Reorganização Industrial

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
REORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL:
ESTUDO DE CASO EM UMA FACÇÃO
DE ROUPAS FITNESS
Carla Luiza Costa Lima (PUC )
carlaluiza_lima@hotmail.com
ana carolina teodoro rezende (PUC )
anacarolinarezende.eng@gmail.com
Herbert Madeira Torres Junior (PUC )
hjunior246@hotmail.com
A utilização de técnicas voltadas para a melhoria do layout nas

empresas está cada vez mais em uso em virtude das constantes
adaptações das empresas às necessidades do mercado. Este artigo tem
como objetivo desenvolver uma nova reorganizaçãão de layout de uma
empresa localizada em Trindade - GO, visando a redução das
atividades que não agregam valor e consequentemente os sete
desperdícios de produção. O referencial teórico partiu de conceitos de
Produção Enxuta, curva ABC, fluxo contínuo e tipos de layout. A
metodologia utilizada foi de um estudo exploratório e de uma pesquisa
de campo. Os resultados obtidos com a reorganização do layout foram
significativos, proporcionando um aumento da produção, melhora na
pontualidade de entrega e um aumento da qualidade das peças.
Palavras-chave: Reorganização de Layout, Fluxo Continuo, Produção

Enxuta
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.
1.0 Introdução
O aumento da taxa de empreendimentos do ramo fitness foi de 29% de 2009 a 2012. Isso
acontece devido o aumento da busca pela saúde e beleza, aumentando o número de academias
e pessoas adeptas a esse estilo de vida. A projeção é que o Brasil assuma a liderança mundial
em negócios voltados a esse segmento. (SEBRAE, 2015). Um dos maiores desafios
encontrados nas empresas é equilibrar a capacidades dos recursos produtivos com a
flexibilidade. Desta maneira a Produção Enxuta vem crescendo significativamente no Brasil e
no mundo, por que proporciona a resolução desses desafios da produção (MARTINS, 2013).
A mentalidade da Produção Enxuta visa eliminar os desperdícios dos processos produtivos já
que, existem inúmeras atividades que não agregam valor e são desnecessárias. Segundo
Nazareno (2003), na maioria das empresas a proporção destas atividades são classificadas da
seguinte forma:
 5% das atividades da empresa agregam valor ao produto;
 60% das atividades não agregam valor;
 35% das atividades não agregam valor, más são necessárias.
Sendo desperdício qualquer atividade que absorve recursos, mas não cria valor, conforme
Womack e Jones (1998), pode-se afirmar portanto que 95% das atividades realizadas em uma
fábrica são desperdícios, enquanto apenas 5% agregam valor
Os desperdícios (atividades que não agregam valor) quando eliminados propiciam ganhos
relevantes. Assim este trabalho tem o objetivo de apresentar a reorganização de layout de
uma facção de roupas utilizando arranjos físicos da produção voltados para o produto, tendo
conseguido grandes resultados devido à eliminação de alguns desperdícios como o transporte
e estoques desnecessários.
2.0 Referencial Teórico
2.1 Produção enxuta
Em 1945, com o fim da Segunda Guerra Mundial, o Japão iniciou a produção de carros de
passeios, porém como o mercado japonês era restrito e exigia diversos modelos diferentes,
isso impedia a adoção do sistema de produção em massa desenvolvido por Taylor e Ford.
Com isso, Taiichi Ohno, engenheiro e ex-vice presidente da Toyota Motors, desenvolveu o
Sistema Toyota de Produção que tinha o objetivo de atender as particularidades do mercado
japonês (FRIGERI, 2008).
O sistema Toyota de Produção (STP) baseia-se na eliminação continua e sistemática das
perdas (desperdícios) nos sistemas produtivos, faz-se necessária uma melhor definição destes.
Os desperdícios têm sido tradicionalmente classificados por variados autores em sete
categorias (SHINGO, 1996; WOMACK; JONES, 1998; HINES; TAYLOR,2000):
 Superprodução: Produzir além da necessidade do cliente, produzir mais cedo

do que o necessário.
 Espera: Quando um processo, pessoa ou máquina tem que aguardar por algum
motivo.
 Transporte excessivo: Alta movimentação de produtos, peças e itens.
 Processos inadequados: Utilização de ferramentas inadequadas, processamento
de atividades desnecessárias.
 Estoques desnecessários: Alto armazenamento de produtos acabados ou
semiacabados.
 Movimentação desnecessária: Alto deslocamento de colaboradores.
2
.
 Produtos defeituosos: Produtos com defeitos, produtos fora do padrão de

qualidade exigida na empresa ou no mercado.
2.2 Curva ABC

Para reduzir os desperdícios dos itens classificados na Curva ABC, que de acordo com Slack
et al (1999), ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção. É baseada na Lei de
Pareto ou regra 80/20. Ela é chamada assim porque tipicamente 80% do valor de uma
operação é responsável por somente 20% de todos os itens.
Segundo Slack (1999), a classificação se constitui:
 Classe A: essa classe tem maior importância, pois 20% dos itens representam
80% do valor total.
 Classe B: são aqueles de valor médio, onde 30% dos itens representam cerca de
10% do valor total.
 Classe C: são os itens de baixo valor, no qual 50% dos itens representam 10%
do valor total.
2.3 Fluxo contínuo
O fluxo contínuo é caracterizado pela capacidade de produzir somente o que é necessário para
o momento, nem mais e nem menos. O que é importante nesta abordagem de produção é que
se elimina os desperdícios de todas as formas (TAPPING e SHUKER, 2003).
Segundo Rother e Shook (1999), o fluxo contínuo é caracterizado por fabricar uma peça de
cada vez, ou seja, cada item deve ser passado imediatamente de um estágio do processo para o
seguinte sem nenhuma parada entre eles.
Liker (2005) considera que o fluxo unitário de peças ou “fluxo contínuo” ocorre devido a
movimentação organizada e continuada dos itens ao longo do processo produtivo, com um
tempo mínimo de espera entre as etapas e com a menor distância possível de deslocamento. O
autor afirma que o fluxo contínuo também reduz o tempo de produção, estoques, custo das
operações.
Para obter a estratégia de fluxo contínuo que possa atender às necessidades da manufatura
enxuta, Liker (2005), relata a necessidade que haja alguns critérios básicos:
 Certificar a capacidade sistemática de produção;

 Disponibilizar recursos que atendam às necessidades de produção;
 Confiabilidade dos equipamentos e processos;
 Equilibrar os tempos de ciclo das operações;
O fluxo contínuo deve ser implantado de modo que os colaboradores estejam próximos um
dos outros, a fim de alcançar o elemento do processo anterior, para eliminar desperdícios
como transporte entre os processos (FISTAROL, 2010).
2.4 Layout
Segundo Tompkins et al. (2003), o arranjo físico ou layout trata da distribuição de máquinas e
equipamentos na área fabril. Slack, Chambers e Johnston (2009) expõem uma definição mais
minuciosa, segundo a qual o arranjo físico de um processo é caracterizado pela a forma que
seus recursos transformadores são situados em relação aos demais e como as tarefas da
operação serão alocadas aos recursos transformadores.
Um dos motivos para elaborar um layout do setor produtivo é tentar reduzir os custos de
movimentação e gerenciar o processo. Também podem ser identificados outros custos
relacionados ao arranjo físico, sendo eles: custos de armazenagem, custos com mão-de-obra
3
.
desnecessária devido à existência de muitas atividades que não agregam valor, entre outros
(SILVA;RENTES, 2002).
Segundo Muniz et al. (2012) existe três tipos básicos de layout, o layout fixo, layout em linha
e layout por processo. Também existe o layout celular, que é a forma que mais impacta na
redução dos desperdícios de produção.
O layout celular prioriza o fluxo unitário de peças ao longo do processo produtivo. Transporte
de peças desnecessários encontrados em outros tipos de layout são evitados, pois além de ser
um desperdício de tempo levam à acumulação de estoques entre processos (PARANHOS,
2007).
Segundo Teixeira (2010), com a implantação de células de produção verificou-se uma
diminuição dos desperdícios existentes na produção e um aumento da eficiência e da
produtividade.
2.5 Balanceamento
Para Shingo (1996), um dos pilares do Sistema Toyota de Produção é o balanceamento, que
possui o objetivo de fazer com que cada processo fabrique a mesma quantidade que os outros,
logo quanto maior a instabilidade, mais esforços são necessários para atender a necessidade
de produção.
A alocação irregular de trabalho entre os processos, gera um tempo desperdiçado pelo
desbalanceamento, ou seja, reduz a eficácia da produção (SLACK,1999).
Segundo Rother e Shook (2003), o balanceamento da produção é fundamental para a
produção enxuta pois deve deixar a carga de trabalho dos colaboradores abaixo do takt time e
iguais aos dos demais trabalhadores.
3.0 Procedimentos Metodológicos
A pesquisa tomou por base a classificação de Vergara (2007), que define a pesquisa por dois
critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, uma pesquisa pode ser classificada como: exploratória, descritiva,
explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista.
Quanto aos meios, uma pesquisa pode ser classificada como: de campo, de laboratório,
documental, bibliográfica e experimental.
Com isso, analisando a referência citada anteriormente, classificamos este estudo como uma
pesquisa exploratória e uma pesquisa de campo.
3.1 Etapas da pesquisa
As etapas deste trabalho foram divididas das seguintes formas:
 Na primeira etapa da pesquisa foi elaborado uma Curva ABC dos produtos da
empresa.
 Na segunda etapa foram classificados os produtos da empresa por similaridade.
 Na terceira etapa foi feita a análise da sequencias de máquinas por blocos.
4
.
 Na quarta etapa da pesquisa foi desenvolvido do novo layout.
Com isso, segue à frente e uma breve explicação de cada uma das etapas da pesquisa.
4.0 Estudo de Caso
A oficina de costura é um sistema de terceirização e de integração que vem sendo muito

utilizada na indústria da confecção. Funciona assim: uma indústria maior, que normalmente
tem como principal atividade a criação e comercialização, cria a sua coleção, efetua os cortes
das peças e encaminha para outras indústrias menores que são contratadas para montar as
roupas. (SEBRAE/MT, 2010)
O nome oficina de costura é dado às confecções que prestam serviços para outras empresas do
ramo que possuem marca própria e foco na comercialização. Em geral uma oficina de costura
realiza somente trabalhos de corte, montagem e acabamento de peças do vestuário para outras
confecções. (SEBRAE/MT, 2010)
Na oficina de costura que o trabalho foi realizado eram feitos o trabalho de costura e
acabamento das peças que vinham da indústria de confecção. A oficina tem 14 máquinas de
Overlock, 8 Galoneiras, 2 Retas e 1 Zero Mac.
A empresa tinha um contrato de exclusividade na produção de peças fitness feminina de uma
indústria de médio porte do ramo.
O trabalho realizado tinha como objetivo aumentar a produção, aumentar a pontualidade de
entrega dos cortes recebidos e reduzir o índice de retrabalho, com a reorganização de todo o
layout.
4.1 Situação atual
Antes de realizar qualquer mudança no layout atual foi preciso fazer toda uma análise da
situação atual da oficina de costura.
A primeira etapa foi analisar o layout atual da oficina de costura, e foi identificado algumas
oportunidades de melhoria. O layout atual é apresentado na Figura 1.
Figura 1 – Layout Atual
5
.
Fonte: Desenvolvida pelos autores

As principais oportunidades de melhoria encontrados no layout atual foram:
 Altos estoques de peças entre os processos: Com a mesa que era chamada de
“esteira” no meio das máquinas se colocava todas as peças nelas, grandes pacotes
entre os processos, abriam os cortes e os colocavam nas mesas. Com isso só
acumulava a quantidade de peças entre os processos.
 Falta de controle dos cortes na produção: A oficina de costura recebia mais de um
corte (corte é um lote de peças que normalmente tinha mais de uma cor e
tamanho), e com as urgências que apareciam todos os dias, eram colocados vários
cortes para se produzir ao mesmo tempo.
 Atraso na entrega dos cortes: Como consequência da falta de controle dos cortes
na produção e com vários cortes sendo produzidos ao mesmo tempo, acabava que
no final das contas nenhum corte sai da produção no prazo. Isso gerava total
desbalanceamento na produção.
 Sem controle final dos cortes: Quando o corte era finalizado não tinha um processo
de conferência de qualidade das peças, isso só era identificado quando os cortes
eram enviados a indústria. Com isso gerava um grande retrabalho, pois várias
vezes os cortes voltavam inteiros por causa da qualidade baixa da produção.
A segunda etapa do trabalho foi identificar a curva ABC dos produtos, que foram passadas
por registros da produção em planilhas de Excel®. O período de análise foi do último ano de
produção. A Tabela 1 demonstra o resumo desse relatório e da classificação ABC realizada.
Tabela 1 – Resumo classificação ABC
6
.
Fonte: Desenvolvido pelos autores

O objetivo de realizar a curva abc foi para identificar as principais peças e as que mais
representavam financeiramente.
A terceira etapa do trabalho foi identificar todas as sequências operacionais de todas as peças
que estavam no mix da indústria de confecção. A análise foi realizada a partir de qual
máquina a peça passava e a sua dificuldade, a dificuldade foi classificada de 1 a 3, 1 sendo
fácil, 2 médio e 3 difícil. Exemplo na Tabela 2.
Tabela 2 – Sequência Operacional e Dificuldade
DESCRIÇÃO SEQ OPERAÇÕES MÁQ TP(s) Dificuldade
Short Liso 1 Fechar Cós OV 8 1
Short Liso 2 Dobrar Cós AX 6 1
Short Liso 3 Fechar Gancho OV 6 1
Short Liso 4 Fechar Perna OV 8 1
Short Liso 5 Pregar Cós OV 15 2
Short Liso 6 Limpar AX 7 1
Short Liso 7 Barra GA 16 2
Short Liso 8 Acabamento AX 16 2
A dificuldade das peças foi determinada por uma coleta de tempos e estimativas, se o
processo demorasse até 10s era considerado 1 (fácil), se fosse maior que 10s e menor que 30s
era considerado 2 (médio) e acima de 30s era considerado (difícil).
Após identificar todas as sequências operacionais junto com a curva abc das peças que foram
produzidas no último ano, todos os produtos foram divididos em famílias por similaridade de
processo. Foram encontradas 20 famílias conforme a Tabela 3.
As máquinas e trabalhos de auxiliares foram abreviadas como por exemplo: overlock (OV);
galoneira (GA); reta (RE); zero mac (ZE); e auxiliar (AX).
Tabela 3 – Famílias de produto por similaridade
Família Sequencia Operacional Vol. Fat.
1 AX1RE1AX1OV1OV2OV1OV1GA2RE2OV1RE1OV2OV2GA3OV1OV3OV3AX2 8,67% 13,04%
2 AX1RE1AX1OV1AX1OV1OV1OV1OV1OV1AX1GA2AX2RE2OV1AX2 10,39% 7,94%
3 AX1OV2AX2GA2GA1AX1OV1AX1GA1AX1OV2AX2 12,13% 7,33%
4 AX1RE1AX1OV1OV2OV2OV1AX2GA2AX2OV2OV2AX2 4,78% 4,67%
5 OV1OV1OV1AX1OV1AX2GA2GA1AX1OV1AX1GA2AX1RE1AX3 4,42% 4,02%
6 OV1AX1OV2OV2OV2AX1GA2AX2 5,83% 3,50%
7 OV1AX1OV1OV1AX1GA2AX1OV2OV2OV3OV2OV2GA2AX2 2,93% 3,26%
8 AX1RE1AX1OV1AX1OV1OV1OV1OV1GA2GA1AX1AX1OV2GA2AX1RE2OV2OV2AX2 1,93% 2,93%
9 AX1RE1AX1OV1AX1OV1OV1AX1GA1AX1OV1GA2OV2OV2AX3 3,73% 2,85%
10 OV1AX1OV1OV2OV2GA2AX2 2,06% 2,65%
11 AX1OV2AX2GA2GA1AX1OV1AX1GA2AX1OV2AX2 3,25% 2,61%
12 GA1AX1GA1AX1AX1OV2AX1GA2GA1AX1OV1AX1OV2AX2 2,76% 2,02%
13 ZE1GA1AX1OV2OV1RE2RE2RE2RE2OV2OV3OV3ZE2GA3AX1OV3OV3AX3 0,89% 1,82%
14 OV1AX1GA3AX1OV1OV1OV1OV1OV1OV3OV2OV2GA2AX2 1,75% 1,81%
15 OV1AX1OV2AX2GA1AX1OV1OV1OV3GA3GA3AX3 1,67% 1,59%
17 OV2OV2AX1OV2AX2GA1AX1OV1AX1GA2AX1OV2AX1GA3AX2 1,36% 1,00%
18 OV1AX1OV2AX1GA1AX1OV1AX2OV2AX1GA2AX1OV2GA2AX2 0,77% 0,96%
20 OV1AX1OV1OV2OV2OV2OV2AX1GA2AX2 0,36% 0,37%
7
.
Analisando todas as sequências operacionais das famílias o desafio era como desenvolver o
layout futuro para oficina de costura. A definição da equipe de melhoria foi dividir as
sequências operacionais em blocos de três máquinas, e a partir disso verificar qual sequência
de três máquinas mais se repetia.
A Tabela 4 mostra a análise do bloco de três máquinas, todas as sequências que se repetem
são identificadas com as mesmas cores.
Tabela 4 – Análise por blocos

Podemos observar que independente da dificuldade a sequência que mais se repete é overlock,
auxiliar e overlock. Um ponto de melhoria levado em consideração foi a eliminação de
algumas atividades que eram realizadas por auxiliares e passaram a serem realizadas pelas as
próprias costureiras, com isso eliminados o desperdício de movimentação. E quando essa
atividade não podia ser realizada pelas costureiras, as auxiliares ficavam próximas das
máquinas de costura realizavam a atividade e já passavam a peça para o processo seguinte.
4.2 Situação futura implantada
Com a definição das sequências que mais se repetiam foi desenvolvido a proposta do layout
futuro. E analisando todas as oportunidades de melhoria apresentadas na situação atual a
proposta de layout que foi aprovada por toda a equipe de melhoria é representada pela Figura
2.
Figura 2 – Layout Implantando
8
.

Os pontos de melhoria após a mudança do layout foram:
 Lotes menores entre os processos (fluxo contínuo): Foi definido produzir pacotes de 5
no mínimo e no máximo pacotes de 20 peças, antes se pegava todo o lote e os pacotes
de transferências entre os processos eram altos, gerando altos estoques entre os
processos. O resultado foi um ritmo de produção maior e a identificação de problemas
mais rápido.
 Quadro de programação identificando a sequência dos cortes a serem produzidos:
Desenvolvido quadro de programação, o quadro foi instalado em frente a maioria das
costureiras onde todos tinham a informação dos cortes e a data de entrega, como
mostra a Figura 3.
Figura 3 – Quadro de Programação

 Reorganização das máquinas de costura: As máquinas ficaram organizadas em células
de produção. Elas estão posicionadas para atender a maioria das sequências
9
.
operacionais (dos itens mais frequentes). E foi desenvolvido uma célula que passa a
referência com maior volume de produção.
 Revisão dos cortes antes de serem enviados a Indústria: Foi criado a área de revisão de
todas as peças, agora todas as peças são revisadas antes de serem enviadas a indústria
garantindo a qualidade das peças.
Em paralelo toda a implantação do novo layout, foi desenvolvido uma matriz de versatilidade
para que todos os colaboradores virem multifuncionais, pois com a mudança o sentimento
“essa máquina é minha” acabou. As máquinas ficavam nos lugares fixos e os colaboradores
começaram a revezar nas sequências operacionais.
Os colaboradores passaram a cada dia fazer alguma atividade diferente, isso ajudou no
desenvolvimento profissional de todos. E era responsabilidade do líder de produção fazer o
revezamento com os colaboradores.
5.0 Considerações Finais
O trabalho de análise da situação atual mostrou que o sistema que a oficina de costura
utilizava não estava atendendo os requisitos que a Indústria de Confecção esperava. Com o
levantamento dos dados foram encontradas algumas oportunidades de melhoria e a principal
dela foi a necessidade de reorganizar todo o layout de produção.
E a oficina de costura tinha como objetivo aumentar a sua produção, a pontualidade de
entrega e diminuir o índice de retrabalho. O trabalho foi todo desenvolvido com base nesses
objetivos para que todos fossem alcançados.
Após a análise da situação atual foi desenvolvido uma proposta que atendesse a expectativa
de toda a equipe de melhoria, e os objetivos definidos. Com a aprovação do novo layout todos
os colaboradores foram envolvidos na mudança do layout, isso fez toda a diferenças, pois
todos se sentiram parte da nova estrutura.
Foi implantado um novo layout com referência na metodologia lean, utilizando a ferramenta
de fluxo contínuo, eliminação dos desperdícios e com sempre atualizando os tempos de cada
referência por processo.
Os resultados obtidos com a mudança do layout foram significativos, a produção no primeiro
mês de mudança aumentou em 58,6% (5.422 peças a mais), a pontualidade melhorou de 37%
no mês seguinte passou para 53% e chegou a 100% nos meses seguintes, com a implantação
da revisão antes do envio para a fábrica os índices de retrabalho caíram para 0%. As peças já
eram corrigidas antes de serem enviadas.
As sugestões para que os resultados obtidos se permanecem são realizar checklist de
sustentabilidade, atualizar a planilha da sequência operacional, atualizar tempos das
referências, atualizar da matriz de versatilidade (Capacitação dos colaboradores), atualizar
indicadores mensalmente, fazer reunião de alinhamento semanalmente, alimentar quadros de
gestão visual diariamente ou a cada corte novo e manter a cultura de melhoria contínua
(kaizen).
REFERÊNCIAS
FISTAROL, Bruna. Proposta de Implementação do Fluxo Contínuo no Processo de Acabamento de Peças

Termoformadas de uma Indústria do Setor Plástico. Joinville, SC. 2010. Disponível em: <
http://www.producao.joinville.udesc.br/tgeps/tgeps/2010-02/2010_2_tcc36.pdf>. Acesso em 07 de março de
2016.
10
.
FRIGERI, M. Análise sobre o mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta do sistema de produção
enxuta. Taquaritinga, SP. 2008. Disponível em
<http://geein.fclar.unesp.br/arquivos/monografias/080508Monografia_Final.pdf>. Acesso em 30 de março de
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HINES, P.; TAYLOR, D. (2000). Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center.
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LIKER, J.K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre:
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MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção Fácil. São Paulo; Saraiva, 2013.
MUNIZ Junior, Jorge et al. Administração de produção. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2012.
NAZARENO, Ricardo. Desenvolvimento e Aplicação de um Método para Implementação de Sistemas de
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PARANHOS, Moacyr. Gestão da Produção Industrial. - Curitiba: Ibpex, 2007.
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SEBRAE (2015). Moda fitness: mercado em ascensão no brasil. Disponível em:
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SEBRAE/MT. Idéias de Negócios - Facção. SEBRAE de Mato Grosso. 2010.
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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JONHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª edição – São
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TOMPKINS, J. A. et al. (2003). Facilities planning. USA: John Wiley & Sons, Inc. 3ª Edição.
VERGARA, S. C; Projetos de pesquisa em administração, 8. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.
WOMACK, J. P.; JONES K. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine os desperdícios e crie
riqueza. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
11

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Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

A utilização de técnicas voltadas para a melhoria do layout nas

Palavras-chave: Reorganização de Layout, Fluxo Continuo, Produção

 Superprodução: Produzir além da necessidade do cliente, produzir mais cedo

 Produtos defeituosos: Produtos com defeitos, produtos fora do padrão de

2.2 Curva ABC

 Certificar a capacidade sistemática de produção;

3.1 Etapas da pesquisa

As etapas deste trabalho foram divididas das seguintes formas:

 Na segunda etapa foram classificados os produtos da empresa por similaridade.

 Na terceira etapa foi feita a análise da sequencias de máquinas por blocos.

 Na quarta etapa da pesquisa foi desenvolvido do novo layout.

4.0 Estudo de Caso

A oficina de costura é um sistema de terceirização e de integração que vem sendo muito

Figura 1 – Layout Atual

Fonte: Desenvolvida pelos autores

Fonte: Desenvolvido pelos autores

Fonte: Desenvolvida pelos autores

Fonte: Desenvolvido pelos autores

Fonte: Desenvolvido pelos autores

FISTAROL, Bruna. Proposta de Implementação do Fluxo Contínuo no Processo de Acabamento de Peças

PARANHOS, Moacyr. Gestão da Produção Industrial. - Curitiba: Ibpex, 2007.

SEBRAE/MT. Idéias de Negócios - Facção. SEBRAE de Mato Grosso. 2010.

VERGARA, S. C; Projetos de pesquisa em administração, 8. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

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