Gestão de Carreira e Liderança

Orientação
Profissional
Gestão de Carreira
Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª Me. Issa Ibrahim Berchin
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Gestão de Carreira
• Introdução;
• O Ambiente Dinâmico e Novos Desenhos Organizacionais;
• Gestão de Pessoas no Ambiente Dinâmico: O Papel do Líder Coach.

OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• Compreender o cotidiano acadêmico e profissional do mercado de trabalho;
• Conhecer as principais teorias sobre gestão da carreira e empregabilidade;
• Revisar as habilidades e competências do perfil profissional voltado para a liderança;
• Discutir o papel do coaching no treinamento profissional e exercício da liderança.
UNIDADE Gestão de Carreira
Introdução
Desde que o conceito de empresa ou corporação passou a ser percebido e esta-
belecido na Era Moderna, tem sido possível conceber diferentes visões sobre o que é
carreira. Todas as carreiras ao longo da história passaram por modificações e atuali-
zações, mas só no século XIX, com o advento da era industrial e dos desafios da era
pós-industrial, começamos a usar esse termo para descrever as trajetórias profissio-
nais. Podemos, portanto, entender carreira como o caminho a ser percorrido pelo
profissional dentro e fora das empresas.
O termo carreira foi criado pelos franceses, indicando, por exemplo, corrida com-
petitiva. Depois, transformou-se em um conceito de trajetória, incluindo a noção de
progressão do indivíduo ao longo da vida ou o desenvolvimento durante um percurso
(CRESPO, 1996).
Na visão de Hall (1976), “carreira é uma sequência de atitudes e comportamentos,
associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período
de vida de uma pessoa”. Pode-se perceber que, a partir do entendimento desse autor, a
carreira está restrita à dimensão do indivíduo, desprezando a dinâmica das organizações
e da sociedade atual, que são por si só razoavelmente complexas. Na mesma linha de
pensamento de Hall (1976), encontra-se a análise de Dutra (1996), a qual caracteriza a
carreira como “uma sequência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior
de uma organização orientada em duas direções, de natureza: profissional e gerencial”.
Ambos autores acima citados entendem que a construção da carreira é uma sequ-
ência de atitudes, de determinada forma de se comportar e das posições dos indivíduos
dentro de uma empresa ou de uma organização durante seu período de trabalho.
Para Bastos Filho (2005), etimologicamente, “carreira” tem sua origem do latim,
via carraria, que significa estrada para carros. Para Martins (2001), a carreira já existia
como um plano desenhado pela direção, cabendo aos funcionários se adaptarem às
condições pré-estabelecidas, efetivando os ajustes necessários em suas expectativas
individuais. Bastos Filho (2005) ainda acrescenta que a “carreira – como todos os ho-
mens – nasce, cresce, amadurece e morre”.
As definições sobre o que é carreira são fartas e, a partir delas, Dutra (1996)
afirma que:
[...] a carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido,
mas como uma sequência de posições e de trabalhos realizados pelas pes-
soas. Essa sequência articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das
pessoas com o desenvolvimento da empresa é o que chamamos de carreira.
Segundo Van Maanen (1977):

[...] podemos aplicar a palavra carreira como referência à mobilidade ocupa-
cional, como, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo em
sua carreira de negócios ou para nos referirmos à estabilidade ocupacional,
ou seja, a carreira como uma profissão, como, por exemplo, a carreira militar.
Em ambos os casos, para Van Maanem, a carreira transmite a ideia de um cami-

nho estruturado e organizado no tempo e espaço que pode ser seguido por alguém.
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O Ambiente Dinâmico e
Novos Desenhos Organizacionais
Há décadas, as mudanças decorrentes das transformações cada vez mais dinâmi-
cas do mercado obrigam as empresas a repensarem e reformularem suas maneiras
de trabalhar por meio de novos desenhos organizacionais. Esses desenhos têm pro-
vocado alterações significativas nas empresas, de ordem estrutural, tecnológica e cul-
tural. Isso certamente leva a diversos impactos na carreira das pessoas (SHANDLER,
1996; GUAN et al., 2019).
No campo organizacional, há o exemplo do ambiente em rede que é aplicado a uma
extensa variedade de formas de relacionamento entre organizações, usando como prin-
cipal exemplo as joint ventures – trata-se de associação entre empresas, não definitiva
e com fins lucrativos que visa explorar determinado negócio, mantendo a sua persona-
lidade jurídica, alianças estratégicas, relações de terceirização e subcontratação, distri-
tos industriais, consórcios, redes sociais, redes de cooperação entre pequenas e médias
empresas, entre outras (POWELL, 1987; OLIVER, 1990; GRANDORI; SODA, 1995).
Essas condições se apresentam dado ao fato de que a noção de rede é suficiente-
mente abstrata. Para Fombrun (1997), o conceito de rede tem sido empregado para
caracterizar um conjunto de fluxos, recursos e informações, entre um conjunto, por
exemplo, de indivíduos, grupos, empresas e sistemas de informações. Tais redes de
relacionamentos são fundamentais para o estabelecimento de contatos estratégicos
que permitam um crescimento sustentável da carreira e o desenvolvimento de lide-
rança (CULLEN-LESTER; MAUPIN; CARTER, 2017). Nesse sentido, as tecnologias
da tecnologia da informação e comunicação podem auxiliar o indivíduo a estruturar
uma vitrine de suas experiências, competências e sucessos, alavancando as possi-
bilidades de empregabilidade e sucesso profissional – o Linkedin é um exemplo de
plataforma de rede social que pode auxiliar nesse processo (DAVIS et al., 2020).
O ambiente empresarial representa certamente um conglomerado que reúne for-
necedores, distribuidores e outras organizações. Os autores citados destacam a im-
portância das relações estabelecidas nesse ambiente e as ações, atitudes e formas de
agir daqueles que são considerados os atores desse processo – convém lembrar que
esses conglomerados estão em condições de contínuas mudanças, as quais podem
ocorrer em ambientes constituídos, resultado das ações dos atores acima citados.
Estratégias de Carreira e Competências Essenciais

Sob a ótica de Van Maanen (1977) e Schein (1978), o conceito de carreira pode
ser dividido em:
• Carreira influenciada por fatores internos: em que o indivíduo busca
uma ocupação;
• Carreira influenciada por fatores externos: em que a empresa cria e aplica
padrões de desenvolvimento para os funcionários enquanto dura sua vida pro-
fissional naquela empresa.
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É possível considerar que, de modo geral, devido às mudanças ocorridas após a

revolução industrial, as atitudes e comportamentos de carreira têm mudado cons-
tantemente. Nossa sociedade e o mercado de trabalho estão expostos a constantes
mudanças tecnológicas, sociais, culturais e organizacionais, que, alinhadas com a
expressiva globalização dos mercados, têm tornado as organizações e o mercado de
trabalho cada vez mais complexos. Com isso, os indivíduos têm buscado estruturar
a gestão de sua carreira com base em fatores internos, com muito mais mobilidade e
busca por autocapacitação (SULLIVAN; ARISS, 2019).
Schein (1996), autor clássico de psicologia organizacional, criou o conceito de

“âncoras de carreira”, analisando a vida e trajetória profissional de quarenta e qua-
tro ex-alunos do curso de pós-graduação do MIT Sloan School of Management.
O espírito dessa análise, iniciada na década de 1960, foi compreender a evolução de
suas carreiras gerenciais e de que forma aprendiam os valores de suas organizações
empregadoras (RODRIGUES; GUEST; BUDJANOVCANIN, 2013).
A partir desse trabalho, Schein (1996) chegou à conclusão de que o profissional,

quando faz escolhas em sua carreira, deve identificar minimamente um valor do qual
não abriria mão no momento de tomar uma decisão que afetasse a sua trajetória
profissional. O autor ainda define a âncora de carreira como sendo o conjunto de
autopercepções que dizem respeito a talentos, habilidades, motivos, necessidades,
atitudes e valores que as pessoas têm em relação ao trabalho que desenvolvem ou
que tentam desenvolver. Schein (1993) apresenta oito tipos de âncoras de carreira:
• Empreendedorismo;
• Competência técnico-profissional;
• Estilo de vida;
• Desafio puro;
• Autonomia;
• Segurança no emprego;
• Serviço;
• Dedicação e gerir pessoas.
Desde a publicação de Schein (1978) sobre as âncoras de carreira, que visavam

apresentar as competências necessárias para a manutenção e sucesso da carreira
dentro de uma empresa, muito tem mudado. Desde a década de 1990, alguns au-
tores têm discutido que a carreira deixou de estar limitada ao movimento vertical
dentro de uma única empresa e passou a ser visualizada de maneira horizontal entre
todas as empresas atuantes no mercado (ARTHUR, 1994).
Conforme indicado por Rodrigues, Guest e Budjanovcanin (2013), no atual mer-

cado de trabalho, a metáfora de “âncoras de carreira” seria melhor substituída por
“orientações de carreira”; os autores definem orientações de carreira como:
[...] referências de carreira relativamente estáveis que emergem, entre outras
coisas, da interação entre autoidentificação, relacionamentos familiares,
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formação social e cultural, educação, experiências de trabalho e condições
do mercado de trabalho. (RODRIGUES; GUEST; BUDJANOVCANIN,
2013, p. 143)
Considerando as definições de carreira apresentadas e observadas por importan-

tes autores, devemos estudar os formatos da construção de uma carreira na qual os
profissionais não estão vinculados a empresas. Conceitos modernos e novos surgiram
recentemente, como, por exemplo, a carreira proteana e a carreira sem fronteiras.
Carreira Proteana
Devido às complexas mudanças globais e à instabilidade dos mercados de trabalho, a
concepção de carreira tradicional, cuja principal característica era baseada em empregos
de longa duração e na sensação de segurança, tem sido contestada. Como resultado,
desde a década de 1960, pesquisadores têm proposto novos conceitos para compreen-
são de carreira, como a chamada carreira proteana (CORTELLAZZO et al., 2020).
A carreira proteana é guiada pelos objetivos, motivações, valores e atitudes dos

indivíduos que buscam a autorrealização, ao invés de ser determinada pelas organiza-
ções (HALL, 1976). Nesse sentido, o profissional deve ser adaptável, flexível e deve
ter um senso de autoconhecimento, desenvolvendo e aprimorando suas competên-
cias comportamentais (CORTELLAZZO et al., 2020; HALL, 2004).
Você Sabia?
A expressão carreira proteana foi inspirada em Proteu, uma divindade dos mares na
mitologia grega, filho de Oceano e Tétis, deuses da água. De acordo com a mitologia,
Proteu carregava o dom de prever o futuro e a capacidade de transformar sua aparên-
cia física no ser que desejasse. Proteu usava essa tal habilidade de transformação para
afastar os curiosos que o perturbavam, desejosos de saber os acontecimentos futuros.
Transpondo a lenda mitológica para o mundo, Martins (2001) considera que o dom
da adivinhação de Proteu refere-se modernamente à capacidade de planejar a carrei-
ra baseando-se em uma visão de futuro que esteja, de acordo com valores e objetivos
de cada indivíduo, revelando-se na capacidade de se transformar de maneira versátil e
adaptável para atingir os objetivos em questão.
A reação de Proteu quando espantava os mortais que o perturbavam pode ser entendida
modernamente como a aplicação da sua capacidade para alcançar uma nova posição – ou
também redefinir a própria carreira, quando fica relativamente perceptível que os objetivos,
as pretensões e metas não estão sendo alcançados ou o estão apenas parcialmente. Pode-se
concluir que o profissional reconhecido como proteano tem como principal característica a
independência e flexibilidade na forma de gerenciar a própria carreira – isso significa orien-
tar-se por critérios próprios no que toca ao alcance de sucesso profissional e individual.
Traçando considerações sobre a carreira organizacional estruturada no espaço e

tempo, Hall (1996) marcou o conceito de carreira proteana, que caracteriza o pro-
cesso em que a pessoa dirige e gerencia a própria carreira. Essa ação, que pode ser
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gerenciada muito mais pelo agente do que pela empresa, pode ser revista e redire-
cionada regularmente no tempo, visando a atender às necessidades da pessoa. Para
Hall (1996), a carreira proteana apresenta como características: o aprendizado, a
expansão da identidade e o sucesso psicológico – não havendo aqui relação direta
com a profissão ou organização escolhida.
Sob esse ângulo, Mirvis e Hall (1996) apresentam o conceito de carreira proteana
ligado diretamente às experiências ao longo da vida, das competências, aprendizagens,
transições, mudanças e identidades. Para os autores, o desenvolvimento da carreira pro-
teana acontece através da aprendizagem, autodireção e do desafio no trabalho. Ainda se-
gundo esses autores, para o sucesso na carreira proteana, conhecimentos e habilidades
são componentes importantes e necessários ao desempenho no trabalho, para que, em
vez de procurar um emprego considerado estável, o profissional aumente sua emprega-
bilidade no mercado. Além disso, os autores salientam a figura e a responsabilidade da
empresa como aquela que apresenta os desafios, criando condições ambientais para o
desenvolvimento de relacionamentos, além de passar informações mais desenvolvidas.
De acordo com Martins (2001), a gestão da carreira proteana é definida como um
processo continuado decisório e de soluções de dificuldades que tem relação direta
com o trabalho e com a vida pessoal, o que certamente exigirá um grande volume
de informações originadas, principalmente do autoconhecimento. Se excetuássemos
essa condição, o profissional se capacitaria e trabalharia cada vez mais e cada vez
melhor, mas sem encontrar significado e satisfação naquilo que estivesse fazendo e
realizando. Outros fatores relevantes são:
• O ambiente externo, que abrange as variáveis do mercado;
• As avaliações de competência e desempenho;
• A vida familiar da pessoa;
• Demais aspectos da constante interação entre carreira e vida pessoal.
Drucker (2005) indica que os nossos tempos corporativos modernos requerem a

capacidade de fazer escolhas e de se autogerir, o que implica em autoconhecimento.
Por outro lado, o autor faz menção à condição de que a maioria das pessoas está
despreparada para desempenhar essas funções eficazmente e, por conta disso, essa
maioria deixa que os empregadores conduzam suas carreiras. Nesse sentido, em
uma revisão de sua obra que apresentou o conceito de carreira proteana, Hall (2004)
apresenta uma matriz para autoavaliação dos efeitos interativos de duas metacompe-
tências da carreira proteana: adaptabilidade e autoconsciência (Tabela 1).
Tabela 1 – Efeitos interativos de duas metacompetências: adaptabilidade e autoconsciência

Respostas Comportamentais Adaptabilidade
Alto Baixo
• Paralisia;
• Proatividade;
Autoconsciência Alto • Desempenho Inteligente.
• Bloqueio;
• Evasão.
• Reação; • Rigidez;
Baixo • “Comportamento Camaleão”. • Desempenho por Ordens.
Fonte: Adaptado de HALL (2004, p. 7)
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Assim, considera-se que o conceito de “aprender a aprender” é uma ação que
depende de direção e de foco, mas que não garante o sucesso de quem respeita o
conceito. Isso assim está colocado pois há uma imensa quantidade de informações e
de chances de capacitação e aprendizado. O profissional precisa ter de forma muito
claras as metas de carreira e de vida para que seja bem-sucedido na escolha do que
precisa aprender, dando ênfase ao autoconhecimento e à capacidade de gerir – deci-
sivas competências da era do conhecimento.
As escolhas pessoais de carreira e busca por autorrealização são os elementos inte-
grativos e unificadores na vida do indivíduo. O critério de sucesso é interno, não externo.
Se consideramos essa premissa, pode-se verificar que a carreira proteana não está base-
ada na estabilidade empregatícia, e sim na independência e flexibilidade do profissional
frente à organização, com o intuito de gerenciar sua própria carreira. Com isso, seguindo
o estudo de novas abordagens para carreiras, surge o conceito no qual a pessoa é res-
ponsável por projetar sua própria carreira, a chamada carreira sem fronteiras.
Carreira Sem Fronteiras

A visão sobre o que é carreira e suas nuances adquiridas ao longo do tempo levaram
o pesquisador Arthur (1994) a incluir uma nova linha de pensamento ao assunto no
qual, em resumo, vem propor que a carreira tem se tornado “sem fronteiras”. Ou seja,
devido às mudanças já estudadas, o mercado de trabalho tem apresentado uma relação
de emprego em que os profissionais não têm mais a certeza de progredir na hierarquia
dentro de uma única organização e, portanto, não contam com a segurança de ter um
emprego fixo e de longo prazo, com amplos benefícios que representam um símbolo
de status. Os profissionais são cada vez mais encorajados a projetar e desenvolver seus
próprios projetos de carreira, criando assim uma relação mais aberta com a empresa e
entre empresas. Com essa proposta, a maior parte da responsabilidade pela constru-
ção da carreira passa a ser do profissional, assim como na carreira proteana.
A carreira sem fronteiras, assim como a proteana, engloba atitudes de uma carreira
auto direcionada e baseada em valores e objetivos pessoais, que requerem maior flexibi-
lidade, adaptabilidade, autoconhecimento e automotivação, resultando em maior mobili-
dade ao longo da carreira (CHAN et al., 2012). A empresa, entretanto, contribui para a
carreira na medida em que se apresenta como fonte de oportunidades para o exercício
e desenvolvimento de suas habilidades e competências (MALVEZZI, 2000). De acordo
com Arthur (1994), a carreira sem fronteiras engloba diversos cenários, como:
• A carreira que atravessa as fronteiras entre organizações, como é comum, por
exemplo, no Vale do Silício;
• A carreira que extrai validade ou negociabilidade fora do atual empregador,
como é o caso, por exemplo, da carreira acadêmica;
• A carreira que se sustenta em redes de relacionamento ou informação que estão
fora da organização, como, por exemplo, a do corretor de imóveis e do corretor
de seguros;
• A carreira em que a pessoa escolhe passar um tempo dedicando-se à família ou
aumentando seu conhecimento, reciclando-se.
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Nas carreiras sem fronteiras, os profissionais precisam compreender as suas pró-

prias razões para trabalhar, precisam tentar construir um sentido para a sua vida
profissional e, para que isso seja possível, precisam fazer os seus próprios planos
pessoais e profissionais (ARTHUR; CLAMAN; DE FILLIPI, 1995). Esse autoconhe-
cimento permite que os profissionais:
• Desenvolvam suas habilidades de acordo com a própria vontade;
• Entendam o seu próprio trabalho;
• Procurem novas formas de solucionar problemas.
Segundo Arthur, Claman e De Fillipi (1995), e considerando o Quadro 2, pode-se

perceber que a carreira sem fronteiras exige uma relação negociável, onde acontece
uma troca do trabalho por uma remuneração adequada, na qual a ideia de sucesso
profissional está mais ligada a critérios pessoais, onde o profissional é encorajado a se
identificar mais com o próprio trabalho e com a sua profissão e menos com a empresa.
Nem tudo é tão simples como parece e a carreira sem fronteiras vem sendo alvo
de críticas. Podemos notar isso em alguns discursos de acadêmicos, dirigentes e
nas práticas das empresas (LEGGE, 1995), o que reforça a ideia de que o tema é
complexo e ainda pouco discutido. Essa modalidade de carreira impulsionado por
complexas e dinâmicas mudanças ambientais e organizacionais trouxe insegurança
e ansiedade para as pessoas (MIRVIS; HALL, 1994). Afinal, representou uma troca
de paradigma, de um cenário em que as pessoas almejavam um cargo ideal em uma
determinada empresa e visavam trabalhar nela até sua aposentadoria, para um cená-
rio de incerteza em que o crescimento da carreira se dá por meio das melhores opor-
tunidades do mercado e as vagas são ofertadas aos profissionais “mais qualificados”.
Tal fato é percebido na Tabela 2, no qual podemos comparar as diferenças entre

carreira tradicional e a carreira sem fronteiras, alinhando pontos como a gestão da
carreira e as características relacionadas ao ambiente organizacional em que estão
inseridas – o comportamento hierárquico observado, a identidade da pessoa e o ob-
jetivo para a carreira em ambos os modelos.
Tabela 2 – As diferenças entre Carreira Tradicional e Carreira sem Fronteiras

Modelo Tradicional Carreira sem Fronteiras
Ambiente Estável Turbulento
Carreira Intraorganizacional Inter-organizacional
Hierarquia Vertical Horizontal
Ascensão na organização
Objetivo e sucesso monetário
Sucesso Psicológico
Gestão de Carreira Pela Organização Pelo Indivíduo

Identidade Fixa Em constante mudança
Aprendizado Restrito Contínuo
Emprego Segurança no Emprego Empregabilidade
Fluxo de Informações
Restrito Redes Sociais
e Aprendizado
Fonte: Adaptado de MIRVIS; HALL (1996)
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Baker e Aldrich (2001) sugerem que indivíduos em estágios diferentes de suas car-
reiras certamente terão experiências diferentes em relação à carreira sem fronteiras
– pessoas que estão entrando no mercado de trabalho e/ou profissionais sêniores do
núcleo estratégico das empresas, por exemplo.
Uma década após a apresentação de sua obra que difundiu a teoria da carreira
sem fronteiras, Arthur volta a considerar as interrelações entre os conceitos de carrei-
ra sem fronteira e carreira proteana (SULLIVAN; ARTHUR, 2006). Nessa análise,
Sullivan e Arthur (2006) consideram que as principais discussões sobre as duas teo-
rias promoveram uma distinção, equivocada, em que consideram que a carreira pro-
teana diz respeito exclusivamente às mudanças psicológicas (subjetivas) e a carreira
sem fronteiras diz respeito exclusivamente às mudanças físicas (objetivas) na natureza
do trabalho. E, portanto, os autores enfatizam que existe uma clara interdependência
entre os aspectos subjetivos e objetivos do mercado de trabalho, como ilustrado na
Tabela 3.
Tabela 3 – Intersecções entre os aspectos físicos e psicológicos da carreira sem fronteiras

Mobilidade Física
Alto Baixo
• Alta Mobilidade Psicológica • Alta Mobilidade Psicológica
(entre funções, experiências); (auto satisfação, reconheci-
Alto • Alta Mobilidade Física (entre mento, prêmios, cargos);
Mobilidade empresas, empregadores). • Baixa mudança Física
(entre empresas).
Psicológica
• Flexibilidade; • Rigidez;
• Alta Mobilidade Física • Baixa Mobilidade;
Baixo (entre empresas); • Poucas Mudanças;
• Pouca Mudança Psicológica • “Estabilidade”.
(entre objetivos de vida).
Fonte: Adaptado de SULLIVAN; ARTHUR (2006, p. 22)
Seguindo a mesma linha de análise, Briscoe e Hall (2006) apresentam os concei-

tos de carreira proteana e carreira sem fronteiras, como:
• Carreira sem fronteiras: enfatiza as possibilidades aparentemente infinitas que
a carreira apresenta e como o reconhecimento e o aproveitamento de tais opor-
tunidades levam ao sucesso;
• Carreira proteana: enfatiza uma abordagem autodirigida da carreira, sendo
conduzida por valores e objetivos próprios.
Os autores consideram que ambas as teorias devem ser bem compreendidas a

fim de observarmos as particularidades de cada uma e seus potenciais de contribui-
ção: os acadêmicos, para os profissionais e para o mercado de trabalho (BRISCOE;
HALL, 2006). Por fim, a teoria da carreira sem fronteiras tem efeitos diversos sobre
os indicadores de sucesso profissional, acarretados pela ausência de fronteiras na
carreira, por motivos voluntários e involuntários, e vinculados às competências pro-
fissionais e à capacidade adaptativa, bem como às restrições estruturais do mercado
e à capacidade comportamental para ultrapassar os limites/fronteiras do mercado
(GUAN et al., 2019).
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Gestão de Pessoas no Ambiente

Dinâmico: O Papel do Líder Coach
As complexas e dinâmicas mudanças sociais, culturais, tecnológicas, econômicas
e organizacionais do mercado têm estimulado os indivíduos a se tornarem os únicos
responsáveis pelo desenvolvimento de sua carreira. Esse novo mercado requer que
os profissionais tenham autoconhecimento, adaptabilidade e comprometimento para
alcançar seus objetivos e o sucesso almejado.
Com isso, surgem novas modalidades de profissionais, que visam treinar os indi-
víduos a alcançar seus objetivos profissionais e pessoais, com métodos e disciplina.
Esses novos profissionais são caracterizados como coaches (treinadores), counsellors
(conselheiros) e mentors (mentores).
Essas três atividades estão até certo ponto interligadas e, em todos os casos, obje-
tivam providenciar orientação profissional ao cliente que busca tal serviço para desen-
volvimento próprio. Elas representam três estilos e formas de apoio, considerando que:
• O coaching tem referência direta com o desbloqueio e a liberação de dons e
habilidades que já existem e precisam ser ativados;
• O counseling é o apoio a um indivíduo quando precisa enfrentar crises pessoais;
• O mentoring está ligado à aquisição de sabedoria.
Nas sessões com o cliente, é possível que surjam elementos das três áreas acima
citadas. Nesse tipo de sessão, a aplicação das técnicas relativiza-se em apenas 20%
do processo, os outros 80% consistem em refletir e trabalhar:
• Habilidades sociais;
• A capacidade de interagir com as pessoas;
• A capacidade de entender e concluir sobre as suas motivações.
As três metodologias têm como objetivo gerar apoio no desenvolvimento de in-

divíduos, orientando-os na construção de suas trajetórias de vida particular e pro-
fissional, trabalhando de acordo com as suas preferências e convicções. Diferente
da psicoterapia, o coaching não trata de problemas de saúde mental e, diferente do
aconselhamento e da mentoria, onde a medição de desempenho é baseada princi-
palmente na autoavaliação do cliente, a avaliação do coaching deve estar relacionada
ao desempenho final do cliente (ATHANASOPOULOU; DOPSON, 2018).
Com o coaching, o gestor vai obter capacidades e principalmente habilidades

para seu próprio desenvolvimento e para desenvolver seus colaboradores, proporcio-
nando-lhes apoio para que desempenhem suas atividades atendendo às expectativas
pessoais e profissionais. Com isso, o gestor que detém o conhecimento de coaching
pode contribuir pra a criação de um ambiente propício para o sucesso, no qual o
colaborador encontrará oportunidades para desenvolver suas atividades, suas ideias
e, consequentemente, atingir seus objetivos – tanto pessoais quanto os da empresa
em que trabalha (CULLEN-LESTER; MAUPIN; CARTER, 2017).
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O Líder Gerencial e o Coaching
O ser humano é gregário, ou seja, tem a necessidade de viver reunido em grupos.
Viver em comunidade nos remete ao fato de que as lideranças são necessárias, já que
existem obrigações e deveres em um núcleo social, e isso só pode ser organizado
por meio da presença e das ações de líderes. Organização, distribuição de tarefas e
atribuições de responsabilidades são parte da vida em sociedade. No final, imagina-
-se e espera-se que toda a comunidade seja beneficiada e as lideranças tenham res-
ponsabilidade direta sobre esse arranjo social.
O líder é um importante ator nesse cenário e parte de sua responsabilidade é per-

ceber e identificar o potencial dos profissionais, com o intuito expresso de constituir
equipes de alto-desempenho, com a responsabilidade principal de alcançar resulta-
dos, metas e objetivos (SOSIK; GODSHALK; YAMMARINO, 2004). O líder deve
constituir uma imagem de referência para sua equipe. Ele está diretamente vinculado
ao processo decisório e precisa acertar em suas decisões, fato e ação reconhecidos
para o sucesso dos negócios e das organizações e, por consequência, das pessoas
que o cercam e constituem suas equipes.
A atividade gerencial é vinculada à administração geral, aos controles, à coorde-

nação de ações e aos métodos e processos de trabalho, considerando a necessidade
de alcance dos resultados desejados e projetados pelas empresas. O gerente tem
como importante tarefa o planejamento e controle sobre a execução de tarefas de
seus empregados, individualmente e em equipe.
Para que a liderança seja eficiente em graus mínimos de eficácia, os gerentes vis-
tos como líderes têm o papel de conduzir os processos e as atividades cotidianas de
suas equipes. Além disso, deve juntar a isso a capacidade de liderança para desen-
volver e preparar colaboradores para o desempenho de suas funções, administrando
e controlando conflitos (CULLEN-LESTER; MAUPIN; CARTER, 2017).
O líder gerencial deve reunir as habilidades requeridas e aplicar sobre seus cola-
boradores:
• Motivação;
• Desenvolvimento;
• Aprimoramento;
• Capacitação;
• Desempenho.
Com o olhar sob este ângulo, percebemos que o líder gerencial é o profissional
preparado para o alcance dos objetivos das empresas, delimitando processos, crian-
do planos de ação e avaliação do desempenho, motivando sua equipe e colabora-
dores. É correto e possível afirmar que um líder motiva e inspira sua equipe a agir.
Não é difícil perceber que a liderança embasada no princípio do coaching é a estru-

tura da liderança gerencial, já que o Líder Coach é o profissional que conduz processos
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voltados para pessoas, aproveitando ao máximo a capacidade de seus colaboradores,

usando o desenvolvimento de habilidades e aperfeiçoamento das competências.
Um líder que reúne conhecimentos, técnicas e o ferramental do coaching está pre-

parado para exercer uma liderança assertiva, eficiente e eficaz, motivando, incentivan-
do e desenvolvendo colaboradores e equipes a oferecer o melhor de suas competências
(ELY et al., 2010).
Coaching e Desenvolvimento da Liderança

Algumas pessoas são reconhecidas como “líderes natos” e desde a infância de-
monstram, com atitudes, que comandam determinadas situações – seja em brin-
cadeiras, atividades escolares, entre irmãos, entre amigos etc. Outras pessoas, no
entanto, só desenvolvem a capacidade de liderar quando são expostas a esse desafio,
principalmente durante a trajetória de sua carreira profissional.
Em qualquer um dos casos, algumas características são bastante essenciais para

uma liderança eficaz, com resultados satisfatórios. Comunicação, percepção, inteli-
gência emocional, planejamento estratégico, técnicas de feedback, entre outros, são
alguns aspectos necessários para que um profissional conduza com sucesso seus
colaboradores e suas equipes.
Por meio do coaching, profissionais de diferentes áreas estão conseguindo aprimo-

rar suas habilidades e capacidades, conseguindo exercer uma liderança plena, harmo-
niosa, metódica e com bons resultados (ELY et al., 2010). O coaching tem a intenção
de proporcionar ao líder técnicas e ferramentas de desenvolvimento humano, ou seja,
ele estará munido de conhecimento para melhorar e aprimorar as habilidades e capa-
cidades de seus liderados, além de eliminar barreiras e crenças que, quase sempre, são
limitadoras e, via de regra, podem estar impedindo o alcance de resultados.
Esses profissionais são, em geral, líderes inspiradores, motivadores, comunicado-
res, que conduzem os processos de trabalho e essencialmente desenvolvem capaci-
dades, criando um ambiente seguro e confiável para que possam desempenhar suas
funções e, consequentemente, alcançar os resultados esperados e propostos pelas
empresas e por eles.
Outros aspectos abordados e trabalhados no coaching são: o planejamento es-
tratégico, a definição de metas e objetivos, a gestão de tempo, a definição de planos
de ação, o foco, entre outros que visam a proporcionar celeridade ao alcance dos
objetivos. Conclui-se que a liderança pautada na cultura do coaching pode trazer
resultados mais satisfatórios, por meio da utilização de técnicas e metodologias que
otimizam os recursos e tempos para alcançar o resultado de forma mais assertiva e,
provavelmente, em menor tempo.
O coaching baseia sua ação em três apontamentos básicos:
• Onde estou atualmente?
• Para onde desejo seguir?
• De que maneira chegarei lá?
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Coaching Formal e Informal
Há décadas temos vivenciado a popularização dos programas e treinamentos de
coaching, com o objetivo de aprimorar a capacidade de liderança dos profissionais
que buscam essa modalidade de desenvolvimento (ELY et al., 2010). Desde então,
os programas de coaching ganharam milhares de adeptos e passaram a movimen-
tar bilhões de dólares em todo o mundo; transitando de uma visão baseada em
solucionar problemas e comportamentos “tóxicos” no ambiente de trabalho, para
o desenvolvimento de gestores-líderes de alta-performance (ATHANASOPOULOU;
DOPSON, 2018).
Um processo de coaching usa amplamente o conceito de começo, meio e fim. Ele é

aplicado por um profissional que tem conhecimentos, firmeza e absoluto controle, além
de dispor da metodologia que permite dominar o processo de desenvolvimento pessoal
e profissional. Esse profissional deve também dominar as práticas que permitirão o pro-
cesso de aceleração dos resultados, do desenvolvimento de competências para alcance
daquilo que se deseja e espera: obtenção de metas e consecução de objetivos.
O coaching difere de outros treinamentos de liderança de quatro maneiras:

a) O coaching de liderança se concentra nas necessidades de cada cliente,
bem como na organização do cliente e nas características únicas que cada
um traz;
b) O coaching de liderança exige que os coaches tenham habilidades únicas;
c) O coaching de liderança valoriza o relacionamento entre o cliente e o
coach; e
d) O coaching de liderança exige flexibilidade dos processos para alcançar
os resultados almejados pelo cliente.
O coaching pode ser classificado em dois tipos:

• Coaching formal: feito de maneira estruturada seguindo técnicas e os métodos
de treinamento;
• Coaching informal: aplicado no formato livre, sem ter a obrigação de aplicar
metodologias estruturadas, com emprego e utilização de práticas do coaching
no cotidiano dos indivíduos e de personalidades jurídicas.
Nos dois tipos acima descritos, chamamos de coach aquele profissional cuja res-
ponsabilidade é conduzir e administrar o processo de desenvolvimento pessoal e
profissional. Um dos exemplos mais citados e conhecidos de coaching informal é
quando o coach aplica o que chamamos de “patrocínio positivo”, que trata de uma
ferramenta que oferece aos clientes:
• Força;
• Confiança;
• Reforço positivo em suas capacidades;
• Reforço positivo em suas habilidades.
19
19
Isso fará com que esses treinandos transformem adversidades, revezes e situações
desfavoráveis em motivação e entusiasmo para trabalhar e resolver as dificuldades
existentes em situações e momentos reais nos quais se instalam crises.
Coaching formal é um processo aplicado por um profissional devidamente habi-

litado e carregado de metodologias, técnicas e ferramentas aplicáveis ao coaching.
Podemos aplicá-lo em organizações e em indivíduos nos aspectos ligados ao profis-
sional e ao pessoal. Nesse tipo de coaching, chamado também de “formal”, o pro-
cesso é remunerado e o coach trabalha contratualmente com sessões devidamente
pré-agendadas, além de encontros formais para orientar e conduzir seus treinandos-
-clientes. Com o mercado de trabalho cada vez mais competitivo, fica também cada
vez mais evidente que possuir diferenciais competitivos influi diretamente não só na
sobrevivência no mercado, como também para destacar-se nele.
Esse segmento do coaching, intitulado de coaching executivo ou coaching de car-

reiras, orienta o profissional a definir e direcionar sua carreira da maneira que dese-
jar e, assim, alcançar os resultados esperados, utilizando técnicas e ferramentas bem
estruturadas. Desta forma, o Coaching formal é uma intervenção direcionada e pro-
posital que ajuda os executivos a desenvolver e manter mudanças positivas em seu
desenvolvimento pessoal e comportamento de liderança (ATHANASOPOULOU;
DOPSON, 2018).
Seja como empreendedor ou colaborador, o coaching oferece um apoio fundamen-

tal para um melhor direcionamento da vida profissional, no sentido de ajudar a definir
metas, alinhar valores, objetivos profissionais e, dessa forma, traçar as melhores es-
tratégias para alcançar os resultados planejados, no menor espaço de tempo possível.
Coaching Sistêmico
Importante área do coaching, o chamado coaching sistêmico, visa criar análises
conclusivas que podemos denominar diagnósticos. Esses diagnósticos abordam basi-
camente relacionamentos, indivíduos e seus vínculos.
O coaching sistêmico quase sempre opera no nível individual usando uma abor-
dagem sistêmica, do todo – com situações pessoais, profissionais e organizacionais
–, dirigindo seu foco e sua atenção para caminhos e definições de posicionamento.
Se levarmos em conta os relacionamentos e os processos, concluímos evidentemente
que o chamado coaching sistêmico tem a intenção de conduzir o treinando durante o
processo para que por si só ele resolva e esclareça os temas a que se propôs solucionar.
Mas afinal, qual é a melhor definição para o coaching sistêmico?
É um formato de coaching que cuida das relações entre os indivíduos e os siste-
mas em que estão inseridos considerando uma abordagem holística de fatores inter-
nos e externos. Usando o critério de observar um tema sob diferentes perspectivas,
esse tipo de coaching tenta, de alguma maneira, oferecer visões para todos aqueles
que estão envolvidos em um dado sistema. Experiências anteriores, revezes e insu-
cessos constituem aprendizados que prepararão o cliente para suas ações futuras,
alinhando-se com sua identidade e cultura construídas ao longo da vida.
20
O coaching sistêmico auxilia os profissionais que experimentam momentos deci-
sivos ou difíceis no trabalho, no passo seguinte de desenvolvimento da carreira, no
relacionamento com o time, no entrosamento de equipes, nas diferenças no apon-
tamento dos negócios, em situações conflituosas, em modelos de liderança, entre
outras situações.
O coaching sistêmico considera dois flancos:

1. Conexões:
• Entre indivíduos;
• De vivência interna, comportamento e vivência externa;
• Entre objetivos, metas, operações e seus efeitos.
2. Competências:
• Neurolinguística;
• Alteração do foco e atenção;
• Aprendizagem e transformação;
• Alteração no comportamento;
• Comparações e exemplos positivos;
• Vivências de aprendizagem individuais;
• Relações estáveis.
Para saber mais sobre Coaching, leia o texto disponível em: https://bit.ly/31t6fnb
21
21
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Sites
ICF – International Coaching Federation
Conheça a Federação Internacional de Coaching e conheça as principais
determinantes do coaching profissional.
https://bit.ly/3hoZoQV
Vídeos
Chefe ou Líder || Poder ou Autoridade || Saiba como diferenciar!
Saiba mais sobre as diferenças entre os perfis de líder e chefe.
https://youtu.be/Jp-0r2MJ7AY
Case Ambev: Gestão de Carreiras – Fábio Kapitanovas
Assista o depoimento de Fábio Kapitanovas e reflita sobre gestão de carreiras com
o Case Ambev.
https://youtu.be/pQG-WyGZ0zQ
Filmes
O Diabo Veste Prada
Assista ao filme e reflita sobre os processos de gestão de carreira.
Andrea Sachs (Anne Hathaway) é uma jovem que conseguiu um emprego na
Runaway Magazine, a mais importante revista de moda de Nova York. Ela passa a
trabalhar como assistente de Miranda Priestly (Meryl Streep), principal executiva da
revista. Apesar da chance que muitos sonhariam em conseguir, logo Andrea nota
que trabalhar com Miranda não é tão simples assim.
https://youtu.be/lcKkZcgflPE
22
Referências
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Inquiry. Journal of Organizational Behavior, v. 15, p. 295-306, 1994. Dispo-
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don: John Wiley & Sons, 1977.
25
25
Orientação
Profissional
Treinamento, Desenvolvimento e Educação

Revisão Textual:
Treinamento, Desenvolvimento
e Educação
• Introdução;
• Planejamento e Execução de Programas de Treinamento;
• Avaliação do Programa de Treinamento;
• Resultados do Treinamento;
• Utilização de um Grupo de Controle.

OBJETIVOS

DE APRENDIZADO
• Conhecer e analisar contextos organizacionais para desenvolvimento de programas de
treinamento eficientes e eficazes;
• Reconhecer os cenários de mercado e as estratégias de treinamento;
• Compreender o papel dos treinamentos para geração de resultados organizacionais.
UNIDADE Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Introdução
Estamos vivenciando um período de complexas e dinâmicas mudanças globais, que
incluem mudanças tecnológicas, culturais, econômicas, sociais e organizacionais. Essas
mudanças, somadas ao aumento da competitividade, globalização e inovações tecnoló-
gicas, têm movimentado o mercado de trabalho e estimulado mudanças no perfil dos
profissionais que buscam cada vez mais independência, flexibilidade e adaptabilidade
em suas carreiras e, para tanto, buscam oportunidades de capacitação e aperfeiçoa-
mento (DAVIS, 1999; DELGADO FERRAZ; GALLARDO-VÁZQUEZ, 2016).
Essas mudanças no ambiente de mercado também têm promovido mudanças no

perfil de carreira (exemplo: carreira proteana e carreira sem fronteiras), que possibi-
litam que os profissionais busquem por uma autonomia das empresas por meio de
práticas inovadoras, (intra)empreendedorismo e terceirização (DAVIS, 1999).
Por outro lado, programas corporativos de treinamento são fundamentais para

o desenvolvimento de competências e a qualificação dos recursos humanos de uma
empresa e requerem um investimento significativo para alcance dos resultados es-
perados (MEDINA et al., 2015; LEE-KELLEY; BLACKMAN, 2012). Nesse sentido,
programas de treinamento possibilitam o alinhamento da visão estratégica da em-
presa com a criação de valores entre os colaboradores, aumentando o desempenho
das equipes e a valoração dos recursos humanos (DELGADO FERRAZ; GALLARDO-
-VÁZQUEZ, 2016; KAPLAN, 2009).
O planejamento de um programa de treinamento é uma atividade administrativa

como outras da rotina corporativa. Assim como toda atividade administrativa, deve
estar baseado em:
• Planejamento;
• Organização;
• Direção;
• Controle.
Ao considerar a criação de um programa de treinamento, o gestor deve ter uma

preocupação e alguns cuidados com todas as fases que, obrigatoriamente, deve exe-
cutar. De acordo com Kirkpatrick (2010), um programa de treinamento pode ser
planejado em dez etapas, as quais garantirão a eficiência e eficácia do processo de
implantação, alcançando os resultados almejados (ver Figura 1).
Determinação das Determinação do Determinação Seleção de Coordenação

necessidades conteúdo temático da agenda ideal intrutores adequados do programa
Estabelecimento Seleção dos Seleção do Seleção e preparação Avaliação do

de objetivos participantes local apropriado de recursos audiovisuais programa
Figura 1 – Etapas para elaboração de programas de treinamento

Fonte: Adaptado de KIRKPATRICK, 2010
8
Ao elaborar um programa de treinamentos, o gestor deve ter os cuidados ne-
cessários para que cada uma das fases seja executada com a máxima eficiência, a
fim de garantir o objetivo pretendido. Após o planejamento e a execução do pro-
grama, temos a fase de avaliação, que possui suma importância para a atividade
gerencial e o controle do investimento empregado no programa. Isso permitirá
ao gestor avaliar se os recursos empregados no treinamento foram bem alocados
e se o investimento teve um retorno positivo para a empresa (HARRIS, 2007;
KAPLAN, 2009).
O material desta unidade está baseado no livro de Kirkpatrick (2010), o qual

apresenta princípios e premissas básicas para a elaboração de treinamentos,
enfatizando a avaliação dos programas de maneira a orientar sua criação, a
execução e os respectivos monitoramentos e acompanhamentos que são absolu-
tamente necessários.
Há mais de quarenta anos, o modelo proposto por Kirkpatrick serve como base
para avaliação dos programas de treinamento em organizações com fins lucrativos.
Sua popularidade advém do fato de (1) ser um dos primeiros trabalhos na área que
estimula profissionais para lidar com a avaliação dos programas de treinamento
de maneira sistemática; (2) considerar os resultados financeiros desses programas
como uma das práticas mais importantes na avaliação; e (3) simplificar o complexo
e muitas vezes subjetivo processo de avaliação dos programas de treinamento
(BATES, 2004).
Planejamento e Execução de
Programas de Treinamento
A identificação da necessidade é o primeiro passo para a criação de um programa
de treinamento que alcance os objetivos da organização. Essas necessidades podem
ser identificadas (veja Figura 2):
• Por meio das não conformidades nos processos;
• Pelo baixo desempenho dos recursos humanos;
• Por dificuldades para cumprimento de metas ou objetivos pelos gerentes;
• Por apontamentos dos próprios clientes e demais stakeholders;
• Por imposição normativa governamental ou corporativa;
• Por adoção de uma nova técnica ou tecnologia.
9
9
Podemos Não podemos

melhorar esse falar agora!
processo? Estamos muito
ocupados...
Figura 2 – Identificando a necessidade de treinamento

Fonte: Adaptado de Getty Images
Conforme demonstra a charge apresentada na Figura 2, o gestor deve saber

identificar a necessidade do desenvolvimento de programas de treinamento, que são
essenciais para a melhora contínua da atividade corporativa. Para demonstrar essa
ideia, Brinkerhoff (2006) apresenta o caso de duas empresas, Walmart e Kmart,
que pertencem ao mesmo segmento de mercado, com recursos tecnológicos, pro-
dutos comercializados e localização semelhantes. De acordo com o autor, a grande
vantagem competitiva que confere maior sucesso ao Walmart é a forma de uso das
tecnologias da informação, criando sistemas e processos para inventário, compra,
distribuição e merchandising (BRINKERHOFF, 2006).
Com esse exemplo, Brinkerhoff (2006, p. 302) demonstra que:

[...] há uma lição aqui para treinamento e desenvolvimento organizacional.
Repetidas vezes, ao avaliar o impacto comercial dos programas de treina-
mento, observamos enormes diferenças no impacto entre as organizações.
O autor define impacto como o resultado prático do treinamento, se os colabo-

radores usam as habilidades aprendidas, se geram resultados comerciais valiosos
(aumento de vendas e redução dos custos) e se há retenção de funcionários impor-
tantes para a empresa.
A decisão sobre o que se deve priorizar no programa de treinamento não pode

ser tomada de forma individual, mas sim em grupo. O ideal é criar e organizar um
comitê consultivo de gerentes que representem diversos departamentos e níveis da
organização, liderado por um especialista em treinamento que assimila as observa-
ções, impressões e opiniões dos participantes, cabendo a ele a decisão dos proces-
sos a serem adotados e dos treinamentos a serem feitos.
10
Segundo Kirkpatrick (2010), esse compartilhamento de ideias e propósitos auxilia
na assertividade na decisão e aplicação dos recursos necessários. Entre os benefícios
da criação desse comitê interno, citam-se:
• Ajudar na determinação do conteúdo temático dos programas de treinamento;
• Informação aos membros do comitê sobre as iniciativas do departamento de
treinamento para proporcionar apoio prático;
• Criação de empatia pelas necessidades, segundo a percepção dos subordinados;
• Estímulo de apoio aos programas, envolvendo os integrantes do comitê
no planejamento.
Para a verificação das necessidades de treinamento, indica-se utilizar testes e

levantamentos. O melhor formato é partir de critérios técnicos, ou seja, identificar os
conhecimentos, as habilidades e atitudes que um ocupante do cargo deveria desenvol-
ver e, como consequência, tomar a decisão do conteúdo temático de acordo com isso.
Estabelecimento de Objetivos
Diz um conhecido ditado que “para quem não tem porto de destino, qualquer vento
serve”. A definição dos objetivos é passo importante para a eficácia do programa de
treinamento. O objetivo é:
• O alvo que se quer atingir;
• A posição estratégica a ser obtida;
• O propósito a ser satisfeito por uma operação, ou seja, o alvo compartilhado
pelos membros de uma empresa/organização ou equipe de trabalho.
A partir da definição das necessidades que se pretende atender pelo programa

de treinamento, basta definir os objetivos, decisão não tão fácil de tomar. Para o
estabelecimento desses objetivos, é preciso obter respostas para os seguintes macro-
questionamentos:
• Quais os resultados que esperamos obter com o programa de treinamento?
• Isso é mensurável? Poderemos medi-los em termos de produção, qualidade, giro
de mercadoria, assiduidade, vendas, lucros e retorno sobre o investimento?
• De quais comportamentos necessitamos para atingir os resultados desejados?
• Quem deve desenvolver quais comportamentos?
• Quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes que são essenciais para
obter os comportamentos desejados?
Com base na identificação de para quem e quais os conhecimentos, habilida-

des e atitudes necessárias, o profissional de treinamento passa a ter uma referência
para o desenho do conteúdo programático. Em alguns programas, a ampliação dos
conhecimentos será suficiente; em outros, será muito importante o desenvolvimento
de novas habilidades, ou o aperfeiçoamento daquelas que já existem.
11
11
Determinação do Conteúdo Temático

A delimitação do objetivo a ser alcançado pelo programa de treinamento é o que
orientará a definição do conteúdo programático. Esses objetivos precisam ser des-
dobrados em objetivos específicos, que serão transformados em metas e viabilizarão
a sua consecução durante o programa. Os organizadores, monitores e instrutores
devem responder à seguinte indagação:
Que temas deveriam ser apresentados para atender às necessidades e cumprir os

objetivos esperados?
Seleção dos Participantes

A seleção daqueles que participarão dos treinamentos deve considerar:
• Os objetivos do programa;
• O conteúdo temático;
• O espaço disponível e o tempo do curso.
Os recursos disponíveis podem representar restrições importantes para a viabili-

zação dos cursos, com os ajustes nas acomodações e distribuição de instrutores dis-
poníveis. Ao selecionar os participantes para um programa de treinamento, deve-se
atentar a cada um dos seguintes questionamentos:
A quem o treinamento pode beneficiar?

Nesse ponto, fazer um levantamento sobre as funções e os cargos que podem
ser beneficiados pelo treinamento, quando o treinamento não foi concebido para
sanar deficiências identificadas pelas pesquisas de desempenho efetuadas. Mesmo
partindo de pesquisas, é possível estender para outros profissionais um treinamento
elaborado para um grupo específico, ou para um departamento em especial. O his-
tórico da formação e as experiências profissionais podem ser úteis na seleção dos
participantes, para que se obtenha o máximo de aproveitamento possível.
Que programas são exigidos por lei ou outros regulamentos?

Exigências legais não podem ser questionadas nem consideradas opcionais. Todos
os envolvidos em áreas que carregam exigências legais para atuação ou condução
dos trabalhos não podem ser negligenciados. Existem exigências sanitárias, relacio-
nadas à segurança, ao meio ambiente, a habilitações profissionais (operação de equi-
pamentos, condução de veículos, resíduos infectocontagiosos, materiais perigosos,
substâncias inflamáveis ou tóxicas, entre outros).
O treinamento deve ser voluntário ou compulsório?

Há treinamentos que são obrigatórios por capacitarem o profissional para atuar
no posto de trabalho, além do cumprimento de exigências legais, como explica-
do anteriormente.
12
Os treinamentos opcionais são os que a empresa oferece para atualização profis-
sional ou tecnológica, ou mesmo para ampliar os horizontes das pessoas aumentando
suas oportunidades de promoção ou transferência para outras áreas da empresa.
A dificuldade dos cursos não obrigatórios é a insegurança na participação de cola-
boradores que realmente necessitam fazer o treinamento na opinião da empresa,
que nem sempre coincide com a percepção do empregado. Há situações nas quais
quem necessita deles não se inscreve, enquanto, por outro lado, pode haver diversos
colaboradores que não têm uma necessidade referente ao curso.
Uma vez identificadas tais condições, a empresa que investiu e contratou o trei-
namento para atender às necessidades de profissionais em determinada situação
deve tornar a presença obrigatória, pois necessidades coletivas da organização são
prioridades. A dificuldade de caracterizar um curso como obrigatório é a falta de mo-
tivação do colaborador, o que prejudica o aproveitamento e os benefícios funcionais
para ele e para a organização.
Os participantes devem ser separados por nível hierárquico ou

devemos reunir dois ou mais níveis na mesma equipe?
Pode acontecer um constrangimento de ambos os lados caso o treinamento reúna
mais de um nível hierárquico da empresa. Será que as condições no ambiente do
curso serão de liberdade de participação? O subordinado expressará suas opiniões e
críticas sabendo que seu chefe está atento, ouvindo o que ele fala? O inverso também
é verdadeiro, no que diz respeito às participações do superior hierárquico em relação
a seus subordinados. Em muitas situações, o ideal é fazer antes, ou em paralelo, uma
versão “gerencial” do treinamento para os superiores hierárquicos, separada da ver-
são destinada aos supervisores ou aos colaboradores da base.
Esta escolha também dependerá do formato da organização, se possui uma estru-
tura de gestão vertical ou horizontal. A gestão vertical representa o formato tradicio-
nal de gestão de empresas, com uma estrutura de níveis hierárquicos bem definida.
Por sua vez, a gestão horizontal elimina as barreiras entre níveis hierárquicos, redu-
zindo as barreiras de acesso aos líderes da organização.
Para saber mais sobre gestão vertical e horizontal, acesse: https://bit.ly/2CXTFCJ
Determinação da Agenda Ideal

Para a definição da agenda do programa de treinamento, o profissional de treina-
mento não pode se basear nas suas necessidades e preferências. Não se pode permitir
que os melhores horários para os instrutores ou organizadores do treinamento sejam
adotados, restando aos demais envolvidos reprogramarem seus compromissos.
A programação deve considerar a necessidade dos stakeholders de treinamento,
que devem ter as suas necessidades atendidas, inclusive as de datas, carga horária
(diária, semanal ou quinzenal) e de horários. A depender do tipo de treinamento e
das condições que se apresentam, podem ser identificados pesos diferentes para as
necessidades de cada parte envolvida na decisão.
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13
Seleção de Local Apropriado

A escolha e determinação do local de treinamento são estratégicas e circunstan-
ciais, podendo facilitar a vida dos treinandos e contribuir para a criação de clima
motivador e estimulante. Por outro lado, pode ser um fator negativo, criando dificul-
dades, desconfortos e influenciando decisivamente no insucesso do programa.
Alguns dos fatores negativos na escolha da localização, incluem (KIRKPATRICK,

2010):
• Espaços pequenos e restritos;
• Instalações desconfortáveis: poltronas, cadeiras, sanitários etc.;
• Salas sem proteção contra ruídos, luz natural e outras fontes de distração;
• Convívio com transtornos ambientais diversos;
• Longas distâncias entre o local de trabalho e o local de treinamento;
• Temperatura ambiente não adequada (ambientes não climatizados);
• Atendimento e serviços disponíveis aos treinandos: coffee break, almoço, esta-
cionamento, esclarecimento de dúvidas etc.
Todos esses fatores podem comprometer o resultado final do programa de trei-

namento, gerando insatisfação e perda de recursos. Para solucionar esse desafio, o
uso de tecnologias de informação e comunicação para desenvolvimento de treina-
mentos a distância pode representar uma importante evolução nos programas de
treinamento corporativos (KIMILOGLU; OZTURAN; KUTLU, 2017).
Avaliação do Programa de Treinamento

Todo planejamento exige controle em todas as fases do projeto e após ele. O con-
trole é o processo que assegura a realização dos objetivos e indica se há necessidade
de modificá-los. Para tanto, faz-se necessária a definição de indicadores, acompa-
nhamento dos resultados, comparação dos resultados com os objetivos estabelecidos
e as ações de correção ou de reforço (KAPLAN, 2009).
Por meio dessa avaliação de desempenho, consegue-se verificar qual o grau de

alcance das metas para avaliação de desempenho gerencial. Tais avaliações preci-
sam ser bem delimitadas com métodos e metas claras e objetivas, que permitam a
mensuração dos resultados (KAPLAN, 2009).
Motivos para a Avaliação

Não esqueçamos que todas as áreas da empresa recebem investimentos e re-
cursos, alocados pela direção para o cumprimento de metas. A destinação desses
recursos depende de estudos detalhados, que incluem análises de oportunidades e
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ameaças, pontos a fortalecer, impactos sociais, funcionais e financeiros; para tanto,
faz-se necessário um estudo de viabilidade econômica (MEDINA et al., 2015).
Os recursos humanos de uma empresa representam alguns de seus principais

bens intangíveis e, como qualquer recurso intangível, é difícil medir seus resultados
em números. Tendo a ciência disso, os profissionais de treinamento preocupam-se
com a sua credibilidade diante da empresa e, principalmente, com os dirigentes que
alocam recursos para essa área, contando com resultados. Embora não seja fácil
medir resultados na área de treinamento e recursos humanos, é necessário transfor-
mar os objetivos intangíveis em métricas confiáveis para avaliação (HARRIS, 2007;
KAPLAN, 2009). Para tanto, faz-se necessário mensurar o desempenho do progra-
ma e avaliar se o retorno sobre o investimento feito no treinamento foi compensató-
rio para a empresa (ver Figura 3).
Haverá ganho financeiro?
Será importante e fará diferença para a empresa?
Os treinandos usarão o conhecimento recebido?
Os treinandos aprenderam com o programa?
Os treinandos gostaram do programa?
Figura 3 – Pirâmide de avaliação do retorno sobre

o investimento em programas de treinamento
Fonte: Adaptado de HARRIS, 2007
Entre os motivos para avaliar os programas de treinamento, estão (KIRKPATRICK,

2010):
• Justificativa para a existência e a verba do departamento de treinamento;
• Demonstração das contribuições para as metas e os objetivos da empresa;
• Decisões firmes sobre a continuidade ou não de programas de treinamento;
• Obtenção de informações consistentes sobre como melhorar programas de trei-
namento futuros;
• Aprovações e realocações de verbas para o setor;
• Manutenção do emprego e cargos no setor de treinamento;
• Aumento das possibilidades de melhorias no plano de carreira e de promoções;
15
15
• Melhoria nas remunerações da divisão;

• Melhorias na qualidade do seu trabalho e da infraestrutura oferecida;
• Aumento da confiabilidade da diretoria e acatamento de suas recomendações.
Apesar de ser essencial avaliar a efetividade dos programas de treinamento e

o retorno sobre o investimento neles, poucas empresas o fazem (LEE-KELLEY;
BLACKMAN, 2012). Entre os motivos para não se fazer essa avaliação, estão difi-
culdades em identificar e mensurar os resultados, falta de conhecimento sobre técni-
cas e metodologias de avaliação, falta de tempo e recursos alocados para avaliação
e acompanhamento posterior dos participantes desses programas (MEDINA et al.,
2015; BRINKERHOFF, 2006).
Os Quatro Níveis de Avaliação

De acordo com Kirkpatrick (2010), existem níveis de avaliação progressivos para
acompanhar processos de avaliação de programas de treinamento. Para tanto, Dos
Santos (2013) propõe quatro níveis de avaliação:
1. Reação;
2. Aprendizagem;
3. Comportamento;
4. Resultados.
O nível um inclui a avaliação da reação dos participantes do treinamento ao

programa de treinamento; avalia, portanto, as respostas afetivas dos treinandos à
qualidade e/ou à relevância do treinamento. O nível dois inclui as medidas de apren-
dizagem; são indicadores quantificáveis da aprendizagem que ocorreu durante o pro-
grama de treinamento. O nível três inclui os resultados comportamentais e aborda
até que ponto os conhecimentos e as habilidades adquiridos em treinamento são
aplicados no trabalho. Finalmente, os resultados do nível quatro têm como objetivo
fornecer uma avaliação do impacto que o treinamento teve sobre metas e objetivos
organizacionais mais amplos, geralmente representam os retornos financeiros da
organização (BATES, 2004).
A reação é a avaliação da satisfação das expectativas dos principais usuários do

treinamento. Ao serem inscritos em um treinamento, interno ou externo, os usuários
estão repletos de expectativas em relação ao atendimento, infraestrutura, qualidade
dos instrutores, e do conteúdo programático. Nesse nível, o que se pretende com-
preender é a essência da reação do usuário em relação ao curso. É uma avaliação da
satisfação do cliente com o que foi oferecido no programa de treinamento.
Quando o treinamento é público e externo, da mesma forma que a modalidade

in company (customizado), ou seja, na personalização de um curso público aberto,
em uma versão especial e exclusiva para os funcionários de uma empresa-cliente, o
prestador de serviços especializa-se em fornecer excelência nos detalhes e requeri-
mentos que fazem diferença para os usuários. Dessa forma, ao final do curso, todos
devem estar plenamente satisfeitos.
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Essa premissa é levada muito a sério pelos prestadores de serviços na área da
educação corporativa. Eles sabem que a satisfação dos clientes é uma importante
condição a ser considerada pela empresa-cliente para as futuras contratações.
Um resultado palpável do treinamento é o aumento dos conhecimentos e o desen-

volvimento de novas habilidades pelos participantes, como resultado dos benefícios
adquiridos durante o curso. Faz-se necessário conferir se houve aprendizagem como
consequência do treinamento e se este produziu mudança na atitude e no compor-
tamento dos treinandos. Há três tipos de quesitos a serem considerados na avaliação
(KIRKPATRICK, 2010):
• Foco em atitude (programas temáticos sobre diversidade na força de trabalho,
cultura, consciência pessoal e social);
• Foco em comportamento (temas sobre liderança, motivação e comunicação);
• Foco em habilidades (programas técnicos).
Resultados do Treinamento
Devem ser avaliados os resultados dos treinamentos da forma mais eficiente possí-
vel. A intenção principal é a prestação de contas para os stakeholders do programa
de treinamento. Entre eles, estão os executivos que destinam os recursos para os
programas de treinamento e querem ter medidos os resultados quantitativos e finan-
ceiros. Essa fase da avaliação é a que alimenta as maiores expectativas em torno da
ideia de poder transformar em valores monetários os resultados comportamentais,
as atitudes e habilidades dos treinandos.
Os resultados finais, segundo Kirkpatrick (2010), podem representar o aumento da

produção, melhora da qualidade, redução de custos, menor frequência e/ou gravidade
de acidentes, maiores patamares de vendas, menor rotatividade e, por consequência,
maiores lucros. Os objetivos de um programa de treinamento, sempre que possível,
devem ser estabelecidos em termos desses resultados. Apesar da dificuldade, espera-se
sempre o ideal: que os resultados tangíveis sejam obtidos e passíveis de demonstração.
Para um programa de treinamento ter sucesso, ele deve alavancar o aprendizado

dos colaboradores de maneira consistente, rápida e eficaz para melhorar seu desem-
penho (BRINKERHOFF, 2006; LEE-KELLEY; BLACKMAN, 2012).
O impacto do programa de treinamento é avaliado por meio da aplicação de

novos aprendizados no ambiente de trabalho e no comportamento dos colaborado-
res, que produzem ou levam a valiosos resultados organizacionais. Contudo, a taxa
média do impacto desses treinamentos é geralmente – inferior a 15% – o que indica
que o retorno sobre esse investimento é extremamente baixo para as organizações
(BRINKERHOFF, 2006). Para solucionar esse desafio, as empresas devem delimitar
de maneira clara e objetiva os critérios de avaliação desses programas e instalar um
sistema eficiente de feedback.
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Avaliar a reação é o mesmo que medir a satisfação do cliente. Para que o treinamento
seja eficaz, é importante que os treinandos reajam favoravelmente a ele. Se assim não
for, não ficarão motivados a aprender.
As informações sobre a reação dos usuários devem ser colhidas por meio de pro-
cessos confiáveis. Essas avaliações contêm as esperanças dos instrutores em obter
resultados muito positivos dos clientes, tendo seus cursos de treinamento bem avalia-
dos e repetidos (igual ou atualizado) em futuros programas da empresa.
Diretrizes para avaliação da reação (DOS SANTOS, 2013):

• Defina o que você quer saber;
• Crie um formulário que quantifique as reações;
• Incentive comentários e sugestões por escrito;
• Obtenha 100% de reações imediatamente;
• Obtenha respostas sinceras;
• Desenvolva padrões aceitáveis;
• Contraste as reações com o s padrões e tome as providências adequadas;
• Comunique as reações, conforme seja apropriado.
Diretrizes de avaliação da aprendizagem (DOS SANTOS, 2013):

• Utilização de um grupo de controle;
• Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes, tanto antes como depois
do programa;
• Aplicação de um teste por escrito para medir conhecimento e mudanças
nas atitudes;
• Aplicação de um teste de desempenho para medir habilidades;
• Obtenção de 100% de respostas;
• Utilização dos resultados da avaliação para tomar providências adequadas.
Verifique as quatro dicas para elaboração de um programa de treinamento com a platafor-

ma de ensino remoto EADBOX, disponível em: https://bit.ly/34ugxFm
Utilização de um Grupo de Controle

O grupo de observação é formado por aquelas pessoas que, unidas, receberão
o treinamento e serão avaliadas em seu desempenho ao final do curso. Para tornar
válida essa avaliação de desempenho, uma vez que há outros fatores que podem
interferir no desempenho dos colaboradores, elege-se um grupo de pessoas que
não participou do treinamento, o qual será avaliado antes e depois do período de
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treinamento dos outros colaboradores, treinados nos mesmos períodos e sob as mes-
mas condições que os demais.
A comparação dos resultados de desempenho dos dois grupos deve eliminar os

efeitos de outros fatores positivos e negativos.
• Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes: A segunda premis-
sa é medir os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes, antes e depois do
programa. A diferença indicará qual aprendizado ocorreu;
• Avaliação do aumento de conhecimento e de mudanças: A avaliação do
treinamento é importante por duas razões: primeiro, mensura eficácia do ins-
trutor em aumentar os conhecimentos e/ou mudar as atitudes, além de mostrar
o quanto ele é eficaz; se o que se constata é pouco ou nenhum aprendizado,
haverá pouca ou quase nenhuma mudança de comportamento;
• Avaliação do aumento das habilidades: Se o objetivo de um programa for
aperfeiçoar as habilidades dos participantes, necessita-se de um teste de desem-
penho antes e depois do treinamento, para permitir as comparações e análises.
Os mesmos princípios e as mesmas técnicas aplicam-se quando se ensinam habi-
lidades técnicas, como, por exemplo, usar um computador, criar formulários ou
vender. Obviamente, aplicar testes, antes e depois do treinamento, é desneces-
sário quando o treinando não tem ou não apresenta qualquer habilidade prévia;
• Avaliação do comportamento: Um dos importantes objetivos de um programa
de aprendizado é a mudança e/ou adequação do comportamento dos colabora-
dores, segundo se espera e se deseja. O principal motivo para a decisão de inves-
timento no programa é conseguir, ao final, uma adequação de comportamentos.
Como o tema foi devidamente debatido no decorrer deste material, vamos à parte
mais prática. Diretrizes para avaliação do comportamento (DOS SANTOS, 2013):
» Se possível, use um grupo de controle;
» Dê tempo para que a mudança de comportamento ocorra;
» Avalie antes e depois do treinamento, se for viável;
» Pesquisa e/ou entreviste um ou mais entre os seguintes: treinandos, seu supe-
rior imediato, seus subordinados e outros que observem seu comportamento
com frequência;
» Obtenha 100% de respostas ou use uma amostragem;
» Repita a avaliação em intervalos apropriados;
» Avalie a relação custo/benefício.
• Tempo para as mudanças ocorrerem: Os participantes de um treinamento
precisam de um determinado hiato de tempo para:
» Assimilar os novos conhecimentos;
» Desenvolver as novas habilidades;
» Assumir as novas atitudes propostas.
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Uma avaliação justa deve acontecer em um tempo razoável (que varia conforme a
situação), após a realização do treinamento, ou, ainda melhor, aplicada de maneira
periódica para mensurar e acompanhar a evolução do desempenho, em todos os
itens do treinamento.
Segundo Kirkpatrick (2010), mesmo que um participante tenha a oportunidade

de aplicar em seu dia a dia aquilo que aprendeu, ainda será necessário dar algum
tempo a ele para que essa transição aconteça. Para alguns programas, dois ou três
meses após o treinamento é uma sugestão razoável.
• Avaliação antes e depois do treinamento: A segunda premissa é mensurar
os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes, antes e depois do programa
de treinamento. A diferença nas avaliações mostrará quanto aprendizado foi
possível ministrar.
Essa maneira é mais viável em treinamentos internos, em que o planejamento
e o controle da execução do treinamento são passíveis de aplicação. Para que
esse procedimento produza efeitos, é preciso uma clara definição de quais com-
portamentos pretende-se conseguir após a realização do curso:
» Eficácia;
» Eficiência;
» Comunicação efetiva.
Perguntas chave para a avaliação do programa de treinamento:

» Que conhecimentos foram adquiridos?
» Que habilidades foram desenvolvidas ou aprimoradas?
» Que atitudes foram modificadas?
Somente é possível avaliar o resultado do programa após a sua conclusão, levan-

do-se em consideração a limitação de tempo, custos e disponibilidades. Depois do
treinamento, pode-se fazer uma entrevista ou pesquisa, em que se solicita aos par-
ticipantes que identifiquem quaisquer mudanças de comportamento que podem ter
ocorrido em função do treinamento.
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Sites
Hamburguer University
Conheça um pouco mais sobre educação corporativa com o caso da Hamburguer
University, do MC Donalds.
https://bit.ly/2FVJzDE
Livros
Monge e o Executivo: Uma história sobre a Essência da Liderança
Leia o livro o Monge e o Executivo e reflita sobre as necessidades de treinamento,
educação e liderança servidora.
HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: Uma história sobre a Essência da
Liderança. Editora Sextante, 15 mar. 1989.
Filmes
Sucesso a Qualquer Preço
Assista ao filme Sucesso a Qualquer Preço e reflita sobre como um programa
de treinamentos poderia ter auxiliado a empresa a alcançar resultados mais
estruturados, motivadores e duradouros com a equipe.
Leitura
Educação para Consultoras de Beleza Natura
Confira as ações da Natura para promover a educação de suas consultoras e
promover desenvolvimento local por meio da educação.
https://bit.ly/2YuzyU7
21
21
Referências
BATES, R. A critical analysis of evaluation practice: the Kirkpatrick model and the
principle of beneficence. Evaluation and Program Planning, v. 27, n. 3, p. 341–
347, 2004. Disponível em: <https://doi.org/10.1016/j.evalprogplan.2004.04.011>.
Acesso em: 08/07/2020.
BRINKERHOFF, R. O. Increasing impact of training investments: an evaluation

strategy for building organizational learning capability. Industrial and
Commercial Training, v. 38, n. 6, p. 302–307, 2006. Disponível em: <https://doi.
org/10.1108/00197850610685824>. Acesso em: 08/07/2020.
DAVIS, K. S. Decision criteria in the evaluation of potential intrapreneurs. Journal

of Engineering and Technology Management, v. 16, n. 3-4, p. 295-327, 1999.
Disponível em: <https://doi.org/10.1016/S0923-4748(99)00013-2>. Acesso em:
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DELGADO FERRAZ, F. A.; GALLARDO-VÁZQUEZ, D. Measurement tool to

assess the relationship between corporate social responsibility, training practices
and business performance. Journal of Cleaner Production, v. 129, p. 659-672,
2016. Disponível em: <https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.03.104>. Acesso em:
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DOS SANTOS, L. Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Sol, 2013.
HARRIS, K. J. Calculating ROI for training in the lodging industry: Where is the
bottom line? International Journal of Hospitality Management, v. 26, n. 2,
p. 485-498, 2007. Disponível em: <https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2005.12.001>.
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KAPLAN, R. S. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Handbooks of

Management Accounting Research, p. 1253-1269, 2009. Disponível em: <https://
doi.org/10.1016/s1751-3243(07)03003-9>. Acesso em: 09/07/2020.
KIMILOGLU, H.; OZTURAN, M.; KUTLU, B. Perceptions about and attitude

toward the usage of e-learning in corporate training. Computers in Human
Behavior, v. 72, p. 339-349, 2017. Disponível em: <https://doi.org/10.1016/j.
chb.2017.02.062>. Acesso em: 09/07/2020.
KIRKPATRICK, D. L. Como avaliar programas de treinamento de equipes: os

quatro níveis. Rio de Janeiro: Senac, 2010.
LEE-KELLEY, L.; BLACKMAN, D. Project training evaluation: Reshaping boundary

objects and assumptions. International Journal of Project Management, v. 30, n. 1,
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MEDINA, L.; et al. Training and capacity building evaluation: Maximizing resources
and results with Success Case Method. Evaluation and Program Planning,
v. 52, p. 126–132, 2015. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1016/j.evalprog-
plan.2015.03.008>. Acesso em: 08/07/2020.
22
Orientação
Profissional
Empregabilidade e Carreira

Revisão Textual:
Empregabilidade e Carreira
• Introdução;
• Empregabilidade, Educação e Planejamento da Carreira;
• Autogestão da Carreira.

OBJETIVOS

DE APRENDIZADO
• Compreender as principais variáveis de influência na empregabilidade e carreira;
• Identificar e desenvolver competências e habilidades para promover a maior sensação
de empregabilidade;
• Compreender o princípio da autogestão no desenvolvimento da carreira.
UNIDADE Empregabilidade e Carreira
Introdução
O mercado de trabalho adapta-se com frequência e isso exige o mesmo dos pro-
fissionais. Isso significa que os indivíduos devem evidenciar suas habilidades e compe-
tências, buscando capacitações, treinamentos e oportunidades inovadoras (FUGATE;
KINICKI; ASHFORTH, 2004; BLOKKER et al., 2019).
Empregabilidade representa a contínua procura pelo desenvolvimento de habili-

dades e competências ligadas não só por conhecimentos, mas também da multifun-
cionalidade que transforma o profissional em agente apto para promover a manuten-
ção de seu emprego em uma empresa ou conseguir trabalho fora dela.
A empregabilidade surge como um constructo psicossocial que incorpora caracte-

rísticas individuais do profissional e promovem adaptações cognitivas, comportamen-
tais e afetivas, aprimorando as interrelações entre indivíduo e trabalho. Nesse sentido,
essa ênfase centrada no indivíduo transfere a responsabilidade pelo gerenciamento e
desenvolvimento de carreiras dos empregadores para os empregados. Em resumo, os
profissionais, em um nível individual, são os responsáveis por adquirir conhecimentos,
competências e habilidades valorizadas pelos empregadores atuais e futuros, a fim de
assegurar sua empregabilidade (FUGATE; KINICKI; ASHFORTH, 2004).
A expressão empregabilidade, aliás, ganhou força nos últimos 10 anos em fun-

ção da necessidade dos trabalhadores em adquirirem conhecimentos adicionais para
mantê-los atualizados com as evoluções do mercado de trabalho. Até então, as opor-
tunidades de trabalho eram quase todas ofertadas pelo setor secundário, ou seja, as
indústrias. Em continuidade a isso, e quase como uma consequência natural, apare-
ceram as primeiras oportunidades no setor de serviços que trazem no seu contexto
a exigência de profissionais com diferentes perfis e com a capacidade de desenvolvi-
mento para outras e novas atividades. Segundo Chiavenato (1999):
[...] a empregabilidade surgiu em função do aumento do índice de desem-
prego. Portanto, origina-se da diferença entre a velocidade das mudanças
tecnológicas, as quais exigem do indivíduo novos conhecimentos e habili-
dades e a velocidade da reaprendizagem e atualização profissional.
O conceito de empregabilidade, ou “estar empregado”, varia com o tempo e cada

vez mais pessoas têm apostado no mercado informal ou no empreendedorismo para
garantir sua empregabilidade e geração de renda. Nesse sentido, no Brasil, têm-se
estimulado a formação do Microempreendedor Individual (MEI), que reduz os limites
entre a pessoa física e a pessoa jurídica, a fim de reduzir o trabalho informal. A regula-
mentação do MEI é dada pela Lei Complementar nº 128, de 19 de dezembro de 2008.
Saiba mais sobre a Lei Complementar n. 128, de 19 de dezembro de 2008.

Disponível em: https://bit.ly/2G6iOfX
8
Competências, Habilidades e os Seis Pilares da Empregabilidade
Em primeiro plano, cabe explicar os termos competência e habilidade, pois os
dois estão ligados diretamente à empregabilidade. A competência se faz representar
como o saber, de fato, da matéria. A habilidade está relacionada à execução, vale
dizer, a prática.
A empregabilidade está diretamente relacionada com a realidade dos profissio-

nais. Para ser incluído no mercado de trabalho, é importante que esse profissional se
conscientize de suas reais habilidades e competências. Nesse sentido, conclui-se que
diplomas não são suficientes. A empregabilidade exige que os profissionais sejam
cada vez mais capacitados, adaptáveis e ágeis, além de terem a capacidade de tomar
decisões em diversos níveis e de maneira holística. As habilidades e atitudes subjeti-
vas, soft skills, também são cada vez mais importantes no contexto global.
Para saber mais sobre soft skills, leia a matéria “6 Soft Skills mais requisitadas pelo mer-
cado”, da Forbes. Disponível em: https://bit.ly/3lo55RH
Fugate, Kinicki e Ashforth (2004) afirmam que a empregabilidade “representa

uma forma de adaptabilidade (pro)ativa específica do trabalho, que consiste em três
dimensões – identidade de carreira, adaptabilidade pessoal e capital social e
humano”. Tendo isso em vista, a empregabilidade requer dos profissionais maior flui-
dez e adaptabilidade para atuar em diferentes contextos e em mercados dinâmicos.
A identidade de carreira diz respeito ao perfil do indivíduo, fornecendo uma

representação coerente das aspirações e experiências de carreira. A adaptabilida-
de pessoal diz respeito à capacidade e vontade de adaptação de fatores pessoais
(comportamentos, capacidades, habilidades) para atender às demandas de uma dada
situação e, portanto, contribui para o desempenho organizacional e para o sucesso
na carreira em um ambiente competitivo e dinâmico. O capital social e humano
diz respeito à boa vontade inerente às redes sociais/relações interpessoais, que for-
necem informações e influências sobre oportunidades de carreira, sendo elementos
críticos para alcançar aspirações ocupacionais e manutenção da empregabilidade
(FUGATE; KINICKI; ASHFORTH, 2004).
O profissional que reúne competências e habilidades torna-se apto a trabalhar

em diferentes ambientes nas organizações, permitindo visão renovada e mudanças
que, quase sempre, são esperadas dele. Considerando que vivemos em um mundo
corporativo globalizado, remete-nos ao fato de que o mercado de trabalho exige uma
contínua atualização dos profissionais. Por essa razão, tem-se como ideal a prepara-
ção constante e contínua que permita a candidatura do profissional a novas funções.
Consideremos, então, que o profissional, sua empregabilidade, carreira e forma

de atuar precisam estar constantemente em reflexão, sob pena desse ser visto como
ultrapassado, mesmo que isso não seja verdade. Nesse sentido, o profissional que visa
9
9
manter-se “empregável” precisa assumir uma atitude proteana de carreira, buscando

competências essenciais para valorizar o seu perfil e alcançar os objetivos de seu pla-
nejamento de carreira (CORTELLAZZO; BONESSO; GERLI, 2019).
Para Minarelli (1995), os pilares que sustentam a empregabilidade são aqueles que
apoiam os profissionais em sua capacidade de gerar trabalho e remuneração por meio
das competências profissionais, saúde física e mental. Além disso, todas essas compe-
tências devem ser adaptadas ao mercado. Os seis pilares da empregabilidade propostos
por Minarelli (1995) são: (1) adequação vocacional; (2) competência profissional; (3) ido-
neidade; (4) saúde física, mental e espiritual; (5) reserva financeira; e (6) relacionamentos.
Tendo isso em vista, vale ressaltar que:

• Os pilares citados têm como principal característica estarem unidos e articulados.
Eles atuam com determinado grau de dependência entre si. Não é suficiente apre-
sentar-se com uma adequação profissional, competência ou atualização em sua car-
reira, se não apresentar idoneidade, não ter relacionamentos e ainda se a saúde não
estiver forte e se não dispor de reservas financeiras;
• É possível perceber que, na concepção de Minarelli (1995), chegar até o
nível de empregabilidade exige mais do que simplesmente reunir competências e
habilidades. Os pilares devem ser acompanhados com atenção e devem ser bem
articulados entre si, por isso trata-se de algo difícil e complexo. Vejamos alguns
quesitos necessários:
» Manter-se atento às mudanças que podem ser percebidas no cotidiano corpo-
rativo e pessoal;
» Cuidar da saúde física e mental;
» Ter e atualizar sua rede de contatos, o que normalmente chamamos de network.
• A busca por empregabilidade, seja na procura de um (novo) emprego ou na
manutenção do emprego atual, melhora e desenvolve a segurança do profis-
sional e o apoia na busca de seus objetivos profissionais, clareando o caminho
a percorrer, e, ao longo desse caminho, usar as ferramentas e conhecimentos
adquiridos e atualizados;
• A aplicação concomitante dos pilares da empregabilidade dá segurança ao pro-
fissional, confere empregabilidade, isto é, a capacidade de gerar trabalho, de
trabalhar e ganhar.
Empregabilidade, Educação
e Planejamento da Carreira
As constantes mudanças do mercado de trabalho mostram claramente aos profis-
sionais que eles devem rever o papel em que se colocam na sociedade de consumo.
O planejamento da carreira é uma das ferramentas que devem ser usadas para que
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eles continuem empregados e empregáveis (FUGATE; KINICKI; ASHFORTH, 2004;
BLOKKER et al., 2019).
Além disso, o profissional pode se ver perdendo espaço no mercado, visto que as
empresas estão assumindo uma estrutura cada vez mais enxuta de recursos humanos,
aplicando tecnologias cada vez mais sofisticadas na substituição de mão de obra. Essas
observações nos levam à conclusão de que esse profissional deve ter como conceito bá-
sico o aprendizado contínuo e constante. Isso fará com que ele possa ocupar funções as
quais virão a ser criadas por essas novas tecnologias, e não substituídas por elas.
Importante!
Considera-se como estabilidade no mercado a boa remuneração do profissional, a previsi-
bilidade e linearidade do futuro de sua carreira e a sensação de segurança (CHANLAT, 1996).
A chamada estabilidade no mercado não se aplica mais à realidade corporativa

atual, considerando as mudanças sociais, políticas e econômicas. Nesse contexto,
faz-se necessário o planejamento de carreira do profissional gestor, como pode-
mos denominar a dinâmica da empregabilidade no mundo corporativo, focando as
abordagens ligadas à aquisição e manutenção do emprego e também competências
valorizadas pelo mercado de trabalho (BLOKKER et al., 2019).
Muitas empresas possuem instrumentos para o desenvolvimento de planos de

carreira, liderados pelo setor de Recursos Humanos, muitas vezes com o apoio de
consultorias especializadas. Isso exige uma combinação das metas e objetivos orga-
nizacionais com a configuração do planejamento no nível individual, pessoal.
Vale destacar que muitos profissionais de Recursos Humanos e coaching acredi-

tam ser necessário desenvolver uma espécie de ambiente sinérgico entre a organi-
zação e o indivíduo quando tratamos de planejamento de carreira. Desse modo, o
profissional tem que avaliar o que para ele significa uma carreira de sucesso, além
dos riscos a serem corridos ou não.
Relação Entre Empregabilidade e Carreira

Empregabilidade é uma expressão recente no cenário corporativo atual de
reestruturação do emprego em praticamente todo o mundo, onde se visu-
aliza diminuição dos cargos, inversamente proporcional ao número de pes-
soas desocupadas. Este aspecto representa a probabilidade de os trabalha-
dores terem que apresentar qualidades e atributos que as empresas exigem
como necessários para o desempenho da organização. (MOROSINI, 2001)
Empregabilidade deve ser compreendida como um arcabouço de ações que conside-

ram o comportamento dos indivíduos, cujo objetivo primordial é desenvolver habilidades
que, via de regra, facilitam sua capacidade de empregar-se no mercado de trabalho. Essa
expressão também pode ser interpretada como “habilidade de obter ou manter um em-
prego ou trabalho” (MINARELLI, 1995).
11
11
Consideremos ainda que a empregabilidade, assim como a entendemos atualmente,

surgiu nos anos 1990, coincidindo, não por acaso, com a intensificação do que conhe-
cemos como globalização. Uma das sempre lembradas situações da época foi a aber-
tura do mercado brasileiro ao comércio exterior, diga-se de passagem, com mão dupla.
Essas duas situações permitiram a geração de um impulso que terminou aumen-

tando a busca por maior desenvolvimento da mão de obra, o que obviamente trouxe
conceitos novos para consideração do que é o perfil do profissional.
A principal novidade nesse perfil foi o aumento das exigências a respeito de diferen-
tes capacidades que estão além de sua área de atuação. Isso transforma o trabalhador
em um generalista, ou seja, aquele que detém habilidades e conhecimentos gerais,
também conhecido como polivalente por sua capacidade de atuar em diferentes áreas.
O “generalista” é o profissional que manifesta o:

conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e relações que
torna o profissional necessário não apenas para uma, mas para toda
e qualquer organização. Em tempos mais contemporâneos conseguir
colocação não é somente conseguir um emprego. O que se espera é
tornar-se tecnicamente empregável, ou seja, permanecer competitivo em
um mercado em constante mutação. Isso pode ser facilmente percebido.
Preparar-se, inclusive, para várias carreiras e diferentes trabalhos – às
vezes simultâneos (MEHEDFF, 1997, p. 40)
Enfim, empregabilidade então pode ser interpretada como a condição de

ser empregável.
Empregabilidade, Educação e Planejamento da Carreira

Dois dos pilares da empregabilidade são educação profissional como um processo
contínuo e o planejamento da carreira. Em um mercado reconhecidamente competiti-
vo, considera-se vital estar com atenção voltada para as novas metodologias que apoiem
a potencialização das habilidades dos profissionais. Essa atenção proporciona um ce-
nário de profissionais comprometidos com as metas e objetivos da organização. Afinal,
planejamento de carreira é a principal forma de criar suporte para a empregabilidade.
Educação profissional Planejamento

continuada de carreira
Empregabilidade
Figura 1
Fonte: Adaptado de MOROSINI, 2001
12
Observe que a empregabilidade mantém uma relação direta com o nível de desen-
volvimento educacional, ou seja, o profissional deve estar em constante aperfeiçoa-
mento, adquirindo novos conhecimentos (NETO, 1998).
A educação abre portas no sentido de esclarecer pensamentos, estimular a cria-

tividade encontrar soluções inovadoras para problemas recorrentes e capacitar o
profissional de maneira técnica. Essas habilidades proporcionam um planejamento
para a carreira mais consistente. Sendo assim, o profissional pode encontrar novas
áreas de atuação, aumentando as chances de manter-se ativo no mercado.
Importante!
Para Bates e Bloch (1997, p. 49), é preciso “[...] assumir o controle da sua própria carreira,
desenvolvê-la, e gerenciá-la a fim de melhorar sua ‘empregabilidade’ (capacidade de
conseguir emprego) e obter satisfação e prazer com o trabalho”.
Atualmente, o mercado de trabalho busca por profissionais que estejam aptos a

compreender as constantes mudanças nas relações comerciais, além das questões
tradicionais exigidas em cada área de atuação. Essas habilidades requerem do indiví-
duo dedicação, disciplina e aprendizagem constantes.
O mundo dos negócios pode ser percebido como paradoxal de acordo com as
circunstâncias. Pense, por exemplo, na seguinte possibilidade: se estou bem preparado,
tenho garantia de emprego? Os envolvidos, e principalmente os gestores que militam
na alta administração, podem sentir-se em uma situação contraditória quando se dão
conta que há pressões para diminuição da quantidade de empregados nas organizações.
Os empregadores também se dividem entre a necessidade para maior quantidade de
cargos e funções e investimentos em treinamento dos colaboradores. No entanto,
o que se percebe é a carência de profissionais que compreendam o funcionamento
do mercado e busquem as conformidades de respostas para essa realidade de forma
estratégica e, principalmente, que sejam passíveis de se colocar em prática.
O que se pode concluir dessas constatações é o fato de que o profissional obriga a

si próprio a passar por um processo contínuo de investimento na educação profissio-
nal e reanálise de sua carreira. Esses devem ser os principais fatores para o sucesso
na cena corporativa dos nossos tempos.
O Papel das Universidades

O ensino universitário deve ser capaz de preparar-se para tal ao propor disciplinas
específicas aliadas ao ensino de habilidades práticas que possam ser aplicadas em
diferentes setores de atuação.
A empregabilidade é influenciada pela compreensão individual, pelas ha-
bilidades, pela confiança em fazer a diferença e pela consciência de como
agem, aprendem e desenvolvem suas capacidades. Ainda segundo esses
autores, as escolas de ensino superior podem trazer mais oportunidades
13
13
à empregabilidade dos estudantes, focando ou dando ênfase ao desenvol-

vimento das capacidades individuais. (KNIGHT; YORKE, 2002)
A pesquisa, as experiências e os estudos das teorias proporcionadas nas universi-

dades podem propiciar a reestruturação dos valores pessoais, provocando uma mu-
dança de percepção do mundo e abrindo o indivíduo para novos paradigmas; dessa
forma, o profissional pode adquirir maior experiência e aprimorar seu currículo.
É necessário reformular o currículo acadêmico para que sejam reforçadas as ha-

bilidades de empregabilidade dos estudantes, prezando métodos de ensino e estilos
de aprendizagem que forneçam um conhecimento prático, empírico, ao aluno, para
que proporcione maior capacidade para lidar com desafios e desenvolver liderança
dentro e fora do âmbito institucional (CHANLAT, 1998; ATKINS, 1999; FOLEY,
1999; MORLEY, 2001).
O autoconhecimento das habilidades leva à maior consciência sobre as decisões

e, consequentemente, à reflexão sobre a gestão da carreira, veja:
A gestão de carreira aparecerá cada vez mais como um instrumento de
luxo reservado à nova aristocracia profissional formada por aqueles que
têm um emprego permanente. Assumir o controle de sua própria carreira,
desenvolvê-la, e gerenciá-la a fim de melhorar sua “empregabilidade”
(capacidade de conseguir emprego) e obter satisfação e prazer com o
trabalho. Hoje independente da área de atuação aos profissionais se
exigem atualizações para que não fiquem atrasados nas disputas pela
conquista e manutenção do emprego. (BATES; BLOCH 1997, p. 48)
Planejar a carreira tornou-se essencial nesse cenário. Esse planejamento pode

ser aplicado para estudantes ou recém-formados que estão entrando no mercado de
trabalho e para profissionais na ativa que necessitam repensar sua carreira.
É nesse cenário que se pode perceber a necessidade de identificação de razões

particulares como vetores de vida e sua respectiva conexão com o trabalho, para
que essas pessoas iniciantes ou experientes possam se dar conta das competências
que dispõem e quais pré-requisitos são eleitos exigíveis para o alcance das metas de
sua carreira profissional. Assim sendo, o planejamento de carreira é uma das ferra-
mentas que existem para proporcionar a chamada empregabilidade, identificando
habilidades e competências para trabalhar no nível de excelência que se exige.
Mercado de Trabalho
Como dito anteriormente, o mercado de trabalho contemporâneo exige profissio-
nais cada vez mais flexíveis e polivalentes, com pensamento crítico, atitudes orienta-
das para resolução de problemas e visão holística. Podemos relacionar variáveis que
sinalizam o que se espera do profissional:
• Formação mais generalista;
• Múltiplas habilidades;
14
• Bom relacionamento social;
• Boa expressão verbal;
• Energia pessoal positiva;
• Vontade de aprender;
• Autoconfiança;
• Boa reputação;
• Formação continuada, com conhecimentos atualizados;
• Criatividade;
• Saúde;
• Domínio de idiomas;
• Capacidade de resolução de problemas;
• Ousadia e sensatez.
Fica, então, evidente que os atuais rumos do mercado de trabalho exigem que o perfil
do profissional se componha de habilidades, conhecimentos e capacidades que vão além
do básico exigido para sua atuação. Essa nova constatação de alguma maneira nos cha-
ma a atenção sobre repensar a atuação e a qualificação dos gestores e líderes.
Além da preocupação com o treinamento e desenvolvimento, há quem defenda

que fatores psicológicos podem influenciar nas questões e situações relacionadas ao
emprego. Aspectos como autoconhecimento; boa rede de relacionamentos; capaci-
dades nos processos decisórios; criar e fazer uso das oportunidades e autopromoção
podem interferir na empregabilidade do profissional.
É imprescindível manter a decisão de não deixar de lado o aprendizado constante

com ênfase às formações generalistas, já que as novas tecnologias confirmam a ideia
de que os profissionais deverão assumir mais e diferentes funções provocadas pela
quantidade e disponibilidade das informações em todos os segmentos.
Macedo (1998) cita as mudanças no cenário organizacional, onde se percebe a

inserção de fatores que contribuem com o cenário atual de busca por empregabili-
dade, tais como:
• Utilização de tecnologias avançadas, num processo contínuo de aprendiza-
gem profissional;
• Ênfase na qualidade, produtividade e flexibilidade de produtos, processos e tra-
balho como elemento chave da competitividade; a busca de uma relação coope-
rativa complementar entre tecnologia e trabalho;
• Valorização da qualificação e requalificação do empregado, dando destaque no
treinamento permanente, servindo como base para a flexibilidade e polivalência
ocupacional exigida no mercado.
15
15
É evidente que, no quadro corporativo contemporâneo, há uma tendência em

se atribuir mais valor aos profissionais que têm aceitado a ideia da apropriação de
conhecimentos de forma constante e progressiva, já que essa educação é de grande
importância no arcabouço de competências que se pede para obter e/ou garantir o
espaço no mercado de trabalho cada vez mais competitivo.
Autogestão da Carreira
A palavra autogestão é tratada sob formas diferentes. Há distintas correntes que
empregam diversos significados a ela. Os sentidos mais comuns para o conceito de
autogestão são:
• Gerir sua própria carreira profissional; e
• Gerir um empreendimento de maneira autônoma e/ou coletiva, por seus parti-
cipantes/colaboradores.
O prefixo auto– pode ser entendido como exemplo de autonomia, isto é, alguém
toma uma decisão sobre realizar ou não uma ação. A palavra gestão aparece justa-
mente como essa decisão a ser tomada, parecendo uma definição autoexplicativa,
simultaneamente deixando um espaço para reflexões. Para a finalidade desta Unidade,
adotaremos o primeiro conceito, de autogestão da própria carreira.
Autogestão como Gerenciamento de Carreira

Sob a ótica da autogestão como gerenciamento de carreira, o termo está direta-
mente vinculado ao mercado de trabalho. É uma definição normalmente bastante
usada nas áreas de recursos humanos e administração geral, quando essas têm uma
orientação liberal (KING, 2004). Está conservada a definição do prefixo auto–, re-
metendo-se à autonomia de tomar decisões, com o diferencial de que o sufixo gestão
está vinculado à carreira profissional.
Podemos assumir que um empregado consciente, que se assumiu como respon-

sável pelos rumos tomados em sua carreira, é aquele que pratica a autogestão.
A partir daí, surge o autogestor como um trabalhador consciente. Isso nos leva,
concomitantemente, a concluir que esse trabalhador detém as condições para atingir
suas metas profissionais. O fracasso ou sucesso é apenas atribuído a sua responsa-
bilidade individual. De acordo com a definição anteriormente colocada, a concepção
do termo autogestão é individualizada, tratando como autônomo e colocando em
posições iguais todos aqueles que estão inseridos no mundo do trabalho.
A autogestão como uma ferramenta de tomada de decisão e estratégia de planeja-

mento de carreira requer maior iniciativa e independência do profissional na busca por
capacitação, treinamentos relacionamentos e comportamentos. As atitudes que regem
a autogestão são pautadas em valores e princípios que são considerados significativos
para o indivíduo em cada decisão da sua carreira e presam pela proatividade (DE VOS;
16
SOENS, 2008). Porém, é incorreto ou ingênuo pensar que a autogestão da carreira
ocorrerá de maneira livre e espontânea, estando sujeito a fatores externos, como mu-
danças ambientais, mudanças políticas, decisões da alta gestão (KING, 2004).
A autogestão da carreira é um processo dinâmico que requer a execução de um con-

junto de comportamentos concomitantes, que podem ser divididos em (KING, 2004):
• Comportamentos de posicionamento: preocupam-se em garantir que alguém
tenha os contatos, habilidades e experiência para alcançar os resultados deseja-
dos na carreira;
• Comportamentos de influência: preocupam-se em tentar influenciar ativa-
mente as decisões dos principais influenciadores para os resultados desejados;
• Gerenciamento de fronteiras: preocupa-se em equilibrar as demandas dos
domínios entre trabalho e vida pessoal.
Assim, conclui-se que o termo autogestão é compreendido como uma “gestão de

si mesmo” no mundo profissional e trata daquele profissional que se preocupa com
o futuro de sua carreira. Igualmente como na definição anterior, há uma ausência
de explicações sobre quais são os tipos de trabalhadores que têm as condições ne-
cessárias para isso. A impressão é que há uma possível e suposta neutralidade que
entende que qualquer um, a partir do seu próprio esforço, possa ter o controle de
sua vida e carreira profissional. O significado surge como uma consequência natural
da flexibilização das relações de trabalho.
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Vídeos
Por que autogestão?
https://youtu.be/jX7LG7Z4DR0
O que é autogestão?
https://youtu.be/cnMM5YI3Mx4
Leitura
A empregabilidade é composta por um conjunto de seis fatores
que sustentam a nossa capacidade de prestar serviços
https://bit.ly/2D4g0yx
Autogestão estratégia de carreira
https://bit.ly/32yuEXF
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Referências
ATKINS, M. J. Oven-ready and Self-basting: stock of employability skills, Teaching
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de trabalho mais exigente. Teoria e prática da Educação, v. 1, n. 1, 1998.
20
Orientação
Profissional
Ética no Trabalho

Revisão Textual:
Ética no Trabalho
• Introdução;
• Origens do Conceito de Ética no Trabalho;
• Ética no Ambiente Empresarial;
• A Ética como Princípio de Gestão Socialmente Responsável.

OBJETIVOS

DE APRENDIZADO
• Conhecer os conceitos de ética empresarial;
• Reconhecer a responsabilidade social como fator de empregabilidade e exercício da cidadania;
• Compreender o cenário empresarial contemporâneo e as necessidades de atuação com
ética e responsabilidade.
UNIDADE Ética no Trabalho
Introdução
As mudanças socioeconômicas globais, alinhadas com as inovações tecnológicas,
transições demográficas, mudanças econômicas e alteração das relações de trabalho,
requerem um aumento das discussões sobre ética, responsabilidade social e susten-
tabilidade. Nesse sentido, globalização e ética são dois dos mais importantes fatores
de influência para os negócios no século XXI (SINGH et al., 2005).
A palavra ética é de origem grega, derivada de Ethos, que nos remete a costu-
mes e hábitos do ser humano vivendo em sociedade. Tendo em vista a pluralidade
de sociedades e culturas, nota-se a complexidade na avaliação do comportamento
humano e das relações entre ética, moral e justiça.
No mundo, há várias sociedades agindo e convivendo de formas diferentes, com

costumes, religiões, códigos de sobrevivência e convivência diversos. Fazer uma ava-
liação sobre o que é correto ou não, vai muito além da nossa educação, da nossa
cultura e da forma como enxergamos o mundo e a sociedade. É preciso conhecer
como cada sociedade está ligada às suas próprias origens e à própria história.
Se observarmos a forma como a mulher é tratada em algumas sociedades islâmi-

cas, sob o ponto de vista da nossa sociedade ocidental, não nos será possível entender
como funcionam as regras do Islamismo. Quando, porém, analisamos sob os aspectos
da sociedade deles, considerando seus conceitos religiosos e comportamentais, pode-
mos entender um pouco mais sobre sua cultura e história e os tratamentos dados à
mulher. Da mesma forma, vale a reflexão: quando sabemos que no mundo ocidental as
mulheres ganham salários menores do que os homens, ocupando e desempenhando
a mesma função, será que estamos sendo éticos, justos?
A ética se presta e nos auxilia a qualificar as organizações (empresa ética), as pes-

soas (sujeito ético) e os comportamentos (conduta e procedimentos éticos) no seio de
uma sociedade. Dessa maneira, podemos e devemos considerar que a ética de um
indivíduo, grupo, empresa ou comunidade seria a manifestação visível, por meio de
comportamentos, hábitos, práticas e costumes, de um conjunto de princípios, normas
e valores que norteiam e dirigem a sua relação com o mundo.
Uma condição essencial para que o ser humano atinja seus objetivos é, sem dúvida,
que ele viva em sociedade. Vivendo só, o ser humano não seria capaz de conseguir
a maioria de seus bens, atingir seus objetivos e suas finalidades. Assim, podemos
concluir que a sociedade é uma comunidade, uma comunhão ou uma organização
em que alguns suprem o que falta aos outros e todos, conjuntamente, conseguem
fazer o que nenhum, isoladamente, seria capaz de obter. E, portanto, são guiados
por padrões, normas e valores em comum, que visam manter a ordem e o bem-estar
social. Reflita sobre as noções de princípio moral e ética apresentadas na charge de
Calvin e Hobbes (veja no link abaixo).
Reflexões sobre ética em Calvin e Hobbes. Disponível em: https://bit.ly/3m7q6QN
8
Origens do Conceito de Ética no Trabalho
O termo “ética no trabalho”, criado há séculos, foi desenvolvido com o intuito de
atribuir uma autorresponsabilidade aos indivíduos pelo seu próprio sucesso pessoal
e profissional, valorizando as atitudes e comportamentos e prezando o trabalho dili-
gente (MILLER; WOEHR; HUDSPETH, 2002).
Kant considerava que deveríamos encontrar a ética de validade universal sustentada

na igualdade entre os seres humanos, centrando as questões éticas na obrigação moral.
Portanto, os conteúdos éticos nunca são dados do exterior, o que nos leva a entender
que essa moral está relacionada com a racionalidade do sujeito, e não somente com
aspectos exteriores, como leis, costumes e tradições. Nesse sentido,
O que devemos fazer não deve resultar do que queremos fazer. Nossas
necessidades, nossas emoções, nossas intuições devem ser sacrificadas
em favor de critérios objetivos, como o imperativo categórico, ou seja,
agir consistentemente com uma regra que trataríamos como uma lei uni-
versal. Essa capacidade implica um alto nível de liberdade contra contin-
gências ambientais, bem como predisposições egoístas. Sob essa pers-
pectiva, nem recompensas nem regras convencionais podem ser a base
da moralidade. É através de nosso próprio raciocínio que transcendemos
nossos próprios corpos, criamos regras como leis universais e alcança-
mos o mais alto nível de moralidade. (KANT, 1956)
Com essa concepção, imagina-se ter procedimentos práticos que possam se tor-
nar universalizáveis, ou seja, princípios que possam valer para todos. Seguindo
essa linha de pensamento, Valls (1996, p. 16) considera que: “Uma boa teoria ética
deveria atender à pretensão de universalidade, ainda que simultaneamente capaz de
explicar as variações de comportamento, características das diferentes formações
culturais e históricas”.
Para tanto, as normas e sua prática cotidiana auxiliam na interiorização de concei-

tos e princípios, principalmente se essa for incentivada pela motivação do indivíduo
em buscar as próprias propensões e desenvolver as próprias capacidades. Segundo
Arvanitis (2017), esse “não é um processo passivo unidirecional direcionado do ambiente
para o organismo, mas uma acomodação ativa do ambiente pelo organismo”. Essa ideia
ressalta a importância do desenvolvimento de um código de ética formalizado e de sua
prática por todos os funcionários, principalmente pelos líderes e gestores.
Mais recentemente, o construto “ética do trabalho” derivou das análises e publi-

cações de Max Weber no início do século XX, com a publicação do ensaio intitulado
A ética protestante e o espírito do capitalismo, em 1904 e 1905. Nesse ensaio,
Weber atribuiu grande parte da introdução e da rápida expansão do capitalismo e
da industrialização na Europa Ocidental e na América do Norte ao ascetismo e à
religião (MILLER; WOEHR; HUDSPETH, 2002).
9
9
De acordo com os pensamentos de Weber (2004), publicados originalmente em

1904 e 1905, a valoração religiosa do trabalho contínuo, sistemático e incansável
opera como o mais alto meio para o ascetismo e representa a prova mais segura da re-
denção das pessoas e da fé genuína, sendo a alavanca mais poderosa para a expansão
dessa atitude em relação à vida; o que Weber considerou ser o espírito do capitalismo.
Nesse sentido, a atividade econômica representaria um veículo para o sucesso

econômico, e o sucesso econômico representa um sinal de salvação. Isso levaria ao
que Weber considerou como “ética do trabalho”, uma devoção completa e implacável
ao papel econômico do indivíduo no mundo, também chamada de “ética protestante
do trabalho” (WEBER, 2004).
Apesar de ter sido a força motora da rápida propagação do capitalismo, a ética

protestante já não é mais o principal conceito motor do capitalismo. Como uma
máquina com funcionamento mecânico, o capitalismo motiva as pessoas a busca-
rem seu sucesso profissional e econômico em um processo natural que independe
de qualquer princípio religioso e, por consequência, seguirão os princípios éticos e
morais determinados pela sociedade (MILLER; WOEHR; HUDSPETH, 2002).
Miller, Woehr e Hudspeth (2002) acreditam que a ética no trabalho representa um

conceito multidisciplinar, que reflete uma constelação de atitudes e crenças referen-
tes ao comportamento no ambiente de trabalho. A Figura 1 apresenta algumas das
características multidisciplinares do constructo de ética no trabalho.
Figura 1 – Características multidisciplinares do constructo de ética no trabalho

Fonte: Adaptado de MILLER; WOEHR; HUDSPETH (2002)
A ética no ambiente de trabalho deve, portanto, ser considerada como um cons-

tructo multidimensional e, por consequência, de responsabilidade individual e coletiva
(veja o Quadro 1).
10
Quadro 1 – Perfil ético do trabalho multidimensional
Dimensão Definição
Crer no trabalho por causa de sua impor-
Centralidade do Trabalho tância em todos os elementos da vida.
Dedicar esforço para alcançar a independência
Autoconfiança em seu trabalho diário.
Crer nas virtudes do trabalho contínuo,
Trabalho duro sistemático e incansável.
Assumir atitudes e crenças pró-lazer, re-
Lazer forçando a importância das atividades não
relacionadas ao trabalho.
Moralidade/Ética Acreditar em uma existência justa e moral.
Possuir orientação para o futuro; adiamento
Atraso na gratificação das recompensas.
Otimizar e valorizar atitudes e crenças que
Perda de tempo refletem o uso ativo e produtivo do tempo.
Fonte: Adaptado de MILLER; WOEHR; HUDSPETH, 2002
Meriac et al. (2013) ressaltam a importância dos estudos de Miller, Woehr e Hudspeth
(2002) para a ciência e literatura referente à ética no trabalho. Porém, ressaltam que,
apesar de ser uma definição completa e muito aceita, esse perfil ético do trabalho mul-
tidimensional (Figura 1) é pouco aplicável devido à sua extensão. Esse perfil deveria ser
revisto para ser mais objetivo e aplicável pelas empresas (MERIAC et al., 2013).
Ética no Ambiente Empresarial

Se a ética pode ser entendida como a forma com que os indivíduos se comportam
na sociedade, a moral deve ser entendida como a forma com que a sociedade per-
cebe esse e seus atos perante ela. O conceito de justiça, ou seja, o que o indivíduo
considera justo ou não, está direta e intimamente ligado às suas convicções pessoais
e sobre o que ele entende por certo ou errado.
Um exemplo clássico que mistura o entendimento e a praticidade dos dois concei-

tos é dado na seguinte situação: um filho que entende ser justo matar o homem que
assassinou a sua mãe. Essa atitude é proibida e ilegal na sociedade brasileira, que não
permite que se “faça justiça com as próprias mãos”. Assim, dentro do espaço íntimo
e da ótica de um filho que se encontra nessa situação, pode ser considerada por ele
como “justa” a atitude.
O fator histórico/temporal também influencia na análise de padrões considerados

morais. É possível identificar diferentes padrões morais estabelecidos em épocas
distintas na mesma sociedade. À medida que a sociedade muda ou até mesmo se glo-
baliza, segue mudando os seus conceitos morais. Há algumas décadas, na sociedade
brasileira, como em outras culturas, havia procedimentos e comportamentos vistos
como imorais como, por exemplo, o divórcio e a maternidade de mulheres solteiras.
Atualmente, a sociedade em geral entende como normal esse tipo de circunstância,
11
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que passou a ser um assunto totalmente livre e discutido em meios televisivos, entre
amigos e nas famílias.
Segundo o Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa (MICHAELIS, 2015):

• Moral: pode ser definida como “(1) Conjunto de valores e princípios morais (virtude,
honestidade etc.) que norteiam a conduta e o pensamento de uma pessoa e sua rela-
ção com a sociedade em que vive; moralidade”; e “(2) Conjunto de regras de conduta
estabelecidas e admitidas por um grupo social numa época determinada”;
• Imoral: pode ser definida como “Contrário à moral, aos costumes vigentes em deter-
minada época ou sociedade ou às regras que um indivíduo decide tomar como norma
pessoal de conduta; indecoroso, obsceno, vergonhoso”;
• Ética: pode ser definida como: Ramo da filosofia que tem por objetivo refletir sobre
a essência dos princípios, valores e problemas fundamentais da moral, tais como a
finalidade e o sentido da vida humana, a natureza do bem e do mal, os fundamentos
da obrigação e do dever, tendo como base as normas consideradas universalmente
válidas e que norteiam o comportamento humano.
Por extensão, a ética representa um “conjunto de princípios, valores e normas morais e de
conduta de um indivíduo ou de grupo social ou de uma sociedade”.
• Justiça: pode ser definida como: (1) Qualidade ou caráter do que é justo e direito. (2)
Conformidade dos fatos com o direito; faculdade de julgar segundo o que é justo e di-
reito. (3) Princípio moral e de valor que se invoca para dirimir a disputa entre as partes
litigantes. (4) Aplicação do direito e das leis; poder de fazer justiça, poder de decidir so-
bre os direitos de cada um. (5) O exercício desse poder. (6) O sistema pelo qual as pessoas
são julgadas em cortes. (7) Tribunais, magistrados e todas as pessoas encarregadas no
exercício da justiça. (8) Cada uma das jurisdições que têm a seu cargo a administração da
justiça. (9) O reconhecimento do mérito e do valor de algo ou alguém.
Alguns consideram que comportamento ético é somente um comportamento ade-

quado e ajustado aos costumes em vigor, mas isso é um equívoco e, acima de tudo,
uma visão excessivamente simplificada. “Não são apenas os costumes que variam,
mas também os valores que os acompanham, as próprias normas concretas, os pró-
prios ideais, a própria sabedoria, de um povo a outro” (VALLS, 1996, p. 13).
O comportamento moral não está baseado em reflexões, mas sim nos costumes
da sociedade, considerando lugar e tempo. Dando fundamento a qualquer decisão
que tomamos, na vida profissional ou particular, moral e justiça estarão sempre pre-
sentes orientando os nossos valores morais. Diante do conceito de ética e do con-
ceito de moral, concluímos que a moral se baseia no comportamento, nos valores e
princípios da sociedade; a ética baseia-se na reflexão desse comportamento, criando
normas universais com fins a estabelecer um padrão de conduta esperado pela so-
ciedade. Esse padrão de normas informais, valores e expectativas pode ser traduzido
em normas formais positivadas (leis), que irão reger os padrões de conduta em uma
sociedade, determinando o que é justo perante a lei daquela sociedade. Repare que o
conceito de justiça se mescla com a moral de uma nação, o que torna difícil a gover-
nança de uma sociedade composta por diversas culturas.
12
O entendimento individual do conceito de ética e sua prática cotidiana está vin-
culado a fatores normativos baseados na legislação vigente, fatores pessoais base-
ados no desenvolvimento moral e fatores organizacionais traduzidos pela cultura
organizacional e formalizados pelo código de ética (SINGH et al., 2005). A ética no
trabalho também pode ser compreendida como as particularidades de cada indivíduo
em relação a um conjunto de crenças e atitudes que refletem o valor do trabalho e
as formas de atuação e comunicação com a empresa e com os demais stakeholders
(MERIAC et al., 2013).
No âmbito do trabalho, a ética pode ser observada por diversas perspectivas, sob a
ótica da empresa (políticas e estratégias corporativas), dos colaboradores (atitudes e cren-
ças individuais dos gestores e demais funcionários) e do público externo (relacionamento
com clientes, fornecedores, distribuidores, comunidade local). Tais perspectivas são in-
fluenciadas pelas estratégias de marketing, transparência, idoneidade, responsabilidade
social e ambiental, ações sociais, prestação de contas (accountability) e são represen-
tadas pelo código de ética da empresa, em conformidade com a legislação vigente.
Código de Ética Empresarial

O código de ética formaliza um padrão de conduta considerado adequado para uma
empresa (LEE et al., 2014). Quando uma empresa decide adotar uma postura ética
em seus relacionamentos, é importante que essa decisão conste de um documento
interno, o qual normalmente é chamado de código de ética ou código de conduta.
O código de ética é, por assim dizer, um instrumento que visa transcrever os

princípios/valores, visão, missão e normas da empresa visando à aplicação da éti-
ca em todos os processos. Ele também se presta a orientar e disciplinar as ações
das políticas empresariais, de seus funcionários e colaboradores, além de explicitar
a postura social da empresa diante dos diferentes públicos com os quais interage,
como clientes, fornecedores e público em geral.
É de vital importância que o conteúdo do código de ética seja refletido nas atitudes
das pessoas a quem o código se dirige, encontrando sustentação na alta gestão da
empresa e em todos os seus colaboradores, de maneira a ser incorporado na cultura
organizacional, de sorte que até o mais recente funcionário tenha a responsabilidade
de vivenciá-lo e praticá-lo constantemente (LEE et al., 2014).
As pessoas que trabalham em uma empresa têm formações culturais, intelectuais

e científicas distintas, além de experiências sociais e opiniões diversas quanto aos
fatos da vida. Entretanto, o código de ética tem a dura tarefa de padronizar e forma-
lizar o entendimento sobre organização empresarial, incluindo o comportamento de
seus empregados em seus diversos relacionamentos e em suas operações, evitando
que os julgamentos subjetivos atrapalhem, deturpem, impeçam ou diminuam a apli-
cação plena dos princípios.
Pode-se considerar, dentre outras, algumas formas para que a organização cum-
pra e obedeça ao código de ética estabelecido. São elas:
13
13
• Treinamento dos conceitos constantes do código;

• Sistema de revisão e verificação do efetivo cumprimento das normas do código
de Ética;
• Criação de um canal de comunicação destinado a receber e a processar relatos
sobre eventuais violações às normas traçadas no código de ética.
O código de ética, segundo já destacamos, formaliza-se numa espécie de docu-

mento orientador da empresa, de seus padrões éticos e morais, criando dessa ma-
neira as regras de conduta. Portanto, pode-se dizer que administrar a ética dentro
de uma empresa é gerir o alinhamento do comportamento dos seus colaboradores e
dirigentes com um conjunto de normas consideradas indispensáveis e que formam a
base da cultura desejada para a organização.
O respeito ao código de ética depende da vontade e engajamento de cada um dos

envolvidos na organização, além de conhecer, seguir e tornar conhecidos os prin-
cípios éticos, exigindo de todos a sua observância. Nesse sentido, o cumprimento
do código de ética requer o apoio constante dos colaboradores, gestores e demais
stakeholders da empresa, que garantirão o sucesso da implantação de uma cultura
ética em todos os processos e relacionamentos da empresa, gerando resultados po-
sitivos tanto em imagem pública quanto em retorno financeiro (LEE et al., 2014).
O desenvolvimento de programas de treinamento focados na promoção da éti-

ca, responsabilidade social e sustentabilidade são essenciais para assegurar o cum-
primento do código de ética da empresa, criando processos e padrões de com-
portamento internos e externos. Como resultado, a adoção de padrões éticos de
comportamento e políticas empresariais estimulam os colaboradores e aumentam a
sensação de pertencimento, identificação e comprometimento dos funcionários com
a empresa (LEE et al., 2014).
Saiba mais sobre código de ética empresarial. Disponível em: https://bit.ly/2Rfdd9j
Outro fator importante para a implantação de comportamentos e valores éticos

nas empresas é o uso de compliance, que representa a conformidade das empresas
com suas obrigações legais e conduta ética. Essas práticas de treinamento constante
para educar os colaboradores a seguir os padrões de conduta previstos no código de
ética auxiliam na criação e manutenção de uma cultura organizacional mais ética,
responsável e espontânea.
Para saber mais sobre compliance, leia os artigos:

• Compliance: O Guia Essencial. Disponível em: https://bit.ly/3hbQrJW
• Introdução à governança corporativa e compliance. Disponível em: https://bit.ly/3bOeHAH
14
A Ética como Princípio de Gestão
Socialmente Responsável
Conforme exposto, uma nova realidade está presente no ambiente empresarial,
promovendo um movimento em prol de princípios éticos. Uma nova configuração do
mercado exige uma nova postura das empresas, com uma redefinição das estratégias,
de comportamentos e da comunicação interna e externa. A comunicação empresarial
representa o novo desafio das empresas no século XXI, preocupando-se com ques-
tões sociais, ambientais e éticas e promovendo ações responsáveis no cumprimento
dessas questões (LEE et al., 2014).
Atualmente, a sociedade espera das empresas uma atuação mais responsável e o

consumidor tem tomado consciência dos seus direitos. Assim, as empresas se veem
comprometidas com uma nova postura que evidencia as suas preocupações com
questões sociais e com a ética. Fica evidente a importância de a comunicação das
organizações considerar esse novo ambiente corporativo, refletindo a externalizando
as práticas e políticas internas das empresas.
Em outras palavras, as empresas se veem obrigadas a externalizar suas políticas e

práticas sociais e ambientais previstas em seu código de ética, tornando públicas as
suas ações e resultados. Além das ações éticas, sociais e ambientais, o mercado tem
estimulado cada vez mais a transparência financeira das organizações.
Esse conjunto de mudanças do mercado, motivadas pela globalização, inovações

tecnológicas, novos recursos de comunicação, mudanças socioeconômicas e am-
bientais, apresenta-se como um desafio aos executivos, empreendedores e empre-
sários, uma vez que muda comportamentos, decisões e posturas referente à posição
das empresas diante da sociedade. Segundo Kunsch (1999, p. 74), “é exatamente no
âmbito desses cenários mutantes e complexos que as organizações operam, lutam
para se manter e para cumprir sua missão e visão e para cultivar seus valores [...]”.
O atual ambiente corporativo aponta dois aspectos que podemos considerar

paradoxais:
• O aumento da produtividade em razão de novas tecnologias e da disseminação
de novos conhecimentos. Isso motiva as empresas a investirem mais em novos
processos de gestão em busca de vantagens competitivas;
• O aumento nas disparidades e desigualdades sociais, as quais levam todos à
reflexão sobre o sistema econômico, social e ambiental.
É possível perceber uma preocupação em estabelecer padrões de ética e respon-

sabilidade social nas atividades empresariais, quando se olha e analisa o cenário
de mudanças e transformações sociais, econômicas e tecnológicas pelo qual são
submetidas as empresas. Ashley (2002, p. 50) afirma: “parece lícito afirmar, que
hoje em dia as organizações precisam estar atentas não só a suas responsabilidades
econômicas e legais, mas também as suas responsabilidades éticas, morais e sociais”.
15
15
Nos últimos anos, esses conceitos têm sido incorporados à vida das empresas na
tentativa de se estabelecer relações de harmonia entre o lucro e a sua atuação diante
do público externo, considerando o relacionamento e a comunicação com seus
stakeholders (LEE et al., 2014).
A ética empresarial pode ser definida, portanto, como o comportamento social-

mente responsável da pessoa jurídica, quando as empresas agem em conformidade
com os princípios morais e éticos considerados aceitáveis pela sociedade, alinhadas
com as normas regidas pelas legislações vigentes.
Seguindo as diretrizes de seu código de ética, a empresa tem a obrigação de

proceder com ética em todos os seus relacionamentos e processos, incluindo seus
funcionários, clientes, fornecedores, concorrentes e governo.
Ética e Responsabilidade Social Empresarial

A incorporação da ética nos negócios tornou-se presente no universo corporativo
em todo o mundo, como não poderia deixar de acontecer. Não se trata somente de uma
preocupação de alguns executivos e líderes, mas sim de todas as pessoas que compõem
uma organização. São muitas as razões para o aparecimento de empresas que têm
entre suas preocupações o interesse de promover e aplicar a ética em seu cotidiano.
Muitos são os motivos que têm promovido a ética no ambiente empresarial. Entre
eles se destacam os elevados custos causados por escândalos e ações judiciais contra
atitudes ilícitas ou antiéticas das empresas, o que, via de regra, terminam em perda
de confiança do público na empresa, multas elevadas, desconfiança e desmotivação
de colaboradores, entre outras coisas.
Nash (1993, p. 3) afirma que “a ética e os negócios têm parecido, com frequ-
ência, se não completamente contraditórios, pelo menos extremamente distantes”.
Afirmando isso, a autora coloca em dúvida a opinião daqueles que defendem que a
noção de integridade nas empresas é atingível, mas deixam os dilemas éticos a cargo
da consciência de cada um. Para que se analise a ética no mundo empresarial, pre-
cisamos, em primeiro plano, entender sua dimensão nas empresas. Segundo Nash
(1993, p. 06):
Ética dos negócios é o estudo da forma pelo qual normas morais pessoais
se aplicam às atividades e aos objetivos da empresa comercial. Não se
trata de um padrão moral separado, mas do estudo de como o contexto
dos negócios cria seus problemas próprios e exclusivos à pessoa moral
que atua como um gerente desse sistema.
Algumas ferramentas de gestão empresarial podem melhorar a capacidade de ga-

nhos de competitividade, gerando vantagem competitiva. Os que estudam o assunto
destacam a ética como outro fator importante para garantir a tal competitividade
da empresa. Tansey (1995, p. 104) afirma que “ter padrões éticos significa ter bons
negócios em longo prazo. Existem estudos indicando a veracidade dessa afirmativa.
Na maioria das vezes, contudo, as empresas reagem a situações de curto prazo”.
16
Ainda segundo Tansey (1995), empresas realmente empenhadas em melhorar os
padrões de conduta ética em seu relacionamento com seus stakeholders terminam
conquistando a confiança deles. Se a finalidade é garantir empresas com compro-
misso ético no relacionamento com seus públicos, devemos refletir a seguinte colo-
cação de Tansey (1995):
A alta administração da empresa deve estar consciente de que a forma
de atuação da empresa para fora, para o mercado, terá reflexos internos.
Em outras palavras, não se pode exigir conduta ética dos funcionários
se a empresa está viciada em procedimentos condenáveis. Os padrões
éticos da companhia são a base do comportamento dos funcionários.
(TANSEY, 1995, p. 100)
As corporações precisam estar em alerta, cuidando sempre para que haja condi-
ções e espaço para a ética. Nesse formato, a ética aparece como fator de relevância
nas práticas empresariais e como condicionante de competitividade, por impregnar
mais confiabilidade aos processos decisórios tão constantes no cotidiano de execu-
tivos e gestores.
Os valores intangíveis das empresas (como recursos humanos e suas competências

e conhecimentos, processos específicos, marcas registradas e relacionamentos) po-
dem, em muitos casos, constituir valor maior do que bens tangíveis, como edifícios,
máquinas e equipamentos. Sendo assim, as práticas de responsabilidade social têm
papel vital e nitidamente importante com relação aos bens intangíveis das empresas.
Usando como exemplo, pode-se lembrar de que as relações com a população, prin-
cipalmente a mais próxima, devem seguir padrões éticos para estimular o compro-
misso social das organizações.
A área de Relações Públicas de uma empresa tem a missão de estabelecer o rela-

cionamento da organização com seus públicos fundamentados na ética. Considera-se
que um diretor ou gerente de uma empresa não é uma entidade moral independente.
Devemos vê-lo como um líder direta e indiretamente responsável pelo comporta-
mento de colaboradores e da própria empresa. Cumprir essa responsabilidade deve
exigir, no mínimo, investigação e posição aberta e clara da empresa aos aspectos
éticos da atividade dela, desde a estratégia escolhida para as ações que se seguirão
rotinas administrativas e contábeis, passando pela posição que oriente os aspectos
de responsabilidade social.
O site Betterteam apresenta um modelo interessante para criação de um código de ética e

conduta profissional, disponível em: https://bit.ly/3ihfn4f
Modelo base para o código:
• Seja inclusivo: Nós damos as boas vindas e apoiamos pessoas de todas as origens e
identidades. Isso inclui, entre outros, membros de qualquer orientação sexual, iden-
tidade e expressão de gênero, raça, etnia, cultura, origem nacional, classe social e
econômica, nível educacional, cor, status de imigração, sexo, idade, tamanho, status
familiar, crença política, religião e capacidade mental e física;
17
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• Seja atencioso: Todos nós dependemos um do outro para produzir o melhor traba-
lho possível como empresa. Suas decisões afetarão nossos clientes e colegas, e você
deve levar essas consequências em consideração ao tomar decisões;
• Seja respeitoso: Nem todos concordamos o tempo todo, mas discordâncias não
são desculpa para comportamentos desrespeitosos. Todos sentiremos frustração de
tempos em tempos, mas não podemos permitir que essa frustração se torne ataques
pessoais. Um ambiente em que as pessoas se sentem desconfortáveis ou ameaçadas
não é produtivo ou criativo;
• Escolha suas palavras com cuidado: Sempre se comporte profissionalmente. Seja
gentil com os outros. Não insulte ou agrida outros. O assédio e o comportamento de
exclusão não são aceitáveis. Isso inclui, mas não está limitado a:
» Ameaças de violência;
» Insubordinações;
» Piadas e linguagem discriminatórias;
» Compartilhar material com conteúdo sexualmente explícito ou violento por meio
de dispositivos eletrônicos ou outros meios;
» Insultos pessoais, especialmente aqueles que usam termos racistas ou sexistas;
» Atenção sexual indesejada;
» Defender ou encorajar qualquer um dos comportamentos acima.
• Não assedie: Em geral, se alguém lhe pedir para parar algo, então pare. Quando discor-
darmos, tente entender o porquê. Diferenças de opinião e discordâncias são inevitáveis.
O importante é que resolvamos divergências e opiniões divergentes construtivamente;
• Faça das diferenças pontos fortes: Podemos encontrar força na diversidade. Pessoas
diferentes têm perspectivas diferentes sobre questões e isso pode ser valioso para re-
solver problemas ou gerar novas ideias. Ser incapaz de entender por que alguém tem
um ponto de vista não significa, que eles estão errados. Não se esqueça que todos co-
metemos erros e culpar um ao outro não nos leva a lugar algum.
Em vez disso, concentre-se em resolver problemas e aprender com os erros.
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Vídeos
Accountability: a evolução da responsabilidade pessoal
https://youtu.be/L8AMRE2ov6o
Compliance e Gestão de Riscos
https://youtu.be/hD7IeCbdblM
Afinal, o que é compliance?
Para saber mais sobre cultura organizacional ética na breve entrevista com Alexandre
Di Miceli.
https://youtu.be/FLpEEY8v14I
Leitura
A ética e o espírito do capitalismo segundo Weber
https://bit.ly/3k4Anvl
19
19
Referências
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of ethics. New Ideas in Psychology, v. 47, p. 57-61, 2017. Disponível em: <https://
doi.org/10.1016/j.newideapsych.2017.06.001>. Acesso em: 27/07/2020.
ASHLEY, P. A. (coord.). Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo:

Saraiva, 2002.
KANT, I. Groundwork of metaphysic of morals. Nova York: Harper Torchbooks,

1956.
KUNSCH, M. Gestão integrada da comunicação organizacional e os desafios da

sociedade contemporânea. Comunicação e Sociedade, n. 32, p. 71-88, 1999.
Disponível em: https://doi.org/10.15603/2175-7755/cs.v0n32p45-67. Acesso em:
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MERIAC, J. P. et al. Development and validation of a short form for the mul-
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MILLER, M. J.; WOEHR, D. J.; HUDSPETH, N. The Meaning and Measurement

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TANSEY, L. (entrevistada por Clayton Netz). Exame Entrevista. Dezembro, 1995.
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20
Site Visitado
MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. São Paulo: Melho-
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creditos/>. Acesso em: 27/07/2020.
21
21
Orientação
Profissional
Responsabilidade Social: Conceitos, Visões e Dimensões

Revisão Textual:
Responsabilidade Social: Conceitos,
Visões e Dimensões
• Introdução;
• Responsabilidade Social Corporativa e Relacionamento com Stakeholders;
• A Responsabilidade Social Corporativa e os Relatórios
de Sustentabilidade no Brasil;
• A Ética Na Responsabilidade Social Corporativa;

OBJETIVOS

DE APRENDIZADO
• Aprofundar os conhecimentos em responsabilidade social;
• Compreender as demandas do mercado por práticas mais éticas e socialmente responsáveis;
• Conhecer as normas e práticas de responsabilidade social corporativa;
• Exercer visão holística no desenvolvimento de planos para responsabilidade social.
UNIDADE Responsabilidade Social: Conceitos, Visões e Dimensões
Introdução
As empresas estão em um ambiente de incertezas e de pressões constantes
por parte de seus stakeholders, que incluem clientes, fornecedores, sociedade,
governo, que exigem e esperam cada vez mais eficiência, eficácia e efetividade
das atividades empresariais, que devem ser cumpridas com transparência e res-
ponsabilidade social e ambiental. Essa postura é particularmente necessária nesse
cenário de alta exposição das empresas, propiciado pelo aumento do engajamento
de usuários em redes sociais, pela conexão de dados e tecnologias cada vez mais
abrangentes e rápidas.
Buscando garantia de espaço nos mercados cada vez mais globalizados, as em-
presas têm buscado maneiras de se adequarem às necessidades mercadológicas e à
exposição digital, devendo desenvolver uma nova postura em um mercado cada vez
mais competitivo.
O aumento da transparência e das ações socioambientais das empresas é liderado

pela responsabilidade social corporativa. As empresas podem assumir essa postura
mais responsável de maneira espontânea e/ou para melhorar sua imagem de mer-
cado e se posicionar, gerando lucros e contribuindo para a promoção da sustentabi-
lidade ambiental, econômica e social das comunidades nas quais atuam.
Independente do motivo pelo qual as empresas assumem essa atitude, seja por
uma “bondade” natural e senso de responsabilidade, seja unicamente por visar os
lucros oriundos dessa postura, a responsabilidade social corporativa gera vanta-
gens competitivas (BERCHIN, 2017). Essa tendência está instalada em função da
maior conscientização dos clientes que, a cada dia, procuram mais por produtos
e práticas que contribuam positivamente para o meio ambiente, valorizando as-
pectos ligados à ética, bem-estar e cidadania. Essas transformações demonstram
que o crescimento econômico será melhor sucedido se estiver baseado na solidez
desse conceito.
A Responsabilidade Social Corporativa

No início dos anos 1950 e 1960, as discussões sobre a responsabilidade das
empresas pelos impactos sociais de suas ações ganharam força entre acadêmicos e
gestores. Essas discussões fomentaram uma transição nos indicadores de desempe-
nho da empresa originalmente focados apenas no aspecto financeiro, para a adoção
de indicadores sociais na década de 1970, e de indicadores ambientais na década
de 1980. Já nos anos de 1990, o conceito de sustentabilidade passou a ser adotado
pelas organizações (CARROLL, 1991; CARROLL, 1999).
Nesse sentido, Berchin (2017, p. 32) define responsabilidade social corporativa

como a responsabilidade das organizações conduzirem “suas atividades de modo a
cumprir as exigências legais e ir além, contribuindo com o desenvolvimento susten-
tável da sociedade e atendendo a critérios de transparência, ética e accountability”.
8
De maneira complementar, de Andrade Guerra, Heerdt e Berchin (2018, p. 4)
compreendem que:
As organizações devem conduzir suas atividades em conformidade com os
requisitos legais e princípios morais, contribuindo para o desenvolvimento
sustentável das sociedades por meio de transparência, ética e responsabi-
lidade. Aumentando seus lucros e promovendo o desenvolvimento social e
o bem-estar, respeitando seus funcionários e as comunidades em que ope-
ram, estabelecendo relacionamentos com seus stakeholders e promovendo
a qualidade e a conservação ambiental, reduzindo sua pegada ecológica.
As discussões sobre responsabilidade social e a definição desse conceito ainda

são muito abrangentes. Para organizar tais discussões, Berchin (2017) realizou uma
revisão de literatura em que identificou 5 dimensões (Figura 1) e 4 princípios (Figura
2) para a responsabilidade social corporativa.
Ambiental
Stakeholders Econômica
Dimensões da
Responsabilidade
Social Corporativa
Normativa Social
Figura 1 - Dimensões fundamentais da responsabilidade social corporativa

Fonte: Adaptado de Berchin (2017)
Seguindo essa perspectiva, a dimensão ambiental prevê a preservação do am-

biente natural nas regiões de atuação da empresa, evitando impactos negativos no
meio ambiente e promovendo sua qualidade. A dimensão econômica estimula uma
boa gestão dos recursos financeiros da empresa, garantindo transparência, lucra-
tividade e economia, alcançados por meio de uma boa governança corporativa.
A dimensão social prevê um bom relacionamento entre empresa e a sociedade,
promovendo bem-estar, empregos decentes e desenvolvimento local. A dimensão
normativa, ou compliance, diz respeito ao cumprimento das exigências mínimas
previstas na legislação e o compromisso voluntário de fazer mais, respeitando a ética
(BERCHIN, 2017).
A dimensão relacionamento com stakeholders, visa a valoração da relação com

os principais entes influenciados pelas atividades empresariais (clientes, fornecedores,
colaboradores, consumidores, comunidade local), melhorando a segurança das
9
9
operações, promovendo a qualidade do ambiente de trabalho, observando as

demandas e assegurando o bem-estar da comunidade local, melhorando os resultados
para os investidores, valorizando fornecedores responsáveis e éticos, respeitando
os direitos humanos, as condições de trabalho, promovendo o desenvolvimento do
capital humano, fortalecendo a atração e retenção de talentos, e envolvendo os
stakeholders nas tomadas de decisão (BERCHIN, 2017).
Saiba mais sobre governança corporativa no site do Instituto Brasileiro de Governança

Pública, disponível em: https://bit.ly/3coc3Ss
Entre os princípios que regem a responsabilidade social corporativa, está o prin-

cípio da voluntariedade, que representa o comprometimento e a promoção de
ações voluntárias da organização, ultrapassando as obrigações legais. O princípio
da ética, que estimula as organizações a agirem de acordo com os princípios morais
de cada sociedade, respeitando a dignidade e os direitos humanos e do meio ambiente,
promovendo a justiça ambiental e social, evitando comportamentos amorais e imo-
rais na condução de seus negócios. O princípio da filantropia, o qual compreende
que as organizações devem promover ações em prol de causas sociais e ambientais
de maneira despretensiosa, sem visar beneficiamento próprio. O princípio da sus-
tentabilidade prevê que as organizações devem agir de maneira sustentável, visando
ao desenvolvimento econômico, a preservação e melhoramento da qualidade do
meio ambiente e o desenvolvimento da comunidade local, promovendo ações que
visem ao desenvolvimento sustentável (BERCHIN, 2017).
Amoral é “um adjetivo de dois gêneros que classifica alguém sem noção de moral, ou seja,
não é contra nem a favor dos princípios da moralidade. Amoral é aquilo que está fora da
moral, ou seja, é aquilo que é neutro no que se refere à ética”.
Imoral “é um adjetivo de dois gêneros com origem no latim immoralis que significa uma
atitude contrária à moral ou qualifica uma pessoa que se comporta sem moralidade”.
Moral “é um conjunto de regras, costumes e formas de pensar de um grupo social, que
define o que devemos ou não devemos fazer em sociedade. Etimologicamente, o termo
moral tem origem no latim morales, cujo significado é ‘relativo aos costumes’. São as regras
definidas pela moral que regulam o modo de agir das pessoas. Toda vez que se fala em moral,
é preciso pensar em coletividade”.
Fonte: Significados (2020)
Responsabilidade Social Corporativa e

Relacionamento com Stakeholders
A responsabilidade social corporativa deve ser observada em todas as instâncias
e atividades empresariais, cumprindo com as normas vigentes e promovendo ações
10
éticas que visam a um bom relacionamento com os stakeholders. Esse processo
deve ser bem estruturado e pautado nos interesses de mercado, reduzindo custos
e riscos, fortalecendo a legitimidade e reputação da empresa, gerando vantagem
competitiva e promovendo situações em que todos ganham por meio da criação
sinérgica de valor (CARROLL; SHABANA, 2010).
Público Interno
Uma empresa socialmente responsável não está limitada somente a respeitar os
direitos de seus colaboradores consolidados na legislação trabalhista. A empresa deve
ir além das obrigações legais e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de
seus colaboradores, sempre melhorando as condições e o ambiente de trabalho.
Também deve ter o cuidado de respeitar as culturas locais, demonstrando o respeito
às particularidades e necessidades individuais, empregando um relacionamento ético
e responsável.
Colaboradores motivados por programas de treinamento e pelos exemplos vi-

venciados na prática transformam-se em indivíduos mais sociáveis, tolerantes, coo-
perativos, altruístas, participativos, motivados e seguros. Fica evidente que, agindo
assim, transformam-se em promotores da melhoria da qualidade de vida no trabalho
(MELO NETO; FROES, 2001).
Tais colaboradores, engajados pelas ações sociais das empresas, tornam-se porta-
-vozes da empresa na sociedade e na comunidade em que vivem. Divulgam suas
ações sociais e sentem os benefícios levados aos seus familiares e vizinhos. Tornam-
-se, portanto, promotores do marketing social da empresa. Eles contribuem para a
promoção da cidadania internamente com os demais colaboradores e externamente
com o público em geral.
Estudos que acompanham esses movimentos mostram o aumento da produtivi-

dade de colaboradores motivados em empresas socialmente responsáveis. A produ-
tividade do trabalho aumenta como consequência de mais satisfação, motivação e
capacitação dos seus empregados. Além do retorno do investimento pelo aumento
de produtividade, a empresa socialmente responsável pode obter:
• retenção de talentos;
• avanço da qualidade de vida de seus colaboradores com efeitos positivos na
família e na vizinhança;
• melhoria da qualidade de vida no trabalho;
• maior integração social do empregado e sua família;
• maior integração do empregado e família com a comunidade;
• menores gastos com saúde e assistência social dos empregados e sua família
com aumento da imunidade às doenças profissionais, começando pelo estresse;
• redução das abstenções;
• redução das ações judiciais trabalhistas;
11
11
• mais criatividade e inovação no trabalho;

• aumento da autoestima dos empregados;
• melhora substancial no clima organizacional;
• instalação de nova cultura empresarial.
Melo Neto e Froes (2001) citam que há 7 áreas de avaliação dos exercícios da
responsabilidade social interna:
• gestão do trabalho;
• gestão do ambiente de trabalho;
• gestão do trabalho e espaço total de vida;
• gestão da relevância social da vida no trabalho;
• gestão do crescimento e desenvolvimento pessoal dos empregados;
• gestão dos direitos dos empregados;
• gestão de benefícios e remuneração.
Fornecedores e Parceiros
O relacionamento de uma organização com seus fornecedores e parceiros de modo
geral exige critérios, que devem ser alinhados pela transparência e pelo incentivo
para que todos juntos assumam compromissos e atitudes socialmente responsáveis.
Como compradores, as empresas devem fazer cumprir seu código de ética em

relação aos produtos e serviços adquiridos de seus parceiros, respeitando os direitos
humanos, a cidadania, a idoneidade moral e o respeito ao meio ambiente e aos
recursos naturais.
Idoneidade representa a qualidade de idôneo; a competência para realizar bem alguma

coisa; aptidão, capacidade. Idoneidade moral, portanto, representa o conjunto de quali-
dades que distinguem o indivíduo (ou empresa) pela boa prática dos deveres e costumes,
dignificando-o no conceito público.
Disponível em: https://bit.ly/33UWv52
É de grande importância que fornecedores e parceiros estejam alinhados a prin-

cípios de responsabilidade social da empresa compradora. Para expressar a res-
ponsabilidade social com os seus fornecedores, a empresa deve refletir sobre
algumas premissas básicas:
• Quais os critérios de seleção e avaliação de fornecedores?
• Há emprego de trabalho infantil na cadeia produtiva?
• Há uso de trabalho forçado ou análogo na cadeia produtiva?
• Existe transparência na prestação de contas da empresa parceira?
12
• As políticas e princípios da empresa condizem com a ética, direitos humanos e
padrões morais?
• A empresa cumpre com todas as obrigações legais e tributárias?
• A empresa respeita o meio ambiente e os recursos naturais?
Clientes
O marketing e a comunicação da empresa devem estar intimamente alinhados
com as políticas de responsabilidade social. Portanto, faz-se necessário manter
coerência nas campanhas de comunicação interna e externa, criando valor para o
público e para o mercado.
O cuidado no trato com os clientes é fundamental para a empresa, que deve bus-
car por soluções para suas dificuldades e anseios, prestando atenção aos feedbacks e
sugestões dos clientes. Esse sistema de feedback deve compor um quadro que pode
contribuir para o aperfeiçoamento constante das políticas, iniciativas, ações, produ-
tos e serviços da empresa.
Seguem algumas ações consideradas suficientes:

• resolver rápida e individualmente as demandas e sugestões dos clientes;
• utilizar as informações para melhorar a qualidade dos produtos e serviços, de
maneira contínua;
• realizar pesquisas de satisfação periódicas e sistemáticas;
• atuar ativamente no lançamento de produtos e serviços;
• trabalhar as ações de marketing para monitorar o mercado, conquistar o mer-
cado e fortalecer a marca.
Um passo a ser considerado para a instalação de uma cultura ética e socialmente

responsável com os consumidores e clientes é saber sobre os efeitos e impactos dos
produtos, acompanhando-os continuamente com pesquisas de satisfação e ferramentas
de business intelligence. Assim, as empresas devem fazer estudos e pesquisas técnicas
sobre riscos potenciais, divulgando essas informações para os parceiros comerciais e
adotando medidas preventivas e/ou corretivas o mais rápido possível. Tais pesquisas
também permitem a identificação de oportunidades e tendências no mercado, gerando
vantagens competitivas às empresas que souberem empregar esforços nessas áreas
Também se recomenda a atualização tecnológica, substituindo as tecnologias e

produtos na proporção em que surgem outros mais eficientes e seguros que apresen-
tem menores riscos à saúde dos consumidores.
Governo e Sociedade
As empresas também são responsáveis pela construção de cidadania e devem
assumir seu papel natural na formação de cidadãos. Um dos aspectos a ser con-
13
13
siderado na relação das empresas com a sociedade é seu posicionamento político,

especialmente durante as campanhas eleitorais. Nesse sentido, a transparência na
destinação de recursos é uma obrigação nas sociedades democráticas.
A transparência deve ser praticada em todas as operações da empresa, interna-
mente, com a definição do código de ética e promoção de cultura organizacional,
e externamente, no relacionamento com os stakeholders, gerando relatórios e ba-
lanços para demonstração do resultado dos processos empresariais e as iniciativas
desenvolvidas. Esse processo deve garantir que o público tenha amplo acesso às
informações de maneira clara e consistente.
A ética deve estar presente também no envolvimento com o poder público,
devendo ser um reflexo dos princípios éticos que controlam e comandam a orga-
nização. É imperioso exigir das empresas essa coerência, principalmente no que
se refere à proibição de práticas corruptas.
É também imperioso que organizações evitem o favorecimento de agentes do
poder público, mantendo normas escritas e divulgadas amplamente sobre o tema,
além da manutenção de procedimentos formais de controle, auditoria e compliance.
A atuação política das empresas pode acontecer quando da defesa dos interesses
do setor onde atua ou de causas de caráter público, assim como sua ativa partici-
pação em comissões e grupos de trabalho relacionados à defesa e à promoção de
interesses específicos, a questões de interesse público, responsabilidade social e à
criação e elaboração de propostas de caráter social.
Conforme Melo Neto e Froes (2001), o processo de avaliação das relações entre
empresa e comunidade segue os seguintes parâmetros:
• Tipo e natureza da relação: se direta, através de projetos sociais próprios, ou
indireta, por meio de doações e apoio;
• Foco da relação: se está centrada em problemas sociais prioritários, ou se está
centrada em problemas sociais secundários;
• Alvo das ações: se focalizado e direcionado para comunidades e populações-
-alvo, ou se disperso para diversas comunidades e segmentos populacionais;
• Natureza das ações: se são ações de inserção ou de fomento ao desenvolvi-
mento social ou de voluntariado;
• Escopo da relação: se restrita a um único órgão ou entidade, ou se mais ampla,
envolvendo diversos parceiros;
• Impacto das ações: se contribui para a melhoria da qualidade de vida da popu-
lação ou se, além disso, também contribui para o desenvolvimento sustentável
da comunidade local ou regional.
Um ponto que deve obrigatoriamente ser tratado pela empresa nas relações co-
munitárias é o impacto que suas atividades podem gerar. Deve-se conhecer esses
impactos e ter processos para promover reuniões para atualizar as lideranças locais
sobre o projeto e engajá-las na tomada de decisões, deixar canais disponíveis para
comunicação sobre impactos atuais e futuros das atividades, envolver a comunidade
14
na solução de dificuldades, e criar grupos ou comitês com a composição de lideran-
ças locais para análise de seus processos, produtos e monitoramento de impactos
são alguns exemplos de práticas eficazes na criação de laços duradouros com a co-
munidade que fica na área de influência.
O apoio a um projeto social exige consistência e objetivos definidos para que a
ação não se perca e seja de fato o que se espera. As verbas orçamentárias precisam
ser conhecidas por todos os funcionários e administradas por um grupo de trabalho
baseado em critérios previamente estabelecidos. Se possível, a ação social deve ser
estruturada com orçamento estável, gerido por um grupo profissional. A coerência
das atividades da organização com suas ações sociais mostra o nível de comprome-
timento da empresa com as comunidades em que atua.
Assista às reportagens acerca da primeira escola solar do Brasil, resultado do Projeto REGSA,
um projeto de colaboração entre universidades da América Latina e da Europa para promo-
ção de energias renováveis na América do Sul. O projeto foi financiado pela União Europeia e,
no Brasil, foi desenvolvido em uma comunidade rural no sul do país, contribuindo para o de-
senvolvimento sustentável daquela região, com projetos complementares à intervenção feita
pelas universidades e que surgiram de maneira espontânea após a implantação do projeto.
Esse projeto foi segmentado em algumas etapas para cumprir os requisitos de responsabi-
lidade social: (1) a comunidade local foi consultada e engajada nos processos decisórios; (2)
foi realizada uma pesquisa inicial de satisfação e concordância; (3) foram realizadas pales-
tras de conscientização sobre a importância de práticas sustentáveis; (4) as empresas locais
foram engajadas no projeto, assim como todas as partes interessadas (governo, empresa de
distribuição de energia, empresa de produção das placas solares, universidade, sociedade
civil, cordo docente e dirigente da escola); (5) durante a implantação do projeto, foram rea-
lizados treinamentos e capacitações para a comunidade local, gestores acadêmicos e alunos
sobre sustentabilidade; (6) foram realizadas pesquisas de satisfação e monitoramento do
impacto socioambiental do projeto (BERCHIN et al., 2018).
Assista às reportagens:
• Educação e Cidadania News [25/08/2016] – 3º Bloco,
disponível em: https://youtu.be/kBBF6u-PYcc
• Primeira Escola Solar do Estado é inaugurada,
disponível em: https://youtu.be/J0ND6ZuKhAo
• Salas de aula mais iluminadas,
disponível em: https://youtu.be/feL3CHmV2Ng
• Escola é referência em energia sustentável,
disponível em: https://youtu.be/092V0n5cuEs
A Responsabilidade Social Corporativa e os

Relatórios de Sustentabilidade no Brasil
Os primeiros e ainda isolados movimentos para uma mudança de mentalidade
empresarial no Brasil começaram a aparecer em meados da década de 1960. Nesse
15
15
sentido, a Carta de Princípios do Dirigente Cristão de Empresa, publicada em

1965, é um marco histórico do início da utilização do termo responsabilidade social
associado às empresas, e da própria relevância do tema relacionado à ação social
empresarial no país (ASSOCIAÇÃO DE DIRIGENTES CRISTÃOS DE EMPRESA
DO BRASIL, 1965).
Vale ressaltar o primeiro tipo de informação oficial que aborda aspectos sociais e
de recursos humanos e que se tornou obrigatório para todas as empresas que atuam
no Brasil. Na década de 1970, durante a ditadura militar, foi criada pelo Decreto n.
76.900 de 23 de dezembro de 1975, a Relação Anual de Informações Sociais (Rais):
um relatório obrigatório para todas as empresas e que dava, e dá inclusive nos dias
atuais, informações sociais com relação aos trabalhadores nas empresas (BRASIL,
1975). Obrigatório para todas as empresas independentemente da quantidade de
empregados, refere-se a uma série de informações específicas e consolida números
que também podem ser encontrados em outros documentos da empresa.
Os Anos 1980, a Participação e o Fortalecimento da Questão

A discussão sobre a atuação social das empresas e o desenvolvimento de uma
ética empresarial incentivou o investimento em áreas historicamente ocupadas so-
mente pelo Estado. Na tentativa de adaptar-se aos novos tempos, as empresas mu-
daram algumas formas tradicionais de relacionamento com funcionários, clientes
e fornecedores, além de alterar sua atuação com referência ao meio ambiente e às
comunidades em seu entorno.
Com o aumento da popularidade e relevância dessas novas ações e discursos

empresariais, houve a necessidade e o interesse em dar maior visibilidade e publi-
cidade às ações sociais e ambientais realizadas pelas empresas. Para isso, come-
çaram a ser desenvolvidos relatórios específicos e periódicos, denominados inicial-
mente como balanço social, depois como balanço socioambiental e, atualmente, os
relatórios de sustentabilidade.
Mas, afinal, em uma abordagem simples e direta: o que é o relatório de susten-

tabilidade? Resumidamente, é um instrumento exposto aos empresários para que
possam refletir, medir e sentir como vai a sua empresa no campo social, ambiental e
econômico. Tal relatório visa aumentar a transparência das operações empresariais,
expondo ao público os resultados de suas ações.
Em 1984, foi publicado o primeiro relatório de cunho social de uma empresa bra-
sileira: a Nitrofértil, empresa estatal do polo petroquímico de Camaçari, na Bahia.
Esse documento registrou as ações internas realizadas e o processo participativo
desenvolvido na empresa durante aquele período e foi chamado de Balanço Social
da Nitrofértil (BERNARDO et al., 2005).
Após essa iniciativa da Nitrofértil, diversas outras empresas passaram a publicar

balanços sociais, entre elas, a FEMAQ, o Sistema Telebrás e o Banco do Estado de
São Paulo (BANESPA). Nos anos posteriores, outras empresas passaram a publicar
16
seus balanços sociais anuais, partindo do incremento da realização de ações sociais
e ambientais. Algumas prioridades, atitudes, valores e discursos começaram a mudar
no mundo empresarial a partir da década de 1990.
Os Anos 1990: a Consolidação da Responsabilidade Social

das Empresas e o Balanço Social no Brasil
Na década de 1990, os chamados balanços sociais anuais passaram a fazer
parte da realidade de uma quantidade maior de organizações. Esse foi um período
de consolidação de mudança de mentalidade de uma parte dos empresários. Novas
lideranças passaram a defender um capitalismo de cunho mais social, buscando, in-
clusive, mais diálogo com sindicatos e outros representantes dos trabalhadores.
Esses novos empresários dos anos 1990 continuaram atentos a questões ambien-
tais e sociais. Eles passaram a considerar em suas decisões, a questão da ética e da
responsabilidade socioambiental. Paralelamente a esse processo e em função dele,
essas empresas começaram um processo de divulgação das ações realizadas em re-
lação à comunidade, ao meio ambiente e aos próprios funcionários.
A partir de 1997, algumas empresas passaram a trabalhar de maneira presente e
vigorosa com o tema, organizando seminários, pesquisas e cursos com ênfase em Balan-
ço Social ao mesmo tempo em que algumas obras acadêmicas começaram a surgir. Em
paralelo, muitas empresas iniciaram o desenvolvimento de forma sistemática de ações
sociais e ambientais concretas, inclusive com a divulgação anual de balanços sociais.
Visando aumentar a popularidade do balanço social e para promover maior ade-
rência das empresas, em 1998, o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômi-
cas (IBASE, 2020) lançou o Selo Balanço Social IBASE, com a função de “tornar
pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos entre a
empresa, a sociedade e o meio ambiente”.
Assim, concluímos que esse processo foi motivado por um encontro de interesses
particulares de alguns empresários, da cobrança por parte da sociedade civil, das
disputas de poder, e da necessidade do meio empresarial em adaptar-se às transfor-
mações socioeconômicas e demográficas nacionais e globais.
A Legislação Sobre Balanço Social

Muitos são os fatos que contribuíram para que a ideia de cidadania empresarial
amadurecesse na cultura das organizações brasileiras, resultando em ações sociais e
políticas de inclusão, códigos de ética e publicação de balanços sociais. Entre esses
fatores, destacamos: a pressão das agências internacionais de fomento e as campa-
nhas de instituições de preservação do meio ambiente para que as empresas redu-
zissem o impacto ambiental de suas ações; a Constituição de 1988, que representou
um grande avanço tanto em questões sociais quanto ambientais; os resultados de
programas ambientais, educacionais e de apoio cultural promovidos por empresas
multinacionais, que geraram exemplo de casos de sucesso; o aumento da demanda
da sociedade civil, público consumidor.
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Diversos eventos sociais, empresariais e acadêmicos realizados durante a

década de 1990, motivaram Marta Suplicy, então deputada federal por São Paulo,
a apresentar, na Câmara dos Deputados, em maio de 1997, o Projeto de Lei
n. 3.116/97, que versava sobre balanço social e responsabilidade social das empresas
no Brasil. Esse projeto pretendia tornar obrigatória, para todas as empresas com
mais de cem funcionários, a divulgação anual de balanço social, conforme diversos
critérios especificados no texto e tomando por base o modelo francês de balanço
social (BRASIL, 1997).
A justificativa em que se apoiava o projeto era que: fazer um balanço social es-
timularia a análise e consequente reflexão sobre as ações das empresas no campo
social. O balanço social estimularia o controle social sobre a aplicação dos incentivos
fiscais e outros mecanismos similares.
Ainda no âmbito federal, o Projeto de Lei n. 32 de 03 de fevereiro de 1999 subs-

tituiu o projeto anterior, de 1997, e criou uma proposta para o balanço social para
as empresas (BRASIL, 1999). Em seu Artigo 2º, o Projeto de Lei define balanço
social como
[...] o documento pelo qual a empresa apresenta dados que permitam
identificar o perfil da atuação social da empresa durante o ano, a quali-
dade de suasrela9Ges com os empregados, o cumprimento das cláusulas
sociais, a participação dos empregados nos resultados econômicos da
empresa e as possibilidades de desenvolvimento pessoal, bem como a
forma de sua interação com a comunidade e sua relação com o meio
ambiente. (BRASIL, 1999, Art. 2º)
O projeto de lei prevê que o balanço social deve conter informações sobre: (1) da-
dos financeiros da empresa (pagamentos e receitas); (2) número e perfil dos empre-
gados; (3) valor dos encargos sociais pagos; (4) valor dos tributos pagos; (5) alimenta-
ção dos trabalhadores; (6) educação, incluindo cursos, capacitações e treinamentos;
(7) saúde dos empregados; (8) segurança no trabalho; (9) outros benefícios; (10) pre-
vidência privada; (11) investimentos na comunidade, sem considerar os gastos com
empregados; (12) investimentos em meio ambiente (BRASIL, 1999).
Publicada em dezembro de 2007, a Lei n. 11.638 determina que as empresas de

capital aberto apresentem a Demonstração do Valor Adicionado, que corresponde
ao “valor da riqueza gerada pela companhia, a sua distribuição entre os elementos
que contribuíram para a geração dessa riqueza, tais como empregados, financiado-
res, acionistas, governo e outros, bem como a parcela da riqueza não distribuída”
(BRASIL, 2007).
A Demonstração do Valor Adicionado é um relatório contábil que auxilia na ava-

liação da capacidade das empresas em gerar e distribuir riqueza, devendo ser consi-
derado como parte integrante dos balanços sociais (PINTO; RIBEIRO, 2004). Essa
demonstração permite que as empresas combinem indicadores financeiros com o
resultado das ações e políticas sociais da empresa, gerando relatórios completos para
uma avaliação holística do desempenho organizacional.
18
A Ética na Responsabilidade
Social Corporativa
Para atrair e manter clientes, as empresas buscam agregar valores aos seus pro-
dutos e/ou serviços, como uma maneira de gerar diferenciais competitivos e alcançar
uma fatia maior de mercado. Uma das estratégias adotadas pelas empresas é asso-
ciar valores éticos e causas sociais e/ou ambientais à marca, o que até algum tempo
atrás não era prioridade, ou não era visto como fator de diferença.
Há algumas décadas imaginava-se que os valores gastos nessas práticas sociais era um
custo, e não um investimento, que resultaria na atração de clientes e aumento nas vendas.
Com o avanço da globalização, intensificação das tecnologias de comunicação e conse-
quente aumento da competição no mercado, as empresas se viram forçadas a desenvolver
diferenciais competitivos. Para tanto, as empresas observaram que o investimento na di-
vulgação de valores éticos, e ações sociais e ambientais associados a ferramentas e ações
de marketing, representava uma vantagem competitiva, ganhando atenção do público.
Toniello (2006) comenta:

Desnecessário dizer, diante desse conceito, que não podem ser conside-
radas empresas socialmente responsáveis àquelas que realizam algum ato
em prol da sociedade, mas que, de outra forma, não respeitam os ditames
básicos da lei como, por exemplo, o pagamento em dia de seus funcioná-
rios e o recolhimento dos tributos devidos.
Isso conclui que, para que a empresa seja vista como socialmente responsável,
a harmonia entre suas ações e seu discurso é fator preponderante. Vale ressaltar
que as ações de responsabilidade social não devem ser confundidas com filantro-
pia. Filantropia é somente um simples “auxílio” da empresa em prol da comunidade
ou uma ação externa e altruísta da empresa aplicada de forma extemporânea.
Observa-se que, para que haja um retorno desses investimentos, a aplicação de

programas de responsabilidade social deve ser uma prática que, cada vez mais, deve
ser implementada na cultura da organização. Assim, os colaboradores devem contri-
buir para a difusão da cultura organizacional, permitindo que a empresa passe por
um processo de valorização e admiração interna e do mercado.
Empregando O Marketing Social e a Certificação Socioambiental

O marketing social pode ser definido como uma ferramenta estratégica de
marketing e de posicionamento que associa uma empresa ou marca a uma questão,
ou causa social relevante, em benefício mútuo. Segundo Cobra (1986),
[...] o marketing social é conceituado como um intercâmbio de valores
não necessariamente físicos nem econômicos, mas que podem ser so-
ciais, morais ou políticos, sendo utilizado para vender ideias ou propósi-
tos que proporcionem bem-estar à comunidade.
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Entre os tópicos importantes para uma campanha de marketing social, estão:

• funcionamento simples e envolvimento do consumidor;
• compromisso dos gestores, diretores e acionistas;
• relacionamento aberto com uma entidade filantrópica;
• trabalho voluntário dos colaboradores;
• envolvimento de fornecedores e parceiros importantes;
• orçamento suficiente de propaganda e de comunicações;
• criatividade e sinergia entre a campanha de marketing social e outras campa-
nhas da marca;
• eventos de relações públicas;
• compromisso de longo prazo;
• resultados que possam ser medidos e comparados.
Sob a visão organizacional, o marketing social é uma consequência das políticas

e práticas de responsabilidade social. A responsabilidade social e o marketing social
dependem e interferem diretamente entre si. O marketing social começa como uma
forma de exercício de responsabilidade social, gerando valor à marca para a socie-
dade e os clientes. Para tanto, selos e certificações socioambientais contribuem para
o fortalecimento e concretização do marketing social. Isso é de fato uma vantagem
competitiva para a empresa.
Alguns instrumentos de certificações foram criados nos últimos anos, com a in-
tenção de estimular a responsabilidade social nas empresas. As certificações socio-
ambientais em si, representam um forte incentivo às empresas que buscam obtê-las,
visto que melhoram a imagem da empresa perante o mercado e a sociedade e facilita
o acesso a mercados mais exigentes, como a União Europeia.
O apelo carregado por esses selos e certificados é compreensível. Com a intensi-

ficação da competição do mercado, as empresas enxergam vantagens competitivas
e comparativas, recebendo certificações que mostrem, confirmem e deem validade
às suas boas e reconhecidas práticas empresariais. A pressão por produtos e por
serviços vistos como socialmente corretos faz com que as organizações adotem pro-
cessos de reformulação interna para que se adaptem às normas que as entidades
certificadoras exigem.
Os certificados e padrões de sustentabilidade socioambiental representam um

grande potencial para apoiar a implantação da sustentabilidade nas empresas, no
entanto, o governo e/ou instituições certificadoras assumem papel fundamental para
assegurar a validade e autenticidade dos selos e certificados, de modo a evitar as
práticas de greenwashing.
Greenwashing representa uma prática desleal de mercado na qual empresas usam

e abusam do marketing sustentável, “se promovendo por meio da divulgação de uma
responsabilidade socioambiental, quando na verdade não adotam políticas realmente
sustentáveis” (CANDIAN, 2007).
20
Continue lendo sobre greenwashing em Candian (2007).
Disponível em: https://bit.ly/2RSKbwu
Leia também a reportagem da veja sobre greenwashing, publicada por Nader em 2018,
disponível em: https://bit.ly/3hWgF3q
Entre as diversas certificações socioambientais, estão:

• ISO 14000:é uma das certificações criadas pela International Organization for
Standardization (ISO). A ISO 14000, parente do ISa 9000, destaca as ações
ambientais da empresa que merece a certificação;
• AA1000, O AA1000 foi criado em 1996 pelo Institute of Social and Ethical
Accountability. Esta certificação de natureza social dá destaque à relação da
empresa com seus diversos parceiros, chamados de Stakeholders. Uma de suas
principais características é o seu caráter e modelo evolutivo já que a avaliação
é anual;
• SA8000: A Social Accountability 8000 (SA) é uma das normas internacionais
mais conhecidas. Criada em 1997 pelo Council on Economic Priorities
Accreditation Agency (CEPAA), a SA8000 enfoca, prioritariamente, as relações
trabalhistas e objetiva garantir que não existam ações antissociais ao longo da
cadeia produtiva, como, por exemplo, trabalho infantil, trabalho escravo ou
discriminação de qualquer espécie.
Apesar de não oferecer certificação, a ISO 26000 oferece diretrizes e recomenda-

ções para que as empresas cumpram com suas responsabilidades sociais. A Figura 3
apresenta uma visão geral esquemática da ISO 26000, apresentando diretrizes,
princípios e práticas para que as empresas empreguem a responsabilidade social
em suas operações.
Figura 3 – Visão geral esquemática da ISO 26000

Fonte: ABNT (2010)
21
21
O caso do Instituto Ethos

Com cerca de 500 empresas associadas, o Instituto Ethos de Empresas e Res-
ponsabilidade Social é uma organização sem fins lucrativos. A sua principal missão
é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a administrar seus negócios de maneira
socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção e manutenção de uma
sociedade mais justa e sustentável (INSTITUTO ETHOS, 2020).
Criado em 1998 por um grupo de empresários e executivos da iniciativa privada,
o Instituto Ethos tornou-se um polo de organização, conhecimento, troca de experi-
ências e criação e aplicação de ferramentas para apoiar as organizações quando da
análise de suas práticas de gestão além e aprofundar seu compromisso com a res-
ponsabilidade social e o desenvolvimento sustentável (INSTITUTO ETHOS, 2020).
O Instituto Ethos trabalha em quatro linhas de atuação: Direitos Humanos, con-
tribuindo para a inclusão e o empoderamento de grupos discriminados ou minoritá-
rios; Integridade, implementando princípios éticos em todas as relações e proces-
sos organizacionais; Meio Ambiente, desenvolvendo ações para promover a saúde
ambiental e combater os impactos das mudanças climáticas; Gestão Responsável,
gerando valor e vantagem competitiva com a adoção de práticas sustentáveis (INS-
TITUTO ETHOS, 2020).
Os 47 indicadores do índice desenvolvido pelo Institutos Ethos para as empresas que
pretendem se associar são organizados em quatro dimensões: visão estratégica, gover-
nança e gestão, social e ambiental (Figura 3).
Visão Estratégica
1 – Estratégias para a Sustentabilidade

2 – Proposta de Valor
3 – Valor Compartilhado
Governança e Gestão
4 – Código de Conduta 12 – Práticas Anticorrupção

5 – Governança da Organização 13 – Contribuições para Campanhas Eleitorais
6 – Compromissos Voluntários e Participação em Iniciativas de Sustentabilidade 14 – Envolvimento no Desenvolvimento de Políticas Públicas
7 – Engajamento das Partes Interessadas 15 – Gestão Participativa
8 – Relações com Investidores e Relatórios Financeiros 16 – Sistema de Gestão Integrado
9 – Relatos de Sustentabilidade e Relatos Integrados 17 – Sistema de Gestão de Fornecedores
10 – Comunicação com Responsabilidade Social 18 – Mapeamento dos Impactos da Operação e Gestão de Riscos
11 – Práticas Concorrenciais 19 – Gestão da Responsabilidade Social Empresarial e Sustentabilidade
Social
20 – Monitoramento de Impactos do Negócio nos Direitos Humanos 31 – Relacionamento com o Consumidor

21 – Combate ao Trabalho Infantil na Cadeia de Suprimentos 32 – Impacto decorrente do Uso dos Produtos ou Serviços Subtema:
22 – Trabalho Forçado (ou Análogo ao Escravo) na Cadeia de Suprimentos Consumo Consciente
23 – Promoção da Diversidade e Equidade 33 – Estratégia de Comunicação Responsável e Educação para o
24 – Relação com trabalhadores Consumo Consciente
25 – Relações com Sindicatos 34 – Gestão dos Impactos da Empresa na Comunidade
26 – Remuneração e Benefícios 35 – Compromisso com o Desenvolvimento da Comunidade e Gestão
27 – Compromisso com o Desenvolvimento Profissional das Ações Sociais
28 – Comportamento frente a Demissões e Empregabilidade 36 – Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores
29 – Saúde e Segurança dos Empregados
30 – Condições de Trabalho, Qualidade de Vida e Jornada de Trabalho
Ambiental
37 – Governança das Ações Relacionadas às Mudanças Climáticas 45 – Educação e Conscientização Ambiental

38 – Adaptação às Mudanças Climáticas 46 – Impactos do Transporte, Logística e Distribuição
39 – Sistema de Gestão Ambiental 47 – Logística Reversa
40 – Prevenção da Poluição
41 – Uso Sustentável de Recursos: Materiais
42 – Uso Sustentável de Recursos: Água
43 – Uso Sustentável de Recursos: Energia
44 – Uso Sustentável da Biodiversidade e Restauração dos Habitats Naturais
Figura 3 – Os indicadores de Responsabilidade Social Corporativa do Instituto Ethos.

Fonte: Adaptado de Instituto Ethos (2020)
22
Esse modelo de índice desenvolvido pelo Instituto Ethos (Figura 4) representa uma
série de indicadores-chave para o desenvolvimento de um programa consistente de
responsabilidade social corporativa, assegurando a ética, o bem-estar social, a saúde
ambiental e o desenvolvimento sustentável da empresa e das comunidades em seu en-
torno. Para finalizar, Carroll (1991) afirma que “a responsabilidade social só se tornará
realidade se mais administradores se tornarem morais em vez de amorais ou imorais”.
23
23
Livros
Corporate Social Responsibility
KOTLER, P.; LEE, N. Corporate Social Responsibility: doing the most good for
your company and your cause. United States: John Wiley e Sons Inc, 2005.
Marketing social – marketing para causas sociais e a construção das marcas
PRINGLE, H.; THOMPSON, M. Marketing social – marketing para causas
sociais e a construção das marcas. São Paulo: Makron Books, 2000
Vídeos
Greenwashing: A Fiji Water Story
https://youtu.be/mOpa8kd6fBI
Filmes
Ilha das Flores (1989)
Assista ao documentário Ilha das Flores (1989).
https://youtu.be/Iy4AGLrEqEA
24
Referências
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________. Responsabilidade social das empresas: contribuição das universida-

des. Vol 1. São Paulo: Peiropólis, 2002.idade II
27
27
Orientação
Profissional
Sustentabilidade

Revisão Textual:
Sustentabilidade
• Introdução;
• Construindo o Conceito de Desenvolvimento Sustentável;
• Gestão Ambiental;
• Licenciamento Ambiental e Certificações.

OBJETIVOS

DE APRENDIZADO
• Aprofundar os conhecimentos em sustentabilidade;
• Compreender os conceitos de gestão ambiental;
• Conhecer certificações sustentáveis.
• Implementar a sustentabilidade de maneira transversal no ambiente de trabalho.
UNIDADE Sustentabilidade
Introdução
Há 10 mil anos, o ser humano aprendeu a domesticar os animais e a dominar técnicas
de plantio, dando espaço para o surgimento dos primeiros vilarejos que, mais tarde, vira-
ram cidades. Essa era ficou conhecida como a primeira revolução científico-tecnológica,
que gerou mudanças sociais e alterações no meio ambiente. Essas mudanças ocorreram
principalmente devido ao aumento populacional, com a ocupação de territórios, desvios
de cursos hídricos, a destruição de florestas, entre outras formas de degradação.
No século XVIII, ocorreu a segunda revolução científico-tecnológica, também co-

nhecida como Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra, disseminou-se glo-
balmente e dominou o cenário durante os séculos XIX e XX. A Revolução Industrial
foi responsável por um grande salto no crescimento econômico, geração de riqueza
e melhoria da qualidade de vida das pessoas. Porém, apesar de ter promovido a me-
lhoria da qualidade de vida e dos padrões de desenvolvimento, a Revolução Industrial
também aprofundou os danos causados ao meio ambiente (DAILY; HUANG, 2001).
Com esse crescimento econômico e populacional sem controle, as sociedades

passaram a consumir quantidades substanciais de energia e recursos naturais, degra-
dando ainda mais o meio ambiente, alterando as paisagens naturais e aumentando
a quantidade de resíduos. Já na segunda metade do século XX, com a intensificação
do crescimento econômico mundial, os problemas ambientais se agravaram e come-
çaram a gerar sérias preocupações dos governantes e da população. Em resposta a
esses processos de transformação, pesquisadores e gestores passaram a identificar a
necessidade de desenvolver novas teorias e práticas de gestão focadas na sustentabi-
lidade, respeitando a sinergia entre meio ambiente, sociedade e economia.
Construindo o Conceito de
Desenvolvimento Sustentável
As preocupações com a conservação do meio ambiente ganharam relevância in-
ternacional na década de 1970, resultando na Conferência das Nações Unidas sobre
o Meio Ambiente Humano, mais conhecida como Conferência de Estocolmo, reali-
zada em 1972 (BERCHIN, 2017). A Conferência de Estocolmo levantou discussões
acerca dos impactos das ações antrópicas no meio ambiente, encorajando as orga-
nizações a investir em formação de profissionais capacitados para lidar com ações
ambientalmente responsáveis, de maneira a promover qualidade de vida para todos
e manter a exploração de recursos naturais de maneira sustentável (ORGANIZAÇÃO
DAS NAÇÕES UNIDAS, 1972).
Na década de 1980, especificamente em 1987, o Relatório Brundtland estimulou a

criação de uma agenda global para a sustentabilidade, definindo desenvolvimento sus-
tentável como àquele que atende as necessidades atuais sem comprometer a capacidade
das gerações futuras de satisfazer suas próprias necessidades. O Relatório Brundtland
8
considera que as empresas devem ir além de suas obrigações legais, devendo assumir a
responsabilidade social por suas ações e garantir a preocupação com o meio ambiente.
Sendo assim, o Relatório estimula todas as empresas a desenvolverem políticas de gestão
ambiental (ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS, 1987).
O Relatório Brundtland publicou a primeira definição do conceito de desenvolvi-

mento sustentável, ressaltando a importância de impor limites ao consumo de recur-
sos naturais, mantendo a saúde do meio ambiente e sua capacidade de renovação
natural. Esse relatório combinou a noção tradicional de sustentabilidade a um pro-
cesso que tem a capacidade de se sustentar ao longo do tempo.
De acordo com o dicionário Michaelis (2020), sustentabilidade diz respeito à “qualidade,

característica ou condição de sustentável”, que pode se sustentar. Por sua vez, a palavra sus-
tentar deriva do latim sustentare (sustentar, defender, favorecer, apoiar, conservar, cuidar),
podendo indicar a ideia de “criar e oferecer condições para que uma atividade tenha conti-
nuidade”. Nesse caso, criar e oferecer condições para que o meio ambiente e as sociedades
tenham continuidade nesse planeta comum.
Na década de 1990, Agenda 21 publicada em 1992 como resultado da Conferência

das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, estimulou as empresas
a desenvolverem suas atividades de maneira responsável, social e ambientalmente,
respeitando as diretrizes normativas e empregando práticas de gestão ambiental.
Para tanto, defendeu o emprego de tecnologia, o estímulo ao empreendedorismo, as
práticas de avaliação dos impactos ambientais e acompanhamento do ciclo de vida
total de seus produtos e processos. Parcerias entre múltiplos stakeholders também
foram incentivadas, inclusive para o desenvolvimento de pesquisa, programas de
educação e conscientização, e inovação para a promoção do desenvolvimento
sustentável (ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS, 1992).
Na década de 2000, a Organização das Nações Unidas lançou os Objetivos de

Desenvolvimento do Milênio, um conjunto de oito objetivos a serem cumpridos até
2015. Tais objetivos representariam a conceptualização global do desenvolvimento
sustentável (Figura 1).
Figura 1 – Objetivos de Desenvolvimento do Milênio

Fonte: Senado (2000)
9
9
O conceito de sustentabilidade ganhou uma abrangência maior com a definição

desses Objetivos de Desenvolvimento do Milênio. Passou a compor essa definição
outros conceitos como pobreza e fome, educação, igualdade entre os gêneros, mor-
talidade infantil, saúde materna, doenças infeciosas, sustentabilidade ambiental e
parcerias entre stakeholders, ampliando as noções iniciais e generalistas da tríade
entre ambiente, sociedade e economia. Porém, devido à falta de indicadores men-
suráveis para a gestão dos processos e acompanhamento dos objetivos propostos, a
maioria desses objetivos não foi cumprida até 2015, data previamente fixada.
Tendo isso em vista, em 2012, a Conferência das Nações Unidas sobre Desen-
volvimento Sustentável reforçou o compromisso global com o desenvolvimento sus-
tentável. O relatório enfatizou a necessidade do setor privado se comprometer com
práticas responsáveis de negócios, evitando o envolvimento com ações antiéticas e
contribuindo ativamente para o desenvolvimento sustentável, com políticas de inclu-
são social, trabalho digno, empregabilidade, preservação dos recursos naturais e do
meio ambiente, entre outros (ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS, 2012).
Em 2015, dando continuidade aos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, a Or-
ganização das Nações Unidas lançou a Agenda 2030, com 17 Objetivos de Desenvol-
vimento Sustentável a serem cumpridos até 2030 (Figura 2). Dessa vez, foram criados
indicadores para cada objetivo, melhorando o controle e o monitoramento do processo.
Figura 2 – Objetivos de Desenvolvimento Sustentável

Fonte: UNICEF (2012)
A Agenda 2030 reforçou a importância das empresas para o desenvolvimento sus-

tentável, gerando empregos dignos (respeitando os direitos humanos, a legislação tra-
balhista e a saúde), o crescimento econômico (pautado no desenvolvimento social e
respeito ao meio ambiente) e inovações para solucionar os desafios (ORGANIZAÇÃO
DAS NAÇÕES UNIDAS, 2015).
Sendo assim, é essencial que as empresas adotem planos de gestão da susten-
tabilidade, que as permitam promover ações sociais e ambientais de maneira mais
efetiva, comunicando seus resultados interna e externamente.
10
Gestão Ambiental
Tendo como base esses conceitos e noções de sustentabilidade, podemos afirmar
que o principal objetivo da gestão ambiental é mitigar os impactos das atividades
organizacionais no meio ambiente, além de estabelecer uma busca contínua por me-
lhoramentos da qualidade ambiental dos serviços, dos produtos e dos ambientes de
trabalho. A gestão ambiental das empresas estabelece políticas e práticas administra-
tivas e operacionais que garantam a saúde, o bem-estar e a segurança das pessoas e
a proteção ao meio ambiente.
De acordo com Barbieri (2006), empresas que gerenciam seus recursos de manei-
ra sustentável, empregando uma boa gestão ambiental, têm custos reduzidos, pois
consomem menos água e menos energia, utilizam menos matéria-prima e gerenciam
melhor seus resíduos. Além de ter uma imagem mais agradável ao mercado, com
práticas responsáveis de gestão.
Assim, os modelos de gestão ambiental devem contemplar uma visão holística,

alinhada à estratégia da empresa. Esses modelos representam a realidade empresa-
rial de maneira simplificada e devem orientar as decisões estratégicas a serem toma-
das pelos gestores, mas também orientam as decisões cotidianas dos colaboradores
(BARBIERI, 2006).
Até a década de 1970, as organizações preocupavam-se majoritariamente com

a geração de lucro à empresa e aos acionistas, otimizando a eficiência dos sistemas
produtivos e o desempenho dos funcionários, sem dar grande atenção aos impactos
negativos de suas ações no meio ambiente e na sociedade (DONAIRE, 1995).
Diante disso, fica evidente que, devido às mudanças sociodemográficas e econô-

micas vivenciadas ao longo do século XX, os gestores começaram a perceber que
suas empresas não deveriam se preocupar somente com responsabilidades referen-
tes à resolução de problemas financeiros (o que produzir, como produzir e para quem
produzir). Essas empresas têm visto o surgimento de novas responsabilidade que
devem ser assumidas devido às mudanças no ambiente em que operam (Figura 3).
Considera a geração de lucros

Visão pautada baseada no desenvolvimento
nos stakeholders harmônico da empresa, do
meio ambiente e da sociedade.
Considera a geração de lucros

Visão pautada nos independentemente de como eles
shareholders (acionistas) são gerados e de seus impactos
no meio ambiente e na sociedade.
Figura 3 – Evolução da visão pautada nos acionistas,

para uma visão pautada na sociedade
11
11
A Figura 3 apresenta a evolução da visão pautada exclusivamente na geração de

lucros para os acionistas (até meados de 1970), para uma visão mais holística de negó-
cios, pautada nas relações com os acionistas, visando ao desenvolvimento sustentável
da empresa, da sociedade e do meio ambiente (CARROLL, 1991; CARROLL, 1999).
Da mesma forma, as empresas têm transitado de uma visão limitada em garantir o

cumprimento apenas da legislação vigente e pautada no controle da poluição gerada
para uma visão baseada na proatividade, com um compromisso voluntário de ir além
das exigências normativas, considerando a prevenção da poluição ao invés da remedia-
ção de seus impactos (DAILY; HUANG, 2001). Para os fins desta unidade, utilizaremos
o conceito de gestão ambiental e gestão para a sustentabilidade como sinônimos.
O Conceito de Gestão Ambiental

Com a intensificação das preocupações com o meio ambiente global, novos pa-
drões de gestão começaram a ser desenvolvidos para implantar estratégias e pro-
gramas que contemplem a responsabilidade pelo meio ambiente nas atividades em-
presariais. Nesse sentido, as empresas passaram a desenvolver sistemas de gestão
ambiental como ferramentas estratégicas para geração de vantagem competitiva
(DAILY; HUANG, 2001).
Em geral, os desafios ambientais são complexos e dinâmicos e requerem toma-

das de decisão flexíveis, transparentes e inclusivas. Para tanto, o engajamento de
stakeholders nesse processo decisório é fundamental para o sucesso duradouro de
programas de gestão ambiental (REED, 2008). Entre as principais forças motoras
para o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental empresarial, estão:
• Motivos externos:
» força normativa/legal;
» pressão dos consumidores/clientes;
» alta concorrência do mercado;
» restrição de comércio por meio de regulamentações de mercado.
• Motivos internos:
» vontade da alta gerência;
» iniciativa dos colaboradores;
» política corporativa e estratégia de competitividade.
A implantação de um sistema de gestão ambiental requer (1) o compromisso da

empresa com a iniciativa e o desenvolvimento de políticas eficazes; (2) o planeja-
mento das ações e recursos necessários; (3) o processo de implantação do sistema;
(4) a mensuração e avaliação dos resultados; e (5) a revisão e melhoria contínua do
sistema (DAILY; HUANG, 2001):
12
Importante!
A gestão ambiental pretende mitigar os impactos dos empreendimentos no meio am-
biente e obter melhorias significativas na qualidade ambiental. Nos negócios empre-
sariais, atua visando garantir saúde e segurança às pessoas, promovendo bem-estar e
proteção ao meio ambiente. Essas ações estão se transformando em vetores importan-
tes de competitividade à medida que os consumidores/clientes atuais e potenciais per-
cebem um diferencial positivo em ações socioambientais. Então é fundamental divulgar
o sucesso das práticas de sustentabilidade!
Princípios de Gestão Ambiental

Os preceitos de gestão ambiental a serem seguidos pelas empresas variam dina-
micamente conforme o contexto e com o tempo. Alguns dos princípios identificados
por Dias (2006) são:
• Prioridade Organizacional: reconhecer que a questão ambiental está entre
as prioridades da empresa e trata-se de uma questão-chave para o desenvol-
vimento sustentado;
• Gestão Integrada: integrar as políticas, programas e práticas ambientais em
todos os negócios e operações como elementos da administração em todas as
suas funções;
• Processo de Melhoria Contínua: considerando as regras e normas ambientais e
ouvindo os stakeholders, aplicar o conhecimento científico e o desenvolvimento
tecnológico para aperfeiçoar as políticas corporativas e o desempenho nas ques-
tões de ambiente;
• Prioridade de Enfoque: considerar as repercussões ambientais no projeto e no
começo de nova atividade e antes de instalar novos equipamentos e instalações
ou de desativar uma unidade produtiva;
• Produtos e Serviços: aplicar aqueles não agressivos ao ambiente e seguros na
utilização e consumo. Eficientes no consumo de energia e recursos naturais, e
que possam ser reciclados, reutilizados ou armazenados de forma segura;
• Equipamentos e Operacionalização: considerar o uso eficiente de água,
energia e matérias-primas. Também o uso sustentável de recursos, a minimiza-
ção dos impactos negativos ao ambiente e a geração de poluição, além de uso e
descarte responsável e seguro dos resíduos;
• Fornecedores e Subcontratados: divulgar e exigir a adoção dos princípios
ambientais por eles, estimulando e recompensando melhoramentos em suas
atividades. Entender que eles devem ser uma extensão das normas utilizadas
pela empresa;
• Atendimento e Divulgação: medir o desempenho das ações ambientais.
13
13
Além de seguir os princípios de gestão ambiental, aconselha-se contratação ou

ações de auditorias ambientais regulares ou similares, objetivando conferir se os pa-
drões da empresa cumprem minimamente os valores estabelecidos na legislação.
Deve-se manter um fluxo contínuo de informações para a direção, aos acionistas, aos
empregados, às autoridades e ao público em geral, de modo a manter a transparência
dos processos e permitir uma tomada de decisão mais consciente (REED, 2008).
Plano Estratégico Ambiental

O plano estratégico pode ser definido como um conjunto de métodos, políticas e
programas de ação para execução de um empreendimento, como uma maneira de
comunicar informações e definir objetivos estratégicos para que a empresa alcance
seus objetivos de maneira sistemática, controlada e contínua.
Planejamento é um processo de análise em que nos vemos na obrigação de enca-

rar diversas situações, que exigem atenção, empenho e criatividade. Nas realizações
humanas (no governo, na educação, na gestão de empresas), o planejamento é de-
finido como um processo onde se estabelece objetivos (metas), diretrizes (princípios
orientadores) e procedimentos (metodologias) para uma unidade de trabalho. O re-
sultado desse processo é o que dá formato ao planejamento.
No planejamento, considera-se que o que não é medido, não pode ser gerencia-
do; o que reforça a importância do desenvolvimento de indicadores e métricas para
fazer do planejamento ambiental uma ferramenta útil para a gestão estratégica em-
presarial (KAPLAN; NORTON, 1992). Para que isso seja possível, faz-se necessário
identificar os principais fatores de influência no processo de gestão, alinhá-los com os
objetivos institucionais, comunicar as ações para engajar e treinar os colaboradores e
gestores, e monitorar a implantação do sistema de gestão ambiental, gerando relatórios
avaliativos de maneira pública e acessível. Existem diversas ferramentas utilizadas para o
desenvolvimento de sistemas de gestão ambiental, entre elas podemos citar o Balanced
Scorecard – BSC (FIGGE et al., 2002; DE ANDRADE GUERRA et al., 2018).
O BSC é considerado uma ferramenta eficaz e flexível para formular estratégias

e melhorar o desempenho das organizações, permitindo aos gestores adaptá-lo a
diferentes formas e agregar novas perspectivas de acordo com o interesse da organi-
zação (FIGGE et al., 2002). Tradicionalmente, o BSC divide a organização em qua-
tro perspectivas: financeira, cliente, processo interno, aprendizado e crescimento.
As perspectivas consistem em um conjunto de indicadores financeiros e não finan-
ceiros que possuem relações de causa e efeito para alcançar os objetivos estratégicos
organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1992; KAPLAN; NORTON, 1997).
Devido à sua flexibilidade e eficácia, o BSC é frequentemente utilizado na gestão

ambiental ou gestão para a sustentabilidade - termo mais recente e abrangente na lite-
ratura internacional; congregando metas e indicadores bem definidos para a implanta-
ção do plano, monitoramento do processo e avaliação dos resultados (DE ANDRADE
GUERRA et al., 2018). Veja o Quadro 1 para observar como o BSC pode ser adap-
tado à gestão ambiental.
14
Quadro 1 – BSC aplicado a planos de gestão ambiental
• Crescimento dos lucros;
Financeira • Aumento da produtividade;
• Uso de ativos.
• Fatia de mercado;
• Novos clientes;
• Retenção de clientes;
• Satisfação dos clientes;
Cliente • Rentabilidade do cliente;
• Relacionamento com o cliente;
• Reputação e Imagem;
• Atributos do produto.
• Processo de inovação;
• Processos operacionais;
• Atendimento pós-venda;
Processos internos • Indicadores de custo;
• Indicadores de qualidade;
• Indicadores de tempo.
• Retenção de funcionários;
• Produtividade dos funcionários;
Aprendizagem • Satisfação dos funcionários;
e crescimento • Potencial dos funcionários;
• Infraestrutura técnica;
• Clima para ação.
• Legitimidade;
• Legalidade;
• Transparência;
Socioambiental • Filosofia de inclusão;
• Manejo de resíduos;
• Consumo de Recursos.
Fonte: Adaptado de FIGGE et al. (2002)
As perspectivas apresentadas na Figura 4 e seus respectivos indicadores visam

apresentar diretrizes básicas para a estruturação de um plano de gestão ambiental,
contemplando aspectos financeiros e não financeiros para geração de lucro, melho-
ria do desempenho empresarial, consumo consciente e eficiente de recursos, redu-
ção de impacto ambiental e promoção de bem-estar social.
De acordo com Milaré (2004), alguns instrumentos de análise de planos de gestão
ambiental são:
• o estabelecimento de padrões de qualidade ambiental;
• o zoneamento ambiental;
• a avaliação de impactos ambientais;
• o licenciamento ambiental das fontes potencialmente poluidoras;
• os incentivos à produção e instalação de equipamentos e a criação ou absorção
de tecnologia, voltados para a melhoria da qualidade ambiental;
• as penalidades disciplinares ou compensatórias ao não cumprimento das medidas
necessárias à preservação ou correção da degradação ou poluição ambiental;
• a garantia da prestação de informações relativas aos relatórios ambientais, obri-
gando a organização a prestar contas ao Poder Público.
15
15
Licenciamento Ambiental e Certificações

As preocupações em garantir a sustentabilidade da empresa, com práticas res-
ponsáveis em relação à sociedade e ao meio ambiente, devem ser guiadas por uma
gestão ambiental rigorosa, sistemática e mensurável, garantindo a transparência e
conformidade dos processos. Com isso, a empresa adota os princípios de responsa-
bilidade social, accountability e compliance.
Seguindo o princípio de responsabilidade social, a empresa melhora a sua ima-

gem no mercado, sendo considerada uma empresa preocupada com a saúde e bem-
-estar das pessoas e com a preservação do meio ambiente. Com isso, a empresa
pode conseguir certificações socioambientais para demonstrar de maneira pública a
veracidade do seu compromisso com a responsabilidade social e ambiental.
Seguindo o princípio de accountability, a empresa melhora a sua imagem pública,

demonstrando transparência, seriedade e idoneidade em sua prestação de contas. Se-
guindo o princípio de compliance, as empresas demonstram cumprir com a legislação
vigente, seguindo por exemplo os processos de licenciamento ambiental.
Licenciamento Ambiental
Atuando como um instrumento de caráter preventivo, o licenciamento ambiental
limita o direito individual em benefício da coletividade, disciplina e regulamenta o
acesso e o uso de recursos naturais, e também previne os impactos ambientais.
Licenciamento ambiental é um procedimento administrativo em que o órgão am-

biental competente concede a licença, localização, instalação ou ampliação e a opera-
ção de atividades que utilizam recursos ambientais, consideradas efetiva ou potencial-
mente poluidoras ou daquelas que, sob qualquer forma, possam causar degradação
ambiental, considerando as disposições legais e regulamentares e as normas técnicas
aplicáveis ao caso (BRASIL, 1997).
Por meio do licenciamento ambiental, procura‑se garantir as condições de

desenvolvimento social e econômico e também a proteção de todas as formas de
vida, colaborando para a conservação da qualidade ambiental. Este é um conceito
amplo que se estende a aspectos que vão desde questões de saúde pública até, por
exemplo, a preservação da biodiversidade.
No Brasil, a introdução de uma Política Nacional do Meio Ambiente aconteceu

com a Lei n. 6.938/81, que almeja o equilíbrio ecológico e a manutenção da ati-
vidade econômica, com vistas a garantir a qualidade de vida para a geração atual
estendida às futuras gerações (BRASIL, 1981).
16
A Política Nacional do Meio Ambiente foi criada com o objetivo de garantir a:
[...] preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental propí-
cia à vida, visando assegurar, no País, condições ao desenvolvimento
socioeconômico, aos interesses da segurança nacional e à proteção da
dignidade da vida humana. (BRASIL, 1981, Art. 2º)
Entre os instrumentos dessa política, estão:

I – o estabelecimento de padrões de qualidade ambiental;
II – o zoneamento ambiental;
III – a avaliação de impactos ambientais;
IV – o licenciamento e a revisão de atividades efetiva ou potencialmente

poluidoras;
V – os incentivos à produção e instalação de equipamentos e a criação ou

absorção de tecnologia, voltados para a melhoria da qualidade ambiental;
VI – a criação de espaços territoriais especialmente protegidos pelo Po-

der Público federal, estadual e municipal, tais como áreas de proteção
ambiental, de relevante interesse ecológico e reservas extrativistas;
VII – o sistema nacional de informações sobre o meio ambiente;
VIII – o Cadastro Técnico Federal de Atividades e Instrumentos de

Defesa Ambiental;
IX – as penalidades disciplinares ou compensatórias ao não cumprimento das

medidas necessárias à preservação ou correção da degradação ambiental;
X – a instituição do Relatório de Qualidade do Meio Ambiente, a ser divul-

gado anualmente pelo Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e Recursos
Naturais Renováveis – IBAMA;
XI – a garantia da prestação de informações relativas ao Meio Ambiente,

obrigando-se o Poder Público a produzi-las, quando inexistentes;
XII – o Cadastro Técnico Federal de atividades potencialmente poluidoras

e/ou utilizadoras dos recursos ambientais;
XIII – instrumentos econômicos, como concessão florestal, servidão am-

biental, seguro ambiental e outros.
De maneira complementar, em 1997, o Conselho Nacional do Meio Ambiente

publicou a Resolução n. 237, de 19 de dezembro de 1997, que “dispõe sobre a
revisão e complementação dos procedimentos e critérios utilizados para o licen-
ciamento ambiental” (BRASIL, 1997). Assim, conforme essa resolução, no Brasil
o procedimento de licenciamento ambiental obedecerá às etapas apresentadas na
Figura 5.
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17
Definição dos documentos, projetos

Requerimento da licença ambiental
e estudos ambientais necessários ao
pelo empreendedor
início do processo
Análise dos documentos, projetos e

Solicitação de esclarecimentos e
estudos ambientais pelo órgão
complementações pelo órgão
competente e realização de
ambiental competente
vistorias técnicas
Solicitação de esclarecimentos e
Audiência pública, quando couber complementações pelo órgão
ambiental competente
Emissão de parecer Deferimento ou indeferimento

técnico conclusivo do pedido de licença
Figura 4 - Etapas do procedimento de licenciamento ambiental no Brasil

Fonte: Adaptado de Brasil (1997)
Seguindo os procedimentos adequados para a conquista da licença ambiental, requer-

-se uma boa gestão ambiental da empresa, a qual é potencializada pelas certificações
ambientais. Com isso, a empresa está legalmente adequada, além de ganhar visibilidade
pública como uma empresa socialmente responsável e ambientalmente correta.
Certificação
Conforme discutido no decorrer da unidade, a preocupação com a preservação
do meio ambiente tornou-se uma nova matéria na administração e gestão modernas.
Há movimentos que pressionam empresas e governos para que as leis, regulamentos
e normas tornem-se cada vez mais eficientes e rígidos, exigindo políticas e práticas
consistentes com o tema.
Em 1946, delegações de 25 países se reuniram em Londres e decidiram criar uma

nova organização internacional, cujo objetivo seria facilitar a coordenação internacional
e a unificação dos padrões industriais. A nova organização, International Organization
for Standardization – ISO (Organização Internacional para Padronização) oficialmente
iniciou suas operações em 23 de fevereiro de 1947, em Genebra, na Suíça.
A ISO é uma organização não governamental criada após a Segunda Guerra

Mundial com o objetivo de facilitar o comércio internacional de bens e serviços e
criar normas para esse comércio. O Brasil participa da ISO, por meio da Associa-
ção Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que é uma associação privada sem fins
lucrativos (VALLE, 2000).
Entres as normas ISO, focaremos na ISO 14000, que é voltada para a definição
de diretrizes e concessão de certificação para sistemas de gestão ambiental (DAILY;
HUANG, 2001). De acordo com Valle (2000), a série ISO 14000 é um conjunto
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de normas relacionadas a Sistemas de Gestão Ambiental que abrangem seis áreas
bem-definidas:
• Sistema de Gestão Ambiental;
• Auditorias Ambientais;
• Avaliação de Desempenho Ambiental;
• Rotulagem Ambiental;
• Aspectos Ambientais nas Normas de Produtos;
• Análise do Ciclo de Vida do Produto.
As normas ISO 14000 não estabelecem níveis de desempenho ambiental, espe-

cificam somente os requisitos que um sistema de gestão ambiental deverá cumprir.
De forma geral, referem ao que deverá ser feito por uma organização para diminuir
o impacto das suas atividades no meio ambiente, mas não prescrevem como fazer
isso (VALLE, 2000).
Donaire (1995) lista alguns benefícios para a empresa que adota essas normas:
• proporciona uma ferramenta gerencial adicional para aumentar cada vez mais a
eficiência e eficácia dos serviços;
• proporciona a definição clara de organização, com responsabilidades e autori-
dade de cada função;
• promove a capacidade dos colaboradores para o exercício de suas funções, estru-
turadas a partir de seleções, treinamentos sistemáticos e avaliação de desempenho;
• reduz custos através de uma maior eficiência e redução do desperdício, o que
aumenta a competitividade e participação no mercado;
• aumenta a probabilidade de identificar os problemas antes que eles causem
maiores consequências.
O processo de certificação da ISO 14000 geralmente dura de um a dois anos,

com um custo muito alto para a maioria das empresas. Então, por que certificar a
empresa com esta norma?
Devido à visibilidade gerada pela certificação e pelo rigor do processo de vali-

dação da ISO, o certificado de gestão ambiental concedido pela ISO 14000 gera
uma imagem positiva para o relacionamento com clientes, gera reconhecimento
de agentes reguladores, aumenta a conscientização dos colaboradores sobre temas
ambientais, melhora o controle dos processos ambientais, além de garantir que os
processos administrativos cumprem com requisitos normativos rigorosos para a sus-
tentabilidade (DAILY; HUANG, 2001).
Juntamente com outras certificações ambientais, a ISO 14000 se tornou um pas-

saporte para a exportação de produtos para alguns mercados mais exigentes como
EUA e União Europeia, regiões onde a preocupação com o ambiente é mais rigorosa.
19
19
Livros
Introdução à administração: da competitividade à sustentabilidade
DIAS, R.; ZAVAGLIA, T.; CASSAR, M. Introdução à administração: da
competitividade à sustentabilidade. Campinas: Alínea, 2003.
Vídeos
Negócios sustentáveis e ecoeficiência/Tendências da Sustentabilidade
https://youtu.be/nhXrQefFL8I
Empreendedorismo Sustentável | Negócio Sustentável | Biosfera
https://youtu.be/MR7fNyedMWQ
Filmes
Wall-E
Assista o filme Wall-E (2008) e reflita sobre os impactos das ações antropicas no
meio ambiente.
https://youtu.be/m5_lIuBXKWk
Leitura
Certificação resolve crescentes problemas de sustentabilidade de centros de dados
Leia a matéria de PRNewswire publicada na Revista Exame em 29 de agosto
de 2019 sobre Certificação resolve crescentes problemas de sustentabilidade de
centros de dados.
https://bit.ly/3bryu8M
20
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1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
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Gestão de Carreira e Liderança

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Orientação

Responsável pelo Conteúdo:

Segundo Van Maanen (1977):

Em ambos os casos, para Van Maanem, a carreira transmite a ideia de um cami-

Estratégias de Carreira e Competências Essenciais

É possível considerar que, de modo geral, devido às mudanças ocorridas após a

Schein (1996), autor clássico de psicologia organizacional, criou o conceito de

A partir desse trabalho, Schein (1996) chegou à conclusão de que o profissional,

Desde a publicação de Schein (1978) sobre as âncoras de carreira, que visavam

Conforme indicado por Rodrigues, Guest e Budjanovcanin (2013), no atual mer-

Considerando as definições de carreira apresentadas e observadas por importan-

A carreira proteana é guiada pelos objetivos, motivações, valores e atitudes dos

Traçando considerações sobre a carreira organizacional estruturada no espaço e

Drucker (2005) indica que os nossos tempos corporativos modernos requerem a

Tabela 1 – Efeitos interativos de duas metacompetências: adaptabilidade e autoconsciência

Fonte: Adaptado de HALL (2004, p. 7)

Carreira Sem Fronteiras

Nas carreiras sem fronteiras, os profissionais precisam compreender as suas pró-

Segundo Arthur, Claman e De Fillipi (1995), e considerando o Quadro 2, pode-se

Tal fato é percebido na Tabela 2, no qual podemos comparar as diferenças entre

Tabela 2 – As diferenças entre Carreira Tradicional e Carreira sem Fronteiras

Gestão de Carreira Pela Organização Pelo Indivíduo

Tabela 3 – Intersecções entre os aspectos físicos e psicológicos da carreira sem fronteiras

Seguindo a mesma linha de análise, Briscoe e Hall (2006) apresentam os concei-

Os autores consideram que ambas as teorias devem ser bem compreendidas a

Gestão de Pessoas no Ambiente

As três metodologias têm como objetivo gerar apoio no desenvolvimento de in-

Com o coaching, o gestor vai obter capacidades e principalmente habilidades

O líder é um importante ator nesse cenário e parte de sua responsabilidade é per-

A atividade gerencial é vinculada à administração geral, aos controles, à coorde-

Não é difícil perceber que a liderança embasada no princípio do coaching é a estru-

voltados para pessoas, aproveitando ao máximo a capacidade de seus colaboradores,

Um líder que reúne conhecimentos, técnicas e o ferramental do coaching está pre-

Coaching e Desenvolvimento da Liderança

Em qualquer um dos casos, algumas características são bastante essenciais para

Por meio do coaching, profissionais de diferentes áreas estão conseguindo aprimo-

Um processo de coaching usa amplamente o conceito de começo, meio e fim. Ele é

O coaching difere de outros treinamentos de liderança de quatro maneiras:

O coaching pode ser classificado em dois tipos:

Coaching formal é um processo aplicado por um profissional devidamente habi-

Esse segmento do coaching, intitulado de coaching executivo ou coaching de car-

Seja como empreendedor ou colaborador, o coaching oferece um apoio fundamen-

O coaching sistêmico considera dois flancos:

________; CLAMAN, P. H.; DE FILLIPI, R. Intelligent Enterprise, Intelligent

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