TPM para Supervisores

Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre TPM
para Supervisores
Como maximizar a produtividade

nas áreas produtivas
PDCA Editora
TPM
para
Supervisores
Como maximizar a produtividade nas
áreas produtivas
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
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Autor: Haroldo Ribeiro
Capa: Haroldo Ribeiro
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CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL
DO LIVRO
Ribeiro, Haroldo
TPM para Supervisores – Como maximizar a produtividade nas áreas produtivas
/Haroldo Ribeiro - São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2016
ISBN: 978-85-63402-17-2
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração 5. Manutenção
Autônoma I. Título
I. Título
TPM para Supervisores Página 2

Sobre o Autor
Administrador de Empresas e Engenheiro
Mecânico, com Pós-Graduação em
Manutenção Mecânica.
É autor de mais de 30 livros sobre 5S e TPM
Entre 1984 e 1987 foi engenheiro de projetos
e produtividade na Klabin.
Entre 1987 e 1990 foi engenheiro de
manutenção na COPENE (atualmente
Braskem-Unidade de Insumo Básicos,
Camaçari-BA).
Entre 1990 e 1995 foi engenheiro de paradas de manutenção e Gerente de
uma das unidades de negócio na CEMAN (maior empresa de manutenção
industrial da América Latina, nos anos 90).
Desde 1987 passou a estudar o TPM a partir dos trabalhos do consultor
Seiichi Nakajima e das literaturas do JIPM (Japan Institute for Plant
Maintenance).
Em 1994 apresentou seu case de TPM no Fórum Internacional de TPM.
Em 1995 fundou a PDCA - Consultoria em Qualidade, empresa especializada
em 5S e TPM.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM e da “Certiﬁcação 5S”,
em 1996.
Consultor especializado no Japão desde 1997.
Leciona cursos sobre 5S e TPM para a ABRAMAN (Associação Brasileira
de Manutenção e Gestão de Ativos).
É professor de Pós-Graduação na FEI - Faculdade de Engenharia Industrial
e de MBA no INPG (Business School).
Engenheiro e Auditor da Qualidade certiﬁcado pela ASQ (American Society
for Quality) – Estados Unidos, desde 1991.
Foi um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade
(1994 e 1997).
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras, além de
consultorias realizadas na Europa e diversos países latino-americanos.
Criador dos maiores produtos digitais de 5S e TPM do mercado.

Citações sobre o Autor
"A condição de acompanhar a evolução das ciências e ao mesmo tempo manter-se fiel aos
conceitos e princípios dos seus pesquisadores, não é unicamente a capacidade de adaptação
técnica às novas exigências de clientes e mercados, mas acima de tudo o reconhecimento e o
respeito àqueles que as pensaram, desenharam e implantaram. Alheio a modismos
passageiros, caracterizados por distintas denominações do mesmo, de procedimentos que
sugerem caminhos que levam ao mesmo lugar e de abordagens que se confundem com as
propostas originais, o autor e consultor Haroldo Ribeiro, com o rigor e a fidelidade
científica do desenvolvimento de processos, promove o ambiente para o seu aprendizado,
decifra os seus detalhes, alarga o campo do seu uso, simplifica a técnica da sua aplicação e
amplia a interpretação dos resultados alcançados. Planejar, programar, executar,
coordenar e interpretar a manutenção de máquinas, instalações e equipamentos fica
sobremaneira facilitado pela observação da metodologia proposta e pelo rigor e disciplina
descritas com simplicidade e sabedoria pelo autor. Acredito que esta nova obra
do Haroldo Ribeiro, não só contribui para a evolução técnica e administrativa das
empresas, como auxilia na criação de uma cultura empresarial e social voltada para a
eficácia, a determinação, a disciplina e a busca da melhoria contínua. A
documentação científica ficou mais rica com esta publicação e a
Manutenção Produtiva Total (TPM) menos complicada e mais acessível."
Luiz Tavares de Carvalho

CEO da Tavares de Carvalho Consulting
Ex-Diretor da Unidade de Negócios de Eixos e Transmissões da Mercedes-
Benz do Brasil

"Comentar sobre os trabalhos do Haroldo Ribeiro, é falar também um pouco de minha
história como profissional. Conheço-o desde seu período como engenheiro da CEMAN.
Foi em uma visita àquela empresa que tive a oportunidade de conhecer o trabalho iniciado
por eles no âmbito do 5S e do TPM. Isso foi em meados dos anos 90. Um período de
grande aprendizado, pois tive o prazer de compartilhar com ele todo um primeiro
desenvolvimento do plano de implementação do 5S na Mercedes-Benz do Brasil. Foram
longas horas de treinamento para muitos colaboradores que estivemos juntos. Tive o
prazer de apoiá-lo em suas primeiras publicações. Na sequência, demos início a uma
parceria também no desenvolvimento do TPM, período esse depois estendido a um
trabalho conjunto no curso de pós-graduação em Gestão de Manutenção no Centro
Universitário da FEI, fato esse que se mantém até hoje. É com grande felicidade que
recomendo a leitura de um texto expressivo desse grande amigo e profissional.
Tenho certeza de que esta obra será de grande valia no ambiente
empresarial como também no universitário."
Milton Augusto Galvão Zen

Engenheiro, Consultor e Professor

“Guardo com muito carinho o livro do Haroldo Ribeiro "5S - Um roteiro para uma
implantação bem sucedida" citado em uma das referências de meu livro
"Administração Moderna de Manutenção" em 1994 na 4ª. edição. Aquele
trabalho eu divulguei (e continuo divulgando) tanto no Brasil como no exterior.
Haroldo Ribeiro foi, e continua sendo, um ícone e uma das melhores

referências no que tange à TPM e 5S e, por que não dizer, Manutenção em
geral.
Em Junho de 2013, tive o privilégio de receber autografada, com muita honra, sua então
recente obra "A Certificação 5S" que é um verdadeiro compêndio sobre a matéria e
apresenta propostas inéditas como a Certificação 5S e a Auditoria 5S onde inova
conceitos que somados a sua larga experiência contribuem para o aprimoramento e
inovação do assunto.
Portanto recomendar uma obra do Haroldo Ribeiro para a comunidade de

Manutenção e Gestão de Ativos e para as demais comunidades empresariais é como
recomendar a leitura da Bíblia para um padre, ou seja, é leitura
obrigatória daqueles que desejam se manter atualizados sobre
conceitos já consagrados.
Finalizo fazendo duas citações de Confúcio que me parecem muito adequadas neste
caso: "o que quer, o sábio busca em si mesmo" e "pela natureza, os homens
são muito parecidos entre si, o que os diferencia é a experiência e o saber".
Lourival Augusto Tavares

Especialista em Gestão de Ativos

“Um dia precisei de ajuda de alguém que soubesse bastante sobre TPM e de 5S. Após
pesquisas e recomendações conheci Haroldo Ribeiro que aceitou fazer o treinamento e
muito bem o fez. Muito bem avaliado e com excelente material para os treinandos.
Para muitas outras aulas sobre TPM e de 5S em cursos de Pós Graduação,

de MBA e de Gerência de Manutenção, necessitei da colaboração de Haroldo,
que sempre aceitou e sempre cumpriu o assunto com excelente avaliação pelos alunos. Os
pontos fortes sempre foram: clareza e firmeza da exposição em sala e qualidade do
material fornecido aos treinandos.
Em meu livro sobre Indicadores e Índices de Manutenção existe uma grande

contribuição fornecida pelo Haroldo, na parte de OEE, sobre as Grandes
Perdas, com base em TPM tanto em Produção Seriada como em Produção Contínua.
Coisas que só são feitas por quem entende do assunto sobre o qual esta
falando, alguém que sabe ensinar e que é organizado.
Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra "A

Certificação 5S" que me remeteu de volta ao meu tempo de menino ao ler a introdução
"O 5S e a minha infância". Encontrei diversos pontos em comum com o autor. Muito me
emocionou.
Haroldo Ribeiro é uma pessoa de valores. É daqueles que conhece o assunto e

que contribui para a difusão deste conhecimento. Ele responsável por melhorias em
muitas empresas e em diversos países e que muito tem feito em prol
das empresas e da Função Manutenção neste Brasil”.
Gil Branco Filho

Engenheiro, Professor, Consultor e autor de vários livros sobre Manutenção
Especialista em Manutenção e Treinamento
Coordenador de Cursos de MBA e Pós Graduação

SUMÁRIO
Assuntos Página
Introdução 09
Entenda os conceitos e os benefícios do
Passo 1 TPM 12
1 Origem 13
2 Conceitos 14
3 Principais objetivos de cada Pilar 18
4 Resultados do TPM 24
Faça um plano para colocar em prática as
Passo 2 ações proposta por cada Pilar 25
I O pilar de Manutenção Planejada 26
II O pilar de Manutenção Autônoma 57
III O pilar de Melhorias Específicas 113
IV O pilar de Melhorias no Projeto 129
V O pilar de Manutenção da Qualidade 132
VI O pilar de Educação e Treinamento 135
VII O pilar de Segurança e Saúde 137
VIII O pilar de Meio Ambiente 139
IX O pilar de TPM em Áreas de Apoio 141
Saiba vender a ideia para a sua equipe e
Passo 3 conseguir os recursos de que você precisa 143
Coloque em prática o seu plano, faça
Passo 4 follow-up e divulgue os resultados. 147
Conclusões 151
Anexos 158
Referências 186
Obras e Produtos do Autor 188

INTRODUÇÃO
A cada dia cresce o nível de responsabilidade dos Supervisores. Além da

preocupação de cumprir a sua rotina primária, são conferidas várias
atribuições àqueles que têm uma liderança direta sobre a equipe operacional.
Para tal, é exigido um verdadeiro arsenal de qualidades de um verdadeiro
SUPERvisor para dar conta de diversas ferramentas gerenciais que visam
tornar as empresas mais competitivas. Como esta é uma tendência
irreversível, a recomendação é que os supervisores façam “do limão uma
limonada”. Ou seja, tirem proveito desta situação para demonstrar seu
talento, entregando os resultados desejados, destacando-se dos demais,
possibilitando seu crescimento horizontal e vertical e ganhando maior
empregabilidade. Um dos grandes empecilhos que os supervisores de áreas
produtivas enfrentam para cumprir as sumas metas é reduzir, e até mesmo
eliminar, as perdas dos processos. Algumas dependem de outras áreas e
outras dependem da própria equipe e de dos ativos de suas
responsabilidades. O TPM é a metodologia mundialmente reconhecida para
maximizar a produtividade de processos que dependem de seus ativos.
Se analisarmos com rigor as diversas perdas que ocorrem nas diversas etapas
dos processos produtivos chegamos a valores impactantes. O
aproveitamento de tempo das pessoas da base da pirâmide, sem levar em
conta a eficiência com que elas executam as suas atividades, dificilmente
atinge 50%. Quando fazemos um diagnóstico em um processo de
manufatura verificamos uma eficiência média que não ultrapassa 70%. Em
processos contínuos e automatizados este índice é maior, mas as perdas,
quando ocorrem são mais volumosas, e podem ser até impactantes em
relação à segurança e aos impactos ambientais. Neste ínterim, não são
contabilizados os níveis de stress gerado em todos os níveis de hierarquia da
empresa e que se refletem em desmotivação e problemas de saúde que
muitas vezes extrapolam os limites da empresa. Com o aumento incessante
da competitividade entre as empresas, as metas em busca de aumento de
produtividade são cada vez mais arrojadas. Estas metas devem estar
alinhadas com vários fatores que afetam direta e indiretamente os resultados
das empresas, tais como os custos, a qualidade, o meio ambiente, a
segurança, a saúde ocupacional e a motivação.

Este livro foi escrito para você, profissional da área de Produção, que
provavelmente tem diversas perdas que dificultam a sua rotina e o
cumprimento de suas metas, inclusive pelas condições desfavoráveis de seus
equipamentos.
Sou Engenheiro Mecânico, com especialização em Manutenção Mecânica.

Mas também sou Bacharel em Administração de Empresas. Foi devida a
esta associação entre Engenharia e Administração que sempre tratei a
Manutenção como parte de um negócio, voltada para dar resultados. E não
como um próprio negócio.
Entre 1984 e 1995 desempenhei a função de Engenheiro, tendo a

oportunidade de atuar na Manutenção e na Produção. Desde 1995, quando
fundei a PDCA Consultoria em Qualidade, venho assessorando várias
empresas na América Latina a implantar a Manutenção Produtiva Total
(TPM), uma ferramenta de gestão japonesa voltada para maximizar a
produtividade a partir da integração da Função Manutenção com Sistemas
de Produção, com a Prevenção da Manutenção e com a e Engenharia de
Confiabilidade.
Um dos grandes desafios que tenho enfrentado ao longo desta experiência é

convencer Diretores, Gerentes e os Supervisores de Produção de que o
TPM é a ferramenta de gestão mais completa e eficiente para maximizar a
produtividade das áreas produtivas a partir da eliminação de perdas, tendo
como foco os seus ativos. O TPM, entre outras vantagens, proporciona
encontrarmos o ponto de equilíbrio entre os interesses da Produção, em ter
ativos de alta performance a sua disposição para produzir, com os interesses
da Manutenção, em ter estes mesmos ativos a sua disposição para assegurar
que continuem a fazer o que a Produção quer que eles façam.
Neste livro eu vou disponibilizar como você, supervisor de produção, pode

fazer do TPM um grande aliado para a sua rotina e o seu crescimento
profissional, em 4 passos:
Passo 1 – Entenda os fundamentos do TPM e os objetivos de cada Pilar.
Passo 2 – Faça um plano para colocar em prática as ações proposta por cada
Pilar.
Passo 3 – Saiba vender a ideia para a sua equipe e conseguir os recursos de
que você precisa.

Passo 4 – Coloque em prática o seu plano, faça follow-up e divulgue os
resultados.
A leitura das dicas deste livro é apenas um começo para este novo rumo na
vida dos supervisores que colocá-las em prática.
Sucesso!
Haroldo Ribeiro
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Passo 1
Entenda os conceitos e os benefícios do TPM

A falta de conhecimento sobre o que é realmente o TPM tem levado boa
parte das empresas a não aproveitarem o potencial desta metodologia.
Algumas limitam o TPM a simples atividades de manutenção autônoma,
outras ficam discutindo se o TPM é uma ferramenta ou um sistema de
gestão e outras que nem sequer se interessam em conhecê-lo. Esta parte tem
como objetivo apresentar os fundamentos do TPM sem enveredar por
emoções, paixões ou fanatismo. Como conheço o TPM desde 1987 e
trabalho com o TPM desde 1995, algumas pessoas acham que eu sou
apaixonado pelo tema. Na verdade, pela minha formação acadêmica de
Administrador de Empresas e de Engenheiro Mecânico, e por toda a
experiência profissional que tive trabalhando para grandes empresas, o que
me motiva no TPM é fazer com que a sua prática gere resultados fantásticos
para as empresas de manufatura e de processos contínuos. Portanto, nesta
parte, vou mostrar os 4 tópicos fundamentais para o entendimento dos
conceitos e de sua importância para a maximização da produtividade.
1. Origem
TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) – significa

a falha zero e quebra zero das máquinas, concomitantemente com defeito
zero nos produtos e perda zero no processo.
O TPM é o resultado do esforço de empresas japonesas em aprimorar a

manutenção preventiva que nasceu nos Estados Unidos na década de 50.
Dez anos depois, o Japão evoluiu para o sistema de manutenção da
produção. Por volta de 1971, o TPM foi formatado no estilo japonês por
meio da cristalização de técnicas de manutenção preventiva, manutenção do
sistema de produção, prevenção da manutenção e engenharia de
confiabilidade.
Após a criação do Prêmio PM pelo JIPM – Japanese Institute of Plant

Maintenance, órgão responsável pela veiculação e implementação das
atividades no Japão, o TPM ganhou grande importância nas empresas como
uma técnica para busca de melhor eficácia no relacionamento
homem-máquina. O primeiro prêmio foi concedido justamente em 1971 a
uma empresa integrante do grupo Toyota (Nippon Denso Co. Ltd.). A
quantidade de empresas que adotam o TPM tem crescido vertiginosamente

fora do Japão. À medida que o tema é difundido em eventos, revistas
técnicas, livros e até visitas que as empresas fazem entre si, as adesões vão
aumentando em função dos resultados alcançados por aquelas que já estão
com o TPM mais evoluído.
2. Conceitos
Há várias traduções para o TPM, sendo as mais frequentes:

 Manutenção Produtiva Total;
 Manutenção Total da Produção;
 Melhoria da Produtividade Total;
 Manutenção da Produtividade Total;
 Gestão Produtiva Total;
 Sistema de Gestão do Equipamento.
A primeira tradução tem sido mal interpretada, pois induz ao entendimento

de que a sua aplicação é restrita às atividades de manutenção do estado físico
dos equipamentos.
O TPM tem as seguintes características:

◊ Um sistema que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do
equipamento;
◊ Um sistema onde participam a Engenharia, a Produção (incluindo
Logística) e a Manutenção;
◊ Um sistema que congrega a participação de todos os níveis hierárquicos da
empresa;
◊ Processo motivacional na forma de trabalho em equipe.
A letra T, que deriva da palavra total, apresenta os seguintes significados:

◊ Rendimento total das máquinas, proveniente da maximização da
Eficiência Global do Equipamento;
◊ Sistema total, proveniente do enfoque global do envolvimento da
Engenharia, Produção e Manutenção;
◊ Abrangência de todo o ciclo de vida dos equipamentos, desde o projeto
conceitual até a sua desativação;
◊ Participação de todos.

A letra M reflete uma alteração e ampliação do conceito de manutenção na
ordem descrita a seguir:
 Conceito primitivo: Manter é consertar o que quebrou;
 Conceito tradicional: Manter é conservar o estado dos equipamentos
como na condição de novo. Esta prática não é suficiente para
aumentar a receita.
 Conceito evoluído: Manter é conservar o nível máximo do volume de
produção. Conquistado pela maior integração entre as funções
Operação e Manutenção. Esta prática não é suficiente para gerar
lucro.
 Conceito do TPM – Fase 1: Manter é conservar o nível máximo da
produtividade (Receita/Custo). Ainda não suficiente para garantir
supremacia sobre os concorrentes.
 Conceito do TPM – Fase 2: Manter é conservar o ritmo das
melhorias, das mudanças e das transformações.
O TPM rompe a tradição quanto ao tratamento dado à máquina ou

equipamento, por meio de uma mudança de postura dos três órgãos
relacionados:
 1. Produção: Os operadores passam a ser corresponsáveis pelas
atividades de manutenção mais simples (inspeção usando os sentidos,
reapertos, ajustes, limpeza, lubrificação e pequenos reparos).
 2. Manutenção: É responsável pelo treinamento dos operadores nas
atividades mais simples de manutenção, e continua responsável por
tarefas mais complexas, procurando manter e melhorar a
confiabilidade do equipamento.
 3. Engenharia: Passa a ser alimentada mais eficazmente pela
Manutenção e Produção, sobre os problemas provocados por
deficiência no projeto do equipamento, possibilitando uma atuação
direta no projeto ou aquisição de novos equipamentos, ou
desenvolvendo mudanças no próprio equipamento existente.
Estes conceitos são colocados em prática de forma harmônica e gradual por

intermédio de uma estratégia que dependerá de cada empresa.

A figura apresentada no início deste passo 1 apresenta o seguinte:
1º) O 5S tratado como uma base, e não como um pilar do TPM, uma vez
que as melhorias físicas e comportamentais resultante da prática de cada “S”
ajudam, e muitas delas estão intrínsecas, nas atividades de cada pilar.
5S é um conjunto de cinco atividades que visam aperfeiçoar o

comportamento das pessoas, refletindo numa mudança de hábitos e atitudes
e melhorando os valores éticos e morais. Apesar de ser reconhecido como
um “programa japonês”, o 5S trata de ações que proporcionam uma
qualidade de vida das pessoas, independente da sua naturalidade e da
condição socioeconômica.
O SEIRI, Senso de Utilização, prega que além da racionalização de

recursos, que é um dos objetivos do Pilar Melhorias Específicas, Focadas ou
Individuais, a necessidade de se manter em boas condições todas as
instalações, recursos e equipamentos. A restauração das condições básicas
dos equipamentos é uma das atividades iniciais da Manutenção Autônoma e
da Manutenção Planejada.
O SEITON, Senso de Ordenação, recomenda que todos os recursos

tenham seu local de guarda definidos e identificados, isto inclui
equipamentos e seus diversos pontos. Exemplos: Tags; sinalização de
sentidos de fluxo e de rotação; sinalização de mínimos e máximos;
sinalização de pontos de inspeção; sinalização de riscos. Ou seja, todo o
Controle Visual necessário para facilitar as atividades do Operador e do
Mantenedor e para evitar riscos.
O SEISO, Senso de Limpeza, é a atividade do 5S mais relacionada ao Pilar

Manutenção Autônoma, já que a limpeza feita com postura de inspeção traz
como resultados a identificação e eliminação das fontes de sujeira e a
detecção de desgastes em sua fase embrionária. Com isto o Operador se
torna um importante aliado da Manutenção para o aumento da
disponibilidade operacional do equipamento
O SEIKETSU, Senso de Higiene e Saúde, motiva ao operador manter a sua

área de trabalho livre de contaminações e seu uniforme sempre limpo. Para
tanto, vazamentos e derramamentos provocados por problemas de

conservação e/ou que acarretam o desgaste acelerado de partes dos
equipamentos são atacados.
O SHITSUKE, Senso de Autodisciplina, contribui para vários aspectos do

TPM: confiabilidade dos apontamentos feitos pelo Operador; garantia de
que os check-lists são utilizados de maneira adequada; manutenção da limpeza
do equipamento independente de cobranças ou auditorias; cumprimento das
normas e dos procedimentos; melhor relacionamento entre Operadores e
Mantenedores e postura pró-ativa dos Operadores para sugerir melhorias.
2º) Os pilares denominados nesta obra de “Pilares Técnicos” são aqueles

que têm relação direta com a eficiência dos processos produtivos. São eles:
 Melhorias Específicas
 Manutenção Autônoma
 Manutenção Planejada
 Melhorias no Projeto
 Manutenção da Qualidade.
3º) Os demais pilares têm como objetivo apoiar os “Pilares Técnicos” a

maximizar a eficiência do processo produtivo e dos processos de apoio, em
consonância com os aspectos de segurança, saúde e meio ambiente. São
eles:
 Educação e Treinamento
 Segurança e Saúde
 Meio Ambiente
 TPM em áreas de apoio

4º) Os objetivos finais das áreas produtivas buscados com a prática
integrada e contínua destas ações nas áreas:
 Perda Zero nos Processos
 Falha Zero dos Equipamentos
 Defeito Zero dos Produtos
 Acidente Zero das Pessoas
 Poluição Zero do Meio Ambiente.

3. Principais objetivos de cada Pilar
Várias empresas não respeitam a importância da implantação e integração

dos pilares do TPM para maximizar a produtividade das áreas produtivas.
Talvez você, que é supervisor, associe o TPM apenas a algumas atividades de
Manutenção Autônoma. Isto é uma grande erro que tem levado às empresas
em não obterem os resultados propostos pelo TPM e, o pior de tudo,
permitirem que o TPM gradativamente seja extinto.
Neste item eu vou citar os principais objetivos de cada pilar e no passo 2 eu

detalharei que ações você supervisor terá a responsabilidade de colocá-lo em
colocá-las em prática, dando ênfase aos 3 pilares os quais as ações da equipe
operacional têm maior influência nos seus desempenhos, que são o pilar de
Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada e Melhorias Específicas.
3.1. Pilar de Melhorias Específicas – Como eliminar perdas em

processos produtivos
Pode ser que sua empresa dê algumas outra denominação para este Pilar,
como: Melhorias Individuais, Melhorias Focadas, Lean ou de Kaizen. Este Pilar
foca o gerenciamento do equipamento e do processo, especialmente a sua
melhoria. Ele tem a particularidade de aplicar técnicas de solução de
problemas a pequenos grupos, além de necessitar da participação de
operadores, pessoal da Manutenção, supervisores e engenheiros (podendo
envolver também o pessoal da Logística). Na prática, é um pilar que visa
identificar, medir e atacar as perdas.
3.2. Pilar de Manutenção Autônoma - Como fazer do Operador o

“Dono do equipamento”
A Manutenção Autônoma consiste em desenvolver nos operadores o

sentimento de propriedade e zelo pelos equipamentos e a habilidade de
inspecionar e detectar problemas em sua fase incipiente, e até realizar
pequenos reparos, ajustes e regulagens.
Os objetivos da Manutenção Autônoma, portanto, são:

 Treinar operadores para detectar falhas;

 Capacitar operadores para entenderem os objetivos, funções e
estrutura dos equipamentos e que possam operá-los corretamente,
bem como eliminar falhas;
 Treinar operadores para manterem seus equipamentos nas melhores
condições (uso do equipamento em suas capacidades limites);
 Disciplinar operadores a seguir os procedimentos operacionais.
3.3. Pilar de Manutenção Planejada - Como maximizar a

disponibilidade dos equipamentos
A Manutenção Planejada consiste em detectar e tratar as anormalidades dos

equipamentos antes que eles produzam defeitos ou perdas. O objetivo
principal é o desenvolvimento de um sistema que promova a eliminação de
atividades não programadas de manutenção. Este pilar tem como
fundamento a Manutenção Centrada em Confiabilidade, conhecida
mundialmente como RCM (Reliability Centred Maintenance).
3.4. Pilar de Melhorias no Projeto – Como incorporar o conceito

do “Custo do Ciclo de Vida” em novos equipamentos e projetos
Pode ser que sua empresa dê alguma outra denominação para este Pilar,
como: Prevenção da Manutenção, Melhoria Inicial, Controle Inicial, Gestão
do Equipamento e Gestão Antecipada.
Ele consiste em incrementar a interface entre as Engenharias da empresa
(Projeto, Produção ou Processo e Manutenção) com os objetivos de (1)
reduzir a necessidade de manutenção do equipamento e (2) produzir
equipamentos com confiabilidade, facilidade de operação e de manutenção,
de implementação de Manutenção Autônoma, com tempos curtos de
partida após a instalação e com segurança. A meta desejada com a aplicação
deste pilar é a redução do Custo do Ciclo de Vida (LCC) do equipamento.
3.5. Pilar de Manutenção da Qualidade – Como obter o Zero

Defeito dos Produtos
A Manutenção da Qualidade consiste de atividades que estabelecem
condições adequadas dos equipamentos para não comprometer a qualidade
intrínseca dos produtos visando o “defeito zero”, ou seja, eliminação de
refugos, retrabalhos e produtos fora da especificação inicialmente desejada.

3.6. Pilar de Educação e Treinamento – Como conscientizar e
habilitar as pessoas para maximizar a produtividade
Para que seja maximizada a produtividade por meio das ações propostas
pelos demais pilares, todas as pessoas que serão envolvidas devem ser
educadas (conscientizadas) e treinadas (habilitadas). Treinamento no local de
trabalho e autodesenvolvimento são estratégias para o sucesso do TPM.
3.7. Segurança e Saúde – Como maximizar a produtividade com

Zero Acidente
O objetivo deste pilar inserido no TPM é garantir que as atividades de cada

pilar contemplem aspectos de segurança operacional, segurança do trabalho
e de saúde ocupacional. Por exemplo:
 5S – Os acidentes de trabalho que ocorrem nas empresas estão
relacionados às condições e atitudes inseguras. Boa parte destes dois
fatores são atacados à medida que cultura do 5S está instaurada nos
ambientes de trabalho, haja vista que cada “S” atua para eliminação
destes fatores.
 Pilar Melhorias Específicas - Nos projetos desenvolvidos no Pilar
Melhorias Específicas há uma preocupação com possíveis problemas
que afetam a Segurança e a Saúde das pessoas, bem como a
incorporação destes fatores nas melhorias feitas para resolver outros
tipos de problemas.
 Pilar de Manutenção Autônoma – O resgate das condições básicas
do equipamento, a eliminação de fontes de sujeira e a capacitação que
o operador recebe para operar e cuidar adequadamente do
equipamento refletem muitas vezes nos aspectos de segurança e
saúde.
 Pilar de Manutenção Planejada – Os Padrões de Segurança
desenvolvidos neste pilar incluem as instruções de segurança
constantes nos procedimentos operacionais dos mantenedores.
 Pilar de Melhorias no Projeto – Devido legislações trabalhistas cada
vez mais rigorosas e a própria política da empresa, equipamentos e
plantas já devem ser projetados ou selecionados de maneira que
atendam a estas exigências, incluindo aspectos que prejudicam a
saúde das pessoas (problemas ergonômicos, ruídos, contaminação,
etc.).

3.8. Pilar de Meio Ambiente - Como maximizar a produtividade
com Zero Poluição
Quando se fala sobre o meio ambiente relacionado a processos e instalações

produtivas, normalmente a preocupação se limita aos impactos ambientais
provocados por vazamentos, derramamentos de produtos químicos e até
mesmo por explosões. Porém, numa visão mais abrangente sobre a relação
entre estas partes é possível estender esta influência para outros aspectos,
como produtos a serem reprocessados ou retrabalhados, produtos
refugados, equipamentos com defeito, paradas repentinas dos equipamentos
(manutenção corretiva, chokoteis), setups desnecessários, falta de habilidade e
consciência dos operadores, etc.
A implementação do Pilar Meio Ambiente em harmonia com os demais

pilares favorece ao meio ambiente de muitas maneiras:
 5S – Todos os 5S ajudam ao meio ambiente. O SEIRI, Senso de

Utilização, prega que devemos ter no ambiente de trabalho os
recursos adequados, na quantidade adequada, que os utilizemos de
maneira adequada e que estejam em plenas condições de uso. O
SEIRI critica severamente a aquisição e consumo desnecessário de
recursos, inclusive de água e energia. Também sugere que as pessoas
compartilhem recursos de pouca utilização e que reutilizem os
recursos até o seu limite (desde que não comprometam a eficiência e
a segurança da atividade). Na prática isto tem tudo a ver com os 3R
ou 4R tradicionais do Meio Ambiente: Reduzir, Reutilizar, Reciclar e
Refletir. O SEITON, Senso de Ordenação, consiste em ter
ambientes de trabalho com locais definidos e adequados para a
guarda de cada recurso. Sempre que necessário, os recursos,
ambientes e locais de guarda devem estar identificados e sinalizados.
A manutenção da ordem dos recursos nestes ambientes facilita a
localização e o acesso, evitando a aquisição ou solicitação indevida de
novos recursos (problema que ocorre em ambientes desordenados).
O SEISO, Senso de Limpeza, tem como principal objetivo a
manutenção da limpeza de ambientes e instalações. Para tal, a
eliminação de fontes de alguns tipos de sujeira pode gerar uma
redução do consumo de recursos naturais como lubrificantes,

matéria-prima e produtos, reduzindo também a quantidade de
resíduos a serem tratados ou descartados. O SEIKETSU, Senso de
Higiene e Saúde, propõe a humanização do ambiente de trabalho.
Redução de ruídos e contaminação, utilização de plantas ornamentais
e a padronização da prática da Coleta Seletiva são atividades
normalmente desenvolvidas pelas empresas neste “S” e que tem
relação direta com o Meio Ambiente. E o SHITSUKE, Senso de
Autodisciplina, não se limita apenas a manter os 3 primeiros “S” no
dia-a-dia, mas também prega que as Normas de Meio Ambiente,
principalmente a Coleta Seletiva, sejam cumpridas voluntariamente
pelas pessoas, sem depender de monitoramento ou cobranças.
 Pilar de Melhorias Específicas - Ataca várias perdas discutidas
anteriormente – Trata possíveis deficiências de projeto que geram
impactos ambientais e as melhorias feitas para resolver outros tipos
de problemas, seja incorporada a preocupação com o meio ambiente.
 Pilar de Manutenção Autônoma – Ataca algumas perdas apresentadas
anteriormente, por meio do resgate das condições básica, podendo
economizar água, energia, produtos e lubrificantes que vazam. A
estes dois últimos ganhos são acrescidos a redução de geração de
resíduos provocados pela eliminação das fontes de sujeira e pela
detecção precoce de anormalidade durante as inspeções de rotina
feitas pelos operadores.
 Pilar de Manutenção Planejada – Ataca as perdas apresentadas
anteriormente. São criados dispositivos e procedimentos para evitar
impactos ambientais provocados por vazamentos. Os procedimentos
operacionais dos mantenedores tratam da destinação adequada dos
resíduos gerados na limpeza e na manutenção (lavagem, óleos,
sobressalentes, isolamentos, fluidos de processo e de refrigeração,
toalhas industriais, recipientes de produtos químicos, materiais de
pintura, etc.).
 Pilar de Melhorias no Projeto - Ataca todas as perdas discutidas
anteriormente - Evidencia a importância do TPM para o meio
ambiente, já que a interação homem-máquina é cada vez mais uma
preocupação de novos equipamentos e novos projetos desde a
concepção do projeto ou equipamento. Devido a preocupação dos
governos municipais, estaduais e federais com relação aos impactos
ambientais, incluindo à vida das vizinhanças, muitas obras podem ser
embargadas ainda na fase de projeto. Por isto é a área jurídica da
empresa é envolvida na avaliação legal de uma nova planta e na

instalação de um novo equipamento que poderá gerar algum
transtorno para a comunidade (ruídos, odores, riscos de explosões,
contaminação do solo, etc.).
3.9. TPM em áreas de apoio – Como eliminar perdas em “Áreas

Indiretas”
O Pilar de Melhorias em Áreas de Apoio está voltado para todas as áreas da

empresa que têm relação direta e indireta com as áreas produtivas, onde
estão sendo implementados os demais pilares do TPM.
A necessidade de implantação deste pilar parte da constatação de que as

funções de apoio geralmente não costumam evoluir de maneira sistemática e
veloz que as denominadas “funções produtivas”. Este fenômeno acontece
em empresas industriais devido ao fato de todas as atenções gerenciais de
busca de maior produtividade estarem, prioritariamente , voltadas para as
suas áreas de manufatura.
Em um ambiente altamente competitivo, todos os processos internos de

uma empresa devem ter alta produtividade. Não basta se preocupar apenas
com os processos de manufatura, pois estes já vêm sendo uma preocupação
constante da empresa. Agora chegou o momento de transformar cada
processo de apoio em “fábricas de serviços” altamente produtiva. Cada “saída”
de recursos, como: cada atividade; documento, informação emitida,
manuseada, despachada ou armazenada; cada material de consumo
solicitado; cada móvel e utensílio existente no local de trabalho; cada
procedimento; cada informação; cada espaço ocupado no computador ou
no ambiente; etc., tem que ser rigorosamente reavaliada, analisando-se qual
o valor que vem agregando ao produto da empresa, ou seja, aos bens ou
serviços, pois são estes que geram “entradas” para os processos seguintes,
alguns deles relacionados diretamente a atividade fim da empresa.
A implementação deste Pilar desenvolve o conceito de que as áreas de apoio

são “fábricas de serviços” e, portanto, estas devem ser de alta qualidade,
corretas, precisas e úteis para quem as utilizam.

4. Resultados do TPM
Como foi dito, o TPM busca a falha zero e quebra zero das máquinas e
equipamentos, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no
processo. Isto representa um incremento da produtividade e, por
consequência, uma maior competitividade para a empresa.
Os objetivos do TPM podem ser classificados de acordo com os seguintes

itens de controle da tabela 1.
Fator Item de Controle

Qualidade – Q  Redução do nível de produtos defeituosos
(Quality)  Redução do número de reclamações internas e externas
Produtividade – P  Aumento do volume de produção por operadores
(Productivity)  Aumento da disponibilidade operacional das máquinas
 Redução de paradas acidentais das máquinas
Custo – C (Cost)  Economia de Energia
 Redução do custo de manutenção ao longo do tempo
 Simplificação do processo (redução de etapas)
 Redução do volume estocado
Atendimento – D  Aumento do cumprimento do prazo
(Delivery)
Moral – M  Aumento do número de sugestões
(Motivation)  Redução do absenteísmo
 Redução/eliminação dos acidentes de trabalho
 Melhoria da qualificação e empregabilidade
 Melhoria das condições de trabalho (autoestima e saúde)
Segurança, Saúde e  Redução/Eliminação Acidentes de Trabalho e de
Meio Ambiente – impactos ambientais e de gastos com tratamento de
SHE (Safety, rejeitos e emergências
Health and
Environment)
Tabela 1 – Exemplos de Itens de Controle relacionados ao TPM
Uma vez que você supervisor tenha conhecido o que realmente é o TPM e
refletido no que ele pode trazer de benefícios para você, a sua equipe e a
empresa vamos ao Passo 2 onde eu vou dar as dicas para você planejar as
ações que promoverão a máxima produtividade em sua área. Vamos lá?

Passo 2
Faça um plano para colocar em prática
as ações proposta por cada Pilar

No passo 1 você conheceu os objetivos de cada pilar do TPM. Neste passo
2 eu vou apresentar quais as atividade o supervisor de produção deve
planejar para que estes pilares promovam, em conjunto, a máxima
produtividade. Como prometi, darei ênfase para os 3 pilares cujos
operadores devem ter uma maior contribuição já que eles estão relacionados
diretamente aos equipamentos, que são o Pilar de Manutenção Planejada, o
Pilar de Manutenção Autônoma e o Pilar de Melhorias Específicas. Por
conta disto, começarei por eles
I. O Pilar de Manutenção Planejada

Antes de falar sobre as ações que os supervisores devem planejar para este
pilar, eu gostaria de dar algumas informações que julgo fundamentais.
Reflita para as seguintes perguntas:

 A agilidade e a qualidade dos serviços da Manutenção atendem às suas
necessidades?
 As condições de conservação dos seus ativos favorecem a qualidade de seus
produtos?
 A disponibilidade dos seus ativos está de acordo com as suas demandas de
produção?
 Há uma tendência concreta de que as condições de seus ativos irão atender às
suas necessidades?
Se você respondeu NÃO para uma ou mais das perguntas acima, convido-
lhe a ler as abordagens a partir de agora, pois vamos discutir alguns temas e
fazer recomendações que ajudarão a você gerenciar melhor o seu processo
produtivo.
Primeiro, gostaria que você respondesse as seguintes questões:
a) Quem é mais importante na empresa, a Produção ou a Manutenção?

b) Qual deve ser o foco de um processo produtivo, a Produção ou a
Produtividade?
c) Qual deveria ser o foco da Manutenção, os ativos ou o sistema de
produção?
d) A quem a Manutenção deveria se reportar, à Produção ou à Direção
da empresa?

e) Como deveria se comportar os custos da Manutenção: menores,
estáveis ou maiores que os atuais?
Compare as suas respostas com o gabarito abaixo e veja seu nível de acerto.
a) Nenhum dos dois. O mais importante na empresa é o Processo

Produtivo. Este não é um departamento, mas um conjunto de
atividades necessárias para produzir os produtos da empresa. Será que
as suas ações no dia a dia têm como foco o processo produtivo?
b) Se você respondeu “a Produtividade” você acertou
parcialmente. O mais importante é um processo de alta
produtividade, gerando produtos de qualidade, a custo competitivo,
porém, sem gerar impactos ambientais e sem prejudicar a saúde e
integridade física das pessoas. Será que a sua postura e a da sua equipe
estão compatíveis com isto?
c) Se você respondeu “o sistema de produção”, acertou . Mas será
que a postura da Manutenção está compatível com isto?
d) Depende. Não é a vinculação que garantirá resultados satisfatórios.
e) Depende da disponibilidade dos ativos, da confiabilidade necessária
para cada processo produtivo e da maneira como os custos estão
sendo gerenciados.
Os itens seguintes apresentam alguns conceitos relacionados à Função

Manutenção com o objetivo de facilitar o seu entendimento e as suas ações
visando à maximização da produtividade.

1. Você sabe o que é manutenção, ou pensa que sabe?
Eu vou dar aqui algumas informações que provavelmente vai enriquecer

o seu conhecimento e ampliar a sua visão sobre o que é manutenção.
1.1. Um breve histórico da Função Manutenção
A figura 1 apresenta a evolução da Função Manutenção desde a década de

50 e a tabela 2 apresentam um resumo entre a evolução da manutenção e
alguns fatores econômicos e técnicos.
Figura 1 – Evolução da Função Manutenção a partir da década de 50

Época Características Consequências Função
Manutenção
Até a Segunda  Baixa mecanização  Paralisações  Manutenção
Grande Guerra  Poucas máquinas não afetavam corretiva
 Demanda maior as vendas  Pouca
que a oferta  Máquinas especialização
 Equipamentos fáceis de
simples e robustos consertar
De 1950 até 1975  Aumento da  Maior  Introdução da

demanda mecanização manutenção
 Aumento do preventiva em
número de intervalos fixos
 Maior tecnologia máquinas  Desenvolvimen-
 Máquinas mais to de sistemas de
complexas planejamento e
 Elevação dos controle de
custos de manutenção
manutenção  Maior
especialização
A partir de 1975  Aumento de  Maior  Introdução do

competitividade disponibilidade monitoramento e
por meio de e da manutenção
redução de custo confiabilidade preventiva com
do produto do base nas
 Introdução de equipamento condições e do
sistemas de  Preocupação monitoramento
produção puxada com o Custo (Preditiva)
(just-in-time) do Ciclo de  Análise do custo
 Preocupação Vida de manutenção
crescente com com base na
segurança e meio confiabilidade
ambiente  Análise dos
modos e efeitos
das falhas
 Alta
especialização
Tabela 2 – Evolução da Função Manutenção e os fatores técnicos e econômicos

1.2. Alguns conceitos relacionados à manutenção
Não conheci nenhuma definição melhor para a Função Manutenção que a

citada pelo meu amigo John Moubray (In-memorian) em seu livro
Reliability-centred maintenance:
“Manutenção é assegurar que os ativos físicos continuem a fazer o que os usuários querem
que eles façam”.
O meu amigo Gil Branco Filho define os seguintes conceitos no “Dicionário

de Termos Técnicos de Manutenção e Confiabilidade” (os termos em itálicos são de
responsabilidade do Haroldo Ribeiro):
Manutenção – Combinação de todas as ações técnicas e administrativas,

incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em
um estado no qual possa desempenhar uma função requerida.
Manutenção de Quebra – Todo o trabalho de manutenção realizado em
máquinas que estejam com falhas, para reparar a falha.
Manutenção Preventiva – Todo o trabalho de manutenção realizado em
máquinas que estejam em condições operacionais, ainda que com algum
defeito.
Manutenção de Melhorias na Manutenção – O uso e introdução de
novos métodos e novas técnicas para tornar as atitudes e os métodos de
trabalho mais eficientes e produtivos. A Incorporação de modificações ou alterações
no seu projeto ou configuração original também caracterizam as Melhorias na
Manutenção.
Prevenção da Manutenção – O conjunto de medidas para evitar as
ocorrências de manutenção. Atividades que são conduzidas juntamente com o
fabricante, desde a fase de projeto do equipamento, visando a reduzir o volume de serviços
de manutenção exigido durante a operação, e até reduzir o Custo do Ciclo de Vida
(LCC).
Vale a pena conhecer outros conceitos definidos pelo Gil Branco Filho:
Outros tipos de Manutenção

Manutenção Preditiva – Todo o trabalho de acompanhamento e
monitoração das condições da máquina, de seus parâmetros operacionais e

sua eventual degradação. A Manutenção Preditiva é um dos elementos da
Manutenção Preventiva.
Manutenção Programada – Manutenção efetuada de acordo com um
programa preestabelecido de acordo com a disponibilidade do equipamento.
Pode ser para uma Manutenção Corretiva ou Preventiva.
Manutenção Planejada – Manutenção organizada e efetuada com previsão
e controle. Difere da Manutenção Programada pelo fato de ser uma estratégia definida
baseada na relação custos X benefícios.
Parada de Manutenção – Atividades de manutenção preventiva e corretiva
executadas após uma campanha de uma planta (perda de performance), aproveitando
sazonalidades ou para cumprir determinada norma ou legislação.
Manutenção por Oportunidade – Manutenção normalmente não
esperada que é efetuada em um item, assim que ele termina um ciclo de
operação, que fica parado por falta de matéria-prima, ou manutenção
preventiva efetuada em um item em pane, para aproveitar o tempo de
parada e aumentar a disponibilidade. É a manutenção que é feita para aproveitar a
disponibilidade da máquina pela operação por algum motivo (descanso, falta de
programação, folgas, férias coletivas, turnos vagos, etc..
Algumas técnicas relacionadas à Manutenção

Terotecnologia – Combinação de gerenciamento, finanças, engenharia e
outras práticas aplicadas a bens físicos disponíveis, na busca de ciclos de
vidas econômicos.
Tribologia – Conjunto de conhecimentos, técnicas e práticas relativas ao
atrito e à lubrificação.
RCM - Manutenção Centrada em Confiabilidade – Procedimento usado
na Engenharia da Confiabilidade para análise das falhas de equipamentos e
seus efeitos, e as providências que devem ser tomadas para adequar a
manutenção à esta análise que visa reduzir tarefas de manutenção e adequar
programas de manutenção preventiva para a realidade.
RCMII – Marca registrada pela Aladon, que é uma visão modificada da
RCM, mais apurada que a RCM original, e voltada para a Indústria. No livro
do John Moubray o RCM é definido como “um processo usado para determinar o
que deve ser feito para assegurar que qualquer ativo físico continue a fazer o que o seus
usuários querem que ele faça no seu contexto operacional”. Ao longo deste livro
voltaremos a discutir a aplicação e a importância desta definição.
FMEA – Análise de Modo e Efeito de Falha – Método qualitativo de
análise de confiabilidade que envolve o estudo dos modos de falhas que

podem existir para cada sub-item, e a determinação dos efeitos de cada
modo de falha sobre os outros sub itens e sobre a função requerida do item.
Custo do Ciclo de Vida (LCC) – Custo total durante toda a vida do
equipamento, produto ou sistema. Somatório dos custos gerados durante o projeto,
desenvolvimento, produção, operação, manutenção e processos de apoio.
Estruturas da Manutenção
Manutenção Centralizada – Tipo de organização da Manutenção na qual
o âmbito de atuação de cada uma das profissões, especialidades ou oficinas
estende-se a toda a área mantida.
Manutenção Descentralizada – Tipo de organização da Manutenção que
consiste em dividir a totalidade da área mantida em áreas, zonas, unidades,
etc. designando a cada uma delas um determinado contingente de pessoal.
Manutenção Mista – Tipo de organização em que existem a Manutenção
Centralizada e a Manutenção Descentralizada.
Conceitos de Defeitos e falhas

Defeito – Alteração das condições de um item, máquina, sistema
operacional, de importância suficiente para que sua função normal, ou
razoavelmente previsível, não seja satisfatória.
Falha – Perda da capacidade de um item para realizar sua função específica.
É a diminuição parcial ou total da capacidade de uma peça, componente ou
máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo.
Falha por Parada de Função - Ocorre quando interrompe a função para o qual o
equipamento foi concebido. Trata-se da parada total, gerando a impossibilidade de
funcionamento ou impossibilidade de produzir dentro dos padrões requeridos (ex.
rompimento repentino de uma correia).
Quebra/Falha por Redução da Função - Ocorre quando há a degeneração da
função básica (perda de eficiência). Trata-se de problema que não impede o funcionamento
da máquina, mas que causa defeitos nos produtos, ocasiona pequenas paradas (chokotei),
provoca queda de velocidade e de rendimento (ex. temperatura excessiva que permite o
funcionamento, porém abaixo da velocidade nominal).
Falhas aleatórias – Falhas que ocorrem em um equipamento ou peças e
que não tem um padrão de comportamento previsível.
Falhas sistemáticas (ou crônicas) – Falhas relacionadas de um modo
determinístico a uma certa causa que somente pode ser eliminada por uma
modificação de projeto, do processo de fabricação, dos procedimentos
operacionais, da documentação, ou de outros fatores relevantes.

Pane – Estado de um item pela incapacidade de desempenhar uma função
requerida, excluindo a capacidade durante a manutenção preventiva ou
outras ações planejadas, por falta de recursos externos. Falha é um evento e a
pane é um estado.
Alguns indicadores
MTBF – Tempo Médio entre Falha – Média aritmética dos tempos entre
a entrada em funcionamento de uma peça, máquina ou equipamento, até a
falha de itens não reparáveis.
MTTR – Tempo Médio para Reparo – Média aritmética dos tempos
gastos nos reparos de mesmo escopo de uma máquina, lote de máquina ou
instalação.
Backlog – Tempo que uma equipe de manutenção deve trabalhar para
concluir todos os serviços pendentes, com toda a sua força de trabalho, e se
não forem adicionadas novas pendências durante a execução dos serviços
até então registrados e pendentes.
Down-Time – Tempo em que uma máquina está fora do serviço por
problemas de Manutenção.
Tipos de Inspeções Preditivas

Gamagrafia – Técnica de ensaios não destrutivos que utiliza uma fonte de
raios gama de um núcleo radioativo para fazer radiografias. Seu efeito é
idêntico ao Raios-X.
Radiografia - Técnica de ensaios não destrutivos que utiliza a absorção
eletromagnética dos corpos para detectar defeitos internos.
Líquido Penetrante (Teste ou Ensaio de) – Técnica de Ensaios não
Destrutíveis que, em sólidos não porosos, permite detectar
descontinuidades, rachaduras ou trincas, que afloram a superfície, por meio
da aplicação de um líquido que penetra na descontinuidade.
Partículas Magnéticas (Teste de) – Técnica de ensaio não destrutível que,
em materiais ferromagnéticos, permite detectar fissuras e outras
descontinuidades, tanto superficiais como sub superficiais, por meio da
magnetização da peça, em cuja superfície é aplicada pó, ou suspensão de
partículas ferromagnéticas em diluente.
Ultra Som (Teste de) - Técnica de ensaio não destrutível que utiliza a
propagação do som (no caso ultra som) por meio dos corpos para detectar
defeitos ou falhas internas.
Termografia - Técnica de ensaio não destrutível que permite visualizar a
distribuição superficial da temperatura dos corpos (imagem térmica), por

meio de uma câmera que recebe o fluxo de raios infravermelhos, emitidos
pelos mesmos, e os transforma em sinais elétricos que são enviados para um
monitor, onde se consegue “ver” as diferentes temperaturas devido a
diferentes brilhos que são atribuídos às diferentes temperaturas.
Análise de Vibração - Técnica de ensaio não destrutível para avaliar a tendência de
desgaste a partir de movimento oscilante de partículas de um corpo sólido em
relação a uma posição de referência.
1.3. Confiabilidade, Manutenibilidade e Disponibilidade
Para que seja atingida a máxima eficiência de um equipamento, célula de

produção ou planta, é fundamental o conhecimento dos conceitos de
confiabilidade, manutenibilidade e disponibilidade, pois eles demonstram a
“saúde” de um processo produtivo.
Confiabilidade
Confiabilidade é a probabilidade de um equipamento, célula de produção,

planta ou qualquer sistema funcionar normalmente em condições de projeto,
por um determinado período preestabelecido. A “curva da banheira”,
exemplificada na figura 2, demonstra um comportamento que é encontrado
em 4% das falhas de equipamento ou parte dele. Para equipamentos
dinâmicos este percentual é bem maior.
As taxas de falha se comportam de maneira diferente ao longo do tempo.

Figura 2 – Exemplo de uma “curva da banheira”
Basicamente há três períodos:

⇒ Período da mortalidade infantil – É caracterizado por elevadas taxas de falhas
no início de uso. Normalmente estas falhas são resultados de deficiências de
projeto, fabricação, ou uso ou erros de operação e outras causas. Algumas
vezes, é possível reduzir estas falhas, submetendo o equipamento aos
esforços antes da sua instalação final.
⇒ Período de taxa de falha constante – Neste período as falhas resultam de
limitações inerentes de projeto mais os acidentes causados por operação ou
manutenção inadequadas. Estas falhas podem ser evitadas por bons
procedimentos e habilidades de operadores e mantenedores.
⇒ Período de desgaste acelerado – Estas falhas são devidos a própria idade de
componentes do equipamento. Neste caso, estas falhas devem ser
monitoradas para evitar danos críticos ao equipamento, podendo até
provocar riscos de acidentes e perdas de produção.
A confiabilidade é definida em função do tempo médio entre falhas

(MTBF), sendo dada pela equação:
Confiabilidade = e -t/MTBF x 100%, sendo:

e = logaritmo neperiano (2,718)
t = Tempo considerado na análise
Isto significa que, a partir de uma taxa de falha constante, pode-se estimar a
probabilidade do equipamento falhar dentro de um tempo definido.

Três atividades podem “suavizar” a Curva da Banheira:
 Melhorar permanentemente o projeto do equipamento – Eliminando
as causas fundamentais das falhas em sua origem com sistemas mais
simples e robustos, com maior manutenibilidade e com Poka-Yokes.
 Melhorar a qualidade de fabricação e instalação dos equipamentos
por meio da implantação de sistemas de garantia da qualidade.
 Treinar Operadores e Mantenedores com antecedência
Na média, a vida econômica de um ativo é de 2/3 da vida física (a margem

de lucro a partir daí começa a cair).
As figuras a seguir apresentam outros tipos de curvas obtidas e as

respectivas porcentagens de participação no total de falhas analisadas para
este equipamento.
Os Tipos B e C correspondem aos componentes que possuem uma elevada
influência do tempo de utilização. Os modos predominantes de falhas destes
componentes são: fadiga, corrosão e oxidação. A porcentagem destes
componentes é relativamente pequena para o tipo de equipamento
analisado.
Os Tipos D, E e F não demonstram uma influência do tempo na taxa de
falhas. Os modos de falhas são diversificados e o tempo de utilização não
evidencia mudança significativa da taxa de falha. Este tipo de situação ocorre
em componentes eletrônicos e de sistemas hidráulicos. No equipamento
analisado englobam a grande maioria dos componentes.
Embora esses dados tenham tido origem na observação do comportamento
de itens de aeronaves, o nível de automação dos nossos processos e a
tecnologia aplicada nos leva a deduzir que cada vez mais esses padrões e
seus níveis de ocorrência aconteçam nos demais equipamentos, modificando
o conceito tradicional da “Curva da Banheira” representada pelos
componentes do Tipo A.

As medidas mais comuns usadas pelas empresas para melhorar a
confiabilidade são:
 Definição ou revisão dos padrões de inspeção

 Gerenciamento adequado da lubrificação
 Definição dos pontos específicos, frequência e métodos de limpeza e
ajustes
 Gerenciamento adequado de materiais de reposição
 Introdução ou Melhorias das técnicas de diagnóstico
 Definição da vida útil de componentes que definem a confiabilidade
do equipamento
 Aplicar de maneira adequada a manutenção corretiva e preventiva,
fazendo melhorias e reduzindo a frequência das falhas

 Revisões de desenhos de engenharia
Manutenibilidade
Manutenibilidade é a probabilidade de se executar um reparo de uma falha

dentro de um prazo preestabelecido, tomando-se como base o histórico de
outros reparos. Porém, para este índice ser calculado deve-se ter um tempo
para reparo constante ao longo do tempo. É aí que reside o maior entrave
para cálculo deste indicador, pois geralmente os tempos para reparo que a
área de Manutenção dispõe têm que ser filtrados, em função dos seguintes
fatores:
• O escopo de trabalho da Manutenção normalmente difere um do outro;
• Nem sempre o tempo que a equipe de Manutenção foi impedida de
trabalhar em toda a fase de reparo do equipamento é apropriado com rigor.
Estes problemas podem ser por falta de materiais ou por priorizar
outros equipamentos;
• A quantidade de mantenedores envolvidos com o reparo nem sempre é a
mesma.
A Manutenibilidade é definida em função do tempo médio para reparos

(MTTR), sendo obtida pela equação:
Manutenibilidade = 1 - e -t/MTTR x 100%, sendo:

e = logaritmo neperiano (2,718)
t = Tempo considerado na análise
As medidas mais comuns usadas pelas empresas para melhorar a

manutenibilidade são:
 Padronizar os trabalhos (procedimentos, código de problema e de

soluções, métodos de reparo de emergências).
 Estudar métodos para aumentar a produtividade da Manutenção
(troca de componentes, disponibilidade de sobressalentes,
disponibilidade de recursos de apoio, modificações na estruturação
relacionada ao equipamento e sua periferia, melhoria nos suportes
fixadores, melhoria das condições ambientais para o trabalho e para
o equipamento)

 Melhorias no planejamento de trabalho (procedimentos, desenhos,
interação entre os mantenedores de mesma e de várias especialidades,
interação com a Operação para liberação do equipamento, sistema de
comunicação entre as equipes, habilidade para a atividade, agilidade
da oficina e serviços especializados, ferramentaria, meios de
transporte para deslocamentos, etc.).
Disponibilidade
A disponibilidade de um sistema reflete o tempo em que o equipamento está

disponível quando é solicitado para o trabalho. O equipamento está
disponível quando ele está em um estágio operacional. O tempo total em
um estágio operacional é o somatório do tempo gasto quando está em uso e
quando está como reserva (standby).
O estágio não operacional é a soma do tempo gasto em atividades de reparo

(diagnóstico ou conserto) e o tempo gasto esperando sobressalentes,
procedimentos etc.).
A disponibilidade é expressa matematicamente pela relação:
Disponibilidade = Tempo operacional x 100%

Tempo operacional + Tempo não operacional
A classificação dos equipamentos para posterior adoção de uma política de

manutenção apropriada para cada tipo de equipamento acarretará em maior
disponibilidade e menor custo.
Uma vez conhecidos estes conceitos, vamos lhe ajudar a melhorar a sua
rotina e atingir mais facilmente as metas, entendendo melhor a relação entre
a Função Manutenção e o Sistema de Produção, e praticando ações voltadas
a maximização da produtividade do(s) processo(s) produtivo(s) de sua
responsabilidade.

2. Você quer e precisa de seus ativos disponíveis, mas é isto
que você tem conseguido?
Para produzir você precisa de ativos disponíveis, não é verdade? Mas na

prática existem as seguintes possibilidades:
a) Ativos disponíveis e com nível de desgaste normal

Neste caso, os ativos tendem a atender às suas expectativas.
b) Ativos disponíveis e com nível de desgaste acelerado

Neste caso, os ativos podem estar, além de não atendendo às suas
expectativas de produção, gerando problemas de qualidade, riscos de
acidentes e até impactos ambientais. Como os ativos chegaram à esta
situação e o que pode ocorrer se nenhuma ação preventiva for tomada? Isto
mesmo, os problemas acima podem se agravar e até chegar o ponto em que
os ativos podem falhar, tornando-se indisponíveis inesperadamente, gerando
diversos e sérios transtornos (situação “c”).
c) Ativos indisponíveis por quebras

Neste caso os problemas da situação “b” não foram devidamente
gerenciados, e os ativos falharam repentinamente. Adiante vamos discutir
esta situação com mais detalhes.
d) Ativos indisponíveis por parada programada após apresentar

desgaste acelerado
Neste caso, houve perda de performance e prováveis problemas de
qualidade, riscos de acidentes e até impactos ambientais.
e) Ativos indisponíveis por parada programada antes de

apresentar desgaste acelerado
Neste caso, não houve perda de performance e prováveis problemas de
qualidade, riscos de acidentes e até impactos ambientais. Mas também pode
ser que a intervenção tenha sido feita antes do momento adequado,
podendo gerar indisponibilidade desnecessária e aumento de custos de
manutenção (homem-hora, serviços e sobressalentes).
Conclusão: A solução mais adequada é evitar que os ativos cheguem à

situação “b” mas também que a intervenção programada ocorra no ponto

exato, ou seja, logo que iniciar o desgaste acelerado. Isto ocorre por meio de
uma mudança cultural e da melhor qualificação dos agentes diretamente
envolvidos com o sistema de produção, e com a gestão inteligente dos
custos promovendo os benefícios compatíveis. Em todas estas ações você
tem uma participação vital!
Em seguida mostrarei para você possíveis problemas e sugestões propostas

para as situações “b”, “c” e “d”.
2.1. O que ocorre quando os seus ativos estão disponíveis, mas

com nível de desgaste acelerado (situação “b”)?
Os ativos que se encontram na situação “b” tende a ter a sua confiabilidade

reduzida, além do desgaste acelerado, à medida que opera. Muitas vezes o
desgaste e a probabilidade de falha crescem de maneira progressiva
(exponencial).
Vamos mostrar as consequências negativas desta situação.
Primeiro: capital empatado com estoques de segurança.
Para respeitar o histórico do comportamento destes ativos, com paradas

repentinas, a empresa tende a ter estoques elevados de matérias-primas,
produtos em processos e produtos acabados. Esta prática gera os seguintes
resultados relacionados a custos:
 Matéria-prima – A sua empresa provavelmente já pagou por ela, mas
ainda não faturou com o produto.
 Produtos em Processo e produtos acabados – A sua empresa já teve
custos diversos envolvidos para processá-los, mas ainda não faturou
com a venda.
Em ambas as situações a sua empresa tem capital empatado.
Além destes impactos diretos nos custos, para manter estes altos estoques
na empresa ela precisa de espaços que poderia não existir, ou poderia estar
sendo ocupados para atividades produtivas (o que significa custos que
poderiam ser evitados).
Segundo: Dificuldades junto aos clientes

Em função da perda de rendimento dos ativos e dos possíveis problemas de
qualidade, normalmente a empresa tende a comprometer o prazo de entrega
acordado com seus clientes e até ter rejeitados os seus produtos não
conformes. Para evitar que isto ocorra, a empresa terá que arcar com custos
extras. O nível de preocupação e estresse gerado é enorme. Dependendo da
relação com o cliente, a empresa pode ter sua imagem desgastada, em alguns
casos, ser obrigada a pagar multas e até ter seu contrato suspenso e/ou não
renovado.
Terceiro: Custos da Não Qualidade
Dependendo da situação do equipamento e da relação entre o seu estado de

desgaste e a qualidade do produto, haverá custos com a não qualidade.
Exemplo: Retrabalho, reprocessamento, refugo (scrap). Em alguns casos,
haverá custos adicionais apenas para que a empresa descarte adequadamente
o refugo ou parte dele.
Quarto: Probabilidade de acidentes
Em função do desgaste acelerado do ativo poderá haver um aumento de

probabilidade de acidentes e impactos ambientais pelos seguintes motivos:
 Acidentes de trabalho – Dificuldade para operar e controlar

equipamentos que não funcionam adequadamente; pressão para
cumprir a programação; trabalhos em horas extras; vazamentos e/ou
derramamento de substâncias nocivas à saúde das pessoas, etc.
 Acidentes operacionais – Possibilidade de descontinuidade de
processo, podendo gerar problemas em cadeia; variações de
processos que podem provocar explosões ou incêndios, etc.
 Impactos ambientais – Contaminação do ambiente por vazamentos e
derrames; geração de resíduos imprevistos por questões operacionais
ou por produtos defeituosos.
Observe que todos os problemas ocorrem ou podem ocorrer com o

equipamento disponível, ou seja, operando. Veja a seguir outros problemas,
além destes, caso o equipamento fique indisponível por quebras.

2.2. O que ocorre quando os seus ativos ficam indisponíveis por
quebras repentinas (situação “c”)?
Às vezes parece que os ativos são vingativos. Eles falham no momento que
mais precisamos, ou no final de tarde de uma sexta-feira, ou na véspera de
um feriado.
Vou considerar aqui a falha por parada de função. Como vimos nas
definições apresentadas, isto ocorre quando interrompe a função para o qual
o equipamento foi concebido. É a parda total, gerando a impossibilidade de
funcionamento ou impossibilidade de produzir dentro dos padrões
requeridos.
Gostaria de lhe fazer as seguintes perguntas:
1) Você acha que estas paradas repentinas são realmente imprevistas?
2) Você acha que antes do equipamento falhar, na maioria das vezes ele
vem apresentando sintomas de desgaste acelerado?
3) Você acha que as pessoas relacionadas aos ativos, Produção e
Manutenção, têm habilidade e consciência para perceber estes
sintomas ainda em sua fase precoce à falha?
4) Você acha que, uma vez percebidos estes sintomas, na prática, as
ações destas pessoas estão voltadas para evitar que ocorra a falha?
Aqui vale a pena relembrar o que são falhas aleatórias, ou acidentais, e o que
são falhas crônicas (ou sistemáticas).
As falhas aleatórias ocorrem fora de um padrão de comportamento

previsível. Portanto, dificilmente poderão ser evitadas.
Mas as falhas crônicas, que normalmente são a maioria, estão relacionadas à

certa causa que somente pode ser eliminada por uma modificação de
projeto, do processo de fabricação, dos procedimentos operacionais, da
documentação, ou de outros fatores relevantes. Normalmente as empresas
não conseguem gerenciar adequadamente estas falhas por várias razões: Não
há pessoal qualificado ou com disponibilidade; o orçamento da Manutenção
não comporta os custos necessários para estudos e melhorias; os serviços ou
empresas contratadas não atendem ou não têm interesse comercial de se
aprofundar na solução, bem como não são devidamente cobradas para tal.

Agora vamos às consequências geradas pela quebra repentina, além daquelas
que já foram apresentadas na situação “b”.
Primeiro: Parada de produção
Com o ativo sem funcionar não há produção. Se estamos falando de um

processo seriado e ele for gargalo, impacta diretamente em todo o sistema
produtivo. Se estamos falando de um processo contínuo e ele for um
equipamento vital, sem “stand-by”, além de afetar toda a produção, pode
gerar outros problemas que citarei daqui a pouco.
Segundo: Custo da Recuperação
Como a parada ocorre de maneira repentina, alguns custos de recuperação

tendem a serem maiores que os envolvidos em um serviço programado.
Exemplos:
 Tempo alocado pela própria equipe (Hh) é maior devido a

desmobilização da equipe que estava programada para atender outras
atividades e a mobilização para atender à parada repentina
 Horas-Extras por extensão da carga horária ou programação em
finais de semana e/ou feriados
 Potencial de compra de peças de reposição e/ou contratação de
serviços por preços maiores em função de a urgência inviabilizar
melhores negociações.
Terceiro: Custos com possíveis perdas de produtos em processo ou

problemas em torno do ativo que falhou
Dependendo do processo relacionado ao ativo que falhou, é provável que os

produtos que estavam sendo processados tenham sofrido impactos em sua
qualidade, gerando refugo, reprocesso ou retrabalho. Em boa parte dos
processos contínuos, uma parada repentina pode causar prejuízos em outros
ativos, como máquinas, tubulações, acessórios, sistemas de controle, etc. O
custo desta recuperação pode ser demasiado alto.

Quarto: Riscos de acidentes
Dependendo do tipo de falha ela pode gerar acidentes de trabalho

imediatamente, ou em função das atividades da Produção e da Manutenção
para tratá-la. Ela também pode gerar impactos ambientais que podem até
extrapolar os limites da empresa, prejudicando direta ou indiretamente a
vizinhança e a sociedade, dependendo de suas características e extensões.
Nada impede que a empresa venha a ser multada, tenha a sua reputação
ameaçada e até responda por danos ambientais ou à saúde das pessoas.
Observe que todos os problemas ocorrem ou podem ocorrer com o

equipamento disponível, ou seja, operando. Veja a seguir outros problemas,
além destes, caso o equipamento fique indisponível por quebras.
Uma situação ligeiramente melhor que as paradas repentinas, para você e

para a empresa, seria que pelo menos a indisponibilidade do ativo ocorresse
de maneira programada, caso apresente desgaste acelerado. É isto que
abordaremos a seguir. Vamos lá?
2.3. Por que não liberar o ativo para a Manutenção antes que ele
quebre (situação “d”)?
Observe que neste caso estamos falando de um ativo que está com desgaste
acelerado. Provavelmente deve estar promovendo perda de performance e
prováveis problemas de qualidade, riscos de acidentes e até impactos
ambientais. A questão é que sempre imaginamos que ele poderá suportar um
pouco mais de trabalho. Esta postura tende a provocar desgastes cada vez
mais acelerado em peças vitais, catalisando o aumento de paradas e os
problemas de qualidade, riscos de segurança e impactos ambientais. Como
nesta hipótese, o ativo não falhou (como ocorreria na condição “c”), os
prejuízos poderão ser custo com trocas ou com recuperação de
sobressalentes que se desgastaram indevidamente e aumento do tempo de
indisponibilidade, além dos citados anteriormente.
A maioria das preventivas que ocorre nas empresas se enquadra nesta

situação. A vantagem desta situação é usar o máximo de disponibilidade do

ativo, já que ele ainda não falhou. Mas esta não é a situação ideal em função
das perdas e dos problemas citados, além de estarmos aumentando a cada
momento a probabilidade de falha.
A recomendação, portanto, seria usarmos a situação “e”, que veremos na

página seguinte.
2.4. Por que liberar os ativos para uma parada programada antes
de apresentar desgaste acelerado (situação “e”)?
Sem dúvida, esta seria a situação ideal, pois ainda não houve perda de
performance e prováveis problemas de qualidade, riscos de acidentes e até
impactos ambientais. A dificuldade, além das questões culturais (“para que vou
liberar para a Manutenção um ativo que está funcionando normalmente?”), é garantir
que a intervenção seja feita exatamente no momento em que o desgaste
passa a ser anormal, evitando indisponibilidade desnecessária e aumento de
custos de manutenção (homem-hora, serviços e sobressalentes antes da
hora).
Para que seja encontrado o momento em que o desgaste anormal começa a

ocorrer, a Manutenção pode recorrer às seguintes fontes de informação da
tabela 3:

Fontes Vantagens Desvantagens
Fabricante ou O fabricante tem  O fabricante não conhece como o
vendedor do ativo informações de projeto e, ativo é usado no dia a dia
portanto, da confiabilidade  O fabricante não conhece o contexto
 O fabricante pode ter onde o ativo está instalado
informações do histórico
de ativos usados em outras
empresas
 O fabricante pode ter
laboratórios para realizar
testes
Listas de Falhas  Pode ser uma informação  O nível de análise normalmente é
complementar genérico e superficial
 O contexto operacional pode ser
diferente
 Os padrões de desempenho podem
ser diferentes
Outros usuários  Não há preocupação de  Quando o usuário é concorrente, a
do mesmo outros usuários protegerem informação é sigilosa
equipamento o fabricante  As condições de uso e o contexto
 São usuários que operacional podem sem diferentes
conhecem os problemas no  A informação pode não ser precisa
dia a dia por falta de registros
Registros  Resultados da experiência  Podem ser incompletos
históricos real  Na maioria não descrevem as causas
 Quando usados como
informações
complementares
Equipes da  Altamente eficaz se são Quando há alto turn-over da equipe
Produção e da entrevistadas as pessoas (falta memória)
Manutenção  Quando são entrevistadas pessoas
corretas e as perguntas são
direcionadas objetivamente
que não vivenciaram os problemas
por um Facilitador e/ou as entrevistas não são bem
conduzidas
Condição de  Utilização de técnicas  Não há técnicas de inspeção para
desgaste do avançadas para detecção do todos os tipos de desgastes
equipamento nível real de desgaste  Custo elevado
(inspeção  Equipe ou serviço de alta
preditiva) qualificação para levantar e analisar
resultados
Tabela 3 – Vantagens e desvantagens de cada fonte de informação para definir o
momento adequado de liberar o equipamento para a manutenção preventiva
A conclusão é que a Manutenção use o bom senso, fazendo com que as

desvantagens de uma fonte sejam compensadas com as vantagens de outras.

É importante que a empresa entenda que a manutenção preventiva deve ser
feita para evitar e reduzir as consequências da falha e não para
prevenir a falha. Ou seja, ela deve ser feita se tratar com sucesso as
consequências da falha e os meios de evitá-las.
Agora que você entendeu qual o momento adequado para liberar o ativo
para a Manutenção, mostrarei a seguir algumas informações da Função
Manutenção que considero relevantes para você. Que tal?
3. Você realmente sabe qual é o objetivo da Manutenção?
Como falei no inicio, o papel da Manutenção é assegurar que os ativos

físicos continuem a fazer o que os usuários, incluindo você, querem que eles
façam.
Será que a Manutenção de sua empresa estará cumprindo o seu papel se:
a) Não entender quais são as funções e padrões de desempenho de cada
ativo levando em consideração o seu contexto operacional?
b) Não entender de que maneira o ativo falha em cumprir suas funções?
c) Não analisar o que causa cada falha do ativo?
d) Não sabe o que acontece quando ocorre cada falha e quais as suas
consequências?
e) Não sabe o que pode ser feito para evitar cada falha?
f) O que deve ser feito se não há como fazer uma manutenção
preventiva adequada?
Analisando a pergunta “a” verificamos na prática que a equipe de

Manutenção tende a dar um tratamento ao ativo sem levar em consideração
o seu contexto operacional. Por outro lado, a Produção tende a cobrar
desempenhos de ativos ignorando muitas vezes suas funções e seus padrões
de desempenho de projeto. Isto significa que às vezes o padrão de
desempenho desejado está acima daquele projetado. Caso não seja possível
se fazer uma melhoria no projeto do ativo, a alternativa seria a substituição
do atual por outro de desempenho adequado.
Analisando a pergunta “b” verificamos que a Manutenção normalmente

limita-se a cuidar do ativo, e não obrigatoriamente de aspectos periféricos

que podem comprometer o cumprimento de sua função. Exemplo: perda de
carga excessiva em tubulações, sujeira de filtros, problemas de utilidades (ar,
água, óleo, vapor, energia elétrica), elementos acoplados ao ativo
(ferramentas de corte, estampos, matrizes, etc.), condições ambientais
apropriadas (temperatura, limpeza, ataques corrosivos, vibrações de
estruturas de fixação, etc.).
Analisando a pergunta “c” verificamos a falta de tempo, deficiências na

qualificação e/ou na cultura da equipe de Manutenção para analisar causas
raízes de cada falha. Desta maneira, nada impede que volte a ocorrer no
mesmo ativo ou em outros que tenham características de funcionamento ou
de falhas semelhantes.
Analisando a pergunta “d”, por não ter informações sobre as consequências

da falha, ora por falta de interesse, ora por falta de informação imparcial e
confiável, a Manutenção tem a preocupação apenas em disponibilizar o mais
rapidamente possível o ativo para a Produção, que definir suas prioridades
corretivas e preventivas de acordo com a consequência da falha para o
processo produtivo. No caso de uma estrutura centralizada de Manutenção,
a pressão de determinada área, mesmo sem ter uma relação concreta das
consequências da falha, pode desviar recursos da Manutenção que deveriam
estar canalizados para outras necessidades mais importantes para a empresa.
Devem ser levadas em considerações as consequências para a qualidade,
para a segurança e para o meio ambiente, e não somente para as perdas de
produção.
Analisando a pergunta “e” a Manutenção imagina que sabe como fazer para
evitar cada falha, pois tende a se basear em fontes não científicas
(“achismos”). Prefere ter uma postura conservadora, solicitando a liberação
do equipamento bem antes do momento economicamente adequado para se
fazer uma manutenção preventiva.
Para o caso “f” a Manutenção muitas vezes não consegue pesquisar

alternativas para monitorar adequadamente o nível de desgaste do ativo,
pois nem sempre é possível identificar o momento econômico de se fazer a
manutenção programada. Desta forma. O que normalmente ela faz é intervir
no ativo bem antes do necessário, ou após apresentar um desgaste anormal
detectado por algum sintoma (perda de eficiência, prejuízos à qualidade ou
ruídos anormais).

A Manutenção Planejada consiste em detectar e tratar as anormalidades dos
equipamentos antes que eles produzam defeitos ou perdas. O objetivo
principal é o desenvolvimento de um sistema que promova a eliminação de
atividades não programadas de manutenção.
Normalmente, quando se fala em TPM nas empresas, há uma tendência em

acreditar que as atividades da Manutenção serão repassadas para os
Operadores. Este Pilar desmistifica esta crença, pois a Manutenção passa a
concentrar-se em tarefas que exigem maior especialização. Isto é conseguido
por meio da melhoria de tecnologias e habilidades da Manutenção e da
melhoria do equipamento.
As atividades da equipe da Manutenção com o TPM normalmente são:

• Dar suporte para a Manutenção Autônoma (prover instruções para
habilidades de inspeção e ajudar operadores prepararem padrões de
inspeção; prover treinamento em técnicas de lubrificação, padronizar
tipos de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padrões de
lubrificação; agir rapidamente nas anormalidades detectadas pelos
operadores; dar assistência técnica nas atividades de melhoria)
• Avaliar equipamento e entender condição atual (de forma científica)
• Restaurar deterioração e corrigir desgastes (Maior agilidade)
• Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção
• Preparar/Revisar os procedimentos de manutenção
• Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manutenção,
dados manuseados e medições de resultados.
• Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas e implementar
medidas para prevenir recorrência de falhas graves
• Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na
definição de novos equipamentos
• Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados
técnicos
• Definir/Revisar a Política de Manutenção (balanço corretiva X
Preventiva X Preditiva)
• Auditar as atividades da Manutenção Autônoma
• Avaliar o sistema de Manutenção Planejada.

4. Ações dos Supervisores de Produção para atender ao Pilar
de Manutenção Planejada
A Manutenção Planejada é desenvolvida em seis etapas. Veja quais são as

ações que devem ser planejadas pelos supervisores de produção em
conjunto com a Manutenção:
Etapa 1 – Avaliação do Equipamento e reconhecimento da situação

atual
Vamos resgatar o que disse o consultor John Moubray a quem citei no inicio
deste passo:
“Manutenção é assegurar que os ativos físicos continuem a fazer o que os usuários querem
que eles façam”.
Desta forma, a definição de uma política de Manutenção não deve ter como
fundamento o equipamento em si, mas a utilidade dele para a empresa.
Nesta etapa, portanto, você deve ajudar a Manutenção a classificar os
equipamentos em A, B e C, para, a partir disto, a empresa , e não a
Manutenção, definam o tratamento que será dado para os equipamentos de
cada categoria.
O Exemplo da figura 3 pode ser usado caso a empresa não tenha um

sistema de classificação mais avançado.
Uma vez definida a classificação, a empresa deve procurar cumprir a política

que normalmente definem para os equipamentos A, a manutenção
preventiva de acordo as condições do equipamento. Os equipamentos B, a
manutenção de acordo com o tempo ou o ciclo de funcionamento, e os
equipamentos C, a manutenção corretiva programada.

Figura 3 – Exemplo de fluxograma para classificação de equipamentos

Etapa 2 - Estabelecimento de uma organização de Melhorias,
restaurando as deteriorações
Comparando-se a classificação dos equipamentos e as condições atuais,

você deve ajudar a Manutenção a planejar, programar e executar o
resgate dos equipamentos A e B para as condições normais de
funcionamento. Isto provavelmente resultará em paradas para manutenção
antes que o equipamento venha a ter desgastes acelerados, a prejudicar o
desempenho de produção ou a qualidade do produto, a comprometer
prazos de entrega, a gerar riscos de acidentes e até impactos ambientais.
Etapa 3 - Estabelecimento de um sistema de controle de informação

Apesar desta parecer uma atividade apenas da manutenção, o supervisor
de produção deve lembrar que o equipamento é seu. A Manutenção
costuma ter informações apenas técnicas sobre o equipamento. O
supervisor de produção deveria acrescentar as perdas provocadas por
funcionamento irregular e falhas históricas, principalmente
aquelas geradas por problemas crônicos.
Etapa 4 – Estabelecimento de um sistema de Manutenção Preventiva

baseada no tempo
Encontrar o momento adequado para garantir a confiabilidade, aumentar a

disponibilidade e ter custos de manutenção adequados não é uma tarefa fácil
para a empresa. Geralmente a responsabilidade de se definir a periodicidade
da manutenção preventiva tem sido da Manutenção levando em
consideração os dados do fabricante, o histórico do equipamento e as suas
condições atuais, ou seja, seu nível de desgaste. Quando a manutenção é
feita antes do tempo adequado, aumenta a indisponibilidade do
equipamento e os custos de manutenção, com troca desnecessária de
sobressalente e com mão de obra própria e/ou de terceiros. Quando a
intervenção demora a ocorrer, o equipamento pode ter um desgaste
acelerado de alguns de seus componentes e a falhar antes da intervenção
preventiva.
Nem sempre a Produção participa desta definição e quando o faz, não é

devidamente consultada quando a programação da intervenção é feita,
principalmente os Supervisores. A recomendação é que o supervisor

participe desta definição nas diversas fases, desde o planejamento até
a programação.
Etapa 5 – Estabelecimento de um sistema de Manutenção Preventiva

baseada nas condições (inspeções preditivas)
As inspeções preditivas são atividades que fazem parte de um sistema de

Manutenção Preventiva. Consistem em promover um monitoramento
sistemático do comportamento de alguns itens importantes do
equipamento, com o objetivo de evitar a falha ou quebra do equipamento ou
fazer uma intervenção desnecessária, a qual provocaria perdas de produção
e/ou aumentaria os custos de manutenção.
Da mesma maneira citada na Etapa 4, o supervisor deveria participar da

definição das atividades de monitoramento, conhecer os resultados
das inspeções e participar da programação da intervenção. Apesar de
parecer óbvio, normalmente quando a Produção é consultada, muitas vezes
apenas na programação da intervenção, apenas a gerência e o PCP são
envolvidos. A supervisão fica sabendo da programação, muitas vezes,
quando assume o seu turno de trabalho.
Etapa 6 – Mensuração dos resultados da Manutenção
Alguns indicadores considerados da Manutenção, deveriam ser considerados

da empresa. Isto significa que a Produção deveria conhecer tais
indicadores, não apenas por curiosidade, mas porque tem uma forte
contribuição para a geração, como também pode fazer uso destes
resultados para tomar algumas ações. Vou dar alguns exemplos:
Custos da Manutenção – Na verdade quem paga esta conta é a

Produção, que é um centro de resultados, enquanto a Manutenção é um
centro de custos. Neste caso, o supervisor de produção deveria fazer a
relação entre os custos da Manutenção e o volume produzido.
MTBF – Tempo Médio Entre Falhas – Na prática, este indicador
está relacionado com a confiabilidade. Logo, quanto maior , melhor.
MTTR – Tempo Médio Para Reparo – Na prática, este indicador mede
a produtividade da equipe de Manutenção. Isto significa que, se ele
cresce, maior é o tempo para o equipamento retornar a produzir,
aumentando a indisponibilidade.

Back-Log – Este indicador mede em quanto tempo todas as demandas da
Manutenção serão atendidas. Ele varia por especialidade. Isto significa que
quanto maior, mais demorado será o atendimento a novas solicitações,
podendo comprometer a disponibilidade e a performance do equipamento.
Isto significa que a redução de custos da Manutenção ao longo do tempo
pode não ser um indicador positivo, se o Back-Log está aumentando sem
controle.
Uma vez entendida a importância do supervisor de produção junto a Função

Manutenção, veremos no próximo item, como operadores podem contribuir
para garantir a confiabilidade dos equipamentos. Vamos lá.

II. O Pilar de Manutenção Autônoma.
A Manutenção Autônoma consiste em desenvolver nos operadores o
sentimento de propriedade e zelo pelos equipamentos, e a habilidade de
inspecionar e detectar problemas em sua fase incipiente, e até realizar
pequenos reparos, ajustes e regulagens. Esta necessidade deve-se aos
seguintes fatores:
• Com a introdução de equipamentos automatizados, cada operador tende a
conviver com um maior número de equipamentos, de forma que o
reconhecimento das falhas passa a ser retardado;
• Com o equipamento gasto e a possível quantidade de pó e sujeira no
processo, a incidência de problemas e reclamações de qualidade aumentam;
• A produção em pequenas quantidades, com grande variedade, aumenta as
perdas devida às mudanças de linha;
• Apesar dos avanços tecnológicos da atividade de controle a distância e
computadorizado (SDCD) e com a robotização, os problemas de
vazamento, derramamento, obstruções de linhas e acessórios continuam
existindo. A sensibilidade e a habilidade dos operadores para evitar que isto
ocorra, ou detectar o problema na sua fase inicial, são fundamentais para o
combate a possíveis problemas futuros. Além disto, os problemas de
segurança, os impactos no meio ambiente e as perdas por lucro cessante
provocadas por falhas, aumentam a necessidade de uma atenção permanente
sobre o equipamento a qual, indiscutivelmente, só poderá ser feita pelo
próprio operador.
Os objetivos da Manutenção Autônoma, portanto, são:

 Treinar operadores para detectar falhas;
 Capacitar operadores para entenderem os objetivos, funções e
estrutura dos equipamentos e que possam operá-los corretamente,
bem como eliminar falhas;
 Treinar operadores para manterem seus equipamentos nas melhores
condições (uso do equipamento em seu limite de capacidade);
 Disciplinar operadores a seguir os procedimentos operacionais.
A essência do sucesso da Manutenção Autônoma é conquistar o “coração”

do operador e uma boa estrutura da Função Manutenção. Muitos dos
projetos que fracassam devem-se ao fato de ter se esquecido de levar em
conta o ser humano, com suas diferentes crenças, valores, cultura, visão,

desejos, limitações e problemas. A Manutenção Autônoma passa,
fundamentalmente, por um resgate justo e necessário dos valores do
operador, liberando tempo e energia para que os profissionais da
Manutenção deixem de ser meros “apagadores de incêndio” e passem a ser
verdadeiros praticantes da “engenharia de manutenção”. É o caminho para
conquistar, gradativamente, a confiança e o talento daqueles que fazem parte
do chão de fábrica. Esta conquista só ocorrerá se houver a percepção da
verdade, da justiça e das melhorias para a sua rotina e crescimento
profissional.
Portanto, a Manutenção Autônoma é a oportunidade única e eficaz para

redimensionar o valor das pessoas promovendo resultados concretos e
contínuos para a empresa e colaboradores. Desta forma, a Manutenção
Autônoma usa o equipamento como um meio de ensinar aos operadores
uma nova maneira de pensar e trabalhar.
1. A Manutenção Autônoma não é uma tática de transferir

algumas atividades da Manutenção para a Produção
Os frequentes atritos entre as equipes de Produção e Manutenção são

históricos e não respeitam limites geográficos. Em todo lugar do mundo os
problemas são sempre os mesmos: a Produção criticando a Manutenção
porque não oferece o equipamento em boas condições operacionais e estão
sempre “atrapalhando” as metas da Produção; a Manutenção “acusando” a
Produção por não saber operar os equipamentos adequadamente, não
cumprir os procedimentos, não se preocupar com o estado físico dos
equipamentos, só acionar a equipe de Manutenção quando o equipamento
quebra ou está em condições críticas de operação e não dando o tempo
suficiente para se fazer uma intervenção adequada e no momento
apropriado. O resultado destas atitudes é a dificuldade de se fazer uma boa
manutenção e de construir um lugar de trabalho livre de falhas e problemas.
A Manutenção Autônoma visa a resgatar alguns fatores positivos que

existiam no passado, logo após a revolução industrial. Naquela época, os
equipamentos eram robustos e sem muita complexidade nos seus elementos.
Havia poucos instrumentos de monitoramento e os fatores de segurança

eram elevados. A dificuldade de acesso à tecnologia promovia um baixo
nível de competitividade, de tal forma que equipamentos parados

significavam apenas um retardamento de vendas asseguradas. A política de
manutenção adotada era a corretiva não programada e as pessoas que faziam
a manutenção eram os próprios operadores. Em função disto, havia um
forte vínculo entre o operador e o equipamento. Com o decorrer do tempo,
a sofisticação gradativa dos equipamentos, com as técnicas de racionalização
do trabalho desenvolvidas por Frederich Taylor, além da
departamentalização pregada por Henri Fayol, foram formadas equipes
especializadas em manutenção. Somente após a Segunda Grande Guerra é
que as técnicas de manutenção preventiva começaram a ser desenvolvidas
nos Estados Unidos. Na década de 60 surgiu na Inglaterra a Terocnologia
(manutenção como ciência) e Tribologia (ciência da lubrificação), em função
das altas taxas de falhas dos equipamentos. Ainda nesta década nos Estados
Unidos foram desenvolvidas as primeiras técnicas de inspeções preditivas
(manutenção baseada nas reais condições do equipamento, mensuradas por
meio de ensaios, testes e instrumentos de monitoramento). Nos anos 70,
surge o conceito da manutenção centrada em confiabilidade (RMC), que se
fundamenta em interferir no equipamento utilizando-se de estimativas
estatísticas, a partir da vida útil, do tempo entre as falhas, do nível de
desgaste e da importância do equipamento em relação aos aspectos de
segurança, meio ambiente, perdas de produção e custos de correção.
Reconhecidamente esta evolução foi positiva e imprescindível para garantir

níveis de produção compatíveis com os custos. Porém, o operador foi
estimulado, gradativamente e inconscientemente, a se preocupar apenas em
produzir, perdendo a sensibilidade para cuidar do equipamento, uma vez
que isto deixou de fazer parte de sua competência e rotina.
A Manutenção Autônoma consegue resgatar esta sensibilidade do operador

em relação ao equipamento que opera, passando a se sentir o seu “dono”.
Desta forma, com a implantação da Manutenção Autônoma, as atividades
finais das equipes de Produção e Manutenção passam a ser de acordo com a
tabela 4.

Atividades da Produção Atividades da Manutenção
Operar corretamente o equipamento, Verificar periodicamente o equipamento.
criando sistemas de prevenção de erros.
Fazer regulagens corretas no equipamento Realizar testes e ensaios periódicos, verificando
para prevenir defeitos. tendências de desgastes.
Realizar atividades de limpeza, lubrificação, Realizar serviços corretivos e preventivos.
aperto de porcas e parafusos.
Verificar sintomas de falhas logo no início Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de
e acionar equipe de Manutenção o mais manutenção.
rápido possível.
Manter o registro de intervenções feitas no Preparar manuais de procedimentos de
equipamento para alimentar a Manutenção manutenção.
com informações buscando atividades
preventivas.
Fazer inspeção diária (utilizando listas de Implementar um sistema informatizado para
verificação e os cinco sentidos). manter os registros de manutenção, datas de
intervenções e os resultados.
Fazer inspeções periódicas. Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas
e implementar medidas para prevenir a
recorrências de falhas graves
Realizar pequenos reparos após serem Apoiar a equipe de Engenharia no projeto e no
treinados para tal desenvolvimento de equipamentos.
Relatar à Manutenção, imediatamente e Controlar sobressalentes, dispositivos,
com precisão, as falhas e problemas ferramentas e dados técnicos.
ocorridos.
Realizar auditorias periodicamente. Desenvolver habilidades de inspeção e ajudar
operadores a preparar procedimentos de
inspeção.
Treinar operadores em técnicas de lubrificação,
padronizar tipos de lubrificantes e ajudar
operadores a elaborar procedimentos para
lubrificação autônoma.
Atuar rapidamente para eliminar deterioração,
“defeitos invisíveis” e deficiência nas condições
básicas do equipamento.
Apoiar tecnicamente os operadores nas
atividades de melhoria (eliminação das fontes
de sujeira e locais de difícil acesso para limpar,
inspecionar e lubrificar).
Organizar atividades de rotinas junto com os
operadores (reuniões, solicitações e priorização
de serviços, etc.).
Tabela 4 – Atividades das áreas de Manutenção e Produção com a Manutenção

Autônoma

A estratégia recomendada para a implantação da Manutenção Autônoma é
através de Equipamentos ou Planta Piloto e a posterior replicação para
outro(a)s.
Os critérios sugeridos para escolha do Piloto são:
• O equipamento gargalo e/ou com grande potencial de redução de perdas

(começar por onde se perde mais dinheiro);
• Equipamento que tenha outros similares na fábrica (é mais fácil dar o
exemplo e acelerar a multiplicação dos ganhos das melhorias implantadas
no piloto);
• Equipamento com perdas quantificáveis de modo individualizado (isto
dará um sentido concreto e objetivo do desafio do trabalho);
• Equipamento onde haja a possibilidade de se implementar melhorias
dentro de aproximadamente três meses (se os resultados demorarem, logo
no inicio, as pessoas se desmotivarão);
• Equipamento onde os operadores tenham espírito de equipe propício, haja
uma liderança evidente, conhecimento e motivação para o TPM (o
equipamento só será piloto se as pessoas forem comprometidas)
• Área ou equipamento com nível mais avançado de 5S (neste caso já há
uma condição física e comportamental favorável).
A escolha de mais de um equipamento como piloto tem a vantagem de

estabelecer um “competição” salutar entre os grupos, além de acelerar o
efeito multiplicador. Porém, traz como desvantagem o fato de que eventuais
erros na condução do processo também serão multiplicados (o objetivo do
piloto também é aprender como conduzir o trabalho dos demais) além do
fato de que a Secretaria ou Gestor do TPM e/ou eventual consultoria
contratada terá sua atenção mais dispersa. Também haverá uma limitação da
Manutenção para atender a ambos até que se conclua a etapa 4 da
Manutenção Autônoma.

2. Ações dos Supervisores de Produção para atender ao Pilar
de Manutenção Autônoma
As atividades relativas à Manutenção Autônoma, em um primeiro momento,

visam impedir a degeneração do equipamento por meio das atividades de
limpeza, lubrificação e aperto das porcas e parafusos. Posteriormente, torna-
se também importante o domínio técnico dos operadores para:
 Operação de forma correta;
 Mudança de linha com maior agilidade e qualidade;
 Regulagens adequadas;
 Inspeção diária de rotina;
 Inspeção periódica de maior dimensão;
 Execução de pequenos reparos;
 Incorporação de pequenas melhorias.
Estas atividades permitirão, não só registrar os dados de forma precisa e

eficaz, mas também detectar as anomalias numa fase preliminar.
A implementação da Manutenção Autônoma é feita em sete etapas:

Etapa 1 – Limpeza Inicial
Etapa 2 – Combate às fontes de Sujeira e Contaminação e locais de difícil
acesso
Etapa 3 – Elaboração dos padrões de limpeza e de lubrificação
Etapa 4 – Inspeção Geral
Etapa 5 – Inspeção Autônoma
Etapa 6 – Sistematização
Etapa 7 – Autocontrole
A seguir está detalhada cada uma das sete etapas propostas com as dicas
para os supervisores implementá-las junto á sua equipe.
Etapa 1 – Limpeza Inicial - Como iniciar um processo de mudança na

postura do Operador para cuidar adequadamente dos ativos?
Os operadores precisam se conscientizar de que as sujeiras, detritos,

impregnação dos óleos, vazamentos de lubrificantes e produtos, parafusos e

porcas soltas provocam desajustes, funcionamento inadequado, poluição e
condições inseguras.
Identificação dos problemas
A Limpeza Inicial consiste na identificação e eliminação dos diversos

problemas que existem no equipamento e arredores, por meio de uma
limpeza intensa realizada com uma postura de inspeção. Nesta limpeza os
operadores são orientados a procurar todos os tipos de problemas, inclusive
os “defeitos invisíveis”, como trincas, corrosão, fadiga, utilizando os seus
sentidos.
Uma das técnicas utilizadas para tal é a etiquetagem do equipamento, como

forma de evidenciar visualmente a detecção de anormalidades físicas.
Normalmente são utilizadas etiquetas de duas cores de acordo com a
responsabilidade para corrigir a anomalia (Produção ou da Manutenção).
Ver exemplo:
Exemplo de etiquetas de anomalias

Esta atividade pode ser iniciada após um treinamento em manutenção
autônoma e contar com a presença de operadores, mantenedores e
supervisores.
Fotos da limpeza inicial
No dia a dia, a instalação da etiqueta é feita quando o operador detecta

qualquer anormalidade que não pode ser solucionada no momento. Os
problemas são classificados e discutidos pela Manutenção e Produção.
Posteriormente, são atacados de acordo com a sua importância, facilidade
técnica e custo.
A forma de controle destas etiquetas varia de empresa para empresa. Porém,

a sistemática mais utilizada é a seguinte:
1. As etiquetas são em duas vias. A primeira via é instalada no ponto mais
próximo do problema (impermeável ou protegida por um saco plástico).
Quando esta instalação é inviável, pode ser afixada em um quadro de fácil

visualização pelo operador e supervisão. A segunda via é colada em um
caderno específico, em um espaço reservado, tendo ao seu lado outro
espaço para ser colada a etiqueta quando o problema for solucionado e ela
for removida. Algumas empresas utilizam 3 vias para as etiquetas da
Manutenção. Neste caso a terceira via vai para a Manutenção. Normalmente
a Manutenção associa grupo de etiquetas de mesmas características a uma
Ordem de Serviço (ou Ordem de Manutenção, Pedido de Manutenção, etc.).
2. Para efeito de levantamento estatístico, os problemas detectados podem
ser classificados por tipo de problema e por prioridade de solução.
Exemplo: vazamentos, pontos de difícil acesso, folgas, falta
de peças, condição insegura, problemas elétricos, problemas mecânicos,
problemas hidráulicos, problemas pneumáticos, instrumentos de controle
etc. As prioridades podem ser classificadas em A (emergencial), B (urgente)
e C (normal). Nada impede que uma etiqueta tenha sua prioridade
modificada em função da variação da necessidade de produção, consenso
entre as partes ou agravamento do problema.
3. Após a correção do problema, a etiqueta é removida e colada no caderno
ao lado da segunda via.
4. Próximo ao equipamento ou ao quadro de etiquetas, recomenda-se a
exposição do volume de etiquetas instaladas ao longo do tempo e a
quantidade de etiquetas solucionadas (separando problemas a serem
solucionados pela Produção e pela Manutenção).
Desta etiquetagem inicial podem participar outras pessoas com os

operadores. A participação efetiva (e não demagógica) de supervisores e
técnicos da Produção e até gerentes demonstra um espírito de união e
comprometimento, criando um ambiente motivacional para os operadores.
Fotos da etiquetagem de anomalias.

Para as empresas que já possuem um sistema automatizado para solicitação
de serviços à Manutenção, este controle deve ser discutido para evitar
duplicidade de arquivamentos. O sistema de etiquetagem tem se mostrado
mais eficiente que um sistema de controle por computador ou listagem de
problemas no que se refere à inquietação de todas as pessoas que circulam
pelo ambiente. Logo, não se deve eliminar este sistema em função de se
acreditar que um sistema computadorizado seja mais eficaz. Tanto a
Produção quanto a Manutenção devem elaborar planos para corrigir as
anormalidades, uma vez que um dos fatores que levam a Manutenção
Autônoma ao descrédito é justamente a morosidade para a solução dos
problemas detectados e etiquetados pelo operador. Normalmente, o volume
inicial de anormalidades é muito elevado em função de seus acúmulos ao
longo do tempo. A área de Manutenção deve estar preparada para atender
em curto espaço de tempo às solicitações de correção feitas pelos
Operadores. Caso seja necessário, pode ser contratada uma empresa
especializada em manutenção, ou serem contratados profissionais da área,
como objetivo de reduzir grandes volumes de pequenos reparos. Para a área
de Produção, caso seja necessário, podem ser programadas horas extras para
tal. Em ambos os casos, devem ser priorizadas as ações em função de sua
simplicidade, baixo custo e benefícios promovidos. De maneira geral, 90%
das etiquetas instaladas no dia desta limpeza devem ser solucionadas
nos primeiros quinze dias. Para as etiquetas restantes, deve ser feito um
plano, com prazos e responsáveis. Este plano deve ser afixado próximo ao
equipamento, sala de controle ou sala específica de TPM, mesmo que esteja
no computador ou rede de comunicação.
Alguns cuidados devem ser tomados neste dia, para evitar perdas de
produção além do previsto. Outros cuidados devem ser tomados relativos à
segurança, pois esta atividade é atípica e, por uma possível empolgação
demasiada, as pessoas podem cometer alguns atos inseguros. Portanto, a
presença de um profissional de Segurança no planejamento e na execução
desta limpeza evitará qualquer contratempo.

Fotos da etiquetagem de anomalias e estatística, por setor.
Alguns preparativos estruturais devem ser feitos para ajudar na eficácia deste
dia:
Instrumentos de TPM
 Etiquetas de anomalias com arames ou cordões de fixações
 Sacos plásticos para a proteção de etiquetas
 Cadernos de controle de etiquetas
 Caderno para registro de correções sem necessidade de etiquetas (este
mesmo livro servirá para o registro de todas as intervenções feitas
pelos operadores ao longo da Manutenção Autônoma)
Materiais de apoio
 Canetas
 Cola bastão
 Bancada para disponibilização e preenchimento das etiquetas
EPI’s
 Os mesmos recomendados para utilização no dia a dia da atividade
de rotina
 Luvas de PVC e sapatos de borracha (para contatos com líquidos)
 Creme para proteção da pele

Materiais de Limpeza
 Detergente
 Panos/Buchas abrasivas
 Espátulas/Pincel
 Vassouras, rodos e pás
 Água para lavagem
 Sacos de lixo/Depósito para descarte de resíduos (caçambas,
tambores, bombonas)
 Balde para diluição de detergente e lavagem de panos
 Ferramentas básicas (chave de fenda, chaves combinadas, etc.)
Profissionais de apoio
 Técnico de segurança (parcial)
 Mecânico e eletricista
 Componente(s) do Comitê de TPM
Recomendações
 Formar duplas
 Fazer preleção dando as orientações de como fazer a limpeza com
postura de inspeção
 Diferenciar identificação de problemas (etiquetagem) e sugestões de
melhorias (Lições Ponto a Ponto)
 Limpar o equipamento de cima para baixo
 Fazer limpeza do ambiente no final da atividade, deixando o
equipamento pronto para operar
Riscos
 Desenergizar o equipamento (apoio de eletricista)
 Cuidar para não acionar o equipamento sem antes avisar aos demais
 Cuidar com cortes durante os esfregões ou manuseio com partes da
máquina
 Evitar batida de cabeça contra partes do equipamento ao levantar
bruscamente a cabeça
 Cuidar para não esmagar ou machucar pontas dos dedos durante a
movimentação de componentes

 Cuidar para evitar queda de peças e ferramentas
 Evitar acessar à partes elevadas sem apoio de colegas e sem usar o
cinto de segurança
 Cuidado com piso escorregadio
 Não fazer trabalhos em posição desequilibrada, etc.
Também é aconselhável que antes de se começar a limpeza, sejam

registradas fotos e até feita uma filmagem, com o objetivo de comparar o
mesmo equipamento e arredores, após a limpeza. É bom lembrar que o
processo de etiquetagem não é estanque, ou seja, não termina com esta
limpeza. O operador deve manter a postura permanente de “detetive”, e ao
identificar algum problema que não pode ser solucionado
naquele momento, deve etiquetá-lo. Para tanto, devem sempre existir
etiquetas disponíveis para o operador em local de fácil acesso. Mesmo que o
operador tenha que abrir uma solicitação de serviços à Manutenção, a
etiqueta deve ser instalada, exceto nos casos em que o mantenedor esteja
presente no momento da detecção e esteja apto para solucionar o problema
identificado.
Por falar em mantenedor, nada impede que a etiquetagem também venha a

ser feita por ele, desde que o operador seja informado no momento da
etiquetagem.
As sujeiras, os detritos e os materiais estranhos constituem causas de

defeitos, desqualificações, operações em vazio, paradas temporárias
(chokotei), sendo causas de diversos problemas no ambiente de trabalho.
Existe também o lado psicológico sobre as pessoas, pois um ambiente
pouco salutar induz as pessoas à indiferença, o que torna difícil o
afloramento das causas ocultas.
Um ponto importante que vale ressaltar é que “limpar não significa

embelezar”. A beleza pode ser uma resultante da limpeza. Limpar significa
“estar em contato íntimo com o equipamento”, sentindo as vibrações, a
temperatura e o ruído usuais de operação. As anomalias poderão, portanto,
ser sentidas e detectadas num estágio ainda incipiente, evitando danos e
custos maiores.

A tabela 5 apresenta várias anomalias que normalmente são identificadas
durante esta limpeza.
Característica do problema Problema

Manchas Lama, areia, pó, poeira, óleo, ferrugem,
tinta
Falhas Fenda, esmagamento, deformação, fratura,
dobras
Jogo de engrenagens Oscilação, inclinação, excentricidade,
abrasão, esforço excessivo, corrosão
Folgas Correias, correntes
Anomalias Ruído, superaquecimento, vibração, odor,
descoloração, pressão, corrente elétrica
Lubrificação Tipos desconhecidos e/ou inadequados de
lubrificantes, detritos no lubrificante, erros
de lubrificação
Medidores de nível Detritos, quebras, falhas, erros de
indicação
Elementos de apertos Porcas e parafusos: faltando, folgados,
excesso de comprimento, fios de roscas
esmagados, corrosão, trocados
Tabela 5 - Tipos de problemas identificados nas atividades de limpeza
A limpeza possibilita o atingimento das condições operacionais básicas do

equipamento, atacando e prevenindo folgas, atritos, imperfeições, solturas
das fixações, deformações, vazamentos, trincas e outras anormalidades,
tanto dos equipamentos como das ferramentas e dispositivos. Os detritos e
as sujeiras provocam inúmeros danos. Alguns exemplos usuais são:
 Entupimento, atrito, vazamento, interrupção de sistemas mecânicos,
hidráulicos, pneumáticos e elétricos;
 Queda na precisão ou acionamento inadequado dos comandos;
 Bloqueio nas alimentações das matérias-primas, fluxo dos produtos
em processamento etc. provocando as operações em vazio, paradas
momentâneas ou produtos com defeitos;
 Contaminação dos pontos de contato dos relés de controle;

 A adesão ou incrustação dos resíduos nos moldes e ferramentas,
impedindo assentamento ou ajustes durante mudança de linha ou
regulagem, provocando inclusive a queima de materiais;
 Adesão de materiais contaminantes provoca encaixes irregulares,
resultando em descentralização ou deslocamentos;
 Coberturas superficiais inadequadas (pintura, niquelagem, cromagem,
etc.);
 Dificuldade na condução da manutenção, principalmente na
visualização de estragos;
 Deformações, vazamentos e outras modalidades de falhas ocultas;
 A indisposição psicológica para execução de uma tarefa;
 Contaminação durante a desmontagem provocando novos estragos;
 Maior tempo para consertos.
O contato do operador com as partes interiores da sua máquina despertará

o seu interesse para detalhes técnicos e fará que o cuidado durante o seu uso
seja redobrado. A curiosidade gera dúvidas que se convertem em perguntas.
As respostas constituem o catalisador de novas dúvidas e descobertas. Tem-
se, assim, uma melhoria gradativa e contínua da confiabilidade dos
equipamentos e dos processos.
Em algumas empresas há certa dificuldade para que os operadores aceitem a

ideia de que serão responsáveis pela limpeza do equipamento e arredores,
principalmente naquelas que não têm o 5S implantado, e/ou onde o
sindicato de trabalhadores é radical e ignora o que é 5S ou TPM. Nestes
casos, a atividade de limpeza pode ser interpretada como “mais uma
exploração do patrão”. Por isto deve ser dada toda a informação para os
trabalhadores e seus líderes do real objetivo do 5S e da Manutenção
Autônoma.
Outro entrave que a limpeza encontra é justamente pela própria Produção.
Os supervisores que são cobrados para atingir as metas de produção tendem
a enxergar a atividade de limpeza como uma perda de tempo e não como
uma agregadora de valor. Se isso ocorrer, significa que o treinamento em
TPM não foi eficaz. Caso o problema seja localizado, ou seja, apenas com
alguns supervisores, os resultados de produção de outros supervisores
adeptos à limpeza serão os melhores comprovadores de que vale a pena
investir na limpeza. Em várias empresas que têm o 5S implantado, as
atividades de limpeza normalmente não são praticadas com a postura de
inspeção, resumindo-se à eliminação de sujeira e pintura de pisos e

equipamentos. Uma prova disto é a falta de uma listagem de problemas que
poderiam ser detectados durante a limpeza. Desta forma, os operadores e
supervisores, que são cobrados para atingir determinadas metas de
produção, passam a entender esta atividade como perda de tempo.
Uma vez vencidas as barreiras, surgirão as perguntas:

 Por que surgiram estas sujeiras e detritos e quais as consequências?
Quais as implicações e o que poderão provocar?
 Qual o local da sua origem? Como fazer para bloqueá-las?
 Quais as alternativas para um trabalho com menor esforço?
 Por que as porcas e os parafusos estão soltos?
 Quais as razões do atrito e de desgastes?
 Qual a função deste componente?
 Se surgir um problema nesta peça, como efetuar o seu reparo? Qual
o tempo consumido nesta ação?
Estas e outras perguntas, ao serem discutidas com a supervisão e com a

equipe de Manutenção, permitirão o nivelamento dos conhecimentos entre
os operadores. Também o planejamento das atividades para combatê-las
fará que haja um domínio maior dos assuntos correlatos.
Esta primeira etapa promoverá a vontade de não mais sujar; a adoção de

medidas de combate contra as sujeiras; a adoção de medidas contra
reincidências, inclusive com a colaboração dos técnicos; o desenvolvimento
de novos critérios de inspeção e a eficiência na limpeza e na lubrificação.
Este contato direto do operador com a sua máquina fora do esquema

produtivo fará que ele adquira um “amor próprio”, como se o equipamento
fosse de sua propriedade, o que desperta e desenvolve uma consciência e
postura positiva para sua manutenção.
Nesta fase devem ser identificados e eliminados os “5K” em áreas de

trabalho. A tabela 6 apresenta a aplicação técnica desta atividade relacionada
ao Pilar Manutenção Autônoma.

Denominação Significado Comentários
Japonesa
Kiken Lugar São detectados todos os pontos e atividades que
Perigoso podem levar ao acidente.
Kitanai Lugar Sujo, As atividades sujas e/ou que geram sujeira são
Feio analisadas, pois trazem perda de tempo para a
limpeza, além de causar problemas para o
equipamento, para o ambiente e para a segurança.
Kitsui Atividade Todas as atividades pesadas, que exigem esforço
“pesada” físico elevado ou repetitivo devem ser eliminadas
ao passar a ser executadas por máquinas.
Kurai Lugar Escuro Locais de trabalhos escuros, mal iluminados ou
pintados com cores escuras dificultam o acesso
visual, evitando a detecção precoce a um possível
defeito. Logo, deve ser buscada uma solução para
isto.
Kusai Lugar Qualquer poluição química e odor desagradável
Fedorento prejudica às pessoas, não só no conforto, mas
também à saúde. A fonte do problema deve ser
atacada, mesmo que para tal sejam necessários
investimentos.
Tabela 6 – Os “5K’s” japoneses
Os “5K” são problemas que estão acomodados devida a “vista viciada” e

que, a partir de uma nova visão crítica dos operadores, são aflorados e
devem ser eliminados ao longo da implantação da Manutenção Autônoma.
Eliminação dos Problemas
Após a identificação dos problemas, por meio da etiquetagem, as equipes de

Manutenção e Produção buscarão eliminá-los. Ao contrário do que as
pessoas imaginam antes da prática da Manutenção Autônoma, a maior parte
dos problemas identificados é de fácil solução e não exige maiores gastos ou
investimentos. Na discussão da solução, é comum que haja mudanças de
prioridades e até de responsabilidades para a resolução. Para os problemas
mais simples, não é necessário elaborar planejamento detalhado.
Aproximadamente 90% dos problemas se encontram em tal situação e
podem ser eliminados entre 15 e 30 dias. O importante é que os operadores
sintam que está valendo a pena este processo de identificação dos
problemas. Por isto é importante uma postura ativa da equipe de
Manutenção e da supervisão de produção. Lembrando que antes de se

escolher um equipamento piloto a Manutenção deve prever uma atenção
maior para aquele equipamento, sem prejudicar o atendimento às demais
áreas e equipamentos. Uma discussão entre Operação e Manutenção
facilitará o planejamento das correções. Para os problemas que necessitam
um melhor planejamento, análise técnica e até maiores gastos ou
investimentos, deve ser feito um plano de ação e orçamentário, para que os
problemas sejam solucionados ao longo do tempo. Neste momento, devem
ser usadas ferramentas de análise do problema, como “Por que, Por que –
Por quê?” e até mesmo a “Análise P-M”. Se necessário, devem ser
contratados profissionais especializados e até o fabricante do equipamento
para com a Operação, Manutenção e Engenharia (e/ou Planejamento),
conseguir chegar a uma solução definitiva para o problema. Outra limitante
é o planejamento para a correção dos problemas que necessitam da
liberação do equipamento, dependendo de sua importância e do processo,
terá que se planejar ou esperar a parada da planta (em casos de processo
contínuo). Em máquinas operatrizes, a maior incidência de problemas se
concentra em vazamentos de lubrificantes, principalmente nos
equipamentos mais velhos. Em equipamentos rotativos, problemas maiores
são os vazamentos de produtos pela selagem. Em equipamentos estáticos,
os problemas são de vazamento em conexões e juntas soldadas. Com o
desenvolvimento deste passo, a equipe de Manutenção não pode argumentar
com muita facilidade que o problema não tem solução, pois o equipamento
é velho ou já foi construído e montado com este problema.
Fotos do controle de etiquetas de anomalias
A equipe de Manutenção deve se preparar com relação aos sobressalentes,

pois não são raros os casos que se descobre a falta de um deles após a
parada e intervenção do equipamento, resultando em continuidade de
pendências, aumento do prazo para a devolução do equipamento à

Produção, aumento de custos por horas extras e compras de peças em
emergência.
Exemplos de estatística de etiquetas

Etapa 2 – Combate às fontes de Sujeira e Contaminação e locais de
difícil acesso – Como liberar tempo dos operadores gastos indevidamente
para limpar e acessar aos locais de difícil acesso?
Após a identificação e eliminação da maioria dos problemas pela Etapa 1,

cabe agora atacar as fontes geradores dos sujeira e contaminação mais
frequentes e crônicas, como também tratar diferenciadamente os locais de
difícil acesso com o objetivo de diminuir os problemas que afetam o
desempenho do equipamento, além de facilitar os serviços de operação e
manutenção.
Na primeira etapa, buscou-se resgatar os problemas que já existiam, mas que

estavam “escondidos” pela falta de percepção e “vista cansada”, ou seja, de
tanto ver, o operador não vê. Assim as pessoas se sentem motivadas num
ambiente limpo e organizado. Sabe-se, porém, que existem circunstâncias
que provocam (a) sujeira reiterativa, apesar de todo o esforço para a sua
manutenção; (b) preocupação com o tempo gasto, de forma excessiva para
limpeza e ordem; (c) incorporação de melhorias e a necessidade de ajuda,
principalmente do staff, para sua implantação.
Deste modo, a segunda etapa busca o hábito para incorporação das

melhorias junto às máquinas e aos equipamentos, por meio de uma
autoconfiança a ser edificada paulatinamente.
Uma limpeza torna-se efetiva quando se detectam as fontes dos detritos,

vazamentos, corpos estranhos e elimina-se o seu efeito. Esta ação constitui a
melhoria. Existem, porém, locais de difícil acesso ou impasses para
equacionamento adequado das soluções. É quando, então, tornam-se
imprescindíveis o apoio e as recomendações dos superiores e do corpo
técnico. Sem estes, os operadores e mantenedores se sentem tecnicamente
limitados e sem o tempo necessário para o tratamento adequado e efetivo
dos problemas pendentes. Este tem sido o fator impeditivo de continuidade
da Manutenção Autônoma em diversas empresas. Há uma boa motivação
até a primeira etapa, quando se solucionam os problemas mais simples que
dependem do operador e do mantenedor e demandam pouco investimento.

Nesta segunda etapa, quando é exigido o comprometimento dos níveis
superiores, a implantação esfria. Todo cuidado deve ser tomado para se dar
uma resposta rápida e efetiva para estes problemas, evitando frustrar aos
operadores e mantenedores e inibindo o progresso da Manutenção
Autônoma. Se isto ocorre, perde o equipamento, porque tende a recuperar
todos os problemas anteriores à Etapa 1, e perde o próprio processo de
implantação que vai ao descrédito, comprometendo futuras tentativas.
Fotos de contenção de sujeira
Foto de identificação de vazamentos

A tabela 7 apresenta vários exemplos de fontes de sujeira e contaminação e
locais de difícil acesso numa instalação industrial. Os locais de difícil acesso
são indesejáveis, pois não permitem uma limpeza e lubrificação rápida e
eficaz. Se estes locais são impossíveis de serem eliminados, considerar a
possibilidade de alterar o procedimento operacional para facilitar a limpeza e
a lubrificação, inclusive com a instalação de uma sinalização com símbolos
e/ou cores em locais de passagem frequente do operador, servindo como
“lembrete” para a inspeção periódica. Para locais de difícil acesso para
inspeção, poderá ser utilizado o recurso de espelhos ou até câmeras. A
substituição de chapas de aço por material de policarbonato que são
transparentes, também facilita a inspeção de componentes de máquinas.
Para facilitar a abertura de portas ou remoção de proteções normalmente
fixadas com porcas sextavadas ou parafusos de fendas, os quais exigem
ferramentas e exige-se certo tempo, poderão ser instaladas porcas
“borboletas” ou travas que podem ser removidas manual e rapidamente. É
importante a postura positiva para incorporação das melhorias, contando
para tal com o auxílio e apoio dos técnicos e profissionais da hierarquia
superior.

Características ou Fontes de sujeira e contaminação e locais de
instalações difícil acesso
Limpeza e inspeção Estrutura de equipamentos, proteções, coberturas,
layout, plataformas, espaços confinados, posição de
instrumentos, indicação do instrumento, fluxo
Lubrificação Posição do poço, estrutura, altura, plataforma, dreno,
espaçamento
Apertos Coberturas, proteções, espaçamento, plataforma de
acesso
Regulagens Posição inadequada dos medidores (termômetros,
manômetros, hidrômetros, vacuômetros, etc.)
Produtos e matérias- Vazamento, derramamento, descarga, esguinchamento,
primas transbordamento.
Óleos Lubrificante, óleo de refrigeração, vazamentos de óleo
combustível, manchas
Gás Ar comprimido, vapor, exaustão, esguinchamento.
Líquidos Água, água quente, produtos em processo, água de
resfriamento, vazamento, derramamento.
Refugos Rebarba, cavacos, embalagens, produtos defeituosos.
Partículas estranhas no Misturas inadequadas, ferrugem, mofo, insetos, metais.
produto
Impactos no produto Pingamentos, diferenças de alturas, vibração, pancadas.
Recipientes Pequenos ou excessivamente grandes, sistemas de
alimentação e remoção
Piso Buracos, ondulações, escorregadio, batentes,
descascamento.
Escadas Estado de conservação, inclinação, guarda-corpo,
sinalização, corrosão, corrimão, altura dos degraus.
Iluminação Iluminação deficiente, lâmpadas queimadas, luminárias
sujas, instalação elétrica insegura, partes em que a
iluminação não chega, iluminação de emergência.
Partes rotativas Proteções de acoplamento, partes traseiras de motores,
sistema de segurança para paradas repentinas.
Elevadores Largura, cabo de aço, freios, motor de acionamento.
Ponte rolante Sistema de acionamento, cabo de aço.
Tabela 7 – Exemplos de Fontes de fontes de sujeira (FS) e locais de difícil acesso (LDA)

Exemplo de Melhorias para eliminação de fontes de sujeira (FS) e locais de difícil acesso
(LDA)
Etapa 3 - Padrões de limpeza, inspeção e lubrificação - O operador

deve começar a cuidar do ativo com atividades simples e rápidas. Vamos ver
quais são elas?
O objetivo da etapa 3 é buscar o “estado ideal” do local de trabalho, para

garantir os ganhos das etapas anteriores (manutenção das condições básicas
e ideais). O caminho para atingir este objetivo é a padronização da inspeção
e da lubrificação.
A experiência das empresas no desenvolvimento e aplicação de

procedimentos não é muito positiva. Normalmente são desenvolvidos por
especialistas ou profissional do nível intermediário e posteriormente
colocados para a sua aplicação nos níveis operacionais. O resultado é que os
procedimentos não são usados. Uma prova disto é a pouca frequência de
revisão e até o seu desconhecimento por parte das pessoas que deveriam
estar envolvidas com a sua utilização. A linguagem destes procedimentos
normalmente não atende àqueles que necessitariam usá-los. A recomendação
para o sucesso da aplicabilidade destes procedimentos é que os mesmos
sejam desenvolvidos por quem vai usá-los, contando com o devido apoio
técnico da Manutenção e/ou Engenharia. Lições Ponto a Ponto e Listas de
Verificação devem ser elaboradas pelos próprios usuários.
Evidentemente, estes padrões devem explicitar:

 Quais itens devem ser limpos, inspecionados e ordenados. Estes
itens podem ser destacados em desenhos do equipamento em duas
perspectivas, auxiliados por etiquetas adesivas instaladas nas partes
do equipamento;
 Que método será utilizado para limpeza e inspeção;
 Citar quais as ferramentas apropriadas para fazer uma atividade
confortável, rápida e segura;
 Tempo necessário para se fazer a inspeção e a limpeza;
 Período entre as atividades;
 Responsáveis pela respectiva atividade.
A figura 4 apresenta um exemplo de um check-list.
Figura 4 – Exemplo de um check-list provisório
A lubrificação contribui para uma maior vida útil do equipamento
Uma boa lubrificação impede a degeneração dos equipamentos e permite a

manutenção das condições básicas da operação. Porém, as sujeiras e
contaminantes presentes nos tanques de óleo, nas engraxadeiras, nas luvas
etc. poderão provocar o entupimento do circuito, inutilizando todo o
mecanismo de lubrificação. Mesmo que as lubrificações ineficientes não

provoquem danos imediatos; isto faz que o nível de descuido seja maior.
Os engripamentos e outras modalidades de acidente constituem fenômenos
diretamente ligados com a lubrificação. Há outros efeitos como a
queda gradativa das capacidades hidráulicas e pneumáticas, aumento nas
vibrações, envelhecimento precoce, etc., mesmo que indiretos,
representam prejuízos significativos, algumas vezes maiores do que a dos
fatores diretos.
A importância da lubrificação normalmente não é reconhecida pelos
operadores (e até por alguns mantenedores). Por isto, nesta etapa é
fundamental que os operadores sejam conscientizados do papel da
lubrificação, para que já possam atacar os problemas que podem estar
ocorrendo no equipamento. À medida que os operadores são treinados em
lubrificação, são adicionados aos padrões de inspeção e limpeza os
procedimentos e normas de lubrificação.
Fotos de estrutura para a Lubrificação Autônoma
A atividade de lubrificação do equipamento a ser feita pelo operador

necessita de alguns pré-requisitos:

 Conhecimento sobre lubrificação
 Conhecimento sobre o sistema de lubrificação de seus
equipamentos
 Conhecimento sobre o lubrificante utilizado em seus
equipamentos
 Habilidade para inspecionar níveis de lubrificantes
 Habilidade para completar o lubrificante quando o nível cair
 Habilidade para substituir o lubrificante.
Todos esses conhecimentos e habilidades são passadas gradativamente pela

Manutenção. O acompanhamento nas primeiras atividades de lubrificação
pelo operador e o monitoramento periódico da eficácia das atividades são
um dever da Manutenção. Além disto, a Manutenção deve tomar algumas
providências para facilitar o trabalho de lubrificação pelos operadores:
 Elaboração dos padrões de lubrificação
 Criação de Lições de Um Ponto de Conhecimento Básico em
Lubrificação
 Treinamento dos padrões e das Lições de Um Ponto
 Criação de Controle Visual para facilitar o acesso ao sistema
de lubrificação
 Disponibilidade do lubrificante próximo aos operadores
 Desenvolvimento de dispositivos para facilitar a lubrificação
Com a passagem das atividades de lubrificação para os operadores, os

lubrificadores que pertencem à equipe de Manutenção imaginam que
poderão ser dispensados do quadro. Isto é um grande engano, pois eles
passarão a ter maior qualificação sobre o tema desenvolvendo as seguintes
atividades:
 Pesquisa das condições atuais (tipos, qualidade, custo,
anormalidades e custo por má lubrificação, condições de
controle);
 Elaboração do manual de normas do controle (período de
complementação e troca; controle visual);
 Economia de energia por meio de uma boa lubrificação (óleos
lubrificantes especiais);
 Métodos de análise (viscosidade, coloração e oxidação total,
aparelho de medição);
 Problemas com óleos lubrificantes (rota de circulação do
relatório);

 Treinamento (participação em encontros, treinamentos
externos);
 Prevenção do vazamento (melhoria da estrutura de vedação).
Os itens de controle do processo de lubrificação, com o esforço da

Produção e Manutenção, podem ser o número de anormalidades referentes
à lubrificação e o número de casos de melhorias referentes à lubrificação.
O controle visual é um forte aliado para facilitar a inspeção.
Controle visual é o tipo de controle que capacitará pessoas tais como o

presidente de uma empresa, ou outros altos executivos que têm pouco
conhecimento sobre a planta, a acessar informações importantes a respeito
da planta (nome, evolução da produção, níveis de matéria-prima existente,
número de defeitos, máquinas e equipamentos que estão fora de produção e
motivo, e outros), meramente caminhando pela planta e observando-os. Isto
permitirá estes executivos conhecer os problemas e dar sugestões.
Etapas na introdução do Sistema de Controle Visual (CV)
Etapa 1 - Definir metas e estrutura para desenvolver o CV
Etapa 2 - Estabelecer o que terá controle visual
Há seis categorias básicas de itens:

1. Controle de processo e de expedição
2. Controle da qualidade
3. Controle do trabalho
4. Controle de objetos
5. Controles de equipamentos de controle, ferramentas e acessórios
6. Controle de identificação de melhoria - necessário para os locais
de trabalho comprometer-se com a melhoria dos cinco primeiros
itens, e nos métodos de trabalho, layout, e outros sistemas físicos.
Etapa 3 - Determinar problemas e melhorias necessárias
Etapa 4 - Estabelecer métodos para realização de sistema de controle visual

• Implementação do 5S
• Reavaliação e revisão do sistema de controle
• lista de ferramentas para controle visual
• Estabelecer uma estrutura que elimine os obstáculos a performance do
trabalho.
Etapa 5 - Implementação do sistema de controle visual
Dois pontos são importantes para garantir que o sistema terá sucesso:
• Todas as decisões devem ser consensadas e transparentes;
• O ciclo de controle deve ser amplamente exercitada.
Resultados do sistema de controle visual
 O sistema permite rápida compreensão do problema, qual o efeito no

aumento de produtividade e eficiência do trabalho, redução de
homem-hora, minimização de atrasos de entregas e defeitos, e
prevenir quedas de produção. Isto tudo resultará em menores custos;
 O sistema simplifica o controle, tornando-o eficaz sem perda de
tempo ou “stress” das pessoas;
 O sistema aumenta a conscientização de supervisão e autocontrole
das pessoas, e aumenta a consciência dos colaboradores para os
problemas e custos;
 A planta tornará mais eficiente, e aumentará o moral dos
empregados.
Fatores de fracasso na implementação do controle visual

 Falta de entendimento sobre controle visual
 Baixo nível de consciência para o tratamento de problemas por parte
do pessoal de controle, supervisores e demais empregados
 Habilidades de liderança inadequada por parte do pessoal de controle
e supervisão
 Ferramentas de controle visual inadequadas
 Entendimento inadequado de como usar as ferramentas de controle
visual
 Interesse em controle visual é baixo nas áreas de apoio, e onde é
pouco o contato entre áreas.

Fatores de sucesso do sistema de controle visual
 Estabelecer regulamentos operacionais, e garantir que cada pessoa
tem familiaridade com os mesmos
 Controles visuais seriam introduzidos em áreas de apoio e nas
comunicações interdepartamentais.
Os Controles Visuais mais utilizados nas atividades industriais são os

seguintes:
Sistema Mecânico
 Marcar parafusos e porca indicando a posição de aperto
 Indicação do tipo e quantidade das correias e correntes na tampa de
proteção
 Indicação do sentido de rotação das correias e correntes na tampa de
proteção
 Instalação de janelas de inspeção de acrílico ou policarbonato para
visualização das partes internas
 Instalação de etiquetas térmicas adesivas para identificação de
superaquecimentos.
Lubrificação
 Código de cores para locais a serem lubrificados
 Indicação dos tipos de óleo/graxa e periodicidade de lubrificação
 Indicação de limites máximos e mínimos
 Indicação do consumo por unidade de tempo
 Indicação do lubrificante para cada ponto de lubrificação.
Sistema Pneumático
 Indicação de faixa de trabalho dos manômetros
 Indicação da quantidade de gotejamento de óleo lubrificante
 Indicação das posições das válvulas (normal aberto/fechado) e da
situação atual
 Indicação do sentido de fluxo do ar nas tubulações
 Alinhar todos os instrumentos de medição de campo, permitindo ao
operador visualizá-los rapidamente e sem desgastes físicos.
Sistema hidráulico
 Indicação da faixa de trabalho dos manômetros
 Indicação dos medidores do nível de óleo

 Rotular as condições térmicas das bombas hidráulicas
 Indicação da contaminação dos filtros
 Indicação do sentido de fluxo do óleo nas tubulações.
Sistema elétrico
 Indicar a tensão de equipamentos elétricos
 Sinalizar a faixa de trabalho nos amperímetros
A etapa 3 tem uma importância muito grande no Pilar Manutenção

Autônoma que é de consolidar a prática das etapas anteriores. Porém,
algumas recomendações devem ser seguidas para garantir a sua eficácia:
 A supervisão e corpo técnico devem responder prontamente quando
solicitados pelos operadores e mantenedores;
 Tudo que for cobrado para ser limpo e inspecionado deve ser
entendido pelo operador visando ao seu comprometimento com a
execução;
 Supervisor deve garantir que os operadores estejam habilitados para
realizar o que está previsto e disponibilizar tempo e recursos para a
sua execução;
 Supervisor deve explorar junto ao operador a ideia de voltar às
origens, ou seja, a imagem da máquina nova, no primórdio das suas
atividades;
 A equipe deverá ser previamente alertada de que a norma será sempre
revista para facilitar a ação dos operadores e torná-la operacional.
A discussão de cada procedimento envolvendo todas as pessoas despertará

o espírito de equipe e uma maior predisposição para a sua obediência, pois
se tratam de regras definidas por si mesmas. Depois desta autossatisfação, o
grupo estará maduro para continuamente a melhorar os padrões.

Foto de etiquetas de controle visual
As imagens seguintes apresentam fotos e figuras de alguns destes exemplos:

Etapa 4 – Inspeção Geral - Em que situação é vantajosa que o operador
faça pequenos reparos no ativo?
As etapas anteriores constituem as condições básicas que devem ser

consideradas a fim de evitar o envelhecimento e a degeneração das máquinas
e equipamentos. Na etapa 4 serão apresentadas as atividades que permitirão
o bloqueio dos desgastes e a recuperação das partes afetadas, ao mesmo
tempo em que se buscará a formação dos operadores polivalentes, com
pleno conhecimento do seu trabalho e dos equipamentos que operam.
Muitas empresas imaginam já conduzir alguma modalidade de atividades

efetuadas sob plena responsabilidade do seu pessoal operacional, mas os
resultados nem sempre são satisfatórios. Existem três grandes razões que
contribuem para este insucesso:
a) Desmotivação – Isto ocorre porque os operadores percebem que os
problemas crônicos e as quebras acidentais não estão sendo
devidamente eliminados (a eliminação ocorria somente após a etapa
2);
b) Falta de Tempo – A própria supervisão critica quando sente que o
operador está dedicando parte do seu tempo às atividades de
limpeza. Além desta possibilidade, alguns operadores que não se
conscientizaram da importância da limpeza procuram desmerecer
aqueles que compraram a ideia. Este fator tem sido mais crítico em
empresas que reduziram seus quadros sem muito critério. Por vezes,
um programa de demissão voluntária promove a saída de excelentes
profissionais que se sentem com maior empregabilidade, e deixam
em seus quadros alguns profissionais sem muita qualificação ou
desempenho. Também é comum a admissão de novos profissionais
que não têm a experiência e a sensibilidade em lidar com os
equipamentos;
c) Falta de capacitação técnica – O operador recebe a atribuição para
fazer a limpeza, inspeção e lubrificação sem ter sido adequadamente
capacitado para tal.
Para que esta etapa seja colocada em prática, todos os operadores

envolvidos diretamente ao equipamento piloto devem ser educados
(conscientizados) e treinados (habilitados). Os treinamentos no próprio
local de trabalho (On-The-Job Training) e atividades de autodesenvolvimento

são estratégias para o sucesso desta etapa. Por isto que é importante o
comprometimento da supervisão em liberar o operador para acompanhar os
serviços no equipamento feitos pela Manutenção, e não o deslocando para
outra máquina naquele momento. Também é necessário um
comprometimento do homem de Manutenção em favorecer que o operador
acompanhe a manutenção, tanto o convidando previamente, como
passando as informações básicas e, por vezes, permitindo que o próprio
operador realize alguma atividade de recuperação.
Lição Ponto a Ponto (LPP) ou Lição de Um Ponto (LUP)
A técnica da “Lição Ponto a Ponto (LPP)” ou “Lição de Um Ponto (LUP)”

consiste em facilitar a assimilação e prática de determinada atividade
utilizando desenhos e fotos com descrições em apenas uma folha de papel
ou slide. A vantagem da utilização desta técnica é que as informações,
procedimentos ou padrões são apresentados gradualmente (ponto por
ponto) e ilustrados com desenhos e fotos. Essas ilustrações podem ser
feitas pelo próprio sugestor (ou auxiliado por uma pessoa que tenha maior
habilidade para isto).
Há três tipos de LPP’s:

a) Conhecimento básico – Para lições que visam a transmitir informações
básicas da atividade. Normalmente, este tipo de lição é feita pelo
corpo técnico da Produção ou Manutenção;
b) Casos de melhoria – Para lições que visam melhorar uma atividade.
Normalmente são utilizadas fotos do antes (com o problema) e do depois
(com a solução);
c) Casos de problemas – Para lições que visam a enfatizar um problema
atual, enfatizando os cuidados e consequências deste problema.

Exemplos de Formatos de LPP
Exemplos de LPP de Conhecimento Básico
Após aprovada pelo grupo e pelo líder as Lições Ponto a Ponto (LPP) são
expostas em flip-charts ou porta-cabide próximos ao equipamento, na sala de
controle ou em uma sala específica na própria área de Produção. Também
podem ficar armazenadas eletronicamente, desde que sejam fáceis de serem

acessadas pelos operadores. Mas nada impede que seja utilizado um papel de
tamanho A 4 para facilitar o manuseio e arquivamento. Algumas empresas
costumam desenvolver Lições Ponto a Ponto (LPP) de conhecimento
básico em cadernos de bolso para facilitar o manuseio.
Após a aprovação da Lição Ponto a Ponto (LPP) pelo líder, todas as

pessoas por ele envolvidas devem tomar conhecimento. Esse repasse de
informação pode ser feito pelo criador da Lição e posteriormente por
qualquer pessoa que já tenha sido treinada. Registrar as datas de execução do
treinamento, com o nome do instrutor.
Após o treinamento de todos, a “Lição Ponto a Ponto (LPP)” é mantida

próxima deles, geralmente protegida contra o desgaste de manuseio e das
intempéries (plastificadas ou em sacos plásticos). Caso ocorra alguma
mudança, a Lição Ponto a Ponto (LPP) obsoleta deve ser removida do local
e todas as pessoas envolvidas voltarão a ser treinadas.
Exemplo de Monitoramento da Inspeção Geral

Fotos de treinamento em LPP
Por que o aperto de porcas e parafusos é tão importante para o equipamento?
As porcas e parafusos constituem os elementos de fixação. Muitas vezes são

encontradas soltas, quebradas, ou mesmo perdidas, resultando em vários
problemas:

 Ruptura ou danos de moldes, estampos, ferramentas e dispositivos;
 Operação indevida ou mau funcionamento devido a funcionamento
inadequado das chaves limitadoras, mau contato elétrico, chaves de
controle inoperantes etc.;
 Vazamento junto às flanges da tubulação, etc.
A ausência de um único parafuso ou porca poderá significar desastres

inesperados. O uso de recursos visuais associados à inspeção periódica com
auxílio de torquímetro incrementará a eficiência da operação.
A etapa 4 é a mais complexa de todas, pois é aquela que se propõe a

instrumentalizar os operadores para a prática da Manutenção Autônoma.
Embora as informações aqui contidas façam parte desta etapa, é importante

prevê-las desde a decisão da implantação. Dependendo do porte do
equipamento, esta etapa tem uma defasagem entre quatro a oito meses
desde o início da etapa 1, levando-se em consideração as limitações de
recursos e tempo, principalmente nos trabalhos de turnos onde vários
operadores operam o equipamento piloto em seus respectivos turnos.
Foto apresentando quadro de ferramentas usadas pelos operadores para executar

pequenos reparos

Cabe neste momento fazer alguns comentários sobre o destino dos
profissionais de Produção e Manutenção, inclusive os lubrificadores. A
implementação da Manutenção Autônoma exige uma reciclagem
permanente destes profissionais. Por vezes, alguns deles não despertam o
interesse no seu autodesenvolvimento ou estão muito defasados em relação
ao seu real papel. Dependendo da situação, pode ser que o grau de instrução
esteja muito distante da necessidade atual da empresa, em função dos
equipamentos mais modernos exigirem uma formação acadêmica e técnica
mais elevada. Assim sendo, a Manutenção Autônoma poderá promover
algumas alterações de pessoal, com alguns deslocamentos e até mesmo
afastamento em último caso. Este resultado não deve ser entendido como o
propósito da Manutenção Autônoma, mas como uma questão de busca de
maior competitividade pela empresa.
Exemplo de Material de Treinamento para Operadores

Etapa 5 – Inspeção Autônoma - O que falta para considerarmos que a
Manutenção Autônoma foi implantada no posto de trabalho?
Nesta etapa são elaboradas folhas de verificação (check-lists) para que o

operador monitore o equipamento utilizando o conhecimento ganho nos
treinamentos realizados na etapa 4, e a habilidade de pequenos reparos
adquirida ao longo do tempo, principalmente acompanhando a equipe de
Manutenção quando da intervenção do equipamento.
Na etapa 5 é bom não cometer alguns erros elementares e históricos. Muitas

vezes a Manutenção elabora folhas de verificação (check-lists) que são
entregues à Produção sem qualquer discussão prévia, principalmente sobre o
tempo e os meios para executá-las. O resultado poderá ser desastroso,
como:
 Acidentes pessoais por falta de ferramentas e dispositivos adequados;
 Falta de comprometimento na inspeção e registros (há casos em que
o operador registra na planilha dados ou informações sem terem sido
inspecionados na frequência prevista);
 Perda de histórico do equipamento nos casos de pequenos reparos;
 Sentimento pelo operador de que está sendo explorado, podendo
provocar desmotivação e até problemas sindicais.
Exemplo de um Padrão de Inspeção Definitivo

Exemplo de outro Padrão de Inspeção Definitivo

Com o tempo, os operadores conseguem desenvolver um “instinto de
inspeção e zelo” (infelizmente tal sensação não pode ser quantificada, além
de ser de difícil externação). Consequentemente muitas das sensações
captadas acabam não sendo comunicadas, resultando em efeitos até
catastrófico.
Um recurso que ajuda bastante o operador a fazer inspeções é a instalação

de janelas de inspeção transparentes feitas com policarbonato.
Fotos de janelas de inspeção
A atividade de inspeção autônoma exige educação e treinamento. Não basta

usar de maneira automática uma folha de verificação. O operador deve ser
capaz de detectar um ritmo inadequado ou diferente. Esta sensação será
reforçada por meio da limpeza, do aperto de porcas e parafusos e da
lubrificação. O relatório constitui mera formalização dos resultados.
A introdução dos controles visuais ocorridas na etapa 3 faz com que as

melhorias que bloqueiam as degenerações e os locais de difícil acesso sejam

incorporadas. Outro recurso muito utilizado nesta etapa é a instalação de
etiquetas de “5 Sentidos” para lembrar o operador a usar os sentidos para
inspecionar anomalias por meio da visão (trincas, vazamentos, corrosão,
etc.); audição (ruídos estranhos); tato (falhas superficiais, viscosidade de
lubrificantes, temperatura anormal, etc.) e olfato (vazamento de produtos
químicos, “cheiro de queimado”, etc.).
Exemplo de etiquetas de 5 sentidos
Também podem ser colocadas sinalizações ou dispositivos para lembrar ao

operador de fazer a inspeção nos pontos que constam no check-list.

Fotos de recursos para facilitar a inspeção
Como foi visto, a etapa de atividades autônomas reflete as atividades fins da

Manutenção Autônoma. As etapas de 1 a 4 são preparativos para estas
atividades. Neste estágio, é importante se fazer uma análise e revisão das
descrições de cargos, para que os trabalhos agora desenvolvidos pelos
operadores estejam alinhados com o que consta nas descrições. Este
cuidado deve ser tomado para se evitar problemas legais e com sindicatos.
Por falar em problemas legais, à medida que as Lições de Um Ponto sejam

de conhecimento dos operadores, deve ser solicitada a sua assinatura, tanto
para controle interno, quanto para possíveis problemas que podem ocorrer
posteriormente em casos de acidentes ou acusações na Justiça do Trabalho
(ou até mesmo na Justiça Comum).
Cuidados especiais devem ser tomados com relação a possível atuação de

operadores em circuitos ou componentes elétricos. A legislação para estas
atividades é muito restrita e varia de país para país. Desta forma, é
recomendável que, antes de se pensar em repassar para os operadores

algumas atividades de inspeção e pequenos reparos em equipamentos e
sistemas elétricos, seja consultada a legislação atualizada sobre o tema.
O resultado prático na Etapa 5 é o domínio completo do processo e do

equipamento pelo operador. É o resgate de sua intimidade com o
equipamento repercutindo em uma maior disponibilidade operacional. O
operador passa a vivenciar o lema “da minha máquina cuido eu”.
Etapa 6 – Sistematização da Manutenção Autônoma – Como garantir

que as atividades implementadas façam parte da rotina?
A Etapa 6 da Manutenção Autônoma visa conscientizar e capacitar os

operadores a relacionar as atividades de inspeção e pequenos reparos à
confiabilidade do equipamento e a qualidade do produto processado. Isto é
conseguido por meio de atividades de padronização, melhoria do fluxo de
trabalho e entendimento entre as condições do equipamento e a qualidade
do produto.
Exemplos de atividades da Manutenção Autônoma que são sistematizadas

nesta etapa:
Revisão dos Padrões de Inspeção Autônoma

Os padrões elaborados para a inspeção autônoma devem ser revisados
continuamente devido às possíveis melhorias realizadas no equipamento ou
processo (tornando algumas atividades desnecessárias ou de menor
frequência), ou até mesmo em função da própria deficiência na elaboração
do padrão e do check-list. Outra necessidade da revisão é para adequar-se à
outras situações decorrentes da replicação. Com o aprendizado contínuo a
revisão é útil para os futuros equipamentos, bem como a sua utilização em
outras situações e por outras pessoas, pode potencializar melhorias nos
próprios equipamentos anteriormente cobertos pela Manutenção Autônoma
Podem ser desenvolvidos check-lists padronizados para verificação diária,

periódica e anual de padrões de limpeza, inspeção e lubrificação, como
exemplificado na tabela 8.

Frequência
Padrões a serem verificados
Rotina Periódica Anual
Disponibilidade, preenchimento e X
controle de etiquetas e formulários
Atualização de dados e planos nos quadros X

de TPM
Controle visual suficiente para facilitar a X

inspeção
Treinamentos de conhecimento básico X

por meio de Lições Ponto a Ponto
Revisão de Procedimentos e Check-lists X

após a conclusão da etapa 4
Eliminação de locais de difícil acesso X
Redução do tempo de limpeza pela X

eliminação de fontes de sujeira e
contaminação
Tabela 8 – Exemplo de padrões a serem verificados e a frequência proposta
Definição de Padrões de Ordem
A ordenação do local de trabalho é importante para a redução de perdas e condições

inseguras.
Numa área de trabalho, ao lado dos equipamentos, existem ferramentas,

dispositivos, matérias-primas, produtos em processamento ou acabados,
instrumentos de medição, meios de transporte etc., que influem no
desempenho global do processo. Cada uma das possíveis falhas implicará no
andamento inadequado do processo. Em outras palavras, deve-se buscar
uma otimização global, ou seja, tudo deverá estar conforme o previsto.
Assim, se tornarão viáveis os conceitos de “quantidade certa, na hora certa”
(Just-in-time). Trata-se de definir:
⇒ Quem faz o que, quando e com que intensidade;

⇒ Verificação e confirmação do desempenho funcional;
⇒ Ordenação para que tudo que for necessário esteja no local certo,
permitindo a sua localização instantânea;
⇒ Delimitação de um espaço apropriado para que o transporte e o
armazenamento sejam viáveis;
⇒ Consolidação da sistemática de controle diário, com atribuição de
responsabilidade para alimentação dos materiais e eliminação dos refugos.
Fotos de Controle Visual
Desta forma, o operador passa a se preocupar com a periferia do

equipamento, ou seja, todas as demais instalações que estão ao redor do
equipamento, como tubulações, paletes, escadas, painéis de controle,
carrinhos, equipamentos de segurança, armários, arquivos, estantes, lixeiras,
depósitos de descarte, quadro de ferramentas, dispositivos etc. Para cada
material deste, os operadores devem definir e identificar um local específico
para guarda, inclusive sinalizando e utilizando recursos à prova de falhas
(poka-yoke), para evitar a desorganização ao longo do tempo. Um estudo
ergonômico também deve ser feito de forma que os materiais mais pesados
fiquem posicionados em uma altura que permita o seu acesso sem maior
esforço físico (linha da cintura). Materiais que fiquem armazenados em uma
altura superior a 1,80 metros devem ser acessados com apoio de escadas ou
equipamentos especiais.

Fotos de poka-yokes em uma montadora de caminhões
Na execução desta etapa há uma preocupação das pessoas em apenas

ordenar os materiais para facilitar o acesso. Com o decorrer do tempo, os
materiais ficam novamente desordenados, pois não há uma sistemática que
induza as pessoas a reporem o objeto retirado na posição correta. As
seguintes sistemáticas podem ser adotadas para evitar tal desorganização:
a) Identificação dos objetos e respectivos locais de guarda, inclusive
utilizando cores. A comparação entre a identificação do objeto e a
sinalização do local induzirão o usuário a repor o objeto no lugar
predeterminado;
b) Confecção de gabaritos (formas ou silhuetas) no local de guarda
coincidindo com o perfil do objeto. Além do gabarito ou silhueta acusar a
ausência do objeto, induzirá o usuário à reposição adequada;
c) Retirada de tampas e portas de armários, quando possível. Isto facilita o
acesso visual imediato. Na impossibilidade, substituir as portas e tampas de
metal por acrílico ou policarbonato;
d) Empilhamento vertical (um ao lado do outro) de materiais em vez de
empilhamento horizontal (um sobre o outro). O empilhamento vertical
impede a desordem ao ser retirado e posteriormente ao ser reposto;

e) Colocação de fitas em diagonais em pastas arquivadas uma ao lado da
outra. Desta forma, a pasta retornará obrigatoriamente a mesma posição ao
ser reposta;
f) Confecção de quadros onde as pessoas que se ausentem do local de
trabalho escrevam seu nome, destino e horário previsto de retorno. Com
isto, a localização das pessoas e a transmissão de informações
ficam facilitadas.
O controle visual não se restringe apenas ao equipamento.
A implementação do controle visual para todo o local de trabalho é feita

nesta etapa. Eis alguns exemplos.
Geral
 Identificar todas as tubulações, indicando o produto que passa no seu
interior, bem como o sentido de fluxo. Esta identificação pode ser
facilitada por meio de cores diferentes para cada produto. Neste caso,
pode-se pintar anéis distanciados ao longo da tubulação, reduzindo-
se custos de estoques de tintas, ou investimento elevado para repintar
todas as tubulações. Há normas nacionais e internacionais que
estabelecem estes padrões de cores;
 Identificar todos os equipamentos, facilitando a sua visualização;
 Sinalizar, com tinta luminosa, saídas e/ou pontos utilizados em caso
de emergência;
 Pintar com cores de segurança (geralmente faixas diagonais de cores
preta e amarela), pontos que merecem uma maior atenção, como:
primeiro e último degraus de escadas, batentes, área de abertura de
 portas, instalações suspensas e baixas (menos de dois metros do
piso) e área de acesso a equipamentos de emergência;
 Instalação de mecanismos à prova de “bobeira”;
 Identificação de equipamentos que estão fora de operação;
 Introduzir sistema de alarme sonoro, ou por meio do acionamento
de uma luz vermelha, sempre que ocorrer anormalidades que
justifiquem ação imediata.

Controle de estoque
 Utilizar uma planilha afixada próximo ao item estocado. À medida
que o estoque modifica-se, são registradas: Data, Entrada, saída,
saldo e responsável pelo registro;
 Pode-se afixar uma fita com marcas do volume estocado, por trás,
identificando a dimensão atual do estoque (o que se pretende não é
inventariar o estoque, mas ter-se uma ideia de sua dimensão);
 Pode-se afixar uma fita que identifique pontos críticos de estoque,
por trás do volume estocado;
 Pode-se colocar uma placa, requisição de reposição preenchida, ou
fundo falso (quando o item é guardado em caixas ou gavetas) no
ponto de reposição do estoque. Neste caso, quando se retira o último
item antes do estoque crítico, o usuário é alertado automaticamente,
tomando a providência da reposição.
Controle de reposição
 Materiais apoiados em superfícies verticais ou inclinadas
verticalmente – Pintar a silhueta do material na superfície de apoio.
Neste caso quando se retira o material a silhueta acusa sua falta e
induz a reposição no local adequado;
 Materiais apoiados em superfícies horizontais ou inclinadas
horizontalmente – Pintar silhueta, demarcar área ocupada, fazer furos
para apoiar o material ou fazer gabaritos de isopor, madeira ou aço,
de acordo com o perfil do material. Estes gabaritos são apropriados
quando a superfície horizontal suporta o material;
 Utilização de etiquetas de acrílico com a identificação do usuário do
material. Ao retirar o material, o usuário afixa a etiqueta no local
onde estava o material. Isto possibilita que um possível interessado
identifique quem está usando o material. Caso queira aperfeiçoar-se,
podem-se utilizar cores para cada usuário. Neste caso, ao lado do
nome, ou no fundo, teria a respectiva cor. A vantagem é que ao
longo do tempo as pessoas vão gravando a relação entre a cor e a
pessoa, possibilitando uma identificação a distância.
Controle de Não conformidades

 Confeccionar uma etiqueta adesiva com uma cor vermelha, com o
título “NÃO-CONFORME” e um espaço prevendo a colocação da
data, descrição sucinta da não conformidade e o responsável pela

identificação. A etiqueta é afixada no item não que apresenta
qualquer irregularidade. Logo que o problema é solucionado, a
etiqueta é removida;
Nota: Empresas que já utilizam procedimento semelhante para identificação

de produtos não conformes poderia acrescentar esta sugestão para outros
itens que não são alcançados pelo procedimento.
Uma avaliação do layout é uma oportunidade para melhorias.
Uma forma que permite uma boa racionalização de espaços e acesso rápido
aos materiais necessários, é uma análise crítica de layouts, tanto de todo o
ambiente quanto da guarda de todos os materiais. A participação do
operador é de fundamental importância para o desenvolvimento de layouts
práticos e eficientes.
Visitas a processos similares e consultas ao pessoal técnico existente na

organização são mecanismos que aceleram esta atividade, além da própria
criatividade do operador.
Um problema que normalmente ocorre nesta fase é a solicitação das pessoas

para troca dos materiais usados por novos, assim como a execução de
“obras faraônicas”. É bom ficar claro que muitas melhorias podem ser feitas
sem desembolso de dinheiro. As melhorias que envolvem grandes recursos
financeiros devem ser desenvolvidas pelo corpo técnico da organização,
embora sugerida por qualquer pessoa.
Auditorias do Pilar de Manutenção Autônoma
As auditorias do Pilar de Manutenção Autônoma têm como objetivo

verificar se as atividades de cada etapa estão sendo devidamente executadas
e autossustentáveis, e se os resultados previstos estão sendo alcançados.
Estas auditorias podem ser feitas pelos Supervisores (não confundir com as
inspeções pelos operadores), para monitorar e avaliar se as atividades
implantadas nas etapas fazem parte de rotina da área. Normalmente é
verificado:
 Se há etiquetas disponíveis e se são preenchidas adequadamente

 Se a limpeza está sendo bem feita
 Se as informações nos formulários e quadros estão atualizadas
 Se as inspeções estão sendo feitas com rigor
 Se as etiquetas de anomalias são instaladas quando são verificados
problemas
Etapa 7 – Consolidação da Manutenção Autônoma – Como garantir

que a partir de agora a máquina estará livre de falhas
A etapa 7 busca consolidar a implantação da Manutenção Autônoma,

propiciando uma maior sensibilidade para revisão dos critérios até então
adotados, associado à busca de uma perfeição com maior eficácia, isto é
conseguido por intermédio do autocontrole ou autoavaliação. É o estágio da
maturidade, onde o operador é, realmente, o elemento-chave para manter a
confiabilidade do equipamento. Costuma-se afirmar que, neste estágio, o
equipamento não falha (Falha Zero); 100% dos produtos atendem às
especificações (Defeito Zero); O aproveitamento dos recursos de entrada
como matéria-prima, insumos, utilidades, tempo etc. é pleno (Perda Zero) e
há segurança nas atividades e no próprio equipamento (Acidente Zero). O
resultado final é a Maximização da Eficiência Global do Equipamento
(OEE), que é o ponto de chegada do TPM, que eu explicarei no Pilar de
Melhorias Específicas.
A Manutenção deverá elaborar, até a conclusão da etapa 7, o calendário

anual de manutenção e os padrões de serviços (inspeção, verificação,
substituição e desmontagem). A autoavaliação deverá apoiar-se
fundamentalmente no trabalho executado pelo pessoal da Produção. Ao
lado deste trabalho rotineiro existem, mesmo dentro da autoavaliação,
algumas funções possíveis de serem executadas unicamente pelo pessoal da
Manutenção, devido às características peculiares do equipamento ou de
conhecimento tecnológico. Esta divisão de trabalho proporcionará um
maior entrosamento, sendo que a Manutenção poderá assumir cada vez
mais o seu verdadeiro papel de assessoria técnica junto à Produção,
recebendo inclusive solicitações para verificação.
Muitos dos critérios de inspeção ou verificação elaborados pela Produção

poderão ser insuficientes ou inadequados segundo a visão da Manutenção.

Por que ambos não comparam os critérios e buscam a perfeição? Assim, se
poderia evitar os trabalhos em duplicata ou sobrepostos. Uma boa
coordenação entre a Produção e a Manutenção é de fundamental
importância e ocorrerá à medida que a Manutenção Autônoma vai se
desenvolvendo.
Por exemplo:
• A Manutenção deverá concluir a programação anual e os critérios de
manutenção (padrões e referências para monitoramento, inspeção,
substituição, desmontagem) concomitantemente com o término da etapa 6
por parte da Produção;
• É provável que os critérios e padrões contenham diversas imperfeições ou
seja incompletos;
• O staff da Manutenção deverá comparar estes critérios com as
recomendações originais para sugerir correções e os aperfeiçoamentos
necessários, e fazer a delimitação e a divisão do trabalho, de modo que o
resultado seja algo significante;
• A autoavaliação deverá ser dividida em atividades diárias, semanais,
mensais e trimestrais;
• A inspeção diária deverá se limitar aos detalhes imprescindíveis para a
manutenção e a preservação da qualidade e de bloqueio contra a
degeneração do desempenho dos equipamentos.
Veja você que é um supervisor de produção, a importância destas atividades

para que o equipamento seja operado adequadamente e que o operador
garanta a sua confiabilidade por meio de limpeza, inspeções, lubrificação (se
for o caso) e até pequenos reparos. Se estas atividades ocorrerem em
paralelo às atividades de Manutenção Planejada, o equipamento terá alta
disponibilidade propiciando o cumprimento das metas de produção.
O pilar que mostrarei a seguir tem como missão eliminar perdas para que,
desta forma, tenhamos a máxima produtividade possível no processo
produtivo. Vamos à ele.

III. O Pilar de Melhorias Específicas.
Este pilar visa reduzir e até eliminar as perdas de um processo produtivo,
usando as técnicas de solução de problemas. Por se tratar de um tema que
merece uma literatura específica, você pode encontrar estas técnicas em
livros sobre Lean Manufacturing, PDCA, 6-Sigma, Ferramentas da
Qualidade, Kaizen, etc.
Antes de apresentar quais as ações que o supervisor deve planejar para cada
etapa deste Pilar, eu gostaria de comentar sobre as perdas relacionadas a
eficiência dos equipamentos.
1. A Eficiência Global dos Equipamentos (OEE)

Manter ou aumentar o lucro de uma empresa é uma incessante missão de
seus líderes. Há três caminhos básicos para que esta missão seja alcançada:
(1) Aumentar a Receita; (2) Reduzir seus custos; (3) Aumentar a receita e
reduzir seus custos. A terceira opção é sem dúvida o caminho mais desejado.
Muitas vezes a empresa tende a buscar a solução fora dela, aumentando a
capacidade produtiva por meio de modernização de seus processos e ativos,
ou até mesmo pela aquisição de equipamentos mais potentes para atuar
sobre os gargalos de produção.
A gestão do OEE (Overall Effectiveness Equipement), ou seja, o gerenciamento

da Eficiência Global do Equipamento nada mais é que uma “gestão das
perdas”. Na verdade, o termo correto para plantas de processo contínuo
seria Eficiência Global da Planta (Overall Plant Effectiveness). Porém, como
a sigla OEE se tornou mundialmente conhecida, as empresas, literaturas e
consultorias continuam usando o termo proveniente de empresas de
Manufatura.
Uma característica distinta do OEE em relação a outros indicadores que

medem o mesmo objetivo, é que ele envolve todos os níveis hierárquicos e
todos os departamentos ligados direta ou indiretamente ao processo
produtivo. O levantamento das perdas e o consequente cálculo do OEE
geram ações de correção imediata e estimulam os diversos níveis e
departamentos a atuar sobre estas perdas e a perseguir melhores resultados
rumo às metas.

1.1. Os 16 Tipos de Perdas
O TPM visa à maximização do desempenho operacional dos equipamentos

e do processo como um todo. Para alcançar este objetivo, deve-se eliminar
ou reduzir as perdas que acarretam um desempenho deficiente dos
equipamentos. Essas perdas são classificadas em 16 tipos, agrupadas
didaticamente da seguinte forma:
As Perdas que influenciam a Eficiência dos Equipamentos:

1. Manutenção programada
2. Defeito/falha do equipamento
3. Ajustes do equipamento
4. Troca de ferramental/gabarito/molde/estampo
5. Pequenas paradas e ociosidade
6. Redução do desempenho
7. Correção de defeitos
8. Defeito no início de funcionamento
As Perdas que influenciam a Eficiência das Pessoas

9. Falhas administrativas (espera por instruções e por materiais)
10. Falhas operacionais
11. Desorganização da linha de produção
12. Falhas da logística
13. Medições e ajustes excessivos
As Perdas que influenciam a Eficiência da Utilização de Materiais e

Energia
14. Desperdício de energia
15. Perdas de materiais (defeitos durante a operação, defeitos e refugos no
início de operação, cortes de materiais adicionais, peso, excessos)
16. Matrizes, ferramentas, gabaritos, moldes, estampos.
O pilar Melhorias Específicas, que será abordado no capítulo 11, atua na

eliminação de todas as perdas a partir de prioridades representadas em um
Gráfico de Pareto.
Analisando apenas as perdas operacionais, ou seja, aquelas que estão ligadas

diretamente à operação dos equipamentos, elas variam entre produção

seriada e produção contínua, e são levantadas para o cálculo da Eficiência
Global do Equipamento.
Em termos práticos, considera-se processo contínuo aquele em que a parada

de determinados equipamentos obriga a parada de outros, por uma limitação
de funcionalidade, e não apenas por controle de estoque. O mesmo não
ocorre com os processos seriados, onde cada máquina funciona, na maioria,
independente das demais. Exemplos de processos contínuos são
petroquímicas, refinarias de petróleo, fábricas de celulose e de cimento,
usinas siderúrgicas e de geração de energia, boa parte da indústria química,
etc. As indústrias ligadas ao ramo automobilístico, autopeças, estamparias,
sopro, móveis, etc. são os exemplos mais comuns de processos seriados.
Eis um resumo do que diferencia os processos contínuos dos processos

seriados. Nos processos contínuos:
 Há diversos equipamentos integrados formando um processo de
produção;
 Há um uso de um número elevado de equipamentos estáticos (vasos,
permutadores, colunas, reatores, tubulações, tanques, etc.);
 Há um controle centralizado em casas de controle e poucos
operadores (os operadores tendem a ser “controladores de
processos”);
 Diversos problemas relacionados aos equipamentos;
 Alto consumo de energia;
 Uso de equipamentos em standby (para aumentar a confiabilidade) e
by-passes (para facilitar manobras);
 Alto risco de acidentes e poluição (por conta de pressurizações e
materiais químicos e inflamáveis)
 Normalmente há uma parada de diversos equipamentos quando suas
“campanhas” (tempo em que os equipamentos funcionam
continuamente) chegam a um baixo desempenho (há normas que
tornam as inspeções e revisões obrigatórias).

1.2. Como calcular o OEE em Processos Seriados
(Indústrias de Manufatura)
Para operar os equipamentos buscando-se o melhor rendimento

operacional, deve-se usufruir o máximo de desempenho atual. Por meio da
análise e combate às causas que prejudicam o bom rendimento operacional
das máquinas, pode-se alcançar o máximo de eficiência. Normalmente, estas
causas podem ser agrupadas nas “seis grandes perdas”:
⇒ Perda por Parada:

2.1. Perda por Parada Acidental
2.2. Perda durante a mudança de linha
⇒ Perdas por Performance:
2.3. Pequenas Paradas/ Operação em vazio
2.4. Queda de Velocidade de Produção
⇒ Perdas por Defeito no produto:
2.5. Defeito no Processo
2.6. Defeito no início do Processo
O Diagrama 1 apresenta graficamente as perdas que influenciam o OEE em

processos seriados.
Diagrama 1 - Estrutura de Horas Perdidas em processos seriados

A extinção destas perdas deve ser perseguida permanentemente, pois elas
limitam o aumento da eficiência global dos equipamentos, prejudicando a
capacidade competitiva da empresa.
A seguir é discutida cada uma das perdas, incluindo um exemplo para o

cálculo do OEE.
2.1. Perda por parada acidental

Esta perda representa a maior parcela na queda de rendimento dos
equipamentos, devido a dois fatores: o primeiro é relativo à quebra
repentina do equipamento. O segundo é a quebra precedida do desgaste
gradativo dos componentes, tornando-se inadequados para uso.
2.2. Perda durante a mudança de linha

Este tipo de perda geralmente acontece quando é feita a mudança de linha,
com a suspensão do ciclo para preparação do produto subsequente. O
tempo necessário para realização de ajustes e regulagem é mais significativo
que o tempo necessário para a mudança de linha em si.
2.3. Perda por pequenas paradas ou operação em vazio

Uma pequena parada, denominada no Japão como “chokotei”, não é
considerada uma quebra, pois se trata de uma interrupção momentânea.
Uma operação em vazio ou a ativação de um mecanismo automático de
parada em função de alguma irregularidade do produto processado são
exemplos deste tipo de parada, onde basta um reset do equipamento para a
continuidade da operação.
2.4. Perda por queda da velocidade de produção

São as perdas provocadas pelas inconveniências relativas à qualidade,
problemas mecânicos, matéria-prima fora de especificação, habilidade do
operador, que obrigam a realização do trabalho a uma velocidade menor.
Como esta perda é difícil de ser levantada, deve-se comparar a produção
obtida com a produção teórica. A definição da produção teórica leva em
consideração o volume que poderia ser produzido por unidade de tempo
(denominado “de botão a botão”). Este tempo deve ser em condições
normais de trabalho (operador habilidoso, equipamento em perfeitas
condições e matéria-prima uniforme). Deve-se tomar cuidado para não

considerar o plano de produção (takt-time), já que este corresponde às
demandas ou limitações do processo naquele momento, e não à capacidade
de produção pelo equipamento.
2.5. Perda por defeito de processo

Todas as atividades relativas ao retrabalho ou mesmo à eliminação dos
produtos defeituosos. Além das perdas de matérias-primas, devem ser
computadas outras perdas decorrentes (mão de obra, energia etc.).
2.6. Perda por defeito no início do processo

Há diversos fatores que atrasam a estabilização do processo, como:
• Instabilidade da própria operação;
• Ferramentas inadequadas ou utilizadas indevidamente;
• Falta de manutenção;
• Problema de nível ou de habilidade do operador;
• Falta de matérias-primas etc.
Portanto, atacando-se as “seis grandes perdas”, maximiza-se o OEE.
1.3. Como calcular o OEE em Processos Contínuos

(Indústrias de Processos)
Em processos contínuos, estas perdas estão classificadas em “Oito Grandes

Perdas”:
⇒ Perda por Paradas Programadas:
3.1. Perda por Parada de Manutenção
3.2. Perda por Ajuste de Produção
⇒ Perdas por Paradas Não Programadas (Acidentais)
3.3. Perdas por Falha do Equipamento
3.4. Perdas por Falha do Processo
⇒ Perdas por Performance
3.5. Perdas Normais de Produção
3.6. Perdas Anormais de Produção
Perdas por Defeito no produto
3.7. Perdas por Produtos Defeituosos
3.8. Perdas por Reprocessamento

O Diagrama 2 apresenta graficamente as perdas que influenciam o OEE em
processos seriados.
Diagrama 2 - Estrutura de Horas Perdidas em processos contínuos
Uma discussão de cada uma das perdas facilita o seu combate e a

apropriação adequada para posterior medição do OEE.
3.1. Perdas por Paradas de Manutenção

São aquelas perdas que ocorrem quando há uma parada para uma
manutenção planejada, quer seja de um equipamento específico, quer seja
para uma recuperação geral prevendo-se uma nova campanha. Isto ocorre
em função do desgaste natural dos equipamentos durante uma campanha e
por problemas de segurança daqueles que são submetidos a altas pressões.
Por meio de uma boa operação da planta e equipamento, a campanha

poderá ser estendida. Com um bom planejamento e habilidades da equipe de
manutenção, o tempo de parada tenderá a ser reduzido, sem que para isto
seja necessário elevar os custos de manutenção.

3.2. Perdas por ajuste de produção
São aquelas perdas causadas por redução de produção em função da baixa
demanda ou falha no recebimento de matérias-primas.
Para minimizar tais perdas, a empresa deve permanentemente oferecer ao

mercado produtos de qualidade, ter um preço competitivo, cumprir
rigorosamente os prazos acordados e desenvolver novos produtos. Com
isto há uma tendência de uma maior volume pedido, reduzindo a
necessidade de trocas frequentes.
3.3. Perdas por Falha do Equipamento

Paradas temporárias, denominadas no Japão como “chokotei”, não são
consideradas quebras, pois se trata de uma interrupção momentânea.
Dependendo do processo produtivo, o somatório destas pequenas paradas é
bastante significativo. Além da parada do equipamento, devem ser
consideradas nesta classe as perda devido a um mau funcionamento, onde
há necessidade de reduzir o ritmo de produção.
Uma boa operação, uma inspeção feita pelo operador e o cumprimento e

eficácia de plano de manutenção preventiva são fatores que eliminam este
tipo de perda.
3.4. Perda por Falha do Processo

São perdas relativas às paradas do equipamento como resultado de fatores
externos a eles, como os erros de operação ou alterações nas propriedades
físico-químicas dos produtos processados, podendo provocar entupimentos,
trincas, vibração e paradas em equipamentos rotativos. Além das perdas de
produção por parada, que é fácil de mensurar, estes problemas podem
provocar danos nas instalações, como corrosão e erosão.
Normalmente, esses problemas são registrados em relatórios de

anormalidades da operação, porém somente algumas empresas têm uma
sistemática de tratá-los adequadamente, analisando as suas causas e tomando
medidas para evitar reincidências.
3.5. Perdas Normais de Produção

São aquelas perdas que ocorrem durante a produção normal na partida,
paradas para manutenção e mudanças de produto. O tempo perdido para

resfriamento e aquecimento nas partidas; resfriamento e limpeza para
possibilitar a manutenção e limpezas, e lavagens de tubulações e
equipamentos para processar outros produtos, são exemplos dessas perdas.
Um bom planejamento de parada e de partida e a utilização de técnicas e

procedimentos para mudanças de linhas são fatores que contribuem para
minimizar tais perdas.
3.6. Perdas Anormais de Produção

É a diferença entre o que foi e o que poderia ser produzido, de acordo com
condições de projeto ou com um valor já atingido em condições ideais. Esse
valor ideal não é tão fácil de ser considerado, pois não pode ser utilizado
como referência um pico de produtividade que se atinge geralmente em
inícios de nova campanhas. A sugestão é utilizar a máxima produtividade
atingida em um período superior a uma semana.
Controlar e eliminar as variáveis que interferem negativamente neste

desempenho são uma forma de reduzir tais perdas.
3.7. Perdas por Produtos Defeituosos

São as perdas de tempo para produzir o produto rejeitado, refugo (scrap) e as
perdas financeiras pela venda do produto a um preço menor em função de
não atender às especificações originais.
Uma análise de causa e efeito poderá demonstrar quais são os fatores que
estão contribuindo para estes problemas (habilidade, tecnologia,
procedimento, matéria-prima, contaminação, instrumentos de controle,
falhas etc.). Ver o Pilar Manutenção da Qualidade no Capítulo 15.
3.8. Perdas por Reprocessamento

São os recursos utilizados para reprocessar um material rejeitado. Esses
recursos envolvem tempo, materiais, utilidades (água, vapor, energia
elétrica).
Da mesma forma que o item 3.7, uma análise detalhada deve ser feita para
atacar as fontes dos problemas que impedem a obtenção das especificações
na primeira tentativa.

A tabela 9 apresenta um resumo das oito grandes perdas e o gráfico 1
apresenta uma ilustração gráfica destas.
Perdas Definição Unid. Exemplos

3.1 - Parada de Tempo perdido quando há Dias Parada da planta, serviços
Manutenção parada para manutenção periódicos, inspeções
periódica da planta regulamentares, inspeção
autônoma, Recuperação geral, etc.
3.2 - Ajuste de Tempo perdido quando as Dias Parada para ajuste de produção,
Produção alterações no suprimento e Parada para redução de estoque,
demanda exigem ajustes no etc.
plano de produção.
3.3 - Falha do Tempo perdido quando o Horas Falhas de bombas, Danos nos
Equipamento equipamento perde mancais, quebras de eixos, queima
repentinamente suas funções de motores, etc.
básicas.
3.4 - Falha do Tempo perdido devido a Horas Vazamentos, derramamentos,
Processo fatores externos tais como entupimentos, corrosão, erosão,
mudanças nas propriedades dispersão de pó, falhas de
químicas ou físicas dos operação, etc.
materiais processados, erros
de operação, matéria-prima
defeituosa, etc.
3.5 - Produção Tempo e produção perdida Ton., Redução da produção durante a
Normal durante parada e partida da Horas preparação para parada e partida e
planta e por troca de por troca de produto.
produtos.
3.6 - Produção Perdas de produção devido Ton. Operação em carga baixa,

Anormal à baixa performance por Operação em baixa velocidade e
mau funcionamento e operações abaixo da produção
anormalidades. padrão.
3.7 - Produto Perdas devido à produção Horas, Perdas de tempo e de produto

Defeituoso de produtos rejeitados, Ton., $ devido à fabricação de produtos
perdas físicas dos produtos que não está de acordo com as
rejeitados, perdas financeiras especificações.
devido a produtos de
segunda linha.
3.8 - Reprocesso Perdas por reciclagem Horas,
Reciclagem de produtos não
devido o retorno do produto Ton., $
conforme no final do processo
para ser reprocessado. para o seu início buscando-se
atingir a especificação.
Tabela 9 – Resumo das oito grandes perdas de processos contínuos.

Gráfico 1 – Ilustração das oito grandes perdas em processos contínuos
Portanto, a eliminação criteriosa das oito Grandes Perdas é fundamental

para maximizar a produtividade dos equipamentos.
Apesar do OEE numericamente ser alta quando comparada com processos

seriados, deve ser lembrado que o volume envolvido em processos
contínuos é elevado, significando que pequenas melhorias percentuais
representam grandes valores.
2. As 4 fases para a quebra Zero do equipamento

Eu tenho uma excelente notícia para os supervisores de produção: seus
ativos podem funcionar a vida inteira sem quebrar. Para tal, as áreas de
Produção, Manutenção e Engenharia deverão percorrer quatro fases:
Fase 1 - Diminuir as variações dos intervalos de quebras (Tempo Médio

Entre Falhas - MTBF)

Esta redução é conseguida por meio das seguintes ações:
 Recuperar as degenerações (ver figura 5)
 Prevenir desgaste acelerado
 Estabelecer condições básicas operacionais
 Operar de acordo com as condições de uso
 Eliminar desgaste acelerado
 Preparar inspeção diária e padrões de lubrificação a ser usado pelo
operador.
Figura 5 – Efeitos da restauração das condições básicas do equipamento
Fase 2 - Aumentar a vida útil do equipamento
Este aumento é conseguido com as seguintes atividades:

 Remover as deficiências de projeto e fabricação
 Prevenir recorrência de quebras mais sérias
 Melhorar habilidade de operação e de reparo
 Promover os reforços e sanar os pontos falhos
 Escolher sobressalentes que satisfaçam as necessidades
 Eliminar os pontos que não absorvem sobrecarga.

Fase 3 - Regenerar periodicamente para evitar degradação do equipamento
A regeneração ocorre com a realização das seguintes atividades:

 Executar serviços e inspeções periódicos
 Elaboração de padrões para condução da manutenção e inspeção regular
 Revitalização periódica das máquinas
 Estimativa da vida útil.
Fase 4 - Prever a vida útil
Esta previsibilidade é conseguida da seguinte forma:

 Visualização da vida útil por meio de diagnósticos;
 Análise da quebra com testes de ruptura;
 Análise de fadiga do material;
 Testes não destrutíveis;
 Análise de lubrificantes, etc.
Não sei se você observou, mas algumas ações estão relacionadas também à
sua equipe.
3. Etapas de implantação do Pilar de Melhorias

Específicas
A implementação deste pilar é feita em 10 etapas. Vamos ver quais são as
dicas que eu dou ao supervisor para o planejamento e a execução de cada
uma delas.
Etapa 1 – Seleção dos equipamentos/processos como Piloto

 Identifique os equipamentos ou processos que possuam
maiores perdas, gargalos e/ou possibilitem replicação
horizontal (relatórios de produção, perdas, financeiros,
investimentos e outros). A sugestão é levantar os produtos mais
importantes da empresa, ou seja, aqueles que influenciam diretamente
na lucratividade da empresa, ora pelo volume, ora pela margem de
lucro, ora pelo posicionamento estratégico em relação ao mercado
atual e futuro, colocando-os em um Pareto. Depois, faça um

levantamento para identificar possíveis perdas ao longo de sua
produção, por meio de macrofluxograma. A partir daí, desenvolver
outro Pareto para definir o processo piloto e a sequência de replicação
(próximos equipamentos e processos).
Apenas lembrando que o Piloto deste Pilar não obrigatoriamente
coincide com o do Pilar de Manutenção Autônoma. Naquele pilar o
Piloto é definido a partir da constatação de que o operador tem uma
participação importante na confiabilidade do equipamento, fazendo
operações corretas, mantendo o equipamento limpo, fazendo inspeções
em partes que historicamente apresentam falhas e até fazendo pequenos
reparos. Neste Pilar o piloto, caso seja o equipamento, pode ser
escolhido por outros tipos de perdas, como Setup, deficiência de projeto,
layout, transporte ou transferência de produtos, ferramental, etc.
Etapa 2 – Constituição e capacitação dos Grupos de Trabalho,

iniciando pelo Piloto
 Participe com a sua equipe dos grupos de Melhorias para
eliminar ou reduzir as perdas no seus processos. Procure conhecer a
metodologia de solução de problemas para depois utilizá-la.
Etapa 3 – Levantamento das perdas atuais, começando pelo Piloto

 Levante todas as perdas relacionadas ao Piloto: perdas por falhas
operacionais, perdas de tempo geradas por defeitos do equipamento,
perdas por set-up (perdas de tempo para troca de facas, formato,
cargas e outros), perdas oriundas de matéria-prima e embalagens etc.
 Classifique e separe as perdas do processo ou equipamentos
dentro do conceito das 16 grandes perdas
 Elabore o gráfico de Pareto com as principais perdas classificadas.
Etapa 4 - Definição dos temas e metas para melhorias

 Defina o(s) tema(s) que representa(m) a(s) maior(es) perda(s),
utilizando o gráfico de Pareto;
 Defina ou cumpra um cronograma de reuniões para análise das
perdas, definindo metas para os temas levantados com objetivo de
eliminar ou reduzir ao máximo as perdas.

Etapa 5 – Elaboração do Plano de Melhorias
 Participe da análise da causa raiz da(s) perda(s) identificada(s) por
intermédio de ferramentas da metodologia (análise dos por quês,
análise de falha e outras);
 Elabore uma árvore de causa para as possíveis causas identificadas;
 Priorize a melhoria a ser implementada, identificando o possível
ganho em relação à eficiência global (percentual de ganho);
 Estabeleça metas para implementação das melhorias;
 Elabore um cronograma detalhado com prazos previstos para
início e término das atividades.
Etapa 6 – Mapeamento das análises e medidas preventivas

 Defina e/ou providencie os recursos necessários para a
implementação das melhorias, se necessário junto ao Gerente ou
outras áreas da empresa;
 Elabore e/ou cumpra um procedimento provisório até que a
melhoria seja implementada;
 Apresente o plano de ação para equipe, validando as ações
propostas;
 Elabore e/ou divulgue gráficos com os indicadores de
Produtividade, Qualidade, Custos, Prazo, Segurança e Meio
Ambiente e Motivação.
Etapa 7 – Implementação da melhoria

 Acompanhe a implementação da melhoria e corrija possíveis desvios
(prazos, recursos e outros).
Etapa 8 – Comprovação dos resultados

 Levante e/ou divulgue dados suficientes para análise da
situação atual da(s) perda(s) selecionada(s) após implementação da
 melhoria; Comprove os resultados obtidos com as metas
 estabelecidas; Comprove o ganho obtido com o índice de
Eficiência Global do Equipamento (OEE).
Etapa 9 – Tomada de providência para evitar a recorrência

 Estabeleça e/ou cumpra os procedimentos e padrões
operacionais/manutenção que definam as atividades a serem seguidas
evitando a recorrência;

 Elabore e/ou cumpra um cronograma para disseminação de
melhorias em equipamentos/processos;
 Realize e/ou conheça o diagnóstico periódico para garantir a
aplicação da metodologia.
Etapa 10 – Disseminação das melhorias implementadas em

equipamentos/processos.
 Replique a melhoria implantada em equipamentos/processos
semelhantes ou outros que foram selecionados pelo Pareto.
 Retorne as atividades a partir da etapa 4.
Eu reconheço que não é fácil associar estas recomendações com as rotinas
de trabalho dos supervisores. Mas eu gostaria de fazer as seguintes
provocações:
 Até quando você, caso seja um supervisor, vai conviver com as

perdas em seus processos produtivos, principalmente com aquelas
que são recorrentes?
 Até quando você vai despender boa parte de seu tempo, gerando um
alto stress para você e toda a sua equipe, para cumprir metas de
produção cada vez mais arrojadas?
 O que você está fazendo atualmente que o torna diferenciado dos
demais supervisores?
 Você conhece alternativas melhores que estas para eliminar as perdas
em sua área?
Bem, agora é fazer um planejamento das ações e mãos à obra.

IV. O Pilar de Melhorias no Projeto
Este pilar tem como fundamento a redução do Custo do Ciclo de Vida do
Equipamento. Considerando que 70 a 80% do LCC correspondem às etapas
de projeto e concepção do projeto inicial, e levando-se em consideração uma
vida estimada entre 20 e 30 anos para equipamentos e plantas típicas, é
muito importante a utilização de critérios com visão de longo prazo, e não
apenas no custo de aquisição, para a seleção adequada dos equipamentos a
ser adquiridos. A média para equipamentos mecânicos é que o custo de
aquisição varia de 20% a 25% do custo do ciclo de vida. Uma dica
importante é que os supervisores de produção sejam consultados nas quatro
fases de desenvolvimento de um novo projeto e/ou na seleção de um novo
equipamento;
 Fase de Especificação e Projeto – Evitar que tenham os

mesmos defeitos dos atuais e garantir que as melhorias que foram
feitas nos equipamentos atuais sejam incorporadas nos novos
 Fase de Fabricação e Instalação – Evitar que os problemas
de instalação verificados no passado se repitam, evitando
custos adicionais e atrasos
 Fase de Partida e Operação – Evitar que os problemas
verificados durante os testes (try-out), e na operacionalização dos
equipamentos atuais sejam repetidos
 Fase de Substituição – Garantir que a substituição do
equipamento será feita atendendo aos requisitos legais e, se
possível, com algum valor residual.
Atividades a serem planejadas pelos supervisores de

produção para este Pilar
Vamos às dicas que eu dou ao supervisor para o planejamento de suas
atividades neste Pilar.
Dê suas sugestões para alguns aspectos negativos verificados no

desenvolvimento de projetos e/ou aquisição de equipamentos no passado.
Ver exemplos na tabela 10

.
Fase/Atividade Ponto de Verificação
Projeto/  Taxa baixa de falhas
Confiabilidade  Poucas pequenas paradas (chokoteis)
 Baixa taxa de produtos defeituosos ou refugados
 Boa resistência à corrosão
 Pouca necessidade de ajustes
 Ciclo de produção estável
 Redundância de equipamentos (stand-by)
Projeto/ Aspectos  Impacto ao meio ambiente: Poluição, Contaminação, Descarte de
Legais resíduos perigosos, etc.
 Impacto à saúde as pessoas: Contaminação, Ruído, Problema
ergonômico, etc.
Fabricação e  Layout do local onde será instalado o novo equipamento (ver prazo,
Instalação do custo e impactos nas áreas e processos vizinhos)
ativo/Custos e  Infraestrutura de utilidades: energia (elétrica, hidráulica e térmica),
Logística Interna ar-comprimido de serviço e de instrumentos, águas, etc.
 Necessidade de fazer investimento nos equipamentos ou centrais de
utilidades
Fabricação e  Despesas de logística do instrutor
Instalação do  Manuais e catálogos na língua portuguesa e atualização automática
ativo/ de manuais
Treinamentos  Adequação da carga horária, treinamentos fora do horário
administrativo
 Disponibilização de consultas após o treinamento
Partida  Recursos necessários (pessoal, dispositivos, ferramentas,
instrumentos, equipamentos auxiliares, peças para testes, etc.)
 Prazos e multas para atrasos
 “Plano B” pelo PCP em casos de atrasos significativos (o que não é
raro)
Operacionalidade  Evitar que os problemas dos equipamentos atuais continuem nos
novos
 Fazer com que as soluções dos equipamentos atuais sejam
incorporadas nos novos
 Prever locais de fácil acesso para ler, operar, inspecionar, limpar,
reparar, ajustar, lubrificar
 Prever setups externos (feitos com a máquina em funcionamento)
 Prever setups internos rápidos
 Evitar desgaste rápido de ferramentas de corte, estampagem, canais
de injeção, correias, moinhos, facas, etc.
 Aumentar a eficiência em trocas de calor
 Eliminar fonte de sujeira e/ou necessidade de limpeza manual
 Medições precisas
 Geração automática de dados de controle
 Mecanismos a prova de falha (poka-yoke)
 Facilidade de alimentação de matéria-prima e insumos

Fase/Atividade Ponto de Verificação
Eficiência do  Consumo de energia
Equipamento  Consumo de insumos associados ao processo como fluidos,
ferramental, recursos para setup (incluindo limpeza, purga, CIP)
 Uso de recursos reciclados.
Segurança  Proteção contra incêndios

Operacional  Proteção nas partes em movimento
 Sinalização de partes móveis com cores padronizadas
 Eliminação de partes salientes ou cortantes
 Alarme ou dispositivos de proteção contra falhas humanas e do
equipamento, etc.
Substituição  Critério para substituição
 Procedimento para destinação final em caso de sucateamento –
preocupação com impactos ambientais
Tabela 10 – Exemplo de Lista de Verificação para identificar problemas no fluxo de
desenvolvimento de novos projetos e/ou aquisição de novos equipamentos
Faça desta nova prática um hábito. Para tal é importante que os resultados
obtidos com o novo sistema sejam divulgados para a equipe e para o
Gerente da área (redução de set-up, facilidade para operar, inspecionar e
limpar, redução de incidentes, melhorias das condições de trabalho, etc.)

V. O Pilar de Manutenção da Qualidade
A Manutenção da Qualidade consiste de atividades que estabelecem
condições adequadas dos equipamentos para não comprometer a qualidade
intrínseca dos produtos visando o “defeito zero”, ou seja, eliminação de
refugos, retrabalhos e produtos fora da especificação inicialmente desejada.
São muitas as variáveis relacionadas à obtenção da qualidade de um produto.

Dependendo do processo de produção ou fabricação há uma forte relação
entre os problemas da qualidade do produto com as condições do
equipamento. Há componentes que afetam diretamente a qualidade,
enquanto há outros que afetam indiretamente. Todos devem ser levantados,
analisados e devidamente monitorados. A falha, o desgaste anormal e até a
quebra de ferramental e dispositivos acoplados ao equipamento são
exemplos de componentes que podem afetar diretamente a qualidade do
produto processado. Já os serviços básicos para funcionamento do
equipamento, como energia, ar-comprimido, água, óleo, vapor; os desgastes
de partes do equipamento impossíveis de detecção (pequenos
desalinhamentos, perdas de propriedades, elementos estranhos que se
soltam ou são arrastados, etc.)


 Levante os tipos de problemas de especificação em conjunto

com a área da Qualidade
 Identifique as causas raízes para os problemas que ocorreram com
maior frequência e/ou que geraram maiores transtornos.
Provavelmente isto já foi feito no Relatório de Não Conformidade.
Porém, verifique se a análise foi feita superficialmente, sem envolver
a área de produção, inclusive os operadores

 Estratifique os modos de falhas se a causa raiz foi o
equipamento, usando técnicas de análise e depois proponha a
solução, usando o bom senso para priorizar a execução:
 Maior facilidade e maior ganho - Imediato
 Maior facilidade e menor ganho – Programar para quando houver
disponibilidade de recursos
 Maior dificuldade e maior ganho – Planejar recursos e
metodologia
 Maior dificuldade e menor ganho – Verificar se a solução trará
outros ganhos ou se a não solução trará perdas em outros aspectos.
 Procure envolver a equipe para revisar procedimentos e

desenvolver “Poka-yokes” (mecanismos à prova de falha),
trazendo os seguintes benefícios:
 Impede que uma peça seja conectada ao equipamento caso ocorra
um erro operacional;
 Impede que uma máquina seja acionada quando há problema em
uma peça;
 Impede o processamento por uma máquina caso ocorra um erro
operacional;
 Corrigem e reiniciam automaticamente o processamento quando
ocorre um erro operacional ou de processamento;
 Impedem os defeitos de qualidade comparando a etapa posterior
com a anterior;
 Impede que um processo posterior se inicie enquanto o anterior
não for completamente concluído.
 Verifique se as ações foram eficazes. Faça ajustes e replique-as

para outros defeitos.
Este Pilar não pretende cobrir o que prega a Norma ISO 9001. Ele trabalha
de maneira objetiva para melhorar a Eficiência Global do Equipamento
(OEE). É normal as empresas deixarem de lado este pilar acreditando que o
Sistema de Qualidade atual já trata os problemas da qualidade. Mas quando
este pilar é colocado em prática ele fortalece os demais pilares técnicos do
TPM. Por exemplo, pode ser que problemas de conservação e limpeza do
equipamento gerem impactos na qualidade do produto, tais como:
 Folgas e desbalanceamentos

 Desgastes de matrizes, estampos e outras ferramentas
 Desgastes de componentes de transformação como rolos de
moinhos, facas de refinadores, etc.
 Entupimentos de canais de injeção
 Contaminação de produtos por problemas no sistema de selagem
 Entupimentos de linhas devido a deficiências térmicas ou químicas
(permutadores de calor, “chillers”, catalisadores, filtros, etc.).

VI. O Pilar de Educação e Treinamento
Para que o TPM seja colocado em prática, todas as pessoas que serão
envolvidas devem ser educadas (conscientizadas) e treinadas (habilitadas).
Treinamento no local de trabalho e autodesenvolvimento são estratégias
para o sucesso do TPM.

produção

 Desenvolva uma matriz relacionando as necessidades de

qualificação para as atividades de operação e a qualificação atual de cada
operador, classificando em quatro condições:
A - Conhecimento e Habilidade Insatisfatórios
B - Conhecimento Satisfatório
C - Habilidade Satisfatório
D - Conhecimento e Habilidade Satisfatórios
 Faça um planejamento para suprir as principais deficiências,

com o apoio da área de Recursos Humanos (RH), levando em
consideração as consequências reais, tais como, qualidade do
produto, riscos de acidentes, multifuncionalidade e produtividade
 Discuta com o RH a programação para os devidos treinamentos,
incentive a equipe para o desenvolvimento de habilidades e libere os
colaboradores de sua área de acordo com o a programação
 Verifique a eficácia dos treinamentos e dê o feedback para o RH
fazer possíveis correções no programa.
Sei que não á fácil suprir as necessidades atuais de qualificação por vários
motivos:
 Profissionais com baixa qualificação e por vezes com baixa formação
acadêmica

 O investimento em treinamento não é baixo, embora seja
compensador, principalmente quando ele é eficaz
 Não á fácil liberar os operadores em função dos prejuízos causados à
produção durante a sua ausência
 Nem sempre há uma motivação dos colaboradores para os
treinamentos (não vamos aqui analisar as causas)
 Algumas empresas convivem com os problemas de alto “turn-over”.
Logo, não é fácil manter os colaboradores melhores qualificados
(também não vamos analisar causas e soluções neste livro).
Mesmo com estes problemas, cabe aos supervisores ter a determinação para
investir na qualificação e conscientização da equipe. Fazendo aquilo que está
ao seu alcance e buscando o apoio do seu Gerente e da área de Recursos
Humanos.

VII. O Pilar de Segurança e Saúde
Garantir confiabilidade do equipamento, prevenir erros humanos e eliminar
acidente são preceitos básicos do TPM. A implementação completa do TPM
melhora a segurança de muitas maneiras:
• Equipamentos com defeitos são uma fonte de perigo. Logo, as
campanhas de falha zero e defeito zero melhoram a segurança;
• Por meio da aplicação do 5S, eliminam-se vários problemas e torna o
local de trabalho limpo e organizado;
• Manutenção Autônoma e Melhorias Específicas eliminam áreas
inseguras;
• Operadores bem treinados observam seus próprios equipamentos e
são mais capazes de detectar anormalidades o mais cedo possível e
atacá-las prontamente;
• Operação de equipamentos e processos por pessoas mais
qualificadas;
• Operadores se sentem responsáveis pela sua própria saúde e
segurança;
• Padrões e regulamentos desenvolvidos no TPM são cumpridos mais
facilmente.


 Levante as condições inseguras e os problemas que afetam a

saúde ocupacional consultando a equipe e pedindo o apoio à área
de Segurança e Saúde para uma análise técnica
 Proponha ações de melhorias para os problemas mais críticos com
o apoio do Gerente e das áreas especializadas e elabore um plano
para a implementação das ações
 Elabore ou revise procedimentos para convivência com o
problema enquanto não houver a solução definitiva
 Implemente as ações ao longo do tempo.

Apesar da redução, eliminação ou controle das condições inseguras, é
importante a conscientização dos operadores no cumprimento rigoroso das
normas e procedimentos. Os diálogos de segurança, quando bem
executados, são uma das principais ferramentas para manter no dia a dia os
operadores atentos para os riscos de acidentes.

VIII. O Pilar de Meio Ambiente
Quando se fala sobre o meio ambiente relacionado a processos e instalações

produtivas, normalmente a preocupação se limita aos impactos ambientais
provocados por vazamentos, derramamentos de produtos químicos e até
mesmo por explosões. Porém, numa visão mais abrangente sobre a relação
entre estas partes é possível estender esta influência para outros aspectos:
Produto a ser reprocessado ou retrabalhado

 Provável maior consumo de matéria-prima e insumos (maior
consumo de recursos naturais)
 Provável maior consumo de energia direta (consumida por máquinas)
e indiretas (consumida por materiais de apoio, iluminação, meios de
transporte, etc.).
Produto refugado
 Além dos problemas anteriores, geração de maior volume de
resíduos.
Equipamento com defeito

 Menor eficiência, consumindo mais energia por volume produzido
 Desgaste acelerado de sobressalentes encurtando o prazo de
substituição (maior consumo de recursos naturais).
Parada repentina do equipamento (manutenção corretiva, chokoteis)

 Maior consumo de energia para desaceleração (frenagem,
resfriamento, operação em vazio) e retomada (aquecimento,
operação em vazio)
 Provável perda de matéria-prima ou subproduto que estava em
processo (maior consumo de recursos naturais, refugos ou
reprocessos, e maior consumo de recursos naturais).
Setups desnecessários
 Maior consumo de energia para desaceleração (frenagem,
resfriamento, operação em vazio) e retomada (aquecimento,
operação em vazio)

 Desgaste acelerado de sobressalentes (por instabilidade de
funcionamento) e componentes de apoio (matrizes, moldes, pinos,
rolos).
Falta de habilidade e consciência dos operadores

 Podem gerar produtos defeituosos (a1, a2 e b1)
 Podem acelerar desgaste do equipamento (c2)
 Podem prejudicar o rendimento do equipamento (c1)
 Podem não ser capazes de identificar anomalias em sua fase precoce
podendo gerar falhas, defeitos e acidentes (a, b, c e d)
 Podem não ser capazes de avaliar riscos potenciais de acidentes que
gerem impactos ambientais
 Podem descartar inadequadamente os resíduos gerados pelo processo
prejudicando a reciclagem

 Levante os problemas que afetam ao meio ambiente como

aqueles que eu citei consultando a equipe e pedindo o apoio área
especializada
 Proponha ações de melhorias para os problemas mais críticos com
o apoio do Gerente e das áreas especializadas e elabore um plano
para a implementação das ações
 Faça ou revise procedimentos para convivência com o problema
enquanto não houver a solução definitiva
 Implemente as ações ao longo do tempo.
Além das ações para reduzir, eliminar ou controlar possíveis contaminações,

é importante a conscientização para evitar a geração desnecessária de
resíduos ou consumo desnecessário de recursos e para a prática da coleta
seletiva. Este é um trabalho permanente de conscientização da equipe a ser
conduzido pela Supervisão.

IX. O Pilar de TPM em Áreas de Apoio
O Pilar Melhorias em Áreas de Apoio está voltado para todas as áreas da

empresa que têm relação direta e indireta com as áreas produtivas, onde
estão sendo implementados os demais pilares do TPM.
Em um ambiente altamente competitivo, todos os processos internos de

uma empresa devem ter alta produtividade. Não basta se preocupar apenas
com os processos de manufatura, pois estes já vêm sendo uma preocupação
constante da empresa. Cada processo de apoio deveria se comportar como
em “fábricas de serviços” altamente produtiva. Cada “saída” de recursos
como, cada atividade; documento, informação emitida, manuseada,
despachada ou armazenada; cada material de consumo solicitado; cada
móvel e utensílio existente no local de trabalho; cada procedimento; cada
informação; cada espaço ocupado no computador ou no ambiente; etc., tem
que ser rigorosamente reavaliada, analisando-se qual o valor que vem
agregando ao produto da empresa, ou seja, aos bens ou serviços, pois são
estes que geram “entradas” para os processos seguintes, alguns deles
relacionados diretamente a atividade fim da empresa.
Os problemas verificados nas áreas de apoio seguramente prejudicam as

atividades fins da empresa, ou seja, aquelas responsáveis por gerar a receita.
Quando buscamos maximizar a produtividade em uma “área direta”, parte
deste desafio depende da eficiência das “áreas indiretas”. Porém,
historicamente não há medições de eficiência destas áreas, nem indicadores
dos impactos (positivos ou negativos) gerados nos processos produtivos
pelas áreas de apoio.

 Levante as perdas que existem em sua área causadas por

problemas das áreas de apoio da empresa. Exemplo: Logística,
Laboratório, Almoxarifado, Armazém, Áreas Administrativas, etc.

 Faça um Pareto para priorizar as maiores perdas ou aquelas
que geram maiores transtornos.
 Apresente estas perdas para a área que você julga responsável e
junto com ela procure definir um plano para a redução ou extinção
 Analise os resultados, consultando a equipe e dê um feedback para
a área no transcorrer das ações.
É normal não haver uma boa receptividade das áreas de apoio criticadas.
Inicialmente o supervisor de produção deve ser humilde, até para reconhecer
as deficiência de sua própria área. Caso necessitar, recorra ao apoio de seu
gerente para garantir de os problemas serão tratados pela áreas que
influenciam negativamente os seus resultados.

Passo 3
Saiba vender a ideia para a sua equipe
e conseguir os recursos de que você precisa.

A implantação do TPM em um ambiente de trabalho enfrenta duas
dificuldades naturais: a primeira é mudar o hábito das pessoas. A segunda é
vencer as resistências às mudanças. Estou falando não só dos operadores,
mas dos demais supervisores e até do próprio gerente.
O primeiro passo para vencer tais dificuldades é que as pessoas alvos das
mudanças reconheçam que as suas atitudes não estão gerando os resultados
necessários ou desejados. O segundo passo é que as pessoas tenham o
desejo de mudar. O terceiro é que elas contem com uma metodologia que
seja de fácil entendimento, aplicação e que apresentem resultados com o
menor sacrifício possível. Este processo de provocar a reflexão para o
problema, despertar o desejo para a mudança e apresentar a metodologia
deve ser provocado pelo leitor deste livro.
Seguem algumas recomendações práticas para a reflexão do problema e para

criar o desejo para as transformações propostas pelo TPM.
Zele pela Comunicação
Boa parte das propostas de mudanças na empresa fracassa a partir de uma

deficiência no processo de comunicação. Três elementos dentro da
comunicação devem ser devidamente trabalhados pelos supervisores:
a) Entendam o que é o TPM
No Passo 1 deste livro foi trabalhado este fundamento.
b) Usem uma estratégia de comunicação de acordo com o perfil das pessoas
Muitas vezes, uma determinada informação tem um grande valor e

consistência, mas a forma como é passada é ineficaz. Com relação ao TPM,
deve ser utilizada uma ou mais estratégias que despertem o interesse das
pessoas pelo tema. Para tanto, pode ser usado um material e uma linguagem
diferente, dependendo do perfil das pessoas no momento de implantação.
Exemplo: Para pessoas emotivas apresente fotos, depoimentos, reflexões,

história de fracasso e sucesso, problemas pessoais causados pela deficiência
da prática (perdas, stress, acidentes, etc.). Para pessoas racionais, use
gráficos, resultados numéricos, metas, etc.

c) Credibilidade
Muitas vezes o domínio do conteúdo e uma boa estratégia vão por água
abaixo, quando o supervisor não dá o exemplo com a prática do TPM em
seus locais de trabalho e na prioridade dada para as melhorias do dia a dia.
Mostre os benefícios
O homem se motiva no sentido de satisfazer suas necessidades. Para

despertar o interesse das pessoas pelas mudanças, há que mostrar-lhes os
benefícios que terão. Com relação ao TPM, foram apresentados estes
benefícios no Passo 1.
Quanto mais baixo o nível hierárquico do público treinado, maiores são as

aspirações voltadas para o atendimento das necessidades básicas (fisiológicas
e segurança). Neste caso, deve-se dar maior ênfase aos benefícios pessoais
que cada um vai ter com o TPM (melhoria das condições de trabalho,
melhor qualificação, maior possibilidade de promoção, maior
empregabilidade, etc.).
Para os outros supervisores as aspirações se voltam para o reconhecimento

e possibilidade de ascensão. Neste caso, deve-se dar maior ênfase à
facilidade de gerenciamento da equipe e a possibilidade de ter suas
instalações ou a empresa reconhecidas pelos gerentes, além dos possíveis
ganhos de produtividade que o TPM pode proporcionar.
Para o Gerente as aspiração são para os resultados e por conseguinte o

cumprimento de metas dos indicadores de performance. Quando uma
solicitação envolver recursos financeiros usar argumentos que mostrem os
ganhos se a solicitação for implantada (produtividade, custos, etc.), ou que
mostrem as perdas se não forem (acidentes, poluição, defeitos, atrasos, etc.)
Desses argumentos poderão ser derivados vários outros que, quando

utilizados de forma honesta e sincera, são suficientes para criar um ambiente
propício à aceitação do TPM.

Tenha paciência com a evolução
Em se tratando de TPM, apesar de alguns resultados serem imediatos, boa

parte deles somente se concretizarão em médio e longo prazos. É normal,
ter (1) aumento de custos de manutenção e aumento da indisponibilidade
para o resgate das condições básicas dos equipamentos e (2) aumento de
custos e com horas-extras para o treinamento dos operadores.
O processo de mudança requer um tempo suficiente para que haja a sua

devida maturação, até que se torne naturalmente praticado pelas pessoas. A
própria prática e os resultados do TPM fazem com que as pessoas
inicialmente resistentes, tornem-se adeptas e suas defensoras. É necessário
ter perseverança.

Passo 4
Coloque em prática o seu plano,
faça follow-up e divulgue os resultados.

Uma vez elaborado o plano e convencido operadores, os demais
supervisores, o gerente e todas as pessoas de outras áreas das vantagens do
TPM, cabe agora colocar as ações em prática. Para facilitar, faça um
cronograma de todas as ações, execute-as de acordo com os prazos, faça um
follow-up quinzenal ou mensal e tome as devidas medidas para os desvios
que ocorrerem. O exemplo seguinte serve como um guia para facilitar a
elaboração do cronograma.
Plano de Apoio ao TPM - Área X Data da Revisão

Ação Responsável Prazo Status
1. Apoiar a implantação do Pilar de Manutenção
Planejada
1.1. Apoiar a Manutenção na classificação dos
equipamentos em A, B e C
1.2. Apoiar a Manutenção a planejar, programar e
executar o resgate dos equipamentos A e B para as
condições normais de funcionamento
1.3. Solicitar à Manutenção acrescentar as perdas
provocadas por funcionamento irregular e falhas nos
históricos dos equipamentos
1.4. Participar da definição de manutenção preventiva,
desde o planejamento até a programação
1.5. Participar da definição das atividades de
monitoramento, conhecer os resultados das inspeções e
participar da programação das intervenções
1.6. Conhecer e analisar os indicadores de manutenção,
tomando as ações para problemas que afetam aos
indicadores da Produção
Autônoma
1.1. Definir o Piloto e os demais equipamentos a serem
replicados
1.2. Planejar adequadamente a limpeza inicial
1.3. Identificar e eliminar ou controlar as fontes de
sujeira e os locais de difícil acesso
1.4. Discutir com a Manutenção e depois executar o
escopo do check-list provisório de limpeza, inspeção e
lubrificação
1.5. Discutir com a Manutenção e depois liberar a
equipe para os treinamentos em Lições Ponto a Ponto
1.6. Discutir com a Manutenção e depois executar o
escopo do check-list definitivo de limpeza e inspeção e as
atividades de pequenos reparos

1.7. Padronizar a limpeza e organização da parte
periférica dos equipamentos e realizar auditorias
mensais
1.8. Definir responsáveis em treinar outros operadores
na Manutenção Autônoma
3. Apoiar a implantação do Pilar de Melhorias
Específicas
3.1. Definir o processo piloto e os demais a serem
replicados
3.2. Participar com a equipe dos grupos de Melhorias
3.3. Levantar e classificar todas as perdas do processo
produtivo
3.4. Definir qual tema será foco de análise e correção
3.5. Participar da análise da causa raiz, da priorização e
da definição de metas
3.6. Participar da execução das ações para a solução o
problema
3.7. Verificar a eficácia dos resultados
3.8. Replicar o aprendizado para situações similares e
para outras perdas
4.Apoiar a implantação do Pilar de Melhorias no
Projeto
Dar sugestões para evitar recorrência dos problemas
que ocorreram em diversas fases no desenvolvimento
dos projetos e aquisição de equipamentos no passado
da Qualidade
5.1. Levantar e fazer o Pareto dos tipos de problemas
de especificação do produto
5.2. Identificar as causas raízes dos problemas mais
críticos
5.3 Estratificar os modos de falhas do equipamento
juntamente com a Manutenção
5.4. Procurar envolver a equipe para revisar
procedimentos e desenvolver “poka-yokes”
5.5. Verifique se as ações foram eficazes
6. Apoiar a implantação do Pilar de Educação e
Treinamento
6.1. Desenvolver matriz de Necessidades X Habilidades
6.2. Elaborar com o RH um plano para suprir as
principais deficiências

6.3. Discutir com o RH a programação para os
treinamentos
6.4. Verificar a eficácia dos treinamentos
7. Apoiar a implantação do Pilar de Segurança e
Saúde
7.1. Levantar e fazer um Diagrama de Pareto das
condições inseguras e os problemas que afetam a saúde
ocupacional
7.2. Propor ações de melhorias
7.3. Elaborar ou revisar procedimentos para
convivência com o problema enquanto não houver a
solução definitiva
7.4. Implementar as ações
7.5. Conscientizar a equipe para o cumprimento das
normas e procedimentos
8. Apoiar a implantação do Pilar de Meio
Ambiente
8.1. Levantar e fazer um Diagrama de Pareto dos
impactos ambientais provocados pela área
8.2. Propor ações de melhorias
8.3. Elaborar ou revisar procedimentos para
convivência com o problema enquanto não houver a
solução definitiva
8.4. Implementar as ações
8.5. Conscientizar a equipe para o cumprimento das
normas e procedimentos
9. Apoiar a implantação do Pilar de TPM em Áreas
de Apoio
9.1. Levantar as perdas que existem na área causadas
por problemas das áreas de apoio da empresa
9.2. Fazer um Diagrama de Pareto para priorizar as
maiores perdas ou aquelas que geram maiores
transtornos
9.3. Apresentar estas perdas para a área responsável e
elaborar um plano para atacá-las
9.4. Analisar os resultados

Conclusões

Durante a implantação de TPM, a maioria das empresas enfrenta diversas
dificuldades para a obtenção dos resultados desejados e/ou possíveis. Vou
citar aquelas que vale a pena todo supervisor de produção conhecê-las:
 Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM nas

costas”
Em função da área de Manutenção histórica e tecnicamente dominar as
características dos equipamentos, é atribuída a ela a responsabilidade de
“fazer acontecer” o TPM, sem o comprometimento adequado de outras
áreas da empresa, principalmente a Produção e a Engenharia.
 Implantar o TM para reduzir os custos da Manutenção

O objetivo principal do TPM é maximizar a produtividade. A visão
distorcida de que com o TPM é possível reduzir os custos da Manutenção
por meio da redução do quadro de colaboradores daquela área demonstra
claramente a ignorância da Direção das empresas sobre o tema. Como foi
comentado no eBook, na maioria das vezes o TPM aumenta os custos da
Manutenção. Em compensação há um aumento de produtividade e redução
de perdas que justificam a implantação.
 Achar que TPM é Manutenção Autônoma

Muitas vezes a Direção da empresa interpreta o TPM como “Manutenção
Autônoma”. Além do mais, acha que “Manutenção Autônoma” é
simplesmente transferir algumas atividades do mantenedor para o operador.
Como foi visto no eBook, para a Manutenção Autônoma ser implementada
com sucesso, as ações dos demais pilares são fundamentais.
 Há um sentimento de sobrecarga para os operadores

A primeira sensação da equipe de Produção é imaginar que o TPM é mais
uma forma de reduzir custos por meio da redução da equipe de
Manutenção, o que só seria possível se algumas atividades daquela área
passassem para a Produção. Por vezes, até os sindicatos de trabalhadores se
opõem ao TPM, temendo uma redução de quadro de pessoal e sobrecarga
de trabalho. Na realidade, o TPM torna o gerenciamento dos equipamentos
mais eficiente, possibilitando processos produtivos mais estáveis em função
de uma maior confiabilidade dos equipamentos.

 Não há uma política definida de manutenção
Quando a manutenção dos equipamentos não é feita com base numa
confiabilidade desejada e necessária a implantação do TPM fica complicada.
Portanto, o Pilar Manutenção Planejada está fundamentado na Manutenção
Centrada em Confiabilidade (RCM). Ou seja, a partir da importância de um
equipamento para o processo, deve ser definida a confiabilidade necessária e
desenvolvido um plano de ação para adequar o equipamento na busca desta
confiabilidade, definindo-se a política de manutenção de todos os
equipamentos e a forma de gerenciamento de seus componentes, desde o de
maior importância (ação preventiva de acordo com os resultados do
monitoramento e ação preventiva de acordo com o tempo) até o de menor
importância (ação corretiva programada).
 Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados de

forma científica
Um traço forte da cultura ocidental é querer tratar as coisas pela sua
superficialidade, ou seja, pelo que é visível. É a conhecida mania de enxergar
apenas a “ponta do iceberg”. O TPM ensina a tratar as causas em vez das
consequências. As técnicas de “5 Porquês” e “Análise P-M”, e outras já
conhecidas, mas pouco aplicadas, como FMEA (Análise de Modo e Efeito
de Falhas), Análise do Valor e as Sete Ferramentas da Qualidade (MASP,
PDCA), são exemplos disto. A tentativa de se definir uma equipe
responsável em fazer análises mais aprofundadas dos problemas crônicos
dos equipamentos, normalmente vai ao fracasso, à medida que técnicos e
engenheiros alocados para esta atividade são facilmente remanejados para
resolverem problemas do dia-a-dia, em casos de férias de outros colegas e
incompatibilidade entre os problemas da rotina e a equipe responsável para
solucioná-los, com alto “back-log”. Desta forma, cabe à empresa disciplinar e
evitar que esses profissionais se envolvam com a programação diária de
serviços.
 Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos

seriados
Em função do TPM ter sido originado em processos seriados, e das
literaturas basicamente se referenciarem apenas a estes tipos de processos,
criou-se um paradigma de que o TPM não se aplica a processos contínuos.
A partir da década de 80, foi desenvolvida uma linguagem do TPM para
processos contínuos. É bem verdade que a intensidade de aplicação do TPM

é mais forte em processos seriados, em função de um maior vínculo entre
operador e equipamento nestes processos. Porém, nos processos contínuos
os prejuízos com as perdas são maiores em função da forte interligação
entre os equipamentos e os processos, gerando uma parada em cadeia,
sérios problemas para o retorno à normalidade e possíveis acidentes com os
equipamentos, com o produto, com as pessoas e com o meio ambiente.
Este último tem sido um forte motivador para a implementação do TPM
em indústrias de altos riscos como química, petroquímica, refinarias,
transportes de produtos contaminantes, nuclear etc.
 O plano de treinamento em TPM envolve somente os

operadores, excluindo a Manutenção
O fato de resumir o TPM à Manutenção Autônoma e, além disto, as pessoas
entenderem a implementação da Manutenção Autônoma apenas como “um
passe de mágica”, onde os operadores seriam treinados e fariam parte do
que hoje é feito pela equipe da Manutenção, tem provocado uma frustração
quanto aos resultados do TPM. Como já foi comentado, o TPM envolve
várias áreas e vários níveis hierárquicos. No nível básico, não só operadores
devem receber treinamento sobre equipamentos, mas também os próprios
mantenedores. Pela experiência, não é raro encontrar profissionais da
Manutenção defasados em sua área de atuação, não tendo a menor
capacidade de treinar operadores. Além do mais, há a necessidade de se
planejar treinamentos para que os profissionais da Manutenção aprendam a
desenvolver a sua nova e verdadeira função, fazer a engenharia de
manutenção.
 O desempenho da Manutenção é medido apenas pelos custos e

não pela disponibilidade
Conforme foi comentado no corpo deste relatório, a Manutenção deve ser
avaliada pela agregação de valor que a mesma oferece ao processo
produtivo. Isto pode ser feito comparando-se a disponibilidade dos
equipamentos ao longo do tempo. Para processos seriados, esta análise deve
ser feita após, no mínimo, um ano de trabalho. Neste período, os custos de
manutenção devem ser avaliados defasadamente por seis meses, no retorno
obtido pela maior disponibilidade, por meio da margem de lucro gerada.
Para processos contínuos, este período pode ser maior (de dois a três anos),
uma vez que há uma maior complexidade e custos de correção (interligação
maior entre os equipamentos) e uma limitação quanto a paradas de
equipamentos para as melhorias necessárias.

 O papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade
O papel original da Manutenção era, no máximo, manter a confiabilidade
calculada pelos projetistas dos equipamentos. Atualmente, a Manutenção
tem a função de buscar uma confiabilidade dos equipamentos que atenda à
confiabilidade necessária pelo processo, a um custo menor que o ganho
gerado pelo aumento de confiabilidade real. Isto dá à empresa um maior
poder competitivo em relação aos concorrentes.
 Os novos equipamentos e sobressalentes ainda são comprados

com base no preço de aquisição
É importante que as áreas de Engenharia de Processo ou de Produção de
Projetos e de Compras estejam envolvidas no TPM para poder entender e
contribuir para o seu sucesso, evitando maiores custos posteriormente à
compra de equipamentos e/ou sobressalentes, tendo como base apenas a
comparação de preços e formas de pagamento. No pilar “Melhorias no
Projeto”, foi devidamente discutida a questão do Custo do Ciclo de Vida
dos equipamentos.
 Saturação de Programas Estratégicos

Evidentemente, as empresas necessitam implementar programas estratégicos
à sua rotina, visando a garantir a sua competitividade. Porém, devem ser
analisadas algumas questões:
a) A prioridade que deve ser dada a cada programa atual em função das
necessidades da empresa e da real agregação de valor que o programa
propicia;
b) A interligação que existe entre os programas. Esta análise poderá
encontrar superposições de atividades, onde a solução seria conjugá-las;
c) O impacto que estes programas vêm gerando na rotina das pessoas em
todos os níveis. Haja vista que, dependendo da sobrecarga atual da média
gerência, algumas prioridades poderão ser alteradas.
 Os resultados têm que acontecer em curto prazo

A cultura ocidental de gerenciamento busca resultados em curto prazo. A
princípio, não há nada de errado nisto, uma vez que o mercado altamente
competitivo leva às empresas a esta forma de gerenciar seus negócios. As
questões são as seguintes:
a) De que forma os possíveis resultados de curto prazo ocorrem? Muitas
vezes, por meio de uma pura maquiagem de resultados;

b) Os resultados atingidos são duradouros? Normalmente não passam a
fazer parte da cultura das pessoas;
c) Há o envolvimento e o comprometimento efetivo das pessoas
relacionadas diretamente com os resultados? O que se observa é o
envolvimento apenas de alguns “gestores”, “padrinhos”, “campeões” etc.
d) A empresa mede os resultados em longo prazo? Muitas vezes a alta
liderança e até mesmo consultorias são reconhecidas pelos resultados de
curto prazo, principalmente aqueles que envolvem redução de custo
(incluindo redução de quadro de pessoal). Porém, quando os resultados
negativos ocorrem A médio e longo prazos, os responsáveis pelas aparentes
transformações já não mais estão presentes na empresa para responder
pelos seus prejuízos. Assim, a recomendação é que, em relação ao TPM, a
alta Direção não busque transformá-la em uma “varinha de condão”.
Reconheça que a mudança efetiva da cultura de gerenciar os seus
equipamentos e processos ocorrerá a médio e longo prazos, embora alguns
resultados já possam ser apresentados em curto prazo.
Após me formar como engenheiro mecânico em 1994 e posteriormente me

especializar em Manutenção Mecânica, sempre trabalhei na área de
Manutenção. Quando em 1987 conheci o TPM, descobri a metodologia
capaz de unir os interesses, que por vezes parecem antagônicos, entre a
Manutenção e a Produção. Meu desejo é que as pessoas que trabalham na
área de produção reconheçam a importância da confiabilidade dos
equipamentos para cumprir as suas metas. Como também gostaria que as
pessoas que trabalham na área de Manutenção reconheçam que a
importância do equipamento não está nele em si, mas o que ele representa
para o processo produtivo da empresa. A Manutenção Centrada em
Confiabilidade (RCM) consegue fazer uma relação perfeita entre
equipamento, processo e o meio ambiente, incluindo o homem. Seria
importante, após a leitura deste livro, que você leitor, fizesse as seguintes
reflexões:
1ª Quem define a política de manutenção de um equipamento é o impacto

que a sua falha provoca no meio ambiente, na segurança das pessoas, no
processo produtivo. Este último trazendo consequências para a qualidade,
os custos e o cumprimento de prazos.
2ª O objetivo de uma empresa não deveria ser de reduzir os custos da
Manutenção de maneira absoluta, mas de maneira relativa, comparando com
a disponibilidade operacional convertida em volume produzido.

3ª Que uma análise do impacto da confiabilidade e dos custos de
manutenção não pode ser feita comparando os resultados em um mesmo
vetor de tempo. Ou seja, há uma “defasagem” entre o investimento feito
para manter ou melhorar a confiabilidade do equipamento e a sua
disponibilidade operacional. Dependendo do equipamento este “delay”
pode levar entre 3 e 5 anos. Isto significa que corte de custos sem critério
pode trazer sérios danos de disponibilidade apenas 3 a 5 anos depois. O
inverso também pode ocorrer. Ou seja, um possível aumento de custos da
Manutenção feito em um momento, desde que seja de maneira inteligente,
pode trazer resultados apenas 3 a 5 anos depois. Por isto que é importante
que Diretores e Gerentes que não tenham familiaridade com confiabilidade,
sejam orientados para esta característica. Tenho verificado em boa parte das
empresas que presto serviços de consultoria uma busca de reduzir
incessantemente, ano após ano, os custos da Manutenção, sem nenhum
critério. Para piorar a situação, quanto mais velhos são os equipamentos,
maior o nível de desgaste. Logo, maior necessidade de intervenções, gerando
desta maneira aumento de custo. O resultado, portanto, é um prejuízo duplo
quando a empresa toma estas medidas.
Feita esta reflexão, segue algumas recomendações básicas para fazer o TPM
acontecer:
1ª Faça ou revise a classificação dos equipamentos consultando a

Manutenção, o Planejamento e Controle de Produção (PCP), e a
Engenharia. Dependendo da situação, consulte a área de vendas para
verificar alguma variação da tendência do mercado para os produtos atuais
ou em desenvolvimento.
2ª Analise como está a saúde dos equipamentos classificados como A e B.
Faça um plano de restauração daqueles que estão fora de controle. Não se
esqueça de analisar as causas raízes de possíveis problemas crônicos destes
equipamentos juntamente com a Manutenção.
3ª Levante os resultados destas ações e procure convertê-los em indicadores
econômicos. Esta é uma maneira de “vender o peixe” para as pessoas que
não entendem de equipamento. Por exemplo, converta MTBF (Tempo
Médio Entre Falhas) em aumento da produção (tonelada, m2, unidades, etc.)
. Se possível, converta o maior volume produzido em aumento do lucro.
Esta é a linguagem que qualquer alta gerência entende.
Boa sorte.

Anexos

Os anexos deste livro servem como material adicional de informações. Eles
não foram colocados no corpo do livro para que não fosse perdida a
abordagem dos tópicos.
Anexo Assunto Página

1 Exemplo de Planilha controle de etiquetas pendentes 161
2 Exemplo de formulário para check-list 162
3 Exemplo de Matriz de Relação entre Equipamentos e 163
LPPs
4 Exemplo de Matriz de Habilidades para a 164
Manutenção Autônoma
5 Exemplo de formulário para levantamento de 165
habilidades para operadores
6 Exemplo de Formulário para Cálculo do OEE 166
7 Exemplo de Planilha para Gráfico do OEE 168
8 Exemplos de Benchmarks de Indicadores 169
relacionados ao OEE
9 Exemplo de Formulário A3 172
10 Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) 173
11 Exemplo de Formulário de 5 Porquês 174
12 Exemplo Critérios para Auditoria das Etapas da 175
13 Exemplo de Check-List dos 3 primeiros “S” 182
14 Exemplos de Planilha para Gráficos de Perdas 184

ANEXO 1 – Exemplo de Planilha para Controle de Etiquetas Pendentes
Equipamento: Data da atualização:
Data de Tempo
N° Conteúdo da Etiqueta Prioridade Justificativa Prazo Resp. Status
instalação Estimado

Anexo 2 Exemplo de Formulário para o Check-list
Equipamento: Revisão: Data:
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Tempo
Item Verificar Estima
do
Mês J F M A M J J A S O N D
Turno A
Turno B
1
Turno C
Tempo
Turno A
Turno B
2
Turno C
Tempo
X - Item de acordo com o padrão
estabelecido O - Item NÃO está de acordo com o padrão estabelecido

Anexo 3 Matriz de Relação entre Equipamentos e LPPs
Responsável:
LPP's
Data:
Equipamentos

Anexo 5 – Exemplo de formulário para levantamento de habilidades para operadores

Anexo 6 - Exemplo de Formulário para Cálculo do OEE - Processo Seriado

Anexo 6 - Exemplo de Formulário para Cálculo do OEE - Processo Contínuo

Anexo 7 – Exemplo de Planilha para Gráfico do OEE

Anexo 8 - Exemplos de Benchmarks de Indicadores relacionados ao OEE
Indicadores de Eficiência da Planta, Processo ou Equipamento
Indicador Fórmula Valor Período Comentários
Seriado: 80 - 90%
Indicador da eficiência geral
OEE Geral IDO X IPO X IQ Contínuo: 95 a 97% Mensal
do processo
Seriado: 80 a 90%
Contínuo: 96 a 98% Eficiência geral dos processos
OEE de Gargalos IDO X IPO X IQ Mensal
gargalos
OEE de Equipamentos Eficiência Geral de itens dos

Seriado: 85 - 95%
ou Processos IDO X IPO X IQ Mensal equipamentos importantes
Contínuo: 97 a 99%
Importantes dentro do processo
Tempo disponível -
Perdas com paradas de
(perdas com paradas de Seriado: Igual ou
Índice de manutenção, ajustes de
manutenção + perdas superior a 90%
Disponibilidade Mensal produção, tempo perdido
com outras Contínuo: Igual ou
Operacional (IDO) devido às falhas de
paradas)/Tempo Superior a 98%
equipamento e de processo)
disponível

Indicadores de Eficiência da Planta, Processo ou Equipamento

Seriado: Igual ou
Taxa média de
Índice de Performance superior a 95% Indica a performance da
produção real/Taxa Mensal
Operacional (IPO) Contínuo: Igual ou planta ou Processo
média padrão
superior a 97%
Volume produzido - Seriado: Igual ou Taxa obtida por meio da
Índice da Qualidade (defeituosos + superior a 99% subtração do volume de
Mensal
(IQ) reprocessados) / Contínuo: Igual ou produto fora de especificação
Volume produzido superior a 99,8% e reprocessado)
Classe A: 0 Número real de quebras
Número de falhas de ranking de valores reais
Classe B - 1/10 Mensal imprevistas que parou a
equipamentos ou planta por cada equipamento
Classe C - 1/5 produção.

Indicadores de Qualidade
Indicador Fórmula Valor Período Comentários
(Produto reciclado+
Produto fora de
Índice de Defeito de Indica índice de produto
especificação + Máximo 10% Mensal
Processo defeituoso
Refugo)/Volume
produzido
Número de defeituosos
Número de defeitos não Erros de amostragem, erros de
passados para o 0 Mensal
detectados inspeções intermediárias, etc.
processo seguinte

Anexo 9 - Exemplo de Formulário A3

Anexo 10 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

Anexo 11 – Exemplo de Formulário de 5 Porquês

Anexo 12 – Exemplo de Critérios para Auditoria das Etapas da

Anexo 13 – Exemplo de Check-List dos 3 primeiros “S”

Anexo 14 - Exemplos de Planilha para Gráficos de Perdas

Referências
1. Ribeiro, Haroldo – A Bíblia do TPM – São Caetano do Sul:

PDCA Editora, 2014
2. Ribeiro, Haroldo – Desmistificando o TPM - São Caetano do
Sul: PDCA Editora, 2010
3. Ribeiro, Haroldo – Total Productive Maintenance – TPM –
CD São Paulo: EPSE Editora de Produtos e Serviços Ltda., 2007.
4. Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan – Gestão Estratégica da
Manutenção e Manutenção Autônoma – Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002
5. Ribeiro, Haroldo – Manutenção Autônoma – O Resgate do
Chão de Fábrica (CD-ROM) São Paulo: Abraman, 2000.
6. Ribeiro, Haroldo – A Certificação 5S – São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2013
7. Ribeiro, Haroldo 5S – A Bíblia do 5S – Salvador: Casa da
Qualidade, 2006.
8. Ribeiro, Haroldo – Guia de Implantação do 5S – São Caetano
do Sul: PDCA Editora, 2010.
9. Ribeiro, Haroldo – 5S Administrativo – São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 1999.
10. Gotoh, Fumio Tajiri, Masaji – Autonomous Maintenance in
Seven Steps – Portland: Productivity Press, 1999.
11. Hirano, Hiroyuki – Poka-Yoke – Portland: Productivity Press,
1988.
12. Imai, Masaaki – Gemba-Kaizen – São Paulo: IMAM, 1996
13. Kunio, Shirose – TPM for Worshop Leaders – Portland:
Productivity Press, 1992.
14. Kunio. Shirose – P-M Analysis – Portland: Productivity Press,
1995.
15. Maggard, Bill N. TPM that Works – Portland: Productivity Press,
1992.
16. Moura, Fernando Pessoa – Roteiro da Fase Preparatória de
Implantação do TPM (Apostila): Camaçari, CEMAN, 1994
17. Nakajima, Seiichi – Introdução ao TPM – São Paulo: IM&C,
1989.
18. Nakajima, Seiichi – TPM Developing Program – Portland:

19. Nakata, Kenji – Acerto 100% Desperdício Zero – São Paulo:
Editora Infinito, 2000
20. Nachi Fujikoshi Corporation – Training for TPM – Portland:
21. Suzuki, Tokutaro – New Direction for TPM – Portland:
22. Suzuki, Tokutaro – TPM in Process Industries – Portland:
23. Steinbacher, Herbert R. – TPM for America – Portland:
24. Shimbun, Nikkan Kogio – TPM Case Studies (Factory
Management) – Portland: Productivity Press, 1995.
25. Willmot – TPM – Portland: Productivity Press, 1999.
26. Tavares, Lourival Augusto – Excelência na Manutenção –
Salvador: Casa da Qualidade, 1996
27. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
28. Filho, Gil Branco – Indicadores e Índices de Manutenção –
Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006
29. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
30. Filho, Gil Branco - A Organização, o Planejamento e o
Controle da Manutenção - Rio de Janeiro: Editora Ciência
Moderna, 2008
31. Filho, Gil Branco – Custos em Manutenção - Rio de Janeiro:
Editora Ciência Moderna, 2010
32. Hansen, Robert C – Eficiência Global dos Equipamentos –
Porto Alegre: Bookman, 2006
33. Shingo, Shigeo – A revolution in Manufacturing - The SMED
System – Cambridge: Productivity Press, 1985
34. Shingo, Shigeo – O Sistema Toyota de Produção do ponto de
vista da Engenharia – Porto Alegre: Artes Médicas, 1996
35. Brisot, Valério Garcia – Sistema de Gestão Ambiental – Santa
Cruz do Rio Pardo: Editora Viena, 2013

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 Capacitação de Auditores de 3S
 Capacitação de Auditores de 5S
 Auditorias regulares de 3S
 Auditorias regulares de 5S
 Auditorias de Cerificação em 3S
 Auditorias de Certificação em 5S
 Visitas de Acompanhamento (5S e TPM)
 Palestras Motivacionais (5S e TPM)
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Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra "A

Haroldo Ribeiro é uma pessoa de valores. É daqueles que conhece o assunto e

Gil Branco Filho

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A cada dia cresce o nível de responsabilidade dos Supervisores. Além da

TPM para Supervisores Página 9

Sou Engenheiro Mecânico, com especialização em Manutenção Mecânica.

Entre 1984 e 1995 desempenhei a função de Engenheiro, tendo a

Um dos grandes desafios que tenho enfrentado ao longo desta experiência é

Neste livro eu vou disponibilizar como você, supervisor de produção, pode

TPM para Supervisores Página 10

TPM para Supervisores Página 11

TPM para Supervisores Página 12

TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) – significa

O TPM é o resultado do esforço de empresas japonesas em aprimorar a

Após a criação do Prêmio PM pelo JIPM – Japanese Institute of Plant

TPM para Supervisores Página 13

Há várias traduções para o TPM, sendo as mais frequentes:

A primeira tradução tem sido mal interpretada, pois induz ao entendimento

O TPM tem as seguintes características:

A letra T, que deriva da palavra total, apresenta os seguintes significados:

TPM para Supervisores Página 14

O TPM rompe a tradição quanto ao tratamento dado à máquina ou

Estes conceitos são colocados em prática de forma harmônica e gradual por

TPM para Supervisores Página 15

5S é um conjunto de cinco atividades que visam aperfeiçoar o

O SEIRI, Senso de Utilização, prega que além da racionalização de

O SEITON, Senso de Ordenação, recomenda que todos os recursos

O SEISO, Senso de Limpeza, é a atividade do 5S mais relacionada ao Pilar

O SEIKETSU, Senso de Higiene e Saúde, motiva ao operador manter a sua

TPM para Supervisores Página 16

O SHITSUKE, Senso de Autodisciplina, contribui para vários aspectos do

2º) Os pilares denominados nesta obra de “Pilares Técnicos” são aqueles

3º) Os demais pilares têm como objetivo apoiar os “Pilares Técnicos” a

TPM para Supervisores Página 17

Várias empresas não respeitam a importância da implantação e integração

Neste item eu vou citar os principais objetivos de cada pilar e no passo 2 eu

3.1. Pilar de Melhorias Específicas – Como eliminar perdas em

3.2. Pilar de Manutenção Autônoma - Como fazer do Operador o

A Manutenção Autônoma consiste em desenvolver nos operadores o

Os objetivos da Manutenção Autônoma, portanto, são:

TPM para Supervisores Página 18

3.3. Pilar de Manutenção Planejada - Como maximizar a

A Manutenção Planejada consiste em detectar e tratar as anormalidades dos

3.4. Pilar de Melhorias no Projeto – Como incorporar o conceito

3.5. Pilar de Manutenção da Qualidade – Como obter o Zero

TPM para Supervisores Página 19

3.7. Segurança e Saúde – Como maximizar a produtividade com