Escritório de Projetos - PMO

Marcelo Viola, PMP, Prince2

Consultor em Gerenciamento de Projetos
marcelo.viola70@outlook.com
(21) 99969-7468
 Plano da Disciplina

Objetivo
Oferecer aos alunos uma visão estruturada e abrangente de escritórios de
projetos (PMO) sob a perspectiva de conceituação, estrutura, funções,
tipificação, maturidade organizacional, processos e princípios para
implantação, na tentativa de estabelecer linguagem comum sobre o tema
conforme preconizado pelo PMI (Project Management Institute) e adotado
pelo mercado.

Ementa
Conceituação, tipificação, alinhamento estratégico, maturidade
organizacional e Implantação de escritórios de projetos.

Avaliação
 Frequência e participação nas aulas;
 Realização de exercícios individuais.

2
 Acordos

 Objetivos individuais com relação ao

curso
 Material didático e metodologia de
ensino;
 Horários, tolerâncias e reposição;
 Alternância de instrutores;
 Uso de dispositivos eletrônicos.
 Verificação e envio de e-mails.

3
 Dicas de Estudo

 Divirta-se;
 Pouco é melhor que nada;
 Faça mesmo que não seja perfeito, a excelência vem
com tempo e prática;
 Seja estudante e praticante, não apenas um aluno;
 Sugestão de revisões nos dias 1, 3, 10, 30, 90;
 Baixe o material somente no dia posterior a aula e
faça logo a primeira revisão.

“Lembre-se que a gestão começa pela autogestão.”

4
4
 Curva de Esquecimento

Herman Ebbinghaus

5
5
 Gestão do Tempo

”As pessoas acham que foco significa dizer sim para a

coisa na qual você está concentrado. Significa dizer
não para centenas de outras boas ideias que existem.
Você precisa escolher com cuidado.”

“Decidir o que não fazer é tão importante quando

decidir o que fazer.”
Steve Jobs

6
6
 Exercício 01: Organização de Agenda

1. Identifique seus tomadores de

tempo;
2. Priorize (AMDE);
3. Defina suas tarefas fixas e
flexíveis;
4. Defina seus objetivos, metas e
projetos.

7
 Convenções

Dica ou recomendação Qualidade

Atenção ou cuidado Recursos

Integração Comunicações

Escopo Riscos

Tempo Aquisições

Custos Partes Interessadas

8
 Reflexão

O que é um PMO?

9
 Project Management Office (PMO) /
Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP)

Estrutura organizacional que padroniza os processos de

governança relacionados a projetos e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas.
As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o
fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de
projetos até o gerenciamento direto de um ou mais
projeto.
(PMBOK® - PMI)

10
 Conceitos sobre PMO

“O Escritório de Projetos é a estrutura organizacional que tem

como atribuição principal a padronização dos processos.”
(Valeriano)

“O Escritório de Projetos deverá atender os seguintes objetivos:

adotar as melhores práticas de mercado e definir, padronizar e
comunicar os processos de gerenciamento.” (PMI)

“O Escritório de Projetos aumenta a produtividade dos projetos e

otimiza o seu gerenciamento em uma organização.” (Block e
Frame)

11
 O Que Não é um PMO

 Um chato que ficará “bisbilhotando” e controlando o

Gerente de Projetos e fazendo microgerência;
 Uma unidade de inspeção;
 Um centro burocrático, difusor de mais burocracia;
 Um movimento isolado no tempo;
 Uma função policial;
 Somente mais uma nova “onda”.

12
 Oportunidades

 Reconhecimento global da organização;

 Aumento da lucratividade;
 Equipes de projeto mais produtivas;
 Melhoria organizacional;
 Mudança de cultura para gerenciamento de projetos;
 Profissionalização dos funcionários em
gerenciamento de projetos;
 Reusabilidade de ferramentas, técnicas e métodos
em gerenciamento de projetos.

13
 Ameaças

 Concentração de poder em partes da organização;

 Aumento do overhead;
 Estímulo à burocracia;
 Diluição da responsabilidade e diminuição da
habilidade do gerente de projetos;
 Falta de credibilidade por não estar gerenciando
projetos;
 Tendência a ser orientado a processos e não a
projetos;
 Confronto com os gerentes de projetos.

14
 Como Surge um PMO

 Do desejo de melhorar a taxa de sucesso de projetos

que continuamente se tornam mais complexos;
 Da necessidade de ter um grupo de profissionais com
capacidade de resolver problemas críticos;
 Para priorizar e promover a visibilidade dos projetos
juntos a todos as partes interessadas.

15
 Objetivo Principal de um PMO

Apoiar os gerentes de projetos de diversas

maneiras, assegurar que o gerenciamento de
projetos seja aplicado eficazmente em toda a
organização para o atingimento de seus
objetivos.

16
 Funções Possíveis do PMO

 Reduzir o ciclo de vida dos projetos;

 Facilitar a correta seleção do portfólio de projetos;
 Desenvolver e manter um “painel de controle executivo”;
 Acompanhar e reportar o progresso (alto nível);
 Fazer coaching;
 Disponibilizar ferramentas;
 Disponibilizar e manter metodologia de gerenciamento
de projetos;
 Facilitar a priorização de iniciativas;
 Apoiar projetos com problemas;
 Treinar os profissionais em gerência de projetos;
 Manter o conhecimento da organização.
17

 Project Office
 Program Office
 Project Management Initiative
 Program Management Office
 Project Management Office
 Product Management Office
 Program Support Office
 Project Support Office
 Product Support Office
 Business Support Initiative
 Business Unit Project Office
 Project Support Group
 Project Control
 Project Management Support Office
Fonte: Paul Dinsmore
18
Algumas Nomenclaturas
 Single Control Project Office
 Organization Support Project
Office
 Strategic Project Office
 Virtual Program Management
Office
 Program Support
 Project Support
 Group Program Office
 Divisional Program Office
 Project Management Center of
Excellence
 Project Management Competency
Center
 Tipos de PMO e sua Evolução

Seria um erro considerar as várias formas de PMOS

como uma progressão que todas as empresas
deveriam seguir. O PMO deve refletir a estrutura
organizacional e a alocação de projetos dentro da
organização. (VERZUH, 1999)

Sendo assim, a evolução do PMO deve se orientar ao

atendimento das necessidades de sua Organização.

19
 Autônomo

Estabelecido para o acompanhamento de um único

projeto, normalmente estratégico, de alto orçamento
e envolvendo muitos recursos e áreas, ou até
empresas.

 Foco: operacional
Presidência
 Papéis comuns:
 Suporte ao planejamento
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
 Acompanhamento e
monitoramento do projeto
Projeto A Projeto C Projeto E
 Suporte a administração de
Projeto B Projeto D Projeto F
contratos
PMO  Gestão das mudanças de escopo

20
 Departamental

 Responsável por todos os projetos de uma única

unidade de negócio;
 Define prioridades e alinha projetos à estratégia da
unidade de negócios.
 Foco: estratégico para cada unidade de
negócio/diretoria
Corporação  Papéis comuns:
• Apoio no planejamento e controle dos
Unidade de Unidade de Unidade de projetos de cada unidade de negócio
Negócio A Negócio B Negócio C
• Auditoria de projetos
PMO PMO PMO • Acompanhamento e monitoramento dos
projetos estratégicos da unidade de
negócio
• Gestão de painel de controle executivo
da situação dos projetos em andamento

21
 Estratégico

 Responsável por todos os projetos de todas as unidade

de negócio da empresa;
 Define prioridades e alinha projetos à estratégia da
empresa.
 Foco: estratégico
 Papéis comuns:
• Apoio na gestão do portfólio de
Presidência PMO
projetos corporativos
• Auditoria de projetos
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
• Acompanhamento e monitoramento
dos projetos estratégicos
• Gestão de painel de controle
executivo da situação dos projetos
em andamento

22
 Suporte

 Desempenha um papel consultivo;

 Atua como um repositório de projetos;
 Nível de controle baixo.

 Foco: operacional
Presidência
 Papéis comuns:
 Treinamento
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
 Padronização de processos
PSO PSO PSO  Consultoria interna
Gerência A Gerência C Gerência E  Disseminação de melhores
Gerência B Gerência D Gerência F práticas
 Consolidação de
informações e lições
aprendidas

23
 Centro de Excelência
 Dissemina e patrocina as políticas e práticas
metodológicas de gerenciamento de projetos na empresa;
 Estabelece canais de comunicação e colaboração entre
os projetos e a comunidade externa relativas a
gerenciamento de projetos;
 Detém responsabilidade sobre a evolução e a inovação
das práticas de gerenciamento de projeto, frente as
tendências mundiais
 Foco: estratégico
 Papéis comuns:
• Treinamento
Presidência
• Padronização de processos
• Consultoria interna
Diretoria A Diretoria B PMO
• Disseminação de melhores práticas
• Seleção e implementação de
ferramentas de gerência de
projetos
• Benchmarking
24
 Diretivo
 Gerencia os líderes de projetos e é, em última instância, o
responsável pelos resultados;
 Em grandes corporações, concentra seus esforços nos
projetos prioritários, enquanto os outros projetos são
gerenciados por departamentos ou unidades, com seu
apoio;
 Compreende as funções do Centro de Excelência e, em
alguns casos, de Suporte.
 Foco: operacional
 Papéis comuns:
Presidência
• Gerenciamento dos projetos
• Acompanhamento e monitoramento
PMO
Diretoria A Diretoria B
Controle do projeto
• Suporte a administração de contratos
Projeto A
• Gestão das mudanças de escopo
Projeto B
• Suporte às ferramentas de gerência
de projetos
25
 Estação Meteorológica

 Acompanhamento simples e relato para alta

administração acerca do andamento dos projetos;
 Definição de parâmetros, frequência, formato e
ferramentas para relato;
 Não exerce influência nos projetos analisados;
 Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso,
quanto já foi pago até agora, quais os principais
problemas e riscos;
 Permite comparação e identificação de melhores
práticas.

26
 Torre de Controle

 Trata o gerenciamento de projetos como um processo

de negócio a ser nutrido e protegido;
 Desempenha 4 funções básicas: estabelecimento de
padrões para gerência de projetos, suporte para a
execução destes padrões, incentivo ao uso dos
padrões definidos e promoção de melhoria contínua
nos mesmos;
 Para reforçar os padrões é necessário que a “torre”
desempenhe um papel de auditoria;
 O PMO é responsável por passar instruções de voo,
pouso e decolagem para minimizar acidentes com
projetos.

27
 Esquadrão de Comando

 Busca preencher a lacuna relacionada a contratação,

desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto
que as empresas normalmente apresentam;
 Responsável pela contratação direta dos gerentes;
 Responsável por manter um banco de dados de
experiência e habilidades dos gerentes de projeto;
 Indica que gerentes devem ser designados a que
tipo de projeto.

28
 Caso Empresa A
• Espro Corporativo
Espro
(Escritório de Projetos
Dp26 Dp01
Dp02
Fiscalização Corporativo) seleciona e
Dp25
Dp03 prioriza os projetos
Dp24 alinhados com os
Dp04

Dp23
objetivos estratégicos da
Dp05 organização. O Espro
Dp22 Dir A Corporativo atua em
Dir H Dp06
conjunto com a gerência de
Dp21
Dir B Dp07
planejamento estratégico,
Dir G Presi- reportando-se a Diretoria de
dente
Presidente
Dp20
Dp08 Administração
Dir C
Dp19 Dir F • Espro Fiscalização/TI
Dp09
Dir D (Escritório de Projetos por
Dp18
Dir. Adm.
Dp10
Área) apoia os gerentes
de projetos, acompanha o
Espro Corporativo Dp11
desempenho dos projetos e
Dep.Inf. desenvolve metodologia
Dp16
Dp15
Dp14
Dp13 em GP para as
Espro TI
respectivas áreas

29
 Caso Empresa B
Relação Direta
Presidência Relação Matricial PMO
Six Sigma

Diretoria de
Diretoria Diretoria de Diretoria de
Diretoria de Diretoria de Desenvolvimen
Executiva Serviços Internacional 1 Internacional 2 Sistemas de
Produtos 1 Produtos 2 to
Negócios Brasil Compartilhados Excelência
Organizacional
PMO Six
PSO Six Sigma PSO Six Sigma PSO Six Sigma PSO Six Sigma Sigma (R.P.)
(M.B.) (TBD) (E.C.) (L.C.)

Diretoria Diretoria
Diretoria Diretoria Gerência Geral Diretoria
Operações Operações
Logística Comercial de Suprimentos Técnica
N/NE/CO S/SE

SUL - PSO SE - PSO PSO Six PSO Six PSO Six PSO Six
PSO Six Sigma
Six Sigma Six Sigma Sigma Sigma Sigma Sigma
(A.S.)
(O.O.) (É.C.) (M.I.) (F.C.) (R.A.) (TBD)

• Apresenta o conceito de integração entre gerenciamento de projetos e gestão de processos

• Fortalece a estrutura funcional (ex.: família profissional), através do vínculos hierárquicos dos
PMO de Suporte às diretorias e vínculo funcional ao PMO Estratégico
• Há qualificação especializada em gestão de projetos e processos na equipe de PMOs de
Suporte e Estratégico

30
 Caso Empresa C
Presidency

Business Support Strategic Partners

Special Projects

Prof. Serv. & System Regional Training

NW Rollout Customer Services
Integr. Center

Service mkt & Project Manag. Professional

ELS
Portfolio manag. Office Services

System System Network

NW Rollout/ Deployment Integration Support Group
Business dev. &
Sales Report System Hardware
RSDC
Implementation Services
Prof. Serv & System
Integration & Sales
Support

Customer Services &

Education Business
dev. Sales Report

• O PMO é responsável pela execução e resultados de todos os projetos de

negócio.
• Nos PMOs estão alocados todos os gerentes de projetos (em torno de 63
gerentes), p.ex, projetos de serviços e system integration, rede ,etc
• O case ressalva a dificuldade do gerenciamento de uma estrutura
projetizada, da coordenação e capacitação dos gerentes de projetos
31
 Vínculo do PMO a Estratégia

1. Alinhamento das metas do PMO aos objetivos chave da

Organização:
 Lucratividade, serviços aos clientes,
 Reputação, crescimento
 Sustentabilidade
2. Eficácia e eficiência no gerenciamento dos projetos
 Medição de resultados
 Monitoramento do progresso
 Comparação com padrões internos e externos de
gerenciamento de projetos
 Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos

32
 Estratégia

Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa

que engloba um conjunto diferente de atividades, pois se
apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria
necessidade de estratégia.
Michael Porter

Estratégia é um plano mestre abrangente que estabelece

como a corporação irá alcançar sua missão e seus
objetivos.
J. Davis Hunger

33
 Prioridade do Negócio

Alto

Prioridade de Investimento
investimento Seletivo
Dificuldade para executar

Valor
para o
Negócio
(Business Value) Investimento Evite o
Seletivo investimento
Baixa prioridade
Baixo

Baixo Risco Alto

34
34
 Resultado da Estratégia
Objetivo Estratégico
Aumento de Vendas de 35%
Projetos Marketing

Maiores Vendas Maiores Vendas

(Consumidores (Novos
Atuais) Consumidores)

Projetos Vendas Projetos Vendas

Maior Produção

Projetos Manufatura

Novos Produtos

Projetos Pesquisa
Projetos P&D
de Marketing
35
 Conectando a Estratégia ao Resultado

Estratégias

PORTFÓLIO DE
PROJETOS

Resultados

36
 Contexto Organizacional

Visão

Missão

Estratégias e Objetivos
Organizacionais

Portfólio, Programas,
Projetos e Operações

Atividades Recorrentes Atividades de Projetos

Recursos Organizacionais

Fonte: The Standard for Portfolio Management, PMI.

37
 Seleção de Projetos para o Alcance dos
Objetivos

Objetivo n Projeto n
 Novos produtos
Objetivo 2 Projeto 2  Novos Negócios
Estado  Mudanças Estruturais
Objetivo 1 Projeto 1
Planejado
 Aumento de
Estado produção
Resultados
atual  Aumento de
atuais produtividade
 Aumento de
vendas

38
 Portfólio, Programa e Projetos

 Projeto – Esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo;
 Programa – Grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo
coordenado para obter benefícios e controle que não estariam
disponíveis se fossem gerenciados individualmente.
 Portfólio – Conjunto de projetos, programas e outros trabalhos
agrupados de forma a facilitar o seu gerenciamento eficaz e o
atingimento dos objetivos estratégicos de negócio

39 Fonte: The Standard for Portfolio Management, PMI.

 Alinhamento com a Estratégia
Mercado
Mercado
Concorrência
Concorrência
Novas Tecnologias
Oportunidades Posicionamento Oportunidades Novas Tecnologias
Posicionamento
Objetivos
Objetivos

Situação Atual Situação Prevista Situação Atual Situação Prevista

Resultados Metas Resultados Metas

Ação Ação
Análise de Viabilidade Análise de Viabilidade

PORTFÓLIO
PROJETO PROJETO
PROJETO
PROJETO
PROJETO
PROJETO
PROJETO
Implementação
Implementação
Resultados Resultados

“Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com

grande eficiência algo que nunca deveria ser feito.”
40 Peter Drucker
40
 Projetos e Planejamento Estratégico
Os projetos são frequentemente utilizados como meio de realizar o
plano estratégico de uma organização e surgem como resultado de:
 Demanda de mercado
 Ex.: companhia automobilística autoriza um projeto para fabricar carros
mais econômicos em resposta à escassez de combustível.
 Oportunidade ou necessidade estratégica de negócios
 Ex.: empresa de treinamento autoriza novo projeto para criar um novo
curso objetivando aumento de receita.
 Solicitação de cliente
 Ex.: companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de
nova subestação para atender a um novo parque industrial.
 Avanço tecnológico
 Ex.: empresa de eletrônicos autoriza projeto para desenvolver novo
processador.
 Requisitos legais
 Ex.: bancos públicos precisam se adequar a novas regulamentações.

41
 Projetos e Planejamento Estratégico
(cont.)
 Relacionar estratégia e projetos é determinante para o
sucesso das organizações;
 Os projetos devem ser vinculados a execução das ações
definidas no planejamento estratégico;
 A vinculação dos projetos, atividades temporárias, a
estratégia é a questão mais relevante em projetos hoje;
 A organização define seus objetivos estratégicos,
indicadores, metas e ações, que, na maioria das vezes,
originam projetos.

42
 Projetos e Planejamento Estratégico
(cont.)
 A gestão de projetos é um instrumento que ajuda a
implementar a estratégia. O grande desafio é alinhar os
projetos com os objetivos estratégicos da organização;
 Cada projeto individualmente deve contribuir para o
alcance dos objetivos estratégicos;
 O sucesso dos projetos e o alcance dos objetivos
individuais permite o sucesso da estratégia e por
consequente da organização;
 A ideia central da gestão de portfólio de projetos trata de
definir a priorização e portanto a execução de projetos
(relacionados ou não entre si) a estratégia.

43
 Reflexão

Como está o
gerenciamento de projetos
em sua organização?

44
 Situação Atual

 Qual é o nível de maturidade em gerenciamento de

projetos da sua organização?
 Qual o nível de conhecimento em gerenciamento de
projetos dos principais profissionais da sua
organização que trabalham com projetos?
 O que pode ser feito para melhorar este
conhecimento?

45
 Maturidade Organizacional

46
 Maturidade em Gerenciamento de
Projetos

“É o desenvolvimento de sistemas e processos que são

por natureza repetitivos e garantem uma alta
probabilidade de que cada um dos projetos seja um
sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos
não são, garantia de sucesso. Apenas aumentam a
sua probabilidade.”

Harold Kerzner

47
 Indicação de Maturidade

 Maturidade em gerenciamento de projetos está

positivamente associada à melhor performance;
 Mesmo empresas com níveis altos de maturidade
podem evoluir. É fundamental uma análise para saber
onde aplicar seus investimentos em gerência de
projetos;
 Empresas mais maduras gastam menos em gerência de
projetos;
 Empresas mais maduras tem normalmente um resultado
de projeto mais previsível.

48
 Modelo de Maturidade

Um modelo de maturidade é um método que

organizações devem seguir para identificar, estabelecer e
manter capacidades requeridas.

Um bom Modelo de Maturidade deve oferecer:

 Facilitar à avaliação;
 Identificar de deficiências.

49
 Vantagens da Aplicação de um Modelo
de Maturidade
 Identificar oportunidades para melhoria;
 Identificar mudanças necessárias;
 Identificar forças e fraquezas;
 Orientar o alcance de metas organizacionais;
 Foco no resultado, que podem servir como base para o
desenvolvimento das estratégias relacionadas a gestão
de projetos.
“Apresentar um diagnóstico real, atual e concreto sobre o ambiente de
atuação dos gerentes dos projetos de uma organização em relação às
melhores práticas de gerenciamento de projetos.”

50 Fonte: IIL Brasil – www.iil.com.br

 Aspectos Importantes para a Seleção do
Modelo

 É compatível com a sua metodologia de GP?

 Fala a sua “língua”?
 Funcionará em sua cultura?
 O modelo é fácil de gerenciar?
 O modelo é flexível e personalizável?
 Quanto custa?

51 Fonte: IIL Brasil – www.iil.com.br

 Modelo Kerzner para Avaliação de
Maturidade

52 Fonte: IIL Brasil – www.iil.com.br

 Nível 1

53 Fonte: IIL Brasil – www.iil.com.br

 Nível 2

54 Fonte: IIL Brasil – www.iil.com.br

 Nível 3

55 Fonte: IIL Brasil – www.iil.com.br

 Nível 4

56 Fonte: IIL Brasil – www.iil.com.br

 Nível 5

57 Fonte: IIL Brasil – www.iil.com.br

 Modelo Prado

O Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em

Gerenciamento de Projetos) é o único modelo elaborado
por um brasileiro.

Este modelo foi lançado em 2002 e permite avaliar o grau

de maturidade de um setor (ou departamento) de uma
organização.

58
 Características

 Contempla 5 níveis;
 Contempla 6 dimensões;
 Contempla Processos, Pessoas, Tecnologias e
Estratégias;
 É aderente à terminologia utilizada no PMBOK (PMI) e
no RBC (IPMA)
 Questionários com no máximo 40 questões.
 Aplicável em qualquer tipo de organização e para
qualquer categoria de projeto.
 Procura relacionar a maturidade da organização com
sua capacidade de executar projetos com sucesso.

59
 Nível x Dimensões

Nível V -
S Otimizado
u Nível IV -
c Gerenciado
e
s Nível III -
s Padronizado
o
Nível II -
Conhecido
Nível I -
Inicial

Nível de Maturidade

60
 Níveis 1, 2 e 3

INICIAL
 Baixo conhecimento do assunto
 Inexistência de metodologia e/ou modelos de gerenciamento
 Uso de intuição no modelo de gerenciamento

CONHECIDO
• Início de uma cultura para criação de novas competências

PADRONIZADO
 Implementação de uma plataforma de gerenciamento de projetos:
(Estrutura,Organização,Metodologia,Informatização)
 Utilização de Padrões

61
 Níveis 4 e 5

GERENCIADO
• Aperfeiçoamento da plataforma: funcionamento dos padrões
• Discrepâncias/anomalias identificadas e eliminadas
• Relacionamentos humanos eficientes
• Alinhamentos com negócios da organização

OTIMIZADO
• Altos níveis de eficiência na condução de projetos.
• Ambiente de trabalho mais saudável (Stress reduzido)
• Redução na quantidade de reclamações
• A projetos são reconhecidos na organização como uma estratégia
eficiente.

62
 Matriz

Dimensão Nível de Maturidade

de
1- Inicial 2- Conhecido 3- Padronizado 4- Gerenciado 5- Otimizado
Maturidade
1 - Conhecimento Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados

Tentativas Implantada e
2 - Metodologia Não Há Melhorada Estabilizada
Isoladas Padronizada

Tentativa Tentativas
3 - Informatização Implantada Melhorada Estabilizada
s Isoladas Isoladas
4-Estrutura
Não Há Não Há Implantada Melhorada Estabilizada
organizacional
5-
Boa Algum Avanço
Relacionamentos Algum Avanço Maduros
Vontade Avanço Substâncial
Humanos

6- Alinhamentos
Não Há Não Há Não Há Alinhado Alinhado
com Negócios

63
 OPM3 (Organizational Project
Management Maturity Model)

Trata-se de um modelo, baseado na análise de 27 outros

modelos de maturidade existentes, destinado a oferecer às
organizações um modo de entender e medir o estágio de
maturidade em gerenciamento por projetos, através da
comparação com boas práticas geralmente aceitas. O
OPM3 oferece também um direcionamento para a
confecção de plano de melhorias à organização.

Para isso são considerados os domínios de projetos,

programas e portfólios (PPP), os estágios de padronização,
medição, controle e melhoria contínua (SMCI), e os grupos
de processos de iniciação, planejamento, execução,
monitoramento & controle e encerramento (IPECE).

64
 Benefícios do OPM3

 Pode habilitar a organização a promover os projetos

certos, de maneira certa, alinhados estrategicamente;
 Modelo genérico, apto a ser aplicado à diversos tipos
de organizações;
 Permite promover a conscientização de toda a alta
direção quanto a maturidade organizacional;
 Permite associar o sucesso organizacional ao
gerenciamento de projetos.

65
 Conhecimento Ciclo OPM3
Conhecimento do Gerenciamento por
Projetos, de sua maturidade, das
melhores práticas relevantes.

Avaliação
Métodos de avaliação
das melhores práticas e
competências

Melhoria
Sequência de
desenvolvimento
em competências
agregadas às
melhores práticas

66
 Estágios de Melhoria (SMCI) nos Grupos
de Processos (IPECE) dos Domínios
(PPP)

67
 Estágios de Melhoria

Padronização

Medição

Controle

Melhoria Contínua

68
 Domínios

Portfólio

Programas

Projetos

69
 Componente do OPM3

Resultado gerado por Capacidades

Comprovam a existência de uma ou mais
BOA PRÁTICA capacidades

Capacidade Resultado
KPI

Capacidade Key Performance Indicator

Indicadores (métricas) que permitem
medir os Resultados

Competência organizacional
Capacidade Capacidade de realização
Pré-requisito para uma BOA PRÁTICA

70
 Boa Prática
 É um caminho ótimo, reconhecido atualmente pelos
segmentos de indústria, que visa apoiar o alcance de um
objetivo/meta organizacional;
 Para o OPM3, isto inclui a habilidade de entregar projetos
como sucesso, consistente e previsíveis. O uso de Boa Pratica
aumenta a probabilidade de se atingir um estado desejado
em termos organizacionais;
 Cada Boa Prática é formada por uma ou mais Capacidade.
Exemplo de uma Boa Prática para o OPM3.
BP 5240: Establish Internal Project Management Communities
Description: The organization establishes an internal
community that supports project management.
71
 Capacidade
 É uma competência específica que deve existir em uma
organização de modo a permitir a condução dos processo
de gerenciamento de projetos;
 São passos progressivos considerados necessário para a
implantação de um Boa Prática e, consequentemente para o
alcance de níveis superiores de maturidade.
 A presença de uma Capacidade é demonstrada pela
confirmação de seus Resultados correspondentes.
Exemplo de Capacidades para o OPM3.
Capacidades:
1. Facilite project management activities
2. Develop awareness of project management activities
3. Sponsor project management activities
4. Coordinate project management activities
72
 Resultado e KPI

 Resultado determina a existência e aplicação de uma

Capacidade.
 KPI (Key Performance Indicator), representa um critério que se
pode determinar, quantitativa ou qualitativamente, se o
Resultado efetivamente aconteceu. Trata-se da métrica
(tangível ou intangível) que confirma o Resultado.
Exemplo de uma Resultado e KPI para o OPM3.
Resultado: Local initiatives – The organization develops pockets
of consensus around areas of special interest.
KPI: Community adresses local issues (yes/no)

73
 Aplicação do OPM3

Alinhamento de Apresentação do Desenvolvimento

Expectativas Resultado Final do Plano de Ação

Disseminação dos Mapeamento de Validação do

Conceitos Competências Plano de Ação

Aplicação do Priorização das

Questionário Boas Práticas

Compilação dos Avaliação dos

Resultados Resultados

74
 Conclusão sobre Modelo de Maturidade

 Cada modelo possui vantagens e desvantagens.

Selecione o que melhor se adapta as necessidades da
sua organização;
 A aplicação de um modelo de maturidade não é um
evento único, mas sim uma “jornada”;
 A repetição permite medir objetivamente o progresso;
 A aplicação de um modelo de maturidade ajuda a
construir alicerces sólidos para o desenvolvimento da
organização em Gerência de Projetos.

75
Dúvidas