAP Natural Gas Transmission Co., Ancara, Turquia. atual do Gasoduto
todos, sem multar ninguém”, afirmou ele. “O sucesso do projeto significa muito para a Tur- Transanatólico de
Todos entenderam que um trecho inacabado da quia”, acrescentou ele. Especificamente, o projeto (TANAP), com 10 bmc
destinados à Europa e
tubulação colocaria todo o empreendimento em TANAP ajudou a tornar a Turquia em um centro
6 bmc para o mercado
risco. “Se você não conseguir completar meros 20 regional de gás, baixou os preços do gás, introduzindo turco
quilômetros do gasoduto, não poderá concluir o a concorrência de mercado e reforçou sua segurança
Fonte: TANAP, Reuters
projeto”, disse Mustafa. energética ao diversificar a fonte e a rota do seu gás.
Com a conclusão deste ano do Gasoduto
CAMINHO CRÍTICO Transadriático — que se conecta ao TANAP e se
Como um dos maiores gasodutos já construídos, o estende da Grécia à Itália — esses benef ícios se
projeto exigiu mais de 160.000 pedaços de tubos. Mas, estenderão até a Europa, disse Mustafa.
além de sua inegável magnitude, a tubulação também “À medida que as demandas e investimentos
atravessou uma área que era culturalmente diversa, em energia da Turquia e da Europa crescem,
arqueologicamente rica e geograficamente desafiadora. vão precisar dessa fonte de energia diversificada
Ao planejar o caminho da rota, a equipe identificou adicional”, disse ele. PM
Um A renovação de um marco
olímpico em Montreal
convenceu um público cético.
legado
imponente
36 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG
A partir da esquerda, Michel
Labrecque, Maurice Landry,
PMP, e Nadir Guenfoud, PMP
C
DO ANO
DO PMI® 2020
sabíamos que os olhos da mídia, os cidadãos e informações de construção (BIM), o que significou 2018: Mais de 1.000
a secretaria de turismo responsável pelo Parque consultar especialistas externos em BIM, e treinar funcionários do banco
passam a trabalhar na
Olímpico estariam, todos, marcando sob pressão”, seus próprios membros em BIM durante a fase de
torre.
disse Michel. design. A ferramenta ajudou a determinar como
Dezembro de 2019:
alterar a fachada: mudá-la de curva para plana e
O projeto da torre é
DESIGN PERSONALIZADO estender cada andar para criar linhas retas ao longo concluído.
A equipe precisava agir rapidamente para cumprir do perímetro para que os painéis de vidro se encai-
a data de entrada do inquilino. Em alguns casos, xassem. Para fazer um teste real para garantir que
isso significou programar algumas das obras de a parede de vidro projetada pelo BIM resistisse, a
renovação para que acontecessem em paralelo, e equipe usou um avião para gerar ventos de mais de
não em série, incluindo a substituição das paredes 120 quilômetros por hora. A parede passou no teste.
> 30
Número de anos que a
pelo telhado para ficar com mais de 200 metros de
altura: o guindaste mais alto do Canadá na época.
O outro guindaste curvou-se sobre o funicular da
maior parte da Torre de torre inclinada como um U de cabeça para baixo,
Montréal permaneceu permitindo assim que os turistas continuassem a
vazia antes da reforma visitar o deck de observação durante a reforma.
> 350
A equipe percebeu que os guindastes enormes
atrairiam ainda mais interesse público, então, lança-
ram um vídeo sobre o projeto antes de construí-los.
Número de pessoas
trabalhando “Quando você posta algo no Facebook, nunca tem
simultaneamente no certeza de como serão os comentários, mas no
projeto de renovação da nosso caso todos ficaram realmente impressionados engajamento e a programação a cada passo.
torre que algo tangível estava finalmente sendo feito com “Coordenar cerca de 30 empreiteiros especiali-
essa estrutura”, disse Nadir. zados, que muitas vezes empregavam simultanea-
> 13.935 Os guindastes, no entanto, resolveram apenas uma mente mais de 350 trabalhadores em três turnos,
Metros quadrados de parte do problema de acesso. Eram perfeitos para sete dias por semana, revelou-se um desafio quando
espaço para escritórios
mover grandes partes de equipamentos, mas não ade- se tratava de controlar o cronograma”, disse Patrick
recém-reformado na
torre quados para acessar pontos específicos da torre, por Mulowayi, gerente de projeto, Parc Olympique.
exemplo, para permitir que um operário consertasse Os líderes do projeto dividiram a torre em várias
> 95%
IMPACTO DURADOURO equipe compartilhou atualizações nas redes sociais
Manter um vasto grupo de partes interessadas (o e convidou jornalistas para visitar o local e ver o
Taxa de satisfação dos patrocinador, cliente, engenheiros, empreiteiros, trabalho em primeira mão. A equipe também pro-
funcionários do Desjardins subempreiteiros e especialistas externos) alinhados duziu um documentário do projeto que atingiu 1,6
que trabalham no espaço ajudou a garantir benef ícios de longo prazo. Mas milhão de visualizações.
recém-projetado não antes que os líderes do projeto adaptassem o “Assumimos o controle da mensagem”, disse
Energia
nas
alturas
Uma equipe satisfez
as necessidades
relacionadas
a condições
climáticas extremas
e da comunidade
para construir uma
grande linha de
energia no Canadá.
meiro plano impulsionou a fase de planejamento. equipe concedeu CA$ 85 milhões em contratos para
Dezembro de 2019:
A equipe teve que finalizar a rota e obter as apro- empresas indígenas em projetos como a construção
Comunidades indígenas
compram 40 por cento da vações regulatórias, o que exigiu um envolvimento de estradas de gelo e limpeza de terras para a linha.
propriedade da linha de profundo com o público, especialmente as comu- Além disso, a equipe contratou diretamente mem-
transmissão. nidades indígenas próximas à rota da linha, uma bros da comunidade para ajudar a construir a linha.
Quyen Nguyen e
Craig Shutt, PMP
> 960
de impacto entre a
encontrou o problema oposto: o calor chegou cedo e
o gelo começou a derreter no final de fevereiro. equipe da Alberta > 3 milhões
PowerLine e O número de horas
Em cada caso, a equipe elaborou seu plano Número de
proprietários de trabalhadas sem um incidente
de contingência para se antecipar ao cronograma terras e membros trabalhadores na linha com perda de tempo devido
quando o tempo permitia. “Tudo foi baseado em da comunidade de transmissão no pico ao estrito cumprimento das
um plano bem elaborado de engenharia, compras, indígena do projeto diretrizes de segurança
materiais e pessoal”, disse Craig.
A programação também contou com uma torre CARGA TOTAL
de transmissão especialmente projetada. Para erguer Ao longo do projeto Fort McMurray, os membros
as torres o mais rápido possível, de modo que o das equipes ATCO e Quanta se beneficiaram de uma
pessoal do helicóptero pudesse esticar a linha entre estreita colaboração. Como as duas organizações “Demonstramos
elas, a equipe desenvolveu um projeto de torre em fizeram parceria em projetos de infraestrutura
ao mundo que
V estaiada, que nunca havia sido usado antes em no passado, elas puderam aproveitar as lições
Alberta. O projeto em V estaiado compreende de aprendidas em conjunto, como lidar com o muskeg
os principais
40 a 50 por cento menos de aço do que uma torre e instalar as linhas de energia usando helicópteros a projetos de
autoportante tradicional. O peso reduzido significava 34 graus Celsius negativos. transmissão
que a torre poderia ser totalmente montada no solo O projeto também incluiu o desejo da ATCO de elétrica são mais
e, em seguida, erguida e instalada inteira. As torres apoiar as comunidades indígenas. Em dezembro do que apenas
tradicionais exigem vários elevadores. de 2019, sete comunidades indígenas compraram torres de aço”.
Antes de instalar as torres estaiadas em V, a 40 por cento da propriedade combinada da linha,
— Quyen Nguyen, ATCO
equipe lançou um piloto em 2016 para construir e com o restante adquirido por um consórcio
erguer uma torre e testá-la a 150 por cento de sua comercial. “De nossa perspectiva, trazer as
capacidade. A equipe determinou que o projeto comunidades indígenas a bordo foi o ápice de um
garantiria construção e instalação mais rápidas, sem projeto de muito sucesso”, disse Paul.
representar riscos à segurança. Como resultado do Com a ATCO operando a linha pelos próximos
teste, a equipe da APL instalou até 20 torres estaiadas 35 anos, o norte de Alberta e suas indústrias em
em V em um único dia. Em comparação, levaria um crescimento desfrutarão de eletricidade confiável Luzes,
dia e meio para instalar apenas uma torre tradicional. nas próximas décadas. câmera,
Das 1.368 torres do projeto, 1.182 delas eram em “Com esta linha de energia, demonstramos ao ação!
V estaiadas. “A torre em V estaiada foi um fator mundo que os principais projetos de transmissão Confira vídeos dos
importante que nos permitiu concluir a construção elétrica são mais do que apenas torres de aço”, bastidores do vencedor e
em apenas duas temporadas de inverno”, disse Craig. disse Quyen. “Eles podem ser transformadores ao dos finalistas deste ano do
prêmio PMI de PMO do
Ao adotar tantas inovações, a equipe energizou a oferecer energia segura, confiável e acessível aos
Ano no canal do PMI no
linha de transmissão em março de 2019, dentro do clientes e ao preencher lacunas socioeconômicas YouTube.
orçamento e três meses antes do previsto. nas comunidades indígenas”. PM
o concreto existente é pulverizado em pedaços rubblização. A equipe do projeto também trouxe “A colaboração
FOTOS DE CORTESIA DA SAUDI ARAMCO
menores que formam a base sobre a qual o a empresa especialista em rubblização Antigo realmente
asfalto quente é despejado. A técnica aceleraria a International Inc. para trabalhar no projeto.
ajudou o
construção e fecharia o aeroporto por apenas sete “Concluímos a investigação inicial do local e os
meses. testes de avaliação de rubblização dois anos antes
projeto a
Mas as equipes da Saudi Aramco nunca haviam de iniciar a construção para garantir que era viável”, chegar antes
aplicado a rubblização. Para construir conhecimento disse Hélder Martins, PMP, líder e engenheiro do previsto”.
e limitar riscos, a equipe pesquisou extensivamente de projeto da Saudi Aramco. “Obviamente, se — Ahmed Al-Aredhi, PMP,
a técnica. Assim, a Saudi Aramco fez uma viagem iniciássemos as obras sem esses testes e, por azar, Saudi Aramco
ao Aeroporto Internacional Rei Abdulaziz, em Jedá, a rubblização não fosse viável, poderia ser um
onde uma equipe havia concluído um projeto de desastre”.
Nascido
A Mobitel
acelerou o
crescimento
no Sri Lanka
ao expandir
para a
o acesso à
banda larga
nas áreas
rurais.
veloci
54 PM NETWORK NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2020 PMI.ORG
Da esquerda, Malindu
Hapuarachchi, Rasantha
Hettithanthrige e Amila
Dissa Aluthwala, PMI-RMP,
PMP
do
idade
FOTO DE CHĒ STUDIO/RADICALZ
Membros da equipe
conectando uma
estação-base rural à
Rede Mobitel.
“Com essa transformação digital ocorrendo em O primeiro obstáculo: garantir largura de banda
todo o mundo, consideramos esta uma segunda suficiente obtendo acesso a uma banda de frequência
chance para nós”, disse o patrocinador do projeto subutilizada. Como regra geral, os sinais da rede
Rasantha Hettithanthrige, gerente geral sênior chegam mais longe e precisam de menos estações
de engenharia e operações, Mobitel, Colombo, radiobase (reduzindo assim o gasto de capital) se
Sri Lanka. “Se realmente aproveitarmos essa usarem uma frequência de transmissão mais baixa.
oportunidade, acho que podemos estar no mesmo Na época, no Sri Lanka, a frequência mais baixa
nível dos países asiáticos desenvolvidos ou em aprovada pelo governo era de 900 MHz. Para obter
desenvolvimento muito em breve”. a aprovação para assumir uma banda de 850 MHz
para sua rede, a equipe fez lobby junto ao governo,
AUMENTO DA INOVAÇÃO mostrando como todas as telecomunicações, seus
Expandir a cobertura de banda larga para 91 por usuários e o próprio governo se beneficiariam.
cento da população exigiu que a equipe se adaptasse Resolver lacunas de talentos também exigiu
a cada passo, e liberasse a burocracia de maneira intervenção governamental. Com uma profusão
criativa ao longo do caminho. de projetos de outros provedores de rede em
“Estou
orgulhoso do
que fizemos
pelo país”.
— Amila Dissa Aluthwala, PMI-RMP, PMP,
Mobitel, Colombo, Sri Lanka
Mi
Sean Howell, centro, em
uma reunião de equipe
Migração
um novo datacenter.
ABORDAGEM DE CONSENSO
Limpar o caminho para a migração de terabytes
de dados significou que a equipe teve que garantir
o apoio de milhares de partes interessadas. Perder
o acesso aos dados do paciente — mesmo por
um minuto — pode ser devastador para mais de
250 clínicas e 20 hospitais espalhados pela costa
oeste dos Estados Unidos e Havaí. Portanto, a
equipe, incluindo parceiros de projeto da empresa
El Dorado Hills, Califórnia. A equipe também que estavam sob os cuidados da Adventist fossem
preparava um relatório detalhado semanalmente atendidas, mas também que nosso projeto não
para os executivos, incluindo até 10 páginas de sofresse impactos no escopo, cronograma
realizações e atividades para a próxima semana ou e orçamento, algo que todos nós estávamos
o próximo conjunto de sprints. promovendo e prometendo”, disse Sean.
“Isso realmente forneceu o contexto do que
eram essas mudanças”, disse Sean, que atuou como TRANSIÇÃO SAUDÁVEL
gerente de projeto líder. “Foi muito importante Ao responder rapidamente à adversidade e às
comunicar essas coisas em termos leigos para mudanças, a equipe concluiu o projeto no prazo
fornecer atualizações significativas aos recursos — pouco antes de vencer o aluguel do datacenter
técnicos e não técnicos, para que eles pudessem de legado — e dentro do orçamento. Depois de
compreender o progresso e o status das tarefas, transferir mais de 1.000 dispositivos e servidores
riscos e atualizações essenciais”. virtuais para um único local, a equipe recebeu
A capacidade de adaptação da equipe foi posta à elogios saudáveis dos executivos de TI.
prova em novembro de 2018, quando um incêndio “Depois da mudança, ou não recebíamos
florestal que arrasou 61.900 hectares e matou comentários ou recebíamos comentários positivos”,
85 pessoas danificou o Hospital Feather River disse Carl. “Considero não receber nenhum
da Adventist Health, uma unidade de cuidados comentário uma coisa boa. Os comentários
intensivos com 101 leitos em Paradise, Califórnia. positivos normalmente vêm de profissionais de
No meio do trabalho de migração, a equipe de TI tecnologia da informação, e são do tipo: 'Obrigado!
do hospital teve que remover cerca de 30 servidores Não recebi nenhum telefonema no meio da noite. Luzes,
locais das instalações depois que as chamas foram Isso foi ótimo.' E nenhum comentário de médicos câmera,
apagadas. e enfermeiras, porque isso é realmente o que ação!
A equipe de TI do Feather River entregou os queremos: minimizar completamente qualquer Confira vídeos de
servidores à equipe do projeto, que então trabalhou impacto sobre eles”. bastidores dos vencedores
durante toda a noite para colocar os servidores Ele atribui essa satisfação e sucesso constante de Excelência em Projeto
locais do Hospital Feather River on-line no principal do projeto ao trabalho em equipe dedicado e à do PMI deste ano no canal
do PMI no YouTube.
centro de dados da Adventist Health. Em seguida, a engenhosidade.
equipe adicionou um sprint à programação para “Eles realmente estavam focados em como obter
mover os servidores do Hospital Feather River para essa qualidade máxima a um custo razoável — de
o novo datacenter. Mas o uso do Agile ajudou a modo que o custo não fosse repassado para o
manter o projeto nos trilhos. paciente — e ainda assim atender aos objetivos
“Pudemos não apenas garantir que as pessoas estratégicos do negócio”. PM
LARGANDO NA FRENTE
C
Cécile olocar o cliente em primeiro lugar no mudando muito, com participantes novos e capazes
setor financeiro significa construir de mudar o jogo no mercado. Muitos de nossos con-
Rayssiguier uma melhor experiência digital em correntes se fundiram e agora são mais poderosos,
TÍTULO: Diretor de toda a empresa — uma transforma- mas somos uma empresa familiar que deseja perma-
transformação ção que a corretora de seguros euro- necer independente. Os clientes de hoje são mais exi-
peia Génération começou a empreender em 2018. Em gentes. Eles não nos comparam a outras seguradoras;
ORGANIZAÇÃO:
busca de criar uma visão estratégica para a mudança, eles nos comparam à Amazon e à Apple. Querem que
Génération
a organização familiar trouxe Cécile Rayssiguier em sejamos totalmente digitais e que criemos mais valor
LOCALIZAÇÃO: fevereiro de 2019. Com mais de 30 anos de experiência sem aumentar nossos preços. A nova geração de fun-
Quimper, França como gerente e diretor de projetos, principalmente cionários também é mais exigente. Essa é a Geração
em TI e energia, Cécile ajuda os membros do comitê do Milênio, e os membros são nativos digitais que se
executivo a esclarecer os objetivos e ajuda os líderes de frustram se o computador da empresa tiver mais de
projeto a adotarem novos padrões e práticas. dois anos, e não interagem com as pessoas no antigo
estilo de gerenciamento de comandar e controlar.
Por que a Génération lançou o programa de
transformação? Como a pandemia alterou essa visão?
A Génération enfrentou três pressões principais: con- Projetamos um programa de quatro anos, a partir
corrência, clientes e funcionários. A concorrência está de 2019, para atender a cinco objetivos estratégicos:
ser mais inovador, oferecer novos serviços, ter Por que você precisa ajudar a amadurecer
práticas internas mais robustas, ter uma força de as práticas de gerenciamento de projetos da
trabalho mais engajada e acelerar nosso crescimento. Génération?
A crise da COVID freou esse programa, mas, de Para liderar a transformação, temos que nos trans-
modo geral, a empresa tem enfrentado isso. Já no formar. Os padrões de gerenciamento de projetos
verão, começamos a repensar nossa estratégia de já estavam bem estabelecidos em nossas equipes
médio prazo. Os principais objetivos estratégicos de TI, mas não em toda a empresa. Quer nossos
permanecem os mesmos, mas sabemos que devemos projetos de transformação envolvam ágil, cascata
adaptar a escala de tempo e a abordagem para o ou híbrido, durem alguns meses ou alguns anos,
futuro. têm que seguir uma estrutura de gerenciamento
de projetos. Não era assim quando comecei. Não
Como você colaborou com os líderes da temos escolha a não ser o sucesso, e a única maneira
empresa para desenvolver esses objetivos? de ter sucesso com prazo, orçamento e qualidade é Conversa
Os líderes da Génération sabiam que a empresa por meio do gerenciamento de projetos. rápida
precisava mudar, mas a visão ainda não era clara Qual é a habilidade
o suficiente, nem ninguém na empresa sabia como Qual tem sido seu maior desafio? que todos os
fazer uma transformação. Portanto, durante meus Gerenciamento de mudança e educação. Embora a gerentes de projeto
deveriam ter?
primeiros oito meses, aconselhei a equipe do alto empresa tenha apenas 20 anos, temos muitas práti-
A capacidade de
escalão em quatro áreas da transformação: visão, cas que estão obsoletas, mas as pessoas estão acos- ler as emoções
roteiro, modelo de governança e comunicação. tumadas com elas, então é dif ícil quererem mudar. dos membros da
Como membro do comitê executivo, eu me reuni Temos que comunicar a visão de transformação aos equipe em situações
com cada um dos outros membros executivos funcionários. Tenho que investir muito tempo para complexas e de alto
mensalmente e também com os gerentes logo educar nosso pessoal sobre as práticas de gerencia- risco. O humor ajuda.
abaixo da diretoria. Fiz perguntas precisas às partes mento de projetos.
O que você gostaria
interessadas sobre a visão estratégica. Disse a eles: de já saber no
“Se eu não entendo, como vocês podem esperar Como você comunica a necessidade e a visão de começo de sua
que suas equipes entendam?” Também esbocei suas mudança? carreira?
ideias para que pudessem determinar se era ou não Identifico os defensores da mudança dentro da Ciência cognitiva.
Pessoas que
aquilo que queriam dizer, e verificar a compreensão empresa e converso com eles regularmente sobre
entendem a ciência
de cada um do roteiro. como transmitir nossa mensagem. Também disse da mente são muito
à nossa equipe de comunicação que, se nosso pro- mais eficientes.
O que o roteiro e o modelo de governança do grama de transformação fala sobre inovação, temos
programa envolvem? que ser inovadores na maneira como comunicamos Qual é o seu destino
O roteiro envolve cerca de 50 projetos de isso. de viagem favorito?
O próximo, onde quer
transformação que abordam, por exemplo, nossas Normalmente, o lançamento de um programa
que esteja. Adoro
práticas de gerenciamento, a experiência de nossos envolveria o gerente geral subindo ao palco, conhecer novas
funcionários e os aplicativos digitais que usamos pegando o microfone e dizendo à organização pessoas e descobrir
com nossos clientes. O modelo de governança que chegou a hora de se transformar. E depois de novas culturas, e
envolve um protocolo de gerenciamento de projetos. um discurso muito inspirador, todos aplaudem e, mudei muito na
minha vida, cerca de
Por exemplo, criei um comitê financeiro que analisa em seguida, saem da sala e voltam a executar suas
25 vezes.
os orçamentos do projeto mensalmente. tarefas como sempre. Em vez disso, criamos o que
Dois desses projetos ajudarão a padronizar parecia ser cartões de embarque de voo indicando
nossas práticas de gerenciamento de projetos e a aos funcionários como eles viajariam em grupos de
estabelecer uma estrutura de gerenciamento de quatro até uma determinada sala do prédio. Lá, eles
projetos que se aplique a todas as nossas iniciativas. interagiam com dispositivos digitais que os levaram
Também tendemos a nos tornar uma empresa mais por um passeio, como se fosse um jogo, sobre trans-
ágil, com mais padrões de design thinking. formação, sua lógica e seus objetivos. PM
Panaceias
pandêmicas
Como navegar pela incerteza do trabalho,
estabelecer limites para trabalhar em casa e
aceitar os exames virtuais.
De Lindsay Scott
E
stou preocupado com a forma que organização, saiba que é um porto em meio a
pandemia poderia impactar meu uma tempestade. Jogue com cuidado: renove
projeto atual — e até mesmo o seu currículo, atualize seu perfil do LinkedIn e
meu papel na empresa. reconecte-se com colegas do passado para que
O que devo fazer? você esteja pronto para mudar quando necessário.
Entre em contato com suas redes internas e Se for hora de seguir em frente, prepare-se
externas agora para obter apoio e orientação. Com para mergulhar em um mercado de trabalho
A pandemia tanta coisa no ar, é natural se sentir desamparado oculto, onde as vagas para muitas funções
forçou e sem controle. Mentores e outros profissionais nunca são anunciados. Mais uma vez, é aqui que
muitas podem ajudar você a começar a planejar os sua rede externa pode ser inestimável, avisando
organizações próximos passos sem medo de atrapalhar seu sobre oportunidades que, de outra forma,
a renovarem discernimento. poderiam passar sem nem aparecer em seu radar.
o foco no Primeiro, avalie seu papel atual. Mesmo em Converse com o máximo possível de conexões em
bem-estar meio à incerteza, sua organização precisará de sua rede para obter uma perspectiva objetiva — e
projetos e gerentes de projeto. Conversar com saudável.
mental colegas de nível sênior — patrocinadores e
de seus gerentes de portfólio — ajudará você a entender Trabalhar em casa continuará uma realidade
funcionários. quais mudanças podem ocorrer. Se novos projetos do meu cargo pelo menos até o início de
ou estratégias estiverem no horizonte, tenha uma 2021. Como posso lidar com videochamadas e
noção de como suas habilidades e experiência gerenciar os limites da vida profissional?
se alinham com um novo modelo de recursos e Se servir de alento, você não está sozinho: pessoas
converse com seu gerente sobre o papel que você dentro e fora de sua organização também estão
pode ter nos projetos que estão por vir. lidando com esses desafios. Não hesite em sugerir
Mesmo se você preferir ficar com sua mudanças. As equipes podem agendar mais tempo
precisa comparecer, convidando apenas aqueles Certified Practitioner (PMI-ACP®) on-line, mas do entrevistador,
que precisarão agir depois de cada reunião? Já isso é novo para mim. O que preciso saber? ao indicar o final
da conversa, é uma
vi muitos exemplos brilhantes de como tornar Trabalho e aprendizagem virtuais tornaram-se
oportunidade para
as videochamadas mais eficazes e deixar os parte da norma para profissionais de projetos brilhar. Portanto,
participantes mais satisfeitos e menos estressados. atualmente. Portanto, é muito provável que você escolha uma
Não tenha medo de procurá-los e tentar já tenha o equipamento necessário para fazer um pergunta que, ao
abordagens diferentes no futuro. exame supervisionado on-line: um computador responder, você
poderá se vincular a
Em relação às longas horas que atrapalham sua com câmera, um espaço silencioso e uma conexão
uma experiência de
vida familiar, é muito fácil dedicar o tempo que confiável com a internet. projeto que reforce
poderíamos ter dedicado ao deslocamento para Pode parecer estranho no início, mas não precisa por que você é o
realizar tarefas extras de trabalho. Mas estabelecer entrar em pânico. Você pode montar o sistema mais adequado para
limites claros é fundamental para ter o melhor bem antes do exame. Você precisará ser capaz de a função.
desempenho. (Lembre-se, é trabalhar em casa, mostrar ao inspetor o espaço em que está (por meio
Tem uma pergunta
não morar no trabalho.) Tente definir o dia de da câmera). Se surgir algum problema técnico, seu
sobre a carreira
trabalho dando uma volta no quarteirão antes de inspetor estará disponível para ajudar a resolvê-lo. para Lindsay Scott?
fazer login, mantendo seu computador de trabalho Pode confiar: é fácil entrar para o grupo Envie um e-mail
em um local designado e deixando claro para os dos adeptos de exames on-line. Depois de parapmnetwork@
colegas que eles obterão uma resposta mais rápida experimentar, você se perguntará por que fez imaginepub.com.
a quaisquer solicitações durante o horário normal aquela viagem até um centro de exames. PM
de trabalho. Felizmente, a pandemia forçou muitas
organizações a renovarem o foco no bem-estar Lindsay Scott é diretora de recrutamento de
mental de seus funcionários. Mas o autocuidado e gerenciamento de projetos e programas da
Arras People, Londres, Inglaterra.
a autodisciplina são igualmente importantes.
Project Management Institute, 2020, ISBN: 9781628256505, brochura, 445 páginas, US$ 19,95 para não associados
ensinando a si mesmo o que é um bom projeto tempo em que cobre lacunas não abordadas pelas práticas ágeis
e por quê. Os padrões de desenho exemplificam convencionais.
os princípios e práticas fortes das quais os ■ Descreve estratégias comprovadas que mostram como programação,
desenvolvedores podem contar para construir desenho, testes, arquitetura, análise, implantação e muitos
soluções de alta qualidade. Os desenvolvedores outros aspectos da entrega da solução se encaixam em um todo
podem contar com essas habilidades essenciais simplificado.
para orientar suas considerações de desenho. ■ Mostra como intensificar o desenvolvimento ágil de software
totalmente.
Project Management Institute, 2020, ISBN:
9781628256581, brochura, 67 páginas, US$ 14,95 Project Management Institute, 2020, ISBN: 9781628256543,
para não associados brochura, 99 páginas, US$ 14,95 para não associados