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Prof Alex Diniz: Material 10 16/08/2019

Gestão de Serviços- Material 10 (Aula da saudade)

Origens da gestão de operações


=>Fundamentos da administração de operações e
serviços
 A administração de operações : a área da administração

Industrial
responsável pelo planejamento, operação e controle do processo de

transformação que converte insumos e recursos em produtos ou
serviços.  Taylor e o “taylorismo”/Ford e o “fordismo”

Organizações de manufatura e de Importância (sub-dimensionada?) dos


serviços serviços: PIB
 Organizações de manufatura – Organizações industriais
responsáveis pela produção de bens físicos e tangíveis.

 Organizações de serviços - Organizações responsáveis pela


produção de bens intangíveis, denominados serviços.
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Pacotes de “valor” incluem


Gestão de Serviços

produtos e serviços
Resultado
Preço
O famoso frameworkLucratividade
de Corrêa & Caon (2.002),
Custo
que mudou a forma deoperacional
o mundo ver os Serviços...
Market share

Parceiros
Retenção Fidelização

Estratégia de operações
Satisfação / encantamento Uso dos

Concorrentes
recursos
Qualidade na
em front office linha de frente

Valor ofertado
em back office
Qualidade
na retaguarda
Produtividade

Outros atores
Competências
Satisfação dos colaboradores

Instalações Supply chain RH


Tecnologia da informação

Diferenças consideradas entre 1)Simultaneidade produção-


produto - serviço consumo
 1)Simultaneidade produção-consumo capacidade
demanda estoques
 2)Presença do cliente produção

 3)Intangibilidade

 Mas será que esta diferenciação de fato


auxilia na gestão?? Produção segue Produção nivelada/ Ação para
taxa de demanda estoques nivelar demanda

Opções para plano de produção de bens físicos


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Não há opção de “estocar” para


serviços : Condição para uso de opção
O “estoque” é o próprio cliente “estocar”...
Duração
mínima
capacidade
do produto
demanda estoques
produção

Produção segue Produção nivelada/ Ação para

Produção nivelada/
taxa de demanda estoques nivelar demanda

estoques

Implicações da não
Contínuo de “validades”: graus
estocabilidade
de estocabilidade Oportunidade Oportunidade
para controle para controle de
de processo qualidade do produto
Sem simultaneidade
entre produção e
Prazo de minutos/ consumo
Tempo entre
validade 0 segundos horas dias semanas meses anos Produção Consumo
produção e consumo
Tempo
BigMac Jornal Flores Iogurte Leite 4pack Peças
Exemplos Espresso Sandwich Isto é Ovos A-bióticos Enlatados
Pastel Pão fresco Leite Laranja Congelados Vinho Oportunidade
para controle
de processo
Serviços
Com simultaneidade
entre produção e
consumo Produção Não há
oportunidade
para controle de
Consumo qualidade do produto
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2) Presença do cliente: graus Contato: intensidade e


de contato extensão
Valor percebido pelo cliente

Produto/ Sucesso com o


Experiência
resultado uso do produto
Cliente
Intensidade
do contacto
Recursos &
competências
do prestador Processo

Extensão
do contacto
Operação
Quanto maior a intensidade do contato mais o cliente vai usar o
processo (além do produto) em sua avaliação de valor do
pacote a ele ofertado

3) Intangibilidade / grau de objetividade


na avaliação da qualidade
Front office / back office
Ex: tempo de atendimento Grau de estocabilidade
Baixo Alto

Grau de intensidade e
Remédio homeopático

Alto Baixo
Produtos físicos extensão da interação
Imóvel residencial
Terno sob medida

Grau de objetivação
Video cassette

Baixo Alto
Arte (quadro)

possível na avaliação
Computador
Caneta BIC

de desempenho
Caminhão

Perfume
Roupas
Sapato

Desempenho
Jeans

Carro
Aço

Desempenho não objetivável


em geral Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda
totalmente
objetivável dependente de
Padronização menor maior
Massagem
Lava-rápido

Lava-rápido

Massagem

Show
Restaurante

Hotel
Cabeleireiro

percepções
Consulta médica
Linha aérea
Fast food
Grande varejo

Parque temático

Teatro

Variabilidade maior menor

Incerteza maior menor

Controle menor maior


Serviços Eficiência menor maior

Linha de visibilidade
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Tipologia de serviços Tipologia de serviços


Alto Front Alto
office Pessoas Alto Front Alto

? ?
office Pessoas

Intensidade de contacto

Grau de customização
Serviços
profissionais
Serviços

Intensidade de contacto

Grau de customização
Ênfase

Ênfase
profissionais
de massa Serviços
de massa

Ênfase

Ênfase
?
customizados
Loja de (Tecnologia)
serviços

?
Back Equipa- Unidades
Baixo office mentos Baixo Dezenas Centenas Milhares Serviços
de massa
Saude Psicanálise Consulta clínica Cirurgia miopia Laboratório Aconselhamento TV
Back Equipa-
Unidades Dezenas Centenas Milhares
Financeiro Baixo office mentos Baixo
Private banking Pessoa jurídica Pessoas físicas “especiais”ATM/Internet banking

Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica


Transporte Limousine Avião 1ra classe Avião econômica Ônibus urbano Metrô

Hospitalidade Villa em Como L´Hotel Sofitel Novotel Ibis/F1 Acomodação


universitária

Alimentação Trois Gros Antiquarius Famiglia Mancini America Burger McDonalds Sopão

Pacote de serviços e seus


Tipologia Volume/padronização Exemplos

Serviços de Massa Alto volume e Grande Transportes de

elementos
Padronização Massa, Utilidades,
refeitórios

Serviços de Massa Alto volume com customização Amazon


Não estocáveis essenciais Não estocáveis acessórios
Customizados automatizada

Loja de Serviços Região intermediaria em Lojas de varejo, Linha aérea: pontualidade, segurança, freqüência
Médico: qualidade do tratamento, relacionamento
Linha aérea: ambiente, entretenimento, internet
Médico: conforto, pontualidade, entretenimento
volume/padronização restaurantes, Hotel: limpeza, conforto, segurança Hotel: city tour, massagem, lojas de conveniência
maioria hotéis Telefonia: disponibilidade, confiabilidade Telefonia: chamada de despertar, correio de voz
Livraria virtual: disponibilidade, velocidade, Livraria virtual: rastreabilidade, embalagem
confiabilidade para presente

Serviços Profissionais de Volume pequeno e com Agencias de turismo Estocáveis com Estocáveis sem
Massa customização segmentadas transferência de propriedade transferência de propriedade

Linha aérea: refeições, revistas, jogos infantis Linha aérea: cabine, sala de espera, telefone
Serviços Profissionais Menor volume e Grande Serviços Jurídicos Médico: amostra grátis Médico: sala de espera, consultório, revistas
customização especiais, hotéis Hotel: refeições, caneta, papel de carta Hotel: quarto, instalações, aparelhos de ginástica
Telefonia: conta-extrato, cartão (telefone público) Telefonia: aparelho telefônico (em alguns casos)
sofisticados Livraria virtual: livro, embalagem, lista de sugestões Livraria virtual: páginas da web
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Retenção de clientes vs. Retenção de clientes vs.


lucratividade lucratividade

Calculando o valor do cliente


O valor de um cliente para toda a vida

• Custo para manter cliente é menor que Perder um cliente é perder um fluxo de
atrair um novo (5x menor)!! negócios e não só uma transação!!
• Risco: gastar para atrair e perder logo após..
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Grau de satisfação vs. lealdade Grau de satisfação vs.


lealdade Mercados Companhia
menos
100% competitivos local de
águas e gás

Cliente Insatisfeito: 80% Linhas

Lealdade (retenção)
potencial de dano
aéreas

maior que potencial


60%

construtivo da 40%
satisfação Hospitais
Mercados
20% Restaurantes, mais
varejo competitivos

1 2 3 4 5
Muito Insatisfeito Nem satisfeito Satisfeito Muito
insatisfeito nem insatisfeito satisfeito
Medida de satisfação

Potencial construtivo e Formação das expectativas


destrutivo de um cliente... dos clientes
Conta sua
Necessidades e Experiência
experiência para... Comunicação Comunicação
Desejos passada Preço
Cliente muito satisfeito/ boca-a-boca externa
Expectativa do cliente encantado 6 outras
pessoas
Comparação Cliente satisfeito Expectativa do cliente

Como reter o cliente: Superando suas


Percepção do cliente quanto
11 outras
ao desempenho apresentado Cliente insatisfeito pessoas
expectativas... Facil!!...SQN

Atender bem naquilo que desejam..


Expectativas conflitantes
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Faixa de expectativas e limites Aspectos de desempenho em


de aceitabilidade serviços
Atender bem naquilo que
desejam..depende do serviço...
Perfeição
Altas Mais que •Acesso Físico : (proximidade ,
aceitável praticidade) •Opções : personalização
Máximo possível •Velocidade •Segurança: segurança
Aceitável iniciar pessoal/das informações
Desejável executar •Custo: Preço + taxas
•Consistência : ausência de •Integridade: Honestidade, justiça
Expectativas
Justo
são faixas e variabilidade •Comunicação: Inteligível
não pontos •Competência: capacitação técnica •Conforto:
Inaceitável •Atendimento : atenção,
Mínimo tolerável
•Qualidade dos bens: Estetica,
Intolerável
simpatia conformidade, durabilidade
Baixas
•Estética : Do
ambiente/instalações

Percepção do Cliente-MOMENTO VERDADE


Formação da percepção do
cliente em serviços
Ciclo de serviço (Cliente) Critério(s) principal(is)
Início do ciclo Início do ciclo
Ganha acesso ao local M1 Acesso
Encontra vaga para estacionar M2 Disponibilidade
Caminha até a porta M3 Conforto, segurança, velocidade

Momento da verdade: Entra e é saudado M4 Atendimento, simpatia


Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Interação
Vai a área de espera (hosstes) M5 Atendimento, competência

cliente/empresa
Acessa o cardápio e aguarda mesa M6 Conforto, velocidade
Vai à mesa e Escolhe o prato M7 Qualidade do bem, flexibilidade - opções
Recebe o prato M8 Velocidade, conforto Prestação (ciclo) do serviço - operação

Percepção final:
Degusta o prato M9 Qualidade do bem, flexibilidade - opções

Somatoria de
Solicita mais pedidos M10 Atendimento
Solicita a conta M11 Velocidade Especificação (design) do processo do serviço - projeto
percepções Faz pagamento M12 Flexibilidade – meios de pagamento, custo
Recebe a nota fiscal M13 Velocidade

Momentos da
Recebe saudação de despedida M14 Atendimento, simpatia
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente
Sai da loja M15 Segurança

verdade e ciclo de
Caminha até o carro M16 Segurança, velocidade

serviço
Sai do estacionamento M17 Acesso

Percepção final do cliente é consequências das decisões


Fim do ciclo M18 Fim do ciclo

(restaurante) empresariais!!!
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Causas do problema de qualidade


Problema de qualidade
Modelos dos 5 gaps ( Zeithaml et al)
Experiência Comunicação Comunicação
Necessidades Desejos Preço
passada boca - a - boca externa

Expectativa do cliente

Gap 5 Gap 4
Problema de qualidade constatado (gap 5) (efeito) (causa)

Altas Mais que Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado


Perfeição aceitável

Máximo possível Prestação (ciclo) do serviço - operação


Aceitável Expectativa do cliente
Gap 3
Desejável (causa)

Especificação (design) do processo do serviço - projeto

Comparação
Justo Expectativas Gap 2
são faixas e
não pontos (causa)
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do client e
Mínimo tolerável
Inaceitável
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado Gap 1

Intolerável
Baixas (causa)

Perfeição Altas Mais que


aceitável A arte lucrativa de recuperar o cliente
Mensure o custo do cliente perdido :
Expectativa do cliente
Máximo possível


Aceitável
Desejável

Cash flow
Problema de
Comparação
Justo
Expectativas qualidade

Clientes
constatado 
Percepção do cliente quanto
Quebre o gelo do contato com o cliente :
são faixas e
Mínimo tolerável
não pontos
ao desempenho apresentado
Inaceitável

insatisfeitos
Intolerável Baixas

 Rede social/SAC; fale com o Presidente (tam);Adote um


cliente (GM)
Cliente insatisfeito

tendem a Antecipe a necessidade de recuperação


não reclamar

Voo SP-Gyn ( escala em Udi)


Toma ação

(5% reclamam  Treine os funcionários de alto contato :


=> multiplique por Pública Privada Não toma ação
Dramatização
20 as reclamações)

•Busca reparação •Para de comprar ou •Começa a formar


Empowerment / budget (Disney- U$2mil/cleinte )
Deve-se medir

Feche o ciclo das reclamações : responder


com o fornecedor; boicota o fornecedor; imagem ruim para
Toma ação legal Contra-recomenda o desertar numa opor-

Satisfação ao invés
•Reclama junto a serviço tunidade futura. 
instituições (Procon, etc)

de esperar
Disney: Cliente recuperado é 9% mais satisfeito ( mais fiel)!!!
1 em 20 clientes 19 em 20 clientes

reclamação!!!
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Pricing – por que? Pricing - estratégias


Consolidar-se em certo mercado  custos de produção – é o resultado dos custos de
produção e distribuição da “margem mínima exigida

 Conseguir determinada participação


 Maximizar rentabilidade no curto prazo  a concorrência: baseado na curva de experiência;
 Ser líder em preço seguidor em preço; e liderança em preço
 Evitar guerra de preço
o comportamento do cliente - preço derivado da:
Administrar demanda 
satisfação; derivados do relacionamento e da

 Otimizar utilização de capacidade eficiência integração de diferentes estratégias de


preço

Pricing - estratégias Pricing - estratégias


 Baseadas no custo Baseadas na concorrência

1. Curva de Experiência.
Preço= Custo+ Margem delucro  Uso do preço igual ou menor que custo para aumentar
sua curva de experiencia e escala.

Restringem-se ao lucro de curto prazo  Clientes devem ser sensíveis a preço


Seguidor em Preço

 Necessitam da estimativa de vendas que depende do preço 2.


 Enfoque interno ( ignora concorrentes)  Adotar preço mais praticado no mercado.
Calculo do custo unitário não é trivial (curva aprendizagem)
Previne contra guerra de preços

Levam geralmente a preço menor do que o aceito pelo


Liderança em Preço

mercado ( elasticidade) (40% dos clientes não respondem a 3.


variações de preço-preço como indicador de qualidade)  Líder: Primeiro a iniciar diminuição de preço
 Exerce forte influencia e geralmente é líder de share
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Pricing-Estrategias Tipos Lay-out


Baseadas no comportamento do cliente
 Uma estratégia de preço baseada no comportamento do cliente deve firmar- Manufatura/Serviços
se em que "o serviço prestado deve refletir o valor percebido".
3 diferentes estratégias :
 1 - Preço Derivado da Satisfação
É aquela que garante que o retorno trazido pela prestação do será
 Tipos de arranjos físicos
satisfatório e o preço será adequado. Essa estratégia envolve a questão de
que existe a insegurança do cliente no ato do pagamento de um serviço
antecipadamente.  Arranjo físico Posicional
2 - Preço Derivado do Relacionamento
Arranjo físico por Processo

Nesse caso a estratégia gira em torno de uma relação ganha-ganha entre o 

Arranjo físico por produto


fornecedor e o cliente, em que por meio de contratos de fornecimentos com
maiores prazos, são garantidas vantagens monetárias ou vantagens de outra 
espécie.
 3 - Preço Derivado da Eficiência
É a busca pela redução dos custos constantemente, e conforme a redução a
diminuição dos preços se torna regra, visando assim não somente a
lucratividade e sim a retenção de clientes. (Cuidado=> pode gerar perda da
Qualidade) 09:21 42

Tipos Lay-out
Tipos Lay-out Manufatura/Serviços
Manufatura/Serviços
2) Arranjo físico por Processo
1)Arranjo físico posicional ou de posição fixa

 Recursos transformadores dominam o lay-out


Recursos transformados não se movem entre os  Recursos transformados percorrem um roteiro de
processo a processo de acordo com as necessidades

recursos transformadores
Diferentes produtos/ clientes terão diferentes
Produto geralmente de difícil locomoção


necessidades e percorrerão diferentes roteiros
 Exemplos  Padrão de fluxo complexo
 Construção Rodovias  Exemplos
 Hospitais
 Construção Navios
 Supermercados
 Cirurgias

 Restaurante a la carte
09:21 43 09:21 44
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Tipos Lay-out
Manufatura/Serviços Tipos Lay-out
Resumo Manufatura/Serviços
4) Arranjo físico por Produto (em linha)

 Recursos transformados seguem percurso pré-definido


movendo-se pelos recursos transformadores.
 Fluxo claro e previsível Arranjo físico

Variedade
 Fácil controle posicional
Exemplos:
Arranjo físico

 Montagem de automóveis
por processo
 Programa vacinação em massa
Arranjo por
 Restaurante self-service
produto

Volume
09:21 45 10:03 46

Comparação entre tipos de Layout vs tipos de serviço

layout
Alto Front Alto

?
office Pessoas

Serviços
profissionais
Serviços

Intensidade de contacto

Grau de customização
profissionais
de massa Serviços
Por produto ou Por processo ou Posicional ou de massa
linear funcional estacionário

Ênfase

Ênfase
customizados
Loja de (Tecnologia)
Grau de contato baixo  alto serviços

?
Eficiência de fluxo alta  baixa Serviços
de massa
Flexibilidade de baixa  alta
processo
Back Equipa-
Unidades Dezenas Centenas Milhares
Volumes por tipo de alto  baixo Baixo office mentos Baixo
serviço Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica

Grau de personalização baixo  alto C1


R2
R1 R5
C2
C1,
Adequação mais geral Serviços de Loja de serviços Serviços
R4
C = Clientes C1 R1 R2 R3 C2,
(embora não massa profissionais C3
necessária) R1 = Recursos
R4
R2 R3
R1
R3 C3

Layouts alternativos: Posicional Funcional Linear ou


ou estacionário ou por processo por produto
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Automação
Automação
 Automação Fixa  Automação Programável
 Caracterizado pela rigidez da configuração do equipamento.  Neste caso, o equipamento é montado com a capacidade de se ajustar a
Uma vez projetada uma determinada configuração de controle, não é alterações da seqüência de produção quando se pretende alterar o produto
final. A seqüência de operações é controlada por um programa. Assim, para

possível alterá-la posteriormente sem realizar um novo projeto.
cada novo produto terá que ser realizado um novo programa. Os aspectos
As operações a realizar são em geral simples e a complexidade do sistema
típicos da automação programável são:

tem, sobretudo a ver com a integração de um elevado número de operações


a realizar. Os aspectos típicos da automação fixa são:  • Elevado investimento em equipamento genérico.
 • Investimentos iniciais elevados em equipamentos específicos.  • Taxas de produção inferiores à automação fixa.
 • Elevadas taxas de produção.  • Flexibilidade para alterações na configuração da produção.
 • Impossibilidade em geral de prever alterações nos produtos.  • Bastante apropriada para produção por lotes (“batch processing”).
Este tipo de automação justifica-se do ponto de vista econômico quando se  No final da produção de um lote, o sistema é reprogramado. Os elementos
físicos envolvidos como, por exemplo, ferramentas de corte e parâmetros de

pretende realizar uma elevada produção. Como exemplos de sistemas deste
tipo, podemos citar as primeiras linhas de montagem de automóveis nos trabalho das máquinas ferramentas, devem ser reajustados. O tempo
Estados Unidos. despendido na produção de um lote deve incluir o tempo dedicado aos
ajustamentos iniciais e o tempo de produção do lote propriamente dito.

Automação
 Automação Flexível

 É uma extensão da automação programável. A definição exata desta forma


de automação está ainda em evolução, pois os níveis de decisão que
envolve podem neste momento incluir toda a organização geral da
produção. Um sistema flexível de produção é capaz de produzir uma
determinada variedade de produtos sem perda significativa de tempo de
produção para ajustamentos entre tipos diferentes. Assim, o sistema pode
produzir várias combinações de produtos sem necessidade de os organizar
em lotes separados. Os aspectos típicos da automação flexível são:
 Elevados investimentos no sistema global.
 Produção contínua de misturas variáveis de produtos.
 Taxas de produção média.
 Flexibilidade de ajustamento às variações no tipo dos produtos.
 Capacidade de ajustamento dos programas a diferentes produtos sem perda
de tempo de produção, até mesmo sem a intervenção do operador