Apostila

QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA
CURSO EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS - TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
Produção e
Materiais
2º Ciclo
Pág.
1
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino
SUMÁRIO
AULA 1 5
1 INTRODUÇÃO - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E MATERIAIS 5
1.1 Empresa e seu objetivo fundamental 5
1.2 Objetivos da administração da produção 5
1.3 Como as empresas podem atingir objetivos em suas operações 6
2 CICLO DO SISTEMA PRODUTIVO 7
2.1 Sistema Produtivo 7
2.2 Ciclo de Produção 7
2.3 Componentes do sistema produtivo 8
2.4 Competências essenciais 9
3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 10
3.1 Conceito de administração de materiais 10
3.2 Funções da administração de materiais 10
AULA 2 12
4 PROGRAMAÇÃO (PLANEJAMENTO) E CONTROLE DA PRODUÇÃO 12
4.1 Tipos de sistemas de produção 12
4.2 O Sistema de produção sob encomenda 13
4.2.1 Características do plano de produção sob encomenda: 13
4.2.2 Arranjo físico 13
4.2.3 Previsibilidade de produção 13
4.3 O Sistema de produção em lotes 13
4.3.1 Características do plano de produção em lotes 14
4.3.2 Arranjo físico 14
4.3.3 Previsibilidade de produção 14
4.4 O Sistema de Produção Contínua 15
4.4.1 Características do Plano de Produção Contínua 15
4.4.2 Arranjo Físico 15
4.4.3 Previsibilidade de Produção 16
4.5 Planejamento e controle – definições 16
4.6 Planejamento e controle da produção (PCP) 16
4.7 PCP e os sistemas de produção 17
4.8 Fases do PCP 18
4.8.1 Fase 1 - Projeto de produção (ou pré-produção) 18
4.8.2 Fase 2 - Coleta de informações (dados) 19
4.8.3 Fase 3 – Planejamento da produção 19
4.8.4 Fase 4 - Controle da produção 22
AULA 3 24
5 GESTÃO E CONTROLE DO ESTOQUE - PARTE I 24
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2
5.1 Conceito de estoque 24

5.2 Tipos de estoque 24
5.3 Gestão e controle do estoque 26
5.4 Planejamento e controle do estoque 26
5.5 Ferramentas administrativas de controle do estoque 26
5.5.1 Fichário de estoque 27
5.5.2 Classificação ABC na gestão de estoques 27
5.5.3 Importância da Classificação ABC na gestão dos estoques 28
5.5.4 Características da classificação ABC na gestão dos estoques 28
5.5.5 Gráfico da curva ABC 29
5.5.6 Cálculo da Curva ABC 29
5.6 Métodos de controle de estoques 34
5.6.1 Sistema de 2 gavetas 35
5.6.2 Sistema dos máximos-mínimos 35
5.6.3 Estoque Mínimo (E-Min ou Es) 35
5.6.4 Estoque Máximo (E-Max) 36
AULA 4 37
6 GESTÃO E CONTROLE DE ESTOQUE PARTE II 37
6.1 Tempo de reposição (Tr) 37
6.2 Ponto de pedido (Pp) 37
6.3 Gráfico dente de serra 37
6.4 Gestão da movimentação do estoque 38
6.4.1 Reposição imediata e consumo gradativo 39
6.4.2 Reposição gradativa e consumo gradativo 39
6.4.3 Reposição gradativa e consumo imediato 40
6.5 Planejamento das necessidades de materiais - MRP 40
6.6 Avaliação dos estoques 44
6.6.1 Avaliação do estoque pelo custo médio (CM) 44
6.6.2 Avaliação do estoque pelo método PEPS (FIFO – First in First out) 45
6.6.3 Avaliação do estoque pelo método UEPS (LIFO – Last in First out) 46
6.6.4 Avaliação do estoque pelo custo de reposição (CR) 47
6.7 Lote econômico de compra (LEC) 48
6.7.1 LEC para valor percentual 49
6.7.2 LEC para valor unitário 49
AULA 5 51
7 COMPRAS E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS 51
7.1 Gestão e planejamento das compras 51
7.1.1 Funções do setor de compras 52
7.1.2 O Uso da tecnologia para o processo de compras 53
7.1.3 Etapas (ciclo) do processo de compras 53
7.1.4 Requisitos para o resultado do setor de compras 54
7.1.5 Perfil do comprador na atualidade 54
7.2 Cadeia de suprimentos (supply chain management – SCM) 55
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7.3 Armazenamento de materiais 55

7.3.1 Objetivos da armazenagem 56
7.3.2 Fases da armazenagem 56
7.3.3 Localização de materiais 57
7.3.4 Inventário físico dos estoques 58
7.3.5 Acurácia dos estoques 58
AULA 6 60
8 ARRANJO FÍSICO E LOGÍSTICA 60
8.1 Definições de layout 60
8.1.1 Tipos de layout 61
8.2 Logística e gestão da cadeia de suprimentos 61
8.2.1 Movimentação de materiais 62
8.2.2 Modais de transporte 63
AULA 7 66
9 SISTEMA OU MODELO TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) 66
9.1 Objetivos do sistema Toyota de Produção (STP) 66
9.2 Norteadores básicos do sistema Toyota de Produção (STP) 66
9.3 Bases do modelo Toyota de Produção - just in time (JIT) 66
9.3.1 Redução dos estoques 67
9.3.2 Ferramentas do JIT – Kanban 68
9.3.3 Ferramentas do JIT – Kaizen 69
9.3.4 As sete perdas da produção segundo o JIT 69
9.3.5 Técnicas do JIT 70
9.3.6 Sistema Toyota de Produção ou JIT – resumo 72
AULA 8 73
10 TEORIA DAS RESTRIÇÕES – TOC 73
10.1 Indicadores de medição do alcance da meta 74
10.1.1 Ganho 75
10.1.2 Inventário 75
10.1.3 Despesa operacional (DO) 75
10.2 Aplicação e implementação da TOC 75
10.3 Passos para a otimização da produção segundo a TOC 77
10.4 Funcionamento da teoria das restrições 78
10.5 Teoria das restrições, qualidade e o desempenho operacional 80
10.6 A sistemática de trabalho da TOC 81
11 REFERÊNCIAS 83
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4
AULA 1
1 INTRODUÇÃO - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E MATERIAIS
1.1 Empresa e seu objetivo fundamental
Para Idalberto Chiavenato empresa é uma “organização social que utiliza

determinados recursos para atingir determinados objetivos”.
A administração da produção e operações pode ser entendida como um conjunto
de atividades que quando orientadas levam a produção de um bem ou de um serviço.
A Administração da Produção, diferentemente do que o nome possa sugerir, não
trata apenas das atividades relacionadas com as atividades fabris, ou seja, aquela que
se preocupa na transformação física de uma determinada matéria-prima em um bem-
acabado, ela se preocupa também com as atividades relacionadas com a produção de
serviços. As atividades relacionadas com a produção de um bem ou um serviço são
muitas vezes completamente distintas em função das especificidades que caracterizam
produtos e serviços
1.2 Objetivos da administração da produção
A função produção, como qualquer outra função na empresa (marketing,

finanças, recursos humanos, dentre outros) têm objetivos a cumprir. Estes objetivos
não podem ser antagônicos aos objetivos organizacionais, mais do que isso, eles
precisam contribuir para que os objetivos maiores da organização sejam alcançados.
Os principais objetivos da Administração da Produção são ao mesmo tempo
forças competitivas internas à organização. Segundo Slack, at al, estes objetivos são:
a) Custo: diminuir o preço de um determinado produto pode representar
aumento significativo no volume de vendas, porém se isto não ocorrer a margem de
lucro ficará corroída. Em um ambiente competitivo, como o que vivenciamos hoje,
competir por custos pode ser muito mais que uma estratégia competitiva, pode
representar a própria sobrevivência da empresa.
b) Qualidade: a qualidade do produto ou serviços entregues ao cliente
dependerá da correta tradução das necessidades dos clientes para dentro do processo
produtivo. A perfeita utilização dos recursos produtivos também representa uma
importante ferramenta para que a qualidade do produto seja alcançada.
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5
c) Rapidez: as empresas procuram reduzir seu tempo de produção para que

possa suprir as necessidades de seus clientes. Aumentar a rapidez e manter qualidade
superior acompanhada de custos adequados é o grande desafio da administração da
produção, os quais só poderão ser alcançados através de um perfeito funcionamentos
do sistema produtivo.
d) Flexibilidade: a produção em massa tem, cada vez mais, dado lugar a uma
produção mais flexível. Esta flexibilidade pode estar relacionada ao volume de
produção ou ao tipo de produto ou serviço prestado. Quando tratamos de serviços,
encontramos uma maior necessidade de flexibilização em suas características. O grau
de flexibilidade ou customização dependerá da necessidade do cliente e da capacidade
da empresa em se organizar para o atendimento destas necessidades.
e) Confiabilidade: entregar bens e serviços aos clientes em tempo é o que
podemos chamar de confiabilidade. Como em um processo produtivo identificamos
clientes internos (funcionários) e externos (consumidores), entendemos que a
confiabilidade precisa acontecer primeiro entre os clientes internos para que os
consumidores possam receber seus produtos no momento em que desejarem.
Desta forma podemos concluir que as empresas buscam obter lucro em suas
operações, através da produção de bens e serviços capazes de satisfazer as
necessidades de seus clientes. Isto significa que além de atender as necessidades de
seus clientes as empresas precisam que durante a sua operação seus custos e gastos
(o valor necessário para que elas possam realizar sua operação) sejam menores que a
receita (o valor que elas arrecadam com a venda de seus produtos e serviços), para
que elas obtenham lucro.
1.3 Como as empresas podem atingir objetivos em suas operações
As empresas necessitam de um conjunto de componentes indispensáveis para a

produção, denominado de recursos empresariais.
Os recursos empresariais necessários para a operação da empresa são:
Recursos Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos e Recursos
Mercadológicos.
Recursos Materiais Recursos Financeiros Recursos Humanos Recursos Mercadológicos
Prédios
Capital necessário Trabalhadores que Atividades realizadas pela
Instalações
Máquinas para financiar suas exercem atividades empresa para o atendimento
Matéria-Prima
atividades. na empresa. “Força do cliente e mercado
(insumos)
Humana”. consumidor
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2 CICLO DO SISTEMA PRODUTIVO
2.1 Sistema Produtivo
“Conjunto de atividades interdependentes que envolvem o ambiente

externo e as diversas atividades realizadas dentro das empresas
para a produção de bens e serviços que são direcionados ao
ambiente externo para a satisfação das necessidades do mercado
consumidor.” CHIAVENATO, Idalberto.
Abaixo podemos observar como funciona a cadeia de produção.
Figura 1 - Cadeia de Produção
Qualquer sistema produtivo produz bens e serviços, ou um misto dos dois, e faz
isso por um processo de transformação. Transformação é o uso dos recursos para mudar
o estado ou condição de algo para produzir outputs. Em resumo, a produção envolve um
conjunto de recursos de input (entrada,) recebidos do ambiente externo (fornecedores,
clientes, concorrência), usado para transformar algo ou para ser transformado em
outputs (saídas) de bens e serviços direcionados ao ambiente externo (mercado
consumidor).
2.2 Ciclo de Produção
Para um bom funcionamento de um sistema produtivo é preciso ajustar e

balancear as atividades do almoxarifado (estoque de materiais), produção e depósito
(estoque de produtos acabados).
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Quanto à duração, o ciclo de produção pode ser curto ou Longo. Quando Curto,
permite à empresa produzir mais e receber a receita das vendas mais depressa.
Quando longo a empresa demora mais para receber a receita das vendas.
2.3 Componentes do sistema produtivo
a) Recursos para transformação (insumos): que são transformados ou

convertidos de alguma forma. As empresas podem ser transformadoras de: materiais,
informações ou consumidores.
As empresas podem, ainda, ser divididas ou classificadas de acordo com o tipo
de insumo que é processado.
b) Sistemas produtivos x recursos a serem transformados: o processo de
transformação depende, basicamente, da natureza de seus inputs, ou seja, dos
recursos que serão transformados.
Processador de materiais :
Suas propriedades físicas (forma, composição ou características) são transformadas ou
podem mudar a localização; a posse; acomodar ou estocar os materiais. Exemplos:
Indústrias (manufatura), Operações de varejo, Empresas de transporte rodoviário.
Processador de informações
Neste insumo, as propriedades da informação podem sofrer alterações, a posse da
informação poderá se manter, podem estocar as informações ou ainda podem mudar a
localização da informação. (ou seja, seu conteúdo é transformado) Exemplos: Empresas de
pesquisa de marketing, Empresas de telecomunicações, Matriz de bancos
Processador de consumidores
Neste insumo são alteradas as propriedades físicas; acomodam os consumidores; ocorre

mudança na localização; os estados fisiológicos e psicológicos se transformam. (ou seja, seu
estado de satisfação é transformado por ação física ou psicológica) Exemplos: Médicos,
Hospitais, Teatro, parques temáticos e fisioterapeutas.
c) Recursos de transformação são aqueles que agem sobre os recursos que

estão sendo transformados: na produção de uma organização existem dois tipos
de recursos de transformação: instalações e funcionários.
d) Outputs: os outputs ou os produtos de um modelo de transformação podem
ser divididos em bens e serviços.
e) Eficiência e eficácia (como requisito de um sistema produtivo): a eficiência
está ligada ao método e a eficácia está ligada ao objetivo final (resultados
alcançados).
Para um sistema produtivo o importante é: fazer certo e na hora certa.
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EFICIÊNCIA EFICÁCIA
✓ Foco nos meios e métodos. ✓ Foco nos fins e no resultado final.
✓ Maximização dos recursos. ✓ Busca atingir os objetivos.
✓ Execução correta das tarefas. ✓ Execução das tarefas mais importantes.
✓ Resolução de problema. ✓ Alcance dos objetivos.
Exemplos: Exemplos
Estudar muito para o vestibular. Passar no vestibular.
Preparar e entregar relatório no prazo Entregar o relatório com todas as informações
estipulado corretas.
Fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato – Administração de Materiais
2.4 Competências essenciais
Através de sua inteligência organizacional que se traduz na maneira de

administrar o negócio. É uma qualidade intangível que leva a empresa a fazer as
coisas melhor que as outras atingindo um lugar de destaque no mercado. Algumas
empresas são excelentes em vender e outras em produzir. As competências dependem
das pessoas que nelas trabalham, do seu grau de profissionalização, conhecimentos,
habilidades e atitudes que atuam na construção de uma marca de sucesso.
O que é produto e serviço?

O Produto é algo que podemos ver e tocar (tangível), normalmente denominado de
bens ou mercadorias. As empresas que produzem bens são chamadas de
indústrias, elas transformam a matéria prima em outro produto para o mercado
consumidor.
O Serviço nem sempre se pode tocar ou ver (intangível), não possui forma e cor
como o produto. As empresas que produzem serviços são chamadas de
prestadoras de serviços ou terciárias, porque transformam insumos como a
energia elétrica, dados e informações em alguma atividade que seja útil para o
mercado consumidor.
Resumindo: a indústria faz a produção de bens e as empresas do setor
terciário prestam serviços.
Existem diferenças técnicas relevantes entre os bens e os serviços de grande

influência no desenho das operações do sistema produtivo das empresas.
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Quadro 1 - Aspecto Técnico da Produção em Empresas de Bens x Empresas de Serviços.
Empresas de
Aspecto Técnico Empresas de bens
serviços
Natureza do produto oferecido Tangível Intangível
Possibilidade de manter estoque dos Possível Impossível
produtos prontos
Padronização dos insumos Fácil Difícil
Influência/dependência da mão de obra Média e Pequena Grande
Padronização dos produtos Fácil Difícil
3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Já vimos que as empresas transformam as matérias primas recebidas de seus

fornecedores em produtos e serviços que satisfazem as necessidades do mercado
consumidor. Agora vamos ver como administrar os materiais.
3.1 Conceito de administração de materiais
É o conjunto de atividades responsável pela administração do fluxo de materiais

necessários para a realização da produção. Suprindo e atendendo as necessidades
materiais no melhor nível e com o menor custo financeiro possível.
3.2 Funções da administração de materiais
Vejamos o que é realizado em cada etapa da administração de materiais:
1. Programação de materiais
Função responsável pelo levantamento das necessidades de materiais para a realização da produção.
Tarefas desta função: levantamento de mão de obra, matérias primas e o total de horas necessárias para a
produção.
2. Compras
Função responsável pela aquisição dos materiais requeridos pelo sistema de produção.
Tarefas desta função: rotinas operacionais, acompanhamento das compras efetuadas e desenvolvimento de
fornecedores.
3. Armazenamento e conservação
Função responsável pela guarda dos materiais de forma adequada diminuindo perdas por extravio, avarias e
obsolescência.
Tarefas desta função: recebimento, estocagem, conservação, embalagem de materiais e produtos.
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4. Gestão e controle do estoque

Função que gerencia os estoques de materiais e produtos respondendo as questões fundamentais para o
funcionamento do sistema produtivo: O que comprar? /Quanto comprar? /Quando Comprar?
Tarefas desta função: controle físico, financeiro e inventário periódico do estoque.
5. Distribuição e transporte
Função responsável pelo desenho e gerenciamento da movimentação dos materiais e produtos dentro e fora
da empresa.
A movimentação interna de materiais também é conhecida, por algumas empresas, como manuseio ou
movimentação de materiais.
Tarefas desta função: a definição do projeto de movimentação de materiais indicando os equipamentos
necessários e áreas de escoamento, reduzindo os custos com a movimentação de materiais e produtos.
Figura 2 - Fluxo das funções da administração de materiais
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AULA 2
4 PROGRAMAÇÃO (PLANEJAMENTO) E CONTROLE DA PRODUÇÃO
4.1 Tipos de sistemas de produção
A sequência de operações que são executadas para produzir um produto ou serviço

exige uma disposição de máquinas, equipamentos, instalações e pessoas da melhor
maneira possível para a realização de um trabalho (arranjo físico).
Cada sistema de produção apresenta características distintas requerendo um arranjo
físico específico e com a administração de materiais adequada às suas necessidades.
Para atender aos requisitos, os processos de produção podem ser de 3 tipos:
produção sob encomenda; produção em lotes e produção contínua.
Quadro 2 - Resumo dos Sistemas de Produção
Fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato – Administração de Materiais
A seguir abordaremos as características de cada sistema de produção de acordo com

o quadro.
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4.2 O Sistema de produção sob encomenda
Neste sistema a empresa inicia a produção após o recebimento do pedido do cliente.

O plano de produção é organizado a partir do pedido, o que exige ajuste da produção às
especificações do cliente que encomenda o produto ou serviço. Desta forma este sistema
é pouco padronizado e pouco mecanizado.
4.2.1 Características do plano de produção sob encomenda:

✓ Cada produto é único e específico.
✓ Cada produto exige uma variedade de máquinas e equipamentos.
✓ Cada produto exige uma variedade de operários especializados.
✓ Cada produto tem uma data predefinida para entrega.
4.2.2 Arranjo físico

O arranjo físico se concentra no produto, ou seja, o produto fica no centro e os
trabalhadores e máquinas circulam ao redor do produto.
4.2.3 Previsibilidade de produção

Neste sistema há pouca possibilidade de prever a produção, pois cada
produto/serviço exige um trabalho específico diferente o que se torna complexo e
demorado.
Navios Locomotivas
O sistema de produção sob
encomenda é utilizado para a
produção de equipamentos de Geradores Cataventos
grande porte ou de itens
artesanais, conforme
ilustrados. Artesanato Construção
4.3 O Sistema de produção em lotes
Neste sistema a empresa produz uma quantidade limitada de um tipo de

produto/serviço de cada vez. Cada lote de produção é definido para atender uma
previsão de vendas para um período determinado. Cada lote recebe código de
identificação. Terminada a produção inicia a produção de um novo lote. Cada lote exige
um plano de produção específico.
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13
4.3.1 Características do plano de produção em lotes

Relação de mão de obra e matérias prima que serão utilizadas para produzir o
produto ou serviço de acordo com a quantidade prevista para venda. Podendo ser
processados vários lotes de produção simultaneamente, enquanto outros são
terminados.
✓ A fábrica pode produzir produtos com diferentes características.
✓ A produção em lotes permite a utilização plana e regular da mão de obra, sem
grandes picos de produção.
✓ Em cada lote as máquinas e ferramentas devem ser modificadas, arranjadas e
adaptadas de acordo com as requisições dos diferentes produtos em produção.
✓ A produção em lotes exige grandes áreas para estocagem, tanto para os produtos
acabados, quanto para os produtos em processamento.
✓ Cada lote recebe um código de identificação.
4.3.2 Arranjo físico

O arranjo físico deste sistema tem como característica principal máquinas
organizadas em sequência lógica (seções) onde ficam agrupadas máquinas do mesmo
tipo. Os trabalhadores executam suas funções em linha de montagem ou operando
máquinas que podem exercer uma ou mais funções sobre o produto.
4.3.3 Previsibilidade1 de produção

Neste sistema o sucesso depende diretamente da forma em que é equacionado o plano
de produção. O sistema de produção em lotes é utilizado na produção de produtos
padronizados, ou seja, o cliente não pode alterar as características do produto e a
produção segue as especificações do projeto para os produtos do lote. Quer dizer que
todo o produto do lote tem as mesmas características, o que possibilita uma melhor
previsibilidade de produção.
O sistema de produção em lotes é utilizado na produção de:
1 Previsibilidade – previsão; determinar a quantidade e momento certos.
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14
Brinquedos Tecidos Pisos
Eletrodomésticos Motores Cerveja
4.4 O Sistema de Produção Contínua
Neste sistema a empresa produz um determinado produto sem modificações por um

longo período, normalmente anual. O ritmo, da produção das operações, é executado
sem interrupção ou mudança. Como o processo produtivo não sofre alterações, o sistema
é continuamente aperfeiçoado.
4.4.1 Características do Plano de Produção Contínua

✓ Facilita o planejamento detalhado.
✓ Exige máquinas e ferramentas especializadas dispostas em posição linear e
sequencial.
✓ Como a produção contínua é programada para longos períodos, pode-se planejar com
exatidão a quantidade e o tipo de mão de obra, necessários para realizar a produção.
✓ Como a produção é para um longo período de tempo permite redução de custos.
✓ Facilita ações corretivas de forma ágil para correções de problemas de produção.
4.4.2 Arranjo Físico

O arranjo físico deste processo é composto por máquinas e ferramentas altamente
especializadas dispostas de forma linear, sequencial e definitiva para a produção de cada
componente do produto. O que permite alto grau de especialização de máquinas,
ferramentas, matérias prima, bem como de processos e métodos de trabalho.
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4.4.3 Previsibilidade de Produção

O plano de produção é feito antecipadamente e pode ter maior extensão de tempo.
Como é elaborado para 1 ano, explora ao máximo as possibilidades de recursos da
empresa, proporcionando condições ideais de eficiência e eficácia.
O sistema de produção contínua é utilizado na produção de:
Aço Carros Cimento
4.5 Planejamento e controle – definições
O planejamento é a função administrativa que determinam antecipadamente quais

são os objetivos que deverão ser atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor
maneira possível.
O planejamento determina rumos, tem foco no futuro e está voltado

para a continuidade da empresa.
Finalidade: aumentar a eficiência do sistema produtivo.
O controle é a função administrativa que se ocupa da medição e da correção do

desempenho, com o propósito de assegurar que os planos sejam executados da melhor
forma possível.
O controle verifica se tudo está sendo feito conforme o planejado,

organizado e em conformidade com as ordens dadas para identificar
e corrigir erros ou desvios, evitando sua repetição.
Finalidade: aumentar a eficácia do sistema produtivo.
4.6 Planejamento e controle da produção (PCP)
A programação e controle da produção são responsáveis pelo Planejamento e Controle

da Produção (PCP), de acordo com o sistema produtivo adotado pela empresa.
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O PCP responde as questões fundamentais para o funcionamento eficiente e eficaz do

sistema produtivo das empresas.
Através do PCP o sistema produtivo sabe:

• O que produzir? Determinação do produto a ser feito.
• Quanto produzir? Quantificação da produção.
• Com que produzir? Definição do material a ser usado.
• Como produzir? Determinação do processo (modo de fazer).
• Onde produzir? Especificação dos equipamentos.
• Com quem produzir? Quantificação da mão de obra.
• Quando produzir? Estipulação do prazo de execução.
4.7 PCP e os sistemas de produção
O PCP subordina-se ao sistema de produção adotado pela empresa. As características

de cada sistema de produção precisam ser atendidas pelo PCP garantindo assim que o
sistema produtivo adotado pela empresa funcione da melhor maneira possível.
Com relação à continuidade da produção pode-se afirmar que:
A. O sistema de produção por encomenda representa a maior descontinuidade
da produção, impedindo a construção de um PCP mais longo e abrangente.
B. O sistema de produção por lotes representa um sistema intermediário, no
qual a continuidade e a descontinuidade de produção se alternam de acordo com
a duração de cada lote e, assim o PCP se alterna entre períodos mais longos ou
curtos de programação.
C. O sistema de produção contínua apresenta o maior sequenciamento da
produção, facilitando a construção de um PCP mais longo e abrangente.
Quadro 3 - Sistemas de Produção e os Sistemas de PCP
Sistema de Almoxarifado de matéria Subsistema de Depósito de

Produção prima produção produtos acabados
O planejamento e controle O PCP é realizado em Planejamento e
da matéria prima (MP) são cada encomenda controle do produto
Produção por
específicos para cada recebida. acabado (PA) são
encomenda
encomenda recebida. realizados em cada
encomenda.
Planejamento e controle O PCP é realizado Planejamento e
da matéria prima (MP) para cada lote e para controle do produto
Produção em
para cada lote e para o o conjunto de lotes acabado (PA) são
Lotes
conjunto de lotes. realizados em cada
lote e no conjunto de
Pág.
17
lotes.
Planejamento e controle O PCP é realizado Planejamento e
da matéria prima (MP) são para o período da controle do produto
feitos para o período da produção (semana, a
Produção
produção (semana, mês, mês, ano). cabado (PA) são
Contínua
ano). realizados pata o
período da produção
(semana, mês, ano).
Fonte: Adaptado de Adm. de Materiais – Idalberto Chiavenato
4.8 Fases do PCP
O PCP recolhe dados e processa informações que servirão de apoio para as decisões a
serem tomadas, no sentido de coordenar todos os órgãos relacionados direta ou
indiretamente com a produção da empresa, atuando em 4 fases.
A Fase 3 é desdobrada em subfases, conforme ilustrado abaixo:
Figura 3 - As 4 fases do PCP
4.8.1 Fase 1 - Projeto de produção (ou pré-produção)

Define como o sistema de produção deverá funcionar, quais as suas dimensões para
estabelecer o projeto básico do PCP. As mudanças no projeto ocorrem quando há
alterações no sistema de produção. É no Projeto de produção que encontramos as
especificações técnicas da produção.
Nesta fase reside a preocupação com três (03) aspectos fundamentais do sistema
produtivo:
✓ Máquinas e equipamentos.
✓ Pessoal disponível (mão-de-obra).
✓ Materiais necessários.
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4.8.2 Fase 2 - Coleta de informações (dados)

A coleta de informações é o detalhamento e quantificação da primeira fase para
proporcionar subsídios para a montagem do projeto de controle e produção (PCP).
Quadro 4 - Interações entre o Projeto de Produção e a Coleta de Informações
Fase 1 - Projeto de Produção Fase 2 - Coleta de Informações

Quantidade e características das Informações e análise dos
máquinas equipamentos existentes para
medir a capacidade de produção de
cada setor.
Quantidade de pessoal necessário. Dados do quadro de pessoal,

cálculo da sua força de trabalho
para concluir se haverá
necessidade de ingresso de novos
trabalhadores.
Tipo e estoque necessário de Itens de matérias primas e volumes

matérias primas de estoque para cada item.
Controle de estoque. Procedimentos
para requisição de MP.
Boletins de Operação – descrição Sequência e cadência do processo

de métodos e procedimentos de produtivo, fluxo de trabalho e
trabalho movimentação de MP e seus
gargalos e demoras.
Fonte: Adm. da Produção/Idalberto Chiavenato
4.8.3 Fase 3 – Planejamento da produção

Nesta fase, leva-se em consideração a capacidade de produção (o que pode ser
produzido) e a previsão de vendas que deve ser atendida. O Planejamento busca
integrar máquinas, pessoas, matérias primas, materiais em processamento e processos
produtivos em um todo sistêmico e harmônico. Consiste em subetapas, que
compreendem a formulação do plano, programação da produção e respectiva execução
(implementação).
Vejamos cada uma das subetapas:
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Subetapa 1 - Formulação do plano mestre de produção (PMP)

O PMP (ou plano mestre como é conhecido) deve dimensionar a carga de trabalho
que aproveita integralmente a sua capacidade de produção. Carga de trabalho
corresponde ao cálculo do volume (quantidade) de trabalho a ser atribuído a cada setor
ou máquina em um determinado período, para atender ao plano da produção. Se a carga
de trabalho for exagerada acarreta sobrecarga no sistema e se for inferior acarreta
capacidade de trabalho não aproveitada (ociosa).
Algumas questões são importantes durante a elaboração do Plano Mestre de
Produção, tais como:
✓ Capacidade produtiva: O que produzir?
✓ Planejamento da produção: quanto produzir?
✓ Nível de estoque: o que efetivamente foi produzido?
✓ Previsão de vendas: o que se espera vender?
Subetapa 2 - Programação da produção
Após a formulação do Plano Mestre de Produção, passa-se a trabalhar na

programação da produção que
consiste no detalhamento do plano
de produção para que ele possa ser
executado de maneira integrada e
coordenada pelos diversos órgãos
produtivos e de assessoria.
Figura 5 - Etapas da Programação da Produção
Subetapa 3 – Execução do plano de produção (implementação)
A programação aponta os caminhos para o sistema de produção por meio do

detalhamento do plano de produção para que este possa ser executado diariamente na
empresa. Nesse sentido, a programação da produção utiliza duas variáveis para detalhar
o plano:
✓ Tempo = definido em dias, semanas, meses etc.
✓ Produção (quantidade) = medida em quilos, litros, unidades etc.
A programação da produção detalha os aspectos da produção física, a ser realizada

por meio de cronogramas detalhados das atividades a serem executadas pela produção,
que recebe as instruções através de ordens de produção que são emitidas pela
programação da produção.
Pág.
20
Para fazer a programação da produção são necessários alguns cálculos, conforme as

fórmulas que seguem:
Exemplo:
Uma fábrica de sapatos é capaz de produzir 30 pares por hora. A fábrica funciona 6 dias
por semana e o tempo diário disponível para a produção é de 10 horas diárias.
Pergunta-se qual a capacidade semanal de produção da máquina?
Resolução:
Primeiro, devemos identificar qual a quantidade de horas disponíveis para a produção na
semana.
6 dias x 10 horas = 60 horas por semana
Em seguida calculamos a capacidade produtiva semanal:
30 pares por hora x 60 horas por semana =1.800 pares por semana
Desta forma, a capacidade produtiva semanal da fábrica é de 1.800 pares de sapatos
semanais
Também são importantes os seguintes cálculos:
Tempo total de produção (lead times) = Somatório dos tempos necessários em cada etapa da
produção.
A sequência de operações na carga e descarga de uma máquina de sapato é:
✓ carga da peça na máquina (5,5 m);
✓ maquinação (33,0 m);
✓ retira a peça da máquina (4,8 m);
✓ volta à posição de repouso (1,7 m).
Então, para acharmos o TP basta somar os tempos dispendidos.
TP = 5,5 + 33,0 + 4,8 + 1,7
TP = 45m
Produção por dia = tempo total de produção X capacidade de produção (considerando-se funcionários e
máquinas).
P = 10h x 30 pares
P = 300 pares por dia
Tempo de carga = (Tempo necessário para fazer o processo ou tarefa) x (quantidade a ser produzida).
10 horas por dia x 6 dias por semana = 60 horas por semana
Tempo necessário = 60 horas semanais x 30 pares por hora = 1.800 pares por semana
Material necessário = (insumos por unidade) x (quantidade a ser produzida).

MN = 2 X 300
MN = 600 solas (2 solas por par) por dia.
Pág.
21
Nestas subetapas, ainda deve ser considerado a execução por meio de Emissão de
Ordens, pois durante a execução do Plano Mestre de Produção (PMP) ocorre a integração
de diversos setores da empresa que direta ou indiretamente estarão envolvidos na
produção, estes setores trabalharão simultaneamente a partir do recebimento de ordens
que deverão ser executadas de acordo com a programação. O PCP adota diversos tipos de
ordens:
Ordem de produção (OP): comunicação para produzir, o PCP encaminha para a produção.
Ordem de montagem (OM): comunicação para o setor de montagem ou de acabamento.
Ordem de compra (OC): comunicação para comprar matéria prima enviada ao setor de
compras.
Ordem de serviço (OS): comunicação para serviços internos (inspeções, reparos etc).
Requisição de material (RM): solicitação de matéria prima ou material ao almoxarifado.
4.8.4 Fase 4 - Controle da produção

O controle da produção (CP) tem como finalidade acompanhar, monitorar, avaliar e
regular as atividades produtivas para mantê-las dentro do que foi planejado e assegurar
que atinjam os objetivos pretendidos.
Nesta fase o PCP trabalha com indicadores de desempenho para avaliar a eficiência e
a eficácia atingidas em todas as fases da execução do PMP, ocorre então o
estabelecimento de padrões mínimos de medição.
Estes indicadores funcionam como feedback (retorno) do sistema produtivo ao PCP,
as inconsistências encontradas são analisadas e estudadas para que sejam corrigidas e
não voltem a acontecer.
Lembre-se que a avaliação e controle só fazem sentido se forem

utilizados para o processo de melhoria do sistema, caso contrário se
torna perda de tempo e aumento de custos.
O CP trabalha com quatro padrões de produção a saber:
Pág.
22
1 Padrões de Quantidade
Volume de produção: comparação entre a quantidade produzida em relação à quantidade projetada através
de gráfico de produção.
Produtividade: comparação entre as horas trabalhadas e a produção realizada; ou trabalhadores e produção
realizada. Utiliza-se a seguinte fórmula: Produção /Nº de horas trabalhadas
Seguindo o exemplo da fábrica de sapatos:
1.800 pares por semana /60 horas por semana = 30 pares por hora
Produtividade = 30 pares por hora
Número de horas trabalhadas: comparação entre as horas trabalhadas para executar a produção em relação
às horas projetadas de trabalho. Utiliza-se a seguinte fórmula: Nº horas trabalhadas diárias X nº dias da
semana X nº de semanas no mês
1 dia; 10 horas diárias, 6 dias por semana, 1 mês (4semanas).
Neste caso, a capacidade disponível será de:
Nº horas trabalhadas diárias X nº dias da semana X nº de semanas no mês
10 x 6 x 4 = 240 horas mensais. (Capacidade disponível)
2 Padrões de Qualidade
Estabelece controle percentual (%) sobre as perdas e/ou refugos. Utiliza-se a seguinte fórmula: Total de itens
produzidos com defeito /Total de itens produzidos x 100
Considerando-se um refugo de 2 pares para produzir 30 pares por hora, o percentual de perdas é de:
Total de itens produzidos com defeito /Total de itens produzidos x 100
2/30= 0,066 x 100 = 6,67% de perda
3 Padrões de Tempo
Tempo padrão de produção: medição do tempo de cada trabalhador na execução da produção e comparação
deste com o tempo padrão de produção.
Padrões de rendimento: avaliação do desvio de tempo de cada trabalhador ou setor para aferir se houve
ganho (redução de tempo) ou perda (aumento de tempo) durante a execução da produção.
4 Padrões de Custo
Custos diretos: avaliação do custo direto: (matéria prima e mão de obra da produção + encargos sociais)
aplicados na execução da produção em comparação com o custo direto orçado de produção.
Custos indiretos: avaliação do custo indireto: (despesas gerais da produção e mão de obra indireta) aplicados
na execução da produção em comparação com o custo indireto orçado de produção.
Pág.
23
AULA 3
5 GESTÃO E CONTROLE DO ESTOQUE - PARTE I
5.1 Conceito de estoque
Estoque é todo e qualquer material que a empresa possui e utiliza no processo de

produção de seus produtos e serviços, ou seja, produtos armazenados para vendas,
garantindo a entrega ao seu cliente
O estoque representa a quantidade de
material que está na empresa e que será
necessário para o processo de produção.
Desta forma podemos dizer que o estoque
representa uma “poupança” de materiais
para ser usada quando a produção for
realizada.
Figura 7 - Exemplo de Estoque
O estoque funciona como um regulador das entradas e saídas do processo

produtivo, ou seja, entre a produção e a venda da produção das empresas.
As principais funções do estoque são:
✓ Atendimento da demanda prevista: ter a quantidade certa para que a
produção ocorra sem interrupções, evitando a falta de materiais.
✓ Desenvolver uma proteção física contra faltas e os aumentos de preços: ao
projetar o que deve ser comprado deve-se trabalhar de tal forma que as
previsões levem em consideração possíveis oscilações do mercado.
✓ Propiciar ganhos com descontos recebidos em função do volume de
materiais adquiridos: quando a empresa adquire grandes volumes de
materiais, pode através de negociação obter redução nos preços em função da
quantidade comprada, o que acarreta ganho de margem pela diminuição dos
custos na aquisição dos materiais.
5.2 Tipos de estoque
Durante o processo produtivo os materiais passam por vários estágios de

produção formando níveis de estoques com características diferentes: Matéria-
Pág.
24
Prima, Material em Processamento, Material Semiacabado, Materiais Acabados e

Produtos Acabados.
Estoque de Matéria-Prima
É o conjunto dos materiais que estão estocados
sem que tenha ocorrido a manipulação.
Estoque de Materiais em Processamento

É o conjunto dos materiais que estão
circulando na produção e que são estocados
por já terem passado por algum processo de
transformação e ainda voltarão ao sistema
produtivo.
Estoque de Materiais Semiacabados

É o conjunto dos materiais que já passaram
por vários processos de manipulação e
transformação e estão mais próximos de serem
concluídos.
Estoque de Materiais Acabados

É o conjunto dos produtos que já tiveram o seu
processo de produção finalizado, porém faltam
passar por testes e controle de qualidade para
serem encaminhados para envase ou para
serem embalados.
Estoque Produtos Acabados

É o conjunto de produtos embalados e
prontos para serem encaminhados para o
mercado consumidor.
Pág.
25
5.3 Gestão e controle do estoque
Fazer a gestão e controlar o estoque significa integrar atividades, procedimentos e

técnicas com a finalidade de dimensionar (estabelecer) o tamanho do estoque adequado
ao abastecimento da produção sem que ocorram excessos e/ou falta de materiais.
✓ O que comprar?
Etapa em que é conhecida a relação de materiais (qualificação – especificação) , que
serão utilizados pela produção e quais deverão ser comprados para suprir o processo
produtivo.
✓ Quanto comprar?
Etapa em que é conhecida a quantidade (quantificação) a ser comprada de cada material
para suprir o processo produtivo. De acordo com a demanda prevista, estoque inicial e
projeção de estoque final estipulado para cada material.
✓ Quando comprar?
Etapa em que é indicada a data correta para a compra de cada material, em
conformidade com prazo de entrega de cada item para que todos os materiais estejam
disponíveis dentro da empresa, no momento em que serão requisitados pela produção ao
almoxarifado.
5.4 Planejamento e controle do estoque
Planejar e controlar o estoque diz respeito à ação de manter no estoque a quantidade

adequada para suprir a demanda padrão de materiais e possíveis flutuações (excesso ou
redução) pela produção, mantendo o fluxo de materiais constante e sem aumento do
custo financeiro é o desafio do planejamento e controle de estoque.
Se o estoque está abaixo da demanda ocorre a quebra do fluxo produtivo, acarretando
atrasos na produção e perda da receita de vendas.
Por outro lado, se o material for comprado em um volume acima da demanda, este
estoque ficará parado à espera da produção o que aumenta o custo financeiro da matéria
prima.
5.5 Ferramentas administrativas de controle do estoque
Para manter os níveis do estoque dentro do desejado é necessário que as

empresas conheçam e controlem o seu estoque. Para que isto ocorra, as empresas
utilizam 2 (duas) ferramentas básicas.
Pág.
26
5.5.1 Fichário de estoque

É o conjunto de fichas ou planilhas de controle de estoque que trazem dados
sobre o material e podem ser atualizadas de forma manual ou via sistema informatizado,
de acordo com os procedimentos da empresa. A informatização das empresas
transformou o fichário de estoque em um banco de dados.
MODELO DE FICHA DE CONTROLE - MOVIMENTAÇÃO DE ESTOQUE
DADOS RELATIVOS À IDENTIFICAÇÃO

DO PRODUTO OU INSUMO
PRODUTO: REFERÊNCIA:
FORNECEDOR: TAMANHO/COR:
ESTOQUE MÍNIMO: FORNECEDOR:
ESTOQUE MÍNIMO: LOTE: UNIDADE DE MEDIDA:
ENTRADAS: SAÍDAS:
DATA Quantidade R$/Unidade Total R$ Quantidade R$/Unidade Total R$ Saldo R$
DADOS RELATIVOS À MOVIMENTAÇÃO DO

PRODUTO OU INSUMO
5.5.2 Classificação ABC na gestão de estoques

Para obter eficácia na gestão de estoques, a recomendação é buscar o maior
prazo de pagamento possível com seus fornecedores; receber o quanto antes do seu
cliente, de preferência antecipado ou com um prazo menor com o qual você possa pagar
para o seu fornecedor; e principalmente empregar o menor capital possível em
estoque (matéria prima + produto acabado) com um bom nível de serviço prestado ao seu
cliente.
A meta é investir estritamente o necessário em estoque. Muito estoque pode fazer
com que o seu dinheiro fique parado quando você poderia estar investindo em um banco.
Já pouco estoque pode acarretar em uma perda de venda, gerando menos receita por
falta de estoque, além de abrir uma oportunidade de entrada para a sua concorrência no
mercado.
Para evitar isso, o seu administrador pode utilizar o conceito de curva ABC para
gestão do estoque de produto acabado e de matéria prima. A curva ABC, também
conhecida como Análise de Pareto, ou Regra 80/20. O nome “Pareto” vem de uma
homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, que em seu estudo observou que
Pág.
27
80% da riqueza da Itália estava nas mãos de 20% da população. E boa parte do
entendimento da Curva ABC se deve à análise desenvolvida por Pareto. A Curva
ABC recebeu este nome em decorrência da metodologia utilizada, veja a explicação
detalhada abaixo:
✓ Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do
total de itens estocados.
✓ Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo
a 30% do total de itens estocados.
✓ Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do
total de itens estocados.
OBS.: É importante ressaltar que os parâmetros descritos acima não podem ser uma
regra matematicamente fixa e exata. Estes itens
podem variar de organização para organização nos
percentuais descritos.
Tabela 1 - Representatividade em Percentual da Classificação ABC

dos Itens em Estoque (limites) e valores monetários.
5.5.3 Importância da Classificação ABC na gestão dos estoques

Analisar em profundidade milhares de itens em estoques é uma tarefa
extremamente difícil e, na grande maioria das vezes, desnecessária.
É conveniente que os itens mais importantes, segundo algum critério, tenham
prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos.
O uso mais comum da curva ABC se dá no gerenciamento de estoques, a fim de
realizar um controle mais apurado dos produtos em estoque e, também, buscar a
redução de custos sem comprometer o nível de atendimento ao cliente. Por isso, a Curva
ABC auxilia na classificação dos itens em estoque de acordo com sua importância
relativa.
5.5.4 Características da classificação ABC na gestão dos estoques

Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua
importância relativa. Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a sequência dos itens e
sua classificação ABC, disso resultando imediatamente a aplicação preferencial das
técnicas de gestão administrativas, conforme a importância dos itens. Após os itens
serem ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC já podem ser
definidas.
Pág.
28
5.5.5 Gráfico da curva ABC

Os itens do estoque possuem importância relativa diferente, portanto merecem
atenção gerencial diferenciada também.
Observa-se no gráfico que a maior concentração de itens está na região C, a
segunda maior concentração encontra-se na região B e na região A se concentra o
menor número de itens.
Para a construção da Curva ABC são necessários os seguintes dados:
✓ Relação dos itens do estoque
(listagem ou tabela de movimentação
dos itens do estoque com os
insumos/produtos do estoque).
✓ Código do item (referência do item
no sistema da empresa).
✓ Consumo anual.
✓ Valor (preço) unitário.
Figura 7 - Curva ABC - Classificação ABC
5.5.6 Cálculo da Curva ABC

Exemplo 1: acompanhe a montagem da Curva ABC, passo a passo a partir dos dados da
Listagem (tabela) de movimentação de itens do estoque apresentada a seguir.
Neste exemplo a Curva ABC será ordenada (organizada) pelo valor

da demanda anual de cada item e o recorte será pela
representatividade de itens (20% - 30% - 50%).
Para a montagem da CURVA ABC precisamos de dados relacionados à

movimentação, dos itens do estoque e que são fornecidos pelo sistema de gestão do
estoque da empresa.
Valor Quantidade Valor da demanda ao
Código do Item ano R$
unitário do Demandada
no Sistema (valor unitário do item x
item R$ do item quantidade demandada) 2,50 x 25.000 = 62.500
Linha 1 Mat1 2,50 25.000 62.500
Linha 2 Mat2 15,00 35.000 525.000
Linha 3 Mat3 7,50 65.000 487.500 15 x 35.000 = 525.000
Linha 4 Mat4 8,90 15.000 133.500

Linha 5 Mat5 11,00 5.000 55.000
Linha 6 Mat6 28,00 28.500 798.000
Linha 7 Mat7 21,50 25.500 548.250
Linha 8 Mat8 5,50 18.000 99.000
Linha 9 Mat9 4,50 23.000 103.500
Linha10 Mat10 19,00 22.500 427.500
Pág.
29
De posse dos dados do sistema (listagem ou tabela), procederemos com a montagem

da Curva ABC, passo a passo, conforme segue:
a) Ordenar os dados da coluna 3 (valor da demanda ao ano) em ordem decrescente.
b) Ao criar ou ampliar a planilha, acrescentar coluna valor da demanda acumulada
(col. 4); % da demanda do item sobre a demanda acumulada (col. 5) e % dos
itens acumulados (col. 6).
c) Calcular a demanda acumulada para cada item. (col. 4)
d) Calcular o % que cada demanda acumulada representa em relação a demanda total
acumulada. Fórmula: (demanda acumulada da ordem / demanda acumulada total) x 100
(col. 5).
e) Calcular o % de itens em relação ao total de itens da amostra. Fórmula: nº da ordem
do item / total de itens x 100 (col. 6).
De acordo com esse passo a passo, observe a planilha abaixo preenchida em sua
totalidade.
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5 Coluna 6
% da demanda do
Código do Item no Valor da demanda Valor da demanda % dos itens
Ordem item sobre a
Sistema ao ano Acumulada acumulados
demanda acumulada
1 Mat6 798.000 798.000 25% 10%

2 Mat7 548.250 1.346.250 42% 20%
3 Mat2 525.000 1.871.250 58% 30%
4 Mat3 487.500 2.358.750 73% 40%
5 Mat10 427.500 2.786.250 86% 50%
6 Mat4 133.500 2.919.750 90% 60%
7 Mat9 103.500 3.023.250 93% 70%
8 Mat8 99.000 3.122.250 96% 80%
9 Mat1 62.500 3.184.750 98% 90%
10 Mat5 55.000 3.239.750 100% 100%
Total de itens 798.000 + 548.250 = 1.346.250 (2/10) x 100 = 20 %
798.000 /3.239.750 x 100 = 25%
A partir da planilha acima, deve-se fazer a classificação do item na curva ABC.
Lembrete: O recorte deverá ser efetuado o mais próximo possível do percentual estabelecido para a
classificação. (em % itens 20%; 30% e 50%)
Pág.
30
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5 Coluna 6 Coluna 7

% da demanda do
Valor da
Código do Item Valor da demanda item sobre a % dos itens Classificação
Ordem demanda ao ano
no Sistema Acumulada R$ demanda acumulados ABCC
R$
acumulada
1 Mat6 798.000 798.000 25% 10% A
2 Mat7 548.250 1.346.250 42% 20% A
3 Mat2 525.000 1.871.250 58% 30% B
4 Mat3 487.500 2.358.750 73% 40% B
5 Mat10 427.500 2.786.250 86% 50% B
6 Mat4 133.500 2.919.750 90% 60% C
7 Mat9 103.500 3.023.250 93% 70% C
8 Mat8 99.000 3.122.250 96% 80% C
9 Mat1 62.500 3.184.750 98% 90% C
10 Mat5 55.000 3.239.750 100% 100% C
Representação da Curva ABC – em % de valores monetários e % de itens.

Classe % Valores monetários em estoque % Itens em estoque
A 42% 20%
B 44% (86% - 42%) 30% (50% - 20%)
C 14% (100% - 86%) 50% (100% - 50%)
Total 100% 100%
Interpretação (análise):
Embora os itens da região A apresente a menor representatividade em termos
percentuais, trata-se de itens que se concentram em 20% da circulação do estoque (são
itens de grande importância. Os itens da região B e C (juntos), formam 80% dos itens na
curva ABC, mesmo que considerados de pouca importância.
Neste sentido observa-se o seguinte:
Os itens Mat6 e Mat7 pertencem a classe A, com 42% do investimento em
estoque, ou seja, valores monetários e 20% de representatividade dos itens estocados.
Os itens Mat2, Mat3 e Mat10 pertencem a Classe B com 44% do valor investido
em estoque, ou seja, valores monetários e 30% de representatividade dos itens estocados.
Os itens Mat1, Mat4, MAt5, Mat8 e Mat9 pertencem a Classe C com 14% do
investimento em estoque, ou seja, valores monetários e 50% de representatividade dos
itens estocados.
Exemplo 2 - recorte pela representatividade de valores monetários (80% - 15% - 5%)
a) Primeiro, deve ser montada a planilha com os itens e valor da demanda ao ano.
Pág.
31
Quantidade Valor da demanda ao ano

Código do Item no Valor unitário do
Demandada do (valor unitário do item x
Sistema item R$
item quantidade demandada) R$
Linha 1 Mat1 93 3200 297.600
Linha 2 Mat2 31 2500 77.500
Linha 3 Mat3 212 320 67.840
Linha 4 Mat4 130 475 61.750
Linha 5 Mat5 618 300 185.400
Linha 6 Mat6 720 300 216.000
Linha 7 Mat7 0,25 25000 6.250
Linha 8 Mat8 0,6 6800 4.080
Linha 9 Mat9 1,25 15000 18.750
Linha10 Mat10 6,3 3000 18.900
Linha11 Mat11 5,4 600 3.240
Linha12 Mat12 1,1 1000 1.100
Linha13 Mat13 25,4 700 17.780
Linha14 Mat14 0,35 2000 700
Linha15 Mat15 3,5 400 1.400
b) após, deve-se montar a planilha ABC, contemplando a demanda de cada item,

ordenando-a em ordem decrescente e calculando a demanda acumulada.
c) então, deve-se calcular o % da demanda do item sobre a demanda acumulada e o
% de itens em relação ao total de itens da amostra.
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5 Coluna 6
% da demanda do
Código do
Valor da demanda Valor da demanda item sobre a % dos itens
Ordem Item no
ao ano Acumulada demanda acumulados
Sistema
acumulada
1 Mat1 297.600 297.600 30,4% 6,7%
2 Mat6 216.000 513.600 52,5% 13,3%
3 Mat5 185.400 699.000 71,5% 20,0%
4 Mat2 77.500 776.500 79,4% 26,7%
5 Mat3 67.840 844.340 86,3% 33,3%
6 Mat4 61.750 906.090 92,6% 40,0%
7 Mat10 18.900 924.990 94,6% 46,7%
8 Mat9 18.750 943.740 96,5% 53,3%
9 Mat13 17.780 961.520 98,3% 60,0%
10 Mat7 6.250 967.770 98,9% 66,7%
11 Mat8 4.080 971.850 99,3% 73,3%
12 Mat11 3.240 975.090 99,7% 80,0%
13 Mat15 1.400 976.490 99,8% 86,7%
14 Mat12 1.100 977.590 99,9% 93,3%
15 Mat14 700 978.290 100,0% 100,0%
d) para finalizar, deve-se classificar (identificar) os itens em A, B e C, fazendo

recorte na proporção 80%, 15% e 5% em valores monetários:
Pág.
32
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5 Coluna 6 Coluna 7
% da demanda
Código do Valor da Valor da
do item sobre % dos itens Classificação
Ordem Item no demanda ao demanda
a demanda acumulados ABC
Sistema ano Acumulada
acumulada
1 Mat1 297.600 297.600 30,4% 6,7% A

2 Mat6 216.000 513.600 52,5% 13,3% A
3 Mat5 185.400 699.000 71,5% 20,0% A
4 Mat2 77.500 776.500 79,4% 26,7% A
5 Mat3 67.840 844.340 86,3% 33,3% B
6 Mat4 61.750 906.090 92,6% 40,0% B
7 Mat10 18.900 924.990 94,6% 46,7% B
8 Mat9 18.750 943.740 96,5% 53,3% C
9 Mat13 17.780 961.520 98,3% 60,0% C
10 Mat7 6.250 967.770 98,9% 66,7% C
11 Mat8 4.080 971.850 99,3% 73,3% C
12 Mat11 3.240 975.090 99,7% 80,0% C
13 Mat15 1.400 976.490 99,8% 86,7% C
14 Mat12 1.100 977.590 99,9% 93,3% C
15 Mat14 700 978.290 100,0% 100,0% C
Os itens que contemplarem a soma até chegar próximo do valor de corte compõe a
classificação ABC. Neste exemplo, a classificação das ordens 1, 2, 3 e 4 da coluna 7
contemplam a soma de 79,4%, que neste caso é o ponto de corte da classe A. Para corte
da classe B, acrescenta-se mais 15%, que nos leva para 94,6% e o restante faz parte do
corte da classe C.
No exemplo acima conclui-se que a participação em valores monetários na

classificação ABC está representada da seguinte forma:
Representação do valor monetário em estoque em %
Classe % Valores
A 79,4%
B 15,2% (94,6 – 79,4)
C 5,4% (100 – 94,6)
Total 100%
Para calcular o percentual de representatividade dos itens na classificação ABC

deve-se utilizar o total de itens analisados, neste caso são 15 itens, através da fórmula
abaixo: Fórmula: (quantidade de itens A, B ou C encontrados / total de itens) x 100
A = (quantidade de itens A encontrados / total de itens) X 100
A = (4 / 15) X 100
A = 26,67%
B = (quantidade de itens A encontrados / total de itens) X 100
Pág.
33
B = (3/15) X 100
B = 20%
C = (quantidade de itens A encontrados / total de itens) X 100

C = (8/15) X 100
C = 53,33%
Lembrete:
Este cálculo poderá ser realizado item por item. Neste caso basta dividir o número da ordem do
item pelo total de itens.
Exemplo: item 1, do total de 15 itens (1/15 X 100= 6,67%)
Assim pode-se concluir a classificação da curva ABC (tanto em % de valores

monetários (exemplo 2), quanto em % de quantidade de itens – exemplo1) da seguinte
forma:
Tabela 4 - Representação dos Itens em Estoque em %
Classe % Valores % Itens

A 79,4% 26,7%
B 15,2% 20,0% (46,7 – 26,7)
C 5,4% 53,3% (100 – 46,7)
Total 100% 100%
O cálculo pode ser realizado de forma manual, utilizando planilhas em Excel

através de aplicação de fórmulas e de forma automática utilizando um ERP (Enterprise
Resource Planning), software integrado de gestão que geralmente já possui estas funções.
Ocasionalmente, constatamos que alguns analistas de materiais intervêm
reclassificando alguns itens conforme sua experiência e julgamento. No entanto, não
recomendamos esta prática, visto que a classificação ABC é, por definição, uma apuração
estatística de fatos, isenta de outros critérios que poderiam viciá-la.
Competem, usualmente, ao departamento de planejamento e gestão de estoques o
processamento e manutenção da curva ABC sempre atualizada e correta.
5.6 Métodos de controle de estoques
Além das ferramentas administrativas, as empresas utilizam quatro métodos de

controle de estoques: Sistema de 2 Gavetas; Sistema dos máximos-mínimos (E-Max; E-
Min ou ES); Sistema de reposições periódicas e Planejamento das Necessidades de
Materiais (MRP).
Pág.
34
5.6.1 Sistema de 2 gavetas

Método muito utilizado pelas empresas do setor de comércio varejista de pequeno
porte, pelos revendedores de autopeças e empresas que lidam com numerosos itens de
pequeno valor em seus estoques. O estoque é armazenado em duas caixas ou gavetas.
Na gaveta A fica o estoque relativo ao consumo estimado.
Na gaveta B fica o estoque reserva. Quando termina o estoque da gaveta A é
solicitada a compra para reposição do estoque. Até a chegada do material solicitado, a
empresa utiliza o estoque contido na gaveta B.
GAVETA A
GAVETA B
Local onde fica o estoque normal de atendimento
Local onde fica o estoque reserva +
dos materiais requerido pelo sistema de produção.
estoque de segurança
(estoque para consumo)
5.6.2 Sistema dos máximos-mínimos

Denominado de sistema de quantidades fixas. Usado quando há dificuldade em
calcular o consumo ou quando ocorre variação no tempo de reposição (tempo decorrido
entre a verificação da necessidade do material e o recebimento do material).
Consiste em determinar o estoque máximo (volume máximo E-Max) e o estoque
mínimo (volume mínimo E-Min) para cada item do estoque. O estoque deverá oscilar
entre o estoque mínimo e o estoque máximo.
5.6.3 Estoque Mínimo (E-Min ou Es)

Também chamado de Estoque de Segurança é a quantidade mínima que deve
existir em estoque e que tem a função de cobrir eventuais atrasos no suprimento
ou aumentos na demanda.
Trata-se de uma reserva, pois sempre que o saldo do estoque chegar neste nível o
processo produtivo corre o risco de apresentar quebra no seu fluxo produtivo, por falta
de material.
O E-Min para a gestão de estoque funciona como o mostrador de gasolina nos
automóveis, quando o combustível está na reserva sabemos que podemos trafegar com o
automóvel, porém devemos providenciar o reabastecimento com urgência para que o
automóvel tenha condições de continuar trafegando.
Fórmula:
ES = CM x k
Pág.
35
Onde:
CM = Consumo Médio (calcula-se dividindo o consumo total pela quantidade de períodos)
k = é o % atribuído pela empresa, que garantirá o abastecimento da produção, se houver
aumento de demanda ou problemas de entrega de material.
OBS.: “k” significa o fator de segurança. (a empresa determina seu fator)
5.6.4 Estoque Máximo (E-Max)

Quantidade máxima de um material desejável em estoque. Para calcular o estoque
máximo utiliza-se a seguinte fórmula:
E-Max = CM + Es
Onde:
CM = Consumo Médio (calcula-se dividindo o consumo total pela quantidade de períodos)
Es = Estoque de Segurança
EXEMPLO PRÁTICO
Com os parâmetros abaixo, foram calculados o E-Min e o E-Max da Empresa XYZ
Ltda., considerando um Fator (k) de segurança 10%.
Meses Consumo Mensal Litros Tempo de Reposição Dias
Novembro 78 13
Dezembro 80 15
Janeiro 105 22
Fevereiro 110 25
Março 97 19
Somatório 470 94
Médias 94 (470 / 5) 18,8 (94 / 5)
SOLUÇÃO – passo a passo
1º Passo – Cálculo das médias: corresponde ao resultado da soma dos itens do período
considerado, dividido pelo número de períodos que compõem a amostra.
Consumo Médio → 470 / 5 = 94 litros
Tempo de Reposição Média → 94 / 5 = 18,8 dias
2º Passo – Cálculo do estoque de segurança (Es) ou estoque mínimo (E-Min)
ES = CM x k
ES = 94 x 10%
ES = 9,4 litros (sempre deverá ter esta quantidade em estoque)
3º Passo - Cálculo do estoque máximo (E-Max)
E-Max = CM + Es
E-Max = 94 + 9,4
E-Max = 103,4 litros (este é o limite máximo que será mantido em estoque)
Pág.
36
AULA 4
6 GESTÃO E CONTROLE DE ESTOQUE PARTE II
6.1 Tempo de reposição (Tr)
É o tempo que decorre entre a data que é verificada a necessidade do material até a
chegada deste material na empresa.
6.2 Ponto de pedido (Pp)
É a quantidade de itens em estoque, que quando atingida aponta a necessidade da

empresa em efetuar novo pedido de reposição.
Pp = (C x Tr) + ES
Onde:
C = Consumo
Tr =Tempo de reposição
Es =Estoque de Segurança (E-Min)
Exemplo Prático:
Considerando um consumo médio de estoque de 120 unidades/ dia, num tempo de
reposição de 24 dias para um estoque de segurança de 60 unidades.
Pp = (C x Tr) + Es
Pp = (120 X 24) + 60
Pp = 2880 + 60
Pp = 2.940 unidades
Portanto, a partir desta quantidade (2.940 unidades), a empresa necessita realizar
novo pedido.
6.3 Gráfico dente de serra
Para representar o sistema de máximos e mínimos utiliza-se o gráfico dente de

serra.
Na abscissa (eixo horizontal) está o tempo decorrido para o consumo (T), geralmente
em meses enquanto no eixo vertical está a quantidade (Q), em unidades de material em
estoque no período.
O gráfico dente de serra permite a visualização e análise das movimentações
ocorridas no estoque, durante um determinado período de tempo demonstrando:
Pág.
37
✓ O saldo de estoque (nível do estoque).

✓ As entradas (reposição) de itens no estoque.
✓ E as saídas (consumo) de itens do estoque.
Na representação do gráfico dente de serra observa-se que: movimentos para cima
representam as entradas de itens no estoque, movimentos para baixo representam as
saídas de itens no estoque.
Gráfico 1 - Gráfico Dente de Serra
Para que o ciclo de consumo e reposição seja constante ao longo do tempo é

preciso que:
✓ Não exista alteração de consumo durante o tempo T.
✓ Não ocorram falhas administrativas.
✓ Não ocorram atrasos na entrega de matéria prima.
✓ E não ocorra devolução de matéria prima para o fornecedor por defeito.
6.4 Gestão da movimentação do estoque
O consumo de materiais é influenciado por fatores externos, tais como: Influências

políticas; Influências conjunturais; Influências sazonais; Consumidores; Inovações
tecnológicas; Preços; Sistemas de produção; Concorrência, etc.
O estoque demonstra grande sensibilidade ao dinamismo dos mercados, o que
requer do administrador de materiais a utilização de ferramentas e controles com o
propósito de sincronizar as necessidades dos clientes (interno e externo), com a
administração dos fluxos de materiais, reduzindo o custo de estoque e otimizando a
reposição e consumo. Desta forma, a definição de como serão realizadas as
movimentações de reposição (entrada) e consumo (saídas) torna-se fundamental para
que a gestão de estoque seja eficiente e eficaz. O modelo de gestão da movimentação de
estoque pode ser de: Reposição imediata e consumo gradativo; Reposição gradativa e
consumo gradativo e Reposição gradativa e consumo imediato.
Pág.
38
6.4.1 Reposição imediata e consumo gradativo

Neste modelo, a empresa adquire de uma vez só o lote de reposição, mesmo que o
consumo seja de forma gradativa, ocorrendo a presença de estoques estacionários
(estoques à espera de movimentação), quando não existir o estoque estacionário, a
reposição é imediata.
Exemplo: No varejo de moda, as compras são realizadas por coleção (estação). O
volume comprado deve sustentar as vendas até o final de cada estação, pois o consumo
ocorre de forma gradual dentro dos meses de cada estação. Ao final da estação ocorre a
entrada no estoque dos itens da nova estação e o saldo remanescente da estação anterior
ficará como estoque estacionário, porque vai ficar sem movimentação por um período de
tempo.
O comportamento do gráfico dente de serra desse modelo de movimentação de
estoque poderá ser visto a seguir:
Gráfico 2 - Reposição Imediata e Consumo Gradativo
6.4.2 Reposição gradativa e consumo gradativo

Neste caso, o ritmo de reposição é, naturalmente, maior do que o ritmo de
consumo, e a diferença entre os dois é o ritmo de estocagem. Neste modelo não ocorre a
presença de estoques estacionários.
Exemplo: pressupondo uma
reposição de um lote de 100 peças que
é feito à razão de 10 unidades por dia,
durante 10 dias. O consumo é feito
gradativamente à razão de 8 unidades
por dia.
Gráfico 3 - Reposição Gradativa e Consumo Gradativo
Pág.
39
6.4.3 Reposição gradativa e consumo imediato

Nesta situação, a reposição e o consumo não podem ser simultâneos. Quando se
consome, não se repõem. Os ciclos de reposição seguem-se aos instantes de consumo,
logo após ou depois de um tempo.
Exemplo: Numa empresa de transporte coletivo, os veículos saem da garagem com os
tanques de combustíveis cheios (estoque), realizam as viagens e, ao final do dia retornam
para a garagem com um volume pequeno de combustível em seu tanque. A reposição do
combustível será realizada antes da próxima saída do veículo da garagem, ou seja,
quando irá ocorrer o consumo imediato.
A seguir o gráfico dente de serra
que demonstra o comportamento desta
movimentação do estoque.
Gráfico 4 - Reposição Gradativa e Consumo Imediato
6.5 Planejamento das necessidades de materiais - MRP
O MRP é um sistema computadorizado de controle de inventário e produção criado

com a intenção de otimizar a gestão do estoque e reduzir custos. Neste sentido, ele
precisa estar profundamente ligado ao departamento de vendas para conseguir prevê-las
baseado nos pedidos em carteira, mas também deve se comunicar com a entrada de
materiais para informar ao gestor quando os níveis estão muito baixos.
Em geral, um MRP é alimentado com dados sobre o calendário de produção, a
política de lotes mínimos e máximos, o estoque de segurança e a base de clientes
recorrentes.
Como saída, ele oferece informações sobre o plano diretor de produção, índices de
performance e dados para compra de matéria-prima.
Esquema 1- Informações Básicas do MRP
Estoque de
Previsão de PAs (produto Programa de Lista de Necessidade
Vendas
- acabado) no
= Produção
X
Materiais
= de Materiais
depósito
Pág.
40
O ponto de partida do MRP é o planejamento das necessidades de materiais a

partir das informações básicas para o MRP, que é realizado em 3 fases.
Fase 1: definição das quantidades a serem produzidas, a partir da previsão de vendas
que a empresa tem para determinado período.
Fase 2: cálculo da quantidade que precisa ser produzida ou a necessidade de produção.
Parte-se da projeção de vendas (quantidade de produtos que a empresa irá vender) e
subtrai-se desta a quantidade de produto acabado (PAs) que a empresa tem no depósito,
assim temos que:
NP = PV – PA
Onde:
NP = necessidade de produção
PV = projeção de vendas (quantidade de produtos que a empresa espera vender)
PA = produtos acabados (quantidade de produtos que a empresa tem no depósito)
Fase 3: Planejamento das necessidades de materiais que se baseia na estrutura do

produto ou na composição dos materiais que constituem o produto.
A estrutura do produto é conhecida através da explosão do gráfico de produto, que
permite visualizar o produto e os materiais e as respectivas quantidades, que compõem o
produto para facilitar a montagem da lista de materiais.
A lista de materiais também denominada BOM do inglês bill of materials – constitui
o núcleo central do MRP, trata-se de um software que processará todos os dados. O
processamento do BOM ocorre de acordo com o esquema a seguir:
Esquema 2 - Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)
Gráfico de
Estrutura do Lista de Programa de Necessidades
→ Explosão → X =
Produto Materiais Produção Brutas
do Produto
Estoque de PAs
(produtos
Necessidades Estoque de Segurança (% de acabados), Ocs Necessidades
+ - =
Brutas Refugo) (ordens de Líquidas
compras) já
expedidas
Refugo: trata-se do produto que, ao final do processo de produção, é rejeitado por
defeito.
Pág.
41
EXEMPLO PRÁTICO – aplicabilidade de todos os passos do MRP

Determinada empresa estima vender 1000 unidades de bolas nos próximos 2 meses.
Atualmente possuem no depósito um estoque pronto de 150 unidades de bolas.
Para fazer a bola ela usa como materiais 2 unidades de couro vermelho e 3 unidades de couro
branco.
Quanto à lista de compras líquidas para a produção que atenda a venda de 1000 unidades, a
empresa já emitiu ordem de compra de 300 unidades do couro vermelho e 400 unidades do
couro branco.
O produto (bolas) tem percentual de 10% de refugo.
A empresa trabalha com estoque de segurança para o produto (bolas) de 20 unidades.
Passo a passo
1º passo - estrutura do produto
Cada unidade de bola utiliza:
✓ Unidades do couro vermelho
✓ Unidades do couro branco
2º passo - cálculo da necessidade bruta de materiais

Dados:
Necessidade de produção: 1000 unidades
Lista de materiais:
✓ 2 unidades do couro vermelho
✓ 3 unidades do couro branco
Cálculo:
Material Quantidade por unidade X Produção Nec. Bruta de Material

Couro Vermelho 2 X 1000 2000
Couro Branco 3 X 1000 3000
Análise:
De acordo com o cálculo acima serão necessárias 2000 unidades do couro vermelho e
3000 unidades do couro branco para a produção de 1000 unidades de bolas.
3º passo - cálculo da necessidade líquida de materiais
Dados:
Necessidade bruta do couro vermelho = 2000 unidades
Necessidade bruta do couro branco = 3000 unidades
Estoque de Segurança de bolas = 20 unidades
Estoque pronto atual de Bolas = 150 unidades
Pág.
42
% Refugo Produto (bolas) = 10%.
Refugo significa produto que, ao final da produção, não pode ser utilizado indicando
que este valor tem que ser acrescentado na produção.
Neste caso 10% X 1000= 100 unidades de bolas.
Em função do refugo é necessário acrescentar mais unidades dos insumos na

previsão de material, a saber:
Materiais Unidades Refugo (unid.) Total (unid.)
Couro vermelho 2 100 200
Couro branco 3 100 300
Estoque de segurança (Es) = 20 Bolas.
Estas unidades deverão ser acrescentadas ao total de unidades a serem produzidas,

aumentando, desta forma, a quantidade de couro vermelho e branco a serem utilizados
na produção. Conforme abaixo:
Materiais Unidades Es (unid.) Total (unid.)

A empresa possui 150 Bolas no depósito (estoque pronto). Estas unidades não
precisarão ser produzidas, portanto devemos descontar os materiais utilizados na sua
fabricação do cálculo conforme demonstrado abaixo:
Materiais Unidades Es (unid.) Total (unid.)

Cálculo da necessidade líquida dos materiais

Material Nec + Refugo + Estoque de - Estoque - OC´s = Nec.
Bruta Segurança de PA´s Emitidas Liquidas
(ES)
Couro vermelho 2000 + 200 + 40 - 300 - 300 = 1640
Couro branco 3000 + 300 + 60 - 450 - 400 = 2510
Conclusão:
Para atender a produção de 1000 Bolas, atendendo as especificações da estrutura do
produto será necessário comprar:
✓ 1640 unidades do insumo Couro vermelho
✓ 2510 unidades do insumo Couro branco
Pág.
43
6.6 Avaliação dos estoques
A avaliação do estoque é o levantamento do valor financeiro dos materiais que estão

estocados, tendo como base o preço de custo ou o preço de mercado.
A avaliação dos estoques pode ser feita por meio de quatro métodos diferentes:
Avaliação pelo Custo Médio (CM); Avaliação pelo Método PEPS (FIFO); Avaliação pelo
Método UEPS (LIFO) e Avaliação pelo Custo de Reposição
Atenção:
Para fazer a avaliação dos estoques é preciso montar a ficha de estoque, onde são
lançados os dados relativos às entradas (compras), saídas (venda ou consumo) e é
apurado o saldo final do estoque de cada item que a empresa possui no estoque.
É através da ficha de estoque que ocorre o controle da quantidade em estoque e do
seu valor. A ficha de estoque deve trazer as informações de movimentação, conforme
modelo de cabeçalho de ficha de estoque abaixo:
ENTRADAS SAÍDAS SALDOS
Número Preço Total Preço Valor do Preço
Data Quant. Quant. Total R$ Quant.
Documento Unitário R$ Unitário Estoque R$ Unitário
A ficha de estoque obedece a ordem cronológica da ocorrência da movimentação do

estoque. Havendo saída e entrada de produtos no mesmo dia, primeiro ocorre o registro
das entradas para depois ocorrer o registro das saídas de estoque.
As movimentações de entrada no estoque podem ocorrer através de nota fiscal ou
requisição de material. As movimentações de saídas podem ocorrer através de nota fiscal
ou boletim de remessa para produção.
6.6.1 Avaliação do estoque pelo custo médio (CM)

Neste método, o preço de todas as saídas acontece pelo custo médio do suprimento,
que age como um estabilizador, pois equilibra as flutuações de custos. Contudo, no longo
prazo, refletem os custos reais das compras de material.
Reflexo do método do CM na avaliação financeira do estoque, representando no
longo prazo os custos reais das compras de materiais.
Neste método de avaliação a fórmula a ser utilizada é a seguinte:
Fórmula:
Saldo em Estoque = EI + E – S
Onde:
EI = Estoque inicial
E = Entradas no estoque (compras)
S= Saídas do Estoque
Pág.
44
Compra Total = Quantidade Comprada x Preço Unitário

Saída Total = Quantidade de Saída x Custo Unitário
Exemplo Prático:
Suponhamos a seguinte movimentação de estoque ocorrida na empresa
a) 05/abril compra (entradas) de 150 unidades do insumo B por R$ 25,00 cada
unidade.
b) 06/abril compra (entradas) de 200 unidades do insumo B por R$ 23,00 cada
unidade
c) 06/abril remessas (saídas) de 80 unidades do insumo B para a produção.
ENTRADAS SAÍDAS SALDO
Data Operação Qdte Custo Total Qdte Custo Total Qdte Valor Custo
Unitário (R$) Unitário R$ Total do Unitário
(R$) (R$) estoque Médio
(R$) (R$)
05/abr Compra 150 25,00 3.750 150 3.750 25,00
06/abr Compra 200 23,00 4.600 350 8.350 23,86
06/abr Remessa 80 23,86 1.908,80 270 6.441,20 23,86
As saídas são registradas

Por se tratar de nova
pelo valor do saldo Do saldo deve-se
compra, soma-se a Para chegar-se ao
anterior, por se tratar do retirar a quantidade
quantidade adquirida valor do custo, basta
método custo médio. de remessa (350 –
ao saldo e o mesmo dividir o valor total
80) e o mesmo em
ocorre com o valor. O encontrado pela nova
relação ao valor.
custo unitário médio quantidade.
(8.350 – 1.908,80)
divide-o valor total (6.441,20 /270).
encontrado pela nova

Observações: quantidade.
As compras serão sempre lançadas como Entradas, pelo seu valor original.
As remessas serão sempre lançadas como Saídas, pelo valor de saldo (médio)
6.6.2 Avaliação do estoque pelo método PEPS (FIFO – First in First out)
Primeiro a Entrar Primeiro a Sair. A avaliação por este método é feita pela ordem
cronológica das entradas. Sai o material que primeiro entrou no estoque, sendo
substituído pela mesma ordem cronológica em que foi recebido, devendo seu custo real
ser aplicado.
Reflexo do método PEPS na avaliação financeira do estoque, utilizando-se esse
método o valor do estoque fica sempre atualizado em relação ao valor da última entrada,
aproximando os cálculos do custo de produção aos preços atuais do mercado.
Pág.
45
Fórmula:
Onde
E = Entradas no estoque (compras)
S = Saídas do Estoque
Exemplo:
a) 05/abril compra de 150 unidades do insumo B por R$ 25,00 cada unidade
b) 06/abril compra de 200 unidades do insumo B por R$ 23,00 cada unidade
c) 06/abril remessas de 80 unidades do insumo B para a produção.
Data Operação Qdte Custo Total Qdte Custo Total Qdte Valor
Unitário (R$) Unitário R$ Total do
(R$) (R$) estoque
(R$)
05/abr Compra 150 25,00 3.750 150 3.750
06/abr Compra 200 23,00 4.600 350 8.350
06/abr Remessa 80 25,00 2.000 270 6.350
No custo unitário considera-se o valor da

primeira entrada, em virtude do método PEPS.
Observações:
Toda e qualquer movimentação são realizadas pelos valores originais.
Para cálculo do saldo que envolvem entradas, somam-se os valores (R$) totais do
estoque do período anterior ao atual. O mesmo procedimento serve para as quantidades.
Para cálculo do saldo que envolvem saídas, deduz-se dos valores (R$) totais do
estoque as saídas do período atual. O mesmo procedimento serve para as quantidades.
6.6.3 Avaliação do estoque pelo método UEPS (LIFO – Last in First out)
Último a entrar Primeiro a Sair. A avaliação por este método considera que, em
primeiro lugar deve sair do estoque as últimas peças que deram entrada no estoque, o
que faz com que o saldo seja avaliado ao preço das últimas entradas.
Reflexo do método UEPS na avaliação financeira do estoque, em virtude de a saída
do estoque ser efetuada pela última compra refletirá um custo do produto mais elevado,
supervalorizando o preço do material aplicado na produção.
Fórmula:
Pág.
46
Onde
E = Entradas no estoque
S = Saídas do Estoque
Exemplo:
c) 06/abril remessas de 80 unidades do insumo B para a produção.

Data Operação Qdte Custo Total Qdte Custo Total Qdte Valor
Unitário (R$) Unitário R$ Total do estoque
(R$) (R$) (R$)
05/abr Compra 150 25,00 3.750 150 3.750
06/abr Compra 200 23,00 4.600 350 8.350
06/abr Remessa 80 23,00 1.840 270 6.510
No custo unitário considera-se o valor da
Observações: última entrada, em virtude do método UEPS.
Toda e qualquer movimentação são realizadas pelos valores originais.

Para cálculo do saldo que envolvem entradas, somam-se os valores (R$) totais do
estoque do período anterior ao atual. O mesmo procedimento serve para as quantidades.
Para cálculo do saldo que envolvem saídas, deduz-se dos valores (R$) totais do
estoque as saídas do período atual. O mesmo procedimento serve para as quantidades.
6.6.4 Avaliação do estoque pelo custo de reposição (CR)

A avaliação por este método ajusta a avaliação financeira dos estoques, adicionando
ao custo unitário o custo de reposição.
Reflexo do método do CR na avaliação financeira do estoque está no fato do valor do

estoque estar sempre atualizado em relação ao mercado.
Fórmula:
CR = PU + ACR
Pág.
47
Onde:
CR = Custo de Reposição
PU = Preço Unitário do material
ACR = Acréscimo do Custo de Reposição em porcentagem (%)
Exemplo:
c) 06/abril remessas de 80 unidades do insumo B para a produção pelo custo de?
Sendo que o custo de reposição é de 10%
Entradas Saídas Saldo

Preço
Custo Total Custo Total Total
Data Operação Qtde. Qtde. Qtde Unitário
Unitário R$ Unitário R$ R$
R$
05/abr Compra 150 25,00 3.750,00 150 25,00 3.750
06/abr Compra 200 23,00 4.600,00 350 25,30 8.855
06/abr Remessa 80 25,30 2.024 270 25,30 6.831
No custo unitário O preço da compra x ACR,

considera-se o valor já ou seja, 23,00 x 1,10
ajustado no saldo.
Considerações:
✓ Nas colunas de saldo, tanto para a quantidade quanto para os valores monetários,
aplica-se a fórmula: EF = EI + E – S
✓ No cálculo do preço unitário a partir das movimentações é necessário aplicar o %
ACR, que nesse exemplo é de 10%.
✓ Nas saídas devem ser consideradas o custo da última avaliação do estoque, ou
seja, o CR (saldo já ajustado).
6.7 Lote econômico de compra (LEC)
O Lote Econômico de Compra é uma fórmula matemática que fornece a quantidade

ótima de compra (lote) de um material. Surgiu em 1915, por meio da simples ideia de
encontrar uma quantidade que minimizasse o custo total de reposição e armazenagem.
O LEC representa a quantidade de material, onde os custos de compras de
armazenagem e de conservação sejam os menores possíveis. Pode ser obtido de 2 (duas)
formas.
Pág.
48
6.7.1 LEC para valor percentual

Neste caso, trabalha-se com taxa de armazenagem, em termos percentuais.
Fórmula:
Onde
D = Demanda anual
S = Custo do pedido (R$)
I = Taxa de armazenagem (%)
C = Custo da unidade
Exemplo:
Determinada empresa utiliza (demanda) 10.000 unidades /ano de um insumo. O

custo do pedido (S) é de R$ 10,00, a taxa de armazenagem é de 3% e a unidade tem
custo (C) de R$ 45,00.
Calcule o LEC % deste produto.
Dados:
Demanda (D) = 10.000 unidades
Custo de pedido (S) = $ 10,00
Taxa de armazenagem (i) = 3%
Custo da unidade (C) = R$ 45,00
Fórmula:
Portanto, o LEC deste produto é de 392 unidades ou raiz quadrada de 153.846.
6.7.2 LEC para valor unitário

Neste caso, o custo de armazenagem virá expresso em valores monetários ($).
Fórmula
Onde
Pág.
49
D = Demanda anual
S = Custo do pedido (R$)
Ca = Custo de armazenagem unitário
Exemplo:
Determinada empresa utiliza (demanda) 20.000 unidades /ano de um insumo. O

custo do pedido (S) é de R$ 15,00, o custo de armazenagem (Ca) é de R$ 7,50 a unidade.
Calcule o LEC valor unitário deste produto.
Dados
Demanda (D) = 20.000 unidades
Custo de pedido (S) = $ 15,00
Custo de armazenagem (Ca) = R$ 7,5
Fórmula:
LEC = = = = 283 unidades ou raiz quadrada de 80.000
Portanto, o LEC deste produto é de 283 unidades.

Atenção:
O custo de armazenagem representa o custo financeiro de manter-se o material em
estoque, pois a empresa deixará o valor referente ao custo de aquisição do produto
parado no estoque, ao invés de destiná-lo para outras atividades.
Pág.
50
AULA 5
7 COMPRAS E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS
O Compras é responsável pelo suprimento dos insumos e materiais necessários ao

funcionamento do sistema produtivo, mantendo os níveis de estoque e atendendo as
necessidades da empresa que são: na quantidade certa; no tempo certo; com a
qualidade requerida e com o custo certo. Nesse sentido, comprar é procurar,
adquirir e providenciar a entrega e o recebimento de materiais, visando a manutenção, a
expansão e o funcionamento de uma empresa.
O lucro de uma empresa começa no setor de compras. Portanto, devemos buscar
possibilidades para otimizar o setor de compras, uma vez que ele influência direta ou
indiretamente em todas as áreas da empresa. O seu bom ou mau desempenho tem
grandes consequências na construção do resultado da empresa.
O setor de compras se constitui em um elemento de ligação entre a empresa e seu
mercado, relacionando-se com o ambiente interno (setores da empresa como marketing,
produção, logística, ...) e com o ambiente externo (fornecedores, clientes, governo).
7.1 Gestão e planejamento das compras
A gestão de compras é atividade fundamental para o funcionamento das empresas

influenciando de forma direta nos seus estoques e o relacionamento com os clientes,
relacionados, ainda, com a competitividade e com o sucesso da empresa.
O planejamento das compras integrado ao controle dos estoques e produção contribui
para a redução dos custos da produção uma vez que as compras passam a ser vistas
como um processo
que, para ter
efetividade precisa
ser integrado aos
demais setores e
processos da
empresa.
Os tipos de
compras, suas
origens e reflexos
para o resultado do processo de suprimento consistem em compra planejada, compra
de urgência e compras emergenciais.
Pág.
51
7.1.1 Funções do setor de compras

As funções do setor de compras envolvem: desenvolvimento da cadeia de
suprimentos, negociação do preço e condições de pagamento, acompanhamento do
processo e recebimento dos materiais.
Desenvolvimento da cadeia de suprimento: estabelece parcerias

comerciais do tipo ganha-ganha, onde todos os envolvidos ganham
maximizando o resultado dos envolvidos no processo. Este processo
envolve a pesquisa, avaliação e seleção de fornecedores para a cadeia
de suprimentos da empresa.
Negociação de preço e condições de pagamento: esta função determina que o setor).

de compras, o atendimento das especificações exigidas do material
e o estabelecimento de prazos de entrega devem ser assegurados
na negociação. A negociação serve para definir como será realizada
a compra (material comprado, quantidade comprada, preço de
compra, prazo de entrega e condições de pagamento.
Acompanhamento do processo: encerrada a negociação, o setor de

compras precisa assegurar-se de que o processo será realizado dentro
das condições negociadas. O setor de compra monitora o processo até
o recebimento da mercadoria através de follow-up (do inglês
acompanhamento) com a finalidade de identificar e/ou evitar
problemas no fornecimento.
Recebimento dos materiais: ocorre quando o setor de compras recebe do fornecedor o

material solicitado no fechamento da compra. Neste momento é
verificado se as quantidades estão corretas, providencia a inspeção
de qualidade no recebimento do material junto ao setor de qualidade.
Confirmadas a qualidade e quantidade, o setor de compras autoriza a
entrada do material no almoxarifado, que após registrar a entrada do
material no estoque encaminha a nota fiscal para o setor financeiro,
que providenciará o pagamento de acordo com o definido no
fechamento da compra.
O setor de compras atualmente é visto como um centro de lucro.
Pág.
52
Porter cita que o poder de negociação do comprador determina uma vantagem

competitiva das empresas, pois representa uma fonte de alavancagem dos resultados
através da redução de custos decorrentes da aquisição da matéria prima e da
administração de estoques.
7.1.2 O Uso da tecnologia para o processo de compras

Em tempos de globalização, abertura de mercados mundiais e com uso de tecnologias
apropriadas para o setor de compras: produtos, peças e componentes podem ser
adquiridos no mundo inteiro, com agilidade e segurança. As tecnologias mais utilizadas
são a EDI (Eletronic Data Interchange) e Internet.
7.1.3 Etapas (ciclo) do processo de compras

a) Recebimento das ordens de compra (OC´s.)
A ordem de compra ou pedido de compra é um documento interno, que contém as
seguintes informações: quais os materiais? qual a quantidade? para quando
(prazo)?
b) Pesquisa e seleção de fornecedores
✓ Pesquisa: quem são os fornecedores no mercado?
✓ Seleção: quais os preços e condições propostos?
c) Negociação com fornecedores
✓ Quais os preços? condições? qualidade? prazos?
✓ Fechamento do negócio através da emissão da Ordem de Compra (documento
que representa um contrato de compra, com o qual as partes estão de acordo).
d) Acompanhamento dos pedidos (follow-up)
Como o fornecedor está processando o pedido?
e) Controle do recebimento
O material está de acordo com o pedido/comprado? especificações, quantidade,
qualidade, preço e condições de pagamento.
Pág.
53
7.1.4 Requisitos para o resultado do setor de compras

O sucesso da gestão de compras só será possível se a empresa, independente do
seu porte, atender as normas fundamentais da organização do processo de compras.
Portanto, os requisitos são:
✓ Autoridade para compra (autonomia na tomada de decisão).
✓ Registro de compras e preços (formação de banco de dados contendo o histórico das
negociações).
✓ Registro do estoque e consumo (atualização dos dados com relação ao perfil de
consumo da empresa para todos os materiais).
✓ Registro de fornecedores (cadastro dos fornecedores devidamente atualizado).
✓ Registro de especificações e catálogos.
7.1.5 Perfil do comprador na atualidade

Anteriormente, o setor de compras era visto com uma área suporte e seus
profissionais eram meros auxiliares de informações sobre as compras realizadas,
preocupavam-se com descontos, processamento e prazo de entrega.
O tempo em que a melhor compra era aquela comprada pelo menor preço, ficou no
passado. Hoje, as empresas investem milhares de reais em tecnologia de suporte e a
responsabilidade de comprar com qualidade, atingindo os objetivos das empresas com
menor custo e maior qualidade aumentou a necessidade de maiores investimentos, na
capacitação do profissional de compras.
Hoje, o comprador tem como objetivo formar parcerias com seus fornecedores, ou
seja, a ordem do momento é desenvolver fornecedores, trabalhar a cadeia de
fornecedores de forma a garantir qualidade e preços competitivos.
Dos anos 90 para a atualidade, o perfil do profissional que o mercado necessita
mudou. O mercado espera que o comprador esteja preparado para atender e entender o
mercado, seja capaz de buscar soluções com criatividade e inovação, buscando constante
atualização e disposto a enfrentar desafios, mudanças e adequações.
O profissional de compras deve ser capaz de desenvolver em conjunto, com a
equipe, relacionamentos estáveis e duradouros com clientes internos e fornecedores,
estabelecendo contratos globais e de longo prazo. O mercado espera que o novo
profissional de compras tenha foco em toda a cadeia e ciclo dos suprimentos, além de
conhecer profundamente o negócio da organização e o mercado, seja proativo,
estratégico, planejador, negociador e capacitado tecnicamente.
Pág.
54
7.2 Cadeia de suprimentos (supply chain management – SCM)
O SCM permite visualizar todo o processo de geração continuada de valor, desde a

chegada da matéria prima (MP) até a entrega dos produtos acabados (PA´s) ao cliente
final, de maneira integrada e sistêmica. Pois, a empresa faz parte de uma cadeia de valor,
que vai desde o fornecedor até o cliente final.
As fronteiras do sistema empresarial estão se enfraquecendo no sentido de eliminar
limites ou barreiras ao ambiente externo. Fornecedores e clientes estão sendo envolvidos
no processo de fornecimento, desta forma a empresa se torna o núcleo básico da nova
abordagem dos suprimentos em uma cadeia capaz de agregar valor a todos os
envolvidos. A gestão da cadeia de suprimentos (supply chain) envolve o
compartilhamento de informações e planos entre fornecedores, produtor e clientes para
tornar o canal mais eficiente e competitivo.
7.3 Armazenamento de materiais
Afinal, onde os materiais da empresa estão guardados (armazenados, estocados) no

estoque, almoxarifado ou depósito? E o que os diferecia?
Estoque: é todo e qualquer material que a empresa possui e utiliza no processo
produtivo de produtos ou serviços, ou seja, produtos que a empresa armazena para
realizar as vendas e garantir a entrega ao cliente.
Exemplos: vestuário, sanduíches, sucos, eletrodomésticos, etc.
Almoxarifado: local, espaço físico, onde ficam armazenados os insumos para a
produção, ou seja, produtos que a empresa armazena para uso interno.
Exemplos: almoxarifado de material de expediente; de suprimentos de informática;
de peças, ...
Depósito: local onde ficam armazenados os produtos acabados.
De todo modo, todos eles envolvem atividades de armazenagem. Dessa forma,

armazenagem é o conjunto de funções que se ocupa em definir os processos de recepção,
descarga, carregamento e conservação de matérias primas, produtos acabados ou
semiacabados na empresa.
A armazenagem, manuseio e controle dos produtos são componentes importantes e
essenciais ao sistema logístico. A escolha do
método correto para estocar a matéria
prima, peças em processamento e produtos
acabados reduz custos de operação, melhora
a qualidade dos produtos, acelera o ritmo
Pág.
55
dos trabalhos, diminui acidentes de trabalho, reduz o desgaste dos equipamentos e

acarreta a melhoria das rotinas administrativas.
7.3.1 Objetivos da armazenagem

Redução de custos Redução de custos pela Melhor atendimento aos
decorrentes da perda de redução na movimentação clientes internos e
mercadorias e produtos das mercadorias externos
Obedecendo a especificação de Fazendo controle visual sobre a Racionalização de espaços e
armazenagem e conservação, quantidade em estoque informações para atingir a
mantendo: indicando itens: redução de custos:
✓ A identificação clara do item ✓ Sem movimentação. ✓ Com movimentação de
armazenado. materiais.
✓ Idênticos ou similares.
✓ A qualidade do item ✓ Com armazenagem.
✓ Com excesso de estoque.
armazenado.
✓ Com espaço de
armazenagem.
7.3.2 Fases da armazenagem

Um bom sistema de armazenagem deve ser desenvolvido atendendo uma sequência
de processos que lhe confira segurança e confiabilidade. A definição do melhor sistema
de armazenagem para os materiais e produtos estocados na empresa, deve obedecer a
seis fases indispensáveis ao desenho e operação de um processo de guarda e
movimentação que lhe garanta confiabilidade, segurança e rapidez, a saber:
1. Verificação
Identificação das condições para armazenamento do material recebido
para conservação, manuseio com segurança e manutenção da
qualidade do material recebido.
2. Classificação
Classificação e separação do material por tipos, de acordo com as
especificações de armazenagem, manuseio e utilização de cada item.
3. Identificação
Escolha do sistema de identificação de cada material, dentro do
almoxarifado e depósito que se adapte às necessidades da empresa e
característica do material ou produto. O sistema pode ser por código
alfanumérico, etiquetas ou código de barras.
Pág.
56
4. Guarda no local adequado

Respeitando as especificações de cada material, é recomendado
indicar o melhor espaço para o armazenamento de cada item em
estoque.
5. Verificação periódica do material
Inspeção para analisar as condições dos materiais armazenados para
verificar as condições de cada item quanto: à validade, quantidade e
qualidade para uso.
6. Separação para distribuição

Classificação e separação do material para ser distribuído, tanto no
ambiente interno (insumos para produção) quando para o ambiente
externo (produto acabado), de acordo com as ordens e requisições
recebidas. Muitas empresas utilizam o termo “picking” para a coleta
dos materiais para distribuição.
7.3.3 Localização de materiais

O objetivo do sistema de localização de materiais é estabelecer os meios necessários
para a perfeita identificação da localização dos materiais estocados. Deve-se utilizar uma
simbologia (codificação) representativa de cada local de estocagem. Cada código deve
indicar precisamente o posicionamento de cada material estocado.
Existem dois tipos de sistema de estocagem:
Sistema de estocagem fixo Sistema de estocagem livre

onde ocorre a determinação certa para cada não existe local fixo dentro do almoxarifado
item armazenado, não ocorrendo e do depósito para os materiais e produtos,
modificação desta posição. eles ocupam os espaços vazios.
Requisitos Requisitos
Não há necessidade de um sistema apurado Há necessidade de um sistema apurado de
de identificação, localização de materiais, identificação, localização de materiais,
produtos no almoxarifado e depósito. produtos no almoxarifado e depósito.
Desvantagens Desvantagens
Risco de desperdício de área de para a Risco de perda de materiais se o sistema de
armazenagem; localização não for eficiente.
Excesso ou falta de lugar para os materiais e
produtos interferindo na organização do
almoxarifado ou depósito.
Pág.
57
7.3.4 Inventário físico dos estoques

É a verificação periódica entre o estoque físico e o estoque de sistema, para
identificar se há distorções quanto à quantidade de itens e valores do estoque. Deve ser
realizado periodicamente por exigência fiscal e contábil.
O Inventário físico dos estoques pode ser de dois tipos:
✓ Geral: quando todos os itens são contados e verificados.
✓ Rotativo: quando ocorre a contagem e verificação de alguns itens pré-
selecionados.
7.3.5 Acurácia dos estoques

Acurácia é um indicador de desempenho que mede a eficácia dos sistemas de
controle de estoque adotados pela empresa. Ao realizar o inventário deve-se dar a
máxima atenção a acurácia física e financeira dos estoques. As distorções devem ter
suas origens identificadas para que ocorra a correção das falhas operacionais, que deram
causa às diferenças encontradas.
Acurácia física
Comparação entre a QUANTIDADE de itens contados e a QUANTIDADE de itens
listados no sistema.
Fórmula:
Acurácia física = número de itens contados / número de itens listados
Exemplo Prático:
Considerando que determinada empresa necessita inventariar seu estoque e
depara-se com a quantidade listada de 350 peças ao custo de R$ 22,00, totalizando R$
7.700,00. Ao término do inventário constatou-se, pela contagem, que existiam 259 peças
com um valor total de R$ 5.698,00. Qual o % da acurácia física?
Acurácia física = número de itens contados / número de itens listados
Acurácia física = 259 /350
Acurácia física = 0,74 X 100 = 74% em relação à quantidade.
Acurácia Financeira
Comparação entre o VALOR dos itens contados e o VALOR dos itens listados no
sistema.
Fórmula:
Acurácia financeira = valor de itens contados / valor de itens listados
Pág.
58
Exemplo Prático: (utilização dos mesmos dados exemplificados anteriormente):
Considerando que determinada empresa necessita inventariar seu estoque e

depara-se com a quantidade listada de 350 peças ao custo de R$ 22,00, totalizando R$
7.700,00. Ao término do inventário constatou-se, pela contagem, que existiam 259 peças
com um valor total de R$ 5.698,00. Qual o % da acurácia financeira?
Acurácia Financeira = valor de itens contados / valor de itens listados
Acurácia Financeira = 5.698,00 / 7.700,00
Acurácia Financeira = 0,74 X 100 = 74%
Exemplo Prático – cálculo e interpretação de ambas acuracidades

Uma empresa, ao preparar o inventário físico do material XYZ verificou que em seu
sistema o estoque do material a ser contado era de: 100 peças listadas ao custo de R$
15,00 totalizando R$ 1.500,00. Ao término do inventário foi verificada a contagem de 85
peças com um valor total de R$ 1.275,00.
Acurácia física = número de itens contados /número de itens listados
Acurácia física = 85 / 100
Acurácia física = 0,85 X 100 = 85% em relação à quantidade.
Interpretação: a quantidade contada é menor que a quantidade do sistema indicando
perda de 15 unidades, sendo a acurácia física deste item de 85% com relação à
quantidade.
Acurácia Financeira = valor de itens contados / valor de itens listados
Acurácia Financeira = 1.275,00 / 1.500,00
Acurácia Financeira = 0,85 X 100 = 85%
Interpretação: o valor dos itens contados é menor que a valor do sistema, indicando
perda de R$ 225,00 sendo a acurácia financeira deste item de 85% com relação ao valor
do seu estoque.
Pág.
59
AULA 6
8 ARRANJO FÍSICO E LOGÍSTICA
8.1 Definições de layout
Define-se layout a partir das seguintes considerações:

a) Estudo das condições humanas de trabalho.
b) Estudo sistemático que procura uma combinação ótima das instalações
industriais, que concorrem para a produção dentro de um espaço
disponível.
c) É a maneira como os homens, máquinas e equipamentos estão dispostos no
ambiente trabalho.
d) É a melhor utilização do espaço disponível, que resulta em um
processamento mais efetivo através da menor distância, no menor custo
possível.
O layout representa a integração do fluxo típico de materiais, com a operação dos
equipamentos de movimentação, respeitando as características que conferem maior
produtividade ao elemento humano; proporcionando que a armazenagem de determinado
produto ocorra dentro do padrão com máxima economia e rendimento.
Na implantação de layout temos que prever e programar:
✓ A disponibilidade dos meios e sistemas adequados para facilitar a carga,
descarga e movimentação dos materiais (empilhadeiras, guindastes,
carregadores, etc.);
✓ Portas suficientemente larga;
✓ Corredores adequados para o fluxo de rebocadores, empilhadeiras e outros
equipamentos de movimentação;
✓ Limite de altura que possibilite a carga e descarga;
✓ Resistência dos pavimentos suficiente para o empilhamento.
O desenvolvimento de um planejamento de layout deve ser realizado por
profissional habilitado que tenha conhecimento das normas técnicas que estabelecem as
regras para a utilização do espaço físico para o segmento da empresa.
O estudo de layout tem como objetivos:
✓ Auxiliar no projeto da implantação de unidades produtivas.
✓ Reduzir o transporte e movimentação.
✓ Racionalizar espaços.
Pág.
60
✓ Melhorar condições de trabalho.

✓ Facilitar a limpeza do ambiente (clean layout).
✓ Analisar as condições de segurança e de ergonomia.
8.1.1 Tipos de layout

LAYOUT DE PROCESSO LAYOUT DE LAYOUT ESTACIONÁRIO
PRODUTO
Arranjo fixo de máquinas Arranjo fixo de Máquinas e pessoas se

e pessoas por máquinas e pessoas deslocam ao redor do produto
especialidade. pela sequência de
operações.
Os materiais se deslocam Os materiais se movem,
ao longo das seções até o Os materiais se incessantemente, para as
seu acabamento. deslocam, linearmente, operações ao redor do produto
ao longo das máquinas. que é fixo.
Flexibilidade. Baixos custos de Flexibilidade

movimentação de
materiais.
Custos elevados de Ritmo irregular e ociosidade.
movimentação de Elevados investimentos
materiais. em equipamentos.
Utilizado para o sistema de
Utilizado para sistema Utilizado para o produção sob encomenda.
de produção em lotes. sistema de produção
contínua.
8.2 Logística e gestão da cadeia de suprimentos
No quadro 1, consta algumas definições de logística, supply chain (cadeia de

abastecimento) e gestão do supply chain.
LOGÍSTICA: é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo

eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o
ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências
dos clientes. Esta definição incluí a entrada, a saída, os movimentos internos e
externos.
Pág.
61
CADEIA DE SUPRIMENTOS: compreende o material e os intercâmbios de informação

no processo logístico que se estende desde a aquisição de matérias-primas até a
entrega dos produtos acabados para o usuário final. Todos os fornecedores,
prestadores de serviços e os clientes são os elos da cadeia de suprimentos, assim
ela liga muitas empresas em um conjunto comum. É também conhecida como
cadeia de abastecimentos e supply chain.
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: engloba o planejamento e a gestão de

todas as atividades envolvidas na conversão de fornecimento e contrato, e todas as
atividades de gestão logísticas. Também inclui a coordenação e colaboração com
parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de
serviços de terceiros e clientes.
Em essência, o gerenciamento da cadeia de abastecimento integra a oferta e a
gestão da demanda dentro e entre empresas. Inclui todas as atividades de gestão
de logística, bem como as operações de fabricação, e unidades de coordenação dos
processos e atividades em marketing, vendas, design de produto, finanças e tecnologia
da informação.
Quadro 1 : Definições para logística, cadeia de suprimentos e GCS.

Fonte: Adaptado CSCMP (2013)
8.2.1 Movimentação de materiais

Numa operação ideal, o material deve fluir sem interrupções por meio do processo,
devendo parar somente para receber atividades de acréscimo de valor.
As empresas baseadas em tempo consideram tudo que interrompe o fluxo de
materiais como problema a ser estudado. A movimentação de material é uma atividade
indispensável para qualquer esquema de produção, contemplando a movimentação física
e o canal de distribuição.
➢ Movimentação física: movimentação dos produtos desde o momento de sua saída
da linha de produção até sua chegada às mãos dos consumidores. Esta movimentação se
chama de atividade logística e inclui o desenho das atividades de armazenamento,
manuseio, transporte, compra, pedido, controle de estoque, dentre outras, adequadas às
necessidades de cada empresa.
Pode ser horizontal ou vertical e ainda manual, mecanizada ou automatizada.
Pág.
62
Manual Mecanizada Automatizada

As operações são As operações são efetuadas por A operação do sistema de
executadas pelo homem e equipamentos de movimentação movimentação é
sem auxílio de de materiais e dirigidos por controlada por
equipamento. homens. computador.
A movimentação física através da mecanização utiliza equipamentos de

movimentação, que são dispositivos adotados na movimentação de materiais, que são a
movimentação propriamente dita, a elevação e transporte, os transportadores contínuos.
a) Movimentação: são utilizados veículos industriais; empilhadeiras (frontal e

lateral); carrinhos; paleteiras manual e transpaleteiras elétrica.
b) Elevação e transporte: são usuais guindastes; talhas; ponte rolante e
monovia.
c) Transportadores contínuos: são usados esteiras; rolo; caçamba e plano
inclinado.
Uma movimentação de materiais eficiente implica em aumento da capacidade
produtiva da empresa; melhoria nas condições de trabalho e redução de custos.
➢ Canal de distribuição: caminho percorrido pelos produtos desde o seu fabricante

até o consumidor final, tendo como objetivo principal: distribuir os produtos de forma
excelente.
8.2.2 Modais de transporte

Transporte significa a movimentação de alguma coisa de um lugar para outro.
Podemos entender, também, transporte como os meios pelos quais
as empresas utilizam para levar seus produtos ao mercado
consumidor.Existem várias modalidades de transporte de cargas.
Pág.
63
Transporte Transporte Transporte Marítimo Transporte Transporte

Rodoviário Ferroviário ou Fluvial Aéreo Intermodal
▪ Grande ▪ Pouca ▪ Pouca Flexibilidade ▪ Pouca ▪ Utiliza várias
flexibilidade flexibilidade flexibilidade modalidades
▪ Custo reduzido
de
▪ Custo ▪ Custo ▪ Custo elevado, é
▪ Grandes volumes de transporte.
elevado reduzido o meio mais
carga
caro de ▪ É ideal para
▪ Volumes de ▪ Grandes
▪ Prazo de entrega transporte. atingir locais
carga de Volumes
elevado. de difícil
médio para da carga ▪ Cargas de
acesso ou de
pequena menor peso.
▪ Prazo de extrema
▪ Prazo de entrega ▪ Prazo de entrega distância.
entrega elevado reduzido.
▪ O custo
reduzido
depende da
combinação
ideal de
rotas.
A escolha da modalidade de transporte adequada é fundamental, pois além de

preservar as condições do produto significa custo. Portanto, é necessário atentar para:
✓ Aspectos relevantes na definição do tipo de transporte para o produto.
✓ Característica da carga a ser transportada - requisitos do produto.
✓ Condições de transporte disponíveis - modalidades disponíveis.
✓ Prazo – tempo de entrega.
✓ Custo – preço do transporte.
✓ Fator de manuseio de carga e descarga – requisitadas pelo produto.
✓ Rotas de viagens – disponíveis no mercado.
Tipos de fretes - transporte FOB ou CIF
A sigla FOB (Free On Board ) em português pode ser traduzida por “Livre a bordo”.
Neste tipo de frete, o comprador assume todos os riscos e custos com o transporte da
mercadoria, assim que ela é colocada a bordo do navio (ou seja, é pago pelo comprador,
no destino). Por conta e risco do fornecedor fica a obrigação de colocar a mercadoria a
bordo, no porto de embarque designado pelo importador.
A sigla CIF (Cost, Insurance and Freight) em português significa “Custo, Seguros e
Frete”. Neste tipo de frete, o fornecedor é responsável por todos os custos e riscos com a
entrega da mercadoria, incluindo o seguro marítimo e frete (ou seja, quem paga é o
embarcador, na origem). Esta responsabilidade finda quando a mercadoria chega ao
porto de destino designado pelo comprador.
Pág.
64
Devemos ter atenção no momento da opção do tipo de custeio do transporte, pois se

vendemos o produto na modalidade CIF a empresa se responsabiliza pela integridade do
produto até a chegada ao local definido pelo comprador, devendo ser contratado seguro
que cubra qualquer problema eventual evitando prejuízos com perdas e extravios.
Centro de distribuição (CD)

O Centro de Distribuição (CD) é uma configuração regional de armazém onde são
recebidas cargas consolidadas, de grandes volumes. No CD essas cargas são fracionadas,
a fim de agrupar os produtos em quantidade e sortimento corretos. Após são
encaminhadas para os pontos de vendas mais próximos.
A operação a partir de CD´s na distribuição da produção proporciona redução
significativa dos custos de transporte, visto que um volume maior de produtos e
mercadorias podem ser transportados entre longa distâncias, diminuindo custos com
paradas e movimentações sucessivas dos produtos.
A estrutura de um CD deve permitir a carga e descarga de caminhões com rapidez
e segurança. O seu layout normalmente é composto com pavilhões constituídos de
docas, onde os caminhões estacionam e os produtos são carregados e descarregados
rapidamente, com o auxílio de guindastes, gruas, carrinhos, paleteiras etc.
Pág.
65
AULA 7
9 SISTEMA OU MODELO TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)

Representa o conjunto de atividades projetado para obter uma produção de alto
volume, usando o mínimo de estoques de matérias-primas, estoques em processos e
produtos acabados.
Tem como objetivo o aumento do retorno do capital investido na empresa como
resultado do aumento da receita, da redução dos custos, redução das máquinas e
equipamentos e com a participação dos empregados no processo produtivo.
9.1 Objetivos do sistema Toyota de Produção (STP)
O STP tem como objetivo: produção sem estoques; eliminação de desperdícios; fluxo
contínuo de produção; esforço contínuo na redução de problemas e melhoria contínua
dos processos (kaizen).
De forma simplificada, trata-se de melhor qualidade, menor custo e lead-times mais
curtos.
9.2 Norteadores básicos do sistema Toyota de Produção (STP)
No STP existem cinco norteadores básicos que possibilitam o atingimento do objetivo

central do processo produtivo conforme dados abaixo:
Sistema ou Perfeição/
Valor Cadeia de valor Fluxo contínuo
produção puxada qualidade
É estabelecido Objetiva Capacidade da empresa Busca pela melhoria Toda a ação
pelo cliente contextualizar o de projetar, programar e contínua dos essencial para
final. produto no ciclo fabricar exatamente o processos como meio fazer um produto
Para o STP, produtivo, que e quando o cliente de atender às passar por todos
não atender a identificando a quer. necessidades dos os caminhos
necessidade de cadeia de valor. clientes. necessários à
valor do cliente produção.
é uma perda. É o meio para se
atingir o objetivo.
9.3 Bases do modelo Toyota de Produção - just in time (JIT)
Nos meados da década de 70, formalizou-se uma nova filosofia de administração da

produção e dos materiais, que difere radicalmente dos princípios básicos da filosofia
tradicional: O Modelo Toyota de Produção traduzido através da filosofia just-in-time
Pág.
66
que procura atender dinâmica e instantaneamente à variada demanda do mercado,

produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão.
just in time (JIT)
Tudo no seu tempo, ou seja, tudo no tempo certo.
No just in time (JIT) o sistema produtivo é estruturado de forma a evitar qualquer

tipo de atividade que não adicione valor ao produto. Visa o combate ao desperdício pela
eliminação de atividades que consomem recursos e não agregam valor ao produto (As
Sete Perdas da Produção segundo o JIT).
Sua principal contribuição para a produção vem da visão de que os estoques, tanto
os de matéria prima quanto de “produtos em processo” e “produtos acabados”, são vistos
como perdas por significarem capital circulante “travado”, bem como um tempo de
processamento não remunerado.
O JIT procura eliminar todas as fontes de desperdício em atividades produtoras,
colocando o componente Certo no lugar certo e na hora certa.
9.3.1 Redução dos estoques

Na abordagem tradicional, os estoques têm sido utilizados para evitar
descontinuidade como se fossem uma “vacina” evitando paradas no processo produtivo,
diante de problemas de produção como:
Qualidade: na ocorrência de refugo, as demais etapas ocorrem normalmente porque
existe um volume de estoque em processo que alimenta o sistema mesmo quando ocorre
perda de material. Se não houver este estoque, a etapa seguinte sinalizará o problema
provocando a sua solução.
Quebra de máquina: parada de máquinas por problemas de manutenção, porém as
operações seguintes não param, pois há um estoque de produtos em processo que
continua alimentando as etapas seguintes.
No JIT os estoques são:
a) considerados nocivos e perigosos, pois escondem os problemas de produção e a
baixa produtividade do sistema, além de ocuparem espaço físico. A presença dos
estoques faz com que a gerência não perceba problemas sérios de qualidade e a
falta de confiabilidade de equipamentos e fornecedores.
b) reduzidos gradualmente, a fim de que os problemas apareçam uma vez
identificados e resolvidos, o sistema remove mais estoques e assim
sucessivamente.
A visão JIT sobre os estoques pode ser entendida através da analogia da história do
Titanic onde o volume de água (estoques) camuflou o tamanho do iceberg (o problema) e
Pág.
67
fez com que o Capitão do Navio (gerência) não tomasse a decisão correta afundando o
navio.
Figura 4 - Ilustração sobre Analogia com TITANIC
9.3.2 Ferramentas do JIT – Kanban

É um sistema com objetivo de “puxar” a produção a partir da demanda, produzindo
em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades certas e no momento
exato, ficou conhecido como o sistema Kanban (cartão), um registro visível ou placa
visível, usada como meio de comunicação, transmissão de dados e informações.
É um sistema de informação que foi desenvolvido para organizar os vários
departamentos de processo interligados dentro de uma fábrica e, permite o controle
visual da produção ao longo das várias etapas de fabricação de um produto.
Figura 50 – Diferença de produção de sistema puxado e sistema empurrado
Neste sistema os cartões autorizam a produção. O Kanban indica visualmente: o

que produzir; quando produzir; em que quantidade e as prioridades de produção.
Funcionamento do Kanban
Pág.
68
Coloca-se um cartão de aviso ou de transporte (Kanban), em peças ou partes

específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma dada quantidade.
Quando esgotarem todas as peças, o mesmo cartão de aviso é levado ao seu ponto de
partida, onde se converte num novo pedido para mais peças.
O sistema Kanban se assemelha ao sistema de suprimento de um supermercado,
aonde o cliente vai até a prateleira e retira o produto, e o sistema produtivo do
supermercado trabalha para repor o que foi retirado. Neste exemplo, a utilização do
Kanban tem o objetivo de controlar a produção no processo de fornecimento de um
supermercado, através dos cartões de retirada e de produção.
Processo A (cliente): vai até o supermercado realizar a sua compra, escolhe o
produto na prateleira e ao passar pelo caixa o sistema já é informado da retirada.
Processo B (fornecedor): ao ser informado da retirada (baixa do estoque) o
supermercado providencia a reposição do produto na prateleira para uma nova retirada
(compra).
9.3.3 Ferramentas do JIT – Kaizen

A palavra Kaizen vem de origem japonesa que significa melhoria contínua, gradual,
na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
O lema é hoje, melhor do que ontem, amanhã, melhor do que hoje!
Para o Kaizen é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que
alguma melhoria tenha sido implantada, seja na estrutura da empresa ou no indivíduo.
A melhoria contínua trabalha com os seguintes padrões de desempenho:
desempenho real x ideal e, aproximação com o tempo.
Medidas de desempenho no Kaizen é sinônimo de qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo.
9.3.4 As sete perdas da produção segundo o JIT

1. Por superprodução: ocasionada pela produção de itens antes ou acima da
quantidade requerida pelo mercado, pode ser do tipo:
a) quantitativa: produzir mais produto do que o necessário.
b) qualitativa: fazer o produto antes do que o necessário.
2. Por estoque: ao reduzir o nível de estoque, descobrem-se muitos problemas que
necessitam ser tratados antes que o inventário seja reduzido mais drasticamente.
3. Por esperas: ocorre pela falta de sincronização e problemas de ritmo e envolve a
espera de todo um lote entre processos (um lote chega num processo antes que o
lote anterior esteja terminado).
Pág.
69
4. Por transportes: transporte ou movimentação de materiais é um custo que não

agrega valor ao produto. Portanto, o sistema deve trabalhar para eliminar a
necessidade de transporte ou movimentação dos materiais durante a produção.
Isto é alcançado após a melhoria do layout e aprimoramento do processo de
produção.
5. Por defeitos: ocasionada por defeitos em alguma estação, os operadores das
estações seguintes perdem tempo esperando, agregando custo ao produto e
aumentando o lead time. O produto com defeito pode ser descartado ou ser
ajustado exigindo retrabalho neste conserto.
6. Movimento nas operações: qualquer tempo que não agregue valor ao produto
deve ser eliminado, pois “movimento não é igual a trabalho”. Os movimentos
realizados durante as tarefas devem ser analisados e reestruturados levando o
sistema à eficiência, tendo-se a consciência de que “funcionário ocupado nem
sempre é significado de adição de valor ao produto.”
7. Processamento: essa perda está relacionada com a falta de coerência entre o
processo de produção escolhido e as funções do produto. Desta forma, o sistema
escolhido não explora o melhor de seu desempenho, acarretando processos
desnecessários à produção e aumentando seu custo.
9.3.5 Técnicas do JIT

A seguir um esquema prático de como as empresas que trabalham com a filosofia
JIT estruturam suas ações para atingirem o seu objetivo central que é “melhor
qualidade, menor custo e lead-times mais curtos.”
Pág.
70
Pág.
71
9.3.6 Sistema Toyota de Produção ou JIT – resumo

O que é? O que faz? O que requer?
✓ Filosofia de ✓ Ataca a perda (tempo, ✓ Participação do
Trabalho. estoque e refugo). empregado.
✓ Sistema de “puxar” ✓ Expõe problemas e gargalos. ✓ Engenharia de Produção
a produção. ✓ Produção Simplificada. ✓ Melhoria Contínua.
✓ Controle total da
qualidade.
Pág.
72
AULA 8
10 TEORIA DAS RESTRIÇÕES – TOC
O princípio da TOC se resume no aumento da lucratividade (meta da empresa)

através de uma gestão adequada da produção, isto é, da restrição, visto que se não
tivesse restrições os ganhos seriam infinitos.
Uma restrição é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu
movimento em direção aos seus objetivos.
Existem dois tipos básicos de restrições: físicas e não-físicas.
As restrições físicas na maior parte das vezes estão relacionadas a recursos:
máquinas, equipamentos, veículos, instalações, sistemas etc. As restrições não-físicas
podem ser a demanda por um produto ou um procedimento corporativo.
A Teoria das Restrições TOC (Theory of Constraints) é vista como uma filosofia para
o planejamento da produção, ancorada em técnicas de programação linear, na qual as
restrições determinariam o desempenho (lucratividade) do sistema uma técnica de
administração da produção e foi desenvolvida com o intuito de fornecer informações aos
gerentes de maneira simples e lógica.
A TOC entende a empresa como um sistema, onde ocorre o processamento de
atividades e informações.
A TOC foi formulada pelo físico Eliahu M. Goldratt, anos 80 nos EUA, sendo
amplamente divulgada a partir de 1984 quando se publicou o livro “A Meta”. Goldratt
afirma nessa obra que o ponto alvo de toda empresa nada mais é do que ganhar
dinheiro. E, para obter lucro deve implementar uma gestão de produção modificada em
relação a gestão tradicional.
A gestão da produção ocorre sob duas óticas: tradicional e TOC.
Ótica tradicional diz respeito à otimização de todas as partes da produção e ao
foco no aumento da eficiência local.
Ótica da TOC diz respeito ao balanceamento da produção e ao foco na identificação
e eliminação de restrições.
Na gestão tradicional todas as partes (departamentos de produção) da empresa são
otimizados, priorizando o aumento da eficiência local (máquinas e/ou setores
isoladamente). Neste sentido a TOC propõe que: “a soma dos ótimos locais não é
igual ao ótimo total”, afirmando que toda a empresa na busca de seu resultado
encontrará restrições.
Pág.
73
Assim a TOC traz dois conceitos importantes para o entendimento da atividade

empresarial:
Restrição
Qualquer elemento físico ou político que limita o desempenho do
sistema e que impede a empresa de atingir sua meta: o lucro. Ou
seja, a restrição é que determina a capacidade de ganho do sistema.
Gargalo
Recurso em que a sua demanda é igual ou maior que a sua
capacidade de atender esta demanda.
Para um entendimento mais amplo a respeito da interação dos indicadores de

desempenho da TOC com a produção, vamos abordar de forma resumida como a Teoria
das Restrições propõe uma nova visão contábil dos custos, que a diferencia com a
contabilidade dos ganhos, conforme detalhamento abaixo:
Contabilidade dos ganhos X Contabilidade dos custos

Na TOC, a meta da empresa é gerar lucros e não cortar os custos, como ocorre na
contabilidade tradicional.
Goldratt propõe uma nova visão da contabilidade: a contabilidade de ganhos ou,
ainda, mundo dos ganhos.
Contabilidade dos ganhos ou Contabilidade dos custos ou mundo
mundo dos ganhos dos custos
✓ Foco no aumento do ganho. ✓ Foco na redução dos custos.
✓ Possibilita melhoria contínua. ✓ Não possibilita melhoria contínua.
✓ Aumento da lucratividade como ✓ Os custos serão reduzidos até
resultado da eliminação das determinado limites, porém não
restrições. poderão ser diminuídos a zero.
✓ A empresa não foi criada para cortar ✓ A empresa trabalha para a redução
custos, mas para gerar lucros. dos custos e não para gerar lucros.
10.1 Indicadores de medição do alcance da meta
A teoria das restrições define 2 indicadores auxiliares na medição do grau de

alcance da meta que são: Lucro Líquido e Retorno sobre o Investimento.
Para trabalharmos esta visão é importante entendermos alguns conceitos
presentes, junto a estes indicadores.
Pág.
74
10.1.1 Ganho
Corresponde às vendas menos os custos dos materiais diretos inerentes aos
produtos vendidos.
Equação do ganho (troughput)
Receita das Vendas – Custos dos Materiais Diretos = (Ganho/Resultado)
10.1.2 Inventário
Na TOC é todo o dinheiro que a empresa investe na compra de coisas que ela
pretende vender. Tais “coisas” incluem estoques de matérias-primas, produtos em
processo e produtos acabados, incluindo ainda, valores como: pesquisa e
desenvolvimento, custos de equipamentos relativos a ativos como máquinas e edifícios
e/ou construções.
10.1.3 Despesa operacional (DO)

A TOC define a DO como todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o
inventário em ganho. Corresponde aos custos fixos e despesas incorridas, inclusive
depreciação e a mão de obra direta, pois entende que o desembolso financeiro (dinheiro
gasto ou consumido) não poderá ser usufruído posteriormente. As medidas e/ou
parâmetros de alcance da meta são:
Retorno sobre o Investimento: dimensiona o esforço necessário para o alcance de um
determinado nível de lucro, sendo definido como:
Fórmula:
RI = Lucro líquido / inventário
Lucro Líquido: o lucro líquido da empresa mede o quanto de dinheiro em termos

absoluto, a empresa está gerando.
Fórmula:
LL = ganho – despesas operacionais – outros custos
10.2 Aplicação e implementação da TOC
A TOC tem como ideia principal o aprimoramento contínuo através da utilização de

um pensamento lógico e racional que busca a identificação dos elos fracos, para
posteriormente, serem melhorados e/ou posicionalmente modificados, que desencadeia a
análise das novas limitações do sistema. A implementação da TOC de acordo com
Goldratt possui cinco procedimentos necessários:
1) Identificar as restrições do sistema.
Pág.
75
2) Decidir como explorar as restrições do sistema.

3) Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior.
4) Elevar as restrições do sistema, caso as ações dos procedimentos 2 e 3 não sejam
suficientes acabar com a restrição.
5) Se a restrição for quebrada, volte ao procedimento 1, mas não deixe que a inércia 2
se torne uma restrição do sistema.
O bom desempenho destes procedimentos terá como resultado o aumento da
lucratividade, em contraposição da diminuição do custo.
O mundo dos ganhos vê a empresa como uma “máquina de gerar dinheiro”, o
sistema não se preocupa com o que “cortar”, mas sim aonde podemos melhorar nosso
sistema para gerar mais lucratividade.
Por meio da observação de um grupo de escoteiros em uma trilha, devido à semelhança
com uma indústria, podemos exemplificar como aplicar a teoria das restrições. Cada
escoteiro que está na trilha marchando em fila possui uma capacidade para caminhar.
Enquanto um consegue caminhar a três quilômetros por hora, outro consegue caminhar
a cinco quilômetros por hora, outro a oito quilômetros por hora, e assim por diante.
(GOLDRATT; COX, 2003). Verifica-se que cada escoteiro possui uma capacidade de
caminhada, e a caminhada nesta analogia é a matéria-prima que está entrando no
processo produtivo. Porém, existem eventos dependentes, pois os escoteiros que vão
atrás dos primeiros dependem destes para continuar a sua caminhada. Quando os
escoteiros que estão à frente são mais rápidos, os que vão atrás tem que apertar o seu
passo, ou mesmo correr. (GOLDRATT; COX, 2003).
A figura 4, é possível perceber como pode ocorrer a dispersão da tropa.
Nesta fase a tropa inicia o percurso Nesta fase identifica-se o gargalo

(em ordem aleatória) (representado pelo escoteiro que anda
menos)
2 Inércia: No contexto da TOC significa falta de ações e iniciativas na busca de melhoria
contínua.
Pág.
76
Figura 4. Adaptação GOLDRATT; COX, 2003
Nesta fase, após explorar as restrições do sistema (cada escoteiro possui uma
capacidade de caminhada e ambos devem chegar ao final do trajeto), então
reorganiza-se a tropa de forma que todos andem na velocidade do menos veloz, evitando
que a tropa se disperse.
10.3 Passos para a otimização da produção segundo a TOC
Toda a empresa apresenta recursos que podem ser denominados de: limitações e
não limitações; restrições e não restrições; gargalos e não gargalos.
Se a meta da empresa é gerar ganho, ela precisa alcançar o ótimo global.
As seguintes ações genéricas podem ser levadas adiante para aumentar de forma
efetiva a capacidade das restrições:
a) Eliminar todos os períodos morto no gargalo: sendo assim, não devem acontecer
parada (s) nos gargalos (s) por razões tais como: folgas para o almoço, troca de
turnos, coffee breaks, ginástica laboral, folgas ligadas a questões ergonômicas, etc.
b) Redução dos tempos de preparação de máquinas: reduzir tempo total gasto em
setup ou reduzir o número de setups.
c) Estudo da confiabilidade do gargalo: buscar uma relação entre o nível de atividade
de um certo recurso e a sua confiabilidade, buscando conhecer as situações de
gargalo visando a melhor utilização a fim de melhorá-los.
d) Melhoria dos tempos de processamento por unidade: deve-se buscar esforços
para melhorar os tempos de processamento unitários no gargalo via melhoria
contínua nos métodos de trabalho e na melhor utilização possível do potencial dos
equipamentos.
e) Melhorias no sistema de alimentação de máquinas: pois, em alguns casos a
velocidade de alimentação das máquinas é inferior à velocidade de processamento das
máquinas.
f) Melhorar o controle de qualidade do sistema: pois, teoricamente nenhuma peça
deve ser refugada ou retrabalhada no circuito que vai do (s) gargalo (s) até o mercado.
g) Subcontratação/terceirização de trabalho no gargalo: implica em
subcontratar/terceirizar uma parte da produção anteriormente feita pelo gargalo.
Pág.
77
h) Comprar capacidade adicional: a compra de capacidade adicional pode se dar das

seguintes maneiras básicas: comprando nova (s) máquina (s), contratando novos
trabalhadores para o gargalo, utilizando horas extras dos trabalhadores no gargalo ou
adicionando turnos.
i) Realocação de parte das operações: anteriormente feitas no gargalo para outras
máquinas não gargalo que estejam operando com supercapacidade.
j) Uso de equipamento alternativo para produzir peças processadas no gargalo:
esta lógica pode ser utilizada sempre que houver a disponibilidade de máquinas que
possam realizar todas as operações da máquina gargalo.
k) Melhoria na manutenção da (s) máquina (s) gargalos: objetiva adotar ações para
melhorar a manutenção da (s) máquina (s) gargalo (s), para isso é preciso considerar a
necessidade de reduzir as paradas não planejadas do (s) gargalo (s)
l) Melhoria no processo de fabricação das máquinas (s) gargalo (s): porém, em
muitos casos aumentar a produtividade horária do (s) gargalo (s) implica em alterar o
próprio processo de fabricação atualmente adotado.
10.4 Funcionamento da teoria das restrições
Para analisarmos o funcionamento da TOC, é necessário entendermos o conceito de

capacidade de produção e unidade produtiva.
Capacidade de produção: é a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser
produzidos por uma unidade produtiva.
Capacidade ociosa: é quando um recurso de produção trabalha abaixo da sua
capacidade de produção.
Unidade produtiva: local onde ocorre a produção: pode ser uma fábrica, um
departamento, uma loja, uma máquina etc. A implementação do funcionamento da TOC
parte da identificação das relações existentes entre as etapas do processo produtivo e das
limitações existentes neste processo. Ou seja, ao analisarmos o fluxo operacional do
sistema produtivo fizemos uma analogia, comparando suas etapas aos elos de uma
corrente. Toda corrente possui elos fracos e fortes, ou seja, gargalos e não gargalos.
Este elo fraco limita ou restringe o desempenho contínuo de toda a corrente,
portanto, ao identificarmos a etapa mais fraca do sistema produtivo (nossa corrente)
identificamos a restrição de ganho do sistema produtivo.
Exemplo:
O sistema produtivo da empresa Delta Ltda. está organizado em linha e utiliza 3
máquinas, com capacidade produtiva conforme segue:
Máquina 1 (M1) - 50pçs/h
Pág.
78

De acordo com as informações do setor de produção a empresa dá início ao
processamento de 50 peças por hora.
Esquema 3 - Desenho do Sistema Produtivo da Empresa Delta
Ao analisarmos o processo de produção da empresa Delta observamos que:

a) O sistema está operando acima da sua capacidade de produção total.
b) O sistema está trabalhando sob a ótica de ativação, ou seja, ao iniciar o
processamento de 50 peças/hora que é a capacidade de produção da M1 a
empresa está priorizando a utilização da maior capacidade de produção do
sistema.
c) A M1 possui demanda de 100% de sua capacidade.
d) A M2 possui demanda superior à sua capacidade, então produz-se na capacidade
da máquina.
Pág.
79
e) A M3 possui demanda inferior à sua capacidade, então produz-se na capacidade

da demanda.
f) A cada hora restam 20 peças a serem processadas entre a M1 e M2.
g) A M3, a cada hora deixa de processar 10 peças por falta de demanda que atenda
sua capacidade.
h) A M2 é o gargalo do sistema produtivo da empresa Delta.
i) A capacidade e produção do sistema produtivo da empresa Delta é de 30
peças/horas, quantidade que o sistema efetivamente processa por hora, pois o
ritmo da produção é determinado pela capacidade da restrição. (gargalo)
O estoque intermediário de 20 peças/hora entre a M1 e M2 se a empresa trabalhar

8 horas/dia significa que o sistema gera 160 peças à espera de processamento/dia
acarretando uma diminuição do ganho, devido ao aumento da despesa operacional
(matéria prima, energia, mão de obra, movimentação de materiais, armazenamento etc.)
diminuindo o fluxo de caixa, pois o dinheiro investido em estoque significa dinheiro não
disponível na empresa.
De acordo com a TOC, a empresa para “ganhar dinheiro” deve submeter o sistema à
capacidade de produção do gargalo reduzindo a quantidade inicial da produção para 30
peças, eliminando os desperdícios gerados pelo estoque intermediário. Desta forma a
empresa elimina o desperdício, mas não elimina o problema, pois terá capacidade ociosa,
ou seja, a M1 e M3 trabalharão abaixo da sua capacidade de produção.
Para que ocorra um aumento na capacidade de produção, a empresa Delta deverá
investir no aumento da capacidade da M2 para que possa efetivamente elevar o ritmo
de produção do sistema.
E, assim, a cada movimentação no sistema produtivo quer por aumento de
capacidade, quer por necessidades de adequação à demanda de mercado, a empresa
deve analisar o seu processo de produção buscando identificar os gargalos que
diminuem sua capacidade de ganhar dinheiro.
10.5 Teoria das restrições, qualidade e o desempenho operacional
A teoria das restrições analisa o desempenho operacional da empresa na medida em

que focaliza o fluxo produtivo, evidenciando as restrições do sistema.
Os gargalos da produção podem também identificar falta de qualidade operacional,
visto que podem ocorrer filas ou atrasos decorrentes de falhas nos produtos, projetos,
design, falta de matéria prima, gerando estoques intermediários, estoque de produtos
impróprios para a venda (perda de produção), aumentando a despesa operacional,
Pág.
80
diminuindo o ganho e impedindo recebimentos de novos pedidos de produção e

reduzindo o faturamento.
Os atrasos aumentam o tempo de resposta ao cliente, que compreende o tempo
entre o pedido e o efetivo recebimento do que foi pedido. Se para uma empresa o tempo
na entrega dos seus produtos é o principal elemento competitivo de mercado, esta
empresa a manterá em um determinado nível de estoque. Quando entrega o produto no
prazo programado, ela apresenta pontualidade, importante medida de satisfação para o
seu cliente, neste caso o ganho da empresa vem da capacidade de atender ao pré-
requisito do cliente: tempo de resposta – prazo de entrega.
A TOC traz a ideia de que as empresas devem reduzir os investimentos (soma dos
custos do estoque de materiais diretos e dos estoques de produtos acabados e
semiacabados; custos de pesquisa e desenvolvimento e custos de equipamentos e
edificações) e despesas operacionais, para aumentar os ganhos.
10.6 A sistemática de trabalho da TOC
A TOC, por utilizar os conceitos de lógica utiliza as informações de forma sistêmica

para a construção do resultado das empresas.
Cada informação gerencial gerada pelo sistema desencadeia uma série de processos
lógicos de pensamento, que visam a solução e prevenção de problemas que venham a
reduzir a capacidade de ganho das empresas.
Abaixo a demonstração de como ocorre este sistema, ou seja, como a TOC se
relaciona com cada nível de informação recebida pelo sistema, tais como ganho, despesa
operacional e inventário – visando estabelecer um conjunto de relacionamentos
sistêmicos entre os indicadores setoriais e, também, entre estes e os indicadores
empresariais, que são:
Produção: índice de rendimento operacional global; aderência ao programa; giro do
estoque; setup médio.
PCP: valor do pedido X dias de atraso; prazo de produção médio ponderado.
Vendas e recebimento de pedidos: valor do pedido X dias de atraso; prazo total médio
ponderado.
Compras: valor do pedido X dias de atraso; valor do pedido X dias em estoque; giro do
estoque.
Desenvolvimento de produtos: despesas variáveis/vendas; custos/faturamento;
paradas no gargalo por falta ou problemas com componentes desenvolvidos.
Almoxarifado: despesas variáveis/vendas; diferença do estoque do almoxarifado.
Expedição: aderência ao plano de embarque; diferenças de estoque.
Pág.
81
Administrativa e financeira: atraso médio ponderado dos recebimentos/recebimentos

médios diários; atraso médio ponderado dos pagamentos/pagamentos médios diários;
Recursos humanos: rotatividade; absenteísmo.
Desenvolvimento da qualidade: média de satisfação dos colaboradores.
Pág.
82
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TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: à

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URIS, Auren. O Livro de mesa do executivo. Trad. Oswaldo Chiquetto, 3ed. São Paulo:
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PEINADO, Jurandir. GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações

industriais e de serviços Curitiba: UnicenP, 2007.
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84

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QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA

CURSO EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS - TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

5.1 Conceito de estoque 24

7.3 Armazenamento de materiais 55

1 INTRODUÇÃO - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E MATERIAIS

1.1 Empresa e seu objetivo fundamental

Para Idalberto Chiavenato empresa é uma “organização social que utiliza

1.2 Objetivos da administração da produção

A função produção, como qualquer outra função na empresa (marketing,

c) Rapidez: as empresas procuram reduzir seu tempo de produção para que

1.3 Como as empresas podem atingir objetivos em suas operações

As empresas necessitam de um conjunto de componentes indispensáveis para a

2 CICLO DO SISTEMA PRODUTIVO

2.1 Sistema Produtivo

“Conjunto de atividades interdependentes que envolvem o ambiente

Abaixo podemos observar como funciona a cadeia de produção.

Figura 1 - Cadeia de Produção

2.2 Ciclo de Produção

Para um bom funcionamento de um sistema produtivo é preciso ajustar e

2.3 Componentes do sistema produtivo

a) Recursos para transformação (insumos): que são transformados ou

Neste insumo são alteradas as propriedades físicas; acomodam os consumidores; ocorre

c) Recursos de transformação são aqueles que agem sobre os recursos que

2.4 Competências essenciais

Através de sua inteligência organizacional que se traduz na maneira de

O que é produto e serviço?

Existem diferenças técnicas relevantes entre os bens e os serviços de grande

Quadro 1 - Aspecto Técnico da Produção em Empresas de Bens x Empresas de Serviços.

Já vimos que as empresas transformam as matérias primas recebidas de seus

3.1 Conceito de administração de materiais

É o conjunto de atividades responsável pela administração do fluxo de materiais

3.2 Funções da administração de materiais

Vejamos o que é realizado em cada etapa da administração de materiais:

4. Gestão e controle do estoque

Figura 2 - Fluxo das funções da administração de materiais

4 PROGRAMAÇÃO (PLANEJAMENTO) E CONTROLE DA PRODUÇÃO

4.1 Tipos de sistemas de produção

A sequência de operações que são executadas para produzir um produto ou serviço

Fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato – Administração de Materiais

A seguir abordaremos as características de cada sistema de produção de acordo com

4.2 O Sistema de produção sob encomenda

Neste sistema a empresa inicia a produção após o recebimento do pedido do cliente.

4.2.1 Características do plano de produção sob encomenda:

4.2.2 Arranjo físico

4.2.3 Previsibilidade de produção

4.3 O Sistema de produção em lotes

Neste sistema a empresa produz uma quantidade limitada de um tipo de

4.3.1 Características do plano de produção em lotes

4.3.2 Arranjo físico

4.3.3 Previsibilidade1 de produção

1 Previsibilidade – previsão; determinar a quantidade e momento certos.

Brinquedos Tecidos Pisos

Eletrodomésticos Motores Cerveja

4.4 O Sistema de Produção Contínua

Neste sistema a empresa produz um determinado produto sem modificações por um

4.4.1 Características do Plano de Produção Contínua

4.4.2 Arranjo Físico

4.4.3 Previsibilidade de Produção

Aço Carros Cimento

4.5 Planejamento e controle – definições

O planejamento é a função administrativa que determinam antecipadamente quais

O planejamento determina rumos, tem foco no futuro e está voltado

O controle é a função administrativa que se ocupa da medição e da correção do

O controle verifica se tudo está sendo feito conforme o planejado,