AULA 3

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Profª Lorena Lucena Furtado

CONVERSA INICIAL

Nesta aula, serão abordados conceitos relativos a controladoria, que é uma

área considerada tanto para entender o comportamento das organizações quanto
para observar quais são as necessidades de controle e obtenção de dados
financeiros, econômicos e administrativos para a análise de desempenho e a
tomada de decisão interna.
Nessa perspectiva, serão identificadas as funções da controladoria para a
administração das empresas e, posteriormente, será relatada a sua inserção no
contexto do sistema de informações gerenciais, que é um meio de se obter
conhecimento interno das ações realizadas pelos diversos colaboradores de uma
organização.
Seguindo, a abordagem desta aula será da controladoria como parte da
estratégia das organizações atendendo o modelo de gestão empregado, a fim de
fazer com que o controle seja parte das diversas áreas de um negócio
incorporando-o à cultura das organizações.
Por último, o foco será em entender a perspectiva do controle interno nas
organizações, bem como o seu papel de suporte sobre o setor de controladoria
das entidades.

CONTEXTUALIZANDO

Dado o assunto presente, as perguntas norteadoras desta aula serão: O

que vem a ser controle? Qual é a real necessidade de se ter o controle dentro das
organizações? Como a alta gestão pode utilizar a controladoria para alcançar os
objetivos estratégicos das entidades? Qual é o papel da gestão na existência e na
atuação da controladoria?
Dentro dessa perspectiva, espera-se apresentar ao aluno como a
controladoria pode ser empregada para atender os objetivos estratégicos dos
gestores e dar suporte com informações seguras e confiáveis.

TEMA 1 – FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

1.1 Fatores históricos

Devido às necessidades desencadeadas na gestão das entidades quanto

a informações precisas e necessárias à tomada de decisão, surgiu o que se

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denomina de controladoria. Sua função principal é auxiliar na gestão econômica
das empresas a fim de fornecer um norte sobre as decisões gerenciais.
Logo, dentro desse contexto, seu objetivo consiste em estabelecer um
controle a fim de realizar de forma antecipada possíveis fatores que possam vir a
impactar aquilo previsto nas empresas, para que posteriormente possa ser
possível adotar procedimentos no processo decisório (Padoveze, 2012).
Seu surgimento data de meados do século XIX tendo por base quatro
pontos importantes, como destacado por Schmidt, Santos e Martins (2014). O
primeiro vem a ser a expansão dos negócios, principalmente quando ocorreu a
Revolução Industrial, impactando a forma de gestão das organizações e
favorecendo o surgimento de novos mecanismos para um maior controle interno.
A partir do século XX, houve uma intensificação do crescimento das
organizações ao deslocarem filiais para outros países, o que causou um aumento
da necessidade de controle de todas essas linhas empreendedoras pelo mundo.
Outro fator importante vem a ser o controle por meio de organismos
públicos relacionados a tributação, fazendo com que a controladoria entrasse
como um meio de suprir tal necessidade. Nesse item, o destaque está em relação
às informações fornecidas pela contabilidade através dos seus relatórios
econômico-financeiros. Com eles, as entidades governamentais conseguem
identificar fatores relacionados a lucros, despesas, obrigações fiscais, dentre
outros itens.
Complementando o item anterior, o crescimento das organizações também
demandou melhores informações a outros usuários da informação contábil, como
investidores. Assim, o controle foi um dos fatores que atuou como alicerce,
principalmente quando da quebra da Bolsa de Nova York, em 1929.

1.2 Funções

Quando caracterizado um órgão de controladoria dentro da estrutura

hierárquica de um negócio, é comum que existam profissionais denominados
controller que vão desempenhar as funções pertinentes a tal setor. Dessa forma,
uma vez evidenciadas as necessidades de controle, existem na literatura algumas
funções para poder reportar informações necessárias à tomada de decisão dos
membros da alta gestão.
Para Padoveze (2015), uma vez implementada a controladoria, ela deve
ser integrada pelos seguintes setores: um setor de planejamento e controle

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formado pelos subgrupos de orçamento e projeções, custos, contabilidade por
responsabilidade, acompanhamento e controladoria estratégica; e outro setor de
escrituração com uma unidade de contabilidade societária, controle patrimonial e
contabilidade tributária.
Com essa estrutura, o destaque está na realização de planejamentos com
projeções utilizando como interface o monitoramento e, também, na importância
em se manter os dados contábeis atualizados para fins de acompanhamento
tributário e de acordo com o estabelecido pela lei das sociedades por ações.
Com essa distinção dos órgãos, pode-se enfatizar que as funções da
controladoria são, de acordo com Schmidt, Santos e Martins (2014):

 Consecução de um plano operacional com base na missão da entidade no

qual podem ser destacadas questões como elaboração de planejamento
orçamentário e seu acompanhamento.
 No sistema de informação gerencial, estabelecer o que deverá ser colocado
enquanto informação útil e com capacidade analítica para a empresa.
 Desenvolvimento de sistema de custos, contabilidade e gerencial, além de
seu monitoramento a fim de identificar gastos na produção e valores
relativos a vendas e elaborar demonstrações contábeis.
 Verificar questões tributárias, analisando para prestar informações
necessárias a órgãos governamentais e à gestão estratégica da empresa.

Dentre tais funções, pode-se destacar que, para ser considerado um

profissional denominado controller, é necessário que este entenda sobre o
negócio da organização e que tenha algumas habilidades técnicas para a
consecução de suas atividades. Como um organismo que interage com as
diversas áreas de uma entidade, também tem um papel importante no
cumprimento das normas internas das entidades (Padoveze, 2015).

TEMA 2 – CONTROLADORIA E SISTEMA DE INFORMAÇÕES

2.1 O que é um sistema?

Focando no contexto das informações de uma organização, podem-se

introduzir conceitos relacionados a visão sistêmica, na qual há interação de uma
gama de dados que são transformados internamente a fim de obter saída de
informações e resultados. O intuito é que os diversos componentes de uma

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empresa trabalhem em conjunto e possam obter o melhor resultado (Padoveze,
2015).

Figura 1 – Visão sistêmica

Processamento dos Consecução dos produtos

Entrada de recursos
recursos com a sua saída

Sobre o conceito de sistema, existem dois tipos de estrutura: o aberto e o

fechado. O primeiro é aquele que interage com o ambiente externo e dessa forma
tem suas informações impactadas por fatores externos. Já o segundo tem por
característica a interação com o ambiente externo dependendo apenas de fatores
internos para o processamento de informações. A empresa, no caso, pode ser
caracterizada como um sistema aberto uma vez que existem fatores externos
impactando no seu negócio, por exemplo questões fiscais, de investidores e de
demais interessados.

2.2 Sistema de informação gerencial

Apesar de existirem tipos de sistema de informação, neste item será focado

o Sistema de Informações Gerenciais (SIG) uma vez que tem por característica
fornecer informações-base para a tomada de decisão. Nesse intuito, Oliveira,
Perez e Silva (2015, p. 53) introduzem o seguinte conceito: “Sistema de
Informações Gerenciais – SIG – é o processo de transformação de dados em
informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa,
proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados
esperados.”
Esse sistema permite a interação dos diversos setores de uma entidade,
apresentando informações através do tempo para que possa ser realizada a
comparação e a projeção para estratégias de atuação futuras da empresa.

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Utilizando como estratégia, abaixo estão elencadas algumas perspectivas,
conforme Oliveira, Perez e Silva (2015):

Estratégia para a área operacional:

 Análise de produtos ou serviços de forma a melhorar o desempenho

 Introdução de novos produtos
 Inserção e acompanhamento do controle de qualidade dos produtos ou
serviços

Estratégia para a área financeira:

 Análise da estrutura de capital necessária

 Estudo sobre os balanços financeiros projetados
 Observação sobre o fluxo de caixa da empresa
 Planejamento sobre operações de investimento e financiamentos

Estratégia para a área administrativa:

 Análise de custos
 Melhoras nos sistemas de administração e de contabilidade
 Otimização dos sistemas de tecnologia da informação

Estratégia para atuação no mercado:

 Análise dos concorrentes e clientes

 Observações quanto a demanda de mercado
 Inserção em novos mercados

2.3 Controladoria

Como observado até este item, as ferramentas de sistemas permitem o

acompanhamento e o controle dos fatos ocorridos dentro de uma entidade através
de dados que são tratados e apresentados na forma de informações concretas.
Nesse sentido, a controladoria tem a sua atuação através de ângulos diferentes e
que se complementam. Ou seja, sua atuação está na área de gestão, na área de
dados e informações e na área de procedimentos internos, conforme definido por
Nascimento e Reginato (2013).
Sobre o enfoque de dados e informações, o controller tem a seu dispor
dados físicos e financeiros que quando tratados transformam-se em informações
que orientam as melhores decisões sobre as áreas operacional, financeira,

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patrimonial, entre outras. Porém, há uma ressalva para as informações ali
fornecidas, uma vez que é importante saber como está sendo realizada a sua
coleta. Assim, haverá ou não confiança nas saídas desse sistema de informações.
Pelo motivo exposto é que se chega à conclusão de que o controle interno
é uma base importante para a confiabilidade das informações e coloca em prática
normas e procedimentos que deverão ser adotados pelos diversos setores de uma
entidade, garantindo a qualidade das informações. Com esse controle interno, o
comportamento dos envolvidos passa a ser monitorado e garante, por exemplo,
que as informações contábeis serão fornecidas de forma tempestiva e com
confiabilidade.
Ademais, o controle de gestão possibilita observar em que ponto poderá ter
alteração para que os objetivos da entidade não sejam prejudicados ou se há
necessidade de alterações, ou seja, possibilita aos gestores aprimorar e
acompanhar o comportamento dos envolvidos na entidade a fim de tomar
decisões.

TEMA 3 – CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

Para o desenvolvimento da controladoria estratégica é importante que seja

colocado o planejamento na discussão, uma vez que é através deste que
cenários, projeções, visões de futuro, entre outros, são contextualizados e
aplicados na consecução das ações estratégicas. De fato, em uma organização,
todos os setores e seus colaboradores tornam-se estratégicos, pois não se pode
elaborar um produto sem que exista capacidade técnica e equipamentos
específicos para a produção.
Neste sentido, para ser competitivo no mercado e fazer com que a empresa
tenha continuidade, faz-se necessário desenvolver estratégias de atuação. Uma
delas é conceituada de estratégia competitiva, na qual a empresa busca a sua
diferenciação no mercado em que atua e tem como alicerce ações específicas
definidas junto ao planejamento estratégico. Quando definidas tais ações, o gestor
é capaz de verificar ações operacionais, financeiras e de gestão.
Sobre o conceito de controladoria estratégica, de acordo com Padoveze:

Controladoria Estratégica como a atividade de Controladoria que, por

meio do Sistema de Informação Contábil, abastece os responsáveis pelo
Planejamento Estratégico da companhia com informações tanto
financeiras quanto não financeiras, para apoiar o processo de análise,
planejamento, implementação e controle da estratégia organizacional.
(Padoveze, 2012)

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 Nessa linha, a controladoria como ferramenta estratégica consiste em
trabalhar junto ao planejamento a longo prazo das organizações contribuindo para
a consecução das ações projetadas tanto para a área de gestão quanto para a
área operacional. Para isso, tem como base o uso de um sistema de informação
que assegure uma comunicação contínua da execução e dos resultados.

3.1 Papel do controller

Para a atuação do controller, é importante que existam algumas

capacidades técnicas a fim de tornar a sua atividade interligada com as diversas
áreas de uma organização. Uma delas vem a ser o conhecimento sobre a
contabilidade, uma vez que tal profissional necessita entender de informações
financeiras evidenciadas principalmente nas demonstrações contábeis. Além
desse item, é importante entender também sobre conceitos norteadores da
administração para tratar sobre questões relativas ao contexto das organizações,
planejamento de curto e longo prazo e demais questões para a gestão das
entidades. Como tal profissional também tem um contato permanente com os
diversos setores, interagindo com seus colaboradores a fim de melhorar e fazer
cumprir determinados procedimentos internos da entidade, há na literatura a
defesa de que o controller tenha, também, conhecimentos sobre sociologia
(Oliveira; Perez; Silva, 2015).
De forma geral, a atuação desse profissional está centrada nas tarefas de
mensuração e avaliação de dados financeiros e operacionais, na atividade de
auxílio a execução das atividades dos setores e na atuação permanente junto a
um sistema de informações adequado (Padoveze, 2012). Padoveze coloca
também que, nas informações contábeis, o controller pode encontrar importantes
bases para a construção estratégica das organizações tanto para aquelas
conceituadas como competitivas quanto para as identificadas como corporativas.
Por exemplo, o controller, com a sua capacidade técnica, pode analisar a
vantagem dos competidores quando analisados os seus históricos de informações
contábeis. Dados como lucros de um determinado período, custos de produção,
tributos e rentabilidades são alguns dos itens importantes para saber o
comportamento do mercado de determinado produto ou serviço.
Identificando internamente o que as informações contábeis podem fornecer
junto às vantagens corporativas e dos negócios estão aquelas voltadas tanto para
a estratégia quanto ao crescimento para saber sobre suas fontes de financiamento

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e investimentos, os resultados de multinacionais, diversificação dos negócios,
riscos nas organizações, entre outros.
Sobre a controladoria voltada para a execução estratégica das entidades,
é importante que esse setor esteja junto à consecução do planejamento, uma vez
que ele será um dos alicerces para a construção da comunicação entre os
diversos setores e seus gestores para atingir os objetivos traçados durante a
construção do planejamento estratégico.
Schmidt, Santos e Martins (2014) defendem que esse setor deve elaborar
um plano de operações integrado com perspectivas quanto a vendas e produção
com objetivos de longo prazo, principalmente, tendo como tarefa primordial a
coordenação de tal plano contribuindo com a missão da entidade e os objetivos
centrais das estratégias competitivas das organizações.

TEMA 4 – MODELO DE GESTÃO E A CONTROLADORIA

Para elaborar o planejamento estratégico, é necessário que a missão, a

visão e os valores sejam pensados e definidos a fim de vislumbrar o que uma
determinada empresa almeja a longo prazo e qual imagem ela espera, criando
valor para seus investidores e demais interessados.

Figura 2 – Exemplo de missão, visão e valores

Missão ‒ declaração do propósito da empresa com a

motivação de sua existência.

Visão ‒ aonde a empresa espera chegar com o

negócio identificando a perspectiva futura.

Valores ‒ crenças e princípios definidos a fim de

guiar as atividades da empresa e os seus
colaboradores.

Fonte: Adaptado de Padoveze (2012).

A partir desses conceitos, a empresa começa o processo de estruturação

do seu modelo de gestão, no qual, incorporado ao dia a dia das organizações, traz

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para as diversas unidades orientações quanto aos procedimentos que deverão
ser adotados a fim de cumprir a missão da organização.
Logo, o modelo de gestão é um elemento criado para orientar as entidades
na consecução dos seus objetivos estratégicos. Para Oliveira, Perez e Silva
(2015, p. 106): “O modelo de gestão representa os princípios básicos que norteiam
uma organização e serve como referencial para orientar os gestores nos
processos de planejamento, tomada de decisões e controle.”
A consecução de tal modelo tem como pressuposto estabelecer para com
as pessoas, principalmente, uma perspectiva de como elas devem se comportar
diante das suas atividades nas organizações incorporando a cultura e entendendo
a forma de pensar dos gestores.

4.1 Características específicas de um modelo de gestão

A partir do momento em que o modelo de gestão de fato torna-se um

alicerce às atividades desenvolvidas por uma entidade, a empresa pode
considera-lo uma vantagem competitiva dentro do ambiente mercadológico.
Dentro dessas perspectivas, Nascimento e Reginato (2013) discutem que o
modelo de gestão pode formar a cultura de uma organização, determinar a
autoridade e a responsabilidade dos envolvidos, delinear a comunicação e a forma
de informar, internamente e externamente, e trabalhar para realizar avaliação de
desempenho. Observe:

Cultura organizacional

 Itens como hábitos, valores, crenças desenhadas pelo modelo delineiam

o comportamento dos agentes envolvidos em uma organização
 Indica o comprometimento dos colaboradores de uma entidade

Autoridade e responsabilidade

 O modelo de gestão distribui responsabilidades no qual integra qual a

hierarquia e o poder de cada gestor dentro das entidades
 Relação de poder e autoridade introduz como será a relação entre as
pessoas

Comunicação e informação

 A forma de gestão dita como será a comunicação e a fluidez das

informações

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  Comunicação deve existir para o diálogo entre os diversos colaboradores
de uma organização a fim de distribuir informações focando no
desempenho

Avaliação de desempenho
 Modelo de gestão introduzindo uma abordagem de responsabilidade
com análise constante de desempenho
 Análise de resultados com critérios claros e transparentes

Por meio da abordagem colocada, o modelo de gestão deve ser estruturado

de modo a comprometer o sistema de gestão da entidade com uma análise de
desempenho eficiente, distribuindo responsabilidades referentes a tomada de
decisão e colocando instrumentos para desenhar o comportamento dos
colaboradores e dos gestores (Padoveze, 2012).
Com esses atributos, a controladoria consegue trabalhar em um ambiente
em que as relações entre os colaboradores estão devidamente regulamentadas,
normatizadas e inseridas em uma cultura voltada para a estratégia da
organização.

TEMA 5 – CONTROLES INTERNOS

Para a consecução do objetivo de auxiliar a gestão na tomada de decisão,

a controladoria necessita dispor de uma gama de informações sobre as atividades
adotadas pelas diversas áreas de uma organização. Para isso, existe no contexto
das entidades o que se chama de controles internos, os quais têm por intuito
realizar práticas de análise qualitativa da execução das atividades com vista a
identificar se de fato as normas e os procedimentos estão sendo seguidos, sem
que exista, apenas dentro das empresas, uma análise quantitativa de unidades
produzidas ou valores gastos.
Estabelecendo procedimentos internos, a organização visa padronizar o
comportamento dos colaboradores que vão desempenhar as atividades inerentes
ao negócio, procedimentos que visam estabelecer como devem ser realizadas a
contabilidade de custos, os registros tributários, o controle patrimonial, o controle
de produção, entre outros itens importantes para que as informações sejam
reportadas aos interessados de forma fidedigna.
Nesse contexto, colocando o sistema de controles internos como item
importante à consecução das atividades de gestão e deixando isso devidamente

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interligado ao modelo de gestão das organizações com incentivos da alta gestão,
as atividades desenvolvidas pelo controle interno serão melhor absorvidas pela
entidade não se limitando apenas a um órgão com um sistema de alta qualidade,
mas sem apoio da alta gestão.
De forma geral, Nascimento e Reginato (2013, p.111) definem controle
interno e sistema de controle interno:

Portanto, controle interno é cada procedimento estabelecido e

executado individualmente e sistema de controles internos é a
organização de todos os mecanismos de controle que interagem entre
si, garantindo a salvaguarda dos ativos da empresa, a melhoria da
eficiência operacional, a integridade e transparência das informações
econômico-financeiras e, além disso, auxilia na adesão às políticas e
normas propostas pela administração da companhia. (Nascimento;
Reginato, 2013)

A definição anterior está condizente com o colocado pelas Normas

Brasileiras de Contabilidade (NBC TA 315). Nesse sentido, garantir a salvaguarda
dos ativos pode ser entendido como não deixar que o patrimônio da entidade seja
violado ou utilizá-lo de forma a conter desvios. Já melhorar a eficiência operacional
vem a ser que a produção e seus procedimentos sejam trabalhados de forma a
serem aperfeiçoados sempre que necessário.
No que condiz a integridade e transparência das informações econômico-
financeiras, o intuito está em elaborar relatórios consistentes de forma que as
informações estejam ao alcance dos interessados e sejam íntegras em seu
conteúdo. Por último, as políticas e normas são a forma de manusear o
comportamento dos diversos integrantes de uma empresa de modo a garantir a
comunicação interna e externa.

5.1 Tipos de controles internos

Existem tipos de controle internos nas organizações, os quais podem ser

influenciados pela natureza da entidade. Alguns são comuns a organizações, como
é o caso daqueles relativos ao sistema de contabilidade, aquele voltado à
organização e ao fluxo de documentos internos (Oliveira, Perez e Silva, 2015).
O sistema de controle contábil consiste em identificar:

 A qualidade dos relatórios contábeis;

 O tipo de informação reportada;
 A forma de elaboração das informações;
 Os relatórios pertinentes para cada área.

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 O sistema de controle organizacional consiste em identificar:

 Nível de autoridade e poder;

 Segregação de funções;
 Critérios para medição de desempenho;
 Procedimentos de comunicação.

O sistema de fluxo de documentos consiste em identificar:

 Análise da consistência das transações internas da organização;

 Procedimentos adequados para a formalização de autorizações para
execução de procedimentos;
 Quem tem acesso a bens e direitos da empresa.

5.2 Princípios de controles internos

Dentro do ambiente dos controles internos, existem princípios a serem

seguidos a fim de que seja elaborado um sistema de informações condizente com
o papel desempenhado por estas dentro de uma organização. Nascimento e
Reginato (2015) classificam tais princípios em cinco itens:

 Ambiente de controle – serve para estabelecer o pensamento da alta

administração e a sua postura perante os processos. Assim, as atitudes
dos gestores e dos demais colaboradores podem ser detectadas pelo
controle interno.
 Segregação de funções – atribuição a quem pertence a responsabilidade
por determinada ação, identificando início, meio e fim das tarefas
executadas.
 Revezamento das funções – realizando o rodízio, os processos podem ser
aprimorados tecnicamente, servem para treinar funcionários para
desempenhar outras funções e também contribui com a salvaguarda dos
ativos, uma vez que aquele que assume posteriormente tende a identificar,
se houver, irregularidades ou falhas do gestor anterior.
 Autoridade e responsabilidade – conforme já orientado, facilita o
acompanhamento dos procedimentos pelo responsável, identifica aqueles
que de fato devem realizar determinada ação e identifica a quem pertence
o poder de determinada decisão.
 Custo de oportunidade do controle interno – analisar os custos atrelados a
procedimentos de controle interno antes de estabelecer se deverão ou não
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 ser implementados, além de saber, também, se a informação gerada
realmente vale o esforço emanado pelo sistema de controle interno.
 Utilizar tecnologias – sempre que possível, substituir a ação humana pela
automatização a fim de mitigar erros e evitar fraudes realizadas pela ação
dos recursos humanos.
 Instruções e formalização – colocar na entidade normas de procedimentos
e instruir de forma uniforme os colaboradores faz com que evitem falhas de
desconhecimento.
 Qualificação de funcionários – colocar no corpo técnico pessoas
devidamente instruídas e na medida que estas passam a ter o
conhecimento sobre determinado processo.

Esses são alguns itens importantes que auxiliam um sistema de controle

interno nas suas atividades a fim de garantir os interesses estratégicos de uma
organização.

FINALIZANDO

Nesta aula, foram destacados os conceitos sobre o que vem a ser a

controladoria e como ela interage com os diversos setores a fim de proporcionar
informações confiáveis e com qualidade para a tomada de decisão da alta gestão.
Como foco, a controladoria foi abordada também de forma estratégica para
fornecer à administração informações que conversem com o planejamento de curto
e longo prazos.
Estudou-se, também, o que é um modelo de gestão, importante para as
organizações por direcionar o comportamento dos gestores e colaboradores,
fazendo com que exista uma comunicação eficaz entre os diversos setores. Além
do modelo de gestão, abordamos o controle interno e sua importância para a gestão
da entidade. Quando adotadas nas organizações, estas apresentam um diferencial
gerencial perante o mercado.

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REFERÊNCIAS

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. NBC TA 315. Identificação e

avaliação dos riscos de distorção relevante por meio de entendimento da entidade
e do seu ambiente. Brasília, 2014.

NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia

organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2013.

_____. Controladoria: instrumento de apoio ao processo decisório. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2015.

OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JUNIOR, J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria

estratégica. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2015.

PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. 3. ed. São Paulo:

Cengage Learning, 2012.

_____. Sistema de informações contábeis: fundamentos e análise. 7. ed. São

Paulo: Atlas, 2015.

SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L. dos; MARTINS, M. A. dos S. Manual de

controladoria. São Paulo: Atlas, 2014.

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