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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE


DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DIMAS ABREU FURTADO

O PROCESSO DE VENDAS COMPLEXAS NO MERCADO B2B: UM ESTUDO


SOBRE A DECISÃO DE COMPRA DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA

FORTALEZA
2018
DIMAS ABREU FURTADO

O PROCESSO DE VENDAS COMPLEXAS NO MERCADO B2B: UM ESTUDO


SOBRE A DECISÃO DE COMPRA DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA

Monografia apresentada ao curso de


Administração do Departamento de
Administração da Universidade Federal
do Ceará, como requisito parcial para
obtenção do Título de Bacharel em
Administração.

Orientador: Prof. Dr. Hugo Osvaldo Acosta


Reinaldo.

FORTALEZA
2018
DIMAS ABREU FURTADO

O PROCESSO DE VENDAS COMPLEXAS NO MERCADO B2B: UM ESTUDO


SOBRE A DECISÃO DE COMPRA DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA

Monografia apresentada ao curso de


Administração do Departamento de
Administração da Universidade Federal
do Ceará, como requisito parcial para
obtenção do Título de Bacharel em
Administração.

Aprovada em: ___/___/______.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________
Prof. Dr. Hugo Osvaldo Acosta Reinaldo. (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)

_________________________________________
Prof. Dr. Luiz Carlos Murakami
Universidade Federal do Ceará (UFC)

_________________________________________
Profª. Drª. Márcia Zabdiele Moreira
Universidade Federal do Ceará (UFC)
A Deus.
Aos meus pais, irmão, amigos e
familiares.
AGRADECIMENTOS

Meu primeiro agradecimento, acima de todos, a Deus pelo dom da vida e


por todas as oportunidade e bênçãos que recebo diariamente sem as quais não
seria possível chegar a esse momento.
À minha família. Meu pai que sempre é exemplo em todas minhas
atitudes e que sempre me motivou a essa realização. Minha mãe, rainha da minha
vida, maior motivo de todas minhas conquistas, pelo amor e carinho em todos dias
que as dificuldades pareciam infindáveis. Meu irmão pelas descontrações nesse
momento de tanta pressão. A meus avós que tanto me motivam e mostram que a
educação é a base de tudo. E todos os demais familiares pelo reconhecimento do
esforço dedico à momento.
Agradeço a minha namorada e mulher da minha vida, Amanda Kevys, por
todo o apoio nesse momento, por todas as frases motivadoras e pela ajuda na
execução das atividades necessárias para esse trabalho. Obrigado pela parceria e
por me fazer cada dia mais feliz.
Agradecer a todos os professores que fizeram parte dessa jornada com
toda sua paciência e conhecimento. Em especial ao professor Hugo Acosta, meu
orientador, que sempre foi motivo de muita admiração para mim e que aceitou me
auxiliar nesse momento final do curso. Professor Hugo, meu muito obrigado pela sua
orientação e pela sua dedicação ao curso de Administração da UFC e ao meio
acadêmico.
Agradecer aos meus mentores e amigos da Gomes de Matos Consultores
Associados: Guilherme Pequeno, Lucas Castro e Thiago Alencar por toda a
compreensão desse momento, apoio e motivação, além da participação direta no
trabalho. Agradecer ao Arthur Lídio e todos demais diretores da Gomes de Matos por
autorizarem a empresa como unidade de caso.
Por fim, mas não menos importante, agradecer todos os amigos que a
faculdade me apresentou e que foram responsáveis pelos momentos tão felizes que
vive durante toda essa jornada. Amigos que guardarei no coração e os quais
representarei aqui pelos amigos/irmaõs: Iveltyma Roosemalen, Victor Luz e
Guilherme Cavalcante.
“Não existe Mágica! – Um sucesso
espetacular sempre vem depois de uma
preparação nada espetacular.”
(Jeff Thull)
RESUMO

As atividades de vendas, em especial as business to business, estão complexas,


passando a exigir um processo que garanta qualidade no atendimento e nos
produtos e soluções, sendo cada vez mais alinhado com o processo de compra do
cliente e gerando valor ao longo de todo esse caminho até a decisão final de
compra. Descrevendo o processo de compra e venda complexa das empresas e
analisando as divergências entre o proposto na teoria e o realizado na prática, com
foco no momento da decisão de compra do cliente, o presente trabalho tem por
objetivo identificar, no processo de vendas complexas, se há e quais são as
limitações entre a etapa de apresentação da solução e a decisão do cliente de
compra. Para atingir o objetivo foi realizado levantamento teórico sobre vendas
complexas e realizada uma pesquisa, de fim exploratório e qualitativos, por meio de
entrevistas, baseada em um roteiro diretivo, junto a uma empresa de consultoria do
mercado cearense que atua no processo de vendas complexas e uma empresa de
supermercados, também cearense, que atua no processo de compra de produtos
complexos. Ao fim do presente trabalho são apontados como resultados, baseados
nas análises das entrevistas, as adaptações da teoria à prática e a existência de
uma etapa no processo de compra e venda que não é prevista na teoria, mas que é
imprescindível que ocorra. Essa é a etapa a qual se evidencia as limitações entre a o
momento de apresentação da solução e o fechamento da venda. O estudo concluí
com a hipótese de que essa nova etapa não prevista na teoria pode ser uma
característica regional do processo de vendas complexas, mas que há necessidade
de estudos quantitativos para que seja testada.

Palavras-chave: Vendas Complexas. Mercado B2B. Processo de Compra. Processo


de Venda.
ABSTRACT

Sales activities, especially business to business, are complex, requiring a process


that assures quality in servisse and products and solutions, being increasingly
aligned with the customer's buying process and generating value along the way to
the final purchase decision. Describing the complex buying and selling process of the
companies and analyzing the differences between what is proposed in theory and the
one carried out in practice, focusing on the moment of the customer's purchase
decision, the present work aims to identify, in the complex sales process, if there are
and what are the limitations between the presentation stage of the solution and the
decision of the purchase custumer. In order to reach the objective, a theoretical
survey on complex sales was carried out and an exploratory and qualitative research
was carried out, through interviews, based on a directing script, together with a
consulting company from the market of Ceará that operates in the complex sales
process and a supermarket company, also from Ceará, that acts in the process of
buying complex products. At the end of the present work, results based on the
analysis of the interviews, the adaptations of the theory to the practice and the
existence of a stage in the process of purchase and sale are indicated that are not
foreseen in the theory, but that it is essential that they occur. This is the stage that
shows the limitations between the moment of presentation of the solution and the
closing of the sale. The study concluded with the hypothesis that this new step not
foreseen in the theory may be a regional characteristic of the complex sales process,
but that quantitative studies are needed for its testing.

Keywords: Complex Sales. Business to Business. Process of Purchase. Process of


Sales.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 − Classificação dos Tipos de Vendas..................................................... 18


Figura 1 − Processo de Decisão do Cliente......................................................... 25
Figura 2 − Processo de Qualidade....................................................................... 29
Quadro 2 − Resumo da Análise dos Resultados.................................................... 33

Quadro 3 − Resumo das Entrevistas...................................................................... 43


SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 12
2 PROCESSO DE VENDAS NO MERCADO BUSINESS TO BUSINESS 15
2.1 Vendas – evolução ao modelo de vendas complexas........................ 15
2.2 Mercado Business to Business (B2B)................................................. 19
2.3 Os processos nas vendas..................................................................... 21
3 METODOLOGIA...................................................................................... 30
3.1 Estudo de Caso...................................................................................... 31
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................................... 33
4.1 Entrevista com a Gomes de Matos Consultores Associados........... 34
4.2 Entrevista com o Supermercado.......................................................... 39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 44
REFERÊNCIAS....................................................................................... 46
APÊNDICE A – TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM A 48
CONSULTORIA ......................................................................................
APÊNDICE B – TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM O 59
SUPERMERCADO .................................................................................
12

1 INTRODUÇÃO

Ao pesquisar sobre a literatura a respeito de vendas fica evidente que não


há uma “história” propriamente dita, o qual seja visto a evolução desse tema no meio
acadêmico. Ou pelo menos, ninguém estudava e escrevia sobre vendas da mesma
forma que se estudava sobre Marketing, Logística, Qualidade, Operações, Gestão
de Negócios e outros setores do mundo corporativo moderno (SULLIVAN, 2007 in
THULL, 2007).
Ainda segundo Sullivan (2007 in THULL, 2007) a melhor forma de
entender sobre a história em vendas é olhar para evolução dos treinamentos nessa
área. Em suas pesquisas sobre a evolução desses treinamentos o autor os divide no
que ele chamou de Era 1, Era 2 e Era 3 de vendas.
Para Sullivan (2007 in THULL, 2007) as vendas estão na chamada
“terceira era de vendas”. Os vendedores não têm mais como objetivo a persuasão,
ou seja, fazer com que os clientes comprem aquilo que eles vendem – fato
característico da primeira era de vendas. Também não se restringe apenas a atender
a necessidade expressa pelo cliente, o que caracterizou o vendedor da era 2. O
vendedor da era 3 precisa ir além disso, ele precisa ser um “homem de negócios”,
mais precisamente, “uma fonte de vantagem de negócios”. Para Sullivan (2007 in
THULL, 2007), o vendedor deve ser um consultor, sendo assim fonte de vantagem
para os clientes, e ser um estrategista, sendo assim fonte de vantagem para seu
próprio negócio.
O vendedor da Era 3 é o vendedor que tem chances de sucesso no
mercado atual, cada vez mais complexo e concorrido. Esse mercado se caracteriza
pelo que é conceituado por Thull (2007) como um mercado de vendas complexas,
que são as transações entre empresas ou entre uma empresa e o governo.
Thull (2007, p.9) resume:

As características das vendas complexas envolvem longos ciclos de


trabalho. É preciso contar com diversas decisões, tomadas por muitas
pessoas em vários níveis de poder e influência, e considerar que cada uma
encara a situação a partir de uma perspectiva diferente. Vendas complexas
incluem situações delicadas, além de soluções caras e elaboradas – muitas
delas difíceis de ser compreendidas, avaliadas e implementadas pelo
cliente.
13

Nesse cenário, para competir e garantir melhores resultados num mundo


de vendas complexas, profissionais de vendas têm de trabalhar com mais
inteligência de negócio, ou seja, transformar a tradicional conversa sobre vendas em
um processo decisório de alta qualidade. É preciso pensar em termos de
desenvolvimento de negócios, ou seja, desenvolver o negócio do cliente (Thull,
2007).
Thull (2007) afirma que a base para vender de forma inteligente é um
processo de qualidade que forneça aos vendedores uma maneira de descobrir
novos clientes, diagnosticar os problemas, planejar as soluções e entregar as
melhores soluções possíveis para os problemas desses clientes. Ao falar sobre
vendas como um processo, Romeo (2008) salienta que essa visão ainda é nova
para a grande maioria dos profissionais e empresas que disputam seu lugar no
mercado.
Segundo Romeo (2008) quando se fala em processo de vendas, refere-se
na transformação de esforços de venda em resultados mais eficientes, ou seja,
aumentar receitas, melhorar lucros e reduzir o custo da venda. Ainda segundo o
autor, acontece que, muitas vezes, a palavra “processo” está ligada imediatamente a
burocracia, ou seja, uma percepção de trabalho adicional e sem sentido que, no
final, irá somente tirar do vendedor mais do seu tempo útil.
Para Romeo (2008) a forma mais eficaz de vender é entender o processo
de compra das organizações e idealizar o processo de venda alinhado com as
variações das preocupações dos clientes. Thull (2007) pontua que a definição de um
processo organizado leva a um resultado previsível das vendas.
Em um mercado complexo, com vendas estruturadas em processos, com
foco na maior eficiência das atividades e previsibilidade nos resultados, busca-se,
com o presente trabalho, responder a seguinte pergunta: Quais são as limitações no
processo de vendas complexas que afetam a previsibilidade dos resultados na etapa
final de compra do cliente B2B? O objetivo geral do trabalho é identificar e analisar
as etapas de venda e compra no mercado B2B. Os objetivos específicos são:
a) Detalhar o processo de compras complexas de serviços de consultoria
das empresas supermercadistas cearense;
b) Detalhar o processo de vendas complexas na perspectiva das
empresas de consultoria;
c) Identificar o alinhamento entre o processo de vendas e compras;
14

d) Identificar as limitações na fase que antecede a decisão final do


processo de vendas.
Para alcançar os objetivos propostos, o presente trabalho se utilizou de
uma pesquisa de caráter exploratório, de natureza qualitativa, por meio de um
estudo de caso.
O caso estudado foi a venda de um serviço de consultoria para uma
empresa de varejo do setor supermercadista.
Esta monografia está dividida em cinco seções. Inicialmente, observa-se
a parte introdutória em que são apontados o tema e a discussão inicial, assim como
a definição do problema, os objetivos geral e específicos a serem alcançados ao fim
da análise. Na seção dois é apresentada a parte teórica na qual são expostos o
conceito e a evolução de vendas complexas e o mercado business to business.
Ainda na seção dois é apresentado os processos de compra e venda, bem como o
alinhamento entre eles. Na seção três é apresentada de forma detalhada a
metodologia e as empresas que serviram como estudo de caso. Na seção quatro
estão contidas a análise dos resultados. Por fim, na seção cinco, são apresentadas
as considerações finais, e em seguida, as referências utilizadas.
15

2 O PROCESSO DE VENDAS NO MERCADO BUSINESS TO BUSINESS.

Nesta seção é abordado inicialmente o conceito de vendas e a definição


dos tipos de vendas que surgiram como resposta à evolução das demandas do
mercado até chegar ao modelo de vendas complexas. É abordado também a
definição e as características do mercado Business to Business. A seção finaliza
então com uma subseção destinada a apresentação do processo de compra e
vendas complexas, bem como o alinhamento entre dois processos. Está seção é a
base teórica que fundamente a pesquisa realizada e que possibilita as conclusões
expostas ao final do estudo.

2.1 Vendas – evolução ao modelo de vendas complexas

Vendas, segundo o Glossário de Mercadologia (1962 apud MAGALDI,


2006), é definido como “o processo pessoal ou impessoal de assistir e/ou persuadir
um comprador potencial a adquirir um bem ou serviço, ou reagir favoravelmente a
uma ideia que tenha significação comercial para o vendedor”.
Para Magaldi (2006) esse conceito tem seus alicerces fundamentados na
Revolução Industrial, a partir da intensificação da produção, em que começaram a
surgir os excedentes de consumo. Ainda, segundo o autor, nesse contexto o
comércio entre cidades e até mesmo internacionalmente começa a surgir,
estimulando o crescimento de mercados massivos em áreas geograficamente
dispersas.
Conforme Colenci e Guerrini (2001 apud Magaldi 2006) essa ampliação
de mercado criou a necessidade da figura de um intermediário, alguém que fazia as
mercadorias produzidas pelos trabalhadores chegarem ao consumidor em qualquer
lugar. Esse intermediário seria o vendedor. Magaldi (2006) afirma que a posição
privilegiada do vendedor, contato direto com o mercado consumidor, intermediando
os insumos produzidos pelos fornecedores, garantiu a valorização do ofício de
vendas.
De acordo com Cobra (1994, apud Magaldi 2006), com o tempo essa
valorização da atividade de vendas demandou por uma evolução, algo que, em 1946
já se tratou como necessidade de maior profissionalização do vendedor e da
atividade de vendas.
16

As definições e classificações a respeito de vendas foram evoluindo de


acordo com o surgimento das novas demandas do mercado, segundo Magaldi
(2006) ou, utilizando a visão das “eras de vendas” de Sullivan (2007 in Thull 2007),
de acordo com a migração de uma era à outra.
Magaldi (2006) afirma que a necessidade originária de vendas é a mesma
que existe em mercados monopolizados ou oligopolizados, ou seja, mercados com
baixo nível de concorrência. E esses mercados, por sua vez, demandam atividades
de vendas fundamentadas em um modelo tradicional, ou seja, aquele que é
caracterizado por envolver um ciclo de vendas curto, um processo decisório mais
simples e com um único decisor de compra, o que não demanda muitas variáveis
para tomada de decisão.
Segundo Kotler (2000) e Magaldi (2006) para o modelo tradicional de
vendas existem dois perfis de vendedores, assim definidos:
a) Entregador: situação em que o trabalho do vendedor é,
predominantemente, entregar o produto (por exemplo, entregador de
pão, leite, combustível);
b) Tirador de pedido: situação em que o vendedor trabalha,
habitualmente, no interior da empresa (por exemplo, o funcionário que
atende atrás do balcão) ou no campo (por exemplo, o vendedor de
produtos alimentícios que visita o gerente de um supermercado).
Rackham e DeVincentis (2007) versam sobre esse modelo tradicional
com o título de “Vendas Transacionais”. Segundo os autores esse tipo de venda é
focado principal ou exclusivamente em preço e conveniência; e do ponto de vista do
cliente na venda transacional não há benefícios adicionais que o vendedor possa
atrelar ao produto.
Para Rackham e DeVincentis (2007) a venda transacional é utilizada com
clientes do tipo “valor intrínseco”, que apresentam o seguinte comportamento:

Para esses clientes, o valor é intrínseco ao produto. Eles se concentram


principalmente – ou exclusivamente – nos elementos de custo do valor. Em
geral, eles já entendem bem o produto e sabem como querem usá-lo.
Enxergam o produto ou serviço como uma commodity imediatamente
substituível por ofertas concorrentes. Rackham e DeVincentis (2007, p.102).

Com o avanço da competitividade dos setores estabelece-se a


necessidade de um modelo de vendas mais sofisticado e que tenha aderência a
17

esses ambientes mais competitivos (MAGALDI,2006). A HSM Management (2003,


apud MAGALDI, 2006) pontua que muitos autores defendem que essas mudanças
requerem a migração de uma abordagem de vendas baseadas em transações para
uma abordagem definida como “consultiva”.
Rackham e DeVincentis (2007) definem a venda consultiva como aquela
que cria um novo valor para os clientes. Produto da capacidade do vendedor de dar
consultoria, customizar e trazer expertise além do produto. Nesse tipo de venda o
vendedor tem uma profunda compreensão das questões que afetam o negócio do
cliente.
Ainda sobre o tipo de vendedor que é presente em vendas consultivas,
Kotler (2000) define os seguintes tipos:
a) Missionário: nesse caso, o vendedor não anota pedidos. Sua tarefa é
apenas a de obter boa vontade ou de educar usuários reais ou
potenciais (por exemplo, o propagandista de laboratórios de
medicamentos éticos que visita médicos e instituições de saúde);
b) Técnico: nesse caso, a principal ênfase do vendedor é colocada em
seu conhecimento técnico (por exemplo, o vendedor-engenheiro que é
principalmente um consultor das empresas-cliente);
c) Gerador de demanda: Situação que exige a venda criativa de produtos
tangíveis (geladeiras, livros, cadeiras) ou de intangíveis (seguros,
serviços de consultoria ou educação).
Conforme Rackham e DeVincentis (2007), as vendas consultivas são
utilizadas em clientes definidos como “clientes de valor extrínseco”. Segundo os
autores, esses podem ser definidos como clientes que carecem de consultoria e
customização para sua demanda; eles necessitam de vendedores que sejam
preparados e equipados para criar um valor novo além do que o produto e o serviço
oferta.
A síntese dos conceitos a respeito do tipo de vendas apresentados até o
momento pode ser apresentada conforme quadro 1, a seguir:
18

Quadro 1 - Classificação do tipo de Vendas

Fonte: Magaldi (2006)

No quadro 1, acima, o autor torna de fácil visualização a presença de dois


momentos de vendas, um tradicional e outro contemporâneo. O primeiro apresenta a
venda tipificada como simples ou transacional, que Rackham e DeVincentis (2007)
definem como focada no preço e na conveniência e que tem suas características
similares com a “era 1” de Sullivan (2007 in THULL, 2007) e com vendedores
caracterizados como “entregador” e “tirador de pedidos” segundo Kotler (2000, apud
MAGALDI 2006). Ao passo que no momento contemporâneo os mesmos autores
apontam outros tipos de vendas.
Segundo Magaldi (2006), atrelando a entrega de valor por meio de
vendas consultivas e personalizadas, para se diferenciar em um mercado
competitivo e a habilidade dos vendedores de realizar um diagnóstico e um desenho
de solução ideal para os clientes, contornando assim a complexidade cada vez mais
crescente, tem-se então a evolução para as vendas complexas.
De acordo com Magaldi (2006), a rápida comoditização de produtos e
serviços, e o intenso nível competitivo entre as organizações configuram um
ambiente complexo de negócios, onde os clientes, cada vez mais exigentes,
pressionam por uma abordagem estratégica superior de vendas e marketing, e uma
execução precisa das soluções propostas.
19

Para Thull (2007), “Estamos assistindo a um período de complexidade e


mais complexidade”. Segundo o autor, essa complexidade surge de mudanças que
atingem a essência dos negócios, essas transformações estão acontecendo com
uma rapidez sem precedentes e a globalização acentua essa complexidade
crescente. O autor ainda afirma que estruturas organizacionais descentralizadas
estão substituindo o antigo modelo hierárquico e rígido sobre o qual muitas
empresas foram erguidas; é cada vez mais difícil identificar onde estão os centros de
poder e influência; e não é raro vender para empresas descentralizadas, que estão
espalhadas pelo planeta e envolvem dezenas de idiomas e culturas diferentes.
É nesse contexto que surge o conceito de vendas complexas. Para
Heiman, Sanchez e Tuleja (1998, p. 29 apud MAGALDI, 2006) venda complexa "é
aquela na qual várias pessoas devem dar sua aprovação ou direcionamento antes
do processo de compra ter se realizado". Os autores pontuam ainda que um
ambiente é considerado como sendo de venda complexa quando ocorre uma ou
mais das situações abaixo:
a) a organização vendedora tem múltiplas opções;
b) a organização compradora tem múltiplas opções;
c) em ambas organizações, vários níveis de responsabilidade estão
envolvidos;
d) o processo decisório do comprador é complexo, ou seja, há várias
decisões a serem tomadas, todas em diferentes lugares e por
diferentes pessoas. Esse sistema de decisão é, raramente, evidente
para alguém de fora da organização.
Uma vez ciente da definição mais abrangente da atividade de vendas, sua
evolução ao longo do tempo e a conceituação de vendas complexas como uma
resposta às demandas mais atuais do mercado, segue-se então para o
aprofundamento do mercado o qual as vendas complexas estão inseridas.

2.2 Mercado Business to Business (B2B)

Segundo Ramper (2018), mercado B2B são empresas que fazem negócio
com outras empresas, figurando como cliente e fornecedor, sendo que esses
negócios podem ser produto ou serviço. Por exemplo:
20

a) Uma fábrica produtora de cereais vendendo seus produtos para


supermercados;
b) Um atacadista vendendo produtos para lojistas de varejo;
c) Um escritório de Consultoria Organizacional vendendo seus serviços
para empresas que estejam com problemas de gestão e crescimento.
O mercado B2B é o maior de todos os mercados pois “o volume em dólar
das transações no mercado de marketing industrial ou organizacional supera de
forma significativa o valor do mercado do consumidor final” (HUTT; SPEH, 2002 p.34
apud SAMPAIO, 2016).
Hutt e Speh (2002 apud SAMPAIO, 2016) salientam ainda que mesmo
uma empresa com foco no consumidor (Bussines to Consumer - B2C), em algum
momento, ou durante toda a sua existência, precisará de produtos ou serviços de
outras empresas, como por exemplo, serviços de limpeza, contabilidade, transporte,
dentre outros. Ainda segundo os autores, a aquisição desses produtos ou serviços é
essencial para a produção de outros bens e serviços para outros clientes.
Ramper (2018), saliente a presença clara de vendas complexas em
Mercados B2B, pois se necessita de processos mais elaborados, uma vez que,
geralmente, o produto ou serviço é de difícil compreensão e o seu preço é mais alto.
Além disso, ainda segundo o autor, a presença de inúmeros tomadores de decisão
influenciando no processo de compra torna-o mais longo.
O mercado B2B tem reflexo direto do impacto que as demais empresas
têm sobre suas vendas, conforme B2B Stack (2017), nos últimos anos devido a
situação econômica do país, o mercado B2B sentiu grandes variações no consumo
das empresas. Ainda segundo B2B Stack (2017) em meio a essas dificuldades
passadas acabaram-se criando uma série de novas oportunidades que podem ser
vistas como tendência para o mercado B2B do Brasil em que levará a um
crescimento de atuação do setor.
Atuar nesse mercado B2B com vendas complexas exige algumas
caraterísticas que Romeo (2008, p. 67) define como: “Habilidades essenciais de um
vendedor profissional”.
Segundo Romeo (2008) quando se pergunta aos clientes quais
habilidades um vendedor deve ter para ser eficiente, a certeza de “conhecer o
produto” é sem dúvida uma das habilidades mais pontuadas. Contudo, em vendas
complexas, “conhecer o produto” não se limita apenas a ter todos as características
21

de um determinado produto totalmente prontos para ser pronunciado. Ainda segundo


o autor, clientes B2B precisam de um auxílio a mais, além de saber das
características dos produtos, precisam entender quem pode usá-lo e como isso
gerará valor aos clientes, ou seja, criar a imagem não de um produto, mas de uma
solução.
Outro item que surge no topo das habilidades essenciais de um vendedor
profissional é “conhecer o negócio do cliente”. Para Romeo (2008) vendas B2B
falham nesse ponto pelo fato de os vendedores não entenderem que quem define se
o vendedor sabe sobre o negócio do cliente é o próprio cliente, ou seja, por mais que
o vendedor esteja inteirado sobre o que acontece em uma determinada empresa ou
indústria, se o cliente não chegar a conclusão de que ele conhece o negócio, de
nada adiantará todo esse conhecimento. Ainda conforme o autor, fazer o cliente
chegar na conclusão de que se tem conhecimento sobre o seu negócio não se dá
por meio das informações que se fornecem, mas sim pelas perguntas que se faz.
Uma boa comunicação também configura na lista de habilidades
necessárias em vendas B2B, segundo Romeo (2008). Para o autor, comunicar bem
não diz respeito ao vendedor showman que sobe no palco e motiva todos com seus
produtos. Comunicar bem significa saber ouvir o cliente, perguntar para demonstrar
que conhece o negócio e ouvir para garantir uma boa comunicação.
Por fim Romeo (2008) pontua que para atingir a excelência em vendas
complexas em ambientes B2B é necessário “saber vender”. Para o autor, saber
vender significa integrar comportamentos e habilidades e alinhá-los aos processos
de compra dos clientes. Um processo de venda dos fornecedores alinhado com o
processo de compra dos clientes ajuda na eficiência de toda a jornada com o cliente.

2.3 Os processos nas vendas

Segundo Thull (2007) profissionais com grandes resultados em vendas


complexas seguem um processo organizado que leva a um resultado previsível e
coerente.
Processo segundo o BPM CBOK – Business Project Manegement
Common Body of Knowledge (2013) pode ser definido como, “Uma agregação de
atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar
um ou mais resultados”. Essa definição pode ser melhor aplicada à vendas que se
22

define, ainda segundo o autor, “processo de negócio” como, “trabalho que entrega
valor aos clientes”.
Segundo Rackham e DeVincentis (2007), a visão de processos de vendas
como criação de valor para o cliente pode apresentar uma ideia contra intuitiva. A
maioria das empresas ainda vê a atividade de vendas como provedoras de valor
para a organização e não para o cliente.
Rackham e DeVincentis (2007 p.212) apresentam uma analogia do
processo de vendas complexas com um processo de manufatura:

Suponha por um instante que a totalidade do processo de manufatura seja


semelhante a um túnel. De um lado entram as matérias-primas
(equivalentes às oportunidades de vendas) e, do outro lado, saem os
produtos acabados (equivalentes aos contratos de vendas assinados). Que
tipo de resultado deveríamos legitimamente esperar desse túnel? Os
números exatos obviamente dependeriam do processo específico, mas um
resultado de menos de 50% levaria a maioria dos fabricantes a derrubar o
túnel a fim de descobrir o que há de errado. Em vendas é comum que o
túnel dê um resultado de 10% ou menos. Um milhão de dólares de
oportunidades se transforma, na melhor das hipóteses, em $ 100 mil.

A ausência de compreensão do processo de vendas pela equipe de


vendas impossibilita sua análise e melhoria, conforme Rackham e DeVincentis (2007
p.212), um processo em que os líderes entendam exatamente o que acontece e
façam pequenas melhorias em determinadas atividades não apresentariam uma
taxa de rejeição de 90% conforme o exemplo acima.
Contudo, as organizações não se limitam a vender, segundo Kotler (2000)
assim como elas vendem seus produtos e serviços, também compram vastas
quantidades de matérias-primas, componentes manufaturados, instalações e
equipamentos, suprimentos e serviços. Essas compras que as empresas realizam
configuram as compras B2B ou compras organizações.
De acordo com Kotler (2000) compra organizacionais podem ser definidas
como o processo de tomada de decisão por meio do qual as organizações
estabelecem as necessidades da compra de produtos ou serviços, além de
identificar, avaliar e escolher entre as marcas e fornecedores disponíveis, qual a
melhor opção.
Para Romeo (2008) entender as fases pelas quais uma organização
passa durante um processo complexo de compra pode fazer com que sejam
evitados erros de desalinhamento, por não saber em que momento estão da venda e
23

quais atividades executar para uma maior probabilidade de sucesso. Ainda segundo
o autor, o processo de compra complexa ou B2B pode ser dividido em três fases, a
saber:
a) Conscientização das necessidades: Toda compra começa com a
ativação de uma necessidade. Inicialmente essa necessidade se
mostra confusa e surge por força de algum evento externo, (por
exemplo, um feedback negativo do cliente sobre um serviço prestado
pela empresa). A preocupação com essa necessidade se intensifica até
que seja construído a imagem de uma solução, visualizando assim o
que precisa ser feito para sanar o problema - se essa imagem for
construída a compra segue para a próxima etapa, caso não, ela voltará
a ser uma necessidade latente e só virá novamente à tona quanto outro
fato externo a expuser. Alcançado o entendimento sobre a necessidade
e construída a imagem da solução, a preocupação que inicialmente
estava focada no problema passa agora para a busca de uma solução
viável.
b) Avaliação das soluções: Nesse momento, aciona-se na empresa um
processo denominado divergência, que implica buscar informações,
compará-las e descartar as que não são adequadas à situação e às
necessidades avaliadas. A empresa busca achar nas soluções
existentes no mercado a que melhor se adequa a imagem que já foi
criada na fase anterior e que esteja dentro do orçamento
disponibilizado para tal compra. Ao final do processo de divergência a
empresa terá coletado uma série de informações e, finalmente, saberá
de quem deseja comprar. A empresa está pronta para tomar uma
decisão, prestes a entrar na última fase do processo de compra.
c) A tomada de decisão: Ao finalizar a avaliação das soluções disponíveis
para uma necessidade específica e decidindo qual solução comprar,
duas preocupações se intensificam: o risco da tomada de decisão e o
fato de estar realmente pagando o melhor preço pela compra. Essa
fase pode ser rápida ou demorar algum tempo, dependendo do estilo
de compra de cada empresa e do grau de meticulosidade com que o
processo de análise foi conduzido pelo vendedor.
24

Kotler (2000) detalha o processo de compra das empresas de uma forma


mais abrangente. Para o autor o processo de compra é divido em 8 fases:
a) Reconhecimento do problema;
b) Descrição da necessidade geral;
c) Especificação do produto;
d) Procura de fornecedores;
e) Solicitação da proposta;
f) Seleção de fornecedor;
g) Especificação da rotina do pedido;
h) Revisão do desempenho;
Segundo Kotler (2000) as fases iniciais de reconhecimento do problema,
descrição da necessidade e especificação do produto são esclarecimentos sobre a
demanda que deu início ao processo de compra. Procura de fornecedores e
solicitação da proposta são fases em que há a análise sobre o que o mercado tem
disponível para resolução da necessidade existente. Diferente do proposto por
Romeo (2008), Kotler (2000) aponta que a o processo de compra não se encerra
com a escolha do fornecedor ou seja, na decisão da compra, o acompanhamento
final do pedido de compra ainda deve ser contemplado no processo (por exemplo,
as especificações técnicas dos produtos, as quantidades, o prazo de entrega, os
termos de garantias), bem como a revisão do desempenho da solução adquirida,
que se refere diretamente ao acompanhamento pós compra que deve ser prestado
pela empresa vendedora.
Sobrepondo a divergência do fim, o processo de compra de Kotler (2000)
se apresenta como um detalhamento das fases inicialmente apresentadas por
Romeo (2008). O último considera as fases mais abrangentes pontuando que as
maiorias das etapas do primeiro são apenas atividades realizadas.
Rackham (2011) colabora com a inexistência do fim do processo na
decisão, apontado por Kotler (2000), ao apresentar um processo de compra cíclico.
Para o autor quando o produto adquiro for implantado e atender a necessidade a
qual foi motivo de início do processo, o mercado fará com que novas necessidades
surjam e essa solução já não atenda mais, iniciando novamente a fase de
reconhecimento das necessidade e busca por soluções.
25

Rackham (2011) define o processo de compra como o processo de


decisão do cliente e põe essa fase como o centro do ciclo de compra, conforme
figura 1:

Figura 1 – O Processo de Decisão do Cliente.

Fonte: Adaptado de Rackham (2011)


Esse ciclo do comprador apresentado na figura 1 apresentam similaridade
com o já apresentado processo de compra de Romeo (2008) e Kotler (2000)
apresentado como grande incremento as teorias iniciais o fato de o processo ser
sempre contínuo.
Paralelo a isso, quando se fala em atividades necessárias para um
vendedor, ou à empresa fornecedora, fechar uma venda complexa, Romeo (2008)
afirma que existem três grandes fases a ser seguidas. São elas:
a) Prospecção. Esse termo significa encontrar um influenciador do
processo de decisão e identificar ou ativar uma necessidade que
poderá ser solucionada por meio dos produtos e serviços ofertados. As
atividades dessa fase dizem respeito a encontrar o cliente que tenha a
necessidade para a solução que a empresa está vendendo;
26

b) Qualificação. É o momento de a organização fornecedora entender


corretamente as necessidades da empresa cliente a fim de confirmar a
adequação entre a situação suposta no momento da prospecção e as
capacidades dos produtos ou serviços ofertados. Além disso é o
momento de a empresa fornecedora identificar os influenciadores e
decisores da compra e os processos legais, técnicos e administrativos
os quais serão usados para avaliar o seu produto ou solução;
c) Fechamento. Nessa etapa as atividades a serem executadas para
garantir a compra já devem estar claramente definidas. A melhor forma
de fazer isso é desde o início do ciclo de vendas entender quais são as
ações que o cliente executa em sua empresa até a decisão final de
compra. Essas atividades são essenciais para coordenar os esforços e
recursos para a conclusão positiva do processo.
Uma vez conhecida o processo de vendas deve-se, segundo Rackham e
DeVincentis (2007), gerenciá-lo em cada uma de suas etapas.
Para a Endeavor (2018) fazer a gestão do processo de vendas é tão
importante quanto fazer o planejamento financeiro, uma vez que o mercado de hoje
exige mais empenho e conhecimento por parte das áreas comerciais das empresas.
Ainda Endeavor (2018), uma das ferramentas mais usadas por empreendedores de
sucesso para gerir suas vendas é o Funil de Vendas. A empresa conceitua a
ferramenta como:

O Funil de Vendas é a jornada do cliente, é todo o processo em torno da


criação de consciência sobre seu produto/serviço, a educação do cliente
sobre a sua solução, o julgamento, a aprovação e, finalmente, o
compartilhamento da experiência com a sua marca pelo seu cliente.
Endeavor (2018, p. 4).

Segundo Toledo (2014) a ideia do funil é demonstrar cada uma das


etapas de venda de uma empresa, que vão da captura de clientes à entrada de
dinheiro em caixa, podendo assim criar uma estratégia para cada estágio. Estas
fases são divididas de formas diferentes por autores e empresários, mas que são
divididas de uma forma geral em: Geração de oportunidade, que está ligada
diretamente a fase de prospecção apontada acima por Romeo (2008; Qualificação
que dá o suporte as atividades de qualificação do processo de venda; E Venda que
se refere ao fechamento do negócio.
27

Conforme Endeavor (2018), não existe uma regra definida sobre a


estrutura do processo de vendas, nem quantas etapas ele deve ter. Essa definição é
feita com base no modelo de negócio, da abordagem, do produto ou serviço, do ciclo
decisório do cliente, entre outros fatores que influenciam na venda.
No entanto, bons modelos de processos de vendas, segundo Rackham e
DeVincentis (2007), começam com um profundo entendimento do processo de
aquisição do cliente. Conforme os autores, empresas que não se baseiam no
processo de compra de seus clientes para criarem seus processos de vendas
acabam gerando uma série de etapas que não guardam qualquer relação com a
compra de seus clientes e têm pouco ou nenhum impacto positivo no desempenho
das vendas.
Romeo (2008) propõe um alinhamento dos processos de compra e venda
das empresas. Para o autor, na fase inicial de conscientização das necessidades, as
organizações vendedoras devem se preocupar em ganhar a confiança do cliente
para conseguir as informações necessárias à um bom entendimento dos motivos e
impactos da demanda e criar ou reconstruir uma imagem de compra baseada nas
capacidades de seus produtos e serviços, deve qualificar o processo de compra
daquela organização e todo os trâmites legais, técnicos e administrativos que sua
venda irá passar até ser finalizada com sucesso. Essa etapa do processo de compra
do cliente é correlata a fase de qualificação do processo de venda do fornecedor.
Ainda segundo o autor, não construir uma imagem da solução junto com o cliente ou
não entender todos os passos da compra na organização cliente levará a uma
abordagem que se resumirá em apresentação das características dos produtos e o
fim será uma competição entre fornecedores pelo menor preço.
A fase de avaliação das soluções que é parte do processo de compra do
cliente, conforme Romeo (2008), está relacionada com o início da fase de
fechamento do processo de venda dos fornecedores. Nesse momento os
fornecedores devem provar que seus produtos ou serviços realmente atendem à
imagem de solução construída. Ainda segundo o autor, é nessa fase também que o
cliente receberá a proposta de outros fornecedores concorrentes para mostrar suas
soluções para a necessidade. O fornecedor que tiver melhor entendido as
necessidades do cliente e tiver construído de forma mais competente a imagem da
solução na cabeça dos tomadores de decisão ditará as regras pela qual os demais
concorrentes serão analisados.
28

Na fase final de tomada de decisão Romeo (2008) afirma que é comum


algumas organizações clientes cortarem o contato com os fornecedores. Com um
processo de venda que seguiu todo alinhado com o de compra do cliente, esse
silêncio é encarado com bastante calma pela organização fornecedora pois já se
sabe todos os passos da compra do cliente e logo se presume que os tomadores de
decisão ou estão refletindo sobre o risco da compra ou estão querendo testar a
ansiedade do vendedor e iniciar manobras para redução de preço. Para Romeo
(2008) quando o processo de venda é alinhado com o processo de compra a
organização fornecedora tem condições de resistir às pressões por preço. Nessa
fase, combater as pressões do cliente tem muito mais a ver com a capacidade do
vendedor em se manter firme aos ataques de preços feitos pelo cliente, que anseia
por ter certeza que está fazendo um bom negócio, do que com a capacidade de
negociação.
Vendas e negociação podem até parecerem semelhantes ou uma ser
parte da outra, mas segundo Rackham (2011) há uma diferença e se os vendedores
não a conhecerem todo o processo de vendas ficará comprometido. Conforme o
autor, na negociação ambas as partes estão prontas para abrir mão de alguma coisa
a fim de realizar o negócio. Isso não é verdade em vendas. Quando se está
vendendo não se abre mão de nada, o sucesso se baseia apenas na capacidade de
atender necessidade do cliente gerando valor através do produto ou serviço
adquirido.
Segundo Rackham (2011), quando as organizações não têm clareza
sobre a diferença entre negociação e vendas caem no erro muito comum: começar a
negociar cedo demais. Quanto mais cedo houver concessões, menos impacto elas
terão. Para o autor a negociação nunca foi e nunca será um substituto para uma
venda eficaz.
Segundo Thull (2007) alinhar o processo de venda com o de compra por
meio de geração de valor para o cliente em cada fase é necessário para ter sucesso
em vendas complexas. O autor definiu como “Processo de Qualidade” a sequência
das fases do processo de venda e o valor que cada ponto gera ao cliente. Conforme
figura 2:
29

Figura 2 – Processo de Qualidade.

Fonte: Adaptado. Thull (2007)

Para Thull (2007), conforme visualizado na figura 2, o valor para o cliente


deve estar presente em todas as fases do processo de venda, isso é o que dá
qualidade no atendimento e no produto ou serviço apresentado. A fase da
descoberta do problema, em que há uma preparação e uma abordagem do
vendedor, é onde se cria um valor previsto, uma vez que ainda não se tem certeza
sobre a solução. Nas fases seguintes de diagnóstico do problema e
desenvolvimento da solução há uma elevação do valor que antes era apenas
previsto, algo incerto, para um valor que agora é acordado, existe agora um
compromisso em como gerar esse valor. Por fim na entrega, ou seja, implementação
da solução, o valor que antes era acordado, mas ainda não mesurável, agora se faz
atingido na organização.
Apresentado então as definições e explicações sobre vendas complexas,
o mercado o qual elas são presentes e o processo de compra e venda que se
desenvolvem sobre elas, é atingindo a parte inicial do objetivo do presente trabalho.
Contudo, para comparar a teoria à prática e com isso identificar as possíveis
limitações nesses processos é apresentado a seguir a pesquisa que possibilitou a
conclusão do objetivo aqui proposto.
30

3 METODOLOGIA

Nessa seção é apresentada a metodologia adota pelo trabalho para que


fosse chegada as conclusões sobre o estudo. A seção contemplará os conceitos da
metodologia de estudo de caso, bem como os procedimentos e ferramentas
utilizadas para execução.
Segundo Gil (2002), a pesquisa científica é um procedimento, racional e
sistemático, que objetiva apresentar respostas aos problemas propostos pelo
trabalho. Ainda segundo o autor essa pesquisa pode ser classificada sob duas
óticas. A primeira com base no seu objetivo e a segunda com base nos
procedimentos técnicos utilizados.
Dentro desse conceito o presente trabalho pode ser classificado como
exploratório e qualitativo, realizado por meio de um estudo de caso.
A pesquisa pode ser definida como exploratória pois segundo Vergara
(2009), esse tipo de pesquisa é realizado em temas no qual há pouco conhecimento
sistematizado. Ainda segundo o autor a pesquisa exploratória tem uma natureza de
sondagem e embora não necessite de formulação hipóteses estas podem surgir ao
decorrer ou ao final da pesquisa.
Quanto ao meio da pesquisa, Gil (2002), versa que um estudo de caso é
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de
maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado. Ainda segundo o autor
um estudo de caso pode variar de acordo com seu propósito podendo ainda ser
classificado como um estudo de caso intrínseco, que consiste no qual o caso
constitui o próprio objeto da pesquisa, o que o pesquisador almeja é conhecê-lo em
profundidade.
A elaboração do estudo de caso é guiada pelas etapas que Gil (2002)
considera como uma compilação sobre as etapas propostas por outros autores.
Essas etapas são: formulação do problema, definição da unidade-caso,
determinação do número de casos, elaboração do protocolo, coleta de dados,
avaliação e análise dos dados, e preparação do relatório.
A coleta das informações se deu por meio de entrevistas feitas a empresa
Gomes de Matos Consultores Associados e a uma empresa do varejo
supermercadista cearense, sendo este guiado por um roteiro diretivo previamente
31

estabelecido afim de confrontar as práticas postas na teoria versus o que era posto
pelos líderes de ambas as empresas.

3.1 Estudo de Caso

As unidades de caso utilizadas para realização do estudo são o processo


de venda de consultoria, que se encaixa como venda complexa, sendo representado
por uma empresa de consultoria e o processo de compra de serviços de consultoria
representado pelo processo de compra de um supermercado
A Gomes de Matos Consultores Associados é uma empresa privada que
atua no mercado de consultoria organizacional, consultoria de diagnóstico e
implementação de mudanças organizacionais. Segundo Gomes de Matos (2018), a
empresa foi fundada em 1995 pelo seu sócio presidente, Eduardo Gomes de Matos.
A empresa hoje trabalha com 12 portfólios de negócios em que cada portfólio
oferece produtos com base na sua área de atuação. São os portfólios: Alinhamento
Organizacional, Desenvolvimento Organizacional, Gestão Econômica e Financeira,
Gestão Estratégica, Gestão de Marketing, Gestão Comercial e Vendas, Gestão de
Pessoas, Gestão de Processos, Orientação Executiva, Educação Corporativa,
Franchising e Comunicação. Esses portfólios funcionam como unidades macro de
produtos e se dividem em produtos específicos menores.
Conforme Gomes de Matos (2018), a empresa tem como Missão: Tornar
as organizações mais competitivas e duradouras, as pessoas mais qualificadas,
vibrantes e felizes e a sociedade mais desenvolvida. Visão: Um marco na história
das pessoas e organizações, se assim o SENHOR quiser. Valores: Ser digno dos
dons e bênçãos de Deus; O sucesso do nosso cliente é o nosso sucesso; Somos
profissionais focados em gerar resultados concretos, fazendo o melhor desde a
primeira vez; Pontualidade, sinceridade e honestidade; Tratar as pessoas com
cordialidade, respeito e confiança; Ser ambicioso, crescer e divertir-se, com
equilíbrio; Uma grande empresa é formada por grandes pessoas; Vibrar e buscar
com paixão e entusiasmo o que queremos; Mais do que equipe, formamos amigos e
sócios; Inovar e empreender continuamente.
Conforme informações internas da empresa, atualmente a Gomes de
Matos conta com uma equipe de 50 colaboradores dentre consultores e cargos
internos de gestão. A empresa que originalmente atuava somente no Ceará hoje
32

conta com escritórios no estado do Rio Grande do Norte e na Paraíba. A Gomes de


Matos atualmente executa cerca de 70 projetos de forma simultânea dentro dos
estados de São Paulo, Paraná, Mato Grosso, Alagoas, Piauí e Pernambuco, além do
Ceará, sede da empresa, e dos estados do Rio Grande do Norte e Paraíba onde se
localizam seus escritórios.
A segunda empresa foco do estudo de caso é uma empresa varejista
cearense do ramo de supermercados que preferiu não ser identificada pelo nome no
referido estudo.
A empresa iniciou suas atividades em 1992 com um pequeno comércio no
bairro Granja Lisboa região do grande Bom Jardim em Fortaleza-Ceará, segundo
informações da empresa. Ainda segundo a empresa, atualmente a empresa conta
com 5 lojas. A matriz fica localizada no bairro Montese e as demais localizadas nos
bairros: Aeroporto, Damas e Castelão, sendo essas na cidade de Fortaleza no
Ceará, e uma última localizada na cidade de Maracanaú também no Ceará.
Conforme a empresa, as lojas empregam hoje cerca de 360 funcionários
diretos e cerca de 250 indiretos. A empresa também participa a uma rede de
supermercados que possui associados em todo o estado do Ceará e que também
não será identificada pelo nome.
Segundo o supermercadista, a empresa tem por missão: Superar as
expectativas dos clientes com produtos e serviços de qualidade, ter
responsabilidade social e proporcionar ao colaborador excelentes condições de
trabalho. Visão: Ser uma empresa varejista, sustentável e reconhecida
proporcionando bem-estar e confiança aos clientes, colaboradores e fornecedores.
Valores: Ética, Honestidade, Fé em Deus, Acreditar no potencial humano e
Comprometimento com clientes, colaboradores e fornecedores.
A intenção com o estudo de caso nas referidas empresas é identificar na
prática os processos de compra e venda, compara com a teoria e a prática e apontar
as possíveis limitações que tornam esse processão menos previsível do que
apontado na teoria.
As entrevistas foram realizadas com o Diretor Comercial e de
Relacionamento da Gomes de Matos Consultores Associados e o Presidente da
empresa Supermercadista. Depois de realizadas as entrevistas foram transcritas
para a análise e uso das informações gravadas nos resultados. As transcrições
seguem como apêndices desse trabalho.
33

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta seção do trabalho é designada à análise das entrevistas aplicadas


com os diretores das empresas que representam as unidades de caso do estudo. Os
resultados são apontados mediante uma comparação direta entre a teoria e o que os
entrevistados revelaram acontecer no dia a dia das empresas. Os resultados foram
resumidos e podem ser visto de forma clara no Quadro 2, abaixo:

Quadro 2 – Resumo da Análise dos Resultados


Resposta da
Teoria Resposta do Cliente Teoria x Casos
Consultoria
O processo de vendas
complexas envolve Na compra é envolvido
múltiplos tomadores de Na venda é envolvido o líder da área que
Ambos os pontos em
decisão e todo setor comercial, surge a necessidade,
acordo.
influenciadores – Thull assistentes, os demais gerentes
(2007); Heiman, vendedores e diretor. como influenciadores e
Sanchez e Tuleja o diretor.
(1998)
Embora não se defina
A duração de todo o
A duração de todo o na teoria quantos dias
processo de compra de
Vendas Complexas processo de vendas é considerado um ciclo
serviços pode variar
possuem longos ciclos complexos pode variar longo, o discurso que
em 30 dias, chegando
de trabalho - Thull de 30 a 60 dias, esse é um processo
facilmente aos 60 dias
(2007) embora esse último demorado revela a
devido à negociação
seja difícil de ocorrer. concordância entre os
ser lenta.
pontos.
Soluções são
Vendas Complexas
intangíveis, complexas,
possuem soluções
customizadas e que Soluções mais distante
caras e elaboradas de
não tem uma forma do que a empresa
difícil compreensão, Ambos os pontos em
única de se executar. realiza hoje são mais
avaliação e acordo.
A fase de apresentação difíceis de entender.
implantação. - Thull
é crítica pois o cliente Soluções também de
(2007) e Heiman,
tem dificuldade de alto investimento.
Sanchez e Tuleja
entender.
(1998)
O core business da
A grande parte dos
Vendas complexas empresa é vender
fornecedores são Ambos os pontos em
atuam em marcados de serviços de consultoria
outras empresas, sem acordo.
vendas B2B - Thull para outras empresas,
definição de porte ou
(2007) sem definição de porte
localização.
ou localização.
Grande parte dos
Processo de compra: Surgimento da pontos apresentam
Conscientização das necessidade; definição semelhando, porém
necessidades, da solução; diferem quanto a
avaliação das - levantamento das existência da
soluções, tomada de opções; análise das negociação. Algo não
decisão. – Romeo opções; negociação e presente na teoria,
(2008) decisão. contudo presente na
prática.
34

Assim como no
processo de compra,
Prospecção;
Processo de Venda: no processo de venda
Qualificação;
Prospecção; a teoria não prevê a
Apresentação; -
Qualificação; existência da
Negociação e
Fechamento. negociação. Diferente
Fechamento.
então apenas nessa
etapa.
Fonte: Elaborada pelo autor.

Diante do quadro fica evidente a existência da maioria dos pontos


apresentado pela teoria na prática. As características do ambiente de vendas
complexas são a realidade da empresa de Consultoria e da empresa de
Supermercado. Além das concordâncias, o quadro também revela a inexistência de
uma etapa tanto no processo de compra como no de vendas que é o momento de
negociação, já revelando assim uma limitação entre teoria e prática.

4.1 Entrevista com a Gomes de Matos Consultores Associados

O representante da Gomes de Matos na referida entrevista foi o Diretor


Comercial e Relacionamento, Guilherme Pequeno. Ele tem 39 anos é formado em
Administração de Empresas e Administração Pública pela Universidade Estadual do
Ceará (UECE), possui MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e
possui certificação pela Fundação Dom Cabral para atuar como Conselheiro
Empresarial. O Diretor está na empresa há 17 anos.
Com foco em entender todo o processo de vendas a entrevista inicia
sobre o questionamento de quem são os envolvidos no processo de vendas. Diante
da pergunta o entrevistado explica que o processo de vendas pode iniciar de forma
ativa ou passiva e que isso apontará para a participação de mais ou menos pessoas
no processo, como é o caso do setor de marketing que é presente nas vendas
ativas, mas não nas passivas. Contudo o Diretor atinge o objetivo da pergunta ao
informar que os vendedores da Gomes de Matos também são os consultores.
Em seguida, questionado sobre as características que são valorizadas em
um vendedor na empresa o Diretor explica que devido a empresa trabalhar com
soluções customizadas o consultor precisa de 3 grandes habilidades para realizar
uma venda: saber fazer as perguntas certas para identificar a necessidades dos
clientes, ter conhecimento sobre o portfólio de serviços e a terceira é ter capacidade
35

de negociação. Essas características se mostram alinhados com a teoria de Romeo


(2008), ao descrever que um bom vendedor de serviços complexos domina o
produto que vende e sabe fazer as perguntas certas. A pontuação de Kotler (2000)
também é pertinente nessa comparação ao escrever que um vendedor gerador de
demanda está presenta nas vendas contemporâneas. Quando a capacidade de
negociação apontada pelo Diretor da Empresa fica evidente que, sendo essa
característica necessária para um vendedor, o que Rackham (2011) pontua como
diferença entre vendas e negociação não é presente na realidade da empresa, ou
seja, o vendedor também tem o poder de negociar.
O Diretor continua afirmando que o vendedor ao fazer as perguntas certas
consegue ir além de identificar as necessidades do cliente, consegue ter uma visão
mais ampla do negócio avaliado. Característica essa apontada na teoria por Sullivan
(2007 in THULL, 2007) ao definir o vendedor da era 3, o qual vai além das
necessidades do cliente.
Questionado agora sobre as características dos produtos da empresa o
Diretor afirma que: “ele é elaborado com base em necessidades, então ele tem uma
alta complexidade que preciso identificar, ele é customizado de acordo com o
tamanho, porte, o nível do cliente e ele é executado de forma customizada”, ou seja,
as soluções são algo intangível, complexo, customizado e que não tem uma forma
única de se executar, há mais de uma forma de se fazer o serviço proposto e
alcançar o mesmo resultado que o cliente deseja. Tais características estão bem
alinhadas ao que Thull (2007) define como vendas complexas, uma vez que,
segundo o autor, os produtos e serviços comercializados em vendas complexas são
específicos para cada cliente e por muitas vezes difíceis de se entender pelo cliente.
Dado o perfil das soluções, o diretor, quando questionado sobre qual o
perfil de clientes para essas soluções, explica que o core business da empresa
abrange somente cliente jurídicos, ou seja, outras empresas, ficando evidente que a
venda acontece em um mercado B2B, retificando ainda mais o conceito de vendas
complexas apresentado nos capítulos iniciais desse trabalho. O diretor afirma que
essas empresas podem ser grandes, médias ou pequenas. E que a empresa não
tem restrição geográfica de atuação uma vez que possui escritórios em outros
estados e consultores com disponibilidade para viajar à trabalho. Esses clientes não
tem um padrão de tempo de mercado, eles atendem clientes que estão em planos
de abrir a empresa até empresas já consolidadas. Ao confrontar característica de
36

alto investimento e de alta complexidade de execução dos serviços complexos com


clientes pequenos e novos no mercado o Diretor explica que existem soluções que
são possível de aplicar em pequenas e novas empresas e ajudam elas a crescer e
que o alto investimento é arcado pelo diretor e se justifica como um investimento de
sócios na empresas. Sendo assim o processo de vendas complexa da teoria
continua evidenciado na prática, mesmo por empresas menores.
Questionado sobre as etapas do processo de vendas o diretor volta a
apresentar a distinção entre a venda ativa e a passiva. Ele explica que no processo
de venda ativa tem o levantamento de leads, que são contatos de possíveis clientes,
contatar esses leads, agendar a visita, fazer a qualificação, elaborar a proposta,
validar a proposta, apresentar a proposta, negociar a proposta, fechar a proposta e
assinar contrato. No processo passivo de vendas, tem a fase de recepção do
contato, identificação da demanda primária, agendamento de visita, qualificação,
elaboração, validação, apresentação, negociação e fechamento. Diante do processo
narrado por Romeo (2009) como o processo de vendas das empresas no mercado
B2B fica evidente que a grande parte das etapas são as mesmas ficando distinta
apenas a etapa de negociação, uma vez que Romeo (2009) e Thull (2007) entendem
que ao realizar todo um processo de qualidade na venda não há mais o que
negociar.
Ao ser questionado sobre uma possível rotina de prospecção de novos
clientes sobre a empresa o Diretor informa que: “Na minha opinião a gente não tem
uma..., um processo sistematizado, a gente tem alguns eventos que nos ajudam a
credibilizar nossa marca, tornar nossa marca autoridade junto ao mercado que faz
com que uma parte daquelas pessoas que estão assistindo nos procurem”. Essa
ausência de prospecção, mas uma educação dos possíveis clientes, é a primeira
etapa do processo de qualidade apresentado por Thull (2007). O Autor explica que a
empresa deve participar junto ao cliente desde a construção da imagem de uma
solução para as necessidades. Dadas a ausência de uma prática sistematizada de
prospecção essa estratégia de educar os possíveis clientes se mostra adequada ao
processo de construção da imagem da solução indicado pelo autor.
Porém essa criação da imagem para a solução não atinge todos os
clientes que procuram a empresa, uma vez que, ao ser questionado sobre a imagem
de solução que os clientes têm ao procurarem a Gomes de Matos, o entrevistado
informa que eles não apresentam uma imagem da solução procurada e sim uma
37

problema que eles querem resolver e que o consultor, ao seguir com o processo de
venda, qualifica e só então se chega a uma imagem de solução.
Questionado então sobre esse momento de qualificação e como ele
ocorre, o Diretor explica que esse processo acontece na maioria das vezes em uma
reunião presencial com o cliente em que, baseado em um formulário com perguntas
prévias sobre a necessidade inicial apresentada pelo cliente, o consultor consegue
dirigir a reunião, aprofundando no discurso do cliente e entender de fato qual a
necessidade. Além disso o entrevistado explica que é também na qualificação onde
o consultor identifica tudo que possa impactar no processo de decisão do cliente
para que a Gomes de Matos possa saber tudo que o cliente fará até a decisão.
Diante do exposto, o processo de qualificação é exatamente igual ao processo
apontado por Romeo (2009), bem como Thull (2007) ao pontuarem a necessidade
desse momento para confirmar as informações prévias passadas pelo cliente.
Ainda sobre o momento de qualificação o Diretor, questionado sobre
quem são as pessoas que participam desse momento, informa que isso depende do
tamanho da empresa e da complexidade do serviço, mas que sempre participam um
gestor e o diretor. Porém há casos em que é necessário a entrevista com mais
pessoas da equipe para saber o que está acontecendo em partes correlatas àquela
necessidade, ao passo que, em empresas pequenas, só o diretor já consegue
esclarecer bem toda a demanda. Tal evidência da necessidade da participação de
mais de uma pessoa no processo ratifica em relação a Thull (2007) uma das
características do processo de vendas complexas que é complexidade da solução
desenvolvida.
Quando questionado pelo tempo médio de duração do processo de
vendas, o Diretor informa que ele dura em média 10 dias. Algo que torna ausente
uma das características mais marcantes do processo de vendas complexas, o longo
período para compra.
No entanto ao seguir nas perguntas o Diretor informa que entre o contato
do cliente e a visita de um consultor isso pode levar 4 dias. Questionado também
sobre a finalização da compra por parte do cliente o entrevistado revela que: “[...]
nesses últimos 2 anos em virtude dessa dificuldade econômica financeira as
empresas estão fazendo um processo de cotação com dois, três fornecedores, estão
comparando escopo, né?!, estão avaliando orçamentos e aí esse processo de
negociação ele hoje tem demorado aí de 10 a 30 dias até o fechamento”. Logo, o
38

período inicial informado de 10 dias referia-se apenas as etapas de qualificação,


elaboração da solução e apresentação ao cliente. O processo todo pode chegar a
durar 60 dias. Ou seja, a característica de longos períodos é identificada no
processo de vendas da Gomes de Matos. O que torna perceptível aqui é apenas o
entendimento do entrevistado sobre o processo de vendas da empresa como um
todo e não somente a elaboração da solução e apresentação dela ao cliente.
Explicado sobre o que Rackham (2011) e Thull (2007) falam sobre
agregar valor para o cliente no processo de vendas, o Diretor é questionado sobre
como eles agregam esse valor no seu processo. Ele informa que o valor é agregado
inicialmente no momento da qualificação em que o consultor levanta as informações
corretas para elaborar uma solução que se adeque exatamente ao cliente e que ao
ser apresentada informará ao cliente tudo exatamente como será feito,
contemplando prazos e os resultados que serão alcançados, apresentando ao
cliente que a consultoria entende do negócio dele e que vai gerar ganhos para a
empresa. Esse valor narrado pelo entrevistado é semelhante ao abordado na teoria
pelos autores, ou seja, o há um ganho que o cliente percebe no processo. Porém
essa geração de valor não foi narrada de forma tão clara quanta a definição das
etapas por exemplo, o que revela não ser algo tão discutido quando Rackham
(2011) e Thull (2007) descrevem que deva ser.
Questionado agora sobre a etapa de negociação do processo e posto
frente a teoria que não prevê uma etapa de negociação, o Diretor explica que a
negociação não se dá apenas no investimento financeiro, mas pode também se dar
por meio do escopo do projeto. Uma vez que como o processo envolve uma venda
técnica o consultor negocia com o cliente os pré-requisitos para que o projeto atinja
os resultados vendidos. No entanto a negociação do investimento também é algo
que acontece e o entrevistado explica que a negociação envolve também um fator
emocional então se o consultor percebeu que o cliente gostou da solução e não
concretiza a compra pelo preço o consultor deve está apto a negociar nesse ponto
também.
Ao informar que no momento da qualificação já identifica como ocorre o
processo de tomada de decisão do cliente o entrevistado aprofunda dizendo que o
decisor muitas vezes já participa da etapa de qualificação, mas que nesse momento
outras pessoas podem opinar. O Diretor salienta ainda que essa decisão pode
ocorrer até na hora, mas que na maioria das vezes há a participação de outros
39

fornecedores no processo, o que estende o período de análise do cliente. Ficam


evidente aí outras duas grandes características das vendas complexas; as várias
pessoas influenciando no processo de decisão e a participação de outras opções de
compra para os clientes, características apresentadas na teoria por Heiman,
Sanchez e Tuleja (1998).
Por fim, questionado sobre a(s) etapa(s) mais crítica(s) do processo de
vendas o entrevistado informa que são a qualificação e a apresentação. A primeira
por ser o momento mais importante para entender a necessidade do cliente e
conseguir gerar uma solução que irá resolver os problemas. A segunda devido a
preocupação de sempre fazer com que o cliente entendo o que o consultor está
querendo executar. Se não houver, no momento da apresentação, uma linguagem
que o cliente entenda o projeto pode ser perdido simplesmente pela falta de
compreensão dos envolvidos na compra. A teoria não prevê um fator mais crítico
para o processo, uma vez que Thull (2007) aponta que todos os passos do processo
de qualidade são importantes para agregar valor ao cliente, mas a atenção dada ao
processo de qualificação das necessidades fica evidente na teoria e na prática.

4.2 Entrevista com o Supermercado

Abordado inicialmente sobre o perfil dos fornecedores, o entrevistado


informou que são em sua maioria outras empresas e que não há exclusão em suas
escolhas de fornecedores por porte ou tempo de mercado. O Diretor entende que
muitas das demandas da empresa podem ser atendidas por empresas menores e
que estejam no mercado há pouco tempo. Dado essa informação, é possível apontar
que o supermercado está em um ambiente B2B e das vendas complexas.
Questionado agora sobre o perfil dos vendedores que a empresa compra
os serviços, se estes são persuasivos ou mais consultivos, o entrevistado afirma
que: “A gente encontra muito moderados mas também outros que realmente vem pra
vender, [...], aquelas pessoas que vem muito impulsivo eu fico com receio, [...] e as
vezes tem uns que a gente sente que não são tantos vendedores mas com a gente
vai ver o produto dele é um produto deles é um “produtaço””. A característica de um
perfil mais consultivo que é caracterizado por Sullivan (2007 in THULL, 2007) como
vendedor da era 3 não é algo unanimemente apresentado por todos os vendedores,
40

muitos ainda estão na era 2, procuram saber as necessidades, mas não se


preocupam em ir além disso.
Indagado sobre as características das soluções apresentadas por esses
fornecedores, quanto a sua compreensão e aplicação, o diretor pontua que algumas
soluções apresentadas são mais fáceis de entender, outras são mais complexas.
Umas que propõem soluções mais aplicáveis ao dia a dia do negócio são mais
fáceis de entender e implantar. Outras são mais estranhas, comparado com a rotina
da empresa, apresentando dificuldade de compreensão e alta complexidade da
implantação. Há também a questão investimento que, segundo o entrevistado, o
preço dessas soluções pode ser impactante para o caixa da empresa. Essas
características quanto as soluções apresentadas em vendas complexas são
descritas por Thull (2007) em sua definição.
Ao ser questionado sobre as pessoas envolvidas no processo de compra
de serviços complexos o Diretor informa que isso varia da área que surge a
necessidade, que podem participar os assistentes de determinada área, passando
pelos gerentes da área e também pelo gerente de recursos humanos, chegando até
ele. Fato que configura a complexidade das soluções nas empresas de compra,
além de já evidenciar o caminho de compra posto por Rackham (2011).
Questionado agora diretamente sobre as etapas do processo de compra
presente na empresa o entrevistado informou que normalmente surgem as
necessidades em alguma área e normalmente essas necessidades são perceptíveis
nas reuniões mensais de resultados em que fica clara a queda de algum indicador e
os gestores apontam as dificuldades que estão passando. Logo nesse momento são
pensadas em soluções para essas dificuldades e os presentas já apontam as
soluções e as possíveis empresas que podem ajudar. Ao final da reunião saem os
encaminhamentos para entrar em contato com as empresas e solicitar uma
apresentação de uma proposta de serviço. Depois são avaliadas as opções
apresentadas, negociado e depois fechado a compra com alguma. Ao detalhar o
processo o entrevistado ratifica o alinhamento do ciclo proposto por Rackham (2011)
na teoria.
Contudo Kotler (2000) aprofunda esse processo de compra e acrescenta
a fase de desenho da solução. Questionado sobre a clareza quando a solução
procurada para a necessidade o entrevistado afirma que após identificar a
necessidade os líderes já conseguem formular com detalhes a solução desejada.
41

Porém seguindo com a resposta o Diretor exemplifica a solução imaginada na


contratação de um serviço de Business Intelligence para o supermercado, “Eu digo
que queria dentro das notas que vai ser apresentadas, a questão de margens e
tudo, [...], eu quero ele crie um programa que eu consiga ver o produto, custo que
entrou, qual foi a empresa que entrou, a quantidade que nós temos em estoque, se
a gente tem a necessidade de ajustar preço ou não e aí eu vou conseguir fazer isso
sem mais tá olhando papel, né?!”. Ao longo de toda a fala o Diretor se refere a
solução apenas como um sistema para atender a necessidade e em nenhum
momento consegue explicar a solução que foi então contratada. Tal confronto entre
a fala e o exemplo dado torna possível a concordância com a fala do Diretor
Comercial da Gomes de Matos, quando este pontua que os clientes apresentam
apenas a necessidade e não sabem uma solução exata. Fato que se contrapõe a
teoria de Kotler (2000) ao definir uma solução antes do contato com o fornecedor.
Questionado agora sobre o recebimento das opções dos fornecedores o
Diretor pontua que a maioria faz uma apresentação presencial para ele e sua equipe
e que poucos mandam por e-mail. O entrevistado continua e informa que essa
apresentação presencial é preferência dele e da equipe pois as propostas enviadas
por e-mail muitas vezes não seguem pois eles não entendem a maioria das soluções
lendo sozinhos e por vezes tendem a pedir mais materiais explicativo tornando o
processo bem demorado. Essa característica de dificuldade no entendimento das
opções é evidenciada por Thull (2007). Vale ressaltar ainda o comentário posto pelo
diretor comercial da Gomes de Matos ao declarar a fase de recebimento das
soluções pelo cliente como uma fase crítica, devido o entendimento delas pelos
últimos, revelando o que será apresentado adiante quanto ao alinhamento dos
processos de compra e venda.
Seguindo com a entrevista, o Presidente do Supermercado é questionado
sobre o processo de decisão pelo qual essas opções passam. Para o
questionamento ele explica que, dependendo de qual área seja a solução
apresentada, participa sempre o gerente da área, ele como diretor presidente e a
gerente de RH como influenciadora que está há bastante tempo na empresa e tem
bastante referência das empresas do mercado. Saliente ainda que não existe uma
decisão final dele, o processo é finalizado com um consenso entre todos. E termina
pontuando que nunca tomam a decisão logo após a apresentação. A resposta do
42

Diretor torna claro a característica das múltiplas pessoas envolvidas na decisão e


participação assídua de uma influenciadora no processo.
Questionado sobre a última afirmação da pergunta anterior, que nunca
tomam a decisão logo após a apresentação, o Diretor explica que mesmo que ele
tenha convicção que irão fechar com a empresa ele espera ficar só com a equipe
interna para chegar ao consenso quanto a decisão. O Diretor continua e informa que
outro grande ponto surge nesse momento que é questão do preço da solução e a
equipe espera outro dia para entrar em contato com o fornecedor e barganhar preço
O diretor chega a detalhar que esse processo de negociação por preço chega a
durar de 10 a 15 dias.
Indagado sobre esse momento de negociação o entrevistado releva que
ele acontece em todas as compras e que, embora eles percebam o valor que a
solução irá trazer para a empresa isso não anula o momento de falar sobre preço. O
Diretor continua e informa que ele inicia a negociação tentando reduzir o preço
apresentado, mas negocia também prazo de pagamento e pode negociar também
tempo de projeto. Contudo sabe que não pode pedir um preço que comprometa a
qualidade na execução do projeto. Finaliza a resposta, o entrevistado ratifica que
esse é um processo mais lento que pode exigir contatos sucessivos com o
fornecedor, mas que sempre existe. O momento da negociação não é apresentado
pelos autores como uma fase específica nem tampouco algo obrigatório no processo
de compra, como narrado pelo entrevistado. Porém o que chama mais atenção é
que mesmo alinhado com o processo de qualidade proposto por Thull (2007) ou que
gere o valor proposto por Rackham (2011) ou ainda que esteja alinhado como prevê
Romeo (2009) esse momento de negociação vai existir e irá consumir considerável
tempo no processo de compra.
Questionado então sobre, em uma visão geral, quanto tempo dura o
processo de compra o entrevistado informa que pode variar entre 15 dias a 60 dias.
Esse tempo pode chegar a 15 dias para problemas que estejam causando impactos
financeiros muito grandes para a empresa, mas que os demais duram de 30 a 60
dias. Esse fato revela a congruência entre a característica de um longo processo
proposta na teoria e a realidade na empresa.
Questionado sobre qual(is) etapa(s) do processo de compra é mais crítico
para a empresa o Diretor informa que, sem sombra de dúvidas é a avaliação das
opções que torna o processo mais críticos. O entrevistado continua a explicação
43

dizendo que devido a complexidade e, por vezes, o não entendimento da


apresentação dos vendedores não consegue demorar para analisar se a aquela
solução de fato vai atender sua necessidade. Esse fato comprova a necessidade
prática do processo de qualidade posto por Thull (2009) e a questão de agregação
de valor posto por Rackham (2011) uma vez que o processo deve ser conduzido já
mostrando para o cliente como o fornecedor agrega valor para o cliente. Além disso,
mais uma vez, ratifica a criticidade dessa fase já explanada pelo diretor da Gomes
de Matos.
Questionado por fim sobre sua percepção sobre o alinhamento entre o
processo de compra do supermercado e o de vendas dos fornecedores o Diretor
revela que a maioria sim, sabe o processo e as etapas que o projeto da sua empresa
irá passar até ser contratado ou não. Porém algumas empresas não sabem e o
Diretor informa que muitos vendedores não tem o poder de negociar revelando um
grande desalinhamento com o processo de compra.
Ao final da análise das entrevistas com o supermercadista fica evidente
alguns acordos e adaptações entre a teoria, a consultoria e o supermercadista. O
Quadro 3, a seguir, possibilita uma visão resumida:

Quadro 3 – Resumo das Entrevistas


Teoria Consultoria Supermercado
Característica das vendas
Em Acordo Em Acordo
complexas
Processo de vendas Adaptado Adaptado
Vendedor com habilidade de Exigência do momento de
Vendedor não negocia
negociar negociação
Geração de valor no processo Presente Perceptível
Fonte: Elaborado pelo Autor.

Conforme o quadro, alguns pontos que a teoria apresenta estão em total


acordo com a realidade, como é o caso das características de vendas complexas;
outros são adaptados, os processos de vendas; outros ainda são presentes e são
percebidos, mas não com a mesma essencialidade proposto na teoria, como é o
caso da geração de valor no processo; no entanto, há um ponto que é totalmente
oposto a teoria, que é o vendedor e sua necessidade de negociação, para a teoria
vendedor e negociação são totalmente opostos, mas na realidade eles são
complementares a atividade de vendas em ambientes complexos.
44

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Retomando o objetivo proposto no referido trabalho de apresentar as


etapas de venda e compra no mercado B2B – fundamentado na parte teórica, e
identificar as possíveis limitações existentes entre a etapa de apresentação da
solução e a decisão de compra, conclui-se, com base no resultado da análise, que a
limitação entre essas duas etapas está na existência do momento de negociação,
sendo esse mais específico na negociação do investimento da solução. Ou seja, a
teoria não prevê um momento para negociar preço, pois esse é irrelevante frente ao
valor gerado, contudo, mesmo com que o fornecedor gere o valor apontado na
teoria, o processo de compra do cliente exige indispensavelmente a etapa de
negociação.
Todas as características sobre vendas complexas que são apresentados
pelos autores presentes na referência desse trabalho puderam ser identificadas na
prática das empresas apontadas no Estudo de Caso.
A geração de valor para o cliente, premissa básica apresentada pela
teoria para a previsibilidade do processo de compra, tanto foi confirmada pela
Gomes de Matos como também pela empresa de Supermercado, comprovando que,
mesmo de forma não tão programada, há essa geração de valor nas etapas de
vendas e os clientes a percebem.
As etapas de compra e venda apresentadas na teoria também, dentro de
suas adaptações, estão presentes nos processos apresentados pelas entrevistas.
O alinhamento entre os processos de compra e vendas, objetivo
específico do presente trabalho, também pode ser visto em sua maioria. Contudo
vale o apontamento como limitação, a percepção de tempo geral para o processo.
Para a empresa de Supermercado o processo de compra complexo pode chegar
facilmente a 60 dias, no entanto, para a Gomes de Matos esse processo dificilmente
chegará ao mesmo período. Ou seja, a perspectiva de tempo de ambas é diferente,
para a Gomes de Matos um processo específico de venda pode já ter sido encerrado
sem êxito enquanto que para a empresa cliente o processo de compra ainda está
em decisão.
Entretanto esses processos se alinham além do proposto na teoria, uma
vez que a teoria aponta a não necessidade de o vendedor negociar e a prática exigir
o contrário. Existindo, portanto, vendedores negociando com clientes que, por sua
45

vez, exigem esse momento. Uma hipótese possível para essa limitação é que esse
momento de negociação seja algo cultural das empesas brasileiras, uma vez que
ambas as empresas entrevistadas são nacionais e os autores que fomentam essa
teoria não são brasileiros. Contudo essa é apenas uma hipótese que carece de
aprofundamento quantitativo para chegar a sua veracidade.
Por fim, a limitação encontrada pelo presente trabalho entre a
apresentação da solução e o fechamento da compra é a presença necessária da
fase de negociação, que vai de encontro ao que se propõe a ideia de valor, processo
sistematizado de venda e alinhamento entre venda e compra. Segundo as empresas
estudadas a fase de negociação sempre será necessário e o vendedor passa então
a ter uma característica a mais na definição de vendedor consultivo, a de poder de
negociação.
Com a necessidade de aprofundamento quantitativo no trabalho e a
precariedade de estudo sobre a área de vendas o tema se excede ao aqui exposto e
finaliza como base para pesquisas futuras para a verificação da existência da etapa
de negociação no mercado B2B de outros países.
46

REFERÊNCIAS

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Comum do Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0, Association of Business
Process Management Professionals, 2013.

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<http://blog.b2bstack.net/5-tendncias-para-o-mercado-b2b-do-brasil-2018/> Acesso
em 15 set. 2018.

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<https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/b2b/> Acesso em 13 set. 2018.

ENDEAVOR. O funil de vendas na prática. Um guia para melhorar os resultados


do seu negócio com o funil de vendas. Disponível em:
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MAGALDI, Sandro C. Gestão do conhecimento em ambientes de vendas


complexas: transformando informações em ativos estratégicos. 2006. 260f.
Dissertação (Mestre em Administração de Empresas), Pontifica Universidade
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PINK, Daniel. Saber. Saber vender é da natureza humana: surpreenda-se com o


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RACKHAM, Neil. Alcançando Excelência em Vendas para Grandes Clientes. –


São Paulo: M.Books do Brasil, 2011.

RACKHAM, Neil e DeVINCENTIS, John. Reinventando a Gestão de Vendas:


como aumentar a suas vendas através de um pensamento estratégico
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RAMPER. O que é B2B? Disponível em: <https://blog.ramper.com.br/o-que-e-b2b/>


Acesso em 13 set. 2018.

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47

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ChefsClub. 2016. 115 f. Monografia (graduação) – Universidade Federal do Rio de
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SANTOS, Sofia. B2B, business to business. Conceitos, características e


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<http://knoow.net/cienceconempr/gestao/b2b-business-to-business/> Acesso em 14
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THULL, Jeff. Gestão de vendas complexas: como competir e vencer quando o


resultado desejado pode ser alto – Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

TOLEDO, Marcelo. Funil de Vendas. Disponível em:


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Acesso em 27 set. 2018.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.


11. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
48

APÊNDICE A – TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM A CONSULTORIA

Nome: Guilherme Pequeno. Idade: 39. Cargo: Diretor Comercial e Relacionamento.


Formação: Administração de Empresas e Administração Pública pela UECE, MBA
em Gestão Empresarial pela FGV e Conselheiro pela Fundação Dom Cabral. Tempo
de Empresa: 17 anos.
Entrevistador – Dentro dessa metodologia que estou utilizando na minha
monografia, que basicamente estou pretendendo levantar informações para
entender o que acontece na prática do processo de vendas que eu levantei na teoria
dentre todos os autores (Jeff Thull, Cobra), e todos aqueles autores que falam de
vendas e o que acontece na prática, porque nas minhas análises existe um grande
gap entre o que aponta na teoria, para que o resultado seja previsível, e o que
acontece na prática. E para isso tem algumas perguntas para que tu possa me
explicar e eu entender o que acontece na Gomes de Matos. Dentro do processo de
vendas, me conta quem são os envolvidos quando ocorre uma venda na Gomes de
Matos. Hoje vocês têm uma equipe de vendedores ou quem executa os projetos é
no caso quem faz essas vendas me explica quem são os envolvidos na venda.
Entrevistado – No processo de venda ativo, né?!, ou seja, quando a gente busca os
negócios, toda a empresa está envolvida. O marketing quando prepara um evento,
nosso site, o mail marketing que é enviado, né?!, e aí despertando o interesse de
alguém a gente vai fazer uma visita e geralmente tem um consultor por área, por
especialidade que coordena o processo. E aí esse consultor traz as informações pra
ser validado o projeto com o gerente de portfólio, né?!, e a área comercial o
assistente comercial, é..., garante a padronização da proposta, imprime e é levado
para o cliente para apresentação, isso no processo de venda ativo. No processo de
venda passivo, é..., o cliente liga pra cá, então geralmente o assistente comercial
recebe a ligação, passa para um consultor responsável, é..., pelo processo, e aí
valida com o gerente de portfólio, precificação com o diretor comercial e a
apresentação.
Entrevistador – Legal. Então basicamente toda a empresa é envolvida mesmo
dentro de todo o processo, uma vez que é ativa ou passiva. Tá, tu me falou então
que hoje basicamente os vendedores que realizam a venda porque eles estão
envolvido... (O entrevistado interfere na fala para retificar a última frase feita: “Os
consultores que realizam toda a venda”) ... desculpa, os consultores, estão
49

envolvidos dos dois processos. Me diz aí quais são as características que vocês
mais realizam nesses consultores pra realizar a venda.
Entrevistado – O Consultor, como nós trabalhamos com soluções customizadas e a
gente vende serviço, né?!, o consultor ele precisa ter 3 grandes habilidades para
fazer uma venda. A primeira é a de saber fazer perguntas ao cliente pra identificar a
necessidade, as vezes o cliente ele diz que o problema é um mas quando você faz
uma pergunta ele termina detalhando melhor e você tem melhor condição de avaliar.
A segunda é ele saber demonstrar, é..., o nosso portfólio de serviços, né?!, ele tem
que saber fazer perguntas, tem que conhecer o portfólio de serviços da Gomes de
Matos e a terceira ele tem que ter uma capacidade de negociação, né?!, pra que ele
possa apresentar o projeto junto ao cliente e negociar os termos planejados pra
inicio de contrato.
Entrevistador – Legal. Entendi que tu me falou então que ele precisa conhecer a
empresa, tem a questão de fazer as perguntas e ter o poder de negociação. É...,
entendendo esses pontos, hoje, tu consideraria que os vendedores, eles tem que ter
uma capacidade de ser mais persuasivo, ou seja, se preocupar com o cliente,
exclusivamente com o cliente, e entender a necessidade dele; ou um vendedor que
se preocupa com a abordagem mais consultiva, que além de entender as
necessidade do cliente ele oferece aquilo que de fato se adapta e não só atende a
necessidade do cliente? Pra hoje a Gomes de Matos quais desses dois perfis é mais
interessante?
Entrevistado – A gente precisa de um consultor que tenha uma capacidade, é...,
mais ampla, né?!, então ele tem que ter uma visão sistêmica, então o cliente quer
aumentar as vendas, é..., só baixar o preço não vai aumentar as vendas, eu preciso
identificar. Então ele precisa ter uma capacidade de enxergar além da necessidade
do cliente, né?!, pra que ele possa propor um trabalho usando o conceito de visão
sistêmica.
Entrevistador – Legal. Hoje, uma... A Gomes de Matos ela trabalha dentro de um...
As vendas da Gomes de Matos se encaixam dentro do processo de venda
complexa, né?!, então dentro desse processo algumas características são mais
presentes do que em outras vendas. Da Gomes de Matos quais são as
características que tu vê mais presente nessas vendas. Por exemplo, é..., existem
umas vendas que demandam de um alto investimento, uma solução que ele precisa
ser específica, como é que... Define essas vendas, define esses produtos que vocês
50

vendem na Gomes de Matos.


Entrevistado - Todo produto da Gomes de Matos ele é... Não existe um produto,
existe um projeto, então o projeto ele é fe... Ele le... (Entrevistado gagueja na fala,
mas não demonstra dúvida sobre o que quer falar). Ele é elaborado com base em
necessidades, então ele tem uma alta complexidade que preciso identificar, ele é
customizado de acordo com o tamanho, porte, o nível do cliente e ele é executado
de forma customizada, né?!, então a principal característica do nosso processo é um
processo intangível, ele é processo complexo, ele não é um processo exato e ele
tem mais de uma opção sempre para atingir os resultados. E ele precisa costurar
isso em um projeto, é..., em termos de tempo, prazo, escopo e recursos para que o
cliente possa aceitar.
Entrevistador – Entendi. É, dentro dessas características, normalmente, segundo a
teoria, a gente vê que algumas pessoas... esses clientes são mais pessoas jurídicas,
a gente tem mais um mercado aí dentro vendas complexas mais B2B. Hoje tu...
Como é que tu define teu perfil de cliente? Eles são mais empresas ou tem mais
porte de pessoa física? Como é que tu define?
Entrevistado – É aqui na Gomes de Matos a gente tem... O nosso core business é
focado em pessoa jurídica, b2b, que são as empresas, né?!, mas a gente tem os
cursos, né?!, é..., da área de educação corporativa que ele também aborda a pessoa
jurídica e também aborda a pessoa física, né?!, mas dentro do core business da
Gomes de Matos o nosso principal processo de vendas é B2B. Mas ele é um B2B
aonde eu tenho um clien... uma pessoa dentro da empresa que geralmente é a
responsável por especificar a solução então eu preciso ganhar a confiança daquela
pessoa pra que ele leve a decisão pra empresa.
Entrevistador – Legal. Hoje vocês tem um, é..., uma definição de porte de
empresas que vocês atuam?
Entrevistado – A gente atua em empresas de pequeno, médio e grande porte, mas
a gente tem definido na nossa estratégia que a gente quer se posicionar como uma
consultoria que atende médias e grandes empresas, mas é muito comum empresas
pequenas que estão em fase de crescimento procurarem a nossa solução é de
estruturação para o crescimento.
Entrevistador – Entendi. Hoje vocês atuam dentro de três filiais né isso?
Entrevistado – A gente não tem mais filiais, né?!, hoje a gente chama escritórios,
né?!, Hoje a gente tem um escritório no Ceará, que é a matriz, temos um escritório
51

em... (entrevistado fecha os olhos tentando lembrar da localização do outro


escritório) Natal e um escritório na Paraíba, mas a gente tomou uma decisão
estratégica de não tratar mais isso como filiais, eles eram filiais até 2017, 2018
tomou-se essa decisão, que a gente entende que agora no nosso modelo de gestão,
é..., de execução de consultoria, os consultores é... dedicação exclusiva e
consultores independentes a gente não precisa ter mais um filial para atuar naquele
mercado então a gente tem escritórios em Natal e João Pessoa, mas tem
abrangência nacional hoje.
Entrevistador – Então vocês hoje não tem limitação quanto a localização, perfil de
cliente por localização?
Entrevistado – Não, não tem.
Entrevistador – Legal. Vocês também fazem algum corte por tempo de mercado?
Isso é um foco da Gomes de Matos ou não, vocês atuam, somente dentro do porte
de grande, médias e pequenas empresas?
Entrevistado – Não, tempo de mercado também não é um requisito não. É muito
comum um cara que quer montar um negócio nos procurar para fazer um plano de
negócio e a empresa nem existe.
Entrevistador - Guilherme, agora só... Já entendi como vocês atuam no processo
de venda inicial e o perfil de cliente, eu queria só aprofundar agora dentro do
processo, é..., de vendas de vocês, certo?! Quais são as etapas que vocês tem aqui
que ocorrem no processo de vendas? Quais são os grandes marcos que tem?
Entrevistado – No processo de venda ativa tem o processo de levantamento de
leads, contatar os leads, agendar a visita, fazer a qualificação, elaborar a proposta,
validar a proposta, apresentar a proposta, negociar a proposta, fechar a proposta e
assinar contrato. No processo passivo de vendas, tem a fase de recepção do
contato, identificação da demanda primária, agendamento de visita, qualificação,
elaboração, validação, apresentação, negociação e fechamento.
Entrevistador – Entendi. É..., Hoje dentro desse processo, falou que lá no início
você tem uma diferença entre ativo e passiva, vocês tem uma rotina de prospecção,
atividade sistematizada de prospecção em que vocês vão atrás desses leads ou tem
uma rotina diferente só pra tratar esses leads passivos, vocês vão lá e...
Entrevistado – A gente não tem uma... Na minha opinião, a gente não tem uma...,
um processo sistematizado, a gente tem alguns eventos que nos ajudam a
credibilzar nossa marca, tornar nossa marca autoridade junto ao mercado que faz
52

com que uma parte daquelas pessoas que estão assistindo nos procurem. Então a
gente não tem um processo ativo de busca de clientes sistematizados, mas a gente
tem uma estratégia de selecionar leads por seguimento, buscar identificar contatos
junto a nossa rede de relacionamento se alguém tem relacionamento pra aí haver
uma indicação e a gente fazer a visita. Mas existe algumas ações dentro da empresa
que contribuem para que a gente busque leads de forma ativa, não é sistematizado
mas contribui. Tem os eventos Exclusives que a gente faz, tem o Pizza com RH, tem
os Fóruns que a gente realiza, a Escola de Empresários, Escola e de Consultores e
os Cursos também são é... instrumentos para esse processo.
Entrevistador – Entendi. Você falou quando o cliente procura a Gomes de Matos.
Só pra eu entender, com base aí do que a gente levanta aí na teoria. Hoje quando os
clientes procuram a Gomes de Matos, eles já procuram por uma solução específica,
eles já vêm dizendo que é essa solução que eles querem ou eles só descrevem a
necessidade, algo que eles pensam. Como é que já vem essa imagem de solução
nos clientes que a Gomes de Matos recebe?
Entrevistado – Geralmente o cliente ele liga acreditando que tem uma demanda
específica a ser atendida. No processo de qualificação é muito comum a gente
identificar é... outras necessidades que o cliente por não ter tanto conhecimento da
ferramenta de causa e efeito, de o que é o problema e o que é causa, né?!, a
qualificação nos ajuda a especificar melhor o problema. Mas a maioria dos clientes
que nos procuram eles têm, na visão deles, uma necessidade ou duas específicas.
Nas nossas conversas a gente trabalha isso especificamente.
Entrevistador – Entendi. Legal. É, você falou muito nessa questão da qualificação
que é o grande ponto pra que a gente consiga identificar de fato qual é a demanda
do cliente. Narra pra mim como é que ocorre essa qualificação, esse momento de
levantamento da necessidade. O que é que o, no caso o consultor, precisa fazer...?
Como é que ele vai, o que é que ele usa? Narra um pouco pra mim como acontece
isso hoje aqui na Gomes de Matos.
Entrevistado – A gente tem é..., um formulário base de perguntas é... que ajudam a
identificar e a qualificar o perfil do cliente e dependendo da demanda do cliente a
gente tem algumas perguntas direcionadoras por portfólio. Então se o cliente tem
uma demanda na área comercial a gente tem um formulário que ajuda o consultor a
identificar o básico, o intermediário e o que ele tem de necessidade avançadas,
né?!, então a gente tem um formulário base de perguntas e a gente tem um
53

formulário por tipo de solução que ajuda a qualificar e direcionar melhor a


necessidade.
Entrevistador - E isso hoje normalmente acontece por telefone... é presencial...?
Entrevistado – Não, todas as qualificações são presenciais e em alguns casos,
quando o cliente, tá cotando é..., uma ideia de consultoria para compor o orçamento,
se a demanda foi específica só de um treinamento, só de um... de uma pesquisa de
clima, por exemplo, só de um diagnóstico aí a gente faz algumas perguntas para
identificar o número de funcionário, o tamanho da empresa a gente, nesses casos a
gente consegue fazer uma proposta, é, sem precisar fazer uma visita de
qualificação. Mas se é uma demanda de consultoria, necessariamente, a gente faz
uma visita pra entrevistar é... alguns gestores e identificar melhor a demanda.
Entrevistador – É... Acho que você até adiantou o outro ponto que eu queria
exatamente entender. Quando vocês fazem essa qualificação, que vocês vão e
levantam as demandas do cliente, visitam é... As pessoas que participam, que é de
suma importância vocês entrevistarem, você me falou que logo de cara aí já tem os
gerentes que são as pessoas que a Gomes de Matos precisa entender. Dentro
desse processo, pra que ele caminhe, quais são as pessoas além dos gerentes, que
vocês precisam ter contato?
Entrevistado – Depende muito do tamanho da empresa e da complexidade, né?!,
geralmente é o gestor de uma área ou o próprio diretor é quem nos... nos... nos
explica a demanda. Mas em alguns processos mais complexos a gente as vezes
conversa com o diretor, pede para conversar com uma parte da equipe... Mas o mais
comum na empresa pequena é o próprio diretor, na empresa média, que tem
orçamento o gestor da área geralmente tem é... demanda pra isso e nas empresas
grandes, dependendo do tamanho também o gestor da área e o diretor.
Entrevistador - É... Dentro desse processo aí que parte desde a qualificação e aí...
Desde o contato com o cliente, desculpa, passa por uma qualificação, apresentação
da proposta, é... Quanto tempo mais ou menos chega a levar esse processo?
Entrevistado – Em média é... 10 dias. Entre o processo de qualificação, elaboração
da proposta, validação e apresentação ao cliente. É... mas em alguns casos é...
pode ser um pouco mais se a gente precisar fazer algum levantamento prévio sobre
o segmento ou entrevistar outra pessoa, mas na média é 10 dias aí é suficiente para
concluir todo o processo de qualificação com o levantamento de necessidades.
Entrevistador – Entendi. Então você falou que desde qualificação até apresentação
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da proposta gira em torno de uma média de 10 dias. Hoje assim que vocês recebem
o contato do cliente vocês já de direto já partir pra esse contato de qualificação ou
não há nenhum tempo entre o contato do cliente e a ida até ele não?
Entrevistado – Quando o cliente liga, dependendo da demanda, a gente vai avaliar
o consultor que tem condição de fazer aquela qualificação, então é... entre o contato
do cliente e a primeira visita aí você demorar aí de 3 a 4 dias porque a gente tem um
agendamento de trabalho semanal que é fechado. Mas entre a visita e a proposta 10
dias é suficiente. Existe as vezes um delay aí entre o contato do cliente com a
empresa e primeira visita quando a agenda do consultor e do cliente é... no primeiro
momento ela não... não... é validada.
Entrevistador – Entendi. Guilherme dentro do que eu pude ver na teoria, muitos
autores falam que o grande processo... A grande questão hoje e o ponto chave hoje
do processo de venda complexa é o que você agrega de valor para o cliente e aí
onde faz essa questão fluir. É... Tem aí no caso o Neil Rackham que ele fala do SPIN
Selling e todo aquele momento de qualificação em que ele cita que o grande ponto é
a agregação de valor. Hoje na Gomes de Matos como é que vocês consideram que
estão agregando valor para o cliente, nesse momento de venda, de processo de
venda?
Entrevistado – Acho que a gente começa a agregar valor no momento que a gente
faz uma qualificação, né?!, onde a gente faz perguntas direcionadoras, que nos
ajudam a especificar o escopo melhor e a conscientização do cliente das primeiras
grandes ações a serem realizadas. A gente agrega valor quando a gente elabora um
projeto, então a gente não elabora uma proposta comercial, a gente elabora um
projeto onde é especificado os resultados esperados, as fases, né?!, e a
dimensionamento de prazo. E a gente agrega valor quando a gente é... mostra pro
cliente que a gente entende do segmento dele e da um direcionador do que deve ser
feito para gerar resultados.
Entrevistador - Toda essa construção é o que de fato gera valor, uma vez que
vocês já entregam previamente uma solução.
Entrevistado – Isso.
Entrevistador – Guilherme um outro ponto que fica muito claro na teoria é que
dentro de... Quando você faz um processo que agrega valor e ele vai gerando
resultado para o cliente isso fica muito fácil para o cliente tomar uma decisão, uma
vez que você desde a qualificação, desde o primeiro contato você construiu essa
55

solução com ele. Hoje na Gomes de Matos é... como é que se dá o passo a passo
do processo de decisão do cliente? Vocês sabem, tem ciência e sempre participam
do... do momento específico de decisão do cliente? Tu consegue mapear, vocês
entendem o que o cliente pensa e procura antes de tomar a decisão?
Entrevistado – A gente busca na qualificação identificar pra... com ele, é..., quais
são os fatores de decisivos pra ele escolher o projeto. Orçamento, prazo, expertise,
Know-how. E aí a gente busca credibilizar a Gomes de Matos, pra que naquele
processo a gente já faça a venda consultiva e ele apenas aprove o orçamento na
proposta.
Entrevistador – Entendi. Então esse passo a passo do processo de decisão mesmo
do cliente isso pode variar de acordo com o cliente e vocês conseguem levantar isso
ficar ciente disso na qualificação, não é?
Entrevistado – Isso.
Entrevistador – Um outro ponto que é muito falado ne teoria é. Você faz uma
proposta legal, você constrói um valor para o cliente, você entende o que ele precisa
e explica pra ele provando é... mostrando a solução e como isso vai agregar valor.
Mas em alguns casos a gente ainda tem uma necessidade de negociação. Alguns
autores falam que vendas é uma coisa e negociação é outra, quem vende não
negocia, tanto é que pra você negociar você precisa ter poder pra isso e o vendedor
não tem, na maioria dos casos, e isso é o que a gente encontra muito na teoria.
Você me falou varias vezes que existe uma negociação e que isso é extremamente
importante como uma característica do vendedor. Por que hoje então é necessário
ter esse momento de negociação? O que é que tem dentro desse processo de
venda que além da gente construir uma... uma... um valor para o cliente ainda é
necessário ter esse momento?
Entrevistado – O processo de venda de consultoria, como eu coloquei, ele é
complexo. Então na medida que eu estou apresentando o escopo, eu já estou
negociando com o cliente, eu estou avisando pra ele que aquela solução precisa
disso, disso e daquilo outro. Como é uma venda técnica o consultor que elabora a
proposta e que apresenta a proposta ele começa a negociação quando ele
apresenta o escopo de trabalho, onde ele pergunta ao cliente se aquele escopo
atende e ele defende o conceito, e como é uma venda técnica a negociação também
do investimento o consultor ele também tem que está apto a realizar é... a discussão
com o cliente na hora, por que sabemos que venda ela também ela tem um fato
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emocional. No momento que eu estou apresentando o projeto que eu percebo que o


diretor gostou do projeto, que eu percebo que ele, é..., se identificou com a solução,
se o consultor que estiver lá não estiver apto a negociar baseado em uma política
validada internamente os valores eu vou atrasar esse processo e vai ter uma outra
segunda visita para uma pessoa que não estava envolvida no processo ir só
negociar valores e aí eu não tenho mais aquele envolvimento emocional, então por
isso que a negociação é tão importante.
Entrevistador – Entendi. E normalmente esse processo, você falou que ele inicia
desde lá da... Desde a negociação do projeto em si, do quê que vocês vão realizar
para o cliente para conseguir atender a necessidade dele. É... Esse processo
quando a gente chega no final ainda você falou que o consultor tem que está apto a
negociar por preço dentro de uma política. Esse momento de negociação
exclusivamente ele demora, é demorado, ou normalmente isso não é um empecilho
dentro das propostas?
Entrevistado – Quando o cliente ele gostou do projeto, tem orçamento definido e o
decisor já está envolvido na qualificação, a decisão ele muitas vezes é feita até na
hora, né?!, nesses últimos 2 anos em virtude dessa dificuldade econômica financeira
as empresas estão fazendo um processo de cotação com dois, três fornecedores,
estão comparando escopo, né?!, estão avaliando orçamentos e aí esse processo de
negociação ele hoje tem demorado aí de 10 a 30 dias até o fechamento. Mas
quando é possível fazer o fechamento lá na hora da apresentação o consultor já é
treinado e orientado pra isso por que se o escopo está adequado, se o cliente gostou
da proposta, a questão financeira ela..., se ele tiver orçamento, ela é resolvida
imediatamente.
Entrevistador – Entendi. Então esses 10 a 30 dias eles contam em média depois da
apresentação da proposta né?! Que é o que vocês entregam para o cliente como
projeto a ser executado. Correto?
Entrevistado – “Uhum” (Entrevistado estava olhando para o celular nesse
momento).
Entrevistador – Legal. Dentre todo esse processo que você me narrou, Guilherme,
pontuando uma fase desse processo que você consideraria que é mais delicada,
que demora mais, qual seria?
Entrevistado – Processo de qualificação da demanda. Porque depois que você
qualificar, elaborar o projeto, ela..., se o consultor é especialista ele consegue fazer
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em duas, três horas, é mais uma questão de organização das ideias. E a


apresentação da proposta, também a negociação ela demora uma hora, uma hora e
meia. Mas o processo de qualificação da demanda, de entender, de..., fazer as
perguntas certas e tudo mais ela tem é... um processo mais complexo.
Entrevistador – Entendi. Pontuando agora um fator, que você considera como mais
crítico e aí que vai impactar diretamente o prazo do processo de vendas, sendo ele...
levando ele pra maior ou para menor. Seria por exemplo a complexidade do serviço
que vocês estão elaborando, seria o porte do cliente – normalmente tem clientes que
tem um maior porte eles demoram mais a fazer esse processo de vendas, seria a
experiência do vendedor – o vendedor com menos experiência ele demora a fazer
mais. O que que você considera assim ó, esse ponto realmente é o mais crítico
quando a gente está falando em processo de venda?
Entrevistado – O processo mais crítico é a elaboração da proposta. Porque é onde
eu vou confrontar tudo que o cliente diz, os dados que eu levantei, pra poder
imaginar o processo ideal de solução, colocar isso num papel, de forma que o cliente
entenda – que as vezes o consultor elabora um projeto aonde ele entende o que vai
ser feito, mas que o cliente entenda as fases para que ele sim possa tomar a
decisão de fazer.
Entrevistador – Entendi. Hoje então, por exemplo, elaborando... entendendo essa...
tendo essa qualificação em mãos, já entendendo a proposta do cliente, se for um
serviço que ele for considerado mais complexo – ele pega mais áreas da empresa,
isso seria um fator que demoraria mais o processo ocorrer?
Entrevistado – Sim, como a gente trabalha com projeto customizados, se eu tenho
uma necessidade de um cliente que envolve duas áreas, então eu tenho que juntar
os dois gestores de portfólios, imaginar as duas fases, imaginar é... como é que
cada fase... quando é que uma inicia, como é que a outra terminar e isso faz com
que o processo de validação e de elaboração, seja um pouco maior.
Entrevistador – Isso pode ocorrer influência, por exemplo, pelo porte do cliente?
Saber se um cliente... ocorrer esse mesmo processo de duas áreas dentro de um
cliente maior e um cliente menor isso poderia também impactar?
Entrevistado – Sim. Se é um cliente muito grande, né?!, é..., com mais de uma
unidade, que o trabalho engloba todas as áreas, eu posso demorar mais tempo
dimensionando carga horário, visitas, que atividades eu consigo fazer em unidade
que eu possa tomar como verdade pra todas, né?!, então quando é um cliente, de
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grande, grande porte pode influenciar no tempo de elaboração da proposta sim.


Entrevistador – A experiência dos vendedores que estão alocado nessas áreas
também pode impactar ou vocês é... já alocam previamente os consultores com
base no que vocês conhecem do cliente que ligou pra vocês?
Entrevistado – Se é um cliente... Se é um consultor muito experiente não vai
impactar tanto não, se é um consultor que ainda não tem muita experiência aí ela
poderá ter dificuldade de validar uma proposta na primeira versão com o gerente de
portfólio e pode ter um processo de ajuste - o gerente de portfólio fazer algumas
perguntas que por ele não ser tão experiente ele não conseguiu fazer precisar
retomar um contato com o cliente e trazer isso para ser elaborado. Então pode sim,
dependendo do nível do consultor levar mais prazo.
Entrevistador – Além desses pontos que a gente detalhou – complexidade, porte e
experiência do vendedor, você consegue enxergar outro que impacte diretamente
aí?
Entrevistado – Até o fechamento, o orçamente do cliente, né?! Entre o processo de
elaboração e apresentação esses são suficientes, mas pro fechamento do negócio,
dependendo do porte de um cliente, tem que se submeter a diretoria, orçamento
pode demorar mais. Mas para elaboração são esses aí que a gente já tinha falado.
Entrevistador – Guilherme, era esses os pontos que eu precisava entender em
relação aos processos da Gomes de Matos de vendas, comparar com o de vendas
complexas, que é apontado na teoria pra conseguir fazer algumas proposições de
resultados, conclusões, certo?! Muito obrigado pela ajuda e pela disponibilidade.
Entrevistado – Perfeito. Se tiver alguma dúvida, precisar de algum outro
esclarecimento, né?!, ou algum formulário que ajude aí, estou a disposição.
Entrevistador – Obrigado.
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APÊNDICE B – TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM O SUPERMERCADO

Cargo: Presidente e Fundador da empresa. Idade: 52 anos.


Entrevistador – Nesse primeiro momento da entrevista é mais entender essa
contextualização de como acontece. A minha ideia aqui é pegar com vocês como
vocês veem esses fornecedores, o tipo, quem são essas pessoas pra gente
contextualizar e entender o processo. Então de início, qual o perfil desses
fornecedores de serviços que tem pra empresa, esses serviços de consultoria, essa
questão mais de serviços especializados. Hoje esse perfil são mais de empresas,
esse serviço de quem presta para a empresa são empresas ou são pessoa física
somente, eles tem um porte específico, vocês primam que eles sejam grande, ou
tem uma localização – não eu quero que eles sejam só aqui do monteses. Como é
que... Qual é esse perfil de escolha de vocês?
Entrevistado - O nosso perfil é muito assim é... que atende a nossa necessidade,
né?!, que geralmente os que a gente tem contratado são pessoas jurídicas, né?! A
gente trabalha muito por é... referência, né?!, o portfólio, aonde foi que foi feito o
trabalho, por onde, é..., então assim a gente analisa muito é essa... quando a gente
vai perguntar a gente vê muito aonde foi feito, né?!, como foi feito, então a gente tem
sempre essa preocupação. A gente assim – a, não trabalha com pessoa física? Nós
trabalhamos... Já tivemos trabalho, mas mais hoje... assim é voltado pra... 90% é
voltado para pessoa jurídica.
Entrevistador – Então são outras empresas que no caso pra fazer essa escolha
vocês buscam por referência né? Quais outros clientes que já atendeu...
Entrevistado – E geralmente assim é... as vezes quando a gente não conhece... Por
exemplo hoje a gente é... faz muito isso, quando a pessoa ele oferece um serviço
com nós temos a rede, nós faz... pede que faça uma apresentação lá. É... Quando é
uma coisa direcionada diretamente a tratar com a gente, a gente vem pra fazer uma
apresentação aqui ou comigo, geralmente é com o diretor de operações que
participa pra poder entender né?! Quando é assim uma coisa... uma empresa que,
vamos supor, de software, né?!, de APPs, então voltado mais pra área da operação
que mais escuta essas pessoas. Quando é mais voltado pra treinamento né... essa
questão de treinamento de qualificação de pessoas a gente direciona muito pra rede
e as vezes vai de nós pra rede e as vezes vem da rede pra nós. Mas é que... por
exemplo semana passada recebi a ligação aqui de um fornecedor atrás de vender
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um serviço aí eu indiquei a rede. Por que?!. Por que lá tem um dia específico, é...,
um dia no mês que vai todos os RHs das lojas e setor pessoal vai pra lá pra fazer
um... vai pra lá passar um dia lá. Então aí ele diz - a o Dimas está vendendo um
serviço, de treinamento, tal... de pessoas, trabalha com isso e isso aí a pessoa eles
chamam conversam primeiro a gestora de RH chama aí vê que é interessante, aí
convida ele aí ele vai lá e dá uma palestra ou vai vender o produto dele lá e
geralmente fazer um trabalho lá primeiramente pra sentir – a o RH daqui o nosso
gostou desse... aí ele puxa... E as vezes assim quando todos gostam?! Então ele faz
já uma negociação pra todas as lojas contratar esse serviço.
Entrevistador – Então hoje de fato é mais empresas que vocês contratam. Tem
alguma é... limitação de tamanho? – A , a empresas só contrato empresas grandes
ou não?
Entrevistado - Não. A gente avalia muito a questão do profissional. Quem está
por... não é quem está atrás da empresa, é o quem está na frente da empresa né?!
Geralmente pelo tipo de profissional.
Entrevistador – Quando solicitam esse tipo de serviço, normalmente quando vocês
procuram esses serviços, qual o tipo de vendedor que normalmente vocês se
deparam, que está sempre a frente dessas empresas? Eles tem... Em termos de
personalidade, como é que vocês descreveriam eles? Eles são são do tipo que são
mais persuasivos, vocês sentem que são aqueles vendedores que “não, vai dar
certo vamos fechar comigo, vamos fazer desse jeito” ou você sente que ele está
interessado em de fato entender a sua real necessidade e lhe oferecer a melhor
solução.
Entrevistado - Geralmente assim, a gente encontra os... o moderado né?! e aquele
muito comercial aí gente aí a gente tem que ter muito cuidado para gente saber
diferenciar né?! Eu vou falar assim, quando eu fui contratar o serviço da Gomes
Matos, né?!, eu não conhecia o Guilherme, já conheci o Eduardo, mas quem veio
aqui foi o Guilherme, o Guilherme foi a pessoa do comercial que veio aqui. Então
assim a gente conversou... O que que me interessou quando eu soube do trabalho
da Gomes de Matos? É... que eles iam diretamente pra... pra dentro do problema
eles não... Eu sempre digo assim eles não eram uma consultoria, não é uma
consultoria que eu digo que essas consultorias já morreu, aquelas que não fecharam
ainda vão fechar, que traz receita de bolo né?! Tá aqui tu bota 500g de massa de
trigo, tu bota uma colher de margarina, tu bota mais não sei mais o quê e taí tu faz o
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bolo e não é, então assim, o que me despertou foi isso né?! Porque minha gerente
RH já conhecia o trabalho deles e disse – Presidente eles vão para dentro mesmo,
eles vão para dentro do depósito, eles vão para portaria, então assim, isso me
despertou. Aí o Guilherme quando ele veio me vender ele foi... assim ele vendeu, e
ele vende muito bem né?! mas o que... Não foi o Guilherme que me... que me
conquistou na questão da venda dele, apesar que ele se expressa muito bem e
vende muito bem o produto dele e realmente é um produto muito bom, mas o que
me despertou foi o complemento de que quando ele saiu da sala meu RH falou.
Então assim então a gente... a gente vai... vamos tomar a decisão. Tanto que na
época a gente ia tomar a decisão, eu tomei a decisão e aí até... lembro que meu
gerente de... ainda era meu gerente de operação chegou e - não mas vamos a
gente... era no meio de Julho para Agosto, vamos começar só no próximo ano. Aí eu
não vou começar esse ano, então assim a gente precisava disso também, então
assim... Mas a gente encontra muito moderados mas também outros que realmente
vem pra vender e eu né?! eu sou um pouco assim... essa área eu sou... sou mais
moderado, não sou muito... aquelas pessoas que vem muito impulsivo eu fico com
receio - Será que o serviço desse cara é bom mesmo? Então eu fico me
perguntando será que o serviço dele é bom mesmo? E às vezes tem uns que a
gente sente que não são tantos vendedores mas com a gente vai ver o produto dele
é um produto deles é um “produtaço”.
Entrevistador – Entendi. Então vocês se deparam com os dois perfis. Um que é
mais persuasivo, que tá insistindo ali na porta, e uns outro que são mais... é... outros
que são mais... Procuram primeiro entender a necessidade, para saber como é que
adapta o produto dele para questão de vocês. Dentro desses dois, nessa área de
serviço, qual você acha que é mais presente? O que procura atender a necessidade
ou o que tenta vender mais o serviço?
Entrevistado – O que tenta vender mais.
Entrevistador – O que tanta vender mais é mais presente né?
Entrevistado – Isso!
Entrevistador - Pensando nessas soluções agora que são apresentadas pela
consultoria certo?! Vocês diriam que são soluções fáceis ou são mais, são soluções
mais difíceis de compreender. Por exemplo, eles apresentam, né?! eu olho para
aquela solução e penso – como é que eles vão fazer isso? Ou não, isso é o que a
gente já estava pensando em mente, é fácil de fazer. Como é que vocês veem essas
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soluções que as consultorias apresentam?


Entrevistado – Olhe, algumas, Dimas, são fáceis da gente entender outras o
complexa, né?!. Eu... Assim, eu, particularmente, eu não tenho muita...Muita
afinidade com a tecnologia então assim tem algumas é..., alguns apps, esses que
estão aí bombando, e aplicativos novos e tudo então assim às vezes eu tenho
dificuldade de entender né?! mas assim as que são do dia a dia e que a gente sabe
que a gente tem algumas... algumas necessidades do dia a dia aí sim aí se torna
mais fácil da gente entender, mas hoje já tem muito mais, para mim, já tem muito
mais complexas e às vezes assim, é complexa, às vezes meu pessoal também não
entende, e as vezes a gente precisa... Às vezes a gente pede até um contrato - me
manda um contrato, um modelo de contrato teu pra gente saber se o que o cara tá
falando, se aquilo que está no contrato para ver se a gente entende e às vezes
também a parte funcional também, como é a implementação porque eu tenho muito
medo de comprar alguma coisa e achar que o cara está me vendendo uma coisa, e
ele tá falando aquilo mas na prática às vezes é outra coisa diferente e aí a gente tem
muito medo, a gente tem muito receio.
Entrevistador - Então é difícil de compreender, muitas vezes difícil de implementar,
né?! Devido essa... é... ser alguns muito técnicos, né?! ou já mais avançado do que
vocês passam no dia a dia, correto?
Entrevistado – Isso.
Entrevistador - Quando vocês contratam o serviço de consultoria vocês já dispõem,
a empresa já dispõe de um orçamento que ele é maior ou ele é menor, ou vocês
variam pelo histórico de compra, como é que vocês vem essa questão do
orçamento? Já existe um valor a se investir consultoria... Por exemplo, vou
contextualizar para ficar melhor pra vocês entenderem, quando há uma outra
compra normalmente ela se destina um orçamento, já é o valor fixado pra aquele,
porque normalmente tende a ser esse valor, mas quando vocês fazem compra de
serviço, existe um orçamento maior porque já é baseado maior ou não vocês não
tem essa questão do orçamento?
Entrevistado - Na realidade, assim, é... essa parte de orçamento a gente... a gente
não tínhamos né?! a gente não tinha nada, hoje é... Assim, no passado quando a
gente tinha... Não, vamos contratar consultoria, a isso aqui tá... Aí a gente ia muito
para a questão da negociação, tal..., questão do pagamento, mas não tinha assim de
dizer assim - ó tá aqui ó, esse ano nós vamos terminar x falor para consultorias, para
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programas né?!, nós não tínhamos. 2018 a gente já começou a fazer um


planejamento. 2019 nós vamos fazer esse planejamento mais assertivo. Mas assim,
tá aqui vai ser assim vai ser destinado essa verba aqui pra... pra investimentos de...
de treinamentos né?! nós vamos contratar empresas para fazer o treinamento de
qualificação, esse aqui vai ser voltado para processos, esse aqui vai ser voltado
para... Mas a gente já estamos tratando nessa questão de definição.
Entrevistador - Então vocês veem que isso é necessário colocar dentro do
orçamento ou vocês não enxergam essa contratação de serviços como algo tão caro
para empresa?
Entrevistado - É caro. É caro e as vezes se torna muito caro quando a gente não
contrata certo, né?! aí a gente... aí fica mais caro, mas é..., a gente acha que é
importante e é... e ter um valor definido já eu acho que aí se torna melhor ainda pra
gente se trabalhar, se planejar.
Entrevistador – Um último ponto dessa questão inicial para a gente entrar de fato
no processo. Já entrando assim, dando esse pontapé inicial, hoje quando a gente
fala em contratação de serviços de consultoria, serviços de especialidades aqui
dentro da empresa, treinamento, esses serviços mais especializados de fato. Quais
são as pessoas que são envolvidas nessa área aqui dentro da empresa para que
ocorra essa contratação? Quem é que... Passa por quem? Como é que funciona?
Quem são essas pessoas você consegue me apontar?
Entrevistado - Hoje assim é... Quando a gente é... No início eu falei lá que, por
exemplo, tem algumas demandas que o nosso é... que a nosso diretor de operações
que escuta né?! que analisa. Aí depois ele traz. Geralmente quando é uma coisa de
serviço aí ele já compartilha diretamente com o RH né?! nosso gerente RH. Aí
quando vem para mim já vem às vezes é... Às vezes não. Já vem uma interação
deles, uma formação é... uma opinião formada né?! mas geralmente a gente toma
essa decisão junto né?! por que que vai ser bom, por exemplo, a gente estamos
comprando uma, é..., um a... É uma empresa de... Pra a gente conhecer um
aplicativo, pra a gente conhecer melhor o nosso... um CRM para nós conhecermos
melhor nosso cliente. É nós estamos tratando isso junto né?! Aí a proposta vai lá, aí
eu digo não, vamos contratar dessa forma, não, não queremos um contrato de 24
meses a gente só quer de 12 e aí aquela pessoa que tá frente já fica negociando
porque foi ele que recebeu essa informação desse CRM veio para mim, no meu e-
mail e aí eu comecei, eu estudei, dei uma lida, eu achei legal passei para que eles
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analisassem. Eles chamaram a pessoa vendedor veio né?! Isso aí a gente fica
trocando... Mas assim, geralmente é para acontecer nessas nesses três peças.
Quando se trata do setor comercial, que tem alguma coisa no nosso setor comercial
nós chama também o gerente de comercial para que ele participe também e às
vezes a gente também toma algumas decisões chamando algumas dessas... alguns
dos nossos gerentes.
Entrevistador – Legal, então é... De forma prática eles sempre vem dos gerentes e
depois pro presidente, no caso você. Dependendo de onde é a área, tem uma
gerente da área que é o responsável e aí já vem direto pra você com uma
informação melhor.
Entrevistado – Isso.
Entrevistador - Agora só para a gente estar nessa questão de processos, e aí eu
vou perguntar muito de vocês – fases, quais são essas fases? Primeiro essa fase,
depois dessa fase. Entendeu?! Só para você entender. Quando a gente estava
fazendo esse levantamento, e aí e aí tem muitos tem muitos autores e vários livros
que eles narram como é que as empresas vendem e narram como é que as
empresas compram, né?! E aí eles pontuam vários processos né, compras de
serviços especializados que tem muitas, muitas etapas né?! No caso de vocês quais
são essas etapas que acontecem no processo de compra? Por exemplo, nos livros é
muito comum os autores dizer que primeiro a gente tem uma identificação de quais
necessidades que a gente precisa, depois eu tenho uma avaliação das propostas
que eu recebi das empresas, depois eu tenho um momento que é para essa
decisão... Hoje pensando assim, como é que vocês compram serviços? Quais são
as etapas que ocorrem?
Entrevistado – Quais são as etapas que ocorrem na compra, não é isso?
Entrevistador – Isso, na compra.
Entrevistado – O que a gente analisa muito é essa questão assim é... o quê que...
Não sei se é essa pergunta assim. Mas o quê que ele vai nos trazer de informação.
Às vezes, assim, é... como é que ele... o quê que ele vai agregar pra nós, né?! Não
sei se é bem isso que você está querendo.
Entrevistador – Então deixa eu reformular. Essa pergunta você já respondeu em
outra já (risos) mas é meio que isso. Hoje, você me contou na pergunta de cima
quando eu perguntei sobre as pessoas que estão envolvidas a gente tem o gerente
e tem você como presidente para tomada de decisão. Mas quando surgiu uma
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necessidade de ter uma... algum serviço especializado como é que inicia? Eu tenho
lá do assistente do meu gerente que ele sentiu essa necessidade e aí ele começou
lá - ó vai procurar, procura empresas... e aí esse assistente passou para o gerente
que o gerente decidiu quais empresas eles iriam contactar... Qual é esse caminho
que ocorre lá desde o início da necessidade até chegar você para você decidir?
Entrevistado – A gente sempre assim é... busca saber quais são as nossas
necessidades, não tem um processo que eu tenho de melhorar. Então assim, qual
eu não conheço, a gente sempre diz assim – alguém conhece alguma empresa que
faz isso? Hoje assim, a gente entra na... no... na internet e vai atrás a gente
encontra, né?!, mil e uma coisas do que você quer (risos). Mas assim, geralmente, é
quando surge uma necessidade... Por exemplo, acontece muito de nós estarmos
aqui definindo uma... Nós estamos numa reunião de resultados apresentando e tudo
e as vezes – a pra gente melhorar esse dados aqui? – a vamos fazer pesquisa
com... vamos contratar uma empresa pra fazer pesquisa no nosso concorrente,
vamos fazer uma pesquisa da nossa avaliação, como é que está nosso... nossas
rupturas, então acontece muito... essas coisas está vindo de lá pra cá. Quando vem
a gente analisa sente vê qual é a nossa necessidade e aí a gente faz esse trabalho
geralmente também assim, algumas demandas vem lá de dentro de uma sala de
reunião em que nós estamos discutindo assuntos né?! e aí vem aquela ideias de
como melhorar.
Entrevistador – Aí depois dessas reuniões, que vocês sentiram essa necessidade,
aí da reunião sai alguém responsável por buscar?
Entrevistado – Saí. Aí de lá já é criado um... já é feito uma...
Entrevistador – Encaminhamento.
Entrevistado – Encaminhamento, pronto. Já é feito um encaminhamento. Hoje nós
temos o é... algumas dessas definições, nós temos hoje o nosso diretor de... do
nosso gerente de, de, processos né?! É... então ele já anota e alí ele já faz o
encaminhamento né?!, que tem uma ferramenta que a gente usa que é o Trello,
então quando ele tem essa demanda que ele vai passar para o grupo ele já passa lá
já um comunicado pra todos. Quando a gente ainda vai buscar lá no mercado, a
gente busca ali é tal e depois define para depois ele passar a informação, mas a
gente já faz é... já sai de lá com a demanda e quem é que vai fazer – não esse
assunto aí quem vai tratar é o presidente... não é o fulano... é o cicrano... é a
fulana... Então assim, a gente já direciona com quem é que vai atrás.
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Entrevistador – Pronto, aí depois dessa reunião que identificou, encaminhou pra


alguém, que ficou responsável por fazer essa demanda, aí é essa pessoa, por
exemplo, se fosse você que ficasse responsável, aí você iria... aí no caso você me
falou que procura muito na internet, procuraria na internet opções de empresas que
realizam essa demanda e aí depois iriam contactar essas empresas?
Entrevistado – Iriam contactar, chamaria, ela faria uma apresentação, aí a gente ia
saber se... aí a gente tomava a decisão se realmente era aqui que a gente estava
atrás mesmo, se era aquilo que a gente tava querendo pra poder decidir.
Entrevistador – Pronto, perfeito. Legal. Além dessas que vocês me pontuaram tem
alguma outra que fica no meio termo?
Entrevistado – É tem algumas que ficam. Por exemplo a gente às vezes acha que
vem uma solicitação que a gente acha que não é aquele momento não é uma
empresa que vai atender a nossa necessidade no momento. Então a gente tem tudo
isso aí. Também tem as vezes a questão do preço né que as vezes não dá certo
também né?!
Entrevistador – Legal. Você me falou que dentro dessas reuniões é que surgem
muitas das necessidade que vocês tem de serviço né?! Quando essa necessidade
você já tem claro uma ideia de solução ou não? Você sabe que tem que resolver
isso, como a gente vai fazer eu não sei quais são as empresas, ou não – ó a gente
tá com um problema de ruptura então vou procurar alguém que trabalha com a área
de merchandising, você já tem ideia fixa ou não sai uma solução?
Entrevistado – Não, já sai. Inclusiva, às vezes, assim... Daquela determinada
necessidade já faz... já monta aquilo como se fosse um boneco daquele... como é
que seria, né?! E as empresas e aí gente ver alguma coisa. Mas assim, geralmente
já sai alguma coisa encaminhada. A gente – a, vamos contratar a empresa assim,
porque ela faz isso. Por exemplo, a agente contratou uma empresa que faz a
questão de relatório de informação pra gente, que é a BSPAR né?! Acho que é a
BSBOARD, questão desenvolvendo um próprio pra gente. Mas aí já surgiu a
necessidade pra mim. Hoje eu pego esse trabalho aqui, e isso aqui é todas as
entradas de notas que entram na nossa empresa. Isso aqui eu tenho uma pessoa
que faz o comercial, tem outra pessoa que faz uma revisão de margens e eu ainda
faço um acompanhamento né?! Mas eu aqui demoro. Eu espero as vezes 15 dias
pra me fazer esse acompanhamento. Aí dentro disso, a gente viu a necessidade. Eu
digo que queria dentro das notas que vai ser apresentadas, a questão de margens e
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tudo, eu queria que agora essas notas... eu não levar mais papel pra casa, eu quero
que ele crie um... lá dentro do BSBOARD, um programa que eu consiga ver o
produto, custo que entrou, qual foi a empresa que entrou, a quantidade que nós
temos no estoque, se a gente tem a necessidade de ajustar preço ou não e aí eu
vou conseguir fazer isso sem mais tá olhando papel né?! Isso foi uma necessidade
que surgiu. Assim, veio, a gente que começou a discutir e eu disse – olha eu queria
isso, será que dá pra ser feito? Aí a gente conversando, chamando o pessoal, e isso,
vamos lá... Eu só saí um pouco do assunto para “constetizar” uma demanda que
apareceu. A gente estava contratando e surgiu essa... Isso é uma coisa minha
mesmo que eu disse – não, acho que vai dá pra fazer. E aí eles estão fazendo o
levantamento já pra apresentaram pra gente e vai dá pra fazer.
Entrevistador – Legal. Então no caso, quando você procurou a empresa, você já
sabia exatamente o que queira – Olhe eu não quero mais levar nota, eu quero um
sistema onde eu possa ver tudo aqui online, pronto. Já tinha essa solução
programada.
Entrevistado – Ela tinha vários atalhos do sistema. Seu eu fosse levar pra casa e
usar o RMIS eu ia, digamos assim, ia ser mais complicado pra fazer. E a forma que
me apresentaram, seria mais prático pra me fazer.
Entrevistador – Legal. Você me falou que vocês entram em contato com as
empresas, e as empresas vem apresentar essas opções pra vocês, essas soluções
né?! Como é que ocorre essa questão do recebimento das opções? Eles mandar
antes por e-mail ou eles agendam uma visita para poder apresentar? Como é que,
dentro desse processo de compra, como é que ocorre esse recebimento das
opções?
Entrevistado – Quando a gente recebe alguma coisa por e-mail, aí a gente solicita
mais material. Quando eu recebo, por exemplo, eu, no caso desse empresa... desse
CRM que a gente estamos vendo com eles, nós estamos bem... a negociação bem
avançada, eu recebi através de e-mail. Como eu vi, assim, vários dados deles
falando e tal... Aí fala assim, melhora... crescimento do ticket médio que no
supermercado era tanto e foi tanto... Eles venderam bem né?! Quando eu vi, aí eu
disse, é... aí eu passei pra nossa operação e aí a gente já solicitou mais material,
mas em seguida já ele já agendou uma reunião com o próprio comercial pra poder
ver isso, pra poder sentar, pra poder analisar isso melhor. Então, assim, geralmente
a gente é, as vezes, chama logo a pessoa pra vir, agenda, como eu falei. As vezes
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senta só o diretor e mais duas pessoas, mas as vezes a gente já participa... Mas ás
vezes, assim eu participo já depois de uma segunda reunião ou uma terceira
reunião. Mas nunca tenho nenhuma história que fechamos na primeira na primeira
vez.
Entrevistador – Então normalmente ele vem aqui.
Entrevistado – É, vem aqui. Geralmente assim, quando tem empresa que convida a
gente, a gente chama pra vir até aqui.
Entrevistador – Entendi. É... O quê que vocês levam mais em consideração no
fornecedor? Vocês definem – ó esse é melhor, esse não é melhor... O quê que vocês
mais consideram quando você tá falando de fornecedor de serviços?
Entrevistado – O que eu mais considero é a como ele faz, da forma que é feito.
Então, assim, é... da forma que a gente tem visto, que escutou... Quando eu pego
uma informação – como foi que você fez esse trabalho lá? Ele fala assim – a eu fiz
lá no Pão de Açúcar, mas lá eu fazia assim. Aí pra gente, assim, é uma informação
que a gente primeiro... A pergunta como ele faz e com quem ele faz e pra quem ele
faz. Aí a gente começa a ter mais informações né?! Tempo de mercado a gente
analisa muito isso também, é muito importante.
Entrevistador – Entendi, é... Mas vocês chegam a fazer um corte... Por exemplo,
empresas novas no mercado vocês não contratam ou não?
Entrevistado – Não, a gente não tem esse corte não. A gente sabe que tem
muitos... é... APPs bons, pessoas desenvolvendo, que são empresas novas, tem
muitos né?!
Entrevistador - Então só retomando. O que vocês mais levam em consideração
quando estão analisando uma empresa é de fato como ele execute né? E se é uma
forma que agrada a empresa, levando todos essas considerações da execução de
fato do serviço né?
Entrevistado – Isso.
Entrevistador – Entendi. Você me falou que é muito difícil, após uma apresentação,
vocês já fecharem. Sempre tem mais de uma né?
Entrevistado – “Umrrum” (Balançou a cabeça sinalizando positivamente)
Entrevistador - Então como é que ocorre esse processo de decisão? O quê que
você leva em consideração? É uma reunião que tem que vir todo mundo e todo
mundo vai opinando? Mas a decisão final é sua... Ou é por eleição – gostei mais
dessa opção, gostei mais dessa... Como é que funciona essas decisões?
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Entrevistado – O processo de decisão é assim... É, eu sempre digo que é assim...


Não tenho opinião formada e nem quero ter, sempre digo que as vezes, pra nossa
equipe de líderes que nunca concorde toda vida com o que eu falo as coisas, nunca
achem que eu estou certo, e sempre digam o quê que a gente pode melhorar e o
quê que a gente pode trazer como benefícios, quando estamos juntos né?! Que
agregamos quando estamos juntos. Mas geralmente, assim, as decisões são
tomadas... mais assim... tipo assim... três pessoas né?! Nós sempre envolvemos a
questão da nossa gerente de RH, é uma pessoa que já tá a muito tempo coma
gente, né?!, já tem uma certa experiência aí a gente pega nossa operação e aí
juntos... Mas não tem assim, nada a dizer assim – a vamos fechar isso aqui e eu
chegar e dizer não, nós não vamos fechar agora não. Geralmente a gente chega em
um consenso, ou adia o processo pra frente ou dá uma segurada... Não é o
momento, vamos deixar mais pra frente... Já aconteceu isso. Não é o momento de
contratar, vamos deixar... nós estamos... Vamos supor, a gente vem de a muito
temos duas consultorias, né?!, uma na parte de operações e outra na parte de
processos. Anda as duas juntos, né?, mas a gente – a na hora que sair uma a gente
já vai chamar a outra? Não, vamos ver quais são as nossas necessidades, vamos
andar primeiro com os processos que aquela deixou, com a operação que aquela
deixou... e aí vamos dá a continuidade com o nosso pessoal que ficou preparado pra
gente dá continuidade. Lá na frente se precisar de outra pra poder já fazer outro
filtro... já melhorar aí a gente vamos... Mas geralmente entre em um consenso.
Entrevistador – Então é esse consenso que vai mais de uma pessoa, mais de uma
tomada de decisão, vai tá alí na área pra poder opinar. Mas esse momento ele só
ocorre depois da... num outro dia, depois que apresentou o serviço, que a empresa
apresentou, ou vocês conseguem fazer normalmente isso na hora?
Entrevistado – Geralmente a gente conversa na hora pós, terminou, a empresa vai
embora e a gente conversa ali. Mas nunca se toma uma decisão na hora. Até porque
é assim, a gente vai também pelo trabalho da empresa, mas também a gente vai ver
também a questão do preço. Quando é questão de preço aí a gente negocia e
demora mais sabe? Aí é quando a gente analisa mais, onde eu entro mais também.
Então aí assim, essa parte financeiro a gente demora mais um pouco. Ás vezes a
gente toma até a decisão mas não vai dizer pro Dimas que o negócio está fechado.
A gente tem a convicção que a gente vamos fechar só que nós... se a gente tiver pra
barganhar e achar que vai conseguir mais algo a gente vai segurar por mais 10, 15
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dias. Vamos chamar mais uma ou duas vezes. Já aconteceu. A própria Gomes de
Matos, o Guilherme veio aqui e depois veio mais duas vezes, mas era só parte
comercial.
Entrevistador – Pronto, maravilha. (risos) Aí você já até entrou em um ponto que é
muito interessante que é a parte de negociação. É... Como é que você descreve
então a negociação nesse tipo de compra? Ela sempre vai ter que ser muito
delicada? Sempre vai ter que existir? Essa negociação é sempre por preço ou teria
algum outro ponto que também é negociado? Como é que vocês descrevem esse
momento de negociação?
Entrevistado - O momento da negociação, assim, eu sempre vou pro lado da
negociação, eu puxo. Mas eu também não quero sugar pra que também não encolha
o tamanho do serviço porque quando eu começo a puxar de um lado e depois o
cara... claro que ele já me apresentou um... cronograma né?!, mas aí eu não
posso... Eu sei que tem os profissionais que temos que valorizar os profissionais,
mas principalmente as vezes... As vezes eu digo – olha eu vou entrar... Eu não uso a
questão de dizer assim – olha eu sou o presidente da rede, se você me fizer isso
aqui pra mim, Dimas, eu vou levar você pra vender pros outros sócios lá. Não, eu
não vou utilizar e nem utilizo isso. E nenhum se chegar aqui e disser - eu vou fazer
isso aqui porque você é o presidente da rede, mas eu não quero que você fale nada.
Não, eu não, faça assim - a condição que você fizer pra mim, faça pra ele, porque se
eles vierem me perguntar eu vou dizer o que você fez. Então, na realidade o que eu
gosto de usar é assim - onde você chegar né? Onde... Como é que... - a eu consigo,
é 10 mil, eu só consigo fazer 9. É... mas eu faço em 9, aí tá lá pra me pagar em duas
vezes. Não, faça em 9, tudo bem, eu pago os 9, mas vamos dividir em 5x, ou vamos
dividir em 10x. Então assim a gente vai para ambos os lados. Quando eu não
consigo puxar no preço... Primeiramente eu vou no preço, depois eu vou pra
questão do prazo. Mas deixando também... que eu sei que o profissional ele tem que
ganhar e ele tem que levantar meu serviço com qualidade, também com satisfeito
pela negociação. Porque não adianta eu trazer um profissional pra cá que eu achatei
a margem do cara e quando o cara tá aqui desmotivado, não tá com aquele espírito
que poderia tá vindo se estive bem né?!
Entrevistador – É... Perfeito. Então a gente tem um momento que normalmente ele
é muito lento.
Entrevistado – É, exatamente, é mais lento.
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Entrevistador – Aí começa e negocia de uma forma, que quase sempre começa


pelo preço né?
Entrevistado – Sempre começa pelo preço.
Entrevistador – E aí vamos revisando dentro de outros pontos. Tá, e aí, se eu
pensar assim, hoje, em um fator que é crítico para minha decisão de compra... Ó,se
esse fator... Dependendo desse fator eu posso tomar uma decisão com minha
equipe, eu e minha equipe podemos tomar uma decisão mais rápido, ou ele vai
demorar mais. Qual seria? Teria uma ou seria mais de um fator que é crítico para
vocês tomarem a decisão?
Entrevistado – Olha, o fator que é crítico quando a gente toma a decisão é assim...
Quando a gente ver que o financeiramente é... que financeiramente ele pode
impactar no nossos resultados né?! Então ele se torna uma decisão, assim, bem
mais demorada né? com bastante análise né? Isso aqui vai impactar na minha DRO,
o resultado não... vai mexer no meu resultado. Então é uma coisa que a gente tem
mais cuidado.
Entrevistador - Então, o crítico mesmo seria o preço, né?!
Entrevistado - O preço.
Entrevistador – E quando a gente fala de serviços né?! Ele, como você mesmo
falou, ele é um valor mais alto do que outras compras, então ele, normalmente,
tende a demorar mesmo por esse ponto. É... Quanto tempo - pensando nesse
processo de compra aí que você lembra, em mais de um, na verdade - quanto
tempo, normalmente leva para que esse processo termine? Digamos assim – olha
tem serviços aqui que duram, normalmente uma semana pra gente comprar, tem
outros que normalmente duram meses. Numa média assim, quanto tempo demora?
Entrevistado – Eu acho que os processo daqui... Tem processo que já demoraram 2
meses e tem processos que nós temos resolvido dentro de 15 dias. Mas tem
processos que demoram 2 meses. É porque assim, as vezes a gente pede uma
determinada condição. Aquele negociador não tem o poder de decisão aí ele tem
que voltar na empresa, ele tem que pedir lá o diretor dele e tal. Aí ele não consegue
também no dia. E as vezes a gente num encontra agendas também. Aí as vezes
impacta nisso aí. Mas já tem coisas que nós resolvemos em 15 dias, tem outros que
resolvemos dentro de 60 dias.
Entrevistador – Então varia aí de uns 15 dias a 2 meses.
Entrevistado – Isso, é! Mas quando a gente ver que a gente vai... Que aquilo vai
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melhorar, e a gente também, aí a gente agiliza. A gente acha que o resultado vai ser
muito rápido e assim – a eu estou com uma deficiência altíssima naquilo dalí aí sim
é um processo de agilidade rápida. Nós já vamos tratando rápido porque sabiamos,
como se diz, tem uma sangria e aquela sangria não pode demorar mais de 15 dias.
Então a gente, às vezes, anda mais rápido.
Entrevistador – Já corre mais né?
Entrevistado - Já corre mais!
Entrevistador – Legal. Hoje, dentro de todos essas etapas que a gente conversou,
você me narrou. É mais demorado lá no início, de identificar o fornecedor que
trabalha com esse serviço, ou é mais demorado hoje receber as propostas do
fornecedor, ou seria avaliar essas opções, ou até mesmo a negociação? Qual
desses pontos, é... dessas etapas que a gente conversou e que você vê que mais
demora?
Entrevistado – É avaliar.
Entrevistador – Avaliar as opções?
Entrevistado – Avaliar as opções.
Entrevistador – Por quê?
Entrevistado – As vezes a gente recebe... Existe outras demandas que a gente
acaba deixando, meio que as vezes de lado. Quando eu sento já com você, quando
você vem e já me traz... Que as vezes tá muito claro pra mim, eu só tenho que teria
a dúvida lá... Sentar com o meu pessoal, que eu mesmo levo. As vezes é mais fácil,
mas as vezes quando você traz uma... um projeto que ele vem muito volumoso, ou...
mesmo que você receba por e-mail, vem lá não sei quantas páginas, e as vezes, eu
acho que quando ele vem mais resumido se torna mais fácil a decisão, mais fácil da
gente tomar. Quando o processo vem muito volumosos ele se torna... Ele fica mais
tempo engavetado, ele fica mais tampo pra poder ser analisado. É então eu sempre
acho que quando ele vem mais resumido se resolve mais rápido.
Entrevistador – Então devido é... Variando aí com a complexidade do projeto,
conforme ele for apresentado então tende a... leva essa avaliação das opções a
demorar mais em todo esse processo né?
Entrevistado – Isso
Entrevistador – Certo. A gente discutiu bastante sobre essa questão de como é que
funciona hoje, na empresa, como é que funciona pro nossos fornecedores essa
recepção. Pra você, sua visão assim, que toma mais decisões junto com a sua
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equipe, você considera que tudo que você faz dentro do seu processo tá alinhado
também com o que o vendedor faz? Todos os momentos que tem, que uma proposta
passa até chegar a decisão é o mesmo... O vendedor ele já, também, já tá
esperando por esses momentos ou não? Você tem a percepção que – olha eu passo
por esse processo aqui mas o vendedor tá totalmente desalinhado comigo. As vezes
eu preciso de tempo pra analisar e ele não entende. Pra você hoje, quando faz esse
processo de compra, você percebe um alinhamento entre o processo de compra seu
e o de venda do vendedor?
Entrevistado – Muitos sim. Mas já aconteceu também de a gente perceber que a
pessoa tá desalinhado. É assim, a pessoa não tem a mesma informação eu a gente
achava que ela poderia ter, é como eu até falei, algumas vezes, de uma negociação
que ele não tem o poder de negociação comercialmente. Até aí eu reconheço que
não tem nada a ver, mas as vezes a gente acontece que a gente ver alguns
vendedores que realmente que ele não tá muito alinhado até com a forma que o
projeto é pra conduzir e que forma é pra ser conduzido. Mas assim, é a grande
maioria tem o conhecimento e sabe direitinho como é realmente o processo a ser
conduzido.
Entrevistador – Sabe então todas as etapas que vocês fazem, precisam ter
internamente e eles fazem também dessa mesma forma pra correr né?
Entrevistado – Sim.
Entrevistador – Legal. O ponto que vocês mais pegam e essa apresentação da
proposta então é o tempo que mais demora dentro do processo de compra porque é
quando vocês vão analisar, ao passo que quando eu também tenho uma
apresentação mais rápida que o vendedor mostra o que é que eu vou ganhar
quando eu tenho um problema que precisa ser resolvido mais rápido então essa
solução tende a ser contratada mais rápido, né?
Entrevistado – Sim.
Entrevistador –no geral, assim, você vê que a maioria desses serviços eles já
mostram, eles são bem práticos em dizer o que é que você vai ganhar contratando
eles ou a maioria a gente sente assim uma assim – rapaz eu tenho que... Demora
mais um tempinho pra ver de fato o quê que eu vou ganhar contratando ele? O quê
que você acha que é mais comum?
Entrevistado – Eu digo assim, a gente fica... Eu dividiria em 50% a gente acha que
o resultado vai ser rápido e 50% a gente as vezes quer rápido, mas ás vezes
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demora mais um pouco.


Entrevistador – Entendi. Mas para... mas quando ele apresenta você consegue ver
o que você vai ganhar logo? Ou...
Entrevistado – Sim, na apresentação já dá pra você identificar o quê que você vai
ganhar logo com isso, no momento o que você vai ganhar. Aí sim, eu acho... naquele
momento eu vou ganhar. Aí assim, as vezes o processo ele é... aí eu penso, na
minha impressão é que ele vai logo... que a gente vai.. quando ele começar a gente
já vai começar a ganhar, na realidade não é assim ele vai fazer todo um trabalho pra
depois você conquistar os resultados, vir os resultados. Eu já tive assim contratações
que eu achava que o resultado vinha de imediato, né?, não veio mas depois eu
olhei lá pra trás e disse – olha nós realmente tivemos um ganho. As vezes o
processo vai andando e você nem vai percebendo e depois você vai analisando,
vendo. Olha isso aqui o que a gente melhorou... do que a gente vem ganhando é
exatamente com esse processo que foi feito né?! Mas as vezes assim a gente
olhando pra trás, como você diz, olhando para o retrovisor a gente vai ver que.
Entrevistador – Entendi. E lá no processo de compra, quando você tem o primeiro
contato com ele até você decidir. Você sente que aquele fornecedor já, de fato, está
lhe agregando valor, agregando valor para o seu negócio, ou não – rapaz eu só
consigo perceber que ele de fato melhorou pra mim quando ele termina ou lá no
início, eu lá na venda mesmo eu já consigo perceber que ele me agregou alguma
coisa?
Entrevistado – Não, eu já consigo perceber. Eu já me empolgo logo. Eu já me... Eu
já acho que aquilo vai dar um resultado e tudo... Então assim, as vezes, com o
vendedor eu já me empolgo porque aquele resultado vai ser bom. Claro que eu tento
transparecer pra ele que... (risos)
Entrevistador – Não deixa transparecer que está afim... (risos)
Entrevistado – É isso aí (risos). Até a proposta comercial ser fechada... Mas a gente
as vezes, a gente já percebe já que vai gerar resultados, que vai trazer resultados. E
a gente tem essa preocupação muito grande com o resultado né?! eu acredito...
quem vende ele tá preocupado assim... aqueles que são realmente que vem, vem
vender, eles estão preocupados e a gente que está comprando é que fica mais
preocupado ainda. Mas assim a gente, quando a gente discute, quando a gente
analisa bem aí a gente vê realmente qual seria os resultados positivos que veio ou
que poderá vir.
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Entrevistador – Então é a maioria dos vendedores você vê como dessa forma, eles
já conseguem passar valor, nesse ponto né?
Entrevistado – Sim!
Entrevistador – Então o que... essa questão da negociação é mais uma questão de
preço mesmo ou talvez até um pouco de cultura da nossa... em tentar essa
barganha, ver como é que a gente pode melhorar pra isso. Seria nessa visão né?
Entrevistado – É, isso. Antes, assim eu sempre... eu acho que as empresas né?!,
elas é... necessitam que tenham outras pessoas, outras consultorias, elas... eu
acredito que todas devem passar por isso, agora eu sei que tente saber qual é a
sua... qual é o seu momento, qual é o momento que a empresa está precisando,
mas eu acredito que toda empresa ela deve ter pessoas prestando serviço de
consultorias, seja lá em que área for - área financeira, área tributária, ou na área de
processos, ou na área de operação. Eu sinto... Eu hoje, eu sinto a necessidade.
Depois que a gente começou a trazer consultorias pra dentro, hoje a gente enxerga
essas necessidades. A gente com certeza estando terminando um trabalho com a
consultoria, mas sabemos que vamos ter necessidade de... daqui um... pode ficar
uns 6 meses sem consultoria ou daqui a um ano, mas a gente... vamos ter que
contratar outra, outras ferramentas de trabalho. Porque assim, pra você inovar, pra
você trazer algo novo é, as.... você não consegue absorver tudo do mercado, você
precisa trazer pessoas que consigam agregar isso junto a você, porque só você não
consegue trazer tudo isso não.
Entrevistador – Perfeito. Um último ponto pra gente fechar nossa entrevista. Mesmo
que o fornecedor... Eu sei que a maioria dos meus vendedores eles conseguem me
agregar valor mesmo antes de executar o serviço, lá na apresentação da proposta
ele já está me mostrando que eu vou ganhar aqui ali e tudo. Mesmo assim, eu
conseguindo ver o que eu vou ganhar eu necessariamente passo pelo momento de
negociação? Ele tem que ter esse momento de negociação?
Entrevistado – Sim! Ele tem que ter o momento de negociação.
Entrevistador – Todos passam?
Entrevistado – Todos passam!
Entrevistador – Legal. Sr. Presidente, muitíssimo obrigado pela atenção.
Entrevistado – De nada, espero que eu tenha contribuído e pode ficar a vontade
para o que precisar.
Entrevistador – Obrigado.

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