Adm Producao

Administração da
Produção
Disciplina a distância
1ª Edição
Rio de Janeiro
2014
Artur Luiz Santana Moreira
Administração da
Produção
Livro Didático
1ª Edição
Copyright © UVA 2013
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático
Autoria do Conteúdo
Artur Luiz Santana Moreira
Design Instrucional
Wagner G. A. Destro
Projeto Gráfico
Luciano Joaquim
Diagramação
Cristina Lima
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA

Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho
SUMÁRIO
Apresentação..............................................................................................................07
Perfil dos Professores...............................................................................................08
Abertura da Disciplina.............................................................................................09
Administração de Produção ou Operações como Arma

Competitiva.....................................................................13
Aula 1 – O Papel da Administração de Produção nas
Organizações Dentro de um Enfoque de Processos ........................15
Aula 2 – As Prioridades Competitivas de Custo, Qualidade,
Tempo e Flexibilidade e Suas Subdivisões Conceituais ............... 23
Aula 3 – Conexão entre Estratégias Corporativas
e Decisões Importantes da Área de Operações ...................................... 35
Conclusões .....................................................................................................37
Reflexões....................................................................................................41
Projeto do sistema de produção......................................43

Aula 1 – Estratégia de processo por toda a organização................45
Aula 2 – Decisões de localização por toda a organização............. 55
Aula 3 – Administrando o layout dos processos por
toda a organização...................................................................................... 63
Conclusões .....................................................................................................75
Reflexões..........................................................................................................79
Planejamento e Operação do Sistema de Produção.......81

Aula 1 – Planejamento de vendas e operações por toda a
organização.....................................................................................................83
Aula 2 – Sistemas integrados de gestão................................................93
Aula 3 – Sistemas integrados de gestão............................................107
Conclusões ...................................................................................................115
Referências ...................................................................................................119
Conceitos e Ferramentas de Otimização Sistêmica
em Produção..................................................................121
Aula 1 – A teoria das restrições (TOC) ...............................................123
Aula 2 – Sistema de produção Toyota ................................................129
Aula 3 – Projetos de sistemas de previsão .......................................151
Conclusões ...................................................................................................162
Referências ...................................................................................................166
APRESENTAÇÃO
Este é o Livro Didático correspondente à disciplina Administração da
Produção.
Este material foi produzido com o objetivo de permitir que você estu-
de o conteúdo teórico-conceitual desta disciplina em qualquer lugar,
sem a necessidade de estar diante de um computador ou on-line.
No entanto, alertamos para o fato de que o conteúdo deste livro deve

ser complementado pelos outros conteúdos apresentados no ambiente
virtual de aprendizagem, nos Roteiros de Estudo das unidades, vídeos,
objetos de aprendizagem e outros, além da realização das atividades
do curso.
Para maximizar a sua aprendizagem, estude os conteúdos do Livro

Didático e os apresentados através de outros meios, seguindo sempre
as orientações contidas nos Roteiros de Estudo da disciplina.
Todas as práticas e atividades que devem ser realizadas ao final de

cada unidade da disciplina estão disponíveis apenas no ambiente vir-
tual.
Lembramos ainda que, para obter aprovação, é necessário que você

tenha realizado e enviado para o seu Tutor as atividades de avaliação
propostas em todas as unidades da disciplina.
Conte sempre conosco em tudo o que precisar para ter sucesso em

seus estudos.
Boa aprendizagem!
PERFIL DO PROFESSOR
Artur Luiz Santana Moreira é formado em Administração de Sistemas

pela Escola Naval (EN) e em História pela Universidade Estadual do Rio
de Janeiro (UERJ). Mestre em Administração Pública pela Fundação Ge-
tulio Vargas (FGV), em Gerenciamento de Sistemas de Inventário pela
Naval Postgraduate School – EUA e em História Política pela UERJ. Atu-
almente é doutorando em Administração pelo Instituto COPPEAD da
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
Exerceu diversos cargos nas áreas de Finanças, Orçamento e Logística

na Marinha do Brasil, ministra disciplinas na área de Administração
em diversas Universidades, públicas e privadas, além exercer funções
de coordenação e chefia nos cursos de Administração dessas insti-
tuições. No ensino a distância, é tutor de cursos na FGV na Escola de
Guerra Naval (EGN) e na Universidade Veiga de Almeida (UVA).
ABERTURA DA DISCIPLINA
Caro (a) Aluno (a),
No mundo atual – onde a competição empresarial está cada vez mais

acirrada – a produtividade é a chave para a sobrevivência e o destaque
de qualquer organização. Entre as diferentes funções em uma orga-
nização, a função de produção e operações é vital para o trabalho de
agregação de valor aos produtos e serviços. Maximizar o valor acres-
centado resulta, consequentemente, na melhoria da produtividade.
Isso pode ser feito desde a fase de desenvolvimento do produto, con-

centrando-se em várias outras tarefas intermediárias e, finalmente,
através da implementação de um sistema de controle de qualidade
adequado ao sistema operacional e manutenção dos equipamentos.
Esse texto representa uma síntese dos principais assuntos da Adminis-

tração de Produção e Operações.
Para que seu aproveitamento seja satisfatório em todas as etapas do

curso, a leitura deste livro é indispensável.
Espero que o texto seja didático e útil, oferecendo os conceitos neces-

sários para esta relevante área. E que, aliado às outras ferramentas,
possa contribuir para sua especialização, atualização e aperfeiçoa-
mento.
Importância da Disciplina
Esta disciplina busca demonstrar que as atividades relacionadas à ad-
ministração de sistemas fabris e de operações de serviços são uma
importante arma competitiva para as organizações, agregando valor
por meio de uma visão de processos. Paralelamente, são discutidas
algumas dessas atividades como o desenvolvimento de estratégia de
operações, planejamento de projeto do produto e do processo, de lo-
calização de instalações, de arranjos físicos, de produção, além de con-
trole de restrições e otimizações sistêmicas.
11
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Ao final desta Disciplina, esperamos que você tenha aprendido a:
1. descrever a Administração da Produção como uma arma com-

petitiva para as organizações;
2. gerenciar projetos e produtos na área de produção;
3. analisar a eficiência de filas de espera e gargalos;
4. calcular estoques para itens de demanda dependente e inde-

pendente;
5. utilizar as ferramentas de planejamento agregado e de MRP;
6. analisar a capacidade produtiva ;
7. utilizar métodos de localização de plantas produtivas;
8. efetuar previsões de demanda;
9. avaliar a possibilidade de implantação de produção enxuta.
ROTEIRO DA DISCIPLINA
Esta disciplina está organizada nas seguintes Unidades:
Administração da Produção como Arma Competitiva;

Projeto do Sistema de Produção;
Planejamento e Operação do Sistema de Produção;
Conceitos e Ferramentas de Otimização Sistêmica em Produção.
12
13
ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO OU
OPERAÇÕES COMO ARMA COMPETITIVA
14
OBJETIVOS DA UNIDADE
Ao final desta Unidade, esperamos que você tenha aprendido a avaliar

o potencial da Administração da Produção como uma arma competiti-
va para as organizações.
ROTEIRO DA UNIDADE
Esta unidade está organizada em três aulas:
Aula 1 – O Papel da Administração de Produção nas Organiza-

ções Dentro de um Enfoque de Processos
Aula 2 – As Prioridades Competitivas de Custo, Qualidade,
Tempo e Flexibilidade e suas Subdivisões Conceituais
Aula 3 – Conexão entre Estratégias Corporativas e Decisões
Importantes da Área de Operações
15
AULA 1 - O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO DE

PRODUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES DENTRO DE UM
ENFOQUE DE PROCESSOS
Por que estudar Administração de Produção nas

Organizações no âmbito de sua área profissional?
Em que esse procedimento poderá contribuir

com sua intervenção profissional e no
processo produtivo das organizações?
Essas são questões que, em geral, despertam a

curiosidade dos alunos que não atuam no contexto da
Administração. E como responder a essas indagações?
Perceba, toda organização precisa ouvir o mercado para saber o que ele
deseja e, desse modo, buscar melhores procedimentos internos para
alcançar posição competitiva adequada no mercado. Quanto maior a
vantagem competitiva maior a necessidade de inovar e tomar decisões
estratégicas. Por isso, cada vez mais os profissionais precisam de uma
formação que os tornem aptos a entender os processos e como tais
processos impactam os caminhos da organização.
Desse modo, você está convidado para conhecer um pouco a Adminis-
tração da Produção e das Operações para a melhoria da produtividade
da empresa.
Administração de Produção e Operações
A Administração de Produção e Operações lida com processos que

16 Administração de Produção ou Operações como Arma Competitiva
transformam entradas (inputs) em saídas (outputs), com

a finalidade de produzir bens e serviços que as pessoas
utilizam diariamente. O conceito de “produção” está mais
relacionado às atividades envolvidas na fabricação de de-
terminados produtos, enquanto o conceito de “operações”
se refere mais às atividades de prestação de serviços.
Administração de Operações na Organização
De certo modo, a Administração de produção/operações

está presente em todas as unidades organizacionais de
uma empresa. Segundo Slack et al (2009), tal função pode
“fazer ou quebrar” qualquer organização.
Cada departamento tem sua função, ou seja, é especializa-

do por suas respectivas áreas de conhecimento. O sistema
de produção não funciona isoladamente, sendo assim, a
coordenação interfuncional é essencial para a administra-
ção efetiva.
Tal sistema opera num ambiente. Assim, o sistema tem de

ter um feedback de seu ambiente e ajustar seus parâme-
tros em conformidade com o mesmo. O ambiente pode ser
classificado como interno e externo. O ambiente interno
refere-se à esfera de influência de outras áreas da empre-
sa, tais como Finanças, Recursos Humanos e Marketing. O
ambiente fora da empresa (externo) pode mudar em ter-
.........................................................................................................
Aula 1 - O Papel da Administração de Produção nas Organizações Dentro de um Enfoque 17
de Processos
mos de condições legais, políticas, sociais ou econômicas,

implicando na alteração correspondente no ambiente de
produção.
IMPORTANTE/ATENÇÃO
O ambiente das organizações está se tornando cada vez mais

complexo. Consequentemente, líderes governamentais e empre-
sariais estão reconhecendo a importância da integração na orga-
nização da tomada de decisões estratégicas. Nasce a percepção
de que uma firma não adquire vantagem competitiva apenas
pela inovação em produtos e serviços, mas também pelo desen-
volvimento de competências excepcionais em operações e na
administração de processos essenciais.
A Administração de Produção Dentro de um

Enfoque de Processos
O conceito de
processos pode
Um processo pode ter seu próprio conjunto de objetivos, ser definido como
envolver um fluxo de trabalho que cruze fronteiras departa- o conjunto de
atividades inter-
mentais e necessitar de recursos de vários departamentos. relacionadas ou
interativas que
transforma insumos
(entradas) em
Segundo Ritzman et al (2009), um processo pode ser de-
produtos (saídas).
composto em vários subprocessos, os quais possuem E, para que ocorra
a transformação,
seus próprios atributos, mas que devem contribuir para faz-se necessária a
o alcance do objetivo do processo. A análise dos proces- existência de recursos
(meios para que
sos, normalmente, inclui o mapeamento dos processos e os objetivos sejam
atingidos) e regras
subprocessos até o nível das atividades. Existem motivos
(normas/métodos).
pelos quais essa subdivisão torna-se útil: pela exigência de
diferentes habilidades em cada estágio; por incapacidade
de um setor realizar alguma parte da atividade; e pela na-
tureza do trabalho (de rotina ou personalizado).
..........................................................................................................
Os clientes podem ser Cada processo de uma organização tem seus clientes e
classificados como
internos (funcionários
depende de fornecedores.
ou outros processos)
ou externos –
usuários finais ou Cabe fazer uma distinção entre Processos de Manufatura
intermediários e de Serviços. As seguintes características podem ser con-
(fabricantes,
varejistas etc.). sideradas para fazer tal distinção:
Da mesma forma,
os fornecedores
também podem 1. Natureza tangível/intangível do resultado
ser classificados
como internos 2. Consumo da produção
(funcionários ou
outros processos) ou
3. Natureza do trabalho
externos – indivíduos
4. Grau de contato com o cliente
ou empresas
fornecedoras de 5. Participação do cliente na conversa (tratativa)
recursos, serviços,
produtos e materiais 6. Medição do desempenho
para as necessidades
da organização.
A Manufatura é caracterizada por resultados tangíveis,

produtos que os clientes podem consumir por bastante
tempo, trabalhos que utilizam mais capital físico (equipa-
mentos), pouco contato com o cliente, nenhuma participa-
ção do cliente no processo de conversa de produção e mé-
todos sofisticados para medir as atividades de produção e
consumo de recursos utilizados.
O Serviço é caracterizado por resultados intangíveis, os

quais são consumidos imediatamente pelos clientes, tra-
balhos que utilizam mais capital humano (mão-de-obra),
contato direto com o cliente, participação frequente do
cliente no processo produtivo e métodos elementares
para medição de atividades de conversão e consumo de
recursos.
.........................................................................................................
de Processos
A distinção entre manufatura e serviço é mais facilmente

observada quando analisamos no âmbito do processo. Esta
facilidade de diferenciação é perdida quando a empresa
inteira é classificada, pois muitas vezes ela realiza os dois
tipos de processos. Ou seja, no nível da empresa, não há
apenas prestação de serviços ou fabricação de produtos.
Em relação ao estoque, observamos que os processos de

serviços não armazenam seus outputs, mas estocam seus
insumos. Por outro lado, alguns processos de manufatura
não estocam insumos próprios porque são muito onerosos.
Características Produtos Serviços

Produto Físico Intangível
Estoques Comuns Impossível
Padronização de
Comum Difícil
Matéria Prima
Influência da
Média/Pequena Grande
mão de obra
Padronização
Comum Difícil
dos Produtos
Tabela 1.1 – Características de Produtos e Serviços (MOREIRA, 2012)
O conceito de Agregação de Valor e os

Processos Essenciais
A maioria dos serviços ou produtos é produzida por meio

de uma série de atividades empresariais inter-relaciona-
das. A sequência dessas atividades que resultam em servi-
ços ou produtos para a satisfação dos clientes é denomi-
nada cadeia de valor.
Nessa cadeia de valor estão incluídos os processos in-
ternos, clientes e fornecedores externos. É a necessidade
registrada por um cliente que dá início a uma cadeia de
..........................................................................................................
valor. Tais necessidades podem ser classificadas como so-

licitações de trabalho imediato ou previsões de necessida-
des futuras.
Podemos listar, segundo Ritzman et al (2009), quatro pro-

cessos essenciais para o sucesso da cadeia de valor:
7. Processo de gestão de relacionamento com o

cliente: este processo fornece a estrutura de como o
relacionamento com os clientes deve ser desenvol-
vido e mantido.
8. Processo de desenvolvimento de um novo servi-

ço ou produto: fornece a estrutura para o projeto e
o desenvolvimento de novos serviços ou produtos.
Isso pode ser realizado através de especificações
dos clientes externos ou a partir de insumos recebi-
dos do mercado em geral.
9. Processo de execução de pedido: envolve mais do

que apenas preencher ordens. Também engloba to-
das as atividades necessárias para definir as neces-
sidades, produzir e entregar o serviço ou produto
aos clientes externos.
10. Processo de relacionamento com fornecedores:

fornece a estrutura de como deve ser o relaciona-
mento com os fornecedores. Envolve o desenvolvi-
mento de relações estreitas com um pequeno sub-
conjunto de fornecedores com base no valor que
eles trazem para a empresa.
Essa agregação de valor que aqui foi tratada, portanto,

pode se dar em todo o processo da empresa tornando-se
fundamental para a sua evolução.
.........................................................................................................
de Processos
Mas, como essa evolução pode afetar e ser

afetada pela produtividade na empresa?
Sendo a produção o processo de obtenção de qualquer ele-

mento considerado como objetivo da empresa, a produti-
vidade pode ser definida como a capacidade de produzir,
isto é, diz respeito a quanto se pode produzir partindo
de certa quantidade de recursos. É uma medida básica do
desempenho para diversas atividades.
A produtividade é medida pela relação entre os resulta-

dos da produção (outputs) e os recursos a ela aplicados
(inputs), como por exemplo: peças/horas trabalhadas,
produtos/valor pago pelo cliente etc. É importante enten-
der que as avaliações podem advir de uma medida de pro-
dução por pessoa ou hora trabalhada (produtividade de
mão-de-obra), pelo número de máquinas (produtividade
das máquinas) ou, até mesmo, pela utilização de mais de
um dos recursos (produtividade multifatorial).
Então,
OUTPUT
PRODUTIVIDADE =
INPUT
Há alguns bons métodos que, comprovadamente, melhoram

a produtividade. Um dos melhores é medir, analisar e defi-
nir metas de melhoria. Só então você poderá trabalhar em
direção a um plano lógico para melhorar a produtividade.
O aumento da produtividade pode ser conseguido pela

aquisição de máquinas e equipamentos que produzam
..........................................................................................................
mais e/ou por meio de técnicas de estudo de métodos de

trabalho, que conseguem que o funcionário produza mais,
fatigando-se menos.
Os gerentes devem manter esforços examinando a produ-

tividade do nível da cadeia de valor, uma vez que o desem-
penho (coletivo) dos processos individuais é que faz toda
a diferença.
.........................................................................................................
23
AULA 2 – AS PRIORIDADES COMPETITIVAS DE

CUSTO, QUALIDADE, TEMPO E FLEXIBILIDADE E
SUAS SUBDIVISÕES CONCEITUAIS
A Estratégia de Produção Orientada para o Cliente
A estratégia de produção ou operações faz a ligação entre os planos

de longo e curto prazo à estratégia corporativa e, assim, desenvolve as
capacidades necessárias para a empresa ser competitiva.
A estratégia corporativa orienta e conduz a corporação em seu am-

biente global, econômico, social e político. Baseado nisso, uma análise
de mercado segmenta os clientes de acordo com suas características,
avalia e identifica necessidades e a força da concorrência. A partir des-
tas informações definem-se as prioridades corporativas.
De acordo com Porter (2004), a essência da formulação de uma estra-

tégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente.
Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tan-
to forças sociais como econômicas, o aspecto do meio ambiente da
empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.
Prahalad e Hamel (1990) definem competência como uma capacidade

da organização que a torna eficaz, fazendo com que seus objetivos
estratégicos sejam alcançados. Segundo esses autores, competências
essenciais são atributos da organização que conferem vantagem com-
petitiva a ela, agregam valor de maneira concisa e diferenciada aos
clientes, são de difícil imitação e permitem a expansão da empresa em
outros mercados – não somente pelo suporte de produtos e serviços,
mas desenvolvendo novas oportunidades.
..........................................................................................................
No rol de competências essenciais, encontram-se:
1. Equipe de trabalho bem treinada e flexível.
2. Mudanças nas estruturas formais, processos, pa-

péis e o estabelecimento de um ambiente de opera-
ção informal necessário para encorajar os gestores
a atuarem de forma mais independente.
3. Instalações bem localizadas e flexíveis, possibili-

tando a empresa a lidar com diferentes serviços ou
produtos e ganhando tempo.
4. Inovação por meio do projeto de estruturas e pro-

cessos que levem ao desenvolvimento de novos mo-
delos (criativos) de serviços ou produtos.
5. Atração de capital pela venda de ações – Know-how

financeiro; e distribuição de serviços ou produtos e
saber diferenciando-os dos similares – Know-how
mercadológico.
6. Coerência organizacional – valores, cultura e ob-

jetivos compartilhados.
7. Sistemas de informação.
8. Patentes de novas tecnologias.
As competências essenciais devem determinar os processos es-

senciais. A empresa também pode se concentrar nos subproces-
sos correspondentes para conciliar melhor com as competências
essenciais.
.........................................................................................................
Aula 2 - As Prioridades Competitivas de Custo, Qualidade, Tempo e Flexibilidade e Suas 25
Subdivisões Conceituais
As Prioridades Competitivas de Custo,

Qualidade, Tempo e Flexibilidade e suas
A chave para o desenvolvimento de uma estratégia de

operações eficaz consiste em compreender como criar ou
agregar valor para os clientes internos e externos. Especi-
ficamente, o valor é adicionado através da prioridade ou
das prioridades selecionadas para alcançarem uma deter-
minada estratégia competitiva.
Há, basicamente, cinco dimensões (competências) compe-

titivas: Custo, Qualidade, Tempo, Flexibilidade e Velocida-
de. Quando a competência não tem prioridade anexada, a
direção deve encontrar meios para preencher a lacuna ou
rever a prioridade.
Uma empresa é composta por muitos processos que preci-

sam ser coordenados como uma cadeia de valor para pro-
porcionar ao cliente externo o resultado geral desejável. O
papel mais básico da produção é implementar as estraté-
gias de operações. Para ligar à estratégia corporativa, a ge-
rência designa prioridades competitivas selecionadas para
cada processo (e a cadeia de valor criada a partir delas)
que sejam consistentes com as necessidades tanto dos
clientes externos quanto dos internos. A gerência comuni-
ca, dessa forma, o nível de importância que atribui a cer-
tas capacidades para cada cadeia de valor ou processos. A
produção, então, desenvolverá as capacidades de modo a
permitir que a organização aprimore seus objetivos estra-
tégicos. E por fim, impulsionará a estratégia.
..........................................................................................................
1. Custo
Dentro de todo setor da indústria, há, geralmente,
um segmento de mercado que compra, estritamen-
te, na base de baixo custo. Para competir com suces-
so neste nicho, a empresa deve, necessariamente,
ser um produtor de baixo custo. Todas as opera-
ções possuem interesse em manter os custos mais
baixos o quanto for possível, desde que de acordo
com as dimensões de qualidade, tempo, velocidade,
flexibilidade e confiabilidade. Para tanto, os pro-
cessos devem ser projetados e operados de modo a
torná-los eficientes, usando rigorosa análise de pro-
cessos que permita baixar o custo por unidade do
serviço ou produto.
Quanto menor o custo de produzir, menor será, a

princípio, o preço para os consumidores. Pode ser
que a redução dos custos exija um processo com-
pletamente novo (novos investimentos e novas ins-
talações e tecnologias).
2. Qualidade
A Qualidade é uma dimensão de um serviço/pro-
duto que é definida pelos clientes. Para Ritzman et
al (2009), ela pode ser dividida em duas categorias
(prioridades): qualidade superior e qualidade con-
sistente.
a) Qualidade superior é prestar um excelente ser-
viço ou fornecer um excelente produto. Significa
tentar não cometer erros e satisfazer os consumi-
dores através do fornecimento de bens ou serviços
isentos de problemas, isto é, com o maior nível de
qualidade. Essa prioridade pode exigir um alto nível
de contato com o cliente e altos níveis de assistên-
.........................................................................................................
cia cortesia e disponibilidade dos prestadores de

um processo de serviço. Assim como pode requerer
um processo de fabricação do produto com carac-
terísticas excepcionais, baixas tolerâncias e maior
durabilidade.
b) Qualidade consistente é produzir de acordo
com as expectativas do consumidor, mantendo co-
erência com as especificações do produto ou servi-
ço. Ou seja, o objetivo na criação do nível adequado
de qualidade é de se concentrar nos requisitos dos
clientes, sejam eles internos ou externos.
Esta dimensão reduz os custos e aumenta a con-

fiabilidade. Quanto menos erros em cada etapa da
operação, menor desperdício de tempo dos funcio-
nários e custos com correção de problemas.
3. Tempo
Outro nicho de mercado considera a velocidade de
entrega como um importante determinante na sua
decisão de compra. Aqui, a capacidade de uma em-
presa para proporcionar uma entrega significativa e
rápida permite cobrar um preço mais elevado.
O lucro e a participação no mercado estão direta-

mente ligados à velocidade com que uma empresa
pode oferecer seus produtos em relação à sua con-
corrência.
Além da entrega rápida, a pontualidade é também

importante. Em outras palavras, os produtos devem
ser entregues aos clientes com variação mínima nos
prazos de entrega.
Sendo assim, podemos observar três conceitos im-

portantes: rapidez de entrega – atender prontamen-
..........................................................................................................
te o pedido de um cliente; entrega pontual – cum-

primento dos prazos de entrega; e velocidade de
desenvolvimento – rapidez com a qual uma empre-
sa introduz um novo serviço ou produto.
4. Flexibilidade
Flexibilidade consiste na capacidade de alterar a
operação de alguma forma. A mudança deve aten-
der, segundo Slack et al (2009), a quatro tipos de
exigências. São elas:
a) Flexibilidade de produto/serviço – habilidade de

introduzir ou modificar bens e serviços;
b) Flexibilidade de variedade – capacidade de lidar
com uma ampla gama de serviços ou produtos com
eficiência;
c) Flexibilidade de volume – habilidade de acelerar
ou desacelerar a taxa de produção, com rapidez,
para conseguir lidar com as flutuações de deman-
da; e
d) Flexibilidade de entrega – habilidade de alterar os
tempos de entrega.
Quando cada produção é customizada para atender

às necessidades específicas de cada cliente, indivi-
dualmente, nos referimos à personalização – me-
diante modificação dos projetos de serviços e/ou
produtos.
5. Velocidade
Esta dimensão tem relação com o tempo transcor-
rido entre a requisição e a entrega de produtos os
serviços pelos consumidores.
Ao realizar as atividades com mais rapidez, dimi-
.........................................................................................................
nuindo o tempo entre a solicitação do cliente por

um produto ou serviço e o seu recebimento, a em-
presa proporciona vantagem ao consumidor.
A velocidade da operação interna também é fator de

grande importância, pois só será possível respon-
der de forma mais veloz ao consumidor se houver
rapidez na tomada de decisão, na movimentação de
materiais e nas informações geradas no processo.
As Estratégias de Desenvolvimento de Novo

Serviço ou Produto
O projeto dos bens e serviços que uma empresa oferece

no mercado é estratégico. Além de afetar diretamente o
sucesso da empresa no mercado, os efeitos do projeto es-
tão inter-relacionados e podem afetar muitas funções da
empresa. O design de um produto e sua reputação afeta a
percepção de como uma empresa é vista por seus funcio-
nários, clientes e do público em geral.
As empresas se utilizam de diversos meios para propor-

cionar aos clientes mais do que preço baixo e boa qualida-
de, tais como:
..........................................................................................................
• variedade de produtos – requer processos flexí-

veis;
• projeto – requer, em grande parte, um foco maior

na qualidade superior e na velocidade do desenvol-
vimento;
• inovação – exige pesquisa e desenvolvimento sig-

nificativos e capacidade para programarem as ofer-
tas com rapidez no mercado; e
• serviço – a experiência total do cliente, ou seja,

antes, durante e depois do negócio, deve ser confor-
tável/satisfatória.
É importante observar que as estratégias de desenvolvi-

mento vão além dos elementos acima listados (variedade,
projeto, inovação ou serviço). Isto é, as empresas precisam
definir sua posição no mercado em relação à concorrên-
cia – líder, meio-termo ou retardatária – e o tipo que re-
lacionamento que pretende estabelecer com seus clientes
– longo prazo ou encontro por encontro.
A oferta de novos serviços/produtos abre mercados de

oportunidade, aumenta a fidelidade dos clientes já exis-
tentes, atrai novos clientes e aumenta a lucratividade das
ofertas que já estão no mercado.
O conjunto de bens e serviços proporcionados/entregues

pelos diversos processos relacionados é denominado pa-
cote de serviços. Tal pacote consiste em:
• instalações de apoio – recursos físicos disponíveis
antes que o serviço/produto possa ser oferecido;
• bens facilitadores – itens que não constituem o

serviço/produto, mas que são necessários para sua
.........................................................................................................
prestação/utilização;
• serviços explícitos – benefícios prontamente ob-

serváveis pelos sentidos e são elementos essenciais
do serviço/produto; e
• serviços implícitos – possíveis benefícios psico-

lógicos percebidos pelo cliente e são elementos não-
-essenciais do serviço/produto.
As ideias para geração de novos conceitos de produtos ou

serviços podem vir de fontes internas, como o pessoal do
departamento de marketing, ou externas à organização –
consumidores, por exemplo.
Algumas questões devem ser levadas em consideração

para as estratégias de desenvolvimento de novo serviço
ou produto:
1. Opinião dos clientes – Eles podem escrever recla-

mações ou sugestões sobre produtos e serviços, ou
seja, através dessa fonte de ideias torna-se possível
entender quais são as necessidades, os desejos e as
reivindicações dos consumidores.
2. Análise competitiva – Uma organização atenta

nas movimentações do mercado deve observar as
atividades de seus concorrentes. É uma forma de co-
nhecer como a empresa é avaliada quando compa-
rada com os concorrentes. Muitas das vezes, quan-
do uma nova ideia é lançada e ganha aceitação dos
consumidores, é utilizado o método da engenharia
reversa – processo de desmontar um produto para
entender como a concorrência o produziu.
..........................................................................................................
3. Opinião dos funcionários – O pessoal que traba-

lha com maior contato com os clientes – na linha de
frente - pode ter boas ideias sobre suas preferências.
4. Opinião do engenheiro – Através da conversa

com o departamento de engenharia são identificadas
quais medidas técnicas estão relacionadas com as ne-
cessidades dos clientes e como colocá-las em prática.
5. Correlações – Qual a relação que pode ser deline-

ada entre a opinião dos clientes, dos funcionários e
do departamento de engenharia.
6. Comparação técnica – Relaciona-se com a análise

competitiva, mas focando na dimensão desempe-
nho do produto ou serviço - como nossos produtos
e/serviços podem ser comparados com o que é ofe-
recido pela concorrência.
7. Trade-offs – Um trade-off , ou compensação, sig-

nifica uma situação onde há conflito de escolha, ou
seja, onde é preciso renunciar a uma coisa em fun-
ção de outra. Através desta análise descobrem-se
quais são os trade-offs técnicos do processo.
Nem todos os conceitos gerados resultarão em bens e servi-

ços. Os projetistas têm de ser seletivos na escolha dos con-
ceitos que serão desenvolvidos. A etapa de triagem consiste
em avaliar cada opção de acordo com critérios de projeto,
tais como viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade.
O desdobramento da função qualidade promove a comu-
nicação interfuncional com a expectativa de melhorar a
qualidade dos serviços e produtos.
.........................................................................................................
As etapas, segundo Panneerselvam (2012), envolvidas no

processo de desenvolvimento de novos serviços/produtos
são as seguintes:
1. Nova estratégia de desenvolvimento - fornece

orientações estratégicas corporativas para o proces-
so de desenvolvimento através da avaliação da situ-
ação interna e oportunidades externas;
2. Geração de ideias - envolve a identificação de no-

vas formas de satisfazer necessidades e programar
as tecnologias envolvidas;
3. Avaliação - como já diz o nome, é a utilização

sistemática de critérios para avaliar o potencial dos
novos serviços/produtos;
4. Análise de negócios - é um estudo aprofundado
da viabilidade dos novos serviços/produtos;
5. Desenvolvimento - implica no desenvolvimento

do produto em si e das atividades relacionadas (em-
balagem, distribuição etc.);
6. Teste - avalia o potencial de aceitação, através da

utilização de pesquisa de mercado;
7. Comercialização - é a real introdução do produ-

to no mercado.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
35
AULA 3 - CONEXÃO ENTRE ESTRATÉGIAS

CORPORATIVAS E DECISÕES IMPORTANTES DA
ÁREA DE OPERAÇÕES
Segundo Panneerselvam (2012), a função de produção/operações

numa organização tem o objetivo de fornecer produtos/serviços para
os seus clientes, usando a combinação das estratégias abaixo para pre-
encher as lacunas do mercado:
• Entrega pontual dos produtos/serviços;

• Flexibilidade em atender a demanda dos clientes, em termos
de mudança no design do produto ou volume da produção;
• Qualidade dos produtos para atender às especificações dos

clientes;
• Relação custo-benefício satisfatória para os clientes.
Essas estratégias formam as bases para as atividades de produção/

operações. As estratégias selecionadas são traduzidas em submetas de
produção/operações com as características desejadas dos produtos,
características de processos e serviços ao cliente.
Em geral, as organizações deveriam estar interessadas em melhorar a

sua produtividade através da formulação de diversas estratégias em-
presariais adequadas.
Os objetivos de tais estratégias corporativas são:

1. Aumentar a taxa de retorno sobre o investimento;
2. Aumentar o volume de negócios de vendas;
..........................................................................................................
3. Maximizar o lucro;
4. Melhorar a economia da nação;
5. Melhorar o lucro por ação;
6. Melhorar a taxa de empregos;
7. Atingir significativa parcela de mercado.
Exceto o quarto e o sexto objetivos, todos os outros são

internos da organização. As estratégias de produção/ope-
rações irão ajudar no alcance dos objetivos corporativos
acima mencionados.
.........................................................................................................
37
CONCLUSÕES
• A Administração de Produção e Operações lida

com processos que transformam entradas (inputs)
em saídas (outputs), com a finalidade de produzir
bens e serviços.
• O sistema de produção não funciona isoladamen-

te, sendo assim, a coordenação interfuncional é es-
sencial para a administração efetiva.
• O conceito de Processos pode ser definido como

o conjunto de atividades inter-relacionadas ou inte-
rativas que transforma insumos (entradas) em pro-
dutos (saídas).
• Um processo pode ser decomposto em vários

subprocessos, os quais possuem seus próprios atri-
butos, mas que devem contribuir para o alcance do
objetivo do processo.
• As seguintes características podem ser conside-

radas para fazer essa distinção entre produtos e
serviços: natureza tangível/intangível do resultado;
consumo da produção; natureza do trabalho; grau
de contato com o cliente; participação do cliente na
tratativa; medição do desempenho.
• A sequência das atividades que resultam em ser-

viços ou produtos para a satisfação dos clientes é
denominada cadeia de valor.
• Podemos listar quatro processos essenciais para

o sucesso da cadeia de valor: Processo de gestão de
relacionamento com o cliente; Processo de desen-
volvimento de um novo serviço ou produto; Proces-
so de execução de pedido; e Processo de relaciona-
..........................................................................................................
mento com fornecedores.
• Produtividade = output/input
• Há alguns bons métodos que, comprovadamente,
melhoram a produtividade. Um dos melhores é me-
dir, analisar e definir metas de melhoria. Só então
você poderá trabalhar em direção a um plano lógico
para melhorar a produtividade.
• O desenvolvimento de uma estratégia de pro-

dução ou operações orientada para o cliente deve
partir da estratégia corporativa, a qual faz a coor-
denação dos objetivos gerais da empresa com seus
processos essenciais.
• No rol de competências essenciais, podemos ci-

tar: equipe de trabalho; instalações; know-how mer-
cadológico e financeiro; sistemas e tecnologia; mu-
danças nas estruturas formais; inovação; coerência
organizacional; e patente de uma nova tecnologia.
• A chave para o desenvolvimento de uma estraté-

gia de operações eficaz consiste em compreender
como criar ou agregar valor para os clientes inter-
nos e externos. Especificamente, o valor é adiciona-
do através da prioridade ou das prioridades selecio-
nadas para alcançarem uma determinada estratégia
competitiva.
• Há, basicamente, cinco dimensões (competên-

cias) competitivas: Custo, Qualidade, Tempo, Flexi-
bilidade e Velocidade.
• Sabemos que as mudanças ocorrem constante-

mente. Sendo assim, a geração de novas ideias para
novos serviços e/ou produtos tem sido crucial para
a sobrevivência de muitas empresas ao longo dos
anos. O conceito de novo pode estar relacionado
.........................................................................................................
39
tanto a um serviço/produto completamente novo,

quanto a qualquer mudança realizada nos padrões
já existentes. Um produto pode ser novo em deter-
minado mercado e não ser novo em outros (um pro-
duto pode ser novidade no Brasil e já ser conhecido
e amplamente consumido na Europa, por exemplo).
• As empresas se utilizam de diversos meios para

proporcionar aos clientes mais do que preço baixo
e boa qualidade, tais como: variedade de produtos;
projeto; inovação; e serviço.
• É importante observar que as estratégias de de-

senvolvimento vão além dos elementos acima lista-
dos (variedade, projeto, inovação ou serviço). Isto é,
as empresas precisam definir sua posição no mer-
cado em relação à concorrência – líder, meio-termo
ou retardatária – e o tipo que relacionamento que
pretende estabelecer com seus clientes – longo pra-
zo ou encontro por encontro.
• O conjunto de bens e serviços proporcionados/

entregues pelos diversos processos relacionados é
denominado pacote de serviços. Tal pacote consiste
em instalações de apoio; bens facilitadores; serviços
explícitos; e serviços implícitos.
• O desdobramento da função qualidade (QFD)

é um meio para traduzir as exigências do cliente
em requisitos técnicos apropriados para cada está-
gio do desenvolvimento e produção do serviço ou
produto. Seis questões devem ser levadas em con-
sideração: opinião do cliente; análise competitiva;
opinião do engenheiro; correlações; comparação
técnica; e trade-offs.
• As etapas envolvidas no processo de desenvol-

vimento de novos serviços/produtos são as seguin-
..........................................................................................................
tes: nova estratégia de desenvolvimento; geração de

ideias; avaliação; análise de negócios; desenvolvi-
mento; teste; e comercialização.
• A função de produção/operações numa organi-

zação tem o objetivo de fornecer produtos/serviços
para os seus clientes.
• Em geral, as organizações deveriam estar inte-

ressadas em melhorar a sua produtividade através
da formulação de diversas estratégias empresariais
adequadas.
• As estratégias de produção/operações irão aju-

dar no alcance dos objetivos corporativos.
.........................................................................................................
41
REFERÊNCIAS
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Opera-

ções. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
PANNEERSELVAM, R. Production and operations manage-

ment. New Delhi: PHI Learning Private Limited, 2012.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. São Paulo: El-

sevier, 2004.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. The core competence of

the corporation. Harvard Business Review, Boston, 1990.
RITZMAN. L. Administração da Produção e Operações. 8a

ed. São Paulo: Pearson, 2009.
SLACK, Nigel. Administração da Produção. 3a ed. São

Paulo: Atlas, 2009.
..........................................................................................................
42
43
PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Nesta unidade, você terá a oportunidade de observar algumas das

principais decisões estratégicas a serem tomadas na área de Adminis-
tração da Produção.
A primeira delas é a definição dos processos organizacionais e seus

impactos no restante das decisões a serem tomadas.
A segunda, já relacionada com as decisões tomadas na primeira, é a

localização das instalações organizacionais. O tipo de cliente e de pro-
cessos escolhidos geram algumas limitações. Dentre as alternativas
restantes, caberá às técnicas que aqui serão aprendidas definir qual é
a melhor.
Por fim, decorrente da primeira e da segunda decisões, cuidaremos de

uma decisão interna à própria instalação, ou seja, como posicionar as
estações de trabalho.
Espero que você usufrua o máximo desta unidade.

44
Ao final desta unidade, esperamos que você tenha aprendido a:
1. analisar projetos do produto e do processo de produção;
2. analisar métodos de localização de plantas produtivas e ar-

ranjo físico de instalações.
ROTEIRO DA UNIDADE
Aula 1 – Estratégia de processo por toda a organização

Aula 2 – Decisões de localização por toda a organização
Aula 3 – Administrando o layout dos processos por toda a
organização
45
AULA 1 - ESTRATÉGIA DE PROCESSO POR TODA A

ORGANIZAÇÃO
Estratégia de processo por toda a organização
Na unidade anterior, vimos que o conceito de processos pode ser de-

finido como o conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Eles são en-
contrados nos diversos setores/departamentos de uma organização
(marketing, finanças, recursos humanos etc.). É importante que os ges-
tores se preocupem com o quanto de valor está sendo agregado aos
clientes através dos processos (quanto maior o valor, melhor).
Também estudamos que se faz necessária a existência de recursos

(meios para que os objetivos sejam atingidos) e regras (normas/méto-
dos). Sem a presença de tais elementos, torna-se impossível fornecer
algo de valor aos clientes.
O processo é a condição de existência de um produto/serviço e vice-

versa. Ou seja, não há processo sem existir um produto/serviço e não
há produto/serviço que não tenha sido produzido por um processo.
Determinar o tipo de processo a ser utilizado – como fabricar produtos ou pres-

tar serviços – e sua extensão – se internos ou terceirizados – são questões de
extrema relevância no gerenciamento de processos.
Segundo Ritzman et al (2009), as decisões de melhoria de processo são

mais indicadas quando:
46 Projeto do sistema de produção
• existe um hiato entre prioridades competitivas e

capacidades competitivas;
• está sendo oferecido um serviço ou produto novo

ou substancialmente modificado;
• a qualidade deve ser melhorada;

• as prioridades competitivas mudaram;
• a demanda por um serviço ou produto está mu-
dando;
• o desempenho atual é inadequado;

• o custo ou a disponibilidade dos insumos mudou;
• os concorrentes estão ganhando ao usar um novo
processo;
• novas tecnologias estão disponíveis;

• alguém tem uma ideia melhor.
Há situações legais e mudanças culturais que podem tam-

bém pressionar pela revisão dos processos organizacionais.
EXEMPLO
Um exemplo disso são as exigências, cada vez mais crescentes,

para se respeitar o meio ambiente. Em especial nas empresas ex-
portadoras, verifica-se a necessidade de alinhamento com a nor-
ma ISO 14001, que estabelece um conjunto de padrões para que
as empresas comecem a administrar a eliminação da poluição, e
elaborem um sistema formal e um banco de dados para monito-
rar o desempenho ambiental.
Ao tomar decisões sobre processos, é preciso ficar atento

para o fato de as escolhas fazerem sentido em relação à
situação. Não se pode melhorar um processo e, colateral-
mente, ocasionar prejuízos em outros.
Embora os processos sejam individuais, eles devem ser
.........................................................................................................
Aula 1 – Estratégia de processo por toda a organização 47
vistos no âmbito do sistema de produção como um todo.

Afinal, é através da inter-relação entre as diversas ativida-
des que se cria uma cadeia de valor.
Quer se opte por processos realizados internamente ou

por fornecedores externos, o fator-chave é o foco nas in-
terfaces entre os processos.
Principais decisões de processos
Os processos podem ser classificados e selecionados de

acordo com o fluxo de produto/serviço e o tipo de pedido
do cliente.
Nos processos que visam “estoque”, pretende-se produzir

produtos com antecedência e, assim, ter estoque pronto
quando as demandas ocorrerem. Isso é aplicável para pro-
dutos que não têm qualquer cliente específico no momen-
to da fabricação (pasta de dente e sabonete, por exemplo).
Nos processos que visam fazer de acordo com a requisi-

ção, os produtos são fabricados de acordo com os pedidos
(navios, por exemplo).
Segundo Ritzman et al (2009), os quatros fatores a seguir

devem ser avaliados:
1. estrutura do processo – como os processos serão

projetados em relação aos tipos de recursos neces-
sários, a forma como esses recursos serão divididos
e suas principais características. Uma vez definidos Um bom processo
requer uma análise
os recursos necessários para a operação e suas prin- cuidadosa de cada
cipais características, os processos são projetados. um dos fatores
mencionados ao lado.
No caso de operações de manufatura, deve-se levar
..........................................................................................................
em consideração o nível de volume e o grau de per-

sonalização. Já em relação aos serviços, o volume e
o tipo de contato com o cliente são pontos impor-
tantes. Em ambos os casos, as prioridades competi-
tivas devem ser consideradas;
2. envolvimento do cliente – grau de participação

dos clientes no processo e como isso pode ocorrer;
3. flexibilidade de recursos – nível de adaptabilida-

de dos recursos em relação à variedade de produtos
níveis de saída, deveres e funções;
4. intensidade de capital – combinação do capital

físico e do capital humano, e o grau de necessidade
de cada um.
A situação também deve ser bem avaliada. Um estudo de

pesquisa de mercado, por exemplo, deve ser feito para
avaliar o potencial de demanda e outras condições de mer-
cado. As vendas futuras devem ser projetadas em termos
de uma série de estimativas possíveis, tais como: “pessi-
mista”, “provável” e “otimista”.
Percebe-se, desta forma, que as decisões de processo fun-

cionam como elementos essenciais que podem ser usados
de diversas formas com a finalidade de se atingir proces-
sos eficazes.
Estrutura do processo em serviços e na

manufatura
Segundo Correa (2008) e Ritzman (2009), há três estrutu-

ras de processos em serviços que um gerente pode esco-
lher: front office, hybrid office e back office.
.........................................................................................................
1. Front office – processo onde existe maior contato

com o cliente. Há maior variedade de serviços e um
alto grau de personalização. A flexibilidade do fluxo
do processo é característica importante.
2. Hybrid office – processo em que o contato com o
cliente é moderado. Seus serviços são parcialmente
padronizados e personalizados. A flexibilidade do
fluxo deste processo também é intermediária, exis-
tindo algumas rotas dominantes.
3. Back office – processo em que mantêm pouco ou
nenhum contato com o cliente. É bastante padroni-
zado e fornece apoio ao front office.
A tabela abaixo mostra como essas três estruturas de pro-

cesso em serviços se caracterizam.
Front office Hybrid office Back Office
Contato Pouco ou
Cliente Muito contato.
moderado. nenhum contato.
Parcialmente
Muito Altamente
Serviços padronizados e
personalizados. padronizados.
personalizados.
Grau
intermediário
Fluxo do de flexibilida- Pouco flexível;
Muito flexível.
processo de, havendo rotineiro.
algumas rotas
dominantes.
Tabela 1 – Estruturas de processos em serviço.
É importante entender que o processo deve estar de acor-

do com as prioridades competitivas estabelecidas ou dese-
jadas para ele.
..........................................................................................................
Já em relação ao processo de manufatura, existem quatro

estruturas que podem ser escolhidas, conforme ressalta
Moreira (2008): processo por tarefa, processo em lote,
processo em linha e processo de fluxo contínuo. Vejamos
cada um deles.
1. Processo por tarefa ou projeto – cria a flexibi-
lidade necessária para produzir uma ampla varie-
dade de produtos, com considerável complexidade
e variação nas etapas realizadas. Em princípio, as
empresas que aderem a esse tipo de processo traba-
lham sob encomenda. Uma característica marcante
dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade ge-
rencial no planejamento e controle.
2. Processo em lote – difere-se do anterior em vo-
lume, variedade e quantidade. Os mesmos produtos
são produzidos repetidamente. Ao término da fabri-
cação de um lote de produto, outros tomam o seu
lugar nas máquinas. O fluxo do processo é flexível.
3. Processo em linha – os produtos são bastante
padronizados. A variação nos fluxos do processo é
mínima, ou seja, os produtos fluem de uma etapa a
outra em uma sequência prevista.
4. Processo de fluxo contínuo – produção padroni-
zada, de grande volume e sem flexibilidade nos flu-
xos do processo.
Flexibilidade de recursos
Quanto maior a variedade de tarefas e os fluxos de pro-

cessos flexíveis, maior a necessidade de flexibilização dos
recursos do processo, ou seja, de seus funcionários, insta-
lações e equipamentos.
.........................................................................................................
A força de trabalho flexível permite que sejam realizadas

muitas tarefas em diferentes estações de trabalho, isto é,
seus membros devem ter a capacidade de mudar de uma
estação para outra, dependendo da necessidade. Mas isso só
é possível através de uma mão de obra bem treinada.
Outro fator importante é que o tipo de mão de obra tem

relação com o volume de produção. No caso de uma taxa
constante de produção, o mais apropriado é uma força de
trabalho permanente. Por outro lado, se a produção sofrer
influência de demandas mais instáveis, a solução pode es-
tar na contratação de funcionários temporários.
Na escolha do tipo de equipamento, o volume de produção

e o grau de personalização são elementos a serem ana-
lisados. No caso de volumes baixos de produção e com
alto grau de personalização, a melhor opção será um equi-
pamento de uso geral. Em contrapartida, se os volumes
forem altos e com baixo grau de personalização, o mais
apropriado será optar por equipamentos de uso especial.
Economias de escopo e intensidade de capital
A intensidade de capital é a combinação entre capital fí-

sico e capital humano no processo. Quanto maior for o
custo relativo do equipamento, maior será a intensidade
de capital. À medida que aumentam as capacidades em
tecnologia e seus custos diminuem, os gerentes ganham
em opções. As operações vão da utilização mínima de au-
tomação até as que exigem equipamentos específicos para
as tarefas com pouca intervenção humana.
..........................................................................................................
Para Pindyck et al (2010), economias de escopo estão pre-

sentes quando a produção conjunta de uma única firma é
maior do que a produção que poderia ser obtida se duas
Um fator relevante firmas produzissem, separadamente, os mesmos produ-
para isso é a presença
de matérias-primas
tos ou serviços. Isto é, torna-se mais barato produzir dois
comuns na fabricação produtos/serviços em conjunto do que produzi-los sepa-
dos produtos.
radamente. É também uma forma de se utilizar mais in-
tensamente o capital.
Ajuste estratégico
Entender como as quatro decisões de processo se interligam

é uma forma de analisar processos e melhorar os mal proje-
tados. Um processo se torna mais eficaz quanto mais estra-
tégico for o ajuste entre as decisões e a situação em questão.
Sendo o contato com o cliente o ponto de partida para

decisões de processo, temos:
PROCESSO DE MUITO PROCESSO DE POUCO

CONTATO COM O CLIENTE: CONTATO COM O CLIENTE:
• mais complexidade, mais • menos complexidade, menos
variação, mais fluxos flexíveis; variação, menos fluxos flexíveis;
• mais envolvimento do cliente; • menos envolvimento do cliente;
• mais flexibilidade de recursos; • menos flexibilidade de recursos;
• a intensidade de capital varia com • a intensidade de capital varia com
o volume o volume
Tabela 2. Decisões de processo – Contato com o cliente.
Para as decisões sobre processos de manufatura, o volume

é fator de extrema importância:
.........................................................................................................
PROCESSO DE BAIXO VOLUME PROCESSO DE GRANDE

(FABRICAÇÃO SOB MEDIDA): VOLUME (FABRICAÇÃO
PARA ESTOQUE):
• mais complexidade, mais • menos complexidade, menos
variação, mais fluxos flexíveis; variação, menos fluxos flexíveis;
• mais envolvimento do cliente; • menos envolvimento do cliente;
• mais flexibilidade de recursos; • menos flexibilidade de recursos;
• menos intensidade de capital. • mais intensidade de capital.
Tabela 3. Decisões de processo de manufatura.
Ganhar foco pode ser benéfico para as empresas. Ao mis-

turar prioridades competitivas, estruturas de processo
e tecnologias, é provável que uma grande confusão seja
gerada, impossibilitando que as atividades sejam bem re-
alizadas. Há algumas estratégias para não se perder esse
foco, conforme pode ser visto na Tabela 4.
Segundo Ritzman et al (2009), o

processo de uma instalação pode
não ser caracterizado nem ser re-
almente projetado para um con-
Foco por junto de prioridades competitivas
segmentos de e para um tipo de processo.
processo Fábricas dentro de fábricas são diferen-
tes operações com prioridades competi-
tivas, processos e equipes individualiza-
das, dentro de uma mesma instalação.
As prestadoras de serviço tam-

Operações de bém adotaram os conceitos aci-
serviços focadas ma listados. Buscam se concen-
trar em clientes específicos.
Dividem-se grandes instalações
que produziam todos os produ-
Fábricas focadas
tos da empresa em diversas fábri-
cas menores especializadas.
Tabela 4 – Foco de operações.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
55
AULA 2 – DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO POR TODA A

ORGANIZAÇÃO
Localização de instalação é o processo que determina os locais geográ-

ficos para as operações de uma empresa, ou seja, os locais onde serão
fabricados seus produtos ou prestados seus serviços e, também, onde
se fará a administração do negócio.
Segundo Moreira (2012), cada empresa tem suas particularidades, ou

seja, o fator localização se torna específico para cada caso. Algumas
companhias considerarão mais importante estar próximas aos clien-
tes, enquanto outras poderão optar pela proximidade com os fornece-
dores e matérias-primas. Outras, ainda, preferirão locais com mão de
obra abundante e/ou mais bem treinada e qualificada.
As decisões de localização, portanto, afetam a organização como um

todo.
EXEMPLO
Ao localizar uma nova instalação, o departamento de marketing avaliará se tal

localização atrairá clientes. O departamento de recursos humanos procurará
sincronizar a localização com possíveis necessidades de recrutamento, seleção
e treinamento. E, como o impacto sobre os custos e as receitas é significativo, os
departamentos de contabilidade e finanças também participarão da análise das
decisões de localização.
Não só novos empreendimentos se preocupam com decisões de locali-

zação. Ou seja, empresas já existentes também enfrentam problemas
de localização, tais como:
• os insumos básicos necessários se esgotam ou se tornam raros;
..........................................................................................................
• o crescimento da demanda não pode ser satisfeito

com mera expansão da instalação em funcionamento;
• a empresa se vê obrigada a adicionar novas ins-

talações, em outros locais, por motivos estratégicos.
Fatores que afetam as decisões de localização
Existe uma lista muito grande de fatores que podem in-

fluenciar as decisões sobre localização. Para Ritzman et al
(2009), os gerentes das organizações devem examinar mi-
nuciosamente muitos fatores quando avaliam se as locali-
zações são desejáveis, qual a proximidade com os clientes
e fornecedores, e os custos envolvidos. Para tanto, duas
condições são relevantes, sendo que os fatores devem sa-
tisfazer, pelo menos, uma delas.
1. Fator sensível à localização: o fator avaliado

deve ser afetado pela decisão.
2. Impacto sobre a capacidade de a empresa cum-

prir seus objetivos: o impacto deve ser relevante.
Dividir os fatores de localização entre dominantes e secun-

dários é outra forma de classificá-los. Os fatores dominan-
tes têm grande impacto sobre as vendas ou os custos. Já os
secundários, apesar de importantes, podem ser ameniza-
dos ou descartados em razão do peso dos demais.
Os fatores a serem levados em consideração numa decisão

de localização são os seguintes:
1. localização das matérias-primas – se as matérias-

-primas são de alta perecibilidade, ou se as condições
.........................................................................................................
Aula 2 – Decisões de localização por toda a organização 57
de transporte foram muito especiais e dispendiosas,

é razoável que a empresa escolha uma localização
próxima aos fornecedores;
2. mão de obra – Moreira (2012) diz que sempre é

importante para uma companhia verificar se os locais
pré-selecionados para a localização possuem oferta
de mão de obra abundante e qualificada. Atenta, tam-
bém, para a questão da transferência de empregados
e a dominação que uma empresa exerce sobre a co-
munidade. No primeiro caso, além do custo inciden-
te, os funcionários valorizam o local de moradia. Já
em relação à segunda situação, quanto maior for a
dependência de uma cidade sob o domínio da em-
presa, maiores serão as dificuldades para redução da
produção e demissão de empregados;
3. localização dos mercados consumidores – no caso

de atividades industriais, estar próximo dos fornece-
dores e dos consumidores é algo muito complicado.
Os custos de transporte e a estratégia competitiva se-
rão fatores decisórios. As organizações de serviço se-
rão, normalmente, orientadas pelas necessidades dos
clientes;
4. qualidade de vida – fator influenciado pela exis-

tência de bons serviços públicos para os emprega-
dos, bom clima e atividades culturais;
5. serviços de utilidade pública, impostos e custos

de imóveis – incluem os custos e a disponibilidade de
água e energia elétrica, telefonia, impostos e incenti-
vos oferecidos pelos governos;
..........................................................................................................
6. localização dos concorrentes – fator mais relacio-

nado com empresas de serviços. Considerar a loca-
lização da concorrência e a possível reação à nova
localização da empresa é um ponto essencial. Apesar
de a recomendação ser de evitar locais onde os con-
correntes estejam bem estabelecidos, há indústrias
em que a estratégia é criar uma massa crítica. Isto é,
o agrupamento de várias empresas concorrentes é a
melhor opção para atrair mais clientes.
Métodos de localização de uma instalação única
De acordo com Ritzman et al (2009), um processo de sele-

ção começa depois da percepção de que a abertura de um
estabelecimento em uma nova localidade vai melhorar o
desempenho da organização.
Quando se compara vários locais, o processo de seleção de

uma nova localização envolverá os seguintes passos:
1. identificar os fatores e classificá-los de acordo

com a importância;
2. considerar locais alternativos e restringir as op-
ções;
3. coletar dados sobre as alternativas;
4. analisar os dados coletados quantitativos (aque-
les que podem ser mensurados);
5. avaliar os dados quantitativos.
Depois da avaliação de todos os locais, é confeccionado um

relatório final contendo todas as informações relevantes.
Neste nosso estudo, vamos evidenciar três métodos de lo-
.........................................................................................................
calização de instalações que, de uma forma ou de outra,

levam em conta os fatores e passos acima descritos.
• Método Carga-Distância: neste método, a loca-

lização de uma nova instalação é definida por um
modelo matemático, tendo em vista os fatores de
proximidade. O objetivo é selecionar uma localiza-
ção que minimize a soma das cargas vezes a dis-
tância percorrida pela carga. Cabe observar que o
tempo pode ser usado em vez da distância. Outra
observação, ainda, é que a carga pode ser represen-
tada por remessas de fornecedores, remessas entre
plantas ou para os clientes ou pode ser clientes e
funcionários se movendo para a instalação ou dela.
cd = ∑ cidi
A meta é encontrar uma localização de instalação aceitá-
vel que minimize a classificação de carga-distância (cd),
geralmente escolhendo uma localização de modo que as
cargas percorram distâncias curtas.
DICA
Para melhor entendimento deste método e dos três outros que

vêm a seguir, acesse o video, que preparamos especialmente para
você, no Roteiro de Estudos desta unidade.
• Método do Centro de Gravidade: neste méto-

do, o ponto de partida é assinalar uma coordena-
da horizontal (x) e outra vertical (y), onde deverá
se localizar uma dada instalação a trocar cargas de
entrada ou de saída como diversas outras instala-
ções, normalmente já existentes. Essa instalação de
referência pode ser um centro de distribuição ou
uma grande fábrica.
..........................................................................................................
O centro de gravidade da localização de referência procu-

rada terá as coordenadas (horizontal – Gx) e (vertical – Gy)
determinadas da seguinte forma:
Onde: Ci é a carga transportada, de entrada ou de saída,

entre a instalação de referência e a instalação “i”.
Xi é a localização horizontal da instalação “i’.
Yi é a localização vertical da instalação “i”.
• Método do Ponto de Equilíbrio: neste método,

são comparadas diferentes localidades em relação
aos custos totais de operação, ou seja, dos custos
fixos e variáveis. Os custos fixos são aqueles que
não sofrem alteração de valor em caso do aumento
ou diminuição da produção. Já os custos variáveis
devem ser entendidos como aqueles que variam de
acordo com o nível de produção. Parte-se do cálculo,
para cada localidade, do ponto de equilíbrio – quan-
tidade que, ao ser produzida, iguala os custos e as
receitas. A localidade com menor ponto de equilí-
brio é a escolhida, pois os investimentos efetuados
serão mais rapidamente recuperados. Alguns pas-
sos devem ser seguidos:
1. determinar os custos variáveis e os custos fixos

de cada localidade;
2. em um único gráfico, traçar as linhas de custo
total de todos os locais;
.........................................................................................................
3. identificar as áreas onde cada localidade atua

com custo mais baixo;
4. resolver a equação do ponto de equilíbrio para os
locais com melhor desempenho de custo.
O ponto de equilíbrio é calculado pela seguinte fórmula:
Q = CF/(Pv – Cv), onde:

Q – Quantidade de equilíbrio;
CF – Custos fixos das instalações;
Pv – Preço de venda do item produzido pela insta-
lação;
Cv – Custos variáveis relativos a cada unidade pro-
duzida.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
63
AULA 3 - ADMINISTRANDO O LAYOUT DOS

PROCESSOS POR TODA A ORGANIZAÇÃO
Revisar os arranjos físicos é uma forma de melhoria de processos.

Planejar o arranjo físico de uma operação produtiva significa tomar
decisões sobre a forma como serão dispostos os centros de atividade
econômica, ou seja, onde colocar os equipamentos, as máquinas, o
pessoal da operação etc.
A meta do planejamento de layout deve ser facilitar o movimento de clientes,

trabalhadores e equipamentos pela instalação.
Toda instalação possui um arranjo físico. Cada processo em uma ins-

talação possui um layout que deve ser projetado de forma minuciosa.
Os planos de layout resultam em decisões mais amplas sobre os obje-
tivos, estratégias de processo e capacidade dos processos em arranjos
físicos reais de pessoas, equipamentos e espaços.
Algumas questões relevantes devem ser levadas em consideração an-

tes de qualquer tomada de decisão. Slack et al (2009) enumeram algu-
mas questões gerais importantes:
• segurança inerente – processos perigosos devem ser locali-

zados distantes dos funcionários e dos clientes, sendo o acesso
a esses espaços privativo do pessoal autorizado. As saídas de
emergência devem ser bem sinalizadas e desimpedidas;
• extensão do fluxo – o fluxo de materiais, informações ou

clientes deve atender aos objetivos da operação. Isso pode signi-
ficar diminuir as distâncias;
..........................................................................................................
• clareza de fluxo – todo o fluxo de materiais e

clientes deve ter boa sinalização, de maneira que
facilite a transição de funcionários e clientes;
• conforto para os funcionários – a mão de obra

deve ficar distante de locais barulhentos ou que se-
jam desagradáveis. Fornecer um ambiente agradá-
vel deve ser considerado importante no processo de
planejamento de layout;
• coordenação gerencial – a comunicação é fator

a ser facilitado por uma localização planejada de
funcionários e demais recursos;
• acessibilidade – todos os recursos físicos devem

estar posicionados de forma que seja possível reali-
zar limpeza e manutenção;
• uso do espaço – o layout deve permitir o uso

adequado do espaço disponível. Há uma integração
geral entre as partes de um centro, com relação à di-
mensão do espaço, à forma e aos demais elementos
relacionados na configuração;
• flexibilidade de longo prazo – as necessidades

mudam ao longo do tempo. Deste modo, o layout
pode ter de ser alterado em alguns momentos.
Ritzman et al (2009) identificam duas dimensões da lo-

calização de um centro de processamento dentro de uma
instalação. São elas:
1. localização relativa – é a disposição de um de-

partamento em relação a outros departamentos;
2. localização absoluta – significa o espaço especí-

fico que o departamento ocupa em uma instalação.
.........................................................................................................
Aula 3 – Administrando o layout dos processos por toda a organização 65
Questões estratégicas envolvendo o layout
Os projetos de arranjos físicos estão fortemente vincula-

dos aos objetivos estratégicos de uma organização, pois
a estruturação de um ambiente contribuirá para o atingi-
mento das metas e dos planos estabelecidos.
Um arranjo físico pode minimizar custos de diversas na-

turezas, aumentar a satisfação dos clientes, tratar da se-
gurança da mão de obra (diminuindo os riscos para os
funcionários), maximizar a proximidade dos departamen-
tos, facilitando o fluxo de materiais, informações e pesso-
as e, também, melhorando a comunicação.
De acordo com Martins et al (2005), os tipos principais de

layout são: por processo ou funcional, em linha, celular, por
posição fixa e combinados. Vejamos cada um deles a seguir.
a) Layout por processo ou funcional – caracteriza-

do pela junção de recursos e/ou processos similares
em uma mesma área, isto é, organiza os processos
e recursos por função. É resultado de processos de
linha de frente, com baixos volumes e alto grau de
personalização. Tal layout é flexível para atender às
mudanças no mercado e à diversidade de produtos
e quantidades ao longo do tempo.
b) Layout em linha – é indicado para processos de

back office – produção com pouca ou nenhuma di-
versificação e em grande e constante quantidade.
As estações de trabalho e/ou os equipamentos são
dispostos em sequência linear.
..........................................................................................................
c) Layout celular – também denominado como cé-

lula de manufatura, consiste em arranjar apenas
em um determinado local máquinas diferentes que
atendam às necessidades de um produto inteiro. O
material se desloca dentro da célula buscando os
processos e recursos necessários. A célula pode ser
ajustada segundo um layout funcional ou por pro-
duto.
d) Layout por posição fixa – o material permanece

fixo em determinada posição e os recursos (funcio-
nários e equipamentos) se deslocam até o local. Tal
tipo de arranjo se justifica para produtos de grande
porte, difíceis de movimentar. Veja a Figura 1.
e) Layouts combinados – Slack et al (2009) obser-

vam que muitas operações combinam elementos de
todos os tipos de arranjo físico ou utilizam tipos
básicos de arranjo físico de forma única em diferen-
tes etapas da operação. Ocorrem em instalações que
mesclam operações de fabricação e de montagem.
• Critérios de desempenho: são fatores envolvi-

dos no processo de planejamento de layout. A satis-
fação do cliente e o nível de flexibilidade são exem-
plos de elementos relacionados.
.........................................................................................................
Figura 1. Layout por posição fixa. (MARTINS et al, 2005).
Criação de layouts híbridos
Ritmaz et al (2009) abordam duas técnicas para criação de

layouts híbridos, que são: células de um operador, máqui-
nas múltiplas (OWMM) e células de tecnologia de grupo (GT).
1. Um operador, máquinas múltiplas (OWMM):

um trabalhador opera diversas máquinas distin-
tas, simultaneamente, para alcançar um fluxo por
produto. Produtos ou peças diferentes podem ser
fabricados em uma célula de OWMM alternado as
configurações dos equipamentos. Através desta dis-
posição, há redução de estoque e de mão de obra.
Veja a Figura 2.
2. Tecnologia de Grupo (GT): essa técnica não se li-

mita a um só trabalhador. São identificados os pro-
..........................................................................................................
dutos com requisitos de processamento semelhan-

tes. Depois do agrupamento em grupos, parte-se
para a organização das máquinas necessárias para
os processos em células separadas. Há redução do
tempo das tarefas e as filas de materiais são mini-
mizadas ou extintas.
Figura 2. Exemplo de OWMM. (RITZMAN et al, 2009).
Projetos de layout por processo e por produto
• Por processo - para Moreira (2012), no arranjo

físico por processo, a disposição relativa de máqui-
nas ou departamentos é o fator crítico, devido ao
grande movimento de pessoas ou materiais.
Segundo a abordagem de Ritzman et al (2009), o

layout por processo envolve três passos básicos,
quer seja para um projeto de novo layout, quer seja
para revisão do layout existente.
.........................................................................................................
1. Coleta de informações.
2. Desenvolver um plano geral.
3. Projetar um layout detalhado.
É necessário discriminar os requisitos de espaço

para cada centro de atividade. Indicar a disposição
e avaliar os fatores de proximidade, visto que al-
guns departamentos necessitam estar localizados
próximos. Tais fatores podem ser dados pela neces-
sidade de reuniões constantes, pelo número de mo-
vimentação de materiais entre estações etc.
Deve-se desenvolver um plano geral que satisfa-

ça aos requisitos estabelecidos. Segundo Moreira
(2012), a técnica mais comum na elaboração do ar-
ranjo físico por processo é o uso de templates – mo-
delos bidimensionais de equipamentos em escala.
Os templates são realizados pelo método de tenta-
tiva e erro, baseados no modelo das paredes e colu-
nas da instalação (em escala).
• Método de Distância Ponderada – é um modelo

matemático utilizado para comparar planos alterna-
tivos, sendo baseado em fatores de proximidade –
quando a localização relativa for uma preocupação
de extrema essencialidade. Tem por finalidade a se-
leção de um layout que reduza as distâncias ponde-
radas totais. A distância entre dois pontos é expres-
sa atribuindo os pontos a coordenadas indicadas em
diagrama ou mapa. Uma abordagem alternativa é
usar o tempo em vez de distância. Para um cálculo
aproximado, pode-se usar a distância euclidiana. Tal
distância significa o menor caminho possível entre
dois pontos. Para o cálculo, cria-se um gráfico. A dis-
tância entre dois pontos é dada por:
..........................................................................................................
d(p,q) = √(xp – xq)² + (yp – yq)²

Onde:
o d(p,q) = distância entre os pontos P e Q
o Xp = coordenada x do ponto P
o Yp = coordenada Y do ponto P
o Xq = coordenada x do ponto Q
o Yq = coordenada Y do ponto Q
O responsável pelo projeto procura minimizar o score da

distância ponderada (dp), localizando aproximadamen-
te os departamentos que tenham fatores de proximidade
mais altos. Em uma fábrica, o fator de proximidade pode
ser o número de viagens ou o número de movimentação de
materiais entre cada par de centros ou estações de traba-
lho por dia.
Para o cálculo do escore da distância ponderada, utiliza-se

qualquer medida de distância e multiplicam-se os fatores
de proximidade pelas distâncias. Quanto mais baixo for o
score final, melhor.
Após todos esses procedimentos, será elaborada uma repre-

sentação detalhada do plano, mostrando todas as partes im-
portantes, tais como: o tamanho e a forma dos departamen-
tos, a disposição dos elementos e a localização dos espaços.
EXEMPLO
Vamos imaginar uma instalação com seis departamentos que te-

nham sido distribuídos em uma instalação retangular conforme
apresentado na Figura 3 abaixo.
6 2 4
1 3 5
Figura 3. Layout possível de uma instalação.
.........................................................................................................
Imaginemos ainda que foram identificados os seguintes

valores para os fatores de proximidade:
Fatores de proximidade
Departamentos 1 2 3 4 5 6
1 Administração - 3 6 5 6 10
2 Serviços sociais - 8 1 1
3 Estamparia - 3 9
4 Pintura - 2
5 Secagem - 1
6 Montagem -
Com esses dados, o gestor deve testar o layout da Figura

3 e compará-lo com outros layouts possíveis, fazendo uso
da tabela de cálculo abaixo:
Par de Fator de
Distância Score
Departamentos proximidade
1,6 10 1 10
3,5 9 1 9
2,3 8 1 8
1,3 6 1 6
1,5 6 2 12
1,4 5 3 15
1,2 3 2 6
3,4 3 2 6
4,5 2 1 2
2,4 1 1 1
2,5 1 2 2
5,6 1 3 2
Total 80
A distância, na tabela vista, foi calculada por um méto-

do alternativo à distância euclidiana, a distância de Ma-
..........................................................................................................
nhattan. Este método mede a distância entre dois pontos

com uma série de ângulos de 90 graus, como ao longo
dos quarteirões de uma cidade. A distância percorrida na
direção x é o valor absoluto da diferença das coordenadas
x. Acrescentando esse resultado ao valor absoluto da dife-
rença das coordenadas y, temos:
d(p,q) = |xp – xq| + |yp – yq|
A utilização do computador para auxiliar na solução de

problemas relacionados com layouts tem evoluído bastan-
te. Alguns softwares disponíveis são os seguintes: CRAFT
(Computerized Relative Allocation of facilities), ALDEP
(Automated Layout Design Program) e CORELAP (Compu-
terized Relationship Layout Planning).
• Por produto
Uma linha de montagem, nas palavras de Martins et al
(2005), envolve uma série de trabalhos em sequência, ope-
radores executando tarefas repetitivas, dependendo ou
não do auxílio de máquinas.
Balanceamento de linha é a atribuição de trabalho a pos-

tos em uma linha de montagem, de forma que a taxa de
produção desejada seja alcançada, mas com o menor nú-
mero de estações de trabalho.
Para o balanceamento, deve-se determinar o tempo de ciclo

(TC) – o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas.
A partir do tempo de ciclo, determina-se o número de ope-
radores que, supostamente, são necessários para tal nível
de produção (N).
.........................................................................................................
TC = Tempo de Produção / Quantidade de peças no

Tempo de Produção
N = Tempo Total para Produzir uma Peça na linha /
Tempo de Ciclo
Considerando que Ti significa o tempo da peça em cada

operação, temos que:
N = ∑ TI ÷ TC
Logo após, verifica-se se o número teórico de operadores é

suficiente para os requisitos de produção, determinando-
se o número real de operadores (NR). Tal número é obtido
por simulação (através da distribuição dos trabalhos para
cada estação); em cada estação coloca-se o menor número
possível de trabalhadores; o tempo de cada operador de-
verá ser, no limite, igual ao TC.
O cálculo da eficiência do balanceamento se dá por:
E = N / NR
Figura 4. Aspecto simplificado de uma linha de montagem. (MOREIRA,

2012)
..........................................................................................................
EXEMPLO
Imagine uma situação na qual os conteúdos de trabalho em uma

unidade do produto sejam medidos pela soma dos tempos das
tarefas; e que esta soma seja igual a 13 minutos. O conteúdo de
trabalho é o tempo que se gastaria para fazer uma unidade se
houvesse só um posto de trabalho. Se a linha operar diariamente
durante 8 horas (480 minutos) e a taxa de produção desejada for
igual a 80 unidades por dia, o tempo disponível para se fazer uma
unidade seria de 480/80 = 6 minutos/unidade. Para que haja um
balanceamento entre os postos de trabalho, nenhum deles pode
ter mais que 6 minutos disponíveis. O tempo disponível em cada
posto de trabalho é chamado de tempo de ciclo ou simplesmen-
te ciclo. O número mínimo necessário de postos de trabalho N
= Conteúdo do trabalho / tempo de ciclo = 13/6 = 2,17. Como o
número N deve ser inteiro, é necessário arredondar o resultado.
Portanto, devemos ter no mínimo 3 postos de trabalho. A eficiên-
cia é dada pela divisão entre o tempo necessário para produzir
um item e o tempo total disponível nos três postos de trabalho
(3x6 = 18). E = 13/18 = 0,72 ou 72%.
Ritzman et al (2009) chamam atenção para o fato de que,

além do balanceamento de linha, outras questões devem
ser levadas em consideração, veja a seguir.
1) Ritmo – o movimento do produto de uma estação

à próxima tão logo o tempo de ciclo tenha expirado.
2) Fatores comportamentais – é a resposta compor-
tamental resultante de cada tipo de layout.
3) Número de modelos fabricados – o tipo de li-
nha, se misto ou único, influencia na programação
da fábrica.
4) Tempos de ciclo – explorar uma série de tempos
de ciclo contribui para encontrar soluções eficientes.
.........................................................................................................
75
CONCLUSÕES
• O processo é a condição de existência de um pro-

duto/serviço e vice-versa. Ou seja, não há processo
sem existir um produto/serviço e não há produto/
serviço que não tenha sido produzido por um pro-
cesso.
• Determinar o tipo de processo a ser utilizado e

sua extensão são questões de extrema relevância no
gerenciamento de processos.
• Não se pode melhorar um processo e, na outra

via, ocasionar prejuízos em outros.
• Embora os processos sejam individuais, eles de-

vem ser vistos no âmbito do sistema de produção
como um todo.
• Os processos podem ser classificados e selecio-

nados de acordo com o fluxo de produto/serviço e
o tipo de pedido do cliente.
• Um bom processo requer a análise de quatro fa-

tores: estrutura do processo, envolvimento do clien-
te, flexibilidade de recursos e intensidade de capital.
• Há três estruturas de processos em serviços que

um gerente pode escolher (front office, hybrid office
e back office).
• A intensidade de capital é a combinação entre ca-

pital físico e capital humano no processo.
• Economia de escopo é quando se torna mais ba-

rato produzir dois produtos/serviços em conjunto
do que produzi-los separadamente.
• Ganhar foco pode ser benéfico para as empresas.
..........................................................................................................
Ao misturar prioridades competitivas, estruturas de

processo e tecnologias, é provável que uma grande
confusão seja gerada, impossibilitando que as ativi-
dades sejam bem realizadas.
• Localização de instalação é o processo que de-

termina os locais geográficos para as operações de
uma empresa, onde serão fabricados seus produtos
ou prestados seus serviços e, também, onde se fará
a administração do negócio.
• Os gerentes das organizações devem examinar

minuciosamente muitos fatores quando avaliam se
as localizações são desejáveis, qual a proximidade
com os clientes e fornecedores e os custos envolvi-
dos.
• Pode-se dividir os fatores de localização entre

dominantes e secundários. Os fatores dominantes
têm grande impacto sobre as vendas ou os custos.
Já os secundários, apesar de importantes, podem
ser amenizados ou descartados em razão do peso
dos demais.
• Os fatores a serem levados em consideração

numa decisão de localização são: localização das
matérias primas, mão de obra, localização dos mer-
cados consumidores, qualidade de vida, serviços de
utilidade pública e localização dos concorrentes.
• Um processo de seleção começa depois da per-

cepção de que a abertura de um estabelecimento em
uma nova localidade irá melhorar o desempenho da
organização.
• Quando se compara vários locais, o processo de

seleção de uma nova localização envolverá os se-
guintes passos: identificar os fatores e classificá-los
de acordo com a importância; considerar locais
.........................................................................................................
77
alternativos e restringir as opções; coletar dados

sobre as alternativas; analisar os dados coletados
quantitativos (aqueles que podem ser mensurados);
e avaliar os dados quantitativos.
• No método Carga-Distância, as avaliações são ana-

lisadas por um modelo matemático, tendo em vista
os fatores de proximidade. O objetivo é selecionar
uma localização que minimize a soma das cargas ve-
zes a distância percorrida pela carga. (cd = ∑ cidi)
• O centro de gravidade da localização procurada

terá as coordenadas (horizontal – Gx) e (vertical –
Gy) determinadas da seguinte forma: e
.
• No método do Ponto de Equilíbrio, são compa-

radas diferentes localidades em relação aos custos
totais de operação, ou seja, dos custos fixos e vari-
áveis.
• Planejar o arranjo físico de uma operação produ-

tiva significa tomar decisões sobre uma forma como
serão dispostos os centros de atividade econômica,
ou seja, onde colocar os equipamentos, as máqui-
nas, o pessoal da operação etc.
• Exemplos de questões gerais importantes: segu-

rança inerente; extensão do fluxo; clareza do fluxo;
conforto para os funcionários; coordenação geren-
cial; acessibilidade; uso do espaço; e flexibilidade
de longo prazo.
• As duas dimensões da localização de um centro

são: localização relativa e localização absoluta.
• Os projetos de arranjos físicos estão fortemen-

te vinculados com os objetivos estratégicos de uma
organização.
..........................................................................................................
• Os tipos principais de layout são: por processo

ou funcional em linha, celular, por posição fixa e
combinados.
• Duas técnicas para criação de layouts híbridos

são: células de um operador, máquinas múltiplas
(OWMM) e células de tecnologia de grupo (GT).
• O layout por processo envolve três passos bási-

cos: coleta de informações; desenvolvimento de um
plano geral e projeto de um layout detalhado.
• O método de distância ponderada é um modelo

matemático utilizado para comparar planos alter-
nativos, sendo baseado em fatores de proximidade.
• Para o cálculo do score da distância ponderada,

utiliza-se qualquer medida de distância e multipli-
cam-se os fatores de proximidade pelas distâncias.
Quanto mais baixo for o score final, melhor.
• Balanceamento de linha é a atribuição de traba-

lho a postos em uma linha de montagem, de forma
que a taxa de produção desejada seja alcançada.
• Além do balanceamento de linha, outras questões

devem ser levadas em consideração: ritmo; fatores
comportamentais; número de modelos fabricados;
e tempo de ciclo.
.........................................................................................................
79
REFERÊNCIAS
CORRÊA, H. L. ; CORRÊA, C. A. Administração de produ-

ção e operações. São Paulo: Atlas, 2008.
MARTINS, Petrônio G. et al. Administração da produção.

São Paulo: Saraiva, 2005.
MOREIRA, Daniel A. Administração da produção e opera-

PINDYCK, Robert S. et al. Microeconomia. 7. ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2010.
RITZMAN. L. Administração da produção e operações. 8.

SLACK, Nigel. Administração da produção. 3. ed. São Pau-

lo: Atlas, 2009.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
81
PLANEJAMENTO E OPERAÇÃO DO
SISTEMA DE PRODUÇÃO
Nesta unidade, aprenderemos as principais técnicas utilizadas nos

planejamentos de médio e curto prazos de uma unidade operacional.
O planejamento de vendas ou operações, ou “planejamento agrega-
do” como é denominado por alguns, permite um ajuste da capacidade
produtiva instalada com a demanda prevista para períodos de 6 a 12
meses, por meio de ajustes na quantidade de mão de obra, horas ex-
tras, subcontratações, ou a construção de inventários nos momentos
de baixa demanda.
Em seguida, aprenderemos a racionalizar os estoques dos itens de

demanda dependente, ou seja, dos itens que compõem os produtos
finais da empresa, uma vez definidas as quantidades a serem produ-
zidas desses produtos finais. Internalizaremos o conceito de só pro-
duzir, antecipadamente, aquilo que será utilizado no planejamento
de produção. Introduziremos, também, outras formas de planejar e
controlar a produção no curto prazo, como a teoria das restrições e
as suas análises dos gargalos produtivos, e o just-in-time, que tem por
filosofia somente produzir aquilo para o qual já existe uma demanda
clara e certa, reduzindo os estoques a praticamente zero.
Por fim, iremos nos preocupar com o curtíssimo prazo do planejamen-

to e controle de produção, discutindo os conceitos que orientam as
programações a serem feitas no dia a dia da organização.
Aproveite bem esta oportunidade, pois o início de carreira de qualquer

gestor de operações começa com os temas ensinados nesta unidade.
..........................................................................................................
82
1. analisar a capacidade produtiva;
2. planejar o fluxo produtivo de médio e curto prazos;
3. gerenciar demandas por agendamento ou reservas.
ROTEIRO DA UNIDADE
Aula 1 – Planejamento de vendas e operações por toda a orga-

nização
Aula 2 – Sistemas integrados de gestão
Aula 3 – Programação de processos de serviços e fabricação
83
AULA 1 - PLANEJAMENTO DE VENDAS E

OPERAÇÕES POR TODA A ORGANIZAÇÃO
O planejamento de vendas e operações (S&OP – Sales and

Operations Planning) é uma ferramenta flexível de pla-
nejamento e previsão com a qual, segundo Chase et al
(2006), é possível proporcionar um melhor atendimento
ao cliente, reduzir o estoque, diminuir o tempo de espera
do cliente, estabilizar as taxas de produção e dar à direção
uma condução aos negócios.
Quando bem implementado, é extremamente eficaz, pois

alinha todas as áreas envolvidas no processo de produção
nas organizações, fazendo com que seus processos sejam
mais bem planejados e mais fáceis de controlar. Ou seja,
é uma atividade para toda a organização (vendas, opera-
ções, finanças, marketing etc.).
A finalidade dos planos de vendas e operações
A maioria das empresas produz uma grande variedade de Você deverá notar
produtos. Sendo assim, torna-se difícil efetuar uma previ- que o S&OP é
mais adequado ao
são de demanda para cada um dos produtos fabricados. planejamento de
médio prazo.
Afinal, mesmo que fosse possível preparar um plano tão
detalhado, os recursos (tempo, esforço etc.) gastos com tal
atividade tornariam o processo dispendioso.
O planejamento agregado se preocupa com o ajuste dos

níveis de produção por grupo de produtos ou outras di-
mensões amplas para o médio prazo. Para isso, as unida-
des que expressam a demanda devem ser comuns, como,
84 Planejamento e operação do sistema de produção
por exemplo, peso (quilogramas, toneladas), volume (mi-

lilitros, litros) ou horas de trabalho necessárias para a fa-
bricação do produto. Ritzman et al (2009) citam três ca-
tegorias que, em geral, são observadas pelas empresas ao
executarem a agregação:
1. famílias de produtos – grupo de produtos, ser-

viços ou clientes que é semelhante nos aspectos de
demanda, processo e recursos;
2. mão de obra – número de funcionários necessá-

rios para a produção;
3. tempo – a empresa considera o tempo agregado,

ou seja, em ajustes mensais, trimestrais ou por pe-
ríodos estabelecidos.
O objetivo da organização deve ser o de alinhar o plano operacio-

nal ao plano de negócios da empresa.
O plano de negócios é um documento que orienta o em-

preendedor com informações sobre o mercado, os produ-
tos ou serviços oferecidos, assim como as projeções de
renda, custos e lucros. Quando a instituição não tem fins
lucrativos, essa projeção é denominada de “plano anual”.
O plano de negócios, o planejamento de vendas e as pro-

gramações são elementos inter-relacionados. O plano de
negócios fornece a estrutura para a formulação do plane-
jamento de vendas e operações. Para prestadoras de servi-
ços, a partir do plano de vendas e operações, é estabelecido
o planejamento de recursos e, a partir deste, a programa-
ção da força de trabalho. A programação é o nível mais
baixo do planejamento, porém o mais detalhado, visto que
.........................................................................................................
Aula 1 - Planejamento de vendas e operações por toda a organização 85
programa as atividades diárias necessárias. No âmbito da

manufatura, o processo se inicia de forma semelhante.
Uma vez definido o plano agregado, a próxima etapa é a
elaboração do programa-mestre de produção (MPS – Mas-
ter Program Schedule). O MPS especifica a quantidade e as
datas de produção para cada item da família de produtos.
As decisões possíveis no planejamento de ven-

das
Um conjunto coerente de prioridades e decisões deve es-
tar alinhado ao planejamento de vendas e operações. As
informações geradas pelos departamentos têm de ser le-
vadas em consideração neste processo a fim de que o pla-
no seja consistente, integrando toda a organização.
Para elaborar um plano, alguns critérios são relevantes,

tais como: minimização de custos ou maximização dos
lucros, manter baixos estoques, evitar – o mais possível
– demissões de pessoal, maximizar o nível de serviço, e
utilizar – ao máximo – o potencial das instalações e dos
equipamentos.
A avaliação de alternativas faz parte do processo de plane-

jamento agregado. A empresa deve analisar, sempre que
possível de forma conjunta, a fim de ajustar a demanda à
sua capacidade produtiva, as seguintes alternativas:
1. admissão/demissão de pessoal diante das ne-

cessidades de produção;
2. horas extras ou redução da jornada de trabalho.

As horas extras, quando utilizadas, elevam o custo
unitário de produção. Já a redução serve para adaptar
a força de trabalho aos períodos com baixa demanda,
..........................................................................................................
evitando-se, assim, demissões em massa, sempre que

houver o devido acerto com os sindicatos;
3. estocagem: consiste em estocar produtos para

atender à variação da demanda. Estoca-se nos pe-
ríodos de baixa demanda para vendê-los nos mo-
mentos de alta demanda. Há custos associados com
esta manutenção dos estoques, como custos de
oportunidade, obsolescência, perda, roubo, furto,
manuseio etc.;
4. subcontratações: estas ocorrem quando a empre-

sa solicita que terceiros fabriquem as unidades fal-
tantes, sempre que, por alguma razão, não consiga
atender à demanda. Geralmente, os custos resultan-
tes desse tipo de alternativa são maiores.
Essas alternativas são classificadas como reativas por

configurarem possibilidades de ajustes automáticos a
uma dada situação.
Quando a empresa procura atuar no mercado para influen-

ciar a demanda, para mais ou para menos, as alternativas
mais comuns são:
1. disponibilização de produtos complementares:

esta alternativa é comum em empresas que traba-
lham com produtos de alta sazonalidade em con-
dições de fabricar produtos complementares com
ciclos de demandas diferentes. Ou seja, quando um
produto estiver com baixa demanda, será substituí-
do por outro que esteja em alta;
2. propaganda: serve para alavancar a demanda
quando esta estiver em baixa, ou, então, frear a pro-
.........................................................................................................
cura em períodos de alta;
3. promoções e preços de venda: o estabelecimento

de preços diferenciados tem a função de aumentar
ou diminuir a demanda;
4. reservas e atraso na entrega: significa promover

o atraso das entregas dos pedidos até que a dispo-
nibilidade dos recursos necessários para realizá-los
se normalize. No caso de serviços em que não há
possibilidade de se trabalhar com estocagem, as re-
servas são as alternativas.
Essas alternativas são classificadas como agressivas.
Dado um perfil de demanda agregada, há a possibilidade

de se estabelecer vários modos de atuação. Existem três
estratégias que podem ser utilizadas no processo de pro-
cura pelo melhor plano. São elas:
1. estratégia de nivelamento de estoque – força de

trabalho constante e estoques: tanto a força de tra-
balho quanto a produção são constantes. A variabi-
lidade da demanda é diluída através da manutenção
de estoques;
2. estratégia de perseguição – variação da força de

trabalho quando necessário: implica em admitir e
demitir funcionários para ajustar a previsão de de-
manda ao longo do tempo;
3. estratégia de nivelamento da utilização – man-

ter a força de trabalho, não manter estoque e uti-
lizar horas extras quando necessário: consiste em
..........................................................................................................
manter a força de trabalho atual, porém variando

sua utilização através de horas extras.
O planejamento, para ser consistente, deve identificar res-

trições e custos. As primeiras podem ser físicas ou estar
relacionadas a políticas administrativas. Quanto aos cus-
tos, de acordo com Moreira (2012), os principais a serem
considerados são:
1. custos de contratação e demissão: todos os cus-

tos relacionados com os processos de recrutamen-
to, seleção e treinamento;
2. custos de manter estoques: incluem os custos de

armazenagem (propriamente dita) e do capital não
circulante preso nos estoques;
3. custos de horas extras: ao valor da hora normal

de trabalho, é acrescido um percentual de acordo
com a legislação trabalhista de cada país. No caso
do Brasil, quando a hora extra é praticada de segun-
da a sábado, tal percentual é de 50% sobre o salário-
-hora. Já em domingos e feriados, o percentual é de
100% sobre o valor da hora normal;
4. custos de retardamento de entregas: resultante

da perda de vendas ocasionada pela desistência de
clientes, que não aceita se sujeitar a longas esperas
pela entrega dos pedidos;
5. custos de subcontratação: o que é pago a outro
fabricante para que produza um item, devido à inca-
pacidade de satisfação da demanda de tal produto
nas instalações da empresa;
6. custos da hora normal de trabalho: incluem os
.........................................................................................................
gastos com o pagamento do salário e possíveis be-

nefícios.
Exemplo prático de planejamento agregado
A empresa @Bio, com sede em Niterói (RJ), fabrica ma-

teriais descartáveis biodegradáveis, mas o forte de sua
receita gira em torno da fabricação de copos de plástico
biodegradável.
Mês JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Demanda 1.200 1.300 1.300 1.600 1.700 1.500
Mês JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Demanda 1.800 1.900 2.100 2.400 1.900 1.700
Esta empresa possui 15 funcionários e uma capacidade

mensal de produção de 1.360 copos descartáveis. Isto em
regime de produção regular.
Estrutura de gastos
• Custo de contratação de pessoal – R$ 1.500,00

por funcionário
• Custo de demissão de pessoal – R$ 4.000,00 por

funcionário
• Custo de estocar – R$ 0,20 (a unidade)

• Custo regular da produção – R$ 2,00 (a unidade)
• Custo da produção em horas extras – R$ 6,00 (a
unidade)
Vamos imaginar que cada funcionário seja responsável

pela fabricação de 100 copos.
Vamos montar o planejamento agregado seguindo a estra-
..........................................................................................................
tégia de caça à demanda, isto é, contratando e demitindo funcionários,

supondo que a produção varie de forma linear em relação ao número de
funcionários:
Mês JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Demanda 1.200 1.300 1.300 1.600 1.700 1.500
Estoque inicial 0 0 0 0 0 0
Nº inicial funcionários 15 12 13 13 16 17
Contratações 0 1 0 3 1 0
Demissões 3 0 0 0 0 2
Nº final de funcionários 12 13 13 16 17 15
Produção
Regular 1.200 1.300 1.300 1.600 1.700 1.500
Horas extras 0 0 0 0 0 0
Subcontratação 0 0 0 0 0 0
Total 1.200 1.300 1.300 1.600 1.700 1.500
(Produção regular 0 0 0 0 0 0
- Previsão)
Estoque final 0 0 0 0 0 0
Mês JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Demanda 1.800 1.900 2.100 2.400 1.900 1.700
Estoque inicial 0 0 0 0 0 0
Nº inicial funcionários 15 18 19 21 24 19
Contratações 3 1 2 3 0 0
Demissões 0 0 0 0 5 2
Nº final de funcionários 18 19 21 24 19 17
Produção
Regular 1.800 1.900 2.100 2.400 1.900 1.700
Horas extras 0 0 0 0 0 0
Subcontratação 0 0 0 0 0 0
Total 1.800 1.900 2.100 2.400 1.900 1.700
(Produção regular 0 0 0 0 0 0
- Previsão)
Estoque final 0 0 0 0 0 0
.........................................................................................................
Custo total da produção
• Custos regulares da produção

Ao todo, a produção é de 20.400 copos a um custo de
R$2,00 a unidade. Então,
R$ 20.400,00 X 2,00 = 40.800
• Custos de contratar pessoal

No total, serão contratados 14 funcionários a um custo de
R$ 1.500,00 (cada). Então,
14 X R$1.500,00 = 21.000,00
• Custos de demitir pessoal:

No total, serão demitidos 12 funcionários, a um custo de
R$4.000,00 cada. Então,
12 X R$4.000,00 = 48.000,00
O custo total (Ct) da produção é calculado pela soma dos

três custos acima mencionados. Sendo assim,
Ct = 40.800 + 21.000 + 48.000 = R$109.800,00
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.........................................................................................................
93
AULA 2 - SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
A globalização, a evolução tecnológica e a consequente mudança no

mundo dos negócios tornaram o ambiente cada vez mais competitivo.
Para se adaptar ao meio, as empresas foram obrigadas a alterar seus
modos de gestão, passando a focar na gestão da informação.
Todas as áreas funcionais da empresa (marketing, RH, finanças, con-

tabilidade, vendas etc.) fornecem informações e necessitam delas para
planejar, controlar e executar suas atividades.
Uma organização e seus diversos departamentos geram um enorme

volume de dados e informações. Faz-se necessário agrupar tudo o que
é relevante, possibilitando que a organização tenha uma visão holísti-
ca de suas operações.
Os Sistemas Integrados de Gestão (ERP – Enterprise Resource Planning)

são grandes sistemas integrados que agrupam todos os dados e pro-
cessos da organização em uma única plataforma. Seu objetivo é dispo-
nibilizar as informações para os clientes do sistema.
Martins et al (2005) destacam que as principais características des-

ses sistemas são a arquitetura cliente/servidor, com banco de dados,
utilizando módulos e aplicativos. Por arquitetura cliente/servidor, en-
tende-se um modelo no qual o processamento da informação é divi-
dido em módulos distintos. Uma parte é responsável pelo suporte da
informação – no caso, o servidor – e a outra parte é responsável pela
obtenção de dados – os clientes que fazem a requisição ao servidor.
Ritzman et al (2009) alertam para o fato de que sistemas complexos
..........................................................................................................
de ERP, além de mais complicados de serem utilizados,

são bastante onerosos. Deve-se optar, então, pela imple-
mentação do ERP simples, isto é, com maior nível de pa-
dronização.
Alguns exemplos de Sistemas de planejamento e controle por fabri-

ERPs mundialmente
conhecidos e cantes
utilizados são: SAP
R/3, Oracle ERP e I2.
Existem dois padrões de consumo de um item ao longo
do tempo:
• Demanda dependente – os itens de demanda de-

pendente são aqueles que estão ligados aos planos
de produção do item de origem. São previsíveis, pois
dependem de outros fatores para acontecer, isto é,
seu consumo pode ser programado internamente.
• Demanda independente – é caracterizada pela

dependência das condições de mercado, ou seja,
fora do controle direto da empresa. Não há qual-
quer previsão concreta e segura dos pedidos dos
consumidores.
Lidar com a demanda dependente sempre foi um obstá-

culo, algo mais complexo e complicado para as organi-
zações. Atualmente, há vários sistemas disponíveis que
possibilitam que as empresas controlem melhor a deman-
da dependente, tais como o MRP (Material Requirements
Planning), o DBR (Drum-Buffer-Rope/Tambor-Pulmão-Cor-
da) e os sistemas enxutos.
.........................................................................................................
Aula 2 – Sistemas integrados de gestão 95
Segundo Ritzman et al (2009), esses sistemas ajudam as empre-

sas a reduzirem seus níveis de estoque, a fazerem melhor uso do
capital físico e humano, e aperfeiçoar o atendimento ao cliente.
Os erros de previsão, o atraso de entrega dos fornecedo-

res e outros fatores geram problemas para a empresa,
porém aumentar o estoque de segurança não é a solução
adequada. Afinal, manter estoque é oneroso e não resulta
em um efetivo resultado positivo. Portanto, calcular, de
forma especial/exclusiva, a demanda dependente possi-
bilita à empresa elaborar melhores planos, minimizar os
erros de produção e quaisquer outros que possam surgir,
e evitar gastos com estocagem extra. Cada sistema citado
(MRP, Tambor-Pulmão-Corda e sistemas enxutos) se so-
bressai em alguma situação.
Planejamento de necessidade materiais (MRP)
O MRP é a sigla de Material Requirement Planning, isto é,

planejamento de necessidades de materiais. É uma técni-
ca de conversão da previsão de demanda de um item de
demanda independente em um planejamento das neces-
sidades dos componentes desse item. A esse processo de
converter as necessidades de vários produtos finais em
um planejamento de necessidades de materiais, especifi-
car programas de reposição – quantidades a serem adqui-
ridas e em que datas – dos componentes envolvidos na
produção, denominamos “explosão”.
De acordo com Moreira (2012), o MRP pode ser visto como

uma técnica de programação da produção de itens de de-
..........................................................................................................
manda dependente, visto que determina a quantidade de

cada item a ser adquirida e as datas em que estes devem
estar disponíveis. É, também, um sistema de controle de
estoques, no sentido de que as quantidades dos itens são
programadas de forma a logo serem utilizadas na produção,
evitando-se, assim, a manutenção de estoques excessivos.
Há três elementos indispensáveis para desenvolver o MRP:

1. lista de materiais;
2. plano mestre de produção;
3. registro de estoque.
Figura 1. Operação do MRP com base em Moreira (2012).
1. Lista de materiais: em inglês é denominada Bill of

Materials – BOM. É um registro estruturado de todos
os componentes de um produto. Nele, fica estabele-
cida a relação entre o produto final/acabado e seus
componentes. É a partir desta lista, também, que é
especificada a quantidade de uso ou o número neces-
sário de unidades de um componente para a fabrica-
ção do item de hierarquia imediatamente superior. A
.........................................................................................................
árvore estrutural do produto é uma forma esquemá-

tica bastante interessante de visualização da relação
entre componentes e produto final/acabado.
a) Produto acabado X é composto por 2 componen-
tes Y e 4 componentes Z.
b) Subconjunto Y e Z: Y é composto por 1 componen-
te A e 3 componentes B; Z é composto por 3 compo-
nentes A, 1 componente C e 2 componentes D.
c) Subconjunto a,b, c e d: C é composto por 5 com-
ponentes E.
Figura 2. Exemplo de uma Árvore de Produto.
2. Plano mestre de produção: sua sigla é MPS - Mas-

ter Production Schedule. Estabelece quais produtos
finais serão fabricados e em que períodos. O pro-
cesso de desenvolvimento do MPS deve constar do
cálculo do estoque disponível projetado e da deter-
minação do momento da quantidade de produção
de cada produto.
..........................................................................................................
ATIVIDADES TEMPO PARA CADA ATIVIDADE
COMPRA DE MATÉRIAS-PRIMAS 1 SEMANA

FABRICAÇÃO INTERNA (ITENS A, B, C e D) 2 SEMANAS
SUBMONTAGEM (ITENS Y e Z) 2 SEMANAS
MONTAGEM FINAL (PRODUTO X) 1 SEMANA
TOTAL 6 SEMANAS
Tabela 1. Atividades e tempos específicos.
Na Tabela 1, são descritos os tempos necessários para se

montar ou produzir cada componente da Figura 2. Como
o processamento do MRP necessita partir da quantidade
desejada de um produto final, em uma data específica,
vamos estabelecer, para este exemplo, a necessidade do
produto X estar pronto ao final da semana 10 em um total
de 100 unidades.
A montagem do produto final X demora uma semana. En-

tão, para que seja possível entregar o produto na data es-
tabelecida, este deve começar a ser montado no início da
semana 10 (ou ao final da semana 9). Para que o produto
X possa ser fabricado, são indispensáveis os subconjuntos
Y, Z e A, B, C, D. Partindo da relação hierárquica, de cima
para baixo, focalizaremos, primeiro, o subconjunto Y, Z,
o qual tem uma duração de 2 semanas para ficar pronto.
Portanto, sua montagem deve ser iniciada na semana 8 (ou
ao final da semana 7). Logo após, temos o subconjunto
A, B, C, D, que tem uma duração esperada de 2 semanas.
Sendo assim, sua fabricação deverá começar na semana 6
(ou ao final da semana 5). E, por fim, temos a aquisição de
matérias-primas. Tal processo demora 1 semana e deverá
ser iniciado na semana 5 (ou ao final da semana 4).
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Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Matéria-
-prima
Itens
A, B,
CeD
Itens
YeZ
Tabela 2. Diagrama de montagem para a semana 10.
A lista de materiais e o plano mestre de produção for-

necem a base de dados e a estrutura dos produtos. De
acordo com Slack et al (2009), em vez de simplesmente
determinar as necessidades totais de materiais, o MRP
identifica que certos itens necessários podem já estar em
estoque. Sendo assim, é preciso calcular o estoque dispo-
nível de cada produto, item e/ou componente, e encontrar
a necessidade líquida para atender à demanda.
A fórmula para o calculo das necessidades líquidas é dada

por:
Necessidades líquidas = Necessidades brutas – Es-

toque disponível – Recebimentos programados
Ainda no exemplo em análise, se a necessidade bruta de X

é igual a 100, o atual estoque desse item é igual a 20 e não
há nenhum recebimento programado do item, a necessi-
dade líquida do mesmo será igual a 80 ud. A partir dessa
informação, é possível calcular todas as necessidades bru-
tas dos itens que se seguem na árvore do produto, no caso
Y e Z. Como cada X é composto de 2 unidades de Y, há
..........................................................................................................
uma necessidade bruta de 160 unidades desse componen-

te. Como cada X é composto de 4 unidades de Z, há uma
necessidade bruta de 320 unidades desse componente.
Moreira (2012) acrescenta que, apesar de a igualdade acima

não deixar provisão para os estoques de segurança, caso
seja oportuno, eles podem se somar às necessidades brutas.
Tomando, novamente, o exemplo do produto final X, o

qual deverá estar disponível na semana 10, construiremos
uma tabela que contém todos os dados necessários. Ima-
ginemos que agora sejam necessárias 200 unidades de X e
que há um estoque disponível de 50 unidades.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades 200
brutas
Estoque 50
disponível
Recebimentos 0
programados
Necessidades 150
líquidas
Liberação de 150
ordem
Tabela 3. Montagem da Tabela MRP para a necessidade de 200

produtos finais X na semana 10.
São necessários 200 produtos finais X na semana 10, mas

há um estoque disponível de 50 unidades. Então, a neces-
sidade líquida é de 150 unidades (200-50). O produto final
X demora uma semana, portanto, a liberação de ordem
das 150 unidades deve ser realizada na semana 9.
.........................................................................................................
Esta estrutura deve ser montada para cada componente. Cabe

ressaltar que, na montagem da tabela, deve-se começar pelo
produto final e depois partir para o cálculo das necessidades lí-
quidas dos outros itens, de acordo com a hierarquia estabelecida
na árvore de produtos.
Há regras que determinam o momento e o tamanho das

quantidades de pedidos de cada item antes mesmo que
sejam calculadas as quantidades de recebimentos planeja-
dos e a liberação de ordem. Segundo Ritzman et al (2009),
a escolha de regras de dimensionamento de lotes é im-
portante porque, a partir delas, determina-se o número
de preparações de máquinas necessárias e os custos de
manutenção para cada componente. Há, basicamente, três
soluções conhecidas para esta questão. São elas:
1. quantidade fixa de pedido: sua sigla é FOQ (Fi-

xed Order Quantity). Mantém a mesma quantidade
de pedido a cada um que é realizado. O tamanho
do lote pode ser definido de várias formas, tais
como o limite de capacidade de um equipamento,
pelo nível de desconto por quantidade pedida etc.
A quantidade também pode ser estabelecida pelo
cálculo do lote econômico. No entanto, este método
do LEC obriga que a necessidade/consumo do item
seja mais ou menos constante. Como é complicado
que a taxa de consumo seja constante, a quantidade
fixa de pedido pode ser insuficiente. Para prevenir
a ocorrência de falhas, uma opção é aumentar o ta-
manho do lote além da quantidade fixa de pedido.
Outra opção é tornar a quantidade de pedido um
número inteiro múltiplo da FOQ;
..........................................................................................................
2. quantidade periódica de pedido: sua sigla é POQ

(Periodic Order Quantity). Nesta alternativa, a quan-
tidade pedida é suficiente para atender ao consumo
de certo número de períodos à frente. Permite uma
quantidade de pedido diferente para cada período.
A quantidade de pedido deve cobrir a quantidade
do item necessária para o período estabelecido e
evitar falhas. O número de pedidos pode ser fixado
aleatoriamente ou através do resultado do lote eco-
nômico (LEC/Taxa média de consumo);
3. lote por lote: sua sigla é L4L (Lot for lot). Neste
caso, o tamanho do lote pedido cobre exatamente as
necessidades brutas das semanas em que existe de-
manda. Não haverá estoques ao final das semanas,
e, sendo assim, não existem custos com estoque.
O estoque de segurança é uma decisão relevante. Significa

a quantidade mínima do item que se deseja manter em
estoque.
São diversas as vantagens para quem utiliza um sistema

MRP. Martins et al (2005) cita quatro delas:
a) instrumento de planejamento – permite o plane-

jamento de compras, de pessoal etc.;
b) simulação – diferentes cenários de demanda po-
dem ser simulados e analisados;
c) custos – torna-se mais fácil o cálculo detalhado
do custo de cada produto;
d) redução da influência dos sistemas informais –
deixam de existir sistemas informais, onde a informa-
ção fica armazenada com uma pessoa, por exemplo.
.........................................................................................................
Sistema Tambor-Pulmão-Corda
O sistema Tambor-Pulmão-Corda tem origem na expressão

Drum – Buffer – Rope (DBR). É um sistema de planejamento
e controle que regula o fluxo de materiais em processo no
gargalo ou no CCR (Capacity Constrained Resource – Re-
curso de capacidade restritiva) em um sistema de produ-
ção. O conceito do DBR provém da Teoria das Restrições.
A Teoria das Restrições (TOC) foi desenvolvida por Eli Go-

dratt, famoso analista de sistemas empresariais. É utilizada
para acelerar e aprimorar o desempenho das organizações
através da identificação e da superação das restrições. O
processo analisa os gargalos que restringem o sistema.
O gargalo é chamado de tambor porque estipula o com-

passo para o resto do processo que se segue e está ligado
à demanda do mercado. O pulmão é um amortecedor de
tempo que planeja fluxos iniciais de modo a assegurar que
o gargalo, o qual deveria estar trabalhando todo o tempo,
sempre tenha algo a fazer. Qualquer tempo perdido no
gargalo afetará o output de todo o processo. A corda esta-
belece e faz a ligação da liberação do material com o com-
passo do tambor. De acordo com Ritzman et al (2009), é
um dispositivo de comunicação para assegurar que a ma-
téria-prima não será introduzida no sistema a uma taxa
mais veloz que aquela que o gargalo possa suportar.
Figura 4. Conceito de Tambor-Pulmão-Corda, segundo Slack et Al (2009).
..........................................................................................................
Exemplo: o esquema abaixo retrata o sistema Tambor-Pul-

mão-Corda da empresa @Bio de materiais descartáveis
biodegradáveis. O processo Y é o gargalo (CCR), visto que
os processos X e Z têm capacidades maiores (1.000 e 900
copos/dia, respectivamente) e a demanda média é de 850
copos/dia – a capacidade do processo Y é menor que a
demanda média diária. Ele dita o ritmo de todo o fluxo,
limitando a entrada e o que é processado pelos proces-
sos que não são gargalos. Quando estoque que antecede
Y (pulmão) está muito cheio, a corda não é acionada para
que novo material seja liberado.
Figura 5. Exemplo de aplicação do Tambor-Pulmão-Corda.
Sistema de Produção Enxuta
Esse sistema também é conhecido pela sua denominação

em inglês: Sistema Lean.
É uma “ferramenta” de gestão da produção que tem por

objetivo aumentar o lucro da empresa por meio da redu-
ção de custos. E para que a redução de custos seja alcan-
çada, faz-se necessário que as perdas sejam identificadas
e eliminadas.
.........................................................................................................
Ritzman et al (2009) enumeraram algumas características

dos sistemas de produção enxuta:
1. Método puxado de fluxo de trabalho: a produ-

ção só é realizada a partir de uma requisição, ou
seja, a demanda ativa a produção.
2. Qualidade na origem: esforço da organização

como um todo em promover a melhora da qualida-
de dos produtos através da atuação dos funcioná-
rios como inspetores de qualidade.
3. Lotes pequenos: têm a vantagem de reduzir o ní-

vel médio de estoque, de atravessar o sistema mais
rapidamente e de contribuir para que seja alcança-
do um fluxo de trabalho constante.
4. Cargas uniformes das estações de trabalho:

um sistema de produção enxuta funciona de forma
mais eficiente se o fluxo de trabalho nas estações
individuais for de certa forma, constante.
5. Componentes e métodos de trabalho padroni-

zados: com a repetição, os funcionários tendem a
aumentar a produtividade e aprendem a executar
suas atividades de forma mais eficiente e eficaz.
6. Proximidade com fornecedores: faz-se neces-

sário estabelecer relações próximas com os forne-
cedores, visto que os sistemas de produção enxuta
funcionam com baixos níveis de estoque ou capaci-
dade em excesso.
7. Força de trabalho flexível: permite que funcioná-
..........................................................................................................
rios sejam designados para diversas tarefas de for-

ma a diminuir estrangulamentos nas estações.
8. Fluxos em linha: eliminam o tempo desperdiçado

pelos funcionários e ainda podem reduzir a frequ-
ência de setups (preparação das máquinas).
9. Automação: propicia maiores lucros e maior par-
ticipação de mercado – consequência da redução
dos preços.
10. Cinco S: ferramenta de organização, limpeza,

desenvolvimento e sustentação de um ambiente de
trabalho produtivo.
11. Manutenção produtiva: pode reduzir a frequên-

cia e a duração do tempo ocioso das máquinas.
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107
AULA 3 - PROGRAMAÇÃO DE PROCESSOS DE

SERVIÇOS E FABRICAÇÃO
Programar e controlar são atividades que encerram o ciclo de planeja-

mento, o qual teve início com o planejamento de capacidade e, depois,
com o planejamento agregado, ou seja, tendo determinado as etapas e
todas as especificações com que o trabalho será desenvolvido, parte-se
para um cronograma detalhado das tarefas.
A programação é o recurso que faz com que todas as atividades e pro-

jetos de planejamento sejam executados. É uma atividade de grande
complexidade. Ela, por si só, constitui um processo, pois depende de
levantamento de dados, hardware e software específicos.
É relevante tanto para processos de serviços quanto para processos de

fabricação e pode ser usada como arma competitiva, dependendo da
estrutura e capacidade da organização.
No caso de empresas de serviços com alto nível de contato com o

cliente, fluxos flexíveis e personalização (operações de front office), o
processo de programação poderá se tornar mais complexo. Manter ou
melhorar o nível de atendimento ao cliente deve ser resultado de uma
programação que capacite os funcionários a lidar com as flutuações e
variedades de demanda. Sendo assim, o foco principal deve estar na
programação da demanda e da força de trabalho.
Em uma empresa de serviços com baixo envolvimento do cliente, flu-

xos em linha e alto grau de padronização (operações de back office),
..........................................................................................................
os processos se assemelham aos processos de fabricação,

isto é, programar as operações e a força de trabalho são
duas técnicas de extrema importância para esses casos.
Os processos de fabricação e de serviços se utilizam das

mesmas técnicas de programação de processo: programa-
ção de operações, da demanda e da força de trabalho, con-
forme Ritzman et al (2009).
Figura 6. Técnicas de programação – processos de serviços e fabricação.
Medidas de desempenho adequadas à programação

Para Neely et al (1995), a medição de desempenho pode
ser compreendida como a técnica usada para quantificar a
eficiência e a eficácia das atividades do negócio.
O desempenho, neste caso, tem relação com o atingimento

das seis prioridades competitivas (Qualidade, Velocidade,
Tempo, Confiabilidade, Flexibilidade e Custo), sempre vi-
sando à satisfação dos clientes. Tais objetivos podem ser
desmembrados ou agregados, resultando numa diversida-
de de medidas de desempenho. Sem medidas de desempe-
nho, seria muito difícil, ou até mesmo impossível, exercer
qualquer controle sobre a operação.
Ritzman et al (2009) listaram algumas medidas de de-

sempenho que podem ser usadas para programar tanto
.........................................................................................................
Aula 3 – Programação de processos de serviços e fabricação 109
processos de serviços quanto de fabricação. Importante

atentar para o fato de que, nesta classificação, a tarefa
pode ser o objeto recebendo o serviço ou sendo fabricado.
1. Tempo de fluxo de tarefa: quantidade de tempo

que uma tarefa leva no sistema de serviço ou fabri-
cação. Inclui o tempo de preparação das máquinas,
de espera por funcionários, movimentação entre es-
tações e operações e de possíveis atrasos. Priorida-
des competitivas em foco: custo e tempo.
2. Tempo de processamento total: quantidade total

de tempo necessária para concluir um grupo de tare-
fas. Prioridade competitiva em foco: custo e tempo.
3. Pedido vencido: quantidade de tempo pela qual

uma tarefa se atrasou em relação a sua data de en-
trega; ou percentual de tarefas totais processadas
durante certo período, que se atrasou em relação às
datas de vencimento. Prioridades competitivas em
foco: custo, qualidade e tempo.
4. Estoque em processo: qualquer tarefa que esteja

esperando na fila, em trânsito, sendo adiada ou se-
miacabada. Prioridade competitiva em foco: custo.
5. Estoque total: soma de recebimentos programa-

dos e estoques disponíveis. Prioridade competitiva
em foco: custo.
6. Utilização: percentual de tempo do trabalho que

é utilizado produtivamente por um funcionário ou
uma máquina. Prioridade competitiva em foco: custo.
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Técnicas de programação
Os gráficos de Gannt são utilizados como ferramentas de

programação. Foram introduzidos pelo engenheiro Henry
Gannt. O gráfico pode assumir algumas formas básicas,
contendo mais ou menos quantidade de informações ou
detalhes.
Em Moreira (2012), há a exemplificação do gráfico para

alocação de carga. Sua forma é simples e tem semelhança
com uma tabela de dupla entrada. As linhas horizontais
correspondem aos recuos, e as linhas verticais simbolizam
a dimensão tempo. O mínimo de símbolos que o gráfico
deverá ter são as indicações das atividades programadas e
as paradas obrigatórias.
O autor acrescenta, ainda, que, apesar da característica

positiva de simplicidade do gráfico, ele não é adequado
para revelar custos associados com alocações de carga e
necessita de atualizações contínuas.
Figura 7. Tabela de alocação de carga. (MOREIRA, 2012)
.........................................................................................................
Há, basicamente, três técnicas de programação, de acordo

com Ritzman et al (2000): programação da demanda, pro-
gramação da força de trabalho e programação de opera-
ções. Vejamos, a seguir, cada uma delas.
1. Programação da demanda de clientes: a capa-

cidade pode ser afetada por elementos que ultra-
passam a possibilidade de controle por parte da
empresa, mas que exercem grande influência. Os
clientes representam um desses elementos, visto
que suas necessidades podem se tornar dificulda-
des para a organização. Estabelecer períodos defi-
nidos de atendimento é uma maneira de lidar com
a programação. Os agendamentos, as reservas e os
backlogs são exemplos de métodos de programação
da demanda de clientes.
a) Agendamento – esse método estabelece tempos

específicos para o atendimento. Os clientes têm
demandas distintas, portanto, o ideal deve ser o
agendamento de tempos focando nas necessidades
individuais, ou seja, não é adequado definir tem-
pos semelhantes para todos os clientes. Vantagens:
atendimento adequado e alta utilização do pessoal
de serviço.
b) Reservas – é um sistema utilizado para casos

em que o cliente ocupa ou usufrui das instalações
da prestadora de serviços. As desistências são pro-
blemas comuns neste método, sendo assim, muitas
empresas exigem que o cliente forneça o número do
cartão de crédito ou paguem uma quantia caução no
ato da reserva.
..........................................................................................................
Vantagem: o tempo que os prestadores de serviço

possuem para preparar o ambiente e planejar as ati-
vidades.
c) Backlogs – são filas de pedidos em espera (“esto-

que” de pedidos). Existe uma primeira possibilida-
de, onde se define uma data de entrega para o aten-
dimento da requisição. Outra possibilidade é deixar
formar filas de pedidos de acordo com a ordem em
que vão sendo registradas as requisições. Não há
definição de uma data específica.
2. Programação de funcionários: o quadro e a ha-

bilidade dos funcionários podem aumentar a capa-
cidade ou embotar a produção e/ou prestação de
serviços. Por isso, programar funcionários é outra
técnica utilizada para desenvolver programações. A
programação da mão de obra é realizada frequente-
mente, pois esta deve atender ao nível de demanda
esperada. Nas situações em que o nível de demanda
ultrapassa a capacidade de pessoal, deve-se optar
por contratar funcionários, realizar horas extras ou
definir filas de pedidos maiores.
a) Restrições – nas palavras de Ritzman et al (2009),

“são recursos fornecidos pelo plano de provimen-
to de pessoal e os requisitos colocados no sistema
operacional.” As considerações legais e comporta-
mentais são exemplos de outras restrições.
b) A classificação de programação rotativa signifi-

ca a alternância dos funcionários em sequência de
dias ou horas. Já na programação fixa os funcioná-
.........................................................................................................
rios trabalham sempre nos mesmos dias e a mesma

quantidade de horas.
c) Desenvolvimento de uma programação da força

de trabalho: Tibrewalla, Philippe and Browne (1972)
desenvolveram uma técnica de programação para
sete dias de operações, concedendo a cada empre-
gado dois dias consecutivos de folga:
• identifique o número mínimo de empregados ne-

cessário para cada dia da semana;
• levando em conta as exigências acima, calcule o

número de empregados para cada par de dias con-
secutivos (por exemplo, segunda e terça etc.);
• encontre o par de dias com o menor número total

de empregados necessário;
• atualize o número de empregados que ainda é

preciso programar para cada dia;
• utilizando as atualizações, repita estas etapas de

duas a quatro vezes, até satisfazer todas as neces-
sidades.
Essa técnica fornece uma programação de trabalho para

cada empregado de forma a satisfazer as necessidades mí-
nimas diárias de pessoal.
O próximo passo é substituir os números pelos nomes dos

funcionários.
d. Sistemas computadorizados de programação da

força de trabalho – softwares que possibilitam aos
administradores a lidarem com a complexidade da
programação de pessoal; complexidade esta resul-
..........................................................................................................
tante da necessidade de analisar inúmeras alterna-

tivas possíveis.
3. Programação de operações: os fatores operacio-

nais podem influenciar de maneira significativa as
decisões, pois, pela forma como estes são organiza-
dos, aumentarão, diminuirão ou dificultarão a capa-
cidade produtiva. Daí, a essencialidade de progra-
mar as operações.
Tal programação prioriza o melhor modo de utilização da

capacidade existente, avaliando as restrições. Se as pro-
gramações não são bem estudadas, filas de espera podem
surgir.
.........................................................................................................
115
CONCLUSÕES
Nesta unidade, aprendemos as principais técnicas utiliza-

das nos planejamentos de médio e curto prazos de uma
unidade operacional.
Em seguida, vimos como racionalizar os estoques dos itens

de demanda dependente, ou seja, dos itens que compõem
os produtos finais da empresa, após serem definidas as
quantidades a serem produzidas desses produtos finais.
Por fim, focalizamos o curtíssimo prazo do planejamen-

to e controle de produção, discutindo os conceitos que
orientam as programações a serem feitas no dia a dia da
organização.
Resumo da unidade
• O planejamento de vendas e operações (S&OP –

Sales and Operations Planning) é uma ferramenta
flexível de planejamento e previsão.
• O planejamento agregado se preocupa com o

ajuste dos níveis de produção por grupo de produ-
tos ou outras dimensões amplas para o médio prazo.
• Há três categorias que, em geral, são observadas

pelas empresas ao executarem a agregação: famílias
de produtos, mão de obra e tempo.
• O objetivo da organização deve ser o de alinhar

o plano operacional com o plano de negócios da
empresa.
..........................................................................................................
• O MPS (MPS – Master Program Schedule) especi-

fica a quantidade e as datas de produção para cada
item da família de produtos.
• A avaliação de alternativas faz parte do processo

de planejamento agregado. A empresa, quando atua
no nível interno, analisa as seguintes alternativas:
admissão/demissão; horas extras ou redução da
jornada de trabalho; estocagem; e subcontratações.
• Quando a empresa atua no mercado para influen-

ciar a demanda, as alternativas mais comuns são:
produtos complementares; propaganda; promoções
e preços de venda; e reservas e atraso na entrega.
• Existem três estratégias que podem ser utiliza-

das no processo de procura pelo melhor plano. São
elas: estratégia de nivelamento de estoque, estraté-
gia de perseguição e estratégia de nivelamento da
utilização.
• Os principais custos a serem considerados são:

custos de contratação e demissão; custos de manter
estoques; custos de horas extras; custos de retar-
damento de entregas; custos de subcontratação; e
custos da hora normal de trabalho.
• Os Sistemas Integrados de Gestão (ERP – Enter-

prise Resource Planning) são grandes sistemas inte-
grados que agrupam todos os dados e processos da
organização em uma única plataforma. Seu objetivo
é disponibilizar as informações para os clientes do
sistema.
• Alguns exemplos de ERPs mundialmente conhe-

cidos e utilizados são: SAP R/3, Oracle ERP, I2.
• Existem dois padrões de consumo de um item ao

longo do tempo: demanda dependente e demanda
.........................................................................................................
117
independente.
• O MRP é uma técnica de conversão da previsão

de demanda de um item de demanda independente
em um planejamento das necessidades dos compo-
nentes que compõem o item.
• “Explosão” é o processo de converter as neces-

sidades de vários produtos finais em um planeja-
mento de necessidades de materiais e especificar
programas de reposição – quantidades a serem ad-
quiridas e em que datas.
• Há três elementos indispensáveis para desenvol-

ver o MRP: lista de materiais, plano mestre de pro-
dução e registro de estoque.
• Necessidades líquidas = Necessidades brutas –

Estoque disponível – Recebimentos programados.
• Regras de dimensionamento de lotes: quantidade

fixa de pedido, quantidade periódica de pedido e
lote por lote.
• O estoque de segurança significa a quantidade

mínima do item que se deseja manter em estoque.
• Vantagens de utilizar o MRP: instrumento de pla-

nejamento; simulação; custos; e redução da influên-
cia dos sistemas informais.
• O DBR é um sistema de planejamento e contro-

le que regula o fluxo de materiais em processo no
gargalo ou no CCR (Capacity Constrained Resource
– Recurso de capacidade restritiva) em um sistema
de produção. O conceito do DBR provém da Teoria
das Restrições.
• Programar e controlar são atividades que encer-

ram o ciclo de planejamento.
..........................................................................................................
• A programação é o recurso que faz com que to-

das as atividades e projetos de planejamento sejam
executados.
• Medição de desempenho pode ser compreendida

como a técnica usada para quantificar a eficiência
e a eficácia das atividades de negócio. Tem relação
com o atingimento das seis prioridades competiti-
vas (Qualidade, Velocidade, Tempo, Confiabilidade,
Flexibilidade e Custo), sempre visando à satisfação
dos clientes.
• Medidas de desempenho que podem ser usadas

para programar tanto processos de serviços quanto
de fabricação: tempo de fluxo de tarefa, tempo de
processamento total, pedido vencido, estoque em
processo, estoque total e utilização.
• Os gráficos de Gannt são utilizados como ferra-

mentas de programação. Apesar da característica
positiva de simplicidade do gráfico, ele não é ade-
quado para revelar custos associados com aloca-
ções de carga e necessita de atualizações contínuas.
• Há, basicamente, três técnicas de programação:

programação da demanda, programação da força de
trabalho e programação de operações.
• Os agendamentos, as reservas e os backlogs são

exemplos de métodos de programação da demanda
de clientes.
• Restrições são recursos fornecidos pelo plano de

provimento de pessoal e os requisitos colocados no
sistema operacional.
• A classificação programação rotativa significa a

alternância dos funcionários em sequência de dias
ou horas. Já na programação fixa os funcionários
.........................................................................................................
119
trabalham sempre nos mesmos dias e a mesma

quantidade de horas.
• Sistemas computadorizados de programação da

força de trabalho são softwares que possibilitam
aos administradores lidar com a complexidade da
programação de pessoal.
REFERÊNCIAS
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da pro-

dução e operação. 8. Ed. São Paulo: Pioneira, 2006.

NEELY. A.D. Operations management – instructions ma-

nual. 8. Ed. London: Pitman, 1995.
RITZMAN. L. Administração da produção e operações.

São Paulo: Pearson, 2009.
SLACK, Nigel. Administração da produção. 3. Ed. São Pau-

lo: Atlas, 2009.
TINS, Petrônio G. et al. Administração da produção. São

Paulo: Saraiva, 2005.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
121
CONCEITOS E FERRAMENTAS
DE OTIMIZAÇÃO SISTÊMICA EM
PRODUÇÃO
A administração moderna nasceu dentro dos sistemas fabris devido à

busca sistemática de se fazer mais com menos, e a necessidade de se
produzir bens e serviços em volumes cada vez mais desafiadores para
os espaços temporais disponíveis. Em outras palavras, procurava-se
compatibilizar a eficiência com eficácia. Isto significa que, ao alcançar
patamares cada vez maiores de eficiência, uma organização estará au-
mentando a sua produtividade, sem, entretanto, esquecer que há me-
tas de produção a atingir e que estão definidas em termos de eficácia.
Nesse binômio, reside a beleza desta unidade. Aprenderemos técnicas

que vão nos ajudar a aumentar a eficiência, sem desprezarmos a eficácia.
Boa jornada!
..........................................................................................................
122

1. identificar gargalos de produção ou operação;
2. efetuar uma gestão enxuta de estoques;
3. prever a demanda de itens de demanda independente.
ROTEIRO DA UNIDADE
Aula 1 - A teoria das restrições (TOC)

Aula 2 - Sistema de produção Toyota
Aula 3 - Projetos de sistemas de previsão
123
AULA 1 – A TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC)
A TOC teve início na década de 1970, quando o físico israelense Eliyahu

Goldratt se envolveu com os problemas da logística de produção.
Hoje em dia, a TOC é composta por dois campos: os processos de ra-

ciocínio de um lado e os aplicativos específicos do outro. Os processos
de raciocínio da TOC ultrapassaram os limites da administração e são
usados em muitas outras áreas do conhecimento humano.
Atualmente, mais do que nunca, mudar é essencial para satisfazer

às expectativas. Os clientes esperam maior qualidade e menor preço
ao adquirir produtos e serviços. Os funcionários buscam segurança
em seus empregos. Os acionistas procuram investimentos que gerem
grandes retornos e em pouco tempo. E, além de tudo, os gestores são
pressionados a manterem os custos sob controle.
As organizações têm concluído que optar por um processo de melho-

ria contínua é uma necessidade latente. Para uma organização estabe-
lecer um processo de melhoria contínua, algumas questões devem ser
avaliadas, tais como:
• O que é mudar?
• Mudar para o quê?
• Como fazer a mudança?
A teoria das restrições (TOC) aplica o processo de análise de causa e

efeito, utilizado nas ciências exatas, para entender e melhorar todos
124 Conceitos e ferramentas de otimização sistêmica em produção
os sistemas, mas, principalmente, as organizações. Uma

analogia interessante para compreender como a TOC fun-
ciona é pensar no tratamento de um paciente. Um trata-
mento envolve:
• diagnóstico;
• concepção de um plano de tratamento;
• execução do plano de tratamento.
As questões “O que mudar?”, “Mudar para o que?” e “Como
fazer a mudança?” fornecem a estrutura para o que de-
nominamos “processos de análise de TOC”. Os processos
de análise são um conjunto de ferramentas que permite
a um indivíduo ou a um grupo resolver e/ou desenvolver
uma estratégia integrada com o rigor e a lógica de causa e
efeito, desde o início dos sintomas até o término com um
plano de ação detalhado, o qual coordena as atividades de
todos os envolvidos na implantação da solução.
Não importa se uma organização oferece produtos e/ou

serviços, pois os métodos de gestão (eficientes e eficazes)
de processos e recursos são basicamente os mesmos. O
desempenho de qualquer cadeia de valor é ditado por sua
restrição. Entendendo isso, as medidas resultantes para
maximizar o desempenho da cadeia de valor são:
1. identificar a restrição;
2. decidir como explorar a restrição;
3. subordinar e sincronizar tudo para as decisões

acima;
4. elevar o desempenho da restrição;
5. se nenhum dos passos anteriores modificou a

restrição, voltar para o passo 1.
.........................................................................................................
Aula 1 - A teoria das restrições (TOC) 125
Esses são os chamados “cinco passos” que fornecem a base para

várias soluções genéricas da TOC.
Uma medida importante a ser considerada é a utilização,

ou seja, o grau em que algum recurso esteja sendo utiliza-
do. Esse grau pode ser medido por:
taxa média de produção x100%

Utilização =
capacidade máxima
Identificação e administração de gargalos
Segundo Paula Pessoa (2003), os problemas causados pelo

excesso ou pela falta de capacidade produtiva ocorrem em
todas as organizações. Tais problemas podem ser minimi-
zados através de um melhor dimensionamento do inves-
timento. Para que este redimensionamento seja realizado
de forma adequada, torna-se fundamental identificar o
gargalo do processo produtivo.
Mas o que é gargalo?
Nas palavras do autor, “gargalo é qualquer obstáculo no

sistema produtivo que restringe e determina o seu desem-
penho e sua capacidade de obter uma maior rentabilida-
de.” (PESSOA, 2003) Acrescenta ainda que, no caso de um
processo produtivo, o gargalo é a etapa com menor capa-
cidade produtiva e que causa impedimentos à empresa em
atender efetivamente a demanda por seus produtos.
Apesar de processos de alta flexibilidade não serem sim-
ples de analisar, é possível identificar gargalos computan-
..........................................................................................................
do-se a utilização média de cada operação. Ritzman et al

(2009) alertam que a variabilidade na carga de trabalho
cria gargalos flutuantes.
Quando estão envolvidos diversos produtos e/ou servi-

ços, faz-se necessário um tempo extra para alternar de
um produto (ou serviço) ao próximo; isso pode resultar
numa sobrecarga na estação de trabalho (departamento)
que está passando por mudanças. O setup significa o tem-
po necessário para realizar esses ajustes.
Ainda de acordo com Ritzman et al (2009), a identificação de gar-

galos se torna mais complicada quando os tempos de setup e a
variedade de mix no processo são grandes.
Os gestores podem O ponto crucial para manter a capacidade do gargalo é

optar pela redução
controlar as programações de curto prazo e manter os re-
do gargalo através
da reengenharia cursos do gargalo sempre ocupados. Aumentar o núme-
do processo ou da ro de unidades processadas por setup resulta em menos
melhoria do processo.
tempo perdido em setups.
Planejamento de capacidade a longo prazo
O que é “capacidade”?
Capacidade pode ser definida como a quantidade máxima

de produtos e/ou serviços que podem ser produzidos em
um centro de produção, em determinado período.
Planos de capacidade a longo prazo estão relacionados

com investimentos em novas instalações e equipamentos,
e envolvem a participação da alta administração. Perce-
.........................................................................................................
Aula 2 – Sistema de produção Toyota 127
be-se, então, que as decisões sobre capacidade interferem

diretamente no planejamento das instalações produtivas.
Moreira (2012) afirma que o efeito das decisões sobre a
capacidade são “sentidas” no longo prazo. O autor cita
algumas razões que demonstram a importância do plane-
jamento de capacidade. São elas:
• as decisões sobre capacidade têm impacto na ha-

bilidade da empresa em lidar com o atendimento da
demanda futura;
• decisões drásticas na capacidade dificilmente

são possíveis sem que novos gastos ocorram;
• existe relação entre capacidade e custos opera-

cionais – se a capacidade se igualar à demanda, não
haverá excesso de custos;
• o alto custo inicial decorrente das decisões sobre

capacidade.
Economias de escala
Economias de escala são as atividades produtivas cujo cus-

to unitário médio de um produto e/ou serviço pode ser mi-
nimizado através do aumento da dimensão e da quantida-
de produzida. Ritzman et al (2009) enumera quatro razões
principais que explicam o porquê das economias de escala
reduzirem os custos quando do aumento da produção.
1. Diluição dos custos fixos: aumentando o nível de

produção, os custos fixos diluem-se por um maior
número de unidades fabricadas, fazendo com que o
custo unitário médio seja reduzido.
..........................................................................................................
2. Redução dos custos de construção: a duplicação

do tamanho da instalação, em geral, não duplica os
custos de construção.
3. Redução dos custos do material adquirido:

maiores volumes podem reduzir os custos de ma-
teriais e serviços por proporcionar ao comprador
maior poder de negociação.
4. Identificação das vantagens no processo: ao se

dedicar recursos a produtos e/ou a serviços espe-
cíficos, ocorre a aceleração do efeito de aprendiza-
gem, redução do estoque, aperfeiçoamento de pro-
jetos e redução do número de setups.
Deseconomias de escala
Ocorre quando, uma empresa aumenta os seus investi-

mentos para ganhar produtividade, mas, ao contrário do
esperado, perde-se produtividade. Isso quer dizer que o
custo médio por unidade aumenta à medida que o tama-
nho da instalação aumenta.
Para Ritzman et al (2009), a razão para a deseconomia de

escala é que o tamanho excessivo de uma instalação gera
enorme complexidade.
.........................................................................................................
129
AULA 2 – SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA
O TPS (Toyota Production System – Sistema de Produção da Toyota) é

uma combinação dos princípios e das técnicas de qualidade total, da
administração científica e das tradições japonesas. Surgiu no Japão,
na fábrica de automóveis da Toyota, após a segunda Guerra Mundial.
É um exemplo de abordagem para projetar cadeias de valor denomi-
nadas lean manufacturing (sistemas lean) e os sistemas de produção
enxuta.
Este sistema é sustentado pelo JIT (Sistema Just in Time) e pela au-
tomação. Outro fator levado em consideração por esse método é a
eliminação de desperdícios. Há sete desperdícios a serem eliminados.
São eles:
1. superprodução;
2. tempo de espera;
3.transporte;
4. processamento;
5. estoque;
6. movimentação;
7. defeitos.
Segundo Spear and Bowen (1999), quatro princípios formam a base do

TPS:
1. todas as tarefas devem estar completamente especificadas

quanto a: conteúdo, sequência, ritmo e resultado;
2. todo o relacionamento entre cliente e fornecedor deve ser es-
..........................................................................................................
pecificado quanto às pessoas envolvidas, à forma e

à quantidade dos produtos/serviços a serem forne-
cidos, ao modo pelo qual os pedidos são realizados
pelos clientes e ao tempo estimado para que tais
pedidos sejam atendidos;
3. o trajeto para cada serviço e/ou produto deve ser

simples e direto;
4. qualquer melhoria no sistema deve ser realizada

de acordo com o método científico, sob a orienta-
ção de um professor e no nível organizacional mais
baixo possível.
Os autores alertam que, apesar de não serem princípios

muito simples de aplicar, as organizações que os imple-
mentaram desfrutam dos benefícios de um sistema de
produção enxuta adaptável.
O sistema Toyota de produção tem sido implantado em

várias empresas ao redor do mundo. Porém, uma dificul-
dade enfrentada por tais organizações está presente no
fator cultural característico das tradições japonesas.
Método puxado de fluxo de trabalho
Segundo Moreira (2012), as operações tradicionais de pro-

dução são sistemas “empurrados”, isto é, baseados no
princípio de que a melhor alternativa é produzir antecipa-
damente de forma a ter os produtos em estoque quando a
demanda ocorrer. Porém, tal método pode resultar em su-
perprodução, porque, afinal, a demanda não é constante.
E há os custos decorrentes de manter estoques excessivos.
.........................................................................................................
Já os sistemas de produção enxuta utilizam o método “pu-

xado” de produção, no qual a produção só acontece em
função de uma requisição, ou seja, a demanda do cliente
ativa a produção de um bem e/ou serviço. O material só é
retirado pelo usuário de acordo com a necessidade. Deste
modo, a linha de montagem tem conhecimento do número
de peças e do tempo requerido para as atividades.
Ritzman et al (2009) ensinam que a escolha entre os méto-

dos – empurrado e puxado – pode ocorrer de acordo com
a situação. No caso de empresas com processos altamen-
te repetitivos e com acentuado nível de padronização, o
melhor é optar por um método puxado, pois este permite
maior controle de estoque e dos produtos nas estações de
trabalho. Por outro lado, empresas com processos que en-
volvem longos tempos de espera e previsões bem precisas
de demanda e clientes que não esperam muito tempo para
terem seus pedidos atendidos devem optar pelo método
“empurrado”.
Melhoria contínua utilizando a abordagem de

sistemas de produção enxuta
Os sistemas e as teorias de melhoria na produção come-

çaram a surgir, em sua maioria, após a Segunda Guerra
Mundial. De acordo com Pazzinato e Senise (2004), isso
ocorreu porque os trabalhadores passaram a lutar contra
as jornadas abusivas de trabalho, por melhores salários
etc., e os clientes começaram a reivindicar produtos e/ou
serviços com maior qualidade e melhores preços. Ou seja,
a sociedade, em geral, começou a fazer valer seus direitos.
Os japoneses implementaram um modelo de gestão que

dava ênfase à participação de seus membros nas respon-
..........................................................................................................
sabilidades organizacionais, fazendo com que a organiza-

ção, como um todo, compreendesse os processos e parti-
cipassem da tomada de decisão.
Vamos, então, falar do Kaizen.
O Kaizen é um termo que aborda a melhoria dos proces-

sos. A palavra japonesa Kaizen provém de Kai = modificar
e de Zen = bem, designando a melhoria contínua.
Conforme explicado por Ritzman et al (2009), os sistemas

de produção enxuta fornecem o mecanismo para que os
administradores descubram os problemas através da re-
dução sistemática de capacidades ou estoques. O Kaizen
é uma abordagem que guarda relação com o conceito de
TQC – Total Quality Control, de aprimoramento contínuo.
Para os japoneses, tanto o processo em si como os resul-
tados são de extrema importância.
Quando os indivíduos trabalham e vivem de forma equili-

brada, a tendência é de que aumentem a produtividade e
melhorem a qualidade dos serviços. E, para que isto seja
possível, três fatores devem ser levados em consideração:
1. estabilidade financeira e emocional ao empregado;
2. clima organizacional agradável;
3. ambiente simples, funcional e agradável.
.........................................................................................................
SAIBA MAIS
.
Como resultado da preocupação com o atingimento dos resul-

tados, surgiram os cinco “S” da administração japonesa. São eles:
Seiri – senso de utilização;

Seiton – senso de ordenação;
Seisou – senso de limpeza;
Seiketsu – senso de padronização;
Shitsuke – senso de autodisciplina
Termo 5S Definição
Separar itens necessários dos des-

necessários (inclusive ferramentas,
1. Senso de utilização
peças, materiais e documentos) e
descartar os desnecessários.
Dispor organizadamente o que

restou, com um lugar para cada
2. Senso de arrumação coisa e cada coisa em seu lugar.
ou ordenação Organizar a área de trabalho de
modo que seja fácil encontrar o
que é necessário.
Limpar e lavar a área de trabalho e

3. Senso de limpeza
fazê-la brilhar
Estabelecer programação e
métodos para executar a limpeza
e a separação. Formalizar a lim-
4. Senso de padronização peza que resulta da prática dos
três primeiros S, de modo que a
limpeza pemanente e o estado de
prontidão sejam mantidos.
Criar disciplina para executar as

primeiras quatro práticas, por meio
das quais todos compreendem,
obedecem e praticam as regras
quando estão na fábrica. Implemen-
5. Senso de disciplina
tar mecanismos para sustentar os
ganhos envolvendo as pessoas e
as reconhecendo por meio de um
sistema de medida de desempenho.
Quadro 1. Definição dos conceitos de 5S, de acordo com Ritzman et al (2009).
..........................................................................................................
Sistema Kanban
Você sabe o que significa Kanban?
A palavra Kanban significa “cartão” em japonês. Faz refe-

rência aos cartões utilizados para sinalizar uma necessi-
dade de entrega de um item ou para controlar o fluxo de
produção. O Kanban foi criado por Taiichi Ohno a partir
da análise do sistema de funcionamento dos supermerca-
dos americanos, onde as mercadorias eram retiradas ape-
nas quando existia uma necessidade por parte do consu-
midor e eram recolocadas após o consumo.
É importante que se conheça o conceito do sistema Just-in

time (JIT), pois o Kanban e o JIT estão relacionados. Segun-
do Slack (2009), o sistema just-in-time significa produzir
bens e serviços exatamente no momento em que são ne-
cessários, isto é, não se produz antes de haver demanda
para que não se criem estoques, e não se produz depois
para que os clientes não precisem esperar.
No sistema Kanban simples, um cartão é colocado em

cada contêiner de produtos fabricados. O contêiner arma-
zena o percentual das necessidades diárias de fabricação
de cada produto. Quando o contêiner é esvaziado, o car-
tão é fixado em um painel. Logo após, o contêiner é leva-
do para a área de armazenamento e o cartão simboliza a
necessidade de se produzir outro contêiner do item. Ao
reabastecer o contêiner, o cartão é colocado novamente
no contêiner, o qual é, em seguida, restituído a uma área
de armazenamento.
.........................................................................................................
Ritzman et al (2009) enumeram as regras operacionais

para o sistema de cartão único:
a) cada contêiner deve ter um cartão;
b) a linha de montagem sempre retira materiais da
célula de fabricação, que nunca introduz peças na
linha de montagem porque, em algum momento,
peças que ainda não são necessárias para a produ-
ção serão fornecidas;
c) os contêineres dos itens nunca devem ser retira-
dos de uma área de armazenamento antes que um
Kanban tenha sido colocado no primeiro painel;
d) os contêineres devem (sempre) possuir a mesma
quantidade de peças boas;
e) somente devem ser passadas ao longo da linha
de montagem as peças em bom estado – não defei-
tuosas;
f) produção total não deve ultrapassar a quantida-
de autorizada de cartões do sistema.
A determinação do número de contêineres é calculada

pela seguinte fórmula:
Demanda média durante o tempo

de processamento + processamento
+ estoque de segurança
K=
Número de unidades por contêiner
Ou seja,
Sendo:
..........................................................................................................
k = número de contêineres para uma peça.

d = diária esperada para a peça, em unidades.
w = tempo de espera médio durante o processo de
produção + (mais) tempo de manipulação de mate-
riais por contêiner, em frações de um dia.
p = tempo de processamento médio por contêiner,
em frações de um dia.
c = quantidade em um contêiner (padrão para a
peça).
α= uma variável da política adotada que acrescen-
ta estoque de segurança para cobrir circunstâncias
inesperadas.
É importante lembrar que o número de contêineres deve

ser um número inteiro. Ao arredondar K para cima ocorre
maior criação de estoque – mais que o desejado. Ao passo
que, se K for arredondado para baixo, ocorrerá um baixo
fornecimento de estoque – menor que o desejado.
Ainda segundo Ritzman et al (2009), os cartões não são os
únicos meios de sinalizar a necessidade de mais produção
de um item. O autor cita duas alternativas menos formais:
sistemas com contêineres e sem contêineres.
a) Sistema com contêineres – o próprio contêiner é

utilizado como sinalizador. Sendo assim, um contê-
iner vazio simboliza a necessidade de enchê-lo.
b) Sistema sem contêiner – em linhas de montagem,

os funcionários utilizam as áreas de suas bancadas
de trabalho para colocar unidades prontas sobre
quadrados pintados, uma unidade por quadrado.
.........................................................................................................
Figura 1. Exemplo de Sistema Kanban. (RITZMAN et al., 2009).
Lote econômico de compras
Os estoques permitem que o cliente compre os bens que

desejar sem ter que esperar pela fabricação, visto que o
produto já estava armazenado, esperando pela deman-
da. Porém, manter grandes quantidades de estoque pode
resultar em custos excessivos de armazenamento. E, por
outro lado, se não houver uma quantidade mínima de es-
toque, os custos de pedido e preparação aumentam. Per-
cebe-se, então, que tentar encontrar equilíbrio entre essas
questões é ponto-chave para uma boa gestão.
O lote econômico de compras (LEC) – ou EQQ (Economic
Order Quantity) – é esse ponto do equilíbrio entre os cus-
tos de armazenagem e os custos de pedido e preparação.
Para que o LEC seja considerado, alguns fatores devem ser

abordados:
• a taxa de demanda do bem deve ser constante e
conhecida;
• não há restrições quanto ao tamanho de cada

lote;
..........................................................................................................
• os custos a serem considerados são: custos de ar-

mazenagem e custos de pedido e/ou de preparação;
• as decisões para um bem independem das deci-

sões para outros produtos;
• o tempo de espera (lead time) é constante e co-

nhecido. A quantidade recebida é, de fato, a que foi
requisitada e chega toda de uma só vez.
O LEC será perfeito se todos os fatores acima mencionados forem

atendidos. Mas o que acontece, realmente, é que não é simples
satisfazer a todas essas situações e o LEC se torna uma aproxima-
ção aceitável do tamanho de lote apropriado.
SAIBA MAIS
Ritzman et al (2009) mencionam algumas diretrizes sobre quan-

do usar e/ou modificar o LEC.
a) Não utilizar o LEC:

• se a fabricação é sob encomenda e o cliente solicita
que o pedido inteiro seja entregue de uma vez só;
• se o tamanho do pedido sofre restrições decorrentes
de limitações de capacidade.
b) Modificar o LEC:
•
caso sejam oferecidos bons descontos para pedidos
em maior quantidade;
• se a reposição do estoque não for imediata.
c) Usar o LEC:
• se a fabricação é para estoque e a demanda do produ-
to for relativamente constante;
• se os custos (de preparar e de pedir) forem conheci-
dos e relativamente constantes.
.........................................................................................................
Para o cálculo do LEC, devemos considerar que:
D = demanda anual da mercadoria, em unidades;

Cp = custo do pedido;
Cm = custo unitário de manutenção;
Qmed = estoque médio de mercadoria;
Qc = quantidade comprada de cada vez;
Qres = estoque de reserva da mercadoria.
Assim, temos as seguintes fórmulas:
Qmed = Qc/2+ Qres
O estoque médio é igual a Qc (quantidade de compra) divi-

dido por 2 + (mais) o estoque de reserva.
CT = Cp + Cm
O custo total é dado pela soma das variáveis “custo de

pedir” e “custo de manter”.
Cp = custo do pedido X número de pedidos no ano
O custo de pedir (ao ano) é calculado através da multipli-

cação do custo de pedido pelo número de pedidos no ano.
Quando colocamos o número de pedidos no ano em fun-

ção da demanda anual (D) e da quantidade de compra (Qc),
temos:
Custo de pedir = Cp D / Q
Custo de manter = Cm x Qmed ou
Custo de manter = Cm (Qc / 2 + Qres)
..........................................................................................................
O custo de manutenção da mercadoria em estoque (ao

ano) é igual ao custo de manter uma unidade da mercado-
ria por ano multiplicado pelo número médio de unidades
em estoque.
(Ct – CpD / Qc + Cm (Qc / 2 + Qres)
Custo de pedir e custo de manter

(Equação final do cálculo do custo total anual)
A quantidade adequada de compra – lote econômico de

compra – depende da demanda anual (D) do custo de pe-
dir e do custo de manter.
TBO (LEC) = LEC⁄D
O tempo entre pedidos (TBO – Time Between Orders) é cal-

culado pela divisão da quantidade adequada de compra
(LEC) e a demanda anual (D).
Figura 2. Gráficos de custos. (RITZMAN et al., 2009)
.........................................................................................................
Sistemas de produção enxuta
De acordo com Moreira (2012), estoque significa quais-

quer quantidades de bens físicos que sejam armazenados
de forma improdutiva, por determinado período.
Ferreira Martins conceitua controle de estoque como o

subsistema responsável pela gestão econômica dos es-
toques, por meio do planejamento e da programação de
material, incluindo a análise, a previsão, o controle e o
ressurgimento de material.
O estoque tem a função de amortecer as consequências das in-

certezas, visto que a demanda não é algo completamente estável.
Existem dois padrões de consumo de um item, denomina-

dos demanda dependente e demanda independente. Um
item é de demanda dependente se o seu consumo puder
ser programado internamente, ou seja, a empresa tem o
controle das variáveis que afetam a demanda de tal item.
Já a demanda independente se refere a itens cujas vari-
áveis estão fora do controle interno da empresa, isto é,
dependem de condições do mercado.
EXEMPLO
São exemplos de itens de demanda independente os produtos

acabados, as peças e outros materiais para reposição, material de
manutenção (MRO – Manteinance, Repair and Operating) e esto-
que de apoio ao serviço.
..........................................................................................................
LEC e sistemas de produção enxuta
De acordo com Ritzman et al (2009), de forma geral, o LEC

pode parecer um método composto por elementos diver-
gentes dos princípios dos sistemas de produção enxuta,
com seus lotes pequenos e estoques baixos. Mas o autor
observa que as mesmas melhorias de processo que levam
a um sistema de produção enxuta proporcionam um am-
biente que se aproxima das hipóteses do LEC, como, por
exemplo:
• as taxas de demanda são conhecidas com razoável

grau de certeza e também relativamente constantes;
• na hipótese de a empresa administrar restrições,

pode ser que os sistemas de produção enxuta te-
nham poucas restrições de processos;
• os sistemas de produção enxuta, assim como o

LEC, se esforçam para estabelecer tempos de espe-
ra (lead times) constantes e quantidades de entrega
confiáveis de seus fornecedores.
Sistema de revisão contínua
Este sistema também pode ser denominado de “sistema

ROP” (Reorder Point System – sistema de ponto de repo-
sição) ou sistema de quantidade de pedido fixa. Segundo
Moreira (2012), as hipóteses feitas sobre o comportamen-
to de um produto, principalmente as referentes à taxa de
consumo e ao lead time, resultarão em outras variantes
deste sistema (ROP). Mas o autor identifica duas caracte-
rísticas do sistema de revisão contínua, qualquer que seja
a variante, a saber:
.........................................................................................................
a) o estoque de cada produto é analisado continua-

mente ou a cada vez que ocorrer uma transação de
retirada. Quando a posição de um estoque estiver
baixa, numa quantidade mínima prefixada (ponto
de ressuprimento ou de reposição), um novo pedi-
do é emitido;
b) a quantidade de compra ou de fabricação é cons-

tante, normalmente baseada no LEC.
O ponto de ressuprimento (ou de reposição) deve estar

baseado em uma quantidade que permita o consumo do
item durante o tempo de espera de entrega (lead time).
Posição de estoque = estoque disponível + recebimentos

programados – pedidos em espera.
As variantes do sistema de revisão contínua, segundo

Ritzman et al (2009), são as descritas a seguir.
1. Seleção do ponto de ressuprimento quando a

demanda é certa: neste caso, o lead time e a quan-
tidade de entrega são constantes. O ponto de res-
suprimento é igual à demanda durante o tempo de
espera (lead time).
2. Seleção do ponto de ressuprimento quando a de-

manda é incerta: neste caso, para que a chance de
faltar estoque seja minimizada, um estoque de re-
serva deverá ser estabelecido. Ao contrário do que
ocorria no LEC – o estoque de reserva não era uti-
lizado – nesta variante, o estoque de reserva será
necessário para que não falte o item.
..........................................................................................................
Ponto de reposição (PR) = Demanda média durante o

lead time (Dlt) + Estoque de segurança (ES) ou, de forma
concisa: PR = Dlt + ES
De acordo com Moreira (2012), como neste sistema a data

de compra ou de fabricação é variável, o que irá motivar a
decisão será o nível de estoque de reserva.
Seleção de uma política de nível de serviço

apropriada
A administração deve ponderar entre manter estoques de

reserva e os custos decorrentes dessa prática. Para Ritz-
man et al (2009), uma forma de determinar o estoque de
reserva é através da definição de um nível de serviço (ou
nível de ciclo de serviço). Isto significa estabelecer uma
probabilidade (esperada) em que o estoque não se extin-
guirá durante o ciclo de serviço. O período do ciclo de
serviço compreende desde o momento em que o pedido
é emitido até a chegada ao estoque. O autor define ainda
que, neste sistema, o tempo de espera é também um in-
tervalo de proteção, isto é, um período que protege a falta
de estoque do item. O risco de falta de estoque durante o
tempo de espera acontece apenas no lead time.
A transformação da política de nível de serviço em um

nível de estoque de reserva dependerá da distribuição da
demanda durante o lead time. O estoque de reserva será
pequeno nos casos em que a distribuição da demanda fi-
car em torno da média. E, ao inverso, será grande quando
a demanda variar muito.
Estoque de reserva, também denominado estoque míni-

mo ou estoque de segurança, significa a quantidade míni-
.........................................................................................................
ma que deve constar nos estoques. O cálculo do estoque de

segurança é dado através da multiplicação do número de
desvios-padrão da média (necessários para multiplicar o
nível de serviço Z) pelo desvio-padrão da demanda durante
a distribuição de probabilidade do lead time ∂L.
Assim:
Estoque de segurança = ZδL
Cálculo dos custos totais do sistema de revisão contínua
Custo total (CT) = Custo anual de manutenção do estoque

cíclico (Cm) + custo de pedido anual (Cp) + custo anual de
manutenção do estoque de segurança (Ces), ou, de forma
concisa: CT = Cm + Cp + Ces
Seleção do ponto de ressuprimento quando a demanda e

o lead time são incertos: se a demanda e o lead time são
incertos, a demanda no lead time é uma variável aleatória.
O ponto de pedido, segundo Garcia et al (2006), deve ser
determinado com base na distribuição de probabilidade
da demanda no lead time. Ainda de acordo com Garcia et
al (2006), assumindo que a distribuição da demanda seja
normal, seus percentis são determinados pela média µDL
e pelo desvio-padrão ∂DL. O ponto de pedido é calculado
da seguinte forma:
S = µDL + Z. δ(DL)
S = µDL + SS
SS = Z. δ(DL)
S – ponto de pedido
δ(DL) – desvio padrão da demanda durante o tempo de
ressuprimento
..........................................................................................................
µDL – média durante o tempo de ressuprimento

SS – estoque de segurança
Z – fator de segurança ou número de desvios-padrão
Sistema de duas gavetas
O estoque é armazenado em dois locais distintos. Consis-

te em duas caixas (de tamanhos diferentes). A menor caixa
possui uma quantidade de produtos suficiente para cobrir
a demanda até que um pedido de reposição chegue, mais
o estoque de segurança. A maior caixa possui um estoque
equivalente ao consumo previsto no período. Quando a
primeira caixa esvazia, a segunda caixa é “acionada”. Se-
gundo Dias (1997), quando esse estoque chega a zero, a
reposição de material deverá ser requisitada. Ao chegar o
novo pedido, a segunda caixa retorna ao seu nível normal
e o restante é colocado na primeira caixa.
Sistema de revisão periódica
De acordo como Moreira (2012), ao contrário do que ocor-

re no sistema de revisão contínua, a monitoração da posi-
ção de estoque de um item é realizada em intervalos regu-
lares, exatamente antes de fazer a emissão de um pedido
ou de uma ordem de fabricação. Existem, também, neste
sistema, variantes decorrentes do comportamento da taxa
de consumo, do tempo de espera, da forma de entrega etc.
Seleção de períodos de revisões: para Ritzman et al

(2009), a fim de se gerir um sistema de revisão periódica,
duas decisões devem ser tomadas pelos responsáveis: (1)
o intervalo de tempo entre revisões (P), e (2) o nível de
estoque definido como meta (T). Duas opções quanto ao
.........................................................................................................
intervalo de tempo entre revisões são disponibilizadas:

• escolher qualquer intervalo conveniente;
• estabelecer P de acordo com os dilemas do custo
do LEC.
Seleção do nível de estoque estabelecido como meta quan-

do a demanda for incerta: Neste caso, a demanda é incerta
e o lead time é constante. Ainda de acordo com Ritzman et
al (2009), um pedido dever ser grande o bastante para fazer
com que o nível de estoque dure além da próxima revisão.
O revisor deve, então, esperar P períodos para revisar, cor-
rigir e restabelecer o nível do estoque. Logo após, um novo
pedido é emitido, mas não chega antes do lead time. Sendo
assim, um intervalo de tempo P + L períodos será necessá-
rio. Em consequência, a distribuição da demanda terá que
ser desenvolvida para períodos de tempo P + L.
A demanda média durante o intervalo de proteção é dada

por:
T = d (P +L) + estoque de segurança para o intervalo

de proteção
Estoque de segurança = Z δ(P + L)
σ (P + L) = σ t √P +L
O estoque de segurança para um sistema de revisão

periódica dever cobrir a incerteza de demanda por
um período maior.
Cálculo dos custos totais do sistema de revisão periódica:
CT = dp.(Cm)/2 + D.(Cp)/dp + Z.σ(p+L).(Cm) onde:
..........................................................................................................
CT = Custo total
Z = Fator de segurança ou número de desvios-padrão
Cm = Custo de manutenção de estoques
Cp = Custo de pedir um lote ou fazer uma compra
dp = Tamanho do lote a ser pedido para atender a
demanda entre dois pedidos
σ(p+L) = Desvio padrão da demanda entre dois pe-
didos
Seleção do nível de estoque estabelecido como meta

quando a demanda e o lead time são incertos: o procedi-
mento é semelhante ao utilizado para o sistema de revisão
contínua. A diferença ressaltada por Ritzman et al (2009)
é que, neste caso, deve ser considerada a demanda para o
intervalo de proteção P + L.
Para Garcia et al (2006), as políticas de revisão contínua

resultam em menores níveis de estoque, mas com o mes-
mo nível de serviço, quando comparados às políticas de
revisão periódica. Porém, as políticas de revisão periódica
permitem a programação de operações, como, por exem-
plo, as operações de compras, o que pode ocasionar em
economia de escala e racionalização do uso de recursos.
Acrescenta ainda que revisar os estoques periodicamen-
te pode trazer reduções nos custos de monitoramento e
controle.
Sistemas híbridos: Ritzman et al (2009) citam dois siste-

mas: reposição opcional e estoque base.
1. Reposição opcional: utilizado para revisar a po-

sição de estoque em intervalos de tempo regulares
.........................................................................................................
e para verificar se nível de estoque caiu para (ou

abaixo de) um nível predeterminado, e para colo-
car um pedido de tamanho suficiente para cobrir
as necessidades de demanda esperadas. Não serão
emitidos pedidos após uma revisão, a menos que o
nível de estoque tenha sido reduzido para menos do
que o estabelecido.
2. Sistema de estoque base: um pedido de repo-

sição Q é emitido toda vez que uma transação de
retirada for feita, para a mesma quantia da retirada.
O nível de estoque base será igual ao ponto de res-
suprimento em um sistema de reposição contínua.
Só que agora as quantidades de pedido variam para
manter o nível de estoque. Não se armazena mais
estoque que a demanda máxima esperada até que
um pedido de ressuprimento possa ser recebido.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
151
AULA 3 – PROJETOS DE SISTEMAS DE

PREVISÃO
“Prever” significa realizar algum estudo com antecedência, tendo

por objetivo preparar um planejamento estratégico para as diversas
áreas de uma empresa, tais como: vendas, finanças, produção etc.
As previsões, como explica Marins, são usadas em dois ca-

sos – longo prazo e curto prazo. Quando em longo prazo,
servem para planejar o sistema produtivo; no curto prazo,
servem para planejar o uso do sistema produtivo.
As informações geradas pelas previsões são de extrema Normalmente, a

previsão da demanda
importância para os planos de negócios, planos anuais e é de responsabilidade
orçamentos. do setor de
marketing.
A demanda por bens e serviços pode variar de acordo com

a influência de alguns fatores. Para que a previsão possa
ser realizada de forma adequada, portanto, deve-se pres-
tar atenção a certas informações da demanda dos produ-
tos. Segundo Slack (2009), os padrões de demanda mais
comuns são:
1. média – as flutuações de demanda estão em tor-

no de um valor constante;
2. tendência linear – a demanda cresce ou decresce

linearmente;
3. tendência não linear – a demanda cresce ou de-

cresce não linearmente;
..........................................................................................................
4. estacional (sazonal) – a demanda cresce ou de-

cresce, em certos períodos.
Um administrador deve tomar três decisões antes de pro-

curar soluções de gerenciamento de operações. Ritzman et
al (2009) discutem tais decisões, conforme vemos a seguir.
1. O que deve ser previsto: para facilitar o proces-

so, é preferível que, primeiro, seja realizada uma
previsão para um grupo de serviços ou produtos
que tenham características em comum (processo de
agregação). Em seguida, faz-se a previsão de servi-
ços ou produtos individuais – certas vezes chama-
dos SKUs (Stock Keeping Unit – unidade em estoque
apropriada). Tal método em duas etapas estabelece
coerência entre o planejamento para as fases finais
de produção e o planejamento de longo prazo para
vendas, lucros e capacidade. Em relação às unidades
de medida, a melhor alternativa é, primeiro, prever
o número de unidades de demanda e, depois, fazer a
conversão em estimativas de receita de vendas. Caso
não seja possível prever o número de unidades de
demanda, então, deve-se prever as horas-máquina
ou horas de trabalho necessárias de cada um dos
recursos indispensáveis.
2. Decidir o tipo de técnica de previsão: existem

dois tipos gerais de técnicas de previsão para prever
a demanda. São eles:
a) métodos de avaliação qualitativos – baseados no

julgamento e na experiência de pessoas que tenham
.........................................................................................................
Aula 3 – Projetos de sistemas de previsão 153
conhecimento sobre as variáveis envolvidas;
b) métodos causais – a demanda de um item está re-

lacionada a um ou mais fatores internos e/ou exter-
nos à empresa; a análise de séries temporais exige
o conhecimento de valores passados da demanda.
Os métodos quantitativos estão baseados em mo-

delos matemáticos para realizar a previsão e per-
mitem controle ou erro. O período de tempo é fator
de grande importância no processo de tomada de
decisões sobre previsões.
3. Decidir que tipo de software usar.
Métodos qualitativos ou quantitativos
Conceito de demanda
Você já deve ter ouvido se falar

muito na palavra “demanda”. O
que esse conceito significa?
Para Kotler e Armstrong (2009), demandas são desejos

por produtos específicos, respaldados pela habilidade e
pela disposição de comprá-los. Só ocorre a transformação
de desejo em demanda quando há o “poder de compra”.
De acordo com Gaither e Frazier (2002-2004), estimar a de-

manda futura de produtos e serviços e os recursos necessá-
rios para produzi-los é o primeiro passo da etapa do plane-
jamento. O ponto de partida para a elaboração das demais
previsões da empresa está na estimativa das vendas futuras.
..........................................................................................................
Segundo Tubino (2000), embora existam inúmeras técni-

cas de previsão, com diferenças significativas entre elas,
existem certas características que são comuns a todas,
tais como a suposição de que as causas que influenciaram
a demanda passada continuarão a agir no futuro; a im-
perfeição das previsões, visto que não se consegue prever
todas as variações aleatórias que podem vir a acontecer; a
diminuição da acuracidade à medida que aumenta o perí-
odo de tempo investigado; a previsão para grupos de pro-
dutos é mais precisa que para produtos individuais.
Métodos qualitativos
São aqueles que não se pode quantificar. De acordo com

Moreira (2012), tais métodos são baseados em julgamen-
tos e na experiência de pessoas que tenham capacidade de
emitir opiniões sobre a demanda futura. Acrescenta, ain-
da, que o julgamento pessoal não significa, estritamente,
prever a demanda, mas serve também para tecer observa-
ções sobre outros fatores, tais como: as condições sociais,
políticas e econômicas, o comércio internacional etc.
Ritzman et al (2009) relacionam quatro tipos de métodos

qualitativos: estimativas da força de vendas, opiniões de
executivos, pesquisa de mercado e o método Delphi. Dado
que o emprego de apenas uma técnica de previsão pode
não ser suficiente, Werner e Ribeiro (2005) apontam para
a combinação de técnicas de previsão simultaneamente
como uma forma de reduzir os erros e obter melhores
previsões.
Vejamos esses quatro tipos.
1. Estimativas da força de vendas
.........................................................................................................
As pessoas que têm maior contato com os clientes

externos e com os produtos/serviços da empresa ad-
quirem um extenso conhecimento sobre o mercado
e seus movimentos. Portanto, realizar previsões com
base na opinião do pessoal de vendas é uma alterna-
tiva interessante. Porém, alguns elementos negativos
devem ser levados em consideração quando se opta
por esta técnica:
a) dificuldade de a equipe diferenciar quais os dese-

jos e quais as necessidades dos consumidores;
b) superestimar ou subestimar as vendas;
c) conflito de interesses entre os vendedores resul-

tante do estabelecimento de metas de vendas.
d) as características pessoais de cada vendedor po-

dem afetar os julgamentos.
2. Opinião de executivos
É uma técnica em que os altos executivos de uma
organização (e de diversos setores) se reúnem com
o objetivo de realizar uma estimativa de demanda.
Segundo Moreira (2012), geralmente essas previsões
são de longo prazo. Para o autor, uma vantagem la-
tente é o fato de este procedimento contar com a
reunião de talentos e habilidades com diferentes
visões sobre o tema, resultando em maior qualida-
de e precisão. Mas o autor identifica a desvantagem
de um indivíduo (com forte personalidade) exercer
enorme influência sobre o grupo, impondo suas
opiniões.
..........................................................................................................
3. Pesquisa de mercado
Este procedimento tem por objetivo identificar os
desejos e as necessidades dos consumidores. De
acordo com Cobra (2011), significa “qualquer es-
forço planejado e organizado para obter fatos e co-
nhecimentos novos que facilitem o processo de de-
cisão de mercado.” Davis, Aquilano e Chase (2001)
afirmam que a utilização deste método se refere,
normalmente, a previsões de longo prazo e para a
venda de novos produtos.
4. Método Delphi
É uma técnica pela qual a previsão é desenvolvida
a partir do consenso de um grupo de especialistas;
mas sempre mantendo seu anonimato.
Foi utilizado pela primeira vez na RAND Corpora-

tion, em 1948, com o intuito de analisar o possível
impacto de um ataque nuclear aos Estados Unidos.
Moreira (2012) alerta que envolve situações de lon-
go prazo, onde os dados são escassos ou até ine-
xistentes. Uma curiosidade, ainda segundo o autor,
é que o nome desta técnica provém do Oráculo de
Delfos, que, na Grécia Antiga, era capaz de, supos-
tamente, prever eventos futuros. Gaither e Frazier
(2002-2004) afirmam que podem ser necessárias
seis rodadas até que o consenso seja alcançado.
Métodos quantitativos
Conforme conceituam Ritzman et al (2009), são os méto-

dos usados quando dados históricos estão disponíveis e
.........................................................................................................
a relação entre os fatores (internos e externos) pode ser

observada. Através dessas relações são desenvolvidas ex-
pressões matemáticas.
1. Regressão linear
Na regressão linear, parte-se de uma análise estatís-
tica com a finalidade de verificar a relação entre uma
variável dependente e as variáveis independentes.
Para encontrar tal relação, deve-se obter uma equação. De

acordo com Ritzman et al (2009), no modelo de regressão
linear simples, a variável dependente é função de uma va-
riável independente apenas, portanto:
y = variável dependente
x = variável independente
a = interseção da linha no eixo y
b = inclinação da linha
Esses autores afirmam que a análise de regressão linear

buscará valores de a e b para minimizar a soma dos des-
vios quadrados dos dados reais da reta. Há, basicamente,
três medidas relevantes. São elas: coeficiente de correla-
ção da amostra, coeficiente de determinação da amostra e
erro padrão da estimativa. Vejamos cada uma delas.
a) Coeficiente de correlação da amostra (r): se-

gundo Moreira (2012), a maior ou menor perfeição
da relação entre x e y pode ser medida por meio
do coeficiente de correlação. Seus valores podem
estar compreendidos entre +1 e -1, sendo +1 uma
..........................................................................................................
correlação perfeita positiva, isto é, as variáveis x e

y variam no mesmo sentido; e -1 uma correlação
perfeita negativa, ou seja, x e y estão inversamente
relacionados.
b) Coeficiente de determinação da amostra (r):

mede a quantidade de variação da variável depen-
dente em torno de sua média. Seu valor varia de 0 a
1, sendo preferível que r seja próximo de 1 (quan-
do a variável dependente e a previsão resultante da
equação estão significativamente relacionadas).
y = valor real da demanda

y com acento = valor correspondente previsto
y sobreposto com traço = média dos valores de y
c) Erro padrão da estimativa (Syx): mede a proxi-

midade do agrupamento dos dados sobre a variável
dependente em torno da linha de regressão.
A variável independente a ser incluída na equação de regres-

são deve ser a que tiver o menor erro padrão da estimativa.
.........................................................................................................
Gráfico 3. Método dos mínimos quadrados. (MOREIRA, 2012)
Métodos de série temporal
São métodos baseados em dados históricos. Slack et al

(2009) afirmam, implicitamente, que “o futuro é uma con-
tinuação do passado.” Para Moreira (2012), quando o perí-
odo for bastante longo, o padrão de demanda permitirá a
identificação de quatro efeitos:
1. efeito de tendência: faz com que a demanda

cresça ou decresça com o passar do tempo. Existe a
possibilidade da demanda permanecer estável;
2. efeito sazonal: significa o fato de a demanda as-

sumir comportamentos parecidos em períodos bem
específicos do ano;
3. ciclo de negócios: são flutuações econômicas,

sem períodos definidos e resultantes de causas
questionáveis;
4. variações irregulares ou ao acaso: são variáveis

resultantes de causas não identificadas e que ocor-
rem em curto prazo.
..........................................................................................................
Os métodos baseados em médias são os seguintes:
• média móvel simples – a previsão no período fu-

turo t é calculada pela média de n períodos anterio-
res; (O número de períodos a ser considerado deve
ser escolhido.)
• média móvel ponderada – a cada um dos dados é

atribuído um peso. Os dados mais recentes terão os
maiores pesos e a soma dos pesos dever ser igual 1;
• média móvel exponencialmente ponderada de

1ª ordem – a previsão atinge, normalmente, um pe-
ríodo imediatamente à frente, conforme demonstra-
do abaixo:
Yt = Yt-1 + ∂ (Dt-1 – Yt-1)

Yt = previsão para o período t
Y(t-1) = previsão para o período (t – 1)
∂ = constante de suavização ou alisamento (fração
de erro)
D(t-1) = demanda real para o período (t-1)
O valor da constante de suavização deve ser escolhido no

intervalo entre 0 e 1.
Escolhendo um método de série temporal
Como bem observam Ritzman et al (2009), previsões quase

sempre contêm erros. Tais erros podem ser classificados
como sistemáticos – resultantes de equívocos constantes
– ou aleatórios – resultantes de fatores imprevisíveis.
.........................................................................................................
O MSE (Mean Squared Error – erro médio ao quadrado)

e o MAD (Mean Absolute Deviation) são as medidas mais
comuns de dispersão dos erros:
dos erros:
D= valor real da demanda
Y = previsão
n = número de pares (Y,D)

As duas barras verticais || significam valor absoluto, isto é,
os sinais negativos (-) devem ser ignorados nos resultados
das diferenças.
O método de previsão que apresentar o menor MAD ou o

menor MSE deverá ser o escolhido para o item em estudo,
em determinado momento. Um método de previsão pode
ser bom para um item e ruim para outro. Um método de
previsão que é bom para um item pode vir a ser ruim no
futuro.
..........................................................................................................
CONCLUSÕES
Resumo da unidade
• A teoria das restrições (TOC) aplica o processo

de análise de causa e efeito, utilizado nas ciências
exatas, para entender e melhorar todos os sistemas,
mas, principalmente, as organizações.
• As três questões “O que mudar?”, “Mudar para o

que?” e “Como fazer a mudança?” fornecem a estru-
tura para o que denominam os processos de análise
de TOC.
• O desempenho de qualquer cadeia de valor é di-

tado por sua restrição.
• Gargalo é qualquer obstáculo no sistema produ-

tivo que restringe e determina o seu desempenho e
a sua capacidade de obter uma maior rentabilidade.
• O setup significa o tempo necessário para reali-

zar ajustes.
• O ponto crucial para manter a capacidade do gar-

galo é controlar as programações de curto prazo e
manter os recursos gargalo sempre ocupados.
• Os gestores podem optar pela redução do garga-

lo através da reengenharia do processo ou da me-
lhoria do processo.
• Planos de capacidade a longo prazo estão rela-

cionados com investimentos em novas instalações
e equipamentos, e envolvem a participação da alta
administração.
• Economias de escala são as atividades produtivas
.........................................................................................................
163
cujo custo unitário médio de um produto e/ou ser-

viço pode ser minimizado através do aumento da
dimensão e da quantidade produzida.
• Deseconomia de escala ocorre quando uma em-

presa aumenta os seus investimentos para ganhar
produtividade, mas, ao contrário do esperado, per-
de-se produtividade.
• O TPS (Toyota Production System) é uma com-

binação dos princípios e das técnicas de qualidade
total, da administração científica e das tradições ja-
ponesas. Este sistema é sustentado pelo JIT (Siste-
ma Just in Time) e pela automação.
• Os sete desperdícios a serem eliminados são: su-

perprodução, tempo de espera, transporte, proces-
samento, estoque, movimentação e defeitos.
• Os sistemas de produção enxuta utilizam o mé-

todo “puxado” de produção, no qual a produção só
acontece em função de uma requisição.
• O Kaizen é um termo que aborda a melhoria dos

processos. A palavra japonesa Kaizen designa a me-
lhoria contínua.
• A palavra Kanban significa “cartão” em japonês.

Faz referência aos cartões utilizados para sinalizar
uma necessidade de entrega de um item ou para
controlar o fluxo de produção.
• O sistema just-in-time significa produzir bens e

serviços exatamente no momento em que são ne-
cessários.
• Os cartões não são os únicos meios de sinalizar a

necessidade de mais produção de um item. Há duas
alternativas menos formais – sistemas com contê-
ineres e sem contêineres.
..........................................................................................................
• O lote econômico de compras (LEC) – ou EQQ

(Economic Order Quantity) – é o ponto do equilíbrio
entre os custos de armazenagem e os custos de pe-
dido e preparação.
• Estoque de reserva significa a quantidade míni-

ma que deve constar nos estoques.
• O sistema de duas gavetas consiste em duas caixas

(de tamanhos diferentes). A menor caixa possui uma
quantidade de produtos suficiente para cobrir a de-
manda até que um pedido de reposição chegue, mais
o estoque de segurança. A maior caixa possui um es-
toque equivalente ao consumo previsto no período.
• No sistema de revisão periódica, a monitoração

da posição de estoque de um item é realizada em
intervalos regulares, exatamente antes de fazer a
emissão de um pedido ou de uma ordem de fabri-
cação.
• Prever significa realizar algum estudo com an-

tecedência, tendo por objetivo preparar um plane-
jamento estratégico para as diversas áreas de uma
empresa.
• Os padrões de demanda mais comuns são: mé-

dia, tendência linear, tendência não linear e estacio-
nal (sazonal).
• Os métodos quantitativos estão baseados em

modelos matemáticos para realizar a previsão e
permitem controle ou erro. O período de tempo é
fator de grande importância no processo de tomada
de decisões sobre previsões.
• Demandas são desejos por produtos específicos,

respaldados pela habilidade e pela disposição de
comprá-los.
.........................................................................................................
165
• Os métodos qualitativos são aqueles que não se

pode quantificar. Tais métodos são baseados em
julgamentos e na experiência de pessoas que te-
nham capacidade de emitir opiniões sobre a deman-
da futura.
• Os quatro tipos básicos de métodos qualitativos

são: estimativas da força de vendas, opiniões de
executivos, pesquisa de mercado e o método Delphi.
• Os métodos são usados quando dados históricos

são disponibilizados e a relação entre os fatores (in-
ternos e externos) pode ser observada.
• Na regressão linear, parte-se de uma análise

estatística com a finalidade de verificar a relação
entre uma variável dependente e as variáveis inde-
pendentes.
• Os métodos de série temporal são aqueles basea-

dos em dados históricos.
• O padrão de demanda permitirá a identificação

de quatro efeitos: efeito de tendência, efeito sazo-
nal, ciclo de negócios e variações irregulares.
• Os métodos básicos baseados em médias são:

média móvel simples, média móvel ponderada e
média móvel exponencialmente ponderada de 1ª
ordem.
• O MSE (Mean Squared Error) e o MAD (Mean Ab-

solute Deviation) são as medidas mais comuns de
dispersão dos erros.
..........................................................................................................
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DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicolas J.; CHASE, Richard B.

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GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da pro-

dução e operação. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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PAZZINATO, Alceu L; SENISE, Maria Helena V. História mo-

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aplicação dos modelos Box-Jenkins na área de Assistên-
cia Técnica de computadores pessoais. Gestão e Produção.
2003. V. 10.
..........................................................................................................
168

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