Las cualidades del CEO By ara a Le es la que pretende ascen- der hasta Iegar a la “cima de la muneinerss Bact go y poder en la empresa, la del eaten presidente ejecutivo. eee Saree (eee ars solodan|ateorfamasnolapraxis real que se da cuando te propo- hen/eligen para desempefiar ese rol. Para un debutante puede lle. gar a ser una experiencia dura, solitaria y aplastante, ya que de- be dominar nuevas destrezas y moversedentrode “zonasgrises” que acompaiian al nuevo reto. Mas del 45% de los nuevos CEO fracasandurantesusprimeros 18 meses degestién. ‘Unodelosprincipalesdesafios para una corporacién es encon- trar al siguiente CEO. La expe riencia demuestra que al menos un50% de candidatos reclutados internamente para la posicionde CEO terminan fracasando. Es mas, cuando son debutantes y in cuando hayan sido recluta- dos externamente, la tasa de fra casoseelevahasta un 75%; curio: samente, la misma desciende hasta un 25% cuando elejecutivo | % , Director ejecutivo ~/ ADEN Business School “50% de candidatos reclutados internamente para CEO terminan fracasando”. que ha sido reclutado externa mente ha vividoal menos unaex- periencia previaenel cargo. Queda claro que elactual CEO requiere de una estrategia de su: ‘cesidn eficiente y eficaz para ase gurarnosololabuena marehade la organizacion en el corto plazo sino una supervivencia exitosa enellargoplazo. ‘Cuandolasucesionesinterna, ademas de ser sobresalientes en el negocio, los aspirantes deben dominarelartedeestablecer pac- tos y ganarse el respeto de sus competidores, es decir, dominar Jos aspectos politicos de las rela- ciones técitas, las alianzas e in- fluencias que gobiernan los acuerdos que se desarrollanenel proceso, Estos candidatos por lo generalson observadosyrara vez reciben retroalimentacion o feed: back especifico una vez que han sido anunciados como sucesores, debiendo agudizar la conciencia desi mismos, asi como la pereep- cioncorrectadelasnecesidadesy deseos de sus jefes y pares. ‘Cuandolasucesiénesexterna, elprocesono difiere mucho, eles- crutinio del resto de la organiza- cionsevuelvemasagudoy lascri- ticas més écidas, al margen del proceso de adaptaciéna unanue- va cultura que ya es bastante complejoen si. Lospactoseinter- pretacién de expectativas, asi co- mo el estilo de liderazgo, deben ser atin mas eficientes y eficaces sielsucesor pretendeser exitoso, Lista de destrezas Cuandonoes debutante en elcar: go, el ejecutivo tiene una ventaja estratégica al haber “saboreado” €1 éxito y/o el fracaso, contando con una experiencia previa de aprendizaje vivencial que ayuda aenfrentarel cargo. Las destrezas politicas son esenciales para un CEO, y una etapa critica a la hora de gestio- nar el proceso de sucesién es en: tender'aquién sedebeconvencer yon quiénes debe aliarse. El de- Ssafio de fondo es saber desarro- larunarelacién coneljefeynolo contrario, ya que la prueba esta en demostrar qye uno es lo sufi cientementeperteptivoy flexible para adaptarse al estilo del jefe y 1a organizacion. Algunos come- tenelerrordeserdemasiadocon- troladores e intervienen mucho resolviendo problemas de los de- ms para asegurarresultados. Los mejores candidatos para cubrir el cargo de presidente eje- ccutivo tienen habilidades de ges- tion queevitan interferiren a re- solucién de problemas que otros pueden resolver, eligenen quéin- vertir su energia, controlan las decisiones criticas y dan recono- cimiento a la gente obteniendo Tealtad ycompromiso de ellos. ‘Asimismo, cuentan con la in- teligencia politica para no ser re- conocidios como “politicos”, ma- nojan bien las relaciones ‘para que el éxito temprano no se afec- te,obtienenel compromisodesus pares y subordinados para ayu- Garlo, y no estan interesados en venderse, En cuanto a su estilo, recono- ‘cen y destacan el éxito de los de- mas, saben qué peleas “ganar” y cuales “perder”, muestran quee! éxito se logra con poco esfuerzo, administranbien sutiempoenfo- candose masenelfondoqueenla formay logran que sus pares me- jorensudesempeno. Laexperiencia sugiere que pa- ra evitar desaciertos costosos es mas conveniente reclutar exter: namente, considerando siempre a Jos candidatos intermos, a tra- vés de consultores independien- tes especializados en identificar al talento y con ellos validar los atributos y habilidades necesa rias en respuesta a los requeri- mientos del puesto