UNIVERSIDADE DE CUIABÁ

CAMPUS DE TANGARÁ DA SERRA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
INTRODUÇÃO A MANUFATURA MECÂNICA
PROFº LÚCIO JUSTI

Síntese do Livro: A Meta

FLAVIANE ELIZA HUNHOFF

Tangará da Serra, março de 2011.

 O livro relata a história de um administrador de um fábrica que se encontrava em estado
terminal, a forma como ele descobre os problemas que existem e como os soluciona.  
Alex Rogo, gerente de uma indústria de montagens, passa, logo no início do livro por
dificuldades em sua fábrica por causa do atraso das entregas dos pedidos. Apesar da eficiência
de suas máquinas e funcionários, o retorno era mínimo. 
Tudo começa quando Bill Peach - vice presidente da UniCo- visita a fábrica de Alex e
dá-lhe uma sentença: um prazo máximo de três meses para que sua fábrica apresentasse
resultados; caso contrário, a fábrica seria fechada. 
Surge aí a grande úlcera de Alex: salvar a fábrica do fechamento e impedir que centenas
de funcionários venham a ser demitidos. Em uma reunião com os gerentes das divisões, Alex
lembra-se de uma conversa que teve com um antigo professor de física, Jonah. Neste encontro,
seu mentor perguntou-lhe qual era a meta de sua fábrica. Ele pensou e respondeu que a meta de
sua fábrica era o aumento da eficiência e, conseqüentemente, da produtividade. 
Depois reuniu-se em sua fábrica, com sua equipe e falou do problema que estavam
passando e da conversa que ele teve com Jonah. 
Após ele e sua equipe discutirem sobre muitas teorias sobre qual poderia ser meta da
fábrica, eles descobrem que a meta era ganhar dinheiro e que todas as demais voltavam para
esta última. 

Sabendo que as suas cabeças estavam em jogo, a equipe compromete-se ainda mais para tentar
salvar a fábrica. Isso faz com que a equipe mude a sua ideologia para atingir a meta da qual eles
descobriram. 

Mas alguns problemas externos atrapalharam o processo de união da equipe, como casamento
de Alex, que estava em crise e, por isso, a equipe não podia contar com a sua total dedicação,
que era essencial. 

Em outra conversa com Jonah, ele explica para Alex que existem três regras operacionais para
gerenciamento de uma empresa: ganho, inventário e despesa operacional:
Ganho, índice pela qual o sistema ganha dinheiro através das vendas. 
Inventário, investimento de dinheiro na compra de coisas que pretende comprar. 
Despesa Operacional, dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho.  
Alex apresenta essas três medidas para a sua equipe, que teve certa restrição à sua adoção, mas
entram em consenso e passam a adotá-las na fabrica. Porém, demonstram ter bastante dúvidas
em como relacioná-las. 

Então sua equipe pede para ele marcar outra conversa com Jonah, desta vez em New York.
Nesta conversa, Jonah fala e explica sobre flutuações estatísticas e eventos dependentes, dois
conceitos que deveriam ser observados nas máquinas da fábrica. Jonah também esclarece a Alex
que não existe um sistema perfeito de produção, como ele pensava: não se pode igualar a
demanda com a produtividade. 

Todos os conceitos que Alex aprendeu foram detectados durante uma excursão que liderou. Ele
percebeu nesse passeio que existia jovens com passos diferentes, ou seja, as flutuações
estatísticas; e notou que o andar de um jovem dependia do ritmo dos outros: eram eventos
dependentes. 

Além do mais, a inexistência do sistema perfeito e comprovado pelo jogo dos palitos. 
De volta a fábrica, Alex relata seu raciocínio a equipe e adota um sistema de nomeação para as
suas máquinas: os não-gargalos, que não atrasavam o processo de fabricação das peças, e os
gargalos, que necessitavam de mais tempo para finalizar determinada peça, e por isso deveriam
funcionar a todo o momento. Os gargalos eram a NCX-10 e o auto forno. 

A chave era enfocar as restrições (gargalos) – fortalecer os elos fracos da corrente

melhorando assim o fluxo de resultados e aumentando o lucro.
A meta da empresa com fins lucrativos deve ser a de “ganhar dinheiro” tanto no
presente como no futuro.

O enfoque principal é a maximização do resultado da empresa, criando mecanismos para avaliar

como as decisões de produção afetam o lucro. Nem sempre o lucro é diretamente proporcional à
eficiência.

As medidas operacionais globais definidas pela TOC são:

Ganho (ou Throughput)

É o índice pelo qual uma organização gera dinheiro através das vendas. Produção não é
necessariamente ganho, segundo a TOC, enquanto o produto não é vendido.
O ganho corresponde ao preço de venda menos o montante de valores pagos aos
fornecedores, pelas matérias primas diretas, incluindo comissões, taxas alfandegárias, etc., não
importando quando foram comprados.
 Pode-se observar que esse conceito equivale ao custeio variável, já que nenhuma
parcela de custo fixo é alocada ao produto.

Inventário
Inventário, neste contexto, compreende todo dinheiro que o sistema (organização)
investe na compra de coisas que ele pretende vender.
Esse conceito inclui o estoque de matérias-primas, produtos em processo, produtos
acabados, e ainda outros ativos como máquinas e construções, que são registrados pelo valor
pago aos respectivos fornecedores.
Quanto aos estoques de produtos em processo e produtos acabados, nenhum valor deve
ser agregado, como energia elétrica ou mão de obra, sendo avaliadas exclusivamente pelas
matérias primas diretas e, portanto identificadas ao produto.

Despesas Operacionais
Despesas operacionais incluem todo o dinheiro que o sistema (organização) gasto para
transformar inventário em ganho.
Do ponto de vista prático, segundo Guerreiro, (1996) o modelo considera que todo o
dinheiro gasto com algo que não possa ser guardado para um futuro faz parte da Despesa
Operacional.
Além desses gastos, incorporam-se a essa despesa os valores de bens que faziam parte
do inventário e foram utilizados e desgastados no período (como a Depreciação de Máquinas).
Dessa forma, todo dinheiro envolvido no negócio - vendas, custos e investimentos -
pode ser classificado em uma das três categorias anteriormente citadas.

Parâmetros auxiliares
Como parâmetros auxiliares para a avaliação de desempenho ou o grau com que a meta
está sendo atingida a Teoria das Restrições estabelecem:
Lucro Líquido: Medido como a diferença entre ganho (throughput) , definido como
venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias primas diretas, e as
despesas operacionais, conforme definida acima, incluem todo o dinheiro que o sistema
(organização) gasta para transformar inventário em ganho. Esse indicador reflete quanto
dinheiro a empresa está gerando em um determinado período.
Retorno sobre investimento dimensiona o esforço necessário para o alcance de um
determinado nível de lucro e é obtido dividindo o lucro líquido pelo inventário, lembrando que
este último inclui todo dinheiro que o sistema (organização) investe na compra de coisas que ele
pretende vender.
 Fluxo de caixa é considerado uma situação necessária para a sobrevivência da empresa,
ao invés de propriamente um indicador.
Sempre com auxilio do mentor Jonah, Alex e sua equipe vão descobrindo prioridades e
ampliando conhecimentos para vencer os obstáculos que não permitem a empresa gerar lucro.
No decorrer do processo verificaram que o fato de dar aos robôs mais coisas para produzir
aumentou sua eficiência, mas, desde então, estavam terminando cada mês com excesso dessas
peças.
Perceberam que estavam transformando o tempo ocioso em tempo de processo
aumentando as pilhas de inventário e a despesa operacional.
“Existe uma prova matemática que mostra claramente que, quanto a capacidade é
diminuída exatamente até a demanda do mercado, o ganho cai e o inventário aumenta até o
teto.” (Goldratt, 1997, p.99)
“A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes estão combinados com outro
fenômeno chamado flutuações estatísticas”. (Goldratt, 1997, p.116).
Identificar as restrições do sistema e aprender como administrar a fabrica de acordo com
suas restrições era o objetivo.
“Seus gargalos não estão mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e
ganhar dinheiro” (Goldratt, 1997, p.173).

A teoria da fila

“Ron estava determinado o ritmo. Toda vez que alguém andava mais devagar do que
Ron, a fila ficava maior. Se um dos garotos desse um passo com um centímetro a menos do que
Ron o comprimento da fila inteira poderia ser afetado”. (Goldratt, 1997, p.116).
Mas, o que aconteceria quando alguém andava mais rápido do que Ron? Os passos mais
longos ou mais rápidos não deveriam compensar os outros? As diferenças não fazem as médias?
NÃO. A capacidade de ir mais rápido do que a média era restrita. Ela dependia de todos
os outros que estavam na frente.
Extensão da trilha – Inventário.
Despesa Operacional – Energia dos garotos para andar (qualquer coisa que
transformasse o inventário em ganhos)
O que deduz da excursão “é que não devemos olhar para cada área e tentar ajusta-la.
Devemos tentar otimizar o sistema inteiro”.(Goldratt, 1997, p.158)
 Dois tipos de recursos:
• Gargalos – é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda
colocada nele.
• Não gargalos – qualquer outro recurso cuja capacidade é maior que a demanda
colocada nele.
O que temos de fazer é encontrar capacidade suficiente para que os gargalos se tornem
mais iguais à demanda de mercado. Estamos fazendo nossos gargalos trabalharem em peças que
não contribuirão para o ganho. Tempo perdido em um gargalo significa perda de ganho.
“Todas as vezes que um gargalo termina uma peça vocês estão tornando possível a
expedição de um produto acabado” (Goldratt, 1997, p.180).
Façam os gargalos trabalharem apenas no que contribuirá para o ganho hoje, orientou
Jonah, esta é uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos, outra é tirar a carga dos
gargalos passando-os para os não gargalos.
O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as
restrições físicas existentes no processo produtivo, o que permite a redução do inventário sem
perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. A técnica da combinação da produção
denominada tambor-pulmão-corda que forma um ritmo a toda linha de produção.

• O tambor – principal recurso restritivo, dita o ritmo da produção.

• O pulmão – os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento
ser contínuo.
• A corda – obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado
pelo tambor
Segundo Goldratt na TOC a palavra chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição, a
qual é definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca de atingir sua meta.
A unidade de Alex Rogo encerrou o prazo com resultados inesperados, o atraso de entrega nos
pedidos desapareceu, o serviço ao cliente havia melhorado, o ganho estava alto, conquistou a
confiança do mercado e o convite para gerenciar a produtividade em uma divisão da UniCo
proporcionou satisfação pessoal ao ser de certa forma reconhecido.
Ao atingir a meta da empresa identificou também a restrição no relacionamento familiar
e encontrou medidas para viver com tranqüilidade.
Esse processo de otimização contínua é à base de todos os aplicativos da teoria das
restrições e, os cinco passos válidos a seguir segundo o livro a meta são:
1. IDENTIICAR a restrição do sistema
2. EXPLORAR a restrição do sistema
3. SUBORDINAR tudo o mais a decisão acima
4. ELEVAR a restrição do sistema
 5. SE num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao passo 1.
MAS não deixe que a INÉRCIA se torne  a restrição do sistema.
Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um
sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar
significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrição aqui quer dizer “qualquer coisa
que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação a sua meta”.
Com essa definição podemos dizer que todo sistema tem uma restrição, caso contrário
seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita).

Apesar de a eficiência ter caído inicialmente, isso não afetou o desempenho da fábrica.
Ao apresentar suas novas teorias e os resultados de sua fábrica eles conseguem salvá-la do
fechamento. 

Então, após solucionar os problemas de sua fábrica e desenvolver um método para mantê-la
naquele estado atual, Alex recebe uma proposta para ser o novo diretor da divisão, à qual
pertencia sua fábrica. Ele aceita e deixa sua equipe no controle da fábrica. 
Este livro mostra-nos claramente duas metas: a de Alex; que era salvar a fábrica em três meses,
para que não a fechassem, além de tentar evitar o fim de seu casamento. E a meta da fábrica,
que era ganhar dinheiro (aumentar o ganho) nas vendas, entregar as mercadorias no tempo
determinado e voltar a ser uma fábrica produtiva.
 
Através de sua experiência na fábrica, Alex consegue transmitir ao leitor as dificuldades de um
gerente e as formas pelas quais as resolvia, através de indagações. Todo este processo foi de
extrema importância para que ele pudesse alcançar seu objetivo maior, o de ocupar o cargo mais
alto da corporação. Esta é a META de todos na vida.
 Conclusão

Goldratt critica a abordagem da contabilidade de custos que preconiza o rateio de custos

fixos com conseqüente alocação aos produtos acabados ou em processo, por criar ganhos irreais
e incentivar formação de estoques. Como se pode comprovar através do estudo do caso
apresentado, as interpretações dos valores calculados pelo método de absorção podem levar a
decisões equivocadas.
Na teoria das restrições, o custo do produto deixa de existir em dessa forma, o processo
decisório é fundamentado nas medidas operacionais globais. Esse enfoque tem reflexos na
forma como os valores relativos a custo são mensurados e organizados no sistema de
informações da empresa, como pode ser observado no estudo do caso apresentado.
Cabe salientar que nenhum método ou sistema de mensuração por si só é capaz mudar a
realidade física e operacional, que é alterada tão somente pela ação dos gestores sobre os meios
de produção. Há várias formas da realidade ser retratada, e a Teoria das restrições é uma delas,
coerente com a necessidade de informações para tomada de decisões, sobretudo as de curto
prazo.
Contudo, a teoria supracitada não atende às necessidades empresariais no que diz
respeito à avaliação de desempenho econômico e ao processo de mensuração econômica do
patrimônio da empresa, tendo no GECON - sistema de Informação para Gestão Econômica um
complemento importante e conceitualmente convergente.