Taller 1.

CASO: ZARA
Manuel Trincado
http://winred.com/estrategias/caso-zara/gmx-niv102-con724.htm

En las afueras de La Coruña, en las nuevas oficinas centrales de Inditex existe una gran mesa que
constituye el corazón de una de las más gigantescas operaciones el mundo. En torno a ella trabaja
una docena de personas hablando por teléfono -en francés, alemán, inglés, árabe, japonés y, por
supuesto, español- con los gerentes de tienda de cuatro continentes, solicitando e interpretando
información de lo que los clientes están comprando y de lo que demandan. Otro grupo de trabajo
viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cómo visten los
jóvenes y los modernos. Esta información también se envía a las oficinas centrales de Zara, a
menudo utilizando computadores portátiles con capacidad para transmitir imágenes. Los
responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes sobre las prendas que más
les gustan. Observan y estudian las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del sector,
universidades y discotecas. El grupo Inditex con Zara a la cabeza, ha hecho sus negocios con
40.000 empleados en 2002 y 50.000 empleados en 2003 cuyo costo de inversión total constituyó el
18% de sus gastos operativos en 2002 y el 20% en 2003.

Por tanto la brújula que guía al éxito a esta empresa no es otra que sus propios clientes, son estos
los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara les escucha y lo convierte en realidad
en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas en todo el mundo.

Cambio de las reglas de juego del sector

La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominada por las marcas conocidas a las que
se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de consumidores
potenciales. Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de
prestigio, pero a precios populares. “Populariza la moda”.

Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el
concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la misma
rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y
oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que les gusta,
y mucho menos si esperasen a las rebajas. Mientras que para la mayoría de los negocios
establecidos, los cambios de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho,
estimula los cambios de moda continuos.

Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes entren una tienda
elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. “Pero lo más importante-
añade Blanc -es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que
comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima
de escasez y de oportunidad”. He aquí un atractor nuevo.

Una factor muy importante en el crecimiento del grupo Inditex es que no ve estrangulada su
estrategia de crecimiento, ya que desde sus inicios ha recurrido lo mínimo posible al
endeudamiento bancario, y ha buscado el máximo provecho de su activo circulante, ya que tarda
en pagar a sus proveedores y cobra pronto a sus clientes, sus productos los coloca y vende
rápidamente en las tiendas. La eliminación de stocks y por tanto de los costos que llevan consigo
(destrucción, financieros, almacenamiento), próximos al concepto de fabricación bajo demanda,
son factores importantes que crean valor.

Utilización inteligente de las nuevas tecnologías en la gestión de la información.

"La tienda es la que genera la información y ésta se transmite a unos servidores. Internet es un
medio de comunicación que nos permite una conexión corta y sencilla todas las noches", "A diario

1
sabemos cómo se está vendiendo la colección, gracias a los informes que pasan las cajas de
venta, e informamos a los diseñadores".

Se creó una extranet privada con un código de acceso para los proveedores, que entre otros
servicios, incluye todo el reglamento Zara: normas de empaquetado y de etiquetas que los
proveedores deben emplear.

Las tiendas de Zara están ubicadas estratégicamente en las zonas de mayor actividad comercial
en cada ciudad, ya que Zara no realiza campañas publicitarias, salvo alguna campaña puntual en
época de rebajas, por tanto el diseño y la imagen de sus tiendas es fundamental a la hora de su
promoción comercial.

Cambios en la estructura actual de la cadena de valor en la actividad a la que pertenece la

empresa.

Zara coordina directamente las distintas actividades de la cadena de valor que actúan sobre el
cliente (diseño, fabricación, distribución y venta) con el objetivo de crear valor a los clientes, el
cliente es la brújula de la compañía y el objetivo: dar una respuesta rápida a sus necesidades.

En la actualidad la estrategia de Zara está siendo la ganadora respecto de la de sus competidores

(GAP, H&M o Benetton) que buscan más llegar al cliente con la disminución de costes
subcontratando a terceros actividades de la cadena de valor en la que interviene la empresa
(fabricación, gestión de las tiendas por franquicias o socios locales,...) lo que hace disminuir la
velocidad de reposición de prendas en sus tiendas y por tanto su capacidad para satisfacer la
demanda real de los clientes.

Un buen funcionamiento del transporte para que se suministre la cantidad correcta de prendas a
las tiendas en el plazo adecuado es clave en la operatividad de Zara. La logística es fundamental,
al igual que ocurre en el caso de Ikea, es necesario administrar correctamente los inventarios y la
gestión de sus centros de distribución y almacenes.

La estrategia de Zara nos muestra claramente cómo no existen sectores maduros sino empresas y
directivos maduros. El elemento de atracción aquí consiste en entender la industria no solamente
como intensiva en mano de obra, sino también en tecnología, es decir, en capital intelectual.

El proceso es intensivo en capital y en trabajo. Conviene recordar que el negocio tradicional de la

confección -con algunas excepciones, Benetton entre ellas- suele ser intensivo en mano de obra
pero no tanto en capital. Zara tiene 250 diseñadores y otros 14.000 empleados en la zona de La
Coruña. El año pasado, (2001) produjo 11.000 diseños. Las prendas se mueven por medio de
transportadores utilizando carriles subterráneos de 200 Km. de longitud que unen las fábricas con
el centro de logística. Cada prenda lleva una etiqueta electrónica de forma que puede ser
empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en
América, Japón y Oriente Medio.

Con esta innovación e inversión tecnológica, Zara ha complejificado la cadena de valor de Porter,
aplicada l negocio: - no ha reducido el tamaño del pentágono- frente a otros modelos del sector. En
efecto, muchas de sus inversiones, no olvidemos que otro capítulo importantísimo se dedica a la
apertura de tiendas, se destinan a la logística de entrada y a la de salida. Así mismo, el número de
diseñadores, y el sistema de comunicación continua de las tiendas significa darle mayor
importancia relativa a las actividades de apoyo, aunque no podemos olvidar la interrelación de
todas las actividades de la empresa y por lo tanto no es apropiado hablar de inversiones o
recursos que se destinan sólo a una o varias actividades de la cadena de valor, sin relación con
todas las demás. Complejificar es también buscar tejidos exclusivos, producir 11.000 diseños al
año (en su página Web, octubre de 2000 el grupo declara que diseña 20.000 prendas al año)
suministrar a las tiendas dos veces por semana, etc.

2
Cadena de valor de ZARA:

Cultura empresarial innovadora.

Esta ha sido la razón de su creación y el éxito de su crecimiento. De hecho cuando su creador

Amancio Ortega se decidió a montar su primera tienda, (1975) lo hizo porque escuchó lo que
decían los clientes de entonces, al trabajar de empleado en una lencería constató que las batas de
seda eran un producto muy demandado en el mercado, pero al que solo unos pocos podía
acceder.

Su éxito fue hacer batas con una calidad similar a las que él vendía pero con un precio inferior,
algo que sigue haciendo hoy en día en cada una de las tiendas de Zara, donde cada empleado
lleva a la práctica la filosofía de su creador, escuchar qué modelos demandan los clientes para
transmitirlo a su central en Arteixo (A Coruña), desde donde constatan qué productos tienen una
demanda real, que en muchas ocasiones al igual que en sus comienzos coincide con productos
para los que se necesita tener cierto poder adquisitivo, ropa de marca y de moda actual, y que Zara
se encarga de convertir en ropa popular, por su precio, pero manteniendo su calidad.

Lo difícil ha sido crecer y mantener la idea innovadora inicial al pasar de una tienda local a
convertirse en una gran multinacional, manteniendo su filosofía de moda popular, adaptación de
variedad de prendas y respuesta rápida al cliente en cualquier país del mundo.

Evolución 1998 -1999 – 2000:

1998 1999 2000

Cifras de negocio 268.665* 338.607* 435.049*
Tiendas 748 922 1080
Países 21 30 33
* Millones de pesetas

3
El futuro de Zara

A continuación se plantean algunos interrogantes sobre el futuro de Zara.

1. Zara tiene en su origen en la inteligencia de de una persona autodidacta, con intuición y

capacidad de riesgo. Amancio Ortega, presidente y propietario del grupo Inditex -del que Zara
es su marca más fuerte y conocida – dejó en 1963 la tienda de ropa en la que trabajaba como
dependiente y montó un taller de lencería en La Coruña. Le fue bien, creó Confecciones Goa,
dedicada exclusivamente a la fabricación de ropa y en 1975, en la misma ciudad, abrió la
primera tienda Zara.” El Sr. Ortega se ha preocupado de profesionalizar al máximo la gestión,
contando con directivos de la máxima solvencia y aún cuando está dando todos los pasos |
necesarios para asegurar una transición más allá de las vicisitudes personales, la historia
empresarial está repleta de ejemplos en los que una empresa, no sabe encontrar su
continuación después de su fundador.

2. En los círculos estratégicos internacionales se especula con el efecto financiero que

produciría en muchas empresas la no revaluación, incluso la depreciación, del valor de sus
propiedades comerciales, precisamente como consecuencia de los cambios de los hábitos de
compra acelerados por las crisis económicas y por la irrupción, si acaba llegando, de Internet.

3. La evolución del negocio de venta al por menor no es muy prometedor. El comercio al por
menor existe porque los consumidores somos ignorantes, pequeños y sin movilidad.
Ignorantes porque cuando pensamos en comprar nuestra ropa, (a) desconocemos las
opciones disponibles, (b) sin las conocemos, no sabemos cuales productos son buenos y
cuáles no. Ésta es la razón por la que visitamos la tienda minorista, la cual busca y selecciona
en nuestro nombre. Somos pequeños porque no podemos dirigirnos directamente al fabricante.
No podríamos negociar un buen precio y ni siquiera conseguiríamos comprar la única prenda
que queremos. El comerciante agrega la demanda de muchos consumidores potenciales y
negocia en nombre del colectivo. Finalmente, carecemos de movilidad porque nos sería
imposible desplazarnos a Arteixo a comprar nuestras prendas y lo ideal es comprarlas cerca de
nuestra casa. El comercio al por menor existe porque resuelve estos tres problemas. Las
facilidades que cada día aportan las comunicaciones masivas, los transportes y las agencias
de viajes, hace que estas debilidades del consumidor se superen y lo haga menos dependiente
de las tiendas minoristas.

4. El comercio electrónico promete resolvérnoslos de otra forma. No habría ignorancia porque

tendríamos acceso a toda la oferta disponible en la red. No seríamos pequeños porque los
portales minoristas podrían agrupar nuestra demanda. Nuestra inmovilidad se resolvería
mediante una logística moderna y personalizada. Zara no puede descartar la aparición de uno
o varios proveedores que planteen una alternativa competitiva. Sin embargo, seguramente es
la propia Zara la mejor preparada para dar este salto porque ya tiene una buena parte de la
logística necesaria. Es más, con la misma experiencia y tecnología, ¿por qué no suponer que
Zara puede entrar en otros sectores diferentes de los de confección y calzado?

5. La información de que disponemos indica que alrededor del 50% del negocio de Inditex
está fuera de España. Esto nos indica otro factor a tener en cuenta para negocios minoristas
que pretendan realizar una fuerte expansión en nuestro país. Habrá que contar con que, los
locales comerciales céntricos y bien situados serán cada vez más caros. Cuando una
compañía ya dispone de una buena red de tiendas, tendrá que contar con la posibilidad de que
las adicionales que vaya abriendo puedan “canibalizar” una parte de su clientela o que sus
beneficios no sean tan brillantes como los de las primeras, precisamente porque su situación
comercial no puede ser tan rentable.

6. ¿Seguirá siendo Arteixo (La Coruña) el único centro logístico de la Compañía incluso
cuando ésta se expanda en los Estados Unidos?. Si hay más de un centro ¿cómo será la

4
coordinación entre ellos?.El centro logístico actual es el verdadero “cerebro” de la empresa y la
cuestión es cómo convivir con dos o más.

5
6
.

1. ¿Cuál es el Valor de Mercado en 2003?

A. De lNDITEX: Análisis que puede formular sobre este valor:

VALOR DE MERCADO
Valor de una empresa
derivado de su presencia en
un mercado organizado y es
el resultado de multiplicar el
precio de sus acciones
cotizadas por el n�mero de
acciones emitidas.

B. De cada trabajador de lNDITEX: Análisis que puede formular sobre este valor:

2. Movilización de intangibles
Intangibles que moviliza Tangibles que producen
1-

2.

3.

3. Activos de Capital Intelectual

% de
importanci
a
1. Capital Relacional

2. Capital Estructural

7
3.Capital Humano

4. Basado en la cuenta de resultados de INDITEX para abril de 2003 haga un estimativo

de la contribución de cada empleado a sus utilidades en ese trimestre:

Contribución de cada empleado a las $

utilidades en 2003

Zara del Grupo Inditex es uno de los retails de mayor reconocimiento

mundial que ofrece las últimas tendencias de la moda internacional pero
cuidando mucho el diseño. Asimismo, se destaca porque invierte las
reglas de la gestión de la cadena de suministro y cuenta con una red de
alta velocidad y márgenes de utilidades relevantes en el sector.

Ahora bien, veamos algunas consideraciones sobre este último aspecto:

1. ¿Cómo se diseña y gestiona su cadena de suministro de alta

velocidad?

Es un sistema que se refuerza a sí mismo y que se basa en tres

principios:

• Cierre el círculo de la acción comercial.

• Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información.
• Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la
cadena de suministro.

1.1. Cierre el círculo de la acción comercial

En las tiendas Zara los clientes siempre pueden encontrar productos

nuevos, pero la partida es limitada. Las tiendas son espaciosas existe un
sentido de exclusividad que llama a la acción de compra. Por ejemplo,
existe un producto en la estantería,”si no lo compro ahora, perderé la
oportunidad.”

8
Este concepto de venta depende de la creación constante de pequeñas
partidas de productos y su rápida reposición. Los diseñadores crean
cerca de 40.000 nuevos diseños cada año, de los cuales 10.000 son
seleccionados para producción.

El sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000

unidades de mantenimiento de stock cada año. Por eso, depende de un
constante intercambio de información en cada parte de su cadena de
suministro.

Su centro de diseño y producción único, y está junto a la casa matriz de

Inditex en La Coruña. Consiste en tres espaciosos salones: uno para la
línea de la ropa femenina, otro para la ropa de hombres y otro para la
ropa de niños. Cada línea de ropa tiene sus propios equipos de diseño,
ventas, abastecimiento y planificación de la producción.

En cada salón hay ventanas que van del suelo al techo y tiene vistas al
campo español. Y los 200 diseñadores de Zara están sentados en el
medio del proceso de producción, divididos a lo largo de las tres líneas,
trabajan junto a especialistas de mercado y planificadores de la
producción.

Asimismo, existe una pequeña tienda prototipo en la esquina de cada

salón, la que alienta a todos a entregar sus opiniones sobre prendas
nuevas a medida que estas evolucionan. Por tanto, la proximidad física y
organizacional de los tres grupos aumenta la velocidad y la calidad del
proceso de diseño.

También, Zara es cuidadosa en desplegar los últimos avances de la

tecnología de la información, a través de computadores portátiles a
medida y el teléfono, así, las tiendas transmiten todo tipo de
información.

1.2. Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información

El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de
productos e información. Toda la cadena se mueve a un paso rápido
pero predecible, que se asemeja al de la línea de montaje de Toyota, o
la velocidad de inventario del sistema de abastecimiento, producción y
distribución de Dell.

Un ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de tienda en

España y del sur de Europa colocan sus pedidos dos veces por semana.

9
Otros cumplimientos siguen el ritmo estricto desde la bodega de
almacenaje central en La Coruña. Y el ritmo rápido continúa cuando
todos los camiones y vuelos de carga siguen un itinerario establecido.

Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantes de

la cadena de suministro de Zara, y facilita las decisiones diarias de los
ejecutivos, cuyo trabajo es asegurar que nada obstaculice la capacidad
de respuesta de todo el sistema.

1.3. Apalanque sus activos de capital para aumentar la

flexibilidad de la cadena de suministro

Zara produce casi la mitad de sus productos en sus propias fábricas.

Compra cerca del 40% de sus telas a Comditel, otra empresa del grupo
Inditex, y adquiere las tintas de ropa a otra empresa del mismo grupo.

Al poseer activos de producción Zara adquiere un nivel de control sobre

calendarios y capacidades que, según sus altos ejecutivos, sería
imposible obtener si la empresa dependiera de proveedores externos, en
especial aquellos situados al otro lado del mundo.

Zara puede nivelar de manera rápida y conveniente la producción de

una prenda específica, ya que normalmente opera muchas de las
fábricas en un solo turno, y están especializadas por tipo de prenda. Si
es necesario estas fábricas altamente automatizadas pueden operar
horas extras si la demanda estacional o imprevista, así lo requiere.

Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución en

La Coruña. Con cinco pisos y 500.000 metros cuadrados, el centro
despacha unos 2,5 millones de artículos a la semana.

Pese a que en el centro de distribución existe una abundante capacidad,

Zara abrió un nuevo centro logístico, de 120.000 metros cuadrados. Y
es tan generosa en su capacidad porque los altos ejecutivos siguen una
regla fundamental de los modelos de colas, que dice que los tiempos de
espera se disparan exponencialmente cuando la capacidad es justa y la
demanda es variable. Al tolerar una utilización de capacidad más baja
en sus fábricas y centros de distribución, Zara puede reaccionar con
mayor rapidez a demandas altas o inesperadas.

Cabe destacar, que los tres principios explicados anteriormente,

por sí solo, cada uno de ellos no podría mejorar la capacidad de
respuesta en la cadena de suministro de cualquier empresa pero juntos
generan una fuerza poderosa porque se refuerzan mutuamente. En

10
otras palabras, estos principios provienen de un enfoque holístico hacia
la gestión de la cadena de suministro, que optimiza toda la cadena en
vez de centrarse en sus partes individuales.

2. Zara en la India

Otra de las claves competitivas es ir a los mercados externos, así

Inditex y el grupo indio Tata han firmado un acuerdo para la creación de
un joint venture para la expansión comercial de Zara en la India, el 51%
le pertenecerá al grupo textil español, mientras que el 49% restante
será para Trent Limited, sociedad del grupo Tata. Este acuerdo se hará
efectivo en el año 2010 cuando se realicen las primeras inauguraciones
en las ciudades de Nueva Delhi y Bombay, entre otras.

De este modo, India va a convertirse en uno de los ejes del

negocio de Inditex en el sudeste asiático. Hasta ahora, la actividad
de la empresa de Arteixo en el continente se había centrado en tres
países: China, Corea del Sur y Japón.

3. Zara venderá sus productos por Internet en 2010

Zara, va a comenzar la venta por Internet de sus productos en la

campaña de otoño e invierno de 2010. En principio, la venta on line se
lanzará en España, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y
Portugal, para luego ser introducida en todos los mercados en los que
Zara tiene presencia. Cabe destacar, que el grupo inauguró su primer
tienda on line, en octubre de 2007, con su marca Zara Home, y desde
entonces no se había decidido a ampliar su negocio por Internet.

Pablo Isla (vicepresidente de Inditex), considera a este lanzamiento

como un paso estratégico importante, encuadrado en la búsqueda
permanente que el grupo realiza a diario para ofrecer el mejor servicio a
sus clientes en todo el mundo. También, dijo Isla que si bien está muy
satisfecho con los resultados, declinó dar cifras alegando razones
comerciales ni tampoco quiso dar detalles sobre la logística que
soportará las operaciones por el nuevo canal.

4. Zara en continuo crecimiento

Interbrand destaca que su valor de marca ha aumentado un 10%, y que

Zara continúa creciendo a nivel internacional, pese a que cuenta con
una red de 1.395 tiendas en 77 países, y hace referencia a la apertura
de tiendas en localizaciones de alto nivel como Delhi o Tokio y a la
expansión de su línea Zara Home a otros mercados.

11
Asimismo, señala que continúa diferenciándose de otras marcas de
moda rápida como H&M al ofrecer el precio ideal más elevado y las
réplicas directas más cercanas a la moda de pasarela. Además, subraya
que la empresa construye su valor sobre la responsabilidad y la
relevancia. En concreto, destaca que todos los días llegan productos a
las tiendas y la línea se renueva cada mes, así como el flujo de
información que existe entre los diseñadores y las tiendas.

También Interbrand remarca que, aunque Zara nunca se ha anunciado

por los canales tradicionales, tenía tres millones de fans en Facebook a
mediados de 2010 y está presente en varias plataformas de medios
sociales.

Por último, apunta que la empresa ha sido "cauta" a la hora de lanzar su

tienda electrónica, debido a las preocupaciones acerca de la complejidad
de las ventas 'online', pero ya ha anunciado lanzamientos en el Reino
Unido, Francia, Alemania, Italia, Portugal y España.

Intangibles

lgunos activos intangibles de

estructura externa y sus
indicadores
Activos intangibles Indicadores
• Duración media de la relación con un cliente
• Porcentaje de ingresos procedentes de clientes
• Lealtad de la clientela antiguos
• Clientes perdidos, en valores absolutos y
relativos
• Tiempo medio desde que se contacta con un
cliente hasta que se produce la venta
• Porcentaje de peticiones de información que se
convierten en pedidos
• Calidad de la clientela de la empresa
• Porcentaje de ingresos que proceden de los
mayores clientes
• Porcentaje de clientes relevantes que contribuyen
a mejorar nuestra imagen
• Número de marcas registradas
• Marcas
• Grado de conocimiento de las marcas

• Satisfacción del consumidor • Indices de satisfacción del consumidor

• Relaciones con los proveedores, canal de • Porcentaje de proveedores, bancos, etc.

distribución, bancos, políticos, instituciones y relevantes que contribuyen a mejorar nuestra
accionistas imagen

• Prestigio e imagen de la empresa ante la prensa

• Capacidad para convocar a los medios de
comunicación

12
 • Acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, • Porcentaje de participaciones accionariales
tecnológicas, de producción y comerciales cruzadas

EMPRESA ZARA DEL GRUPO INDEX

Breve reseña histórica.

En 1974 nació la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el
empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre español conocido
internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del fenómeno de la “zaramanía”.
Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó confeccionando sacos que
vendía en los mercados gallegos. Más tarde adquirió una pequeña compañía confeccionista
de ropa para el hogar y sacos.
Hoy el grupo Zara esta dentro del holding español Inditex con cuatro ramas. Grupo de 19
fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representación en China (Inditex Beijing), Zara
Holding que posee 11 filiales en otros tantos países. Además está diversificándose hacia
sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de vehículos. En todas ellas se
ejerce una dirección centralizada y se aplica una política y estrategia en el ámbito de grupo.

El ‘caso Zara’ no es nuevo, pero la popularización del valor de su posicionamiento (la

empresa que ha ocupado los primeros lugares en el ranking) bien merece un pequeño
análisis. Según los antecedentes del caso se ha podido establecer que: Zara ha logrado,
mediante un particular y arriesgado –en su momento- enfoque del marketing hacerse un
espacio, en la mente de los consumidores. La marca ha logrado trasladar los valores del
producto y por ende de la compañía, convirtiéndose así en el vehículo perfecto para
conectar con el consumidor. Y todo con (casi) cero publicidad. Es una de sus
características.
Zara ha sabido establecer con su público un vínculo emocional .Los atributos que
acompañan a cada producto con etiqueta Zara son inmediatamente percibidos y
reconocidos por el consumidor. Cada vez son más los expertos en comunicación que
recomiendan centrar la estrategia en esos valores que conectan la marca con la mente y las
emociones de los clientes, más allá de las características propias de los productos ofrecidos.
En el caso de Zara las tiendas han sido el mejor soporte de su comunicación. Por una parte,
como espacio físico en el que los consumidores pueden tener la experiencia de la marca.
Hoy cuentan con más de 1.000 tiendas ubicadas en zonas comerciales estratégicas de más
de 60 países de Europa, Asia y América.
El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa española especialista
en textil. Su modelo se basa en un canal en su totalidad, gracias al control de fabricación y
distribución, junto con una logística considerada como una de las más eficaces del mundo.
El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicación del just-in-time, está
implantado en todas las unidades y departamentos. El control y la rapidez del proceso,
diseño-fabricación-distribución, es un aspecto clave de su éxito. Se dice, que en un plazo de
15 días en el mercado domestico y de 20 días en el mercado internacional, el departamento
de diseño, previamente asesorado por la información proveniente de todas las tiendas de
ZARA, en el mundo, crea el modelo, que con un mínimo tiempo de fabricación, y con una
logística eficaz, llega a los puntos de venta, con las dificultad añadida de crear dos
colecciones verano-invierno, según el destino sea europeo o sudamericano, Una de las
claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las ventas, de cada tienda, puede
13
ajustar su surtido a las características propias de cada mercado geográfico.
Cada vez que uno pronuncia la palabra Zara se piensa en ropa nueva, en una moda nueva y
en compras. En poco tiempo esta empresa ha conseguido hacer un efecto increíble en la
manera de pensar de muchas mujeres y adolescentes. Zara marca su diferencia gracias a la
innovación estratégica, ha conseguido cambiar las reglas del juego que predominaban en
Europa desde hacía siglos. La estructura de Zara se compone por una red de 1.500
establecimientos repartidos en 64 países, está presente en las principales ciudades de
Europa, Asia y América (tres de cada cuatro tiendas se inauguran en los mercados
internacionales). El 60% de sus beneficios es de sus tiendas que están fuera de de España.
Zara reúne toda su producción entre España, Francia y Marruecos, lo que hace que sus
costos de producción sean muchos más bajos que los de otras empresas que se trasladan a
otros países de oriente para fabricar sus productos.
La capacidad de respuesta a las condiciones de la demanda es muy elevada, puesto que la
proximidad de la producción a los puntos de venta hace que la reacción a los cambios en
los gustos de los consumidores sea mayor, se dice que en 24 horas es capaz de responder a
las necesidades de sus clientes y en cualquier establecimiento que tenga por el mundo.

La estrategia utilizada por esta multinacional consiste en tener productos de buena calidad a
un bajo precio, su red de logística, en la proximidad de la producción de sus prendas y en la
alta rotación de sus productos (es capaz de abastecer a sus tiendas dos veces por semana
La empresa Inditex, con sus ocho enseñas, es la compañía de distribución textil más
importante de España y la mayor del mundo. El éxito se debe principalmente a una
estrategia diferenciadora, con numerosas fortalezas:

Calidad y diseño: ZARA, ofrece un producto de calidad y diseño novedoso. Proporcionan

la última moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo
buscando las nuevas tendencias y se crean los nuevos diseños de las marcas que se
encuentran en las tiendas en menos de dos semanas. Esta es una las mayores ventajas de la
fórmula empresarial de la organización.
Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un modelo de negocio único
en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas
las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la
producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas
propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y
flexibilidad frente a sus competidores. El resto de los procesos como la confección se
subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y propios) de forma que se abaratan
muchísimos los costes. Es una estrategia que desde la compra de las telas hasta la venta
final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo comparado con el de
sus competidores.
Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se
pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y
rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el
que sí que haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a vender a
corto plazo y así no arriesga.
Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo Inditex es
desde hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Pero para continuar con su gran
14
expansión y por en 2001 salió a Bolsa. Hoy en día las acciones de Inditex están bien
apreciadas en el mercado bursátil lo que supone un importante punto fuerte para la empresa
e indica su capacidad para generar valor para el accionista
Minicolecciones todo el año: ZARA por otro lado, rompió con la costumbre de otros
distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas: primavera-verano
y otoño-invierno. Es decir, fabricarán prendas de abrigo una vez empiecen a bajar las
temperaturas y no cuando se supone que lo harán.
Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de productos, ZARA, ha
conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en España y nada habitual en los
demás países, consistente en comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se
venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta manera los consumidores saben que si
algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante porque sino probablemente cuando
hayan tomado la decisión de compra el producto no esté disponible.
Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca ZARA, tiene una alta
reputación en todo el mundo lo cual hace que tenga más valor
Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca en el mercado
español, Inditex pudo entrar en el mercado internacional y así seguir aumentando su
crecimiento porque el mercado nacional estaba saturado. La internacionalización fue un
éxito. Es representativo el hecho de que durante los primeros nueve meses de 2009 se
hayan inaugurado 90 nuevas tiendas en Asia, un mercado emergente muy potente.
Oferta segmentada: Además ZARA, abarca todo el mercado disponible porque lo segmenta

Grupo homogéneo: Una fortaleza más de ZARA, sigue la misma estrategia en todo el
mundo por lo que el consumidor sabe a qué atenerse se abre una nueva tienda. Por ejemplo,
el diseño de las tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se
decide desde la central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo. No
importa que te encuentres en una Zara de España o en uno en Inglaterra que enseguida
podrás ubicarte y saber dónde encontrar la ropa de joven o la de niño.
Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una distribución similar y la
misma decoración, todas las tiendas de ZARA, se encuentran en excelentes ubicaciones, en
las ciudades más importantes y en las zonas más comerciales. Son locales amplios para
poder distribuir los productos de forma espaciosa y permitir a los clientes pasear
cómodamente por la tienda. Hay que tener en cuenta que absolutamente todo está estudiado
en una tienda de Inditex para lograr mayores ventas, por ejemplo la ropa de mayor calidad
y por lo tanto también la más cara se sitúa cerca de las puertas para ser vista en primer
lugar.
Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es su política de devolución.
Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por lo que todo son
facilidades para los clientes
Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene ZARA, para incitar la compra,
los atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco producto, pero
lo suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así invitarles a
entrar.
Publicidad no convencional: Así el boca a boca es seguramente el agente que genera más
publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable para lo consumidores. Otra vía de
obtención de publicidad para la compañía es las noticias de los medios de comunicación.
ZARA, logra por tanto impactos publicitarios diarios, de una forma u otra pero realiza un
15
enorme ahorro en gastos de publicidad.
Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, ZARA, hacen uso de internet para
promocionar su marca y productos. Todas las enseñas cuentan con su propia página web,
diseñadas acorde con el estilo del producto y pensando en su público objetivo. Pero además
de dinámicas páginas web con el catálogo de producto. Por otro lado, en el mes de
diciembre Inditex ha implantado una nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus
productos. Se trata de los catálogos disponibles en versión para móvil de Zara y Zara
Home.
A pesar de que lo parezca, la compañía ZARA, no es perfecta. Detectamos unas pocas
debilidades:
Saturación del mercado: En primer lugar al tener unos precios tan asequibles, Es una
desventaja ya que parte del público objetivo prefiere no comprar prendas de ZARA, por
saber que no le van a diferenciar del resto de los consumidores.
Canibalismo entre marcas: Por otro lado, al poseer ZARA, varias cadenas con el mismo
tipo de productos y dirigidos a prácticamente los mismos sectores, se hacen la competencia
entre ellos y se roban cuota de mercado..
Distribución centralizada: Ya hemos visto que ZARA, tiene un sistema de producción y
distribución muy estudiada y compleja, está muy centralizado en España. Este hecho puede
ser una desventaja ya que puede derivar en altos costes de transporte.
Política de personal débil: Otra debilidad a tener en cuenta es la mala política de recursos
humanos que tiene ZARA. Pero la mayoría es personal con bajo poder de decisión. En
estos cargos la compensación económica suele ser escasa, la motivación laboral es
prácticamente nula.. El personal de tienda, es decir aquél que está más en contacto con el
cliente y en el momento más importante, el de la compra, no está orientado para realizar
mejor su trabajo ya que no recibe formación específica.

OTRA INFORMACIÓN DE ZARA

Uno de los pilares básicos del éxito de Zara se encuentra en el manejo de la información.
La compañía dispone de un equipo que opera internacionalmente y se dedica a visitar
centros comerciales, discotecas, universidades, fiestas, escaparates de la competencia y
pasarelas de moda. La función de este equipo consiste en recabar información tanto de lo
que la competencia ofrece, como de aquello que los consumidores reclaman en cada
mercado, ya que los hábitos culturales de cada país exigen una oferta específica.
• Los nombres de cada país están en inglés, excepto España y Nueva York. Este caos
lingüístico, junto al camuflaje de las tiendas, explica la connivencia con los clientes.
• Estas estrategias también han tenido pequeños fracasos, como es el caso del año 1999,
Zara abrió su primera tienda en el centro comercial de Manhattan, Nueva York; pese a lo
cual en 1995 se abrieron otras tres tiendas en la ciudad. La estrategia de Zara está muy
clara, consiste en mantener su presencia en Estados Unidos dentro de una estrategia de
penetración en un mercado de alto potencial económico.
• El caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid; la ubicación era la idónea para una
nueva tienda, entendido que, por hallarse en las inmediaciones del centro de la capital -la
calle empieza en la Puerta del Sol - aumentaría la imagen de prestigio de la firma. Pero
desgraciadamente, al otro lado de la calle se hallaba uno de los cines de más dudosa
reputación de la ciudad. De ahí que tardaran cuatro años en obtener beneficios.
• La primera tienda de París tenía cinco pisos. La planta de calle funcionaba bien, pero las
otras no, porque los clientes no asumían que una boutique fuese como unos grandes
16
almacenes.
• El interior de una de sus tiendas es clásico de las empresas que aplican el método justo a
tiempo; muy poco o casi sin espacio para el almacén; todos los productos están a la vista
del cliente. Así se aprovecha al máximo el valor del metro cuadrado, ubicando las tiendas
en las principales calles de las ciudades.
Modelo de negocio

Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente,

masculino e infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara
Home) que empezó a venderse por internet en octubre de 2007.
Con más de 200 diseñadores las últimas tendencias se siguen en las tiendas, a pie de calle y
en los constantes viajes a ferias internacionales. Así, Zara diseña, produce una colección
dos veces por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se
agotan rápidamente, creando la sensación de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e
insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma periódica.
Al contrario que otras marcas la publicidad de Zara es más discreta en este aspecto. Esto se
debe precisamente a la política de renovación constante de las colecciones.
Jugando con largos plazos de pago a sus proveedores, frente a lo inmediato que cobra a sus
clientes en las tiendas.
Movimientos estratégicos de las Rivales.

Comparación de estrategias genéricas del mismo sector.

ZARA - ADOLFO DOMINGUEZ.
En cuanto a la estrategia de liderazgo en costes, las dos marcas utilizan similitudes en su
puesta en práctica; Adolfo Domínguez se caracteriza por:
• Todo lo que produce lo vende sin intermediarios, ahorrándose, las algunas veces,
cláusulas leoninas impuestas por los distribuidores a las marcas por la venta y distribución
de sus productos.
• No tiene existencias, utiliza parte del método justo a tiempo en cuanto a las mismas, son
cero existencias.
• La fabricación propia en sus talleres es tan sólo del 10%, el resto de la confección es
ajustada a pequeños fabricantes que están situados en los alrededores de las de la marca.
Con estas actuaciones se reduce el coste del transporte y se disminuyen los riesgos.
• El ahorro en costes viene también por el lado de las ventas. En un principio se hacía a
tiendas multimarcas para posteriormente hacerlo vía tiendas propias y franquiciadas. Estas
actuaciones supusieron un ahorro del 30% de los costes. El uso de las franquicias supone
que de las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son franquicias.

La estrategia de diferenciación se distingue principalmente por:

• Su principal éxito gira en torno al nombre de Adolfo Domínguez, nombre que les ayuda a
comunicar, conectar con los clientes y en resumidas cuentas a vender.
• Sus productos son característicos de diseño propio, rechazando cualquier clase de
imitaciones.
• Recientemente ha llegado a un acuerdo con la firma Sáez Merino para la fabricación de la
línea U que abarcará vaqueros, tops y suéteres.
En cuanto a la estrategia de enfoque o alta segmentación:
• La oferta va dirigida a un público de nivel medio/alto.
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• La compra de una prenda de Adolfo Domínguez lleva impreso un estilo de confección
propio, muy apreciado por el cliente que viste su ropa.
ZARA - BENETTON.
La estrategia de liderazgo en costes se caracteriza por:
• No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan vender a un bajo
precio sin que por ello se resienta el beneficio. La política se centra en la disminución de
los costes por la vía de la reducción del espacio de almacenamiento en los establecimientos
minoristas para aumentar la rotación de los productos. Este sistema ha sido bautizado como
un sistema centrado en el impulso de la oferta, en contraposición con el sistema tradicional
basado en el impulso de la demanda.
• Con este sistema también se alcanzan economías de escala, además apoyadas por las
estrechas relaciones entre la compañía y su red de agentes (franquiciados).
• Utilización de procesos de producción estandarizados.
• Uso de avances tecnológicos punteros como la electrónica de telecomunicaciones
aplicadas al proceso logístico.
• Igualmente externaliza tareas de fabricación de sus prendas, siempre bajo un saber/hacer
propio.
La estrategia de diferenciación tiene toques particulares como:
• Benetton utiliza colores para teñir las prendas que resultan más caros que la materia
prima. De aquí que una minifalda cueste en Benetton 6.700 pts, un jersey 8.000 y una blusa
5.000 pts, el doble que en Zara.
• Dedican un 4% de su facturación a publicidad, caso 10.000 millones de pesetas. Hecho
que unido a lo polémico de sus campañas publicitarias y la amplia gama de colores den a
Benetton un aire diferente.
• Se apoya en el nombre comercial, la propia marca añade valor a cualquiera de sus
artículos que son percibidos como únicos.
• Las características como la calidad, diseño novedoso, color y combinación con un precio
adecuado, van muy unidas.
• El que quizás sea el punto clave en su política de diferenciación es el color, normalmente
son vivos y fuertes. Todas las temporadas se prueban 700 colores (7 tiene el arco iris) y se
escogen 50 para cada una de las colecciones y para cada una de las líneas.
La estrategia de enfoque se orienta principalmente a:
• Bebés, con la denominación Colección 0-tonto.
• Niños y niñas con la Colección 012.
• Al público juvenil con edades entre 19-25 años.

OPCIONES ESTRATEGICAS DE ZARA.-

ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL APLICADA POR ZARA
Pero aunque la integración vertical, en una forma de disminuir la dependencia de los
distribuidores o de los canales de distribución, de igual forma hay que considerarla como
una inversión de riesgo.
Ventajas de la integración vertical:
-Aumenta el poder de la empresa y permite crear barreras de entrada a nuevos
competidores.
-Asegura el aprovisionamiento de materias primas, (integración vertical hacia atrás)
-Asegura el acceso a canales de distribución (integración vertical asia adelante)
-Asegura los costes de transacción, asociados a la búsqueda de información, de
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negociación, o de acuerdos con proveedores o canales de distribución.
-Permite controlar los activos tangibles, que la empresa considera valiosos para su
funcionamiento.
-Da acceso a nuevos activos intangibles: ejemplo conocimiento, relaciones, etc.
-Da acceso a nuevos negocios, que pueden mejorar la rentabilidad global de la empresa.
-Da acceso a nuevas tecnologías, siempre que la empresa comprada las posea.
-Asegura la protección de tecnologías, propias al no tener que compartirlas con otros.
-Simplifica la gestión de compras (integración vertical asía atrás).
-Simplifica la gestión de la red de ventas (integración vertical asía adelante).
-Desaparece el margen de la empresa comprada.
Riesgos de la integración vertical.-
-Reduce la flexibilidad de la empresa.
-Aumenta los costes fijos (por aumento de la estructura)
-Aumenta los costes de coordinación y gestión, ya que la empresa se vuelve más compleja
internamente.
-Aumenta el riesgo de la empresa, ya que se invierten muchos recursos en productos, que
con el tiempo pueden no tener mercado.
-Aumenta el cambio de coste, la innovación puede no ser una prioridad.

ESTRATEGIA LÍDER EN COSTOS:

Consiste en lograr el liderazgo en costos mediante un conjunto de políticas orientadas a este
objetivo básico. El liderazgo en costos requiere la construcción agresiva de instalaciones
capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente (pero en los casos que tratamos,
muchas de las tareas del proceso productivo son contratadas a agentes externos), de
vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles
de costes y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los
costes en áreas como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad casi cero de ZARA. Con
esta posición de bajo coste se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios
en un sector industrial, a pesar de la competencia
El bajo costo proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando más
flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que
conducen a una posición de bajo costo por lo general también ponen sustanciales barreras
de ingreso en términos de economías de escala o ventaja de costos. Una posición de bajos
costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociación
sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en
eficiencia sean destruidas.
ZARA aplica esta estrategia de la siguiente forma:
• Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la venta;
evitando así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los intereses de los
distribuidores o la habilidad de los vendedores finales.
• La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La Coruña) y
las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la
firma.
• Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose los precios
en función de los costos, sino al revés, ajustando el proceso de producción al precio de
venta y al beneficio que se pretende conseguir.
• Adquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de
19
producción. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos
y Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las
compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín.
• Las fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos
de producción quincenales. Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa
mantienen planes de producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las
tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exige un compromiso personal y
emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso Utilización de
colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas; agrupándose en pequeñas
empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio. En ZARA se ve con buenos ojos que
las personas implicadas en los procesos productivos mantengan entre sí vínculos familiares.
Esto puede aumentar la productividad y disminuir los costes.

RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES: Para ZARA, este liderazgo impone cargas

severas sobre la empresa para mantener su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo
moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea
de productos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas.
• Cambio tecnológico que nulifique la experiencia o el aprendizaje pasado.
• Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de
algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al
estado del arte.
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por
tener la atención fija en el coste y descuidar la comercialización.
• La inflación en el costo que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial de precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los
competidores u otros métodos para la diferenciación.

Estrategia competitiva.
Liderazgo en costes vs. Diferenciación

ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus economías de
escala los costos por producción son muy bajos en comparación con el margen de beneficio
que obtienen. Sin embargo, el particular modelo de negocio de Zara, con la llegada de
nuevo productos constantemente y con sus diseños orientados generalmente a acercar la
moda de los grandes diseñadores a sus tiendas siempre con precios asequibles, podría
corresponder también a una estrategia de diferenciación, desde el punto de vista de la
exclusividad percibida por el cliente.
La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los pilares del liderazgo en
costes, mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación de prendas es lo que
le aporta diferenciación al Grupo.
La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotación.
La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotación y reducir los costes de
almacenaje, es la de refrescar la oferta continuamente. De esta manera, se genera un
estímulo en el cliente que le hace visitar la tienda con cierta regularidad, y la posibilidad de
encontrar nuevas colecciones cada dos semanas. Para poder refrescar la oferta
continuamente, es imprescindible contar con una fabricación eficiente e integrada
verticalmente que implique la distribución en tiempo record, como es el caso de ZARA.
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LA VENTAJA COMPETITIVA,
Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad, rapidez y capacidad de innovación) se
derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las actividades .El concepto de
cadena de valor, también desarrollado por Michael Porter, considera que cada actividad de
una organización añade un cierto valor al producto final o servicio ofrecido.
A diferencia de sus competidores, ZARA está integrada verticalmente, lo que le permite
controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes.
Además Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribución
minorista de moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente.

REFLEXION ESTRATEGICA
De las estrategias genéricas definidas por Porter (1985) ZARA aplica principalmente la
estrategia de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando
políticas orientadas a reducir los costos, aunque últimamente comienza a redefinir su
estrategia orientándola hacia la diferenciación, pero todo ello sin olvidar sus orígenes de
líder en costos.
Para lograr sus objetivos es de destacar:
• La utilización en el proceso productivo del sistema justo a tiempo, que hace que el nivel
de inventario sea casi cero.
• Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen vínculos familiares
entre ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el costo.
• Adquiere las materias primas del exterior.
• Utiliza sistemas punteros como la robótica.
El aplicar esta estrategia genérica de liderazgo en costes es lo que ha hecho que Zara sea la
empresa líder del sector.

CONCLUSION FINAL DEL TRABAJO

Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visión, una estrategia, una misión y unos
valores. Inditex a través de ZARA, supo crear un modelo de negocio único en el mundo que
se caracteriza por su rapidez, innovación y flexibilidad.
Lo que empezó como una pequeña tienda en La Coruña, se ha convertido en apenas 35
años en el Nº 1 de la distribución minorista de textil a nivel mundial. ZARA, con su
particular modelo de negocio, ha conseguido revolucionar el mundo de la moda, orientando
toda su cadena de valor hacia el cliente. El cliente ya no cierra la cadena de valor sino que
la condiciona.
En época de turbulencias económicas el Grupo se planteo nuevas estrategias para hacer
frente al temporal. Como por ejemplo, subir el posicionamiento de las marcas dejando atrás
la imagen de “low cost”, (bajo costo) ampliar su zona de producción a otros países
próximos como por ejemplo Marruecos y utilizar nuevas formas de comunicación. Sin
duda, estas nuevas estrategias están llamadas a cobrar protagonismo en los próximos años.
Pero ZARA, va más allá, y lo que hace es adelantarse a sus tiempos para crear el futuro.
Esa visión es sin duda la clave del éxito de su estrategia empresarial.
Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes sobre las
prendas que más les gustan. Observan y estudian las tendencias en las pasarelas de moda,
ferias del sector, universidades y discotecas.

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Por tanto la brújula que guía al éxito a esta empresa no es otra que sus propios clientes, son
estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara les escucha y lo convierte
en realidad en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas en todo el
mundo.

La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominado por las marcas conocidas a
las que se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de
consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen
las marcas de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”.

Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce
el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la
misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez
y oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que
les gusta, y mucho menos si esperan a las rebajas.
Finalmente me animo a decir que si el propietario de un kiosco, sin menospreciarlo aplicara
la estrategia exitosa de ZARA, sin lugar a dudas obtendría los mismos resultados.

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