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Escola Técnica Estadual de Diadema

NOME DO PROFESSOR : Marcelo Beneti

COORDENADOR DE GESTÃO: - Nelson Gerbelli

COORD.RESP. P/ NÚCLEO DE GESTÃO PED. E ACADÊMICA –

TEORIAS E ESCOLAS DA
ADMINISTRAÇÃO

Aluno ___________________________________ Nº ___Turma ____ Habilitação _________


Escola Técnica Estadual de Diadema

Administração

A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para


disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um
resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar envolve a elaboração de
planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.

A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no


Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do
Administrador.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não


é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação
inglesas a partir do século XVII.

Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma


empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus
gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel
quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para
se desenvolverem".

Funções administrativas

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar,


organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo
com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que
um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e
são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).
Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na
forma de abordar foram "comandar e coordenar" que anteriormente chamava-
se Dirigir (Liderança).

Atualmente, as principais funções administrativas são:

• Fixar objetivos (planejar)


• Analisar: conhecer os problemas.
• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
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• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)


• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).

As características do gestor :

Entende-se como características do gestor, suas funções, habilidades e


competências.

Segundo Araujo(2004), “as funções do gestor foram, num primeiro momento,


delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No
entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em
diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro
categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.”

Planejar: “definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão


alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos” (ARAÚJO, 169,
2004), ou como “ferramenta que as pessoas e a organizações usam para
administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do
processo decisório.” (MAXIMIANO, 105, 2002).

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o


futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas,
para que as metas e propósitos sejam alcançados.

Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos


que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as
atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou
seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito,
como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a
realização da tarefa. (ARAÚJO, 169, 2004).

Logo, “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma


estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem
como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo
em partes ordenadas.” (MAXIMIANO, 111, 2002).

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo


comum. “Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste
momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de
forma que os objetivos planejados sejam alcançados.” (ARAÚJO, 170, 2004).
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Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, “o


processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que
envolvem dispêndio de energia física e intelectual” (MAXIMIANO, 119, 2002).

E por último controlar, que “estando a organização devidamente planejada,


organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades,
a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis
desvios”(ARAÚJO, 170, 2004).

Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém


dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não pode ser
trabalhados disjuntas.

Princípios para um bom Administrador

• Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;


• Saber decidir e solucionar problemas;
• Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças,
obter cooperação e solucionar conflitos.
• Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
• Ser proativo, ousado e criativo;
• Ser um bom líder;
• Gerir com responsabilidade e profissionalismo.

Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques


Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques
Racionalização do trabalho no nível
Tarefas Administração científica
operacional
Organização Formal;
Teoria clássica
Princípios gerais da Administração;
Teoria neoclássica
Funções do Administrador
Organização Formal Burocrática;
Estrutura Teoria da burocracia
Racionalidade Organizacional;
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal;
Teoria estruturalista
Análise intra-organizacional e análise
interorganizacional;
Organização informal;
Teoria das relações humanas Motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo;
Estilos de Administração;
Pessoas Teoria das decisões;
Teoria comportamental
Integração dos objetivos organizacionais e
individuais;
Teoria do desenvolvimento Mudança organizacional planejada;
organizacional Abordagem de sistema aberto;
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Análise intra-organizacional e análise


Teoria estruturalista
ambiental;
Teoria neo-estruturalista
Ambiente Abordagem de sistema aberto;
Análise ambiental (imperativo ambiental);
Teoria da contingência
Abordagem de sistema aberto;
Administração da tecnologia (imperativo
Tecnologia Teoria dos sistemas
tecnológico);

teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a


administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para
a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática
de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação
humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria
comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no
ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da
contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada
uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia
- provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um
gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa
procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou
relegando a um plano secundário todas as demais.

Áreas da administração

• Administração financeira
• Administração da produção
• Administração pública
• Administração de Materiais
• Marketing
• Gestão de Pessoas
• Gestão Sistêmica
• Administração de Sistemas de Informação
• Organização, Sistemas e Métodos
• Comércio Internacional

Taylorismo

Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração


desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-
1915), que é considerado o pai da administração científica. Caracteriza-se pela
ênfase nas tarefas, objetivando-se aumentar a eficiência da empresa
aumentando-se a eficiência ao nivel operacional.

Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor

• Em relação ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente:


acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou
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seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor


qualidade..

Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e


qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja
determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo
desenvolvimento.

• Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a co-


participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletia em menores custos,
salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.

• Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais:


introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com
uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício
operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as
fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações
estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas.
Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser
transmitidas a todos os empregados.

Metodologia do estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria
seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase
na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta
forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época,
o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia,
na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e
supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos
e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava
baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a
contratarem mais operários. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo
produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.

Organização Racional do Trabalho

• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de


movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a
sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas
em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente e
eficaz.
• Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de
pessoal.
• Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e
desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.
• Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de
uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.
• Incentivos salariais e prêmios por produtividade
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• Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não


porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de
produtividade
• Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os
custos
• Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores
especializados, e não por uma autoridade centralizada.
• Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e
materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não


recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e
determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme
as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.

• pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.

Princípios da Administração Científica

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das


empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações
entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas
dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções,
faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa
as ordens e tarefas que lhe são determinadas.

Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:

1. Princípio do planejamento
2. Princípio da preparação dos trabalhadores
3. Princípio do controle
4. Princípio da execução

Teoria clássica da administração


A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-
se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e
pela busca da máxima eficiência.

Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos


materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.[1]

Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia


princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta
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administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos


Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a
obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na
difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do
pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.

Princípios Básicos

Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma


complementar aos de Taylor:

• Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os


operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a
produtividade.
• Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente
serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra
todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe,
evitando contra-ordens.
• Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano
para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
• Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da
organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da
própria organização.
• Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua
autoridade devem ser centralizadas.
• Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica,
respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa
e cada coisa em seu lugar.
• Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a
devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas
sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-
lo.
• Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro
da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe,
para que defendam seus propósitos.

Funções Administrativas

• Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão


alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações
para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base
diretora à operacionalização das outras funções.
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• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,


financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento
estabelecido.

• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe
que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de
participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação


das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

• Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam


assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa
espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de
que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Considerações sobre a Teoria Clássica

• Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
• A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é
definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a
organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.
• Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada
de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Funções Gerenciais X Princípios Científicos

A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as


tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava
privilegiando a estrutura da organização.

Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade


do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. Se a Administração
Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a
Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização
deveria possuir para ser eficiente. A conseqüência destas Teorias foi uma
redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível
apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se
disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram possível
o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos
produtos.

Fordismo
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Idealizado pelo empresário estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador


da Ford Motor Company, o Fordismo é um modelo de Produção em massa que
revolucionou a indústria automobilística na primeira metade do século XX. Ford
utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick
Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suas fábricas
eram totalmente verticalizadas. Ele possuia desde a fábrica de vidros, a
plantação de seringueiras, até a siderúrgica.

Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão foi atingida:
tornar o automóvel tão barato que todos poderiam comprá-lo.

Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha


de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que
movimentavam-se enquanto o operário ficava praticamente parado, realizando
uma pequena etapa da produção. Desta forma não era necessária quase
nenhuma qualificação dos trabalhadores.

O método de produção fordista exigia vultuosos investimentos e grandes


instalações, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por
ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de
produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como
"Ford Bigode".

O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial,


nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do
capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de
gestão industrial foi a causa do seu declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que
dizia que poderiam ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que
fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta secava mais
rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.

A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio. A General Motors


flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de
veículos, várias cores e adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado
em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do
mundo.

Na década de 70, após os choques do petróleo e a entrada de competidores


japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em massa
entram em crise e começam gradativamente a serem substituídos pela
Produção enxuta, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de
Produção.
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Toyotismo
O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista originário do
Japão, resultante da conjuntura desfavorável do país. O toyotismo foi criado na
fábrica da Toyota no Japão após a Segunda Guerra Mundial, este modo de
organização produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado
como filosofia orgânica da produção industrial (modelo japonês), adquirindo
uma projeção global.

Os primórdios no Japão

O Japão foi o berço da automação flexível pois apresentava um cenário


diferente dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor,
capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de mão-de-obra
não-especializada, impossibilitavam a solução taylorista-fordista de produção
em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de
pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o
mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obtenção de matérias-
primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital
necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da
própria industrialização. Ta tudo errado

No contexto de reconstrução após a Segunda Guerra Mundial, a Guerra da


Coréia [1] (ocorrida entre 25 de junho de 1950 e 27 de julho de 1953) também
foi de grande valia para o Japão, a Guerra provocou inúmeras baixas de ambos
os lados e não deu solução à situação territorial até os dias de hoje. Ao
decorrer da guerra, os dois lados fizeram grandes encomendas ao Japão, que
ficou encarregado de fabricar roupas, suprimentos para as tropas na frente de
batalha, além de caminhões Toyota, o que livrou a empresa da falência. Essa
medida foi conveniente aos Estados Unidos, já que a localização geográfica do
Japão favoreceu o fluxo da produção à Coréia e o aliado capitalista seria
importante em meio ao bloco socialista daquela região. A demanda Norte-
Americana incentivou a rotatividade da produção industrial e iniciou a
reconstrução da economia japonesa.

== Características do sistema ==TE AMO PAULINHA!

O sistema pode ser teoricamente caracterizado por seis aspectos:

1. Mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente da


inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez. A mecanização flexível consiste em
produzir somente o necessário, contrariando o fordismo, que produzia o máximo
possível e estocava o excedente. A produção toyotista é flexível à demanda do
mercado.
2. Processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, uma vez que por se basear na
mecanização flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão-de-
obra não podia ser especializada em funções únicas e restritas como a fordista. Para
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atingir esse objetivo os japoneses investiram na educação e qualificação de seu povo e


o toyotismo, em lugar de avançar na tradicional divisão do trabalho, seguiu também um
caminho inverso, incentivando uma atuação voltada para o enriquecimento do trabalho.
3. Implantação de sistemas de controle de qualidade total, onde através da promoção de
palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do
modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matérias-
primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema
fordista de produção em massa, a qualidade era assegurada através de controles
amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de
qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do
processo produtivo.
4. Sistema just in time: Esta técnica de produção foi originalmente elaborada nos EUA,no
início do século XX, por iniciativa de Henry Ford mas não foi posta em prática. Só no
Japão, destruído pela II Guerra Mundial, é que ela encontrou condições favoráveis para
ser aplicada pela primeira vez. Em visita às indústrias automobilísticas americanas, na
década de 50, o engenheiro japonês Enji Toyoda passou alguns meses em Detroit para
conhecê-las e analisar o sistema dirigido pela linha fordista atual. Seu especialista em
produção Taichi Ono, iniciou um processo de pesquisa no desenvolvimento de
mudanças na produção através de controles estatísticos de processo. Sendo assim, foi
feita uma certa sistematização das antigas idéias de Henry Ford e por sua viabilização
nessa fábrica de veículos. Surge daí o sistema just in time, que visa envolver a
produção como um todo. Seu objetivo é "produzir o necessário, na quantidade
necessária e no momento necessário", o que foi vital numa fase de crise econômica
onde a disputa pelo mercado exigiu uma produção ágil e diversificada.
5. Personificação dos produtos :Fabricar o produto de acordo com o gosto do cliente.
6. Controle visual: Havia alguém responsável por supervisionar as etapas produtivas.

Era Atual

O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade que permitiu a sua


inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar a
produtividade com a manutenção da flexibilidade, o toyotismo se
complementava naturalmente com a automação flexível.

Outro caso que vem a fazer a diferença é a crise do petróleo que fez com que
as organizações que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa,
pois esse modelo consumia menos energia e matéria-prima, ao contrário do
modelo fordista. Assim, através desse modelo de produção, as empresas
toyotistas conquistaram grande espaço no cenário mundial.

A partir de meados da década de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a


supremacia produtiva e econômica, principalmente pela sua sistemática
produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca
energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano. Com o
choque do petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os países
passaram a demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e, a
princípio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenário para as
empresas japonesas toyotistas. A razão para esse fato é que devido à crise, o
aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espaço
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para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor


atendimento dos consumidores.

Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com ênfase nos países


subdesenvolvidos gerou algumas das fragilidade nas relações trabalhistas ,
onde os direitos trabalhistas e os vínculos entre proletariado e patrão tem se
tornado frágeis, já que a flexibilidade exige uma qualificação muito alta e
sempre focando a redução dos custos, assim o desemprego tem se tornado
algo comum, como uma estratégia para evitar as reivindicações e direitos que
cada trabalhador necessita, portanto, apesar das maravilhas e novidades que o
toyotismo trouxe através da tecnologia nos modos de produção atual, esse
mesmo modo desencadeou um elevado aumento das disparidades
socioeconômicas e uma necessidade desenfreada de aperfeiçoamento
constante para simplesmente se manter no mercado.

Teoria neoclássica da administração


A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de teorias
que surgiram na década de 50 e que propõem uma retomada das abordagens
clássica e científica da administração. A teoria têm como principal referência
Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian
Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry. [1]

Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:

• ênfase na prática da administração;


• reafirmação relativa das proposições clássicas;
• ênfase nos princípios gerais de gestão;
• ênfase nos objetivos e resultados.

Esta nomenclatura é utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto


de Chiavenato, que é utilizado no ensino da administração de empresas no
país. Chiavenato diz: "Os autores aqui abordados, (...) muito embora não
apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se
alinhar dentro de uma organização comum. Em resumo, os autores
neoclássicos não forma propriamente uma escola bem definida, mas um
movimento relativemente heterogêneo. Preferimos a denominação teoria para
melhor enquadamento didático e facilidade de apresentação".[1] Fora do Brasil,
pode-se associar essa escola de pensamento à abordagem teórica proposta
por Drucker, que é considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As
teorias depois de Drucker são chamadas de "modernas" por ser ele
reconhecido como "pai da administração moderna"[2] ("modern management"
em inglês), embora o termo "administração moderna" seja mais abrangente
que a proposta de Chiavenato.
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Teoria da burocracia
Principais vultos

Max Weber

Origens

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos


anos 40, principalmente em função dos seguintes aspectos:

1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das


Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e
envolvente dos problemas organizacionais;

2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar


todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela
participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de
organização humana e principalmente às empresas;

3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir


modelos organizacionais bem mais definidos;

4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos


trabalhos de Max Weber, o seu criador.
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Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de
certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito
minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções
interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo
de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na
prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na
Administração.

Então a burocracia é uma forma de organização, que se baseia na


racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos,
a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da


moderna burocracia:

• O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o


lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da
autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;

• O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;

• A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de


administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao


aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em
demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as
pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente
de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu
funcionamento.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma


empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se
avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado
também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas,
causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de
burocracia aos defeitos do sistema.

Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a


organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a
burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as
coisas devem acontecer.
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Principais características

Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente


estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com
antecedência como a organização deve funcionar.

• São escritas.
• Procuram cobrir todas as áreas da organização.
• É uma estrutura social racionalmente organizada.
• Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os
subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
• Possibilitam a padronização dentro da empresa.

Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as


ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação
e documentação adequadas.

Caráter racional e divisão do trabalho

A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática


divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é
adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização,
através de:

• aspecto funcional da burocracia;


• divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
• estabelecimento das atribuições de cada participante;
• cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua
área de competência e de responsabilidade;
• cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais
os limites de sua tarefa;
• as incumbências administrativas são altamente diferenciadas e especializadas.

Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em


termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:

• considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;


• o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
• obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;
• as pessoas vêem e vão, mas os cargos permanecem;
• cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.
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Hierarquia da autoridade

A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:

• cada inferior deve estar sobre a supervisão de um superior;


• não há cargo sem controle ou supervisão;
• a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às
diversas categorias de participantes, funcionários e classes;
• os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

Rotinas e procedimentos

A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada


cargo:

• O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que
ele faça;
• a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de
regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das
organizações;
• todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente
definidos.

Competência técnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência


técnica:

• admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios


válidos para toda a organização;
• necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos
funcionários.

Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos


seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

• é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu


cargo;
• é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem
salários correspondentes ao cargo que ocupam;
• é nomeado por superior hierárquico;
• seu mandato é por tempo indeterminado;
• segue carreira dentro da organização;
• não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional
administra a organização em nome dos proprietários;
• é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a
defender os interesses do seu cargo e da sua organização.
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Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o


comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível:

• os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da


organização;
• tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as
ocorrências e transformar em rotina sua execução.

Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as


outras formas de associação.

• Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;

• Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;

• Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as
ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;

• Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A


informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;

• Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de


custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;

• Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado;

• Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que
é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro;

• Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas
circunstâncias;

• Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem
conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais
baixo;

• Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As


decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal;

• Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada,


o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas
para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na
organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.
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Racionalidade Burocrática

A racionalidade é um conceito muito ligado à Burocracia para Weber e implica


na adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa
eficiência.

A Burocracia é baseada em

• caráter legal das normas


• caráter formal das comunicações
• a impessoalidade no relacionamento
• a divisão do trabalho
• hierarquização de autoridade
• rotinas e procedimentos.
• competência técnica e mérito
• especialização da administração
• profissionalização
• previsibilidade do funcionamento

Conseqüências previstas

• previsibilidade do comportamento humano.


• padronização do desempenho dos participantes.

Objetivos

Máxima eficiência da organização:

• uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a


implementação das metas,
• a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento
cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de
encontro à eficiência.

Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se


também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto
organizacional, mas que permeiam toda a vida social.

Disfunções da burocracia

Conseqüências imprevistas são oito conseqüências não previstas:

Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos

As normas e regulamentos se transformar de meios, em objetivos. Passam a


ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire “viseiras” e esquece que a
flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional.
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Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa


a trabalhar em função deles.

Excesso de formalismo e de papelório

É a mais gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar e de


formalizar todas as comunicações pode conduzir a tendência ao excesso de
formalismo, de documentação e, conseqüentemente de papelório.

Resistência às mudanças

O funcionário acostumado com a repetição daquilo que faz, torna-se


simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade
torna-se uma ameaça à sua segurança. Com isto a mudança passa a ser
indesejável.

Despersonalização do relacionamento

A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no


relacionamento entre os funcionários, já que enfatiza os cargos e não as
pessoas levando a uma diminuição das relações personalizadas entre os
membros da organização.

Categorização como base do processo decisório

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, portanto


quem toma decisões será aquele mais alto na hierarquia.

Superconformidade às rotinas e procedimentos

A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que


as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se
tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionário,
que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das rotinas e não em
função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos.

Exibição de sinais de autoridade

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um


sistema que indique a todos, com quem está o poder.

Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para


demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do
banheiro, do estacionamento, do refeitório, tipo de mesa etc.
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Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público

O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as


suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos.
Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é seu
próprio objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade.

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não


levar em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em
qualquer tipo de organização, nem se preocupar com a variabilidade humana
(diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz
variações no desempenho das atividades organizacionais.

Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é


que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.

Disfunções da Burocracia

• internalização das normas,


• excesso de formalismo e papelório,
• resistência a mudanças,
• dificuldade na tomada rápida de decisão,
• despersonalização do relacionamento,
• categorização das decisões,
• super conformidade,
• exibição de sinais de autoridade e
• dificuldades com clientes.

Teoria estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um
desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações
Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações
com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de
organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do


conceito de que a organização é um sistema aberto e em constante interação
com o seu meio ambiente. Até agora, a teoria administrativa havia se confinado
aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção
de sistema fechado.

Quando se inclui o ambiente na estrutura sistêmica, deve-se observar o papel


na sobrevivência do sistema, do principal agente: o gestor (vide Administração)
. Em um sistema fechado, no qual o ambiente pode ser um componente
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(ambiente interno), o gestor pode causar constantes reorganizações do


sistema, perpetuando desperdícios. No sistema aberto, com o ambiente como
o entorno do sistema (ambiente externo), a ação do gestor pode simplesmente
destruir o sistema.

Origens da Teoria Estruturalista

As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:

• A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações


Humanas – incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla
e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos
pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas,
inspirando-se na abordagem de Max Weber.

• A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social


complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos
objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas
podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior
diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas.

• A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no


estudo das organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia
(com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com
N. Bourbaki), a Lingüística, chegando até a teoria das organizações• com
Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se
concentra nas organizações sociais.

• Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos


primórdios da história da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade
estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a
estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais
sejam as mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o
conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na
mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se
mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma
estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das
estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o
reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo
está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do
todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser maior
do que a soma das partes são as características do estruturalismo.
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Homem Organizacional

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria das


Relações Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o
"homem organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papéis em
várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e
industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de várias
organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser
bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes
características de personalidade:

• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida


moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas organizações.

• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do


conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja
mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.

• Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho


rotineiro na organização em detrimento de preferências pessoais.

• Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade


com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.

As organizações sociais são conseqüências da necessidade que as pessoas


têm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus
objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos papéis.
Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; é a
expectativa de desempenho por parte do grupo social e conseqüente
internalização dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente,
prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela
sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Cada pessoa pertence
a vários grupos e organizações, e desempenha diversos papéis, ocupa muitas
posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.

Reengenharia

É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos


empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho, tais como custo, qualidade, atendimento e
velocidade. Fundamental: por que fazemos? Por que desta forma? Radical:
anular estrutura e procedimentos existentes focar novas formas de se realizar
os trabalhos. Drástica: destruição total do antigo e a sua substituição pelo
inovador, que cause profundos impactos ao sistema. Processo: devem ser
recriados da inicio ao fim.
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Teoria das relações humanas


A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um
conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande
Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.

Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que


buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a
formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica,
e assim: de forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do
Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social.

A partir de então que começa-se a pensar na participação dos funcionários na


tomada de decisões e na disponibilização das informações acerca da empresa
a qual eles trabalhavam.

Experiência de Hawthorne

A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de


Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em
Chicago, EUA.

O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção,


na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na
produção.

Mayo fez estudos sobre a influência da luminosidade, do trabalho em grupo, da


qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os
aspectos sociais era favorável aos empresários.

Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne,


novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:

• a integração social e comportamento social dos empregados;


• as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa
e sanções não-materiais;
• o estudo de grupos informais e da chamada organização informal;
• o despertar para as relações humanas dentro das organizações;
• a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;
• a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;
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Teóricos

Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações


Humanas, como Neidimir di Oliveira.

Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de


comportamento e a importância das relações individuais.

Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem


como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizações
informais promovidas por eles.

Críticas à Teoria das Relações Humanas

As principais críticas a essa escola é de que:

• Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em


alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo
tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria
das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente
nos Estados Unidos;
• Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das
relações humanas negava;
• Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente
a teoria a um certo descrédito;
• A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram
demonstraram que nem sempre isto ocorreu;
• A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta
teoria fosse repensada;
• O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e
identificado pelos operários e seus sindicatos;

Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma


reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental
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Teoria comportamental
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do
comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação da
Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947, com o livro O
Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander Simon que dá início da
Teoria das Decisões e críticas às Teorias Clássica e das Relações Humanas -
iniciando a Teoria Comportamental.

Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana,


notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O
administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir
adequadamente as pessoas.

Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos da


administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y.

Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial.


Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que
recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e
assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A
organização neste sentido é vista como um sistema de decisões.

A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela


escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito
do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e
não soluções ótimas.

Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os


objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam
para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de
seus objetivos pessoais, e vice-versa.

O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na


teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas
relações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações.

O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder


dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação,
segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em
níveis, numa hierarquia de importância e de influência:

• Necessidades Fisiológicos

• Necessidades de Segurança
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• Necessidades Sociais (afeto)

• Necessidades de Estima (status)

• Necessidades de Auto-realização

Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental


na Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas
limitações mostra sua profunda influência na teoria administrativa.

Teoria do desenvolvimento organizacional


O Desenvolvimento Organizacional nada mais é que as mudanças que
ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática
e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às
técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as
mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional.

Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional


da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos
como precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-
Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria
representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo
da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas
organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico. Os
diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis: 1) o meio
ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do
conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o
impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.; 2) a
organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência
ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade
organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social,
considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais,
conflitos, etc.; e 4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes
necessidades, etc. Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a
poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em
variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança
permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.
Portanto, a ênfase é dada na gestão de pessoas e processos.

Cultura Organizacional

A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda


suas crenças e explica o mundo. Empresa é uma organização baseada em
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normas, visa a dominação do mercado por meio de vendas de bens e serviços,


para esse fim é necessário ajustar-se aos stakeholders, ou seja; as pessoas
mais envolvidas ou interessadas na organização: clientes, acionistas, governo,
funcionários, fornecedores, associações, concorrência, sindicatos, etc. Em toda
organização existem códigos informais que ratificam ou anulam os
regulamentos, algumas leis são burladas, e isso pode comprometer o
andamento da própria empresa. Criou-se então a cultura organizacional que
tenta ajustar as manifestações de cultura, já que é difícil modificar o núcleo de
crenças e pressupostos básicos, dentro das organizações. Os problemas
importantes são: 1-NÍVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade
de níveis diferentes, refere-se tanto às crenças e pressupostos, ao funcionar
interno, quanto à forma como a organização encara os problemas do ambiente
externo. 2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os
produtos, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de recrutamento,
socialização e recompensas. 3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do
pensamento e do comportamento das pessoas. 4-IMPRESSO: raízes históricas
têm grande peso na administração presente e futura das organizações. 5-
POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na
empresa. Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos. 6-
PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional
dentro da mesma empresa. 7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada
a: política, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.

As Mudanças e a Organização

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos


conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.
O D.O. parte de conceitos dinâmicos como estes apresentados abaixo:

Conceito de Organização

Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes


individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e
sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio.
Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e
circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O.
adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização,
salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas
Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos
(abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo:

Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)

• A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2


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• Relacionamento do tipo autoridade e obediência

• Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida

• Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas

• Tomada de decisões centralizada

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade

Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.)

• A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos

• Confiança e crença recíprocas

• Interdependência e responsabilidade compartilhada

• Participação e responsabilidade multigrupal

• A tomada de decisões é descentralizada

• Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle

• Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas

Conceito de Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores,


tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de
relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma
organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do
tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações
conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e
personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a
padrões antigos e ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma
organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as
pessoas vivem e trabalham.Além da cultura organizacional, os autores do D.O.
põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma
organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O
clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das
necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou
doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou
insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à
sua organização.
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Conceito de Mudança

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O


ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo
delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de
sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o
aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização.
Essas forças podem ser endógenas ou exógenas à organização:

1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias,


mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do
ambiente (econômico, político, legal e social).

2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e


comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades,
interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização


concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.

Conceito de Desenvolvimento

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O


desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A
eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de
sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da
função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar
um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de
mudança:

1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a


substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do
status quo (lenta, suave)

2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a


substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)

3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam


modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o
que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento
sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para
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recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e


compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não
por resistências ou ressentimentos.

Fases da Organização

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes


ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante
sua existência, percorrem cinco fases distintas:

• Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários.


Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar
inovações é bastante elevada.

• Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades,


intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A
preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o
nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais.

• Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é


obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou
setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.

• Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua


dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de
regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional
dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com
todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho.

• Fase de Reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com


a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas
organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço
de reflexibilização.

Críticas as estruturas convencionais

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de


organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se
adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às
estruturas convencionais de organização são as seguintes:

1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.

2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso


emocional do empregado.
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3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do


empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a
organização.

4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.

Desenvolvimento Organizacional
O que é Desenvolvimento Organizacional?

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às


mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira
que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente
progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que
está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e
decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a
mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às
mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os
objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e
não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e,
mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

Pressupostos Básicos do D.O.

A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e


abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de
concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que
fundamentam o D.O.

Vejamos abaixo:

1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-


se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização


e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e
reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em
constante mudança.

3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais


importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua
capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de
estímulos externos.
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4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema


social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente


possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se
integrem com os objetivos da organização.

6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um


processo contínuo, e que leva anos.

7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é


uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O
aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz,
além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios
e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização


dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos
acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar
e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo
possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu
potencial.

9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal


nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos
adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis
envolvidas e do diagnóstico efetuado.

10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito


complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da
organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas
ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos
problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de


vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças
na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem
como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional
podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas
para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos,
organização e seu ambiente, etc.

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em


um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em
alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a
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organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos


outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

Modelos de D.O.

O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações


comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O.
relacionados com alterações estruturais, comportamentais.

1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a


situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou
tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações
estruturais são:

• Mudanças nos métodos de operação

• Mudanças nos produtos

• Mudanças na organização

• Mudanças no ambiente de trabalho

2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior


parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e
comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados
exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes:

• Desenvolvimento de Equipes

• Suprimento de Informações Adicionais

• Reuniões de Confrontação

• Tratamento de Conflito Grupal

• Laboratório de Sensitividades

3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações


estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem
simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos
integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada
qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam
enormemente.
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Teoria da contingência
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de
absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo
depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para
o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são
variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis
dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma
causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o
ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas. Em vez de uma
relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as
variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre
elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance
eficaz dos objetivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não


implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e
não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O
reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente
importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as
condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente
identificadas e especificadas.

Origens

A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para


verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram
contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo
pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições
variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram
como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições são
ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas
podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que
influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas
foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de
estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os
resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou
única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações
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dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das


principais pesquisas.

A) Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional


envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General
Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia
industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes
empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua
estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho
da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar
seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação
dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizações
passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:

1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas


instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação
com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e
aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-
prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da
economia em escala

2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas


tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais
recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio
da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalização
da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado.
Para reduzir os risco das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam
com o planejamento, organização e coordenação.

3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na


segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de
custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação
e a procura de novos produtos e novos mercados.

4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na


estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos
mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional,
inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e
operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha
principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e
integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a
necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a
preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a administração
voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão.
Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes
estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
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B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizações mecanísticas e


orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas
administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram
impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados.
Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização
“mecanísticas” e “orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as
relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática,
permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e
orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento
e na consulta).

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

• Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A


organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem
indefinidamente.
• Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas,
definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada
das demais.
• Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
• Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis
hierárquicos, autoridade baseada na posição.
• Sistemas rígido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada
supervisor tem um numero determinado de subordinados.
• Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais
ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
• Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
• Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para
definir os comportamentos das pessoas
• Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como norma
sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
• Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico,
fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando
totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizações orgânicas apresentam:

• Estrutura organizacional flexível e adaptável


• Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
• Descentralização das decisões
• Hierarquia flexível
• Amplitude de comando do supervisor e extensa
• Maior confiabilidade nas comunicações informais
• Predomínio da interação lateral e horizontal
• Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
• Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e
complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente
externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes
mudanças internas na organização.
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Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas


sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se
adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.

C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas


conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e
as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a
natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüências da
natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem
quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada
estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de
ambientes:

1 – meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas


empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado.
Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as
outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em
pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de
ambiente: são bares, mercearia e pequenas oficinas.

2 – meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos


diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o
mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer
em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem
controle e coordenação centralizados.

3 – meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático,


desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo
das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto
ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos
sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar.
Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos,
concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das
reações dos rivais. Exemplo organizações que atuam em um mercado
estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.

4 – meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade,


turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada
somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico
de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um
relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia
de cada organização. Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste
tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando
relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou
tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas
organizações controladoras do mercado.
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D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre


organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e
recipientes), concluíram que os problemas básicos são:

- Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos


cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental
também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir
unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa
especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações
na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos:
do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual
correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada
subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às
suas atividades.

- Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e


integração – são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma
organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos
departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.

- Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por


pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de
esforços e codernação entre os vários departamentos. as partes de uma
empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada
sem afetar as outras partes.

Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma


única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam
ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da
Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de
natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais
apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.

• Ambiente

Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando


internamente uma organização. A Análise do Ambiente foi iniciada pelos
estruturalistas, como a análise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou
o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficácia das
organizações, mas nem toda a preocupação foi capaz de produzir total
entendimento do meio ambiente. As teorias da Administração têm ênfase no
interior e exterior da organização. O ambiente e o ambiente da tarefa.
O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente
toda e qualquer organização, é constituído de um conjunto de condições
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semelhantes, são elas tecnológicas, legais, políticas, econômicas,


demográficas, ecológicas ou culturais.

Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras


organizações, é preciso se adaptar para não perder a competitividade. As
condições legais constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de
caráter comercial, etc. As condições políticas são decisões e definições
políticas. As condições econômicas constituem o que determina o
desenvolvimento econômico. Inflação, balança de pagamento do país,
distribuição de renda interna, etc; são problemas econômicos que não passam
despercebidos pela organização. A condição demográfica determina o mercado
de acordo com a taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição
geográfica, etc. A condição cultural é a expectativa da população que interfere
no consumo. Todas essas condições interagem entre si, e suas forças juntas
têm efeito sistêmico. Tipologia de Ambientes

O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma


parte dele que pode ser diferente das demais, é dividido em tipologias e são
características do ambiente de tarefas.
Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a
estrutura.
É homogêneo quando há pouca mistura de mercados; e heterogêneo
quando existe diferenciamento múltiplo nos mercados.
Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo
com sua dinâmica.
É estável quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são
previsíveis.
É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a
incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase na eficácia, reações variadas e
inovadoras, etc). O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os
problemas poderão ser tratados de forma simples, com pouca
departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.
Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura
burocrática e conservadora, porém quanto mais instável, maior a contingência
e maios a incerteza, porque há uma estrutura organizacional mutável e
inovadora.

Tecnologia

Toda organização tem que adotar uma tecnologia podendo ser ela tosca,
isto é, grosseira, rude ou sofisticada, como o uso de computadores, mas todas
as organizações precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem
aos fins desejados.
Na parte administrativa, a tecnologia é desenvolvida nas organizações
através do Know-how, os resultados são obtidos com os serviços e produtos.
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A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para desenvolver


sua função dentro da empresa. A tecnologia incorporada é o capital (dinheiro),
matérias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, está presente no dia a dia
das empresas, transformando as matérias-primas em produtos consumíveis e
produtivos para a humanidade.

A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a tecnologia criada


para outras empresas de seu ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro
para fora. A tecnologia variável organizacional, quando a tecnologia esta
presente em sua empresa, influencia e desempenha melhor em seu ambiente
de tarefa.

Tipologia de Thompson

Para a empresa alcançar seus objetivos deve contar com o conhecimento


humano onde o homem conduz para um resultado satisfatório, isto é, a
tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumental (conduzido à resultados
desejados) e critérios econômicos (resultados desejados com poucas
despesas).
A perfeição instrumental é quando se produz um produto padrão com taxa
constante, porque com as experiências adquiridas dos trabalhadores, reduz
perda de material e pode levar a modificação de maquinários.
A tecnologia mediadora é quando os clientes são interdependentes,
necessitam de uma empresa mediadora para ajudá-los a alcançar seus
objetivos.
Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades, especializações,
técnicas variadas para modificar um único objetivo. Thompson classifica a
tecnologia flexível, assim: as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-
primas são usados para outros produtos ou serviços e a tecnologia fixa não
permite utilização em outros produtos ou serviços.

Tipologia da Tecnologia

- Tecnologia fixa e produto concreto: provém de empresas onde a


mudança tecnológica é muito menor, existindo problemas, o que não aceite
seus produtos. Ex: o ramo automobilístico.
-Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar
segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexível. As partes
relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas à aceitar novos
produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia
global das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário
para a mudança. Ex: Instituições educacionais baseadas em conhecimentos
que oferecem cursos especializados.
-Tecnologia flexível e produto concreto: A organização efetua com
facilidade mudanças para um produto novo ou diferente através das máquinas,
técnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo plástico, de
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equipamentos eletrônicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as


tecnologias adotadas sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou
adaptadas.
-Tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade de mudanças são
muitas e o problema maior das organizações está na escolha entre qual
alternativa é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em
relação ao produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de
produção (consenso dos empregados). Ex: as organizações secretas ou
mesmo abertas (mas extra-oficiais), as empresas de propaganda e de relações
públicas, etc.
Todas as organizações apresentam problemas pois as contingências
impostas por diferentes tecnologias são importantes para a organização e sua
administração.

Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a


chance de produzir outro produto para outras organizações de tecnologias mais
flexíveis pois a cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da
organização de rapidamente passar de um produto para outro pode decrescer.
Se a empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo
campo de atividades ou produtos, pode usufruir do surgimento de novas
tecnologias e assim facilitar tal chance. Mas, a medida que a tecnologia se
torna mais complexa, a empresa passa a Ter menos controle sobre o processo
tecnológico global, e assim ficando dependente de outras empresas do
ambiente de tarefa. Dependência crescente de especialistas, de treinamento
prévio feito por outras organizações que exigem mais integração e
coordenação.

As Organizações e seus níveis

As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos,


independente do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em três níveis
organizacionais:

1)NÍVEL INSTITUCIONAL OU NIVEL ESTRATÉGICO É o nível mais alto de


uma empresa, composto pelos diretos, proprietários, acionistas e é onde as
decisões são tomadas, onde são traçados os objetivos à serem alcançados.

2) NÍVEL INTERMEDIÁRIO OU MEDIADOR É composto pela média


administração de uma empresa e se localiza entre o Nível Institucional e o
Nível Operacional. Seu objetivo é unir internamente estes dois níveis,
gerenciando o comando de ações, ajustando as decisões tomadas pelos níveis
institucionais com o que é realizado pelo nível operacional. Ao nível
Intermediário está a responsabilidade também de administrar o nível
operacional, pois é ele que está frente à frente com as incertezas do ambiente,
intervindo e amortecendo estes impactos afim de não prejudicar as operações
internas dentro do nível.
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3)NÍVEL OPERACIONAL, TÉCNICO ou NÚCLEO TÉCNICO Estão ligados aos


problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas,
envolvendo os trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de
produtos como de serviços da organização. É um nível que comanda toda a
operação de uma organização e é nele que se localizam máquinas, os
equipamentos, instalações físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a
responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.

As organizações são, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes


surgem as incertezas do ambiente, contudo são capazes de se anteciparem se
defendendo e se ajustando a elas.
Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera
tecnologicamente com meios racionais. É eficiente, pois nela as operações
seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.
A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes,
porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas tecnologias e
ambiente de tarefas.

Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de organizar e


estruturar uma organização. As contingências por serem diferente em cada
organização, há uma variação em suas estruturas e comportamentos. Desenho
organizacional

*Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a administração em


grade ou administração por projeto, embora seja diferente da
departamentalização por projeto, pois esta não implica uma grade ou matriz. A
essência da organização matricial é combinar as duas formas de
departamentalização, departamentalização funcional e de produtos e projetos –
na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida.
*Organizações por equipes – A mais recente tendência tem sido o esforço
das organizações em implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de
comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frágil é jogar
a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a organização
mais flexível e ágil ao meio ambiente global e competitivo.
*Divisão do Trabalho e Especialização – Através de estudos realizados
pela administração científica, com a divisão do trabalho ocorre especialização
do colaborador e conseqüente aumento da produção.
*Produção em Série – Pelos princípios básicos de Ford, implementando a
padronização e a linha de montagem, reduz-se os custos e permite a produção
em série, possibilitando produzir a preço popular o que antes somente os ricos
podiam consumir.

Teoria de sistemas

A teoria de sistemas estuda a organização abstrata de fenômenos,


independente de sua formação e configuração presente. Investiga todos os
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princípios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser


utilizados para a sua descrição.

Histórico

A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig von
Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na
ciência cibernética. A pesquisa von Bertalanffy foi baseada numa visão
diferente do reducionismo científico até então aplicada pela ciência
convencional. Dizem alguns que foi uma reação contra o reducionismo e uma
tentativa para criar a unificação científica.

Conceito

1.O Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,


conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objectivo e efetuam
determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).

2. Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes


que interagem com objectivos comuns formando um todo, e onde cada um dos
elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo
resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se
funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si
pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre as partes e o
comportamento do todo sejam o foco de atenção (ALVAREZ, 1990, p.17).

3. Sistema é um conjunto de partes coordenadas, formando um todo complexo


ou unitário.

Sistemas abertos

Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem


interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera
realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto
regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem
ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes.

Sistemas fechados

Esses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no
qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo.

Sinergia/Entropia

Assim como é possível olhar as partes de um carro separadamente o


observador não conseguirá compreender o que é um carro só olhando suas
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peças. Essa interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia. A


sinergia é o que possibilita um sistema funcionar adequadamente.

Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de


sinergia. Um sistema pára de funcionar adequadamente quando ocorre
entropia interna.

Realimentações

Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são


absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades
maléficas ao todo resultam em dificuldade de sobrevivência, tendem a
desaparecer caso não haja outra alteração de contrabalanço que neutralize
aquela primeira mutação. Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a
evolução permanece ininterrupta enquanto os sistemas se autoregulam.

Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que


deve haver uma causalidade implícita. Em um ciclo de retroação uma saída é
capaz de alterar a entrada que a gerou, e, consequentemente, a si própria. Se
o sistema fosse instantâneo, essa alteração implicaria uma desigualdade.
Portanto em uma malha de realimentação deve haver um certo retardo na
resposta dinâmica. Esse retardo ocorre devido à uma tendência do sistema de
manter o estado atual mesmo com variações bruscas na entrada. Isto é, ele
deve possuir uma tendência de resistência a mudanças.

Teoria reducionista e teoria sistêmica

Segundo a teoria de sistemas, ao invés de se reduzir uma entidade (um animal,


por exemplo.) para o estudo individual das propriedades de suas partes ou
elementos (órgãos ou células), se deve focalizar no arranjo do todo, ou seja,
nas relações entre as partes que se interconectam e interagem organica e
estatisticamente.

Uma organização realimentada e auto gerenciada, gera assim um sistema cujo


funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a
formam, pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, isto é, a auto-
regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Portanto, ao
fazermos o estudo de sistemas que funcionam desta forma, não
conseguiremos detectar o comportamento do todo em função das partes.
Exemplos são as partículas de determinado elemento cujo comportamento
individual, embora previsto, não poderá nos indicar a posição ou movimentação
do todo.
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Interdisciplinaridade

Em biologia temos nas células um exemplo, pois não importa quão profundo o
estudo individual de um neurônio do cérebro humano, este jamais indicará o
estado de uma estrutura de pensamento, se for estirpado, ou morrer, também
não alterará o funcionamento do cérebro. Uma área emergente da biologia
molecular moderna que se utiliza bastante dos conceitos da Teoria de
Sistemas é a Biologia Sistêmica.

Em eletrônica, um transistor numa central telefônica digital, jamais nos dará


informações sobre o sistema, embora sua falha possa causar algum tipo de
alteração na rede. Nas modernas centrais, os sinais remetidos a si serão
automaticamente desviados para outro circuito.

Em Sociologia, a movimentação histórica de uma determinada massa humana,


por mais que analisemos o comportamento de um determinado indivíduo
isoladamente, jamais conseguiremos prever a condição do todo numa
população. Os mesmos conceitos e princípios que orientam uma organização
no ponto de vista sistêmico, estão em todas as disciplinas, físicas, biológicas,
tecnológicas, sociológicas, etc. provendo uma base para a sua unificação.

Além dos exemplos citados, podemos observar a ação sistêmica no meio-


ambiente, na produção industrial automatizada, em controles e processos, na
teoria da informação, entre outros.

Aplicações

Na teorização matemática surgiu o desenvolvimento da isomorfia entre os


modelos de circuitos elétricos e outros sistemas. As aplicações da teoria de
sistemas abrangem o desenvolvimento de todos os ramos da ciência. Alguns
exemplos são: engenharia, computação, ecologia, administração, psicoterapia
familiar, termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência artificial,
redes neurais, modelagem, simulação computacional, jogos desportivos
colectivos e turismo entre outras.
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