PMNetwork

DEZEMBRO DE 2018 VOLUME 32, NÚMERO 12

EGP DO
ANO 2018 PÁGINA 28

O QUE VAI TER PARA

O JANTAR? ROBÔS
PÁGINA 8

EVITAR AS
ARMADILHAS DO
ÁGIL
PÁGINA 25

Da esquerda,
Peter Moutsatsos, COMO ELIMINAR O
PMP, Warwick
Bray, Terence Koo BURNOUT
e Rob Loader, PMP PÁGINA 46

MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.®

 52
Jennifer MacNeil, PMI-
ACP, PMP, Laboratório
Nuclear Naval,
46
Monroeville, Pensilvânia,
EUA

58

64

Destaques DEZEMBRO DE 2018 | VOLUME 32, NÚMERO 12

VENCEDOR DO EGP DO ANO 2018

FOTO DA CAPA DE PETER TARASIUK

28 poderosas
Conexões 46 monstro
Como vencer o
do burnout 58

Perambular é a meta
Nômades digitais devem planejar
Não se acabe de trabalhar. riscos de comunicação à medida
Na Telstra, a influência do
Recarregue-se. E parta para a que entregam projetos, e viajam
EGP começa no topo.
próxima. pelo mundo.
De Sarah Fister Gale
Ashley Bishel De Ambreen Ali

36 Quando
O passado é o começo
as organizações 52 Garantia de agilidade FINALISTA DO PROJETO DO ANO DE 2018

atualizam sistemas de TI de
Veja como as equipes
legado, as equipes precisam
podem criar gerenciamento 64 Uma
Enxergar o todo
empresa global de celulose
de requisitos e agregar valor transformou uma fábrica de
eliminar os riscos ocultos.
em cada sprint. alta produção para garantir um
De Steve Hendershot
De Novid Parsi crescimento de longo prazo.
De Sarah Fister Gale
Também
DEZEMBRO DE 2018 | VOLUME 32, NÚMERO 12
5
THE EDGE
Acesso total Um projeto de parque aquático vai
fundo nos requisitos de necessidades especiais.

8 6 Mandato nas alturas Exigência de impressão 3D

poderia transformar projetos de construção em Dubai.

6 Grandes petrolíferas apostam baixo Nova

tecnologia ajuda as equipes de projeto a analisar o
valor dos locais de projetos de nicho.

8 Robôs invadem restaurantes Restaurantes lançam

iniciativas para automatizar suas cozinhas.

10 Nova concepção de modular? Projetos de

construção com módulos pré-fabricados são
executados com cautela.

12 Lixo acertado O lixo eletrônico está em ascensão.

Equipes estão trabalhando nas maneiras certas de se

10 12 desfazer dele.

13 Violação nos bancos A repaginação de TI antiga

pode ter aberto a porta para transações ilegais.

14 O grande combate Nova York de olho na atualização

do metrô. A falta de financiamento continua sendo
um desafio.

16 Indicadores Altas expectativas

VOZES
18 Largando na frente: Segurança em números
Henry Jong-Hyeon Lee, PhD, PMP, vice-presidente
sênior corporativo de tecnologias de segurança móvel,

22 71
Samsung Mobile, Suwon, Coreia do Sul

20 Caixa de ferramentas de projeto Apresente-se

e resolva

22 P&R sobre carreiras Conexões concretas

De Lindsay Scott

24 Assuma a liderança Preencher o vácuo

De Marat Oyvetsky, PMP

CHEGAR AO FINAL:
o gerenciamento de projetos em ação

25 Armadilhas do ágil
De Michael MacIsaac, PMP

26 Influência temporária
25 De Philipp Masefield, PMP

ETC.
70 Boas leituras do PMI
 Avaliação do uso da modelagem
de informações de construção

71 Considerações finais
Alagesan Hanippuya, PMP
PMNetwork
A REVISTA PROFISSIONAL DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
EQUIPE DO PMI
Vice-presidente, gerenciamento de marcas
Cindy W. Anderson; cindy.anderson@pmi.org
Editor
Donn Greenberg; donn.greenberg@pmi.org
Editor-chefe
Dan Goldfischer; dan.goldfischer@pmi.org
Supervisor de produção de publicações
Barbara Walsh; barbara.walsh@pmi.org
Comentários de leitores: editorial@pmi.org
Livraria: bookstore@pmi.org
VENDAS DE PUBLICIDADE
advertising@pmi.org
www.PMI.org/advertise
Project Management Institute
Departamento editorial
14 Campus Boulevard / Newtown Square,
PA 19073-3299 EUA
Tel.: +1 610 356 4600; Fax +1 610 356 4647
Envie perguntas editoriais, consultas sobre
publicidade e aluguel de listas de mala direta e
pedidos de reimpressão, exemplares a granel ou
permissão para reimpressão ao departamento de
publicações do PMI.
Salvo disposição em contrário, todas as cartas
e artigos enviados ao PMI são considerados
para publicação e tornam-se propriedade com
copyright do PMI se publicados.
SERVIÇOS DE PUBLICAÇÃO
Imagination, Chicago, Illinois, EUA
Presidente, CEO
James Meyers; jmeyers@imaginepub.com
Vice-presidente executivo, Design e Marca
Douglas Kelly; dkelly@imaginepub.com
Vice-presidente executivo, diretor de conteúdo
Kim Caviness; kcaviness@imaginepub.com
Vice-presidente, Conteúdo
Cyndee Miller; cmiller@imaginepub.com
Diretor de conteúdo
Kate Rockwood; krockwood@imaginepub.com
Editor executivo
Jeremy Gantz; jgantz@imaginepub.com
Editores seniores
David Brummer; dbrummer@imaginepub.com
Matt Schur; mschur@imaginepub.com
Associar gerenciador de conteúdo
Ashley Bernick; abernick@imaginepub.com
Editor associado
Tessa D’Agosta; tdagosta@imaginepub.com
Revisora sênior
Becky Maughan; bmaughan@imaginepub.com
Diretor de arte sênior
Hugo Espinoza; hespinoza@imaginepub.com
Editor contribuinte
Tegan Jones; tjones@imaginepub.com
Vice-presidente, estratégia de clientes, Associações +1 876 507 1248, cecil.white@bod.pmi.org
Jaime Painter;
jpainter@imaginepub.comGerente de Projetos,
Produção de Impressão
Ellen Tarantino;
etarantino@imaginepub.com
Traduções e Diagramação
Hector Baraona
hbaraona@magnumgroupinc.com
®
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
DO PMI , 2018
Presidente
Caterina (Cathy) La Tona, BCS, PMP, PfMP
+1 (248) 703 9810, cathy.latona@bod.pmi.org
Vice-presidente
Jennifer Tharp, PMP
+1 (415) 385 1749, jennifer.tharp@bod.pmi.org
Secretário-tesoureiro e presidente,
Comitê de supervisão de auditoria
e desempenho
Tony Appleby, MBA, PMP
+1 (510) 468 9658, tony.appleby@bod.pmi.org
Presidente do Comitê
de Supervisão Estratégica
Randall T. (Randy) Black, P.Eng., PMP
+1 (587) 988 9917, randy.black@bod.pmi.org
DIRETORES
Margareth Carneiro, MBA, MSc, PMP
+55 (61) 8175 3455,
margareth.carneiro@bod.pmi.org
J. Davidson Frame, PhD, PMP, PMI Fellow
+1 (703) 623 0035,
davidson.frame@bod.pmi.org
Teresa A. (Terri) Knudson, MBA, PMP,
PgMP, PfMP
+1 507 259 9568,
teresa.knudson@bod.pmi.org
Antonio Nieto-Rodriguez, MBA, PMP
+32 (479) 80 94 18,
antonio.nieto.rodriguez@bod.pmi.org
Kathleen P. Romero, MBA, PMP,
CSM e SPC
+1 804 677 7674,
kathleen.romero@bod.pmi.org
Tejas Sura, MS, MBA, PMP, PfMP
+91 91672 37828, tejas.sura@bod.pmi.org
Roberto Toledo, MBA, PMP
+52 55 5416 7214
roberto.toledo@bod.pmi.org
Thomas Walenta, Dipl.Math, PMP, PgMP,
PMI Fellow
+49 171 3358938
thomas.walenta@bod.pmi.org
Cecil White, EdD, MBA, PMP
Al Zeitoun, PhD, PMI-RMP, PMI-SP, PMP
+1 202 215 9809, al.zeitoun@bod.pmi.org
EQUIPE EXECUTIVA
Presidente e diretor executivo
Mark A. Langley
+1 (610) 356 4600, mark.langley@pmi.org
PUBLICAÇÃO E ASSOCIAÇÃO
A PM Network (ISSN 1040-8754) é publicada mensalmente pelo Project Management Institute. A
PM Network é impressa nos EUA pela Quad Graphics, Sussex, Wisconsin. Postagem de periódico
paga em Newtown Square, PA 19073-3299 e em outras agências de correio. Acordo canadense
#40030957. Agente postal: Enviar mudanças de endereço para PM Network, 14 Campus Boulevard,
Newtown Square, PA 19073-3299, EUA. Telefone +1 (610) 356 4600, fax +1 (610) 482 9971.
A missão da PM Network é facilitar o intercâmbio de informações entre profissionais da área
de gerenciamento de projetos, programas e portfólios, fornecer-lhes ferramentas práticas e
técnicas e servir como um fórum para a discussão de questões e tendências emergentes. Todos os
artigos da PM Network são de opiniões dos autores e não necessariamente do PMI.
A assinatura para associados é de USD 42 por ano e está incluída nas taxas anuais. O PMI é
uma organização profissional sem fins lucrativos dedicada ao avanço técnico do gerenciamento
de projetos. A associação ao PMI está aberta a todos por uma taxa anual de USD 129. Para obter
informações sobre associações e programas do PMI, para informar sobre mudança de endereço
ou de problemas com a sua assinatura, entre em contato:
 ROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
P
14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299 EUA
Tel.: +1 610 356 4600; Fax +1 610 482 9971
E-mail: customercare@pmi.org
Ligação gratuita: +1 855 746 4849 (Estados Unidos)/+1 855 746 4849 (Canadá)/
+1 800 563 0665 (México)
PMI Centro de Atendimento Ásia-Pacífico
Singapura
Tel.: +65 6496 5501/e-mail: customercare.asiapac@pmi.org
Centro de atendimento Europa-Oriente Médio-África (EMEA) do PMI
Dundalk, Irlanda
Tel.: +353 42 682 5610/e-mail: customercare.emea@pmi.org
Números para ligação gratuita
00 800 7464 8490: Áustria, Bélgica*, Bulgária*, República Checa*, Dinamarca, Estônia*,
Finlândia, França, Alemanha, Hungria, Islândia, Irlanda, Itália, Letônia*, Lituânia*, Luxemburgo,
Malta*, Holanda, Noruega, Polônia, Portugal, República Eslovaca*, Eslovênia*, Espanha,
Suécia*, Suíça, Reino Unido, Cidade do Vaticano
00 800 4414 3100: Chipre, Grécia
07 810 800 7464 8490: Rússia*
+353 42 682 5610 (ligação paga): Andorra, Bielorrússia, Bósnia e Herzegóvina, Croácia,
Liechtenstein, Macedônia, Moldávia, Mônaco, Romênia, Sérvia e Montenegro, Ucrânia
*Use o número de ligação paga (+353 42 682 5610) de celulares nesses países
PMI Centro de Atendimento Índia
Nova Deli, Índia
Tel.: +91 124 4517140/e-mail: customercare.india@pmi.org
OUTROS LOCAIS
Pequim, China; Bangalore, Índia; Bruxelas, Bélgica; Buenos Aires, Argentina; Dubai, Emirados
Árabes Unidos; Londres Inglaterra; Mumbai, Índia; Rio de Janeiro, Brasil; São Paulo, Brasil;
Xangai, China; Shenzhen, China; Sydney, Austrália; Washington, D.C., EUA
Veja mais detalhes de contato em pmi.org/AboutUs/Customer-Care.aspx.
CONTRATO DE CORREIO PARA PUBLICAÇÕES N.º 40030957
Devolver não entregues a endereços canadenses para: Departamento de circulação/
P.O. 1051/Fort Erie, Ontario L2A 6C7
© 2017 Project Management Institute Inc. Todos os direitos reservados.
Todos os direitos reservados. “PMI”, o logotipo do PMI, “CAPM”, “PMP”, “PMBOK”, “PM Network”
e “Project Management Institute” são marcas registradas do Project Management Institute, Inc.
Para obter uma lista completa das marcas do PMI, consulte a Lista de Marcas do PMI que se
encontra em nosso site em pmi.org/~/media/PDF/Media/PMI_List_of_Marks.ashx ou contate o
departamento jurídico do PMI.
A PM Network agradece o envio de ideias para matérias e/ou sugestões sobre fontes. As nossas
matérias são escritas por jornalistas profissionais. Entre em contato com a vice-presidente de
conteúdo da Imagination, Cyndee Miller, ou com o editor-chefe do PMI, Dan Goldfischer, com as
suas ideias e sugestões. Se estiver interessado em enviar artigos para a PMI Knowledge Shelf, no
ProjectManagement.com/Knowledge-Shelf, entre em contato com Dan Goldfischer. Os artigos
publicados não refletem necessariamente as opiniões da revista ou do Project Management
Institute. A PM Network não é responsável por perdas, danos ou quaisquer estragos causados a
manuscritos ou outros materiais não solicitados.
EDIÇÃO DIGITAL
Uma edição digital deste número está disponível para associados do PMI: basta fazer login em
pmi.org, selecionar Knowledge Center, PM Network e Acessar a PM Network completa. A edição
digital da PM Network também pode ser acessada em dispositivos Android, iPad, iPhone e iPod
Touch, pelo aplicativo PM Network.
ATENDIMENTO AOS LEITORES
Para fazer pedidos ou esclarecer dúvidas, entre em contato com o departamento de publicações
do PMI em pmipub@pmi.org.
Permissões. Visite pmi.org/Home-Permissions.aspx para obter informações sobre permissão
para reimprimir artigos publicados na PM Network. Nenhuma parte da PM Network pode ser
reproduzida ou transmitida em qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico ou mecânico,
incluindo fotocópia, gravação ou qualquer sistema de armazenamento e recuperação de
informações sem permissão por escrito do editor.
Edições anteriores. Edições anteriores podem ser adquiridas quando disponíveis entrando em
contato com documentdelivery@pmi.org. O preço varia com o número de exemplares, e os
associados recebem um desconto.
Reimpressões em couché. Pedidos de reimpressão em papel couché de artigos em quantidades
de 100 ou mais podem ser enviados para pmipub@pmi.org.
Exemplares a granel da edição atual. Exemplares da PM Network atual podem ser obtidos em
quantidades de 25 ou mais. Os pedidos precisam ser feitos 40 dias antes da data da emissão. O
custo é de USD 5,50 por exemplar, mais frete.
Mudança de endereço. Os associados podem editar os próprios dados demográficos, incluindo
o endereço, fazendo login em pmi.org e acessando “My PMI”. Todos os leitores podem enviar
informações de mudança de endereço para customercare@pmi.org ou ligar para o atendimento
ao cliente do PMI no +1 (610) 356 4600, oção 8.
 “A Morgan’s
Inspiration Island é
como qualquer outro
parque aquático,
exceto pelo benefício
adicional de um
ambiente que garante
o prazer de todos que
entrarem”.
— Gordon Hartman, fundador da Morgan’s
Inspiration Island

Acesso total
Projetos de parques aquáticos tendem a ser relativa- peraturas diferentes para manter seus músculos sem
FOTO DE ROBIN JERSTAD, CORTESIA DA MORGAN’S WONDERLAND

PROJETO
mente simples, a menos que cadeiras de rodas estejam cãibras, e há um sistema de filtragem mais avançado Morgan’s Inspiration
envolvidas. Gordon Hartman percebeu isso após o para lidar com problemas de higiene. Também Island
lançamento de um projeto de USD 17 milhões para tivemos que pensar em pessoas que vêm em uma ORÇAMENTO
projetar e construir um parque aquático sem fins lucra- cadeira de rodas e querem ficar independentes”. USD 17 milhões
tivos, totalmente acessível para pessoas com necessida- Para atender às necessidades de todos, a equipe LOCALIZAÇÃO
des especiais. Gordon tinha alguma experiência com do projeto incluiu cinco grandes splash pads (áreas San Antonio, Texas,
essas iniciativas: em 2010, ele terminou um projeto de com jatos d’água), além de um passeio River Boat EUA
três anos e USD 36 milhões para construir o Morgan's Adventure e instalações de apoio. Eles também TUDO ISSO JUNTO
Wonderland, um parque temático inspirado em sua criaram um valet de cadeira de rodas, abastecido Gordon estima que
um em cada quatro
filha, Morgan. É o único parque temático do mundo com cadeiras impermeáveis resistentes ao cloro e
visitantes do parque
projetado com pessoas com necessidades especiais em alimentadas por ar comprimido em vez de baterias. aquático tem algum
mente e construído para o prazer de pessoas de todas Após reunir o feedback dos visitantes, a equipe tipo de necessidade
as idades, em uma atmosfera de inclusão. ajustou o design no início deste ano para posicio- especial. Isso prova,
Mas a água trouxe uma onda de novos desafios. nar as estações de funcionários estrategicamente disse ele, que o
“Você pensaria em algo como o Morgan's Inspiration em todo o parque, para que os hóspedes pudes- projeto cumpriu sua
meta de construir um
Island, que tem menos que a metade do tamanho do sem fazer perguntas ou solicitar assistência com o
espaço não apenas
Morgan's Wonderland e levaria metade do tempo, mínimo de esforço. “Queremos garantir que todos, para pessoas com
mas há tantas complicações”, disse ele. “Certas pes- não 99%, mas 100%, possam aproveitar o que ofere- necessidades especiais,
soas com necessidades especiais precisam de tem- cemos”, disse Gordon. — Ashley Bishel mas para todos.

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 4

theEdge
Grandes
petrolíferas
apostam
baixo
As principais petrolíferas confiam em uma
estratégia simples há bastante tempo: extrair o
máximo possível de petróleo, lançando projetos
de construção de poços maiores, mais profundos
e mais complexos. Agora, as empresas estão

ISTOCKPHOTO
analisando localizações de projetos considerados
muito pequenos ou remotos. Para tornar esses
locais seguros e lucrativos, os líderes de projeto
estão integrando novas tecnologias, de robôs
e drones a sensores de internet das coisas e
plataformas baseadas em nuvem.
O aumento nos projetos situados em locais
menores e mais remotos decorre de “uma
confluência do preço mais baixo do petróleo
Mandato nas alturas que leva ao gerenciamento de mudanças e a
Em breve, Dubai não será apenas uma cidade computadores mais poderosos”, disse Christyan
que levará os prédios a novos patamares: Malek, analista de petróleo do JPMorgan Chase,
também será um lugar onde as equipes de ao The Wall Street Journal. O JPMorgan estima
projeto terão que adotar o 3D para reduzir os
que grandes empresas de petróleo poderiam
custos com mão-de-obra e materiais. O governo
anunciou que pretende que impressionantes 25 economizar até USD 300 bilhões com esse impulso
por cento de cada novo edifício sejam impressos digital. Além disso, a BP afirmou que espera que os
em 3D nos próximos sete anos. A avanços tecnológicos reduzam os custos em até 20
Os requisitos de iniciativa será lançada com uma por cento nos próximos anos.
impressão 3D exigência de 2 por cento em 2019 A BP e a Chevron concluíram recentemente
e aumentará gradualmente até
reduzirão o trabalho 2025.
projetos voltados para exigir menos funcionários no
de construção De acordo com a Dubai local, usando poços conectados a grandes centros
humana em Future Foundation, a adoção de suporte por meio de vídeo. A Equinor completou

70 por
desses requisitos de projeto um projeto, em julho, para construir uma das
reduzirá a mão-de-obra de menores plataformas de petróleo da Noruega, a
construção humana em 70

cento
129 quilômetros da costa e completamente não
por cento e reduzirá em
90 por cento os custos de tripulada. A pequena plataforma foi equipada com
e cortar alguns material de construção. O sensores e sua infraestrutura será monitorada
custos de material de plano também pode ajudar
a amenizar as preocupações
remotamente de um hub próximo. A empresa está

construção em até internacionais sobre violações

90 por cento. trabalhistas em projetos de
construção em Dubai. Embora
Fonte: Dubai Future Foundation
os especialistas tenham
expressado preocupação sobre a viabilidade
de cumprir um cronograma tão ambicioso,
a metrópole tem experiência acumulada. O
Office of the Future da cidade é celebrado
como o primeiro escritório impresso em 3D
totalmente funcional do mundo. A impressão
3D do projeto levou 17 dias e a instalação no
local levou apenas dois dias.
agora procurando integrar robôs, drones e vigilância
por vídeo em projetos futuros. O primeiro projeto
desse tipo poderia começar em meados da década
de 2020.
“O acesso ao petróleo fácil está quase no fim”,
disse Gaurav Verma, gerente de pesquisa de
petróleo e energia da IDC Energy Insights, Milão,
Itália. A maioria das reservas de hidrocarbonetos
está localizada longe da costa, em águas profundas
e ultraprofundas, ou em outros ambientes
operacionais extremos, como regiões polares, disse

5 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

FOTO DE CORTESIA DA EQUINOR
O campo Oseberg Vestflanken 2, no Mar do
Norte, é a primeira plataforma não tripulada
na plataforma continental norueguesa.
ele. Construir e manter poços nesses terrenos
é caro e desafiador. “A transformação digital de
operações cruciais é o único caminho a seguir”.
Crescer com velocidade
Para gerentes de projetos, locais menores e mais
“A remotos, e requisitos técnicos mais pesados
transformação podem significar repensar quase todas as partes
digital de do plano do projeto. Obter a adesão das partes
operações interessadas por meio de uma comunicação total
cruciais é o de gerenciamento de mudanças é crucial.
único caminho Quando a BP concluiu um dos seus primeiros
projetos de pequeno porte equipado com
a seguir”. monitoramento remoto, foi um ajuste dif ícil para
— Gaurav Verma, IDC Energy
o pessoal no local. Alguns trabalhadores disseram
Insights, Milão, Itália
que se sentiram como se estivessem sendo
espionados, e chegaram ao ponto de colocar uma
meia em uma das câmeras da plataforma. Um
plano de comunicação mais robusto para vender
os benef ícios da comunicação virtual poderia ter
aliviado esses temores iniciais. Como Dave Lynch,
vice-presidente da BP para desenvolvimento de
reservatórios no Mar do Norte, disse ao The New
York Times: “Esse tipo de resistência é passado.
Agora, eles percebem que o apoio que recebem de
terra é realmente importante”.
Acessar e transmitir informações para sites
onshore também aumentam os riscos de
segurança. “Com o uso de mais tecnologias
digitais, as informações vitais das empresas estarão
em formato digital e sempre sujeitas a ataques
cibernéticos”, disse Gaurav. A atenuação desse
risco pode significar expandir o orçamento ou o
cronograma do projeto para acomodar um maior
teste de segurança ou informações de especialistas
em segurança. Como essa tendência continua,
disse ele, algumas empresas de petróleo podem
considerar a possibilidade de construir sua própria
equipe interna de especialistas em segurança digital
para alavancar o portfólio. “Se essa informação não
for protegida em termos de segurança cibernética,
pode haver um desastre”. — Jen Thomas
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 6
theEdge
Robôs invadem
restaurantes
Na Creator, São Francisco, Califórnia, EUA, uma
máquina com frente de vidro afunila brioches até uma
rampa, para serem fatiados, torrados e cobertos. Outra
parte da máquina mói carne e prepara hambúrgueres,
antes de colocá-los por cima. Não há mãos humanas no
preparo. A máquina é totalmente automatizada, resul-
tado de um projeto de oito anos para desenvolver um
robô capaz de lidar com todas as tarefas de fabricação
de hambúrguer humano, com mais rapidez e eficiência.
“O que você está assistindo é um feito tecnoló-
gico”, disse Alex Vardakostas, CEO da Creator, à
Bloomberg. Essa tecnologia, que estava em exibi-
ção para a abertura do restaurante em setembro,
não é perfeita. Mas esse não é o ponto, disse ele.
“Os carros autônomos precisam de muita quilome-
tragem antes de se tornarem confiáveis. Você está
vendo algo semelhante aqui”.
Líderes de projetos ao redor do mundo parecem
concordar, à medida que lançam planos ambiciosos
para construir robôs que podem automatizar grande
parte da cozinha de restaurantes. A empresa britâ-
nica Moley Robotics está desenvolvendo um robô
capaz de aprender novas receitas. Na China, um
projeto de quase quatro anos e CNY 10 milhões,
para desenvolver robôs que cozinham a autêntica
culinária de Hunan, ganhou as manchetes nacionais. rápida, à prova de falhas e flexível o suficiente para
E, nos Estados Unidos, a Creator tem muita concor- responder a solicitações dos clientes é algo mais
rência: da Spyce em Boston, Massachusetts, à Zume fácil de falar do que de fazer. Para realmente agregar
Pizza, em São Francisco, Califórnia. valor, segundo Juan, esses projetos devem superar
Há uma boa razão para a indústria de alimentos a novidade e pensar em como suas iniciativas serão
estar pronta para projetos de desenvolvimento de implementadas em centenas (ou milhares) de locais.
robôs. Como a agricultura e a manufatura, setores
“Incorporar
que estão ganhando novas formas com a robótica, a a robótica Sanduíches automáticos
preparação de alimentos envolve a execução repetida para fazer O Flippy, desenvolvido pela Miso Robotics em Pasa-
das mesmas tarefas, tornando-se um nicho promissor (…) tarefas dena, Califórnia, é um dos primeiros produtos a dar
para a automação. Segundo uma análise da McKinsey simples pode o salto do protótipo, de novidade para a implemen-
& Company, 73 por cento das atividades que os tra-
melhorar a tação em larga escala. O braço robótico industrial
balhadores de serviços de alimentação e hospedagem usa câmeras, inteligência artificial, scanners térmi-
realizam hoje poderiam ser automatizadas.
forma como cos e lasers para saber quando virar hambúrgueres e
“Tarefas simples se acumulam e colocam os o trabalho removê-los da grelha, completar ciclos de fritura ou
empregados de restaurantes e hotelaria em modo diário [da cortar legumes. Mas quando o Flippy foi instalado
de “abafar incêndios”. A incorporação da robótica equipe] é pela primeira vez em uma das cozinhas da CaliBur-
para realizar essas tarefas simples pode melhorar a realizado”. ger, em março, problemas surgiram rapidamente.
forma como o trabalho diário é realizado ”, afirmou “Na maior parte do tempo é uma questão de
— Juan Higueros, Bear
Juan Higueros, cofundador e diretor de operações Robotics, San Mateo, timing”, disse Anthony Lomelino, diretor de tecnologia
da Bear Robotics, San Mateo, Califórnia, EUA. Califórnia, EUA do Cali Group, que opera a cadeia CaliBurger, ao USA
Mas expandir a nova tecnologia, para que seja Today. “Quando você está na retaguarda, trabalhando

7 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

 A Moley Robotics criou o primeiro robô
cozinheiro totalmente automatizado e
inteligente do mundo.
Robôs além da cozinha
Os bastidores não são Os robôs podem levando comida para
o único ponto viável ajudar a eliminar clientes e trazendo de
para projetos de robôs. ineficiências em volta os pratos sujos.
Em julho, a Alibaba toda a experiência Como parte do piloto do
abriu um restaurante de gastronômica, disse Juan protótipo, a equipe do
frutos do mar, o Robot. Higueros, cofundador projeto catalogou 25.000
He, com um garçom e diretor de operações interações com clientes,
totalmente robótico. A da Bear Robotics, San detalhando tudo, desde
rede Wow Bao, com sede Mateo, Califórnia, EUA. o peso que o robô pode
em Chicago, abriu um Quando seu parceiro suportar até como os
restaurante automático de negócios, John Ha, clientes interagem com
em dezembro de 2017, estava operando seu ele.
que permite que os próprio restaurante, Eles também
clientes paguem por John não pôde deixar de entrevistaram garçons
meio de um aplicativo ou notar todas as tarefas e fregueses para saber o
quiosque e, em seguida, pequenas e repetitivas que gostariam de ver em
peguem seus pratos que poderiam ser mais um robô de restaurante.
prontos em cubículos bem executadas por “Um pedido
com iluminação LED. um robô, liberando o interessante que
E a Domino's e a Ford garçom para passar mais recebemos foi que
têm um projeto-piloto tempo interagindo com as pessoas querem
em andamento, em os clientes e elevando a que Penny seja capaz
Miami, Flórida, EUA, que experiência de jantar. de cumprimentar os
utiliza carros autônomos Então, em maio de convidados ou dizer
para entregar pizza. Os 2017, os dois lançaram ‘com licença' em espaços
dados do projeto piloto um projeto para construir estreitos e lotados”,
poderiam impulsionar esse robô. O robô disse ele. Assim, a equipe
uma iniciativa maior assistente de garçom do projeto incorporou
para lançar uma frota interno, apelidado de o feedback das partes
de veículos de entrega Penny, serve como uma interessadas, ajudando o
autônoma em todo o ponte entre a cozinha robô a parecer um pouco
país. e o salão de refeições, mais humano.

com pessoas, todos falam com todos”. O robô, ao Mellon, Pittsburgh, Pensilvânia, EUA. Trabalhar em
FOTO DE CORTESIA DA MOLEY ROBOTICS

contrário, trabalhava em seu próprio ritmo e sempre,
sempre colocava os hambúrgueres na bandeja errada.
Em vez de prosseguir com o lançamento em outros
restaurantes da CaliBurger, a equipe do projeto modi-
ficou o ritmo do robô e projetou um programa de
treinamento que ajudaria os empregados da cozinha a
uma cozinha de restaurante envolve milhares de
pequenos movimentos, como abrir uma geladeira e
pegar um pote, que são quase automáticos para seres
humanos. “As pessoas têm uma tremenda capacidade
73
por
de reconhecer e manipular objetos”, disse ela. “Os robôs
ainda estão lutando para fazer esse tipo de tarefa”.

entender melhor como trabalhar com o Flippy.
Dois meses depois, o robô reformulado estava
de volta à cozinha, juntamente com um programa
para treinar a equipe do restaurante “para atuar
como ‘Chef Techs’ para trabalhar ao lado do Flippy
e monitorar o sistema de software e hardware rela-
cionado”, disse Anthony à Hospitality Tech. A Cali-
Burger planeja ter o Flippy instalado na maioria de
suas unidades nos EUA até o final de 2019.
Treinar o pessoal da cozinha e ajustar os robôs
para trabalhar juntos é apenas um dos desafios de
lançamentos amplos. Do lado tecnológico, a tarefa
de construir robôs além de deveres singulares ainda
é monumental, disse Henny Admoni, PhD, professor
assistente do Instituto de Robótica da Carnegie
cento
Em abril, a Universidade Carnegie Mellon se uniu
a pesquisadores da Sony em um projeto de quatro
anos para desenvolver uma experiência de restau-
rante da bancada à mesa totalmente automatizada.
das atividades
Para construir robôs com capacidade além de uma
que os
única tarefa, os líderes de projeto tiveram que, pri- trabalhadores
meiro, reunir a equipe correta de trabalho, incluindo de serviços de
especialistas em inteligência artificial, aprendizagem alimentação e
de máquina e interação homem-robô. hospedagem
O Dr. Admoni não acha que os robôs irão realizam hoje
substituir completamente o pessoal da cozinha poderiam ser
em todos os restaurantes. Como disse o CEO da automatizadas.
Panera, Blaine Hurst, ao The Wall Street Journal: Fonte: McKinsey & Company
“Fazer comida envolve arte, e isso é dif ícil de
replicar com a robótica”. — Ashley Bishel

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 8

theEdge
Construção da Apex House, a
estrutura modular mais alta da
Europa, em Londres, Inglaterra
Nova concepção
de modular?
O desmoronamento de uma ponte pré-fabricada
em março, em Miami, Flórida, EUA, matou seis
pessoas e ganhou manchetes nacionais. Também
reacendeu uma discussão sobre se a abordagem
modular faz sentido em projetos de construção de
grande escala.
Porém, para muitos gerentes de projeto, esse
fracasso foi um caso atípico, uma exceção à
regra, disse Tom Hardiman, diretor executivo
do Modular Building Institute, Charlottesville,
Virgínia, EUA.
Um processo de construção modular permite
que elementos de um projeto sejam construídos
9 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG
em um ambiente de fábrica
controlado por equipes
experientes que lidam com
diferentes tarefas especializadas.
Ele encurta cronogramas
ao permitir a construção
simultânea de vários andares,
mesmo antes da fundação
assentada, e reduz os riscos de
segurança ao transferir a maior
parte do trabalho para o chão
de fábrica. “Os membros da
equipe não ficam pendurados
no nono andar de um edif ício
em condições climáticas
adversas”, disse Tom.
Como conceito, a construção modular não é
novidade: a Sears, Roebuck and Co. vendeu mais
de 70 mil kits de casa prontos para montar nos
EUA durante a primeira metade do século XX. No
FOTOS DE CORTESIA DA HTA DESIGN LLP
entanto, até recentemente, sua adoção em projetos
de construção em larga escala era lenta. Isso está
mudando à medida que mais projetos grandes
comprovam o apelo da construção modular em
termos de orçamento e planejamento.
Por exemplo, a Marriott International, que
anunciou planos de usar construções modulares
em cerca de 13% de seus projetos de hotéis na
América do Norte, completou a construção de
uma unidade na Califórnia dois meses antes do
previsto, graças ao seu design modular. E a Polcom
está agora construindo o maior projeto modular
já feito: um hotel de 47 andares, construído
na Polônia, enviado e montado em Londres,
Inglaterra, com orçamento de GBP 120 milhões e
prazo para 2020.
No Reino Unido, o mercado de construção fora do
local deverá crescer a uma taxa anual de até 50% nos
próximos cinco anos, segundo a HTA Design. Nos
Estados Unidos, a proporção de novas construções
comerciais que são modulares aumentou de 2 para
3,2 por cento nos últimos dois anos.
“As equipes de projeto estão se perguntando:
como podemos fazer mais montagens e
submontagens fora do local para termos menos
 horas de trabalho e melhor programação do cronogramas e orçamentos de projetos tradicionais,
projeto?” Sue Klawans, vice-presidente sênior e mas a construção fora do local oferece mais
diretora de excelência operacional e planejamento flexibilidade para procurar a mão-de-obra necessária.
da Gilbane em Providence, Rhode Island, EUA, “Temos uma fábrica cheia de trabalhadores
disse à Construction Dive. qualificados que estão conosco há muitos anos.
Não temos temporadas lentas nem baixas, já
A postos que enviamos produtos para vários mercados.
A HTA Design concluiu recentemente um projeto Estamos ocupados o ano todo”, afirmou Charles
de 12 meses para construir a estrutura modular Myrick, gerente de projetos da Guerdon Modular
mais alta da Europa, conhecida como Apex House. Buildings, Boise, Idaho, EUA.
O projeto foi concluído dentro do prazo e do
orçamento, um fato que o Claro e consistente
sócio Rory Bergin atribui Ao mesmo tempo, os gerentes de projeto devem
ao trabalho com a mesma gerenciar cuidadosamente a logística para
equipe em vários projetos. garantir que as peças construídas em uma fábrica
“Este foi o nosso quarto possivelmente longe do canteiro de obras cheguem
projeto com a mesma a tempo para a montagem. “Montagens fabricadas
“Não temos equipe de construção, fora do local só são valiosas se chegarem ao local

temporadas e demonstra que uma e se encaixarem perfeitamente no projeto. O custo

abordagem integrada para do retrabalho no local elimina totalmente qualquer
lentas nem projetos em que as mesmas eficiência obtida com a pré-fabricação ”, afirmou
baixas, já que equipes trabalham juntas e Adam Gerber, vice-presidente de gerenciamento
enviamos podem melhorar e inovar de produtos da FullStack Modular, Nova York,
produtos juntas é uma abordagem Nova York, EUA.
para vários melhor do que a construção Algumas organizações estão lidando com
mercados. tradicional”, disse ele. a necessidade de supervisionar diretamente
Ser capaz de escolher os gerentes de projetos auxiliares de estação
Estamos parceiros ideais, em vez ou inspetores no chão de fábrica durante o
ocupados o de confiar apenas no processo de fabricação. Outros, como a Turner
ano todo”. mercado de trabalho local, Construction e a Gilbane, têm equipes dedicadas
— Charles Myrick, Guerdon é especialmente atraente à de gerentes de projetos mais experientes
Modular Buildings, Boise, luz da escassez de talentos supervisionando projetos externos.
Idaho, EUA
qualificados que muitas “Você está essencialmente gerenciando dois
organizações enfrentam. No ano passado, a Turner projetos em diferentes locais ao mesmo tempo”,
Construction Co. informou que a atividade de disse Tom. Isso não elimina os riscos de projeto,
construção estava nos níveis de 2007, mas com mas os proponentes de construção modular dizem
menos de 100.000 trabalhadores qualificados. que a abordagem também pode trazer grandes
Essa escassez de mão-de-obra pode ameaçar os recompensas. — Ambreen Ali

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 10

theEdge

Lixo acertado
À medida que a busca por novas tecnologia crescem,
o mesmo acontece com os resíduos de elétricos e
eletrônicos. A quantidade de lixo eletrônico deverá
aumentar para 52,2 milhões de toneladas por ano
até 2021, em relação aos 44,7 milhões de toneladas
anuais em 2016, de acordo com a Monitor Global
de E-Waste 2017. Em resposta, mais governos estão
exigindo e implementando legislações para garantir
o descarte adequado, como na Tailândia, Europa e
Índia. Enquanto isso, a China, que há muito tempo
é o maior importador mundial de lixo eletrônico,
proibiu a importação de 24 tipos de lixo eletrônico
no início deste ano.
A crescente necessidade de descarte de lixo
Espera-se que a eletrônico, juntamente com a nova legislação,
quantidade de lixo desencadeou uma série de projetos para a
eletrônico aumente construção de usinas de reciclagem de lixo
para eletrônico. Em março, o Alba Group inaugurou uma
perigosos. As equipes também precisam lidar com
questões de segurança pública. A fábrica de Port
Pirie, por exemplo, teve que investir em novas
tecnologias depois que surgiram relatos de que a
fábrica pré-expansão havia aumentado os níveis
de chumbo no sangue de moradores próximos.
A expansão incluiu tecnologia para reduzir as
emissões de gases nocivos, metal e poeira. No
geral, as equipes de projeto estão recorrendo
a novas tecnologias para ajudá-las a atender a
requisitos rígidos.
Tecnologia se combate com tecnologia
Os planos do projeto para construir instalações
de reciclagem novas ou ampliadas devem atender

52,2
instalação de HKD 421 milhões em Hong Kong,
que deve processar até 30.000 toneladas de lixo

milhões de eletrônico por ano e eliminar a necessidade

da cidade de exportar seu lixo eletrônico. No

toneladas ano passado, o governo de Ruanda completou

até 2021.
Fonte: 2017 Global E-Waste Monitor
um projeto de três anos e RWF 1,1 bilhão para
construir uma instalação de reciclagem de lixo
eletrônico em Bugesera, Ruanda. E, na
Austrália, Port Pirie tornou-se o lar da
maior usina de reciclagem de lixo
eletrônico do país, depois
que a empresa de metais
Nyrstar completou uma expansão
de AUD 563 milhões no ano
passado.
Esses projetos podem ter um
impacto real também. No Japão,
o lixo eletrônico atingiu o pico
em 2010. Desde então, os projetos
de reciclagem ajudaram a reduzir a
quantidade de lixo eletrônico quase
pela metade.
Mas as organizações que lançam
projetos para planejar e construir
instalações estão sujeitas a protocolos
rígidos de segurança para garantir que
possam manusear e liberar materiais

11 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

 FOTO DE RAIGO PAJULA/AFP/GETTY IMAGES
aos regulamentos
locais estritos. E
como os países
“Procuramos continuam a reprimir
superar os o lixo eletrônico, as
Uma filial do Danske
Bank da Dinamarca,
requisitos organizações terão em Tallinn, Estônia

muito que atender aos

rigorosos para requisitos crescentes.
Os projetos estão
Violação nos bancos
proteger o implementando novas
O Dankse Bank A/S foi investigado por não
meio ambiente tecnologias para
evitar a suspeita de lavagem de dinheiro
em sua filial na Estônia, e um projeto de
local e a preparar o caminho. TI engavetado pode ser o culpado. Uma
saúde dos A Sims Recycling recente investigação interna descobriu que
trabalhadores”. Solutions (SRS), por uma filial baseada em Tallinn, na Estônia,
provavelmente era usada para transportar
— Nigel Mattravers, Alba
exemplo, lançou
bilhões de dólares em fundos lavados de
Integrated Waste Solutions, um projeto para estados ex-soviéticos e da Rússia.
Hong Kong atualizar linhas de O mesmo relatório descobriu que uma
processamento em falha na integração de TI ajudou a facilitar
sua instalação de reciclagem de lixo eletrônico o esquema de lavagem. O banco havia
em Eindhoven, Holanda. A tecnologia adicionada abandonado a integração planejada com
KLAUS OHLENSCHLAEGER/ALAMY STOCK PHOTO

a principal plataforma de TI em 2008,

usa sensores de metal, reconhecimento de cores e
citando um orçamento de projetos em
tecnologia de foto para separar plástico, placas de expansão e falta de recursos necessários.
circuito e metais durante o processamento. Em vez disso, a filial estoniana dependeu
“Este novo edif ício torna mais fácil cumprir de sua própria plataforma de TI da última
as regulamentações ambientais locais, pois agora década, que era independente dos sistemas
de monitoramento do resto do banco
podemos diminuir consideravelmente o ruído e
dinamarquês. Essa falta de integração
a poeira do armazenamento e processamento de permite que as transações (que poderiam
lixo eletrônico”, disse Jan Visser, diretor da SRS, ter sido detectadas e sinalizadas no sistema
Eindhoven, em uma nota à imprensa. principal) voem abaixo do radar.
O Alba Group construiu, e superou questões Abandonar esse projeto agora se
regulatórias, várias usinas de reciclagem de lixo tornou uma decisão cara para a instituição
financeira. “Esse tipo de integração é difícil,
eletrônico. Para sua instalação em Hong Kong,
mas é algo que precisa ser feito e, a certa
a organização buscou ir além do que era exigido altura, isso não pode ser uma desculpa”,
pelo governo, segundo Nigel Mattravers, diretor e Matthew L. Schwartz, sócio da firma Boies
gerente geral da Alba Integrated Waste Solutions, Schiller. & Flexner LLP, disse à Morningstar.
uma joint-venture fundada para o projeto, Hong
Kong. “Procuramos superar os requisitos muito
rigorosos para proteger o meio ambiente local e a
saúde dos trabalhadores”, disse Nigel.
Eles também se apoiaram em novas tecnologias:
a fábrica instalou braços robóticos nas instalações
de Hong Kong para evitar riscos para os
trabalhadores. Os braços robóticos desmontam as
TVs LCD, que contêm tubos fluorescentes com
mercúrio. — Ambreen Ali

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 12

theEdge Usuários do metrô
em Nova York,
Nova York, EUA

O grande combate
O sistema ferroviário mais utilizado dos Estados
Unidos está em estado crítico. O metrô de Nova
York, Nova York, transporta mais de cinco milhões
de passageiros diários. Mas está em péssimo
estado de conservação, com cerca de 76.000 trens
do metrô semanais atrasados em janeiro de 2018,
por exemplo. O governador do estado, Andrew
Cuomo, colocou o sistema em estado de emer-
gência, em 2017. Agora, um plano apoiado pelo
governo está tentando ganhar força.
Em maio, a Autoridade Metropolitana de Trans-
portes (MTA), administrada pelo estado, propôs um
programa de 10 anos para reformar o sistema. Sem
um caminho claro para o financiamento, o plano
continua sendo apenas uma proposta por enquanto.
“Esse plano vai precisar de dinheiro, de tempo,

de vontade política, e da paciência dos nova-ior-
quinos”, disse Andy Byford, presidente da New
York City Transit, da MTA, ao The Wall Street
Journal. A MTA contratou Andy no ano passado
depois de liderar uma reviravolta bem sucedida do
sistema de trânsito de Toronto, Ontário, Canadá.
O projeto também precisará de “gerenciamento
de projetos mais forte”, de acordo com a proposta
do MTA, que exige compras mais eficientes, con-
troles rígidos de projetos, maior transparência
e um único ponto de contato responsável pelo
escopo, cronograma e orçamento.
O programa proposto se concentra no sistema de
sinalização desatualizado, instalado em um período
de 40 a 80 anos atrás. O sistema antiquado não só
resulta em atrasos, como também impede que mais
trens circulem em suas 27 linhas. Na primeira fase
de cinco anos, o plano visa a atualizar a sinalização
ISTOCKPHOTO
nas cinco linhas mais movimentadas, outras seis
“Esse plano linhas na segunda fase, de cinco anos. A equipe do
vai precisar projeto cumpriria o cronograma ambicioso, con-
de dinheiro, cluindo as atualizações de sinalização simultanea-
de tempo, mente, em vez de sequencialmente, e fechando as
de vontade linhas na maioria das noites e fins de semana.
Ainda assim, uma questão permanece: quem vai
política, e pagar a conta? A primeira fase do projeto custará
da paciência USD 19 bilhões, com um adicional de USD 18
dos nova- bilhões para o restante, de acordo com estimativas
iorquinos”. preliminares. Mesmo com aumentos orçamentários,
— Andy Byford, Autoridade o MTA projeta um déficit de USD 400 milhões até
Metropolitana de Transportes, 2020. O enorme custo do projeto é o “elefante na
ao The Wall Street Journal
sala”, disse Andy ao The New York Times.

Jovens e destemidos
À medida que a Geração
Z ingressa na força de
trabalho (e equipes de
projeto), os gerentes de
projeto estão aprendendo

80% 97% 70%

como animá-los. Uma
pesquisa de setembro da
EY descobriu que essa
nova geração se sente acreditam que o fracasso querem feedback após valorizam trazer uma mentalidade
menos ameaçada pelo pode ajudá-los a se tornar um projeto grande ou curiosa e aberta para a equipe
medo do fracasso. mais inovadores. regularmente. mais do que ter uma habilidade ou
competência específica.

13 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

Faça a diferença
em sua profissão
em 2018

Torne-se um
voluntário do PMI.
Como voluntário você:
• contribui para a profissão de gerenciamento de projetos
• atua localmente ou globalmente
• pode ajudar sua comunidade através de seu capítulo local
• conhece outros profissionais da área
• recebe PDUs!

Diversas oportunidades de voluntariado estão disponíveis no

Volunteer Relationship Management System (pmi.org/vrms)
ou no capítulo do PMI mais próximo de você!

Assista a um vídeo
com depoimentos
de voluntários
brasileiros do PMI:
youtu.be/OvTqhr_w2KY

Coisas boas acontecem quando você se envolve com o PMI.

INDICADORES

Altas expectativas
Os arranha-céus estão subindo rapidamente: em frequência e tamanho. Mas as equipes de
projeto terão que enfrentar os desafios de custo para acompanhar a demanda.

CONTROLE DE MULTIDÕES BOOM DA CONSTRUÇÃO

Um aumento contínuo na população urbana
está criando uma demanda por arranha-céus.

Populações urbanas continuam a crescer.

2 bilhões
1985 Aumento na construção de arranha-céus global de 2000 a 2017

Número de edifícios
180 concluídos com mais de
200 metros de altura 160
4 bilhões 144
2017
150

127
120
115
102

6 bilhões 90
74
2050
69
60

2/3
30

da
população
do mundo
viverá em
cidades
em 2050. 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
estimativa

15 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

CRESCIMENTO GLOBAL ALTO RISCO
A Ásia, e especificamente a China, liderou o caminho para Equipes de projetos de construção, incluindo equipes de
projetos de construção de arranha-céus de 200 metros ou arranha-céus, enfrentam grandes riscos, incluindo o aumento
mais em 2017. dos custos de mão-de-obra e materiais.

69 23
Quatro maiores desafios enfrentados pelas equipes de
projetos de construção

Cidades em todo Países onde os

o mundo que arranha-céus
concluíram projetos foram construídos
de arranha-céus

53% na China. Escassez de Papelada, burocracia, aprovações

mão de obra atrasadas do governo

76% na Ásia.

7% nos Estados Unidos,

o segundo maior total de um país.

SURTO DE CRESCIMENTO
Arranha-céus acima de 150 metros Custos crescentes Baixa produtividade no
de construção trabalho, práticas de
trabalho ineficientes e
3.251
2017
41.000
2050 (estimativa)
desatualizadas

1 O edifício mais alto do mundo:

Burj Khalifa, Dubai, Emirados Árabes
Unidos (concluído em 2010)
828 metros

2 O edifício mais alto em

construção:
Jeddah Tower, Jidá, Arábia Saudita
4,3%
Aumento global do custo
de construção em 2018, um
aumento de 4% sobre 2017
44 das 46 cidades pesquisadas
em 33 países esperam que
os custos de construção
aumentem em 2018.
(programado para ser concluído
em 2021)
1.000 metros

3 O mais alto arranha-céu

proposto:
Sky Mile Tower, Tóquio, Japão
67%
de líderes da construção
(conclusão prevista em 2045) disseram que a
1.600 metros escassez de mão de
1 2 3

9%
obra qualificada teve

* Possibilidade de que um
arranha-céu exceda 1 milha
(1.609 metros) de altura até 2050
um grande impacto na
entrega de projetos de
construção.
*Estimativa baseada em uma análise
histórica do tamanho dos arranha-céus.

Fontes: An Extreme Value Analysis of the Urban Skyline, Jonathan Auerbach and Phyllis Wan, 2018; Tall Buildings in Numbers: 2017 Year in Review, Council on Tall
Buildings and Urban Habitat, 2017; Pesquisa no mercado internacional de construção de 2018, Turner & Townsend, 2018

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 16

Vozes
LARGANDO NA FRENTE
Segurança em números
F
alhas são ruins para as empresas de
HENRY telefonia móvel. Podem permitir
JONG-HYEON que hackers assumam o controle
LEE, PHD, PMP simplesmente enviando mensagens
de texto, deixando os usuários
TÍTULO: Vice-presidente vulneráveis e criando riscos para os fabricantes de
sênior corporativo de telefones celulares. Na Samsung, que produz mais
tecnologias de segurança telefones celulares do que qualquer outra empresa
móvel no mundo, Henry Jong-Hyeon Lee trabalha para
ORGANIZAÇÃO: Samsung garantir que tais ameaças não prejudiquem os
Mobile dispositivos da empresa.
Henry supervisiona a segurança de produto de
LOCALIZAÇÃO: Suwon,
todos os smartphones, tablets, dispositivos portáteis
Coreia do Sul
e dispositivos de internet das coisas da Samsung.
Sua equipe identifica e avalia possíveis riscos de
segurança e, em seguida, desenvolve atualizações
de segurança para atenuá-los. A cada atualização,
práticas e padrões de gerenciamento de projetos são
indispensáveis, disse Henry, que tem mais de 20 anos
de experiência.
18 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG
ILUSTRAÇÃO DE JOEL KIMMEL
“Cada tarefa em nossa organização, grande ou
pequena, é tratada como um projeto, por isso temos
que ter processos sólidos de gerenciamento de
projetos”, disse ele. “O gerenciamento de projetos
é uma parte fundamental dos negócios diários da
Samsung”.
Como você colabora com outros executivos da
Samsung para desenvolver e executar estratégias?
Primeiro identificamos as partes interessadas da
estratégia e formamos uma força-tarefa ou um grupo
de trabalho. Em seguida, revisamos o estado atual e
exploramos possíveis direções futuras. Se necessário,
implementamos uma prova de conceito ou
protótipos. A decisão pela estratégia é tomada com
base nessas informações, em um nível apropriado de
gerenciamento. E uma vez que a iniciativa estratégica
é definida, ela é comunicada ao grupo que seria
afetado por ela, os papéis e responsabilidades são
definidos e a execução acontece.
O gerenciamento de riscos e o gerenciamento de mudanças
são duas das habilidades mais importantes necessárias. São
usados em todos os projetos e por todas as equipes.

Você pode descrever um exemplo
de projeto estratégico?
A Samsung é uma das maiores fabricantes de telefones
que usam o sistema operacional Android, mas o
Android foi criticado pela falta de atualizações regulares
de segurança. Então, em outubro de 2015, lançamos
um novo programa de segurança para reduzir as
vulnerabilidades de segurança assim que fossem
encontradas. Até agora, o programa consistiu em três
fases principais, cada uma com duração de um ano. A
primeira fase cobriu 250 milhões de dispositivos. A mais
recente, encerrada em maio, cobriu 500 milhões. É um
programa grande. Minha equipe está executando cerca
de 20 projetos dessa escala.
Qual é o seu maior desafio?
Isso requer muita consulta de partes interessadas,
pois envolve muitas partes interessadas com
diferentes perspectivas. Essa mensagem foi
comunicada diariamente às partes interessadas
internas e externas. Temos que colocar todos
eles na mesma página para que tenham o mesmo
entendimento do que estamos fazendo e por que e
como estamos fazendo isso.
Quem são as partes interessadas internas e
externas?
As partes interessadas externas incluem, por
exemplo, proprietários de plataformas como o
Google, que é dono do Android, fornecedores de
chipsets e operadoras de rede globais. Todos eles
têm suas próprias agendas e prioridades, e nossas
atualizações de segurança consomem seus recursos,
por isso temos que coordenar nossas atualizações
com seus recursos.
Internamente, temos várias equipes lidando com
diferentes tarefas. Quando uma vulnerabilidade de
segurança é encontrada, minha equipe desenvolve
a correção ou recebe a correção dos parceiros. Em
seguida, nossa equipe de engenharia deve aplicar
a correção em nossa base de código de produto, o
que é bastante complexo, pois envolve o código de
várias fontes desenvolvidas interna e externamente.
O código deve ser construído e testado pela nossa
equipe de garantia de qualidade. Em seguida, nós o
enviamos para nossas operadoras de redes externas,
que o testam e aprovam. É um processo complexo.
Como você garante que suas equipes estejam
sempre alinhadas?
Temos que ter um loop de feedback positivo. Se
uma vulnerabilidade de segurança for encontrada
(por exemplo, a Stagefright), pode afetar mais de um
bilhão de dispositivos. Minha equipe precisa entender
como esse ataque funciona e como minimizá-lo, mas,
ao mesmo tempo, precisamos compartilhar essas
informações com nossas equipes de desenvolvimento
e engenharia de produtos para garantir que produtos Conversa
futuros sejam imunes a ele. As informações da minha rápida
equipe precisam fluir para essas equipes e vice-versa.
Qual qualificação todo
Requer canais abertos de comunicação.
gerente de projeto
precisa ter?
Qual prática de gerenciamento é mais Definir e gerenciar o
fundamental para seu sucesso? escopo e os requisitos
“Para mim, gerenciamento de risco e gerenciamento do projeto. Se nos
de mudanças são duas das habilidades mais concentrarmos nos
importantes necessárias. São usados em todos os fundamentos do
projetos e por todas as equipes. No gerenciamento projeto, podemos
de segurança, sempre temos que identificar, avaliar evitar o desperdício
e mitigar riscos. Por isso, investimos muito tempo desnecessário de
no desenvolvimento de processos abrangentes de recursos. Contanto
que entendamos o
avaliações de risco.
escopo corretamente
Por exemplo, com o Samsung Pay, que os clientes
e coletemos os
usam para pagar em caixas registradoras, temos
requisitos certos de
interações com parceiros externos, como bancos, partes interessadas bem
câmaras de compensação e redes de cartões, e identificadas, acho que
precisamos avaliar todas as possíveis vulnerabilidades estamos próximos de
de segurança e todos os pontos potencialmente alcançar os resultados
violáveis durante a implementação do serviço. esperados.
Criamos uma lista de pontos de verificação e os
examinamos com testes quantitativos e qualitativos. O que você aprendeu
cedo na vida e foi útil
Qual abordagem de entrega você usa? durante toda a sua
carreira?
Depende da natureza do projeto. Projetos de hardware
Minha graduação em
geralmente usam cascata, enquanto projetos de
matemática me deu a
software geralmente usam ágil. Projetos de hardware
capacidade de pensar
têm mudanças menos frequentes e possuem marcos de forma estruturada e
de mudança de fase bem definidos. Os projetos de analítica.
software têm mudanças e melhorias frequentes, exigem
muitos testes beta e incorporam o feedback contínuo Qual é o seu sonho de
do usuário, às vezes são dezenas de milhares de tickets viagem?
e precisamos resolver todos eles. Como nossos projetos Amsterdã. É uma cidade
fornecem principalmente um dispositivo de hardware dinâmica e vibrante, e
com aplicativos e serviços, costumamos usar uma toda vez que eu a visito
combinação de cascata e ágil. PM encontro algo novo.

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 19

Vozes CAIXA DE FERRAMENTAS DE PROJETO
Apresente-se
e resolva
Perguntamos à comunidade de gerenciamento de projetos:
Como você garante respostas concisas e direcionadas em
reuniões de atualização de status?
20 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG
ISTOCKPHOTO
ESTRUTURA DAS REUNIÕES EM PÉ
Reuniões de status podem ser uma perda
de tempo se não forem bem estruturadas
e focadas. As pessoas podem começar
descrevendo suas conquistas com muitos detalhes
ou reclamando das dificuldades que estão tendo na
próxima data de vencimento. É por isso que é impor-
tante enfatizar desde o início que uma reunião de
status deve se concentrar apenas em:
1. Tarefas que são devidas: Foram realizadas ou não?
2. Breves explicações para tarefas não realizadas,
incluindo uma nova data de conclusão. Se hou-
ver dependência de tarefas de outras equipes,
indique claramente as necessidades.
3. Tarefas para o próximo período e se elas cum-
prirão seus prazos.
 RELATÓRIO DE PROGRESSO
Quais medidas você executa para manter as reuniões de atualização
de status dentro do objetivo? Compartilhe as suas dicas no grupo de
Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios do PMI no LinkedIn.
O resultado deve ser uma imagem clara das tare-
fas concluídas e uma data de vencimento para todas
as outras tarefas planejadas para o futuro próximo.
Mesmo se você acredita que tópicos como estraté-
gia ou planejamento precisam ser colocados, espere
para fazê-lo até que o status seja claro, ou peça para
definir uma reunião de planejamento depois”.
— Talmon Ben-cnaan, gerente de qualidade, Amdocs,
Ra'anana, Israel
REGRAS DE ENGAJAMENTO
Manter as reuniões de status como “em pé”
garante que todos estejam cientes das con-
dições. Em nossas estritas regras de reu-
nião em pé, cada membro da equipe discute apenas: 1.
Atualizações de status do projeto relevante; nenhuma
tarefa operacional ou outros projetos devem ser dis-
cutidos. 2. O que foi realizado ontem e o que eles pla-
nejam terminar hoje. 3. Quaisquer impedimentos para
realizar as tarefas. Seguindo estritamente este modelo,
podemos obter atualizações de status de uma equipe
de oito pessoas em menos de 15 minutos. Também
recomendamos fazer reuniões em pé todos os dias,
porque fornecem orientação diária para os membros
da equipe em suas tarefas, e dão ao gerente de projeto
ou ao scrum master tempo suficiente durante o dia
para resolver qualquer problema”.
— Sibi Vadakken, PMP, analista de sistemas de negócios,
McMaster University, Hamilton, Ontário, Canadá
DEFINIR O PADRÃO
As pessoas são apaixonadas pelo que
fazem, por isso, quando se desviam do
assunto, eu entendo que o que estão
discutindo é importante, mas não é apropriado ao
escopo dessa reunião. Então peço que eles apresentem
a discussão, confirmem seu status e então passem
para a próxima pessoa. Lembrar frequentemente aos
membros da equipe que a finalidade e a importância
da reunião de status é fundamental. Lembre a eles no
início da reunião para definir o tom. Isso geralmente
impede que as pessoas participem de discussões fora
do tópico. Se tivermos algum tempo depois que todas
as atualizações de status forem concluídas, a equipe
poderá mergulhar em discussões mais profundas”.
— Chiquita Hodges, gerente do programa, Newell Brands,
Atlanta, Geórgia, EUA
MANTENHA TUDO SIMPLES
Treinei os membros da equipe para
se concentrarem no status atual e que
qualquer outro assunto será tratado
separadamente. Por exemplo, meus líderes e eu nos Pontos de
encontramos semanalmente, e se eles levarem mais
do que alguns minutos para dar o status, é provável
discussão
A maneira como as equipes
que estejam pontificando algo que não é impor- de projeto comunicam
tante. Peço que eles terminem o status e passo para atualizações pode mudar nos
a próxima pessoa. Reservamos tempo no final para próximos anos à medida que
mim ou qualquer outra pessoa fazer perguntas. Os as ferramentas de colaboração
virtual se tornem mais
membros da equipe de coaching em uma reunião
disponíveis. Veja como o uso
de relatório de status focado precisarão de reforço de cada canal de comunicação
contínuo”. deve aumentar nos próximos
três a cinco anos:
— Jason Orloske, PMP, chefe de pessoal, Dakota Medical
Foundation, Fargo, Dakota do Norte, EUA
70% Plataformas de
MITIGAR DISTRAÇÕES
colaboração on-line
Você pode começar com uma agenda
clara e estruturada, comunicada a todos
67% Mídia social baseada
os participantes relevantes de maneira
em trabalho
apropriada e oportuna. Na reunião, meu primeiro
pedido aos participantes é desligar seus smartpho- 62% Mensagens instantâneas
nes para que fiquem realmente focados na agenda,
e não verifiquem e-mails, mensagens nem mensa- 57% Aplicativos de
gens instantâneas durante a reunião”. mensagens sociais
— Afshin Montazami, consultor de gerenciamento de 50% Mídia social pessoal
engenharia, Hirbodan Co., Teerã, Irã
33% E-mail
CULTURA DE PRECISÃO
As reuniões de status devem ser bre-
32% Texto
ves para que a equipe possa voltar a
fazer o trabalho real. É por isso que
sempre encorajo a todos articular seu progresso Fonte: Deloitte Global Human Capital
Trends, Deloitte, 2018
com precisão. Faço isso estabelecendo um exemplo
de comunicação concisa através do meu próprio
coaching e mentoria. Também me certifico de que
todos tenham reservado tempo para compartilhar
seu progresso e levantar todas as questões rele-
vantes. Finalmente, os membros da equipe enviam
relatórios para garantia de qualidade (GQ) antes
de cada reunião, para que a GQ possa garantir que
a execução se alinhe com o que foi prometido e
compartilhado durante as reuniões de atualização
de status”.
— Niyi Adesiyan, PMP, gerente de projetos, FirstBank
Nigeria, Toronto, Ontário, Canadá
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 21
Vozes P&R DE CARREIRA
Conexões
concretas
Como procurar emprego em eventos profissionais, fazer
apresentações de entrevistas e duplicar suas habilidades de liderança.
De Lindsay Scott
E
sse foi o começo da minha carreira
em gerenciamento de projeto. O
que posso fazer em conferências
profissionais para ajudar minha
busca por emprego?
Conferências profissionais proporcionam uma
ótima oportunidade para fazer conexões pro-
fissionais e buscar emprego. Mas você precisa
desenvolver um plano antes da conferência para
transformar encontros aleatórios em impressões
duradouras. Sugiro o seguinte:
Prepare cartões de visita: Um formato digital
permite que você compartilhe facilmente suas
informações de contato, bem como alguns deta-
lhes em destaque sobre o que você faz ou o que
está procurando. Mas não custa nada ter cartões
convencionais para compartilhar que incluam as
mesmas informações.
Pratique uma apresentação rápida: Ensaie
uma breve apresentação (de 15 a 30 segundos) com
foco no que as pessoas devem saber (e lembrar)
sobre você. Preparar-se cedo e praticar com frequ-
ência permitem que você tenha mais confiança na
sua apresentação breve.
Procure por matrizes misturadas: Três não
é uma multidão em conferências: são um convite
para fazer networking. Quando você perceber uma
conversa a três, espere uma pausa para avançar e se
apresentar. Pergunte por que eles estão participando:
isso tirará o foco imediato de você e facilitará uma
mudança mais natural para sua busca por emprego.
22 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG
Documente nos momentos de pausa: Durante
a conferência, reserve um tempo para organizar os
cartões de visita que você receber, faça anotações
sobre oportunidades de trabalho e crie lembretes
para acompanhar novos contatos. Durante os
intervalos da conferência, adicione rapidamente
ISTOCKPHOTO
novas conexões no LinkedIn.
Entre nas mídias sociais: adicione um identi-
ficador do Twitter ao seu crachá de conferência
e participe dos fluxos sociais do evento para que
as pessoas possam se conectar com você virtual-
mente. Aplicativos de conferência são outra ótima
maneira de descobrir os contatos que você gostaria
de encontrar com antecedência.
Ouça e aprenda: Claro, as conferências não
são apenas uma oportunidade de networking: você
também está lá para absorver novos conhecimentos.
Compartilhar essas informações em suas entrevistas
de emprego mostrará aos possíveis empregadores
que você é um desenvolvedor autônomo, que se
mantém atualizado com as novas tendências.
O resultado? Estender a procura de emprego
a conferências profissionais não precisa ser uma
improvisação. Ter um plano elaborado para apro-
veitar conversas espontâneas pode expandir sua
rede e abrir portas.
Pediram-me para preparar uma apresentação
sobre gerenciamento de projetos para uma
entrevista de emprego. Alguma recomendação?
Apresentações são comuns em entrevistas porque
são uma ótima maneira de testar várias habilidades
de gerenciamento de projetos. Comece lendo aten-
tamente as instruções do empregador (eles estão
buscando capacidade de atenção aos detalhes) e
certifique-se de entender o objetivo da apresenta-
ção. Se você receber instruções específicas sobre
um modelo ou a duração da apresentação, não se
esqueça de cumpri-las. Você pode ter a melhor
apresentação pronta, mas ultrapassar o tempo é
um deslize crítico para profissionais de projeto.
Antecipe os riscos também. Por exemplo, não
pressuponha que haverá um projetor disponí-
vel e verifique se você pode atender a quaisquer
requisitos de computador existentes. Pergunte se
você precisa trazer seu próprio laptop e tenha um
backup em um pendrive também. Também é uma
boa prática imprimir cópias de sua apresentação
para cada pessoa na plateia, portanto, determine
quantas cópias serão necessárias e leve mais por
segurança.
Se você não receber instruções rígidas sobre
quantos slides apresentar, eu recomendaria usar
por volta de sete slides para cada 10 minutos de
fala (aproximadamente). Após a introdução, tente
transmitir um tópico por slide. Não deixe de
ensaiar, não apenas o conteúdo, mas também o
ritmo e o tom, além de manter contato visual para
envolver o público com eficácia. Se você puder
adicionar experiências pessoais durante a apresen-
tação, use a técnica STAR: descreva a Situação ou
Tarefa, a Ação que você executou e os Resultados
obtidos. Finalmente, relaxe e aproveite. Abrace seu
tempo no centro das atenções.
Gostaria de focar no desenvolvimento de habilida-
des de liderança em 2019. Onde devo começar?
Comece com o lado da liderança do Talent Trian-
gle® do PMI para se concentrar em habilidades
comportamentais como influência, negociação e
formação de equipes. Embora existam cursos de
treinamento específicos para todos esses aspectos,
peço que você primeiro dedique algum tempo à
autorreflexão para identificar possíveis lacunas em
suas habilidades atuais. Considere onde sua car-
Ter um plano
reira está agora e o que você quer melhorar. Então, elaborado
pense em onde você gostaria de ir e quais habilida- para
des precisará para chegar lá. aproveitar
Muitos profissionais de projetos optam por conversas
aquisição a jato de conhecimento de livros, espontâneas
seminários, webinars e TED Talks. O truque é
desenvolver um novo pensamento e ter confiança
pode expandir
para aplicá-lo em seu trabalho. Também é
sua rede e
preciso ter confiança para continuar colocando abrir portas.
isso em prática. Tentar novas abordagens requer
persistência para aprender com o que dá certo e
mudar o que não vai tão bem. Desenvolver novos
hábitos leva tempo, então, continue assim e você
começará a ver os resultados. PM
Lindsay Scott é diretora de recrutamento de
gerenciamento de projetos e programas da Arras
People, Londres, Inglaterra.
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 23
Vozes ASSUMA A LIDERANÇA
Preencher o vácuo
Profissionais proativos de projetos podem ajudar as organizações a perceber
o valor da liderança real.
De Marat Oyvetsky, PMP
A
lgo estranho de se notar em 2018:
em muitas organizações, existe um
vácuo de liderança em projetos. Eu
vejo isso em muitas unidades de
negócios de TI que encontro. Há
muitos projetos em execução, claro. Muitas empresas
simplesmente optam por não ver o gerenciamento de
projetos como uma competência essencial que apoia
o planejamento e a entrega bem-sucedidos. Em vez
disso, as equipes internas de engenharia são respon-
sáveis ​​pela execução de seus próprios projetos.
Embora isso possa capacitar engenheiros, tam-
bém pode gerar confusão. Eu vi essas consequên-
cias negativas em muitas circunstâncias:
Algumas ■ Requisitos indefinidos
empresas ■ Estimativa orçamentária deficiente
ainda não ■ Visão e objetivos do projeto pouco claros
captaram ■ Atrasos de entrega devidos a interesses e
o poder do prioridades concorrentes da empresa
■ Projetos e programas não terminados
gerenciamento ■ Lacunas de recursos (e a frustração resultante)
de projetos. ■ Silos em várias divisões, departamentos e
negócios em geral
Passo para cima
No entanto, até mesmo organizações que não valo-
rizam nem investem em gerenciamento de projetos
às vezes trazem profissionais para executar projetos
ou programas de tecnologia especiais e essenciais
para os negócios. E aí reside uma oportunidade
para provar o poder da liderança do projeto. Nessas
circunstâncias, um gerente proativo de projeto ou
programa pode alinhar a estratégia das iniciativas
24 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG
com as metas gerais de negócios e outros projetos
em andamento, e garantir seu sucesso.
Aqui estão três etapas cruciais que os líderes de pro-
jeto devem adotar para engajar o negócio e trazer estra-
tégia, alinhamento e processo para as organizações.
Mapear a paisagem
Vá além do organograma, criando um diagrama
das principais partes interessadas e mapeando-as
para os projetos que elas apoiam ou gerenciam.
Considere o quadro maior
Reúna-se com partes interessadas individuais e
mapeie as principais iniciativas tecnológicas do
negócio em um período de três a cinco anos. Uma
vez estabelecidas as datas de iniciativas, vincule-as
a projetos específicos para entender como elas
apoiam (ou dificultam) a organização.
“Comunique-se, comunique-se, comunique-se.
Uma vez que os projetos, as iniciativas prioritárias
e as partes interessadas tenham sido identificadas e
mapeadas, comunique-se com os principais patro-
cinadores dentro da empresa para garantir que eles
defenderão projetos de missão crítica. Deixe claro
que, se quiserem apoiar uma entrega bem-suce-
dida, precisam levar a sério a garantia da alocação
apropriada de recursos e a mitigação dos obstácu-
los organizacionais que possam surgir.
Algumas empresas ainda não viram a luz quando
ISTOCKPHOTO
se trata do poder do gerenciamento de projetos. Os
gerentes de projeto precisam aproveitar as oportu-
nidades para ajudar as organizações a perceber os
benefícios de coisas como cronogramas e requisitos
de recursos. Se você puder fazer isso, não receberá
apenas elogios por entregar o projeto ou programa
com sucesso. Também será solicitado a ajudar a repli-
car esse sucesso em todo o portfólio de projetos da
organização: uma oportunidade de aperfeiçoar seu
perfil como um verdadeiro líder de projeto. PM
Marat Oyvetsky, PMP, é diretor de programas
da Trace3, San Diego, Califórnia, EUA.
 Fazendo acontecer
ISTOCKPHOTO
Armadilhas
do ágil
Como evitar três erros comuns em uma
transformação ágil.
N
De Michael MacIsaac, PMP
os últimos 10 anos, venho aju-
dando as organizações a se torna-
rem ágeis. Trabalhando com uma
variedade de empresas em todos os
setores, percebi que suas lutas de
transformação para o ágil tendem a ser semelhantes.
Aqui estão três armadilhas comuns que vejo sem-
pre, e como as organizações podem evitá-las.
1. FALTA DE OBJETIVOS CLAROS
É incrível a quantidade de organizações que se tor-
nam ágeis com um objetivo como “ser melhor em
fornecer software”. Este objetivo não fornece orien-
tação ou inspiração para os funcionários. Isso leva
a uma equipe frustrada e a uma cultura doentia, e
confere uma má reputação à metodologia ágil. Em
vez disso, os líderes precisam dedicar tempo para
definir metas específicas que se alinhem à estratégia
da organização. Um objetivo útil para uma transfor-
mação ágil pode ser: “Duplicar nossos lançamentos
de produção de quatro para oito por ano para colocar
novos produtos inovadores no mercado mais rapida-
mente, atender às demandas dos clientes e aumentar
a participação de mercado em X por cento”.
2. FALTA DE PATROCÍNIO EXECUTIVO
A transformação para ágil significa mudar toda a
cultura de uma organização. Exige que os líderes
removam os impedimentos organizacionais e pro-
movam a abertura e a confiança. Descobri que os
executivos frequentemente subestimam quanto o
envolvimento deles é necessário para uma trans-
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM AÇÃO
formação ágil ser bem-sucedida.
Quando os executivos não estão totalmente envolvi-
dos, a gerência intermediária fica com medo de dar às
equipes de entrega a autonomia necessária para aplicar
o ágil. As equipes de entrega, por sua vez, ficam confu-
sas e frustradas porque a mudança para o ágil não está
acontecendo, e isso pode levar os funcionários a deixar
a organização em busca de mais autonomia.
3. COLOCAR O PROCESSO ACIMA DO
COMPORTAMENTO
Descobri que as empresas geralmente são rápidas
em implementar processos ágeis. Montam quadros
de tarefas com notas adesivas, adotam modelos em
pé e usam ferramentas de software ágeis famosas.
Mas, se você olhar mais fundo, às vezes verá que
os comportamentos e a mentalidade não mudaram.
Organizações
O primeiro valor do Manifesto Ágil é: indivíduos
e interações estão acima de processos e ferramentas.
que
Esse elemento humano em ágil é crítico, mas muitas embarcam no
vezes ignorado. Para uma organização verdadei- ágil devem
ramente ágil, os funcionários precisam trabalhar desenvolver,
juntos e precisam ser abertos e honestos. Os geren- promover
tes precisam mudar sua mentalidade de comando e contratar
e controle para coaching e mentoria. Organizações
que embarcam para o ágil devem desenvolver, pro-
inteligência
mover e contratar inteligência social e emocional.
social e
Eles precisam lembrar que agilidade não é processo. emocional.
A maioria das pessoas pensa em agilidade como uma
forma de desenvolver software, mas é muito mais. “É
uma maneira totalmente diferente de pensar”. Mudar
a mentalidade de uma organização não acontecerá
por decreto, mas sim mantendo as lições aprendidas
de outras pessoas em mente e trabalhando muito:
assim você pode ajudar a colocar sua organização em
posição de se adaptar ao mundo em mudança. PM
Michael MacIsaac, PMP, é fundador e principal
consultor da MacIsaac Consulting, Edina,
Minnesota, EUA.
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 25
Fazendo acontecer O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM AÇÃO
Influência temporária
Crie um impacto como gerente interino, tratando sua função como um projeto.
Por Philipp Masefield, PMP
M
ais cedo neste ano, ocupei um
cargo temporário de quatro
meses em uma equipe de lide-
rança para cobrir uma licença
médica prolongada. Eu tive
que começar o trabalho sem uma data de entrega,
pois o executivo que ocupou o cargo por mais de
uma década já estava afastado havia algum tempo.
Muitas vezes, ao iniciar uma nova função, os geren-
tes passam os primeiros 100 dias tentando entender a
situação e elaborando um plano. Isso não funcionará
para uma tarefa de gerenciamento temporária. Em vez
de tentar adotar a mesma abordagem e apenas com-
pactá-la para o tempo disponível, sugiro que qualquer
pessoa nessa situação se concentre em cinco compor-
tamentos-chave para orientá-los nesse novo papel.
1. ABORDAR O PAPEL COMO UM PROJETO
Minha experiência em gerenciamento de projetos foi
26 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG
uma excelente preparação para um papel de gerente
interino, já que eu estava acostumado a realizar
objetivos definidos dentro de prazos definidos. Nas
primeiras semanas do trabalho, percebi que algumas
partes da organização esperavam mais um zelador do
que um gerente de projeto: alguém que apenas man-
tivesse o status quo antes de devolver o trabalho ao
proprietário. No entanto, acredito que minha aborda-
gem de gerente de projeto levou a mudanças positi-
vas e duradouras para a organização de maneiras que
um zelador não poderia ter alcançado.
2. APRENDA E ENTENDA
Para gerenciar o projeto que é sua nova função, você
precisa começar com uma boa avaliação do con-
texto relevante, das partes interessadas e da situação.
Em muitos casos, isso pode parecer esmagador no
começo porque há tanta informação (algumas con-
traditórias) chegando até você de uma vez.
 Não importa quão importantes e bem
elaboradas sejam as comunicações:
as ações precisarão segui-las.
Por exemplo, no meu primeiro dia, recebi cente-
nas de e-mails e convites para reuniões. Antes de
abordá-los, desenvolvi uma hipótese sobre quais
eram minhas principais áreas de responsabilidade
e objetivos-chave. Então passei a primeira semana
conhecendo pessoas, fazendo perguntas e ouvindo.
Também conversei com uma ampla gama de pes-
soas de outras equipes.
3. ESCLARECER EXPECTATIVAS
Seu novo chefe, os subordinados diretos e outras
partes interessadas importantes terão expectativas
sobre o que você deve fazer e alcançar. Esclarecer
essas expectativas logo no início de um novo papel
é sempre uma boa prática, mas em um papel tem-
porário, é ainda mais fundamental, já que pode não
FOTO DE GETTYIMAGES
haver tempo para quaisquer correções de curso.
Então, na minha segunda semana de trabalho,
com base na precisão da melhoria contínua da
hipótese do meu papel, elaborei um tipo de des-
crição do trabalho que consistia em minhas áreas
de responsabilidade e objetivos a serem alcança-
dos. Então busquei a reação do meu chefe ao meu
esboço. Seus ajustes esclareceram as expectativas
e serviram como uma base sólida para discutir
com meus subordinados diretos. Isso permitiu que
eu recebesse informações mais sutis sobre suas
expectativas, e para que eu pudesse fornecer trans-
parência sobre o que eles poderiam esperar que eu
fizesse e me concentrasse.
4. COMUNICAR-SE BEM
Todo líder novo quer definir o tom correto ime-
diatamente, mas ao iniciar uma função de geren-
ciamento interino, há um equilíbrio delicado a ser
atingido: por um lado, você precisa mostrar humil-
dade, especialmente ao entrar para um gerente res-
peitado e experiente. Por outro, se você pretende
promover mudanças, precisará começar a preparar
as pessoas para isso.
Tentei alcançar esse equilíbrio com um e-mail
de boas-vindas que reconheceu que eu tinha gran-
des expectativas a satisfazer e que desejava uma
rápida recuperação do titular da função. Enfatizei
que seria uma dura jornada de aprendizado para
mim e que eu precisaria do apoio de todos. Tam-
bém mencionei que haveria mudanças, algumas
das quais não seriam intencionais devido à minha
falta de conhecimento e experiência, e algumas
delas seriam planejadas. Em ambos os casos, expli-
quei, esperava que as pessoas perguntassem e me
desafiassem sobre quaisquer mudanças que os sur-
preendessem.
Nas semanas três e quatro, expus ideias especí-
ficas para minhas mudanças pretendidas com as
partes interessadas, a fim de obter informações e
confirmar que as mudanças seriam alcançadas no
tempo disponível.
Já bastante confiante da minha hipótese, come-
cei a envolver os principais participantes neces-
sários para alcançar o impacto pretendido. Essa
foi a minha primeira experiência verdadeira de
gerenciamento de projetos. As partes interessadas
também incluíam as pessoas mais afetadas pelas
decisões, então comecei a conversar com cada
um dos potenciais vencedores e perdedores para
delinear as intenções, mostrar-lhes suas opções e
buscar suas contribuições.
5. ALINHAR SUAS AÇÕES COM SUAS
COMUNICAÇÕES
Não importa quão importantes e bem elaboradas
Compartilhe
os seus
sejam as comunicações, as ações precisarão segui-
pensamentos
-las. E como gerente interino, o tempo para causar
Ninguém sabe mais
impacto é claramente limitado. de gerenciamento
Então, passei as semanas cinco e seis fazendo as de projetos do
mudanças que havíamos acordado. Usei as sema- que vocês, os
nas seguintes para observar e treinar as pessoas profissionais que
em papéis-chave na nova configuração, enquanto estão “Fazendo
acontecer”. Por isso,
observava atentamente sinais de que a mudança
todos os meses,
corria o risco de não durar. a PM Network
compartilha os
Esses cinco comportamentos podem ser úteis em conhecimentos de
muitas situações, mas são particularmente apropria- vocês sobre tudo,
da sustentabilidade
dos para uma função de gerenciamento temporário.
ao gerenciamento
Demonstrar com sucesso esses comportamentos de talentos e todos
permitiu-me prosperar em um papel que eu não os temas de projeto
necessariamente teria visto como um próximo passo entre um e outro. Se
na minha carreira, mas que, agora, se tornou. PM estiver interessado
em contribuir,
envie um e-mail
Philipp Masefield, PMP, é chefe de TI para se- para pmnetwork@
guros de vida e previdência na AXA, Zurique, imaginepub.com.
Suíça.
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 27
 Vencedor
do Prêmio
EGP do Ano
2018

Conexões
poderosas
Na Telstra, a influência do
EGP começa lá no alto.
DE SARAH FISTER GALE
RETRATOS DE PETER TARASIUK

Da esquerda, Rob Loader,

PMP, Warwick Bray, Terence
Koo e Peter Moutsatsos, PMP
 M
aior empresa de tele-
comunicações da Aus-
trália, a Telstra precisa
atender diretamente
às expectativas de seus
clientes hiperconecta-
dos. Das redes móveis
ao acesso doméstico e televisão por assinatura, a
empresa investiu pesado em projetos para criar
novas formas de fornecer serviço ininterrupto e
manter sua vantagem no mercado.
Mas a execução do projeto da Telstra nem sem-
pre foi tão precisa. Uma auditoria do projeto de
capital conduzida pela empresa em 2012 revelou
que quase um terço dos investimentos em projetos
estratégicos da Telstra não estava atingindo as metas.
Errar o alvo tinha o potencial de causar um impacto
financeiro significativo na Telstra. Mais
tarde, naquele ano, a Telstra lançou um
PERFIL DO EGP
escritório de gerenciamento de projetos
Estabelecido: 2013 (EGP) central, focado no planejamento
Tamanho: 24 estratégico e na entrega.
funcionários em “O diretor financeiro chegou com a
tempo integral
ideia de que precisávamos de um processo
Orçamento anual: deliberado de planejamento de portfólio
USD 924 milhões em toda a empresa”, disse Rob Loader,
Valor médio do PMP, diretor de planejamento de capital
projeto: USD 5,39 e entrega, Telstra, Melbourne, Austrália.
milhões
Desde então, o EGP (com o apoio
entusiástico da diretoria) forneceu estrutura e super-
visão a todos os principais projetos de capital da
empresa. Trabalha com a equipe executiva para
definir os objetivos estratégicos da empresa. O EGP
consiste em um EGP empresarial, uma equipe de
gerenciamento de benefícios e business cases, uma
equipe de escritório de projetos principais e uma
equipe de planejamento de portfólio. A equipe de
24 funcionários do EGP trabalha em tempo integral
e supervisiona mais de 1.800 gerentes de projetos e
1.265 projetos em todo o mundo, com um orçamento
anual de mais de AUD 3,7 bilhões. Com valores altos
assim em jogo, não há margem para erro. Assim, o

30 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

 Vencedor
do Prêmio
EGP do Ano
2018

“Se os
projetos
não estão
funcionando,
não temos
medo de
agir, tirar
fundos deles e
colocá-los em
outro lugar”.
— Rob Loader, PMP, Telstra,
Melbourne, Austrália

EGP colabora com os executivos para aprovar todos

os projetos acima de um determinado valor para
garantir que os investimentos da Telstra atendam às
suas metas de negócios nacionais e globais.
“Formulamos esse plano e determinamos as
prioridades e quais áreas e programas serão financiados”,
disse Rob.

PODER EXECUTIVO
O EGP tem uma influência poderosa Rob é um
líder executivo do grupo de planejamento de capital,
portanto, tem a autoridade de responsabilizar os
líderes das unidades de negócios pela entrega dos
benefícios definidos em seus planos de projeto, e de
FOTO DE WILLIAM WEST/AFP/GETTY IMAGES

influenciar o desligamento de projetos que não gerem

resultados. Sua equipe conduz todas as aprovações de
gating e registros de progresso, e se as coisas saírem do
rumo, ele intervém para comissionar uma recuperação
ou afirmar uma “forte recomendação de mudança”. O
EGP também monitora de perto os gastos de capital
do projeto através de relatórios mensais obrigatórios
que são compartilhados com a diretoria.

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 31

 Resultados do mundo real O escritório de gere
e consistência na ex

ASSUMIR O COMANDO
Número de patrocinadores de projetos que participaram de um curso de treinamento
de patrocinadores da universidade em 2017.

90
de
117
“Se os projetos não estão funcionando, não temos
“O EGP não é medo de agir, tirar fundos deles e colocá-los em

uma divisão ao outro lugar”, disse Rob. “Não gostamos de fazer isso,
mas fazemos onde precisamos fazer”.
lado dizendo às Posicionar o EGP no topo da empresa permite
pessoas o que que se alinhe melhor com a estratégia corporativa,
fazer. Está lá algo fundamental para selecionar os projetos de
para ajudar os capital certos e gerenciar a alocação de recursos,
proprietários disse Terence Koo, gerente geral de operações
de projetos comerciais da Telstra Media, Sydney, Austrália.
“O EGP não é uma divisão ao lado dizendo às
a executar e pessoas o que fazer”, disse Terence. “Está lá para
fornecer recursos ajudar os proprietários de projetos a executar e
na maior fornecer recursos na maior capacidade. Eu acho que
capacidade”. é uma das maneiras pelas quais nosso EGP propor-
— Terence Koo, Telstra Media, ciona uma vantagem estratégica”.
Sydney, Austrália Como resultado, o EGP ajuda os executivos a

32 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

 Vencedor
do Prêmio
EGP do Ano
2018
enciamento de projetos (EGP) da Telstra resultou em um nível de disciplina
xecução de projetos que está gerando benefícios reais para a empresa.

REDEFINIÇÃO DE LIMITES
Desde o lançamento de seu EGP, a Telstra fez a transição de uma cultura de projetos ininterruptos para outra em
que os projetos não viáveis ​​são identificados e encerrados por meio de um processo formal de controle e revisão.

de projetos
revisados ​​foram
interrompidos
em 2017.
Essas ações liberaram O número médio de visitas

AUD 50
exclusivas por dia a um
site interno da Telstra que
serve como uma fonte

milhões
única para estruturas
de gerenciamento de
projetos, abordagens
de gastos futuros. de entrega, modelos,
processos e ferramentas

priorizar os investimentos que gerarão o maior ROI,
e rastreia esses projetos para garantir que entre-
guem os resultados pretendidos.
“O maior sucesso de nosso EGP até hoje tem trazido
disciplina ao nosso gasto de capital”, disse Warwick
Bray, ex-diretor financeiro da Telstra, Melbourne. “Nosso
gasto de capital é coerente com nossa estratégia corpora-
tiva e business cases. E isso é importante porque temos o
maior orçamento de despesas corporativas na Austrália”.
Um foco de laser no planejamento de capital
também melhora a qualidade, o tempo e o custo dos
projetos da Telstra, disse Warwick. Por exemplo, a
empresa investiu até AUD 3 bilhões em redes cor-
porativas e digitalização, e esses projetos chegaram
no prazo e estão programados para entregar os
benef ícios esperados, disse ele.
“Acompanhar os benef ícios é dif ícil, por isso,
é vital colocar em prática os recursos e processos
para rastrear os benef ícios, e então responsabilizar
os proprietários do projeto pela realização desses
benef ícios”, disse Warwick.
O EGP também se tornou responsável por melho-
rar a execução do projeto por meio de um planeja-
mento mais definitivo, um processo escalável que
poderia ser aplicado a projetos de todos os tamanhos
e monitoramento proativo para garantir que todos
os investimentos estivessem no caminho certo. Rob
disse que a empresa segue uma abordagem de
gerenciamento baseada em valor para a percepção
de benef ícios, que utiliza indicadores operacionais
líderes para rastrear e medir o valor entregue.
“Usamos o gerenciamento clássico de portfólios
como viabilizador para ver onde vamos colocar
nosso dinheiro e quais são nossas prioridades”, disse

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 33

 “O maior sucesso
do nosso EGP até
o momento tem
trazido disciplina
aos nossos gastos
de capital”.
— Warwick Bray, ex-diretor financeiro,
Telstra, Melbourne, Austrália
Rob. “Não se trata apenas do planejamento ou da
entrega e expansão. Trata-se de casar esses elemen-
tos. Isso se tornou a força motriz para o EGP”.
CONSTRUÍDO PARA DURAR
Uma maneira pela qual o EGP forja uma cultura de
excelência de projeto é enfatizando o valor do desen-
volvimento de talentos e treinamento, disse Peter
Moutsatsos, PMP, diretor de projetos (CPO), Telstra,
Melbourne, Austrália. Isso inclui fornecer o treina-
mento em gerenciamento de projetos e os processos
de inscrição e certificação. Mais amplamente, o líder
de capacidade do EGP construiu e mantém um pro-
grama de treinamento abrangente, projetado para ele-
var as habilidades gerais de gerenciamento de projetos
de toda a organização. O programa é baseado em ben-
chmarks externos de excelência em gerenciamento de
projetos e possui 13 caminhos concebidos em torno
de habilidades técnicas, negócios e liderança.
“Os gerentes de projeto podem trabalhar em
qualquer um desses programas, participando de
uma série de critérios de educação, meio ambiente
e exposição”, disse Peter.
34 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG
FOTO DE CORTESIA DA TELSTRA
A Telstra transformou os
telefones públicos antigos
em mais de 1 milhão de
pontos de acesso Wi-Fi em
toda a Austrália.
O treinamento começa com uma sessão de indução
de gerenciamento de projeto intensivo de duas horas,
que foi entregue a mais de 400 gerentes de projeto no
ano passado. A empresa também patrocina grupos
internos de estudo para gerentes de projetos que
buscam certificação. A recompensa? Desde 2014, a
proporção de gerentes de projetos certificados aumen-
tou de menos de 15% para 35%. Outros 40 gerentes de
projeto estão participando de grupos de estudo para
se prepararem para os exames, disse Peter. Sua meta é
ter 100% de participação no processo de certificação.
O EGP também está trabalhando com a equipe de
recursos humanos para contratar mais gerentes de
projeto que receberam a certificação PMI Agile Cer-
tified Practitioner (PMI-ACP®) para supervisionar
projetos ágeis de TI. Peter vê a certificação ágil como
outra camada de especialização que seus gerentes de
projeto podem adicionar ao seu conjunto de habi-
lidades, enquanto a empresa se esforça para fazer a
transição de uma empresa de telecomunicações para
uma empresa de tecnologia mais completa.
“Há uma escola de pensamento que considera 'gerente
de projeto' e 'gerente de projeto ágil' mutuamente

exclusivos, mas eu quero desmistificar isso”, disse ele.
“Ter um conjunto ágil de ferramentas em sua caixa de
ferramentas é apenas outra maneira pela qual os gerentes
de projeto podem executar diferentes funções e ainda
alcançar o resultado desejado, seja o projeto ágil ou em
cascata ou qualquer outra coisa”.
A expectativa de excelência também se estende aos
patrocinadores e principais partes interessadas. É por isso
que o EGP tem um programa de treinamento dedicado
que ajuda a entender se um patrocinador do projeto pode
agregar valor ao processo de entrega e como o apoio do
patrocinador pode ajudar a equipe a permanecer no
caminho certo e abordar os obstáculos à medida que
surjam. Nenhuma dessas oportunidades de desenvolvi-
mento existia para patrocinadores antes do EGP. Agora,
77% dos patrocinadores participaram de treinamento ou
coaching para melhorar suas habilidades.
“Encorajamos todos os executivos seniores a
patrocinar grandes projetos, e educá-los sobre o
que isso significa é uma grande parte”, disse Peter.
Ele também organiza mesas-redondas trimes-
trais para patrocinadores executivos, nos quais eles
podem avaliar seus projetos existentes e os desafios
que podem estar tendo. “Nós os incentivamos a
colaborar e interagir com outros executivos da
empresa para que possam ter uma noção do motivo
pelo qual o patrocínio é importante”, disse ele.
COMBINAÇÃO PERFEITA
O EGP da Telstra também garante que os gerentes
de projeto certos estejam trabalhando nos projetos
certos. Como diretor financeiro, Peter e sua equipe
monitoram a experiência de todos os gerentes de
projeto para combinar os profissionais de projetos
mais qualificados com os projetos mais complexos.
Por exemplo, os maiores projetos são atribuídos aos
membros da equipe do EGP. “Nós lideramos pelo
exemplo, colocando-os nos grandes projetos com-
plexos e supervisionando-os pessoalmente”, disse ele.
Luzes, câmera, ação!
Confira vídeos dos bastidores do vencedor
e dos finalistas deste ano de EGP do Ano no
canal do PMI no YouTube.
Vencedor
do Prêmio
EGP do Ano
2018
Quando a Telstra lançou um projeto de USD  40
milhões para implantar a maior rede sem fio da Austrá-
lia, um gerente de programa do EGP liderou a iniciativa
de transformar antigos telefones públicos em mais de 1
milhão de pontos de acesso Wi-Fi. O projeto foi con-
cluído em 2017, 5% abaixo do prazo e do orçamento, e
agora 800.000 clientes usam a rede.
Tais resultados refletem uma disciplina que se baseia
no foco do EGP em indicadores-chave de desempenho
(KPIs). No início de cada grande projeto, o
EGP trabalha com os proprietários de empre-
sas para definir metas que descrevam como
isso ajudará a empresa a atingir os objetivos
em áreas como vendas, lucratividade ou enga-
jamento do cliente. Ao reunir essas métricas, o
EGP pode levantar uma bandeira vermelha se
as coisas começarem a derrapar.
“Acompanhamos todos os proprietários de “Se um projeto
empresas para fornecer dados mensais de está com baixo
KPI para que possamos ter uma ideia de quais desempenho,
projetos estão com desempenho abaixo do a equipe de
esperado ou com desempenho exagerado em liderança
seus KPIs”, disse Peter. “Se um projeto está
com baixo desempenho, a equipe de liderança
sênior pedirá
sênior pede ao executivo responsável para
ao executivo
intervir e colocar o projeto de volta nos trilhos”.responsável
No final, o EGP ajuda as equipes de projeto para intervir e
a encontrar um equilíbrio entre governança colocar o projeto
e entrega, disse Terence. Encontrar o nível de volta nos
certo de tensão entre gerenciar a alocação de
trilhos”.
recursos e ainda fornecer às equipes de projeto
— Peter Moutsatsos, PMP, Telstra,
liberdade suficiente para acelerar a entrega do
Melbourne, Austrália
projeto é uma luta constante, mas uma equipe
da Telstra está cada vez mais equipada para gerenciar.
“Eles precisam ser muito transparentes sobre
como alcançar esse equilíbrio e qual o papel que
todos desempenhamos para garantir que o equilí-
brio seja mantido”, disse Terence. “Acertar isso foi
um dos maiores sucessos deles”. PM
Convocação para
nomeações a prêmio
Homenageie a excelência de EGPs em
2019. Visite PMI.org/Awards
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 35
Michael Feathers,
R7k Research and
Conveyance, Miami,
Flórida, EUA
36 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG
 O
passado
é
o começo
Quando as organizações atualizam
sistemas de TI de legado, as equipes
precisam eliminar os riscos ocultos.
DE STEVE HENDERSHOT
RETRATOS DE JON ENOCH

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 37

 A
s organizações não podem
escapar do passado quando
injetam dinheiro em
atualizações tecnológicas.
Antes de começar a lançar novas
tecnologias, as equipes de projeto
precisam identificar e mitigar o risco de
colocar coisas novas e sofisticadas em
sistemas legados antigos. E esse desafio
tornou-se um impedimento para muitas
organizações. De acordo com uma
pesquisa global da Logicalis em 2017, 44
por cento dos diretores de informação
acreditam que tecnologia legada
complexa é uma barreira significativa à
transformação digital.
“É um trabalho muito invasivo e é muito arris-
cado”, disse Michael Feathers, proprietário da
empresa de design de software R7K Research and
Conveyance, em Miami, Flórida, EUA. Com siste-
“Diferentes equipes de TI não mas de TI complexos e de missão crítica, os proje-
conversam entre si a maior tos de atualização costumam ser adiados pelo maior
parte do tempo, então precisam tempo possível, sendo lançados apenas quando
de gerenciamento de projetos uma organização “está recuada em um local onde
nenhum outro desenvolvimento é fácil ou possível
para fazer essa intermediação e ou está almejando algum outro atributo impossível
colocá-los todos no mesmo barco”. de alcançar com a arquitetura atual ”, disse Michael.
— Jorge Uvo, PMP, Saputo, Montreal, Quebec, Canadá Quer sejam bancos, governos ou até mesmo
montadoras ou redes varejistas integrando novas
plataformas em sistemas legados, as equipes de

38 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

 1,9
milhão
de clientes on-line
perderam o acesso a suas
contas por causa de uma
migração fracassada no
TSB Bank. O desastre
custará à empresa pelo
menos GBP 150 milhões
em compensações.
ISTOCKPHOTO

projeto devem entender que negligenciar as ame-
aças pode ter resultados catastróficos para suas
organizações e usuários finais.
Em abril, o TSB Bank do Reino Unido concluiu
apressadamente um projeto de 18 meses para atualizar
um sistema de TI de legado. Mas depois que a revisão
do sistema entrou em operação, mais de 1,9 milhão
de clientes on-line perderam o acesso a suas contas
por causa de uma migração malsucedida. O desastre,
causado em parte pelo teste inadequado de compatibi-
lidade do sistema durante a fase de implementação, de
acordo com uma auditoria da IBM, custará à empresa
pelo menos GBP 150 milhões em pagamentos.
Os problemas do TSB Bank fornecem mais uma his-
tória de cautela para os gerentes de projeto que lideram
os esforços para casar sistemas antigos e novos. Para
dissipar uma nuvem densa de surpresas em potencial,
eles precisam aumentar a avaliação de riscos, antecipar
incógnitas e reunir, às vezes, históricos de sistemas fra-
turados para gerenciar ameaças com eficácia.
PROCEDER COM CAUTELA
Todo projeto de atualização de legado deve começar
com uma análise de risco cuidadosa, disse Jorge
Uvo, PMP, gerente de projeto, Saputo, Montreal,
Quebec, Canadá. “Se você não tem uma avaliação
adequada, vai falhar no gerenciamento de risco mais
tarde”, disse ele.

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 39

Acabe com
as surpresas
É fácil tropeçar em um canto escuro ao tentar direcionar uma
revisão tecnológica de legado em direção ao sucesso. Aqui
estão três dicas para manter os projetos no caminho certo:

1
Defina pontos de extremidade claros e
teste todas as possibilidades dentro deles.
As revisões antigas geralmente vêm com
limites borrados e partes soltas. Os gerentes
de projeto precisam identificar precisamente
quais comportamentos do sistema e seções do código
básico se enquadram no âmbito do projeto. “Você
precisa ser muito estratégico na escolha desses pontos de
extremidade, identificando os comportamentos que deseja
preservar”, disse Michael Feathers, proprietário da empresa
de design de software r7k Research and Conveyance, em
Miami, Flórida, EUA. Depois que os pontos de extremidade
estiverem definidos, crie testes que verificarão todas as
interações entre o código e os bancos de dados e eliminarão
cada pedacinho de incerteza.

2
Verifique novamente os requisitos de
negócios.
É fácil para engenheiros de software e rede se
envolverem com software e redes. Isso significa
que é especialmente importante mapear todos
os requisitos de negócios do sistema de legado e garantir que
esses requisitos ainda sejam atendidos na versão atualizada, e
ao mesmo tempo acomodar quaisquer requisitos de negócios
novos ou aprimorados. “O mapa de requisitos de negócios é
uma das principais coisas, porque os negócios mudam muito
rápido hoje em dia”, disse Jorge Uvo, PMP, gerente de projetos
da Saputo, Montreal, Quebec, Canadá.

3
Adote um pouco dos dois.
As revisões de legado são uma instância em
que um híbrido de abordagens ágeis e cascata
(preditiva) pode efetivamente se ajustar a
diferentes fases. Há aspectos desses projetos
que pedem agilidade, especificamente as explorações da fase
inicial em que a velha tecnologia apresenta muitos desafios
inesperados. Mas à medida que essas incógnitas são resolvidas,
aplicar cascata no legado pode ser mais eficaz, porque as
especificações do produto final são simples de definir.
“Inicialmente, você precisa ter uma abordagem ágil, pois
não conhece o território. Porém, depois que percorrer os
caminhos por um tempo, cria um backlog de produto de
qualidade, passível de implementação”, disse Doug Graham,
PMP, gerente de produto e projeto da DXC Technology,
Downers Grove, Illinois, EUA. “Uma vez que conhece seu
escopo e seu produto, você priorizou as coisas que vai
mudar, então pode colocar mais de uma programação de
cascata para fazer isso”.

40 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

 Analisar os riscos negativos de uma revisão de
software herdada é uma tarefa dif ícil devido ao
número de peças móveis e exige uma abordagem
holística, disse Jorge. “Você tem que medir todos
os riscos”. Menos da metade dos últimos fatores de
risco são identificados durante a avaliação inicial,
acrescentou ele, e os tentáculos do software de
legado geralmente se estendem muito além dos
limites esperados.
“À medida que os sistemas crescem, eles se
tornam quase algo biológico, crescendo juntos de
maneiras muito estranhas, apesar de todo o nosso
planejamento”, disse Michael. “Por causa disso, é
muito fácil entrar em uma situação em que você
basicamente está modificando uma
coisa e sem querer outra também”.
A melhor jogada para as equipes de
projeto, às vezes, é deixar grandes par-
tes do sistema original funcionando.
Se um determinado módulo de sof-
tware é funcional e não está limi- “É sempre
tando o desempenho do negócio ou bom obter os
do sistema, é sempre melhor deixá-lo
detalhes de
quieto, mesmo se o código for com-
plicado ou obsoleto, disse Michael.
próximo nível
“Muitos softwares complexos nunca das pessoas
precisam mudar. Podem permanecer que realmente
em um estado muito confuso ou não usam o sistema
ser um problema”. diária ou
A mesma regra se aplica à infraes- semanalmente”.
trutura subjacente. Frequentemente,
— Doug Graham, PMP, Tecnologia
os líderes de negócios aspiram a lidar DXC, Downers Grove, Illinois, EUA tivo na App Store, ele precisa pas-
com vários elementos da transfor-
mação digital de uma só vez, como mover os
aplicativos para uma nova plataforma para serem
executados nos sistemas operacionais atuais ao
mesmo tempo em que virtualizam os servidores nos
quais esses aplicativos são executados. Isso adiciona
um grau de dificuldade que pode transformar uma
atualização tecnológica relativamente simples em
um monstro, disse Doug Graham, PMP, gerente de
programa e gerente de projeto da DXC Technology,
em Downers Grove, Illinois, EUA.
“Combinar os dois é uma proposta de alto risco,
ISTOCKPHOTO
porque você está tentando reconstruir um aplicativo
e também está migrando para a nuvem”, disse ele.
A falta de planejamento adequado pode fazer
o cronograma e o orçamento explodirem. Uma
maneira de dimensionar corretamente o escopo do
projeto é monitorar o tráfego da rede para ver quais
aplicativos e recursos estão realmente em uso. Às
vezes, um recurso dif ícil de atualizar acaba sendo
de uso mínimo, ou nós da rede são como cidades
fantasmas. Como parte de uma análise de risco,
Doug recomenda executar testes para avaliar a
atividade antes de se comprometer a adicionar um
determinado componente a um projeto de revisão.
Os projetos de migração na nuvem apresentam
seus próprios riscos de migração de legados, disse
Elmar van Emmenis, PMP, diretor sênior de servi-
ços de consultoria do grupo subsaariano, Oracle,
Joanesburgo, África do Sul. Por
exemplo, muitas empresas estão
migrando de sistemas locais, por-
tanto, as equipes de consultoria
e desenvolvimento da Oracle
precisam aderir à governança de
garantia de software para mitigar
o risco inerente, disse ele.
“Como a Oracle possui seu pró-
prio aplicativo de nuvem pública,
não podemos nos dar ao luxo de
ficar expostos a um código per-
sonalizado sem realmente execu-
tá-lo por meio de uma validação
completa”, disse Elmar. “É quase
como a App Store da Apple: antes
que você possa colocar um aplica-
sar por uma verificação rigorosa
das checagens internas de código da própria Apple.
Fazemos exatamente a mesma coisa para código
personalizado”.
CAUSA COMUM
O primeiro passo para garantir uma comunica-
ção forte é a construção de um registro de riscos
detalhado e centralizado, disse Jorge. Um registro
continuamente atualizado ajuda a reduzir o risco de
equipes isoladas trabalharem em vários elementos
da revisão. “Diferentes equipes de TI não conver-
sam entre si a maior parte do tempo, então preci-
sam de gerenciamento de projetos para fazer essa
intermediação e colocá-los todos no mesmo barco”.
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 41
 A era dos
upgrades
Como os novos riscos são muito frequentemente
descobertos durante a fase de design, Jorge enfatiza
sprints curtos e uma reunião de risco semanal para
garantir que o registro de riscos público permaneça
atualizado e que cada equipe esteja ciente do que
outras equipes estão adicionando. “As equipes pre-
cisam compartilhar conhecimento e rastrear esses
riscos antes de se tornarem um problema”, diz Uvo.
“Se você agir cedo, gasta menos dinheiro e menos
tempo”.
Para Doug, um registro de risco centralizado esta-
belece uma única fonte de verdade que também lista
cada proprietário de aplicativo, número de versão
de software, componente de hardware e interde-
pendência entre diferentes aplicativos e bancos de
dados. Ele envia um questionário detalhado a todas
as principais partes interessadas para garantir um
registro abrangente. “É sempre bom obter os deta-
lhes de próximo nível das pessoas que realmente
usam o sistema diária ou semanalmente”, disse ele.
Durante a fase de avaliação de risco, Jorge prefere
realizar reuniões face-a-face com as partes interes-
sadas para garantir a comunicação explícita e redu-
zir o risco de documentação ambígua. “Você tem
que ter essa interação com os negócios na avaliação
de todos os riscos que deve rastrear”, disse ele.
Uma abordagem proativa e abrangente pode ajudar
a evitar surpresas que podem afetar o cronograma no
final do projeto, disse Mary Bolton, PMP, gerente de
projeto da La Jolla Logic, em San Diego, Califórnia,
EUA. Por exemplo, perto da conclusão de um projeto
de 2017 da Marinha dos EUA de atualização de um
aplicativo de logística e movê-lo para a nuvem, sua
equipe recebeu uma solicitação inesperada. A Mari-
nha queria adicionar um recurso de balanceamento
de carga que supunha ser parte do produto final.
“E a gente: 'Do que vocês estão falando? Não
fornecemos balanceamento de carga ”, disse ela. A
incorporação da mudança acrescentou duas sema-
nas ao projeto de um ano, que mesmo assim foi
concluído dentro do orçamento quando foi lançado.
TENTATIVA E ERRO
Como o TSB Bank pôde constatar, testes extensivos
42 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG
As organizações estão de ponta a ponta são críticos em projetos de atu-
cada vez mais focadas alização de legado. Replicar uma ampla variedade
em projetos de revisão de cenários pode expor falhas no sistema legado
digital. acionado pela migração ou em patches inadequados
Gastos globais “A única maneira de garantir que você não será afe-
em projetos de
tado por um problema quando se trata de produção
transformação digital
devem atingir é seguir todos os ciclos de testes: testes de unidade,
USD 1,7 testes de unidade funcional, testes de integração do
sistema, testes de aceitação do usuário”, disse Jorge.
trilhão É uma das razões pelas quais uma abordagem ágil é
até 2019, segundo a adequada para projetos de revisão de legado. É comum
empresa de pesquisa que cada módulo de um sistema de legado interaja
de mercado IDC.
com outros componentes do sistema de maneiras
Isso é um aumento
de 42 por cento em inesperadas. Portanto, antes de todos os componentes
relação a 2017. serem testados juntos, as equipes devem dividir a fase
de testes em sprints para ajudar a avaliar e verificar
independentemente cada pedaço de código, disse
Jorge.
O processo de testes também oferece uma opor-
tunidade para envolver os membros de cada uma
das equipes de desenvolvimento, bem como os enge-
nheiros responsáveis pela operação do sistema. Dessa
forma, pode servir como extensão de um scrum,
disse Selenne Berthely Garcia, gerente de projetos do
Banco de México, Cidade do México, México.
“É uma maneira de envolver muita gente de uma
forma que seja substancial o suficiente para que eles
entendam as regras e a implementação do sistema”,
disse ela. “Isso ajuda a evitar a dependência de uma
pessoa, e você também está treinando para mais
contingências; mais pessoas são capazes de dizer:
isso aconteceu comigo durante os testes, então eu já
sei como consertar”.
Jorge também insiste em obter aprovação das
unidades de negócios afetadas para garantir que o
software de produção não perca nenhum recurso e
função necessários. Suas equipes solicitam scripts
de teste das unidades de negócios para verificar se
os resultados dos testes correspondem aos resulta-
dos esperados da equipe comercial. “Isso confirma
que a entrega atenda aos requisitos de negócios,
reduzindo o risco de entregar algo não exigido pela
empresa ou mal-entendidos de requisitos de negó-
cios pela equipe de TI”, disse ele.
“À medida que
os sistemas
crescem, eles
se tornam
algo meio
que biológico,
crescem juntos
de maneiras
muito
estranhas,
apesar de
todo o nosso
planejamento”.
Michael Feathers, R7k Research
and Conveyance, Miami,
Flórida, EUA

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 43

 RECALL TOTAL
“[Testar] é uma Os gerentes de projeto em projetos de revisão de
maneira de envolver legado precisam ter acesso aos proprietários do apli-
muita gente de cativo ou aos desenvolvedores dos sistemas de legado
uma forma que seja por trás dos sistemas que estão atualizando, ou pelo

substancial o suficiente para menos a documentação que deixaram para trás.

Reunir essa perspectiva ajuda as equipes a entender
que entendam as regras e a como cada aspecto do sistema de legado funciona
implementação do sistema”. e ajuda a identificar fatores de risco exclusivos.
— Selenne Berthely Garcia, Banco do México, Quando Jorge não tem acesso à equipe nem à docu-
Cidade do México, México mentação do sistema de legado, ele faz engenharia
reversa de todo o sistema ou contrata um especialista
no assunto que esteja familiarizado com o software e

44 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG


disposto a aceitar respon-
sabilidade financeira por
quaisquer riscos associa-
dos que sejam perdidos.
Quando Selenne lide-
rou um projeto recente
para atualizar o software
sob medida para o Banco
de México, ela trabalhou
lado a lado com a desen-
volvedora original e fez o
melhor para proporcio-
nar uma atmosfera onde
pudesse se aposentar
até que a revisão de sete
anos estivesse completa.
E quando Doug encontrava um projeto de atualização
que não tinha documentação nem suporte suficiente
para o sistema legado, ele parava até que houvesse um
acordo com o cliente sobre como ajustar o orçamento
e o cronograma para adquirir os dados necessários.
“Entrávamos em contato com os fabricantes e (ou)
pesquisávamos o aplicativo para descobrir suas limita-
ções”, disse ele. “Se mesmo assim não encontrássemos
o proprietário adequado ou não conseguíssemos os
detalhes necessários, marcávamos o aplicativo com
um risco maior e a recomendação de não migrar”.
Quando a documentação do sistema de legado não
existe mais e tudo mais falha, os gerentes de projeto
devem ser criativos para encontrar soluções, disse
Michael. Por exemplo, realizar um teste de linha de
base de caracterização do sistema de legado pode
ajudar as equipes a entender como ele é projetado para
funcionar e revelar como o sistema precisará ser adap-
tado para ser compatível com as atualizações, disse ele.
Qualquer análise aprofundada do código de
legado aumentará os custos do projeto. Mary reduz
essa despesa atribuindo um membro da equipe
júnior à tarefa sempre que possível. “Seria uma
grande bobagem alocar um programador sênior
com décadas de experiência para analisar esse
código, linha por linha, e documentá-lo”, disse ela.
“Se você também tiver alguém de nível médio e não
“Seria uma
grande bobagem
fazer alocar
programador
sênior (...) para
analisar esse
código [de
legado], linha
por linha, e
documentá-lo”.
— Mary Bolton, PMP, La Jolla Logic,
San Diego, Califórnia, EUA
tão caro, mas que também faça um bom trabalho,
é trabalho do gerente de projeto usar esses recursos
com sabedoria”.
TOQUE FINAL
Projetos de atualização de legado exigem uma varie-
dade de táticas para identificar, antecipar e mitigar ris-
cos. Os problemas são inevitáveis, disse Jorge. Quando
surgirem ou persistirem, uma análise de custo-benefí-
cio ajudará a identificar a solução menos dispendiosa.
“Se o risco é um obstáculo, você tem que entrar
em uma situação de emergência, voltar para o
ambiente de testes e fazer o patrocinador entender
o valor do custo extra”, disse ele.
Erros menos graves ou solicitações de mudança
podem ser enviadas para o próximo sprint para garantir
que o projeto permaneça dentro do cronograma. Doug
dedica tempo para avaliar cuidadosamente soluções e
solicitações com base no valor de seus negócios e em
uma análise de carga de recursos do esforço necessário.
“Esses projetos podem ser altamente complexos
e caros”, disse ele. “Mas, às vezes, você chega a um
ponto em que deve decidir: continuaremos usando
esse aplicativo ou sistema para sempre, e teremos
simplesmente que cerrar os dentes e partir a
atualização para evitarmos uma grande interrupção
devido a software ou hardware de legado”. PM
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 45
 Como
vencer
O
O M
MOON
NSST
TRRO
O
DO
D O
B U RNN--
O U T
Não se acabe de trabalhar.
Recarregue-se. E parta para a próxima.
DE ASHLEY BISHEL ILUSTRAÇÃO DE JUAN BERNABEU
-
 o lv im e n t o é uma
Env
o?
coisa boa, cert
Novas pesquisas sugerem que a resposta pode não
ser tão óbvia assim. Quando pesquisadores do Centro
de Inteligência Emocional da Universidade de Yale
examinaram, este ano, os níveis de engajamento e bur-
nout em mais de 1.000 pessoas, descobriram que 1 em
“Não importa o quão cada 5 funcionários relataram um engajamento e níveis
envolvente você de burnout elevados. Esses “trabalhadores envolvidos e
considere um projeto: exauridos” tinham alta aquisição de habilidades e eram
nenhum ser humano é apaixonados por seu trabalho, mas também estavam
capaz de se concentrar assumindo um imenso estresse e frustração, e estavam

em algo para sempre”. mais propensos a procurar um novo emprego.

E além dos funcionários com melhores desem-
— Tom Tsongas, PMP, Symantec, Orlando,
penhos, as organizações parecem estar enfren-
Flórida, EUA
tando uma crise total de burnout:
uma pesquisa da Gallup de 2018
descobriu que 44 por cento dos
funcionários se sentiam exauridos
pelo no mínimo “algumas vezes”,
com 23 por cento relatando esgo-
tamento “muitas vezes” ou “sem-
pre”. Para os gerentes de projeto,
que podem conciliar várias ini-
ciativas concorrentes ou passar
de um projeto demorado para
o próximo, o risco de esgota-
mento é certamente real.

48 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

Três maneiras de escapar do local
de trabalho que nunca dorme
A linha entre o trabalho e a vida em casa nunca foi tão confusa. Uma pesquisa da August
Totaljobs com mais de 6.700 pessoas no Reino Unido, por exemplo, descobriu que os funcionários
trabalham em média 7 horas e 49 minutos por semana em casa, além do tempo normal no
escritório. As expectativas dos empregadores para uma resposta imediata levaram a França,
em 2017, a aprovar uma lei exigindo que as empresas com mais de 50 funcionários definissem
diretrizes sobre como lidar com as comunicações após o expediente. E, em abril, um vereador em

1 23
Nova York, Nova York, EUA, propôs legislação semelhante. Até que a lei e as normas culturais se
tornem regras, veja como quebrar a mentalidade “sempre ligado”:

Estabelecer Fique presente Priorizar

expectativas
“Estabelecer horas de
trabalho e cumpri-las, o
máximo possível”, disse Paul
Ajayi, PMI-PBA, PMI-RMP,
PMP, gerente de projeto,
Paradigm Consulting
Group, Winnipeg,
Manitoba, Canadá. Deixe
a equipe do projeto saber
antecipadamente que um
e-mail às 20h00 só será
respondido na manhã
seguinte, e como escalar
um problema se houver
uma emergência real. Em
seguida, atenha-se ao
cronograma e permaneça
fora do ar. “Mesmo
que você não esteja
respondendo a e-mails, a
varredura constante da sua
caixa de entrada drena sua
energia”, disse ele.
Pensar no trabalho
enquanto estiver em
casa não é relaxante, e
estar preocupado com
problemas pessoais
enquanto está no trabalho
é uma distração. “Você
tem que tomar uma
decisão consciente de
estar totalmente presente
em cada domínio”, disse
Darline Giraud, gerente
de projetos da Agência
Internacional de Energia
Atômica, Viena, Áustria.
“Como sou uma mãe
executiva, não trabalho
enquanto estou em férias
com a família e tenho
uma equipe de apoio
pessoal que eu possa
contar quando o trabalho
exigir mais do meu
tempo”.
a saúde
Quando o tempo aperta,
é tentador deixar o
trabalho se estender até
a última gota de energia:
mas isso é um erro, disse
“Você
Paul. “Deve ser uma tem que
obrigação, não uma tomar uma
possibilidade”. Um treino
na academia ajuda com
decisão
os níveis de estresse consciente
e energia, mas não de estar
funciona se você estiver
em modo multitarefa,
totalmente
lendo e-mails ou presente
fazendo chamadas em em cada
conferência enquanto
está fazendo exercícios. domínio”.
Para esse tempo, — Darline Giraud,
concentre-se na saúde: o Agência Internacional de
trabalho pode esperar. Energia Atômica, Viena,
Áustria

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 49

 “Não importa o quão envolvente você considere um
projeto: nenhum ser humano é capaz de se concen-
trar em algo para sempre”., disse Tom Tsongas, PMP,
gerente sênior de projetos da Symantec, Orlando, Fló-
rida, EUA. “Todos nós precisamos recarregar a energia
de tempos em tempos”. E saber evitar o burnout, ou
recuperar-se dele, pode melhorar os resultados do
projeto e a progressão na carreira.
DETECTAR OS SINAIS
Os sinais de alerta do burnout podem estar em todos
os lugares: atualizações de status enviadas com erros
de digitação. Um projeto começou com uma estrutura
de divisão de tarefas desleixada. Modelos de fecha-
mento do projeto parecendo apressados e incompletos.
“Quando os gerentes de projetos que normalmente
mantêm o controle de suas atividades começam a agir
só para tirar as tarefas de suas mesas, esses pequenos e
apressados deslizes são um sinal
de que notaram que estão esgo-
tados”, disse Tracy Parker, PMP,
gerente de projetos de TI, Nvidia,
Santa Clara, Califórnia, EUA.
O relógio pode ser outra
“Um grande medida objetiva. Os gerentes de
gerente de projeto que começam a colocar as
tarefas em dia fora do horário do
projeto deve expediente devem considerar o
manter a quão sustentável é esse hábito de
linha se as trabalho. “Cada vez mais e-mails
demandas tarde da noite ou no fim de
não forem semana significam que o gerente
realistas de projetos não está tendo tempo
e não suficiente para se recuperar”, disse
Santhosh Nair, PMP, gerente
puderem ser de portfólio da Ramsay Health
atendidas Care, em Sydney, Austrália. Isso
sem ter de pode ser necessário durante os
trabalhar momentos de pico de um projeto
sem ou se uma iniciativa tiver um cro-
descanso”. nograma compactado. Mas se for
um hábito permanente, o esgota-
— Sandeep Mathur,
mento é inevitável.
PMP, PgMP, diretor de
programas, First Data
Corp., Sydney, Austrália AJA RÁPIDO
Lidar com a sobrecarga é impe-
rativo, porque as consequências do burnout podem
se estender muito além de uma atualização de status
desleixada ou uma reunião de equipe sem foco. Se for
negligenciada, pode fazer uma carreira fracassar: Funcio-
50 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG
Chegar
ao final
Os gerentes de projeto e programa não podem curar o
burnout de uma equipe inteira com um estalar de dedos,
mas podem encontrar maneiras de ajudar uma equipe
com recursos limitados e avançar até a linha de chegada.
Seja realista
É natural querer ficar otimista,
mas não há necessidade de fingir
que uma semana de trabalho de
60 horas é normal. “Quando falta
honestidade e transparência,
não pode haver confiança”,
disse Paul Ajayi, PMI-PBA, PMI-RMP,
PMP, gerente de projetos, Paradigm Consulting
Group, Winnipeg, Manitoba, Canadá. Reconheça
as longas horas de trabalho e sinalize quais marcos
estão à frente, para que a equipe saiba que a carga de
trabalho está sendo percebida, e que é temporária.
Monitorar o moral
“O problema mais comum de
burnout é a irritação entre os
membros da equipe”, disse Tom
Tsongas, PMP, gerente sênior de
projetos da Symantec, Orlando,
Flórida, EUA. E se a equipe
estiver gastando mais horas do que
o habitual, essa irritação tem ainda mais chances
de aumentar. Mantenha verificações regulares
para corrigir o curso se a dinâmica da equipe
ficar descontrolada e considere se é possível ter
teletrabalho para pelo menos algumas das horas.
Comemore
o sucesso
Quando a equipe do projeto está
registrando muitas horas, pode
parecer que nada é importante,
exceto o prazo final do projeto.
Mas reserve um tempo para
celebrar esses marcos e finais
de fase ao longo do caminho. “Compartilhe boas
notícias e espalhe os sucessos”, disse Paul. Essas
vitórias podem reavivar a energia e lembrar a todos
do verdadeiro esforço que a equipe está fazendo:
tanto um como outro são grandes proteções contra
o burnout generalizado.
 nários que passam por burnout têm a confiança signifi-
FOTO DE GETTYIMAGES
cativamente menor em seu desempenho no trabalho, de
acordo com a Gallup, e são 63 por cento mais propensos
a ter um dia de doença em comparação com seus colegas
de trabalho que não chegaram ao esgotamento.
Encontrar uma solução para o burnout não é um
segredo disponível apenas para profissionais de RH,
disse Sandeep Mathur, PMP, PgMP, gerente de progra-
mas da Transport for NSW, Sydney, Austrália. Em vez
disso, abordar a situação com a restrição tripla de geren-
ciamento de projeto em mente: “Reduzir o escopo,
obter recursos adicionais e estender o cronograma de
entrega são ferramentas para resolver o problema”.
Abastecer um projeto com baterias esgotadas afeta
a produtividade e a qualidade, mas os projetos não
podem parar e, às vezes, os cronogramas são imu-
táveis, disse Santosh. Se for esse o caso, “entre em
contato com seu gerente ou outros gerentes de projeto
para obter apoio de curto prazo”, disse ele. Revise tam-
bém como as tarefas são divididas entre os membros
individuais da equipe e se quaisquer tarefas na lista
de tarefas pendentes do gerente de projeto podem
ser delegadas a um membro da equipe dali em diante.
Se for desconfortável pedir ajuda, lembre-se: “O
burnout tende a afetar os melhores funcionários de
qualquer organização, já que eles estão assumindo
a maior parte da carga de trabalho mais complexa”,
disse Tom. “Então, não tenha medo de falar quando
você sentir o burnout chegando”.
PLANO DE PREVENÇÃO
Depois que o burnout passar, e as baterias estive-
rem recarregadas, os profissionais do projeto devem
se comprometer com as medidas de proteção para
projetos futuros, disse Sandeep. “Um grande gerente
de projeto deve manter a linha se as demandas não
forem realistas e não puderem ser atendidas sem ter
de trabalhar sem descanso”. “O burnout
Em vez de mergulhar na mentalidade de “vou
tende a afetar
fazer tudo” em projetos acelerados e com poucos
recursos, os gerentes de projetos precisam colocar
os melhores
novas iniciativas sob o microscópio e considerar a funcionários
viabilidade do cronograma, orçamento e escopo. de qualquer
Fazer perguntas duras e precisas com antecedência organização,
deve ser bem-vindo como parte do processo de pla- já que estão
nejamento, disse ele. assumindo a
E, segundo Tracy, não pense em burnout
apenas como uma questão de projeto por projeto.
maior parte
Muitas vezes os profissionais que não tiram férias
da carga de
prolongadas há anos são os mais suscetíveis ao trabalho mais
burnout. Para alguns, o tempo de folga parece ser complexa”.
um item no final da lista de tarefas. Uma pesquisa — Tom Tsongas, PMP
de 2018 dos EUA da Project: Time Off, por exemplo,
descobriu que mais da metade dos trabalhadores
em tempo integral não tirava todos os dias pagos
de férias que ganhavam no ano anterior. “Agende
um tempo longe de tudo para recarregar”, disse ela.
Quando as férias acabarem, o burnout será uma
lembrança distante. PM
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 51
 Garantia
de agilidade
Veja como as equipes
podem criar
gerenciamento de
requisitos e agregar valor
em cada sprint.
DE NOVID PARSI
RETRATOS DE ROB LARSON
 Jennifer MacNeil, PMI-
ACP, PMP, Laboratório
Nuclear Naval, Monroeville,
Pensilvânia, EUA

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 53

 Algumas equipes de
projeto acreditam
que adotar o ágil
significa reduzir o
gerenciamento de
requisitos. E estão
redondamente
enganadas.
Quando desconsideram esse componente crucial,
colocam o sucesso do projeto em risco: quase 35
por cento dos projetos fracassados se devem princi-
palmente à coleta imprecisa de requisitos, de acordo
com o Pulse of the Profession® PMI de 2018:
“O gerenciamento de requisitos é o núcleo de
qualquer projeto, ágil ou não”, disse Thomas Zimmer-
mann, PMI-ACP, PMP, gerente global de portfólio de
projetos para a empresa de dispositivos médicos Karl
Storz SE & Co. KG, Tuttlingen, Alemanha. “Mas no
atual ciclo de vida dinâmico do projeto, os requisitos
raramente são congelados ou corrigidos antes que o
desenvolvimento possa ser iniciado. O gerenciamento
de requisitos ágil é necessário para resolver isso”.
Independentemente de você usar Kanban, Scrum,
lean ou qualquer outro tipo de abordagem ágil, veja
como tornar o gerenciamento de requisitos uma prio-
“O ridade, e impulsionar o sucesso do projeto em casa.

gerenciamento GANHAR O APOIO DE CÉTICOS

de requisitos Os membros da equipe que normalmente usam abor-
é o núcleo dagens ágeis podem ver o gerenciamento de requisitos
de qualquer como papelada desnecessária na melhor das hipóteses;
projeto, ágil ou na pior, um desperdício de tempo. Jennifer MacNeil,
não”. PMI-ACP, PMP, quebra essa resistência com uma per-
gunta simples: “Como você pode testar se não tem os
— Thomas Zimmermann, PMI-
ACP, PMP, Karl Storz GmbH requisitos escritos?”, disse MacNeil, gerente do Labora-
and Co. KG, tório Nuclear Naval de Monroeville, Pensilvânia, EUA.
Em outras palavras, como os membros da equipe
que testam um novo aplicativo, por exemplo, sabem
o que testar se não houver requisitos estabelecidos
para o que o aplicativo deve fazer? Até mesmo o
resistente mais reativo geralmente admitirá que

54 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

 [Ágil significa] garantir que os requisitos em que
você trabalha em prazos curtos agreguem valor”.
— Maria Virtudes Briz, PMI-ACP, gerente sênior de projetos ágeis de tecnologia, Telefónica Movistar Chile,
Santiago, Chile
mapear alguns requisitos é um começo necessário.
Outra tática é colocar o gerenciamento de requisi-
tos em foco durante os sprints de demonstração, disse
Noha Shaban, PMI-ACP, PMP, proprietária da Value
Driven Project Consultancy, Melbourne, Austrália.
Em um projeto de 16 meses e AUD  5 milhões para
construir um sistema de gerenciamento de relacio-
namento com clientes para uma universidade não
familiarizada com ágil, Noha gerenciou dois sprints de
demonstração com workshops que reuniram requisi-
tos e depois os traduziram em histórias de usuários.
Sua equipe trabalhou com o proprietário do produto
para redimensionar as histórias do usuário para o
segundo sprint, e o proprietário do produto explicou
o processo para outras partes interessadas da univer-
sidade. “A universidade tem que ver como as histórias
dos usuários são escritas e validá-las de acordo com
suas necessidades”, disse ela. Com a aceitação do
cliente, a equipe lançou o projeto de verdade.
REALCE O VALOR
“Ser ágil não significa não ter requisitos, mas sim garantir
que os requisitos em que você trabalha em prazos curtos
agreguem valor”, disse Maria Virtudes Briz, PMI-ACP,
gerente sênior de projetos de tecnologia ágil da empresa
de telecomunicações Telefónica, Santiago, Chile.
Para isso, o ágil constrói uma compreensão
compartilhada das necessidades do cliente entre
o proprietário, o gerente de projeto e a equipe de
desenvolvimento. “O gerenciamento de requisitos se
concentra mais em alcançar o que a empresa quer,
em vez de alcançar o que foi planejado”, disse Noha.
Após cada sprint de duas ou três semanas, as
ISTOCKPHOTO
equipes de Maria demonstram seu produto em
desenvolvimento para o cliente, que então o con-
sidera em cada iteração. “Você fornece um valor
incremental e garante que está trabalhando na dire-
ção certa”, disse Maria.
Os projetos ágeis de Jennifer se concentram em
“o que é absolutamente necessário para o projeto
servir à empresa”, disse ela. Uma abordagem ágil
para reunir requisitos “ajuda, de qualquer forma,
a reduzir todos os requisitos extras que não estão
onde o valor do negócio está”.
Em um projeto de TI para melhorar o processo de
negócios de um cliente, a equipe de Jennifer tratou
o processo de coleta de requisitos como seu próprio
projeto iterativo. A equipe realizou seis sprints ao
longo de seis meses apenas para reunir os requisitos.
“Com cada sprint, nossos parceiros de negócios per-
ceberam mais valor, pois viram os requisitos desen-
volvidos ao longo do tempo, em vez de esperar por
seis meses para obter um documento de requisitos
de 100 páginas”. O gerenciamento de requisitos itera-
tivo ajuda as equipes a evitarem uma lacuna entre as
expectativas do cliente e o produto final.
DEFINIR O PAPEL
Quando as equipes adotam uma abordagem ágil,
o gerente de projeto não é encarregado de reunir
todos os requisitos no início e, em seguida, garantir
que cada um seja verificado durante a execução. Em
vez de atuar como a polícia de requisitos, o gerente
de projeto, no papel de scrum master da equipe, ate-
nua e elimina quaisquer desafios que surjam, disse
Noha. É importante ter em mente esta distinção se
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 55
 Tempo de ferramenta
46% dos proponentes
de ágil usam uma
ferramenta de
gerenciamento de
requisitos, 43 por
cento no ano passado.

13% dos defensores

do ágil planejam usar
um no futuro.

Fonte: State of Agile Report, VersionOne, 2018

o gerenciamento de requisitos for um ponto fraco. mações (O que os usuá-

Por exemplo, o gerente de projeto deve intervir
para eliminar bloqueios, como atrasos, requisitos con-
flitantes, diferenças de opinião entre o proprietário
do produto e o negócio, ou requisitos que deveriam
ser abordados em um sprint em particular, mas não
foram. O gerente de projeto comunica os problemas
ao proprietário do produto, que decide, então, redefinir
ou repriorizar certos requisitos de acordo. “O gerencia-
mento de requisitos não significa manter o controle”,
disse Noha. “Trata-se de alcançar um benefício”.
“O CONTE BEM A HISTÓRIA
gerenciamento Em ágil, a compreensão compartilhada da equipe
de requisitos sobre a visão do projeto e os requisitos em evolução
não significa é criada por meio de histórias de usuários: nar-
rativas claramente escritas que, juntas, compõem
manter o o backlog do produto. As equipes normalmente
controle. criam wireframes, que são diagramas simples que
Trata-se de ilustram um modelo ou protótipo básico da inter-
alcançar um face do usuário, disse Noha. Em seguida, a cada
benefício”. sprint, o proprietário do produto refina e prioriza
— Noha Shaban, PMI-ACP,
novamente as histórias ou requisitos do usuário, e
PMP, gerente de projetos, a equipe do projeto estima o tempo necessário para
Value Driven Project cada requisito.
Consultancy, Melbourne,
Cabe ao gerente de projeto garantir que essas
Austrália
histórias sejam bem contadas ou correm o risco de
perder o enredo. Embora os gerentes de projeto em
equipes ágeis sirvam como condutores de infor-
rios querem do produto?
Quais os benef ícios
esse recurso oferece?),
eles também precisam
assumir o papel de edi-
tor. Eles garantem que
as histórias do usuário
sejam bem escritas, com
linguagem simples e cri-
térios de aceitação fáceis
de seguir, para que qual-
quer membro da equipe
possa entendê-las rapidamente. “Um segredo para
usar o ágil é garantir que as histórias dos usuários
sejam claras”, disse Maria. Informações em excesso
ou confusas são quase tão perigosas quanto insufi-
cientes.
Em cada sprint, os proprietários do produto
colaboram com a equipe de desenvolvimento para
refinar o backlog, priorizando novamente alguns
requisitos, despriorizando outros. “Como gerente
de projeto, você trabalha de perto com a empresa
para priorizar os requisitos para cada sprint, depen-
dendo das horas de desenvolvimento que você
tenha. Então você se concentra no valor ”, disse
Jennifer.
As equipes de Maria também usam a técnica
INVEST. Garantem que cada história seja inde-

56 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG


pendente (de outros requisitos), negociável (ou
aberta à discussão), valiosa, estimável, pequena (ou
alcançável com qualquer iteração) e testável. Uma
história de usuário independente não depende da
conclusão de outra, o que poderia resultar em um
gargalo, enquanto o teste ajuda a provar que o pro-
duto funciona e tem valor.
Maria viu o benef ício da priorização em um
projeto de quatro anos, concluído este ano, para
entregar um sistema de eficiência de água. Ele cap-
tura dados de serviços da internet das coisas como
sensores de umidade do solo e, em seguida, fornece
recomendações sobre a quantidade de água a ser
usada e quando. Quando a equipe testou os sen-
sores em um laboratório durante um sprint inicial,
eles funcionaram bem e o cliente os aprovou. Mas
“Como gerente
de projeto, você
trabalha de perto
com a empresa
para priorizar os
requisitos para cada
sprint, dependendo
das horas de
desenvolvimento
que você tenha.
Então você se
concentra no valor”.
— Jennifer MacNeil, PMI-ACP, PMP,
Laboratório Nuclear Naval, Monroeville,
Pensilvânia, EUA
quando a equipe realizou um teste em campo em
um sprint tardio, condições ambientais inesperadas,
como a luz do sol maior do que a prevista, afeta-
ram o desempenho dos sensores. Assim, a equipe
adicionou novas histórias de usuário ao backlog
que indicavam a necessidade de ajustar os sensores
para que pudessem trabalhar sob as condições reais
de luz.
As partes interessadas, portanto, se beneficiam
de um loop de feedback rápido. Em vez de realizar
sessões de lições aprendidas no final do projeto,
quando pode ser tarde demais ou custoso demais
para fazer correções, as equipes ágeis podem atuali-
zar os requisitos após cada sprint.
“Com o ágil, quando falhamos, falhamos rapida-
mente, por isso é fácil fazer correções”, disse Maria. PM
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 57
 peram éa
meta
Nômades digitais
devem planejar riscos
de comunicação à
medida que entregam
projetos, e viajam pelo
mundo
DE AMBREEN ALI

58 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

mbular
ISTOCKPHOTO

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 59

 ma casa à beira-mar em
Bali, na Indonésia. Um café
esfumaçado em Belgrado,
Sérvia. Um bar de tapas
em Valência, Espanha.
Todos estes locais serviram
como ambientes de tra-
balho remotos para Bryant
Burnheimer, gerente de proje-
tos de software que pertence ao
grupo crescente de nômades digitais:
profissionais que viajam pelo mundo, laptop
a tiracolo, trabalhando em diferentes destinos. Alguns
trabalham como funcionários remotos em tempo inte-
gral, permanecendo em um local por vários meses ou
até um ano. Outros, freelancers, pulam de um projeto
ao outro enquanto se deslocam entre os destinos.
Embora nem todo nômade digital seja um gerente
de projeto ou de programa, o estilo de vida requer
planejamento inteligente e comunicação forte, de
modo que os profissionais de projetos possam se
adaptar particularmente bem, disse Bryant, que
depois de um ano retornou ao escritório seu empre-
gador, a Higher Logic, em Washington, D.C., EUA.
A viagem também pode ter um impacto positivo no
seu trabalho: “Ser um nômade digital oferece a você
a chance de vivenciar diferentes culturas e perspec-
tivas, diariamente, e isso pode interferir na forma
como você trabalha com as pessoas nos projetos”.
Aqueles que aproveitaram ao máximo as oportu-
nidades nômades digitais compartilham seus insi-
ghts obtidos com suor.
ESTAR (E PERMANECER) CONECTADO
Talvez o maior desafio em meio a viagens de tra-
balho constantes seja encontrar um acesso seguro
e confiável à internet. Bryant escolheu viajar com
um programa chamado Remote Year, que gerencia
muitas logísticas, incluindo conectar participantes
com acesso à internet. No Marrocos, isso significou
a criação de uma rede privada virtual que permitiu
a Bryant contornar as restrições locais, um risco
real a ser considerado quando se viaja para áreas
com censura ou limites de uso da internet, disse ele.
Aqueles que viajam de forma independente, no
entanto, precisam planejar com antecedência e se
preparar para interrupções de última hora. Victo-
ria Chemko, gerente de projetos e fundadora da
Umami Marketing, sediada em Vancouver, Colúm-
bia Britânica, Canadá, disse que está sempre pre-

Tem projeto, vou viajar

Bryant Burnheimer
Gerente de projetos de software, Higher Logic, Washington, D.C., EUA

Por que ele se tornou um nômade relação ao meu escritório de origem

digital: “A chance de ver o mundo e
experimentar novas culturas, mantendo
uma carreira”.
Maior desafio do projeto:
“Gerenciamento de fusos horários”.
Local mais incrível: “Lisboa, Portugal.
Fiz algumas implementações de clientes,
incluindo cronogramas de projetos,
check-ins, webinars e treinamentos
durante o tempo que fiquei lá. A
diferença de fuso de cinco horas em
gerou um dia de trabalho administrável,
e o país como um todo oferece uma
grande variedade de lugares para ver,
visitar e explorar”.
Dicas para gerentes de projetos
considerando o estilo de vida nômade
digital: “Imaginar um plano de ação.
Tenha uma programação de trabalho
que funcione para você e seus clientes.
Reserve um tempo para se instalar em
seu novo local e crie uma rotina diária”.

60 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

 “Ser um nômade digital
oferece a você a chance de vivenciar
diferentes culturas
e perspectivas, diariamente, e isso
pode interferir na forma como você
trabalha com as pessoas nos projetos”.
— Bryant Burnheimer, Higher Logic, Washington, D.C., USA

parada para mudar, caso não consiga encontrar
uma rede confiável. Ela fez isso duas vezes, uma
Mianmar e outra no Laos.
Assim que Victoria tem certeza de que pode ficar
on-line em um novo local, ela prefere se estabelecer por
algumas semanas. “Eu quero equilibrar a possibilidade de
desfrutar de um novo local e concluir o projeto”, disse ela.
Além do acesso, a segurança da rede deve ser
uma prioridade consistente, especialmente quando
se usa conexões públicas, disse Roxanne Cabriana,
gerente de projeto freelancer na cidade de Cebu,
Filipinas. “Crie regras básicas de segurança ou
procedimentos de segurança padrão com antece-
dência”, disse ela, e depois, não se importe com a
lentidão da conexão ou acesso remoto do café.
NETWORKING EM TODO O MUNDO
Gerentes de projetos e programas podem viajar
pelo mundo sem que suas carreiras fiquem estagna-
das: eles devem “se lembrar de que é como quando
estamos em casa: networking e mais networking”,
disse Rebecca Males, chefe da comunidade do

Victoria Chemko
Fundadora e estrategista de entrada, Umami Marketing, oriunda da Colúmbia Britânica, Canadá

Por que ela se tornou uma Dicas para gerentes de projetos

nômade digital: “O mundo tem
muito a oferecer. Ser uma nômade
digital me permite combinar meus
objetivos pessoais e profissionais
sem ter que esperar até mais tarde
na vida para fazê-lo”.
Maior desafio do projeto:
“Encontrar um Wi-Fi rápido e
confiável, não importa em que parte
do mundo eu esteja”.
Local mais incrível: “Tailândia”:
considerando o estilo de vida
nômade digital: “Reduza os riscos
tanto quanto possível, planejando
com antecedência todos os detalhes
(ferramentas de comunicação,
onde você estará em qual parte
do seu projeto, etc.) e seja muito
transparente para todas as partes
interessadas e membros da equipe
do projeto ao longo do caminho”.

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 61

espaço de trabalho colaborativo de nômades digitais
Outsite, Lisboa, Portugal.
Fazer networking ficou mais fácil nos últimos
anos, graças a uma safra de sites on-line feitos sob
medida para nômades digitais, disse Rebecca. E
Roxanne observa que sites como o LinkedIn tor-
naram mais fácil do que nunca explorar uma rede
profissional estendida. Há também capítulos locais
do PMI com reuniões abertas em muitos países.
“Tornar-se um nômade digital pode abrir novas
portas, já que de uma hora para outra você está
pensando de maneira diferente de como se estivesse
no escritório. Você faz cursos em seu tempo extra,
tem conversas que não poderiam ter acontecido de
outra forma ”, disse Rebecca. “No entanto, você é
responsável por sua própria progressão e educação.
Se você não está feliz trabalhando de forma inde-
pendente ou autônoma, pode não ser para você”.
SINCRONIZAÇÃO COM A EQUIPE
Profissionais de projeto em equipes virtuais sabem
como o malabarismo dos fusos horários pode ser
custoso. Mas o impacto é ainda maior quando via-
gens de nômades digitais significam que os fusos
horários estão mudando constantemente.
Uma longa viagem pelo sudeste da Ásia colocou
Bryant 12 horas à frente de sua equipe trabalhando
em um projeto de implementação de software. Esse
cronograma foi bem-sucedido, disse ele, “porque
eu fiz um bom trabalho de estabelecer expectativas
sobre tempos de resposta e opções de cha-
madas”. Ele também adotou uma abordagem “Crie regras
mais flexível em seu próprio dia de trabalho: básicas de
durante a fase de execução do projeto, quando segurança ou
a equipe precisava fazer reuniões com vídeo procedimentos
mais frequentes para conversar sobre tarefas
de segurança
específicas, ele teve que entrar online no meio
da noite mais de uma vez.
padrão com
Reduzir a documentação pode ajudar muito antecedência”.
a responder às perguntas da equipe, mesmo — Roxanne Cabriana, cidade de
quando o gerente do projeto está em trânsito Cebu, Filipinas
ou dormindo no outro lado do mundo, disse Victo-
ria. Sua equipe está espalhada na América do Norte
e na Europa. Ter as ferramentas e os processos
certos foi fundamental para manter as tarefas e os
projetos em andamento, disse ela. PM

Tem projeto, vou viajar

Roxanne Cabriana
Gerente de projetos freelancer, originalmente da cidade de Cebu, Filipinas
Por que ela se tornou uma nômade alarmado se ninguém fizer perguntas nem
digital: “É a melhor oportunidade de esclarecer coisas. É muito provável que
carreira, que me dá o melhor dos dois algo não esteja certo”.
mundos: fazer o trabalho pelo qual sou
Local mais incrível: “Um camping no
apaixonada e desfrutar da liberdade para
coração da cidade de Cebu. Em meio ao
viajar”.
caos urbano, encontrei a paz. Eu estava
Maior desafio do projeto: “Comunicação explodindo de ideias e vibrações de
insuficiente na equipe. É muito trabalho. Acho que o ambiente de trabalho
mais comum do que gostaríamos contribui muito para a produtividade”.
interpretações erradas de ideias
Dicas para gerentes de projetos
por escrito. Faço backup de texto
considerando o estilo de vida nômade
com chamadas e/ou conferências,
digital: “Se você estiver esperando por
com documentação adequada logo
um sinal, pode ser este. Este é o seu
em seguida. Regra de ouro: nunca
ingresso para matar dois coelhos com uma
pressuponha que está tudo bem. Fique
cajadada só: carreira e independência”.

62 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG


ISTOCKPHOTO
Atrair mais
nômades
O
estado costeiro de
Goa, no oeste da Índia,
é um destino turístico
popular, mais frequentemente
associado a extensas praias e
aldeias de pescadores remotas do
que empresas de tecnologia. Mas o
crescente interesse entre nômades
digitais por se assentar em lugares
como Goa está provocando uma
onda de projetos no setor de
tecnologia local.
A instituição financeira
governamental EDC Ltd. abriu uma
unidade de incubação de trabalho
colaborativo e startups, o IGNITE-
EDC Innovation Hub, na capital de
Panaji, em julho, para abordar os
principais obstáculos em trabalhar
em Goa: conectividade deficiente
à internet e uma rede elétrica que
pode ser inconsistente. A instalação
possui uma conexão de internet
redundante e um backup de energia
para eliminar esses desafios.
Isso torna a região, que é menos
congestionada e mais acessível do
que as grandes cidades da Índia,
mais uma possibilidade para os
nômades e iniciantes que buscam
uma melhor qualidade de vida, disse
Sidharth Kuncalienker, presidente
da EDC Ltd., Panaji.
“Empreendedores e nômades
digitais naturalmente optam
por conveniência e operações
de negócios sem problemas,
para que possam se concentrar
na construção de suas ideias e
negócios. A EDC Ltd. decidiu
aproveitar esse insight e ajudar Goa
a atrair esse grupo de talentos”,
disse Sidharth.
O projeto de INR 60 milhões
começou em janeiro e foi projetado
com os nômades digitais em
mente: a instalação dispõe
de salas de reunião privadas e
cabines telefônicas, e o espaço
funciona 24 horas por dia para
acomodar trabalhadores com
equipes em diferentes fusos
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK
Praia de Palolem, Goa, Índia.
Abaixo, instalação de trabalho
colaborativo e incubação de
startups IGNITE-EDC Innovation
Hub, em Panaji, Goa, Índia
horários. Os membros acessam
o espaço com cartões eletrônicos
e foi implementada segurança
de rede para proteger os dados
transmitidos.
Concluído em julho, o projeto
estará sob rigoroso exame nos
próximos anos. Sidharth disse:
“Espera-se que esta instalação
contribua para o crescimento do
ecossistema global de startups
em Goa”.
63
 Da esquerda, Mauricio Miranda, Júlio César
Rodrigues da Cunha e Tomás Balistiero

64 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

FINALISTA
PROJETO
PMI®
DO Enxergar
ANO
DE 2018 o todo
Uma empresa global de celulose transformou
uma fábrica de alta produção para garantir um
crescimento de longo prazo.
DE SARAH FISTER GALE RETRATOS DE CLAUS LEHMANN

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 65

 FINALISTA DO PROJETO DO ANO PMI® 2018

B
uscar o crescimento em
um momento de incerteza
requer uma visão ousada.
Em meio à pior recessão do
Brasil e um cenário polí-
tico tumultuado, a Fibria
Celulose lançou em 2015 o
maior projeto privado do país:
a expansão de BRL  7,35 bilhões de
sua unidade de produção de polpa
de celulose de Três Lagoas. Com a demanda
mundial por celulose em ascensão, a Fibria viu
uma oportunidade de garantir sua posição como
maior produtora mundial de celulose de eucalipto, o
material essencial em produtos de papel que variam
de fraldas a cédulas de dinheiro.
“O início da nova linha de produção em Três
Lagoas permitiu à Fibria aumentar sua competiti-
vidade e fortalecer sua posição estratégica de longo
prazo”, afirmou Júlio César Rodrigues da Cunha,
diretor de projetos da Fibria, Jacareí, Brasil.
O projeto Horizonte 2 entregou a primeira ope- ciamento de riscos e tudo o mais incluído nesse tipo
ração de celulose da floresta à porta do setor. de projeto, ter um forte apoio do gerenciamento de
Utilizando a tecnologia de ponta e as práticas projetos nos ajudou a fornecer melhores resultados e
sustentáveis, a nova linha de produção aumentou obter uma vantagem competitiva rica”.
a capacidade da empresa florestal de 4,8 milhões O EGP manteve as equipes florestais, industriais
para 6,58 milhões de toneladas por ano. O projeto e de logística na mesma página, criando um portal
também reduziu os custos operacionais da fábrica e para líderes de equipe e partes interessadas externas
a pegada ambiental através do uso de equipamentos supervisionando comunicação, sustentabilidade,
e processos mais eficientes. E acrescentou novas conformidade e meio ambiente. O EGP garantiu
“Ter um forte receitas através da venda de energia limpa para a que todas as equipes usassem documentos e
suporte de rede nacional. cronogramas padronizados e forneceu aos gerentes
Manter tudo sob controle exigia coordenação de projeto orientações sobre como gerenciar as
gerenciamento detalhada entre fornecedores, parceiros de negócios entregas e comunicar os resultados. Reuniões
de projetos e gerentes florestais. Isso significava que os líderes mensais com todos os gerentes de projeto ajudaram
nos ajudou de toda a empresa precisavam trabalhar juntos de a alinhar as atividades e avaliar os riscos para
a fornecer uma nova maneira. A Fibria criou um escritório determinar se o escopo ou os cronogramas
melhores de gerenciamento de projetos (EGP) para manter precisavam ser alterados. O resultado de toda essa
resultados todos alinhados e fornecer documentação centrali- coordenação: um fluxo constante de dados confiáveis

e obter uma zada e análise de grande porte. Isso ajudou os líde-
res de projeto a antecipar e mitigar os riscos antes
vantagem que eles causassem atrasos.
competitiva “Foi um projeto enorme e um grande desafio”,
rica”. afirmou Tomás Balistiero, gerente geral de operações
— Tomás Balistiero, Fibria, Três florestais da Fibria, em Três Lagoas. “Quando você
Lagoas, Brasil discute liderança, integração, comunicação, geren-
sobre o progresso e a oportunidade de capturar as
lições aprendidas que foram compartilhadas com as
equipes e as partes interessadas, disse Júlio César.
“Tínhamos informações até o nível micro para
todas as áreas do projeto, para que pudéssemos
analisar quais ações precisavam ser tomadas nas
diferentes fases do projeto. Foi maravilhoso”.

66 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

 Projeto Horizonte 2 da Fibria
em Três Lagoas, Brasil. Abaixo,
uma floresta de eucaliptos nas
proximidades

“A nova linha de
produção (…)
permitiu à Fibria
aumentar sua
competitividade
e fortalecer
sua posição
estratégica de
longo prazo”.
— Júlio César Rodrigues da Cunha,
Fibria, Jacareí, Brasil

MUDANÇA CLIMÁTICA
FOTOS DE CORTESIA DA FIBRIA

O plano do projeto teve que se alinhar com a visão

sustentável da empresa. A Fibria segue rigorosas
atividades florestais baseadas em metas de plantio
renováveis. Dos quase 1,1 milhão de hectares de
florestas controladas pela Fibria no Brasil, 656 mil
hectares são florestas plantadas e 374 mil hectares
são áreas de preservação e conservação ambiental.
“Sustentabilidade e meio ambiente são o nosso
núcleo comercial”, disse Tomás. “Quando planta-
mos florestas, captamos carbono e isso tem impacto
positivo na luta contra o aquecimento global”.
A Fibria alavancou a inovação para causar um
impacto imediato. A empresa construiu um viveiro mudas clonadas das ações da Fibria, o que resultou
de mudas de eucalipto conectado para acelerar o em melhor produtividade florestal para todos os
processo de plantio, o que ajudou a garantir que seus projetos, disse Tomás. “Isso vai gerar melhores
a instalação tivesse matéria-prima suficiente para resultados para todos os nossos esforços florestais,
apoiar a operação ampliada. “O viveiro é um divisor o que é muito importante para nós”.
de águas”, disse Tomás. Sustentabilidade e conservação também
Usando análise de big data, câmeras e robôs auto- impulsionaram as decisões de projeto de usinas,
matizados, a equipe conseguiu triplicar o número disse ele. Para toda a água que o engenho extrai do
de mudas que uma pessoa poderia produzir em um rio Paraná, o plano de tratamento de água da fábrica
viveiro para 300.000 por ano, enquanto reduziu os retorna uma quantidade igual de água para o rio.
custos em 25%. Os sensores proporcionam maior Para aumentar a eficiência energética, os designers
controle no rastreamento e monitoramento das seguiram os padrões da União Europeia para

DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 67

FINALISTA DO PROJETO DO ANO PMI® 2018

TALENTO EM DESTAQUE
equipamentos de controle ambiental. E a energia da tura, como estradas locais estreitas e mal conser-
nova usina é gerada em uma instalação de biomassa vadas e pontes baixas, dificultaram o transporte de
alimentada a partir da casca de eucalipto da usina. equipamentos e materiais para o local, disse Júlio
A energia excedente é vendida para a rede elétrica César. A equipe trabalhou em estreita colabora-
brasileira. “Mesmo em logística, tentamos reduzir ção com fornecedores de equipamentos durante o
nosso consumo de energia”, disse Tomás. planejamento inicial para identificar as rotas mais
eficientes e livres de obstáculos que davam aos Júlio César
POSSIBILIDADES REMOTAS caminhões de entrega tempo suficiente no crono- Rodrigues da Cunha,
diretor de projetos, Fibria
O EGP ajudou a promover um processo proativo grama. Em uma situação, um caminhão teve que
Celulose
de gerenciamento de riscos. Os analistas de risco percorrer 3.000 quilômetros para poder passar por
Localização:
revisaram o registro de risco bimestralmente para estradas e pontes capazes de receber o tamanho e o
São Paulo, Brasil
determinar quais problemas potenciais precisavam peso do equipamento carregado. Ao planejar com
Experiência: 32 anos
ser abordados em todo o projeto. “Para garantir que antecedência, a equipe garantiu que a jornada lenta
os riscos fossem evitados, precisávamos planejar não atrasasse o cronograma, disse Júlio César. Por que este projeto
tem um significado
bem e ter disciplina para implementar estratégias
especial para você?
de mitigação”, disse Júlio César. RECURSOS GRATIFICANTES Tive a oportunidade de
Nenhum risco era mais óbvio (e potencialmente A criação de empregos no projeto foi um impulso vital ser responsável por todo
prejudicial ao cronograma) do que a logística. Por para a economia local. Mas com greves de trabalhadores o empreendimento,
um lado, o local do projeto estava localizado no comuns em grandes projetos no Brasil, a equipe não incluindo a floresta,
a logística e a fábrica
meio do país, a 1.000 quilômetros do porto mais podia se dar ao luxo de pressupor que seus recursos esta-
de celulose. Também
próximo. Além disso, os obstáculos de infraestru- vam garantidos, disse Júlio César. Qualquer interrupção implementamos vários
projetos de ação social
nas comunidades vizinhas
Trabalhadores do projeto
Horizonte 2, em Três Lagoas, Brasil que apoiarão um legado
contínuo.
Como você alivia o
estresse?
Eu convido regularmente
meus amigos para
almoçar e beber em
minha casa. É uma chance
de me divertir, planejar
viagens e conversar sobre
assuntos não relacionados
ao trabalho. Passar tempo
com a família e os amigos
faz você se sentir mais
forte.
Qual lição você
aprendeu com um erro
de gerenciamento de
projeto?
Para desenvolver um
grande projeto, é
fundamental conhecer
“Tínhamos informações até o detalhadamente todas
as fases e estar bem
nível micro para todas as áreas organizado e planejado.
do projeto, para que pudéssemos A diferença surge quando
analisar quais ações precisavam você tem membros da
equipe qualificados e
ser tomadas nas diferentes fases”. comprometidos com o
— Júlio César Rodrigues da Cunha trabalho.

68 PM NETWORK DEZEMBRO DE 2018 PMI.ORG

“Passamos muitas horas em treinamentos e criando campanhas
e eventos para discutir a importância da segurança”.
do trabalho teria causado estragos no cronograma.
Os líderes do projeto minimizaram o risco, certi-
ficando-se de que o orçamento poderia dar à força
de trabalho salários justos, treinamento e conforto de
casa. “As greves acontecem porque os trabalhadores
estão infelizes”, disse Júlio César. Assim, a equipe prio-
rizou uma alta qualidade de vida para a força de tra-
balho e exigiu que os fornecedores fizessem o mesmo.
Por exemplo, a empresa garantiu acomodações
confortáveis para
​​ os trabalhadores e que as cantinas
entregassem refeições de qualidade e com um serviço
rápido. A equipe também designou uma pessoa no
local do projeto com quem os funcionários poderiam
compartilhar preocupações, de modo que qualquer
problema pudesse ser encaminhado para a liderança.
No final, não houve greves nem paralisações.
“Reconhecemos que, se agirmos rapidamente
sobre essas questões, podemos evitar que um
pequeno problema se torne uma grande questão”,
disse Júlio César. “É assim que se evitam greves”.
Manter os trabalhadores felizes também significava
mantê-los seguros. O EGP criou um plano e uma
equipe de gerenciamento de segurança, disse Maurí-
cio Miranda, gerente geral de projetos e engenharia da
Fibria, Três Lagoas. O plano garantiu que o trabalho
de todos os fornecedores, contratados e subcontra-
tados estivesse alinhado com as metas de segurança
do projeto. A equipe realizou auditorias e inspeções
mensais de segurança e compartilhou todos os riscos
de segurança identificados em todo o projeto. Os
gerentes de projeto também abordaram a segurança
em cada reunião diária, disse Maurício. “Passamos
muitas horas em treinamentos e criando campanhas
e eventos para discutir a importância da segurança”.
O EGP até incentivou a segurança com prêmios
Confira vídeos de bastidores dos finalistas do
LUZES, Projeto PMI deste ano no canal do PMI no YouTube.
CÂMERA,
CONVOCAÇÃO PARA INDICAÇÕES A PRÊMIO
AÇÃO!
Homenageie a excelência de projetos em 2019. Visite PMI.org/Awards
— Mauricio Miranda, Fibria, Três Lagoas, Brasil
mensais, incluindo laptops, motocicletas e carros,
para os trabalhadores que se destacaram no cumpri-
mento das metas de segurança. Os presentes elabo-
rados aumentaram a conscientização e ajudaram a
garantir que o projeto fosse concluído sem acidentes
graves entre os trabalhadores. “Garantiu que o índice
de segurança ficasse sob controle”, disse Júlio César.
TODO MUNDO GANHA
O projeto Horizonte 2 foi concluído em agosto de A EXPANSÃO
2017, dois meses antes do prazo e USD 500 milhões
Maio de 2015:
abaixo do orçamento. Ao longo do caminho, o projeto Projeto Horizonte 2
ajudou a transformar uma região durante um período aprovado e lançado
de incerteza econômica. Criou mais de 40.000 empre- Outubro de 2015:
gos temporários em toda a cadeia de produção e 3.000 Começa o trabalho de
empregos de longo prazo na nova fábrica. Durante o fundação
projeto, a Fibria também ministrou treinamento voca- Março de 2016:
cional para mais de 2.000 profissionais e investiu quase Equipe começa a
BRL 20 milhões em programas sociais. montar a estrutura
da caldeira de
Essas iniciativas apoiaram o desenvolvimento de
recuperação
pequenas empresas, melhoraram o saneamento local
Fevereiro de 2017:
e forneceram recursos para os hospitais, escolas e
Início da estação de
equipes de emergência da região. A equipe do projeto tratamento de água
também lançou um programa para combater o abuso
Julho de 2017:
de drogas, abuso infantil, violência e prostituição. Início do teste de
Essas melhorias na comunidade desempenharam um funcionamento da
papel crítico em manter as partes interessadas locais máquina de secagem
envolvidas com um projeto gigante e que mudaria a de celulose e caldeira
vida de todos, disse Tomás. a gás
“Estou orgulhoso de tudo o que realizamos neste Agosto de 2017:
projeto”, disse ele. “Terminamos o projeto abaixo do Projeto concluído e
usina de expansão
orçamento, dentro do cronograma e com alta qua-
inicia operação
lidade. Porém, acima de tudo, as pessoas puderam
ver como esses esforços trazem valor não apenas
para a Fibria, mas para toda a comunidade”. PM
DEZEMBRO DE 2018 PM NETWORK 69
 BOAS LEITURAS DO PMI
Chen-Yu Chang, PhD

Incentivo a projetos colaborativos habilitados

para MIC: uma síntese de abordagens por
instâncias e comportamentais
O uso de representações digitais, como a modelagem de informações de construção
(MIC), está ganhando força em todo o mundo como abordagem eficaz e benéfica
para a execução de projetos que podem reduzir erros e melhorar resultados. Esses
benefícios cruciais estão levando muitas empresas e governos a exigir seu uso,
enquanto outros buscam formas de aumentar e incentivar a prática.
Em Incentivizing Collaborative BIM-Enabled Projects: A Synthesis of Agency and Behavioral
Approaches, (Incentivo a projetos colaborativos habilitados para MIC: uma síntese de
abordagens por instâncias e comportamentais) Chen-Yu Chang, PhD, explica o estado
atual do uso do MIC em três países: China, Estados Unidos e Índia. Após vários estudos de
caso em cada país, o professor Chang explora os motivadores explícitos e implícitos que
podem impulsionar a participação do MIC e os fatores que podem influenciar sua eficácia.
Os estudos de caso oferecem várias perspectivas sobre por que e como
as abordagens ativadas por MIC são adotadas e fornecem uma lente para o
entendimento do MIC em diferentes níveis de maturidade e em diferentes ambientes.
Entender os motivadores por trás do estado atual dos projetos habilitados para MIC
facilita o desenho de estruturas de incentivo para futuros projetos de MIC.
Como o MIC continua a evoluir e transformar a indústria, esta pesquisa fornece informações valiosas sobre as melhores práticas
para incentivar seu uso. Essa abordagem teórica oferece aos pesquisadores e organizações novas ferramentas e ideias para ajudar a
construir suas próprias estratégias para incentivar o uso do MIC e entender melhor o seu lugar no gerenciamento de projetos.

Project Management Institute, 2018, ISBN: 9781628256239, brochura, 197 páginas, USD 27,95 para associados, USD 34,95 para não associados

Dr. Te Wu, PMP, PgMP, PfMP; Project Management Institute

Dr. Panos Chatzipanos, P.Eng, RPP
Implementação do
gerenciamento de portfólio
de projetos
Como um guia complementar ao
gerenciamento de portfólios, este livro
é fundamentado principalmente no The
Standard for Portfolio Management—Fourth Edition (Padrão de
gerenciamento de portfólio – Quarta edição). Destina-se ao uso
por executivos de negócios, líderes de portfólio e profissionais e
pensadores de portfólio. Um texto prático, aborda o aspecto prático
do gerenciamento de portfólio. Seu valor central está nos insights
sobre como aplicar cada um dos princípios cobertos no padrão
que estão na prática hoje, introduzindo ferramentas e modelos
na discussão. Em última análise, este guia prevê a transformação
contínua do gerenciamento de portfólio com as necessidades de
mudança das organizações e os meios de avanço da tecnologia.
The Standard for
Organizational Project
Management (OPM)
Esse padrão é uma continuação de um
guia de prática publicado anteriormente
para a implementação do OPM. É
também um salto à frente, pois oferece uma visão mais ampla
baseada em princípios, baseada no porquê da prática, e não uma
visão fundamentada em procedimentos estreitos baseado no
quê. Complementa a publicação do PMI Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3®) [Modelo de Maturidade de
Gerenciamento de Projetos Organizacionais (OPM3®)], que pode
ser usado para medir os resultados de implementação guiados pelo
padrão OPM. O conteúdo é apresentado em linguagem simples.
Os vários aspectos do OPM são tratados em capítulos separados
que começam com os conceitos básicos e os fundamentos do
framework e avançam nos detalhes da implementação.

Project Management Institute, 2018, ISBN: 9781628255577, brochura, Project Management Institute, 2018, ISBN: 9781628252002,
309 páginas, USD 31,95 para associados, USD 39,95 para não brochura, 91 páginas, USD 59,95 para associados; preço de catálogo:
associados USD 74,95

COMO FAZER On-line: marketplace.PMI.org | E-mail: info@bookorders.pmi.org | Telefone: 1-866-276-4PMI (EUA e Canadá) ou +1-770-280-4129 (internacional)
PEDIDOS Horário para pedidos por telefone até as 20h00 no horário do Leste dos EUA (GMT -5). Ou compre em um ponto de venda de livres.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Alagesan Hanippuya, PMP
Localização: Phnom Penh, Camboja
Título: Chefe de TI
Organização: RHB Banking Group
Setor: Serviços financeiros
Quais três adjetivos descrevem
melhor você?
Franco, aventureiro, minucioso
Como sua certificação Project
Management Professional
(PMP®) ajudou no seu trabalho?
Mostra às partes interessadas que
estão trabalhando com alguém
que realmente conhece o trabalho.
Qual é o melhor conselho sobre
gerenciamento de projetos que
você já recebeu?
Você só tem uma dose de energia
por dia! Use-a com sabedoria.
Qual é o projeto mais
interessante em que você
já trabalhou?
Eu já gerenciei tantos... mas o mais
recente foi muito pessoal: meu
casamento.
Qual é um projeto exclusivo
em que você gostaria de ter
trabalhado?
As cerimônias de abertura e
encerramento dos Jogos Olímpicos
Adoro celebrações!
■ Sabe de alguém que deva ser apresentado nesta página?
Envie um e-mail para pmnetwork@imaginepub.com
Qual é a melhor parte do seu
trabalho?
Eu desenvolvo minhas habilidades
de liderança através da experiência.
Qual é o lugar mais lindo
em que você já esteve?
O Templo Brihadisvara em Thanjavur,
na Índia, é uma arquitetura incrível
que existe há mais de mil anos.
Você só tem uma dose
de energia por dia!
Use-a com sabedoria.
Qual personagem histórica você
gostaria de ter em uma equipe
de projeto?
Mahatma Gandhi. Trabalharíamos
juntos em um projeto para
promover a paz.
Se você não estivesse trabalhando
no gerenciamento de projetos, qual
seria o emprego dos seus sonhos?
Ser anfitrião do Travel Channel para
poder compartilhar a beleza do
planeta Terra.
FOTO DE SIMON TOFFANELLO