Administragao estratégica da informagéo Humbert Lesca Fernando C. de Almeida A informago penetra, atualmente, de forma intensa em nossas vidas. O mundo transforma-se em uma economia global e interde- pendente, na qual se observa grandes fluxos de informacao. Por exemplo, a informacéo foi a responsével pelo boom de exportacéo norte-americano entre 1986 e 1991, periodo em que ‘as exportagées praticamente dobraram, contrariando todas as ex- pectativas. Péde-se notar que os produtos exportados continham grande valor adicionado. A adicao de valor foi conseguida através da informagao, que aumentou a qualidade e o grau de diferenciacao dos produtos. A informago, enquanto fator de producao, permite as empresas acrescentar valor a0 produto desde sua criagéo, pas- sando pelo forecimento e indo até prestacéo de servicos apés a venda Essas empresas norte-americanas, muitas médias ou pequenas, com poucos funcionarios e pregos competitivos, nunca haviam ex- portado, A informacao, enquanto fator de sinergia, aumentou a capacidade de interacao entre os diferentes atores internos e exter- nos, possibilitando atuag&o em novos mercados. Através da infor- ‘mago as empresas interagem e participam de uma rede de produc&o global no desenvolvimento e no fornecimento de um determinado produto. A informagao tem permitido as empresas, mesmo as de equeno porte, associar esforcos e criar partes de um produto a ser montado em outro pais e vendido em um terceiro, possiblitan- dolhes a presenga e a competicao em diferentes mercados. No entanto, sela no ambito das cléncias econdmicas ou no das ciéncias de administracéo, fala-se pouco da informagéo enquanto recurso produtivo e apenas por aluséo. Assim, neste estudo tem-se or objetivo propor modelo conceitual e instrumentos de anélise que permitam apolar e estimular a discusso sobre a administrac8o adequada dos fluxos de informac&o que atravessam a empresa Nao temos conhecimento da existéncia de quaisquer textos sobre administracao estratégica da informacéo. Contudo, podem ser en- contradas centenas de obras referentes a administrago financeira ou administrag&o de recursos humanos. Na realidade, tem-se per- cebido que, tanto para as empresas como para o pals, a adminis- (0s autores agradecem ao Conselho Nacional cde Desenvolvimento Cientico © Teenolgico (CNPq), pelo apoio dado as pesquisas, ¢ 20 Professor José Tolovi Jnior, da Escola de ‘Administagdo de Empresas de So Paulo da Fundago Getio Vargas, por suas sugestées, Recebida em fevereros Humbert Lesa 6 Professor da Ecole Supiure des Afaas ca Unvrsidade de rence, na Fran. Famando C. de Amide & Doubt em Aamiisragdo pela Ecole Supcioue dee ‘Afaes,Pesqusadr da Faculsede de Econom, Adinisrago @ Contabiade ca Universe de Sto Pau, 6 Revista de Acris, Sto Pauo v.29, 3, 66.78, juhaletambyo 1504ADUINISTRAGAO ESTRATEGICA DA INFORWAGKO tragio da informacso € atividade cada vez mais im- portante, podendo mesmo determinar seu sucesso econémico. Desenvolvemos nosso ponto de vista com base em trés hipéteses, utilizadas como postulados: H11: As empresas que desenvolvem administracio da informacao de maneira eficaz fazem parte do grupo das de melhor desempenho. Estas empre- sas dominam a concorréncia. H2: E possivel demonstrar que em empresas nas quais a administrac&o da informacéo Inexiste se desenvolve processo de degradacao do desem- penho, sem haver a percepgéo dessa ocorréncla, Sto presas féceis para a concorréncia. HB: Uma empresa pode melhorar significativamente seu desempenho a partir do desenvolvimento de um proceso de administrag&o da informacéo com orientagéo estratégica, a fim de obter van- tagem competitiva A expresséo administrago estratégica da in- formagao designa a utilizagao da informagao para fins estratégicos, visando & obtengo de vantagem competitiva, Esta nogo é, ainda, pouco desenvolvida nas empresas brasileiras ou mesmo nas francesas. Neste texto objetiva-se, também, analisar as razbes, dese atraso e, ao mesmo tempo, propor os meios de evoluir. © PARADOXO DA INFORMAGAO NA EMPRESA A informagao tem importancia crescente para © desempenho da empresa e do pals A seguir sio apresentados alguns argumentos que justificam essa afirmacéo. Apolo & decisio A informacao & elemento importante na tomada de decisées pertinentes, de melhor qualidade ¢ no momento adequado, ou seja, pode ser utilizada para reduzir a incerteza na tomada de decisio. Este é um dos argumentos mais conhecidos. Fator de produgio A informacao é elemento importante para projetar @ introduzir no mercado produtos (ou servigos) de maior valor adicionado. Para melhor compreender esta afirmacéo, pode-se utilizar 0 conceito de densi- dade de informagao de um produto (ou um servico).. Pode-se dizer que quanto maior o valor adicionado, maior sera a necessidade de informac&o em todas as etapas de sua concepcéo e sua introduc&o no merca- do. Segundo esta ética, observa-se serem as unidades da empresa que contribuem intensamente para a adi- ho de valor ao produto cada vez mais equipadas com recursos de acesso ¢ tratamento da informag&o. Estas unidades aparecem como nticleos ou elos fortemente informatizados da cadeia produtiva de valor adiciona- do. A informagao 6 um vetor estratégico importantissimo, pois pode multiplicar a sinergia dos esfor¢os ou anular 0 resultado do conjunto dos esforgos. A informagéo €, igualmente, fator de producao importante quando se observa a vantagem competitiva de um pais. Fatores de produgo tradicionais, como terras, m&o-de-obra, recursos financeiros, passam a nfo ser recursos garantidores da vantagem competi- tiva (Drucker, 1992) Fator de sinergla Argumento adicional apoiado no fato de uma em- presa poder ter certas unidades trabalhando com gran- de desempenho, mas que globalmente possui desem- penho mediocre, Isto se explica através de dois as- pectos facilmente verificévels: +0 desempenho global de uma empresa 6 imposto por seu elo mais frégil. As empresas deveriam iden- tificar suas ligagdes mals frégeis, ao invés de inten- sificar os investimentos em pontos nos quais jé séo bastante eficazes; + 0 desempenho de uma empresa est4 condicionado ‘A qualidade das ligacdes ¢ relacdes entre as unidades que a constituem. Cada unidade, cada elo da cadela produtiva de valor adicionado, pode apresentar, iso- ladamente, excelente desempenho, mas as relagdes @ a coordenag&o entre essas unidades podem ser Revista de Administarto, Sto Paulo 28,03, 8875, juatelabvo 1904 onotas & comunicapées de pesquisas tHo ineficientes que a empresa é percebida por seus clientes como possuidora de baixo desempenho, es- pecialmente quanto a qualidade dos servicos pres- tados. Tendo por base este ponto de vista, as em- presas deveriam estar sempre atentas para o modo como suas atividades so coordenadas e para a efl- cfcia dos fluxos de informacéo, através dos quals se realizam as interdependencias organizacionais. Fator determinante de comportamento Este argumento € bastante conhecido, mas mal- compreendido e multo pouco explorado, No meio social, a informagao tem por sentido exercer influén- cla sobre o comportamento dos individuos e dos gru- pos, dentro e fora da empresa: * internamente, a informagao tem o intulto de influen- clar 0 comportamento dos individuos para que suas ages sejam condizentes com os objetivos da em- presa. A informacéo é um vetor estratégico impor- tantissimo, pois pode multiplicar a sinergia dos es- forcos ou anular o resultado do conjunto dos esfor- 0s. Certas empresas despendem enorme energia ‘em recursos humanos, mas obtém resultados insig- nificantes no mercado; * externamente, a informagao tem por interesse in- fluenciar o comportamento dos atores, de modo 2 que seja favorével aos objetivos da empresa: clientes atuals ou potencials, fornecedores, governo, grupos de influencia etc. Esta é também uma das razbes para se considerar a informagéo como um vetor estratégico da mator importancia. Essas reflexdes sfo resumidas no questionério que constitul © primeiro elemento dos instrumentos de anélise propostos neste estudo (quadro 1) ‘A importancia da informagao pode ser observada se considerarmos a transformacao radical ocorrida no Quadro 1 Questiondrio — Avaliagao do Grau de Conscientizagao Questies ‘Sim ou No + que temos condigSes de enumerar e submeter a uma eucioria; + caja fonte & claramente identfcada o passvel de controle I, As principsis decisdes estalégicas so tomadas com base em iformagées: I, Temos plena conscitnca de que: + todo produto (0u servo) em duas componentes: uma fisica @ outa informacional; ‘2 componente infrmacional é important, a tal ponto que vsamncs a uma estaléga de signifcativo valer agregado. 3, Temos plena conscitncia de que: ‘a percopedo do clente partchantes nos servigos fornecidos a um mesmo cli anda ser geranca ‘inicace ne opens anio a0 deserpenha global de nosea engresa basi-se na qusiade do produ onde Sear ere Sis Soa cana Su ultace sa Coatojt ¢e nrspenaea Gas Uncoses +a quale da cordyaso eds intacapnaincias ce rosea aes nds denen aoratcai, —"eruma dmensto de nossa qualidade global, audtada com @ mesma freqiéncia que @ 4, Temos plena conscitncia de que +0 comportamento de nossos colaboradores em seu trabalho & fatrcritco de sucesso do nosso desempenho; ‘+ nossos resultados so infuenciados pelo compertamento de nossos interocutores # parceiros externes. 5. Por essas raz6es utilzamos realizagbes que obtvemos nesse campo; forma como avaliamos ¢ resultados obidos nesse campo; +08 esforgos ainda por realizar. Informago como vetor de infubncia e tenes clros Revista de Administ, Sto Palo v.28, 3.66.75, juhokstenbo 1854ADUINISTRAGKO ESTRATESICA DA INFORMAGAO perfil do trabalho exercido pela m&o-de-obra nas di- versas atividades produtivas de um pais. Nos iltimos 120 anos, ganhos de produtividade foram obtidos através da mecanizagao de processos de produgao e de transporte, tanto nas atividades de manufatura, de agricultura, como na de servigos (ob- servou-se crescimento médio anual de'3% a 4% nos pa(ses desenvolvidos durante esse perfodo). O trabalho intensivo da méo-de-obra fol substituido pela mecani- zacao crescente das tarefas componentes dos proces sos de produc e transporte. Observando o perfil da m&o-de-obra hoje existente nos paises desenvolvidos, constata-se que apenas 20% de seu total se dedicam diretamente a esse tipo de tarefa, Os demais, 80%, sdo trabalhadores intelectuais, € de servicos, cujo elemento de trabalho € a informa- A importincia da informago pode ser observada se considerarmos a transformacéo radical ocorrida no perfil do trabalho exercido pela mdo-de-obra nas diversas atividades produtivas de um pais. do (Drucker, 1991). A eficécia do tratamento da informacao é, portanto, o elemento critico da ativ- dade deste trabalhador. Considerando as atividades de um dirigente de em- presa, constata-se que a troca de informacées € um elemento primordial de seu trabalho. Segundo Mintz- berg (1989), um alto executive gasta nada menos do que 40% de seu tempo em atividades dedicadas ex- clusivamente a transmitir informagées. Deduz-se, a partir desses argumentos, que a infor- macéo deve ser administrada cuidadosamente e pelo mais alto nivel de responséveis da empresa. Seria, no entanto, o que ocorre? O que poderemos constatar se observarmos a situagéo existente nas empresas? A informagao nao é gerida a altura de sua potencial importancia estratégica Podem ser identificados, com relagio & adminis- tragdo da informago, trés grupos de empresas. O Revista de Adninstarto, S80 Pave 28, n3, p66, uhabelanbro 1994 primeiro é constituido pelas que a administram como lum recurso estratégico, como uma arma competitiva. Poderiam ser citados alguns exemplos, mas essas em- presas n&o tém interesse na divulgacéo de seus no- mes, preferindo manter discretamente o trunfo estra- tegico. O grupo seguinte & formado por empresas que administram a informacéo, mas néo de manelra estratégica. Contudo, comegam a dedicar algum es- forgo nesse sentido. Seus esforcos séo freqlientemente dispersos, sem coeréncia, obtendo resultados inferio- res aos que poderiam ser alcangados. Essas empresas progridem, mas tém ainda um caminho a percorrer. © terceiro grupo & composto pelas empresas néo- sensibilizadas para a questéo da administragdo estra- tégica da informagéo, nem para a vantage compe- titiva que poderiam obter. As empresas deste grupo, so ainda numerosas, tanto no Brasil como na Franca. No entanto, se no considerarem em breve a impor- tancia dessa questio, reagindo e evoluindo, desapa- receréo. Pretende-se neste texto responder @ pergunta: Como ajudar as empresas do terceiro grupo, a pas- sar para o segundo e as do segundo para o primel- r0? Ha convicgéo de as empresas do tercelro grupo, que se recusam a fazer qualquer esforgo no sentido de evoluir na administrago da informagao, estarem fadadas ao puro ¢ simples desaparecimento do mer- cado, ‘Apresentou-se nos parégrafos precedentes a exis- tencia de paradoxo em que a importancia da infor- macéo tem como contrapartida sua mé administracao. Passa-se, agora, & sua compreensio. A hipétese ¢ a seguinte: as empresas veer dificuldade em desenvol- ver uma administracao estratégica da informac&o, por- que esta é identificada de maneira fragmentada, dis- persa. Essa fragmentag8o impede que a informacao seja percebida como recurso fundamental. Nao podendo ser observada de maneira global, sua importancia estratégica passa desperceblda ea direcéo da em- presa no a identifica como algo que Ihe seja rele- vante. A administracao da informagao é, entao, re~ legada aos especialistas ou simplesmente esque- cida. Neste caso, a informac&o passa a ser um re- curso potencial, mas totalmente negligenciado e de pouca responsabilidade. Para quantas empresas pode ser perguntado: quem & o responsdvel pela informagso? Propée-se na figura 1 uma maneira bastante sim- ples de avaliar a coeréncia das acées realizadas pela empresa para administrar sua informacao. Os dados constantes nesta figura permitem efetuar um diagnés- tico rapido da empresa.notas & comunicegées de pesquisas Existe em sua empresa: + um responsdvel pelos sistemas de Informago? + um responsével organizacional? + um responsdvel pela comunicagdo interna? + um responsdvel pela comunicagdo externa? + um responsével pelas relagtes externas? + um responsvel pela escuta estatégica? + um responsdivel de marketing? ‘Se nimero mair de respostas afrmativas, enti: +s responsabilidades acima estfo sob a tutela de uma mesma pessoa? SIM No. (Os responsdvels acima retnem-se regulamente coordenam suas agées? sim Nko | 0s respansveisacina abalham todos segundo © dreconament esbaligcs a empresa, sim | (0s rico de incoeréncia sfo minimos, MAS: ‘A diregdo da empresa preocupa-se om; manter-se informada sobre as contbuigbes & estalegia dlbal da erprose azias pos remponsvae cima si NAO ——> Devido & attude t ‘A gmoresa possul es conte necessiias 2 uma ermnarapb ectlagen 2 homes sit nko siM Nk sit Nao sim Niko si ko siM No si Nko 4 [Néo existe atminstagdo da informacto para fins estatégcos ‘A empresa ainda ndo tomou consaicia de sua importncia ® esti, assim, se privando de um faor de sucesso, de incowréncia entre as agdes na empresa sto contbuigdo ao sucesss da estralogia defnda pela equer ipa Sregto as chances de sucesso da empresa reds Figura 1: Proposigo Inicial de Método de Avaliag&o da Coeréncia das Actes da Empresa para a Administragao Estratégica da Informagao VISAO GLOBAL DA INFORMAGAO DA EMPRESA PARA SERVIR DE BASE A UMA ADMINISTRAGAO DA QUALIDADE DOS FLUXOS DE INFORMAGAO Apresenta-se neste tépico um modelo conceitual € 0 Instrumentos que poderéo ajudar a empresa a Iniciar um processo de administracdo dos fluxos de informacao. Sao trés os grandes fluxos de informagao da em- presa, como pode ser visto na figura 2 Cada um dos trés fluxos apresenta duas compo- nentes percebidas como interdependentes e denomi- nadas de informacao de atividade ¢ informacao de convivio. A informagao de atividade € aquela que permite & empresa garantir seu funcionamento, como pedido emitido por um cliente, nota de safda de material, ‘custo de produc&o, Como algumas dessas informagées, s80 mecanicamente indispensaveis ao funciona- mento da empresa, as unidades que as detém consi- deram-se suas proprietérias. No entanto, a coeréncia 7 _Ravsta de Adinstort, Sto Palo v.28, 93, p 6675, ubofelenbro 1804ADMINISTRAGAO ESTRATEGICA DA INFORMAGAO Empre -------4> 1 Fiuxo da informagdo colatadaexteramente 8 empresa e utizade por ela ‘ 1 \ Fluo da Be Figura 2: Os Trés Fluxos de informagao de Uma Empresa dessas informag6es é raramente assegurada entre duas unidades distintas de uma mesma empresa. Sao en- contrados proprietarios ciumentos de sua informa- go, mas quase nunca responsaveis pelo fluxo de informagao. ‘A informago de convivio é aquela que possibilita acs individuos conviverem, permitindo também in- fluenciar seus comportamentos. Tem como caracte- ristica o relacionamento e é o cimento da organiza ‘sho. A informaco de convivio ¢ vital para a empresa. ‘So exemplos deste tipo de informagao: jornal inter- no, reunigo de servico, relat6rio comercial contendo impressées sobre um cliente, aco publictéria. A pro- porcéo de informacéo informal € maior no caso da de convivio do que no da de atividade. Se, por um lado, a informacao de convivio & in- dispensdvel para a existencia da empresa, por outro, a de atividade € indispensével para o seu funciona- mento. Portanto, estes dois tipos de informagao so imprescindiveis, tanto para a continuldade de sua exis- téncia como para a sua evolugo. No entanto, algumas empresas julgam-nas um mal necessério ¢ limitam- se ao estritamente necessétio, enquanto outras con- sideram-nas como forte fator de sucesso em face dos concorrentes menos evoluidos. Este estudo foi elaborado com o intuito de: + propor uma maneira diferente de observar a infor- magéo e de discutir o papel exercido por ela no desempenho da empresa; + conduzir 0 leitor a deduzir que a informagéo € um recurso que deve ser administrado, pois pode pos- sibilitar & empresa vantagem competitiva decisiva; + propor os elementos de um quadro de anélise para Uso dos dirigentes de empresas que desejam desen- volver a administrago da informacéo a fim de ob- terem vantagem competitiva sobre a concorréncla. produzida pela empresa ‘ destinada ao mercado Assim, seré examinado a se- guir, detalhadamente, cada um dos trés fluxas componentes da visio global da informagéo da empresa. No quadto 2, segundo elemento do rotelre proposto para a admi- nistrag&o estratégica da informa- ¢80, podem ser encontrados al- guns exemplos. Fluxo de jnformagao criada pela ‘empresa para uso proprio Informagio de convivio produzida pela ‘empresa para ela prépria Este tipo de informacao permite as pessoas componentes de uma empresa conviver € interagir. Uma empresa é formada por conjunto de individuos que criam esfoigo de uniéo, mas com a condigéo de que saibam por que trabalham e traba- Them em uma mesma dire¢o, de maneira coordena- da, Mais precisamente, a informacao de convivio tem como fungées: * dar sentido & existéncia do trabalho, permitindo sa- ber para que serve o que se esta fazendo e como se esta situado em relacko aos outros membros da ‘empresa, saber 0 que, por que etc.; + influenciar © comportamento dos individuos, a fim de orlenté-los em uma mesma diregao e facilitar a sinergia dos esforgos individuais. Um exemplo desse tipo de informagéo ¢ a comu- nicagio interna (esta expressao tem significados que variam fortemente de empresa para empresa): news letter, organogramas funcionais, pesquisas de opinigo dos funcionérios etc. | ‘A componente informag&o de convivio do fluxo interno & empresa tem importancia primordial, pois diz respeito & propria exlsténcla da empresa. Sem ela nao é possivel haver organizacao duradoura e, consequentemente, no & possivel a existéncia da empresa. Dedu2-se, ent&o, ser altamente relevante a administragéo desta componente. No entanto, nem todas as empresas tm 0 mesmo nivel de qua- lidade de informaco de convivio e nem todas lhe dao a mesma import&ncia, Uma pergunta que talvez desperte a sensibiliza¢ao ipara sua importancia po- deria ser: + Voce concorda com a afirmacéo: a ma qualidade da informago interna de convivio cia disfuncSes contribul para a degradacao do desempenho da empresa? Revista de Acnsrarto, Sto Palo v: 13, p.8875,alstenbro 1864 n