OBJETIVOS

PROGRAMA Ao final de cada unidade de estudo, o

estudante deverá ser capaz de:
1. O profissional de Recursos Humanos
1.1 Recrutamento e Seleção de Pessoas
1.2. Avaliar desempenho
1.3 Promover o desenvolvimento de pes- Identificar principais funções e papéis do
gestor de recursos humanos em uma
soas
organização.
1.4 Definição de motivação e objetivos
da motivação nas empresas
10h
2. Cultura e clima organizacional Reconhecer os diferentes fatores que
2.1 A cultura das organizações e das determinam os temperamentos de per-
pessoas refletindo no trabalho sonalidade do ser humano, entendendo
os processos de interação deste no gru-
2.2 Gestão de clima organizacional po e os reflexos da cultura e do clima
8h nas organizações.
3. Cargos - Salários - Remuneração
3.1 Qual a diferença entre salário e re-
muneração? Reconhecer a importância da relação
3.2 Cargos e funções entre cargos, funções, salários e os pro-
3.3 O plano de cargos e salários pósitos da remuneração estratégica
3.4 Remuneração estratégica
10h
4. Estratégias em Recursos Humanos
4.1 O RH estratégico Avaliar a importância do gestor de RH na
4.2 Atuais desafios da gestão de pesso- institucionalização de um RH estratégico
e os possíveis desafios do gerenciamen-
as to de pessoas na contemporaneidade.
7h
 BIBLIOGRAFIAS RECOMENDADAS
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas,
2008.
BOOG, Gustavo G. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Editora-
Gente, 2002. V.1
BOUDREAU, John W. MILKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos.
São Paulo: Atlas, 2000.
CARPILOVSKY, Marcelo; Cavalcanti, Vera Lucia; Lund, Myrian. Liderança e motiva-
ção Rio de Janeiro: FGV, 2005.
CARVALHO, Antônio Vieira de. Treinamento: princípios, métodos e técnicas. São Pau-
lo: Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Avaliação do Desempenho: Uma abordagem Sistêmica. São
Paulo: Ed. LTR, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATTO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. São
Paulo: Atlas, 2003.
DUTRA, J.S. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas.
São Paulo: Atlas, 2002.
FLEURY, Maria T. L. As Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos.
São Paulo: Makron Books do Brasil, 2002.
HANDY, Charles. O elefante e a pulga: a autobiografia de um dos maiores pensadores
da administração moderna. São Paulo: Futura, 2003.
HARVARD BUSINESS REVIEW; Rodriguez, Martius Vicente Rodriguez y, Org. Lide-
rança e motivação Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2006.
LE BOTERF, Guy; REUILLARD, Patrícia Chittoni Ramos. Desenvolvendo a competên-
cia dos profissionais. Porto Alegre: Artes Médicas, 2003
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos São Paulo: Atlas,
1995.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. São Paulo. Qualitymark, 2003.
ROBBINS, Stephen P.; Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2007.
SANTOS Filho, Humberto. Cultura organizacional: uma análise crítica. Salvador: Fo-
cus, 1999.
WOOD Junior, Thomaz. Mudança organizacional: liderança, teoria do caos, qualidade
total, recursos humanos, logística integrada, inovações gerenciais, cultura organizaci-
onal. São Paulo: Atlas, 2000.
Sumário:

1 - O PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 6

1.1 Recrutamento e seleção de pessoas .................................................... 7

1.2 Avaliar desempenho ............................................................................. 10

1.3 Promover o desenvolvimento de pessoas ......................................... 13

1.4 Definição de motivação e objetivos da motivação nas empresas ... 14

REFERÊNCIAS UTILIZADAS UNIDADE 1 ..................................................... 16

2 – CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................. 17

2.1 A cultura das organizações e das pessoas refletindo no trabalho em

equipe .......................................................................................................... 18

2.2 Gestão de clima organizacional .......................................................... 23

REFERENCIAS UTILIZADAS UNIDADE 2 ..................................................... 28

3 – CARGOS - SALÁRIOS - REMUNERAÇÃO .............................................. 29

3.1 Qual a diferença entre salário e remuneração? ................................. 29

3.2 Cargos e funções .................................................................................. 30

3.3 O plano de cargos e salários ............................................................... 31

3.4 Remuneração estratégica .................................................................... 33

REFERENCIAS UTILIZADAS UNIDADE 3 ..................................................... 37

4 – ESTRATÉGIAS EM RECURSOS HUMANOS ........................................... 38

4.1 O RH estratégico ................................................................................... 38

4.2 Atuais desafios da gestão de pessoas ............................................... 41

REFERENCIAS UTILIZADAS UNIDADE 4 ..................................................... 46

1 - O PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Esta unidade de estudo objetiva que o estudante seja capaz de identifi-

car as principais funções e papéis do gestor de recursos humanos em uma or-
ganização.

Quem é esse profissional considerado um gestor de pessoas?

Em primeiro lugar, o gestor de RH precisa ter sua inteligência emocional

muito bem resolvida, posto que lidar com pessoas, suas diferenças e seus con-
flitos internos e externos à empresa é preponderante.
Em segundo lugar, esse(a) profissional não pode considerar que irá tra-
balhar em um determinado setor da empresa. O verdadeiro gestor de pessoas
precisa estar conectado com todos os setores e cargos. Precisa estar atento e
acompanhar o negócio, suas tendência e inovações, pois somente assim esta-
rá apto a suprir a empresa de suas necessidades de pessoal.
A produtividade e longevidade de uma organização depende de um con-
junto de fatores, decisões e de seus profissionais e uma boa gestão do RH tor-
na-se preponderante para o sucesso global.

E, quais as atribuições desse profissional?

De acordo com o Prof. Chafic Jbeili, no RHPortal,

O executivo de RH seleciona pessoas no mercado confor-

me o perfil desejado pela empresa, em seguida realiza pa-
lestras e treinamentos para que os novos funcionários
exerçam suas atribuições com eficiência e eficácia; na se-
quência estimula seus colaboradores a desenvolverem
competências e, para reter os talentos descobertos e de-
senvolvidos, cria mecanismos internos de gratificação, re-
compensas, QVT, plano de carreira, entre outros para que
continuem felizes e produtivos na empresa.

Fonte 1: Acesse http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/tica-e-perfil-pessoal-nas-

atribuies-profissionais-do-gestor-de-rh/
1.1 Recrutamento e seleção de pessoas

Vamos conversar um pouco sobre recrutar e

selecionar pessoas para ocuparem cargos diversos
em uma organização.
Cada vez mais as organizações necessitam
de pessoas multifacetadas, capazes de reconhecer Figura 1: A black and white photo of people
walking along zebra crossing. Imagem free
e compreender as organizações para além de um
universo fechado em si mesmo e sempre disponíveis a aprender a aprender.
O mundo globalizado e amplamente conectado passa por constantes
mudanças e as organizações precisam acompanhar e se adaptar a essas mu-
danças e demandas.
O setor de RH ocupa posição estratégica na empresa, uma vez que uma
de suas atribuições é exatamente atrair e reter talentos, buscando pessoas cer-
tas para os espaços certos dentro das organizações.
O trabalho não está apenas em encontrar essas pessoas, talvez o mais
difícil seja manter essas pessoas nas empresas e, acima de tudo, motivadas. A
globalização e a facilidade de cada indivíduo acompanhar as ofertas do merca-
do, em qualquer parte do mundo, tem feito com que pessoas, principalmente
da Geração Y (ou geração do milênio ou geração da internet - nascidos entre
as décadas 1980 e 1990), criem um ciclo migratório entre as empresas. Esse
grupo tem como foco estar sempre atento às melhores propostas, consideran-
do o financeiro, os benefícios e as possibilidades de liderança.

De acordo com o site norte-americano "Business Insider",

que foi atrás da questão, a impossibilidade de desenvolver
liderança é um dos motivos, apesar de que a maior causa
da inquietação da Geração Y é a "lacuna de propostas" –
termo utilizado para se referir às diferenças entre o que os
profissionais desejam e o que os negócios oferecem a eles.
A Geração Y acredita que as organizações estão negligen-
ciando resultados importantes, como a melhora das habili-
dades de cada um e a prestação de serviços que façam
diferença positiva na vida das pessoas.
Fonte 2:http://economia.ig.com.br/carreiras/2016-02-17/saiba-por-que-a-maioria-da-
geracao-y-quer-largar-o-emprego-atual-ate-2020.html
 O recrutamento e a seleção demandam um planejamento muito bem
elaborado. É necessário o levantamento de custos que envolve o gasto com a
vaga, com a contratação e com o treinamento, para que se encontre o candida-
to certo que se transforme no profissional certo para determinada vaga, em
determinado período de tempo.
São passos do recrutamento: Recrutamento é um con-
 Elaborar o perfil da vaga com descrição do junto de técnicas e pro-
cedimentos que visa
cargo, com informações: formação, expe- atrair candidatos poten-
riência, competências técnicas e compor- cialmente qualificados e
capazes de ocupar car-
tamentais que a função exige. gos e oferecer compe-
 Providenciar a divulgação da vaga. De tências para a organiza-
ção
acordo com o Portal RH, há muitas maneir Fonte 3: Chiavenato (2009, p. 68)

as de divulgar vagas:
 Edital interno;
 Anúncio em jornais e revistas;
 Inscrição pelo site;
 Recebimento espontâneo de currículos;
 Utilização de agências especializadas tradicionais e virtuais;
 Divulgação em escolas (estágios);
 Indicação de pessoa de confiança.
Mas precisamos ressaltar que em tempos de conexões em rede, tâm
sido muito utilizados e com sucesso os sites do tipo: Linkedin, Catho on-line,
Facebook e Infojobs.
E agora, com o recrutamento aberto, como proceder seleção?
Seleção: escolher e filtrar Assim como no recrutamento, é preciso
entre os candidatos re-
planejar as técnicas e pessoal envolvido na sele-
crutados, aqueles mais
adequados aos cargos ção. Tudo depende do tamanho da empresa e do
existentes na organiza-
cargo a ser preenchido.
ção, visando manter ou
aumentar a eficiência e o Aspectos importantes a serem considera-
desempenho do pessoal,
dos são os dados e currículo do candidato e a
bem como a eficácia da
organização
Fonte 4: Chiavenato (2009, p. 106) oralidade e escrita.
 A seleção deve ser organizada em etapas, conforme o cargo e função a
serem assumidos, mas detalhada e mais pessoas são envolvidas. Cargos de
gerência, direção, confiança, são os processos mais elaborados, após proce-
dimentos de triagem com o RH, os candidatos pré-selecionados também de-
vem passar por entrevistas com os gestores da empresa ou dos setores.
Dependendo do cargo, as técnicas abarcam testes de conhecimento,
desempenho e psicológicos, sempre contando principalmente com a entrevista
que pode levar a avaliação do interesse, motivação, qualificação e potencial
para o cargo.
Em matéria da Revista Exame (2012) especialistas apresentaram 6 téc-
nicas contemporâneas de seleção de pessoas:

A técnica mais moderna de entrevista, seria a brain teaser

(um tipo de entrevista quebra-cabeça) que foi desenvolvida
por empresas de tecnologia dos Estados Unidos. O recru-
tador faz perguntas ao candidato que não exigem respostas
corretas, mas testam a criatividade e a capacidade da pes-
soa em encontrar uma solução rapidamente. Um exemplo:
“Se você pudesse juntar dois estados brasileiros, quais se-
riam e por quê?” ou “Por que os bueiros são redondos?”.
No entanto, há novidades nas ferramentas utilizadas antes
do candidato chegar até a entrevista. Veja algumas:
Simulações e jogos online
Análise de gestor ideal
Sistemas de simulação de software e de programação
Ferramentas de análise de voz, dicção e gramática por tele-
fone
Avaliação do rastro social on-line
Entrevistas online
Fonte 5: http://exame.abril.com.br/pme/quais-as-tecnicas-mais-modernas-de-
selecao-de-pessoas/

Um exemplo de inovação
no processo é da empresa
Heineken. Assista:

http://www.youtube.com/watch?v=B2dFIXDEcJk
1.2 Avaliar desempenho

Um grande desafio das organizações tem sido manter a motivação e a

produção de seus colaboradores. O perfil dos sujeitos da contemporaneidade
tornou-se muito ativo, sempre em busca de novi-
A avaliação de desem-
penho é uma apreciação dades. Permanecer em um trabalho que imprime
sistemática do desem-
mesmice e monotonia reduz em muito a produti-
penho dos trabalhadores
nos respectivos cargos e vidade desses sujeitos.
áreas de actuação e do
Mais do que nunca os procedimentos de
seu potencial de desen-
volvimento avaliação de desempenho e motivação têm sido

Fonte 6: Chiavenato,2002 essenciais nas organizações.

Por meio da avaliação as organizações podem realizar um melhor diagnóstico

de seu desempenho e de suas necessidades, e assim, procurar manter a moti-
vação e o melhor desempenho.
Através da avaliação podem ser observadas e avaliadas
competências como: visão estratégica, planejamento, orga-
nização, responsabilidade, acompanhamento, liderança,
delegação, tomada de decisão, solução de problemas, ini-
Fonte 7: CHIAVENATO, 1981, p. 189
ciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação a
resultados, autodesenvolvimento, administração de confli-
tos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a
mudanças, competências interpessoais e trabalho em equi-
pe.

Duas importantes metodologias de avaliação

Avaliação 360º

Faz uma análise sistemática na qual todos participam. Conforme Gil

(2001, p. 91) "Ao contrário da velha avaliação em que o chefe diz o que acha
do funcionário, aqui a equipe toda participa. Cada um diz o que acha do de-
sempenho e da postura de todos - daí o nome 360 graus".
Com essa avaliação, a empresa pode ter uma visão macro de seu negó-
cio, assim como individual. Trata-se de uma avaliação interna e externa, sendo
circular, todos que têm relação direta com um setor ou um profissional está ap-
to a avaliar e ser avaliado por estes.

Avaliação 180º

Esta avaliação atende a uma hierarquia, posto que os superiores avali-

am seus subordinados e cabe aos superiores se autoavaliarem.
Os gestores fornecem as metas e orienta-
ções e cobram resultados e os subordinados ofe-
recem resultados e cobram os recursos.
A visão dessa metodologia é um pouco
centralizada, pois a visão do todo não é circular, é
um reflexo de cima para baixo. É como olhar por uma Figura 2: A close up of a photogra-
pher taking a photo with a camera. -
lente, apenas um dos lados tem a visão. Imagem free

Pesquisa de Clima

Avaliar o Quando o clima é bom predominam as atitudes positivas como:

clima na empre- alegria, entusiasmo, participação, dedicação, satisfação e moti-
vação. No clima ruim ocorrem as tensões, discórdias, desuniões,
sa é como utilizar
rivalidades, animosidades, desinteresses para realizaras fun-
um termômetro ções, resistência às ordens e ruído nas comunicações. O clima é
para medir a sa- percebido nos atos e expressões dos funcionários e na realiza-
tisfação dentro e ção ou omissão de um trabalho. Os indicadores do clima são:
Envolvimento das pessoas com os seus trabalhos. A média do
fora da empresa.
tempo que as pessoas permanecem nas organizações. O índice
O clima organi- de absenteísmo. A qualidade e a eficiência dos trabalhos realiza-
zacional é o ter- dos. Os rumores. A participação nos eventos promovidos na em-
mo utilizado para presa. As greves. A apatia, a integração, o turnover, os conflitos,
o entusiasmo, a cooperação entre indivíduos e grupos, entre ou-
descrever a mo-
tros.
Fonte 1: Apsi Consultoria Jr - Universidade de Juiz de Fora
tivação, o desempenho humano, as frustrações e a satisfação no trabalho.
O índice de satisfação dos colaboradores com o trabalho afeta direta-
mente em seu desempenho.

Que tal ler um texto que esclarece mais sobre a importância do clima organi-
zacional com dicas de como realizar essa pesquisa.
“Escala de clima organizacional para organizações de saúde: desenvolvimen-
to e estrutura fatorial”
http://www.scielo.br/pdf/estpsi/v26n3/v26n3a04.pdf

Feedback

Em qualquer avaliação, a próxima etapa é o feedback. De nada adianta

avaliar se os resultados não retornarem aos colaboradores e clientes em forma
de orientações, capacitações, mudanças, providências.
Se a avaliação mostra que a produtividade está prejudicada por conta de
mau estado de equipamentos ou por falta de capacitação de pessoal e nada for
providenciado. De que adiantou avaliar?
Se a avaliação mostro que há problema com equipamentos, espaços
físicos, sistema informacional, sistema comunicacional, etc, a organização pre-
cisa expressar esse resultado para toda equipe e juntos buscarem as melhores
providências para sanar ou atenuar o problema.
Se a avaliação, ao considerar o desempenho e/ou o clima organizacional
detectou aspectos negativos generalizados no desempenho de todo um setor
ou setores, é hora do RH agir em busca de capacitação e treinamento pontuais
ao aspecto detectado.
Se foram detectados problemas pontuais entre colaboradores ou gesto-
res, também cabe providências do RH com ações pontuais para essas pesso-
as. Cabe a organização avaliar suas perspectivas para esses indivíduos: inves-
tir ou não nessas pessoas? Conversas e orientações (da parte do RH e superi-
ores) podem ser o suficiente para muitos casos. Investir em um treinamento
fora da empresa pode ser uma opção, por exemplo, quando se trata de um ge-
rente, diretor, coordenador, que apresentou algum aspecto deficiente em sua
avaliação e a empresa considera importante investir na melhoria desse profis-
sional.
Sendo um problema detectado em um setor, cabe um diálogo com os
dirigentes para definição dos melhores procedimentos para a questão. As con-
siderações do RH são fundamentais, mas os objetivos dos gestores precisam
ser considerados para o procedimento mais adequado.
Independentemente de qualquer coisa, cabe sempre um devolutiva aos
colaboradores e gestores, dependendo do caso, individualmente ou em grupos,
em forma de conversa não punitiva, mas que ressalte os aspectos positivos e
pontue as questões mais problemáticas sugerindo a necessidade de mudan-
ças, de forma que a organização apresente suas ações para mudar um cená-
rios e os colaboradores também precisam perceber as necessidades de suas
mudanças.

1.3 Promover o desenvolvimento de pessoas

Uma das importantes atribuições do RH é manter motivados os talentos

contratados, é desenvolver novos talentos e manter todos os colaboradores
envolvidos com os objetivos da empresa.
De acordo com o RH Portal:

O treinamento é um processo educacional para gerar crescimen-

to e mudanças, melhorando assim seu espírito de equipe, inte-
gração e criatividade. É imprescindível a capacitação do indiví-
duo, pois é o que determina os principais valores, permitindo
analisar as possíveis particularidades de cada funcionário, ge-
rando assim um melhor aproveitamento para com a empresa.

Fonte 8: http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/a-importncia-do-treinamento-e-
capacitao-de-pessoas-um-estudo-de-caso-na-lavanderia-industrial/

Sob essa perspectiva, promover o desenvolvimento de pessoas se torna

fator preponderante para o desenvolvimento da empresa que apresentará me-
lhores resultados a partir de do preparo de suas equipes e de um melhor clima
organizacional.
Vale registrar que a capacitação deve ser vista como investimento e não
como despesa. Inclusive, existem alguns casos de funções específicas que a
empresa só conseguirá contar com bons profissionais se ela mesma dispor-se
a prepara-lo.
As capacitações podem ser realizadas internamente, com encontros e
reuniões onde os próprios membros da empresa sejam os capacitadores por
meio de ensinamentos ou troca de experiências, ou ainda convidando alguém
externo para dar cursos, palestras etc.
Mas a capacitação também pode ser realizada externamente, inscre-
vendo seu pessoal em cursos, em treinamento em outras empresas e até no
exterior, conforme o caso.

1.4 Definição de motivação e objetivos da motivação nas empresas

A partir de tudo já apresentado nesta unidade de estudo, pode parecer

redundância falar de motivação, mas por tratar-se de um aspecto crucial, tanto
na carreira particular da pessoa quanto no âmbito global de uma empresa,
considerou-se trazer à reflexão especificamente esse tema.
De acordo com Maximiniano, (2004, p. 14) “A palavra motivação deriva
do latim motivus, movere, que significa mover. O seu sentido original funda-
menta-se no processo no qual o comportamento é incentivado, estimulado ou
energizado por algum motivo ou razão”.
É preciso ficar claro que existem dois tipos de motivação:
Motivação intrínseca - A motivação intrínseca está relacionada à força interior,
capaz de se manter ativa mesmo diante da adversidade. Este tipo de motiva-
ção é independente do ambiente, das situações e das mudanças, estando rela-
cionada aos interesses individuais e que podem ser alterados apenas por esco-
lha da pessoa (MARQUES, 2015, [s/p]).
Motivação extrínseca - A motivação extrínseca está relacionada ao ambiente,
às situações e aos fatores externos. Um exemplo claro de motivação extrínse-
ca são as premiações de campanhas para a equipe comercial ou bônus ofere-
cidos para vendedores que alcançarem determinado valor de faturamento.
Por que motivar?

No ambiente corporativo, o clima organizacional, atividades diversifica-

das, treinamentos de aprimoramento e outros benefícios são formas de motiva-
ção externa que mantém o quadro de funcionários comprometido e produtivo.
Este tipo de motivação é uma maneira de ajudar as pessoas a se mante-
rem engajadas, e serve como um fator complementar. Isso significa que, em
hipótese alguma, os indivíduos podem ser dependentes da motivação extrínse-
ca.
REFERÊNCIAS UTILIZADAS UNIDADE 1

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Atlas, 1981
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal:
como agregar talentos à empresa. São Paulo: Manole, 2009,
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
MARQUES, José Roberto. A diferença entre motivação intrínseca e extrínseca.
Portal IBC. 2015. Disponível em:
http://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/a-diferenca-entre-
motivacao-intrinseca-e-extrinseca/ Acesso em: 5 mar 2017.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolu-
ção urbana à revolução industrial. 4. ed. São Paulo, 2004.

SITES PESQUISADOS
2 – CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Esta unidade de estudo objetiva que o estudante seja capaz de reco-

nhecer que há diferentes fatores que determinam os temperamentos de perso-
nalidade do ser humano, e assim entender os processos de interação de cada
um no grupo, as formas de gerir as diferenças e também reconhecer as rela-
ções de poder e de conflitos nas organizações, o que institui a cultura e o clima
em uma organização.

Por que cada um age e reage de um jeito?

A personalidade e o jeito de ser das pessoas se formam dialeticamente.

A filosofia apresenta 3 correntes e é seguida pela psicologia que apresenta 3
teorias sobre como as pessoas aprendem e se constituem. Não só aprendem
conteúdos escolares, mas principalmente aprendem a “ser”, aprendem a cultu-
ra e aprendem conhecimentos desenvolvidos pelos seres humanos ao longo da
história.
Essas 3 teorias, pautadas nas correntes filosóficas, defendem, cada
uma, determinada forma do ser humano “vir a ser”.

TEORIA INATISTA – vem de Platão, as pessoas naturalmente carregam certas

aptidões, habilidades, conceitos, conhecimentos e qualidades em sua bagagem
hereditária. Tal concepção motivou um tipo de ensino que acredita que o edu-
cador deve interferir o mínimo possível, apenas trazendo o saber à consciência
e organizando-o. "Em resumo, o estudante aprende por si mesmo", escreve
Fernando Becker, professor da Faculdade de Educação da Universidade Fede-
ral do Rio Grande do Sul (UFRGS) no livro Educação e Construção do Conhe-
cimento (SANTOMAURO, 2010 [s/p]).

TEORIA EMPIRISTA – vem de Aristóteles, embora as pessoas nasçam com

capacidade de aprender, elas precisam de experiências ao longo da vida para
que se desenvolvam. A fonte do conhecimento são as informações captadas
do meio exterior pelos sentidos. Ideias como essa impulsionaram o empirismo,
corrente favorável a um ensino pela imitação - na escola, as atividades propos-
tas são as que facilitam a memorização, como a repetição e a có-
pia. (SANTOMAURO, 2010 [s/p]).

TEORIA CONSTRUTIVISTA ou SOCIOINTERACIONISTA – vem de Hegel,

Marx e outros. O século 20 nasceu com uma tentativa de caminho do meio pa-
ra explicar o aprendizado: a perspectiva do interagir e do construir. De acordo
com essa linha, o sujeito tem potencialidades e características próprias, mas,
se o meio não favorece esse desenvolvimento (fornecendo objetos, abrindo
espaços e organizando ações), elas não se concretizam. Na psicologia con-
temporânea aproximam-se dessa teoria pesquisadores como Jean Piaget
(1896-1980), Lev Vygotsky (1896-1934) e Henri Wallon (1879-1962). (SANTO-
MAURO, 2010 [s/p]).

Assim, a partir da perspectiva sociointeracionista, as contribuições e visões das

lideranças, principalmente as de escalas mais altas, e o reflexo dessas visões
na percepção dos colaboradores acaba por instituir uma determinada cultura
na empresa, e a interação entre as equipes de trabalho e suas relações com os
gestores deflagram um determinado clima organizacional.

2.1 A cultura das organizações e das pessoas refletindo no trabalho em

equipe

A cultura organizacional é forma como a empresa, por meio de suas lideranças,

determinam como as coisas devem funcionar naquela instituição.
 A cultura organizacional, também chamada de cultura cor-
porativa, é um conjunto de ações que são estabelecidas,
compartilhadas e seguidas por todos dentro da organização
através de um sistema formal ou informal amplamente di-
vulgado composto de pressupostos, valores, crenças, ta-
bus, ritos, símbolos e normas.

Fonte 9 GASPARETTO, [2003], p. 4

Os valores estabelecidos pela empresa são fundamentais para a instauração

de sua cultura, cada corporação tem seus valores e por isso podem ter culturas
diferentes, fazendo com que as coisas funcionem de maneira diferente em ca-
da empresa. Por isso a liderança e a forma como divulga esses valores faz to-
da diferença.

É importante que as lideranças sai-

bam transmitir os valores da em-
presa as suas equipes, e que tam-
bém consigam fazer com que as
equipes incorporem esses valores
para que se mantenha a cultura

Figura 3 https://pt.dreamstime.com/golden-leader-foto- corporativa.

de-stock-gr%C3%A1tis-imagefree5272585

A institucionalização de uma cultura faz com que as equipes atuem sempre de

forma coesa, conforme o desejo de suas lideranças, no enfrentamento das ati-
vidades rotineiras e das questões inesperadas também.

A cultura organizacional é uma oficialização do modo de agir da empresa e es-

sa cultura fica visível na “maneira como ela faz os seus negócios, como ela se
relaciona com seus clientes, o grau de autonomia ou liberdade que têm os seus
gestores e a lealdade para com a empresa apresentada por seus colaborado-
res” (GASPARETTO, 2003, p. 4).
 Identidade
Quanto os colaboradores entendem a cultura da empresa
e a aceitam por entender que essa cultura corresponde aos
seus valores pessoais. Quando isso acontece esta criada a
identidade dos colaboradores com a empresa.

Fonte 10 GASPARETTO, 2003, p. 4

O mais comum é que as convicções pessoais dos líderes de mais alto escalão
influenciem diretamente na constituição da cultura da empresa.

Exemplo A
A influência de Abílio Diniz (muito preocupado
com qualidade de vida) na cultura do grupo Pão de Açúcar:
qualidade de vida, saúde, corpo saudável, importância do
esporte, patrocínios de eventos esportivos.

Fonte 11 GASPARETTO, 2003, p. 5

Exemplo B
A influência de Samuel Walton (fundador do Walmart e
sempre muito preocupado com economia e simplicidade)
na cultura do Walmart: “para manter o preço baixo é preciso
economizar cada centavo”. Por isso o centro da cultura
Walmart é preço baixo – economia – simplicidade nas coi-
sas.
Fonte 12 GASPARETTO, 2003, p. 5

E assim, a cultura da empresa vai se formando e as ações individuais, das

equipes e dos gestores setoriais acaba se padronizando pautadas nas crenças
e valores do líder supremo.

Mas como essa cultura perpetua por gerações de líderes ou mesmo com a
chegada dos novos colaboradores? Existe uma história de autor desconhecido
que circula na Web que pode exemplificar muito bem a forma de perpetuar uma
cultura na empresa.

FIM

Figura 4 http://oficina-de-filosofia.blogspot.com.br/2016/04/auto-conhecimento-experiencia-com-os.html

Metaforicamente comparando, mesmo não estando mais presentes aqueles

que fizeram parte da fundação da empresa, quando seus valores e suas cren-
ças ficaram bem claros desde o início, serão capazes de perpetuar por todo o
sempre, instituindo a identidade da empresa como uma marca registrada entre
seus colaboradores e entre o público externo também.

Mas isso é bom ou ruim?

Sempre será bom enquanto essa cultura estiver atendendo às necessidades e

demandas do mundo empresarial e da sociedade, mas como acontece também
com os paradigmas, quando suas crenças e valores estiverem deixando a de-
sejar em um dado momento, há de se refletir e aceitar que mudanças são ne-
cessárias.
O professor Gasparetto (2003, p. 6) apresenta algumas críticas a cultura orga-

 o estabelecimento de uma cultura organizacional rígida, reforçada a cada

momento, é um modo de controlar os colaboradores tornando-os fiéis a
causa da organização, do tipo
 disposto a “matar ou morrer” ( homens-bomba, por exemplo);

 a “obediência” cega aos valores expressos na cultura organizacional pode

impedir a inovação, através da preservação da situação atual. Os colabo-
radores ficam sem iniciativa e novas idéias, presos a cultura do “aqui
sempre foi feito assim”;

 a cultura organizacional acaba levando as pessoas a aceitarem tudo o

que é feito e da maneira como é feito, sem discussões, criando uma cultu-
ra carismática; o estabelecimento de uma cultura organizacional rígida, re-
forçada a cada momento, é um modo de controlar os colaboradores tor-
nando-os fiéis a causa da organização, do tipo
 disposto a “matar ou morrer” ( homens-bomba, por exemplo);

 a “obediência” cega aos valores expressos na cultura organizacional pode

impedir a inovação, através da preservação da situação atual. Os colabo-
radores ficam sem iniciativa e novas idéias, presos a cultura do “aqui
sempre foi feito assim”;

 a cultura organizacional acaba levando as pessoas a aceitarem tudo o

que é feito e da maneira como é feito, sem discussões, criando uma cultu-
ra carismática;

 a cultura organizacional, da maneira como é imposta de cima para baixo e

sem discussões, acaba manipulando o comportamento de seus colabora-
dores.

nizacional:
Quando uma organização não está disposta a rever uma cultura ultrapassada,
passamos a lidar com uma “cultura arcaica” e aqueles que lidam com essa cul-
tura, interna ou externamente, sofram consequências até desagradáveis.

Culturas arcaicas para os dias atuais costumam ser paternalistas, apresenta-

rem um poder vertical e centralizado em pouquíssimos, a liderança é autoritária
e a burocracia costuma ser frequente.
Como consequência, deparamo-nos com equipes alienadas, pouco criativas,
infelizes profissionalmente, indiferentes aos sucessos ou insucessos da empre-
sa. As equipes de trabalho disputam entre si ao invés de serem colaborativas e
os gestores utilizam do poder dos grandes líderes para manterem o controle e
obediência dentro da empresa.

Possuir uma cultura organizacional é muito importante para uma empresa ou

qualquer tipo de organização mostrar sua identidade, mas, acima de tudo, estar
aberto a perceber o mundo dentro e fora de suas paredes é fundamental para o
sucesso externo e um bom clima internamente.

2.2 Gestão de clima organizacional

De acordo com Maximiano (2007, p. 218), “o clima é uma medida de como as

pessoas se sentem em relação à organização e seus administradores”. Esse
sentimento pode refletir 3 categorias: satisfação, insatisfação e indiferença.

Tudo que engloba uma organização infere nos sentimentos produzidos: locali-
zação, estrutura física, salários, benefícios, relação com os colegas e com os
líderes, dentre outras questões.

O clima organizacional é um produto desses sentimentos e seu conceito tem

evoluído para o conceito de “qualidade de vida no trabalho”. Já vimos no início
desta unidade de estudo que as pessoas são diferentes e que nas concepções
mais atuais, os sentimentos e comportamentos dos sujeitos são fruto daquilo
que eles trazem como registro biológico em interação com aquilo que eles vi-
venciam no meio. Por isso, a “qualidade de vida” no trabalho tem sido uma
questão importante para que a empresa possa lucrar com produtividade, criati-
vidade e fidelidade de seus colaboradores.
Mesmo sendo pessoas diferentes, em grupo cria-se afinidades de sentimentos
e uma ou mais equipes de trabalho quando insatisfeitas, costumam contagiar
as demais.

O clima organizacional, então, precisa ser avaliado para que se possa agir de
forma a manter colaboradores motivados, atualizados e fidelizados à organiza-
ção. Até mesmo o turnover1 pode ser diminuído quando os colaboradores se
sentem satisfeitos e percebem um bom clima de trabalho na organização (qua-
lidade de vida no trabalho), pois quando não há identificação com a cultura e
demais características, há menos envolvimento e mais insatisfação dos colabo-
radores com o trabalho que realizam, o resultado se reflete no índice de produ-
tividade que normalmente é menor do que poderia ser.

Como diagnosticar o clima organizacional?

De acordo com Gasparetto (2003, p. 14), a pesquisa de clima é:

uma ferramenta que tem como finalidade levantar, analisar

e interpretar a opinião, a avaliação e o nível de concordân-
cia do colaborador a respeito da cultura, práticas, usos,
costumes, normas e procedimentos existentes e praticados
na organização.

E objetiva:
 Mensurar e analisar o nível de identificação do cola-
borador com a empresa.
 Estabelecer planos de ação baseados em opiniões
dos colaboradores.

1 Utilizado na área de Recursos Humanos (RH) para designar a rotatividade de pessoal em

uma organização, ou seja, as entradas e saídas de funcionários em determinado período de
tempo. (https://www.significados.com.br/turnover/)
Deseja-se que todos os envolvidos na organização participem da pesquisa,
desde os líderes de maior relevância aos colaboradores mais simples, mas os
instrumentos utilizados na pesquisa devem ser adaptados a cada grupo.

Para realizar esse levantamento e diagnóstico, diversas técnicas podem ser

utilizadas, tais como:
 Questionários de respostas abertas ou fechadas
 Reuniões estruturadas de debates
 Observação do pessoal
 Entrevista por ocasião do desligamento de um colaborador
 Dinâmicas de grupo
 Formulário de afirmações
 Outras

Os questionários abertos expressam respostas livres, com o discurso de cada

um, por exemplo: O que você acha do restaurante da empresa?

Os questionários fechados já apresentam as respostas para ser escolhida uma

dentre as opções, por exemplo: O que você acha do restaurante da empresa?
Ótimo / Bom / Regular / Deixa muito a desejar.

Os questionários abertos possibilitam que a equipe de RH, responsável pela

avaliação, perceba nas respostas até mais do que foi perguntado. Porém, há
questões que não necessitam disso o que mantém o valor dos questionários
fechados.

A observação do pessoal é uma técnica mais demorada, demanda mais tempo,

mas pode ser aliada a outras técnicas, como as reuniões de debates, cujos
tópicos podem surgir sobre aquilo que foi observado.
A entrevista realizada com aquele colaborador que está sendo desligado pode
ser muito proveitosa, já que ao cessar seu compromisso com a empresa ele
pode se sentir mais a vontade para falar, mas ao mesmo tempo, precisam ser
muito bem avaliadas, descartando-se possibilidades de rancor ou qualquer ou-
tra influência negativa que possa estar contagiando o mesmo. Além disso, de-
vem concentrar apenas questões muito relevantes e que não desprendam mui-
to tempo para resposta, por exemplo: Quais são os pontos negativos que você
observou na empresa? E os pontos positivos?

As dinâmicas de grupos são técnicas bastante conhecidas e lúdicas, o que tor-

na as expressões mais verdadeiras, pois o lúdico tem essa propriedade de ex-
por o que tem de real e verdadeiro dentro das pessoas, então, ao invés de se
perguntar o que o colaborador acha do gerente dele, uma atividade, jogo, brin-
cadeira pode fazer revelar exatamente esse sentimento.

Os formulários de afirmação também são muito interessantes, pois eles não

apresentam perguntas, mas sim afirmativas que serão sinalizadas pelos cola-
boradores ou gestores com determinado grau de avaliação.
Exemplo:
Nossos salários são justos, se comparados com outras empresas.
 concordo totalmente
 concordo parcialmente
 discordo parcialmente
 discordo totalmente
 não sei
 o assunto me é indiferente

Toda pesquisa requer planejamento, execução e avaliação. A pesquisa de cli-

ma organizacional não é diferente. Vejamos suas principais etapas:
 Preparação
 Divulgação
 Aplicação
  Tabulação dos dados
 Análise e interpretação dos dados
 Apresentação dos resultados

E depois da pesquisa?

Um grande erro é realizar uma pesquisa e não apresentar os resultados e as

mudanças sugeridas pelos resultados. Por isso, a liderança deve estar prepa-
rada a implementar mudanças se autorizar uma pesquisa de clima em sua em-
presa.

Existem diversas formas de implementação de mudanças, inclusive umas po-

dem ser a curo prazo, outras demandam mais tempo e existem aquelas que
necessitarão de outros investimentos para que possam acontecer, como por
exemplo, ser necessário capacitar pessoas antes que se possa implementar
alguma mudança.

Também pode haver alguma mudança que a empresa não se sinta pronta ou
não tenha condições de implementar em tempo previsto, mas o importante que
esse feedback chegue ao conhecimento de todos e que as mudanças possí-
veis sejam executadas e apresentadas a todos.

Toda mudança requer planejamento e institucionalização. Se o processo de

avaliação do clima organizacional pode ser demorado até que se cumpram to-
das as etapas, é muito importante que o feedback da avaliação e do posicio-
namento dos líderes seja bem estruturado, pois mais demorada ainda pode ser
a implementação eficiente de mudanças.
REFERENCIAS UTILIZADAS UNIDADE 2

MAXIMINIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. São Pau-

lo: Atlas, 2007.
GASPARETTO, Luiz Eduardo Gonçalves. Cultura e clima organizacional. [...],
2003.
SANTOMAURO, Beatriz. Inatismo, empirismo e construtivismo: três ideias sobre a
aprendizagem. Nova Escola On-line. Fundação Lemann, 2010. Disponível em:
https://novaescola.org.br/conteudo/41/inatismo-empirismo-e-construtivismo-tres-
ideias-sobre-a-aprendizagem Acesso em 10 maio 2017.
3 – CARGOS - SALÁRIOS - REMUNERAÇÃO

Esta unidade de estudo objetiva reconhecer a importância da relação

entre cargos, funções, salários e os propósitos da remuneração estratégica

3.1 Qual a diferença entre salário e remuneração?

No Portal do Instituto Brasileiro de Coaching (IBC), por José Roberto Marques,

existe uma clara distinção entre salário e remuneração, considerando que a
empresa paga ao profissional um salário pelo tempo e pela prestação de seus
serviços.

O IBC apresenta os tipos de salário:

 Salário base: é aquele definido via contrato

 Salário mínimo: refere-se ao estipulado pela lei
 Piso salarial: indicado pelos sindicatos da classe
 Salário profissional: é regimentando por categorias de profissionais
 Salário líquido: representa o valor que o colaborador recebe após serem des-
contadas as taxas trabalhistas
 Salário bruto: é o valor que o profissional recebe antes das taxas serem des-
contadas

Como remuneração entende-se o conjunto de ganhos que o trabalhador rece-

be, incluindo o salário e outras vantagens previstas no contrato de trabalho.
Tipos de remuneração:
  Horas extras
 Comissões
 Gorjetas
 Participação acionária
 Viagens e hospedagens
 Benefícios corporativos

3.2 Cargos e funções

É comum as pessoas confundirem cargo e função, mas de forma bem simples

vamos esclarecer esse assunto:

 Cargo é a posição que uma pessoa ocupa em qualquer tipo de organi-

zação.

 Função é o conjunto de atividades pertinentes a cada cargo.

A relação entre cargo <> posição que ocupa  gera a ocupação.

No Brasil, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) disponibiliza um docu-

mento chamado Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). Esse é o docu-
mento normalizador do reconhecimento (no sentido classificatório), da nomea-
ção e da codificação dos títulos e dos conteúdos das ocupações do mercado
de trabalho brasileiro.
É com auxílio desse documento que a equipe de RH auxilia a empresa a criar
seus cargos e as atribuições (função) de cada cargo.

Você pode conhecer

melhor a CBO.

www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/download?tipoDownload=3
3.3 O plano de cargos e salários

Compete à gestão de RH a elaboração do Plano de Cargos e Salários (PCS).

Um bom Plano de Cargos e Salários deve ser pensado com base na hierarquia
da organização e também do mercado de trabalho, prevendo uma política de
captação, retenção e valorização dos profissionais, contribuindo para um bom
clima organizacional e, consequentemente, trazendo ganhos e produtividade
para a empresa.

Faz parte desse do PCS a previsão de ascensão dos talentos internos e das
melhorias salariais e, claro, a descrição objetiva da função de cada cargo.

Um bom Plano de Cargos e Salários traz clareza e segurança tanto aos gesto-
res quanto aos demais colaboradores e pretendentes a colaboradores. É im-
portante a empresa deixar claro se existe possibilidade de formação em servi-
ço, gratificação por premiação, ascensão de cargos e tudo mais que envolva a
vida dos colaboradores na organização.

O trabalho do RH é fundamental na elaboração do PCS, pois apesar dos líde-

res terem a palavra final sobre as questões, é o RH quem faz as pesquisas e
apronta os argumentos necessários para a defesa das ideias e propostas.

O Plano de Cargos e Salários, para ser considerado adequado, deve atingir

aos seguintes objetivos, de acordo com o RH Portal:

 Estabelecer política salarial justa e competitiva com base

nos fatores internos correlacionados a valores de merca-
do e elaborar normas que assegurem um tratamento equi-
tativo;
  Determinar estruturas salariais capazes de reter seus pro-
fissionais e de atrair colaboradores para atividades espe-
cíficas;
 Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a
atual estrutura organizacional da empresa, mas já sinali-
zando a evolução desejada do perfil dos cargos, e propi-
ciando análises para seu uso em outros objetivos de Re-
cursos Humanos;
 Definir mais claramente as responsabilidades básicas de
cada cargo na organização;
 Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer
um equilíbrio interno sem distorções salariais, de acordo
com as referências de mercado;
 Harmonizar os interesses econômico-financeiros da orga-
nização com os interesses de crescimento e qualidade de
vida de seus colaboradores;
 Racionalizar a estrutura organizacional;
 Possibilitar redução / simplificação da estrutura organiza-
cional;
 Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.

Fases para a implantação de um Plano de Cargos e Salários:

1. Organização e Planejamento do Trabalho – coleta de informações.

2. Divulgação – transparência e abertura de canal de comunicação com os
colaboradores.
3. Levantamento de atribuições – funções existentes e a existir.
4. Descrições de Cargo – o cargo faz o quê? Como? Para quê? Compe-
tências e habilidades necessárias.
5. Avaliação e Classificação dos cargos – hierarquia dos cargos.
6. Pesquisa salarial – equidade com as demais empresas.
7. Determinação de Estrutura Salarial – cálculo dos valores salariais.
 8. Exercício de enquadramento de cargos e salários – implementação do
PCS minimizando impactos negativos na empresa.
9. Política de Cargos e Salários - normas, procedimentos e ações para a
boa gestão do PCS.

3.4 Remuneração estratégica

Muitas empresas investem em seus profissionais, proporciona formação em

serviço, qualificação, até mesmo cursos no exterior e tantas outras estratégias
que fortalecem e qualificam cada vez mais o profissional. Muitas vezes, após
grande investimento no profissional, este recebe uma proposta mais atraente e
deixa a empresa que tanto o preparou o contribuiu na melhoria de seu currícu-
lo. A retenção de talentos pode se tornar uma dificuldade em um mercado glo-
balizado e competitivo.

Outra questão muito comum é sobre a “mediocridade”. Gestores e demais pro-

fissionais costumam não gostar muito dessa palavra, mas ela precisa ser leva-
da bem a sério no mundo profissional. Um profissional pode ser considerado
medíocre quando ele realiza seu trabalho e pronto. Mas o que há de errado
nisso?

Pode não haver nada de errado se esse pensamento não limitasse o profissio-
nal (ou todos eles) de buscar a excelência e a superação. Nada mais perigoso
para uma empresa do que se tornar estática em suas produções ou serviços,
pois a estagnação e o contentamento com a realização do básico são grandes
impeditivos do crescimento e da competitividade. Com o tempo, tal postura po-
de levar qualquer organização a perder seu mercado, além de não expandir
seus negócios.
Uma estratégia que vem sendo muito utilizada no mundo das organizações,
tanto com o propósito de retenção de seus talentos quanto como aspecto moti-
vacional de desempenho é a remuneração estratégica.

Segundo Marquart, Lunkes, Rosa (2012, p.9) remuneração estratégica é:

[...] uma combinação equilibrada de diferentes formas de re-

muneração, visando alinhar a remuneração à estratégia da
organização, harmonizando interesses, ajudando a gerar con-
sensos e atuando como meio de atingir os resultados espera-
dos. Para alinhar a estratégia organizacional à remuneração,
deve se vincular o resultado da empresa ao recebimento de
determinados valores ou benefícios pelos empregadores.

O importante é o RH, em diálogo com os gestores da empresa, estabeleçam

critérios para que se defina quando, o porquê e para quem será adotada a re-
muneração estratégica para que esta cumpra realmente a sua função: “a re-
muneração estratégica estimula as pessoas que trabalham para sua empresa a
oferecerem o melhor delas por meio de bonificações por diversas variáveis”
(CATHO, 2016).

Estratégias de renumeração variável mais comuns (CATHO, 2016)

 a. Benefícios não monetários – Exemplo: ao superar um
indicador de vendas ou economia de insumos, o cola-
borador ou equipe responsável terá abonada uma
emenda de feriado prolongado, à sua escolha.
b. Participação nos Lucros e Resultados - apesar de sua
grande aceitação no universo empresarial, não tem si-
do percebido como estímulo real aos bons resultados.
Isso se deve ao fato de não bonificar com base na me-
ritocracia, ou seja, no empenho de cada profissional
ou equipe.
c. Gamefication - com grande parte de seus colaborado-
res composta por profissionais da geração Z e millen-
nial, deve cuidar para não admitir — em hipótese al-
guma — conflitos internos. Exemplo: ao elaborar o
programa, estipule diversas metas a curto prazo (no
máximo 1 ano) que envolvam até 4 níveis: individual,
de equipe, setor e empresa.

Implantação

Conforme a capacidade de observação e sensibilidade perceptiva da diretoria

da empresa, a ideia de remuneração por merecimento acaba por nascer instin-
tivamente, tornando-se parte integrante da filosofia e cultura da empresa. Mas
quando a empresa ainda não criou essa cultura e o RH acredita nessa pers-
pectiva de remuneração, será necessário um longo trabalho de sensibilização e
demonstração de resultados, por meio de pesquisas, para que se chegue ao
convencimento da diretoria.
Também é importante transparecer que aquilo que parece ser um gasto extra,
na verdade é uma forma de incentivar, gerar e reter talentos, retornando com
satisfação e produtividade.

Cuidado! A remuneração estratégica não pode gerar sentimento de injustiça

para que não cause desconforto ou desmotivação nos demais profissionais.
REFERENCIAS UTILIZADAS UNIDADE 3

CATHO. Carreira e Sucesso: O que significa uma remuneração estratégica?

03/05/2016. Disponível em: https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-
rh/o-que-significa-uma-remuneracao-estrategica Acesso em: 05 jun 2017.

MARQUART, André; LUNKES, Rogério João; ROSA, Fabrícia Silva. Um estudo

sobre práticas de remuneração estratégica nas maiores empresas de Santa
Catarina. Gestão e Sociedade, v. 6, n. 13, p. 4-25, jan/abril. 2012. Disponível
em: http://www.gestaoesociedade.org/gestaoesociedade/article/view/1289 .
Acesso em: 05 jun de 2017.

MARQUES, José Roberto. Entenda a diferença entre salário e remuneração.

Instituto Brasileiro de Coaching. 2017. Disponível em:
http://www.ibccoaching.com.br/portal/entenda-qual-diferenca-entre-salario-e-
remuneracao/

CLASSIFICAÇÃO Brasileira de Ocupações: CBO. 3ª edição. Brasília: Ministério do

Trabalho e Emprego, 2010.

RH PORTAL. Fases para implantação de um Plano de Cargos e Salários.

2015. Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/fases-para-implantao-
de-um-plano-de-cargos-e-salrios/
4 – ESTRATÉGIAS EM RECURSOS HUMANOS

Avaliar a importância do gestor de RH na institucionalização de um RH

estratégico e os possíveis desafios do gerenciamento de pessoas na contem-
poraneidade.

4.1 O RH estratégico

Definitivamente, o setor de Re-

cursos Humanos -RH- não é
mais o mesmo de décadas atrás.
De administrador burocrático dos
processos legais trabalhistas, o
RH evoluiu para uma área de
gestão de pessoas, que trabalha
em afinidade com a empresa para des- Fonte
13http://www.abrhpb.com.br/arqs/noticias/490_298/201501120526
cobrir, produzir e reter talentos com o 520000007703.jpg

perfil que atenda às necessidades da-

quela empresa, que sabe reconhecer em seus colaboradores o caminho do
sucesso.

“A área de recursos humanos passou a ter a função estratégica de atrair, reter

e motivar as pessoas necessárias à realização dos negócios da empresa”
(PEREIRA, 2008, p. 48), tornando-se uma rede de relações e interesses que
trabalha para que as pessoas (profissionais) trabalhem para a prosperidade
das organizações e ao mesmo tempo as organizações contribuem para que as
pessoas realizem seus próprios objetivos.
De acordo com Chiavenato (1999) as organizações são constituídas de pesso-
as e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para
as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar
vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.

O RH estratégico deve ter como coluna vertebral de seu trabalho a participação

na elaboração do planejamento estratégico da organização, ENTÃO, partir
desse planejamento para construir o plano do RH visando os objetivos da or-
ganização e o bem-estar das pessoas.

Recursos Humanos estratégico exerce a possibilidade de influir no desempe-

nho individual e global da empresa, comprometendo todos com os valores, a
missão e a visão da empresa e apresentando resultados tangíveis de suas es-
tratégias.

De acordo com Chiavenato (1999), a área de RH detém seis processos que

agora serão apresentados sob a ótica do RH estratégico:
a. Provisão: recrutamento e seleção
A seleção estratégica interessa-se primeiramente em conhecer os valores, as
crenças, b. da pessoa que está em seleção para o cargo.

b. Aplicação: orientação, modelagem de cargos, avaliação de desempenho

O gestor de RH verifica se o trabalho está evoluindo, da forma como estão
distribuídas as pessoas em seus respectivos cargos, se há necessidade de
alguma intervenção, de ajustes, de movimentação de pessoal, troca de car-
gos, funções, ou de remodelar determinado cargo, rever as atribuições, ou
ainda de orientar melhor as pessoas para um desempenho mais eficiente.

c. Remuneração: remuneração, programas de incentivos, benefícios

“As pessoas têm expectativas de crescimento e é fundamental elas saberem
onde estão e o que precisam agregar em termos de atitudes, conhecimento e
qualificação para terem oportunidades dentro da organização” (SIEVERS
apud PEREIRA, 2008, p. 45).
O RH estratégico, em organizações empreendedoras, procura fazer com que
seus colaboradores sejam felizes com seus empregos. Por isso, investe em
muitas ações para proporcionar o bem-estar de seus funcionários.
 d. Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento
Para atender as demandas do mercado que vêm se transformando a cada dia
no mundo contemporâneo não é possível considerar que as universidades,
escolas técnicas e poder público sejam os únicos responsáveis pela questão.
Uma empresa empreendedora e um RH estratégico precisam propiciar aos
colaboradores além de cursos funcionais – de capacitação, treinamentos, vol-
tados às práticas das funções – os comportamentais, de conscientização, co-
mo seminários, palestras, workshops sobre temas diversos, de interesse co-
mum, tais como: drogas, AIDS, desenvolvimento sustentável, economia, den-
tre outros.

e. Manutenção: relações trabalhistas, higiene, segurança, qualidade de vida no

trabalho
O processo de manutenção refere-se às relações trabalhistas, a questões de
higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. É responsabilidade da or-
ganização, zelar pela saúde e bem-estar de seus colaboradores.

f. Monitoração: banco de dados e sistemas de informações de RH

Este processo é muito importante, nele estão inseridas as atividades de regis-
tros, de manutenção dos bancos de dados e dos sistemas de informações de
RH, controles, frequência, produtividade, balanço social e auditoria em recur-
sos humanos. Estes registros servem de subsídios para a tomada de decisão
na área de RH.
Por meio do processo de monitoração se defini também os critérios de avalia-
ção e adequação permanentes das políticas, normas e procedimentos de re-
cursos humanos.
(ADAPTADO de Joana Carla de Souza Matta Felício. Os processos de RH: uma visão estratégica,
2015. http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/os-processos-de-rh-uma-viso-estratgica/)

4.2 Atuais desafios da gestão de pessoas

O terceiro milênio e suas inovações tec-
nológicas influenciam completamente no
comportamento das pessoas na atuali-
dade.

Até o século XX as pessoas sentiam-se

realizadas quando absorvidas por mé-
dias e grandes empresas e cuidavam de
manter seus empregos quase que de

forma vitalícia. Fonte 14https://encrypted-

tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQC7fBFGBy_4HrhjGfzfwY
mMvj7sUd1E42-WEdFNpLEt5HbVxuR

Ter acesso a novas oportunidades de emprego, a novas atualizações e conhe-

cimento de diferentes formas de remuneração profissional, até a década de
1980, era tarefa exaustiva e quase impossível para aqueles que já ocupavam
um ponto de trabalho.

Com o advento da internet e das tecnologias de informação e comunicação

(TIC), qualquer pessoa, empregada ou não, tem acesso com apenas um click
às ofertas de vagas, aos tipos de salários e benefícios, a atualizações do mer-
cado, tanto de conhecimento quanto de atribuições.

Os profissionais mais antigos ainda prezam pela manutenção de seu trabalho,

mas as gerações mais novas têm deflagrado um fenômeno diferente: não bus-
cam estabilidade, mas sim novas oportunidades e desafios.

Observe pesquisa realizada e divulgada no site da Sociedade Brasileira de Co-

aching, em 2 de junho de 2011.

Pesquisa aponta que profissionais com idade entre 21 e 30 anos estão à procu-
ra de melhores oportunidades
São Paulo – Mais da metade dos jovens profissionais com idade entre 21 e 30
anos esperam mudar de emprego em até seis meses, segundo pesquisa divul-
gada pelo grupo Michael Page nesta terça-feira.

Entre os entrevistados, 52,9% responderam que pretendem deixar o emprego

atual em busca de melhores oportunidades. Maiores salários, metas e desafios
mais estimulantes foram os argumentos mais utilizados pelos jovens, com
62,1% e 41,4% entre as respostas, respectivamente.

Para que fiquem mais tempo no emprego, os entrevistados em São Paulo es-
peram oportunidades, como promoção, citada por 20,8% dos paulistas, seguida
por aumento salarial e metas estimulantes. Já no Rio de Janeiro, o aumento
salarial (25% dos entrevistados) é o fator mais relevante, na frente de qualida-
de de vida e promoção.
(https://www.sbcoaching.com.br/blog/executive-coaching/metade-jovens-mudar-emprego/)

Deparamo-nos então com duas principais situações desafiadoras:

colabora-
dores mais
antigos

Equipe
RH

Colabora-
dores mais
novos
A equipe de RH precisa estar pronta para dirimir as diferentes questões e ne-
cessidades que possam existir entre as diferentes gerações que compõem a
empresa do século XXI.

Perceber as necessidades de atualização e motivação, assim como de valori-

zação dos mais antigos, ao mesmo tempo que precisa perceber os talentos dos
mais novos e cuidar para retê-los sob a perspectiva de que a ascensão, o re-
conhecimento e a construção de uma carreira bem sucedida demanda tempo e
troca entre empresa e profissional.

Os jovens precisam perceber que as oportunidades, desafios e reconhecimento

podem estar ali mesmo, a partir do momento em que o RH estratégico se pre-
para para lidar com esse nicho do mercado profissional, assim como para lidar
com as diferenças entre as gerações e mesmo as individuais.

O gestor de RH precisa estar atento às mudanças do mercado, quanto a com-

petitividade e aos profissionais que está recebendo para a empresa para que
esta também esteja atenta às novas perspectivas sociais.

As diferentes gerações precisam ser percebidas pelo RH para que atendam ao

perfil de exigências da empresa contemporânea, conforme figura a seguir.

Fonte 15 http://www.ibe.edu.br/mercado-de-trabalho-especialistas-apontam-o-perfil-do-novo-
trabalhador/
Para auxiliar a equipe de RH nessa área, as empresas costumam contar com
assessoria de um profissional da área de Coaching, neste caso, mais precisa-
mente um Executive Coaching.

"Coaching é um processo que visa elevar a performance de um indivíduo (gru-

po ou empresa), aumentando os resultados positivos por meio de metodologi-
as, ferramentas e técnicas cientificamente validadas, aplicadas por um profissi-
onal habilitado (o coach), em parceria com o cliente (o coachee)” (Villela Da
Matta & Flora Victoria).

O coach, por sua vez, não dá conselhos, não fornece suas próprias soluções
ao coachee e nem estabelece com o cliente uma relação de mentor. O coach
desenvolve um processo — o coaching — embasado em metodologias e técni-
cas específicas e validadas, que leva o coachee a encontrar e a implementar
suas próprias soluções. (Sociedade Brasileira de Coaching -
https://www.sbcoaching.com.br/o-que-e-coaching)

O trabalho do Coaching sempre se relaciona ao RH que detém as característi-

cas e avaliações de todos os aspectos da empresa e seus colaboradores.
REFERENCIAS UTILIZADAS UNIDADE 4

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PEREIRA, Adriane Alice. De empregados a colaboradores. In: Anuário Ex-

pressão, Florianópolis, 153, 2008.

MATTA, da Villela. Mais da metade dos jovens querem mudar de emprego em

6 meses. Sociedade Brasileira de Coaching. 2 jun 2011. Disponível em:
https://www.sbcoaching.com.br/blog/executive-coaching/metade-jovens-mudar-
emprego/ Acesso em: 05 jun 2017.