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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

LICENCIATURA EN SOCIOLOGÍA

T A L L ER D E I N VE S TI G A C I Ó N S O C I A L

ARTURO SANTAMARÍA GÓMEZ

M OTIVACIÓN Y PRODU CTIVIDAD

Esther Moreno Téllez

Mazatlán, Sinaloa. Junio de 2010


INTRODUCCIÓN

A través de la historia, el acto de trabajar ha llamado la atención de diferentes


formas y ha sido interpretado de otras tantas maneras. Desde los conceptos
desvalorizadores del trabajo manejados en la “polis” griega y encarnados en sus
filósofos más insignes, hasta las interpretaciones religiosas de la ética protestante,
el trabajo llegó a tener su máxima expresión de importancia social y económica
con el llegada de la economía industrial, justo en los momentos en que más fue
requerido y peor interpretado.

Se dice más requerido porque durante la llamada revolución industrial se


transformó totalmente la forma de trabajar que hasta ese entonces conocía el
mundo. El trabajo humano se consideró casi como una prolongación de la
máquina, de la tecnología instalada. Era mejor el trabajo en tanto mejor se
adaptara a los ritmos y restricciones ergonómicas de la planta industrial. Y allí
radica también el porqué fue tan mal interpretado durante esa época. En el siglo
XIX, se asumió el aporte humano como una aplicación subordinada de músculos y
esfuerzos físicos rutinarios, sin más reparos, totalmente determinada por los
tiempos necesarios para producir que nacían de la rapidez y demás características
propias de la tecnología en uso.
Durante la revolución industrial el concepto de productividad adquirió gran
importancia lo cual condujo a Taylor1 a diseñar un sistema de administración
basado en principios científicos. De hecho, el principal motivador de la
organización científica del trabajo fue el incremento de la productividad.

La excesiva preocupación por la rapidez, los tiempos y los movimientos se


enfrentó a la fatiga y el agotamiento y se topó con un techo máximo para los
incrementos de productividad. Se advienen así nuevos acercamientos al trabajo,
enriquecidos desde disciplinas distintas a la ingeniería, lo que también proporcionó
nuevas interpretaciones. Una de las primeras escuelas, si no posteriores,
complementarias a Taylor, fue bautizada como de las “relaciones humanas”. Su
origen se atribuye a los hallazgos de Mayo2 en las investigaciones realizadas en
Hawthorne de la Western General Electric Company. Tales investigaciones
empezaron a revelar nuevas formas de obtener mejores desempeños de los
trabajadores a través de factores que ya no solo atendían la velocidad y el
esfuerzo.

1
Frederick W. Taylor (1856 – 1917), ingeniero inglés que estudió a fondo la forma de elevar la productividad del trabajo.
2
George Elton Mayo (1880-1949) sociólogo y profesor de temas sociales, como de contenido del trabajo y de
investigación industrial.
Planteamiento del problema

La falta de motivación (causa) y la baja productividad y eficiencia (efecto).

Definición del problema:

Se consideran como elementos por investigar la relación que tiene la motivación y


la productividad de los empleados en la empresa Operadora Faro del Crestón S.A
de C.V

1. La falta de interés por el trabajo


2. Alto índice de re-trabajo y PNC
3. Poca eficiencia
4. Desperdicio de la mano de obra

Definiciones

Motivación: Promover un incentivo que responda a una actividad.

Productividad: Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los


recursos disponibles para alcanzar los objetivos predeterminados.

Justificación de la investigación

Es pertinente indicar algunas situaciones dentro del cual aparece el problema


como una situación anómala que llama la atención porque de resolverse
(mediante el conocimiento que aportaría la investigación) o mejorarse podría
aportar al desarrollo humano, cultural, social y/o económico de la empresa y así
contribuir al desarrollo del país.

Preguntas de investigación:
¿Por qué el programa de 5s3 resulta difícil de aplicar en la empresa?
¿Por qué la mayoría de los empleados no dan todo su potencial en el trabajo?
¿Por qué se necesitan más empleados para una actividad que implicaría menos sí
estos trabajaran mejor?
¿Por qué el índice de re-trabajo es muy alto?
¿Por qué los salarios son bajos con respecto a otras empresas?
¿Por qué siendo una empresa altamente tecnificada a sus treinta años de
existencia es una empresa mediana?
¿Cuál es el tipo de management de la empresa?

3
5s por su siglas en japonés programa de orden y limpieza.
Objetivo Gral.
Se pretende conocer como influye la motivación con la productividad, la eficiencia
y la competitividad de los empleados. Para explicar este fenómeno se van a
utilizar la teoría de Elton Mayo “teoría de las relaciones humanas” y La teoría de
Douglas McGregor “X y Y.”

Hipótesis
A mayor motivación mayor productividad.
A mayor satisfacción por el trabajo mejores resultados.
Mayor edad mas compromiso con la empresa.
Antecedentes
UNA BREVE REVISIÓN DEL CONCEPTO DEL TRABAJOA TRAVÉS DEL TIEMPO4

El salvajismo: El trabajo consistía en la recolección de frutos para la


alimentación, con la creación de armas aparece otro trabajo; aparece la cacería
así como la construcción de nuevos lugares para vivir.

En Grecia: Predominó una concepción desvalorizadora del trabajo manual, A


ejemplo esta cita de Platón:
“Los trabajadores de la tierra y los otros obreros, conocen
únicamente las cosas del cuerpo. Por lo cual si sabiduría es
conocimiento de sí mismo, ninguno de estos es sabio en
razón de su oficio”.

Para Platón la actividad manual, impropia del mundo de las ideas, es una
degradación.5

Edad Media: El sentido cristiano valoró el trabajo como una forma lícita de obtener
una renta y manifestó cierta hostilidad hacia los ingresos no justificados en una
labor personal.

La ética protestante: Lutero, en cambio, lo consideró como el esfuerzo más


viable para lograr el éxito y también, como la forma de ganarse el sustento.

Los economistas clásicos: Para Adam Smith el trabajo es la principal fuente


para crear valor, (homo economicus). El trabajador se rescata como un elemento
esencial en la producción de la riqueza pero se lo reduce a un bien económico.

Las concepciones críticas del trabajo


Con la venida del capitalismo, el concepto del trabajo adquirió una importancia tal
que llamó nuevamente la atención de la filosofía contemporánea.

Hegel: Asigna un valor productivo al trabajo y le da una dimensión histórica y un


carácter universal.

Marx: Criticó la separación entre quienes planifican y quienes realizan el trabajo,


propia del esquema de división de tareas en el cual el trabajador es solamente
depositario de la “fuerza” de trabajo. Profundizó en la valorización del trabajo

4
Fuente: Basado en Hopenhayn, Martín. Repensar el Trabajo. Buenos Aires. 2001.
5
Citado por Hopenhayn, Martín. Repensar el Trabajo. Buenos Aires. 2001.
(expresada en el tiempo de trabajo) y en qué tanto de ella se traslada al producto y
a la remuneración del trabajador. La situación social y económica del trabajo es un
aspecto siempre presente en las manifestaciones del pensamiento en la sociedad.

La organización científica del trabajo


Respondió a la necesidad de incrementar la productividad en forma acelerada bajo
el paradigma de que la nueva fuerza de trabajo incorporada se sometía a una
organización racionalizada a partir de la simplificación y la división social y técnica
del trabajo.

Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una
base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry
Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911),
"El estudio aplicado del movimiento" de Franck y Lillian Gilbreth (1917).

En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer


consultor en administración de empresas en crear el "estilo Japonés de
Administración". Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad
japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las
ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Taylor: Trabajo como factor de producción. Ritmo de trabajo subordinado a las


máquinas. El trabajo se puede subdividir en tareas y operaciones. A menor tiempo
empleado en producir, dada una cierta dotación de recursos, es mayor el número
de unidades producidas y menor será el costo de su producción. “En nuestro
sistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y cómo; y
cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el
éxito”.

Plantea la idea de que los trabajadores son motivados principalmente por dinero.
Su teoría sostiene estos principales puntos:
 Los trabajadores por naturaleza repudian el trabajo así que necesitan
estricta supervisión y control.
 Los trabajadores deben tener apropiado entrenamiento y herramientas para
poder trabajar de manera más eficiente en cada tarea.
 Los trabajadores deben ser pagados según el numero de piezas que
realicen en un periodo de tiempo.
 Como resultado los trabajadores son motivados para trabajar duro y
maximizar la productividad.
El método de Taylor fue rápidamente aceptado en las empresas viendo
incrementada la productividad y bajando los costos por producción. Sin embargo
pronto los trabajadores no les gusto el enfoque de Taylor ya que solo recibían
tareas repetitivas y aburridas para llevar a cabo siendo tratados poco mejor que
máquinas humanas. Al aumentar la productividad las empresas se dieron el lujo
de despedir a muchos trabajadores así esto condujo al aumento de huelgas, otros
trabajadores simplemente renunciaban al no poder con el ritmo tan acelerado de
trabajo.

Escuela de Administración General e Industrial

Fayol: También consideró el trabajo como factor de producción.


“La división del trabajo permite reducir el número de objetos hacia los cuales tiene
que dirigirse la atención y el esfuerzo”, pero dicha división tiene un límite y la
fábrica tiene que ser científicamente administrada.

Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de


1920. Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela
clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro
"Administración Industrial y General":

1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los


empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir
órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para
lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad
de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de
esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles
más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones va a parar a la máxima
autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar
obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada
para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este
orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una
estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y
poder asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con
gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

Escuela de Relaciones Humanas

La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debida a que el enfoque


clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de
trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar
con más eficacia los recursos humanos de sus organizaciones.

Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con


elementos de la sociología y la psicología.

La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros


colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que
realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933,
los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque
muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric,
cerca de Chicago.

En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el


centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.
Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales


de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido
contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades económicas personales.

Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones


humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi
exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo
redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés
por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos pagaría
dividendos.

Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y


con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue
centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición
a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la
dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los
procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el
individuo.

Escuela Psicológica

Maslow6 y Douglas McGregor7, entre otros, escribieron sobre la superación


personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la
posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones.
Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que
recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida
complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha
complejidad. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja.
Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante
el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y.

Teoría X
Concepción tradicional de administración, basado en convicciones erróneas e
incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

- El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el


mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
- Al hombre le falta ambición; no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser
dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
- El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se
oponen, en general a los objetivos de la organización.
- Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y
pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
- Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y auto disciplinarse; necesita
ser dirigido y controlado por la administración.

Teoría Y

6
Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970) fue un psicólogo
humanista estadounidense.
7
Douglas Mc Gregor (1906-1964) Profesor Massachussets Institute of Technology.
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del
comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

- El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo


de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de
recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo
(cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas).

-El esfuerzo físico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o
descansar.
- Las personas no son, por naturaleza, pasivas o contrarias a las necesidades de
la empresa, pero pueden volverse así debido a su experiencia profesional negativa
en otras empresas.

- Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de


comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades.

- El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar


responsabilidades; sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la
falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal, son
generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no
una característica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento
no es causa sino efecto d cierta experiencia negativa en alguna empresa.

- La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de


problemas más empresariales esta ampliamente—y no escasamente—distribuidas
entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna; las potenciales
intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma
de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la
pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las
necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de
significado) están en la cúspide.
LA PIRÁM IDE DE M ASLOW

El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una


jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás
necesidades se representan en forma de La Pirámide de Maslow:

La interpretación de la
pirámide nos proporciona la
clave de su teoría: Un ser
humano tiende a satisfacer
sus necesidades primarias
(más bajas en la pirámide),
antes de buscar las de más
alto nivel.
Por ejemplo, una persona no
busca tener satisfechas de
seguridad (por ejemplo,
evitar los peligros del
ambiente) si no tiene
cubiertas sus necesidades
fisiológicas, como comida,
bebida, aire, etc.
METODOLOGÍA

Se describen como se obtuvo la información para la obtención y la recopilación de


datos para realizar el análisis correspondiente y cumplir con los objetivos de la
investigación.

Tipo de investigación

El tipo de investigación es descriptiva, porque trabaja sobre la realidad del hecho


y se presenta mediante encuestas y es de campo puesto que se hizo en el lugar
donde se llevan a cabo los hechos. Consiste en llegar a conocer las actitudes
predominantes; a través de la aplicación de una encuesta a los empleados de la
empresa Operadora Faro del Crestón.
A si mismo se trata de un estudio de tipo relacional puesto que trata de analizar si
existe relación entre la motivación y la competitividad.

Sujetos de estudio
Los grupos de estudio en esta investigación estuvieron compuestos por
trabajadores que tienen más de dos años laborando en esta empresa y por
trabajadores que tienen menos de dos años trabajando y más de uno.

Tamaño de la muestra
Para determinar a quienes se iban a aplicar las encuestas el departamento de
recursos humanos nos facilito la información referente al tiempo laborando de los
trabajadores del total de ellos se eligieron solamente 15 personas de cada rubro
puesto que la gerencia solo permitió que se aplicara este numero de encuestas al
utilizar como sujetos de la muestra solamente a 30 personas de 170 la muestra del
estudio fue no probabilístico8.

Instrumento de medición

El método para la obtención de la investigación fue la encuesta, fue el mismo


cuestionario para ambos rubros y esta estuvo constituida por treinta preguntas.

Procedimiento

La aplicación de la encuesta se llevo acabo en la primera semana de junio (lunes


7 de junio) de 2010 en un horario de 12 a las 14 en la hora de comida de los
empleados en el área del comedor. Todos los cuestionarios fueron contestados;
posteriormente los resultados fueron concentrados en el programa Excel para ser
analizados e interpretados en el capitulo siguiente.

8
(McDaniel y Gates, 2005)
ANÁLISIS DE R
RESULTADOS
Se presentan los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas de manera
personal a los empleados de la empresa Operadora Faro Del Crestón S.A. de C.V.
previamente seleccionados con respecto al tiempo que tienen
tienen laborando en la
empresa; los cuales están representados a través de graficas para ser
interpretados con mayor claridad

Análisis concentrado

La información fue procesada en graficas; de los 30 entrevistados 17 fueron


mujeres y 13 fueron hombres y la edad de los entrevistados esta entre los 18 y los
40 años y todos pertenecen a la producción y la escolaridad de la mayoría fue
primaria secundaria y preparatoria.

Estado de motivación de los empleados

Se les pregunto en la escala del 1 al 5 cuanto les gusta su trabajo el promedio de


las respuestas fue 4.23 lo que indica que existe un alto grado de gusto por el
trabajo. Se les pregunto si el trabajo les resulta satisfactorio donde el 93.3% dijo
que si y el 6.6% dijo que no (véase fig.1.1).9

2.-¿Su
¿Su trabajo le resulta
satisfactorio?
Si no Total

28 30

Si no Total
Figura 1.1

Se les pregunto acerca del orgullo de pertenencia a la empresa, la capacidad de


asumir responsabilidades, el gusto por el trabajo si son tomados en cuenta dentro
del a organización; planteadas en las preguntas 1, 2, 3, 4, 9,10,14, 16, 17, 21, 25 y
29.

9
Fuente: elaboración propia
Figura1.2 Figura1.3

3. ¿Se siento orgulloso de 4. ¿Se siente motivado, hoy para


pertenecer a esta empresa? trabajar?
Muy Algo Poco Nada N/C Total

Muy Algo Poco Nada N/C Total 30

16 15
30
12 1 11
0 1
2 1 1

10. Qué tipo de trabajos prefiere: 9. Le gustan las responsabilidades

a) b) c) n/c Total
Mucho Algo Poco Nada N/C Total
30 30

20
15
11
7
2 1 1
1 2

Mucho Algo Poco Nada N/C Total


a) En donde casi no haga nada
b) Donde haga algo
c) Donde haga muchas cosas
Figura 1.5
Figura 1.4
Figura1.6
16. Es usted recompensado, motivado
14. ¿Se ha desanimado por motivos de la y/o reconocido por sus aciertos
empresa?
Si No N/C Total
Muchas veces Algunas veces
30
Pocas veces Nunca
n/c Total 15 14

30
1
14
8
4 2 2 Si No N/C Total

Figura 1.6

Figura1.7 Figura1.8

21. Conoce los valores de la empresa 25. Tu desempeño es evaluado


constantemente
Si No N/C Total
Si No N/c Total
30
28
30

18
10
2 2
0

Figura1.9

29. Sus opiniones son tomadas en


cuenta
Muchas veces Algunas veces
Pocas veces Nunca
n/c Total

30

11 11
6
1 1
En estas preguntas se hizo énfasis en saber que tan orgullosos se sienten de
pertenecer a esta empresa mas del 50% de los encuestados dijeron algo orgulloso
y muy orgullos en segundo lugar (Figura 1.2).

Más del 50% se sintió algo motivado y muy motivado e en


n segundo lugar (ver figura
1.3);; Sorprendentemente se deja ver que a los empleados les gusta estar en areas
donde hagan muchas cosas(figura
cosas 1.4) y a los empleados les gustan las
responsabilidades algo y mucho fue la respuesta que mas predomino (figura 1.5).
La mayoría si conoce los valores de la empresa y están de acuerdo con ellos y 24
de los 30 encuestados dijo aplicarlos.

Sin embargo cuando se les pregunto si son tomados en cuenta las respuestas que
predominaron fueron algunas veces y pocas veces solamente
solamente uno contesto
muchas veces. (Ver figura 1.9)

Comprobando la teoría X

Estas preguntas se hicieron con el objetivo de conocer si es cierto que el


trabajador necesita supervisión constante y dura y saber si es perezoso, evita el
trabajo o rinde lo mínimo
o posible por dinero.

Se hicieron preguntas acerca


acerca de con que frecuencia les llaman la atención por
algún motivo del trabajo (figura 2.0), de los cuales pocas veces y nunca fueron las
que más predominaron. También si le tienen que apurar para que haga las tareas
bien, que le ordenaron;; respondieron la mayoría que pocas veces (ver fig.2.1
fig.2.1y 2.2)

.
5 ¿Con que frecuencia le llaman la atención
acerca de su trabajo?

Siempre Pocas veces Nunca Total

30

17
10
3

Figura 2.0
6. Le apuran para que haga bien su trabajo...

Siempre Pocas veces Nunca N/C Total

30

19

7
3
1

Fig.2.1

7. Le tienen que estar diciendo


constantemente que hacer y como hacer las
cosas

Muchas veces Algunas veces Pocas veces


Nunca Total

30

12 13
5
0

Fig. 2.2
Se les pregunto si tienen responsabilidades dentro de la empresa los del grupo 1
que tienen menos de 2 años laborando contestaron de manera muy parecida a los
del grupo 2 que tienen más tiempo dentro de la empresa.( ver fig. 2.3) sumando
las respuestas positivas la mayoria de los encuestados dijeron tener
responsabilidades retomando laslas encuestas anteriores tambien las respuestas
fueron positivas cuando se lespregunto si les gustaban las responsabilidades.

8. Tiene usted responsabilidades dentro de la empresa

Si No

14
13

2
1

Grupo 1 Grupo 2
Fig.2.3

Se les pregunto si hacen menos delo que pueden


pueden hacer para luego no les exijan
más. Las respuestas fueron sorprendentes pues
pues la mayoría 17 de los 30 respondió
que nunca hacen eso. Ver fig.2.4

12. ¿Hace usted menos trabajo del que puede hacer para que
después no le exijan tanto?

Muchas veces Algunas veces Pocas veces Nunca n/c Total

30

17

8
4
0 1

Muchas Algunas Pocas Nunca n/c Total


veces veces veces
fig.2.4
Sorprendentemente la mayoría no son motivados por el salario que perciben ver
figura 2.5

Según el grupo se observan muchas similitudes en ambos las personas coinciden


en no ser motivados por el sueldo.

13. Usted es motivado por el salario que percibe

Si No Total

12
12
30

4
2

Grupo 1 Grupo 2 Total

Los empleados si han desanimado por motivos de la empresa

14. ¿Se ha desanimado por motivos de la empresa?


30

14

8
4
2 2

Muchas Algunas Pocas Nunca n/c Total


veces veces veces
Se les pregunto si son reprendidos cuando cometen errores y también si cuando
tienen aciertos son reconocidos los resultados fueron los siguientes: 17 de los 30
dijeron haber sido reprendidos por sus errores y el 50% dijo ser recompensado en
sus aciertos y dijeron que la forma en que se les reconoce el trabajo fue
verbalmente

15. Es usted reprendido por sus errores

Si No Total

30

17
13

16. Es usted recompensado, motivado y/o reconocido por


sus aciertos

Si No N/C Total

30

15 14

Si No N/C Total
Se les pregunto por que trababan los empleados donde la gran mayoría respondió
que por necesidad

19. ¿Por qué trabaja?


30
25

3 2
0

Los empleados 21 de 30 dijeron nunca haber sido amenazados con perder su


empleo

20. ¿Lo han amenazado con perder su empleo si no hace alguna


cosa?
30
21

5
0 2 2

Muchas Algunas Pocas Nunca n/c Total


veces veces veces
Se les pregunto si su desempeño es evaluado constantemente y que si s reciben
capacitación lo cual respondieron lo siguiente poco mas del 50% dijo que no. El
mismo número de respuestas negativas fueron a la pregunta de la capacitación.

25. Tu desempeño es evaluado constantemente

Si No N/c Total

30

18
10
2

26. Recibes capacitación constantemente

Si No Total

30

18
12
La mayoría respondió que tiene un horario flexible 23 de 30 respondieron que si.

28. Tiene un horario flexible

Si No Total

30

23

Ha sido sancionado por tomar la iniciativa la tendencia fue hacia dijo que nunca.

30. Ha sido sancionado por tomar la iniciativa

Muchas veces Algunas veces Pocas veces Nunca n/c Total

30

23

4
2 1
0
CONCLUSIÓNES Y RECOMENDACIONES
De acuerdo al análisis detallado del capitulo anterior presentamos las siguientes
conclusiones y recomendaciones de la investigación.

CONCLUSIONES

Las respuestas fueron positivas pues se comprobó que la mayoría de los


empleados les gusta su trabajo y les resulta satisfactorio no muestran desagrado
hacia el trabajo.

Se observo que la mayoría de las personas están motivadas y les gustan las
responsabilidades que contradice la teoría X puesto que a pesar de que 24 de los
30 que se entrevistaron respondieron no estar motivados por el sueldo sin
embargo están motivados para trabajar.

A pesar de estar motivados, la mayoría no consume los productos que elaboran.


Se observa que los programas como las 5s resulta difícil de aplicar porque hace
falta capacitación así el alto índice de re-trabajo se debe a la falta de capacitación
constante. Cabe mencionar que los índices de PNC y re-trabajo no dependen al
100% de la mano de obra.

La necesidad de reconocimiento seguridad y sentimiento de pertenencia es mas


importante en la determinación de la productividad que los intereses económicos
de los trabajadores

Recomendaciones

Si se requiere una mejora en el la competitividad es pertinente trabajar más en la


comunicación descendiente así los empleados al tener más confianza podrán dar
mejoras a los proceso en la empresa.

Reconocer a los empleados no necesariamente de manera económica.

El Reconocimiento es fuente vital para el desarrollo individual; es fundamental


reconocer la labor bien hecha, los aportes e ideas que mejoren el trabajo,
reconocer el valor en el desempeño laboral que deben distinguir el uno del otro,
hacer de coach cuando hay orientar a algunos que están en el nivel estándar,
despertar sus potencialidades etc.
Para muchos estudiosos el reconocimiento resulta en muchas personas más
importante que el dinero.

“Trabajadores satisfechos resultados positivos”


BIBLIOGRAFÍA
Cfr.” Testimony before the special house committee” en Taylor (1972:45)

Mayo Elton 1972. Problemas humanos de una sociedad industrial buenos aires, nueva visión.

Max Carlos, (1980) Capital y tecnología, México, Terra nova.

Neffa, Julio César. Los paradigmas productivos taylorista y fordista y su crisis. Ed.
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