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FERRAMENTAS DA

QUALIDADE
SUMÁRIO

1. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE...............................................................................1

2. OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN..........................................................................3

3. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE.................................................................5

4. METODOLOGIA 5S.............................................................................................19

5. GLOSSÁRIO........................................................................................................23

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Nome do Aluno

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1. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

Até 1700 (sec. XVII) - Trabalho artesanal


Até o século XVII era comum ver os artesãos produzindo bens para comercialização. Estes
profissionais produziam conforme os seus conhecimentos, que eram geralmente adquiridos
por meio de ensinamentos do pai ou de um mestre.

As principais características desta fase são:


 Não existia um padrão para as mercadorias.
 A demanda dos pedidos era limitada, as produções eram feitas com tempo e boa
parte da população sentia-se satisfeita com o que estava sendo oferecido.
 A maioria das aquisições eram feitas apenas por pessoas de alta classe.
 Pequena parcela da população tinha acessos a esses serviços.

Inspeção de Qualidade
1760 – 1840 - Revolução Industrial
A partir do século XVII, o comércio europeu alavancou e a necessidade do aumento de
produção foi quase que imediata. Houve o surgimento das primeiras fábricas e os artesãos
passaram a ser contratados pelos proprietários das indústrias.

Em 1769, James Watt, inventou um motor a vapor com menores problemas de perda de
energia, que começou a ser utilizado na fabricação de tecidos. Com essas máquinas, a
produção de mercadorias aumentou muito e o lucro dos donos das fábricas também. As
fábricas se espalharam rapidamente e provocaram mudanças profundas no modo de vida e
na mentalidade de milhões de pessoas.
Deu-se início à Revolução Industrial e a produção em massa passou a exigir do mercado
uma mudança em sua forma de produzir, comercializar e garantir ao cliente produtos de
qualidade.

1939 – 1945 - Segunda Guerra Mundial


O processo de fabricação nas indústrias estava se tornando mais complexo.
Foi necessário introduzir capatazes para supervisionar os trabalhadores, pois o pagamento
era realizado por peça produzida e muito dos produtos eram encaminhados com defeitos
para as linhas de montagem. Neste contexto, os trabalhadores queriam receber mais por
cada item produzido, e com isso passavam a ficar mais suscetíveis de cometer erros.
A grande quantidade de falhas nos produtos acabou resultando no desperdício da matéria-
prima e os responsáveis dos negócios começaram a acreditar que medidas precisavam ser
tomadas para amenizar os estragos. Assim, os primeiros inspetores começaram a ser
introduzidos nas fábricas para supervisionar e eliminar os defeitos de fabricação.
A indústria foi impulsionada a produzir materiais bélicos de qualidade.

As principais características desta fase são:


 A inspeção de qualidade era realizada em 100% da produção.
 O foco extremamente direcionado ao produto.
 Instrumentos como passa-não-passa eram muito comuns.
 A inspeção geralmente era realizada em produtos acabados.
 Elevado número de retrabalho.
 A preocupação era não deixar que produtos fora do padrão saíssem da fábrica.

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Controle Estatístico de Qualidade (CEP)
1945 – 1960 - Pós Segunda Guerra Mundial
Com a produção em grande escala, era praticamente impossível analisar e realizar testes
em cada uma das peças, e os conflitos da Segunda Guerra Mundial causou o impacto na
produção em massa, impulsionando a busca por métodos com custos menores e mais
rigorosos de controle de qualidade. Com isso, iniciou-se ainda no período da Segunda
Guerra Mundial os estudos com o objetivo de realizar a inspeção de qualidade de forma
estatística. Entretanto, somente anos após a guerra, esses estudos se consolidaram e
tornaram-se boas práticas seguidas por grande parte industrias.

As principais características desta fase são:


 Apenas parte da produção era inspecionada, através de amostragem do produto.
 O foco não estava mais sobre o produto, mas no processo que o produzia.
 Compreensão que há certa estabilidade no processo, permitindo identificar os
problemas e agir para evitar que eles ocorram.
 Emprego da Carta/Gráfico de Controle

Garantia da Qualidade

1960
Com a evolução do controle estatístico de processos (CEP), começou-se a identificar melhor
o que causava os problemas nos processos e os defeitos nos produtos. Com isso, foi
observado que não só a linha de produção afetava a produção.
Nesse momento, todos os processos e aspectos que afetam a qualidade como mão-de-obra,
matéria-prima e a manutenção são levados em conta.

As principais características desta fase são:

 Surgimento dos organismos internacionais e as primeiras certificações na área da


qualidade.
 Conceito da visão ampla e real do processo de produção.
 Resolver proativamente os problemas
 O foco no sistema de gestão, visando garantir a conformidade do produto.

Gestão Estratégica da Qualidade Total


1980 – Hoje
A qualidade deixa de ser uma preocupação somente do “chão de fábrica” e passa a integrar
a estratégia das empresas, visando o fortalecimento da competitividade e rentabilidade
através da redução de custos e melhora na eficiência do negócio
O foco não é mais a empresa, pois o foco passa a ser o cliente e as necessidades e
expectativas dele.

Conceito de Qualidade:
“Grau no qual um conjunto de características do inerentes satisfaz a requisitos”
(NBR ISO, 2005)
As principais características desta fase são:
 Adoção dos princípios como:
o Foco no cliente o Melhoria
o Liderança o Decisão baseada em evidências
o Engajamento das pessoas o Gestão de relacionamento

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o Abordagem de processo
 O sistema de gestão da qualidade da empresa integrado aos sistemas de outras
empresas

2. OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN

Uma das bases do sistema lean manufacturing, ou mentalidade enxuta, é a busca pelos
desperdícios que podem ocorre diariamente em uma empresa. O conceito é extremamente
simples: desperdício é tudo que consome recursos, mas não agrega valor ao cliente.
O problema dos desperdícios é que na maioria das vezes ficam escondidos em meio aos
processos produtivos. A identificação dos desperdícios para eliminá-los não é uma tarefa
simples, pois eles se disfarçam de diversas formas.
Processos confusos misturam trabalho útil (que agrega valor) com desperdícios,
perpetuando formas antigas de trabalhar, que são herdadas por novos processos e pessoas.
As pessoas estão sempre atarefadas e passam a considerar normais ou aceitáveis formas
extremamente ineficientes de realizar o trabalho, simplesmente porque sempre foi assim.

Segundo Taiichi Ohno (1912-1990), um dos principais executivos da trajetória da Toyota,


considerado um dos criadores do inovador Sistema Toyota de Produção (STP) propôs a
identificação e a eliminação dos 7 tipos de desperdícios que podem ocorrer cotidianamente
em uma empresa.

7 tipos de desperdícios

1. Produção em excesso
É quando a empresa produz mais do que precisa para atender o cliente. Cada etapa deve
produzir exatamente, nem mais nem menos, o que pede ou exige o processo seguinte, de
forma que a cadeia de valor atenda à demanda real. Trata-se da “mãe” de todos os
desperdícios, pois acaba agravando todos os demais. Produzir em quantidade ou ritmo
maior do que o necessário utiliza recursos desnecessariamente, gera estoques,
deslocamentos etc., consumindo capacidade que deveria ser utilizada para fazer o que o
cliente deseja.

2. Espera
O ideal que todos os processos ocorram em fluxo contínuo, entregando rapidamente para o
cliente, sem interrupção. Esse desperdício ocorre quando alguém ou algum equipamento
que deveria estar produzindo não está fazendo nada. Pessoas paradas, máquinas
paradas... uma grande ineficiência. Observe atentamente em qualquer local de trabalho, seja
chão de fábrica ou escritório. É fácil ver pessoas esperando materiais, informações etc. Isso
acontece de forma bem mais frequente do que parece. Um dos principais motivos é a
instabilidade e o desbalanceamento entre etapas, que fazem com que ocorra o “corre-para,
corre-para” ao longo de toda a cadeia.

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3. Processamento desnecessário
Ocorre quando é realizado alguma ação/atividade para se produzir algo, mas que não
precisariam ser feitas. Podemos identificar este desperdício, ao perceber que ao eliminar
essas ações, não fariam a menor falta.
Exemplos:
 Conferência de coisas que já foram conferidas anteriormente.
 Processos que faziam sentido em determinadas situações, mas fora mantidos,
mesmo tendo sido mudadas as condições.
 Tratamentos estéticos em partes que não são visíveis,
 Furações em peças que não são mais necessários.

4. Estoque
As empresas são remuneradas quando entregam produtos/serviços aos clientes. Se o que é
produzido não é consumido, seja pelo consumidor final ou pelo processo seguinte numa
cadeia produtiva, é gerado estoques, um dos principais indicadores de um sistema com
problemas. O custo financeiro de capital parado e não vendido é o desperdício mais
evidente. Mas o estoque esconde vários outros problemas, por exemplo, dificultando a
identificação de defeitos ou exposição a danos/avarias, gerando muitas vezes retrabalhos.

5. Transporte
A atividade de movimentar materiais internamente ou externamente em uma organização
acarreta em esforços e custos. Então, é um grande desperdício fazer qualquer tipo de
transporte que poderia ser evitado, por exemplo, quando há movimentação de de
matérias-primas dentro de uma fábrica sem necessidade, frutos de fluxos mal planejados,
estoques intermediários e distantes das linhas de produção, além de esquemas de
abastecimento ineficientes.

6. Movimentação

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A movimentação de pessoas sem necessidade também são desperdícios, pois
consomem tempo que não está sendo usado para produzir, para criar valor. O ideal é que
todo o movimento de um trabalhador seja usado para produzir, para criar valor.
Por exemplo:
 Ficar procurando uma ferramenta dentro de uma fábrica é perda de tempo.
 As estações de trabalho distantes que comportam enormes estoques entre
operações, exigindo que as pessoas deem muitos passos desnecessários, várias
vezes, chegando a andar quilômetros em um dia.

7. Defeitos

O ideal em um processo produtivo é produzir certo “da primeira vez”, pois assim não será
preciso produzir de novo ou retrabalhar.
Os defeitos é um dos que mais ocorrem nas organizações, e envolve gastar tempo, gente
e recursos para refazer, corrigir ou retrabalhar o que foi feito, além de uma série de
desperdícios típicos de processos produtivos cheios de falhas: necessidades de inspeções,
manejos de refugos etc.

3. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas da qualidade podem contribuir a tornar gestão da empresa cada vez


melhor, estabelecendo uma melhoria contínua, alavancando os resultados e reduzindo
desperdícios que possam estar ocorrendo nos processos.
Existem diversas ferramentas de qualidade que são empregadas nas organizações, o
emprego das ferramentas pode variar de uma empresa para outra, devido ao tipo de
processo envolvido, cultura organizacional e do tipo e a complexidade do problema.
Geralmente são divulgados em materiais acadêmicos (livros, artigos e apostilas) ou em
treinamentos as 7 ferramentas de qualidade, pois são consideradas as mais simples e
úteis na resolução da maioria dos problemas relacionados à qualidade.
Neste material serão abordadas as 7 ferramentas da qualidade e 3 técnicas que
normalmente são empregadas na resolução de problemas.

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Folha de verificação
A folha de verificação é aparentemente muito simples de se aplicar e por isso é
considerada a mais utilizada entre as sete ferramentas da qualidade. Também conhecida
como lista de verificação, checklist, ou lista de recolhimento de defeitos, é um formulário
utilizado para padronizar e facilitar a coleta de dados além de uniformizar a verificação e
execução de processos.
É um formulário planejado para coletar dados, portanto, é uma ferramenta genérica que
serve como primeiro passo no início da maioria dos controles de processo ou esforços
para solução de problemas.
Na indústria, dados registrados em folhas de verificação ajudam a entender se os
produtos tem as especificações exigidas. Por exemplo, é comum folhas de verificação
para:
 Localização de defeito
 Contagem de quantidades
 Classificação de medidas
 Existência de determinadas condições
 Tipos de reclamações
 Causas de efeitos
 Causas de defeitos

A ferramenta permite uma rápida percepção da realidade e uma breve interpretação


da situação, o que auxilia na redução de erros ou evitar que o mesmo volte a
ocorrer. A padronização das informações garante maior confiabilidade no processo,
criando embasamento para as ações de melhoria de processo. Pode ser utilizada
para:

 Distribuição do processo de produção: controla a produção através de


amostragens, é utilizado quando se quer analisar se a medida de um item está
conforme o esperado;
 Quando os dados podem ser observados e recolhidos repetidamente pela mesma
pessoa ou no mesmo local;
 Verificação de itens defeituosos: determinar qual a frequência de um erro e sua
localização;
 Causas de defeitos: é usado para coletar dados que comprovem as causas do
defeito;
 Coletar dados sobre a frequência ou padrões de eventos, problemas, defeitos,
localização de defeitos, causas de defeito, etc.;
 Coletar dados de um processo de produção;

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 Verificar a execução do processo: seguir um checklist assegura que a execução
correta de todas as partes do processo;
 Delegar tarefas facilmente: a padronização da execução dos processos por meio
de checklists permite que tarefas sejam executadas por outras pessoas mais
facilmente.

Apesar de não existir um modelo padrão de folha de verificação, alguns passos podem
ser seguidos para criar uma folha de verificação eficiente:

1. Definir o objetivo da coleta de dados, respondendo as seguintes questões:


 Quais dados que precisamos?
 Os dados podem ser analisados por diversas óticas?
 Como os dados serão registrados?
 Quem irá realizar as coletas de dados?
 Quem vai realizar o levantamento de dados, está preparado para fazer com
eficácia?

2. Montar a lista, com os campos para registros.


3. Elaborar folha autoexplicativa para o preenchimento
4. Conscientização para a coleta
5. Execução de pré-teste.
6. Fazer coleta dos dados.

Depois de realizar a coleta de dados, usar outras ferramentas para a tomada de decisão.

Exemplo
Em uma fábrica de camisetas, a Alta Direção identificou uma perda grande na produção.
Assim, formularam uma folha de verificação para identificar qual era o defeito que estava
gerando maiores perdas na produção.

Diariamente, durante duas semanas, os funcionários da linha de produção anotaram a


ocorrência dos defeitos:
Tipo de Defeito Verificação Total
Medida IIIII IIIII IIIII IIIII 20
Manchas IIIII IIIII III 13
Cor indiferente do desenho IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 30
Desenhos borrados IIIII IIIII 10
Outros IIIII 5
Total 78

Após o levantamento dos dados, pode se observar que nessa empresa o problema
que mais ocorre durante a produção é a cor diferente do desenho, assim a empresa
deve analisar a possibilidade de utilizar outras ferramentas para resolução dos
problemas identificados, como por exemplo, um diagrama de causa e efeito
(Ishikawa), assim garantirá que o uso dessa ferramenta será eficaz.

Histograma
O Histograma ou Gráfico de distribuição de frequências é uma representação gráfica para
distribuição de dados numéricos, ou seja, um modelo estatístico para a organização dos
dados, exibindo a frequência que uma determinada amostra de dados ocorre. Estamos
sempre lidando com variáveis quantitativas como: peso, largura, comprimento,
temperatura, volume, tempo, entre outras grandezas. Após coletarmos esses dados em
um determinado intervalo de tempo, podemos fazer uma análise gráfica do

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comportamento dessa variável. Por exemplo, em uma pesquisa de satisfação onde os
clientes avaliam o seu produto de 1 a 5, o Histograma te ajudará a visualizar graficamente
quantas vezes cada nota foi dada.
O histograma é uma variação do gráfico de barras. Enquanto o gráfico de barras descreve
os dados em barras e categorias separadas, o histograma representa os dados da
mesma categoria no intervalo analisado, por isso, sem espaço entre as barras.
O histograma é usado para analisar a frequência de vezes que as saídas de um processo
estão padronizadas, atendendo aos requisitos estabelecidos e qual a variação que elas
sofrem.
Com os dados dispostos graficamente, o Histograma permite a visualização de resultados
históricos e a análise de evidências para a tomada de decisão da variação de frequências
de maneira visual facilmente

Etapas para elaborar um histograma


1. Colete a amostra com um número significativo de dados, usando a folha de
verificação.
2. Organize os dados;
3. Determine o número de categorias e o intervalo entre as categorias (caso faça no
Excel, esse valor é calculado automaticamente);
4. Organize os dados, colando-os dentro das categorias, de acordo com o intervalo.
5. Coloque os dados no gráfico, com as categorias no eixo horizontal e a frequência
de ocorrência no eixo vertical;
6. Verifique e analise a forma do gráfico.

Exemplo de Histograma
O responsável de uma linha de produção queria saber se a densidade do produto
estavam conforme o esperado. Ele coletou 80 amostras do produto.

Amostras do Produto
40,9 43,6 41,3 39,9 40,6 39,8 44,2 37,9
40,8 36,6 42,3 43,5 41 39,6 41,3 43,5
41,5 43,7 39,9 41 41,8 42,3 40,2 39,1
43,2 38,4 41,9 39,2 38 40,4 40,1 39,4
38,7 41,3 41,4 40,9 40,3 39,2 39 40,7
42,3 40,6 41,2 40,2 40,4 39,5 45 39,9
43,4 40,4 41,6 40,6 40,2 42,8 43,7 39,7
41,5 40,1 41,7 41,8 42,9 43,4 43,3 41,9
43,4 41,7 40 38,3 42,1 39,3 37,2 43,8
39,6 41 42,3 39,2 40,4 35,4 39,2 42,6

Colocando os dados no gráfico, a disposição ficou conforme a seguir:

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Assim, ele pode perceber que as saídas estavam seguindo o padrão normal de variação.
As amostras do produto analisadas ficaram dispostas próximas do centro em (torno de
80%), e que alguns frascos (em torno de 20%) apresentam concentração próxima dos
valores mínimos. Ou seja, nessa amostra coletada a maior parte dos produtos estão em
conformidade com o esperado.
Entretanto, se o valor entre 35,4 a 36,8 fossem considerados não conformes, por
exemplo, teríamos uma pequena quantidade de produtos fora das especificações
planejadas, e a partir de então, poderíamos aplicar ações corretivas nesse processo.

Brainstorming
O brainstorming (“tempestade de ideias”, em tradução literal), também conhecido por
“chuva de ideias” (ou “toró de palpite” dependendo da região do país), é uma técnica com
o objetivo de gerar um grande volume de novas ideias em um curto espaço de tempo. A
técnica se baseia em princípios como foco em quantidade, ausência de críticas às ideias
e combinação de ideias.

Muitas vezes, ocorre uma situação quando alguém lança uma ideia, um produto ou um
serviço que faz o maior sucesso e para você resta apenas a pergunta: como eu não
pensei nisso antes? A resposta para essa pergunta provavelmente é: porque não investiu
em um brainstorming.

Quando aplicado, o brainstorming se torna um hábito, fica mais fácil para os


colaboradores e para os próprios líderes antecipar e atacar possíveis problemas antes de
sua ocorrência, usando a colaboração e a criatividade de todos.

Alguns princípios fundamentais são:

1. Foco na quantidade: quanto mais ideias, melhor. O brainstorming aceita que é


possível encontrar qualidade dentro da quantidade.

2. Evitar a crítica: ideias não devem ser criticadas durante a sessão de brainstorming.
Como o objetivo é focar na quantidade e estimular todos os integrantes a participar,
nenhum julgamento é feito sobre as ideias propostas.

3. Apreciar ideias fora do comum: como o objetivo é coletar o maior número de ideias e
identificar novas abordagens na solução dos problemas, ideias que fogem dos
conceitos conhecidos ou esperados são bem-vindas.

4. Combinar e melhorar ideias: esse é um ponto importante do brainstorming, por


entender que é possível criar ideias inteiramente novas por associação, isto é,
combinações de ideias já propostas.

5. Colocar as ideias em ação: é inegável que o brainstorming é um momento de


reflexão, interação e descobrimento que deve se tornar um hábito nas empresas. Mas
é importante que as visões e ideias levantadas sejam transformadas em realidade ou
ele se torna uma perda de tempo.

6. Evolução dos resultados: o líder precisa mostrar para a sua equipe como os
trabalhos realizados com base no brainstorming estão evoluindo. Essa prática é
fundamental para motivá-la ainda mais na busca por melhores ideias.

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Após definidos os princípios que regem o brainstorming chegaram a hora de organizar
uma sessão. Normalmente, todas as ideias são discutidas e registradas para análise
posterior. Esse registro pode ser feito em um quadro na parede, em post-its ou
em ferramentas de gestão.

Alguns pontos devem ser observados para que a sua sessão de brainstorming seja
mais produtiva:

 Tenha um objetivo e certifique-se de que todos os participantes o conheçam. Assim,


evita-se a tendência de perder o foco conforme as ideias forem surgindo.

 Controle o tempo. Idealmente, coloque um relógio visível em algum lugar da sala para
que todos os participantes saibam como está o andamento da sessão.

 Crie um ambiente favorável. Para que as ideias fluam, o ideal é levar a sua equipe para
um ambiente que estimule a criatividade, até mesmo fora do local de trabalho.
Contextos diferentes podem ajudar as pessoas a também pensarem diferente.

 Evite os conflitos. Pontos de vista diferentes podem vir a conflitar e gerar situações
mais tensas. Como líder, você deve evitar que elas se tornem brigas de egos. O
brainstorming deve ser algo construtivo e não gerar problemas nos relacionamentos
interpessoais da sua equipe.

 Tenha um líder. Se você não estiver presente, a sessão de brainstorming deve ter um
responsável, que vai garantir que ela transcorra sem problemas.

Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa é também conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, por
causa do seu formato, ou Diagrama de Causa e Efeito, por ser composta pelo problema e
suas possíveis causas.
A ferramenta é usada para encontrar, organizar, classificar, documentar e exibir
graficamente as causas de um determinado problema, agrupados por categorias, que
facilitam o brainstorming de ideias e análise da ocorrência. Como as causas são
hierarquizadas, é possível identificar de maneira concreta as fontes de um problema.
Um brainstorming com a equipe pode incentivar uma análise aprofundada sobre o
problema, que envolva a maioria das possíveis causas de um problema, pois promove a
discussão, e consequente melhoria do processo.
 
O método do Ishikawa parte da hipótese de que para cada problema há um número
limitado de causas primárias ou principais, secundárias, terciárias, e assim
sucessivamente.

Por ser elaborado inicialmente para sistemas industriais, as causas são agrupadas em 6
categorias, que são conhecidas como 6 M’s: máquina, materiais, mão de obra, meio
ambiente, método e medidas.

Máquina
Nesta categoria, devemos considerar todas as causas originadas de falhas no maquinário
usado durante o processo, como funcionamento incorreto, falha mecânica etc.

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Materiais
Quando o problema é causado pela matéria-prima ou o material que foi utilizado no
processo não está em conformidade com as exigências para a realização do trabalho, ou
seja, está fora das especificações necessárias para ser usado, como chapas com
espessura incorreta, tipo de material incorreto, tinta vencida etc.

Mão de obra
Os problemas também podem envolver atitudes e dificuldades das pessoas na execução
do processo, e podem incluir: pressa, imprudência, falta de qualificação, falta de
competência etc.

Meio-ambiente
Nesta categoria, devemos analisar o ambiente interno e ambiente externo da empresa e
identificar quais são os fatores que favorecem a ocorrência dos problemas, como
poluição, calor, falta de espaço, layout, barulho, reuniões etc.

Método
Os processos, procedimentos e métodos usados durante as atividades também podem
influenciar para que o problema ocorra, ou seja, devemos analisar o quanto a forma de
trabalhar influenciou o problema, por exemplo se houve planejamento, se foi executado
conforme o planejado, se as ferramentas certas foram utilizadas, etc.

Medidas
Essa categoria abrange causas que envolvem as métricas que são usadas para medir,
monitorar e controlar o trabalho, como efetividade dos instrumentos de calibração,
indicadores, metas e cobranças.
Apesar da existência dessas categorias, a ferramenta é flexível para que a empresa
adeque as categorias de acordo com a sua necessidade.

A ferramenta foi desenvolvida com o intuito de facilitar a visualização das fontes de um


problema, para simplificar a análise de causa e chegar à causa-raiz do problema.

Para elaborar o diagrama, é preciso:


1. Definir o problema (efeito) que será resolvido;
2. Fazer um brainstorming com a equipe, usando a pergunta “Por que este problema
aconteceu?” relacionando com cada uma das categorias (6Ms);
3. Analisar as causas, perguntando: “Por que essa causa aconteceu?”, criando
ramificações de causas e subcausas para gerar um diagrama mais completo com
níveis mais profundos de causas;
4. Analisar dados e evidências das causas que foram identificadas na construção do
diagrama, para chegar à causa-raiz.
5. Criar planos de ação para eliminar a ocorrência ou mitigar os efeitos da causa-raiz.

Exemplos:
Na análise crítica, a Alta Direção de um restaurante self service verificou uma queda
brusca no faturamento nos últimos 4 meses. Em comparação ao mesmo período dos
últimos 5 anos, que eram estáveis, essa era uma redução de 30% do faturamento. Ao
continuar a análise, verificaram que nos últimos 6 meses, houve um crescente número de
queixas dos clientes referente a demora no atendimento e que o movimento diário tem
diminuído desde então.
A Alta Direção convocou então um brainstorming para analisar a demora no atendimento.

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Diagrama de Pareto
O Princípio de Pareto foi formalizado no século XIX por Vilfredo Pareto, um economista
italiano que desenvolveu métodos para estudar e descrever a distribuição desigual das
riquezas no país. Como resultado de seus estudos, Pareto chegou à conclusão de que
20% da população detinha 80% das riquezas produzidas (Relação 80/20).
Com o uso da ferramenta para analisar os problemas de qualidade, é possível estudar e
descobrir quais ocorrências são mais relevantes e, com isso, devem ter a tratativa
priorizada.

Originalmente, o diagrama foi criado para estudar perdas na indústria, organizando-as por
ordem de frequência, por isso é comum dizer que o Diagrama de Pareto ajuda a
estabelecer prioridades por mostrar a ordem em que as causas das perdas devem ser
sanadas de acordo com sua frequência. Entretanto, também pode ser utilizado em várias
outras situações, como por exemplo, na implantação de melhorias.

O Diagrama de Pareto pode ser usado sempre que:

 Analisar a frequência em que as ocorrências (não conformidades, reclamações de


clientes, defeitos etc.) acontecem;

 Definir entre muitas ocorrências quais são as mais significativas;

Para elaborar um Diagrama de Pareto, é preciso que:

1. Determinar os fatores que serão comparados no gráfico e coletar os dados


necessários;
2. Determinar a medida de comparação (frequência, tempo, custo) e o total de
ocorrências no período analisado para cada um dos fatores;
3. Somar as ocorrências, para determinar o valor total;
4. Calcular o percentual de cada ocorrência, de acordo com o valor total;
5. Calcular o percentual acumulado das ocorrências (Frequência Acumulada), chegando a
100%;
6. Listar os fatores, do mais frequentes para o menos frequentes, e colocá-los no eixo
horizontal do gráfico;
7. Desenhar as colunas com as quantidades de ocorrências coletadas;
8. traçar uma linha que represente o percentual acumulado iniciando sempre na primeira
coluna à esquerda;
9. Analisar o diagrama, identificando quais fatores são mais recorrentes e quais devem
ser priorizados.

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Fluxograma
O fluxograma é uma representação gráfica da sequência das etapas de um processo que
permite uma análise de limites e fronteiras, fornecendo uma visão global das atividades
Ele é estruturado por símbolos geométricos que simbolizam quais são os materiais,
serviços ou recursos envolvidos nos processos e quais são as direções a serem seguidas
para que o resultado (produto ou serviço) seja atingido.

É uma representação teórica de como funciona o processo, de forma que quando


comparado com as atividades realizadas pelo setor (administrativo/produção), ele poderá
conferir se a representação teórica condiz com a prática de como o processo está
acontecendo.
Essa ferramenta é extremamente importante, pois para melhorar um processo é
necessário medir e, para isso, é preciso mapear, sendo essa a principal função do
fluxograma.

Para elaborar um fluxograma, algumas etapas são recomendadas para construir o


mapeamento. As etapas são:

1. Definir o processo que será representado


Para começar, você precisa decidir qual processo ou família de produtos será mapeado.
Geralmente se escolhe o processo mais problemático, o que tem mais volume, porque se
você consegue medir e melhorar esse processo, a única coisa que precisamos fazer para
os processos menores é replicar.

2. Definir o escopo do projeto


Para definir o escopo do projeto, é preciso definir o início e fim do projeto, qual o nível de
detalhamento requerido, se será micro ou macro, quais os detalhes necessários, para
quem você precisa entregar e o que você precisa extrair desse processo.
Dessa forma, não haverá problemas relativos à falta de detalhes, ou se não um excesso
de detalhes e informações que dependendo do processo não se faz necessário.

3. Levantar as atividades
Nessa etapa da construção do seu fluxograma você deve definir quais atividades estão
ocorrendo durante o processo e organizá-las da maneira mais adequada possível.
Ou seja, é necessário analisar de qual maneira cada atividade será trabalhada e sua
importância, para então definir a sequência que tornará o processo mais ágil.

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4. Desenhar os símbolos
Como já foi visto, o fluxograma é uma representação gráfica. Logo, utiliza-se símbolos
que representam as etapas do processo e as decisões a serem tomadas.

É preciso desenhar de forma correta para que fique claro todo o processo, pois existem
símbolos padrões para cada tipo de informação. Assim, a leitura do mapeamento se torna
internacional, permitindo que qualquer pessoa com conhecimento sobre essa ferramenta
consiga interpretar seu fluxograma e entender os processos e etapas que estão
ocorrendo.

Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão é uma representação gráfica da possível relação entre duas
variáveis e, dessa forma, mostra de forma gráfica os pares de dados numéricos e sua
relação.
Geralmente, a relação vem de uma variável que é independente e outra variável que é
dependente da primeira, ou seja, a variável independente é a causa que provoca o efeito
e a dependente é o efeito (a consequência gerada pela causa). Portanto, se formos
analisar a relação entre a temperatura ambiente com a quantidade de sorvetes vendidos,
em um diagrama de dispersão, veremos que quanto mais alta a temperatura mais
sorvetes são vendidos. Neste caso, a variável independente é a temperatura e a
dependente é a quantidade de sorvetes vendida.

Relação entre as variáveis


Você também pode utilizar o Diagrama de Dispersão para validar se determinada variável
independente analisada tem impacto real em determinada variável dependente.
Essa relação entre as variáveis é chamada de correlação, e existem três tipos: positiva,
negativa e nula.

Correlação positiva: quando há uma aglomeração dos pontos em tendência crescente,


significa que conforme uma variável aumenta, a outra variável também aumenta. Por
exemplo, no caso da relação entre temperatura e número de sorvetes vendidos, temos
uma relação positiva.

Correlação negativa: quando os pontos se concentram em uma linha que decresce,


significa que conforme uma variável aumenta, a outra variável diminui, ou seja, quanto
maior for a ocorrência de um dos dados, menor será a ocorrência do outro dado. Por
exemplo, se correlacionarmos a taxa de natalidade com a riqueza de um país, veremos
que quanto mais rico um país, menor é a taxa de natalidade.

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Correlação nula: quando há uma grande dispersão entre os pontos ou eles não seguem
tendência positiva nem negativa, significa que não há nenhuma correlação aparente entre
as variáveis.

Correlação positiva Correlação negativa Correlação nula

Dispersão dos pontos


A dispersão dos pontos mostra qual a intensidade da relação: forte ou fraca.

Forte: Quanto menor for a dispersão dos pontos, maior será a correlação entre os dados.

Fraca: Quanto maior for a dispersão dos pontos, menor será o grau entre os dados.

Relação forte Relação fraca

O Diagrama de Dispersão é usado para analisar a relação entre duas variáveis e em que
intensidade a mudança de um dado impacta outro dado. Assim podemos aplicá-la:

 Ao tentar identificar possíveis causas raiz dos problemas, ou seja, ao invés de


levantar apenas suposições, fazer uma validação com um diagrama de dispersão
para listar hipóteses de causas raiz com base em fatos e dados;

 Após brainstorming de causas e efeitos usando um Diagrama de Ishikawa, por


exemplo, para determinar se uma causa e um efeito estão relacionados. imagine que
ao discutir as causas do número de acidentes em uma rodovia, apareceu como causa
o “dia de chuva”, então é possível fazer um diagrama de dispersão da relação entre
dia de chuva e número de acidentes;

 Na validação, se 2 efeitos ocorrem a partir de uma mesma causa. Isso é muito útil
quando você tem várias não conformidades com uma mesma causa raiz e você quer
validar se a correlação entre elas é verdadeira;

O que pode acontecer é que mesmo que o diagrama de dispersão mostre uma relação,
não suponha que uma variável causou a outra. Ambos podem ser influenciados por uma
terceira variável que não foi considerada, por isso, ao usar essa ferramenta é necessário
o levantamento constante de hipóteses.

Por exemplo: os estatísticos chegaram à hipótese que quanto maior o consumo de


sorvetes na praia, mais pessoas morriam afogadas. Um pouco sem nexo. Mas quando as
pessoas tomam mais sorvetes? Geralmente em dias quentes, e quanto mais calor, mais

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as pessoas costumam ir para o fundo do mar. Assim, obtém-se uma explicação lógica de
correlação para o caso das mortes nas praias de Santos. Portanto, o fator morte e fator
venda de sorvete está relacionado à temperatura.

Como fazer?
1. Selecionar a causa e o efeito dos quais se deseja descobrir a relação;
2. Coletar os dados dessas duas variáveis para a composição os gráficos. Essa coleta
de dados pode ser feita através da folha de verificação;
3. Desenhar os dois eixos do gráfico, e colocar a variável dependente no eixo vertical
(efeito), e a variável independente no eixo horizontal (causa).
4. Colocar os dados no gráfico, desenhando um ponto para cada uma das ocorrências
dos dados;
5. Verificar a disposição dos pontos no gráfico para identificar se há correlação positiva,
negativa ou nula.

Controle Estatístico de Processo (CEP)

Trata-se de um método de coleta e verificação de amostra de resultados de um processo,


a fim de controlar seu funcionamento e diminuir as falhas decorrentes da sua execução.

O CEP é um método de identificar saídas não conformes. O objetivo do monitoramento de


saídas não conformes é reprovar as saídas que não atendem as especificações e não
devem ser usadas, ou seja, identificar erros e corrigi-los pontualmente. Já o CEP procura
identificar o que aconteceu de errado no processo e resultou uma saída não conforme,
para que a causa raiz seja eliminada e o processo seja estabilizado, impedindo que
ocorra mais variações.

A ferramenta usada para a identificação das variações do processo é o gráfico de controle


ou carta de controle. Ele foi desenvolvido por Walter Shewhart, ao estudar a variação das
primeiras linhas telefônicas. Mas foi Deming que popularizou o uso da técnica,
introduzindo-a na indústria japonesa após a Segunda Guerra Mundial.

O gráfico de controle é uma representação de uma amostragem do processo, que


considera o LSC: limite superior de controle e o LIC: limite inferior de controle, que
são os limites permitidos de variação nos resultados do processo. Entre os dois limites, é
traçada a LM: linha média, que indica o resultado realizado do processo.

As variações que ocorrem no processo podem ser controladas ou descontroladas, e


podem ter duas causas: as comuns e as especiais.

Causas comuns de variação:


São variações características do processo e controladas, pois a variabilidade que causará
no processo permanece dentro dos limites superior e inferior. Essas causas podem ser,
por exemplo: falta de padronização das operações.

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Causas comuns de variação

Causas especiais de variação:


São variações descontroladas, que provocam deslocamento além dos limites superior e
inferior, necessitando de ação corretiva. Essas causas podem ser: lote de matéria-prima
com problema, falha humana, desregularem do equipamento.

Causas especiais de variação

Portanto, quando a linha média apresenta variações além dos limites, significa que o
processo está fora do controle estatístico, e ações deverão ser tomadas, usando outras
ferramentas da qualidade como Diagrama de Ishikawa e 5 porquês para auxiliar no
processo.

5 Porquês/Why
A técnica dos 5 Porquês surgiu na década de 30 e foi criada por Sakichi Toyoda, fundador
das Indústrias Toyota. Desde o seu surgimento, a ferramenta vem sendo muito utilizada
devido a sua simplicidade e eficiência.

O 5 Porquês é uma ferramenta que consiste em perguntar 5 vezes o porquê de um


problema ou defeito ter ocorrido, a fim de descobrir a sua real causa, ou seja, a causa
raiz. Um ponto interessante e que vale mencionar é que, na prática, pode ser que não
seja necessário perguntar 5 vezes “por quê” ou que seja necessário realizar mais de 5
questionamentos para identificar a causa raiz de um problema. Não há uma regra para
isso, e apesar de o criador da ferramenta afirmar que 5 é o número ideal de vezes,
depende muito do contexto de cada situação e empresa.

Criada para ser interativa, a ferramenta tem como resultado esperado a identificação da
causa raiz de um problema. Encontrar a real causa de um problema é fundamental para
que qualquer ação tomada seja eficaz.
O 5 Porquês pode ser aplicado em problemas pessoais, sendo também útil no dia a dia.

Em cenários em que uma investigação mais detalhada precisa ser feita, o 5 Porquês pode
ser utilizado combinado com outras ferramentas de análise de causa, como o Diagrama
de Ishikawa. Nesse caso, é recomendável aplicar o Diagrama de Ishikawa primeiramente,
elencando vários fatores que podem ter contribuído para ocorrência do problema. Na
sequência, aplica-se os 5 Porquês levando em consideração as respostas e o resultado
(causa raiz) obtidos nos pontos foco do Ishikawa (6M).

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Para facilitar o entendimento da causa raiz, são descritos 2 passos principais que
explicam como aplicar o 5 Porquês corretamente:

 Passo 1: Identifique o problema e agende uma reunião com os principais


envolvidos/afetados pelo problema

 Passo 2: Pergunte “Por quê?”


Este é o momento que os 5 Porquês é realmente executado. Antes de iniciar os
questionamentos, é importante alinhar o problema com todos os envolvidos, de
forma que todos os presentes tenham a mesma compreensão do ocorrido.

A ferramenta é simples, mas não significa que a análise deve ser simplista
Perguntar apenas “por quê?” pode parecer simples. Entretanto, responder às perguntas
requer reflexão por partes dos envolvidos. É importante refletir e buscar por respostas
fundamentadas em fatos e dados, ou seja, as respostas devem ser relatos de coisas que
aconteceram e não achismos ou adivinhações, muito menos respostas “automáticos”,
dadas sem reflexão acerca do problema.

Todas as respostas dos envolvidos devem ser consideradas e, em seguida, deve-se


discutir as respostas e, por meio do consenso, chegar a uma resposta final.

Com a resposta do primeiro “por quê” formada, utilizando essa mesma abordagem,
pergunte “por quê” sucessivamente, quantas vezes mais for preciso, até a identificação da
causa raiz do problema.

Poka-Yoke
Poka-Yoke, nome de origem japonesa que significa “à prova de erros”, trata-se de uma
ferramenta que foi criada no Japão e implantada no Sistema Toyota de Produção.
É um sistema de inspeção desenvolvido para prevenir riscos de falhas humanas e corrigir
eventuais erros em processos industriais, sempre por meio de ações simples.

O Poka Yoke é uma maneira de ter certeza que existe apenas um meio de executar
tarefas de um processo.

Os benefícios da Poka Yoke são incontáveis, mas fica evidenciado que os maiores são:

 Redução de desperdício;
 Aumento da produtividade
 Facilitar a realização da atividade corretamente
 Tornar enganos óbvios para que seja facilmente detectado
 Reduzir a variação de processos entre um funcionário e outro

Para alguns especialistas a implementação do Poka-Yoke deve seguir rigorosamente 6


passos que podem sofrer adaptações para cada setor que for desejado realizar a
implementação.

1 - Conheça as falhas/problemas que precisam ser corrigidas: é de suma importância


compreender exatamente onde está acontecendo o erro, sabendo a etapa que ele ocorre
para que possa ser contornado. Comumente usa-se fotos, vídeos e/ou transcrições de

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narrativas. Entender o ponto de erro leva a melhor aplicação dessa ferramenta, se é um
erro de SETUP, de ferramental, de posicionamento e afins.

2 - Compreenda as causas: entender o qual foi o erro que levou a este episódio, ou série
de episódios, de falhas. Alguns exemplos de defeitos originários são:
a) Erro na execução ou no processamento;
b) Erro na disposição/posicionamento dos elementos envolvidos no processo;
c) Excesso ou ausência de algum componente;
d) Uso de recurso errado;
e) Falha do equipamento oriundo de falha humana;
f) Erro no ajuste final antes do início do processo;
g) Ferramenta ou dispositivo diferente ao necessário para aquela finalidade;
h) Falha na preparação do equipamento.

Devendo levar em conta também as falhas humanas, como:


a) Falta de atenção ou descuido;
b) Excesso de confiança gerando descuido;
c) Observação superficial ou rápida demais;
d) Ausência de experiência na função ou no equipamento trabalhado;
e) Imprudência no uso do maquinário;
f) Lentidão na tomada de decisão;
g) Inexistência de padrão, ou seja, falta de procedimento;
h) Falta de treinamento para reagir a situações inesperadas;
i) Má fé intencional.

3 - Cogitar Soluções: o importante nessa etapa é a avaliação, pensando nas


possibilidades e avaliar como a falha pode ser prevenida. Caso não ache uma solução
para prevenir a falha, a opção é tentar detectar o defeito o quanto antes.

4 - Verifique a eficácia da solução: para ter um resultado mais eficaz, a solução Poka-
Yoke deve eliminar a falha ou o defeito de forma simples, não gerando impactos na
gestão de custos e na gestão de ativos. A solução Poka-Yoke deve ser parte do processo,
sendo executada no ambiente onde a falha foi identificada para que o problema não seja
passado para o próximo setor ou etapa.

5 - Implante a solução: aplique as soluções em toda a empresa.

6 - Documente: com o fim do processo, colete todas as informações que foram


produzidas durante o processo de implementação e de uso do método, comparando os
resultados obtidos. O que será de grande utilidade para a criação de novas soluções
Poka-Yoke no futuro.

4. METODOLOGIA 5S

Trata-se de uma metodologia desenvolvida no Japão a vários anos atrás, no período da


Segunda Guerra Mundial.

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O programa 5S possui como objetivo promover resultados organizacionais eficazes e
melhor desempenho entre os colaboradores das organizações por meio de processos,
organizados, simplificados e enxutos.
Promovendo assim um ambiente de trabalho mais produtivo desde escritórios, refeitórios
e banheiros até o chão de fábrica das empresas.
Para isso, o programa 5S se baseia em 5 sensos (daí os 5 s).

São eles:

SEIRI: senso de seleção.

SEITON: senso de organização.

SEISO: senso de limpeza.

SEIKETSU: senso de conservação.

SHITSUKE: senso de autodisciplina.

SEIRI

Este primeiro senso do programa 5S significa “utilização”, e tem como


objetivo determinar quais materiais, ferramentas, dados e equipamentos devem
ser considerados importantes.
Bem como quais são os itens supérfluos, de forma a manter no ambiente apenas o que
for relevante e destinar o restante para descarte ou outras áreas que possam utilizar.

Que perguntas devo fazer?


 Nós precisamos disso?
 O que deve ser jogado fora?
 O que guardar?
 Onde isso pode ser útil?

Caso não consiga responder às perguntas no momento, a ideia é marcar o item e conferir
posteriormente.

Resultados:
 Melhor controle dos estoques;
 Redução de custos com os itens; 
 Facilidade de limpeza;
 Ganho de espaço.

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SEITON

No senso de “organização “, determina-se que todos os itens a serem utilizados de


forma comum devem ficar disponíveis em locais determinados do processo.
E, no caso de serem utilizados no dia a dia, ao alcance da mão, de forma a facilitar o
acesso imediato.
Para isso, cabe a utilização de diversas estratégias e padrões que devem ser fixados,
como locais específicos, uso de placas e etiquetas, marcações etc.

Que perguntas devo fazer?


A principal pergunta a ser feita é: Como posso classificar isso?

Resultados:
 Facilidade na localização das ferramentas no dia a dia;
 Economia de tempo na utilização;
 Diminuição de descolamento;
 Redução de locais inseguros.

SEISO

O terceiro senso do programa 5S significa “limpeza”.


Sabemos que um ambiente limpo chama atenção e tem o poder de influenciar as pessoas
de forma positiva.
Com base nisso, esse senso possui como objetivo facilitar a limpeza em um ambiente
de trabalho eliminando a sujeira, assim como objetos desnecessários ao ambiente. 
Além de exercer a limpeza, o terceiro S define como prioridade o entendimento de quais
são os motivos que podem estar causando a sujeira.
De forma a estabelecer medidas preventivas que diminuam a necessidade da execução
de atividades de limpeza.

Que perguntas devo fazer?


 O que está causando a sujeira do ambiente?
 Quanto de limpeza é necessário para manter uma boa qualidade de vida no
trabalho?

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 Como a limpeza contribui para a melhoria do ambiente?
 Existe algum problema na manutenção da limpeza?

Dica: antes e após a implementação da limpeza, é importante tirar fotos de forma a


destacá-las como exemplo.

Resultados:
 Melhor conservação dos equipamentos.
 Ambiente de trabalho saudável e limpo.
 Redução da possibilidade de acidentes.

SEIKETSU

Após a faxina, o próximo passo é a “padronização”.


Alguns valores e normas de comportamento precisam ser tornados cultura da empresa,
de forma a garantir que exista uma conscientização sobre as melhores atitudes a serem
tomadas.
Uma boa ideia é traduzir as necessidades em, além de normas, fixar placas na parede,
utilizar fotos do padrão, formas, iluminação, placas etc. 
Neste senso, a principal finalidade é garantir que os três primeiros S (seleção,
organização e limpeza) não se percam.

Resultados:
 Melhoria das marcações nas áreas comuns;
 Facilidade de localização e identificação de objetos;
 Melhoria nas sinalizações de segurança.

SHITSUKE

A última fase do programa 5S é a “autodisciplina”.


Sua missão é baseada no comprometimento com as etapas anteriores e depende
muito da autogestão.
E seu objetivo é controlar e manter a disciplina entre os colaboradores de forma que todos
os “S” sejam mantidos e aplicados de forma contínua. 
Nessa fase do programa, é importante que a ferramenta não seja encarada como um
dever, mas sim como uma filosofia de trabalho, podendo assim oferecer benefícios a
curto, médio e longo prazo.

Resultados:
Diante de um ambiente em que existe a disciplina, se torna possível obter benefícios
como: 

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 Maior qualidade e produtividade no trabalho; 
 Maior facilidade para encontrar problemas;
 Diminuição do desperdício de tempo na busca por
itens utilizados no ambiente de trabalho;
 Cumprimento dos procedimentos operacionais e
administrativos;
 Diminuição das falhas humanas;
 Aumento da confiança dos colaboradores.

5. GLOSSÁRIO
Causa: causa fundamental ou origem de um efeito (defeito).

Efeito: resultado ou aquilo que é produzido por uma causa.

Variáveis Quantitativas: são as características que podem ser medidas em valores


numéricos (comprimento, temperatura, peso etc.)

Variáveis Qualitativas: são as características que não possuem valores


quantitativos, mas, ao contrário, são definidas por várias categorias, ou seja,
representam uma classificação (azul, aprovado, defeituoso, primeiro etc.)

Eficaz: produz o resultado esperado

Eficiente: modo correto de fazer uma tarefa

População: é o conjunto total de elementos

Amostra: é um grupo menor dentro de uma população

Processos: são sequências de atividades e tarefas ordenadas com o objetivo de se


chegar a um resultado final esperado.

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