PARCERIAS ENTRE FORNECEDOR-CLIENTE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO FONTE DE COMPETITIVIDADE

Érika Márcia de Souza[1]

Maria José Rainho2

Resumo: Uma das características dos mercados deste século é que concorrer apenas em função de qualidade ou de preço já não garante a
sustentação de uma vantagem competitiva significativa. O relacionamento fornecedor-cliente dentro da cadeia de suprimento agora é o fiel da
balança. Este artigo se originou a raiz do questionamento das abordagens de alguns autores com respeito ao destino da integração e parceria
entre fornecedor e cliente, aqui se faz uma resenha de modelos que enfocam a necessidade do estabelecimento de uma política voltada para a
melhoria do relacionamento entre clientes e fornecedores. Estes modelos estabelecem critérios que devem orientar as decisões de compras e
integração dos clientes e fornecedores para tornar a cadeia de suprimento mais competitiva.

Palavras chaves: relacionamento fornecedor-cliente, cadeia de suprimentos, competitividade.

1. Introdução

Durante os últimos anos se tem falado muito sobre o assunto de relacionamento entre os elos da cadeia de suprimentos em especial a parceria
entre fornecedores e clientes, em uma abordagem tradicional tais relacionamentos são marcados pela visão dos fornecedores como
adversários, na qual os mesmos se assemelham a lojas onde os produtos são adquiridos pelo preço menor, no entanto, a abertura da economia
mundial efetuou uma revolução nas empresas, conseqüência do aporte cada vez maior de competidores, num cenário de competição sem
fronteiras, fruto da globalização. De acordo com Porter (1998), o divisor de águas entre o sucesso e o fracasso é o resultado que é obtido
através da qualidade, onde um diferencial neste aspecto, com relação aos concorrentes, torna-se vantagem competitiva.

Neste cenário competitivo, pode-se afirmar que, atualmente, o foco no estreitamento dos laços de parceria entre fornecedor e cliente tem sido
uma das maiores preocupações das organizações. A geração de valor tem como ponto de partida um outro patamar de relacionamento com o
cliente, que possibilita a visualização de todos os aspectos tangíveis e intangíveis de suas necessidades, para além daquilo que ele mesmo
possa enunciar como sua demanda. O fortalecimento do relacionamento com os fornecedores deve ser uma meta, de igual importância a
àquelas almejadas junto aos seus clientes.

Inicialmente, as grandes companhias desenvolveram processos de parceria via Contrato de Fornecimento, onde o fornecedor passava por um
longo processo de avaliação e qualificação que o habilitava para o fornecimento, através de um contrato formalmente estabelecido com o
intuito da busca da qualidade assegurada. Uma série de responsabilidades e compromissos eram impostos aos fornecedores, que nem sempre
apresentavam os resultados esperados, em decorrência de conflitos de interesses que ocorriam ao longo da operacionalização dos
mesmos. Na maioria das vezes, estes procedimentos eram aplicados a toda a cadeia de suprimento, sem levar em conta características de
cada fornecedor, como capacidade instalada, logística disponível, complexidade do produto fornecido e outros indicadores importantes, porém
nem sempre ligados diretamente ao item fornecido.

Muitas empresas, atentas a estas questões, aperfeiçoaram seus procedimentos para obter melhor relacionamento com seus fornecedores,
criaram-se processos de integração e parcerias tornando-os mais flexíveis e menos burocráticos, de forma a considerar as necessidades e
expectativas de ambas as partes envolvidas no negócio, onde se procurou evitar benefícios unilaterais e estimular a obtenção de benefícios
mútuos.

2. Relacionamento fornecedor – cliente

2.1Ambiente de competitividade

Porter (1986), diz respeito a intensidade da concorrência em uma empresa não é questão de coincidência ou de má sorte. Forças externas à
indústria são significativas e estão presentes o tempo todo. Porter (1986) apresenta um modelo de análise da estrutura competitiva de uma
indústria, o qual leva em consideração as cinco forças de caráter estrutural básico que dirigem a competição e que atuam nas fronteiras de
uma empresa, a quais podem ser representadas na Figura 1.
 Uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades em
lidar com elas, e, portanto a meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma determinada indústria é encontrar uma
posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor.

A vantagem competitiva de uma determinada empresa só pode ser obtida através da diminuição da vantagem competitiva de seu oponente,
caracterizado pelo polinômio fornecedor-cliente. A indústria deve desenvolver habilidades específicas para lidar com elas. Zairi (1997) cita
também que a competitividade bem sucedida é o resultado da habilidade em determinar racionalmente a capacidade de competir, por meio
da verificação dos pontos fortes e fracos da organização, juntamente com um esforço constante em satisfazer as necessidades dos clientes.

2.2 Construindo relacionamento duradouro

Não basta apenas fornecer produtos o serviço aos clientes, é necessário desenvolver experiências personalizadas, formando sinergicamente a
criação conjunta de produtos e serviços que possam ter aceitação no mercado.

O cliente é a razão de ser das empresas, porém, a cadeia produtiva é formada por uma seqüência de fornecedores e clientes. Quanto melhor
for o relacionamento entre eles, maiores chances das organizações obterem sucesso. Toda a cadeia de fornecimento pode ser vista como uma
corrente, cujos elos interligados, devem operar sinergicamente para fornecer um produto ou serviço que satisfaça o seu cliente imediato. Se
um desses elos falhar, toda a cadeia será comprometida. Esta aproximação entre clientes e fornecedores produz, em muitos casos, uma
dependência mútua importante em torno do interesse das organizações. Neste sentido, conforme Frederick Reichheld (2000), os fornecedores
que não buscam a lealdade dos clientes abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. Segundo Tucker (2001), a descontinuidade de um
empreendimento pode ser causada pela insistência de um fornecedor em manter posturas totalmente ultrapassadas de relacionamento com
os clientes dos produtos e serviços ofertados.

2.3 O futuro dos relacionamentos entre Fornecedores e clientes

O relacionamento com o cliente no futuro será muito mais complexo do que o é no presente, pois as companhias deverão não apenas
satisfazer os clientes como também terão de gerar evidências para comprovação da satisfação de seus clientes. A corrida pelas conquistas de
padrões da qualidade será e está sendo modificada. Conforme as novas normas da série ISO9000, as empresas têm o seu procedimento apenas
aceitos na versão 2000, com exigências de validação dos procedimentos e comprovação de melhoria contínua. A monitoração freqüente dos
fornecedores é uma das principais ferramentas para a busca desta melhoria contínua.

Do lado dos fornecedores, as normas ISO 9000:2000 introduzem a exigência da medição da satisfação dos clientes com a intenção de orientar
os esforços de melhoria da organização. Com esta visão, os fornecedores estarão naturalmente melhor qualificados junto aos seus clientes
para o fornecimento, através de evidências que comprovem a satisfação de seus clientes.

Kotler (2000) menciona que a agilidade será um fator preponderante para a sobrevivência das organizações, quando afirma que nos anos 80 as
empresas eram cuidadosas com os seus novos produtos; nos anos 90 elas tinham menos tempo para cuidar dos novos produtos e por isso
apontavam e atiravam com rapidez; nos anos 2000 as empresas atiram sem apontar e depois vão ver o que podem aprender com suas
novidades. Hoje, os movimentos têm de ser rápidos e ágeis.

Com isso Kotler (2000) também considera que os relacionamentos entre as empresas e seus fornecedores serão afetados, forçando-os a
buscar a criação de valor junto aos seus clientes. “Serão consultores e irão ajudar os clientes a administrar melhor as empresas que dirigem”
(KOTLER, 1997).

3. Modelos de relacionamento

3.1 O modelo de Juran

“O objetivo principal de um estreitamento das relações com fornecedores é criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaça às
necessidades de adequação ao uso com um mínimo de inspeção de recebimento e ação corretiva” (JURAN 1992).

Segundo Juran (1992), existem uma series de atividades para relacionamento cliente-fornecedor que devem ser seguidas:

– Planejamento pré-contrato

– Avaliação da aptidão do fornecedor

– Seleção do fornecedor

–Custo total de uma compra

– Planejamento conjunto

– Cooperação com fornecedor durante a execução de contrato

A Figura 2 mostra esquematicamente as definições a serem estabelecida na planta do cliente para que este modelo possa ser implantado.
Dentro das definições esquematizadas cabe salientar com respeito aos critérios para orientar decisões de compra, a importância relativa dos
parâmetros: qualidade, preço e prazos de entrega deve ser estabelecida de modo a orientar compras quanto à escolha dos fornecedores,
garantindo assim adequação ao uso.
3.2 O modelo de Merli “COMAKERSHIP”

A relação fornecedor – cliente segundo Merli (1990) é considerada, como um fator prioritário na estratégia industrial. Falar de estratégia
empresarial significa falar de “vantagens competitivas”, isto é, um dos elementos que garantem ou podem garantir o sucesso de uma empresa
no mercado. O modelo de Merli está configurado pela evolução dos relacionamentos operacionais entre clientes e fornecedores de uma
cadeia industrial decorrente de dois tipos de contribuições: Abordagem estratégico-filosofica e fruto de evoluções práticas. O modelo é
apresentado a través da seguinte lógica:

– Evolução cultura/organizacional e as políticas de referência; – Os relacionamentos operacionais; – A avaliação de fornecedores; –A

administração da qualidade; –A logística; O marketing de compra

Para resolver os problemas de qualidades, do “JIT” da elaboração de projeto, sob o ponto de vista de suprimentos, Merli (1990) apresenta uma
forma de buscar o desenvolvimento do fornecedor através da análise de sua classe operacional. Ele afirma que o fornecedor pode se situar
em três faixas de referência que variam em função do grau de desenvolvimento da relação entre o fornecedor e a empresa cliente.
A Figura 3. apresentou esquematicamente as definições internas a serem estabelecidas pelo cliente, para poder atender ao modelo. Foi
mostrada a interpretação dos pontos lógicos do modelo de Merli, de forma seqüencial e inter-realacionada.

O Modelo de Merli esta caracterizado pelas seguintes atividades no relacionamento fornecedor cliente:

–Classe operacional exigida

–Realizar avaliação

–Desenvolvimento de fornecedores

– Certificação

3.3 Modelo Híbrido

O modelo Híbrido do Petrus é uma compilação e reestruturação dos modelos acima descritos, utilizando as ferramentas de formação dos
modelos, foi desenvolvido com o objetivo de unir a simplicidade do modelo de Juran com a abrangência do modelo de Merli, segundo Petrus
(1994) enfoca e descreve de forma detalhada o desenvolvimento de fornecedores com a qualidade assegurada, existem uma series de
atividades que auxiliam na integração de fornecedores e clientes que são detalhadas a continuação:

–Índice de desempenho

–Inspeção por amostra

– Relacionamento
–Seleção de fornecedores

– Planejamento da certificação

– Pré-auditoria

– Ações corretivas e qualidades assegurada aprovada.

O modelo é mostrado segundo sua definição interna em vários tópicos:

4.Considerações dos modelos

Merli (1990) descreve com detalhes a evolução em curso no relacionamento cliente-fornecedor, define as motivações estratégicas que dão
sustentação ã esta lógica de relacionamento e coloca com muita propriedade, a vantagem competitiva associada ao relacionamento entre
cliente e fornecedor.
Apesar do modelo de Juran (1992) também evidenciar a não adequação da forma tradicional de relacionamento cliente – fornecedor, Merli
apresenta o assunto com maior abrangência.

Os dois modelos têm viabilidade de aplicação prática e encerra conceitos e filosofias, que podem alavancar a organização usuária para uma
melhor situação competitiva e estratégica. Já o modelo Híbrido se mostra de uma forma simples, oferece maior facilidade, entendimento e
aplicação PETRUS (1994), buscou associar a abrangência do modelo de Merli a relativa simplicidade de Juran.

A aplicação prática dos conceitos envolvidos nos modelos estudados somente tem aumentado as suas chances de sucesso, se a organização
que os utilize, pratique as lógicas de Qualidade Total, Just in Time e Garantia da Qualidade.

5.Conclusões

A importância do envolvimento fornecedor–cliente, além de melhorar o desempenho dos resultados e aumentar os lucros da empresa,
possibilita parcerias que auxiliam também na implantação de programas de melhorias de qualidade e produtividade.

Existe em quanto á implementação de sistema de gerenciamento dos fornecedores uma relutância de alguns setores da organização em adotar
políticas de relacionamento entre clientes e fornecedores sendo que ainda verifica-se divergência quanto à participação dos colaboradores,
pois existe ainda um despreparo na utilização de informações que o sistema disponibiliza. Para solucionar os problemas de dentro das
organizações, necessariamente deverá existir um levantamento de fatos e dados, pois caso contrário, a empresa defronta-se com situações em
que não se conseguirá soluciona-las. Chegamos a conclusão que o relacionamento entre cliente-fornecedor pode se dar de diversas maneiras,
e também para que este relacionamento seja saudável é preciso passar por alguns estágios, dentre estes estágios dois são de fundamental
importância:

Ambos os lados buscam a criação de um novo relacionamento que traga beneficio mutuo e ambas as partes devem abrir mão do interesse
pessoal e independência em favor da confiança a fim de se obter uma aliança.
É possível ganhos econômicos significativos através de uma maior integração entre cliente e fornecedor, gerando ganhos para ambas as partes
por meio de troca de conhecimentos, que pelo lado fornecedor significa economia de recursos em investigação de possíveis falhas y suas
causas, enquanto que pelo lado cliente representa a possibilidade de compartir dados e metodologia de acompanhamento dos equipamentos
que compram.

Este estudo comparativo entre os modelos descritos mostra que o modelo de Merli (1990) é mais abrangente e posiciona de forma mais clara a
área de Suprimentos dentro de um ambiente TQC e “Just in Time”. O modelo de Juran (1992) operacionalmente parece mais fácil de ser
praticado, principalmente para organizações que estão iniciando a atividade de avaliação estruturada de seus fornecedores, e o modelo de
Petrus (1994), é mostrado de uma forma simples e mais pratica no manuseio das informações, pode ser aplicado a qualquer tipo de
organização. Para planejar e implementar o programa é necessário organizar um grupo de trabalho multifuncional contemplando, área de
suprimentos, área técnica, área de materiais, almoxarifados e produção.

É necessário criar um clima de parceria dentro da própria organização, somente assim será estruturado um programa consistente para o
cliente e para o fornecedor, também é recomendável iniciar com poucos fornecedores e preferencialmente, com aqueles que tenham
melhores desempenhos.

REFERÊNCIAS

JURAN J.M, (1992) Planejando a Qualidade, São Paulo, pioneira, p. 168-180.

KOTLER PHILIP. (2001) Markenting para o século XXl. São Paulo. Futura, p. 305.

KOTLER PHILIP.(1997) Pensar globalmente, atuar localmente. HSM Management n.2, maio/jun, p. 6-12.

MERLI, GIORGO, (1990) The New Strategy for Manufactures. Portland, Oregon. Productive Press. EUA.
PETRUS CLAUDIA SOUTO.(1994) Diagnóstico da qualidade, utilização de ferramentas estatísticas e modelo de relacionamento com
fornecedores em um industria cerâmica. Dissertação UFSC, p. 149-152.

PORTER, M.E. (1986) Estratégia Competitiva: Técnicas para analises e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, p. 21-48.

REICHELD FREDERICK F. (2000) A estratégia da lealdade. Rio de Janeiro. Ed. Campus.

TUCKER, ROBERT. (2001) Agregando valor a seu negócio. São Paulo: Makron Books, p. 232.

ZAIRI, MOHAMED.(1997) O Verdadeiro significado da Competição. HSM Management n.3, jul/ago. p.86-94.

NOTAS
1
Mestre em Gestão da Produção pela Universidade Federal do Amazonas – UFAM. Doutoranda em Gestão pela Universidade Trás os Montes e
Alto Douro UTAD – Portugal. Professora do Centro Universitário Newton Paiva. erikamarcia.souza@gmail.com

2 Doutoramento em Gestão. UTAD, 2011. Mestrado em Gestão De Empresas. Universidade Do Minho, 2002. Licenciatura em Gestão Agrária.
UTAD, 1996.