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Coach: Uma Ferramenta Estratégica em Gestão de Pessoas

Autoria: Selda Engelman, Cláudia Maria Perrone

Resumo
Este artigo analisa e discute os resultados parciais de uma pesquisa de caráter
exploratório de avaliação de líderes, desenvolvida para identificar indicativos de
comportamentos de coaching. A questão primária que orientou a pesquisa foi a seguinte:
quais são os comportamentos dos líderes que se aproximam do papel de coach? Foram
aplicados questionários que exploraram os diversos níveis comportamentais da liderança,
estabelecidas categorias que descreveram formalmente atividades e comportamentos dos
líderes com as suas equipes multifuncionais e a categorização de como estes sujeitos
percebem a si próprios. A pesquisa pretendeu sensibilizar os gestores avaliados quanto à
importância da relação da prática coaching com a formação e desenvolvimento de equipes
alinhadas com a estratégia da organização, possibilitando, assim, um duplo desenvolvimento:
dos colaboradores e da organização em um ambiente de interação e aprendizagem constantes.
Ao longo do texto são apresentados alguns dos principais modelos de coach que delineiam o
desenvolvimento da liderança como coach. Conclui-se que os líderes pesquisados nessa
pesquisa estão em um momento de transição para um paradigma de empowerment, do gestor-
coach, de liderança transformacional.
Palavras-chaves: Coach. Gestão de Pessoas. Desenvolvimento de Pessoas.
Empowerment. Aprendizagem organizacional. Recursos Humanos Estratégico.

1.INTRODUÇÃO

A liderança é um dos fenômenos mais profusamente estudados e a demanda de líderes


é cada vez mais intensa, no entanto, este ainda é um domínio controverso (ULRICH ET. AL,
2000). É um tema com polêmicas intensas, com vasta abrangência de produções, desde
trabalhos e pesquisas acadêmicas, histórias de vida inspiradoras de líderes, até uma produção
com foco introspectivo, descrevendo comportamentos estereotipados de liderança, mais
próximos da literatura de auto-ajuda do que da produção científica.
Como indicam Ulrich et. Al (2000), os trabalhos sobre liderança tem enfocado
principalmente as capacidades organizacionais, a flexibilidade, um líder voltado para valores,
direcionado para a missão, com o levantamento de inúmeros fatores envolvidos no fenômeno.
Mas cabe questionar o quanto as relações existentes entre estes diversos fatores tem sido
exploradas, sem serem reduzidas a esquemas causais simplificadores.
Nas organizações encontra-se a prevalência de programas formais de desenvolvimento
de liderança, com treinamentos obrigatórios, avaliação de performances e planejamento de
sucessão. No entanto, existe o reconhecimento da necessidade de desenvolvimento de novos
construtos formais de aprendizado combinados com o treinamento na tentativa de criar uma
cultura de aprendizado e melhoria contínua. Um dos construtos de aprendizado que apresenta
crescente expansão nas organizações e na produção bibliográfica é a prática de coaching.
Coach é uma palavra de origem francesa que significa “veículo para transportar
pessoas de um lugar para outro”. É uma expressão mais conhecida, no entanto, como
liderança esportiva, o treinador. Foi somente nos anos 80, nos Estados Unidos, que este
conceito passou a designar uma atividade profissional dentro das organizações. A economia
nesse período sofreu uma ampla expansão do setor de serviços, com o rompimento nos
padrões de produção e um aumento de complexidade social e econômica. A era da informação
suplantou a industrial e os administradores passaram a sentir que o conhecimento teria um
valor superior para o capital na geração de riqueza. Ativos do conhecimento em breve
1
pesariam mais para uma empresa do que ativos de capital. Basta lembrar que os anos 90
conheceram a euforia das empresas ponto.com, no qual o maior valor da empresa eram seus
empreendedores com seu talento. (MARTIN E MOLDOVEANU, 2003).
A contínua ascensão do conhecimento nas organizações americanas criou tensões não
apenas entre talento e capital - as remunerações dos grandes CEOs chegaram a dobrar durante
este período- mas, principalmente, entre o talento e o trabalho. O processo de criação e
desenvolvimento do conhecimento se transformou num campo de batalha que reconfigurou os
negócios. A análise do salto produtivo da economia dos EUA, no final do século passado,
revelou um indicativo de tendências para a economia global: tratava-se de um fenômeno
provocado pela gestão e não pelo desenvolvimento de tecnologias. Ficou claro que o sucesso
dos negócios requeria uma invenção original das pessoas envolvidas, pois as mudanças
seriam cada vez mais rápidas nas organizações (Ibid,2003).
A partir dos anos 90 no Brasil, com a era Collor, a nova competição forçou
transformações. A pirâmide hierárquica se verticalizou, os processos de just-in-time foram
introduzidos na gestão de estoques, etapas dos processos de fabricação foram terceirizados, as
fábricas se modernizaram, a reengenharia alterou as organizações, as fronteiras verticais e
horizontais perderam os contornos bem definidos.
Neste continuum de alterações que se aceleravam, tornava-se mais difícil readaptar as
teorias em uso para que organizassem as observações e experiências e redefinissem um
padrão hegemônico de gestão. As teorias não acompanhavam mais as exigências de
mudanças nas gestões organizacionais, principalmente no modo de lidar com as pessoas,
ainda pautado nas teorias clássicas da Revolução Industrial do inicio do século XX. As
práticas gerenciais encontravam-se despreparadas para sair de um modelo controle-comando-
prescrição em direção a capacidade de envolver, mobilizar e desenvolver pessoas,
comprometendo-as com os resultados da organização (ELLINGER E BOSTROM,1999).
Nesse contexto, a prática do coaching iniciou como uma resposta estratégica e
profissional para novas experiências e idéias sobre gestão, liderança, desenvolvimento pessoal
e organizacional e ainda se encontra em processo de consolidação.
De modo extremamente sucinto e sumarizado, pode-se dizer que a legitimação do
coaching, segundo Chiavenato (CHIAVENATO, 2000,p. 31 e 32) está relacionada com a era
do capital intelectual e da organização voltada para o capital originário do conhecimento.
Nesse sentido, a grande questão que se apresenta para as organizações é a de como
transformar o desempenho individual e coletivo em desempenho organizacional, sem o
desperdício de talentos, conhecimentos, habilidade e competências das pessoas.
Nessa perspectiva, objetivo deste artigo é analisar e discutir os resultados parciais de
uma pesquisa de caráter exploratório de avaliação de líderes no contexto brasileiro,
desenvolvida para identificar indicativos de comportamentos de coaching, caracterizados na
literatura nacional e internacional. A questão primária que orientou a pesquisa foi a seguinte:
quais são os comportamentos dos líderes que se aproximam do papel de coach? Foram
aplicados questionários que exploraram os diversos níveis comportamentais da liderança,
estabelecidas categorias que descreveram formalmente atividades e comportamentos dos
líderes com as suas equipes multifuncionais e a categorização de como estes sujeitos
percebem a si próprios.
A pesquisa pretendeu sensibilizar os gestores avaliados quanto à importância da
relação da prática coaching com a formação e desenvolvimento de equipes alinhadas com a
estratégia da organização, possibilitando, assim, um duplo desenvolvimento: dos
colaboradores e da organização em um ambiente de interação e aprendizagem constantes.

2.0 - REVISÃO DA LITERATURA


2. 1 O conceito de coaching
2
Cada vez mais o conceito de coaching é utilizado na literatura de gestão de pessoas.
Entretanto, não há um consenso em torno do conceito. É importante também ressaltar que a
produção sobre coaching é passível de dupla classificação: os trabalhos teóricos e de pesquisa
e a produção de escritores, principalmente consultores, que apresentam a sua experiência com
o coaching a partir de uma metodologia prescritiva apresentada sob a forma de um programa
de trabalho. Não se trata neste artigo de discutir a competência e a qualidade deste tipo de
produção, mas de levantar evidências empíricas, referências, dados, variáveis e hipóteses que
possam desempenhar um papel importante de confirmação, reconsideração e orientação sobre
a relação entre a prática de coaching e a liderança nas organizações.
Le Petit Robert Dictionnaire traz coach como treinador e preparador de equipes e
times e remete a palavra à língua inglesa. Já o Concise Oxford Dictionary define a prática de
coaching como: ensinar, treinar, preparar, dar dicas. Analogicamente descrever-se-ia alguém
que instrui, guia, ensina ou treina os outros. Mas foi no próprio contexto desportivo que
Timothy Gallwey ampliou o conceito de coach de apenas um treinador técnico para um líder
que auxilia o jogador a remover ou reduzir os obstáculos internos a sua performance, ou seja,
o coach como aquele que “libera o potencial de uma pessoa para maximizar sua performance,
ajudá-la a aprender em vez de ensiná-la” (WHITMORE, 2006, p. 2).
Do esporte aos negócios, a figura do coach formou-se gradativamente, ampliando suas
competências: construtor de confiança em direção a performance (WHITMORE, 2006),
consultor voltado para resultados (SCHEIN, 2003), treinador de gerentes (IVANCEVICH,
1995), apoiador para melhoria nas relações interpessoais e de comunicação com stakeholders
(BECKHARD, 2003; ULRICH, 2003) e o coaching integral, uma prática que busca “auxiliar
uma outra pessoa a evoluir ou desenvolver-se através de um processo de transformação”
(SHERVINGTON, 2005, p. 10).
Um desenvolvimento importante da ferramenta coach é o coaching de executivos.
Segundo O’Neill (2000, p.24), “o coach de executivos tem como uma das finalidades colocar
o líder ao lado da equipe”. O relacionamento entre o coach e o executivo é altamente
produtivo e importante para a equipe de trabalho que o executivo comanda. Como fruto desta
relação, o executivo adquire importantes experiências de liderança que ele pode e deve passar
para sua equipe, facilitando a interatividade entre estes e o recebimento de feedback.
O’Neill (2000) salienta a relevância deste relacionamento da seguinte forma:

o relacionamento de coaching apóia-se na confiança, na capacidade de


oferecer e receber feedback, na capacidade de estar presente – oferecida tanto pelo
coach quanto pelo líder – para aprender a partir da experiência. É um processo
altamente interativo. Como coach, a imposição da sua marca pessoal pode evocar a
marca pessoal dos líderes, auxiliando-os a perceber que se entregar aos próprios
objetivos, desafios e relacionamentos é uma das exigências fundamentais para
atingir o sucesso (O’NEILL, 2000, p. 27).

Nesta perspectiva, o coach de executivos apresenta atributos e características que


posteriormente serão adquiridos e desenvolvidos pelos líderes com suas equipes. A
transferência de metodologia de aprender a aprender, de facilitar o aprendizado, presente no
coach voltado para gerentes e executivos, tornou-se a prática do líder com as equipes, uma
ferramenta de humanização, pois desenvolve e transforma as pessoas, produzindo
empowerment ao mesmo tempo em que está voltada para o cumprimento dos objetivos
estratégicos da organização.
Lyons (2003) já apontou o caráter estratégico do coaching ao estabelecer um
relacionamento de trabalho entre pares, no qual os temas trazidos pelo aprendiz são abordados

3
através de feedback, promovendo o planejamento da ação e o acompanhamento dos
resultados.
Os resultados do trabalho do coach são analisados por Goldsmith, Lyons e Freas
(2003) como:
o coaching estabelece e desenvolve relacionamentos de trabalho salutares
ao fazer aflorarem temas (coletas de dados brutos), ao abordar temas (através de
feedback), ao resolver problemas (planejamento de ação) e ao acompanhar
(resultados) – e assim oferece um processo através do qual as pessoas se
desenvolvem e através do qual são removidos os obstáculos para a consecução dos
resultados do negócio. O coaching também pode ser encarado com uma linguagem
interpares expressa em diálogo de aprendizado ((GOLDSMITH; LYONS; FREAS,
2003, p. 20).

Em relação ao perfil profissional do coach Goldsmith, Lyons e Freas (2003) destacam


que:
com uma sólida visão do negócio e da dinâmica interpessoal, um bom
coach é simplesmente uma pessoa de processo que pode estabelecer um
relacionamento; está informado sobre o ambiente imediato do executivo; é honesto e
corajoso ao fornecer feedback; tem boa capacidade de escutar; faz boas perguntas; é
visionário e analítico e é um bom planejador que busca o acompanhamento e o
fechamento (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p. 44).
Bernhoeft (2002, p. 81) enfatizam a importância da ferramenta de coaching quando é
direcionada aos executivos como, também, quando é aplicada aos demais colaboradores, onde
eles salientam que “coaching pode ser visto como uma eficientíssima ferramenta
motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus responsáveis, focando aspectos que
demandam treinamento, exploração e novas responsabilidades, com uso intensivo de
feedbacks e orientações” .
Desta forma, verifica-se que o uso da ferramenta coaching está se tornando cada vez
mais essencial para o processo de desenvolvimento e transformação de equipes e executivos,
abrindo nas organizações uma importante ferramenta de desenvolvimento de pessoas
(GONZALES, 2006) ou, como aponta Bernhoeft (2001), uma eficaz ferramenta de
humanização. Esta ferramenta é adaptada pelo coach de acordo com as necessidades de cada
caso, no qual são trabalhadas as competências individuais de cada profissional bem como as
do grupo como um todo (competências coletivas).

2.2. COMPORTAMENTO DO COACH X EMPOWERMENT DAS EQUIPES


Goldsmith, Lyons e Freas (2003) comentam a atual importância do coaching para os
profissionais:
o aconselhamento de carreira tornou-se atual simplesmente porque se
tornou relevante. O coaching facilita o sucesso e se coaduna com a maneira com que
queremos trabalhar e com a maneira com que temos de trabalhar. É relevante para o
mundo moderno dos negócios porque é holístico e adaptativo. O coaching é também
um método que respeita as pessoas como indivíduos, e não meramente como
engrenagens da máquina dos negócios. Fundamentado na conversa, o coaching está
evoluindo como uma forma de liderança (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2003, p.
49).

Lloyd (2003) fez uma análise da abordagem do coaching com a liderança afirmando
que o coaching redefine a liderança em termos de maturação de um novo modelo
organizacional que procura alinhar a gestão com o poder “dentro das pessoas” e não mais
como uma força externa. Os comportamentos de líderes que seguem a proposição de Lloyd
são os seguintes:
4
- Atenção ao valor intrínseco das pessoas e do seu trabalho.
- Ouvir, aprender, não ter todas as respostas, mas saber como fazer as perguntas certas,
granjeando, assim, a liderança e desenvolvendo consenso, que produz comprometimento e
melhoria de performance.
- Abertura e predisposição para compartilhar erros, focalizando-se na aprendizagem e
no compartilhamento da experiência enfatizar os interesses do grupo como um todo e
assegurar-se da relevância e eficácia dos resultados.
- Considerar a liderança como responsabilidade de todos.
Neste enfoque de propiciar condições para que as pessoas e as equipes se desenvolvam
e sintam-se, ao mesmo tempo, comprometidas com os objetivos da organização, torna-se
relevante mostrar os resultados de uma pesquisa realizada por Ellinger e Bostrom (1999).
Estes autores apontam uma importante limitação nas questões levantadas por diversos
trabalhos anteriores (ALTMAN E ILES, 1998; JACOBS, 1995: ULRICH ET. AL, 1993): os
comportamentos da liderança como coach não foram amplamente discutidos.
O trabalho de Ellinger e Bostrom (1999) analisou os micro-comportamentos que
realmente contribuem com sucesso para resultados. Para estes autores, a prática do coaching
rompeu o paradigma de liderança como controle-dominação-prescrição. O coaching pensado
a partir das learning organizations instalou um novo paradigma: o do empowerment, isto é,
um paradigma altamente centrado na aprendizagem, na facilitação dos empregados para
aprender, no entendimento de padrões e de modelos mentais e de relacionamentos entre as
pessoas, a organização e os eventos que nela ocorrem.
Os comportamentos que associam coach e liderança foram descritos por Ellinger e
Bostrom como :
- Feedback aos funcionários; solicitação de feedback aos funcionários;apoio e não
respostas prontas;promoção de recursos dos próprios funcionários para a remoção de
obstáculos e resolução dos problemas;transferência de experiências para os
funcionários;perguntas e indagações que encorajem os próprios funcionários a refletir sobre
assuntos e problemas;promoção de um ambiente propício para aprendizagem;fixação e
comunicação de dupla via de expectativas;estabelecimento de perspectivas de mudanças;uso
de analogias, cenários e exemplos;questionamento das perspectivas dos funcionários,
procurando fazer ver diferentemente;promoção de motivação para engajar e facilitar a
aprendizagem.
A proposta do paradigma do empowerment de Ellinger e Bostrom, nesta articulação
com o coaching, é muita diversa do empowerment que se desenvolveu devido ao downsizing e
outras mudanças organizacionais que passaram a exigir a interfuncionalidade do funcionário.
Esta proposta está mais de acordo com a definição de Bowen e Lawler (1992):

empowerment, necessariamente, também implica compartilhar com os


funcionários informações e conhecimentos que lhes possibilitem entender e
contribuir para a performance organizacional, remunerá-los com base nos resultados
da organização e atribuir-lhes a autoridade para tomar decisões que influenciem o
alcance destes resultados. (BOWEN E LAWLER, 1992, p.31-39)

Ford e Fottler (1995) levantaram uma questão essencial em relação ao paradigma do


empowerment: os gestores estão prontos para confiar nos seus funcionários? E os funcionários
aceitam o poder da responsabilidade? Avançando um pouco mais nas questões colocadas
pelos autores e, principalmente por Ellinger e Bostrom (1999), pensar empowerment como um
novo paradigma também é um risco porque pode ele ser associado com uma estrutura
institucionalizada.
Sabe-se que, no entanto, o desafio dos estudos de gestão de pessoas são mais
complexos e excedem os limites de demandas superficiais, que muitas vezes reproduzem o
5
controle-dominação-prescrição. Na perspectiva do paradigma do empowerment, Engelman
(2006) enfatiza a importância de um processo de inovação e invenção permanente implicado
na construção de um profissional flexível dentro de um processo de self-empowerment,
indissociável do nível grupal e organizacional.
2.3. O COACH ESTRATÉGICO
Em Competindo para o Futuro, Gary Hamel e C.K. Prahalad dedicam seu livro
aquelas organizações que acreditam que a reenergização, o empowerment dos indivíduos e
equipes, possa fazer mais pela competitividade do que os processos de reengenharia,
comandados pela redução de custos. (HAMEL, PRAHALAD, 1995). Uma nova estratégia
competitiva, segundo os autores, não se restringe em apenas reduzir os níveis gerenciais para
uma organização mais enxuta. A flexibilidade está em reduzir as conseqüências disfuncionais
de um comportamento hierárquico, de um comportamento de liderança.
o comportamento hierárquico evita um diálogo ativo entre os diversos níveis
sobre problemas críticos e usa o poder para resolvê-los...o objetivo é garantir aos
indivíduos a liberdade de projetar seus próprios trabalhos, consertar seus próprios
processos e fazer o que for necessário para satisfazer um cliente. (HAMEL &
PRAHALAD, 1995, p. 336).

No entanto, estes autores alertam para o perigo de um caos negativo, de uma


anarquia a nível organizacional, que só poderá ser contido caso haja a obrigação e a
oportunidade de contribuição para um fim específico, uma orientação compartilhada que pode
ser chamada “intenção estratégica” (Ibidim, p. 336).
Orientação compartilhada com intenção estratégica foi o foco do comportamento do
coach avaliado nessa pesquisa. Esta prioridade também foi eleita em função da
bidimensionalidade da pesquisa coach-liderança. Liz Rider (2002) apresenta o coaching como
um processo com objetivos centrados, que envolve necessariamente três pontas: o que realiza
o líder-coach, as equipes e a organização, e este processo permanente cria valor estratégico.
Para Rider o coaching é essencialmente uma intervenção estratégica.
Em plena consonância com o pensamento de Rider, Lyons afirma:
O coaching fornece uma rota para a liderança. O coaching pode libertar o
potencial latente de liderança nos gestores e reforçar a liderança onde esta já existir.
Uma cultura de coaching pode alimentar a liderança. E quando o coaching alinha o
desenvolvimento do indivíduo, da equipe e da organização para uma definição
mútua de sucesso, então o coaching se torna liderança. A liderança através do
coaching oferece uma direção estratégica e prática para todos. (2003, p.54)

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Método
A pesquisa realizada se constitui em uma pesquisa exploratória quantitativa e
descritiva. A pesquisa exploratória, segundo Gil (2006, p. 41) visa a proporcionar maior
familiaridade com o problema, com o intuito de torná-lo mais explícito ou de construir
hipóteses. Marconi e Lakatos (2005, p.190) corroboram esta idéia ao afirmarem que “a
pesquisa exploratória, consiste na investigação de pesquisa empírica, cujo objetivo é
formulação de questões ou de um problema.” Já a pesquisa descritiva tem o propósito de
descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre variáveis. (GIL, 2006).
3.2Técnica

6
Os dados foram coletados junto a gestores que trabalhavam com equipes
multifuncionais em empresas de médio e grande porte da cidade de Porto Alegre- RS no ano
de 2007. O instrumento utilizado para analisar o comportamento do líder no papel de coach
foi um questionário montado a partir dos comportamentos descritos por Ellinger e Bostrom
(1999) que associam coach e liderança. Os indivíduos foram convidados a assinalar em que
grau cada uma das afirmativas era aplicável a si próprios, mediante uma escala do tipo Likert
de cinco pontos, no qual 4 correspondia a SEMPRE; 3 a FREQUENTEMENTE; 2 a
OCASIONALMENTE; 1 a RARAMENTE e 0 a NUNCA.
O questionário possui questões que avaliam os seguintes comportamentos do líder-coach:
feedback aos funcionários;solicitação de feedback aos funcionários; apoio e não respostas
prontas;promoção de recursos dos próprios funcionários para a remoção de obstáculos e
resolução dos problemas;transferência de experiências para os funcionários;perguntas e
indagações que encorajem os próprios funcionários a refletir sobre assuntos e
problemas;promoção de um ambiente propício para aprendizagem;fixação e comunicação de
dupla via de expectativas; estabelecimento de perspectivas de mudança; uso de analogias,
cenários e exemplos;questionamento das perspectivas dos funcionários, procurando fazer ver
diferentemente;promoção de motivação para engajar e facilitar a aprendizagem.
A estas questões foram acrescentados dados de identificação dos respondentes, tais
como a idade, o gênero, o setor da economia que trabalham, o tempo de serviço na empresa, o
cargo e a formação. Os questionários foram aplicados via e-mail e de forma presencial,
obtendo-se um total de 77 sujeitos1.
3.3 Participantes
Em relação ao sexo: 29 % feminino e 71% masculino. Em relação à formação 18%
dos participantes tem Ensino Médio, 37 % tem Ensino Superior Incompleto, 26% tem Ensino
Superior e 14% tem Pós-Graduação. A distribuição dos gestores em relação ao setor da
economia em que atuam é a seguinte: Instituições de Ensino Superior 1%, Metalurgia e
Siderurgia 1%, Empresas de Engenharia e eletrônica 3%, Empresas de Publicidade e
Propaganda 3%, Telecomunicações 3%, Indústria Moveleira 3%, Indústrias Diversas 3%,
Empresas Atacadistas e distribuidoras 4%, Bancos 9%, Setor farmacêutico 9%, Química e
Petroquímica 10 %,Comércio Varejista 17% e Organizações e Serviços de Saúde 20%. O
tempo de trabalho dos gestores na sua função e a Faixa Etária estão nas tabelas 1 e 2
respectivamente.
Os dados foram tabulados através do programa Microsoft® Excel 2003. A fim de
verificar se os itens gerados para avaliar coaching estratégico poderiam ser considerados uma
escala fidedigna foi realizada uma análise de consistência interna pelo método alpha de
Cronbach. Obteve-se um valor alpha de 0,92, com correlação item-restante entre 0,15 e 0,80.
4.0 . Análise dos dados e discussão
4.1 Análise dos dados
A análise dos dados apresenta os resultados da pesquisa referentes à percepção dos
líderes como coach. Os resultados são provenientes do porcentual de concordância nas
afirmativas referentes a cada uma das variáveis, resultado da coleta, análise, tabulação e
análise dos dados.
O primeiro bloco de comportamentos avaliados está no tabela 1, são os
comportamentos estratégicos. Luecke (2008, p. 12) define estratégia como entender o que
você faz, o que quer se tornar e- mais importante – focalizar como fazer para chegar lá. Lyons
(2005, p. 44) delimita o coach estratégico como o questionamento que faz brotar tópicos
submersos ou que levam a reconsiderar uma posição ou linha de ação proposta para agregar
valor ao negócio. Os comportamentos estratégicos confirmam, reconsideram ou investigam
minuciosamente a ação para configurar um plano de ação.

7
Estimulo
meus
colaborado-
As opiniões
res a auto-
de meus Certifico-me Auxilio meus
Explico como avaliarem
Realizo colaborado- que minha colaborado-
a seus pontos Reavalio os Defino e
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contribuição Auxilio meu fortes, seus padrões de esclareço os
com meus levadas aos funcional pensarem
de cada colaborador padrões integração papéis de
colaborado- meus com relação criativamente
Respondentes colaborador nos passos a centrais, entre os cada um de
res sobre o superiores ao para o
se integra serem seus membros de meus
planejamen- quanto à alinhamento enfrentamen-
nos objetivos dados. desafios e o minha colaborado-
to estratégia do papel dos to de
gerais da alinhamento equipe. res.
estratégico competitiva colaborado- resistência a
organização. dos papéis
da da res. mudanças.
as
organização organização.
estratégias
organizacio-
nais.
% % % % % % % % %
Sempre 24,39 32,93 37,80 32,93 19,51 39,02 37,71 21,95 36,59
Freqüentemente 45,12 40,24 41,46 51,22 59,76 36,59 42,68 58,54 47,56
Ocasionalmente 24,39 20,7 19,51 14,63 20,73 18,29 19,51 14,63 12,20
Raramente 6,10 3,66 1,22 0 0 6,10 4,88 3,66 2,44
Nunca 0 1,2 0 1,22 0 0 1,22 1,22 1,22

Quadro 1 Comportamento Estratégico


Fonte:Dados da Pesquisa

Em relação às perguntas 1 e 2, sobre a opinião dos colaboradores em relação a


estratégia da organização e como a contribuição de cada sujeito integra-se nessa estratégia, os
líderes responderam 40,24% frequentemente e 41,62 sempre na pergunta 1 e 32,93
frequentemente e 37,80 sempre.
Sobre o desempenho as questões “Auxílio meu colaborador nos passos a serem dados”
e “Estimulo meus colaboradores a auto-avaliarem seus pontos fortes, seus padrões centrais,
seus desafios e o alinhamento dos papéis com as estratégias” responderam, respectivamente,
frequentemente 51, 22% e 42,68 sempre e, 37,8% frequentemente e 37,71% sempre.
Relativamente a mudança organizacional, a questão “Auxilio meus colaboradores a
pensarem criativamente para o enfrentamento da resistência a mudança obteve
frequentemente como resposta em 36,59% e sempre em 39, 02%.
O desempenho da equipe foi avaliado nas questões “Re-avalio os padrões de
integração entre os membros da minha equipe” e “Defino e esclareço os papéis de cada u dos
meus colaboradores”, obtiveram como resposta, respectivamente, frequentemente 58,54% e
sempre 47,56% sempre e 21,95 frequentemente e 36,59 % sempre.
A avaliação da estratégia da liderança foi investigada na questão “Certifico-me que
minha estratégia funcional com relação ao alinhamento do papel dos colaboradores “ teve
como resposta frequentemente em 59,76% e sempre 19,51 %.
No grupo dos comportamentos mobilizadores estão presentes as ações dos líderes que
encorajam os colaboradores e as equipes a assumirem a responsabilidade e a avaliarem
permanentemente suas ações e decisões, complementando a idéia de que a estratégia deve ser
orientada pela aprendizagem. Os líderes promovem novos níveis de entendimento, novas
perspectivas e oferecem apoio para o desenvolvimento dos colaboradores. Esta é a dimensão
de comportamentos que envolve o que Lyons (2005,p. 52) chamou de criação de um senso de
empowerment, de um “trabalho de conhecimento” que enfatiza o alinhamento estratégico com
o foco nos resultados. O quadro 2 sumariza as respostas dos líderes.

8
Concen-
tro-me
Concen- nos Ofere-
De-
Explico tro Acompa padrões ço ao Convido Recom-
monstro Auxilio
como e minha nho os que meu meus penso
que meu
de que Auxilio atenção objetivo incre- colabo- Auxilio colabor meus
compre- Ofereço colabor
forma meu nos s dos mentam rador meus adores colabo-
endo as fedback ador a
os meus colabo- padrões colabo- a feed- colabo- a darem radores
preocu- aqui e identi-
Respon- colabo- rador de radores eficiên- back radores feed quando
pações agora ficar
dentes radores nos compor- manten- cia dos tanto de a darem back alcan-
essen- ao meu objeti-
podem passos tamento do-me colabo- incenti- seus sobre çam o
ciais colabor vos
crescer a serem que o ativo radores vos próprios meu desem-
dos ador men-
na dados colabo- mas quando como passos papel penho
meus surá-
organi- rador fora do eles de de espera-
colabo- veis
zação. deve caminho atuam desa- coach do
radores
mudar nos fios
seus
papéis
% % % % % % % % % % % %

Sempre 32,93 28,05 32,93 32,93 32,93 18,29 12,20 21,95 36,59 28,05 20,73 36,95
Freqüentemente 42,68 58,10 46,34 51,22 51,22 47,56 28,05 50,00 39,02 59,88 35,37 32,93
Ocasionalmente 19,51 15,85 15,85 14,63 14,63 21,95 47,56 21,95 19,51 12,20 19,51 20,73
Raramente 4,88 0 3,66 0 0 9,76 6,10 4,88 3,66 3,66 20,73 4,88
Nunca 0 0 0 1,22 1,22 1,22 4,88 0 0 0 1,22 3,66

Quadro 2 Comportamento Mobilizador


Fonte:Dados da Pesquisa

Nessa pesquisa destaca-se que as gradações 3 e 4 da Escala Likert obtiveram a maior


porcentagem de respostas em relação ao comportamento estratégico-mobilizador. Este
resultado evidencia a tendência dos líderes a exercer o coaching, configurando um diálogo
estruturado entre o líder e a sua equipe, com uma perspectiva estratégica. Pode-se afirmar que
os líderes tendem a se posicionar como coaches pois, como aponta a literatura de referência
dessa pesquisa, o coaching é um conjunto integrado de ações destinado a aumentar o
desempenho dos colaboradores e das equipes.
É importante delimitar que esses blocos de comportamentos assinalados pelos líderes
definem as ações de coach ,ao incluírem os seguintes aspectos definidos por Landesberg
(2008):
-criação de um contexto organizacional de confiança e entendimento;perguntas e não
comandos;concordância com os objetivos;aperfeiçoamento das oportunidades de
execução;feedback específico e permanente;reconhecimento por parte dos gestores da
necessidade de coach;verificação do entendimento;estabelecimento de foco.
A associação de comportamentos estratégicos-mobilizadores evidencia que os líderes
em sua auto-percepção encorajam os colaboradores e as equipes a assumirem
responsabilidades e avaliarem permanentemente sua ações e decisões, implementando a idéia
de que a estratégia é orientada pela aprendizagem. Deste modo, os líderes promovem níveis
crescentes de entendimento e de novas perspectivas, correspondentes aos modelos de
coaching apresentados na literatura. Como já foi indicado por Ellingen e Bostrom (1999) a
liderança afasta-se da gerência e do paradigms controle-dominação-prescrição para mover-se
em direção ao paradigma do empowerment, centrado na aprendizagem e focado na
colaboração e na inovação, no qual o líder-coach é um facilitador do empoderamento dos
colaboradores e das equipes.
5. 0 Conclusões
Ram Charam (2008) repetidamente tem diagnosticado a necessidade das organizações
reinventarem seus processos de desenvolvimento de lideranças. Parte da crise da liderança
reside no fato de que o ambiente de negócios exige das lideranças saltos gigantescos de
aprendizado que exigem uma imersão constante na complexidade. Alta complexidade
significa a necessidade de manter alta performance e o grande desafio é como gerenciá-la.
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Stéfano (2008) indica que o modo de humanizar as empresas em ambientes de alta
performance é gerar aprendizado. O líder-coach é um estilo de liderança humanizado e
eficiente para criar equipes e organizações de alta performance.
O modelo militar, que inspirou o paradigma prescritor de comando e controle, mantém
as equipes em estado de estagnação, sem desenvolvimento, sem aprendizagem, sem utilização
de seu potencial. O paradigma do empowerment é o modelo de aprendizado que gera
Breakthrough (Stéfano, 2008), o salto de conhecimento e inovação apontado por Charam
Breakthrough, o resultado final de uma fórmula composta por dois fatores: performance e
desenvolvimento. A organização com cultura de alta performance, usando coach como estilo
de liderança, cria condições para que suas equipes se tornem learning times (equipes de
aprendizagem), aumentando a adaptabilidade e a resiliência (capacidade para lidar com a
adversidade).
Em um estudo realizado por John Kotter e James Heskett, chamado The Economic and
Social Costs of Low-Performance Culture (1992), os autores acompanharam o desempenho
de empresas por onze anos e demonstraram que, neste período, as empresas sem cultura de
alta performance aumentaram sua renda em 166%, seu quadro de funcionários em 36% e seu
rendimento líquido em 1%. As empresas com cultura de alta performance aumentaram sua
renda em 682%, seu quadro de funcionários em 282% e seu rendimento líquido em 756%.
O líder-coach é um parceiro estratégico que proporciona situações de aprendizado,
transforma modelos mentais (conjunto de crenças e padrões de pensamento) ao manter o
questionamento permanente de crenças, sustentando e apoiando o desenvolvimento pessoal e
a estratégia organizacional.
Os líderes dessa indicaram, nessa pesquisa, uma tendência a conceberem a si mesmos
como coaches, caracterizando o seu papel como distinto da liderança prescritora. Os
resultados levantados confrontados com a conceituação de coach adotado pelo modelo teórico
da pesquisa indicam que os líderes pesquisados estão em um momento que poderia ser
descrito como de transição, em uma mudança que vem ocorrendo em um continuum, do
paradima prescritor para o paradigma do empowerment. Nesse sentido, duas questões que
envolvem a relação do líder com a sua equipe e as relações de poder estabelecidas entre eles
(“Acompanho os objetivos dos colaboradores mantendo-me ativo mas fora do caminho” e
“Convido meus colaboradores a darem feedback sobre meu papel de coach”) foram
significativamente mais baixos que a média de respostas 3 e 4, a saber, frequentemente e
sempre, sugerindo ainda certa dificuldade de abdicar do controle e encorajar divergências e
diálogos produtivos.
6.0 Considerações Finais
A presente pesquisa explorou comportamentos de líderes que manifestam um
comportamento de coach no desenvolvimento de sua equipe, a dimensão estratégico-
mobilizador. Os vinte comportamentos descritos e identificados neste estudo promovem uma
estrutura que pode ser incorporada como conteúdo de liderança e de programas de
desenvolvimento de líderes como coaches que enfatizem o paradigma do empowerment,
associados com modelos de desenvolvimento e avaliação de pessoas baseados em
competências pois este não é excludente com o modelo transformacional do coach. Alguns
destes comportamentos já existem nos modelos de coaching. Adicionalmente, foram
apresentados comportamentos estratégicos, cuja incorporação expande o coaching rumo ao
aumento de performance organizacional.
Uma das limitações dessa pesquisa é que ela está baseada na auto-avaliação dos
líderes. É possível que as suas equipes não concordem com estas percepções. Um
desdobramento deste trabalho seria exatamente aplicar questionários nas equipes
multifuncionais para avaliar a percepção que elas têm dos seus gestores. O estudo também foi

10
desenvolvido com 77 líderes, portanto, sua generalização é limitada. Seria indicado ampliar o
número de sujeitos participantes da pesquisa.
7.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1
Os dados foram coletados pelos alunos do curso de Administração de Empresas do Centro Universitário IPA Metodista
Ana Paula Pereira, Henrique Merch, Fabiano Pereira de Souza,Fernanda Wolf, Lidiane Fraga, Liliane Martins, Najla
Poêckel, Richele Alves.1

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