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IBFD

711~_
 Manual de Administraçao Tributdria
0 Manual de Administragiio Tributária proporciona uma viso geral
completa c sistemática da Administrag5o Tributdria moderna. 0 livro
inclui capitulos sobre: tributo0o; a principal atividade de uma
Administrayao Tributaria; o desenvolvimento dzt sociedade: estnituras
ommizacionais; gestzlo do risco, proccssos primdrios da Administraydo
Tributaria, e processos envoIvendo recmos humanos e atividades de
suportc; plancjamento e controle: gestito do desempenho; c gestao da
mudanya. E um Manual internacional, no sentido que tem por objetivo
proporcionar visöcs sobre a administrayi -to de tributos corn base nas
experiacias de varios paises, kientificando exemplos de boas praticas do
administrayiio tributaria efetiva e eficicntc. 0 Manual, entretanto, ntio
por objetivo proporeionar mu modelo pronto para Administraybes
Tributdrias, jet quo diferetwas legal& institucionais, socials e culturais
impedcm urn exercicio desta naturezo,

0 Manual de Administragiio Tributdna 6 tuna vaiiosa ferramcnta de

rcicracia para criadores de politicas tributdrias, odministradorcs
tributarios e estudantes de tributaydo, bem como para aqueles interessodos
cm tenancias e dcsenvolvimentos na estrutunt e gestao de grandes
organizactiespühlicas.

Matthijs Alink ocupou diversos cargos no Administrayilo Ilolandesa de

Impostos e Aduanas. mais recentemente como Vice-Diretor dc Assuntos
Internacionais. Atualmente, 6 Conselheiro S6nior do Centro pant Politica
Tributaria c Administrayilo da OCDE.

Victor van Kommer 6 Diretor de Serviços Tributdrios do 113FD.

Anteriormente foi mcnthro da equipe de gestilo da Di retoria de
Intel ancia e Investigaydo Fiscal da Administrayao Holandeso de
I mpostos c Aduanas. Victor van Kommer tainbtin 6 professor de Po/itica
Tributdria na Universidade de Utrecht

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1
IBFD
Manual de Administra0o Tributária

Mattlnjs Al ink and

Victor van Kommer

4 •
zriz
4,111 r' IBFD

Traduçáo: Vinicius Pimentel de ['mitas

1BFD

Visitors' address:
Rictiand Park 301, 1019 DW Amsterdam
The Netherlands

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Telephone: 31-20-554 0100

Fax: 31-20-622 8658
www.ibfd.o rg

2011 Matthijs Alink and Victor van Kommer

Todos os direitos reservados. Nenhuma pane desta publicagdo podera ser reprodu-
guardada em sisteina de recuperac'do ou transmitida por qualquer forma ou per
qualquer me io, eletrOnico, meanie°, por fetoeOpia, gravado ou de (num mancira, sem
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total ou parcial devcm ser enviadas pam: permissionsgibfdang.

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Esta puhlicaeo foi cuidadosamente eempilada pclo 1BFD c/ou seus mores, mas nc-
nhuma afirmaao é fcita nem nenhuma garantia tI dada (tanto expressa comb impli-
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autores ride podern ser responsabilizados pela informaedo const.ante ncsta publiendo
C3U par quaiquer decisdo on censequência haseada cm scu uso, 0 II3FD e/os auto-

res ndo serdo responsabilizáveis per quaisquer dunes dirctos on come consequencia,
derivados do uso da informaa° contida nesta publicacdo. Entretanto, o 113F1) serd
responsabilizivel per chinos que sejani resultado de tun ato intencional (opzet) ou
negligCnicia grave ( g rove sehuld) per panic do 113FD. De nenhuma mancira a res-
ponsabilicladc total do 113FI) cxcedcr a preço do produto cricomendado. Nan existe
a intem,:do de quo intbrinacii° contida nesta puhlicaao seja unia recomendacdo ern
nenhum assunto em particular. Nenhum assinante on outro leitor dcve agir corn base
cm qualques ass-unto contido ncsta publicacdo sem considcrar aconsclhamente
sional apropriado.

Quando a reprografia de partes dcsta public:la° scja permitida nos terrnos do

artigo 1611 do Ala de Direito de Cópia de 1912, do Deercto de junho de 1974,
Stb. 351, conforme emendas do Deacto de 23 de agosto de 1985, Sib. 471, c a
artiga 17 do Ato de Direito de Cópia de 1912, as taxis legais devidas deverdo
ser pagas para Stichtine Reprorceht (P.O. Box 882, 1180 AW Amstelveen). Pam
utiIizacdo de panes (testa publicaçdo para fins de antologias, leituras e outras
compilae6es (artigo 16 do Ate de Direito dc Copia de 1912), deve scr cantata&
o editor.
ISBN 978-90-8722-102-7
NUR 826
 Justificativa

As Administraciks Tributarias implementara e fazem eumprir leis tributarias.

Estas leis so projetadas para atingir objetivos nacionais e so redigidas cm
um contexto doméstico e desde urna perspectiva doméstica. Leis tributarias
destinam-se principalmente a gravar as pessoas e objetos nacionais, coro o
objetivo de obter recursos para os gastos públicos nacionais. Os contribuin-
tes. entretanto, operan] creseentemente cm nivel internacional. Como conse-
quéncia, a tributaçáo evoluiu e tornou-se tun tema global. As Administracóes
Tributarias devern, tiesta maneira, colaborar para aumentar a efetividade e
eficiéncia de scus enfoques e operaclies.
As Administraclies Tributarias precisan] colaborar urnas com as nutras tanto
cm urna base bilateral como por mei° de organizacbes intentacionais. Boa
coopernao requcr confiança e comprecnslio, bascadas no conhecimento so-
bre a legislacZio. mis etapas de ciesenvolvimento económico e social do país e
no cultura, objetivos estratégicos e procedirnentos e métodos da outra parte.
As AdministraOes Tributarias tambérn poden] aprender urnas com as outras.
Embora todas as Administraçóes Tributarias operem cm contextos diferentes,
caracterizados pelos aspectos específicos do país cm que operan]. todas en-
canan destinos similares para alcancar suas metas. Desta mancira, a partici-
paçto cm organizae5es internacionais de administraclio tributaria pode
ser mudo proveitosa.

Este Manual é o resultado de intensa colaboracao entre administradores tri-

butarios e encarregados de formular políticas tributarias nas Américas Latina,
Central e do Norte, e da Europa. representando varios países membros do
CIAT 1 . Esta colaboracáo foi iniciada pelo C1A1' ao convidar a 1-blanda a
liderar dais grupos de trabalho diferentes — urn para tratar da "estrutura orga-
nizacional das administraOes tributarias" e outro da "gestilo de administra-
ces tributarias" — e a redigir am Manual para as Administracúes Tributarias
baseado nas colaboraOus trazidas pelos membros destes grupos de trabalho.
O enulo Diretor Geral da Administracáo de Impostos e Aduanas da 1-blanda,
Jeop van Lunteren, ficou encantado cm aceitar o convite e nos assignou a res-
ponsabilidade por este projeto. A primeira edicáo deste Manual foi publicada
no ano 2000 e apresentada na 34 Assemblela Gend do CIAT cm Washington,
D.C. O livro tem sido ¡unidamente utilizado por administradores tributarios
tanto en] países inembros corno nZio membros do C1AT cm todo o mundo,
assim como por universidades para finalidades académicas.

Ao apresentar o Manual. Joop van Lunteren enfatizou a singularidade do

procluto, no sentido de que refletia urna primeira tentativa de oferecer urna

1. NT: Centro Ifflcr1mrricandr Adminiltraçán TrIbuí rla

 Justifica0o

descriciio sistematica da estrutura e gestito das Administraciies Tributarias,

corn a colaborayilio e baseada rias experiencias de participantes provenientes
de sociedades tdo diferentes em tennos de tradicAo, cultura, economia c tri-
butacfio.
Ent nossa justificativa da primcira edicao declaramos expressamente que —
dadas as inameras diferencas em tradicöes e culturas, dimensöcs c popula-
vbes dos paises, latores economicos e sociais, legislacöes c fatores institu-
cionais — o livro no tern por objetivo prover urn mapa ou a mentor pratica
de tuna admin istracao tributaria, No existe mapa gent' on melhor pratica
de administracao tributaria. 0 quo funciona bent em urn pals pode
totalmente ern outro pais, e o quo L realizavel em urn pals n5o o em outro,
porque as circunstiinclas podem ser muito diferentes on pociem na'o existir as
precondicbes. Entretanto, as Administracifes Tributárias de fato tern muito
em °mum e podem aprender rnuitu umas das outras — tanto dos exitos corn°
dos fracassos. Desta mancira, trocar opiniöes c experlöncias sobre po/iticas
o priticas rut area de administraçiio tributária poco ser muito benaico unto
para os administradorcs tributarios corno para us responsaveis por formular
as politicas. Este livro objetiva contribuir para isto, oferecencio uma visrio ge-
ral ampla e abrangente da aclininistra0o tributdria. ilustrada corn numerosos
exemplos c descrieöcs de diferentes enfoques.

Apás a publicaca- o da primeira edicilo do livro, o Diretor Gem! da Holanda

oferecen-sc para patrocinar tamb6m a segunda edic5o, quo estaria baseada
nas descobertas c contribuicOes dos usuarios. Ficamos muito fazes em acei-
tar seu convite para prodtrtir csta segunda versiio. A primetra edicao foi es-
crita ha mais de dez anus, e embora muito do sou conteüdo ainda seja acurado
e de intcresse, o mundo rnudou significativamente desde cntao c a literatura
sabre tributos e sobre administraelio tributária autnentou significativamente.
Assim, acreditamos que 6 hora de pulicar urna nova edicao do livro, tainbCin
porque tendências quo foram descritas na primeira versdo do livro como a
global izacao, mudanças do poderes economicos, tendencias demograficas e
mudanças culturais ern sociedadcs c desenvolvimentos na tecnoloaia da in-
formaçdo, desenvolveram-se ainda mats, requerendo que as Administrap3es
Tributarias eneontrcm e implementem novas estratégias para enfrcntar us no-
vos desalios causados pot cstes avancos.
Revisamos o livro inteiramente, depois dc consultar corn urn grupo de traba-
lho patrocinado pela Argentina, formado pun usuarios do livro pertencentes a
Administrac8cs Tributarias de *nits paises membros do CIAT e cm cstreita
colabora0o corn os funcionartos da Sccretaria Executiva do CIAT. Coin base
nas respostas do arupo de trabalho., nas colaboraçaes da Sccretarta Executiva
do CIAT c em outras colaboracties, ampliamus significativamente o conteado
 Justiticaçáo

do Manual, adicionando um capitulo sobre política tributaria, principios de

tributacao e a história da tributayao, estendenclo a descricáo do comporta-
mento de cumpritnento dos contribuintes e a gesto de risco de cumprimento
(incluindo as características especificas de diferentes categorias de contri-
buintes), descre y endo com muito mais detalhe os processos primarios da ad-
ministracijo tributaria e temas tais como integridade e ética, além de !tullíos
outros ajustes. Como resultado, o livro mais do que duplicou cm tamanho
e seu escopo ampliou-se de urn Manual sobre Estrutura Organizacional e
Gesta° da Administracáo Tributária para um Manual sobre Administracáo
Tributaria, que abarca todo o espectro da administraciío tributária.
Somos muno gratos a todos que eolaboraram de maneira significativa corn
esta pub' icaclio, Ein primeiro lugar, clesejarnos agradecer aos trés Secreta-
rios Exectitivos sucessivos do C1AT — Jorge Cosulieh Ayala, que iniciou e
promoveu muito o projeto, Claudino Pita, que cnntribuiu consideravelmen-
te coro .seus conhecimentos, e Mareio Verdi, o atual Secretario Exectitivo,
que de rnaneira entusiasta apoiou a realizacAo desta segunda ediclio. Era
segundo lugar queremos expressar nossa gratidáo aos funcionários da Se-
cretaria do CIAT, cm particular a María Raquel Ayala Doval, Miguel Pecho,
Luis Cremades Ugarte e Ángel Gonzáles, por suas valiosas contribuicóes
e apoio.
É dificil expressar o quanto aprendemos destas pessoas e de nossos colegas
da OCDE e do IBFE) 3 , e dos numerosos especialistas de paises e participan-
tes que trabalharam conoseo cm rnuitos eventos de administraclio tributaria.
Agradecemos á OCDE, cm particular, ao Diretor do Centro de Política e
Adininistraciio Tributaria, Jeffrey Owens, e ao Chefe da Diviso de Relacties
Globais, Richard Parry. por sun compreenslio coro relacáo no tempo investido
t'este projeto.
Tumbal queremos agradecer a Mariam Bette e Patrick Rijsdijk, do Minis-
terio de Financias da Holanda, por seu apoio e papel de intermediarios. Um
agradeeinnento especial vai para Kasin Bronzewska, do IBFD, que dedieou
minios esforeos para proporcionar a informacáo para completar as tabelas e
estatísticas, assirn como para ajustar o coincido do livro e que trabalhou in-
tensamente nas referéneias e registros. Tambein somos gratos pelas valiosas
contribuic¿ies e propostas de melhorias [ -citas pelo editor linguístico do IBFD,
Richard Casna, assim como a Floor Koole pela dedicada edic5o do formato
final e ás orientacóes de line Kerr, editora do IBM).
Finalmente, desejarnos agradecer nos sucessivos Diretores Gerais da Ad-
ininistracáo de Impostos e Aduanas da Holanda, Joop van Lunteren. Jenny
2. NT: Organirnáo para a Cuerwraclo r entk., Económica.
1 NT: do sigía cm ingl&s. corrrspondcrne a Internacional nurrau oFic1 Documcntanon.

vn
 J ustifi caoo

Thunnissern c Peter Veld, por sua confiança e apoio continuo. Eles tornararn
possivel a realizaçao deste projeto.
Ainda que muitas pessoas tenharn colaborado de maneira significativa corn
este livro, a responsabilidade pelo seu conteitdo repousa inteiramente conos-
co. Todos os erros siio flosses.

Paris /Arnersfoort, Marco 2011

Mattbus A link /Vitor van Kommer

viii
 Prólogo Peter Veld*
Na °ensillo da apresentaçáo da primeira d'O° do Manual para Adminis-
traeóes Tributarias, publicada no ano 2000, met' predecessor, Joop van
Lunteren, caracterizou este livro como um trabalho pioneiro no campo de
Estrutura Organizacional e Gesto das Administraçúcs Tributarias, c pro-
meten produzir tuna segunda ediczio baseada nas experiencias dos usuarios.
Naquela época multo polleo bavia sido publicado sobre aspectos de admi-
nistracáo tributaria e. particulannente, sobre estruturas organizacionais e
gesto das administracóes tributarias.
O número de publicaOes sobre impostos e administraclio tributaria aumen-
bou significativarnente desde o ano 2000. A globalizacila e os avaneos na
tecnologizt da informacáo e da sociedade cm geral requerem que as Adini-
nistraçóes Tributarias projetein e adotem estrategias para enfrentar estes
novos desaftos. Desta forma, acredito que este tim bom momento para
publicar urna nava ediçáo deste Manual.
O livro foi inteiramente revisado, depois de ser consultado um grupo de
trabalho de usuarios de administraOes tributarias de alguns dos paises
membros do CIAT, cm estruita calaboraçáo com a Secretaria Executiva do
CIAT. Os autores, Matthijs Alink e Vitor van Kornmer, optamin por ampliar
significativamente SCLI enfoque, para produzir um Manual de Administra-
s:lío Tributaria cobrindo muitas áreas de administracáo tributaria con] mais
detallie do que na primeira ediçáo deste livro. Como resultado, o livro mais
do que dobrou de tainanha. A responsabilidade pelo conteúdo do I ivro re-
pausa inteiramente con] sous autores.
Estou multo orguIlioso d oferecer urna vez mais (mm produto da coopera-
cáo internaciamd e cstou confiante que este manual servirá a muitos 'citares
como unta rica fontc de inforrnaçáo e orientacáo na área de administracflo
tributaria.
Peter Veld

• I)irrtor Gcra I da
Ádmiri.tiç.lok Ii e Aduanas da Flotanda.

Tx
 Prólogo Múrcio Ferreira Verdi*

É coal grande satisfayáo que a Secretaria Executiva do ClAF apresenta

os resultados do trahalho realizado durante o último ano junto com a ad-
ministracao tributaria da 1-blanda e o lliró Internacional de Documenta-
cáo Fiscal (Interna(ional Bureau of Fiscal Documentation — 1BFD), com
o objetivo de atualizar e complementar o Manual para as Administraffies
Trilnaárias — Estratura Ofganizacional e Gerencia das Administraffies
Tributárías, cuja primeira cdiçio foi publicada cm julho de 2000 por estas
mesrnas trés org,anizayóes.
Esta nava verso apresenta mudanças significativas, baseadas nas experién-
cias e, especialmente, mis realizacóes das Administracóes Tributarias dos
países rnembros do CIAT, cujos esforyos interessantes e produtivos térn sido
diri g idos náo apenas a modernizar suas (irganizaçbes, mas essencialmentc a
adapta-las aos desafios apresentados por condkóes internas e externas.
Urna inovaeáo neste livro que é digna de nota é a introducáo de capítulos
tratando sobre "Tributacao", "Desenvolvimentos na Socicdade e na Conni-
nidade Tributaria" e "Gesto do Risco".
O objetivo do capítulo 1 (Tributacrio) é prover tim modelo referencial sobre
os aspecios mais relevantes da tributacáo, entendendo-se que o negocio
principal de qualquer Administracáo Tributaria gerir efetivamente o siste-
ma tributario e que, portant°, é necessario compreender suas características
de projeto e a aplicacáo dos principios básicos da tributacáo.
Por outro lado, o capítulo 3 (Desenvolvimentos na Sociedade e na C'omuni-
dade Tributaria). descreve os l'atores exógenos e endogenos que irnpactam
o projeto e a gesto de um sistema tributario nos niveis sociais e económico
e que devem, portant°, ser levados em consideracáo. A globalizaçáo da
economia, a evolucao da tecnologia, a descentra' inca° política e finaneei-
ra dos Estados, sáo algurnas das tendUcias mais significativas da última
década, e seguramente continuarán por alguni tempo,
Igualmente Gesta() do Risco foi incluido como um tópico no Capitulo 5,
desta forma reconhecendo a importancia desta ferrarnenta gerencial corno
mecanismo de apoio para o controle e a assisténeia ao contribuinte, assim
como para atingir urn melhur balanceamento e urna melhor utilizaçáo dos
recursos humanos, físicos, financeiros e tecnológicos das Aciministracties
Tributarias,

Setrrário Eaccutiso, cría

Prelogo Marcie Ferreira Verdi

Os seis temas principals nriginalincute incluidos no Manual do ano 2000

foram atualizados c reförçados paralcvar em coma as constantes mudancas
e a evoluciio demandadas das Organiza0cs Trihuidrias.
A ativiciade essencial de uma Administraciin Tributária, suns estruturas
organizacionais, processos primarios, pessoal e processos de apoio. pia-
nejamento e controle e gest5o da mudança continuarn sendn aspectos cha-
y
e a surem consideradus ern um manual do Administra0o Tribuiaria. Em
cada caso foram incluidos tôpicos quo refletem as mudanças c novas con-
sideraçOes introduzidas pelas organizacCies em seus processos de ajustc c
melhoria.
0 texto do manual d complementadn corn exetnplos c ilustract3es pant tuna
melhor compreensiio dos temas tratados, baseando-se cm experiencias das
difercntes instituigfies em quo s5o con-entementc aplicadas.

Certamente este esforco conjunto sera um gala innportante para adminis-

traclores tributartos, nao apenas coma material de capacttação, Inas tam-
para consulta dc temas especificos e a obten0o de tuna visilo integral
e completa pant tuna gestao mats eictiva c cftcaz da Adtninistração
Tributaria.
As Administracks tributárias estilo agora conseientes de quo os desatios
silo constantes e em muta0o. Dcsta mandril. devem preparar-se para agir
tempestivamente e de maneira apropriada par mcio de sun poder de con-
trole e polo oferecimento aos contribuintes das oportunidades para cutnprir
corn suas obrigagties tributarias.
Somas extremarnentc gratos ft Administracan de 1mpostos de Aduanas da
Holanda e an 1BFD por suit in iciativa e apoio. atualizandn e enriquecendo
este Manual. Juntanicnte coin a equipe (1:1 Sccretaria Executivzt do C1AT
foi possivel concluir um trabalho de grande qualidade, quo ira indubitavel-
mente constituir uma ferramenta fundamental para a meIlioria de nossas
AdministraçOes Tributarias.

Marcia Ferreira Verdi

zit
 Pt-°logo Jeffrey Owens*

A globalizacilo e as rápidas mudancas tecnologicas forcaram as administra-

gOes tributarias a buscar oportunidades para cooperar e aprender umas corn
as (ultras, a fun de aumcntar a efetividade e imparcialidade c reduzir os cus-
tos de conform idade. 0 Forum de Administra0o "Fributária (FTA — Forum
on Tax Administration) da OCDE, desde seri estabelecimento ern julho de
2002, tem por objetivo ajudar os administradores tributários a identificar,
discutir e influenciar as tendancias gIobais re/evantes, e desenvolver novas
ideias pant molhorar a administragdo tributdria cm todo o mundo. 0 FTA
produziu urn grande niirnero do orientaçOes. notas de in formayEio e esrudos
comparativos, e promove ativamente a coop:a-nil° entre paises c organi-
zaçOes tributárias internacionais e regionals. Muitas outras organizaçoes
tarnbain atimentaram son foco na administraoRo iributaria e contribuiram
corn o compartilliamento de conhecimento nesta Area. 0 OAT é tima destas
organizaçOes c fico muito satisfeito que tenhamos tido filo longa e produ-
tiva cooperac'ao corn o CIAT, compartiIhando inforinaciies c organizando
eventos conjuntos sobre tributos e adrninistracilo tributdria.
Urn sistema tributario quo funcione bem e uma administraciio tributdria
efetiva so precondiOes pant Lima econoinia baseada no morcado quo
tiniciona adequadamente. Muitos paises em desenvolvimento nao podern
financiar seus gastos pUblieos corn tributos e dependent pcsadamente de
recursos cxternos tais como ajuda para o desenvolvimento. Estes paises
usualmente apresontam uma relaciio tributos/PIB Inuit() menor do quo pai-
ses desenvolvidos frequentemente esta taxa d apenas a mctade da quo
aprcsenta o mundo desenvolvido.
Os paises ern desenvolvirnento raj° pod = alcancar reducdo substancial cla
pobreza, crescimento economic° sustentavel c desenvolvimento sem mo-
bilizar recursos locais para o desenvolvimento. A capacidade dos paises em
dosenvolvimento de arrecadar tributos c aumentar o ingress° tributario
li mitada par tun ;limier° de latores, incluindo:

— instituic6es fracas, incluindo a administra0o tributriria;

— corrup0° e falta de transparência;
— sistemas tributarios caracterizados por iseriOes tributitrias numerosas
c forte dependancia em tributos sobre o comércio exterior:
— existancia de grandes setores informais;

• 1),rr1or Ccron. d PoIrti... c Ark., irmtracao "rnbuzniz,

xiii
Prólogo Jeffrey Owens

— fuga de fundos para paraísos fiscais; e

— forte pressáo de (grandes) investidores internacionais dentro do con-
texto da guerra fiscal global que leva a uma dimintlicáo global dos
tributos.
Para melhorar sua capacidade de arrecadar tributos e aumentar os ingressos
tributarios, os países cm desenvolvirnento devem investir construçáo de ca-
pacidades cm administracáo tributaria. O FTA se prop5e a, onde apropria-
do, assumir um papel de liderança para influenciar a resposta global ás so-
lieitaeeks de assisténcia dos paises cm desenvolvimento para a construçáo
de capacidades cm administraçáo tributaria. Para alcanear isto. o ETA tern
por objetivo aumentar sua compreensáo das necessidades dos paises cm
desenvolvimento mi área da administracáo tributaria e compartilhar produ-
tos relevantes do FTA, experiéncia e conheeimentos dentro do programa
de RelaOes Globais da OCDE e cm cooperacao com outras organizaeaes
internacionais e regionais. Un' dos autores deste Manual de Administra-
en Tributaria, Matthijs Alink, Coi largamente responsável por desenvolver,
projetar e entregar nosso atual Programa Abrantzente de Relae'óes Globais
cm Administracáo Tributaria e está coordenando melhorias futuras deste
programa baseado na analise das neeessidades dos paises cm desenvolvi-
mento. O programa de Relaeks Globais ccrtamente será beneficiado pela
pesquisa realizada para a produçáo deste Manual. enquanto, por outro lado,
as liçóes aprendidas no projeto e entrega do programa haveráo sido inclui-
das, e, portanto, enriqueceram o conteúdo do livro.
A primeira edicáo do Manual para as Administracaes Tributarias ofereceu
urna visáo geral adequada e abrangente da Organizaçáo e Ciestáo das Ad-
ministrapies Tributarias; o coludido daquela ediçáo ainda é valioso e nota-
velrnente atual. Entretanto, dadas as rápidas mudanças no mundo tributário
global, incluindo as estratégias e práticas de administraçáo tributaria e a
crescente disponibilidade de informaeáo sobre estudos comparativos cm
administracao tributaria, é mais que oportuno que os autores ter-diana pro-
duziclo tuna segunda edicáo incorporando novos avaneos e perspectivas
na complexa e intrigante área de administraeáo tributaria. Desta maneira,
dou calorosas boas-vindas a esta publieacáo e congratulo o CIAT e set,
Secretário Exectitivo, Marcio Verdi, por sua frutifem eolaboracáo com as
Autoridades Tributarias da llolanda. Tambera felicito no patrocinador de
livro. o Comissionado Holandés Peter Veld, e aos dois autores, Matthijs
A link e Vitor van Kommer, por esta segunda edieáo de seo livro que, estou
seguro, encontrará seu earninho até os leitores.

Jeffrey Owens

xiv
 A pres entação

Apresentaçäo da Verso em Portugues

Esta vers5o 6 fruto da consciacia de quo a cooperaçao fiscal fundamen-

tal part/ o desenvolvimenta continuo das Administraeöes Tributririas ATs.
Baseado nesse principio o [BED e as autorcs deste Manual, Matthijs AI ink
e Victor van Kornmer, autorizararn a C1AT a cmpreender esforcos para
traduçdo (do inglos para o portuga.$), impressao c distribuicito inicial de
3000 excmplares, para uso das ATs no Brasil.

E, pals. este Manual urn instrumento importante para levar corthecimen-

to aos diversos coIegas do Fisco no Brasil c corn certeza contribuirá para
aperfeioar a forrnac5o dos Administradores Tributarios em nosso pals.
Entendernos tainbOm quo será Citil academia, enriquecendu bibliotecas
nos diversos Estados da Federaciio.

Agradecemos ao colega Vinicius Pin/eine] do Freitas. Auditor Fiscal da

Receita Estadual do Rio Grande do Sul. quo no mediu esfbrços para tra-
duzir tilo importante obra.

Este trabailto erwolveti difercntes organizaçoes Fisco Brasileiro e urna

demonstra0o inequivoca de quo a uniao entre as ATs e Entidades represen-
tativas do Fisco. nao so 6 possivel, com p 6 rccomendavel para o fortaleci-
mento continuo das ATs e em beneficio da saciedade.
Assim. o MED, 0 CIAT, a ENCAT, a FEBRAFITE e a FENAFISCO, corn
muita satisfacrlo, entregarn esta obra contribuindo para quo as adrninis-
traçoes tributdrias continuem a cutnprir sua missdo, enquanto atividades
essenciais ao funcionamento do Estado, nos termos da Constitui0o Brasi-
leira (CF/88, art. 37, XXII, c/c a EC n° 42/2003).

Brasil, 10 de rnarco de 2016.

Mdreio Ferreira Verdi - Secretdrio Executivo do Centro Interamericano

de AdministraOes TributArias CIAT

Eudaldo Almeida de Jesus - Coordenador Gera' do Encontra Nacional

de Coordenadorcs e Administradorcs Tributhrios Estaduais - ENCAT
Roberto Kupski Prcsidente da Fedcragao Brasileira de Associaçöcs
de Fiseais de Tributos Estaduais - FEBRAF1TE

Manciel Isidro dos Santos Neto - Presidente da Federaerto Nacional do

Fisco Estadual e Distrital - FENAFISCO

XV
 SUMARIO

en n...............
Prólogo Peter Vele' ...................................................................................................... ix
Prólogo. Wird') Ferreira Verdi.......... .................... ........ ..... ............ ........ ...... ............... ...... xi
Prólogo Jeffrey Owens ........................................................................................................................

Capitulo 1- Tribufitelio .................

1.1. I klinicdo de minando. ..................................... ...... ....... ...... ...... ...... .................. I
1.2. Il i ris Ir ucaç5o ..................................................................................................................... 7
1.2. I , I ntrod uno.................................................................................................................. 7
1.2.2. Llin mundo sem tributano ........................................................................................ 8
1.2.3. O desea vol ,: ine n i o das naydes e a tributan() .......................................................... I
1.2.4. Emancipan° e tributndo ......................................................................................... 13
1.2.5. Representan.° e tributano ........................................................................................ 15
1.3. A consiruno do Estado a tributaldo ..... ........ ........... ..... ............ .............. ...............
1.3.1. intruduno 17
1.3.2. Boa governanca ......................................................................................................... 20
1.3.3. O Estado de .. . ,„ ....... 24
1.4. Tributos e Desenvolvimento..— ............... ..... 28
1.4.1 trod uno 28
1.4.2. Reconstruno dcpois de eonnitos ............................................................................. 32
1.5. Principios de tributan° ............................................................................................................. 36
1.6. Mareo legal para a tributan° ....................................................... ... 42
1.7. Politica tributaria ...................................................... 43
1.7.1. En! rod tiçáo ... . . 43
1.72. O impacto económico da thbuln56 .......................................................................... 46
1,7,3.. instrumentos tributarios__ .............. ..... ..... .............. ......... ................. ...... 48
1.7.4. Trad.:ricial 1I di e ionais no uso itIstrumentai da tribuiano 52
1.7.5, Os requisitos para urna estrutura tributaria apropriada ............................................. 55
1.7.6. Caracieristicas dos 5 i5terna5 e i nstr u incntos tributarios ...... ........... .................... ............... 56
1.7.7. Regimes lributários cspeciuis e simplificudos ...... .............. ........ ........... 60
Metlindo a ektiutdadu da tributan.° e do uso de incentivos tributarios 61
1.8. Politica tributaria internacional ................................................................................................ 71
1.9. Administrano tributaria ............................................................................................................ 74
1.9.1. Int roducdo ...... ............... ......... ..... ...... ............. ...... ...... ............... ........... ......... 74
Administran.° tributaria ....................................................................................................................... 75
1.0.2. Legitimidade da administran° tributaria — modelo de Weber para a h t] rol:rucia .... 77
1.9.3. Poliiica tributána u mplementano .... . 80
1.10. 0 papel da atIministraedu tributaria na legls1aláo„ ....... ................................................... 81
1.10. I . Cone usdo 89

Capitulo 2- A Atividude Printária de ama Administran° Tributária .................

tos
 Surnário

. .
2.1. 1 4 11'110o de ulna Ad in n stra cAo 'Erin uin rin
2.2. Mandato de um Adminestravio Tributaria ................................................................................... I03
2.2.1. In troducao ............................................................................................................................... 1 03
2.2.2. II-dew-44o: Modclo tcOrico ................................................................................................... 103
2.2.3. Condieacs previas pan a 1ntegmc3o ..................................................................................... 104
2.2.4. Aspccros de integra0o .......................................................................................................... I On
2.2.5, Aduana 110
2.2.6. 1)t1ercutcs modelos pan posicionar operaçOes do WA ......................................................... 114
2.2.6.1. I VA operado pcia Administrac,lo A duaneira ......................................................... 115
2,2,6,2. Organ! zac:rio scparada pan a IVA ........... ..... ......... ................. ............ ......
2.23.3. 0 IVA coma urna arte integrada da Adminisiraçao Tributaria 117
2,2.7. ContribuicOes pan a scguridadc social ................................................................................. 119
2.3. Missao, c objeilvos de rr ma Adiiiinis raç6a Tributárin ............
2.3.1. introdueA0 ............................................................................................................................... 120
2,3.2, Caracteristicas das dcclaraçacs de miss30 ............................................................................ 122
2.3.3. Cumprimenio votuniarro ........... „.,.. ........... ,....,..,..... ...... .............. ...... ............ 124
Efcrividade c efictencia nas (led:tracks de miss50 .............................................................. 126
2.4. Valurcs, inicnridadc e col/abate 3 corrupe5o .................................................... ..................... 126
InErcatacLio................ ........... ...... .......................... ...,..... ........ ...... 126
2.4.2. Otlea c integridade. ........ ..... ..... ...................... ...... ............................... ..... ......,..,. 127
2.4.3. fit ica c A dm in i st racks Tr ibutriria5 ........................................................................................ 129
2.4.4. Projeto it itripIcruentac2a de urn programa de intcgridade .................................................. 131
2.4.5. Valorcs bAsicos ....................................................................................................................... 134
2.4.6. PadrOes de intccridadc ........................................................................................................... 135
2.4.7. A func3o do urn Codigo de Candi.= .................................................................................... 139
2.5, Autonomia .............................................
2.5.L Introduedo
2.5.2. Razdes pan a autonornia ....................................................................................................... 143
2.5.3. Por yuc 3 ticiiMica a arnononlia 9 146
2.5.4. 1)c1egac-3o c ricsecrara117.1100 funcional ................................................................................ 147
2.5.5. Modena agencia ............... ............................. ................. ................. .15(
2.5.6. 17ifercules modclos dc autonornia ......................................................................................... 152
2.6. rodcres administrativus de ulna Adrninistraçao Tributirin .............................................................. 155
2.7. Direitose carta dos contrilminics ......................................................................................................... 158

Capital° 3' Desenvolvimentos na Sociedadc it rift Comunidade Tributriria ...... 163

3.1. Tcnancias cm futures exicritos ........................................................................................................................... 163

3.1.1. A glob:di/Nal() it tin alicraçOns no yx-dcr econOmicri ..... ..... .............. 165
3.1.2. Eeolufla tecnologica .... ..... ...... ....................... ............... 167
3.1.3. Mcia ambrente, aquecimenta global it po1ii/v5o ......................................................................................... 168
3.1.4. -lenrI nc113'. ..... ................. ............................... ........ ...... ...... 168
3.1.4.1. TcnitCricras no rnercad0 de traba I ha .... 173
3.1.5, Tcridincias Grp runic iona is ............................................................................................................... 175
11.6. Icod,Encia.s. dc ricsoentralizarc5o ............................................................................................. 176
3.1.7. I I annoniLaçao de a_ssumos tributdraos rcyucrida pities
procc-xsosdo ivregra0o cconóm tea ....................................................................................... 177

xvii
 Sumário

3.2.8. A ten&ncia de juntar a adniinistraract dos impostos internos.

das tarifas aduaneiras e das enniribuivó c.s para a seguridade social.. ........... ............ 177
3.1.9. Maior interdepend¿Mcia entre peatica tributaria, legislaran e administrarais ................... 178
3.1.10. Cresco-ars demandas das contribuintes por serviros de primein classe ....................... 1 79
3.1.11. Cres. rente necessidade de aunieniar a arrecadario ................................................. 179
3.2. Cumprimenter ..........................................................
3.2.1. In trodurao ............... ........ ............ ..... ......... ......................... ........ ....................... 180
3.2.2. Por que os contra:mimes cumprem? ................................................................ 181
3.2.3. Obstael1105 ao rumprimento voluntario desde a perspectiva do contribuinte 187
3.3. Covernanra corporativa e cumprimristu tributário ........................................................ 189
3.3.1. Introducao ............................................................................................... 189
3.3.2. fjercnciainent o do risco tributario .................................................................. 392
3.3.3. Maior foco na govemanra corporatirea por parte dos Administradores Tributarios.. ...... 194
.3.3.4. Principios da OCDE para a Governanra Corporativa ....... ...................... .................. ...... 203
3.3.5. Papel dos interrordiaiios tributarios ern rclacionamcnios tnelliorados ....................... 207
3.4. Medirá° do cumprimento .......................................................................................... 208
3_4,1. 1ntrodueao ..... ...... ........... .......................... ........... ........... ..... ......... ........... 208
3.4.2. E.conornia informal .................................................................................... 210
3.4.3. Dclintráo de economia infbrmal 111
3.4.4. Mrdindo brecha tributaria . ................. ........................................... 213
3.4.5. Pratica atual ............................................................................................. 219
3.5. Cust os administrativos r de cumprinienlo .................................................................... 220
3.5.1. Introdurao... ..................... ......... ............. ......... ..... ......... ................. ...... 220
3.5.2. Castos de conforrnidade ...................... ........ ......... ........ ................. ...... 224
3.5.3. Custos administrativos ................................................................................ 232

Capitulo 4- Estruturas Organizarionais

.
Características de Proferir] dr u11 1 2 Adminiss Or, TribotIlria ........... 235
235
4.1. CoordrnarAti. divisa° r integrara° .............................................................................. 235
Filosolia dr gesta° ................................................................................................... 237
4.3. Papéis. responsabilidade e prestara» de conlas cm li ma Administrara° 'tributaria ................ 240
Elistencia de um Orna.° central e seas &veras ................................................................ 241
43. Níveis de gerknein r alcance do coiiirule ........................................................... ...... 343
44. Tendencias modernas e redes de rontatus .............
4.7. Enfoque geográfico .................................................................................................. 250
4.8. Enfoque dr rellume e escala ....................................................................................... 251
Enfoque de vele m.: e escala ............................................................................................... 251
4.9. Enfoque funcional e de procesan ................................................................................. 252
4.10. Enfoque un tributo ................................................................................................. 257
4.11. Enfoque no cliente ou tipo de contraminar ................................................................... 260
4.12. Enfoques de rmaguarda e ruin cosita IQ com o diente ..............................
Enterque de retartuarda e coin coima° com o cliente ................... ........ ........ ..................... ........ 265
4.13. Tenillncias nos paises cm desees olsimento ...... 267
-
fendancias nos paises cm desenvolvitnento ............................................................................ 267
4.14. Experninrias do Fundo Monetario Internacional .................. -...... ..... ..... ............... 269
4.15. Situara° atual cm paises inerrilims do ClarT ......................... ...................................... 271

lis iii
 Surnário

4.16. Es . oluçSo das estrumrss organizscionsis

d as A d min is Ira es Triblitiriss ........................................... ........... 273

Callihan 5 - Cestio do Risco ............................................................................................ 277

5.1. InirocluOn......................................................... ................................... ................. 277

5.2. Gestilo do risco de cumprimenio ................................................................................ 280
5.3. Grande. con IhujnC0s 299
5.4. l'equenas c inl •dias empresas (1'1‘1.1) ............................................................................. 104
5.5. Contribuinies pessos lisira ...........................................................................................197
5.6. A crisc cconiiimica e a demands poi riltItiltIlca ............. ........................................................................................110

Capitolo 6- Processos Prinitirios ....................................................................................... 319

6.1. 1deniiticav2n C inscriçilo de contribuinics .... ...... 119

NOincro de idenifficaçao iribstiria ................................................................... 121
6.1.2. Fraudc de idcritidade .................................................................................. 324
6.1.3. Classilicaç5o de contribuinies ....................................................................... 324
6.1.4. GestAo de de cid raeaes .................... ........ ..... ......... .............. ......... .................... 325
6.1.5. Calculi/ do ..... ................. ........... ........ ...... ..................... ........ 328
übrigacaes dos coniribuintes ....... ..... ..... .............. .................... ............ 333

6.2. CSlciilu (detorminag90 tributiria) ........................................................... ................... 334

6.2.1 Regimes do iintodelemlinaqlo c de dot evilinav5o administrativa ..... ............ ........ 335
6.2.2. Declaraçks do impostos previri./ none pox:Rebid:is ........ ............... ............... 339
6.2.3. Rciensi ao ........ ........ ..... ...... ........... ...... ..„ ........... ............ 341
6.2.4. Detorrninaçao prosisdria ...................... ......... ...... ..... ........................ ........ 344
6.2.5. Redctcrminao2o ........................................................................................ 345
6.3. Auditoria ......................................................................... ..................................... 346
6.3.1. 0 process() de auditoria ..... ...................._ ..... ............ ............... ,„ ........... 347
6.3.2. Seloc50 do riscos ..... ........ ........... ............ ............................... 347
6.3.3. OtIctivos dos programas de auditoria . . 354
6.3.4. Auditoria documental (A:ri6e:10o) ................................................................. 355
6,1 5. Auditorias de camp° ................................................................................... 356
6.3.6. Programas dc ........ ...... ...... ...... ........... 358
6.3.7. Unneciios e ti1enicas de auditoria ..... ..... .............. ............ ...... 360
6.3.8. 0 rnxicr tic corrigir at doclartiOo do impostoo original .......................................... 366

6.3.9. Pei/slid:tilos too descumprimento..... ........ ..... ...... ........................ ...... 366
6.4. Procedimentos de spelseiin .................................... ....................... ............................ 368
6.4.1. Resolucao altomaliva do disputas ................................................................... 371
6.4.2. Mcdia0o ..... ........... ..... ..... .............. ........ ....................... ............ ........ 372
6.4.3. Acordos com coniribuinies ........................................................................... 372
6.4.4. Rcabertura de urn caso fechado ........ ......... ...... ...... .............. .............. 373
65. ArrocadaraF). ......... 373
6.5.1. U Sititerna de arrecadiçao bane:inn ........... ........... ...... ........ ......... .......................... 374
6.5,2. Cohn' nça cocrolva dat dfvidt ....................... ........... .................... 380
6.5.3. Miami:mu de paii.anientos c acordos de pareclamento .. 382

xix
 Sumário

6.5.4. Ofertas cm garantia ................................................................................... 383

6.5.5. Uso da informática para upmiar o processo dearrecadaráo da db.. ida ........................ 387
6.5.6. Anistias tributarias .388
6.5.7. Revelará° voluntaria ................................................................................. 39/
Estratégias de rumprimento voluntario diferente!: de anistias tributarias ................. 391
6.6. Inteligénria fisco/ e a investizarAo de fraudes ................................................................ 392
6.7. Serviros e comuniearacs com in romí ribuinies ............................................................... 396
6.7.1. Introduráti............................................................................................... 396
6.7.2. Os contatos entre os rontribuinl c-s e 3% Administragaes Tributarias • ... 3911
6.7.3. Educarlo e inforrruiráo tributarias ................................................................. 400
6.7.4. Assisténcia no contribuinte ........................................................................... 405
6.7.5. Serviro no cliente ............ .......................... ............... ................. ............ 407
6.7.6. Estrategias de canal ...... ...... ......... ........... ...... ...... ...... ...... 4 B11
6.7.7. A iniagann da Administrarán Tributaria__ ...... .............. ........ .....................
6.7.8. Coniunienrks de exigencia de rumprimento dirigidas aos consumidores ................ 412
6.7.9. 0 U.59 da ÍnfunTiáliça Mo fornecimento de servir() ............................................... 413
6,7.1 (1. Servirsis para os prolissionai% da What:10o ..................................................... 414
6.8. Couperaráti iniernackinal ........................ .. 415
6.8.1. A cacen re imporninria do intercámbio de informarlo e da rooperarlo internacional
na arrecadarlo de impostos........... ..... ...... ........... ........ ...... ...... ...... 416
6.8.2. 0 marco legal internariona/ paro o inlercámbin de ............ 417
6.8.3. Eoniins de intercámbio de nfionnarlo ..... ........ ......... ..... ......... ........ ................. 419
6.8.4. Regias básicas do intcrennibio de informarlo iniernacional .................................. 421
6.8.5. Negras básicas da assisténcia internacionai na arrecadaráo 421
6.8.6. Esforros para inelhorar aspectos prtitleos d0 interc:ambio de informaráo . 422
6.8.7. Intercambio de informará° depois da crise financcin. ...... ............ ........ ...... 422
6.8.8. Proressos internacionais de arreradaráo de itilpostes ira VE 423
6.8.9. l'armonizará° de proressos de auditoria fiscal ................. .................... .............. ...... 423
6.9. As covalibtarac% inicrnacionois tribsithias adunneira, . 424
6.10. F6run% internacional% ern adulilliStIllça* tributaria ....................................................... 428

Capitulo 7.- Recursos Humanos e ProeesiúsdeAliiiu ........................................................... 437

7.1...1ntroduráo....................................... .. ............. 437

7.2. Gestfiiide recursos humanos .................................................... 438
7.2.1. 0 modelada polilica de GRH ...... ......... ..... ...................... ............... ......... 438
7.2.2. Valores cm ...... ....................... ......... .............. .............. ............ ..... 441
7.2.3. Relaráo coro os objetivos organizacionais gerais ............................................... 442
7.2.4. Projet o de fusirá o e descrir0es de ....................... ..... 443
7.2.5. A Rnctura das funcle% ............. ...... ...... ........................................ 445
7.2.6. Sistema de avaliaçáo indwidual .................................................................... 447
7.2.7. Reemiar:lento . e mileráo ............................................................................... 452
7.2.8. Sistemas de pronio.00 .. ..... 456
7.2.9. Retnuneraráo e reconherimento...... ......................... ........... ........ ............ 458

7.3. Capacitar:1u e desenvolvimiento ............................................................... 465

7..3.1. lritrodurao...... ...... ...... ..... .............. ................. .......... ........... ..... 465
11. esenvolvimentos no mercado de trahalha....................................................... 469

X%
 Sumárlo

7.3_3, Guia pro urn program de capacimçao ..................................... 471

7,3,4, PossiveI eurricuIo para a capacitacAo ........................................ 471
7.4. Cestio do conherimcnio _ --...... 485
7.4.1. Introduçao • .. . 485
7.4,2, Res . ducao de Ti .................................................................. 485
7,4.4. Como dirigir o process° de gest.% do conhecimento ...................... 458
7.4.5. Ap rend i ragem orga ni Lac ional ................................................ 491
7.4.6, 0 mthaillador do cfmliccimunto ,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,, ...... ...... ............ ..... .......... 493
7,4.7, Riscos no gestao do conhecnnento ............................................ 495
7.4.7,1. Riscos de. Ti 495
7.4.7.2. Riscos dc gcstäo 495
Riscos organizacionms ............................................... 497
7.4.7.8. Centros de capacitac.an triburiria .................................. 497
7,4.9, Avaliaclo do ..... ........ ........ ......... ................. ................. ......... ...... 502
7.4.9.1. IntroducSo 502
7,4,9,2. Coocciios. gcrais 503
7.4.9.4. Análiso das neeessidadcs de capacita0o: ........................ 508
7.4.9.4Amostras c fcrromcotai ........ ............... ................ ............ ...... ...... ......... 509
7.5. 1;ercncialido conlioeqncias................................ cI3
7.6. Gestdo projctos ............................................................................. 518
7.6.1. I n rodu0o......................................................................... 518
1.6.2. Dcliniçao sic um projvto ..... ............. ........ ......... .................... ........ ............ .............. 519
7.6.3. 0 cos.° do negticio ................................. ...... ........ ............... .................... .......... 520
7.6.4. A organitacSo do projcto... ........... ...,„ .......... ............ ...... ..... ........ ...................... 520
7.6.5. Execuiando o projeto............... ...... ...... ........... ............ ........ ................. ........... 522
7.6.6. Scgurama de quaIidade ......................................................... 524
7.7. ()Mims processus de apnin ........................................................... ................. 525
7.7,1. F nan cas 525
7.7.2. Instal:wises c facilidades..... ........ ........... ........... .............. ..... ................. ...... 526
7.8. Tecnologia do Informacilo ............................................................. .. 526
7.8.1. A essacf a dos sistemas de mforma00 ............. ..... ......... ...... ........ ......................... 527
7.5,2. A AdministracAo Tributaria c TI ........ ......... ...... .............. ............................... 530
7.5.3. A rareha permanente do TI ...................................................... 531
7.8.4. Arciuhetura de TI: licaes aprendidas 534
7.5.5. CondOes e cr-d6rios criticos .................................................. 536
7.5.6. Cotis.Nutolcia, pato OA ........ .............. ........... ...... ...... ........ ...... ........ 535
7.9. Rcconsideraerlo c terceirizaç:In de funvies ....................................... .. 540
7.9.1. A ttpologia dos dep.sriamentos do apoio 540
7.9,2. Modelos de lcrecoiLacan ..... 542
7.9.3. TerceirmacZio da TI .............. ........ ..... ................. ...... ...... ........... ............ ................... 549

Capil !do 8- I g o ocjamento e Con1rok .......................................................... 553

8.1.. lntroduç:io............................. .. ..... ........ .cc.3

8.2. I n forma çrio a d m ist ra
8.3. A necessidade do controlc do gcstau .........................................................................
8.4. Limiraciies do enntrole do gesitio .......................................................... .157
 Sumario

Qualidade dc relatários de gestlo .................. 560

8.6. A tipología dos sistemas dc informaeáo ........................... 571
8.7. A necessidade de indicadores de des/mg/cid'', significativos .............................................. 574
S.S. Modelo de um sistema de controle da gesOn 575
11.9. bulancrd seurecurd para :IN Ad ininistray0es Trih 1116 rías ..................................... __ 578
8,10 l'atores criticos ile stieessa C Indicadores de desempenho 580
SIL Opino ou realidadc do eulitrele de gestio ...... 584
8.11.1. Entrada /insumo/ ....................................................................................... 585
8.11.3. Produç5o (ou processos) .............................................................................. 595
8.11.4. Resuitado ................................................................................................ 597
8.11.5. Relaybes e mire áreas de desempenho............................................................... 597
8.12. Controle Interno ............................................... 599
8.13. Avoliayllo ......................................................................................... .................... 600

Capitulo 9 - Cesiiio da unida ala ........................................... ..... ................. 605

9.1, Introducao......................................................................................... .................... 605

9.2. Qua' é o resollado para este . Mundo em inutueáo? .................................................................. 606
9.3. Organiral6es en/ inutacáo ......................................................................................... 608
9.4. O rotor Recursos Humanos no processo de mudanea ...................................................... 613
9.5, Cestáo da mudanca ......... ...................................................................................... 615
9.5.1, Cone...jiu de ............ ........ ..... ..... ............ ........ ........ ........... „.„..,. ...... 615
9,5.2. Rcquislios do processo gerencia' ........ ........ ..... ........ ...... ................ ...... 618
9.6. Di krenças culturais entre sociedades ............................................... ........................ 621
9.6.1. Entendendo a importáneia da diferencas eulturais . 691
9.6.2. Diferenças culturais segundo lit:Sag:de ........... ........ ..... ........ ......... 625
9,6.3, O significado da icoria de lioístede sobre a vida real e o processo
de mudare,/ eta particular ............................................................................ 628
Diferencas cultor:as segundo Mintzberg.. ........... .................................... .................. 632
9.6.5, Diferenças cuIturais segundo Ingtehart 633
9.6.6. Sobreviver nu resistir.................................................................................. 638
9,7. Cultura organizacional ............................................................................................. 642
Organizando e planejando o processo de muda nça ........................... 643

Apéndice 1 Tipos de Ini postas Adniiiii tradOS pelas Ad Tributárias ......... 649

Apéndice 11 Registro de Contribuintes 653

ApendiceIll Vis.50 Ce/111'1ns Tributos na América Latino 657

Apéndice IV Visáti Rápida das Declaraelies de Missilo 659

659
Apéndice V Modelo de Código de Coi/cli p :a — Centro lislerailleriCapet
de Adiniiiistraliks Tributárias (C1AT) 677
677
 Surnário

AOodice VI da Soécia cm Carnpanhas pant Iffilucociar a CoaduIa

c ciAtitudes dos Contribuinic 693

Api: ndice VII Nthnitor Fiscal Holandës: resquisa sobre a satisracio

dos consribuintes cons II descroperilm di 1/1rA 697

Aphdlcc VIII Viso Ccral dos l'aisCis de Liderança c Dircy;Th 707

Apêndire IX 'falsela de 1)6ot-cum Culturais Inderada

Mascadario inodrlo de Iloistrdel 709

Api, n(licv X ExplicacAo sabre is Difcrcntcs Diracosacs Cullurais

du Acordo tons llofsictIc 711

Apiquii e XI Autononsia:Admissistrac6es Tribusarlas de Palscs

NiCIlliiros do CRT corn Rcgirfic dc eo1orqnIiI 719
RiferCncias ................................................................................................................................................... 725
riginas 731
icuSke dc Fiv.uras.......................................................................................................................................... 732
xxiv
 Capitulo I

l'ributação4

1.1. Definição de tributação

Administraytics Tributarias implcmcntarn leis tributarias, (3 impost° 6 uma

tarifh involuntaria paga por pessoas ou einpresas para o Govern°. 0 im-
post() 6 urn encargo obrigatório ott outro gravatne impost() a um individuo
ou a uma entidade juridica par urn Estado au urn equivalente funcionai
de um Estado. Os tributos tamb6m podem ser impostos por uma entidade
subnacional (provineia, municipio). Os impostos so os pagamentos nda
eorrespondidos no sentido de quo Os beneficios proporeionados pelo Go-
vern ° aos contribuintcs nonnalmente nio sEio cm proporc5o a scus paga-
mentos. Os tributos sao inmostos mediante lei. Os impostos nas socicdades
democratic:as modcrnas requerem uma base legal. As principais funcoes da
tributaçfio incluern a arrecadaçao dos reeursos destinados ao financiamento
dos gastos pUblicos, a redistribuiçdo de rendas e riqueza (tanto datum como
entre geraçöcs) e a correct-to das externalidades.

Ha muitos tipos difcrentes de tributos cm todo o mundo. Na malaria dos

parses, Os sistenuts tributarios so o resultado de desenvolvimentas quo
levaram séculas. David° a quo a pedra fundamental quo sustenta as eco-
nomias deslocou-se da agricultura para a indUstria e as servicas. e as so-
ciedades desenvolveram-se ern estados nacito, enfrentado Os desafios da
globalizae5o, da infomtatiza0o, da inremacionalização e do mudanças
culturais e dernagraficas, os sistemas tributarios tem se tornado mais com-
plexos enquanto a base di let:islacao fiscal tern se tornado mats abstrata. Os
sistemas tributários incluem rant° elementos tradicionars, quo existeni
muitos anos, canto clementos modernos quo acomodarn os mais racemes
desenvolvimentos da sociedadc. Os sistemas tributários foram projetados
inicialmente para fins dom6sticos, baseados no concerto de economias le-
chadas. Ainda quo tenham sido introduzrdas disposietics adicionais pant
evitar a dupla tributaçao e para assegurar a tributaçii° nnica em situaeOes
internacionais, a conceit° dominante dos sistemas tributarios ainda 6 a con-
ceito da tributacEio dom6stica (nacional).

Li ma d ferencivio tradicional de int postos 6 a dist inylio entre irnpostos di-

rotes e os impostos indiretos. Os impostos direlos so percebidos por colo-
4. Para Irma anal Ise mai% dctalbado srabrc a ributa .00. vcr V:Arlow. L. The 'Theory gf Taxa flan arJa Pubbc Economies (A learia
Ja tribulaiao e et Onarala 2008.
Capítulo i - Tributagáo

car a carga fiscal sobre o sujeito que realmente paga o imposto. enquanto os
impostos indiretos so gravados sobre contribuintes que, supie-se, devam
deslocar a carga fiscal para (nitros sujeitos. O imposto sobre renda seria um
exemplo de imposto direto, enguata° um imposto sobre vendas seria 111I1
imposto indireto. A relevancia da distinçao entre os impostos diretos e indi-
retos é limitada porque o processo económico de dividir a carga tributaria
entre sujeitos económicos é muito mais complexo no realidade.

Urna distinclio mais comum entre impostos é a distincao entre impostos

sobre a renda e o património cm oposiçáo a inipostos sobre o consumo de
bens e serviços.

Os impostos sobre a renda e o património incinera:

— imposto sobre a renda dos individuos;
— impostos sobre a folba de pagamentos;
— imposto sobre a renda de empresas;
— imposto de reteneao de dividendos;
— j'aposta de retencáo de juros;
— impostos sobre riqueza ou sobre a propriedade;
— impostos de bens imOveis:
— impostos sobre os jogos de sorte e azar;
— imposto sobre sucesseies;
— imposto sobre doaeóes.

Os impostos sobre o consumo de bens e serviços incluem:

— imposto sobre vendas;
— imposto de valor agregado (lVA/GST');
— tarifas de importaçáo;
- imposto especial sobre o consumo;
- ituposto sobre transferéncias;
- imposto sobre seguros;
— imposto sobre o capital:
— imposto sobre a venda de automáveis e motocicletas;
— imposto sobre veiculos a motor;
— pedágios e taxas de circulaçáo;

3, 1. d a sr bcm ing/s curresponarrite Gro; Sales Tdar.

2
 Definigão de Tributação

i mpostos ambientais (agua subterremea, agua encanada, taxa de lixo e

combustiveis);
i mpostos sabre a venda de determinados bens on servivas.

Na classificagilo da OCDE as tributos se limitarn a pagamentos ao Gover-

no em geral obrivatórios c rilio correspondidos, e sao divididos am cinco
grandes categorias: impostos sabre renda, lucros c ganbos de capital; con-
tribuici3es de scguridade social; impostos sabre a falba e pessoal: impostos
sabre a propriedadc; c impostos sabre bens e servivos'.

Ao subir os impostos as governos controlam em grandc mcdida as recursos

da econoinia. Os ingressos tributarios totais como tuna porcentagem do
P113 variam amplamente entre paises. Nos paises membros da OCDE as in-
gressos tributarios totais como uma porcentagem do PID variam de 19,9%
( Mexico) a 50,7% (Stiecia). Os ingressos tributarios tatais como uma par-
centagern do P113 tem pennant-Tido reiativamente esttiveis nos paises da
OCDE durante os nItimos 15-20 anos. Registrou-se uma lenta tendencia de
aka na maioria dos paises da OCDE durante o decenio dc 1990, mas, de-
pais do ano 2000, a media de ingressos tributarios como ulna porcentagem
do PIB para Os pulses da OCDE estabilizou-se

Tabela I - Total de ingressos tributirios corn° emu porcentagem do P1B

1990 1995 I 2000 'i. 2005 2008 -.

_Australia 28.5 28.8 I 31.1 30.9 30.8
_Canada 35.9 35.6 _35.6 , 33.4 32.2
Franca 42.0 42.9 44.4 .44.1 43.1
Alemanha _
32.1 37.2 37.2 _34.8 36.4
Italia 37.8 40.1 42.3 41.0 43.2
_Japão 29.9 26.8 27.0 214 28.3
. Coreia (Rep.) 18_9 19.4 23.6 25.5 26.6
Mexico 17.3 16.7 , 18.5 .19.9 20.4
Holanda 42.9 41 5 39.7 .39.1 37.5
Espanha 32.5 32.1 . 34.2 35.8 . 33.0 .
. Suecia 52 2 48.1 52.6 50.7 46.9
Turquia 14.9 ,22.6 . 32.3 32.3 23.5
, Reino Unicfo 36.1 34.7 37.3 36.5 35.7
Estados Unidos 27.3 27.9 29.9 27.3 26.9
media EU-15 37.7 .38.8 40.4 391 39.7
media OCDE 33.8 34.9 36.2 36.2 35.8
Petite. OCDE Revenue Statisti ,s 1965-2009 (2010 addle:1).

6 OCDE krvencer Sraliairs 1965-24:106.

Capitulo 1 - Tributagáo

O total de ingreSsos tributarias como urna porecnragem do PIE3 é signítica-

tivarnente menor nos países cm desenvolvimento e também na máoria dos
paises latino-americanos, como indicado na Tabela 2.

Tahela 2 - Total de ingressos tributários como urna porcentagem do PIB

1990 1995 2000 2005 2006

Argentina 16.2 20.3 21.5 26.8 27.5
Brasil 28.5 26.8 29.9 33.1 33.8
Chile 16.5 18.0 19.2 19.7 19.6
Colórnbia 9.5 14.0 15.0 17.7 18.6
Costa Rica 16.0 16.3 18.2 19.8 203
El Salvador 10.5 13.0 12.3 14,1 15.0
Guatemala 8.0 10.6 12.6 13.4 14.0
Peru 11.8 15.4 13.9 15.4 16.6
Venezuela 18.7 13.4 13.6 15.9 16.3
...
América Latina 15.2 154 17.5 19.6 20.2

Fonte: OCDE Development Centro Calculabons.

As diferencas na arrecadaçáo de impostos entre os países da OCDE e os

países da América Latina sáo particularmente manifestas no i mposto sobre
a renda individual. Enquanto nos paises da OCDE este imposto gera rnais
do que a quarta parte dos ingressos tributarios (representando quase 9% do
PIB), esta poreentagem é muito menor para os países da América Latina
(0,9%) 7 devido a que a grande rnaioria de pessoas que trabalham nestes pai-
ses (até aproximadamente 90% cm Brasil, Chile, Col6mbia e Costa Rica)
térn ingressos ahaixo do mínimo para o pagamento do irnposto sobre a
renda pessoai. Adicionalmente, a evasáo do imposto sobre a renda possi-
velmente também é motivo de grave preocupaçáo. Os sistemas tributários
na América Latina dependern pesadamente dos impostos indiretos.

Os irnpostos sáo arrecadados primariamente para nnanciar as despesas do

Governo com bens e serviços públicos. Os ingressos tributarios tém sido
utilizados pelas naçóes ao longo da histária para financiar gastos tais corno:

-
7. CEPAl„ - 1 -ime for Esualisr. Closing Erars, opoising iralls (A hora da Igualdad. fechando brechas. ahrindo cansinhosh
rola/O pio rrosontado á ak.^tncia rcglonak da ONU. Br23i112, malo 20111.
 DefirtIgdo de Tributação

— defesa militar;
— atividades de exigCmcia do cumprimento cla lei (policia c justiça);
— protccito da proprieclade;
-

— infraestrutura econornica (estradas, sistema juridico, etc.);

— obras pithliczts:
— funcionamento dogovemo;
— redistribuietlo da riqueza.

Tabela 3 - Total de ingre! .;sos tribularios com urna poreentagem do PlB

. p

—
1990 1995 2000 2005 2008
China (Rep. Popular) 3.9 4.8 6.8 8.8 10.4
Riissia 13.7 16.6 15.6
India 10.3 9.3 9.0 9.9 12.3
Indonesia 15.7 14.0 13.7 12.3
Africa do Sul 23.6 I 23.1 24.7
Font:

Os tributos também sat-) utilizados nas sociedades modernas pant financiar

uma gama de serviços pablicos this como:

— sistema de educticila;
- sistemas de sande;
— allergia e abastecitnento de agua;
— rccollnincnto de lixo;
- transporte piltblico;
— rad iodi titsfio;
— servicos de comet° e telefonico;
— suportc para a terccira idadc;
— desemprego. atcndimento a deficiencias e outros benetictos socials.

Usualmente as governos nao financiam todos setts gastos coin tributos: os

governos tambérn podem pedir dinheiro emprestado ou imprimir dinkiro
novo (papel moeda).

Para a prestaefto de servicas pnblicos a Governo pode cobrar as uswirios

dcstes servicos de acordo coin sett benefieto individual: par raziies paliti-
cas, enfretafita, estes serviços também podem scr financiados corn lundos
pnblicos arrecadados peios tributos.

NT: no orip nal law enfOrterneni. htaoio euma exprcssàadctradttc.l.c st mplcs 'um o porluguEs. polo crisolve o conteno
Jc Aplicabilidadc dr lei ern &is sensidos: on lull-swim lugar, a concc,tctda possi1iilid4de da ci see aplicada cm Ca ixt rears r,
um segundo logic c orn main freganciA, 0 conceito do pntier de pada ski autoridAde. tin poster/dews tic sans:lone urn
somporwornto lici ifs on setr, o conceits, reacirmodn corn exie oda tinqitea e. a Comma. scja obedecid3. /to tongs, dc toils
o twci se utiiud a es i ness.M c nrigthicia do sump/memo da ti [orris It-34.1.7 .0Q de law crulorcemeiti 1,30 Csprrs5ar riles dots
cunrrites. nam as dr forma mndisi Inca, como coolunm.

5
Capítulo 1 - Tributaçáo

A tributaçíia d um instrumento de política económica e social usado para al-

cancar todo tipo de fins políticos. O projeto dos sistemas tributarios e a es-
colla das aliquotas poden servir a inuitos objetivos diferentes, luís corno:

— distribuir a carga tributaria entre os (grupos de) contribuintes para

influenciar a disiribuiçáo da renda e da riqueza na sociedade;
— promover ou desencorajar atividades económicas;
— proteger a inthistria (local);
— estimular ou desencorajar a consumo de produtos específicos;
— estimular o ernprego (ern geral ou para grupos especificas como
mulheres, jovens (recém graduados), idosos, imigrantes);
— proteger o meio ambiente; e
— estabilizar a economía.

Os irnpostos podern ser destinados a fins específicos, significando que seus

ingressos podern nao ser utilizados para qualquer hm, mas apenas para ob-
jetivos específicos (por exemplo, estradas, cducaçáo. meio ambiente, etc.).
Entretanto, a maioria dos tributos sao arrecadados para financiar os gastos
gerais do Governo.

Os in/postas sao principalmente julgados pela ()pinillo pública tomando

como base a taxa impositiva (aliquota). A reeeita tributaria efetiva depende
de urna combinaeao entre base imponível (base de cálculo) e taza imposi-
tiva. A taxa impositiva é urna porcentagem da base imponível (ingressos,
valor da proprieclade, o valor dos bens e serviços). O desejo político de
atender todo tipo de objetivos sociais e económicos por meio do sistema
tributario (projetada cm tributos com numerosas normas específicas e isen-
Oes para grupos e casos específicos) erodiu a base impositiva (base tribu-
tária) cm muitos paises. Corno resultado tiesta erosao, as laxas impositivas
foral-ti incrementadas para garantir, pelo menos, a mesma arrecadaliáo.

As taxas impositivas também esta° sujeitas á influencia politica. Estas la-

xas podem ser progressivas, proporeionais ou regressivas. Muitos sistemas
tributarios utilizam laxas impositivas progressivas, o que significa que os
ingressos mais altos está° sujeitos a urna porcentagem maior de imposto
sobre a renda. Nestes sistemas a carga tributaria máxima recai sobre os
contribuintes com os ingressos mais altas. Na realidade, a progressáo pode
ser menos inclinada do que o sugerida pelas tazas. ern funcao da existencia
de militas iserniúcs na base imponivel e do uso de planos de planejamento
tributario agressivo. Os maiores ingressos sao os beneficiarios da maioria
destas isenc3es e planos de planejamento tributario.
 Histdria da Tributação

A malaria dos sistemas tributdrios sabre o consuma c impostos sabre a pro-

priedade e scguridade social fazem aso de (uma on mats) taxas impositivas
proporcionais. Estes tributos srua regressivos em relat,:do aos ingressos dos
contribttintes (Os contribuintes de ingressos mats baixas gastam 11111a por-
centagem maior de seas ingressos quo as contribuintes de ingressos mais
altos e poupam menos).

Existe uma tend6nela de simpl &car os sistemas tributários, ampliar a base

i mpositiva e reduzir as taxas impositivas, o quo faria clue as sistemas tribu-
tdrios fossem mais justos, eficientes e competitivos. Entretanto, uma ten-
dência mais recente ampliar o Flamer° de impostos mediante a introduça)
de impostas ambientais (impostos verdes), baseados no uso da energia c a
e de novas impostas para financiar a deficit orcarnentario do Go-
vern() provocado pela crise econötnica c financeira, c para fortalecer o setor
Imanceiro debilitado (por exempla, um itnposto especial para as bancos).
Um period() de aumentns tributarios 6 muito provivel depois de uma crise
econômica e financeira, provavelmente corn foco nos impostas do consu-
mo, incluindo urn uso mais extensa dos impostos ambientais,
bent como individuais sobre a renda. Enquanto altas aliquatas superiores
para o impost() sabre a renda individual poderiam estimular as pessoas quo
passuem altos ingressos e as pcssoas ricas a migrarenn para paises de baixa
tributacao nu a buscar oportunidades de dusk.), pode-se buscar solucöcs
alargando a base Mnponivel do imposto sabre a renda em 'agar de subir as
aliquotas mais alias. 1st() provavelmente tambem sera aplicivel aos siste-
mas tributários sabre rendas empresariais. A base impositiva poderia ser
alargada, enquanto as aliquotas poderiam inclusive ser reduzidas pam per-
manecer competitivas.

1.2. História da tributação

1.2.1. Introdu0o

Tributos t6m sido coletados pelos govemos ao long() da histária. Nas socie-
dades pre-monetirias as tributos cram devidas na forma de trabalho. Urn
exempk) &me tipo de sociedade e o Imp:trio Inca. Nas civilizacties antigas,
coma no Egito, nZio existia o direito a propriedale individual. Os amigos
reis cram us 'Micas donos dc tudo ern sem rein°. Inclusive possuiam as car-
pus de seus saditos, quo cram tarcialos a trabalhar para as reis. Outra fonte
do ingressos naquela 6poca em a tributo exigido dos povos conquistados
em paises vizinhos. Em sociedades sem moeda os agricultores tinharn quo
Capitulo 1 - Tributaçáo

entregar urna parte de suas colheitas para o Governo. Durante a época dos
faraós. os arrecadadorcs de impostos eram chamados escribas. A história
relata que em dado momento os escribas impuserarn um tributo sobre o
azeite de cozinha. Debaixo da dinastia Ptolemaica (304-30 a. C.). os im-
pastos sobre a pessoa (poli fax') tbrarn urna importante fonte de ingressos
no Egito.

Na Grecia, os atenienses impuseram um imposto temporario cm tempos

guerra. O imposto era reembolsado caso o saque sobre os pavos vencidos
o tornasse possivel. Adicionalmente, os atenienses impuseram um irnposto
sobre a pcssoa aos estrangeiros.

Na época do Imperio Romano, os agricultores tributarios entra encarre-

gados de arrecadar ['Lindos para o Governo; era permitido que imardassem
para si ludo o mais que pudessern arrecadar.

Os prirneiros iinpostos cm Roma foram as Laxas de importacao e de ex-

portacóes. hilito César introduzm um imposto do 111)1 por eento sobre as
vendas. César Augusto, que foi considerado um brilhante estrategista tribu-
tario, introduziu urna taxa especial de quina) por cento sobre os escravos,
ao mcsmo tempo que manteve a Lasa gcral do imposto sobre vendas em por
center. Cesar Augusto também instimiu Lun imposto sobre a sucessáo que
serviu como um exemplo para os holandeses e os in g leses. Ele entregou
cidades a arrecadaçáo de impostos, o que antes havia sido urna tarda do
governo central. A tríbutacáo no Imperio Romano é considerada corno urna
das mais efetivas nos principios da história da tributacáo.

1.2.2. Um mundo sem tributaçáow

Os tempos turbulentos dos séculos V e VI DC proporciona. urna instintiva

ilustracáo do papel da tributaçáo na sociedade. Depois da queda do Imperio
Romano e o declinio das cidades na Europa, a maioria dos cidadáos fugiu
para o campo e encontrou refúgio nas vizinbancas de castelos governados
por urna nova classe de cavaleiros e scnhores feudais. Pagararn UM alto
preço pela sua protecáo: obediéncia á nova classe governante. Durante esta
época, desapareceu a ciasse media e os direitos civis perderam seu sig-

9. NT, pon Laxes, ou trlbotos sobre a pe na. nao existe= no sistema In butirio braslIciren t,-.t d. Inn Hamo que grasa toda
e qualquer pessna adulta. sern qualqurr tiro dr referboria a sua renda ou propriedade.
'
fEl Grapprehnu, E H. ad,, fitt[S. Libtrly and Prupreey, thr role of taxaIdon o donn[rarizninnt and naliand nnity 511-1797
(Impostos. Librnaide r Pfflp l aude. o pnpel dotributupin no deennennizendn e ca unW'enit naciona)) l Antarrdsm, 19.39);
Con-ley, Vean Forgong Mitiefin 171774 837 (11 briranicas...forjr2mio JIMIJ naoln 1797.19372 rionded. 1992); Robb, Por
Dis awery of &lince drunberearrno da Frunça) (Tundees 2007).
 História da Tributagao

nificado. Os governantes merovingios, qua tinharn sua base na zana qua

agora é a Franca, naa pudcram mantes a infraestrutura senhorial ramana,
incluindo a ingress° por mei° da tributa0a. Os reis rnerovingios ntio foram
capazes de rnanter a estrutura estatal romana, c sea cstado dasintegrou-sc
completamente. Durante cstcs anos ascandeu o feudalism°, a aparceeram
tr6s classes dominantes na sociedade: as senhores, as sacerdotes c as cam-
poneses. Entre as seculos VIII c XI. no periodo de Carlos a Grande, a
classc governante transfounou-se em uma aristocracia niilitar, c a econo-
converteu-se em um sistema fechada, baseado na auto-sustentac5o.
A socicdade era earacterizada par uma hierarquia rigida, corn normas fi-
xas regulanda a relacao entre a senhor e seu vassalo. 0 senhor autorgava
direitos exclusivos (nun rian a propriedade) sabre a terra a seus vassalos
l
leais a exigia por este feud() (benificium ou feua um) comas servicos e um
juratnento de lcaldade. Par muitos séculos a economia esteve baseada
comërcia de troca em vaz dos principios da economia monetaria. Lima this-
track) disto ë que se rnoedas fosscm usadas naquela ópaca, somente teriam
a valor dos metals envolvidos a qualquer garantia dada pelo governante
teria absolutamente nenhuna significada. A circulactla de moedas tamb6m
era muito limitada devido ao fato de qua cada entidade feudal pocleria ter
suas proprias moedas a a distribuicAo destas moedas entre as entidades
feudais era extrcmamente limitada. No havia necessidade de nenhum tipo
de tributaciIo neste tip° de sociedade porque a g,avernante proporcianava
abrigo e protec5o a os silditos retribuiam cam ajuda, conselho a pane de
suas colheitas.

Grapperhaus" descreveu a period() seguinte a forma punt do feudalism°,

qttando retornou uma forma simples de tributactlo:

A imposicao de tributos na Europa surgiti (testa obrigaçao

mütua. Os sUditos gradualmente cornecaram a oferecer a sett
governante urn pagan-tent° mon ettlrio impessoal em lug,ar de
servicos pessoais. Este descnvolvimento produziu-se conjunta-
mentc corn o rctomo a uma economia rnonctaria, a ascensiio
das cidadcs c a criactlo de exércitos mercerthrios. 0 declinio
geml da obrigaçito mUtua increntc 5 rclacilo de aovernante-sU-
dito den lugur a tuna maior cooperação a salidaricdade entre
divcrsos grupos da sociedade. As entidadcs qua eventual mente
vicram a representar estes grupos voluntariamente decidirarn
aportar ajuda financeira ao governante soberano em troca de
mais influência nos assuntos de govern°. Inicialmcnte o intares-
se das corporacks no se estendcu além de sea próprio grupo.
Mais tarde,ampliou-se para abarear sua cidadc, sua provincia e,
eventualmente, o proprio pats, em inn processo qua se cstendeu
por v5rios séculos. Em teoria, t!. ainda um processo tam anda-

I Grspprrh aux, id., p.

9
Capitulo 1 - Tributaçáo

mento. baja vista que boje os paises cooperam cm urna escala

cada vez maior.

Grapperhaus explica que o processo de unificaeao e construcao da infraes-

trutura legal tomou vários séculos. É dificil imaginar que há somente dois
séculos na França e na Gra-Bretanha a noçao de nacao estava somente
na mentalidade de urna pequena minoria da populaçao. Na maioria das
regióes destes paises as pessoas falavam um idioma ou dialeto que nao era
compreensivel para os demais. Alguns locais pagaram um preco alto por
sea isolamento linguístico devido ao fato de que os oficiais do exército
de Napoleao náo eram capazes de se comunicar no dialeto local, a única
linguagern que entendiam soldados e pode-se imaginar as consequéncias
para estes pobres soldados de nao cntenderern as ordens dadas por seus
comandantes. Os habitantes destas regiBes ¡soladas nao eram conscientes
de suas possibilidades de ser cidadaos cm urna área muito ma j ar. O sistema
de tributacao foi muito similar ao do periodo feudal. O arrendatario paga-
y
a, cm espécie, urna parte da colheita. Nao é surpreendente que o imposto
sobre a terra foi a principal fonte de tributacao entre os camponeses.

Em termos rnais gerais, os regimes tributarios y ariaram amplamente de

urna para outra regiáo durante a ldade Média. Era determinados momen-
tos, n5o era necessario que os govemos tributassem, urna vez que erarn
autossustentáveis, produzindo seus próprios produtos cm sua própria terra.
Mas mitras vezes tributos mis corno impostos sobre a terra, sobre pcssoas,
sobre sucessIes e pedágios pelo uso de estradas e pontes, foram cobra-
dos cm paises curopeus. A taxaeáo da nulo de obra foi a base do sistema
feudal na Europa ocidental medieval. A carga fiscal recaiu principalmente
sobre os carnponeses, enquanto os nobres e funcionários da igreja eram
normalmente isentos. Nao apenas os reis, mas também os nobrcs a as igre-
jas irnpunham tributos. A Igreja Católica Romana fui particularmente um
arrecadador de impostos de sucesso durante a Idade Média.

O mareo legal para a tributacao era débil ou inexistente durante esse tempo.
O sistema fiscal na era feudal era altamente regressivo e coloeava urna pe-
sada carga tributaria sobre os earnponeses, empianto permitia privilégios e
isenOes pessoais aos membros das classes superiores. De acordo com um
antigo ditado, "o pavo contribui com scus bens, a nobreza cura seu sangre
e o clero com suas oraç-des".

Quando as cidades se tomaram mais importantes devido ao aumento da

populnao, impuseram a seus cidadaos tributos tais como impostos sobre
propricdade e impostos sobre vendas.

LO
 Histöria da Tributaçao

DUrallie o s6culo XVI nos Pulses Baixos as provincias huh am a tributacki

a seu cargo. Entretanto, o ocupante espanhol dos Paises Baixos. o Duque
de Alba, tentou impor um imposto do dez por cento sabre todas as vendas
de bens móveis. Este impost°, conhecido como a adiado "Dt.icimo Penny
de Alba", ameacou a economia dos Pulses Baixos, baseada no corn6rcio
e. nnais do que isto, a perda par pane das provincias de seu controle sabre
o sistema tributário. Entretanto, a resistacia contra a medida foi tdo forte
que Alba na realidade nunca foi capaz de arrecadar o impost°. Teve que
aceitar, cm compensa0o, a ()feria de uma soma que foi arrecadada pelas
provincias. Esta história marcou a comeco da Guerra dos Oitenta Anas, um
period+) dc 80 anos (1568-1648) de intern' itente resistalcia armada contra
o dominio espanliol.

A partir do s6culo XVI Estados central izados fortes foram eriados na Euro-
pa. Estes Estados irnpuseram impostos sabre a terra, adicionalmente as ren-
das geradas pelas pthprias propriedades do rd. Na In g laterra, coma can-
seqdmcia do crescente poder do Parlament°, a Declaracilo de Direitos de
1689 garante que a rei ntio podia tributar sem a aprovacilo do Parlament°.

1.2.3. 0 desenvolvirnento das naçöes e a tributação

0 Ilitininismo foi o period° em quc a nova classe de comerciantes, empre-
sarios, industrials e civis tiveram urn forte sentiment° para a emancipacilo
de suas classes e, ao mesmo, tempo urn sentimento pelo interesse de suas
nacCies. Parecia que o compromisso corn o pals e seus Inibitos c folclore
flail = que substituir as regras rigidas da sociedade de classes. Gracas a
este period°. no final do s6culo XVIII Cal passive' a construcrto de nacties,
e ao rnesmo tempo !brain criadas as raizes de ideologias que desafiaram o
mundo. A classc de nagöcs tornou-se claramente visivel durante as guerras
NapoIeónicas. Mais que em periodos anteriores, as guerras foram travadas
entre nac:Oes ern escala e duraclia maiores, tomando a guerra ma's custosa.
1st° levou a introducilo de novas c diferentes tipos de impostos. Napokilo
tornau-se urn mestre art imposicilo de novas tributos sabre novas classes da
sociedade para financiar suas atividades pUblicas e militares emergentes, a
que ao final minou sua popularidade pessoal canto a reformista que havia
I i mpado a velha mansao europcia. Os civis, quer vivessern nu Franca ou na
Italia ocupada, desejavam receber alga em troca de sua lunar participacao
na tributaciio, e o que qucriain cm particular era representaçao. 0 st:culo
XIX caracterizou-se par urn longo caminlio de eonstrucdo de ria0es, in-
cluindo a introducdo gradual dos impostos dirctos e a consequente reducdo

II
Capitulo 1 - Tributagáo

da dependéncia dos ingressos de aduanas e de impostos de consumos espe-

cial. O conceito de obrigacáo mutua (entre Estado e civis) eslava guiando
a introduçáo de um irnposto sobre a renda ao final do século XIX, onde so-
mente agudas pessoas que pagavarn imposto sobre a renda tinhain direito
de votar (sufragio censitário). Embaía esta restricáo na votaeáo n'áo tedia
sobrevivido por multo tempo, é digna de mencáo por simbolizar táo clara-
mente o principio de recipmcidade na relacáo entre o Estado que neeessita
o dinbeiro de seus cidadilos e os eidadáos que estavam recebendo o direito
de voto e o direito a ser eleito cm troca dcste pagamento.

Durante o século XIX cm muitos paises desenvolvidos realizou-se um de-

bate continuo entre, de um lado, as foros na sociedade que estavam a favor
de abandonar os altos muros de proteeáo das laxas e os direitos de aduana
e sua substituiçáo pelo imposto de consumo interno e/ou imposto sobre
a renda e, do outro, t'oreas a favor de proteger a economia nacional pela
manuteneáo das altas taxas. O debate da política fiscal estadunidense pode
ser caracterizado desde o principio, depois de que o país ganhou sua inde-
pendéncia, como urna luta continua entre estas forças. O sul sólido, com-
pletamente dependente da máo de obra barata cm seus campos de algodáo,
necessitava altas laxas para proteger seu mercado interno do algodáo mais
barato das detnais colónias británicas. Praticarnente náo houve uma Única
alma no Sul que náo tenha apoiado esta política e por esta razáo muitos
dos estados do Sul por décadas votaram no Partido Democrata. O Norte
industrializado necessitava urna política de livre cornércio para facilitar a
exportaçáo de seus produtos para novos mercados e a importaeáo das maté-
rias primas necessárias, O Partido Republicano, fundado cm 1854, foi urna
inveneáo do Norte. As eleierks presidenciais cm 1856 e 1860 dividiram o
país entre as linha,s do livre comércio ou taxas alfandegárias elevadas. E
com a eleicáo de Abraharn Lincoln (que no obteve tun único voto no Su!)
corneeou a Guerra Civil e, atilda que telilla se tomado popular marcar esta
guerra como urna hita pela liberdade e a ernancipaeáo da populaeáo negra.
cm realidade foi principalmente urna luta comum sobre a cconornia, os
i mpostos e os direitos de aduana.

Até o século XIX, irnpuseram-se tributos principalmente sobre bens impor-

tados e consumo de bens. Os ingressos erarn limitados e a carga tributaria
era percebida como recaindo demasiado sobre os pobres. Para gerar mais
ingressos tributarios e distribuir mais equitativamente a carga tributaria en-
tre os ricos e os pobres os países começararn a introduzir impostos sobre
a renda. Por exemplo, na Grá-Bretanha. o imposto sobre a renda foi anun-
ciado en] 1798 e introduzido ern 1799 para financiar a guerra contra as
g
forcas francesas de Nappleáo. Os sistemas de i mpa os progressivos sobre

12
 Historia da Tributagão

renda que co/ocaram uma major carga tributária sobre os contribuintes

corn ingressos mais altos foram introduzidos mais tarde no século XIX, ini-
eland° na Próssia cm 1853, seguidos pela GrA-Bretanha ern 1907, Estados
Unidos em 1913 c Franca cm 1917. Ainda que rnais recentemente tenham
sido introduzidos sistemas tributarios corn taxas fixas em algun g paises, os
sistemas tributdrios progressivos sobre a renda continuarn desernpenhando
hoje um importante papel nos sisternas tributirios modernos.

1.2.4. Emancipação e tributação

A partir o século XIX a natureza da tributacao também mudou. Ainda que

a principal razo para tributar continuava sendo arrecadar recursos para
financiar os gastos pit blicos, o sisterna do impost° sobre a renda tambem se
baseava nos principios de redistribuicao de recursos e promoçao da concor-
racia leal. A tributacao gerou ulna consciência sabre o papel de norms e
regulamentos clams na sociedade, bent coma da importAncia para os cida-
&ins de terem o direito a queixas e apelaçaes 12 contra decisks das autorida-
des. Foram desenvolvidos c introduzidns sistemas judiciais independentes
C neutros. 1st() também contribuiu significativamente para o desenvolvi-
mento dos padr(ies e regras de contabilidade requeridos para questiies de
planejamento c operacties, incluindo a obrigaçao legal de pa gArnentos re-
pet itivas para a tributacâo.

De eerta maneira o coneeito de estado foi reinventado durante o século XIX.

Emancipaçiin, participacho e representacao tomaram-se mativadores para
nova classe média. Pam apoiar a introducao destas ambiciosas c recérn desen-
volvidas ideias os Estadas investirarn em educa0o, infraestrutura, sisternas
judiciais independentes c apoio social. Como consequéncia, os cidadilos
mandanies csiavain comprometidos ern paear tributas maiores. Na molar parte
do mundo desenvolvido durante o século XX, a tesistoncia c oposica) contra
uma malar tributaçao foi LI M tanto limitada (o que se tornou evidente depois da
Segunda Guerra Mundial, (pond° o setor pubIteo se expanditt). A mak) prin-
cipal e a explicaczlo para isto seria que os cidainos estavarn reconhecendo que
o Estado estava provendo a t(xlos us cidad5os serviços que n5t) poderiam scr
oferecidos pelo mercado privado (incllior educa0o. beneficin g socials. aten-
çrto a sailde.sistemas de pensC)es, prograrnas de moradia, etc.).

12. Dcdailes Judiciais i ] nJ vr o ndcnhc,ca prozccao dns di reitos individuals tarill-n r•rn dcscmpcnhararti tim pajycl importantc nos
nuros Fatadns Mcmbros &Nis ju martin - sc . 3 10 I: nil arm 204.1. A Iglu ns &Mrs ant 'gas Esladva. sociali g as ti nhain 1.1r11.1 ma
rcpuisqao no nun di x rcspcitu irtalcpcn&ricla. dc nctannintcm.in it:did-us. A adman UF icvc tim impact° sign if Leal ivu c deu
urn impulse) a j+ ruulais dos dirciias CIYM On SISICITIOSILldiCiJi5 Vri.ri COM layos COM o passadu)Inicrarn RUC WI" relomiadias

c anlaptadon 3. nova militia& toe as drciseks podcen scr anuladas pclo Tribunal dc jusrLcada Uniao Fiirrnpe.ia tutu crion urn
etuarnse csilinuha pan, uqricicnctdadhnsqnic rcccriirmrtitc bantam perdiclo a fé c a tonhitnça en, 5cu &Emma judicial nacional.

13
Capítulo 1 - Tributagao

Este tipo de acordo mutuo entre os cidadáos e o Estado é particularmente

mani l'esto nos países escandinavos. As altas taxas impositivas e as alias
contribuicóes soeiais nestes países geralmente slio aceitas porque o público
aprecia os servicos prestados por organismos governamentais e está dis-
posto a pagar por estes servieos.

O contrario sucede cm ale,uns países cm desenvolvimento °fide os eida-

dáos dificiimente vccm qualquer contribuicáo ú sociedade pela classe go-
vernante e onde os servicos providos pelo Governo so de qualidade muito
baixa ou inexistentes. A tributacáo poderia entáo ser pereebida corno um
"mullo" oficialmente permitido e a evasáo e disk> fiscais scriarn vistas
como a única resposta possivel a esta sauna°. A legitimidade da tributaeáo
rcquer urna política justa e prática do gasto governamental. Servieos bons,
providos por um Governo de maneira efetiva e eficiente, su urna condi-
cáo prévia para estabelecer um clima no qual os contrihnintes cumpram
voluntariamente com suas obrigacóes. A reiacáo entre impostos e servis;los
prestados é urna questa° política delicada. Frequentemente fui o principal
terna nas eleicaes presidenciais estadunidenses e também durante as elei-
ciks a nivel estatal.

As percepc:des políticas poden] diferir significativamente oeste sentido. Por

exemplo. os residentes de California viram urna di/brenca significativa na
deka° de urn governador que estava a Ihvor da reducao de impostos (Ro-
nald Reagan 1967-1975) cm lugar de reeleger seo predecessor como gover-
nador (Pat Brown 1959-1967), que advogou uni programa de expansáo e
melhoría na qualidade dos servicos públicos.

Outro exemplo de urn país que ilustra a relacáo evidente entre a legitinn-
dade da tributacáo e o eumprimento é Ruanda, onde, depoís do genocidio
de 1994, urn novo Governo fez o seo melhor para convencer seus eidadaos
que o pagamento de seus impostos era necessario para a constmcáo da na-
ello e boje cm dia os visitantes podem observar que os servicos públicos so
de LI M nivel superior nos prestados nos países vizinhos e a infraestrutura é
de maior quaiidade. A declaraeáo da missáo da Autoridade de Ingressos de
Ruanda o afirma no texto rnais profundo e claro: "Mobilizar ingressos para
o desenvolvirnento económico por mei° de senicos eficientes e equitativos
que promovem o creseimento de negóeins".

14
 HIstàrla da Tributação

1.2.5. Representa(ão e tributação

Muitos impostos foram originalmente introduzidas para financiar guerras,
coma agueles apresentados pelo Govern() estadunidense durante a Guerra
Civil (1861-1865) co imposto sobre o teIefone introduzido no comego da
pri mei ra Guerra Mundial (1914-1918).
-
As vezes a tributac ao teve uma influencia decisiva sobre acontecimentos
historicos. A Revolu0o Americana tbi significativatnente motivada pela
oposiv5o aos tributos impostos pelos briCinicos nas colônias americanas. A
chamada "Festa do Cita de Boston", na qual patriot-as americanos jogaram
ao mar cargas de chit britfinieo, no porta de Boston, pratestando contra Lei
do Chii de 1773, quo simbolizava o poder colonial da Grii-Brctanha, foi
a origern da Revolucdo Americana. Os estadunidenses clamavam quo os
britanicos ndo tinharn nenhum direito a estabelecer tributos sem quo lbes
fosse pennitida representacZio no Parlamento: "Nenhuma tributacka sem
representaciio".

A "Festa do Cha de Boston" de 1773 é considerada corno a inicio da Guerra

de Independéneia dos Estados Unidos. 0 contlito subjacente era a fato de
que Gr5-Bretanha estava quase em bancarrota depois da Guerra dos Sete
Arias (1756-1763). 0 fato de a Canada ter sido conguistado pelos franeescs
tampouco t .ez a vida mais facil. Para as coionizadores havia o temor de uma
invasiio francesa; entretanto, a pátria brit:mica sofria Os custos da guerra (a
divida nacional depais da guerra era to grande que cinco oitavos do imp-
tnento nacional cram alocados aos pagamentos de juros). A nova e rnassiva
expansilo territorial conquistada forgava os britanicas a ter urna presetwa
militar permariente, Era Obvio para a Camara do Parlamento em Londres
quo as Treze Colimias tinham quo aportar mais para sua própria defesa.
Entretanto, os colonizadores sentiam-se seguros da ausacia de qualguer
ameaca procedente dos franceses derrotados, assirn quo por quo deveriam
pagar mais per uma presença militar quo era percebida como desneces-
saria c como uma ameaça ainda major quo us franceses? Este urn claro
exempt° onde a legitimidade da tributacdo é pasta cm ditvida pelos contri-
buintes. "Nenhuma tributa0o sem representac5o" converteu-se no ienta da
Revo1uc5o Americana e, a partir desse momenta, os politicos entenderam
quo o estabelecimento de um imposto sem a consentimento dos ga y er-
nados seria percebido come uma forma de tirania fiscal. A tributagAo em
regimes democraticos tern assim mais Iegitimidade moral quo em regimes
não democraticos".

B. Rahn, Richart1 Tar Tyranny {19 r2 TH butirj.2). Wadlingron P's. 27 march 7008.

15
Capitulo 1 - Tributagáo

Com reina() a este fenómeno Colhey"escreveu:

E. de qualquer maneim. que clireito tirilla o Parlamento de int-

por-1/1es tributos? Sua Icaldade era devida somente ao Rei da
Inglaterra e cm que concerte á tributacáo, somente suas pró-
prias assembleias coloniais eleitas tinharn o direito lbcs deman-
da-lo. "O Parlamento criou leis para anexar Gales ... ao Reino",
argurnentou o líder patriota e futuro Presidente, Jobn Adams,
cm 1775, "mas nenhuma foi criada para anexar a América.
os dois Reinos da Inglaterra e Escócia foram, por meio da Lei
da Unido, incorporados cm um reino com o nome de Grá-Breta-
nha; mas nao há nem urna palavra sobre América naquela ei".
Como as colónias no deviarn nem sua existéncia nem sua co-
nexáo com a Grá-Bretanha a leis aprovadas pelo Parlamento,
mas sornente ao Reí, o primeiro náo poderia ter nenhum poder
de tributacáo ou legislacáo sobre eles.

O vínculo entre a representa * e a tributaçáo também teve mil papel im-

portante na Revoluçáo Francesa. Mais do que a Queda da Bastilha cm 14
de julho de 1789, a reuniáo de les États Généraux (os Estados Gemís) foi o
comeco da revoluck. Em 5 de malo de 1789, as representacóes dos [labres.
clérigos e plebeus (a distinçáo de classes milenar, formalizada por Carlos
Magno) e as cidades e paróquias da França foram convidadas a listar suas
reclamacties. Robb" prové urna visáo geral das principais reclamacóes da
sociedade francesas na alvorada da Era Revolucionaria:

A molona dos Cahiers" enumera as mesmas queixas: o car-

17
vée (taxa de reparacáo da estrada), carninhos intransitáveis e
ponles quebradas, hospitais aos quais ninguénn pode ter acesso
ainda que tenha pago por eles com impostos, o acantonamento
de tropas e seus cavalos fannintos, falta de representagáo e jus-
rica arbitrária ou impossível de custear, policía ineficaz, a proli-
feracáo de estelionatários, cirurgides sem forTnacáo e mendigos
e, evidentemente, privilégios eclesiásticos e senhoriais.

Estas queixas relacionarn-se com o mesmo tipo de questóes que aparecem

atualmente nos paises cm desenvolvimento. A qualidade dos servios pú-
blicos, a protecáo do cidadilo individual, intervenclio pública por abuso
de poderes e o respeito pelos direitos civis sao significativamente correla-
cionados com a tributacáo, já que o pagamento de impostos (baseado
cumprimento voluntário) é necessario para financiar os servicos do Estado.
,
14.Colhey. lirn ons, Forging the .N.arion 1707.1837 (Brii8nIcos,. For)ando a Naflo 1707 1837).. up. cit., supra note II..
15.Robb. The Discovery of France (O descobrirrtento da huno,. up, nota 4, p. 80.
16.NT: reratórior. Inncis no origina%
17.0 ron* (01 iristiutdo ern 1738 e na França convertcu-se no sirubolo do serviçe. público irroprest4vel. alguntas
olsgulas toda a popsdaçáo rruscsdina poda ser forrada a trahalhar n i., cst oda., por asé 46 dios por ano. Corno aporta Robb
(p. 2191: "!si ui tos dos tralsalhadores de estrada ido tirrhirir :dela de para .tri de ta. vean-Link. e nu nea o astil I amarra. Os priocipats
benefie i3 nos eram lomead ores e cobres'

16
 A construção do Estado e a tributação

Em alguns paises cm desenvolvimento e, especialmente, em regiöes onde

ocorreram contlitos, os Estados geralmente depend= guase totalmente da
ajuda de dont-5es por mei() de ajuda extema (Irogue, Afeganist5o, Bosnia e
Herzegovina, etc.), enquanto a contribuiyAo dos cidadiios e as empresas a
suas autoridades governantes ë guase nula. 0 dilema das potaicias estran-
goiras é quo silo forcadas a permanecer durante Inuit° mais tempo do que o
seu compromisso original. porgue as autoridades locals nao téin a força e
a disposiçAo de gerar os rectirsos necessarios (em dinheiro, normas, capital
/l unatic), politica, etc.) para tomar o real comando de direçAo de seu pals.
A boa governanca 6 urn calor critic°. Sem ganhar a confianca da soeiedade
provendo bons set-y i ps pUblieos quo justifiquem taxar os cidadAos e em-
presas em tuna maior porcentagem do PIB, as tentativas de contribuicaes
estrangeiras para restaurar a funçdo do Estado seraci em vdo. Os habitantes
de ccrtas zonas, cm particular na Africa Central, foram jogados de volta em
unlit situacilo quo parece similar As circunstancias na Europa no final (da
parte oeidental) do I mpério Romano nos séeulos V c VI. A Unica protecAo
quo podia ser ofereeida era a absoluta stijeiçilo ao senhor local, paga pelos
direitos exclusivos do governante de possuir seus obedientes servos e todos
os seus bens.

1.3. A construção do Estado c a tributação

1.3.1. Introclução

Todas as pessoas Fitz= parte de urn context° nacional, tuna naçdo quo é
reconhecida par outras naçaes e quo consiste em uma Area geografica onde
usualmente uma linguagem nacional é dominante e onde um conjunto de
padroes culturais e rituais sii° seguidos pela maioria dos habitantes. No
existc uma definiçiio clara c universalmente aceita de naeilo ou Estado. 0
Estado geralmente é visto conno o carp° governamental e todas as entida-
des 01)1k:its relaeionadas corn soberania sabre um territiario e tuna popu-
Inca° definidos, enquanto a nacAo i usualmente considerada urn conceit°
mais amplo, um guarda-chuvas quo encobre Estado, cidadllos, cuItura, geo-
grafia e linguagem.

Tomas de Aquino formulou o conceit° do Estado como "a ordcm dos go-
vcrnantcs" c lo' seguido por Martinho Lutero. slue viii uma divisto de tra-
balho entre a Igrcja c a area onde a governante dove govemar sens nobres
e plebetss em seu Reino SCM interferéncia da Igreja. lima defini0o mais
complcia de cstado vcio corn a Paz de Westfalia e a Tratado de Munster de

17
CapItuto 1 - Tributaçáo

1648, que pós fim á Guerra dos Trinta Anos (1618-1648) e á Guerra dos
Oitenta Anos (1568-1648), que formularan) os seguintes principios:

— o principio de inteeridade territorial;

— o principio da excluso de agentes externos das estruturas da autori-
dude nacional;
— o principio da soberania do Estado e o direito fundamental á livre
determinavAo política;
— o principio de igualdadc jurídica entre os Estados.
Moje cm día seria possível argumentar que o impacto da globalizaçao, os
crescentes poderes económicos das multinacionais e o papel supranacional
de organizalóes e entidades corno a Unirlo Europeia (UE) e as Organizacao
das Nacóes Unidas (ONU), estar) solapando o conceito estrito de estado
nacional. Entretanto, no século XIX, guando as nalóes tomaram conscia-
cia de suas proprias raizes e destinos, os componentes básicos da Paz de
Westfalia t'oran de importancia significativa.

O desenvolvimento da tributaçáo contribuiu particularmente para a evolu-

çao do Estado e SCLIS cidadaos. Os itnpostos sobre a renda individual e cor-
porativa encontraram sua origem no final do século X1X. A introducao do
i mposto sobre a renda pessoal rol percebida como urna requisic,:lio da classe
média de participar de e contribuir para urna sociedade onde os primeiros
passos básicos eram dados para a protecao dos pobres e as pessoas com de-
ficiéncias. O período entre 189üe a Prirneira Guerra Mundial caracterizou-
se pela emancipaeao das classes medias representadas por seus dirigentes
liberais, que foram os precursores da introducáo do imposto sobre a renda.
Sem muita comocao foi estabelecido um contrato social; urna ponte entre
as classes medias emergentes (que frequentemente tinbarn suas raizcs cm
um ambiente laboral (u rural) e as necessidades sociais da Itaca°.

Durante este periodo, os aumentos de irnpostos e de gastos governamentais

foram viabilizados cm troca da concessáo de mais direitos civis aos repre-
sentantes da moderna burguesia. "Nenburna tributaçáo sem representaçao"
converteu-se no lema de rnuitos Estados nayao.

Em nivel de flaca°, a classe média cm emancipaçáo tinba um forte com-

promisso com a sua propria beranca do Estado, que Ihe possibilitou todo.
O orgulho de sua própria linguagem nacional, as universidades, escolas se-
cundarias, jornais, sindicatos, bandeiras nacionais e parlamentos, bern como
inclusive as primeiras partidas de futebol e os Jogos Olímpicos, etc., criaram
nas:ó"es com cídadaos que claramente eram conscientes de suas grandes capa-
cidades. O conceito era fácil de entender e a expansáo dos servicos públicos

18
 A construgdo do Estado e a tributagáo

(desde o bem-estar social a existencia militar na expanse this colônias) eram

apoiados por uma entusiasta classe em emancipactio. orculhosa dos tremen-
dos passes Tie foram dodos em apcnas umas poucas decadas.

Os serviços palicos emergentes tambal cram fortemente necessaries du-

ratite as periodos de desastres, como as duas Guerras Mundiais, os periodos
de recuperaciio do pós-guerra e a Grande Depressilo da clecada de 1930.
Somente em periodos dc crescimento economic° mite alto (as eras de
1920-1929 e 1989-2008) as debates politicos (brain dominados pelos ar-
gunnentos a favor de uma mener funyao pOblica e a correspondente baixa
( marginal) nas taxas impositivas. Apesar destas disputas sabre o tarnanho
prclerido do gasto pUblico, as despesas governamentais aumentaram des&
cerca de 10 per cento durante o ss:culo XIX para mais de 40-50 per cento
Iv* nos poises da OCDE.

Essencialmente, as func6es do Estado concentram-se em quatro grandes

areas de interesse. nas spais o setor privado no i capaz de proporcionar os
services necessaries e poderia. no inethor dos cases, contribuir parcialrncn-
le. Estas quatro Areas incluem as seguintes funcoes:

- proteger (protecao out salvaguarda do integridade territorial de desas-

tres naturais);
— assegurar (para a seguridade social, desempreco. pobreza, etc.);
- cuidar (terceira idude, deficientes, criancas, minorias, etc.);
— educar (desde a educaciIe primaria at acesso a universidades e biblio-
tecas, bem como liberdade de imprensa. etc.).

Os impostos silo a principal fonte de recursos para financiar estas quatro

tarelas pOblicas c tambérn silo utilizados come uma ferramenta esscncial
fla regulacdo do rnercado subjacente. Per excmplo, uma lei tributdria geral
cam° 0 Imposto sobre a Valor Agregado (IVA) gera recursos para fmanciar
os gastos pnbl ices para protecao, segue, cuidado c educa0o, Inas tambem
os regimes tributaries cspeciais no projeto do IVA rcgularn os gastos priva-
dos nestas areas, per excmplo, lima taxa reduzida para Os gastas de safide c
para os gastos cm educag5o (livros. estudos e jornais).

Este en rogue de construciio de estado para a tributac5o e a Administra-

cilo Tributaria 6 essencial para que os poises em dcsenvolvimento avanccrn
no direetto de urna democracia compIeta baseada ern uma cidadania plena
incluindo, o pacamento de impostos. A formalizaciio do frequentemente
grande setor informal e o consequente aumento do base tributária 6 essen-
cial para estes objetivos de censtruciio de Estado.

19
Capitulo 1 -TrIbutaçáo

O Banco Mundial e o Departamento de Desenvolvimento Internacional

( DEI D Depcwinzeni for htternational Developmeni) do Reino Unido de-
senvolveram utn programa Cocado cm melhorar a tributayao sobre os negó-
cios como urna contribuicao para a construyao do Estado, baseado cm cin-
co principios de urn sistema tributario sólido. Estes principios incluernis:

— inclusa° política;
- prestayáo de contas 19 e transparéncia;
- equidade percebida;
— efetividade; e
- compromisso político con/ urna prosperidade compartilhada.

Este enfoque de construya° de estado confirma que o deve ser entendido

etn seu contexto como um sistema. incluindo seus; ¡atores detenninantes
morais, institucionais e culturais. Isto. junto com a quantia que o Governo
arrecada com tributos, é decisivo para a Maya° do Estado com seus enla-
ciaos; entretanto, o que realmente importa é como o estado arTecada impos-
tos e quals aspectos influencian/ sua relayao com seus cídadaos.

L3.2. Boa governança"

Recentemente, os termos "governanya" e "boa governanya" esto senda

crescentemente utilizados na literatura sobre desenvolvimento. Os prin-
cipais doadores e as instituiy des
-
finar/cenas intemacionais cada vez mais
baseiarn sua ajuda e empréstimos na condicao de que sejam realizadas re-
formas que estabeleçam e garantam "a boa governanca".

O conceito de 'governança" no é novo. mas táo antigo corno a civilizayáo

humana. 12111 termos simples "govemanya" significa o processo de tornada
de decisIres e o processo por meio do qual as deeiseSes so (ou nao) imple-
mentadas.

A análise da governanca irá, portant°, usualmente focar nos atores fonnais

e infonnais envolvidos na tomada de decisties e na aplicayáo das decis5es
c drwloping culartries: tIpply nng governara prinrips ín privare setor
y
Exerest-Rhilips, M.. '8u.sines,s Tal as StnitErutiding o
1.e-relop meni - ( O imposto sobre a atividad empresarsal como constru Lin do I-:scado nos paises en desemolvimento: Apli-
cando principios de gol:en/anca ao descnadvimento do helor proadol, I nte rrui lona! journal Regulac ion ami Cavernas'«
(Revtsta Internacional de Itegulacdis r Gers-crno) 8(2) (2001).
19, Accoura4biliiy otaro termo do 'rastrillo dificil para o portuguks. pela ats,k riel .1 de urna patavra única neste Idioma que
congregue seu significado completa que envolve tanto o des'« de prestar tontas, guamo asumo responsabiltdade por nsks e
ornis95c-s. Optust-se algunas veras pchr urilrr.az a es pressio "prestaçao de comas: corno apalmr.)200 c resumo d ellen cancel-
tos, t. osaras veza. pela condrinacrur de picotas, t radiad ndrs por escalplo, aceountabie por 'responsávet e responsabiliziver
.
20. Esta sacio é baeada u niciodologia deserossIvida pelas 2 tac0ts Unidas.

20
 A constru0o do Estado e a tributação

adotadas, assim como nas estruturas formals e infonnais quc tenham sido
definidas para chcgar a c pant aplicar a decis5o.

A boa govemanga tern olio caracteristicas importantes, incluindo:

— participativa;
- orientada para o consenso;
— responsavel e responsabilizivel;
— transparente;
- responsiva;
— cfetiva e eficiente;
— equitativa e inclusiva;
seguidora da lei (do cstado de direito).

Tais caracteristicas asseguram que a corrupção seja minitnizada, que sejarn

levadas em coma as opinities das minorias, c que as vozes dos mais vulne-
ravels na sociedade sejam ouvidas na tomada de decisi5es. Estes atributos
de urn enfoque de "boa govemanca" também so responsivos as neccssida-
des presentes e futuras da sociedade.

Sogue estado
ii, dtirestO
Equitativo r Otientado ao
lus'rvo cOnsen.50

ftesposave Bom governo Responsive,

TranspaTent Participaliio

Efetivo r
eficientr

Figura 1 - Boa governança

21
Capitulo 1 - Tributaçáo

Participacao

A participacao de homens e munieres e a pedra fundamental da boa gover-

nanca. A participaeáo pode ser direta ou por meio da legitima intermedia-
çáo de instituiçiSes ou representantes. É importante apontar que a represen-
taco democrática no necessariamente significa que as preacupacó- es das
pessoas mais vulneraveis na sociedade seráo tidas cm corita na tomada de
deeisaes. A participacilo deve ser informada e organizada. kilo significa
liberdade de associaçáo e expressáo por urn lado e urna sociedade civil
organizada pelo outro.

Estado de direito

A boa governano requer mareos legais justos que sejam aplicados e cujo
cumprimento seja exigido de maneira imparcial. Tanilxlm requer a plena
protcOo das direitos hunianos. especialmente os das minadas. A aplieacáo
i mparcial das leis recluer tim poder judiciario independente e urna l'orca de
policía imparcial e incorruptivel.

Transparéncia

Transparencia significa que as decisiies adatadas e sua aplicaçáo e exigen-

cia so realizadas de acordo com as regras e os regulamentos. Também
significa que a informaello está livremente disponível e é diretarnente aces-
sivel por i...s queles que seráo afclados por estas deeisiles e sua aplicacao,
e que se proporciona informaçáo suficiente, cm nieios e formas de fácil
cern preensii o.

Responsividade

Boa cavernario requer que as instiruiçaes e os processos tentem servir a

todos os atores estratégicos :1 dentro de u ni tempo razoável.

Orientada ao consenso

Há diversos atores e outros tantos pomos de vista em urna sociedade. A boa

govemanea requer mediaçáo dos diferentes interesses na socicdade para
aleancar um amplo consenso sobre o que é o melhor intcresse da comuni-
dude como U 1TI todo e como isto pode ser alcanodo. Tambern requer urna
perspectiva ampla e a lonco prazo sobre o que é necessario para tim desen-

2 1. NT Srukehohter rnais urna pn1avra que rcluer traduerksdifercnies conforme o orrnearck crptcu r4 tanto o mu ga° de pesso.-tr.
intermar.Ink cm determinada asiin ou iostLuiç.io. guamo de pcwas ramos:OTO por cita irntitu kap . ou pela oteara. deNtd
agio. Na maior parte dILS rcics fui t radurida como lurte intescarada" tui "2tor tsiratégicd.

22
 A construção do Estado e a tributação

volvimento human° sustentavel e corno alcanoar os objetivos de tal desen-

volvimento. Isto somente pode resultar de uma compreensao dos contextos
históricos, culturais c socials de determinada socicdade au comunidade.

Equidade e incluscia

0 hem-estar da sociedade depende de assegurar quo todos as seus membros

sintam quo tat respansabilidade corn ele e niio se sintam excluidos da car-
rentc principal da sociedade. Isto requer que Was us grupos, ern particular
as mats vulncravels, tenham oportunidade para ine/harar ou manter sett
bem-estar.

Efetividade e eficiOncia

Boa governanoa significa quo as institui0es 0 processas produzem resulta-

dos quo satisfazem as necessidades da sociedadc enquanto fazern o inelhor
uso dos recursos sua disposiçao. 0 conceit° de eficiacia no context° da
boa governança tamb6m cobre o uso sustentivel dos recursos naturals e a
proteção do mei° ambiente.

Prestaçâo de contas e responsandidade

A prestaça° de contas c a responsabi I idades sEto requcrimentos chavc da

boa governanoa. Nao apenas as instituköcs govemamentais, mas também
o setor privado e as or g anizaodes da sociedade civil devem prestar comas
ao pUblico e a setts atorcs estratégicos institucionais. Quern 6 subordinado a
(responsivel, ou responsabilizálic I perante) quern varia cm funcao de se as
decisfies ou medidas adotadas sao internas ou extemas a uma arganizaçao
ou instituiçao. Em geral, uma organizaçao ou uma instituica- o é responsa-
vel perante os quo serao afetados por suas decis6es ou açaes. Nao se pode
exitzir prestaçao de comas sem transpari.thcia c o estado de direito. A ecs-
taa responsavel e cfetiva dos recursos iinanceiros pitblicos constitui uma
das responsabilidades e desafios mais fundamentals de multos governos no
mundo, particularmente nos paises ern desenvolvimento c em cconomias
cm transiçao. Ncsta era de crescente globalizaçao dos mercadas mundiais
e do comércio. a prestaçao de contas a a eestao do setor pnblico torna-
ram-se elementas criticos na determinacao geral da efetividadc, eficiancia
c capacidade dos governos de garantir a eampetitividade econornica e a
crescimento, a boa govemalwa e o desenvolvimento human° sustentavel.

A boa governanca d unlit conclicao prévia para a tributaoao e Administra-

cao Tributária apropriadas; entretanto, o vincula entre a tributagao e a boa

23
Capítulo 1 - Tributagáo

governança tent mis dimensties. A tributaçáo é fundamental para criar e

apoiar as fungh'es básicas de urn estado efetivo. Isto incluí o papel da tribu-
taçáo no desenvolvimento de urn Governo sensivel e responsável. A GOV -
NET 22 propós trés canais por meio dos quais a confiança do governo na
tributaçáo pode levar a urna governança aprimorada. Estes canais incluem:

- Pracessos de interesse colman: a dependéncia do governo com relaçáo

a i mpostos criarla incentivos mais fortes para promover o crescimento
económico.

— Proeessos de aparato do Estado: a tributaçáo requer o desenvolvimen-

to de am aparato burocrático substancial e compiexo, que pode levar a
mentoras milis amplas na capacidade do Estado.

— Processos cíe prestaçao de camas e de eapacidade de resposta: a tribu-

taçáo envolve os cidadáos na política. A confiança nos impostos pro-
porciona nos governos incentivos para melborar a governanca a firn de
melhorar o cumprimento fiscal.

A tributaçáo tem desempenhado um papel importante no estabelecirnento

da boa governança nas sociedades ocidentais ao longo da historia. Forta-
lecer a capacidade dos paises cm desenvolvirriento tia área da tributaçáo
também pode ser urn importante catalizador para a expansáo da boa gover-
nanca nestes paises.

1.3.3. 0 Estado de Direito

Como mencionado anteriormente, um elemento chave da boa governança é

a subrnissáo ao estado de dircito.

Os governos e as Administraçües Tributarias desejam que seus cidadilos

e contribuintes cumpram com suas obrigaeiks tributarias. O conceito de
cumprimento voluntario e a responsabilidade das AdministraOes Tribu-
tarias cm promover o cumprimento voluntario das obrigniks tributarias
dos contribuintes so um elemento chave cm urna Administraçáo Tributaria
moderna, eficaz e eficiente. Este conceito é discutido coro mais detallie nos
Capítulos 2 e 3.
22. Kr.;7s eede I2AC (C)C01 Developmeat ( -operation Directorate Kri work I de go ves artla (GOVN rn ob:F ema melhorar
a cfct asfc da a ,511,tkil os de doacircs no apolo A genc rnança dcrorKrái lea cm paises cm dracnvolei rocoto. Pr(1,1 'os mem-
bros um fOrum de traca de capeiidnciasc i0es. ideniifira e d Issern ina boas In-alisa% c drserwolve frrra mentas de políticas c
de análiscs. fhindisnrke.occd..org/dadgcrecroance , dercloprorn1/446372R2.pdf areno cm laoci ro do 2015)-
23 OECIX "7-Ludirían. Sume Building MrPii ALCtliintabiiiir Towards a Governanee rithalleing Tos Refernt Agenda (Tributaçáo,
Constru l lo do Estado e Prestar:lo de . Coroas: Romo a urna Agenda de Reforma Tribut.ária de Aprimorarao da Governanra).
GOVNI11; (Kampula 201191.

24
 A construg5o do Estado e a tributag5o

0 conceit° de cumprimento fol descrito e explicado cm nurncrosas publi-

cavöes sobre a Administraçdo Tributaria. Entretanto, o quo as vexes parecc
ter recebido pouca awned° on simpiesmente esquecido é o paradigma da
Icgitimidade do Estado. Costumava-se ter como certo quo existe urn enten-
din-lento commit e essencial entre o contribuinte e o Estado corn respcito as
obrigiwEies e clireitos urn do outro: os direitos c obrigaçoes do Estado e os
direitos individuals e as obrigaçties dos cidaddos. Implicitamente, reconbe-
cemos a supremacia da lei (lusticia est funclumennini regni) c quo este é o
paradigma mais importante para uma comprecnsao apropriada da cvoluçdo
da sociedade civil nos ültimos séculos, onde o betn-estar do individuo era o
objetivo final. Mas havia, e ainda ha, rnuitos exemplos de paises nos quais
O Estado 60 tern legitimidade entre setts cidaddos porque ii supremacia da
lei era on é inexistente. Os contlitos entre os cidaddos c o Estado nao cram
resolvidos pela interprctndo por urn sisterna juridico supremo, mas cram
"solucionados" por meio do abuso de poder e das violimcias fisica e psi-
cológica, c o sistema juridic° somente existia para servir como ferramenta
para uma pratica total itaria.

A supremacia da lei é o ponto de partida par urn Estado juridico democra-

tic°, enfatizando que o Estado e seus cidaddos silo socios equitativos corn
interesses diferentes e corn di ferentes direitos e obrigaçöes, mas todos obe-
tlieiucsã lei. A protecdo da condigdo juridica de um cidaddo é um indicador
distintivo de urna democracia. Em urn cstado dennocratico a supremacia do
direito e a justiça siio respeitadas c percebidas por todos os atores como
"rcgras do j og o".

Em um Estado totalitario os eidaddos terdo provavelmente falta de COM-

preensao on descrença ira suprernacia da lei. Isto usualtnente resuIta cm
unna cultura passiva. na qual os cidaddos ndo tent confiarica no comporta-
memo juridic° do Estado. lmplicitamente, os cidaaos reconhecerdo quo
a noydo dc justica esta relacionada corn questaes de normas e valores qui;
podem softer mudanças &raffle o tempo c também quo a justiça pode ser
subjetiva, condicional, c o resultado de uma avalindo de reiaçoes. E,stas
percepOics serdo sinnilares as percepcks dos cidaddos nas sociedades de-
mocraticas.

A di ferenca, entretanto, d que a segunda catcgoria de cidadlios realmente

tern oportunidade de influenciar e mudar as norrnas na sociedade. A falta
desta oportunidadc normalmente gera cidaddos passivos corn uma con-
fiano limitada na supremacia da lei. Elementos substanciais dcsta cultura
passiva e faIta dc confiança na supremacia da lei podem alit& scr percebi-
dos em paises onde a democracia foi introduzida recentemente. Em alguns

25
Capitulo 1 - Tributagáo

destes paises, depois do período de poderes absolutos do Estado, comepou

urna era cm que grandes empresas ou conglomerados de potencias indus-
triais assumirarn a posieáo do Estado, resultando cm urna situnáo onde os
cidadaos enfrentaran] urna mudança do "sempre está cerio" com reina°
ás instituipües do Estado e seus funcionarios para o "sempre está cerio" da
nova aristocracia empresarial. Muito provavelmentc isto nao rnelhorou a
aceitacan da supremacia da lei nestes Estados que recentemente reestabele-
ceram sua independéncia e soberania.

O niilismo legal pode encontrar sua causa:

— na abundancia ou imperfeipao das leis;

nas colisbes dos atas jurídicos;
— na auséneia de um mecanismo legal de seguranpa da 1iberdade pessoal:
— cm conceitos pervertidos de moral. justica e legalidade;
— cm normas legais parcialmente aplicadas;
— na prática le g al subjetiva; e
— no abundancia de padres legais e procedirnentos de alternan de regías.

O Tribunal de Justipa da Unían Europeia tem desempenhado um papel im-

portante na UF protcgendo os cidadaos contra o abuso de poderes pelas
instituip¿Ics públicas. Tanto para os amigos corno para os novos Estados
membros, a jurisdiplo do Tribunal de Justica da Uniáo Europeia desempe-
nha um papel importante para introduzir ou confirmar a supremacia da lei.

Como mencionado anteriormente, o conceito de democracia tem urna cor-

relas,:ao significativa corn a legitimidade do Estado, sendo considerada urna
concliçáo pré.via necessária. Etn multas sociedades ocidentais a democracia
foi introduzida para servir ás necessidades de certas classes. Comepando
pela nobreza, que eslava °liando para vassalos que buscavam mais prole-
çao pela lei e rnais poderes individuais para seu monarca (comepando pela
Carta Magna cm 1213) e seguido pela emancipnáo das classes médias
(comepando pela Revolueao Francesa e a Revolueáo dos Estados Unidos,
seguido de um turbulento século XIX guando os direitos civis e humanos
forain cstabelecidos e assegurados). A característica essencial deste desea-
volvimento foi que determinados grupos de interesse e classes sociais es-
tavam construindo sua influéncia política cm torno de seus interesses de
classe. Este fenómeno ainda pode ser observado cm movimentos políticos
tais como partidos de trabalhadores. partidos verdes ou ambientais, conser-
vadores. monarquistas, liberais, agricultores, etc. Urna característica é que
cada individuo pode iivremente prestar sua lealdade a seo partido favorito.

26
 A construçâo do Estado e a tributação

A dernocracia foi modificada pela evolucdo e desenvolvimento das classes

na sociedade. Sern a mobiIidade dentro de diferentes classes na sociedade,
ou ern situacOes nas quais us partidos politicos baseiarn-se unicarnente em
divis(ies étnicas, ou se Os partidos representam somente os conglomerados
cmpresariais na socicdade, o veneedor estara governando a sociedade go-
vernante e, corn respeito a minoria, o sistema sera vdo. Como consequa-
cia, Os cidaddos poderdo perceber os grupos politicos e sells representantes
ndo como prornotores de setts intcresses e emancipacdo, mas como repre-
sentantes de tuna eultura gananciosa. Esta Calla de confiança nos repre-
sentantes pode reduzir as expectativas positivas dos cidaddos e alimentar
se ntimentos nii I istas.

Urn aspect() crucial do controle democratic° que esta lortemente corre-

lacionado corn o conceit() de cumprimento i u direito e a liberdade dos
cidad5os de proporcionar realimentacdo. de avaliar e de monitorar. Ulna
oposicdo sadia 6 a chave absoluta da sustcntabilidade de urn sisterna demo-
crático. Como isto estit relacional° corn a conceit° de eumprimento? A res-
posta 6 que a politica c a exig6ncia de aplieaedo da lei por pane das institui-
Vies pnblicas estdo estreitarnente relacionadas entre si e governadas pclos
mesnaos padroes. Politicas, conceitos, teortas c vises ilk teal sentido sem
irnplementacdo. e 0 g.rau de efetividade do valor somente pode ser avaliado
pela medicOo dos resultados operacionais e ao se receber realimentacdo.
Isto relict° o cid° no qual as estrategias sdo traduzidas em pianos ope-
racionais e atividades, que sdo entlio avaliadas, eventualmente levando
ajustes na estrategia inicia/mente escolhida. 0 conceit° de cumprimento
sua aplicacdo operacional tambiAn 6 sujeito a este tipo de cid°. 1st° requer
uma atitude reccptiva a retlexdo. perrnitindo que os eidaddos retlitam so-
bre o conceit° e critiquem a forma pela quaI Ibi implennernado na pratica,
permitindo, portant°, que o Govern° melhore ao longo do caminho. Isto
tamb6m requer que us gerentes ndo se considerem membros de uma cam
fechada de intocaveis autoritarios, mas que sejam plcnamente conscientes
de sluts funceres e responsabilidades. o que requer que scjam responsivos
e responsabilizavels. Quando estes prineipios basicos da demoeracia sdo
constantemente violados em pais o conceit° de cumprimento muito prova-
velmente ndo podera ser impIementado de maneira eficiente.

A supremacia da lei esta fortemente correlacionada corn controlc democra-

tic° e a democracia esti sitmificativamente correlacionada corn a autoem-
poderamenta dos cidadiios. Uma implernentacd° de sucesso do conceit° de
cumprimento requer a existencia da supremacia da lei, baseada em cot/di-
ckies democráticas adotadas tanto pelo Governo come pelos eidaddos.

27
Capitulo 1 - Tributaçáo

Considera-se que a confianca no Govemo ern geral ca confianca na justiça

do sistema tributário, incluindo as percepcües dos cidadáos de urna dis-
tribuiçáo justa da carga tributaria no sentido de que diferentes grupos da
sociedade estáo pagando sua quota justa, sáo os t'atores chave para o cum-
primento voluntario. Se as pessoas acreditarn que que importantes grupos
de contribuintes no contribuem no proporcáo de sua capacidade e, mais
concretamente, se as pessoas aere.ditam que os ricos do país náo pagan sua
parcela justa, estas preocupaçóes de inequidade vertical podem facilmente
ocasionar urna queda na conflanca no Governo e na Administracáo Tribu-
taria, levando á insatisfaçáo com o Governo e á percepeáo de falta de equi-
dade procedural nas operaçóes da administracáo tributaria. O núcleo destas
preocupaçÓes é a observacáo de que a justica e os processos democráticos
sáo de fato privilégio dos ricos e poderosos.

1.4. Tributos e Desenvolvimento

1.4.1. introduçáo
Um bom sistema tributário e urna adequada administracáo dos impostos
so condiçóes previas para o funcionarnento adequado de urn país e o for-
necimento de bens públicos. Muitos países cm desenvolvirnento nao so
capazes de financiar seus gastos públicos por lucio de impostos e depen-
dem cm grande medida de recursos externos, corno a ajuda ao desenvolvi-
mento. Por outro lado, a oferta contínua de ajuda exterior pode, cm certa
medida, formar k1111 incentivo negativo para os países cm desenvolvimen-
lo que recebem ajuda estrangeira, desencorajando-os a construir sistemas
tributarios sólidos e capacidades administrativas apropriadas para elevar
de maneira eficaz os ingressos tributarios nacionais. Mais de 2 trilhóes
dólares de ajuda exterior forarn transferidos por paises ricos para países po-
bres nos últimos 50 anos", mas a efetividade e os beneficios de todas estas
ajudas esto sendo crescentemente questionados e debatidos. Por exemplo,
Paul Kagame apontou que "Enquanto iríais de 300 bilhócs de dólares cm
ajuda foram aparentemente aplicados cm nosso continente desde 1970, há
polleo para mostrar cm termos de crescimento económico e desenvolví-
mento humano". Urna das questóes mais prementes para os países cm
desenvolvímento é reduzir silo dependéncia de ajuda exterior.

24.Moya. E/ambisa, Dad Why rior w •oriary and how there ir arrarhar way lar Africa. (Ajarla mart,,: Porque zajuda
!t.t J tS t4fu, 1 dO P,UflJflC rama existe Outra via para a AfriltIA, 7009.

25. 11 rcolhurst Foundation. 2W7, DOcurnento dr disoin.in: Discurso aprescotailo prlo Proadenrc Paul Kagame

28
 Tributos e desenvolvimento

Os países cm desenvolvimcnto usualmente tém urna relaçáo impostos-PIB

multo menor que os países desenvolvidos 26 . A re/acáo irnpostos-PIB cm
inuitos paises cm desenvolvimento é somente a metadc do que é no mundo
descnvolvido.

De acordo com estimativas do Banco Mundial, países cm desenvolvimento

están perdendo dinheiro per fluxos ilegais de dinheiro para o exterior cm
quantias entre USD 500 a 800 bilhóes anuaís. Estas quantias muito prova-
velmente incluem am componente substancial de evasáo fiscal e náo é lin-
provável que a perda de ingressos tributarios seja igual ou mesmo supere a
ajuda ao desenvolvimcnto em todo o mundo. Este dinheiro poderia ter sido
gasto na luta contra a pobreza pelo financíamento de gastos cm educaçáo,
saúde e criacáo de instituilties.

Os paises cm desenvolvimento náo podern aleançar reduçáo substancial da

pobreza. crescimento económico sustentável e desenvolvimento sem a mo-
bilizaeán dos recursos nacionais para o desenvolvimento. O Consenso de
Monterrey" estabelece que a mobilizacáo de sucesso de recursos nacionais
requer e urn ambiente nacional que a habilite: "urn ambiente nacional habi-
litador é vital para rnobilizar recursos domésticos, aumentando a produtivi-
dade, reduzindo a fuga de capitais, encorajando o setor privado e atraindo e
fazendo uso efetivo do investirnento e assísténcia internacionais".

A capacidade dos paises cm desenvoIvimento de impar tributos e aumentar

os ingressos tributarios está limitada por alguns fatores, que incluem:

— instituiçóes fracas, incIuindn a Administracán Tributaria;

- corrupçáo e falta de transparéneia;
— sistemas tributarios caracterizados por numerosas isenyóes fiscais e
ainda milito dependentes de tributos aduaneiros;
— exist&ncia de grandes setores inforinais;
— saída de fundos para paraísos fiscais;
— alta pressáo de (grandes) investidores intemacionais dentro do con-
texto da competiçáo fiscal global, levando á dirninuiçáo global dos
i mpostos.

16. Ver tabelas trit 1.1.

27. Corifeeérteia íriternzeirmal sobre o Fi:121%1am .~ paran Desemealeirriento. Monterrey. México. marco 2002

29
Capitulo I - Tributação

A Declaragdo de Doha : " identificou quatro elementos chave para a melhoria

dos sistemas tributarios nos paises em descnvolvimento:

- aumentar us ingressos tributários pela modernizagdo dos sistemas tri-

buiarios;
— melhorar a efetivirlade e a eficiencia da arrecada0o de impostos;
- ampliar a base impanivel;
— combater efetivamente a evasdo tributaria.

Os sistcmas tributdrios em muitos paises em desenvolvimento ainda sdo

muito dependentes de tributos aduaneiros. Esta forte dependencia t cri-
ticada de forma crescente desde tuna perspectiva do camercio, e a libera-
lizaciio global requer clue estes paises reduzam suas taxas alfandeg,drias.
mas 0 aspect() negativo 6 quo as poises necessitam oneantrar fontcs al-
temativas de ingresses para gerar niveis sulicientes de reeeita fiscal. Isle
requer legislaçda oportuna e tuna administracdo tributaria adequada, es-
pecialmente porque Os sistemas de impostos quo poderiarn substituir as
tarifas geralmente cxigem Endo de obra mais intensiva c so mais di keels
de administrar, requerendo. assim, habilidades profissionais mais elevadas
c Administrapks Tributárias mais hem arganizadas. 0 desenvolvimento dc
capacidades 6, portant°, uma precondicdo absoluta. As meihoras a nivel ad-
ministrativo precis = incluir mcdidas para ampliar a redo de tributes para
incluir as pessoas quo operam no sctor informal polo melhoria (la detecçdo
do registro de contribuintes, em particular pequenas empresas C contri-
buintes autonomos. Em nivel legislativo, os sistemas tributaries devem set
revisados para identificar novas maneiras de tributar os contribuintes do-
mesticos. Um desafia thrive neste sentido ti ampliar redo de tributacda pela
inchrsdo e manuteNdo dentro do sistemu trihutario das pequenas empresas
e claqueles quo aperam no setor informal. A introduedo de regimes fiscais
sirnplificados pode ser considerada para estimular as pequenas empresas a
entrar na formairdade. Mediante o uso de &mentos de imposicdo presu-
mida. a efeita reeressivo dos custos de eonformidade relacionados corn o
regime de impostos normal pode ser evitado, enquanto tanto contribuintes
quanta autoridades fiscais sera° beneficiados polo inclusdo na formalidade.

Especial atencdo dove set dada A evasdo fiscal c no fluxo do fundos para
os paraisos fiscais. Depois da crisc financeira global, a questa° da transpa-
rencia c a intercrimbia de informacria no contexto de impastos tern atraido
orescente interesse nos niveis politicos. incluindo o G8. o G20 c a ON U.
Como resultaclo destc apoio politico mais amplo ocorreram prousessos

20. Cortfcancia [rues nacional sobrc u loam; crr§cotu parc it Dricri,olsisornio. Dubs, Qatar, no,ombruidcrcnshro 200u11.

30
 Tributos e desenvoivimento

substancials na aceitaçáo mundial das normas de transparencia e intercám-

bio da informacáo. Aínda que a irnplementacáo apropriada destes padr¿Ses
venha a requerer grandes esforcos, os paises cm desenvolvirnento também
poderáo beneficiar-se da mudanca de clima caracterizada por urna maior
transparencia e menor tolerancia frente ao descumprinnento das normas lis-
cais intemacionais.

É largamente reconhecído que a tributaçáo é fundamental para o desenvol-

vimento e crescimento sustentáveis. (i111 sistema fiscal e urna administra-
-
çáo eficazes sáo l'UN des centrais de urn Estado eficaz. 'kit:ni de sua funçáo
óbvia de gerar os recursos necessários para os gastos públicos essenciais,
contribuí mais amplamente para estabelecer o contexto para o crescimento
económico 2 ". O desenvolvimento de urna economía de mercado que fun-
cione bem requer urn sistema tributario de base alivia. Sistemas tributarios
bem projetados e administrados podem proporcionar urna fonte de ingres-
sos estável e previsível para os governos. Tanto o processo de gerar ingres-
sos tributarios quanto o de gastar os recursos arreeadados está° cm poder
do governo.

A tributacáo desempenha um papel fundamental na construcáo de insti-

tuiy6es e mercados. A tributaçáo encoraja a boa govemanea e promove
a democracia ao t'orear os governos a ser responsáveis por prestar coritas
nos seus cidadáos. Os governos precisam ser responsabilizaveis perante
o público náo apenas sobre o projeto do sistema tributario e a sua admi-
nistraçáo, mas tambérn pelos gastos públicos, isto é, o gasto do dinheiro
arrecadado dos contribuintes.

Corno mencionado anteriormente, minios países pobres cm desenvolví-

mento silo pesadamente dependentes de ajuda. Como fonte de recursos a
ajuda d menos estáveI e previsível que o inaposto. A ajuda faz que os go-
vernos dependarn dos (loadores e a ajuda frequentennente está amarrada a
projetos específicos.

É bastante provável que muitos países pobres continuem necessitando

ajuda estrangeira, mas é altamente recomendável vincular estreitarnente o
programa de ajuda conn a agenda fiscal para ajudar e facilitar que os paises
pobres fortalecam sua capacidade de buscar recursos a partir de tributos,
projetando sistemas de ampla base fiscal e melhorando a capacidade de
administrar corretamente seus impostos, o que diminuida a longo prazo a
dependencia de ajuda.

29. OCl/t- Governance, razonan and Acrounnterfiry (ereerernanfa,'Fnlautaçáo e Presiacao de contas), tMe Gunleriner ami
Reference Series. 200,97. I)111), S1'17 rdx Marren/o. Inrernational Denr/oprrEent (Por que a "Fributaelo é Importante para o
DesenvOlvintentoln(ernacional)..2009; Enropear: C.omrnissien, Corrrrn losire km oro "ras and Developmenr. 20ID.

31
Capitulo I - Tributaoo

Atualmcntc a proporek da ajuda extema gasta na capacitttedo em tributos

e em administra0o tributária muito baixa. Para levar esta questiio mais
sério, e fheiiitor real e eletivamente a capacitaeito em tributos e ern ad-
ministraeao tributária, é necessitria uma mudança dramitica no alocacilo
de dinheiro Fiesta area. A tributaOo conccia os cidatraos corn o Estado c
corn seu govern°, gerando desta mantra demandas páblicas corn respeito
aos gastos c investimentos pUblicos e corn a responsividade c prestaçao
de cantos do govern°. E esperado que Governos que dependern em gran-
de medida dos ingressos tributários nacionais sejam mats responsáveis c
responsabiliziwcis do clue aqueles que dependent priiicipalmentt dc outras
fontes, tais como a ajuda externa ou recursos naturais.

1.4.2. Reconstrução depois de conflitos

0 vinculo entre o impost° e o desenvolvimento tambem d altamcnte
relevante em poises em situaetlo de pós-conflito. 0 prólogo do Manual
(JADE-OCDE (Comité de Assistencia ao Desenvolvimento) sabre a Re-
forma do Sistema de Segurança: Respaldando a Segurança e a .hatiça
comeea corn o seguinte:

Recentes debates dentro da comunidade internacional tern

sido centrados no desatio da inseguranea e conflito coin° uma
barTeira ao desenvolv lineal° politico. econômico e social. Sc
os Estados devem eriar as condiçties pelas goals podern esca-
par de uma espirai descendente na qual a inscuuranca, a crimi-
nalizaviio c o subdesenvolvimento refoream-se mutuamente,
as dimens8es socioecomimica c de segurança devem ser ata-
eadas simultaneamcnte. 0 conceit° tradicional dc segurano
esta sendo redcfinido para incluir ndo apenas a estabilidade e
segurança das naebes, mas, tambem, um foco claro in se-
gurança e bem-estar de seu povo. 0 reconitecimento de que o
desenvolvimento e a segurança estiio inextricavelmente vin-
culados esta possibilitando (pc a segurano em paises pareei-
ros scja vista coino uma questHo de governanca c politica
blicas, atraindo urn major eserutinio public°. Urn sisterna de
seguranca adminisirado dcmocraticamente, responsabilizavel
e cficiente, ajuda a reduzir o risco de confiito, criando, assim,
um ambiente propicio pam que ocorra o desenvolv imento.

A reconstrucAo depots do conflito tern um cnfoque primarto nos setores de

segurano c de reComia. Tributa0o e aduanas, entretanto, podem contribuir
tambérn na constru0o on reconstrucAo da sociedade devido aos seguintes
rnotivos:

32
 Tributes e desenvolvimento

— As atividades de reconstruotio depots do conflito sal) baseadas simples-

mente (ou totalmento) na ajuda externa e o Estado reconstruido sera
dependente dcsta ajuda se recursos interims nao form estabelecidos.
Ao final, a ajuda externa torna o estado vulnertivel e pode criar entrc
us tomadures do decisDes internas "preguip" no estabelecimento das
prioridades corretas.

— A ajuda dos doadores ao final sign ifica quo os cloadores podem tomar
ou tomardo as decisoes finals no processo de formulactIo de politicas.

— As autoridades tributirias e aduaneiras sflo tradicionalmente (junto

corn as forças de policia e o Ex&cito) os inaiores empregadores do
-
setor pUblico. Quest 6es de boa governança c comportamento sari eon-
sequentemente fatores criticos de sucess° para ganhar a confianva do
pnblico nos serviços prestados por seu govern°.

— A tributactio baseada nas normas de contabilidade. Melhorar a tribu-

tactio c o comportamento de cumprimento encorajarao a confiança
seio do setor emprosarial.

— Os investimentos estrangeiros e nacionais sao os principais impulsores

do crescimento econômico sustenttive! c. neste sentido. Inuit° mais im-
portantes que a ajuda externa. Parte de urn china dcsafiador de inves-
ti mento é um corpo compctente c profissional para a politica fiscal no
Ministério de Finanças (negaciagao de tratados tributarios e acordos
na(Ituos) c urn Departamento de Grandes Contribuintes nas Adminis-
traOes Tributárias (para temas de implementagtio, supervisAo do setor,
estabelecimento de normas, etc.).

— As autoridades tributdrias desompenharn urn pope' importante na pro-

teçii° da integridade do mercado financciro (a luta contra a lavagem de
dinheiro, a corrupvao e o uso de instrumentos financeiros por pane de
movimentos terroristas, chcfes do crime e as organizacties criminais).

— Finalmente., mas nZio menos imponante, as autoridades tributtirias e

adtumeiras tambi5in foram diretamente mencionadas pelas Diretrizes
CADE-OCDE sobrc a Reforma do Sistema de Seguridade e Ga y er-
nano acordado pelos ministros em 2004. Estas Diretrizes &Anent o
sisterna de seguranca incluindo: as principals atores da seg,urança (par
exempla: forcas armadas, policia, gendarmerie, policia de fronteira,
aduanas e imigração, e servioos de inteligacia e segurança); org5os
gesttio e supervisla de segurança (par exemplo: ministérios de defcsa

33
Capítulo 1 - Tríbutagáo

e assuntos internos, órgaos de gesto financeira e comissáes de denun-

cias públicas); institui0es de polícia e jusfica (por exemplo, poder ju-
diciario, cadeias, ministerio público, sistemas tradicionais de justica);
e forças de segurança nao estatais (por exemplo: empresas privadas de
seguranca, exércitos de guerrilheiros e milicia privada).

A OCDE reconhece urna serie de desafios para melhorar os setores de se-

guranca justiça:

— falta de estrategia suficiente para o desenvolvimento do sistema de

segurança;
— falta de capacidade suficiente;
- necessidade de inelhorar a superviso e a capacitaçáo intergoverna-
mcntais.

As autoridades tributarias e aduaneiras podem contribuir nestas tres áreas.

O treinamento na aplicaçáo da lei, investigacao, auditoria, intelinéncia e
soluçáo de controversias sao exatamente as mesunas zonas ondc funcio-
narios cm outros setores públicos tém que ser treinados. Urna academia
profissional cm tributacao e/ou Aduanas náo é somente do interesse do Mi-
nistério de Final-19as, mas também pode dar urn impulso a outras agéncias
de pedida no país.

A OCDE recomenda melhorar varios setores na sociedade, que podem ser

vistos no primeira Muna da Tabela 4; a segunda coluna descreve corno as
autoridades tributarias e de Aduanas podcm contribuir.

Tabela 4 - Corno podem contribuir as autoridades tributarias e de Aduanas

Orientaçáo CADE-OCDE
para vincular reformas Possivel papel para as autoridades tributarias
a um sistema de e de Aduanas nesta área
segurança mais amplo
A prestaçáo de contas é, por natureza, urn aspecto de
Superviso grande interesse cm um sistema tributario aceitável.
democrática e A legitimidade tributaria está baseada em gerentes
prestaçáo de cantas responsáveis e responsabilizáveis e cm procedimentos
transparentes.
Reforrna da defesa Nenhuma influáncia direta.

34
 Tributes e desenvolvimento

A investigaaäo e inteligêncie fiscais so as formes de

Combater a evasao e a elusäo ilegals. As lig6es apron-
Reforma dos servigos
de inteligéncia didas pelos departamentos de investigação tributária
C segurança
mostram quo podemos falar de "crime horizontal",
isto é, urn crime nunca a cometido em setor sem ter
cansequencias em autros setores da sociedade.
AAduana 6 lillS dos pilares da protegao des fronteiras:
as outoridades tributaries podem ser üteis na analise
Gestão das fronteiras
de tenciénclos econömicas e na supervisào dos
movimentos de capitals par imigragao e emigraaào.
Policia Ver inteligOncia no pont° anterior.
A protegäo dos direitos dos contribuintes é urn direito
Fundamental desde o hide na transformagOo para uma
Reforms do justig,a sociedade ern uma sociedade de investimentos nacio-
(judicial e legal) nais e estrangeiras. Em segunda lugar, a integridade
do rnercado de capitals 6 necessaria pare o controle
democratic°.
Prisoes Nenhuma influência direta.
Na area de Aduanas. as empresas de segurança a as
Empresas de
agentes de Acivanas podem desempenhar urn papel.
seguranga privadas
Aduanas tera a responsabilidade de supervisionar e
e militores
monitorar o comportamento destas empresas_
0 cumprimento (ver as outros capitulos deste livro)
é a pedra fundamental do atendimento voluntario das
Engajarnento da socie-
dade civil abrigagoes tributaries e o quo temos visto O quo existe
uma correlagho significative entre a tributagao
e a democracia.
Os requisites necessaries pare o acompanhamento -
do progress° e do impact°. assim coma no estabele-
cimento de urn sistema de vigilancia permanente e de
revisOo regular, podem garantir quo as programas se
Um sistema de gestão adaptem de maneira responder a contextos mutantes.
do desempenho dove Li mo önfase crescente na importoncia des avaliagroes
sot integrado no pode ajudar a identificar as ligees mois amplas e servir
projeto de programas come informagao para o projeto de programas futuros.
de reforma de setores Ter urn registro des antecedentes des autoridades
da sociedade tributaries e de Aduanas (mais quo dos outros servi-
cos piblicos) pode ajudar a informer formadores de
politicos sabre o desempenho de sues organizagees.
0 solar da seguranga certamente pode aprender das
autoridades tributaries e de aduanes.

Para ressa!tar a importfincia do organizacRo eficaz do arrecoda0o de re-

cursos e 0 fortaiecimento e constritc5o do estado depois de urn period()
de contlitos graves podem-se tomar Como exemplo as novos Estados de
Sósnia-Herzegovina e Kosovo. Arnbos Estados sofrem de uma alto taxa de

35
Capítulo 1 - Tributagáo

desemprego (entre 30-40%), e os gastos públicos de ambos Estados exce-

dem por grande mareern os ingressos fiscais. Para Kosovo, no inicio de seu
regime de govemo autónomo, os ingressos tributários no uitrapassaram
25 por cento do total dos gastos públicos, o que significou que a brecha leve
de ser coberta por doa0es de doadores estrangeiros.

Para ser menas dependente da ajuda exterior, Kosovo introduziu um pacote

de impostos para arrecadar mais recursos. Estes Matera:

- i mposto sobre hotéis. bebidas e alimentos, janeiro de 2000;

— i mposto sobre a renda presumida, juIho de 2000;
— I VA, julho de 2001 (modificado cm 2002, 2004, 2005 e 2008);
r
— i mposto sobre rernunerae ao, abril de 2002;
— beneficio fiscal, de abril de 2002 até dezembro de 2004;
— i mposta sobre a renda de pessoas físicas, de Janeiro de 2005;
— i mposto sobre sociedades, janeiro de 2005.

Também existiu urna sequéncia específica na iturodueáo destes impostos

(comecando pelo ruais simples e terminando com o imposto sobre socie-
dades mais complicado). Entretanto, um Estado como Kosovo ainda tem
unn tongo caminho por recorrer. Em sua declaracáo de clausura de 16 de
setembro de 2009 o Fundo Monetario Internacional (FMI) referiu-se a uns
dos tenias mais difíceis para as autoridades liseats ao dizer que os "esforeos
para ampliar a base fiscal devcm ser intensificados" e que as "tnelhoras nas
arrecadallies dos impostos nacionais proporcionará° ¡lindos para qualquer
expansáo sustentável e bem orientada do gasto social e de nutras".

No é o objetivo deste Manual para as Administraçiies Tributarias elabo-

rar mais sobre as reformas do setor seguranea em sittiníics de reconstru-
cAo depois do confito. Entretanto, é importante reconhecer a contribuiçáo
necessária dos impostos e o importante papel que térn que desempenhar as
autoridades tributárias e de Aduanas !leste sentido.

1.5. Principios de tributacáo

A tributacáo é um instrumento da política fiscal. Reuras da tributaçáo sáo
o resultado dos processos de tomada de decisiies políticas. Os políticos
utilizara os impostos principalmente como um instrumento para conseguir
seas objetivos políticos. Os resultados destes processos políticos diterem
significativamente no tempo e de lugar para lugar, e, como conscquén-

36
 Principios de tributação

cia, as praticas e os sistemas tributdrios variam amplamcnte no mundo.

Comentaristas corn tima visäo cinica, coma Louis Eisenstein30,consideram
as fundai;ties dos sistemas tributários corno a representaçäo do resultado de
uma luta constante entre di fen:Ines individuos e grupos de interesse, corn
o propasito de criar privilégios, de inaneira a Ihes permitir pagar !do patico
i mposto quanto possivel. Ainda que as ideologias politicas o os interesses
dos g,rupos de pressäo geralmente desempenhcm urn papel importante no
projeto dos sistemas tributaries, também existem visiftes mais fundamentals
em matéria dc tributaçao, especificamente que os impostos devem ser go-
vemados pelos principios gerais da tributacäo.

Em A Riquera das Nov3es, Adam Smith :" formulou quatra principios que
se tornaram clissicos. Estes principios incluent:

— IguaIdade: Os individuos de Ci LI alquer Estado devem contribuir para o

suparte do Governo, täo próximo quanto possivel ern propoicilo a suas
respectivas capacidades, isto é, em proporção aos ingressos quo gozam
respectivamente sob a proteçäo do Estado.

— Certeza: o impost° que cada individuo esti obrigado a pagar deve ser
certo e näo arbitrario. 0 moment() do pagamento, a forma de pagamcnto,
a quantidadc a pagar, todos devem ser claros e simples para o contri-
bonne e para qualquer outra pessoa. A incerteza da tributacilo estimula
a insolência e favorece a carrupc5o de cm pessoas que s5o naturalmente
i mpopulares, mestno quando näo säo nem insolcntes, item corruptos.

— Comadidade: Cada tributo deve ser imposto no moment°, oil na for-

ma, que seja inais conveniente para o contribuinte pagar (pague quan-
do você ganhar ou consumir),

— Eficiencia: Cada tributo deve ser estruturado de forma ta] que tanto
retire quanta mantenha tbra do bolso das pessoas tao pouco quanta pos-
sivel, mais e acima do clue arrecade pat-a o tesouro palico do estado (custos
rninimos do sistema c custos de confomiidzdc).

A necessidade de limitar os custos de arrecadaçäo a urn minima absoluto

tbi expressada pelo predecessor de Smith. Jean Baptiste Colbert em sua
fasnosa maxima de que "a arte da tributacio consiste em depenar o ganso
de rnaneira a obter a maior quantidade passive] de plurnas corn a incnor
quantidade passive] de grasnidos".

39. .15.cnstrin, l'hr Aka-Ties of Taximon (Ax LIC(71.41.17 Tribuin;u9, 1961.

31..timith, Adam, An iyupday mu> the Nailer und CIIIISC3 Of the ISi-alth of Nalioar (Ulna Pt-Naiad Sobrc a NatatChl ramaaa
da Hiquera das Na001. 1776.

37
 Capítuto 1 - Tributagáo

TrZ. s principios de Smith sao Iliceis de entender e anida vigentes mi atua-

lidade. Seu prirneiro principio, a igualdade, é mais complicado e tem sido
debatido amplamente na literatura 3= . A capaeidade de pa g ar impostos tem
sido vinculada com ao principio da equidade e, também. ao principio do
beneficio.

Na realidade, Sr. Ministro, no importa o que diga,

desde que inclua urna combinaçáo das palavras
"decisáci", "empoderamento" e ''foco no cliente".

_
Ministt:rio de Frases
Supercomprirnides

-0111

1=1

Caricatura I - por Eran, stock no. rorn 379

O principio do beneficio refere-se no pagamento de impostos de acordo

com os beneficios que os contribuintes obteriam dos servicos proporcio-
nados pelo Governo. O valor deste principio parece bastante limitado cm
situacaes onde o Governo apoia os contribuintes de baixos ineressos cm
diferentes formas, porque seus inaressos silo demasiado baixos para que
possam cuidar de mesinos. Cobrar impostos destas pessoas como urna con-
traprestaçáo pelos serviços proporcionados pelo Ciovemo provavelmente
iiáo funcionará bem.

32. Mili, fahri. lfit Priwip?es Etnnomy (Os Prineipel l'o1i0ca Ec•nómica), IRIS: Musgrave, R. A. e
Musgruvr. Pub& Firrance In 1hr:rey and Polic.c(Finançax Públicos ni 'recela c 191191 Ro penr . 11. S., Public Finance
1Finanças Pública%), 2001

38
 Principles de tributação

A equidade (ou igualdade) pode ser dividida em duas dimensfies diferernes:

a cquidade horizontal e a equidade vertical. A equidacie horizontal 6 a di-
mensao mais evidente e clara do conceit() de equidade. A equiclade horizon-
tal significa que o sisterna fiscal não deve discriminar Cure us eontribuintes
quo estiio ern uma situacdo similar. As pessoas corn ingressos similares
devem pagar quantidades similares de imposters. A equidade vertical signi-
fica que us individuos devem contribuir de acardo corn sua capacidade de
pagarnento. Este poderia sugerir quo as pessoas ern diferentes ciretinstiln-
cias no devem ser tratadas de maneira igual, senAo de maneira diferente.
Os sisternas tributdrios corn taxas impasitivas pragressivas podem scr ha-
seados no principio de equidade vertical.

De acordo corn Webber c Wildavsky", a igualdade é vista de di ferentes

formas stas diversas culturas. Nas eulturas caracterizadas pela hicrarquia,
o conceit° do igualdade serve para definir quern dove pagar quanta cm im-
postos. Para us individuos competitivos (Os membros dos regimes de mer-
cado) o conceit° do cquidade correlaciona-se principalmente corn acesso
a opartunidades, pennitindo quo aqueles quo tern urn desempenho melhor
nos mcrcadas conservem a maior parte de seas ganhos. Estas pessoas pre-
fer= o gasto privado ao pallet) e desta rnaneira querern reduzir as taxas
i mpositivas enquanto as hierarquias enfatizam na arrecada0o de impostos
para apoiar a Estado e 0 gasto pablico. A pane das culturas caracterizadas
pela hierarquia e o individualism°, Webber c Wildavsky distinguem uma
tcrceini cultura quo consiste cm pessoas quo eles chamarain do"sectarios",
definidos corno pessoas quo querem igualar a participação de todas as pes-
soas na ordem social, onde a igualdade implica mudar a distribuicao da
riqueza — impor impostos sabre os ricos pant dar acs pobres. Os mem-
bms das hicrarquias c as regimes de mercado estrio interessados no cres-
cimento econamico para pagar obrigaçoes coletivas ou individuais o as
"secuirios" se centrariam na distribuição da riqueza e poderiarn considerar
novas riquezas individuals como uma aineaca, quo aurnenta as inequida-
des. Embora as culturas descritas acima possam variar consideravelmente
em diferentes paises, gerando percepçties distintas sobre a igualdade e os
diferentes enfoques de seus sistemas fiscais, na maioria dos paises podem
ser encontrados elementos this tr6s culturas, levando a sistemas tributarios
que tentam equilibrar c servir aos diferentes desejos do ganhos individuals,
gasto coletivo e redistribuiçilo de recursos c riqueza.

Embora as principios de Adam Smith devam ser entendidos no context°

de seu tempo, ainda so muito relevantes. Outros principios comumente
citados incluem estabilidade, tlexibitidade, neutralidadc c si mplicidade:
31 Wcbber, E Wild2vsky. A.. A Hisrory ?Exauan and FLxp'thtincii 1hr VII-skrrn Worid (Urna If istkia da 'fribut;ç3o c
cio Gastar, Munch, Oeic1nesi1 1986.

39
Capítulo 1 - Tributagáo

— Estabilidade: um sistema tributario deve gerar urna sequIncia previ-

sível estável dos ingressos tributários; desta maneira, urn sistema tri-
butario deve ser baseado ein urna mistura de irnpostos para reduzir o
risco de flutuacóes anuais altas nos ingressos tributarios cm geral.

um sistema tributario deve ser a prova contra inudancas

cm circunstáncias políticas e económicas.

— Neutraliclade: um sistema tributario (leve ser neutro e no afetar nem

distorcer as dceisbes económicas.

— Simplicidade: um sistema tributario deve ser simples e compreensivel.

com excecóes mínimas, livres de 'acunas e rentável cm sua aplicacao.

Ao referir-se aos principios de Adain Smith, Charles Adams" identificou

quatro elementos críticos da tributaçáo: aliquotas, i g ualdade, intrusóes e
sançóes. Supondo que estes quatro elementos esto relacionados entre si
até ceno alcance, ele os representou cm urna forma de quatro lados. Na
seguinte figura, estes quatro elementos críticos parecem representar um
modelo equilibrado.

Taxa s

lgualdade Intrusóes

Penalidades
Figura 2 - Elementos críticos da tributaçáo

Entretanto, Adarns propós que na prática muitos sistemas tributarios teriarn

urna Forma que no está completamente cm equilibrio. Llm exemplo de
urn sistema tributario com urna forma diferente é apresentado na Figura 3.
Neste exemplo urna maior taxa impositiva geraria menos igualdad; o qual
poderia ter LI M i mpacto na proporcáo de evaslo e eluslio, o que provavel-
mente conduziria a unta reacáo por parte da Adrinnistraçáo Tributária de in-
vestir mais nas atividades de aplicaçáo e cumprirnento corno o intercámbio
Adaons,C, Ciood and (vil; Ihe rn,part of raro on 011. enrase of Clvilizahot (0 Kern e o Mal: o T mpacto dos ImpoOgn no
Curso da Cirklizaçáo), 2001.

40
 Principios de tributa0o

de informação, a auditoria e iiitcIi iicia, condtrzindo em Ultima instância

aos pagamentos adieionais na forma de sanOes impostas aos contribuintes
nil() cumpridores.

Taxas aurnentadas

Menos igualdade I \111 Mais intrusöes

V

Mars penalidades

Figura 3 - Sistcma tributario ern desequilibrio

Em setts comentarios sobre estes quatro elcmentos Adams recomendou

que:

— As Aliquotas devem ser moderadas. Se forcrn demastado baixas a vida

e propriedade do povo ntio podertio ser protegidas. Sc forem demasia-
do altAS, freartio a economia. As aliquotas fomentam a evasâo. a emi-
umçzio e a rehelitio? As aliquotas devern representar nlio apenas o que
as pessoas podem pagar, Inas tamban o pie esttio dispostas a pagan

— A Iguahlade d a virarde. Rainer a austl'ncia de toda discriminaçâo con-

tra qualquer classe dos cidaaos corn respeito a aliquotas, isenceies,
priviILgios c cargas. Os vicios stio Os extremos rcgressivos ou pro-
gressivos. Sistemas rcgressivos earregam os pobres de forma injusta;
sistemas progressivos, Sc forern extremos, roubarn dos ricos. Tributar
umu faixa atnpla de atividades econornicas, MCSI110 que corn aliquotas
iguais, inevitaveimente serâ suavemente progressivo, a mal la de Duro.

— As haruscles. Tudo o que for tributado deve ser pesquisado, mas corn
qua! extenstio? Estamos sacrificando demasiado de nossa liberdade em
nome da confonnidade tribtatria? Adams advoga um enioque modcrado sem
castigos selvagens e sem "intrusöcs e vigilancia totahtárias".

— As Sancaes- so o preco pago pelo comportamento riao cumpridor e represcn-

tam todos us gastos adicionais sobre a quantidadc de impostos que devem ser
pagos de nor& coin a Iei. Adams advoga um regime modcrado de sançaes.

41
Capitulo I - Tributação

Qua'quer quo seja o valor dos qualm clementos do quadriIatero propostos

e quer se compartilhe ou nno do opinitre de Adams nos atuais sistemos
fiscais, ele clararnente aponta a impartrincia no percepclie do priblieo de
reconhecer os prineipios de equidade do sistetna fiscal c de io,ualdade no
forma que o sistema fiscal 6 administrado.

1.6. Marco legal para a tributação"

Os tributes rcquerern um mare° juridico: somente podertio ser exigidos se
para isto existir disposiOe legal. 0 principio de quo nenhum impost() pode
ser exigide sem a auteridade de tuna lei 6 urn principio tile fundamental quo
dove estar no Constittricao, o quo 6 efetivamente a cos° ern muites poises.
Em alguns poises a importfincia do Constitui0o é tile rzrande quo a (Supre-
ma) Corte pode anular a legislacao tributdria quande julgue quo Lona parte
do legislavao viola a Constituiçao.

A rcgra de quo nenhurn tributo pode ser exigido sem uma disposicar e no lei
nao implica automaticamente que todos es detalhes regulamentaries devem
estar incluidos no lei. Se a Constitui0o de urn pals permite a delegnilo de
poder legislativo, regulamentos c detalhes do apliciwilo de normas podem
son delegados para a Administravio Tributaria. Entrettinto, 6 ahamente re-
comendado quo os elementos chave dos sistetnas tributaries, come as de-
finicaes do sujeito passive e dos objetos ou eventos irnponiveis, a base de
acute e as aliquotas, estojam previstos cm lei.

A interpreta0o do significado do lei implica quo as tributes so devidos

conform° a Id 0 quo a Administracrlo Tributaria no tern, cm virtude do lei,
o poder para reduzir as ebrigaçöcs tributarias. De acordo corn esta visdo, a
Administra0o Tributaria nio pode ce/ebrar urn acerdo sobre a responsa-
bilidade fiscal corn o contribuinte quo contrarie a interpretniin correta do
lei. Entretanto, pode ser reit° um acordo sobre a responsabilidade tributitria
corn o contribuinte para coleular ou avaliar os dados tributaries pertinentes
quando a informa0a disponivel sabre esses fates sejo ineempleta.

Os tributes clevem ser aplicados dc maneira imparciztl e equitativamente

sem exce0e e na-0 devern discriminar entre pessoas em iguais circuits-
tancias. A regra de igualdade de tratamento dos contribuintes poderd ern
alguns casos entrar cm mato corn a regra de aplicaciio cstrita do lei. Qual
desuis duas regras vein cm pritneira lugar é urn tema bastante complicado.

3.5. Para u p = clesciiçjo dda/hada ticstc trcna. vejaVa p i.stend ad. r., Legal Framework fur raaa.rUnt 0:taro) I..cgai Fara a
ta0o).11huronyi. V.. cd.. Ta..v Law Dal gn anl Drafibig (Pro; c Recia0o cla Lc: Fiscal F c4n . 1996).

42
 Politica tributaria

A resposta variard de pais a pals c, ern alguns paises, inclusive de urn caw
outro.

Os procedimentos tributdrias devem ser justos e transparentes. Os contri-

buintes devem ter acesso a procedimentos de apelacilo justos e transparentes.

Urn principio da tributacão que a carga tributtiria dew ser distribuida de

acordo corn a capacidade de pagamento do contribuinte. Ern alguns paises
esta regra estd inclusive incluida na Constittriciio, limitando a liberdade do
legislador corn respeito a projetos de leis tributarias.Algurnas consiituicOes
incluern outras limitacöcs sobre a alcance de projetos de leis tributdrias,
como a proibiqiio de legislnilo retroativa. Ainda que no exista esta dispa-
sierla constilucianal, em geral os Icgisladores devern abster-se de usar esta
oportunidade.

Urn requisito legal final ti que as recursos arrecadados devem ser utilizados
unicamente para as fins pUblicos perrnitidos pela lei.

A autoridade dos iegisladores no funbito tributario pode estar limitada por

tratadas e acardos internacionais, tais corn° convenios tributários bilate-
rais, tratados multilaterais qua estabetecern zonas de livre conn5rcio coma a
Unido Europeia (U E) on a Tratado de [Awe Comércio da An-a:I-lea do Norte
(NAFTA — North American Free Trade Area), e as aeordos relacionados
corn a Acordo Geral sabre Corn6rcio e Taxas Alfandegarias Aduaneiras
(GATT — General Agreement on Tariffs and Trade) e a Organização Mun-
dial do Cormircio (OMC). 0 Tratado da UE inclui urn conjunto de regras
ri5o discriminatórias fortes para as cidaddos dos Estados membros por mo-
tivos dc nacionalidade. Estas regras proibem a discriminagiio nas zireas-
livre eirculae5o de capital e trabalho e da I berdade de presta0o de servicos
e pm-a estabelecer um negócio. A ConvencAo Europeia de Direitos Huma-
nos tannbt3m 'Unita o poder legislativo tributária dos Estados.

1.7. Politica tributária

1.7.1. Introdução

Os elementos chave da politica tributária incluem a quantia total dos in-

gressos tributarios a ser arrecadada e a distribuiyilo cla carga tributtiria entre
os contribuintes. Os sistemas tributários sac) construidos para gerar tluxos
esttiveis de ingressos tributtirios. 1st° miner mita combinacAo apropriada
de diferentes irnpostos corn bases tributtirias bem definidas e al iquotas

43
Capitulo 1 - Tributação

hem escolbidas. Urn sistema tributario just° requer urn tratamento similar
par os contribuintes colocados de maneira similar (equidade horizontal)
e quo seja alcançada a distribuicao desejada da carga tributilria entre os
contribuintes (equidade vertical) "'. Os impostos afetam as decishes dos ta-
.

res corn relactm i poupanca dos lares, prover ma) de obra e investir ern
capital humano, c as deeishes das empresas c dos investidores de investir,
produzir e gerar traballio. Sistemas tributtirios eficientes e competitivos,
desta mancira. requerem &torches minimas devidas aos tributos quo afe-
tern o trabalho, as pouparwas e us investimentos. Os sistemas tributiirlos
efetivos tambCin requerem urn equilibrio apropriado de bases impositivas c
al iquotas. De modo gem' impostos corn tuna base ampla e aliquotas baixas
sit() melhores que os impostos corn bases pequenas e taxas altas. 0 uso de
incentivos tributários para influenciar o comportamento dos contribuintes
corn cerlos propósitos pode ser inevitavel por motivos politicos; entretanto,
estes tipos de incentivos nem sempre silo efetivos, podem aumentar a son-
sibilidade do sistcma tributário para 0 uso indevido e fraudc e devem. dcsta
maneira, ser limitados a um minimo absoluto.

As compamches internaeionais entre sistemas tributarios tendem a focar as

di ferencas das principals taxas impositivas. Entretanto. as principais taxas
impositivas estatutárias nem sempre contain toda a histdria. As principais
taxas impositivas efetivamente pagas podern di ferir consideravelmente das
principals taxas estatutárias. 1st() aplica-se em particular a taxa impositivas
sabre Os ingressos nas quais os sisternas tributários incluem kid°
tipo de isenches diferentes e nomas especiais, incluindo subsidios pessoais
ou genCricos, crUitos tributtirios bisicos, créditos tributários para baixos
ingressos. pessoas solteiras. easais corn filhos, pals soiteiros corn lithos,
trabalhadores, sisternas de divisao par casais (casados), deduches das con-
tribuiches de seguridade sociul. poupança de penshes e as pagamentos de
hipoteca. Tambem existem (lift:re:was significativas no Milner° e exten-
siio this faixas de tributaeño, amplitude do sistema tributario, existemcia de
sobretaxas c impostos locais, regionals, provincials e t.statais adicionais.
Os contribuintes quo realmente querem saber quanta de imposto estio obri-
gados a pagar devein Ievar ern conta todos estes elementos3'.

A incluski destes diferentcs tipos de regimes, exceches c regras especiais

deriva da percepc5o dos politicos e Iegisladores de quo so capazcs de pro-
jetar sistemas tributtirios quo distribuarn a carga tributaria de acordo coin
suas prelcremcias politicas. Entrctanto. tins dos aspectos mais complicados

36.Smith. Adam. Ali !tiguery p re p the Nun, IT arid CalnSeS of the SSiIiIi J Nk.ns (tdroLo Pcsqui Sob turtro c Cousu
do klcilocco dos No.cdco.). 17:6.
37. Brrs, WE teerome taxes yo a still pay (as imposids sabre a rcnd. ape re.c oda rags), OECD Obscrccr
2 S ( 1 . iiy 201 0.

44
 Política tributaria

da politica tributaria é a distribuiçáo da carga tributaria. Quem paga a Fa-

t ua, no final das contas? Em última instáncia quem suporta um imposto?
A incidencia tributaria? A literatura econemtica proporciona a nolao multo
básica. mas essencial, que a pessoa que tem a obrigacao legal de recolher
um hnposto cm nmitos casos nao é a mesilla pessoa que suporta a carga
tributaria. A carga econe)mica tributária difere da incidencia legal devido
zis mudanças de comportamento e imanas nos precos de equilibrio como
resultado destas mudancas no comportamento. Os pesquisadores sobre in-
cidencia tributaria classificararn os d'ellos distributivos dos impostos cm
grupos. Atkinson e Stiglitz distinguern cinco métodos diferentes para di-
38

vidir os contribuintes em grupos, cm locais onde podem °correr mudarwas

de incidencia tributaria. Estes grupos incluem os consumidores versus os
produtores, trabalho versus capital, aErupamentos por ingressos anuais ou
de toda a vida, agrupamentos por diferencas regionais ou intemacionais e,
por último, pesquisar os efeitos entre diferentes geracaes.

As mudancas de incidencia tributaria de um contribuinte para mitro e de

grupos de contribuintes para outros proibem cm grande medida que sejam
alcancados objetivos precisos de distribuicao. Muito pouco é conhecido
sobre a incidencia efetiva da maioria dos impostos. Desta maneira, mi-
tos consateiros de política seguem baseando-se cm hipóteses ingenuas de
incidencia que ignoran] provávcis muclancas indesejáveis de incidencias
tributarias, dos contribuintes que, supunba-se, devessem suportar a carga
tributaria para contribuintes que no estavam destinados a suporta-la.

Os impostos s5o nacionais: os impostos nao sao internacionais. Nao há ne-

uhuma lei de imposto global supranacional. Nao ha nenburna lei separada
de imposto global para regular os investimentos e as transaçties interna-
cionais. Como consequencia, tampouco ha urna administragao tributaria
internacional ou um Tribunal Tributario Internacional. Todos os impostos
sao gravados por meio de urna legislacao tributaria nacional'.

As estruturas básicas da Icaislaelio tributaria cm muitos países foram proje-

todas para cconomias com dimensóes internacionais limitadas. Entretanto,
a dobalizacao e a integraçáo dos mercados internacionais requcrem urna
mudanya no projeto da politica tributária e toda a atençáo para os aspec-
tos internacionais da política tributaría. Isto aplica-se particularmente ás
Aikinson, A. D. and Stiglitz 1. E, ra-ctures on PfWo FCC,Tornátr airees sobro Economia PUblica), 1980. Vela tarribk`rn
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pp
lO AreinWd, II. E htclniyrr,11 .1.. InternatIonal nix Pri rrrlintrodueák, Tn laQáo Iii cernacional). 2002; Mcl.ti re. C.. Caoba-
1irarion, Tax RiIe 42oioo.xi Soll-reignty (Global izaçao, 'legras Fiscals Soberanis leae I [11/á 1). 5. 5 Bulld in for Truemational
Fiscal Documentation (August 2001).

45
Capitulo I - Tributagäo

econornias abertas (pequenas). A natureza de uma politica tributzirta otima

depende criticamente do fato da econotnia ser aberta ou fechade,

As propostas para introduzir i mpostos globais, como a chamada "taxa

Tobin" 42 sabre o comércio internacional de divisas, administrado pela
ONU ou qualquer outro organismo multilateral, nunca foram implemen-
tadas. A ideia de uma taxa Tobin foi ressuscitada depois da recente crise
financeira e economica. Politicos europeus, coma Gordon Brown, (entao)
Frimeiro Ministro do Reino Unido, co Presidente da Franca Nicolas Sarko-
zy, afimiaram quo estavam tentando conseguir apoio internacional para a
introduçao de uma taxa Tobin para reduzir o comportamento de risco por
par-to dos bancos. Outra proposta de urn impost° mundial sobre os bancos
foi apresentada recentemente polo Presidente Obarna dos Estados Unidos.
0 proposito deste impost° seria criar um fundo para ajudar os bancos em
crise futuras. Urn reiatório" do FM! sobre impostos bancarios preparado
para o 0-20 propbe aos paises introduzir dos novas iinpostos no setor fi-
nanceiro — urn baseado no risco sistémico do banco, o outro nas ganhos e
remuncracaes de urn banco — para impedir riscos excessivos assumidos
pelos bancos e cobrir os custos de futuras crise financeiras. Entretanto, se
qualquer destes impostos vier a ser implemuntado, sera muito provavel-
mente em urna base doméstica.

L7.2. 0 impact° economic° da tributação

0 projeto c a aplicaçiio de tributos fém urn impact° no desenvolvimento

econômico e no crescimento. As decisiies dos lares de poupar, gastar. for-
necer rnRo de obra, criar familias, ter filhos e investir na educacAo sno afe-
tadas pelos impostos, da mestna forma como também stio ztfetadas as deci-
sües tomadas pelos empresdrios e investidores para estabelecer negócios,
prodttzir, prestar servicos, criar empregos, investir, fazer pesquisa, inovar
e utilizar serviços financeiros. 0 impacto dos irnpostos pude as vczes ser
inesperado; entrctanto, usualmente o impact() d previsto c intencionaL

Em termos amplos, os quatro propositos da tributaeAo incluem:

qf
4L Gordon. R. H. E Hines, I. R., I litcrnational Taxation {Tr ibuta0o internacional). rni I landirook P.Mie Economics (Mi.
nil dc Economia PUblica). 2002; sxja tarnbrrn Auerbach. A. E Hines, I. R., Tazarton oad rr 000mic offitieney (Tributaclo e
eficitocia cconOrnical. Handbook of Fabric EcOnomks ( Manual h L'conomia PiiblicaL 2002-
42. A an Tobin leva o nome de James Tobin. economista estadunidense. sac propos em 1972 gravar as transapies do mer-
cado dc divisas.Dt atordo corn Tobin. o principal propOsito deste impost° seria reduzir a valahlitladr da taxa de cionlaim
41 B11, A Fair undSubsiontial Contribui ion by Mr Fm ,1a1 Sot rot (lima Com nbuit.tio fusta c Substantial pot baite do Setor
Finantei ro). junho 2.010.

46
 Política tributaria

Arrecadm- fundas para o fornecimento de ben.s . públicos (sociais):

alguns no ser5o providos cm mercado livre estereotipado, cm Iiincao
de inn desalinbarnento entre os interesses público e privado. A única
forma para que estes assirn denominados bens públicos sejam propor-
cionados é por mero do ou pelo Governo.

O ajuste da distribuiçáo dos recursos e a riqueza: pela imposiçáo de

echos tributos o governo pode afetar diretamente a distribuiçáo de re-
cursos e a riqueza. Isto é especialmente verdadeiro para os impostos
sobre a renda. Impostos sobre a renda (inclusive nas suas t'orinas nao
progressivas) requerem usualmente que os contribuintes ricos contri-
bilarn mais que as pessoas pobres. Mesmo sem gastos específicos para
apoiar os pobres, o resultado da introdwilo de urn imposto sobre a
renda por si só já será urna redistribukfio de renda.

— A esiabilizafflu do y-ocesso ecomintico: na rnaioria dos casos os or-

camentos dos uovernos funcionam como um estabilizador automático
en-i caso de flutuaçóes económicas. Ern períodos de menor crescirnen-
te económico e maiores laxas de desemprego, os gastos de Governo
tenderAo a aumentar automaticamente (por exemplo: a quantidade de
assisténcia por deseinprego aumenta), enquanto os ingressos (tributá-
ríos) tendena a baixar, ás vezes inclusive mais que proporcionalmente
(por exemplo: no caso de um imposto progressivo sobre a renda).

— Influenciar o comportantento: os impostas também podem ser utiliza-

dos para moldar o comportarnento das pessoas. Nos países desenvolví-
dos, tributos específicos sAo frequentemente utilizados para estimular
o consumo de bens com externalidades positivas e reduzír o consumo
de bens com externalidades negativas. As extemalidades su efeitos
secundários que estilo conectados ao consumo de bens, deltas estes
que nao s5o levados cm conta no deeis5o privada coro respeito ao con-
sumo de um bem. Tributos tambétn poden) ser utilizados para estimu-
lar cenos tipos de atividades económicas que sao consideradas como
urn beneficio para a sociedade cm seu conjunto (por exemplo pesquisa
e o desenvolvime.nto, o desenvolvimento de energia

47
Capitulo 1 - Tributaçao

1.7.3. Instrumentos tributários

Para ITIllitOS Administradores Tributarios o mundo da politico tributarie
uma atmosfera opaca de lormuladores de politica, legisiadores. lobistas
e politicos. Entretanto„ destle um ponto de vista administrativo 6. crucial
para as autoridades tributilrias estarem cnvolvidas. des& o Mien), ern to-
das as discussCies relacionadas corn a politico tributaria, cm raztio dc que
reed:p en-to a completa responsabilidade pelo implementaçao de qualquer lei
tributaria.

Para os politicos, qualquer dccisdo corn referacia a tributacilo requer que

escontam entre equidade e outras consideraçaes instrumentais de distribui-
ctio ou mais gerais, par tim lado (gcralmente resultando em uma
mais complexa junto corn custos administrativos e de cumprimento mais
altos) C. por outro, procedimentos ou proccssos de simplificacilo, resultan-
do ern custos mats baixos, Inas LitIC timbal confl itam corn principios de
equidade e justica.

Desde o final do século XIX, os politicos 16m consciencia de que a po-

litico tributaria no é tneramente a vontode politico de impor e arrecadar
tributos, mas tamh6m proporciona urna lerramenta significativa na distri-
buicao dc recursos c riqueza. Corn o advent() do sufrartio universal, que sc
tomou aceito nos poises ocidentais dcpois do Primeira Guen-a Mundial,
ficou evidente a influacia do forp de troballto, de seus rcpresentantcs no
Pariamento c dos sindicatos. A equidade no tributacEto e, em particular,
ulna distribuic5o justa do carga tributdria, tornou-se urna quesfâo politica.
A introductio dos impostos sobrc o salario corno um tributo de retenc5o
pavimentou o caminho para utilizar a legislaciio tributaria para cumprir
outras promessas politicas. 0 âmbito dos sisternas de tributactio do renda
de pessoas fisicas, junto corn us mecanismos de retencao no fonte sobre a
renda cmpregatieia, tomou-se nit maioria dos poises urn campo de batalha
de listas de compras de competiçilo politica. Para citar alguns exemplos:

— emancipaçâo dos empregados — deducöcs para a eclucagilo e contribui-

ciies para sindicatos e partidos politicos;
— tratamento social — deducks para o cuidado coin a sairde c custos de
s aft d e int rd i rios:
— distribuicao de rccursos e riqueza — taxas progressivas;
— planejamcnto laminar — deducOcs por crianças;

44. Bla ScOd 6 basrati pc dicipAraciar nal trorlas dc MaxKrarc, R. A. c Masgavc, P. R., l'ubbc Fnunne en Theory acid Prnnee
(tinancas Y51:6ircd 311. roC I 9. vss.armrataça'cs dr B. Volkcciak. que.rasirawr Ulaircrsatdr de Ucrrcht
.(Prov-sma. dr Covrrn3nca. prriodo 2007-2009. Aconomic Ineparz of Tat Miry - 01 mpacio Bronlrnicoda PAO= Tributiri.4.

48
 Poutica tributária

- estabilidade de ingressos correcties de inflaçáo e deduçáo para os

sistemas de pensó-es:
- encorajamento de investimento - deduçóes para pequenos empresarios
e infeios de operacáo;
- consideracóes religiosas deduces por contribuiciies a igrejas e orea-
nizacóes de caridatie;
- encorajamento da poupanca privada e capital - deduçáo do juro sobre
as hipotecas: e
- questóes arnbientais - os sistemas tributarios so e muito provavel-
mente será() cada vez mais utilizados para proteger o mei ° ambiente e
encorajar os investimentos "verdes", assim como para colocar a carga
tributaria sobre aqueles que so responsáveis pcia poittic5o.

Trés distintas bases tributarias sao usadas frequentemente cm um sistema

tributario de base ampla: ingressos, consumo e a riqueza (líquida). As ba-
ses de cálculo de impostos sobre a renda e consumo gerahnente so multo
amplas, já que so embasadas cm fluxos de recursos e consumo, enquanto
a riqueza (liquida) está baseada cm ativos como propriedade, ac8es. inves-
ti memos, etc. Os ingressos r o consumo sAo mais similares cm suas bases
tributarias do que poderla ser esperado. ha) pode ser facilmente entendido
pela compreensáo de toda urna vida dos ingressos da maioria dos indivi-
duos praticamente igualada o consumo da vida destes individuos, portal] to
tributar qualquer urna desta bases equivaleria a essencialmente á rnesma
coisa.

A principal di ferenca entre as bases dos dois impostos reside cm dois as-
pectos. Em prirneiro lugar, o consumo é frequentemente tributado sobre
urna base de bens e servicos, enquanto os ingressos gua/mente so grava-
dos a título pessoal. Os sistemas tributarios de ingressos s5o assim sistemas
nutito inais apropriados porque levarn corita as circunstancias pessoais dos
contribuintes individuais. que é multo mais dificil de obter com urn impos-
to baseado cm bens e servicos.

Em segundo lugar. cm contraste com os impostos sobre o consumo, os

i mpostos sobre a renda cm geral gravam dilas vezes a poupanca, o que
claramente é tima Come de distorybes económicas. Tanto os impostos sobre
a renda como os impostos sobre o consumo garantem que as poupancas
scjam gravadas - ron] respeito ao consumo, no momento que se realiza o
gasto da poupanca Cm qualquer aquisieao, e para os impostos sobre a ren-
da, sobre as poupancas que se possam realizar depois de que o imposto seja
pago. Adicionalmente, um imposto sobre a renda (sem deduces) tributa

49
Capitulo I - Tributação

poupanca uma segunda vez,já que 0 retorno sobrc esta poupanca constitui
renda qua, consequentemente, d tributada.

Re Ce rt a s das
farnihas ---1
i F amla 5 f Or [
I
1 Carman* Pew panya das
laminas
Pau panç a das 16 i'
empesas ' tr3
..
I Mecraca di a,o ,dn I
Sa:arios Rendas de ----
Captal GanNos retidas
13 14 Is 2i 5
, Ifire stt meni a
I Y.... :rc. ado de Uores I 1
— \ Ir
11 , 7 ' r...4,,.,d. lir
.
12 1 ,,,.4 . Ma/cado
FoRta d7 11111r .. — pan P5
paga me r.!c, twris de beat d.
consurrra capta
10 De prec LaçA o N.
V
9 4 olt
Gastos
4 U 11 Fmr.:esas
Vendas IxLgas

Figura 4 - Flux° circular ern uma economia feehada

Para ilustrar cstes pontos, a Figura 4 mostra urn fluxa circular de uma eco-
nomia fechada. Em sentido horario, o dinheiro flui dos lares para as empre-
sas (pagamentos por cansumo) e das empresas para us lures (pagamentos
de fatores, coma salarios, juros e dividendos). Ern senticio anti-honirio, os
fatores fluem dos fares para empresas (trabalho e capital) e this empresas
aos fares (bens de consurno). Os pontos do diagrama assinalam pontos pus-
siveis para a tributacilo. 0 lado direito do diag,rama esta relacionado corn
impostos sobre o consumo, enquanto o lado esquerdo corn os irnpostos
sobre a renda. bibs as impostos no lado superior estão relacionados corn
tributos gravados a titulo pessoal, enquanto as tributos na patio inferior
indicam Os Myosins reais, isto 6, as impostos que gravam coisas,
pessoas. Esta representaçao mostra claramente clue Os impostos de con-
sumo nao tributam duas vezes a poupança, mas que Os impastos sabre a
renda sim o fazcm, e que us impostos sabre a renda (geralmente aplicados
no ponto 1, passivelmente corn a retencao de impostos nos pontos 12-14)
silo impostos pessoais, enquanto as impostos de consurno (geralmcnte apli-
cadas no panto 4) so impostos reais.

A principal vantagem do consumo coma ulna base iribtaciria 6 clue a pou-

pança no 6 s ysavada duas vezes. Em outras palavras, uma rota de constuno

50
 Política tributaria

intertemporal ótima de um individuo náo é distorcida. A principal desvan-

tagem do consumo como a base tributária é que as formas mais comuns
dos impostos de consumo so os impostos reais. isto tende a descartar o
consumo como a única l'orne de ingressos tributarios, devido a considera-
çaes de equidade.

A forma rnais COMUIll de um irnposto sobre o consumo de base ampla é

i mposto de valor agregado (IVA)". Nos paises europeos membros
OCDE. o IVA representa aproximadamente 20% do total ingressos tributa-
dos. Há militas razbes para que urn país tenha urna serie de impostos sobre
o consumo, cona urn grande papel para o IVA. (Está além do escopo deste
Manual entrar cm maiores detalhes neste aspecto. recomenda Cnossen'''
aos leitores interessados, bern como as referéneías Iá citadas).

Os imposios sobre consumo específico sáo aplicados cm muitos paises

sobre tim número selecionado de mercadorias, geraimente combustiveis,
tabaco e bebidas alcoólicas. Para a majada deste tipo de altos impostos
específicos foram introduzidos inicialmente (no século XIX) a medida que
estes bens (bem como outros bens que foram eventualmente taxados, como
o sal) eran-1 de fácil tributacIto. Polleo a pouco, a énfase de deslocou para
a tim imposto mais geral sobre o consumo, com taxas mais baixas. No
obstante, os impostos sobre o consumo específico seguem sendo uin instru-
mento tributario importante para rnuitos governos com o objetivo de indu-
çáo do comportamento. Atualrnente impostos sobre o consumo específico
so utilizados principalmente como urna fonte estável dos ingressos pro-
cedentes de atividades viciantes. Nos paises europeos membros da OCDE,
os ineressos de impostos sobre o consumo constituem ao redor do 11% do
total dos ingressos tri butá dos.

Comparados á tributaçáo do consumo, o ingresso como base tributária

tem a característica atraente que pode levar cm corita (e realmente leva)
as eircunstáncias pessoais dos contribuintes. As duas principais desvanta-
gens dos impostos sobre a renda incluern a dupla tributacáo da poupanca e.
frequentemente, altos eustos administrativos e de eurnprimento.

As Fontes de ingressos gravadas por um inaposto sobre a renda incluem

ingressos resultantes do (auto) emprego, ingressos de capital (poopanca,
participacks cm ac(5es), renda por alusztréis ou possessáo e ocupaçáo de
casas e rendas das empresas. Esta última Come de ingressos frequentemente

45.Os Estados Unidos uno dos roncos paises sem urn IVA; nao obstante. o consumo i gravado com um imposto sobre
vendas.
46.Cnosscm. 5, Andamrtrid Tus Itefurm 1,i he 51ritcs (Reforma Tributarla Fundamental nos Estados Unidos).
lbe Economist. 14712) (1999) F;34,9nas 229.37.

51
Capituto I- Tributa0o

já é tributada na rontc. A varicdade destas di rercntes rontes de renda contri-

bui sit;nificativamente para a complexidade dos sisternas de impost° sobre
renda. Nos paises europeus mernbros da OCDE cerca de 35% do total dc
ingressos tributdrios 6 proveniente de impostos sabre as rendas pessoal c
corporativa.

hnpostos sobre o pettriniónio podem aplicado lama sabre bens 'navels

coma imoveis. A principal desvantagcm da base imponivel 6 quo 6 urn tan-
k) pequena. Ern mums palavras, dined obter ingressos importantes cam
estes impostas. Os inuivcis constituem uma base tributdria Tacit do ttravar.
Bons moveis so muito mats dificeis de gravar dovida a que, par exemplo.
ativos financeiros sao por natureza liquidos e. desta mancira. Tirceis de mo-
ver. A inda assim, urn grande tinnier° de paises utiliza estes impostos, nor-
malmente pare complementar °taros impostos. Ulna raztlo frequentemente
usada 6 satisrazer a dcnnanda palica par equidade vertical.

1.7.4. Tendências adicionais no uso instrumental da tributaçdo

Os sistcmas tributarias seguern as tendEncias da socicdade. As bases im-
positivas classicas eslilo sendo continuamente moditicadas e adotadas em
runcao de novos desalios na sociedade. Atualmente, o mei() ambiente 6 urn
terna candentc na agenda internacional: em consequência, existe urn ores-
cente interesse cm impostos arnbientais. Os paises europeus tan aplicado
impostos ambientais ja ha muitas anos. Os impostos ambientais podern
aunnentar os incentivos para quo a indiistria adate métodos do produeao
mais limpos c haja maior eticiência ecolágica. 0 uso dos recursos seria ati-
mizado e a poluictio seria reduzida, enquanto ernprego seriam criados. pc/a
diminnictio da carea tributaria sabre a traballto e pela imposição de trihnias
sobre o uso de energia e materials.

A OCDE identificon tr6s rormas possiveis de impastes ambientais:

- impostas sabre emissiies onde estes niveis sejain mensuravels (ar,

figua e terra) ou sabre a geraçdo do mid();
- impostos sabre a cansurno on praducao de produtos quo danificarn o
meio ambiente; e
— di Terenciaçiia resultante da exist&ncia de impastos indiretos tais cam°
impostos sabre a consumo, sabre a vendit on 1VA.

52
 Política tributária

As objceties aos impostos ambientais están relacionadas com as dificulda-

des cm sua aplicacáo:

— é dificil medir o custo ambiental real da atividade económica a fin-1 de

cstabelccer urna taxa impositiva precisa;
— nao há beneficio ambiental guando a carga tributária é transferida para
o consumidor final devido a preços inflexiveis (NT: demanda hielas-
tica);
— se os impostos represemam apenas urna pequena parte dos custos to-
tais de um produto, o papel destes impostos pode ser limitado corn
relaeáo ao comporramento;
— os impostos podem legitimar os danos ao meio ambiente por parte de
pessoas que est5o dispostas a, e poden], pagar o preço:
— os contribuintes poderfto considerar inipostos arnbientais corno senda
i mpostos ordinários com o objetivo principal de elevar os inQressos
tributarios para o gasto govemamental, cm vez de serem ferramentas
para melhorar o ambiente.

A aplicacáo enin sucesso dos impostos ambientais dependerá da capacida-

de do Govemo cm distribuir os respectivos ingressos mediante a redueáo
dos itnpostos sobre a máo de obra e o capital ou pelo investimento dos
ingressos tributarios adicionais em melhorias ambientais.

Os impostos relacionados com o meio ambiente podem ter um impacto

negativo sobre a competitividade de alguns setores, como as indústrias
que usam energia de forma intensiva, ou orientadas para a exportaçáo.
Os governos tenderá° a conceder isençóes, mas isto reduzirá a eficácia
ambiental e também a eficiéncia destes impostos.

Os impostos relacionados com o meio ambiente, especialmente os relacio-

nados com a energia, podetu ter um impacto direto regressivo na distribui-
çáo dos inuressos dos Iares. Lin lar menos rico gasta urna rnaior proporcáo
de seus ingressos cm petróleo. gás e eletrieiciade que seus vizinhos mais
bem aquinhoados: assim. mii imposto que aumenta o preco da energia do-
méstica golpearla mais duramente as familias mais pobres. Os governos
procurará() mitigar ou eliminar este efeito mediante a introducáo de isen-
c5es 011 menores taxas impositivas para lares de baixos ingressos. Entre-
tanto, cm vez disto, seria mais eficaz dar compensacao direta aos lares de
baixos ingressos, por exemplo, mediante o uso dos sistemas de seguridade
social ou tributarios. lsto teria a vantagem de manter o incentivo tributario
negativo, influenciando o comportamemo dos cidadáos.

53
Capitulo I - Tributaçao

Os innpostos relacionados corn o meio ambiente podem gerar ingressos tri-

butarios adieionais (ainda que a rnaioria destes tipos de impostos gere mui-
to potteos inaressos) ou, alternativamente, pociern mudar o compurtarnento
das pessoas. levando a que restrinjam determinadus tipos de atividades e
abandonem eertos tipos de consumo. Ainda que nfio haja evidacia palpa-
vel a este respeito, existe a pereepOo de que us impostos relacionados corn
o mein ambiente podem proporcionar ineentivos para a inovayilo, estimu-
lando negócios e consumidores a investir cm pesquisa e desetwolvimento
para desenvolver tecnologias que proporcionam solucöes mais

Os ingressos de impostos relacionados corn o meio ambiente coin° tima

porcentagem do PIB sRo ainda relativarnente baixos, como litchi:ado na
Tabela 5.

Tabula 5 - Evoluçlio dos ingressos de in p05105 relacionados corn o mei() ambiente

tom° porcentagem do P1E3
_

Pais , 1997 2002 2007

._
Canada 1.65 1.36 1.12
Chile , 1.35 1.61 1.14
Pais 1997 2002 , 2007
Dinamarca . 4.61 4.83 4.58
Franca 2.35 2.29 2.01
Aremanha 2.15 2.52 _ 2.23
Italia 3.66 2.89 2.68
Japao 1.69 1.79 1.67
Coreia (Rep.) 2.55 2.75 2.81
Mexico , 149 , 2.22 0.61
Holanda 3.69 _ 3.49 4.22
Portugal 3.28 3.14 , 2.93
Espanha , 2.15 2.02 , 1.80
Reino Unido 2.90 , 2.68 , 241
Estados Unidos _ 1.00 0.90 0.81

Poole: OCDE

1:1‘a2 iryLIVar fall and tier Envitamerrt (Tribuiopo. tnriçà eo :vino ambientr), OCDF, Pjtcs. 2010.

54
 Politica tributaria

1.7.5. Os requisitos para urna estrutura tributária apropriada

Musurave e Musgrave (ern 235) identifiearam seis requisitos para urna boa
estrutura tributaria:

(1) a distribuido da carga tributaria deve ser equitativa. Todos devern pa-
gar sua "justa participado":
(2) os impostos devem ser escandas para reduzir a interferencia com as de-
eisóes económicas nos mercados que, de °Litro modo, sao eficientes. Taís
interferencias impilem "cargas excessivas" que devem ser reduzidas;
(3) ande a politica tributaria é utilizada para aleancar outros objetivos,
como a concessao de incentivos aos investimentos, isto deve ser feito
para minimizar a interferencia com a equidade do sistema:
(4) a estrulura tributaria (..leve facilitar o uso da política tributaria para ob-
jetivos de estabilizado e crescimento:
(5) o sistema tributario deve permitir urna administrado justa e nao arbi-
trária e deve ser compreensivel para o contribuinte; e
(6) o costo da administrado e do cumprimcnto deve tanto ser baixo como
compativel corrí outros objetivos.

Estes seis requisitos nao apenas guiam o projeto do sistema tributario, mas
tarnbém tem suas implicacóes nas °perniles diarias de urna Administrado
Tributaria e no tratamenio dos contribuintes por parte das autoridades tri-
butarias. Cada requisito por si proprio requer que os gestores da autoridade
tributaria estejam envolvidos no processo de política tributaria. Entretanto,
os requisitos podem facilmente estar cm contlito entre si. Na maioria dos
casos, o principio da equidade requer legislado mais detallada, o que cria-
rá mais coinplexidade nas operacóes administrativas diarias, o que pode
minar o principio de reduzir a interferencia cona as decisóes económicas e
sentpre aumentará os CUSIOS administrativos e de cumprimento (minando o
requisito 6 anterior).

Em reinan ao requisito I (todos devem pagar sua justa participado) tam-

bém devemos levar cm canta o principio do beneficio. Segundo este prin-
cipio, um sistema tributario equitativo é um sistema que veguer que cada
contribuinte contribua de aeordo com os beneficios que reeebe dos servieos
pnbliros. Entretanto este principio pode estar cm conflito com o principio
da capaeidade contributiva. Dm debate oeste sentido pode ser visto cm
¡Imitas discussóes sobre política tributaria. O principio do beneficio é cm
real idade tima questa. ° de gasto fiscal que provavelmente na prática terá um
i mpacto menor na administrado tributaria.

55
Capitulo I - Tributagäo

Isto poderia diferir do requisito para o sistema tributdrio de gravar Os con-

tribuintes de acordo corn sua capacidade de pagamento. As caracteristicas
de projeto qtic abordam o requisito de gravar o contribuintc de acordo corn
S a capacidade de pagamento em genii criarao urn sistema tributario mais

complex() para a Administragdo Tributdria gerenciar. E muito importan-

te que as autoridades tributarias de :Internal) avaliem as consequacias da
aplicactio de direrentcs metodologias possiveis para abordar o principio
de eapacidade de pagamcitio. Estes métodos podetn incluir o uso de taxas
i mpositivas prouressivas. I imites. despesas dedutiveis tais corno contribui-
Oes para a seguridade social e/ou a aplicacdo de cralitos que devem ser
realizados pelas Administraçaes Tributarias.

Ao participar nos debates sobre politica tributaria, os gestores de uma ad-

ministracao tributdria tcrao que defender Os seguintes rcquisitos: os
postos devem ser escolhidos parr reduzir a interferCmcia cam as decisôes
econômicas nos mercados que de °taro modo seriam eficientes (requisito
2 anterior) e os custos adroinistrativos c cumprimento devern ser as mais
baixos possiveI, em conjunto coin outros objetivos (requisito 6 anterior).

1.7.6. Caracteristicas dos sistemas e instrumentos tributários

Uma serie de caracteristicas desejaveis pain tuna estrmura tributaria tern

sido proposta on itteratura da cconomia póblica". Como estas caracteris-
(leas costutoato scr mutuamente excludentes. rrequentemente é utilizada
uma combinacao de impostos par cocontrar urn born equi I ihrio entre estes
objetivos parr todo o sistema tributirio:

Neutralidudekficiencia: Os impostos devem distorcer o comportamen-

to o menos possivel. SA() bastante comuns os seguintcs trC:s npos de
distorOes:

(I) Distorçao da decisdo de trabalho-lazer: o imposto sobre a renda e

o impost() sobre a consumo reduzein o prep) do lazer. on medida
cm que tornam o trabalho menos atraente. Isto desestimula as ati-
vidades econômicas.

(2) Distowdo do decisdo de consumo intertemporal: no ausencia dos

i mpostos. os individuos elute))) urn padrao de consumo intertem-
poral (Antic). Alguns itnpostos (principalmente impostos sobre a
y
1. Vcja. ptlrrxclnplo.c. RelalSrin do Cornix Meade. lire Straw and Reform of Direr Taraliou (A cm rui LITJ CI reform.; da
iributação dirct4 19781 Musgrave .. R. A.( g I . P. R. Rublic Finance in1hrory allifi Pratire (Firanças P6bliS45 Tc.r13
c r v

Pri(ica Y. 1989: Roses% II. S., Public Firrstnre Finanças PLihlica5). 2002.

56
 Política tributaria

renda) tém a consequéncia lamentavel de distorcer os preços re-

lativos de consumo agora e no futuro. Isto influencia o comporta-
mento das pessoas.

(3) Distorçáo dos pi-ecos relativos: se os precos relativos so distorci-

dos (da maneira descrita acima, ou no consumo de bens), o com-
portamento está distorcido. Este resulta cm ineficiéncias.

— &tiros climas administrativos de cumprimento: os costos administrati-

vos so os que estáo associados C0111 os gastos incorridos pela adminis-
track) tributaria na arrecadaello de impostos. Os custos de conformida-
de sáo :mueles incorridos pelo contribuinte para eumprir com a carga
tributaria. Estes incluein os gastos administrativos dos contribuintes.
Ambos tipos de costos normalmente so consideráveis. Em particular.
o costo de administras> e eumprimento para os impostos sobre a ren-
da e o património (exeeto os sistemas que utilizam a retenclio de Mi-
postos) podem ser milito altos e estar na ordem de lú% dos ingrcssos
tributarios. Os custos de conformidade costunuwam ser [Dais altos que
os custos administrativos.

Flexibilidatle: os iimpostos e os sistemas tributários requerem urna cer-

ta ftexibilidade no sentido de que os impostos devem ser facilmente
adaptaveis a mudaneas se as eireunshincias internas ou externas (por
exemplo: um novo Cioverno) requererem tais mudancas.

— Re.spotivabilicladc política (transparéncia): Deve ser claro desde o

principio qual será o objeto da tributitcáo (o que irá ser gravado), qua'
deve ser o objeto da tributacáo (Tient irá pagar o imposto) e quern irá
receber os ingressos. lsto requer arn sistema tributário transparente.

— Simplicidade: Um tributo (urna estrutura tributaria) deve ser de fficil

compreensáo por parte dos contribuintes. Deve ser evitada a introdu-
cáo de complieaebes desnecessárias. As definieóes devem ser simples,
claras e compreensiveis.

— &miriade (ou justiça): A equidacle inclui duas dimens5es: horizon-

tal e vertical. A equidade horizontal implica que o sistema tributario
náo deve discriminar entre os contribuintes que esto cm urna situa-
cijo similar. lsto pode ser visto como um chamado por urn sistema
abrangente ou global de imposto sobre a renda, cm vez de uni sistema
de imposto sobre a renda baseado na lonte ou cm um calendário. A
equidade vertical indica que os casos que no so similares náo devcrn

57
capituio I Tributagão

ser tratados da mesma maneira, por exempla, pelo uso de uma tabela
progressiva de aliquotas.

— IncidOncia Deve-se ter cuidadosa ate/wit() corn o ponto final do

i mpact() de urn imposto. Em Ultima instãneia quern suporta a carga
do imposta? Par exempla. um impost() sabre a renda de pessoas ju-
ridicas deve ser pago por empresas, mas de Cato a carga do impost()
recaird usualmente sabre us aeionistas, cmpregados c clientes. Oh-
servacoes similares podem ser reitas corn relactio a outros impostos.
Por exempla: urn imposto sabre as ganhos de capital. Sc diminuir 0
retomo sabre a investimento. frequentemente a nivel emprego sera
prejudicado. Do mesmo mod°, se as empreeados estrangeiros de uma
ernpresa nacional pagam impostos,desejaran ser indenizados na lorma
de pagamentos brutas superiores. Sc isto no ()caner, poderao consi-
dcrar deixar a pals. Em tennos gerais, as contribuintes corn lima po-
sic:ft° economica forte usualmente serAo capazes de deslocar a caixa
do impost() de Forma a coloca-la em panes económicas mais rracas.
Esta realidade sera usualmcnte negligenciada pelos politicos porcine a
mensagem de que a carga tributUria final seni completamente di lercnte
da carp tributdria inicia de destino frustra severatnente as aspiraçoes
palitieas dos legisladores de pal idea tributdria.

— Factibilidade: Urn impost() deve ser iealizáveI pode-se pensar em

Endo tip() de impostos que tell caracteristicas atraentes, mas <to di-
licets de aplicar, possuem caracteristicas corn eustos excessivamente
altos c consequacias indesejiiveis de equidadc, etc.

— Estainlidade nrocroeconómica: ldealmente um sistema tributdrio deve

desempenliar urn pope' na estabilizac5o da economitt no caso de con-
dicks economicas adversas nu Ilutuantcs. Os impostos corporativos
sabre a renda tendem a baixar mais que proporcionalmente durante as
recessbes econômicas; isto I imita. os efeitos da diminuick( dos ingres-
sos brutos na economia.

— Principio do benclicio: este principio refere-se a pagar pelo custo dos

servicos proparcianadas pelo Governo.

- Estabilidade dos ingressos: as ingrcssos de um impost° sobre a renda

saa frequentemente imprevisiveis porque, par exemplo., as rendas
capital e as inuressas tributUrias provenientes dos impostos carporati-
vos fluttiam enormemente entre as condiçOes economicas ravoraveis c
menos favoriveis.

58
 Política tributaria

— Compatibilidade internacional: a crescente globalizaeáo económica sig-

nifica que mais e mais pessoas e recursos cruzarn as Fronteiras. Á medida
que varios países queiram gravar os recursos, deveráo existir definic¿ics
claras de recursos tributarios, hen .' corno tambérn regras claras de atribui-
çáo. Adicionalmente, as definicZies claras (que dio internacionalmente
recorthecidas) podem ajudar a nao dissuadir os i nvest í dores.

— Principio de no diserfininaccio: Este principio implica que náo deve

haver difercnças na iributacáo de coniribuintes estrangeiros e nacionais.

Capacidade de pagamento: fa bém pode ser c assi fi c ad a como eq i-

dade vertical. Indica que Os individuos devem contribuir de acordo
com stia capacidade para pallar pelos servicos proporcionados pelo
Governo.

— Momento conveniente: o momento da obrigaçáo de pagar impostos

deve ser conveniente para o contribuinte, acompanbando o momento
cm que recebe os inuressos ou utilizando sistemas de retençáo.

Tbnpo de implententaceio: O tempo de preparacáo para a aplicacáo de

(novos) cenarios de impostos deve ser suficiente tanto para os contri-
buintes corno para as Administracbes Tributarias.

Nao hú nenhum cenario de imposto único que possa ser julgado positiva-
mente em todos estes critérios. A aplicaeáo destes critérios sobre um impos-
lo único requereria concessóes. As características de multas destes critérios
sáo mutuamente excluent-te; desta maneira, na prática frequentemente urna
combinacáo de impostos é utilizada para estabelecer o equilibrio adequado
entre os distintos objetivos do sistema tributario como t'in todo.

A OCDE indica que urn aumento na tomada de consciéncia do i mpacto da

tributacáo sobre as decisóes económicas de individuos e negócios e as pro-
váveis consequéncias deste comportamento económico para o erescímento
económico e o nivel de vida geral tem estimulado os paises a promover
reformas estruturais de seus sistemas tributarios para criar um ambiente tri-
butario que promova a poupança. o investimento e a atividade empresarial
e proporcione um aumento nos incentivos laborais para pessoas, e, para as
empresas, melhore a competieáo e evite distorebes induzidas pelo imposto.
Unta característica comunn (testas reformas tributarías é a cornbinacáo do
corte al íquotas cm a ampliaçáo das bases tributarias para melliorar a efi-
ciencia. mantendo-se, ao mesmo tempo, o total de ingressos tributarios".

49.O ECD, TaX and Fronamie Grinfik (O linrosto e u Crestimell F_coriómico). Paris, 2008.

59
Capituto I- Tributação

1.7.7. Regimes tributários especiais c simplificados

Urn desafio imporiante pant sodas as autoridadcs tributtirias é a existëncia
de um setor informal relacionado corn a economia em dinheiro vivo em
seus paises. Este d um fenomeno particulannesitc imporlantc nos pulses
em desenvolvimento. A tributacao etc) a Unica causa (la inforrnalidade.
Vários outros latores, como o inercado de trabalho e us reeulamentos do
mercado de produtos, tambi:uu podem desempenhar urn papc1 decisivo para
clue os negocios sigam operando inionnalmente. 0 componciste tributtirio
inclui somente a carga tributtiria, aquela composta pelas taxas de impostos
c de segundade social, snas tamb6m — e frequentemente suais importante
— a carga de cumprimento administrativo. incluindo a inscriclio corn a ad-
ministra0o tributaria e o estabelecimento de um negácio formal.

A questslo da informalidade cm ['lithos paises é abordada or mein da intro-

dução de isenciies tributdrias para enmities grupos de contribuintes do parte
de pequena empresa. Entretanto, urn enfoque mais cfetivo é a aplicacao dos
regimes tributdrios simplificados que rem a vantagem de levar as pequentis
emprcsas a formalidade, o que beside° para as autoridades tributarias e
O Cioverno em geral e, também, para as empresas, onde os requisitos admi-
nistrativos de manutenção de reeistros contitbess podem mclhorar a ecstilo
c as operaettes dos negocios e onde a inserçai nos sistemas de seguridadc
social proporcionarn a cobertura c a protectIo de urn setwro. Os impostos
presumiclos silo as forums mais fticeis de tributaciio em regime simpl
do, particularmente a partir de unia perspectiva administrativa, tank) para
eontribuintes e Administraciio Tributtiria. habiiitando a insen,7Zio das
nas empresas na retie tributaria sem impor cargas pesadas de cumprimento
para estes contribuintes.

Entretanto, os regimes especiais criam novos problemas. Quasar) mais be-

neficios so oferceidos pelos regimes cspeciais, mais atraente seni para as
empresas permanecer no regime simplificado. Regimes benacos que ofe-
recem vantagens significativas podeni desencorajar as empresas a creseer.
para evitar a cntrada no regime genii, c podem criar urn incentivo para
elussio c a manipulaçao abusiva em forma dc infOrmaçao incompleta, corn
a finalidade de perrnanecer no regime sirup' ificado, OU para divictir as ati-
vidades em entidades menores para beneficiar-se das vantagens oferecidas
pelo regime especial.

60
 Politica tributaria

1.7.8. Medindo a efetividade da tributaçáo e do uso

deincentivos tributários
Apesar da crescente consciencia de que os sistemas tributarios eficazes
e efetivos exigem urna base tributaria ampla com taxas impositivas mo-
destas, incentivos tributarios so largamente utilizados. A efetividade da
utilizaçáo de incentivos tributarios para alcancar objetivos econ6micos ou
sociais cm grande escala pode ser questionada. Surrey'" considera t'in in-
centivo tributario cm geral como inferior a urna subvencáo direta, como um
instrumento para alcancar objetivos políticos. Os incentivos so geralmen-
te menos equitativos. uma vez que benefician, principalmente pessoas nas
faixas superiores de tributaclo, e os incentivos 'amber, slo mais dificeis de
desenvolver e administrar, já que sáo manejados por combes de impostos e
agencias administrativas que tem pouca experiencia con, políticas sociais
náo tributarias. Surrey recomenda urna forte reserva contra o uso de incen-
tivos tributarios.

Os promotores da utilizacáo de incentivos tributarios argumentarán que

eles requerem menos interferencia nas tomadas de decisáo corporativas,
so de maior valor para o setor de negócios estabelecido e mais efetivos
para alingir as demandas dos negócios que os subsidios diretos. Os incen-
tivos tributarios poden, ser introduvidos e aplicados rápida e facilmeme
necessitam menos requerimentos procedurais que os subsidios. Os incen-
tivos tributarios so mais objetivos e requerem menos tornada de decisbes
discricionárias, e os governos estarán menos estreitamente associados com
a fortuna dos beneficiarios dos subsidios.

Com respeito aos departamentos de gastos, un, incentivo tributario é ob-

viamente urna forma extremamente barata de alcancar seus objetivos po-
liticos. Os custos do incentivo sáo suportados pelo Tesouro na forma de
menos arrecadacán, cm vez de se-lo pelo departamento que é responsavel
pelo atingimento do objetivo político que sería alcancado pela introducáo
do incentivo. ou seja, este departamento (responsável pelo atingimento
objetivo político) náo suporta a carga financeira do subsidio a partir do seu
orean-lento. Este efeito pode ser neutralizado pelo corte no oromento (leste
departamento, mi proporcáo do total de pada de arrecadacáo causada pela
i mplementacáo do incentivo tributario, criando, assim, mais consciencia e
um enfoque mais cuidadoso no uso de incentivos tributarios.

• .
Swrry. 5 TR. intrzrOvrs Lis .ir vaw for Impltrnezrimg gorrrnEra realicy,A ronrpqrsson viih dIret guver m ' a .rxpenáltur,s { I -
centi,os I ribut4rIos como (un instrumento para J irnptcmcni acáo da politica wircrnarri Cr dal: Urna somparaçáo com os gastos
Itoscrnamentsls dirs-tos). Harsad 1.1w neriew (frverrin§ 19701.

61
Capituio 1 - Tributação

Outra preocupação esta relacionada corn o fato quo um tratamento prefe-

rencial na leaislapio tributaria. incluindo difereneiaetlo da taxa impositiva
(cm particular corn relactio ao IVA, nuts tambérn corn relacAo a outros tri-
butos). seria muito (filled de dirigir Uqueles contribuintes quo o neeessitam,
desta mancira perdendo eficiitncia c efetividade e trazenda perdas desne-
cessitrias de arreeadactio e distorOies nas eseolhas dos consumidores, en-
quanto Silo impostos eustos administrativos e de conforinidade adieionuis
e desneeessários.

Outra desvantagem do uso ifimitado dos incentivos tributrios ë a comple-

xidade quo isto cria. Uma ampla gama de ineentivos tributUrios que servern
di ferentcs objetivos de politicas e dirigidos a diferentes grupos de interesse
edam 11111i1 situação que seria muito dined, se stilo impassive!, de medir
adequadamente a eficticia de cada ineentiva.

A preocupacii° trials importttnte. entretanta. que os incentivos tributtirios

para o setor empresarial criam interferéneia por pane do Govern() nas de-
cisaes de negócio. Des& uma perspectiva economica, Os investimentos
devem ser baseados no retorno dos investimentos, empre g abilidade e urn
born clima para a pesquisa e a desenvolvimento e a rentabilidade. Os in-
vestimentos nfto devern ser baseadas merarnente na tributae5o. 0 nivel das
taxas impositivas, as facilidades existentes para investirnento e, sobretudo,
c sobretudo a confianca dos contribuintes no sistema stio condicaes prévias
para um clima de ne g ócios lucrativo; entretanto, estas considerat;Oes nunca
deveriam sen o fator detenninante para os investimentos em Si.

questiontivel a qu5o significativos silo Os incentivos tributários, nu real i-

dade, para atrair invcstimentos estrangeiros dirctos nu cstimular determina-
das atividades econointeas. Incentivos tributUrios incluidos no impost() de
renda sobre pessous juridicas (IRP.1) podem reduzir o custo dos negócios
e levar a pregos mais baixos para as cansumidares; entretanto, para quo as
governos mantenliarn as nivcis de ingressos também provtivel quo isto
conduza a um desloeamento do IRP.1 para °taros impostos, tais coma o
I VA ou o impost() de renda sobre pessoas fisicas (IRPF). Regimes de IRPI
corn urn liftmen) significativo de incentivos p(..)dein gerar taxas impositivas
eletivzts que silo muito menores que a taxa nominal e podem mesmo aca-
bar por serem nulas ou negativas. Urn grande ninnero de incentivos gema
complexidade. encomja a busca por falhas na legislaçao c oportunidades
de evasZio, e cria incerteza par.! as negócios. I sto ntio interessante para Os
contribuintes empresariais. E. portant°, mais importante olhar para a qua-
lidade total do sistema tributUrio subjacente e para a estabilidade da base
tributária do que para o nivel nominal da taxa impositiva.

62
 Política tributaria

Para endereyar as quedas económicas causadas pela recente erise financeira

global, multas governos introduzirarn urna serie de estímulos tributarios.
A extensáo e o caráter destes pacotes de estimulo variam amplamente en-
tre os países. Os programas de estímulo tributario sao polémicos porque
aumentan .' os déficits orcamentarias e incvitavelmente conduziráo ne-
cessidade de cortar gastos ou aumentar impostos cm futuro próximo. Isto
tambérn náo d interessante para os contribuintes empresariais, que buscam
estabilidade a longo prazo e a certeza ern Jugar de constantes mudaricas.

Aiguns países foram forcados a aumentar as Laxas do I VA pan compensar a

perda de ingressos tributarios causados pela recessáo económica, enquanto
outros governos baixararn as laxas de IVA cm determinados servieos e/ou
prodtttos (tia Franca. o IVA ein restaurantes e botéis íoi reduzido considera-
velmente para estimular a economía e tazer que o país fosse mais atraente
para visitantes estrangeiros). Em última instancia, a malaria dos governos
será provaveltnente Coreada a elevar os impostos diretos e indirctos para
financiar a enorme divida pública que evoluiu devido ás necessárías opera-
s:5es de resgate dirigidas ao setor linanceiro.

É duvidosa a eficácia de reduzir as Laxas de IVA para certos setores da eco-

nutria. É irnprovável que os preeos sejarn realmente reduzidos, e a inflaeáo
(já extremamente baixa na atualidade) nao será calculada nos precos ao
consumidor. O que mais provavelmente ()correrá que a reducáo das laxas
de IVA aumente os ingressos dos empresarios, urna vez que lucraráo com
margcns de preeo aumentadas. Teoricamente isto resultaría cm lucros mutis
altos para os negocios envolvidos, e também cm maiores quantias de im-
posta sobre a renda das pessoas (jurídicas) a serem pagas. Esta é unta ope-
racáo cara para os governos, na qual a redueáo na arrecadaeáo do IVA seria
apenas parcialmente compensada por um aumento litturo na arrecadacáo
dos impostos sobre a renda.

Ao fina/ nao ha multas argumentos a favor de incluir a di ferenciaeáo de

taxa e outras formas de trato preferencial na legislitelio do IVA.

O FMI também, ern nmitos de satis relatórios, toma urna posic1.7to forte con-
tra a aplicacáo de incentivos tributarios nas normas tributarias. Quando 11111
país introduz um corto tipo de incentivo, existe um perigo real de que as
economias vizinbas tambérn sejarn foreadas a introduzir este tipo de incen-
tivo, resultando cm estreitamento da base imponivel e urna espiral negati-
va. Em segundo lugar, a efetividade da intraduefio de incentivos con-1 o firn
de atrair novas negócios ou atividades pode ser muita !imitada devido no
fato de que as atívidades e as empresas já existentes também e igualmente

63
Capitulo 1 - Tributação

serfio bcneftciadas par incentivos tributarios introduzidos reccntemente, e

quo cram destinados a atrair novas investimento. Aclicionalmente, isto tarn-
136m pude criar vazios lcgais a serem expIorados por empresas aventureiras
scus assessores tributarios interesseiros.

Nos Estados Unidos. urn nitmero crescente de [arcs termina devendo nada
ern termos de impostos fcderais importantes. Esta situac5o pude iiio ser
sustentavel a longo prazo. Em 2009, aproximadamente 47 par cent° dos lu-
res estadunidenses — clue representarn 71 milliacs dc lunillias — não deviam
i mpostos lecicrais sabre a renda, de acordo corn as cstimativas do centro
de politica tributária bipartidario. Alguns larcs neste inclusive irrio receber
urn reembolso. A reduviio do e . rupo de contribuintes do impost° sobre a
renda tambern se pude converter em problema para (mints cconoinias nas
próximas decadas, e isto provavelmente nao ficara limitado aos paises em
desenvolvimento.
Tabeta 6- Lares nos Estados Unidos sem obrigniio de pagarnento
de impost° sabre a renda em 2009

Grupo de ingressos NUmero total Coma urn % do

(USD) sem obriga00 grupo de ingressos
abaixo de 50,000 63,500,000 69.5
50,000 — 75,000 4,000.000 22.0
75,000 — 100,000 1.700.000 9.0
100.000 — 500,000 736,000 3.2
500000— 1,000,000 17,000 2.0
Sobre 1,000,000 6,000 1.5
total 71 000.000 47.0

Fonte: Centro do Politica Mbutoria.

Os forinuIadores de politica tim ulna ampia eama de instrumentos dis-

ponivcis para subsidiar certas prAticas favoraveis. Os subsidios tributarios
aumentam rendimentos esperados reduzindo Os custos associados corn os
irnpostos. Quatro possibilidades principais podem ser consideradas'I:

(I) Créditos iribtacirios: Lima porezb do certos gastos poderia ser deduzi-
da dos impostos Iiquidos devidos.

51. Vria C.. Tax rdmidics (5u1,sidim iribudrios) r iciciopedia di Tnia,

64
 Política tributaria

(2) Alteraçao da tasa impositiva: Permitir que um tipo de entidade pague

urna taza menor do que outras leva a urna vantagem linanceira aquela
firma com a taza impositiva mais baíxa. Tri's enfoques sao utilizados
para alcancar este objetivo:

— Allvidades isetilas de fribznacdo: Certas atividades ou produtos

podem estar isentos de tributos (por exemp/o, isencáo do álcool
combustivel do imposto sobre combustíveis ou isenclio do impos-
tu sobre juras cm cenos tipos de bOnus), ainda que produtos ou
atividades similares ou substitutos sejam tributados cm sita tata-
lidadc.

— Entidades isenias de tributaçao: Entidades inteiras, tais como

cenas entidades governamentais, poden' ser isentas de tributacáo,
ainda que das possam competir com outros provedores do mesmo
produto ou servico que é tributado.

y
— Tu a impositiva baixa: Un tipo particular de empresa ou atividade
paga urna taxa tributaria mais baixa,

(3) Alteralyin da base imponível: /linda que a taza tributaria porcentual

real permaneça constante. alterando tanto a temporalidade guamo o
tarnatillo das deduebes tributarias o governo crin incentivos para o en-
gajamento cm comportamento particular. Estas políticas encorajam os
contribuintes a desviar gastos para atívidades que irá() lbes ajuiciar a
reduzir sua conta tributaria final,

— Temporalidade: As políticas podem permitir que a empresa de-

duza investimentos ou custos de constru9ao em tima propory.lo
muno mais rápida do que a propowlio cm que sao consumidos na
realidade (depreciados). Esta intervenylio vai no sentido contra-
rio dais métodos tradicionais de contabilidade, Permitir deduces
presentes leva a uni subsidio pela reducáo dos impostos presentes
(desta forma aumentando os lucros correntcs) cm vez dos impos-
tos futuros.

— Quanridade: Pela exclusa() de determinadas partes da renda da

tribulaclio o governo proporciona urn benefício para os métodos
que produzem aquele tipo de renda. Em al g urnas circunstáncias, o
governo poderá permitir a deduçáo de itens que na realidade náo
incorreraril corno uni custo,

65
Capítulo 1 - Tributagáo

(4) A alleracao da ezaidade tributável: Ao permitir que os contribuintes

consolidem suas declaraç6es de impostos cm maneiras geralmente res -
Citas pela Administras:5o Tributaria, o governo pode facilitar o dcslo-
camento da renda tributável de urna área com perdas para urna outra
área. Fan alttuns casos. os contribuintcs podem ser capazes de usar a
consolida4o para ganhar mais pela reducáo de tributos do que eles
efetivamente colocar= no empreendirnento deficitario. Redefinir
entidade tributável aumenta os subsidios tributários em pelo menos
duas maneiras.

Quer um subsidio tributario esteja disponivel para o produtor ou consumi-

dor, os beneficios será° connpartilhados por quatro atores:

— o produtor (na forma de lucros maiores):

— o consumidor (na forma de precos nnais baixos);
— O proprietario dos recursos (na forma de mais royaliies ou aluguéis); e
— o trabalhador (na forma de salários milis altos).

Aumentar a expectativa de lucros tanto para os produtores quanto para os

proprietários dos recursos aumentará o fornecimento de n'ateríais trazidos
para o mercado. Aumentar os saIários irá atrair mais trabalhadores, talvez
cona maior qualificaclio. Reduzir preços para o consumidor irá aumentar
a demanda pelos hcns ou servicos. Em todos os quatro casos, dinheiro
transferido dos contribuintes cm geral para a entidade especifica (frequen-
temente DM grupo muito menor de contribuintes, sempre um grupo diferen-
te daquele que toma as decisóes de consumo).

Urn exemplo interessante de como una incentivo tributario pode falhar cm

contribuir para o atingimento do objetivo desejado e, ao invés, criar urna
nova realidade "de papel" apenas com o objetivo de lucrar com o incentivo
criado é proporcionado pela Franea, onde as isencties tributarias e sobre a
seguridade social com relac2o ás horas extraordinarias trabalhadas pelos
assalariados foram introduzidas com o objetivo de aumentar a jornada de
trabalho. Esta reforma náo leve nenhum impacto significativo nas horas
trabalhadas. Em contraste, Leve urn impacto positivo sobre as horas extras
declaradas por aqueies trabalhadores bern empregados e altamente qualifi-
cados, que térn a possibilidade de declarar horas extras com mais facilidade
porque a duntçáo de seu trabalho náo pode ser fa:Hiriente verificada".

, Losons from FnInce DIcesOcr tributár i sobrt horas exr ras,

52. Cohoc, P and St¿Th2ne C., Tos ex conplions on orerrinsr hours,
Lçko'4 F oço).ri rescnral.1 no OECD EWA Scrni rs Series, December 2010.

66
 Politica tributbria

0 resultado da execticao administrativa das normas tributarias proporciona

a melhor resposta a perv,unta se Os principias de projeto juridic° foram
efetivos. Muitos estudos foram feitos coin respeito a cfetividatle da tribu-
taçao. Neste sentido uns dos conceitos econômicos mais conhccidos a
denominada "eurva de Laffer", quo explica a relaçrio entre o nivel da taxa
i mpositiva e as ingressos tributdrios. 0 panto de partida teórico é quo tanto
0% dos ingressos da taxa iinpositiva quanto 100% da taxa impositiva
tenlo como resultado nenimm ingress° tribu6rio.

Ingressos tribut6rios

0% Taxa tributaria 100%

Figura 5 - Ingressos tributaries X Taxa tributária

A teoria em si 6 simples e amplamente entendida. A sugestilo do modelo

quc haverd uma taxa impositiva °Lima quo gera os ingrcssos mais altos para
urn sistcma tributário determinado. A pergunta 6 corn() encontrar esta tribu-
tayio atima. A resposta depende de muitas variaveis na realidade econdmi-
ca, tais corn° os pesos dos setores pfiblico e privado na economia, a divis5o
entre trabalho e riqueza, os consumos e as poupanças dos laces c o tarnanho
dos investimentos na economia poi- pal-to das empresas e do Govemo.

67
Capítulo 1 - Tributaçáo

Laffer é considerado um partidário dos economistas do lado da oferta. o

grupo de especialistas que se tornou um tanto dominante durante a época
dos Presidentes estadunidenses Ronald Reagan e George Bush (pai e filho).
Ern termos gerais. advogaram reduçóes consideraveis nas laxas impositivas
e a reduçáo significativa dos re g ramentos. A ideia era que os cortes de im-
postas estimulariam o consumo por parte das empresas e dos consumidores
e que o aumento do consumo traria mais crescimento económico. Mesilla
urna queda mi arrecadacio seria compensada no longo pr-azo por mais in-
gressos (mesmo atm laxas menores) resultantes do ereseirnento económico
gerado. Ternos testemunhado uru erescimento económico relativamente só-
lido nos Estados Unidos por décadas, masa lado negativo disto foi — espe-
cialmente durante as administracaes dos presidentes republicanos — que a
divida nacional também mostrou um tremendo erescimento.

Ern geral, o debate é entre economistas do lado da oferta, que acreditam

que con] mais oferta e cona taxas impositivas marginais rcduzidas todos
serio beneficiados e que o crescimento económico irá seguir-se quase
i mediatamente e, no mitro lado do espectro, os seguidores de Keynes, que
acreditan .' que o governo deve gastar mais para estimular o gasto público,
especialmente durante as recessóes, para compensar o menor gasto dos la-
res e das empresas do setor privado. O resultado iríais provável será (corno
ocorreu na maioria dos casos) que os impostos serio aumentados depois
que a economía se tetilla recuperado. A recente crisc financeira forcou ti-un-
tos governos a achatar medidas que tipicamente derivam da teoria económi-
ca de Keynes.

Na década de 1980, os economistas do lado da oferta e La ffer eram popula-

res entre os formuladores de políticas na administraçáo Rcatzan e no Reino
Unido durante a administraçáo de Margaret Thatcher. Depoís do colapso
dos sistemas socialistas nas Europas Central e Oriental, as teorías das eco-
nomías do lado da oferta também foram exportadas para estas economías
cm transiçáo. que estavam dispostas a aceitar qualquer teoria que apoiasse
os lados do mercado e do consumidor que fosse favorável a un, governo (de
gastos) pequeno(s). Guiados pelas teorías dos economistas do lado da ofer-
ta, urna taxa fixa relativamente baixa rol introduzida [testes paises (como
Letónia, Estónia, Eslováquia e Rússia, entre outros). listes paises passaram
por urna recuperaçáo económica com poreentagens excepcionalmente altas
de creseimento económico antes da recessio económica. Entretanto, o as-
pecto negativo é que a maioria destes países corn um revine de impostos
com taxa fixa suave foram duramente atingidos pela recente de.saceleraçáo
de suas economias, que carecem dos t'atores de estabilizaçáo incorpora-
dos nos sistemas tributarios de cuatros países. Adicionalmente, estes paises

68
 Politica tributaria

provavelmente en frentam o mesmo desafia deserito anteriormente para os

Estados ljnidos: isto 6, uma populacão encolltida de contribuintes. Ainda
quo esteja akSna do alcance deste Manual examinar Os nu5ritos c desvanta-
gens dos sistemas tributarios dos paises envolvidos, vale a pena levantar
esta questio pam or a eurva do Laffer em uma perspectiva mans =pia.

Tabula 7 - Creseimento imual cm paises cla Europa Central

C Oriental quo introduzirain impostos corn taxa fixa

Crescimento Crescimento Impost° de Imposto de

anual 2005- anual 2009 taxa fixa sobre taxa fixa
2007 (%) ( %) 0 ingress° sobre socie-
pessoal (%) dades (To)
Letonia 10-11 . -18 25 , 15
Estonia 9-10 -14 22 24
_ Lituania . 8-9 . -19 . 27 15
RepUblica
Esiovaca
8-9 -5 19 19
. Bulgaria 6 -6.5 10 . 10 ..
Romania 7 -8.5 16 16
Republica
6-7 -4 23 21
Checa
._ Islandia 5-7 -8.5 . 36 18
Russia 6-8 -7.5 13 24
Ucrarria 5-7 -14 16 I 25
Ern 1993, o econamisna Kurt Hauser publicou urn artigo no Wall Street
Journal apresentando resultados de pesquisas apontando quo as ingressos
tributnirios federais nos Estados Unidos sempre foram aproximadamente
iguais a 19,5 por canto do P1F3, independentennente de que a taxa marginal
i mpositiva era Ma aka quanto 91% (nos anos cinquenta durante a adminis-
traciio de Eisenhower) ou baixa quanto 28% Om da achninistrac5o Rea-
gan . ). As conclusOes do Hauser estRo elaramcnte cm linha corn a teoria de
Laffer dustrada pela curva de Lifter. Estas concIus'oes de Hauser ilustrarn
quo ingressos tributários aumentam em periodos de creseinnento econômi-
co e diminuem cm periodos de qucda econornica. A Figura 6 mostra a parti-
cipaeäo cstavel dos ingressos tributnirios cm 19,5 por canto do PIB durante
um longo periodo de tempo apesar da ampia variedade de taxas marginais
do impost() sabre a renda aplicadas neste period°, indicando quo o rendi-
mento tributdrio é independente das taxas marginais impositivas, nuns gine
asses ingressos tributarios sio diretamente proporcionais no P113. Hauser

69
Capitulo 1 - Tributagáo

concluí que se quiséssemos aumentar os ingressos tributários, deveriamos

aumentar o PIB. Ern lugar disto, aumentar as laxas impositivas baixaria
o PIB e ultimamente reduziria os ingressos tributarios. A explicacáo
Flauser para este fenómeno é que os irnpostos nnois altos provem a elusáo e
o abuso e reduzem os incentivos para trabalhar, produzin, investir e poupar,
levando a menos atividades económicas e menos emprego.

90% 'f
80 '
70 Trecho tributario irecrntictu al superior
60 —

50 u____. - _—
40
30
20
Ingresaos Id butkios
- ---1 .--
'"------- '---
1 O .-----"."-------->
Or

1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005

Figura 6- ingressos tributários reclerais c laxas impositivos marginais. 1950 a 2007

Forrt g H C Wainwnglil co. Econornrcs Inc.

A simplilicaelio dos tributos mediante a introducáo de um regime de taxa

i mpositiva fixa cm combinaeáo com a abolieáo das iseriçóes e deduçóes
nem sempre é percebida como um apoio ao principio de equidade do siste-
ma tributario e tal combinacáo de medidas tampouco garante autornatica-
mente urn aumento de ingressos tributários, particularmente se a ampliacáo
da base tributaria for limitada (um fenómeno que pode ser visto cm muitos
países cm desenvolvimento e economias cm iransicao). O outro lado da
moeda, entretanto, é que altas laxas impositivas inarginais costurnam ir de
Finaos dadas coro um amplo pacote de deduçóes e isençóes. A efetividade
da utilizacáo de incentivos tributarios para alcanor metas económicas ou
soeiais é altamente questionável (como indicado no principio desta seco)
e os incentivos costurnam perturbar a igualdade ja que favorecem prin-
cipalmente contribuintes que está() no nicho tributario mais alto. Adicio-
nalmente, incentivos so geralmente dificeis de desenvolver e administrar
urna vez que ás vezes requerem habilidades e experiéncia no tributárias
e que no esto automaticamente disponíveis nos organismos tributarios e
seus funcionarios.

70
 Politica tributaria internacional

1.8. Politica tributária internacional

Tributos nio s5o intemacionais. 'Codes os tributes estlio codificados nas

leis nacionais. Entretanto, a politica tributaria nilo 6 urn assunto puramente
interne. A globalizacao e a integraciie cum-len-Inca cstabelecem Hittites sa-
bre a soberania politica e sabre o projeto de sistcmas tributaries nacionais.
A mobilidade da man dc obra c de capital gera guerra fiscal entre as paises,
corn cada pals tratando de atrair uma fatia maior da base tributaria global.
Os investidores estrangeiros, os multi) [ices C os profissionais altamente
qualificados estao Sc tomando cada vez mais geografieamente flexiveis e
scnsiveis as diferenças na carga tributaria. Os definidores de pol ideas ope-
ram em entomb cconômico global que tbmenta a gticrra fiscal, arriscando
uma eorrida cm direede ao abismo. A guerra fiscal" como la! n',to 6 neces- -

sariamente urn ci-ro: podc estimular os paises a projetar sistemas tributaries

eficientes e eictivos e pronaover tuna major efick.'neia nos progra ms de
gastos do Govern°. Entretanto, a guerra fiscal tambern cria incentives para
quo os contribuintes tomern suas decisties sabre onde viver, trabalhar e
investir n;io apenas por motives pcssoais c bases economicas racionais,
r

send° tarnb6m desde a perspectiva das oportunidadcs de planejamento tri-

butário. 1st° pode ter o eleito de distorcer o contrato social entre o govern()
e seus cidaclaos. A competierto fiscal deve ac menos ser justa e n5o dove ser
nociva per criar oportunidades de evas5o come paraisos fiscais c regimes
pre ferenc ia is.

A globalizaeki° desafia os govemos dos paises de altos ingresses a encon-

trar urn cquilibrio adequado entre a crescente dernanda de gasto do Go-
vern° por um lado e custos mais pesados arrecadar tributes per outro.
A pesquisa indica que a major mobilidade internacional da ativiclade econti-
mica, c a responsividade associada da base imponivel s taxas impositivas,
aumentam as clistoreks econômicas criadas pela tributayfie. As peque-
nas economias abertas experimentarao a maior influencia da globalizaçao.
Os paises pequenos corn economias abertas tern bases tributárias mais
nuiveis que as econonnas maiores c, em consequ6ncia. dep.:lidera° Inuit°
menos dos impostos sobre a renda do que es paiscs maiores. Os palses
pequenos dependern mull° rnais dos impostos tipo consume que os
maiores. Entretanto, conic resultado do Burnout° da global izaçao todos
os paiscs estaci convertendo-se em pequenas cconomias abertas, de mode
que a uso de impostos tipo consume ira provavehnente aumentar. Isle irá
53. P47: no original 1.4 comprteiron frompeticZna fiscal}, [emu preftrido peis inn-Mora europeia, especialmentr as [ems ill
OC Dr-
51. Hint,. R. fi Suns rt1C M L., } luw Global 1-7 tion A gits Tax. Lk-alp (Como a globaliza0s, arena OpiOCLx triboarlo). Dorn.
rnento trab31 1 464. Nat inn al Durrau of Economic Research, Cansbrulgr, 7009.

71
Capítulo 1 -Tributagáo

ocasionar problemas de distribui0o. Sr:11110es devem ser cada vez mais

buscadas em contexto internacional.

Os investimentos além-fronteiras dependem cm grande medida do clima de

investimento internacional. A protecfío completa dos contribuintes contra a
dupla tributaclio, portanto, d tun requisito importante da política tributaria.
A OCDE 55 e a ONU desenvolveram uma proposta de Tratados Tributarios
Modelo que servirzun como base para urna ampla rede mundial de tratados
bilaterais de tributaciio. Um assunto importante na tributacilo internacional
so os pregos de iransferacia. As Dirctrizes da OCDE sobre preços de
transferéncia definiram os padrees ¡testa particular área de traballio, confir-
mando o principio de iguaidade de condiyees e descre y endo os diferentes
métodos por meio dos quais csse principio pode ser aplicado.

A erescente giobalizacilo desafia os govcrnos a adotar 11111 enfoque equili-

brado entre a criaçáo de urn regime tributário atraente para os investidores
estrangeiros e a necessidade de garantir que tais investidores paguein sua
quota justa cm tributos.

Em 2001, a OCDE publicou urna nota da Serie de Orientaçáo Fiscal ela-

borada pelo Fórum sobre Gestlio Estratégica intitulada Principios de urna
Boa AdministraffioTributifria". Este título é urn tanto confuso, no entanto,
porque esta nota de orientaclio ráo cobre propriamente toda a área de ad-
ministraçáo tributaria, mas ao invés foca primariamente aspectos legislati-
vos e administrativos da lributacao internacional. Entretanto, a nota de fato
proporciona alpinas recomendaçóes úteis nesta área. A orientaçáo formu-
lada nesta nota cobre cinco categorias distintas, ineluindo "Relacees coin
os contribitintes"."Relalóes com os empregados", "Características legais",
"Características administrativas" e "Gerenciando e adaptando-se a mudan-
cas". Para ereitos de discutir os principios da tributaçáo as recomendaeiies
mais relevantes podern ser encontradas nos capítulos sobre "Características
legais" e "Características administrativas".

Em guamo ás características legais, as Administraçties Tributarias silo en-

corajadas a:

— aplicar as disposicees dos tratados tributarios de maneim justa e con-

sistente:
— promover o comparti filamento justo dos direitos de tributacáo cm tra-
tados tributarios e no desenvolvinnento de leis nacionais:

55.OCl/it Tributario Modelo Sobre o 1..1w-caso e o CapItal. rert-So coridrALIth

l
56.Centro °CEJE para Politica Frscat AdmIlilatra0o, Primal/Ab of Gard Tnx Ad nonntraMni (Principio, de i lua Adatia.stra •
y

çáo Tributaria), prepararlo pcto CFA Per= on SErategic Maaawateni, Paro (20011.

72
 Politica tributaria internacionat

— nao promover ou fkilitar a evasilo tributaria ou a elusao por residentes

de outros paises;
— melliorar 0 acesso A in törmayao financeira e bancaria, para fins de
intercambio de informa0o tributAria;
— proporcionar 0 mesmo tratannento e inecanismos de reparactio a todos
os contribuintes quo estivercm na mesma situaciio, independentemente
de sua nacionaIidade;
— tratar a inlormacdo obtida dos socios do tratado de impostos corn
a mesma ou maior protcOo de confidencialidade quo a exiuida em
virtude this leis nacionais; c
— formular recomendagOes e prestar assistëncia aos formuladores de
politicas para a renegociacilo em areas de inUtuo interesse cm tratados
de tributaclio vigentes.

Corn respeito As caracteristicas administrativas, as AdministraçOes Tribu-

tat-las silo encorajadas

— facilitar ativamente o interciimbio de in tonnactio corn cis socios

do tratado de maneira oportuna e rctroalimentar informacl'io sobre os
resultados:
— proporcionar aos sócios do tratado de forma espont:Inea informacilo
relevante obtida em as atividades de auditoria regularcs;
— somente solicitar aos sócios do tratado de tributaeilo in lormaclio quo
seja relevante, significativa, e possivel de ser obtida e uti I izada;
— in formar us contribuintcs sobre o procedimento de acordo matuo e Os
resultados das negociaciks dentro do procedisnento; e
- apoiar o principio de igualdade de condicaes e as Diretrizes da OCDE
Sobre Precos de Transferoncia.

0 modelo para a cooperaciio internacional foi desenvolvido em periodo

no qual transacties e investimentos internacionais cram ainda Iimitados.
A aplicayao dais regras c regulamentos disponiveis para a coopertwilo inter-
nacional L' muito complicada e demanda muito tempo, tanto para as Admi-
nistraciies Tributarias como para os contribuintes. 0 planejamento tributA-
rio agressivo e os precos de transferéncia süo materias de dificii manejo.

A globalizacao resultou cm crescimento exponencial das transaciies in-

ternacional& individuos e empresas operam cm mundo sem fronteiras.
As Administraçbes Tributdrias, entretanto, ainda operam corno autoridades
corn um alcance nacionai c poderes de exec:Ka. ° limitados. E questionavel

73
Capitulo 1 - Tributaçáo

se o atual modelo de cooperacrio internacional será sustentável se as tran-

sacóes internacionais e os investimentos continuares a crescer táo rapida-
mente como o Fizeram durante os últimos anos.

Tradicionalmente, o trabalho em cooperacáo internacional na área tributa-

ria tem sido Cortemente Cocado cm particular nos impostos dirctos e no im-
posta sobre a renda das pcssoas jurídicas e menos nos impostos indiretos.
O programa da LE, com sua forte 1.:rn1ase no irnposto de valor agre g ado, é
ti ma excecáo a casa pática. Mais rccentemente. entretanto, a atencIo nos
i mpostos indiretos cuino o IVA e GST parece estar creseendo no ámbito
internacional". A esperada queda na arrecadacáo gerada pelos impostos
diretos cm geral e pelos impostos corporativos cm particular como conse-
quatcria da crise económica e financeira poderra encorajar os governos a
buscar compensacáo no aumento da arrecadaglio dos impostos de consumo
cm geral e de "innpostos verdes" cm particular.

L9. Administraláo tributária

1.9.1. Introduçáo
A administrayáo tributária d urna tarek governamental chave que consiste
na implementaeáo de leis tributarias, incluindo o gerenciarnento das opera-
Ióes dos sistemas tributarios. O objetivo geral da Administraeáo Tributária
é conseguir que todos os contribuintes eumpram suas obrigaelies cm todos
os tributos, o que requer que todos os contribuinies apresentern todos SCI1S
relatórios tributários corretarnente, completamente e de maneira regular. e
paguern todos os tributos de forma completa e no tempo correto. Ao firn e
ao cabo, todos os contribuintes devem reportar e pagar a quantia emita dos
tributos de acordo con) a lei. Nem mais, nem menos. A administraeáo tribu-
taria, portant°, incluí o gerenciamento do cornportamento de cumprimento
da leí por palle tanto dos contribuintes como da Adininistraeáo Tributaría.
É requerido que os contribuintes se inserevam juntamente á Administracáo
Tributária, apresentem suas declaraeóes, provejam informaçáo sobre seus
ingressos, transacóes e atividades relevantes, e que paguen os tributos de-
vidos de acordo com a leí. É requerido que as Administracóes Tributarias
LISCIII os poderes a das outorgados pela leí, de acordo com a leí, para o
propósito disposto, e respeitem os direitos dos contribuintes.

A Administraeáo Tributaria consiste no gerenciamento geral de todas as

matérias, incluindo o desenvolvimcnto da visa° para a administracáo, o
57. Vri á, por excloplu, o Comunicado conjunio 0DF/CIE kLa Confertncla do IVA en Iuccrna. ,rtraihro 20W. hcipf/www.
occd.orghirpariment/D.3355.

74
 Administração tributária

planejarnento estratégico estabelecendo objetivos estratégices c operacio-

nais, gestiio de riscos, gerenciamento operacional e gerenciamento dc
scrnpenho, co gerenciamento de tuna quantidade dc processes mediante os
quais os sistemas tributaries sde operados de maneira efetiva c eficiente,

requerido que os eontribuintes cumpram quatro categorias diferentes de

obrilutgoes cliave:

- inscrever-se junto O autoridade tributaria;

apresentar deetaragOes e fernecer intbrrnacöcs;
- reportar em forma correta e completa; e
— pagar a quantia do impost() devido no tempo correte.

AdministracOo TrilmUiria implica e projcto, constnicOe c manning:de de

(trail infraestrutura que a permita e thci lite aos contribuintes o cumprimento
destas obrigagiies e os cncorajc a cumprir con suns obrigactics, esciare-
condo, facilitande. assistindo e finalmente, fazendo cumprir, quando seja
riecessrio.

As funOes centrais da Aciministracilo Tributitria estile reiacionadas corn as

obrigacties dos contribuintes meneienadas anteriorrnente, c inetuem:

— registro aprepriade c completo des contribuintes, incluindo a dctecc.rto

da faita de registro c registre false;
processamento dc deciaraciies de impostes, retencties e inforrnacao
por parte de terceires (isto pode incluir avaliacao administrativa das
declaracks cm sistema de avaliacào administrativa);
- vcrificactio nu inspecilo de qua() cerreta c completa é a in formacOo
recebida (incluindo as atividades de auditoria);
— process° da cobranca coerciva da divida;
— manejo das apeivies e queixas administrativas;
— provisOo de service aos eentribuintes. Lima provisa° efetiva de servi-
ce aes contribuintes requer quo o projeto c impicmentacito de todos
os processes operades petit Administracdo Tributaria facam corn Tic
estcs processes sejam de ieiI acesso e operern a baixo caste par es
contribuintes. A pane distn. as atividades de service an contribuinte
também inciuem assisténcia mediante respostas a perguntas sobre um
ample !Nue de assumes, usando uma variedade de canals. de acerdo
corn as neeessidades dos contribuintes;

75
Capitulo 1 -Tributaoo

- urn processo separado. regulado por normas e procedimentos diferen-

tes, é a detecçáo e sançáo da fraude tributária.

Urna Administraçáo Tributaria efetiva requer:

— Urn marco legal apropriado que proporcione um equilibrio apropriado

entre os direitos e obrienties do contribuinte e um conjunto adequado
de poderes administrativos da Administraçáo Tributaria.

— Urn ambiente de integridade e boa governanca, baseado cm conjunto

de valores fundamentais com respeito á conduta requerida dos funcio-
narios, com dísposieties adequadas para assegumr a inteizridade dos
sistemas, processos e procedimentos e as práticas e comportamento
dos funcionários.

- Transparéticia tia misso, visllo, nietas e planos estratégico e opera-

cional, e responsabilidade no uso de recursos, atividades e resultados,
tanto cm termos de produtos corno de resultados.

— F.struturas e gestlio eficientes e efetivas, dispondo de sedes efetivas,

quantidade e tipo de niveis administrativos apropriados assegurando
um ámbito activo de controle e urna boa mistura de mecanismos de
coordenacao relacionada com funeóes e processos. tipo de contribuin-
tes e tipo de contribuintes.

— Lima estratégia de tratamento do contrihuinte baseada cm técnicas de

gestáo de risco de cumprimento dirigidas á criaçáo de urn ambiente
de cumprimento voluntario. ao entendimento do comportamento de
cumprimento dos contribuintes e an desenvolvimento de estratégias
de tratamento para abordar de maneini efetiva o comportamento dos
contribuintes, mediante o fornecirnento de ton serviço ao contribuinte
focalizado e atividades efetivas para assegurar o cumprimento.

— Processos e procedirnentos eficientes e racionalizados, reduzindo os

custos operacionais e os custos de conformidade dos contribuintes.
Lima Administraeáo Tributaria eficiente requer ampla cobertura da in-
formaeáo sobre o contribuinte provida por terceiros. uso apropriado
dos sistemas de reterieáo e uso amplo de informática para eoletar e
processar os formularios de informaçáo. tanto para contribuinte, como
para e de terceiros, para facilitar a avalinZto do risco e as praticas de
auditoria, e para fornecer infonna0o gerencia'.

76
 Administrac3o tributhria

— PoMicas e praticas modernas de administracao de recursos humanos

que proporcionem saldrios e condiçOes de trabalho apropriadas. que
promovam altos niveis de integridade entre os funeionarios e um corn-
portamento livre de corrupcao, e que fomecam incentivos para FP alto
desempenho c desenvoivatn as habilidades profissionais dos funciona-
rios. As decisOes sabre recrutamento, promocaes e sancties dos funcio-
['arias devem ser baseadas CM razOes profissionais coin uma minima
interferencia politica.

1.9.2. Legitimidade da administração tributária - model()

de Weber para a burocracia
A legitimidade da tributacAo inclui a legitirnidade da execucilo das leis
(tributárias). A autoridade neste respeito segue sendo Max Weber (1864-
92O). o socialogo alemao que foi um dos arquitetos do conceit° de ad-
ministra0o pciblica. Atualmente a palavra burocracia tern uma conotaçao
negativa, Inas. no inicio do sCculo XX., sttas ideias foram uma revolugäo em
uma sociedade onde democracia parlarnentaria, uma classe mddia emanci-
pada e tuna nova tributaçao na forma de um imposto sabre a renda molda-
ram naOes. As ideias de Weber estavam baseadas na suposi0o que a ad-
ministrafAo ptibitea tern que ser neutra, independente, estavel e confiável.
Sc olharmos as declaracOes de miss5o das administraçoes tributarias, ainda
poderemos observar a uso atual destes vaiores.

Bo, enkmweodo quando as pessoas

se q,exam daturocracia excessnra, E es:as polittcas 8tiC.15 e
coma se achassem que rao :ens*" p ro ocolus sem sen:Ido n.lo
nada para fazer 4eja criar estrevem sattrthos
procedgmentos sem cbjezroo
— — _
_ QuaixSts tarrkem
idr ; .
tenses
,. que es mar
tse.rm
s e

' me=rardn sem -

• _

11141.01."
ez •

Caricatura 2 - par Fran, stock no. forn 227

77
Capitulo I - Tributagdo

A aniiiise tie Weber sabre preocupaçOes do burocracia diz respeito:

— as raziies histaricas c administrativas do processo de burocratiza0a:

— ao impact() do estaclo de direito sabre o funcionamento de organizo-
-
c des bu rocrat leas;
— tipica orientaçdo pessoal e posieao ocupocional dos luncionArios bu-
rocrthicos coma um grupo de status: e
— aos atributos e consequ6ncias mais impartantes do burocracia no noun-
do Illudcr110.

De acordo corn Weber tuna organiza0a burocratica 6 regida plus seu,uin-

tes sete principios:

(1) cis assuntos oficiais sac' conduzidos ern forma continuo;

(2) as assuntos aficiais s5o conduzidos estritomente de acordo corn as se-

guintes regras:
— a clever de cada funciandria de fazer certos tipos de trabolha csta
delimitado em tennos de criterios impcssoais;
— 6 dada ao funcianário a autoridadc necessario para desempenhor
suas funoies designadas; e
— as meios de coere50 a sua disposicao sdo estritamente limitados
as condieöes para seu uso estdo estritamente d6nicias;
(3) coda responsabilidade e autoridadc de La11 Oficial faz parte de uma hic-
rarquia vertical de outoridade, corn os direitos respectivos de supervi-
säo apelaçdo:
(4) as oficiais nao tern a propriedatie dos recursos necessarios para desem-
penhar suas funOes designadas, mas &vein prestar cantos pelo uso
que fizerem destes recursos;
(5) as oficiais e seus negácios particulares encontram-se estritamente se-
parados.,
(6) as gabinetes no podcm tomar-se propriedade de scus ocupantes (her-
dar, vender, etc.); e
(7) as assuntos oficiais stto conduzidos corn base cm documcntos escritos.

Adicionalinente, urn funciandrio buroenitico tern as seguintes atributos:

— é pessoolmente I ivre e foi designado para esse pasta baseado em sua

eonduta;

78
 Adrninistraçáo tributária

— exerce a autoridade que Ihe Coi delegada de aeordo con) regras impes-
soiiis e sua iealdade é esperada de acordo con) a fiel execuyZio de seus
deveres oliciais;
— a designacáo e colocaçáo funcionais dependen) de suas qualificacíies
técnicas:
— o traballio administrativo é urna ocupacáo de tempo completo;
— o trabalho é recompensado com tun salario regular e possibilidade
avancar era urna carreira vitalicia; e
— um funcionario deve exercer seu juízo e suas habilidades, mas seo
dever é servir a urna autoridade superior; ultimamente, será somente
responsavel pela exectiçáo imparcial de tarefas designadas e devera
sacrificar seu juízo pessoal, caso este contrarie seus (le y eres oficiais.

As organizacóes burocráticas de Weber l'oran) criticadas cm seu tempo,

mas se olharmos detidamente estes sete principios, deve-se admitir que se-
giren) senda elementares para tima Administraclo Tributaria que opere bern
e que sito fundamentais para melhorar a integridade. Desafortunadamente,
é multo provavel que muitos destes principios mi atualidade anida estejam
milito distantes de serem postos cm paica cm muilos países.

A legitimidacle da tributaçáo requer a crença por parte da sociedade que, da-

dos o sistema de tributacáo e a forma cm que este é operado pelo governo,
a Administracáo Tributaria é justa. Urna pergunta chavo neste sentido é se
os cidadáos de urna sociedade creerla que todos os distintos grupos sociais
na sociedade paeam sita parte justa dos tributos. Se os grupos dos ricos e
privilegiados cm urna sociedade estáo assumindo suas responsabilidades
pelo pagamento de sua parte justa é um tema de conflito en) muitos paises".
Os meros públicos de comunicacáo social continuamente informan) sobre
o uso de esquemas de planejamento tributario altamente sofisticados por
parte de grandes empresas multinacionais e individuos com alto património
que podem (lesta forma sito capazes de reduzir dramaticamente suas con-
tribuicór es aos ingressos tributarios de seus governos ern formas e cm urna
medida totalmente fora do alcance da maioria dos contribuintes COM1111S.
Caso se considere que o sistema tributario faca o jugo da elite rica, onde o
governo falba cm tomar medidas adequadas para contrapor este comporta-
inento do segmento superior dos contribuintes, os cidadáos comuns podem
perder confiança no sistema, levando á desilusáo e perda de compromisso
para com o sistema tributario.

581 P2 ra pesquisa trallitIdaAussr,iiia veja itrairhwaitc.'s'.. 7hr Comnurnir y Aves, Frars r Aliad Survey, Gods and brnzsurrs
1A Pesquisa Lbs Espcnislas. Temores e /Mes. da Consunkladrs :sirias e medidas) (2001) r . rarsrria M1101; Taxing Donara.
Undcrslasdbasz "fax Asnidenut ara/ Ewsion, (Tributando a Dernucracla: Ensenslcndis Elus:us a,, Evasta) 2003.

79
Capitulo 1 - Tributa95o

L9.3. Politica tributária e implementação

A Administragilo Tributdria na maioria dos paises no 6 responsavel pela
politica tributdria c a legislaçdo tributdria". A assessoria sabre a politica
e o projeto de uma nova legislaçâo tributdria sera a responsabilidade
uma diretoria separada no Minist6rio dc Financos ou uma responsabilida-
de do Tesoura. Ern terrnos amplos, poderia ser dito guc a Administraçao
TributAria se cncarrega do sistema tributario atual e o Tesouro ou a direcZio
politica e legislativa cncarregann-se this coisas futuras. Entretanto, csta nad
o uma separacAo estrita. Haverd internal em ambas Areas. Esta interacdo
dove assegurar um equilibria apropriado entre a legis1ac5o e sua posterior
i mp1ementa00.

Uma vez gue Ennio o legislador quanta a Administravtio Tributaria contri-

boom — cada qual desde sua própria perspectiva e tarefa designada — para o
process° de elaboracAo de politicas c de legislaçdo, as propostas politicos
p
e legislativas resultantes senio ta compreensivas quanta passive'. Desde
suas respectivas posicöes, ambos as componentes oreanizacionais so ca.
pazes de tomar todos os aspectos em total considera0o, a quo !hes permite
avaliar quais aspectas em particular silo relevantes a panir de urn Anizulo
politico, legislativo e de implementacâo. Sc fossern rcunidos em utna imica
organizacdo, uma analise critica da tarefa do outro ndo seria passive'. Em
uma Unica organizacdo a infounacEia sabre as resultados advindos do cam-
pa da implernentacdo técnica poderiam ser negligenciados par causa de
emendas lei politicamente mativadas c forternente desejadas. Nao haveria
discuss5o entre duas organizaçaes distintas, e a politica abstrata tenderia,
no longo pra:zo. a sobrepor-se a administracd° corn os p6.s na terra.

Uma desvantagern da separaçdo das tarefas do legislador c do adrninistra-

dor 6 a risco quo a brecha entre a formulacilio de politicas ou a preparaçdo
do /eitislacdo, por um /ado, c a implementaçdo da lei, polo outra, tonic-se
tio grande quo que confronte a campo da administraçdo corn proNemas
insolfweis. Os formuladores de politicas e as legishdores podem perder
cantata corn a pratica dial-la, a gue poderia significar quo suas politicas
e propostas legislativas possam ndo estar em linha cam as circunstfincias
didrias. Para evitar estes riscos, uma estreita colaboracTio, tanto estrutural
coma incidentalmente, pennanece essencial.

59. A 1.;M3n Tributacio e Aduanas *la Comissio Eneopeia ern seas Fiscal fdarprieds (Pianos fiscais) prop3c tornar at
Ad m nad raçAot Tribn tis srsponsiveis pri a formulaçtio de leis ft-format, cairtdo, cobranp r rai*rrIcia comprimento
dos impostos. rnquanto deixa a responsabilidadc dor on cras us fiscafx ao Min isterio de rinaotas, mat dando pica a Adminis•
traço Triburária a capandade de propor modificaOcs para melhorar a qualidade gond da legidaçao c pan espeeificar corn°
LeJ dere ser drninistrada.

80
 O papel da administragáo tributaría na legíslagáo

Os sistemas tributarios cstáo sujeitos a tendéncias e descnvolvimentos. Por

exemplo. o instrumental isrno tern um impacto sobre a estnitura dos siste-
mas tributarios. O instrumental ismo é utilizado com o propósito de atingir
objetivos políticos con] a ajuda da legislaçáo tributária. Adicionalmente
ao seu objetivo primario de gerar ingressos para o governo, os tributos sao
usados para encorajar ou desencorajar cenas formas do comportamento do
contribuinte. A inda guando o uso destes instrumentos fiscais atraia os po-
líticos, urna grande desvantattem do instrumentalismo é que tende a com-
plicar a legislaçáo tributaria. As deeisties finais corn respeito a qual medida
de instrumental ismo deve ser incluida no sistema tributario recacm sobre
os políticos: entretanto, os administradores tributarios tém o claro papel de
explicar aos legisladores no ámbito tributário os riscos de implementacao
causados pelo uso do instrumentalismo.

Enquanto existir tributaçáo, administradores tributarios e académicos re-

clamará° de política tributaria complexa, leis tributarias complexas e da
resultante complexidadc e inefctividade na Administraçáo Tributaria. En-
tretanto, os ministros de fulanos e membros do parlamento cm geral no
so administradores tributarios de pronssao, e julgaráo o sistema tributario
usando outros padrties. A simplicidadc náo é necessariamentc. nem prova-
velmente "os deles. Dentro da UE, os ministros difieilmente podem dife-
renciar-se a si mesmos no campo financeiro por qualquer nutra coisa que
nao seja a política tributária.

A complexidade nao se sustenta por si só. É urna funcáo do

nivel de interferencia govemarnental e do serviço público
que querernos. Altos níveis de atividade governamental e de
servicos públicos gerarn altas laxas impositivas, e altas taxas
impositiva!: criam complexidade. O clamor do tributarista por
simplicidade no romperá esta lógica. (Van Lunteren)

1.10. 0 papel da administra0o tributaria na

A lei dita as obrigacties contábeis, tributárias e de seguridade social que de-

vem ser cumpridas pelos contribuintes. A Administraçáo Tributaria como
tal preocupa-se com determinar as disposiOcs de irnpIementacáo a serem
aplicadas nos departamentos.

14). Untierra. san. 1.. Commentr ya Je/key Oierns art.! Sinaí Mundean &perrería. and Manarais in s'Oree Countries
(Comentarlas snbre Fetirey Owens eSiklart Itá m Experibei • I iscrealises cm Outrns Paises"). cm Aaron 1 ti.. Stemrnd.
, -
/-• ea . The Cebe in lirs AahnililijÉralfilM. (A Crisc na AJr nist roçan real-Lurio). 2001.

8!
Capitulo 1 - Tributação

Na fase preliminar da elaboraçdo de leis, entretanto. 6 usualmente um do-

partamento especializado da Administraçdo Tributaria quo prepara a reda-
edo para a leoislacdo proposta. 0 departamento responsavel pela legis1450
tamhem prepara os decretos quo supiementam a leoislagdo existente c quo
silo decididos polo poder executivo.

Uma das tarefas mais di ticeis da limed° legislativa 6 alcançar o equilihrio

adequado entre o nivel de detalhe da legislacdo o sua aplicabilidade por
parte dos contribuintes e dos departamentos administrativos. A legislacdo
tributaria tarnb m dove ser 0 suficientemente constants: em suas re2ms ge-
rais para quo seja familiar para todos us contribuintes quo devem aplica-la.:
enquanto, ao mesmo tempo, ser cala/. de evoluir para ajustar-se nos mu-
tants ambientcs cconimiicos. Adicionalmente, a Icgislacdo fiscal dove ser
prova de uso indcvido. Isto 6 necessario para permitir a implernentaçdo
eficiente e efetiva da leaislaçdo, e tamb6m encoraja um comportamento de
cumprimento par parte dos contribuintes.

Brevemente. urna boa legislagdo 6 uma kgislacao que pode ser aplicada e
i mplementada. Para poder garantir isto. a Administracdo Tributaria deve
cstar envolvida no process() dc desenvolvimento da legislagdo. Ao testar
a nova le g islaedo, a Administracdo Tributária pode fuer uso de uma va-
riedadc de critérios padrdo de teste. Em primeiro lugar scri m testados os
aspectos do apticabilidade de tuna lei relacionadus eon) 0 poder de policia
da administraciio. Os crit6rios quo settuem podem ser utilizados para esta
final idade.

(1) Aceitavio social

Quanto mais a legislaedo esteja de acordo coin as noeCies geralmentc acei-

tas em uma sociedade (padroes e vaiores), melhores serao as chances de
quo seja aceita e seguida. Sc a legislacdo diverge das noOes aceitas pcla
sociedade, riscos de aplicabilidatic poderdo ocorrer como consequéncia. A
aceitacdo social depende, entre ()turas coisas:

— das aeöcs quo o contribuinte executar corn a finalidade de ser elcgiver

para urn determinado csquema (se estas acties ndo estiverem ern pro-
pored° corn o objetivo, 0 esquema é sociahnente menos oceitavel);
— de quo os cfcitos socials resultantes da regulamentagdo estejam ern
proporedo razoavel corn a finalidade da regulamentacdo (so. por exem-
pin. todo tipo de contribuinte dove informar semanalmente ii Admi-
nistragdo Tributaria para potter ter direito a um esquema, a aceitação
social sera baixa);

82
 O papel da administragáo tributána na legislagáo

— da carga da prova do contribuinte (impor urna carga desnecessaria-

mente pesada e unilateral sobre os contribuintes ocasionara um baixo
grau de aceitacilo);
— da medida cm que uma reaulamentacáo é considerada pelo contribuin-
te como justificada;
— da protecáo legal dada ao contribuinte (urna regulamentacáo sem urna
protcyáo legal adequada reduz as possibilidadcs da aceitaelio social);
— da implementacáo simultánea de um grande número de regulamen-
ta 0es que tenham d'ea() sobre os mesmos grupos objetivo (a imple-
mentaeáo concorrente de regulamenta0es tendo como resultado um
aumento drástico na carga (administrativa) sobre os contriburates pode
particularmente levar a resistencia social):
— do tempo disponivel para preparar a implementacáo de urna regula-
mentacáo (socialmente menos desejável é a implementacáo de urna
legislacAo complexa, na qual lodos os seus aspectos somente possam
ser publicados cm estágio tardio, por exemplo como resultado de urna
tomada de decisóes no ultimo momento): e
— do manejo de casos sondares (o que deve ser evitado é que casos que
tenham expressáo similar sejam tratados de Corma distinta — isto seria
contrario aos principios aerais de urna boa gestáo).

(2) Reconheeimento da regulamentaffia (simplicidade, clareza e unir-

preensdo)

Urna renuiamentaylio que náo seja claramente reconhecível ou que náo

possa ser tomada claramente reconhecivel para o grupo objetivo náo será
(no poderá) ser cumprida. A exlensáo do reconhecimento pode ser aumen-
tada dando-se inCormacáo. Da mesma forma que o reconhecimento, o grau
de simplicidade, clareza e compreenstio sao Calores importantes para acet-
tacáo 00 cumprimento.

Os elementos concretos que podcm aumentar o reconhecimento, simplici-

dade e compreensáo de urna regulamentacao incluem:

— grupos-objetivo apropriados e bem definidos:

— uso de conceitos e delinicóes inequívocos e claros:
— uso de critérios claros;
— evitar "quantidades desnecessárias e di ficeis de implementar,
bem tixar fronteiras. I imitaciies ou cálculos complicados;
— restringir ao mínimo as exceOes á regra geral; e

83
capituio I - Tributação

— evitar regulamentaeoes que a lomeçarn ao caniribuinte diferentes

opqaes.

(3) ihnbilo de ação do legislação

0 5mbito de aado significa os aspectos que envolvem a entrada em vigéncia

de uma Iegis1acio. Isto inclui a data de inicio, a lei transitória a as possi-
veis efeitos retraativos de uma reguIamentaciin. Também inclui as efeitos
relevantes em campos que nda estki cohertos pela legislacAo. tais como as
efeitas de preced6ncia ern casos similares existentes.

(4) Sensibilidade ao may lisa e ao uso indevido

Toda proposta legislativa deve ser submetida a prova de sensibilidade ao

mau USO e ao LISO indevido. Os elementos que afetam a sensibilidade
mat] uso

— cis csforços que deve fazer um contribuinte para fazer mau uso da te-
gisiaao (um regulamentacdo que tome passive] a man uso mediante
passividade do contribuinte é tnais sensivel ao mau uso do que aqua-
la regulamenta0o que somente pada ser [nal usada mediante esforcos
ativos):
— a volume da vantagem a ser alcançado corn a mat, usa (quanta maim-
a vantagem aIcançada, major a exiensfio do mau uso);
— a probahilidade assumida pelo contribuinte de ser detectado (caso Sc
considere que as possihilidades de ser detectado so pequenzis, a sensi-
bilidatie da regulamentagao ao man us° crescera);
— a passibilidade de alcancar uma vantagem mediante tuna aek) pessoal
(a tendticia a fazer mau uso da regulamentacAo sera menor se as van-
tagens son-lame padem ser alcançadas mediante conluia}:
— as consequacias esperadas caso seja descoberta o man tiso au uso
indevido (para prevenir o mau uso, a deteccAo deve Ievar a uma sanOo
adequada: neste context°, adequada significa uma sanado qua, desde
urn panto de vista sacia], seja proparcional ao man uso on no uso in-
devido): e
— a participactio na carga da prova (quanta mais pesada for a carga da
prava para a contribuinte. menas fãcil seni a fazer mau tiso da regu-
I a men tacdo).

84
 O papel da administraçáo tributaria na legislaçáo

(5) Possibilidades de inspegao vu verificaçáo

Urna boa aplicabilidade da lei requer que a regularnentagáo proposta ofe-

rela suficientes possibilidades de inspecáo ou verificacáo, tais corno inspe-
Oes administrativas de anteriores ou posteriores e monitoraeáo e auditoria
dos livros nas instalaciks do contribuinte. Também devem ser levadas cm
coma as possibilidades futuras de inspeclio, por exemplo corno resultado de
novos desenvoIvimentos tecnológicos.

Os pontos que podem desempenhar um papel na auditoria da legislaclio

incluem:

— possibilidades claras e simples de verificacifo;

— rcconliecimento e detinicáo claros do grupo objetivo;
— urna adequada carga da prova para o contribuinte;
- urna desejável guarda de registros adicional, pelo próprio contribuinte
no terceiros (corno o empregador, por exemplo);
- recolinmento da informaclio desejada nos momentos desejados e na
forma e frequericia desejadas;
— urna desejável atribuklio de poderes adicionais no ente un entes im-
plementadores;
- possiveis reIaci5cs de trabalho corn nutras organizaçúcs;
- possibilidades de verificaclio por parte de terceiros (por exemplo, con-
tadores 011 especialistas técnicos); e
— identificacao suficiente e clara das tarefas e responsabilidades de veri-
ficaçáo dos diversos entes implementadores.

(6) Possibilidades de sarwiies

A possibilidade de impar urna sanclio por &sem/linimento gcralmente au-

menta a aplicabilidade de urna lei.

Os seguintes lhtores sao importantes para avahar urna sanco ou a escolia

de urna saneo:

— a natureza e tamanho do grupo objetivo, a quantidade de sançóes espe-

radas a ser aplicadas e a natureza dos descuinprimentos:
— a vinculae5o com qualqucr sançáo existente;
— a aceitaclio social e politica da sancho;
— a aplicabilidade e possibilidade de implementaczio da sanco

85
Capitulo I - Tributa0o

— a sancho a ser aplicada dove ser razoavelmcnte proporcional a meta; e

— L1 M3penalidadc mais pesacia 1110 deve ser aplicada quando ulna pena-
lidade mais love for suficiente.

Nao somente os aspectos de aplicacho devenn ser testados, mas também

seus aspectos de implementacao. 0 (este dos aspectos de impicmcnta00
envolve as caracteristicas de uma regulamentacho mais relacionadas corn
os processos:

( 1 ) A speclos fiscal's.

0 teste das consequéncias fiscais mcliii uma avaliacho da consisténcia e

logica da levislacho c do sistcma legal on taxonomia. 0 teste também con-
siste em uma avaliacho da descricho dos conceitos usados. Adicionalmentc.
o teste dew possibilitar uma perspectiva sobre os gargalos esperados corn
[-cinch() àjurispnidincia existente e outras legislagOes.

Foram desenvolvidos sistemas de inteligCmcia artificial na 1-lolanda para

dar apoio aos testes dc consisti:ncia, traduzindo as leis em sistemas compu-
tadorizados. A Administracho Tributaria e de Aduanas di Holanda (DIVA)
conduziu um programa de pesquisa, POWER (Programa para um Arribien-
te de Trabalho par a Modelagem e Uso de Reeulamentos e legislacho Ba-
seado em Ontologia 61 ), no qua] foram descnvolvidos dois métodos para
apoiar uma traducho sistemntica de legislacho (nova) para os processos
da DTCA. Corn este programa POWER, o enfoque de capitalizacho de
conhecimentos/codificacho dc conhecimentos é combinado con) urn enfo-
quo do dinzimica da organizacho, no qual so alinhados os processos de
conhecirnentos da DTCA. Como resultado, a DTCA é capaz de melhorar
qualidade da aplieacho da lei e de diminuir o tempo necessário par a
i mplementack do mudancas na legislacho e nas regulamentaceies. (Para
mair)res detalhes do papc1 da DTCA no process° legislativo holandhs, ver
"A experiacia holandcsa" ern 1.10.1)

(2) Doi° de inicio

.

Dove ser avaliado se a regulamentacao pode ser implementada em deter-

minztda data. Este teste who dove consistir somentc da impiernentacTio corn
referéncia a própria Administraçâo Tributária, Inas também corn relacho no
tempo necessario de preparacho pain os contribuintes e pessoas sujeitos
deducoes de scus salnrios.

.
' I NT: Pre•sr.ari $tr U,1 t.trrtoingy Edsed }STarking 1:/tvironment for rancidity arid GM of Regulation anciirjrisfatiori.

86
 O pape$ da administragáo tributaria na logislagáo

(3)Consequ¿., rzcias para a Adminisfraçáo Tributária

Deve ser avalado quais seráo as consequbeias para a oriLitnizaçáo e os
processos dc traballu) da Administracáo Tributaria, incluindo a eapacidade
de integrar mudanvas dentro dos sistemas de automacáo.

(4)Efeitos sobre a comunidade empresarial e sobre os contribziMtes

Deve ser avalado quais seráo os efeitos da nova legislaçáo sobre a co-
munidade empresarial e sobre os contribuintes. lsto com frequéncia está
relacionado com a carga administrativa associada com urna proposta e
i mposta sobre a comunidade empresarial e sobre os contribuintes. É dada
ti ma descricáo das atividades ou proeessos de trabalho que a conuundade
empresarial e os contribuintes enfrentará() como resultado. ou das imidan-
cas que devem ser introduzidas. O ponto de partido deve ser li mitar a carga
administrativa existente para a comunidade empresarial e restringir tanto
quanto possivel a cama resultante da nova

(5)Fornecimento de ildbomaçáo
Urna carnpanba de informaçáo será requerida para familiarizar os contri-
buintes com a nova letlislacáo. Pontos de atencáo seráo o grupo objetivo
sobre o qual deve a campanba será finalizada, como o grupo objetivo po-
derá ser aleançado. o momento cm que a informacáo será fornecida, etc.

(6) ('listos operacianais

Finalmente, os custos de impIementaçáo de cada mudanca na legislacáo

tributaria devem ser computados. tanto os eustos incidentais (por exemplo.
os custos de fornecer a infornta00) como os custos estruturais para a Ad-
ministraçáo Tributaria ocasionados pela mudanca de legisiaçáo. Os custos
administrativos esperados para os contribuintes (os eustos de conformida-
de) também devern ser medidos. O efeito total sobre os custos operacionais
é o que deve ser estimado.

Os custos operacionais incluem os cestos totais de operar um sistema tributa-

rio ou fiscal. Os custos operacionais consistem ein dois elementos, os eustos
administrativos e os custos de conforrnidade tributaria. Os custos administra-
tivos sáo os custos do set« público para operar o sistema fiscal construido
pela Administraçáo Tributaria. Os cestos de conformidade tributaria silo os
custos suportados pelos contribuintes para cumprir os requerimentos que lbes
sáo impostos pela lei tributaria e pelas autoridades tributarias.

81
Capitulo I - Tributação

Para Os individuos, cstes custns incluern as custas de adquirir conhecimen-

to suficiente para curnprir corn suas obrieacües [egais, 0 tempo requerido
para comp/oar suas declaraçües de irnpostos pessoais, e obter, arquivar e
armazenar os dados necessarios para completar estas declaraciies. Outros
custos possiveis so os honordrios pagos aos assessores ou consultores tri-
butários, e os custos de viagem para visitar autoridades tributarias nu um
assessor tributärio. A carga do rush) de conformidade para as empresas
ueralmente atrai rnais atetwdo politica quo a carga do custo do conibrmi-
dade para as individuns privados. Entretanto. a carga de cumprimento para
as contribuintes individuals tamb6m pode ser substancial. Stentrod (1996)
estimou os custos de conformidade para os contribuintes individuals pri-
vados nos Estados Unidos relacionados corn suas obrigacaes de impost°
sabre a renda cm 10 centavos par Dolar de ingressos tributEirios, o qual
unrni porcentagem bastante substancia162.

Para as empresas, ns eustos de conformidade incitiern os custos de coletar,

remeter e contabilizar informaeirto sabre os impostos sobre os produtos c
lueros do negácio. e sobre as rennmeraebes e saldrins de sells emprev,a-
dos. born canto Os custos de adquirir e atualizar us eonhecimentos quo Ines
perinitam ievar a cabo este trabalho, e Os custos dos honordrios pagos a
auditores e assessores tributilrios.

Urna categoria separada de custo de conFormidade 6 formada pelas custos

de coletar e fornecer inforrna0o de tercciros par parte de empregadores,
baneos e ()taros.

Os custos de conformidade tributario so signiticativos, dcmandam recur-

sos substanciais e tern efeitos dc distrihuicalo indesejaveis. Recaenn corn
severidade desproporcional sobre as pequcnas empresas e mais fortemcnte
sobre as independentes quo sobre os empregados. Os custos de contbrini-
dade tributaria gerain ressentimento e infittenciarn negativamente o CW11-
pri mento voluntário.

0 relatorin de politicas de 2007 da OCDE ressaltou a prioridade de el imi-

nar a burocracia na agenda politica. As empresas dedicam tempo &ma-
siado a atividades tais coma preencher formulários, snlicitar punnissaes
e Hectic:as, Haw infortnacao empresarial c notificar mudanças. Por sua
natureza, as mudaneas na legislacdo causam burocracia adicional. Isto
particularmente custoso para as pequenas empresas e inclusive pode desert-
corajar pessoas a iniciar novos negócios, 0 relatório anual "Fazendo Nego-

62. 5] I. I-. Which is rhe Simph-si System of "Arm (Qoal 4 Sisicma Tributirki Mais Simplm dn'Encloan cm Aaron.
H. I. E WilIi p rn 0. Galc. W. C. Icds.}. The Economies ‘pf Aoki amenhei Tar Reform (A Economia de uma Refor, Tribiaria
Pundamc ma 199n,

88
 O papel da administragáo tributaria na legislagáo

cios" do Banco Mundial inclui cargas administrativas como urna variavel

chave na competitividade.

Ao mcsmo tempo é importante entender quao efetivo e eficiente é o uso de

métodos e instrumentos tais corno a informaeao de terceiros e sistemas de
retençao para a cobrarlo de impostos e para melhorar o cumplimento vo-
luntario. Demi] maneira, os castos de conformidade do contribuintc nunca
devcm ser vistos de forma isolada. Nem todos os custos de conformidade
sao cargas desnecessárias sobre os contribuintes. Um enfoque balanceado
detectando cargas desnecessarias de curnprirnento para os contribuintes é,
portanto, requerido.

1.10.1. Conclusáo

Fazer cern que os impostos sejam fáceis de entender, fazer com que os
i mpostos sejana realizaveis e aplicáveis, e fazer con] que os in]postos sejatu
efetivos cm termos de eustos nao está apenas nos intercsses da Adra inistra-
ea° Tributaria, mas também nos interesses dos cidadaos.

Um dos interesses primarios da Administrayao Tributaria é que as leis tri-

butarias que ela tem que implementar possam de fato ser aplicadas apro-
priadamente. Este também é de crucial importancia para os contribuintes e
cedan-teme estimulará seu eumprimento.

Na realidad°, o processo legislativo está sujeito a muitos interesscs e pon-

tos de vista diferentes. Aspectos oromentários e a distribuicao da carga
tributaria sobre diferentes (grupos de) contribuintes frequentemente domi-
nan] as discussóes parlamentares sobre as leis tributarias. Outro 'nativa-
dor importante é o forte desejo dos parlamentos de influenciar a socicdade
estimulando e desencorajando certas atividades dos cidadaos. É, assim,
extremamente importante para a Administrayáo Tributaria promover seus
interesses guando o processo de elaboralao de leis é realizado.

O ex-Comissário do Serviço de Rondas Internas (IIIS) dos Estados Uni-

dos Rosotti b ' descreme claramente o que pode °correr se a Administraeao
Tributaria estiver distanciada do proccsso de tomada de decisIies sobre a
g
Iegislaçáo tributaria. Em sua visa), presidentes e le islaturas nao térn dado
aos cidadaos estadunidenses o que eles merecen]. Em vez disto, os líderes
eleitos consistentemente té.m tomado decisóes politicamente viáveis que

e, Ros. C. 0., f47 ny Unhappy ileturiu { Huhu. RCI01110,I,kU p270

89
 capitulo I - Tributaoo

estOo eonduzindo a uma deterioragilo constante do sisterna. em Ibrte detri-

mento de todos as contribuintes honestos. Os politicos tal passado mais e
mais leis que impuseram eargas crescentes sobre as contribuintes honestos
co 1RS. enquanto, ao MIZSMO tempo, as recursos alocados [lora a IRS tthit
decrescido de maneira tainbi3m consistente. De acordo corn Rosotti, estas
decisoes enormemcnte contraditórias te..l un coma resultado uma situagOo na
qual uma enorme e crescente quatilidade de impostos que deveriam c pa-
deriam ser arrecadados continuarn nao sendo pagos. Esta enorrne quanti-
dade de impostos sem pagar esta aumentando a cada ano. Rosatti afirrna
clue cada contribuinte honest° em cada fhixa dc ingressos estü pagando de
fat° um impost° adicional de 15 por cento para pagar par estes °porta-
nistas, c que no ha razão para esperar clue estes contribuintes continuem
cumprindo c nal) viic). as.) invs, seguir as passos daqueles Line trapacciam
tanto quanta possivel e podem safar-se disto, a continuarem as tendC'ncias
inteiramente contraditorias isto !cis trihutárias cada vez mais complexas
.e menos recursos para o IRS administra-las.

0 FM1 recomcnda uma soluciio institucional para estabelecer e fortalecer

o papel da Administragao Tributdria no projeto e implementagOo da poli-
tica tributaria crianclo Unidades de Pesquisa e Politica (RPLP 5 ) dentro das
Administraciies Tributarias'. A definicOo de lima RPU' l proposta pelo FM!
(I. "urn depztrtamento ou unidade responsitvel par assistir a administraçOo
tributaria cm analises econamicas de propostas de reformas tributarias e
de arrecadagdo, bern como outros estudos e simulageics que apotem a for-
iraaga° da politica tributaria do pals. Representa a voz da AdministraeO°
Trihutaria no debate eeral de politicas c ajuda a lortolecer a tneeanismo de
real imentagOo entre a implementagOo e o projeto de politicas.". As tarefas
de urna RPU incluiriam entre outras coisas uma quantidade de atividades:

— monitoragOo c análise de tenthThcias de arrecadocao;

— prognástico de arrecadagOo:
— anaIise dos impactos do politica tributaria sabre as variáveis econ6-
rni CI1S;
— analise do desempenho do sistema trihutario atual:
— analise de propostas de reforma tributaria;
•

64. NT: o Internal Rewilre Service. Ott cerc::n nit rends Itttcnias, e o orgao Federal dos Fstados Unidos encarrrgado
adnntnisIraco do. tributol iniernos.
65. NT: fieieardi aird Policy Uriirs.
66.FM/ (2000). The Drop anif f mplerneiirahorr of Tiul lehey: Mr role of the roxaItrnnt ,cnror,nni 1 0 Projero c isoplemcntacJo la
Pcditica Tribui aria. 0 papel da adinini g racao nni)nutirial tilt 5,, apt eserdado na (ortivrEricra Tien /ca do CIA] . "Fortalecando
a capacidade da astral r: istraçao tributiri Napolo, ttSlta. °soar° 2009.
01511 caraelcrira consta tarn ripodc Unidaslc it Politica Fiscal Fiscal Policy Una - FPO) cspeclalizada definida
pclo USA ID (2009) Conn) 01110 idadc, toritiad4 lan to dem OS coma fora do goveroo. gut assistc cvgovrr i m no plancjamertin
fi se-11 form-cc:ado rclaiOr Los c analises fiscais (rani ivos e aucssorando cc. Loma dares de decisAes na al ingiotrnio akmetas
politic-is a larangenres.

90
 O papel da adrninistraçáo tributaria na legislaçáo

— quantificaclio de indicadores relacionados corn impostos tais como

brecha tributaria, carga tributaria e gastos fiscais;
- acompanhainento e realimentacáo sobre aspectos de implementaçáo
tributaria; e
— apoio na redacáo de leis e regulamentavaes tributarias.

Realmente concordarnos que é importante considerar cuidadosamente os

aspectos institucionais do papel das Administraceles 'Fributárias no proces-
so de projem e legislaváo cenn respeito á política tributaria, e lamben-1 con-
cordarnos que será usualmente requerido o estabelecimento de urna direto-
ria p u unidade especializada ou como parte de urna funcáo mais ampla
planejamento estratégico. Entretanto, é extremamente importante garantir
que esta unidade especialista náo esteja ¡solada mas opere náo apenas cm
estreita cooperaçáo com a alta szer¿'ncia da organizayáo no nivel estratégico.
mas também no nivel operacional da organizaçáo, portanto assegurando a
realimentaçáo sobre os aspectos administrativos das leis e reizulamentaçóes
tributarias desde os funcionarios de primeira linba que esto trabalbando
com tais reilulamentacZies diariamente.

A experiéncia holandesa
Corno parte do processo legislativo, a Administraçáo Tributária e de Aduanas da
Holanda tern um papel no programa de implementacáo da nova legislagáe. Este
programa consiste nas seguintes etapas:
- avaliar a factibilidade e aplicabilidade da legislacáo;
- calcular os custos de implemenlaçáo (incidentais e estruturais):
- implementar a legislagáo dentro da organizaçáo;
- aplicar a legislaçáo sem arnbiguidades: e
- avahar a nova legislaçáo.
O processo de promulgacáo da nova legislaçáo consiste dos seguintes papéis:
- Papel de aconselharnento: o primeiro é um papel de aconselhamento com
respeito aos aspectos organizacionais e tributários da nova legislaçáo. isto
é, o teste de implementacáo.
Papel de aconselharriento organizacional: Este inclui urna serie de
aspectos: aconselha-se com respeito á factibilidade, aplicabilidade e
cuslos da legislagáo.
Aconselhamento sobre factibilidade diz respeito a aspectos tributários
de natureza técnica, as consequéncias para a estrutura organizacio-
nal da DTCA bem corno para o planejamento de suas opernées, con-
sequéncias corn respeito aos sistemas de informacáo, qualquer efei-
to sobre as obrigacóes e seus custos para o contribuinte, qualsquer
efeitos sobre ingressos náo fiscais e informagáo para o contribuinte.
Aconselharnenlo sobre a aplicabilidade da nova legislacáo !ida coro
sua aceitaçáo por parte da sociedade, reconhecirnento (simplicida-
de e capacidade de ser entendida). o alcance das regulamentaçdes,
sensibilidade co rnau uso e co abuso, e possibindades de controle e

91
Capitol° I - TrIbutagJo

sangdes.
Aconselhamento sabre os custos de implementag-lo: refere-se
necessidade de requerer suplementagao orgamentaria caso a nova
legislagão resulle em deveres au atividades adicionais da Adminis-
tragho Tributeria. Estes custos envolvem funcionarios adicionais, mo-
dificagão au extensäo de sistemas de iniormagão, custos de material
informative e educativo, etc. Ao calcular estes cuslos, ê feita uma dis-
tingäo entre as custos excepcionais ((micas} e os estruturais.
Adicionalmente acis tipos de aconselhamento mencionados anterior-
mente (em particular no camp y organizacional), a DTCA pée a prove
a nova legislação desde urn panto de vista tributária e tecnico corn
respeito a aspectos politicos e de sensibilidade politica.
- Papal de implementa0o: a legislagào dove ser implementada pela Admi-
nistrag.ão Tributária. Agentes tributaries e o pUblico devem estar informados
quo a nova lqisiagão esta entrando em vigência, em quo data entre em
efeito e também em quo forma a nova legislagho deve set aplicada e exe-
cutada. Para este fim, a nova leg islagao dove ser incorporada nos materials
de capacitagao e informalives. Os sistemas de autarnagao devem ser cons-
truidos em forma oportuna. Novas formularies e procedimentos devem set
preparados.
- MonitoragJo do progresso: o avanço do process° legislative e a posterior
implementagao, bem corno as consequencias e resuitados reais são moni-
torados em urna forma sisternatica. Em algumas circunstânclas, a conse-
quéricia de urea avaliag5o 6 a rano pare urna recomendagão de mudanga
na lei.
Urn aspect° importante do teste de implementagão 6 a simplicidade e cape-
cidade da legislagão de ser reconhecida e entendida. S;Ja posies 6 prove os
seguintes aspectos concretos:
- grupos objetivo apropriados e claramente definidos:
- uso de canceiles e definigOes lOcidos e sem ambiguidades,
- uso de criterios claros:
- uso de acordas fixes. regras de avalia0o, texas e quantias fixes:
- evitar faixas e limites super-nut:is e dificeis de aplicar, au de computacào
complicada:
- manuten00 do nOmero de excegoes as regras ao minimo: e
minimizagto des opgbes de escolha permitidas Co cantribuinte.

Costes de conformidade e costes administrativos

Alem da atengéo prestada a factibilidade e aplicabilidade da fegislagéo, existe
uma atengae crescente as despesas administrativas quo as regulamentagoes
tributaries impöern, em particular pare ernpresas e indUstria.
Na Holanda, um comite (Committee van Lunteren) foi estabelecido ainda na
decade de 1990 para fazer propostas pare diminuir as despesas administrativas
resultantes des regulamentagdes tributarias. Este cornité em grande medida
consistia de represenlantes des empresas e indastrias. Fez propostas significa-
tivas nes areas de harmonizagOo de conceitos, simplificagaa de pracedimentes,
reutilizagAe da informagão, etc., o qual levou a urn alivie substancial des des-
poses administrativas.Adicionalmente, fal desenvolvido urn modelo pare avatar
os efeitos de novas legislaçoes sabre as despesas administrativas (o Madele
de Custos Padree). Este =dere è utilizado agora pare qualquer mudariga na

92
 O papel da adminístragáo tributária na legislagáo

legislaçáo. Mais recentemente, o Modelo de Gustos Padráo também foi adatado

por outras Administragóes Tributarias na UE.
Além deste Modelo de Gustos Parirá°, un; modelo de cálculo de custos para
avahar as mudangas nos custos administrativos da propria OTCA como resulta-
do de muctancas na legislagáo existe e tem sido usado há varios anos.

Reduzindo a carga regulatória

As empresas lérn que lidar com numerosas lels, regulamentacóes e permissóes

em suas operaçóes diarias. Estas regras requerern que as empresas cumpram
com as solicitagóes de informacáo por parte de entes governarnentais que im-
puseram urna carga administrativa sobre estes empresarios. Enderegar a carga
dos custos administrativas para as empresas tornou-se un; elemento chave
política do governo holandés. Urna medicar) de liaba base da carga administra-
tiva para as empresas indicou urna carga total de EUR 16.4 bilhóes no Holanda.
A reducáo da carga regulatória tarnbém é um elemento importante na agenda
da UE. Os custos administrativos, assumidos por empresas ao tongo da UE,
representan; urna carga significativa para as empresas e um freio para o eres-
cimento económico. A simplificaçáo da lei empresarial da CE também é um
elemento importante da estrategia europeia.
O governo holands quer simplificar a carga regulatoria, por exemplo, mediante
a reviso de regras contraditórias, cancelando permissóes e licengas, reduzindo
as cargas administrativas e de supervisáo e rnelhorando os servicos. I sto daria
aos negócios mais tempo para fazer negócios.
Os objetivos da Administracáo Balkenende IV (2007- 2011 ) incluem:
- reduçáo da carga administrativa em 25%;
- os custos de cumprir com as regras devem estar era proporcáo con; o inte-
resse geral atendido por estas regras;
- a qualidade da regulacáo estatal deve ser melhorada;
- as cargas da regulaçáo estatal devem ser reduzidas em media era 25%;
- o procedimento para outorgar permissóes e licenças deve ser acelerado;
- deve tornar-se MaiS simples e rápido solicitar urna permissáo:
- os serviços aos empresarios devem ser melhoracios e tornar-se mais rápi-
dos; e
- os servigos de informacáo para os empresarios devem ser melhorados.
As medidas governamentais que forarn realizadas recentemente incluem os
arranjos 'Apresentagáo de Relatários Empresariais Padronizados' , a raciona-
li zacáo dos dados que devem ser reportados pelas empresas e a reutilizacáo
de dados por todo o governo como sequéncia á coleta (testes dados por meio
de um único ponlo de contato.
A revisa° de 2007 do Grupo do Banco Mundial concluiu que o programa regula-
torio holandés era o lider mundial.

6.4. NT. Slorrdardesed Pm sinos Ron . iing

93
Capitulo I - Tributagäo

94
 Capítulo 2

A Atividade Primária de unta Adininistraerto Tributaria

As tarefas primarias de urna Administracáo 'Fributária estáo centradas na

i mplementaçáo e na aplicabilidade e exinencia de cumprimento de retar-
lamentos e legislaeáo tributarios. Estas atividades ineluem a identificaeáo
e registro de contribuintes. processamento de declaraeúcs e in formaçáo de
terceiros, análise de deelarnties para ver se estáo completas e carretas.
avaliacáo de obriga0es tributarias, cobranca (exigéncia do pagamento) de
impostos e servicos a contribuintes.

As Administrac5es Tributarias operam em sociedades que estala cm rápi-

das mudancas e tém que atender crescentes demandas e expectativas de
todas as partes intercssadas. incluindo novas demandas dos contribuintes
por servieos sofisticadas de governo. As Administracties Tributarias devem
desenvolver urna viso contemporánea. Os rápidos desenvolvimentos eco-
nómicos e arada mais altas expectativas de parte dos contribuintes tornam
necessario que a Administraeáo Tributaria redefina seu curso estratégico.
Scu relacionamento com os eontribuintes deve ser baseado cm um sistema
de direitos e obrigaebes.

2.1. Detinillio de urna Administraçáo Tributaria

Por definieáo. as Administraeóes Tributárias administrarn os tributos.

i mplementarn e fazem cumprir as leis tributarias e recebem seus mandatos
da lei.

As Administraçlies Tributarias, assirn como as empresas privadas e nu-

tras organizaçóes. tém urna atividadc primaria. A ativiciade primaria de
ti ma Administraçáo Tributaria é impar e cobrar os tributos criados por ici.
i mportante que as Adm in istraçóes Tributarias estabeleeam urna clara de-
finieáo de sua atividade primaria desde o principio e a faearn conhecer a
todas as partes interessadas. As principais funcóes de unta Administraçáo
Tributaria incluem. entre mitras:

— a inscricáo dos contribuintes, o inelurado a detecçáo da falta de regis-

tro e registro falso;
— processar declame/3es, reteneties e informaeáo de terceiros;
— verificaçáo 00 exame de que a informaçáo recebida csteja completa e
seja carreta (incluinda atividades de auditoria);

95
Capituto 2 - A Atividade Prirnária de uma Administração Tributária

— processamento da cobrança da divida;

— manejo de queixas e apelaciacs administrativas;
— provimento de servicos e assist6ncia aos contribuinics; e
— detecçâo c sançäo de fraudes

A maioria dos paises tern tima so Administraeilo Tribuifiria para os impos-

tos dirctos c (a maioria dos) indiretos. mas ainda ha paises coin ortzaniza-
göcs separadas para a arrecadaeiio de irnpostos direlos c indiretos.

Muitos paises film organizacks separadas para impostos e Aduanas.

Em alguns paises, a Administraeilo dc Aduanas sua lulu* de administrar
Os impostos especiais de consumo; em °taros, isto tarela da Adminis-
tragao Tributdria. As responsabilidades de arrecadar impostos c operar as
Aduanas estão integradas cm outros paises cm tuna Administracilo Tribu-
tiria e Aduancira unificada.

Tarobein existent dilerentes arranjos institucionais para arrecadar as con-

iribuieoes para a seguridade social. Ern muitos paises, a arrecadagilo de
contribuiçoes para a seguridade social t: responsabilidade de um on mais
organismos separados, alas, cm um :tamer° crescente de paises, esta tarefIt
esta integracla denim das AdministraOes Tributárias.

A atividade primAria de uma Administracilo Tributziria c de Aduanas usual-

incite consiste em uma on mais das seguintes atividades:

- estimar, arrecadar e auditar tributos estabelccidos pelo govern°, hem

como prevenir a fraude;
— vigilãncia. pela aduana, sobre os hens i mportados c exportados (no
apcnas para avaliar, arrecadar e monitorar as diferentes carps adua-
neiras relacionadas corn a imporiaetlo c exportaeiio, mas tainb6ro para
proteger a qualidade da sociedade, ist° d. a qualidade dos al imcntos,
sail & heranya cultural, protecao contra a falsificaçao, etc.):
- estimar c arreeadar as contribuivies para a seguridade social; c
— outras atividades de estirnativa e arrecadacilo cm nomc de °tams
ag6iicias governarnentais.

Ulna parte irnportante e fundamental da furled° de an-ecadagOo das Admi-

nistragöcs Tributárias 6 a cobrança cocrciva di divida tribuidria. Ha uma
crescente consci6ncia da importincia desta funi;.ki para as Administracties
Trihinarias. A cobrança da divida tributdria deveria ser considerada tuna
pane importante e integral do processo genii da administraçiio tribtluiria

96
 Definigáo de urna admlnistrnao tributaria

e, desde nossa perspectiva, nao é urna funçáo que possa ser prontamente
separada das operaciks principais (por exemplo, terceirizada). A cobrany-a
da divida tributaria é, geraimente, urna responsabilidade primaria e princi-
pal das Administray5es Tributarias. Entretanto, existem altzumas excecbes
a esta regra básica; por exernplo, na llalla, Estados Unidos e alguns paises
nórdicos, o processo de cobrarlo da divida tributaria é mi fui administrado
separadamente por urna ou naais organizaçties independentes.

Urn exemplo dos Estados Unidos

A grande rnaiória dos estados dos EUA utilizara empresas privadas que ihes
ajudam a cobrar devedores delinquentes. A nivel federal, este trabalho foi tra-
dicionalmente realizado pelo governo. Entretanto, entre 2006 e 2010, o IRS foi
assistido por empresas privadas para cobrar dividas tributarias federais. Por lei,
varias limitaçaes foram incluidas para assegurar que as empresas privadas esta-
riarn sujeitas á rnesma proteçáo rigorosa do contribuinte e ás mesmas regías
privacidade que regem o trabalho dos especialistas do IRS. Adicionalmente, as
empresas privadas náo pociiarn subcontratar o trabalho.

O IRS tambera desenvolveu suas próprias diretrizes para as empresas privadas,

incluindo checagem de antecedentes de todo os funcionarios da empresa privada
associados com o projeto e, de forma mandatoria, programas de treinamento
para os funcionarios da empresa dirigidos pelo IRS.

As firmas privadas náo foram autorizadas a tornar agóes para exigir curnprimen-
to, tais como gravames, embargos preventivos ou sequestros. Adicionalmente,
as empresas privadas náo estavarn autorizadas a trabalhar materias técnicas,
tais coma ofertas de acodo, faléncias, questées de apreensáo ou litigios. O IRS
destinava para as empresas privadas somente aqueles casos nos quais o contri-
buinte náo havia questionado a responsabilidade. A empresa privada contataria
os contribuintes para fazer arranjos com respeito ao pagamento.

Redirecionar os casos relativamente simples para as empresas privadas perrnitiu

ao IRS focalizar o son pessoal de arrecadaçáo e fiscaliznáo em materias mais
complexas. Entretanto, o programa foi descontinuado depois de poucos anos por
que resultou que o costo das empresas privadas era consideravelraente menos
eficiente que o IRS.

Dada sua capacidade prolissional e competéncia fundamental de arrecada-

eao, as Administraeties Tributarias esta() potencialmente bem localizadas
para cobrar outros débitos (nao tributarios) devidos ao governo. Muitas
Administray5es Tributárias receberam a tarja de arrecadar débitos nao
tributarios, tais como ernpréstimos a estudantcs, penslies alimenticias e
beneficios sociais pagos cm excesso. En alguns paises tern havido urna
tendéncia (usualmente iniciada por políticos) de também dar para Adminis-
tracao Tributaria, como a "administracao de mentor desempenbo no país",

97
Capitulo 2 - A Atividade Primária de uma Administração Tributária

outras respnnsabilidades, a16m das suas tarefas primarias. Os exemplos in-

clucrn u pagatnento de beneficios sociais, pauainentos da seguridade social
c cobranças para bibliotecas pablicas. Australia, Canada, Estados Unidos e
Holanda so exemplos dos paises onde isto pode ser visto.

A definic.ão da atividade primaria de uma Administrayao Tributária ou

sett mandato 6 a resposta a perg.unta 0 que cleveriti fazer tuna Adminktra-
Trihiaória (e de A cluanas)? Outra pergunta esta rehicionada corn cotno
a Administracdo desempenha as responsabilidades a ela assienadas. Este
do campo da lilosofia organizacional, planejamento estrat6gico, gerencia-
mento do risco e controle dos fatorcs criticos de sucesso.

Administrar as leis tributarias de urn pals deveria servir an interessc

co. isto 6. deveria atender as necessidades do govern° c das pessoas do pals
a que o govern° serve. Para que a apThcia que tern a seu canto a adminis-
traciio das leis sirva an interesse pnblico apropriadamentes a agencia e seus
empregados devem ter a conftanca e a estima do pnblico ao que servem.
A responsabilidade primnria de uma Administracao Tributária 6 arTecadar a
quantidade apropriada de impostos devidos an gnvernn corn o tnenor custo
possivel para o poblico. Adicionalmente, d cssencial gm: uma Administra-
c5o Tributaria leve a cabo suas responsabilidades de maneira que garanta
o mator emu de confianca pnblica na efici6ncia, integridade c justica da
nreanizaciio. Em alguns casos. utrus Administraçtio Tributaria pode tamb6m
ser responsavel por preparar a ILTislacdo tributaria. Sc ndo for diretamente
responsavel por preparar Iegis1aço. deveria, pelo menus, estar envolvida
na dcterminacfio da possibilidade de administracao das disposicks propos-
Ins pcla lei tributária.

0 pitblico que paga impostos deveria estar seRuro em sun expectativa de

que a organizaçiio responsive] por administrar n sistema tributdrio do pals
administrant as leis tributarias de maneira consistente e justa para que os
contribuintes que estao ern posicao similar sejam tratados igualitária e con-
sistentemente segundo a lei c gm% cam() resultado, todos Os contribuintes
pagucm sua _instil pane. Os contribuintes deveriam tamb6m receber urn
bom valor pelo dinheiro gusto pela Administraciio Tributnria na administra-
çao das leis tributariass isto 6, a Administraciio Tributdria deveria nperar
cfctiva corn Nina° aos custos e eficientemente quanto seja possivel. Al6m
de receber valor por seu dinheiro, o ptiblico esperaria gm: a Administrae5o
Tributária c setts funcionarios fossern I ivres de todo tipo de corrupOo ou
influl-mcia indevida.

98
 Deíinieáo de urna administraeáo tributária

A mancira mais efetiva com relaelio nos castos para arrecadar impostos é
o cumprimento voluntario das lois tributarias por parte do público. Quanto
mais atividades de exigéncia de cumprimento forem necessárias, mais cara
será a administrado do sistema tributario. Para estimular os contribuintes a
cumprir com suas responsabilidades de pagamento de impostos de maneira
voluntaria, é mi portante que a Administraçáo os assista mi comprecnslio de
suas responsabilidades. Isto pode ser feito por meio da assisténcia ao con-
tribuinte por teleione, por escrito. pessoalruente ou utilizando ferramentas
de comunicado dein-mica, tais como a tecnologia de sitio web e correio
den-ónice ou por meio de atividades de educado ao contribuinte. É essen-
cial para a Administraçáo Tributaria estabelecer procedimentos e processos
para prever orientaeáo nos contribuintes.

Também é fundamental para o conceito de cumprimento voluntario a cren-

ca por parte do público contribuinte de que a Administrado Tributária res-
pella os seus direitos e opera segundo os principios de integridade e hones-
tidade. Para que baja confianea no sistema tributario, as pessoas devem crer
que é um sistema justo. administrado de maneira neutra. Por estas raziies, é
i mportante para a Administrado Tributaria prever a combinaçáo adequada
de servico no cliente e exigí:aleja justa de cumprimento das leis trlbutárias.

Demasiada nfase ern arrecadar recursos e menos no servico ao cliente

e nos direitos dos contribuintes pode conduzir a urna falta de seguranca
de parte do público na capaeidade da Administrado Tributaria de gcren-
ciar suas responsabilidades de maneira apropriada. A Kilta de segurança na
Administrad) Tributaria que administra a lei pode também levar a IliVCiS
reduzídos de cumprimento voluntario.

É recomcndável que a Administrado Tributária consagre, por escrito, os

dircitos específicos dos contribuintes guando estes estiverem tratando cern
a Administracáo Tributaria (estés direitos podeún ser enumerados nas lois
tributarias). Isto garantirá urna orientado clara para os contribuimes com
reinan aos seas direitos ao tratar com a Administracáo Tributaria. Os pa-
drbes éticos e regras de conduta para os emprcizados tambern deveriain ser
estabelecidos por escrito e cada funcionario da Administrado Tributária
deveria ser trcinado tanto com respeite nos direitos dos contribuintes corno
ás regras de conduta ás quais Espera-se acieslio. Deveria 1-la y er disposicóes
(e um processo) para tratar com cmprcgados cajas acóes violam os direitos
dos contribuintes ou náo cumprem com as reeras de conduta. Deveria ha-
ver tanibém Urna mancira de compensar os contribuintes cojos direitos te-
nharn sido violados (isto também é, frequentemente, parte da lei tributaria).

99
Capitulo 2 - A Adrift:lade Primal-1a de uma Administragao Tributaria

Tada revela0o de informnao tributaria deveria rekizar-se dentro do estri-

tas orientaçaes estabeleeidas na lei e somente para a administrac5o apro-
priada &is leis tributárias. Os contribuintes cieveriam prier esperar quo stta
informagAo tributaria seja mantida confidencial c deveria haver consequ6n-
cias legais e rclacionadas corn o cargo par as revelaçöes inapropriadas de
tad° funcianaria da Administra0o Tributária. Tad° funeiondrio da Admi-
nistragdo Tributdria deveria ser treinado corn respeito a conlidencialidade
da informavito tributdria e as consequalcias de revelaçoes inapropriadas.

Os contribuintes tern o direito de esperar quo as empregados da Admi-

nistraçAo Tributária sejam ben treinados ern sua area de responsabilida-
de teenier'. Os empregados deveriam também ter um eompreensao geral
das operaçoes da Administracao Tributkia de forma quo os problems dos
contribuintes possam ser resolvidos sem quo sejam necessárias numerosos
contatos. E uma expectativa vlida par par-to do public° quo a Adrninis-
trac5o Tributdria tenha procedimentos e processos ativos sobre coma a lei
deveria ser aplicada e coma as etnpregados deveriam portar-se no desem-
penbar suns tarefas. Dove-se prestar apropriada atencAo no treinamcnto dos
ernpregados para assegurar quo a AdministragAo Tributaria tenha unia forya
de trabalho tecnicamente proficiente e profissional, born coma respeitosa
dos direitos dos contribuintes.

E valido quo o public° espere quo a Administragao Tributaria tenha urn sis-
tema de informaçOes gerenciais para prover a informa0o necessaria para
a apropriada tarifa& de decis43es par par-to de seus iideres. Estes sistemas
deveriam tamb6m prover suticiente informagdo para quo a Administraçao
Tributária pudesse responder As consultas dos corpos governamentais en-
carregados da responsabilidade de supervisAo, assim como as organiza0es
internas encarregadas de revisar e avaliar as procedirnentos. processas e
prkicas da Administragdo Tributdria. Dove-se ter muito cuidado no deter-
minar as fatores criticas que deveriam ser meclidos par estimar a efetivi-
dade das operaOes. As medidas de desempenho sobre as quais é baseada
a Administrae5o Tributaria serAo analisadas par sua forga de trabalho no
decidir coma suns responsahilidades deverao ser cutnpridas. Estas medidas
de desempenha deveriam apaiar visit° da Administrac5o Tributária de uma
administrayAo justa e consistente corn as leis as quais 6 encarreQada fazer
cumprir.

Como descrito no Capitulo I. ha muiras facetas no papel da AdministraçAa

Tributdria. Para administrar corn sucesso as leis tributárias do pais, dove-se
manter urn equilibria cuidadoso entre as diferentes responsabilidades. Es-
tabeiecer inn sistema para obter regularmente realimentaçaa dos emprega-

100
 Definigáo de urna administraçáo tributaria

dos, do publico contribuinte. dos profissionais da tributaeáo e de qualquer

pessoa com quesn a Administracáo Tributaria trata irá prover informaçáo
importante. que pode ser utilizada para avahar quáo bern está cumprindo
com suas responsabilidades. A disposicáo de solicitar e dar resposta aos
comentarios das partes interessadas na Administracao Tributaria melborará
a contiança que o público contribuinte tem na Administraçáo Tributaria,
Como indicado anteriormente, esta confiança é inn flúor critico na habili-
dade da Administrack Tributaria de administrar de maneira de sucesso as
leis tributarias.

O CIAT propós um conjunto de atributos mínimos necessarios para urna

administraçáo sólida e efetíva . Estes atributos foram considerados um
69

objetivo conium para as Adrninistracóes Tríbutárias dos países ~libros

do CIAT e urna condiçáo prévia para a administracáo tributaria eficiente,
efetiva, moderna e pronssional. A declaracilo descreve os requisitos para
garantir:

— a integridade e imparcialidade de tuna Administracáo Tributaria:

— a continuidade de urna Administracáo Tributaria sólida; e
— a confiança dos contribuintes na Administracáo Tributaria.

EM resumo, estos requisitos incluem:

- urn estrito código de conduta que promuva padres éticos e profissionais;

— a incompatibiiidade dos funcionarios com atividades de consultarla
tributaria ott gerir empresas privadas;
— recrutamento, adrnissáo e promocáo dos funcionarios exclusivamente
por motivos profissionais sem influéncia política;
- renumeraçáo competitiva para os funcionarios;
— autonomia nas estrategias para controlar o curnprímento e a interpre-
[acá° da leí;
- protecáo da privacidade e confidencialidade da informaçáo provida
pelos contribuintes:
— promocáo do cumpritnento voluntario e reducáo da evasáo fiscal;
— malora da produtiviciade, qualidade do servil° e satisfacáo do con-
tribuinte;
- reduçáo dos custos de conformidade para os contribuintes;

69. ArrIbutol rr6nirnos neccuárless Fut:: nu .edmin1scracks irlbutirla 1.61.1da c Jprnrados pelá Asscrnb1cia Gcral do
C,IAT real Izada cm Santo 1-sonsos°. 11.cpsd41ca Dominicurta. crn 19 3c março dr 1966.

LO'
Capitulo 2 -A Atividade PrimAria de uma Administração Tributária

— disponibilidade de recursos humanos, financeiros e tecnológicos ado-

quados;
— consulta a Administracao Tributdria no projetos de legislacilo fiscal;
— disponibi I izacdo dc programas de capacitacdo técnica adequados para
seus funcionários;
— aplieacào justa, confietvel e transparente das leis tributirias;
- servico con fi Avel;
— processamento elk icnte das declaracaes, pedidos, apelacöcs e consul-
tas dos contribuintes:
— estratégias de comunicac5o profissionai para melhorar a tomada de
consciéneia;
— di fusao e respeito pelos direitos dos contribuintes.

Em seu Anieprojeto Fiscal, a Comissào Europent indica o quo considera

quo silo os rcquisitos essenciais para uma Administracao Tributária moder-
na °. Estes incluem quo:
l

- •seja 2arantido urn nivel adoquado de autonornia;

—• suits obrie.acties sejam elarannente traduzidas em sua missElo, visào e
objetivos:
— tenha sua própria cstrutura e poderes quo perrnitam operacaes eficien-
tes C efet i vas;
— reeeba recursos adequados para implomentar e gestionar 0 sistema tri-
butiirio;
- seja provida corn urn marco legal estável quo assegure aadministracào
apropriada e exigéneia de cumprimento das obrigaciics fiseais
— seja responsabilizavel por suas operacaes, as quais sio sujeitas a con-
trole c avaliacào;
- suas operacoes sejam gestionadas e avaliadas segundo o sistema de
gerenciainento de desempenho.

Este Azzteprojeto Fiscal prové indieadorcs chaves quo permit= quo as Ad-
ministracb es Tributárias mecarn se (e em quo medida) rennem estes rcqui-
r

sitos essenciais para AdministracOes Tributrias modernas.

p
70. Com k.,50 Ezr0pcia. Urao tributiña ct1c A4u1,at, Ascal Aturpr os: A palth 1'0 a roblesi, maliern and rifirrenz fa% thittlittii•
frahon { A nteproi et0 Fiscal: U17, rn Mho par] urna tr.htOki4 /bite, flICKI LIO U cficirme., 2007.

102
 Mandato de urna administragáo tributária

2.2. Mandato de urna Administralfio Tributária

2.2,1, Introduçáo

Corno indicado anteriormente, os mandatos das Administrapies Tributárias

variarn limpiamente. Ern akuns paises, as Administracbes Tributarias térn
a funcáo de administrar todos os impostos cm nivel de governo central; cm
antros, t'ém mandato limitado e restrito com respeito á administraçáo dos
i mpostos diretos ou indiretos: por cumplo. o posicionamento da adminís-
trala() do IVA di fi2re de maneira significativa cm di ti:rentes paises.

Em alguns paises de sistema federativo, a Administragáo Tributária a nivel

federal também recebe a funt,75o de arrecadar os impostos locais Olí esta-
duais para todos os estados ou para am número limitado deles. Em outros
paises, as Administractks Tributarias centrais no tém a funetio de arreca-
dar ímpostos locais ou estaduais. Ern alguns paises, os impostos e Aduanas
esto combinados ein urna única Administraçáo Tributaria e de Aduanas:
cm outros, a responsabilidade de administrar impostos e Aduanas recai cm
organizacúes separadas. As Administralóes Tributarias cm um pequen°
número de paises tém a funeáo de arrecadar as contribuichus para a segu-
ridade social e/ou muros pagamentos de cidadáos e empresas ao governo
central. Ein número limitado de paises, a Administracáo Tributaria central
também sua funçáo de pagar os beneficios sociais.

As difereneas podem ser explicadas pelas diferentes tradiçúcs e histórias

lee.ais, económicas, governamentais e culturais. A combinacáo de funcóes
si milares cm urna única oreanizacáo ca integraelio de diferentes processos
com características similares e objetivos permite que as Administrac5es
Tributárias alcaneem setts objetivos de maneira efetiva cm urna forma mais
eficiente com respeito aos custos e dar melhores servicos nos contribuintes.

2.2.2. Integracáo: Modelo teórico

A integracáo do imposto é a constituicao de um proecsso, sistema ou recur-
so que será utilizado cm diferentes aplicacijes tributárias, cm vez de cada
aplica0o ter seu próprio. Esta definicáo também incluí a constimicáo de
unióes de referacia cruzada que coneetam processos com diferentes obje-
tivos, mas com idénticos dados de origem. Por exemplo:

- um processo de apelacáo e mil procedimento para todas as estimativas

de impostos;

103
Capituto 2 - A Atividade Primaria de uma Administraçao Tributária

— urn sistema de pagamento para diferentes impostos;

— urn orgiin de infant-1nd° para todo tip° de clientes

Para ilustrar ista. assuma quo uma mensagern é incluida guia de pagamen-
to do impost° sobre a renda de uma empresa. indicando quo dotenninado
event° pride também influent:kir ci WA c nas contrihuiçaes soeiais daquele
contribuinte. Enlaces do referacia cruzada para aquela mensagem também
sac) ineluidas nas plias do 1VA e das contribuic.iies sociais.

Muitas Administraet5cs Tributarias construiram facilidades de integracilo

entre impostos ern suns aperagoes. Estas sao. frequentemente, resuItada do
melhoras incidentals de sua org anizaçrto c raramente a resultado do uma
busca orquestrada para encontrar possibilidades do integraeilo.

2.2.3. CondiOes previas para a integração

As condicaes previas para a intcgrao5a tributdria estao baseadas cm cir-
ounsfancias culturais, ecanannicas e organizacionais. Ha uma forte inter-
-rclaciio entre estas trës. 0 comportamento social do uma sociedade e as
valares on cultura sâo a fundament() do qualquer arganizacrto nessa socie-
dade. Indissoluvelmente conectada cam a cuitura esti a etapa de desenvol-
vimenta de uma socicdade.

Difcrentes culturas podein lcvar a difercntes rnodelos de organiza0o e es-

tilos do gestilo. Por (nitro lado, diferentes etapas de desenvolvimento coo-
• demográfico e tecnalágico em urn pals levam a di ferentes politicas
tribuuirias c difercntes necessidades organizacionais para a Administracilo
Tributaria. Ambas as influências, os estagios cultural e de desenvolvimen-
to, resultatn cm di (Cremes modelos do arganiziwila tributaria e, desta ma-
neira, ern diferentes necessiclades de integracAo frit-nth:16a.

Urn segundo conjunto de condiçties prëvias consiste na nceessidadc do in-

troduzir mudancas arganizacianais. tais coma a integraçOia tributária, muito
cuidadosa e sistematicamente. Em multos casos. uma tcntativa do melhorar
as aperacties sem urn enfoque sistematico resultau ser rani I. Uma impor-
tante ferramenta para implementor ideias de integra0a tributária pude ser
71
o channado Redesenha de Processos de Negócio . Este método parte da
not,:iia do quo as processos operacionais frequenternente permeiam as capas
funcionais de uma organizacilo, a quoé urn abstacula para as operacöcs
ótimas. 0 BM proporciana a aportunidade de detectar passos idënticos em

71. NE.Itus y ness Procos

1 04
 Mandato de urna administraçáo tributaria

diferentes processos, que podem ser desenvolvidos e operados ama Unica

vez para todos, cm vez de repetir o rnesmo passo para cada processo. Isto é
o que definimos antes como integraeáo.

As vantagens do BPR sao: Eliminar vazios, dupiicaeCies e trámites buro-

cráticos desnecessários. O reprojeto passa pelos estágios de identifleaeáo
dos processos críticos de negócio, dos proprietários de processos con) suas
responsabilidades estritas e avaliacáo dos processos e da operaelio total do
negócio, incluindo a definieao de oportunidades de integracao.

m projeto BPR coriácea com algumas premissas:

— uin processo é urna colecáo de tarefas logicamente relacionadas para

obter um resultado previamente definido (produto);
— um processo pode ser subdividido em subprocessos que estáo logi-
eamente relacionados e que consisten) cm atividades sequenciais que
contribuern para a inissáo do (inacro)processo;
— cada (sub)processo leva a um produto, cada produto (mi servieo) nova
mente está baseado cm um processo;
— cada processo ten] um proprietário que é responsável por quo bem o
processo se desenvolve; e
— cada processo tem limites bien) definidos, interfaces de entrada e saída
corn outros processos; cada processo tem procedimentos documenta-
dos, tempos de ciclos e controles de rnediddrealirnentacao.

Um projeto de BPR típico compreende as seguintes etapas:

(I) identificar processos críticos do negócio e executar urna classificacao

ponderada, por exempIo. ponderar o impacto ao consumidor, capaci-
dade de mudança e impacto no negócio;
(2) selecionar e designar proprietários de processos con) conhecimento do
processo e poder para atuar no processo;
(3) definir responsabilidades dos proprietários de processos cm termos de
conjuntos de objetivos e de medidas de resultados do processo, des-
criçáo dos insumos e de setts provedores. saidas e clientes, limites.
tempos de ciclos, interfaces com outros processos, etc.;
(4) permitir aos proprietários de processos descrever e analisar os proces-
sos, preferentemente no formato de diagramas de bloco; isto irá t'orear
o proprietário do processo a eaminhar mentalmente através dele;
(5) avahar os processos e todos os subprocessos e atividades e analisar o

105
Capftulo 2 -A Ativfdade Prfmaria de uma Administração Tributária

valor que a agreaam aos objetivos de negacio: el iminar ineficiacias,

duplicayoes, buroeracias e partes que nr:io agregam valor;
(6) avaliar o conjunto compIeto de processos, simplificar o todo e definir
as partes que podem ser inteeradas;
(7) anaiisar as possibilidades de introduzir on mudar as ferramentas de
Informaedo e Tecnologia de Comunica0o; e
(8) revisar a organizaçao de acordo corn os processos reprojetados.

2.2.4. Aspectos de integração

A integraeao tributitria na- o 6 urn objetivo em si mesmo; entrctante, pode ser
urn instrumento para alcanear urn on mais dos seguintes objetivos:

- efelividade: i mpiernentagao de objetivos politicos cm uma medida

etima;
— eficiência: executar as tarefas corn o resultado maxim° a urn custo
minim(); e
- eapaeidade de service: ()bier urn alto nivel de satisfaçAo do cliente irá
aumentar o cumprimento por pane deste.

A responsabilidade pelo desenvolvimento c implementaçrlo das possibi-

lidades de integra0o depende do nivel destas possibilidades, que podem
estar nos niveis estratëgico, tatico on operacional. Entrelanto, o impacto
da integrac5o [rem podera exceder os Iimites de sua area de implementa-
çrro. A atenedo gerencial sobretudo esforeo de integração 6, clesta maneira,
essencial.

Alguns aspectos on Areas devem ser levaclos cm coma quando se trata corn
intearaerio tributaria:

- Legisiticao e mgelaccio: Juntar eu unir os reaulamentos tributdrios Cl

oil outros real/an-lentos, tais como as leis socials. 0 incentive para
isto d principaimente a politica do govern° de cobrir assumes pirblicos
olhando para eles a partir de unlit perspectiva externa, mais especifica-
mente. desde o porno de vista do eidadilo, em vez do da administrapio.

— Processes: Inteeras,:ilo dos (sub)proccssos de diferentes tribritos c obri-

gae6es aduaneiros dentro da Adrninistraçâo Tributdria, e tarnb6m inte-
g,racdo de processos corn onzanizaeaes externas tais como o Ministërio
de Assuntos Sociais,

106
 Mandato de urna administraçáo tributaria

— Gesta(); a maneira (integrada) de corno organizar a execuçáo das tare-

fas principais e primárias da Administraçáo Tributaria.

— Sistemas: Desenvolver e operar sistemas (principalmente de iníbrma-

00 e cosnunicacao), tanto cm hardware como software, para que t'un-
cionem para mil/ripios propósitos.

— Recursos: a integracáo doís componentes facilitadores do negócio

como gabinetes, refeitórios e manutençáo podem ser facilmente pre-
vistos. Mais desafiante é integrar funet3es de supone tais cuino servi-
ços de eapacitaeáo e desenvolvimeuto, planejzimento, controle e ati-
vidades de (bancas e, provavelmente o mais importante, gesto de
recursos humanos.

O objetivo da inteQracáo na área legislativa (por exemplo, criar vínculos

entre as diferentes leis ou combinar diferentes tipos de iinpostos cm wn re-
gulamento) tem sido especialmente efetivo. Entretanto, especialmente com
a crescente internacionalizaçáo das sociedades e a crescente cooperacáo
entre os países. a eficiencia toma-se mais e mais urna questa° importante:
simplificaçáo, fácil de implementar. apta para a internacionalizaçáo.

urna forte conexáo entre a Iegislaláo e a organizacáo tributária. A situa-

cáo convencional é. que a legislaçáo e as organizaçóes tributarias seguem
linhas de tipo de tributo: para cada tipo de tributo tuna lei e urna unidacle
organizacional próprios. Cada vez mak, também nos países da UE, vemos
urna tendéncia de integraçáo: funOes e regularnentos tributarios combina-
das cm entidades de múltiplos propósitos. lsto pode ser visto mesmo t'ora
da tipica área tributaria, como por exemplo, a integraçáo entre cobrança
contribuict3es sociais e de ingressos tributarios.

A responsabiiidade das decisóes de integracIo tributaria depende da área

cm que a integraçáo, como o resultado de LI M esforco de reprojeto de negó-
do dentro de urna Administraeáo Tributaria, tem lugar. O quadro da Tabela
8 mostra as áreas de intettraçáo tributaria e as responsabilidades envolvidas.

1t)?
Capitulo 2 - A Atividade Primaria de uma Adrninistragdo Tributária

Tabeia 8 - Areas de integragilo tribuidria e responsabilidades envolvidas

Gestao estrategica/
Areas de integração de Alta Gerenciamento
formuladores
responsabilidades gerência operacional
de politicas
Legislação e regulação x
Gestáo
Processos
Sistemas
Recursos

As vezes vemos Twines c definicaes diferentes para processos c atividades

que sio combinados. Em geral os seguintes exemplos sdo vistas:

— process() de controle — principalmente vista corno uma esp&ie de exa-

me de escritório de docurnentos founais;
— process° de supervisilo que cobre principalmente as atividades de
analise e as auditorias realizadas;
— process° de exivencia de cumprimento — a próxinno passo caso o cum-
primento voluntArio n5o tenha ocorrido (atividades de exigancia de
cumprimento sae tados as tipos de medidas para eolocar o devedor,
aquele nto esti pagando o tributo, sob alaum tipo de pressiTto);
— tratamento do cliente — uma combinag5o de serviços e gestao de re-
gistros; e
— inteligEncia coma parte da investigacao.

Os principals processos dentro daAdministracdo Tributdria sao a inscriRgio,

calc.uk), cobrança, auditoria e pesqttisa. An integrar processos, devemos
pensar sobre a integraglio dentro do processo, a integra0a entre mais pro-
cesses e a integraçao con) as precessos externos. Todos as ttés objetivos
blisicos podem ser alcançados: efetividade (melhorar a exigemcia de cum-
primento da lei), eficiL4icia (menor custo) e capacidacie de servio (melba-
res cantatas coin os clientes). 0 rnais essencial em quase todas as situacaes
de integracilo Ti a criaci'w de urn (mica NUrnera de Identificaciio Tributaria
( MT) par cidadfio on organizavito.

um amplo leque de passibilidades cia integraçao; alguns exemplos im-

plementados par muitos paises incluem:

108
 Mandato de urna administragáo tributaria

- integraçao de dados e arquivos que contém toda a informnao de con-

tribuintes individuais. Essencial para esta integraçáo (e para mitras) é
a criaçao de 11111 NIT único para cada cidadao.

— lntegraeao intragoverno: Como exemplo, a cooperaçáo intensiva na

lIolanda entre a Administraçáo Tributaria e o Ministerio de Assuntos
Sociais nas áreas de políticas de fraude. enfoque no cliente e proccsso
de cobranca. Na Espanha e cm Portugal os processos tributarios de
registro e arrecadaçáo esta° integrados com os processos bancarios
comereiais — os contribuintes entregam suas declaraeóes e pagan .' seus
impostos nos bancos.

— Contato com o cliente/trabalho interno: Integralao de contatos com

clientes para todos os tributos dentro de um único órgao, enquanto os
processos administrativos internos sao especializados.

— Orientacilo ao grupo objetivo: Integraçao da informaçao dos contri-

buintes de acorde com suas características, frequenternente com base
na análise do risco do grupo (alguns grupos representam riscos maio-
res e diferentes ou menores que °litros cm termos de cumprimenta).

— Gestáo de caso integrada: Integracao do manejo de todos os casos tri-

butarios para o mesmo cliente.

— Centros de processatnento tnassivos: Integraeao da digitalizaçáo admi-

nistrativa e processarnento massivo de dados.

Tabela 9 - Processos da Adininistraçáo Tributaria e possibilidades de integraçáo

Exigéncia de
Cooperaçáo Interesse do
cumprimento
Vantagens
Processos
com terceiros contribuinte do sistema
da lei
tratan-lento
enfoque no
centro de do cliente
projeto das
informaçáo 'lile urna só
serviços atividades
e setor público visita - corno
internas e
de serviços urna estrutura
externas
integrada
uso de número idéntico
registro
sistema de arquivo combinado

109
Capitol() 2 - A Atividade Primària de uma Administraçâo Tributária

usar cálculo do ingress° lam-

bérn como base para outros re-
c,Aculo
gulamentos (seguridade social. avaliação
subsidios, subvençoes, etc.)
do risco
auditorias conjuntas ou. pelo corn outras
menos. urn born planejamento agencias
auditoria
e coordenação de visitas exigência de
ao contdbuinte cumprimento
atividades de pagarnento corn da lel
arrecadação bancos privados ou utilizando a
mesma funOo de arrecada0o
análise do ris-
co corn oulras
investigaga-o
agencias de
investigaqao

A integra0o a nivel de geréncia abarca a completa estratégia de negócio

da Administragiio Tributaria, Alimmas das tendoncias principals a este res-
pea° induct-a:

- Crescenie independencia das opera roes da Aelininistração Tributo-

ria da y eirtidarles politicos. Espera-se quo a Administraçilo Tributária
opere corm) uma entidade autônoma, da qual inclusive algumas partes
podern ser privatizadas 011 tereeirizadas. Urn exempio é a relacdo quo
as organizaçaes tributdrias espanholas e portuguesas criaram corn os
bancos comerciais para a administraçfi° this declaracks c a arrecada-
Oo de rectirsos.

— Novas estrategias cam respell° as operaviies de gestrio. 1st° estd, fre-

quentementc, influcnciado por fatores extemos tais coma tecnoiollja,
comportment° social. idobalizaçilo dos negoeios e cooperação tri-
butária internacional. Um born exempt° é a mudança holandesa no
gerenciarnento operacional: equipes de gestrao integradas e cquipes de
trabalho integradas, de acordo coin as habil idades c talentos pessoais.
A Administra0o Tributaria holandesa criou urn novo sistcma de de-
senvolvimento de gestho para este enfoque (von 1.10.1).

2.2.5. Aduana

Esta seg.Ro train sabre a importfincia de uma boa cooperaçzio entre as auto-
ridades tributarias e aduaneiras, focando o seguinte:

110
 Mandato de urna administragáo tributaria

— por que a cooperaçáo é essencial:

— corno o IVA pode ser organizado: e
— que tipo de atividades podem ser desenvolvidas e cxeculadas cm con-
junto.

A motivacáo básica para unir a Administracáo Tributária e Aduanas é a

necessidade e o desejo de aumentar a eficiencia (recursos gastos cm cada
unidade arrecadada) e/0u a efetividade (formas como os inEressos so arre-
cadados) daquelas partes da administracilo do Estado. Dependendo do mo-
tivo principal. diferentes ferramentas sáo utilizadas no processo de uniáo.
Um excmplo é ilustrado na Figura 772•

Motivo Efetividade I Eficié.ncia

A
• r
Objetivos e Unidades de Relaçaes Funçaes de
estratégias investignilo politices RH

Escolha de Estrategia Estrutura da Organizalio

Marco legal
Ferrarnentas operacional sede física

Sistemas Sistemas de Estrutura

judiciários informaçáo local

Figura 7 - Motivacilo para uniáo de AT coas aduanas e suas ferrarnentas

Existern duas estrategias básicas de una°, dependendo dos motivos da

inteurayáo:

— Íntegra ç& operacional: Casos de motivos externos e enfoque sobre

o desempenito da Administracáo Tributaria, isto é, resultados ou efe-
tividade.

— hilegraceio funcional: Motivada pelo desejo de aumentar a eficiéncia.

Em nossa opiniáo, náo faz multa din:renca se a funçáo de Aduanas é atri-

buida a urna ae,éncia ou departamento separado ou se o servico de Aduanas
é urna parte integrada da Administraclo Tributaria. As organizacbes que
utilizarn o modelo de urna Administracao Tributaria e de Aduanas inteura-
da usualmente designam as opernbes aduaneiras a urna divisiro separada
dentro da organizaçáo e as func5es corapartiffiadas seráo usualmente !imi-
tadas á administracáo.
72. Ponte. Grupo do Sunco Moridral. Supprrtins hisirrudiondl Reforma rn nrs ami C1IMUr117: fIrCrlrr Tax and C.uskrrns
rtrimhJrsIraI iuriu eArisnclo krforni Instituciona is cm I mpostvs cAduunu1: I mcgran.r.1 .0 43 ALI ni in isr ralCics Tributárias r dc
Aduarw.}..2003.,

111
Capitulo 2 -A Atividade Primhria de uma Administragao Tributoria

OS procesSos aduanciros s5o pOr natureza diferentes dos proeessos de

tributacão. Estes dilerentes tipos de processos so também relletidos na
administraç5o de grandes empresas. No quo se referir a processos admi-
nistrativos de multinacionais, pude ser feita tuna disting5o entre dois tipos
diferentes de organizagiio administrativa c procedimentos relacionados:

— a administraOto relacionada corn a capital c lucros (impost° sabre a

renda de pessoas juridicas, retencoes sabre salários c remuneraçoes,
i mpost° sabre a renda pessoal para os diretorcsidonos, impost° sabre
propriedade, impost() sobre dividendos, etc.);

— administraça) relacionada corn Iogistica (impostos sobre consumo

especifico, IVA, impostos aduaneiros, itnpostos relacionados corn o
meio ambiente, etc.).

Esta distiK50 ë bastante evidente e rcquer diferentes habil idades para ges-
tionar as diferentes processos. Isto n5() se apnea apenas a (grandes) em-
presas, mas tambern a agencias govemamentais. Dada a clara distinya)
nos processos entre impostos e Aduanas, nós dificilmentc podemos ver
vantagens de sinergia para quo as Administracdes Tributãrias realizem a
fusiio das operaçaes de tributa0o e Aduanas. Entretanto, esta separaça°
par natureza, e também des& urna perspectiva Itistórica, n5o signifiea que
a cooperaciio n5o seja requerida. Quase o contrario e, atlemais, evidente
quo a cooperaçao entre as autoridadcs fiscais e as agéncias aduaneiras cm
rnuitos paiscs poderia ser melhorada.

-
Algumas das raze4s pelas que srIo fundamentals o ajuste miltuo c a coop:-
raçao entre as autoridades tributdrias c de Aduanas para o cicsempcnho de
ambas organiza0es

— Para o impost° de renda de pcssoas juridicas, na area de preços de

transferências corn respeito a relaçao entre empresas de propriedade
de uma mesrna sociedade controladora, é importante calcuiar a quan-
tia correta do imposto devido. Para Aduanas, existe a questAo da va-
lidac5o. Desta mancira, ó requerido mais cooperacilo entre Aduanas
(o contnbuinte como irnportador tern urn motivo para declarar menos
— mcnos impostos aduanciros) e a Administracao Tributaria (a mes-
mo contribuinte pode ter urn motivo para calcular um preco de custo
mais alto para as mercadorias adquiridas da cmpresa irm5 relacionada,
tendo coma resuItado uma mudança de lucros na direçrlo do pais corn
regime irnpositivo menor).

112
 Mandato de urna administragáo tributaria

— Urn sistema de licenças aduaneiras bein elaborado encontra-se estabe-

lecido cm alguns países (baseado na confiabilidadc da administraç(o
da empresa, partes do processo aduaneiro sao terceirizadas para esta
empresa para facilitar o processo de logística e procedimentos for-
mais). Antes que tal licença seja concedida, a autoridade de Aduanas
examina a organizaçáo administrativa interna da empresa cm questao.
A assim chamada auditoria inicial prove urna noeáo das fortalezas e
debilidades da empresa. As conclusóes deste sistema de detecçáo de
riscos, baseadas nas auditorias iniciais, sao tambénn muito úteis para
as autoridades tributárias.

— A Aduana tem, por natureza, urna melhor compreensao do negócio

dos produtores, importadores e exportadores. Adicionalmente, como
resultado de seu papel tradicional de inspeeao, pode funcionar me -
'flor corno os "olhos e ouvicios" das agencias de exigencia de eum-
primento da lei. Os funcionarios das Aduanas tém coinpreensao
física do processo de producao (de outra foram, nao podein auditar
urna empresa petroleira, cervejaria ou produtora farmacéutica). Se as
autoridades tributarias reconhecem o conhecimento de Aduanas fiestas
áreas. podem incorporar esta informaeao relacionada com a sucursal
cm seu processo de tivalinao do risco (por cxernp/o, com respeito ao
ambiente de alta tecnologia da indástria farmacéutica, os requisitos
(e procedimentos internos relacionados) para proteger o proccsso
inovas,:ao, marcas, licerwas, patentes e combater a falsificaçao sao tan
sofisticados e cornplexos que o risco de evitar pagar a quantia correta
do irnposto oo direitos aduaneiros tern muita menos prioridade, o que
significa que as Administracóes Tributarias e de Aduanas podem con-
fiar nas descriOes de processos e registros de livros internos.

— Por outro lado, as autoridades tributarias tém urna melhor compreen-

sao dos riscos comerciais e financeiros de orna empresa. Bascadas cm
sua informaçáo (tendencias nos resultados, costos e ganhos) poden)
determinar de meihor maneira se a empresa está cm mares dificeis ou
cm militar forma para navegar para mitro ano rentavel dado que es-
tas tendéncias tém tIlil maior impacto sobre as decisZies tornadas pela
empresa que o impacto relacionado con) os irnpostos (fusóes, reorga-
niza0es, reduces de costos, compras, dissoluçao, ernissáo de açties,
injeOes de capital, etc.).

— A complexidade e os costos da tecnologia de infbrmacao podem ser

estímulos para explorar as possibilidades de encontrar sinergias entre
os processos tributarios e de Aduanas. As semelhanças a serer)) consi-

113
Capitulo 2 - A Atividade Primaria de uma Administração Tributaria

deradas estito na natureza da inserica) para as empresas, projeto dos

arquivos de auditoria, perfis de avalinede do risco c melhora do inter-
cdmbie de informacao. Au final, es processes tributaries e de Adua-
nas sio mais aproximadamente 0 mesmo tipo de atividades: registro
e classificack) dc contribuintes. procedimentos de arquivo e cálculo,
atividades de auditoria c catewrizaciio de riscos. Os aspectos iegais
sio diCerentes, mas a cadeia de atividades d similar. 0 processo de
arrecadaciio e pagamento pode seguramente ser in tegrado.

— A fus5o dos processes de investigae5o e intclio,C;ricia devem ser con-

sideradas para aleancar mais efetividade. 0 comportarnento
n5o esta limitado a somente urn aspect() da tributavdo. A 11-nude
horizontal significa que 0 suspeito de comportamento criminoso Elan
apenas esti vialando urn tipo de regulack), rims que o desempenho
criminoso esti disseminado: desta maneira, uma cooperaclio extensiva
e, se possivel, a integraeilo de processes de investiga00 é uma das
maneiras mais efetivas de atacar a evasao fiscal e as atividades crimi-
nosas relacionadas.

2.2.6. Diferentes modelos para posicionar operaçães do IVA

Au considerar a introducao de urn sistema de IVA, surge a perguran cam

respeite no qual organizac5o deveria ser responsavel peIa (=cacao do IVA.
Esta questfio d particularrnente relevante para jurisdicoes rcIativamente pe-
quenas, tais como us paises do Caribe e do Pacifico, assim como para pai-
ses corn UM regime impositivo limitado, tais como us pafses produtores
petróleo na regiiio do Golfo. As autoridades aduaneiras nestes paises estA0
usualmente desempenliando urn papel muito significative e influente na
sociedade. Por exempt°, aigunias camomias insulares nao vectn a neces-
sidacie de introcluzir regimes tributdrios complicados porque a maioria dos
hens e serviços s5c) i mportados, fazendo corn que as autoridades aduaneiras
sejam as guardi6es destas sociedades.

Ern paises tais corn() mu itas jurisdieiies do Caribe, onde a origem da mala-
ria do consurno é a importacdo, a realidade por Eras da in t roducdo do IVA
urn imposto aduaneire disfareado.

1. 14
 Mandato de urna administragáo tributaria

2.2.6.1. IVA operado pela Administraçáo Aduancira

Para alguns dos paises corno os descritos ha pouco existe um interesse

relativamente alto nas importap.ks para sua economia, portando devern
considerar que as Aduanas possarn ser as organiza0es que melhor execu-
tem o IVA.

Existem, entretanto, algumas I irnitapks para este modelo. Ern geral, a Ad-
ministraçáo de Aduanas é urna organizaPio que Coca primariamente nas
mercadorias e nos riscos com elas relacionados. Mais do que isto, a Aduana
vé o fluxo de mercadorias para importaeao/exportapio desde o ángulo do
que tipo de bens podem danificar a economía e/ou a sociedade. O primei-
ro passo no proccsso aduaneiro é ter urna descriçáo geral destes fiuxos
de bens e o segundo passo é considerar se os bens poden/ ser trazidos ou
deixar o pais. Se a Administraplo de Aduanas da sua aprovaçiio, sonriente
entáo começa o processo de gravar impostos. Para as Aduanas, calcular e
cobrar impostos é um subproduto de seu sistema de aprovaPio. No caso
das jurisdiches que so rnembros de comunidades económicas, Irá outra
tcndacia que é o continuo movimento para abolir os irnpostos aduaneiros
entre os estados rnembros de unn mercado cornum. Entretanto, com urna
introduçáo eventual do IVA cm todos mi alguns paises do mercado comum,
é recomendada a presença de urna undade de controle nas fronteiras (e,
evidentemente, esta será a Administraçáo de Aduanas) para implementar o
regirne de IVA correto e as tax as aduaneiros sobre as rnercadorias para seu
destino final. De outra forma, é provaveI que os residentes da cornunidade
comprem seus bens (de luxo) no pais membro que tivcr o IVA mais baixo
sobre os bens desejados.

I-Ia também outras tendéncias que náo so contrarios a colocar a execupro

do IVA nas rn5os da Administraláo de Aduanas:

— Baseadas na necessidade emergente de que os governos protejam suas

sociedades do terrorismo, pode ser visto um movimento para a uniáo
de Aduanas com mitras forcas de segurança e logo estabelecer urna
or g anizapío de controle de fronteiras. E Obvio que tal organizaçáo ten-
(leña urna opiniáo diferente sobre certos proeessos relacionados com a
tributapio (cálculo, serviço no contribuinte, exame e cobranea) e que
os únicos processos que provaveimente tenlo prioridade sito a detecçáo
do risco e a investigacán. A atitude de tal organizaPio será regressiva
cm vez do perfil proativo que É requerido da tributaçáo (promover o
curnprimento voluntario e comprecnder as necessidades das entidades
comerciais na sociedade).

115
Capitulo 2 - A Atividade Primaria de uma Administragäo Tributária

Outras infiuëncias sobre as Aduanas siio as tarefas demandantes que

outras ac,acias pnblicas Ihes impi3cm. As Aduanas silo as guardities
do porto do pals e neste papel cspera-se que examinem muitas outras
leis e regulamentos '. Correntemente pode ser vista que a Aduana tern
7

uma prioridadc em salvaguardar a sande dos cidaddas do pals (por

exempt() o hrote de uma epidetnia de gripe aviar, a enfermidade da
van !mica e a ripe suina). Outros exemplos incluem a prategdo por
g

parte da Aduana dos artigas de heranea nacional ou, no case dos paises
isldmicos, a importaçdo ilegal de alcool c bens que sejam considera-
dos diminhos aos sentimentos religiosos entre os cidaddos). Sob tais
circunstilncias, pode-se concluir que o process() de gravar impostas
provavelmente na receberil uma alta priaridade por pane das Admi-
p

nistracCies de Aduanas.

Ainda quo as vantagens de sinemia a nivel operaeional da fusilo de Admi-

nistra0es Tributdrias e de Aduanas parecam ser urn tanto limitadas. ha,
ainda assim, uma clara tend6iicia a fundir a Administraçdo Tributaria e de
Aduanas . A razdo principal par tras disto 6 a eficiéncia de custos (use
74

conjunto de instaliteties e sistemas de suporte., tais como financas, gestão

de recursos humanos, planejamento, TIC, uso c desenvolvimento conjunto
de bases de dados para registro, armazenamento de dados, determinacdo
de risco, etc.).

Em muitos paises que operam urn sistema de IVA, a responsabilidade da

administraçao estil ern milos de duas oreanizacöes diferentes: as Aduanas
cohram IVA na importaeilo de bens, enquanto o IVA local 6 cohrado pcla
,

Administracito Trihutdria. E obvio que sob estas circunstilncias, estas duas

arganizaçaes t6rn que cooperar de maneira próxima.

2.2.6.2. Organ ização separada para o IVA

Outra opçdo é criar uma organizaçdo independente para fazer cumprir

lei do IVA e os regulamentas relacionadas. 0 benefieio 6 que isle cria um
forte loco sobre o IVA, dada a menor interferacia das faros dorninantes
existentes dentro this organizaçiies que tern a tarela de aplicar us regula-
j L
73. A sapervi,.ad.s AdmLnIalrac&cclkAJuana. cflasctor,iandu ca a Vez masc ulna .urcUnpi,lcl.cavnc % AMS TfR •
dlcIonaltncncc.o responsSvel éo McnictmdcEinanças, mas ens i s recentemen re pode see observssta ams. lensUncis de quo as
Minktrus Ltr tust Lcat tin lrar riot queirarn Irr SUptroi sAot cortirok tOtti, ION C aFracas* actuan NI Adkionalmente. oulros
.
eninisfros tan corm!, as de Axsuntos aorthrnicus.. SaLittr.. 'I -ran:Torte e Agr ictilli, ti tatilb 6ns torte t11 ter direitos cleste powesso
de toroads de decisaes Liss Aduanas.
74. Os pikes cue Om urns longs traffi0o cam ulna Adtninistrsçto tircica sic Astuanss eTributirss m i Inrm 3 Dinar,iirCS r I to
13..0 Rri nu Unitici. em lid. abril de 2005 tnlificou seu service; de !ogre-u p s Infernos corn Ws Dernisinento. sic Impost,.
.
Infernos c Adusnas no novo riM Rew(mee Cailurns (.1 114RC: - Ingressns A.cluanAs tic Sua M.wst4dr).

116
 Mandato de urna adroinistragáo tributaria

mentas aduaneiras, imposto sobre a renda e °otras legislayks tributarias.

Ao criar urna organizak,ráo separada para o IVA, é possivel ter-se urn novo
comeco para criar os sistemas legal, tecnológico e de eestáci, sem necessi-
dude de priorizaçáo com os regulamentos tributarios existentes. Entretanto.
as desvantaeens de Liilla organizacáo separada serZio mais evidentes. Uma
tereeira administraçao para tributos nfio faz as coisas mais fáceis para os
contrihuintes. Ern vez de instituic5es públicas tornarem canta da coordena-
ea° dos diferentes processos tributarios. a carea desta coordenaçáo passaria
logo para os contribuintes 75 . Adicionalmente, a criacáo de urna adminis-
tracáo separada que tenha a tarefa de implementar o IVA também geraria
mais problemas de coordenacao e desacordos de gestrio entre as proprias
entidades públicas. Por último. ha um sério risco de que todas as adrninis-
traOes diferentes somente tenham acesso a urna parte do perfil completo
do contribuinte, o que Caria multo dificil para as diferentes organizacbes
manejar os riscos de eurrsprimento das contribuintes e entregar serviços
adequados a SOIS usuarios.

2.2.6.3. O IVA como urna parte integrada da

Administracáo Tributária
A solusiáo pi-ática mais comum — e de lenge a mais preferida — é atribuir á
Administraçáo Tributaria que é responsável pela implementaçáo dos prin-
cipais impostos (diretos)a implementaçáo do IVA, integrando por comple-
to as atividades relacionadas ao IVA com a gesto total de contribuintes.

Se a Aduana e os impostos sao giza-enciados pelo mesmo departamento ou

agéncia, a cooperaçáo necessária pode ser faci Intente alcancada. Entretan-
to, guando sáo gerenciados por organizaçóes diferentes, é fortemente reco-
mendado que as autoridades tributarias e aduaneiras trabanicin próximas e
cm conjunto, e que encontrem maneiras de realizar processos similares de
maneira ! p ais eficiente e mais efetiva cm termos de custos. Alguns exem-
plos onde a cooperacáo pode ser explorada so:

— Avaliaffio ¿lo risco e inieligéncia: Corno mencionado anteriormente,

esta área é no que coneeme a cooperaeáo adicional; ambas as opera-
cóes podein comparti Huir suas bases de dados, metodologia, análises
e interpreta0es.

— Capacllacao, pesquiso e desenvolviniento: Aqui, urna Academia Tri-

butaria e de Aduanas conjunta pode facilitar os processos similares
75. Para reduzir n costo tic con latín Wad< dos çonlribuinics. muEla Adminittra9i..es Tributa' la crn codo o mundo rcunirant
todas a, Illícisentes tic tributaria rptortcsOt cm u nla ÚtiEC4OFjíilfluZ2Çfl

117
Capituto 2 - A Atividade PrImaria de uma Adm1nistra0o Tributdria

ern ambas operaçOes: em set!unde lugar, a capacitaeiio é a forma de

entender ambos mundos.

— 1?otaciio de postos de trabalho: Para es gerentes. assitn corno no earn-

po das operaVfles. a experiência de altzuns anus na oreanizaciio irrnd
ajudará a entender e mclhorar a cooperacito.

— Assumos erteriores: a maioria. se nit° todos, os paises conhecem o

funcionario de contato para Aduanas em suas embnixadas. Atribuic8es
mais amplas (questEles tributArias c aduaneiras) é sempre do interesse
de ambas organizacties.

— TIC: us investimentos em tecnologia da int -in-mac :do sao enormes e cis

custos de manutenciie so ainda matores. HA liOes a serem aprendidas
(gestito de projetos, definigOes, inteernao on Lira° de °turas aplica-
çties, programas de introduc5o. etc.) por ambas as organizacöes. Urn
institute de service integral para ambas operacöcs sera mais eficiente
em tertnos de custos.

— Politica de orçamento integral: Sc ambas as or g anizaçOes comparti-

lham setts oreamentos, sera mais fácil deslocar deslocd-los (particu-
lannente coin relactb a recursos nib o usados) para outras operaOes,
assim come mais fact' realizar tuna mudanea de pessoal (reduqiio de
tarefas c poupanças de custos operacionais podem ser utilizados para
expandir as atividades em outras Areas).

— Auditoria interna e integridade: Nib pude haver diferenca na politica

geral para preservar a integridade para ambas organizacbes de exigén-
cia de cumprimento. Poderá talvez haver pequenas di forencas nos ris-
cos e gropes objetivo, rnas a filosofia geral6. a mesma.

— A estratégia de comunicavilo externa e intema pode ser servida par

um 1Thice departamento.

— Revistio: nos cases onde d requerida ama se g unda opiiiio para re-
solver questoes cornplicadas nu em cases de reselticab de disputas,
urn corniii',' independentc (on tit ncionário de apelacAo. Ombudsman,
mediador) pode ser e este serviço pode ser oreanizado par ambas
as organizaciks.

I 18
 Mandato de urna admInistragáo tributária

2.2.7. Contribuiçóes para a seguridade social

Os processos de arreeadapio de impostos sobre a folia de empregados e
de contribuiçües para a seguridade social so nmito similares. Em termos
gerais, estes proeessos incluem os sepintes elementos caninos:

— identificar e registrar empregadores e empregados;

— i mplementar sistemas para reccber informaçáo dos empregadores com
respeito aos salários e vencirnentos pagos aos empregados e sobre ¡ni-
pastos sobre a folha e contribuicbes para a seguridade social retidos:
— i mplementar sistemas para arrecadar o imposto retido e as contribui-
ybes para a seguridade social;
— verificar e auditar que a informaçáo e os pagamentos recebidos sejam
completos e carretas; e
— implementar sistemas para púnico de empregadores que rulo cm-
pram com sitas obrigacóes de informaeáo e de pa g amento de maneira
completa e a tempo.

Dadas tais fortes questóes cm comum cm ambos os processos, tun gover-

no enciente e efetivo mi = que Administraçóes Tributárias e A g encias de
Contribuiçáo para a seg,nridadc Social cooperein de maneira extensiva, por
meio do intercámbio de informaçáo relacionada com todos estes diferentes
elementos de sens processos, utilizando números de identificacáo únicos
e. também, pela organizaçilo de atividades conjuntas tais como aves para
detectar empregadores Filio registrados e auditorias para verificar que infor-
rnallio e pagamentos recebidos sejam completos e corretos.

Urn passo posterior é a integraçáo completa da arrecadacáo de impostos

sobre a folha de empregados e das contribuiçaes para a sepridade social,
o que si g nifica no prática que a Administraçáo Tributária terá também a
tarda de arrecadar as contramiceies para a seguridade social. As bases le-
gais para os impostos sobre a folha de empregados e as contribuiciies para
se g uridade social necessitam, desta maneira. ser harmonizadas introdu-
zinclo um número de identificaclio comum e definici>es de base irnponivel
idénticas ou, pelo menos, similares, para calcular tanto o imposto sobre a
folha de cmpregados quanto a contribuicao para a seguridade social,

integraláo completa da arrecadaclio do imposto sobre a folha de empre-

gados e contribuicties para a seguridadc social [cm importantes beneficios.
Recluz os custos administrativos dentro do governo de maneira significati-
va mediante a reduçáo de custos de pessoal, Ti e functics administrativas,

119
Capitulo 2 -A Atividade Primbria de urna Administragào Tributhria

TambLim reduz as custos de conformidade para as etnpregadores c empre-

gados e, muito provavelmente, resuita cm =nem° nos niveis de cumpri-
mettle'.

2.3. Missfio, visit° e objetivos de uma Administraç5o

Tributária
2.3A. Introducdo
As Administracöes Tributárias, assim como as empresas privadas c outras
oreanizacCtes, tan uma atividade primaria. urn negócio principal'. Como
mencionado anteriormente, a atividade primaria this AdministraeOcs Tribu-
tarias 6 a impiementac5o c exigéneia do cumprimento da leg.islacfm c
tributarias. As atividades principais incluem a identilicacilo e registro
de contribuintes c a administraeao de devolucaes, incIuindo a avaliaçao this
abrignbes tributarias dos contribuintes e a cabranca (ccierciva) dos impos-
tos. E importante (pc as AdministraOes Tributarias estabelecam uma clara
defini0o de sett negócio principal desde o principio e o facam conhecido
par todas as partes intercssadas. Em termos simples, a negócio principal
responde a perminta: 0 que deveria fiver uma AdministravAo Trihutziria?

Outra questit- o ë como a Administracilo desempenlut as responsabilidades a

ela dcsignadas. Este 6 a campo da filosatia organizacional, do pianejamen-
to estratégico, do gerenciamento do risco e do controlc dos fatores eriticas
de sucessa. Existe, entretanta, urn vincula proximo entre a atividade ou in-
rein principal da Administraciin Tributaria e sua missao, viso e objetivos.
E, portant°, requerido que as obrigacties da Administracdo Tributaria sejant
clararnente traduzidas para a sua miss5o, visa° e objetivos'.

A declarac5o de missal) de unta organizaciio descrcve o proposito funda-

mental da organizaciict e seu nivel descjado de desempenba. A declaraetlo
de visa() descreve o que a organizaciio quer ser. Mostra em qttal direcao a
organizacfio ira clesetwolver-se e o que devera ser alcançado no futura; em
outras palavras. o que a organizactio quer alcanyar. Em geral, as declara-
eacs de missdo e vistio nüo cantat indicadores de quantidadcs nein indi-
cam 'Unites de tempo. Objetivos, indieadores, quantidades mensurtiveis e

76.Para tuna diseussao trials detalhada mane este itma, % Lep o dot/ant/no de it shall H3 lb EMI hair/ging 'law and Social
Setu p-Ay Cowan, [ion Collectloms Willrm a 1,1mfird Revenue Admirustranart, The Experience of Central and Eastern European
g
Cournno flrucgrando a Arrocadaço de In/posits r dr Coraraw0,-s pica a Segundadr Social ern urns Adman rat.io de
Recritas Unifieasia: a ?.xperiir,ciasla Loops Ger/trate Oriental), P Parrand. G. Harrison e S. RO,S, tICZCIA113 de MM.
77.NT, core task wrote tthsillt53.
• •5
78. COMIS 5 0 EMVPCIa. thtlitl Tr I hu [arm r dr Ad. ri ., FrscrJ filurpriart A posh ro st robust: modern aml e)lic war fax adnums.
Ins it (An terroxts, 1 , meal, Urn earn nib, pan t]tna rninisi ra55r, Iribritirta forte, rnoderna t did rnit), 2007.

120
 Missáo, viso e objetivos de urna adrninistragáo tributaria

cifras similares sáo declarados nos documentos de plancjamento estratégi-

co e formarn a claboraçáo detalhada e concreta da misslio e a visara.

A missáo de urna organizaçáo, sua visao e seus objetivos estratégicos e

operacionais están conectados. Os objetivos estratégicos e operacionais so
estabelecidos para alinhar a estrategia com as atividades diárias.

A gestáo da organizaçáo deve lidar corn os desenvolvirnentos e expecta-

tivas externo, e também con] as iimitaliks da organizaçáo. O campo de
trabalho, por assim dizer. da gesto, é a chamada "brecha estratégica" e,
neste campo, o jugo é fazer as cseolhas apropriadas.

Missao = Visán = "estado

tarefa da arte" Metas
permanente desejado estratégicas
Metas
\y
operacicnais
Valores

Figura 8 - Planejamento estratégico

-
As oriental des para um sistema tributário justo incluern:

— os sujeitos de qualquer estado devem contribuir para o apoio do go-

y
erno, tilo próximo guamo possível cm proporçáo a suas respectivas
capacidades;

— o imposto que cada individuo deve pagar deve ser certo e no arbitra-
rio;

— cada tributo deve ser gravado ao momento e na maneira cm que seja

mais provavelrnente conveniente para que o contribuinte o pague; e

— cada tributo deve ser idealizado para de tal maneira que que tanto retire
quanto mantenha fora dos bolos das pessoas táo potreo quanta possi-
vel, rnais e acirna do que traga para o tesouro público do estado.

121
Capitulo 2 A Atividade Pritn6ria de urna Administração Tributária

2.3.2. Caracteristicas das declaraOes de missdo

Como parte das anal ises realizadas para confeccionar este Manual, foram
analisadas as declaraçaes de misslio, vis5o e valores dos 35 poises mostra-
do na Tabela 10 (veja o Apéndice 1V para mais defalhes).

Tabc la 10 - Paises cujas deciaracOes de missiio, vis5o e valores foram analisadas

Europa America America Asia Africa Australia

do Norte Latina e e Pacifico
Caribe
Dinamarca Canada Antigua e China Quénia Australia
Barbuda (Hong
Finlandia México Kong) Nigeria Nova
Barbados ZeiAndia
Hungria Estados India Ruanda
Unidos Brasil Vanuatu
Il ha de Man Jordania Tanzania
Chile
Italia Malbsia Africa
Colombia do Sul
Letonia Filipinas
Guiana
Holanda Singapura
Jamaica
Turquia Sri Lanka
Trinidad
Reno e Tobago
Unido

A análise dos Declaracjties de Missâo das Administraçaes Tributfirias destes

poises revelou llTlia grande variedade de objetivos estrWgicos mensurdveis:

— otirnizar 0 cumprtmento;
- contribuir para o bem-estar do socicdade e para o crescimento social e
economic° c faciIitar investimenfos;
— aplicar a lei:
- ofimizar o renditnento dos ineressos;
- atuar como provedor de servieos de acordo corn os objetivos de cum-
primento;
- garantir a confianca do pUblico no integridade e bonestidade da admi-
nistrac5o tributitria;
— assegurar a justiça, equidade e iflualdade ao impor e cobrar tributos;

122
 Missáo, viso e objetivos de urna administraçáo tributaría

meihorar a produtividade;
— cooperar corn outros atores públicos;
melhorar a qualidade dos produtos e serviços;
— prevençáo ótima da fraude na sociedade;
— uso eficiente, efetivo e apropriado dos recursos:
— considerar os custos de conformidade:
— utilizar tecnologia adequada e moderna; e
— pessoal motivado, competente e bem (reinado.

O Cato de que estes objetivos tenharn sido expressados por escrito clara e
precisamente é irrelevante para sua existéncia. Estes objetivos possuem
atores estratégicos diferentes, cada qual carn seu próprio interesse no de-
sempenho da Administraçáo Tributaria. Alguns destes objetivos sao bas-
tante explícitos, mas a maioria é menos explícita, e, portanto, composta por
objetivos vagamente conhecidos.

A estratégia de desempenho e a deterrninaçáo de fatores criticas de sucesso

usualmente estarao embasados cm urna analise de ambiente e na análise
das fortalezas e debilidades da organizacao.

A forma cm que a estratégia de desempenho pode ser determinada é mos-

trada na Figura 9.

ivsálize dC4 WnIxente5;

• Dentni:anC Renda Oa e~as
4
• PoIllwo
• E Oldnig
- Mame,
• Tecnologia O .eTrec•-s a aka ar

Ftavemlaa de
Eaerrla amor4;;•ca c crWes Tallarla Ce e •;:%L.rs E> Aupó so 7r!épc
esIrategic os pelo odervirto traçla

dC4 POM44 IQ1CI I Otazos c Merco Plano arala4 I

e flacos cLa o/Wa1t-10a.
• Gerkr,cia
• Recurso,
• F/ ctx$07 /•rtonc e•roa .75
• Recursos letnolOoeo, Re arlaa/
Ccsaorténstasle•ga!s 19...4,1n a. >montea
I

Figura 9 - Estrategia de desempenho

123
Capitulo 2 - A Atividade Primária de uma AdmInistra0o Tributária

0 planejamento estratégico essencial pant a organizacao on& di alinha-

g
mein°, direc5o e suporte pam o fi ura. Dentro do relevantc ambiente da
Administraçao Tributaria, isto permitira quo a geracia superior explique e
elaritique os nivcis de controle para as pates interessadas da sociedade. A
responsabilidade da Adininistraylo Tributaria pela prestacilo de comas dove-
ria set- I i mitada a execuctio c descrnpenho de suas tarelas e responsabiliclades.

Por exempt°, a responsabilidadc da Administracao Tributaria pela prcsta-

çAo de comas corn respeito a cabrança total de ingressos durante urn de-
terminado period° de tempo deveria ser limitada itqueles fatores que cla
propria pade influenciar, incluindo a mancira cm quo liver organizado c
gerenciado os proecssos envolvidas, no pass° quo a quantia total de ingres-
sos por impostos sera o resultado dc urn ntlinero maior de fatores, inciuindo
entre outros:

— legislacao tributaria;
- estagio c descnvolvimento da economia;
— organizactio de funcöcs pablicas;
— comportment° dos contribuintes; e
- organizac5o dos processos primarios c de apoio por parte da Adminis-
traedo Tributaria.

A gestao superior da Administra0o Tributaria pode ser somente conside-

rada diretamente responsavel pela organizaçao e gestiio dos processos im-
plementados pcla Administracao Tributaria para fazer cumprir as leis tribu-
tarias. sem projuizo do rato que a gestt'io tambiwn tern LtIllil infl ancia sobre
o comportamento do contribuinte e sobre a legislacila tributtiria. Urn cid°
de plancjamento estratégieo apropriada requer urna analise detalhada quo
identifique e explique em quo medicla os diferentes fatores eantrilmiram
para a resultado final e quais destes fatores estavam &Ivo da csfera ime-
diata de influtneia da Administragao Tributiria, assim corm quais ratores
nAo estavam, mas deveriam set accitos como o resultado de urn process°
autonamo on sociedade.

2.3.3. Cumprirnento voluntário

0 element() mais dominante nas Declaraçbes do Miss5o é provavelmente a
conquista do urn alto nivel de cumprimento voluntarie. Muitas Adminis-
tracöcs Tributárias adotaram esta missab do cumprimento valuntario. quo
baseada em três principios:
79. A C.010im,i0 hiroveia iambErn co0sidrra prornovvr 0 ce000100rnt0 vuhmiirio come [are Jr Li01 0 i 0del0 estratt.gico
Jr cumprimento do nom r ibuin Er conu rcquisii0 &Ave dc unu adminitirDc.i0 tribut3 ris cficiente Afficrrown frcai. 20071.

124
 Missáo, viso e obletivos de urna administragáo tributária

(1) No desempenho de suas tarefas, a Administratjáo Tributaria busca me-

Ihorar o eumprirnento das leis tributarias. As Administraciíes Tributá-
rias buscan-1 manter e melliorar o curnprimento por parte dos contri-
buintes, ou da vontade dos contribuintes de observar suas obrigaflies
tributarias Lijo voluntariamente guamo possível.

(2) 0 cumprimento voluntário por parte dos cdritribuintes de suas obri-

gactks tributarias tem urn efeito dual. As leis tributarias será() mais
buil observadas, o que si g nifica maior efetividade. e a Administracáo
Tributária pode trabalhar mais eficientemente. Como resultado, o total
do imposto gravado e arreeadado aumentará no /fango prazo, enquanto
ao 'Desuno tempo os custos de arrecadacáo baixarao.

(3) 0 curnprimento une dais elementos da inissáo da Administraçáo Tri-

butáría. O tratamento justo e apropriado dos contribuintes é essencial
para alcancar o cumplimento. O aumento no cumprimento leva a me-
lhores declaracóes apresentadas pelos contribuintes e, desta maneira,
a resultados Olimos.

Pode ser questionado se a rnaioria das Deelaraliks de Missáo atuais de

Administrayiies Tributarias silo suficientemente específicas para iden-
tificar, por si mesmas, a maneira ótirna de administrar as leis tributarias.
A maioria cobre somente os objetivos e valores gerais, o que é, na reali-
dade. a natureza das Declaraclies de Missáo. Plumley, entretanto, defende
que o IRS adote urna Declaraçáo de Missáo mais precisa". Ele acredita
que urna administraeáo tributaria ()tima pode ser modelada como um pro-
blema restrito de otimizaçáo (com perrnissáo para juízos fora deste modelo
guando neeessário). Em sua viso a administracáo de leis tributarias pode
ser guiada por um único objetivo explícito, sujeito a restricóes especificas.
Este objetivo é maximizar os beneficios líquidos ponderados (beneficios
ponderados menos costos ponderados) sujeitos ás obrigacóes relevantes.
Estes beneficios incluem: ingressos tributarios pagos a tempo: ingressos
resultantes da exigéncia de cumprimento pagos preferentemente de forma
antecipada, e náo ao final do processo; pagamentos a maior devolvidos
por meio de processos de devolueáo e de exigencia eficientes; e pagamen-
tos de impostos estreitamente alinhados com as obrigagbes verdadeiras.
Os custos incluem os costos do IRS, os custos dos contribuintes e outros
costos do cumprimento privado. Embora o enfoque de Plumley contenha al-
guns aspectos interessantes, o objetivo geral por ele propbe seja refietido na
Declaracáo de Missáo do iftS ainda nílo parece claro, inclui finitos elemen-
tos subjetivos, é incompleto e, sobretudo, náo é simpático para o público.
SU. Kim Ley. A. II.. A Froniomrk lar Oprima! fax AdotIodistratiort ( Cm Islottelo de Adniinkiraçae • I hhu t41- 14 (lima), I niern al
Revenor Strácc, 21KS.

1,5
Capitulo 2 -A Atividade Primaria de uma Administração Tributária

2.3.4. Efetividade e eficiência nas declaracöes de missão

As Declaraeöes de MissTto e documentos de visa° frequentemente mencia-
narn a arrecadaçiki efetiva e cliciente de impostas ou o uso detivo e eficien-
te de recursos para alcancar os objetivos da orttaniza0o. Ainda que estes
termas sejam usados as vezes coma se fossein intercambiávcis, efetividade
e eficiéncia tern claramente significados diferentes e deveriam, portant°,
ser ciaramentc diferenciados. A efetividade nnede a resultado dos eslorços
da Administra0o Tributziria e indica a medida em tine os objetivos da or-
ganizaçao foram alcancadas. A efetividade frequentemente descrita coma
"fazer as coisas corretas". A eficiéncia mede Os custos relacionados- corn a
atingimento destes objetivos. Refcre-se ao relacionamento entre entradas e
saidas de urn process°. Frequenternente a eficiéncia d descrita coma "fazer
as coisas cia maneira correta". A eficiacia considerada de maneira isolada
pode causar maus resultados. Au fazer as coisas erradas de mancira correta,
as organizavies podem ser muito eficientes, mas no efetivas. A efetividade
c a eficiéncia estAo retacionadas. lid um comprotnisso entre as duas, mas
a conexii° pride scr bastzinte complexa. Algumas medidas pudern melho-
rar tanto a eficiéncia coma a efetividade =pant° outras medidas podem
melhorar somente uns dos dais objetivos e ter urn ethito contrario sabre o
outro. Por exemplo, a racionaliziwilo de grandes pracessas massivos pode
gcrar grandes ganhos de eficiencia, max também melhorar a eletividade e
Sc estes ganhos de eficiéncia forem usados para investir em atividades de
ex igéncia de cumprimento, aindit mais ganhos de efetividadc paderiam ser
alcaneados. Entrctanto, as medidas para estender a ninnero de auclitorias
conjuntas muito complexas cm context° internacional pattern rnelhorar a
efetividade, Inas pravavelmente reduzinio a eficiência genii da organiza-
Oo. Desta maneira, C importante ter uma compreensao apropriada de seu
significado quando estes termos so usados nas Deciaraeöcs de Missilo.

24. Valores, integridade e corn hate a corrupçäo

2.4.1. Introdução
0 pUblico genii exige e aspen' que as funcionarios tributarios realizem suns
funeks corn justio, imparcialidade e profissionalismo. Para manter a con-
fianya do pitblico na justiça do sistema tribut6rio e na sun administra0o,
as funciondrios tributdrias necessitam dernonstrar as padres mak altos de
intcgridade em sett tratamcnto corn as cidaddos c corn a comunidade de
negocios. E, (testa 1TI a neira, fundamental que as Administraçöes TribuOrias
dcsenvolvam e mantenham urna politica e prática amplas c sustentáveis.

1 26
 Valores, integridade e combate a corrupção

A ática é a pedra fundamental da integridade. Mas, como dcfinir tine

6 realmente cent) ou errado? A area cinzenta é razaavelmente grande na
malaria dos casos; portant°, a integridade, au a falta de integridade. deve
ser juigada caso a caso. Alguns govemos ativarnente enderecarn a falta de
integridade cam° uma questa- a inexistente; outros a utilizam canto uma
ferramenta dc trabalho. A falta de ntegridade custa dinbeiro. tempo e, mats
i mportante, debilita a reputactlo c credibilidade do governa. E qual 6 a
efeito sobre as contribuintes? 0 efeito de um baixa nivel de integridade em
uma Administracfio Tributaria 6 minar a confiança co corn respeito ao con-
tribuinte para a corn Administracito Tributária c afeta de maneira adversa
a prernissa fundamental par tnis do conceito de cumprirnento voluntário.
0 illeSMO pode ser dito das Adminisiraçoes Tributzirias que se concentram
dcmasiado na cobrança erteiente ern termos de custos e de acordo estrito
corn as nonnas — ao eusto da confianea dos contribuintes.

A corrupylo claratnente distorce a integridadc. A carrupc5o pode ser

nida como a abuso da funcao páblica para a obtenciin de ganho privado.
Aces corruptas incluem o roubo unilateral de propriedadc pUbtica, rnas
usualmente est5o associadas corn transayoes entre várias panes nas quais
os beneficiários subornam servidores civis. A integridade é, entretanto. urn
conceit° mais amplo que a simples cornipc5o. A falta de inteeridade n5o
necessariamente significa corrupc50. Valores tais canto a equidade, cui-
dada c consist6ncia podetn ser violados sent corrup0o. E, desta maneira,
i mpartante entender que a area de integridade d muito mais ampla c diversa
que o carnpo de corrupc50. Adieionalmente, a luta contra a cornim5o no
pode ser ganha sem considerar o espectro completa dos aspectos de falta
integridade relacionados corn a gesttio de uma organizaçlio.

A luta contra a corrupe5o 6diflcil, se no impassive], a tnenos que esteja

bascada na analise geral das questoes de falta de integridade. Embora a
con-upedo seja frequentemente associada principalmente cam as paises em
desenvolvimcnto e as econotnias em transição, corn base na evidência de
que a corrupeito cxiste [testes paises, assegurar a integridade do sistema
tributario e a administra0o deveria ser uma questOo fundamental em todas
as saciedales, porque as violayöes de valores e das normas relacionadas
podem ocorrer racilmente em todas as comunidades.

2.4.2. ttica e integridade

()mind() se discute a complicada quest5o de inteeridade, o papel da ética
na saciedade deve ser considerado. Urna dificuldade i mportante da dis-

127
Capitulo 2 - A Atividade Primaria de urna Administragáo Tributaria

cussáo sobre ética cm sentido geral é que tal diseussáo tem muittis raizes
diferentes, indo para tras na história a varios filósofas da antiga Grecia,
ás eras europcias do Renascimento e a Iluminismo e aos antigos impe-
rios Indiano e Chirles, implicando que os aspectos culturais u os elemen-
tos históricos desempenham seus papéis tiesta discusslia. Urna discussáo
profunda da interferacizt e ajuste naótuo entre religiáo, tradieáo, cultura
legal e ética formulada mi socicdade está além do alcance deste Manual.
Todos esto inter-relacionados e náo se pode reforear suficientemente que
as questóes de integridade náo podern ser compreendidas apropriadamente
sem reconheeer as dimensóes seleiais e culturais, e como estas desempe-
nham um papel decisiva sobre quais solucóes para tratar assuntos relativos
á integridadc seriarn mi no efetivas cm determinado contexto. A ética e os
valores ocidentais náo podem ser diretamente exportados para países sem
unta tradicá° aliiihada com padrites éticos desenvolvidos por estudiosos
tais corno Maquiavel, Descartes e Rousseau. Nos, corno autores, provimos
y
do continente europeu, onde várias guerras torturararn os po os durante
séculos. Estas guerras l'oran] basicamente o resultado de canfl hos ideoló-
gicos °u religiosos. Os padres continentais e anglo-saxites sáo resultado
destes dolorosos massacres e refietem as licites aprendidas para proteger a
sociedade de abusos de poder por parte das autoridades. Mas estos padróes.
o sistema legal. os valores aceitas e a ética formulada tarnbém rent:tem o
desenvoivimento de urna classe média cm evolueáo de cidadáos que luta-
va por seus direitos e emancipaeáo. A cora:tacán entre ética, democracia,
direitos civis e a classe media é significativa. Os governantes e os pobres
dificilmente contribuíram com a discussáo sobre a ética na sociedade. Esta
é tambera a razáo pula que os líderes (a mirarla das vezes, criancas de
classe inedia) dos rnovimentos socialistas e de trabalhadores nos séculos
XVII e XIX lutavam por educacáo para os traballuidores, porque sabiam
que um fortalecimento económico tinita que acorrer de rnáos dadas com
urna emancipacáo cultural.

O outro aspecto que ternos que considerar é a tonga tradic.áo de individua-

lismo no mundo ocidental que infittenciou a discussáo sobre a ética. O con-
ceito de individualismo é virtualmente inexistente cm inuitas sociedades
no mundo cm desenvolvimento. Conceitos tais como prestaeáo de coritas e
responsabi I idade poderiam ser entendidos e reconhecidos, mas meramente
dentro de um contexto de grupo (o que rimé é, seu pavo, grupo, familia
ou chi); estes conceitos dificilmente teriam significado cm um contexto in-
dividual (por exemplo, na relaeZto entre um trabalhador individual e set,
etnpregador). As autoridades tenderá° a iniciar discussóes sobre a luta con-
tra a corrupcáo adatando padróes ocidentais introduzidos por especialistas
ocidentais que riño tém conhecimento da tradieáo local de adrninistracáo

128
 Valores, integridade e cornbate corruppdo

pablica c de serviço pablieo. E importante cntender, entretanto, quo,

exempla, as padraes desenvolvidos para uma burocracia perfelta (formu-
lada par Max Weber e outros) explicam mais sabre a sociedade alema e a
dupla monarquia Austro-1 I anizara quo qualquer otttra coisa.

Os conselhos e recomenday6es dados nesta seçito devem, desta rnancira,

ser lidos corn a precau0o em nnente de gut: a integriciade somentc pude ser
cstabelecida c a corrupyao somente pude set combatida cam êxito — se
as dirnensGes socials c culturais form reconhccidas e levadas em coma no
desenvoIvimento e implementae5o de estratégias c solugaes.

2.4.3. Ética e Administraçoes Tributárias

Nós vemos a (Rice coma um padrfia de canduta quo instrui as seres huma-
nos sabre suas acCies em diti...rentes situacöcs. Estes padr6es so de signiti-
cativa imporLincia para as relac6es entre a individuo e a sociedade e suas
instituleks, tais coma familia, corpos religiosos, comunidades de negócia
c serviyas pablicos e autaridades.

A &lea nä° dove scr confundida corn o sisterna legal. As leis nem sernpre
sti p baseadas em principlos Otieas. Ainda quo as sistemas dernocraticas so-
jam uma precondicao para lcis apropriadas, bascadas em padr6es etieos,
no h nenhuma garantia do quo todas as leis estejam inteiramente de acor-
do corn as mais altos padroes &leas, c 6 requerido, desta maneira, quo as
governos criem clisposiOes para proteger setts eidadilos do abuso de poder
c da ma interpretagiio this leis.

Uma nnaneira do caracterizar a campo de trabalho onde as AdrninistraçOes

Tributdrias operam 6 urn campo marcado par trE's atores principals:

(1) o govern° (estado), quo necessita inusessos tributdrios para financiar

seus gastos-, (2) as contrihuintes, quo querem ser protegidos par um sistema
legal sad() e transparentc; c (3) as funcianárias tributários quo querem
rcceber 11111 pagan-lento justa, boas condic6es do trabalho e uma perspectiva
de descnvolvimento.

81. Algumas das ideas apresemadas nesta subsedio Uchasmidas cm uma aprescm.scio rea Lind a per lames ( -Ivies dc Santa
Lucia Lit117 rn IC 211- A.semblein Geml de COM. ulho 2C08.

129
Capítulo 2 - A Atividade Primária de uma Administraçáo Tributaria

Figura 10- Campo de operaçiodaAdminitraç5oTributúrm

Este campo de trabailio é urna área onde poden/ facilmente °correr situa-
res de !hita de integridacle, descumprimento e corrupcilo. As Adininis-
traOes Tributarias e setts funcionarios possuem urna posiçáo poderosa e
privilegiada com relaçáo aos contribuintes. As leis tributárias e, particu-
larmente, os regulamentos sobre os procedimientos administrativos tribu-
tários. aparelham as autoridades tributarias rom poderes significativos e
extensos. Estes incluem, entre mimos:

— requerer informaçáo dos contribuintes;

— calcular as obrigalóes tributarias;
— arrecadar;
— auditar declararties tributarias:
— recalcular declaract3es tributárias:
— i mpar multas e juros;
— embargo de imóveis;
— pagamentos (e dflataçbes de prazo) relativos As declaraOes tributarias;
— embargo de contas bancarias (e salários);
— encerramiento de atividades empresariais;
— inicio de procedimentos civis un penais; e
— intercámbio de informaçáo corn outras autoridades.

130
 Valor-es, integridade e combate a corrupção

0 exercicie destes peat-es pode dar causa quo es contribuintes per-cam

scu negócio, propriedades on ingresses e pode, ern alguns cases, inclusive
•
Ievar a prisilo. 1 117to 1-rA diavidas de quo urn abuso destas faculdades pude
causar s6rios danos aos direitos civis dos contribuintcs.

Um equilibrio apropriado do poder Fe('Ilei quo a Administraçao Tributária

utilize estas laculdades de maneira cuidadosa e transparente.

2.4.4. Projeto e implementação de urn programa de integridade

Muitas Administraceies Tributdrias teKio uma politica e pratica para !Mar
contra a corrupoTto cm sua organizactio. Entretanto, advoit.a-se aqui corn
firmeza quo 6 necessaria uma visa) mais amnia, a qual requer quo as Ad-
ministracoes Tributdrias desenvolvam e implemcntem urn programa de in-
tegridade integrado para a organizaciio. A ger6ncia superior this inis-
traçoes Tributarias deveria colocar a quesulo da inteitridade come o polite
mais imporiante de sua agenda de gest5o, endcrecando questties tais come:
Qual deveria ser o foco dc tal programa de inte g ridade? Quais elementos
deveriam ser incluides para fazer corn quo urn programa do intcgridade
tenha sucesso?

A integridadc 6 um valor fundamental quo dove guiar a Adrninistraeao Tri-

butaria. A conlianca dos cidadaos no govern() d dcterminada em grande
parte pela integridade de servidorcs civis individuais. Ern urn estado cons-
titucional democratic°, o clemento integridade esta implicit°. Urn geverno
não pode ser mn cstado constitucional sem dernonstrar integridade. Urn
govern° desonesto no podcra manta a lei e a ordem. Um govern() 6 ho-
nest° ou desonesto. A Administragao depende da integridade do governo;
comentarios quo desacreditam a integridadc do govemo inevitavelmente
levariie i perda de f6 per par-to das pessoas, e uma demeeracia rio sobre-
viverá se as pessoas ponder-em a f6 no govern°. A 1'6 no govern° esti/ basca-
da, portant°, na credibi I idadc de sous funciondrios e administradores. So
pessoas perdercm a f6 nit integridade do govern°, isto golpcarit as preprias
raizes do urn estado constitucional.

Para as Administracks Tributarias cm particular, a falta de integridade

subverte as bases da prernissa fundamental do cumprimento voluntario e
dos sistemas de auto avaliaciio, dos quais dependem estas Administracaes
Tributarias.

131
Capítulo 2 -A Atividade Primaria de urna Adrninistragáo Tributaria

A integridade no é urn tema novo. Na Administraçáo Tributaria holandesa,

por exemplo, todos os novas funcionarios nos anos 60 recebiam urna cópia
de um manual intitulado "Por os pomos nos is' da administraçáo". Entre
outras coisas, este manual tinha comentarios e sugesffies cern respeito a
assuntos tais corno (no) aceitar presentes e observar a confidencialidade.
Ainda que multo tenha mudado desde aquela época, a preocupaçáo cona a
integridade permanece: na realidade, ganha cada vez mais ateneo.

É claro que náo é somente urna questáo de produzir um Código de Condu-

ta. No é somente urna questa° de introduzir rnais regras e regulamentes.
É claro que vocil precisa de regras. As regras so importantes, mas também
é necessário criar tan clima de responsabilidade. no qual as pessoas facana
seus próprios juizos e ajustem-se ao compromisso e a participaeáo da ges-
tilo junto cornos demais funcion5rios. A intcgridade é urna responsabilida-
de compartilhada.

Um exempb interessante de um programa integral sobre integridade é o

enfoque holandés. A Administraeáo Tributaria e de Aduanas holandesa
adotou urna aproximaçáo com quatro pilares para intensificar seus esforços
no sentido de manter os níveis de integridade. As quatro I inhas separadas
sao:

(1) Atençáo permanente: A inteeridade veguer a atençáo permanente dos

funcionarios e dos gerentes. Simplesmente passar urna inensagem náo
é suficiente para influenciar a conduta das pessoas, nem pendurar urn
canaz sobre integridade ou entregar utn folheto. Os funcionarios de-
vent ser estimulados a desenvolver antenas para os aspectos usuais
integridade no trabalho. assim bcm corno para os náci usuais. Devem
ser estimulados a regularmente prestar séria atençáo á inteeridade.

Era alguns casos. haverá unta falta de clareza e ás vczes haverá dife-
rentes opinitics. Estes so os momentos "naturais" para trazcr á tona o
terna da integridadc ou, cm (nitras paiavras, para dizer abertamente que
CM cenas situaciies no traballio, deve-se confiar na integridade pessoal
e que a atitude apropriada no é sempre clara para todos. A integridade
náo d um hom terna para discutir durante pausas para o cafezinho.

Ao mesmo tempo, é importante que os gerentes criem oportunidades

formais para que os funcionarios expressein suas opini5es sobre um
estado particular de questóes. Mais importante. ninguém deve oftiar
para o entro lado, silenciosamente cleger seguir seu proprio rurno es-
colltido 00 jogar suas queixas aos ventas pelos corredores. Este tipo de

132
 Vatores, integridade e cornbate 6 corrupgão

eon-parlament° faz corn quo as pessoas sintam quo nao podern confiar
umas nas outras e que os confribuintes nä° podern confiar na Adminis-
traçao Tributaria.

(2) Estinndo do re.spon,s . abilidade pessoal: Isto implica estimular os em-

pregados a desenvolver seu próprio sentido de responsabilidade. Cada
membro da administraçao tern quo tornar suas próprias docisöcs. Nao
6 possivel basear-so simplesmente ern order's. regras e regulamentos.
Uma caracteristica importante da responsabilidadc 6 a disposiçao de
explicar por quo vocii agiu de deten-ninada maneira. Responder as per-
guntas e discutir as opçOes quo voce sentiu gut: tinha naquele MOIT1CR-
to. l'ode demorar um pouco, mas nao ha dnvidas do quo isto poupara
tempo a longo prazo.

(3) Formulay-io de regidamentns: Podem ser criadas regras com respeito

a situacefes quo ocorram de forma regular. A vantagem principal do
this regras é quo elas apresontarn diretrizes c certoza para os funcio-
n6rios. As regras asseguram quo todos tratardo situ:10es semelhantes
da mesrna maneira, e, portanto, assegurando tambern quo os contri-
buintes sabem exatamente onde ficam Cu sou relacionamento com a
Adininistragao Tributaria. Para estar atualizada corn as praticas
rias. é importante quo a Administraçao Tributária rnantenha as regras
atualizadas.

(4) Fazer cumprir os regulamentos: 0 Cato de quo as regras nao duram

para sempre nao significa quo &vain ser consideradas de forma he-
viana. Criar regras sem asseurar quo as observaremos tera urn efeito
adverso solve nossa credibilidade. Por isto, todos tunas urn dever de
cobrar daqueles quo nao cumprem corn as regras a respeito da inte-
gridade. A organizaefio %unbent torn tuna ciara responsabilidade neste
quesito; antes do tudo deveria promover urna cultura na quo seja nor-
mal questionar as NI-3es e condutas (NT: indevidas) dos outros. Em se-
gundo lugar, a oraanizaqao deveriu prestar estrita atencao exigencia
cumprimento. Os gerentes de Cato tern a tarefa de promover a integri-
dade. lsto pode. as vezes. significar repreender pessoas ou inclusive
i mpor sanvbes. Fazer cumprir 6 urn pont() final essencial para qualquer
politica sabro a integridade non mais, nem meitos.

Estas quatro linhas sac) frequentemente referidas pelos verbos declarai;

&scrub: acordar e fl-afar. Os quatro so iszualmente importantes; silo in-
terdependentes e reforyam uns aos °titres. A Administra9ao Tributa'ria c de
Aduanas holandesa ndo preocupaçaes a respeito da integridade de sun or-

133
Capitulo 2 - A Atividade Primaria de urna Administragáo Tributaria

ganizaçáo ou de seu pessoal. A organizaçáo deve apreciar isto e deve con-

tinuar investindo cm manter o nivel atual de integridade. Todas as quatro
hullas deste enroque devem ser perseguidas. já que estáo inextricaveimente
conectadas urna corn as mitras.

A avaliaeao é essencial para ver se o programa aleancou o resultado deseja-

do. Cada mem bro da equipe é responsável, cm primeiro lugar, por assegurar
que desempenha suas toreras de maneira verossímil, cuidadosa e responsá-
vel. Espera-se que faeam avaliaelies regulares de seu proprio desempenho.
A discussáo cern os colegas *dará neste processo. O objetivo é. permitir
que os funcionarios mankniiam mis aos outros atentos e apoiem uns aOS
outros no questionarnento sobre se seus métodos esto abultados com os
valores básicos da organizacáo. Os gerentes lém a tarefa de reconhccer as
praticas de integridade boas e menos do que boas cm seus funcionarios, e
chamar a atençáo guando seja necessário.

2.4.5. Valores básicos

Os valores básicos expressam as responsabilidades fundamentais da Ad-
ministraeao Trihutária. Silo o carta° de visitas da organizacao e mostrarn
ao mundo exterior o que a organizaeáo pretende e o que quer aleanor. Os
valores básicos sao os principios que expressam a que as pessoas se pro-
pliern. As vezes podern parecer obvios. Entretanto, ao estabelecer estes va-
lores básicos as Administracbes Tributárias fazem urna escala e do cla-
reza e franqueza sobre o ponto de vista da Administraeao Tributaria corno
uma organizacao e das pessoas que nela trabalham. Um ponto de vista que
abraça a crafibilidade, responsabilidade e o de vide cuidado. Estes nao sao
simplesmente valores aleatorios; sao valores básicos apropriados para as
tare fas e responsabilidades da Adrninistraçáo Tributária. Podern ser vistos
como urri resumo de tudo a que a Administraeao Tributaria se pmpae.

A credibilidade significa que devemos continuar cumprindo com a conlian-

ea que os cidadaos e empresas puserain cm nós. A vontade dos contribuin-
tes de curnprir com a lei depende ena grande medida da confiarlo investida
cm nos pelos eitladaos e empresas. Por stia vez, esta confiarlo depende da
credibilidade de cada meinbro da organizacáo. Tudo o que fazemos tem
i mplicact3es para esta confiarlo. °Litros nos julgam por nossas aeItes.

A responsabilidade significa que devemos considerar nossas tardas com

scriedade, realiza-as nos baseando no legitimidade, certeza legal e igual-
dade de direitos, e que estarnos dispostos a prestar contas por nossas de-

134
 Valores, integridade e combate a eorrupgao

cisöes. Assumir responsabilidade e assumir responsabilidade andam de

niios dadas; devernos scmpre podcr explicar c prestar comas de nossas
agöes c &also- es. tanto para [lassos colegas como pam cidaaos e empresas,
0 valor btlsico dc respansabilidade implica métodos de trabalho confiáveis
e transparentes, assim como tuna comunicaçao Incida e respeitosa corn os
cidadiios C corn 110SSOS colegas coin respeito a nossas decisbcs.

0 &wick) ciridado signifiea que deveriarnos tratar aos contribuintes e tins

aos outros corn a respeito devido, sempre recordando que cstamos aqui
para prestar urn servico. A Administra0o Tributária uma organizay5o
Nossas decisöes e métodos de traballto afetam grandes quantidades
de pessoas. Estas pessaas tern o dircito de esperar que demonstremos o
respeito dcvido pot suas expcctativas. setts direitos e setts intcrusses.

2.4.6. Padriies de integridade

Antes que as avaliacöes acontecam devern ser estabeiccidos critérios pa-
drtio. Estes crittrios devem ser muito claros. particularmente corn respeito
a alguns aspectos cruciais, induindo assegurar a prote0o do informacfto
e a integridadc dos sisternas de informa0o. Os critérios podenn ser postos
em urn manual que espccifique os critérios padrilo requeridos para todos
os procedimentos e medidas que envokvam a proteçtio do informaedo c
integridade. Os criterias podem ser caterlorizadas urn areas de atençao, tais
como "Pianejamento c Controle". L 'Edificios e Instalacaes" e "Pessoas e
Organ zac 5 o".

LIU lizando uma imagem parecida corn um tempi° chines on japom:s, a Fi-
gura II ilustm os diferentes aspectos quc devem set- incluidos para quc a
organizaçao scja refratária a arneacas a sua intcgridade.

135
Capítulo 2 - A Atividade Primaria de urna Administragáo Tributaria

o
o -,O
o 0
o o o
o o ,N o
CC
oo o
o
o
o o o o
o z o o
E E "P
o
o
C_
o o ctJ

Aprendizagem contínua e proposta (Je conhecimentos

Prevençáo Monitoraçáo Detecçá'o--,. Agáo

Figura 11 - As-pectos a incluir para que a organizallio seja rclatária a atneaca_s a
sua inleoridade

Figura 11 - Aspectos a incluir para que a organizaçáo

seja refratária a amenas a sua integridade

136
 Valores, integridade e combate a corrupção

As AdministracCies Tributárias necessitam autonomia orgonizacionai g2 c

devern focalizar-se no seguinte:

(1) 0 que é necessirio para que uma politica de Gest5o de Recursos

maims (GRH) especitique as condiciies (par exempla, urn sisterna
de auditoria inferna, descriy3es ilmcionais claras. pagamento base
competitivo, sistema de remuneraçao transparente, politica de recru-
lament() transparente, abster-se de designaçoes politicos, reerutamen-
to c promocao boseados no mérito, compenstwdo relacionada corn
desempenho, segregaglio de torefas, rotocao de pessoal, programa de
trcinamento continuo, etc.)?

(2) 0 que neeessita a politica de URN para uma annosfera aber-

fa para falar corn liberdade sabre a ética denim da organiza0o (par
exempla, treinamento em dilemas, criação da funolio de ouvidor, ga-
rantia de proteviio a funciondrios quo relatena casos de falta de integri-
dade, aspectos padrao durante reuniöes de gerência c de equipe, etc.),
inetuindo a desenvolvimento de urn piano de comunicaçao interne

(3) A importiincia do envolver a ética em todos os pianos de comunicaçao

externa: mais espocificamente, incluindo irnagem, tirlattej0 do reputa-
Oo e envnlvimemo proativo do midia.

(4) Proerarna de avisoP: empregados quc reportam cases de faita de ink:-

gridade, etc., incluindo a desenvolvirnento do um piano do comunica-
cão interna e medicias para garantir a prote0a.

(5) Desenvoiver urn piano de comunicagilo externa sabre ética, incluindo

manejo da reptitacao e a envolvimento proativo da midia. Entegror
processos tais coma cnidnr»-ia inferno e aquiviviies na melhoria da in-
tegridade e cuidar quo ulna divisTio coordene cstes processas e assit-
rna a responsabi I idade par tado o pragraina de integridade/ética (por
exempt°, GRIA ü a divisão mais tibvia pont esta coordenaeño).

(6) Estabelecer padres de desempenho para as equipes c funcionários

individuals tanto em nivel de quantidade (producflo e arrecada0o)
quanta do qualidade (satisfacao do contribuinte. cuidado, corre0o,
etc.) e usar estes padres em um programa continuo de phmejamerno
e controle.

Si A Aulanornia ëdicuIith adimur, cm 2.S.

53. NT: whisar-Wmwrprogramyric.

1 37
Capítulo 2 - A Atividade Primaria de urna Adminístragáo Tributaria

(7) O departamento de phmejamento e controle tem o papel importante

de informar e influenciar aos políticos e criadores de normas dos de-
partamentos legais no sentido de que toda reforma tributaria deveria
introduzir regías simples e ciaras, com numero limitado de isenbes.
e deveria evitar e/ou eliminar ambiguidades e laCtI1135 na medida do
possível.

(8) Desenvolver urna Estratégia de Capocitaciia e Conmnicuciia geral

para implementar os programas de ética.

(9) Ver como último recurso a investigwao e denúncia de casos de t'alta

de integridade. O último do na cadeia é levar os violadores á justiça
e tentar alcanear o melhor resultado (castigo, ateneáo na micha, tornar
um excinplo. e Iiçies aprendidas de como denunciar).

(l0)Traer todas as acCies e políticas para um único programa que permita

o alinha7nento estratégico da organizaçáo (a0es isoladas nunca so
efetivas).

(11) Projetar (se necessario) um Código de Conduta para os empregados

como urna ferramenta de suporte com respeito á estratégia de integri-
dade.

(12)Considerar os elementos para um projeto or g anizacional que apoiern

a politica de integridade (ouvidor independente, auditoria interna, de-
partamento anticorrupcáo e de falta de integridade, funcáo de supervi-
sáo de auditorias com respeito a aspectos de integridade, departamento
de (breaos dos contribuintes, etc.).

(13) Sancóes efetivas para os que pagam subomo, garantias institueionais

que protejam aos contribuintes contra abusos e eXtorsán e uso efetivo
da publicidade.

A estraté g ia de integridade está baseada na suposicáo de que a organizaçáo

quer aprender a partir de casos de falta de inteuridacle. Por esta razáo, é im-
portante que a proposicáo de conhecirnento seja vista como uns dos pilares
fundamentais. Coletar e discutir casos possibilita que gerentes e funcioná-
rios aprendain a partir de exemplos práticos. Os casos mais interessantes
e instrutivos para descobrir os limites entre a conduta correta e a incorreta
cm termos de integridade seráo os casos que están na área cinzenta do que
é ou náo aceitável, mak que aqueles casos cm que isto esteja bein claro.

138
 Valores, integridade e cornbate a corrupçao

Os casos de corrupcao c lalta de integridade que ocorrem fornecern A nr-

ganizac5o informa0o e recornendacöes corn respcito a suas debilidades,
ilustrando canto o funcionArio vulnertivel co contribuinte corruptor tomain
proveito this oportunidades que a organizac5o oferece. Depots de detec-
tar comporiamento corrupt°, devem ser tomadas medidas para processar
os delinquentes, demonstrando que este tipo de conduta no 6 necitável.
Eniretanto, infligir castign an in frator niio 6 suficiente. E mais importante
deteetar os riscos e debilidades sistematicos da organizacdo e tomar mcdi-
das para fortalecer estas debilidades e minirnizar ns riscos e oporiunidades
de luturos abusos.

Esta estratégia Coca fortemente na preverwilo, baseada na percepOo de que

a prevencrio 6 mais barata c mais cletiva que us custosos c daniaos pro-
eessos de invest ig,aglio. Uma estrat6gia de sucesso tambtirn rapier tun forte
sentido de monitora0° e avaliacao. no apenas nos departamentos de aqui-
-
sic nes, auditoria interna ou anticorrupcao, mas tamb6m por parte de todo
Os funcionitrios de gerarscia. A monitoraçiin tamb6m deveria incluir ouvir a
comunidade contribuinte e envolver organs de controle. Os gerentes, c ern
particular os gerentes de nivel medio, t6rn urna gran& responsabilidacle na
monitora0o da conduta dos inembros de sua equipe e em estar abertos As
perguntas e discusses sobre potenciais situaçoes de conflito. Os gerentes
tambem 16111 que apoiar e facilitar seus subordinados c, nestc sentidn, o
monitoramento, nesta area, 6 ii iii conceito rnais ampio clue a elissica forma
repressiva de controlar e verificar para supervisionar e verificar as decisaes
de um empregado; urn conceit° que também implica estimular positiva-
mente a conduta correta desejada.

2.4.7. A função de urn Codigo de Conduta"

Urn Codigo de Conduta pode scr apresentado como urn text() legal (mien
e abrangentc dos padroes de conduta esperados, oti como urn document°
no prescritivo incluindci os padröes de conduta dcsejados cujo descum-
primento poderia scr sancionado por mein de algurna medida. 0 Códign
tainb6in da orientacilo aos empremtdos, haja vista que &vein tornar deci-
söes pcssoais c profissionais. Em outras palavras. um Codigo de Conduta 6
uina ferramenta para evitar que qualquer atividade comercial ou protissio-
nal possa criar um conflito entre os interesses pessoais c as obrigaçties das
autoridades tributarias.

1:14. 0 CIAT for cuulou dIsponibilizou um Model° de COdigo de Condata; veui o ApFudite

139
Capítulo 2 - A Atividade Prímária de urna Administraçáo Tributaria

Cada Administracáo Tributaria pode ou deveria estabelecer urna estrategia

para o desenvolvirnento de seu próprio Código de Conduta e assegurar sua
divulgaçáo, implementacáo e promoclio por meio de tun programa de inte-
gridade abrangente e sustentável.

O desenvoliimento e implementacáo de um Código de Conduta deve con-

siderar:

— a missáo e os valores da organincao;

— a participaçáo e compromisso da ger¿bicia no processo;
— a participaçáo dos funcionarios, grupos de enfoque chave e sindicatos
no processo;
— a adocáo e promocáo de medidas preventivas que thrneçam incentivos
para o profissionalismo e altos padraes de conduta;
— a importáncia de estabelecer um órgáo de investigacáo interna;
— a necessidade de estabelecer urna estrategia de comunicacáo interna
para a divulgaeáo do Código de Conduta;
— a necessidade de desenvolver programas de treinamento sobre o Có-
digo de Conduta;
— o estabelecimento de mecanismos para que os empregados apresentern
e resolvam dilemas éticos e perguntas relacionados com os padreies de
conduta esperados; e
— o desenvolvitnento e adoeáo de políticas que lidern com questóes éti-
cas especificas tais corno disciplina, conflitos de interesses, abuso,
bospitalidade e outros beneficios, o uso de redes eletrónicas, etc.

Estabelecer urn Código de Conduta está baseado principalmente nos se-

guintes principios:

— justica e equidade;
— transparencia;
— integridade; e
— responsabilidade".

Estes principios deveriam guiar e prover os paddies éticos que a Adrni-

nistraçáo Tributaria requer cm sua relaeáo com os contribuintes e nutras
autoridades. Neme sentido, estes principios podem ser descritos mais pre-
cisamente como:

85 NT: curormtabibry.

140
 Valores, integridade e combate á corrupgáo

— Jusika e a equidade requerem que as ieis sejam aplicadas de rnaneira

consistente, sem desvios ou discriminalóes, pelo dcsenvolvimento de
um modelo de programa ou política nos quais nenhuma discrimina-
çin intencional contra nenhum contribuinte ou empregado possa estar
erwolvida. isto também significa que os contribuintes e ernpregados
&veril ser tratados de maneira igualitária e justa, na medida cm que
estiverem nas mesmas circunstancias.

— Transparéncia significa que os direitos e obrigae¿Ses dos contribuintes

devem ser declarados e que a Administracáo Tributária deve funcionar
internamente da mesma rnaneira é mostrada no exterior. A transparen-
cia tem a conotaelto de encorajar freios e contrapesos externos basca-
dos cm una programa de auditoria interna cujos resultados deveriam
ser comunicados a todos os interessados na organizaçáo, tanto internos
quanto externos. A transparencia [amber]] significa a revelacao de todo
interesse privado dos gerentes e empregados e a comunicaçáo de acei-
taeao de todo presente. Adicionalmente, a transparencia é relevante
nos sistemas de recrutamento e promoçao da organizaçáo na medida
que estes devern ser baseados somente no mérito.

— Integridade pode ser considerada como urna aderencia firme a um có-

digo moral ou ético estrilo. Urna definiello mais aceitável é que o poder
da leí deveria ser usado para conduzir os negocios do estado.

— Responsabilidade requer que a Administraçáo Tributaria e seus Fun-

cionários sejarn responsáveis por suas ayes e apresentem relatórios
completos e honestos sobre suas açúcs e conduta. A responsabilidade
também significa que a autoridade náo pode simplesmente passar a
questao a °litros colegas ou instituiciies sem mencionar sua própria
parte no processo.

Uin Código de Conduta pode consistir das seguintes regras (baseadas na

Associaçáo de Louisiana de Administradores Tributarios):

(1) obedecer todas as regras relacionadas Com o sistema tributario e nao

conceder a nenhurn contribuinte isem,:ties, créditos ou vantagens que
nao constern cm la
(2) ser dedicado no mais alto ideal de honestidade e integridade cm todas
as questiies, caín o objetivo de manter o respeito e confianea do gover-
no e dos contribuintes;
(3) abster-se de participar ativamente em atividades políticas partidarias;

141
Capitulo 2 -A Atividade Primaria de uma Administracdo Tributária

(4) utar p ara ser impareial, just°, neutron c consistente na administragdo da

lei sem importar eireunstancias economicas, sociais on de raga;
(5) prover servigo de qualidade, eficiente e rapid° para todos as partes
interessadas, esforgando-se para exceder suas expectativas;
(6) registrar us procedimentos de mancira acurada c manter a informagdo
do contribuinte na mais estrita confidencialidade e no mais alto nivel
de segurangir,
(7) abster-se de pedir presentes pelas agOes e omissnes;
(8) fazer esforgos razoaveis para arrecadar a quantidade apropriada dos in-
gressos fiscais devidos, corn o menor custo possivel para o estado e de
uma mancira que garanta a mais alto grau de confianga na integridade,
efidencia, efetividade c justica da Administragdo Tributaria;
(9) responder as solicitagtles villidas de devolugdo dos contribuintes corn a
mesma diligência cmpregada na arrecadagdo dos impostos; e
(10)eclucar os contribuintes sobre seas dircitos e responsabilidades para
assegurar as niveis nnais altos de cumprimento voinntario das leis.

2.5. Autonomia
2.51 Introdução
As Administragaes Tributarias cm muitos paiscs democraticos desenvol-
vidos tern evoluido durante us passados 20 anus ou mais para tornarcm-se
organizagaes mais on menus independentes, isto 6, indcpendentes no sen-
tido de que s p as operag6es sdo tima extensile do Ministerio de Finangas.
Dew-se notar aqui que somente o traballio operacional estii sujeito a esta
nuidanga organizacional, niio a leaislagdo; a legislagdo segue sendo princi-
palmente uma tarela dos politicos.

Li ma Administragdo Tributária tern urn cornponente altamente técnico que

deve ser mantido independentemente das mudangas politicas gm; possam
ocorrer no govern°. A autonornia d basica par o born desempenho de uma
Adnninistragil° Tributaria, principalmente por raziies de efetividade c efi-
ciência em sua operagilo e na distribuigdo de recursos. Outra raz5o para a
autonomia d dcscartar a innuacia politica (particuIarmente cm casos espe-
eificos e individuals).

A autonomia frequentemente tern tima base cstatutdria mas ha alguns

exemplos nos goals este no é o caso. 0 grau em que as operaglies tributa-
86. NT: ,r ü nn tm's

142
 Autonamia

rias sáo postas como Urna extenso varia segundo o pais. Alguns farm táo
longe que a Administraçáo Tributaria se tornou urna entidade com sua pro-
pria personal idade outros optaram pelo chamado "modelo agencia".

A OCDE identificou quatro amplas categorias de arranjos instítucionais

para as Administracóes Tributarias":

- diretoria única dentro do Ministério de Financas (MF);

— múltiplas diretorias do ME;
— carpo unificado semiautónomo. cuja a p eo reporta ao ministro; e
— corvo unificado semiautónomo com tuia diretoria cuja cabeca reporta
ao ministro de governo e urna diretoria de controle da gerencia com-
pos(o por funcionarios externos.

Nilo há evidencia de que estabelecer corros semiautónomos trago urna

rnaior eficiencia e erctividade da Administraçáo 'Fributaria. Entretanto, in-
dependente da solucáo institucional escolhida, parece obvio que urna efe-
tiva administrayáo tributaria requer um ceno grau de autonomia para que
as Administraceres Tributarias tomen) StlaS próprias decisóes, baseadas cm
consideracóes de profissionalismo e detividade e náo primariamente cm
consideracóes políticas.

2.5.2. Razóes para a autonomia

Como regra, pode-sc dizer que a autonornia da Administraçáo Tributaría é
baseada nos seguintes conceitos subjacentes:

(1) Autonomía no definkiio dos objetivos

As Atiministracóes Tributárias devem ter a possibilidade de definir seus
próprios objetivos: para a/cançar resultados, urna Administrznáo Tributaria
autónoma necessita definir um horizonte de desempenho. As Administra-
«res Tributarias devem ter total responsabilidade para formular seus planos
estratégicos e operacionais, o que Ihes permite responder rapidamente a
circunstáncias mutáveis. Isto deve incluir também a discricionaricdride de
fixar seus próprios padróes de desempenbo. De acordo com este criterio,
preocupacáo de "como" administrar deve levar á pergunta de "por que"
ou "para o que" é feita a administraçáo. Por este motivo, a Administracáo

147. 4,, Admmisrearrinn OECD ood Mear,/ Non - MCI) Counirky . Compuratirt InforrWien Ser in (204 Admi ni straçáo
4 r L. na 0-C,131-: e Eni Paises 142u Stembnas Selecionados, Séric d e 1 nformaOrs Co na rail eall. preparado pelo 1*T-o
Tribu:
,ohre Ad rn Irds: raçiio Tributária,20d j niro de 2009, página 12.

143
Capitulo I - Tributação

Tributária deve buscar a aprova0o dc seu programa de objetivos denim

do context° de urn processo de discussao e análise na quo todas as partes
rcsponsaveis (govern° central, regional e local) tomem pane.

(2) Aulonomia no projcto c Unplementavdo do sua estrutura organizacional

As AdministraOes Tribuifirias devem ier a possibilidade de adaptar a es-

trutura organizacional rs necessidades da oreanizacão para poder organizm
suas atividades de maneira efetiva e eficiente. lsto inclui decisöes sabre o
nömero, tamanho c Iocalizaçao geogralica das reparticties tributdrias de
acordo corn as necessidades da organizac5o.

(3) AU10120111la orpmentiiria

Uma Administra0o Tributária deveria ser responsiivel par tnanejar seu

proprio orcamento para poder realizar scus prograrnas. A autonomia orça-
mentária tambL:m devcria incluir a possibilidade de geraclio de crédito or-
gamentario. depcndendo do atingimento de objetivos, unindo isto. direta on
indiretamente, corn a aurnento da arrecadayAo global gracas ao desempe-
nho da Adininistraçiio Tributária (aval lack), auditoria e exigacia de cum-
primento). Juntamente corn as esforcos para alcanear maior ficxibilidadc
na gestAo do recursos interims, o conceit() de alocar urna porcentaircm fixa
dos ingrcssos tributários para quo a Administracdo Tributária financie suas
necessidadcs esti' ganhando aceitagilo.

Enquanto a alocacTio de lima porcentagem fixa de arrecadaçila para finan-

vim- as Administraceies Tributarias pode ser um instrumento efetiva para
o cut-to prazo, ha um nUmero de arguinentos validos contra sou uso coma
uma tneclida a médio ou long° prazo. Comm uma medida intcrina, para a
curio pram), pode son justificada pefo fat() de quo esta sendo real izada uma
profunda reforrna da administraczio, quo geralmonte cnvolve urn investi-
mento consideravel em in fraestrutura. Mauler esta distribuic5o do porcen-
tagcm pot- um period° mais longo de tempo significa introduzir Luria rigidez
indescjada na distribui0o de recursos para a Administrac.iio Tributária. A
arrecadacao pode flutuar pot- razties totalmente fora do aloance da admi-
nistracao; par exemplo, devido a periodos de desenvolvimento economic°
sustentável ou crise ciclicas. Doveria Lima Administrac5o Tribubria estar
sujeita is alias e baixas ciclicas? Esta é a razilo pela qual. &pais quo a
etapa de urn forte invcstimento em infraestmittra tenba sido completada e
Liilla vez quo as quantias para cobrir as necessidades reais do Administray5a
Tributária tenham sido determinadas, urn sisterna orcamentario mais tradi-
cional & y e scr restaurado.

144
 capituio 1 - Tributagáo

Nesta conexfio, o tema do ciclo orcamentário deve ser mencionado. Os or-

omentos, evidentemente, sao preparados cm tima base anual. Entretanto,
a Administracito Tributária plancja geralmente cobrir um número de anos.
Para reduzir a incerteza cm quanto ao financiamento, é recomendavel que
as autoridades (por exemplo, o ministro de fmancas) coneordem con] o
funinciamento de tais planos para períodos de pelo menos 2 anos. Também
seria recomendável para a apresentacao anual do orcamento ao corpo de re-
presentantes (por exemplo, o parlamento) incluir urna explicacáo sobre os
requisitos de financiamento para o plano de reforma por mei° deste curn-
pri mento. Estas medidas dariam LlIll cerio nivel de seguranca á Administra-
çáo Tributaria na execucii° de seus planos de reforma.

(4) Amonotnia no manejo de recursos humanos

As Administrac3es devem tern capacidade de projetar urna politica flexivel

de recursos humanos e materiais, adaptada ás necessidades funcionais da
organizaçáo. Isto tem reina° carvi o recrutamento de pessoal, desenvolvi-
mento e remuneraeOo dos funcionarios (incluindo a política de incentivos);
a capacidade de fixar padoks de qualifieacao acacia-ticos e técnicos para
as diferentes categorías de pessoal e reí:altar. promover e despedir pessoal:,
capacidacle de estabelecer e operar programas de eapacitacOo/desenvolvi-
mento de pessoal; e a capacidade de pagar pacotes remunerativos, ineluin-
do incentivos, de acordo com o desempenho dos funcionarios.

(5) Atuonotnia no gerenciamento de recursos materiais

As Administraeóes Tributarias devein ter a capacidade de gerenciar seus

recursos materiais. Isto inclui a aquisiçáo de bens materiais e a gestiio
sistemas domésticos de TI ou a tereeirizaçáo do forneeirnento de tais serv
ÇOS com contratantes privados,

(6) Autonomia no manejo do caso individual e na interpretacrío da lei

tributária

As Administracóes Tributárias devem ter o poder de tornar suas próprias

decisbes no manejo do caso individual. Estas decisóes devern ser baseadas
na lei. jurisprodUcia e regras de política trihutária (publicada) e devem ser
tomadas de aeordo eorn os principios de integridade e trato com os contri-
buintes igualitario ou consistente, sem nenhuma influéncia política.

145
Capitol° 2 - A Atividade Primária de uma Administrag5o Tributaria

2.5.3. Por que é benéfica a autonornia?

Quais s5o os beneficios da autonotnia? Ulna organização autônoma, corn

supervislio adequada nos niveis mais altos, permite urn maior grau de pro-
fissionzdismo dos servidores civis e uma major medida de cliciencia na
gestdo e arrecadac5o de impostos.

Por si própria a autonomja nito resolve nenhum dos problemas quo envoi-
vem a aplicacbio do sistema tributario, mas perrnite a introducilo de nows
instrumentos c uma estrutura organizacional mais racjonal para lidar corn
cis, assim quo a Administraciio Tributária possa tomar suas próprias deci-
saes e assumir suns prtiprias responsabilidades.

Quais s5o os limites da autonomia? A autonomia da Administraçao Tri-

butária ai-to esti em conilito corn a necessidade do ministro do finanças
definir a politica tributária. Também é compativel corn a coopera0o entre
O ministro e a gestão da AdininistraçAo Tributária.

[Ana organiza0o autemoma necessita implernentar mecanismos de eon-

trole adequados — quo sirvam como ferramentas essenciais para assceurar
a eficiencia na eest5o de recursos enquanto proven] a informacrao — feces-
para a tomada decisoes c, assim, dar seguranca para a organizacäo
assirn quo as regras da oreanizacao tenham s j do examinadas e testadas.
0 principal objetivo da autonomia d alcançar uma maior adaptabilidade
e flexibi Made na gestilo de rceursos humanos e materials e, como resul-
tado, uma Administrac5o Tributár j a mais eficiente. Entretanto, esta major
autonomia envolve sells proprios riscos e deve estar acompanhada de um
mecanismo de controle retrospeetivo para assegurar quo a flexibilidade nao
signifique gastos desnecessários, assim como garantir quo a interesse
blico seja prcaegido em todos os momentos.

A rnaior autonornia sozinha nib garante um aliment° autotnatico na eficien-

cia ou efetividade da organizacilo. A autonomia é somente um componenle
quo, combinado corn objetivos claros para a organizacao 0 urna estrategja
adequada par efetuar a mudança, pode ajudar a fazer quo a Administrayilo
Tributaria seja mak eficiente. Sem objetivos claros e tuna es1rat6gia ade-
quada, major autonomia ruio melhorara a efetividade da administrac5o tri-
butaria. A autonomja no desta 'nation-a, um fim, semi° uma ferramenta
ou um meio para alcancar um fiin.

0 desejo de alcancar major flexibilidade na gestao de recursos inspirou o

movimento atual na direc5o do AdininistraOes Tributdrias mais autono-

146
 Autonomia

mas. Como indicado, urna gesto de recursos mais flexível pode ajudar a
melhorar a eficrUcia da Administraçao.

2.5.4. Delegaçáo e descentralizaçáo funcional

Antes de ir aprorundar este assunto é importante distinguir entre os tennos

delegcm-to e arescentralizayclo.

Ern esséneia, delegaccio é um meio de transferir a autoridade sobre a to-

ntada de decisaes com respeito a questóes especificas de urna gesto de-
partamental a outros runcionários dentro do departamento. Éstes "outros"
funcionarios podem ser responsáveis por gestionar unidades específicas ou
entidades que está° dentro da hierarquia do departamento.

Em contraste, a descentralineao funcional rerere-se á mudança oil des-

locarnento de funOes de um departamento (ou novas funcks públicas)
para urna entidade con, personalidade jurídica separada e que nao é, desta
maneira, parte da hierarquia do departamento.

É critico apuntar que as delegacaes sempre escalonam a autoridade para a

tornada de decisties dentro de um departamento. As brillas de responsabili-
Jade sao, desta maneira, diretas e cm última instáncia o funcionario encar-
regado do departamento é responsável por tudo o que acontecer.

As deleaniTtes bem estraturadas sao excepcionalmente importantes para

assegurar o funcionarnento de sucesso de qualquer departamento, já que
sao utilizadas para conferir nos gerentes poder para tomar decisties de ges-
t o sem ter que sempre solicitar perrnissáo a urna "autoridadc superior".
Como indicado, as delegasifres sao usualmente cascateadas para baixo na
estrutura organizacional — o objetivo sendo dar a cada nivel de gestáo au-
toridadc apropriada para levar a cabo suas funyües de maneira eficiente e
efetiva. As delega0es geralmente trazem consigo urna responsabilidade
reportar, de forma que o gerente que criou a delegaeao possa monitorar
decisiks tomadas segundo os termos de tais delenayks. Estas responsabi-
lidades de reportar sao melhor descritas como relatório de gerenciamento.

Frequentemente a delegaeáo dentro de urn departamento toma urna das

seguintes formas organizacionais:

147
Capitulo 2 - A Atividade Prim5ria de uma Administração Tributaria

(I) Centro de Custos

Dove-se delegar para o gerente de um centro de custos responsabilidade

por:

— uma ponAo espeeifica do mandato do departarnento e a entreizt dos

resuItados assaciados; e
— gerenciamenta do desempenho dos tlinciondrios (mas nijo o poder para
apontar au desligar pessoas dirotamentc).

(2) Progiyuna

Dove-sc deiegar para o gerente de tun programa responsabi 1 idade por:

— urn (=junto espeeifico de projetos departamentais a serem desenvol-

vidos em period° de tempo I imitado e a entrega dos resultados asso-
ciados;
— tuna parte do orcamento do departamenta (sem restrieOes rigidas);
— aquisigOes relaciamidas corn 0 programa (ate um limite estabelecido):

— gerenciamento de desempenho dos funcionarios (mas nile o poder para

apontar nu desligar pessoas diretamontc).

0 gerente de urn programa dove responder diretamente para o (there do

departamento.

(3) Uniclade de entrega

Dove-se delegar para o gerente de uma unidade de entrega responsabilida-

de por (pelo):

— desenapenho de uma funçiio especifica ou a entrega de bens ou servi-

cos especificos, que nile estejam relacionados cam uma instituit;ao em
particular:
— uma pane do orcamento do departarnento (sem restric6es riaridas):
- aquisiOes relacianadas corn 0 programa (até. urn limite estabelecida);

— apontar e desligar pessoal operacional denim da unidade: e

— gerenciamento de desempenho dos funcionarios.

148
 Autonornia

Urna divisno de entrega deve utilizar servicos corporativos centrais.

O gerente de urna divisa() de entrega deve responder diretamente para o
chefe do departamento.

Urn exemplo de um país que organizan sua Administraeáo Tributaria de

forma delegada, mas dentro do departamento, é a África do Sul.

Corno apontado acima, a descentralizacao funcional Refere-se ao deslo-

camento de funcües departamentais para urna "entidade descentralizada"
cono personalidade jurídica separada, tal como urna entidade pública on
urna empresa estatal. O termo também é utilizado para descrever criacá°
de entidades descentralizadas que tém u objetiva de entregar novas Cunciks
dentro do governo, em vez de colocar estas novas fun95es dentro de um
departamento.

O principal executivo e a direioria (mi autoridade responsável m ) de urna

entidade descentralizada derivan) sua autoridade sobre a tornada de deci-
s5es da leí oti outro instrumento de erina° da entidade. Sua autoridade
está, portant°, separada daqueia de seu "departamento controlador". lsto
significa que a autoridade de urna entidade descentralizada nao está, de
tient/urna maneira, relacionada con/ o sistema de delegaciks de seu depar-
tamento controlador. O ato de urna entidade descentralizada reportar para
seu departamento controlador é mais bem descrito como relatado de in-
formacao. Este relatarlo difere ern natureza do relatório de gesta° ern que:

— As !inflas de connznic-ae5es diferenz: Dentro de am departamento o

relatório de gesto é usualmente hierárquico, enquanto quando urna
entidade descentralizada se reporta a seu departamento controlador, o
relacionamento é entre pares, isla é, o principal executivo ou a autori-
dade responsável pela entidacle comunica a infornialao para a autori-
dade responsável pelo departamento controlador.

.
— Os tipos de respostas e renzédio.s disponíveis: Porque tima autoridade
responsável retén/ a responsabilidade geml pelo departamento. po-
derá lidar diretamente coro os problemas dentro deste departamento,
identificados por meio do sistema de relatório de gesta°. A autoridade
responsável no tem autoridade direta sobre urna entidade descentra-
lizada, e assim, na maioria das instancias, somente pode fazer reco-
mendacties para o ministro responsável por aguda entidade ern par-
ticular que certas aceies devem ser realizadas. Será responsabilidade
do ministro decidir se comunica estas recomendac5es á geréneia ou

11 NT: arcolumg üuthority.

149
Capitulo 2- A Atividade Primaria de uma Administração Tributaria

diretoria da enticlade. Efetivamente, cm cireunstfincias normais, no

apropriado quo uma ztutoridadc responsável intervenha diretamente
nos a.ssuntos de uma entidade descentralizada.

Note quo as entidades descentralizadas possucm SUaS próprias estruturas

organizacionais corn sistemas cornplementares de delegaçoes e !Wm hie-
rarquicas de relatório.

Um exempt° de um pals cuja Administracao Tributaria esta organizada

como uma entidade descentralizada fora da organiza0o departmental 6
o Reino Unido.

Sistemas de delegacilo apropriadamente estruturados podenn dar ao ga y er-

no capacidadc sigAificativa para criar estruturas interims nos departamen-
tos, capazes de oforecor muitas das vantagens de gestrio quo atualmente
sio buscados por meio do uso da descentralizaçao funcional, ao mcsmo
tempo quo evitam algumas desvantagens associadas corn as entidades
deseentralizadas.

A Igumas das vantagens de utilizar a delegagilo sobre a descentralizacao

funcional incluem:

(1) Cusios de transação P-eduzidos: d mais Meil e rnenos eustoso criar es-
truturas baseadas em delegacao quo estabelecer entidades descentra-
lizadas. uma vez quo as primeiras podem ser estabelecidas por meio
de processos aciministrativos. enquanto as Ultimas requerem registro
extent° e, em muitos casos, logislação.

(2) As delegacaes poden: ser inais . facihnente revogadoc: Dado quo as es-
tn.tturas delegadas so estabeleeidas por acao administrativa, podcm
tambdrn ser desmontadas da mesma maneira.

(3) Pmeesso deseentralizado frequentemente requer legislacrio para ter-

minar o estabelecimento.

(4) Manutewilo de linhas diretas de responsahilidade. As estruturas de-

legadas seguern sendo pane do departamento c, assim, as Iinhas de
responsabilidadc entre os administradores de tais estruturas ca autori-
dade responsável polo department° permanceern intatos e diretos. Em
enntraste, a autoridade responsavel por uma cntidade descentralizada
no é diretamente responsrivel frente a autoridade responsavel polo
departarnento controlador. Como dito acima, o reiacionamento 6 entre

150
 Autonomia

pares, o que reduz drasticamente o legue de remedios disponiveis para

tuna autoridade responsável tratar os problemas dentro de urna entida-
de descentralizada.

(5) Seguem senda parte do sistema de controle departamental: as estrutu-

ras delegadas seguem senda parte do departamento e, desta maneira,
parte do sistema de controle normal — declaraçóes contábeis, reIatórios
anuais e controle lenislativo. Este sistema esta bein dcsenvolvido e
assegura um alto gran de responsabilídade para a gerencia e o uso de
recursos públicos. Em contraste, o sistema de controle para as entida-
des descentralizadas nao está trio bem desenvolvido.

(6) 0 sistema de governança é menos pesado e menos costoso: as en-

tidades invariavelmente tem urna diretoria. Esta e urna estrutura
governanca pesada e custosa comparada com a das delegadas, que.
essencialmente, tern um sornente gerente que se reporta dirctamente á
autoridade responsavel pelo departamento.

(7) Reduz os riscos político e de presta Øo do servico: o ministro e a au-

toridade responsável so diretamente responsáveis pelas estruturas
delegadas: desta maneira, ha mais cspaeo para que eles gereneiern
prestaçáo do servieo e o risco politico que no caso de entidades des-
centralizadas, onde usualmente há urn conselho de govcrnanca autó-
nomo colocado entre o ministro e o principal executivo da entidade
descentralizada.

2.5.5. Modelo agéncia

Corno meramente o principio de deleeaeilo iis vezes no dcu suficiente pos-

sibilidade para que a Administraçáo Tributaria atuasse adequadamente e
livre de influacias políticas, enquanto, por outro lado, realizar a deseen-
tralizacáo por meio de urna entidade com personalidade jurídica separada
pode ser um passo demasiado grande para urna organizaçáo cm desenvol-
vimento, muitos países optaran] por um tipo intermediario de organizaeao:
o modelo agencia.

Urna agencia departamental é urna unidade organizacional autñnoma den-

tro de urn departamento, coin a responsabilidade de desempenhar urna
çáo específica c mensuniveL normalmente envolvendo urna implementa-
çáo rotineira de políticas, por exemplo, emitir documentos de identidade ou
pallar pensGes. Urna agencia departamental lamban pode ser cstabelecida

151
Capituto 2 - A Atividade Primária de uma Adrninistração Tributäria

pant odministrar uma Cmica instituicao provedora de um servico (tal coma

urn grande hospital) ou urn Fulmer° do instituicties similares (tais comp
ulna rode de hospitais ou prisoes).

Urn gerente do zig&ncia. responsável perante o ministro quo é oil representa

os usuários dos servicos oil produtos da agacia, encabeya a agência depar-
tamental. A responsabilidade polo desempenho a descrita em um Acordo de
Entrega do Servicos periodic° (anual). A geracia da agaeia é responsavel
por seu funcionamento c contintildade perante o elide de departamentn
ern termos de um Acorclo de estabelecimento. Este acordo entre o chefe
de &parlament() c a gerente da ag61lcia departamental dove descrever as
funcoes (testa agi.Theia e detalhar as delegacties ao gerente do agacia. Nor-
malmente dove ser delegada ao gerente de agacia total responsabilidade
pelas operacoes, assuntos rclativos a recursos humanos c organizacionais, e
as aquisigties do ag6ncia, sujeito e al inhado corn as regras e procedimentos
do serviço

A receita do uma agéncia departamental pode derivar de urn [limier° de

fontes, incluindo ulna poryfio definida do orcamcnto do departatnento quo
"paga" a agacia com base ern um Acordo de Entrega de Servicos anual
celebrado corn o ministro. ingressos provenientes do atividades comerciais
nu, ainda, arrecadacao resultante de tributos especificos ou de taxas. A
agência doportarnental cleve ter sistemas de gestão financeira separados e
dove preparar silo contabilidade periodicamente. Entretanto, corn o prop&
sit° de reportar para o parlament°, suas cantos devetn ser consolidadas corn
as do departamento controlador.

As agoncias departamentais devem preparar suas proprias relatórios c de-

monstracaes contabeis anuais para in furmar ao depariamento controlador,
ao ministro ca (intros interessados. Entretanto, quo ndo so trata de in lormar
ao parlomento. a informoqiio finaneeira e de desenvolvimento do agancia
departmental d consolidada corn a do dcpartamento controlador.

2.5.6. Diferentes modelos de autonomia

A delegação de autoridade dentro de um department() ministerial, a des-

centralizacilo funcional porn, par exernp}o, unna cntidade pablica on o csta-
belecimento de uma agacia denim do departamento sdotras maneiras
organizar uma funcao de forma a permitir urna major autononna de gestiio
e, assim, tuna orienta0o mais explicita a resultados. Ern essacia, so di-
ferentes modelos de entrega quo apresentam diferentes estágios de autono-

152
 Autonomia

mia gerencia] e controle/supervisáo politicos e, desta maneira, diferentes

maneiras de gestionar a tensao inerente entre estes dois imperativos.

A Tabela 11 apresenla urna visrto geral dos modelos operacionais descritos;

o programa foi abandonado já que, por delinkrio, nao apropriado para
tuna Adroinistracáo -Fributária.

"Cabela I I - Modelos de organizaetIo da Administraçáo Tributária

Entidades rijo-
Entidades departamentais
departamentais
Centro Unidade de Entidade
Agéncia
de custos entrega pública
Sem
Sem Sem personalidade Com frequéncia
personatidade personaltdade j' urídica; tem
ju Una: jurídica: personalidade
Status legal
parte da estado. fundi r-a -
parte do parte do
estado estado Criada pelo Criada por lei
ministerio
Ministro Ministro
Ministro
respensavel responsavel Ministro respon-
responsável
perante o perante o sável perante
perante o parla-
parlamen- parlamen- o parlamento;
mento pelo
Responsabilidade. te, gerente lo; gerente gestor de agéncia
responsável responsavel firma acordo de
funcionamento,
dentro da dentro da nivel de service
nao por opera-
bierarguia de- hierarguia de- cera ministro
cóes individuais
partamenlal partamenlal
Gerente cera Principal execu-
responsabilidade hito designado
Gerente coro Gerente com
delegada, forma- pela diretoriai
Governança delegagáo autoridade
'izada no acordo diretoria de-
li mitada delegada
de estabeleci- signada pelo
mento ministro
Porcáo fixa do
Orçamento
Parte integral orçamento do
Porcáo fixa do outergado,
do orca mento departamento,
Finances oromento do subsidios,
do departa- contabilidad° por
departamento tarifas para
mento regime de coal-
usuarios, etc.
peténcia

153
Capitulo 2 - A Atividade Primaria de uma Administragao Tributada

Servidores civis:
Regime propro
a agenda tern
ou servidores
Recursos Servidores Servidores Itexibilidade
civis segundo a
humanos CIVJS CIVIS dentro dos [Mlles
lei de estabele-
do (moment°
cimento
de RH
Delegados Delegados
Especificadas no Especificados
dentro la dentro da
Poderes aciordo de este• na lei de esia-
estrutura de- estrutura de-
belecimento belecimento
parlamental padamental
Entrega de
bens e ser- Funcao
Atividades viços muito mente sensivei:
Atividades
primaries, especificos indesejada in-
Apropriado para nao sensiveis
politicamenle dentro de fluencie politics
politicamente
sensiveis urn context° nas transaçaes
politicamente individuals
sensivel 1

Pam apiicar as atternativas acima descritas a uma situação especifica, p0-

dc-se utilizar tuna drvore de decisoes, clue de maneira simplificada mostre
o seguinte:

( I ) 0 govern() busca urn esti! o de gerencia baseado na delegacilo, respon-

sabilidade resultante e profissionalismo?

(a) escolher pela funcflo primaria do departamento;

(b) Sirn: vá para (2).

(2) 0 produto/serviço é urn tipico bem Oblico?

(a) Nilo: privatizar ou criar Lima empresa

(a) Sim: vá para (3).

(3) E possfvel definir mu modelo politico pm mei° do qual ser executadas

as atividades operacionais?

(a) No: dcixar clue a fungilo seja executada cm uma unidade depar-
tamentai principal;
(b) Sim: v21 para (4).

154
 Poderes administrativos de urna adrninistragáo tributaria

(4) !solar as atividades operacionais do controle político direto incentiva a

confianca pública na iegitimidade das decis5es?

(a) Nilo: deixar que a funclio seja executada em urna unidad de en-
trega ou centro de custos;
(b) Sim: vá para (5).

(5) Deixar que a funclio seja executada cm urna agencia departamental.

Para urna descriçáo geral da autonomía das Adm inistracties Tributárias

membros do CIAT, veja o ApUdice X 1.

2.6. Poderes administrativos de urna Administraylio

Tributária
Urna adrninistracZto tributaria efetiva e eficiente requer poderes administra-
tivos adequados para as Administraçlies Tributarias. Estes poderes adminis-
trativos incluem o poder para obter in formacao relevante dos contribuintes
e de terceiros tais como empregadores, bancos, contribuintes empresariais
e instituiçóes e organizacóes governamentais, e ter acesso ás instalaciies
comerciais e ás moradias dos contribuintes. As Administraçaes Tributarias
devem ter o poder de fixar horizontes de tempo razoáveis para o Forneei-
mento de informaçáo solicitada. Para poder examinar de maneira efetiva
as obrigaeijes tributarias de um contribuinte, a AdministragZio Tributária
deve ter acesso a todos os registros e livros na medida cm que esses livros e
registros contenham informaylio relevante ein termos tributários. Isto apli-
ca-se tanto á infbrrnaclio existente no país como para a que está no exterior.
A capacidade de receber inforrnack que está no exterior pode requerer
inclusáo de disposicóes sobre o intercárnbio de informacIo cm acordos
de dupla imposicilo. Par(' poder avahar a autenticidade e integridade dos
documentos, as Administraeóes Tributárias devem ter o poder de receber a
docurnentagáo original e leva-la para análise na reparticao tributaria.

A auditoria efetiva requer conheeimento e compreensáo da atividade do

contribuinte que somente pode ser obtida pelo acesso e inspecáo físicos
das correspondentes instalac5es. Auditorias substanciais, portanto, devern
ser realizadas nas instalacties do contribuintc. As Administrae5es Tribu-
tárias devem ter o poder de fazer isto. Os poderes de examinar e auditar
declaras:6es devem ser apoiados pelo poder de ajustar a declaracáo original.
Nos casos cm que rulo tenhain sido apresentadas declaracíies ou que os
ingressos tenham sido reportados cm menor quantidade ou, ainda, mide os

155
Capitufo 2 - A Atividade Prirnoria de uma Administragäo Tributhria

I VMS e reeislros nao estejam disponiveis, a Administracdo Tributaria devc

ter a poder de arbitrar a obrigacdo tributaria por estimativas utilizando fer-
ramentas e técnicas dc auditoria, incluindo as métodos indiretos du medida
do ingress° c transfcrir a Onus da prova da Administracdo Tributdria para
o contribuinte.

A efetiva exigéncia do eumprimento das leis tributarias tarnbém requer o

poder legal das Administracties Tributarias de impor sangOes aos contri-
buinies quo no cumprem as nonnas c legislacbes. Existem basicamente
duas categorias de sancOes:

— Sanci.)- es polo o descumprimcnto de procedimentos, inclusive a obriga-

çdo dos contribuintes de apresentar tempestivamente a declaraçdo e de
prestar informavacs mcdiante intimaerm ou cooperar corn um exame
ou auditoria; e

- Sanc:Oes por apresentar deelaracoes corn informacöcs incorretas. As pe-

nalidades por este tipo de descumprimento dependerdo das intenceics
contribuintc, variando desde erros involuntarios e a ma interprerac4o dos
thtos c/ou a lei, passando pelo descuido ou impruancia, até casos de
registro incorreto de livros ou prestar intlmnach- o a mcnor nos rebtórios
corn a intencilo de enganar, induzir a crro, obstruir ou violar a lei.

As Administragties Tributarias devern ter o poder dada por principios ge-

rais de antievasrlio para ignorar as atividades ou transaçOes realizadas pelos
contribuintes corn a &lie° ou principal propásito de reduzir a obrigacdo
tributaria. Tal poder carante uma ferramenta efetiva para fazer frente a es-
quemas de evasho adotados pelos contribuintes e, mais do que isto, tern urn
forte efeito de dissuasilio.

As AdministraçOus Tributarias devem ter o poder de transferir as casos de

descumprimento onde existe mna suspeita do fraude fiscal para a Minis-
t rio PUblico, para quo o contribuinte possa ser processado segundo a lei,
possivelmente levando a pris'do ou muitas pesadas.

As Administravbes Tributárias devem ter o poder de impor juros sobre as

i mpostos nio pagos na data prescrita e também a obrigacdo de pagar juros
em easo de apresentacAo tardia dc declaracOes ou em caso de retencdo in-
justiticada de impostos coletados: par exempt() par mei° de um recalculo
bascado cm uma auditoria. A taxa de juro dove scr baseada nas taxas
juro de mercado e dos bancos c nos fatores de inflação.

156
 Poderes administrativos de urna adminístraçáo tributaria

A eficiacía e efetividade das atividades de cobranca coerciva de divida

de urna Administraçáo Tributária dependem fundamentalmente do mar-
eo legal vigente, ineluíndo a existéneia de um regimc de juros e sarwiks
(penalidades) apropriado para dissuadir e penalizar o descurnprimento.
A malaria dos poderes comuns disponiveis para as AdministraOes Tribu-
tárias" incluem as connpetIncias para:

— permitir extensbes de prazo para pagamento;

— fazer acordos de pagamento;
— cobrar dividas tributarias de terceiros específicas que deur-ti dinheiro a
um contribuinte cm débito ou retenham dinheiro de suas cantas;
— compensar as dividas tributárias das contribuimos contra os créditos
que surgern de outros impostos;
— iniciar (ou providenciar para que seja feita) urna açáo de apreensilo; e
— iniciar procedirnentos de falencia/liquidaçáo.

Outros poderes esto disponíveis corn menos frequéneia (e cm alguns

países requerem urna ordem judicial), incluindo:

— impar restricóes para contribuintes devedores realizar= viagens para

o exterior;
— fechar um negócio ou cassar son lieenca de coméreio;
obter um embargo sobre os bens de um contribuinte;
reter pagamentos que no sejam relativos a impostos devidos pelo
govcrno a contribuintes dcvedores;
— desqualificar aos contribuintes devedores de licitacées governamen-
tais:
— impar responsabihdade sobre os diretores da empresa para certas
dividas tributárias da empresa; e
— requerer um certificado de autorizacáo tributária para os contribuin-
tes (em alguns casos, sujeito a limites) que holt= contratos com o
goverr10.

Ein milito poucos países, as Administracées Tributárias tém prioridade

para a cobrarwa de dividas tributárias sobre os credores assegurados.

Unt instrumento importante para urna efetiva cobranca da divida tributaria é

também o poder de impor juros sobre dividas no pagas ou pagas iritempes-
9. ETA Cenensry pwcriccs ízi Orbr Careticrn Orerdree Return Enfne¿rmenf (Pr,Iticas. dc Pai scs do Fórum dr Admi-
nstractio Tr Inicua da OCDF.rmCotrnnçdc Dividas, Easgenc: a dc mprIrrIc ni dc Dectarnelea 'S'aladas), Parí s. 2006.

157
Capitulo 2 - A Atividade Primeria de uma Administragdo Tributária

tivamente. A taxa dove ser unifarme para todos os impostos e estar al inhada
corn as taxas de juros dos bancos, assirn como ser revisada regularmente cm
conjunto corn as movimentas nas taxas de juro oficiai dos bancos.

A par-to dos regimes do juro, as leis devem prover sativics pccuniarias sepa-
radas para as dividas impagas ou pagas de forma intempestiva. Em alguns
paises existe uma sançao (mica (quo relicte tanto os etementas de "juro''
coma de "multa - ). Isto é menos recomendavel devido ao cardter diferente
do juro (quo nao d uma multa ou sançio, mas sim uma connpensa0o por
pagamento tardio) e das denials penal idadcs.

2.7. Direitos e earfa dos contribuintes

Para encontrar a equilibria aprapriada entre soberania fiscal do estado e o

respeito pelos direitos dos individuos, importante quo a Administracgo
Tributária open,: do mancira transparentc, apoiando e respcitando totaltnen-
te as direitas dos contribuintes. Os direitos e obrigaçaes dos contribuintes
devem ser preferencialmente estabclecidos na legistaciio nacional e devetn
ser amplos e abrangentes, clams e facilmente acessiveis para os contribuin-
tes. Na pratica, pode ser di licit identificar os direitos c obrigacties dos con-
tribuintes em um determinado pais. Primeiro quo tudo, as paises uti I izam
diferentes praticas para colocar as disposicOes quo dizem respeito i admi-
nistracrm tributitria, inciuindo as direitos e abrigacoes dos contribuintes cm
suns leis tributarias. Possiveis modetos incluem:

— leis tributarias separadas para cada tributo: coda tei tributaria substan-
tiva contom todas as disposiOes necessarias pain sua administra0o:
— todas as leis tributarias cm (mica cadigo, incluindo urn ou mais titulos
sobre as dispasicoes quo dizem respeito a administrac5o tributaria; e
— tuna lei aeral separada sabre tributac5o au administraciio tributaria,
quo inclua todas as disposiOes administrativas de todos as tributas.

Adicionalmente, em muitos paises as dispasiOes sobre as direitos e obri-

gacaes dos contribuintes encontram-se estabelecidas em itigares diferentes,
variando desde a legislaçao att orientaciies administrativas. Urna vez quo
as disposicoes nil° esti() scmpre ern Unica lugar, frequentemente nao sdo
facilmcnte acessiveis e transparcntes.

De acordo corn o Anteprojeto Fiscal da UE", as Administracties Tributárias

deveriam ter coma objetivo "definir e publicar os direitos e obrigaçöes dos
90. Ard[pruiCII1 FISLA (Li E. 2007.

158
 Direitos e carta do contribuintes

contribuintes, de rnaneira que estes tenham cordial-1w na justiea e equidade

do sistema tributario, mas também tenharn consciencia das consequencias
do deseumprimento". A transparencia ótinra requer que as Administracties
Tributarias publiquem sitas disposicties, preferentemente cm lugar que seja
fácilmente acessivel, seja codificado na legislaçao, seja cm urna "Carta do
Contribuinte". As disposieties administrativas sao, geralmente, mais fle-
xíveis e fáceis de implementar e ajustar, enquanto as disposicties legais
siio mais estáveis e dan majar seettranca aos contribuimos COM respeito ao
comprornisso da Administracao Tributaria e seus funcionarios.

É. portant°, recomendado que os direitos e obrigacties dos contribuintes

estejam estabelecidos na elislacao nacional.

A descriça° dos direitos dos contribuintes Sla legislaelto ou cm cartas de

contrihuintcs dernonstrann que pode ser ieita urna distinçáo entre os direi-
tos básicos e os padrties de prestacao do serviço estabelecidos pelas Ad-
ministracties Tributarias. Os direitos básicos está° usualmente dispostos
cm documentos formais, tais como as cartas de contribuintes ou rnesmo
na legislacáo nacional. Na pratica, mitas Administraeties Tributarias es-
tabelecem os direitos dos contribuintes cm cartas formaisideclaracties que
sao publicadas. As Cartas poden) lamben] refletir a visao de urna Admi-
nistraçáo Tributaria com respeito ú prestacao de servicos (por exemplo,
os servieos sao amplos e abrangentes, acessíveis, justos e prestados cm
tempo hábil) e sima visan sobre os padrties de desemponho cm geral. Muitas
Administracties Tributarias possuem padres de prestaçao do servico com
objetivos de tempo estabeleeidos e publicados.

Os direitos dos contribuintes sao usualmente divididos cm seis categorías:

(1) Direito a ser informado, assistido e escutado.

(2) Direito de apelaello.

(3) Direito de nao pagar mais que a quantia correta do imposto.

(4) Direito á certeza'''.

(5) Dimito ú privacidade.

(6) Direito á confidencialidade e ao

91, ¿raarnly.

159
Capituto 2 - A Atividade Primada de uma Administragdo Tributaria

A OCDE possui um exemplo de detalhcs que podem sec incluidos nas ear-
ths dos contribuintes92:

Seus direitos

1. Seu direho a ser iulbrinado. assisiido e esculado: Nós iretnos trata-lo

corn cortesia C consideraçdo em todos os momcntos C. em circunstancias
normals, nos esforearernos para:

— ajoda-lo a entcnder c cumprir suas obrigacOes tributarias;

— explicar-lhe as razoes das decisOes clue tornamos corn respeito aos seus
interesses:
— atendcr a uma solicitaçdo de reembolso denim de ... diasiLtac) rapid°
quark) possivel] c, °nth,' a lei 0 permitir, sera) pagos juros sobre esta
quantia;
— responder consultas eseritas dentro de dias/[tdo rapid() quanto pos-
sivel];
— lidar corn pedidos urgentcs trio rapido quanto possivel:
— responder seu chamado telefOnico rapidamente e sem transfcr&cias
desnecessarias;
— retornar seu chamado telefortico trio ripido quanto possivel;
— mauler scus custos de cumprinnento corn a lei no minima:
— dar a opurtunidade de ter scu assessor tributarto ou legal presente du-
m ute qualquer investiatwao; e
- enviar dentro de,.. diast[trio rapido quanto possivel], contados da fina-
lizaçdo de tuna investigndo, urna until -lend° por escrito do resultado
dessa investigacdo que inclua as razöcs de qualquer decisdo e. onde
algum calculo tenha sido efetuado, os respectivos detalhes.

2. Seu direito de apelar: Em circunstancias normais, nos esforearcmos

part:

— explicar complctamente todos seus direitos a revisdo, imptignacdo e

apelaeAo, Sc voci.' no estiver seguro corn respcito a eles oh neccssitar
eselareeimento;
— revisar seu caso acredite que 1165 interpretamos os fatos de mancira
equivocada, aplicamos a lei de mancira incorreta ou nào lidamos apro-
priadamente corn scus interesses;

OCIW.. Practice trout Taxpayers' Righrs mod Migations Nata práturx Dirrtios r Obrigar6cs dos Contrdno mrs). 2001

1 60
 Direitos e carta do contribuintes

- assegurar que a reviso seja realizada de maneira ompla e abrangente,

profissional e imparcial, por tun agente que náo esteve envolvido com
a decisáo original;
— concluir a análise de sua reviso dentro de ... dias/ [táo rápido quanto
possível], a menos que necessitemos rnais informaçáo para faz-lo ou
que as questiies seja inusualmente complexas;
— explicar as raziíes caso sua impunnaeáo tenha sido total ()u parcial-
mente indeferida; e

— solicitar infornuieáo adicional somente guando seja necessario para re-

solver as matérias cm discussán.

3. Sezt (Urea° a ¡ido pagar mais que a quanaa carreta da imposto:

Nós:
— atuaremos com integridade e impareialidade cm todos nossos relacio-
[lamentos com vocl, de forma que pague sonriente o imposto legalmen-
te devido e todos os créditos, beneficios, reembolsos e outros direitos
sejarn aplicados de maneira apropriada.

4. Seu direiza ñ segurano: Em circunstáncias normals, nos esfonearemos

para:

— prover aconselhamento com respeito ás implicaçaes tributárias de suas

aciks;
— avisar com antecedéncia mínima de._ días/ [táo rápido quanta possí-
velj antes de realizar algurna entrevista;
— advertr-lo com respeito ao alcance da entrevista e nossos requisitos; e
— providenciar tun horario e lugar convenientes para a entrevista e per-
mitir lempo para preparar os seus registros.

5. Seri direito privad dude. Nós:

— somente t'aremos averiguaeóes a seo respeito guando requeridas para
verificar se cumpriu com suas obrigacóes tributarias:
— somente buscaremos acesso a informitOes relevantes para nossas per-
guntas; e
— trataremos toda a informaçáo obtida, recebida ou mantida por nós cm
caráter de intbrinoeáo privativa.

161
Capitulo 2- A Atividade Prim6da de uma Administragdo Tributária

6. Seu clireilo a cottlidencialidade e ao N6s:

— n5o usarcmos nem divulgareinos tienhuma inibrinacao pessoai ou ti-

nanceira sobre vocC: a menos que nos team a isto autorizado por cscri-
to all ern situaçöcs permitidas pela lei: e
somentc itiremos aeesso a suas informaçaes aqueles funcionarios
dentro da administraçao tine tenham autorizacao legal para ter este
acesso, para requerer as suns inl'ormaciies pessoais on tinanceiras, e
para administrar nossos programas c legislaçrto.

Como parte de nosse diretriz de etenga r o ao

cliente, decidimos gue o senhor nao precise
entregar sues calgas antes de =arta

Caricatura 3 - por Fran. stock no. forn 345

162
 Capitulo 3
Desenvorvimentos na Sociedade
e na Comunidade Tributaria

3.1. Tendacias em fatnres externos

Pode sec identificado urn nnmero de fatores economicos, politicos, tecno-

logicos, demograficos e socials, quo afetaram profundamente as Adminis-
tracoes Tributdrias e o Fara) ainda mais nos proximos anos. Estes fatores
inclucm a crescente globaliza0o da econamia, incluindo um deslocamen-
to impartante nas atividades ecanömicas nos poderes ccanomicos, taxas
de crescimento continnamente mais alias nos mercados emergentes e, cm
paratelo, a criacfra de uma classe media cada vez mais rica nos paises ern
desenvolvimento, um aurnento considerável no fornecimento de bens e ser-
viços "desmaterializados", tendacias de desiguaIdade e cresccntes
tuagoes de renda dcvidas ao deslocamento de emprcgos "para toda a vida"
para o trabalha autOnorno nu para commit.) de trabalho (ern tempo parcial).
Os desenvoivimentos teenológicos permitem o redesenha de processas e
sistemas, requerendo padronizaçaa c tratando possibilidades e necessida-
des de corrumicaçila intensificadas.

As tenclacias no sentido de autoridades fiscais mais autonomas, criadas

para formai- AdministracOes Tributárias clue operem de maneira efetiva e
eficiente c quo sejarn independentes, transparentes e responsiiveis, so apa-
rentcs, mas encontram I imitacties causadas por iniciativas quo estabeleccm
enfoques de govern° mais amplos e quo t(3m por objetivo servir melhor as
empresas e aos cidad5as.

Dramdticas variaçOes dernografieas desatiam os sistemas de bern-estar so-

cial baseados na solidariedade, tais cam° as sisternas de satide e esquemas
de pensilo, e tambt:rn causarao mudancas sitmiticativas na composkiio da
farya de trabalho e do mercado de trabalho, Questaes ambientais e lames
de energia limitadas pndem influenciar os sistemas tributários c a adminis-
tra0o tributitria. Os cidadãos e as empresas estao ficando acostumados a
ferrarnentas de comunicacisto mais sofisticadas, o quo as converte cm con-
tribuintes mais demandantes, quo espemm servicos de primeira qua' idade.
91 Pio- cuiroplo, rtas qualm dérad.J5 ,egoinics Swirl& Guerra Mi. ndial. os mai l . ricos Jos americanos recrbtmrn
omeate poirco mats tic 10% tb ingroso nacional. rim drsdr cis allot 80 ale o 2007. participa0o zunicritou significai-
vararrile pai-J civil-sr 25%. A Mettit crise financeira 1'i:writ.. I everrlentr C5r2. rrnancia, mM cttati omit., provavelmente Uma
cricda irmpordria. TerWri ms similancs s.io i ttivtiscm alguns ouiros

163
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trdbutária

As crises financeiras tem provocado uma dramática queda da confiarlo dos

eidadilos no sonriente nos instituiffies linanceiras, mas também nos corpos
govemamentais responsáveis pela supervislio destas instituilties finaneei-
ras. isto milito provavelmente terá provocado urna queda da confiarlo nos
govemos e mis pereepyaes de justio de políticas e práticas de gasto públi-
co, na justiya dos sistemas tributarios e da administrayáo tributaria, levando
a menores níveis de cunnprimento cm geral. Pelo menos a crise financcira
provocou unn pedido mais Cone de transparencia e responsabilidade nas
sociedades.

As dúvidas nos países cm desenvolvimento sobre a efetividade da ajuda

de externa para seu desenvolvimento estáo emergindo e, cm conexo com
ista, a atenyáo sobre a relaylio entre a ajuda externa e a tributayáo está
crescendo de rnaneira significativa. Existe urna necessidade dos paises enn
desenvolvimento de tomarena-se menos dependentes da ajuda externa e.
cm seu lugar, constmir sua capacidade de arrccadar tributos, o quid ibes
permitirá reduzir a pobreza ao atrair investimento estrangeiro direto por
meio de urna melbor administrayfio tributaria e inelbores sistemas tributá-
nos, incitando a luta contra a corrupyilo.

Esta seco trata os seguintes principais fatorcs externos:

— global izayáo e destacamentos do poder económico;

— evoluçáo tecnológica;
— mei° ambiente, aquecimento global e poluiçáo;
— tendencias demográficas;
— tendencias organizacionais;
— tendencias de descentralizayilo;
— harmonizayáo de questaes tributárias requerida pelos processos de in-
tegrayáo económica;
— a tendencia de combinar a administrayáo de impostos internos. clireitos
aduaraeiros e contribuicties para a scguridade social;
— rnaior interdependencia entre a política tributaria, legislayáo e adini-
nistrayllo;
— erescentes demandas por parte dos contribuintes para que as adminis-
trayiks tributarias Fomeyam serviyos de primeira classe, melborein o
cutnprimento dos contribuintes e a sua relayáo con-% os contribuintes; e
— crescente pressáo para aumentar a arrecadayáo.

16.1
 Tendências em Wares externos

3.1.1. A globalização e as altcraçäes no poder econômico

A persistente tendacia para a glohalizaydo implica um ailment%) signi-

ficativo na magnitude e complexidade do investimento e das transaçties
intemacionais do servico e corniircio. A globalizaçdo esti acclerando em
urn ritmo sem precedentes. As empresas an redor do mundo estdo ope-
rand° cada vez mais em mercado global cotnpetitivo desafiadnr. Isto no
se aplica apena.s as grandes empresas muitinacionais, mas, eada vez mais,
tamb6rn a cmpresas nru:dias c inclusive pequenns negocios. Os fluxos de
capital deslocaram-se significativamente do ocidente para o oriente. en-
volvendo deslocamento do poderes c influCincia economicos, c a criacifo
novas classes rnalias economicamente importantes corn rendas c riqucza
crescentes. As cmpresas em todo o muncln deslocaram-se de processos de
decisdo orientados primariarnente an mercado domt5stico para urn enfoque
mais global, huscando oportunidades oferecidas pot- mercados emergentes
para produzir mais efleientemente ern terrnos de ettstos e para vender seus
produtos e prover seus serviços as novas classes mddias. Al d reeentemente
os mercados ennergentes cram considerados pritnariamente cam° follies de
commodities c mao de °bra de baixo custo. mas esta ndo i mais urna visa)
preeisa. Cada vez mais empresas localizadas em paises emergentes desem-
penham corn sucesso seu próprio papcl na economia global, aclquirindo
tnarcas e empresas ocidentais e competindn corn empresas ocidesitais, as
vexes beneficiando-se do crescente tainanho e riqueza this classes m&lias
em seus paises, formando inercados de consumo atraentes. Como resulta-
do, as estraturas comerciais estdo se tornando tnais complexas e dificeis de
entender por pane this AdministraeCies Tributarias. Adicionalmente, as in-
dividuos estdo se tomando mais e mais glabais. Viver em um pais, tmbalhar
em outro c aposcntar-se em urn temceirojá ndo d urna raridade.

Abusos de paraisos fiscais tornaram-se uma questdo mundial. Em main de

2007, Jeffrey Owens, diretor do Centro de Politica Fiscal e Administraçdo
da OCDE. testenumhnu perante a Comissdo do finaneas sobre evasdo fiscal
par o exterior, do Senado dos Estados Unidos. Olhando o tamanho do
setor extern() c seu tremendo crescimento durante a Ultima décadzi, baseado
cm infarmaebes do Banco de Pagamentos Internacionais (BIS, por sun si-
gla em inglE's), FM1 e OCDE, estimou quo urn total de entre USS5 e USS7
trilhoes cram mantidos no exterior.

A evasdo fiscal internacional n5o se mantOm OF si mesma. inns esta fre-

quentemente reIzicionada corn lenamcnos socials gem lizados, tais coma
atividades iiegais, espccialmente corrupcdo c trafico de drogas. Para ocul-
tar esses delitos usualmente utilizam-se praticas tais como a "lavagem

165
Capítulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidad° trtibutária

dinbeiro". que obedecen' a regras legais que garantem o sigilo da infor-

n'acá° bancaria. prevenindo, assim, que as Administraffies Tributárias
desempenhcm eictivamente suas funOes de controle cm sentido amplo,
enquanto, cm particular, facilitan' os fluxos financeiros que geram tais ati-
vidades ilegais.

Combater a evasáo fiscal e a fraude de maneira efetiva requer que os gover-

nos adotein regías e regtdamenios que daráo ás Administraçées Tributarias
competéncias suficientes para levar a cabo suas finnées de verificaçáo. Ao
mesmo tempo, é necessario encontrar maneiras de desencorajar práticas
socialmente inaceitá veis tais como a corrupcáo e o tráfico de drogas.

As Administracties Tributarias ténn respondido á globalizaçáo con' uma

melhorada exigéncia de cumprimento, incluindo intercámbio de informa-
OCS melhorado e intensificado, exatne intensificado de casos de preços de
transferéncia e urna maior cooperaçáo internacional e colaboracáo, conjun-
tamente com o uso de auditorias combinadas e simultáneas. A dificuldade
de controlar os precos de transt .eréncia é amplamente conhccida. A menos
que urna organizacáo se estabeleca a nível mundial para dar orienta0es
sobre como tratar este e outros problemas que resultan' da llobaliza0o da
economia, o futuro da tributaçáo da renda empresas se vé bastante incerto,
mcsmo que scjam implementadas formas mais transparentes de contabili-
dade, tais corno relatórios individuais por país. As novas oportunidades de
cornércio eletrónico forcam as Administrac6es Tributarias a lidar corn as
perguntas do que deveria ser taxado e onde deveria ser localizada a carga
tributaria.

1-lá dávidas com respeito á viabilidade política de urna organizacáo tribu-

taria mundial e, por esta razáo, será mais dificil administrar os impostos
sobre a renda das empresas. As Administracties Tributarias deveráo dedicar
cada vez rnais tempo e recursos para a monitoracáo deste irnposto, enquan-
to sua arrecadaeáo tenderá a estagnar-se ou baixar. Ao desviar recursos de
outras áreas, potencialmente mais produtivas, tais como o imposto sobre
o valor agregado e a auditoria, a crescenternente complexa adminístraçáo
dos impostos sobre a renda afetará de mancira adversa a efic acia total da
Administraçáo Tributaria.

Que tipo de tributos poderiam oferecer compensacáo, ainda que parcial.

para urna redueáo dos ingressos por impostos sobre a renda resultante da
giobalizaçáo da economía? Estudos tiesta área tendem a apontar que os
i mpostos sobre transaçaes, incluindo os impostos sobre o consumo e os
i mpostos sobre a renda e salários, ganharáo importáncia, porque sáo relati-

166
 Tendencies em fatores externes

varnente fliceis de administrar. Entretanto, a administracilo (testes impostos

laiihiii tomar-sc-a mak (Illicit. A auditoria de impostos sobre 0 consumo
serzi complicada pelo ailment° nos bens "desmaterializados" que resultam
do proexesso tcenologico. Adicionalmente. Os impostos sobre o a renda
pessoal serilo mais dificeis de administrar, já que aumenta o Milner° de
trabalhadores indepcndentes, o que tambern se deve em grande parte no
progress° tecnológico. Impostos relativos ao mei° arnhiente foram intro-
duzidos rcIntivamente ha pouco e sua contribuicilo é ainda relativarnente
baixa. mas estes impostos iro provavelmentc ganhar importimcia no Cu-
turo próximo.

3.1.2. Evoluçdo tecnoiógica

O rapidamente cresccnte ritmo dc mudano tecnológico terá um impact°

signiticativo pnsitivo e negativo, direto e indireto — sobre as Administra-
cks Tributzirias. A tecnologia da in1orma0o. incluindo telecomunicaçOes
e sistemas computadorizados, aparenta ser capaz de aumentar a produti-
vidade significativamente, corn econornias de tempo e dinheiro, enquanto
simultaneamente permite dot] oferece urn melhor servico para +as consunni-
dores. Por outro lado. a element° Intrnano é afetalo pelas mudanças tecno-
lógicas de di ['cremes rnaneiras, seja pela criac5o trabalhos mais importantes
para alguns. seja rcpresentando urna ameaca para ()taros.

Os descnvolvimentos tcenológicos perrnitem proccssamento de informa-

cZio Inuit° mais rapid° e preciso. As atividadcs manuais cstao sendo auto-
matizadas, as oportunidadcs dc armavenatnento de dados foram expandi-
das dramaticamente. reduzindo us eustos de coletar e processar informacCio
tambi..m de farina dramatica. Aumentos na capacidade de proccssamento
permitem anMises de dados mais complexas. As opçOes de comunicacties
sem flu fortalecem a tendéncia no sentido dc utna força de trabatho corn
gran& mobihdade. provavelmente rcsultando em reduçOes significativas
nos custos de infracstrutura c de instalacks. Os smartphones csizIo se tor-
nando Timis e mais ferramentas padrZio para os trabalhadores C os empre-
galas esnio utilizando setts próprios cornputadores portincis pcssoais para
tarefas de trabalho. utilizando conexks corn a Internet disponiveis sem
custo. 1st() pude melhorar dramatieamentc a efctividade e efick'aicia dos
processos de trabalho, mas tarnhem cria problemas de seguranca da inl'or-
niaço.

As oportunidades tecnológicas afetarAo muitissimo a natureza do trabalho,

nzlo apenas nas empresas privadas, mas tambern nas agôncias governarncn-

167
Capitulo 3 - Desenvolvirnentos na socíedade e na cornunidade trtIbutária

tais, inciuindo as Administragbes Tributarias. As tarefas manuais serán re-

dimidas de rnancira significativa no eliminadas, o que permitirá nos empre-
gados focarem-se mais iras tardas complexas que iráo requerer antros tipos
de pessoas, com outras habilidades e 1/Mudes.

Meio ambiente, aquecimeuto global e poluiçáo

O aquecimento global, a crescente politica() e o esgotamento dos recursos
naturais so realidades manifestas. A mudança climática em nosso plane-
ta, a poluiçáo crescente e a exaustáo dos recursos naturais mudado nosso
estilo de vida e as modancas esperadas nas sociedades provaveImente tam-
hérn modificará o mundo dos inapostos. Atualmente laxamos o traba % e
o capital: cm futuro próximo, os sistemas tributarios provavelmente teráo
un) enfoque mais forte nos impostos sobre o uso de recursos naturais (ener-
géticos). A riqueza das nay5es estará alai do indicador dinámico do PIB,
mas tambétn prestaremos coritas pelo acesso aos recursos naturais e pela
nossa contribuicao para a poluicao ambiental.

Sistemas para evitar a poiuiçáo incluiráo cada vez mais elementos tribu-
tarios, ainda que somente tributar a poluicáo náo seja suficiente, e serlto
necessárías soluctics rnais sofisticadas que abrigar o poluidor a pagar, o que
Iba permite continuar com sea comportamento contaminador. Os i mpostos
están se tornando, inevitavelmente, rnais "verdes". Esta já d urna tendencia
nos países da Europa do Norte, tais como Holanda, Alernanha, Estónia, e
Suecia, e cada vez mais cm alguns estados e municipalidades dos Estados
Unidos.

A Administraçáo Tributaria irá requcrer °xaras habilidades. Nossos méto-

dos tradicionais para auditar os ingressos e os ativos poderao perder impor-
tancia e no futuro necessitaráo ser substituidos por °otros métodos.

3.1.4. Tendéncias demográficas

As lendéncias demográficas corn relaçáo no tamanho e compasitjáo da
populaeao influencian) l'atores económicos, sociais e políticos, mis corno
crescirnento económico, ingressos tributarios e o tamanito e a composiçáo
dos programas de gasto público. Os desenvolvimentos demográficos nas
últimas décadas tGm feíto contribuicaes significativas ao crescimento das
economías de mercados emergentes, tendo esta contribuiyao sido multo
menor ou inclusive negativa cm econornias avancadas. Ern multas econo-

168
 Tendenclas em fatores externos

mias emergentes, a porcentagem de jovens cm relaçrto a populacilo total d

unlit() mais alta que no ocidente e em outros paiscs avançados, inns tainhém
porcentagem de poptilagib trahalhadora (entre 15 e 64 anos) atimentou
significativamente cm muitas economias de mercados emergcntes, enquan-
to esta porcentagem baixon on, na melhor das hipótcses, manteve-se es-
dive' em outras economias. As idades inddias das , populaOes de grandes
economias emenzentes, tais como Brasil, China e India, cairam, cnquanto
rnuitos paises industrializados esaio se dcparando con/ populactics em pro-
cesso de envelhecimento.

45

40

35

30

25
1985
20
2008
15

10

0
Area do Estados China Brasil indta
euro Unidos

Figura 12 - Tenancias na popula0o jovem,

porcentaurn du população an 14 anos

Fonto: Banco Mondial

169
Capítulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na cornunidade trtibutátia

73

71

69

67

65
E 1985
63
2008
11

59

Figura 13 - Tendéneias na populaçáo cm idade trabalhadora,

porrentagem da populaçáo entre 15 e 64 anos

Fonle: Banco Mundial

De acordo com a leona de transicáo demográfica desenvolvida por Warren

Thompson, as sociedades passam por um número de estágios, desde urna
sociedade pre-industrial caracterizada por altas laxas de nascirnento e altas
taxas de mortalidade que esto aproximadamente cm equilibrio, passando
por urna segunda etapa de talas de mortal idade rnais baixas resultantes de
nnelhores disponibilidade de alimentos e cuidados de saúde, mas ajada com
urna alta taxa de nascimento, levando a urn grande aumento da populacho,
seguido de tim terceiro estágio no qual as laxas de nascimento também
caern devido a (atores mis corno a disponibilidade de facilidades de pIane-
jamento familiar, urbanizacho, educack e crescente riqueza e outros lato-
res, e terminando cm um estátzio final no qual tanto as taxas de naseimento
corno de mortalidade so baixas ou de igual nivel, ou nas que as taxas
de nascimento sho inclusive mais baixas que as de mortalidacie, fazendo
sociedades altamente dependentes da imigracho para naanter seus niveis
de populayao. Os países desenvolvidos levaram multas anos para passar
por estas etapas, mas tendacias similares so visiveis nos países de desea-
volvimento, alguns dos quais parecenn evoluir mais rapidannente por estes

170
 Tenciências em fatores externos

di ferentes estagios. Durante a segunda metade do seculo XX muitos paises

menos desenvolvidos alcançaram a estágio 2, o que levou a tuna explosan
da populaeao mundial. Espera-se que a populacao mundial permaneya em
crescimento polo menos at o eirl0 2075. e quo a idade nu:dia da populacao
tamb6rn provavelmentc cresp.

Em muitos paises ocidentais, as Ultimas d6cadas do séeuio XX foram do-

IT1 inadas pela assim chamadu "geração baby boom". nascida imediatamente
depois da Segunda Guerra Mundial. 0 baby boom love um impact° signifi-
cativo sobrc o desenvolvimento destas sociedades. comeyando nos arms 60
corn sua Corte demanda por major transparCncia e panieipaefio, e continuou
nos anos 70, quando comecarain a participar do mereado do trabalho. 0 nos
anos SO c 90, quando tomaram muitos dos cargos gerenciais e politicos,
tanto no setor pfiblico corno no privado. Devido as crescentes cxpeetativas
de vida e decrescente riqueza dos fundo g de pensaes ern flint-A° da crisc
financeira, a "geraçao baby boom" devera permaneeer mais tempo nestas
posiOes.

Em potteos paises ocidemais, durante o periodo entre 2008 e 2012, muita.s

organizaci.ies governanaentais permaneceram fechadas (pulse por cornple-
to, no sentido do tine quase no ocorrcram contratacbes e os empregados
mais amigos seguem ocupando a maioria dos postos chaves de suas orga-
nizaçOes. deixando poucas oporttmidades para as geracties mais jovens.
A forma ern quo este fenorneno ocorreu em LI M pals e organizacao especi-
ficos depende de muitos fatores diferentes. ineluindo as rearas e as culturas
na sociedade relacionadas cora a idade para aposentadoria, a participagito
dos quo fazem parte do baby boom na piramide demogralica, as politicas
e praticas de galena, c o grau de tnobilidade de empregos na sociedade.
juntamente corn a correltwilo entre ci govern° Co setor privado.

Outro fenômeno relacionado corn a demografia é a di Heil integracao das

minorias nas . sociedades ocidentais, Atravessar o chamado "teto branco" é
aparentemente longe de ser facii c se os cargos estao vagos, pode ser uma
dura cornpetiçao para as foreas de trabalho remininas (quo ja part icipain
muitos anos, mas, em muitos paises, ainda nao estao igualmente represen-
tadas no nivel superior) e também para os homens de geracöes mais jovens,
que estao i espera destas oportunidadcs. 0 dominio dos 'lumens de meia
idade nas org,anizaçOes govenmmentais dos paises ocidentais tanobt:m1 pode
ser visto nas Administracties Tributarias, on& as geraciies mais jovens e
as nninorias nfio sao born representadas. Entretanto, no proximo period()
(digamos, 2012-2020), a geracao baby boom aposentar-se-a. 1st° levard a
porcentagens muito maiores de pessoas aposentadas na sociedade, o (re

171
Capitulo 3 - Dosenvolvimentos na sociedad° e na comunidade trtibutária

causará desafios finaneeiros consideráveis, era particular naqueles países

ande as aposentadorias so financiadas por ingressos tributários e onde náo
forarn feitas poupanças para antecipar maiores porcentauens de aposenta-
dos, para assegurar o pagamento destas aposentadorias futuras. Estes desa-
anula malores dado que o foro de trabalho total cm multas paises
diminuirá neste próximo periodo. A crescente proporcáo de idosos na so-
ciedade também acelera o crescirnento das demandas por serviços de sande
e cm nutras áreas, levando a deslocamentos adícionais nas demandas, de
produtos para serviços. O cuidado e a atençáo sáo os pontos de venda para
as organizaçeies. E pessoas idosas deinandaráo mais seguranca.

Administraçizles Tributárias que empregam desde am alto nivel de funcio-

narios de meia idade até quase aposentados possucm urna riqueza de expe-
Hacia, mas o lado ruim disto é que estas organizayks sáo relativamente
mais costosas, pela razSo de que multas de seas funcionários estáo na faixa
final da escala salarial. A aposentadoria no futuro próximo dos funcionarios
idosos e caín maís experiéncía, ern um cerio nivel levará a urna peída de
experiéncia, mas nimben .' permitirá ás Administraeties Tributárias contra-
tar pessoal novo com altos níveis jovens, mulheres e minorias, levando a
costos gerais mins baixos — e multo provavelrnente a urna nnudanca na cul-
tura da organizaçáo. Ent alguns países do ocidente os g,overnos anunciaram
cortes draconianos no orçamento relativo ás funOes civís. requerendo im-
portantes reduei5es de pessoal. Isto pode limitar as oportunidades para que
as Administraçóes Tributárias recrutem pessoas mais jovens e estabeieçarn
urna força de trabalho mais equilibrada.

A significativamente mais alta expectativa de vida requer que as pessoas

trabalhem mais que o a maloria bavia antecipado. A aposentadoría an-
tecipada está se tornando menos sustentável que no passado e inclusive
a idade de aposentadoria compulsória foi aumentada cm alguns países,
entre os quais esto incluidos hipa°, Estados Unidos e mitos países
europeos.

Ainda que a qualidade geral de mohos esquemas de aposentadorias tenda a

decair. isto no implica que todos os idosos estará° despa», r idos de :lacios
financeiros. As poupancas privadas de muitos aposentados e daqueles que
estáo próximos de aposentar-se sáo significativas (ainda que, como resul-
tado da crise finaneeira, multas tenham perdido urna parte significativa de
sitas poupaneas) -- por exemplo, investirnento era imóveis e na bolsa. poo-
pancas cm fundos de pensil°, hipotecas de refinanciamento, investimentos
cm condominios para idosos e poopanças cm produtos bancários e de se-
guros de vida. Para as AdministraOes Tributarias, os futuros contribuintes

172
 Tendencias em fatores externos

idosos também representarao um espectro mais amplo de niveis de ingres-

so e de riqueza, incluindo aqueles quo participant da economia global.

Os sistcmas de aposentadorias oferecenio major variedade nos pacntes

aposentadoria. As pesseas trabalharao por mais tempo, mas an-anjos ante-
riores a aposentadoria ma is flexiveis incluirtio trabalho em tempo parcial,
corn esquemas de trabalho envolvendo mcnos dias de trabalho na sernana
ou menos floras de trabalho por dia, eventualmente comb inados corn rnais
dias de ferias. 0 desenvolvimento da tecnologia da informacao permite
facilita esta tendacia adicionai no sentido de major flexibilidade. 0 resul-
tado de urn processo que estimula este tipo do participac5o laboral podc
resultar ern organizaebes corn major dunero de pessoas, menos horas de
trabalho por empregado.

3.1.4.1. Tendências nos mercados de trabalho

A crisc financeira provocou uma queda dratnatica no nivel de emprego em
0
muitas regities do mundo. indicc de desemprego mundial para 2009 d es-
titnado em 6,6%, o quo representa um aumento sem precedentes no Minter°
0
de desempregados. desemprcgo crescente manifestou-sc particuIannente
em economias mais industrializadas. Outros efeitos incluem a deteriorac5o
das condiciffies de trabalho c da qualidade do emprego, um aumento no tra-
balho cm tempo parcial c reduzida participactio cm geral. De acordo corn
a Organizaglio Internacional do Trabalho (OIT)", os aurnentos potenciais
ern ernpregos vulneravcis e na pobreza trabalhadora siLo ainda mais alar-
mantes, já quo provaveltnente aletam urn Minter° malor de trabalhadores.
A OIT estima quo o aumento do emprego vulnerável afete mais do 100
milhaes de trabalhadores entre 2008 c 2009. Ainda quo a crise tenha are-
tado todos os grupos de trabaIhadores, o efeito fol uma maior deterioraçIio
da posicao do mercado do trabaiho para mulheres e jovens, quo ja cram
vulneraveis antes da crise.

A tendancia geral de participacdo feminina no trabalho era claramente

de crescimento c as diferenças de Otter° itos indices de participaçao na
orça de trabalho decresceram durante as trés tiltimas decadas de 32 para
26 pontos", mas ainda existe urna disparidade de género tanto em terrnos
de oportunidades quanto de qualidade do emprego.

()I C. Global rnrployment trends (T lanca i, d rvrego 1tJ. pro

95. 01T. Wooten in labour rnorkttx Measuring progress lindidentifying cholirnos rIiririr tro maradn du trabalhol
Mcdtrido o progress° c idrmifica na p dessfin%). maw: de .L*10,9.

173
Capitulo 3 - Desenvolvimantos na socIedade e na comunidade trtibutária

Os índices de desernprego jovem global estavarn cm uma tendéncia des-

cendente antes da crise económica. ainda que estivessem. a nível global,
cm aproximadamente trés vezes mais que os de adultos, As tendéneias
demográficas e de educaçáo esto aliviando a pressáo sobre os jovens na
maioria dos mercados de traballio regionais. mas a J'orca da niño de obra
jovein continua crescendo nos reg,ióes mais pobres. A crise económica é
retletida no malor contingente ja visto de jovens desempregados. Os índi-
ces de desemprego jovem sáo aparentemente mais sensiveis aos choques
económicos que os dos adultos, e as m'Iteres jovens tém mais dificulda-
des que os homens jovens para encontrar trabalho. liá diferenças regionais
neste aspecto. Enquanto os jovens cm econornias desenvolvidas, incluindo
a UE, foram cm gemí duramente atingidos, o desempenho das munieres es-
lava relativamente bein l'estas regióes. Na U E, o trabalho em tempo parcial
aumentou e em alguns paises existir] também um alimento no desestirrado,
resultando que as pessoas jovens tenham desistido de procurar trabilla.
Nos países de desenvolvimento, ineluindo a América Latina, a crise au-
menta os legues de ernprego vulnerável e do setor de emprego iníbrrnal.
As projeçóes indicam quedas mais significativos nos índices de desempre-
go para os jovens comparados cotn os de adultos, mas também urna maior
sensibilidade dos indices de jovens aos cielos de negocios.

O desemprego jovem representa custos para a economia, para a sociedade,

e para os individuos e suas familias, e pode ameaçar os prospectos lirturos
de empre g o de uma pessoa e a earreira laboral de toda a vida. I sto também
pode levar á exclusa° social. Para a sociedade como mil todo, perder o po-
tencial de pessoas jovens motivadas para contribuir com o mercado de tra-
balho e com a economia é urn desperdicio económico. As Administraeties
Triburárias podern perder pessoal potencialmente motivado, necessário
futuro, e podem enfrentar Futuros contribuintes que perderarn a conflança
na sociedade, conduzindo a atitudes e comportamentos de baixo eumpri-
mento.

Ornas á Internet, a nova geraçáo de profissionais altamente educados pode

g
fazer seo trabalho a partir de praticamente qualquer lu ar do mundo, e os
membros asta geracáo está() se tornando creseentemenie conscientes de
seo valor no mercado do trabalho internacional, moldando assim as neces-
siclades de sua vida pessoal e o consequente pacote finaneeiro requerido.
Esta mudanca nos atitudes profissionais começou no topo do mercado pro-
fissional, onde os consultores e conselheiros dominam o lado da oferta, En-
tretanto, ao longo dos anos, o número de trabalhadores com conhecimen-
tos que podem trabaIhar independentennente do tempo e o lugar aumentou

96. oil; G¿cfbal Ernjakry•meni frendi for yourh arnandal crnprego global para a ¡uvrimuctcl, ragosmJ.c2010.

174
 Tenclancias em fatores externos

signiticativamentc. Muitos destes profissionais funcionam cm papel mais

facilitador e veern suas oportunidades onde as autoridades palicas come-
cam a terceirizar certas instalaeoes ou processos de suporte. Outro lator
que cstirmi/ou este descnvolvimento c ui direerto a nnmeros crescentes
profissionais autãnernos contratados pant situacöes iinanceiramente Iucra-
tivas foi a necessidade por parte dos eovernos de serern mnis flexiveis cm
sua larva de trabalho e reduzir a niunero do pessoal cum contratos fixos de
servidores eivis. 0 desafio this Administraçaes Tributnrias sern seguirem
sendo atraentes para o grupo de profissionais jovens que esta chegando, e
isto podern muito hem requerer urn enfaque quo d o °post° a oferecer-lhes
Li ma linha de carreira garantida C a correspondente estrutura salarial, no
sentido de quo sen envolvirnento sera baseado meramente ern contratos
de curto prazo quo incluarn definiciies clams de produtos a entregar c ta-
refas relacionadas, além de metas e resultados requeridos. 0 desafio sera
entiio coma reunir esta categoria de altos profissionais corn as objetivos de
longo prazo da Administraciio Tributaria. Os desenvolvirrientos na tecno-
logia si g.nificam que as Administracoes Tributdrias iro tornar-se cada vez
mais depcndentes de jovens profissionais quo comprcendam e aceitem as
mudanças quo as Administracties Tribuinrias terão de implemental- e que
se jam capazes de cncontrar as soluciies apropriadas.

3.1.5. Tendências organizacionais

As Administracifies Tributarias tendem a urna maior autonarnia, de l'orma
quo possam cornandar as recursos adequadas as suns necessidades e prate-
gerem-se da interferacia politica direta. Para alcançar urna inelhor distri-
buição de seus recursos limitados, est :do fazendo uso extensivo da terceiri-
zação do certas responsabilidades especificas.

A avaliacilo e análise das experidncias dos paises mernbros do ClAT corn

autonornia c a terceirizacki S1O importantes para outros paises, quer _i d
estejam envolvidos ncstas noes, nu pretendam trabalhar corn elas no fu-
tom, do forma quo possam ser ibrinulados as procedimentos, mccanismos
c limitagoes.

Uina tendéncia mais recente é urn crescente chamado para mats coopera-
ctlo entre govemos, corn o objeto de rcduzir as cargas administrativas da
cornunidade de negocias c servir rnelhor aos cidaaos. Esta tendéncia pode
afetar a autonornin this Administracties Tributnrias de outras manciras,

175
Capítulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidad° trtibutária

Outra tendéncia organizacional é a introducao de arranjos especiais de go-

y
erno na forma de conselhos gestores ou de aconselhamento cornpostos
somente por membros de fora da Adntinistraçáo Tributaria. O papel destes
consellzos nao é operacional nem executivo, tendo mais o sentido de super-
visan e possuindo utn papel no processo de planejamento estratégico.

3.1.6. Tendéncias de descentralizaçáo

Alérn dos desafios já mencionados, as operaOes das Administracties Tri-
butarias também serao afetadas pelas tendéncias atuais na privatizacao e
descentralizaçáo estatal. Á medida que os govemos subnacionais ganham
mais autonomia fiscal, surgem questeks com respeito a qua] entidade deve-
ría administrar os impostos das entidades subnacionais e corno deveriam as
Administraeles Tributarias cm nivel central e subnacional coordenar suas
atividades.

Como a tendéncia de privatizar as atividades do governo afetara as Ad-

ministraçóes Tributárias? A recepçáo de pagamentos e declaracbes pelo
sistema bancario foi um passo importante nesta direçáo. Ein alguns países
foram teitos arranjos com o setor privado para projetar novos sistemas e
procedimentos. Existe a discussáo de onde a cobranca da divida ativa pode
ser privatizada e, cm menor medida, se poderiam ser contratadas empresas
de auditoria para analisar as declaracties dos contribuintes. Evidentemente,
o nivel de privatizaçáo influenciará o nivel de recursos designados a urna
Administraeao Tributaria.

A privatizacáo de functies da Administracao Tributaria é um tema altamen-

te cornplexo. Pode existir urna ampla variedade de razóes para privatizar
cenas atividades. A motivacao pode ser de natureza política e ideológica,
criando urn setor de servico civil leve e económico'. A motivacao pode ser
também que urna Adrninistracao Tributaría existente nao opere de maneira
efetiva ott eficiente, ou nao seja capaz de atrair recursos ou pessoal qualifi-
cado suficientes para possa desempenhar suas responsabilidades dentro de
tun quadro mais amplo de I irnitacóes de pessoal e orçamento do governo
nacional. Urna viso comurn é que ainda que militas atividades da Adminis-
unan Tributaria poderiarn ser privatizadas, urna tunca° (o poder de deter-
minar a obrigaçáo tributaria) deve permanecer como prerrogativa exclusiva
da Administraçao Tributaria. Ainda que um número de funOes de supone

97, Nos Estados Unidos. o Servil.° de kernins Internas (115). assim corno Indas as agencias federal.% dos Mili, des% segundo
aladece a Ich Identificar En stivicbdcs reanudas pelos empinados federais que podem ser realizadas por empresas privadas
e contratar ratas at nridades. A 'deja é evitar 1% cornpctic-io desleal do gol er no federal coa, as empresas privadas que esteio no
negnclo dc fornecer .S ITIOSMOs StrViluS.

176
 Tendöncias ern fatores externos

possa ser privatizado sem rnuitos riscos, este no d o caso para a atividade
primitria. Para estes tipos de atividades, entretanto, pode-se aprender liçOes
a partir this experiências do setor privado por meio de benchmarks.

3.1.7. Harmonização de assuntos tributários requerida

pelos processos de integração economica
Dentro do modelo da globalizaçao da economia, uma enfase ainda nnaior
estd sendo dada para a constituicrto ou consolidnfio dos processos do into-
graçao econemica entre grupos de paiscs, corn o objetivo de a aumentar a
competitividade pur mei° do acesso a mercados expandidos c major dispo-
nibilidade de fatores de produçlio.

Para alcanyar a livre circulayilo de bens, serviços e fatores de produ00, os

processos de inteeracAo econômica demandam uma harmonizaçio tributa-
ria entre os paises participantes. Isto incluird fazer us sistemas tributdrios
compativcis, para evitar quo as impostas gerem distorçaes nos processos
econômieos enquanto, ao mesmo tempo, pennite quo sejam utilizados
como um instrumento para aioançar us objetivos regionais, sempre quo isto
seja

Para quo a exigencia de cumprimento da legislag5o tributaria harmonizada

seja efetiva as AcinninistraçOes Tributarias dos paises participantcs nccessi-
tarao tor niveis cquivalentes de efetividade.

Ao mesmo tempo, dove son notado quo os processos do integraeZo coo-

nômica afetarlio as AdministraOes Tributarias ern duas direeeies. Por urn
lado. existirá a necessidade de maior controlc tributário das transa0es in-
temacionais. ern vista do aliment° do tais transavies canto resultado da in-
tegracilo economica. Pun outro lado, as relagoes fortalecidas entre as paises
quo participant de urn processo de integrao5o econtimica lambent deveriam
scr retietidas pelas suas respectivas Administraetics Tributarias, promoven-
do assim condiçOes mats favortivels para a cooperagao entre elas.

3.1.8. A tendéncia de juntar a ad ministraçao dos impostos

internos, das tarifas aduaneiras e das contribuiçöes
para a seguridade social
uma tendência ern alguns paises para a integrao5o da gestAo de im-
postos sobre a cornërcio interno c internacional e das contribuiçiies para
a seguridade social. Existem várias Ibrrnas para tal integracilo. Algumas

177
Capítulo 3 - Desenvolvirnentos na sociedade e na cornunidade trtibutária

vezes, implica dar autoridade a urna única organizactio para administrar os

trés tipos de tributos; nutras. pode implicar coordenar as fune5es de varias
organizaciks ou fazer compativeis. por exemplo. os sistemas de in forma-
can utilizados pela Administraç.ao cm questáo. Mais recentemente. alguns
paises reverteram a integraçáo entre a administracao tributaria e a de adua-
nas. jumando toda a liincao de proteçao de fronteiras en) urna única agéncia
de servicos de fronteira, incl indo a gestáo do acesso das pessoas e bens.

3.1.9. Maior interdependencia entre política tributária,

legislaçáo e administraçáo
Existe urna tendéncia nas Administraybes Tributarias no sentido da sim-
plificacao tributaria, coa] o objetivo de melliorar o cumprimento e reduzir
custos. Ern um csibrço para simplificar o sistema tributario. muitos países
estáo usando sistemas para estimar a valor dos tributos, enquanto muros re-
correm á introduçáo de novos impostos sobre o consumo on á reduçaa das
aliquotas climas e indiretas para as pessoas físicas e peciuenas empresas.

Além da simplificaçáo por [nejo de mudancas na legislacao tributaria e

nas políticas, a simplificacao está senda alcancada a nivel administrativo
por meio de formularios que sao !l'icéis de ler e entender, pela reduçáo
número de tbrinularios e a introducao de regras, regulamentos e procedi-
mentos internas mais simples.

Neste sentido, existe a neccssidade de coordennao entre as pessoas que

fazem parte da formulacao e elaboracáo de políticas e legislaçáo tributarias
e as pessoas encarregadas da Administracao Tributaria. Quando medidas
tributarias sao projetadas, os prinieiros tém que levar cm emita o nivel de
desenvolvimento da Administracao Tributaria_ A coordenacao tambérn aju-
dará a evitar medidas legislativas tais como anistias gerais derrotem os
esforyos da Administracáo Tributaria cm sua luta contra a evasáo tributaria,
assim como ajudará a criar respeita

Anida que cm nulitos países a criacáo da legislay.ao tributária nao seja

responsabilidade da Adrninistraçáo Tributaria, é importante que a Admi-
nistrayao Tributaria participe ativamente ou tenha un] papel consultivo no
processo legislativo, o incluindo identificar as neeessidades e registrar os
problemas, avahar a viabilidade e passi ['j'ida& de exigir o curnprimento
da le g islacao, sug,erindo opcaes para minimizar os custos de con formidade
para os contribuintes e os mistas administrativos para a Adin inistracao Tri-
butaria. e estabelecer a estratégia de implementaçáo e avaliaçáo.

178
 Tendéncias ern (atores externos

Ao preparar novas leis tributarias. devem ser feitos esforços para assegurar
que a Administracáo Tributaria poderá implementar e fazer cumprir a nova
legislaçáo. Adicionalmente, existe urna atençáo crescente ao gasto admi-
nistrativo que implican) os regulamentos tributarios, cm particular para o
comércio e a indástria. Lima das prioridades do comércio e a indústria
reduzir os gastos administrativos envolvidos na implementacáo da legis-
lacáo tributaria.

3.1.10. Crescentes demandas dos contribuintes

por serviços de primeira classe
A atitude de muítos contribuintes mudou nas décadas passadas. Os cida-
&tos tornaram-se rnais demandantes com Mack) ao governo. O governo e
os servicos públicos ja náo esto cm iiin nivel solene e supremo na socieda-
de. Mais e mais cidadáos esperam ser atendidos pelos servicos públicos e
seus Funcionarios eivis cm urn nivel de igualdade, conapreensáo e respeito.
fsto significa que as Administrac¿Ses Tributarias precisam envidar maiores
esíbrcos no estabeleci mento de urna reináo de trabalim com os contribuin-
tes. A lilosorm do cumprimento voluntario é resultado do enfoque contem-
poráneo nos contribuintes.

A pressáo social contra todas as formas de corrupcáo está cresecndo. O

público quer tratar com urna Administraçáo Tributaria transparente, ande
os direitos e deveres dos contribuintes estejam estabelecidos e no sejam
dependentes de regras náo escritas e negociacóes náo monitoradas.

Contribuintes mais exigentes requerem consciencia comercial, imparcia-

I iciade e proporcional idade por parte das Administracbr es Tributárias. lsto
estimulará os contribuintes a terem mais transparéncia e abertura cm suas
relacties corn as Administracóes Tributarias, e o estabelecimento de reta-
cionamentos melhorados e tnais extensos entre os contribuintes e as Admi-
nistraçiies Tributarias.

3.1,11. Crescente neeessidade de aumentar a arrecadaçáo

Os déficits orcamentarios dos governos aumentararn dramatieamente cm
miraos paises como resultado direto da crise linaneeira. Ainda que alguns
governos ainda estejam aumentando suas dividas para estimular a econo-
mia, multas necessitaráo rcduzir seus déficits orçamentários seja pela re-
ducáo do gasto publico, pelo aumento dos impostos ou fazendo as duas

179
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutária

coisas. 1st° pode incrernentar o enfcque unilateral das Administraçoes

Tributárias sobre o aurnento dos ingressos no cur-to prazo mediante fortes
medidas de exigencia de cumprimento. arriscando a longo prazo a queda
no cumprimento voluntário e na contiano da comunidade.

3.2. Cumprimento

3.2.1. Introdução
Na Secao 2.3 discutirnos as declaragbes de missito das AdministracOes
Tributarias e concluimos que promover o cumprimento voluntario era um
element° dominante nestas declaracaes das Administraefies Tributárias.

Espera-se que as Administraeöes Tributárias alcancem um bum resultado

de cumprimento mediante esforcos continuos para maximizar o nivel geral
de cumprirnento corn as leis tributdrias. Desta maneira, as Administraeiies
Tributárias devem !minter e reforear a disposicâo e a eapacidade dos eon-
tribuintes de cumprir corn suas obriaaçties fiscais. As pessoas e as empre-
sas cumprem tais obrigaçOes se submetem as fatos relevantes requeridos
corn preeislo, completos e a tempo e, adicionalmente, se pagam a quantia
correta do impost° pontualmente c na sua totalidade. Os contribuintes que
n'ao cumprem arriscam-se ao eontrole e punic5o. Voce poderia esperar que
se a probabilidade de set apanhado d alta c as possiveis sançaes s5o sufi-
cientemente severas. os contribuintes irio abster-se do deseumprimento.
Entretanto, as atividades de cumpritnento sat) custosas e atividales de exi-
gencia de cumprimento demasiado intensas podem frustrar a atividade co-
mercial e impor cargas de cumprimento demasiado onerosas para a socie-
dade. Mais do que isto, os castigos tern efeitos negativos e positivos, e ha
sérias dirvidas corn respeito a se impor sançoes sobre os contribuintes que
ntO cumprem terra realrnente utn efeito positivo sobre seu futuro compor-
tamento de cumprimento. As Aciministraefies Tributárias devcriam. ent5o,
buscar outras estratégias para melborar o cumprimento dos contribuintes,
adicionalmente auditoria e outras atividades de extgencia de cumprimen-
to e de punicao. Estas estrategias deveriam ter um efeito preventivo sobre
o comportamento dos contribuintes e limitar a capacidade e vontade dos
contribuintes de n5o cumprir.

180
 Cumprimento

3.2.2. Por que os contribuintes cumprem?

Benjamin Franldin disse urna vez: "Neste mundo nada é ceno, com
exceçáo da mune e dos impostos". Voce poderla facilmente acrescentar
que "enquanto existirem irnpostos, tambérn lloverá descumprirnento".
O descumprimento corn os irnpostos é táo velho quanta o mundo e ocorre
ao longo do globo cm todas as sociedades que tém um sistema tributario.
Ao nacsmo tempo, é mullo provavelmente verdade que, cm multas socie-
dades, a grande maioria da populayáo tributaria realmente cumpra corn
suas obrigaenes tributarias. Por que a maior parte das pessoas cumpre, mas
algumas náo, é urna questáo nula() complicada e interessante. Até recente-
mente, havia multo pouca pesquisa sobre o taórneno do comportamento
cumpridor e descumpridor dos contribuintes; entretanto, durante as últi-
mas décadas, o assunto recebeu larga atençáo por parte dos pesquisadores
académicos. Se fosse possivel ter tuna melhor compreensáo do porqué os
contribuintes curnprem náo com suas obrigaenes fiscais, os legisladores e
administradores tributarios estariam mentor equipados para obter maiores
niveis de cumprimento.

Os esforeos de pesquisa sobre o comportamento dos contribuintes iden-

tificaram 1.1 91 grande número de possiveis determinantes de cmnprimen-
to e descumprimento. Os pioneiros Albingham e Sandmd" simpiesmente
expressaram que o descunaprimento era o produto do risco de cleteceáo e
castigo na forma de multas tributarias e outras sartenes. Seu modelo ba-
seava-se cm puros cálculos racionais de risco económico. Ainda que possa
existir algurn valor cm seu enfoque, ele no explica porque a rnaioria dos
contribuintes eumpre mesmo cm situacó- es nas quais dificilmente exis-
te urna chance de deteceáo (James el al."). Os métodos para melhorar o
cumprimento baseados principalmente no exorne e saneües claramente no
so efetivos (Kirchler;" Tyler m ) e inclusive podem resultar serem con-
traproducentes (Blumenthal e Slernrod9. O uso da amena e da coereáo
por parte das Administraenes Tributarias pode facilmente conduzir ao com-
portamento apesto ao advogado (Brehm e Brehm`"). As pessoas reagem
98. Alliinghans, 99. (1. E Sandino. A., Ineorrie Tar Enestrini A 11bn:trenca! Aaalysis (Esio.. .n. do Imposio Sobre a Renda: Urna
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100.Kirchler. E. DrIftrenhaf repreiretazions o/ Mita: Anuláis of free assariarems aed judgesears (Pf five employinera grocips
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101.Tyler, T. R., iály perrple obey the lasv: precedan.' juairr, ielailoacy, and rous• plroure (Por que as pessiras obedecein sitj.
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Istinnesora (Os determinantes do cumprimento do in:roleo sobre a renda: Evidencias de urna earrerilocia eoni rol oda ern
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102. Brehrn. S. S. E Brehm, J. W.. Pryviadogiral retara/Ice: A theary of freedern ami catara 1.Refraçáo psicológico: urna teurla
de liberdade e controle). 1991.

181
Capituto 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutaria

contra o uso do poder, especialmente quanda este nil° e garantido c rulo

legitimo (Bluer'(").

Webley" encontrou urn niirnero de aspectos que influenciam a descumpri-

mento dos wind buintes. inciuindo:

— a oportunidade d urn lator dc explicaçtio importante;

- percepOo de tratamento igualitario e justo;
— di ferenças individuals um personalidade das pessoas;
— normas socials (crencas sabre a comportarnento de outros); c
— conhecirnento do sistenta tribu6rio e dos requisitos envoividos.

A pesquisa sabre a moral tributaria (definida como a motivavtlo inirinseca

de pagar as tributos)" e sabre a ética tributaria (dcfinida coma as norms
de comportamento que governam as cidaddos enquanto contribuintes na
sua Felt's* coin a Administraçao Tributária) mostra que as sociedades cam
maiores nivcis dc moral e thica tributaria tem menares indices de evasii°
fiscal c descumprimento. As boas qualidades das relayoes entre os cidadilos
seus governos moidam tuna alta moral tributtiria. A confianya no gover-
n° e percepOes de justica e equidade no sistema tributário sari, portanto,
requeridas. Adicionalmente, os contribuintes que apoiam as poIiticas do
governo e o sistema tributário desenvoiverilo uma moral tributária mais
alia que as contribuintes que tern uma visdo mais cinica dos beneficlos para
a sociedade de suas contribuicOes fiscais.

Alguns pesquisadores indicam que as normas c valores tem um papel

to iinportante c poderiam ter urn cleita consideravelmente major sabre a
decisão de cumprir corn as obrigacc3es fiscais que o 'nem interesse eco-
nomic° próprio (Taylarn. Tanta normos pessoais quanta saciais podcm
ser vistas coma os volores de um detenninado grupo social quc influem
sabre a conduit' dos individuos que Sc identificam corn o grupo (Wenzel I").
A literatura faz uma clistinçâo entre normas morais ou prescritivas, e nor-
mos descritivas. Normas morals prescrevem a que as pessoas deveriam
nao deveriam fiver. Normas descriiivas indicam o que as pessoas estzlo
104. FiRaS of mixt km,. ,irlyul u p :Ti nto:0.1,y J,crodl yes on survey response (Efritos do aprlo nt tuna car la dc
aprrsentaçUo c dr intr./1111 ,0S monrtinos sobrc ropostas pc,atonaa), 19118.
t
101 icrlatry, P., Tux Compturnse (Cum prunento Tr ibutants). Economic crimc, 2002.
t0r5. rn. 11 SE Prid, P, ktnrtnceOrrni Irrf7fale Ian: Art ernpfriro1 analysis tDissuas-lo c moral nor irnpostog uma
anallsr rrupfrital, 2002.
•
107. ..Faylor. 0.. limicroamling raapaFr ,droriulav throusti undiersrunthug hi Xpater idenwies rEniendendo as atitudcs dos
tontribrnotes pot are no da comprrensao dos identidadcs do contra-Fmk), Ccuttr for 'Iaa Systtrn Intrzrity. line Australian
National University. prl dr trabal h. 14. 2001.
-
tOtr We/amt.:51.. lire etnikia of OrireOure p rinnairi g ril and parke ron,erns or. tea Max- plianrc 1irr tale of riaspuyrrs'
to impart n du. orientaçao au trsultado r as prroropaOrs judiciais matte is curniirirescrito tom or itnpoSta g 0 papal rioWen •
idadr dos comribu lows), 2002.

182
 Cumprirnento

usualmente faundo cm determinadas situalóes, estabelecendo am padráo

pela geraeáo de am comportamento do grupo (se todos pagara seus impos-
tos, deve ser razoável faz-1o) (Cialdini").

As normas sociais so importantes porque u maiorizt das pessoas tendert-,

a seguir a corrente, a pensar e fazer o que outras pessoas fazein, espe-
cialmente aquelas pessuas com quem su identificara principalmente parque
so similares a das. As AdministrayCies Tributarias poderiam aproveitar-se
deste conliceimento sobre a COIldllta IMMartil, por exemplo encorajando o
cumprimento por meio da informacáo acerca das normas que se espera que
o público siga, combinado com a infornizieáo que indica guamos contri-
buintes realmente cumprem.

As atitudes com rclayito nos impostos no estilo simplesmente motivadas

pelas variáveís de auto interesse individual, mas també.in so afetadas por
como os contribuintes percebem si mesillas, a outros contribuintes e ás
autoridades fiscais. A forma cm que as contribuintes categorizam a si mes-
illas, a outros contribuintes e as autoridades fiscais relevantes afeta o grau
ein que o interesse próprio determina as atitudes e o comportamento. Quan-
do a participacáo cm deterininada categoría social é saliente, o interesse
próprio transforma-se cm "nosso interesse como rupo caletivo" (Turemer g

e Haslara""). Isto significa que as preocupaebes sobre o que é correto/ holm'

justo para todos os inembros do rupa torna-se o foco dominante. Este
g

coneeito de "virtude cívica" é um interesse de grupo coletivo, que resulta

de ser inembro de urna categoria social (Taylor 2001111).

As pesquisas indicana geralmente que os idasos euraprem inais eom o pa-

gamento de impostos que os mais jovens. Os idosos silo provavelmente
mais adversos ao risco que os mais jovens. A pesquisa eanadense indica
inais especificamente que os eontribuintes de lucia ¡dude compren] me-
nos com os impostos comparados aos contribuintes jovens e idosos"2.
EM termos gerais, as munieres cumprem mais que os l'ameos. A pesqui-
sa sobre criminoiogia e corrupcáo sugere que os homens cumprein menos
que as munieres (cm média) '. Os homens tendein a evadir mais que as
11

1(19. CL a Id u. R. 13... Artirafing and akgnIng!wo kind 17071i1, PIE torrsonsur rnnimunkalians / Aiisand, e si Enlando dois ((os
de no m'a a en comunicaçUs persEia.sivas), lourn.d of Intrrpretat Ion rrscardi (1916).
E lo. l'un:met, 1. C. E Hallan', S. A., Santa! Identity. Organowrions and Leaderkip (ldentidade soda!, or 1,anita5des r hdrranca).
cm furcrocr,111. E. MI Gneuprai work:Mb:anees in thekary and remuda, HillscLde Erlaum, 2041.
II l_ 14y101. N., UndernandaT taspayrr izdrx Ihrough undersranding faxpayer nkruníts (Eritendendü 04 atitudel dos
cr mullan ni tes por rncio Ja coro preens:in das identidades do contribuintc). Ccni re for TaySyskin AuNtrallsrl
Nstional Un Orersii y, papel de I rahalho 14, 2001.
p p
112.anulan. A. 5.. l'Une/ Andfysis of Bdtavior Chango i i Individual incorric Tm Con:Orme (Runa si i Análiw di Muda nçs
de Condula no Cu mprImc ol o do Importo Pososl tiobre 2 ECTLI111), ar tigo apresentado n a 2009 IPS Pesca rela Conference, IR.S
Reses ccIL 1.E ullet in 12009).
113.Torgier, 1.14 E 54nrider, Attiftrrib T....ardís Paying Tusrs ir Arivria: An Enspirical Analpis lAticudes 40:11 ltciaço ao
Pagamento de I napostos n a Áustrial urna Anal lae Empi rica. CREMA Workin$ Paper, No. 200(17, Ilasrl.

183
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibuthria

mulheres'. As pessoas do sexo feminine) cumprem mais quo as homens

(apresentagrio de declaravies, relatórios e pagarnento). Existem indicacraus
de quo as pessoas casadas cumprem mais quo as pessoas quo as solteiras'
A educacdo das pessoas pude desempenhar urn papel, mas urna eclucacdo
mars completa pode influenciar o cumprimento em arnbas as direçoes: ine-
lhor compreensii° pode aumentar au diminuir o cumprimenta.

A pesquisa indica quo as pessoas desempregadas estdo subrepresentadas no

setor infomml". Aqueles quo silo de sucesso na economia formal também
tern melhor desempenho no sctor informal.

Trials provavel quo as contribuintes corn baixos ingressos cumpram corn

suas obrigaçöcs em comparactio cam as contribuintes de ingress° radio c
alto. A probabilidade de que as assalariados apresentem declartreeies, rela-
tarios c paguem irnpostos devidos é maior quo o caso dos contribuintes que
recebem investimentos e ingressos de renda e ganhos de capital e perdas.
assim como o dos empregados autonornos ni . A disponibilidade da in for-
mavdo de terceiras partes sobre salurios c a falta de informaçao de tercei-
ros sobre muitas outras fontes de ingress° será urn fator importante para
explicar esta diferença no comprimento. Outro resultado interessante da
pesquisa canadense 6 clue as contribuintes quo utilizam metodos eletroni-
cos par apresentar declaracaes e pagar dernonstraram mais cumprirnento
em comparacdo corn os contribuintes quo utilizarn soluebes em papal. Esta
pesquisa tamb6m indicou quo ë menos provrivel quo as contribuintes quo
reclamam varras deduOes apresentam manor probabilidade de apresentar
relatörios quo aqueles contribuintes quo ndo recianiam tais deduciiesm.

As circuostancias econômicas tambérn podem influenciar a comportamen-

to dos contribuintes. As pessoas estdo preparadas para assurnir riscos signi-
ficativos para evitar perdas enquanto não assumiriam urn risco similar para
ganhar a mesma quantidade. Como consequência, o deseumprimento °car-
rerà mais frequentemente nos casos onde as contribuintes tt:rm quo pagar
uma coma em comparacdo corn os casos em quo os contribuintes recebem
uma devolucdo." 9 As pessoas estdo dispastas a assumir riscos importantes
para evitar grandes perdas ou fracassos. Quando 0 negócio de alguérn
sua existEncia estdo sendo ameacados, a pessaa pode sentir-se motivada a
114.Baldry, I. C. Income tax erasion and the tax mhedater Some experimental rrsults (Focas3as imitoato whir a rend c
cronogramado impostaa:Alguns. tratticados perimcniait). 42 Pair& Finance 3 .(1987).
115.Boanic„ nota 51.1pra 90, 'rnrgIcr e Schncidcr. oot pra 91.

116.Pahl. Ii. P-. Decs,Fortkas Mean Isforkiessralesempregado quer Diner kin trabaIholl, Annals of the American Arsdcrny
Political and Social Sc:cnce11987l, Swedish Namanal Audit Office. Uncurpio,mtelirgnri Informal Walk {1.)cscrnprcgo c traltalho
irdbrmall. , 1998.
117.anarrtr, nula supra 90.
118.1d
119. Drench. P1. V., "lb lctry. 11. E do Wolff, C. J., Wrtrk Ps)A-Oialogy (Pskorngia Trabalho), Psychology Press, 1998.

184
 Cumprimento

no cumprir para salvaguardar sua posiçáo de liquidez. Urna vez que um

contribuinte telilla dado esse pass°, tenderá a continuar com este compor-
tamento.

O papel das autoridades também é muito importante para influenciar as ati-

tudes relacionadas com os impostos (Taylor 2001) 1: ". As decis5es tomadas
por autoridades que sejam percebidas como representantes dos contribuin-
tes seráo aceitas mais facilmente que as decis des
-
tornadas pelas autori-
dades que so percebidas como menos representativas dos contribuintes.
As autoridades no representativas sáo percebidas como ilegítimas porque
no "nos" representam de maneira apropriada (Hasiam) 1=1 . As decisóes to-
madas por ditas autoridades poden, ser vistas como inválidas e que náo ti
necessario cumpri-las (Taylor 2001)1,

Kirchler e Hoeiz1' 23 listaram diferentes variáveis que determinam o CUM-

primento do pagamento de impostos e as categorizaram naquelas que di-
zern respeito á representnáo social, á tomada de decisbes e ao estilo de
internilo entre as autoridades fiscais e os contribuintes (ver tabela 12).
Concluíram que a crescente corrente literária sobre comportamento tribu-
tario ajada náo produziu t'in modelo totalmente abrangente.

120. laylor, N.. Tiripayers Wha Corrrpirtm AberufPriying Tac: IS9rat aare 717ase %Oro Crurrpkan Frxrm Thou 149ra Oun't
(Goritribuintes que sc queixsrm do pagamento de impenitss: Oyque diferencia aqueles que ae quebiarn Lbs que nicr o fazezni.,
Centre for "ras System Integrity, 7rie Austr4ia:1 Nrirro p
oril Urriw siry. Sl'atkietg Papa 9, 2061.
t21 Haslam. S. A., Psycholoo o orgarrizariorm The %ociar ideo:19y approadt (F'sicolngia nas asgan ixacács: O enfoque da iden-
tidade social), Londres: 5age, 2091.
122. nylon N.. supra 98.
121 ki rehice, E. E Hoelz, E. 1., Afodrifirrg O payers'br osieiiriso fr cÍiontfinItsodtzi Etrenerrr eax authurides and nuepayera
{Modelando a conduta dos cuntribuintes corno Asocio de interallo entre as autoridades fiscais e os COM ribu intes), ens Elffers.
FI., tkrboott. Ft E / Llaman, (cds), Mrirraging and InairdairrIng campfid rice, 2006.

185
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutbria

Tabela 12 - Ciassificaçan de determinantes de cumprimente tributhrio

Perspective politica (polilica fiscal)

Sistema tributário (complexidade. aliquotas, etc.)
Perspective psicolegica social
RepresentaVies menials (sociais)
Conhectmento tributerio a conceitos mentais
Atitudes: crenças e avaliaçoes
Normas:
Normas pessoais; ética lributeria
Normas socials e identidade
Normas da sociedade
Oportunidade percebida pare evadir
Percepçães de justiça:
Justice distributive
Justice no procedimento
Justice retributive
Motivação pare cumprir
Postures motivadoras
Moral tributárta
Perspective de tornada de decisöes
Tomada de decisties racional
Probabilidade de auditoria, multas. aliquotas e ingressos
Aspectos psicologicos da tornada de decisöes
Sequencia de auditorlas: processes de aprendizagem
Heuristica, desvios. enquadramentos
Fenömenos de retençao
Emprego autonorno (pager do proprio bolso)
Interagao entre as autoridades riscais e os contribuinles
('A policia contra os ladröes" vs. Perspective de "serviço pare as clientes")

Itcsuminda as di ferentes pesquisas realizadas, Kirchner e Flaelz1 efirmem

quo o comportamenta tributária foi pesquisado desde ulna perspective poli-
tica. facade prineipelmente na complexidede da lei trihttuiria e na economic
in formal, desde urna perspective economice. facade na tamale de decis6es
mamal rclacionada corn as aliquotes, auditorias c sancks, c desde uma
perspective psicalogica e econOmica de comporiamento induinda atitudes,
narmas e percepeöes sabre a justiya. Sua pesquisa pade set- classiticada cm
dues categories principals: representa0es socials da tributacilo e tarnada de
decisties pare curnprir. Eles assumcm quo as varievcis identificadas coma
deterntinantcs pare a cumprimento tributeria operant de menthe di lerente,
segunda o clima fiscal. A veri vel crucial gut: determine a clime fiscal é
assurnida coma send() a marteire pela qual as Administracoes Tributaries

186
 Cumprimento

interarzem coro os contribuintes. Administrucóes Tributarias que percebem

os contribuintes corno "ladres" provavelmente estabeleceráo um clima de
comando e controle dos contribuintes engajados cm escapar das autorida-
des tornando extensivas decisóes (racionais). As Administrac5es Tributa-
p
rias que percebem os contribuintes como "clientes" so ' ais propensas a
criar uni clima de cooperacáo e conhanca. hm clima de "policiais contra
ladres" favorece a tornada de decisóes egolsta e racional e, cm um clima
de cooperacáo, o eurnprimento voluntário dependerá mais das representa-
cties sociais dos contribuintes com respeito aos impostos. As percepOes de
conhecimento subjetivo, aritudes, normas e justiya determinará° siunifica-
tivarnente a comportamento de cumprimento.

Ainda que mis pesquisa deva ser realizada para melhorar a completa com-
preensáo da conduta do contribuinte, muitas Administraccs Tributarias
adotaram urna estrategia com relacáo aos contribuintes que está baseada
cm percebe-los como clientes. Urna precondiçáo necessária para introduzir
cora sucesso um enfoque basca& no cliente é a existacia de confianca
pública e confiança na Adminisirnçáo Tributária174.

3.2.3. Obstáculos ao cumprimento voluntario desde

a perspectiva do contribuinte
-
Nos relatórios da The Nationai Sodeiy cy Tax Prgfessionals (NTSP), dos
Estados Unidos, por B. J. Whitlock (basculo cm urna pesquisa realizada
25
cm 2007 revisando dados especificos de casos de contribuintes)' , rica cla-
ro que náo existe urna questáo única que seja considerada um obstáculo
ao eumprimento voluntario, mas na verdade é um conjunto complexo de
fatores que leva aos contribuintes a descurnprir. Muitos contribuintes
tam desesperadamente para encontrar um eaminbo de volta, mas nunca
conseguem.

Esta pesquisa indica que os contribuintes encontrara obstáculos para o

curaprimento voluntario nas seguintes cateaorias gerais:

— complexidade da legislaçáo tributária;

— dificuldade de procedimentos coro o IRS, inclusive na conurnreacáo;
- relatórios e apresentacá° de declaraceies onerosos:
— penalidades e juros náo razoáveis
124. 0121r 11 !L] C.tÇSl, rllorct,LlJILeC Ins relauSrio d, r.sqth Va da AgInc15 ZIC impostos Surca, ROI From he Stat. 2095
.1

125. Wilidock. 14 J. I he NtrOm.1 Socirry Tax Profdsimas. 71te Obstdrits o/ Vobn ntary Complíanrc from Ort Tlapdyrri Pos-
rril NY (04 obstándon lob cuelliv nielo,, voluntárisi desde a perspraira tic contritruinic). 2007.

187
 Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutária

— encorajamento insuficiente para apresentar declaraeaes e pagar de ma-

neira tempestiva;
- faita de importancia ou prioridade percebidas; e
— diversos fatores (falta de confiança no govemo).

A forma em quo a irnprensa relata a conduta da Administrae5o Tributaria

tambern contribui para as crencas e percepeeies do pUblico. Rosotti (la *tins
exemplos de como a imprcnsa pode destruir a cnnfiança no govern°. Estes
incluern historias de primeira pagina quo apart:cum no New York Times:

"Reduzindo auditorias sabre os ricos, o IRS volta seus &hos pare as

trabalhadores pobres" (15 de dezembro de 1999)
"E. ma's provável quo o IRS audite os pabres c flO os ricos" (16 de
abril do 2000)
"Abastados evitam a escrutinio de impostas mesmo quo n IRS avise
sabre sonegaeAo" (7 de abril de 2002)

Como mencionado anteriormente, a confianea no govern° ern geral e na

justiea do sisterna tributário, incluindo as creneas dos cidadiios que as di-
ferentes grupos na sociedade pagam sua parte justa, d considerada o fator
principal do cumprimento voluntario. A pesquisa realizada por V. Brai-
thwaite sugere quo na Australia, 6 percepeiio generalizada quo os ricas e
podcrosos ;Ida estdo pagando sua quota justa do imposto' . As conclusZtes 26

de sue pesquisa indicam quo as percepeOes e preocupaçaes aurnentadas

sabre a incquidade vertical estilio relacianadas corn uma perda de confiança
no govern() e na autoridade tributaria, camo refletido pelas sentimcmos de
desilusao corn a dernocracia, insatisfaeao corn o govern° e percepeoes de
injustiea de proeedimento nas operae8es da autoridade tributária. 0 contra
destas preocupaçOes 6 a observaerIo de quo as processos democraticos e
lustier' sa , efetivamente, a preservaeao dos ricos e os poderosos. A desi-
p

lusao e a perda do compromisso corn a sistema tributario claramente so-

lapariam as esforeos para estabeleeer uma cultura de pagamento voluntarto
de impostos. Ainda quo sua pesquisa se tenha limitado a Australia, riTio
i mprovivel quo desenvolvimentos similares tenham ocorrido tamb6m em
outros paises.

126. lliailhvraitc ... V.. Prrrepons of who's ear payeng Limp for Aare IPc qç oc dquelcs que n.143. c-stie Raga nkto sua tit.=
just.i). 2004.

188
 Governanga corporativa e comprimento tributario

3.3. Governança corporativa e cumprimento tributario

3.3.1. Introduçáo
A governanca corporativa estabelece a relacáci entre a gerencia da empresa,
sua diretoria, seus acionistas e outras partes interessadas. A governança
corporativa prove o modelo para estabelecer as regras sobre como os ob-
jetivos da empresa sáo tracados e alcançados, e determina a maneira como
o desempenho da empresa será medido. Urna boa governanea corporativa
deve estimular as empresas a perseguir objetivos que que náo sáo apenas
de seu interesse próprio e de seus acionistas, seno também do interesse de
outras partes interessadas e, de inaneira mais geral, de toda a sociedade.
A governanca corporativa no existe por si própria, mas faz parte de um
contexto econCnnico e social mais amplo, incluindo elementos tais como
políticas macroeconómicas, competicáo económica, fatores legais e ins-
titucionais, e os interesses ambientais e societários das comunidades que
influencian normas e valores de negócios e as questties da reputacáo.

Depois de alguns escándalos como os casos de Enron e WoridCom nos

Estados Unidos, o caso Ahold na Holanda e o assunto Parmalat na Itália, os
govemos responder= com legislacáo. Nos Estados Unidos foi introduzida
a lei Sarbanes-Oxley, e legislacáo similar foi introduzida cm outros países.

A recente atencáo sobre questties da governanca corporativa levantou al-

guns pontos importantes no que concerne sobre a interacáo desta com
questties tributárias. A maior parte da discussáo a respeito da governanca
corporativa tem sido centralizada no modelo regulatório apropriado para o
estabelecimento de principios de governanca corporativa. Foram conside-
radas, por conseguinte, questties de lei de sociedades. práticas regtdatórias
e de divulgaeáo, principios de conduta éticos, e assemelliados.

1
Ern urna pesquisa das UK FTSE 350 " realizada pela flenderson Global
Investers. forain enviados questionários a 335 empresas do FTSE 350 ín-
dex, dos quais 162, ou o 48%, responderam". As respostas mostraram que:

— inuitas diretorias no prestarn suficiente atencáo estratégica aos temas

tributarios:

127. Irr; A VISE e urna empresa británica esmciab zuda na cálculo de Indices eco nbm ions. sic propriestedc• conjunta do jornal
, .
'the I knanci al 'Plass % e da London Stock Esehange (Bolsa de Valores de I.ondres). FFSE3c. FT552_50 e
F rsEICKI sáo indices
ponderados que ponIarn. respecurántense. as 150. 250, e as 100 rnál " empresas cm entume de carnal/Jean. listadas
anuda bolsa de valores.
12811tenderson Global InCellarS, TOX. risk and eznrpaniir govermnice, Findinp from survey of the rrsE150 timpaslos. ar
ico

e governanea corporativa, liesultadosde ama pesquisa das IT5F.3501. 2005.

189
 Capituto 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na cornunidacle trtibutária

- menos da metade das diretorias this empresas que responderam n ques-

tionaria revisamin estrategicamente tributos cm 2004 ou adotaram
Li ma politica tributdria formal;
— uma porcao menor das emprcsas FTSE 00 (36%). comparadas corn
as ernpresas FTSE250 (39%), conduziu uma revisik), ainda que tuna
m a i or porciio das FTSE I 00(40%) que as FTSE250 (29%) possua uma
politica formal:
— urn ntimero de empresas reportou que a diretoria adotou mita politica
00 (111C CS43 cm processo de desenvolvimento de urna politica para sub-
meter i aprovacito da diretoria:
— adicionalmente, as empresas confirmarain que 6 cada vez major a pos-
sibilidade de scram questionadas pelas autoridades tributarias a respci-
to de seus precas de transferancia. Lisa de paraisos fiscais on atividades
realizadas principal nu exciusivamente corn o proposito de reduzir
i mpostos.

Henderson também publicou um relatório intitulado "Tributo Responsa-

vel", sabre como as profissionais encarregados dos impostos fazem seus
julgamentos didrios'". Este relatório mostra que algumas empresas nm es-
trat6gias claras. estabelecidas formalmente c aprovadas pela diretoria que
conectam a slut gestfio tributdria corn Sun estrutura eorporativa geral
principios, valores e eultura empresariais. Ern alguns casos, estrat6gias on
padrties tributdrios mais especificos foram explicitarnente aprovados pela
diretoria.

Ernst & )(mine publicau urn rclatario que ilustra as desafios c as oportu-
nidades que a novo ambiente cria para Os diretores tributtirios rm . A cons-
ci acia da importilneia da eovernanca corporativa tamb6m apareceu neste
reiatório. Seeundo este relatario, a malaria dos diretores tributários (70%)
acreditam que a gestao do risco tributário eritica para preservar o desem-
penho geral de suns ernpresas.

Eniio, ha aleuma evidé'ncia de que a politica tributdria em empresas mul-

tinacionais ja min e uma questão sceundaria; ë uma pane fundamental
de Ulna boa goverriança corporativa. Os tributos estrto claramente sendo
empurrados par agenda da diretoria tanto pelos acionistas e investidores,
canto pelas autoridades tributarias.

129.31r nacr>on Global Invrslcrs.. Rrsponubtr Tax (Invosio Rrsp.31r3>3rcl). 2005.

130.bast & Young, 'ram risk management: The evelvin ! J lax directors (Garaciamcntudo Risco TribuLitio: 0 rrosce nic
p4pc1 do> dirclorcstriboanoo). 2004.

190
 Governanga corporativa e cumprimento tributario

Este foi também o resultado de urna pesquisa da KPMG de 20%, que urna
vez mais deixou claro que a tendencia mundial entre as empresas multina-
eionais no sentido de mover mudar sitas operaeóes de regimes tributarios
altos para regimes tributarios baixos tem se acelerado nos últimos anos.

A poreentagem de muitinacionais reportando que planejavain mudar bens

ou operaçñes para reeimes tributarios baixos aumentou significativamente
cm I ano. Um grupo substancial disse que ji havia movido parte de SUIIS
operaçóes para um regline de impostos baixos, cm resposta a questiona-
mentos de planejamento tributário mais agressivos por parte das autorida-
des tributarias.

Fui sua análise da pesquisa, a KPMG entendeu a mensagem das empresas

de que a carga tributaria é importante, mas que aro é ludo guando se trata
de decidir onde localizar as operacóes da empresa. As empresas podern
aceitar urna taxa de impostos mais alta e mais cantata com as autoridades
como Lifil custo razoável de fuer negócios cm países onde as relacóes coi-u
as autoridades tributarias silo conduzidas de tima forma construtiva e pre-
visivel. isto, entretanto, nzlo significa que deixaráo de planejar como re.du-
zir sua taxa impositiva efetiva. Mais de 70% dos pesquisados pela KPMG
disseram que haviam reagido a questionamentos mais agressivos por parte
das autoridades tornando-se mais sofisticados cm seus processos de plane-
jamento tributário e gerencia].

Ao mesrno tempo, a pesquisa KPMG mostrou mil rápido aumento no ni-

vel de interesse entre investidores e acionistas nos assumos tributários
empresa. Adicionalmente ao processo normal de relatórios anuais, mais
e mais empresas naantem regularmente reunióes orientadas aos impostos
com acionistas e investidores.

Segundo os resultados desta pesquisa, parece haver urna significativa me-

lhora na governanca corporativa cm relaeilo aos impomos, incluida Urna
maior consciencia dos riscos tributarios a nivel da diretoria. limitaçáo dos
riscos tributarios ao criar mais transparacia a nivel de sala de diretoria e
cm comunicaçáo com acionistas e investidores, bem como o desenvoivi-
mento de processos gerenciais e de planejamento tributario mais sofistica-
dos e mais explícitos. Espera-se que emes esquemas de planejamento tribu-
tário niais sofisticados venharn a de menor risco, portanto mais de acordo
com a tei, mas ao mesmo tempo mais cfetivos cm SCU impacto sobre a
reducao das taxas impositivas efetivas.

19]
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na connunidade trtibutaria

3.3.2. Gerenciamento do risco tributário

Sc os tributos estilo se eonvertendo ern uma parte fundamental da gover-
nano corporativa, e a politica tributaria Lista se tornanda cada vs..-z
assuato importante na agenda das dirctorias (cam um foco primario
gerenciamento do risco tributiirio e transparéncia), e se cis esquemas de
planejamento tributário estao Sc tornando mais aderentes a lei, as Adrui-
nistradores Tributaries nil° beneliciar-sc destes desenvolvimentos, mesmo
que o gerenciamento do risco tributario a nivel de direteria nao implique
automaticamente menus planejamento tributario, talvez justamente o con-
trail°. 0 fato de que as diretorias venitam a demandar esquemas de pla-
nejamento merles arriscados, was mais efetivos, servindo aos interesses
dos acionistas, pode facilitar a tareta dos administradores tributarios. Au
rifest-no tempo, a arrecada0° tributaria tendcra a diminuir. Este efeito pode
ser rnitigado se °turas panes interessadas demandarem urn comportamento
mais socialmente respansavel e a empresa pague uma quantidade adequada
de impostas no pals. Alguns administradores tributzirios também tendem a
pedir que as contribuintes apliquem padres morais e &ices na tributaçao,
a que parece estar alérn this obrigacbes legais e acaba sendo urn conceit°
diticil dc aplicar, tanto para as contribuintes come para os administradores
tributarios.

Diretrizes chaves para urn gerente tributário corporativo incluiriam as obri-

gaç'des de:
— gerentes (e acionistas) ndo pagarem mais impostos que requeridas peia
lei;
— rnanter-se competitive outras cmpresas responsaveis; e
-
- compartar-se em questdes de cumprimenw honestamente, legaltnente,
eticamente, abertamente, de maneira cortés c pontual e de acordo corn
altos padrtics profissionais.

Os gerentes tributdrios das ernprcsas nao deveriam sentir a obrigaçilo

apiicar valores éticas ou morals nas questhes técuicas au de filosofar sobre
a intencdo do congress° quando a lei ti clara na sua aplicabiiidade.

0 gerenciamento de risco tributario da empresa irá presumidamente ser 11210

apenas parte da politica geral de gerenciamento dc risco de toda a empresa,
was também parte de ma estratégia tributária gcral. A estranigia tributdria
geral de uma ernpresa incluirá o gerenciamento do risco tributario. °titres
elementos da estratégia genii tributiiria incluem a carp efetiva tributdria e
o custo do gerenciatnento dos assuntos tributaries.

192
 Governanca corporativa e cumprirnento tributario

Pricewaterhouse&Coopers distingue sete categorias diferentes de risco as-

sociado com impostos". Estas incluem quatro áreas de risco especificas
(riscos transacionais, riscos operacionais, riscos de cumprimento e riscos
de contabilidade financeira) e nutras tras áreas de risco genérico (riscos de
portfálio, riscos de lerenciarnento e riscos de reputacfío).

Tabc/a 13 - Riscos específicos associados corn impostos

Riscos Descriçáo
especificos
Transacional Diz respeito aos riscos e as exposigdes associadas com
transaçóes especificas realizadas por urna empresa. Eventos
típicos que dáo lugar a risco tributario sao aquisicóes entre
subsidiarias, aliennbes, fusaes e reorganizaçóes internas.
Operacional Diz respeito cos riscos subjacentes da aplicaçáo de beis,
regulamentos e decisóes tributarios ás operaçóes diarias
rotineiras da empresa. Eventos tributarios típicos que
dáo lugar a riscos tributarios incluem novos negácios
ou novas modelos operacionais.
Cumprirnento Diz respeito aos riscos associados com o cumprimento
das obrigagóes tributarias da empresa.
Contabilidade Os riscos incluem as cifras nos relatários contábeis
financeira (estimadas co tempo que as demonstraçties contabeis
sao realizadas) e as mudanas de legislaçáo ou sistemas
contabais. Desde urna perspectiva tributaria,
o risco financeiro pode relacionar-se com:

• provisdes tributarias inadequadas nas

demonstragóes contabais;

• riscos tributarios identificados mas náo quanlificados

de maneira razoável;

• carencia de urna posiçáo de argurnentaçáo razoável para

poder rnanter posiçóes tributarias agressivas;

• riscos tributarios nao detectados; e

• penalidades e juros como resultado de pagamento lardio

de irnpostas ou solicitagáo incorreta de devoiwbes

Tabela 14 - Riscos genéricos associados com impostos

121. Pricewaterhouse&Coopers, lhe Work!. has Changad: Tax Ría Management and C.,':P m plumee (O mundo randum
Gerenciarnenio de KSCll tributário r rumprimentn). 2004. Ver tarnblm l'ere, Tree Rial Manage mem (Gerenclarnento de
Risco Trihut4tin; 2004 r 200O.

L93
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutaria

Riscos Descrigac
genéricos
Portfolio Diz respeito ao nivel agregaido total de risco quando se olham
vs riscos transacionais. operacionais e de cumprimento coma
urn todo e se considera a interagäo destas tits diferentes areas
especificas de risco. Lima organiza0o corm urn risco por mei°
da combinaçâo de qualquer dos itens mencionados cima.
Gerenciamento Este 6 o risco de naci administrar os varios riscos mencionados
cima. Os eventos quo implicam riscos tributanos sao rnudan-
gas nos funcionarios ou pessoas relacionadas corn as impos-
Los, que deixam a organizacäo sem que a informagão esteja
devidamente documentada.
Reputação 0 malor impact° na organizacao quo pode advir se suas agöes
de uma organizagaci se tornarem de conhecimento pUblico.
Os eventos quo poriem dar lugar a urn risco tributario sac)
investigagb'es realizadas pelas autoridades tribut6rias,
audiências judiciais ou comentarios na imprensa.

PWC identificou tres objetivos de controle interim relacionados corn o ge-

renciarnento de risco. Primeiro, a efetividade e ern:lack' das operaybes, in-
cluindo os objetivos financeiros e operacionals sobre os impostos cm toda
a omanizaçao; segundo. a confiabilidade dos relatórios finaiiceiros e por
o cumprimento das leis e regulamentos tributzirios e de outras leis e
regulamentos relevantes, tais como os padthes contibeis relacionados corn
os impostos.

PwC e outras empresas de auditoria desenvolveram listas de verificacao

para o gerenciamento de risco tributirio corn as questties chave para as di-
retorias, corno por exempt() se esti estabelecida tima politica documentada
de gerenciamento de risco tributario, se estão estabelecidos procedimentos
de avaliaçflo dos riscos tributdrios da empresa. a existencia do procedimen-
tos de controle e a consciencia por pane da diretoria dos principals riscos
tributitrios.

3.3.3. Major foco na govern anca corporativa por pane

dos Administradores Tributitrios

Os Administradores Tributirios também est5o dando crescente atençao

ques0o da governança corporativa. A expectativa do muitas autoridades
de receita d quo trazer a politica tributiria para a nivel da diretoria gem-
rd urn planejarnento [fit-1110]-4) memos agressivo. Diferentes aproximaçOes
so aplicadas; tambem se utiliza cliferente linQua p..em. As autoridades tri-
butirias falarn mio sornente de governança eorporativa. mas tambern de
responsabilidade empresarial e social, padroes morals c eticos. Todos estes

194
 Governanga corporativa e cumprimento tributarlo

termos nao apenas tém diferentes significados corno sao usados de manei-
ras diferentes.

HM Revenue & Customs (1-I M1W)

No Reino Unido, o HMRC está buscando um dialogo com as empresas

sobre a dimensao tributaria da responsabilidade empresarial, incluindo ele-
mentos como abertura, diálogo, alinhamento de impostos con .' negocios
subjacentes, reconbecimento do risco de reputaçáo e a adcréncia no espirito
da Ici.

A responsabi I idacle empresarial incluiria que todos os documentos prepara-

dos por um grupo empresarial devem ser exatos e completos e conservados
para urna possível inspeeao por parte das autoridades tributarias, aduanei-
ras ou outras. Também ineluiria o compromisso de eumprir e = o espirito
e a letra de todas as leis e regulamentos ern quaiquer lu g ar que a empresa
conduza seus

Segundo o HMRC, o minimizar a carga tributaria como urn objetivo deve

ser alcancado cm urna mancira consistente corn os objetivos comerciais,
as obrigae¿ies legais e os padrUs éticos. Nao devem ser realizadas transa-
caes artiíiciais com o único propósito de reduzir impostos, particularmente
aquelas que nao tém nenhurn efeito econOrnico além de poupar dinheiro
cm impostos.

O HMRC também reconhece que as empresas nao devem ser pressionadas

para mudar scu comportamento por lucio de ameacas e que a introducao de
nova legislaçao pode ser necessária para fazer que as empresas cumpram
com suas obriga0es.

Na visan do 11MRC, o que as empresas querem do HM RC é:

— tratamento duro para a falta de cumprimento;

— consistencia;
— apoio e boa orientacao;
— clareza nos papéis e responsabilidades;
- maior abertura;
- resoluçao rápida de questóes;
- avallaelies compartilhadas de risco tributario; e
— mais trabalho conjunto.

195
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutária

0 11MRC abraya a responsabilidade empresarial:

— respondendo a demanda dos consumidores por serviços acessiveis;

— dernonstrando praticas de negacios responsaveis;
— construindo e mantendo stta reputaçao como uma organizaco dtica; e
— sendo classificado no indice de rcsponsabilidade social empresarial.

A responsabilidade empresarial d vista comumente coino urn element° da

governanca corporativa; entretanto, o enfoque do 1-IMRC pode ir aldm do
escopo do que rcgularmente entendido como govemanca corporativa.

Pagar impostos corn base ern paddies éticos sem uma (clara) base legal
parece ser um conceito muito di ail, tanto para os contribuintes como para
as administratiores tributários.

Atestrália

Segundo o Australian Taxation Office (ATO), as processos de gerencia-

mento de risco tributário deveriam ser incluidos no programa de governan-
ca corporativa da empresa. Os diretores das empresas e a g eracia superior
deveriam:

— ter um entendirnento amplo, pelo menos desde uma perspectiva finan-

ceira e de negócios, das principals questbes tributarias relacionadas
corn as operacties em curso;
— ser capazes de idcntificar os riscos materiais para estar confiantes de
quo os processos empresariais promovem a cumprimento tributirio;
— considerar, polo menos desde uma perspectiva financeira c de nego-
cios, as implienfies tributarias das principais transacOes, estruturas
negacios e estratégias;
— supervisionar as quantias gerais dos di ferentes tributos pagos e es-
tar conscientes das razdes onde existirem alteracöes materiais nestas
quantias;
— compreender as tendacias para os indicadores ehave, como as taxas
tributarias efetivas, e aid elide cis dividendos podem ou no serem pa-
gos;
— estar conseiente do relacionamento da empresa corn o ATO e o nivel de
escrutinio do ATO corn respeito a setts assuntos de riegácias; e
— entender a posicao que adotam o negócio c seus consetheiros cm rela-
ao cumprimento e planejamento tributarios.

196
 Governanga corporativa e cumprimento tributario

Mais genericamentc, os diretores deveriam estar conscientes de todos os

fatores que tem influencia sobre se o negócio tern urn nivel de risco alto,
moderado ou baixo, e os diretorcs e a gerencia superior deveriarn ter a
capacidade de estar cm urna posieáo de conbecer onda esto os riscos e
assegurar que sejam apropriadamente gerenciados.

O ATO publicou seus padres de rendimento esperado para a dimensao

tributaria da governanca corporativa e também forneceu indicadores dos
resultados tributarios que atraem sua ater4o. O objetivo do ATO é a auto
reguInlio; os diretores podetn fazer uso dos padriies de rendimento publi-
cados para auto avahar a natureza e a extenso dos riscos tributarios cm
reina° com o rendimento geral. Os contribuintes deveriam ser capazes
de monitorar e defender os resultados tributarios, especialmente se estas
forera significativamente diferentes dos resultados financeiros, económicos
ou contábeis.

Os padres de rendirnento do ATO (Río ás empresas a oportunidade de ava-

har seu proprio perfil de risco e compara-lo com as referencias de grandes
negócios e setores especificos industriais. Isto dá ás empresas UM entendi-
mento da eontribuicao tributária total e das tendencias cm impostos rela-
cionadas con] as cifras económicas e contábeis.

O ATO também está comeeando a firmar acordos de cumprimento corn

grandes empresas. Estas acordos Maluca] urna verificaeáo inicial dos siste-
mas da empresa, o modelo da governança corporativa e os controles para
gerenciar efetivamente o risco tributario. Urna empresa grande que firma
urn acordo de cumprimento pode reduzir seu risco ser auditada demons-
trando cuidados razoáveis, ter acesso a reduces de penalidades adminis-
trativas e reducao de juros cm caso de deficiencias tributarias.

Chile

O Servil.° de ',mostos Internos (Sil) dcsenvolveu urna proposta no Chile

para promover a responsabiiidade social das empresas multinacionais por
rucio de urna certificaçao de "bous contribuintes".

A responsabilidade social está se tomando uma medida de qualidade para as

empresas multinacionais. Os consumidores nao está° somente demandan-
do bous produtos, mas também prestan] atenç.ao ás condices de trabalho
e as práticas ambientais da empresa nos paises onde esta opera. Tambérn
existe urna consciencia creseente de que as atividades globais das empresas
multinacionais requerem que estas paguem urna quantia justa de impostos

197
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibuthria

nos poises onde operant Cada vez rnais importante que o comportamento
global da cmpresa seja sOlido. Aquclas quo nao so comportam como bons
citio nos globais terao quo enfrentar sancoes de parte mute dos consumido-
res come dos mercados de capitals.

As empresas enfrentam o problema ik como provar ao pUblico quo seu

comportamento esta dc acordo corn as normativas ambientais, laborais e
tributárias. Primeiro. Fiat) existe urn padrao Unico aceito internacionahnente
sobre os di ferentes aspectos da responsabilidadc social da ernpresa. E se-
no ha Il Ma autoridade (internacional) competente quo verifique de
a empresa cumpre corn os padres.

No campo da tribu1a0o. as empresas devem g,enericamente contiar na

Man do sous auditores externos que, come parte de scu trabalho periodico
de auditoria, emitem opintOes sobre se existem ou no obrigagOes tributa-
rias pendentes.

0 Chile esta considerando urn proceditnento para quo o Sii conceda as

cmpresas um "certilicado de born contribuinte", cujos padröcs sejam dodos
a conhecer no Ohne°. 0 sistema envolveria no somente as empresas, rims
tambem os setts fornecedores.

Segundo este conceit°, um conjunto de regras scria desenvolvido conten-

d() principios e padröes de comportamento empresarial corn respeito aos
i mpostos. As ernpresas quo aplicassem voluntoriamente estas normativas
poderiarn obter um certificado do SII, depois de urn certo period() durante
o qual Si verificaria o comportomento da empresa. A certificaqdo continua
seria obtida per meio de um acompanharnento anual.

0 conceit° chileno pant o certificado de "bons contribuintes" tern dois ob-

jetivos: o primeiro. a melhora no comportannento dos contribuintes ova-
hando a sua responsabilidadc social, e o scgundo. encorajar a uso de Ti
tanto por parte dos contribuintes c do SII.

0 conceit() pode ser irriplementado no Chile; entrcranto. segundo o ponto

de vista do Chile, seria mais cfctivo implementor o conceit° em mais poises
para alcancar a cadeia inteira ou polo menus para mais partes na cadeio de
suprimento de urna empresa em particular. Isto significa o desenvolvirricn-
to de padres internacionats de eertificacao, reconheeimento internacional
de pada-vs e desenvolvimento de mecanismos (automáticos) de intercam-
bio de informaçao.

1 9S
 Governanga corporativa e curnprimento tributario

O atrativo do método chileno é o elemento de auto regulaclio. isto é, as

empresas forçando urnas ás outras ao cumpri mento dos padrees. Urna des-
vanta g em é a burocracia extra que o sistema gcraria e também as complica-
cees judiciais de um sistema de certificacáo (apclaeees, etc.). Quantos mais
beneficios unia Administracáo Tributaria poder conceder para as empresas
certificadas, mais sólido deve ser o marco judicial para garantir que as em-
presas que se qualificarn possam obter o certificado cm uni tempo corre-
tú. Isto seria ainda mais significativo cm un] contexto internacional. Outra
questáo é se realmente vale a pena desenvolver LI M sistema de certificaçáo
para estimular as empresas a se comunicarern eletronicamente, guando a
tendéncia parece ser a comunicacáo eletrónica como urna obrigaclio (por
exemplo, Holanda e Estados Unidos).

Hollnula

O conccito de monitoracáo horizontal l'oí introduzido na Holanda.` 31 A mo-

nitoracáo horizontal funciona com auto re g ulacilo. Segue a tendéncia atual
da crescente importáncia da itovernanca corporativa para reestabelecer
confianca mis grandes empresas. Os executivos necessitam certificar e de-
monstrar que estabeleceram e mantém li ma estrut tira adequada de controle
interno e procedimentos para os relatórios financeiros. A gcréncia executi-
va e as diretorias estáo cm "lugar candente" por rneio de provis¿ies impor-
tantes dentro da lei Sarbanes-Oxley nos Estados Unidos e outros regula-
mentos, incluindo penalidades criminais e sancees eivis. A Administracáo
Tributaria e de Aduanas da Holanda está sintonizando-se com os controles
intensificados de contabilidade interna e externa das g randes empresas.

A Adrninistracáo Tributaria holandesa COMEIÇOU a firmar protocolo com

empresas individuais e também eorn associacties empresariais. Ern urn
protocolo acordos mótuos so realizados sobre o comportamento de cada
parte, suas obrig,acees e sobre a forma como o passado é tratado. Acordos
sán alcancacios sobre como cada parte informaria á nutra. Desta forma, os
protocolos melhorarn a seguranya legal. As empresas e a Administracáo
Tributaria sabeni o que esperar urnas das mitras. Isto contribui para um
how' clima para o estabelecimento de empresas no pais. Urna rchieáo de
confianea entre as empresas e a Administracáo Tributaria é Un elemento
i mportante para isto.

Os principios básicos das acordos de supervisa° incluern trés elementos:

l) os acordos dizem respeito á tributacáo com respeito a todos os impos-
132. bok, M. und V.1t1 Kornmer, V, the Madi Apprairek Dem-divo of Ore Dotad Tox Érnd Cusinms Ad/mamerro/Jon
(O Enroque liobnals.: 1)eseril2o da A m likdandesa de Ir:Toste» Aduanas). Amsterdam: IEFD PubEealforn nv.
ed LÇZLIP reviszdzi. 2009.

199
Capituto 3 - Desenvoivimentos na sociedade e na comunidade trlibutária

tos e sua arrecadacao; (2) as direitos legais e regulatárias e as obrivacbes

segitcm sendo aplicaveis sem nenhuma res1rie5o; e (3) as partes expressam
sua intencZio de embasar sett relacionamento matuo sabre transpati.l.ncia.
entenditnenta e confianca.

Os acordos olham tanto para a passado coma para a Immo. Abarcam arran-
jos sabre a maneira e a intensidade da supervisdo envalvida, barn como ar-
ranjos sabre formas de solucionar questOes do passado. 0 porno de partida
que cada ernpresa reporte Os riscos financeiros atuais e que a autoridade
de receita assuma uma posic.ao a respeito tdo ccdo quanta passive!. Os
acardos sac) entaa conduzidos de acordo corn a legislacflo tributaria cor-
rente, significando que mio Sc aplicarn posicöcs Trials nu =nos favoraveis.
1sto ajuda a satisfazer a necessidade do setor emprcsarial de ter seumranca
adiantada.

0 porno de partida primario i que os acordos de supervisao somente silo

concluidos corn ernpresas cujos "marcos de control tributario" estdo cm
ordem, lsto tambern esta estabefecklo pclos padr8es do !FRS e a lei Sarba-
nes-Oxley de estados Unidos.

Os protocolos corn as empresas maiores foram firmados no nivel gerencial

3
mais alto, ista é, mio a nivel do diretor tributario senao pelo CFO' c in-
clusive o CEO. A maioria dos protocolos mai cobre duas paginas, mas des
tém urn impacto enorme. Expressarn a vontade das empresas de estar em
dialog() corn a Adrninistracdo Tributdria. Querem que Sc ihes d confianca
e querern confiar na agéncia tributaria.

A experiéncia liolandesa que a rnaioria das empresas esti ansiosa por fir-
mar urn protocolo corn a Administraçao Tributdria, porque as crnpresas ma°
querern incertezas. Querern aparecer nas noticias em uma manora positiva
c n5o (perm problernas tributarios que passam danificar sun reputacao.
Querem ser capazes de dar um sinal a seus acionistas, a outras partes inte-
ressadas e sociedadc em geral, de que sao confidveis e de que estAo corn-
pletamente no controle. Isto pode see alcancado por mein da assinatura
urn protocolo e por entregar para a Administragdo Tributitria a in Ibrinac5o
relevante de rnaneira aberta c antecipadamcnte.

As autoridades holandesas apontam quc sua experiência mostra que, apesar

do fato de que as estudinsos do tema e as consultores de impostos terem
sérias preocupacties corn respeito a estes desenvolvirnentos, a entusiasmo
das empresas envolvidas muito forte. Estar ern controle prova-se mais

o
133. Ni: CO:

200
 Governanga corporativa e cumprimento tributario

i mportante que possíveis econoinias cm impostos. A confianca é muito im-

portante para o valor dos acionistas. A confiança é de vital compreensáo.

Náo se faz referéncia nos protocolos holandesas a padrües morais ou éti-

cos. Tratarn de criar urna situaçáo ganha-ganha para as empresas e para a
Mministraçáo Tributaria.

Auto regulacao. O conceito de protocolo desenvolvido pela Administraçáo

Tributaria e de Aduanas holandesa está buscado náo son-lente na confianea,
mas tambérn na autorregulack. Isto está ern total sintonía com a premissa
de pennitir as empresas um grau maior de responsabilidade. Está de acordo
também com as regras projetadas para °Litros propósitos, ¡Sto é. governanca
corporativa e relatórios iinaneeiros. A partir dos escándalos contábeis mi dé-
cada do 90, que demonstraram as falhas dos sistemas de controle internos e
externos, Cotana implementados urn número considerável de códigos e leis
de governanca corporativa. Um exemplo famoso é a lei Sarbanes-Oxley
(SOA) nos Estados Unidos, Na Holanda Fui desenvolvido um código de
governanca corporativa, o chamado "Código Tabaksblat". entretanto.
urna di fercnea nos enfoques. Enquanto a SOA estabeleee regras e sanOes
muito estritas. o Código Tabaksbiat adata a premissa da autorregulaçáo.
Lima semelhança é que ambos os instrumentos requerem que as empresas
monitor= continuamente seus próprios riscos e que as diretorias afirmem
que tém controle dos processos de suas empresas.

Modelo de controle tributário holandés' Para poder emitir urna "declara-

cáo de submetida a controle", urna empresa necessita um modelo de con-
trole interno. Nos Estados Unidos, o chamado modelo COSO (Comité de
Patrocinio de Organizaçbes da Comissáo Treadway) tornou-se padráo.

Na Holanda foi desenvoivido o conceito de um modelo de controle tributa-

rio (MCT). O MCT é parte do modelo de controle interno geral e é focado
no controle interno dos processos tributarios. Um MCT fornece para a em-
presa urna visito atualizada de sua posiçáo tributaria.

O MCT tbrnece para Administracáo Tributaria urna indicacáo forte sobre

o grau no qual urna empresa está no controle. Se o lvICT é sólido e está cm
linha corn os acordos estabelecidos no protocolo, a monitoraçáo por parte
da Mministracáo Tributaria pode ser razoavelmente limitada. A deelaraçáo
de impostos náo tcrá nenhuma nova informaçáo que requeira atençáo. En-
tretanto, se a Administraçáo Tributaria tem sérías dúvidas sobre a solidez
do MCT, entáo intensificará sea papel de monitoraçáo.

134. Dotas Tm a mi Customs Asimin [sil-anon, Tar Control Framework Mrmora miran (Memorando sobre o marco de enntrok
tributario). Mulo 2008-

201
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutána

Oritios prises

A Qovernança carporativa tambem esta recebendo mais atenciio por parte

das autoridadcs tributarias cm outros paises. Discursos e apresentaçaes re-
centes de responsziveis por Adrninistraçoes Tributarias para as comunida-
des de negacias e/ou de profissionais têm abordado esta questiio.

Terceira reuniao do Forum OCDE sabre Adminisiracria Tribuifiria, Soul

2006

A terceira reunião do Forum sabre Administrac5o Tributaria foi utilizada

para focar cm duas questoes chave quo enfrontam os órgAos de receita:
falta de cumprimento internacional c reforrnas organizacionais para unna
administracao tributaria mais efetiva.

A exigéncia de cumprimento das leis tributárias tern se tornado mak difici I

na medida quo a comercia e a liberalizaciio do capital c as avanças na tec-
nologia das comunicaçaes abriram a mercado global a urn espectro mais
amplo de contribuintes. Enquanto este ambiente economic° mais aberto
born pztra as negócios e para o mcrcado e crescimcnto gkibais, pode levar a
estruturas quo desailarn as regras tributárias, incluindo esquemas c arranjos
par pane de contribuintes nacionais o estrangeiros para facilitar a &scum-
primento das leis tributdrias nacionais. Chcgou-se a urn acorda na reuniiio
para melhorar a cooperacao pratica entre as orglios de receita c outras agë.n-
cias voltadas para a exigência do cumprimcnto da lei, corn o objetivo de
atacar o descumprimento.
y
Mick:main-mute, foram expressadas preocupayeies continuas sabre a ga er-
nanca corporativa c o papel dos consultarcs tributários c financeiros e ()ul-
tras instituicaes em relacao ao descumprimento c a pramayao de arranjos
inaccitáveis quo visam a recluçzio do impostos.

Foram identilicadas quatro areas nas (pais o trabalha existente seni identi-
ficado cm um novo trabalho sera iniciado:

( I ) Desenvolvimento adicionaI do guia de esquemas de piancjamento

agressivo para identificar tendOncias c mcdidas corn vistas a
zmir contra tats esquemas.

(2) Examinar o papel dos intennedizirios tributarios em relavao ao &scum-

primento e 0 promoçdo de arranjos inaceitáveis quo visarn 1 roduçdo de
impostas corn o objetivo de completar o estudo ate o final de 2007.

202
 Governanga corporativa e cumprimento tributario

(3) Expandir as Diretivas de Governanea Corporativa OCDE 2004 para

dar maior atencáo ao vínculo entre irnpostos e boa governanca.

(4) Melhorar o treinamento dos funcionarios tributários cm matéria de

i mpostos internacionais, inclusive o traslado de funcionarios de urna
administracáo a °t'ira.

3.3.4. Principios da OCDE para a Governança Corporativa''

A publicacAo da OCDE do ano 1999 Principios da OC'DE para a Gover-
nunca Corporativa Coi revisada ein 2004 para levar cm conta os recen-
tes desenvolvimentos e experiencias nos países membros e nao membros
de OCDE. Os formadores de políticas esto agora ['mis conscientes da
contribuick que a boa governanca l'Irz para a estabilidade financeira
mercado, investimento e creseimento económico. Nas economias de boje o
interesse mi govertanea corporativa vai Idén, do interesse dos acionistas
desempcnho das empresas individuais. A boa governano é importante para
segmentos de populacáo mais amplos e cm crescimento.

No prólogo dos Principios revisados era expressada a expectativa de que

estes esforcos também ajudariam a desenvolver urna cultura de valores
para o comportamento prolissional e ético, do qual dcpendem os mercados
que funcionam hen]. A confianca e a integridade desempenham um papel
essencial na vida económica e, pelo bern do negocio e da prosperidade
futura, devemos no assegurar de que sejam propriamente recompensados.

A gesta() corporativa envolve UM conjunto de relacionamentos entre a ge-

réncia de urna empresa, sua diretoria, seus acionistas e outros interessados.
Ainda que o elemento central da governanca corporativa seja clararnen-
te o relacionamento entre os acionistas e a fzeréncia, resultando na da se-
paraçáo de propriedade e controle, alguns dos outros assuntos relevantes
para os processos de tomada de decisóes de tima empresa, tais como rucio
ambiente e preocupaceks anticomipcáo oil éticas, sáo levados cm corita.
Principias. de OC'DE para a Govemança Corporativa enfatiza o impor-
tante papel desempenhados por partes interessadas tais corno credores e
empregados nos sistemas de governança. As Administracóes Tributárias,
entretanto, náo sáo mencionadas a este respeito.

135. ()ECO PrIuripirs of Corpnrale Cave-mane 9rinciprol da OC DE par-a a Crrarrnança Cnrporat ira). 2004; vcr rarnhrrn
OCDE, UsingJro OECD Principie* tlf enrporzte Gorrrnance: A rilr'i, rzI {Usando rs p rincipies da OEC O para a
nvcrnanra (ryrporativa. tima Perspectiva dr l'hl-riada), 21110fl.

203
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutária

Os principlos mats relevantes serem considerados desde a tingulo tributirio

so a principio V, sabre revelacão de informack a transparancia, e o prin-
cipia VI, sobre as responsabilidades da diretoria.

V. Revelação de Informação e TransparEncia

0 model') de covemança corporativa deve assegurar que se realize uma re-
velaedo de infonnaçao precisa a cm tempo sobre todas as questdes materiais
clue digam respeito a corporaçao, incluindo a situac5o financeira, desempc-
nho, propriedade e governança da empresa.
VI. As Responsabilidades da Diretoria
0 model° de govemança corporativa deve assecurar 3 liderança e5trat6gica
da empresa, a monitoragAo efetiva da gestdo por parte da diretoria e a respon-
sabilidade da diretoria frente 5 empresa a os acionistas.

Aktrn de liderar a estrategia corporativa, a diretoria a principalmente res-

ponsitvel par manitorar o desempcnho gerencial e alcançar urn retoma ade-
quado para as acionistas, enquanto evita conflitas de interesses e equilibra
as demandas concorrentes dentro da corpora0o. Dutra responsabiliclade
i mportante da diretoria é supervisionar as sistemas projetados para assegu-
rar qua a crnpresa curnpre corn as leis aplicaveis, entre as pais Sc incluem
leis tributárias, de compctisi:fio, de ambiente de trabalbo, de iguais oportu-
nidades, sat:1de e segurança.

A diretoria nAo apenas responsavel perante a empresa e seus acionistas,

mas tarnbern se cspera que tenha devido cuidado, e tide de maneira justa,
corn as intcresses de outras partes, incluindo os interesses dos empregados,
crcdores, clicntes, provedores e comunidades locals. 0 curnprirnento dos
padres socials e ambicntais é relevante neste context°.

Em alguns paises, é requerido pcla lei qua a diretoria atue de acordo corn
os interesses da empresa, levando em conta os interesses dos acionistas,
empregados e o bem pablico.Atuar segundo a melhor interesse da empresa
idto deve permitir qua a gerência se tome intackivel.

A ariretoria deve apliear altos padr5e.s Meas. Tanibérn deve levar ern conta
as interesses de tadas par/es envolvidas.

A diretoria tern um papel chave no estabelecimento do torn ético de uma

empresa.

204
 Governanga corporativa e cumprimento tributário

Assegurar a integridade dos sistemas de relatários . financeiro e contabil.

incluindo a auditorio independente, e que existen' os sistemas apropria-
dos de controle, cm particular os sistemas para o gerenciamento do risco,
controle operacional e financeiro, e cunzprimento e de padróes re-
levantes.

Se aconselha ás empresas estabelecer programas e procedimcntos internos

para promover o cumprimento das leis aplicáveis, regulamentos e padrees,
incluindo formas de subornos e corrupçáo. Adicionalmente, o cumprimen-
to também deve relacionar-se com nutras leis e regulamentos, tais como as
que cobrem seguridade, competiçáo, e condieties de traballto e segurança.
Para ser efetiva, a estrutura de incentivo da empresa precisa estar alinhada
com seus padrees éticos e profissionais, de forma que a aderéncia a estes
valores seja recompensada, e que os descumprimentos das leis sejam con-
trapostos com consequéncias díssuasivas un penalidades.

[Mando-se para a formulaeáo destes princípios, poderia ser argumentado

que a dimensáo tributaria está incluida implícitamente, tanto no aspecto da
transparencia total sobre os riscos tributarios para a empresa e seus acionis-
tas como no do comportamcnro de curnprimento da empresa com relaçáo
ás feis tributarias. Entretanto, para urna melhor compreenstio da importan-
cia da dimensáo tributaria, recomendaríamos que fosse dada atençáo mais
explícita as dimensties tributarias expostas cm "Principios de OCDE para a
governanca corporativa" e suas notas explicativas.

O estudo do papel dos intermediários tributários apresentado na Ouarta

Reunir-iodo Fórum sobre Administraçáo Tributária, no Cidade do Cabo cm
janeiro de 2008"''

Corno um seguirnento da Declaraçáo de Seul, a OCDE realizou UM estudo

do papel dos intermediarios tributarios. Os objetivos ampios destc estudo
foram aumentar a compreensáo do papel que os intermediarios tributarios
desempenham na administraçáo tributaria e identificar estrategias para for-
talecer o relacionamento entre os intennediários tributarios u as Adminis-
tralties Tributarias.

As principais motivaçties do estudo foram as preocupnties das Adminis-

une- es Tributarias corn respeito a determinados arranjos de minimizaçáo
de impostos nos quais o contribuinte toma urna posiçáo frente aos impostos
que tanto, ainda que defensável, tenha consequéncias, desde a perspecti-
va da Administraçáo Tributaria, inesperadas e sem inteneáo com reina°

1 35 0CL). Study !tau the Role of Tos hutrznediuldo (Estado da l'apd das I nt d, to, TI, bel ti.ri os). 2 DrAl.

205
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutária

arrecadacao destes impostos, como seja favarivel para o contribuinte sem

revelar abertamente que ha incertcza corn respeito a se algumas questOes
impartantes na declaracao estao de acordo corn a lei e uma crença de que
tais preocupacties somcnte podem set resolvidas se existir uma mentor
compreensao e calaboracEio entre as três partes do ambiente tributario. Ad-
ministraylies Tributdrias, contribuintes e intermediaricis tributarins.

o relatório estabelece quo o impact() que as assessores tributdrios tern é

Inuit() importante c preponderantemente positivo. De muitas maneiras, o
impact() é aumentar o cumprimento de seus clientes corn suas obrigap5es
tributarias:

— ajudar seus clientes a buscar decisties/ autorizaçöes avaneadas;

— ajudar seus clientes a manter registros contabeis apropriados, segundo
requerido para efeitos tributárias;
— ajudar a assegurar que as declaractics sejam revisadas em dctalhe antes
de aprescntadas;
— informar sous clientes sabre suas obrigacOes tributárias em seu pais e
no exterior; e
- assistir nas negociacaes corn us organismos de receita.

As acties dos assessores tributarias tambem podem influenciar sobre seus

clicntes de maneira quo aumentem us riscos que os organisinos de receita
percebcm cm seus acmes, especialmente ao:

- projetar, identificar ou dar °pinkies favoraveis sobrc as opees de pia-

nejamento tributitrio que Ievem a consequencias inesperadas e nao
tencionais corn relaeao aos recolhimentos de tributes; e/ou
— atuar como defensores de setts clicntes onde existe divergencia sabre
a interpretacao da lei.

As Administracties Tributitrias querem que Os cantribuintes e seus asses-

sores sejam totalrnente transparentes cm suas comunicaçaes e tratativas,
e que exponharn todos us riscos significativos cm tempo habil. Isto inclui
vaiuntariamente prover informaeao sobre declaraciies ondc se perceba
potencial de urna diferença significativa de interprctagao e dar respostas
abrangentes, de forma quo o Organ do receita possa compreender a impor-
tfincia das questbes, ernprcur o nivel apropriado de recursos e chegar as
conclusOcs corretas corn respeito aos impostos.

Os contribuintes esperarn dos funcionarios fiscais:

206
 Governanga corporativa e cumprirriento tributario

— compreensáo baseada cm consciencia comercial;

— urna aproximaçáo imparcial:
— proporcional i dale;
- revelacáo de informad) e transparencia (abertura); e
— responsividade.

Estes atributos sáo vistos como essenciais para qualquer Administracáo

Tributaria nos suas tratativas com os contribuintes. Se as Administraçbes
Tributarias dernonstram estes atributos, é mais provável que grandes cor-
poraciies contribuintes estabelecam urna relaelio corn as Administracees
Tributarias baseada no cooperaçáo e a confianca. Este relacionamento me-
Ihorado oferece beneficios tanto para os contribuintes como para as Adini-
nistracees Tributarias.

3.3.5. Papel dos intermediários tributários em

relacionamentos melhorados
Os intermediarios tributarios náo so partes diretas do relacionamento me-
horado, mas será°, frequenternente, os facilitadores da revelaçáo de infor-
rnacáo e transparencia que tipifica o novo relacionan-lento. Os intermedia-
dos querem que as Administracúcs Tributarias:

— reconhcom o papel importante e construtivo que eles desempenham

e respeitem as responsabilidades profissionais que tem com respeito
seus clientes;
— reconhecarn que o interesse do cliente é primordial e náo pode ser
comprometido cm nenhuma solueáo de caso; e
— estimular e facilitar a orle/uní lo cunstrutiva por parte dos interme-
- - -

diarios tributarios na conducáo das consultas no direcáo de urna con-

cluso rápida e que forneca urna resposta.

Os intermediarios tributarios reconbecern as mudaneas nos requisitos da

gesta() do risco e o modelo cambiante da administracáo tributaria. Por
exernplo, Ernst & Young"" trata o tema da mutável controversia fiscal glo-
bal e o cenado de gesto do risco para as empresas em funcionamento e
recomendou que as empresas:

y
137. Ernsi & S'unes. 'Rae ad mnisIndrerJ t•ahada bordees. irliV1g..11r % dourginggfobal hor coni orrny and e:1k management
landscope (AdminiStruç5o I ribotri a sem froolcires. Navegando a motivel coniroversia fiscal glubal e . O cerlárEo do gestás, dr,
2039.

207
Capitulo 3 - Desenvolvirnentos na secledade e na comunidade trtibutária

— estabelcçam uma visdo global c uma estratégia para a controvérsia tri-

butziria c a gest5o do risco;
— melhorem os relacionamentos corn os administradores tributArios em
todo o mundo;
— melhorem a compreens5o das politicas de ctunprimento do govern°,
prAticas tributdrias e procedimentos;
— compreendam os sistcmas de avaiia0o de risco das autoridades tribu-
tdrias e o qual d seu perfil de risco tributArio nas jurisdicties rclevantes;
— iniciem urn diAlogo corn as autoridades tributArias para explorar um
"relacionamento inclhorado"; e
— persigain urn proccsso de reduçiio de seu pea de risco, interagindo
corn as autoridades tributArias em uma maneira mais transparente, co-
laborativa C responsiva.

E&Y aponta quo as Administracöes Tributirias cada vez mais csperam que
as diretorias das corporacöcs entendam suas responsabilidades com res-
peito As estrategias tributArias nos ncgocios e aos resuitados pain cumprir
corn suas responsabilidades de governança corporativa; em outras pala-
vras, incluir riscos tributzirios globais como uma questa° de governança
corporativa. E&Y recomendou que as empresas adotern a seguinte agenda
para a mudano:

- cducar a dirctoria sabre as implicacaes tributarias das decisoes comer-

assirn comb da estrutura, processos e politicas relacionadas corn
a cnntroversia tributAria e gestao do risco denim da empresa;
— estar preparados para as perguntas a nivel de diretoria relacionadas
corn as estratégias de gestão do risen tributitrio;
- cstar preparados para as perguntas a nivel de diretoria relacionadas
corn transaçöcs e questöcs especificas; e
- participar ativanaente das discussees dos executivos de primeiro esca-
lao e da dirctoria relaeionadas corn a gestao do risco tributArio.

3.4. Medição do cumprimento

3.4.1. Introdução
As Administrayks TributArias tern a responsabilidade de informar sobre
seu desempenho e resultados relacionados corn os objetivos da organiza-

208
 Medigáo do cumprimento

cán, isto inclui a responsabilidade de monitorar e informar sobre o cumpri-

mento do contribuinte e o impacto dos esforços realizados para rnelhorar o
comportamento de cumprimento por parte dos contribuintes.

Compreender e controlar o cumprimento do contribuinte é um desafio

complexo. A necessídade de controlar o cumprimcnto do contribuinte é ob-
via de qualquer maneira. É urna consequéncia direta do objetivo principal
das Administracües Tributarias de melhorar o curnprimento geral das leis
tributarias.

Desta maneira, as Administraeiks Tributarias deveriarn desenvolver e apli-

car ferramentas e indicadores para medir niveis de cumprimento (e tendén-
cias nestes níveis) dos contribuintes, para poder informar a todas as partes
interessadas sobre a saúde do sistema tributario desde urn ponto de vista
de cumprimento tributário e sobre o impacto das estrategias de rnelhora
do cumprimento nos níveis de cumprimento dos contribuintes e com res-
peito ü avalia0o do impacto de estratégias específicas sobre a conduta dos
contribuintes.

Tendbncias na informag5o de responsabilidade do setor público

A necessidade da existéncia de medidas dos resultados de desernpanho rela-
cionados com o cumprirnento alcançados pelas Adrcinistraçóes Tributarias está
completamente alinhada com as diretivas da reforma do setor público que estáo
sondo vistas ern muitos paises.
"Durante as duas últimas décadas, melhorar o desempenho do setor público tor-
nou-se urna nava urgencia nos países rnembros de OCDE dado que o governo
enfrenta demandas crescentes sobre o gasto público, requisiOes de services
de melhor qualidade e, em alguns países, urna crescente vontade de náo pagar
mais irnpostos. Estas pressées tem sido acompanhadas de exigencias de mais
responsabilidad° do governo. [...]
"A tendéncia mais forte atual orientada ao desempenho em todos os paises
membros de OCDE é a orgamentacáo orientada ao desempenho e gerencia-
mento do desempenho. Ají/da que a orçamentacáo orientada ao desempenho
e a gestáo do desernpenho possarn ser vistos como conceitos separados, na
pratica mudos governos tem buscado adotar urn enfoque baseado em resulta-
dos tanto á gestáo como ao orcarnento, no qual, ern leona, os controles sobre
as entradas sáo relaxados e se dá aos gerentes/ organizaVies flexibilidade para
melhorar o desempenho e ser responsáveis pelos resultados medidos na forma
de rendimento e resultados. [..1
' O projeto das medidas é dificultado pela busca de medidas para atividades
específicas e por relacionar de que forma urna agencia ou programa realmente
contribui para atingir resultados específicos. MediOes de produtos e de resul-
tados apresentam cada qual um conjunto diferente de desafíos. Os resultados
sáo tecnicamente mais dificeis de medir: sáo complexos e envolvem a interna°
entre rnuitos fatores. planejados ou náo. Adicionalmente, há problemas com
as questées de lapsos de lempo e, cm aiguns casos, os resultados náo estáo

209
Capitu10 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutaria

dentro do con/role do governo. Entretanto, os resultados tern urn forte atralivo

para o pOblico e os politicos. A maioria dos poises parece haver adotado urna
combina0o de desempenho e resultados: este é potencialmente rnais benéHco
quo apenas urn tip° de medida".
Fonte: OCDE. Modernizar o govern°. Comitê de Govern° Riblico, marco de 2005.

Monitorar o comportamento de cumprimento dos contribuintes c avaliar

sett nivel do eumprimento pode incluir medir ou estimar a breeha tributaria
gcral. A brecha tributária ii a diferenca entre o impost° quo scria caleu-
!ado e pago se todos os cidadfias c empresas quo podem ser sujeitos ao
i mpost() tivessem se recistrado na autoridade tributOria, reportado todas
suas atividades, operacôes, ativos e passivos corretamente, e pago todas
os impostos devidos, e o imposto estimado e pago no pratica. Em teoria,
r
medir as mudanças no tamanho e na natureza do breclia tributi tria ao long°
do tempo d a medida mais apropriada de efetividade da administração tri-
butaria; entretanto, medir a brecha tributária d urn tanto controverso e rara-
memo feito no pratica pelas Administracbes Tributdrias. A brecha tributaria
é frequentemente associada corn o fenômeno de economia intbrinal, mas
a brecha tributdria geral é evidentemente urn conceit() muito mais amplo,
incluindo a soma do quantia total do impost() iio arrecadado resultante de
todas as tbnnas possiveis de descumprimento c a quantia total do impostos
arrecadados nu devidos de acarda coin a lei resuitantes de ludas as formas
de cunwrimento akin) do exigido.

3.4.2. Economia informal

A economia informal um probienaa irnportante c complexo para as Admi-

nistracoes Tributarias em muitos poises. A economia informal ou o merea-
da ne2ra silo atividades econômicas que não so retlistradas do forma quo
a lei o prescreve. Durante muitos ones, os leeisladores, acadein leas e Ad-
ministracaes Tributárias tern tentado estimar a tamanho da econoinia infbr-
mai. As estimativas realizadas poles acadanicos mostram urna consistente
tendência de aim. Entretanto, ha sérias düvidas corn respeito a so podem
ser realizadas de mancira realista estimativas precisas do mercado negro.

Lima crescente economia inihrmal desafia 0 govern() do vArias Mane iraS

Reduz a arreeadaçito tributitria c requer quo os contribuintes hanestos pa-
guem mais impostas, aumenta o deficit nacional (quo fa z que aumentem
ainda mais as impostos), redttz o nivel e qualidadc dos servicos pUblicos
c, em ceral, reduz a legitimidade do sisterna tributario. Adicionalmente,

210
 Mediçáo do cumprimento

distorce a politica macroecon(imica e amena o contrato social entre o

governo e sua comunidade.

Ainda que muitos esforcos tenham sido feitos para medir o tamanho da
economia informal. pesquisadores e governos en frentam díficuldades
significativas para realizar este traballio. As darentes definiclies, dife-
rentes presuncb'es e diferentes métodos de cálculo produzern resultados
diferentes no tarnanho da economia informal. Desta rnaneira, é altamen-
te questionavel cm que medida se pode alcancar de mancira realista urna
medicar) precisa de toda a brecha tributáría.

3.4.3. Definiçáo de economia informal

Nao existe lima definigáo de aceitacao geral para o mercado negro ou eco-
nonnia infortnal. Os termos mis como economia "subterránea", "cinzenta",
"escondida", "nas sombras" e "de dinheiro" sao utilizados frequentemente
como se representassern a mesuna coisa: entretanto, suas definicócs geral-
mente incluem ou excluem atívidades diferentes.

Schneider e Enste defiriera a cconomia informal como "todas as atividades

econlirnicas que contribuern para o produto bruto nacional oficialmente cal-
culado (ou observados) mas que nao estar) atua 'mente registrados"' 38 . Selinei-
der tambéni deu urna descricao mais detalhada da econornia nas sombras'":

[...] toda a produello legal baseada no mercado de bens e ser.

vilos que sáo deliberadamente escondidos das autoridades
públicas pelas seguintes raziks: i) evitar pagar impostos sobre
a renda, valor agregado. e outros impostos; ti) evitar o paga-
mento de contribuic5es para a seguridade social; iii) evitar ter
que cumprir certos padróes legais do mercado de trabalho,
tais corno salarios mínimos, limites á quantidade de horas de
irabalho, padriks de segur-any]. etc. e iv) evitar a obrig,aeáo
de cumprir com determinados procedimenios administrativos
mis como completar questionários estatisticos ou outms for-
mularios administrativos.

118. Schnoder, E E Enatc, D. II.. Shadow Etanarnirs: Sien, Obten, and CansAinence$ (Economias Infarrnail: Tamanho.
CltL415 Consegol no as). I OUT tui O( Foonornic Litenilore. VoI XX XVII 2000) e Thr CCOMIFIT; A n ira...marrana, survey
( A CCOSSOM nform g I: u rna pesqt.Jta nternacion21). earnbridge Cambridgc University Press, 2002.
139. Schneider; E (2007). Sinhkur cranoniirs and onmrprinn olor, Jw btvrid. tren olinmIcs for 145 ounÉrol y (Econom ías
informa:1s e corruNio rm todo o inundo, esti mal iV1S para 145 pa)ses".

211
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutbria

Lafleche utiliza a definicao "toda a produc5o, tanto legal coma ilegal, que
escondida do impost° sobre a renda" 40 . Restringir o conceit° a producao
exclui atividades tais cam° o roub° c a extors5o, quo n5o produzem valor
agregado e podern consideradas como transfcracias.

Bajada c Tanzi d5o unlit definicaa mais cstreita, desde a perspectiva da

evas5o fiscal'''. Ern sua opini5o, a econumia subterriinea consiste em ad-
vidades que serium normalmente tnedidas nas contas nacionais, mas, por
causa da falha de reportar a renda em sua totalidade ou em parte, n5o s5o
medidas nem gravadas. Sua definiyila exclui todas as formas de atividades
criminais, tais corno o roubo, o tráfico de drogas e a prostitui0o, e tarnbém
todos os Ii 05 de atividades quo *nem pode fazer por si próprio, tais coino
consertas no lar c manutencilo por pane do dono de casa, assim como as
atividadcs quo nii° sAci do mercado.

Os pcsquisadores acatkinicos utilizam difercntes terminologias para indi-

car a economia de dinheiro. Entretanto, estes temios diferentcs frequen-
temente possuem significados diferentes. Alguns exemplos das diferentes
terminologias usadas s5a:

— economia nrio declarada, referindo a evas5o fiscal e a fraude aos

beneficios;
- economia ncio registrada representa as atividades quo geram ingrcssos
e são ocultadas; estas atividades não são incluidas nits contas de in-
gressos nacionais; as convencks contabeis são violadas;
— economic! 'legal inclui a corrupc5o, extors5o, trabalho ilegal (sem li-
cenca), fraude financeira, contraband°, crime (organizada) c roubo; c
- economia informal é o term° utilizada para atividades quo não s5o
reconliecidas, reguladas au protegidas pelo marco legal au regulatario
existente, quo burlain as regulamentos, tributacki e sua observação do
govern°, e s5o excluidas dos benelicios e direitos incorporados nas
leis e regulamentos quo cobrem as relat;iies de propricdade, licença
comercial, contratas de trabalha, crëclito financeina e sistemas dc se-
guridade social.

Desde a perspectiva do administrador tributArio, a terminologia mais pri-

tica é a "bra:ha tributaria geral". Esta é a quantia total de impostos nA°
140. ladleche. 1, The demand/or currrricy and in rconamy demand.% prlas ouninias informais pelo mereado
negror, Rank of Canada Petrie.. (1494).
41. Balada, C., Australia"; Cash Economy; A troubling issue for. poirryniAers (b:eunornia informal da Auxtral ix: Lima questa°
problemitica pr a or formuladores tie Aldershot: ..Agate Publishing Limitrd. 2003; V., The underground
economy in the UnitedSrdnes, Annuvi evirnates, 1930 1900 (0 inereado begm nos Estados Unidos; Pssimativas annais. 1930-
.

19190", IMF papers, Vol. 30. 1993.e nee und Abuset of Estimates af the UndeTrouUlt E101167ny (tilos c abusos de Esti mativas do
Mercada Ncgo), 109 llie EcoT1P171 te 10Lt11121 ( 19991.

212
 Medigáo do cumprímento

cobrados que resulta de todas as formas de descumprirnento para todos os

ingressos administrados por urna Administraçáo Tributaria mi, mais preci-
samente, a cliferenea entre a quantia do itnposto que cm teoría deveria ser
arrecadada e a quantia real do irnposto pago, o que também incitti elemen-
tos de cumprimento além do estabelecido legalmente.

3.4.4. Medindo a brecha tributaria

Os pesquisadorcs utilizam um número de metodologias diferentes para me-
dir o tamanho da economia informal. Basicamente, existem trés métodos
principais para calcular a brecha tributaria:

(1) Enfoques micro ou direros, tais como métodos de auditoria aleatória ou

metodologtas de pesquisa.

(2) Enfoques macro ou indiretos. Estes métodos so buscados nas contas

nacionais (medir a discrepancia entre o ingresso legitimo e os gastos,
a reina° entre o volume de transaOes e o PIB oficial, avahar o índice
de participacao no mercado do trabalho) e (o mais popular entre os
académicos) métodos monetarios que controlam as varialties na de-
manda de dinheiro.

(3) Entbques de modelo com múltiplos indicadores.

Em teoria, medir a brecha tributaria e, cm particular, as tnudancas no ta-

manho e natureza da brecha tributaria durante o tempo é a mediçáo mais
apropriada da efetividade da administraçáo tributaria. Análises detalhadas
e a comprecnsao dos diferentes elementos que compbern a brecha tributaria
silo excelentes instrumentos para melhorar a efetívidade das operacOes da
Administraçáo Tributaria, que capacitando-a a melhorar a qualídade das
estratégias de tratamento e de gesta° do risco. Sornente urnas poucas Ad-
ministracties Tributarias publicaram estimativas de sua brecha trtbutária
ou nivel de descumprimento. As rnetodologias utilizadas por estas Admi-
nistralóes Tributarías variarn desde análises macroeconómicas puras até
o uso de técnicas de auditoria akatória, enquanto urnas poucas Adminis-
trac¿ies Tributárias combinam micro e macroanálises. As Administracóes
Tributarias que realmente medem a brecha tributaria reconheccm que SCLIS
métodos sao imperfeitos e que os resultados sao incompletos, mas conside-
ram que os resultados clestas investigach- es como informacao útil, que aju-
da a melhorar os niveis de cumprimento cm geral, Muitas Adrninistraciles
Tributarias questionam fortennente a medida en, que medicóes precisas da

213
Capitulo 3 - Desenvolvirnentos na sociedade e na comunidade trtibutária

brecha tributaria total são possiveis de serem realizadas. dada que uma
quantidade substaneial do ingresso nao 6 registmdo e permanece sem ser
deciarado, sendo esta quantidade muito dificil de quantificar par mein de
processos tradicionais de verificaçao de impostos.

As cifras inteerais globais sabre a tamartho da brecha tributaria Mk) ajudain

reairnente as AdministracOes Tributarias a identificar as principals areas de
risco de cumprimento quo devem ser tratadas. Outro fator d qua as Adrninis-
tr niies Tributarias quo realizam pesquisa para calcular n indice de descum-
primento tamb6m sdo bastante reticentes quanto a publicar setts resultados.

Programas de auditoria aleatória

Sempre que reahzados de maneira apropriada, os programas de auditoria

aleatória podem identificar elementos importantes do deseurnprimento,
tretanto, a eXI:Clicii0 do prograrnas de auditoria aleatória ern tuna escala am-
pia é nmito custosa ern termas de uso do recursos (humanos). Os prograrnas
de auditoria aleatória também colocam cartzas extra de cumpriment0 sabre
os contribuintes. muitos dos quais sAo bons contribuintes. que cumprem.
Ainda quo estes programas possam identificar elementos importantes de
descumprimento, niTto medern corn precistio a brecha tributfiria em sua tota-
I Wade. Par outro lado. tampotico o far-A nonhum outm método de mediçäo
da brecha tributaria.

Estimativas da brecha tributaria publicadas pelas Administragaes

Tributárias
- A Suecia publicou uma estimative geral de sua broths tributhria alga coma
9% da base de ingressos tedrica (consistindo de 60% no setar informal,
p
15% em transacdes internacionais, 15% nas grandes empresas 10% em
Quires).
- 0 Reino Unido mediu e publicou seu indice de cumprimento de IVA (87%).
0 HMRC tambérn realizou pesquisa sobre a brecha do imposto sabre a
rends mas publicou as resultados de sua pesquisa.
- Os EUA também publicaram estimativas de niveis de cumprimento. As
estimativas mais recentes sugerem urn ndice de cumprimento inicial de
-
84% (86% depois quo foram incluidos as resultados de varies est al-cos de
exigencia de cumprimento).
Se faz urns distinç,lo na pesquisa de EUA entre a 'brecha tributäria brute" e a
"brecha tribut5ria liquida". A brecha tributaria brute é definida coma a diferenca
entre as impostos quo as contribuintes deveriam pager e os impostos quo em
realidade pagam antes quo IRS tome medidas de exigência de cumprimento.
A brecha tributária liquida e a diferenca entre as impostos quo deveriam pager
os contribuintes e os impostos que em realidade pagam depois quo IRS toma
rnedidas de exigência de curnprimento.
A brecha tributeria brute inclui très componentes diferentes:
(1) A Wa y apresentagäo (de decfaracbes) represents 8% da brecha tributária
total;

214
 Mediçáo do cumprimento

(2) As deciaraçóes de quantidade menor (declarar menos ingressos, ou de-

clarar mais deduçóes) representam 82% da brecha tributaria bruta; e
(3) Os pagamentos de quantias menores (neo pagar a quantia total devida
do irnposto declarado) representa os 10% restante da brecha tributaria
bruta.
A pesquisa da Suecia, na forma de urna análise profunda das auditorias
fiscais, indica que:
— os proprietários comerciais autónomos estabelecidos, comparados com os
empregados no mesmo setor, tém um considerável menor ingresso decla-
rado:
— outros indicadores do padráo de vida, incluindo o tamanho do lar e o valor
e propriedacie de veiculo, mostrarn que os ernpreendedores autónomos
tém um padrao de vida que é proporcional a um ingresso maior do que o
declarado; e
— urna estimativa do ingresso real em urn endereco comercial, comparado
com o de urn assalariado boceado no consumo, da tortas indicacilíes de
deciaracóes a menor en1re os proprietários comerciais.

Estao ne auditandol Corran! Todos ao

refúgio fiscal!

Caricatura 4 - por Marty Bucella, stock no. 'liben 1541

215
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutaria

Controlar o cumprimento tributzirio medindo a brecha tributirria total 6

muito complexo, provavelmente impassive] e aparentemente muito con-
troverso. Os mthodos de monitomciio dos contribuintes desenvolvidos e
aprescntados pelas Administravies Tributárias eeralmentc carecem de
evidacias cmpiricas satisfatórias sabre a confiabilidade dois métodos de
pesquisa aplicados e, desta maneira, sohre os beneficios clestes rn6todos.

Correntemente parece hastante irresponsivei recomendar ccgamente quo

as Administraçöcs Tributárias implementem um m6todo de controle de
cumprimento trihutário na forma de rnedicOn da brccha tributaria. E neces-
sario quo se realizem rnais traballios de pesquisa para avaliar as metodos
do pesquisa aplicados, hem como os resultados e beneficios percebidos de
tais m6toclos.

Urn dos instrurnentos utilizados para medir o descumprimento 6 o uso de

programas de auditoria aleataria. Este metodo claramente tern valor. En-
tretanto, a percepcao frequentemente expressada de quo o uso de progra-
mas de auditoria aleatória extensivos produziria a imagem mais adequada
e abrangente do cumpritnento geral dos contribuintes 6 dificilmente jus-
tificada. Sem qualquer diivida os programas de auditoria aleat6ria (assim
como outros instnimentos) podem ser uma ferramenta 6ti1 para detectar
elementos de descumprimento. Por esta razo, o uso de programas de au-
ditoria aleatária poderia ser justificado inclusive quando os custos de tais
programas sio muito altos c a carga extra quo se poe sabre us eon tri bui ntes
quo cumprern pode causar urn efeito negafivo muito serio sabre a futuro
comportarnento dos mesmos. Entretanto, é provavelmente uma iluso crer
quo us programas de auditoria aleataria dariam uma imagem completa do
curnprimento; an rnenos nao ha evidC:ncia disto e tampouco ha evid6ncia de
quo este método seja superior a outros para detectar riscos do cumprimen-
to. Nat) se pode fazer declaraetles sabre o valor comparativo dos diferen-
tes métodos do inedicão do eumprimento sem uma avaliacão comparativa
apropriada (a longo prazo).

Para propósitos de monitoracao, a brecha tributdria 6 definida usualmente

em uma maneira simples e esquematica. A brecha tributária genii 6, entiio,
quantia total do irnposto nAo cobrado quo resulta de todas as formas de
descumprimento pant todos os impostos administrados por uma Adminis-
traefio Tributdria. Esta definic5o é compreensivel e atraente pant propósitos
de rriedicao, rnas nOo representa totalmente a diferenca entre a ingresso
tributário teorico e real. Desta maneira, é importante, quando esta definição
for utilizada, ter consciacia de quo a realidade é muito nnais complexa.

216
 Medig5o do cumprimento

Antes de mais nada, é bastante obvio que a brecha tributaria no é pos-

sivel de ser conhecida completamente. O potencial tributario total no é
por natureza possível de ser conhecido, por varias razdes. As obrigaedes
tiscais nao so absolutas nem constantes, mas esto sujeitas a continuas
mudarlos na interpretaeáo da lel tributaria e na jurisprudéncia. Adicional-
mente, as leis tributarias inclitem grandes números de elementos subjetivos
(valoraeties, deprecindes, etc.), com a consequéncia de urna variedade de
resultados possiveis diferentes e defensáveis. Os valores e principios de
maior hierarquia, tais como o trato igualitario dos contribuintes, podem
requerer que as Administraçdes Tributarias aceiten, urna interpretaeáo da
leí contraria a sua própria interpretaçáo. Entretanto, a barreira mals séria na
obteneáo do conhecimento total das obrigaedes fiscals é. evidentemente, a
impossibilidade que tem urna Administraçáo Tributaria ou un, pesquisador
cientííico de detectar todos os falos relevantes e avahar, cm sua totalidade,
o significado destes ffitos.

Em segundo lugar deve ser notado que a brecha tributaria total tem elemen-
tos positivos e negativos. Alguns contribuintcs declaran, e pagan rnuito
menos do que devem e antros declaran, e pagam multo mais do que devem,
e mesmo dentro da obrigaeáo tributaria de un, único contribuinte pode ha-
ver elementos positivos e negativos ao mesmo tempo. A tarefa da Adminis-
traçáo Tributária no é arrecadar tanto quanto possivel. No é tan simples.
A tarefa da Administraerio Tributaria é cobrar a quantia correta do impos-
to, nena mais nem menos. As Administraçóes Tributarias deveriatn estar
igualmente preocupadas con, os elementos positivos e negativos da brecha
tributaria. Como exemplo dos elementos negativos da brecha tributaria, de
acordo com un relatório do Nationai Audi!' Office (NAO), 15,5 milhdes de
idosos no Reino Unido, cm dados de mareo de 2009, haviam pago impos-
tos a matar como resultado das cliscrepáncias entre os registros do 1.IMRC
e o imposto deduzido pelos etnpregadores c provedores de aposentadorias.
Adicionalmente, o NAO estima que 3.2 milhdes de idosos no Reino Unido
no reclaman, as devoluedes adicionais principalmente porque n5o se dio
conta de que tétn direito a elas'42.

Una enfoque e apresentacáo cuidadosos e equilibrados sobre a questáo

natureza da brecha tributaria e sua mediçáo náo apenas é desejavel por
razdes conceituais e lógicas, mas tambérn por razdes estratégicas e polí-
ticas. Deverianaos estar claramente conscientes de que locar estritamente
os métodos de medillio da brecha tributaria/ exigéncia de cumprimento
podcria estimular as Adrninistragdes Tributarias e seus dirigentes políti-
cos — especialmente nos países cm desenvolvimento que enfrentan, niveis
141 :N:anona' Asid Office (WA0). Reino Unido, 2009.

217
Capitol° 3 - Desenvolvimentes na soriedade e na comunidade trtibutaria

de cumprirnento relativamente baixos — a sair em busca de estratégias de

maximização dos ingressos deixando de !ado todas as nuances, incluindo o
respcito pelos direitos dos contribuintes, o clue 6 pouco desejavel cm geral
e definitivamente contradita outros desenvoIvimentos tais como o desejo
de nnelhorar as relacOes corn as contribuintes.

Outra preocupaqiio sabre us metodos de medicfio da breeha tributária at ual-

mente utilizados esta relacionada corn o conceit° usado pelas Administra-
q.oes Tributarias de brecha tributkia bruta e iiquida em reiac5o corn o moni-
toramento dos resultados das atividades de exigencia de cumprimento das
Administrat;Cies Tributarias. A distintA0 entre programas de cumprimento
e atividades de exi ncia de cumprimento, por urn lado. e Os programas de
provis'ao do servicos, por outro, é ahaincinc artificial. A realidadc é mais
complexa. Suptie-se que as aerks do cxigencia dc cumprimento atualmentc
cm execuyiio tenham ulna forte funclo de prevcricii° e incluain elementos
de fornecimento de servicos c interprctaçlio da lei, 0 valor de avaliar o re-
sultado das atividades dc exigencia de cumprimento sirnplesmente medin-
do a diferença entre a brecha tributaria bruta e I iquida aparenta ser I imitado
C e pouco convincente.

Uma saria preocupatAo relacionada corn a metodologia, onde se compara

a brecha tributária liquida corn a bruta para tnedir a eletividade dos es-
forcos de exigência de cumprimento. que este método também estimula
fortemente as Administraceies Tributarias a colocar seus recursos principal-
mente cm atividades de exigencia de cumprimento dirividas aqueles contri-
buintes que san significativamente responsavcis pela brecha tributaria: em
°turas palavras, alocar os recursos de acordo corn a distribuicdo da brecha
tributária. Estas atividades do exigencia de cumprimento dirigidas aos tido
cumpritiores mais sérios necessitam recursos Inuit() suhstanciais c a efeti-
vidade cm termos de melhora geral do cumprimento dos contribuintcs
provave I m en te liniitada e riio proporc lona! aos es lo rc os real i zad os.

Adicionalmente, ht outras preocupaOes inetodokigicas. Urn exemplo de

controle de curnprimento por parte dos contribuintes frequentemente uti-
Undo pelos pesquisadores é um método que compara os &dos da Admi-
nistraçâo Tributaria Corn Os dos organismos estatisticos. E importante ter
consciência do Cato de que, cm nuntos paises, as cstatisticas brwas sobre
dados económicos sdo coktadas pe/a propria Administracim Tributaria e
logo cnviadas ao organismo cstatistico.

A comparacilo de tais dados seria, entlio. sent sentido. E provável quo este
fenômeno se tome mais importante nos paises onde Os governos mais avan-

218
 Medlçáo do cumprimento

cados tendert, a criar portais únicos para receber informas:á° dos cidadáps
e reutilizar esta in formaçáo para reduzir a carga administrativa para as
empresas e cidadáos. Mas mesino ein países ande os dados .so coletados
separadamente pelos organismos estatísticos, devería haver consciéncia de
que nem sempre ha evidencia de que tais dados so totalmente contiáveis.

3.4.5. Prática. atual

Como mencionado anteriormente, a maioria das Administraçóes Tributa-

rias no medern nem estimain a brecha tributaria total e, se o fazem, no
publican .' os resultados de sur] pesquisa. Urn enfoque inais útil, recomenda-
do por OCDE, inelui os seguintes elementos:

- processos de gesto do risco de cumpritnento bem desenvolvidos para

identificactlo,avaliacáo e tratamento dos principais riscos de cumpri-
memo para cada um dos principais grupos de contribuintes;
— o enfoque de avaliacáo do risco implica um elemento de estimativa
do ingresso potencial de um risco cm particular (por exemplo, ingres-
sos comercials náo declarados de traballutdores autónomos e gastos de
empre g ados relacionados com o traballio declarados cm excesso); e
— tuna vez que as principais áreas de risco tenbam sido avaladas e prio-
rizadas, estratégias de tratamento sao desenvolvidas.

Pelo uso desta metodología, também deveria ser claro desde o principio até
a concluso que o objetivo último da gestáo de risco de cumprirnento náo
é somente selecionar casos individuais de contribuintes para as atividades
de exigencia de cumprimento e rccalcular as obrincóes ftscais do contri-
buintc cona o propósito de reduzir a brecha tributaria, mas que o objetivo
da gestáo de risco de cumplimento deveria servir ao objetivo geral da Ad-
ministraeáo Tributaria, isto é, melhorar o cumprimento tributario geral dos
contribuintes.

As Administracties Tributarias devem desenvolver instrumentos e métodos

que 'hes permitarn informar mais sobre os resultados de sitas atividades de
exigencia de curnprimento que informar sobre as atividades cm si mesillas.
Urn resultado clave dos programas de exi g encia de cumprimento deve ser
a mclhora do comportamento dos contribuintes. Os programas de moni-
torio do curnprimento devem, portant°, focar principalmente neste fator
i mportante. Varías Adrninistraçóes Tributarias está° fazendo isto ao moni-
torar as tendencias iras normas e valores relacionados corn o cumprimento
tributario.

219
 Capitulo 3 - Desenvolvirnentos na socindade e na cornunidade trtibutária

3.5. Custos administrativos e de cumprimentow

3.5.1. Introdução
Os custos totals para administrar o sistema tributdria em urn pals podem ser
divididos em duas categorias diferentes. Estas incluern as custos adminis-
trativos (incorridos pela Administracao Tributiiria para implementor c faz.er
funcionar a sistema tributdrio) cos custos de conformidade (incorridos pelo
contribuinte para cumprir as obrigageles requeridas para observar as leis tri-
butarias, tais coma apresentar as declargifies exigidas c pagar as impostos,
incluindo tanto as custas adrninistrativos pa-Trios do contribuinte coma as
custos financeiros da contratav5a de serviços administmtivos providas por
intermediários tributdrios profissionais). Em seu conjunto, nos referimas a
estes custos coma custos de exigencia de cumprimento tributario.

Existe uma percepOo geral de qua a nivel de cumprimento total (a defini-

Oo ampla, desde a cumprimento voluntário da abrigagilo fiscal ate a mais
rigarosa forma de persuadir aos contribuintes a agir de acordo corn as leis
tributárias) esta correlacionado corn as custos de exigencia de cumprimen-
to totals. Esta d uma relacilo complcxa, no entanto.

Prank prove um "Model() funcianal de regulaerio tributtiria" (pirâmide de

regulamentos). Este modclo sugere que cinco fatores diferentes padern ser
distinguidas, que estao inter-relacionadas e influenciam uns aos (ultras. Es-
tes fatores incitiem:

— Metas priblicas: 0 conjunto total de metas politicamente aceitas que

padem ter uma diversidade de cobranca de ingressos, competicilo jus-
ta, estimulo ao investimento, melhoria da empregabilidadc, baixa in-
flaciTio, etc.

— Obrigaçöes achninistrativas: 0 modelo de atividadcs que permite ao

cidad5o obedecer as mctas

— Cumprimento: A medida em que as cidadrios (cm nosso caso, camel-

buintes) estao dispostos a cumprir suas obrigaeoes.

— Regulamenios: A traduetto das metas pnblicas em urn conjunto de

regulamentos para implementor e executar a politico determinada.

1 ,13. Mu:1(as das nets, nest. a ec3o se haseiam nas ideias do Pder Prank e aux tctededcostotadoDc scrborgrm Briaamplittat
SA Adminktraoo Tributiria cscondida). 7 de main de 200-E PhD Erasmus Univers i ry. Ratzerdam.

220
 Custos administrativos e de cumplimento

Atividades de exigencia de cumprimento: A instntrnentaçáo legal que

permite aos poderes administrativos executar os regulamentos.

Esta rclaeáo pode ser apresentada graficamente corno mostrado na Figura

14.

Metas públicas

Obrigagóes
adrainistralivas

"(privadas del'
fiscalizagáo

Figura 14- Modelo funcional de regulaylio tributaria

Vista desde a perspectiva dos custos tais de exig¿Incia do cumprimento tri-

butario, esta pirámide da urna visáo geral dos diferentes l'atores que influen-
ciam a nantreza e o nivel dos custos de exigencia de cumprirnento tributa-
rio. A Figura 15 representa a correlaeáo entre os custos de conformidadc
(todos os custos relacionados com a exigencia de CLIM primento das leis tri-
butarias) e o nivel de cumprirnento (a medida na qual os contribuintes pa-
gatn seus tributos obrigatórios). O gráfico sugere que até Hm determinado
ótimo (ponto B), o nivel de cunnprimento poderia aumentado elevando-se
o nivel total dos custos de conforraidade (que podem ser custos adminis-
trativos preventivos por parte do governo na forma de publicidade, supone
técnico, foil-lelos, servieo telefónico gratuito e eustos repressivos era forma
de auditoria e multas como eustos incorridos pelos contribuintes na forma
de provisáo de informacáo ou uso dos servicos providos pelos assessores
tributarios). Mas o gráfico tambar' sugcre que cm determinado ponto, um
aumento adicional dos cunas de confonnidade causaria urna reduçáo
nivel de eumprimento (ponto C). Os contribuintes encontrará° maneiras
alternativas de evitar pagar impostos e de suportar a carga administrativa

221
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade a na comunidade trtibutária

relacionada. Em muitos paises, a falta de controle e a sensaçAo de incerteza

Corn respeito As obrigagoes tributArias (alias custos teóricos para a future)
conduzern aos contribuintes para a economia cinzenta.

Pat-a as Administraçöes Tributzirias c os legisladores no ministério. este gra.-

rico representa um sinal de advertacia prévia para ter conscié'ncia de Lille
a ()limo ciao deve set- ultrapassada.

Figura L - Cumprimento e custos de cant-or-miriade

Cumpnmento

Custos do conformrdade

Outra relagdo que vale a pena investiear e é de significativa impartan-

cia — é a reia0o entre os custos de confortnidade para us cantribuintes e
as custos administrativos para as AdministracZes Tributdrias. Ulna certa
quantidade total fixa de custos pode ser dividida entre us contribuintes e
AdministracAo Tributiria de muitas manciras diferentes. A carga de custas
poderia ser suportada quase coropletatnente pela AdministraçAo Tributaria
ou, de maneira alternativa, principalmente sabre cis contribuintes, ou ainda,
cm urn enfoque mais equilibrado, em zdgum luuar no meio. Esta eorrelacdo
descrito na Ficura 16.

222
 Custos administrativos e de cumprimento

Figura 16- Castos de conibrinidade e custos administrativos

Custos de coriformidade

Custos administrativos
Este enfoque provl a nal :a- o de que no é suficiente considerar o valor ab-
soluto da (plantía total de custos originados pela exig&ncia de cumprimen-
tu da lei tributaria, mas que a diviso dos custos entre a Administracáo
Tributaria e o contribuinte é também significativamente importante. Duas
funcóes diferentes de relayks de custos sáo mostradas no gráfico: a Liaba
C = 0.8 da unt nivel menor de custos totais que a linha C = 0.9, mas cada
posiçáo marca outra divisa° de custos entre as autoridades e os contribuin-
tes, Os formuladores de políticas devem estimar antecipadameme a quantia
total de custos de exigencia de cumprimento originados por suas iniciativas
de políticas e como os custos totais seráo divididos entre custos de confor-
midade e administrativos. Ainda que a relacao aprescntada no gráfico seja
teoricamente correta, a relaçáo será, na realidade, mais complexa do que o
indicado. As medidas tornadas para mudar a diviso entre os custos de con-
fbrmidade e os administrativos muno provavelmente intluencianio sobre a
quantia total de custos.

223
Capitulo 3- Desenvolvirnentos na sociedade e na comunidade trtIbutitria

Pope descreveu sets rases de conseiCtncia do irnpacto dos custos tie confor-
midade sobre o nivel geral de cumprimento'":

(1) Negat;Ao da questa() dos custos de confomtidade. Os tomadores de de-

cisao s'do reticentes (devido a folio de infonnacao ou conhecimento) ou
indiferentes (nettacao da correlacao) corn respeito a este fator.

(2) Em um segundo estOgio, aparecera urn certo nivel de conseiC'ncia entre

os especialistas (por exemplo, profissionais dentro da Adrninistra0o
Tributdria ou da legislac5o tributária e fir ms de contadores publicos
e académicos).

(3) Os especialistos tratarRo a questtio de eustos de conformidadc na forma

de publicaçbes, relatórios, teses acad&nicas, etc.

(4) Em urn moment° determinado. Os formulaclores de politicos reconhe-

ceriio a importância dos custos de conformidade (mas ainda nao estiio
conscientes de como lidar corn dies).

(5) Os legisladores comecardo a forrnular politicos, aOes e estratégias para

tratar 0 rotor dos eustos tie conformidade (prineipalmente querem redu-
zir estes custos) c reconhecem que urn nivel menor de custos pode in-
fluenciar positivamente o cumprirnento (e seas ingressos relacionados).

(6) Depois da politica detenninada. Itaverzi uma necessidade de medir e

os politicos e altos gerentes tins autoridades tributirias querem estar
intbrmados regularmente sobre a andamento destes cusios.

3.5.2. Custos de conform idade

Os custos de conformidade sic/ usuaimente defmidos como todos os custos
em que incorrem as empresas ou contribuintes privados para cumprir corn
suas obrigociies riscais. Os eustos de confbrmidade se relacionam corn os
custos derivados das atividades que os contribuintes tém que realizar para
ser registrados pela Administraçao Tributária c apresentar declaraceles,
corn os padroes requeridos par a apresenta0o, corn contabilidade e fatit-
ramento, as obrigaçaes de pagar os impostos, as limitocaes administrativas
para poder apresentar informacão de terceiros, a eventualmente necessária
solueao de disputas, etc.

114. Pop% 1.. lhec.iniplranctcoriroftuxwwrr 1+7 r u ndaal eti77141172C ad policy perspecii rc (Os rustria Jc cnriforinidade
.
cributaça.ci urnu perainctiva ecnneinlica c poi (iica), papa Jr irahailn) 92.0 . .School of Economics arid Finance.
1992, Perth.

229
 Gustos de conformidade

Era termos gerais, os custos de conformidade para os contribuintes incluem

dois componentes. O primeiro é o tempo gasto pelo contribuinte ou por
seus cinpreg,ados: o segundo é o pagamento de sei-viços providos por em-
presas contabeis. assessores tributarios e outros intermediarios tributarios.
Era geral, o segundo componente é de maior importancia para as empresas
que para os individuos privados, l'inda que, cm particular nos paises com
sistemas de cálculo proprio para o imposto pessoal sobre a renda, urna por-
centagem muito significativa de contribuintes individuais privados utiliza
os servicos de um intermediario tributario profissional. Para os contribuin-
tes que preparam simas próprias declaraOes, os custos de conformidade
ao tempo gasto por si inesmos, c é necessário que sejam calcu-
lados cm horas cm vez de unidades monetarias.

As características dos custos de conformidade sao:

— Por sua natureza, os custos de conformidade sao custos ocultos, o que

significa que nao é obvio qual é o fator de costo.

— Os custos de conformidade nao sao registrados de maneira separada na

administracao empresarial, mas uma parte integrada desta. Ern canse-
quC:ncia, nao é fácil (e é feito somente por presunçóes) dividir os cos-
tos dos funcionarios administrativos de um contribuinte empresarial
nos custos que sáo diretarnente causados pelos regularnentos fiscais
(ou do govemo cm geral) e os eustos cm que incorrem para fazer fun-
cionar a empresa.

— Os custos de eonformidade sao decresccntes por natureza. As peque-

nas empresas tenlo custos de conformidade, similares aos das empresas
rnédias (nao ita muita diferença na administraçáo do salario de 1 0 ou
20 empreg,ados), o que significa que terso cargas de cumprimento re-
lativamente altas.

— Os empreendedores podem ser reticentes quanto a buscar no mercado

os servicos administrativos dos provedores, ainda que isto poderia ser
descrito pela conhecida expressáo inglesa "ser tolo na libra e sabio no
centavo" 145 . O tempo gasto por um funcionario administrativo interno
(e a inefieiéneia devido á falta de experiéncia e habilidades requeridas)
pode ser facilmente subestimado e os custos potenciais relacionados
com a contratacao de especialistas externos podem ser superestimados.

145. ti tu be pound fook£h and prrony wist.

225
Capituio 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutária

— 0 impact° dos custos de confonnidade é significative c sera experi-

mentado pelos contribuintes como um pseudo impost°. Pcsquisas in-
dicam que muitos contribuintes (partieulannente us contribuintes em-
presariais) se queixam mais sabre a carga administrativa (raramente
reconhecida pelos legisladores) qua sabre a própria press5o tributaria.

— Outro componente dos custos de conformidade para as contribuintes

empresariais 6 a obrigavito de dar informacao corn respeito a °taros
contribuintes (clientes e provedores em transacoes de IVA, empreea-
dos para us impostos sobrc saiarios a as contribuicöcs para a segurida-
de social e aliancas cstrat6gicas na area de investimentos no campo do
i mpost° sabre a renda da empresa).

Medir a quantia total dos custos de conformidade 6 urn trabalho muito

complexo e dificil. Dois aspectos ern particular complicam o calculo apro-
priado dos custos de conforrnidade. 0 primeiro 6 a questa° dos cfeitos fi-
sicos. Fatores tais coma a irritac5a, a desilus5o. a cansaco e a evasao sao
rnuito diticeis de medir (se é qua seja possivel) on de expressar coma urn
valor. 0 segundo 6 que somente aqueies custos qua so resultado da
can podem ser considerados custos de conformidade. Os custos camerciais
administrativos qua s5o requaridos para fazer funcionar urn nei-,, ecio devem
ser excluidos ao calcuiar a quantia total dos custos de contbrmidade. para
assegurar qua sejam incluidos somentc us custos administrativos angina-
dos pela legislacao. 0 resultado teerico dos custos de conformidade tribu-
tine pode. entao, ser Inuit° arbitrario.

Existem dais métodos principals para 'nadir os custos de conformidade:

- Enfinine marginal: Este metodo endereça us custos de uma maneira

qua determina qtiais seriam Os ganhos em enstos de confonnidade Sc
o regularnento relevante nao cxistisse. Entretanto. um problema sig-
nificativo 6 qua us empreendedores tin que ser entrevistados a sins
respostas estar5o bascadas ern critérios subjetivos. Adicionalmente, a
sitttaçAo de qua na° existe regulacflo hipot6tica.

— Enfimpte. integral: Este mthodo analisa as obrienoes administrativas se-

gundo as leis a regulamentos tributaries — on mais em geral peias regras
Eovernamentais —corn a suposic5o de qua urn nivel minim() de custos
administraçao comercial 6 necessário para fazer funcionar urn nemicio.
A analise foca os custos adicionais orieinados pcios regularnentos ao-
vernamentais. presumindo que a empresa 6 bastante eficiente e calcula
us custos de conforrnidade administrativos (adicionais) wtais em terrnos

226
 Custos de conformidad°

de tempo e dinheiro. Os temas subjetivos so enderecados por mei() de

discussáo entre a empresa e os especialistas da Administraçáo Tributaria
cora o objetivo de alcancar acordos intersubjctivos.

O enfoque integral é visto pelos especialistas como o método preferido e

será aceito pela cornunidade empresarial, especialmente se o enfoque fos-
se padronizado utilizando tima metodología tal como a desenvolvida para
o modelo pudra° de castos'''. pelo que todas as prestinOes so trazidas
para LIIII único sistema. Neste sistema, os costos de confonnidade sao ca-
tegorizados de acordo com os diferentes irnpostos e obrigacóes. Com um
modelo padráo de custos- amplamente aceito, será mais fácil calcular os
efeitos sobre os custos de conformidade de cada mudanca no regulamento.
A vantagern é que o modelo padráo de custos será o fundamento sobre o
que sáo realizados todos os cálculos, de maneira regular. O modelo pachá()
de custos pode ser projetado e nnantido pelos representantes do setor em-
presarial. Entretanto, é preferivel que a Administracao Tributaria veja isto
como urna responsabilidade principal, porque a Administracáo Tributária
tem a obrigacáo de analisar seus próprios costos administrativos e a obri-
gacáo de informar aos que tomarn as decisOes políticas sobre os efeitos de
suas propostas de políticas sobre os custos para os contribuintes e para si
mesma. A Administracáo Tributária deveria liderar a discussáo e mostrar
urna atitude proativa. Entretanto, e' de importancia decisiva engajar intensi-
vamente a comunidadc empresarial nesta discussáo.

A metodologia utilizada para o modelo padráo de custos consiste de tras

passos consecutivos. O primeiro é dividir o marco legal relevante cm com-
ponentes manejáveis que possam ser medidos. Isto inclui as obrigacl.Ses de
informactlo, requisitos de dados e atividades administrativas. No segundo
passo, os custos administrativos impostos sobre a empresa pelos regula-
mentos do governo central sáo medidos. É realizado um cálculo para cada
atividade, baseado nos seguinres tras parámetros de custos:

— preco — urna tarifa baseada nos costos salariais, mais gastos gerais por
costos internos e preço horario pago por serviços externos:
— tempo —a quantidade de tempo necessária para completar a atividade;

— quamidade — o número de empresas afetadas e a frequéncia da ativi-

dade requerida por ano.

HG. O modelo paidr:to de ttS fOl lelrialmcnte desenv .01Viel0 na Holanda pela Adminis.iraçáo Tributhia r o Mini.drrio
de Amuntos. Económicos. O concedo fui Adatado pela Ilonnssán Europeo c implementado Cfr1 ITAllt ql% paises europeus...
Meten: fa 'reir" handteidirrg loor fleririlfsiewm, interriepurtementok Prujeldirrne Adminatnineve Lotero. 'Ihe
dezernbro de 2003. SCM Network. How lo "'M'Are didmiirrisfrative t'uniera? (Como tvduzir as cargas admlnIstraticael
dIsponlvel cm stipLL wwwadminsscrattvcbiirdenr:com..

227
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutária

o pass° 3 do método do modclo padrao de custos 6 encontrar manciras

de sirnplificar o marco legal identificando a leuislação ou procedimentos
administrativos e requisitos particularmente onerosos c tornar medidas para
reduzir os custos envolvidosi".

No obstante, o m6todo pachict de custos tern alautnas limitacaes. Uma

resposta exata dificil de set' obtida e deveria inclusive ser evitacla.
A discussiTh e consideracao dos efeitos stio mais importantes quc a per-
gunta detalhada relacionada corn a justificativa de todas as cifras. Analtsar
a tendéncia mais ilustrativo que o resultado para urn aim em particular.
A Iirniiação recai sobre us descnvolvimentos independentes do prep c
efeitos de volume no setor crnpresarial e nas mudanças cm outros regula-
mentos (seguridade social, trabalho, direito civil, etc.), que também afetam
os custos de exigéncia de cumprimento tributririo.

Alguns exempios de custos de confomUdade so baseados ern di ferentes

pesquisas entre os contribuintes. No grafico da Figura 17 utilizarnos um cis
dados de urn artigo publicado por Robert MeGee' . Ele cornparou a quanti- 4

dade de horas anuats nceessarias para cumprir corn o regime tributdrio (por
exempt°, imposto sobre a renda. WA, impost() sobre remuncra0o, etc.)
para paises membros de OCDE e economias ern transiçai.

Os resultados para cis paises membros de OCDE podem ser vistos na

Figura 17.

Estes tipos de resultados devcm sec olhados corn cuidado, no entanto.

Dcve-se notar que a confiabilidade deste tipo de estimativas coin° uma
base para a compara0o c benchmark é provavelmente limitada, uma vez
clue a coleta dos dados é baseada ern prernissas diferentes c em dados no
companivcis.

No que concerne as sociedades, pode ser util considerar o nivel dos custos
de conformidade no context° do quadro completo dos custos pant clue a
socicdade faça funcionar stir sistema tributário, inciuindo tanto us custos
administrativos da Administraçao Tributária quanta os custos de confornii-
dade dos contribuintes e terceiros.

147. Na / Iolanda o Endo-quad neoddo pa n tns ii lugar a pianos dc rcduçaa qua gracarn ate 4.1 bilhhes de curos
QMd - dtçao das carps adminig ral tras crri 2007,
148- McGee. R. W. Tax Administration Costs In Transition Economies and the OECD (Csisrou Adminishooln TrIhntiiria
t
rranotaLt1 dr transiOn r a (2C.DE), parr/ dc srahalho, Ba rry Uni :unity, Andre-as School of Busincss, Miami Shores. ou-
iobro de 2007.

228
 Costos de conforrnidade

Figura 17 - Quantidade de horas anuais necessárias para eumprir

com os regimes tributarios 2006

, I
500

400-
I
- - -, 1 _
300 -
.- 1
200 - -
Tr
-.
F -
1 I
100

04 1- 1111
1
: : 71 U
, ,,...1.0,6•IP ,2,..b0„," t:tr „O
, L i V - -1 ,
,, (5,e,,,O d.* . <2, 3,'L, ..." . 0 • Cr—.1.----_-__._,_
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4 v. `
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Oii .9 c? "J 0..cQ,0 \l'''1:b' C.4''.2'izZI,,t((\I\\'' NO ,,z.\1, (2.0 'O'
..íz " c,oç' IP
440

Por exemplo, nos EUA, apesar de sua extensa e eomplexa legislaçáo tribu-
taria, o 1RS tem urna porcentagem multo baixa (< 0,5%) de custos admi-
nistrativos a nivel federal (os custos administrativos a nivel estatal variam
significativamente de estado para estado) mas tem urna pontuaçáo muito
maior que a media nos custos de conformidade (sob presunçáo de que as
horas gastas para cumprir com as obrigaçties fiscais serian) urna mediçáo
válida do nivel dos custos de confonnidade). Isto pode ser causado pelo
fato de que o 1RS está operando urn sistema de cálculo próprio (baseado
cm auto avaliaciio) que pe a principal carga administrativa sobre o contri-
buinte; entretanto, urna conclusa° tal como esta demanda urna cuidadosa
consideraçáo, dado que, de acordo con) o gráfico, outros países que operam
sistemas de cálculo próprio teriam niveis significativamente menores de
custos de conformidade.

Como mencionado anteriormente, os resultados destes tipos de benchmark

devern ser interpretados com cuidado. Entretanto, podem ser utilizados
corno urn ponto de partida para olhar mais de perto quais poderiarn ser os
l'atores significativos que explicarn as diferenças nos resultados. Por exem-
plo, como explicar o rato de que países tais corno A lernanha e França —
ambos com legislaOes tributarias relativamente complexas e Administra-
Oes Tributarias com custos altos e investimentos relativamente baixos cm
tecnologia da informacáo — tém geralmente cargas de cumprimento baixas
para seus contribuintes médios.

229
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutäria

o quadro seguinte dá uma compara0o de urn Milner° de paises corn urna

econornia em transiedo, alguns dos quais tornaram-se estados membros
da UE.

Figura 18 - Quantidade de horas anuais necessirias pan' criniprir

(economias cm transiçao) 2006

'KC

e tee" el' ID(''oY

op, %if

Em ambas tabelas, as paises corn urna taxa superior a 300 horas necessárias
para que Os contribuintes cumpram cam toda a legislacrio tributária estito
ressaitados ern azul. Em ambas tabelas, seis paises representam regimes
tributários que requerem mais do que 300 haras para que us contribuintes
cumpram suas obrigniies fiscais. Estes paises (incluindo a China, EUA,
Letonia, Mexico, Repalica Checa, Espanha c alguns outros) variam am-
plamente em termos de sistemas tributários, etapas de desenvolvimento,
uso de tecnologia da infarmac4o e outros fi g ures. Isto limita significativa-
mente o valor deste tipo de cornpara0o. As tabelas do in1ormaco rnais ou
menus confiavel sabre o nivel comparativo de horas para certas rcquisitos
relacionadas corn as impastos mas nao ese larecern as diferenyas de inanei-
ra suficiente.

A série de relatorios "Doing Business" do Banco Mundial"' di outra fonte

de estudos comparativos. Uma pesquisa para 2008 apresentou Os scguintes
resuitados para a América Latina:
149. }San co MurOwl. "i)Darg &r.smes.i.

230
 Custos administratívos

Figura 19- Tempo para pagar impostos (horas)

FIXO

:003

LUC,

ECO

I) I I I I I I I I 1 I I I I I I I I 1 I I I 1
19 4. 4

a'1"111.1. ,t1;:i15.>‘1"' ",<`''

,e9
8 d.
e o j.
"^>'',."
4-015:j',57:;. dj:

Urna vez mis, é importante reforçar que estes tipos de comparaeties de-
veriam ser entendidos dentro de seu contexto. Se no há impostos, o tem-
po necessario para pagar os impostos será zero. Ao observar este gráfico.
vemos, bem como nos (nitros dos gráficos anteriores, alguns personagens
posicionados de nianeira multo diferente da nnédia. Entretanto. como men-
cionado antes. ternos que ser cuidadosos ao tirar ccmclusóes minio fáceis.
O sistema tributario e especialmente a execucáo cm paises grandes tais
corno o Brasil. no pode ser facilmente comparado corn estruturas tribu-
tarias mais simples e relacóes e estruturas económicas mais homogimeas
como ocorre no Caribe. No obstante, estes tipos de estudos de henchnzark
podent apelar os países na comparaeáo de seu próprio desempenho conn
países cm circunstáncias similares como ponto de partida para anaIisar o
que está por tras e por baixo destas cifras.

3.5.3. Custos administrativos

Os custos incorridos pelas autoridades tributarias sáo definidos como cus-

tos administrativos e levan .' cm consideracáo os gastos sobre os recursos
utilizados para estimar, cobrar e exigir os impostos. Os costos podem ser
divididos cm:

231
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na cernunidade trtibutoria

custos eslorturais — custos que t m um padrao de exectiçao regular; e

crestas• incidentais — custos que ocorrem somente por introduçao de

regulacao nova (relevonte), istn publicavbes, suporte teleftinico, mu-
dancas nos sistemas de tecnologia do informacao, campanlia de cans-
ciência piibIica pessoal de capacitacao, etc.

o modelo quo mostmdo na Figura 20 prove uma descriçao egral quo in-
dica con-to as eustos alministrativos podem ser difcrencialos utilizando
diferentes enfoques possiveis. As atttoridades tributnrias tën, quo decidir
qual seria a maneira mais adcquada de apresentar e distinguir as custos
aclininistrativos totals sogundo a estrutura organizacional e a gestao da
Administração Tributária em particular.

Figura 20 - Custos administrativos em diforentes enloques

Erfoque 0 clienre Distiryfiro trodkimai

• • Salanos
Grandes ernpresas
•P MEs - Habrtaçaro
• Individnos • SLstemas
* Invest imento est ra nseiro • CorriunicacAo
• Etc.

En toque iegsf ue
•
mposto sobre a C E• Rnfacl
eos t rt rici°n&
renda •Avigiaçaa
•IVA •AtiaLtarla
•CIT •Arrecadacao
•
Impostos sabfa Gustos -servIco
salary:Is adrninislraIrvoS
•Etc
_

Outra distincao importante nas catcgorias de custos administrativos é a di-

ferenca entre fatorcs endagenos e exagenos quo podena influenciar sabre o
nivel de custos. Os custos enthigenas estao dentro do esfera dc influencia
da prapria Administracao Tributária e estao relacionados corn a classica
pergunta. do "o que e coma" dos autoridades tributdrias.

Exemplos clássicos de custos endagenos sao:

— carga de casos (mirnero do contribuintes cm programas de gastos tri-
butários);
- projeto operacianal do politica de exigacia de cumprimento tributirio;
— camplexidadc dos leis tributárias;

232
 Custos administrativos e de cumprimento

- disponibilidade, uso e progresso na tecnologia;

- decisócs de gestara com respeito no tipo de empregados (questiies de

habilidades e educacáo); e
— escala de producllo.

O que deve ser levado cm consideracáo é o fato de que mesmo os costos

exógenos podem tornar-se endogenos cm funyáo da influéncia da Admi-
nistracáo Tributaria, desde que seja consultada no processo de política tri-
butaria.

Toda comparacáo entre as Administracóes Tributarias é sempre difícil de

ser feíta. Ternos que levar cm consideracáo que as Administrac5es Tributa-
rias diferem cm cenas maneiras urnas de outras. Para dar alguns exemplos:

— tardas designadas pelo govemo (por exemplo, cobra nça de contribui-

Oes para a seguridade social, se Aduana está incluida, unidade de in-
vestigaçáo própria.. etc.);
— qualificacáo dos ftincionários:
— idade média;
— si mplicidadc ou cumples idade das lois tributarias;
— estado da arte cm autornack e tecnología da inlbrmacao (por exem-
plo, gualdos proeessos sáo automatizados, o ciclo de vida dos sistemas
de tecnologia da infonnacáo, projeto proprio ott terceirizacáo, etc.);
- participacáo de muros interessados no processo de política tributaria
(coinprometimento do setor empresarial):
— i magern das autoridades tributarias;
— qualidade dos scr-vicos públicos cm geral
— cooperacáo entre as entidades públicas.
A OCDE possoi orn número de tabelas comparativas entre seus países
membros". Un] exemplo urna descriclao geral dos custos administrativos
e, cm particular, da di visáo entre costos laboraís e de TI. Nos anos de 2003
e 2004 a Fumo gastou 2,8% de seo oreamento total en] costos de TI, o
que a converte cm ons dos países com a menor proporcáo de TI cm seus
costos touris. A Holanda l'oí o país que teve a maior proporcáo de costos de
TI como urna poreentaaern dos costos totais da Administracáo Tributária
de 24,9%. Se assumirmos que os costos salaríais sejam eomparaveis cm
ambos países (ainda que possa haver diferencas causadas por urna distri-
buicáo do ingresso mais plana na Holanda cm comparacáo com a Franca),
50 Taz Adminiondion in OECD and Medre, Nen -0E1E71 evurotres, Cwapareiinr Informoi.on Srries (20n021) (Adrininistraço
TriboUria OCDE e Fin f'afetr NSo Meirthros !Mocionados Serie de Irdorrriaçáos Comparativo), preparado pelo Vóruiri
sobre Airrlinilt roa. Tributaria, 211 dr ¡alivio, de 2009.

233
Capitulo 3 - Desenvolvimentos na sociedade e na comunidade trtibutaria

podemos concluir que na Holanda, a proporcIto relativa dc custos de TI

dcz vezes major qua na Franca. Entretanto, devemos ter cuidado de nà'o
tirar conclusiies demasiado aproximadas c facets. Devc-se ter cm mente
clue Os custos de investimentos em Ti stio sempre samente uma pequena
proporcao dos custos totals dos sistcmas operacionais de T1 (panda Se olha
o tempo de vida total destes sistemas. Os estudos na Holanda mostraram
que a matoria dos sistemas apresentam, no Longo prazo, uma proporc5o
de 85-15% entre manutent,7ao c connpral inovagao. Paiscs coin() Holanda
c Dinatnarca em particular pagaram um alto prcgo por T1 na Ultima dt3ca-
da porque foram as primetros a investir, nos anos 60 do sCculo passado.
Os novas coma Espanha e os mais recentes membras da UE tiveram a van-
tagem de ter podido apt-ender dos "velhos membros" c também de compmr
mais soluc6cs de TI no mcreado de provedares cm Lazar de desenvolver
tudo por si mesmos. Adicionalmcnte, puderam hencliciar-se da disponibili-
dade de tecnologia mak avançada e mais barata.

234
 Capitulo 4

Estruturas Organizacionais — Caraeteristicas de Projeto

de utna Administração Tributdria

Sc pode dar forma a uma Administraçao Tributdria de vat-las tnaneiras. para

as quais deve-se lcvar cm conta algumas considoraOes, incluindo di feren-
los mecanismos de coordenaciio, filosofias de gcstao 0 modolos organiza-
cionais. Deve-se prestar ateneao tambOin nas consideraOes instrumentals
(por exempla, alcance do controle) e as tondências organizacionais.

4.1. Coordertação, divisão e integra0o

A estrutura envolve dois requisitos fundamentals: a divisao do trabaIho em

diferentos tarefas e o resultado da coordonacao entre cstas Ludas.

Mintzberg mencionou cinco trecanismos de coordenaçao quo pareccm ex-

plicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizaçties coordenam
seu trabalho l ' 1 . Estes deveriam ser considerados Os clementos mais basicos
da estrutura, a cola quo mantiim a organizacao unida. Os cinco mccanismos
sao:

(1) 0 ajuste minim alcant;a a coordenacao do trabaIlto polo simples pro-

cesso do comunicaçao informal.

(2) A supervisao direta alcanca a coordenaçao pola existacia de unna pes-

S0a quo toma a responsabilidadc polo trabalho dc nutras, (hutch-vacs
instrueoes e monitorando suas acoes.

(3) Os processos de trabalho sao padronizados quando Os conte6dos do

trabalho sat) especificados ou progratnados.

(4) Os resuitados sao padronizados quando os rosultados do traballm, por

exemplo as dimensiies do produto ou o desempenho, sao especifica-
dos.

(5) As 1tabi lidades (e o conliecimento) sat) padronizadas quando é espc-

cificado o dpo dc treinatnento requerido para descmpenhar a tare ía.

151. Nlintrbcrg. Struourr ‘,1 Pays: Dezipiorrg rgmere or,legmarrrioris (Eztrutura ern [MCC, Proxt.hic, organir.o{hcs
efetiYA51, Nrur York, Preritirr , 114, 1983.

235
Capitulo 4 - Estrutu ras Organizacionais — Caracteristicas de Projeto de urna
Aciministraçáo Tributaria

Á medida que o trabalho organizacional se torna 'Dais complicado, os

rucios favorecidos de coordenaçáo aparentemente sito deslocados do ajuste
mútuo para a supervisa() direta, e para a padronizaeao, preferivelmente dos
processos de traballto: de outra mancira os resultados, ou as habilidades,
acabarn revertendo para o ajuste nuituo.

A integraçáo é o ato ou atos que sistematicamente reúne(m) um conjunto

de operaeb- es. A integraçáo existe cm muitas formas e cm muitos niveis.
A integraeáo é o oposlo da diviso do trabalho. Todas as organizaçóes ba-
seiam-se oeste principio de diviso.

Há duas dimensties:

(I) Divisan horizontal: a maneira pela qual varias tare fas sao combinadas
cm cada pessoa 013 Funçáo e quo ampla ou estreita é cada urna destas
tarefas.

— Especializaffio do trabalho horizontal: As organizaçlíes dividem o traba-

Ilto para aumentar a produtividadc. A especializaçáo horizontal aumenta
repctiçáo de trabalho, Facilitando, desta rnaneira, sua padronizaerio. Os
resultados podem ser produzidos com mais uniformidade e eficiencia. A
especializaláo horizontal também foca sua atenclio do trabalhador. o que
facilita a aprendizagem. Urna raziío final para a especializa9lio é que per-
mite que o individuo scja moldado á taretb.

— Ampliagao do trahalho horizontal: O empregado ti envolvido cm urna

arnpla variedade de Uncías associadas com a producao de produtos e ser-
viços. Pode tanto fazer unáis tarcfas cm sequ¿.'neiri quanto faze-las urna
por vez, corno antes, mas periodicamente troca de taretbs cona os compa-
nheiros de trahalho para que, assim, seu traballio torne-se mais variado.

(2) Especializaçáo do trabalho vertical: Esta separa o desempenho do tra-

balho de sua administraçáo. As organizarffies especializarn os trabalbos
cm dimensáo vertical na crenca de que é requerida unta perspectiva
diferente para determinar como o trabalho deveria ser feito. Ern par-
ticular, guando um trabalho é altamente especializado na dimensáo
horizontal, a perspectiva do trabalhador torna-se estreita. o que torna
dificil que ele relacione seu traba/ha corn o de outros. Assim, o contro-
le do trabilla í passado para urn gerente COM a visan geral necessária
para coordenar o trabalho por supervisáo direta ou para um analista
que pode fazrl-lo por padronizaçáo.

A integraçáo é o oposto á diviso. Ha diferentes métodos e alcances para a

integraçáo. Pode-se mencionar:

236
 Filosotia de gestäo

- Integraccio subsiuncial. Isto ocorre quando duas ou mais bases de cal-

cub ° sao inteEradas ern uma; por excniplo, a definic5o do saldrio como
base para as contribuiçoes para a seguridade social 6 a mosma quo a
do impost° sohro a ronda pessoal e apenas uma quantia sera cobrada,

— IntegreNcia fincionat. lsto ocorre quando as açoes silo integradas; por

exempio, as deelaraçaos da seguridade social e as declaraçaes de im-
post° sobre a renda pessoal so feitas no mesmo fomuilario ou pagas
de maneira conjunta, on ambos; ha uma (mica auditoria para todos os
i mpostos pclos quals os contribuintes San responsfiveis.

— Integra0o de dados. lsto ocorre quando duas unidades acessam dados

da outra.

— Integraçäo de infraestrutura. 1st° °corm quando o equipamento de

dois nu mais parceiros d compartilhado.

4.2. Filosofia de gestilo

Cada vez mais so espora quo as Administracaes Tributarias fornevam res-

postas rapidas c apropriadas ao alcance e a complexidade cambiantes do
govern° e as expectativas dos cidadiios, de inaneira efetiva corn relaciio
aos custos envolvidos.

Como organizaçaes progressivas e responsivas A mudanca, as Administra-

Oes Tributarias nccessitam ser guiadas c infiuenciadas por:
— um conjunto do valores comuns, isto 6, integ,, ridado, profissionalismo,
respeito e cooperaclio;
— uma cultura corporativa fundada em servico de alta qualidade, exig6n-
cia responsivel de cumprimento, eficiEncia e trahalho em equipe;
- provisilo de servigos visivel, acessivel, aberta e responsiva aos
clientes.

As oroanizaciks quo funcionam born alcançam o tlxito no provimento de

servico de alta qualidade e exigência responsável de cumprimento par:
— darem servico responsavel c efetivo nos pontos do entrega;
— comprometerem-se coin consul= e comunicar-se corn us clientes:
— serem abortas a conceitos emergentes e mudancas tecnológicas;
— promoverem o profissionalismo e a inteoridade; e

237
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais — Características de Projeto de urna
Administragao Tributaria

— desenvoivcrem empregados protissionais e comprometidos:

cm um ambiente de aprendizagem continua;
por mei° da comunieaello. consulta e realimentaçáo entre empregados; e
provendo oportunidades para o desenvoIvimento.

As organiza0es modernas — incluindo as Administraçóes Tributárias — fre-

quentetnente utilizan) o trabalho cm equipe como un) principio norteador
de gesto, tanto nos pontos de contato quanto tras funOes internas da or-
ganizacilo. O trabalho cm equipe tem sua base na Iiderança que prornove
orientaciio. informack compartilhada, comunicaçáo, participacáo e dele-
gacáo de autoridade. O trabalho cm equipe cria urna organizaçfio ande as
pessoas revisan), consultain e trabalham urnas com as nutras cm sociedade,
com o objetivo de melhorar continuamente e aleançar os objetivos da or-
ganiza0o.

O traba % cm equipe é baseado cm equipes que térn um mandato claro,

autoridade para tomar decisiks, capacidade de projetar suas operacties para
alcancar o éxito e responsabilidade compartilhada pelos resultados.

Trabalho cm equipe significa:

— criar urna estrutura na organizacilo na qua' as equipes possam entregar
un) serviço completo para os clientes; em muitos casos, isto requer
a inteeraeáo de tardas antes dispersas cm mitras unidades cm única
equipe;
— dar poderes para os rnembros da equipe para que possam entregar
serviços orientados a resultados e responsivos:
— reforear o papel de liderança dos gerentes, indo alérn do papel de
comando e controle para un) papel de orientacáo, facilitaçáo e
coordenacao;
— utilizar um assessor técnico para assistir a equipe, guando necessário; e
— aumentar os tamanhos das equipes á medida que a organizacáo cvolui.

Em urna equipe efetivo, cada mem bw:

— tem t'in papel a desempenhar;
— participa no cstabelecimento e alcance das metas; e
— entendc o papel dos demais e como lodos se relacionan) entre si.

Dentro do modelo de equipe de trabalho. o líder de equipe é responsável

pelas aciks e resultados da equipe e de cada um dos membros. O líder
de equipe coordena, facilita, gula e desenvolve a equipe e os membros

238
 Fiiosofia de gestäo

da equipc para quo sejam inovadores c responsivos as neeessidades dos

clientes.

Enquanto o lider de equipe facilita o resulted° genii de metes por parte da

equip; o assessor tecnico vole a equipe dc mancira especifice. 0 assessor
tecnico assiste os mombros do cquipe no exercieio de sues tarefas
tends) a aquisicdo e aplicaciio de conhecimento tdcnico. Dentro do concei-
t() do trabalho em equipe, Os runciontirios recebem podcres para cntreQar
servieos em resposta aos clientes do mancira etioiente c cretiva. Ern uma
organizacao altamente técnica, os funciondrios necessitam conhecimento
especializado, capacidadcs, ferrarrientas e recursos para responder as no-
cossidades dos clicntes. Urn dos recursos a assessor teenico da equipe,
cujo trabelho 6 1116 I liar a aprendizagem técnica dc outros no equipe.

A organize * apoia o trabalho cm equipe ao desonvolver uma clara visa()

corporative ancorada no exceléneia do servico e melhora orgrmizocional
continua. lsto 6 alcancado estimulando urn ambientc de trabalho respon-
sivo, promovendo a liderança participative (por exempIo, aumentando
delegacdo) e encorajando o desenvolvimento de progratnas de eficiéncia e
efetividade nas melhoras„ juntamente corn o suporte instrumental de urna
capacita* centralizada.

A equipe de alto geracia da organize *, incluindo o acre do arganiza0o

e tOdos os quo a do se reportarn diretamente, é responstivel por estobelecer a
visAo estrot6gico, objetivos, indicadores do desempenho e padrües. Também
promove valores corporativos, demonstra lideranca e assegura comunicaçoes
internas efetivas. A lem dist°, dove desenvolver uma politico pare a adminis-
tracEto de programas e a administra0o de recursos humanos e linanceiros.
Também responsevel pela distribuiceo de recursos e a aprovacao de pianos
corpomtivos pera o desempenho e a responsabilidade. Por mas no
monos importante, tern quo resolver as questöcs significativas.

As equipes de geracia trabalhem juntas pare assegurar que os objetivos

fundamentals da organizaciio scjam alcato .1.-ados. Dirigern os programas c
o fornocimento de servicos, e dcsempenhant tarefas de administreciio, in-
cluindo a administração de rccursos humanos e financeiros e comunica-
cöes. Mais do quo isto, asseguram quo a autoridade seja delegada dentro
de mandatos aprovados e eomunicam-se e consultam os ernpregados sobre
questiies quo aliztam seu trabalim, incluindo oxpectativas de desempenho.
e avaliam os resultados alcançados. Para completer sun tarefa, apresentam
assuntos locals, inovaeaes e outras questties importantes a equipe de alto
gerC:ncia.

239
Capítulo 4 - Estruturas Organizacionais — Caracteristicas de Projeto de urna
Adrninistraçáo Tributária

Todas as equipes de empregados, tanto as criadas para realizar um progra-

ma, resolver um problema cm particular en para trabalhar era conjunto cm
queslies que permciam as unidades organizacionais, so responsávers por
cooperar no desempenho do trabalho designado á equipe e sáo foeadas nos
resultados.

As equipes sáo responsáveis por:

- planejamcnto e organizacáo da equipe;
— identificar os recursos necessarios;
— identificar nceessiclades do cliente;
- cstabciccer objetivos de desempenho;
— resolver problemas; e
— desenvolver estrategias de melhoramento.

4.3. Papéis, responsabilidade e prestaçáo de cantas

ern urna Adrninistraçáo Tributária
A organizaçáo moderna da Administracáo Tributaria é responsável pela ar-
recadacáo de impostos de acordo com as leis cm urna l'orina que prornova
o eurnprimento, seja justa para todos os contribuí/nes e I ivre de corrupOo.

Urna visáo tradicional dos papéis, responsabilidades e prestacáo de contas

relacionados cona o at ingi me ino dos objetivos gerais da Admin istracáo Tri-
butaria o baseada nos seguintes principios de organizaçáo:
— os altos cxecutivos da adirinistracáo tributaria desenvolvern a visáo e
política e so responsáveis pela lideranca da organiza0o;
— a gerencia intermediaria traduz as políticas cm programas liderando e
instruindo os gerentes inferiores e controlando a i rnp I ementaçáo destes
programas;
— os gerentes de nivel inferior e os empregados implementara e ntantan
esses programas com base nas instruc¿Ses da gerencia superior; e
— a responsabilizacáo cm todos os níveis é alcancada por lucio de relató-
ries de informacáo e medidas de desempenho.

Flojo era dia está ernergindo urna sensaçáo de que cada empregado da
Adnainistracáo tributaria compartilha papéis e responsabilidadc cm cada
q
um dos elementos acin a. Adicionalmente, cada gerente e erupregado deve

240
 Existencia de urn orgdo central e sees deveres

ver a si prOprio como terceiro intercssado nos resultados dos programas de

administracäo tributaria.

No modelo tradicional de pap6is. responsabilidade c presta0o de comas,

a comunicaqao era usualmente em uma Unica direcao: de cima para baixo.
Para ter sucesso, a orcanizaaZio mode m devc ter uma cultura de cumuli-
cacao bidirecional coin gerentes inlet-medial-jos e de nivel inferior respon-
siveis por comunicar a realimentacdo necessaria ate o nivel executivo, se
necessario.

A responsabilidade anda de mirios &this corn a presta0o de contas par esta

responsabilidadc. Os seguintes principios dao uma compreensiio basica da
responsabilidade c sua prestzw,Hio de comas:

(I) Entender o polio de vista do cliente c utinzar esta compreensito para

prevenir c solucionar problemas, bem como prestar servico de (pan-
da& 0 clientc 6 quaIquer pessoa que recebe um servico ou produto,
o que significa que tamb6rn hit clientes infernos na AdministracTio Tri-
butaria.

(2) Permitir aos timeionarios (incluindo g,erentes em todos os niveis) que

sciatn responsaveis pcia prestacao de contas, corn o conhecimento.
responsabilidade e autoridade para levar n cabo açes para resolver
probletnas e alcançar objetivos estmt6gicos.

(3) Alinhar a organizacao e o descmpenho de cada empregado coin o

suporte aos objetivos estrategicos genus, o que significa que o valor
agregado de cada um deve estar relacionado c desempenhar urn papel
de suporte na estrat6gia gem].

(4) Promover a comunicacijo aberta e honesta. Reconhecer e tratar os

problernas a utifiza-los coma ferramentas de aprendizagem.

(5) Insistir na integridade total. A Administracão Tributdria deve desem-

penhar suns taref as dc aeordo corn o interesse Ohne°.

4.4. Existencia de um orgän central e seus deveres

Algumas atividades da Administracilo Tributaria podern ser elassificadas
como tlincrks de nivel central. Em geral, estas atividades sio deserve-
nhadas por um Orgao central, usualmente localizado na capital do pals —

241
Capítulo 4 - Estruturas Organizacionais — Características de Projeto de urna
Administragáo Tributária

g
ás vezes corno um gabinete independente, is vezes como parte do ! nus-
tério de Finanças. O órgáo central da Administractio Tributaria atua corno
urna interface entre os gabinetes operacionais e aqueles ande slio tomadas
as deci gies políticas. IEm gemí, é responsabilidade do órglio central proje-
tar a estratégia da Adrninistraclio Tributária. Isto irá usualmente requerer a
aprovaláo dos políticos responsáveis. O (irga° central apoia o servidor civil
de mais alta patente no comando da Administraçáo Tributaria, Na prática,
pode haver grandes difereny.as no tipo e número de atividades realizadas
pelo órgáo central, variando desde urn enfoque amplo (incluindo as ron-
có- es típicas de nivel central e atividades mais operacionais) até tun enfo-
que estreito (inciuindo unicamente as funcOes de nivel central, (total ou
parcialmente).

Caricatura 5 - por Bruce Bolinger, stock no. hbon 138

cm Spanky ou Fido, Spanky pode bater cm Spot ou

Duke, Duke pode bater cm Corky ou Precious, e Rollo
pode bater ern qualquer um de vacas

242
 Niveis de gerência e alcance do control°

As tipicas funçaes de nivel central incluern:

— detinir a orientaçfto estratdgiezt e a m issao da organiza0o;
- dcfmir us valores principais da organizaçao:
- dcsenvolver métodos c procedimentos de trabalho:
— identiticar, avaliar c atacar riscos a nivel estrat6gico;
— alocar c distribuir recursos:
— mcdir e controlar resultados:
- relat;Cies pUblicas;
- tratar demandas politicas; c
— aconselhar o nivel administrativo superior e os politicos responsaveis
corn respeito 11 implementacao de nova legislaedo.

A 0C1DE identificou quatro amplas categorias de arranjos institucionais

par-a as AdministraçOes Tributdriasl'2:

- Diretoria (mica denim do Ministério de Firiancas;

— Diretorias mültiplas no Ministério dc Finanças;
- Orgito ',mikado semiautônomo; e
— &gut) unificado sentiautbnomo corn dirctoria de gerentes de controle
compost° por funcionarios externos.

A introduciio destcs tipos dc diretorias dc gercntes de controle ó uma ten-

dé.ncia recente em aIguns paises. Estas diretorias ski usualmente localiza-
das entre o Ministério e a Administraeiio Tributária para rnelhorar a presta-
Oo de contas da Administrac5o Tributaria para a sociedade. As diretorias
proveern controle e desempenham urn papei no planejamcnto estrategico e
nos ciclos de controle. Os membros dzt dirctoria nio &vein se envolver em
assuntos operacionais da Administragzio Tribut{tria.

4.5. Niveis geri.ncia e aleanee tio controle

l

0 nnmero de niveis tie geréncia c o alcance do controle resulta dos &sea-

volvimentos dentro de uma organizaça°, alguns dos quais so discutidos
nesta

152. Tax Adrremiaration f11 OECD and Selected Non•OF.CD Corm/rms. Compri, nrc .111ormot ion Scrics r 2000) tAdmintstraçar
Tribu aria n a OCDE r Ern Pales Mt, latrnitarn q Srtrtin1124.S.Srric dc rn forma Oars CompAra t !vas), 2010, pulaticsdo cm 201 I.

243
Capítulo 4 - Estruturas Organizacionais — Características de Projeto de urna
Administraçáo Tributaria

A quaraidade de trabalho, seja cm urna Administraclio Tributaria OU cm

qualquer outra organizaçáo, é influenciada por muitas características or-
ganizacionais, variando desde aspectos amplos tais corno o ambiente or-
g
anizacional (ou cultura corporativa) ate a detinielio do trabalho dentro de
urna unidade e o papel e responsabilidades de cada tun de seus membros.
A Tabula 15 enumera os d'ellos de cada urna destas características sobre o
alcance do controle.

Tahela 15 - Características organizacionais e alcance do controle

Ambiente organizacional
Cultura corporativa Nas organizaçóes que encorajarn a participacáo do era-
(ambiente) pregado e que riscos sejarn assumidos, as equipes pa-
dem ser maiores. Urna maior compreensáo dos valores
corporativos e o compromisso com estes valores. conn a
filosofia e cara a visáo por parte dos membros das equi-
pes podem fazer crescer o tamanho da equipe.
Assisléncia Se as funçóes de apoio organizacional (por exemplo,
organizacional sistemas de informaçáo e comunicacáo) reduzem a car-
ga de trabalho do líder, entáo urna unidade de trabaiho
pode ser malar.
Rapéis e Quanta mais atua urn supervisor corno orientador ou
responsabilidades preparador ern contraposiçáo a policiador, mais poderes
tém os rnembros da equipe e menos assessoramento
técnico for necessario por parte do líder, maior pode
ser a equipe.
Grau de Quanto mais possam atuar os membros da equipe sern
empoderamento buscar aprovacéo, malor pode ser a equipe.
Aspectos de tarefa e trabalho
Sernelhanca de Cuanto mala similares ou repetitivas forem as lamías,
tarefas realizadas majar pode ser a unidade de trabalho.
Complexidad& As tarefas mais simples usualmente requerem menos
das tarefas supervisáo. Os problemas so menos demandantes para
o líder, as soiu9bes chegam mais rapidamente por parte
da equipe e o tamanho da equipe pode ser ma j ar, Ottani°
mais dificeis forem as tarefas, menor a equipe.
Novidades Responsabilidades bem definidas perrnitem urna equipe
nas tarefas rnaior, responsabilidades recentemente definidas ou
atribuidas sugerem um tamanho menor.
Coordenacáo Quanta mais relacionarnento for requerido, menor é a
equipe. Quanta mala coordenaláo e comunicaçáo for
requerida dentro da equipo, menor deve ser a equipe.
Criticidade Cuando existe pouco impacto resultante das operaçóes
das tarefas da equipe, a equipe pode ser rnaior. 1

244
 Niveis de gerência e alcance do controte

Tempo para Quanta mais tempo for requendo para planejamenta,

planejarnenta manor deve ser a unidade.
Os membros da equipe
Direção e controle Quanta mais gest5o e controle as membros demandarem
do lider da equipe, manor deveria ser a equipe.
Funcaes bem estaberacidas, cam necessidade fortemen-
te reconhecida, podem permitir urn arcance de controle
mais amplo.
Capacidade de As equipes devem ser menores se a lider de equipe n5o
delegar autoriclade pode ou não tern intenp5o de delegar.
Capacidade de As equipes compostas principaimente per mernbros qua
aceitar a autoridade no podem ou n5a querern aceitar a delegaçäo devem
ser de tamanha manor.
Capacitac5o 0 expo- Quanto mais qualificados são Os membros da equipe,
ri0ncia maior este pad e ser. Uma equipe nova necessita ser
manor qua uma equipe madura.
Grau de prolissiona- Corn profissionais aitamente treinados a necessidade de
lismo direçäo e controie e muito pequena. Ern algumas areas
pratissionais (e rnesmo em algurnas partes das Adminis-
tracdes Tributerias) ha equipes auto dingidas, sem urn
li der formal.
Rotatividade dos Quanta mais frequentemente seja a necessidade
membros da equipe integrar novas membros a equipe, manor dove ser seu
tamanho.
Proximidade Sc todos os membros da equipe não foam juntos (o não
geografica tern uma base comum), a equipe deve ser manor.

Em geral, o traballio aka:net-act qualificado, qua no ë repetitivo a é bas-

halite complex° sera realizado em equipes menores (10-20 funcionarios)
do qua trabalhos simples, qua astir sujeito a urn model° do regulamentos.
Este traballm poderia ser realizado em departamentos corn 25-50 funcio-
mirios. 0 trabalho menos qualificado i uma area potencial de trabalho
autornatizado.

Ern conclusiio, pode ser dito qua a tamanho do grim°. a quantidada de

responsabilidade a o 2rau de profissionalismo dcterminam o alcanee
controle dentro de tuna organiza0a. 0 qua importante é qua a organiza-
giio dove ser adaptada a atividada a ao ambiente a, par este rnotivo, dove
continuar a desenvolver a si mesma tendo em vista o =blame dininnico de
ulna Administravfio Tribtaaria.

245
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais - Característícas de Projeto de urna
Administragáo Tributária

Tabelzi 16- Efebos do número de niveis de adrninistraçáo

Mais niveis de adrninis- Menos niveis de administraçáo

traçáo Controle Intenso
Controle menos intenso
Tipo de produtos Produtos homogéneos e Produtos sob medida e um pro-
processo repetitivo cesso com demandas individuais
especificas por parte dos clientes
Tipo de Trabaiho simples ou Trabalho especialista e profissio-
capacidade de baixa qualificacáo nal
Tipo de organi- Máquina burocrática, Burocracia profissional ou
zaçáo trabalho interno "adhocracia'; atençáo ao público
Tipo de divisáo Enfoque funcional (na Enfoque no cliente', liberdade
do trabaiho lamía); tarefas claras nas decisóes
e regulamentos
Tipo de relacaes Forte refacionamento Relacionamento de recie de
entre o gerente e os contatos com outros profissionais
empregados e urna compreensáo mutua
com os clientes
Tipo de O gerente hierárquico é O gerente de delegacáo
administragáo instrutor e supervisor é facilitador e inspirador
Tipo de lealdade Os empregados sáo leais Os empregados sáo leals a sua
á organizacáo rede de contatos profissionais
Tipo de objetivo Evitar os erres; ritmo Satisfaçáo do cliente: realizar
de proCesso e melhora acordos de avango
de logistica
Tipo de controle Verificacáo, instruçljes Ajuste mutuo

4.6. Tend'éneias modernas e redes de eontatos

A tendéncia para as organizac6es modernas baseadas nas redes de contatos

foi bem descrita por Garetb Morgan' 5 '. Um resumo d descrito nesta se4o.

A maioria de nós conbeee a organizaçáo burocrática que é especificada cm

quise cada detalbe e é administrada de urna maneira estreitamente con-
trolada pelo executivo no topo. Muitas oreanizaclies governamentais com
suas divisacs rieidas depariamentais e papéis e regras claramente definidos,
dispostos cm urna cadeia hierárquica de comando. sao exemplos obvios.

Enquanto este tipo de organizaçáo urna vez tenha dominado muitos aspec-
tos da sociedade, a rnaioria das burocracias esto cm processo de ser remo-

153- Morgun. G...Crca Eire Orgarlizatiorilheory, From Burra urracitá Networks aro: ia da OrganixacSA Criativa.dállurocra-
cia Is 1.1.cdcs (:untalus). 19911

246
 Tendênclas modernas e redes de contatos

dcladas juntamente corn as demandas e desafios cambiantes do mundo quo

as rodeia. Algutnas vezes as mudancas silo basicamente rnarginais. Mu itas
organizaçoes frequentemente resistem a muciança fundamental. porque
pessoas, par tuna ou outra razão. dcsejam apogar-se a um modelo
(lute°. Mas cm aIguns casos podem set- alcancadas transformacties
cativas nas organizacties.

Conceitualmente, a Teque de formas organizacionais a ser disentido

pode ser reprcsentado par urn continuo quo vai desdea burocracia riuida
(Modclo 1), par urn lado, a forma de redo de arganizaçao fracatnente aco-
plada (Modelo 6), par mum lado. 0 objetivo da discusstlo d dupla. Ern
primeiro lugar, para ilustrar coma tuna burocracia pode, em principio, co-
moor a transformar a si mesma ao longo do tempo e passar do urna parra
outra forma de arganizaçao (mas provavelmente ri5o 'oda a percurso desde
a Model() 1 ate os Modelos 5 au 6) e, cm segundo lugar, camparar os prin-
cipias das organizaçöes nos di fercntes extremos do continua.

Tabela 17 - Mode/os de organizaçao cm relactIo ao nivel de burocracia

Modelo I Modelo 2 Model° 3 Model° 4 Modelo 5 Modelo 6

Burocracia Burocracia Burocracia Organização Organlzação Rede
rigidamente dirigida que criou de matriz baseada em organica
organizada par urn equipes projetos fraca-
Grupo de interdepar- rnente
altos exe- tamentais acoplada
cutivos e forças-
tarefa
Mecanico / burocrático Rode de contatos orgAnica
Organizada para estabilidade Organizada para flexibilidade e mu-
dança

Mudd y I

Esta C a buracmcia classica de Weber. Reprcsenta a pirilmide tradicional

sob o controle estrita do executivo principal. A organizacdo tentau codifi-
car todos os principios operacionais importantes c funciona segundo esses
principios. As reuni6es sda vistas coma urna perda de tempo e sac) raramcn-
le nccessarias porque quase quaIquer contingéneia é born campreendida. A
organizacflo opera em ambicntc ultra estavel.

247
Capitu!o 4 - Estruturas Organizacionais Caracteristicas de Projeto de uma
Administração Tributaria

Model() 2

Esta organizaç5o deseobre quo a ambiente gra novas problemas. questaes

c preocupaceics constantemente. E impassive' coclificar todas as respostas
apropriadas. 0 executivo principal decidiu, ent5o, criar uma "equipe de
geracia", composta por cle e os chefes dos departamentos principais. quo
se reime semanalmente. Esta equipe toma todas as decisöcs sobre politicas
e resolve as problemas quo no podem ser mancjados par mein das rotinas
normais da oreanizac5o. Cada elide de departatnento exerce autoriclade
claramente defirtida corn rcspcito a sun Area do inlluacia. Os estilos de
geraeia variam segundo o departamento, sencla moldados pela personali-
dade do elide do departamento e a tipo de tarefa que i exectitada. Alguns
departamentos säo altamcnte autoritarios c outros so mais participativos.

Aladelo 3

Esta organização descobriu quo a equipe de alta geracia nau pode manejar
todas as questöcs quo requerem uma perspectiva interdepartamental c oriou
algumas cquipes de projetos e forcas tarefa envolvendo funciondrios de
niveis mais baixos da organizaçao. Entretanto, a estrutura departamental e
a sensavio do hicrarquia organizacianal sun muito fortes. Os membros das
equipes e Ibrcas tarcla tendern a dirigir sua fidelidade primOria mais para
o chefc de departamenta quo a cquipe a quo pertencem. Descobrem quo a
promoc5o 6, ern grande parte, urna questa° departamental. Participam das
reuniöes de cquipe coma representantes de scu department°. Os I ideres
dc equipe sentem quo tGm relativamente pouco poder c acham di fici I do-
senvolver a compromisso e motivação corn relacilo as atividadcs quo silo
encarregados de gerir. A organizac5o parece estar se mavendo na direçfto
do uma estrutura de "mittriz" ou eqttipe de projeto, mas na realidade opera
COMO tuna organizacdo burocratica estruturada nude a informagüa vai para
eima no hierarquia c as decisoes v5o pain baixo.

Modelo 4

Esta organizacilo dccidiu organizar-se em forma de matriz. Seu car-Ater

especial descansa nun fato do que decidiu dar uma priaridade mais ou
menos igual aos departamentos funcionais tais coma finitnc.as, administra-
can, marketing, vendas, producilo e pcsquisa e desenvolvimento c a várias
Areas de negócios ou produtos. Desta mancira, as pessoas quo trabalham
nas difercntes equipes de produtos ou negocios quo atravessam as Areas
ftmcionais [Ern quo trabalhar corn duas perspectivas em matte: funcional
e produto final. Na situaçao ideal, este enfoque dual permite As di ferentes

248
 Tende'ncias modernas e redes de contatos

equipes combinar habilidades funcionars e recursos coro urna arientaçáo

dirigida pelas tarefas ehave e demi-jos do ambiente da organizaçáo, tais
corno aqueles relacionados cern a necessidade de direcionar as produtos
para segmentos de mercado específicos mi para as necessidades de áreas
geográficas específicas.

Modelo 5

Esta organizacáo decidiu lidar com a malaria de suas ativiclades principais

por meio de equipes de projeto. Nacionalmente podem existir departamen-
tos funcionais, mas son-rente com um papel de apaio. Os especialistas chave
perteneam a equipes e fazem suas caniribuicties principais por mero desta
equipe. A organizaçáo reconbece que seu futuro está no dinamismo e ino-
vacáo dcstas equipes e tenia lijes dar rédcas livres dentro dos parámetros e
valores que os altos gerentes utilizaran para definir a direcáo estratégica da
organizaclio. A organizaçáo é multo mais coma urna rede de interna() do
que urna estrutura burocrática. As equipes so entidades poderosas, exci-
tantes e dinámicas. A caordenaelio é informal. l-lá urna fertiiizaeáo cruzada
frequente de ideias e um intercámbio regular de inlbrinaçáo, especialmente
entre os líderes de equipe e o grupo de alta geréncia. Muito esforço é dedi-
cado a criar percepcaes e entendirrientos compartilhados sobre a natureza
e identidade da organizacáo e sus missao, mas sempre dentro de um con-
texto que encoraja um enfoque orientado á aprendizagem. A organizaeáo
está constantemente tentando encontrar novas iniciativas, ideias, sistemas
e processos que contribuirá° para seu sucesso.

1
,4odelo 6

Esta arganizacáo decidiu tornar-se e seguir senda urna rede de cantatos

fi-aumente acoplada. Ein lugar de empregar grande quantidade de pessoas,
decidiu operar com subcontratacao. Passui um pequen° núcleo de pessoas
que estabeleee urna direcáo estraté g ica e da o apoio operacional necessário
para levar a cabo as atividades operacionais chave. Sua rede, ern algum
momento dada, operacionaliza as "idcias" que o grupo central descja de-
senvolver. Muda mensairnente, á medida que apareeern diferentes ideias e
produtos e que a organizacáo núcleo experimenta com diferentes sacios.
A empresa é. os realidade, oro sistema de empresas, urn sistema aberto
de ideras e atividades, mais que urna entidade com urna clara estnrtura e
lí mites definíveis.

Na real idade, o processo de transibminlio de urn extremo ao antro do con-

tinuo é extremamente dificil de realizar e a mudança requerida é mais que

249
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais — Caracteristicas de Projeto de uma
Administração Tributária

estrutural, 6 tarnbérn cultural e politica. A cuitura e politica de muitas orga-

nizacties restringem o grau de mudanca e transfonnaciio nas quais podem
se envolver con sucesso; ainda quo essa mudança possa ser altamente de-
sejrivel para cumprir os desafios e dernandas de um ambiente [Buis amplo.

4.7. Enfoque geognifieo

As AdministraçCles Tributárias podem ter difererstes estruturas organizacio-

nais. As estruturas organizacionais das AdministraçOes Tributárias usual-
mente no so constantes, 111aS estrlo sujeitas a mudanças continuas para
enfrentar os desafios quo !hes silo apresentados, tins como a neeessidade
de maior cliciencia e efetividade ou o requisito de prover melhor servi-
ço aos contribuintes. Entretanto, a maioria das Administracties Tributárias
usualmente organiza certas partes de suas organizaçiies de aeordo corn um
enfoque geográfico. Urn enfoque geografico é caracterizado por uma redo
(local ou regional) de repartivies e/ou agonies corn fungöes similares ors
idênticas c quo cobrern Irina determinada area. E a lörma do organiza0o
mais comum utilizada pelos diferentes tipos de organizaçires e usualmente
sera combinada corn outros eulogises. Urn exemplo de estrutura corn in-
fi ancias geográficas 6 mostrado na Figura 21.

isterrto do I tnanqa,.

Adtnausituc.Lo
r n bultir Cot)Iral

DrA5.10 ixgtUlllini Cle Olv..00 0,1111/LH Ed [In lkSItUtUl n1 do

ocordo COT luaçOut:. acordo coro func6o .5. ecordo coot funOes.
tributfula ou let txtbutItta no tut tntouttlna
enlbqL1f1 no chonlo untoryue no clrenlo unfoiuu no chortle

. .
Ito A I I F' .,coRtato k,c7 11 I I R.N3130 1

I),sl p Intl I I Escnidno local It I I Fie-r.1,:u.,

C I ,crilOno local III Fiullu3c1 I

Fieura 21 - Exemplo de estrutura corn orienta0o geogrifica

250
 Enfoque de vo!urne e escala

4.8. Enfoque de volume e escala

As Administraçlies Tributárias so livres. até certo ponto, para escolher sua

própria forma de organizaeáo e experimentar diferentes tipos de estruturas
organizacionais e esquemas de processos. Entretanto, há certas I imitaelies,
dependendo das circunstancias particulares do país em que opera a Admi-
nistraeáo Tributaria.

As AdministraOes Tributarias devem levar cm coma a situacáo geográfica

particular de seu país guando se trata de escoIher tima estrutura apropriada
para sua organizaçáo. A combinacáo entre tamanho do país, poptilaçáo e
distribuicáo da populaláo dentro do país também terá urna forte influéncia
sobre o número requerido de reparticóes tributarias cm determinado país.
Devido a seu tamanho, paises tais como Brasil, México, Argentina, Canadá
e Estados Unidos esto obrigados a estruturar suas administraclies Tribu-
tarias de acordo C0111 sua geografia. Os paises grandes usualmente teráo
mais reparticóes do mesmo tipo que os países menores e os paises grandes
com pequenas populnes teráo usualmente mais reparticties do mesmo
tipo que os países menores corn populaceies similares. Á parte disto, cm ge-
ral, a quantidade de repartiOes tributarias varia amplarnente nos diferentes
países. Isto depende de muitos fi-liares diferentes, tais como fatores institu-
cionais tradicionais e as diferencas nas filosofias de gestáo e nas culturas,
e também das difererwas na quantidade e tipos de tardas. Adicionalmente,
razaes políticas, que esto além do alcance da própria Administracáo Tri-
butaria, podcm desempenhar um papel.

Nao importando quantas di ferenças possam existir, há tima tendéncia clara

de reduzir a quantidade de repartiOes tributarias pela criaerio de entida-
des maiores. Os motivos por tras desta tendéncia incluem a necessidade
de ma j ar eficiéncia, a introduçáo de programas de governo para reduzir
o orcamento público, centralizaçáo de funceies de processos massivos e a
reducáo da necessidade de contato fisico com o cliente deviclo á introdueáo
de soltiOes de tecnologia da informacáo modernas, tais como a apresenta-
çáo eletffinica de declaraciies, cal' centm• e o uso da tecncsiogia de Internet.

Alguns dos fatores mencionados abaixo podern ser uteis como indicadores
de urna quantidade apropriada de reparticoes tributarias cm determinado
país e, mais cm geral, corno urn indicador da quantidade apropriada de
pessoal para urna adrninistraçáo tributaria efetiva e eficiente.

Por exemplo, para as Aduanas, os indicadores úteis poderiarn

251
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais - Caracteristicas de Projeto de uma
Administraçäo Tributária

— quilömetros do fronteira/quantidade de pcssoal de aduanas;

— valor total da importacao 0 exportacito/quantidade dc pessoal de adua-
nas; c
- complexidade (cconomia aberta ott rechada) e mintero de pareeiros/
pessoal de Aduanas.

Para as AdministracCies Tributzirias, os indicadores üteis poderiam incluir:

— tireaiquantidade de pessoal;
— populactio/quantidade de pessoal;
— quantidade de contribuintes/quantidade de pessoal;
- quantidade e tamanho das ernpresas/quantidade de pessoal;
— quantidade do avaliacaes/quantidade de pessual;
— quantidade de auditorias (e sua dura0o) /quantidade de pessoal:
— ingressos nacienais (PIR)/quantidade de pessoal;
— ingressos tributarios/quantidade de pessoal;
— orcamento para a administracio tributtiria/ingresses tributtirios; c
— quantidade total de servidores civis/quantidade de pessoal.

Embora estes indices nlio deem tuna resposta a pergunta sobre goal deve-
ria ser o tamanho perfeito de uma Administracilo Tributária on qual seria
a quantidade ótima de repartieties tributarias, utilizar estes indicadores e
cemparar us resultados corn outros paises pode dar uma ideia das margens
&rum das quais &vet-la oscilar o tamanIto da Administração Tributtiria c
sua quantidade de reparticoes.

4.9. Enfoque funcionai e de process()

As Administraples Tributtirias so encarregadas de urna variedade de fun-

c;iics que dcrivam dc sua respansabilidadc gcral. Estas funcöcs incluem a
inserted° e identiticacae do contribuinte, estimativa, auditoria, arrecatiactlo,
apelacacs e services ao contribuinte para a sistcrna tributtlrio quo adminis-
tram. A integracao de todas estas l'uncties c setts processos relacionados
em uma organizactio ampla facilita a coordenact -to e cooperactIo entre os
funciontirios quo responstiveis por estas lunci -tes diferentes, asseguran-
do tuna determinada coesi-to interna entre estas atividades, dado quo todas
estas operacöcs torn higar cm tuna (mica Administractlo Tributdria, desde a
identificaylto inicial do contribuinte at6 a Ultima arrecadayilo de impostos.
Entretzinto, o mew Into de (pc lodas estas fungöcs serAo realizadas delta°

252
 Enfoque funcional e de processo

da mesma organizaçáo nao significa que cada funcionario possa en espera-

se que possa desempcnliar todas estas funcóes diferentes.

Unt modelo organizacional que segue um enfoque funcional fará que seu
pessoal seja organizado segundo grupos funcionais que tratem de fune6es
ou processos particulares. tais corno a inserklio, proeessamento da infor-
macáo, cálculo. auditoria, gerenciamento de apelniies, arrecadaefio de di-
vidas e provisiio de serviços. Este pcssoal especializado trabalhará usual-
mente cm todos os impostos.

As unidades operacionais podem scr relativamente especializadas: entre-

tanto, todas as funOes necessarias recairáo cm última instáncia sobre uni
(mico centro de comando, como mostrado na Figura 22.

[unión.) Socal
;:rrnclisal

Apon
admInstrnINd
1çH s. corlzttrge
If cc

Depulrmnto
trafg ad
I L.N n1 0 d
.
dá
a uddzi
1 Depm3rner5o
aro ocadag
OeparlNdefilo da I I ilm'Pwl?"mer'19
ludgarndrild sem.; 05 60
col-Int:rumio

Fi g ura 22 - Unidade operacional com enfoque funcional

A nivel de gerCmcia (operacional) haverá usualmente completa supervisEio

das diferentes funcbes realizadas por uma unidade organizacional da Ad-
ministraclio Tributaria. Entretanto, certas funiies podem ser realizadas por
administraylies especializadas, exemplos das quais podein ser a arrecada-
çáo da divida tributaria, investigaeáo financeira e fiscal e o gerenciamento
de apelaçties.

Especializaçáo cm arrecada0o de divida tributária

A arrecadaçáo da quantia de dinheiro devida por urna pessoa física ou

empresa geralmente recai sobre urn conjunto de técnicas e procedimentos
relativamente indiferentes á natureza das solicitaclíes, por exemplo, auten-
ticaclio da solicitaelto, lembretes cm caso de falta de pagamento, aplicacáo
de penalidades por mora, cobrança corn ou sem interven0o judicial e pla-
nos de pagamento.

253
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais Caracteristicas de Projeto de urna
Administracho Tributaria

Esta ausência de cspecificidacle tr..1 cnica (isto r falta de todo tipo de relacrio
corn a natureza dos impostos) permite quo a arrecadacdo de irnpostos seja
concentrada em anico departamento para todos os tipos de impostos, mcs-
mo quo sejam estimados c auditados ,or outros departamentos.

Os beneficios desta especializa0o funcional concentrando a arrceadaciio

da divida tributária estrio no major profissionalismo, inais eictividade c efi-
ciencia em quanto nos custos. A coneentraeao da funciio de arrecadactlo laz
rentavel o uso de mobs de pagamento modemos (reconbecimento aptico
de caracteres, transferéncias bancárias, etc.). Adicionalmente, dá an argria
de arrecadacdo uma vis5o geral da situaeRo do contribuinte corn respeito a
todas suas dividas tributárias c, desta mancira, faz mars fad] defender as
interesses firranceiros do estado. Tambem podc autorizar a compensacAo de
di ferentes irnpostos para urn determinado contribuinte.

Tarnbirn existem I imitaeoes a csta especializaelio de fune5o. Uma funeito

de arrecadaçao quo esta estritamente separada do outras funceies tributárias
podc levar a uma falta de intercámbio de informacan entre as diferentes
funcOes dentro da AdministracEio Tributária c, coma resultado, a urna falta
do cooperacilo c coordenacrio entre o calcula, a auditoria e auras funcOes,
por urn lado e a funcáo de arrecadacilo, par outro.

Especializaçâo cla investigaçâo

As functies de inteligéncia e combate as formas mais sérias de evasfro tri-

butaria o casos de fraude sio, is rens, atribuidas a um departamento espe-
eializado cm investigacties tributdrias e financeiras.

Urn departamento de investigacOes podcria ter responsabilidades nas se-

tmintes áreas:
— investigaciio tributária (evasilo tributária);
investigacira financeira (lavaeem de dinheiro, ILI-Airco de inthul,ncias,
etc.);
- investigacdo econômica (irnportacao ou exportacito de bens proibidos,
abuso de marcas comerciais, etc.), c
— investigacilo criminal.

0 departamento de investigaeiles trabalha junta corn várias outras organi-

zaçöcs; /Unitas, policia, Ministêfia PUblico, unidades na Administracirto
Tributária (an-ccadaeao, auditoria) e departamentos de investigavies es-
trangeiros.

254
 Enfoque de volume e escala

Quais sao os beneficios desta especializaçao? Urna unidade que é respon-

sável pela evasiio tributaria deve, por definieao, lidar com contribuintes
nitrito difíceis, que deliberadamente tentara evitar suas obrigaclies legais.
Os métodos de interverwao utilizados pelas AdrainistraOes Tributarias Ira-
dicionais, especialmente se sao implementados por funcionarios que esta°
acostumados a trabalhar com contribuintcs menos difieeis, podern rapida-
mente alcançar os limites de sua eficiencia. Urna unidade de investigaeaes
financeiras torna possível montar equipes especializadas no combate á
delinquencia económica e fiscal, onde todas as habilidades e capacidades
necessarias sao combinadas na mesma unidade.

Existern certos limites a este tipo de especializacao. A unida& de investí-

financeiras se superpiie ás estruturas administrativas normals, ine-
vitavehnente levando a rivalidades com os departamentos tributarios tradi-
cionais que tem sua própria fin o de auditoria. Adicionalmente, para ser
verdadeiramente eficiente, isto exigirá manter intercambios de informacáo
bilaterais muno grandes entre os diferentes parceiros. Devido a estas difi-
culdades metodológicas, este parecería ser urna soluctio somente cm algu-
mas situaçúcs específicas, particularmente guando as atividades ilegais ou
subterráneas representara urna parte muito substancial do PIB.

Se possível, a unídade tributaria ou de investigaeCies deveria estar sob a res-

ponsabílidade da Administralao Tributaria para encontrar um equilibrado
adequado cm suas atividades. Se alio o lar, alguns exemplos mostrara que
há um risco de que estas unidades em breve concentrem seus esforeos cm
eurnbater o crime organizado cm lugar de tratar da evasao tributaria e da
fraude. Ainda que a cooperayao próxima cora a t'orca policial seja possível
guando se está tratando de delitos financeiros, a Administracao Tributaria
deveria manter o controle das diferentes atividades de seus investigadores
tributarios.

255
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais — Caracteristicas rio Projeto de uma
Administragäo Tributária

cIl
-
Caricatura 6 - por Davc (.7arpcnter, stock no. dcm 136

Especialização eiiz auditoria

Muitos paises tiam unidades especiais, departamentos Ott Qabinotes porn

auditoria. A raz5o d ciara: a Administraçâo TributOria quer quo sua estru-
tura organizacional suporte uns dos principais aspectos de sua ati•idade
primaria. 0 process° do auditoria i! rnenos vitt/lei-awl se os especialistas
em auditoria silo mantidos juntos ern itnica equipe. Por outro lad°, uma
equipc do auditoria aprosenta o risco de quo os auditores nao tenhain acesso
a infonnaeks dos departamentos para o serviço ao contribuinte e calcuto
e arrecadaer.t o. o quo criaria um probloma de coordennilo no orrzanizaçao.

E.specialização no gerenciamento de apelaceies

Para garantir urn tratamento imparcial e independente dos apetaçOes ad-

ministrativas, alaumas administraeóes tributarias lora° equipos especiais
gorenciadas separadamente quo se ocupem das apolacOes administrativas.

256
 Enfoque no tributo

A Adrninistracáo Tributaria da Bolivia dividiu a organizaczlo cm seis

niveis. Cada nivel tem seu próprio campo de responsabilidades. Dentro
destes níveis poderiam existir rnais subniveis.

Tabela 18 - Niveis hierárquieos da Administras:á° Tributária Boliviana

Nivel
Nivel de deeisáo
Nivel de assessoria
Nivel de coordenaçáo superior
Nivel estratégico normativo
Nivel de apoio normativo
Nivel operacional
descentralizado
Exempfos de funbes
Diretoria geraf
Auditoria interna
Controle do gesto
Subdiretoria geral
Desenvolvimento de sistema
de operaçóes externas
Programaçáo e supervisáo
Recursos humanos
Domunlcagáo
Capacitaçáo
Orçamento e contabilidad°
Administraçáo regional

4.10. Enfoque no tributo

O enfoque no tributo ou no lei tributária é o primeiro modelo organizacio-

nal utilizado pelas Administracks Tributárias. Segundo este modelo, as
unidades organizacionais mi departamentos independentes so responsa-
veis pela administraçáo e arrecadaeáo de cada imposto. Estes departzimen-
tos so multifuncionais e. cm cerca medida, autossuficientes.

A configuracáo organizacional baseada nos tipos de impostos tem muitos

beneficios. Estos incluem a identificacao específica com o grupo particu-
lar de contribuintes envolvidos (geralmente um grupo bastante homogéneo
com características especificas). facilitar a cornpreensáo do sistema tributa-
rio e permitir a adaptacáo do posicionamento geográfico dos departamentos
locaís á tipología de riscos. As administraOes responsáveis por tan único
i mposto poden] ibeilmente integrar diferentes tiinçcs tais corno a inserí-
çáo, cálculo, auditoria e arrecadacáo relacionadas com este tipo particular
de imposto. A eficiéncia e efetividade de IBM integraçáo próxima destas
fincó- es diferentes tént sido demonstradas para impostos tais como o IVA.

Entretanto, urna configuraçáo organizacional de acordo com os tipos de

i mpostos tambérn tem desvantagens. Em primeiro lugar. pode provar ser
bastante ineficiente e custosa. A razáo principal é. a duplicaçáo de funçties.

257
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais Caracteristicas de Projeto de uma
Administragdo Tributária

Mesmo quo proposito genii dasdiflrentes Administract5es TributEirias, cat

de di ferentes departamentos indopendentes denim de uma Administraedo
Tributária, seja um objetivo comma c idimtico (isto é. arrocadactio dc im-
postos), a separacao e especializac5o baseada no tipo do impostos requer
uma gestAo paralela c provisbes de apoio em termos de recursos hurnanos
e suporte do TI lambent paralclos. Desde o ponto de vista do contribuin-
te — que neste model° teni frequentemente quo tratar corn varit-ss depar-
tamentos di ferentes — este model° organizacional evidentemente inefi-
ciente e dcsnecessariamente complexo. Os contribuintes sao confrontados
coin contatos maltip/os, corn diferentes tipos de departamcntos e diferenics
procedimentos e requisitos administrativos, levando ao amento dos custos
administrativos. Adicionalmente. ha urn risco s6rio do tratamento inconsis-
tente de contribuintes por di ferentes tipos do departamentos. Usuahnente,
havera di ferenps culturais entre estes tipos diferentes do departamentos
tributarios, identificação relativamente torte dos funcionarios corn sous
departamentos tributários partieularcs e conheeimentos e habilidades
tains a cellos tipos de impostos, o quo usualmente Iisnita a capacidade de
interciimbio de pessoas e faz quo a organizaedo seja menos flexivel c menos
eictiva para alcancar seas objetivos gerais. Devido a estas desvantagens de
um modeto organizacional baseado nos tipos do impostos, muitas Adtni-
nistraciies Tributarias quo tinham a principio esta aproximacao trocaram
sea model() organizacional para urn tnodelo funcional ou corn enfoque no
cliente, introduzindo urn modelo de segmento de contribuinte.

Figura 23 - Estruta ra organizacional corn en foquc no tributo

Mirestdria de
Finanças

AdavnistraçCte
Tntrataria Cenlral

Orris 5o pars IVA

1 Urvisilo par a
Inhalers sabre
Divi silo pararends
impostocfe
Divisao par-a
impost°de rends
cOMSICH3 exterior pa ssos fisica pessoajuridica

Subdivisdo para H SubdMsda para

L.5 tr ltoriOSIOC8ES 1 Escritorios focais (rib utos sobre tnbutos sobre
herança dividendos

Escriterios focais 1 I—I Escntonaslocais

258
 Enfoque no tributo

Impostos esladuals. Aduanas e impo.slos especiais de consumo, e contri-

buiffies para a seguridade social

Ainda que muitas Administraebes Tributarias tenham reestruturado seas

organizaçees para um enfoque funcional ou no cliente, atilda há. cm mui-
tos países, administraç'óes baseadas nos tipos de impostos, cm particular
aqueles com organizaciaes separadas para Aduanas e impostos especiais de
consumo. IVA, e/ou arrecadacao de contribuiçees para a seguridade social.
As Adininistraeóes que se especializan] ern impostos aduaneiros podem
também cobrir impostos especiais de consumo e, mais raramente, o IVA,
enquanto as agencias enearregadas da arrecadaeáo das contribuieóes para
a seg,uridade social poden] an-ecadar ditrentes tipos de contribuiçOes so-
ciais; aeralmente, estas administraeees operan] nuiltilimeionalmente, to-
mando responsabilidade por todas as runQües tributarias con] respeito a
algum tipo de imposto.

Á parte disto, muitos países tambera ten] urna ou mais administraçties se-
paradas enearregadas de arreeadar os impostos estaduais e/ou impostos
locais.

Imposios locais

Os governos locais também necessitam ingressos tributarios para financiar

seus gastos. Há di rerentes opçlies para dar estos recursos aos governos lo-
cais. Urna optiiáo é dar ao govemo local a competencia de arrendar scus
próprios impostos. Outra opcZto é dar no governo local urna parte dos in-
aressos totais arreeadados a nivel central. Compartilbar os ingressos tribu-
tarios entre as entidades governarnentais nos diferentes níveis (por exem-
plo, compartilbar os ingressos por iinposto sobre a renda pessoal entre os
governos central e local), é certarnente a maneira mais simples e efetiva
com respeito nos custos de dar os recursos financeiros necessários ás auto-
ridades locais.

O método de cornpartilhar os ingressos tributarios também pode ser utiliza-

do para financiar instituieóes multilaterais. Un] exempio é o financiamento
da UE, que atualmente é alcanndo por um sistema no qual a UE reeebe
urna porello dos ingressos por 1VA arrecadados pelos Estados Membro.

Nos casos cm que as autoridades locais arrecadam seus próprios impos-

tos, existen] diferentes modelos para administrar e arreeadar estos impos-
tos !unís. A administraçáo e arrecadaeáo de tais impostos sáo, ás vezes,
repassados á Adrninistraçáo Tributaria central, adicionalmente á sua tarefa

259
Gapitulo 4 - Estruturas Organizacionais Caracteristicas de Projeto de urna
Adroinistração Tributaria

de arrecadar impostos para os fins do orgamento central. Os beneticios de

fundir estes processos so evidentes por si mesmos. Em particular, quando
o tipo de impostos arrecadados pelo govern() central e o local sa similares y

on, inclusive. id6nticos. serA mats eficiente e efetivo conliar sua administra-
00 a uma Unica administraeao. Mais do que isto. simplitica as coisas para
Os contribuintes e tratar corn somcnte uma administragao irá reduzir sem;
custos de conformidade.

Entrctanto, a administragAo dos impostos locals (unix:in pode ser realiza-

da pelas autoridades locals, o que frequentemente sera o caso nos paises
federais. lsto tern o bencticio de assegurar a autonomia das autoridades
locals, que já nao tern que recon-er ao govern° central para arrecadar setts
recursus financeiros. Nio obstante. corno sao duplicados o nitmero de es-
truturas administrativas encarregadas da arrecadagao de impostos e a carga
de trabalho tanto para os governos coma para us contribuintes, esta solugao
ni:io obviamente, o modelo mais eficiente corn respeito aos custos e eau-
sari gastos operacionais significativos que nao sao negligenciáveis. Dcsta
maneira, em geral. esta solugao somente seth adequada para paises maiores
coin sistemas financeiros locals que reprcsentam pore 0es importunes de -

orcamentos palicos.

4.11. Enfoque no cliente ou tipo de contribuinte

As Achninistragiles Tributárias so ustialnnente organizagties grandes e

complexas corn muitas tarefas e responsabilidades diferentes para muitos
clientes de diferentes tipos. Dentro de urna mesma Administragao Tribu-
tdria podem ser utilizados muitos rné.todos organizacionais internos clife-
rentes para coordenar suns atividades e gerenciar sua relaçao corn setts
clientes. Os grandes departamentos territorials estatho a cargo do espectro
amplo de fungöcs corn respeito a todos os contribuintes em seu distrito
geografico.

As configuragOes organizacionais que seguem urn enfoque no cliente ou.

tipo de contribuinte (outros termos utilizados para descrevcr este mode-
lo incluem enfoque no cliente, segmentagao do contribuinte e enfoque no
gnpo objetive) suo caracterizadas por urna especializagao de alguns de-
partamentos em uma on mais categorias espeelficas de contribmintes. Estas
eategorias poclern incluir, par eNemplo. diferentcs linos de eontribuintes
(pessoas fisicas privadas on einpresas), difcrentes tarnanhos do incsmo
15.4. AlLilk.St. and Van Komincr. V. 7hr Mach Apprixah, IX-srfilion of Ow Vrach 14s and Custom; Admorwrarwn
,
( 0 Fnfoque Roland& Descrit;do da Adminikttaçao Frnlandt-sa tic Int rosins c Attodnas). A nisi robot, ibl D Publications 11V.
i 0o rcvis4d4. 21MJ9.

260
 Enfoque no cliente ou tipo de contribuinte

tipo de contribuintes (empresas pequenas ou micro, medias ou g randes) ou

diferentes tipos de atividades.

A ideia por tras de cada tipo de especializaeio é sempre a mesilla: ao espe-

cializar os gabinetes e seus empregados. as organizaçties serio capazes de
construir urn melhor conhecirnento e experiencia cm determinadas áreas
de trabalho. Isto pode incluir o conheeimento sobre o comportamento de
cumprimento de certos segmentos de contribuir/tes, ecrahecimento sobre
riscos determinados de eumprimento relacionados com cenos tipos de con-
tribuintes, e conhecimento sobre os processos e procedimentos que devern
dominar. A suposieáo é que os departamentos especializados serio capazes
de aiearrear um maior nivel de eficiencia e efetividade para tratar com eer-
tos grupos de contribuintes que representarn tanto interesses orçamentarios
importantes como tipos de riscos específicos. Dois exemplos comuns de
especializaçáo incluem os contribuintes náo residentes e as grandes empre-
sas. Entretanto, dependendo das situaçies locars, o número de fórmulas de
especializacáo é virtualmente ilimitado.

A estrutura organizacional da Adininistraçáo Tributaria cm alguns paises

está projetada ao redor de diferentes tipos de contribuintes tais como as
empresas pequenas, medias e grandes e as pessoas físicas privadas. Este
modelo rol introduzido na Holanda no inicio dos anos 1990'" e, mais tarde,
também nos Estados Unidos e cm outros países.

Ainda que a Holanda tenha recenternente mudado sua estrutura para unta
organizacio baseada primariamente no processo com grandes gabinetes in-
tegrados, a DTCA reten/ urna forte orientaçáo para o grupo objetivo com-
binada coro urna gestáo integrada de casos.

Segundo o enfoque holandés, as deelaraOes tributarias e os contribuintes

que inostrani cerio grau de uniforrnidade sao reunidos e classificados de
aeordo con/ duas linhas gerais:

(I) Oriouaçao ao grupo olyetit y . Os contribuintes sáo diferenciados se-

gundo sitas características. Contribuintes com as mesmas característi-
cas relevantes constituem um grupo objetivo. Com respeito a um gru-
po objetivo especifico, a DTCA aplica o método mais Conveniente ás
características aplicáveis, mais especificamente o interesse (tributario)
e risco (tributario) do grupo objetivo: contribuintes privados, empresas
pequenas e medias, empresas (muito) grandes e Aduanas.

155. Id.

261
Capitu o 4 - Estruturas Organizacionais — Caracteristicas de Projeto de uma
Administragdo Tributana

(2) Gesitio integre-11 de casos. Em principio, urn contribuinte t3 tradado

corn respeito a toda sua situaväo tributaria, isto é, todos os difcrentes
itnpostos em um Cinico lugar. A estrutura administrativa dove prover
apoio °limo no método do integral de todas as atividades bitsicas. Este
mdtodo diz respeito tanto aos diferentes impostos como aos elementos
do process° corn o clink o contribuinte é confrontado, variando desde
a informação e caleulo do impost° at a controle e arrecad45°.

0 tratarnento integral possibilita, antes de mais nada, estabeleeer re-

laces entre us di lerentes aspectos da situacilo tributarta completa do
contribuinte, lsto tern vantagens significativas par o próprio contri-
buinte: pode dirigir-se a um anico local para todos setts assuntos tribu-
tarios. 0 tratamento integral de contribuintes, sem chlvidas. tern vanta-
gens tannbéno para a Administragäo Tributária, permitindo melhorar
qualidade de seu serviço, das atividades de exigEncia do cumprimento
e de sua capacidade de combater a fraude. Devido a visi -to geral da
situaçao tributária total, pode-se imediatamente ter clareza sabre cis
problernas tributarios e a frau& sera visivel mais facilmente. Este Ul-
ti mo aspect°, em particular, contribui a relbrear a prevencao, que d
caracteristica deste enfoque.

Urn estudo dc benchmark de McKinsey sabre as AdministraOes TributOrias

confirmou a importiincia da segmentacäo sofisticada par contribuinte' 56 . As
capacidades da Administração Tributaria na segmentaçäo do contribuinte
silo urn element° chave do desempenho. Adicionalmente, uma Administra-
cão Tributdria dove implementar modelos operacionais di ferenciados para
cada urn dos segtnentos.

Outras AdministraçOes Tributirias ndo introduziram ml estrutura por corn-

pieta, inns criaram unidades arganizacionais especiais quo tratam corn
grandes empresas i ". Para as Administraelies Tributárias, a gestäo efetiva e
eficiente destas empresas t uma questä0 de grande importancia estratégica.
Ha muitas raziäes para isto. Mais do quo tudo, a peso financeiro no orea-
mento do estado quo estas grandes empresas representam, mas também a
necessidade de ser capaz de dam a estas arandes empresas, quo silo funda-
mentals para a safide econômica de urn pais, 0 serviço quo neeessitarn, por
exempla, em forma da segurança legal oportuna que necessitam desenvoi-
ver suas atividades em sun totalidade.

.
156. Duhre rnnn T. E Pinshaw.
Hod ?fie s' froprobrd Compliancr, A AkKinsr y benehmaric stuffy of ker mina rsirtnr(hares -
2006-2009 (0 Cart11010 11.1010 una surnpri memo oselhorado. urn csithlt) COMpa1 ivo ram ns adminiutrac.3cs , (km pot
McKinsey - 20023-2009 -, McKinsey and Company. 2009.
157.Ver capitol() 3. 5.3.

262
 Enfoque no cliente ou tipo de contdbuinte

Esta especializacáo pode ser total. Neste caso, unt único departamento
tributário será responsável por todos os assuntos relacionados corn o seg-
mento de grandes contribuintes, inciuindo inscricao, cálculo, auditoria, ge-
renciamento de apelitOcs, arrecadacáo e servico ao contribuinte.

A especializacáo também pode ser somente parcial. Na Franca, por exem-

plo, um departamento tributário nacional está a cargo da auditoria fiscal das
empresas rnaiores e de suas subsidiarias.

Os beneficios deste enfoque sáo que as grandes empresas apresentam ca-

racterísticas multo marcadas desde o ponto de vista fiscal. Náo so nume-
rosas e. desta maneira, sáo 1 -kers de verificar. Representan .' urna porcáo
extremamente importante dos ingressos estatais e estilo geralmente melhor
organizadas que as empresas pequenas (departamento contábil, contadores
eSpeeialistas e certificados. etc.). De maneira similar, frequentemcnte re-
correm a medidas fiscais mais sofisticadas e podern ter relac5es internaeio-
nais. Neste caso, pode ser interessante dar ao tesouro aiguma seguranca so-
bre urna importante parte dos ingressos orcamentários, ao concentrar urna
porcentagem relativamente pequcna dos recursos humanos e tecnológicos
da Administracrto Tributaria para o gerenciamento das maiorcs empresas.

Esta estratégia de espccializacáo oferece mitos beneficios; entretanto.

pode também haver algumas desvantagens. Usualmente, as grandes unida-
des de contribuintes requereráo e atrairáo os funcionarios mais qualifieados
e com mais experiencia, oferecendo o trabalho mais atraente. Isto pode
prejudicar outras partes da organizacáo. Os funcionarios que traballnun nas
unidades de grandes contribuintes tornam-se mais exigentes cm termos de
remuneracáo e outras condices de trabalho. o que pode causar tenst3es
coro outras partes da organizaclio.

Adicionalmente, deve-se estabeleeer ton mecanismo para garantir o

tratamento consistente dos contribuintes, assegurando que náo haverá tra-
lamento diferenciado entre os contribuintes que sáo grandes empresas gc-
renciadas por urna unidade grande de contribuintes e as empresas menores
gerenciadas por outros funcionarios.

Em paises menores, as Administracties Tributarias poderiam administrar

suas grandes empresas desde tun único gabinete; nos paises 'tiznares, pode
existir a neeessidade de dividir o departamento de grandes empresas cm
unidades geográficas menores.

As Figuras 24 e 25 ilustram as estruturas básicas de urna organizaçáo com uma

estrutura orientada ao cliente, tanto a nivel central como de escritório local.

263
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais — Caracteristicas de Projeto de uma
Administração Tributaria

1..1F111516 HO de
FinangaS

Administraçijo
Tr ibirIAELa
Central

Politica
frnanceira

Dms g o par OlViSe0 part

DivisOo pare Oros5o para
indrirdtios empresas grandos aduarlas
empresa5.

11 Esc Macias ILI Esc Wanes ILi Esc rileirlos Esc Worms
Facais locals locais locals

Figura 24- Estrutura organizacional orientada no cliente, nivel central

errde do escrildrio
local

Apoici pdrninistratrvo

Equipe ripvps doscumporrionio Equipo 3 +aro°

CMpre5EIS
SCHOR3 isalurtinlee.pribs.
encerramento do NAM. etc

.
Equip ° 4 rain°
g
Un dado de oxoeuc
agr PC/Aura 0
prod uc So de
ahftlefltaS

Equipe 5 . rarilo
rtliabdiarias
CENTATUrilltOraS

Equipe 6: tame
. .erviços pkiblicos
corner-clogs

Figura 25 - Estrutura orLianizacional orientatla ao clienie, nivel local

264
 Enfoque de retaguarda e com contato com o cliente

4.12. Enfoques de retaguarda e coin contato coni o cliente

As atividades das AdministraOes Tributarias poden' ser distinguidas cm
termos de atividades de retaguarda e de comal» com o cliente. Unt modelo
organizacional possível é, desta ' p ancita, unt modelo que siga esta distinclm.
A estrutura cm contato é a parte da organizaclio que trata diretamente com
os clientes da organizacilo. Para as Administracties Tributárias, este é o lugar
ondeo contribuinte se encontra com funcionarios da Administraçáo Tributá-
ria. É o ponto onde silo feítos os contatos entre a organizacáo e os clientes.
O contato no físico, tal corno a informaçáo por telefbne, coneio ou Internet,
etc., também pode ser tarefa de atencllo ao cliente. Unta organizaçáo COM Litil
forte enfoque no cliente tera urna estrutura onde suas funcóes de atençáo ao
cliente tornam-se claramente visivcis. A cstrutura de retaguarda é aquela par-
te da organizav.10 sem cordato cornos contri bu intes, Os centros de automaçáo
para processos rnassivos, bis corno as estimativas produzidas automatica-
mente, sáo um bom exenaplo de urna funclio de retaguarda.

Tabela 19 - Exemplo de frequacia de contatos com contPbaintes

Poucos Cantatas Cantatas

contatos medios intensos
Enfoque ítlncional:
Departamento de cálculos
Departamento de auditorio
Departamento de an-ecadaçáo
Departamento de apelaçoes
Departamento de servivos
ao contribuinte
Enfoque da lei tributária:
lmposto sobre a renda pessoal
Irnposto sobre a renda corporativa
Irnposto sobre remuneracáo
Seguridade social
Imposto sobre o valor agregado
Imposto sobre transferIncia
de propriedade
Impostos de importa0o
Enfoque de cliente:
Pessoas físicas
Empresas
Grandes empresas
—
Enfoque de avaliacáo do risco:
Riscos baixos
Riscos majos
Riscos altos

265
Capitol° 4 - Estruturas Organizacionais Caracteristicas de Projeto de uma
Administragdo Tributaria

Estes exempios simpliticados mostram os contornos da atencio (lima ao

cliente e da retaguarda. °taros casos priticos:
— urn gabinete de impostos sabre a renda cujos acmes so o 95% de
contribuintes individuais em distrito suburban° (trabalhadores de clas-
se media ou administrativos) necessita um enfoquc de rctaguarcia;
— um gabinete para grandes empresas corn urn proaama de auditoria
intensivo necessita urn enfoque de atenc50 direta ao cliente;
- helpdesk para as empresas importadoras e exportadoras uma ativ ida-
de de contato direto corn o cliente:
— urn centro de autonaagaa que seja responsivel por produzir estimativas
automaticamente 6 100% de retaguarda;
— a vigilfincia par parte da Aduana é uma funcia de atetwilo ao cliente,
is vezes sem qualquer contato corn a cliente; a pane lisica da organi-
zacAo e sees empregalos so a primeira coisa a dar uma boa innpressão
sobre a organização;
j
— um dcpartamento de pesquisas opera. a ma or parte do tempo, na area
de analise de pesquisa; entretanto, é tambérn responsivel pela imagem
de toda a administraçdo tributária, por esta raz.5° uma atividade
atenyi-to ao cliente.

Tanta o enfoque de retaguarda cam° o contato corn o cliente tém suas

fortalezzis e debilidades:

Tabela 20 - Riscos de debilidades era fungdo do contato corn 0 cliente

Atençao ao dente Retaguarda

Fatores cri- Satisfa00 do dente Produtiviclade
ticos de
sucesso Confidenctalidade Eficiencia

Cuidado Quafidade de processo

Qualidade do servico e do pro-

duto
Debilidade Qualidade de produto em vez de Qualidade de process° em vez
quafidade de process° de qualidade de produto
Riscos Demasiada compreensäo das Falta de interesse pe1as ne-
necessidades dos contribuintes cessidades dos clientes
pode entrar em contlito corn
oulms objetivos Conhecinnento (e orcamento)
insuficiente pore melhoras
em automagao

266
 Tendéncias nos paises em desenvolvimento

4.13. Tendéocias nos países ern desenvolvimento

De acordo com as publicaciíes do Banco Mundial, os países cm desenvol-

vimento tendem a dar alta prioridad° ás reformas tributarias corno men]
para melhorar as infraestruturas económicas e sociais. Os principais di-
recionadores destas reformas sáo a prevençáo da evaslio tributaria. unia
Administraçáo Tributaria mais eficiente e a reduçáo da complexidade das
leis tributarias.

Os principais pilares de urna Administrack Tributaría mais eficiente in-

cluiriam:
— enfoque nos contribuintes por meio de um relacionamento integral
com O cliente, assegurando urna informaçáo integrada sobre todos os
i mpostos e processos cm um único lugar e mentor:indo os serviços
para os contribuintes;
— especializaeilo dos funcionarios da Administracáo Tributaria setores
industriais; e
— seleçáo de urna forma de organizaclio para a Administraeáo Tributaria
que garanta um alto grau de independéricia com respeito ao Ministério
de Himnos de forma a excluir a influé.neia política sobre os casos de
i mpostos individuais e ter independencia cm todos os tipos de procc-
dimentos funcionais com respeito a recursos humanos, planejamento
de recursos e similares.

Os paises cm desenvolvirnento que realizararn o processo de reformar sita

Administrapo Tributaria geralmentc enfrentaran .' problemas mis mesillas
áreas, que incluem:
— baixos salarios dos funcionarios. comparados com °taras profisseies
relacionadas com os impostos (consultores. especialistas financeiros)
assirn corno cm comparaçáo cona °Litros trabalhos dentro do governo;
— leis tributarias complexas e/ou incompreensíveis; regulamentos exe-
cutivos difusos cm inexistentes; e
— corrupçáo dos funcionarios como resultado dos baixos salarios antes
mencionados e leis tributarias pobres. combinado com sistemas pobres
de auditoria interna e de planejarnento e controle.

Ao observar a prática de untaos paises em descnvolvimento mi busca de

estabelecer Administracócs Tributarias modernas, o Banco Mundial identi-
fican 11111 número de quest5es centrais para reformar:

267
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais — Caracterlsticas de Projoto de uma
Administra0o Tributária

— estruturas organizacionais baseadas em segmentos de processos (cal-

culn, arrecadaçao, auditoria) cm lugar dlz estruturas tipicas funcionais
ou por tip° do impostos;
— desenvolvimento de unidades de serviço an cliente respons5veis por
apoio geral acs contribuintes; c
— unidades separadas par grandes empresas quo tratariam corn todas as
questdes tributirias destas empresas.

Se observa que us paises em desenvolvimento estAo eseolhendo elementos

de diferentes enfoques no momenta de reformar seas sistemas c organiza-
Vies tributários. Estes enloques parecem estar cm conflito uns cam outros
quando surgem de diferentes culturas:
— Um enfoque ë uma ënfase estrita sabre a efetividade e efieiëncia do
sistema tributario, seguindo urn enfoque de gesiao pant a Administra-
Oo Tributdria similar an de uma organizaçao cmpresarial. Este pode-
ria ser referido coma a "estilo anglo-sax5o" de reforma.
- Outro enfoque enfatiza as requisitos democraticos e sociais de urn sis-
tema tributário, tais coma a imparcialidade, o tratarnento consistente
c a justio sabre a eficiéncia estrita. Este poderia ser referido coma o
"estilo europeu" de reforma.

Evidentemente, estas descriOes, ern detenninado sentido sia extremas,

dado que l'ocam mais as diferenças quo as semelbanças. No ha necessida-
de de realizar uma escollia estrita entre Os dais conceitos. 0 model() ideal
seria uma combinayAo apropriada de elementos de acordo corn as necessi-
dades de um detenninado pals.

0 Banco Mundial identificou duas caracteristicas principals das reformas

da administraçao tributkia nos paises em desenvolvimento: cm primeiro
lugar, urn alto grau de independëncia corn resperto ao Ministério de Finan-
cas e, em segundo lugar, urn movimento para prolissionalizar os funcio-
ndrios da Administracao Tributaria, A estrutura da organizaça- o, frequente-
mente, incluiria as seguintes funçxies:

— informaçäo e instrucaa aos contribuintes;

— registro e processamento de declaraçaes tributárias;
— arreeadaçao (coereiva);
— eontrole e supervisao: e
— serviços iegais c reelamaeties.

268
 Experíéncias do fundo monetário intrernacional

O Banco Mundial aprcndeu as seguintes lieó- es das dificuldades da vida

real:
— ter cuidado eoni respeito ao forte compromisso político no esforyo de
levar a cabo a reforma tributária;
— reformar com ajuda profissional, a qual nao deveria, entretanto, definir
a reforma;
— desenvolver urna estratégia clara de liderança da reforma e comunicar
claramente esta estratégia; e
— capacitar e educar a seu pessoal para ser contrapartes profissionais dos
contribuintes.

4.14. Experiencias do Fundo Monetário Internacional

O Fundo Monetario Internacional (FMI) em Washington DC apoia a nuti-

tos países cm todo o mundo em suas reformas fiscais e monetárias. A partir
de experiéncias reais eles veern os seguintes gargalos guando se reformam
sistemas tributarios:

- um sistema de registro de contribuintes que funcione bem possivel-

mente cm combinacao com outros serviços (públicos) externos;
— processamento de declamó- es e pagamentos eficiente e possivelmente
n form ati zad o ;
cm geral, serviços de computaeao efetivos, alinhados com as necessi-
dades da administracao tributaria;
— o fenómeno dos stop filers, contribuintes que raramente se apresentam
na condiçáo de devedores de tributos e que sao, desta maneira, dificeis
de registrar;
— contribuintes que nao desejarn cumprir voluntariamente e escoíhem o
caminlio da ilegalidade;
— sistemas de auditoria bern organizados e orientados;
- um sistema equilibrado de sanciies;
— serviços organizados para os contribuintes de maneira profissional; e
— boa gesta() de qualidade cm urna organinçao efetiva.

Olhando para as suas próprias experiéncias, o FM1 aconselha levar em con-

ta algumas diretrizes ao modernizar o sistema tributario;
— assegurar-se de que exista um forte compromisso político com a 'no-
dernizagao;

269
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais — Caractoristicas do Projoto do uroa
Administraçäo Tributhria

— promover o curnprimento voluntario, tornar as coisas mais fAceis para

o contribuinte hem intencionado;
— simpl ificar o sistema tributArio como tal;
— definir e comunicar tuna estrategia ciara para a modernizacdo;
— identificar as rcgras qua necessitam mudança;
- gestionar a processo de reforna corn uma Ibrça de tarefa poderosa a
ajuda profissional;
— estabelecer prioridades e urn cronograma; e
— começar a implementaçao da modemizaçao por projetos pilota de re-
form as.

Pam a organizag5o de urn sistema tributario madernizado, o FM! aconselha

especificamente, dc acordo corn determinadas tendencias internacionais
barn reconhecidas e corn suas proprias experieneias. seguir este caminho:

— Integrar as processos operacionais a de gestiio na area do imposto sa-

bre a renda a o WA. 0 consalho é baseado no principio qua os con-
tribuintes (especialmente as empresas) deveriarn preferenternente ter
quo tratar Corn somente urna administraefia tributaria a rnesmo corn
urn 6nico departamento ou gerente do contas para todos seus assuntas
tributdrios.

— Evitar a integractlo entre impostos a Aduanas. A integraao em Luna

organizaçao corn o beneficio de recursos compartilhados e a separapio
em Cerentes arganizaçoes ocorre tanto no mundo da Administractio
Tributdria como da Aduaneira. E dificil praferir tuna A outra; a situaezla
local dove ser o fator decisiva.

- Considerar quanta independencia deveria ter a Administra0o TributA-

ria corn respeito ao M inistério de Finanças. Uma Admit' istracao Tri-
butaria independente frequentemente perde influencia sobre questfies
pal ideas, legisiativas c relativas ao tcsouro. Existem várias soluefics na
"metadc dc caminho", tais corno uma agenda departamental.

— iniciar, ffin cad() quanto possivel, urn servica e tratamento ao gran-

de contribuinte. Os grandes contribuintes em qualquer pals tern uma
tremenda influeneia nas questöcs legislativas a srla muito importan-
tes na area dos ingressos tributarios a para a integridade do mercado
financeira.

270
 Situaçáo atuai em paises membros do CIAT

— Optar por tun enfoque segmentado ao estruturar a Administrad-1)

Tributaria. O principio por tras deste conselho é fortalecer o negócio
principal e os processos operacionais relacionados. Em geral, o FMI
aconselha a seguinte estrutura para processos operacionais (Fig. 26):

Go Cmci:5

r__l_ E i 1 _____
Son" os ao Aval' alZe SeguirriOnlo Audio r 2 e Senn ç os de
controbwnle qualidado apero
,

Figura 26- Estrutura de processos operacionais recomendada pelo FMI

A distinçáo entre os processos primarios é a ¡de j a principal por tras desta

estrutura:

— Divi.s-áo de serviços 00 conn-ibuinte: Responsável por reunir informa-

dio sobre os contribuintes e seu registro e, evidentemente, entregar
servicos aos contribuintes.

- Diviso de acompanhamer00: Responsável pela arrecadadio. compen-

sadks com os contribuintes e, eventualmente, medidas de exigencia
de cumprimento.

Diviseio de audiioria: O tratamento dos contribuintes deve ser baseado

cm urn enfoque de avaliadio do risco (ciassificacáo e seleçáo de con-
tribttintes haseadas cm diferentes criterios, tais corno o comportamen-
to de cumprimento, releváncia financeira, critérios ccon5micos exter-
nos, obrigacáo tributaria, etc.). Mais especializacáo dentro da diviso
de auditoria pode ser estruturada (distincáo entre contribuintes medios
e grandes, diferenciadio segundo o tipo de indústria).

- Serviços: de suporie: Responsáveis por todo o apoio operacional e ad-

ministrativo, tal como recursos humanos, planejamento e controle. etc.

4.15. Situacilo atuai cm países membros do C1AT

A tabela 21 mostra urna descridío geral da organizadto atual dos diferentes
paises membro dc CIAT.

271
 Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais — Caracteristicas de Projeto de uma
Administracäo Tributária

Tabola 21 - Organizacau atual dos diferentes paiscs mcmbros do ClAT

Nivel central Nivel operacional Unid. de

Membros do - - - Fusdo corn grandes
CIAT I t c f t c Aduana
_ empresas
_Argentina x x x x
Aruba x x x x
, Barbados x x
Bermuda . x _
, Bolivia x x x
. Brasil x x x
Canada x, x
Chile .x x x .
Colombia x, x x _.
, Costa Rica . x _ x . x
Republica Domi- x x x
nicana
Lyucid-Lb A - -_ _ x
_El Salvador ,x x , x
Franca x x x
Guatemala x . x I
. Haili x x _
_
Honduras x . x x 1 x
Italia x x
Jamaica x x x _
Mexico ,x_ , x
Holanda . x_ x x x x x
Antilhas x x x
Holandesas
Nicaragua x x x
Panama x x _ I
Paraguai x x x _
x .
Peru x xI _ x
Portugal x x x _.
Espanha x x
Suriname x
Trinidad e Tobago x x
. Estados Unidos _ x _ .
x x x
2 x
Uruguai .
x x
Venezuela x x I x

I = enfoque funciond; I= enfoquu na lei tobut6rfa; c = enfoque no diente

272
 Evolugáo das estruturas organizacionals das Administragóes Tributárias

A 'gamas concluseles podem advir desta descriçáo geral:

— A maioria dos países tem seo proprio e claro projeto organizacional

buscado cm fuNiks. As funOcs reconliccidas so usualmente a au-
ditoria, a arrecadaçáo, assistacia e servio ao contribuinte, assuntos
legais ou jurídicos e registro. Existe usualmente o mcsmo tipo de di-
viso funcional a nivel central e operacional. A vantagem é que os
especialistas podem encontrar uns aos outros fácilmente nos diferentes
níveis da organizaçáo. Outra vantagena é a estrutura transparente, que
ajuda o nivel superior da geréncia a motivar e estimular a organizaçáo
(de cima para baixo).

Algons poneos países (particularmente na regio do Caribe) té'm dire-

todas celarais para os itnpostos dirctos e indirctos (inclusive ás vezes
diretorias para o IVA ou o in-mosto sobre a renda pessoal). Estas direto-
das geralmente do diretrizes para os processos de cálculo e auditoria.

— O enfoque no cliente ainda é raro. Em 1990, a Holanda fui o primeiro

país a introduzir urna estrutura organizacional baseada na segmcntaçáo
de contribuintes. Entretanto, desde o principio deste século, a Holanda
tem urna cstrutura bascada na segmentaçáo de contribuintes dentro de
urna cstrutura de grandes repartiOcs tributarias, enquanto o IRS nos
Estados Unidos introduziu urna estrutura para suas operaceíes no ano
2000 que é baseada no tipo de contribuinte.

Na maioria dos casos, a realidade é [unís complexa que nos mode-

los escritos. Á parte de urna estrutura principal, usualmente pode ser
identificada urna mistura de tipos de mecanismos de organizacáo nas
organizacCies da administraçáo tributaria.

4.16. Evolueilo das estruturas organizaeionais

das Administrayóes Tributarias
O desenvolvírnento de urna Administraeáo Tributária está estreitarnente
relacionado com o desenvolvimento do estado, com a economía e coro o
comportamcnto cultural. Urna economia inicial é baseada principalmente
cm um conceito rural mi de estrutura monoindustrial. O nivel mais alto é
um país onde a renda nacional é buscada cm servicos. Um modelo teórico
de varios estágios de desenvolvimento das Administraciies Tributárias é
descrito a seguir.

273
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais — Caracteristicas de Projeto de uma
Administração Tributaria

Estagio 1
Desenvolvirnente da economia
— Socieciade rural e alguns complexos monoindustriais simples (rnineraçAo, in-
düstria textil. prejetas madeireiros. etc.).
Desenvolvimento do sisterne e administracW tributaries
—Administraçâo Tributaria deminada principalmente pela Aduana.
— Ingressos estatais baseados em impestos especiais de consumo e direitos
aduaneiros (de importa0o e exportapa).
Estagio 2
Desenvolvimento da economia
—A urbanizaçäo en necessidade de investimento em intraestrutura est5o resul-
tande no aumento das divides do estado.
—A necessidade de Mais ingressos para pagar a renda.
Desenvolvimento do sistema e administray)o tributaries
— Introduçäo de algumas formes simples de legislação tributaria, impostos sa-
bre vendas e IVA. 0 probleme é quo a AdministraçAo Tributeria riao tern urn
sistema de informagaoconfievel (contribuintes, declaragoes, etc.). 0 crescen-
te narnero de participantes na economic cinzenta (em regioes urbanas) é urn
problema particular pare a AdministracAo Tributeria controlar e gerenciar.
Estagio 3
Desenvolvimento da economic
—A situag.Ao critica na qual a economia tenta tornar-se rnenos dependente de
certos paises ocidentais (algumas vezes antigas porências coloniais).
— 0 escape de governa 6 alrair a atenção de investidores estrangeiros
nacionais).
—As empresas estatais sornente pedem sobreviver por meio de joint ventures
corn estas multinacionais.
— Os investidores estao interessados na estabilidade e querem garantias para
seus programas de investimento a longa prazo.
Desenvolvimento do sistema e administracOo tributaries
— 0 sistema tributario (e a Administração Tributaria) estAa em uma encruzilha-
da pare evitar altos impostos pare as investidores estrangeiros e a necessi-
dade de cobrar impostos dos contribuintes bocis individuais pare pager sua
conrribuigAo as necessidades ftnenceiras do govern° nacional.
— Neste memento do tempo, as primeiras idoles são a introduça0 de urn impos-
to sobre a renda pare a crescente classe media.
— Ern termos politicos, 6 urn problema encontrar urn equilibria entre a pressAo
sabre a classe media e sue contribuição A sociedade.
— Este provado quo uma crescente classe media 4 importante pare uma demo-
cracia estavel.
—As pessoas tern intenoeo de pager sues obrigagOes tributaries se percebem
quo recebem mais direitos individuais e serviços pOblicos.

274
 Evoluçáo das estruturas organizacionais das Administragóes Tributarias

Estágio 4
Desenvolvimento da ecanomia
— A transformaçáo de urna economia industrial para urna econarnia dominada
pelos serviças (fínanceiros).
— As industrias encontram investirnentos e máo de obra baratos em outros paí-
ses e está° exportando as linhas de producáo,
— As irnpartáncias financeira e comercial mudarn a economia tendendo para
negocios de 24 horas,
—O enfoque do estado muda de interno (nacional) paro externo (internacional).
Desenvolvimento do sistema e administragáo tributarios
—A Adrninistraçáo Tributaria tem unn papel importante com respeito a atender
os desejos dos contribuintes. As grandes empresas (holdings, bancos, etc.)
particularmente querem (e esperam) urn enfoque individual.
— A pressáo tributaría náo apenas é importante, mas lambern crescente. o que
tembem sucede com a contiabilidade de sistema tributario (importante para
os investimentos a longo prazo) e a administragáo (hure de corrupgáo ou
abuso de poder de policia). Adicionalmente, a neutralidad° é urna prioridacfe
principal para os grandes contribuintes (eles querem tralarriento igualitario
com outros contribuintes).
— O sistema (particularmente a legisla0o)é confrontado pela competiçáo inter-
nacional.
—A Adrninistraçáo Tributaria está perdendo a sensagáo de ser um monopolio.
Estágio 5
Desenvolvimento da economía
— Transforrnaçáo de um centra regional de comercio para um centro de distri-
buiçáo global.
—A importancia do projetos de infraestrutura é enorme (aeroportos internacio-
nais, partos, bom sistema de transporte). Adicionalmente, a existencia de
urna força de trababa altamente qualificada é importante.
Desenvolvimento do sistema e administraçáo tributarios
- Em particular, a Aduana tem que mudar seu enfoque. O gravame de impostos
especíaís de consumo e tasas aduaneiras ja náo é o principal processo. A
Aduana tem a tarefa de controlar a qualidade da sociedade.
—Para proteger a sociedade de bens indesejados (por motivos de saúde na-
cional, programas de boicote político, segurança ou sociedade) e pessoas
fisicas que náo térn permissáo para entrar ao pais.
— Esta politica somanta pode obter éxito com um enfoque baseado no análise
do risco e um sistema de armazenamento de dados sólido para guardar infor-
macóes sobre a conduta dos contribuintes e as características da distribuiçáo
de bens,
—O °Litro lado da Administraçáo (sucursais para o IVA, imposto ás partes e
imposto sobre a renda) tem a mesma filosofa.
— O enfoque no cliente é a nava filosofa.

275
Capitulo 4 - Estruturas Organizacionais — Caracteristicas de Projeto de uma
Administração Tributária

— Prograrnas para estirnular que praticamente todos Os contribuintes cumpram

voluntariamente suas obrigaçOes estäo ticando populares.
— 0 contribuinte que esta envolvido na evasão tributária 6 confrontado por es-
pecialistas profissionais que baseiam suas estratégias de tratamento nos pro-
gramas de analise de riscos.
— 0 especialista profissional 6 urn elemento chave na organizagAo e esta
apoiado pela gerência e demais funcionanos.
— A Administra0o Tributária é transformada de uma sftnpfes organizaçâo corn
baixas habilidades administrativas em urns organização aitamente profissio-
nal corn a tarefa de operar e manter uma administra0o de alto nivel e urn uso
produtivo de sua informação.

276
 Capítulo 5
Gest5o do Risco

5.1. Introduçáo
A gestáo do risco pode ser definida como urn processo sistemático no curso
do qual pessoas e recursos sao empregados, com base cm análise do risco
com a finalidade dc alcancar urn resultado ótimo. A gestáo do risco é urna
ferramenta para urna organizaçáo alcançar seus objetivos.

A gestáo do risco é UTT1 processo continuo e dinámico. As Administraelies

Tributarias operarn cm um ambiente sujeito a mudanças, e estas mudan-
yas cm circunstancias e condiOes afetam os riscos que as Adtninistraçties
Tributarias enfrentam e a forma em que estas avaliam e administram seus
riscos. As mudanças podem ser de natureza variada, tais coma mudanças
no mercado resultantes de acontecimentos económicos, mudanças demo-
gráficas, desenvolvimentos tecnológicos (Internet, por exemplo), mudan-
cas técnicas, mudaneas nos níveis de cumprirnento dos contribuintes, etc.
Estes acontecimentos que OCOITeM na sociedade podem criar novos riscos
ou requerer que a reconsideraçáo de riscos atuais.

Deveráo ser feitas análises para minimizar quaisquer danos e maximizar

quaisquer beneficios. Assirn, o processo de gesta° do risco envolve náo
somente decisijes operacionais, mas também decisiies a nivel estratégico
que requerem o compromisso e envolvirnento direto da gerIncia superior.
As decis'óes a nivel estratégico envolveráo questóes do tipo de como adap-
tar a organizaçáo nos campos principais de atençáo e como alocar recursos
(tanto humanos como técnicos).

A realimentacáo continua obtida com o processo de gestáo do risco facilita

á alta gerencia estabelecer fins e objetivos para o processo geraI de controle
de impostos, projetar planos de controle, alocar recursos orcamentarios e
refinar os processos de tomada de decisáo nestas áreas. A realimentnáo
também pode ter grande importancia a nivel político na formulaçáo de es-
tratégias futuras.

Pelo uso de técnicas de gesto do risco, os recursos humanos e q uilos po-

dem ser empregados de maneira a alcancar um equilibro ótimo entre a exi-
géncia do curnprimento da leí e o apoio nos contribuintes.

277
Capiteio 5 - Gestäo de Risco

A real imentacâo derivada das avaliacaes tamb6m a permite a eerência c ao

nivel operacionaI serem mais proativos no campo do controle, ern blear de
adotar urna posicao reativa. Adicionalmente. permitini que as unidades de
inteligacia melhorem a identificaçào de medidas antifraude e as imple-
mentem tempcstivamente.

A gestà'o do risco signiflea uma nit° deliberada para melhorar as probabili-

dades de alcancar um resultado positivo e red uzir as probabilidades de um
resultado negativo. E uma ferramenta para a tomada de decisbes que pode
ajudar tuna organizacdo a alcancar setts objetivos. As organizacoes corn°
as AdministraOes TributArias operam ern context° composto por difcren-
Les grupos de interessc. As AdministraOes Tributarias devem satisfazer
expectativas destes distintos erupos de interesse. 1st° i traduzido pe/o ob-
jetivo geral de criar valor para estes grupos interessados. Para criar valor,
as organizaçóes fixam objetivos a nivel estrategico, t.ático e operacional, c
executam suas operaOes diarias. Neste process° as organizac6es so con-
frontadas corn riscos e oportunidades permanentes. Nào existem ambientcs
'l y res de riscos. Isto requer que as Administracaes TributArias gerenciem
estes riscos.

Auditoria
Fiscal

"Lembre, panda entrarmos, deixe

que eu foie

Caricatura 7- par Many Bucella. stock no. rnhen 917

278
 introduçáo

O risco pode ser definido como a arneaca ou a probabilidade de que urna

acá° ou um acontccimento afetern negativamente a capacidade de urna or-
ganizaçáo de alcancar seus objetivos. O risco é caracterizado por ser urna
cornbinacáo de incerteza e exposicáo a perdas. Elementos chave para qua-
I ificar mil risco slio a vulnerabilidade, a importancia e a irequéncia.

Os riscos silo formados por eventos e circunstancias que afetarn adversa-

mente a capacidade da oreanizaçáo de ctunprir seus objetivos, e incluem:
- perigo — a ocorréncia de urna coisa ruina;
— incedeza — a náo ocorréncia de urna coisa esperada; e
- oportunidade — a no °correncia de urna coisa boa.

A existéncia de U1/1 grande número de varios riscos cria incerteza para as

organizalties com respeito a se podenio ou rilio satisiazer as expectativas
de SCUS grupos de interesse e alcanear scus objetivos. Organizniks como
as AdministraOes Tributarias devem, portant°, reduzir a incerteza sobre o
resultado de seus esforcos estabelecendo e operando inri sistema apropria-
do de gestar) do risco.

Lin] sistema de gesto do risco apropriado deveria cubrir todas as Funelies e

processos críticos da Administracáo Tributaria. inciuindo:
— a robusteza da kgislacáo (auséncia de vazios legais e contlitos de in-
terpretacáo);
— a adequacáo da estrutura organizacional;
— a disponibilidade de um sistema de plancjarnento e controle efetivo
(incluindo a monitoraeáo diaria da arrecadagán) que garanta a presta-
çáo de coritas nos interessados;
— a disponibilidade de gerentes profissionais que operem os diferentes
sistem as e rzerenciem os diferentes processos da organizacáo;
— a disponibilidade de processos de negócio apropriados que satisfavain
as expectativas de usuarios internos e externos;
— a disponibilidade de sistemas de TI activos (testados) e no estado da
arte, que apoiem adequadamente os processos de negócio;
— a integridade dos sistemas de TI cm termos de proteçao de dados;
— a disponibilidade da quantidade e qualidade dos funcionarios requeri-
do para satisfazer as necessidades atuais e futuras;
— a disponibilidade de urna política e urna prática adequadas de recruta-
mento e seleelio, promocáo e capacitnao de pessoal;
— a disponibilidade de um programa de integridade adeqttado para os

279
Capitulo 5 - Gostão do Risco

funciondrios, incluindo normas relativas t conduta dos funciondrios

(anticarrupgito, padriies profissionais de conduta, confidencialidade da
informa0o, etc.);
a disponibilidade de urn mecanismo eficaz quo assegurc quo a orga-
niza0o disponha de recursos no futuro para rcalizar seu mandato; e
a disponibilidade de um conjunto eficaz de normas quo garanta a coo-
peraçAo e o intercOmbio de informaçao efetivos corn parceiros tont°
lacais corno internacionais.

Os sistemas de planejamento e controle, incluindo as sisternas de controles

intemos, devem incluir mecanismos para prover as Administraebes Tributil-
rias corn a infonnaçdo para gerenciar os riscos mencionados anteriormente.

Os beneficios de operar urn process° de gerenciamento do risco incluem:

- promove urn tratamento equitativo e a confrança pnblica;
— aferece possibilidades para urn estabelecimento central de metas;
possibilita balancear recursos e riscos;
— facilita decisaes estratégicas efetivas;
— libera os contribuintes cumpridores da carga de uma auditoria fiscal;
— melhora 0 uso dos recursos, levando a =Mores resultados;
- permite quo o trabalho seja realizada de forma mais sistemtitica;
- cria melt/ores possibilidades de comunicayAo c coopergilo;
— as decisiies serlio bascadas em andlises quo seguem urn enfoque
eientifico;
— revisacs de divcrsas medidas quo visam influenciar a comportamento
de cumprimcnto;
— alternativas para reduzir riscos e a relaçao entre as altemativas; e
— andlise do risco c o uso de recursos para alcanear uma implementagfio
átima da lei

5.2. Gestrio do risco de eumprimento

A gestiio do rise° de curnprimento pock: ser definida corno urn process° sis-
termitic° de identificactio, análise, calculo, prioriza00 e tratainento e ava-
liaciio dos riscos de descumprimento das suas obrigaçOes fiscais por parte
dos contribuintes, para permitir quo Administracoes Tributdrias alcancern
a meta estrategica chave da organizacijo c assim alcanear o nivel mais alto
de cumprimento (voluntário).

280
 Gesto do risco de cumprimento

A gestáo do risco de cumprimento é urna ferramenta para a tomada de

decisIes que permite que as Administraçóes Tributarias facam escolhas
e decisoes apropriadas sobre estratégias de tratamento adequadas para
as diferentes categorias de contribuintes e tambérn a nível individual de
cada contribuinte, com base cm informaçáo relativa aos contribuintes e
seu comportamento de cumprirnento reunida de maneira sistemática, ao
mesmo tempo levando cm conta a disponibilidade de recursos humanos e
de outras naturezas.

A gestrto do risco de cumprimento é um processo proativo e dinámico por

mei() do qual os riscos sao sistematicamente identificados, analisados e cal-
culados, de fonna a prover as bases para decislies sobre açties adicionais.
Tumben monitora e revisa o desenvolvimento de riscos medindo o cum-
primento dos contribuintes.

lnicialtnente a gestáo do risco foi introduzida pelas Administraciies Tribu-

tarias para alocar efetivarnente os recursos limitados da organizacáo para
tratar os contribuintes e problemas tributarios de majar risco, e cm par-
ticular, como urna ferramenta para selecionar casos para auditoria. Mais
recentemente, a gesto do risco de curnprimento evoluiu para um conceito
mais amplo com um foco rnais forte na compreensáo e da conduta dos
contribuintes e cm como influenciar esta conduta, levando a estraté.gias
de tratamento rnais equilibradas, cern urna maitu atençáo ás estratégias de
tratamento proativas e preventivas, adicionalmente ás estratégias de trata-
mento repressivas tradicionais.

Este conceito mais amplo da gestáo do risco de cumprimento oferece um

Jeque de possiveis beneficios e resultados, incluindo:
- disponibilizar urna base estruturada para o planejamento estratégico;
— diversidade de tratamentos de contribuintes baseada cm urna melhor
compreensáo de SCL1 comportan-lento de cunaprimento;
— foco na promocáo do cumprimento voluntario dos contribuintcs;
— foco nas estratégias de tratamento aplicadas a riscos de alta prioridade
e con] alta probabilidade de succsso;
— identificacáo da estratégia apropriada cm caso de descumprimento;
— otinnizaçáo do uso de recursos humanos e de outras naturezas coro
melhores resultados cm termos de eficiéncia e efetividade:
— colocar a carga das atividades de cumprimento, tais como as audito-
rias, sobre os contribuintes náo cumpriclores:
alcançar urn tratamento igualitario ou consistente dos contribuintes;

281
Capitulo 5 - Gestão de Risco

— avaliar o irnpacto this atividades de exigencia de cumprimento no corn-

portameuto de cumprimento dos contribuintes cumpridores;
— medicio de produtos e resuitados e programas de avaliacao baseadas
em in tbrmaciio obtida de mancira sistematica; e
— ma j or possibilidade de tomada de comas e confiança no sistema tribu-
tario e ern sua administraylo.

A tarefa ccntra dc uma Administracilo Tributaria d arrecadar os impostos

pagaveis de acordo corn a lei. Para atingir este objetivo, as Administractics
Tributdrias exigem que os contribuintes cumpram corn urn nürnero de obri-
gav3es. As AdministracOes Tributdrias tCnn urn (lever e inn interesse em
que as contribuintes conheçarn e compreendom suas obrigaçoes e que os
contribuintes estcjam dispostos c capazes de cumprir COM suas obrigageles.
As obrinOes dos coin ribuimes podem ser categorizadas cm quatro 2rupos
diferentes:
— registrar-se (caciastro);
— apresentar deciaravbes e entregar in formaçao;
— reportar in format* compieta e fidedigna: e
— pagar pontual e corretatnente o impost() devido.

Qualqucr falba de um contribuinte de cumprir corn uma destas obrigaçOes

dcve ser qualificada como um descumprimento. lintretanta, o descumpri-
mento pode ter muitas razi)es e formas, tais como a 'Oka de corthecimento
ou comprcensao do obrignilo. Ievando a erros involuntários, interpretaçao
diferente do lei e Fronde intencional, beim como pagamento de impostos
major. Estas di ferentes comas de descumprimento representarn dilerentes
formas de risco (plc devern ser tratadas pela Administra0o TributOria de
diferentes manciras, dependendo das razaes por Was de nom fonnzt parti-
cular de descumprimento. isto requer que a AciministracAo Tributaria prio-
rize. anafise c calculc o risco, e escoilta urna estrate g ia de tratamento. Pelts
analise do contexto ambiental, as Administrae6es Tributdrias seriio capazcs
de avaliar quais tipos de riscos pod = set- influenciados e priorizar Nudes
onde o tratamento do risco ser6 odequado.

Modelos abrangentes de gestilo do risco foram desenvolvidos por Ofganin -

Oes intermeionais, coma a OCDE e a UE, c tambern por Administraçties
Tributárias. A Fi g ura 27 mostra o Modelo de Gestilo do Risco do OCDE
desenvolvido polo FTA (Forum on Tar Administrollon)w.

5 g- pre, OCDE. Compliance Risk Management: Managing w ild ImprovingTak Compliance (GesiSo do Risco de Cu mprimen -
to: Gerermando e MeIhnrando nCuniprumeiito TribuiArio, c a Information Note on Recent Derdeprrirrits in Compliance
Risk Treatments ( Nom inforin g iva &thee Deseovulvi memos Recentes em Matéria dr Tratamentos do Risen dr Cumpti memo),
2009.

282
 Gesto do risco de cumprimento

Contexto Operacional
1
idenrdrcar riscos

Avaliar e prIenZal f iSg1: 0•

A,ralrar resultados
i
Menriorar . rlo cumpnmenlo
desompenho
cern re!açáo
ao planeado
• -IIE
Analisar comportamento de ,
• Registro
• Preenchun e r rio
cumprimento (causas, opçóes de • Declaragóes
1 1 Iratamento) • Pagamento

De:ominar esíratO,gras de tratan/unto

Plairelat e iMplernenlar estrelegia

Figura 27 - Modelo de gesto de risco da OCUE

O modelo oferece tima desericáo abrangentc e sistemática dos diferentes

passos do processo de gestan do risco, incluindo identiticacáo de riscos,
cálculo e priorizaçáo de riscos, análises dos comportan-lentos de cumpri-
mento que dan nrigern nos riscos, opOes de tratamento e detcrminnno de
estratégias de tratarnento e avaliacao e monitoraçáo como passo final. A
gesta° do risco é um processo continuo que requer urna avaliaçan e rnoni-
torna° constantes.

Com base na percepcáo de que o comportamento de cumprimento dos con-

tribuintes nao pode ser entendido unicamente ein funçáo da racionalidade
económica, mas que questi3es de comportamento mais amplas devern ser
levadas cm conta ", o chamado "Modelo BISEP" foi criado para descrever
l

a conexa° entre os possiveis t'atores que influem na conduta do contribuinte

e as suas atitudes corn respcito ao curnprimento de suas obrigacZies tributa-
rias (veja a Figura 28).

159. Veja C-aritulo 3.

r&o. I1A. 0C0E, Complianee Risk Management: Managng and Inwnsving Tic Compliance (Gestan do Risco de Cum-
primento: Cnerenriando e Atelhorando o Comprime:lo Tributárin, 2n04. e a Informarinn Wolr on Rri-vrt Derdopmenu
r t M
COrnp/i4MT Ri7k T "I MC 5 ( N ula
laormati. &Aire Desciondrirnentos Rrecrstes em Materia de Trataos(mins da Riscrr, dc
C. frpriflIc[110). 2009.

283
Capitulo 5 - Gestão de Risco

f atom,. quo rProcren0 Ire4 WS COW Esitedqvi un...100

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Figura 28 - Modelo BISEP

0 Model° BISEP propbe que a estrat6gia de cumprimento a ser escolhida

deveria considerar a atitude do contribuinte, formada e influenciada peicis
fibres quo foram elassificados c listados seguindo o model°. 0 Model°
BISEP reflete alguns fatores que influenciariam a comportamento dos con-
tribuintes em terrnas do cumprimento tributario. Estes fatores incluem a
Negócio (Business) a que se dedica o contribuinte, a IndUstria na qual ope-
ra, fatores Sociológicos, circunstancias e desenvolvimentos Economicos e
fatores Psicologicos (fon-nand° a sigla BISEP). Os contribuintes quo estdo
basicamente dispastos a cumprir usualmente não requerern nenhurna aten-
ço entretanto, par tornar para eles facil a cumprimento, ser5o
eneurajados a continual- eumprinda. Os contribuintes que tent= fazer a
coisa certa também sera° encorajadas par tornar-lhcs ail a cumprimento;
entretanto, Sc isto n'do for suficiente, as Administrayks Tributarias deverdo
assisti-los em suas obrigaciies. Atenciio mais intensiva d necessaria no caso
dos cantribuintes que no querem cumprir, nias que irão eumprir se pros-
tarmos atenyia, par exempla, mediante programas de retenclo ou de apre-
sentação de informacdo. Tambérn existe uma categoria de contribuintes
que decidiu no cumprir. Ainda que possam existir diferentes raziies para
esta atitude, o model° propiie a uso de toda a forca da lei coma estratégia
de cumprimento, incluindo auditorias, sancoes e penalidades. A estratgia
de eurnprimenta geral seria ealnear a pressda para baixo na piramide para
tornar tantos cumpridores tantos contribuintes quantos passive].

Urn modelo de gestda do risco similar foi ideafizado pela Unido Tributdria
e Aduaneira da Comissao Europeia dentro do model° de seu "Programa
Fiscalis". (Veja a Figura 29'6').

161. Dispon ire! ern Pal plicc.curaps-critasaliun_suP0n pAszai innitax_cooperationigcn_mervicrilmics_ern.

284
 Gesto do risco de cumprimento

Figura 29 - Modelo da Unido Europeia, "Guía de gereaciamento

de risco para Administracaes Tributarias"

Na versáo da UE esto incluidos os mesmcks passos do processo de gesto

do risco do modelo da OCDE. mas colocados ein urna ordem levemente
diferente. O processo no modelo da UE corneça con) a identificaçáo do ris-
co, seguido de análise do risco, calcuio e priorizaçáo, tratamento do risco e
avaliaçáo do risco, o que parece constituir urna ordem mais lógica.

O comportamento de cumprimento requer a capacidade e vontade dos con-

tribuintes de satisfazer todas as suas obrigapies tributarias. As Administra-
1.1.1es Tributarias iráo querer influenciar o comportamento dos contribuintes
melhorando tanto sua capacidade como sua predisposieáo para cumprin No
capítulo 3 incluirnos urna descriçáo geral resumida da pesquisa realizada na
área do cumprimento tributario. Os resultados desta pesquisa indicam clara-
mente que a pergunta de por que as pessoas cumprem com suas obrigacbes
no é fácil de responder. dada a complexidade do comportamento humano.

285
 Capituto 5 - Gestäo de Risco

No obstante, para intluenciar a conduta dos eontribuintes, as Adminis-

traçties Tributárias podem considerar uma série de fatores. Estes fatores
podem incluir a percepOo dos contribuintes sobre a equidade do sistcma
tributário, as normas socials da sociedade c as normas pessoais dos contri-
buintes a nivel individual. Mas elemcntos de um enfoque mais tradicional
baseado na suposiçào de quo os contribuintes irào calcular de maneira ra-
cional a probabi I idadc de scram detcciados e as consequéncins em termos
de impostos adicionais, incluidos os juros e as sancries, também do y en) ser
lovados cm conta.

Se os contribuintes percebem o sistema tributário e a politica do gasto 1)6-

blico coma justos, c se percebeni quo a forma em quo as impostos es-
tào sendo administradas c junta, c provavel que tenham disposigiio para
cumprir. A igualdade de tratamento pode ser classificada em trés categorias
di ferentes, quo incluem a justica distrihutiva (quo se refere a contribuicao
dos contribuintcs a arrecadação tributnria e it distribuicfia dos beneficias do
gasto ptiblico), a justica de procedimentos (quo se refere ao tratamento quo
dào as Administraciks Tributárias aos contribuintes) o a justica retrihutiva
(quo se refere as sanyaes par descumprimento). A justica de procedimento s
o fatar chave neste rasa. Se os contrilmintes esti -to satisfeitos corn a forma
cm que tern sido tratados pela Administracilo Tributitria, é mais provavel
quo accitem as decisöes da Administracilo Tributaria.

As normas e os valores também desempcnharn um papel significativo. As

normas pessoais e as normas sociais inter-relacianadas. As pcssoas
possum normas, valores c conviecks morais de indole pessoal; entretan-
to, ostas conviecoes no permanecem par si próprias. As pcssoas adman) as
normas de g rupos de pcssoas denim da sociedade corn as quais se identiti-
cam. As normas sociais sac, transformadas em normas pessoais. Os contri-
buintes quo seguern suns prOprias normas pessoais para cumprir corn suns
obrigaçOes tributárias usual 'Bente nun requcrom nenhum incentivo adicia-
nal para c por ccrto nenhum tratamento de sanOes se 115o cum-
prem. Urn incentivo que seja percebida coma controlador provavelmente
ird diminuir a vontade intrinseca do cumprir. Para ter urn ciao positivo
sabre a comportamento do cumprirnento, um incentivo dove apoiar pre-
disposiciio intrinscca a cumprir, por permitir que os contribuintes saiham
que estào fazendo a coisa aorta ou quo tern a percemio correta. incentivas
externos, tais coma sançaes a castigos, podem, portanto, aumentar au re-
duzir a motivaaào intema dos contribuintes para cumprir'°. As sancöcs
podem ser Inuit() efetivas se apaiarern as normas pessoais dos contribuintes
102. Frey. H.S. F. fogern. R...4frortulion Crowding Tracy: A surwy of rmpirical evidence (Teori4 da Motioardo dam . Peasoan
1
1.1 ma prscluisa ovidencia cm pirica). institute for Empirical Research in Economics. University of Zurich. Document° tie
'Frahalho No. 49, 20)0.

786
 Gesto do risco de cumprimento

mi as normas sociais da comunidade tributaria cm seu conjunto, com res-

peito ao cumprimento das obriQacóes tributarias: mas as sancóes poden,
ser contraprodutivas se forera percebidas como injustificadas, destruindo,
desta forma. a atitude de cumprirnento do contribuinte e/ou da comunidade
tributária como tun lodo.

As estratégias de cumprimento provavelmente tornar-se-áo mais efetivas

se o conbecimento proveniente das pesquisas sobre os l'atores que motivan"
a conduta dos contribuintes for utilizado pelas Administracbes Tributárias.

O comportamento de cumprimento das pessoas está condicionado por di-

versos fatores, incluindo o estímulo interno na forma de consciéncia pcs-
soal e convicc5es morais, incentivos externos na forma de sancées formais,
tais como as penalidades, e informais, baseadas nas normas sociais. Muitos
contribuintes, bem como as pessoas cm geral, compren' com as normas
si mplestnente porque consideran" este cuino un' comportan-millo normal e
desejavel. TaiS pessoas, que baseiam sua conduta en' suas normas e con-
viccties morais pessoais, náo necessitam ser convencidas mediante pressáo
externa. Outras pessoas compren' COM as normas porque se sentem inoti-
Vadas ou pressionadas a fazélo por sanciíes fonnais ou informáis. Vistos
desde esta perspectiva de cornportamento de cumpriluento, onde a pre.dis-
posicáo e os incentivos sáo considerados como seudo os t'atores explicati-
vos dominantes, a Tabeia 22 ilustra como estes fatores esto relacionados
uns com OS OUSIOS.

Tabela 22 - Relaçáo entre incentivos e predisposiçáo para cumprir

Incentivos Sem incentivos

predisposiçáo a cumpnr interesse proprio convicçáo moral
falta de predisposigáo a cumprir pressáo externa casualidade

O nivel mais alto de comportamento de cumprimento pode ser encontrado

na categoria de pessoas que esto dispostas a cumprir e que ao mesmo
tempo sáo apoiadas por incentivos. O segundo nivel mais alto de eompor-
tamento de cumprimento é provavelmente mostrado por agudas pessoas
dispostas a cumprir, mas que carccem de incentivos externos; abaixo delas
so encontradas as pessoas que térn urna conviccáo moral para cumprir e
que ao inesino tempo recebem urna pressáo externa.

A pesquisa também indica que a forma pela qual o estimulo externo é per-
cebido pode influenciar as conviccaes morais das pessoas. Os incentivos
considerados como controladores podem destruir as conviecóes morais

287
 Capítulo 5 - Gesto de Risco

próprias das pessoas, enquanto os incentivos percebidos corno apoiado-

res pudem aumentar suas convicpes rnorais. A efetividade das sang5es
formais, como o risco de que o clescumprimento seja detectado, e a conse-
queme punkilo, é, portante], limitada. Ein contraste, as sanciies sociais in-
formais usualmente teráo um impacto mais forte, causando intranquilidade
de consciencia e sentimento de culpa e de exclusáo social.

As normas sociais representan] os valores e as perceplties de compor-

lamento desejávei da sociedade corno um todo e dos grupos de pessoas
dentro dela. As normas sociais sáo usualmente distinguidas cm dois tipos
diferentes: normas descritivas e normas prescritivas 00 injuntivas.

As normas descritivas geram motivaçáo ao prover evidencia do que será

provavelmente urna acá° eficaz e adaptativa. Tambérn descrevem o que
outras pcssoas l'azur] e dilo informaçáo sobre o que comumente é feito; cm
outras palavras, o que é o comportamento normal. A influencia das normas
descritivas pode ser caracterizada como influencia social informacional.

As normas prescritivas motivan] por prover informacáo sobre o que deveria

ser feito, referindo-se aos valores momis do grupo, representando o que é
comurnente aprovado e o que socialmente sancionado. A influencia das
normas prescritivas pode ser caracterizada como influencia social normativa.

Evidentemente, o que é comumente feito e o que é aprovado por um gru-

po na sociedade irá frequentemente ser a mesma coisa, mas nein sempre.
Quando o comportamento comum é o mesmo que a percepylio cornurn do
que deveria ser feito a influencia será tbrte, como en] "Se todos estáo pen-
sando, ou acreditando, deve ser a coisa sensata a ser fcita ou acreditar"".
Quando o comportamento comum difere da percepçáo comum do que de-
venía ser reino, a influencia do que as pessoas fazem provavelmcnte mais
forte que o que as pessoas acreditan] que dever ser feito. Se urna norma
cm particular irá realmente influir no comportamento depende cm grande
medida de quais pessoas esto informadas desta norma e tbcadas nela. As
normas sociaís podem ter um impacto rnais forte cm sociedades de cultura
coletivista que en) países com urna cultura individualista'.

Em UM contexto tributário, o conhecitnento sobre a influencia que exereem

as normas no eomportamento humano pode ser utilizado de diferentes ma-
neiras. Por exemp/o:
Cialdini, 11_13.. 1n duence (Influencia). 1988.
164. &rallen id. E Chaurand, N., Dcsc,inse norms.procrifire norms, red social controle: An irme-rad:uta! comparison ojprnpk5
rraiions of incivil bdIff,i0141 .1 1 Normas descrliiv,s. normas preves-sin/13 C controle social-. Oria crunparacao irdereolcural das
reaceres dasrascas sobre os comporrarnentos no avis), arnpran loes rna3 of Psycliology 40 (701 0). Sobre as di frrcn4.,13
rukurats nas sociedades, veja tarnbern o CJ itUr0 9.

288
 Gestdo do risco de cumprimento

— Comunicando a comunidade tributaria que a maioria dos contribuintes

de Cato cumpre corn suas obrigaçaes e paga corrctamente seus iinpos-
los gut: as autoridades tributdrias possain algumas vezcs tender
a exagerar o grau de evasAo e frau& tributarias por motivos internos
corn a tinalidade de obter ! p ais recursos para sua organizaçao, nAo seri
efetivo connunicar estimativas exageradas a comunidade tribut.iria).

- Engajando celebridades c pcssoas fiunosas e respeitadas na venda da

mensagem de que o cumprimento tributário é normal e a coisa certa
a fuer.

— Atividades de cxigencia de cumprirnento, incluindo supervisão visi-

vel, auditorias, recalculos, penalidades c nutras sancties, e atividades
de cobrança coerciva da divida tambem influenciarrso as norrnas de
cumprimenta. (Nand° as contribuintes compreendem que outros — os
contribuintes nao cumpridores — estdo sendo auditados para fazer corn
quo compram corn a norma existente, provaveluncnte sera) estimula-
dos a cumprir.

Tratando aos contribuintes coin rcspeito, conctarnente e corn Justip.

Sc os contribuintes percebcm que quo a rnaneira coma sac-) tratados
pela Adrninistrac5o Tributaria e correta c justa, provavelmente perce-
berio as atividades da Administração Tributária como apoiadoras a set
urn contribuintc cumpridor; por outro lado, se percebem as atividades
conno injustificadas e injustas, iräo provavelmente perceber as ativida-
des da Administracao Tributfiria coma controladoras cm vez de apoia-
doras. e a influencia sabre seu comportamento futuro provavelmente
seja muito I imitada nu rnesmo negativa.

0 process° básico dos modeIos de gestlio do risco de cumprimento ge-

ralmente consiste em um ciclo de cinco passos distintos e consecutivos:
identificagdo do risco, anAlise do risco, calculo e prioriza0o do risco, trata-
mento e avaliaçao do risco. Os riscos de cumprimento podem ser divididos
em quatro categorias diferentes: riscos de inscricrto, riscos de apresentaçtto,
riscos de deciaraçRo de informacao e riscos de pagamcnto.

Os riscos de inscrick ocorrem n'Ao somentc quando as pessoas obrig,adas

a inscrever-se rtao cumprern corn este requisito (ndo inscritos) ou quando
as pessoas, intencionalmente on itao, entregam informaçk incorreta, mas
tambern quando as pessoas que nao cumprern corn as requisitos de ins -
erica) inscrevem-se de maneira abusiva, par exemplo, corn o objetivo de
reclamar devolucaes (falsos inscritos).

289
Capitulo 5 - Gesto de Risco

Os riscos de apresentacao ocorrem guando as pessoas nao apresentam suas

-
deciarae óes (cm tempo).

Os riscos de declaracao de infonnacáo ocorrem guando os contribuintes,

por erro, iná interpretad) da lei ou deliberadamente declaram ingressos
menores aos reais, superestimarn suas despesas dedutiveis ou de outro
modo omiten .' declarar a quantia correta do imposm.

Os riscos de pagamento °corren-1 guando os contribuintes nao pagan) (Cm

tempo) as obrionbes tributarias, porque no podem ou náo querern

lira processo apropriado de identificscáo de riscos requer o envolvimento

de atores de diferentes niveis da Administracao Tributaria. Os riscos poden
ser identificados ern diferentes níveis. Alguns riscos podem dizer respeito a
toda a comunidade tributária ou a toda a comunidade de negóeios, enquan-
to o alcance de outros riscos será limitado a certos segmentos °u grupos de
contribuintes ou a cenas regibes. Outros riscos será° primariamente asso-
ciados com contribuintes individuais requerendo que sejam identificados
cm nivel de contribuinte individual. Um enfoque significativo distingue
diferentes niveis de identificad) de risco. O enfoque mais comurn consiste
cm formular a seguinte distincao:
— nivel de risco gcral
— nivel do segmento de contribuintes, nivel de ernissáo de impostos ou
nivel de outra área de risco
— nivel do contribuinte individual

Para que este enfoque seja efetivo é requerida infonnaçáo de atores que
operam cm diferentes niveis da organizaçao. A informacáo deve ser trocada
ao iongo de 'inflas verficais. tanto de cima para baixo como de baixo para
cima, e também ao longo das linhas borizontais. A conducáo deste enfoque
será primariamente um assunto de cima para baixo.

A identificacáo de riscos vai alérn do eseopo de meramente identificar

riscos existentes. É de crucial importáncia identificar as tendéncias e os
desenvolvimentos que podem afetar os niveis de cumprimento futuros de
toda a comunidade tributaria, toda a comunidadc de negócios ou de cenos
grupos ou tipos de contribuintes. Isto requer análise de tendéncias, desen-
volvimento de cenários e pesquisa de ambientes.

290
 Gestáo do risco de curnprimento

Fontes de informa0o sabre riscos futuros e atuais podem Mann.:

— ostudus realizados por pesquisadores Iacais e internacionais sobrc ten-
d'encias e desenvolvimentos na sociedadc;
- pesquisas realizadas pelas Administraçties Tributárias e outras organi-
zacoes do aplicaoao da lei (locals c de outros paises):
— relatórios apresentados par auditores externos, ouvidorias e outros or-
ganismos governamentais quo exercem funcbes supervisoras;
— monitoraçao do desenvolvimento da jurispru&ncia
- introduc5o de leEislagZio nova;
— cooperacao coin organizacties da saciedade e da comunidade de no-
gócios;
— infonnacii° de tercciros proparcionada por bancos, empregadores e
°taros;
- comparaOes tais cam° rankings de cmpresas;
— monitornito do progress° da arrecadaçao tributária para idontificar
tendacias e eventuais irregularidades nos pagamentos;
— pesquisas piloto;
— monitora0o de consultas, apelacoes c quoixas de eontribuintes;
auditorias aleatorias;
- sinais de funciondrios do primeira linha;
— sinais do cidadilos c cmpresas; c
— buscas na Internet c outras fontes de informaçao sabre novas &son-
volvitnentos relacionados corn grandes cmpresas c outros contribuin-
Los significativos.

0 prirrteiro passo dentro do processo da gestRo do risco inclui identifiear

e clossificar os riscos objeto ledricos, C os l'atos c eventos de relevância
tributdria associados. Para cada event° e fato do relcváncia tributária dove
sot- estabelecido a tipo de riscos objeto quo é criado. Um event° au fato de
relováncia tributária pode criar riscos objeto quo afetam vários impostos di-
ferentes. 0 objetivo nesta etapa d alcançar a maxima totalidadc. A falba ern
identificar e classificar corretarnente os riscos impacta as etapas posteriores
do process° de gestao do risco, c cm filtima instancia leva a tuna situa0o
na qual as riscos poderao nio ser cobertos e tratados devidamente.

Detector os riscos si2nifica estabeloecr se urn risco ocorreu on ocorrerri,

corn um certo grau do probabilidade. Posteriortnente, as possibilidades de
detecOo de cada risco potencial devem ser dcterminadas.

291
Capítulo 5 - Gesto de Risco

A identificaçáo ou detecçáo de riscos pode ser realizada cm varias instancias.

A deteeçáo é proativa se o evento tributariamente relevante atada deverá
°correr. A detecçáo ativa ou cm ternpo real °corre no momento cm que ocur-
re, ou OCOMCI.1, O evento de rcleváncia tributária e nenimma declaraçáo de
i mpostos tenha ainda sido entregue (por exemplo, no momento cm que a
empresa vende um grande ativo). A detecçáo é dita realiva se os procedi-
mentos de detecçáo sio instituidos COM base cm urna deelardcáo de impostos
apresentada (por exemplo, sinalizada por urna reduçáo grande nos ativos).

Caricatura 8 - por flicresa McCruckem, stock no. unen 1211

Depois de identificar e enumerar os riscos atuais e putenciais, o segundo

passo no processo de gesto do risco é analisar os riscos com o objeti-
vo de compreender plenamente sua natureza e seu impacto. A análise do
risco pode ser definida como a reuniáo de conhecimentos sobre os riscos
identificados a fim de poder compreender suas imp1ica913cs, quem os está
causando e por qué. As perguntas chave entáo seriara:

292
 Gestäo do risco de cumprimento

— 0 que oeorre flu pode ocorrer?

— Quern o está fazendo cu quern pode querer faid-lo?

— Par que o estd fazendo?

— Qual é a razilo desta conduta de descumprimento?

Podem existir muitas razGes para o descumprimento de urn contribuinte.

Estas razaes podem ser eategorizadas em cries no intencionais e erros
intencionais.
Os erros nil() intencianais podem °curer quando urn contribuinte:
— dcsconhece a existacia de uma norrna ou obriga0o;
— no compreende a narma au a abrigackr,
- pode curnprir corn a narma devido a sua complex idade c a cm-ga
que ela implica; au
— n5o podc ou nAo quer cumprir devida ao alto custa.

0 descumprimento intencianal pode ocarrer quanda:

— as oportunidades so muitas c substanciais;
— a lei C ambigua, suas obrigacaes so pouco ciaras e prestam-se a diver-
sas interpreta0es;
— os contribuintes percebem que a passibilidadc de ser detectados C bai-
xa e as canscquencias no sac) muita scveras;
— as contribuintes perccbern que certos eleincritos da lei slio injustos;
— as contribuintes estiio enfrentando dificuldades econômicas ou adver-
sidades pessoais c tentam encontrar uma saida no descumprimento; au
— as contribuintes percebem que a tratarnento dada pela autorklade
como incorreto e injusto e, dcsta maneira, injustificado.

A anAlise do risco C arientada para encontrar as causas da conduta do con-

tribuinte que constituem urn risco de cumprimento. 0 que se esconde par
trAs desta conduta? Existc algum padrao a scr identificado? Existe algurna
tendéncia ascendentc au o fenômeno C decrescente? Estamos frente a uma
forma sistemitica au organizada de evasilo oil fraude tributArias ou lamas
confrontados corn urn caso que representa somente a conduta de urn Unica
contribuinte?

293
Capitulo 5 - Gusto de Risco

A análisc do risco da informaçáo ou conhecimentos acerca de:

— a natureza dos riscos e seu impacto sobre a capacidade da Administra-
clio Tributaria de alcancar seus objetivos;
— a probabilidadc e frequilnela do risco;
— as características dos contribuintes envolvidos;
— as razbes prováveis por Irás do comportamento dos contribuintes en-
volvidos;
— as consequéncias guando o risco se materializar;
— a tendéncia provável na significáncia do risco;
— as °Mes possiveis de tratamento e os custos associados; e
— indicadores para seleçáo de casos.

O próximo passo no processo de gestáo do risco é o cálculo e priorizaçáo,

isto é, ser capaz de decidir se um determinado risco deve ou no ser tra-
tado e, cm caso afirmativo, de que maneira o alcance e a importáncia do
risco devem ser avalados. A avaliaçáo do risco compreende os seetrintes
elementos:
— deterrninaçáo da probabilidade do risco
— determinaçáo da urgéncia do risco:
— deterininaçáo da frequéncia do risco;
— determinaçáo da quantia da perda de arrecadaçáo;
— determinaçáo das consequéncias possíveis para a confiança páblica no
sistema e na administraçáo tributaria; e
— determinaçáo dos possíveis impactos sobre outras áreas de risco.

Ao "pesar" o risco teórico (isto é. ao determinar a urgéncia e a necessidade

de sua detecçáo) deve-se considerar dors elementos; o alcance (taxa) e a
quantia do risco.

O alcance °u a probabibdade do risco indica a probabilidade de que um ris-

co efctivamente se materialize. Para cada risco identificado e classificado
se deve estabelecer ou determinar o alcance (ou a taxa). Esta determinacilo
pode ser qualificada como "alta", "media" ou "baixa", ou cm termos por-
centuais. Se urn risco é "alto", existe urna probabiliciade razoável de que o
evento de releváricia tributária no gere, ou somente o faça parcialmente, a
arrecadacáo devida conforme a lei.

A quantia ou a consequéncia de cada risco Jamba) deve ser estabelecida

mi calculada. Neste contexto, a "quarnia" Refere-se primariamente á perda

294
 Gestão do risco de cumprirnento

monettlria que sofrera a Administracao Tributaria se n risco ern questdo efe-

tivamente Sc materializar. NA° obstante, outras consequacias, tais coma a
perda de confumca na comunidade tributeria e a infecçao de outras areas de
risco também &Nem ser levadas em conta.

Uma vez detenninados, priori zados e classificados os riscos 6 luz das fon-
tes limitadas disponivcis. estrattgias de tratamento devem ser desenvolvi-
das. Ha diferentes alternatives pare lidar corn os riscos:
— riscos podem ser transferidos para outras partes;
— riscos podem ser abolidos ou evitados;
- riscos podern ser reduzidos;
— riscos podem ser (provisoriainente ou totalmente) aceitos; c
— riscos podem ser cobertos.

As transferacias de riscos podcm incluir informer o Ministério de Finan-

ças e/ou an ar overno cm geral sobre uma tentlacia decreseente no cumpri-
mento tributario na comunidade tributtiria reIacionada corn o projeto do
sistema tributario e sues consequacias pare a distribuicao da carp tribu-
taria, on relacionada corn os gastos páblicos do govern° em geral ou de
determines areas em particular. As transfer&icias de risco podem incluir a
introduedo de sistemas de retencao. A nivel operacional, os riscos podem
ser transferidos a terceiros, corno por exemplo, os bancos.

Os riscos podem ser abolidos on evitados pela modificaeact da legislacao

ou do sistema tributerio. lsto ire norrnalmente requerer a cooperacao dos
legisladores.

A diminui0o do risco pode compreender as seguintes atividades:

— li miter as oportunidades de descumprimento (quo eometer erros seja
impossivel);
- reduzir os CMOS ndo intencionais (quo corneter erros seja dificil); e
— reduzir os erros intencionais (que comeier erros seja arriseado)

A tiimiturição tie riscos implica reduzir on prevenir o risco. Pode ser vis-
ta como uma forma especial de cobrir riscos. A probabilidade dc quo um
contribuinte escape a suas obrigaebes e compromissos diminui corn uso da
diminuiçao de riscos. Em termos da gestdo do risco. a reducao de riscos
requer quo pare cada risco seja estabelecido se, e em caso positivo. de quo
rnaneira, o risco potle ser reduzido de antemao. Sc a reduedo do risco for
utilizada adequadamente Os riscos podern deixar de existir ou ter sua

295
Capitulo 5 - Gesto de Risco

tensa() diminuida. Como consequéncia, os parámetros poden' ser fixados

cm mais altos a fim de gerar menos sinais; o acontecimento de relevancia
fiscal ainda ocorre, mas o risco de urna arrecadacáo tributaria incompleta é
reduzido pelas medidas de reducao do risco. Assim, sao requeridas menos
niies para cobrir os diversos riscos.

h m risco pode ser reduzido mediante, entre outras, as seguintes medidas

genéricas:

— legislacao: substituir elementos de lettislaeao de alto risco por regras

menos arriscadas; dedueües padrao e o uso de limites tambérn poden"
li mitar as oportunidades de descumprimento, arada que possam causar
seus próprios problemas:

— legislaçflo e procedimenlos facilmente cornpreensiveis e coerentes re-

duzíráo os erros nao intencionais;

— processos e procedirnentos faciimente acessiveis e compreensíveis,

como a apresentayao eletrónica e as cleclaracóes de impostos pré-
-preenehidas reduzem os erros nao intencionais;

— educacao: tanto geral como para certas leis (novas, por exernplo), ou
dirigida a contribuintes específicos (por exemplo, novas empresas)

— acordos com organizaer5es comereiais oil industrittis, por exemplo, as-

sim como con" contribuintes individuais (para dar clareza ao
buinte com respeito á interpretagao da lei fiscal cm circunstancias es-
pecificas; isto também pode incluir certifienóes por terceiros e emtajar
e comprometer o contribuinte utilizando os conceitos da inonitornao
horizontal); e

— aumentar a probabilidade percebida de ser apanhado. Urna medida

possível a este respeito é reforcar a comunienao compartilhando es-
tratégias e planos de exigacia de cumprimento com a comunidade
tributaria e publicando os resultados destas atividades.

O resultado da reducao de riscos é que alguns riscos sao eliminados e,

portanto, tornam-se riscos "nao potenciais". Se um risco nao pode ser in-
teiramente prevenido mas pode ser reduzido, ísto terá corno resultado a
fixacao de parámetros mais altos e, desta maneira, que se requeira menos
eapacidade para cobrir o risco.

296
 Gest5o do risco de cumprimento

Embora as autoridades tributdrias possam etnpreender inuitas atividades na

area da redugão de riscos e assim alcançar urna administractio mais efetiva
e eficiente, subsistiró uma cateeoria de riscos que requerein ser cobertos
mediante atividades de exigacia de cumprimento, incluindo fiscalização,
pedidos de informactio, autiitorias de eseritório e de campo e investilzact3es
eritn inais.

Independente de quão sofisticado possa ser a model° de riscos de cumpri-

mento que utilize uma Administração Tributaria, o que conta cm itlitina
anal ise para a eficacia da intervencito so a correta oportunidade e a quail-
dada do imminent°. Por consegninte, quando se trata do tratarnento dada
aos contribuintes. urn enfoque estrat6gico sera requerido. Os funcionarios
tributarios devem ser conseientes de que as contrihuintes não cumpridores
são pessoas que evadem impostos c no deelaracaes de impostos. A solu-
c50 essencial ntio reside na declaração do impost°. Por isto 6 fortemente re-
comendado o tbco prineipalmente iia pessott do contribuinte e em sells mo-
tivos. em lugar de erros particulares dentro da dcelaragao de irnpostos. Em
termos gerais, s5o requeridos Inuit° mais esforeos c recursos para conven-
cer a tuna pessoa para que modifique uma conduit' indesejada e mantenha
tuna condi g n 111.'0i-d y e!. A forma pela qua y as AdministraOes Tributarias
truant os contribuintes em todas as suas at ividades, desde a prestação de
servicos atea investigação criminal. intlui de modo threw no cumprimen-
to futuro dos contribuintes. 0 objetivo do tratamento ndo é ern absoluto
deteetar a maior quantidade passive' de erros na declaração de impostos.
mas assegurar que estes erros não ocorram. Isto requer utna estrat6gia de
tratamento que seja direcionada a abordar apropriaclamente as motivos dos
contribuintes e as causas do descumprimento. Para alcancar bons resulta-
dos em termos de estimular o cumprimento fluor°, 6 importante a forma ern
que a autortdade tributaria Icva a cabo seu trabalho (isto é, corretamente,
i mparcialmente e profissionalmente) c como reage ao deseumprimento. As
autoridades tributárias devern desenvolver estrat6gias destinadas a ampliar
o espectro de soluyaes possiveis para abordar as modal idades de deseum-
primento, ajudando aos contribuintes a cumprir as norms, alem de. on
mesmo cm Ingar de pun i-los automaticamente.

0 Ultimo passo no process° de gestau do risco de cumprimento é a avalia-

cão. A avaliacão deve dar informacão sabre se a Administra0o Tributária
alcançou oil ndo suas metas de melhorar a comportamento de eumprimenta
dos cantribuintes. A Administração Tributária necessitard, portant°. medir
e avatiar a confiança dos contribuintes no sistema tributdrio c na Adminis-
tracão Tributária, a eriacao de normas sociais relaeionadas coin o cumpri-
mento tributario na sociedade, a percepcão da eamunidade tributária sabre

297
Capítulo 5 - Gesto de Risco

a carga administrativa ocasionada pelo sistema tributario e a percepçáo dos

contribuintes sobre a probabilidade de serem apanliados cm caso de des-
cumprimento. Adicionalmente. a Administraeáo Tributaria &verá avahar e
medir as oportunidades de descumprimento. As fontes de in formaçáo
deriam
— pesquisas com contribuintes;
— descobertas de pesquisas:
— rclatórios de órgáos de supcivisao;
— pesquisas corn os funcionários;
- auditorias aleatorias;
— quantidade e tipos de erros obvios; e
— índices comerciais.

A inediçáo do efeito que tém as atividades empreendidas pela Adminis-

traçáo Tributaria nas metas de eumprimento gerais é referida usualmente
como avahar o resultado de seus esforcos.

Tradicionalmente a Administraçáo Tributaria centrava seus esforgos de

avaliaçáo na mediçáo de resultados, incluindo a efetividade e eficiéncia das
diferentes atividades, como verificaebes e auditorias, e nos processos que
avaliam o funcionamento correto dos processos e sistemas operados pela
Administracáo Tributária.

A Figura 30 mostra urna verso simplificada do modelo de avaliacáo.

Ele!~

Insumos t Auvdades 11=> P/oduto 1=> Resultado

--
Produl godiade :
EftcallItla

Figura 30- Modelo de avaliaçáo eni versIto simplificada

298
 Grandes contribuintes

5.3. Grandes contribuintes

Os prineipios gerais da gestao do risco aplicam-se a todos os tipos de con-

tribuintes, incluindo as grandcs empresas. Os erandcs contribuintes pos-
suem caracteristicas e comportamento de cumprirnento particulares, e re-
present = riscos de cumprimento especificos c significativos. Uma gestzio
do risco efetiva é. portant°, urn componente essencial de qualquer estrat6-
gia de cumprimento e.eral para L-andes contribuintos. Corn relactio a esta
categoria cspocifica de contribitintes, importante quo qualquer estratégia
do risco seja compreendida pelas empresas c sous assessores.

Os fatores considerados pelas AdministracOes Tributarias ao identificar

calcular as riscos associados a grandes empresas contribuintes incluena:
— potencial de ajuste:
— i mpact() no comportamento de cumprimento futuro:
- questoes especificas da indUstria:
— qualidade da organizaedo administrativa c do eontrole intern° dos eon-
tribuintes;
— mudanças repentinas nos resultados tinanceiros:
— substancia econômica das transacOes;
- transacöes corn terceiros;
- propriedade, organizaçao e
— comparaçOes dcntro do sctor industrial;
— desempenho economico versus desempenho tributário;
— pagamento efetivo do imposto: e
— cultura corporativa e qualidade o atitude dos membros da dirctoria, dos
funcionarios c dos assessores,

0 descumprimento internacional é urna hrea de preocupacao significativa

devido au aumento das transaybes intemacionais e ao uso do estnituras in-
ternacionais coinplexas. 0 planejamento tributario tern se convertido cada
vez mais cm tema global, focado em buscar formas de minimizar a tributa-
95o cm toclo o mundo.

Muitos paises tem unidades dedicadas a grandes contribuintes ou equi-

pes &nitro do cntidades dedicadas maiores ao gerenciamento dos assuntos
dos grandes contribuintes. Os paises utilizam diferentes definiOes para

i Sabre essr tow, pora lona desrr Kan desAlLsil4 sobrc Auorg ia. CanadA, t'rança, I 'Janda, 1I1.rdt.tiorurga, ISOno Unido
EsEados Unidos, vrja OECD, Forum on lax AsinunissraBorn Compliarier Alranagownl of Luxe Business tisk Croug GL1ILMe Nat
g
E-TMenCrs arrd &action vf Eieor OECOCexedeprs. { Hewn dr Asirniro raçao Tnbutina 4i OCOL GCS11,1 de Cumprunentodo
Gnipo de Tralsatho pant Grandes Cordribui uses, NOW Oricntadors, Exprninsiase Priticas de Oro Rdses da OGDE), jul dC nog.

299
Capitulo 5 - Gesto de Risco

"grandes contribuintes”. Os criterios utilizados incluem o lucro total, o fa-

turamento bruto total, a presenca na bolsa de valores, o valor dos ativos, o
aporte tributario total, a quanticlade de empregados e a estrutura e a corn-
plexidade da empresa.

Urna boa prática consiste cm assegurar que todos os membros de grandes

grupos empresariais sejam administrados conjuntamente, e garantir tam-
bérn que os individuos associados que possuem um alto nivel patrimonial
e que controlam as empresas objeto também sejam administrados por suas
unidades de grandes contribuintes. Em alauns países, os critérios utilizados
para os grandes contribuintes requerem modificaffies na leí no aprovaybes
ministeriais; nao obstante, um enfoque mais flexível utilizado cm outros
paises permite ás AdministracOes Tributarias fixar os critérios sem mudar
leí ou requerer a aprovacáo ministerial. Consequentemente, a proporoo
de grandes contribuintes administrados pelas unidades dedicadas a grandes
contribuintes varia amplarnente cm cada país.

As unidades dedicadas a grandes contribuintes sao tipicamente multifun-

cionais, cobrern tan leque de impostos, térn a seu cargo UM ampo designa-
do de contribuintes e usualmente so localizadas cm eidades importantes,
próximas dos contribuintes e assessores.

Os assuntos tributarios dos grandes contribuintes sáo nunto compiexos por

urna variedade de razbes;
— máltiplas entidades operadoras;
— diversos interesses eomerciais;
— grande volurne de transacóes cornerciais;
— operacües internacionais (muitas con-, partes relacionadas);
— características industriais exclusivas;
— amplamente disseminadas cm termos geográficos; e
- financiamento e arranjos de planejamento tributario complexos.

A combinacao de alto potencial de ingressos, complexidade do negócio e

assuntos tributarios e uso de políticas e estratégias sofisticadas para mi-
nimizar o passivo tributario aconselhadas por profissionais tributarios de
alto nivel faz que estes contribuintes apresentem um risco de cumprimento
significativo que, se nao abordado adequadamente. pode ter grandes con-
sequacias para a arrecadticao tributaria. Em muitos paises, a grande quan-
tidade de ajustes resultantes de auditorias fiscais é percebida como urna
preocupacáo para os grandes contribuintes.

300
 Grandes contribuí:11es

Esta seçáo dcscreve os finores principais que devem ser considerados

guando se introduz urn sistema e urna unidade responsavel por administrar
ti m grupo de grandes contribuitnes. Estabelecer urn sistema e urna unidade
como os que aqui descritos representa urna tentativa de aplicar um princi-
pio de administracao geral saudavel, que é ditado pela utilidade última de
abordar primeiro a questa° milis significativa.

É de extrema importáncia enfatizar desde o principio que anida que este

grupo de grandes contribuintes possa representar cerca do 80% da arre-
cadacáo tributaria, a Administraçáo Tributaria náo pode cm nenhum mo-
mento desatender a neeessidade de adatar medidas simultáneas para o
gerenciarnento de outros contribuintes. Deve ser mantido cm mente que
a eoncentracáo de cobrarlos nestes grandes contribuintes rctlete, por um
lado, urna estrutura económica que é solidamente condensada e, por outro,
maior evasilo por parte dos contribuintes médios e pequenos, que devern
ser, entáo, objeto de catnpanhas especificas.

Por que os grandes contribuintes? É indiseutível que as AdrninistracIres

Tributárias tém a responsabilidade e a obrigaçáo de garantir que todos os
contribuintes paguern scus irnpostos na máxima medida possivel, seja qual
for a sua iniportáncia relativa para a Administraeáo Tributária. Entretanto,
a experiencia terna demonstrado que administrar e controlar todos os con-
tribuintes no mesmo tempo requer urn esforco significativo e constante cm
todos os niveis da Administraltáo Tributaria, para o que esta última nenn
sempre está cm condieiies.

Abordar o problema de controlar a situacáo tributaria cm sua totalidade

se tem demonstrado ser mil ernpreendirnento complexo, dificil e eustoso,
cujas resultados levarn nutito tempo para ser alcarreados. Isto ocorre por-
que trequenternente envolve, adicionalmente aos ajustes legais neeessários,
mudancas profundas na organizaçáo, nos sistemas, nos procedimentos, na
edueacáo e na eapaeitaçáo, assirn como tarnbérn mudarlos na atitude de
um número importante de funcionarios da Administracáo e dos próprios
contribuintes.

Ern miraos paises (incluindo da América Latina), os sistemas tributarios

apresentain urna alta concentracáo da arrecadayáo proveniente de urna
quantidade limitada de contribuintes que pagan' individualmente quantias
muito grandes de impostos. isto, obviamente, reliete a forte dependéncia
da arrecadaçáo do cumprimento de LI M número limitado de contribuintes.
seja qulo substancial seja o imposto cm questáo e seja qual seja o número
de contribuintes. De fato, se apenas mis poucos destes contribuintes deixa-

301
capituto 5 - Gestão de Risco

rem de pagar impostos au se atrasarem em seus pagamentus. a arrecada-

çio ser senamente afetada e o fluxo de fundos do tesouro pUblico
ameacado.

Adicionalmentc. em vista da Unportfineia econômica e fiscal deste grupo

I i mitado de contribuintcs, e do fato de quo estes adatem par vezes metodos
operacionais c modal idades especiais para eludir ou evadir impostos, assim
coma tatnbt:m para interpretar as leis tributárias, algurnas das atividadcs de
cumprintento e servicos quo este grupo requer da Administraçao Tributziria
podem difcrir amplamente dos requcridos pclos contribuintes pequenos ou
inesmo m6dios.

Dove-se ter ern mente quo os grandes contribuintes so difercntes de outros

grupos o desta maneira, devem ser tratados de mancira di fercnte. Suas
operayoes sAo complexas e normaimente realizam urn volume mutt() alto
de transaçties. Em geral operam par meio de empresas estrangeiras ou tern
sucursais no exterior. Contam corn contatiorcs e advogados altamente qua-
lificados e algurnas vezes rccorrcin a for ms de evasão diliccis de detectar,
tais coma as precos de transferacia. Recorrem a elusão de impostas mais
frequentementc quo autros contribuintes e utilizarn transagöcs entre sueur-
sais para dificultar a monitorao5a. Tais caracteristicas dos grandes contri-
buintes tam= necesszirio estabelccer sistemas de monitarae5O cspeciais c
utilizar pessoal alt-anionic qualificado para implementa-los.

Em paises cm desenvolvimenta quo requerem uma refonna profunda da ad-

ministrae5o tributária., a primeiro passo deveria ser fixar prioridades, J quo
nem tudo pode scr ratan-nada ao mesmo tempo. A raztlo primaria par a isto
quo a introduçrto de um nova sistcma quo cobra todos as eantribuintcs
requereria urn grande esforo por parte da Administrag5o Tributária. Sc a
quantidade de contribuintes ineorporados ao nova sisterna puder ser limi-
tada, as probabifidades de éxito sao unlit() maiores. Os ajustes nos sistemas
operacianais so mats faceis de fazer quando a sisterna supervisiona apenas
alguns contribuintes. Dutra rnotivo C quo as recursos Iturnanos e materials
da AdministmOo Tributaria sio limitados e as funcionarios frequentemente
nit° est5o adequadamente capacitados para levar a cabo uma re fbrrna total da
administrag5o. Isto imp/lea quo as reformas devem ser graduals, começando
pela monitoraerao de um grupo pcqueno de grandes contribuintcs. Porque isto
mais manejável, as probabilidades de alto aumentam.

A ap1icae5o de sistemas adequados pant monitorar a grandes contribuintes

pode gerar resultados efetivos de arrecadaylo em curto prazo. A incorpo-
raOci de um novo sistema tzunbérn busca levar a uma mudano na conduta

302
 Grandes contribuIntes

dos contribuintes. Urn estuclo realizado ern um pais da America Latina em

1992 analisou o comportamento dos contribuintes sujeitos a um sistema
especial para a monitoraydo de grancles contribuintes. Foi selecionada uma
amostra de cerca de 1.000 contribuintes e Os dados apresentados no ano
anterior foram comparados COM os apresentados no aim seguinte ao de
sua incorporaedo ao sistema de monitoracao especial de grandes contri-
blames. 0 estudo mostrou urn aliment° no pagamento do impost° sabre o
valor agregado (IVA) de mais do 22%. 0 crescimento economic° durante
o mesmo period() foi do 4%. 0 estudo for repetido cm 1993 cam °taros
contribuintes incorporados ao sistema c os resultados estiverern consisten-
temente. ern !Mira corn os anteriores.

Ern vista do exposto acima. é aconselltavel considerar iniciar a moderniza-

edo das Administracaes Tributarias que assim o requeiram estabelecendo urn
tratamento especial para o enipo de contribuintes que aporta ultra pored° sig-
nificativamente alta de ingressos e que atrai urn alto grau de interesse por par-
te cla Administraedo Tributaria. Dada a quantidade limitada do pessoas
empresas dentro deste gnlpo, existe urn potencial de tratamento nmito major,
ajudando-Ilres a cumprir suas obrigaerdes, administrando e supervisionando
satisfatoriamente. 1st° pode possibilitar obter o controle de uma pored° consi-
deravel da arrecadação utilizando poueos recursos e em curto praz.o.

A quantidade de grandes contribuintes em geral 6 limitada, o que permite

Administraedo Tributaria estabelecer mu sisterna que sirva como projeto
pilot° no qual a organizaedo, os procedimentos administrativos, as siste-
Inas de informaelio, a capacitaedo de individuos, a edueired° tributária, etc..
possum ser feitos sob medida. Adicionaimente, qualidade exceIentc pode
set obtida mais faci Interne no processamento da informagdo dada pot es-
tes contribuintes (ern seas pagarnentos. declaraçoes de impostos e outros
dados rcqueridos). Isto facilita sua supervisdo e dá um forte apoio para o
controle. administraedo e auditoria de outros contribuintes. Obter infor-
med° corn excelência de qualiclade c pontualidade facilita a verificaedo
de descumprimentos e eobraneas executivos. lsto possibilita selecionar os
grandes contribuintes que devem ser auditados. Da mesma forma, a partir
dos dados disponiveis sabre grandes contribuintes sera passive] determinar
guars deles devem apresentar informaeito sobre vendas aos clientes e corn-
pras de setts fornecedores, retenedo impositiva, etc. Isto ajudara a detectar
a evasdo de outros contribuintes.

Os ajustes que devem ser leitos nas operae6es, quo silo inevitávers neste
tipo de sistema. são rnais faceis de serem feitos e causam menos dificul-
dades e complicaebes quando o sistema controla urn nniner° pequeno de

303
Capítulo 5 - Gesto de Risco

contribuintes. A experiéncia que podem obter deste esforyo os funcionarios

da Adrninistrayáo Tributaria e o éxito que que alcanyarem Ilies dará con-
anea e será tun fator chave para iimpliar a aplicaçáo do sistema a outro
grupo de contribuintes.

As tendéncias reedites no mit:miento de grandes contribuintes incluern tan

foco na constniyáo de urn relacionamento nielhor entre a Adrninistracáo
Tributaria e os grandes contribuintes, um aumento da atividade de cumpri-
mento por rudo de enfoques nao tradicionais (passar de urna liscalizacáo
posterior á apresentityáo da declarayáo de impostos para a urna aval iaçáo
do risco cm "tempo real") e resoluyáo de problemas de descumprimento.
g
Urna característica esscncial (leste tipo de pro ramas é a seguranca dada
aos grandes contribuintes c tornar mais rápida a identificayáo e resoluçáo
de problemas de curnprimento. Construir melhorcs relacionamentos com
os grandes contribuintes, baseados na transparncia, conlianya e mirto°
entendimento, é considerado critico para promover a transparéncia e 11111
enfoque cooperativo para o cumprimento. Isto requcr urna melhor corn-
preensáo dos grandes contribuintes, e tratar de suas expectativas, incluindo
consciencia comercial, itnparcialidade, abertura e diálogo, consistencia e
certeza por ¡nejo da resoluyáo prévia e rápida dos problemas. As Adminis-
traçóes Tributarias estáo respondendo cada vez mais a estas expectativas
pela introduyáo de enfoques de gestáo ern tempo real, passando de urna
fiscalizayáo posterior á apresentaeáo das declarayóes de impostos para uni
exame contemporáneo de riscos, e pelo uso de principios da governança
corporativa para inelliorar o cumprimento

5.4. Pequenas e médias empresas (PM E)

Outro grupo de contribuintes que merece a atenyáo especial das Adminis-

tracóes Tributarias é o das pequenas e médias empresas (PME). As PME
s o potencialmente o setor :Dais dinámico da economía e a chave do eres-
cimento económico geral. Na UE, as PME representam 99% de todas as
empresas. Flá rnais de 40 milh0es de PME na China, o que representa mais
de 99% do total de empresas. Devido a seu pequeno tamanho e suas es-
truturas leves, as PM E Sá0 potencialmente mais dinámicas que as grandes
empresas, o que as torna de particular importáncia para a erina° de empre-
go. Entretanto, so também mais vulneráveis, frequcntemente careccndo
de acesso a capital e Ibntes de financiamento. Mais que as grandes empre-
sas, as PME sofrem de modo desproporcionado a carga administrativa, cm
particular agudas dedicadas a negocios internacionais.
166. veja o capIeulo

304
 Pequenas e médias empresas - PME

Segundo um Relatorio sobre Políticas da OCDE publicado ein janeiro de

,0071":
- e] m im ar a burocracia é urna prioridade na agenda política; e
— as empresas gastam tempo demasiado en] atividades tais como oreen-
cher tbrintilários, solicitar perrnissáes e licencas. apresentar in Corma-
eáo comercial, notificacács de mudaneas, etc., o que é especialmente
oneroso para as pequenas empresas, e pode inclusive desencorajar as
pessoas a empreender um novo negócio.

Como mencionado anteriormente, o relatório anual Doing Business do

Banco Mundial inclui as cargas administrativas como urna variável chavc
da competitividade de t'In pais".

A carga de cumprimento criada pela comp!exidade da legislaçáo e pela

administraeáo tributaria é urna preocupacáo especial das PME e cm parti-
cular das menores empresas, corno as microempresas. O componente fixo
dos custos Uncíais e de cumprimento coloca as PM E cm unta desvaina-
gem competitiva e pode também causar um impacto distributivo adverso.
Os governos eh:vent 'mar para encontrar medidas que reduzam a carga de
cumprimento sem minar a qualidade da informacáo nu..Lssária para exigir
o cumprimento.

Tendencias tais como a globalizaeáo, os desenvolvirnentos tecnológicos

(cm especial TI), as normas e valores dos cidadaos e as intidanyas demo-
gráficas n11111-1E5111 provavelmente exerceráo tim impacto si g nificativo cm
matéria de cumprimento tributario no se g mento dos contribuintes peque-
nos e médios. As empresas pequenas estáo se tornando crescentemente
mais globais. Transacties e investimento internacionais já náo se limitarn ás
g
randes empresas seno que tambéna sao urna prática comían das PME. Na
tunal idade, inclusive as pequenas empresas están cm condicács de compe-
tir e explorar os mercados de nichos globais. Lb impulsor importante desta
tendencia é a cornunicacáo por meio da Internet. Ainda assim as empresas
pequenas enfrentzun ao ITICSMO entorno tributario regulador complexo das
grandes empresas, ainda que com inuitos menos recursos para curnprir com
as normas tributarias intemaeionais. A existencia de intermediarios glo-
bais e jurisdiçbes con] baixa tributaeáo tem aumentado a possibilidade do
deseumprimento. O alcance dos riscos dos regimes tributarios no harina-
l'izados e procedirnentos administrativos no barinonizados aumenta com
rapidez. Isto tambétn tern unt maior impacto nos riscos da tributaeáo local.
OECI), Cuí [Ing Red 71epr Ptiluiormi Strarrgies, Pau y Brief (0CDF.. r1i,i,du a BU...bernia: EstratOgiás N'aduna:0, lic-
p
1,100i0 Je . ira), lanum y 2007.
16A. Banco Mundi31, Deirut firásinels (I rázendu Nego,cios), 2907. Veis hninfi • w •. duireglusincas.orgt-/média./FPO W
4
Doing7 2013tiNinc»/D0cumcnislA0nLIJ[• ReporiN, Foreign/I/I107-Rallcrort•Sp,tpsh.Enkf.

305
Capitol° 5 - Gestic) de Risco

Dentro do setor das PME, as pequenas empresas formam um urupo

particular preocupayao para a Administracaa Tribtluiria. A inda que mui-
tas empresas pequenas cumpridoras operem na economia formal, este se-
tor 6. todavia, a que mais contribui punt a economia informal. Os riscos
de cumprimento neste segment° du populacao tributdria s5o diferentes
dos das ernpresas grandes (e m6dias) e dos contribuintes fisicos (ricos).
As pequenas empresas so inais tendentes a operar na cconomia informal
As caracteristicas deste tipo de conduta de descumprirnento incIticm:
— n5o inserição como contribuinte;
— tub apresentac5o de cleclaracöcs de impostost
— histórico de pagamentos incxistente on insuficientet
— declaraeaa a menor de faturamento e ganhast c
- re2istros cantabeis inexistentes on insukientes.

Ain& que existain °taros fatarcs que determinant o tamanho da econamia

informal. as sistemas tributirios, a carga tributdria, os eustos de confor-
midade c o funcionamento da Administraçilo Tributdria so eonsiderados
aspectos iinportantes que impulsion:Int esta parte da economia.

A competiciio desleal por pane de empresas descurnpridoras imptic ao se-

tor formal utna carga tributdria desproporcianada e pode limitar o cresei-
mento desta parte da economia, lsto pode aumentar o risco de um baixo
curnprimento tributario geraP". Pcsquisas indicant que o cumprimento
tributario no setor formal 6 menor ern paises que possuem um amplo setor
informal em comparagfia corn paises que passuem urn setor informal mais
reduzidef'.

0 desafio consiste em melhorar a cumprimento das obrigacoes fiscais e, ao

mesmo tempo, fomentar o estabelecimento de novas negócios, favorecer a
expansrio c facilitar a sucessâo nas pequenas empresas.

Urn relatorio da Direefio de Cooperaçao para a Desenvolvirnento da OCDE

indica quo as normativas tribut6rias complexas e a administrae5o tributAria
deficiente de muitos paises ern dcsenvolvimento constituent barrciras gra-
ves pan a formal izaçzlo das pequenas empresas 171 . Segundo o document°,
as enapresas iniormais estii° preocupadas corn as niveis tributarias, no
compreendem camo cumprir corn as regulamentas tributários, tam wed°

169. Tc rkper, S.F... Managing Stnall and MedionvSize TapAyers in Developing Eronotmes (Germ& Contribumies Prquenos r
Med etn r.zonomia . ern Desenvolei memo). Tax. Notts intern ai ional (13 dr iancTro de 2003).
170...rorgler. 11, Tax Amite ot Imin America (Moral tribukiria ArnErica laiina).Docurncreo de Debatr. WZ, liasdea.
g elathrio Sobrc a Cooperarao Fara o Dcsen-
171. OECD loornal or, DffelOpment. Development Coopetalion Report 2006 (
roiennento 20061. Faris. :007.

3116
 contribuintes pessoa fisica

da conduta dos funciondrios tributzirios ou no acrcditam quo receberrto um

serviço em troca deste pagamento. 0 relatório recomenda:
— evitar a tributaqiio rctroativa das empresas quo se formal izain:
- si mpliftcar a administracao tributaria administracrio tributaria ci-
tada como urn problema mais frequentemente do que as taxas de irn-
postos); e
— compartilhar informaclio sabre para quo sact utilizados os tributos e
como a empresa d beneficiada pelos serviços.

Para tratar os tcmas associados ao cumprimento das pequenas empresas,

algumas vczes buscam-se solucties nas disposkoes legals, por meio de sis-
tetras tributários presumidos ou aplicando !Unites para a nceessiclade dc
inscrierto. Em particular, o WA ë percebido como custoso c sendo ulna
carga para muitas cmpresas pequenas. Fixar urn limite razoavelmcnte alto
para a necessidade de inscricrio poderia scr um instrument° apropriado
parzt reduzir os custos de conformidade e administrativos sem reduzir mui-
to a arrccadacrto do IVA.

As medidas das administrac6es tributarias para melhorar o cumpritnento

tributario das MAE deveriam ineluir processos rapidos e facilmente aces-
siveis de inscriy.ao e emissN) do NIT, disponibilidade do n fortnavAo clara
e facilmente acessivcl sobre inscricrto de contribuintes, declaraci5es c obri-
gaciies c procedimentos de pagamento. A disponibilizacdo de in formacoes
para as cmpresas pode ser feita de forma efetiva em estreita cooperacilo
coin as camaras de comércio. as agências do seguro social. o govern° local
e outras agéncias governamentais. Cons('Itar parceiros de negácio d um
born método para apt-ender sobre as dificuldades e as necessidades das pe-
quenas cmpresas. Outra boa recomendivel é visitar novas empresas para
ajuda-las a.cumprir corn alas obrigaçOes.

As atividades de selecrto de riscos e auditorias dirieidas a este segment° de

contribuintes devcm sec feitas sob medicia e levar em coma as caraeteristi-
cas especificas dos diferentes grttpos de PM F'72.

5.5. Contribuintes pessoa fisica

0 g rupo mais extenso de contribuintes na maioria dos paises é o das

contribuintes pessoas fisicas independentes. Para multos individuos, sua

drscri0o mask rraillradadas rñborascasi tie im‘mcnas cmprcsal, veja as riccorncnco do Banco Niurni tal. Drrignire;
t 72. Para trrtta
aTux Sysrari for Micro ood Smoll Ihrsiorrs: Guide for Prarnriorrers (Prbjciamia Urn Si sterna bcal Fara as Micro c Not:ma
Emprcsal Cm Guia Para Prefilsnmais), 2008.

307
Capítulo 5 - Gesto de Risco

única obrigaello tributaria regular é a apresentacao anual de urna declara-

cáo de ingressos e o pagamento do imposto correspondente. A utilizacao
g
de regimes de retençáo limitar si nificativamente a quantidade de contri-
buintes que realmente neeessita apresentar urna deciarayáo; muitos paises
i mplementan] este esquema. As estratégias para melhorar o cumprimento
voluntario daquelcs contribuintes físicos que realmente esdo obrigados a
g
apresentar urna declaracao de ingressos devein ser diri idas para dar urna
melhor qualidade de servico no contribuinte pela disponibilizacáo de infor-
macillo e assist(Incia para lhe ajudar a cumprir con] suas obrigacóes. Estes
programas gera/rnente incluem a apresentaçáo eletrónica, o pagamento ele-
irónico e outras modalidades de soluerks informáticas, declaraclies de im-
postas previamente preenchidas, uso de cal! center.s dedicados e programas
de cooperaçáo entre governos para servir a este segmento de contribuintes.

O grupo de contribuintes pessoas físicas independentes é arnpk] e heterogé-

neo. Existen] ilifbrencas significativas dentro deste grupo: por exemplo, o
nivel de edueacáo, o acesso a fontes de informacáo como jornais e Internet,
g
o conhecimento sobre os tributos e os pro ramas do govemo. a dude. a
posicáo na sociedade, o ambiente cultural e religioso, a moral tributaria,
-
o nivel de ingressos e patrimonial, entre outros 1 atores. Urna aproximacáo
estratégica de sucesso con] o grupo de contribuintes pessoas físicas inde-
pendentes requer, portanto. que as Administrniks Tributárias identifiquen]
subgrupos diferentes dentro deste grupo, para ser capaz de identificar e en-
derecar as diferentes necessidadcs destes subgrupos e desenvolver estraté-
gias apropriadas de cumprimento para promover o cumprimento voluntário
e contra-atacar o descumprimento.

Lim grupo de contribuintes pessoas físicas independentes de grande im-

portancia é o dos individuos con] alta renda líquida individual. Este grupo
congrega os contribuintes que exibern un] conjunto particular de caracte-
rísticas:

- seus assuntos tributarios seráo usualmente complexos;

— o potencial de ingressos tributarios envolvidos é significativo;

— suas oportunidades de utilizar esquemas de planciamento tributário

sáo relativamente extensas; e

— o efeito de seu comportamento de cumprimento na integridade geral

do sistema tributario d significativo.

308
 Contribuintes pessoa fisica

As pcssoas lisicas quo pertencem a este grupo podem desempenhar um

paper model° na sociedade, influenciando a condula do tima parte aropIa
da populayAo.

Ainda quo o grupo destas pessoas fisicas seja ustralmente pequeno, podcra
irnpor desafios significativos para a Administracan Tributirria em 'minas
paises. 0 panorama tributario das pessoas fisicas corn nivel alto de ingres-
sos 6 Inuit° mars complicado quo a rn6dia de contribuintes pessoas fisi-
cas indepondentes. As pessaas fisicas corn alto nivel de ingressos so Os
principals usuários dos esquemas de planejamento tributario, quo podem
ser distineuidos em dais tipos: esquernas de planejamento tributario dispo-
niveis no mercado e projetados sob medida. Os esquemas disponiveis no
mereado costumam scr mais usados polo CAlfe1110 inferior do espeotro de
pcssoas fisicas corn alto nivel de ingressos, enquanto as esquemas projeta-
dos sob medida tendem a ser mak utilizados pelas pessoas lisicas situadas
no extremo superior.

Algumas pessoas fisicas corn alto nivel de ingressos estho envolvidas corn
evaslio tributkia no exterior. As Administragöcs Tributarias, utilizando
ambiente internacional em mutaçao, cstio promovendo cada vez trials a
técnica de quo as pessoas fisicas corn alto nivel de inoressos considerem
a possibilidade de revelar voluntariamente ineressos ou ativos ocuitos no
exterior, an dar um tratamento time aos quo cometem evasfio tributária e
no se apresentam voluntariamente antes de quo as autoridades interve-
nham, e promovendo ativarnente a revelacilo voluntaria por parte de todos
Os contribuintes.

A OCDE recomenda dar uma especial atenc5o e tratamento a este segmen-

t() particular de contribuintes`". Estas recomendaci5es inchiem:

- Compreender us riseos impostos polo segment° de pessoas fisicas corn

alto nivel patrimonial e scus subconjuntos, incluindo as motivacoes
destas pessoas tisicas e do mercado corn respeito ao plancjamento tri-
butitrio agressivo, desenvolvendo um born entendimento da demanda
par este tipo de plancjamento, as provedares, incluindo a cadeia de
suprimentos, c as tipos de csquemas do planejamento tributdrio agres-
sivo disponivcis no mercado.

— Estabelecer uma estrutura apropriada nas Administractics TributArias

para tratar corn as pessoas lisicas corn alto nivel patrimonial par ineio:

179. (9(:D1-.. Engaglerg weth iligh Net lVorth Individuals on Tort (7-orntrionre (1.itlant5o ec g rri Individuos tl.r Alta Rend.' conk
Respect) an Ctimprim CTIZ) Tributir l o), Pans. 2009.

309
Capitulo 5 - Gesto de Risco

— de melhor cooperná'o internacional tanto a nivel estratégico como

operacional, e

— da criaçáo de mil marco legislativo apropriado destinado a riscos es-

pecíficos relacionados com o planejamcnto tributario agressivo (por
cm:Atiplo. regimes de penalidades para usuarios e promotores destcs
esquemas, leuislaelio voltada para evitar a clusao, enfoque holistico).

— Explorar como o conceito de cumprímento cooperativo pode ser apli-

cado a este scumento de pessoas físicas oferecendo. cm etapas iniciais,
certeza, transparacia, uso de pontos de contato dedicados e clareza
para o desejo potencial de pessoas deste segmento de cfetuar urna re-
velacáo completa sobre descumprimcntos passados.

Existem algtimas opcóes ou modelos organizativos para abordar o segmen-

to de pessoas físicas cona alto nível patrimonial. Dado o número relativa-
mente baixo de casos, urna N'O° poderia ser trabalhar caín grupos espe-
cializados ou de especialistas garantíndo que a informacEto e as solueóes
sejam compartilhadas apropriadarnente e implementadas de maneira con-
sistente. Entretanto, urna soluçáo mais estrutural na forma de uma unidadc
separada dentro ou l'ora da unidade encarregada dos contribuintes físicos
particulares também poderia ser urna opcá- o. Nos Estados Unidos optou-se
por estabelceer urn grupo industrial global de alto nivel patrimonial como
parte da divisar) operativa de grandes c médias empresas do 112.S_ O con-
ccito deste grupo é constituir um grupo de especialistas cm estratéoias tri-
butarias adoradas por pessoas ricas, dedicado a exigir o cumprimento das
obrigacó'es tributarias deste grupo de contribuimos.

5.6. A crise económica e a demanda por mudanca

A crise fmanceira e económica internacional no foi causada pelos impos-
tos; entretanto, é provável que a crise se tenha exacerbado pelos sistemas
tributários que cstimulavam forteinente os contribuintes ernpresariais a
buscar financiamento mediante divida cm lugar de capital. e aos contri-
1-mimes físicos particulares a financiar seus gastos diarios aumentando suas
hipotecas. O FMI recomendou aos legisladores no ámbito tributario inocli-
ficarem estas normas para limitar oti eliminar as distorçóes tributárias que
criarn incentivos artificiais para certos tipos de comporiamento económico
e criar sistemas tributarios milis neutros resultando ern menos custos eco-
nómicos para as sociedades e a cconomia
74. F51I Drit Iba% and Othrr Pístortinni: Cristr-nriated i.urs rn Tax PGlicy (Pesvin de Divida e Outos PisinrOes: Ternas
dacionados Cm a Crise na ita Fi.5.e.d). bac umento I rs1 o no do FMI. iunho dr 2009.

310
 A crise econOrnica e a demanda por mudanca

A queda economica global instigau urn cnorme aumento na consciacia c

na atenção politica que prestam os gavernos ao impact() gerado pela exis-
oncia a uso de esclucinas de planejamento tributdrio intemacionais corn-
plexos, facilitados por regimes dc paraisos fiscais criados em muitas par-
tes do [nuncio, que resultzun em perdas consicleriveis de ingressos fiscais.
Os I idercs do G20 Cérn pcdida aos paiscs que adatem c implementem pa-
dröes internacionais para o interciimbio de informaetio, o que rcsultado em
um aumento substancial de paises cornprometidos corn adotar e colocar em
pratica estes padrCies. Na przitica. muitos paiscs, em especial aqueles em
desenvoivimento, estaa enfrentando complicacOes signifientivas na imple-
mentac5a real dos acordos de intereambio de informacCto. 0 reccntemente
eriado Forum Global solve Transparacia c I ntercambio de In rarmaçflo
csta assumindo urn papel na monitoracfM da implementactlo dos padraes
por parte dos paises quo assumiram um compromissa a este respeito.
de adotar e implementar padröcs internacionais pant a intercambio de in-
formaezlo, a Administractio Tributária poderia considerar l'ortaleccr suas
atividades internacionais de exigaieja de cumprimento. Para aprovcitar
eletivamente a clue& do siuilo bancaria para fins tributarias cm varios pai-
ses, as Administracöcs Tributarias deveriam introduzir programas de re-
velaetio valuntaria quo convidem e estimulem aos contribuintes a declarar
previamentc ingressos nJo deciaradas no exterior ern troca de uma reduci'to
nas penalidades.

A (pada economica global resultou cm taxas de creseimento do MB signi-

ficativamente Timis baixas cm todo o munda. assitn coma taxas de cresci-
mento negativas durante alguns anos em um bon) ninnera de paises. A ar-
recada00 tributária total soireu uma queda ainda rnais drastica em nmitas
poises, resultando menores ine,ressos tributarios coma uma porcentagem
do P113. Ista aplica-se particulannentc a tributas tais coma impostos sa-
bre lucros, sabre rendas de capital. sabre o consumo de bens especificos
e i mportacOes. c tambem a eventuais quedas nas precos de commoclii les ,
aretando os ingressos tributarios relacionados. Os impostos funcionam em
uma economia coma urn instrumento da politica econtimica. Ainda quo
as inaressas tributarios Lanham a tendacia de cair mais rapidamcnte quo
o P113 em tuna reeessito cconoinica e a aumentar minis rapidamente em
period° de grande crescimento econômico, as impostos atuam coma urn
estabi I izador automatico, estimulando a ceonomia em periodos de recessila
e esfriando a economia durante periodos de creseimento descontrolado.
Adicionaimente a cstas redueocs automaticas dos ingressos tributirios, os
governos de alguns paises podem mod iticar (temporariamente) as regimes
tributarios para estimtdar a atividade econamica em geral c certos ramos
c indUstrias ou atividades econOtnicas especifieas ern particular. ou pain

311
Capitulo 5 - Gesto de Risco

apoiar cenos grupos da sociedade que sofreriam a queda económica de

forma desproporcional.

Os acontecimentos económicos tumban inlitrem no comportamento de

curnprimento dos contribuintes. Os contribuintes afetados por urna queda
económica levando a lucros declinantes 01.1 mesmo perclas de negocio po-
dem ser tentados a mudar seu comportamento de cumprimento. Sistemas
apropriados de tiesta() do risco de cumprimento operados pelas Adminis-
tracóes Tributarias devein incluir os riscos de cumprimento resultantes de
urna queda económica que ocasionem para alguns eontribuintes queda de
ingressos, perda de emprego, reducári de ganhos e ()correncia de perdas.
menor acesso no crédito (bancario) e risco de raléncia.

O impacto de urna recessáo económica no comportamento de cumprimento

dos contribuintes é comp/exo. A aversáo no risco cm geral correlaciona-se
negativamente cona o nivel de ingressos e riqueza. Os contribuintes que
VCCED seus inuressos reduzidos podem tornar-se mais cumpridorcs, dado
que assim tal menos probabilidades de serern detectados e penalizados se
deseumprem suas obrigacZies tributarias. A fraude tributaria também é me-
nos lucrativa para os contribuintes guando a queda nos ingressos pode im-
plicar tasas tributarias marginais mais haixas por causa da progressividadc
mi estrutura das aliquotas dos impostos. Corno resultado destes fatores. a
comportamento de cumprimento de certos grupos de contribuintes pode
melhorar durante um período económico reeessivo. Entretanto, há (-nitros
kitores que podem motivar U1T1 descumprimento mais tbrte. Estes t'atores
podem incluir um menor acesso dos contribuintes ás 'Mitas de crédito (mui-
tos bancos introduzirain normas mais estritas para o conceder crédito a seus
clientes), menores faturamento e vendas, o que levando a menores lucros
012 inclusive prejuizos; deterioracáo da disciplina de pagamento dos clien-
tes, levando a restriclks adieionais no fluxo de caixa e ao risco de fi-llénela.
Outro finar é o aumento do desemprego. Em termos gerais, as pessoas
sucesso que sáo empregadas no setor /brillal so também mais de sucesso
no setor intbrinal que as pessoas desempregadas. e as pessoas empregadas
g
no sctor formal slio cm geral mais ativas cm anhar (tun pouco) no setor
informal adicionalmente á sua renda formal. Ainda que alguns estudos in-
diquem que o cumprimento tributario correlaciona-se negativamente com a
Lasa de desempreco i ". a relacáo entre desemprego e cumprimento tributa-
rio é mais provavelmente muito complexa. Entretanto, também é provável
que urna queda repentina da taxa de emprego cm um país tetilla um impacto
negativo na Lasa de cuinprimento. Adicionalmente, urna crise económica
175. Ilorntey. A. fi.. 'Ilir Driermircarms of individual Ineorne Tax CompliafiCe flJe ZLIPAry. fnierermerri,
and as ResponeNeness (05 l'Atores Determinantes do ComprImento no l'agamcnto do Imposto.Solorc a Renda IntlimLdual.:
Estimando os impactos do Roltitca Tributaria. Sita i [200 e a (:apacidocic de Rcsposta da 155519%.

312
 A erase econômica e a demanda por mudança

neuda tainb6m pode originar mudanyas no clima eeral da sociedade, ate-

tzindo as norrnas socials e a percepetio sabre a aceitac5o do deseumprimen-
to tributário.

De cello mod° chama a awned° que os govemos no Sc antecipenn crises

econtimicas tais coma a recente sittia0o ceanornica orieinada pela crise
financeira. Cada recessito au queda econtimica parece ser a tn5e de todas as
depresseres. Entretanto. 6 um tato da vida que, ern seguida a anos prosperas,
Winos que encarar o lado ncgativo do sistema ecarinnico. Em real idade a
frequência (testes tipos de crise bastante alta. Exemplos recentes incluem
a erise do peso mexicana de 1994-1995, a crise do rublo na Russia, tido ve-
räo de 1998. seetiida pela crise finaneeira asiLica: a crise econornica argen-
tina de 1999-2002 e, por Ultimo, a erise bancaria de 2008-2010. A reaciio
muitas autoridades tributarias frente a crise inquietante c surpreendente.
E evidentemente compreensivel que as autoridades tributarias estejam pro-
fundamentc preactipadas pelas quedas projetadas nos ingressos tributtirios.
mas 6 native' observar coma cada 45o recente this Administraeoes Tribu-
taritts. cada decis5o cstrat6gica e cada politica au muclanca organizativa,
tenha side motivada pela recess5o e associada a esta. As respostas dadas
para cntlerevar Os desatios de menorcs ingressos tributários, a escassez de
I Mims de credit() para as contribuintes e as possiveis niveis gerais mais bai-
xos de cumprimento tributdrio est5o frequentemente totalmente em linha
corn as estrat6gias e operacaes normals de inuitas autoridades tributarias.
A maioria das solugöcs compreende medidas para endurecer a exiOncia
de cumprimento, aumentar a compreens5o das necessidades especificas do
contribuinte c ampliar c melhorar a assistacia an contribuinte, acelerar o
praccssamento das devaluOes de impostos para dar no contribuinte sett
dinheira a rnais ccdo passive', ajustar pragramas de pagamentos antecipa-
dos par rnostrar que as pazamentos antecipados so mats aproximados
obrign.Ra tributaria final do contribui me: asseeurar a arrecadac5o de gran-
des cantribuintes e this retenOes tributdrias coma urn flux° permanente.
sieniticativo e estavel de ingressos. e intensiftcar cobrano de dividas. John
Brondoio da uma visa) mais detalhada das estrategias destinadas a abor-
dar tennis de cumprimento especians relacionados corn crises econômicas
que implementados por algumas autoridades tributarias . Basicamente, 176

estes tipos de estratéeias e aciies deveriam ser considerados coma ativida-

des chave das Administracöes Tributarias em todas as circunstfincias, taut°
em periodos de expansiio econômica acelerada coma de recessão. Como
contribuintes, ficariamas surpresos e mesmo zangados c fntstrados, ao ver
que a Administracao Tributaria esta mats disposta a devolver o IVA mais

r6. 1l rntht,. p.. Col •

ihng Taxes 1hnngt,t ETA.71[0171iL Cnrc a g ilheoegc3 q ad PeAry0.NIORE recadAtido impostos lurailtc
LI MA Cr tsc Itcorthm f)csafins c ONks Poi tt Nat. Intrrru tIr, F MI, WaNhingtun S1(:, j ailley d 200).

313
Capítulo 5 - Gesto de Risco

rapidamente durante urna erise que cm épocas prévias; cm qualquer caso,

o irnposto devolvido é dinheiro do contribuime e este tem direito a receber
este clinbeiro o mais cedo possível. Outro exemplo é a relutáncia das au-
toridades tributarias a cobrar os pagamentos do IVA. Frequentemente sao
oferecidas maiores facilidades para etbtuar pagamentos obrigatórios duran-
te épocas norrnais. Esta prática deve ser qualineada como urna estrategia
estranha das autoridades tributarias, posta que o govemo. cm sua ['tinca()
de arrecadador fiscal, nao é t'in banco disfareado. e ademais a Unica raza°
pela qual Devc-se pagar o IVA é porque bouve um laturamento. tato que
nao tem nada que ver com a renda final do empreendedor. Isto se aplica
de inaneira anida mais significativa nas retencóes impositivas, incluindo
o impostn sobre o salário ou os impostos sobre a follia e as contribuicócs
para o seguro social. já que estes pagamentos representam principalmente
transferéncias de dinik.iro retidas dos empregados e que a estes pertencem.

Esta seca() proporciona alguns conselhos sobre o que devern e podem fazer
as Administracóes Tributarías durante e depois de urna crise económica.
guando a arrecadacáo tributaria está multo abaixo da projetada e o governo
é confrontado com um déficit orcamentário mais alto. Note que o contexto
irá mudar durante urna crise económica, mas nao os processos — os con-
tribuintes devem apresentar suas declaracóes e pagar seus impostos, e isto
nao mudará.

Oferecemos algumas recomendaeóes sem pretender que esta lista cubra

todas as possiveis solucóes' n . Cada crise é diferente e as financas domés-
ticas sao exclusivas de cada Estado e nem sempre equiparaveis a outras
situacóes, ainda guando apresentam semeIharms.

— lima cultura sólida de cumplimento ou bem existe ou nao existe cm

urna sociedade. A ideía de que tima cultura forte de cumprimento pode
ser estabelecida durante um periodo de recessáo económica ern país
que tern uma cultura de cumplimento débil é ilusoria, e tentar melhorar
o cumprimento gcral enquanto se atravessa urna recessáo económica é
cm van. O nivel de servicos profissionais que constituí uns dos pilares
do eumprimento deve ser independente que nao pode ser afetada pelas
ondas económicas. Se existe unt sistema de gestan do risco de cuinpri-
mento eficaz, entfio aferre-se a ele, e nao faca rmalancas radicais que
irán Fujin-lente ocasionar urna perda da conlianca na Administracao
Tributaria e danificar sua confiabilidade,

.
177. A15uni as deta.a• recomendaçács cstSonsaavelmente aliahadas crma terInptn amcntos propostos pda Autoridade Tri •
bedásia da Tria vida (arrearneaçao raa Aescnthidj Cernida Or1taniraçáo tal raturopei a de Adminiatro0e.s TrNatanss,
dc de 2010.

314
 A crise econömica e a demanda por mudança

— Um elcmento essenciai da gesta° do risco de cumprimento d compreen-

der por que urn contribuintc nao quer cumprir corn suas obrigaçaes de
pagamento. Deve-sc fazer Lima clara distincao entre as contribuintes quo
essencialmente cstao dispostos a pauar, mas quo nao podem fazé-to pe-
las circunstancias c us quo no estao dispostos a pagar. Os eontribuintos
dispostos a flak) pagar desejam escander-se por tnis de urna tela e a crt-
se economica pode forraleeer sua percepefia de quo o descumprimento
estcja justificado, porque acreditam (pc outros contribuintes também
descumprirao c quo a tolerancia da Administragao Tributaria para coin
os contribuintes nao eumpridores aumentou, coma demonstrado pelas
pi-areas mais débeis de exigéncia do cumprimento.

Adicionalmente, as comribuintes quo desejam pagar, mas nao podem

ao final terminarao por honrar suas obrigaeCies de pagamento. Durante
uma recessao. a Administraeao Tributaria pode tender a ser mais to-
b ra rite corn este tip() de contribuinte; mas a Administracao Tributaria
dove ter euidaci° de nao m Lin ter "vivas" ernpresas que ii [la° tern tuna
razao pant cx is' r c que nao podem sobreviver sem o apoio do gave rn o.
lsto nao scria just° corn aqueles contribuintes que sim pagam a totali-
dade de seus impostos. Urn dos bent:tidos de Lima crisc uma limpeza
econamica c tuna dura mais justa selegao entre empreendedores for-
tes c fracos. 0 capitalism° é a vontade de sobrcviver de acordo corn
as normas do Darwinism° e samente os ntais aptos tr;:m uma chance.
Quando empresas desaparecem, °turas novas surgirao pant explarar
novas oportunidaties. e ems mereeem urn tratamenta justo 0 os ser-
vicos tributarias necessários para cornecar, nuts nao podem enfrentar
uma compoticito TaIsa se competidares fracas sao apoiados pela Admi-
nistracao Tributaria por mei° de pagamentos simplificados, perdao de
dividas incobraveis c auditorias e tratamentos de exigéncia de cumpri-
rnento "fracas".

— As Administraçoes Tributdrias engajadas no (ratan-lento de contribuin-

tes como mencionado acima sera° transformadas em urn banco para
ajudar cantribuintes corn problemas fmanceiros. A Administraeao Tri-
.
butaria nao deve operal corno a Oltima °pea° para empKtstimos; cm
primeira Ittgar. porquo esse papol no pode ser considerado coma uma
compeiência central da Administrayao Tributaria; c em segunda lugar,
porque as Administraebes Tributarias possuem o conbecimento para
fazer juizas financeiros apropriados.

— A Administrac.ao Tributaria pagan.] um prego alto se carecer do co-

ithccimenta essencial dos negácios e do impacto dos acontccimentos

315
Capitulo 5 - Gestáo de Risco

económicos na cornunidade empresarial e seu comportamento cm-

preendedor. A tributaçáo está tao embebida na economia que julgar
urna declaracao de impostos somente pode ser frito corn urna boa
combinacao de habilidades técnicas tributarias. sensibilidade para au-
ditoria e sólido entendimento do ambiente de negocios. Ein períodos
económicos de crescirnento a Administracao Tributaria pode recolher
seus frutos tributarios com relativa facilidade, mas durante periodos
recessivos, a colheita consiste mais cm recolher as cerejas cuidando de
nao destruir os brotes liduros e, ao mesilla tempo, remover os llantos
mortos.

- Urn tratamento justo e carreta dos contribuimos é sempre tito requisito

básico para gerar um clima de cumprimento voluntario; entretanto,
durante os dios ne g ros da economía, a forma como a Administrayao
Tributaria e seus funcionarios tratam os contribuintes é vital para man-
ter a atitude de cumplimento voluntario dos contribuintes.

— Ao contribuinte que afirma náo poder pagar impostos nunca se deve

permitir abandonar a obrigagao de apresentar suas declarnóes. Ainda
que um contribuinte nao possa pagar os Unpostos devidos. deve ser
exigido que cumpra completamente suas obriiiine3es e procedimen-
tos administrativos, assegurando desta maneira que a inibrinaçáo re-
querida para Lima determinacáo precisa do imposto fique disponivel.
A Administrayao Tributaria deve ter imito cuidado para nao aceitar
facilmcnte as perdas un dividas declaradas pelos contribuintes. Os
funcionarios tributarios costumavam centrar a atcricao nos lucros, in-
gressos e faturannento, e tendiam a prestar menos atencao á l'alta de
ingressos. Entretanto, prejuizos que eram aceitas agora terao seu im-
pacto ingressos tributarios futuros, cm urn sistema ande as perdas po-
dem ser compensadas cm exercícios futuros. Os ministros de finaneas
frequentemente reclaniam que, apos a recupernao de tima cconomia,
a arrecadnao do imposto sobre a renda de empresas permanece multo
abaixo das expectativas devido ao fato de que os novas lucros sao
compensados por perdas anteriores.

— Em um sistema de avaliaelio do risco deve ser incluido o resultado

possivel de urna recessáo. Se urna administracao é surpreendida pela
ex istí..'ncia de indicadores económicos multo diferentes de positivos,
entao vocé pode ter sérias dúvidas sobre sua capacidade de gestao.
lima crise económica externa nunca pode ser a razáo de lima crise
interna de gesta(); se o ti)r, <mita° o problema subjacente é muito majar
do que o inicialmente pensado.

316
 A crise economica e a demartda por mudariga

— E requerido clue alta gerencia tome as decis5es corretas corn recursos

I i mitados. 0 Tesouro ird usualmente querer fazer corms de orçamento
onde passive'. A Administração Tributaria nito i urn paraisa seguro
process° orcamentario. F fune5o di ecrt3ncia convencer o Tesouro de
que Os cones orcamentarios terao uma ma MI -Wench] sobre a marali-
clack c a motiviteao dos funciondrios e da necessidade de contar corn
recursos suficientcs para en frentar as consequacias da crise. No ohs-
tante. cm aleumas AdministrayTics Tributarias, existe claramente "ear-
dura demais nos ossos" clue foi actimulada facilmente durante atlas
prósperos. Sc reducOes de custos possiveis loram cvitadas durante
aims prósperos. tuna° a gerencia tern ao maws Lima responsabi I idade
compartilhada e não pode culpar us encarregados de fixar o arcamento
par usarem setts machatios, c em certa mcdida podcm considerar o
emit: de custos Como uma medida ütil para priorizar melhar, mclhorar
a cfleiencia c organizar o loco correto.

— Fixar prioridades pode ser ditici I porque todas as funeties c proccssos

t&in sun irnportancia especifica requerern atenyito particular dumnte
uma cluck economica. Uma atitude de apoio e competentc, baseada
ila compreens5o dos negócios, é urn requisito chave. Inas tambern o é

ulna pratica eficaz de auditorlas e exiamcia descumprimento (on& a

munitoracao this dividzts c perdas reccba a mesma atencao clue o exa-
IT1 C. dos ativos e os ganhos). Os proccssos tia Administrae5o Tributária

devem ser organizados de forma tal quo cada fasc do proccsso econo-
mic() possa ser cnfrentada.

— Por Ultimo, Inas n5o menos importante: é requerido urn forte loco na
cobratwa dc dividas. A deteccao da morosidade tributaria no sett Mich)
e a realizaç5o de atividades efetivas e sob medida para exigir o campri-
mento sio necessárias para fazer frente ao risco de nila patlamento'".
Sc dividas vuitosas arnadureccrem. a recuperactio tornar-se-6 muito
quando nao impassive',

1711. Vara dei [hes sobre a cobrança [0CM ...a de 4ivudas Yell I. Capital. 6.

317
Capitulo 5- Gesto de Risco

318
 Capitullo 6
Processos Prinuirios
I-hi varias formas de classificar as processos utilizados por uma Adminis-
traçlo Tributdria. Lima delas d fazer uma distinçâo entre processas princi-
pais ou primarios e processos de suporte.

Os processos primarios derivarn das tarefhs principais, filosofia da organi-

za0o, metas fixadas, gestao do risco de cumprimento e da politica de exi-
gemcia de cumprimento de tuna Administraedo Tributaria. Estes proeessos
compreendem a identificacZio e a inscricao de contribuintes, a gestao de ar-
quivos, o calculo. a fiscalizactio e auditoria, o gerenciamento de apelaçaes
adrninistrativas, a investigac5o e as denUncias. as cobranetts e a prestayito
de serviços.

Adicionalmente a estes processos principats, a AdministraeFio Tributaria

realiza processos de suportc. Estes so processos que possibilitain que a
organizaçao trate dos processos principals. Os processos de suporte execu-
tados dentro da Administraeilo Tributaria incluem financas, acomodagties,
recursos Immanos. informacao e automa0o, e pesquisa c desenvoIvimento.

6.1. Ideutifica0o e inscrição de contribuintes

A funciia de compilaqiio de re gistros. cornpreendendo a identificaciio e a

inscricao dos contribuintes, constitui uma taretil importante da Administra-
efio TributLiria. Embora as 1-kdininistraçöes Tributarias tenham a tendCincia
de bear na auditoria de contribuintes que já sejam conbecidos e inscritos.
elas tainWsn deveriam fazer esforcos para incluir no sistema de declaraydo
tributaria todas as pessoas e empresas que tenharn tido sucesso em eseapar
serem notados.

A gestiia dos registros de contribuintes pode ser dividida cm trës funOcs

basicas: cria0o, atualizaelio c el iminac5o,

A criaçiio (on inscricdo inicial) ocorre quando os contribuintes cuinprem

voluntariamente corn sua obrigackl legal de apresentar urna declarayao de
i mpostos (wand° so sujeitos passivos. Usualmente ser requer inscricao
no IVA para que contribuintes cornereiais possam operar sea negocio. Um
sistema de determinayio tributaria efetivo encoraja o eumprimento dos
contribuintes coin suas obrigacivs de inscricilo. Neste sentido, deve-se dar

319
Capítulo 6 - Processos Primáríos

ao publico descriclks claras e abrangcntes dos requisitos relativos á inscri-

eao, e as Administraceies Tributarias devem facilitar para os contribuintes
tornando os requerimentos procedurais tao faceis quanto possível, disponi-
bilizando soltic6es tecnológicas para o registro no estado da arte. tais como
cadastro e entrega de declarac5es cm linha. 24 horas, 7 dias por semana. A
inscricáo cm Iiiiha serve acicquadamente ás necessidades dos contribuintes
e, assim, promove o cumprimento. reduz a quantidade de erros náo intcn-
cionais e é eficiente cm termos de custos.

As Administraçócs Tributárias devem, entretanto. também tomar medidas

para garantir a integridade da inscricao dos contribuintcs, especialmente
com relayao á presenca de todos os dados obrigatórios. É. portanto, neces-
sario estabelecer um sistema por lucio do qual a Administraçao Tributaria
seja notificada de todos os acontecimentos externos que tenhain implica-
OCS fiscais, como por exempto o estabclecimento de empresas ou /1C2ÓCiOS
unipessoais. transferacias de endereco, inicio de empregos remunerados
de pessoas físicas, mudaneas de domicilio. mudarlos de atividade, etc.
desta mancira sao estabelecidas conexóes com empresas, serviços uover-
namentais e (nitros entes cojo trabalho é ter ciéncia destes eventos, com
a finafidade de que a autoridade tributaria possa solicitar informaeóes de
potenciais contribuintes corn vistas a ¡usen-los nos registros. Informaeóes
sobre os empregados podein desta maneira ser fornecidas pelas empresas
que os patzain. De manera similar, é requerido que instituiçóes que, cm
funcáo da lei comercial, sejam responsáveis por registrar o cstabeIecimento
inicial de negocios oil alteracóes de capital, disponibilizem estas informa-
c.óes para as autoridades tributarias. Este é o caso dos tribunais comerciais
na Franca, que manejarla a inscricáo obrigatoria de todas as empresas cm
registro comercial para as finalidades de divulgaeao e seguranea das transa-
ces comereiais, e que eneaminham informacáo sobre novas empresas para
a Administracáo Tributaria. Com relaçáo ao problema connum de recuperar
dados sobre contribuintes que trocam de domicilio, é útil estabelecer um
intercambio de informaçao sistemático entre a Adminístracáo Tributaria e
os correios e municipalidades.

As Administracties Tributarias deveriam garantir o curnprimento dos requi-

sitos de inscricáo realizando pesquisas ocasionais cm potenciais contribuin-
tes. por exemplo realizando inspecóes físicas cm instalaçóes de empresas
e residéncias particulares cm áreas selecionadas. visitas a empresas novas,
verificacóes fisicas cm mercados e olmos locais comerciais. inspecóes cm
veículos e também pela pesquisa cm lontes de in for/Baca- o sobre atividades
económicas como periódicos e Internet.

320
 Identificaçâo einscripäo de contribuintes

Em resumo, as medidas possiveis para garantir a total integridade das

inscricties de contribuintes silo:
— obrigniies Iegais clams para que os contribuintes inscrevam-se por
iniciativa própria:
— procedimentos simples e Etcilmente accssiveis (faciliclades para
inscrivdo eletrônica).,
- conexoes apropriadas corn °turas bases de dados externas relevantes ., c
— ulna variedade de atividadcs coin o objetivo de detcetar eontribuintes
nda inscritas.

Pam evitar o mau usa de inscritos c de inscricoes falsas as Administraçaes

Tributarias também devem eriar politicas e prthicas pain detectar e ativa-
mcnte baixar os contribuintes que Sc tenhain tornado inativos e, em igual
nivel de importfincia, as (pc Sc registrant COM in lartnacZes falsas, corn
objetivo de thzer mau uso de sun inscriqâo corn a autoridade tributária.

A compilacilo de registros ustialmente envolvc a tarefa de almam urn tn't-

mero de registro as cmpresas ou as pessoas fisicas sujcitas no impost°,
permitindo tuna identificayito mais acurada e melhor monitoraeilo de suas
transavies (este 'limier° Jude entdo ser indicado ndo apenas tins declara-
giIes de impostos Inas tamb(3 111 em faturas, eabeçalhos, cartas comerciais.
etc.). Sc passive', e em particular quaint() perrnitido pcla lei, este intmero
deve ser (mien (ninnero do seguro social, nitmero de identidadc nacional.
etc.) e ser utilizado por todos os departamentos ou organiza0es encarrega-
das de administrar alguns on a tatalidade dos impostos. Nao obstante,
é possivel encontrar uma quantidade significativa de paises nos pals existe
um nürnero especitico designado somente par fins tributarios.

6.1.1. Nth-nem de identificação tributária

o nfimero de identificaciia tributdria (NIT) d a element() de conextio da

informae5o que c incIuido nas bases de &dos da Administraçl) Tributaria
para referenciar cada contribuinte es sem qualquer dnvida, t3 urn instrumen-
to muito par Pacil liar o intereambio de infomayfto entre as Adminis-
travies Tributarias e os contribuintes, as ernpregadores c ()tarns pessoas
que tenham obri g,a 0es de retenOes ou a obrica0a de proporcionar War-
macao sabre terceiros, assim coma entre a Administração Tributaria e ou-
tros arganismos govemamentais c as Administrayiies Tributárias de outros
paises. 0 uso de um NIT ajuda a meIhorar a eficiência da gesttla da infar-
macilo e possibilita c facilita a realizaçao de cruzamentos de informaçao.

321
Capitulo 6 - Procossos Primarios

O NIT é concedido tanto a pessoas físicas como jurídicas. Pode ser emitido
principalmente para fins de administraçáo tributaria, mas também, desde
urna perspectiva mis amplia, como um número fiscal social ou inn número
de identificaçao no ámbito geral do governo. Ern principio é usado somente
no ámbito fiscal ou governamental, anida que também seja utilizado cm al-
guns países cm transalbes privadas. De fato, cm alguns países, seti uso está
tao generalizado que toda a populaçáo possui um número de identificaelp
tributaria desde o nascimento mi a partir de cenia idade. Esta prática facilita
sua aplicaçáo generalizada cm assuntos tributarios.

O NIT é um instrumento que a Administracao Tributaria pode utilizar para

alcançar dois objetivos fundarnentais: urna identificaçáo niais fácil das pes-
soas fisicas e jurídicas e um controle altamente efetivo de operaOes sig-
nificativas (por exemplo, transaei3es comerciais), desde que as partes que
intervenham nas 1ransa0es exijam que este número seja informado.

Se a Administraeao Tributária coma com um sistema de inforrnaçáo ade-

quado. um número único e permanente pode identificar os contribuintes
()brigadas a declarar e pagar impostos. É multo importante que cada indivi-
duo ou cada empresa mantel-111a o NIT designado inicialmente até set' fale-
cimento ou até a liquidaello e que nao o traque ein nenhuma circunstancia.

Ieualmente, para poder utilizar o NIT cada contribuinte deve contar com
um respaldo documental para exibir para outros contribuintes ou para a
Administralao Tributaria. No caso das pessoas físicas este respaldo docu-
mental pode coincidir com o documento de identidade, o passaporte oil o
carta° do seguro social.

Os NIT, cm geral, sao formados por caracteres numéricos, caracteres al-

fabéticos ou urna combinaeao de ambos: se bem seja preferido o uso de
caracteres numéricos exclusivamente. incluindo um ou mais dígitos de ve-
rificaçao, o que facilita o processamento informático e a recepçáo e trans-
missao de informaçao.

Adicionalmente, para facilitar os intercambios de iniormaeao entre as Ad-

ministraciies Tributárias de diferentes países, é aconselliável que cada con-
tribuinte possa manter o mesmo NIT que possui cm seu país de origem
ainda que opere cm país distinto. já que deste modo será mais fácil identifi-
ca-lo e trocar informacao entre as AdministrayZies Tributarias.

Corno indicado, é aconsclhável que os contribuintes, tanto individuos

como sociedades, sejam obrigados a usar o número ern suas transa0es

322
 Identificação 0 inscrigdo de contribuintes

que tenham implicagaes tributárias e, particularmente, nas seguintes cir-

eunstfincias:

- em transacaes comerciais entre empresitrios o NIT deve fiaurar nas

fat u ras

— nos registros de Falba que contat dados do sal(trio que pagam os em-
pregadores a seus empregados devem figurar os ninneros de ambas as
panes;

— as pessoas on entidades que participant em piano de seguros e/ou

aposentadoria devern cornunicar scu NIT a empresa seguradora; c

— em transac6es corn bancos e, especialmente, ao abrir urna coma, o NIT

deve ser comunicado ao banco.

Alérn das transact-3es mencionadas, o NIT deve aparecer ern decIaracöes,

comunicaviies e outros documcntos apresentados pelos individuos e cm-
presas a Administravuo Tributaria, a Aduana e a agencia de seguridade

A obrigaclio de comunicar o NIT pode ser observada desde Ulna perspec-

tiva tripla:

(I) comunicaçao do próprio nUmero;

(2) comunicacdo do NIT de outros individuos e sociedades a fi m de infor-

mar a Administracdo Tributaria sabre a existoncia de relaOes profis-
sionais ou econörnicas; e

(3) comunicacCio de outros contribuintes que rio cumpretn corn a obri-

gaçTto de usar o NIT quando seu uso seja exigido nas relav3es entre
contribuintes (esta condom deve ser penaiizada por lei).

Os beneficios para a sociedade de urn sisterna efetivo de nnmeros de iden-

tificaçtio (micas permanentes na forma de urn nUrnero de identificaciio tri-
butaria (ou °taro) so evidentes:

— o NIT i constante e iio pode ser alterado, enquanto outros dados dos
contribuintes. COMO o dorniciIio, podem variar eventualmente;

- lirnita signifieativamente os mal-entendidos sobre a identidade;

323
Capítulo 6 - Processos Primarios

— o NIT pode ser vinculado com diferentes Fontes de informaçáo que po-
dem ser faci 'mente acessadas pelo uso do número e, assim, conectadas
com outras informaciSes; e

— o uso do NIT facilita amplamente a comunicaçáo cornos contribuintes.

O uso de urn NIT é urna precondieáo essencial para alcancar t1111 intercam-
bio eficaz de dados de contribuintes entre diferentes paises. Para estabeic-
cer um controle eficiente dos ingressos provenientes de tbntes cstrangeiras
é necessario identificar adequaclamente os destinatários tanto no país de
origem como no de destino. Para isto é multo útil manter o NIT designado
pelo país de origem. Isto irá facilitar multo a troca de in forrnacóes.

6.1.2, Fraude de identidade

O uso mais efetivo dos números de identificacao única ocorre no ámbito
governamental. 'su) pode incluir também a conexao do NIT com outras
funcionalidades tais como o ingresso le g al no mercado de trabilla o aces-
so ao sistema de setturidade social, incluindo o direito de recaer bene-
ficios sociais, atençáo médica e o direito á educaçáo. A conexa° (testes
direitos sociais com pessoas que tém um NIT pode ser unta ferramenta
efetiva para limitar o uso destes beneficios nos individuos que tém direito
legal para tal. Entretanto, esta conexao tarnbém oferece incentivos para
cometer "fraude de identidade" por parte de pessoas que no tém um NIT
e utilizam documentacáo de identidade falsa ou o número de outra pessoa.
Ocasionalmente os números de inscricáo so utilizados por munas pessoas
diferentes. As Administracties Tributárias devem tomar medidas para com-
bater esta forma de num uso do NIT.

6.1.3. Classificaçáo de contribuintes

Os contribuintes podern ser classificados de varias formas. A rnaioria dos

-
países distingue seus contribuintes cm [ urna° de sua importancia tributa-
ria. Os criterios mais C01111111S uti lizados para a classificaeáo de contribuin-
tes sao:
— o valor do imposto calculado;
— o valor do imposto pago;
— o valor do l ituramento;

324
 Identificag5o e inscrigão de contribuintes

— o valor das retenctics;

— a quantidade de empreaados:
— aqueles sujeitos a impostos espccificos (tabaco, cerveja, etc.); e
— a atividade econômica.

Outra forma de classificar os contribuintes d. de acordo corn sua conduta

tributdria (por exemplo, corm) 6 o caso da Bolivia, Colennbia, Equador c
El Salvador). Alguns fatores considerados na analisc da conduta dos con-
tribuintes são:
— a quantidadc de intimacöes de pagamento;
— a quantidade de declaragaes apresentadas;
— a quantidade de declaraçoes cam pagamento zero;
— o iiivel de cumpritnento corn suns obrieacöes;
— antecedentes de verifieac6es e/ou cobranos; e
— indice de tributacao.

A estrat6gia mans completa c efetiva para classificar os contribuintes con-

siste em urna combina0a this perspectivas de releviincia e conduta tributa-
rias (uma pratica de Ioniza data na Ilolanda).

6.1.4. Gestdo de declaraçöes179

o processo principal do gestão de declaracaes consta dos seguintes proces-

sos constitutivos:

— mcolhimento de (ludas : a recoihimento e o processamento (ativos) de

.

informacao de relevfincia tributaria fornecida pelos contribuintes c ter-

ceiros ou recolhida de outras fontes de in tbrmactio sobre contribuintes.

— cadasiro e geskio: o registro e gestilo da informagilo sobre contribuin-

tes corn conexOes relevantes entre os contribuintes.

— disponibilidade de dodos: disponibiiizar a inforrnacCio para as proces-

sos de calculo e cobrança.

— finweeiniento de informaçao: fornecer informayao disponivel sobre

contribuintes inctuindo dados sobre inscriciio e nivel e fontes de in-
Scçn bascad.a C111 14413 no, A.. AdminivraciónlYibidur Ftenrionn E,I p Icau, Mejores I'Ma g ra.s V Pfroinimi.retiEstratëxrco
(Ad !I lur.ç. Tributária: Vdnças 113.% teas, Melhoro Pr4I icas e Pianvarmaito Bli41.6sico). 1996.

325
Capitulo 6 - Processos Primarios

uressos dos contribuintes a muros organismos de governo e contri-

buintes.

Apresentacdo eletrónica

Processar a in Coi-maca- o sobre declaracties e pauarnentos de impostos é urna

das atividades que mais demanda lempo das Administraçúcs Tributarias.
Mais que isto, os sistemas tradicionais de entrada de dados cm formularios
sobre declaraçóes e pagamentos com frequéncia geram urna quantidade nao
manejável de erros que obstruem a nao eficiente da administraçáo. Para
tratar estes problemas as Administracaes Tributarias podem optar pelo uso
de sistemas de apresentaçáo eletr6nica para declaracóes e pagamentos de
i mpostos, assim como também trocar informayao sobre contribuintes com
outros organismos governamentais, tanto a nivel local como internacional.

Quais sao os possiveis inconvenientes do uso de sistemas eletrónicos para

apresentacao de declaracóes e pagamento de impostos? Existem alguns ar-
gumentos contrarios á implementaeáo destes sistemas:

— °problema do assinatura: um contribuinte pode negar que urna decla-

raçáo de impostos seja sua. Este problema. entretanto, náo é exclusivo
de urna declaraçao de impostos eletrónica ja que os contribuintes tarn-
bém podem negar a autoria de urna declaraçao impressa. Adicional-
mente, Forarn desenvolvidos sistemas de autenticaeáo de assinaturas
eletrOnicas utilizando chavcs públicas e privadas e sistemas de crip-
togratia.

— Riscos associados com a corOdencialidade da ipfin-nraviio do contri-

Mame: a soluçáo a este problema sao as técnicas criptográficas.

— Riscos associados com a integrídade da informaçáo do contribuinte:

Existe a possibilidade de que a in Íos-mina° incluida cm urna declara-
çao ou no pagamento de um contribuinte tetilla sido modificada inde-
vidamente. Para minimizar esta possibilidade a tecnologia intbrmatica
desenvolveu algumas Cerramentas.

— Riscos de fi-mide: Afirma-se, por exernplo, que os revisores das decla-

raeties do I RS dos Estados Unidos possuem tun "sexto sentido" para
detectar fraudes cm documentos impressos apresentados pelos con-
tribuintes e que esta lizibilidade tomou-se inútil com o advento dos
sistemas de deelaraçáo eletrónica.

326
 IdentificagRo e inserigdo de contribuintes

— 0 lemor dos contribuintes a mar sistemas de débito direto: Esta resis-

Céncia tern origcni no medo de Tic a Administraçao Tributaria possa
ordenar debitos tiAo autorizados em suas comas.

0 u.so de sistemas eletrónicos de declaraçdo c pagamento t muito benefico

em varios sentidos. Estas vantagens ineluein as seguintes:

— as contribuintes podem ser melhor e mais Cacilmente assistidos na pre-

paraedo de suas deelaracaes e pagamentos;

— reducAo dos custas do confonnidadc dos contribuintes (normalmentc

neccssitarao de menos tempo para preparar suns deciaracoes c paga-
mentos ao titilizar sistcmas eletronicos; adicionalmente, cm muitos
casos os contribuintes nâo mais necessitarão contratar um contador
ati um assessor 6sca1 quo as sistemas de declara0a e pagamenta
eletrônicos ilics pennitiriio cumprir cam suas obrigagiies sem reguerer
nenimin outro tipo de ajucia);

— reduçiio dos custos de proeessamento da Aciministrac5o Tributaria (os

custos sao reduzidos consideravelmente quando so elirnina a entra-
da de dados por meta de formuldrios, ainda quo o uso de tecnologias
de captura do dados, tais coma o reconhecimento title() de caraeteres
(populannente conhecido pela sigh OCR, quo corresponde a Optical
Character Recognition) e os codigos de ban-as tarnbem possam re-
cluzir significativamcnte os custos de process:mein°. A vantagem da
deciaraçiio cietrônica aumenta juntamente corn taxa de declaraeacs
eletrônicas entregues e é particularmente alta guando a obrigatoricda-
de da declaragrio eletrônica é do 100%):

— requerido menos tempo para disponibilizar para os usuarios da Ad-

ministra0o Tributária d informação sabre declaracties C pagamentos
(os &dos recebidos por meio de meios eietn5nicos podem ser carrega-
dos na base de dados da Administra0a Tributária e utilizados, guase
de imediato, para apoiar os processos de soleciio do riscos, cdiculo c
auditoria, e cobrança coerciva de dividas); c

— auinenta a qualidadc da informaçao reiativa a deelaraçtles e pagamen-

tos (em vista de quo o programa de sisternas de deciaraçao e paizarnen-
to utilizado pelos contribuintes exectita validaçöes estritas da informa-
Oo, cam Lima marilem de crro minima. próxima a 0%).

327
Capítulo 6 - Processos Primarios

Uni elemento imporrante do projeto do sistema de decIaracrlo e pagamento

eletrónicos e a estrategia de implernentacáo. A maioria dos países preferiu
comecar corn um ou dois grupos de contribuintes (por exemplo, grandes
contribuintes), A Igulis países. como o Brasil, preferiram começar com to-
dos os contribuintcs que desejassem apresentar suas declarntres de forma
eletrónica.

Un% aspecto importante da estrategia de implementaváo é se a declaracáo

cletrónica sera de caráter voluntário ou obrigatório. Ainda que as vantagens
para os contribuintes sejam óbvias, cm muitns paises o processo de incor-
poraeáo da declaracáo dein:mica Coi lento; os contribuintes empresariais
cm particular tendem a ser indecisos com respeito á deciaraçáo eletr6nica.

Na Argentina e cm alguns estados brasileiros os contribuintes simiente po-

dem apresentar suas declaraçóes de mar/erra eletrónica. A Receita Federal
do Brasil requer exi g e que as empresas declaren% exclusivamente por meio
da Internet. Na flolanda, os contribuintes lisicos particulares poden% optar
pela declaraçlin eletrónica e a impressa; no caso das pessoas jurídicas, a
declaraçáo eletrónica tornou-se obrigatória cm 2005. Nos Estados Unidos,
a declaracáo dem:mica Lamba-1 é obrigatória para (cenos grupos de) em-
presas.

Assim que a Administracáo Tributaria possua a in fraestrutura apropriada

para reccber declaracóes e pagamentos elctreinicos deve considerar seria-
mente instituir a obrigatoriedade dem l'orilla de &ciar-acá° e de pagamen-
to. Logicamente., esta exigacia devc ser apropriadamente introduzida,
levando cm corita a eapacidade dos contriburntes de acessar os sistemas
eictrimicos da Administrayk Tributaria. Outras medidas para incrementar
a tzixa de declaracáo eletrImica podern ser devolui;Cícs ants.:eipadas, softwa-
re gratuito e, eventualmente, incentivos monetários.

6.1.5. Cálculo do tributo

O processo principal do cálculo tributario é constituido pelos seguintes
subprncessos:

— Registro e gestbo: da informayln proveniente das declaraceies de im-

postas, para os fins de scleylio e tratamento;

— Avaliaçáo de contribuiffies: com a finalidade de estabelecer a obriga-

cáo fiscal sobre a base das diversas contribuiçúcs efetuadas (irnposto

328
 Identifien5o e inscrigão de contribuintes

sobrc a renda de pessoas fisicas e juridicas, impost° sabre o fatura-

mento, itnposto sabre remunerayao, etc.);

— Estabelecimenlo do estrategia de traramemo: avaliaeao, designaeao e

a seleed° do tipo do tratamento:
— teste trihut;:trio técnico, dividido em testc admintstrativo c teste do campo:
— reava I i eao;

— Estabelecinzento du base de cälcrdo do inrposto: realizaciio do Faces-

so de tratamento, incluindo o estabéleeimento da base de caloul° fiscal
c possivelmente a aplicaeao de saneks letz,ais administrativas; e

— aikido e conchal*); d calcular e produzir determinaei.ies e outras de-

eiseles.

Determinaçâo du (triennia dos obrigaviles tribrafirias

A Administraeao Tributziria dove ter conhecimento formal da quantizt do

i mpost° devido por cada confribuinte, Neste porno pode ser obscrvada uma
peculiaridade mime exclusiva do set-vie° fiscal corn respell° a qualquer
.outro setor da econornia.

Corn efeito, em toda relaeao economica existe um fornecedor c tun desti-

=Cain (au consutnidor), e é o fornecedor quern determina e formal iza a
transited() ernitindo a fatura correspondente aos bens ou serviços cntregues,
enquanto o consumidor deve pagar a quantia indicada na fatura.

No campo tributário, como nao existe urn fornecimento direto de bens ou

serviços correspondentes a quantia paga como impost°, existe gcralmente
unna inversito do parte' de quern documenta a divida resultante da °periled°.
Geralmente t o contribuinte o que calcula e paga o impost°, e posterior-
mente a Administraedo Tributaria utiliza suas prerrogativas juridicas pain
revisar e recalcular a divida fiscal declarada polo contribuinte.

Esta inversao de papéis uma das causas principais da complexidade c a

dificuldade de administrar corn eficacia o sistema tribunal°.

Em gem!, a divida tributdria correspondente aos impostos internos é infor-

mada a Administraeao Tributaria por mei° da apresentaedo, por parte do
contribuinte, de tuna deelaraedo de impostos (ern alguns paiscs ehamada
do "declaracao jurada"). A inda quo se constitua no principal respaldo for-
mal da divida tributdria, no se constitui na Unica maneira. Existem °taros

329
Capitulo 6 - Processos Primarios

conceitos e documentos utilizados pelas Administraçóes Tributarias para

formalizar a divida tributaria, tais como:

— cálculos para pagamentos antecipados do imposto;

— cálculo da decomposicáo da divida fiscal (para pagamento parcelado);

— notificaçáo para pagamento do irnposto devido cm razáo da falba na

entrega da declaracáo cm tempo hábil;

— notificactio para pagamento de impostos cm fuina° erros matemáticos

ou erros no uso de aliquotas. ocorridos ao preparar a declaraçáo;

— cálculo dos juros pelo atraso no pagamento;

— documento que a possibilita á administracáo tributaria proceder á co-

bra:N.a coerciva da divida fiscal (comprovante de divida, nota de débi-
to, declaracáo de infraçao, etc.);

— cálculo do irnposto devido como resultado de urna verificaeáo (era al-

gut-1s paises é utilizada a declaraçfto de impostos retificatória);

determinacao de risco do imposto guando o contribuinte está ern dcsa-

cardo COM os ajustes realizados pela administracáo tributaria; e

— cálculo de multas por infracúes tributarias incorridas pelo contribuinte.

O cálculo de tributos baseado nas informaçaes declaradas pelos contribuin-

tes é a forma de determinaeao mais utilizada. Dais procedimentos adminis-
trativos podem ser identificados:

— urna primcira fase ande é verificada formalmente a informacao decla-

rada (se forarn informados todos os dados obrigatórios, fornecidos os
documentos relevantes, etc.); e

— urna segunda fase que consiste cm aplicar urna escala ou taxa á base do
i mposto que foi verificada formalmente.

Estas proceditnentos resultara mi preparaeáo de dais documentos:

— a notificacao de cálculo, que é enviada ao contribuinte e constitui urna

orden' de eXCCLI40 para o pagamento do imposto (sao indicadas as
leis e normas pertinentes, a base do imposto, a quantia do imposto, o

330
 Identifica0o e inscriço de contribuintes

cndereqo do departamento ondc cleve ser realizado o pagamento e o

respectivo prazo); e
o registro tributtirio. que d um document() vital para a cobrança do
i mpost° ja que convalida a divida.

Se a impost() nao 6 detcrminado mediantc a registro tributdrio a declaraçao

do contribuinte cumpre as funcOes de calculi) c eonvalidaçao.

Nilo é suficieme simplesmente calcular os impostos a partir das declara-

vies tributarias apresentadas sem nenhuma nal) especifica par parte da
Administraçao Tributaria. Tamb6rn 6 necessario verificar que todos as con-
tribuintes que estiverem obrigados legalmente a apresentar declaraciks le-
nharn satisfeito este requisito sem execOes.

An mesmo tempo que processam as deelaraçaes tributarias, as departa-

mentos enearregados do calculo devem seQuir urna serie de passos para
determinar Sc as declaraçaes apresentadas coineidem exatatnente com o
registro dos contribuintes.

Conn o nbjetivo de fazer corn que Nudes clue nao lizeram cumprain corn
a obrigaçan de apresentar a declaraçao, os departamentos enearregadas do
calculo utilizam toda tuna s6rie de m6tados que Sc tornam cada vez mais
coereivos c que vao desde uma simples Carta recordatória at6 uma orclein
de cumprimento corn consequ6ncias legais.

()nand° as solicitacöes destes departamentos resultam infrutifbras a con-

sequacia principal 6 o inicio de urn procedimento de calculo estimativo
por parte da Administraçao Tributaria. A base de calculo 6 determinada
entao peIo departamento encarrcgado do calettlo levando cm conta todos
as futures que estiverem u sua disposiçao (o faturamento dos periodos mais
recentes canhecidos, as quantias dos ingressos mais recentes declarados. a
extensao das instalavies produtivas. etc.). Este procedimenta pa& di ferir
amplamente de urn pals a outro, mas deve respeitar as direitos de delesa,
um conceit° fundamental que consagra a Corte de Justiça Europeia. 0 con-
tribuinte deve estar plenamente informado acerea dos principios juridicos
ern virtu& dos quais a Administraean Tributaria tem dircito a recorrer an
procedimento de calcific) estimativo e de cada fato out informaçao utilizadas
para esta finalidade, 0 cantribuinte deve, evidentemente, ter direito a ape-
lar da decisao da Administraçao.

0 departarnento cm:am:gado do calculo mant6m as registros profissionais

atualizados. Para esta final idade, 6 responsavel par compiiar c manter os

33'
Capitulo 6 - Processos Primários

registros de contribuintes. Isto inclui classificar as declaracóes ou os cálcu-

los estimados, inserir nos registros todos os connprovantes de verificacties
requeridos para verificar a consisténcia das declaracóes e centralizar todos
os falos tributarios relacionados coro uin rnesmo contribuinte.

Neste campo de atividade, uma Administrack Tributaria moderna deve levar

cm conta as mais recentes possibilidades de uso da tecnologia da informa-
çáo para a apresentaeáo de declaraeCies, pagamento de impostos ou qualquer
outro procedimento para receber informacilo. Tais possibilidades ajudann os
eontribuintes a cumprir suas obrigaçúcs administrativas, reduzem os custos
de conformidade e aliviam a carga de trabalbo dos departamentos fiscais.
Isto é especialmente verdadeiro para as empresas, que já esto utilizando as
últimas ferramentas e programas informáticos cm suas transa0es.

Declaraçao de impostos

A maioria das Administraebes Tributárias utitizarn urn sistema de auto ava-

liaçáo para os impostos mais importantes (imposto sobre a renda, imposto
sobre o valor agregado, imposto patrimonial, imposto seletivo sobre o con-
sumo, etc.). Os impostos que gravam itens patrimoniais específicos (irno-
veis, propriedade de veículos automotores, barcos, etc.) sito controlados
geralrnente por administraefács dependentes dos estados, departamentos ou
provincias, ou pelas prefeituras ou municipalidades. Nestes casos, o impos-
to normalmente é calculado pela Administraçáo Tributaria.

Com respeito ao projeto das declaraciks tributarias, estas devem incluir

os dados essenciais mínimos e, se possivel, no exceder a urna folba, para
possibilitar que a Administraçáo Tributaria faça seu trabalbo. lJm projeto
ótimo poderia ser urna deciaraçáo que somente use a face do documento.

Sc náo existem distorOes financeiras significativas, os vencimentos das

obrigaeóes fiscais de um contribuinte, devem tender para sua unificacao.
Isto permite que as obrigniks correspondentes a diferentes impostos
a distintas instituicaes controladas pela mesma Administraelio Tributaria
possam ser reunidos cm urna única declaracáo coletiva, evitando assim pro-
cedimentos improdutivos e rcduzindo os cestos da Administraçáo Tributá-
da, bem como os do contribuinte. Na prática isto é feíto preferencialmente
no caso das obrignbes que devem ser cumpridas cm urna base mensa'.

Outro eonceito importante que foi incorporado na última década é o da

"declaraeáo pagamento", na (val utn mesmo formulario é utilizado para a
declaracSo e o pagamento feíto pelo contribuinte.

332
 identificagäo e Inscrição de contribuintes

As deelaraybes de urn mesmo impost() nio necessariamente devem ter o

mesmo projeto e canter Os mesmos dados. E ütil para simplificar ainda
mais as declaraçoes dos pequenos contribuintes quo devam incluir a mini-
ma quantidade possivel de dados, quo sejam taccis de obter e simples de
inetuir no formulario.

6.1.6. Obrigaçoes dos contribuintes

Como mencionado anteriormente, a Administraelio Tributdria ntlo pride
realizar suns tarefas sem contar corn informação. A nbrigavao dos contri-
buintes de proporcionar informacilo desta rnaneira, essencial. Caso soli-
citado pela Administraçiio Tributaria o contribuinte esta obrigado a forne-
cer qualquer informacâo quo seja relevante para suas obrigaçoes fiscais. A
informaglio solicitada dove ser provida dentro de um prazo razoávei. Esta
norma deve ser aplicada a todos os contribuintes.

As situacCies quo envolvem quo contribuintes estejam obrigados a prover

informagilo sabre as obrigacöes tributdrias de terceiros devem estar defi-
nidas em lei. Em gerai, os contribuintes corn obriga0es contibeis devem
proporeionar infortnagilo sobre terceiros a Administraciio Tributaria so-
mente quando solicitados. Os empregadores, bancos c outras instituictics
finaneeiras devem estar obrigados a prover eertas informaçties sabre seus
empregados e clientes automaticamente em urn formulario estruturado.

Tamborn devem existir normas legais clams relativas a proibic5o de revelar

certas informavies privadas sensiveis mantidas par medicos, advogados e
()taros profissionais, se a informaçao lhes foi passada em funciio da relacilo
profissional.

As Administraçaes Tributarias devem ter poderes do acessar as instalaçoes

cotnereiais c moradias dos contribuintes. Para as eases de fraude e casos
pcnais podem ser requeridas ordens judieiais para acessar as instalacbes
comerciais dos contribuintes. E crucial quo as lunciondrios da Adminis-
traçao Tributaria tenham o poder de ingressar ern propriedades, lugares de
negócios oil outros estabelecimentos ou lugares onde so conduzidos as
atividades nu as operaçOes this empresas quo estio sujeitas a tributaciio, as-
si m coma para ingressar em lugares undo us bens sujeitos a tributaçao so
guardados ou, em termos rnais gerais, entrar naqueles lugares onde possam
ser encontradas (provas de) inatOrias tributárias,

333
Capítulo 6- Processos Primarios

Urn poder administrativo importante das AdministraOes Tributarias é a

capacidade de apreender documentos dos contribuintes. Em alguns paises
é exigido um mandado judicial para apreendcr tal documentacao. Ern geral,
a disponibilidade e o acesso a Livros e registros devem ser fixados cm lei.

As atividades de auditoria apoiam-se significativarnente nos livros e regis-

tros mantidos pelos contribuintes. Empreendimentos comerciais devem ser
obrigados a manter livros e registros. A legislacáo (tributaria) de um país
pode Jitar os requisitos relacionados com a contabilidade. Estes podem ser
bastante detalliados, exigindo que as empresas mantenbain registros de:
- livro diario (urna cornil diaria das operaciies que moditicam o status
dos ativos da empresa):
— livro razáo (resumo e totais de entradas no I b.To diario);
— registro de inventários (registro periódico dos estoques);
— registro de pagamentos (registro das compras de matérias primas, pro-
dutos cm preparaçáo, produtos elaborados e commodities);
— registro permanente de propriedadcs imobiliárias (no caso de empre-
sas imobi I i ári as);
— manejo de combustiveis (no caso de revendedores);
— diario de ganhos fiscais reais (que [ilustre infornmeáo sobre inuessos
tributáveis);
— livro caixa; e
- contas correntes.

O período de reteneao deve ser aplicado a todos os documentos relevantes.

O periodo durante o qual &vena g uardados os Livros e registros deve man-
ter coeréncia corn o prazo no qual a Administraváo Tributária está autori-
zada a cobrar os débitos tributarios. A lei poderá estabelecer que os livros
e registros possam ser ~tidos cm formato eletrónico legivel durante o
mesrno período de retenc5lo.

Para mitigar a carga administrativa de cumprimento das pequenas empre-

sas e contribuintes autúnomos, requisitos contabeis simplificados poderáo
ser introduzidos para este grupo de contribuintes.

6.2. Cálculo (determinallio tributária)

O cálculo. ou determinaláo tributaria, é o processo de determinar a obri-
gaeáo tributaria. Como mencionado anteriormente, pode ser feitz urna

334
 Ca!cut° (cleterminagão tributhria)

distinçao entre sistemas de autodeterrninac.ilo e sisternas de determinaçOio

administrativa. Os sistemas de autodeterminaçao requerem quo os contri-
buintes deternninem sua própria obrigagdo fiscal na declarayilo do imposto.
Nos sisternas de determinaçao administrativos os contribuintes devern pro-
parcionar in ihrmaçtlo em sea declaraciio de i mpostos par que a autorida-
de tributaria a utilize pant a determinacao administrativa estabelecida por
meio de tuna notificaçao de determina0a.

A maioria das AdministraçOes Tributtirias utiliza o regime de autadetermi-

nacao para os irnpostos sabre o salario, as impostos sobre a valor agregado,
i mposto sabre o patrimânio, a impost° seletivo sabre o consumo. etc.
Muitas também utilizam este regime para o impost() sabre a renda. Nos
paises onde fbi feita a modificação da determinacilo administrativa para a
autodeterminacao isto foi iniciado, ern g,eral, par razt3es de eficiéncia e efe-
tividade corn a objetivo de criar capacidade para um (mil-Nue ma's orien-
tado a uma verificaçilo da införmação contida na deciarac5o de irnpostos
corn base em riscos.

6.2.1. Regimes de autodetermina0o e de determinação

administrativa
Ern urn regime de autodeterminacao para o impost° sabre a renda as con-
tribuintes fisicos quo reimern determinadas condicties, tais como perceber
um mantante especifico de ingressos ou ingressos provenientes de dire-
routes fontes, devem apresentar urna declaracito de impostos a autoridade
tributdria. E requerido quo os contribuintes autocalculem, isle é, computem
sea obrigavfio tributaria e paguem qualquer impost() devido sein aguardar
O recebimento de urna notificactio. Os eantribuintes estt:io sujcitos tanto
a penalidades administrativas coma sat/goes penais se nil() falharern em
cumprir cam suas abriQacaCS de apresentacilo de informacilo e pagan-lento.

A extensaci c a complexidade da declara(jiio que uma pessoa fisica ou ju-

ridica dove campletar e apresentar variarn dependendo do tipo de contri-
buinte e da complexidade das operaciies financeiras. Urn individuo corn
um perfil tributdrio mita simples pode apresentar uma declaracilo sim-
plificada. enquanto um individuo quo realiza operacOes mais complicadas
dove apresentar urna deciaraciio inais detalhada e, frequentemente, também
anexar formularios complementares.

Todas as declaracOes do impost() sabre a renda, quer sejam de pessoas

sicas ou juridicas, requerem a informactio de renda sujeita tributaçao,

335
Capítulo 6 - Processos Primários

juntamente com a específica sobre qualquer deduçáo de ingressos recla-

mada. Adicionalmente, o contribuinte deve calcular a obrigacáo fiscal e
deduzir do imposto devido qualquer crédito fiscal disponivel, assim corno
pagamentos de impostos anteriores (por mei° de retenclies ou pagamentos
adiantados estimados). Se o cálculo resultar qualquer imposto líquido &vi-
do, o contribuinte deve incluir o pagamento á autoridade fiscal juntamente
com a declaraçáo de impostos. Se o contribuinte tem dircito a alguma res-
tituicáo, a Administrayáo Tributaria deve remeter a quantia prontamente
após receber a declaracáo do contribuinte. A restituiçáo é remetida ao con-
tribuinte físico normalmente no prazo de duas semanas a partir do momen-
to cm que a declaraçáo é apresentada, desde que este autorize Administra-
cáo Tributaria a depositar a restituic,:áo diretamente cm sua conta bancaria.

Os regimes de autodetcrminnZio colocam para o contribuinte a responsa-

bilidade total de completar as declarac5es tributarias acuradarnente e cm
tempo hábil. O imposto deve ser pago nas datas estabelecidas. Usualmente
sito cobrados penalidades e juros por Calbas no cumprimento dos requeri-
mentos da autodeterrninallio.

Neste regime, os contribuintes &veril calcular a quantia do imposto pagável

cm cada período. O praprio formulario da declaraçáo contém a detenninacáo,
de modo que a autoridade fiscal náo necessita emitir urna determinaeao.

A Administrack Tributaria no necessíta examinar as declaralCres imeclia-

tamente depois de recebidas, entretanto deve selecionar algurnas para a
verificacáo. A Administracáo Tributaria tem faculdade para introduzir rnu-
dancas na autodetenninagáo dentro de um prazo determinado (por exem-
plo, 12 meses).

A determinacáo é final urna vez que [criba transcorrido o tempo limite para
consultas. Dcve existir a possibilidade de reabrir a detenninaçáo no caso de
infonnacáo incorreta on incompleta. Para dar urna certeza razorivel aos contri-
buintes sobre sua posicáo fiscal anterior, estcs pmzos variarn entre 5 e 10 anos.

As AdministrniSes 111.'m o poder de impor multas cm caso de pagamentos

a menor como consequéncia de fraude ou descurnprimento. A perralidade
pode ser tanto quanto o imposto no pago. Adicionalmente, cm geral exis-
tem multas fixas automáticas e nao reduzíveis para o caso de declaracZies
cm atraso.

Enquanto os regimes de autodeterminacáo requerem que os contribuintes

realizern cedas funçaes, que do contrário seriam assumidas pela Adminis-

336
 Cetento (deterrninagäo tributera)

traçOe Tributiria. estes regimes colocam a carga administrative sabre os

contribuintes, elevando os custos de confonnidade ao tempo que reduzem
us custos administrativos da propria Administração Tributeria.

Outra carga que recai sabre os contribuintes no regime de autodeterminacâo

d a inecrteza sabre se estOo detertninando corretamente c se estOo alinhados
corn a interprelaçOo da lei que faz a Administraçao Tributeria. Esta Meer-
teat dew ser reduzida pelo fornecimento de informacOo c assessoramento
aos contribuintes de diversas tneneiras e par acordos de predeterminação.

Em um regime de detenninacdo administrative pare a impost° sabre a ren-

da as contribuintes fisicos que rennern eertes condicaes. tais coma perceber
urn rnontante especifico de inuressos on ingresses prevenientes de diferen-
tes fontes. devem apresentar tuna declaracOo de impostos perante a auto-
ridade tributiiria' H . A autoridade tributerie determine formalmente a obri-
gacrto tributerie mediante uma natificKiio de detennimicAo. 0 contribuinte
dove pager qualquer imposto que figure coma devido na notificaçOo de de-
terminacOo, depois de receber a notificaciio. Os contribuintes estilo sujeitos
tank a penalidades administrativas coma sanyies pcnais Sc [lila cumprirem
corn sues obrigacks de apresentaeilo de inforrnacOo e pagamento.

Como no caso do regime de autodeteminaçOci, em urn sisterna de deter-

minação administrative a extensAa e a complexidade da deelaracão de im-
pastas que um individuo ou uma etnpresa devem completer e apresentar
pode varier dependendo do tipo de contribuinte c da complexidacie das ope-
racr)es financeiras. Urn indivichro corn um perfil tributeria muito simples
puck apresentar uma declaracOo simplificada, enquanto urn individue que
realize operacaes mais complicadas deve apresentar uma deelaraylo mais
detalhada e frequentementc tembém anexar formularios complementares.

Também coma no caso de um regime de autodetermina0a, em mu sistema

de determinacOo administrative todas as decleracOes do impost() sabre a
reticle, quer sejam aprcsentadas par pessoas lisicas oil juridices, &went re-
veler as ingresses tributáveis e identificar especificamente qualquer dedu-
0-0 de ingresses reclamada polo contribuinte. No obstante. em urn regime
de avabaciie administrative o eontribuinte nao tern quo calcuiar a obrigação
fiscal nem descontar do imposto devido nenhum crédito fiscal disponivel,
nem eletuar pagamentos de impostos prévios. Se o calculi) efetuado pela
autoridade fiscal der coma resultado um impost() liquid° devido, a contri-
buinte deve remeter o pagernento dentro de urn prazo determinado depois
de receber a notificacZio de determinacão. Se o contribuinte tiver direito a
ISO. Corn cakoçdo dos rctomos de der rm inacdo asimmLstrativa quo tthlizain as drclaraOes de =patios previameose prom-
chidas.d iscutidas ahaixo.

337
Capitulo 6 - Processos Primarios

uma devoluçáo a Administracao Tributaria deve remeter a quantia pronta-

mente após receber a declaracao do contribuinte. A restituicao é remetida
no contribuintc físico em um par de semanas a partir do momento cm que a
declaraçáo é apresentada, desde que este autorize a Administracao Tributá-
ria a depositar a restituiçáo diretamente cm sua conta bancaria.

Os regitnes de determinacao administrativa colocam a responsabilidade

de completar as declaraçóes tributarias cm tennpo e forma rccai sobre o
contribuinte. O imposto deve ser parlo nas datas fixadas polleo depois da
apresentacao das declaraçócs. Penalidades e juros sao usualmente cobra-
dos cm caso de falba cm cumprir coal os requerimentos; nao obstante, a
responsabi I idade de formalizar a determinacao é da autoridade tributaria.

A Administraclia Tributaria no necessita examinar as declaraciies imedia-

tamcnte depois de recebidas. Aleumas Administraebes Tributarias enviam
urna detern Macao provisória que é briscada por completo na informaçáo
fornecida pelo contribuinte na declaracao de impostos, imediatarnente
após a recepyao da deciaraeao. A Administracao Tributaria deve seiceionar
as declaracbes para a verificacrio, e tem o poder de efetuar mudancas na
declaracao. A detenninack final deve ser emitida dentro de urn prazo de
tempo determinado. A detenninaçáo é definitiva urna vez que scja enviada
a notificaeaa de determinaeao no contribuinte. Deve existir a possibilidade
de reabrir a determinactio cm caso de informacao incorreta ou incompleta.
Para dar urna certeza razoável nos cantribuintes sobre sua posicao fiscal
anterior, estes prazos variam entre 5 e 10 anos.

O regime de determinacao administrativa dá certeza nos contribuintes corn

respeito a sua obrigaçáo fiscal e da interpretalao da iei, desde que terina
sido furnecida á autoridade fiscal infornnacao completa e carreta. A incer-
teza sobre a interpretaçáo da lei pode ser reduzida previamente pelo for-
necimento de informacao e assessoramento nos contribuintes de diversas
formas, e cm alguns casos celebrando acordos de determinaçáo prévia.

A certeza dos contribuintes tarnbém pode ser melhorada abreviando-se os

períodos de que dispik a Administracao Tributaria para modificar as deter-
rnina0es dos contribuintes. A mitigaçao das cansequacias cm termos de
juros e penalidades também poderia ser urna oliva° para reduzir a incerteza
dos contribuintes. Eniretrinto. deve existir LI M correto equilibrio entre os in-
teresses dos contribuintes e da Administraeao Tributaria no sentido de que
o sistema também deve facultar á Administracao Tributaria o poder para
tratar o planejarnento tributario auressivo e os casos de elusao e evasáo.

338
 CAlculo (detormina0o tributária)

0 FMI recomenda aos 'Daises em desenvoIvimento utilizar o regime de

autodetermina0o. Este tern sentido particularrnente nos paises que tern
tuna Administracao Tributária relativarnente débil e con/ pouco pessoal.
Em [takes onde foram implcmentados regimes de autodetemnina0o. isto
foi geralmente iniciado corn o proposito de melhorar o etimprimento geral
eon] as leis fiscais. bent como a eficiéncia por meio da cobrimea mais agi I
dos ingressus fiscais. um proarama de fisealizacito ampliado c mais bent
orientado e a redueao da quantidade dc qucixas e impti g nacöes de deter-
mina0es. Nib o obstante. a introdueao de um sistema de autodeterminaga°
no é, cm f2,eral, uma precondi0o para melhorar o etimprimento geral e
alcançar ulna administraedo tributária eficiente e efetiva. Como deserito
aeima, na prat ica as difereneas entre a autodeterminaei-to c a determina0o
administrzitiva podcm ser relativamente pequenas. Os pluses que aplicam
regimes de determinavilo administrativa corn processos autornatizados
akin-m.7rue sofisticados baseados em sistemas integrados de informaçao e
métodos de seleciio de riscos tambcim selecionam until porcentagem maim
pequena de declaravbes para fisealizaell° antes da determinaeilo formal.
Adicionalmente, estes paiscs estao cada vez mats disponibilizando servicos
sofisticados aos contribuintes, assistindo-lhes a preparar suas deelaraOes
de irnpostos mediante declarayks previamente precnchidas.

6.2.2. Declaraçoes de hnpostos previamente preenchidas

Uma declara0o de impostos previamente preenehidas é tuna declaravilo

preparada pela Adrninistraeii° Tributaria para o contribuinte. Para confec-
eionar estas deelitraçOes. a Administraeito Tributarta utiliza in lamina) de
seus próprios registros também informacito proveniente de tereeiros. As
declaracoes previamente preenehidas contari in1orma0o relevante sobre
identificae.5o do contribuinte (incluindo o eônjuge e outros dependentes),
Fontes de ingressos c quantias de inusessos pagos no contribuinte, impos-
tos retidos na ionic. deduçöes especificas, inccntivos de naturen pcssoal,
ereditos fiscais, informaeiio relevante sobre os antecedentes fiscais do eon-
trihtiinte e caleulos de inapostos reintegraveis pag.áveis ou baseados ern in-
formagiio conhecida.

Uma precondicao absoluta para a introdueao de um sistema de clecIaracCies

de impostos previamente preenehidas ii a disponibilidadc de informaelto
proveniente de tereciros. 0 que se necessita uma obrigaçtio legal quo
exija a tereciros declarar a Administrav5o Tributaria ingressos (por exem-
pla, saliirios. pensbes, beneficios do govern°, juros e dividendos), ativos e
in tbrrnaç-ao rclacionada cam deduei)es (juros sobrc h ipotecas para moradia,

339
capituio 6 - Processos Primários

responsabilidade por menores, contribuieiles para aposentadoria) dos con-

tribuintes físicos. Os terceiros devern usar números de identificaçáo pes-
sus] para identificar os contribuintes envolvidos e os empregadores, bancos
e outras partes envolvidas.

Os contribuintes podem ser solicitados a responder á declaracla tenham

recebido, seja confirmando que a mesma é completa e correta, seja forne-
cendo informacifo adicional de maneira a fornecer um panorama completo
e preciso de seus assuntos fiscais. Uni sistema mais sofisticado é o de ''con-
siderar aceita" se nenhuma reacáo for recebida após UM periodo prescrito.

Os beneficios de um sistema de declaraeIres previamente preenchidas tanto

para os contribuintes como para a Administracrlo Tributaria sao mais tanto
significativos quanto mais baixa é a taxa de ausencia de ajustes por parte
dos contribuintes. As raz5es para efetuar ajustes geralmente se relacionarla
coal deducóes ou esto na esfera dos ingressos nao sujcitos no impa g o so-
bre a renda. Por este motivo, a introducáo de um sistema de declaraci3es de
i mpostos previamente preenchidas pode ser um incentivo para simplificar
a legislacáo tributaria ao limitar o legue de deduces possiveis ús deduces
que podern ser verificadas utilizando informaláo de tereeiros ou pelo uso
de una sistema de quantias fixos que podem ser calculadas pela Adminis-
traeáo Tributá r i a .

Este sistema pode resultar nitrito eficaz e eficiente já que prove: urna certeza
prdvia aos contribuintes e reduz o número de determinaceies cm disputa.
Pode ser esperada a rnelhora do curnprimento geral se o sistema servir ao
contribuinte e der á Administracao Tributaria a oportunidade de demons-
trar a informaclio que possui. Evidentemente, isto somente funcionará se
a Adnainistracáo Tributaria tiver acesso a todas as fontes de informacáo
relevantes sobre o contribuinte.

Os sistemas de declaracties de impostos previamente preenchidas foram

desenvolvidos inicialmente pelos paises nórdicos. Reeentemente muros
paises, como Chile, Espanha e Franca. introduzirarn sistemas similares,
enquanto outros como Austrália, Holanda, Polónia e Portugal introduziráo
urn sistema de declaracbes previamente preenchidas nos próximos anos.

Os funcionários das Administrac8es Tributarias dos paises nórdicos indi-

car= as seguintes "condichr es previas" corno esseneiais para alcancar um
sistema altamente efetivom:

iiHisitfleld, R., Pre-papuloírd Tax Rerurrar A Cilaml tevq, fér Tax A,IrrtHisiraiion ( DeeLsrart5ea Previamente Preenchidaa:
Un Salm Cinani neo Para A Ad rn inistraelo Tributir id}, Taz Nowa Inicrnacional Ourihn de 2036).

340
 Cálcuto (determinagao tributária)

sistemas abrangentes para terceiros declararem ao &Oa de receita;

— identificadores de contribuintes de alto nivel de integridade;
— mare° legislativo compativel;
— alto grau de automa0o entre os provcdores de inforrnaciki;
— processamento de informin;Ro em grande escala; e
— interacaes corn as contribuintes automatizadas e rninimas.

Um born exempla de process° administrativo fiscal automatizado ë Tas-

tSelv o sistema automatizado criaclo e implementado pela Told Skat, a
Administraciio Tributária Dinamarquesa. 0 TastSelv tern o objetivo de
minimizar as interttOes corn os contribuintes e reduzir os inconvenien-
tes dos cidadãos. Esta C a denominada "estratégia de nZio contato". Ate
97% dos dados requeridos para as deelaraybes do impost() sobre a renda
sao entregues por terceiros. Os cidathios podetn fazer ajustes ou carrecaos
por meio da Internet ou utilizando a funcionaiidade telefônica do respos-
ta de voz, São rcalizadas automaticamente I iquidacaes annals quo podem
scr acessadas imediatamente pelos contribuintcs. Ern caso de pagamentos
de impostos a major por parte dos contribuintes, o valor correspondente
transferido automaticamente para conta bancaria do contribuinte. Os con-
tribuintes nao necessitam guardar nenhum document° ja quo podem ter
acesso ñ informagao em sett arquivo pessoal de impostos na Internet. Ern
termos do prestaçiio do serviço, conveni6ncia para o contribuinte e promo-
vao do eumprimento, este sistema C substancialinente superior aos regimes
de autodeterminação quo ainda sào usados em muitos paises.

6.2.3. Retenção na fonte

A retencao na !bate C largamente utilizada para a cobrança do impost° so-
bre a renda de pessoas fisicas sobre a satiric), dividendos e juros. Muitos
paises esti-to utiliz,ando um sistema de retcnçäo obrigatória sobre o saiario.
Recomenda-se quo os impostos sobre o salad° c as contribuiçOes sociais
sejam retidos dos ingressos por reinuneracao ou salarios do empregaclo
para a cobrança dos ingressos polo impost() sabre a renda de pessoas fisicas
c as contribuicoes socials.

Para a maioria dos contribuintes thicos, 0 pagamento do impost° sabre

a renda em ma declaracRo consistirá de urn ajuste relativamentc pcqueno
sobre estas retencties. As pessoas fisicas corn outras fontes substanciais de

I2. Told Slot. Pernark.. Ti e,- the aulomiied lux adnimi g ralion (Tgunri n . - a adminisira0O tributArl autnniatirada),
maio de 5Y05.

34L
Capitulo 6- Processos Primários

ingressos e as pessoas jurídicas devem ser requeridos a realizar pagamen-

tos periódicos de irapostos estimados durante o ano. stes pagamentos in-
crementam o flux() de caixa do governo e podem aumentar o eumprirnento,
já que os pagamentos sáo distribuídos ao longo do ano e impUin. assim,
urna carga menor sobre o contribuinte que um pagamento único de urna
soma global. Falhar ern receber estes pagamentos preliminares antecipados
de impostos também pode ser tima indicaçáo prévia para a autoridade fiscal
de um potencial problema de cobranca.

Urna consequateía da retenclo obrigatória sobre o salario também poderá

ser que cm grupo de contribuintes físicos telilla clireito a restituicóes, como
resultado de rerençáo excessiva.

Em nutitos casos os empregados possuem urna única fonte de ingressos,

isto é. seus salarios ou salários. No caso dos empregados que nao contam
com mitras fontes de ingressos e que tampoueo possuem deduyeles espe-
eiais ()u outros direitos, no é necessario efetuar urna deelaracáo Tu= urna
determinacao para fins do irnposto sobre a renda. A retençáo no l'orne pode
cobrir totalmente suas obrigacijes do imposto sobre a renda. Para empre-
gados que possuarn outras Comes de ingressos além parte de seus salarios
e reimineracUs existe a neeessidade de fazer unta declaraclio para fins do
i mposto sobre a renda. Neste caso, a retençáo tributária será deduzida na
determinaeáo fiscal definitiva.

A quantia das declaraOes do imposto sobre a renda que os ernpregados

devem entregar pode ser reduziela pela introducáo de urn sistema de reten-
ces que requeira que os empregados foraceam para seus empregadores
in formaçáo sobre deduebes e direitos. Os empregadores levan] cm canta as
deduyks e outros direitos e retan o imposto sobre remuneraeáo e as con-
tribuictks para a seguridade social das remuneraciks e salarios que pagarn
aos empregados.

Se as retenceies so calculadas com base no mesma sistemática utilizada

para o imposto sobre a renda, de forma cumulativa e incluindo tima even-
tual progressáo, a quantia do imposto sobre a renda e das contribuieiíes
sociais retidos durante no ano aproxima-se da obrigacáo do imposto sobre
a renda e as contribuigiks sociais de todo o ano. Neste caso os emprega-
dos no necessitam apresemar urna declaracáo do irnposto sobre a renda
ao finalizar o ano. Os empre g adores devem proporcionar á Administracáo
Tributaría in l'ormaçáo sobre as remuneracóes e salarios pagos aos contri-
buintes físicos e os impostos e contribuiçOes para o seguro social retidos
(fustes individuos.

342
 Citculo (determinagdo tributária)

Este sistema muito eletivo am tennos de custas para as Administra0es

Tributdrias e coloca a camt atiministrativa sabre os empregadores.

Sc o sistesna de retencties esta baseado em criloque menos proximo da obri-

gni:ft) do impost° sabre a renda fiuial. anti° é aecessfiria uma declarae'do
anual do impost() sabre a rancla.

A infornaiwtio que fomecem as empregadorcs a Administra0a Tributária

usada pare verificar as declaraçOes do imposto sabre a renda dos emprega-
dos, determiner as obriga0es finais do impost() sabre a renda e/ou preparar
as declaravöcs do impost° sabre a renda praviamente preenchidas.

Esquentas de retencilo na fame tamb6m pedant scr utilizadas pare a co-

brança do impost() sabre a midi' pessoal sabre dividendos e juros. tanto
coma urna antecipagio dedutivel do imposto sobre a renda coma um im-
pasta final.

Ainda quo exista uma tendacia mundial no sentido de dim Muir as taxas do
i mpost() sabre a renda c aumentar as impostos indiretos, o impost() sabre
renda pessottI continua sendo a principal Ionic de arrecadactio tributaria
cm muitos paises. Embora a retencilo na fonte scja amplamento utilizada
para as saldrias, existent lambent outras métados para cobra c dawn/Muir
o impost() sabre a renda pessoal de empregados:

— reten0o cumulativa normalmente sem declaraçoes;

retanOo riao cumulativa — É requerida unia dcelarnijo anual;

deciaraçoes de impostos previamcnte preenehidas cnviadas aos

contribuintes; c

— sant reterwties, as contribuintes paeam valares mensais requerido

Lana deelaractlo anual.

Os assessores e outros prafissionais tributdrios desempenham lull papal

muito impartante na aperactio dos regimes de autodeterminagdo. Em sett
partel de assessores corn respeito a aplicaçao corrata da lei as circunstiincias
de scus clicntes, as assessores fiscais assumem *Limas this responsabi-
lidades dcstes nItimos. Como membros do uma profissilo, espera-se que
procedarn do acardo corn padraes profissionais.

Para muites contribuintes fisicos, corn particular aqueles que perccbem re-
triuncriw(Ties e salarios, a honoraria quo ppm aos agentes tributarios i urn

343
Capítulo 6 - Processos Primarios

custo de eonformidade desnecessário, As Administraclies Tributarias V.-mn

responsabilidade de usar procedimentos simples e compreensiveis para que
a matoria dos contribuintes físicos possarn cumprir com suas obrigacbes
sem (muita) ajuda dos assessores tributarios.

6,2.4. Determinaçáo provisária

Quando um contribuinte físico percebe ingressos de Fontes que no esto

cobertas por urn reginne de retenc5es, os sistemas tributarios contemplam
urna obrigacflo para que os contribuintes paguem um imposto provisorio
durante o ano. lsto também se aplica ás pessoas jurídicas. Os pagamentos
provisorios anteeipados e estimados ao long° do ano aumentam o flux°
de caixa do governo podem aumentar o cumprimento, cm vista de que os
pagamentos so distribuidos ao longo do ano e irripñem assim urna car-
ga menor sobre o contribuinte do que um pagamento único de urna soma
global. O impostn provisorio tem por linalidade ajudar os contribuintes
cumprir com suas obrignóes de impostos de maneíra permanente cm lugar
de ter a obriEaçáo de pagar um montante grande de impostos urna só vez
no ano na determinacao final. Quando um contribuínte falba ern fazer estes
pagamentos de impostos provisórios, este pode ser um sinal pré.vio para a
Administraçáo Tributaria de urn potencial problema de cobranca.

Quando um contribuintc tísico pode reclamar despesas cledutíveis que mío

forarn levados cm cofia nflo imposto retído, os regimes tributarios poden,
contemplar urna deterrnina0o provisoria mediante a qual o contribuinte
receba devoluçóes periódicas durante no ano cm lugar de um pagamento
único de urna soma global com posterioridade ao final do ano. A dispo-
nibilidad° de tuna determinaçáo provisoria negativa poderia aumentar o
eumprimento nos casos cm que os contribuintes recebarn suas declarag5es
próximo ao momento ern que necessitem dinhei FO para pagar suas despesas
dedutíveis.

O uso de determinaci.ies tributarias provisórias rulo está limitado ans paga-

mentos e devoluçúcs de itnpostos durante no ano fiscal mas tambérn podein
ser usadas pelas administraciíes, cm particular ern países que utiIizam o
regime de determinaçáo administrativa no ano seguinte ao ano tributável,
enviando urna determinnelio de impostos provisoria baseada na declaraçáo
apresentada pelos contribuintes, o que origina urna devolucáo ou UTT1 pa-
gamento de impostos adicional para corrigir a quantia do imposto ruido e/
ou os pagamentos e devoluçües provisorios efetuados durante no ano trí-
butável. A finalidade deste sistema é garantir a transfenIncia de dinheiro o

344
 calcuto (deterrninagdo tributária)

mais cedo passive' tanto do contribuinte par a Administrayin Tributária

coma vice-versa, o que s-cra de mita conveniência para ambas as partes.
Posteriortnente, a deternninaçao final do impost° cfctuada pela Adminis-
tracao Tributaria confirma ou corrige a determinacilo provisoria anterior e
angina uma devalucao on pagamento adicional. Para dar aos contribuintes
Lima ideia Celia antecipada sabre suas obrigaeoes fiscais finals, poderia scr
convenionte para o contribuinte receber a determina9iio final pottco tempo
depois dc enviar sun declaraça-o.

6.2.5. Redeterminação
As Adtninistrat;ties Tributárias térn o poder do modificar as declaraçaes do
impostos originais. Normalmente baverti urn limite de tempo para quo as
Administraelies Tributarias (re)determinem as obrigaçoes tributarias dos
cantribuintes. Este prazo pode variar dependendo do tipo de impostos e do
contribuintes, mas considera-se um periado de 3 a 5 anos coma um prazo
razoável. Dependendo do marco juridic°, tatribém poderao existir limita-
Oes legais (requerinaento de infonnaçao nova) e restrici.5es a faculdade de
redeterminar deelaraçaes de impostos, impostas pclos principios do born
governo.

A redcterminay5o pude ser a resultado de uma verificaçaa ou de uma au-

ditoria real izada pela Administra0o Tributaria. A verifica0o ë urna forma
de fiscalizaçlio efetuada nas instalay5es da Adrninistrayio Tributaria. Ao
revisar as declaravOes de impostos, o inspetor pocle utilizar informaçiio
disponivel na repartiyio fiscal (preferivelrnente em format° elotronico) e,
quando necessário, solicitar mais inforniaçiio ao contribuinte.

A informa0o relevante para fins de verificaciia inclui dados sabre remunc-

raOcs e salarios, contas bancarias e juros recebidos c pagos, recebimentos
de pagamentos de seguros e prémios do seguro pagos, aqiies cm emprosas c
dividendos recebidos, o valor de propriedades itraiveis c outros bens, hipo-
tecas, pagamentos do instituicties do seguro social e contribuiçties socials
pagos, compra de propriodades irnóveis c outros ativos valiosos, tais como
autorikiveis novas custosos, barcos para recreação e gastos associados a
férias custosas, tais coma compras de passagens aéreas e cruzoiros, assim
coma também dados gerais da inclUstria e literatura sobre a interpretaçAo
da legislaçao tributaria.

Durant° a verificaylo, o auditor dove sistematicamente tomar notas de suas

descobertas e cancluales. Qualquer ajuste realizado dove ser comunicado

345
Capítulo 6- Processos Primários

nos contribuintes. Preferivelrnente, é melhor contatar o contribuinte antes

de efetuar qualquer modificaçáo. Este contato pode realizado mediante urna
reuniáo na reparticáo fiscal, por telefone ou enviando um aviso por conejo
eletrúnico. Depois de consultar o contribuinte, deve ser enviada para o con-
tribuinte urna declaracáo claramente esbnando os ajustes que se pretende
realizar, a menos que urn acordo seja aleanado com o contrihuinte.

Por diversas razb'es. nem sempre é efetivo e eficiente para urna Administro-
çáo cremar mudancas muito pequenas nas deciaraçbes de impos-
tos preparadas pelos contribuintes, ainda que estes ajustes sejam comple-
tamente justificados pelos fatos e pela legislaçáo. As pequenas mudarlos
causaráo um ressentimento desnecessário e os emites operacionais de im-
plementar estas pequenas corres:bes podem ser maiores que os íngressos
fiscais adicionais deles resultantes.

Alguns contribuintes náo apresentam mas declaras:Cies ein lempo hábil ou

proporcionan' informnáo aparentemente incorreta eiou incompleta tanto
eni sua declarná° corno guando solicitado. Nestes casos, a determinacáo
do imposto deve ser realizada por mero de urna determinaçáo estimada
oficial. O ponto de partida para que urna determinacáo seja arbitrada por
mero de estimativos oficiais deve ser que a obrignáo fiscal cm questáo seja
establecida o mais corretamente possivel. Deverri ser feíta a melhor esti-
mativa. O (-milis da prova com respeito a que o arbitramento da obrignáo
fiscal foi incorreto recai sobre o contribuinte.

6.3. Auditoria'"
A funcáo de auditoria consiste cm examinar a acuracidade da infOrnináo
declarada pelos contribuintes e verificar se estes decIarararn e calcularan-)
corveta e completamente suas obrigases fiscais. A funçáo de auditoria vai
alérn da mera verificacáo da informaçáo fornecida pelo contribuinte cm sua
-
deelaracáo de irnpostos e a detecçáo de discrepáncias entre a informal á() da
declarnáo e os iivros e registros e outros documentos. A funeáo de audi-
toria também inclui verificar as obrigas. r5es informadas pelo contribuinte e
detectar discrepancias com a informaçáo disponível de terceíros. As Admi-
nistraciks Tributarias devern ter o direito legal de oliter de turceiros infor-
maciies sobre ingressos tributáveis e despesas dedutivers (empregadores,
consumidores, bancos, auacias do seguro social, empresas, etc.), que pos-

1(0. Urna dcscndo clara. abrangentc c completa do proccaso dc audl torta pode arr encontrada cm Examrnarion andboolc
(Manual dr Fiscalizado), escrito por um grupo de espera disuado Al knotérto de Financas e da Ad ontustraláo 'rributária cdc
Aduanas da frolanda. escrito rrn coorIcrado com o C1AT c publicado pelo IBM) cm 2003. Este manual é altamente ccosmcn-
darel para auditores e gestores ruca ts. Al trum as das ohms val0cs que scgurm culo baleadas neve manual.

346
 Auditoria

sarn ser izadas para verificar a informacilo apresentada pelos contribuin-

tes. Em muitos casos, iiiO i suficiente quo seja suficiente quo os auditores
verifiquem livros e registros e cruzein informaVies obtidas de terceiros, e
devem ir al&ri do mundo de papdis eriado pelo contribuintc. Investigando
como a enipresa esta send° gerenciada e operada, investigando os papdis e
responsabi I idades na empresa, avaliando a quill idade dos sistetnas de eon-
tabilidade c de commies internos, comparandt4 o rendirnento da empresa ao
long° do tempo corn um padrtio do excelência c corn os competidores da
indUstria, c anaiisando o nivel de vida do contribuinte, pode-se obter uma
ideia do mundo real por tras do rnundo de papel dos livros e registros.

Desta maneira, as Administravies Tributdrias necessitarn um conjoin() dc

poderes do auditoria quo permita quo as auditores cumpram apropriada-
mente cm sous papdis, incluindo o poder de auditar os contribuintes nas
suns próprias instalaOes.

6.3.1. 0 processo de auditoria fiscal

Os processos de auditorias fiseais diferem de pals para pals. Cada pals de-
senvolveu seu próprio process° de auditoria quo foi influenciado par fato-
res tais coma a cultura. o carater da époea, o sistema tributario e a tradicAo
administrativa c de exiOncia de cumprimento da lei. Adicionalunente, os
processos de auditoria fiscal estfto sujeitos a mudanças continuas. requeri-
das para enfrentar os acontecimentos na comunidade tributaria e na socie-
dade, tais coin° 0 desenvolvimento de sistemas eietreinicas de contabilida-
de e o crescirnento do uso de cartties de crddito, a projeto e o surgimento
continuos do novas formas de esquemas de planejamento tributario e prd-
ticas fraudulentas, tanto a nivel nacional corn° internacional, e a necessi-
dade erescente e a ateneito posta na cooperacilio internacional na forma do
interctimbio de informa0o e esforcos de auditoria conjuntos.

6.3.2. Seleção de riscos'"

Cada Administrayao Tributtiria tern sua própria estratégia e politica de au-
ditoritts. Li.ntre os conecitos chave destas estratdigias e politicas figuram a
gestiio de riscos e a analise de riscos por meio dos quais podern ser otimi-
zadas a eficiacia e a efetividade dos procedimentos do auditoria. A gesLio
de riseas implica, entre outras eoisas. quo as empresas sejarn classificadas

ea gc-sUo do risCO de cum-

ra let um a deseriOn mais externa sotIrc (Er concrito rprâtsc d.i geflat.Jc riscos eni gral
primcnto cm pa rticul:r, wia Capilulo 5.

347
 Capitulo 6 - Processos Primarios

ern grupos objetivo, cada um deies com seus proprios riscos específicos.
Posteriormente, devem ser dados a cada grupo de riscos a quantia e o tipo
corretos de atencao requeridos; nem mais, nem menos.

A importancia tributaria e o risco financeiro dos grupos de contribuintcs e

contribuintes físicos sao indicadores chave para seu tratamento. Aumentar
e manter o nivel de cumprimento dos contribuintes rcquer levar a cabo
regularmente auditorias fiscais e determinar a densidade ótima da audito-
ria, assim como identificar e aplicar a mistura de auditoria apropriada aos
diversos grupos. Os resultados podem diferir cm cada país cm raza() das
ferencas na cultura, circunstancias e fatores económicos e outros fatores
relevantes. Nilo obstante, forcas tais corno a globalizacao e a cooperaeao
internacional resultará° cm mais serneiliancas.

Gesta() do risco e auditoria

Como mencionado anteriormente, as técnicas e métodos de gesta() do risco

foram incorporados por primeira vez pelas Administracóes Tributarias para
seleeionar casos para auditoria e facilitar a estratégia das auditorias. Ajada
que uni enfoque mais amplo seja atualmente mais comum E " e recomenda-
do, descrcvennos aqui cm maior detalhe a aplicacao da gesto do risco na
área da auditoria fiscal.

O ponto chave de uma estratégia de tratamento efetiva é que os contri-

buintes devem recebcr a aten * que nnerecetn; quanto maior o risco que
um contribuinte se comporte de maneira descumpridora, miar a atencao
que requer da Administraclio Tributaria. O risco que é assignado a um
contribuinte consiste de dois componentes: a importancia fiscal e o risco
fiscal subjetivo. Para fazer coro que importancia fiscal e risco subjetivo
sejam conceitos operacionais, deve ser desenvolvido um modelo que per-
mita medir e registrar a importancia tributaria e a condiría tributaria. Por
mei() deste modelo cada contribuinte individual pode ser codificado. Des-
ta maneira, sao criados grupos homogéneos consistindo de contribuintes
que, com base no seu comportamento e risco tributarios, merecem igual
atericao.

Urna eXCCOO deve ser feita para as empresas muito grandes, que nao de-
vem ser classificadas como grupos homogaeos, e as classificaeóes men-
cionadas anteriormente nao sao úteis a selecao de tais empresas. Em vista
da enorme importancia tributaria e das questlies especiais envolvidas (por
exemplo, aspectos internacionais), elas requerem urn tratamento individual
i Veya Carituio S.

348
 Auditoria

e sob medida. Um tratamento correto clestas cmpresas exige contar corn

especialistas altamente qualificados.

Uma classificacZio corn base na importfincia tributiria dos contribuintes

pode ser estaliciecida, por exemplo, medindo i obrigaçâo fiscal (total)
em ano calenchirio. Urna classificação passivel da importincia fiscal é a
seguinte:

Tabela 23 - Umzi possfvel classifica00 da imporuincia fiscal

Código ImportânGia fiscal Faturarnento anual (EUR) (por exemplo)

3 baixa menor do quo 100.000
2 media entre 100.000 o 500.000
1 alta mais que 500 000

Outras classificacties sria possiveis. Urna outra distingdo poderia ser a de-
sempenho de pagatnentos.

Como as categorias s5o designadas e como sao determinados os limites de-

pende das circunstilneias de cada pals. Por urn lado, a classificaczlo deve ser
distintiva. por outro lado, demasiadas categorias resultatho ern um ninnero
muito alto de mutaçOes. 0 ponto de pariida para a classifica0o poderia
consistir em categorias clue compreendarn, respectivamente, a 25%, 50% e
25% dos contribuintes.

A elassificação do risco fiscal subjetivo pode ser estabelecida medindo

comportarnento fiscal exibido por um contribuinte no passado recente, ain-
da que. por nnotivos de iguaIdade perante a lei. seja muito importante que
os critérios sobre as quais 6 baseacla a determina0o dos riscos subjetivos
devam poder ser aplicados de forma objetiva. Exernplos de tais criterios

— canduta corn respeito a declaraOes de impostos para todos os instru-

mentos tributirios durante Os Ultimos 12 mesas (oportunidade, cunnpri-
mento corn as obrigaçoes):

— conduta de pagarnento (regularidade c atrasos);

— ajustes realizados como consequê.ncia de verificaçaes no passado

(quantias e natureza);

- disponibilidade pant consultas preliminares;

349
Capitulo 6 - Processos Primarios

— connplexidade fiscal;

— qualidade dos livros e cantas;

— conduta da I inha de negócios;

— conduta da geracia; e

- concluta do interruediário fiscal.

Urna categoría especial consiste naqueles contribuintes que náo téin um

passado tributario, por exemplo, empresas recentemente constituidas. É
recomendado que estas contribuintes sejain classificados cm mil grupo se-
parado até que tenliarn construido um histórico fiscal.

Bein como para a classificacáo cm funçáo da importáncia fiscal, o núme-

ro de categorías de risco fiscal náo deve ser excessivamente grande. Por
exernplo:

Tabela 24 - Exernplo de elassificaçáo de categorías de risco fiscal

Código Risco tributario Pontuacáo para os criterios

• Desconhecicio (empresas novas) Sem histórico
A Risco baixo (confiáveis) Comportamento de cumprimento
a Risco medio (impossiveis de predizer) Elementos de ambos
• Risco alto (nao confravels) Condula tic descumprimento
• Risco muito alio (delito tributario) Ajuizarnento tributario penal

A combinacáo das classificacbes de importáncia tributaria e risco fiscal

subjetivo produz a scguinte matriz:

Tabela 25 - Exemplo de eoniiiinacílo de cíassifica4o de mportáricía e risco tributarios

Importancia tributaria
Conduta recente r
Nenhunta ' Baixa Média Alta Muito alta
_
desconhecida 2 3 4 5
ruim - ' 2 4 5 5
_

razoável - 1 3 4 4
satisfatória - 1 1 2 3
multo boa 1 ,1 1 1
-
Legenda: 1 - mudo banca: 2 - baixa; 3- ~día; 4 - alta: 5 - mulo alfa

350
 Auditorio

COM esta matriz, todos os contribuintes podem ser elassilicados cm um

número limitado de grupos. A classificaeao pode entao ser utilizada no pro-
cesso de selesiao.

Depois que ton risco tenha sido detectado e analisado surge a questa° sobre
se este risco deve ser apontado para um funcionario fiscal, Isto é chamado
"ponderasiáo dos riscos potenciais - , ¡ Sto é, o risco detectado i avaliado com
[espelta urgencia de que seja sinalizado para 11111 funcionario tributario.
Esta ponderacao é necessario porque, do contrario, todos os eventos com
relevancia fiscal que Cossem detectados seriam sinalizados para um timcio-
nário tributario. Sinalizar todos os eventos com relevancia fiscal pode ser
supérfluo.

A sinalizaçáo de um evento com relevancia tributaria depende de tras fa-

lores:

(1) Importáncia financeira do evento cont releváncia tributária: os even-

tos com relevancia tributária que cano unto baixa importancia financei-
ra usualmente também eeram consequencias fiscais de peso limitado
o que torna desnccessário sinalizar eventos de relevancia fiscal com
i mportancia financeira

(2) Alcance do risco envolvido no risco objeto: o risco objeto é definido

corno a probabilidade de que as consequencias tributarias dos eventos
de relevancia tributaria nao sejam incluidas. ou sejam somente parcial-
mente incluidas, nos decloracóes (provisárias ou definitivas) do instru-
mento ou instrumentos tributarios cm questao. E.rn geral, o alcance do
risco objeto é estabelecido a nivel central.

(3) Nivel de integridade tributária do contribuinte cm questiio: o contri-

buinte é o responsável último com respeito á correçao e integridade
da(s) declaraçao(ties) aprese,inada(s). O risco objeto cria a possibil ida-
de. ou constitui urna chance, de que as consequéncias fiscais nao sejorn
incluidas, ou sejoin incluidas apenas parcialmente, no declaracao de
i mpostos. O alcance desta probabilidade está determinado pelo nivel
de integridade (fiscal) da empresa e seus proprietários. Urn alto nivel
de integridade pode compensar totalmente o risco objeto, enquanto
nivel baixo pode nao Caza-lo. A inteeridade do contribuinte é denomi-
nada risco objeto e é refletida cm sua conduta tributaria.

Quando unt risco é sinalizado, deve ser atendido. A forma cm que no qual
tal risco é cobem pode depender da indústria, da categoría de intensidade

331
Capitulo 6 - Processos Primarios

de aterwao ou do próprio event° de releväncia fiscal. Esforeos devem ser

feitas em cada caso para cobrir a risco par mei° da modalidade de trata-
memo mais eficaz e efetiva. Au cobrir um risco, a funcionário tributario
sera preferentemente apoiado por urn programa de tratamento que esteja
orientado a esse risen. 0 programa de tratarnento diz para o funcionziria
tributario o que fazer para I idar corn a risen relevante.

A avaliação e a realimentacao sit° elementos essenciais do process° de

gestao de riscos. A avaliacila necessária para aprender do process° c au-
mentar sua acuracidade. A avalia0o lama passive! refinar o modelo de
processos e alcancar uma major eficiencia e cfetividade. A real imentaçilo
dos resultados em termos de conseqtrencias e resultadas e as conclusöes
process° de avairacito sac) Irma contribuiciio importante no process° de to-
mada de decisbes da Administração Tributdria. Desta manetra, i necessario
avaiiar ri;la apenas cada passo individual, mas també.in a process° coma
um todo.

realimentacio produz urn impact() duplo:

(I) Dá in formacilo sabre as decisr3es corn respeito a decisbes na estratégia

de auditoria, politica de auditorias e pianos de auditorias, c sobre
planejamento geral das atividades de auditoria operacionais. Também
6 tuna ferramenta essencial para alocar recursos hurnanos c técnicos.

(2) Os resultados tern urn impact() direto no propria model°. Como a ava-
liaçdo deve cobrir os quatro passos, hem coma o process° como um
todo, a resultado poderia ser traduzido diretarnente em decisties que
reforearn us diferentes passos e o process° conao tal. Sc a auditoria fis-
cal 6 baseada principalmente na andlise de riscas i de vital importancia
avaliar corn regularidade o model() e seus resultados.

Outra forma de ilustrar a relagao entre a avaliaçaa de riscos e o pmcesso

de auditoria é mostrada no Figura 31, que rnostm a correlaciio entre a im-
portância e 0 cumprimento fiscais c a ateneilo de auditoria que sera neces-
sada. Obviamente, as empresas corn urn grande faturamento e um risco
relativamente alto (que poderia estar rclacionado coma tipo de inditstria ou
conduta fiscal da empresa) devem ser auditadas. Neste exempla, a empresa
de transporte e a empresa construtora estho claramente indicadas corn urn
risco alto. Entretanto, 0 grilfico também mostra que a empresa petrolife-
ra internacional c o restaurante pequeno requerem um tempo limitado de
atencao de auditoria: a petrolifera internacional, em raziio de ter anteceden-
tes de cumprimento extremamente altos, e a restaurante pequeno, devido a

352
 Auditoria

que sett cumprimento baixo, mas o ponto de interesse da Administraçao

Tributária t insigniticativo. Entretanto, poderia existir um motivo valido
para auditar devido an fato de que o restaurante pequeno pode tornar-se
grande, u devido an motivo muitt) importante de que o restaurante pequeno,
que no t cumpridor, esta praticando urn tipo de competic5o desleal an nilo
pagar impostos c istn pode ter como ciao a diminuicao nos preços.

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Baixa

Alto 4 Baixo
Cumpriraento

Figura 31 - Correlacilo entre importoncia c eumprimcnto fiscais

c atençao de auditoria nccessiria

Como observado na Figura 32, o mesmo gnitico tambtim mostra clue os

processos podem se superpon 0 fato de que a petrolifera internacional ne-
cessite urn menor . tempo de auditoria nfio significa que deva rcceber outro
tipo de atenc5o. Ii pnssivel que a multinacional requeira mais assessora-
mento legal da Administra0o Tributária sabre coma interpretar as normas
fiscais internacionais sobre os requerimentos para esquemas de investimen-
to. A avaliaçilo de riscos e importante para o pmcesso de auditoria n5o
apcnas por esta razilo senilo porque tamb6m podc proporcionar dados sobre
o tipo de atençao quo requer o contribuinte.

353
Capítulo 6 - Processos Primarios

.
As técnicas de gestar) de riscos proporcionan ' urna avaliacao dos riscos de
cumpri mento analisados cm termos dos níveis de riscos e da importancia
e a estratégia de tratarnento buscada priorizaçao. Para operacionalizar es
tes resultados cm um programa de planejamento de auditorias, devem ser
determinados e alocados os recursos de auditoria ts direrentes áreas de
risco, com prioridade para os riscos nnais altos. Combinando as estratégias
de tratamento e os recursos disponíveis pode ser determinada a cobertura
da auditoria cm termos do tipo e intensidade da auditoria (parcial. total,
de escritório ou de campo, etc.), o tempo alocado nos diferentes tipos de
auditoria e a quantidade de auditorias,

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Alto 4 P,amo
CumprEmento

Figura 32 - Possível superposieáo de proccssos de auditoria

6.3.3. Objetivos dos programas de auditoria

Anida que muitos auditores ira° provavelmente considerar a deteccao de
desemnprimento a nivel de cada contribuinte como o único objetivo de
urna auditoria, os programas de auditorias das Administrac5es Tributarias
devein servir a diversas metas, incluindo:

354
 Auditoria

— promocito do cumprimento voluntario;

— prevertOo do descumprimento, incluindo os elementos de dissuasAo

e persuask;

— deteccao de descumprimento a nivel de cada contribuinte;

— detecOu de deficiéncias no sistema tributario ou. de maneira mais ge-

ral, recolimento de informacilo acerca da "saUde" do sistema tributi-
rio incluindo padrties do condutas de cumprimento dos contribuintes);

— cleteccilo de riscos de curnprimento especificos de cada indastria, re-

colhendo inrormacilo c intelianeia sobre segmentos especificos da
indUstria;

assessommento e informaedo para as contribuintcs, par exempla, para

comecar um negócio; e

identilica0o de areas da lei quo requerom cselarecirnentos e de nor-

Inas teeais quo causam custos de conformidade altos c desnecessarios
ou quo orieinam problemas significativos para a atividade dc exigência
de cumprimento da lei.

6.3.4. Auditoria documental (verificaçdo)

A auditoria documental 6 executada nos gabinetes da AdministraeAo Tribu-

taria corn base na informacIto contida nos rcgistros dos contribuintes.

Ern primeiro lugar, consiste em verificar quo us diversos itens da &Tiara-

cal de impostos guardern cocn:.'ncia entre Si c quo a declaraçzio seja coe-
rente corn os distintos cruzamentos oruzados dispuniveis (nivel de fatura-
mento corn quantidade do empregados, taxas de (VA corn a natureza da
atividade comercial, etc.).

Entretanto, a vcrificacilo de documentos quo 6 realizada na rc.partiçTio fis-

cal t nurito mats efetiva se a intbrmacao fontecida pelos contribuintes em
suas decIaracoes de impostos puder ser ortizada corn informacao fame-
eida leualmente por tereeiros. Par exemplo. os ineressos declarados por
pessoas naturals podem ser comparados cam as salarios declarados pelos
cmpregadores ou 00111 os bcneficios sociais paRos dentro de um programa
de contribuicbes socials, c juros e outros inusessos financeiros doclarados

355
Capitulo 6 - Processos Primarios

pelos contribuintes podem ser comparados coro as quantias corresponden-

tes declaradas e pagas pelos bancos e instituieóes financerras. Dentro do
sistema de IVA intraeuropeu, as innporta0es provenientes de urn estado
membro da Unilio Europera declaradas por urna empresa so comparadas
com as exportacCres declaras pelo provedor da empresa.

Em qualquer país, o marco jurídico deverra, na medida do possível, prover

a Administrayk Tributaria coro o poder de obrigar a terceiros a fornecer
este tipo de inforrnac2o, preferentemente cm formato eletrúnico. A capaci-
dade de receber este tipo de informacao de parte de terceiros é particular-
mente útil se a Administraeáo Tributaria puder processar essa infonnaçáo
de maneira efetiva e eficiente mediante meios eletrónicos, com o fim de
estabelecer perfis de risco e realizar verificallies.

As discrepancias e anomalias reveladas pela inspeçáo de documentos tia

repartiçáo fiscal dao origem a pedidos aos contribuintes de rnais informa-
ello. Se nenhuma explicaçáo satisfatória é encontrada, as inexatidóes da
deelarnáo de impostos originan] notificacties de ajustes.

6.3.5. Auditorias de campo

Se a verificacáo dos registros e as explicaciies que o contribuinte apresenta

por escrito ou telefonicamente nao permiten] que o departamento de audi-
torias docurnentais esclarecer a posiçáo fiscal do contribuinte, a Adminis-
tracáo Tributaria pode realizar urna auditoria nas instalacties da empresa.

A auditoria de campo deve ser considerada somente mais urna forma de

agito de parte da Administracáo Tributaria, mas, devido a sua natureza sen-
sível, os processos e procedirnentos das auditorias sao estritarnente regu-
lados (salvaguardas dos contribuintes, alcance dos poderes dos auditores
fiscais, limites de tempo, etc.). A auditoria de campo é urna atividade que
requer tempo. logo geralmente no á aplicada aos contribuintes de menor
i mportancia. salvo que exista suspeita de fraude fiscal g rave. Os procedi-
mentos devem assegurar que a seleyáo dos contribuintes para a auditoria
seja realizada de maneira objetiva e neutra, e baseada no perfil de risco do
contribuinte.

356
 Auditoria

/ 1 Urzo 1
r,
/ MI
/
./ ----)
uditor
Fis-cat
CO

IC,
46;%)

Oi ;

.6
4 .
1

I *
7--..c. --->1
.9-.

F Zb —_--
"E claro, este é o meu trofeu favorito."

Caricatura 9- por Theresa Meerackem, stock no. illicit 1220

0 auditor de camp° investiga as documentas utilizados para gerar as deela-

raçues de impostos. Adicionalmente, a auditor deve tentar compreender
negócio investigado, inclusive coin° 6 administrada e coma opera realmcn-
te, a firn de detectar iortalezas e debilidades denim da organiz.acäo c avaiiar
a contiabilidade do empresario c seas negoelos.

A auditoria cleve scr realizada dentro do period() estabelecido por lei.

lima auditoria consiste na inspe0o dos livros, registros c outros docu-

mentos encontrados nas instalaçaes do contribuinte. a fim de determinar a
aceitabilidade (de partes) das declaraçties de impostos e se o contribuinte
cumpriu corn as outras normas c obrigaçoes a etc impastas pela
tributária.

357
Capitulo 6 - Processos Primários

6.3.6. Programas de auditoria

As Administraeóes Tributarias devern ter urna cstratégia e uni procedimen-
to claros para levar a cabo suas auditorias. O programa de auditorias deve
estar documentado exaustivamente. As politicas e praticas de auditoria de-
veto ser efctivas e eficientes, mas tain13éin justas, transparentes e objetivas.
É requerido que seja adotado LIIT1 enfoque sistemático para o planejamento
de cada auditoria. Ferramentas de apoio necessárias como dados de [efe-
rancia sobre o ramo da indústria, informaçáo especifica do ncgócio e zipli-
cavIres de TI (1w/cm estar disponíveis.

Urn programa de auditorias apropriado dcve assegurar:

— tratarnento equitativo e justo dos contribuintes;

— uso de métodos de trabalho similares (uniformes nos métodos, mas

adaptados a cada caso especifico de auditoria):

— todos os aspectos relevantes devem ser tratados cm cada auditoria par-

ticular; e

— traballio estruturado, profissional, eficiente e efetivo.

Urn programa de auditorias inclui diferentes Cases; por exernplo, a cstrutura

de um programa de auditorios pode incluir exarne. controle básico, controle
essencial e finalizacrio.

O exaine comprecnde o recolhimento da inforrnaçáo complementar neces-

saria e a análisc da informacáo reeolbida para realizar urn planejamento
preliminar da auditoria e tomar a decisáo ti nal sobre auditar no nlio o caso.

Auditorias parriais e completas

Pode ser feita urna distincáo entre auditorias parciais e auditorios com-
pletas. Urna auditoria parcial tem por objetivo e está limitada a um risco
de cumprirnento particular específico, como a avaiinao de um item par-
ticular do blanco geral ou a aplicaclio de urna norma fiscal cm particu-
lar. Basicamente, urna auditoria parcial é urna "auditoria de um assunto",
con, um alcance limitado. O assunto a ser auditado deveria ser selecionado
utilizando-se urna avaliaciio de riscos e U111 método de selecáo de riscos
apropriados. A finalidade e o alcance de urna auditoria parcial devern ser
anunciados de antemAo e claramente ao contribuinte e documentados pos-
teriormente no re/atório.

358
 Auditoria

lima auditoria compicta é orientada ao conjunto completo de riscos da cm-

presa que sera investigada. Entretanto, na pratica devem ser realizadas as
escolhas necessérias para operar corn acacia e cficiéneia, o que significa
que a auditoria deve scr focada nos riscos mais graves e que tenfiani as con-
sequacias financeiras maiores, e tambérn nos riscos corn 'tiein g impact°,
mas facilmente detectaveis.

Auditorias aleatorias silo tipicamente auditorias completas usadas prima-

riamente wino ferrarnenta dc pesquisa para estimar a existéncia de des-
cumprimentos e identificar formas e padrties de descumprimento.

As auditorias de assessoramento estRa destinadas as novas empresas, a fim

de assessorar este tipo de contribuinte corn respeito a suas obrigageies de
contabilidade, provisiio de informagiio, apresentacao de declara-
vies e obrigacties de payment°.

Processo de auditoria

0 pracesso de auditoria cornpreende quatro estigios. 0 primeiro estagio é

o plancjamento, onde é criado urn programa para a exectic5o da auditoria.
Este programa deve estabelccer clararnente as razeks pelas que este con-
tribuinte em particular foi seiccionado, que tipo de atividade de auditoria
requerida c quais silo os resultados esperados. Isto d crucial para conduzir
uma auditoria efetiva e cficaz utilizando as técnieas de auditoria apropria-
das corn reIacilo aos riscos envolvidos.

0 segundo estágio consiste na exectigäo do programa de auditoria. 0 pro-

grama de auditoria fiameee aa auditor urn g uia clam sobre Como executar
o programa de auditoria. 0 auditor necessita examinar o historic° de cum-
primento do contribuinte c entender sea ne g ócio para poder definir o Coco
en escopo da auditoria em I inha corn o mandato do auditor ern lunçao dos
riscos envolvidos. Entretanto, cola fiexibilidade é necessária para ajustur
o programa quando seja necessario. Durantc este estagio, o auditor dove
doeumentar minueiosamente todos as seas passos c todas as consideracoes
clutuadas.

0 terceiro estagio é a estiigio de julgarnento. 0 auditor compIeta e resume

suns descobertas e formula urn juizo sabre a dec1ara0o. cm funelio de suas
dcscobertas. Algurnas vezes a auditor fiscal na° encontrani neninima
para que a Administração Trihutária execute aebes posteriores, mas em
muitos casos propord ajustcs na declaracdo de impostos e eventualmente
impora tuna multa c Fara arranjos para o tratamento futuro do contribuinte.

359
Capítulo 6 Processos Primárias

O último estágio é a preparacao de um relatório que inclui a descrieao clara

do trabalho da auditoria, as aciics realizadas e os descobertas e resultados.
O (a parte pública do) relatório deve ser enviado ao contribuinte.

6.3.7. Conceitos e técnicas de auditoria

Tecnicamente falando, a auditoria de urna declaracao de impostos consiste
cm dois tipos de enfoques distintos para verificar a declaraelio. O primeiro
enfoque consiste cm verificar a correçiío para constatar que o que fui decla-
rado e contabilizado deveria realmente ter sido declarado e contabilizado.
O segundo entbque é dirigido á totalidade do conferido da declaracao de
i mpostas, para verificar se Urdo o que deveria ter sida declarado e contabi-
lizado telilla sido realmente declarado e contabilizado.

A seleçáo do enfoque correto depende da presunçáo sobre o interesse que

tem o contribuinte cm pagar a menor quantidade possivel de impostos e táo
tarde quanta possível, levando cm canta que:

- há urna matar probabilidade de que os ativos tenham sido subvalo-

rizados que sobrevalarizados — a auditoria deve ser orientada para a
totalidade do conteúdo;

— é mak provável que o passiva esteja sobrevalorizado que subva/oriza-

do — a auditoria &ve ser orientada para a correeao;

— é mais provável que os ingressos declarados estejam subvalorizados

que sobrevaiorizados — a auditoria &ve ser orientada para a totalidade
do conteúdo; u

— mais provávei que os custos e dcspesas dedutiveis estejarn sabreva-

Ioriz.ados que subvalorizados — a auditoria deve ser orientada para a
correçáo.

Outra distincao importante a ser falta é a diferenciacáo entre verificaçóes

formais, voltadas aos aspectos formais da declarayao de impostos, e as
verificaOes materiais, voltadas para os aspectos rnateriais da declaragao.
As verificaçúcs formais sao direcionadas para aspectos tais como o des-
cumprimenta das normas e obrigacees, a correeáo aritmética e as relaç'óes
numéricas. As verificayks materiais incluem análise quantitativas e ved-
ficaçaes de existencia, valladas u) conato e apropriado registro dos varios
elementos do processo de negócios.

360
 Auditoria

Enfoques do auditoria

Para alcanear os objetivos de uma auditoria podern ser utilizados distintos

enfoques ou ithRodos:

— EnCoque sint6tico;
- Enfoque analitico;
- Enfoque orientado aos dados; e
- Enfoque orientado i organiza0o.

No entbque sintético, o auditor foca principalmente nos detalltes dos dados

principais para reconstniir a dedaracilo de impostos, enquanto no enfoque
analitico o pont() de partida 6 a própria declaraçao (veja a Figura 33). Pant
que ambos us ntstodos sejam efetivos, o auditor deve ter uma ideia precisa
da conliabilidade dos retzistros intentos e dos documentos externos, o que
depende em grande medida da efetividade do sistema de commies internos.

Abordagem sintérica Abordo gem analitico

Baianyo geral inicfal da companhia Declara0a do impost°

Auditoria dos lancamentas nas Auditoria de conciliac5odo balanço

contas e diirio tributirio corn o baianço financeiro

Ora / Rax5a rascunho do Balanço final da cornpanhia e

halanço demonstrativo de lucros e resultado
i
•
Auditoria de lançamentos anteriores Auditoria de lancamentos anteriares
no diário no diãrio

Balarkço final da companhia e Diario/ Raz5o rascurtho do

demonstrativo de lucros e reSUlt3d0 baiango
I
i

_ *

Auditori4de concilia0o do bafanço Auditorirtdos lanyamentas nas

tribut6ria corn a balanco financeiro contas e diano
i
, *
*
Declara0o do impost° Ualanço geral inicial da companhia

Figura 33 -Abordagens de auditoria sintaica e analiiica

361
Capitulo 6 - Processos Primarios

Os enfoques orientados aos dados e á organizaçao focatn a organiz_acao

interna de tuna empresa, ineluindo a organizaçao da contabilidade e o siste-
ma de controles internos. O enfoque orientado aos dados pode ser aplicado
para avaliar a totalidade do conteádo e a correek de cenas informacties,
enquanto o enfoque orientado á organizaefio é requerido para determinar a
estrutura e o funcionamento da organizaçáo da contabilidade e do sistema
de controles internos. Se o sistema de processarnento de dados da empresa
está informatizado, estes enroques de auditoria siio executados por audito-
res especializados ern proeessamento eletrtinico de dados.

Técnicas de auditorio

Os auditores recorrem a diversas técnicas de auditoria, mis como revises

analíticas, verilicacties de correlaçties, comparnao con padrties de refe-
rencia (comparaçao de dados de um caso particular com dados padrao,
como dados de referUcía na indústria) e comparnao de capital.

A comparoffio de capital é urna técnica utilizada para detectar ingressos

tributáveis nao declarados, calculando as mutnties nos ativos e passivos de
tun contribuinte ao longo de um ano fiscal, e comparando estas mutacties
COM os ingressos (tributáveis e nao tributaveis) e gastos do período. Os re-
sultados que indicarem °mínenlos locais baixos ou negativos sao un' forte
indicador de ingressos tributáveis nao declarados. A técnica de comparaçao
de capital é um método indireto de inedi00 de ingressos.

Métodos diretos e indirelos de mediçáo de ingressos

Os ingressos de um contribuinte podem ser computados na maioria dos
casos utilizando o método direto de medkao de ingressos baseado na in-
formaçao fomecida pelo contribuinte cm sua declarnao de impostos, cm
combinacao COM informaçao disponivel proporcionada por terceiros. O
método direto utiliza o total de toda a infortnaçao direta, incluindu:
saláriosíremuneraOes;
juros;
— alugueis de bens imóveis;
— vendas de acóes;
— despesas dedutíveis; e
— lucros e prejuízos.

Dado que esta infortnnao fornecida pelo contribuinte ou terceiros confiá-

veis será utilizada como infunnacao carreta, o <bus de provar sua incorre-

362
 Auditoria

czio recai sobre a Administracao Tributaria, onquanto a responsabilidade de

provar que os gastos sao corretos t do contribuinte.

Alèlodos indiretos

Quando os livros e registros dos contribuintes cont(:an irregularidades,

estdo incompletos on nao so contlaveis por outros motivos, ou quando
os livros e registros simplesmente nuio est5o disponiveis, os ingressos do
contribuinte nun podem ser ealettiados a partir de tais livros e registros
utilizando o metodo (limo de modicao de inuressos. Nestes easos dove-se
utilizar métodos indiretos de ealculo para estimar a faturamento c Os lucros
da ompresa e Os ingressos tributziveis do contribu into. Outros indicadores
que podem sor utilizados nos m6todos indiretos sun urn aumento inexplicit--
vet na riqucza ou no esti lo de vida, a declaracao reiterada de prejuizos on
invressos muito baixos durante urn period° de tempo substancial, irreguia-
ridades nas porcentagens de Nero bruto, transacties bancarias pouco claras
e um predominio das transaçaes cm dinhciro nas operaçaes comerciais.

Exennplos de mdodos indirotos para reconstruir os ingressos sao:

— Illétodos de depósitos banecirios e mentos em dinheim: E utili zada u Ina

analise de depositos bancarios para identificar depósitos quo possam
ser tributáveis, a firn de determinar se as despesas da empresa foram
efetuadas a partir de outras fontes e determinar se foram misturadas as
comas do negócio corn as possoais. Este maodo computa Os ingressos
pelt demonstraeao do que ocorreu corn os fundos de urn contribuinte,
corn base na ideia de quo a soma de todos os depósitos tributiveis e
todas Os desemboisos do dinheiro iguala os ingressos. A soma de todos
os depositos (de a empresa e particulares), todas os desembolsos de
dinheiro (de a empresa c pessoais) e a nuitaçOes no efetivo disponivel
menos Os ingressos no tributáveis representa Os ingressos brutos. A
di ferenca corn os ingressos doelarados indica a quantia de intzressos
s Lib y a torizados.

— Meiodo da fönte e aplicação de fiindos: Este m6todo analisa as entra-

das c saidas de dinheiro do contribuinte durante urn period() dado, em
comparaçAo corn todos os gastos conhecidos. 0 mc'todo mostra quo
se ha urn excess() de itens (apiicaeöes) de despesa corn respeito aos
itens de ingressos (fontes), existe uma subvalorizaç5o dos ingressos
tributáveis. 0 excesso de despesas corn respeito as fontes de in2ressos
deciarados tributiveis e não tributáveis conhecidos indica a existencia
e a quantia dc ingressos nao deciarados.

363
Capítulo 6 - Processos Primarios

— Método do patrimémio liquido: Este método é baseado na presunçáo de

que guando urn contribuime acumula riqueza durante urn ano fiscal, irá
investir ou gastar esta riqueza. Os incrementos no património liquido
do contribuinte (olivo menos passivo) mais as despcsas no dedutíveis
realizadas ao longo do ano, menos os ingressos nao tributáveis repre-
sentan) supostamcnte os ingressos tributáveis (as despesas declutíveis
sao incluidas nos ingressos tributáveis declarados e, desta maneira, le-
vadas cm conta no fórmula de cálculo do património). Os aumentos
calculados no patrinnénio de mit contribuinte durante um ano, ajustados
pelas despesas nao dedutiveis e ingressos no tributáveis, formarn uni
indicador de ingressos tributáveis (o método do património líquido é
baseado no mesmo conceito que o método de con-Torna° de capital).

— O método da margem de beneficio reconstrói os ingressos com base

no uso de porcentagens ou roz8es consideradas típicas da empresa que
está with) examinada. A adequaeáo e a efetividade do método da mar-
gern de beneficio dependem cm g rande medida da confiabilidade nos
padres industriaís.

— Método de unidade e volume: Este método determina os ingressos bru-

tos aplicando os valores de preco e de lucro ao volume de negócios
realizados pelo contribuinte. O volume pode ser determinado a partir
do custo dos bens ou das desposas dos contribuintes.

— Método de Qui-quadrado: Este método utiliza proccdimentos estatisti-

cos para avahar se Llill livro caixa contém registros ficticios. É baseado
cm pesquisa científica que indica que os individuos tém cena preferén-
cia por, ou aversao a, certos digitos.

Auditorio de processamento eletrémico de dados (PED)

Os livros, registros e documentos impressos estao sendo cada vez mais
substituidos por dados transmitidos cm forma eletrónica. Estas muclanças
requereni que as Administraçées Tributarias realizem ajustes ern SCUS mé-
todos de exame. Estes enfoques diferentes tatnbém abrern novas oportuni-
dades. A quantidade necessario de especialistas nesta área eresee cada vez.
Produtos da auditorio de PED incluem:

— investigageio preliminar — analisar urna parte da tecno logia informática

utilizada pelo contribuinte a fim de determinar como interagem esta
tecnologia e os controles internos do contribuinte:

364
 Auditoria

— relaçâo entre a amilise de ris-cos e a qualidade da TI 0 assessora-

mento do auditor fiscal pode ser sup/emontado por uma auditoria dos
sistemas realizada por um auditor de PEE);

— auditoria do sistema de programas padrrio — estes programas juror-

máticos padrao eornpreendem as aplieztobes criadas por empresas de
software utilizadas por inuitos contribuintes;

recolhimento e conversao de dados — foi estabelecido na pesquisa pre-

li minar quais dados elotreinicos do contribuinte podcm ser utilizados
na auditoria de FED.

— aware de drubs quais dados analisar e corno (tamb6rn segue da

etapa do planejamento);

— compariilhar a infbrmaccio obtida enquanto tuna auditoria é execu-

tada (quo pride incluir a avaliacTio deste conhecimento) por meio de
registrar de computador — a auditoria PED possui um papel inovador
e de apoio para a transferacia de conhecirnento; e

— apoio especifico de auditorias fiscais — tomar disponiveis dados inter-

nos 6 parte desta classe de instrumentos e serviços,

A TI e a auditoria RED

A sigla GTCBAS Refere-se as "Diretrizes sobre eumprimento tributario

para programas eomerciais e contiibeis" ( Guidance on Tax Compliance for
Business and Accounting Software). Corn a direclio da !Iolanda, algumas
Administracoes Tributitrias dos paises membros da OCDE, juntamente
eon] representantes das ernpresas, criaram estas diretrizes e produtos re-
lacionados, quo t6in a finalidade de most= todas as funcionalidades a
serem incorporadas aos pacotes corn o objetivo do obter urn software con-
iihiI

A sigla SAF-T Refere-se as diretrizes sobre um "Arquivo de auditoria pa-

drao para fins tributrios" (Standard Audit File jOr Tax Purposes). Estas di-
retrizes deserevem como incluir funeionalidades de exportaçao em pacotes
contitbeis a fim de garantir quo os dados possarn ser extraidos fileilmente
destes sistemas corn finalidade de testes.

I 6 A I ink. M..11-rd Van K g-II-ri mer, V., Me Dutch Approuth: Pestrifion of Orr Dutch Tax and CuskEms Adm Won (0 Erif Nur
Holandi, Descri0o da AdroiniASr{4,, lb n,k, t, Imposto& r Adw.iroA). Amiterdarn, 1111 , 13 Poblicalinn, RV, 2 4 cdiçr
revisada. 2009.

365
Capitulo 6 - Processos Primarios

Já ha disponíveis paeotes prontos para auditorias, corno o Clair.

É cada vez rnais necessario que os auditores — que náb sejam auditores
PEO — fenham cercos conliecimentos e um entendimento básicos dos sis-
temas automatizados. Devem ser capazes de trabalhar corn Word, Excel e
PowerPoint, assim como com programas informáticos tributarios especiais
desenvolvidos, ler resultados intbrmáticos e transformar suas peruntas de
auditoria cm consultas para os auditores de PEO.

É urna boa pratica que os auditores consultem com mil auditor PEO durante
a fase de pianejamento de urna auditoria se isto for considerado útil. De-
ve-se prestar atenyáo especial ás tabelas que corOm dados Iixos, como as
aliquotas de IVA e os preyos entre empresas.

6.3.8. 0 poder de corrigir a deciaraçáo de irnpostos original

O poder de auditar deve estar respaldado pelo poder de corrigir urna declara-
yáo tributária original. Ao finalizar a auditoria, o auditor produzini um rela-
tório que constitui a base de qualquer redeterminayán. Em geral, os auditores
no esiáo autorizados a fazer mudanyas sem a aprovayáo de outros funciona-
rios tributarios (por exeinplo, o inspetor fiscal ou o chefe da equipe).

É altamente recomendável que os contribuinte.s possam fazer comentarios

sobre o relatório de auditoria antes que seja terminada a redeterminayáo e
discutir fatos potreo claros ou interpretayZies diferentes da lei.

Se a Administrayáo Tributaria e o contribuinte riáo alcanyarem urn acordo,

a Administrayao tem que enviar ao contribuinte urna deciaraçáo indicando
claramente as correyóes previstas. Os contribuintes devem ter o direito a
impugnar a redeterminasiáo de sua declarayao tributaria.

6.3.9. Penalidades por descurnprimento

Sany8es legais suficientes so essenciais nos casos de descumprimento
para garantir urn resultado efetivo das auditorias. Deve ser feíta uma distin-
yáo entre dilas categorias de sanyties:
— penalidades por nAo cooperar com urna auditoria; e
— penalidades por apresentar infonnacáo incorreta nas deciarayties tri-
butarias.

366
 Auditoria

As Administraçaes Tributarias podem impor penalidades para os casos de

negativa ou ornissAo em responder ou fornecer documentos ou pap6is role-
vantes a urn auditor. Estas sam,:öcs na p afetarn sornente o contribuinte, mas
tamb6m terceiros pie sejam solicitados a da y informacRo.

As sanOes por uma contabilidade incorrcta ou apresentar decla wks tri-

butarias iticorretas• irdo variar segundo as lntencties do contribuinte.
identificadas tre.'s categorias diferentes de descumprimento corn diferentes
regimes de pena I ida de:

— casos de contabilidade incorreta e declaravbes tributárias incorretas,

que cobrem erros involuntarios e interpretaçao incorreta de fatos e/
ou da lei;

— casos de contabilidade incorreta c declaracOes tributárias incorretas

como resultado de imprudência intencional:

— casos de contabilidade incorreta c declaracties tributarias incorretas

corn ink:Kilo de enganar, induzir a erro, obstruir ou frustrar a lei.

As penalidades administrativas por subvalorizagOo da obrigaglio fiscal s5o

geralmente impostas como tuna porcentattem do imposto adicionai pagavol
e variant de acordo corn a seriedade do del ito.

A evas5o fiscal 6 processada dc acordo corn as leis pcnais c pode levar

prisao e multas substanciais. 0 tratamento de casos criminals constitui uma
area de trabalho muito especial izada. E rccomendado quo os casos de ft-at/-
de/criminals sejarn tratados por unidades cspeciais. Na maioria dos paises
as decisöes sobrc casos dc fraude esta p a cargo de tribunais penais.

As AdministracOes Tributarias estOo dotadas de fortes poderes para impor

penalidades. Os direitos dos cidadOos &vein ser protegidos contra o uso
u5o controlado destas disposicks penalizatórias. As Administracaos Tri-
butftrias silo responsáveis perante as codes ou tribunals nacionais por Was
as medidas legais que adotam.

367
Capitulo 6 - Processos Primários

6.4. Procedimentos de apelagiloI"

h m sistema de determinayáo tributária adequado contempla um mecanis-

mo eficaz para apresentar recursos e apelaybes que garanta um trato justo
nos contribuintes. Unt sistema adequado de apelityóes tributarias deve estar
Cundado cm marco jurídico, ser facilmente acessível pelos contribuintes
e contar com procedimentos administrativos transparentes que garantam
processos de tomada de decisóes independentes, incluindo disposíyóes
para assegurar que as decis¿Ses sejam prontamente zicatadas.

Quando os contribuintes no esto de acordo com urna determinayáo tribu-

taria devern ter o direito a apresentar LlIlla apelayáo ou recurso.

Os procedimentos de apelayáo e recurso oferecem numerosos beneficios,

entre eles:

- proteffio de direnos e inieresses — as panes envoividas tém a oportuni-

dade de efetuar sua apelayito para provocar urna nova decisáo;

- arbilragent existem muitas tbrmas de encontrar urna soluyáo para

qualquer problema, além de declarar a apelayáo válida;

- melhorar a qualidade da processa de deeisóes — durante a reconside-

rayáo da apelayflo, o comité tomará conhecimento da situayáo social
do contributtne;

- farmaçao de processo — guando é interposta cm tribunal, a apelayáo

é julgada somente cm funyáo dos tatos utilizados no procedimento de
apelayóes; e

— — o uso de procedimentos de apelayáo reduz a pressáo de trabalho

do tribunal (de acordo com a pesquisa holandesa, esta reduyáo é pró-
xima ao 80% na Holanda).

As determinaybes tributarías efetuadas pela Administrayáo Tributaria po-

dem receber recursos e apelayóes pela via administrativa. O procedinnento
inclui geralmente os seguintes elementos:

— recurso administrativo no inspetor tributario;

187. KE esta n•n:;1[7. 1 012 dii procesas) conhecido no Brasil como reeiirso e impignaçán. reme ittddn por dois 'limeis de deeisio
administrativa (decisan monoeratica cm minarira instáncia e rol ot m segunda instáncia I independentes do proemw
Tul rodera sempre ser acezado peto ( gni rihtiintc. inderiendentr do trámite adminisi rat IV° ea qualquer iempo.
niani ida neta serrara a mt ni tura do prneesso ron111111a útiles instancia administrativa dn texto ensinal. a roa] pradera. caso o•
coninbuIrkle aultri o devejt. ',quil. - 1.e o MCSITIO tia rilItC jtlditi.ai 1117tI.1.11.itklIpolto por trUinstanga.spriclicas.

368
 Procedimentos de apela0o

— decisiio do inspetor tributario;

— apelacaes a uma cone inferior;

- decisao da cone inferior;

— apelação a corte de justiça;

— decisiio da cone de justica;

— apelaerto a cone suprema; e

— decisão da corte suprcma.

Os sistemas c praticas juridicos para tratur objeçiies e opeiniies diferem

amplamente em coda pais. Entretanto, em qualquer sistema de apeiaciies
os contribuintes devem saber o que tt:..'m de Ili = para TLC seus easos se-
jam tratados corretanacnte e devem existir regras claras sobre Os seguintes
aspectos:

— 0 (Inc pode objetar/apclar um contribuinte?

— QUCIll pode objetar/apelar?

— Como um contribuinte pude apelar?

— Sc cobra alguma taxa pelo process° de apelaciio?

— 0 que ocorre depots que urn contribuinte interpuser urna apelaçao?

— 0 contribuinte deve continuar pagando enquanto aguarda a resolucito

da apelactio?

— Onde apelacao sera anal isada?

— 0 contribuinte devera estar prescnie?

— 0 contribuinte pode ser representado?

— Existe alguina ajuda disponivel se Os cnntribuintes tern necessidades

especiais?

— Como urn contribuinte deve preparar-se pant tuna audiacia?

369
Capitulo 6 - Processos Primários

— O que °corre na audiéncia?

— O que °corre depois da audiéncia?

— O que podem fazer os contribuintes se a apelacao nao é atendida?

h m processo de apelacao completo poderla consistir nos seguintes passos:

Tahela 26 - Processo completo de apelaçáo

Urn contribuinte pode dar inicio ao procedimento de apelaeao depois de

receber urna notificacao de (re)determinacao de urna obrigacao tributaria.
O prirneiro passo no caso de 1.1$11 contribuinte que está cm desacordo com a
(re)determinitcao da obrigacao tributaria do inspetor tributario é a apelacao
administrativa. Ent um sistema fechado de possibilidades de apelaelio, o
contribuinte nao t ern opçao. A apelacao ao inspetor tributario é obrigatúria.
Normalmente, a leí fixa no contribuinte um limite de tempo para interpor
urna apelacao. Os contribuintes devem explicar os motivos da apclaeao
comunicando os fundamentos da apelacao an inspetor tributario.

Se um contribuinte demora multo na apelacao ou nao prové fundamentos,

a apelacao pode ser formalmente dcsprezada. Na maioria das jurisdiçóes,
entretanto, as normas internas de equidade requerem que o inspetor tributa-
rio reconsidere seriamente o caso guando a apclacao i interposta dentro de
um período de tempo determinado e existe um interesse substancial para o
contribuinte e fundamentos sérios e fatos a sercm revisados.

O inspetor tributario conta com um prazo legal para emitir sua decislio
sobre a apelaclio. Muitas Administracóes Tributarias tém (publicada) urna
política que encurta este prazo de tempo.

370
 Procedimentos de apelação

E recornendado quo a apelacao seja tratada por urn funeionaria tributario

distinto do inspctor quo Love a son cargo a (re)detcmtinacia Uncial da obri-
gacao tributária.

Durante uma audiCnicia no gabinete do inspetor tributario. o contribuinte

dove ter a oportunidado de esclarecer a apelaciio a flin de expliear seu pro-
posito e os efeitos quo espera da açiio de apelacilo. 0 inspctor tributário
confeceiona urn relatorio sabre as troo p s de informaçào e opiniöes efetua-
das na audiacia.

Concluida a audiéncia, o inspetor envia por cserito para o contribuinte suns

conclusOes. 0 document° enviado ao contribuinte devc incluir a decisao
do inspetor tribut6rio e os motivos nos goals fundomentoda dita decisao.
Adicionalmente, o document() dove fazer referéncia a possibilidade de ape-
lar contra a dccislio do inspetor perante o tribunal (inferior) de justica.

Em alguns casos, o inspetor tributtirio quo trata da apelaçào administrativa

necessitard informaçOes quo justifiquem lima auditoria dc escritório ou de
campo. 0 eantribuinte dove cooperar plenamento corn o inspetor tributá-
rio, forneeendo toda a infbrrnac5o neeessaria para resolver a disputa. Em
caso contrario, o contribuinte pade perder 0 direito a quo so irate de sua
apclagdo.

Em caso conttirio, o inspetor tributário dove Iimitar a requisiciio de infbr-

maçiio adicional aqueles fatos e documentos quo sejam relevantcs pam o
rasa em disputa c atuar de maneira independentc c itnparcial.

0 contribuinte pode sec represcntado durante a process° da apelacào par

urn intermediário (advogado tributarista oil contador), quo também pode
ser destinatário dos documentos enviados para o contribuintc durantc a
procedimento da apclapia.

6.4.1. Resolução alternativa de disputas

A resolucila alternativa de disputas é um programa do IRS dos Estados Uni-
dos, quo rem par objetivo principal resolver diferenças tributArias ao nivel
tnais baixo sem sacrificar a qualidade c a integridade das determinacöcs.

Esta resoluvilo alternativa encoraja a resolucdo de questöes disputadas a

nivel da fisealizaciia, polo utilização de:

371
Capítulo 6 - Processos Prirnários

— oferecimentos de acordos;
— coordenaeáo de assuntos no programa de assessores técnicos;
— resoluçáo expressa de assuntos:
- tratamento ágil de apelas:5es; e
— determinaçks pré-preenchidas.

6.4.2. Mediaçáo
Outra ferramentzt alternativa para a resolueáo de disputas é a medincao. Os
procedimentos formais de apelacáo que acabann em decisks judiciais con-
sumem muito tempo e podem ser costosos. cm particular guando requerem
assistacia profissional de advogados especializados cm tributacAo. Adi-
cionalmente, os resultados da decisáo do tribunal poden] ser impossíveis
de predizer e nem sernpre dar urna soluelio viavel.

A mediacáo consiste na resoluçáo de urna disputa com a assisténcia de

um mediador. Un, mediador é urna pessoa independente e imparcial que
ajuda as partes a cncontrarein urna soluçáo para seu confito. O mediador
náo toma posiefio mas ajuda as partes a encontraren, urna solucao que, na
malaria dos casos, implica um meto-termo que todas as partes envolvidas
poden] aceitar.

As vantagens da mediac.áo cm compameáo com a resolueáo de disputas

por meto de procedimentos de apelas:á° formais incluem a rapidez do pro-
ecdtmento, a possibilidade de controlar os custos do procedimento e a ea-
pacidade de evitar que a relaçáo entre as partes seja danificada desneces-
sariamente como consequencia da disputa. Este método tarnbém tem sitas
li mitniks. A mediacáo é menos adequada cm casos onde é requerida urna
decisáo principal sobre a interpretaçáo da lel; nestes casos é necessária a
decisáo de um tribunal.

6.4.3. Acordos com contribuintes

O contribuinte pode chegar a 11111 acordo com a Administraláo Tributaria
cm qualquer das fases dos procedimentos de deterrninacáo e apelaçáo, se
assím o desejar. Normas apropriadas corn respetto ás competencias e a in-
dependencia dos funcionários que estáo autorizados a celebrar estes acor-
dos su requerida a ritn de assegurar 111I1 tratamento justo dos contribuintes
e a integridade dos procedimentos.

372
 ArrecadagAo

6.4.4. Reabertura de urn caso fechado

Na maioria das juristliçoes é estabelecido urn prazo de tempo de poucos

anos que limita a possibilidade de reabrir urn caso fechado. Dentro deste
period° os contribuintes podem apresentar novas firms c provas ou argu-
mentos legais parts pedir a reabertura de self caso. 0 contribuinte mrio goza
de nenhum direito juridico nesta etapa, rims as Administracties Trihutárias
frequentementc tém regramentos internos que requeresn que Os inspetores
tributzirios consider= seriamente as solicitacZes de reabertera de casos
clue possuam interesse substancial.

6.5. Arrecadaçäo

A arrecadaciia é o objetivo principal de urna Administrac5o Tributaria e

a razslo de sua existacia. A funçao de arrecadacila consiste no ingress°
da quantia do imposto calculado a partir das declaracties de impostos dos
contribuintes ou corn base em outra eviancia legal. A funciio de arrecada-
cao tern dais aspectos. Em primeiro lugar, o deparfamento de arrecadacao
introduz nas contas os rneios utilizados para a pagamento de impostos; 6
também responsavel pela vencla de valores tributários (discos, selos fiscais,
papel timbrado, etc.). Em seg,undo lugar, o departamento de arrecadack
ou cobranca 6 o respansavel por iniciar todos as procedimentos necessarios
para obter o paaamento de impostos par parte dos contribuintes que nao
tenham cumprido voluntariamente corn esta obrigaciio.

A func5o de contabilidade fornece um registro de todas as transaciies fi-

nanceiras corn os contribeintes (rcconhecimento de pagamentos em eft:-
tivo, tnediante cheque ou transferéncia bancisria, parciais oft totais, para
a quitaciio de impostos on penal idades especificas, etc,), mas tannbém é a
encarregada de determinar Os ingressos que serito alocados s autoridades
pnblicas (govern() central, regioes, autoridades locais, etc.) quando tuna
fimica Administracrto Tributaria gerencia os itnpostos em name de vitrias
organismos pnblicos.

acrio executada para cobrar impostos consiste em obter o pagamento

somas devidas pelos contribuintes que no tenham pago voluntariamente
a quantia total de setts impostos depois terem apresentado sea declaracdo
tributaria autodeterrninada on, no caso de impostos cobrados pelos departa-
mentos de determinacito, que no tenham pago dentro do prazo designado.

373
Capítulo 6 - Processos Prímários

Os departamentos usualmente enviam recordatorios, e somente iiiiciam cm

procedirnento de cobratwa coercivo se tais recordatorios so cm va),

6.5.1. 0 sistema de arrecadaçáo bancário`"

Urna forma de cobranca de longa data consiste cm utilizar os bancos para
recaer pagamentos dos contribuintes. Este procedimento foi melhorado
era anos recentes na Espanlia e cm alguns países da América Latina para
que os bancos lamban reeebam as declaraeties de isnpostos.

O uso do sistema bancario tem a vantagem de descentralizar a reeepeáo de

deciaracóes e pagamentos de impostos, evitando, assim, as aglorneraeóes
de declaraeaes apresentadas como era costumeiro cm muitas Administra-
91es Tributarias nas datas de vencimenio. Em geral, o sistema bancario está
espalhado cm qualquer país, e de acordo com o desenvolvirnento
económico de cada regiáo. As sucursais bancarias frequenternente estáo
localizadas próximo daqueles que devem cumprir obrigaçócs tributarias, e
que so também frequenternente sem clientes.

Os sistemas bancarios de arrecadaeáo de inipostos que operam efetivamen-

te exibein algumas características relevantes:

(1) Celebra0o de contratos com bancos: o emprego de bancos e urn ato

do direito privado que se negocia livremente e que, desta maneira,
deveria redundar cm beneficios para a Administraçáo Tributaria e
também para os bancos. Se esta obrignáo é imposta por tima nor-
ma jurídica e os bancos percebem que no están obtendo o benefi-
cio esperado, o sistema obviamente náo funcionará satisfatoriamente.
É, portant°, necessario que o pagamento efetuado por este servio seja
razoável tanto para a AdministraeZto Tributaria como para os bancos.
É essencial que seja formalizado tim acordo entre a Administraç.áo Tri-
butaria e os bancos que, como mínimo, cubra os seguintes aspectos:

— as formas a serern utilizadas para a recepçáo de declaraeóes e

pagamentos de impostos e para repassar os valores cobrados;
— os procedimentos que devem ser utilizados (no futuro devern ser
produzidas novas modalidades de apresentaeáo e pagamento):
— os controles que deve efetuar o banco antes de receber as deciaraeóes
e pagamentos de impostos 'la boca de caixa;

Ltt
g
, I 5.1sradc n en] Radaito, A.. Adni istraçáo Tributaria... Obra citada, pág .' n.iv

374
 Arreeadaoo

— a uso obrigatório de terminais tinanceiras (isto toma quase impassive'

a apropriacao indcvida de lundos par parte dos individuos quo atuam
como caixas do bane°, ja quo o comprovante de pagamento entregue
ao contribuinte dove sor autenticado pot estcs terminais, a quo garante
que os &dos silo transferidos para urn computador central);
— o pracedimento para repassar a cobranca e compartilhar automatica-
=Me os impostos arrecadados corn a heneficiária correto;
— as programas infarmaticas quo devem ser utilizados obrigatoriamente
para registrar informacao;
— a forma peia qual dove scr registmda a informac5o:
— as prazos para:
- rcpassar as quantias cobradas;
— entregar para a Administraçao TributAria os cheques devolvidos;
— entregar para a Administracao Tribuiária a documentacao recebida e
as arquivos magnéticos cam a informaçao registrada:
y
o valor unitária da remuneracao a ser paga polo wr ly) preslado c a
metodo c o prazo de pagamenta destc valor;
— a obrigaç5o dos bancos de:
— reecber adicionalmente formulários de declaraçoes do impasto sabre a
renda nos quais nenhum pagamento seja devido;
arrecadar impostos cm todas as sucursais:
— as sanciies aplicaveis pot descumprir as obrigavies contratuais, funda-
mentalmente par:
— transferir fundos fora dos prazos estahelecidas;
— entregar tardiatnente as arquivos magneticos quo contm informaçao
sabre declaraçoes e pagamentos do impostos;
cntregar arquivos ma g néticos ilegiveis (quo as dispositivos de leitura
olctrônica no pad= interpretar);
— erros eatnetidas no momenta de registrar a infbrmaçao, colocando
meros quo excedein as admitidas, ou omitir u registro da inforrnacao
Melinda nas dechtravöes e pagamentos do impostos;
— entregar tardiamente a &Jelin-it:Tuna° carrespondente a declaraçOes
pagarnentos de impostas;
— a poder da administragao Tributária de eliminar contribuintes do sis-
tema conforme sua prapria discricionariedade (isto evita negaciaçOes
futuras no caso de quo a Adrninistrayao decida remover contribuintes
principals do sistema para submete-las a um commie especial); e

375
Capitulo 6 Processos Primarios

— a determinacán de que os bancos tcráo as mesmas obrigacóes e res-

ponsabilidades que a Administraçáo Tributaria con' respeito ao sigilo
fiscal (cm alguns países É requerido urna lei para cremar este tipo de
contrataçáo).

(2) Formulários para declaraOes e pagamentos de impostos: é conve-

niente que os formularios que a ser utilizados sejann do tipo "decla-
raçáo-pagamento", para que a informaeáo e o dinheiro possam ser
processados conjuntamente. Caso sejain processados separadamente,
tarefas adicionais de (re)conciiiacfio devem ser executadas para deter-
minar (litem pagou e quem nao o fez. Como estes sistemas manejarn
grandes quantidades de informal:fin. processar separadainente pode le-
vara discrepáncias 'Imito diIecis de resolver.

(3) Registro de informa l-y-fa nos bancos: É átií acordar con, os bancos com
respeito a um servico de registro de informaefio que gamma que have-
ra urna única instáncia responsável por:
— cobrar impostos:
— repassar o dinheiro cobrado;
— registrar informacán:
— entregar os arquivos magnticos: e
— entregar a documentaello correspondente ús deelaracties e pagamentos
de impostos que suportam a informa/tia incluida nos aqui vos magnéticos.

Dado que todos cstes elementos estáo inter-relacionados. a parte res-

ponsavel é sem duvidas o banco cobrador no caso de existirem dife-
rencas nas quantias ou quantias faltantes. É essencial ter esta certeza
guando silo manejados sistemas de inlbnnacóes massivas.

É rinelhor rezistrar a informacao em duas etapas. Na primeira sito regis-

trados os dados necessários para a transferilncia e a entrega de fundos
it Administracao (dados primarios): na segunda, sito registrados os da-
dos restantes da cleclaracáo (dados complementares).

(4) Programa informútico utilizado pelos bancos. Para assegurar que a

informaefio seja registrada é essencial que a Administracáo Tributaria
proporcione o programa que será utilizado pelos bancos. Desta manci-
ra, guando os arquivos magnéticos sito recebidos na Adrninistracáo Tri-
butária, os códigos (codificacáo) produzidos pelo programa podem ser
controlados, assegurando, desta maneira, que os dados sejarn registrados
de acordo com todos os passos indicados pela Administracáo Tributaria.

376
 A rrecadaçäo

(5) Cridito de finulos: cis bancos devem estar obrigados a creditar diaria-
mente as rondos cobrados nas contas da Administraydo Tributaria e o
sistcma dove assegurar quo cstes funclos scjam automaticamente distri-
buidos pelas contas do tesouro pUblica c das entidadcs coparticipantes
correspondentes (estados, departarnentos, provincias, prefeituras, mu-
nicipalidades. universidades, etc.).

As quantias cobradas devern ser crellitadas corn base na infonnaedo

rcsultante do registro dos dados principais incluidos na doclaracao ((Li-
dos primarios); para determinar a prazo dove-se levar cm conta o tem-
po requerido polo banco cobrador para dispor dos rondos de acordo
corn a forma cm que o eoritribuinto tenha rcalizado a pagamento (cm
dinhoiro ou cheque).

r
(6) Conediaccio bancciria: urnA aporacdo didria fundamental 6 a "concilia-
cdo bancaria", quo consiste em cruzar a informa0o referente aos ron-
dos creditados nas contas da Administrag5o Tributdria corn as quantias
originadas da inforrnacEio das declaraciies e pagamentos de impostos
reg strados pc los ba n co s.

lsto possibilitard detectar se existent fundos creditados para os quais

nao existe informaçfto nas declaracaes e pagamentos de impostos ou
se existe informagdo DaS declaravbes e pagamentos de impostos sabre
fundos ndo creditados ainda pelos bancos. Neste 6Itimo o caso recta-
g
may:ies imetlit as devern ser feitas aos bancos.

Quando o sistema opera corretamcnte existem muito poucas discre-

pdncias, de forma quo, após a conci hack) bancdria d nocessario lidar
somente corn detalhos contabeis (repasses e pagamentas). posto quo
existe a certeza de clue o destino final dos fundos d 0 tesouro pUblico
on as cntidades coparticipantes.

lsto é extrernamente importante c garante segurança para todos os usos

posterior-es da informacfm, em particular para a alocac.5o dos repasses e
pagamentos das comas dos contribuintos. Adicionalmente. pet-mite in-
corporar informacki sabre a arrecadaciTto no processo do administravdo
financeira manejados pelos tesouros nacionais corn total segurança.

(7) Pagamento de servicos bwzairios: o honoraria acordado corn o bando

dove scr pago por meio de procedimentos automatizados. Na maioria
dos paises da America Latina os bancos so ci.iticos corn respeito a quo
as faturas destos scrvicos sejam pagas pontualmente. Elos, portant°.

377
Capitulo 6 - Processos Prímários

somente o fereeeráo seus serviços se o pagamento for rito autornal lea-

mente. O mclhor é acordar cm dois honorarios, um para a transfera-
cia de fundos e mitro para o registro da informaçáo. Quando o banco
executa cada urna destas tarefas, o contrato estabelcce que o serviço
será pago automaticamentc. O sistema deve controlar a corma() das
quantias cobradas.

(8) Declaraçóes de impostos sem pagamento recebidas pelos bancos: os

bancos &vent estar obrigados a receber deelarnties sem pagamentos,
pelos seguintes motivos:

— porque o contribuinte pode descjar calcular seus Onpostos sem realizar

o pagamento correspondente, para no ineorrer em aeusaçáo de evasáo
tributaria;
— porque a série de pagamentos realizados na cofia pode exceder o im-
posto determinado e provocar um saldo a favor do contribuinte; ou
— porque se existe urn imposto estilo IVA, a quantia do imposto incluido
na(s) compra(s) pode superar o imposto correspondentc ás vendas e
assim provocar um saldo técnico a favor do contribuinte.

Pagamentos scin declaract3es reccbidas pelos bancos: o sistema também

deve permitir o pagamento de irnpostos sem a declaraeáo tributária eones-
pondente, urna vez que os seguintes casos devern ser considerados:

(9) Pagamentos cm conta requeridos pela Administraçáo Tributaria para

cedas atividades económicas (por exernplo. pagamentos na conta do
IVA que devam efetuar bares, restaurantes, botéis, etc.);

— Pagamentos na conta requeridos pcla Administraçáo Tributaria por

omissárs de apresentar as declaras,:óes de impostos;
— Parcelas de urna divida;
- Determinalóes por ajustes resultantes de urna auditoria fiscal
— Cobrancas cocrcivas.

(10)Controle do eumprimento do contrato com os bancos: é essencial que

qualquer sistema seja controlado com respcito á qualidade e a pon-
tualiclade. Devc ser estabelecido um sistema que monitorc a ativiclade
executada pelos bancos para determinar se:

— estáo utilizando o programa inffirmático proporcionado pela admin is-

traçáo tributaria;

378
 Arrecadag5o

- cumprem corn os prazos c forniularios prescritos para a transforimcia

de fundos e para a entrega da informaczio registrada e da docurnonta-
quo correspondente; c
— a infomiac5o é registrada corn urn nivel de qualidade aceitdvel.

Poderia ser multi) convcniente so a Administracflo Tributdria criviasse

periodicamento (anual ou bianualmente) aos contrihuintes "extratos de
conta", consistindo do ulna lista corn todas as deciaraotics c pagamen-
tos realizados nos bancos c recebidos pcla Administracdo Tributária.
Sc os contribuintes notam quo alguma das operaçOes nit° estd detalha-
da no extrato, clever') notificar a Administraodo porn quo investigue e
esclareça 0 assunto.

Sc urn descumprimento for detectado, devem sot- aplieadas as sangoes

previstas nos contratos firmados corn os bancos. Em geral, a sançao
rnais drzistica prevista é e/iminar o banco que infringe gravomente o
contrato do sistema do arrecadaciio.
•
(11)Ezilrega de documenlação po parte dos bancos: us bancos devem en-
t regar a documentagiio agrupztda por ordem de transferôncia (Finale do
low que cont6ni todas as declaraciies e paganiontos processados con-
juntamentc), a qual dove ser arquivada fisicamente ern funcao deste
ag ru pa in e to

Dado quo o mimero da ordcm de transferlcia figura na base de dados,

toda a inforniaçao contida nesta ordem e registrada na base de dados.

(12)Ouanridade de baneos a sown ernpregados: as bancos quo devem ser

incorporados no sistema sâo aqueles quo podem garantir tuna cobcr-
tura geogrzifion efetiva em cada pais, a Inn de facilitar o cumprimento
do contribuinte corn suns obrigao6cs. lsto significa que qualquer seja
o procedimento utilizaclo para contratar os bancos (licitac5o, contra-
taco direta, etc.), no nocessdrio quo todos os bancos participem,
rims somente aqueles eujo serviço possa ser empregmlo par garantir a
efetividade do sisterna.

Existern outros sistemas de arrocadagao quo funcionam do mancira eficaz,

alguns sem nceessidade de arrecadar impostos por mei° dos halloos, como
o caso nos Estados Unidos. Entretanto. ha dois sistornas fundamentals
que gozam de grandc prestigio e eficacia. Inas quo nom scmpre sio confia-
veis na America Latina; estes SO os sistemas de cheque e correios.

379
Capitulo 6 - Processos Primarios

6.5.2. Cobrança coerciva da dívida tributária.

A maioria dos contribuintes pagará seus impostos voluntaria e oportuna-
mente. Entretanto, unn bom número de contribuintes pode esquecer-se de
pagar oportunamente ou enfrentar diíiculdades no pagamento (oportuno)
e alguns poucos inclusive podem estar com nenlunna intençáo de fazélo.

Se um contribuinte aprescnta urna declaractlo de impostos e náo paga a

quantia devida, recaten."' urna cobranea da Administraçáo Tributária. Em
um sistema de autoliquidayáo este é o cornee° do processo de cobranca; no
sistema de avaliaçáo administrativa, a cobrança é envida como resultado do
processo de I iquidayao formal.

Ern antecipacáo da liquidaclio da ebrigacao tributária final durante no ano

fiscal, empresas, contribuintes autónomos e pessoas que recebein ingressos
de Fontes no incluidas nos regimes de retençáo devem fazer pagamentos
antecipados do imposto sobre a renda durante no ano e urn pagamento final
ao final do ano. Os pagamentos antecipados em geral slto calculados eom
base na obrigacáo tributária do ano anterior. Entretanto, para assegurar que
a soma dos pagamentos antecipados durante no ano se aproximará o mais
possivel da obrigaeáo final do contribuinte, os paga mentos podcm ser ajus-
tados levando-se canta os detalhes das vendas reais ou o volume de vendas
e despesas do ano cm curso.

Durante no ano fiscal a Administrayáo Tributaria também pode realizar

reembolsos adiantados a contribuintes individuais com ingressos de fontes
onde t retido o imposto e cujas despesas dedutíveis nao sejam levadas cm
coma no regime de rctenyáo, enquanto os contribuintes que apresentarem
perdas significativas podenlo ser compensados por meio dos regimes de
perda compensavel originada cm exercieios anteriores. Esto tarnbém ser-ve
para aproximar de forma mais fiel os pagamentos distribuidos ao tongo do
ano á responsabilidade final do contribuinte.

A notificacao de cobranya dcve referir o tipo de imposto, o exercício

Mi período, a quantidadc dos impostos cobrados e o cálculo respectivo.
A cobranea também podera incluir multas e juros. A notificacao deve expli-
car claramente o que se espera do contribuinte. isto é, guando deve pagar.
(patito pagar e porque o pagamento deve ser feito.

Quando os contribuintes náo pagam seus imposios na data de veneimento,

os avisos sáo necessários. Avisos podem ser enviados por carta (recordató-
ria ou carta de cobrança). Os recordatórios para obter a quantidade penden

380
 Arrecadagdo

te de irnpostos tamb6m podem ser feitos por telefone, que é provavelmente

a maneint mais cficiente e efetiva em termos de custos pant recordar aos
contribuintes sua divida pendentc.

Quando os contribuintes tarn dificuldades para paean podem ser realizados

acordos de parcclamento. Estes aeordos promovern o cumprimento de duas
maneiras diferentes: ajudain a administracao tributiria a controlar a divida
trihutitria 0 exige dos coniribuintes que curnprarn corn todas as obrigat;oes
de pagamento futuro. Pam ajudar us contribuintes cam suas obrigaçOes de
pagarncnio, d recomendado quo um scniico de assisténcia csteja disponivel
por telefone e, melhor ainda, é mats proativo entrar em contato corn os con-
tribuintes quo se considera constituirem risco e oferecer-lhes assisttMcia
antes de quo se vejam cm problemas serios gut: puss= conduzir it calla de
pagamento. A detecção pri:via de riscos de no pagamento httseada em tOc-
nicas de ecstao de risco t absolutamente essencial. A prioridade dove estar,
desta maneira, nas moms rnaiores e mais recentes. A experit:mcia demonstra
quo quanto maior o tempo de existoneia da rnora, menor a probabiliclade do
quo o dinheiro seja recuperado.

Sc urn conlribuinte nik) pock pagar tuna divida vigente cm sua totaiidade,
urn acordo de paeamento pode scr oferecido. No projeto de urn acordo
especifico para um contribuinte individual devern ser levadas coma as cir-
cunstancias pessoais c a capacidade dc cumprir obrigaçöes futuras.

Sc os contribuintcs no conseguem chcgar a um acordo corn a Administra-

Oo Tributaria ou nao cumprem corn os acordos, a Administraçao Tributdria
terd que tomar itc:Oes mais en0rgicas pant recuperar Os valorcs devidos.
Estas act3es mats firmes incluenn procedimentos Icaais e cobmr a divida
diretamente em contas bancarias ou outras fontes (de renda), por exemplo
por tneio de aratifienties saiariais. Finalmente. a Administraçfio Tributária
pod iniciar uma avdo solicitando 1aIiucia ou liquida0u.

E niuito i m p °dun te pant a Ad ministragao Tr i b u tári a de tc ct ar o p °du n amen-

te c supervisionar continuamonte us contrihuintes quo ttNn s6rias dificul-
dades pant pagar suas dividas e explicar-lhes as suas opcdes, incluindo
como podem pcticionar pant liquidacCto da divida. 0 desenvolvimento c
utilizacito dc um enfoque de risco seriam mais eficazes e altamente reco-
mendaveis.

Dove-se prestar especial atenvao its erandes cmpresas. A pade principal

dos ingrcssos tribut6rios é provenientes delas. Em sett papel de grandcs
empregadores, as empresas grandes sat) responsiveis polo recolhimento do

381
Capitulo 6 - Processos Primarios

quantidades significativas do imposto e da seguridade social retidos de seus

empregados. As empresas grandes também pagam importantes sornas do
IVA e cm menor medida, o imposto sobre a renda de pessoas jurídicas. As
empresas grandes usualmente fazem urna contribuiçáo tributária inuito im-
portante. Ern confortnidade coni o chamado principio pague guando yace
gcmha, t: de crucial importáncia ter esquemas de recolhimento de impostos
projetados de maneira que estes pagamentos estejam estreitamentu vincu-
lados cera os pagamentos relacionados mi eeonomia.

A Administracáo Tributária eleve monitorar de perto todas as principais

obrignees de pagamento e rapidamente lidar com quaisquer atrasos de
pagamento ou com diferencas dos padrees normals e habituais. A Admi-
nistraçáo Tributária deve contatar as empresas no caso de serem esperados
grandes pagamentos, para assegurar-se que no ocorram circunstáncias que
tornem impossivel o pagamento oportuno. Deve-se prestar particular aten-
çáo a reembolsos muito grandes ou nao ttsuais, de os impostos cm geral e
do IVA cm particular.

6.5.3. Adiarnento de pagamentos e acordos de parcelarnento

Os contribuintes &vent ser encorajados a reeolher seus impostos táo cedo
quanto possível. Aqueles que náo podem cumprir suas obrignees de pa-
gamento imediatarnente devem solicitar á Administraçáo Tributária um
adiamento do pagamento. A Adrninistracáo Tributária pode conceder o
adiamento, se necessário e justificado; entretanto, desejará assegurar-se
que o pagamento ocorrerá no futuro e pode, desta maneira, solicitar ao
contribuinte que romeo uma garantia.

Lima forma cornum de adiamento do pagamento de impostos é um acordo

de parcelamento que permite que o contribu Une pague o total da divida de
impostos cm porçees menores durante um determinado periodo de tem-
po. Acordos de parcelamento geralmente requerern pagamentos mensais
iguais. O valor do pagamento dese ser baseado na capacidade de pauzimen-
lo do contribuinte. Para estimular os contribuintes a curnprir oportunamen-
te corn suas obrignees devem ser cobrados juras sobre a divida pcndente
ao tongo da duraçáo do acordo de parcelamento.

Deve-se levar cm canta possiveis reembolsos cm anos futuros guando se

aplica automaticarnente o reembolso contra a quantia de imposto dcvido,

382
 Arrecada0o

Para manter o contribuinte infonnado sobre a quantia de impostas devida, a

Administraçiio Tributzina pode cnviar um extrata da divida. 1st° pode tanto
ser feito anuzilmente, comu cam maior frequimcia.

6.5.4. Ofertas em garantia

Utna oferta em garantia i tim acordo especial para contribuintes corn di-
fieuldades para pnar o impost() devido. Este acordo seni utilizado para
as contribuintes quo nâo se qualificam pant urn acordo de pareclamento.
Uma oferta em garantia é urn acordo entre a Adrninistraçdo Tributaria e urn
contribuintc para resolver a obriga0o de pagamento de impostos mediante
o quid a Administrac50 Tributária aceita urn montante menor quo o paga-
mento completo cm determinadas eircunstãncias.

A oferta deve set ajustada ao potencial de pagamento do contribuinte, em

fune5o de sua renda e a riqueza. 0 valor da ofcrta pude ser pago em uma
Unica vez ou em pagarnentos mensal& Em geral, a oferta da AdministracAo
Tributaria será tanto melluir pant o contribuinte quanto mais curto 0 perio-
do acordado pant o pagamento.

0 propósito da oferta em garantia eriar uma situaça° de novo cot-new

para os eontribuintes, tornanclo possivel quo possam iimpar seus desculn-
primentos passados em troca de urn forte comprometimenta pant a totali-
dada de suas obrigaciies futuras. Portanto, Espera-se (e serd eobrado) quo
o contribuinte pague completamente setts impostos futuros, o quo dove ser
declarado explicitamcnte comu parte do acordo.

Um instntmento adicional para a Administraçao Tributiria salvaguardar

a arrecadacao do impostos O a cobrane.a de dividas tributdrias a tercel-
ros quo devem dinheiro aos contribuintes ou rcter dinheiro em sua eonta.
Os exomplos deste mdtodo incluem o embargo banana e o embargo/re-
teneilo do saldrio.

Para assegurar quo os contribuintes corn obrigaeifes de pagamento de im-

postos pcndentes relacionadas earn determinados tipos de impostos no
recebam créditos tributdrios e o reembolso de uutros impostos, as dividas
tributárias dos contribuintes devem ser compensadas contra crt:tditos
vados de outros impostos.

Em alguns casos. requerem-se medidas mats severas pant obrigar us eon-

tribuintes contraventores a pagar on para garantir quo pelo matins algum

383
Capitulo 6 - Processos Primarios

dinheiro seja arreeadaclo. Estas medidas mais Iones jiu:bical a apreensáo

bens, o inicio do pracesso ott a declaraeáo da falencia de um contribuinte
ou liquidacáo de urna empresa (que é especialmente efetivo guando a Ad-
ininistracáo Tributaria tern prioridade sobre os credores garantidos para a
cobrança de dividas tributarias), impor restriOes a viagens internacionais
de devedores ern mora contraventores e penhorar ativos dos contribuintes.

Também pode ser urna ferramenta efetiva responsabilizar os diretores e os

acionistas das empresas que devern eerlos tipos de dividas tributarias, des-
Iocando assim a responsabilidade pelo pagamento final da pessoa juridica
para as pessoas que esto de fato ern controle e que téin a responsabilidade
real da conduta do contribuinte (pessoa juridica).

A cooperaçáo corn nutras órgáos governarnentais tarnbém pode propor-

cionar algurnas ferratnentas para arrecadar efetivamente as obrigactios tri-
butarias dos contribuintes morosos ou estimular os contribuintes a pagar
suas dividas tributarias pendentes, para evitar eertas consequéncias cm suas
relacúes com nutras órgaos governamentais. Estas medidas inehtern:
— a reterwilo de pagamentos no tributarios devidos pelo govento aos
contribuintes cm mora;
— a desqualificaçáo dos contribuintes devedores de licitar em forneci-
mentos para o govemo: e
— exigir certidáo negativa de débitos tributarios de licitantes cm contra-
tos governamcntais (substanciais).

Por último, as Administrnbes Tributarias devern ser capazes de cobrar ju-

ros sobre a divida pendente e tatubtn impor multas como sanct3es onde
apropriado.

Os regimes de juro e multa so baseados cm disposiclies legaisi cm conse-

quacia, as Administraeoes Tributárias está() abrigadas a impar o juro e as
sancóes ditadas pela lei. Entretanto, para estimular os contribuintes a pagar
seus passivos voluntariamente, os govemos ou as autoridades tributarias
poder» estabelecer acardos especiais de incentivo. oferecondo Laxas de
juro reduzidas e suspendendo ou omitindo a imposiyáo de sane8es.

As AdministraOes Tributarias devern ter o poder para suspender ou can-

celar as dividas consideradas irrecuperavcis e também para reintegrar es-
tas dividas, se ocorrerem muclancas nos circtinsulncias dos contribuintes
envolvidos.

384
 A rrec a da cao

Os tratados do dupla imposicao e a Diretriz de Assistëncia Mtatua cm As-

suntos Fiscais da UE tratam da assistdricia relacionada corn a cobranca de
dividas tributárias.

Dada a importaneia da funcao do cobrança, as carps de trabalho relati-

vamento I irnitadas c as conhecimentos espeeializados envolvidos, a con-
centraçaa destas atividades em uma unidade especial izada responsavel por
todas as atividades relacionadas com a arreeadacao do pagamentos atrasa-
dos do impostos pode sor recomendavel. Entretanto, para garantir quo estas
atividades scjam realizadas em cstreita cooperaçao corn outras funcaes da
Administracao TribLitaria, coma a apresentacao de deelaracaes, fiscaliz.a-
cao c auditoria e liquidaço neeessaria urn mecanismo de coordenaçao
eficaz.

Estratdgia de cobranca do Administraçâo Ti-ibutoria e de Aduanas da

Holcuula

0 Objetivo principal da Administracao Tributária da Holanda d estimular

os contribuintes a pagar voluntariamente. Sc as contribuintes no a fazem,
a Administracao Tributária toma medidas coercivas de arrecadacao utiIi-
zando urn onfoque do risco. Isto signifiea quo a capacidade disponivei d
utilizada para abter a maxim° Marna. Adicionalmente, a processo esta
projetado de tal maneira quo todos os devedoros silo alcancados (iguaidade
perante a lei). 0 onfoque oriental° ao risco da Administracao Tributária e
de Aduanas da Holanda envolve dois cstagios.

No primeiro estcigio é feita distincao entre as contribuintes bons, menos

bons e ruins. Dentro do modela de risco holandOs sao utilizados a mato-
dologia do quadro do pontos (scorecard methodology) e (Lidos objetivos
para calcular a "pontuacao" de cada devodor, quo indica a probabilidade de
saldar suas dividas denim do um ano. Estas pontuar,76es saa baseadas cm
urn calculo animal forneeida par um model° oconamdtrico.

No segundo estágio, as pantuaçties silo utilizadas coma ulna this principais

variriveis mm selecao das modidas mais cficazes. Este process° de solecao
aporado par urn sistenaa informatico modern°. Aldra dos pantos antes
mencionados, outros fittares sao Ievados cm contr.' incluindo a natureza e o
tamanho dos impostos devidas c o histarico de pagamonto do devedar. 0
histarico de pagamento ë rnedido utilizando urn sisterna de pontuacao, no
qual as pontos sac} adjudicados e deduzidos para o comportarnento positivo
C netrativo, respectivamente. Como resultado, as contribuimfles recebern tra-
tamento diferenciado, corn base cm perfis de risco fixos e objetivos.

385
Capitulo 6 - Processos Primáríos

Urna série de medidas é tomada para promover o pagamento voluntario.

Estas medidas sao, quase sem exceçao, executadas por un) computador
ou sáo assistidas por computador. O enfoque da Administrayao Tributária
para este grupo é caracterizado pela amabilidade e a boa vontade. Alguns
excmplos das medidas utilizadas Menten' a informaçáo acessível sobre o
adiamento e a remissao de dividas tributarias, as possibi I idadcs poucas exi-
gUcias para o adiamento (simplesmente solicitar adiamento por telefone),
rccordatórios de pagamento sem cargo adicional, um alto nivel de serviço
para o débito direto. descontos por pagamento antecipaclo e arrecadaeao
por telefone.

O enfoque adatado para lidar com os contribuintes problema tent por ob-
jetivo assegurar o máximo retorno, sem menosprezar os principios impor-
tantes da administraçáo tais como a igualdade permite a leí. Para as pessoas
físicas integrantes deste grupo, o processo está projetado de tal maneira
que as medidas coercivas selecionadas sao tomadas ou cm grande medida
apoiatlas pelo sistema informático. A falta de pagamento depois de que
tenba sido emitida urna notificacao de execucao (vía correio) dá lugar a um
procedimento de cobranea coerciva. Isto significa que o imposto devido
é debitado da canta de banco do devedor cm flincao de urna iniciativa da
Administraç.ao Tributaria. O procedimento está totalmente informatizado.
Se o saldo bancario for insuficiente, os débitos da conta sáo bloqueados
durante urna semana. Se este procedimento nao é possível, a divida é recu-
perada por meio de urna deducao coerciva dos salarios do devedor ou de
seus beneficios do seguro social. Este procedimento tambérn cm grande
parte está i n FM at izado.

Para as pessoas físicas no grupo de contribuintes problema de quern é dificil

recuperar pagamentos de impostos também estala disponíveis medidas que
envoIvem a própria obrigacao tributaria. Por exemplo, as pessoas que repe-
tidamente nao pagam o imposto sobre a propriedade de veículos podem ter
negado o registro veieu lar e na prática impedidos de serem proprietários de
um automóvel. Esta é uma forma de garantir a seu devido tempo que nao
surjam novas obrigniks tributarias que fiqucm pendentes de pagamento.

No caso dos contribuintes problemáticos que sao empresas (sejam pessoas

físicas ou jurídicas), as sornas de dinheiro envolvidas sao usualmente gran-
des. Adicionalmente, deve-se levar cm conta considemOes coro respeito á
coneorréncia leal com respeito fu política de arrecada0o oeste ámbito. Isto
é retletido na política da Administraeao Tributaria cm que o pagamento
pelos contribuintes que sao empresas nao pode ser adiado amenos que seja
aportada segurança suficiente.

386
 Arrecadação

A politica esta projetada para evitar que as dividas se acumulem. Passadas

seis seri-ulnas de havcr-sc estabelecida que uma divida tributaria nao foi
paga procede-se A apreens5o de ativos. A propriedade aprcendida 6 vendida
passados quatra ineses da apreensk c, coma Ultimo recurs°, a Adminis-
tracAo Tributaria pode peticionar a fart:mein do dcvedor corn Unlit maneira
de exigéneia do pagamento. 0 nova sistema infarmatico da Administraciio
Tributaria nao apenas suporta a selecao das medidas mais efetivas de ar-
recadaciia (tipo de apreensAo, a peticAo de 'ILK:mitt), was também suparta
sua implementacao par meio de urna produçao/ compilacao avancada
processes judiciais, par exempt°.

Uso indevido e filnide no 'waitron()

0 use, indevido c a fraude no pagamento su earnbatidos na area de arre-

eadação par meio dc urna ampla legisintio sabre a responsabiIidade de
terceiros, relacionada parcialmente corn a responsabilidade estrita e parte
corn a respansabilidade geral. No primeiro case, o simples fate de gut: urn
terceiro (par exemplo, uma empresa que tenlia cantratado pessoal tempo-
rario) passa ser vinculada a ulna instAncia de use indevido d suficiente para
estabelecer a responsabilidade. No segunda caso, deve-se demonstrar que
a terceira teve urn comportamenta culpdvel corn relack ao use indevido.
Ern muitos cases a cargo da prova fai deslocada dando a vantagern A Ad-
ministracAo Tributaria.

Na pratica, a legislayao de responsabilidade tern primariamente urn efeito

preventive. Uma das tnedidas mais recentes nesta Area fai dirigida contra
a infame fraude carrossel do IVA. Apos a introduck de legislaçA° sabre a
responsabilidade neste sentido em janciro de 2002, a fenkneno tornou-se
praticamente desconitecido na 1-Iolanda. Entretanta, deve scr apontado que
infelizmente o fenömeno foi deslocada para outros paises da UE.

6.5.5. Us° da inforrnatica para apoiar o process° de

arrecadação da divida
0 process() de cobranca coerciva da divida é uma !Unca p altamcnte sensi-
vel em termos de temparalidade, que requer um acesso rapid° a informaçtio
precisa sobre todos as aspectos dos assuntas de um contribuinte, incluindo
infant/4d° completa sabre dividas tributdrias e nottiveis reembolsos de
i mpostos pendentes, e outras fames de informacAo (par exempla., dados
de ativos) que podern scr LAI lizadas para ajudar a aplicaek da lei. Os sis-
temas de T1 padem facilitar estas atividades proporcianando uma série de

387
Capítulo 8 - Processos Primarios

ferramentas que melhorann a eficiéneia e a efetividade das atividades de

exigéneia de pagamento. Estas ferratnentas incluem:
— visa() completa e ánica dos assuntos dos contribuintes cm geral e de
suas obrillniks tributarias cm particular;
— emissno automatizada de recordatorios cm pontos predeterminados do
lempo;
- identificaçáo automatizada de riscos;
— identificacáo de caso e gestan automatizados; e
— irnposiçáo automatizada de multas e saruffies.

6.5.6. Anistias tributárias

O cumprimento voluntario é a forma mais eficaz e eficiente de arrecadar
i mpostos, mas nem todos os contribuintes cumprem voluntariamente com
reas obrigae5es tributarias. Muitos paises 'main contra fortes comporta-
mentos de descumprimento por parte dos grandes grupos de contribuintes;
a carga de trabalho das atividades de exigancia de etimprirnento pode ser
milito grande; grandes atrasos de pagamento podern surgir a exigéncia de
cumprimento nao será cumprida de maneira adequada. Nestas situaeties. os
programas de anistia tributaria podem ser urna soluçáo temporaria. O con-
celta básico de anistias tributarias é aliviar os contribuintes das obrigaelies
tributarias do passado cm troca de melhores comportamento e cumprinnen-
to no futuro. A exoneraeáo tributaria pode aleanear juras e das multas, ou
ficar limitada somente ás multas. Isto será reit° pela Administraçáo Tribu-
taria para encorajar os contribuintes a apresentar deelarayks e pagar seus
tributos.

Anistias tributarias tém sido utilizadas na América Latina, Europa e outras

regi5es. Podern cobrir todos os evasores de impostos, todas os periodos e
todos os elementos da base iinponivel, mas tambérn podem ser limitadas a
contribuintes especificos ou grupos de contribuimes.

As anistias tributarias podem ser utilizadas cm diferentes etapas do pro-

cesso de exigéncia do cumprirnento (por exemplo, apresentaeilo de decla-
rarffies, rnanuteneáo de registros, liquidaeao, fiscalizaeao, investigaçáo e
denúncia criminal).

Anistias tributarias geralmente sáo vistas corno urna expressáo de debili-

dade da capacidade da Administraçáo Tributaria de exigir o cumprimento.
Argumentos serios para o uso de urna anistia tributaria silo a existéneia de

388
 Arrecadação

grandes quantidades de atrasos no cumprimenta ou a introdwilo de urna

reforrna tributaria importante. 0 uso frequente deste instrumento criara
uma situacZio onde Os contribuintes estarito esperanclo anistias, o quo pode
provocar eleitos negativos de eumprimenta e de ingressos.

Em genii, o efeito sobre os ingressos e o compliment° 6 incorto e dependc

de muitos latores. De qualquer maneira, no recomendamos o uso deste
instrumento. No long() pram, os efcitos negativos de cumprimento e dos
ingrossos e os custos de equidade provavelmente superar5o os beneficios a
curta prazo. Dove ser evitado o uso indevido deste instrumento por raziies
politieas. Por esta raz5o, sernpre dove haver tuna base juridica para os pro-
grainas de anistia tributária.

A anistia tributdria e as proeramas de prestaçAo voluntaria de infomnagoes

pal:km ser titilizados pelas Administraciies Tributarias para eshmular a po-
[mind° a apresentar deelaracoes atmsadas e pagar as dividas tributárias
eurrespondentes. 0 contribuintc dove revelar e pagar a quantia total dos
i mpostos (mais juras) denim de urn certo praza. 0 contribuintc pode (e
dove) ser solicitado a firmar am acordo para pagar e apresentar pontual-
runic a declaraviio dos impostos no futuro.

Pode ser dad() a beneficia a todos os contribuintes quo no tertharn apresen-

tado suas declaraeoes de impostos ou quo tenharn subestimado sua obriga-
e5o tributaria. As anistias tributArias tamb6rn podcm ser limitadas a grupos
do cantribuintes especificos. por exemplo, as contribuintes quo tenham se
aproveitado de um esquema especifico do elus5o fiscal. Em troca da
giicao (voluntdria) de sua participação pode ser concedicla uma exoneracao
das sanceies.

A anistia tributária geral e os programas de divul acilo voluntaria de in-

formacflo podcm ser oferecidos de maneira continua sem uma data limite.
Os prograrnas de anistia tributaria espeefficos dirigidos a fontes especificas
de renda ou a outro tema espeeifico de tributacijo serao mais efetivos se o
contribuinte tiver obrigacao de revelar a quantia de impostos devida dentro
do urn prazo clam c definido.

A Bc5Igica concedeu uma serie de anistias tributárias; por exempio. intro-

duziu uma anistia sobre os fundos repatriados cm 2004 corn uma taxa re-
duzida uma vez quo fossern eumpridas certas condie3es. Esta medida teve
êxito ern termos do ingressos arrecadados e, coin base nessa experiencia,
foi introduzido em 2006 urn proeedimento perrnanente quo permite quo
pessoas fisicas e juridicas informern ingressas no declarados previamente.

389
Capítulo 6 - Processos Primários

A renda informada é tributada con, taxa impositiva normal., sujeita a urna

sancáo limitada, cm alguns casos, mi mcsmo a nenimma penalidade.

Alemanha. Italia, México, Rússia e África do Sul também implcmentaram

programas de anistias tributárias.

A experiéncia da África do Su!

O Serviço de ingressos da África do Sul (SRAS) introduziu urna anistia tributaria

para as pequenas empresas coro um volume de negócios (ingressos brutos) de
menos de R 10 milhées no ano 2006.

Qualquer pequena empresa que nao tivesse se inscrito para no ano fiscal de
2006 podia solicitar a anistia, assirn corno qualquer pequena empresa que te-
nha se registrado, mas nao tenha declarada os ingressos ou impastos.

A anistia tributaria foi introduzida para proporcionar ás empresas pequenas que

nunca tinham se inscrito no SRAS para pagar irripOstOs a oportunidade de re-
solver seus assuntos tributarias sem ser castigadas pelo nao pagamento de
impostos no passado.

As empresas que solicitaram anistia tiveram que pagar urna pequena quantida-
de de impostos relativos ao ano 2006 para receber anistia plena sobre os im-
postas devidos antes do inicio do ano fiscal 2006. A anistia tarnbém cobriu todas
as multas, juros e penalidades. Urna vez que urn contribuinte tenha recebido a
anistia. o SRAS nao poderá denuncia-lo criminalmente, desde que tenha sido
honesto sobre seus ingressos.

Um contribuinte que solicita anistia Elevará apresentar:

- a correspondente deciaracao de renda para no ano fiscal 2006; e
- urna declaraçáo de todos os ativos e passivos em 28 de fevereiro de 2006.

Náo se outorga nenhuma anistia:

- para ingressos recebidos na forma de remuneragao ou salario;
- para impostos já pagos;
- para os impostos devidos porque foi apresentada urna declaragáo antes de
solicitar a anistia; o
- se já se anunciou uma auditoria ou investigaçáo relativa a este contribuinte.

A anistia será revogada se o cantribuinte:

- nao pagar o valor total da obrignáo relativa á anistia tributária no prazo de
12 meses; ou
- nao prestar informaçáo completa, incluindo urna declaraçáo de ativos e
passivos.
O que sucede se urna empresa nao utilizar a anistia? A anistia rol promovida
como urna chance para entrar na legalidade e resolver os tributos devidos no
passaclo. Aqueles que nao usarern a anistia:
- sempre deverao os tributos dos anos anteriores;
- taran que impostos, multas e juros adicionais, guando descobertos pelo
SRAS ou se registrarem voluntariamente no futuro; e
- poderiam ser denunciados criminalmente.

As empresas puderam solicitar a anistia entre 1° de agosto de 2006 e 31 de

maio de 2007

390
 ArrecadagA-0

6.5.7. Revelaçdo voluntária'"

IVluitos paises possuem disposicoes Iegais sobre a revelaell do informagao
voIuntaria''' quo quo os contribuintes revelem inlominflo para a Adminis-
traefso Tributaria corn o objetivo de fazer quo suas declarayöcs passadas
incorretas ou incompletas estejam dc aeordo corn o disposto na Ici. Estas
disposiçoes Icgais dio aos contribuintes a possibilidadc de revelar volunta-
riamente sem serem nnuItados ou sancionados.

A ausacia de penalizacdo no caso da revelacfto de informasAo voluntaria

é uma exceeao a regra geral quo a sanção al-Air:wet a todos os fatos puni-
vcis quo tenham sido cometidos. Efetivamente, o ilicito 6 transformado em
licit° polo Institut° da denUncia espontfmca. Ha tuna boa raziio para esta
regra juridica iinica, Uma vez que um contribuinte comeva a nsio decla-
rar a totalidade de inapostos em uma declaraçao tributária, so v obrigado
a continual- este comportamento em declaracoes de itnpostos posteriores
para evitar a detecção por parte da Adrninistravflo Tributária. A revelaçk
voluntdria proporciona ulna oportunidade parts quo os contribuintcs saiam
do padrao forcado e repetido de nil() declarar a totalidade dos impostos. 0
beneticio para a Administraefio Tributdria é quo converte os contribuintes
sift() cumpridores em contribuintes cumpridores.

At recentemente o uso de nonnas de revelaOso voluntaria era geralmcnte

iniciado polo contribuinte. 1st° mudou. As norsnas de revelacilo voluntaria
t6In se convertido em instrumento estratégico de gestao das Administra-
cks Tributárias, 0 instrumento também estd send° utilizado em paises
onde a reveltsclio da infonnacito voluntdria no 6 uma disposiedo legal (os
Estados Unidos) mas 6 basezsda na prAtien interim (publicada).

6.5.8. Estrategias de cumprirnento voluntário diferentes

de anistias tributárias
Alguns paises desenvolveram estratégias de cumprimento voluntario com
o tim de detectar c lutar contra a evasfin tributária mediante a promoçao
da revelagrto voluntaria de obrigaviles tributárias n5o pagas. Cada vez
mais estas estratégias ostao dirigidas especialmente aos contribuintes Corn
contas em instituiebes financeiras fora do pals. Estes tipos do programas
89. I tarpe, It, Bourrn persuasion and deterrence (Entre a persuasio e athssnasau).em AUntogneg coil Ma y ntairlf,wComptian-
a. ['ATM'S, 11., Verhenn. l E 1101Sluan. W.. etis, The Hague: Boom Legal Publishers. 2006.
t 90. hrE A rerclagio volunc4rt3 Jo inturrosçArs sohre Wow passado r couheenla no Brasil romn denn solo espontanea
Opion• Sc nella Tratluçao por slather a expressio rrvelaeao volund rl a. cool 0 ubjet Ivo daplo dt fidelidadc an text° orkgi nal c
Jr conyaraiAiti eAru a reaWade de calms palsy,.

391
Capítulo 6 - Processos Prirnários

geralmente náo incluem anistias tributarias. Todos os impostos e juros so

devidos dentro destes programas. Os beneficios para os contribuintes que
fazem urna revelaçáo voluntaria residem na mitigacáo das penalidades
pelos tributos pagos a menor e nenhuina investigacáo coro finalidade de
denáncia criminal. Os beneficios para as Administracties Tributarias sáo a
arreeadacáo dos ingressos tributários adicionais no curto prazo e (provavel-
mente) um aumento no cumprimento tributario a longo prazo, desde que os
programas destinados a convencer contribuintes tito curnpridores para que
rnudem de comportamento náo diminuam as atitudes e comportamentos
cuinpridores daqueles contribuintes que já obedecem regularmente estas
obrigaeties.

O Canadá possui um programa mais geral: o Programa de Revelacáo Vo-

luntaria, que promove o cumprimento ao estimular os contribuintes a cor-
rigir voluntariamente omissties anteriores cm suas relacties coro a Agencia
de ingressos do Canadá (CRA), sem multa ou dem:alela criminal. Desde
que este programa existe o número de revelnties tem crescido considera-
velmente.

A OCDE proporciona um "Modelo para os programas de cumprimento

voluntário qffihore de sucesso", que Cornuda os seguintes requisitos para
programas de sucesso":
— clareza sobre seus objetivos e seus termos;
— gerar tiro aumento demonstrável e rentável nos ingressos a curto prazo;
— compatível com o regime geral de cumprimento e de exiOncia do
cumprirnento;
— resultar cm melhores níveis de cumprimento no grupo de contribuintes
alcancado; e
— colocar o aumento de curto prazo nos ineressos dentro do contexto
de 'millar o cumprimento dentro da populaeáo contribuinte como um
todo, por mero da eomplementacáo com medidas que melborem o
cumprimento no medio prazo.

6.6. Inteligéncia fiscal e a investigacáo de fraudes

O deseumprimento das obrigaçaes tributárias pode ter militas causas dife-

rentes. Aiguns contribuintes esto disposios a cumprir, mas tiáo o fazem
porque cometem um erro, náo conhecein suas obrigagües ou porque náo

191. oi:oi. Offsh.« Valuara ry Disc/asurar Comparativa A nalysis. Gaielarwr and PaficyAdvrcr (Iirvelaçáo Voluntaria 01-Ishurr.
AnPisa Comparativa. Gula r Also-varia de Pul ics). P.aas, setembro 2010.

392
 inteiigência fiscal e a investigagdo de fraudes

entendem o que devem fazer. Entretanto, tainb6m existe uma categoria de

contribuintes clue COMCEC fraude deltberadamente e as vezes constantemen-
te. Estes sao us contribuintes fratidulentos, As Administracoes Tributarias
terao unidades especializadas encarregadas da detccçao e investicacdo da
frau& fiscal. Em alguns easos, a investigacao da fraude a atribuiçao de
tuna orgartizacao independente fom da Administraçao Tributaria.

Os casos de fraude de impostos podem ser detectados do muitas formas:

por exemplo. durante uma auditoria ordinaria ou depois de receber infor-
macilo sobre comportarnento delinquente dos contribuintes. A investigaçao
da fraude ou a investi g acao penal costumam ser a etapa final de um proces-
so ordinario que comeyou denim da Administraçao Tributária. Quando
uma suspeita grave de frau& tributdria deve-se decidir se o caso pode con-
tinuar sendo manejado dentro do direito administrativo on alternativamen-
te, deveria ser qualificado corno um cast) criminal que devc ser denunciado
nos termos do direito penal. Estzt distincao 6 muito importante c a decisao
deve ser comunicada imediatamente ao contribuinte imediatamente par-
que, dentro destas diferentes sialayoes, us contribuintes usualmente tern
diferentes direitos e obrigaç6es. Por exempla, um contribuinte (pie TItO estã
sob suspeita de ter cometido fraude tributaria tem obrieacAo de proporcio-
nar todos dados relevantes e necessarios para avaliar a infortnaçao em sua
declaracao de impostos, enquanto urn contribuinte que esta sob suspeita de
ter conictido frau& tributdrizt pode ter a dircito a guardar silCncio, o qual
anula suns obrigaeties iniciais de proporcionar toda a inforrnaeao relevante.

Os investigadores de fraude investigam fraudes tributárias. A malaria dos

casos sera identificada pelos auditores c outros funcionarlos tributarios que
trabalhani nos gabinetcs da Administmyao Tributaria. Os investigadores de
fraude utilizam setts conhecitnentos para combater também a delinqu6ncia
organizada e crimes de negócios. Urn papc1 importante 6 desempenhado
pul p s investigadores especializados, que sfio responsiveis por reunir e ana-
lisar informacao, apoiando assim as atividades de investigagao inediante
a administracao, andlise c distribukfio de dados de informac5o c
inte I igthicia.

As Administracoes Tributarias so responsávels pela imposiçao c arrceada-

Oo dos innpostos nacionais, bem como pelas atividades relacionadas corn a
exigencia do cumprimento. As AdministraOes Tributhrias tarnb6rn podem
ter urn nUmero de responsabilidades no ambito da legislaeao econOmica
e financeira. A este respeito buscam estimular us cidadilos a cumprir corn
suns obrigaçoes legals. por exemplo, proporeionando informacao detallia-
da e precisa e um servico eonfiavel. Ainda assim, fraudcs, de di fcrentes

393
Capítulo 6 - Processos Primarios

graus. será() cometidas por urna cena eategoria de empresas e de cidadlios.

A Fraude no apenas provoca urna perda para o Governo, seno também
para todos aqueles eidadaos que eumprem com sitas obrigaçóes. A hita
contra a fraude é desta maneira urna tarda muito importante para urna Ad-
ministraçáo Tributária cm sua qualidade de organizaçáo que imp5e a lei.

Os servicos de informacáo e investigacáo tributaria so especializados cm

fraude tributaria. Na prática, a fraude tributária e a fraude económica fre-
quentemente andan juntas, Desta mancira, os servicos de informaçáo e
investigacáo tributaria devem trabathar muito próximos dos serviços de
investieacáo económica que lém a Ihnçáo de detectar e Intar contra as
rentes formas de fraude económica. A tarda fundamental de ambos servi-
eos é investigar e combaten a fraude. Ambos servicos do muita importan-
cia á integridade. experiéncia e efetividade. e, cm esforço conjunto, ambos
serviços seriam mais efetivos na superviso do setor financeiro e de sues
respectivas especializaeles, lutando de forma abrangente contra a fraude
neste setor. O conhecimento tributario e económico e o conhecimento es-
pecializado, combinados dentro de urna org,anizacáo, podem ser utilizados
cona extrema eficacia nas atividades de investigaçáo.

A desiunacáo de um caso a UM servico de inteligaeia tributaria significa a

mobilizaçáo da Corma mais séria de medidas corretivas contra a Inaude tri-
butaria, isto é, a denuncia criminal. Desut maneira, as investigacbes penais
constituem as etapas finais dentro do portfolio de atividades de exigencia de
cumprimento de urna Administracáo Tributaria. Em cada caso onde há urna
grave suspeita de fraude. deve-se tornar urna decisáo cuidadosa com respeito
a prosseguir no direito administrativo ou gerar urna denúncia criminal.

Urna investigaçáo criminal comeca eom a preparacáo urna denúncia crime

ao Ministério Público preparada mil o plano de investigaçáo tributária e
seus resultados. No curso da investigacáo, os funcionarios responsáveis
tentain reunir provas da suposta ofensa penal. Com base no relatório ofi-
cial, o suspeito pode ser acusado e possivelmente condenado.

É importante entender que os oficiais de investigaçáo tém distintos poderes

dependendo de estarem conduzindo tima inspecáo OU urna investigaçáo.
É imperativo que milizem estes poderes con-1 cautela, porque se urna sus-
pella de fraude surge durante uma inspecfio, a inspeçáo pode converter-se
Cm urna investigagáo criminal. O oficial investigador envolvido no caso
tem urna série de poderes muno diferentes. O uso incorTeto destes poderes
cm una situaçáo pode ter consequeneias de longo alcance para o ajuiza-
mento do suspeito.

391
 Interigencia fiscal e a investigag5O de fraudes

Urn Mirnero crescente de investigaçOes criminals surge de enfoques °den-

tados a temas tratados Mos servicos do intoligi: . ncia. de acordo corn os
quais um rinmero de tcmas sera selecionado c pesquisado para identificar
pada-Jes de fraude, riscos, e assim sucessivamente. lnvestigagoes podem ser
iniciadas sabre esta base. Os exemplos destes temas podem incluir fraude
tributâria, fraude carrossel c fraude finaneeira (balsa de valorcs).

Os services de inteligacia tributária devem trabalhar em estreita coopera-

cào coin o Minist6rio ico. Os gabinctes do Minist6rio Pnblica podom
ter uma eapacidade limitada para fazer frente aos easos de fratide tributdria,
de vcz quo geralmente terao uma responsabilidade mull° mais ampla. Para
assegurar quo os easos de Innate tributaria scalo tratados seriamente, a
scrvico de intelig6ncia tributaria pode entrar em acord° corn a Promotoria
sabre a minim) de easos a ser apresentados e denunciaclos. otimizando a
caordenaçâo e designaçâo de casos no sistema de direito penal.

As investigaeoes efetivas dos serviços de inteliOncia tributiria requerern

um apoio adequado da funciio de gestlia da infbnnaeila. a qual dove cobrir
uma ampla gama de atividades. incluindo reunir informacaes a partir do
mita ampla variedade de difercntes Fontes. analisar esta informacâo e pre-
parar as investigacties reais.

Na I-Iolanda, a Servico de inteligoncia do Tributaria (FlOD)ostit desenvol-

vend° urn monitor de frau& fiscal. Este monitor dove canter todos os rein-
tórios do fraude quo tenitarn ski() produzidos, resumincio assitn a Iiistória da
fraude fiscal na Flolanda c a forma ern quo foi abordala. Toda a infortna-
c5o compilada ë registrada em um sistetna central, para quo urn panorama
atua I izado de todos as casos pendentes esteja disponivel a qualqucr tempo.

Para combater a fraude tio efetivamente quanta possivel. uma estreita

cooperaciio corn outras a g encias de investiga0o e de policia d requerida.
Exemplos ['adorn incluir as gabinetes da policia. gabinctes de luta contra
as drogas, kiSSOC jacks de (res)seguradoras, as Administraci5es Aduaneiras,
gztbinetcs de direitos autorais, juntas de seguras m6dicos c gabinetes de
i mportaçâo e exportaçâo central.

acesso aos recursos c a informacâo tins dos outros aumenta sign ifleati-
vamente a efetividade destas organizaçOes, devido a cresecnte complexi-
dade dos casos de fraude e investigaciies relacionadas. 0 intercâmbio de
infant-14.A° e o aeesso a informaço dos denials requer uma disposis,:âo
juridica clam. clue garanta 0 respell° polas rcg.ras do privacidade e canfi-
dencialidade.

395
Capitulo 6 - Processos Primarios

Os serviços de inteligencia fiscal podem tambénn apoiar significativamente

as atividades de °taras organizaçóes de exigencia de aplicacáo da leí cm
sua luta contra a "fraude horizontal", urna forma de fraude que tem corno
resultado somente perdas indiretas para o Govemo. Alguns exernplos des-
tes tipos de fraude sao fliisificaeáo de urna marca, fraude de seguros, fraude
hipotecaria e fraude de falencizt.

A fraude rajo é limitada pelas fronteiras nacionais. Os serviços de inves-

tigaelto precisarn olhar alai de suas fronteiras e cooperar a nivel interna-
cional. A cooperaçáo internacional geralrnente toma a forma de assistencia
recíproca mútua, isto é, intercambio de informaçáo sobre a base dos tra-
tados. No curso de suas investignetes, os servicos de inteligencia podem
precisar in fbrmaelio de registros situados no estrangeiro ou declaracíSes
testemunhas que residem no estrangeiro. Nestes casos, podem solicitar a
um organismo de investigacáo estrangeiro que proporcione a informaçáo
ou declaracóes pertinentes, mas também podem ajudar diretamente nas in-
vestigaci5es no estrangeiro. Ein reciprocidade, para resolver e responderás
solieitaelies de organismos estrangeiros para investigar, deve-se proporcio-
nar inforrnaçáo a estas agencias.

No contexto da cooperacáo europeia, o Organismo Europeu de Luta Con-

tra a fraude (OLAF) desempenha um papel fundamental. O OLAF pode
conduzir investigay5es independentes dentro da Uniáo Europcia. Tambérn
desempenha um importante papel de coordenaçáo, por exemplo, ao orga-
nizar a coordenaçáo e a harrnonizacáo dois métodos de controle de fraude
dentro da Europa.

6.7. Servicos e cotnunicaclks com os contribuintes

6.7.1. Introduçáo
A Administracáo Tributaria deve ter como objetivo o estabelecimento e
mantitencáo de boas relacíies com os contribuintes para ajudar e facilitar o
cumprimento cura sitas obrigaclies guando soja possivel c necessario. Os
proccssos da Administracáo Tributaria devem ser projetados de maneíra
amigável desde o ponto de vista do contribuinte, o que significa que de-
vern ser acessiveis e compreensívcis a 1.1111 baixo custo. Adicionalmente.
as Administrac5es Tributárias devem proporcionar informa0o, assisten-
cia e orientaclio nos contribuintes cm sitas relaçóes com a Administracáo
Tributaria e informa-los sobre seus direitos e deveres. A prestacáo de ser-
vicos deve ser sob medida e baseada cm informal:á - o adequada sobre as

3%
 Servigos e comunicagties corn as contribuintes

necessidatles de di ferentes grupos c segmentos dos contribuintes e as ne-

cessidades especifieas dos contribuintes individuals. Desta rnaneira, devem
scr oferecidos os canals para 0 fornecirnento de servicos clue sejam mais
apropriados para os contribuintes. clue tenham a major chance de resolver
o problema em primeira instiincia e que seja eficiente em terms de custos
tanto para os contribeintes corn° para a AdministrayTio Tribuiliria.

As Administracoes Tributárias tendem a fazer distincOes muito estritas en-

ire sua tarefa de exie6ncia do curnprimento por tuna parte c sea tarefa de
prestacão de serviços por outro. 1st° è compreensivel dado o fato de que as
atividades em questiio podem diferir substancialmente e podem requerer
diferentes tipos de funcionArios corn habilidades difcrentes. Entretanto, 6
i mportante ter em mente que a distincao entre a prestação de serviços e
outras forums dc tratamento 6 muito artificial, que estas diferentes ativi-
dadcs interferem uma na outra e que as regras bzisicas de comenicaeilo
entre os contrihuintes e a Administração Tributiria aplicam-se no apenas
para as atividades einpreendidas na estrutera de prestaciio de serviços. rnas
tat-nix:In para as atividades realizadas soh o guarda-chuvas da exigL;ncia
do cumprimento. As atividades de todas as AdministraOes Tributárias srto
orientadas para contribuinte contribuir corn a meta final de alcancar o corn-
primento volunuirio.

Os modelos nos quais sat) usualmente desenvolvidas as relay -cies entre as

autoridades tributárias c os contribuintes es1i-10 conclicionados pela pro-
pria complexidade das leis tributitrias, a gcneralização em rnuitos paiscs
do sistema de autoliquidaciio c a exist6neizA de numerosas obrigaci3es para
empresEirios e empresas, tais como a obrigacilo dc Teter o impost° sobrc a
folha de salarios de seus empregados c proporcionar informacZo de tercei-
ros a Administrayio Tributria.

A informaciio e assistência constimem obriga0cs ineludiveis da Adminis-

tracZio Tributaria e representam a contrapartida lógica das obrigacOes im-
postas aos cidadilos. Neste context°, a cada obrigaçzlo assumida pelo con-
tribuinte corresponde uma atuntio da administrac5o que tendc a favorecer
see cumprimento. Seu propósito d produzir eumprimento voluntário espon-
tanco c reduzir o grail de controv6rsia nas relacoes entre os contribuintes e
a Adtninistracao Tributaria. F., fundamental considerar o contribeinte corn°
um cliente e seguir assim a lógica do clientc ao prestar servicos para os
contribeintes. Prover serviços é Lima profissAo em si mesma que requer
emit organiza0o profissional cspecifica c pessoal especializado corn as ha-
bilidades c atitudes profissionais corretas.

397
Capitulo 6 - Processos Primarios

As Administralócs Tributarias também devcm levar cm coma os custos

que causara aos contribuintes para que cumpram com suas obrigacties e
devem buscar soluciSes eficientes cm termos de eustos para os meios utili-
zados para proporcionar e receber infbrinacilo e para os métodos de parla-
mento e apresentaelío da declaracáo cm urna base permanente. Os profis-
sionais tributarios cm número significativo de países ainda preparara tima
grande porceniagem de dcciaraelies de imposto sobre a renda pessoais. cm
alguns paises mais de 50% das declaraciics. Estes números indicara que os
costos de C011 ffirmidade para os contribuintes individuais podem ser redu-
zidos substancialmente tornando a legislaeáo tributaria e os proceclimentos
de apresentacáo milis fáceis de entender, para que os contribuintes possam
administrar e preparar suas deelaraelks de impostos sem apoio profissional
custoso, realizado por profissionais tributarios. A prática cm países ande o
uso de profissionais tributarios por parte de particulares é. limitado a urna
porcentagem nnjiio baixa dos contribuintes mostra as oportunidades. Pro-
gramas eletrónicos sofisticados de apresentaçáo de declaraçáo que guiam
os contribuintes facilmente por meio do uso de formularios preenchidos
previamente sao exemplos de procedimentos faceis convenientes para os
contribuintes e que efetivos e eficientes cm termos de costos para as Admi-
nistraceies Tributárias.

6.7.2. Os contatos entre os cont ribuintes e as

Administraçaes Tributárias

Os contrihuintes prefeririam náo ter contato com a Administracao Tributa-

ria, mas se o contrito for accessário, esperam:
— acessibilidadc: cm qualquer momento e de todas as rnaneiras;
— qualidade: ¡n'ananá° correta e clara aplicável a sita situaçáo;
— serviço ¡mediato: contato rápido e respostas rápidas;
— a possibilidade de utilizar seu canal preferido;
— opr,:Zies de autosserviço. corno in formacáo baseada na web;
— operks de confirmaçáo por ielefone; e
— soluelies efctivas cm termos de costos.

As Administrayúes Tributarias também tém suas próprias expectativas si-

milares e querein:
— evitar corintios desnecessários (cada contato entre a Administraçáo
Tributaria e o contribuinte é urn risco potencial para l 'alha/mal enten-
dido que pode levar ao descumprimento);

398
 Servicos e comunicaçoes corn os contribuintes

— promover a forma mais eticaz dc accsso mcdiante a administractio this

demandas dos contribuintes;
- proporcionar respostas rapidas e con-etas, correspondendo as necessi-
dades dos contribuintes;
— resolver a maioria dos temas em LIii iuico cantata;
- eviiar perturbacOes dos processes organizacionais;
— melhorar a qualidade das declaracties e os paeamentos; c
- reduzir as custos de conatinicaciio.

Segmentaçâo do mercado
As neccssidades dos contribuintes corn respeito a informaciie e servico di-
ferem substanciaImente. A prestacao de servicos aos contribuintes rover
Hill conheeimento detalhado this necessidades e comportamento dos cantri-
buintes. A regra acral fundamenta/ do marketing de "conliecer seus elien-
tes" tainb6m se aplica as Administracties Ink.]larias come provedores de
servicos bon como is Administractics Tributarias em genii. A segmenta0o
do mercade inciui di ferenciar as populacOes de cliente em grupos rnenores
corn caraeteristicas simiiares corn o tint de poder desenvolver e oferecer
produtos c enfoques especificos "sob medida - pant diferentes grupos de
contribuintes on inclusive para urn Calico contribuinte.

Canals a entrega de serviço

As Administrackies Tributárias film diferentes () Wes de presta0o de ser-

vicos. Um canal 6 um meio para entregar um service (por exemplo tuna
retiniAo fisica na repartictlo da Administraciio Tributaria. coda, charnada
teleffmica, publicaytio cm jornal, amineio na TV. correlo eletronico, In-
ternet. etc.). Os canals variam em custo e efetividade. A tecnologia cria
solucties novas c mais baratas. As AdministraOes Tributdrias nu = dc-
vem optar por urna solucfie Unica. mas devem buscar combinaciies ati-
mas de soluciics em fungi() dos produtos requeridos c dos clientes a ser
servidos. Born service nfto 6 somente prover informactlo ao contribuinte;
born service significa proporcionar informaeAo clue resolve o problerna dos
contribuintes e preferentemente cm apcnas Uill liTliC0 (0 prirneiro) contato
entre a Administractio Tributaria e o contribuinte. Ao perinitir o acesso do
contribuinte ao canal mars rentavel, levando em conta suas neccssidades.
as Administracaes Tributárias podem sienifleativamentc reduzir os custos
da prestaciio de serviços.

399
Capítulo 6 - Processos Primarios

Para que as Administrae8es Tributarias ter= certeza de que están °fere-

cendo os servieos corretos aos contribuintes corretos, devora verificar com
os eontribuintes servidos se seus problemas l'oran' resolvidns e, cm termos
mais gerais. realizar pesquisas com seus clientes, buscando real imentaelio
sobre os serviços prestados.

6.7.3. Educaçáo e informaçáo tribu tárias

Urna Administraeáo Tributaria está obriiy,adzt a iidar que uma matéria com-
plexa — tributos. A desejável simplificaçáo das leis tributarias tropeça, ine-
vitavelmente e sempre, com a questáo da equidade. A partir destas pre-
missas. irnediatamente surge a necessidade da Achninistraeáo Tributária de
obter informaelio completa, personalizada e ajustada sobre os contribuin-
tes, levando ein conta sua situaçáo particular.

Reunióes pirsenciai.s no balcao da repartiçáo tribuiária ou cm outro local

Anida que a disponibilidade de (nitros canais - mais sofisticados — tenha

aumentado, arada há eateeorias de contribuintes que preferem reuni5es
presenciais con, Os Funcionários tributarios. Nas sociedades ocidentais.
esta categoria incluirá imierantes que estavam acostumados a este tipo de
comunicaçáo cm seu país de origern e, As vezes, também os iclosos. A in-
forrnaeáo proporcionada a estes ciclar:los que preferem ir pessoalmente á
rcparticáo de impostos deve ser clara, imediata. precisa e exata. Para as-
segurar o nível aspirado de desempenho dos cmpregados envolvidos na
prestaçáo destes servi9os, deve ser proporcionado a eles um treinannento
adequado.

Estes tipos de consultas pessoais devem ser gratuitos e abertos a todos os

eontribuintes. Para reduzir os costos, entretanto, as Administraeties Tribu-
tarias podem tentar reduzir o uso real de esses encontros personalizados,
oferecendo outros canais de fácil acesso e exigir aos contribuintes que
agendern previamente por telefone as reunitles presenciais, perrnitindo que
os firacionarios tributarios tentem resolver o problema por leielbrie.

Dia:rentes segmentos de contribuintes requerem diferentes tipos de infor-

macáo relacionada com diferentes tipos de problemas. Desta maneira, as
Administraçb'es Tributarias proporcionam servieos diferentes. por exern-
plo, para empresas e para individuos. Na Holanda, por exemplo, foi cria-
da a funcáo dos gerentes de clientes para as empresas contribuintes. Estes
funcionarios tributários no apenas tratam as consultas das empresas, mas

400
 Servicos e comunicaoes com os contribuintes

lamben" servem de ligaçáo con] a Administraclio Tributaria. Para eses ser-

viços, as empresas holandesas está° °brigadas a marcar urna reunido com
antecedencia.

A assistencia pessoal relacionada com a apresentaláo da declaracáo é nor-

malmente urna atividade sazona]. Durante estes períodos, corno o periodo
de data limite da apresentaçáo anual do imposto sobre a renda, deve ser
aumentado o numero de pessoal de contato no servico de impostos e as
horas de servico devem ser ampliadas consideraveimente.

Centros de chamadas (Cali Centers) ILinha de infOrmaciio iributária

Um servico de informacáo tributaria telefónico no permite aos contribu in-

tes obter o mesmo nivel de atenello pessoal que pode ser alcancado nos
escritorios locais oil regionais que proporcionan" informacao. mas acrece
urna importante vantagem já que os contribuintes rulo tem que abandonar
o lugar onde se encontrar"' para resolver suas dúvidas. Corn urna simples
chamada, os contribuintes podem obter a informaçáo desde sita casa ou
lugar de trabalho.

Adicionalmente, um servico telefónico de informaeáo tributaria evita um

risco de possivel saturaciio nos escritorios locais porque a Adrininistracáo
Tributaria nem sernpre dispóes de instalacóes suficientemente arnplas para
atender as necessidades de informaeáo dos contribuintes.

Os contribuintes desejam que o serviço de telefone esteja disponível guan-

do é conveniente para eles, ineluindo os fins de semana e á noite. Os clien-
tes querem ser eapazes de entrar cm contato e filio (lucren' receber sinal de
ocupado mi serern colocados cm espera. Querem tim menta que seja fácil
de usar pelo telefone e serern capazes de fakir con' urna pessoa. Olieren'
respostas precisas e a resoluçáo rápida de problemas. Urna solueáo para
isto seria ofrecer servios telefónicos 7 Mas por semana, 24 horas ao din.
Isto deveria ser combinada com múltiplas estrategias para reduzir a deman-
da das Ellas telefónicas, como educar nos clientes sobre quando poden'
esperar receber suas devolucoes.

A natureza e o alcance dos serviços de assistericia tributaria por teIefime e

fax están relacionados con' o número de contribuintes no sistema, l'atores
tecnológicos e a disponibilidacie de serviços alternativos. Ern países como
México, onde o telefone e {nitros servicos permiten' o cálculo automático
de declaraçties anuais e pagamentos provisorios. a demanda é considera-
velmente maior que cm países onde este tipo de servil° é mais restrito.

401
Capital* 6 - Processos Primarios

Internet
Cada vez mais e mais as Administraçoes Tributárias proporcionam aos
contribuintcs a servico de apresentar sua declaração em forma eietrinica.
fazendo uso da tecnologia Web que permite aos cantribuintes baixar for-
mularios eletronicas c entregar declaracOes por meio da Internet. A tecno-
logia da Internet tambem pode permitir aos contribuintes:
— verificar o estaclo das devoltiOes;
- calcular a quantidade corrcta de impostos a ser rctida do pagamento:
— °bier formularios c puNicaebes; e
— abler urn untocra de identifica0o de empregador.

As Administracoes Tributitrias proporcionam servicos cletrônicos aos pro-

fissionais tributários na forma de programas dc computador para aiudar a
preparar, pcsquisar e apresentar declaracties de inlpastos eletronicamente e
que Ihes permitem relacionarem-se eletranicamente corn a Administracao
Tributtiria.

As Administracües Tributzirlas que disponibilizam declaraOes previamen-

te preenchidas para us contribuintes individuais privados ofcrceern este
servico eletronicamente fazenda uso da tecnologia da Internet.

Correio elefróniCO
Outra °Kan para as Administracaes Tributarias ë o uso do carrel° ele-
Ironic() para cornunicar-se corn setts contribuintes. As Administrac6es Tri-
butdrias estiio oferecenda eada vez mais a uso do correio eletrônico para
interação corn os contribuintes. Ainda que almimas Administracaes Tri-
butarias podem ter preacupacaes acerca da possibilidadc de gercnciar as
serviços de corrcio ch.:tit-mien de maneira efetiva e as questoes de segu-
rança relacionadas. o patencial para o uso de correio eletrônico por parte
das AdministraOes Tributtirias em suas intcraciies com os contribuintcs
provavelmente multi) promissor.

Servicos de telefimia avancada (declaraciia e pagamenta)

As facilidades de pagamento eletrônico estilo dispaniveis em rnuiros paises

e os contribuintes esperam qui.: as Aclininistraciles Tributarias oferecarn estes
servicos em todas as formas possiveis: par exempt°, mediante o uso de tele-
fones celtilares. o que se tarnott cm uma prática catidiana em muitos paises.
ista tamb6in se aplica apresentacdo eletrônica de deciaraçöes pot telefone.

402
 Serviços e comunicaeäes com os eontribuintes

PublicaOes

A AdministracAo Tributaria produz publicacöes para aLendcrì demanda ge-

neralizada e potencial de in formacdo eiiio para responder a neccssidades
altamente especificas de in formaçao individual. A diversidade de publica-
caes oferecidas emno parte dos servicos de infortna0o ao contribuinte é
ampla. Estes serviços variant desde a publiciw(Tio de pantletos periodicos e
boletins ate a impresslio de material especial durante o period() de apresen-
tack) da declitraylo anual. A eireulacdo destas publieacfics varia considera-
vcimente de um pais para outro, ja que estfio diretamente relacionadas coin
as gastos incorridos pelos organismos tributários e 0 ntimero e as came-
teristicas dos usuários que se deseja atingir. Por exemplo, a circulac5() de
publicaciics dirigidas aos contribuintes gut: participam em planos de puree-
lamento é inuito menor Tic a dos botetins corn in kifinaciio geral sobre as
declarac.ties de impost() sobrc a renda.

As publicaebes silo geralmente oferecidas no idioma dominante de cada

pais, ainda que rain necessariamente abarquem todos os idiotnas oficiais
de cada i1aço. Entretanto. alums 'Nikes produzem material destinado a
segmentos especificos da populacilo com raizes linguisticas distintas.

Utilizacijo de meios massivos

No model° de uma politica geral de comunicaciio coin os eidadfios, a Ad-

ministra0o Tributaria pode aproximar-se utilizando os meios de comuni-
cac.fio (Imprensa, radio, televislio ou Internet). 1st° permite contato coin
milhks de pessoas que do contrario nao estariam plenamente conscientes
da importancia que representzt a in formacao para cada tun deles. lsto leva
ern eonta o fat° de que muitas pessoas se recusam a ler materials sobre
i mpostos.

Os "Infomereiais" no radio e a televisiio e a publicacao de suplementos

informativos c anfincios nos periodicos destacam-se tanto por seu alcance
cobertura Como por sua sazonalidade. Esta sazonalidade estii intimarnente
ligatla zio tipo de imposto, que é. o tema do comercial, usualmente associado
corn a campanili' do imposto sabre a renda, resultando no uso de canals de
publicidade particularmente relevantes no final do ano fiscal.

A temporada detcrminante da escolha do canal de informaciio, especial-

mente a televisAo, também determinada pelo alto custo associado coin
este meio, assumida pclos organismos tribmirios. Devido à natureza e o al-
cance destes meios de comunicacZio de massa, o destinatario deste servico

403
Capítulo 6 - Processos Primarios

é invariaveimente o público cm geral, ainda que urna vez mais, dependendo

do tema, pode ser orientado a grupos especificos de contribuintes.

Outro aspecto que deve ser notado na escollia dos mulos de comunicacáo é
a dualidade de objetivos dos cornerciais ou anuncios. Ainda que. cm geral,
esta forma de assistacia tributaría é essencialmente inlbrmativa, também
pode abordar o terna do curnprimento voluntario. Certos anúncios, dcvido
sea conteido, esto projetados para apoiar os programas tributarios orien-
tados para a prevençáo das praticas tributarias iIegais, por exemplo, tenias
relacionados com o i mposto sobre a renda u o IVA.

Erlucaçáo cm valores cívicos e sociais

Urn passo além no processo de comunicacáo da Administrad) Tributaria é

educar os contribuintes cm valores cívicos e sociais. A Administracáo deve
educar os cidadáos nao apenas para ajada-los no cumprirnento voluntario,
mas tarnbérn deve transmitir a importancia da rnissáo da Administracáo
Tributaria corno a oruánizaçáo encarregada da arreeadaçáo de impostos. na
qual deve participar toda a populaçáo como parte interessada.

A eduenfio de contribuinte deve começar na escoIa. por rucio de progra-

mas adequados que descrevarn a importancia e o significado dos impostos
na sociedade. (Para urna descriçáo da prática de Suecia a este respeito veja
o Apéndice VI). Eses programas devem continuar ao fango de todos os
niveis do sistema educativo nacional. incIuindo as universidades.

Simplificar . ffirmulárlas, avisos e correspondéncia

.
Os formularios e avisos obscuros levan ' a erras por parte dos contribuintes
e sáo responsáveis por Ermitas consultas telefónicas e visitas a centros de
atencáo, resultando cm custos adieionais para os contribuintes. Adicional-
mente, as leis tributarias so cada vez mais complcxas e os formularios
e instruc5es dificeis de entender sem divida so parte da razáo pela qual
rnuitos contribuintes contratan, um profissional para preparar suas declara-
çóes de impostos.

Tenn sido observado que muitos avisos, formularios e publicac5es conti-

nuarn sendo di ficeis dc entender devido ao uso de terminolouia técnica que
náo leal sentido para o contribuinte médio. A melbora na qualidade destes
produtos poderia ser rentavel ao atrair mais contribuintes cumpridores. re-
sultar Cm urna mellior imagern da Administraçáo Tributaria e tambern cm

404
 Serviços e comunicaoes corn os contribuintes

inelhor contribuieno dos contribuintes para a Adininistraeno Tributária, por

exempla, na forma do doolaraebes do impostos de mclhor qualidade.

6.7.4. Assistência ao co»tribuinte

Como conceit°, a assistacia geralmente refere-se a ajuda oferecida aos
contribuintes para quo passain cumprir corn suas obrigaeOes tributarias,
reforindo-se particularmente no preenchimonto de declaraçoes dc impos-
tos. Adicionalmente. esta ajuda pode ser estendida a uti linen° de sistornas
infornulticas.

Assistencict parer completar as declaravties de impostos

Um ponto basic() da Jim * do assistncia t a organizaeno de campanhas

para ajudar us contribuintos a completar suas doclaraeiies de impostos.
las campanhas so baseadas no estabelecimento dos sorviços prestados por
possoal especializado, assim coma sobre o uso de programas inforrnaticos,
o estno dirigidos principalmente a ajudar aqueles contribuintes quo pre-
sunnivelmente torno dificuldatles para complotar os formuldrios ou us quo
necessitarian) eantratar urn contador oil outro tip° de assessor, a quo resul ta
em urn custo excessivo para us contribuintes.

Os individuos quo aprescritam deolaraeaes eletrônicas goralmente tern livre

acesso ao software quo Illes permite apresentar suns declaraeaes SCIll custos
por men) da página da Administraeno Tributziria Ira Internet. Estas paginas
tambérn tC..rn unui fill-1 00 de ajuda, tanto parn porguntas sabre o funciona-
mento do programa de apresentação eletroalea corno sabre a a plicaeno this
leis tributarias.

Assisiência por teltfonehiso de centros call centers

A fun de facilitar a assistinioia remota ao contribuinte, pude ser utilizado

um sistema telefonico por nick) do qual as contribuintes possam solicitar c
obter servieos da Administraeno Tributdria, tais coma ajuda par oomph:tar
suns doolztray3es, envie de formuldrios polo caffein. expedient) de certidoes
Ot1 infOrMlica0 SOI,TC reeMbO1SOS.

A maioria das Administray3es Tributarias utiliza a tecnologia moderna dos

Controls de Chamadas par facilitar a comunicaeno teleffinica. Os contras
de chamada pattern ajudar as contribuintes corn perguntas tanto sobre as-

405
Capítulo 6 - Processos Primarios

suntos legais guamo contábeis — tanto de forma eletrónica cuino respon-

dendo ás chamadas telerónicas. As atividades dos atendentes por teleione
incinero:
— cornunicaclio por telefone e por canais eletranicos:
— responder a consultas dos contribuintes:
— fornecer inforrnacao sobre o estado das dec I aracúcs ou os reembolsos;
— realizar ajustes contábeis: e
— proporcionar opclies de pagamento.

Assistéricia poi- escrito

A prestacáo de assistencia por 'nein de respostas escritas é diferente cm

natureza de outros servicos. Ainda que este servico sernpre seja proporcio-
nado sem custos. tem características particulares cm cada país.

A rapidez e o volume das respostas da Administracáo Tributaria geralmente

dependen] da quantidade de pessoal. que cm definitivo depende dos oro-
mentos alocados a esta funcáo. Entretanto, os t'atores que, ao final, definen]
o alcance do servico so os procedimentos da própria administracáo,
corno quest6es de earáter jurídico. No primeiro caso e como consequéncia
da dualidad:: funcional observada na prestztcáo de servicos de assistacia
cm diversos países, as consultas e perguntas so dirigidas para os departa-
mentos legais da Administracáo Tributaria, que eventualmente determinam
o tempo de resposta, que di fere no tempo de resposta guando as unida-
des de assisténcia dos contribuintes respondem dirctannente ás consultas.
Outros aspectos legais diversos determinan] que nem todos os contri buin-
tes teráo acesso a este servico e nem todas as sol icitnlies escritas obteráo
Luna resposta.

Empresas novas

Os servicos especiais dirigidos ás empresas mear: criadas &veril focar o

fornecimento imediato do NIT para empresa. quando necessario, no de-
senvolvimento de portais governamentais únicos para o intercámbio de
intbrrnacáo e tambérn pode incluir visitas pessoais a estas empresas coro
o lin] de proporcionar Mío:maca° sobre os requisitos e as obrigacóes das
necessidades do negócio para eurnprir com as beis tributarias. Estes servi-
cos sao preferentemente fornecidos por um servico de lamia única". que
representa todos os distintos órgáos do Governo envolvidos e, eventual-
mente, tambérn inclui organismos náo governamentais tais corno cámaras
de comércio.

406
 Servígos e cernunicalóes coro os contribuintes

Desenvolver e ofrecer sistemas de pagamento fazendo uso de nova

tecno logia

Podem ser oferecidos novos servicos para o público utilizando novas

tccnologias. como a realizacáo de pagamentos utilizando um computador
OU um telefime.

Desenvolvimento de páginas de Imernet peSsoais

Os desenvolvimentos futuros da prestacao de serviços pedem incluir o de-

senvolvimento de páginas de Internet pessoais seguras onde os contribuin-
tes podem acessar perfil pessoal. que pode proporcionar aos contnbuintes
inffirmay5o continua sobre o estado de seus reembolsos e ramas matérias
tributarias pessoais. Isto criará a oponunidade de controlar eventos pes-
soais de forma proativa. Para serem mais efetivas e eficientes, estas pági-
nas de Internet pessoais devem ser construidas cm estreita cooperacáo com
outros órgiíos governamentais como os municipios e as administraceies de
se g uridade social.

Acordos de apresentaçao previa e de cumprimento de cooperacao com os

contribuintes

Era lugar de examinar e discutir temas tributarios depois de receber as de-

claracCies., as administraelles tributarias e os contribuintes podern de ante-
máo conjuntamente resolver questiies mediante acordos de curnprinnento
de apresentaçáo prévia de declaraOes ou acordos de cumprirnento de coo-
peraçáo. para *ciar os contribuintes a cumprir coro suas obrigacbes e para
estimular o cumprirnento voiuntárío.

Os acordos de cumprimento de apresentaçáo pré.via da declaraclio e os acor-

dos de cooperacáo sao voluntarios e podern ser iniciados pelo contribuinte
que quiser candidatar-se para eles. Tais aeordos implicam a conIbrmidade
da Adrainistrack Tributaria com a avaliaçáo dada a cenas transafiks e an-
tes de sun real izacflo, juntamente con] a segurano de que a avaliavlio feita
pelo contribuinte será aceita posteriormente pela Administraçáo Tributária.

6.7.5. Servico ao cliente

Para tornar as AdministraOes TribUtárias mais orientadas ao cliente, geren-

tes de nivel superior cm toda a organizacáo devem comunicar claramente
que a inudanca necessária e o que isto implica. Eles também demonstram

407
Capitulo 6 - Processos Primartos

as rnudancas nceessdrias, rnostrando o comportamento descjado e preferi-

do, e devem eliminar as barreiras existentes pant proporcianar servico no
cliente de primeira qualidade.

Urna grande parte da Administrac5o Tributaria estd organizada em torno

de funcaes definidas intermit-write e nAo foca as necessidades dos clicntes.
Usualmente no existem dcfensorcs internos que advoguem as necessida-
des dos clientcs c promovarn ideias c boas prdticas par melhorar Os pro-
dutos e servigns ao cliente. Tern sido observado qua, no passado os dados
de satisfacito do cliente raramente foram utilizados na tomada de decisbes
operacionais, e quo historicamente tiveram somentc urn impact° limita-
do nas operacoes. Por exempla, sena saber quo importantc 6 a servico
de telefone dedicado aos contribuintes. o IRS havia pianejado el imina-lo
como parte de urn excrcicio de reduybes orearnentarias. Outro exempla da
ten&ncia nas AdministragOes Tributarias de considerar as questiies prin-
cipalmente dcsde uma perspectiva interim e é quo aleumas organizacoes
costuinavarn testar os rascunhos de suns publicacties corn respeito a clareza
c curnpreensibi I idadc utilizando finicionarios famiiiarizados corn o tema da
publicacao, cm vez de usar os clicntes.

A Administrae5o Tributdria deveria comecar a relinar Os segmentos e even-

tos chaves dos clientes par cada um daqueles segmentos, na medida qua
estilo reIacionadas corn as responsabi Wades tributdrias dos clientcs. Qual-
quer real inhamento da Administracilo Tributdria dove indult- ulna afase na
excelência do servieo no cliente.

A Administrayfio Tributnrin dove criar um programa a longo prazo pant

fazer sun cultura rnais amigavel no chente. 0 programa deve levar cngajar a
rmio de obra cm todos as niveis, desafiar us valares e crenças de lonaa data
sabre COMO a organizacao funciona c desempenha sua missao, c tornar a
Adrninistracilo Tributaria e a setts empregados responsaveis por propurcio-
nar um cxeclente serviqo ao cliente. Para ter óxito, o pmgramn dere milizar
quatro estrat6gias fundamentals:
estabelecer c rcdigir uma declaracao de missão clam par guiar o
programa:
— engajar todos os executivos c gcrentes ern criar a mudanca:
— alinhar as paliticas, procedimentos, sistemas e estruturas do programa
par apoiar os cmpregadas que trabalharn par a realizac5o do novo
objetivo; e
— obter o compromissa de toda a forea de trabalho.

408
 Servicos e comunicagbes com os contribuintes

Segundo John West, quein construiu o sistema de mediçáo no 1RS denomi-

nado "Serviço no cliente, satisfiwao do empregado e resultados de neg,ócio:
Um sistema equilibrado de medidas e urna ferrarnenta de administmcáo
fundamental para as empresas de sueesso":1'2

Pense na orgánizac2o como um banco de trús pemas, sendo

urna perna os empregados, a segunda perna o set-viço no clien-
te e a tereeira os lucros. O comprimenio de cada perna é deter-
minado pela quantidade de atençáo a ele destinado. Se vocé
olltar apenas para os lucros, o banco cairá. Se vocé no cuida
que a satisffiefío do empretzado iguale a satisfalZto do cliente,
que o ozhallto cotidiano dos empregados de atendimento ao
público represente como o cliente experimentan organizas:So,
o banco cairá. Um sistema de medidas equilibrado garante que
vocé possa ver facilmente o estado dos indicadores críticos e,
assim, saiba bem como toda a organizaçáo está funcionando.

Os folies vínculos entre os serviços no cliente e a satisfacáo dos empre-

gados, e entre comunicae5es externas dirigidas aos contribuintes e a co-
municacáo interna dirigida aos empregados da Administracáo Tributária
silo continuos, tal corno o afirma a pesquisa realizada pchs Administracáo
Tributaria e de Aduanas da Jlolanda, que indica que a quaiidade do últi-
mo contato pessoaI entre um empregado da Administraeáo Tributaria e um
contribuinte permanece mais tempo na memória do contribuinte e é deci-
siva para sua percepçáo da e para sua atitude cm reina° á Administraçáo
'fributária.

A viso sobre o serviço ao contribuinte deve comecar com o contribuinte.

A lógica do contribuitue deve liderar no desenvolvimento e execucilo de
programas de serviço ao contribuinte. A Administracáo Tributaria e seus
empregados devern pensar nos contribuintes corno clientes. Proporcionar
serviço nos contribuintes é um processo com características únicas que ne-
cessita unt especialista cm administracáo e pessoal específicamente capaci-
tado. (Merecer servieo no contribuinte é um trabalho específico que deman-
da organiznáo e habilidades personalizadas. Entretanto, no mesmo tempo,
Administraçáo Tributaria deve garantir que os funcionarios encarregados
do trabalho de exiaé.neia do cumpriinento tainbém tenham as atitudes e
habilidades de comportar-se de maneira imparcial. para tratar corretannen-
te nos contribuintes e para proporcionar servico aos contribuintes guando
possfvel e necessário. Os funcionarios tributarios tendert] a focar-se no que
deve ser feito e na quantidade correta do iinposto devido, mas na percepcáo
do contribuinte náo é primariamente a questáo do -que" que conia, mas
192. Wc, y, CUilr.,79Ét scnrr.. orrphyrr satisfation mrd bialrlos ersuils, a ikilálliCrd SySOC111 [11111.NOUTI and a roro incirragenprw
toa for Sidea f..5fiar companies {Serviço an dierue..salisfu4o dos empregados e multar/3c de nep5cEor urn sistema equilibrado de
.

medidas e urna teteSfeenta de admiiustrJç:lo turulamem al pura empresas de suckxso1.

109
Capitulo 6 - Processos Primários

6 meramentc a maneira quo o funcionitrio tributitrio trabalha e a tnaneira

que o contribuinte 6 por ele tratado quo podc razor a di lerenea. Sc os eon-
tribuintes foram traindos correta c profissionalmente. aceitarao Nei Imente
ama reavaliaedo de sua declaraelio. mas se nAo foram hni tratados, muito
provavelmonto nio aceitardo a corree2o.

6.7.6. Estratégias de canal

A quantidade de di fercntes eanais quo podern ser utilizados para comumcar
corn os contribuintos lent crescido rapidamente. A evolueilo de informatica
criou novas forramentas do comunicacao tais coin° os telefones móvels,
o correio eletrônico c as riginas da Internet. Ao mesmo tempo, certos ti-
pos de contribuintes neccssitain ainda contatos pessoais corn Os Itincio-
narios pam entender suas obrigayZies. As Administraeiies Tributórias esttio
desenvolvendo estrategias de canal para proporcionar servieo focados curt
diferentes grupos de contribuintcs, de acordo com suas necessidades. Ao
fazer isto, e extreinamente importante focar primariamcine nos produtos
on resultados das atividades do comunicaeilo, C menos no tipo particular
de canal. 0 el icnte, e nao as possibilidades tecnicas, dove ser central neste
enfoque.

A tarefa cducar aos contribuintes. quo d mais que sornente proporcionar

informa0o. As AdministraeOcs Tribimirias tendcm a vincular os custos de
comunica0o coin cada contato de cliente on cada atividade do comunica-
cdo individual. Entretanto. C muito mais Mil, vincula os custos diretamento
coin a sullied() do problema.

As Administraeoes Tributarias deveriam tentar resolver os problemas quo

contribuinte esta experimemando irnediatamente no primeiro corium). Ulna
porcemagem muito significativa de comunicaerio entre as Adininistraelics
Tributarias c Os ccntribuintes d sabre falhas, erros e rnal-entendidos. Cada
cncontro corn os contrilmintes. portant°, t unna oportunidade para aumen-
tar a confianea do pi:1bl ico no profissionalismo c confiabi lidade da Admi-
nistracilo Tributária.

0 fornecimonto anteeipado de infonnaelio proativa pude reduzir significa-

tivamente as falhas. Ainda que os contribuintcs definitivamente desejem
quo a Administrae5o Tributaria estcja acessivel em mu:liquor moment() c
de qualquer manoira. pam oferceer qualidade ao proporcionar respostas
corretas e clams e para oferecer senile() rápido, os contribuintes desejam
ainda mais nZio mantel- nenllinn contato con) a Administraetio Tributária

410
 Serviços e comunicaOes corn as contribuintes

a menos quo seja estritamente rit.LLssitrio. Evitar contatos desnocessirios

coin os contribuintes tarnb6rn do intoresse da Adminis1ray5o Tributária:
"0 melhor contato cam um clienie e absolutomente uc,ilwin conrato-.

Urn objetivo estrat6gico das Administraçoes Tributarias ser5 reduzir os

contatos corn clicines a um nivel quo seja absolutamente necessário. lsto
pode ser alcançado influenciando a opinifto pUblica por mein dos meios do
comunicação trazendo a inensagem No nos cliamo. trazemos solui;ties
automaticamente" - c melliorando us processos da Administrayai Tribu-
taria. Quinn() melliores Os processos, menus falhas e.
MCIlDS contatos s5o necessários. Adicionaimente, o fornecimento de infor-
mac50 pola Internet podo reduzir os contatos corn o clientc, sempre quo a
informae5o seja clam, corrota, de simples acesso c facil de encontrar.

EqlOques de prestacilo de seivicos de iodo o

A crescente pnessiio dos cidad5os exigentes obriga us gown-nos a descn-

volver urn conj unto de soluçtics para o projeto de processos e eompartillia-
memo c resumo da informae5o, c poupar custos mediante o compartilha-
mein° de serviços tais coin° a gostdo do recursos humanos, processamento
da folha e sorvieos do TI. Alcantor estes resultados dosejados noquer ativi-
dades de normal izaciio signiticativas em todo o Governo.

6.7.7. A imagem da AdminisLração Tributária

Urn importante ponto de atonc5o na comunicac;iio corn os contribuintes

também dove son a imagem da Administrac50 Tributdria. Ajuda se os con-
tribuintes ti'mn nina percepeito positiva sobre o deseinpenho da Adrninistra-
çio A contianca 1uibI ca ii.l Administraç5o Tribut5ria 6 um tutor
i mportante pant inelhorar 0 cumprimento. Desta maneira, 6 importante
para urna Administracao Tributaria utilizar sua estrat6gia de comunioacilo
como uma forramenta para fortalecer sua imagem, posicionando-so como
li ma organizae5o efetiva e

0 sentimonto geraI dos contribuintes para corn as Administraçöcs Tribu-

larias pode sec basicamente negativo, jA quo ninouthn realmente gosta do
pagan impostos. Ainda quo muitas contribuintcs sejam claramento eons-
clot-nes dos benelicios da arrecadatAo de impostos pant a sociodado para
r
Imanciar numorosos investiinento pt iblicos ikeis c necessários em infraes-
trutura, como estradas e pontes, e serNiços pfiblicos como sande, educaçao,
aposcntadorias c transporte pnblico, e podorn inclusive apoiar o conceit°

411
 Capitulo 6 - Processos Primarios

de pagamento de impostos por estes servíos pnblicos cm geral, anida po-

deriam ter um sentimento negativo COM reina° á sua contribuiçao de im-
postos individual. Este é UM Catar constante que domina as relaeóes entre
os contribuintcs e a Administracao Tributaria.

Urna possi'vel estrategia para lidar com este fenómeno é realizar campa-
nhas de comunicacao explicando os beneficios para a sociedade provenien-
te do pagamento dos impnsios. Exemplos das Administraysks Tributarias
com esta estrategia sao a Agencia Tributaria Sueca' e a Agéncia Tributaria
Canadense. °tura estrategia é reconhecer o sentimento negativo básico do
contribuinte nas declaracóes da Admínistrayao Tributaría. Isto é o que a
Administraeao Tributaria e de Aduanas da 1 . 1olanda está fazendo ao
seu lema nas comunicaeóes corporativas: "Nao podernos fazer que
seja mais agradáveL mas podemos fazer que seja mais fácil". Isto pode ser
visto corno urna tentativa de esclarecer o papel que tem a Administraeao
Tributaria, explicando ao mesmo tempo que nao é responsavel pelas leis
tributarias e tamponen capaz de mudar as regras ou as alíquotas. De certo
modo, o sentimento negativo envolvido com o pagamento de impostos é
desacoplado da organizacao que é responsável pela arrecadaclio destes
pastos e está tentando fazer com que o pagamento dos irnpostos por parte
dos contribuintes — algo que eles nao podern, de qualquer maneíra, evitar
seja tao "indolor" quanti) possível.

6.7.8. Comunicaçóes de exigencia de cumprimento

dirigidas aos consumidores
Estrategias para combater a economía informal sao evidentemente dirigidas
aos principais atores nela envolvídos. Urna estrategia e prática adicionais
é a comunicacao de exigéncía de cumprimento dirigida aos consumidores.
É importante dar-se coma de que os consumidores lamben .' clesempenliain
1.1111 papel na econoinia cinzczna cm fun9lio das decisóes que tomann na

compra de bens e servieos.

As estrategias de comunicacao de exigéneia de cumprimento explicarla

para aos consumidores os riscos que corren] guando contratam possas que
nao emiten' recibos e que traba lhain sem contrato escrito. A consequencia
para os consumidores guando está() envolvidos com negociayóes em efe-
tivo sao as incertezas e os riscos no caso de acidentes, crros e ma qualida-
de ou trabalho incompleto. Adicionalmente, nao haverá nenhurn tipo de

193. Para urna deserieáo da exitosa eampan ha Norca para in Iluerk,ar .1 indu b dos contribuintes, ros pa rlierdar os »rens,
ver Apendie e VI.

412
 Servicos e comunicagoes corn as contribuintes

sevatro, an mesmo tempo que existe risco s6rio de perderem-se os paga-

mentos antecipados.

Em segundo lugar, as estratégias de exigEncias de comprimento explicom

an pOblico quo se os constunidores particip ram na economia informal, isto
afeta a capacidade do Govern() de construir e mantel- a infmestrutura e pres-
tação de serviços coma a ecitteacao. pensties e salide ens cidadAos.

Exempla. Publicação na pagina de Agenda de Ingressos Canadense: a

economic informal
A econornia informal tipicamente envolve a alividade camercial neo declarada
para ofeltos fiscais. E motivo de preocupação pare a CRAe lodos os cornercian-
tes qua respeitam a lei em lode o pats.
Porque voce no dove apoiar aqueles que participam da economia informal
A economic informal prejudice a todos os canadenses. Aqueles quo participam
de economic informal evitam sues respansabilidades fiscais as castes de vac&
e jogam uma carga injusla pare todos os contribuintes honrados. Os impostos
no pagos significam menos dinheiro pare programas tais coma a atencäo da
sa0de, cuidado des crianças, seguro de desemprego e pensbes.
A economia informal tarnbem mina a competitividade des ernpresas e das pos-
s p as, porque proporciona uma vantagem injusta e ilegal equeles quo não cum-
pram corn as leis fiscais do Canada. Mina a intogridade de nosso sistema fiscal.
Para as consumidores, pager "por baixa dos panos" por urn trabalho nä° 6 o
melhor negacio. Se vac& page am dinheiro nä° tern nenhuma segurança, ne-
nhum recurs°, em caso de mOo de obra deficiente, além do risco adicional pole
responsabilidade caso ocorra uma laser) denim sue propriedade.
Como proteger-se
Antes de contratar alguem raga muitas perguntas, assegure-se de quo 6 urn
contrato por escrito e peça a prava da indenizaçeo laboral ou de urn seguro
privada equivalente de responsabilidade, para cobrir lesoes ou qualquer dando
quo possa acorrer em sue case. isto o protegere de ser responsevel por uma
lose° quo ocorra em sue case, assim como par danos a sou are e equipe dos
trabalhadores.
A informação 6 a chave. Conhega a empresa a as possoas corn quo vocé este
lidando, e use a informagão a sua disposigeo, incluindo esta página Web, pare
reconhecer aqueles quo est5o participanclo na economia informal.

6.7.9. 0 uso da inforrwitica no fornecimento de serviço

A presta0o de assisténcia tributária por ineios inforrnatizados 6 determina-
da polo aicance da tecnolotzia do in törrnaçiio disponivel para cada adminis-
trat;fio. Estas ferramentas podem ser classificadas de acordo cum sett uso
como intemas (utilizadas somente pela administrayrto) ou cornpartilhadas
(utilizadas pela administração e as contribuintes).

413
Capítulo 6 - Processos Primários

O primeiro tipo de uso está relacionado diretamente com as ferramentas

informativas disponiveis aos funcionarios das unidades de assisténcia aos
contribuintes das Administraciks Tributarias. Junto com a oferta disponi-
ve/ existente de hardware e software, a efetiviclade e o alcance destas for-
ramentas é determinado pelo acesso cm 'infla que tém os Iiincionários da
unidade de assisténcia aos registros do contribuinte, ao sistema de coma
con-ente, e varias outras bases de dados, como a legislaçáo e o IVA. progra-
mas de cálculo da divida, ele.

O segundo grupo de ferramentas informáticas está relacionado diretamcnte

com os contribuir:tes e inelui todos os meios a eles acessiveis para con-
sultar e inieragir com a Administrad). Este grupo, por sua vez, apresenta
urna dual idade: por L1111 lado, permite o acesso á intOrmacáo e pelo mitro.
a possibilidade de realizar consultas. Em termos da primeira a Internet é
atualmente o principal lucio acessível para que os contribuintes obtenharn
informacao. Militas Administrac6es Tributarias térn sua própria página i n
cia I, por lucio da qua' os contribuintes podem ter acesso a diversos menos,
incluindo "perguntas ¡requemes", e podem inclusive imprimir Ibrinuiários.
Ern termos de facilitar as consultas, isto é feito principalmente por rucio de
correio eletrónico.

O uso da tecnologia da informacáo ajuda também os contribuintes de mi-

tras maneiras que náo está° necessariainente limitadas ao acesso á in fOrma-
cao, atencáo a demandas especificas e resolver consultas. Os avancos ncste
ámbito cm varios países tém ajudado a simplificar todo o processo de apre-
sentacáo de declaraciies (por exempio, ao utilizar declarac¿ies previamente
preenchidas como discutido cm 6.2.2.), com como a melhorar as relacties
entre os contribuintes e a Administracáo Tribuiária.

6.7.10. Serviços para os profissionais da tributaçáo

Para reduzir a carga administrativa sobre os contri buintes individuais pri-
vados, as Administrac6es Tributarias devcm ter por objetivo proporcionar
servicos com urn nivel de qualidade para este grupo de contribuintes, para
(pie náo seja necessario que este grupo faca uso de urn interinecliário tri-
butario. Ainda que algumas AdministraOes Tributárias tenham obtido su-
cesso 'reste sentido, outras no o lograran), Especialmente nos paises com
sistemas de autoliquidacáo, os intermediarios tributarios desempenham LI111
papel importante na assisténcia aos contrihuintes individuais privados com
sua apresentacáo da declaraçáo e nutras obrigacbes tributarias. As Admi-
nistracbes Tributarias téin produtos e servicos especiais estahelecidos para

414
 Cooperação internacional

estes "profissionais tributOrios", inclusive codigos do identificaydo espe-

ciais para um molhor acesso a Administraçao Tributaria e servicos eletroni-
cos especiais part' os profissionais da tributacAo.

6.8. Cooperat;iio internacional

A internacionalizac5o do com6rcio 6 urn fenômeno coonömico importantc
de nossos tempos, s ign ificando quo os Estados pouco a pouco passarain de
-
sistcmas de simples protect10 a politicas de portas abertas, romentando o
intercOmbio internacional de bens. serviços e capitais.

Ent consequacia, a maioria dos Estados estabelecou sistomas econiirnicos

c juridicos quo estflo abertos ao livre cornercio. investimento internacional
e globalizacao das empresas. Desta maneira, 6 necessario estabeiecer um
sistema legal quo pennita aplicar as leis c regulamentos de cada Estado
além das fronteiras territoriais, inclusive corn possivcis superposicties.

0 sistema de comeroio mundial exige quo as empresas cumpram niio ape-

nas coin sua prOpria iegislacao dorn6stica, mas lambert as normas c re-
gulamentos de outros Estados. Este problem 6 particularmente agudo no
campn tributario. 0 movimento de mercadorias, serviços, capital e pessoas
e, cm consequacia, inuessos, ocasiona dupla ou rnñltipla imposicao, hem
como casos de nAo imposi0o.

De lab, a internacionalização do com6rcio pode dar lugar a easos de du-

pla imposkito lima vez quo um contribuinte quo produz ingressos cm scu
proprio pais e no estrangoiro poderd ser tributado no Estado de origem c no
Estado de resiancia. Mais quo isto. o ponto em questiio pode sor ampliado
para incluir impostos denim das lois tributarias dos Estados por ondo trait-
sita a renda antes do cliegar no contribuinte. Estes silo os casos da dupla
tributaciio juridiea ou econOinica, depenciondo do fhto do a tributacAo da
renda alcançar uma nu mais pessoas.

Entrotanto, podem ocorrer easos do nZio imposiç5o quando um ingress°

esti isonto Eracas A transieri:moia para Estados corn privilégios fiscais (pa-
raisos fiscais).

Corn o objetivo parcial do cvitar Os pmblemas moncionados acima, as Ad-

ministracCies Tributarias clevem conporar a nivel internacional. Como esti
relacionada com as relaciies entre Adrninistractios de Estado& essa coope-
raelio l regulada polas disposiOes do direito internacional.

415
Capítulo fi - Processos Primarios

6.8.1. A crescente importáncia do intercámbio

de informacáo e da cooperaçáo internacional
na arrecadacáo de impostos
As décadas passadas testernunharam urna liberalizacao e global izaçáo sem
precedentes das cconomias nactimais. Os paises creseentemente remove-
ram ou limitaram os controles sobre os investimentos estrangeiros e di-
minuir= os controles sobre cámbio. Ao mesmo tempo, avanvos na tec-
nologia da informacáo e comunicaçáo fizeram do mundo um lugar menor.
Como resultado, os negócios e as atividades linaneeiras °corren] ein 1.1 IT)
mundo que cada vez sem fronteiras.

Enquanto os negocios tornam-se globais, as Administrac6es Tributarias

permanccern confinadas a suas respectivas jurisdipes. O excreicio dos po-
deres soberanos, ineIttindo atividades de verificaçáo, cálculo e arrecadaçáo
de impostos, está geralrnente limitado ao territorio de jurisdiçáo. Assim, os
funcionários tributários podem ver sonriente tima pequena parte das ativida-
des ou dos investírnentos de am contriburnte que opera de kirma global, se
tomarn como base sotnente as fontes internas de inFormacáo. Como resul-
tado, as Administracóes Tributarias dependen] cada vez : p ais da coopera-
can com seus contrapartes estramzeiros para administrar mais efetivamente
suas les tributarias nacionais.

Urn elemento ehave dcssa cooperniio é o interetimbio de iniormacao.

É urna maneira efetiva para que os paises mantenhain a soberania sobre
a aplicactio e o curnprimento de stras leis tributarias e aarantam a carreta
alocaçáo dos dircitos tributarios entre os sócios de um Tratado de Tributa-
ylo, De maneira similar, a cooperaçáo cm assisténcia á arrecaclaçáo é cada
vez mais vista corno urna ferrarnenta importante para proteger os ingressos
tributários e incrementar o cumprirnento tributario.

Entretanto, na prática, o intercámbio de infomutcáo e outras romas de coo-

peracáo internacional demonstrarn-se muito complexos e demandantes de
lempo, devido a di ficuidades eorn a identilicactio dos contribuintes (alguns
paises nao utílizarn NIT ou códigos postais) e a di rerencas nas leis tributá-
rias, processos e os sistemas de TI.

416
 Co o pe raçã o internacional

6.8.2. 0 marco legal internacional para o intercambio

de informaçdo
Existem alguns instrumentos legais internacionais baseadas no quais pode
ocorrer a intercambio de informnio pain propósitos tributdrios, ineluindo:

— Tratados tributarios bilaterais. geralmente baseados no tratado Modelo

da OCDE sobre Ingressos c sabre Capital ou no tratado Models) das
Naçties Unidas sobre Dupla Tributaçao entre Paises Desenvolvidos c
cm Desenvolvimento.

- Instrumentos internacionais projetados especificamente para assuntas

dc assisténcia administrativa cm questiies tributarias tais coma acor-
dos de intereambio de informaçfto tributaria, geralmente bascadas no
acordo Model° de 2002 sabre a Intereambio de Infornindo em Ques-
toes Tributarias, desenvolvido pclos paiscs da OCDE e centros finan-
ceiros externos, a Accord() do Consellto da Europa/OCDE sabre. As-
sistacia Administrativa Minna cm Questaes Tributárias ou a Acorda
Modelo sobre o Interambio de Informaçao Tributaria desenvolvido
polo CAT.

- Dentro da Connunidade Europeia, a Diretiva da CE sabre Assistëncia

Walla (Diretiva 77/799/EEC segundo foi atualizada), pare o intcram-
bio de informayila pain propásitos de IVA, Regulag5o N" 1798/2003
e pain impostos cspeciais sabre o constnno, RegulacTio NI' 2073/2004.

- Acordos internacionais de assisténcia judicial, tais coma o Tratado

Interamericano sobrc Assistacia Mfitua em Assuntos Criminals (so-
gundo tbi ampliado polo Protocolo Opcional de 23 maio de 1992) em
casos de crimes tributdrios.

— 0 Convnio Model() de CIAT sobrc o Interelimblo de In formaciio Tri-

butt'irio (lisp& o imam111bl° de inforrnacto tributtirla entre Adminis-
traçöes Tributarias do difcrentes paiscs, tanto a informa0o automitica
c espantimea como a intercfunbio de in formacilo por solicita0o, 0
model() também contérn disposiOes sobre fiscalizaçaes tributarias si-
niultbieas c fiscalizaçties tributtirias no estrangeiro.

Também podem sot . estabelecidos procedimentos na lei local pant dar assis-
tência a jurisdicaes cstrangeiras.

417
Capítulo 6 - Processos Primarios

As disposiçóes sobre o intercambio de informa9ao nao pennitern a assis-

réncia na arreeadnao de impostos no sentido de dar poder para as autori-
dades competentes usarem SCL1S' poderes de arrecadaçáo cm nome da mitra
parte contratante. Entretanto, 'liaren] intercambio de in formacao para a
"arrecadnao de impostos" e desta forma a in l'ormaçao que ajuda na arreo-
dna° de impostos locais pode ser intercambiada entre as parles contratan-
tes. Lin acordo de intercambio de inFormaeilo permite que a Administraçao
Tribuiária verifique se o contri/mime tem ativos no estrangeiro.

O desenvolvimento de disposiOes que permirem que os países arrecadem

i mpostos cm nome de seus sócios no tratado está muno atrasado ern relacao
no desenvo 1 v Miento de disposkeres para o intercambio de in formaçáo. O
Tratado Modelo para a Assisténcia Administrativa Mátua cm Matéria
Cobrarlo de Créditos Fiscais, publicado pela OCDE cm 1981, nao Coi usa-
do amplamente. llistoricamente, o principio geral da lei tributaria interna-
cional era que um país nao assistiria mi aplicaeao de cobranças de créditos
de outro país. Os eontribuintes poden] ter ativos no redor do mundo, mas
as autoridades tributarias gerahnenie náo poden] ir ¿dan de suas íronleiras
para executar aç.óes relacionadas com arrecadar impostos. Entretanto, com
a mobilidade aumentada dos contribuintes e do capital, este principio, tam-
bérii conheeido como a "regra de ingressos" na lei consuetudinaria, está
sendo gradualmente abandonado. Os países está° cada vez mais dispostos
a engajar-se na assistIncia na arreeadavao de urna vez que ocorram cenas
eondieóes.

Até reeentemente, a experiéneia comí a assisténcia na arrecadacao de im-

postos envolvia principalmente países vizinlios com fortes vínculos econó-
micos e políticos e que esta° unidos por acordos bilaterais ou rnultilaterais
tais como o Tratado de Assisténcia Mútila do Benelux de 1952 mi a primei-
ra Conveneao Nórdica sobre Assistacia Nlíitua CHI Matérias Tributarias. A
assisténcia na arrecadayao de impostos con] base cm conveinjües tributa-
rias bilaterais era bastante limitada e a Convençáo Modelo da OCDE nao
incluía até 2003 um ardo sobre a assisténcia na arrecadaçáo de impostos,
A Diretiva de 1976 da UE sobre assisténcia mútua para a recupernao de
devol Mes somente cobria certos gravannes, taxas al fandegárias e impos-
tos, mas nao o IVA ou impostos diretos.

Em urna era de giobalizaçao, as atitudes tradicionais com respeito á assis-

téncia ria arrecadacao de impostos mudararn. Em 2003, um novo Art. 27
sobre a assistacia na arreeadacao de impostos 1oi incluido na Convençáo
Modelo da OCDE. A inclusa° deste traigo em convénios bilaterais é op-
cional. Outros instrumentos tarnbé.rn ineItrern disposiçóes sobre a arreca-

418
 Cooperac5o internacional

dacii° de impostos. Tanto a Convenc.5° NOrdica sabre Assiste;neia Minim

em Questdes Tributarias e a Conselho Conjunto da Convencdo da Europa/
OCDE incluem disposiOics sabre assistoncia na arrecadacdo de impostos.
Mais ainda. a UE desenvolveu uma Diretiva sabre A5sist6ncia IvlUttia para
Cohrança de Cr6ditos Tributarios (Diretiva 76/308/E17E, emendada pcla
Dirctiva 79/1071, parzt cobrir os Impostos sobre o Valor Agregado, e men-
dada pela Dirdiva 2001/44/EEC, para cobrir impostos diretos e impostos
sabre pr6mios de segums). Finalmente, tamb6m existem pactos bilaterais
para assistacia mittua na recuperniin de créditos tributdrios (por exemplo.
o Nieto entre (Iolanda c Nova Zelandia).

6.8.3. Formas de intercambio de informação

As principais formas de intercambio de infonnacilo silo a pedido, automi-

tica e espontänea. Estas di tercntes fbrmas de intereambio de informayEio
potlem ser descritas da seguinte maneira:

— Interccimbio de ittfilrniaçáo a pedida: refere-se a uma situa0o onde a

autoridade competente de LilIl pals solicita uma informaçao cm particu-
lar a autoridade competente de outra parte contratante.

- Interetimbio auto/milk y) de infbrittavio: informa0o intercambiada

automattcamente: tipicamente é informagao que abarea muitos casos
individuals do mesmo tipo, usualmente consistindo de &Wiles sabre
ingressos provenientes de Fontes no pals (lune. par exempt° juras, di-
videndos. royalties. pensOes. etc. Esta informa0o 6 obtida dc forma
rotineira ( g eralmente par meio de relatórios de pagatnentos realizados
par cleterminada Ibute) pelo pais que envia c. dcsta maneira, esta dis-
ponivel para sua transmiss:lo a sons parceiros no trinado. Normalmen-
to. as autoridades competentes intercssadas no interearnbio automatic°
acordam previamente corn [(Anil° ao tipo de informacao clue descjam
trocar desta forma. Para melhorar a eficiacia e efetividade dos inter-
eambios automaticos de informacilo, a OCDE projetou iniciaimente
um tbrmato impresso padrio e, posteriormente urn formato eletronieo
padrao. A OCDE recoil-a:n(1a o uso deste format° patirio e tzimb6m
desenvolveu urn Modelo de Memoranda de Entendimonto para a in-
terctimbio automatic° dc inlbrmaçao disponivel para scr usado pot
qualquer pais.

— Interc(imbio espanicinea de iqlörmagelo: a informag5a ë trocada espon-

laneamente (wand() tuna das panes cantratantes, tend° °Wicks int-Orilla-

419
Capítulo 6 - Processos Primarios

çáo na atividade de aplicar suas próprias leis tributarias que acredita

soja de interesse de uiii de seus parceiros no tratado para propósitos
tributarios, envía esta informacáo sem que o outro a tenha solicitado.
A efetividade desta forma de intercambio de informacáo depende cm
grande medida da capacidade dos funcionarios tributarios para iden-
tificar, no curso de urna pesquisa, informacáo que possa ser relevante
para urna Administraçáo Tributaria estrangeira.

Outras Ibrrnas de intercambio de infórmalo incluem:

— Fisealizavbes tributárias simultáneas: urna fiscalizacáo tributaria si-

multánea é um arranjo entre dos ou mais paises para fiscalizar simul-
tánea e independentemente, cada qual cm seu território, os assuntos
tributarios de um (ou mais) contribuinte(s) que seja(m) de interesse
comurn ou relacionado, corn vistas a trocar qualquer inionnacáo re-
levante que assim ohtenharn. Este tipo de fiscaliza r:lío pode ser par-
ticularmente útil na área de precos de transferencia e para identificar
esquemas de evasáo de impostos envolvendo juristlicties de impostos
baixos. A OCDE desenvolveu um acordo modelo para a execucáo de
fiscalizaclics tributarias simultáneas.

— Visita de representantes autorizados das autoridades competentes:

viajar para urna jurisdicáo estrangeira corn o propósito de receber in-
formacáo sobre unt caso cm particular pode ser útil cm certas circuns-
tancias. Deve ser autorizado pela jurisdicáo estrangeira e deve estar
permitido pelas leis do país que envio as pessoas. Em alguns países,
os representantes autorizados das autoridades competentes do outro
país podem participar de urna fisealizacao tributaria, o que pode ser de
grande valor para alcancar urna imagern clara das relaffies empresa-
riais e outras relac5es que possa ter o residente de unt país com seus
assoeiados estrangeiros.

— hztercámbio de informacao sobre determinado ramo industrial: um in-

terelirnbio de informacáo sobre um ramo industrial nao se refere a um
contribuinte específico mas, sin], a tnn setor económico cm sua totali-
dade. Lin] intercambio sobre um ramo industrial envolve urna reunilto
de representantes das partes contratantes para discutir a forma cm que
opera um setor económico cm particular, os esquemas de financianten-
to, a forma peto qual os precos so determinados, as tendencias de
evasáo tributária identificadas. etc.

420
 Cooperação internacional

6.8.4. Regras basicas do interciunbio de informa0o

internacional
0 intercimbio de infl-n-macao é obrigatório'. A obrivçao de trocar infor-
macao nao Sc limita a informaçao contida nos arquivos tributirios em po-
der de uma Administracio Tributdria. Naqueles casos em que a informacao
solicitada nao esti disportivel nos arquivos tributarios, a parte solicitada
deve usar suas medidas para coletar informacao para tratar de obter a in-
formagao do(s) contribuinte(s) ou de terceiros. lsto pode incluir investiga-
goes cspeciais ou uma fiscalizaçao especial das contas empresariais man-
tidas pelo contribuinte ou outras pessoas. Segundo o Art. 26(4) do Tratado
"Fributário Modelo da OCDE, é irrelevante que a pane soiicitada tenha ou
na p urn interesse na informacao para seus pre:Trios propásitos tributários
A inlomiaçAo deve ser fornecida mesmo que näo seja necessiria pans a
pane solicitada administrar ou aplicar suas práprias leis tributirias. Exis-
tem umas poucas excegiies a esta regra

Qualquer informacao recebida dove ser tratada coma confidencialm.

As regras de confidencialidade aplicam-se a todo tipo de informaeiio inter-
cambiada.

6.8.5. Regras basicas da assistencia internacional

na arrecadacdo
0 Art. 27 do Tratado Tributario Modelo da OCDE dispde que um estado
contratante obrigado a assistir ao outro estado na arrecadagao de itnpostos
de quaiquer tipo e descriçao. desde que ocorram as condiçöcs do artigo.
Atualmente, entretanto, as disposiOes sabre assistência on arrecadnao
i mpostos incluidas nos convânios tributirios bilaterais geralmentc dizem
respeito somente a irnpostos cobertos pelos tratados tributários.

As condiebes sob as quais pode ser feita uma requisiçao de assistacia

na arrecadacao sao que a exigacia de ingressos deve pricier ser aplicada
segundo a lei do estado solieitante e ser devido pot uma pessoa que nao
possa, naquela ocasiao e dc acordo corn a iei dziquele estado. evitar sua co-
brarwa. 0 cstado solicitante pude pedir ao outro cstado que tome medidas
dc proteçao se a exigéncia de ingressos ainda no puder ser aplicada ou
quando o contribuinte tenba dircito tie prevenir sun cobrano.
394. Conk caeca:lc:a do Tram& Malabo do OCDF.: sloe rtsuilacto ki uso da palarra "devera" C a rrntcra Irak do Art 26.
A rnraina nuagc in eenccntradano Art 4 do Acordo Modelo do choi
195. Vcr, Art. 26(4) do Trowdo lvfodcio do OCDE.. Att. 9 Jo "Fraud ° Mostalo da OCDF., Att. 22 do Patin do iCorisalkiss do
i
Eurtipa. 0C1)E a o Art. 4(9) do Acordo Modelodo OAT.

421
Capítulo 6 - Processos Primarios

6.8.6. Esforços para meihorar aspectos práticos do

intercámbio de informaçáo
O "Manual da OCDE sobre a implementacáo de Disposiebes sobre o In-
tereinubio de Informaeáo para Propósitos Fiscais" dá urna visito ampla da
operaçáo das disposiciies sobre o intercambio de inibrmaçáo e algumas
finitas técnicas e práticas para melborar a eliciéncia de tais intercambios.

Tamhénn se dá ateneáo A melltoria dos aspectos técnicos do intercambio de

infonnaelto. Um número cada vez maior de países está envolvido no inter-
cambio automático de informacao. A intbrrnaello adequada para o inter-
cambio automático é tipicamente in formacito massiva com respeito a mu-
los casos individuais do mesmo tipo, usualmente consistindo cm detalhes
de ingressos que provém de Fontes do estado fornecedor e onde tal inibr-
111:140 encontra-se disponível de forma periódica para o próprio sistema de
intOrmaçbes deste estado, e pode ser transmitida autornatietimente cm urna
forma rotineira. O intercambio automático de in formaçao requer a padro-
nizacáo dos formatos para ser eficiente. A OC.'DE, desenvolveu e continua
desenvolvendo normas para o iniercambio automático levando cm coma
os últimos desenvolvimentos tecnológicos. O novo formato é chamado
Slandord Trunsmission Fürinal (STF — Formato Patiráo para a Transmis-
sán) e está baseado na Exlernsible Markup Language (XML — Linguagern
Extensível de Marcas), urna linguagem de marcas de documentos usado
amplamente por sitas muitas vantagens mia tecnologia da in Ibrrnaçáo atual.

6.8.7. Intercámbio de informacáo depois da crise finan ceira

A pressiko politica global depois da re mite crise tinanceira resunou cm tun
i mpulso na direcáo de maior transparacia e intercambio de intbrmac.ties.
Todos os centros financeiros comprometcram-se com a norma da OCDE
sobre transparéncia e intercambio de in formaeáo para propósitos tributa-
rios. Grandes números de acordes tributarios de informacáo novos tbrarn
firmados ou revisados. Por solicitaeáo do 020, o reorganindo "Fórum
Global sobre a Transparencia e Intercámbio de InCormaçáo" recebeu a ta-
refa de urna revisáo de pares sobre a implementaeáo cfetiva das normas.

O compartilliamento efetivo de intbrmaçáo rcquer nitrito mais que um

acordo. Requer urna lei de implementaçáo local e urna capacidade e varita-
de mutua reais para fornecer infomiallio.

422
 Coopera gäo Internacional

6.8.8. Pro cessos internacionais de arrecada0o

de impostos na UE
Um sistema eletrônico para a imercambio dc solicitacCres na UE para assis-
tdncia mania entre Estados Membras li introduzido. As scOes de rccupe-
racrie internacional tCirn a responsabilidade de solicitor a assistência de uma
autoridade tributaria de outro pals se o devcdor se nuttier, para esse pals,
e tarnban para assegurar clue qualquer solicitacii° de assistencia fcita por
autoridades tribrilarias estraneeiras receba a tratamento apropriado.

Para as luncionaries tributaries que traballiam nos escritórios locals esta

atividadc represcntardsomente uma quantidade muito pequena dc trabalho.
Desta maneira importante criar conscialcia sabre o potencial dos fcrra-
merlins de assistacia internacional no cabranca internacional de impostos.
A introduede de urn sistema (dem:mice no UE para a arreeadacAa interna-
cional laciliteu e expandiu as atividades, mas ainda esistem melhoras a
screm feitas.

6.8.9. Harmonização de pro cessos de auditoria fiscal

A internacionalizacao cada vez maior this cmpresas tern urn impact() cres-
centc sabre a arrecadacao dos impostes. As emprcsas gate operam inter-
nacionalmente podem produzir scus bens c servicos ern qualquer parte do
rnundo e tamban podcm registrar c 'limiter seas I ivros e comas em (pal-
quer lugar do mundo. 0 trafego e o interciimbio internacionais de divisas,
bens e services aumentam e se intensificarn rapidamcnte.

Em respesta, as Administraçoes Tributarias necessitarn intensificar silo

cooperacAo miltua tante cm termos quantitativos come qualitativos. A au-
ditoria fiscal multilateral &A r e ser mclhorada e intensificada. Em certa me-
dida, isto tern ecorrido particularmentc dentro do UE. Uma precondiçao
para a cooperacrio de sucesso nesta area cm particular é a conhecimento
dos estratégias c politicos do auditoria fiscal c dos procedimentos e tdcnicas
de auditoria utilizadas par autras Administracöcs Tributarias, bem coma
conlrecimento sabre as poderes corn Tic eontam para coletar informaçao e
para executor fiscalizacoes c a auditorias.

Pam facilitar que as Adininistracaes Tributarias melharem seu conheci-

tnento sabre as processes de auditoria fiscal de outros poises, a Adminis-
tração Tributdria c de Aduanas do I Iolanda tern levado a cab() um estirreo
siunificativo para dcscrever e documentar as processos de auditoria. ini-
cialmcnte nos diversos Estados Membro do UE c cm seas principals sócias

423
Capitulo 6 - Processos Primarios

comerciais e, mais recentemente, concentrada completamente nos 25 Esta-

dos Mernbro da UE. A informacáo está disponivel no CD-ROM "Auditoria
fiscal: Urna perspectiva europeia", publicado cm 2006 pela Administraçáo
Tributaria e de Aduanas da Violanda. Por sugestáo da DTCA, um grupo
de tarefa dentro do contexto da UE continuará o trabalho, coordenando
e desenvolvendo atualizaciies dos estudos cm estreita cooperacáo com os
países individuais envolvidos.

A grande diversidade nos processos de auditoria faz surgir a questáo sobre

se a cooperaelio internacional pode e deve ser mais eficiente e efetiva pela
hamionizaeáo dos processos nacionais de auditoria dentro da UE ou mes-
[no cm urna base :mis ampla.

Apesar de sua creseente importancia e a creseente atenyáo que recebe, Rin-

da há muito caminito a ser percorrido antes de que soja aleançada urna
cooperacáo ()tima entre as Administracües Tributarias. Em particular, as
discrepáncias entre os sistemas legais e a insuficiente coordenaçáo entre
as Administrac6es Tributarias e sua org,anizacao ás vezes inadequada, bou
como a falta de clareza e prazos para o intereárnbio de procedimentos, so
as razóes pelas quais a cooperacáo ótima está a inda multo distante.

No inicio, o intercámbio de informaçáo era, e na malaria dos casos ainda

é, regrado por tratados bilztterais. Essa forma de intercambio de informacau
li mitada, entretanto, devido á própria natureza dos tratados bilateraís, de
serern obrigatórios somente para os dots estados contratantes: as transac6es
internacionais sáo frequentemente estendidas a outro.s estados e o inter-
cámbio bilateral da inforrnaçáo, desta maneira, prova-se insuficiente. Olmo
limite resulta do fato que os ConvUios Modelo da ONU e de OCDE no
regula d e t a 1 h a d m c n te o intercárn b i o de in fo rm a ea o: si in p I estnen te esta-
belecern um conjunto de regras sobre o tema que poden] ser aceitas pela
maior quantidade de estados. Estes estados simpiesmente reproduziram
cm scus tratados as regras incluidas nos Convenios Modelo da ONU e de
OCDE com nenhuma adicAo. Alguns problemas surgiram, assim, cm sua
aplieacáo, causados pela falta de regulamentos exausti vos coticen-lentes a,
por exemplo, ñ implementacáo cm si do procedimento de intercambio de
informacao.

6.9. As organizaefies iniernacionais tributárias e aduaneiras

Surpreendentemente, os mundos das organizacóes aduaneiras e as orga-

nizacóes tributarias diferem amplamente. Existe urna ampla varicdade de

424
 As organizagOes internacionais tributarlas e aduaneiras

organizacks ativas nas areas do politica fiscal e administracão tributaria,

mas somente ha uma arganizaciio internacional que fora particularmente
temas de Aduanas, a Organizaerio ivitindial de Aduanas (OMA).

A OMA 6 a (inica arganização intergovernmental facada exclusivamen-

te em questks de Aduanas. Representa 171 Administraçks de Aduanas
ao redor (la mundo. quo processam coletivamente aproximadamente 98%
do com6rcia mundial. De acorclo cam a Doclaraciio de Viso da OMA,
a OMA busca ser reconhecida intemacianalmente coma o centro global
da experi6ncia em Aduanas e deseja desempenhar um papel de lidcrança
na discussdo, desenvolvimcnto. promacfsio e implementaçao de sistemas e
procedimentas do Aduanas modemos e seguros.

A declaracao do Missda declara clue a OMA 6 um ente intergovernamentai

independente. cuja missao ë melhorar a efteiência e efetividade this Admi-
nistracks de Aduanas Membros, ajudando-as dessa forma a contribuir de
mancira exitosa corn as rnetas nacionais do desenvolvimento, particular-
mente nas areas do facilitaclio ao comércio, arreeadaeito, proteclio comuni-
tat-la e seguran9a nacional. As areas de resuItadas chave incluem:
— harmonizacAo e simplificaclio do sistemas e procedimentos de Aduana:
— promo0a e marketing dos interesses estrategicos da OMA e da ampia
comunidadc das Aduanas:
- segurança e facilitaçao da cadeia de suprimentas;
— cooperacao internacional e comparti Mannino de inforrrinrio:
— gerae'ao de capacidades, capacitagrio e assistacia técnica e programas
de intogridade;
— pesquisa e andlise; e
— boa governança e born uso de recursas.

Nio existe uma "Organiza9ao Tributiria Mundial" a imagem da OMA.

Mundialnnente, existe uma série de organizacks intemacionais ativas na
area tributária. descritas nos paragraros seguirites.

o bane() Mundial e a FM1 trabalham corn 184 paises globalmente e sac> as

principals provedores de assistencia t6cnica bilateral em ternas de politica
fiscal e adnninistra0o tributaria. Sao as depositarios precminentes de co-
rthecitinentos corn respeito a estes ternas em paises cm desenvolvirnerito.
Claramente, a eficiacia de sou trabalho seria melhorada par uma coope-
raeiia mais profunda corn outras organiza0es interessadas. Isto permitiria
explorar as sinergias entre cies corn respeito a in6todos de trabalho e expe-
ri6ncia, e ajudaria a evitar duplieacAo de esforcos.

425
 Capitulo 6 Processos Primários

O Comité de Questóes Fiscais ( Connnitlee en Fiscal Affairs - CFA) da

OCDE tern orn papel chave na formulacrio e busca da agenda internacional
de política fiscal. Seus Tratado de Tributaçáo Modelo e Diretrizes de Pre-
gos de Transferencia sao especialmente influentes. Embora a OCDE repre-
sente os pontos de vista de semen te 34 paises desenvolvidos, realiza cerca
de 80 eventos por ano. primariamente cm base multilateral e regional, o
que naelhora o diálogo com economías Cora da área da OCDE cm temas
cinive políticos e administrativos tais como tratados tributarios, precos
transferencia, elusao internacional, comercio eletrónico, intercambio de
gestSo de risco, auditoria, servico ao contribuinte e adm inis-
traçilo tributaria cm geral. Ainda que tenba arnplos contatos coro países
nao rnembros da OCDE e urna consciencia consideravel sobre as questZies
dos países cm desenvolvimento por mei() de seus programas de Relaçúcs
Giobais para nao membros. a OCDE nao representa os pontos de vista dos
paises ellidesenvolvimento. As atividades centrais do CFA incluern:
- fornecer embasamento analítico e estatístico para reformas tributarias;
- adaptar arranjos tributarios intemacionais ao novo ambiente global;
- contra-atacar a proliferacao de paraísos fiscais;
- examinar o impacto dos impostos na cornpetitividade e crescimento;
- vincular a Agendas Fiscal e de Ajuda para o Desenvolvimento; e
- dar crientacáo e informaeáo comparativa para as AdministracrZies Tri-
butarias.

O Grupo Ad Hoc de Especialistas sobre Cooperacao Internacional cm

Questóes de Tributaeao, da ONU, foca-se cm questaes tributarias inter-
nacionais e reúne-se ern regime bianual. O grupo está composto cerca de
20 representantes de países desenvolvidos e cm desenvolvimento e tern
experiencia cm particular sobre relaçúcs de tratados tributarios entre pai-
ses desenvolvidos e cm desenvolvimento. Nem todos os especialistas, que
participarn das reuniUs a nivel pessoal, sao fincionarios governamentais.

Aiguns bancos de desenvolvimento regionais e outras oreanizacr5es tam-

bern sao ativos na área tributaria. No inicio deste século, o Comité de Or-
ganizaelies Internacionais de AdrninistracUs Tributarias (CIOTA) íoi for-
mado como um grupo "guarda-chova - informal, composto por algumas
organizaciks tributarias regionais e internacionais (incluindo o CIAT, a
Associaciio das Administraçóes Tributarias da Cornunidade das Nagaes -
CATA, a Organizacao Intereuropeia de Administmcües Tributarias- IOTA,
o Centre de Renconire el d'Etudes ríes Dirigeanis des A dinfilisnutions Fis-
cales- CREDAF) e a OCDE). O CIOTA cabria mais de 140 países, seudo
sua funçáo primordial promover orna maior coeréncia nos programas de

126
 As organizaçoes internacionals tributárias e aduaneiras

trabalho das oratinizaçOes tributarias participantes. Entretanto, depois de

2007, o CIOTA foi silenciosamente abolido.

O Dialog() Internacional sobrc Tributntio (ITD) 6 urn arranju colaborati-

vo que envolve a Comissão Europeia, BID. FM!, OCDF., a Departamento
para a Desenvolvirnento Internacional do !Zaino Unido a a Grupo Banco
Mundial, para estimular c facilitar a discussao de questues fiscais entre os
funciondrias tributarios, ar anizactics internacionais e uma garna de outros
g

atores essenciais ehave. As atividades do FM incluem:

— conferEncias C foruns:
— informaciio compartilhada sabre assistOncia tecnica; e
— recursos em linha.

O 1TD opera Li ma pinzina livre, multilingue c multinacional na

A pagina disponibiliza um mccanismo par que Os paiscs a organizayTics
compartithem conhecimentos c experiacias entre si dc maneira rapida,
facil c global.

O foco das atividades do 1TD d tornar as instituiçfics existentes naais arc-

tivas. 0 dialogo internacional ocarra entre organizaçoes ativas em politica
fiscal c administraçab tributaria existentes. Urna das vantagens percebidas
de melliorar a dialog° desta maneira, am vez de criar Lima organizacao
internacional, 6 a flexibilidade e dinamismo (pie permite. 0 ITD foi estabc-
lecido corn o clam entendimento qua tiao term a em nenhuma etapa 0 poder
para fazer, aplicar ou medlar regras tributarias vinculantes, ja que as paiscs
naturalmcnte insistem em (minter soa soberania fiscal. 0 propósito central
do LTD 6 estimular o dialogo entre governos e or anizactics internacionais,
g

pramovenda a comparti filament° de boas praticas e a busca de objetivos

comuns par melhorar a funcionamento dos sistemas tributarios nacionais.

0 1TD tern par objetivo agreaar valor como urn fiiruin para urn intercambio
regular de infbrmacao c boas prziticas entre tuna ampla variedade de paises
(tanto desenvolvidos coma em desenvolvimento) c coma um ponto focal
para coletar e compartilhar informavEto sabre atividades bilaterals e nnil-
tilaterais de assistacia tdcnica corn rclaciio corn politica c administraçtio
tributdrias. As di ficuldades quo sur em em funcAo da ausacia de um meio
g

sistematico para compartilhar informactio sabre as atividades de assistacia

tdenica sac) uma crescente fonte de preocupacao. 0 ITD, mediante tanto as
próprias autoridades tributirias nacionais coma a colaboractla corn agdn-
cias que dao assistdricia tdcnica, busca ranter e tornar amplamente dispo-

1915. Diaponl y
ri cE fittpvilwavw.iedwcb.org.

427
Capitulo 6 - Processos Primarios

nível urna base de informayZes sobre projetos passados e prospetivos. Este

papel de compartilhar informaeáo poderá, com o lempo, evoluír para um
papel mais orientado a coordenar as atívidades de administraçáo tributaria.

Os objetivos do ITD incluem:

— promover L1111 diálogo internacional tributário efetivo entre as organi-
zaçaes e govemos participantes, dando a todos os países urna partici-
pac5o real na discussáo de ternas relacionados com a administracáo e
política tributárías:
— identificar e compartilhar as boas práticas tributárias;
— proporcionar um enfoque mais claro para a assisti3ncia técnica cm
questties tributárias; e
— evitar duplicacáo de esforços com respcito a atividades existentes so-
bre quest5es tributárias.

O enfoque é cm política fiscal e quest5es de adrninistraçáo, internacionais

e domésticas.

6.10. Fóruns internacionais cm administraçáo tributaria

Ademais dos contatos bilaterais entre Administraçíies Tributárias, exis-

tem na atualidade vários fóruns sobre administraçáo tributaria. Variarn
no número de seus membros, seu status, seja como Unl fórum ou como
urna organizacáo internacional, seu nivel de atividade, sua linguagern
operacional e cultura e história como organizacao. Estes fóruns oferecern
urna rica experiéncia no trato com questlies da administraeáo tributária.
A participaeáo combinada cm organizaeóes e foruns tais corno CIAT,
CATA, COTA, IOTA, CREDAF, APEC, ITC, SGATAR e o OCDE-FTA
a/cança um estimado de 130 paises.

Tabela 27 - Organizalties e Fóruns internacionais de Administraeáo Tributaria

Sigla Neme NAprox. Idioma(s)

membros
CIAT Centro interamericano 40 Inglés. Francés,
(Panamá) de Administracóes Tributarias Portugués,
_ _ Espanhol
CATA Commonwea it h Association 46 Inglés
(Londres) of Tax Administrators'

428
 Forums internacionals ern administração tributhria

CRÉDAF Centre de Rencontres et 29 Frances

(Paris) d'Etudes des Dirigeants des
Administrations Fiscais'
IOTA Inter-European Organization 44 Inglês
(Budaposte) of Tax Administration!' _
APEC Asia-Pacific Economic 21 Ingles
( s i n g a pura) Cooperation'
ITC International Tax Compact'
FTA-OCOE Forum on Tax Administration 34 Ingles, Frances
(Paris) . .._
- 15 Ingles
SGATAR Study Group on Asian Tax
Administration and Research'
ATAF African Tax Administration 29 Inglês. Frances
(Pretoria) Forum 1

As Declarao(jes de Missilo destes fOrtms apresentain muitas semelhanças.

A miss5o do OAT (Centro Interantericano de Administraçöes Tribukirias)

é promover urn ambiente de coopera0o müttra e raincoat- urn servico in-
tegral a modemização bem COMO urn farum para o interambia de expe-
riéncias entre scus pulses 'u mbras c paises membras associados, assis-
tindo-lhes na melhoria de suas administracöcs Tributdrias cam base nas
nccessidades por cies expressadas.

-
Pam este fim, o OAT basicamente est arca-se para:
— promover um china quo estimule a assisténcia entre as paises mem-
bros e paiscs membros associados,
— estimular a cooperao5o entre paiscs mernbros, principalmente cm es-
foroos para prornover o curnprimento voluntárto e agir contra a evasao
e elusEto e toda outra forma dc descumprirnento das obrignties tribu-
tirias, bem como proinover a andlise do problemas rclativos a dupla
tributavlo internacional;
estimular c conduzir pesquisas sabre sistemas tributáriosc administra-
-
ç do tributária e promover a disscminavAa mediante assemblcias. con-
feréncias tecnicas, semindrios e publicaobes;
desenvolver programas especializadas do assisténcia téenica relevan-
tcs para as nccessidades c interesses expressados peIns paises mem-
bros; e
— colaborar corn outras organizaokies quando seja de juro porn C1AT.

429
 CapFtulo 6 Processos Primarios

Unta iniciativa remite é o "Concurso CRT sobre inovacáo por parte das
Administractics Tributarias". O propósito desta competicao anual é rece-
-
nhecer e promover a meihoria e criatividade nas AcIministrae oes Tributa-
rias. As inovaelles qualificam-se para o reconbecimento guando há eviden-
cia comprovada de urna melhoria no desempenho que, ao final, resulte cm
aumento na confiarlo do público na Administracáo Tributaria.

Ao ressaltar os exemplos de desempenho inovador 113S Administraciies Tri-

butarias, o programa atua como um catalisador mi inelhoria continua, para
satisfazer o desafio permanenic enfrentado pelas Administracóes Tributa-
rias de encontrar novas e mentores formas de alcancar seus objetivos.

Até 2011 fazia-se urna diÍrenciaçáo entre as diferentes eategorias de ino-

vacties potencials, que incluíam inteuridade, eficiencia e efetividade. A par-
tir de 2011, o procedimento foi simplificado no sentido que somente so
premiadas as tres melhores inovacties que contribuern para a malaria da
eficiencia, efetividade e transparéncia na gesto da zidministraçáo tributaria.

Para este fim, a inovacáo Coi definida corno um processo novo que pode mu-
dar mi melhorar uni processo existente, causando urn impacto significativo
no desempenho da Administracáo Tributaria. Tal inovacáo pode ser grande,
introduzindo um proeesso totalmente novo, ou pequena. simp/csmente in-
troduzindo mudarlos cm processo existente, desde que esta inudano
um impacto significativo sobre o desempenho da Administracáo Tributária
que possa ser medido cm termos qualirativos ou quantitativosvn.

A missáo da CATA (L'ommonwealth Association qf Tar Adininistrators — As-

sociaçáo de Administradores Tributarios da Comunidade das Nacóes) é pro-
mover a melhoria da administraeáo tributaria cm todos seus aspectos dentro
da Com lin idade, com énfase particular nos países cm desenvolvimento.

As atividades podem
— realizar reuniiies de pessoal técnico e administrativo da administraeáo
tributaria para o intercámbio de idejas e experiencias;
— organizar seminarios, oficinas e cursos de capacitacáo sobre aspectos
da administraçáo tributaria: recolhiniento, analise e disseminacáo da
informacáo sobre a administra0o tributaria;
— prover diretamente, ou colaborar com. e, cm geral. facilitar o trabalho
de agencias baterais e muitilaterais que cilto asststencia técnica e ins-
tituíçóes de pesquisa no campo da administraçáo tributaria: e
197. Os Irrumen101 rriacinhatina coro al prariraa imi d.xas,1ucoL,tuvçnmo Prmjod, lnovaøoctn 2009. 2010 e 2011 cado
d s pon fve i no stIlo ...eb dr C:laa, ver nota 170 supra.

430
 Fáruns internacionais Gill administrag5o tributkia

— inellioria geral das capaeldades this Administract3es Tributdrias me-

diante uma coopertwao funcional entre as liaises da Comunidade.

A CATA. corn a apoio e participac5o de todos as paises membros, objetiva

converter-se na oreanizaciio tributaria intergovernamental mais vibratile e
corn a base mais ampla. A organizaçao ajuda os paises mernbros per meio
de programas de capacitacao, conferancias tacnicas e compartithamento de
conliecimentos para desenvolver Achninistracks Tributarias efetivas, que
promov am o desonvolvimento sustentivel c boa governanca a long° prazo.

A missito da IOTA (Inter-European Organization of Tax Administrations —

Orttanização Intereuropeia de Administracoes Tributarias) t proporcionar
um forum para a discussaa de questOes práticas do administraco tribu-
taria, fortalecer a cooperacao entre Administracaes Tributetrias na regiao
europeia. apoiar seu desenvalvimento de acordo corn suns necessidades
individuals a ostimular a adoçao dc boas praticas.

Os objetivos da IOTA incluem:

— promover e desenvolver uma cooperaciio fortalecida entre membros
da IOTA;
— apoiar membras da IOTA na implementaciio de setts programas de mo-
dernizactlo:
— identificar as =Mores praticas e estimular sua aclocao:
- promover a identidade especifiea da IOTA como uma organiza0o pro-
fissional regional de Administracoes Tributetrias em cooperaefto corn
outras organizaçOes intemacionais e regionais: c
— set- urn ante para consultas per panic dos membros da IOTA.

A IOTA aspira converter-se em uma arganizaçilo lider para a discussilo de

questb'es praticas da administra0a tributária na regitio europeia.

0 International Tax Compact (ITC — Acordo Internacional Tributário) é

unia nova iniciativa para fortaIecer a cooperay5o internacional entre as pai-
ses ern desenvolvimento e em transie5o par combater a evaski c
tributaria. 0 ITC. lançado polo NI inistaio Federal Aland° para a Coope-
ra0o e Desenvolvimento Economic) (I3MZ), tern por objetivo promover
sistemas tributários que permitam arm paises socios ser mais efetivos na
/um contra a evasito tributhia a prittieas tributarias inapropriadas, corn a in-
tenOri de alcançar as moms de desenvolvirnatto nacionais C internacionais.

43]
Capítulo 6 - Processos Primarios

O trabailm do ITC foca os seguintos componentes programáticos:

— Atividades a nivel local: o ITC estimula o desenvolvimento de urna

cooperaçáo aumentada cm questties tributarias e a disseminaçáo de
práticas de sucesso, bern como o intercambio de experiencias sobre re-
formas na legislayao, administraçáo, desenvolvimento de capacidades
e coerén C ia política.

— Atividades a nivel internacional: corrí o objetivo de promover a trans-

paréneia, o ITC melhora o acesso e intercambio da infonnacao, espe-
cialmente com respeito ás iniciativas já existentes.

— Trahalhos e estudos analíticos: cm coopernán com organizaçúcs in-

ternacionais, o 1TC busca fechara brecha que ainda existe na literatura
analítica sobre o alcance e práticas da evasáo tributaria e práticas tri-
butarias inapropriadas em paises socios.

— Estabelecimento de redes e diálogo: o 1TC pretende promover o esta-

belecimento de redes e o diálogo sobre tributaçáo e desenvolvimento
entre todos os participantes da iniciativa.

O FT4 (Forum on Tav Administration — Fórum sobre Adrninistraçáo Tribu-

tária) foí estabelecido pelo Comité de Questties Físcais (CFA) da OCDE. O
CFA reúne altos funcionarios fiscais de todos os países Membros da OCDE
e de algumas economías que no fazem parte da OCDE. O Comité desen-
volve padrties e troca pontos de vista na área tributaria sobre questties tri-
butarias internacionais e domésticas, incluindo impostos diretos e índiretos
administraçáo tributaria. Ao longo da última década ampliou seu diálogo
com economias nao membro OCDE.

O FTA busca desenvolver respostas efetivas a importantes questties admi-

nistrativas cm urna forma colaborativa. Envolve-se cm diálogos explorato-
rios sobre assuntos estratégicos que poderáo surgir a mé.dio ou longo prazo,
ou que já estáo impactando a administracao tributaria. Para tal, reúne altos
funcionarios fiscais (por exemplo, por reunities regulares dos d'efes das
Administraçties Tributarias nacíonais e outros altos funcionarios, e reu-
nities de trabalho e projetos que envolvem especialistas na inatéria).

Os objetivos destas atividades sao eompartilhar infomiacIio c experiencias

e identificar boas praticas para resolver questtics administrativas particula-
res. Para asscgurar que tal informaçáo e experiencias sejarn disponibiliza-
das para outras Administraçtics Tributárias, muitas térn sido documentadas

432
 FOruns internacionais em administragao tributária

em artigos quo fazem parte da Tax Administration Guidance Séries (Séric

de Orientacties pars a Administracao Tributária).

Os temas cobertos incluem a melhoria do cutnprimento tributdrio, o uso

de abordagem do gestilo de risco, a melhoria do serviço ao contribuinte
mediante o us° efetivo de tecnologia moderns, compartilhar conhecimen-
tos sobre caracteristicas chave dos sistemas de administraeAo tributária
nos paises rnembros, o papel dos intermediarios tribut6rios e questacs de
cumprimento tributaria relacionadas coin bancos, individuos detentorcs de
patrimtinio clevada c grandes contribuintes ennprcsariais.

Desde seu estabelecimento em junto de 2002, o FTA tern operado cam o

mandato enunciado em termos amplos, "Dcsenvolver respostas efetivas As
questks adrninistrativas atuais em urns forma colaborativa e engajar-se
em dialog° exploratódo sobre as questöcs cstrategicas quo podem emergir
a médio e long° prazo."

A vis5o do FTA d "Criar urn forum per mei° do qual os administradores

tributtidos possam identificar, discutir e influenciar as tendi.'.ncias globais
relcvantcs e desenvolver novas ideias pars melhorar a administracao tribu-
tairia ao redor do mundo."

Dentro do context° dc uma economia global. rapidas mudanças tecnolági-

cas e mudanyas fiscais para o govern°, a FTA tern par objetivo melhorar
serviço ao contribuinte a a cumprimento tributeirio, ajudando as organis-
mos de reccita a aumentar a eficiencia, efetividade c justica da administra-
cilo tributária e reduzir as custos do cumprimento.

O FTA logra esta visio c proposito mediante o engajamento dos paises

participantes:
— provendo urn forum global attic() ondc as chefes dos organismos de
receita e suas equipes podem compartilhar experiéncias e conhccimen-
tos em questaes da administraciio tributária;
— otilizando cm forma controlada a farça coletiva dos organismos de
receita participantes e, onde apropriado, falar corn urns so voz e de-
senvolver programas de aogo conjunlos em questbes chave da admi-
nistracao tribuOria;
— desenvolvendo e promovendo pmdutas a padraes de prime ira classe
snbrc administraciio tributdria efctiva, eficiente e justa;
- engajando-se cm diáloga corn as Wares chave (incluindo contribuintes
empresarlais e individuals, intermedizirios tributários, formuladores de

433
Capitule 6 - Processos Primaries

politica fiscal c reguladores financeiros) c apoiando (-Wage paralelo

em iivcl nacional:
— promovendo a cooperação witt y poises e trabalhando cm cooperaçâo
corn outros foruns de OCDE, omanizaçties tributarias internacionais e
regionals; e
— desenvolvendo, onde necessirio, programas de açâo conjuntos em as-
suntos de preocupacdo mUtua.

Objetivos: Construindo a partir de sua visAo c metas, e em resposta aos

desafios do ambiente fiscal global, c p s objetivos do FTA para as scguintes
5 anos sao:

(I) Informar o planejamento estratégico e tornada de deciseles des orga-

nismos dc rcceita:
- PE-Ovendo uma plataforma para visnalizar o futuro. 0 FTA reUne as
perspectivas de diversos atores ao rcdor do mundo sobre as tendaeias
alobais emergcntes (economicas, da sociedade e poIiticas) e seu im-
pacto sobre a administra0o tributdria.
— Levando a caba analise comparativas, identificando e prornovendo as
boas praticas.

(2) Aumentar a cortfiança do pthblieo no *silo do administraçâo tribtr-

taria, promovendo us valores centrals que form= a base do trabalho
dos organismos de receita c do papel essenciaI dos impostos em prover
a base financeira para todo gasto piiblico. Estes valores centrals in-
cluem: imparcialidade, inteuidacie, abertura e transparalcia, prestacdo
de comas e excelancia na entrega dos programas.

(3) Desenvolver ainda mais as eapacidades denim dos or g an ismos de

receita:
apoiando a identificaezlo, desenvolvimento e promocao de programas
apropriados para desenvolver a experiacia dos funciondrios da Ad-
ministravão Tributitria, reconhccendo que aqueles que trabalham nas
Administracties Tributarias sue chave par alcanear a visilo do FTA;

— provendo apoio mátuo e corn parti lhando as experie ..ncias de implemen-

tar as estratégias, cstruturas organizacionais, operacöes de negócio e
tecnologlas clue sâo os pilares das Administraeoes Tribuulrias modemas
e efetivas.

434
 Fóruns internacionais ern administracáo tributaria

(4) Desenvolver abordagern inovadores cm quest¿Ses de cumprimento tri-

butário c de serviço, ineluindo a resposta a riscos internacionais chave.

(5) Apoiar e fortalecer o diálogo nos níveis global e nacional com os ato-
res chave visando a promover importantes questües da administracáo
tributaria. incluindo:
— relacionamentos melhorados cern estes atores chave;
— a reduciio de cargas administrativas desnecessárias:
— aumentar a transparencia dos organismos de rucha, contribuintes e
intermediarios tributarios; e
— o papel do cumprimento tributario como un] elemento essencial de
urna boa governança empresarial.

(6) Desernpenhar, onde apropriado. U111 papel de I iderança, influenciando

a resposta global ás solicitaceles de assisténcia de paises cm desen-
volvimento na construeiio de capacidades cm administra0o tributa-
ria. Para isto. o FTA aumentará sua compreensao das necessidades
dos paises cm desenvolvirnento na área de administraclio tributaria e
compartilhará pmdutos relevantes do FTA, bem como experiéncia e
conhecimentos especialistas. O FTA trabalhara mediante programas
existentes do OCDE (incluindo Relaclies Globais e o Diálogo Tribu-
tario Internacional) bem como cm coopernAo com outros entes inter-
nacionzus e regionals.

O Study Group on Asian Tm- Administration and Resecad: (SGAFAR —

Grupo de Estudo sobre a Administraçáo Tributaria e Pesquisa Asiáticos)
foi iniciado pelas Filipinas cm / 970. A organizacáo tem por objetivo dar
oportunidade para que os membros se reúnan] anualmente e troquern infor-
rnaçúcs, ideias e experiencias no campo da tributaeao. O SGATAR é urna
agrupacáo regional livre que náo coma com uma organizaçáo rormai ou
secretaria permanente. Apesar disto, tem estado cm funcionamento ativo
nos últimos 37 anos, com Reunióes Anuais, Reunióes a Nível de Trabalho,
Programas Conjuntos de Capacitaclio e Reunióes de Chefes de lnstituiçúcs
de Capacitacíio. Os mcmhros se revezam na funçáo de anfitrides das Reu-
ni ks Anuaís e no provimento das necessidades de secretaria.

O African; TaX Adnzinisfration Forion ( ATAF — Fórum Africano de Admi-

nistraçáo Tributaria) tem por objetivo converter-se na pialar/arma central
para os administradores tributarios africanos articularen] as prioridades
tributarias africanas. consoliden] boas práticas e consultan] capacidades
relacionadas con] a politica e achninistraçáo tributarias africanas, por mei°

435
Capitulo 6 - Processos Primários

da aprendizagem entre pares c do desenvolvimento dos conhecimentos.

A conferência inaugural que estabeleceu o Forum ocorreu em novembro de
2009. A organizaçdo tern por objetivo converter-se ern urn meeanismo que
entregue beneficios tangiveis em tennos de desenvolver Administracties
Tributdrias eletivas e eficientes.

.
Focando-se nas necessidades de seus membros, a ATM' desenvolverd pro-
grams que assistirdo concretamente a seus membros a:
— rnobilizar sua base tributária local coma rnecanismo chave para evitar
a dependEncia de ajuda on a dependência de um imico recurso;
— reforçar a legitimidade do govern° mediante a promoçdo da prestacdo
de contas aos cidaddos contribuintes, administracdo estatal efetiva e
uma boa gestão financeira pnblica;
— promover o crescimento economic°, reduzir as desigualdades extre-
mas e melhorar significativamente as vidas dos cidaddas, e
- alcançar uma forma mais justa de compartilhar as custos e beneticios
da

Traduzindo isto para urn nivel prinico, a ATAF aspira contribuir para a
desenvolvimento de capacidades e habilidades suficientes na Africa para:
— arrecadar as impostos devidos acts seus respectivos govemos;
— tributar os lucros this multinacionais que operam na Africa;
- aumentar a transparéncia na adrninistracAo tributtiria; c
— i mplemental- padthes internacionalmente acordados sobre a intercam-
bio de informacito para agir contra a evasao tributaria e outros abusos.

436
 Capitulo

Recursos Humanos e Processos de Apolo

7.1. lntroducIio

As organiznbes rcquerem dotacbes que efetivamente apoiem suas ativi-

darles operacional& Os funcionarios de geréncia e operacionais precisam
recursos tais como salários, condices de trabalho, lugares de trabalho,
computadores e outras ferramentas, apoio de TI, transporte e arranjos de
viagens, seguros e seguranea, assim como bebidas e alimentos durante as
pausas para almoyo e para 'anches. Os processos de apoio fornecem apoio
indireto á gestáo e °pernil° dos processos primáríos. Assim que urna em-
presa, fundacao ou serviço público comeca a crescer e alcana urn certo
tarnanho e nivel de complexidad°, estas funóes de apoio sao atribuidas
a unidades e funcionários especializados, que tém a responsabilidade de
aconselhar a gerencia con/ respeito á crináo de condices e facilidades, e
de realizar certas funZies de apoio que permitam aos funcionários produzir
devidamente crn ambiente estimulante e seguro.

O ativo mais valioso de urna organizacao é seo pcssoal. Isto tambérn se

aplica a urna Administraçáo Tributaria. A efetiva gesta° de recursos hu-
manos é, tiesta maneira, um requerirnento chave para as Administraeeles
Tributárias. Nas últimas décadas, a atençáo gerencia' sobre os processos de
suporte tem aumentado devido ao fato de que a geréneia tomou-se cada vez
rnais consciente de que as cons.figbes de trabalho e circunstancias organiza-
cionais oferecidas por urna organiznáo realmente podern fazer a diferenya,
no sentido de como as organizaetles dirigem e estimulan-1 a seu pessoal,
como obtém sucesso cm tomarem-se atraentes para funcionarios novbes
e continuarem sendo atraentes para o pessoal já existente, como facilitan
um uso eficiente da tecnologia da infonnaeao, COMO se comunicam efcti-
vamente com seu ambiente relevante e como administram os projetos na
direcao de um bom final so alguns aspectos chave que devem ser cuidados
para alcancar corn éxito as metas das organizaebes.

Este capítulo descreve cm maior detaihe os seguintes temas:

— gesto de recursos humanos;

— capacitacáo e desenvolvimento;
- gesto do conhecimento;

437
Capituto 7 - Recursos Humanos o Processos de Apoio

- gestfio de competências;
— gestAo do projetos;
— gestAo de TI; e
— terceirizaçk do nineties dc apoio.

7.2. Gest:lo de reeursos humanos (GRH)

7.2.1. 0 model° da politica de GRH
0 desenvolvirnento dos recursos humanos constitui uns dos fatores chave
que levant ao sucesso todo tipo do or g anizayAo. Criar urn ambiente onde as
pessoas sejam capazes c tonham vontade do contribuir de mitneira entusias-
ta a alcancar os objetivos da organiza0o 6 urn requcrimenta fundamental
para assegurar a cfctiva contribuiçAo dos iuncionArios para (plc a Ill iss5o e
os objetivos es1rat6gicos da organizacAo sejam atingidos.

As politicas. procedimentos e t6cnicas de gestAo de recursos humanos de-

vem ser adaptarlos As necessidades, motivacöes, ambicks c desejos de
reconhecimento dos empregados da organizaçdo. Isto 6 U M vcrdade, in-
dependentemente da naturcza da organizaciin, quer seja tuna empresa de
produçAo ou servico, entidade do setor pftblico, organizac.Ao intermediaria,
organização internacional, corporacAo multinacional, etc.

A gestAo de sucesso dos recursos humanos em organizaçiies pnblicas cu

privadas 6 uns dos requerimentos thaws para 0 born Ilmcionamento e ade-
quado curnprimento das missôes designadas. As Administmçbes Tributa-
rias tulo escapam desta regra. As Administracries TributArias requerem leis
e procedimentos claros e dependem pcsadarnente do infraestruturas de Ti
e do obrigacoes e processos do fbrnecimento de in Ibrmacifo, mas também
rcquerem pessoal profissional motivado, incorruptivel c hem capacitado,
capaz de responder ñ crescente complexidade das regras tributarias, as de-
rnandas erescentes da comunidadc tributdria em termos do provimento de
servieos adequados, efetiva aplicaçiio da lei e demonstraeAo de autoridade
pnbiica.

Em primeiro lu g ar, esta qualidade Coca a atencAo quo dove ser dada As
earmiras adnijnisiratjvas dos funcionArios durante todo a tempo quo de-
sempenhem suas atividades nos servicos tributArios. Este é a tuna deste
capitulo, e justilica a demanda por qualificaçöes profissionais, responsabi-
lidade, comportamento deontolágico irrepreensivel e capacidadc de reacAo

438
 Gestáo de recursos humanos - GRH

que caracterizan-) a Administracáo Tributaria. Em truca, d u111 requerimento

necessario e que vale a pena oferecer traballios atraentes eern compensacáo
adequada, incluindo incentivos e perspectivas de carreira interessantes.

As Administraciies Tributarias so organizaciks de grande irnportáncia

para as sociedades, que empregam números significativos de pessoal alta-
mente qualifieado. Desta maneira, as Administracties Tributarias requerem
urna gestáo de pessoal moderna, dinámica e profissional. Na maioria das
jurisdiçúcs, as Administracbes Tributarias empregarn urna parte considera-
vel da populacáo total de servidores públicos e muitas destas Administra-
ces foram precursoras desde os estágios iniciais da profissionalizacáo das
services públicos no século 19, Para entender a reforma do servico civil
devemos re g ressar ao ano de 1854, guando fui publicado na Inglaterra o
relatório Nordicote-Trevelyan', cuja principal recomendacfio era que ser
estabelecido urn service civil unificado e politieamente neutro, no quid as
designacóes dos funcionarios fossem feitas corn base no mérito. Outra im-
portante recornendacáo era que devil] ser feita distincáo entre os funciona-
rios encarregalos do trabalho rotineiro Gis vezes chamado trabalho mecá-
nico) e os funcionarios que estariam dedicados ao projeto e implementacáo
de políticas. Este segundo grupo de servidores públicos era referido como
a "classe administrativa".

As teorins e principios de Max Weber desempenharam 11111 enorme papel no

processo de profissionalizacao da classe administrativa no formar e definir
conceitos mis como responsabilidade, prestacáo de coritas, mérito, desein-
penlio e desericáo de tiinc5est"'.

Para corresponder ás expectativas da sociedade com respeito no nivel de

profissionafismo, disciplina, henestidade e integridad° moral do pessoal
empreeado pelas Adrninistracúes Tributarias, estas organizacaes devem
ser eapazes de atrair e reter pessoal talentoso. altamente profissional cern
excelentes habilidades, atitudes, ambicrks e potenciais de crescirnento, As
Administracs3es Tributarias nito podem i g.norar as tendUcias de mercado,
correndo o risco de serern forcadas a atrair e reter pessoal de "segunda
categoria", o que provavelmente levarla a urn desempenho mais fraco no
long° prazo.

198.Vela, http:uwww.ovlbereantorg.ukirsorthçutet revelyam.pdí.

199.Vela Cop. 1 en.] 1.7.5.

439
Capitol° 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

0 processo de GRI1 incitti os seguintes elementos:

— pianejamento de recursos humanos;

— recrutamento e sele0o;
— detnissao;
— capacita0o;
— avaliaerm do desernpenho;
— desenvolvimento de carreira; e
- compensa0o e beneficios.

A Figura 34 d urna vislo esquernitica geral dos difcrentes aspectos e re-

laçoes da GRH.
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Figura 34 - Viso esquemitica geraI dos aspectos e relayies da GRH

As seguintes subseeties ofereeem descrieZes dos diferentes aspectos de

GRH refletidos na Figura 34.

440
 Gestáo de recursos humanos - GRH

7.2.2. Valores cm GRH

A adcquada administraclio tributaria requer o desenvolvimento e imple-

mentaeáo de urn conjunto de valores essenciais que orientem a gerencia
e os demais funcionarios da omanizaerio cm suas operacties diarias e pro-
cessos primarios. Estes valores básicos ou essenciais, que expressatn
responsabilidades essenciais das Administraçties Tributarias (como credi-
bilidade, responsabilidade e devido cuidado), foram discutidos no capítulo
2. A GRI-1 é igualmente guiada por um conjunto de valores comuns, que
poderiam incluir:

— Orientaçao ao cliente: Foco central na comunidade de contribuintes,

nos contribuintes empresariais e cidad5osi proeessos e procedimen-
tos devern ser projetados e implementados primordialmente desde a
perspectiva dos interesses dos eontribuintes, cnquanto os interesses
internos da geréneia e demais funcionarios &vent ser secundarios.
Este é um principio estratégico geral cbave, mas é importante estar
consciente de que também deve ser o principal propulsor da GRI-I para
estabeiecer um ambiente de trabalho onde o servidor público entenda
que deve atuar exclusivamente para o interesse público.

Equidade e imparcialidade: Regras e regulamentos de pessoal aplica-

dos sem preferencias, independentemente da posiçáo ou localizaçáo e
sem diseriminaeao baseada cm genero, idade ou raea.

— Consisténcia: Regras e regulamentos de pessoal aplicados de forma

consistente cm toda a organizaclio.

— Praticável: o manejo de pessoas é um componente essencial das res-

ponsabilidades da gestiío.

— Desburocratizaffio: Eliminaclio de procedimentos para reduzir o tem-

po entre o inicio de urna atividade e os resultados que deve produzin

- Descenfralizaçao: Descentralizar diferentes niveis hierarquicos

mesma área de governo, de urna esfera do governo para nutra e do
setor público para organizacCres da sociedade.

— AssociaçOes: Perseguir o estabeleeimento de associaçóes com o setor

privado e com organizaçaes sociais para expandir a participaetio e re-
cursos como rucio para alcancar resultados.

441
 Capitol° 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

— Transparencia: Produzir, organizar, sistematizar c disseminar de ma-

ncira ratincira as atos c uso de recursos c resuhados das agbes gover-
namentais.

— Presiaçâo de COMUS: Criar mecanismos de avaliaç5o e prestacao de

comas de resultados do acordo coin padrbes de produtividadc c qua-
lidade.

— Profissionalismo: Adaptar o perld dos funciondrios mediante a capa-

cita0o orientada a alcançar metas de produtividade e qualidade no
descnvolvimento de prov,ramas.

— Criar consciência e estimular os luncionarios para quo se

torneni agentes ativos para a transtbrmay5o da g,est5o estatal.

- Compensaçâo adequada: Prover remunemefio competitiva. incluindo

incentivas.

— Compelitividade: Criar mecanismos quo permitam 0 uso de crit&ios

do mereada e o conceito de cliente-fornecedor intern° an gest5o de
proaramas coma memo de mclhorar a qualidadc do gasto e dirigir a
contratav5o de serviços exit:mos.

Ainda ?Dais valores pudesscm ser mencionadas, csta visa) geral refiete as
valorcs mais reIevantcs quo sat) apheaveis a diferentes culturas.

7.2.3. Rela0o corn os objetivos organizacionais gerais

A GRH d o vinculo entre a dcterminac5o de objetivos e a medicao dos
resultados. Se as objetivos no sdo damn-write comanicados. compreen-
didos c adotados pelos funciandrios, rnuito provavelmente as resultados
senio Inuit° pobres. Ainda quo pareca óbvio, nmitos relatórios c avalia-
eöes anuais n5o fazem refcracia a ism. Já descrevemos a importancia de
analisar as brechas entre metas c resultados nos capitulos anteriores. Tais
brechas podern ocorrer em areas diferentes (veja a Figura 35):
— politica e legisia0o tributárias (devido a irregularidades, inconsistan-
cias e disposiciies inexistentcs no marco legal);
— padranizac5o (devido it incapacidade da arganizactio de prover ou pro-
jetar normas na area do TI c GRH par fazcr frente us atribuicaes legais
e administrativas);
— imagern (devido a perccpc5o geral por panes interessadas externas de

442
 Gesto de recursos humanos - GRH

desempenho pobre, refletidas cm publicaOes na mídia e cm comenta-

rios de cidadáos. sistemas judiciais e politicos, ele.); e
— motivaçáo (devido á falta de incentivos e estímulos nnotivacionais).

Ger¿ ncia superior .— Anal se de

da adrnirdstracio Ge'er'c'a brecha
'operacional
tributána

Necessdades
de treinamento.

car o legal
Motivayi n
— Departamento
de GRH

I magern Padv Restricaes'N

romentáriasi
•-

Medicaes e aceres

Figura 35 - Análise de brechas cm diferentes áreas

7.2.4. Projeto de funçáo e descrifóes de funçóes

Urna descriyáo de fill W. 11 0 é urna relaeáo por escrito do que faz a pessoa
que ocupa o pesto, como é feito e porque é feito trabaIho. Urna deseriçáo
de funcáo consiste ern urna visáo ecrat das tarefas e deveres 00 funçóes e
responsabilidades de urna puska). A leona de decomposicáo cm processos
constitui tima ferramenta crucia/ mi formulaçáo das descricóes de funcises.
De acordo com esta teoria, os processos siio decompostos em atividades.
as quais. por sua vez, podem ser decompostas ern subatividades (veja a
Figura 36).

Tareas Descrnaes
tunda mentan; de trabgho
Intim Luni
combmacio
de
etrededes
_

Figura 36 - Deenmposieáo de processos cm atividades

443
Capitule 7 - Recursos Humanos e Processes de Apelo

E de crucial importiincia quo todas as descricöes de funciies juntas repro-

sentem plenamente c cubrarn inteiramentc as tarefas gcrais da organizaeiio.
As deserictics de funcries forTnam urn element° chave no aiinhamento es-
tratagica da organização. Em outras palavms, a gerancia dove ser capaz de
explicar a quo c coma cada funcAo individual contribui para alcanear as
metas gerais da organiza0o.

As descriçöes de funcoes diTto segurança pam toda a organiza0o de quo é

utilizado urn sistema que proporciona I inhas de subordiniwilo, transparé.n-
cia e percepçâo sabre as possibilidades de carreira, born coma urn meio
para quo os funcionários saibarn quern a responsivel por funynes especifi-
cas, o quo agi Iizará e facilitard a connmicação. Mais do quo isto, proporcio-
na a determinaçao de quern faz jus a dctorminado saldrio e seus beneficios
relucionados.

A descricao de uma funeao grain/cute oferece inforrnaytio sabre as se-

guintes aspectos:
- titulo da fun0o;
— descriçao das tarefas e responsabilidades:
linhas de subordinaclo;
- relarixies corn outros atores na organizac5o;
— papais e competancias;
— qualificaeöcs e habilidados requeridas (oducaçao e experiancia);
— critérios do desempenho; e
— saldrio (ou nivel de escala) c beneficios.

As vezes d felta uma distinção entre a descrick da fun *, quo indica o

contend° do trabalho, ambiente e condiOes de emprego, e a especiticaçiio
da funylo, quo indica as qualificaçoes requeridas da possoa que ocupa a
post°, incluindo o conheeimento, habilidades, atitudes e habilidades reque-
ridas para exercer a pasta corn sucesso.

444
 Gesto de recursos humanos GRH

Frangos Savage by Doug Savage

Fe-
1871 ( oo1

N -da é meu Está além do

departamento escapo do meu rr,
traba' ho

>-
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o
e-8
C2)
„o-

Caricatura 10- Frangos Savage

7.2.5. Arquitetura das funçáes

Cada fungo pertence a urna assirn chamada "familia" de funOes, que jun-
tas criam um sistema ou arquitetura de funçaes. Podern ser definidas oito
familias (ou categorias):
- gcrenciamento;
— política;
— assessoria
— gesto de projetos;
— funOes de apoio (Pessoal, Iníbrmaç5o. Organizaçáo, Finanças, Admi-
nistraçáo e Automaçáo, Comunicaçáo e Moradia (rnais Facilidades);
— pesquisa e desenvolvimento;
— auditoria interna, controle e avaliaçáo; e
— núcleo operacional e execuçáo,

445
 Capitulo 7 - Recursos Flumanos e Processos de Apoio

A Figura 37 oferece urn excmplo de funcao-arquitetura quo pocle ser apli-

cado a muitas AdministracOes Tributfirias. Neste exempt°. as funcaes do
nficleo operacionai foram divididas cm quatro subcatetzorias, ineluindo:
— Sa (inspetores tributarios):
— 8b (auditores);
— 8c (controladores); c
— 8d (funcfies administrativas de apoio).

Na realidade, usualmente existetn rnais categorias de funebes, incluindo

investieadores (criminais) (provavelmente no nivel de auditor ou inspetor),
arrecadadores de dividas. funcionarios de apelaciles tributitrias, runeiond-
rios de servicos tribuifirios (pessoal de centros de ehamadas c de balcfm).
etc. Iintretanto, com o thin de 'minter a tabeia apresentavel e 11'161 de cnten-
der. I itnittinlOS 0 exemplo a somente quatro subeategorias.

Os grupos de funoks so representados na tabela em nivel horizontal, en-

quanto a colima vertical refere-se a escalas de salarios (A-W). A mobilida-
de (promoctio vertical. c, tamhém horizontal no mesmo nivel) na oreaniza-
Oo, significando que ha possibilidades para que os emprei2.ados pass= de
tuna categoria a outra (baseado em mérito pela aprovacfio em um exame ou
depois de um nfimero de anos de desempenho satisfattirio comprovado),
urn element() importante da arquitetura de funcoes.

viOes
prz nc cpa Ls

Acact6m.rcas
!live] vixac ioaal
atto

Nivei vocac
mkl:o

AGii):;1;siratIvo

Figura 37 - ExempIo de furtçâo arquitetura

A Figura 38 oferece ama vis5o geral das distribuici5es this di feremes fun-
ciies an organiza0o. Observe que este é apenas um exempla para explicar
o projeto de diferentes funciies em uma adrninistractio tributária. Um prin-

446
 Gesto de recursos humanos - GRH

cipio importante para a divisáo do trabaiho é que pelo menos o 75% da inlio
de obra total realize as atividades ccntrais operacionais da oreanizalfio.
Urn nivel do 10% para a gestilo parece ser apropriado (teoría do alcance do
controle), bern como um nivel do 15% para as linwilSes de apoio e facilita-
elio. Evidentemente, este nilo é urna regra de ouro escrita cm pedra, ja que
diferentes circunstancias podan requerer soluciks diferentes.

23
yi4› 2 Geréncia
' Política
26
Assessona
10 • Geréncia de projetos
PLOFACH
2
P&D
-- lar
-N,
hil ""
r
4 Auditona internacional
Fiscais
8 Auditores
20 Controladores
Administraçáo
17

Figura 38 - Distribuiçao de diferentes funçaes na organizaçáo

7.2.6. Sistema de avaliaçáo individual

Urna avaliaçáo individual ou avallaçiio de desempenho de mil empregado
urna ferramenta importante para manitorar o desempenho dos funcio-
narios, bem como um instrumento para manter o controle sobre se serio
alcancadas as metas departamentais. O total dos desempenhos individuais
evidentemente mantém urna correlaçáo com os resultados organizacionais.
O sistema de avaliaelio é um proeesso que consiste cm revisar periodica-
mente o descmpenho cm comparacáo com os diversos elementos descritos
na descricilo do pasto (veja 7.2.4.).
Ern geral, os elementos de urna avaliacáo sao:
— breve descriçao do poste e tarefas relacionadas:
— breve descriçáo dos requerimentos do pasto cm termos de conheci-
mento, habilidades e atitudes:
— viso geral dos resultados requeridos (relacionados corn o pesto) e, se

447
 Capitulo 7- Recursos Humanos e Processos de Apoio

possivel, algumas metas individuais;

— avaiiagzio pela gerencia corn respeito a se, e cm clue medida o desem-
penho corresponde as expectativas;
— avaliaciTio sobre corn° os esforws do individuo contrihuiram para al-
cançar as metas do department° e/ou da organizacao roma um todo;
- fixacEo de novas metas para o proximo periodo;
— identificacZio das necessidades de aprendizagem c desenvolvimonto•
- ligaes a aprender para n desenvolvimento futuro da carreira: e
— consequacias para a rentuneraciio do empregado.

Algumas condivties do sistema do avaliacii°

— cada empregado dove receber uma ava1iaçio ao menos anuaimente;
— a avaliat;50 dove ser documentada e arquivada;
— a avaliaya° deve scr baseada em tuna politica comum (incluindo a
ciassificaciio) para toda a organiza0o;
— os empregados novoS requerem mais atençdo e orientação, e uma ava-
liacii° ern period° de tempo menor (preferivelmente pone° depois dos
3 meses) é, portant°, necessária;
— a avalinito dove ser feita peia chclia imediata;
— a conversa0o de avaliagao deve ser tratada corn° confidencial C
deve ser revelada; e
- os gerentes devem usar o mestno formuitirto pant avaliavito e desen-
voivimento pessoal.

Muitos sistemas de avaliapio tent uma eseala gracluada em uma faixa de

1-10, A-E ou uma diferenciacao de muito ruim on balm) desempenh° ate
exce[ente. Na pratica, a tnaioria dos empregados recebe ulna qualtficacAo
de Thorn" ou urn 7 on 8. Entretanto, ha conas diferenyas culturais. Em uma
cultum
urna qualificavdo de "born" é entendida como "rn6dia",
indicando quo h considerável espago para melhorar, enquanto no con tex-
to aleinfio, "born" significa "quase excelente", indicando quo os requeri-
mentos do trabalho eshi° sendo realizados de acordo corn as descriOes c
expectativas. Estatisticas detnonstram quo as qualificaOes ajustadas nas
avaliagOes seguem o padrao de urna tipica curva Gaussiana, o quo significa
quo 70-80% dos ernpregados usualmente estAo agnmadns an Fedor de uma
qutdificavAo de "born" ou de acordo corn as expectativas. Os denials 20-
30% esulo divididos onto as categorias de "muito born" e "exceiente", en-
quanta uma pequena minorta estho nrto leque de urn desempenho deficiente
ou rum (veja a Fig. 39).

448
 Gesto de recursos humanos GRH

103/4
de a cerdo com as
pectatatas. 50%
50%

44,1

30%

ac ¡ macla bom, 17%

20% mcd,a, 14%

multo bom, 5%
10%
deficlente, 3% excelente, 2%

0%

Figura 39 - Típica distribuicán gaussiana de avaliaeties individuaís de ernpregados

Urna vez avaladas as caréncias das capacidades atuais dos funcionarios

e as previstas brechas futuras entre os requerimentos e disponibilidades
— tanto ern número como cm tipo —um planejamento pode ser feíto para
determinar as necessidades futuras de recursos humanos e disponibilidade.
Um planejamento adequado a longo prazo é urn requerimento chave para
-
orstanizacües grandes como as Ad ministracb es Tributarias, particularmente
para antelas posicaes que requerem que os funcionarios sejam subrnetidos
a urna capacitacáo extensa logo após o recrutamento, antes de estarem ple-
na — e efetivamente — operacionais.

Para dar um exemplo histórico do que aconteceu cm munas organiza0es

na Europa algumas décadas depois da Segunda Guerra Mundial, guando a
gernáo baby boom ingressou ao mercado de trabalho havia urna escassez
significativa de pessoal qualificado nas AdministraOes Tributarias e cm
multas outras entidades governamentais. As economias estavam crescendo
e as cargas de trabalho das Administrniks Tributarias também aumenta-
vam devido ao incremento na complexidade das [vis tributarias, números
crescentes de contribuintes e o crescente papel de assessores tributarios
-
especializados, e ás alternó es nas atitudes com respeito no cumprimento
tributario nas sociedades. Para fazer frente a cstes desafios cm un mundo
que ainda estava dominado pelo papel, a resposta dos govemos foi recnnar
mais pessoall. Corno consequencia, grandes grupos de pessoas da mesrna
geracáo tbram recrutados cm período de tempo relativamente curto, onde
os membros de gcracócs anteriores eram cm número muno menor e deixa-
vam a organiznáo relativamente cedo, graeas nos programas de aposenta-
doria antecipada. Esta gernáo baby boom dominou munas Adra in istraeóes

449
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

Tribut6rias durante um lango period() de tempo. Os baby hoorners tomararn

0 controIe quando tinharn ao redor de 40 anos c mantiveram suas posiçOes
durante mak de duas décadas, dilietiliando assim que as que nasceram no
period° 1955-1970 ileançassem as posigiies superiores nas administraçöcs.

A seguinte tab& ilustra este fenomena. So utilizadas as mesrnas runcks

da Fig. 39, divididas em cinco categorias de idades.

Tabela 28 - Distribuivac de idades pals flinOes do organizagAo

dE r4
6
1
* .,.., m ce n _
,-7, 1.3 r.-1 , rT, 2 . ',5 b. 2 '2
' E
1 ..--: g,= 7, '2'1. 43 C2 •Yi E..
111 b . C3 ° n r., o .
co a. .-:: CD ci < .0.- < --.' < 6 i
18 .25 0 0 0 0 30, 20 G 0 50 50 1.300
76-35 10 20 40 o 40 120 0 150 550 100 7813
36-45 BO 40 20 170 .150 20 50 400 600 400 500
46-55 210 60 60 100 620 30 SO 50 300 650 100
56-65 300 60 BO 20 160 10 3013 200 200 800 0
Total 600 200 200 300 1O1)0 200 400 809 1.700 2,000 2.600

As Figuras 40 e 41 ilustrarn a situacAo ainda melhor.

3.000 F

2 500

2 000
• 56-65
1.500
• 46-55
1.000 - 36-45
• 28-35
500
▪ 18-25

.
ep
.
dB ., cp% _OP e , ,t,0 0 cp , ,3. ef, . ,p
. 1. [
,,,z-,-
tO 64,,,N ,- 4Z.
c0 9 to,
9 OT
6e. 0 , '..,F=6 .. -4' ce
F- (10 .i, ,.&\'2* P- ...,462t;
N s
e CY' V..."'
Ti•-
Il'?'7-

450
 Gesto de recursos humanos - GRH

Figura 40 - Distribuiçáo de idades pelas funçaes da oraanizayao

56-65

46-55 • 18-25
r
' 26-35
36-45
o 36-45
• 46-55
26-35
• 56-65

18-25

0 500 1 000 1.500 2000

. 2 500 3000

Figura 41 - Distribuiçáo de idades peias funeZes da organizaean

As principais consequéncias desta situacáo so as seguintes

— mis do 20% do pessoal abandonará a organizacáo cm menos de 10
anos;
— o pessoal nos níveis mais altos da organizaçáo é relativamente mili-
zável;
— a categoría de controladores cm particular perderá o 40% do pessoal
existente;
— difícilmente candidatos a promocáo disponíveís na categoria de pes-
soal administrativo (75% delcs tem de 35 anos e nao terao o mesmo
nível de experiéncia dos controladores que se aposentar-II) e tampouco
é seguro que cada empregaclo administrativo terá a capaeidade de ser
promovido a urna funcáo de cateloria superior;
— 78% do pessoal de apoio tern mais do que 46 anos, o que pode indicar
que esta categoría é li mitada mis suas condieóes de traball/o;
— a organizaçáo carece de pessoas jovens — 90% do pessoal de menos
de 25 anos está nos grupos de traballms administrativos mais simples;
aparentemente as atividades de recrutaínento dirigidas a pessoas jo-
vens, altamente educadas tem sido mito li mitadas, com o resultado de
que existe escassez de contrapartes jovens na Administracáo Tributária

451
Capitulo 1 - Tributação

para tratar corn a crescente niunero de empresdrios e pessoas de [lege,-

cio independentes javens; e
— a auditoria interna logo experimentará urna fuga de c6rebros, pois 75%
do pessoal tern mais de 56 anos.

Estes exemplas demonstram clue o plancjarnento efetivo da GRI-I requer

planejar para um period() mais longo de tempo. 0 gerente de GRI-I deverd
pesquisar e avaliar as possiveis avangos nas necessidades da arganização
(por exempla, nUmera e nivel rcqueridos dos futuros candidatas, atrativi-
dale da organiza0o para pessoas altamente taientosas, avanços corn res-
peito a idade de aposentadoria, a habilidade de manter pessoas altamente
taientosas dentro da organizaerra, avanços am automação e TI que causem
expectativas diferentes par as funcionarias e a organiza0o, mudaneas na
demografia entre contribuintes, etc.) c, tambern, os desenvolvimentos nos
mercados de trabalho (por exempla: atratividade dos competidores para
recrutar os melhores talcntos, grupos especificos de graduados c o nivel
de educav5o e participackio de grupos especiais tais como mulheres e imi-
grantes). Uma pol(tica c pritica de planejamento de pessoal proativa 6 urn
requerimento chave a fun de que urna funOn de GRI-I de sucesso cantribtra
efetivamente puma a efetividade global da organizaçao. Em particular, mu-
datwas nas grandes organizaebes levam tempo. No curt() prazo (menos de
I ano) as margens para efetuar mudaneas reais são limitadas. A folha de pa-
gamentos provavelmente representard mak de 95% do moment° de RI-I e
ainda que fassem tomadas deciOes drásticas para reduzir cis funcion5rias,
considerdveis tempo e orçamento seriio requeridas para implementar
decisAn, inchrindo previsoes para assuntos legais e programas de reduçlt°
do pessoal. A médio prazo (entre 3 e 5 anas) provavelmente somente 30%
do areamento de R.1-1 seja flexivel.

7.2.7. Recrutamento e seteção

Corn base em unna avaliação das necessidades futuras e rnedidas ad hoc
para substituir us funciondrios quo tenham deixad° a organizacao par al-
guma razkr, E requerido recrutamento pant preencher uma ou mais vagas
cxistentes on previstas. 0 recrutamenta 6 a process° de localizar, identi-
ficar c atrair candidatos capazes . A firn de melhorar a capacidade dos
200

funciundrios, a arganizaeilo dove procurar atrair os candidatos mais hem

preparados que preencliani corn sucessu cam as requisitos puma realizar
trabalho earn ëxito c, preferivelmente, corn potencial para desenvolvimen-

20a. 13m,rm arm. T I id Taytor, M. S., College krcrEnusrmi.. What attracts stentrras to organizations? (Rets utamen(o lin iressi.
i rier. 0 gas al rai as eshiciantes ra OW/lizaido?), Persconel (M.sio../unho 1904).

452
 Gesto de recursos humanos - GRH

to adicional dentro da organizaySo. Para cenas posiyEres, o recnitamento

pode ser limitado a urna busca interna. Isto é menos cnstoso que a busca
externa e motiva os funcionarios, mas limita as opyeies potenciais. A busca
externa pode ser feita de diferentes rnaneiras, incluindo anúncios, referén-
cias de empregados, colocayáo por meio da escola ou contratando os servi-
yos de agéncias de emprego especializadas.

A seleyáo do candidato mais qualificado é plena responsabilídade da chefia

í mediata, apoiada pelo departamento de Os critérios de selecáo devem
incluir níveis claramente definidos de conhecímento e habilidades profis-
sionais e, guando necessários, igualmente cenos graus de experiéncia cm
posiyties similares. Nao obstante, habilidades pessoaís cm comunicayáo e
cooperayáo, assim corno atitudes e características, deveriam tarnbérn ser
seriamente levadas cm considerayao.

A funyáo de GRH inclui o desenvolvimento e implementayáo de estraté-

gias voltadas a atrair pessoas que, além de cumprir com os requerimentos
da posiyáo, tenham potencial para crescer cm suas posiyi.5es e contribuir
COM a melhoria contínua da produtividade e efetividade. Seu papel consis-
te cm proveí aos funcionarios o conhecimento, experiéncia, capacidades
e atitudes requeridos para realizar as funyées designadas a cada urna das
posiyües. Conn base ern urna solicitayáo para preencher urna vaga, pode-se
proceder a elaborar anuncios incluindo:
— título e missáo da organizaçáo;
— título da posiyáo vaga;
— requerimentos gemís;
— requerimentos específicos da posiyáo;
— áreas de conhecimento;
— documentos que o candidato deve apresentar;
- procedimento para o candidato apresentar-se; e
— procedimento para preencher a solicitayáo de emprego.

Quando tuna pessoa se candidata, primeiro deve ser verificado se cumpre

com os requerirnentos indicados no anúncio, de modo que possa ter acesso
ao processo de pré-seleyao. Nema etapa podem ser aplicados diferentes
instrumentos de avaliayáo, entre outros:
— urna prova de conheeimentos gemís para pré.-selecionar candidatos
con-1 base cm seu conhecimento da Administrayáo Tributaria e a so-
ciedade;

453
Capitulo 7 - Recursos Humanos a Processos de Apoio

— prova psicom6trica para medir as possibilidades intelectuais dos can-

didatos;
— centros de avaliapan para medir a comportamento dos candidatos em
sittiacaes simi/ares ao carnpo de trabalho;
- prova psicomarica para asscgurar de quo os candidatos tenham a ha-
bilidade para convertercm-se ern Cunciondrios tributários de carrcira.
assirn coma a maturidade emocional c controle suficiente dos impulsas
para adaptar-se adequadamente an ambicnte do trabalho da Adminis-
trisçaa Tributaria; c
— cntrevistas corn as candidalos.

Ern 1945 lot introduzida na Franca uma escola especial para as altos ni-
veis da administracdo páblica. A idcia principal era a conceit() de quo pant
poder dirigir a eatnplexidatic da adrninistraciio. Os gerentes requereriam
-
ulna coinpreensao ampla e dctalhada da uesti to pfiblica em genii. Os ogres-
sos do Ecole nationale d'administration (ENA Escola Nacional de Ad-
ministraçao) so considcrados servidores civis extremamcnte profissionitis
corn capacidades altamcnte valorizadas para administrar complexos entes
governamcntais e grandes empresas privadas. Como resultado, pode-se
observar quo as negociadores lianceses rsa arena internacional 16n1 urn pro-
fluid° conhccimento dos interesses franceses cm qualquer assunto impor-
tante. Entrctanto, existc um aspect() negativo neste enfoque. Os egressos
da ENA coin frequbcia também so vistas pelos demais coma uma classe
lochada quo atua coma um 2.rupo dos mais priviletziados c as commis tais
.
coma "les inandcirins" (os mandarins) au "les thuzi-ques" (as "enareas")
do uma ideia de quo a conexao au integrayao cam outras partes da admi-
nistracsio constitui urn aspect() vulneravel. Nio abstantc, urn prastrama do
capacitacao dedicada para os sorvidores civis de alto nivel 6 alga quo &ye
ser seriamente cansiderado.

454
 Gestáo de recursos humanos G RI-1

Exempio: Capacitaoáo de servidores civis franceses

A École nationale d'administration (ENA Escala Nacional de Administraçáo)

criada por Charles de Gaulle em .1945 para democratizar o acesso ao serviço ci-
vil superior. Ser aprovado no processo de seleçáo (cnneours) constitui um marco
para qualquer que deseje tornar-se um dos principais servidores civis na França.
Os candidatos devem ser aprovados tanto era um exame tanto como em um oral.

A parle escrita inclui:

• um ensaio sobre dreno público;
• um ensalo sobre economía do pele;
•um encalo sobre "conhecimentos gerals" (cullure générale. o que é extrema-
mente comurn nas provas competitivas francesas);
• urna note de synthése (resumo). resumindo entre 40 a 70 páginas de documen-
tos sobre direito e políticas europeias ou direito e políticas cocíais; e
• urna quinta oro y a (cinquiérne épreuve) escolhida pelo candidato entre mudos te-
mas diferentes que váo desde matemática até ciéncias administrativas e idioma.

A parte oral, que sornente é realizada par aqueles que obtiveram as notas mais
altas no exame escrito, consta de:
• um exarne sobre flnangas públicas;
• um exame sobre política internacional ou assuntos europeus;
• um exame para cornprovar a habilidade do candidato com um idioma estran-
geiro;
• urna prova física
• um exame de 45 minutos ( Grand Oral) durante o qua] pode ser formulada
qualquer pergunta.

A política de recrutamento envolve mis que meramente encontrar a pes-

soa mais qualificada para o trabalho. Outros fatores taje como a adequada
combinnilo de género e idado devent ser considerados. As Administracties
Tributarias talvez tenham que seguir programas governannentais mais am-
píos que requcrem que os entes governamentais recrutem urna corta por-
centaeem de munieres e imiszrantes, As Administraeties Tributárias podem
tambéin /la y er estabeiecido suas próprias metas a este respeito. que poden]
incluir objetivos fixos cm termos da composicao de idade da organizaciío.
Se, por exernplo, o processo de recrutamento e seleçao resultasse exclusi-
vamente na selecáo de hotnens com idades entre 25 e 30 anos, a organiza-
9Zio criaria urna composi0o de pessoal extremamente inclinada para urn
lado, o que provaveimente causará problemas no rtIELIFO.

455
Capitulo 7 - Recursos Flurnanos e Processos de Apoio

7.2.8. Sistemas de promo çãø

Os procedimentos de promociio foram desenvolvidos para criar tuna

mais eficiente. identificam as diferentes "posicties de carreira" que ajudam
uma pessoa a planejar c programar sea proprio avarice, dentro da organiza-
q5o, a desenvolver agendas de capacitaç5o individual c inlluenciar cm sea
futuro profissional dentro da arganizaçAo.

Os empregados devem conhecer as possiveis promogöcs as qua podc aspi-

rar, de modo que, corn a ajuda da organização, possam preparar-se c torn-
rem-se as arquitetos de seu próprio destino dentro da organizaçlio.

A manuteng5o de uma politica de recursos humanos dinátnica requer

oferecimento de perspectivas de evoluçao da carreira. As regras gerais da
pratica do estatuto da funçäo piblica permitem descrever este principio em
trés niveis:

— Evolugdo denim de cada caiegoria devido a pmmoção denim da es-

min: a promocao é mais ou menos nipida, de acordo corn as notas de
avaliaçiio. lsto assegura tuna progress5a do sal5rio ao longo do tempo
ate urn valor terminal, o qual no deve ser alcancado muito antes de
finalizar a carreira, em funçiio dos problemas de motivaçao que pode-
riam surgir.

— kludança de caiegoria mediante competicrio interna: Podcriant ser

oferecidas facilidadcs durante as horas de trabalho do serviço para a
preparacao desta compencao.

— Aludança de calegoria mediante sele0o: Este procedimento, que no

está sujeito a cornpetic5o, sornente se referc aos rnelhores candidatos
que cumprarn corn as condiçoes de idadc, antiguidade e avallacées
muita positivas de seu deserripenho do trabalho.

A carreira administrativa de urn servidor public° dcpende de vários fatores.

Nio somente os antecedentes profissionais do empregado (educacSo e ex-
periéncias) c seas resultados durante as horns de trabalho contribucm para
sua carreira administrativa, mas igualmente outros fatores:

Resultados: Par exempla, a produtividade acima do nivel rnédio de quail-

dadc irnpacta no valor agregado da organiza0o.

456
 Gesto de recursos humanos - GRH

Antiguidade: a maioria das culturas tém urna mentor opiniáo dos emprega-
dos mais amigos (e, acreditamos, eles tambérn sao mais sabios).

Antecedentes políticos: Para cenas posieóes, a filiacáo a tan partido ou

movimiento político correto é essencial. Estas posiciies nem sempre esto
baseadas cm urna subcultura ou favoritismo, mas, 1s vezes, é necessario
que o político (por exemplo: o Ministro de Fu-ranas) tenha os mcsmos
antecedentes políticos que o diretor superior da Administratiáo Tributaria,
Com suficiente apoio político, tal relaçáo poderia ser a condiçáo necessária
para criar a mudança ein uma organizaçáo.

Antecedentes pmfissionais: Algranas organizaclies desejam pessoas pro-

fissionalmente educadas para preencher as vagas disponíveis, tais como
advogados e detentores de um título de mestre cm ztdministraçáo.

Antecedentes sociais: as pessoas con) certos antecedentes ou classes sociais

nem senrarc so recnitadas, porque ás vezes aqueles com unt determinado
tipo de antecedente social sáo preíbridos.

Designaffles internas ou e_xternas: Algurnas organizaeúcs preferem que !Jiu

candidato para urna nova posieáo provenha de fora da organizaclio; em
nutras, somente os candidatos internos podem ser os beneficiarios de urna
posictio vaga. Isto depende de oreanizacáo ser aberta ou fechada.

Mobilidade: Algumas organizayaes esperam que seus empregados sejam

tnáveis: isto é, que troquem de posicáo a cada 4 ou 5 anos. Esta política
normalmente é aplicavel somente a LII11 'muerto grupo de empregados de
maior nivel.

Para resumir, poderíamos argumentar que estas so os ingredientes e con-

dieiks da carreira administrativa de um servidor público, porque rccruta-
mento, selecao, introduçáo e socializaçáo silo os vcículos que influenciara
na condicáo mental dos membms de urna organizacrio,

Unt conselho importante considerar dors sistemas específicos e diferentes

de carrcira e prornocáo. COEll a finalidade de evitar urna sittracáo na qual os
profissionais com conhecimentos tterrieos de impostos se candidatem so-
mente para posiciSes gerenciais a lim de garantir urna linha de carreira mais
promissora (o que significa que nem sempre se ganha um born gerente,
mas possivelmente será perdido um especialista técnico competente), urna
Administraçáo Tributaria pode introduzir:

457
CapituIo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

— ulna carreira de desenvolvitnento gerencial; e

— uma carreira de desenvolvimento técnico -tributario.

Este dependerd de a cultura orttanizacianal accitar que o gerente do equipe

seja de uma faixa inrerior (e recebarn menos) it dc um ou de várias dos
membros da equipe.

72.9. Remuneração e reconhecimento

A politica de rennineraylo para a Administra0o Trihuttiria na maioria dos
parses é um element° da politica geral de administraçào pUblica do pais
coma um todo.

Ern geral., a remunera0o, salário ou paaamento é a essi:Meia da relaçilo

intercarnbio entre individuos e organizaçöes. Todas as pcssons dentro das
organiza0es orerecem seu tempo e eslarço, e, ern troca. recebem dinheiro
e °taros benclicias que representam a interambio de uma equivalencia
de direitos e responsabilidades reciprocos entre empregado c a emprega-
dor. Desta maneira, a remuneraçao ou saldria pade ser clefinida coma uma
compensaça° cm dinheiro nu sett equivalcnte, pop pelo empregador (o
patracinadar) an empre2ada. de acordo corn a posiOa que ocupa e as ser-
y
i ps prestados.

o salad° nominal representa a quantia de dinheiro desiunado em contrato

individual pela posiçzlo mantida. 0 verdadeiro saldrio representa a quantia
de hens que o ernpregado pode adquirir corn essa quantidade de dinheira e
corresponde an pocler aquisitivo. isto é, a poder de comprar on a quantidade
de hens que que pade ser adquirida corn Nude salario.

Ern uma economia intlacionaria. coma a de mottos paises latinio-america-

nos, 0 salad° nominal deve ser atualizado periodicamente jit que, de outra
inaneira, a verdadciro salario enfrenta erasiio constante e isto indubitavel-
mentc areta a poder aquisitivo dos trahalhadores. Entretanto. a simples
substituiçAo do valor real no implica urn increment° de salario: o salario
nominal sotnente é alterado para prover o vercladeiro salario equivalente ao
que existia anteriormente. Dal surge a distincito entre reajuste salarial (ou
substituicAo do salario real) e a verdadeiro increment° salarial (ou cresci-
mento do salária real) (veja a Fig. 42).

458
 Gesto de recursos humanos - GRH

170

15-0
— Inflaçao
130
Satán° corn
c om pea sa98o
110 pela inflaçáo

90

70
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6

Figura 42 - Distinçáo entre reajuste salarial e incremento salarial

Por esta razáo, devido a sua compiexidade, o salario deve ser considerado
de varias formas diferentes:
— reilete unt trabalho oil serviço especifico;
— constitui urna medida do valor do individuo na organizaçao; e
— localiza um individuo cm urna posiçáo hierárquica dentro da organi-
zaçáo.

Para os trabalhadores, o salario é afolite de ingressos que define o estilo de

vida de cada tim de aeordo com seti poder aquisitivo. Para as organizas:6es,
os salarios sáo no mesmo lempo um CUSIO e 11177 investimemo: un] euSto,
porque aparee= refictidos no preço do serviço final, e un) investimento
porque representann urna alocaçáo de dinheiro na procluçáo (nido de obra),
cm urna tentativa de aleançar retornos maiores.

Por outro lado, existe urn Lzrande número de t'atores, internos (organizacio-
nais) e externos (ambientais), que condicionara os salários e determinam
scus valores. Essa série de t'atores internos e externos é comumente conhe-
cida corno urna combinaçáo de remuneraOcs. Geralmente estos fatores sao
os seguintes:
— tipos de posiçties na organizaçáo;
— politica de salarios da organizalao (urna parte autónoma da organiza-
çáo pode diferir da organizacao central);

459
Capitulo - Recursos Hurnanos e Processos de Apolo

— capacidadc financeira e &seri-Tenho cernl da empresa;

— desempcnlio, especial izacdo e rcsponsabi I idadc individuais;
— situacdo do mercado de trabalho;
— situniio econômica recessdo, custo de vida, etc.);
— sindicatos e acordos de negociacties colctivas vigentes; e
— legislaçici laboral.

Dist° pode ser inicrido que a determinagdo de salarios 6 uma atividade

tamente complexa, porquanto multas varidveis c latores inter-rclacionados
excrcem efeitos varidveis. Estes fibres atuam indepcndenternente ou ern
conjoin° para aunaentar on diminuir os saldrios. Adicionalmente, quando
ha forcas opostas, estes fatorcs pociem scrvir para ncutralizar tins aos outros
c estabilizar os salarios.

Dols exemplos do escaia salarial cm paises latino-americanos e um pals cu-

ropeu so ilustrados na Figura 43. A estrotora salarial 6 !unit° progressiva
nos primciros C mans proporcional no second°. F questho de evitar grandes
difercncas na Administracdo Tributdria.

120
100
80 Europa
- Ocidenta!
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40
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Figura 43 - F.xernplos de escala salariai

Coda runcao ou posiedo tcm sett valor em cada organizacilo. Os cantildatos

para Lima posiçdo somente podem ser remunerados de maneira justa e equi-
tativa caso seja conhecido scu valor corn respeito aus outros, assirn como

460
 Cesto de recursos humanos - GRH

sua relaçáo coro a situaerto do mercado. A gesta() dos salários é um terna

que cobre toda a ortztinizaçáo e afeta todos os niveis e setores. Por canse-
guinte, a gestáo dos salarios podería ser definida corno urna série de regras
c procedimentos cujo propósito é estabelecer e manter estruturas salariaís
equitativas e justas dentro da organiza0o.

As estruturas salariais devem ser equitativas e justas cm reln.Zio aos sala-

rios, com respeito:
— a mitras posilbes na mesma oreanizaçáo. alcançando assim um balan-
ceamento interno destes salários; e
— iis mesillas posiOes en] negócios e oreanizaçbes similares no mercado
de trabailimicarwando assiru um balanceamento externo dos saiários.

O balanceamento interno (a consistencia interna dos salários) d determinado

pela infornaaçáo obtida por tneio da avaliaeáo e classificaçáo das posiOes,
seguido por urna descriçáo e análise das mesmas, enquanto o balanceatnen-
to externo (consistencia externa dos salarios) é alcançado pela in formaçáo
obtida por meio de urna pesquisa de salários tto mercado de trabalho. A
organizaçáo pode determinar sua política salarial por meio destas pesquisas
internas e externas, normalizando assim seus procedirnentos com respeito
á remuneraçáo dos funcionarios. Esta política salarial setnpre constituí un]
aspecto particular e específico das políticas gerais da organiza *.

Com o estabelecimento efou manutenlilio de estruturas salariais balancea-

das, a gesto de salarios se propiie a alcançar os seguintes objetivos:
— remunerar cada ernpregado de acordo coro a posieáo que ocupa;
— recompensar adcquadamente os empregados por seu desempenbo e
dedicaçáo;
— atrair e reter os mentores candidatos para as posiOes, de acodo con,
os requisitos para preencher adequadamente estas posie¿ies;
— expandir a fiexibilidadc da organizaeáo pelo oferecimento dos meios
adcquados para a mobilidade dos funcionarios e racionalizando as pos-
sibilidades de desenvolvimcnto e carreira;
— obter a aceitaeáo dos empregados dos sistemas de remuneraçáo adota-
dos pela organizaeáo:
— mantel- um equilibrio entre os interesses financeiros da arg,anizaçáo e
stta política de pessoal; e
— facilitar o processo de foilla de pagamento.

461
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

A remuneracilo total ou global, como a conhccemos no presente, tende a

consistir em Luna grande variedade de remuneraciies parciais quo, de acor-
do corn diversos autores, podern scr nrupadas cam° berreficios primarios
e beneficios indiretos:

Beneficios prinkirios:
- saldrios on remunerayOes;
— bonus de ganhos ou de Natal;
- pagamentos di fercnciais;
— bonificayaes (antiguidade, hierarquia. pmdutividade); e
— bonus de f6rias, etc.

Beneficios indirelos compensaciles):

- subsidios;
— pagamento por auséncia do trabalho;
— feriados;
- periodo de descanso;
— seguridade social;
- aposentadoria especial e/ou pianos de pensöes;
— moradia ecru piano de automovel da empresa;
— fundo de poupanyas;
- custeio de capacitagao intema ou externa; e
— pianos para seguro de vida, hospitalização, cirurgia e matemidade.

A remuncraçiio comum da maioria dos empregados das Administrayiks

Tributárias consta de somente alguns destcs elementos, isto 6, salarios, fe-
riados, seguridade social e pianos de pensiies.

A Figura 44 ilustra a di rerenya em estrutura salarial de dais empregados,

ambos auditores. A Empregada I6 lima mulher gnivida de cr.:Tea de trinta e
eine° aims quo tem um automável da ernpresa e 6 uma trabalhadora produ-
tiva que merece urn bbnus de desempenho adicional. 0 Empregado 2 é urn
homein de cerca de cinquenta c cineo arms quo utiliza o transporte
co c est(' tornando capaeitayilo externa para Slia nccessdria orientay5o para
outra funy'do fora da oreanizayao. A comparaci-to entre ambos empregados
mostra que a estrutttra salarial é totalmente diferente. Os eustos adicionais
para o empregador em Mhos casos oscilam entre 75% a 100% dos salaries
basicos.

462
 Gesto de recursos humanos - GRH

120

100
o Licenc, a maternidade
0 Feriados
Deinamentos externos
n Treinamentos internos
O Transporte
o Aluguel de veiculo
o Seguridade social
rempregador)
▪ Bdnus de desempenho
• Bénus de fénas
20 a Contribuiçáo a fundo de
penstles

Salário
_ .
O
Empregado 1 Empregado 2

Figura 44 - Di iereneas de estruturas salariais entre ernpregados

Pela comparayáo e análise dos diferentes trechos de remunerayáo, yace,
como gerente, pode se perauntar se o Empregada 1 teria direito a um bónus
de desempenlio adicional cm combinaçáo com a iieenya de maternidade.

A funçáo remunerativa sempre deve ser parte da funcáo primária ou essen-

cíal de cada organizayáo, quer esta seja de natureza pública ou privada, que
procura ser modema e inteligente. Entretanto, o propósito, assim como os
objetivos da gestáo de salarios. iogicamente so sempre derivados da post
yo filosófica (enfoque coneeitual) adatado pela organizayáo mi pela C1R1.1.

O propósito da gestáo de salários cm urna Adrninistrayáo Tributária é de-

terminar a recompensa justa e satisfatória devida a um limeionario pelo
desempenho de suas atividades, tare fas e funyóes, requeridas pela posicáo
e disposiyóes contratuais (convenio de negociayáo caletiva), formalmente
estabekcirlas, a fina de conseguir a leakiade dos trabalhadores e sua iden-
tificayáo com os interesses da organizayáo (que também sao os deleg e
alcanyar (ou ultrapassar) os niveis estabelecidos de produtividade.

463
Ca pitulo 7 - Rectirsos Humane's e Processos de Apoio

Entretanta, no 6 tarera facil dcternninar a compensa0o justa, razila pela

qual, na medida do passive!, deveriarn ser aplicados criterios objetivos
(cientificos) corn respcito A avaiiaçiia do contend° intrinscco da posiçAa.
bern coma coma da qualidade de desempenho, isto 6, as resultados do fun-
cionaria, sem descartar a context° saciocconömico, e cultu-
ral no qual atua a institui0o.

De itmal modo, a funciin do gestA° de pessoal tende a ser vista atualmente

coma urn gran& sistema quo se cncarrega de todas as relniies cam as
funcionzirios da organiza0a. 0 sistema esta dividido em uma srie de sub-
sistemas estreitamente inter-relacianados.

Várias especialistas concordann em apontar tres principals areas au esfe-

ras de atividadc quo agrupam, dentro do crit6rio de homogencidadc, as
principais funceies e subfunvies que compreendern a atividade global this
relagoes industrials em Lima orgartizaylo, as quais

(I) Relacoes pessnais:

— subsistema de integraçiio ou emprego (recrutamenta, selec.Ao e con-
trata0o);
— subsistema de desenvolvimento de pessoal (capacitaçao, desenvolvi-
mcnto, aprendizagem e avaliacao do potencial);
— subsistema de remunerayao e compensaçao (pianos c beneficios, in-
centivos. méritos);
— subsistema de higiene, segurança industrial e ecologia; p
- subsistema de informaçAo c comunicação..

(2) Re/aches de MarbaMu:

subsistema de circulos de qua/idade; e
subsistema de negociaçao e gestao do contrato coletivo.

(3) Relagöcs instirucionais:

subsistema de relaOes corn organizacoes pnbiieas; e
subsisteina do relaçoes corn empresas privadas.

Todas estas devem estar estreitamente inter-relacionadas (interdependen-

Les) e condicionadas pelos cantextos organizacionais imediato e global
da sociedade corn sons subsistemas econômico, t6cnico, politico-social e
legal.

464
 Capacitaçáo e desenvolvimento

Para conectar e montar eficientemente todos estes subsistennas pode ser

utilizado urn enfoque integral de planejarnento estratégico que permita es-
tabelecer a frineáo de gesto de pessoal como um proccsso sistemático c
integral. sem eliminar a dinámica e autonotnia.

Começamos esta seeáo corn a afirrnacáo de que o processo e condieiies

de remuneraeáo sáo normalmente determinados por autoridades fora da
Administraeáo Tributziria, por exemplo, o Ministerio do Interior ou o
Tesouro. Particularmente no caso dos países cm desenvolviinenta, onde o
nivel geral de renumeraeáo é um tanto baixo, a Adrninistraeáo Tributaria
tem que criar condieaes para pagar seus funcionarios de Forma considera-
velmcnte melhor que a rnaioria dos funcionarios públicos. Um pagamento
decente constituí o primeiro marco na lata contra a falta de integridadc e
para melborar o desempenho. No caso de unidades de grandes cantribuin-
tes cm particular, os Funcionarios devem receber urn salario cornpativel,
tendo ein mente que o número de funcionarios que trabalhann para estas
unidades normalmente constitui urna pequena parte de toda a íbrca de tra-
billa. Para políticas de rennuneraeúcs especiais a Administraelta Tributaria
provavelmente terá que adatar USD tipo de modelo de agéncia a hm de ter a
liberclade de determinar sua própria política de GRE.

7.3. Capacitaçáo e desenvolvimento

7.3.1. Introduçáo
O objetivo de implementar capacitaeáo e desenvolvirnento é tornar os fun-
cionarios da Administraçáo Tributária mais profissionais, mediante um
processo de capacitaláo continua e sistemática que aumente seus conhe-
cimentos e habilidades, a fim de contribuir a oferecer servieos eficientes c
garantir que as metas da Administraeáo Tributaria sejam alcançadas.

Cada vez mais as organizaeties estáo buscando pessoas capazes de desern-

penbar rnais funeóes e que tenbarn altos niveis de capaeitaello. A necessi-
dade de que urna pessoa domine varios campos e varias posiebes requer
ineihores programas de capacitaeáo dos funcionarios. Para Picanear isto, as
Cormas tradicionais de capacitaeáo devern ser alteradas. Deve haver foco
cm preparar. capacitar e desenvolver os funcionarios de urna maneira mais
efetiva e eficiente, individualizando os pro g ramas e usando meios eletróni-
cos, tais como sistemas de edneaelio á clistáncia e sistemas de telecomu-
nicaeóes, os quais há alguns anos atrás eram reservados para ()Litros usos.

465
Capitulo 7 - Recursos Humanos o Procossos de Apoio

A capaeitagao constitui coda vez mats urn process° permanente de apoio,

nao sornente para aprender melhores pniticas, mas tambdm para o desen-
volvimento sustentdvel, a carreira administrativo, o pleno exercicio das
competalcias das posiOes e tuna mudança de atitudes.

Podem ser distitlituidos di let-eines tipos de capacitacZio:

— capacitaçao inicial dada no momento do recnitamento, cujo conteit-
do depende dos modes do seteçao; per exempIo. recrutamento muito
aberto de generalistas no especializados e promoc5o inter=
— capacitactlo durante a transcurso do carrcira, cttjo propósito e adaptar
os funcionarios a suits diversas misses, as quais mudam permanen-
temente;
- capacitagiio para adaptacdo a tim nova ernprego, reheionade corn a
mobilidade e prom p Oo geogrAfieos e funcionais:
— capacitacdo para adaptaede a novas desenvoivimentos no campo de
t&nicas de auditoria ou pesquisa, melitor use de novas tec-
nologias. etc.; c
— capacitaçao coma pane do programa de gestdo de mudanea do tuna
Administrated° Tributaria durante urn process° de reorganizaedo.

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Caricatura 11 - por Fran, stock no. ibrn 835

.166
 Capacitagáo e desenvolvimento

As atividades de capacitaçáo devern ser alinhadas com os objetivos da

organizaçáo. A Escota Superior de Administraçáo Fazendária do Brasil
(ESAF). por exemplo. leva a cabo suas núes de capacitai;tio com base nos
valores educativos tais corno:
— ereno no potencial humano;
— programas educativos gratis;
— refiexáo;
— criatividade;
- respeito pelas diferenças individuais;
- cidadania;
- aprendizagem permanente; e
- transformaçáo (a aprendizagem como instrumento para mudar para-
digmas).

A tei mexicana estipula cinco principios diretores com base nos quais deve
ser organizado e gerido o Servico de Carreira Tributaria. Estes sao:
— igualdade de opormnidades para ingressar e ser promovido no servi-
eo, com base na experiacia, desempenho. atitudes, conhecimento e
capacidades:
especializacáo e profissionalizacáo para todas as posivbes de carreira;
— compensaçáo e beneficios relacionados com a produtividade que possam
ser suficientes para atrair e meter os melhores funcionarios tributarios;
— capacitaelio e desenvoivimento permanentes, obri g atórios e integrais,
relacionados cont a atividade substantiva. promocáo e nnelhoria da efi-
ciencia institucional: e
— integridade, responsabitidade e cornportamento adequado, a serena ob-
servados pelos funcionarios tributarios ao cuinprir suas funeóes.

A base coneeitual dos cursos de capacitaçáo seráo os aspectos éticos e filo-

sóficos da g estáo pública, a serem desenvolvidos de aeordo con] o conlie-
cimento crítico dos valores profissionais que guiaráo a nova forma de atuar
do funcionario público.

Deste modo, serio expandidos os aspectos teóricos, 'tráficos e metodológi-

cos, con] ¿rifase cm dimensaes:
— humana;
— organizacional: e
— técnica-profissional.

467
CapItulo 7 - Recursos ilumanos e Processos de Apoio

(1) Dirnensdo huniana

Esta trata corn as elementos essenciais do desenvolvimento individual e a

qualidade das relaeiies entre a pessoa c seu grupo de ac5o, a individuo e a
organizaciia e a individuo e a saciedade.

entendide que a exit° ou fracasso das atividades humanas, a interesse

desenvolvimento profissionais. e as relacoes interpessoais e intercrupais
em toda situaciio de trabalho on de vida sempre dependem de nivel de ca-
paeidade perceptiva dos individuos c de scu nivel de consciência.

A en rase na dimensaia !miliaria sera posicionada na motivactsa do funciana-

rio. aspectos de tica, cidadania e conaportamento funcional, assim coma
no trabalho coin pessaas c grupos.

(2) Dimentho olgunizacional

Esta envoive a compreensiia da caitura oraanizacianal, a dimirnica das mu-

danças e as relaOes corn a ambiente coma priitica essencial para inelharar
a qualidade das acoes gerenciais e administrativas.

Nesta dimensiio, a servica paha) c a modernizacila do estado sera° consi-

derados eel() grupo. Desde a panto de vista art,T anizacianal, sera feita uma
analise da estrutura da entidade corn a qual as candidatos sâo relacionados,
em cujo memento ser5o inibrmados das politicas e estrateaias da orizani-
zaciio c this relaçOes corn a ambicnte, assina coma das praticas de melharia
de qualidade this aç(ies da Ad nil nistraciia. A aprendiz.agem e mudanças nas
politicas, estruturas c nas próprias estratégias sera() importantes neste ele-
ment() da eapacitaca)

(3) Dime/Isar) réenico-profissional

Esta cabre as tcrnas que so corrnms para a carrel ra.

Este nova entbque, centrado em tré's climensties, sera desenvolvida de ma-

neira sistemática par cliegar a uma cancepcão organica do process° de ca-
pacitavao, preparando o prafissional de maneira que possum Sec percebidos
Os perfis profissionais do funcionaria pUbl ie.() e da instituicdo pihIica. Os
funcionarias ser50 ensinados a desenvolver uma consciéneia critica, que
Ihes permita refletir sabre set, papel denim 00 cOntext0 de mudanca.

468
 Capacitaçáo e desenvolvirnento

7.3.2. Desenvolvimentos no mercado de trabalho

I mportantes desenvolvirnentos térn ocurrido no mercado de trabalho. Exis-

te uma crescente escassez de pessoal altamente qualificado/especialista cm
aleuns campos. A competiç.ao com respeilo no tbrneettnento de pessoal
ncste segmento do mercado tornar-se-á feroz. Adicionalmente. a composi-
cao da populacao trabalhadora está mudando; isto é, está se tomando eres-
eentemente diversa cm todos os aspectos: mais multicultural, mais vellia e
mais individual. As pessoas que se acrecen' no mercado de trabalbo terao
cada vez mais requerimentos diferenciados com respeito aos termos de em-
prego e condis;Cies de trabalho.

As AdministraOes Tributárias tém que adotar urna política para poder res-
ponder as nuidanças no mercado de [rabillo. Alumnas importantes reco-
mendaciks sao:

(1) Obter e Malifer 1(111a pOSira0 competitiva no mercado de trabaiho: Isto

será aIcançado por meio de urna ativa comunicaçao no mercado de
trabaiho, familiarizacao con" ElOVOS segmentos do mercado e ofere-
cimento de termos de empreeo diferenciados. Buscar urna !Orca de
trabalho que rellita a diversidade da sociedade lamben' desempenha
um papel nesta questa°.

(2) Ter urna foro de trabcdho j'avive!: Os empree.ados devern ser enco-
rajados a oIllar alérn dos limites de sua posicio atual e a pensar cm
termos de áreas de especiaiidade (competilneias) e nos seus eones-
pondenles desenvoivimentos. Outro objetivo será a promoçáo de urna
força de trabalho dinámica. Varios instrumentos serio utilizados para
esta final idade; por exemplo, a política con' reIacio aos que ingressarni
saem. programas de n'OH Nade. diferentes tipos de equipes de traba-
lho. trabalhar com base cm projetos, inudancas de trabalbo e trabalbos
interinos.

(3) Alcanvar o uso eficiente dos fitticionários: Isto será alcan9ado pelo
fomecimento de visa() e de foco no uso do tempo e resultados alean-
9ados. reduzindo o absenteismo, preenchendo prontamente as vagas e
estimulando a contratacao de externos ou o uso flexível de contratados.

(4) Promocáo continua da aludida& dos fitncirmórios: Isto é feito pres-

tando estruturalmente Menea° ás avaliaceies de pessoal (incluindo
avalialóes de potenciais opc5es de carreira) e estinuOando o desen-

469
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

volvimento educativo dos funcionários de maneira permanente; por

exemplo, oferecendo facilidades de estudo.

(5) Protnocdo da motivacclo dos funcionórios: O estabelec mento de boas

condicü'es de trabalho e tun pacote de termos de emprego fato sob
medida deve contribuir para este objetivo. A fiin de adquirir urna per-
cepeáo com reina° a quanto os funcionarios esto satis ic itos e, se no
estáo, quais so as raz6es para isto, deve ser desenvolvido um monitor
de satisfaçáo dos funcionarios.

(6) illobilidade: Mudando os trabalhos regularmente pode ser prevenida a

concentracáo da experiéncia, a compartimentalizaçáo e mil Corte enfo-
que para o interior dentro das diferentes partes da organizaeao.

(7) Desenvoirimento gerencia': cm urna situacáo que envolve a r ntegracáo

de responsabilidade executiva descentralizada, a gesto de alta quali-
dade torna-se muito importante. Para a organizacáo corno un] todo, o
dcsenvolvimento ecrencial t uns dos instrumentos rnais importantes
para garantir a unidade necessária dentro da organizacao. Espera-se
que o pessoal e,crencial seja capaz de lidar com a diversidade e estar
consciente da importáneia de criar !nos, assim como motivar e otimi-
zar o uso dos limeionários. Os requerimentos inutáveis impostos sobre
os Cuneionários. tais corno maior empregabilidade, atitude profissionld
e a capaciclade para operar indepe.ndentemente, so refietidos no estilo
gerencia! requerido. A tarea de gesto (leve crescentemente derivar
para o controle de processos, proporcionando modelos de referéneia e
pessoai de orientacrio. Entretanto, os gerentes obviamente continuarn
sondo responsáveis pelos resultados do processo prlmário cm termos
tanto de prouresso corno dos resultados concretos.

(8) Desenvolvimento técnico: Dada a crescente complexidade dos proble-

mas tributarios e de Aduanas, a qualidade especifica da exigéncia de
cumprimento da lei deve ser urna ponte de 'anca para o desenvolvi-
mento do servico. tima rede de especialistas com grande conbecimen-
te terá de apoiar a prática de execuçáo. O desenvolvimento tamieo tem
o objetivo de verificar continuamente se /la ou náo suficiente pericia
disporfivel e que scja desenvolvida onde necessario.

470
 Capacitagdo e desenvolvimento

7.3.3. Guia para um programa de capacitação

A capacitacilo nunoa deve sec tuna ilha isolada na Administracao Tributaria.
É tins dos propulsores para a melhoria, aprendizaizein continua, mudanca
organizacional, recolhimento do conhecimento e experiencias. e assistén-
cia aos funoionarios para cumprir cam us padröcs profissionais. A porc5°
carrespondente aos salarios no orcamento total de muitas AdministraOes
Tributarias 6 mais de 90%. Seria interessante saber quaint) d investido em
capacitacdo. Isto pode ser (lilted do avaliar, dado quo a capacitactlo pode
adotar muitas fonnas difctoiitcs (capacitacilo cltissica cm sala do aula, ea-
pacitacao no trabalho, orientacilo, aprendizagem a distancia nu por mobs
eletronicos. cstagios, visitas de estudo. etc.).

A capac itacd° tontar-se-a cada vez trials importante porquc d ulna das
Inas fcrramentas restarttes pot mei° das quais a administracao pude organi-
zar um tipo do al inharnenia do estrategias, devido an fato do que a rotaefio
do possoal esiti atimentando enfoque de um trabalha por tada a vida
mais é apreciado pelas gcraçties mais jovens).

Na seçâo seguinte provemos um model° quo oferece uma visfia abrangente

dos passos requeridas para ostruturar urn programa de capacitnão con-
sistente quo esteja alinhado corn as necessidades do organizavito. Cam°
trata-se somente de um exempla, o model° deveni ser ajustado para cada
situacila particular. A principal mcnsagern desta visfio geral, cntretanto,
quo a capaeita0o nunca dove sot tratada em context° isolado.

7.3.4. Passive] curriculo para a capacitação

Objetivo do capacifacao para zona Administraciio Tributária

A meta do capacitac5o d desenvolver conhecimento e habilidades piira

funcionamento efetivo c eficiente de tuna AdministracAo TributAria. Para
facilitar o desenvolvimento e implementacao de prouainas de capacita-
cdo extensivos e ahrongentes quo abarcpiem adequadamente os aspectos
tributfirios técnicos criticos e as competéncias (gcrenciais) quo estiverem
claramente vinctdadas corn as muclanças legislativas, oruanizacionais e
operacionais importantes e continuos, aprcsentamos suuestoes e exempIos
do programas dirigidos a diversos grupos do pessoal. Ainda quo ern mui-
los poises a politica e legislaçiio tributarias 115° sejam responsabiliciade
Administracda Tributaria. incluimos estes tcmas 'testa visii° geral. apresen-
tada para os quo aqui chamarnos funeionarios do Ministerio do Financas,

47[
Capítulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

mas que cm mitres paises poden] ser os funcionarios do Tesouro ou os

funcionarios da sede central da Adrninistraçáo Tributária.

Aspectos a sem,' tratados

Os aspectos a serem tratados no planejamento e preparacáo de um plano de

estudos de capacitacáo incinem:
— conteúdes técnico-tributario (conliecimento);
— habilidades:
— competencias;
— materiais do curso e eapacitaçáo (cstudos de caso);

— programas de descnvolvimento de gestlio:

— metodología;
— reeruiamento e seIeçáo de participantes;
- medico da efetividade do esforço de capacitaelio;
- meilmria da capacitactlo; e
— ciclo de aprendizageni.

Possiveis grupos alvo

O programa de capaeitaçáo deve ser ciesenvolvido e ofereeido de acordo

com as necessidades específicas dos diferentes Irupos alvo. Pedem ser dis-
tinguidos alguns grupos alvo, os quais pedem incluir:
— pessoal do Ministerio de Financas fon-ralladores de políticas e espe-
cialistas;
— pessoai da Achura] jstracáo Tributaria:
— departamento de grandes contribuintes;
— pessoal técnico especializado cm diferentes tipos de mpostos
(IRM, 1 12 PF, IVA, etc.):
— pessoal técnico especializado cm diferentes tipos de furter:5es
(anditoria, cobranca de dividas, processos administrativos tribu-
tarios. etc.);
— pessoal de TI;
- níveis gerenciais — nívcis superior, meio, básico;
- pessoal recém nomeado; e
— serviço da atcncáo aos clientes (atendimento de baleo): e
— pcssoal de capacitac'áo (caso no seja terccirizado).

472
 Capacita0o e desenvolvimento

Este model° torna possivel primeiramente identificar o contend° desejado

dos prograinas de eapticitaçao introdutórios e o conteirdo de programas
eapacitaeft° de nivel avançado para dilerentes grupos alvo. Em uma etapa
posterior. esta segmenta0o t (nil para o desenvolvimento e implementacii°
dos diferentes componentcs dos programas dc capacitacEto (por exempla,
objetivos, contend°. nivel. proerarna, grupos alvo) em maiar detalhe.

Corn o objetivo de fornecer Linla explicacao pratica do model°, limitamos a

annero dos g rupos alvo a cinco, eada urn coin suns próprias nccessidades
de aprendizagem e informacdo:

illinist&io de Financas — fornndadores de polilicas: Estes funeionarios szio

responsaveis por determinar a direçao do processo de politicas, redigir le-
estabclecer novas politicas de tratados tributários de acordo corn
novas leis e negociar tratados. Trabalham proximo aos politicos e outras
partes interessadas da sociedade. e representarn a Ministt:rio ou a Adminis-
tracrio TributOria nos fOruns internacionais.

Administraciio Tributaria — Departamento de Grandes Coniribuiones: as

funciontirios que estiio a cargo dos erandes contribuintes tern urna respon-
sabilidade significativa Fla arrecada0o de grandes quantias de ingressos
tributarios, e monitorar (conjuntamente corn outros antes páblicas) a nte-
gridade fmanceira da economio do pals. Os riscos potenciais, assim como
o passive] valor agregado dos funciondrios tributarios, podem ser Inuit°
altos neste campo. Esta é a razito pela qual d altamente recomenthivel dar
aas funcionários rcsponsaveis pelos grandes contribuintes um programa
de captichoeito separado, a in de fortalecer suns habil idades rclacionadas
corn conscicintizacki comercial. govemanea corporativa. gestao ern tempo
real, auditoria. investiga0o, arrecadac.Ao de dividas, e servieo aos grandes
contribuintes, incluindo melhoria this habilidades de comunicaefio. Os pro-
gramas de capacitaçao par as funcionarios empregados pelo departarnento
de erandes contribuintes necessitariio urn forte enfoque nos aspectos inter-
nacionais da tributacilo.

Aorminisfracdo Tributária — niveis gerenciais: as Adininistraçties Tributd-

rias precisarn de gercntes que tenham a sem cargo aplicar e implementar
reformas trihutarias, modernizar estruturas e processos e gerir as operaçaes
ditirias da org,anizaeito. Os gerentes desempenham urn papel intermediario
crucial entre, par urn Iado, as forrnaladores de politicas C os que tomain
decisiTies e, pelo outro lado, as funciondrios operacionais. Os programas de
capacitaçao para este erupo alvo estartio centrados em programas de desen-
volvimento gerencial ILIe visam a aumentar as habil idades gerenciais, cam

473
Capítulo - Recursos Humanos e Processos de Apolo

o h m de alcançar melhores efetividade e eficiéncia nas operacaes. As metas

de capacitacáo para este grupo silo descritas a seguir.

A Tabela 29 lista os potenciais temas de capacitaçáo cm habilidades geren-

ciais, que podem ser incluidos adicionalmente aos cursos de capacitaçáo
tributaria.

Tabela 29 - Temas polenciais de treinainento em habilidades gerenciais

Conteúdo Afta geréncia Geréncia intermediaria Nivel básico

organizaçáo reestruturaçáo de
e gesto serviços públicos
análise estratégica análise estratégica
pranejamento
gesto de gestáo de qualidade
quaiidade total total
GRH principios de GRH espirito de ges-
Lao cm equipe
reuniües de reuniées de gesto
gestáo efetivas efetivas
habilidades pensamenlo pensarnento criativo técnicas de reu-
sociais criatívo niées e
individuais entrevistas
gerenciamento tomada de decisdes tomada de
de stress decisóes
habilidades gestáo do tempo redaçáo efetiva
de negociaçáo

Administracao Tributária - capacitas...do inirodutória: novos recrutas pre-

cisam seguir um programa ohrigatório básico de eapacitaçáo introdutória a
fi m de estarem equipados com o conhecimento, ferramentas e habilidades
requeridos antes de iniciar sexis trabalhos regulares. Deste modo, os funcio-
narios novos com treinamento básico imediatamente adotaráo os métodos e
procedimentos de trabalho requeridos pela Administraçáo Tributária. Eles
precisara ser treinados cm tenias técnicos tributarios cm tim nivel prático
amplo e básico e, além disto, nos valores básicos da organizaçáo. aspectos
de inteeridade e habilidades de comunicaçáo. As 'netas de capacitnrio para
este grupo alvo aparecem na tabela 30,

Administralzio Tributaria— fiarcionários do servil-o da atençao aos clien-

tes (atendintento de l'alca()); os runcionários da recepçáo e pessoal de ser-
viço no cliente náo somente devem ter excelente conhecimento tributario.

474
 Capacitação e desonvolvimento

mas tambem &vent cstar equipados corn habilidades especiais diriuidas a

urna mentor comunicacrio c colabora0o corn us clientes, assim como estar
capacitados cm gcrenciamento de sire.ss. As metas de capacitagRo para este
gnipo alvo silo apresentadas na tabela 30.

Traiqferencia de conhecimento

"Transieracia de conhecimento" é urn programa de capacita0o e desert-

volvimento quo fora a cletermina0o das necessidades de aprendizagcm.
projeto de cursos e capacitaçrlo para us capacitadores e proicssores sobre
como transferir conhecimonto c habiliclades. 0 grupo alvo para este progra-
ma consiste dos gerentes, Ibrinu'adores do politicas, capacitadores e pro-
lessores no departamcnto central de capacitarfio, assirn como funcionarios
de departamentos relacionados corn a GRH da Administracito Tributaria.
Aiguns cursos sertlo organizados para estabetccer quo as habi I idades r co-
nhecimentos adquiridos esulo ineorporados na politica do pessoal da Ad-
minis.nração Tributaria.

475
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Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

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476
 Capacitag50 e desenvolvimento

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Capítulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

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478
 Capacitagao e desenvolvimento

Programa 1: Alinistèrio de Financas

Maas:
— funcionarios aprendem a identificar os papois e interesses das diferen-
tes panes interessadas no process° de politica outer urna compreensão
plena das lases, atores. objetivos, riscos c fatorcs criticos de sucesso,
como os propulsores por tras da reforma tributária:
- funcionarios aprendem a estimar e predizer o impact° das reformas
tributarias (incItiindo pequenos ajustes na legislacido tributaria) Fla ar-
recadacöo, na distribuiçao da earaa tributdria, nos impactos sobre a
cconomia. no nivel de e distrihuiçao da cama dos eustos do conformi-
dade e no nivel dos custos parts a Administraqiio Tributitria:
— é essencial urn solid° conhe.cimento dos aspectos econömieos e coma
cles estäo rclacionados corn a tributagao:
— funciondrios aprendem a avaliar e estimar a efetividade, ou falta de.
de incentivos tributilrios propostos c de todas as formas de rearas e
regulamentos especificos dirigidos a infittenciar o comportamento do
contribuinte;
- funcionarios aprendem a identificar fatores quo silo decisivos par o
comportarnento de cumprimento do contribuinte e a desenvolver es-
tratthzias para melhorar o comportamento de cumprimento do contri-
buinte em nivel estrat6.0co:
— funcionarios aprendem os principios du gestdo de risco de cumprimen-
to;
— funciondrios aprendem a prcparar minutas de leis e regulamcntos;
— funcionarios aprendem sabre os aspectos intemacionais da tributação
cm minular leis, de rnodo que possain aplicar o conhccimento c as
habilidades adquiridos; c
- funcionarios envolvidos na negociaçiio de tratados tributários apron-
dem como defender Os interesses do min ist6rio c a econotnia nacional.

Cursos:
— politica tributária;
— conseiéncia politico;
— gcstiio de partes intcressadas;
- comprecris5o do cumprimento-,
— custos de conformidade c administrativos;
— pritteipios de serviyo ao contribuinte;

479
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

— cstratégia de TI:
— estratégias de CIR I 1:
— principios de tributaçáo internacional:
- negociaçóes de tratados tributários;
— evitando a dupla tributacOo:
— principios de preços de transferéncia;
- estabeiecimentos permanentes:
— redacáo de legislacOo;
— principios do irnposto sobre a renda;
— principios de IVA/imposto sobre vendas;
— i mpacto económico da reforma tributaria;
— previsao da arrecadacao; e
— tributacáo internacional cm inglés.

Programa II: Adminis-traviio Tributária

Departamento de Grandes Coniribunnes

Grupo alvo: Funcionarios a nivel operacional na Departamento de Grandes

Contribuintes que tratan, com empresas mandes e que com frequéncia upe-
rant a nivel imemacional.

Aletas:
— funcionarios nas áreas de avaliaçao, auditoria, exigéneía do cumpri-
monto ou informacáo no contribuinte &Nem compreender o ambien-
te típico dcsta categoria de contribuintes. isto é, que tima companitia
registrada localmente pode ser parte de uma entidade comercial que
opera a nivel global:
— funcionarios devern entender as restricties comerciais da empresa. já
que a tributaçáo segue as atividades comerciais;
— funcionarios devem desenvolver tan curto nivel de conseiéncia co-
mercial para entender que a maioria das atividades realizadas pelas
grandes corporacóes sáo Imptilsionadas principalmente por raz8cs co-
merciais cm vez empreendidas principalmente por razóes tributarias;
funcionários devem desenvolver conhecimento e compreensáo de en-
foques de gestáo cm tempo real e principios de g overnano corporativa
para facilitar o estabelecírnento de rclayóes com os grandes contribuin-
tes baseadas ita cooperacáo e conflanya;

180
 Capacitação e desenvolvimento

— a capacidade de aplicar regramentos tributdrios locais e internacio-

nals i. urna exigC.'neia indispensiivel para este grupo alvo; igualinenie
inaportante d a oonnpreensilo dos riscos particulares de cumprimento
relacionados corn este grupo dc contribuintes e eneontrar cstrattlizias
adequadas para o tratamento do cumprimento, incluindo a monitora-
yao destas empresas ern uma base alma' e deierininar quais cventos,
mornentos e itens indicam quo d necessaria uma auditoria;
— as funciondrios devem desenvolver uma compreensilo quo o gross°
dos ingressos tributários arrecadados dos erandes contribuintes pro-
vêm de impastos retidos e do IVA. o quo requer quo os funciondricis
tributiirias monitorem frequentemente, e de perto, a arrecadaçiio destas
fonies; e
— obviamentc, o tema da integridade sempre pertinente quando os in-
tcresses finaneciros estâo cm jago; os funcionarios devem desenval-
ver uma compreensrio dos possiveis dilcmas e aprender corno lidar
corn cis.

Cursas:
- gestiio do risco de cumprimento;
— gestan ern tempo real:
— governança corporativa;
— monitoraçâo dii arrecadagao;
— interpretacilo e aplicaylo dos tratados iributiirias;
— evitando a dupla tributaciio;
— prineipios de preços de transferência;
— tributaerto de sociedades controladoras;
— estabelecimentos permanentes;
- curso avançado de impost° sobre a [-el-Ida;
— auditoria do multinacionais;
— investigagrio e antieloski;
— iniegridade; c
— tributacho internacional em

Pmgrama 111: Adminisiração Tributária — gesicio

Comentariu geral: a raziio de sec de uma Administracilo Tributária d o

fornecimento de produtos e serviços requeridos polo ambiente extern°.

481
 Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

Os resultados requeridos diferem segundo o tipo de parte interessada (Minis-

tério de Finanyas, contribuintes. outros ministérios, etc.). É necessária urna
forma de gesta° de qualidade para garantir que os produtos da Administraçáo
Tributaria ajustem-se ao propósito específico. Devido á coeréncia de fatores
organizacionais tais corno gestáo, pessoal, processos, cultura, métodos e es-
truturas, a gesto de quaiidade deve estar igualmente balanceada.

A este respeito, urna inetodolouia útil é o modelo EFQM (Fundacáo Eu-

ropeia para a Gestáo da QuaIidade — European Foundation Ibr Quality
Management) (veja a Fig. 45). Este modelo pode ser utilizado como urna
ferTamenta para interligar todos os cursos do Programa III.

Figura 45 - Modelo EFQM

Grupo alvo: Gerentes de Administraçáo Tributaria e o departamento cen-

tral de eapaeitaçáo, ambos os quals tern urna tarda importante na introdu-
cáo dos projetos de reforma tributária, na reestruturacáo de processos de
sua própria organizocáo/departamentosinnidades e mi gestáo operacional
de scus gabinetes e empregados cm urna base diária.

Metas:
— compreender os principios de administracáo tributária. modelo de ne-
gocio, antecedentes. intelridode. impedimentos e aceleradores da mit-
danca dentro da Administraçáo Tributária e a traduçáo dos objetivos da
organizacáo cm metas departamentais;

482
 Capacitagdo e desenvelvimento

— compreendcr o comportamento de cumprimento dos contribuintes e os

rnétodos e tecnicas do gestdo do risco de cumprimento;
— compreender a gestdo da mudança. gerenciamento do projctos, avalia-
g
çilo de riscos, auditoria internu, gestdo de cquipcs. estdo do desempe-
nho e eestão de qualidade, c o uso da "caixa de ferramentas de gcstdo
da mudança"; e
— compreender a (o estilo individual de) liderança e as habilidades de
gestilo, tais como a capacidade do gerenciar pessoas c os aspectos tee-
Mats du mudanc..a.

CMOs:
— principios de administragdo tributária;
— gestão de risco de cumprimento:
— gestdo da mudança;
— gerenciamento de projetos;
- gestdo do desempcnho e o ciclo do planejamento c commie;
- como melhorar a integridade na organizacilo;
— auditoria interna e avaliaeao de riscos; e
- criacdo de equipes e liderança.

Programa IV: Pmgrama capaciraçao inimdutórios para pessoal recárn no-

meado (nivel de ingress())

Grupo alvo: Pessoal ream recrutado e nomad°, E recomenditvel desen-

volver 1: i mplemental- programs introdutórios para pessoal recent recruta-
do corn educagdo superior' ern dircito, contabilidade, economia ou estu-
dos igualmente reconhecidos. E. urn fat° born conhecido quo a capacitactio
deste grupo d innportante porque Os profissionais jovens so receptivos a
novas ideias e habil idades. As licaes aprendidas neste estagio do sua carrei-
ra perdurardo mais quo a cduegdo obtida ern tnna etapa posterior.

Meta: Adquirir cornpreensdo dos aspectos tbrmais do direito tributfirio.

Cursos:

- principios basicos de leis administrativas tributzirias;

- conhecimento básico c compreenstto sabre como manejar urn negt5cio/
consciencia cornerciat;
— principios básicos de impost° sobre a rcnda (I R PF c IRPJ);

201. Programas tritrodutelrios simi tarn tambkrn poticm scr oftrccido, rata novoirccntta'dcnivcwrntdioc inferior.

483
Capítulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

— principios básicos de cobrança da divida;

— principios básicos de IVA/IGV;
— principios básicos de auditorio;
- comunicaeáo coin os contnbuintes;
— integridade:
— identidade corporativa; e
— tributacáo internacional cm inglés para profissionais.

Programa V. Funcionárias de bolea° /Servio ao clic-une

Grupo alto: Funcionarios de baleo e pessoal de serviço ao cliente (opera-

dores de finilla de ajuda). Estes funcionarios desempenham mit papel cen-
tral cm todos os contatos com os eontribuintes, pots seu trabalho envolve
resolver irritaeaes menores e incomodniSes, e *dar os contribuintes a ter
urna melhor compreensáo de suas obrigaeóes tributarias.

Metas:
- sito essenciais urna boa compreensáo das necessidades e das diferentes
atitudes dos contribuintes. alem de interesse e empatia pelo ambiente
de negócios;
— a atitude de resolver problemas no primeiro cantata;
— urna boa cornpreensáo dos principais processos e dos procedimentos
relevantes da organizacáo; e
— tan cortheeimento profundo das leis e remilarnentos tributarios (cena
especializacáo é normalmente inevitavel).

Cursos:
— etiqueta no contato telefónico;
— desenvolvimento de confiança e amabilidade;
— habilidades de escuta ativa;
— solueáo de problemas;
— suavizar a ira;
— estratégias de contunicaçáo interpessoal;
— controle do stress;
— gerenciamento das expectativas dos clientes;
— etiqueta nos correios eletrónicos de negócios; e
- fixacáo de metas.

484
 Gestic) de conhecimento

Canclusöes gerais

A devida identifiencAa e determintwao das diferentes necessidades dos gru-

pos meta sao essenciais para desenvoIver um curricula de capacitactio soil-
do. A arganizactla e exectu;iio dos programas deve ser Celia cm cooperagao
entre as diversos departamentos envolvidos no programa de eapacitactio.
Isto pode incluir departamentos do Ministdrio de Finanças, a Administra-
çio e profissionais cm capacitacao. Em todos Os casos, deve ser
conipletado urn process° de avaliaçao, o qual deve ser uma pane essencial
do programa de capacitaciia,

7.4. Gestão do conhecirnento'"2

7.4.1. Introdução

As Administracöes de impostos e Aduanas historicamente estAo organiza-

das de acordo com uma estrutura pirainidaf. Hierarquia e controle so as
formas tradicionais para os gerentes dirivirern suas administragties. Devido
revoittOo da "Ft (c particulannente scu uso pessoal pats pessoas). as or-
ganizaçaes profissionais tiveram que reinventar a si mesmas para screw Ca-
pazes de enfrentar as expectativas unais alias de sett ambit:rite. 0 fenomeno
da Ti — ou ser um habitante da "alcleia global" — no é urn canto de fadas,
was urn later de pressilo sabre abler ou nit° sucesso. As Achntnistracöes de
I mpostos e Aduanas que se recusarern a adotar estas mudanças experimen-
tal-at) urn &oda de talentos profissianais e/ou um &clink) na produtividade
na area dc propostas de conlieeimento. A tarefa desafiadow para as geren-
tes executives consiste em proteger a privilégia dos dudes recebidos, par
um lado, c facilitar LI Ma euItura profissional na qual compartilhar vaIorcs e
conliecimentos constitui a propulsor dirio, pelo outro.

7.4.2. Revolt/0o de TI

As oreanizacöes esta. ° send° ereseentemente forçadas a acreditar que a fint

de fazer frente a urn process° interne aItarnente complicado e um ambiente
exigente, somente a tecnoloeta da in formavaa (Ti) pode oferecer as me-
hares soluçövs. Nas duas Ultimas décadas, urn exército de engenheiros em

202. Para csia soca° as autores uttlizarans as scguinto public:45es: itursman. M. E De 'Nit, 11. Karmis delem in de praktiik.
Alsrm. lie Netherlands.: 2000: Van der Vck. R. and Shim -vet, A. Knowledge nianagrmcni. Denims intrthoorly with know.
irdo, (Gestko do conheci mentor Lidando de mar/elm otel igente Corn 0 conht ctmcnio) The Netherlands..2002; Kaplan. 5.5.
Norinn, 0 0. Strategy maps. (Mspas cstratégirtstd Poston: 2004; Drucker, 05, Maiingertirrit einillerips for the 2 h r Century,
position poprr for thr Intrrnational Knowirci rge 21.2nagon 00 Network. (Dri4finstir gestao pars serial° 21, doen memo prep.,
ratio para Rede International rIc Cesar, Conherimento) Oxford: 2000.

485
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

TI fez gigantescos investirnento cm sistemas na área de gestáo de relacbes

com os clientes, gesta° financeira, processamento de dados, estruturacáo de
arquivos e sistemas especialistas.

E dificil hoje imaginar um mundo sem correios eletrúnicos (nao obstante

quáo conveniente poderia ser ficam sem eles) e o uso da pesquisa cm Inter-
net para necessidades essenciais, sistemas de aparo de gestáo, a rad iclade
de mineracao de dados e aprendizagem eletrónico a distancia, assim corno
as conferencias, sem mencionar a grande oportunidade existente de tratar
com os clientes as 24 horas do din.

Entao, o que pode estar errado? A única resposta a esta pergunta é que a
gerencia tende a acreditar que. no final do dia, a TI é a resposta sólida para
todos os problemas e que eles (os gerentes) estilo no alto de urna hierarquia
de seres humanos e informacao relacionada. A ideia de que a geréncia está
no alto da pirámide da informal:() e comunicacao, entretanto, está multo
longe da realidade.

Cada etnpregado, particularmente a nivel operacional, tem acesso a todos

os niveis de informayao. A consequéncia é que a lideranca pude aparecer
cm qualqucr lugar da rede e no está mais briscada cm urna estrutura for-
mal. Esta revolucao algutna vezes ainda náo é reconhecida pela casta de
gerentes. Enquanto isto, os trabalhadores do conhecimento serán indulgen-
tes cora a lideranya incapaz, porque podem organizar um ambiente profis-
sional mars tranquilo e mais dedicado entre eles MCSMOS. Entretanto, urna
advertencia é igualmente recomendável. Se as operalbes da organizaclo
estáo dotadas de pessoas que no tem a vontade de organizarem a si mes-
mas e nao sao eapazes de atuar como nnembros competentes de urna equipe
autodirtgida, entáo a gerencia superior tem am grande problema, porque a
organizacáo a nivel inferior nao é o suficienremente Corte para thzer frente
competicao de outras organizacúes profissionais ou ás exigencias (dos
clientes e/ou contribuintes) externas.

Necessidade de urna gestáo diferente

A última década foi testemunha da integracáo entre TI, tecnologia da co-
n-mi-lle na° e o conteudo. A principal mudarlo é vista particularmente no
núcleo operacional das organiza0es (assim também nas AdininistraOes
Tributarias) e no rato de que todo o mundo tent acesso a as bases de dados
(o que sornente pode ser desestimulado por procedimentos de autoriza0o).
Entretanto, cm sentido técnico, o núcleo operacional está trabalhanclo na

486
 Gestão de conhecimento

distribuicao de dados e em sua antilise. Como mencionado anteriorrnen-

te. a consequência que a liderança pode aparece ern qualquer lugar nas
redes da organizaçao. 0 papc1 da gerOncia é a capacidade de aprender da
pericia no Miele() operaeional c de organizar vincutos entre as redes. Existe
uma tremenda possibilidade no uso individual da tecnologia. Neste caso,
o trabalhador que esta na base da pirfimide classica tem acesso a todas as
cinco esferas e cinco teenologias. 0 aspect() chave reside em comparti-
Thar o conhecimento, a que S passivel pelos drásticos avanços das idtimas
duas décadas (idcias, valores. dados e tecnologia compartilhalos), assim
como a comunicação. quo se converteu no conceit() sagrado pant coneetar
as pessoas. Esta influEncia tecnológica é urn estimulo para aplainar as orga-
nizaqiies e isto d exatamente o que necessiirio. 0 apoio técnico an nOcleo
operacional evidentemente faz corn que este nivel seja mais autossusten-
tável e, por esta razlio. a geréncia intermedidria existente tentara deter esta
tenckl.ncia, mas em v4).

0 flux° da informacäo nas organizacöes ocorrerit em dos sentidos: de cima

para baixo para a estrategia e planejamento. e de baixo para cima para
informar e monitorar. Dentro deste conceit°. as grandes departamentos de
pessoal de apoio tarnar-se-rio menos necessfirios. 0 nkleo operacional
profissionat começara a organizar indcpendentemente o cicio de planeja-
mento e commie e a analise da neccssidade de recursos humanos também
proviti das operacaes. 0 pessoal de apoio sera limitado em minter°, rnas
no ern qualidade, e somente o pessaal de apoin experimental° clue possa
facilitar c dirigir o nircieo operacional sohrevivera. As organizacties vitais
do futuro serrIa mais planas e corn um maior alinharnento de estratéias
entre a gcréncia superior e o nude() operacional, mas somente cam a as-
sistacia de zdguns altarnente apreciados "surnos sacerdotes". 0 refirgio
seguro da geréncia intermediaria e os processos de apoio para os gerentes e
cspecialistas que niki funcionam no mais existira.

A transparéncia e a transferéncia de conhecimentas so os conceitos chave

a ser implementados nas organizacöcs modemas. A geréncia tern tuna gran-
de responsabilidade para atingir ambos estes conceitos. 0 tema chave para
a geracia será conectar as pessoas. sistemas c arganizaçeies. 0 classico
chefe sentad° na sala de reuniCies esperando que Os funcionarios tratzain
noticias sobre o desempenho intern° e as expectativas extemas enfrentará
oposiciio por pane dos trabalhadores corn conhecimento.

papel de um "gerente moderno" sera o de estimular as funcianarios e

apoia-los em seu desenvolvimenta pcssoal e continuamente col-Millar a in-
forrnrwrio compilada, habilidades e experiacias dos funciondrios ern Irma

487
Capítulo 7 - Recursos Humanos e ProcessoS de Apoto

proposta única de conitecimento, que será o ponto de venda da organiza-

çáo. A Administrayáo Tributaria do futuro no é diferente. Será urna ins-
títuiçáo imensa de informaçáo técnica para fornecer para os contribuintes,
outras partes interessadas e seu próprio pessoal, os dados que necessitem
para suprir suas necessidades.

A consequencia da transparencia na informaçáo (e sua acessibilidade) é que

mitos agentes intermediarios desaparecerá°. Novamente, os individuos
que no estiverem entregando valor agregado tornar-se-k obsoletos e de-
saparecerá°. Os consultores tributários e contadores teráo que demonstrar
constantemente que esto agregando valor á cadeia entre as atividades
negócios e as autoridades tributarias. Fornecer somente infonnayáo que
também pode ser obtida de l'ornes abertas náo é o valor agregado requerido.
A tendencia de desaparecimento das agentes intermediarios já é evidente
na área de assistencia financeira (os bancos estáo realizando SCUS negócios
corn os clientes coma ajuda da Internet c os clientes poden/ comparar o ni-
vel e preo dos servios entre bancos utilizando o mesmo meio), no merca-
do de recreaçáo e frias (os clientes podem reservar seus voos e alojamento
diretamente na Web e rnuitos agentes de viagens sáo incapazes de dar um
servio que seja diferente do que é ah oferecido) e, finalmente, no mundo
dos agentes de irruiveis (ande existe urna forte competicáo entre os merca-
dos que estáo na Web). O setor de agentes intermediarios (se é que pode
realmente ser assim chamado) que experimenta urn auge é a nova classe de
provedores: proprietários de sitios web e projetistas de sitios web.

7.4.4. Como dirigir o processo de gestáo do conhecimento

Como já loi mencionado, as organizaçáes do futuro silo parte de urna rede
e clevem estar acessiveis ás pessoas externas. As relaçties mudará° de ver-
tical (chefe-pessoal) a horizontal, entre profissionais e clientes e especia-
listas exigentes que podem conectar-se com o futuro. O coneeito de centro
estrutura piramidal fechada) desaparecerá e os gerentes terá° que sair de
seus gabinetes e enfrentar as partes interessadas, competidores, parceiros
estratégicos e, no menos importante. a seu próprio pessoal operacional.

A transformack de muitas organizacóes (privadas ou públicas) de um tipo

funcional para urna organiznáo de processamento de dados faz agora,
muito mais que no passado, ser necessario organizar o conhecimento.

488
 Gestão de conhecimento

Gardner203 oferece uma maneira simples de dirigir o processa de conheci-

memo-.
— saber cilia' informaçilo 6 necessária ("saber a
— saber como a inlirmaçaa dove ser processada ("saber coma");
— saber par que a inlarrniwici nccessaria ("saber porque");
— saber °ride podc scr encontrada a informa0o para alcancor urn resul-
(ado cspecifico ("saber onde"); c
— saber quando goal informaç.Tio é necessaria ("saber quando").

i mpariante reconhecer a diferenca entre &dos, informação c conheci-

menu):
— drubs s5in simbolos que ainda tbram interpretados;
— inibrintiOu é a dada qui: reek:bet] tm significada; e
— conhecimento é a clue a permite as pessoas atribuir significada aos
dados e, ponanto, gerar informacio; a conhecimento, desta mancira.
permite clue pessoas atuem e lidern de mancira inteligente corn todas
as fames de in formacdo disponiveis.

Corn respeito as autoridades tributárins podem ser determinados tras enta-

ques diferentes urns organizaçoes:
— cologne sisternatizado para as dados (an administraciio tributiria. as
atividades reiacionadas corn cadastro, ou a atribuiçrto do nômera de
identificacilo do contribuintc, a cologne de somente o k y r() mem, da-
dos integrados sobre impostos e pagamentas, etc.);
- enfoque sistematizada para a informaçâo (as sistemas do dados sat)
enriqueeidos corn informa0o espccifica sabre a compariamento do
contribuinte, tenancias na indiastria, tendacias na economia, a risco
relacionada corn a pcssaa ou cc-mtribuintes relacionadas cam grupos,
etc.); e
— enfoque sisternatizado para o conhecimento (sistemas do informacilo
vinculados a conhecimentos c experiências especificos).

A diferenca entre as fases na administracao tributária é dilkil dc ser distin-

guida. 0 enfoque esti no livro razilo de cantribuintes a sun contribuicia
tesouro nacionaI, Esta real idade é tambLim Lima visdo de tUnel. A perspecti-
va esti no cantribuinte individual, o quo d comprcensivel tendo em vista as
conquistas nas duas altimas docadas de muitas Administracoes Tributirias
na estraturagao do seus próprios sistemas de dados c informa0o. Devido

I. Gardner, ihr Affmn. Nrw Science, (A Nova Ci tncis Mcntc) Noe York. 195.

489
Capítulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

ao enorme volume de dados e desenvolvimento técnico nas aplicaçúcs dis-

poniveis, a gcréneia esteve ativamente envolvida cm apoiar e monitorar
o proccsso de transicao do papel para urn ambiente digital. As Adminis-
tralffies Tributarias (como mi Dinamarca e na [Iolanda) também pagarían
um alto preco pelos processos de computadorizaráo porque foram (entre
nutras) os pioneiros [leste campo, Ambos paises começaram nos anos 60
com a revoluçáo da TI e, evidentemente, tiveram que fazer consideráveis
investimentos para desenvolver seas próprios sistemas de software. Atual-
mente, as Administraciks Tributárias nos países cm desenvolvimento tém a
vantagem de que os provedores de TI desenvolver]] e mantén] mais e maís
apHeaçóes. Adicionalmente, estes pacotes esto disporaveis para aquisiçáo
e uso imediatos, requerendo mais que sejarn realizadas adaptacties na or-
eanizaçáo ou novas ffirmas sobre como organizar as atividades do que mu-
dancas dramáticas no próprio software.

A introdueáo da arquitetura de dados progride rádio (e annbém é custosa)

o suficiente para fuer com que a geréncia esteja menos disposta a ingres-
sar cm urna nova fase do mundo da TI. Talvez no exista a necessidade
n o esteja presente. (manto a Administracáo Tdbutária é vista corno um
centro de distributcáo de processos padronizados (o tratamento de grandes
números de contribuintes similares. mis como empresas médias. sistemas
de pagamento á medida que o eanho é obtido, declaraçóes regulares do
I VA. etc.). O conhecimento está relacionado com os dados e os sistemas de
inforinaçáo atuais sáo suficientes.

O caso é diferente guando o tratamento é basculo cm observar, compilar

infonnacao, analisar informaçáo de terceiras pessoas, juleamentos indivi-
duais, entender o ambiente específico do contribuinte. cte. Vemos este tipo
de tratamento principalmente cm seis grupos de contribuintes:
— grandes contribuintes (principalmente empresas que operan] cm nivel
internacional);
— investimentos estranaciros (também principalmente grandes contri-
buintes);
— eontribuintes con] um alio risco de cunaprimento (por exemplo:
pequenos neeócios que operan] na economia informal e individuos
con] grande propriedade individual que utilizan] sofisticados esquemas
de planejamento tributario);
- crirne organizado ou atividade terrorista;
— empresas novas; e
— novas tendacias mi economia com am eornportamento tributario
di ferente.

490
 Gestao de contiecimento

A tecnologia da inlanundo (corn us dados inteqrados) é somente o porno

de partida. Coma sabemos, a maior parte do conhecimento necessirio
baseada cm experiência c nem sempre esti acessivel aos demais. A lamina-
damente, o software da mente das pessoas ainda no esti intereoncetado.
Aqui y entas que a arquitetura do col-dwelt-nem° requerida.

7.4.5. Aprendizagern organizacionai

Pode-se ver que Iu tres areas de especialidade que influent no tema da
gestio do conhecimento:

Gestfio do conheeirnento como teenica: neste chamado enibque de armaze-

'lament°, as en p,enheiros de Ti esti- 0 pensando em coma compilar e arilla-
zenar iniorma0o e conhecimento. A visfio de armazenamento y e o conhe-
eimento como urn recurs° e as respostas so armaz6ns de dados, sistemas
especialistas e ferramentas de decisfio. Codificar ludo o conhecimento em
um sistema coerente nit° 6 realizavei e, ainda que lbsse passive], scria urn
excrcicio custoso, especialmente em termas de manutençfio. A suposiça°
que tad° o conhecimento ser tornado explicit° e classificado em um siste-
ma de regras e procedimentos. Evidentemente que esta vistio de uma via
para abordar a gestfio do conheeimento 6 fimitada, sc vista como a (mica
possibilidadc. Entretanto. 6 um element() essencial coin() apoio e acompa-
nhamento do conhecimento adquirido.

Gestio do conhecimento comoprocesso: a conhecimento 6 mais que infor-

ina0o e consistc tamb6m de experie. ncias, habilidades, observaçties c °pi-
nnies. Este tipo de conhecimento é o resultado de internees diarias. Esta
assim chamada visit() de flux° enfatiza a intercimbio de conhecimento me-
(Hanle a intera0° humana. Os representantcs do pensarnento de flux() ou
pensamento de process° enfatizam as caracteristicas dinfimicas da gestfi°
do conhecimento. 0 aspect() rnais importante na gesteo do conhecirnento
como process° ë a tbrma de mudar e desenvolver habilidades. E claro que
as tcorias sobre.as competencias (necessiirias) estio relacionadas.

0 conhecimento coma capital intelectual: 0 capital intelectuaI consiste eat

capital human° e estrutural (cam a fim de otimizar a partieipnfio do co-
nhecimento, a infraestrutura da organiznat tern quo ser adaptativa ao co-
ithecimento). 0 loco estil ein coma a atividade diaria pode set ajustada para
urn uso inelhor do eanhecimento interno e como o resultado das opernees
pode ser reutilizado ern atividades luturas. Exemplos de capital estniturai
silo a cultura interna da empresa, a organizactto di5ria já mencionada c

491
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

alinhamento das atividades, remuneraelio. os programas de capaeitacáo e

aconselhamento, o trahalho cm equipe. a qualidade dagestát>. relaçties COM
os clientes e, evidentemente, a disponibilidade de redes e bases de dados.
O capital estrutural é essencial para que o capital humano se desenvolva.
Apoia o uso do conhecimento e o crescimento sustentavel do conheeimen-
to na organizaçáo (veja a Fig. 46).

1:› rocessos e
estrutura

Aprendizagern
organizacional

Tecnologia da Capital
inforrnaçáo intelectual

Figura 46 - Pilares da aprendizagem oreanizacional

Se a geréneia é capaz de conectar estas trés esferas de conitecimento cm

sua organizaçáo, podernos dizer que existe aprendizagenn organizacional.

O processo de aprendizagem nas organizaçóes baseia-se em dois

(1) As pessoas aprenderáo e intercambiará° o conheeimento adquirido

cona outros dentro de sua organizaek. Conn o tempo, este conhieci-
mento intercambiado entre pessoas pode ser aceito corno conhecimen-
tu organizacional comum da organizaeao.

(2) 0 conhecimento organizacional existente é formulado era normas, va-

lores, regras, procedimentos e sistemas e cm um estilo comum. Este
modelo de conheeimento também intlui no comporiamento das pessoas.

492
 Gestão de conhecimento

Devido a estes dois principios podomos descrever a aprendizagem organi-

zacional como urn process° de institueionalizaczlo. Em outras pafavras, é o
procosso polo qual as praticas sochtis tornam-se sulicientemente regulares c
continuas, corn o resultado do quo as insiituic5es criadas influern no compor-
tamento dos membros da organiza0o. I Ia trés rases de instituciona1iza0o:

(I) Exiernaliza(do: Process° polo (pal o conhecimento pessoal sera trans-

mitido a °faros.

(2) ONetivação: l'rocesso pelo qual o ennhecimento sera coletivamente

aceitn e alcancard uma realidade independente.

(3) Internalizaciin: Process° polo qual. mediante a socializaelio, o conhe-

cimento colon ° convertor-se-a cm parte inteeral da mentalidado do
y

individuo.

7.4.6. 0 trabalhador do conherimento

Outro fenOrnono interessante é o resultado requerido do empreeado envoi-
vido corn o conhecimento. Drucker Refere-se ao trabalhadnr do conhoci-
monto e determina soft: i mportantes fatores para formular a produtividade
.

do conhecimento=t“:

(1) A produtividade do trabalhador do conhecinnento requer quo nos faga-

mos a pergunta: Qua! c fare/a? 0 primeiro requerimento para abor-
dar o trabalho do conhecimento d descobrir qua i a tare Iii, do forma a
tornar possivci concentrar os traba I hadnres do conhecimento na tarefa
e tudo o nnais seja eliminado, polo menos na medida que possa ser
1n.1 as isto ent5° requer que os próprios trabalhadores do conhe-
cimento definam (mai d ou deveria ser a tarefa. 0 trabalho na produ-
tividade do trabalhador do conhecimento. desta maneira. comega por
pergu mar- lhes: Qua! é sua iarefa? Qual deveria ser? 0 quo pock set-
esperado de sac contribaicao? 0 (pre dificirlia a realizaçOo de vita ea-
r*,
e dew' SO' eliminculo? Os próprios trabalhadores do conhecimento
quase sempre pensaram Inuit° sobre estes questionanaentos e pndern
responde-los. EntAn logo usuahnente leva tempo e trabalho duro para
reestruturar suns tarefas do mod° quo possam realmente fazer a cnntri-
buicão em troca da qual estho send() pagos. Mas razor as perguntas e
agir em fungi'lo das respostas usualmente duplica ou triplica a produti-
vidade do trabalhador do conhecimento (segundo Drucker).

204. 'Vrja. t)ruck.cr. cm 142-149.

493
Capítuto 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

(2) Formular a produtividade do conhecimento requer que a imponhamos

a responsabilidade da produtividade aos próprios trahalhadores indi-
viduars do conhecimento. Os trabalhaclores do conhecimento térn que
gereneiar a si mesmos e so responsaveis por suas proprias contribuí-
cóes. É decisáo do trabalhador do conhecimento sobre o qué ele ou
eia deve prestar conta cm termos de qualidade e quantidade, e com
respeito ao tempo e ao custo. Eles devem ter atuonomin e esta suptie
responsabilidade.

(3) A inovacáo continua deve ser tornada parte do trabalho., tarefa e res-
ponsabilidadc dos trabalhadores do conhecimento,

(4) 0 conhecimento requer aprendingem continuo por parte dos trabalha-

dores do conhecimento, bem como ensinamentos também continuos
de sua parte.

(5) A produtividade do trabalhador do conhecimento náo é. pelo menos

nao primariamente, urna questáo de quantidade do resultado. A qua-
I i dade é táo importante como a quantidade. Definir qualidade no tra-
balho de conhecimento e converter a definicáo cm produtividade do
trabalhador do conhecimento é, pois, era grande medida, urna matéria
de definir a tarda. Requer a tomada de riscos dificeis e a deriniçáo
usualmente eontroversa do que silo "resultados" para urna determinada
organizacáo e ativídade. Mas, o que temo, até o momento, sáo princi-
palmente mais opinióes que medidas dizendo respeito á qualidade
uma g rande parte do trabalho do conhecimento. O principal problema,
entretanto, nao é a dificuldade de medir a qualidade, seno mais bem
dificuidade e, particularmente, os agudos desacordos na definiçáo
qual é e qual deveria ser a tarefa.

(6) Finalmente, a produtividade do trabalbador do conhecimento requer

que seja tanto visto e tratado mais como um "ativo" do que corno
urn "aislo". Em nenhurna outra área a di Cuenca é táo grande entre a
produtividacle do trabalhador manual e a produtividade do trabalha-
dor do conhecimento como cm suas respectivas economías. A teoría
económica e a malaria das praticas de negocios veetn os trabalhado-
res manuais corno um custo. Para ser produtivos, os trabalhadores do
conhecimento devem ser considerados como urn ativu de capilar".
Custos devem ser controlados e reduzidos. Ativos precisam ser ['ci-
to& ereseerem. Os traballutdores do conhecimento so proprietários do

105. Exemplos darro de urpon1111,`eICS que r .dur.irrol r,vu pe.suat canso ativas de (JpIt al 3i0 os clubes de Arrebol de prirneira
Iris:la A az:111110ode logadores abiurnentc Lderan(1), ¿• m inrcmi cnentu por ana l t u altivo .sparree liS há1lui4u de situ.r0r1
Jo debe de futebot.

494
 Gestäo de conhecimento

meio de produeilo. E conhecimento o quo possum. E este 6 totalmente

portavel e urn enormc ativo de capital. Porque os trabalhadores do co-
nhecimenta possuem seu meio de produgiio, sio moveis. Pode ainda
no ser verdadeiro para todos as trabalhadores do conhecimento quo a
arganizacilo precise mais doles do quo cies prociscm da organizavio.
Mas, para a maioria deles, d urna relação simbiótica na qual urn precisa
do outro em igual mcdida. A tare ía do gerência é conservar os ativos da
instituicZio quo estejam sob son cuidado.

Cada urn destes requerimentos, exccto, talvez, a iItinio, d quase exatamen-

te o oposto contrario do quo E requerido para aumentar a orodutividado dos
trabalhadores manuals. No trabalho do conheeimento, a qualidade nal) é o
minim° nem uma restricao. A qualidade e a esséneia do resuitado.

7.4.7. Riscos na gestao do conhecimento

Trabaihar corn o conhocinnento e tratar de adnninistra-lo c desenvolve-lo

pude ser acompanhado por cellos riscos. Podernos categorizar trés grupos
de riscos:

7.4.7.1. Riscos de T1

Muitos projetos de conheeimento derivam originaimente da TI. Isto acarre-

ta as seguintes debi idades:
— nem todas as novas tecnologias melhorarZio as arganizacAes;
— nem todo o conhccimento pode ser crnbarcado em sisternas de TI (sa-
l-mute o conhecimento explicit° pode ser infonnatizado):
— a visiio de armazenamento 6 limitada porque 6 urn enfoque estatieo e
algumas pessoas somente estho interessadas cm arnnazenar infoffna-
Oo; c
— nem todas as pessoas so capazes de usar ou cornpreender as tecnoIo-
gias do informacilo.

7.4.7.2. Riscos de gesUio

Desenvoiver c compartilhar a conhecimento é questa° de atitude e os ge-

rentes tern uma importante tarefa de dar o exemplo. Entretante, corn fre-
quéncia vemos quo a prapria gerénela constitui o gargalo no °stimuli) da
atmosfcra necessaria para criar o conhecimonto, várias rubes para isto:

495
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

.
— Falirz de coirfiança: as pessoas devem confiar cm que a ir-domina ° e
o conhecimento podem ser compartilhados e trocados. Os ernprega-
dos devem ser encorajados a compartilhar, mas para alguns deles isto
os tornará vulnerareis, porque sua autoconfianca é fraca e eles teráo
:necio de mostrar para os demais que possuem tim nivel insuficiente de
conhecimento. Para a gerencia existe tarcfa de ajudar seas cmpregados
a desenvolver suas habilidades e reconhecer suas próprias competén-
cias.

— Falta de clisposiçtio para companilluír o poder: as pessoas reconhe-

g
cem que o conhecimento é urn ativo que traz consi o poder que eles
nao desejam compartilhar coin outros. O resultado será urna organiza-.
çáo na que as pessoas estará() trancadas cm seus compartimentos e cm
suas funçes.

— Falta de tempo: Falta de tempo é utilizada com frequacia como razáo

para nao compartilhar informacao e conherimento. A manutencáo de
bases de dados, orientacties, marmais, módulos. descriOes de produ-
tos, etc., pode particularmente consumir muito tempo. Entretanto, a
geréncia tem a atribuicáo de dar a esta atividade urna alta prioridade
nos indicadores de desempenho.

— Falta de recursos: Mesmo que o modelo organizacional esteja compa-

tivel com o desenvolvimento da gesta° do conhecimento, pode acorrer
que a gel-inicia nao esteja clisposta ou seja capaz de organizar os recur-
sos (bases de dados, pessoal adicional para rnelhorar a qualidade e a
gesto do conhecimento, etc.).

- lsolamento perfeito: Coinpartilhar conhecimento é a frase chave. Urn

enfoque funcional para os empregados criara unta atrnosfera cm que
as pessoas atuaráo de maneira solitária. Isto pode resultar de urna
dispersa() geográfica de recursos, o chamado profissionalismo único
(urna contradieáo já que os verdadeiros proiissionais sao ansiosos para
compartilhar e oplam automaticarnente pelo ajuste inútuo corno me-
canismo de coordenacáo) ou a falta de compromisso organizacional.
A principal tarefa dos gerentes é conectar ein lugar de dividir o negó-
cm essencial cm tarefas individuais.

496
 Gestäo de conhecimento

7.4.7.3. Riscos organ izacionais

Podern s.er vistas guar° principais areas no process() de conhecimento nas

quais pode ocarrer friccao ou inadaptacöes:
— no se aprende o suficiente dos avanços no arnbiente relevante. Em
muitos casos, no h urna visa() clara de (intim. assim ô realmente im-
possivel deterrninar o quais idcias devem ser trabalhadas;
— naa assegurar conheeirnenta nova e existente: a conhecimento impli-
cit° 6 raramente, on tiunca. reaistrado c as processos de aprendizagern
individuals nil° sao transferidos pam urn process° de aprendizagcm
coletivo:
— o conliecimerno distrihuido, lova mull° tempo antes quo a co-
nhecirnenta nova seja reahnentc aplicado onde é rcquerido (leva muito
tempo antes gut.: as ernpregados novas tenham desenvolvida suliciente
conhecimento); e
— a conhecimento disponivel nao 6 comhinado porque as pessoas nao
sabein quern tern qua l conhecimento ou as diferentes areas de conbeel-
rnento corn frequência rub se comunicam bum mina corn mini. devido
falta de urn conjunto de conceitos compartilhados

7.4.7.8. Centros de capacitacdo tributária

Para promover c organizar a conhecimento rtas Administrayôes Tributd-

rias temos que enfatizar a importante papel das academias tributtirias e/ou
centros de capacitayao tributaria. A proposta de canhecitnento sera estrutu-
rada em estreita colaboracao com as divisöcs de GRII e Ti. Como &scrim
previamente, a aprendizagem organizacionai 6 a sintese entre organizar os
processos rclevantes, a autornacao e técnicas de in formacao relevantes c a
desenvolvimenta c exploravao de capital human° intdectual.

Devido aos dais principios mencionados acima (as pessaas aprenderao c

intercambiarao a conhecimento adquirido corn outros cm sua organizaçao
c u conhecimento organizacional exisicnte 6 Cormulado cm normas, vain-
rcs, regras. procedimentos e sistemas) a aprendizagem organizacional path:
ser descrita coma um process° de instituciatudizaçao. [in outras paiavras,
segwidojã assinalacto, 6 a process° par meta do qual as praticas socials tor-
nam-se suficientemente regulares e continuas, corn a resultado de o corn-
portamento dos membras da or g artizacao é nfluenciado pelas instituiciics
criadas.

497
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

A Figura 47 ilustra os passos essenciais no processo de gestáo do conlic-

cimento.

It eserivo e f
OnheC une nt

Dotenninar a
VIS g 0
im mg ooar o )
! Compamoor Usar Avairar
Morro:1s conhecimento que conhectmente conhetimanta conheer nonio
deve estar
Esiratégia dispoohol

Figura 47 - Pussos essenciais para a gesto do conheeimento

Podem existir alguns riscos envolvidos na rnetodologia escolli ida:

— qualquer modelo ou teoria é urna abstracáo da realidzule e nunca pode
ah:11E1 pr a situaç5o perfeita; um modelo é somerile urna renal-nema
para explicar a eomplexidade das atividades diarias;
— o modelo pode ser substituido em qualciner momento por urna meto-
dologia melhor; e
— a geréncia da Administraeáo Tributaria e o instituto relacionado da ca-
pacitaçáo pertinente devem decidir se a metodologia é ou náo útil para
prover orientaçáo con/ respeito á estratégia escolhida.

A Figura 48 oferece urna viso geral dos diferentes processos (e ativida-

des subjacentes) que devern estar estabeiecidos com o objetivo de alean-
car a viso e metas relacionadas para o desenvolviniento de urn centro de
capacitacáo. Esta visáo geral pode ser vista como cm modelo de blocos.
Obviamente, também terá sults limitaebes (pode llover mais processos e,
por conseguinte, mais atividades relacionadas). Entretanto. demonstra que
estabelecer um centro de capacitaçáo significa nula° mais que meramen-
te desenvolver cursos, organizar clocumentriyáo e convidar conferencistas.
Queremos destacar igualmente que o continuo desenvolvimento de cm
centro de capaeitacao requer o pleno apoio no apenas da geracia supe-
rior, mas tombém de departamentos meio tais como GRI-1 e Ti e, adicional-
mente, o comproinisso das unidades operaeionais,

A Figura 48 oferece urna lista de algumas prioridades para o desenvol-

vimento futuro da funcáo de gesto do conhecimento cm um centro de
capacitaçáo. Esta é a base para as atividades de projeto nas Trois é descrito
um enfoque de desenvolvimento organizacional envoivenclo os gerentes
intermediarios dos processos operacionais primarios no Administraeáo Tri-
butaria. O quadro está relacionado coal o quadro de hincos mostrado ao
final deste capítulo.

498
 Gestao de conheclmento

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499
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

Como mostrado na Figura 48, a sequéncia de atividades é, especificamente:

- definielio da missáo, visilo e objetivos do pessual de capacitaeilo;
- definieáo dos objetivos de GRI-I relacionados;
.
dermiçáo dos principais temas da GRI I e da politica de capacitaçáo
(grupos meta, níveis, áreas de especializaeáo. número de capacitado-
res, descriOes de pastos, remuneraçáo. recrutamento/seleçáo, capaci-
(açáo de capacitadorcs);
— avaliaeáo da situaçáo atual por meio de diagnósticos organizacionais;
- análise de brecha determinando as habilidades e competéncias 'teces-
sirias:
- determinaçáo das habilidades e competéncias disponíveis;
— o resultado das duas atividades antes mencionadas será urna visa° cla-
ra de qual será a capacitaçáo necessária para chcgar no nivel das habi-
lidades e compctéricias desejadas;
— os programas de capaeitaeáo requeridos podem ser projetados; e
— desenvolver a estrutura e os processos do centro de capaeitaeáo, hem
como a respectiva dotaçáo de pessoal.

A transferéncia de conhecimentos ocorre por lucio de estudos e conferén-

cias de trahallio focadas na identificaçáo das necessidadcs de aprendizagem.
do projeto de cursos e capacitaebes, c das habilidades dos capacitadores e
professores. O grupo alvo para este programa consiste na geréncia, formu-
ladores de politicas, capacitadores e professores do centro de capacitaçáo e
Funcionários dos departamentos operacionais e de apoio da Administraçáo
Tributaria relacionados. lima vez concluido, o Centro de Capacitacáo deve
desempenhar seu papel integral no enfoque de gesto de conhecimento
Administraeáo Tributária.

A Figura 49 ilustra urna visáo g,eral teórica de como o processo de coal-

partilhar e desenvolver o conhecimento deve ser integrado com o enfoque
sistematizado de armazenar dados e com as formas modernas de comuni-

500
 Gestáo de conhecimento

l'ilzura 49 - Integraglio do processo de desenvolv imento

e compartilfinniento do conheeimento

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501
Capitulo 7 - Recursos Hurnanos e Processos de Apoio

7.4.9. Avaliação da capacitaçilo

7.4.9.1. Introdução
A capacitacito é uma rerramenta essencial cm qualquer organiza0o cuja
ambigilo é a exceléncia na proposta de conhecimento.

A capaeitaçao tainhém t considerada como um mei° para melhorar o do-

sempenho de uma oruanizach'o. A politica de capacitgito de uma organiza-
Oo dove. desta maneira, retletir a estratégia organizacional a longo prazo
e setts objetivos devern ser desmembrados cm metas de tnais curto prazo.
A inda quo a capacitagdo tenha sido considerada tradicionalmente como urn
meio para melliorar as habilidades do trabalho. atttalmente as organizacaes
estrio olhando mais par uma perspeetiva holistica quo envolva as woes-
siclades de um individuo, das equipes ou Cti organizaçAo em geral, corn
respell° its mews organizacionais c o dcsempenho.

Por conseguinte. uma organizaciio patio Cen s d era r todo o process° de ca-
pacitat;..ilo con-io o estabelecimento de urn circulo de aprendizagem quo vin-
cula necessidades organizacionais, desempenho operacional. brechas ern
habilidades e conhecimento analisadas, e as respostas dos fornceedores de
capacitacdo e dos mecanismos de orientacAo c realimentaçuo. Urna cuida-
dosa avaliacilo do process° de aprendizagent ofercce uma percepcao sabre
como as brechas são dim inuidas e coma sat) alcancadas as metas organi-
zacionais. Este proccsso circular do capacitaciio e avallaytio d mostrado na
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Figura 50 - Process° circular de capacitaçlio c avaliaciia

502
 Gostáo de conhocimento

O tutor critico de sucesso na capacilnao é sempre o alinhamento entre o

fornecimento da capacitacao (por um departamento de capacitaeao ou
e as necessidades dos funcionarios. Os principais passos no desenvolví-
mento de um programa de capacittleao sao planejamento (formulaçáo de
necessidades), implementaçáo do programa e avaliacao e acompanhamen-
to. Existe ampla evidéiscia. entretanto, que nao é dada tanta importancia
á avaliactio e á análise objetiva dos resultados como ao planejamento
i mplementaçao.

fla dois enfoques gerais na avaliaçao. O primeiro é avaliaeao do processo

(tambem coribecido como avaliaçao formativa), ende o valor de um pro-
grama de capachaeao é julgado enquanto as atividades de capacitacao estao
cm andansento. Nesta etapa, as necessidades. o desenvolvimento e a entre-
ga da capacitaeao sao consideracties ehave para garantir que a capacitacao
será efetiva.

O segundo enfoque e a chamada avaliaçao externa; isto é, UED enfoque cen-

trado mais no resultado ao final das atividades de capacitacao. Lima per-
2unta chave é se as intervencóes foram alcancadas na forma declarada nos
objetivos de capacitaeao.

A aval inao *ida a urna organizactio a medir o valor e efetividade de sua

capacitaçao. É lambas urna exigencia institucional cresccnte onde aqueles
que tomam as dee:0es nao somente precisan-1 entender os processos, mas
tambétn controlar e atoar para melhorar os efeitos, e, da mesilla maneira, é
urna demanda económica. cm fuina° dos recursos (orcamento) que devern
ser alocados'''.

7.4.9.2. Conceitos gerais

Urn dos marcos maís int] tientes c populares para a avaliacilo da capacitacao
e aprendizagem sao os quairo niveis de avaliacao de Kirkpatrick.

— Nivel 1: Reacao apreciaeao ou sentimentos por 11111 programa; rela-

cionado com as percepOes dos estuciantes;
— Nivel 2: Aprendizagem — principios. ratos, etc.. que sao absorvidos:
tuna avaiiaçáo se objetivos da aprendiza2em sao alcançados;

204. Italawee. a. Revis;: iing Kirkpdrrirk's traxle12-in rrafization ajan academie ilainingrours,. Flevisitandn ti nodelo ita Kirkpa.
trule Avo 11.2.0.0 dr Ll m curso dc c.Ipao[alao acad¿mical . 96 Current Science 2Ujxn. 2K9) p. 272-76.
207, Id_
208. K11 kpairick, am L. Tedlniquo fiar ra .utuaiing training prognsms. (Venteas para Z.V4hAf pm/ramas de capacitaçáo)
Iuurn al uf 'be Arncricanz SOC iciy of Training and 1.1rwlopment { 1939} pp. 3-9.

503
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

— Nivel 3: Comportamento usar no trabalho o que d aprendido: uma

avaliacilo se o desernpenho no trabalho ë alterado como resultado da
ca pa c ta0o;
— Nivel 4: Resultados increment() cm producao, redttOo de cusios,
etc.; custo-bencticio da capacitacao.

A Tabela 31 resume us diferentcs niveis de avaliacio e as lerramentas de

arnostra que podem ser consideradas coin base no model° de Kirkpatrick.

504
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Gestáo de canhecimento

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Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

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506
 Gesto de conheeimento

Ent meados dos anos 90, Easterby-Smith foi capaz combinar quatro impor-
tantes aspectos para os fins de aval iacáo da capacitaeári=1"':
— M'Orar que a capacitacao funcionou ou leve um impacto mensurável
por si mesma:
— controlar, por exemplo: o lempo requerido pelos cursos de capacita-
pío, acesso a programas custosos fbra do trabalho, requerimentos de
consisténcia ou cumprimento:
— melhorar, por exemplo: a capacitacfro, capacitadores, conteúdo e for-
mato do curso, etc.: e
istn é, usando estbrcos de avaliacáo como contribuiçáo deli-
berada ito processo de aprendizagem cm si.

Entretanto, multas pesquisas e estudos discutem a medicáo da capacitacáo.

As rea0es podern ser avaliadas iniediatamente por indio de tittestionários
e entrevistas. Os principios da aprendizailern podem ser facilmente testados
por uni exarne, mas medir o comportamento prova ser mais dificil. Os re-
sultados finais e gerais de lodos os estiarcos de capacitaçáo sáo o produto de
intritos t'atores que so impossíveis de isolar para medir a eficréncia de cada
esforco. O dcsempenho é o resultado de lideranca. traballio cm equipe,
planejamento, uso de recursos. exigéncias externas. gesto do risco, con-
dices de trabailio, cultura organizacional. etc. O único t'atar mencionado
relacionado COM a capacitaçáo é o uso de recursos. Mas mesmo este fa-
tor compreende numerosos subratores tais como remuncraçáo, motivacáo.
recrutamento e selecilo. introducáo organizack e ao trabalho, ambicáo
pessoal, etc.: de fato, todo o conglomerado de atividades de RI-1.

Ao final, a gesto estratégica quer ver que os csforcos dedicados ao "pro-

cesso de produçáo" (a qualidade interna) conduzam a melhores resultados
das organizaciies (maior arrecadacáo, menos queixas e apelacZies, milis
satisfaeáo com o trabalho. milis reconheermento no ambiente, reduça o de -

custos administrativos e de cumprimento, etc.). Dito de mancira simples.

um "retorno sobre o investimento . O acúimilo diario de trabalho, entretan-
-

to, e urna materia de lidia de habilidade de descmpenho ou de produzir

acordo com as normas de qualidade. Entretanto, sempre existe o desejo de
capacitar os funcionarios de inodo que possam íiizer frente a estas normas
da maneira mais eficiente. Neste sentido, niki ha di rerenea no processo de
capaeitacáo de pessoal a nivel operacional (para utilizar os padres de con-
labilidade ou Ti) OU O nivel superior de inspetores e auditores (aquisicáo de
habilidades para usar as normas contábeis e legail).

209. Eas[caly , Srnn h. Id.. Evaloofing mi:urgen:mi Jevdepmerre. fruirsikg and niacaridn. ( M'aliando o de.cnvolvi mento da ges •
capaciaaláo educal50) Atdershon.Gower.

507
Capituto 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

Hitt'Imente, desejamos assintdar clue uma devida avaliaçao da capacitac5o

requer a participagzio das seguintes partes interessadas:
— participantes, estudantes:
- instrutores, prolessores;
— gcrentes dos estudantes;
— desenvolvedores de cursos;
— gercnies de capacitaçao;
u
- crcntes de RI-I;
— gerentes fmanceirost e
— gcrentes estratégicas.

7.4.9.4. Análise das riecessidades de capacitação:

urn porno a ser considerado

Lima atividade importante que deve ser realizada ô a antilise da brecha

entre as necessidades da organizacAo e as rccursas existentes. A inda que a
antilise this necessidades de capacitac5a (ANC) seja urn conceit° frequen-
temente usado, é entrctanto, urn 'lasso comumente negligenciado. A ANC
urna compilacão sistematica de dados para determinar onde estii° as bre-
chas nas habilidades, conhecimento e atitudcs presentes dos empregados
corn relactio as exiaaneias organizacionais per habdidades, e a anal ise da
implicacTio da inovagao e das expeciativas cm mutaciio do ambicate rele-
vante. Sc este pass° é negligenciado, o plant) estratélzico n5o é nada mais
do gut: a compilactio dos desejos dos gerentes.

A ANC pode scr rcaiizada para trt.*: niveis diFerentes

na organizaç5o, con Forme mostrado na Figura 5 I.

• Plano estratégico
Organizaça'n
Orçamento nacional

• Plano eslrategtco
•
Dr+isio unFdade ttsedasrtecessicfadesde
capacitacAo

• &sterna de ava1ia0o
in dnid uo • Plano individual de
desenvoKimerdo

Figura 5 AnAlise das necessidades de cupacitagdo

508
 Gesto de conhecimento

Urna ANC pode ser realizada de diversas manciras e usualmente o pro-

blema nao reside na disponibilidade de recursos suficientes, sendo mais
questa° da disposicao da oruanizaçáo no sentido de compilar os dados
relevantes para conduzir a analise neeessária. Algumas consideraOes ao
compilar dados sao as seituintes:
— inventario da doctimentacao existente (planos de negocios, relatorios
anuais, sistemas de informacao gerencial, descricaes de trabatho, etc.):
— entrevistas con' gerentes intermediarios (eles sao o vínculo crucial en-
tre os funcionarios. a administracao e as facilidades de capacitacao);
— entrevistas individuais dos funcionarios sobre suas necessidades. ante-
cedentes. expectativas e desenvoivimento projetado da carreira;
— estudos comparativos caín outras instituicZies de capacitacao relevan-
tes e analise comparativa com (nitras autoridades de receita pública;
— o resultado dos sistemas de avaliacIto;
— análise das raziks pelas que as pessoas deixarn a organizacao; e
— mudarlos na descricao do fluxo de trabailm e decomposicao
processos.

7.4.9.4.Amostras e ferramentas úteis

Amilise de Necessidades de Capacitavao

A ANC nao é urn exercício teórico, mas um plano de nao muito concreto
que endereça todos os aspectos importantes da organizaçao. A Tabela 32
oferece urna lista das principais áreas de interesse, as perguntas relevantes
que devem ser respondidas e as partes intcressadas envolvidas qu'ando urna
ANC é realizada.

509
Capitulo 7 -Recursos Humanos e Provessos de Apoio

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Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processas de Apoio

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512
 Gerentiando competéncias

7.5. Gerenciando competéncias

Deve ser fr.:ita distinçáo nas organizapies entre a maneira elássica de or-
ganizar o trabalho de acordo (L'off' as bribas bierárquicas e fazer uso da
coordenacáo vertical ro modelo de gerentes cm níveis) e a coordenacáo
horizontal (divisáo do trabalho com base cm claras desericbes de trabalho.
fun0- es e papéis relacionados). As pessoas sáo !Dais que sornerne sua t'un-
cáo ou o papel que rém que desempenhar. Multo cedo cm nossa juventude
já adotamos um padráo de cornportztmento que determinará pelo resto de
nossas vidas as opOes que ternos que tomar e os tipos de preferéneias que
ternos para nossa vida laboral. Mesmo o papel de líder pode ser ilustrado
por diferentes características. Urn pretere o papel do lider tenaz e decisivo,
outro opta por ser o ideólouo, urn outro o empreendedor, o seguinte scmpre
está desempenhando o papel de pai benevolente, cnquanto un] outro é o que
quer refletir e avahar.

Existem varios tipos de equipes com diferentes projetos dentro das organi-
zacóes. Estas equipes estáo dotadas com varias pessoas, cada urna da quais
com suas próprias características. Um dos pioneiros cm dcscrever que dife-
rentes cornpeténcias aparecem no ambiente de trabalho toi Belbin. A prin-
cipal ideia de Belbin é que as pessoas so valiosas para urna equipe guando
ténn personalidades relevantes e nao sáo duplicatas dos °litros membros'1".
Equilibrio é requerido dentro de urna equipe. Dela maneira, urna equipe
precisa de pessoas que sejam contrapartes urnas das outras. Desta inaneira.
poden' compensar a debilidade uns dos outros e fbrtalecer suas qualidades.
Com base cm pesquisa sobre características. Belbin desenvolver.' nove ti-
pos. Estes tipos térn dilrcntes características para desempenhar urn papel
adequado e evitar o comportamento. De acordo com Belbin, a diterenca no
desempenho é o resultado da Corma de selecionar os membros da equipe.
Ele acredita que na selecáo dos membros da equipe a énfase deve estar
no comportamento e personalidades. Os nove tipos de características de
Belbin srlo!":
— o homem de negócios;
— o pesqu i sad o r;
— o plancjador;
— o monitor;
— o construtor:
— o presidente;

211 M.. Management Tea ms. Ihey surtraf druf pa. [Equipes dr c.-1-esláck rilf que tal HM:n r fracr y.am) But.
tertrorth4leinentann. 199H.
211. Veta Apindier V111, Liderançat r papris

513
Capitulo 7 - Recursos Humanos o Processos de Apoio

— 0 cuidaclor,
- o trabalhador cm equipe; e
- o especialista.

Esta teorta podc funcionar coma uma ferramenta para a selectio dos morn-
bros da equipe. Par exempla, quando urn homern do negóelos deixa uma
equipe, dove ser substituido par um novo homem de negócios. Pode-se
dizer que as habilidades para o trabalho em equipe sal) necessarias para
desempenhar um papel na equipc. Agueles quo silo considerados pelos ou-
Eros coma "bons para estar cm nossa equipe" padem escolher o momenta
adequado para fiver sua conlribuicEio, mudar seu papel na equipe, limitar
sua contribui0°, criar pap6is para outros e encarregar-se dos trabalhos quo
<to deixados par autros. Dove ser considerado se estas qualidades sO - o ca-
raeteristicas inatas. E óbvio quo cuja naturcza i set- urn tnembro de cquipe
(alit & quando zeto possua as certilicac6es oil experikcias adequadas) sera
aceito prontamente, porque é considerado camo algu6rn quo está disposto a
Tazer sua pane c ntio desvalorizard as contribuiçOes dos demais.

E recomendado quo as responsaveis pela composiçito de equipes prestem

a mesma atencfio as habil idades de coopernila dada a °Laos talentos es-
pee iais.

A Administrag5o de Impostos e Aduanas da Holanda (DTCA) desenvolveu

5011 proprio sistema de gestão e desenvolvimento corn base na teoria de
Belbin. lgualmente, a DICA agregou alguns de seus próprios principios.
Cada membro tem cantrole de seu conbecimento, habilidades comunicati-
vas e capaz de colaborar em equipe. A DTCA desenvoiveu cinco perils de
diferentes tipos de gerentes. Cada tip° de gerente pode Fazer fortes contri-
buiçaes ao conceit() total de gerkcia. Os cinco perfis

— 0 organizadnr: Desenvolve ideias. metas, temas, etc., e coma imple-

menta-los a nivel operacional. 0 org.anizador 6 responsavel par pianos
de negocios, contratos de gestao e o process° de formulaçao de poll-
ticas.

— 0 prodittor: Alcanva as moms estabelccidas para a organizaçar o, 0 pro-

dutor ë in realidade a chele interne) da unidade. Esti interessado em
resultados, efieioncia, gestIlo do fluxo de trabalho, riscos de desempe-
nho, gestiio tinanceira e controle intern°.

— 0 gerente de qualidade: Mode as resultados e avalla us investimentos

necesstirios em dinheiro. capacidade e atencao. Est& interessado cm

514
 Gerenclando compet&nclas

rneffiorias da inCorrnaçáo gerencial e na monitoraçáo de processanten-

to e resultados. É responsável pela implementaeáo de proeedirnentos
de qualidade assim como do acompanhamento das auditorias, avalia-
Oes e pesquisas internas e externas.

— O condutor: Tem a habilidade de ser o ernbaixador da org.anizaçáo.

A figura principal pode ser urna "figura paterna" envolvida, mas cm
qualquer caso. é alguém que se conecta conn as pessoas. Estimula o
espirito de equipe. Mantém reintics externas e resolve conflitos. É
absolutamente esscncial que o condutor tcnha urna viso do futuro da
organizaçáo e seja capaz de comunicar-se con, todas as partes interes-
sadas no que concerne a esta estrategia.

— O gen:me de recursos humanos: o gerente de GRII desempenha um

papel baseado na habil idade para administrar os insumos cm recursos
humanos. É responsável pela qualidade e número de pessoas. Adicio-
nalmente, os processos tais corno n...crutarnento, seleçáo. introduçáo,
desenvoivirnento técnico e gerencia' e aeonselhamento so parte de
set] ambiente de traban-lo. O ambiente cultural e de trabalho é seu prin-
cipal interesse.

Os diferentes tipos de gerentes devem Fuer sitas contribui0es ao conceito

total de gesta° da organizaçáo. Cada gerente tem scus pontos Partes (e,
evidentemente, SCUS pontos fracos cm outros papéis). Neste campo, ele faz
suas contribuitffies. A Tabela 33 rnostra os diferentes criterios corn respeito
ás contribuiltics.

515
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Capituto 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

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516
 Gerenciando competéecías

Com os criterios de contribulçáo acima cm mente, cada gerente é respon-

sável por alguns resultados essenclais de sua organizaçáo. Os resultados
essenciais so produtos mensuráveis.

Para dar alguns exemplos:

Tabela 34- Resultados esscnciais cm furiçáo do perfil de competildo

Perfis de competéncia I Resultados essenclais

o organizador plano de negocios
contrato de gestáo
documentos de politica
o produtor resultados do contrato de gesto
o gerente de qualidade pesquisas
auditorias/avaliaçóes
relatório anual
o condutor relagóes públicas
imagem
o gerente de RH programas educativos
programas de recrutamento

O conceito total também baseado nos principios mostrados na Figura 52.

Perfis para competéricia

Organlzador
Produtor Diferentes
mi> Resultados
Gerente de Gualidade laa> criterios de
fundamentais
Gondutor contribulgáo
Gerente de RH

= concedo de gestáo letal

Figura 52 - Resultados essene1ais cm funetio do perfil de competieáo

517
CapRule 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

7.6. Gest5o de projetos

7.6.1. Introdução
A gestâo de projelos ern muitas organizaçoes 6 urn método popular dc tra-
bailie. 0 metodo difere muito this atividades regulares diarias. A raziio para
0 uso da gestrlo de projetos é aliviar as prcocupaOes corn a perenidade
da cmpresa. Usualmente sera passive! para urna Administrack Tributa-
ria fazer frente as mudancas reaulares na legislayiro tributdria. Entretanto,
quando, por excmple, ha a necessidacie de introduzir [lows processos ou
estruturas, otr quando a organizacao tem que /War corn mudanyas comple-
xas ou resultados incertos, ou se o nUmere e consequacias das mudanyas
afeta as preoeupaybes corn a perenidade da empresa, pode ser recomenda-
vel utilizar a Ferrarnenta de gestiio de projetos.

uma suposiyfro muito comum que a mera designagao autornaticamente

levara a urn projeto de sucesso. Desaforttmadamente, corn frequencia eSte
nfto 4 o caso. Para obter resultados dos projetos. so requeridos conheei-
mento c habilidades especiacos. As habilidades requeridas para urn gerente
de projeto sae tanto "duras" corn° "suaves". As habilidacles duras incluem
habilidades de planejamento. gestilo de risco, gestilo de qualidade c gestilo
de projetos. As habiiidades suaves incluem habilidades de lideranca e as-
sessoria, par exempla.

Urn gcrente de projeto sera responsavel por entregar resultados de acordo

corn es objetivos fixados corn base ruts expectativas executivas c do elientc,
ein tempo previamente especificado c usando recursos predeterminados.
succsso do projeto 6 baseado na forma cm que 6 preparado. organizado,
estruturado e controlado. ()taro fator critic° 6 corno o gerenre de projeto
colabora com membres do projeto, o executive de negácios e outras partes
interessadas. A ehave para uma t'rutifera cestito de projetos d ter urna clara
perspectiva de todos estes aspectos e gerencia-los efetivarnentc.

Todas as organizacCres complexas em geral e a Administray5o Tributária

em particular tern que lidar corn projetes altamente sensiveis. No mundo
da T1 e reengenharia de processes, geralmente est5o envolvidos numeresos
eonsultores independentes. A gerencia da organizaciro deve assegurar que
as mudanças da organizacao scrkr primariamente impulsionadas peio ne-
g6cio e nrio pela TI. As soluyiies de TI sempre devem ser urna ferramenta
para aIcancar os objetivos fixados pela organizack>. Muitos projetos tern
que ser administraclos dentro do context° de ambientes c eircunstaneias
ern mutavao, orcarnentos apertados. recursos Inunanos lirnitados e diferen-

518
 Gesto de projetos

tes expectativas, e usualmente tamhém enfrentará° os di ficeis desafios de

determinar o alcance das tare fas.

Esta seçáo discute as características essenciais de urna gesto de projetos

exitosa, cm suas diferentes etapas.

7.6.2. Definiçáo de um projeto

Existen] Ira possibilidades para organizar o irabalho. A Figura 33 ilustra

as difcrenyas.

Patinas
• Reperir-se a si De ,-icerdo core o plano Improvrseçáo
iresnio hoc
• Enfoque de • Enfoque de
procedimento processo
• Cerio 1 seguro • Vago
• Claro • Novo
- Boto conhec ido

--> Provisitribelade do enfoque e dos resultados

decrescente

Figura 53 - Enfoque e previsibilidade dos resultados

A defini0o aceitável de inri projeto é: aieançar 11111 resultado definido com

atividades precisamente descritas, por meio de urna organizas:Z-10 tempo-
raria. dentro de uin conjunto de condiçóes. Ao analisar os ingredientes
elementares de utn projeto &vemos reconheeer o seguinte:
— as atividades e resultados sao definidos;
— os resultados sao entregados de acordo com um plano;
— a pericia e capacidade requeridas silo cuidadosamente planejadas:
— existe necessidade de incluir e coordenar disciplinas para alcanor o
resultado desejado:
— será escolhido o melhor enfoque para um ajuste ao propósito do pro-
jeto;
— a razáo de urn projeto é inn caso de negocio válido (justificativa do
investimento);
— clara distinçáo entre as responsabilidades dos executivos do negocio
(proprietário do negocio; diretor geral, titular do departamento, dire-
toria ou. no caso de autoridades tributárias, um diretor de linha (divi-
sao));

519
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

— administraçao por exce0o (as etapas do projeto esttio forum laclas de

tat modo qua us funcionarios operacionais t6in ulna clara eompreenstio
do resultado desejado:
- os produtos so a base do plancjarnentot a
— o objetivo do projcto é entrettar prodittos e/ou serviços.

7.6.3. 0 caso de negócio

Como descrito acilllii, o caso de negocio ó o coraçâo do projeto. Sem a for-
mulaviio do caso de neaacio. o projeto serti urn fraeasso. Adicionalmente,
pock ser dito title nauitos projetos fracassarn porque a descrietIo do caso
de negocio cu as diferentes interpretacetes dos participantes, executivos c
beneficiários deixararn lugar pant °comer desvio do valor agregado deter-
rninado original do projcto.
0 que o easo de negócio deve definir 6:
— a quais objetivos os produtos do projeto stio bent:ficos;
- o valor attreaado Elite a organizagiio espera do projeto e pmdutos rela-
cionados;
— a consideracao dtt soluçao escolhida; e
— a andlise custo-beneficio da solucao escolhida

7.6.4. A organização do projeto

A organizaçAo de urn projeto de acordo corn certos principios universais
6 crucial para alcançar o 6xito requerido. A Figura 54 ilustra as funcaes
elementares.

520
 Cesto de projetos

Gestáo
corporativa

o
or. do
. . . oILLIAQ Cc\

o
o
Equipo da
pro Jeto
1 ;-(ri d ótó

-t4 o
o o
: -..-tr oloi e :to proym ', ---
e_.
o , o
, ti
ril
D
Gerente da Equipe

Figura 54 - Principios universais de orizanizaçliii de projetos

Coorderuxao do pmjeto: o corpo para o qual o gerente de pro jeto deve

prestar coritas com respeito no atingimento dos objetivos do projeto. A
coorderiaçáo do projeto deve ser vista como representante das partes in-
teressadas. Por exempIo, cm um pro jeto pequeno, o patrocinador pode re-
presentar os interesses do executívo. do usuário principal e da autoridade
técnica. enquanto cm unt projeto grande. a coordenacáo do projeto pode ser
l'orillada por mais do que os trés ou quatro membros usuais.

A coordenallio do projcto desempenha trés papéis:

— é a que toma as decist)es cm nivel gerencia' (superior);
— responsável por alocar o orçamento e os recursos para o projeto; e
— tem a responsabilidade de gerenciar o projeto utilizando as regras de
conducáo a distancia (isto e, administraçáo por exceeilo e somente su-
pervisionando a definiyilo do caso de negócio, o modelo de tempo e
planejamento, os resultados a entregar segundo os acordos, etc.).

521
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

Gerente de projeto: a pcssoa quo lidera o process° de gesfdo do projeto e

facilita o process° de equipc, e a quern t assignada a autoridade e responsa-
bilidadc para dirigir o projeto e alcançar scus objetivos, por mcio da gest5o
de projetos.

Outra dcfinicao; a pessoa corn autoridade pant administrar

projeto. 1st° inclui liderar o plancjamento e desenvolvimcnto de
todos os entreedveis do projeto. 0 gerente de projeto 6 responsá-
vel por gerenciar o oreamonto e o piano de trabalho. assim corno
todos os procedimentos dc gestão do projeto (gestilo do cscopo,
gestä° dos aspcctos, gestOo do riscos, etc.).

Equipe de pmjelo: o grupo central de gest5o, cncabecado por um gerente

de projeto c responsavci pela gestEto e resultado exitoso do projeto.

Segurança do projeto: ern geral, cada rnembro da coordenaciio do projeto

tern sua própria responsabilidade de garantir o projeto. Isto significa su-
pervisionar todo tip° de aspectos do projoto (progressos, qualidade, riscos,
executabifidade de pIanejamento c cronogramas, etc.). Algumas y ens (ern
grandes projetos), poder ser rccomendavel delegar cstas tarcfas a urn corpo
independente para o process° de monitoracdo.

Apolo do projeto: Apoio administrativo a equipe do projeto, assirn como ao

gerente de projeto.

7.6.5. Executando 0 projeto

Quando o projeto foi formulado. o case de negocio descrito, as respon-
sabilidades tornadas ciaras e as condicks organizacionais fixadas, onto
O projeto pode comecar. 0 planejamento a essencial para supervisionar e
regular a sequacia das atividades.
Os olemcntos de planejamento c determinacao de fases no projeto silo;
— definicOo e arnilise dos produtos c/ou servis,:os requeridos:
— icientificaçao de atividades e depenEncias;
— progratnacilo;
— andlise de riscos;
- reducOo de incertezas;
— estimuio da tomada de decis5es;
- mclhoria do controle do projeto;

522
 Gesto de projetos

inelhoria da interacáo entre demandas e soluçóes (alinliamento);

explicitar a disponibilidade de recursos: e
— autorizar o progrcsso.

Certos riscos (corn frequéncia imprevistos) podem aparecer durante a fase

de execucao do projeto. A alud isc de riscos é urna das atividades antecipa-
das na fase de planejamento do projeto. O que devemos ter cm mente para
sermos capazes de identificar riscos? Ern primeiro lugar, os riscos podem
ser categorizados em quatro tipos:

— Riscos internos: Riscos dentro do escopo do projeto e da influaeia

equipe de projeto.

— Riscos externos: Riscos fora do escapo do projeto e da influencia da

equipe de projeto.

— Riscos de profeta: Incerteza sobre a entrega dos resultados do projeto.

— Riscos de negócio: Incerteza a partir dos resultados do projeto sobre a

realizaláo da meta desejada.

Ncste momento é necessario mencionar um importante risco interno de

muitos projetos. A singularidade do projeto é essencial (urna tarefa especí-
fica dentro de 11111 marco de lempo limitado). Os projetos devem ser dife-
rentes das atividades relacionadas com as preoeupacties sobre perenidade
da empresa. Muitos projetos (e particularmente alnumas de suas ativida-
des) sáo meramente rotina clon atividades reguladas e no silo parte de
um enfoque de gestáo de projeto. O °vitro risco interno relacionado é o
fato de que se o caso de negocio do projeto é único, os produtos devem ser
al inflados corn a organizaçáo. Os projetos (e a equipe envolvida) devern
ser encerrados e os membros da equipe do projeto devem voltar para as
suas funcaes anteriores. As equipes de projetos emmuilas organizacóes
parecem ter urna vida perene e transfiwinam-se em urna parte integrante da
estrutura tecnológica ou das unidades de apoio ao processo.

Cada risco está relacionado com urna pessoa individual. Caso contrario.
o risco pode escorregar por meio de um sentimento mútuo de que todos
somos responsáveis, mas meu vizinho é um pouco mais responsável do
que eu. Urna pcssoa individual responsável será a proprietária do risco, e,
cm consequéncia, responsável por vigiar e monitorar o risco especifico e as
atividades e elementos de proeesso relacionados.

523
Capituro 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoto

A designaeao dc um proprietdrio do risco é tins dos passos do processo

de idontificaçao do Fiscus, ontic as riscos previstos so identificados c, se
possivel, analisados. Conjuntamente corn esta identificzwrio sfit) indieadas
as i mplicacöcs (consequénoias) para a projeto. Par nitimo, mas Mkt menos
i mportante, a process() do idontificaedo de riscos dove ser realizado (infante
(ado a projoto, jd quo as riscos identilicados desaparecerao, tornar-sc-ão
mcnos importantes. ou ohterdo outra prioridade, enquanta riscos ndo iden-
titioados aparecerdo.

fortemente rocomendado quo a process° do idontificacao do riscos seja

levado muito a sério porque larnece em ulna ctapa inicial tuna noydo dos
aspeetos de plancjamento, do divisdo em Cases e de accitacdo on implo-
[mimed° do projeto. A simulaedo e jogo de papéis podem sor muito nick
no inicio do projcto e também constituem unna boa forma do Pacilitar
construed. ° do sentiment° de unido entre as membros da equipc do projeto.

Os diferentes atores na gestd° de projetos tambem tan diferentos responsa-

bi I idades no process() de identificacao e gestdo dc riscos:

— 0 executivo de negócio tern a responsabilidade geral tie todo a siste-

ma de gestd° de risco (incluindo a avaliacd° e eestdo dos riscos do
projcu).

— 0 gerenie de projeto tern quo cumprir as scguintes obrigactics: idea-

tificar e registrar as riscos, realizar a analisc de risco e planejar
inedidas de controle necessarias e rclacionadas.

— A coordenacao do piv.jeto tern o dever primario do informar a gerente

de projeto sabre a oxist6ncia de riseos externos, assirn coma a tarela
do tomar as decisoes necessdrias corn respeito as ineditias propostas.
Adicionalmento, dove mcdir os custos this inedidas c idontificar c con-
'solar os riscos do projeto. Finalmente, a coordenacao dove assegurar
de quo o enfoque dc risco do projeto esteja alinliado corn as gestties
organizacional e de program: da organizaedo.

7.6.6. Segurança de qualidade

A equipe do projeto 0 a gercnte da equipo cm particular sdo responsdvels
par entregar a resultado esperado (produtos e serviços) de acorda corn as
padröcs reconllecidos. Podern ser identificadas trds principals categorias de
gestao do qualidade:

524
 Outros processos de apoio

— Qualidade do projeto: o (pauto o número total das características dos

produtos e serviços satisfaiem as expectativas.

— Qualidade do processo: o quanto as atividades srio executadas.

— Oualilkrde do prado/o: o quanto o produto supera produtos similares

e o quanta o produto cumpre com as regras e regulamentos (incluí rido
os padri5es de qualidade).

7.7. Outros proeessos de apoio

A gesto de recursos hurnanos é usualmente considerada como o processo

de apoio primário; entretanto, desde a perspectiva de administrar e dirigir a
organizayáo suavemente, há mais. Os processos de apoio so as funQües de:
— pessoal (de GRID;
— sistemas de informacáo;
- organizaçáo;
- tinaneas;
— adin inistra0o: e
— instalaçúcs (aeomodaçaes) e facilidades.

7.7.1. Finanças

axiomático que o financian-lento eficiente dos principais processos é urna

condiçáo de apoio importante. Os aspectos mais significativos a este res-
peito sáo:

- Gestao de orcamoiro: lnclui a preparaçáo anual do orcamento e as

estimativas multianuais, processamento das mudancas t'unas no orça-
mento da Administraçáo Tributária (por exemplo, costos executivos
cm relaçáo com nuniatwas nos regramcntos mi novas tarefas), deter-
minar a distrihuiláo do orçamento e a monitoraçáo mensa] e apresen-
taçáo de reiatórios sobre a execucáo do orcamento cm termos tanto de
ingressos como gastos.

— Reaswliaçiies finunceiras: Pesquisas dirigidas a um demento especifico

do orcamento. executadas anualmente a hm de avahar se e corno podem
ser diminuidos custos SC111 li mitar demasiado a efetividade das políticas.

525
Capital° T - Recursos liurnancis e Processos de Apoio

— Politica de compras orr provisoes: a politica do compras se prop& a

alcançar beneficios financeiros e de eficiCtncia mccliante a concentra-
cila das compras e padronizaciio dos contrates a ser celcbrados a nivel
local ou de divisao.

7.7.2. Instalaçoes e facilidades

Em goral, os funciondrias em qualquer nivel devem dispor this melhares
instalacaes c facitidades possiveis, quo [hes possam ser praporcionadas
pela Administracao, a Elm de possarn rcafizar seu trabalho. Como as custos
de pessoal usual mente so as mais altos, a investimento nas instalacöes
equipamentos necessiirios para realizar a melhor trabalho passivel um
gasto saudavel. Materiais pobres. desatualizadas on em mau estado geral-
mente requcrem numerosas adapta0es. Ista leva a atrasos c consequente-
mente, uma dentora na praduciia, quo no final das contas é mats custosa
quo a material nova c conti vel. Uma cadeira velha ou fraca, ou ulna [Liz
interrnitente, par exempla, padcm levar a fltdiga fisica, a quo reduz a pro-
duçila individual.

Urn ponto irnportante de atericao é a arganizaclia da iirea de trabalho. Em

geral, as pessoas quo cositimarn falar entre si cam frequacia &vent ser
alocadas proximas. A proximidade fisica d urn later esscncial para
nar a regularidade do contato. Trabalhar em antra parte do edificio au em
antra andar resulta ern uma restricaa significativa do cantata.

Os fornecedores de moveis do escritório realiatram estudos sabre as con-

figurnites mais funcionais. Diagramas de "fluxes de trabalho" indicant
canto padem ser projetados da maneira mais estrategica as espaças de eir-
cultwita, salas do trabalho, salas de arquivo e as mesas. Ao prqjetar um
gabincte, vale a pcna levar cm conta a funcionaiidade. porque beneticia
produgAo.

7.8. Tecnologia da informactio

Esta se0o foca a inforrna0o na Administraciia Tribut5ria. Inicialmente

esquematizamos a essll'ncia dos sistemas de intbrrnacito, antes de desercver
as consequacias part a amattizaqiia.

Ao longo das trZs nItimas décadas as Administravies Trihutarias few inves-

tido consideravelmente em T1, e praticamenic no ha nenhuma autoridade

526
 Tecnologia da informagáo

tributaria quc nao tenlla urna estratégia de negócio eletffinico. Atualmente,

mitos contribuintes manejan-1 seus assuntos tributarios por mcio da Inter-
net e obtém a int -hm-11 4'o necessaria nas páginas web das Administragóes
Tributarias. I Ioje cm dia, náo cabe dúvida alguma que o processo de Ti é
parte integral do negócio essencial. do planejarnento estratégico e do orga-
mento e ciclos de investimentos da Administragáo Tributaria.

7.8.1. A esséncia dos sistemas de informaçáo

Existem varias razOes para que as Administragóes Tributarias foquem a
TI e projetem urna estratégia especifica para a mesilla. Os seguintes sáo
elementos de unia política de Ti:
— as Administrage)cs Tributarias sao esscricialmcnte organiza0es que
processam e geram informagáo:
— TI é urna condigáo necessária. ¿linda que nao suficiente;
— TI e sistemas de informagáo eonstituem tim mcio e náo L1111 fim da
administraglio de impostos:
— projctos de modernizagáo (e sua gesto) sáo na realidade projetos de
engenbaria;
— devido á disponibilidade da TI cm muitas plataformas e á acessibilida-
de por diferentes usuarios. a integragáo de sistemas complexos de TI
tornou-se cm urna profissáo cm si mesma:
— a coesáo entre tecnologia, arinazename.nto de dados. requerimentos
de usuários, sinergia com os processos. estrutura e responsabilidades
organizacionais, seguranga de dados e intercambio de inforrnaçáo re-
querem um forte enfoque na arquitetura de TI;
— um sistema tributario de informagties pode ser definido como o har-
dware. software, bases de dados, equipamientos de comun icagáo, pro-
cessos manuais e automatizados e conbecimento especialista necessá-
rios para ~verter os dados nos produtos e resultados de inforrnacao
desejados;
— sistemas de inforrnagáo consistem de bases de dados e urna série de
sistemas envolvendo operaebes, controle, dccisties, seguranca, coma-
nieaciies, produg.áo, consultas e relageles com outras instituigi5es públi-
cas c entidades colaboradoras; e
— a operagáo de um sistema tributftrio de informagbes está dirclamente
relacionada con-1 seu ambiente e o sucesso de sua operagáo será deter-
minado, entre mitras coisas, dentro do contexto tributario, pelo sistema
tributario e suas regras legais, a estrutura organizacional e os recursos

527
Capituto 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

humanos da administracfio, 0 apoio politico dos autoridades a gestrto

tributdria, os clientes externos e internos (contribuintes e funciundrios)
e ogentes externos (bancos, agëncias colaboradoms. informantes etc.)
e outras instituictics pithlicas que intcragern corn o sistema de intbr-
macao.

As Adrninistracocs Tributarias so essencialmcnte organizaei5es que pro-

cessom e geram inibrmat,75°. A revolucao do nit() mudou esto prerro-
gativa. c otraves das d6cadas as insumos dos AdministroOes Tributarias
sto inlormacZio c seus produtos so informa0o. A pirOnt icic de informoeao
mostrada na Figura 55 mostra que, na base, a ormazenamento de dodos 6
essencial. Como utilizar os dodos em certo context° fornece informaçao, c
a in rorrnacdo 6 a insumo para analisor c prcdizer os resultados desejados.
Na parte superior vernos todos os sistemos baseados em experioncias, tra-
dicao de analises. metodologias usadas, ajuste mntuo, requerintentos do
trabolho. etc. A piramide de in1ormac5o existc ha muito tempo, mas, gracas
TI, o arrnazenomento c disponibilidadc de dados estit Sc tornando mit°
mais eficicnte c. g racas a nossos sistemos intbrmatizados. temos acesso
informa0o.

Como exemplo, pode scr Feita uma comparaçao usando tuna caracteristica
do Internet disponivel a nivel mondial pant fazer umo reserva de 'hotel:

Os dodos klo as nomes dos !midis. ciassilicacito, acomoda-

vacs e iari tbs. Conjuntamente corn a disponibilidade. este Ibr-
nece ao usuiria a in formaeSo sabre se o hotel esti nu nao !lyre
para ser reservado. gracas a realimentayio dos usuarias.
podemos ver se o hotel 6 recomendado nu us servieos estrio
acordo corn as expecrativas e se vale o qui: cobra (analisc).
Os provcdores utilizam muitas caracteristieas reenicas para
reservar serviços e pelo uso re g ular a chente ganho experiem-
eia ( toi3, conheeimento), c pode dar ao provedor urn registro
pessoal de seu uso do sitio web.

Pam uma Adrninistraçao Tributaria, a funcionalidade no é diferenie e o

process° procede des& os dodos simples (nnmero de identificaçâo tributa-
Tia, endereços, registro t6cnico tributirio, etc.), perco iTendo a eadvia inteiro
c, no parte superior. \Tinos sistcmas bascados ern pessoas tais coma Midi-
gencia, pcsquisa. capacitacao e desenvolvimento, c planejamento estratégi-
co. processos (me nao poderiam existir sem tuna oreanizacilo disciplinado
dos dodos e in forrnacöcs.

528
 Tecnoiogia da informagáo

AL3k
Análise

ar nformaçáo

Figura 55 - Pirámide de inibrrnae5es

A Ti é urna condicáo necessaria, ainda que nao suficiente. Os computado-

res, programas, comunicaybes, bases de dados. procedimentos e sistemas
especialistas silo necessários, ainda que nao condiyties suficientes para fa-
zer a gestan da Administracao Tributaria mais eficiente, já que estes esfor-
yos devem ser realizados simultaneamente com outras Z1032S de grande re-
levancia, tais como decidido apoio político, vontadc real de administrar os
i mpostos e compromisso e partieipayao efetivos de todos os funcionarios
da organizzytio. Deve ser enfatizado, entretanto, que a E e os sistemas de
in ffirmayao sao um meio e ntlo urn fim na gestan tributaria. Neste sentido, a
identificacao e definiyáo claras e precisas dos requerimentos de inforrnayao
de todas e cada tima das áreas funcionais, processos e ciclos derivados da
relayao Administrayao Tributaria com o contribuinte sao t'atores chave para
o projeto e desenvolvimento dos sistemas de infortnayao.

Mencionamos anteriormente que a gestan de projetos de modernizayao

constitui um verdadeiro projeto de engenharia. lim projeto para moder-
nizar urna Administrayáo Tributziria que contenha o projeto e desenvolvi-
mento de sistemas de informayáo deve ser administrado como am signi-
ficativo projeto de engenharia. Isto é, o projcto deve ser organizado com
urn líder responsável; devem ser reitos projetos conceituais e detalhados

529
Capitol° 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoio

dos sistemas, c estes nItimos devem ser cxecutados corn a participaçao dos
especialistas tributdrios da organização c ser aprovados pelas autoridades;
a axecucao das atividadas devc ser planejada, omanizada e supervisionada,
Os programs e sistemas devam scr testados antes de sua implementac5o;
usuários e operadores devem scr trcinados; c os sistemas devem ser docu-
mentados e forrnalmente entregados. Dcsta maneira, uma inctodologia es-
trita a comprovada deve scr aplicada para eumprir corn o piano antecipado.
As 'ivies aprendidas a partir da adequada gestiio de projetos (veja 7.6) stio
essenciais para o éxito c implementacdo de projetos de TI.

7.8.2. A Administração Tributiria e a TI

A cfetividade das Administraqiies Tributarias depende, em grande medida,
da disponibilidade de sistemas de info:maga° efetivos. TarnbL'm 3 urn rat°
indiscutivel qua as novas realidades do mundo c as crescentes necessida-
des a expectativas da sociedade impOem desafios cornplexos s administra-
Oes. Estas sal obrigadas a favorecer a competie5o justa entre os di ferentes
agentes econOmicos, reduzindo efetivamente as brechas do descumprimen-
to tributário a aumentado substancialmente sua produtividade em terrnos
da arrecadaçao tributaria e inelhorando setts serviens a irnagem perante os
oHms da sociedade. Estes latores obligati, as Administraciks Tributarias a
empreender mudanças profundas c radicais em curios espaços de tempo,
coin respeito a tbrrna pela quai os impostos s5o administrados.

A solucao reside cm entientar o problerna desde uma perspectiva holistica,

eonsidcrando nao sotnente a estruturae5o de sistainas de informaetio elati-
vos, mac também aspectos fundamentals tais coma:
— suficiente apoio politico e vontade formal de guar a mudança,
— maxima revisfto e simplificacdo do sistcma tribut5rio do pals;
— um código tributario barn cstruturado e adequado;
- utna legis145o tributdria ciara, pracisa a detalhada:
— ama Administra0o Tributária corn autonomia téenica, administrativa
financeira a reaursos para sua gesttio cticiente;
— uma cstrutura organizacional adcquada qua possa promover a gest5o
efetiva mediante a delegag5o de responsabilidades. processos de ges-
t5o afetivos e uma adequada re145o fisco-contribuintc:
— estratégia plane jadas de curio a long() prazo para a iniplernenraçao mo-
dular c gradual de sistemas dc informa0o qua possam implicar uma
nova forTnit de gastric' tributária, quo possa seracompanhada de progra-

530
 Tecnologia da informacáo

mas de capaeitrwáo dos thricionarios e mudanças profundas na cultura

organizacional da Administracao Tributaria;
— todos os sistemas de informaçáo e bases de dados tributarios devem
ser integrados e devern estar disponíveis as ferramentas requeridas
para cornbater o descumprimento tributario, facilitar o cumprimento
tributario e satisfazer os requerirnentos de in ronnacáo aos niveis ope-
racional, gerencia' e de controle interno, para a gestáo efetiva de urna
Administracáv Tributaria moderna; e
o desenvolvimento e profissionalizaeáo dos recursos humanos e segu-
ranca de que sua continuidade e perrnanéncia é totalmente indepen-
dente das mudanyas políticas.

7.8,3. A tarefa permanente da TI

As autoridades tributarias tém que tratar a TI corno unt rator constante cm

todas suas decisiies estratégicas e operacionais. Qual é a agenda atual para
o desenvolviniento da TI e quais &vidas e tarefas devern ser enfrentadas
no planejamento a longo prazo e requisiciks de orcamento? a Administra-
eacr Tributaria Argentina (AFIP) realizou tal inventario:12:
— desenvolver novos servicos, com sistemas de interas,:áo direta com os
eidadaos por ineio da Internet e integraçáo cm tempo real entre apli-
erteóes;
— desenvolver um novo sistema altamente integrado, estavel e eonfiável,
que permita inelhorar sensivelmente as Ihnciíes operacionais e de con-
trole da organizaçáoi
alcancar a integraçáo total dos sistemas existentes e garantir que as
bases de dados sejam atual izadas cm tempo real,
— i mplementar um sistema único de autenticaçáo e autorizacáo de usua-
rio seguindo o modelo de autenticaeáo eletrónica, aplicável cm todos
os sistemas e capaz de sustentar mithóes de usuarios e identificaOes;
— i mplementar um sistema de arquitetura único. homogéneo, estável e
controlável para todos os sistemas da oreanizaçáo;
— projetar plataformas de desenvolvimento de sistemas padronizadas;
— aplicar metodologias de desenvolvimento uniformes;
— unificar e fortalecer a rale de telecomunicagbes;

211 S rrairpr /liman of íhe ;CTS.. Diltnornas posoll by dm rurrerm en ytmnntrni (P)sne) smenlo esIracéglco das 'FIC.S:
apnesnIsdus reir. ambiente :Susi). spresentadn durante Assernbteis Geral dn CIAT iSantn DorninBn.. Abril 2009) pela
Adrn ini racibn Feder:11dr
. Ingresos. Palizas de Ary,enti ns (A F IP).

531
Capitulo 7 - Recursos liumanos e Processos de Apoio

— i mplement:1r ferramentas e praticas de manitoração para tados as ser-

viças proporcianadas;
— dclinir c desenvolver as padraes de servieos de interact para o forneci-
memo do serviços de govern() a negócias c de govern° a govern() corn
Li ma tecnologia Unica;
— atimentar as velacidades dc detee0o. diagnóstico e soluçaa de proble-
Inas e incidentes;
- fbrtalecer a estrutura de TI para medir e satisrazer as niveis de serviços
acordadas: c
levar a cabo a reengenharia dos sistemas preexistentes para adapta-los
its novas arquiteturas.

reolmente divertido... Eles sempre clic= em "Instalar"

sem ler o contrato de licença.

Caricatura 12- par Dominique Deckntyn. stock no. Men 24

Chaos a emit lista podemos chegar a ccrias conc1us6es clue ‹io.essenciais

para calender ci dinamica da Ti:

— A TI requer planejamento e, aqui, já somas confrontados corn urn dos

mais iinportantcs riscos da estrat6gia de T1. Os benclicios da Ti co
ii

532
 Tecnologia da informagão

bascados no planejamcnto a longo prazo c son-lente podem ser alcan-

yados se a gerência da Administrayao Tributaria (corn o apoio
Co neccssArio) puder projotar, investir e alinhar os recursos alciin
model° do planejamento normal no ambientc politico. orçamentario
e economic°.

— Para o investimento ern Ti, é mportante quo o model° oryamcntario

niio esteja I imitado an cielo orçamentArio anual do tosouro. Os custos
do investimento e manutenyzio e os canhos de oficiacia calculadas
sonnente possivois corn programa de planejamento a lung° prazo. Isto
tom como consequ&icia quo os entes controladnres (comite nacional
de auditoria, comitt!..s parlamentares, divisilo de plancjamento c contro-
ic do tcsouro. etc.) tamb6m l m quo foliar em coma o pIanejamonto a
longo prazo (00010 5-10 anos para projetos finicos do TI).

— Antcriormentc tbi feita referenda A nocessidade de um born ontbque

dc gestao de projeto. Muitos projctos de TI já começam como um fra-
easso por tatores como falta de delini0o de um on mais dos seguintes
aspeetos: caso de negócio. projcto funcional relacionado. inventario
stilido do riscos, modeio orcarnentArio realista, definieilo de momentos
cruciais do docisao, ch.:mentos de commie, piano de comunicayfio e
sistoma do apresentayiio de rolatórios coot advcrtOncia cm ciapa ini-
cial.

— 0 projeto de uma arquitotura de Ti d crucial. A arquiletura orcrece tuna

resposta para:

— a descricAo do projeto fundamental do sisterna de informaerio:

— os di ['cronies componentes do sistema:
— as reiaçoes dentro do proprio sisterna e corn outras aplicayöes no
ambiontc;
- os principios escolhidos pant projeto e evolnytio.

— E dificil quantificar, c As vezcs impossivol, prodizer o resultado da TI.

Devemos abandonar a ideia de quo a Ti d somente automay5o dos
proccssos existentes. Sc fosse assim, seria flied predizer o resuitado
e seria possivel calcular a eficiacia de substituir cosmos recursos hu-
manos pela automagAo. Entretanto, a introduyAo da TI tern sun propria
dimensäo. A introdue5o do lntemet, tolefones colulares ou o us° pos-
soai de cornputadores portateis e leitores eletrônicos raio constituem a
substituiyilo do scrviyos fora de moda. mas uma nova forma de viver
c trabalhar, A pergunta no d quAo dicier-Ito t: a nova tecnologia c o

533
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apoío

que substitui ou apoia melhor que as facilidades anteriores, sena() mais

bem como integrar a nova característica na organizaçáo moderna. De
nada serve á TI sempre examinar quais sao os beneficios era custos e
ingressos das novas tecnologias. Talvez uma Administraçáo Tributa-
ria clássica COM formularios, livros de revistros cm papel, mu scrvico
telefónico remoto e selecao para auditoria manual e por buril senso
seja mais barata que a moderna Administraçao Tributaría impulsiona-
da pela TI. Quem sabe? Entretanto. os servicos prestados nao esto ern
linha com as expectativas do grande público. Exernplos ilustrativos
sao aquelas Administracóes Tributarías que inieíaram seus programas
de modernizaçáo nos anos 90 (Chile, Estónia, Malásia, etc.) e introdu-
ziram imediatamente as vantagens da moderna tecnologia de informa-
ca p e comunicaeari. A revoluvao da TI proporciona a estas autoridades
tributárias o nteio para modernizar e fortalecer sua administracao com
investimentos razoáveis e controláveis. Elas nao tiverarn que migrar os
processos existentes para urn ambiente de TI. mas pude.rain criar novas
dimensZies, métodos de trabalho e comunieniies com os contribuintes
graças ás facilidades da TI disponiveis no mercado comercial.

— O setor público, ao contrario do setor privado, tem mais restricaes para

incorporar, renovar, capacitar. promover e incentivar SOUS recursos hu-
manos. Estas restriOes limitara a veiocidade para responder a novas
exigéncias ou aprovar novas tecnologías. Entretanto, teinos visto que.
devido a novas e maiores exigéncias pelas partes interessadas exter-
nas, e á complexidade do tratamento tributario, simplesmente bá mais
demanda de funcionários tributarios, A introduçáo das tecnologias de
informaçáo difieilmente reduziu o número de funcionarios. O desafio
é prover mais ou que o pessoal existente esteja disposto a adotar no-
vas metodoloeí as de trabalho e se desejarn ser capacitados. A pergunta
atualmente nao é se o número de pessoal tem que ser reduzido, senáo
mais bein qual é a qualidade do pessoal.

7.8.4. Arquitetura de TI: liç-óes aprendidas

Ern seOes anteriores explicamos a irnportáncia de contar corn urna arqui-

tetura sólida de TI na Administraçáo Tributária. A arquitetura é o mapa, OU
projeto funcional, que conecta os diferentes processos, usuarios e reque-
ri mentos técnicos. Na Holanda, a agéncia que desempenha um papel no
apoio no setor público para projetar a in fraestnitura do TI listou as coisas
que "devem e nao devern ser feitas" guando é estabelecida urna arquitetura
de TI:

534
 Teenoiogia da informação

- I mpedir a situaeao em quo a organizactio considera quo a arquitetura

i mpulsionada e projclada por engenheiros de TI externos. A meto-
dologia c arquitetura silo o modelo para fazer as scleOes adequadas
na tereeirizaci-to c seleçao dos vendeclores corretos e, por esta raztio, o
conhecimento requerido dove scr intern°.

— A arquitetum de T1 uma referacia e no um document° estatico. Os

principios silo clementares. mas as solueties escolhidas podein diferir
coin o tempo. E urna orientaciio, consistindo mais na viagem em si
mesma do quo no destino (isto é, construida sobre tlexibilidade).

— Considere nib somentc as solur,70es c tecnologias desenvolvidas no

setor pnblico, mas também vigie os avanços no setor privado. particu-
Iarmente se também ha numerosas relaçiies operacionais corn o setor
de negócios.

— A arquitetura de Ti nib é um process° isolado. nnas dove estar alinha-

da con] o desenvolvimento organizacional. Desta maneira, é parte do
process° de mudanea corn a dinfimica requerida de organizar compro-
miss°, interniio e coinunicacAo aberta.

— Scmprc trate de evitar introduzir uma nova "ültirna novidade". A ar-

quitetura do TI urn processo de alinhamento que somente pode ser
exitoso se os processos principais C requerimentos administrativos re-
lacionados form reconhecidos,

— Evite a linguagem excessivamente técnica ou politicamente correta.

Seja clam e transparcnte,

— Use a arquitetura de T1 como referéncia e tome cuidado das correla-

çoes essenciais corn o projeto organizacionaL tarefas c dcsempcnho
permanentes, process° de mudança e gestii° de riscos.

- Encontre o equilibrio correto entre compromisso c urgéncia para usar

a arquitctum de Ti.

- Crie as pré-condiçiies para o USO correto da arquitetura de TI (funcio-

nth-los corn habil idades e trcinamento dedicado).

- Por Oltiino, mas tido menos importante, assegure-se de quo a visiio e

arquitetura di T1 inte g rem a agenda gerencial. Para as Administraçöes
Tributárias. urn membro di diretoria dove ser responsável pela carteira

535
Capítulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

de TI. A nivel operacional. um dos rnembros da equipe gerencíaI

bérn eleve ser responsável pela implernentaçáo e avaliaçáo da TI.

7.8.5. Condicóes e critérios críticos

Já descrevetnos a delinicáo de um sistema de informaeáo e as metudologias
a serem consideradas. Esta seco e.sboca o que o sistema de informacáo
básica deve prover Administracáo Tributaria e. neste contexto, nos refe-
ri mos aos elementos chave de tal sistema, os quais so independentes do
sistema específico cscolltido.
Um sistema tributario de in Corinne -1es deve permnir á Administracáo
Tributária:
— identificar todos os contribuirnes;
— ter disponivel mit registro de contribuimos permanentemente atualizado;
— dispor de proccdimentos e meios suficientes disponíveis para uma am-
pla e efetiva informacáo e assisténcia ao contribuinte;
— garantir a conliabilidade e quaIidade da infOrmacáo tributária e corita-
bil armazenada:
— integrar toda a in formayáo tribirtária dos contribuintes, a fim de ter
consciéncia precisa de todos os dados que afciam sua siteraçáo tribu-
táría, incluindo informaçáo sobre impostos sobre o comércio exterior;
— controlar o cumprimento dos contribuintes com sitas obritutOes tribu-
tárias: isto é, estar consciente de seu comportamento tributario;
— detectar prontamente e tomar açáo cm reinan con] os contribuintes
omissos e descumpridores:
— cruzar os dados declarados pelos contribuintes com outros dados de
tereciras pessoas para determinar a conliabilidade das declaracaes
apresentadas e realizar tantos cruzamentos de informacáo quantos se-
jam necessarios para levar a cabo verificaç3es profundas ou controles
massivos, confin-me apropriado:
— detectar e tomar acáo contra os eontribuintes evasores;
— notificar e intimar prontamente os contribuirnes guando sáo detectadas
diferencas que surjam de scu comportamento tributario;
p
— garantir a uplicaclio do re ,irne de sanceks estipulado pela lei;
— introduzir e Formalizar procedimentas de arTecadacáo mediante
arrecadereáo voluntária e coereiva;
— dar seguimento e controlar todas e cada urna das diferentes acaes
ad In in istrat vas; e

536

— garantir o controie de gestito (auditoria ink:ma) das diFerentes Areas
que cornpreendem a Admirtistraçiio Tributaria e lornecer
Tabcia 35 - Fatares criticaii.; de sucesso de um born sistema dc informagao
Fator critic° de sucesso
Acessibilidade
Compreensibilidade
Entrega tempestiva
e dentro do orgamento
Uso de tecnologia
Confiabilidade
Capacitagao do usuarios
Esfera de agao
dos gerentes (1)
Esfera de agao
dos gerentes (2)
Lirnitacho
Tecnologia da infarmagho
Risco
Exercer a devida precaugao e garantir regras
de seguranga ;Dela transmissao de dados.
Nem todos os usuarios tern os mesmos
antecedentes. Esteja atento para nao aborrecer
usuarios experientes e nara superestime o
connecimento dos novatos.
Em termos de projeto e introdugao do sisternas
de TI, os aspeclas de planejamento e controle
muitas vezes estao longe de ser realistas.
0 risco no esth em quo e necessario investir
mars do que o planejado, mas que os usuarios
fi nais se tornem ceticos a respeito da entrega.
0 manejo das expectativas C crucial.
0 mercado esta ditando a organizagao?
Encontre o equilibria adequado entre resistir
as novas tecnologias e chegar demasiado
tarde, o quo significa quo os clientes estäo muito
rnais avangados em seus desenvolvimentos.
100% de confiabilidade 6 impossivel (ou reque-
rera urna imensa porga0 do orgamento). For
outro lado, o pracessamento de dados dove
ester baseado em definigties padrao.
Evite ser demasiado lento ou dernasiado
perfeccionista. A improvisagao e a capacitagão
no próprio trabalho sao aspectos chave nos
programas de capacitagho para usuarios
I Os gerentes devem set claros em sues
expectativas e dar instrugaes adequadas.
Su interesse deve ser focalizado no uso dos
dados, nao na tecnologia. Os gerentes devem
compreender as operagöes. 0 canhecimento
profunda dos requenmentos do trabalho diario
UTIla precondig5o pare o exit°. •
Os gerentes, oho os projetistas de TI, devem
tomar as decisöes sabre as especificagöes dos
produtos ou dados.
Mantenha a simplicidado. Os sistemas de in-
forrnagao gerencial complicados (pot exempla:
mainframes gigantes) s5o muito custosos e
nem sempre thm valor.
537
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

A Tabela 35 lista os t'atores críticos de sucesso de linl born sistema de infor-

macan e proporciona um perfil dos riscos envolvidos.

7.8.6. Consequ¿ncias para as organiza0es

Conforme citado anteriormente, a última década foi testerminha de urna in-
tegraçáo entre tecnologia da in fortnnao, tecnologia de comunicacao e con-
teúdo. A principal inudana sitie no núcleo operacional das organiza0es
cm particular (tantbérn mis Administracóes Tributarias), todos agora tém
accsso a toda e qualqucr base de dados (o que somente pode ser impedido
mediante procedimentos de autoriznao). Entretanto, cm sentido técnico,
a esséncia operacional consiste cm traballiar com os dados, distribui-los e
anal isa-los. A consequeneia é que a liderano pode aparecer eni qualquer
parte da organizaçáo da rede e o papel da gerencia consiste na habiIidade
de aprender da experiencia no núcleo operacional e cstabelecer vínculos
entre as redes. Existe urna tremenda possibilidadc do uso individual da tec-
nologia e cm que o trabalhador na base da pirámide clássica teiiha acesso
a todas as cinco esferas e cinco tecnologías. Novamente, o aspecto chave
é compartilhar (ídeias, valores, dados, e tecnologia compartilliados) e co-
municaylio é a palavra sa g rada para conectar as pessoas. Esta influencia
tecnológica é um estímulo para fazer as organizaçúcs mais planas — e das
sao requeridas e possiveis. Naturalmente, a gerencia intermediaria existen-
te pode tentar deter esta tendencia. mas tais esforos nao tenlio

Tabela 36 - Esferas das organizaçtics e tecnologias correspondenies

5 esferas em novas organizaçáos 5 tecnologias

multirnictia nessoal
trabalho em grupo usando computador
estrutura de informaçáo da empresa
estrutura de informaçáo interna da empresa
Internet
arquitetura remota e móveI
gestáo de informaçáo
arquitetura de mainframe
arquitetura cliente-servidor
Intemetlintranet

O flux° nas organizaçóes será mais cm (Inas direOes — de cima para baixo
para estratélzia e planejamento, de baixo para cima para informar e rnoni-
toral-. Com base ncste conceito, departamentos enormes com pessoal
apoio tambérn sao menos necessários. O núcleo operacional profissional
organizará o plancjamento e controle ele mesmo e as nccessidades de GRI I
também derivarán das °perniles. O pessoal de apoio tornar-se-á limita-

538
 Tecnologia da inforrnagão

do cm ninnern, mas Da} em qualidade. Somcnte sobreviverao aqueles do

pessoal de apoio que tiverem experiOncia c ptalcretn Iiiciliiar e assessorar
an Miele() operacional. As organizaciles vitals do futuro serilo mais planas,
corn major alinhamento estrategico entre a gerC. ncia superior e o nticico
operacional c somente corn a assistC. neia dc alguns aitamcnte aprceindos
"sumos sacerdotes". No existir6 mais o reffigio seguro nit geraleiit inter-
mediaria c nos processos de apoio part os eerentes e especialistas que Min
funcionam.

Entao... quanto custard o novo

sistema?
os mitidos de cordeiro

Caricatura 13 por Fran, stock no. forn 66

A transparacia e a transferacia de conlieci mentos so as palavras chave

nas organizaçOes modernas. A gcri:mcia tern uma grande responsabilidade
para alcancar isto e o aspect() alive par cies ! ..;erd conectar as pessoas.
sistemas e organizacöcs. 0 chele chissico que aguarda ita sala de reuniks
por clue setts funciondrios tragam noticias sobre o desempcnim ink:mu c
expeetativas extemas care:11nd oposicao. 0 gerente modemo estimulara
setts funcionitrios, em seu desenvolvimento pessoal e continua-
mentc iratara de conjutzar a in formaçdo recoil-141a, as habil idades do pcssoal
e as experiacias em tura proposta de corthecimento (mica (me constituird

539
Capítulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

O ponto de venda da oroanizacao. A Admínistracáo Tributaria do futuro nao

é diferente. Será urna imensa instituicau de in formacao técnica que
aos contribuintcs, mitras partes interessadas públicas e a seu próprio pes-
soai os dados necessarios para suprir suas necessidades.

A consequencia da transparencia cm informacáo (e sua acessibilidade) é

que muitos agentes intermediarios desaparecerá°. Novamente, aque.les
que nao agregaren] valor desapareecrao. O consultor tributario e o con-
tador terao que provar constantemente que adicionan] algo á eadeia entre
as atividades comerciais e as autoridades tributárias. Meramente prover
intbrmacáo que também pode ser obtida de fontes abortas nao constitui
o valor a re ado requerido. A tendencia de desapareeimento dos agentes
g g

intermediarios já é evidente no mundo finaneeiro (con] a ajada da Internet,

os bancos esta° levando a cabo scu negócio coal os clientes e estes últimos
podem comparar, cm I inha, o nivel e preço dos servicos). no mercado de di'
verso e frías (os clientes podem fazer suas reservas de voos e adojamento
diretamente por meio do Web c muitos agentes de viagens nao sao capazes
de dar un] servico que seja diferente do que é ofrecido por meio da Inter-
net) c. finalmente, no mercado de imóveis (os agentes encontram uma dura
cornpetiçáo por parte dos mercados que existem na Web). O floreseente se-
tor dos agentes intermediarios (se poden] ser assim chamados), entretanto,
forma a nova classe do provedores, proprietários e projetistas do sitio web.

Corno já fui mencionado, as organizac(es do futuro sao parte de urna rede

e tem que estar acessiveis ás pessoas externas. As reiaçúcs está° 'kan&
crescenternente importantes e os especialistas que reatizam as conexties
tem o Ritmo cm sitas 'liaos. O coneeito do centro desaparecerá e a casta
de gerentes terá que sair de seas gabinetes e enrrentar as partes interessa-
das, seas competidores, seus socios estratégicos e por último, seu proprio
pessoal operacional. A organizaçáo plana como parte de urna cadeia
conhecitnento e provedores de servicos é possivel graças á revolulao da TI.

7.9. Reconsideraçño e tereeirizaçáo de funçóes

7.9.1. A tipologia dos departamentos de apoio
Minizberg definiu departamentos de pessoal de apoi° como unidades que
consisten] cm analistas que servem á organizacáo afetando o trabalho
Estes analistas tbram removidos do fiuxo de traballlo operacio-
nal, poden] estar envolvidos no projeto e planejamento dos processos de

213. 1, 11nt2ber1z. H., IrJrSf,rgimizations, (A estaltura0.0 das nrgankraçdts) (sIrr New 1979. p 29.

540
 ReconsideraOo e terceirização de funvies

trabalho. au na eapacitac5o do pessual que. está reannente realizando o

trabalho, mas no a lazem eles mesmos. Resuha interessante prestar men-
çao 5 frase: "removido do fluxo de trabalho oporacional". lsto jã enlati-
za a distfincia entre luncties de apoio e operacionais. °LIMA observacilo de
Mintzberg que as unidades de pessoal de apoto sent= a pressAo do "ma-
vimento para a padronizaciio". porque a projeto de padröes 6 a sua razão
de existatcia. lsto equivale a um movimento par ulna descentralizacao
horizontal I imitada.

Voc6 podera aleumas vezes encontrar cm seus arquivos artigos escritos ha

a-luaus anos e descobrir que a idcia ainda é válida. Gerco Ezertnan publicott
um artigo em 1983 tratando do team this unidades de pessoalde apoio'14.
EIej havia descrito eine() irnportatnes avancos quo podem explicar 0 eres-
cimento destes departarnentos antes de 1983(!):

— Aspectos de gestiio: Corn o creseimento this organizaVies c das fusOes

entre elas existia tuna &manila consulate de informavilo para controiar
as organizacöes.

— Crescimento du especializaciio: Ezerman menciona a demanda expo-

sitiva par todas os tipos de profissionalismo para fazer frente i nixes-
sidade de melhor conhecintento has teorias organizacianais, politica
de OR1-1. questaes de marketing. processos de Ti. etc.

— de educaVio: as habilidades e conhecimento cerais dos empre-

g,ados vain em desenvoivimento desdc a Segunda Guerra Mundial.
Cada profissional icm seas praprios valores, preferacias c priorida-
des. Ezerman ate refere efeitos da desintearaçao para a organiza0o e
quo a crescimento do pessoal de apoio constitai tuna receita para o urn
meeanismo de integ,ra0o.

— Porticipaçao no ge.s . tiio: Também existiu um movimento para a mator

participat* dos empregados entre 1965 c 1975. Os desejos por trials .

ajuste miatto c cornanicaçao lateral estimularam todos as tipos de pro-

joios e especialidades relacionadas.

— Mecanismo creschnento ourónoino: Ezerman referiu-se a "Ineca-

nismo" coma:

- quanto major a departamento. mais importante a chefet

— quanta maior o departatnento, major 0 pagamento do eltefe;

2.1 . 1 ernAri. C.. "Seafafilefirrprunikr .irg,1,7i-nug 'Mr )ret primaiYe Nt&O (1 911.031

541
 Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

— guamo majar o departamento, mais demandas e necessidades so

criadas no ambiente;
— quanti) maior o departamento, niais inembros do pessoal dcsejam
comportar-se conforme suas tardas e nietas, e desejam adquirir
tantos projetos quanto possivel para justificar son existencia.

Outras características que os departamentos de pcssoal km cm comum in-

duelo:

— Departamenializaffio: as unidades separadas cm funcóes de apoio tem

preferencia por unidades únicas e independentes. A coordenaçáo entre
as unidades do pessoal parece dificil.

— Rivalidade e diferencas de simas: os profissionais preferem discutir

suas tarefás, responsabilidades e status. A estrategia no planejamento
pode ser mais "enérgica" que a selecáo e rennineraçáo e eles podem
dispor de urna posicáo mais alta que a de comunieacáo interna.

- Desempenlin e produiividade: As unidades de pessoal de apoio gos-

tam de discutir as metas e objetivos estratégicos do núcleo operacio-
nal, mas lhes desagrada ter mais transparencia sobre seu práprio valor
agregado.

— As unidades do pessoal de apelo negiigenciam a construcao de urna

ponle entre suas atividades e a miss¿io principal da arganizaliio, de-
'ido ao Cato que é dificil medir set, próprio nivel de serviço e, particu-
larmente. se os servivos prestados para o núcleo operacional servem a
qualquer objetivo,

7.9.2. Modelos de terceirizaçáo

Vez ou mitra sume urna discussáo cm rima organizaçáo corn respeito ao que
deve ser t'ello sobre os custos adicionais gerados pelas Colicúes de apoio.
O primeiro dilema é que a gerencia superior pedirá justamente ao pcssoal
de apoio assessoria corn respeito a este tema. É como perguntar no pero
o que deve ser servido como ceia de Natal. Os departamentos de GRI
e Planejamento e Controle estará() entusiasmados cm Cazer a pesquisa e
provavelmente no chegarao a nenliuma conclusáo ou recomendacáo cm
absoluto, ou levan a ousadia de dar seguimento ao que cliamariarn "reorga-
nizacties diliceis" propondo pessoal adicional "temporario". Alternativa-

542
 Reconsideragão e terceirizag5o de funciies

mente. fazer a rnesma pergunta a constittorcs independentes Vara o mesmo

resultado c, adi C 0 natritente. custar a organizay5a considerfiveis honora-
rios gercnciais - e a conselho provavelmente seja diminuir as fungöcs de
pcssoat de apoio intorno cm lavor uma maior terceirizagaa.

PIA diferentes metodos disponiveis para reestruturar as fungoes do pcssoal

de apoio:

Aletodo de finiar e polir: a apgito menus dolorosa. Novas vagas

seriio preenchidas, ulna ligeira redugtio do orgamento firtanceiro e a
esperança geral da aposentadoria antccipada serao us resultados. Esta
apgao peta quat a geracia Rao tern clue tomar 1 :lentil/ma decistio
dura. 0 pessoai pant us processos de apoio sera congelado e a porgilo
de processos de apoio diminuirá corn o tempo (pailicuiarmentc se ou-
tras categurias aumentarem) (vcja a Figura 56).

Teracäo

Figura 56 - Recianituragaa por "Fatiar c poliC'

— Indelo de reduccio de intelectuais: a geracia superior cstd disposta a

tomar decisks duras c considerar a redugao do pessoal. 0 objetivo
minimizar a pessoal de apoio a um minter() menor de profissionais al-
tamente qualificados. Provavelmente tamb6m ha y ed' um pro g rama de
terceirizagao para transferir as fungiies para organizagi5es nas quais as
atividades de apoio constituant esst:ncia de sou negócio (par exempt();
tcrceirizar as funges finaneciras ititernas a uma firma eontzibi I) (veja
a Figura 571,

543
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

Figura 57 - RCeStrullinnTiO por reciuçáo de intclectuais

— de sztbstitukaa interna: a orgánizaeáo vé possibilidades de

transferir empregados do pessoal de apoio para o nácleo operacional
e niveis de gerencia intermediaria. lsto tem a vamagem de que a ex-
periencia do pessoal de apoio será incorporada á organizaeáo perma-
nentemente e a distáncia do pessoal de apoio será minimizada (veja
Figura 58).

Figura 58 - Reestnnuragáo por subsinui ya° interna

— Modelo de transferénela semi-externa: urna unidadc de pessoai de

apoio será privatizada, mas a "organizaçáo máe" mantéin por Uni
número iixo de anos a obrigaçáo de que urna cena porcentagem de
custos de rotaçáo mi internos seráo alocados para a compra de certos
servicos ou produtos (veja a Figura 59).

5'1.1
 Reconsideração e terceirização de lunpdes

Figura 59 - Reestruturaqiio par iransferi.'ilcia semi-externa

— Model() de transferimeia externa: Toda a unidacle de apoio sera privii-

tizada por mei() Luna operação de aquisici'io gerencial. As condieties do
mercado extern° mosimnio se o valor agreaado da uniciade de pessoal
de apoio (agora ulna comparilna independente) sera apreciada pelos
novos clientes (veja a Figura Fig. 60),

Figura 60 - Recstruturaeilo por transferacia exierna

— Eidodelo de reconsideragio: Certas nineties especial izadas do pessoal

do apoio senlo abandonadas, minas revitalizatlas, c novas serilo eria-
das. Este modelo de reconsideraedo urn enfoque totalmente novo
coin respeito ao papal c a existo'ncia de funciöes do pessoal de apoio,
na-0 tern nada a ver coin cork de eustos, e pode sec rcsolvido e impul-
sionado indepcndentemente (veja a Figura 61).

545
Capítulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

Figuru 61 - Reestruturacáo por reconsidera0o

A reduc5o ou terceirizacáo do pessoai de apoio também pode criar algumas

difieuidades que devem ser ma ntidas cm mente antes de que a geréncia
considere o redesenho dos processos de apoio. A Tabela 37 mostra os re-
sultados negativos do processo de reestruturac5o de timcbes de apoio (de
acordo com Ezerman).

546
 ReconsIderação e terceirizaçâo de fungoes

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Capítulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

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548
 Reconsideração e terceirização de funcoes

Finn Imente, Ezerman apontou algo cm 1983 clue oferecc um •inculo para
nosso entbque de cunt. Releriu-se a duas importantes recomentlactles para
a gen:ncia — licaes que mais de 25 anus depots ainda silo ignomdas:

— A necessidade de motor gestfto participativa, no porque scja born ou

sexy razê-lo, Tnas porcine simplesmenie o fluxo do quantidade de in-
Forrnacao precisn de urn ritmo mats acelerado: mais pessoas estarao
envoividas no process° de recolhimento de dados. a inaptementac5o
tin mudanca deve ser suave e rapida, coin tanta anteeipacao quanta
possivel de perturbacöes e dificuldades.

— A deseentra1izac5o da organizacao. isto 6. a necessidade de truer no

mereado c nos clientes Lantos empreeados quanta possivel. Ezerman
predisse (aeuradamente) ern 1983 tine colocar ai'nfase no enfoque ao
chente sera a Forma das ortpnizaqiies sobreviveretn.

Ezerrnan i. tins dos poucos atitores que ja haviam tratado mutt° elaramente
este probIema duas d6cadas e media atras.

7.9.3_ Terceirização da TI

Uma pergunta crucial par as AdministracOes Tributárias sempre Desen-

volvemos nossos sistemas de TI internamente ou preferimos terceiriza-los?
Esta segunda opçao levanta outra questao: Compramos um pacote "de pra-
teleira" on requcremos urn enfoque "sob medida"?

A terceirizaçrm pode ser definida comb um contrato a longo prazo (preferi-

velmcnte mats de 1 aria) entre urn el iente e urn tbraccedor a quern o cliente
delega foda ou a maior parte de tima operay5o on fundio organizacionaP.

Os componentes critieos que dation uma teredrizaçdo da TI

— a Atiministra0o Tributaria delega 1.1111a area identifictivel da operaçao

dc Ti a um Fornecedor:

— am nine° fornecedor 6 responsavel por realizar i litrwilo dclevada:

- existe tuna relacao intencional a long° prazo entre 0 cliente

Ibrnecedor, na qual a contrato tern tuna certa durac,..5o c a inlerwrio 6
nan realizar a fun(*) corn recursos infernos;

21S i klimçA., sicada cm earios shictimeritcis pcIoFCAR EEduc Arne Center for Applied Research, wieve.educauscsechirecarr).

549
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de Apolo

— consciencia das razaes da tereeirizaylo (por exemplo: Ihlta de habili-

dades internas, tnelhoria da eñciéncia operacional, reduclio de custos
acesso a servieos inovadores);

— urna diviso estrita entre projeto, implernentaçáo e numutençáo (in-

eluindo o hosiing se necessario) pode requerer di Ccrentes forneccdores
para cada tarefh; e

— um acordo de nivel de acordo de serviço (Service Level Agreemeni

— SLA ) é importante (por exemplo: quais servicos proporcionará o
fornecedor, número de usuárins que podem ser atendidos simulta-
neamente, disponibilidade de serviços ou aplienao, benchinark de
desempenho específicos, agendamento avançado de notificnao das
mudaneas, incluindo disponibilidade de manutençáo e melliorias e de
helpdesk).
Certos aspectos sao críticos para o exito da 1erceirizacao.Al21ins exemplos
do que pode causar o fracasso da terceirizaeáo sao:

— A definkáo da tarefa para o fornecedor é demasiado vaga (isto é, o

caso de nettócio nao Coi definido como parte do enfoque de gesto de
projeto),

— O projeto nao d gerenciado dentro dos limites oreamentários (este

aspecto está correlacionado com a definiçáo da tarefa). Este d unn pro-
blema comum e deriva da ineerteza com respeito aos entregáveis, a
adcquada gesto do tempo e a urna clara deliniçáo do caso de negócio.
Muitos fornecedores preenehern a brecha de gesto (gesta° e monito-
n'yac) inexistente por parte do cliente) eles mesmos e os engenheiros
de TI frequentemente adotam unta posiçáo secundaria.

— O cliente é incapaz de organizar o suporte interno porque o departa-

mento de suporte náo (cm interesse e participacáo ou tern urna expec-
tativa náo realista dos resultados.

— Testes e operaeao sao áreas negligenciadas. Os beneficiarios nao esto

cnvolvidos no processo de projeto, dcterminnao dos requisitos ou tes-
te do sistema antes de sua implementaçáo. É essencial que na deseri-
çáo do projeto seja incluida urna cláusula clara CORI respeito ao teste da
apIienao. Preferivelnnente, os ajustes requeridos (que sao inevitáveis)
tem) que ser parte da tarefa de terceirizacáo e do or9amento respectivo,

550
 Reconsideragáo e teroeirizagáo de funges

— O Ihrnecedor nao está familiarizado coila as necessidades e dcsejos

operacionais. Se este é o caso, a seleçáo do foniecedor também
mal organizada. É cnicial que os gerentes e fornecedores tenham
conhecimento profundo dos requerimentos operacionais.

— Pode acorrer que o fornecedor nao seja capaz de fazer a entrega de

acordo com os resultados prometidos. Se este é o caso, o contrato deve
ser denunciado (e impostas sanclies para o forneccdor).

— Ás vezes ocorre que problemas técnicos tornein impossivel cumprir as

expectativas. A análise do problema técnico é urna necessidade antes
que qualquer decisao seja tomada. O tema pode ser relacionado con,
problemas intentos na infraestrutura técnica, mudancas progressivas
(positivas) nas características do mercado ou falta de compreensao por
parte do Fornecedor,

— Falta de comunicaçao e cooperacao entre departamentos internos.

A solucao é que a terceirizacao deve ser considerada como um aspecto
organizacional global e nao corno um contrato departamental sobre um
único aspecto.

— A terceirizacáo nao significa reduzir o lempo de supervisa° gerencia'.

É irrelevante se a faca() de TI é determinada e desenvolvida interna-
mente ou é terceirizada. Os aspectos gerenciais de planejamento, con-
trole, fixacao de um marco orcamentário, apresentaçáo de relatórios,
comunicaçao interna, etc.. sao os mesmos cm ambos os casos.

— Se a terceirizacao resultar insatisfatória, a geréncia devc dispor de pla-

nos de contingéncia.

— Se a funclio de terceirizaçao é mais critica no que diz respeito á missao,

a gen7mcia deve ter consciéncia de certa resisténcia dentro da organi-
zacao. A terceirizacao para urna Administracao Tributaria é evidente-
mente sempre rnais fácil guando facilita as funcbes de apoio (como
projeto de Intranet, sistemas de informaçáo de RI I, contabilidade, etc.)
do que guando está vinculada aos processos principais (como selecao
de casos de auditoria, sistemas de arrecadacao. numero de cadastro).

A Tabela 38 ilustra o tema da terceirizacao por meio de 110Ve critérios

separados e perguntas relacionadas2"':

2:S. l'ara rnaior informaçáo refira , sc ao Outrourcl Crturr (www.outsourongcerner.com ).

551
Capitulo 7 - Recursos Humanos e Processos de ApoIo

Tabela 38 - Terceirização mediante nave aritdrias

sepamdas a perguntas ralaciatradas

Criteria Pergunta relacionada

Que beneficios procuramos corn a terceirizagao?
Beneficias Acesso a recursas? Operaçaes coordenadas?
Mefriar funcionalidade? Cuslos mais baixos? Riscos menores?
Quo funcr5es be TI poctem ser providas e administradas de
Eficiencia rnaneira mais eficrente e efeliva par urn fornecedor extemo?
Quais são as beneficios e riscas de terceirizar estas fungties?
Quais sere° as objeçöes as realizarmos o process° de
Resistencia terceirizacdo? E guars serão os passes necessaries pars
superar esta resistencia?
Existent politicas ou regulamentos sobre terceirizagéo qua
Politicas
poderiam afetar a nossa arganizaçéo?
Temos as habilidades e recursos pars conduzir corn
Habilidades a necessaria e devida diligencia au necessitamos contratar
consultares pars esta tarefa?
Quais séo as crilerios a scram incluldos no SLA?
Critérios SLA Devemos testar nosso SLA preferido em urns situagéo qua
constitua a pior dos casos?
Quando deve ser iniciada a impfementação a quanto tempo
lmplementacéo
deve durar? Quais seräo as efeitos sobre operagties?
0 qua accintecera se decidirmos vollar a realizar a fungão de
Insourcing
TI internamente? Teremos recursas suficientes pars sto?
Se decidirrnos encerrar o cantrato de terceirizaçécr, quais
Tarmino
sac/ nossas °woes aquas sécr as sangées assaciadas?

A descrivlo geral ac km nos apresenta nova eonsideraciies simples qua de-

vein set levadas em eonta corn respetto a terceirizacAo. 0 principal risco
d qua certas tarefas sejam terceirizadas sem um model(' adequado, o qua
pode eriar problemas na NINA() lutura antic a Administracão Tributdria co
provedor dos serviços terceirizados.

552
 Capitulo 8

Planejamento e Controle

8.1. Introduçáo

Este Manual descreve muitos aspectos sobre como dirigir tima organizacao
complexa como a Administragáo Tributaria. Este eapirolo 'hez.' a informa-
vrIo requerida para tomar as decisties cormas. A lestáo da administracáo
requer um sólido sistema de inrormaçáo que lbrneça tuna perspectiva do
desempenho interno relevante, assim como dos avaneos externos no am-
biente relevante. O funeionamento adequado da gestáo de urna Adminis-
traçáo Tributaria requer acesso a um sistema de informaeáo que indique
mide a execucilo das tardas estatutarias designadas está exposta a riscos
e quais medidas diretivas sao requeridas para contra-atacar ou minimizar
estes riscos.

En] termos gerais, a gerCmcia possui diversas opcties para descubrir estes
riscos, tais como:
— in Ibnuaçáo administrativa;
— sistema de controle de gestí1o;
— sistema de controle interno:
— rnetodologia de avaliacáo; e
— processo de monitoracilo..

8.2. Inforinaçño administrativa

A enumeracao acima sugere que há cinco subsetores separados. Entretan-

ro. deve ser dilo que todas estas cinco opoes estA 0 relacionadas com o
íbrneeimento de inthrmacrio administrativa. O que querernos dizer con]
"intbrinaefro"? A intbrinaçáo apoía os membros da organizacáo para toma-
cm decisties, iniciaren] atividades, controlaren] prucessos e observaren]
a real idade. No capítulo 7 descrevemos a "pirámide de informaçáo - , que
é baseada cm quatro níveis e. neste sentido, informacao significa dar aos
dados sua relevancia (veja 7.8.1.).

Vm dicionario de negócio da a seguime definicilo para informaçáo:

553
Capitulo $ Planejamento e Commie

— dados brutos que foram vcrifieadns coma sendo precisos e oporttmos;

— especifica c organizada para LI M flIn;

— apresentada dentro de um context() que he dü signilleado c relevancia;

— leva ao ailment() da compreensilo e dniinuicio da incerteza:
— o valor da in1orma0o reside exclusivamente ern sua eapacidade para
afetar um comportamento, decis5o, nu resultado:
— urn pedavo de informacao d considerado sem valor se as eoisas perma-
ileum inalteradas depots de sett recebrmento.

Ern termos gerais, tarnbém se entail& informavao para signiricar dodos

que rccehemos (solicitados c na p solicitados), dados que sIlo regrstrados
eletronicamente nu em papel &ratite a rcalizaciio de atividades e dados de
diversas perspeetivas para todo tip() de final idades, que possam ser recupe-
rados de arquivos bascados em cornputadarcs. Neste easo, a &tinted() de
informayilo administrativa é: todas as atividades envoivendo a compilacilo,
registro c processamento sistematicos de dados, objetivando o fornecimen-
to de inConnacao para a gestilo. funcionamento e controle de urna entidade
e pant a coma a qua l alocada.

Desta maneira, a area pant a goal a informação administrativa é dirigida

é motto ampla. Ainda assim. esta secito faz uma distincilo adicional pant
introduzir diferericiaçöcs corn respeito a especializacilo.

Uma destas diferenciackles 6 que a informagio administrativa é frequentc-

metric entendida sornentc pant signiftear a inforrnactio qua 6 apresentada
regularmente it get-6116a de manerra estruturada. Esta assim ehamada infor-
macilo gerencial é proporcionada de uma maneira hem detinida por meio
de relatórios mensais, trimestrais e annals, c pode referir-se a:
( I ) in farrnaçtfio sobre execoçtlo operaeional;
(2) informacrio sobre gestiio tatica;
(3) in formasillo sobre gestilo estratégica.

(I) Execticao operacional

Para tuna Administraciin Tributdria este tip() de informagilo gerencial prove

percepcito sabre aqueles indieadores que sIlo importantes para os resulta-
y
dos cm nivel operaeional, como pr exempla:

— processar informaçiies tais coma dados sabre a tempo requerido para

lidar corn as deelaraçOes de itnpostos c impugnacties, dados sabre pro-
dutiviclade c cstoques; e

554
 Informagáo administrativa

— infonnaçáo com dados sobre. por exempio, impugnaelws mantidas,

correçOes mantidas e tratamento de acordo com os regratnentos.

Caracteristicomente este tipo de informaçáo a respeito de tuna Administra-

cáo Tributaria está regularmente disponível e, frequenternente, de qualida-
de contiavel.

(2) Gestrio (ática

Com frequéncia luí urna margem dentro da legislaçáo existente para inter-
pretar os regramentos. Adicionalmente, é importante para a administraeáo
saber como estas margens sáo utilizadas e como os contribuintes reagem a
isto. A inibmiacáo gerencia' tática dá aos gerentes a visáo que de necessi-
tam para obter um resultado ótirno C13111 unta y erta quantidade de recursos
( nao de obra e metas fmanceiros).

Este tipo de infommçáo gerencia! prové visáo sobre (por exemplo):

— a política de correcto usada com respeito a ecrtas categorias de
contribuintes;
— a política de auditoria e a estratégia de cumprintento a ser usada cm
diferentes ramas da indústria;
— os registros de pagamento de diferentes categorías de contribuintes.

(3) Gestáo estratégica

A informacáo gerencia! para a gesto estratégica sempre está dirigida no

nivel de adminístracáo superior de urna Administracáo Tributária. Para este
grupo, a informaçáo que é essenciai nos nívcis n'aleo e operacional nem
sempre é relevante.

O nivel de uestáo superior de urna Administraváo Tributária requer infor-

maçáo que é de interesse particular para este grupo. Usualmente esta é in-
Cormaçáo que da urna ideia do tílneionamento da Administracílto Tributária
com reina° á esfera social de intluéncia na qual opera.

Este assirn chamado enfoque de partes ínteressadas requer informaeáo so-

bre a opiniáo das diferentes parles interessadas da Administracáo Tributa-
ría. Partes interessadas podcm ser, entre outros:
— Ministro de Finanças;
— outros ministerios;
— parlamento:

555
Capitulo 8 - Planejarnento e Controle

- judiciario;
— outras agências governamentais;
- Administraç'oes Tributarias em outros paises;
— ouvidor independente;
— corps supervisores. tais como um uabinetc nacional de auditoria;
— sindicatos;
— contribuintc;
— organizaçiles de consultores tributtirios; e
mcios de comunicação

Cada parte inte rcss da ju1 gar urn aspect° d lc re te do desempen ho.
0 Ministro de Financas cs6 intercssado na recepviio oportuna de estirnati-
vas dc arrecada0o, o magistrado julga a Administrack Tributaria corn res-
peito IcLtitimidadc (la exigencia de aplicaczio das leis tributarias, c o con-
tribuinte csta interessado em trato justo, iguaidade perante a lei COO dcvido
cuidado. Este enfoque da pane interessada requer inlbrrnacao gerencial ern
nivel estrategico para refletir todas estas rclagOes sobre a base de catores
criticos de sueesso e setts correspondentcs indicadores mcnsuraveis.

8.3. A necessidade do controle da gestiio

Lima parte essencial da modernizaclio this operaçocs e da melhoria da efeti-
vidade c eficiacia da administraçiio tributaria 6 o projeto c estabelccimen-
to de sistemas de controlc de gestao e inlbrmaylo. Tais sistcmas, urna vez
completamente implementados. permitirao aos administradores tributarios:
— funcionar mais cfetivamente comb gerentes;
- medir a implemcntacäo do piano estrateRico ou de iniciativas especiais
corn maior precisAo;
— avaliar mats rapidamente a produtividade dos recursos;
— fazer ajustcs mais rapidaincrac quando acbcs dc correct -to so rcque-
ridas;
— comparar os resultados da administra0o corn dados de processamento
de organizaçoes similares no pais de orie,ein corn Administracoes Tri-
hutárias estrangeiras:
— prcstar contas aos mcmbros responsaveis pelo govern() NI° descrnpc-
nho alcançado, corn base no oromento dadcr,
— controlar Os resultados e consequCmcias/conquistas de metas (= con-
trole de gestlio):

556
 Limttacóes do controle da gestáo

— controlar os procedimentos (sao adequados?):

— controlar o pessoal (habilidades. eomportamento).

A informacao produzida por este sistema também deve permitir aos geren-
tes responder a perguntas chaves, incluindo se esta() minimizando custos na
realizaçáo de sett trzibalho.

Alszuns exemplos de perguntas relevantes sao:

— Como ornanizaçao, orla querernos estar daqui a dez anos?
— Que linhas de acao devern ser desenvolvidas para influenciar o com-
por-lamento dos contribuinies de maneira a melhorar o cumprimento
vo/untario com as obrignaes tributarias, de maneira significativa e a
longo prazo?
— Que associac6es internas ou externas devem ser estabelecidas para
fortalecer nossa nao e rnelhorar os resultados?
— Que habilidades devemos desenvolver agora e no futuro para cumprir
melhor nossa missao?
— Que novas funeks ou servicos devemos estabelecer para assistir
melhor ao contri buinte?

8.4. Limitacóes do controle da gesto

As Adrininistraçties Tributarias confrontam-se com I imitay.6es que Ihes sao

comuns e que terminara indicando a neeessídade de proceder a urna reviso
conceitual dos modelos de planejamento propostos pela literatura. Estas
podem ser resumidas como segue:

Babia autonomia estratégica: as administrac8es publicas diretamente re-

lacionadas com a estrutura de administracao direta do gavera() CR:Tiente-
mente possuem pouca I iberdade para redefinir 'netas, diversificar as brillas
das principais tarefas, fundir-se cotn nutras administraçóes, descontinuar
atividades, etc., cm funyao de Iimitalbes estatutárias e legais.

Alía ambiguidade de metas: a segunda maior consequéncia da alta depen-

ancla do eoverno parece ser como negociar objetivos e estratégias frente a
urna grande variedade de pres56es externas de natureza econ6rnica, política
ou social. Como mencionado anteriormente, as partes interessadas podern
ter rnotivacbes diferentes. O judiciario está principalmente interessado cm
prudéncia. legal idadc e igualada e provavelmente tenha eseasso interesse
pela efetividade e eficiéncia. que sao importantes propulsores para o tesou-

557
Capitol() 8 - Planejamento e Controle

ro. Igualmeme, a tra[amento justo para um juiz pode ter tuna conotaciio
diferente clue para o empresario que tern que I idar coin a compctiçao.
tare
Sem finalidade de turn): a Administraciin Tributaria está realizando
fas clararnente sem enfoque ern lucro. A consequencia e que as atividades
sac) baseadas em um principio de beneficio sem custo. Evidentemente o
oryamento total de uma Administraeao Tributária pode scr dividido em ca-
tegorias de custos e vinculaclo a diferentes proccssos e funeks. E inclusive
possivel alocar este aryamento a diferentes indicadores de resultados (ape-
lacoes, correciics, auditorias, pesquisas, etc.). Nilo obstante. estas posiOes
de eustns calculados são bastante tcóricas, porque um preço real e negado
na sociedade. A necessidade do produto nu servico nao e estimada. Seill
uma relagfto real entre preço e produerio e di Heil fazer uma desejada analise
custo-beneficio e o resultztdo sera duvidoso.

Polirizapio dos assrrntos: Outra consequëncia importante da dependência

do govern° é a interferencia extema nos processos de [ornada de deciscies
estrategicas corno resultado da interferer-lent iiicvitie1. direta ou indireth,
de legisladores e politicos.

Lidar corn a confiativa: as Adininistracbes Tributarias interterem nos as-

suntos de negácios didrios e nas vidas pessoais de muitos cidad4os, e [ra-
tan) corn uns dos ativos mais preciosos da existencia Minna dinheiro.
0 qu é mais importante, elas tern a que dizer sabre a renda, pntipancas
e consumo e, como resultado, a Administracão Tributaria tern urn impac-
to no eomportamento economico. Contianca, franqueza e integridade sao
precondiOes esseneiais se você trata corn o dinheiro de antra pessaa. A
contlanca na autoridadc tributaria tern uma correlacan significativa corn
desempenho páblico cm geral. A meclicilo do curnprimento e a satisfaçao
dos contribuintes säo formas de delerminar a conflança pnblica; cntretanto,
este tipo de desempenho di ficil de expressar em ninneros e a conliança
ganhada pude ser fheilmente perdida par certos incidentes que podem pro-
vocar Os contribuinies. A necessidade de [ransparencia e urn dos aspectos
dominantes no sisterna de relatórios das Administracoes Tributárias e colo-
ea uma alta exigencia sabre a qualidade da infant-Ina° gerencial.

Orienta<fro a curio prazo: Existc uma tendencia natural a iimitar as deci-

siics governamentais a curto c medio prazo (geralmente I a 2 am p s). em vis-
ta de certos valores predominantes na cultura govemamental, presses par
resultados imediatos c a inevitavel descorainuidade administrativa. Para
agir contra esta orienta9Zio de curt° prazo, nos Estados Unidos, a Com issin-
nado do IRS C designado por um period() de 5 anos. levando a until grande
independëncia do cielo de eleiçzio presideneial de 4 anos,

553
 Limitapóes do controle da gestáo

Predominio da burocracia: 011iM característica distinta das atividades gover-

namentais é um comportamento que valoriza a burocracia, caracterizada pela
supremacia do formal sobre o produto fina! ou servieo prestado, ceda separa-
çáo da visito de resultados e pouco uso do comportamento críativo, reforcado
por esti-LIR:ras centralizadas, verticais e altamente departamentalizadas.
Aspectos inter-relacionados: as organizacües públicas nem sempre silo in-
dependentes mi determinaeáo de estrategias. lima política de recursos hu-
manos pode ser cm alto grau dependente de um ministério de coordenador
tal como assuntos domésticos, que tem a carera de formular e executar o
regramento de toda a máo de obra de servidores públicos. O mcsmo minis-
terio lamben .' poden"' ter alguma coisa a dizer com respcito á estrutura org,a-
nizacional e pessoal requerido, já que a área de controle e as tarefas descri-
tas so indicadores de urna ceda posiçáo dentro da hierarquia pública. Um
inistério de justica pode ter urna forte influencia (ou até a última palavra)
cm todos os assuntos que tenham caráter legislativo, e evidentemente, isto
depende do país cm particular. Com rcspeito á administracáo de imóveis
(compra, manutcncilo, aluuuel, investimentos, etc.) o ministerio de habita-
cao (ou. novamente. assuntos domésticos) pode ter um papel decisivo ou
de coordenaciio. Por último, mas no menos importante, o ministerio de
finaneas (di visáo de orcamento ou tesouraria) evidentemente tent um papel
dominante cm capturar O orcamento requerido e nos relatórios periódicos
relacionados.

O que eu nao compreendo é como é que n6s

tras conseguimos chegar a números errados!

Caricatura 14- por Fran, stock no. l'om 836

559
Capitulo 8 -Planefamento e Contrale

8.5. Qualidade de relatorios de gestfio

0 gerenciamento de desempenho scria inAti I se fosse I imitado a atividade

de mcdir resultados c outros dados da organiznao para publicar em atraen-
tcs reIatórias corn aparacia profissional. 0 gcrenciamento de dcsempenho
torna-se Util quando utilizado cam° ferramenta integrada, incluindo a fixa-
Oa dos objetivos da omanizacao. o process() para alcançar estes objetivos
mcdir se, c cm que mcdida, a oruanizaçao esta atin$2.inda estes objeti-
vos, corn o propósito continuo de melhorar o desempenha da organizaeao.
Os relatorias de gestao, desta maneira, devem incluir mais (re apenas nO-
meros; tambern devcm incl L111 urna avaliagao do &sculpt:n[10 efetuada pela
geri.'neia da organizacao. e as inediclas propostas pard melhorar o desempe-
nho futuro corn base ncsta avalinao.

Este processo dc tomada de decisbes gereneiais requer que us especialistas

nas divisbes de plancjamento e controle anahsem as resuhados em detalhe
c proponbam acties g,erenciais adicionais a serem emprecndidas. Desafor-
tunadameme, a qualidade dos relatórios de r.,, estao cm rnuitas Adrninistra-
cCies 'rributtirias nao alcança padrOes minimos aceitfiveis. Os relatortos As
vezes parecem ser feitos para fazer as responsabilidades mais transparentes
para mostrar us result ados em tm nivel superior (especialmcnte us resul-
tados positivos). Os relatorias sabre resultados de desempcnho As vezes
parceern softer de 1.1111ii tAita de catnpromisso sério. Os gerentes tendem a
dcsignar a carga do plancjamento e controle ao nácleo operacional da or-
p
ganizaigio, Inas poucas vezes sa desahados a medir c reportar sabre suas
proprias tareths e metas.

Propornos que as relatórios gerenciais deveriam se converter, de uma ma-

nein) mais séria, nas lerrarnentas dos gerentes para alcancar o al inhamento
estratégico em suns organizacC)es c que estes relatórios nao deveriam ser
elaborados fundamentalmente pant cstabeleccr uma "zona de comodidade"
na parte superior, mas sim pain cumuniear a inissaos direcao, estrategta e
objetivos da organizaç.do e a contribuicao dos timeiondrias para alcanor
estes objetivos, e para comuniear o desempenho da organizaçao em relnao
corn os objetivos dos setts pri neipais interessados.

Ao elaborar relatorios mensais ou trimestrais para informar a gcrimcia so-

bre a dcsempenho da organização certas regras devem ser seguidas para
torna-los efetivos. Mas antes de mergulbar na necessidade e qualidade dos
relatórios gerenciais dcvemos responder A pergunta sobre se a organizacao
é capaz de methorar seu cicio dc planejamento c contrale internos. De Waal
c Bulihuis desenvolveram tuna ferramenta de cliagnóstica baseada cm dez

560
 Qualidade de relatório de gesteo

pergantas :P (explienúcs e comentarios no Tabelo 39 introduzidos pelos

presentes autores):

Tabela 39 - Perguntas de diagnóstico sobre o desempenbo da organizacao

Perguntas Explicaçáo Comentarios

Existe o Isto refiele o que em capi-
reconhecimento na tulos anteriores chamamos
organiznáo de que a let da necessidade cam
o sistema atuai de respeito ao processo de
relatórios gerencials gesláo de mudanca. No há
náo oferece apoio melhoria alguma se riño há
suficiente? o entendimento comum que
a mudanga deve acorrer.
A organizaçáo A meihoria do sistema de Urna organizaçáo estável
é estável? reiatórios consome tempo. benita o Irabalho
Se o lempo da gerencia é rnelhorar o ciclo de
consumido por as reorgani- planejainento e controle.
zag6es, fusóes, dificuldacles
fi nanceiras, etc., entáo o Entretanto, no estamos
momento náo é adequado de acodo ern que seda
para melhorar o ciclo de urna precondiçáo
planejannento e controle. necessária. A demanda
de informaçáo gerencial
coerente e confiável é
essencial e deveria estar
disponivel, particularmente
em perlados de crise.
Existe cornprornisso Dois papéis essencials que
suficiente por a gerencia deve desernpe-
parte da gerencia? nhar: determinar o conjunto
de criterios para urn sistema
meihor de apresentaçáo de
relatórios gerenciais e
dar o exemplo ao restante
da organizaçáo de que a
melhoria é algo sério.
Se náo há compromissa,
o processo fracassará.

217. De IVaai. A. r Ralthuis. H. In Cifferi zmérn nie.tseihr3, Arthus And orsen YE:mut:e:nem Sérles, Demuden Kiuwer, E995,

561
Capitulo Planejamento e Controle
Perguntas I Explicap éo
0 arnbiente Se existe tensão
de trabolho no organiza0o devido
é tranquifo? a sobrecarga de trabalho,
tensào. conflitos, etc.,
o momenta näo é o
apropriado pare iniciar o
process° de melhoria.
A organizacao As declaraçaes de missào
tern uma boa viséo e a estrategia organizacio-
do rnercado nal devem ser baseadas
e o ambfente em avanças cruciais na
perfinente? ambiente. Se néo existe
este consciência,
urn conjunto adequado de
objetivos estrategicos e uma e as necessidades dos
declaração firme de missäo partes interessadas sejam
no podem ser desenvotvi-
dos. Os fatores criticos do
sucesso e os indicadores
de desempenho ornitirão
efementos essenciais.
A organizacäo Sea estratégia (e a missno
formulou uma de- relacionada) néo houver
claração do missào ski° formulada, o exercicio
a uma estratégia de rnedir os resultados
corporative? sera emvco.
562
1
Comenterios
Tendemos a no concordar.
Trabalhar pare rnelhorar
o sistema de intormacão
gerencial interne poderia
fazer quo a gerencia tome
consciência do tenséo no
organizagéo e poderia ace-
lerar a melhoria do argani-
, zaçâo em sua totalidade. r
Estamos em desacardo
corn este enfoque.
0 mandato dasAdminis-
trayies Tributaries é esta-
belecido no lei. Ainda quo
urna boa visão do ambiente
muito importantes, a falta
de cornpreensào destas
necessiciades no implies
quo no se possam fixer
as objetivos estratégicos.
Entretanto, aqui havera
uma urgente necessiriade
de melhorar o dclo de
planejamento e controle,
começando por fixer as
objetivos do organizaçOo e
identificar as medidas para
alcançar estes objetivos,
so mesmo tempo quo se
tomam medidas pars
inelharar o conhecimento e
compreenséo dos avanças
no mercado e no arnbiente
relevante,
 Qualidade de relatório de gesto

Perguntas ExplicaÇáO 1 Comentarios

Existe urna com- Se o valor agregado dos
preensáo cornum processos náo é determina-
dos processos do e no se descreve a cor-
organizacianais, da rela0o entre processos e
estrutura e da rea- departamentos. um sistema
çáo entre estrutura baseado ern falores críticos
e processos? de sucesso e indicadores de
desempenho nao levará a
um resultado positivo.
Ha suficientes É crucial que sejam alo-
recursos cados recursos adicionais
disponiveis para para rnelhorar o sistema de
realizar melhoras7 desempenha; por exemplo
recursos tais como tempo
de gesto, orçamento para
ajustar sistemas de TI e
tempo e dinheiro para
capacitar aas funcionarios.
Existen] na Mais processos/ orajetas Ja mencionamos que,
organizaçáo pro- de mudança podem ser cm urna sauna.° em que
cessos de rnudança realizadas simuitaneamente mais processos e projetos
relacionados cm urna organizaçáo. de muciança estiverem
COM o processo Se estos processos de mu- lutando pelos recursos
de melhoria? darlo nao esta° vinculados limitados, o relatória de
co processo de melhoria de gesto é urna das poucas
relatórios de gestao. pode ferrarnentas para a gerén-
existir o risco de competi- cía obter urna visáo destás
çao dentro da orgánizagao lutas comparativas dentro
para obter os recursos da organizaçao.
disponiveis (e limitadas).
A consequIncia poderia A geréncia deve (re)alocar
ser enlata que nao haverá os recursos e náo permitir
recursos (tempo e dinheiro) a luta pela sobrevivéncia
disponiveis para melhorar o do mais forte.
sistema de gerenciarnento
de desempenho.

563
Capitulo 8 - Planejamento e Controle

Perguntas Explica0a I Comentanos

existe urna cultura Os fatores orifices de
de comunicacão sucesse e os indicadores de
aberta no desempenho permitem due
organizafao? a organizacao tome
o desempenho
transparente.

Se a cultura interna é
"fechada" ou ate -injusta',
no existem as condVies
para melhorar o sistema
do relaterios de gest-aa.
0 pesseal não o apoiara
par meda do quo sera
feito corn a resultado.

Estes crit&ios se baseiam cm tuna exiensa pesquisa entre organizayks pri-

vadas e pUblicas nos aims 90, foi rcalizada por Arthur Andersen Manage-
ment Consultants'''. A chamada pesquisa MIRA (Management Infbrination
Reports Analysis — Analise dc Relatórius de Informaçao gercuciali iiidicou
()Ito importantcs crit6rios para methomr a qualidadc dos relatários de gestilo:
— interim financeira;
—
dinittnica;
- comunica0o:
- apoio ao sistema;
— arnigável corn o ustuirio;
— integridade:
- normas de lormula0o.

A Tabela 40 explica coda critdrio c as subdivisOes. incluindo exemplos po-

sitivos e negativos da pesquisa

2 19. Oa Calwailtorcs). Foot. A. tic %Vaal oil. Bi,ltht Lt forum 3s forcas proixtbacas r.ur nit desta peiquisa. ehaniada de MIRA.
.
Os 3 t thtt autorcs Irib.i21,oirn CZITI del duranir sue Frio& c Arian nistracdo do rripintos c Marinas Oa 1 141i:11a Fb unia
dak pioneiras ria imyderncrar.cdu das. 4.044 aprendlrils. C.taças t eaaiperai0o e assm-oria rocthi,Iosu DIVA pock g,anhar
inn11 0 de rod hoe relaten to anual na I Iolanda an 1998.
.

219. WO tarnhfra, ri c W0.4. iL Metrai Mott 1)Curnirri Kluwer. 1999. A icix-la rprescrnada aqui C urn rciuma rfa
MIRA c ot ascniplos 1.ao raparitnoaa inlo . antes das auioridadrs tribularias compilsdas pclos malt aniores.

564
 Qualidade de relatório de gestáo

Tabela 40 - Pesquisa MIRA (M'alise de Rclatórios de Inrormacáo gerencia')

Criterio Descricao Subaspectos Exemplos (SVVOT)

Interna Este tipo de informaçao oferece urna perspectiva
financeira da situaçáo financeira da organizaçao.
Conteúdo: Oual informacao + A maioria das autoridades
financeira está disponlvel? tributarias tem urna boa visáo de
Receptores: Ouem recebe qual todos os aspectos financeiros da
tipo de informacao e isto está organizaçao.
claro e á relevante para os — lngressos e ajustes sao sobre
gerentes especificas? enfatizados.
— Proporcbes financeiras nao
esta° definidas.
— Orcamentos térn um caráter
estático e nao serán ajustados
se ocorrerem mudangas ex-
ternas que influarn nas expec-
tativas e desempenho.
— Existe urna sobrecarga de da-
dos financeiros sem a devida
analise.
Nao A informacao nao financeira consiste cm toda a informagao (cm forma-
financeira lo estruturado e conciso) que relata corno so executa a estrategia da
organizácáo ern relacáo com as atividades pnncipais.
Conteúdo: Qual informacáo nao — Os fatores críticos de sucesso
financeira é relevante e está náo financeiros e indicadores
disponivel? Existe urna relaçáo de clesempenho relacionados
entre esta informacao e a estra- sáo raramente usados
tegia e atividades cruciais?
Enfoque: A informalao náo — Os indicadores náo estáo
nanceira é determinada cm urna vinculados aos gerentes, o
maneira estrutural? que significa brechas respon-
sabilizaçao.

— Os indicadores náo financel-

ros mais usados sáo (somen-
te) o número de empregados.
doenças e informaçáo especi-
fica de projelos; a satisfaçáo
do cliente e a quaiidade dos
serviços raramente sao indi-
cados.

— A cooperaçáo entre unidades

nao é reportada.

565
Capitulo 8 - Planejamento e Contrale

Cnterio DescricAo I Subaspectos I ExemOos (SWOT)

Dinamica Os relatórios de gestao proporcionam as bases pare as acoes: anal--
sar as resultados da organizacao: acompanhamento par clecisöes e.
par conseguinte. tamer Kees (pare influir no desempenho requendo);
e avaliar o resulted° des
Estrutura: 0 formate apoia a + Muitos gerentes utifizarn os rela-
dinamica do relatario? tdrios coma base pare decisOes
cia esta importantes.
Use: Como a geren
utilizando as relaterio0 + Existem análise e projecaes ern
flu toe relatörios.
— A qualidade da analise esta
muito aquém de urn nivel
aceitavel.
— Faltarn ay5es necessaries de-
vido a anälises insuficientes.
ComuMoacâo A comunicacAo acontece ern uma organizaçao quando os resultados
sat) compartilhados reguiarmente ao longo das linhas horizontais e
verticals na arganizagao.

Contender Oualinforma0o + Os gerentes estao conscientes

comparfilhada?
Enfoque: A informacZa
comparlilhada regularmente
ern formeto estruturado?
Partidpantes: Quern este com-
partilhando a informacao corn
quem7
A culture e "aberta"?
dos novos avanços em sues
organizaçães.
— Varies gerentes tern sue pro-
pria interpreta0o da missAo e
estretégia.
— Os gerentes desconhecern as
resultados de outras unida-
des/ departamentes.
— A documentacilo dos ciclos
de plenejamento a controle
nao octave organizada. Os
acordos e acoes nao foram
tormalizados a as discussbes
e conversaçaes na p foram
documentadas.

- Somente minutos de rouniaes

gerenciais estao disponiveis,
o qua significa quo o geren-
ciamento de desempenho
esta restnto co seu próprio
nivel. As ferramentas de
cornunica0o interne neo sae
utilizadas pare informer co
pessoal.

566
 Qualidade de relatório de gestáo

Criterio Descricáo Subaspectos I Exemplos (SWOT)

Sistema de Os sistemas de inforrnacáo so bases estáveis para urna rápida corn-
suporte pilagáo de dados e para o processamento de informacáo (no-) finan-
ceira e auxiliar cornunica0o táo cedo guanto possível.
Arquitetura do sistema: — As possibilidades de aprovei-
Cuele componentes da tar as ferramentas de desem-
TI usados e qual penho dos sistemas de Tí so
o a qualidade obtida? negligenciadas. Memorandos
Investimentos: Que investíme n- manuscritos eram comumente
tos de TI foram feítos. utilizados no departamento de
e celes investimentos sao planejamento e controle:
(vistos como) urna parle integral — Planithas de cálculo ainda
dos relatorios de gestáo? so populares nos departa-
mentos de finanças. cm lugar
dos sistemas de informa9ao
execuhva;
— Se a gerencia des* esta-
belecer um sistema amigável
de relator-lo de gestáo prefere
comecar do zero cm lugar
de analisar as possibilidades
existentes nos sistemas opa-
racionaís.
Amigável corn A informacáo permite ao receptor utilizar relátenos- e sistemas fáceis
o usuario de entender e orientados para os clientes.
Relatórios amtgaveis: Os rea- — Amatoria dos relatórtos de
tórios sáo legiveis. cornpreensi- gestáo é demasiado longa e
veis e com formato e [amarillo demasiado detalhada,
adequados?
Sistemas amigavets: A geréncia Estruluras e gráficos amiga-
pode acessar os sistemas que veis sáo negligenciados.
produzem a informacáo?
— Os departamentos de finan-
cas e planejarnento e controle
está° explorando seu proprio
conhecimento e habilidades
cm relalorios (demasiados de-
tathes) cm lugar de informar a
gerencia sobre as tendéncias
e riscos.

— Os relatónos estáo ocultos

atrás de senhas e inacessi-
veis para os usuarios (incluin-
do o pessoal).

567
Capitulo 8 - Planejamento e Controle

Critério Descric.ão Subaspectos Exernplos (SWOT)

•
Integridade A funcAo de informagao oferece informagão conliável, complete, con-
sistent° e oportuna.
Confiavel: Os relatorios são
confiáveis a precisos?
Compfetw A informação dada
completa, no sentido de quo
ulit para as analises?
— Muitos relatorios não são
Oportuna: A informacão é
proporcionada no momenta
acordado ou no momenta que é
requerida urgentemente?
Consistent°. A infomnacao entre
os diferentes relatórios Acon-
sistente?
+ Muitos dos dados nos relatenas
gerenciais sac) conflaveis e se
pode poupar tempo evitando
perguntas sabre a importäncia
dos dados.
complelos, o qua significa que
a gerencia solicitari relatarios
adicionais.
- Faita a analise regular da
necessidade de informacdo,
o que indica quo ox relatdrios
estaräo desatualizados ern
urn Carte tempo.
— Os relatOrios foram enIregues
demasiado tarde. 0 valor de
relatorio A entäo infiado e 6
dificil determinar as aceles.

Determinacão Melttoria continuo como forca propulsora para urna organização signifi-
de padrdes ca quo ox padraes (e objetivos relacionados) devem ser ajustactos.
Enfoque: Ctuais são as metodos + Se existem padraes, a gerdncia
existentes pars fixar aos pa- os aceitara.
droes e objetivos? Eats disponi- _ Como mencionado anterior-
vet urn enfoque de comparação me.nte, existe uma forte ten-
cam organizacaes similares? d6nda a usar somente padrdes
Releväncia: Foram definidos financeiros (arrecadacão. ajus-
padraes e objetivos pars ox tes, custos de salarios, etc.).
processos relacionados? — Os padrOes säo principalmen-
te baseados nas experidncias
proprias do gerdncia no
passado, ern ugar de usar pa-
di-6es mais independentes.
- Padres de organizacäes
comparaveis rararnente sdo
usados.

0 conceito MIRA6 baseado ern um torte foco em determinar tuna cstratt-

gia dam c uma declaração de missdo quo seja traduzida ern urn conjunto do
objetivos estrakticos, quo eubram o total das atividadcs essenciais.

0 process° pode ser ilustrado polo seguintc model° (Figura 62). quc Sc
assemelha a um baron A vela (Limo met:Wont que altkie a comparndo de na-
vegar sobre as ondas, corn ulna (breed° definida c urn capitdo qualifieado).
Os elernc.ntos chave do ciclo de planejamento e conttole sdo destacados
denim do model°.

568
 Qualldade de relatório de gesto

Figura 62 - Ciclo de pinnejamento estratégico

Para descrcver o modelo gráfico cm forma escrita:

— A missáo consiste em dar direçáo á oruanizaçáo e. devido a sua simpli-

cidade, é fácil de comunicar.

— A estratégia é urna ánálise descritiva das eseofflas que a ortzanizaçáo

deve fazer para poder erescer, sobreviver oil sobressair-se.

— A organizaçáo pode ser dividida em tr¿s importantes niveis:

— nivel estratégico e geré.ncia superior;

— nivel de divisáo;
— nivel operacional.

— Os objetivos estratégicos devem relacionar-se cera os fatores críticos

de sucesso e os indicadores de desempenho cm todos os trés níveis.

569
Capitulo B - Planejamento e Contrale

— 0 processo de pIanejamento e controle d baseado em quatro lases:

- fixacfio de metas corn orientacaes e instruciles estabelecidas:

— determinticAo dos pianos operacionais dentro do um marco orça-
mcntario fixado:
- cxecucZto do piano (do negOcios) e atividades relacionadas; e
- apresentavAo de relatórios sobre resultados, riscos, &satins c
acontecimentos imprevistos c anAlise dos resultados.

— Avaiia00 signifiea urn juizo sabre as prioridades c opci:ies de gest5o e

o Micio de um novo ciclo do planejamento e contro1e.

Existe Lima sequoncia no flux° da missAo pant os indicadorcs de &sem-

penlio, tuna visa° geral descrita na Figura 63. tamando corm) exemplo a
malaria da satisfacito do COiltribtiitllc.

Est rat egia Objetr.o I I Fator critic° de Indicador de

estratégico I I SUCeSSP deserapenS0

Os Aumentar a Satisfgio do Menos quemas

contritnenIes salisfaçgo do oardribernte
!erg o a ate nçãc contribuinte
i
pima da
.AdministragAo 0
Tri!xita ri a 0 0
Reduclio na
quanttdade de
I a pelaçdes
_
Onalrtatro aualit etre" Quefitatrio let
avant rm

Figura 63 - FixaçAo de indicador do descmpenho partindo da estratégia prall

A Figura proporciona urn cxemplo do sistema de planejamento e con-

trole no ambiente dc uma entidade pOblica (pot exempla: urn modelo de
agencia) nil coma uma Administraeao Tributaria. Nest visa} geral se faz
a distincao entre a fixaefto this inetas (plancjamento) na organizacão (o quo
sempre dove set reit()) c o relatório dos resuitados (control) que tambem
apoiam os niveis politico e executivo. As firths de planejamcnto e controle
nestc model() estrto conectadas polo cantrato de gestAo POE mei° do qual
os gercntes operacionais concluem seus acordos corn as executivos corn
respeito As meats, prioridades. planejamento, orcarnento c apresentaerto de
relatórios (qualidacie, quantidade c oportunidade).

570
 A tipologia dos sistemas de informagáo

¡Muslos

1. 1.1issi5o Political:lente
responsóver
DetornpostI5o dg, 7 Superásáo
OrPC09.50 controle

5. GestZa de
contratos
2 Deierrninar os
Watts criticas da
SIJCOSSO e
indicadores de
de se mpenh o

3 Relatarlos 6 Relatarlos memos

grrt ern o s de ges0o de gest» sobre
` i• e. fas e
responsabilidades

wraceszosd g coi
nterna e de direç á o

OrganIzaçáo
AutodlirigIda C ontro re

Figura 64 - Exemplo do sistema de planejamento

e controle no ambiente de urna entidade pública

8.6. A tipologia dos sistemas de informallio

O terna desta seca° é iníbrinacao na Administracáo Tributaria. Antes de
descrever as consequéncias para a organizacao, primeiro descrevemos a
i mportancia dos sistemas de infonnacáo. As administracóes tributarias sao
orizoniza0es que I idam con] dados. A tipototzia é que a Administraçáo Tri-
butaria é urna organizaçáo intermediaria entre a sociedade e representan-
tes políticos que compila. annazena. avalo, analisa. julga e ajusta dados.
Alguns aspectos dementares com respeito aos sistemas de informaçáo no
Adrninistraçáo Tributaria sao os seguintes:

— As Administraffies Tributarias sao essencialuiente o/ganizaçc3e.s que

processam e.gerain itrIbrolaçao— Seus insumos sáo informacáo e scus
produtos sáo informacao. Urna condicáo necessaria. aluda que insufi-
ciente. dos fatores para atcancar o éxito na gesta° de urna Administra-

571
 Capituio 8 - Planejamento e Contro!e

cao Tributaria moderna 6. desta rnancira, utilizar tecnologia inform:id-

ea no estado da arte c sistemas do in fortnaeilo eletivos.

— A tecnologia do informação e unia condição nceessciria aindo que não

suliciente — Cornputadores, software, connunicaeöcs, bases de dados.
procedimentos e sistemas especialistas so iima condierio necessária,
a inda quo nZio suficiente, para fazer a gestäo da Administraeao Tributa-
ria mais cliciente, urna vez cstes esforeos devem ser realizados simtil-
taneamente coin agOes de grander importzincia. por exemplo, apoio po-
litico resoluta, vontade real de adm inistrar os impostos, comprornisso
efetivo e parlicipaeilo de todos os funcionarios da organizae5o.

— A tecnologia du infin-mação e os sistemas de infonnactio sac um meio

Neste sent id°. a identificagiio o de-
e nao mu . fint no gestao tributtiria —
finiçio elara e preeisa dos rcquerimentos de informaeiio de cada uma
das areas, processos e ciclos limeionais derivados da relaeao fisco-
contribuinte constituem urn fator chave no projeto e desenvolvimento
dos sistcmas de inlbrnmeao.

— A genii° de pmjelos de modernizaciio constitui verdocleiros projetos

de engenharia — Urn projeto quo compreende a arquitetura e desert-
volvimento de sistemas de informaezio para roodernizar ulna Admi-
nistraelio Tributdria dove ser adrninistrado corno um grande projeto de
engenharia, isto o projeto dove ser organizado debaixo dc um I ider
rcsponsavel, projctos conceituais e detathados dos sistemas devem ser
realizados c executados corn a participaciio dos especialistas tributa-
rios c aprovação das autoridadcs. Deve-se planejar, organizar c super-
visionar a execueiio das at iv idades; os programas e sistemas devem ser
testados antes de ser irnplementados; os usuários c operadores devern
ser capacitados c os sistemas devem ser documentados c formahnente
entregues. Desta maneira, uma metodologia cstrita e comprovada dove
ser utilizada para cumprir corn o piano antecipado.

- Usu de prolótipos: uni . fator elmtve de sueesso — a sernelbanya de fun-

caes/ procesrsos da atividade tributaria c as facilidades proporcionadas
pcla tocnoloeia da infomme5o permitem atualmentc quo solueOes
fonnatizadas ou modelos de naturcza geral (protótipos) quo podem
ser facilmente adaptados a qualquer Administraeao Tributaria sejam
levados cm ci-zusiderae5o. POI 111C10 de lais modelos ou solueOes Ullt3
Administra0o Tributaria pode adaptar a experi6ncia dcsenvolvida ern
outros paises com uma excelente relae5o custo/benclicio.

572
 A tipoiogra dos sistemas de inforrnagáo

h m sistema tributario de infonnnbes pode ser definido como o hardware,

software, bases de dados, equiparnento de coinunicaçáo, processos
nuais e automatizados e conheeimento especialista necessário para conver-
ter os dados de entrada nos produtos e resultados de informaçáo desejados.
Os sistemas de in fornica° consisten" cm bases de dados, urna séric de
sistemas envolvendo operacóes, controle, decisóes, segurança, comunica-
çóes, produçáo, consultas e relacóes corn °turas instimicóes públicas e en-
tidades colaboradoras.

A operaeáo de um sistema tributario de in formaeóes está dirctamente rela-

cionada com seu ambiente e o sucesso de sua operaçáo será determinado.
entre outras coisas, dentro do contexto tributario pelo sistema tributario
e suas regras legais, a estrutura organizacional e os recursos humanos da
administraçáo, o apoio politico das autoridades á gestao tributaria. os clien-
tes externos e internos (contribuintes e funcionários) e os agentes externos
(bancos, a g encias colaboradoras, informantes, etc.) e outras instituiçóes
públicas que interagem cotn o sistema de informacao.

Todos os sistemas de infonintOes e bases de dados tributarios devern es-

tar integrados e ter disponiveis as ferramentas requeridas para combater
o deseumprimento tributario. facilitar o cumprimento tributario e satisfa-
g
zer os requerimentos de informaçáo nos níveis, operacional. erencia( e
de controle interno, para a efetiva gesto de tuna Administraçáo Tributaria
moderna.

Finalmente, a efetividadc das Adrninistraçóes Tributarias depende ein gran-

de medida da disponibilidade de sistemas de informal:110 efetivos. Tambérn
um fato indiscutivel que as novas realidades e crescentes necessidades
e expectativas da sociedade tambérn impOem desafios complexos para as
adtninistraeóes. Estas estilo °brigadas a favorecer a competiçáo justa en-
tre os diferentes a g entes económicos, pela reduçáo efetíva das brechas de
descumprimento tributario e aumento substancial de sua produtividade cm
termos da arrecadaeáo tributaria, e meihorando seus servicos e imagem
perante os oihos da sociedade. Estes t'atores foryain as Administraeócs Tri-
butarias a empreender, cm breves periodos de tempo, mudarlos profundas
e radicais com respcito á forma cm que os impostos sáo administrados.

573
 Capitulo 8 - Pranejamento e Controle

8.7. A neeessidade de indieadores de desempenho

significativos

Como mencionalo previamente no capitulo 7 (ern 7.8.) é de i mportancia

critica entender quc o uso dos indicadores de desempenho somentc i sig-
nificativo quando estes indicadores estilo diretamente relacionados corn o
negócio basica da organizacao e as metas que esta deseja aleanear. Re-
portar sabre as resultados sornentc farit scntido para a geréncia e ()taros
ustiarios da informagilo (internos e externos) se cstes tivcrem uma profunda
campreenstio this tarefas c metas permanerttes da Administrac5o Tributdria.

Um sistema tributario de in fonnaOes cosistema de informacZio gerencial

rclacionado devem perrnitir que Administraylo TributAria tenha tima ideia
total sobre:
— identificacTio de todos setts contribuintes:
— disponibilidade de registros de cantribuintes pennanentemente
atualizados;
exist&icia de procedimentos e meios sulicientes para ulna ampla e
cfetiva informacilo c assisfacia ao contribointe:
— confiabilidade e qualidade da informitedo tributdria c cantabil
armazenada:
integraciio da informag5o tributária de todos as contribuintes e estar
precisamentc inteirado de tados os dados que afetam sua situaca)
tributária, incloindo informaca) sabre impostos sobre a comercio
exterior:
- controle do compliment() pelos contribuintes de suas obrigagOes tribo-
t5rias, isto é, estar inteirado de sett camportamento tribulärio:
- pronta detece5o e tomada de aedo corn relack) aos contribuintes
omissos c transgressores;
— verificacAo cruzada dos dados declarados pelos contribuintes corn ou-
tros dados de informacTio provenientes de terceiros para determinar a
conliabilidade this declaracaes apresentadas e realizar tantas veritica-
çöcs cruzadas de informaçtio quantas sejam necessarias para levar
eabo verificacOes prolundas ou controles massivos, quando apropriado:
— detectar e tomar acilo contra contribuintes evasores:
- notificar c convocar prantamente aos contribuintes quando forem
detectadas diferenças a partir de seu conaportamento:
— garantir a aplicaciio do regime de sançiies estipulado par lei;

574
 Modelo de um sistema de controle da gestáo

— introduzir e formalizar os procedimentos de arrecadacáo mediante

arrecadayáo voluntaria e coerciva;
— organizar o acompanhamento e controle de cada tuna das diferentes
act)es administrativas;
— garantir o controle de gestllo (auditoria interna) das diferentes arcas
que compreendem a Administraelio Tributáría e o fornecimento de
inffirmacán.

8.8. Modelo de um sistema de controle da gesto

Urn sistema de gesto el:U y ° deve estar vinculado a tima estrategia global
com objetivos explícitos definidos para um determinado período. Depen-
deudo das circunstáncias específicas da Administracáo Tributaria, cstes
objetivos podem variar, desde expandir e atualizar a inscricao de contri-
buintes e assegurar a deciaraçáo e pagamento mis oportuno pelos maiores
contribuintes, até reduzir o custo de arrecadaçáo e melliontr a administra-
cáo de pessoal e de recursos. Se estiver cm curso utna reforma da organi-
zacáo e dos procedimentos, o sistema de controle de gesto deve poder
assistir nos gerentes superiores a determinar quáo bern os funcionarios es-
tal) implementando os novas procedimentos, assim como a qualidade de
scu trabalho. O sistema deve ser o suficientemente amplo e flexível para
proporcionar informacáo relevante cm formato legível e comprecnsível aos
gerentes da Administraeáo Tributária de todos os nivcis, e cm curto período
de tempo. Finalmente um sistema de informacáo gerencia' e somente Lao
bom quanta os dados subjacentes. Um registro de contribuintes completo e
preciso, conjuntamente eom dados oportunos sobre declaraçáo e pagamen-
to dos contribuintes reilistrados, sao, desta maneira, pré-requisitos básicos
para tun bom controle de gestáo.

A maioria das Administ niel:5es Tributarias modernas tan urna g ama dc sis-
temas de informaçáo gerencia' para dile.rentes áreas funcionais e para di-
versos níveis gerenciais dentro da organizaçáo.

Identificaffio de contribitintes
A inscricáo de contribuintes proporciona os dados básicos requeridos pela
Administracáo Tributaria para responder a um número de perguntas t'un-
damentais. incluindo: Quem paga impostos? Quais contribuintes cuinprem
com suas obrigaçties tributarias, e quais nao? A in formacfio que a inscriçáo
de contribuintes deve poder proporcionar para fins de gestáo e controle

575
Capitulo B - Planejamento e Controle

o nome e sobrenome do cantrihttintc (no easo de pessoa natural), c

razao social (no cas° de uma cmpresa); Milner° NIT; enderego (incluincla
as endercyas das !Utak); c as impostos a quo csta sujcha o contribuinte.
Para quo a inscricdo de contribuintcs possa servir canto fonte itiI dc in-
forrnatA° para outras areas dentro da Administragao Tributaria 6 essencial
quo a inscriciio seja mantida tao completa e atualizada quanta passive]. Em
muitas Administragöcs Tributarlas existe a tendacia de haver mudancas
considethveis no Milner° dc contribuintes reuistrados, setts /tonics c en-
derecos e suns obrignOcs. Urn sistema de controle de gesti -to bascado cm
dados de registro do contribuintc Line illudarn constantemcnte somcnte sera
titil se a AdnninistragAo Tributaria pude sceuir estas mudanças e garantir
confiabilidade da informacila de registro.

Decknwrio e pagumento
A infartnacAo .sobre a situayao de declameao e pagamento dos contribuin-
[es em rclavan a todas as suas obrigagöcs trihmarias — assim corn° (Rik)
rapida c precisamente o departamento de arrecadacrto é capaz de processar
as declaraciles dos eantribuintes 0 a intbrrna(Ao posterior ao pagamento —6
urn clement° esseneial do sistema de informactio gercncial da Administra-
çâo Tributária. A apartun idade c precisAo dos dados de declaractio c pa-
gar/lento determinara ("Liao rapidamente sera° deteetados os contribuintes
quo na) aprescntam declaraOes (omissos) ou quo pagam suns obrignOcs
a mcnor (contribuintes delinquentes). Tamb6m determinard a oportunidade
e tip() de actics de acompanhamento tomadas, incluindo o envio de notas
de advertacia ou o encarninhamenta do casos para a cobrança coereiva.
0 tip() de in lamina° quo este sisterna deveria ser eapar do proporcionar
inclui: a porcentagern do IVA, impost° sobrc a renda e °turas dcclaracöes
processadas cm dado period(); a porcentavem de declaracCies aprescntadas
por meios cictrônicos e n5o eletranicos em dado period°, o tinnier° de cur-
rect3es realizaclas nas deelarapies em dado period(); a tempo requerido pant
contatar Os ornissos do IVA e impost° de retcnciio dcpois cla data de von-
cimenta da declarach) c o Muller° de declarniies do IVA e impost° sabre
renda pcndentes coma tuna pareentagens dos contribuintes registrados
par cada impost°.

Cobrança coerciva da divida

Este sistema dove proporcionar indieadores com respeito t't rapidez corn
a quo a Administrack) Tributaria pode contatar os cantribuintes marasos
uma vez tenham sido identificados, assim coma o costa c cletividade dos

570
 Modelo de uns sistema de controle da gesto

esforcos de cobrança coerciva. O sistema deve ser capaz de proporcionar

indicadores segundo o tipo de imposto e deve ter a capacidade de classi-
ficar as dividas tributarias segundo sua importancia cm termos de arre-
cadaçáo e quo reeentemente surgiram. Adicionalmente, o sistema deve
indicar as tieúes tomadas pela Administraelio Tributaria; por exempio. se
hi enviada urna nota de adverténcia. um aviso de reteneao Oli um aviso de
embargo, a data cm que cada aelio foi executada e o resultado de cada acá()
de exigéneia de cumprimento cm termos de arrecadaello,

.41 ditoria

Para que os administradores tributarios possam avahar a efetividade dos

programas de auditoria. precisara levar cm como informacau básica tal
corno:
— identificaçáo do auditor ou auditores;
— tipo de auditoria, por cxemplo. tima auditoria de escritório, auditoria
global ou auditorio combinada (especificando para quais impostos);
— datas de inicio e término da auditoria, incluindo o tempo durante o
qual a auditoria pode ter sido interrompida;
— declaracóes de impostos (IVA. renda, impostos seletivos sobre o con-
sumo. imposto sobre a propriedade. etc.) aprescntadas pelo contribuin-
te por solicitack do auditor. incluindo a data mi qual a declaracilo foi
opresentada, o periodo tributario e a quantia de inyosto declarado;
— quantia adicional (se existir) calculada como resultado da auditoria:
— pagamemos adicionais efetuados como resultado da auditoria, indi-
cando o tipo de imposto, o periodo tributario, e as principais razóes do
pagamento adicional. Muitos programas de infbrinacao de auditoria
produzem inforrnacilo dctalhada sobre as quantias adicionais calcu-
ladas como resultado de urna auditoria, mas omitcm rastrear a quan-
t a realmente paga com base no calculo adicional, o que dificulta aos
gerentes medir a produtividade de diferentes auditorias em termos de
ingressos arrecadados. já que os auditores poden) inflar as quantias cal-
culadas para eumprir com a arrecadocao e poderia levar muíto terno
g
para que a Administragao Tributario arrecade o pa amento correspon-
dente ao cálculo adicional.

ao contribuinte

Esta parte do sistema de informileao gerencia' deve proporcionar infor-

maca° sobre aspectos mis como o número e tipos de servicos proporeie-

577
 Capitulo 8 - Planejamento e Contrale

nados aos contribuintes, os canais utilizados para estes servieos, as taxas

de aquisicao de eanais eficientes ern terms de custos, a medida em clue Sc
compriram as normas de survica fixadas, a medida na qual as solicitacties
informacao dos contribuintes foram resolvidas imediatamcnte durante o
primeiro comato, tempo de cspera dos contribuintes quo solicitani serviços
telefönieos dos call centers nu de outro modo, a satisfaçao dos contribuin-
tes corn us servicos, o tinnier° c tipos de comunicaçaes entre as Adminis-
travöcs Tributarias e os contribuintes quo faIharain, a nômero de queixas c
solieitacties fenas a urn ouvidor independente e Os cleitos dos servigos an
contribuinte sobre os niveis gcrais de cumprimento.

Gestão de pes-soal e administração de recursos

Esta parte do sistema de inlbrrna00 gereaciai deve prover dados sabre a

desi2nação de pessoal corn base em sua especializacilo, assim eomo sobre a
designacTto e uso de recursos, ineluindo computadores, veiculos, edilieios c
outros materials para apoiar o trabalho da Administmciio Tributaria. E im-
portante quo os gerentes possam tnedir, par exempt°, quantos funciondrios
realizam funeOes administrativas e quantos outros executam tarefas irn-
portantes. For exemplo, em Lima AdministracAo Tributaria cm tuna regillo
onde uma importante refonna administrativa esta cm processo, tuna andlise
da distribuicilo de pessoal segundo funcfies revelou um excedente dc pes-
soal adrninistnitivo, considerando especialmente quo a Administragdo Tri-
butária estava altamente informatinda. Mititas Administrachcs Tributarias
tdm escasscz de pessoal de auditoria capaeitado, o quo afeta sua eapaeidade
de deteetar c tomar pronta avlio contra as contribuintes descumpridorcs c
iizaialinente sinaliza para os contribuintes que o descomprimcrao pode no
ter s&ias consequëncias.

8.9. 0 balanced scorecard para as Administraçiies

Tributirias

Kaplan e Norton dcsenvolveram o eharnaclo balanced scorecard (BSC)

coino um sistema para a medivrio do desempenho c uma ferrarnenta para
a gestrio estrati3uica 2 ". 0 BSC combina indleadores de desempenho tradi-
cionals (financeiros e no financeiros) corn indicadores de desempenho de
qualidade. Esta combinactlo di urn indicio doe.xito futuro da organizacrio.

22O. Korlan, R. S. arid Noro)n. D. P.. Ihe &danced Scorreani - Ilirasures aka drive p‘-rfeentarree ipublicacio no Brasil con) o
iltulo "Mapas Vstraiegicoe). 11 area rd Raciness Review (faneiro-feverriro 1992) pp. 71-79; KaplAm and Norion. "Pl ating The
Balancg d &pre-card f p Work' (Colo.:ando o Balanced Scorecard pa ra Trabaillar), ilamrJ NI:Sinn% Review (Soembco-Outu•
ton, 1993). pp. 134 - 142.

578
 O balenced scorecard para as admInistraçaes tributarias

O ponto de partida para o BSC é a inissZío e os objetivos estratégicos da

organizaçáo. Estas nietas se traduzem cm quatro perspectivas relacionadas:
— perspectiva financeira;
— perspectiva do cliente;
— perspectiva interna;
— perspectiva de inovacáo.

O BSC foi criado para o setor privado da economia (voltado para o lu-
cro). Para implementar o BSC no setor público (isto é, na Administraçáo
Tributária) sáo necessários aleuns ajustes já que o setor público tem dois
i mpedimentos cm comparac.áo com o setor privado:
— metas vagamente definidas:, e
— metas de dificil mcnsurztyáo.

Com os ajustes necessários, pode ser ilustrado um BSC para urna Adminis-
track Tributária na forma mostrada mi Figura 65.
p
e-rpectiva thlatioara
Aspado
estrategia, I nd eador

• Ingresso Mox) • Marnenlo oportuna

• Que r151/ e%Cedt1 dos 4,grett,ps
o arcame oto • Gastos

Perpectiva de Inovegtio Perpectiva o clwnta

Aspecto Aspecto
Indicado( estra tégico IndiGador
estrategia° y
• Creso mento • Novas ooranbtanles • Mornonte • Ovanadada de dedarakAes
p y y
• F :kat: o • Ma os serviyas Servia° • QuanOdade de tabas
• Lider • Iduceaáo • Oualdade • Satisfalla

P
A sp,r‘cto r pectr /a Interna

eslretegioo Indicador

• Momento • rompo de
- Quardado processamento
• Costos • Verificaades
• RePare0o
• Produtividade

Figura 65 - BSC adaptado para urna Adininistra0o Tributaria

Para melborar o BSC no setor público o modelo pode ser aumentado com
outras duas perspectivas:

— Perspectiva pública: Cuino a sociedade aprecian o desetnpenlio da

administraçáo.

579
Capitulo 8 - Planejamento e Controle

— Perspecliva legal: Qual t o contexto legal da atm inistracdo e quais s5o

as expectativas c limitacties par a administray5o?

0 significado do BSC reside no context° de quo cada perspeetiva parte de

uma cadeia. 0 foe() em uma das perspectivas pratica, prineipalmente os
aspectos financeiros) signi tica neglii;enciar °turas areas e, porconseguilllc.
a orvaniznao nunca pode ter excelacia.

8.10 Fatorcs criticos de su ms° c indicadorcs

de desempenho

Vimos no capilido I os dircrentes exemplos de declaracties de missiio tins

Administraeties Tributarias c alguns objetivos estratC . gicos. Estes objetivos
esti-to vinculados aos fatores eriticos de sucesso. 0 termo expressa sua im-
porn-mein: os fibres deierminam se a oreanização obk:Tri sucesso ou esia
em perigo.

A Tabela 41 oferece alguns exemplos de fatorcs critieos de sucesso.

Tabcla 41 - Exermilos de fatores criticos dc SUCCSSO

Fator critic() Indicador de desempenho Partes interessadas

de sucesso
Efetividade/ Cumprirnento volunterio Ministro de Finances
Resultado
Breche tributeria Cornunidade
de contribuintes
Maximiza95o da Pague na medida quo voce recebe Ministro de Finances
arrecadaçäo tpapel orcamenterio)
Porcentagem de ingresso tributerio
arrecedado mediante retengão
Ritmo de fluxo de caixa
Divides pendentes
Divides pendentes que uftrapassam
certo periodo de tempo
Idade media da divide pendente D
Divides pendentes eliminades

580
 Fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho

Fator critico Indicador de desempenho Partes interessadas

de sucesso
-
Produtividade/ A relacao entre recursos e clientes Ministro de Finanças
Eficiéncia (custos por contribuinfe, FTE° (papel orcamentario)
por contribuinte, para diferentes
ti pos de contribuintes)
A relaçáo entre recursos e produçáo
obtida (custos por decfaracáo, audi-
toria, apelacáo, chamada telefónica;
FTE por declaraláo, auditoria,
apelaçáo, chamada telefónica)
A relaçáo entre recursos
e arrecadacáo
Cuidado Número de objegóes cm reina() Confribuintes
co número de cálculos tributarios
Número de objeçóes cm relagáo
ao número de auditorios
Número de objeçóes concedidas
ao contribuido
Número de queixas
Totalidade Totalidade do Objeto: A medida Ministro de Finarwas
na qual a informaçáo tributaria (papéis orcamentario
relevante é coberta por informagáo e fiscal)
de terceiros
Deteccáo de sujeitos: Número de
novos contribuintes detectados corno
resultado da atividade da autoridade
tribufária
Declaracóes de irnpostos
previamente preenchidas como urna
porcentagem do total de deciaraçóes
de impostos
Porcentagem de declaraçóes de
impostos previamente preenchidas
sem ajustes pelos confribuintes
Número ou porcentagem de
contribuintes que voluntariamente
cumprem suas obrigacées fiscais
Brecha tributaria
Satisfaçáof Número de contribuintes que Ministro de Finangas
Aceitaçáo aceitaram e apreciaram a forma em Contribuintes
que a autoridade tributária realiza
suas larefas
Justiga Número de casos ern Contribuintes
que a justiga é contestada Comité Nacional
de Auditoria
Confidencialidade Número do casos em que a Contribuinles
confidencialidade é contestada Autoridades judiciais

581


Capitol° 8 - Planejamento e Controie

Fator critic° Indicador de desempenho Partes interessadas

de sucesso
Equidade Ntirnero de casos em que a equidade Centribuintes
cantestada
Autoridades judiciais
Dissuashoi Nümero de auditorias fiscals Ministro do Finanças
Prevengäo (papeis orgamenterlo
do fraude NOmero de cases de fraude
(detectados e suspeitados) fiscal)
NI:liner° de liquidacaes
corn corregão
Valor médio dos carrecees
Implementacao Brecha de calculo: Diferenga entre Ministro de Finances
dos es tributarias custos incidentais e estruturais
Comite Nacional
pro-calculados comparados corn de Auditoria
custos reels
Qualidade do pro- Correcöes aceitas Ministre de Finances
dote
Porcentagern de decisOes do code Contribuintes
em favor do autoridade tributária
Res°ltOo mediante primeiro
contato per telefone
NtItmere de chamadas telefenicas de
contribuintes quo requerem esclare-
cimento de in1ormec5e da Internet
Tempo de espera ern consultas
telefonicas (call centers / geral)
Porcentagem de contribuintes
que requerem assistência de
intermediarios tributaries para
compIetar sue declaração
Oualidade de pro- Porcentagem de declaracdes hilinistro de Finances
cessamento eletrönicas (papel orcamentario)
Tempo media de realizacai
de calculos tributaries e apelacaes,
duracao das auditorlas, duraceo
de chamadas telefonicas
Estoques: NOmere de calculos
tributários a set realizados, nitmere
de auditorias em process°, nUmero
de apelac6es
Ntimero de contatos de cliente per
canal (balcao, telefone, Internet,
carte. carrel° eletranico)
Gastos Relag5o entre as meles Ministro de Finances
(orcamento e pessonl) (paper ar9amentario)
e arrecada0o

582
 Fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho

Fator crítico Indicador de desempenho Partes ínteressadas

de sucesso
Pessoal capacitado Número de funcionários Empregados
coal desernpenho acima
dos padr6es estabeiecidos
Qualidade: Resultados de exames
Uso de pessoal Porcentagem de doenças Empregados
Seleçáo inadequada para o cargo
()urna de satisfaçáo do pessoal

Estes Calores críticos de sucesso sáo apresentados con-1 indicadores de de-

sempenho. Combinados. dáo urna ideia da medida cm que a Administraçáo
Tributaria atingiu suas metas (estratégicas).

A apresentayao do resultado do desempenho das autoridades tributarias

desta maneira é orn Cato relativamente novo. Os relatórios de prestacáo de
contas mais tradicionais dúo aos interessados informacao anual elaborada
sobre os principais processos de negócio (número de registros, montante
do imposto aplicado e arrecadado, e número de investigacties tributarias
realizadas). Este tipo tradicional de relatório anual apresenta inforrnack
sobre resultados, mas náo oferece urna perspectiva adequada dos resulta-
dos gerais. incluíndo os efebos na sociedade, o que resulta necessário para
monitorar o desenvolvimento da economia e da Aciministrzwilo Tributaria.

Beneficios
Estes Calores criticas de sucesso e indicadores de desernpenho sáo quanti-
ficaveis. Por mero desta quantificacao é possívei ver o d'ea° de referéncia
cruzada caso se implementem novas orientacties don políticas organiza-
cionais. O método para tornar possivel a referéncia cruzada é a indexacáo
do resultado dos indicadores de desempenho. A indexaçáo torna possível
comparar informacáo relativamente incomparável e monitorar tendéncias,
e aqui é onde a informacao dos indicadores de desempenho se destaca.
Nao é tanto o resultado real do indicador, sena° mais bern o que a ten-
dacia sugere ou náo que é essencial. É a tendéncia a que prové ás partes
interessadas e á geréncia da autoridade de impostos e aduanas in Cormaçáo
estratégica sobre as inelhores opcties organizacionais a ser implementadas.
dependendo do desenvoivimento econ6mico e financerro. É a comparacáo
de tendéncias o que prové ás partes interessadas e á geréncia infonunao
estratégica para influenciar em sitas futuras opties e políticas.

583
capitol° 8 - Planejamento e controle

Linr I tacy3es

0 conjunto de indicadores de desemponho apresentale d um sistema balan-

coado. Focar urn destes itens poderia criar o risco de neagenciar mitres as-
pectos do desempenha. Tambem d crucial dar-se coma de quo a importan-
cia c a riled ida cm quo es produtos e resultados contribuern para o resulta(10
de diferentes indicadoros do descmpenho pede variar signilicativamentc.
Os fatores criticos desucesso c Os indicadores de desemponiso tem quo ser
vincuiados coin a estrategia descrita c corn a negocio central para entender
plonamente seu sigrsificado e importancia, De outro mod°, a Administraçao
Tributária poderia afastar-se de sua missao.

()taro risco podcria ser o usa do fator critic() de sucesso da maximiza-

cao da arrecadaviio. Uma meihor descriçao seria arrecadactio /ima.
As Administraebes Tributárias tem o (lover de exectitar as leis tributarias e
tratar cent as contribuintes. A administraçAn d responsavel per um sistema
logistic() eficiente e de prestar serviços aos clue as necessitam. As Adminis-
tracocs Tributairias no foram cstabclecidas para aumentar a arrecadayao.
0 Tcsoure ovidentemente esti interessado cm mais ingressos. mas esta
sua responsabiiidade, ja quo as ingressos tributarios Ira() são somcnte o
resultado de ulna elietento organizaçao tributaria. mas tainbc'm estito basea-
dos cm avanws econômicos, taxas de impostos e influencias socialogicas.

Ulna Ultima advert6ncia a assinalar d o risco de quo sornente haja aterwsio

cm uma via (Administracfi0 Tributitria 14. contribuinte) sobre increment()
do ingresses, o quo poderia criar conflita em tima politica do duas vias
(Administrac50 Tributaria contribuinte), 0 que signilica quo cada con-
tribuinte é tratado de maneira imparcial e justa, quer seja rice. classe truMia.
pobre, corporativo, pequeno ou exande. Lim tratamento quo seja imparcial
e just() poderia so bascar em enfoque do atencilo dividida. A ateneEit) dada
pcla Administraçiio Tributaria esti' vinculada as dilerencas e import:Hu:la
financcira e riscos fiscais dos diferentes tipos de contribuintes (filasofta do
avalia0o de risco).

8.11. 0 jogo ou reaIidadedocoiitro1edcgestio

0 tilulo desta secao padc dar a inapressao quo o campo de aestdo con-
siste em jovens brinoando corn setts jogos. Desafortunadamente, mhos
gerentes s5o ;Aunt y( c cles y e = seus empregos sdTios corn° parte de Inn
jogo de intrigas. Por mitre lade, certos aspeetos da profissae de gestilo tau
caracteristicas de jogos populares: y ea.. tern (Isle adivinliar, fuer urn piano.

584
 O jogo 00 realidade do controre de gestáo

tem recursos lililí lados. há riscos, destiñas e rná sorte e a competiçáo exis-
te. Essencialmcnte, dirigir urna organizaçáo tributaria complexa requer um
quadro de medidores ou urna cabina de controle a partir da qual i possivel
observar os diferentes parámetros e ter cuidado com as correlniies dano-
sas. Urn exemplo pode clarear isto: se as autoridades tributárias deciden]
investir mais tempo, dinheiro e recursos humanos en] servicos e assistéacia
aos contribuintes, isto pode ter um impacto negativo mi exigencia do etun-
primento (se há menos recursos disponiveis). Para a gerencia, a pergunta
quais sao as inter-velas:5es de comunicacao co que efeitos colaterais poden]
ser esperados caso cerio aspecto soja enfatizado.

Esta seçao Foca os ingredientes da rea I idade por trás dos números, que sao:
— entrada (insumo);
— saida (produto);
— desenvolvimento (ou processos);
— resultado;
- relalbes.

8.11.1. Entrada (Insumo)

O insumo é o ponto de partida da organizacao. O insumo consiste cm re-
cursos e fornceimento independente externo. É o modelo, isto é, a área
fechada de jogo ou processo de direcao. Deve-se tomar cm consideraçao
certos aspectos tais como:
- um orcamento dado para gastos de material e pessoal;
— o pessoal existente;
— as vagas nao precnchidas;
g
— o sistema legal (le islaçao primaria e secundaria);
- orientaçáo organizacional ditada pelas partes interessadas externas
(por exemplo: ministerio do interior);
— número estimado de contribuintes;
— numero esperado de formulários de declaracóes de irnpostos;
— o estado do equipamcnto (escritórios, inventario, automaçao, etc.); e
— ambiOes e planos estratégicos.

Ao considerar os itcns mencionados acima a gerencia deve fazer alpinas

cscolhas, já que tern urna meta principal: lázer as escalas corretas dentro
de certos limites. A Figura 66 ilustra alguns exemplos de insumos.

585
Capital° 8 - Planejarnento e Controle

incentrvo para o pessoai da Admintstraç g o Tnbutana

IVA! Qw.r.
CA.11
4^1.2.14
165C4 NIcvn
I In Lii^Cn
+ I j7.1.44.11,-47,
10IX4 "" " • In TIC r
.ant 6a7,
cric40:4* - 1 bCc.bri
1 'T
1550) ‘1111\

V -
15000

14500
r"
14000 •

13-5L0 •

1
990 2000 2010

Figura 66 - incentivo par 0 pessoal da Administraoo Tributária

Coma pode ser vista no grálico. o pessoal autnentou nos anos 80 devido
ao fat() de clue os formuladores de pal iticas queriam que se houvesse major
aten0o pain a exig&cia do cumprimento. Nos anos 90 a pessaal foi redu-
zido corn base em razes de eficiacia, graças a sienificativa introduçao
dos sistemas de Ti. 0 pessoal aumentou novamente no final dos aims 90,
parque mais serviços cram requeridos par satisfazer as necessidades dos
contribuintes saficitantes. Depots de 2000, a aposentadoria antecipada se
apresentava rapidamente pain a geraçflo dos baby boomers e nem todas
as vagas puderatn ser preenchidas. Em 20100 pessoal autnentott de nova
devido a uma fusAo corn outra agirncia pi/blica. Este gráfico de uma admi-
nistraçdo tributária imaginaria roostra clue o fator de insumos de recursos
humanos pude flutuar durante as arias e de maneira independente das de-
cisöcs gerenciais.

0 model() orcamentdrio d outro fator importante para as instil/los. Qual

é o orçamenta disponivel pain o periodo de planejamento que se aproxi-
ma? Alguns fatores qua so importantes pain compreender a mecanisrno
do process° de orçamento dcvem set tornados ern considera0o. Alguns
excmplos

586
 O jogo ou realidade do controle de gesto

— o número de pessoal e OS CLISFOS relacionados do ano anterior;

— o incremento de custos devido a promopes, ajustes anuais de renume-
rintio, reservas para custos de pensóes, doeneas e dcficiéncias, cuidado
das crianças, transporte, etc.;
— tazas de inflaçáo;
— novos recrutamentos e costos de capacitaçáo adicionais;
- aposentadoria antecipada e costos de pessoal adicional (por exemplo:
contrataçáo interna de consultores externos);
— investimcntos em Ti;
— costos de manutençáo de TI (incluindo direitos de I icenea);
- custos de depreciack;
— custos de viagens ao exterior e conferéncias;
— custos de assessoria legal (pode ser cm período cm que o pessoal deve
ser reduzido);
— existéncia de um sistema de bonificaçáo;
— custos de juros.

Estes so somente alguns dos ( -atores que podem ter infitténcia no modelo
financeiro. Diversas incertezas e riscos nao previstos também podem ter
um impacto nas margens gerenciais. Mantenha cm mente igualmente que
a maioria dos costos para o próximo ano sllo fixos (pessoal e TI) e que os
gastos teráo um earater mais variável somente no futuro e, mesmo entlio. as
margens provavelmente serao menos do que 20%.

O gráfico da Figura 67 mostra o desenvolvimento de urna Administraçáo

Tributaria criativa, e pode ser visto que o crescimcnto relativamente estável
e regressivo dos custos salariais é compensado por urna tendéncia preteres-
siva nos custos de Ti e de contrataçáo interna de consultores externos.

587
Capitulo 8 - Planejamento e Controle

4.000

3.500

3.000

Cormullores para a
2.500 utilaach de PaCur%75.
interns
▪ TIC
2.000 ▪ Ptssoal

1.500 aft

1.000

500

Figura 67 - Descnvolvimento de urna Administraçilo Tributária criativa

AAdministra0o Tributdria imaginaria quo usarnos para este exemplo mos-

tra a diferença em 30 anos entre a Administraçao Tributaria de 1980, corn
custos dc pessoaI quo alcançavam mats de 90% do orçamento, c a Adminis-
traçtlo Tributitria modcrna de 2010, onde o pessoal se reduz a cerca de 60%
do orcamento e a TI e consultores extemos representam 40%. Este ainda
no o caso cm muitas Administraçoes Tributárias atualmente; entretanto.
Os precursores da TI (nos anos 70 e 80) tais comn Dinamarea c l.tolanda
estdo se confrontando corn WI orçamcnto devido a interdependacia entre
altos custos de manuten0o par sis1emas complexos de TI e a eseassez de
pericia no mcreado (veja a Figura 68).

Pessoal
uT1C

o1980 0) •Consurtores

2010

588
 O jogo ou realidade do controle de gesto

Figura 68 - Oryarnento de urna Administraçáo Tributária cm 1980 e cm 2010

Outro aspecto interessante dos insumos e da importáncia do planejamento

dos recursos é mostrado no orcamento de urna Administraçáo Tributaria
i maginaria que pode ser visto mi Tabela 42.

Tabela 42 - Exemplo de orcamento de urna Administragao Tributaria

Parte flexível % de
nem de vromento Gastos totais
do aromento gestos taláis

salario de pessoel 20,000 - 600 3 _.

provisáes para aposen- 1,000 30 3
tedoria I
custos de recrutamento 200 160 80
-
C.9pacilacáo 400 200 50 .
. _
pegamentos de bónus 200 200 100

rnanutenoo de Ti ' 3,000 ' 180 6

inovagáo de TI 600 360 . 60

morada/facilidades . 500 30 6

comunicaOo 200 100 50

viagens internacionais 200 100 50

custos de comutnáo 400 20 5

:Total 26,700 1 , 960 7.4

A Tabela 42 mostra que as opernbes de corle de custos sao extremamente

difíceis no curto prazo. Mesmo o corte de custos de 7,4% neste orcamen-
to provavelmente no seja realista porque é dificil reduzir o número de
pessoal no orcamento do ano corrente; talvez as pessoas aposentadas no
sejam substituidas. Outros gastos pocleriam ser reduzidOs: por exemplo,
pagamento de búnus (mas isto significa menos incentivo para o pessoal de-
dicado); menos inovacáo cm TI (mas isto significa maiores custos no futuro
no manutençáo dos sistemas existentes); menos capacitacáo (mas isto terá
Mil impacto no qualidade de trabalbo do pessoal) e menos recrutannento (o
que significa que vocé será confrontado cm um futuro próximo com urna
oreanizaçáo que carece de "sangue fresco").

Podemos ver facilmente quo limitada é a parte fiexível do orcamento no

gráfico da Figura 69. Evidentemente que cm um plano de orcamento a bon-
go prazo, veremos que a parte flexivel do orçamento aumentará.

589
 Capitulo 8 - Planejamento e Controle

Sal no fixo

• Safino variavel

Outros custosfixos de RH

Outros custosvariaveis de RH

• T1 fixa

.11 variável

• Outros custos fixos

Outtos custesvaniweis

Figura 69- Partcs fixas e flex iveis do orcaniciiro daAdnhinistracoTrihutdria

Saida (Produto)

Todos as services e produtos que saem da administraciio so considerados

saidas, on produto do trabalho. Em organizaçties voltadas para o liter° uma
simples definicao de produto 6 "todos os tipos de entregas para clientes title
estilo dispostos a pagar urn preco por elas". Alguns exempios de produto
das Administragties Tributdrias sâo:
— calculos (provisórios);
- formuliirios de deciaracties de impostos pagos;
— auditorias:
- apeiacties resolvidas;
— decisties lomtais;
— correcties;
— investigayties;
- garantias e apreensties;
— decisties.

Produtos ou servicos Unicos sào sempre produzidos em relatórios anuais

de uma AdministracRo Tributária. Vocô raramente vc1 uma vis5o completa
do volume de producdo total. Os produtos mencionados acima podem ser
viriculados a classificacties de rn6rito para fins de calcular um volume de

590
 O jogo ou realidade do controle de gestáo

procluçao total para a Administraçáo Tributaria. O exercício mais impor-

tante é a categoria de valor por produto, que pode ser determinado com
base cm tempo (quantos horas ou minutos dura urna auditorio ou apelaello)
mi dinheiro (o rator tempo nuiltiplicado pelo custo de sobrio por catego-
ría de servidores civis). Para ilustrar, a - rebela 43 dá um exemplo de urna
Administroczio Tributaria imaginaria que tem os resultados chave de de-
sempenho indicados.

Tabe la 43 - Resultados chave de desernpenho de urna

AdministravAo Tributaria imaginaria

Volume por categoria de produçáo Ano T Ano T + 1 Ano T + 2

cálculos provisários IRPJ 30,000 35,000_ 50,000
cálculos provisário$ de IRPF 65,000 70,000 140,000
cálculos finais de IRPJ 150,000 165,000 1 80,000
cálculos finais de IRPF 720,000 750,000 800,000
ajustes IRPJ 15,000 22,000 17,000
ajustes IRPF 20,000 24,000 - 22,000
auditorias de campo de IRPJ 5,000 8,000 ' 6,000
auditorias de campo de IVA ' 12,000 1 7,000 13,000
auditorias de gabinete de IVA 45,000 40,000 36,000
ajustes de IVA 18,000 27,000 20,000
apelaçóes IRPJ-IRPF ' 3,000 4,500 4,000
apelaçbes IVA ' 6,000 8,500 6,500
casos de invesligacáo 600 700 600
decisbes IRPJ 200 250 ' 300
Número de pessoal Ano T Ano T + 1 Ano T + 2
gerentes 150 200 200
_
funcionarios de gabinete IRPJ-IRPF 630 660 720
investigadores 300 420 ' 440
funcionarios de gabinete IVA 80 90 110
auditores IVA 310 ' 340 360
,
auditores IRPJ 150 170 200
Total 1,620 - 1,880 2,030

A Tabela 43 dá urna visáo il,eral do renclimento cm diferentes categorias.

Antes de emitir qualqtter juizo é importante ciassificar e quantificar os dife-
rentes tipos de produtos. O te.mpo é. urna possibilidade para ponderar cada
cateeoria (coro base no suposieáo de que todos os funcionários recebam

591
Capitulo 8 - Planejamento e Controle

mais Ou menos o mesrno saldria Uma das categorias pode ser usada como
a base. Dando aos edit:Altos finals do I MT urn fator de tempo de 0,5, a lista
seria a exposta na tabela 44.

x
A Tabela 45 dá o rendimento (volume peso) (cm milhares):

Quais são as conclusbes deste exereicio?

- Esta 6 tuna Administracdo Tributaria chissica corn um process° basea-

do em calculos administrativas ou oficiais reatizados por funciondrios
tributarios. Os processos de calculo provisorio c final sit° responstiveis
par 52% a 60% da produçao total (c recursos relacionados).

— 0 vcrdadciro valor adicionado em 'RN c IRPF (realizar ajustes, levar

a cabo auditorias do campo c atender as apelaetics) esti cm ulna faixa
de 15% a 19% da produçao total.

— 0 valor total de auditorias e pesquisas na producao URN e IRPF) esti

entre 24% e 30%.

— Os ajustes e tratamento das apdacöcs (onde esti envolvido o conhe-

cimento técnico-tributário) para todos os impostos 6 de somente entre
10% e 14% da produciio total.

Tabela 44 - Resultados ehave ponderados por um fator temporal

cálculo final IRPJ fator 3,0

cAlculo provisório fRPF fator 0,2 (gerado por sistemas de T1)
calculo provisário IRPJ fator 0,2 (gerado par sistemas de TO
ajuste IRPJ fator 2.0
ajuste IRPF fator 1,0
auditoria de campo IRPJ Urn- 25.0
auditoria de eampo IVA fator 10.0
auditoria de gabinete IVA fator 1.0
ajuste IVA fator 2,0
apelaçoes IRPJ-IRPF-1VA fator 10,0
caso de investiga0o ,
fator 2000
decistio IRPJ Tatar 80,0

TabeIa 45 - Resultado ponderaclo

592
 O jogo ou realidade do controle de gesto

_
Ano 7 Ano T + 1 Ano T + 2

- cálculo provisório IRPJ 6 7 . 10

cálcuro provisbrio IRPF ' 13 14 28
cálculos finaisIRPJ 450 495 540
cálculos finais IRPF 360 375 400
_... _
ajustes IRPJ 30 44 34
ajustes IRPF 20 24 22
auditorios de campo IRPJ 125 200 150
auditorios de campo IVA 120 170 130
auditorios de gabinete IVA 45 40 36
ajustes IVA 36 54 40
apelay5es IRPJ-IRPF 45 40
—
30_ -
apelay5es IVA 60 85 65
casos de investigaçáo 120 ' 140 120
-
decisbes IRIP J 16 20 24
produçáo total 1.431 1 713 1.639

Este exercicio foi feito para dar urna perspectiva da produçáo total. Com
os números dados para pessoal, tainbém podernos emitir um juízo com
respeito á produtividade (volurne dividido por custos).

Tabela 46 - Produtividacle de tima Administraçáo Tributaria

Ano T Ano T + 1 Ano T + 2

pessoal total 1.620 1.880 2.030
produláo total (x 1,000) 1.431 1,713 1,639
pessoal total (ano T índice 100) 100 116 124
producao total (ano 7 = indice 100) 100 119 115

Esta Administraçáo Tributaria tem um problema. A produçáo aumentou

sorncnte 19,5% no ano 1+1 e o pessoal cm 16%, o que significa que a
produtividade melborou ligeiramente. Entretanto, no ano T+2, a produ-
00 total diminuiu cm 5,5% enquanto o pessoal aumentou cm mitres 8%
(comparado com no ano T+1).

Observando mais detalliadamente o rendimento por categoria, o resultado é

mais alarmante. Dividindo o vohunc de produello total por categoria pelos
números de pessoal relacionado aos resultados expostos ha Tabela 47.

593
Cal:Otte° 8 - Pianejamento e Contrale

Tabcia 47 - Rendimento por funeionario

I Anal AnoT + 1 Ano T + 2

rendirnento por funcionerio 1.476 1.552 1.525
de gabinete IRPJ-IRPF
rendirnento par auditor IRPJ 833 1.176 750
rendirnento par funcionario 1.313 1.544 918
de gabinete [VA
rendimento por auditor IVA 387 500 361
rendimento par investigador 400 333 272

A din-IMMO° no rendimento de todas as catcgorias no ano T+2 6 surpreen-

dente. Mats pessoal nem sempre significa mais produe5o.

As Figuras 70 c 71 mostram a difercnça ern carea de trabalho c recursos

relacionados porn esta autoridadc tributtiria imaginaria no ano T.

Carga de trabalho Ano T

„
Avalia0e IRPJ
ri ;suss e Vapelnde siltdgamenbs

10141
4 o Aodirlenas IRPJ
o Aralinfio IRIPF
ci Aj4stes/apelaç Se slulgarnerdo s IRPF
Auddanas de es mom
" ialustes/apelndes IVA
a
Audd was rvA
o E:r.v-sligaç s

la

Figura 70 - Carga de trabalho de uma AdministraçAo Tributaria

594
 O jogo ou realidade do controle de gesto

Diviso de pessoal Ano T

20%
D Funcennános de eswdno IR
1:1 Audzlóres IRPJ
,
Funcl011áfin ?stritórip IVA

O Audtmes IVA

In...estigaderes

1141411
Figura 71 - Estrutura de pessoal de ama Administraeáo Tributária

A concluso deste exercício é que, para chegar a concluses valiosas, os

deciaraçóes e tabelas cm relatórios anuais devem ser analisados cuidado-
samente.

8.11.3. Produçáo (ou processos)

A produçáo consiste dos processos que so essenciais para o conceito de

qualidade total da organizacao. Katz e Kalm ofereeem urna boa definiçáo
de produçáo'.

Para entender o que a organizaçáo "faz", olhamos para a produçáo. A produçáo

de tima organizaçáo é sua resposta tarefa objetiva apresentada pelas necessi-
dades do ambiente. Seria possível arg,timentar, desta maneira, que a produçáo
abarca a meta primaria que o ambiente externo fixou para a efetividade orga-
nizacional, e que deve ser definida cm termos do éxito em alcancar esta meta.

Abzuns exemplos de produces essenciais sao:

— auditorias internas:
— programa de educaelio;
— programa de qualidade;
— laxa de doenças;

221. O. And Kahn.t L i Saciat Psychalogy of Orgdmrdriorts tr1 Psicotogla Soclal das Clsánixáçdcs). New York. i98,
p. Z15.

595
Capitulo 8 - Planejamento e Controle

— pessoal com experiéncia (anos, capacitaçáo ou eduenlio):

- atitude para a mudança:
— revises de pessoal;
— taxa de mobilidade (local izacáo ou t'uní:lo).

Urn exernplo de algumas medidas de produçáo aparece na Figura 72. 0

gráfico mostra o desenvolvimento cm escalas na arquitetura funcional. Em
um prazo de 6 anos, a maioria dos mesmos empregados alcançou urna es-
cala superior. lsto significa mais experiencia (— rendimento) mas lamben::
salarios rnais altos (= insumo). Este exemplo é baseado cm urna situaláo
real e também está relacionado com cenas Adrninistraçóes Tributárias que
viram urna elevaçáo cm funciies superiores, devida a influencias mis como:
— maiores demandas de pessoal devido cornplexidade da tributaliáo e
aos desafios da TI:
y
— pessoal de mais idade (devido á geraçáo do "baby bo ar e menos
recrutamento), existe urna pressáo natural do nivel inferior para ser
promovido e evidentemente o pessoal deseja ter urna Janda para urn
futuro promissor:
— urna diminuiyáo de funciies administrativas mais simples (devido á
autorna40); e
— urna tendencia a terceirizar as func5es de apoio (geralmente no so
funs:i5es de alto ptidráo).

35

Z5

1E

1 fi

N91
1

O i 1 f I P I I 't I *

9 2 3 4 e 7 Zi 9 15 11 13 ti 15 14 17 11

Fi g ura 12- FuncZes cm escala. diferenea entre 1989 e 1995, DTCA(em %)

596
 0 Jogo ou realidade do controle de gestdo

8.11.4. Resultado

A efetividade final de uma Administraeila Tributária flat) Sc mede unica-

rnente earn indicadores de produezia., rnas que tamb6m deve ser medida
por indicadares de resultada. Ultimarnente, o que coma 6 o resultado, flan
produçao.

Os indicadores de resultado podem inciLlir, entre outros. Os seguintes la-

tares:
— cumprtmento;
— satisfaeilo do cliente;
— satisfaedo do pessoal;
— redueilo da evas5o tributaria;
- contribuieao para o crescimento economic();
- redueâo de custos de conformidade;
— carga tributaria;
- itnagem na
- decisi3es ratificadoras do tribunal:
— conta anual aceita;
— con fiança do pUhlica nas kinetics do estado;
- satisfação politica.

8.11.5. Relaçoes entre areas de desempenho

0 desempenha da administraedo i expressada em relaeoes entre as itens de

produto, produçilo e resultado.

Alg,umas relaçoes imporiantes

— insumo-procluto: pessoal e oreamento versus produeao total = produ-
tividadc;
— producao-resultado: programa de qualidade (serviço ao elientc) versus
satisfaeiio do cliente cumprimento;
— produeiia-resultado: qualidade do process° (por exemplo: demora em
cabrança coerciva) versus a taxa de infiaeilo nacianal = preço por ine-
fetividade;

597
Capítulo 8 - Planejamento e Controle

prodato-resuitado: quantidade e qualiclade de auditorios versus probabili-

dades de ser auditado para urna companhia = consciéncia do contribuinte.

A Figura 73 é urn exernplo de como mostrar as relaçaes. Neste exemplo, os

eixos constituern a razáo dos indices.

resultado

entrada saida

rendimento
Figura 73 - Exernplo de e.xibiçáo das relneies entre áreas de desenipenho

()litro método para mostrar as relacaes é o chamado "diagrama radar" (ou

diagrama de qualidade) ande as reines so agrupadas cm urna viso.
como mostrado na Figura 74. Cada eixo representa um fator critico de su-
eesso (FCE). No primeiro ano, todos os fatores so fixados cm 100 (no in-
dice). As diferenças cm desenvolvimento ou desempenho no ano seguinte
so mostradas claramente,

Ace itag á o do diente

.„

Quaiidade do
pessoal Meticulosidade
p1
— —
II Ana 2

Qualidade do Tratamemo equitativo

produt O

Programa de qualidade

Figura 74 - Exemplo de diagratna radar

598
 Controle Intern°

Os indicadores c FCE so somente ferramentas no process° gerencial, mas

realmente tem um proptisito a° esiabelecer as Iimitavies dos indieadores.
Corn frequent:la vemos quo muitos dados so compilados no process° de
apoio de planejamento e controle. Parte dos dados 6 usada para informar
gerencia sobre o desempenho das unidades operacionais, mas isto usual-
mente representa somentc uma parte wiener dos dados. As vezes pode
haver certa vacilaçilo por parte das unidades operacionais cm entregar estes
dados porque sabem por experiencia quo somente uma parte doles é titiliza-
da. 0 desafio dos controiadores em uma oruttniza0o consiste em sal icitar
urn minim° de dados e tentar explorar estcs dados em maxima escala.

Colocar diferentes indicadores de desempenho ern um diaarama prove us

meios para ilustrar as relayiies que sAo signiticativas (observando, entre-
tanto, que nem todos os indicadores de desempenho podent ser vineulados
uns aos outros).

8.12. Controle Intern°

0 gerenciamento do desempenho d um process° de apoio diferente do con-

trole intern° ou avaliaçtio. Os controles internos proporcionam intbrmactilio
para a gerencia sobre desvios da organizacão actministrativa quo podem ter
coma resultado a criacIto de riscos indesejaveis. Neste senticlo, 0 commie
intern° d uma especie de informaçao administrativa que se relaciona corn a
execue5o dos tarefas designadas.

Em ueral, as programas de commie intemo usualmente so exeeutados por:

— urna unidade independente (fora da Administra0o Tributária);
uma unidade independente dent ro da organizaçtlo;
ajuste nultuo nas equipes; ou polo
- geratc ia.

0 beneficio de ter urna unidade independente fora da Administração

Tributária é quo seus relatórios e recomendaçoes provavelmente sera°
neutros e estarao menos vinculados corn as difercntes interesses da Admi-
nistraçâo Tributtiria. A vantagern do ajuste matuo é quo este sisterna pro-
ve mais desafios ao se converter em Irma organizae50 de aprendizagern.
0 perigo estzi em quo cellos riscos e falhas no so revelados.

0 controle intern° 6 mais quo a verificaçao no quo conceme tins riscos

financeiros da correcttio dos procedimentos ern um contexto finaneeiro.

599
Capitulo 8 - Planejamento e Controle

O controle interno deve ser mais urna atitude mental que departamental.
O propósito do roturo/e interno é verificar se a organizaçao está seudo
manejada de acordo com seus proprios principios.

Aiguns exemplos de urn programa de controle interno sao, entre antros:

— verificar se os procedimentos sao carretas, estaa claramente redigidos,
disponiveis e sao conhecidos pelo pessoal;
— verificar se os procedimentos sao implementados ou se devem ser
ajustados:
— determinar se a missao e os objetivos estratégicos sao conhecidos pelo
pessoal;
— verificar corno a comunicallio interna é percebida;
— assegurar que existe um sistema de verificaçáo para supervisionar as
transayó'es financeiras;
— confirmar que a realimentaeao dos contrihuintes seja monitorada e co-
municada ao núcleo operacional;
— assegurar que a cada membro do pessoal receba anualmente urna ava-
liaçáo de seu desempenho,
— determinar o resultado dos programas internos de capaeitacao,

8.13. Avalinito
A inforrnalao periódica sobre os riscos dentro da organizaeao administra-
tiva ou os resultados alcançados cm nivel operacional pode fornecer LI M
retrato parcial do desempenho da Administraçáo Tributaria. As vezes é re-
comendável olhar para os aspectos de desempenho de urna cenia distancia.

[su) é ainda nriais desejável urna vez que urna significativa quantidade de
inforrnaçáo administrativa está frequentemente marcada pela pressáo de
reportar periodicamente e ern urna maneira uniforme as quantidades es-
tabelecidas. Por exemplo, urna avalinao pode mostrar que t'in indicador
de desempenho constante com respeito á relaeao entre as correOes e un-
pugnalóes apresentadas contra elas pode ter como causa diferentes razóes
( mais cuidado na política de correçáo versus maíor assertividade por parre
dos contribuintes). A informaçao gerencia' média somente indica se ha al-
gurn risco na implementayao. Entretanto. a avaliayao é mais do que urna
análíse diferente da informaçáo gerencia! disponível.

600
 Avalialáo

O conceito de "avaliaeáo" é geralmente usado se os efeitos de tuna política

devem ser demonstrados, mas a avaliaç.áo da política governamental pode
ser feita tanto de antemáo como mais tarde. A distinçáo entre estes dois
tipos de avaliaçáo se conhece corno avaliaçáo ex ante (de anteináo) e ava-
liaçáo ex post (depois).

As avaliaeóes sáo parte essencial do ciclo político. Dentro deste contexto, a

política é entendida como urna variedade de ayes, quer tenharn ou náo sido
escolhidas deliberadamente. Uni ciclo político consiste de seis elementos:

— Prepat-acCia da política: Formulaeáo do problema de política e a com-

pilaçáo e análise da informaçáo, resultando cm una conselho com res-
peito á política a ser perseguida.

- Determinaffio da pr)litica: Tomar deeislies sobre o eonteúdo de urna

política, levando a leis ou regras.

— Fazer politica operacional: Tracluzir a política formulada cm imple-

a

mentacao.

— Implementacao da politica: Aplicad> dos meios eseolhidos, resultan-

do cm desempenhos políticos (o produto) e efeitos pretendidos e cola-
terads (o resultado). Nesta etapa é lila unaa distincáo entre o desempe-
nho e seus efei tos continuos no grupo alvo e outras partes envolvidas.

Avaliaffio posterior da politica: Aval iaçáo do conteúdo, processo, de-

sempenho e efeitos da política.

— Realimentaciio: Ajuste da politica com base na informaeáo sobre o

contendo, processo, desempenho e efeitos da política.

A monitoraçáo é urna rnetodologia especial para a compilaeáo de informa-

çáo administrativa; entretanto, pode-se simplesmente afirmar que é urna
inetodolo g ia de avatiacao de políticas. A monitoraeáo é a observaçáo de
movimentos. É um conceito que se origina no mundo audiovisual: isto é, a
cámara que registra movimentos. Atuahnente, nenhuma or g anizacáo pode
fazer sem ela 222 . A partir deste ponto de vista, a monitoraçáo explica o que
a gerencia deseja que seja visualizado no controle de organiza0es comple-
xas. É a observaçáo continua do comportamento dos atores cm relaçáo ao
desempenho da organizacáci. Algumas Administraeties Tributárias alean-
earn bons resultados corn t1111 monitor externo.

222. NT: oo orL Ional AI ihe prestrrt r4 rue, no orgurowation 3 dIc ro do n,IIEQJJ F

601
Capitol.° 8 - Planejamento e Controle

o monitor externa e um instrumento de inedi0o baseado ern entrevistas

pessoais padronizadas entre di fcrentes grupas de clientes coma definido
anteriormente. E usado para medir periadicamente a que a cantribuinte
pensa da Administraçao Tributdria e coma poderia eta poderia funeionar
melhor. Já clue a iarefa da AdministrayAo Tributdria 6 aplicar a lei fiscal.
isto é exatamente a que monitor extern° deve [bear, e nós desejarnos co-
nhecer as opinitics dos contribuintes sabre a desempenho a este respeita.
Desta maneira, as perguntas c topicos relacionodas ird- o incluir, par exem-
plo: 0 formuldria 6 claro? 0 contribuinte recebe sua clevoluçtio de impos-
tos em tempo satislatorio?

Par outro lada, nio ineluird a formulaçao das seguintes perguntas: 0 contri-
buinte estd de aeorda cam sua cargo tributaria? 0 contribuinte estdde aeor-
da corn restriOes nas reduçOes? Perguntas semelhantes a este (titlin g tipo
dizern respeito a aspectos nos (pais a Administra0o Tributaria 6 um agen-
te intermedidrio entre a pUblica e a politica nao tern nenhuma
A meta subjacente c, dcsta mancira, vcrifiezir se as ideias par trds do concei-
to de eumprimento estao respaldadas pela que pode set eneontrado aa olhar
para as reaçOes dos contribuintes coin respcito a Administracki Tributária.

Temas possiveis para urn monitor extern() s5o:

— acessibilidade (acesso par telecom e accsso tisico):
- tratamenta pessoa e amigáve3 con) o cliente por parte dos funciondrios
tributdrios;
— cumprimento das promessas;
— tempo requerido para completar as avaliaçiies;
— compreensibilidade dos fornauldrios, instruOes, folhetos c correspon-
dacia;
— uso de e satisfaçAo cam a serviço "Ligue paro seu funciandria tribu-
Culp";
— tratamento dada as apclaçaes e queixas;
— as metados de verifleaciio e de desafio utilizados pelos funciondrios
tributárias:
— servico integral ao cliente;
— atitudes dos contribuintes (desearifiança, beticosidade. etc.): e
— earaeteristicas subjacentes c (ludas demogrAcos

Os fatores criticos de sucesso para pcsquisa dentro do Administra0o Tri-

butdria sabre a satisfae5o do cliente parecem ser:

602
 Avaliaçäo

— uiclusiio da geracia de alto nivel no process°. pela atribuVio de urn

papel no desenvolvimento e implementacdo do esforço de pesquisa;
— estabelecimento um equilibrio entre o trabalho de investie,adores espe-
cialistas independentes e o de especialistas interims;
— desenvolvtmento e teste do instrumento (deve ser reservado tempo su-
ficiente para isto: reavaliacAo periOdica t importante);
- ganhos no trabalho dc camp° pela abordnem dos pesquisados de ma-
neira intensiva e uma pequena amostra corn tuna molar taxa de
resposta 6 preferivel a uma maior, mas seletiva;
— obrigar outms a responder e usar os resultados; isto deveria ser pane
do ciao de planejamento regular:
— as pessoas somente ser5o capazes de beneficiar-se do monitor extern°
e de ajudar a Administraçao Tributaria a melhorar seu desempenho se
existir um born proir.rama de comunicação, ern termos tanto de comu-
nicaçöes internas corno externas.

A pane de ter uma visa° geral elan/ das opini6es dos contribuintes sobre o
desempenho da Administra0o Tributaria, d igualmente importante rnoni-
torar as °pinkies do pessool. Afinal de contas, o pessoal d responsivel pela
i mplementacki real das leis fiscais c determina o contato diario corn os
contribuintes, assim COMO a opinido pfiblica corn respeito a administrayo.
0 monitor intern° pode consistir dos s mintes aspectos:
— contend° (toreros) do posto de trabalho;
- provis5o de infbrinaqiio;
— qualidade de gestiio:
— organiza0o do trabalho;
— trabalho em equipe:
- condieties de emprego;
— condicties de trabalho;
— possibilidades dc descnvoivimento;
— politica de mobilidade;
— earacteristicas gerais do traballio na Administraçdo Tributdria.

603
Capítulo 8 - Planejamento e Controle

604
 Capitulo 9

Gestfio da mudança

9.1. lotroduclo

Cada gercnte rec6in dcsignado esta engravidado corn a conceit° de mu-

dança. Talvez pudc:!ssemos inclusive referir isto coma a "conccpc5o da mu-
dança" que cada gerentc esti ansioso para "dar a luz" 15o rapid° quanta
passive] e saudar este recim-nascido coma a soltieao para cada miséria
existente c a resposta para os desafios que sua organizaçao csta enfrentan-
do. Tambem pade scr abservado que us I ideres (quer seja nas administra-
eties, negócios ou politica) tender5o a cxagerar as desaflos relacionados
corn a sauna° atual, as riscos envolvidos e as fortes demandas para aten-
der as necessidadcs futuras. Cada era tern seus tomas favoritos c desafios
relacionadas e extremamente difieeis. A crise financcira de 2008-2010 foi
comparada muitas vezes corn a Grande Depress5o dos anos 30. sem reco-
nhecer quo urna porcontagem similar de crescimenta economic° negati-
vo tenderia urn impact° urn tanto diferente se a renda bisica estivesse em
urn nivel justamente acima da pobreza, ou se a renda media estivesse nil
zana de rendas intermeclidrias decentes. Em tal arnbiente parcee justificado
advertir us gel-cities para que tenham cuidado cam afirmaçöes tais coma
"a mais profunda crise desde ...", "a epoca mais turbulenta desde...",
"o maior desafio jamais visto ...". "o rnundo esti mudando coma nunca
antes a havia rata", "nossa geracAo enfrenta exigemcias quo siio audio su-
periores a etc. As sociedades, oreanizaeties. compartamentas socials c
expectativas pessaais, assim coma muitas outras coisas no munda, scinpre
foram objeta de mudano. Os avanças para construir das naeties nos secu-
los XVII e XIX, a process° do industrializacaa, a s6culo XX coma tuna era
de ideologias ern compet0o, a movimento de emancipayla this mulheres
c o surgimento de novas poderes econômicos em Asia, s5o todos treinen-
dos eventos quo mudaram nossas atitudes, nossas vidas pcssoais e as socie-
dades. De fato. estes avanws constituem urn flux° de mudaneas constantes
quo ocorrem Setil que as naternos imediatarnente. E duvidosa quo (palmier
pessoa acarde pela manh5, abra as cortinas e diga: "Reconheço que a partir
da manhil de hoje a China C uma superpotëncia econamica".

A mudança 6 a fluor mais constante ern nassas vidas diirias, mas teinos a
tendEncia do ignorar isto porque temos medo de mudanças drasticas cm
nossa existencia. A pessoas querem ter uma vida estivel, a garantia de boa
saUde, a segurança de um born trabalho c renda estável, e a expectativa

605
 Capitulo 9 - Gesta de mudangas

de urna aposentadoria justa, e a maioria dos seres humanos tende a estar

ocupada dominantemente organizando sua vida de tal modo que qualquer
risco ou incerteza seja abandonado ou ao menos esteja segurado financeira-
mente. É difícil, sena() impossi y el, superestimar os impulsos conservadores
das pessoas, ineluindo os funcionarios de g randes or g anizaçóes mis como
as Administracóes Tributarias. Nós acreditarnos que muítos processos
mudanca fracassararn porque os gerentes i g noraram completamente estos
sentimentos que esto submersos no comportamento oficial diario. Se estu-
damos as vidas pessoais de revoiucionzirios e reformistas famosos, com fre-
queneía descobrimos urna vida pessoal milito sem graca e ás vezes até com
urna viso estreita do mundo. Os fundadores das grandes ideologias do
século XX foram representantes de urna elasse média emergente e tinharn
suas raizes mais em prolissZies tais como profcssor de escora, burocratas
de sindicatos e políticos profissionais do que qualquer experiencia que
houvessem vivido com as pennrias da classe trabaihadora. O propósito da
comparaelio que fazernos com tais personalidades históricas é para advertir
aos gerentes para que tenham cuidado ao mudar as atividades ou condicees
de trabalho de SCUS empregados e expressar esta mudança como urna me-
thora se eles mesmos náo houverem experimentado a cadeia de atividades.
As referencias C011111115 e as experiencias compartilhadas sáo condiçóes im-
portantes para aleançar urna mudanca de sucesso.

Este Manual nao é urna tentativa de repetir ou resumir o que já se foi publi-
cado no modelo da gestáo da mudanca. Entretanto. desejamos apresentar
algurnas referencias a timas guatitas liOes aprendidas e algum conselho
prático sobre como evitar a sittracáo onde o processo de mudarlo seja su-
perestimado e o fraeasso quase esteja incluido na maneira pela qual organi-
zamos nosso enfoque para a mudança e a melhoria.

9.2. Qual é o resultado para este mundo em inutaçáo?

Novas relaçóes sociais estáo ficando evidentes. Podemos negar que isto
exista cm partes maís remotas de mil hos países, mas no que diz respeito á
Administraeáo Tributaria ternos que admitir que somos, ott seremos, parte
de urna aldeia global apoiada pela Internet. Novas relnlies sociais trazem
novos valores. É difícil predizer quais seráo os valores do Futuro. Ao des-
cre y eras di ferencas culturais (veja 9.6) explicamos que muitos valores tem
urn fundamento concreto na sociedade. A fonna que Yernos os valores ferni-
ninos ou masculinos é altamente influenciada e dominada pelas primeiras
i mpressep es recebidas de nossos pais. Entretanto, nossas percepOes sobre
outros valores podem ser rnais fluidas e sofrer mudancas. Ern mil mundo

606
 Oual a o resultado pare este made em mu1ag50?

crescentemcnte globalizado. o desafio de agregar valor cm eada pane da

cadeia econörnica serzi extremarnente importante. Os valores relacionados
coin o desenvolvimento de contend° serAo cruciais. Mas as valores cm tar-
110 de nossas atitudes para o estabelecimento de redes socials tainbi.:in esta°
mudando. Os aspectos chave sac, eon/pat-till/or, transmitir e ser confidvel.
As pessoasjá niia podem licar ocultas por tras de suas posiçöcs e titulos.

Em um rmindo onde a centro estA perdendo terreno (quer seja em um go-

vern° centralizacio au na sedede uma multinacional) a questAo serA a des-
centralização informal. Corn esta descentralizaçAa da sociedade vemos o
surgimento de mais grupos centrados em assuntos imicos (coma nos assun-
tos politicos). Adicionalmente. as pessoas podem ser pane de, ou apoiar.
di fcrentcs izrupos centrados em assuntos Anieos (ncsmo que estes As vezes
delendain interesses opostos) e as pcssoos possam mover-se corn incilidade
entre estes grupos. Para os gen:rites destes tipos de grupos 6 coda vez mais
i mportante organizar a lealdade entre seus membros.

Este mundo ern miitaçAo irA provavelmente germ- uma nova mentalidade
entre os vencedores. Os titulos e posigOes estAo perdendo sua importAncia.
A nova geração estd exiginclo innuencia ern vez de posicAo: cada vez estzio
mais orientados no internacional c provavs.!Imente mais flex ivcis, e para
eles ser financeiramente indcpendente no constitui a meta final senAo mais
bem tima condicAo para urn born desempenho.

A AdministraçAo TributAria. set/do ma orgrmizaçAo pUblica. provavelmen-

te rizio atraente para elcs, se tentarmos coloca-los dentro do marco de
tuna carreira e estrutura de salArio existentes. A nova geraçAo deseja ter urn
el/rogue feito sob medida em reladio as suns necessidades especificas de
edueacAo, expectativas c salArio. Provavelmente estAo rnais interessados
no valor agregado c no resultado de suas atividades do quo nas descriOes
e perils de postos. As Adininistraçöcs Tributzirias deverAo set- capazes de
enfrentar este desailo ji que os produtos c resultados de suas atividades
podein ser definidos mais facilmente que em outras instituivbes pablicas
(coma medir o resultado dos esforcos de um cxército ern tempo de paz?).
As mudancas de atitudes provavelinente tambein aletem as condioies de
trabalho, coin() pianos de pensöes c sistemas de seguridade social, que pro-
vavelmente se tornarAo mais nexiveis e baseadas mais em necessidades
individuals feitas sob medida.

607
 Capitulo 9 - Gesto de mudangas

9.3. Organizaçóes em mutaçáo

Henry Mintzberg desereveu a existencia e os papáis das cinco partes cru-

ciais de urna organizacao cm stra estrutura quíntupla de organizaybes mo-
dernas'''. A teoria parecia um tanto nova guando de sua introdueao cm
[979: nao obstante, essa mcsrna estrutura pode ser vista no sistema Feudal
(veja a Figura 75):
— o rei e os imperadores sao o ápice estratégico;
— os vassalos (duques c condes) sao a linba mala;
— os cavaleiros sao a tecnoestnitura:
— os sacerdotes sao o pessoal de apoio;
— os camponeses sao o núcleo operacional.

figura 75- Estratura quintupla de organizaçóes segundo Mintzberg

A ideia de urna organizacao dividida cm cinco partes importantes é, portan-

t°, bastante universal. Mas a teoria dos cinco elementos tarnbém sobrevive
á modernizacao das organizaciíes requerida por urna tendencia significativa
na direcao de estruturas organizacionais mais planas e da diminuicao
desaparccimento do nivel de geracia intermediaria? Mencionamos ante-
riormente CILIO urna integracao significativa da tecnoiogia da informacao,
tecnologia da conminen:1° e conteúdo ocorreu durante a ultima década.
O principal resultado desta inteuracao. particularmente no núcleo opera-
cional das organiza0es, incluindo as Administra‹,:ñes Tributarias, é que
cada empregado tem acesso a quaiquer base de dados, o que somente pode
ser desencorajado pela introducao de procedimentos estritos de autoriza-
ctlo; entretanto, cm sentido técnico, o núcleo operacional é capaz de tra-
223. m in uberg, 1 . I., 5trulii Desssning rifelive orgeirndliOns. (Usiruiura crn nco: Num:indo tirganazOes efeuvas),
New York, Premice-FUIP.

608
 Organizaçãoes ern mutação

balhar corn todos as dados disponiveis, e distribuir e analisar tais dados.

A consequéncia dist() pode ser gut: a liderança apareca em qualquer pane
da rale do organizniia reek e clue a papel gerenciaI pode evoluir a partir
da aprendizagem da experiência adquirida no nécleo aperacional a firn de
organizar a vincula entre as redes. A TI cria LI Ma grande possibilidade para
que qualquer trabalhador individual que esteja na base da pirAmide chissica
possa ter acesso a todas as cinco esferas e tecnologias, 0 aspect() chave
compartilhar (inforrnacao, ideias, valores dados c tecnologia compartilha-
das) e comunicaçAo é a pulavra chave para conectar as pessoas. Este avanço
tecnolózico revoluciondrio estimula a eria0o de arg,anizaçOes mais planas
de acorda corn as necessidades dos trabalhadores profissionais que utilizam
estas novas oportunidades. Os gcrentes intermediarias existentes provavel-
mente tentartio, em villa, deter esta tendência.

Os fluxos de informacao nas organizaçties ocorrerzlo principalmente em

duos direcoes. De cima para baixo para a estrategia e planejamento: de bai-
g
xo para cima para in larmar c monitorar. Neste conceit° as randcs departa-
mentos de pessoal dc apoio sera() menos neeessarias. 0 nitcleo operacional
profissional organizara a planejamento c FunOes de controle mais par si
mcsrno c isto tanab6m seni aplicado As atividades de gestila de recursos
hunaanos. 0 pessoal de apoio fieara mais Iimitado em tamanha, mas nit° em
qualidade, somente as especialistas experimentados que possam facilitar
e assessorar ao arcleo operacional poderao sabreviver. As organizacties
vitais do futuro serAo mais plzmas, cam urn forte alinhamento estrattSgieo
entre a geréncia superior e o nirclea operacional. e estar5o apoiadas par um
n6mero limitado de sumas sacerdotes altamente apreciadas. Desparecerd o
refügio scguro no geréncia intermediaria e nos processas de apoio para as
gerentcs e especialistas clue fracassern.

Transparencia c transferéneia de conhecimento so as palavras chave nas

organiza0es rnoclernas. A gcrência teal tuna grande responsabilidade para
ehegar IA, e o aspect() chave para ela sera conectar as pessoas, sisterna_s e or-
ganizaçöes. 0 chele classic° que se senta no sua solo de reuni&es esperando
que seu pessoal traga as noticias sabre a desempenho e as expectativas
extemas encontrara oposicao. 0 gerente modern° ird estimular as funcia-
narios, apoia-las em seu desenvolvimento pessoal e tentar canfinuamente
trazer as in formacbes, habilidades e experiacias reunidas dos funcionários
em uma proposta (mica de conhccimento, que constituira a pont° de von-
do da organizaello. A Administraciio Tributaria do futuro nto é diferente.
Sera tuna imensa instituicao de informac5o técnica (pc proporcionando aos
contribuintes, para outras panes p6blicas interessadas c para scu prOprio
pessoal os dados necessarios para suprir suas necessidades.

609
Capítulo 9 - Gesto de mudangas

A consequéncia da transparéncia na informadio (e sua acessibilidade) é que

muitos agentes intermediarios desapareceríio. Os consultores tributarios e
contadores teráo que demonstrar constantemente que adicionan] al g o á ca-
dera entre as atividades comerciais e as autoridades tributarias. Ser somente
provedor de informaç.áo que pode ser °brida de finitos abertas no é o valor
agregado que é requerido. A tendéncia no desapareeimento dos agentes in-
termediarios P.e evidente no mundo da assisténcia financeira (corn a ajuda
da Internet, os bancos estilo conduzindo seus negócios com seus clientes e
os clientes podem comparar o nivel e o preço dos servicos entre os bancos),
no mercado da diverso e ferias (os clientes poden, reservar seus voos e
alojarnento diretamcnte na Web e milites agentes de viagens náo poden] dar
un] servigo diferente ao que ja é proporcionado na Internet) e, finalmente.
no serviço dos corretores de imóveis (que enfrentan] urna dura competi-
çáo por parte dos mercados disponíveis na Web). O setor efervescente de
agentes intermediarios (se eles arada podem ser assim chamados) é a nova
classe de provedores e de proprietários e projetistas de páginas na Internet.

Como já foi mencionado, as organiza0es do futuro sáo parte de urna rede

e devem estar acessíveis a pessoas de fora. As relaOes estáo íicando im-
portantes e os especialistas que conectan] possuem o futuro. O conceito de
centro desaparecerá e a casta de gerentes terá que sair de seus gabinetes
e confrontar suas partes interessadas, competidores. sócios estraté g icos e,
por último, mas náo menos importante, seu proprio pessoal operacional.

Handy descreveu quatro tipos de liderança que tambern representara um

tipo de org anizaci-m 224 . Ele se refere ao prirneiro tipo de gerente ou organi-
zadio como "Zeus". aus e o pai fundador da organizadlo eiou empresa; a
pessoa que conhece a todos pessoalmente e no tern medo de sujar as máos.
Conhece a todos por seu neme, sua memória é extraordinaria e náo con-
fin cm sistemas de apoio. Ele também nao necessita de padróes contábeis,
orientaçáo pessoal por parte de gerentes de GRH ou indicadores de desem-
penho por parte dos controladores. Alias, de todas formas ele já conhece os
niveis de desempenho. Todos os mernbros do carpo de funcionarios estáo
cm cantata direto con] esta especie de líder. Este tipo de líder (Cm prefe-
réncia por um estilo multo pessoal e popular, sem descartar a neeessidade
de hierarquia. Mas a or g anizacáo é muito simples e plana — existen] apenas
pessoas comuns e 11111 único deus no Olimpo (veja a Figura 76).

Este tipo de g erente pode ser observado mesmo nas AdministraOes Tribu-
tarias. Em alumnas culturas, ele ou ela é mais popular_ Náo se pode dizer
que tais tipos de pessoa pertencem ao passado. porque aluda sáo altamente
224. I landy, C.. Go& of nranag,mark 7hr rhanging work oí ~ni:Alfons (0.. druso JA tr4halho inut.mtc ch. or •
ganizaçó.). t991.

610
 organizaçãoes ern mutação

apreciadas pelo pessoal operacional central, Tic admira urn !icier clue lem-
bra de seus dins de anivcrsario, conhece os names de seus filhos c sabe
exatamente o que acontece no trabalho diario. Dentro de urna sociedade em
mutaçao este tipo de lider corn freqaticia 6 aitamente valorizado c muito
solicitado.

No obstante, tais lideres n.o podem suportar a competipto e. ao final do

dia, silo a pcssoa responsivel por tudo. Para tais gercntes o sucesso 6 quase
i mpossivel, e este problema pode ser visto atualinente em muitas empresas
de cstrutura

Figura 76 - Organização ou lider "Zeus"

A resposta ao dilema de suhstituir a tun lider "Zeus" 6 a introducao de

uma organizaeilo tipica baseada em tarefas c funcoes. A rede hibrida da
organizaci'to Zeus tern que ser transforrnada em unna rnaquinaria transpa-
rente orientada a tarefas. A burocracia (que ainda 6 necessaria para fitzer
da sucessrto urn exito) 6 introduzida e o pessoal de apoio tornar-se-d rnais
i mportante. Verernos urn esforço para agrupar a estrutura Zeus em uma
organizacfio tipica tipo "Apolo" de tarefas, descriOes de postos, funçOes,
unidades c divisoes (veja a Figura 77). Serdo introduzidas coordenaeAo
horizontal (entre os departamentos organizacionais) e coordenacAo vertical
(entre niveis de gestito).

611
Capítulo 9 - Gesto de mudangas

Apolo

Figura 77 - Organizaçáo ou líder "Apolo"

Urna estrutura burocrática Apolo nas organizaçaes profissionais requererá
urn tempo significativo para coordenar os diferentes níveis e departamen-
tos. Entretanto, a estrutura florescerá cm UM ambiente onde a hierarquia e
as responsabilidades descritas sejam importantes (por exemplo, o setor pú-
blico). A responsabilidade e a obrigaçáo de prestar contas so os principais
propulsores do desempenho diário e o rendimento requerido e o resultado
desejado tem menos impacto. Os profissionais nes organizaeties tenlo pre-
feréncia pela estrutura "Atenas", onde habilidades, autoridade e infiuéncia
so relevantes, enquanto as descriOes detalhadas de postos náo sáo táo im-
portantes (veja a Figura 78). Os pritneiros passos para estas estnituras pre-
feridas de tipo Atenas, onde a cooperaçáo, coordenaçáo e ajustes mútuos
s o a linguagem organizacional, podem ser vistos nos departamentos de
pesquisa, universidades e centros de capacitaçáo. Se favorece a estrutura de
organizacáo plana e os gerentes (se desejam ter éxito) sempre tém antece-
dentes na mesma profr ssáo (o que é necessario por razó- es de autoridade) e a
capacidade para apoiar e facilitar ao núcleo operacional de especialistas. As
equipes autodirigidas so tambérn un mecanismo popular de coordenaçáo
organizacional ira estrutura Atenas.

Figura 78 - Organizaeáo ou líder "Atenas

612
 OrganIzaçãoes em mutação

o mundo this organizacks esti mudando. Mais e mais pessoas (comeyan-

do pelos profissionais de alto nivel) estabelecem seu próprio negócio de
provedores de serviços. A liberdade e flexibilidade (reduvao dos custos de
transaglio) constituem 0 desafio para assumir o risco da renda no assegu-
rada. Entretanto, nnesmo cm periodos de rccess5o. é obvia a tendacia em
que mais e mais pessoas escolhem estruturas de auto cmprego. As novas
empresas, formadas por um ou alguns empreendedorcs, trabalharn em uma
cadeia de atividades, s vezes corno safates cm torno de organizacks
maiores. A cadeia é flexivel e a aquisicao é baseada meramente no valor
agreffado que a companhia pode oferecer. As caracteristicas destes novas
tipos de empresas constituem tuna estrutura organizaciontd que Sc asseme-
Ilia a estnitura Zeus, como explanado anteriormente, 0 emprcendedor é urn
pequcno Zeus em sua rede, conhece a competictio, a conjunto de parceiros
e de especialistas, o proveclor preferido e a mercado, e tudo ern um forte
context° social. Ha alguns anos Handy ja havia dado a este tipo de argani-
zaçâo o name de "Dianisio"(veja a Figura 79).

Figura 79 - Organizaçao ou lider "Dionisio"

9.4. 0 fator Recursos Humanos no process° de mudança

A mudança nas organizacaes atuais, quer seja no setor pnblico on privado,
um fenomeno cam= e frequentemente imperativo. Quer seja promo-
vido por pressks extentas, tais como os ajustes do mercado no caso do
setor privado, ou a necessidade de implementar a direc5a politica e
ca para governar melhor c mais eficientemente no caso do setor pnblico,
este um process° dificil de administrar. E critic° analisar e entender os
fatores, tank) internos canna externos, que infittem na organizat,:flo c dire-
cionam a necessidade da mudanca. Nas organizaçiies governamentais os
ratares extemos incluem elementos tais como a direcito politica, a visZio
do pnblico corn respeito a natureza, alcance e desempenho da organizaçiio,

613
Capitulo 9 - Gesto de mudangas

assim como a situayao fiscal e econ6rnica do governo. Os tutores internos

incinera elementos más como o mandato da oreanizaeao, as habilidades
dos funcionarios, as regras, processos e procedimentos que sao seguidos e.
essenciairnente, os atributos da cultura da organizacao. A reatan dos fun-
cionarios á qualquer mudanya na oreanizaeao será variável mas, cm mali-
tos casos, a reatao inicial será negativa; rnuitos se resistirá} á nuidanya.
A familiaridade corn a situatao atual e o temor do que ocorrerá após a
mudanya levará aos empregados a ser críticos cona relayao á mudarlo pre-
vista. As pessoas será° mais receptivas á mudanya se entenderem que o
status quo é inaceitável, se sentirem que existe aleo a ser ganho a nivel
pessoal ou se puderem identificar-se cona os líderes naturais que apoiam a
mudanta. O elemento confianya desempenha um papel significativo e deve
ser desenvolvido durante todo o processo de mudarlo.

Comunicatao continua cm duas vías e envolver os afetados pela mudano

no projeto dos resultados finais eontribuem significativamente cm tratar a
reato natural dos empregados á mudanta. Cometer com mensagens claras
e repetidas sobre a necessidade, objetivo e resultado final desejado com
a =danta, seguido de diálogo com respeito ás opiniées e preocupatées
dos funcionarios, contribuirá para lidar a reatao humana. Os empregados
desejam eseutar o que irá suceder e descjam escutá-lo de seus supervisores;
desejam ter a oportunidadc de fallir a respcito e necessitam compreender
como a intidanya irá afetá-los. As mensagens devem ser repetidas cora fre-
quéncia. A máxima: "Voce nao pode comunicar-se em dernasia", é clara-
mente verdade.

O movimento no sentido de tima nova situatao (estrategia e estrutura) tem

um impacto significativo sobre os empregados (que cm alguns casos muda
drasticamente os processos e condiyées de traballio previos). Para liderar
cona sucesso urna transita°, a gerencia deve ter o compromisso de apoiar
seus empregados, o que pode ser realizado de varias manciras. Antes de
mais nada, deve ficar claro para todos os funcionarios que a m'Atlanta nao
está sendo feita corno urna forma de despedir pessoas (se este for o caso,
entao a geracia deve ter enderetado de maneira firme o processo de cor-
te de custos, e nao etnpacota-lo e vende-lo como processo de mudarlo).
Ainda que reduzir a sobrepositao e a duplícala() do trahalho e criar eíicién-
cias seja una objetivo, isto tem corno prernissas a eficiencia a longo prazo
e a realocatao do pessoal interno. A organizatao assumir o compromisso
com os funcionarios de usar na transita° um enfoque de colocatao dos
recursos humanos que regulamente a positao dos funcionarios táo rápido e
facilmente quanto possivel. Como este no era una exercício cm reduteies
de pessoal (downsizing), as políticas de colocatao que buseavain eliminar

614
 Gestão da mudanga

pessoal nao cram requeridas. Ern vez disto, a geréncia da Administracao

Tributaria dove:
— usar descricdes de pastas ji existentes tanto quanta possivel;
— confirmar empregados nas posicbe.s cxistentes tanto quanta passivel;
- usar a mudança lateral ou deslocamento para rcalizar as colocaçiks
sempre quo seja possivel;
- reconhecer as diferentes culturas organizacionais, caso seja uma ad-
ministracao grande quo consiste de vLirias divis6es e/ou unidades geo-
grificas dilerentes (o recanheoimento das culturas diferentes ajuda as
gercntes a compreender as reacties dos funcionarios c ajuda a War
corn estas reaçOes); e
- usar a politica de ajuste da rao de obra do govern° somente corno
reourso.

Outro element() do uma transiçao de sucesso o compromisso da or g aniza-

cila de informar os funcioruirios sabre o avanco e as mudancas propostos, c
envalve-los no projeto dos sistemas 0estrutura da nova organiza0a au da
nova cstratégia. Finalmente, existenn alguns sisternas de apoio para ajudar
tan to a organiza0o C01110 seu pessoal a atravessar o processo de mudança.
Estes incluem:
- capaeitayao na gestao de mudança de muitas lideres em toda a admi-
nistraerio;
— inforrnacAo e reuniaes do discussao continuas corn os sindicatos
de empregados. conselhos de trabalho ou representantes informais
(dependendo do coma o trabalha esteja organizado na sociedade);
— interveneties organizacionais c sessEies de construciio de equipcs:
— criacZia de uma rode de faci/itadorcs regionais quo colaborem particu-
larmente no fluxo constante do informaçiio; e
— estabelecimenta de uma redo de assessores aos quais a pessoal possa
recorrer para quo as assessare, particularmente se estaa enfrentando
nnudancas de trabalho significativas.

9.5. Gestão da mudança

9.5.1. Conceito de Eiderança

Tradicionainiente. a lideranca era percebida com p urn instrumento podero-

so para influenciar as pessoas c conservar a poder per se, e correspondia a

615
Capitulo 9 - Gesto de mudangas

condutores inatos que influí= no comporiamento de outros, de quem re-

eebiain admiraçáo, reconheeimento e lealdade. Esta concepcáo de lideran-
baseada no sentido comurn, ajudou a criar mistérios. mitos e atracks
associados con-, a ¡deja de lideranea. Ternos que enfrentar o fato de que a
liderança cm sim tem a ver com u fator mudanca, porque os líderes poder/1
forçar mi persuadir a seus empregados dependentes a agir de urna rnaneira
que nunca teriarn feito fora deste modelo eerencial. A I iderano é baseada
no principio de que as forças operacionais téin que ser mais eficientes e
produtivas para poder alimentar a classe de governantes (que sempre
abstém do trabalho produtivo) e, caso a geraneia tenha um earáter bene-
volente, o excedente de produeáo ou ingressos também será usado para os
trabalhadores.

Através dos séculos a elasse de governantes foi transtbrinada cm urna clas-

se de gerentes, e todos aprendernos que gesto profissional significa carac-
terísticas diferentes. Existem diferentes teorias com respeito no verdadeiro
significado de gestilo. Gestáo é um trabalho manual, un-1 verdadeiro arte-
sanal°, provavelmente apelo para que se reconhela que governar tarnbérn
significa trabalho árdtio. Outra explicaçáo é que gestáo (managemen) deri-
va do francés ménager (traballio caseiro, realizaeáo de tarefas domésticas).
De qualquer maneira, é a tarda de manter a organizaçáo cm ordern. Os
papéis dos gerentes podem ser milito diferentes. Mas geralmente tam tras
coisas cm comum. Bons gerentes dependern de tras qualidades:

— Empreendedari.vmo e a necessiclade de urna vi.vcia clara: a qualidade

fazer as perguntas corretas que no tenham sido anteriormente formu-
ladas e trazer a percepçáo que dá direçáo ao futuro.

— Capacidade de mganizaçiio: a capacidade de pianejar, controlar, ava-

har, dividir a carga de trabalho, etc. (o "hardware" dos assuntos geren-
ciais): a qualidade de resolver problemas e de organizar o capital. as
habilidades humanas, as tecnologias e de possibilitar que o trabalho
.seja milis produtivo e eficiente.

— Capacidade de conviccao e nunivaffio: a motivaçáo para inspirar os

empregados, para criar a atmosfera adequada na organizaçam a quali-
dade para transmitir a mensagem e para converter a intençáo cm tea-
lidade.

Há alguns exemplos que podem ilustrar as distinOes entre as tras qualida-

des de geshio. Todo o mundo está de acordo cm que Bill Gales é urn grande
empreendedor, a pessoa cona urna clara visáo que forrnatou e mudou nossa

616
 Gestão da mudança

vida diaria; é o grande projetista que transformou desenvolvimentos tec-

nicos em produtos de consumo massivo. Mas Bill Gates Col mais que urn
grande engenheiro. desenvolvedar. prajetista ou garoto prodigio: die tam-
hem tern a habilidade para reconhecer que organizar e dirigir a gigantesca
empresa Microsoft requer diferentes habil idades. Ele teve a cornpreensao e
visao de saber quo outros profissionais podem realizar um trabalho melhor
nesta area. Gates oferece uma importante licao para a gestao. quo é a capa-
eidade para organizar sistemas de apoio nas areas cm que vocô comb geren-
te tern seus pontos fracos. A combinaçaa de seus talentos téenicos e de sua
compreensao corn respeito is suas próprias competéneias fortes e fracas
proporcionaram-lhe os meios para se converter em urn talentoso gerente na
area de convencer e motivar uma nova geraçao de usuarios e profissionais.

Outros exemplos sat alguns presidentes norte-americanos. Alguns presi-

denies contribuiram para a história porque foram porta-vozes talentosas de
uma ideologia. Teddy Roosevelt era urn orador por natureza quo podia ins-
pirar milhaes. Franklin D. Roosevelt também era uma personalidade qtte
podia dirigir-se a naçao, eombinado corn uma habilidade para criar uma
visa() e expressa-la para a urna grande audiéncia. Outros presidentes foram
urn fracasso porque a visa° quo tinham nao se transfonnou em mensagern
que convencesse as multid6es: Richard Nixon e Jimmy Carter foram inert-
pazcs de apenas qualquer telcspectador. 0 Presidente Eisenhower talvez
nao fbsse urn orador apaixonada, a hotnem corn as grandes sonhos e eon-
ceitos. mas organizott a Casa Branca ao estilo militar corn memorandos
breves para informal- acts ()taros, urn chefe de gabinete para dirigir c or-
ganizar a administracaa, a neccssidade de comunicados de imprensa e um
pessaai presidencial baseado em wet -as e responsabilidades clams. Cada
presidente desde entao aceitou esta herança organizacional (ainda que
inicio do suas administraOes possam ter ficado relutantes).

Corn esta lick) devemos rnanter em mente quo a maioria dos gerentes pos-
sui an menos uma destas qualidadcs especificas. E1 ou clad a pessoa corn
as ideias e a estratégia, ou tern a forca para criar e manter uma organizaçao
solida. ou 6 o inspirado lider da equipe. Mas sempre ele ou eia tern um
baixa desempenho em outra qualidade. Essa é a razao pela quo a gestao
total ou integrada cxiste somente cm ulna equipe corn diferentes tipos de
gerentes. Evidentemente quc isto samente d possivel ern unna organizaçao
ondc mais gerentes do mesmo nivel sao aceitos pelos rnemhros do nivel
operacional. Mas mesmo cm urn tipico sisterna hierarquica, os gerentes
superiores tern quo aceitar suas limitacCies e podem resolver a problema
designando suhgerentes que possam compensar as habilidales menos de-
senvolvidas do gerente corn sua prapria pericia. Devemos reconheeer o

617
Capituto 9 - Gestão de mudangas

fat° de que quando uma or g anita0° e seus lideres so capazes de aceitar

as I i mitaçeies em suas habilidades de lideranca e reconhecem os aspectos
onde est5o menos desenvolvidos ern organização e gest5o, este a illicit)
da sabedoria e melhora.

9.5.2. Requisitos do process() gerencial

Esta secAo destaca as tres dimensaes de liderança e gestilo quo szlo impor-
tantes para Os gerentes quo tan que lidar cunstantemente corn a mudanca.
Estas classificaOes podem ser usadas como parte das descriçOes de postas
para cada gerente na nivel executivo.

(1) Dimensart olganizacional

As habilidades relacionadas corn o context° (natureza situacionaI du I ide-

rança) s5o:
— compreender a missAo da organizac5o, pant quo possa ser comunicada,
tanto interna como externamente. em uma maneira realista e atraente;
- estar familiarizado Os objetivos organizacionais c a ambiente nos ni-
veis social, económico e politico fora da arganizac5o, corn a finaildade
de adaptar novas ideias e projetos a real idade circundante;
— buscar novas soluci5es e descobrir novas problemas em vez de con-
centrar-se unicamente em soluvöes experimentadas e problemas já
conhecidos;
— articular e processar continuamente alternativas para redefinir a siste-
ma de autoridade e responsabilidade corn base ern valores camparti-
lhados e no perti I dos quo est5o send° dirigidos, para gerar confiança
cm si mesmos e capacidade para rcaiizar as tarefas, criando oportuni-
dades para o autodesenvolvimento e melhoria de suas habilidades; e
— estar continuamente orientado para a futuro a tim de ter uma vis5a e
uma alternativa explicita par esse futuro (element° da major impor-
ta'ncia nas tcorias).

(2) Dimensão intopessoal

Envolve as habiiidades quo silo a verdadeira essacia da liderança, uma vez
que as interact-5es corn os individuos determinant a capacidade de intlua-
cia. comprornisso c confiança mtritua entre eles, tais como:

618
 Gestáo da mudança

- reconhecer o valor dos individuos pelo destaque de suas características

positivas como firma de obter, cm troca, scu respeito e considernao;
— aceitar as pessoas como sao, ser realista no sentido de reconbecer
poucas possibibdades que existem de muda-las;
— valorizar as relnées pessoaís próximas no ambiente de trabalho. Fa-
zendo-as tao continuas quanto possivel e dando-lhes a mesma atencao
e cortesía dada aos visitantes ilustres e ás pessoas com as encontradas
de maneira ocasional;
— confiar nas pessoas, permitindo aos subordinados desenvolver scus
próprios métodos de trabaIho e cultivar os contatos e relacées inter-
pessoais que considerem importantes, cm troca de confianea;
— comunicar-se cotn as pessoas, procurando alcanear e manter um sig-
nificado coletivo dos valores, erencas e hábitos que compreendem a
cultura organizacional. por mei° do compartilhamento de informalao
para alcanear rnaior confianca e compromisso para a organizacao; e
— praticar a gesto "moven por mei° da aproximaçáo geográfica com os
subordinados, apoiando-os e escutando-os.

(3) Características iradividuais

Entre as qualidades de um líder. conbecimento de si mesmo,

coragem, persistencia e integridade com frequencia prevalecem sobre inte-
li gencia, born senso. atitude e experiencia, nao porque estas últimas sejam
irrelevantes, mas porque as prirneiras servem para determinar as di ferencas
entre as pessoas no que diz respeito a sua capacidade de I ideranca:
— conhecimemo de si mesmo permite aos líderes ter consciencia de seus
pontos t'orles e fracos e usar suas condicóes positivas para compensar
ou melhorar as qualidades negativas. assim corno amar com 1111111 au-
tenticiclade cémoda e evidente;
— iniciativa permite que Wil líder expresse e implemente novas ideias e
assuma as possibilidades de éxito corn conviccao;
— coragem fornece ao líder a capacidade de mudar, de tomar deeisées
para adaptar-se ao futuro, anteeipando l'atores filvoraveis e desravorá-
veis, e intervir no ambiente para promover as mudanças necessárias e
desejáveis;
— persistencia permite que um líder projete urna intagem positiva e oti-
mista com respcito aos resultados perseguidos e continuar trabalbando
depois do entusiasmo inicial; e
— integridade possibilita padrées de comportamento baseados cm lhtos.
nas possibilidades reais das pessoas e da organizacao, e nos valores

619
 Capitulo 9 - Gestäo de mudanças

prevalecentes, garantindo que as decimies chave para determinar as

prioridades e alocar os recursos podem contar corn o apoio e o corn-
promisso dos funciontirios c da sociedade.

Pode-se aprender licaes de urn amigo Comissionado do IRS, que diriunt

ti ma dificii transforrnaçiio do Serviços de Rendas Ink:alas de estaclos Uni-
dos entre /997 c 2002. Corn base Fiesta experii:ncia e ern sua experiencia
anterior no setor privado, Charles Rosotti resumiu o que funciona apara
lidera ulna organizacilo durante um periodo de mudança:

— Mudança de sucesso implica melhomr a forma pela qual uma organi-

zaçâo cumpre corn sua missAo em nome de todas as pa g es interessadas
c rejeitando urn model° de desempenho alternativo.

— Mudança de sucesso significa conscguir as pessoas adequadas nas ani-

Oes con-etas.

— Mudança de sucesso requer as medidas e incentivos corretos.

- Mudança de sucesso depende de mudar para uma cstrutura organiza-

e tma I, praticas de negócios e tecnologia quo cstejam atualizadas e ali-
nhadas corn as necessidadcs dos clientes.

— Mudanca de sucesso requer saber o (pie real men te está ocorrendo onde
e importune — em primeira linha.

— Mutlanca de sucesso requer comunienCies abertas c honestas dcntro e

fora da organiza0o.

— Mudanya de sucesso requer mudança, no somente comunicactio corn

respeito a mudanca.

— Mudanca de sucesso depende mais deter a governança, lideranca, di-

rer* e autoridade corretos que das reuras e mandados.

— Mudanya de sucesso em qualquer ortzanização tern setts limites — tixa-

dos pelas restrierms mais amplas do context° em que opera.

225. Nosom. C. H.. Amy thshappy Pawns: OtIC I,J m presi to term ormotd the mod impopular Oicalflizalfanin America
u Li as. Orslaraçöcs Desconlemes: ahucadc Esm liürnvisac ruiuiiaraorgan i aç3o m1, impoplar da A nve'rim_ Boston, MS:
I farvard Business School Pmss, 2005.

620
 Diferencas culturais entre sociedades

9.6. Diferenças cultor:lis entre sociedades

9.6.1. Entenclendo a importancia das diferencas culturais

Os diferentes criterios culturais que influenciam a programar:110 mental das
pessoas na sociedade tarnbém eontribucm de mancira importante com as
organiznóes neste contexto. A maioria dos valores é disseminada e ad-
quirida na infancia. Os pais, outros membros do grupo familiar e a eseo-
la primaria, todos exercern urna enorme influacia na transmissao destes
valores compartilhados ás crianças. Posteriormente, na escota secundaria
e talvez ao realizar estudos adicionais, estes valores sao mudados e con-
solidados. Ainda que este período aparentemente seja de cotilla°, é um
momento essencial para encontrar LE M equilibrio entre as expectativas in-
dividuais e coietivas. Naturalmente, a extensa° e intensidade deste periodo
difere dependendo da sociedade e da cultura. Durante nossa vida laboral as
organizali5es para as que trabalhamos novarnente tentain influenciar-nos.
Ern geral, °corre corn ninis sucesso guando os empre g ados sao jovens e
estáo no início de suas carrciras, guando sao mais susceptiveis á socializa-
çao. Mas nús acreditamos que as organizas:5es crian, sua própria cultura o
que é parcialmente certo. Os valores sociais de urna sociedade constituem
a base de qualquer organizaçáo. Llma Administracao Tributaria latino-ame-
ricana reflete os valores comuns dessa sociedade e é rnais comparável con-1
outra organizaeao pública latino-americana que com urna Administraçao
Tributaria norte-americana ou europeia.

A Figura 80 ilustra os diferentes níveis de aceitaçao cultural. A infliféncia

da familia e especialmente dos pais é significativa durante nossa infancia.
O conjunto de nosso modelo cultural nos é infundido para sempre. Durante
nossos anos de escola primaria aprendernos mais sobre nossas necessida-
des individuais e o que sao as "liOes da selva" para agir, desernpenhar e
sobrcviver cm cenários de grupos. Durante os anos de puberdade seguimos
urna fomia secundaria de educacao e tornanno-nos cada vez mais conscien-
tes de que ternos !un ambiente social, urna flaca° e um estado, e começamos
a julgar as institui0cs e a referir-nos a nosso modelo de valores de nossa
primeira juventude, e desapontarno-nos porque todos os comprornissos na
sociedade nao retletem nossa compreensáo básica do que é correto. É rnais
um período de reflexáo e confrontaçáo que um periodo de reestruturnao
de nossos valores. Trata-se mais de "provar a agua" e aprender que crescer
significa aceitar nutras responsabilidades. Nossa carreira profissionai está
no ambiente de organiza0es e ternos que admitir que essa influtIncia na
redefinicao de valores é quase impossivei. Os valores nas ortzanizaçiíes
mais a ver com o comportamento e a fixaçáo de normas (com base nos

621
Gapituto 9 - Gestäo de mudanças

valores existentes na sociedade) que corn a criacao de urn novo model°

cultural.

4 Impacto dos vaiores

Figura 80 - Diferentes niveis de aceitacäo cultural

Aqui d necessaria unna advertancia: sempre tenha certeza de implemen-

tar um conceit° de forma diferente em sociedades cliferentes. Nos Estados
Unidos a nocäo de liderança tern uma conotacAo totalmente diferente quo
na Argentina. Ambas estiio baseadas nos valores de lideranca nas diferentes
sociedades. Os valores podem as vezes parecer os mesmos, Inas podem
situnficar coisas totaImente diferentes na pratica. Por exempla, a respon-
sabilidade pode ser baseada no desempenho ao executar uma tarefa, mas
também no principio de tomar conta dos participantes do grupo. Adotar
ti ma agar) responsAvel tern vdrias interpretacoes dependendo da cultura pre-
valecente naquele pals. Estimar a que 6 horn ou mau 6 irrelcvante, porque
depois de centenas de anus de evoIugdo, os valores basicos detenninam
quais melhores pi-Micas prevalecem.

622
 Diferenças culturas entre sociedades

Sepes anteriores lidaram com o "hardware" das organiza9ries: os proces-

sos, estruturas, sistemas de planejamento e controle, etc. Mas estes so
somentc ailtuns dos muitos aspectos das organizaçúcs. O "software" da
organizacáo é tudo o que esteja envolvido com cultura. Empregadores e
empregados náo silo moldados pela organiznán. Quando entram cm urna
organinçáo, os empregados tarnbém trazern com eles parte da sociedade.

A cultura é baseada cm várias expressi5es, que v5o desde aspectos superfi-

ciais a aspectos mais profundos. tais como:
— símbolos: palavras, imagines, artigos, etc., que somente podem ser en-
tendidos pelo rnembro do grupo
— heróis: pessoas mortas ou vivas, reais un ficticias, que possuern carac-
terísticas valorizadas pela sociedade;
— rituais: atividades coletivas que. Calando teenicamente. sáo desneces-
sárias mas essenciais no contexto social: e
— valores: um enfoque coletivo que prefere urna forma de atuar ou aeáo
a nutra; os valores scmpre implican] comportamento "mais/rnenos".

It.m.va\s
Icilexi;S\%

s\s‘...100\sZloS

Figura 81 - Urna representaçáo gráfica da cultura

Os símbolos sí:u) fáceis de mudar e vemos muitos exemplos de expressi5es

diferentes cm alumnas gerac¿ies. Por exemplo, muitas munieres nos Esta-
dos do Golfo aliturnas décadas atrás usavain modernos vestidos ocidentais

623
Capitol° 9 - Gestic) de mudanças

ao estila de Chanel, sells maridos usavam trajes chissicos ingleses, toma-

y
am refrigerantes e fumavam ci g arros americanos. Esta situaoao mudou to-
talmente e a roupa tradicionzd agora a norma. Entretanto, quando viajam
para Londres. Paris au Sinttapura no tem problema alizurn em mudar para
a cöttiodo estilo ocidental. 0 fat° é que os valores drabes contintiam sendo
cis mesmos e talvez nao Inuit° diferentes dos de geraçaes anteriores. Outro
exernpIo d a saciedade japoncsa. Durante o dia c enquanto estão na eseola
on a trabalho a roupa é bastantc ocidental e ate se copiam expressöcs c ati-
tudes das ind6strias da niisica e filmes corn influEncia americana. Durante
os fins de semana, e no ambiente intim° da familia, entretanto, muitos ja-
poneses corn frequéncia adotam as tradiOes de sdeulos de sua rica cultura:
as comidas, quimonas, cuitura de banha e as rituals da cerimonia do chá
sac) todos parte de sua grande heranga. Nan obstante, as va/ores aincia sao
OS MeSMOS.

Os simbalos são unia camada fina sabre nossa cultura que podem ser facil-
mente alterados. Mais difieil de mudar sao nossas preferencias pelos her:6k,
on ainda mais a posiçao de um herai. A cultura escandinava tern uina forma
modesta de viver e em urna sociedade onde se enfatiza a igualdade ha pou-
co espaco par os heróis. 0 rei de Noruega 6 acessivel e a familia real tenta
dar a impressao que quase igual aos plebeus. Os holandeses admiram a
sua realeza esta sai de bicicleta e os politicos nao dispaem de privilegios
especials e devem esperar bem corno as denials civis para entrar no tea-
m). par exemplo. Nos Estados Unidas scmpre se sente admiraçao pelo que
chega muito alto, o pobre imigrante que lutou e poupou para a edueacao
seus filhos. Presidentes tais como Richard Nixon, Lyndon Johnson, Ronald
Reagan e Bill Clinton provinham de familias pobres ou da dasse media c
utilizaram esta posicao para comunicar-se corn setts eleitores, porque quern
rnelhor que eles podia entender as necessidades de pessoas comuns. Para
presidentes rnais ricos como Franklin D. Roosevelt e John F. Kennedy, sea
criaçao e riqueza era ma's uma desvantagern porque os separava de gran-
des panes da sociedade. Os arnericanos sentem admiracao par aqueles que
alcançam o sucesso, as pessoas que "se fizeram" corneçando sem qualquer
capital ou boas conexocs corn os poucas ricos que já existcm. 0 sonho
americano como simholo para uma America rica foi construido sobre ideal
de que o verdmiciro hcrai era a pai que trahalhava arduarnente, que pri-
meiro serviu a seu pals durante a guerra c agora apoia sua familia, tend()
desenvolvido tuna impressionante earreira.

Os herais também podem ser sinabolizados pelo tipo de empregos que tern
a preferancia da sociedade. Sc vocé faz uma lista corn um nitmero de pro-
fissiks cada cultura terd tima preferência significativa por cellos trahalhos.

624
 Diferenças culturais entre sociedades

Na Franca, o trabalho intelectual é muito más apreciado que na sociedade

holandesa, na qual fazer dinheiro e os homens de nertácios, consultores,
advogados, etc., tárn mais status. Ern países como Turquía. Rússia e 'taba.
(com sua Guardia di Finanza). usar un) uniforme é altamente apreciado
(ainda guando nao se está ern service)). Na Escandinavia, entretanto, rara
vez verá voa o pessual militar usando uniforme fora da base.

Os rituais sao mais complexos porque estáo envolvidos com as ocasi5es

cm que munas pessoas se reírnem para celebrar, recordar ou lamentar. Os
rituais sao a forma cm que compartilhamos nossos valores, a mem(p ria de
nossos seres queridos e como os celebramos, e o fazemos de acordo COIn
regras tácitas de muitas décadas. Autornaticamente, ternos o pudra() no
"software" de nossas mentes sobre como helar corn a situaciio particular.
Nata! é urna ocasiao deste tipo, con) suas velas, ár), , ore de Natal, presentes,
service, religioso e a ceia con) peru. Para muitos de nos rulo há outra forma
de celebrar este evento e demonstrarnos com esta eelebracáo nosso respeito
por nossos valores mais profundos, tais corno um sentido de comunielade,
a necessidade de protecao (reunir-se e trocar ' p resentes ao redor de urna
lareíra), hospital idade e urna necessidade de reflexao.

Os valores sao os propulsores comimos que copiamos dos que nos criaram
e que térn permanecido razoaveImente estáveis durante muitos séculos.
A di ferenca entre o homern e a mulher. como se tratam um no antro, como
se respeitarn um ao outro, ou lhes é permitido dernonstrar seo afeto, sao as
primeiras imagens que colecionamos corno crianca e principalmente tam-
bém sao as primeiras irnagens de nossos pais. Os primeiros poueos anos
sáo essenciais para nossos valores. É permitido a urn menino chorar ou vale
mais o "Náo ehore corno beb& comporte-se como urn homem!'"? A ma-
neira pela qua] que respeitarnos os idosos: vivem conosco sao "trancados"
cm urna instittricao para iniciaos? Considerarnos u urna pessoa de idade
aposentada como sabia ou tola? Os valores que coletamos e adatamos sao
a moldura para todo o nosso comportamento durante o reste de nossa vida.

9.6.2. Diferenças culturais segundo Hofstede

Hofstede foi um gerente executivo de IBM e, 'testa condis,:áo, teve condi-

ceks de anal isar multas organizacóes en] mais de 50 países. Sima curio-
sidade suruiti do tato de que os modelos, metas e condicóes de IBM era m
os mesmos cm todos os países, mas os resultados eram diferentes. Com

2:55. I loisiecte, G., (limites and OrgantIlg i0111.7 Software oí thr minar. (Cubra e Orli° kx,x9ka: °Software da .1..ternei Lindo°,
1 9h1.1. Vej -L ww-wservt-hof,tedr.corn.

625
Capitulo 9 - Gestho de mudangas

as 6teis precondicties de uma multinacional que garantia clue 0 model°

organizacional era quase i&ntico, pode analisar as difereneas entre, amplas
gamas de urn contexta cultural diverso. Ele descobriu uma divergéncia em
desempenho c, analisando o resultado, pode dividir Os paises de acorclo
corn difercntes critérios:

- Disidncia de poder: a rnedida em que as membros menos poderasos da

sociedade aceitam que 0 poder ntio estcja disiribuido equitativamente.

— Individualism° (as pessoas somente Sc preocupam corn si mesmas e

corn as membros imediatos de sua lam ilia) c coletivismo (as pessoas
pertencem a grupos — larnilias, cIis on organizacties — qua cuidam
delas, cm troca de lealdade).

— Masculinidade (as valores dominantes na sociedade sao a resultado

e o alto) versus feminism° (Os valores dominantes na sociedade
cuidado corn Os outros e a quatidade de vida).

— Evdar a ineerleza: a medida na tival que as pessoas se sentem allleaça.

da s pela inceticza c ambiguidade para evitar estas situacaes.

Hofstede real izou urn estudo das implicaçoes da diversidade cultural para
os gerentes. A Tabela 48 resume esta diversidade227.

Tabela 48 - Implicagoes da diversidacte cultural pain os gerentes

Grande distância do poder I Ba ix a distancia do poder

—Alla necessidade de dependencia — Baixa necessEdade de dependéncia e
e desigualdade aceita
- Hierarquia requerida; superiores
frequentemente inacessiveis
—Os detenlores do poder tern
privilégios
—Mudanga mediante revoluçào
Coletivisrno
- Consciência do 'Nos"
—RelaçOes mais importam mais
oue as tarefas
- Cumprir obrigagao para 0 grupo
—Perda de lace", vergonha
desigualdade minimizada
Hierarquia par conveniencia; superiores
acessiveis
— Todos tern direitos iguais
— lvtudança mediante evolucão
fndividualismo
— Consciência do Eu''
— Opini5es privadas
- Cumprir obrigacâo consigo mesmo
- Perda de amor proprio, cufpa

227. Vcja Ap6idice IX.

626
 Diferengas cuiturais entre sociedades

•
Mascuiinidade Feminismo
- AmbiOes e necessidade de - Dualidad° de vida, servir aos outros
sobressair
- Busca do consenso
- Tendencia a polarizar
- Trabalhar para viver
- Vive:- para trabalhar
- Pequen° e devagar sáo rnagnificos
- Grande e rápido sáo magnircos
- Compaixáo pelo desafortunado
- Admiragáo pelo que alear-19am o
sucess O intençáo

- Decisáo
Alta rejeigáo de ncerteza
- Ansiedade, mejor tenso
- Necessidade interior de trabalhar
duro
- Aceita-se mostrar emo95es
Baixa rejeigáo de incerteza
- Retasado, menor tenso
Trabalhar duro náo é urna virtude ern si
- Emoçóes náo se demonstram

- Confito é urna amena - Confito e compeligáo sáo vistos corno

jogo desonrado
- Necessidade de acordo
- Aceitaçáo da discordancia
- Necessidade de evitar o fracasso
- Ffexibilidade
- Necessidade de leis e regras
- Deve haver poucas regras

Urna quinta dimensáo foi descoberta guando varios cientistas chineses

trouxeram eomo contribuicáo para a pesquisa valores tipicamente asiáti-
cos, que chamaram "dinamismo confuciano - que significa a medida cm
que unta sociedade exibe uma perspectiva pragmática orientada para o Iii-
turo, comparado a urna perspectiva histórica convencional vista desde urna
perspectiva a curto prazo,

ninfa 49 - Quinta dimenslio de diversidade cultural

Alto dinamismo confuciano Baixo dinamismo confuciano

- lvtuilas verdades (tempo. - Verdade absoluta
contexto)
- Convencional/tradicional
- Pragmático
- Orientaçáo a long° prazo - Orientaçáo a curto prazo

Aceitaçáo da mudanw - Preocupaçáo conn a estabiliclade

Perseveranga - Espera-se resultados rápidos

- Economia ern investimentas - Gastando somente o necessario

627
Capitulo 9 - Gestdo de mudangas

9.6.3. 0 significado da teoria de Hofstede sobre a vida real

e o process° de mudança em particular.

A Tabela 50 mnstra o desempenho de diferentes culturas/paises. Certas

anilises podcm ser feitas corn base no resultado dos rnuitos anos de traba-
Ilia no camp° de liorstede:

A America Luiina tem uma distiincia de poder urn tanto mais alto, o que
significa maioc prererencia pela hierarquia. uma classe governante privi-
legiada c Luna tendëncia para revolucoes e tornados de poder violentas.
0 individualistna tern tuna pontuacao baixa e a rejeic5o de incerteza, uma
pontuacdo extremamente alto, o que significa um mitior desejo pelas regras
regulamentos e mais stress. 0 enntinente mastra mais di rereneas no rator
de masculinidade e vernos que urn pais como Costa Rica, corn unlit Ion-
Lta tradicao democratica c ausencia de interveneöes mil itares. tambenn tern
uina baixa pontuaciin em distancia de poder.

A Europa do Sul. nu os poises do MediterrAneo. tern um peril! cultural simi-

lar an de setts contrapartes latino-americanos. o que poderia ser urna raz5n
do por que ha urna cornpreensao mUtua natural entre as AdministracLies
Tributarias rut America Latina e a gesta° e assessorta tributária que provern
dcsta parte do Europa. Somente a pontuaclio de individualism° é major
nos poises curopeus e a explicacan dada par Horstede 6 que existe urna
langa tradicito no clesenvolvimento individual e a democracia, assirn como
a existencia de uma grande classe media estivel, lsto significa que o indi-
vidualisma 6 uns dos valares tnais relacionados corn o crescimento e de-
senvolvimento economicos. Um ihtor que destaca esta teoria é a pantuacrt°
relativamente mais alto do individualism° no Argentina e Brasil. ambos os
quais. mais que os outros paises latino-americanos, faz urn seculo. tinharn
Li ma classe media prospera. E interessante notar a alta pontuacilo do indi-
vidualism° c da distemcia de poder no Franca, o clue significa que todos as
franceses tern um grande scntida de autoestima e desenvolvimento pessaal
(a Franca admira seus intelccitiais) e, por antra lad°, uma tendëncia para
hicrarquia, as privilegios en mentalidade de "1 -Etat c 'est moi" ("o Estado
SOU Cu" - de rota, Franca e urn exemplo vivo da luta de urn pais e seus ci-
clad5os pains poderes do estado - Bonapartism° e Gaullism° - e Lirna rica
tradica'a nas ciacias sociais, literatura e filosofia, respeito pelas direitas
humanos individuals e pela singularidade de coda individua).

A Europa do Norte (Escandincivia) C o contrario a America Latina e Europa

do Sul em todos as aspectos. Aqui C evidente a impulso pant a igualdade,
respeito por coda pessoa. Luna alenzia a autoridade. tados podern negociar

628
 !merengas culturais entre sociedades

qualqtter coisa, LI Ma sociedade que se preocupa, cm vez de controlar, e

pessoas mais impuisionadas por suas próprias demandas e expectativas
que pela pressáo de cima. Para fins da gesto de mudanca. náo é de sur-
preender que haja um maior enfoque no desenvolvimento individual que
nos grandes conceitos para mudar radicalmente a organizayllo ou mesmo
própria sociedade. Os europeus do Norte foram os pionciros cm conceitos
tais como organizaek de aprendizagem. o gerente como mentor, rotacáo
de postos. avaliacáo e autorreflexao. e urna política de GRH baseacia nas
diferentes necessidades individiiais. cm lugar do enfoque unifOrme das or-
ganizagbes tradicionais.

As culturas anglo-saxiis tC: m quase o rnesmo padrao que os paises escandi-

navos com urna importante execcao: existe milito mais masculinidade mis
culturas anglo-saxás, expressada mediante a admiracáo pelos que alcancam
o sucesso (as pessoas mostratn seu éxito por mcio de seus automáveis, mo-
radias, hábitos de gastos, etc.), grandes ambicties e urna tendencia para a
polarizaeáo (a qual é vista no processo político: a divisao entre F.)emocratas
e Republicanos nos Estados Unidos e os partidos Laborista e Conservador
no Reino Unido, sem encontrar um equilibrio como na Europa do Norte,
ende os coalizaes sao um fato de vida).

As culturas que esto tnais para a Europa Central, dominadas pelas tra-
diOes Prussiano-Alemás e Habsburgo-Austríacas, seguem o mesmo ca-
n] inho das culturas anglo-saxiis (nnais cornportamento masculino, p.c., o
grande Mercedes, BMW, Audi ou Porsche de alta potencia) ainda que com
urna mais forte preferencia pela rejeieáo á incerteza. O mundo inteiro su-
pe equivocadamente que os alemaes tem urna preferencia pela hierarquia,
o que no é verdadeiro. Os alerniies e austriacos tém preferencia por Fa =
as coisas corretamente, perfeitas, evitar iracassos e ser protegidos pelas
regras. Os alernács sao inestres cm orientacóes e instrint3es e a intInstria de
alta tecnología alerrni é prova constanie das melhoras diarias e do desejo de
excelencia nas operaçóes diarias.

Unta última anotacáo está relacionada com a Asia. As pontuaç'ties aqui po-
den] ser mono diferentes e lamban sao prova de que urna identidade co-
mum (como ser europeu) nao existe cm Asia (india. China e Indonesia sao
subcontinentes) e igualmente nao existe urna história COMLIM ou compar-
t aada. Os desenvolvimentos cm mullas partes de Asia sao inteiramente
diferentes uns de outros cm razáo da reli g iao, dirnensáo política, comercio.
política exterior, sistemas de classe. etc., de tbrtna que qualquer tentativa
de comparacrio será sem resultado.

629
Capitulo 9 - Gestäo de mudangas

Tabela 50 - Desempenho de diferentes culturas/paises

Distäncia Rejelgäo
Individualism° Masculinidade a incerteza
do poder
-
America Latina
Argentina media media . media muito alta
Brasil alto media ._ media alta
Chile alto , baixo baixa muito alto
Colörnbia alta muito baixo alta muito alto
Costa Rica baixa muito baixa , baixa , rnuito alta
Rep. alto baixo Alta rnédia
Dorninicana
Eguador alto muito baixo alta Alta
Et Satvactor alto , muito baixo media , mud° alto
Guatemala , muito alto muita baixo baixa muito alto
Jamaica media , baixo alto muito baixa
Mexico muito alto baixo , alto muito alto
Panama muito alto muito baixo media . muito alto
Peru alta muito baixo media muito alta
Suriname muito alto , medio media muito alto
Urugual , alta baixo , baixa muito alto
Venezuela muito alto muito baixo alta alto
Europa do Sul
Eielgica alto _ alto media muito alto .
Franca . alta alto media rnuito alto
Grécia alta baixo media mita alto
Italia media alto alto alta
Portugal , alta baixo baixa rnuito alta
Espanna media media media muito alto
Europa do Norte
Dinamarca . muito baixa alto muito baixa baixa
Finländia baixa alto baixa , media
Halanda baixa , muito alto , muito baixa media
Noruega baixa alto , muito baixa muito baixa
&Ada baixa alto muito baixa , baixa
, Paises anglo-saxöes
Australia , baixa I multi] alto alto I media

630
 Diferengas culturais entre sociedades

Distancia Masculinidade Rejeigao

Individualismo á incerteza
do poder
Canadá baixa multo alto media media
Gra-Brelanha balsa mullo alto alta media
Nova Zelandia balsa alto media media
Estados media muno alto alta media
Unidos
Europa Central
Austria multo baixa rnédio alta ' alta
Alemanha balsa alto ' alta ' alta
Suiga balsa alto alta media
Paises asiáticos
Hong Kong 1 alta multo baixo balsa boixo
India alta medio media ' media
Indonesia alta muno baixo media média
Japao rnédia médio multo alta mude alta
Outros
Mundo árabe multo alta ' baixo media _
alta
Rússia multo alta medio media alta

O resultado deste exercício sáo as diferentes metodologias para a mudança.

Por excluirlo, ern um contexto europeu pelo menos quatro enroques dife-
rentes devem ser considerados. Nossa recomendayáo para a adoçáo de teo-
rías de gesto da mudanca consiste cm anaiisar prirneiro quais so os gran-
des resultados mis culturas pertinentes. Urna visáo geral um tanto simplista:
— As teorias de mudarlo anglo-saxás sZio excelentes nos teorias de ges-
táo e Iiderança, estruturaçáo e reengenhario de processos e gerencia-
mento de desempenho:
— As culturas latino-americanas so inestras na gestáo de relaçties, esta-
beiecimento de redes, avaliacáo e compartiffiamento de experiéncias;
— A mudonca escandinava relaciona-se corn o desenvolvimento indivi-
dual, a organizaçáo da aprendizagern. Itestáo do conheeimento, meca-
nismos mútuos de ajuste e de coordenaçáo;
— A França é urn exemplo de burocracias totais ou perritas, institui0es
de capacitacao, currículos de capacitacao e espirito de corpo (esprit
de corps); e
— As culturas de base alerná tém preferincia pelos processos operacio-
nais, orientaçúes, manuais e instruOes.

631
Capitulo 9 - Gestão de mudanças

Finalmente, repetimos nossa mensagem de quo no existe a organizacao

ideal ou a mentor Administracao Tributária e que encontrar lima norma
global para Ma forma (mica de melhorar nossas administracties é uma
missao impossivel.

9.6.4. Diferenças culturais segundo Mintzbere8

Ulna combinagao dos critérios cima mencionados corn a teoria de Mint-
zberg dos cinco principais tipos de organizaçao proporciona uma visa'o glo-
bal. Evidentemente, 6 urn model° da realidade. Mas o principal conteUdo
desta sec.ao 6 que as organizagetes no somente so construidas sobre sua
estrutura, tarefas, responsabiIidade, resultados, etc., mas tatrib6m sobre os
valores fundamentals de urna sociedade. 0 model() apresentado na Figura
82 oferece uma visa° geral da combinação de dais critérios (distancia do
podcr versus rejeicao a incerteza) e mostm algumas das licaes da seçao
anterior de uma maneira di ferente. 0 model() tambem indica a preferacia
polo tipo de mecanismo de coordonacao quo seja dominante na cultura re-
levante e o tipo de organizaçao aque pertenee.

1 E SINN ra simples
'n-55 1. Adhocracia
2. Aguste mUtuo 2. Supervis3o pessoal
3. Pessoal de a po ro 3 Ni i el super ror
= Gr Bretanha estratêgico
= China

1. Estrutura da di v isS o
.€2 2. Padronizac g o de
resultados
3. Gertmiam&dia
= Estados Untdos
t'y

1. Burocracia prof issional 1. Burocracia compieta

2. Padroniza a o de 2. Padroniza00 de
habiird ades tarefas
3. Nivel operac tonal 3. Pessoal espectalista
Alernanha = Franca
Bauta bistáncia do poder Alta

1. Tipo organtzaçao ravcrito

2. Prtnc Iwo de coordenacfio favorrto
3. Parte mars traportante da orgaruzac6o

Figura 82 - Tipos do oreanizaeao segundo Mintzberg

22i 1 zhcrg.... H., nridare fiI71: Doigning rfferia • ark:3)11:410ns. cirtm Projcbru.10 organiraçacs cfeiyas}
New York: Prentice . Hall. 1983..

632
 !Merengas culturais entre sociedades

9.6.5. Diferenças culturais segundo Inglehart

A Pesquisa de Valores Mundials (WVS — 114»-ld Values Survey) é urna

rede mundial de cientistas sociais que analisa os valores de mudanea e seu
i mpacto na vida social e politica. A foro propulsora e pai fundador é
Ronald lnglehart, professor de ciencias políticas e diretor de programa no
Instituto para a Pesquisa Social na Universidade de Michigan. As pesquisas
proporcionadas por I nglehart e pelo WVS mostram muditneas que se disse-
rainam pelo que as pessoas querem da vida e no que creem. Para mon itorar
estas mudatwas a EVS/WVS realizou cinco ciclos de pesquisas de 1981 a
2007. Os países incluidos nestas pesquisas cobrem a gama completa, desde
paises nmito pobres a muito ricos, desde sistemas autoritarios a democra-
cias liberais. cobrindo todas as principais zonas eulturais, 1:stas pesquisas
'braceen] in formaçáo valiosa sobre um componente crucial da mudanca
social: os valores. crenças e motivaeóes dos cidadáos ordinários. Esta nava
'ante de evidencia demonstra que as crensias das pessoas desempenharn una
papel chave no desenvolvimento económico, o surgimento e desenvolvi-
mento das instituigties democráticas, a apariyáo da igualdade de gUero e a
medida cm que as sociedades tal governos efetivos.

A Pesquisas de Valores Mundiais fornece urna medis,:áo abrangente de to-

das as principais áreas de interesse humano, da religiáo á política e á vida
económica e social. A análise dos dados revela que muitos valores básicos
estáo estreitamente correlacionados e podem ser descritos cm duas impor-
tantes dimensóes da variaçáo cultural transversal:
— Valores tradicionais/seculares-racionais; e
— Valores de sohrevivencia/auto expressáo.

Estas duas dimensóes explicam mais de 70% das discrepáncias nacionais

cruzadas sobre variáveis chave.s e cada dimensáo está fortemente correla-
cionada com as pentuacñes de oraras atitudes importantes. O mapa cultural
global mostra corno as pontuacóes das sociedades está° localizadas nestas
duas dimensóes: mover-se de sol para norte refiete a mudança dos valores
tradicionais para os seculares-racionais: mover-se de oeste para leste refiete
a mudanca dos valores de sobrevivéncia para os valores de auto expressáo.
A di mensáo dos valores tradicionaisisecularcs-racionais refiete o contraste
cutre as sociedades cm que a rel ittiao é muito importante e agudas ande
náo o é. As sociedades que estilo próximas ao polo tradicional enfatizan'
a importáncia dos vínculos pai-filbo. respeito á autoridade e nos valores
familiares tradicionais, enquanlo rejeitam o divorcio, aborto, eutanasia e
suicidio. Estas sociedades teln altos niveis de oruulho nacional e urna pers-

229. 1) ispo, wel cm www.worldvalueutlrgry.nrg.

633
Capitulo 9 - Gestäo de mudanças

pectiva nacionalista. As sociedades corn valores seetriares-racionais rem as

prelere5ncias opostas. Ent quase todas as sociedades industriars as visbes do
mundo rnoverarn-se dos valores tradicionais para os seculares-racionais.
Ulna visio geral dos valores quo respondent a as culturas tradicional ou de
sobreviv6ncia pode ser vista na Tabela 51.

Tabeia 51 - Valores tradicionais versus va1ores de sobrevivência

OS va/ores de auto expresso eniatizarn o contrario

Os valores tradicionais enfatizam Os valores de sobrevivència

A religiao é muito importante
na vida do pesquisacfo.
0 pesquisado acredita no Paraiso.
Urn dos principals objetivos na vida
do pesquisado fai fazer quo seus pals
se sentissem orgulhosos.
0 pesquisado acredita no Inferno.
0 pesquisado vai regularmente a Igreja.
0 pesquisado deposita grande
confianga nas igrejas do pais.
0 pesquisado encontra consolo
e fortaleza na
0 pesquisado descreve a si rnesmo
corno "uma pessoa religiosa".
A eutanasia nunca é justificavel.
0 trabalho é muito importante
na vida do pesquisado.
Deveriam haver knifes mais estritos
sobre a venda de bens estrangeiros
aqui.
0 suicidio nunca 6 justificavel.
0 dever dos pals é fazer o melhor par
seus filhos, mesmo as custas de seu
proprio bem-estar.
0 pesquisado poucas vezes ou nunca o pal tanto como a mäe pare
discute de politic-a.
enfatizam:
Os homens säo melhores lideres
politicos quo as muiheres.
0 pesquisado esta insatisfeito corn a
situação financeira de seu lar.
Uma mulher dove ter Mhos para
sentir-se realizada.
0 pesquisado rejeita vizinhos
estrangeiros, homossexuais
e pessoas cam AIDS.
0 pesquisado é favoravel a mars
&lase no desenvolvimento
da tecnologia.
0 pesquisado não reciclou curses
pare proteger o ambiente.
0 pesquisado não assistiu a reuniöes
ou assinou petiçäes para proteger
ambiente.
Quando se busca urn trabalho,
urn born salario e posto seguro s5o
mars importantes quo o sentido
resultado e trabalhar corn pessoas
quo voce goste.
0 pesquisado esta relativamente
a favor da propriedade estatal
de negócios e indüstrias.
Li ma crianca necessita urn lar corn
crescer feliz.

634

Os valores tradicionais enfatizam
O pesquisado coloca a si mesmo
no lado direito de urna escala
esquerda-direita.
O divárcio nunca é justificável.
Existem orientaçaes absolutamente
claras sobre o bem e o mal.
Expressar suas próprias preferencias
claramente é rnais importante que
entender as preferáncias de outros.
Os problemas ambientais do rrieu
país podem ser resolvidos sem
quaisquer acordos internacionais
para administra-los.
Se urna mulher ganha mais dinheiro
que seu esposo, é quase seguro que
ocorram problemas
Oeve-se sernpre amar e respeitar
alas pais, independentemente de seu
comportamento.
A familia é muito importante na vida do sóes materiais.
pesquisado.
O pesquisado é relativamente a favor
de que o exército governe o país.
O pesquisado está a favor de ter um
número relativamente grande de filhos.
Diferengas culturais entre sociedades
Os valores de sobrevivéncia
enfatizam:
O pesquisado náo descreve sua
prápria saúde como mudo boa.
Deve-se sempre amar e respeitar
ces pais, índependentemente de seu
comportamento.
Ouando os trabalhos sáo escassos, os
homens tém mais direito a um trabalho
que as mulheres.
A prostiluicáo nunca é justificável.
O governo cieve assurnir urna maior
responsabilidade para assegurar que
todos tenharn meios de vida.
O pesquisado náo tem muita liberdade
de opçáo ou controle sobre sua vida.
Li ma educaçáo universitaria é mais
importante para urn homem que para
a mulher.
O pesquisado nao é favorável a urna
menor "énfase no dinheiro e posses-
O pesquisado rejeita vlzinhos com
antecedentes penals.
O pesquisado rejeita 'orles bebedores
como vizinhos.
O trabalho arduo é urna das coisas
rnais importantes que deve ser ensina-
da a urna criança.
A irnaginaláo náo é urnas das wisas
rnais importantes que deve ser ensina-
da a urna criança.
A toleráncia e respeito pelos demais
nao sáo as wisas mais importantes
que devern ser ensinadas a urna
criança.
Os descobrimentos científicos *-
dará°, mais que traráo danos para a
humanidade.
635
 Capitol° 9 - Gestão de mudanças

Os valores tradicionais enfatizam Os valores de sobrevivencia

enfatizam:
Lazer näo 6 muito importante na vida.
Amigos não sat) rnuito
importantes na vide.

Ter urn lider lode quo no tenha quo se

Os vatores seculares-racionais
enfatizam o contrário
irriportar corn o parlament° e eleigbes
seria urna boa forma de govern°.
O pesquisado no participou nem
participaria de urn boicote.
propriedade do govern° de negoclos
e de indUstrias deveria aumentar.
A democracia nlio 6 necessariamente
a melhOr forma de governo.
O pesquisado se °pee ao envio de
ajuda economica para poises mais
pobres.
Os valores de auto expressäo
enfatizam o contrbrio

Coin o surairnento da sociedadc do conhecimento, a mudança cultural

se move cm uma nova direcito. A 1ransi0o da sociedade industrial pant
a sociedadc do conhceiniento cr• vincidada coin tuna traidanca dos valo-
res dc sobrevivacia para Os valorcs do auto expresso. Nas sociedades do
conhccimento tuna crescentc propon;iio da pripulacA p tern crescido tendo
a sohrevivencia como segura. Suas prioridades inuclaram de uma &ease
avassaladora na scguranca econamica e fisica para tuna creseentc
no hem-estar subjetivo, auto expresszlo c qualidade do vida. Os valores
auto expressito at) alia prioridade para a protecAo ambiental. tolenincia
com os cstrangeiros c bornossexuais e igualdadc de Oncro, e croscentes
demandas de participaelio na tornada de dcrisoes corn respeito A vida ear-
nomica e politica. A mudança dos valores do sobrevivancia para os valores
de auto expresso tarnhthn inclui uma inudarica nos valores de criacilo dos
filli p s, (la afase no trabalho itrduo para a C2nfase na imaginaviio e tolenincia
como valores importantes a serem inculcados cm Willi criança. E isto estA
conectado corn um senso crescente de hem-estar subjelivo quo conduz a
1.1111/1 atrnosfera de tolerância. concianca c moderac ;
do politica. lsto produz
tuna cultura na gnat as pessoas colocam urn vaior rclativamente alto para a
liberdade individual c auto expresso. e tthii orientaçOes politicas ativistas.
Estes si-to precisamente os mesmos atributos quo a litoratura sobrc cultura
politica define comb crucial para a dernocracia.

636
 Diferengas culturais entre sociedades

2
Inglebart e Weizel produziram arn mapa cultural (Figura 83) " que pode
ser comparado con-1 as ideias gerais de liofstede. Ainda que no analise-
mos aqui os numerosos detalbes com respeito ás difereneas culturais e seu
i mpacto na mudanca organizacional, enfatizamos o fato de que o estabele-
cimento de nossas administrayks está embebido cm tun contexto cultural
e que as leonas de gestáo de mudança sao clificeis de exportar e somente
podern obter succsso se forern transformadas e ajustadas á situaçáo local.

47, 2.0 7

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Valores de s ab revkven d a Valores de a u toexp re5s8 o
Falo( de ma rc-,9 0 o

Figura 83 - inglellart-Wetzel, mapa cultural do mundo

N.T.: nomas dos paises manidos confon-ne o original cm

230. Wrhrel. C. nInderninliem, Culkurel elange Demouracy. Ilviedermi400, bludaneá Clitm.sk

y
Demberalial New York: Cámbridge 1.Mwersity Press. 2005. p.. 64. basrádo rm 1S'or1,I l'aturs Surveys, dill mtível www.
orldraiurssurecy.org.

637
 capitulo 9 - Gestão de mudanças

Um Ultimo ponto a ser anotado s5o as diferencas nas praprias sociedades.

As classes mais altas na America Latina, por tradiçdo. 1ini unia orientac5a
para as Estados Unidos e Europa. Tiverana pane de sua educacdo c carreiras
quer seja em um ou em arnbos c adotaram naturalmente as eulturas notes
dominantes (e sua criacdo provavelmente ja estava baseada nestes valores).
0 mesmo pude ser visto na India onde somente tins poucos afortunados
liii uma forte orientacilo para o esti lo de vida britanico. Ern comparacdo,
na Eseandinfivia. wide quase qualquer cidztddo penance A classc media, os
valores s5o mais bem homogacos e amplamente aceitos.

9.6.6. Sobreviver oti resistir

Esta seedo cndereca brevemente as diferencas entre certas filosofias de mu-

dança cultural e por que estas teorias dizern rnais sabre o lugar de onde pro-
vieram quo sabre a futuro. Começarnos corn um Onion conceit° positivo de
madano americana (descnvoivido par Kotter) e fazernos uma comparndo
cam 0 modc/o tearico holanas (Holanda eomo parte da familia cultural
escandinava). 0 enfoque liolandes para lidar corn a mudança é, priinei-
ramente. o recanheeimento da resistencia. Este conceito provavelmente
totalrnente di ferente da forma de nuidança ane,lo-saxii. Ern paises coma Es-
tados Unidos, Canada. Nova Zeleindia e Australia, a mental idade pioneira
se manifesta em tados us aspectos da vida. A tilosolia do "vencedor lava
tudo" esti( encravada em cada fibra de cada imigrantc. As primeiras gem-
coos foram con frontadas pela escassez de recursos, muitas ameacas das
tribos hostis, utna fulled° pablica superficial. o revolver como o imperio da
lei c urn desejo de ser o primeiro a encontrar o melhor !agar nestas terms
corn am horizante infinito dc oportun idadcs. As geraceies scemintes foram
obrlizadas a sobrevivcr e dificilmente tinham tempo para repousar devi-
da enormes ondas dc novas imigrantes quo tinhant us =sums desejos,
sonhos e inquictudes. Uma mentalidade de madança era, e segue sendo,
baseada nestas condicoes fundamentals, isto "Voc6 deve acreditar em Si
mesmo. porque ninguém mais o fur. A dam vida dos pionciros d talvez a
razijo pela quo as teorias do gestdo do modança sdo tdo populares no mundo
anglo-saxiio. Sc você ndo d capaz do criar seu proprio mundo, organizar
suas necessidades e prateger-se das ameaeas externas, a quo voa no so-
brevivera do mantra. Essa &Isla de ganhar e competir era tuna mental idade
desconhecida para ;radios europeas e asiáticos. e corn frequencia era clas-
sifieada como "exagerada" e "alein do limite". Fazer frente ii resistencia e
aceitay5o d quase hostiI para as culturas pioneiras. isto 6: "Sc estou aqui,
isto sig,nifica quo eliminci a compe1ic5o e n5o mostrci inisericardia algama
par aqueles quo cram demasiado fracas para term me derrotado". A rcsis-

638
 Diferenças oulturais entre sociedades

téncia representa urn obstáculo que deve ser eliminado, alto reconhecido.
Tais exemplos simplesmente mostrara quo dominante é o l'atar cultural no
processo de gesto de muclanca.

Outro conselho que ternos para os administradores de mudanca da ama-

nItá é que sejam conscientes de seus próprios antecedentes cuburais; no
há normas internacionais, nern panaceia global. Cada cultura é a prova de
que o ambiente social dado era, e é, a fórmula para sobreviven Reconhcca
as circunstáncias culturais únicas e analise os exemplos (organizaciies de
sucesso e de menos sucesso) do passado cm lugar de copiar os modelos
estrangeiros (ocidentais e especialmente os anglo-saxi-jes).

Dois modelos de intidança diferentes so apresentados a seguir. con, urna

explicacáo das di fea:ricas de enfoques. O primeiro foi criado por John P.
Kotten professor da Escala de Negócias de Harvard e eminente pensador e
escritor da gesto da mudanca organizacional. O modelo de Kotter é alta-
mente instrutivo para entender melhor corno gerenciar a mudanca 231 . Cada
estagio reconhece S1111 principio ehave identificado por Kotter cora respeito
á resposta e enfoque das pessoas com relacáo á mudanca. Seu modelo de
mudança de oito passos podo ser resumido da seguinte mancira:

(1) Aumentar a urgéncia: Inspirar as pessoas para que se movana; tornar

os objetivos reais e relevantes.

(2) Estriara-lir a equipe de lideranca: Colocar as pessoas corretas nos lu-

gares, com o compromisso emocional correto e a combinaçáo carreta
de níveis e de habilidades.

(3) Ter a visa() carreta: Fazer coal que a eq LI ipe estabeleca tima visáo e es-
tratégia simples: fricar nos aspectos entocionais e criativos necessários
para impulsionar o survieo e a eficiéncia.

(4) Comunicar para alcanwr acellacCio: Envolver tantas pessoas quanto

possivel, comunicar o essencial de maneira simples e atrair e respon-
der ás necessidades das pessoas. Organizar as comunicaciies — fazer
que a tecnologia traballte para e no contra de voce.

(5) Estimular a affia: Remover obstáculos, permitir a realimentaçáo

construtiva e suficiente apoio dos líderes: recompensar e reconliecer o
progresso e as conquistas.

231. Kolicr, I. R. Leatimg Cho.« 1DiriginJo ruudança) 119951 a ccovinuallo

Ihr llore ofaa p lge (A FSSill[i3 JaNiudança) (2002}.

639
 Ca pitulo 9 - GestRo de mudanças

(6) Esiabelecervitririas de curio prazo: Fixar objetivos Caceis de alcancar

(cm pequenas parcties) e em ntimcro gerenciavel de iniciativas; con-
cluir as ctapas atuais antes de iniciar as novas.

(7) Nä° ceder: Promover e encorajar a determinagfio e persisténcia e a

mudano continuo: estinude a apresentaçfio de relatórias sabre o avan-
co continuos: destaquc os marcas aIcancadas c os Cuturos.

(8) Fazer corn glee u mudaaca perdure: Reforcar a valor da mudanca

sucesso par mcio de recrutamento. promoção, novas lideres de mudan-
ça; entrelaçar a muclança na cultura.

A mentalidade piancira anteriormente descrita pode ser vista nestes alto

passas (ou Selecionar as pessoas adequadas é extremamcnte im-
portante elm pals sever° e hostil. Voa tern que depender de sus com pa rthei-
ros coma um dos principals propulsores. Esta mentalidade 6 dominante
cm muitas acaes americanas no australianas. Sua visa) global e politica
é baseada neste madelo. Alcançar a coalizao corrcta e !War contra o mai
é a denominador camum na politica americana e é quase o contrario an
"equilibria de poder" do 'mix:a-it) Britanico durante ao menos trés séculas.
A pelicula Brotherhood er.?1,11un ( A Fraternidade do I-Ion-tem) ilustra isto e
mostra que a equipe tern que dcpender de cada membro individual para
poder lunar. Esta tnentalidade tamb6m é mostrada por Kotter. Outro aspec-
to significativo desta mentalidade pioneira 6 o passo 5: estimular a acfio e
particularmente. a ['rase "remover os obstactilos". Anotamos anteriormente
que conquistar a ambicnte c eliminar ludo a quo scja hostil 6 urn aspect()
cultural dos povoadores rec6m-chegados. 0 Passo 6 descreve as vitórias
a curio prazo e a divisfio do process° de mudanqa em pequenos trechos, o
que nao é surpreendente pain esta cultura as resultados rapidos sfio de-
mentares para ser capaz de progredir: nfio ha tempo para visties holisticas
de mundo. inns somcnte um processo de organizacfio pass° a pass°. Nfio 6
surpreendente que as culturas pioneiras sejam mestms ern logistica e quc
sejam carnpefis em medir a avaneo. Sc vocé conquista urn ambiente novo c
hostil, entao & y e suportar muitas coisas e lutar par cada metro quadrado.
Imagine a di ferenca se você vive na term de setts antepassados e compar-
tilha corn cles a mestna perspeetiva durante seculos. 0 Pass° 7 tambem
relevantc para cntender a cultura americana e outras similzircs: Mk) coda c
promova e cncoraje a determinaefio c persist6ncia. urn grito do coracfia dos
pals Cundadores que somente podiam resistir corn tuna espada em uma new
C um rifle na outra. "Nós prevaieccremos" diz mais da mental idade Ame-
ricana que sabre George Bush Jr., e poderia ser rcpetido por tados as que
a succderam c, na real idade, "Sim, nos podcmos" (Yes, we cull) nfio o tfio

640
 Diferencas culturais entre sociedades

diferente. Este é sornente um cumplo do processo de mudanya segundo a

viso americana.

Podemos analisar diferenças significativas se comparamos isto cona um en-

foque tnais típico da Europa do Norte 232 . O reconhecimento dos obstáculos
e da resisténcia e como transferir isto para urna aceitacáo da mudarlo já é
urna maldicáo entre os gerentes anglo-saxaes. Entretanto, a cultura euro-
peia está repleta de sécuIos de forte resisténeia, suportar potencies estran-
Ueiras e lutar contra os elementos naturais (por exemplo. os holandeses cm
sua luta contra o mar que os ataca). Os holandeses aprenderarn a dominar
a água nao somente Mando contra ela mediante a construeáo de represas e
diques, mas também manejando e dirigindo as aguas, as diferentes corren-
tes sinuosas. Os L'oncenos subjacentes nesta luta contra a água primeiro,
entender os inimigos, logo tentar traze-los a bordo, convence-los e reco-
nhecer suas opinieies e desejos, e somente como último recurso interferir e
confronta-los com sua oferta final — esto destacados na Figura 84. Os es-
candinavos e holandeses tém urna longa tradicáo em negociaçáo e busca do
acordo que seja aceitável para todos. Talvez essa scja a razáo pela qual luí
urna tradicáo de comércio de longa &rack baseada na tradiçáo de Hanzes-
tad (cidades ao redor dos Mares do Norte, Leste ou Báltico), urna sociedade
aberta que é baseada no mérito e na aceitaçáo do estrangeiro — desde que
contribua com a comunidade. Urna toleráncia que pode ser vista cm muitos
partos que constituem a entrada para as terras que esto além.

Eaixo Grau de resisténcia I 11 Alto

Latente Sintom as Sintornas

- Negar • Alegar :Joe nça
- Evitar • Fofocas
Sabotagem
AcZa
informar Agiso
• Mostrar real:dalle • Confrontar
• Envolver • Discutir
Tipo de
• investigar
re srsie nem Acá° Avío
• Envolver - Mediar
• Crevir • Tratar contlitos
- Convencer • Dbrigar
Sintomas Sin zom as
• De rnrento - Competigéo
• Deserenya • Conflito
ManrfeTsji • Cinismo • Greve

Figura 84 - Graus e tipos de resisténcias

2)2. McIsel:sr, E. and Ccalin.sern, A. Van lery rrfarid roJr rera p i. gferi ppgiberehiheld. Amsterdam: I loare-id Business Publicationa.
1998.

641
Capitulo 9 - Gestão de rnudangas

9.7. Cuflora organizational

Nas secks anteri ores descrevemos Os diferentes elementos da cultura corn-

partilhada por diferentes nacdes. Também mencionamos que o impact° dos
valores e ambientes socials 5550 significativos. Isto quer dizer quc as orga-
nizaçOes nao sfin films ande vocë pode criar urn novo amblente cultural que
seja contrario cuitura no ambiente refevante. Entretanto, ha tuna cultural
organizacional que tern certas caracteristicas que destacam a esséncia da
mancira pela qual os calegas c Qerentes tratam uns aos outros. Almunas
caracteristicas organizacionais incluem:
— antonornia grau de responsabilidade, independencia e
oportunidades pessoais;
- estrutura: grau de normas, regulamentos. e intensidade da supervisAo
dirigida ao pessoal;
— apoio: grau de ajuda e cooperaçAo dos subordinados;
— idcntidade: grau em que os rnembros se identificam corn a organizagEo
como urn (oda;
— recompen.s . a por desempenho: grau no qual as recompensas e incenti-
vos so distribuidas corn base nas avaligdes de desempenho e cause-
quencias dos sistemas;
— tolereincia a conflitos: a forma em que Sc resolvem os conflitos sem
criar remorso: e
— tolertimia ao risco: grau corn que o emprcgado e encorajado a ser
agressivo, inovador e disposto a correr riscos.

No coraçAo da organizacAo a cuitura serve para urn zit:micro de funqiies:

— define as limites, isto é, as caracteristicas que distinguern tima organi-
zacAo de outra;
— cria urn sentido de identidade entre as funciondrios;
- possibiiita um entcndimento comum e facilita a entendimento rnUtuo:
— ajuda a criar urn vocabulario intern° que facilita a conninicaçao;
— facilita a criaçao do compromisso pessoal corn interesses maiores que
as da pessoa individual; c
— aumenta a estabilidade do sistema

Tambem existem algumas desvantagens em uma eultura comum. Pode

criar um processo de grupo selctivo que seja hostil para os que sAo de fora,
que podem ser vistas coma intrusos. Isto signiaca que no há responsivida-
de para as desafios c estimulos externos. As caracteristicas da organizaçAo

642
 Organizando e planejando o processo de mudanga

ou grupo evidentemente facilitarla este processo interno. Urn departamento

de balcao tal como urn servico ao contrihuinte por natureza tem um olho
e ouvido abertos para o desejo externo; entretanto, urn departamento de
auditoria ou investi g acao lida com informacao ciassificacla e o grupo alvo
por natureza é descumpridor, e o resultado pode ser que o grupo se torne
fechado e que a cultura interna seja extremamente seletiva e normativa.
Mesmo a gerencia que nao pertence este grupo pode ser vista como hostil.
A tendencia dos grupos fechados é no sentido das cultoras tradicionais,
que é urna desvantagem guando os valores compartilhados nao correspon-
dein áqueies que favorecem o progresso, mudanca e inovacao. Isto eom
frequencia ocurre guando o ambiente dentro da organizacao é dinámico e
fluido. Urna cultura tradicional profundamente arraigada ja nao é adequada
g
e se ~verte cm urna pesada car a que faz torna a adaptacáo a mudancas
no ambiente duras e dificeis.

Já descrevemos a quase impossibilidade de criar ou preservar urna cultura

devido no fato de que a cultura de urna organizacao nao é gerada esponta-
nearnente, mas é baseada na sua missao, visa() e valores, memo guando as
circunstáncias mudarn com o teinpo, configurando a histórin que apro funda
os procedimentos dentro da organizaçáo e cm seus mei-obras. Nas grandes
or g anizaciíes influenciar urna cultura torna-se ainda mais complexo devido
á presenca de subculturas alteradas pelas functies, geografia ou costurnes
da entidade cultural.

9.8. Organizando e planejando o processo de mudança

Outro elemento do processo de mudanca é desenvolver urna estrategia

mestra e unt enfoque global para a mudanca que deve ser efetunda na or-
ganizacao. Também é importante compreender e tomar cm consideracao
todos aqueles que terao um papel a desempenhar na mudanca. Pode ser
desenvolviclo oro plano de acá° identificando o seguinte:
— objetivos;
— planos e aciies para cada objetivo;
— responsabilidades para cada nao;
— custos e beneficios:
— cronortrama e marcos; e
— mecanismos de coordenacao e acompanhamento.

Finalmente, urna vez que os elementos da mudarlo tenham sido identifi-

cados e planejados e o processo pasto cm marcha, a transicao para o novo

643
 Capitulo 9 - Gestão de mudanças

estado da organizaciio deve ser monitorada e avaliada. Peden) ser neces-

sat-las açOes cerretivas ao longo do process° e sera importante identificar
as implicaOes e reaci)es dos empregados e lidar corn alas a medida que se
produzarn.

Olbando de pm° a loaistica do process° de mudança, as seguintes diferen-

tes rases padem ser determinadas:

— Elam, o diagnestico inicial para detectar as necessidades den-

tro da organização 6 um requerimento fundamental pain implemental-
um proccsso de mudança cultural prufissional que, Con] rigor técnico,
satisfaca a detertninaqiio dos ponies nevralgicos que otimizern a efi-
ciência e eficacia da organiza0o.

— Etapa deprcparaçao: com base nos resultados obtidos corn o diagnós-

tico, o passe seguinte 6 dcfmir a nova cultura a Jim de determinar as
nacessidades endOgenas c exagenas, assim coma uma missRo, visa) c
valores commis. De word° corn esta nova forma de perceber a fator
cultural, as novos papeis para satisfazer as novas dimensCies exigidas
pela organizaçAo devcm ser dcscritos.

— Dap(' de intervetKcia inicird: a sensibilizagdo c comunicaeiio de novas

valorcs 6 vita/ para iniciar csta etapa a t ri m de evitar criar expectativas
que n(io podem ser satisfeitas ou que rasultem ern matas pouco desa-
liadora par os funcionarios e pain a arganizacAo coma urn todo. Par
outro lado, 6 essencial comacar corn urn process° intensive de educa-
0° e capacitavilo que /eve a modificaciia do conhecimento, habilida-
des e atitudes de todo as funcionarios a firn de criar urn nova cspirito
coletive qua facilitc a interacão dos componentes, desenvolvendo as-
sum um conceito sincrg6tico.

- Etapa ck intervengdo posterior: um fator critic() de sucesso do proiara-

ma 6 a gera0o de equipes de trabalho qua cotnpartilhern um objetivo
comum a a desenvolvimento de agentes de mudanca gut: monitorem
minlança organizacionai. Estes aaentes devem estar suficientemente
mativados para irradiar a confianca C enertzia necessitrias par garantir
a process° de mucianca. Uma vez dissipada a euforia causada pelas
tres etapas inieiais torna-se necessário levar a cabo acaes de reforce e
inanutenclio que &to vida, validez a energia an process°.

Mudanca significa aprendizagetn c a capacitacao é tins dos clamentas qua

suportam n prncesso de transiçan. A capacitacAo deve Ser unia atividade

644
 Organizando e planeJando o processo de mudanga

planejada, baseada cm necessidades reais e orientadas para urna mudarwa

avaliadora do conhecimento, habilidades e atitudes de todos os funcioná-
dos, que conduza a urna conduta modificada. A seguinte breve visito geral
proporciona urna lista no exaustiva dos tópicos que podern ser tratados
nesta capacitac5o:

— A disposicáo para aprender; isto é, confrontar urna nova situaçáo que

exija urna nova resposta que possa causar compromissos.

— Externo, isto é. aumento de salário, proinocáo. reconhecimento da ins-

titui0o. etc.

— Interno, isto é, a satisfacáo derivada de dominar tuna técnica ou adqui-

rir urna habilidade manual.

- Motivacáo: a t'orca que produz, motiva, foca e sustenta o comporta-

mento voltado a alcarwar cortas metas.

— Atencáo: a habilidade de receber consistentemente todo tipo de esti-

mulas par meio dos sentidos. Isto significa participar ativarnente cm
consideracáo ao que é percebicio pelos sentidos. A capacitaeáo de su-
cesso deve captar a atencáo e estimular o interesse de seus participan-
tes.

— Percepç.áo: A primeira sensaçáo consciente de urn objeto. comeeando

com corno é percebido pelos sentidos. A seguir o individuo cría sua
própria imagem do ambiente. ideias e estimulas. É importante consi-
derar que a percepçáo de casos ou ideias é diferente para cada pessoa.
Para evitar múltiplas interpreta0es o instrutor deve assegurar-se de
que sua cornunieacáo soja táo efetiva guamo possivel.

— Memorizaciio: tim ato mediante o qual a mente retén, os dados que

recabe, sem necessariarnente relaciona-ios com outros dados. Neste
ponto, o individuo será capaz de repetir o que viu ou ouviu, mas sem
urna compreensáo clara.

— Compreensáo, isto é, dar sentido á in formacáo recebida durante a per-

cepcáo. Urna cornpreensáo adequada requer que os dados percebidos
sejain processados e traduzidos cm informacáo. O tratamcnio racional
da informacIto por rucio de relaçties lógicas permite a formulaváo ade-
quacla de jule,amentos.

645
Capitulo 9 - Gestho de mudangas

— Ratan*, consiste em reter a informaçdo recebida e incorpora-la a in-

formaçaes previas. A retent;do difere da mernonzacdo uma vez que
esta alma implica annazenamento do dados fixos, sem a devida corn-
preensdo, motivo polo qual slio facilmente esquccidas

— Uso de conhecimento: é a aplicação do conhecimento devidamcn-

te adaptado a cada situaçdo, comparando as resultados da aplicaçdo
dos conceitos recebiclos para provar, confinuar e enriquecer o quo foi
aprendido.

— Expectativas alias. mas possiveis de serem atingidas: o conceit° de

quo "para quo tudo permarteça igual. todo tern quo mudar" dove ser
firmemente gravado, do modo quo as processos de nnidanca sejam
vistas como fenomenos perfeitamenie normais. aas quais estaremos
vinculados polo reste de nossas vidas.

Um dos enfoques populares 6 a chamada "arganizacdo de aprendizagern"

coma uma metzifora para a mudança constante. A organizagdo de aprendi-
zagem reconhece as erras corn a tim de aprender dales. mas também reco-
nhece aquelas responsabilidades quo devem peunanecer sendo cumpridas.
As mudanças so direcionadas as oportunidades nas que as erros passados
eratn vistas coma fatores de fracasso. A aprendizatlem nas organizaçties
significa provar constanternente as experiências e transforrnar estas expe-
riencias em conhecimento quo seja acessivel a toda a or anizaçda e role- g

vante pare a proposita de sua existencia . Mas coma tal definiydo pode
m

ser utilizada? Os gerentes podem implementa-la para prawn- seu própria

processo do aprendizagem. A definit;do pode servir coma uma especie de
lista de verifiendo:

— Voce: testa continuamente suits experiencias?

— Voce estä preparado para colocar suas "vacas sagradas" no microsce-

pio e discuti-lits abertamente, ndo somente em tempos de crise. Inas
tambem quando as coisas estdo funcionando born? Quo estruturas vocô
preparou pare estes testes? Voce "mata o mensageiro" (wand° ele ou
ela destaca informacdo potencialmente negativa?

— Voce produz canhecimento? Neste caso, "conhecirnento" significa a

capacidade de tomar açtio efetiva. A sua organizagdo enfatiza habili-
dades quo ndo estavam previamente presente? Voce considera quo seu
conhecimento tern valor agregado comparado corn as dados quo wee
recebeu e reteve?
231 ti.enr. 11,r Foffit Disciptirre Firldbmk. {O Nlarmal dr Campo da Quima DiscIptmal. Nmv York: DaubInlay. i994.
pp.39-4G.

646
 Organizando e planejando o processo de mudanga

— O conhecimento é compartilhado? E acessível a todos os inembros da

organizacao? Ou y ace escuta com frequéncia comentarios tais como:
"Eu poderia jurar que há dois anos atrás preparamos um informe sobre
isto"?

— A aprendizagem é relevante? Por definicao, o rótulo "nao relevante"

n o deve ser usado para filtrar novas ideias. Mas vocé deve considerar
o seuuinte: a aprendingeni está focada no objetivo fundamental da
organizaç,ao? Pode ser usada pelas pessoas? Este é tamhéna um criterio
excelente para avahar os programas de capacitacao.

Para concluir, ainda que nossas organincties possam ser diferentes, há urna
certeza: teremos que aprender continuamente se quisermos ser capazes de
dirigir o processo de nnudança nos mesmos.

647
Capitulo 9 - Gestjo de mudanças

648
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Apéndice 1

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Apéndice 1V

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Apéndice IV

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676
 Apêndice V
Model() de Código de Conduta — Centro Interamericano
de Administraçoes Tributarias (CIAT)
Prefimbuto
A sociedade exige c espera quo as funciorthrios tributzirios desempenhem
suas runç'des corn honestidade, imparcialidadc c profissionalismo. Para
m auler a confiança da sociedade d importante quo estes funcionarios de-
monstrem Os mars altos padraes de integridade em suas relaqties corn o
pUblico ern geral, os mernbros da cumunidade ernpresarial e outros funcio-
nitrios governamenta is.

Para Mender tal exigencia essencial quo as administragoes tributarias de-

senvoIvam urn programa de integridade abrangente e sustentrivel. Urn ele-
ment° chave de tal programa 6 o desenvolvimento, publicacao e aceitaçao
do urn Código de Conduta ztbrangentc, quo estabeleça em termos claros e
praticos o comportamento esperado de todos os funcionarios tributarios e
as consequencias de sett descurnprirnento.

Propiisito
0 prescnte model° constitui tuna ferrarnenta para , assistir no desenvolvi-
mento e implant/0o de urn Cadigo de Conduta. E oferecido para as ad-
ministrayeies tributarias dos paiscs membros do CIAT como urn guia geral,
quo deve ser moditicado confbrate as circunstáncias particulares e requeri-
mentos legislativos especificos de cada pals.

Consideraçiies gerais
0 Cádigo de Conduta pode set apresentado coma um texto normativo
co c ahrangente dos padres de comportamento esperados, on coma urn
document° no prescritivo quo inclui padrOes de conduta desejtiveis, cujo
deseumprimento pode ser sancionado our outras rnedidas.

Cada aidministmçrto tributária deveria estabelecer urna estratégia para a ela-

boracao de sou prOprio Cadigo de Conduta.. e garantir stta disseminaçijo,
i mplantarAo e promNito por meio de um programa do integridade abran-
genie c sustentavel.

677
Apéndice V

O desenvolvimento e a implantaçáo de um Código de Condnta devem con-

siderar:

— A missilo e valores da organiza4o;

— A participaçáo e o comprornisso da administraçáo no processo;
— A parricipacáo dos funcionarios, grupos chave e sindicatos no proces-
so;
— A adocáo e promoçáo de medidas preventivas que incentivern o prolis-
sionalisrno e altos padres de concluta;
— A importáncia de criar um gabinete de investigaçáo interna:
— A necessidade de estabeleecr urna estrategia de comunicaçáo interna
para a disseminallio do Código de Continta:
— A necessidade de desenvolver programas de capacitaçáo sobre o
Código de Concluta.
— O estabelecimento de mecanismos para que os linicionaries levantem
e resolvam seus dilemas éticos e questionamcntos caín respeito aos
pad raes de comportamento esperados;
— O desenvolvimento e adocáo de políticas que tratem sobre temas de
integridade tais corno disciplina. conflitos de interesse, assédio. aceita-
çáo de cortesias e outros beneficios, uso da rede eletrónica, ele.

Estrutura
Na elaboracáo de seu Código de Conduta cada administraçáo tributaria
deve seguir urna estrutura adaptada ás suas necessidades.

É recomendado que o Código de Conduta contenha pelo menos as seguin-

tes partes:
— Objetivos
- Escopo de aplicaçáo
— Prineípios que regularn a conduta dos funcionarios tributarios
— Descumprimentos
— Glossário (opcional)

678
 Apendice V

Parte I — Objetivos
0 objetivo primario do Código de Canduta i prover urn modelo de rele-
râneia para us funciontirios tributdrios corn respeito nos padr6es de com-
portamento esperados c promover a mpartzincia da integridadc cm uma
administra0a tribuliiria sii c eficaz.

Para alcançar isto as administraçoes tributárias devem considerar focar nos

seguintcs objetivos espceilleas cm seus respcctivos Cadigos de Conduta:

— Promaver a missiio c as valores da arganizacdo:

— Definir as padres de condum esperados;
— Forneccr uma ferramenta de coin 1.111 iCaya0 para o ibrtalecimento insti-
tucianal c a promac.5o da
— Promover a prestac1to de urn servico de qualidade:
- Demonstrar no pOblico o compromisso da administracilo na salvaguar-
da da integridade,

Parte II — Eseopo aplicaçiio

0 Código de Conduta deveth ser apl leave! a todos as funciondrios tributa-

rios que prestem servicos na administraqiia tributiria.

Devc scr claramente estabelccido (pie a aplicacao do Cadigo de Conduta

corn respeita a condtmi e possivel avio disciplinar contra os funcionzirios
tributários complemcnta as leis que regulam o servip pnblico. Stia aplica-
Oo nio exclui a ail] icaçao de quaisquer outras leis (penal, civil, adminis-
trativa on fiscal).

Parte III — Principios quo regulam a comluta

(los funeionlirios tributArios

Os seguintes so os prineipios chave que (lever ser considcrados para regu-

lar a conduta dos funcionarios

679
Apéndice V

1. Obediencia A lei

Os funcionarios tributarios devem aceitar que a chave para a tornada éti-

ca de decisóes e a boa conduta reside cm cumprir rigorosarnente com
leis do país. As disposiOes que regetn as atividades dos funcionarios tri-
butarios, Ihes conferern atribuilijes administrativas exclusivas e poderes
discricionários delimitados. A fan de cuinprir adequadamente com stiaS
responsabilidades e evitar qualquer suspeita de favoritismo/corrupeáo
seas atos e decisiies. os funcionarios tributarios devem excrcer suas ion-
s;lies segundo os rnais altos padrks de integridade.

De acordo coin este principio:

A Os funcionarios tributarios exercerao suas funOes exclusivamente

dentro dos limites da lei. A autoridad especial e os poderes discri-
cionários conferidos aos funcionarios tributarios para o desempenho
de suas funçóes serán utilizados estritamente dentro dos limites das
normas jurídicas que regem a administraçáo tributaria. Desta rnancira,
o desempenlio profissional realizar-se-á dentro da esfera de respeito,
cortesía, consideracáo e cumprimento das regías vigentes.

Et Os funcionarios tributarios devem informar seas superiores assun que

estiverem sujeitos a investignáo penal no possível procedimentn
Ao receber tal informaçáo, seas superiores tenio a responsabili-
dade de decidir se o funcionario pode continuar desempenhando suas
funçties normals, deve ser designado a outras runçties no suspenso de
seo cargo.

Os funcionarios tributarios que sejam acusados de inri delito devenio coo-

perar com os processos de investigacáo necessarios para esclarecer a si-
turieáo.

Exemplos de má conduta:
— Emitir juizos, resolucdes e/ou intervengóes que careçarn de apoio legal e
documental;
— Nao informar que se encontra sob investigaçáo penal;
— Utilizar meios nao autorizados pela lei para a arrecadaçáo de impostos:
— Facilitar o contrabando;
— Nao adatar açáo administrativa disciplinar contra um subordinado que tenha
cometido um delito

680
 Apandice V

2. Compromisso pessoal
Os luncionarios tributarias devem assumir a responsabilidade pessoal de
ler, compreender e promover o curnprimento dos principias do CadiRo de
Conduta. Especificamente, as funcionirios tributarios devem:

— SCE' comprometidos corn cis principios do dircito;

— Observar as resoluçaes, regulamentos e disposigties legais quo so rela-
cionem corn a desempenlm de seus deveres;
— Esforçar-se pare curnprir corn as mais altos padnies éticas, em apaio
misstlo c aos values da administracào tributária:
— Desemperthar sues finweies corn euidado, diligEncia c profissionalis-
mo;
— Guiar-se pelos principios do integridade, neutralidade, imparcialidade,
transparência e respon sabi I idade;
— Comportar-se de modo quo seja mann& on molhorada a reputat;Zio e
nivel profissional da administração tributaria;

Exempios de ma conduta:
- INIJo cumprir corn as procedimentas estabelecidos para notiticar ausancas;
— Registrar falsamente o cumprimento e informagao des horas de trabaho,
incluindo hares extras;
— Nao cumprir corn as ordens des autoridades de nivel superior, salvo quan-
do sejam evidentemente ilegais.

3. Relaçöes COM as riartes interessadas

Espera-se quo as funcionarios tributarios [ratan-) os (fermis funcianarios

do govern°, superiores, subordinados e colegas corn cortesia a respeito e
quo realizem sues lunyties corn as mais altos padrdes de profissionalismo
e coopera0o.

681
Apéndice V

Exernplos de rná condula:

— Realiznáo de transag5es financeiras (emprestimos, garantias, etc.) entre

membros do pessoal que poderiam arelar as relacóes no ambiente de traba-
lho e comprometer a independencia e integridade de um funcionario:

— Nao cooperar; interferindo e/ou obstruindo o trabalho de outros;

— Produzir ruido excessivo, efou realizar qualquer outra acá° nao justificada
que tenha um impacto negativo na saúde e bem-estar dos companheiros de
trabalho;

— Mostrar favoritismo cau rejeigao com respeito a colegas ou subordinados

baseados cm preconceitos de amizade, inimizade, raça, religiáo, género ou
políticos,

- Prejudicar deliberadamente a reputaçáo de outros trabalhaclores. subordina-

dos ou superiores.

4. Relayiies com o público

O publico espera que suas tratativas com a administracáo tributaria sejam

justas, profissionais e confidenciais. Os contribuintes ilm direito a que se
presuma sua honestidade, ú api icacáo imparcial da lei e a apelar das deci-
s6es.

Por sua parte, os funcionários tributarios devem ser e ser vistos como im-
parciais e honestos. Devem utilizar todos os meios razoáveis para ajudar
o público a cumprir coro suas obriwwlies e a razer uso de seus direitos
acordo com a lei.

Para cumprir com este principio, os funcionarios tributarios devern garantir:

— Que os direitos e obrigac6es dos contribuintcs sejam plenamente com-

preend idos e respeitados:
— A aplicacáo justa, confiável e transparente das leis e políticas tributa-
rias:
— Dm servico acessivel e cónliável;
— Que todos os contribuimos scjam tratados equitativamente;
— O tratamento expedito, preciso e oportuno das sol icitacties dos contri-
buintes, rcsolucáo de apeiztOes e respostas a consultas,

682
 Apèndice V

Exemplos de me conduta:

- Afirmagoes ou gestes desrespeitosos, abusivos. arneagadores, insultantes.

ofensivos au provocativos pare corn. au sobre outra pessoa:

- Atrasar injustificadamente a aplicaçho de qualquer procedimento °friar:

- Fornecer informaçao incomplete efou false, fazendo assim corn que a contri-
buinte incorre em custos de conformidade desnecessarios efou excessivos

- Participar ern atividades promocionals de quelquer organizaçáo que possum

crier a percepgeo de falta de imparcialidade.

5. Suborn()
Os funcionArios tributários devem estar livres de qualquer ibrma de su-
born° ou corrupcilo ern ludas as ocasiiies. Funcionnrias quo oferecatn,
solicitem ou accitem subarnos estarão sujeitos as correspondentes aces
punitivas.

Quaisquer tentativas por parte dos contribuintes &o p membros do setor

empresarial do ofcrecer subornos on outros benelicios em traca de lavores
ou tratamento especial devern scr informados imediatantente no superior.

Exemplos de ma conduta:
- Solicitor ou aceitar LI M suborn° a rim de riào cobrar ou arrecadar impost()
au contribuição social, ou arrecada-los parcialmente;
- Näo reportar urna arena de suborn°.

6. Presentes e hospitalidade

responsabilidade dos lonciondrios tributários recusar quaisquer presen-

tes, servicos, hospittdidade on outros benelicios quo possum influenciar ott
ser vistos coma Limn tcntativa de hill denciar em sua opinido, afetar sua
ou por cm (itivida sun integridade nu a da administraçao tribu-
Lida, exceto em casos autorizadus pcla administraylo tributária, tais como:

- 0 presente seja de naturcza pouco custosa, quo possa ser considerado

um souvenir ati atetugio especial, dado no espirito de relaeaes harmo-
niosas (a quantin rruiximn aceitavel dove ser fixada par cada pais);

683
Apéndice V

— A irospitalidade esteja associada com as exigéncias do traballio, por

exemplo, refercties de trabalho ou timedes legítimas de representacáo
para reunir-se e discutir com os contribuintes.

— Quando o presente seja mais custoso mas chiva ser aceito por razia-es
culturais ou de protocolo. Em tal caso nao deve ser considerado de
propriedade pessoal do funcionário tributario, mas deve permanecer
corno propricdade do governo. Mistes casos, o funcionario tributario
deve dar a conhecer as circunstancias de aceitacáo e submeter estes
bens para que sejam dispostos pela Administraçáo.

Sob nenliuma cireunstáncia será'o presentes cm dinlieiro ou seu equivalente.

Exemplos de má conduta:
— Aceitar presentes cujo valor que ultrapasse as quantias estabelecidas por
cada administraçáo em sua politica interna de presentes e hospitalidade:
— Aceitar viagens que sejam oferecidos no contexto da negociaçáo de um
contrato.

7. Confito de interesses
É responsabilidade dos funcionarios tributarios evitar sittracties que levem
a um confito de interesses real, potencial ou perecbido. Esta é urna condi-
eá0 do cargo.

Pode [la y er confuto de interesse guando o funcionario tributario intervérn

cm processo tributario que envolva os interesses da administracáo tribu-
taria, seus próprios interesses privados ou os de seus parentes ou terceiras
partes relacionadas.

Os superiores deveráo ser capazos de remover os funcionários tributarios

envolvidos cm tais conlinos de interesses.

Os funcionarios tributarios seráo govenuidos pelos seguintes principios:

— Arranjar seus assuntos privados de modo a prevenir que surjam

tos de interesse rcais, potcnciais ou aparentes;
— Declarar que náo desempenham nenhuma outra atividade que seja in-
compativel com suas funOes públicas, ou eessar estas atividzides antes
de assurnir seu cargo;
- Náo exercer atividades profissionais incompativeis com suas rcspon-

684
 Apendiee V

sabilidades de lunciondrio tributarim

— Mio tie aproveitar nem se beneficiar conscientemente do qualquer in-
formação quo seja obtida no exercicio de suns funcöcs c responsabl-
Hades oficiais e quo Hat) esteja disponivel para o pfiblico em geral.
— Abster-se de desempenhar quaiquer cargo, pUblico on privado, quo im-
peca on afete o estrito cumprimento corn setts deveres on con-mamma
sua imparcialidade on indepenclacia:

Exemplos de situa0es de conflito de interesse:

— Exercer pessoalmente, ou mediante substituicào, atividades privadas

(consultoria, assessoria, etc. que estejam diretarnente relacionadas corn
as fur:1 0es realizadas pela administragao tributaria;

— fritervir em procedimento onde posse haver uma relaga"° familiar, amizade

estreita ou manifesta animosidade corn quaiquer das pa g es interessadas,

— Investir ern uma companhia corn base em conhecimento interno obtido

durante uma auditoria,

— Atuar em beneficio de, ou em name do uma pessoa ou sociedade, em

process° on negOcio no qual tenha participado em razao de sua posição,

8. Dec:Ian:105es ptiblicas

A inda quo a administractio tributaria respeite os direitos constitueionais

dos funcioniirios tributdrios, entre os quais está a liberdade do expressäo,
espera-se quo estes funcionarios so cxpresscm sempre em uma maneira quo
n5o desacredite a administracilo tributtiria.

A este respeito cspeito, os funciontirios tributarios, em sun condiçao

cial, no devem fazer comenbirios pUblicos inadequados sabre assuntos
rclacionados corn a politica e progratnas governamentais. Os comentarios
pfiblicus inadequados incluem entre ()taros:

— Opinities negativas on desfavorriveis sobre politico e programas gover-

namentais relacionados corn assuntos tributarios;
Deolaragöcs ou °pinkies de natureza pessoal sobrc assuntos tributa-
Tins. sem quo exista ulna posiciio oficial a respeito.

685
Apéndice V

- Deelaracties ou opinióes pessoais que possain ser interpretados como

comentarios oficiais;
- Deciaracties que possam prejudicar, desprestigiar ou mesmo afetar a
rcputacáo da adininistra9áo tributaria.

Exemplos de má conduta:
— Expressar publicamente os fatos de maneira errónea;
— Dar urna entrevista nao autorizada desacreditando um programa da admi-
nistragáo tributaria;
— Fazer declaraçóes públicas sobre assuntos confidenciais sem a devida
autorizaçáo.

9. Confidencialidnde e uso de infornialáo oficial

A proteeáo da privacídade dos contribuintcs. funcionarios tributarios e o

público cm geral é essencial para a integridade da itdministraçáo tributaria
e o funcionamento de todas as operas:1)es que requeíram a compilaçáo de
iritbmiaçio pessoal.

Os limcionarios tributarios devern manter na mais estrita confidencialidadc

toda a in formaelio oblida pela administraçáo tributaria e somente a podcm
revelar ao contribuinte ou representante designado, ou nutras pessoas oil
entidades, na Corma estabelecida cm leí.

Os funcionarios tributarios no devem acessar informzujio que a adminis-

traçáo tributaria reeeba, a menos que seu trabalho especificamente o re-
queira. Tal informaçáo oficial nao pode, sob nenimma circunstancia, ser
usada para proveito mi vantagem pessoal dos funcionarios tributarios, suas
famílias mi qualquer outra pessoa, ou em detrimento de tereeiras pessoas.

Os funcionários tributarios devern salvaguardar a informaçáo oficial. Dcsta

maneira. a informaçáo somente pode ser usada, processada. arma7enatla
manipulada para os fins especificados pela administraeao tributaria.

— Exemplos de má conduta:
— Fornecer informagáo a pessoas náo autorizadas;
— Ernprestar a senba pessoal de acesso a sistemas;
— introduzir dados falsos ou excluir dados correlos nos sistemas de informaçáo;
— Fornecer informagáo sobre técnicas e proceclimentos tributarios internos
que possam ter corno resultado facilitar o descumprirnento,

686
 Aphndice V

11. Uso de reeursos organizacionais

Os funcionrios tributzirios devem assumir a responsabilidade polo uso

adequado c prudente dos recursos bumanos e dos hens postos a sua dispo-
si 0o para o exercicio de suus funt;r3es.

Ern nenhum easo os recursos paeos corn dinhoiro páblico devem ser cm-
prcgados para propósitos ou proveito pessoais. This recursos incluem:

- Equipamentos c suprimentos de escritório (tclefones, fotocopiadoms.

etc.):
— Subordinztdos:
— histalacks;
— Veiculns e maquinaria;
— Computadorcs, software de computadores, correio cletronico c Internet;
— Passes de acesso e materiais timbrados;
— Solos c serviços postais.

mit:aid° quo os funeiondrios iribuldrios realizem os arranjos de sego-

ranca adequados para proteger us bens postos a sua

Exempios de ma conduta:
— Uso de veiculos oficiais para fins pessoais;
— Redistribuir correlos eletronicos de natureza nbo oficial ou n5o relaciona-
dos corn suas fungöes;
— Utilizar recursos humanos au materials da repartiOo para servioos ou
atividades pessoais:
— Danificar equipamento en fungäo de mau uso.

Compras de propriedade governarnental por parte dos funcio-

nzirios
Os funciomirios tributhrios tc:m liberdade para adquirir artigos de propriedadc
governmental quo estejarn a venda para o pill:Ilia) cm gcral, a mews quo:

- Tenharn obtido., devido a sua posiyao oileial, informaeki especial sa-

bre a condiçiio dos bens quo estilo sendo vendidos;
- Tenliatn estado oficialmonte vineulados coin os a rranjos de apreonsEio
c/oti venda,

687
Apéndice V

Exemplo de ma conduta:

— Comprar um bem por meio de terceiros, para burlar os regramentos.

Ambiente de trabalho

Saúde e seguranca ocupacional

Os funcionarios tributarios térn direito a um ambiente de trabalho saudável

e seguro, livre de discriminacáo ou assédio, no qual possam ser cumpridos
os objetivos tanto individuais como organizacionais. Una born ambiente de
t mbalho (leve ser:
— Justo e equitativo
— Seguro e sauclável
— Que procure a cooperacáo dos funcionarios

Os funcionarios tributários deveráo assumir a responsabilidade das medi-

das de seguranca e informar prontamente a seu supervisor quaisquer vio-
laçóes ás regras ou regulamentos que ponham em risco a saúde ou a segu-
rança de antros.

A administraçáo tributaria rulo permite o consumo de substáncias proibidas

no lugar de trabalbo. Entretanto, o consumo de álcool e tabaco poderá ser
permitido cm lugares ou sob cireunstáncias autorizados pela administracao.

Exemplos de má conduta:
- Apresentar-se para trabalhar sob a influéricia de alcool.
— Usar urn veiculo oficial enquanto sob a influéncia de substáncias inehriantes;
— Fumar onde náo é permitido.

13. Comban lora do traballm

A conduta Cora do trabalho i um assunto privado. Entretanto, espera-se que

os funcionarios tributarios liderem pelo exemplo, atucm corretamente e
respeitem as leis.

688
 Apendice V

Exempfos de ma conduta:
- Participar au apoiar qualquer organização quo promova atividades ilegais:
— Criar esc5ndalo

Parte IV— Deseumprimentos

Os principios do Código de Conduta devern ser respcitados. Desta mancira,
a administracan tributária dove adotar aciies preventivas para promover o
cumprimento. Entretanto. em casos de descumprimento, sanOes devem
ser aplicadas.

Ainda quo us Códigos de Com:luta prescrevam normas de comportamenlo

para todos us funcionários tributarios. nil° so exattstivas. A ausuncia do
uma nortna especifica de comportamento Min significa quo uma aqiio seja
aceitavel. Ainda pode estar sujeita a acilo disciplinar de acordo corn outras
disposiçörs.

As politicas interns de recursos humanos devem tratar sabre aspectos de

disciplina. As disposiOes disciplinares podem tank) set parte do Código de
Conduta como independentes.

Na claborac5o desta seçilo as administracöcs tributárias tarnUm deverFlo

considerar us scguintes aspectns:

1. Definiçiio de descumprimento
Cada administraçiio tributária dove deterrninar e definir quo condutas cons-
ilium descumprimento c represcntam tuna violaviio dos principios do
Côdigo do Conduta.

2. Classifica0o do descumprimento
O descumprimento pode set classificado em virias categorias segundo as
condiOcs de cada administracao tributaria. E recornendado quo cada acimi-
nistracao desenvolva sua própria escala e defina cada nivel.

Como urn exernplo. este model° contempla dois niveis de descunaprimen-

to: menor c maior.

689
Ap6ndice V

Deseumprimento menor: Quando a ma coralina nao representa um grave

risco para o público, os fimcionários tributários, a reputas:á° ou imagem
administracao tributaria e nao constitui 'licito penal, de acordo com a lei.

Exemplos de descumprimentos menores:

- Descumprimento injustificado da jornada de trabalho;
— Falta de cortesia com os contribuintes;
— Uso indevido de equipamento de informática para proveito próprio;
— Uso indevido do titulo do cargo para Obter beneficios.

Descumprimento maior Quando a má conduta causa dano a tun mcmbro

da socicdade ou aos funcionarios tributarios, prejudique sua reptitaçáo e
afeta o interesse económico da administraçáo tribmária ou do Es-
tado, clon pode ser qualificada como ilícito penal.

— Exemplos de desc,umprimentos maiores:

— Enriquecer de forma ilícita;
— Aceitar subornos;
— Facilitar o contrabando;
— Exercer atividades em confito com as funties que desempenha.

3. Determinaçáo e aplicaçáo de sançóes

Como parte da fase de determinacao e aplicacáo de sanciics, a administra-

cao tributaria dever considerar os seguintes aspectos:
— Definir as etapas do proeesso e os prazos de investigayao e resoiucáo
de um caso de tila conduta;
— !dem i ficar quem determina se há descumprimento e guando iniciar o
processo (por cxemplo o supervisor, um comité);
— Considerar o contexto, circunstáncias. frequéncia, e o impacto da con-
duta irreeular,
— Determinar se as consequéncias e as sanclíes variarn segundo o grau
responsabilidade dos funcionarios tributarios:
— O fUncionario tributario tem direito a apelar e a defender-se;

690
 Apändice V

4. Possiveis sanciies apiieaveis

A adtninistraviio trihutaria deve detcrwinar quais sançoes podein ser apl

cactus settundo a gravidade de descurnprimento.

Exemplos podern incluir:

— Advertencia escrita:
- Suspensäo temporaria de promoção;
— Suspensão temporaria (sem remuneraoào);
- Remoçäo;
- Multa;
- Demissäo.

5. Obrigae:lo de denunciar

Cada administraçao tributria deve considerar se inctui urn seu Codigo de

Conduta a obrigac5o de reportar olensas ou abs o de iiu conduta guc vioiem
os principios do Código de C'onduta. Eni tai caso, deverit determinar os abs
o
que devetn ser denunciados.

Os funcionarios tributitrios deverao cooperar corn as entidades pertinentes

na investiga0o possa derivar da denUncia.

Os sttpervisores que recebam inforrnac5o on queixas bern lundadas de in-

fraçties ao Código de Conduta dever5o adotar rnedidas adequadas para sua
correg5o.

Parte V — GiossArio

Cada administraçäo tributária poderia incluir urn gfossario de termos emprega-

dos ern seu COdigo de Conduta corn o objeto de esciarecer seu significado ou
alcance.

691
692
 Apfindice VI

Apadice VI

Präticas da Suécia em Campanhas para Influenciar a

Conduta e as Atitudes dos Contribuintes

Campanhas para influenciar as at Nudes e as cundutas

dos juvens no Sueeia

Antecedentes

Pcsquisas na Sti6cia mostraram uma mudança nas atitudes corn relacAo ao

pagamento de impostos entre os jovens.

0 min-nem de pessoas que concordaram corn a seguinte afirmacao da

pesquisa: "Penso (pie ncio ha problemas em evorih- impostos se en tiver a
apornmiclade de/zé-Io" foi:

ldade 18-24 PopulaçOa total

Ano 1998 7% 7%
Ana 2001 12% 7%

No grupo de idades 16-20, 25 % esteve de acordo corn a afirmacao (2001).

Os jovens, especialmente us cstudantes, estfto frequentemente inseridos na

economia informal (eorno restaurantes). Como consequacia, os jovens po-
&dam estabe/ccer urn habit° que irAo manter ao envelhecerem. Evidoncia
indieativa st.mere que as pessoas tendem a conservar suas atitudes adquiri-
das durante a juventude. Cada geracilo desenvolvc setts prOprios vaIores
tende a manter estes valores ao long() tempo.

Corn base nestes resultados foi tornado a decisAo dc lançar uma campanha
corn o propOsito de =Liar as atitudcs dos jovens, pela comunica0o direta
corn os jovens.

A campanha

A campanha comeou ern 2002 e o objctivo era influenciar as atitudes dos

jovens corn rela0o a evasão de impostos. 0 primeiro passo Fbi educar us
jovens sobre cum° silo gastos os impostos. 0 pmpOsito nit() foi fazer pro-
paganda moral, Inas encorajar us jovens a Ware pcnsar sobre as impostos,

693
ApIndice VI

para que rossern eapazes de tomar suas praprias deciseles sobre o que era
moralmente ceno ou errado.

A campanba durou tres anos. O grupo alvo era cam idades de 16 a 20 anos
(cerca de 500.000). A eampanba construirla conbecimento sobre os impos-
tos e comunicaria coal as palavras de pessoas jovens. lsto significava sem
preley3es.

As seguintes atividades romín dcsenvolvidas no primeira ano de campanha

(2002):

— Um filme publicitário no cinema e televis5o, erijo propósito era ilustrar

para que os impostos sao utilizados e como parecería urna socicdade
sem impostos.

- lnt)rinacao nas escotas corno urna toalha de mesa (para ser utilizada
nas cafeterias das escalas) coal urna fato de urna cidade coal bens e
serviços públicos ressaltada.

— lima carta do Diretor Cieral rol enviada para todos os =libras do

grupo alvo.

— h m portal com inlOrmaeila sobre os impostos foi criado.

— Debates na mídia de musa por meio de comunicados á imprensa e

artigos.

— Os partidos políticos foram informados com antecedencia. Foi impor-

tante para que a eampanha fosse vista coma 'lúa política.

As atividades para o segundo ano de campanha (2003) incluiram:

— Urna nova peça publicitária nos cinemas com propósito de mostrar

urna sociedade onde samente aqueles que pauaram carretamente seus
i mpostos teriam direito aos benelicios públicos.

— Pequenos adesivos cara a mensagem: "pago por voce" foram enviados

para as municipalidades para serem colocados nos bancos dos parques,
latas de lizo, escalas e objetos similares que l'aviara sido pagos com os
i mpostos. Foram enviados cartües postais para todos os do grupo alvo
com a mesma mensaeern.

As atividades do tereciro ano de campanha incluiram:

694
 Apèndice Vi

— Urn filnic para ser usado nas escolas quo estimulava a discussrm sobre
os impostos. Os profcssorcs receberatn material para desenvolver ati-
vidades de representavfia de pap6is com o ostudantes cam a finalidado
de Ihzer corn quo discutissem a evasiio tributaria.

— Foi enviada tuna carta para as emprogadorcs de certos setores de co-

mërcio con] menos de eine° trabalhadores, assinada conjuntamente
pela Agëncia Tributaria c a correspondenie Assoeia0o de Comërcio.
A carta encoraja o emprogador a tomar posiquo contra a evasilo tribu-

Residtado

A campanili' ioi um ëxito entre os jovens. Os resultados incluem:

— 90 % notou a campanha;

— 50 % discutiu sabre impostos corn amigos e parentes:

— Mats de 50% viram a prinneiro filme (cm rnëdia 5 vezes) c 78 % quer

v6-la novamente:

— 0 filme criou valores positivos sabre a AgEncia 'Fributaria e Os impostos

Indopendentemente do resultala da campanha, a altimil pesquisa mostra

este desenvolvimenta:

A pergunta na pesquisa for "Penso que nth) ha problemas em

impay los se en liver a opornmidacie de fiué-lo". 0 duller° de pessoas de
acordo corn a afirmaçao

Idade 18-24 PopulaVio total

Ano 1998 7% 7%
Ano 2002 7% 7%

No zrupo de :dales 16-20, 21 % esteve de aeordo corn a ati mind° em

2002 comparado corn 25% em 2001.

A campanili' thi amplamente diseutida na midia. A inda quo a campanili'

tenha sido projctada para ser riio politica, a midia locou cm aspectos po-
liticos. Allums jornais aeusaram a Agëncia Tributária de fazer propaganda
para a sociedade quo raga muito impost°. Foi tmvado um &bate sobre

695
Apéndice VI

este tema no parlamento. Foi reconfortante, entretanto, que os jovens náo

ad-111mm que a rnensagem tetilla sido política.

Lima avaliacáo da campanha pela Universidade de Linkiipin (Mái1g, C.,

Sunehag, L. 2003, "Myndigheter och artitydrdriindrande kampanjer".
Linktiping University, Sweden) concluir' que a campanha havia sido mil
éxito e que de campanhas visando a mudanças de atitude so algo que as
autoridades poden, e devem fazer. Um fator importante para o éxito da
campanha foi o alto nivel de eonfiança na AgIncia Tributaria na Sucia.
A confiança da comunidade é essencial para o éxito dese tipo de campa-
nhas, A mensagcm deve vir de alguérn que é considerado honesto e con-
fiável.

Fume: apresentaffio de Mats Sjostrandem a rezada° da G25 em Dublin

Castle, Irlanda. Abril/ 4 de 2004. Em "hrIluenciando a condrila do contri-
buinte para influenciar su cunrprimento"

696
 Apèndice VII

Apadice VII

Monitor Fiscal Ilolandês: Pesquisa sobre a satisfação

dos contribuintes corn o desernpenho da DTCA

A forma mais cornum dc monitoraçao pelas Administracties Tributarias é o

uso de pesquisas sobre o cumprimento, a percepOo c o comportamento dos
contribuintes, e sabre a satisfiwito dos contribuintcs corn o desempenho da
Administracao Tributziria e as servicos por ela proporcionados.

Os objetivos da experiencia holandesa corn a pcsquisa sobre a conmnidade

de contribuintes incluern:

— Saber como os contribuintes percebem as acOes da Administracao Tri-

butaria c de Aduanas da I Iolanda (DTCA - Dutch Tax and Customs
Administration) c, de maneira mais geral, quais so suas expectativas.

— 0 Monitor Fiscal e urn instrumento de medida bascado em entrevistas

pessoais padronizadas realizadas corn diferentes grupos de chortles.
E utilizado para avallar periodieamente o que o contribuinte pensa da
DTCA e como ela poderia melhorar sett dcsernpenho,

— Coletar informaciio sabre a percepciio dos contribuintcs sobre o com-

pliment° tributário e seu comportment° de comprimento.

A metodologia comumente usada urna pesquisa na forma de entrevistas

padronizadas corn diferentes gropes ou segmentos de contribuintes.

Monitorando o desempenho

Com relacilo it monitoractia do desempenho, as questbes na pesquisa es-

taro relacionadas corn temas tais conno acessibilidade c clareza da infor-
macfio, a comprecnsibilidade dos formuliVios c procedimentos, a velaci-
dade c transparencia no processamento this devoluçöcs, a tratarnento dos
contribuintes que foram auditztdos ou que impugnaram urna peca fiscal ou
qualquer outra decis5o tornada pela Administracito Tributdria.

Pesquisas desta natureza nonnahriente no tratanlo temas relacionados

Corn a cstrutura do sistema tributdrio, 0 se os contribuintes concordant corn
sua carga tributária ou corn a quantidade c tipo de deducties. Questoes des-
te Ultimo tipa dizem respeit° a materias sobrc as quais a Administracilo

697
Apéndice VII

Tributaria usualmente nao tem influacia direta. Entretanto, ternas relacio-

nados corn o cumprimento sao de interesse significativo para a Adminis-
traçáo Tributaria. As pesquisas. portant°. preferencialinente incluirán tarn-
bérn perguntas sobre as pereepeóes dos conti-ibuinte iicspeito de moral e
cornportamento tributários. Os contribuintes acreditam que o cumprimento
tributario é a norma mi acreditam que o descumprimento cm urn certo grau
é aceitável? Eles próprios tém ou náo tun comportamento de cumprimento?

Posicionameirto

A avaliacáo do desempenho da DTCA náo é buscada exclusivamente no

Monitor Fiscal. O Monitor Fiscal é someme um dos instrumentos de ava-
1 i nt u) da qualidade da DTCA. Os indicadores incluem dados objetivos so-
-

bre os tributos arrecadados, o número de avaliaçóes. correebes, queixas,

apelaOes e casos judiciais, etc., e. adicionalmente, também existe urna
necessidade de obter percepOes sobre aspectos subjetivos: experiéncias,
atitudes, expectativas e conbecimento.

É importante reíbrçar que a monitoraçáo do desempenho pesquisando par-

tes interessadas (tanto internas quanta externas) nunca deve ser a única
forma de medir o desempenho. Pesquisas fornecem informacáo subjetiva
baseada mis percepOes dos respondentes. Estas percepebes serán influen-
ciadas por normas e valores, atitudes, conhecimento, expectativas e expe-
riencias.

Estes resultados subjetivos devem ser analisados cm conjunto com infor-

maçóes objetivas reunidas pela Administratjao Tributária oil outras orga-
nizaçúcs. Estes dados objetivos incluem in fonnacáo sobre o montante dos
ingressos arreeadados, o número de eontribuintes registrados, o número de
devolucties processadas, o número de (re)avalinGes, correcZies, queixas,
apelaçóes e casos judiciais. e °litros tipos similares de informaeiíes.

Como mencionado anteriormente, a informaçáo tanto sobre indicadores

subjetivos como objetivos pode ser recolbida dentro Obro de urna Admi-
nistracao Tributaria. Para dar urn exemplo: o aspecto subjetivo da qual ida-
de de contatos telefónicos pode ser abordado pelo lado do contribuinte bem
corno pelo lado do funcionario tributario, e a qualidade também pode ser
medida objetivamente tanto dentro da repartiçáo tiscaI guamo por meio de
pesquisa externa. Combinar estas quatro dimensbes de medida de eontatOS
telefónicos levará no resultado mais confiável.

698
 Apêndice VII

Segmentação dos contribuintes

Diferentes scgmentos de contribuintes possum' difercutes necessidades.
As administracOes tributárias devem. portant°. se g mentar setts eantribuin-
tes em diferentes grupas de elientes ou contribuintcs. pam ser capaz
Ibrnecer serviços cspeciais paro estes distintos grupos. Para medir a efetivi-
dade de tratarnento this difercntes categorios do contribuintes as resultados
devem ser analisados tank) a nivel de grupo nu segment° quanta ao nivel do
cornunidadc contribuinte coma um tado. Adicionalmente, 3 aeanselhivel
incluir tambthn os intermediarios tributarios, quo possuem tuna riqueza de
informayfia sabre a desempenha das AdministraybesTributárias corn quern
se relacionam c sabre as percepOos dos contribuintes a quo scrvern, na me-
dida quo estes interrnediarios podem ser capzizes d perceber mudanças om
um estt':gio muito inicial em funyi.io do sett contata frequente cam a serviço.

A impIementaçlso de sucesso da pesquisa de satisfa0° dos dientes requer

forte comprometimonio do administraeii° superior. ista pode ser alcancado
dando-se a este nivel administrativo urn papel no desenvolvimento c implc-
mentaçao do esforo de pesquisa. Também é importante envolvcr pusqui-
sadares independentes protissionais de fora da Administra0o Trihutaria,
mas estes pcsquisadores &vein trabalhar em estreita colaboracAo corn as
especialistas internos, garantindo, assim, urn alto nivel de connpreensito dos
objetivos e praticas da Administractio Tributária.

A DTCA tern urn forte intcresse nas percepcties pUblicas sabre a manejo
das quest6es tributtn-ias de g rupos espeeificas de clientes. kto signillea quo
o Monitor Fiscal deve produzir resultados tam° cm nivel de grupo de con-
tribu hues quanta para a Administra0a TributAria coma um todo. 0 sisiema
de pesquisa facilita a subdivisiio cm grupos especificos de contribuintes
(par exempla, corn base no aplieabi I idade de certos fonnularios, on no ta-
manho ou localizacao do cmpresa).

0 Monitor Fiscal tern questbes no apenas para as contribuintes, mas tam-

bthn para Os intormediárias tribut6rios, j quo des podem scr eapazes de
perecber mudaneas ern um estagio muito iiiicial cm funciio de sett contain
frequente earn a serviço.

Os seguintes grupos Foram identiheados no Monitor Fiscal:

— grandes empresas (divididas cm cmpresas Inuit° grandcs c outras em-

presas grandcs):

699
Apéndice VII

— empresas contribuintes;
- contribuinte.s pessoas fisicas;
— diferentes grupos de destinatarios de benelleios;
— clientes de Aduanas (frequentes e menos frequentes);
— agentes de encaminhamento de Aduanas; e
— intermediarios tributarios (comerciais ou sem lucro).

Monitorando o desempenho
Senda tarefa da DTCA a execuçáo da Ici tributaria, exatamente este é o foco
do Monitor Fiscal com o objetivo de descobrir as vises dos contribuintes
sobre o deseinpenho !leste aspecto. Lida-se corn tópicos que incluein, entre
outros, se o Ibrmulário tributario é claro e SU os contribuintes recebem as
dcvoluci3es dentro do prazo.

O Monitor Fiscal nio perg,unta se os eontribuintes concordam com sua car-

ga tributaria ou com as restriOcs nas deducties. Questaes desta última na-
tureza dizem respeito a matérias sobre as quais a DTCA no tem nenliuma
influéncia.

O objetivo subjacente é, portanto. verificar se as ideias por trás do "Conceito

de curnprimento" so suporuidas pelas reas:Cies dos contribuintes á DTCA.

Tabeia A I - Dimensées da monitoraclio da Administracáo Tribuiária

Externas Internas
Valoracáo das brochuras
Valorag'áo do conhecimento do assunto Percepcáo da politice
Subjetiva Vaioragáo da acessibilidade Satisfaçáo no trabalho
Moralidad° tributaria Monitor interno
Monitor Fiscal
Números de producáo
Oueixas recebidas pelo Ouvidor
Objetiva Qualidade das auditorias
Desenvolvimentos tecnológicos
Número de apelaçóes

Temas do Monitor Fiscal

— acessibilidade (acesso por telefone e acesso físico);
— tratamento dos funcionarios é pessual e amigavel COM o cliente;

700
 Apéndice VII

- curnprinicnto das promcssas;

— tempo envolvido para terminar os cálculos;
— compreensibilidade dos Ihnnularios, instruciíes, brochuras e corres-
pondéncias;
— uso e satisfacáo corn o serviço "ligue para sea funcionario tributario";
— tratamento das apelaçiies e das queixas;
— métodos de verificacáo e questionamento usados pelos funcionarios;
— servico integral ao cliente;
— ;Mitades dos contribuintes (desconfianca, beligeráncia); e
— características subjacentes e dados demográficos.

Metodología

O principal niitudo utilizado no Monitor Fiscal é colocar para as pessoas

perg,untas padronizadas cm um esquema face-a-face, introduzindo as res-
postas diretainente cm 11111 computador (pesquisa CAPO. As perguntas mais
confidenciais náo so realizadas oralmente; os respondentes leern as per-
guillas e digitam as respostas diretamente no computador. Cada entrevista
dura aproximadamente urna hora.

A Iguns grupos menores de clientes com características especiais recebem

urna entrevista semiestruturada. livre (qualitativa). Estes grupos incluern
empresas muito grandes, agentes de encaminbamento e intermediarios sen-i
lucro.

Tipos de perguntas e método

Cada gn:po de clientes possui uin questionário especifico, incluindo algu-
mas polleas perguntas que aparecein cm todos os questionários. O monitor
utiliza predominantemente perguntas de múltipla escoilia padronizadas.
Perguntas sobre atitudes so usualmente cm formato Likert de cinco al-
ternativas, e so analisadas por ineio de escalas de avaliacáo confiávcis.
Sáo feitos trés tipos de perguntas: perguntas fixas (todos os anos), pergun-
tas intermitentes (a cada dois, trés ou quatro anos) e perguntas incidentais
(cul hoc).

Pl ydeto do pujad
O desenho do painei compreende painéis rotativos. Alguns dos responden-
tes cm um ano particular serio abordados novamente no ano seguinte. O

701
Apênclice VII

grupo de respondentes no segundo ano d complementado par uma nova

amostra aleatória de contribuintes. Nenhum contribuinte d solieitado a par-
ticipar mais do quo duas vezes.

Este sisterna de ratatividade elitnina a risco de seletividade e de quo as

mesmas pessaas sejam entrevistadas repetidantente, Mais quo isto, a es-
trutura do painel torna passive] distribuir diferentes partes de urn long°
questionario an longo do dais :mos. 0 painel também (ail para pesquisar
razZies individuals de mudanças.

Methorando a re.sposta
0 ohjetivo de respostas thi ostabelecido ein 60 %, c d geralmente ;dean-
çado. Provou-sc necesszirio implementar algutnas medidas de malaria da
resposta:
— denim de grupos de empresas - avaliacaa g
pn3via das emprosas par en-
trevistadores experientes para (meanin a pessoa certa dentra da ern-
presa c persuadi-la a tomar party;
— enviar cartas anunciando a pesquisa part possiveis respondentes, cm
name da DCTA e da agacia de trabalho do campo;
- aproNimacao repetida de possiveis respandentes quo nil° tenhain dada
recusas consistentes;
— no grupo do clientes contribuintcs pessoas Fisica - revisitar pessoas quo
no cstejam em casa em diferentes horas do dia;
— estender a period° de realizaclio do traballto de catnpo; c
- usar ontrevistadores de primeira classe.

Fatores de eriticos de sueesso Infra a pesquisa sobre satisja-

viio do (Weide
Para Administrnoes Tributárias quo estejam considerando realizar pesqui-
sa cam setts contribuintos, gostariatnos de mencionar as seguintes futures
criticos de sucesso:
— incluir a geracia superior no processo, atribuindo-lhe um papel no
desenvolvimento e na implementacao do estbrço de pesquisa:
alcanyar a balanceamento entre o trabalho do pesquisadores externos
independentes e especiatistas internos;
— dcsenvolver e teStar a instrument° (tempo suticiente e reavaliaçties
periódicas sao importances);

702
 Apéndice vil

— aproxbnar-se dos respondentes de roma habil e intensiva, urna amos-

tra pequena com alta lasa de resposta ú preferivel a urna =ostra
maior, mas seletiva;
— 'brear outros a responder e usar os resultados Oslo deve fazer parte do
cielo regular de planejamento); e
— estabeleeer um bom programa de comunicaelio.

Prineipais resultados

A avaliaeáo geral da DTC'A é razoavelmente positiva: dois cm tréS contri-

buintes pessoa tIsica e rana de cada duas empresas pensa que a DTCA fun-
ciona bem. A maioria dos dernais respondentes escolhem a ()pea) "neutra".
emplumo urna minoría mulo pequena petisa que a DTCA funciona mal.

Ivlais de 80% dos respondentes acredita que a DTCA os trata "normalmen-

te" era vez de "severamente".

Os resultados apresentados com base no Monitor Fiscal 2009 ineluem urna

apreciaeáo média da DTCA pelo público de 6,7, o que é significativamente
mais alto do que 2008.

Comparaffio de tendencias 1994-2009

Ao longo dos anos a DTCA tem alcancado marcas cada vez melhores para
o tempo necessario para produzir uin cálculo tributario depois de ter rece-
bido urna deciaraeáo tributaria. Ainda assim, os contribuintes esperan] que
este tempo possa ser ainda mais reduzido.

No ano 2000 75% das grandes empresas tinha a opiniao que a DTCA lidava
con, suas declaraeiks e devolueties de mancira rápida. Oraras empresas
tinham urna marca de 60%. Aduanas 76% e pessoas fisicas 82%. Em 2007
a lasa de aprovauáo caiu para urna marca geral de 50%, o que é aparen-
temente o resultado de ateneo negativa da mitin' coal reina° a alguns
problemas mi gesto dos programas de Ti. especialmente com reinar) ás
novas tarenis da DTCA na área de fusilo da tributaelio com as contribuiçbes
sociais dos empregados e o pagamento de beneficios sociais. Ern 2009 a
marca subiu para 59%.

703
Apèndiee VII

Inzagem di: DTCA

Os contribuintes associam fortemente a DTCA corn vaiores con-etos, ser-

y
i ps orientados e conflabiiidade, mas mcnos corn eficiacia, transparancia
e cloth/Wade na sua tarefa de exigacia do cumprirnento. Estes resultados
silo um Limo contraditórios corn outros resultados do Monitor Fiscal quo
indicam quo 70% das cmprcsas percebem a DTCA como severa e quo 80%
dos contribuintes pessoa lisica e mais de 90% do outros contribuintes
urna forte opinkio de quo o descumprimento corn a obriga0o tributiria
inaccitivel e quo ems contribuintes acreditam lirmemente quo a DTCA irá
detectar o descumprimento, quando °carrel-. Estes resultados relacionados
corn a rOLo aceitaçao do deseumprimento e corn a habil idade da DTCA de
contra-atacar o dcscumprimento vi3rn sendo signiticativamente =Mores
y
ao longo dos arms quo os resultados do pesquisas semelhantes entr ebonies
de departamentos do policia e municipalidades.

°afros resultados

Empresas contribuintes quo foram auditadas deram realimentac;io muito

positiva sobre as auditorias. Em 2009 80% dos contribuintes auditados in-
dicararn quo a auditoria foi correta e euidadosa, enquanto apenas 5% esta-
vam insatisfeitos.

No Monitor Fiscal 2009 us contribuintes tambem foram pesquisados sobrc

a sua percoNdo sobre o valor de sua contribuicilo para a sociedade
pagarein sous tributos de maneira apropriada.

Aproximaclamente 60% da comunidade contribuinte acredita quo contribui

para a sociedacle polo pagamonto de tributos.

Grandes cmpresas e elientes de Aduanas estão crescentemente preparados

para negociar corn us funcionirios tributirios. Pessoas fisieas c clicntes de
Aduanas cstão mais satisfeitos corn a col/milk:210o escrita. Em 2009 mais
de 80% dos contribuintes pessoa fisica usaram meio eletrônico para suns
deelaracoes do impostos.

Pessoas lisicas estim satisfeitas corn a rapidez do pagannento do devolucöes

tributárias pela DTCA após cntregarem suas declaravies. Empresas peque-
nas c do rni:.(tio porte e pessoas fisicas aereditarn quo a DTCA esti aeindo
de rnaneira mais scvcra do que eni anus anteriores.

704
 AlVéndice VII

A satisfaçáo dos contribuintes pessoa fisica cora respeito tanto á página da

Internet (planto ao atendimento telefónico está aumentando. Anida assirn,
apenas urna minoria dos contribuintes dos contribuintes pessoa tisica ro-
mín capazes de preparar sua própria dcelarayilo tributária (40% ern 2009,
50% cm 2000 e 40% em 1997). °litros preeisaram de ajada de amigos e
Familiares ou de profissionais.

705
706
 Apéndice VIII

Apéndice VIII
Visáo Geral dos l'apéis de Lideranca e Direclio
Liderança
Lideranca náo um desempenho unid imensional de verificaçáo cm
grupo de empregados. Cada líder tem suas próprias características. Entre-
tanto, cm certo papel é sempre o dominante. Esses papéis
- Sonhador: neste papel o líder gasta tempo pensando sobre o futuro e o
sue pode vir a ser. No ha compromisso com urna direçáo neste papel.
E meramente urna exploraçáo mental das possibilidades.
— Visionário: Este líder cría !un futuro possíveL O sonho terminou e os
grandes detalhes do futuro da organizayáo começam a tomar forma.
Enquanto outros poderiam estar envolvidos no detalhamento do 111-
turo. Aida que outros possam estar envolvidos no detalhamento do
Futuro, este corneo com a visito do líder.
— Fillístyin todas as grandes organizaçóes estáo orientadas por valores. Es-
ses valores sito as crenças que sustentam a organizaçáo cm sua forma de
administrar o negócio. É papel do líder articular e esclarecer esses valores.
— Planetario,- Estratégico: enquanto este poderia ser definido como un]
papel de geréncia, o líder deve ser capaz de converter a visito cm aeáo.
Lima visito sem um plano nada mais é que urna miragem.
— Conturziardor: o líder cfetivo deve ser cm trICSÉre da comunicaeao. A
habilidade para apresentar a visito de maneira que possa ser entendida
por todos é tima (lave para urna lideranea de sucesso.
— Animador: o líder exeeutivo responsável por gerar energia e entu-
siasmo pelos esforcos da organizaçáo tia busca de sua visito. Neste
papel, o papel do líder modela a eneruia e o entusiasmo, bem com
encoraja vigorosamente os esforcos positivos dos demais.
— Facilitador: cm um ambiente orientado á equipe é um papel do líder
executivo auxiliar as equipes no gerenciarnento de seus csforos. Este
náo cm papel de direçtio, mas milis um papel de assisténeia.
— Orientador: Como cm todos os empreendimentos humanos, as pessoas
ás vezes tém sucesso no desempenho de suas responsabilidades e ás
vezes falham neste desempenho. No papel de orientador o lider reforo
os esfor9os de sucesso e corrige os esforços que fracassam e/ou sejam
orientados a urna visito.
— Provedor de recursos: como o papel do planejador estraté g ico. este po-
deria parecer mais am papel de geréncia que de lideranya. Neste papel,
o líder prové os recursos necessários para empoderar as equipes. Vocé

71)7
ApéndicaVIII

ruin pode man y:r urna equipe responsavel e responsabiliztivel polo

atingirnento dc metas, se fracassa em tbrnecer as reeursas necessarios.

Também vale a pena mencianar aqui as papdis de BeIbin, quo apresentam

algurna similaridade com as papiis anteriores:

0 homem de negócios: 0 homern de ne gélcios é pratico, um organizador c

quem se encarrega de tomar as deciseles. Ele é um ambicioso, Olha os pro-
Menus de forma sóbria c elcoante, gosta do trabalhar duo e de estabelecer
do negacto em uma forma sistematica e conscienciosa.

O Pe.squisador: É uma pessoa extrovertida e cativante, ealida, amigável,

e sempre estd buseando informagão nova c cantatas interessante. E muita
criativo c concentrado em brainstorming, pesquisa c desenvolvimento, e
gosta de improvisar.

0 semeador: Én int-wadi:A-. Busca espaca para fantasiar, projetar estrat6gias

e cendrios fut uros c para encontrar novas soluçaes para velhos problemas.

O li4onnor: E uma possoa deliberada, cuidadosa cuja contribuiciio é uma

andlise objetiva c consciente. Busea alguma compreensda e pesquisas, e
gasta de considcrar e declarar. Adicionalmente, monitores são espertos e
cuidadasos, e gostam de qua as coisas tenham explicae5o.

0 C'onstrutor: E algu6m corn um grande espirito, tern um alto grau de crier-

gia e uma forte tenameia ao desempenho. E suave, impulsivo e impaciente.
O constmtor d direcionado a resultados, se compromete cam cies e sally
coma alcancar quo out ros trabalhern para ista,

0 Presidente: I nteressa-the a coesirto em uma equipe. È o coordcnador natural,

inclinado pelos procedimentos, esclarece si g nificados, lista as pontos de vista
e pesquisa as desejos de todos. E extrovertida, positivo c de mentc aberta.

O Czeidoclor: E al g uém quern sempre pcnsa sabre o quo podc dar errado.
'rem urn forte sent ida do perigo e grande pre00upac5o pelas pessoas c polo
negócio, resithando em uma tench:meta pare as detalhes c a perfeicao.

0 Trythalhador em Equipe: E o membra rnais sensivel e apoiadar da equi-

pe. E amistoso por natureza, thicit e contribui pant uma atrnosfera e senti-
mento de solidariedade. N5o gosta de conflitos e tern problemas para deci-
dir em momentos criticos.

0 Evecialista: È urn especialista devota, cuja contribuic5a d conhceimen-

to t6cnico e especializado. Prefere concentrar-se ern samente urn assunto.

708
 •
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Ap8ndice IX

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Apéndice

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 Apéndice X

Exp1icae5o sobre as Diferentes Dimensóes Culturais

de Acordo com Hofstede

Tabela A 3 - Diferenas ehaves entre as sociedades com millar e menor distancia

do poder cm normas gerais, familiares, escolares e de trabalho

Menor distancia do poder Motor distancia do poder

As desigualdades entre as pessoas A desigualdade entre as pessaas é

devem ser reduzidas tanto quanto tanto esperada quanta desejada
possivei

A dependéncia mútua das pessons Pessoas coal menos poder deveriam

com mejor e menor poder é desejado depender das pessoas corn rnais
e, até cerio ponto, aleanaado poder; no prálica. as que lém menos
poder estáo polarizados entre a de-
pendéncia e a contra depencléncia
Os pais tratam as enanas Os pais ensinam a enanas a
corno iguais obedecer

As enanas tratam os pais como As enanas tratam os pais

iguais com respeito

Na escoía os professores esperam Ña escala o professor toma

que os alunas lancem iniciativas todas as iniciativas

Professares sáo especialistas que Os professores sao gurus que

transferern valores impessaais transmitem sabedoria pessoal

Os alunos tratarn os professores Os alunas tratarn os

como iguais professores com respeito

As pessoas altamente qualificadas As pessaas com qualificnáes maio-

tem menos valores autoritarios que res e menores tém aproximadamente
aqueles que sáo menos educadas os mesmas valores autoritarios

A descentralizacao é popular A centraliznáo é popular

Diferenas relativamente pequenas Diferengas significativas de ingressos

de ingressas entre a parte superior e entre a parte superior e inferior de
inferior de urna organiznao urna organizaaao

Os subordinados esperam Os subordinados esperam que se

ser consultados diga o que devem fazer

711
Apèndice X
Menor distância do poder
0 chefe ideal 6 urn democrata corn
capacidades
Privilégios e simbolos de status na- o
so desejacios
Tabela A 4 - Difcrenças chaves entre as smiedades corn major c :ncnor
do poder: politicos e ideias
Menor distincia do poder
0 uso do poder dove ser legilimo
e ester suielto as normas do
born e do mal
Talentos, riquezas, poder e status
essencialmente não vac juntos
Ha uma classe media grande
Todos devem ter igualdade de direitos
As pcssoas poderosas tentam parecer
iguaimente poderosas
0 poder C baseado na posiçao formal,
canhecimento e cepacidade pare
recompenser a outros
Um sistema politico é mudado por
mudanca nos regras (evolucao)
A violencia no politica
domestica 6 rara
Governos pluralistas, compostos sobre Govemos autocraticos e oligarquicos
a base dos resuitados de eleiça es
0 espectro politico exibe fortes
tendencies centrais e tendencies
esquerdistas e direitistas fracas
Diferenças menores nos ingressos
da sociedade, reduzidas ainda mais
poles obrigacdes tributaries
As religides e filosofies
preclaminantes enfatizam a igualdade
I !Valor distancia do poder
I 0 chefe ideal é urn autocrata born
I intencionado ou patriarca benevoio
Privilegios e simbolos de status para
as gestores sac] tanto esperados
quanta aplaudidos
Major disOncia do poder
0 poder tern prioridade sabre
o direito: aquele quo tem
poder éjust° e born
Talenlos, riquezes, poder e status
devem ir juntos
A classe media C pequena
Os poderosos tem privilégios
As pessoas poderasas tentam causer
a maior impressão possivel
0 poder 6 baseado no familia
e amigos, carisrna e capacidade do
exercer violencia
Urn sisterna politico 6 mudado por
mudance dos lideres (revoluca'o)
Conflitos politicos intemos
frequentemente levam a violencia
baseados na cooperagäo
0 espectro politico, se presente,
exibe urn contra fraco e extremos
fortes
Diferengas significativas nos
ingressos na sociedade, aumentadas
ainda rnais polo sisterna tributário
As rellgides predominantes e
sistemas firosoficos sublinharn as
diferengas de classe e hierarquia
712
 Apéndice X

Menor distáncia do poder Mator distáncla do poder

As ideologias politicas predominantes As ideologias polleas

enfatizan, e praticam distribuiçáo de predominantes enfatizarn
poder e praticam cantillos de poder

As leonas da administragáo local As teorias da administraçáo local

focam o papel do empregado focam o papel do administrador

Em sociedades individualistas, a norma predominante é tratar as pcssoas

coro igualdade. No jarg,ito sociológico isto é referido como "universalis-
mo". As pcssoas niio consideram ético dar tim tratamento preferencial para
qualquer lado e acreditam que esta é urna maneira ruin] de fázer negócios.

Ent sociedades coletivistas °corre o contrario. Dado que a distincao entre

"nosso grupo" e "outros grupos" está profundamente arraigada cm nossa
consciencia, é evidente e eticamente sólido tratar seus amigos melbor que
a oraras pessoas. É uma maneira sadia de tázer negocios. Os sociólogos
elunnam esta forma de pensamento de "particularismo".

Para resumir: tia sociedade coletiva, as relaffles pessoais ténz precedén-

Ci0 sobre a tarja. E, m primciru lugar a reina° deve ser desenvolv ida. Na
socicdade individualista, a tanfa tem precedénria sohre. as relaffies pes-
soais. O ltornern de negocios ocidental ingenuo que lenta fazer negócios
rapidamcnte cm tima sociedadc coletiva, condena a si mesmo ao papel de
tbrasteiro e, com isba, a tornar-se objeto de discrirninaçáo.

Tabela A 5- Difereiwas chaves entre as sociedades individualistas e coletivistas:

normas gerais, tlimítias, escota e trabalho

Coletivista
Pessoas nascem em familias
estendidas ou outros ''nós, o grupo"
que continuam a protege-las cm traca
de lealdade
Individualista
Vocé cresce para cuidar
de si rnesmo e taivez de sua familia

A sua identidade é derivada A sua identidade é derivada

da sua rede social de vocé mesmo

As abrigas aprendem a pensar em As crianças aprendem a pensar cm

termos de "nos" termos de ''eu"

Harmonia sempre deve ser mantida e Urna pessoa honesta sempre diz o
o confronto di-el° eleve ser evitado que pensa

713
Apendice X

Forte comunicacho de context° COMUfl ica95o de context° fraca

Urn erro provaca vergonha e a perda Urn erro provoca urn sentiment° de
de credibilidade pare vac& e seu grupo culpabiliclade e a perda de autoestima

0 objetivo da educaç.flo 0 objetivo da educaç6o

O aprender pare fazer 6 aprender pare viver

As qualificacties clão acesso As qualificagties aumentam seu valor

ens grupos corn maior status econômico Piot, auto respeito

A rela°5a empregador-ampregado 0 A relacão empregado-empregador 0

vista como urn vincula moral, apro- vista cameo urn contrato baseado em
ximadamente similar a urn vincuro beneficios reciprocos
familiar

Selecbes e promoçtles de pessoal s5o Sele°6es e promoc6es de pessoal

influenciadas per° grupo Co que voce devem ser baseadas unicamente na
pertence competigão e regulamentos

Gerenciar significa gerir grupos Gerenciar significa gerir individuos

As relaçOes pessoais tèrn precedencia A tarefa tern precedOncia sabre as

sabre a tarefa relacdes individuais

Tobela A 6 Diferenças chaves entro us sacicilades colctivistas

C individualistas do poder politicas c iticias

Coletivista Individualista

Os interesses coretivos torn Os interesses individuals tOrri

precedéncia sobre os juros individuals precedencia sabre as interesses
coletivos

A vide privada esta subordinada a Todos tém direito 6 privacidade

vida do grupo

As opini6es s5o deterrninadas par Considera-sequo todos tém

pertencer Co grupo sue prapria opiniao

As leis e normas diferem por grupo As leis e as direitos devem

ser iguais para tados

PIB per capita baixo RIB per capita alto

Paper dominante do Estado 0 paper limitado do

na economic Estado na economic

0 sisterna econ6mico funciona corn 0 sistema econörnico 6 baseado em

base nos interesses do grupo interesses individuals

A politica estä dominada por grupos Os eleitores exercern a poder politico

de press5o

714

Cotetivista
Os rneios de comunicaoao controla-
dos pelo Estado
As teorias económicas importadas
so via de regra irrelevantes porque
nao levamem canta o coletivismo e
os interesses particularistas
Nos ideologias a igualdade
pesa mullo mais que a liberdade
A harmonía e consenso na sociedade
sao ideais
Tabela A 7 - Difereneas d'aves entre sociedades con-1 unta rejeiçáo á
forte e traen: valores eenns, familia. eseola e traba' ho
Rejeicáo á incerteza Fraca
A incedeza é parle normal da
vida e as pessoas vivem um di a
por vez
Rauco stress; sensacáo
subjetiva de bem-estar
A agressáo e as emogóes
nao podem ser expressadas
As pessoas se sentem cómodas cm
situaç5es platico claras que envalvem
riscos desconhecidos
Regras flexiveis para as crianaas
sobre o que é sujo e tabu
O que é diferente é interessante
Os estudantes valorizad .' situaçóes
educativas nao estruturadas e boas
discussaes
Os professores nao deveriam alegar
que sabem tucla
No devem haver maje regras que as
estritarnente necessarias
Apéndice X
Individualista
Liberdade de irnprensa
As leonas económicas geradas pela
cultura nacional, baseada na busca
dos interesses individuals
Nas ideologias a liberdade individual
pesa mais que a igualdade
O ideal é a auto realizaçáo de cada
individuo
incertez.a
1 Rejeicáo a incerteza forte
A ncerteza inerente á existéncia é
experimentada como urna amena
continua que deve ser mantida sab
controle
Grande stress; sensacao
subjetiva de temor
A agressáo e as emogGes devem
ser ventiladas no momento e
lugares carretas
As pessoas aceilam riscos conhecidos
mas tém rnedo de situalées pouco
claras e os riscos desconhecidos
Regras inflexíveis para as criancas
sobre o que é sujo e tabu
O que é diferente é perigoso
Os estudantes apreciara situaçóes
educativas estruturadas e querem
saber a respecta correta
Espera-se que os professores saibarn
todas as respostas
Há urna necessidade emocional de
normas inclusive se impossiveis
serem implementadas
715
Apéndice X

Rejelgäo a incerteza Fraca Rejelgäo aincerteza forte

—
Tempo é urn marco de orientageo Tempo 6 dinheiro

A preguiga é agradavel; voce somente Necessfdade emocionar de atividade;

trabalha duro quando ê necesserio compulsäo intertor pare trabalhar duro
A precisào e pontualidade A precisão e pontualidade
devem ser aprendidas estho naturalmente presentes

Torerencia a idelas e comportamentos Ideies e comportementos diferentes

diferentes e inovadoras sä'o suprirnidos; resistência a novageo
Mativageo pot meio de resultado, mais Motivagäo por meio da seguranga
apreciagäo de necessidades socials flu certeza, rnais apreciagäo das
necessidades soclais

Tab.!la A 8 - Di leretwas chaves entre as sociedades masc:utinas e lemininas:

valorcs gentis, familia, cscola e trabalho

Feminina
Valores dominantes na sociedade
sno o cuidado corn as denials e corn
o entomo imediato
As pessoas e as relagoes
pessoais sao impartantes
Todos devem ser modestos
Tanta homens como mulheres podem
ser gentis e preocupados corn relagOes gentis e preocupadas corn relagdes
interpessoais
Na familia a pal e a mäe preocupam-se Na familia, o pal se foca nos fates
tent° dos fatos coma dos sentimentos
Meninos e rneninas
podem chorar, mas nunca brigar
Simpatia pelos fracose pelos perde-
dares
0 aluno médio é a norma
Baixo rendimento académico
näo é urn desastre
Professores amigaveis säo
as mais valorizados
Meninos e menines escalhem
as mesmas disciplines e temas
Masculina
Os valores dominantes na sociedade
sac) o progress° e êxito material
As wises materiais e o dinheiro
sac) importantes
Espera-se quo Os homens seam
assertivos, ambiciosos e duräes
Espera-se quo as mufheres selam
interpessoais
e a mãe nas emogoes
Meninas choram, meninos nào;
meninos devern baler de voila quench°
forem atacados: meninas näo
devem brigar
Simpatia pets forge e polo vencedor
Os melhores estudantes sao a norma
0 baixo rendimento acadérnico
6 urn desastre
Tutores brilhantes sào mais
valorizados
Meninos e meninas escolhem
temas e disciplines diferentes

716
 Apéndice X

Ferninina
As pessoas trabalham para viver
Gestores utilizan] sua intuicáo
e tratar de alcanor consenso
Énfase na igualdade, solidariedade
e qualidade de vida
Os confiaos so resolvidos
por compromissos e negociagóes
Masculina
As pessoas vivem para trabalhar
Espera-se que os gestores sejam
decisivos e assertívos
Ele énfase na renda de acordo com
trabalho, competiOo entre colegas e
desernpenho
Os confiaos sao tratados por meio
luta até que estejarn resolvidos

Tabela A 9 - Diferenos claves entre as sociedades

masculinas e fernininas; politieas e ideias

Ferninína Masculina
O ideal de urna sociedade opulenta O ideal de urna sociedade
de resultados
As nec,essidades devem ser satisfeitas Os fortes devem receber
oportunidades
Sociedade tolerante Socieciade repressiva
~ler pequeno; seja gentil para que Grande é born e a quantidade é
no se rompa o contato aplaudida; quanto mais rápido melhor
A conservaçáo do rneio ambiente A preservaçáo do crescirnento econó-
merece prioridade máxima mico deveria ser a prioridade máxima
O Governo gasta urna parte O Governo gasta urna parte relativa-
relativamente grande do orornento no mente pequena do oromento
desenvolvimiento da cooperaoáo no desenvolvímento da cooperagáo
O Governo gasta urna parte O Governo gasta urna parte relativa-
relativamente pequena do oromento mente grande do oromento em armas
ern armas
Os confiaos internacionais devem Confites internacionais devem ser
ser resolvidos por negociaoóes resolvidos por demonstraoóes de foro
e compramissos ou combate
Um número relativamente grande de Um número relativamente pequeno de
mulheres eleitas para cargos políticos mutilares eleitas para cargos políticos
As religibes dominantes enfatizan] a As religióes dominantes enfatizam a
complementariedade dos sexos dominaoáo masculina
Os rnovimentos femininos trabalham Os movimentos femininos trabalham
para urna distribuiOo equitativa das para que as rnulheres tenham maje
lardas entre homens e muMeres, tanto acesso a posiçées que so tradicional-
no lar como no lugar de trabalho mente reservadas a hornens

717
Apendice X

Tobcla A 10- Diferenvas chows entre as sociedatics

corn ulna rcjciviio a incerteza forte c politicos c iticias

Rejeição A incerteza fraca I Rejeição a incerteza forte

Poucas leis e regras, quo oferecem
escopo
Se as regras nao puderam
ser obedecidas devem ser alteradas
Os cidadaos batalham pelo quo quo-
rem, deixando claro pare o Govern()
Os protestos dos cidadbos
salt) admissiveis
Os cidadAos sAci positivos corn relnão Os cided5os s5o negatives corn
acs Organs de Govern°
Os funcionerios peblicos sac) positives
corn relaçao an processo politico
Tolerancia, moderageo
Atitude positive corn relagAo a0s jovens Atitude negative corn
Regionalism°, internacionalismo, o
status especial pars as minorias
Confianga em generalistas
e no born senso
Muito pessoal do enfermaria, poucos
medicos
A verdade de urn grupo nao pode ser
imposta eos demais
Direitos humanos: ninguern dove ser
perseguido por suss convicOes
Na filosolia e nas ciencias dominam o
reletivismo e o ernpirisrno
Oponentes acadornicos podem ser
amigos no Ambito privado
Mulles leis e normas de uma natureza
extrememente precise
Se as regras nä° puderarn ser
obedecidas falhamos,
e devemos set punidos
Os cidadaos nee podem defender o
quo querern, fazendo seus desejos
claros pars o Govern°
Os protestos dos cidadaos devern
set suprimidos
relagao Co process° politico
Os funcionarios pOblicos se° negatives
corn relegao Co process° politico
Conservadorismo, extremismo,
chamado pela lei e pole ordem
releçao aos ;ovens
Xenefobia nacional, as minorias sac)
forçadas a manterem-se ne linha
Confiança nos especialistas
e na especializaçao
Muitos medicos, pouco pessoal de
enfermaria
Nosse verdade 6 a 6nica verdade
Intolerancia e fundamentalism°
religiosos, politicos e ideolOgicos
Na filosefia e a ciências a busca
é poles teorias quo englobam tudo
Oponentes acadernicos no podern
ser amigos no Ambito privado

718
 Apéndice XI

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731
Índice de figuras

Indice de Figuras

Figura 1 - Boa governanca

Figura 2 - Elementos criticas da tributacáo

Figura 3 - Sistema tributárío cm desequilibrio

Figura 4 - Fluido circular cm urna economía fechada

Figura 5 - Ingressos tributárias X Taxa tributaria

Figura 6 - Ingressos tributarios fcdcrdisc laxas impositivas marginais, 1950a 2007

Figura 7 - Motivaclia para uniáo de AT com aduanas e suas ferramenias

Figura 8 - Planejamento estratégico

Figura 9 - Estratégia de desempenho

Figura 10 - Campo de operaeáo da Administracao Tributaria

Figura 1 - Aspectos a incluir para que a organizacrio seja refratária a ameayas a sua
interzridade

Figura 12 -Tendaleras na populaçáo jovern, porcentagem da popula0a até 14 anos

Figura 13 - Tendéncias na popuIacáo cm idude trabalhadora, porcentagent da popir-

lacáo entre 15 e 64 anos

Figura 14 - Modelo funcional de regulacáo tributáría

Figura 15- Cumprimento e ensilas de eonlarmidade

Figura 16- Custos de conformidade e custos administrativos

Figura 17 - Quantidade de horas anuais necessárias para cumprir corn os regimes

triburários 2006

Figura 18 - Quantidade de horas anuaís necessárias para cumprir (el:momias cm

transiÇáo) 2006

Figura 19 - Tempo para pagar impastos (horas)

Figura 20 - Custas administrativos cm diferentes enfoques

Figura 2! - Exemplo de estrutura com orientaclio geográfica

Figura 22 - Unidade operacional com enfoque funciona/

Figura 23 - Estrutura organizacional com erlibque no tributo

Figura 24 - Esrrutura organizacional orientada ao cliente, nivel central

Figura 25 - Estrutura organizacional orientada aa chenre, nivel local

Figura 26 - Estrut u ra de processos operacionais recomendada pelo FMI

732
 ind1ce de figuras

Figura 27 - Model° dc gestao de risco do OCDE

Figura 28 - Mode/o BISEP

Figura 29 - Model° do Uni3o Europeia, "Guia de gerenciamento de risco para

Adininistracaes Tributarias"

Figura 30 - Model° de avaliacão cm verso simplifieada

-
Figura 31 - ComelacAo entre importancia e cumprimento fiscais e atencf m de audi-
toria necessOria

Figura 32 - Possivel superposição de processos de auditoria

Fi g ura 33 - Abordaecns de auditoria sintaica e analitica

Figura 34- Visa° esquerniitica geml dos aspectos c relagöcs do GR11

Figura 35 - Analise de brechas em diferentes areas

Figura 36- Decomposicao dc proccssos cm atividadcs

Figura 37 - Exemplo de funcio arquitetura

Figura 38 - Distribuigdo de diferentes futwoes na organizaçâo

Figura 39 - Tipica distribuicao gaussiana de avaliag6es individuais de empregados

FiLuira 40 - Distribuiciio de idades pcIas functies da organizaçiio

Figura 41 - Distribuição de idades pcias folic:6es do organizacdo

Fi g ura 42 - Distinctlo entre reajuste salarial e increment° salarial

Fi g ura 43 - Exemplos de escala saktrial

Figura 44 - Diferenos de cstruturas salariais entre empregados

Figura 45 - Model° EFQ1v1

Figura 46 - Pilarcs do aprendizagem organizacional

Figura 47 - Passos essenciais para a gest:to do conliecimento

Figura 48- Processos e atividades porn desenvolvimento de urn centro dc capacittwilo

Mimi-a 49 - Integ.raçiio do process° de desenvolvimento c compartilltamento do

coniteeimento

Fiuura 50 - Process° circular de capacitaçA° e avaliacilo

Ficura 51 - Andlise dos necessidades de capacitacii°

Figura 52 - Rcsultados essenciais cm funcao do perfil de competic5o

Figura 53 - Enfoque e previsibilidade dos resit Itados

Figura 54 - Principios universals de organização de projetos

733
indice de figuras

Figura 55 - Pirámide de int-orín:10es

Figura 56 - Reestniturnáo por "fallar e polir"
Figura 57 - Rcestnituraelto por redueáo de intelectuais
Figura 58 - Iteestruturaçáo por substituicáo interna
Figura 59 - Reestmturacao por transferéncia seini-externa
Figura 60 - Iteestruturacáo por transferéneia externa
Figura 61 - Iteestnituraelm por reconsideraclio
Fi g ura 62 - Ciclo de planejamento estratégico
Figura 63 - Fixaláo de indicador de desempenlio partindo da estratégia geral
Figura 64 - Exemplo do sistema de planejamento e controle no ambiente de urna
entidade pública
Figura 65 - HSC adaptado para urna Adininistraeáo Tributária
Figura 66 - incentivo para o pessoal da Administracilo Tributária
Figura 67 - Desenvolvimento de urna Adi1inistra4o Tributaria criairva
Figura 68- Onjamento de unta Adininistraçáo Tributária cm 1980 e cm 2010
Figura 69 - Partes fixas e flexiveis do vi-lamento da Administravlio Tributária
Figura 70 - Carga de trabalito de unta Administrwilio Tributaria
Figura 71 - Estrutura de pessoal de tuna Administraçáo Tributária
Figura 72- FunOes ein escala. diferença entre 1989 e 1995, DTCA (cm %)
Figura 73 - Exemplo de exibicrlo das relacóes entre áreas de desempenho
Figura 74 - Exemplo de dia g rama radar
Figura 75 - Estrutura quíntupla de organizaplies segundo Minty.herg
Figura 76 - Organizacao ou líder "Zeus"
Figura 77 - Orean izacIto ou líder "Apolo"
Figura 78 - Or g anizacao ou líder "Atenas"
Figura 79 - Orgzinizaçáo ou iider "Dionisio"
Figura 80 - Diferentes niveis de aceitavlio cultural
Figura 81 - Unta representaçáo g ráfica da cultura
Figura 82 - Tipos de organizaçáo segundo Mintzhcrg
Figura 83 - Inglehart-Wctzet, Inapa cultural do mundo
Figura 84 - Gratis e tipos de resistalcias

734
 indice de tabolas

Indiee de Tabelas
Tabela 1 - Total de ingressos tributiirios como ulna parcentaveni do P113
Tabela 2 - Total de ingressas tribittarios como lima porcentagem do NB
Tabeht 3 - Total de ingressos tributarios coma unta porcentagem do 111B
Tabela 4 - Como podem contribuir as autoridades tributitrias c de Aduanas
Tubela 5 - Evoliwilo dos inaressos de impostos relacionados coin o mei° ambiente
coma porcentagem do P113
Tabela 6 - Larcs nos Estados Unidos sem obrigaçao de pagamento it impost° sobre
a renda cm 2009
Tabela 7 - Creseiniento urinal cm paises da Europa Central c Oriental Epic
impostos corn iiixa lixa
Tabeirt 8 - Areas de integme0 tributaria e responsabilidades cnvolvidas
Tabeia 9 - Processas da Adniiiiistra0o Tribattiria c possibiIidades de integração
Tabela 10- li aises eujas deelaraOcs de rnissb, visit° e valores foram analisadas
Tabela 11 - Modeios de oruanizacao da Administra0o Tribuiaria
Tabela 12 - Classificaeiio de detenninames de cumprirnento tributario
Mibeia 13 - Riscos espeeificos associados corn impostas
Tabela 14- Riscos geni:ificos associados corn impostos
Tabela 15 - Caracteristieas oruanizacionais c aicance do controtc
Tabela 16- Elcitos do nattier° de nivcis de adininistraeao
Tabela 17 - Modelos de organizaciio cm relacilo ao nivel de burocracia
Takla 18 - Niveis hierArquicos da Administraeao IribLlliiria Boliviatia
l'abcla 19- Exempt° de II-NW:nth de cantatas corn contribuintes
Tabela 20- Riscos de debilidades eta finwiio do contato corn a eiiente
Tabela 21 - Organizavlo (Rual dos diferentes pulses membros do CIA].
Tabela 22- Rclaço entre ince/lavas c predisposis* para cumprii-
Tabela 23- Uma passivel classific(10° da impornincia fiscal
Tabela 24 - Exempt() de elassificaeao de categorias de risco fiscal
Tabela 25 - Exemplode combinaçAo de elassifica0o de importiincia e risco tributarios
Tabela 26 - Process° complain de apc1a0o
Tabela 27 - Organizagöcs c Fortins intemacionais de Administra0o Tril3uuiria
Tabela 28 - 1)istriblii0o de Wades pats funçoes da organizaedo

735
indice de tabelas

'fabela 29 - Tunas potenciais de treinamento cm habilidades gerenciais

Tabela 30 - Possiveis perilsdc progromas

Tabela 31 — Aplicando os quatro niveis de avaliagilo de ireinarnento de Kirkpatrick

Takla 32 - Andlise das necessidades de capacitaçao

Tabela 33 - Criterios para contrihuiçao de emit' tip() de gerente

Tabeia 34- RestsRados esseneiais em fungilo do peril de eotnpetiçflo

Tabela 35 - Fatores criticos de sucesso de urn born sistema de informai,::io

TabeIa 36- Esferas das organizaçOes e tecnologias correspondentes

Tabela 37- Resultados negatives do process() de reestruturaçiio de funcbes de apoio

(de acorclo corn Ezerman)

Tubela 38 -Terceiriza0o mediante now critérios sepamdos c perguntas relacionadas

Tabcla 39- Perguntas de diagnóstico sobre o desempenho da organizacilo

Tabeia 40 - Pesquisa MIRA (Analise de Relatórios de Inliffinaeao gercncial)

Tabeia 41 - Exemplos dc tores criticos de sucesso

TabcIa 42 - Exempla de orçamento de unla AdministraeaoTributária

Tabcla 43 - Resuitaclos chave de desempenho de LI M Adroinistraçäo Tributaria

i magindria
Tubela 44 - Resuliados chave ponderados por um fator temporal

Tahela 45 - Resultado pondcrado

Tubela 46 - Produtividade de uma Administraeilo TrihtitAria

Tabela 47 - Rendimento par funciontirio

Thbela 48 - ImpIicaces da diversidade cultural para os gerentes

Tahela 49 - ()ninth dimensilo de diversidade cultural

Tabcla 50 - Desempcnho dc diferentes cuIturas/paises

TabcIa 51 - Valores tradicionais versus valores de sobrevivéncia

Tabeia A 1 - Dimenseles da monitoraçao da Administraeilo Tributaria

Tabela A 2 - Diferencas Culturais Indexada (Baseada no model() de liorstede)

Tabcla A 3 - Difereneas chaves entre as sociedadcs corn major c menor distAncia do

poder ern normas gemis. familiares. escolares c de trahalho

Tabela A 4 - Difereneas chaves entre as sociedades coin maior e menor distiincia do

poder politieas e ideias

736
 índice de tabelas

Tabela A 5 - Diferenos chaves entre as sociedades individualistas e coletivistas:

normas gerais, nii1ias, escola e trabaIlio

Tabela A6 - Diferencas d'aves catre as sociedades coletívistas e individualistas do

poder: politicas e ideias

Tabela A 7 - Difcreneas chaves entre sociedades carvi urna rejeicáo incerteza forte
e fraca: valores g,erais, familia, escola e trabalho

Tabela A 8- Diferen9as chaves entre as sociedades masculinas e femininas: valores

gerais, familia, escala e trabaiho

Tabela A 9 - Diierenos ehaves entre as sociedades masculinas e femininits: políti-

cas e ideias

Tabela A ID - Diferencas d'aves entre as sociedades com urna rejeiçáo á incerteza

forte e fraca: political; e ideias

737
indice de caricaturas

inclice de Caricaturas

Caricatura I - por Fran, stock no. torn 379

Caricatura 2 - por Fran, stock no. font 227

Caricatura 3 - por Fran, stock no. font 345

Caricatura 4 - por Marty Bucella. stock no. mben 1541

Caricatura 5 - por Bruce Bolinger. stock no. bbon 138

Caricatura 6- por Dave Carpenter, stock no. dcm 136

Caricatura 7- por Marty Bucella, stock no. nibcit 917

Caricatura 8 - por Theresa McCrackem, stock no. limn 1211

Caricatura 9 - por Theresa McCrackem, stock no. Mien I 220

Caricatura 10 - Frangos Savage

Caricatura 11 - par Fran, stock no. torn 835

Caricatura 12- par Dominique Deektnyn, stock no, (Men 24

Caricatura 13 - por Fran, stock no. forn 66

Caricatura 14- par Fran, stock no. font 836

738
 Siglas e abreviaturas

Siglas e abreviaturas

Al . Achninistrac5o Tributária

ANC A nálise das Necessidades de Capacitaeáo

BPR Redcsen ho de Proeessos de New:tejo (Business Pmcess Reclesign)

CADE Comité de Assisténeia a() Desenvolvimento (da OCDE)

CE Comunidade Europeia

COSO Comité de Patrocinio de Organizaciies da Comissáo Treadway (Estados

Unidos) (Confin ittee of Sponsorin Organizat ions oí he Treadway Com-
mission )

EFQM Funda0() Hiropeia para a Gesto da Qualidade (European Foundation for

Quality Management)

EUA Estados Unidos da América

FCE Fator Critico de Sucesso

FMI Fundo Monetario Internacional

GATF Acordo Geral sobre Comercio e Taxas A fandegarias Aduaneiras (General

Agreetnent on Tariffs and Trade)

GRH °está() de Recursos Humanos

GST I mposto sobre vendas brutas (Gross Sales Tax)

GTC13AS Diretrizes sobre cumprimento tributário para programas comerciáis e

contábeis" (OCDE) (Ciuidance on Tax Compliance for Business and
Accountin g Software)

1E3FD Bir6 Internacional de DocumentacSo Fiscal (International Bureau of

Fiscal Documentation)

I ERS : " Paddíes Internacionais de Relatórios Financei ros (International Finan-

cial Reporiing Standards)
í RPF I mposto de Renda sobre Pessoas Físicas

I RPJ I mposto de Renda sobre Pessoas Juridicas

I I mposto sobre valor agregado

IG V ' m'Insto Gerul sobre Vendas

MCT Modelo de Controle Tributárin (Holanda)

134. Ni: International Financial Reporting Standard, LII . i1S) san normas internacionais de contabilidade i um conjunto de
pronunciamentos contabeis Interadelorials publicados c revisados pelo International Account ing !Standards Boas-ti
Mudas das normas hiendo paree do IRIS Onc onhcs idos 1:0310 International Account ing Sisndstds (IA5). publicados pera
organizacao amiga International Alcen ni ng Standards.Coto matee entre 1973 r 2001 guando foi substituida pelo IA511.

739
Siglas e abreviaturas

MF Ministerfo de Finanças
MIRA Andlise de Relatórios de Informacdo gerencial (Management Information
Reports Analysis)
NAFTA North American Free Trade Area (veja TLCAN)
NIT NUmero de Identificação Tributdria
NT nota do tradutor
OCDE Organizaeflo para a Cooperaçao e Desenvolvimento Económico
OCR Reconhecimento Oda) de Caracteres (Optical Character Recognition)
OIT Organizaçdo internacional do Trabalho
OMC Organizacilo Niundial do Comercio
ONU Organizaçtio this Naçöcs Unidas
PED Processamcnto Eletrônico de Dados
l'I B Produto [memo f3ruto
PME Pequenas c Medias Empresas
RI-1 Recursos Human us
RPU Unidades de Pesquisa e Politica (Research and Policy Units) (do FM!)
SAF-T Diretrizessobrc arquivo de auditoria padrdo pam fins tributdrios" (OCDE)
(Standard Audit File for Tax Purposes)
SLA Acordo de Nivel dc Serviço (Service Level Agreement)
SOA Lei Sarbanes-Oxley (Estados nidos) (Sarhanes-Ox ley Act)
SWOT"' FoNas, Fraquez:as, Oportunidades c Ameacas (Sreneths, Weaknesses,
Opportunities and Threats)
T1 Tecnologia da informação
TIC Tecnologia da Informaçdo c Comunicaçöcs
TLCAN Tratado de Livre Comércio da America do Norte (NAFTA)
UE Unido Europcia
VAT Imposto sabre valor attreeado (Value Added Tax)
WVS Pesquisa de Vaiorcs Mundiais (World Values Survey)

235. NT: A a illse SWOT: Forças. Fraquetak ()ix-0 Lus I dades c Arnenças (Srengths. Weaknesses, Oppro MI-lilies and 'Threats),
arm rra m uvilivads pard (Aber nitise de revs:Sri° (cm aralisr dc arnbirme). tuad3 canto base para gettot planejamenta
e,tratógico de LI Md eurporle.do Ent empresa. mas pudenda. devidu a sua impliridaide. ter wilinda para. qua lquer npn do
and] too de erudi te.

740
 Administragóes tributarias

AdministraOes Tributarias
AF1P Administración Federal de Ingresos Públicos de Arce :aína
ATO Escritorio Australiano de Tributaçáo (AustraIian Taxation Office)
CRA Agéncia de ingressos do Canadá (Canada Revenue Agency)
DTCA Administraeáo Tributaria e de Aduanas da Holanda (Dutch Tax and Cus-
torns Administration)
DFID Departamento para o Desenvolvimento Internacional (Reino Unido) (De-
partment for International Development)
HMRC Rece ita e Aduanas de Sua Majcstade (Reino Unido) (HM Revenue &
Customs)
RS Servil() de Rendas internas dos Estados Unidos (OS Interna' Revenue
Service)
NAO Escritório Nacional de Auditoria (Reino Unido) (National Audit Office)
Sil Serviço de Impostos Internos (Chile)
SRAS Setvgo de Ingressos da África do Sol (South African Revenue Service)

741
Föruns e Organizaçoes Tributárias

F6runs e Organizaçues Tributitrias

CFA Com itt:. de Assuntos Fiscais (0CDE) (Committee on Fiscal Affairs)

CATA Associatiao dos AtiministraOes Tributzkias do Comunidade dos Niiçes
(Coinmonwealth Association of Tax Administrations)
OAT Centro Intcramcricano dc Administravao Tributhria
ClOTA Com it& de Organizacties liiterriacionais de A ti m in i stra Oes Tributarias
FIOD Servico de Intctiztticia de Tributaria (1-lolanda) (Viseale inlichtingcn-
opsporingsdicnst )
['TA Fórum de Administnwilo Tributaria (OCDE) (Forum on Tax Administra-
tion
IOTA Organizaç5o I ntraeuropcia de Aciministraçaes Tributarias (hum-European
Organization of Tax Administrations)
IT!) Dialotzo Internacional sobre Tributaçiio (International Tax Dialogue)
OLAF Organism° Furopeu de Lola Contra a Fratide (Comissito Europcia) (Offi-
ce europt:en de lone anti fraude)
OMA Organizaçao Mundial de Aduanas
RFB Receita Federal do Brasil

742