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2020

Sistema de
Remuneração
Estratégica
A Nova Vantagem Competitiva
EMENTA: Sistemas tradicionais de remuneração. Remuneração estratégica.
Remuneração funcional. Remuneração por competências. Remuneração
variável. Principais tipos de incentivos e benefícios. Benefícios flexíveis.
Participação acionária. Previdência complementar. Participação nos lucros e
resultados.

Clairton Fontoura Ferret


01/08/2020
SUMÁRIO

1. SISTEMAS TRADICIONAIS E REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................ 4

1.1 AS ONDAS DA MUDANÇA ........................................................................................................... 4


1.2 LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE REMUNERAÇÃO ...................................... 4
1.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: UMA NOVA VANTAGEM COMPETITIVA ........................... 6
1.4 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................................... 7
1.5 CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ................................. 9
1.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ......................................................................................... 11
1.7 CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 12

2. REMUNERAÇÃO FUNCIONAL: O SALÁRIO BASEADO NO CARGO........................................ 13

2.1 COMPONENTES DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL ................................. 13


2.2 CRÍTICAS AO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL ................................................... 15
2.3 APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL ............................... 16
2.4 DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL ......................... 17
2.5 CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 19

3. REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES: CONTRATO DE DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO... 20

3.1 DEFININDO REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES ................................................................. 20


3.2 IDENTIFICANDO HABILIDADES ................................................................................................ 21
3.3 CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES ............................................. 22
3.4 VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES ......................................................... 24
3.5 CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 26

4. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: UMA ALAVANCA PARA O CAPITAL INTELECTUAL . 27

4.1 DEFININDO REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ............................................................ 27


4.2 NÍVEL ESTRATÉGICO DAS COMPETÊNCIAS ......................................................................... 28
4.3 IDENTIFICANDO COMPETÊNCIAS ........................................................................................... 29
4.4 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ................................................................................. 31
4.5 CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA ........................................... 32
4.6 VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS .................................................... 33
4.7 CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 34

2
5. SALÁRIO INDIRETO: DOS PACOTES DE BENEFÍCIOS AOS PLANOS FLEXÍVEIS .................... 35

5.1 POR QUE OS BENEFÍCIOS SÃO IMPORTANTES ................................................................... 35


5.2 UM RETRATO DA QUESTÃO DOS BENEFÍCIOS NO BRASIL ................................................ 35
5.3 CAMINHO DA FLEXIBLIZAÇÃO DOS BENEFÍCIOS ................................................................. 38
5.4 CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 39

6. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: TRANSFORMANDO CUSTOS FIXOS EM VARIÁVEIS ................. 41

6.1 NASCIMENTO E RENASCIMENTO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ..................................... 41


6.2 OBJETIVOS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL .......................................................................... 42
6.3 CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ....................................... 45
6.4 RECOMENDAÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO .......................................................................... 46
6.5 CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 48

3
1. SISTEMAS TRADICIONAIS E REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
A modernização da gestão empresarial e a adoção de novos modelos de organização do trabalho
tendem a tornar as formas tradicionais de remuneração anacrônicas.

Nesta primeira parte exploraremos as limitações dessas formas, quando utilizadas exclusivamente, e
apresentaremos os conceitos e componentes fundamentais do sistema de Remuneração Estratégica.
Tal sistema busca alinhar a remuneração à estratégia da empresa.

Discutiremos também o projeto de um sistema de Remuneração Estratégica e sua adaptação à


realidade e peculiaridades de cada empresa.

1.1 AS ONDAS DA MUDANÇA

Nos últimos anos, diante de pressões competitivas crescentes, os executivos foram procurando
modernizar suas empresas. Administrar passou a ser parecido com surfar: aproveitar ao máximo
cada onda de inovação gerencial para atingir patamares superiores de desempenho.

Alguns olham com restrições para essa sucessão de novidades. A verdade é que o momento de
transformação que as empresas estão vivendo tem exigido dos administradores soluções rápidas e
criativas e se, em muitos casos, o remédio pode provocar amargos efeitos colaterais, não há como
negar que, de um jeito ou de outro, as empresas tem evoluído para modelos mais eficazes de gestão.

Basta olhar ao redor para ver que as pesadas estruturas hierárquicas estão desaparecendo. Em seu
lugar estão surgindo estruturas mais enxutas e flexíveis, nas quais cresce a autonomia dos grupos e
dos indivíduos. Nesses novos modelos, o envolvimento e a motivação são fatores críticos de
sucesso.

Todavia, um dos mais importantes sistemas de apoio, o sistema de remuneração, parece não estar
acompanhando o ritmo das transformações. A maioria das empresas, entre elas aquelas mais
inovadoras, continua utilizando sistemas tradicionais de remuneração, baseados em cargos e
funções.

Tais sistemas, quando utilizados exclusivamente, tornam-se anacrônicos, geram entraves as


mudanças e criam barreiras ao avanço da transformação da organização do trabalho.

Um estudo da American Compensation Association1 (atualmente WorldatWork), envolvendo 46


empresas de grande porte de 21 setores diferentes, mostra os dois fatores que mais influenciam
mudanças nos sistemas de remuneração:

• Pressões Originadas pelo Mercado: novas condições competitivas determinando um


realinhamento da organização e de seus sistemas; e

• Mudanças na Estrutura: fusões e aquisições, downsizing ou crescimento, reestruturação e


mudança na organização do trabalho.

1.2 LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE REMUNERAÇÃO

Como já mencionado, a maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais de
remuneração, baseados nas descrições de atividades e responsabilidades de cada função.

A utilização de instrumentos como descrições de cargos, organogramas e planos de cargos e salários


permite a muitas empresas atingir um patamar mínimo de estruturação na gestão de seus recursos
humanos. Entretanto, quando aplicados nesta condição de exclusão de outras formas, esses

1
WALLACE, M. J. Rewards and renewal: America's search for competitive advantage through alternative pay strategies.
Estados Unidos: The American Compensation Association, 1990.

4
sistemas podem tornar-se anacrônicos em relação às novas formas de organização do trabalho e ao
próprio direcionamento estratégico da empresa.

Vejamos algumas características desses sistemas que podem causar problemas para as empresas:

Inflexibilidade

Os sistemas tradicionais de remuneração tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea.


Eles não consideram convenientemente as peculiaridades de empresas, áreas ou funções.

Não há dúvida sobre a variedade de modelos de gestão que se pode encontrar em uma mesma
empresa. Se, dentro de uma mesma empresa, existem diferenças marcantes, entre empresas
distintas essas diferenças são ainda maiores.

Então, por que adotar regras de remuneração rigidamente padronizadas? Poder-se-ia argumentar
que os sistemas tradicionais podem até ser flexibilizados, o que é verdade. Por outro lado, sua origem
e pressupostos básicos são fundamentados em um modelo único de organização: a burocracia rígida.
Por isso, sua flexibilidade é restrita.

Falsa Objetividade

A aparente racionalidade desses sistemas esconde uma visão reducionista da realidade


organizacional.

A lógica que fundamenta os sistemas tradicionais de remuneração vê a organização como retratada


pelo organograma formal. Seus pressupostos fundamentais são os seguintes:

• Existe uma linha de autoridade claramente definida;

• As atividades principais estão definidas por normas e procedimentos escritos; e

• As responsabilidades e atribuições individuais são conhecidas e pouco variam com o tempo.

Ocorre que as transformações que as empresas estão sofrendo as colocam cada vez mais distantes
desses pressupostos. A necessidade de flexibilidade e agilidade e a taxa de mudança elevada estão
tornando cada um desses pressupostos indesejáveis. Continuar a utilizá-los implica ignorar a
complexidade organizacional.

Metodologia Desatualizada

Os sistemas tradicionais são trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis.

A maioria das grandes empresas ainda adota sistemas de remuneração por pontos. É difícil, porém,
encontrar quem não reclame das dificuldades impostas por essa metodologia. Os problemas mais
citados são os seguintes: manutenção trabalhosa do sistema, tempo gasto em comitês de avaliação
de cargos, dificuldade em avaliar cargos multifuncionais e vida curta das avaliações.

Embora esses sistemas continuem passando por aperfeiçoamento metodológico, sua plena utilização
é rara e muitas empresas os mantêm apenas parcialmente, pela falta de algo melhor que os
substitua.

Conservadorismo

Os sistemas tradicionais reforçam a estrutura burocrática, privilegiando as relações hierárquicas, em


detrimento do foco nos processos críticos e no cliente.

Como foram criados para um modelo de organização hierarquizada, os sistemas tradicionais reforçam
esse modelo e seus elementos básicos: as relações hierárquicas, as linhas de comando e os
componentes formais da empresa.

5
Todavia, como vimos, as tendências mais recentes levam a mudanças de foco: da relação
hierárquica a orientação para o cliente (interno ou externo); da estrutura formal para a informalidade;
da supervisão direta para as células semi-autônomas.

Anacronismo

Em empresas de estrutura mais moderna, os sistemas tradicionais representam entraves a evolução


do processo de mudança.

Entre as empresas que passaram ou estão passando por processos de mudança, existem alguns
pontos comuns: descentralização da tomada de decisão, forte orientação para resultados, maior
autonomia para as áreas operacionais, foco na agilidade e flexibilidade e implementação do trabalho
em grupo.

Como muitos dos pressupostos dos sistemas tradicionais de remuneração são antagônicos a essas
tendências de mudança, a utilização de tais sistemas acaba dificultando a própria mudança.

Divergência

Os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a orientação estratégica da organização,


dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns.

A construção de um sistema tradicional de remuneração visa dotar a organização de um instrumento


de administração de salários. Trata-se de um sistema supostamente neutro, que não pretende ter
interferência em outras esferas da vida organizacional. Portanto, está dissociado da orientação
estratégica da empresa. Ocorre que uma das metas mais importantes para as organizações
modernas é justamente convergir esforços, alinhando seus recursos para realizar sua visão de futuro.
Neste processo, todos os sistemas de apoio, inclusive o de remuneração, são fundamentais para
sustentar e garantir coesão.

1.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: UMA NOVA VANTAGEM COMPETITIVA

Para o consultor e professor norte-americano Edward E. Lawler III2, que há mais de duas décadas
estuda o assunto, o problema central é que os sistemas de remuneração em uso foram criados para
um modelo de empresa que está em extinção.

As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas de


remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização do trabalho - como
celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos - não faz sentido recompensar a
contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades e definição de
responsabilidades.

Então, a questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo para uma
visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, impulsionador de processos
de melhoria e aumento de competitividade.

Definindo Remuneração Estratégica

A Remuneração Estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações.
Essa ponte ocorre de duas maneiras:

• Primeiro, no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta as


grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o estilo
gerencial. Além disso, a concepção de um sistema de Remuneração Estratégica parte não
somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã (sua
visão de futuro);

2
LAWLER III, E. E. Strategic pay: aligning organizational strategies and pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.

6
• Segundo, à medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de
fatores que afetam sua contribuição para o sucesso do negócio: suas características pessoais, as
características do cargo e o vínculo com a organização. Além das atividades e responsabilidades,
o projeto de um sistema de Remuneração Estratégica também considera: conhecimentos,
habilidades, atitudes, competências, desempenho e resultados.

A Remuneração Estratégica é também um catalisador para a convergência de energias na


organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e a estratégia da
empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como
alavanca de resultados.

1.4 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

O sistema de Remuneração Estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de


remuneração.

A multiplicidade de formas de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar


maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. As formas
básicas, entretanto, mantêm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grandes grupos:

• Remuneração Funciona ou Tradicional: é determinada pela função (cargo) e ajustada ao


mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. É também conhecido pela
sigla PCS (Plano de Cargos e Salários). Mantêm-se ainda como o modelo mais popular em uso.
Grandes empresas que o utilizam tendem ao conservadorismo e a inércia;

• Salário Indireto: compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência nesse caso é a
flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de acordo com o
nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o "pacote" de benefícios de
acordo com suas necessidades e preferências, a partir das alternativas disponíveis. A
flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando alocação mais
racional de recursos e aumento do valor percebido pelo colaborador;

• Remuneração por Habilidades: essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função
para o indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remuneração. Aplica-se,
preferencialmente, em organizações que passaram por processos de mudanças e adotaram
estruturas baseadas em processos e grupos multifuncionais;

• Remuneração por Competências: difere da remuneração por habilidades quanto ao objeto.


Enquanto a remuneração por habilidades é geralmente aplicada ao nível operacional, a
remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis da organização. Pode tornar-
se forma obrigatória para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais
a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso;

• Previdência Complementar: o aumento da prática de concessão dessa forma de remuneração


relaciona-se diretamente com a disseminação dos sistemas de previdência privada. Tal
componente complementar de remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos.
Contribui de forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e
funcionários;

• Remuneração Variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da


organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões,
participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus executivo.

• Participação Acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento da empresa e


utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores;

• Alternativas Criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de


reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande freqüência como apoio no esforço
de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias

7
voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.

A Figura 1.1 mostra esquematicamente essas várias formas de remuneração.

Figura 1.1 Componentes de um Sistema de Remuneração Estratégica.

A remuneração funcional, a remuneração por habilidades e a remuneração por competências


constituem a base de um sistema de remuneração (remuneração estrutural). O salário indireto e a
previdência complementar completam, com essas, a parte fixa da remuneração.

A remuneração variável e a participação acionária constituem o componente referente à remuneração


por desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam o quadro, dando enfoque a formas
especiais de reconhecimento.

A Figura 1.2 traz uma segunda representação dos diversos componentes do sistema de
remuneração. A posição nos eixos representa o peso relativo de cada componente em relação à
remuneração total (maior proximidade da borda externa significa maior importância).

Figura 1.2 Perfil de um Sistema de Remuneração Estratégica.

O formato da área hachurada representa o perfil do sistema de remuneração adotado pela empresa.
Se as empresas adotarem sistemas de remuneração consistentes com sua estrutura e seus estilos
gerenciais, essa representação lhes será característica.

As Figuras 1.3 e 1.4 trazem dois exemplos de sistemas de remuneração. Notem-se os diferentes
perfis delineados para uma empresa de gestão tradicional e para uma empresa de gestão avançada.

8
Figura 1.3 Adequação entre perfil do sistema de remuneração e o perfil gerencial – empresa de gestão tradicional.

Figura 1.4 Adequação entre o perfil do sistema de remuneração e o perfil gerencial – empresa de gestão avançada.

A primeira dá maior peso à remuneração funcional e aos benefícios (salário indireto). A segunda
privilegia a remuneração por habilidades e por competências e os incentivos especiais (alternativas
criativas).

1.5 CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Para executivos e consultores, o desafio que se coloca não é pequeno. Além de quebrar o paradigma
representado pela remuneração funcional, fator essencial para a introdução do novo sistema, a tarefa
de construção de um sistema de Remuneração Estratégica não é simples.

Vejamos alguns aspectos essenciais de uma implantação:

• Primeiro, é necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-se o ambiente


interno e o posicionamento estratégico;

• Segundo, é preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de remuneração e


saber quando e como aplicá-las;

• Terceiro, é necessário definir o próprio sistema; ou seja, determinar que componentes devem ser
adotados para garantir os melhores resultados;

9
• Quarto, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para
assegurar sua ampla aceitação e fácil operacionalização na empresa.

Com isto, nota-se claramente que a aplicação de uma abordagem estratégica leva ao
desenvolvimento de sistemas especializados. Diferentes empresas terão diferentes configurações em
seus sistemas de remuneração. Uma empresa não poderá copiar o sistema de outra, por mais que
existam semelhanças entre elas.

A Remuneração Estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários. O sistema de


remuneração passa a ser parte do sistema gerencia da organização e, se bem balanceado, fonte
autêntica de diferenciação e vantagem competitiva.

Diante do aumento da complexidade e diferenciação dos sistemas de remuneração, os mais céticos


argumentam que a perda da comparabilidade seria uma forte desvantagem da Remuneração
Estratégica. Obviamente, é preciso criar fórmulas para viabilizar comparações e evitar que cada
empresa se transforme em uma ilha de remuneração.

Assim, embora comparações salariais percam, neste novo contexto, parte de sua importância, o
sistema também deve atender a essa necessidade.

Todavia, é também oportuno lembrar a posição da professora e consultora Rosabeth Moss Kanter, de
Harvard, que considera a questão da comparação apenas a ponta do iceberg. Para ela, a noção de
valor comparativo depende de uma definição anterior do que seja valor.

O contexto atual de mudanças caracteriza-se justamente pela busca de novos significados e


definições de valores, mais sintonizados com os interesses dos clientes, dos funcionários e do próprio
negócio. Ao operarem essa transformação, as organizações naturalmente tenderão a mudar a base
conceitual da remuneração, da "posição para o desempenho" e do "status para a contribuição".

Princípios Centrais para Construir um Sistema de Remuneração Estratégica

Para a construção de um sistema consistente, é essencial o estabelecimento dos princípios centrais


de remuneração. Esses princípios devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e
focalizar os comportamentos necessários para a sua consecução. Devem ser definidos com a
participação de representantes dos vários grupos de interesse da organização.

O Quadro 1.1 identifica os princípios fundamentais de um sistema de Remuneração Estratégica,


dando exemplos para uma empresa de gestão tradicional e para uma empresa de gestão moderna.

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EMPRESA DE GESTÃO EMPRESA DE GESTÃO
PRINCÍPIOS
TRADICIONAL AVANÇADA
Aproveitar as
Identifique e
Princípio da Consolidar posição de oportunidades de
comunique o
melhoria do liderança, mantendo a mercado para atingir
desempenho que
desempenho. rentabilidade. taxas significativas de
pretende motivar.
crescimento.
Identifique e
Pagar salários fixos com
comunique as Pagar uma parte
a estratégia de
diretrizes substancial da
remuneração adotada
relacionadas ao remuneração em função
pela empresa.
Princípio do valor valor da dos resultados.
da recompensa. recompensa,
Pagar bônus aos
incluindo o aspecto Recompensar
gerentes e diretores
objetivo (monetário) desempenhos
mediante o atendimento
e o aspecto excepcionais.
de metas.
simbólico.
Redução do tempo entre
Defina o timing
apuração dos resultados
entre o Bônus e outras formas de
Princípio do timing para a composição da
cumprimento dos remuneração variável
de reconhecimento. parcela variável da
objetivos e o serão pagos anualmente.
remuneração e o
reconhecimento.
pagamento desta.
Metas serão propostas
Garanta que as Metas serão negociadas
Princípio do pelas células e equipes
metas sejam entre líderes e liderados,
estabelecimento de de trabalho, a partir dos
estabelecidas de a partir dos objetivos
metas. objetivos estratégicos dos
forma negociada. estratégicos da empresa.
negócios.
Defina como Desenvolvimento dos
prioridade o Empresa manterá funcionários será
desenvolvimento programas bem gerenciado no contexto
Princípio do
das habilidades e estruturados de educação do sistema de
desenvolvimento.
competências, e treinamento para todos remuneração por
individuais e da os funcionários. habilidades e por
equipe. competências.
Defina e divulgue a
Empresa quer atrair
orientação da Empresa quer atrair
Princípio da jovens empreendedores,
empresa sobre o profissionais maduros e
atração e retenção. dispostos a assumir
tipo de profissional experientes.
riscos.
que deseja atrair.
Quadro 1.1 Princípios de um Sistema de Remuneração Estratégica.

1.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Além dos princípios citados anteriormente, podemos enumerar sete fatores críticos de sucesso para
garantir que um sistema de Remuneração Estratégica atinja seus objetivos:

• Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas e metas e


relacionando o sistema de remuneração às prioridades dos negócios;

• Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem de base para a remuneração, sejam factíveis,
ou seja, que sejam desafiadores, mas estejam ao alcance das equipes e dos indivíduos;

• Ter flexibilidade. Alterar o sistema sempre que preciso para atender a novos planos e mudanças
estratégicas. Para isso, é preciso monitorar continuamente o sistema, acompanhando seus
resultados;

• Ter um horizonte. Os componentes do sistema de Remuneração Estratégica devem ter um

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horizonte predeterminado. Devem durar tanto quanto os objetivos estratégicos a que servem.
Terminado o período estimado de validade, o sistema deve ser reavaliado;

• Respeitar as diferenças entre unidades de negócio, níveis hierárquicos, funções etc.;

• Separar claramente a remuneração estruturada da remuneração variável. O caráter de


reconhecimento por performance desaparece quando existe uma percepção de que tudo foi
agregado a remuneração fixa;

• Buscar a simplicidade. Metodologias e fórmulas complicadas de cálculo deslocam a atenção para


o sistema, desviando energias que deveriam estar voltadas para o atendimento das metas
estratégicas.

O Ônus da Transição

Mudar é inevitável, mas não é fácil ou indolor. É importante estar preparado para enfrentar as
barreiras e as dificuldades do processo. Os custos do processo de transição podem ser classificados
em três tipos3:

• Primeiro, o custo direto, que inclui: o diagnóstico, o estudo para construção do sistema, a
preparação do plano de implantação, a comunicação, a própria implantação e a administração do
sistema;

• Segundo, o custo indireto, que inclui essencialmente treinamento e desenvolvimento dos recursos
humanos. Esse item é especialmente saliente no caso da remuneração por habilidades e por
competências. Porém, não concordamos em considerá-lo como custo, mas sim como
investimento;

• Terceiro, um custo que poderíamos chamar de psicológico. Esse incluiria principalmente o


estresse causado nos funcionários pela adoção de um sistema de risco. Enquanto muitas
empresas vêem a implantação de sistemas de Remuneração Estratégica como forma de
transformar custos fixos em variáveis, os funcionários tendem a perceber nessas implantações
uma erosão do salário, uma perda que precisa ser recuperada por um esforço extra.

1.7 CONCLUSÃO

As mudanças atuais implicam a busca de flexibilidade e agilidade, o que torna imperativo o


reconhecimento da diferença e da variedade. A tarefa de construção de um sistema de Remuneração
Estratégica começa, portanto, pela quebra do antigo paradigma e a edificação de um novo.

O primeiro passo para alterar o sistema de remuneração em uma empresa é construir o consenso de
que é importante ampliar a gama de formas utilizadas, reconhecendo que essa variedade é
consistente com as exigências do novo ambiente de negócios.

A tarefa de desenvolvimento e implantação de um sistema de Remuneração Estratégica é complexa


e exigirá sensibilidade - para realizar um diagnóstico correto das características da organização - e
preparação conceitual - para construir e apoiar a implantação do sistema.

A Remuneração Estratégica configura-se não somente como desejável, mas tende a tornar-se
mesmo um imperativo para as organizações que desejam sobreviver e prosperar.

3
WALLACE, M. J. Op. Cit. 1990.

12
2. REMUNERAÇÃO FUNCIONAL: O SALÁRIO BASEADO NO CARGO

A remuneração funcional, ou remuneração por cargo, é a forma mais tradicional utilizada pelas
empresas para recompensar seus funcionários por seu trabalho, representando ainda hoje a âncora,
ou seja, a maior parcela do mix total de remuneração.

Todavia, por que tantas empresas continuam usando esse tipo de remuneração? Três razões podem
ser dadas como resposta a esta pergunta:

• Primeiro, porque a remuneração funcional é implantada junto com um sistema de cargos e


salários. Em empresas que experimentaram crescimento rápido ou transformações profundas, o
sistema de cargos e salários ajuda a dar coerência interna à organização, proporcionando
definições básicas que apóiam a estruturação do trabalho;

• Segundo, porque a remuneração funcional permite a equidade externa. Por meio de pesquisas
salariais, a empresa pode comparar seus salários com os praticados no mercado e, assim,
estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mão-de-obra desejada;

• Terceiro, porque a remuneração funcional permite a equidade interna. Ter os salários


estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa produz um sentimento de justiça
entre os funcionários.

Essas, porém, não são as únicas razões pelas quais a remuneração funcional é tão amplamente
utilizada. Pesquisadores que estudam a adoção de sistemas de gestão, como o sistema de cargos e
salários, advogam que eles nem sempre são adotados por serem eficazes e gerarem soluções
comprovadas. Freqüentemente, isto nem mesmo ocorre. A adoção muitas vezes ocorre por imitação
ou mimetismo. As empresas tendem a imitar umas as outras na adoção desses sistemas e nem
sempre existe uma justificativa racional para esse comportamento.

Nesta segunda parte iremos discutir as vantagens e os problemas da remuneração funcional.

2.1 COMPONENTES DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

A Figura 2.1 apresenta os elementos principais de um sistema de remuneração funcional. Vejamos


cada um deles:

Figura 2.1 Componentes da Remuneração Funcional.

13
Descrição de Cargos

A descrição de cargos é a base do sistema e deve ser objetiva, clara e concisa, não deixando dúvidas
sobre o conteúdo e as características que distinguem um cargo do outro. Normalmente, é realizada
pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área de RH, com base em
entrevistas e observações.

A descrição costuma conter os seguintes dados: titulo do cargo, título do cargo do superior imediato,
missão ou sumário de atividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre pessoas,
orçamentos e outros recursos e requisitos em termos de experiência e formação.

Avaliação de Cargos

A avaliação de cargos consiste em transformar os parâmetros qualitativos em dados quantitativos, de


tal forma que se possa estabelecer uma base única de comparação. Esse trabalho é normalmente
realizado por um comitê formado pelo superior hierárquico do cargo analisado e seus pares. Os
critérios de avaliação focalizam quatro áreas básicas: conhecimentos e habilidades, complexidade
das atividades, escopo e nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho.

As reuniões dos comitês são também ocasiões para reflexão sobre a organização do trabalho, a
divisão de tarefas e os limites de responsabilidades.

O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua organização em classes


salariais.

Estratégia de Remuneração

A estratégia de remuneração a ser adotada deve ser compatível com o perfil de profissional que a
empresa pretende atrair e reter, sendo necessário estabelecer em que faixa de mercado a empresa
irá remunerar seus profissionais.

Faixas Salariais

O uso de faixas salariais é parte da administração dos salários. As faixas são construídas com base
nas diretrizes internas da empresa e em informações sobre as práticas remuneratórias do mercado,
obtidas através de pesquisas salariais. A amplitude das faixas mostra os limites mínimo e máximo
que a empresa pretende pagar para cada cargo. As classes salariais e as faixas constituem a
estrutura salarial da empresa. A progressão salarial de um funcionário dentro dessa estrutura é
função de sua evolução profissional em termos de domínio de habilidades, desempenho de tarefas e
aquisição de requisitos como tempo de experiência e formação.

Pesquisa Salarial

A pesquisa salarial é um instrumento de apoio à administração de salários. Normalmente, é realizada


por uma empresa especializada, que monitora um grande número de cargos no mercado. Os dados
são sistematicamente coletados, consolidados e analisados. O relatório de pesquisa costuma trazer
análises estatísticas e apontar tendências.

Manual de Políticas

A política salarial reúne as diretrizes da empresa em termos de administração de salários, sendo o


instrumento que tem por objetivo estabelecer as regras básicas para uma administração salarial
racional e uniforme das pessoas da organização, regulando os critérios de gestão, níveis de
responsabilidade dos gestores, abrangência e aplicabilidade do sistema de remuneração funcional.

Os procedimentos de administração de salários também devem constar da política salarial, como:


freqüência de avaliação de cargos, contratação de pesquisas de mercado, formas de reajustes etc.

14
2.2 CRÍTICAS AO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

As críticas mais comuns ao sistema de remuneração funcional são as seguintes:

• Promove um estilo burocrático de gestão;


• Reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
• Inibe a criatividade;
• Inibe o espírito empreendedor;
• Não considera o foco nos clientes internos e externos;
• Reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico;
• Não tem orientação estratégica, nem de resultados;
• Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
• Torna as promoções excessivamente importantes;
• Incentiva o carreirismo.

Para propor melhorias, porém, é necessário examinar mais cuidadosamente os fundamentos da


remuneração funcional.

Esses fundamentos dizem respeito ao próprio modelo organizacional que originou o sistema. A
remuneração funcional foi desenvolvida para a chamada empresa burocrática, organizada segundo
os seguintes princípios:

• Divisão rígida de funções e tarefas;


• Linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas;
• Foco no controle.

Esses princípios, todavia, estão desaparecendo nas empresas modernas. Modelos flexíveis, focados
no trabalho em grupo e no partilhamento de responsabilidades estão sendo maciçamente adotados.
Então, como manter um sistema de apoio importante como o de remuneração divergente do novo
modelo organizacional?

O Quadro 2.1 apresenta os fundamentos do modelo tradicional de remuneração funcional e a


tendência vigente.

ITEM FUNDAMENTO TENDÊNCIA

• hierarquia rígida;
• modelos flexíveis;
• elevado número de níveis
Estrutura • poucos níveis hierárquicos;
hierárquicos;
organizacional
• ascensão salarial por meio do
• ascensão salarial por meio
desenvolvimento profissional.
de promoções.
• ampla e mal definida;
Amplitude de ação • restrita e bem definida.
• varia em função do perfil do
profissional.
• difusa;
Definição de
• clara.
Responsabilidades • orientação para a visão e objetivos
compartilhados.
• papéis e forma de tomada
Processo decisório • contingencial.
de decisão bem definidos.
Quadro 2.1 Fundamentos da Remuneração Funcional.

15
2.3 APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

Muitas das desvantagens e dificuldades apontadas anteriormente podem ser contornadas. Uma
abordagem moderna da remuneração funcional deve procurar:

• O alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais;


• A orientação para o processo e para resultados;
• O favorecimento de práticas participativas; e
• O desenvolvimento contínuo do indivíduo.

Apresentaremos cinco metodologias que podem ser utilizadas para modernizar o conceito de
remuneração funcional. Essas metodologias correspondem aos quatro componentes centrais do
sistema:

Componentes Metodologia para Modernização


Descrição de cargos Descrição de cargos modificada
Redução do número de cargos
Avaliação de cargos Análise do valor agregado
Faixas salariais Aumento das amplitudes das faixas salariais
Manual de políticas Política salarial alinhada às estratégias

Descrição de Cargos Modificada

O processo de descrever um cargo pode ser a ocasião para uma importante reflexão sobre a
identidade e a missão da função. O ponto-chave da descrição de cargo modificada é o foco nos
processos, incluindo informações sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos fornecidos,
além de expectativas desses clientes.

Com essas alterações, o foco da descrição muda das tarefas executadas para a razão de existir da
função e seu impacto em aspectos-chave para a organização, favorecendo o alinhamento do sistema
de remuneração com a estratégia da empresa.

Redução do Número de Cargos

Uma forte tendência entre as empresas de gestão mais avançada é reduzir a quantidade de cargos,
tornando-os mais genéricos e amplos em termos de abrangência. As descrições de cargos passam a
servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições de especificidades para o dia-a-dia.
Com esta alteração, ganha-se em simplicidade e flexibilidade.

Análise do Valor Agregado

A idéia central aqui é mudar a ênfase da avaliação de cargos por meio da substituição de fatores
centrados em responsabilidades e condições de trabalho por fatores que focalizem o valor agregado
gerado pelos processos nos quais o cargo se insere ou possui interface, considerando os produtos ou
serviços fornecidos, os requisitos dos clientes internos e externos e as diretrizes estratégicas
relacionadas a esses processos específicos.

Para as empresas que estejam envolvidas em esforços de melhoria de processos, ou que pratiquem
o gerenciamento baseado em atividades (Activity Based Management – ABM) essa mudança no
sistema de avaliação resultaria em importante contribuição no sentido de sustentar as estratégias da
empresa.

Qualidade x Serviços
Equação do Valor do Processo: Valor =
Custos x Tempo

16
Outro aspecto a ser considerado é a importância estratégica do cargo para própria consecução dos
objetivos organizacionais vigentes.

Aumento das Amplitudes das Faixas Salariais

Também chamada de broadbanding ou bandas amplas, essa é outra prática crescentemente


utilizada, principalmente por empresas que reduziram o número de níveis hierárquicos.

A prática mais comum é utilizar amplitudes de 40%. Nos modelos com faixas mais largas, as
amplitudes variam de 80% a 150%. Com esta prática, ganha-se em flexibilidade na administração de
salários e carreiras, principalmente por permitir movimentações horizontais (dentro de um mesmo
cargo) sem que existam promoções de cargo ou nível hierárquico.

Política Salarial Alinhada às Estratégias

A política salarial deve estar alinhada ao dinamismo do ambiente de negócios e as estratégias da


empresa. Deve ser prevista a revisão do plano de cargos e salários e principalmente das descrições
de cargo sempre que ocorrerem mudanças significativas nas estratégias organizacionais.

Dentre as políticas salariais, uma possibilidade é o tratamento diferenciado de cargos-chave,


identificados por meio da análise dos objetivos da organização. Tais cargos, por possuírem maior
importância estratégica, são administrados de forma distinta, inclusive através de uma estratégia de
remuneração mais agressiva diante do mercado, por exemplo, no 3° quartil. A avaliação de cargos-
chave também deve ser feita periodicamente, a depender da estratégia organizacional.

2.4 DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

As etapas para o desenvolvimento de um plano de remuneração por cargo são as seguintes:

• Diagnóstico da Organização;
• Divulgação;
• Planejamento;
• Levantamento das Atividades;
• Descrição de Cargos;
• Análise de Cargos;
• Avaliação de Cargos;
• Pesquisa Salarial;
• Construção da Estrutura Salarial;
• Elaboração das Políticas Salariais.

As três primeiras etapas, por serem comuns a todas as implantações de sistemas de remuneração,
serão tratadas posteriormente. Dessa forma, vejamos, em maior detalhe, uma a uma das demais
etapas, específicas da remuneração funcional:

Levantamento das Atividades

Nessa etapa, devem ser levantadas todas as informações referentes às atividades dos cargos. As
formas para obtenção de informações são as seguintes: entrevista com o ocupante, entrevista com o
superior hierárquico, observação do trabalho e questionário.

O levantamento deve focar o cargo, não o indivíduo. Deve-se evitar personificar a descrição,
conforme as aptidões ou contribuições específicas do ocupante.

Descrição de Cargos

Nessa etapa, deve-se completar o levantamento de atividades com outras informações:


responsabilidades, limites de autoridade, requisitos em termos de conhecimentos e experiência etc.

Essas informações são obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado. Eventuais

17
diferenças devem ser comunicadas e negociadas.

Se houver a intenção de utilizar a abordagem da análise de valor agregado na etapa de avaliação de


cargos, é importante que fique claro na descrição qual é o impacto do cargo no valor do processo, em
suas quatro dimensões: qualidade, serviço, tempo de resposta e custo.

Análise de Cargos

Nessa etapa, os cargos são agrupados por famílias, em função de similaridades, principalmente em
termos de natureza de responsabilidades e requisitos. Em seguida, são estabelecidas as trilhas de
carreira para cada família de cargos.

Se forem identificados cargos-chave da organização, esses podem compor uma família específica, de
forma a permitir uma administração distinta.

Avaliação de Cargos

Existem vários métodos de avaliação de cargos: escalonamento, graus predeterminados, pontos,


comparação por fatores etc. O método mais tradicional e mais utilizado é de pontos, desenvolvido por
Merril R. Lott.

Nessa etapa, os cargos são avaliados por comitês. Esses comitês selecionam os fatores de avaliação
e determinam seus pesos relativos. Depois de avaliados individualmente, os cargos são organizados
de acordo com o nível hierárquico e com a classificação por pontos. Novamente, é valido ressaltar
que o foco da avaliação, no sistema tradicional, é o cargo e não os indivíduos que o ocupam, dessa
forma a personificação deve ser evitada.

Após a avaliação e a hierarquização dos cargos, comparam-se os resultados com dados de mercado,
buscando-se coerência e equilíbrio. As distorções observadas entre hierarquia (interna) e práticas do
mercado (externa) devem ser submetidas ao comitê para decisão.

Pesquisa Salarial

A pesquisa salarial é o levantamento e o estudo de salários, benefícios e procedimentos de


administração salarial praticados no mercado de trabalho. A pesquisa é utilizada na montagem da
estrutura salarial ou em sua revisão. Normalmente, é conduzida por uma empresa especializada.

As etapas necessárias para a realização de uma pesquisa salarial são as seguintes:

• Definição dos objetivos do trabalho;


• Definição dos cargos a serem pesquisados;
• Definição do painel de empresas participantes;
• Planejamento da pesquisa;
• Preparação do caderno de coleta de informações;
• Convite às empresas participantes;
• Coleta de dados;
• Tabulação;
• Análise dos dados;
• Relatório final;
• Envio do relatório aos participantes.

Definição da Estrutura Salarial

Nessa etapa, deve-se definir a forma de alinhamento da curva salarial da empresa em relação ao
mercado. Essa forma de alinhamento deve ser determinada pelo perfil de profissional que se
pretende atrair e reter e pela importância estratégica do cargo para a empresa (se considerada a
recomendação de modernização apresentada).

Uma vez definida a estratégia de remuneração e, conseqüentemente, o posicionamento da curva


salarial em comparação com o mercado devem-se definir as classes ou agrupamentos salariais

18
mediante as avaliações de cargos.

Definida a curva salarial e os agrupamentos dos cargos, podem-se iniciar os cálculos para obtenção
das faixas salariais, estudando-se a amplitude, os intervalos e o grau de sobreposição entre classes
salariais.

Definição da Política Salarial

Nessa etapa, devem-se estabelecer os procedimentos para a administração salarial, definindo-se os


critérios para salário de admissão, promoções horizontais e verticais, reclassificação de cargos,
aumentos salariais, reajustes automáticos etc.

2.5 CONCLUSÃO

A remuneração funcional, em sua forma tradicional, representa uma maneira de pensar a gestão de
recursos humanos nas empresas. Essa maneira é adequada para determinados tipos de negócios,
para um certo contexto estratégico e para alguns modelos de estrutura organizacional.

Contudo, em um mundo em mudança acelerada, talvez seja um risco alto demais manter um sistema
desse tipo, que apresenta uma série de contradições com as práticas gerenciais emergentes.

A questão central aqui abordada é se a remuneração funcional continua sendo adequada para as
empresas ou deve ser substituída. Para esta questão, não há resposta simples, pois depende da
realidade da própria empresa.

Em primeiro lugar, acreditamos que a remuneração funcional pode e deve continuar sendo utilizada
por muito tempo. Muitas empresas continuarão empregando o sistema para atingir um patamar de
estruturação mais adequado. É imperativo, porém, que as inovações discutidas na terceira seção
sejam analisadas, visando à melhor adequação de seus diversos componentes à nova realidade.

Por outro lado, empresas que passaram por grandes processos de mudança e as que possuem o
conhecimento como principal insumo de suas operações, deverão gradativamente abandonar o
modelo, mantendo apenas a utilização de alguns de seus componentes.

19
3. REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES: UM CONTRATO DE
DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO
Nos Estados Unidos, a remuneração por habilidades é uma das inovações gerenciais que mais
crescem em popularidade. Esse crescimento é conseqüência das pressões internas e externas
sofridas pelas empresas, o que as tem levado a repensar seus modelos de gestão e suas filosofias
de remuneração. No Brasil, embora ainda seja novidade para a maioria das empresas, o número de
casos de aplicação da remuneração por habilidades cresce ano após ano.

Nessa terceira parte iremos discutir os conceitos atrelados a remuneração por habilidades.

3.1 DEFININDO REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

A remuneração por habilidades costuma receber diferentes nomes nas empresas que a utilizam. Os
mais comuns são remuneração por conhecimento, remuneração por habilidades certificadas ou,
simplesmente, remuneração por habilidades. Nos Estados Unidos, os nomes mais utilizados são:
pay-for-knowledge, knowledge-based-pay, multiskill compensation, pay-for-skill e job enrichment
progressions.

O surgimento dessa forma de remuneração é conseqüência do aumento da complexidade do


ambiente de negócios (ver Figura 3.1), que resultou em uma série de tendências registradas desde a
década de 90 nas empresas:

• Estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos e, conseqüentemente, maior


nível de autonomia e amplitude de responsabilidades para indivíduos e grupos;

• Valorização do trabalho em equipe;

• Aumento da exigência de multifuncionalidade e visão sistêmica

• Foco no aperfeiçoamento contínuo;

• Pressões para redução de custos.

Todas essas mudanças relacionam-se a um reposicionamento das empresas quanto ao fator


humano. Nessa era de mercados globais e competição acirrada, em que a informação e o
conhecimento são fatores críticos de sucesso, o desenvolvimento dos colaboradores passou a ser
crucial.

Figura 3.1 Resposta Organizacional para um Ambiente Complexo.

20
Isso vale tanto para as empresas de alta tecnologia, nas quais a capacitação técnica é essencial,
como para as empresas de tecnologia madura, nas quais a qualificação da mão-de-obra também
passa a ser fundamental.

Para as organizações, as questões que se colocam são as seguintes:

1. Como motivar a mão-de-obra para o desenvolvimento constante?

2. Como garantir condições para que isso ocorra?

Uma resposta é o sistema de remuneração por habilidades, capaz de reforçar os laços entre a
remuneração e o desenvolvimento dos indivíduos. A remuneração deixa de ser vinculada ao cargo,
assim como ocorre no sistema de remuneração tradicional, e passa a ser relacionada diretamente à
pessoa.

Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades são:

• Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho;

• Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades


da organização;

• Favorecer o aprendizado organizacional contínuo;

• Adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional;

• Superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas
e as descrições de cargo por uma gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo.

3.2 IDENTIFICANDO HABILIDADES

De forma sintética, uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou
um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização.

Uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:

• Conhecimentos: constituem um conjunto de conceitos, técnicas, teorias e metodologias


relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, podendo ser transmitido e aprendido;

• Aptidões Pessoais: relacionam-se as características do indivíduo, tais como capacidade de


concentração e coordenação motora;

• Aplicação Prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos teóricos e das aptidões


pessoais, aplicados no trabalho.

Tomemos como exemplo a atividade de dirigir um automóvel. Esta é uma habilidade que envolve:
primeiro, o conhecimento teórico das leis de trânsito e do funcionamento geral de um automóvel;
segundo, algumas aptidões pessoais, como coordenação motora, atenção concentrada e destreza; e
terceiro, a aplicação prática dos conhecimentos e das aptidões, que ocorre no momento no qual se
combinam e se aplicam os conhecimentos e as respectivas aptidões na prática.

Em uma planta de produção seriada, há habilidades como operar um torno, realizar auditorias de
segurança e realizar manutenção preventiva em prensas. Em um laboratório, há habilidades como
realizar análises de recebimento de matérias-primas, inspecionar amostras do produto final e aferir
equipamentos.

As habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada organização. Há três formas
para a definição de habilidades:

21
• Primeira, com base na análise das habilidades de um grupo de especialistas ou profissionais em
diferentes momentos da carreira de um determinado cargo, função ou processo de trabalho;

• Segunda, a partir da análise de um grupo de profissionais com alto desempenho em um


determinado cargo, função ou processo de trabalho;

• Terceira, com base na análise dos processos atuais e dos processos a serem criados ou
desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos objetivos estratégicos da organização.

3.3 CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

Há uma sistemática consolidada para a construção de um plano tradicional de cargos e salários.


Consultores e profissionais de recursos humanos dispõem de metodologias para definição e
avaliação de cargos, comparação com mercado e administração do sistema.

A adoção de um sistema de remuneração por habilidades, entretanto, por estar alinhado às


estratégias e características da organização, não permite a consolidação de um modelo único e
genérico para sua construção e implementação. Fundamentalmente, o sistema deve retratar a
realidade da empresa, diferenciando-o significativamente de um sistema tradicional. As principais
mudanças podem ser verificadas pelas seguintes características:4

Base do Sistema de Remuneração

Nos sistemas de remuneração tradicionais, os salários são vinculados aos cargos. Esses são
avaliados de acordo com um conjunto de fatores como responsabilidades, escolaridade e autoridade.
Por sua vez, o sistema de remuneração por habilidades exige uma abordagem mais dinâmica,
gerando:

• Maior multifuncionalidade, pois os profissionais trabalham em equipes autogerenciáveis


desempenhando várias funções;

• Maior flexibilidade para a estrutura organizacional e salarial devido à existência de cargos amplos.

Na remuneração por habilidades, o cargo passa a ser periférico na análise. A célula básica de
remuneração passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades. Um bloco de habilidades consiste
em um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade por estarem relacionadas a um mesmo
processo de trabalho ou por representarem uma evolução lógica e seqüencial na carreira.

A remuneração pode ser valorada por uma habilidade específica, quando o nível de complexidade
dessa habilidade for alto, ou por bloco de habilidades, que reúne um conjunto de habilidades mais
simples. A utilização de blocos de habilidades tem a vantagem de simplificar a administração do
sistema.

Carreira por Habilidades

Carreira é a trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo da sua vida. Pode ser
realizada em uma empresa, em várias empresas ou mesmo alternando empresas e projetos
pessoais.

Há pouco tempo atrás, a noção de carreira implicava constância e linearidade. Hoje, essa noção de
carreira está colocada em xeque. São cada vez mais comuns rupturas e mudanças. Ainda assim, o
conceito permanece à luz dos imperativos de flexibilidade, adaptabilidade e evolução da capacitação.

Em sistemas tradicionais, o conceito de carreira está relacionado a uma evolução vertical na


hierarquia e o esforço de desenvolvimento pessoal nem sempre tem contrapartida em termos de
evolução de carreira ou de salário. No sistema de remuneração por habilidades, a progressão tende a

4
Adaptado de LEDFORD JR., G. E. Three case studies on skill-based pay: an overview. Compensation and Benefits, p. 11-23,
Mar./Apr. 1991.

22
ser horizontal; isto é, o colaborador evolui profissionalmente por meio da aquisição, do
desenvolvimento e da aplicação de habilidades formalmente preestabelecidas e avaliadas pela
organização. Empregados que adquirem habilidades relacionadas a diferentes funções tornam-se
mais valiosos para a empresa e têm mais possibilidades de evolução.

Movimentações Salariais

A evolução salarial será determinada por dois fatores:

• Primeiro, pelas necessidades da organização e das equipes de trabalho. Isso inclui a definição do
nível de multifuncionalidade e da estratégia de capacitação dos recursos humanos;

• Segundo, pelo esforço do próprio profissional em adquirir novas habilidades.

As habilidades adquiridas por um profissional devem refletir a demanda por habilidades para a
execução dos processos sob sua responsabilidade.

Avaliação e Certificação de Habilidades

Os sistemas tradicionais pressupõem que o profissional possua determinado conjunto de habilidades.


Promoções e evolução salarial não estão vinculadas à demonstração dessas habilidades. Na
remuneração por habilidades, os aumentos de salários são diretamente vinculados a um processo de
avaliação, no qual o empregado tem de demonstrar a aplicação da habilidade na prática com
autonomia.

O conceito de avaliação, como adotado no sistema de remuneração por habilidades, tem


similaridades com as práticas de certificação de sistemas da qualidade. Nos processos de certificação
pelas normas ISO, por exemplo, a empresa é submetida a uma auditoria. Ela deve provar que seu
sistema da qualidade atende aos requisitos da norma. Para garantir que a empresa dê manutenção
adequada ao sistema, o certificado tem tempo de validade predeterminado, após o qual uma nova
auditoria deve ser realizada.

Na remuneração por habilidades, a certificação também é uma peça chave. A certificação é um


estado, um nível de proficiência que assegura que o profissional atende plenamente e com autonomia
à execução de determinada habilidade. Recomenda-se que a certificação seja objeto de formalização
dos resultados da avaliação no registro do profissional.

As formas de avaliação são variadas. As mais comuns são provas práticas, provas teóricas e
observação no posto de trabalho. Em empresas mais tradicionais, as avaliações são conduzidas pelo
superior imediato. Em empresas de gestão mais avançada, podem-se utilizar comitês com
participação de pares, clientes, subordinados do avaliado e superior imediato.

Lógica da Remuneração

Nos sistemas tradicionais, os cargos ou funções são avaliados (e pontuados) de acordo com as
atividades envolvidas, o nível de responsabilidade, a amplitude de comando e a formação exigida. O
salário do cargo é determinado por políticas de remuneração adotadas pela empresa e pesquisas de
mercado, quando esse é comparado com cargos similares.

Na remuneração por habilidades, como já dito anteriormente, o foco é transferido do cargo para o
indivíduo. O salário do indivíduo é determinado a partir de um conjunto de habilidades ou blocos de
habilidades, que podem ser adquiridos de acordo com as necessidades da organização e os
interesses dos profissionais. Assim, quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior será
sua remuneração.

O vínculo entre remuneração e habilidades pode ser feito de duas formas: valorando a habilidade
isoladamente, sendo que cada conquista individual será atrelada a um valor; ou valorando o bloco de
habilidades, no qual o profissional poderá ser remunerado à medida que for adquirindo as habilidades
do bloco ou só quando estiver certificado em todas as habilidades do bloco.

23
Uma alternativa é a conversão das habilidades ou dos blocos de habilidades em pontuações. Assim,
em vez de avaliar um cargo, presumindo que esse é estático, passa-se a avaliar a pessoa de acordo
com as habilidades requeridas para sua função, sendo o resultado desta avaliação calculado em
termos de pontos.

3.4 VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

A utilização do sistema de remuneração por habilidades não é adequada para todas as empresas.
Seu uso tem-se disseminado especialmente entre novas unidades industriais com projetos
organizacionais avançados, poucos níveis hierárquicos, equipes autogerenciáveis e um estilo
gerencial aberto e voltado para a administração participativa.

Esse sistema parece também adequado para empresas que passaram por processos de
reestruturação e precisam rever seus sistemas de apoio para dar sustentação à nova estrutura e ao
novo estilo gerencial.

A remuneração por habilidades apresenta uma série de vantagens para as empresas que a adotam:

• Em primeiro lugar, o foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz ganhos
em termos de desenvolvimento individual e da organização;

• Outro impacto potencial é a mudança de enfoque da função de RH. A gestão de um sistema por
habilidades leva a função RH a ser mais estratégica, já que integra os programas de capacitação
às necessidades da organização. Ganha-se foco e sinergia. Evita-se o desperdício de recursos em
programas sem impacto no desempenho individual e organizacional;

• Finalmente, o sistema, uma vez implantado, representa um acréscimo de flexibilidade e de


adaptabilidade da empresa. Equipes multifuncionais bem treinadas adaptam-se muito mais
facilmente a alterações de processos, produtos e modelos de gestão do que grupos organizados
na forma tradicional.

Contudo, mesmo nas empresas que se enquadram no perfil descrito, o uso de sistemas de
remuneração por habilidades tende a ser mais vantajoso quando focado em cargos técnicos e
operacionais.

Embora não haja razões conceituais para que o sistema não seja utilizado nessas condições,
algumas dificuldades práticas podem ocorrer:

• Primeiro, tanto no nível gerencial quanto em relação ao pessoal administrativo, a definição das
habilidades é mais difícil, pela variedade e grau de abstração das atividades;

• Segundo, no nível gerencial o processo de avaliação e certificação é mais complexo, tanto pelas
características abstratas das habilidades a serem certificadas, quanto por dificuldades políticas
inerentes ao processo.

O sistema de remuneração por competências, que será tratado a seguir, traz respostas para essas
dificuldades, constituindo uma alternativa para os quadros não operacionais das empresas.

Ainda que tenha um escopo direcionado a partes da organização, a remuneração por habilidades
apresenta uma série de vantagens e ganhos para as empresas. Essas vantagens e ganhos podem
ser classificados em dois grupos (ver Quadro 3.1):

• O primeiro grupo relaciona-se ao crescimento horizontal e inclui ganhos diretos, resultantes do


esforço de capacitação e do aumento das habilidades técnicas adquiridas;

• O segundo grupo relaciona-se a ganhos relacionados ao chamado crescimento vertical dos


funcionários, que está vinculado às atitudes e às habilidades de gestão.

24
Uma preocupação inerente à implantação de um sistema de remuneração por habilidades é o
impacto no desempenho da empresa. A Figura 3.2 apresenta um balanço considerando os
investimentos realizados e os ganhos esperados.

Quadro 3.1 Vantagens do Crescimento Horizontal e Vertical.

VANTAGENS DO CRESCIMENTO HORIZONTAL VANTAGENS DO CRESCIMENTO VERTICAL

Visão Sistêmica: funcionários adquirem visão mais


Flexibilidade: a multifuncionalidade facilita alocação geral da empresa, facilitando a solução de problemas
de mão-de-obra. Ex.: preenchimento de postos de e melhorando os processos decisórios.
trabalho de funcionários ausentes, cobertura de férias
e transferência de pessoal para área de gargalos de Inovação: uma visão mais ampla também incentiva a
produção. busca de melhorias e inovações.

Adaptabilidade: uma mão-de-obra mais qualificada Comprometimento: o nível de comprometimento entre


responde com mais rapidez a mudanças nos colaboradores e empresa aumenta pela sua maior
processos e equipamentos. compreensão da empresa e das relações internas
entre cliente e fornecedor.
Custos: a multifuncionalidade evita excesso de
quadros para cobrir férias e ausências. Autogestão: aumenta a capacidade de autocontrole e
autogestão dos indivíduos e dos grupos.
Rotatividade e Absenteísmo: evidências empíricas
indicam reduções desses índices. Cultura Participativa: é favorecida em função da
maior capacitação dos funcionários.
Fonte: Adaptado de Lawler III, E. E. Estrategic pay:aligning oraganizational strategies and pay systems. San Francisco: Jossey-
Bass, 1990. Cap. 9.

Figura 3.2 Investimentos e Ganhos.

O pressuposto adotado é que a soma dos ganhos representados pela maior eficácia organizacional
supera os demais ganhos e os investimentos em capacitação e elevação dos salários individuais. Nos
sistemas tradicionais, busca-se a estabilidade da folha de pagamento. As alterações são fruto de
pressões trabalhistas, ganhos de produtividade, pressões inflacionárias ou por meio de promoções.

Na remuneração por habilidades, o próprio sistema prevê o crescimento da folha. Esse crescimento é
conseqüência do aumento do valor agregado das habilidades dos empregados para a empresa,
resultado da multifuncionalidade dos profissionais.

Um nível alto de multifuncionalidade implica maiores custos de treinamento e aumento da folha de


pagamento. Por outro lado, também significa maior produtividade e possibilidade de racionalização do
quadro de empregados. O pressuposto do sistema é que esse custo adicional é um investimento,
cuja contrapartida dar-se-á em termos de eficácia organizacional e racionalização de quadros.

25
3.5 CONCLUSÃO

A remuneração por habilidades é uma forma de remuneração que vem sendo amplamente difundida.
No Brasil, sua popularidade vem aumentando desde meados da década de 90. Sua utilização parece
acompanhar a modernização dos processos de gestão, em especial as implantações de programas
de qualidade e as reestruturações focadas em equipes autogerenciáveis.

A remuneração por habilidades desloca a base de pagamento da função para o indivíduo e possibilita
às empresas gerir a aquisição, a aplicação e a disseminação do conhecimento, tornando-se uma
alternativa coerente e apropriada para uma ampla gama de empresas e contextos organizacionais.

A remuneração por habilidades apresenta grande transparência interna. Uma vez que o sistema
esteja implantado, todos passarão a conhecer as regras e o processo de evolução salarial, gerando
uma sensação de racionalidade e justiça na organização.

26
4. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: UMA ALAVANCA PARA
O CAPITAL INTELECTUAL
O aumento do interesse pela remuneração por competências é fruto da convergência de vários
fatores:

• Primeiro, o crescimento do setor de serviços na economia, acompanhado por uma forte demanda
por profissionais mais qualificados;

• Segundo, a ascensão das empresas de conhecimento intensivo, principalmente em setores de alta


tecnologia, como informática e biotecnologia, e de serviços especializados, como consultoria e
desenvolvimento de software;

• Terceiro, a reestruturação de empresas, com a substituição das estruturas hierárquicas rígidas por
sistemas mais flexíveis;

• Quarto, a experiência acumulada com a implantação de sistemas de remuneração por habilidades


em áreas técnicas e operacionais;

• Quinto, a popularidade do conceito de competência, após os livros e artigos de C. K. Prahalad e


Gary Hamel5, que deram status estratégico ao tema, levando-o ao centro das preocupações das
empresas.

O resultado é que muitas empresas começaram a desenvolver projetos relacionados ao tema


"competências", procurando identificar conhecimentos, comportamentos e atitudes necessárias para
fazer frente à nova realidade.

4.1 DEFININDO REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Um número crescente de organizações vem buscando formas de remuneração que desvinculem o


reconhecimento de seus profissionais de cargos e funções. A principal explicação é que normalmente
o cargo representa uma dimensão muito restrita em relação ao conjunto de processos dentro da
empresa. Isso dificulta o desdobramento das estratégias no nível individual e cria estruturas mais
rígidas.

A remuneração por habilidades foi uma primeira resposta para mudar o conceito tradicional de cargos
e funções, mantendo, porém, seu foco em atividades técnicas e operacionais, caracterizadas pela
reprodutibilidade, variedade controlada e previsibilidade.

Na década de 90, a remuneração por competências surge como desenvolvimento natural do sistema
de remuneração por habilidades, superando algumas de suas limitações e sendo utilizada
primeiramente para o corpo gerencial e diretivo e em seguida para todos os profissionais. A
remuneração por competências caracteriza-se pela grande variedade, certo grau de abstração, nível
apreciável de incerteza e alta dose de criatividade.

Na implantação da remuneração por competências, o principal fator crítico de sucesso é a definição


dos aspectos que irão compor o sistema e seu alinhamento com as estratégias da empresa. O
próprio conceito de competências não está completamente consolidado. Por isso, é preciso tomar
cuidado com a liberdade com que alguns consultores e profissionais de recursos humanos empregam
os termos competência, habilidade e conhecimento. Infelizmente, continua sendo comum a prática de
disfarçar velhos produtos com novos rótulos.

Nosso mais tradicional dicionário define competência como a "qualidade de quem é capaz de apreciar
e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade". 6 Sem
dúvida uma definição correta, porém mesmo assim insuficiente. Comecemos pelos aspectos mais

5
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 3: 79-91, May-June 1990.
6
FERREIRA, A. B. DE H. Novo dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. p. 440.

27
estratégicos do conceito.

O especialista Scott B. Parry7 define competência como:

"Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta uma parte
considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido
segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento."

Outro especialista, Gerald E. Ledford Jr.,8 define o mesmo conceito como:

"Características percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que
levam a um desempenho superior. Competências envolvem comportamentos observáveis e
mensuráveis que se relacionam com o trabalho."

Vale a pena destacar alguns pontos dessas definições:

• Em primeiro lugar, é interessante notar como os autores relacionam conhecimentos, atividades e


atitudes a desempenho. De fato, muitos programas de desenvolvimento focalizam exclusivamente
o conhecimento, sem tentar vinculá-lo a mudanças de atitudes e comportamentos. Como
conseqüência, o esforço realizado tende a ter impacto apenas residual no desempenho
organizacional. Competência significa conhecimento aplicado e orientado para melhorar o
desempenho do grupo e da organização.

• Um segundo ponto que merece destaque é que o agrupamento de competências mencionado


deve ter impacto sobre "parte considerável da atividade de alguém". As competências devem ter
relação com as atividades principais, não com atividades de suporte ou apoio, possibilitando
melhor performance.

• Um terceiro ponto importante é que as competências devem ser observáveis e certificáveis, ou


seja, medidas segundo certos padrões. Esse é o mesmo princípio adotado nos sistemas de
remuneração por habilidades. É claro que o processo de avaliação de competências deve ser bem
diferente do processo de avaliação de habilidades. Competências são mais genéricas e abstratas
do que habilidades.

4.2 NÍVEL ESTRATÉGICO DAS COMPETÊNCIAS

Prahalad e Hamel, no livro Competindo para o Futuro,9 utilizam a expressão “competência essencial"
(core competence) quando tratam das capacidades que levam as empresas à liderança em seu setor.
O foco desses autores é nas competências coletivas. Seu argumento é o de que as portas do
sucesso serão abertas para as organizações que souberem identificar e desenvolver as
competências necessárias.10

Mas, afinal, como Prahalad e Hamel definem uma competência essencial? Segundo eles:

"Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade e


tecnologia isolada (...) A integração é a marca de autenticidade das competências essenciais."11

7
PARRY, S. B. The quest for competences. Training, p.48-54, July 1996.
8
LEDFORD JR., G. E. Paying for the skills, knowledge, and competences for knowledge workers. Compensations and Benefits
Review, p.58, July-Aug. 1995.
9
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo para o futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
10
Colocada dessa forma, a idéia parece clara e óbvia. Porém, alguns pontos críticos devem ser considerados. Primeiro, prever
o futuro não é uma tarefa simples, principalmente em contextos hipercompetitivos, convulsionados por mudanças. Segundo,
poucas empresas têm um posicionamento estratégico claro. Terceiro, um número ainda menor tem visão clara sobre quais
competências devem ser desenvolvidas. De qualquer forma, as organizações que se esforçarem nesse sentido certamente
conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais.
11
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Op. cit. p. 233-234.

28
"Competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como
coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas correntes de tecnologia (...)
Competências essenciais são a comunicação, o envolvimento e um profundo comprometimento para
trabalhar pelas fronteiras organizacionais (...) A ligação tangível entre as competências essenciais
identificadas e os produtos finais são o que chamamos produtos centrais - a manifestação física de
uma ou mais competências. "12

Um cuidado a ser tomado é quanto ao grau de integração ou agregação que permeia as


competências essenciais. Se uma empresa, uma divisão de uma empresa ou uma unidade de
negócios realiza um estudo para definir suas competências fundamentais e chega a 40 ou 50 delas,
provavelmente não se trata de uma lista de competências, mas de habilidades especificas dos
indivíduos ou grupos. Por outro lado, se o resultado da análise refletir apenas uma ou duas
competências, provavelmente o nível de agregação é tão alto que não vai proporcionar
desdobramentos apropriados.

Também segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência seja considerada essencial deve
passar por três testes:

• Valor Percebido pelos Clientes: uma competência essencial deve permitir a empresa agregar
valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes;

• Diferenciação entre Concorrentes: uma competência essencial deve diferenciar a empresa de


seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca, do
produto ou da própria empresa;

• Capacidade de Expansão: uma competência essencial deve abrir as portas do futuro para a
empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços atuais. É necessário que ela
possa sustentar novos produtos e serviços.

Adotar a perspectiva das competências essenciais na gestão estratégica da empresa pode ser uma
mudança tão drástica quanto adotar a perspectiva das competências na reformulação das políticas e
diretrizes da gestão de recursos humanos. Uma mudança tão drástica quanto necessária.

4.3 IDENTIFICANDO COMPETÊNCIAS

Uma das tarefas mais importantes na construção de um sistema de remuneração por competências é
a identificação das competências. As estratégias são o ponto de partida e devem ser desdobradas
em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para todos os profissionais.

A Figura 4.1 apresenta um processo para identificação de competências estruturado em quatro


passos:

• Primeiro passo: levantar as informações relacionadas à estratégica da empresa, como: visão de


futuro, missão e direcionamento estratégico;

• Segundo passo: identificar as competências essenciais da empresa, seguindo os conceitos de


Prahalad e Hamel;

• Terceiro passo: desdobrar as competências essenciais em competências genéricas, ou seja,


aquelas que serão utilizadas no sistema de remuneração por competências e pelas quais os
profissionais serão avaliados e remunerados. Essas competências são consideradas no sistema
para todos os profissionais independentemente de seu nível hierárquico, cargo, função ou
processo;

12
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 3: 79-91, May-June
1990.

29
• Quarto passo: realizar o desdobramento final das competências essenciais em competências
específicas. As competências que ora denominamos específicas podem ser classificadas por nível
hierárquico, processo ou cargo. O modelo conceitual concebido para o sistema de remuneração
por competências definirá os tipos de competências específicas que deverão ser identificadas
nesse passo.

Figura 4.1 Identificação de competências.

É importante ressaltar a importância do alinhamento das competências as estratégias organizacionais


como foco de todo o trabalho desenvolvido no processo de identificação das competências.

Durante esse processo, fontes adicionais de informações sobre competências podem ser utilizadas.
São elas:

• Listas de Competências: uma lista de competências é geralmente fruto do trabalho de


compilação de um pesquisador, que procura classificar categorias comuns a um grande número
de aplicações. A grande amplitude dessas listas tem vantagens e desvantagens. Vantagens pela
possibilidade de aplicá-las em vários contextos diferentes, como referência para o
desenvolvimento de listas mais específicas. Desvantagens porque não se aplicam diretamente a
casos individuais;

• Experiências de Outras Empresas: aqui, o cuidado a ser tomado é evitar a transposição pura e
simples. Cada empresa tem uma realidade distinta e pode – e deve – gerar listas sintonizadas
com suas peculiaridades e sobretudo com suas estratégias;

• Análise dos Principais Processos de Negócios: empresas que passam por programas
consistentes de revisão de processos identificam os que são mais críticos e os redesenham,
buscando maior foco no cliente e melhor desempenho. Infelizmente, muitas empresas ainda focam
processos secundários e de baixo impacto na organização. Apenas se essa revisão estiver
relacionada à estratégia, as pessoas realmente assumirão novos papéis e será possível identificar
as novas competências.

O Quadro 4.1 detalha os oito princípios para desenvolver e aperfeiçoar uma lista de competências:
(1) focalizar competências genéricas, (2) agrupar semelhanças, (3) focar necessidades futuras, (4)
manter as competências mutuamente exclusivas, (5) evitar o óbvio, (6) ter em mente que a
competência deve ser observável e mensurável, (7) definir níveis de excelência e (8) evitar traços de
personalidade.

Após a identificação das competências, torna-se importante a análise sobre a viabilidade de explicitar
quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que suportam cada uma das competências. Esse
procedimento tende a minimizar a questão da subjetividade quando se tenta interpretá-las.

30
Quadro 4.1 Princípios para Definir Competências.
Competências definidas de forma mais genérica podem
ser aplicadas de forma mais ampla. Gerar listas
1. Focalizar competências genéricas
exaustivas para cada função é uma tarefa desgastante e
pouco compensadora.
Listas de competências são mais úteis se puderem ser
agrupadas sob títulos genéricos, como: comunicação e
2. Agrupar Semelhanças
capacidade de supervisão, gestão, capacidade de
formulação e de conceituação.
A tendência natural ao projetar um sistema de
remuneração é basear-se no histórico e nas
necessidades presentes. Mas a regra deve ser focalizar
3. Focar necessidades futuras
o futuro e tentar prever quais competências serão
necessárias para garantir o direcionamento estratégico
da empresa.
Muitas competências podem parecer similares. Para
4. Manter as competências mutuamente
evitar interfaces nebulosas, cada uma delas precisa ter
exclusivas
definições operacionais precisas.
Muitas competências são tão óbvias que não precisam
ser listadas. Elas geralmente são pré-condição para
5. Evitar o óbvio
entrada na empresa ou para exercer determinada
função.
A definição das competências esperadas deve ser clara
6. Ter em mente que a competência
e objetiva para evidenciar a presença da competência
deve ser observável e mensurável
requerida.

Após definir a lista de competências, é importante


7. Definir níveis de excelência estabelecer as expectativas de desempenho para
profissionais em diferentes patamares de experiência.

Se traços de personalidade forem realmente importantes


8. Evitar traços de personalidade para o desempenho, devem ser incluídos em listas
separadas e não entre as competências.
Fonte: Adaptado de PARRY, S. B. The quest for competences. Training, p. 56, July 1996.

4.4 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

A classificação das competências deve ser coerente com os objetivos estratégicos da organização.
Em seguida, são apresentados os principais tipos de competências encontrados: genéricas, por nível
hierárquico ou espaço ocupacional e técnicas ou específicas. A composição desses tipos varia de
empresa para empresa.

Competências genéricas

As competências básicas, conforme descrito no terceiro passo da seção anterior (Identificando


Competências), são as competências que a empresa julga serem necessárias para todos os seus
profissionais. Elas estabelecem as condições básicas, refletindo a própria missão e visão da
empresa, e conduzem ao atendimento dos objetivos estratégicos.

Nas empresas, eventualmente as competências genéricas podem ganhar outras denominações, tais
como competências gerais, básicas ou organizacionais.

31
Competências por nível hierárquico ou por espaço ocupacional 13

As competências por nível hierárquico direcionam os profissionais de um mesmo nível hierárquico ou


de um mesmo espaço ocupacional a desenvolverem atividades com mesmo nível de complexidade e
responsabilidade. Esse tipo de competência é definido por nível hierárquico ou, em algumas
empresas, por cargo, de forma independente da função técnica que os profissionais exercem. Por
exemplo: competências dos analistas e competências dos supervisores.

Competências técnicas ou específicas

As competências técnicas ou específicas refletem a especificidade da função ou do processo em que


o profissional atua, direcionando-o à aplicação das habilidades e dos conhecimentos necessários
para atingir resultados. As competências técnicas têm alto grau de especificidade, devendo, portanto,
ser pensadas e avaliadas para cada contexto competitivo e cada área ou processo da companhia.

Nas empresas, eventualmente as competências genéricas podem ganhar outras denominações, tais
como competências da função ou do processo.

Competências gerenciais

As competências gerenciais refletem diretamente a estratégia e os objetivos da empresa,


direcionando os executivos para a gestão eficiente e eficaz dos recursos sob sua responsabilidade.
Diversas empresas utilizam a remuneração por competências de forma restrita ao nível gerencial e
diretivo da empresa.

4.5 CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

A remuneração por competências apresenta algumas características semelhantes à remuneração por


habilidades, porém, há também diferenças marcantes. Provavelmente, a mais importante delas é que
a remuneração por competências tem ligação mais direta com a estratégia da organização. Em
seguida, são descritas as principais características da remuneração por competências.

Base do sistema de remuneração

O sistema de remuneração por competências difere muito do sistema tradicional de cargos e salários.
Nos sistemas tradicionais, a base de sustentação é o cargo que o profissional ocupa dentro da
estrutura organizacional. No sistema de remuneração por competências, a base são as competências
segundo as quais os profissionais são avaliados e certificados.

Assim como a remuneração por habilidades, o sistema de remuneração por competências também
não privilegia, nem remunera, a senioridade ou o tempo de experiência, como ocorre nos sistemas
tradicionais de cargos e salários.

Movimentações salariais

Na remuneração por competências, a evolução salarial se dá por meio de movimentações horizontais


e verticais, sendo que toda a movimentação é definida pela aplicação e certificação de competências.

A movimentação horizontal representa a evolução salarial do profissional dentro de um mesmo cargo


ou de um espaço ocupacional e ocorre a partir da aquisição de níveis mais avançados de proficiência
nas competências, comprovada por meio de um processo de avaliação de competências e
certificação.

A movimentação vertical significa a mudança de cargo ou espaço ocupacional para outro


hierarquicamente superior, caracterizando uma promoção. Ocorre quando o profissional comprova ter

13
Espaço ocupacional relaciona-se ao agrupamento de cargos de complexidade semelhantes dentro da estrutura
organizacional sob uma única denominação. Tal agrupamento é decorrente da ampliação das atribuições e responsabilidades
de um profissional.

32
pré-requisitos exigidos, como escolaridade e nível mínimo de proficiência14 em determinadas
competências.

Avaliação de competências

Do resultado da avaliação de competências dos empregados deriva uma pontuação, a partir da qual
a remuneração é calculada. Por isso, deve ser dedicada atenção especial a esse processo.
Há várias formas de estruturar um processo de avaliação. A mais recomendada é implantar um
modelo 360 graus, o qual envolve inúmeros avaliadores: clientes, fornecedores, superior imediato e
pares. No entanto, esse tipo de avaliação é pouco recomendável para:

• Avaliar competências técnicas, pois essas só devem ser avaliadas por pessoas altamente
qualificadas ou por um grupo de especialistas;

• Organizações que ainda não possuem uma "cultura de avaliação”;

• Organizações que passaram ou estão passando por um processo de mudança com a


implementação de um sistema de remuneração por competências.

Nos casos expostos, é recomendável a utilização de comitês de avaliadores de competências.

Lógica da remuneração

O sistema de remuneração por competências é fortemente influenciado pelo tipo de estrutura


predominante na organização. Se a estrutura tiver alto grau de flexibilidade, com características de
matriz e times de trabalho, o sistema de remuneração tenderá a definir valores específicos para cada
competência ou conjunto de competências.

Se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos, o sistema de


remuneração estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands). As faixas amplas são
definidas com base nas informações de mercado para cargos que podem ser agrupados por
importância e nível de complexidade.

A partir dos valores salariais de mercado para os cargos, são elaboradas faixas de remuneração que
se relacionam de forma direta com quantidades de pontos (resultantes da avaliação de
competências).

A remuneração do profissional é resultado direto de sua avaliação. Os níveis de proficiência


alcançados determinam a cada profissional avaliado uma quantidade de pontos.

4.6 VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Os sistemas tradicionais reforçam a manutenção de estruturas rígidas e constituem barreiras ao


trabalho por processos. A remuneração por competências, por sua vez, é uma forma mais avançada
de administrar pessoas. A base de sustentação do sistema são as competências requeridas pela
organização, que por sua vez estão diretamente relacionadas aos objetivos do negócio.

As principais vantagens na adoção da remuneração por competências são as seguintes:

• Conduz ao melhor entendimento da organização;

• Viabiliza a disseminação dos conhecimentos relacionados ao negócio e das estratégias da


empresa, visando construir uma organização de alta performance;

• Garante que a disseminação dos conhecimentos junto aos empregados promova sua evolução
profissional e, em contrapartida, traga benefícios organizacionais como flexibilidade, agilidade,

14
Nível de proficiência indica o estágio de desenvolvimento em que o profissional se encontra em relação à aplicação de
determinada competência, segundo um processo de avaliação.

33
inovação e velocidade;

• É um instrumento de comunicação das mensagens-chave relativas a conhecimentos, habilidades


e atitudes esperadas para cada colaborador;

• Forma uma base de dados confiável de cada empregado (com base nos resultados das
avaliações), tornando-a disponível para a organização;

• É suportada por uma valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento e


desenvolvimento, plano de sucessão, seleção interna e externa;
• Compromete os líderes na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.

4.7 CONCLUSÃO

A modernização das relações de trabalho, por exemplo, é fato recente no país. Além disso, vivemos
um longo período de isolamento do ambiente competitivo externo. Não temos a tradição do
tratamento das questões de gestão que os países industrializados possuem.

Esta condição cultural e conjuntural desfavorável ressalta a necessidade de revermos o estilo


gerencial em nossas empresas. O estilo gerencial retrata a forma como os negócios são conduzidos.
Estilo gerencial é uma marca registrada de cada empresa; algo único, porém influenciado pelo
ambiente sociocultural ao redor.

A distância entre líderes e liderados, o nível de centralização (ou descentralização) das decisões, o
grau de flexibilidade diante de mudanças são algumas características que fazem parte do estilo
gerencial.

A implementação da remuneração por competências tem o duplo papel de exigir mudanças no


modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como catalisador dessas
mesmas mudanças.

Empresas que adotarem essa alternativa como elemento de um projeto de mudança organizacional
estarão reduzindo a distância entre líderes e liderados, descentralizando as decisões, aumentando a
autonomia dos quadros operacionais, e melhorando a prontidão para mudanças. Os resultados
poderão ser medidos em termos de eficiência, eficácia, agilidade e flexibilidade.

A mudança pretendida pode também ser impressa por meio de um salto ainda maior: a implantação
de um sistema de gestão de pessoas por competências. Essa gestão possibilitará que os processos
da função RH operem de forma integrada e seu adequado gerenciamento propiciará a disseminação
das competências entre todos os profissionais da organização.

34
5. SALÁRIO INDIRETO: DOS PACOTES DE BENEFÍCIOS AOS
PLANOS FLEXÍVEIS
O que denominamos de salário indireto compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela
empresa a seus funcionários. Benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e
costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego.

5.1 POR QUE OS BENEFÍCIOS SÃO IMPORTANTES

Como foi mencionado, o salário indireto responde por parte importante do mix total de remuneração.
Seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção. Nos últimos anos,
esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela inclusão de novos itens, como pela
ampliação da elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo específico de alguns
itens.

Além disso, sua importância também advém do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade.
Embora a maioria das organizações busque manter uma forte coerência com seus pares, algumas
destacam-se por oferecer vantagens excepcionais. Esta postura é essencial na atração e retenção da
mão-de-obra, especialmente quando os requisitos do negócio impõem alto nível de capacitação
profissional.

Por outro lado, para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência em uma
empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. Os benefícios têm impacto direto sobre
a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre a sua segurança atual e futura e sobre sua
condição de vida.

5.2 UM RETRATO DA QUESTÃO DOS BENEFÍCIOS NO BRASIL

Listam-se, a seguir, por ordem alfabética, os principais benefícios praticados no Brasil:

a) Aluguel de casa

A maior parte das empresas que concedem esse benefício arca integralmente com seu custo. O
benefício é mais usual quando o profissional é estrangeiro e está temporariamente residindo no país.

b) Ambulatório na empresa

Refere-se à existência de local para atendimento de emergência, com equipamento e quadro de


pessoal permanente de plantão durante o horário de trabalho.

c) Assistência jurídica

Algumas empresas assumem os custos relativos à assistência jurídica particular de seus executivos.
Usualmente, quando o corpo jurídico é da própria empresa, ela absorve totalmente os custos.
Quando é externo à empresa, as práticas mais comuns são cobrir o custo parcialmente ou tratar cada
caso isoladamente.

d) Assistência médico-hospitalar e odontológica

Inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica, e/ou odontológica para o profissional e
seus dependentes. Os procedimentos adotados para a concessão desse benefício podem variar
segundo o tipo de plano (seguro-saúde, convênio com plano de saúde ou plano de saúde autogestão)
e abrangência do plano (livre escolha ou níveis diferenciados de atendimento, cobertura e
acomodação).

35
e) Automóvel

É a concessão de veículos sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. A maior
parte das empresas que concedem este benefício responsabiliza-se pelas despesas com
manutenção, seguro e impostos. Usualmente, existe uma política de periodicidade de troca que é
estabelecida em função da quilometragem do veículo ou tempo de uso.

f) Auxílio-ótica

É o pagamento integral ou parcial de compra de lentes e/ou armação. Em muitas empresas, o


desconto para o empregado é oferecido pela própria ótica e a empresa facilita o pagamento
descontando diretamente na folha.

g) Auxílio-alimentação

Este benefício relaciona-se a concessão de cesta de alimentos (cesta básica) ou tíquete-alimentação


(supermercado) aos funcionários.

h) Auxílio-doença

Este benefício relaciona-se à complementação parcial ou integral, em caso de afastamento por


doença, do salário do funcionário.

i) Auxílio-educação

Pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, médio, técnico, superior ou pós-
graduação para o funcionário.

j) Auxílio-farmácia

Refere-se a descontos ou reembolsos dos valores gastos com a aquisição de medicamentos em


geral com receita médica.

k) Auxílio-refeição

Refere-se ao reembolso regular de despesas com refeição, quer seja através de convênios
específicos, refeitório na empresa ou contracomprovantes.

l) Check-up

Este benefício relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e completo.
Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser realizados.

m) Combustível

Considera o reembolso parcial ou total de combustível para o automóvel de uso do funcionário, seja
particular ou da empresa.

n) Complementação de gratificação de férias

Representa quanto, em percentual, a empresa paga como complementação de gratificação de férias


a seus empregados, além do que é exigido pela CLT.

o) Compra facilitada de produtos ou serviços

Este benefício inclui facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos
da própria empresa ou de terceiros.

36
p) Cooperativas

As formas mais comuns deste benefício são as cooperativas de consumo, em que o funcionário tem
facilidades para comprar roupas, alimentos etc., e as cooperativas de crédito, nas quais o funcionário
tem acesso a financiamento e empréstimos a taxas de juros reduzidas.

q) Creche

Este benefício relaciona-se à existência de creche da própria empresa, conveniada ou reembolso,


subsidiada total ou parcialmente pela empresa.

r) Empréstimos

Concessão de empréstimos pessoais, restrito a emergências ou sem restrição, nos quais os valores
são estabelecidos em função do salário do funcionário. Normalmente, as parcelas são debitadas
diretamente na folha de pagamento.

s) Estacionamento

O estacionamento é considerado benefício quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela


empresa para os funcionários que utilizam veículo próprio para deslocamento até o local de trabalho.

t) Financiamentos

Concessão de financiamentos para a aquisição de casa própria, automóvel ou outros bens.

u) Idiomas

Pagamento parcial ou integral de cursos de línguas, podendo ser oferecido dentro da própria
empresa ou por escolas especializadas.

v) Instrução de filhos

Este benefício relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com educação de filhos
dos funcionários.

x) Lazer

Estrutura oferecida para ser usufruída durante o tempo livre dos empregados e seus dependentes,
geralmente sob a forma de clube de campo, grêmio recreativo, academia de ginástica e colônia de
férias.

y) Previdência complementar

Este benefício complementa a remuneração do funcionário em sua aposentadoria. Este complemento


é concedido em função do plano adotado e está relacionado à contribuição mensal, à idade do
funcionário e ao tempo de trabalho na empresa.

z) Seguros diversos

Este benefício inclui o pagamento parcial ou total de seguro de vida em grupo, seguro do automóvel,
seguro residencial etc.

w) Transporte

Este benefício relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, por meios próprios ou de terceiros, do
transporte de seus funcionários entre o local de trabalho e suas residências.

37
5.3 CAMINHO DA FLEXIBLIZAÇÃO DOS BENEFÍCIOS

Em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos como pacotes, compreendendo itens
cujo teor e número variam de acordo com o nível hierárquico do funcionário. Nesta forma, relacionam-
se diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforçando estabilidade,
comprometimento e lealdade.

A possibilidade de escolha dentro dos planos de benefícios é quase nula. A única possibilidade de ter
mais benefícios é mudar de cargo ou de empresa. A política de benefícios, neste sentido, é coerente
com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o esforço
pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto significa salário maior e plano de benefícios mais
amplo.

Dificuldades com os pacotes

Esse contexto passou a ser colocado em xeque por vários fatores:

• Primeiro, pelas mudanças ocorridas nas próprias empresas e já discutidas anteriormente. O


achatamento das estruturas hierárquicas e a valorização do trabalho em grupo, em especial, estão
mudando o conceito de carreira;

• Segundo, o aumento da diversidade no ambiente de trabalho. O plano de benefícios tradicional é


voltado para um padrão de funcionário, casado, com filhos e que tem como perspectiva uma
relação duradoura com a empresa. Assim, tal plano não considera as necessidades especificas de
minorias dentro da organização como jovens solteiros, casais sem filhos etc.;

• Terceiro, uma crescente crítica do custo/benefício de tais planos. Como são concebidos para um
padrão de usuário que nem sempre corresponde ao perfil real dos funcionários, ocorre, de um
lado, um custo adicional pago pela empresa e que não tem, por falta de demanda, contrapartida
em serviços; de outro, uma insatisfação por parte dos funcionários, quando estes arcam com parte
dos custos, justamente por não utilizarem o benefício.

Flexibilização dos planos de benefícios

A resposta que algumas empresas estão dando para essas questões é a flexibilização dos planos de
benefícios. Essa alternativa muda radicalmente a relação entre empresa e funcionário. Os planos
fixos pressupõem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de controle. O pressuposto é
que "a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores". Os planos flexíveis, ao contrário,
pressupõem maturidade por parte da empresa, dos funcionários e da própria relação entre as partes.

Os planos flexíveis dão aos funcionários a opção de escolher, entre os benefícios disponíveis,
aqueles que são mais adequados ao seu perfil, condição familiar e estilo de vida. Entre empresa e
funcionário passa a existir uma relação mais igualitária, tipo cliente-fornecedor. Os custos dos
benefícios passam a ser transparentes e são discutidos abertamente entre as partes envolvidas.
Além de maturidade, tal processo também exige alto nível de participação e envolvimento dos
funcionários.

Assim, um plano flexível, além de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e o
valor percebido pelo funcionário, é também fator de reforço, o de traços culturais e apoiador de um
estilo gerencial mais aberto e moderno.

A concessão de um pacote de benefícios pode assumir cinco formas:

• Tradicional: a empresa seleciona um conjunto de benefícios que serão concedidos a todos os


profissionais da empresa. Normalmente, há apenas distinção de pacotes de benefícios por nível
hierárquico. Entretanto, os funcionários não têm nenhuma opção de escolha. Uma evolução desse
formato é a possibilidade de o profissional incluir alguma cobertura adicional ao seu pacote, por
exemplo, um plano de assistência médica mais completo, sendo essa paga integralmente pelo
funcionário;

38
• Flexibilização Parcial: a empresa determina alguns benefícios fixos que serão concedidos a
todos os profissionais, normalmente a assistência médica e o seguro de vida, e o pacote poderá
ser complementado de acordo com as necessidades e preferências pessoais do colaborador,
segundo uma lista prévia de benefícios oferecidos pela empresa. A escolha desses benefícios é
limitada segundo alguns critérios, como o nível hierárquico ou salarial do profissional;

• Modular: a empresa elabora algumas opções de "pacotes fechados" de benefícios e os


funcionários escolhem o pacote que mais atenda a suas necessidades;

• Menu de Opções: a empresa disponibiliza uma relação de benefícios a serem escolhidos pelos
profissionais segundo suas necessidades e preferências pessoais, limitados por determinado
critério por pontos. Nesse modelo, a empresa determina o custo do plano e o funcionário define
como o pacote deve ser composto;

• Escolha Livre: o empregado pode escolher qualquer benefício oferecido pelo mercado que
melhor atenda a suas necessidades dentro de determinado valor definido pela empresa. O
profissional é reembolsado até o limite estipulado pela verba de seu nível hierárquico ou salarial.

Dificuldades dos planos flexíveis

A adoção de um plano flexível de benefícios corresponde a um aumento da complexidade da gestão


de recursos humanos. No sistema tradicional, ainda que haja potencialmente mais conflitos e
insatisfações, a condição operacional é mais simples. Esta maior complexidade dos planos flexíveis
implica algumas outras dificuldades:

• Primeiro, o custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do plano, comunicação
aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema de informação;

• Segundo, o custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de informação e


acompanhamento de todos os itens quanto a utilização, custo e satisfação dos clientes internos;

• Terceiro, o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os
funcionários naturalmente optem pelos itens que vêem como mais úteis;

• Quarto, a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organização.

Ainda que algumas dessas dificuldades sejam realmente importantes, a flexibilização dos planos de
benefícios é um caminho sem retorno. Tal flexibilização é coerente com o conceito de remuneração
estratégica e com todas as tendências mais recentes de modernização da gestão de recursos
humanos. Os benefícios também podem ser uma fonte de vantagem competitiva, ajudando a
empresa a atrair e reter os profissionais que deseja.

5.4 CONCLUSÃO

O grau de flexibilização deve ser dosado de empresa para empresa. Não existe um modelo único
para o plano. Cada empresa precisa analisar seu contexto e o perfil de seus funcionários. Alguns
itens básicos, de interesse de todos os funcionários, podem ser mantidos fixos. Os demais podem ser
disponibilizados até um primeiro patamar de custo. Além desse patamar, e até dado limite, a
colaboração do funcionário deve aumentar.

Nos Estados Unidos, algumas empresas já colocam à disposição dos funcionários, como parte de um
plano flexível de benefícios, itens como aconselhamento jurídico, apoio técnico para preparação do
imposto de renda, passagens aéreas de primeira classe e móveis de escritório diferenciados.
Todavia, é importante notar que nos países industrializados as relações de trabalho encontram-se em
um patamar de desenvolvimento já bastante avançado.

Em países de industrialização recente, como o Brasil, a questão ganha contornos próprios. Existe,
aqui, uma enorme heterogeneidade quanto à gestão de recursos humanos e relações entre empresas
e funcionários. Enquanto um número significativo de organizações pratica uma gestão aberta e

39
moderna e caminha para uma relação madura com seus funcionários, muitas ainda caracterizam-se
por práticas gerenciais ultrapassadas e relações conflituosas.

Neste quadro, o que se deve recomendar é a utilização de planos mistos, que ainda contenham
alguns itens fixos, mas que prevejam a utilização crescente da flexibilização.

40
6. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: TRANSFORMANDO CUSTOS FIXOS
EM VARIÁVEIS
A adoção de formas de remuneração vinculadas ao desempenho está crescendo em todo o mundo. A
origem dessas práticas está nos prêmios por produtividade ou pagamento por peça utilizados desde o
começo do século XX.

Como praticadas hoje, as diversas formas de remuneração variável podem ser classificadas em dois
grandes grupos: remuneração variável de curto prazo e remuneração variável de longo prazo.

6.1 NASCIMENTO E RENASCIMENTO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Ascensão e queda do pagamento por peça

Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é vincular a recompensa ao
esforço realizado para conseguir determinado resultado. Por isso, quanto mais claro for esse vínculo,
melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para o funcionário.

O pagamento por peca, ou prêmio de produtividade, é a forma de remuneração que mais nitidamente
reflete este princípio. Por que, então, sua utilização tem caído tanto? A resposta já foi discutida
anteriormente: o mundo mudou e as empresas mudaram. Além disso, as pessoas também mudaram.

O pagamento por peça começou a ser utilizado no início do século XX, com a implantação das linhas
de montagem. O objetivo era extrair o máximo de uma força de trabalho de baixa qualificação, que
executava tarefas simples e repetitivas. Este objetivo originou o que conhecemos como estudos de
tempos e movimentos e as áreas de organização e métodos. Esse campo ganhou em sofisticação ao
longo do tempo e, até hoje, muitas empresas ainda utilizam-se dessas metodologias.

Mas, como mencionamos, o mundo mudou. Hoje, a mão-de-obra é mais preparada, organizada e
exigente. A natureza do trabalho ganhou complexidade. Na maioria das atividades, tornou-se muito
difícil definir claramente o resultado de um trabalho e vinculá-lo à contribuição individual.

O pagamento por peça tornou-se anacrônico na maioria dos ambientes organizacionais. Mesmo em
linhas de montagem o sistema gera problemas.

Alguns desses problemas estão listados a seguir:

• Pode gerar conflitos entre grupos que são beneficiados pelo sistema e grupos que não o são;

• Pode gerar conflitos entre funcionários e inspetores ou líderes;

• Direciona energias e foco exclusivamente para a tarefa;

• Ignora potencial de inovação dos funcionários;

• Reforça cultura individualista;

• Reforça cultura da desconfiança e a prática do controle restrito.

Com tudo isto, fica fácil entender por que essa forma original de remuneração variável, apesar de ter
a vantagem do vínculo claro entre resultado e recompensa, tem sido gradativamente abandonada,
dando lugar a formas mais sofisticadas e adequadas ao espírito da época.

Ressurgimento da remuneração variável

A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes formas de recompensa


que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos
organizacionais. Dentro das várias formas que podem compor este mix, as alternativas de

41
remuneração variável são justamente aquelas que mais adequadamente vinculam a busca de
resultados com a recompensa.

A recente popularidade da remuneração variável é conseqüência direta dos processos de mudança


organizacional que as empresas vêm sofrendo. Os projetos de reestruturação, os programas de
qualidade e produtividade e a implantação do trabalho em células têm esbarrado em sistemas de
apoio incompatíveis com a nova filosofia gerencial implantada.

Esses sistemas, em especial o sistema de remuneração, não fornecem o suporte adequado ao


processo de mudança. Cria-se, ao longo desse processo, um abismo entre o novo modelo
organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionários. A nova filosofia fala em
trabalho em grupo, melhoria contínua e orientação para resultados. O sistema de remuneração
valoriza descrições de cargos, focaliza o indivíduo e paga salários fixos.

É neste novo contexto e a partir dessas contradições que as diversas formas de remuneração
variável ganharam força, buscando integrar os diversos níveis da empresa e catalisar esforços para a
realização dos objetivos organizacionais.

6.2 OBJETIVOS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Existem centenas de alternativas de remuneração variável, mas o objetivo é sempre o mesmo:


alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa.

Esse objetivo pode ser desdobrado em quatro outros:

• Primeiro, vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e o grupo a


buscarem a melhoria contínua e extrapolar seus níveis clássicos de desempenho;

• Segundo, partilhar os bons e maus resultados da empresa;

• Terceiro, transformar custo fixo em custo variável;

• Quarto, comprometer todas as áreas e processos da organização com os resultados esperados.

Cada alternativa de remuneração variável dá diferentes ênfases a cada um desses objetivos.

De forma geral, as alternativas podem ser classificadas em dois grandes grupos: a remuneração
variável de curto prazo e a remuneração variável de longo prazo. Algumas empresas têm combinado
as duas formas e vêm se beneficiando das vantagens de suas adoções. Vejamos em maior detalhe
cada uma delas.

Remuneração variável de curto prazo

A remuneração variável de curto prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de resultados em


um determinado período, limitado a um ano fiscal. Pode assumir a forma de comissionamento para
área de vendas, bônus executivo, programas ou planos de participação nos lucros e/ou nos
resultados, incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos, bônus para key people e
incentivos por projetos.

Essa forma de remuneração costuma combinar um sistema de bônus com a prática administrativa. O
recebimento do bônus é vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Estabelece-se,
também de comum acordo, uma fórmula para traduzir os resultados alcançados em prêmios para os
indivíduos ou grupos.

Um plano de bônus é, geralmente, estruturado sob a forma de uma árvore de indicadores: a partir de
um conjunto de indicadores corporativos que a empresa planeja atingir no próximo período,
desmembram-se esses indicadores corporativos em indicadores de diretorias ou áreas. E a partir
desses, em equipes ou células de trabalho, chegando, em muitos planos, ate o indivíduo.

42
Os principais indicadores utilizados nos programas de bônus são lucro líquido, resultado operacional,
orçamento de despesas, produtividade, faturamento e volume de vendas.

Esta forma de remuneração tem sido utilizada há décadas. Alguns exemplos clássicos de uso são as
comissões e as bonificações para equipes de vendas. Seu uso recente ganhou grande impulso
devido a sua capacidade de apoiar e reforçar algumas práticas emergentes como: participação,
envolvimento, orientação para resultados e trabalho em grupo.

O Quadro 6.1 mostra vantagens e fatores condicionantes da remuneração variável.

VANTAGENS FATORES CONDICIONANTES

• reforça cultura participativa e trabalho em


grupo; • estruturas organizacionais pequenas
(células, mini-fábricas etc.) para que o
• melhora coordenação do trabalho; vínculo entre ação e resultado seja claro;

• leva a uma visão mais abrangente do • sistemas de medição simples, transparentes


negócio e dos sistemas; e eficazes;

• leva a uma ênfase na melhoria da qualidade • atitude gerencial favorável à participação e


e redução de custos; ao trabalho em grupo;

• incentiva a busca de inovações de produtos, • grupos maduros e capacitados;


processos e gestão;
• objetivos factíveis;
• reduz resistência a mudanças;
• cultura e sistemas que permitam aos
• aumenta a pressão dos funcionários por funcionários participar da gestão.
sistemas de gestão mais eficazes.

Quadro 6.1 Vantagens e Fatores Condicionantes da Remuneração Variável.

Participação nos lucros e/ou nos resultados

A participação nos lucros não é um assunto novo no Brasil. A Constituição Federal, nas versões de
1946, 1967 e 1988, prevê a participação dos funcionários nos lucros da empresa. 15 Mas, foi só no
final do mandato do Presidente Itamar Franco que o assunto foi regulamentado pela Medida
Provisória (MP) 794.

Após sucessivas reedições, o programa de participação nos lucros e/ou nos resultados (PLR) foi
promulgado pela Lei n° 10.101/2000, que regulamentou essa forma de remuneração variável.

Os pontos básicos da Lei são os seguintes:

• Toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de participação nos lucros ou
resultados;

• Os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade;

• O acordo deve contemplar regras claras de participação como: mecanismos de medição,


periodicidade da distribuição e período de vigência;

• O pagamento de valores a título de participação nos lucros deve obedecer a uma periodicidade
mínima de um semestre;

15
FERREIRA, A. E. Diário do Comércio & Indústria, mar. 1995.

43
• O instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores;

• Os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários;

• As participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional pela
pessoa jurídica;

• O imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa;

• A distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer
encargo trabalhista ou previdenciário.

O fato de um programa de PLR estar plenamente ajustado à Lei, além de possibilitar a empresa
aproveitar os benefícios da redução de encargos trabalhistas e sociais, é uma ferramenta gerencial
poderosa para estimular o comprometimento com a busca de resultados para a empresa.

Segundo o Benchmarking de Gestão de Capital Humano da Deloitte, 87,10% das empresas


afirmaram possuir um plano de PLR ajustado à Lei e o tempo de existência desses planos é de mais
de seis anos. Podem-se classificar essas empresas em dois grandes grupos:

• O primeiro grupo compreende as empresas mais inovadoras, que aderiram ao sistema antes
mesmo da MP; Essas empresas implantaram modelos de remuneração variável como parte de um
processo de modernização da gestão, visando melhorar o desempenho organizacional;

• O segundo grupo compreende empresas que estão implantando o sistema para atender a
legislação. Muitas dessas empresas estão simplesmente substituindo outras formas de
remuneração variável, como bônus e prêmios de fim de ano, pela participação nos lucros e nos
resultados.

O Quadro 6.2 mostra vantagens e fatores condicionantes da participação nos lucros e/ou nos
resultados.

VANTAGENS FATORES CONDICIONANTES

• aumenta, entre os funcionários, a


compreensão da natureza do negócio; • percentual da remuneração total
representada pela participação nos lucros e
nos resultados deve ser suficiente para
• reforça importância da convergência de
motivar esforços e representar uma
esforços;
remuneração de risco;
• leva a uma visão mais abrangente do
• transparência na divulgação dos resultados;
negócio e dos sistemas;
• visão mais clara do vínculo entre ações
• reduz resistência a mudanças;
individuais, ações grupais, resultados
setoriais, resultados globais e influências
• aumenta a pressão dos funcionários por externas.
sistemas de gestão mais eficazes.
Quadro 8.2 Vantagens e fatores condicionantes da participação nos lucros e nos resultados.

Remuneração variável de longo prazo

A remuneração variável de longo prazo é um incentivo relacionado ao atingimento de objetivos que


garantam a perenidade do negócio, a valorização da empresa e a retenção de profissionais. Pode
assumir a forma de bônus com pagamentos de longo prazo e participação acionária.

O bônus da remuneração variável de curto prazo diferencia-se do de longo prazo por seu conjunto de
indicadores, os quais traduzem objetivos corporativos com prazos que vão alem do ano fiscal (mais
de um ano), bem como por formas de pagamento com prazos superiores a um ano ou sob a forma de
depósito na conta de previdência complementar do profissional.

44
Fatores críticos de sucesso

Antes de implantar um sistema de remuneração variável, é importante conhecer os fatores críticos de


sucesso (FCS) para garantir que os resultados esperados sejam realizados. Vejamos, então, cada
um destes fatores:

Convergência com a orientação estratégica da empresa

Na construção do sistema de remuneração variável, deverão ser definidos indicadores e metas de


desempenho. É fundamental que esses indicadores e metas sejam convergentes com as diretrizes e
os objetivos estratégicos da empresa.

Simplicidade e flexibilidade

O sistema de remuneração é um sistema de apoio. Sua construção e sua manutenção são


atividades-meio, não atividades-fim. Portanto, é importante que o sistema seja simples de manter e
simples de usar.

Além disso, ele deve também ser facilmente adaptável. Diretrizes estratégicas e objetivos
organizacionais são freqüentemente revistos. Os indicadores e metas de desempenho devem
acompanhar prontamente essas mudanças.

Clareza e objetividade

Os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos.
Além disso, cada um deve conhecer a sua contribuição individual e de seu grupo para o atendimento
das metas.

6.3 CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Aqui apresentamos um modelo para implantação de um sistema de remuneração variável. O fluxo


lógico é mostrado na Figura 6.1. Os componentes essenciais do modelo são os seguintes:

• Fatores determinantes: o que iremos medir, o que queremos melhorar;

• Quais são os indicadores de desempenho: como iremos medir, qual será a ferramenta de
medição de desempenho;

• Quais serão as formas de remuneração utilizadas: como o desempenho será recompensado.

Figura 6.1 Fluxo Lógico da Remuneração Variável.

45
Vejamos cada um dos componentes do modelo:

Fatores determinantes

Fatores determinantes são as condições que levam a organização a atingir seus objetivos.

Gestão sistêmica de recursos: relaciona-se à capacidade de coordenar os recursos organizacionais


de modo a atender aos objetivos da empresa.

Comportamento organizacional: relaciona-se às posturas e atitudes dos indivíduos e grupos diante


das questões do trabalho.

Metas e objetivos: relacionam-se a formalização de expectativas de resultados, em função das


diretrizes estratégicas da empresa.

Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho são os sinais vitais da organização. Mostram para os indivíduos e


grupos como suas ações estão gerando impacto sobre a empresa. Os indicadores podem ser:

• Quantitativos: são os indicadores que traduzem diretamente resultados em números;

• Qualitativos: são os indicadores que retratam resultados mais subjetivos, que precisam ser
medidos por escalas comparativas para serem analisados ;

• Comportamentais: são os indicadores utilizados para analisar as atitudes e posturas de


indivíduos e grupos.

Formas de recompensa

Formas de recompensa são as diversas maneiras de reconhecimento do desempenho. Aqui


agrupamos as diversas formas de recompensa em dois grupos: remuneração variável de curto prazo
e remuneração variável de longo prazo.

6.4 RECOMENDAÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO

Lista-se, em seguida, uma série de recomendações e pontos de atenção relacionados à implantação


de um sistema de remuneração variável:

Definição da amplitude do sistema

O plano de remuneração variável pode ser aplicado de diferentes formas, em diferentes áreas da
empresa. Outra possibilidade é aplicá-lo apenas em setores específicos da empresa. O essencial é
que haja alinhamento entre os diversos sistemas entre si e com as diretrizes estratégicas.

Gatilho do sistema de remuneração variável

Uma das premissas de qualquer programa de remuneração variável é que ele seja auto-sustentável,
ou seja, que as metas definidas e o conjunto de indicadores a ele atrelado sejam capazes de gerar
um fundo (financeiro) para o pagamento da remuneração variável. Normalmente, somente se esse
fundo for gerado é que haverá a distribuição dos valores de remuneração variável. Chama-se de
"gatilho" esse indicador financeiro que traduz os ganhos proporcionados pelo alinhamento da
estratégia da organização às metas das áreas e indivíduos. Entre os indicadores utilizados como
gatilho podem-se citar: resultado operacional, receita, volume de vendas e EVA (valor econômico
adicionado).

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Estabelecimento de pesos para os fatores de desempenho

Cada empresa é uma realidade única. Os pesos dados para os diversos fatores de desempenho
devem refletir esta realidade.

Escolha de indicadores de desempenho

A escolha dos indicadores é um passo crucial na construção do sistema. Uma vez implementados, os
indicadores vão constituir a base das decisões. Indicadores mal escolhidos levam a focos distorcidos
e comprometem os processos decisórios.

Negociação dos níveis de desempenho

Os níveis de desempenho a serem atingidos devem ser negociados entre a organização, que irá
remunerá-los, e os funcionários, que irão conquistá-los. A melhor forma de determinar esses níveis é
por intermédio da participação direta dos envolvidos.

Matriz de resultados

A matriz de resultados é a representação gráfica das bases de sustentação de um programa de


remuneração variável. Por meio dela, podem-se visualizar o nível de responsabilidade dos
profissionais envolvidos e seu impacto para o atingimento dos resultados da empresa, bem como o
potencial de premiação para os profissionais que atingirem 100% de suas metas. Recomenda-se a
construção de uma matriz de resultados para facilitar a compreensão e comunicação do programa,
conforme modelo proposto pelo Quadro 6.3.

Dimensão do
Resultado Potencial de
Globais Diretoria Área Individuais
Nível de Premiação
Responsabilidade
Diretores 40% 30% 10% 20% 3 salários

Gerentes 20% 30% 30% 20% 2 salários

Supervisores 10% 30% 40% 20%


1 salário
Coordenadores 10% 30% 40% 20%
Quadro 6.3 Exemplo de Matriz de Resultados.

Por exemplo, no nível de diretoria, 40% da bonificação dos diretores virão do atingimento dos
resultados globais ou corporativos da empresa, 30%, dos resultados da própria diretoria, 10%, dos
resultados das áreas sob sua responsabilidade e 20%, dos resultados de alguns projetos e metas
individuais previamente estabelecidos.

Estabelecimento de fórmulas de cálculo

As fórmulas de cálculo vão definir os valores a serem distribuídos como recompensa pelo
desempenho. Essas fórmulas devem ser simples e estabelecidas de forma participativa entre
empresa e funcionários. É igualmente importante que elas sejam transparentes para todos os
envolvidos.

Estabelecimento de formas de recompensa

As formas de recompensa devem ser estabelecidas em função das possibilidades da empresa e das
expectativas dos funcionários. Também essas formas devem ser estabelecidas de forma participativa
entre empresa e funcionários.

47
6.5 CONCLUSÃO

Vimos um dos componentes mais importantes do mix de remuneração. A remuneração variável é a


modalidade mais consistente com os processos de transformação pelos quais as organizações estão
passando. Ela é um poderoso vetor de reforço de traços culturais e, como tal, um agente de mudança
organizacional.

A remuneração variável tende a tornar-se um componente obrigatório para as empresas que estão
transformando a si próprias e adaptando-se as novas condições ambientais.

Por outro lado, a criação e a administração de um sistema de remuneração variável não são simples.
Seu sucesso depende não apenas de um bom projeto, mas da adequação entre sistema e cultura
organizacional.

Uma implantação de sucesso depende ainda da simplicidade e flexibilidade do sistema. O sistema


deve acompanhar a estratégia da empresa e as constantes mudanças de direção. Não pode, de
modo algum, constituir-se em uma barreira a mudança.

Um último ponto a ser abordado é a questão do risco. Enquanto alguns autores chamam a
remuneração variável de pagamento de risco, outros a denominam de pagamento por oportunidade.
A diferença de enfoque é importante. O cerne da questão é a dosagem do risco, ou da oportunidade,
ou seja, o percentual da remuneração total que deve estar vinculado ao desempenho. Se esse valor
for excessivamente baixo, não representara fator de motivação. Por outro lado, se for excessivamente
alto, acarretará um grau de incerteza desconfortável para os funcionários e poderá gerar efeitos
contrários aos desejados.

Infelizmente, não existe uma resposta precisa para essa questão. O valor de compromisso somente
pode ser determinado a partir das condições especificas de cada grupo e de cada empresa.

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