UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

CENTRO DE ENSINO À DISTÂNCIA

LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Meritocracia Profissional na Administração Pública, no Âmbito da

Gestão Estratégica de Pessoas: Caso da Secretaria Distrital de
Mocímboa da Praia

Januário Ernesto

Pemba, Setembro de 2016

 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE
CENTRO DE ENSINO À DISTÂNCIA
LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Meritocracia Profissional na Administração Pública, no Âmbito da

Gestão Estratégica de Pessoas: Caso da Secretaria Distrital de
Mocímboa da Praia

Monografia apresentada ao Centro de

Ensino à Distância - Universidade
Católica de Moçambique, como requisito
parcial para obtenção do grau académico
de licenciatura em Administração Pública.

O Candidato: O Supervisor:
Januário Ernesto Dr. José Salesio Manuel Paulo
Código: 708121717

Pemba, Setembro de 2016

 DECLARAÇÃO DE ORIGINALIDADE

Eu, Januário Ernesto, estudante da Universidade Católica de Moçambique pelo Centro de

Ensino à Distância, declaro por minha honra que esta monografia, que visa a obtenção do
grau académico de Licenciatura em Administração Pública, é da minha autoria e que nunca
antes foi submetida a nenhuma outra Universidade para obtenção de qualquer título
académico. O seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente
mencionadas na referência bibliográfica deste trabalho.

O Candidato O Supervisor

_____________________ _______________________
Januário Ernesto Dr. José Salesio Manuel Paulo

_____/_____/201____ ______/_____/201____
 EPÍGRAFE

“Se um dia encontrar uma pessoa que é melhor do que

voçê, contrate-a. Se necessário, pague mais a ela do que
a si mesmo”. – David Ogilvy
 Índice

Agradecimentos ................................................................................................................... i
Dedicatória .......................................................................................................................... ii
Lista de Abreviaturas ......................................................................................................... iii
Índice de Tabelas e Gráficos .............................................................................................. iv
Resumo ............................................................................................................................... v
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO .......................................................................................... 1
1.1.Delimitação do Tema .................................................................................................... 2
1.2.Justificativa ................................................................................................................... 2
1.3.Objectivos ..................................................................................................................... 3
1.3.1.Objectivo Geral .......................................................................................................... 3
1.3.2.Objectivos Específicos ............................................................................................... 3
1.4.Problematização ............................................................................................................ 3
1.4.1.Questões de Pesquisa ................................................................................................. 4
1.5.Hipóteses ....................................................................................................................... 4
1.5.1.Hipótese Básica .......................................................................................................... 4
1.5.2.Hipótese Secundária................................................................................................... 4
1.6.Limitações da Pesquisa ................................................................................................. 5
1.7.Considerações Éticas do Trabalho ................................................................................ 6
CAPITULO II: QUADRO TEÓRICO E CONCEIPTUAL ............................................... 7
2.1. Quadro Teórico ........................................................................................................ 7
2.1.1.Teoria de Burocracia .................................................................................................. 7
2.1.1.1.Caracteristicas da Burocracia .................................................................................. 8
2.1.1.2.Vantages da Burocracia .......................................................................................... 8
2.1.1.3.Disfunções da Burocracia ....................................................................................... 9
2.1.2.O Modelo da Nova Gestão Pública .......................................................................... 10
2.1.2.1.Os benefícios da Nova Gestão Pública ................................................................. 11
2.1.3.Gestão Meritocrática na Administração Pública...................................................... 12
2.1.3.1.Origens e Dimensão Histórica da Meritocracia .................................................... 12
2.1.3.2.Avaliação de Desempenho e a Meritocracia ......................................................... 14
2.1.3.2.1.Factores de Fracasso na Avaliação do desempenho .......................................... 14
2.1.3.3.2.Factores de Sucessos na Avaliação do Desempenho ......................................... 15
2.1.3.3.A Gestão Estratégica de Pessoas Baseada na Meritocracia .................................. 16
2.1.3.3.1.Gestão de Pessoas .............................................................................................. 16
2.1.3.2.Gestão Estratégica de Pessoas .............................................................................. 17
2.2.Quadro Conceptual ..................................................................................................... 18
2.2.1.Meritocracia Profissional ......................................................................................... 18
2.2.2.Administração Pública ............................................................................................. 19
2.2.3.Gestão Estratégica de Pessoas ................................................................................. 19
CAPITULO III: METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................ 21
3.1.Metodologia ................................................................................................................ 21
3.2.Técnica de Colecta de Dados ...................................................................................... 22
3.2.Universo e Amostra da Pesquisa................................................................................. 23
3.2.1.Universo ou a População ......................................................................................... 23
4.2.2.Amostra .................................................................................................................... 24
CAPÍTULO IV: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ..................................... 26
4.1.Meritocracia Profissional na Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia (SDMP) no
Âmbito da Gestão Estratégica de Pessoas. ....................................................................... 26
4.1.1.O Papel da Meritocracia Profissional na Gestão Estratégica do Pessoal ................. 27
4.1.2.Factores do Fraco Aprimoramento das Práticas Meritocráticas .............................. 29
4.1.3.Caracterização dos Procedimento do Processo de Avaliação do Desempenho ....... 31
4.1.4.Influência que pode trazer a Meritocracia Profissional na SDMP, na Gestão
Estratégica do Pessoal ....................................................................................................... 34
CAPÍTULO V: DISCUSSÃO DAS HIPÓTESES ........................................................... 37
5.1.Hipótese Base: ............................................................................................................ 37
5.2.Hipóteses Secundários: ............................................................................................... 37
CAPITULO VI: CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................ 39
6.1.Conclusões .................................................................................................................. 39
6.2.Recomendações........................................................................................................... 39
6.2.1.Aos Gestores do Pessoal/Recursos Humano............................................................ 39
6.2.2.Aos Avaliadores do Desempenho Individual .......................................................... 40
6.2.3.A Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia .......................................................... 40
Referências Bibliográficas ................................................................................................ 42
Fontes Primárias................................................................................................................ 42
Fontes Secundárias............................................................................................................ 42
Livros ................................................................................................................................ 42
Sites da Internet................................................................................................................. 43
Paginas Oficiais ................................................................................................................ 44
 Agradecimentos
Meus agradecimentos à Deus todo-poderoso pela vida, saúde, forças não obstante, aos meus
progenitores, Ernesto Lucas e Cristina Victor que desde a idade tenra proporcionara-me amor,
carinho, educação e conselhos de vida, de igual modo votos de agradecimentos ao meu irmão
mais novo Belito Ernesto.

Ao Dr. José Salésio M. Paulo, pela supervisão e orientação sábia na produção do presente
trabalho.

Ao CED/UCM, por ter facultado o curso de Licenciatura em Administração Pública, à todos

docentes que contribuíram durante todo o processo da minha formação e com todo apreço há que
destacar a Dra. Lucinda Oliveira Paulino.

Á Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia pela oportunidade de realizar a pesquisa, agradeço

aos seus funcionários que colaboraram para a produção deste trabalho com destaque a senhora
Zefa S. A. Alberto, Chefe da RAFP e o senhor Saide Amade, Secretário Permanente do Distrito.

São extensivos os meus agradecimentos às Irmãs Filhas de Jesus, especialmente a Ir. Pilar de la
Puerta, ao reverendo bispo Don Luíz Fernando Lisboa e ao amigo/irmão Dr. Atanásio Fabrino
pelos grandes contributos apoio moral e material. Assim como ao amigo pessoal Dr. Eugénio
Fonseca Namauer pelos ricos conselhos de vida, com esses pude contornar com sucesso os
obstáculos durante a caminhada académica e profissional.

i
 Dedicatória
Afincadamente, dedico este trabalho a minha filha primogénita Cristina Januário Ernesto, ela
constitui a força motivadora e encorajadora na minha vida, representando a causa mais nobre
dos meus sonhos.

ii
 Lista de Abreviaturas
A.C – antes de Cristo.
CRM – Constituição da República de Moçambique
EGFAE – Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado
FAE – Funcionário e Agente do Estado
GP – Gestor de Pessoas/Pessoal
GRH – Gestor de Recursos Humano
RAF – Repartição de Administração e Finanças
RALFP – Repartição de Administração Local e Função Pública
RLOLE – Regulamento da Lei dos Órgão Locais do Estado
SD – Secretaria Distrital
SPD – Secretário Permanente do Distrito
SIGEDAP – Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública
SDMP – Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia

iii
 Índice de Tabelas e Gráficos

Tabelas
Tabela 1. Caracterização do universo ou da população…………………..….……………...……24
Tabela 2: Amostra da Pesquisa……………………………………………..……………..….…..24
Tabela 3: Processo de Amostragem………………...………………………..……………..…….25

Gráficos

Gráfico 1. Distribuição por faixa etária do pessoal…………………………….………….…….27

Gráfico 2. Análise do Papel da Meritocracia Profissional na SDMP……………….…………..28
Gráfico, 3. Factores do Fraco Aprimoramento das Praticas Meritocráticas na SDMP…..….…29
Gráfico 4. Procedimentos do Processo de Avaliação do Desempenho na SDMP…………....….31
Gráfico 5. Influencia que pode trazer a da Meritocracia Profissional aos FAE na SDMP…...….35

iv
 Resumo

Esta pesquisa conduz-nos a abordagem temática da meritocracia profissional na administração pública, no âmbito da
gestão estratégica de pessoas, caso da Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, no período temporal de 2010-2014.
Ela centra-se em analisar, que papel desempenha a meritocracia profissional na gestão estratégica dos funcionários
da Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia? Onde vai descrever os factores de fraca aplicação da meritocracia,
caracterizar os procedimentos do processo de avaliação do desempenho individual e, explicar os possíveis
mecanismos de aprimoramento das práticas meritocráticas. É um estudo de caso único, auxiliando-se de métodos e
técnicas cientificamente sistematizados, abordagem indutiva de forma qualitativa e quantitativa, objectivos descritivo
e explicativo, procedimento estatístico, recurso de fontes bibliográfica e, as técnicas de colecta de dados, a
observação, questionário e entrevista. Na verdade tem se verificado a dissonância entre a prática e a teoria em torno
da meritocracia. Todavia, apesar de acarretarem consigo inconveniências do ponto de vista prático, a meritocrática
mostra ser uma alternativa viável pois traz consigo contributos positivos, onde todos os envolvido são alinhados aos
objectivos institucionais, o trabalho de cada um tem o foco básico de obter resultados, proporciona maior justiça uma
vez as distinções não se dão sob aspectos dissonantes dos resultados, evita a prevalência de preconceitos e
preferências individuais e, se bem aplicada ainda incorpora real capacidade de motivação de tal maneira que ela é
atraente trazendo consigo trilhas de sucessos pessoais e institucional.

Palavras-chave: Meritocracia Profissional, Administração Pública e Gestão Estratégica de Pessoas.

v
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

A Administração Pública em Moçambique em geral e no Distrito de Mocímboa da Praia em

particular, está formalmente aparelhado sob a forma de um “sistema meritocrático”, factos
notáveis nos processos de ingresso, mobilidade interna, promoção, progressão e diversas
formas de distinção dos Funcionários e Agentes do Estado.

Neste contexto, a Administração Pública, sob a influência de várias teorias e modelos de

gestão, sobre tudo a Teoria Burocrática e o Modelo da Nova Gestão Pública, tem se esforçado
no sentido de conquistar o papel de agir com eficiência na prossecução dos seus actos através
dos seus agentes, visionária de uma gestão moldada de valores sociais, reconhecimento,
transparência, imparcialidade e principalmente que demonstra uma postura exemplar pelos
seus gestores ou executivos dos órgãos e entidades públicas.

A partir do legado de Max Weber, buscou conceituar a burocracia como tipo racional, ele no
seu labor científico, prescreveu a meritocracia como consequência da evolução social, que
devia ser indispensável no sector público e, posteriormente o modelo da Nova Gestão Pública,
enfatiza a urgência da introdução de sistemas meritocráticos como um dos pontos essenciais
na gestão (BILHIM, 2013:218). Pese embora assumindo-se a reforma da NGP como anti-
weberiana, ela não deixa de comungar com a Teoria de Burocracia, nos aspectos
relativamente a importância atribuída à meritocracia.

Por tanto, é focal o dinâmico tema da meritocracia, com sua complexidade em volta dos
condicionantes, cujos vectores de influência servem para delimitar percepções restritas na
SDMP. O Assunto reveste de grande importância na medida em que é voltado à construção de
uma instituição lastreada em pressupostos de mérito. Hoje em dia, o aspecto interessante, é
que do ponto de vista empírico nota-se que, no discurso todos se colocam partidários do
mérito, mas na prática a implantação esbarra em processos de desqualificação do critério
meritocrático, seja pela prevalência do uso de métodos anacrónicos, seja pela inaptidão dos
gestores/lideres, ou mesmo seja pelo peso das relações pessoais no apuramento de resultados
da avaliação de desempenho, factores que carecem o verdadeiro mérito. A discussão
estabelecida em torno das novas mudanças paradigmáticas na Administração Pública, é
latente, pois a política é de implantar o sistema de mérito para ingresso, afectações, o
escalonamento das diversas carreiras do funcionalismo público.

1
1.1.Delimitação do Tema
Em termos espaciais, o estudo foi efeituado na Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia,
Província de Cabo Delgado, ao noroeste de Moçambique. No espaço temporal de 2010-2014,
foi o período em que a instituição demonstrou fortes acções administrativas tendentes a
prática meritocrática, no quadro da gestão do pessoal.

1.2.Justificativa
A escolha do tema, tem a ver com o fraco aprimoramento da meritocracia profissional na
administração pública, ou seja a aplicação deturpada, como parte integrante das normas e
valores direcionadas a gestão do pessoal.

Os funcionários ou a sociedade se orgulharia pela Administração Pública que contempla a

ascensão dos brilhantes pelos próprios méritos e, não por mero confianças subjectivas ou
relacionamento pessoal. O óbvio, muitos dos gestores públicos não são afeitos de acordo com
os discursos teórico-administrativos exigidos para compreensão da complexa ciência
gerencial e, desta forma os fracassos são evidentes.

A subjectividade no entendimento do mérito faz surgir a desconfiança quanto aos aspectos

determinantes para a legitimação da meritocracia, tais como: interpretações sobre as variáveis
que compõe a avaliação de desempenho, dúvidas sobre a composição do mérito, dúvidas
sobre a igualdade de aplicação dos critérios, se as oportunidades são realmente para os que
tiveram a melhor pontuação, a tradução em bónus, remuneração, formação, promoções, entre
outras formas de afectação em sectores chaves. Há colisão entre a dimensão teórica e a
prática, o que pode gerar a interrupção da aplicação da meritocracia, em função de um
discurso sobre uma prática inexistente.

A área de recursos humanos, como intrinsecamente relacionada à geração de resultados a

partir do desenvolvimento das pessoas, tem assumido uma posição primordial para os anseios
da Administração Pública, Moçambique considera o capital humano como o seu principal
activo responsável pela inovação e eficiência sustentável no curto e longo prazo, muitas
reformas administrativa vem se fazendo sentir tendentes a banir técnicas obsoletas
(tradicionais), para implantar novas técnica e modelos de gestão orientados para resultados,
este é o desafio para a Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia. A pesquisa pretende,
deduzir as generalizações, estruturar sistematicamente teoria e modelo com vista a relaciona-
los e enfeixar as hipóteses.

2
1.3.Objectivos
Diz respeito aos fins que se pretende atingir no presente estudo, orientados a acção eficaz,
determinando as estruturas estratégicas. O objectivo é compreender o evento em estudo e ao
mesmo tempo desenvolver teorias mais genéricas a respeito do fenómeno observado (FIDEL,
1992).

1.3.1.Objectivo Geral
Analisar o papel que a meritocracia profissional desempenha na gestão estratégica dos
funcionários da Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia.

1.3.2.Objectivos Específicos

 Descrever os factores da fraca aplicação da meritocracia profissional na Secretaria

Distrital de Mocímboa da Praia.
 Caracterizar os procedimentos do processo de avaliação de desempenho individual e a
forma de atribuição do mérito ao Funcionário.
 Explicar mecanismos de aprimoramento da meritocracia profissional, com vista a
melhoria da qualidade dos serviços.

1.4.Problematização

Segundo Trivinos (1987:107), refere que “a questão da pesquisa representa o que o

investigador deseja esclarecer”. Por tanto, pode ser entendido como uma questão que desperta
interesse e curiosidade cujas informações parecem não ser suficientes para a solução.
Na actualidade, no quadro da consolidação do regime democrático, existe uma forte tendência
de discursos encorajadores, vinculados a implantação de uma gestão meritocrática no seio da
Administração Pública, tendo como palavra de ordem “pessoa certa no lugar certo”,
obviamente não há muita discordância do ponto de vista ideológico, em relação à necessidade
de apurar o merecimento, mas do ponto de vista prático quanto a aplicabilidade, os
procedimentos suscitam muitas dúvidas, muita das vezes julga-se serem subjectivos, levanta
antagonismo e obviamente gera mau estar ao pessoal no meio funcional e, o factor crítico
pode verifica-se o baixo comprometimento movendo as pessoas a um desempenho
insatisfatório.
Uns chegam acreditarem que, pese embora se fale tanto de mérito, na prática, não é o mérito,
e nem constitui o desempenho do indivíduo que define as posições funcionais, mas sim
vínculos interpessoais e afinidades proporcionam as qualificações e ascensão profissional, o

3
que acomoda a injustiça e parcialidade, valores despidos de princípios de gestão
meritocrática. Neste proposito, urge a necessidade de formular a questão norteadora que vai
nos conduzir a uma análise perspectival:
1. Que papel desempenha a meritocracia profissional na gestão estratégica dos
funcionários da Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia?

1.4.1.Questões de Pesquisa
Constituirão como perguntas de partida as questões, tendo em conta os objectivos conjugadas
com as hipóteses do estudo:
1. Em que circunstâncias ou processos é aplicável a meritocracia profissional na gestão
estratégica dos funcionários?
2. Será que existe rigorosidade no que tange o cumprimento do instrumento que regula o
processo de avaliação do desempenho, que legítima o mérito ao FAE?
3. Que influência pode trazer, ao FAE e a Instituição, com a prática efectiva da
meritocracia profissional no âmbito da gestão estratégica de pessoas?

1.5.Hipóteses
Segundo Good & Hatt (1969), apud GIL (1994:56), a hipótese “é uma proposição que pode
ser colocada a prova para determinar uma validade. Neste sentido, a hipótese é uma suposta
resposta ao problema a ser investigado (...)”. Assim são as seguintes hipóteses da pesquisa:

1.5.1.Hipótese Básica
O Fraco aprimoramento da meritocracia profissional na administração pública, pode estar na
origem o desconhecimento do seu papel, no âmbito da gestão estratégica de pessoas.

1.5.2.Hipótese Secundária
H1: A fraca aplicação da meritocracia profissional na administração pública, no âmbito da
gestão estratégica do pessoal, pode ser a causa da imperfeição do processo de avaliação de
desempenho individual.

H2: O cumprimento superficial do SIGEDAP (Sistema de Gestão de Desempenho na

Administração Pública), pode contribuir a subjectividade do processo de avaliação de

4
desempenho, impedindo a identificação com clareza das pessoas que fazem jus1 ao mérito na
instituição.

H3: O fraco aprimoramento da meritocracia profissional na administração pública, pode ser a

falta de acompanhamento sistemático das medidas de controlo, do SIGEDAP.

1.6.Limitações da Pesquisa

Primeira dificuldade, que tivemos é relacionada a escasso material didáctico físico inerente ao
tema, com recursos a livros baixados na internet o que acarretou dispêndios financeiros, não
obstante, a escassos estudos anteriores relacionados, no contexto da administração pública
moçambicana, muitos estudos que tivemos reportam experiências brasileiras, acreditamos ser
pouco viável pois a realidade cultural é diferente.

Segundo, no começo houve muita resistência de aceitação do estudo na instituição hospedeira,

pese embora, o pesquisador seja devidamente credenciado, precisou a intervenção simpática
do SPD do Distrito de Quissanga local onde o pesquisador trabalha para obter a permissão,
sob alegações burocráticas ora a instituição não estar preparada com o tema ora carecer de
tempo para dar espaço a formalismo de autorização, mas foi ultrapassado por compressão.
Contudo, posteriormente alguns funcionários alegando-se a ocupação não puderam entregar a
tempo os questionários distribuídos e uns demonstravam a falta de abertura nas respostas, o
que foi inquietante.

Terceira, o estudo limitou-se em caso único, o ideal devia abarcar mais instituições da
administração pública, para uma ampla visão dado a complexidade do tema, o que é notável
numa instituição pode ser relativo na outra, mas isso devido a escassos recursos do
pesquisador.

No cômputo geral, considerando o nível de interesse, espera-se fundamentar e inspirar novas

pesquisas que reforçam a relevância e a aplicabilidade da meritocracia, conforme os seus
pressupostos.

1
Jus- expressão para designar o direito pelos homens para os homens. Dicionário Olimpo, digital.

5
1.7.Considerações Éticas do Trabalho

O trabalho de culminação do curso de Licenciatura em Administração Pública é meramente

académico de índole científico, respeita todos os princípios éticos cientificamente
sistematizados. De salientar que, o estudo se enquadra na área das ciências sociais aplicadas, o
objecto de estudo dessas ciências é a sociedade e o ser humano em particular.

É importante a reflexão sobre o lugar do investigador em pesquisas qualitativas, contudo,

assume-se que a relação do pesquisador com os participantes não é simétrica, na medida em
que o impacto da investigação seja diferente para cada um dos actores envolvidos. Em parte
espera-se que a própria investigação dispare transformações nas construções discursivas e
espera-se também que o pesquisador correlacione e produza teoricamente a partir das falas
dos envolvidos com o emprego de linguagem técnica compatível às exigências académicas.

6
CAPITULO II: QUADRO TEÓRICO E CONCEIPTUAL

Neste capítulo, fornece o suporte teórico e conceitos básicos que vão sustentar a temática da
meritocracia. Para o efeito, a Teoria de Burocracia e a abordagem do Modelo da Nova Gestão
Pública poderão conduzir-nos a percepção do fenómeno da meritocracia na dimensão da
Administração Pública moderna e, tem como termos chaves conceituais: Meritocracia
Profissional, Administração Pública e Gestão Estratégica de Pessoas.

2.1.Quadro Teórico
Quadro teórico, segundo Rodrigues (2007), é a construção de uma base conceptual organizada
e sistematizada do conhecimento disponível pertinente a ser pesquisado. Nestes termos,
vamos percorrer e analisar a Teoria de Burocracia e o Modelo da Nova Gestão Pública, com
vista a obter princípios que embaçam a meritocracia contribuindo para uma reflexão
aprofundada e o seu desdobramento no contexto da administração pública.

2.1.1.Teoria de Burocracia
A teoria burocrática, originalmente é atribuída como mentor, o alemão Max Weber (1940)2,
dado ao seu labor científico de análise e estruturação nos meados do século XX e ao
desenrolar do tempo, foram se destacando também os contributos de Robert Merton, Philip
Selznick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall e Nicos Mouzelis (FERNANDES, 2010:46). O
pressuposto básico desta teoria, é a racionalidade administrativa que, segundo Weber apud
Fernandes (2010:50), significa a adequação dos meios para o alcance de determinados fins ou
objectivos preconizados.

Por tanto, no contexto burocrático, a racionalidade significa eficiência, uma organização é

racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas e, a
racionalidade funcional é atingida pela elaboração minuciosa de regras que servem para
dirigir, partindo de cima para baixo, todo comportamento de encontro à eficiência.

Desta forma, ainda pode-se compreender que, a burocracia é uma forma de organização
funcional ou administrativa, que preconiza a racionalidade na gestão, isto é, nela há
adequação dos meios aos objectivos (fins) almejados, a fim de garantir a máxima eficiência
possível.

2
Weber, Max. The Theory of social and economic organization (1864-1920), mostrou como uma administração.

7
2.1.1.1.Caracteristicas da Burocracia

 Carácter legal das normas e regulamentos

 Carácter formal das comunicações
 Carácter racional e divisão do trabalho
 Impessoalidade nas relações
 Hierarquia da autoridade
 Rotinas e procedimentos
 Competência técnica e meritocracia
 Profissionalização dos participantes
 Completa previsibilidade do funcionamento.

2.1.1.2.Vantages da Burocracia
Weber apud Fernandes (2010:50), viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia
sobre as outras formas de associação:
 Racionalidade em relação ao alcance dos objectivos da organização.
 Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exacto dos deveres.
 Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens
e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
 Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. a
informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.
 Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de
custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.
 Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido
dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro.
 Constância pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas
circunstâncias.
 Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem
conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais
baixo.
 Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As
decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal.

8
  Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o
trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para
se tornarem especialistas em seus campos as pessoas podem fazer carreira na
organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

Portanto, há nítidas vantagens com a teoria burocrática que são muito bem aproveitadas por
várias empresas ou organizações com as instruções formais de serviços, a sua interpretação
inequívoca, o cumprimento dos procedimentos padronizados, a comunicação eficiente.

2.1.1.3.Disfunções da Burocracia

Devido a natureza humana, aliado a interesses pessoais, a prática em muitos casos acaba por
desvirtuar certas características da teoria, onde os procedimentos transformam-se em desculpa
para a inoperância, para a incompetência e, a meritocracia face a inclinações políticas e
pessoais, acaba sendo aviltada e a eficiência de todo fica comprometida (VERAS, 2009:07).
Segundo Maximiano (2000) apud Veras (2009:09), são disfunções imprevistas na burocracia:

 Valorização excessiva dos regulamentos

 Valorização da hierarquia

 Defesa de grupos externos

 Defesa de interesses pessoais

 Individualismo:

Deste modo, a Teoria de Burocracia revela-se proeminente ao nosso estudo, pois entendemos
que a Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia moveu-se a adoptar formalmente aparelhado
sob a forma de um sistema meritocrático, tanto para o ingresso quanto a mobilidade interna
dos seus funcionários, pois se o pressuposto da teoria é a racionalidade, eficiência e metas, a
meritocracia constitui um mecanismo de lidar com as pessoas onde os envolvidos são
proactivos, alinhados aos objectivos da instituição, de forma que o trabalho tenha o foco
básico, melhor resultado, que com a prática aprimorada pode proporcionar sucessos
organizacionais e pessoais, que presume-se serem a satisfação pontual das necessidades
colectivas e o mérito de ascenssão profissional respectivamente.

9
2.1.2.O Modelo da Nova Gestão Pública
O modelo da Nova Gestão Pública (NGP)3, em inglês designado por New Públic
Management, Michel Messenet (1975)4, foi quem primeiro cunhou a expressão e, Christopher
Hood (1991)5, lhe é atribuído como fundador (JUNIOR, 2007:8). Cujo pressuposto
fundamental é introduzir na Administração Pública, processos e técnicas de gestão
empresarial, dado a sua eficiência no provimento de serviços (ROCHA, 2011:52). Com este
pressuposto implica mudanças ou a alteração da cultura política, assim como da cultura
administrativa dos funcionários, os quais não devem aparecer revestidos de poder, mas
vendedores de serviços e sujeitos a avaliação da qualidade dos mesmos (DIXON, et al, 1998
apud ROCHA, 2011:62).

O NGP, inclui a noção de que as organizações públicas devem ser geridas por profissionais de
gestão e não por burocratas6 (ROCHA, 2011:64). Segundo Júnior (2007:15-16), sintetiza
cinco aspectos fundamentais que conformam a Nova Gestão Pública:
 A “lógica do privado” deve ser a referência a ser seguida;
 O mercado é quem deve formular políticas públicas;
 Os serviços públicos devem abandonar as fórmulas burocráticas para assumir a
modalidade da concorrência empresarial;
 O cidadão deve converter-se em cliente; e
 A gestão deve ser apartada da política.

De tal maneira que o timoneiro HOOD (1991:04 e 05) apud Júnior (2007:14), definiu a NGP
a partir da conjunção de sete elementos:
 Profissionalização da gestão nas organizações públicas;
 Padrões de desempenho e medidas de avaliação com objectivos mensuráveis e
claramente definidos;
 Ênfase no controle e nos resultados;
 Desagregação das grandes unidades do sector público;

3
A Nova Gestão Pública segundo Shepherd & Valencia (1996:108) agregam que também pode ser denominada de
“gerencialismo, novo gerencialismo, nova gerência pública ou gerência baseada no desempenho”. E para Pereira (2000:58),
prefere utilizar o termo por “Administração Gerencial”.
4
Michel Messenet. La Nouvele Gestion Publique, 1975.
5
Christoph Hood. A public management for all seasons,1991.
6
Burocratas - Funcionário ou empregado administrativo que, imbuído da importância do cargo que ocupa, abusa de sua
posição nos contatos com o público. Em especial aquele que segue mecanicamente as normas impostas pelo regulamento da
administração para se justificar a morosidade, atraso e inflexibilidade do processo. – Discionário Aurélio.

10
  Introdução da competição no sector público;
 Uso de práticas de gestão do sector privado;
 Ênfase na disciplina e na utilização dos recursos, cortando custos e procurando maior
eficiência e economia.

Por tanto, das características da NGP permite-nos conceituá-la como uma teoria de
Administração Pública que adopta um enfoque empresarial para a gestão pública, dando
ênfase à redução de custos, proporcionando à eficácia e à eficiência do aparelho de Estado
através da clientelização dos cidadãos.

2.1.2.1.Os benefícios da Nova Gestão Pública

Segundo Rocha (2011:64), certo que o “managerialismo” trouxe influências benéficas para os
serviços públicos:
 A racionalização das despesas públicas e o número de funcionários sem perda para os
clientes dos serviços;
 As organizações públicas viram sendo forçadas a adoptar estratégias, clarificando a
sua missão e redefinindo os seus objectivos;
 Os serviços públicos tendem a tornarem-se mais responsáveis perante os seus
clientes/cidadãos e perante os gestores, estes passaram a responder de acordo com a
“performance”7 dos seus organismos;
 E tende a aumentar a flexibilidade de gestão e aumentando também a capacidade de
inovação no sector público.

Deste modo, presume-se que, a abordagem do modelo gestionário, proporciona uma reflexão
profunda para o nosso caso em estudo, onde de forma implícita na gestão racional, inclui o mérito
e profissionalismo na actuação do pessoal, de tal maneira que, a qualidade na escolha dos meios
(recursos humanos), definem os fins almejados, não pelo mero cumprimento das formalidades,
mas pela qualidade dos meios pode-se vislumbrar os resultados a se esperar, com o prropósito de
satisfação das necessidades colectivas através dos serviços providenciados pela SDMP. A NGP,
não só incorpora técnicas e modelos de gestão empresarial, como também traz consigo um
conjunto de ideias e valores que justificam uma função fundamental para os gestores do pessoal:
pela gestão profissionalizada, mérito do pessoal, medidas de desempenho com a ênfase nos
resultados e, estabelecimento de indicadores de qualidade do serviço fazendo mais com menos

7
O termo perfomance, aqui é usado como desempenho, acção notavel.
11
dispêndio. Assim a Secretaria Distrital reduz possíveis riscos na gestão no seu cômputo geral,
tendo em conta “o profissional certo no lugar certo”.

No cômputo geral, a ênfase opinatórias discorridas nas duas teorias em torno da temática,
podemos conjugar no entendimento de que Nova Gestão Pública (new public management)
constitui um modelo normativo pós-burocrático para estruturação e gestão da administração
pública, baseado em valores de eficiência, eficácia e competitividade.” Todavia, para alcançar
tais valores, não descarta a maior possibilidade de que, a meritocracia desenvolvida na Teoria
da Burocracia, seja o vector para alcançar os resultados almejados. Não obstante, segundo
Barbosa (2008), os princípios da meritocracia são para a autonomia, a competitividade, o
empreendedorismo, o esforço e o trabalho como valor central da existência.

E a racionalidade na gestão de coisa pública norteada pela Teoria Burocrática e na NGP, já

não constitui referência a obediência de leis e normas abstractas, mas abre horizonte
visionário aos objectivos para alcançar resultados concretos, onde é avaliado em termo de
rentabilidade e eficácia. Apoiando-se na ideia de Rocha (2011:62), com o modelo gestionário
pese embora, não ser adequado as organizações públicas sujeitarem-se a leis de mercado, mas
torna necessário e importante avaliar o seu performance, através de construção de indicadores
que permitam medir a sua eficiência, eficácia e qualidade dos serviços.

2.1.3.Gestão Meritocrática na Administração Pública

Neste subtítulo, vamos abordar os contornos do fenómeno da meritocracia, sua origem,

dimensão histórica, a sua relação com avaliação de desempenho, bem como a sua inserção no
contexto da gestão estratégica de pessoas na seara pública.

2.1.3.1.Origens e Dimensão Histórica da Meritocracia

Meritocracia do latim “meritum”, que quer dizer "mérito" e juntando-se do sufixo grego
antigo “κρατία – cracía”, que quer dizer "poder" (WIKIPÉDIA, 2012)8.

Contudo, segundo Chaves (2012:15), sustenta que, o termo meritocracia é um neologismo

criado por sociólogo Young (1958)9, ele fez uma projecção da sociedade onde descreveu até

8
http://pt.wikipedia.org/wiki/Meritocracia acessado no dia 12.03.2015
12
em 2033, possível conflito entre princípios ambíguos, evidenciando a victória do mérito sobre
o parentesco e a emergência de uma nova ordem social na qual todas as pessoas poderiam
ascender, pelos atributos do esforço e do talento.

Na doutrina dos filósofos chineses Confúcio (551 a.C à 479 a.C), apud Marques (2011),
defende que "o Governo e a administração da coisa pública devem estar nas mãos dos mais
instruídos e dos mais competentes" . Segundo Barbosa (1996:09)10, no início do século XVIII
a China antiga, os postos na administração pública eram ocupados por funcionários
concursados, escolhidos por competência e independentemente da posição social.

Em 1883, foi publicado nos Estados Unidos, o “Pendleton Act”11, segundo Rocha
(2011:111), com este sistema permitiu a racionalização da função pública nos EUA, além de
que constituiu uma paragem na corrupção, no mesmo contesto Wilson (1887)12, defende nos
EUA, a separação entre políticos e burocratas e, as posições de poder no interior da estrutura
organizacional deve-se ocupar de acordo com o seu mérito.

Por tanto, no século XX, a meritocracia vai ganhando espaço na sociedade, com os factos do
tempo acompanhado na história da administração pública moderna, ela sistematicamente em
termos conceituais e práticas tornou-se a tónica na teoria burocrática e, recentemente, a sua
importância foi reforçada pela cartilha reformista da Nova Gestão Pública (New Public
Management).

Hoje em dia, no mesmo contexto da moderna Administração pública, a actuação dos órgãos e
agentes administrativos, está marcada pela prossecução do interesse público, com respeito
pelos princípios da igualdade, proporcionalidade, justiça, imparcialidade e boa-fé. Onde a
selecção com base no mérito tem sido valorizada e aceite, ao longo dos tempos, como sinal de
modernidade, garantia ética, baluarte contra a corrupção e garantia de imparcialidade na
gestão das pessoas no sector público.

9
Michael Dunlop Young, em seu livro The Riseof a Meritocracy em 1958. em sua obra sátira criticou a elite política e social,
por permitir a ascensão de pessoas pelas suas origens e riquezas, essas pessoas não poderiam se orgulhar nem se sentir os
melhores, pois sabiam que não haviam conquistado essas posições por mérito.
10
Ver SANSOM, G. B. Japan, a short cultural history. London: Barrie & Jenkins, 1991. Especificamente capítulo XI “The
development of chinese institutions on japanese soil”. http://Wikipédia.com
11
documento legislativo, criou-se o denominado sistema de mérito, que estabelece 3 princípios fundamentais: Exames
competitivo a entrada no sector público; Relativa segurança no emprego; e Neutralidade política
12
Wilson Woodrow. The stady of administration, 1887.
13
2.1.3.2.Avaliação de Desempenho e a Meritocracia
O critério básico da organização meritocrática é o desempenho individual, os pressupostos
teóricos abordados, torna claro o valor imprescindível da meritocracia no sector público e,
para o efeito do nosso trabalho, buscaremos entender o seu papel, os processos legítimos em
concreto aliados a avaliação do desempenho e a sua prática.

Segundo Barbosa (2006), o processo de avaliação de desempenho constitui o instrumento

mais adequado para a execução da meritocracia. E na óptica de Monteiro (2012), a
meritocracia deve ser executada tendo por base um bom sistema de avaliação de desempenho,
porque, a meritocracia quando é inserida no processo de avaliação, deve ser analisada
periodicamente, procedendo o registo periódico e preservando as diferenças entre as diversas
funções e responsabilidades. O desempenho é um factor determinante para se estabelecer a
meritocracia contudo, Barbosa (1999), afirma que a avaliação do desempenho ainda é uma
prática polémica nas organizações.

2.1.3.2.1.Factores de Fracasso na Avaliação do desempenho

Segundo Barbosa (1999), a falta de uma ideologia meritocrática amplamente estabelecida na

sociedade é a principal causa da dificuldade de se efectivar os critérios de forma igualitária
para avaliar o desempenho e decidir, em função do resultado, o tipo de recompensa ou
reconhecimento do empregado. Na óptica do Pinheiro (1996) e Lawler (1994) apud Pantoja,
Camões e Bergue (2010:153), diz que muitos dos conhecimentos existentes a respeito de
avaliação não são utilizados para o desenvolvimento e implementação de sistemas de
avaliação.

Odelius (2000:11) faz uma síntese de inúmeros problemas que são encontrados na literatura,
quanto à operacionalização de sistemas de avaliação de desempenho:
 Uso de factores comportamentais para avaliação, sem haver conexão entre avaliação de
desempenho individual e avaliação institucional;
 Não consideração de variáveis do contexto em que o trabalho é realizado e que
influenciam o desempenho;
 Uso parcial do sistema de avaliação de desempenho;
 Falta de comunicação e/ou comunicação deficiente entre avaliadores e avaliados;
 Falta de tempo do avaliador para acompanhar o desempenho e conhecer os empregados;
 Falta de divulgação do sistema de avaliação de desempenho;
14
 Avaliação baseada somente em julgamento da chefia;
 Julgamentos tendenciosos;
 Falta de preparo de avaliadores e de avaliados;

Tais aspectos segundo Deming (1990), define como pragas das práticas administrativas que
desagregam equipas e machucam as pessoas, estimulam a rivalidade. E é considerada, ainda,
um evento perturbador do clima organizacional.

Também na percepção de Gil (2009), os factores que mais distanciam a avaliação de seus
objectivos estão predominantemente sob a responsabilidade do sistema, tais como objectivos
indefinidos ou muito gerais, levando os avaliadores a cumprirem uma formalidade,
preenchendo os formulários. O processo de avaliação pode perder a sua função na atribuição
do mérito e reforçar a desconfiança no seu uso, pela baixa eficiência no cumprimento de
alguns factores, como os citados a seguir:
 Baixo nível de envolvimento da alta administração;
 Despreparo para administrar pessoas restringindo-se à parte burocrática;
 Avaliação como um evento de um dia específico;
 Influenciada pelos acontecimentos mais próximos;
 Não envolvimento do empregado no processo de discussão das suas próprias
melhorias, restringindo-se a comunicar-lhe o resultado.

E segundo Falconi (2009), embora reconheça tais dificuldades, afirma que a melhor maneira
de se executar a meritocracia é ter um bom sistema de avaliação de desempenho que avalie a
pessoa quanto à sua capacidade de realizar resultados (atingir metas ou resolver problemas) e
quanto à sua conformidade aos valores da instituição.

2.1.3.3.2.Factores de Sucessos na Avaliação do Desempenho

Odelius e Santos (2007) identificaram aos níveis organizacional, gerencial e individual, a
partir de estudo realizado em duas organizações da administração pública. A partir de uma
análise factorial exploratória, quatro componentes que influenciam positivamente os sistemas
de avaliação foram identificados:
 Características do sistema;
 Actuação de gerentes ou líderes;

15
  Impacto da avaliação sobre o indivíduo; e
 A cultura organizacional.

Contudo, existem requisitos e resultados de uma avaliação de desempenho salutar que

abrangem:
 A avaliação, ser considerada um importante instrumento de gestão e como
subsídio para o processo de tomada de decisões;
 Os resultados da avaliação serem usados para o incremento na eficácia de outros
processos de gestão de pessoas;
 A cúpula da organização valorizar o sistema e incentivar a melhoria do
acompanhamento e feedback;
 Gestores e avaliados valorizarem a Avaliação de Desempenho;
 Os critérios utilizados serem interpretados de maneira uniforme por avaliadores e
por avaliados;
 Coerência entre esforço e gratificação (quando usada para este fim);
 A avaliação deve ser decorrente de um diálogo construtivo;
 As medidas de controlo das Avaliações de Desempenhos serem acompanhadas.

A avaliação de desempenho enquanto uma metodologia de diagnóstico e análise do

desempenho individual e grupal dos membros da organização, deve ter como objectivo geral e
principal promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos, bem como uma
maior produtividade e melhor desempenho organizacional. (ALMEIDA; MARÇAL;
KOVALESKI, 2004).

2.1.3.3.A Gestão Estratégica de Pessoas Baseada na Meritocracia

2.1.3.3.1.Gestão de Pessoas

A actividade de gestão de pessoas segundo (Souza e Ferreira, 2000), é mais conhecida como
administração de recursos humanos, essa nomenclatura deriva do facto de,
convencionalmente, a organização ser considerada a conjugação de três ordens de recursos:
financeiros, materiais e humanos. Mas este último, tem uma particularidade específica.

De acordo com Souza e Ferreira (2000), a gestão de pessoas tem como objectivo fundamental
tornar a relação entre a organização, representada pelos seus dirigentes e os trabalhadores,
16
mais produtiva e menos conflituosa possível. Segundo Sovienski e Stigar (2008:51), a gestão
de pessoas é caracterizada pela:
 Participação,
 Capacitação,
 Envolvimento e
 Desenvolvimento do capital humano.

2.1.3.2.Gestão Estratégica de Pessoas

O factor estratégico no contexto da gestão de pessoas surgiu porque se percebeu que uma
organização gerenciada estrategicamente pode desfrutar de vantagens competitivas de curto e
longo prazo (KHATRI, 1999; PABLOS; LYTRAS, 2008) e o pressuposto fundamental que
sustenta essa argumentação é que o conjunto das práticas do sector de Recursos Humanos
pode influenciar o desempenho organizacional (HUSELID; JACKSON; SCHULER, 1997).

A gestão estratégica de pessoas deve facilitar a flexibilidade estratégica com o objectivo de

alcançar um ajuste dinâmico entre a estratégia organizacional e o ambiente, de modo que a
área deve explorar a integração dos recursos, das práticas e capacidades organizacionais, a fim
de facilitar a realização das vantagens competitivas para a organização (PABLOS; LYTRAS,
2008). Por tanto, percebe-se que, nesta gestão, o foco é a definição dos resultados esperados,
o planeamento e o monitoramento constante das acções administrativas para o alcance das
metas.

O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais de

qualidade e de quantidade das pessoas com tais perfis, necessários para actuar na organização.
Não obstante, abrange o estabelecimento de uma política que oferecerá o respaldo adequado
para a sustentabilidade da gestão. Ibidem

Os principais aspectos a serem contemplados por política de gestão estratégica de pessoas

incluem:
• A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências
necessárias à organização e o mérito;
• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que
possibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;

17
 • A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à
progressão do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;
• A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento
profissional e o desempenho;
• O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários
que seja em função do mérito compatível com os perfis e quantitativos necessários à
organização.

2.2.Quadro Conceptual
Para o efeito do nosso trabalho, constituem principais conceitos: A Meritocracia Profissional,
Administração Pública e Gestão Estratégica de Pessoas. Urge a necessidade de conceituá-los
para proporcional melhor percepção da temática em análise.

2.2.1.Meritocracia Profissional
A Meritocracia13 Profissional, segundo Duarte (2005:365), é o reconhecimento do mérito de
funcionário público, caracterizada por suas qualificações funcionais, profissionais, ética,
moral, como assiduidade, competência, conhecimento e habilidade, o que é comprovado por
avaliações do desempenho que lhe conferem o direito à promoção de cargo, classe ou
categoria e de mais outras formas de distinções.

E em outra perspectiva Barbosa (2003), a meritocracia profissional pode ser definida como
um conjunto de valores que postula que as posições extra-mentais dos indivíduos na
organização devem ser resultados do mérito de cada um, ou seja, das suas realizações
individuais.

Ainda a Barbosa (1999, p. 22) apud Chaves (2012:15), definiu meritocracia profissional como
um “conjunto de valores que rejeita toda e qualquer forma de privilégio hereditário e
corporativo, permitindo que os indivíduos sejam avaliados e valorizados independentemente
de suas trajectórias e biografias sociais”. As posições hierárquicas são conquistadas, com base
no merecimento e entre os valores associados a educação, moral, aptidão específica para
determinada actividade.

13
Meritocracia, segundo Michaelis apud Moraes (2006:42), é merecimento, valor moral ou intelectual, aptidão, capacidade e
bons serviços prestados, que tornam algo ou alguém digno de reconhecimentos de diversos matizes.
18
Das três definições acima, referente a meritocracia profissional, para o efeito do nosso
trabalho, foi útil para o alcance dos objectivos almejados no nosso trabalho, a primeira, a de
Duarte, na sua obra publicada em 2005, trecho extraído na página 365.

2.2.2.Administração Pública
A Administração14 Pública é o conjunto de funções desempenhadas para organizar a
administração do Estado em todas as suas instâncias, funções regidas por um sistema de
normas (BARLACH, 2012)15.

Na óptica de Moraes, apud Tavares (2009), Administração Pública, objectivamente é

actividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para assegurar os interesses
colectivos e subjectivamente é o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a Lei
atribui o exercício da função administrativa do Estado. E sob o aspecto operacional,
administração pública é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico dos serviços do
Estado, em benefício da colectividade.

Para o efeito do nosso trabalho, importa-nos o aspecto operacional, que constitui como o
desempenho sistemático, legal e técnico, porque são essas acções que demanda a gestão
meritocrática.

2.2.3.Gestão Estratégica de Pessoas

O conceito de Gestão16 Estratégica17 de Pessoas18, segundo Schuler (1992) apud Bosquetti,
(2009:50) diz que “são todas as actividades que afectam o comportamento dos indivíduos em
seus esforços para formular e implementar as necessidades estratégicas da empresa”.

E na óptica de Leite (2008, p. 16) conceitua a gestão estratégica de pessoas como um

“conjunto de políticas, práticas e instrumentos, definidos por uma organização para pautar o
14
Administração é o acto de trabalhar com organização ou instittuição e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organização quanto de seus membros (Fernandes, 2010:4). E Drucker apud Fernandes (Ibidem),"a essência da administração
é o ser humano. Seu objetivo é tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto, tornar suas forças eficazes e suas
fraquezas irrelevantes."
15
https://pt.wikipedia.org/.
16
Gestão, é o acto de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projecto, pessoas de uma equipa ou uma organização
(CHIAVENATO, 2006).
17
Estratégia é “um conjunto integrado e coordenado de compromissos e acções definidas para explorar competências
essenciais e obter vantagem competitiva”(HITT et al, 2008:4).
18
Pessoa pode ser considerado sob forma colectiva, quer dizer, pessoa colectiva: associação ou instituição formada para a
realização de um interesse ou fim colectivo, e reconhecida pela ordem jurídica como sujeito de direitos e obrigações
(DICIONÁRIO, 2013:1230)..
19
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho e busca a
interacção interdisciplinar para a compreensão do comportamento organizacional”.

De igual modo, Fleury e Fischer (1998, p. 91) afirmam que, a partir de um enfoque sistémico
e estratégico, a gestão de pessoas é compreendida como um conjunto de políticas e práticas
definidas por uma organização para orientar o comportamento humano e as relações
interpessoais no ambiente de trabalho.

A partir dos conceitos apresentados, pode-se verificar que há uma concordância em alguns
pontos, como no facto de Fleury e Fischer (1998) e Leite (2008) falarem em um conjunto de
políticas e práticas definidas por uma organização para orientar e pautar o comportamento
humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. E Schuler (1992) apud Bosquetti,
(2009) corrobora em parte ao falar em actividades que afectam o comportamento dos
indivíduos, mas não fala em políticas e práticas organizacionais. Desta forma este estudo
adoptará o conceito de Fleury e Fischer (1998) sobre gestão estratégica de pessoas.

20
CAPITULO III: METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste capítulo apresenta o conjunto de regras e procedimentos usados com vista a atingir os
objectivos preconizados no estudo. Para o efeito, a natureza da pesquisa é um estudo de caso,
recorreu-se o método indutivo, procedimento estatístico, recurso a fonte bibliográfica,
objectivos descritivo e explicativo, abordagem quantitativa e qualitativa e, usou-se técnica de
colecta de dados, observação, questionário e entrevista.

3.1.Metodologia
Segundo Artur (2010), metodologia refere-se ao estudo dos métodos e, em especialmente do
método científico, que se supõe universal. O método científico, é um conjunto de abordagens,
técnicas e processos utilizados pela ciência para formular e resolver problemas de aquisição
objectiva do conhecimento, de uma maneira sistemática (RODRIGUES, 2007:02). Segundo
Lakatos e Marconi (1995:106), os métodos podem ser subdivididos em métodos de
abordagem e métodos de procedimentos.

Quanto a abordagem foi utilizado o método indutivo, segundo Gil (1999:29) “o método
indutivo parte do particular e coloca a generalização como um produto posterior do trabalho
de colecta dos dados”. Este método serviu tendo em conta o tipo de pesquisa, que é o estudo
de caso único.

Quanto aos procedimentos utilizou-se métodos estatísticos, é aplicada em teorias

probabilísticas e auxilia a investigação nas ciências sociais na fase de análise e interpretação
de dados (GIL, 1994). No nosso estudo serviu de suporte na análise e interpretação dos dados
colhidos através da fórmula:

Onde:
fr – frequência relativa
fa – frequência absoluta
n – número total

A pesquisa é um de Estudo de caso segundo Yin (1989), apud Yin (1981), sendo uma
inquirição empírica que investiga um fenómeno contemporâneo dentro de um contexto da
vida real, quando a fronteira entre o fenómeno e o contexto não é claramente evidente e onde
múltiplas fontes de evidência são utilizadas. Por tanto, para atingir objectivos preconizados,

21
optou-se pelo estudo de caso único, por abordar uma única instituição a Secretaria Distrital de
Mocímboa da Praia.

Quanto a fonte recorreu-se a pesquisa bibliográfica, desenvolve e explica um problema,

utilizando o conhecimento disponível a partir das teorias ou obras publicadas, em livros ou
internet (KOCHE, 1997 apud ARTUR, 2010:86). Serviu na utilização dos dados a partir de
teórica, livros que ajudou na sistematização e compreensão da meritocracia.

Quanto aos objectivos foi usado descritivo e explicativo, onde o primeiro, os factos são
observados, registados, analisados, classificados e interpretados sem interferência do
pesquisador e o segundo interpreta os factores determinantes para a ocorrência do fenómeno
(RODRIGUES, 2007:04). Serviu na utilização de técnicas padronizadas de colecta de dados,
tais como o questionário e a observação sistemática, referente à idade, sexo, procedência do
formulário assim como o reconhecimento da realidade, o porque das coisas no terreno.

Quanto a abordagem, usou-se quantitativa e qualitativa, que segundo Rodrigues (2007),

abordagem quantitativa, estuda as acções e mede o nível das intervenções, tendências e
actividades, onde permite produzir informações quantificáveis com padrões estatísticos, sobre
a magnitude de um problema e, na óptica Meausure (2008), abordagem qualitativa, estuda
as motivações e ajuda a definir as hipóteses, permitindo conhecer as tendências,
comportamentos e actitudes.

Portando, corelacionando as abordagens, primeira quantitativa utilizou medidas estatísticas,

traduzindo em número as informações colectadas nos questionários aplicados aos
respondentes da Instituição, para investigar como os traços das práticas meritocráticas
impactam as relações entre o mérito e a avaliação de desempenho dos funcionários. Segundo,
para identificar como é atribuído o mérito na instituição, foi utilizada a qualitativa, mais
indicadas para se obter a percepção dos envolvidos no processo. Essas abordagens ajudaram
no fornecimento de dados conclusivos para provar as hipóteses e a descrição dos mesmos de
forma indutiva.

3.2.Técnica de Colecta de Dados

A técnica de colecta de dado usou-se observação, segundo Marie (1998), processo

sistematizado que inclui a atenção voluntária e inteligência, orientado por um objectivo final
ou organizador e dirigido a um objecto para recolher informações sobre ele. Foi útil, pois o

22
pesquisador tinha que se deslocar à Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, onde se
interagiu com a instituição durante 21 dias.

Usou-se também Questionários, segundo Collis e Hussey (2005), os questionários visam a

identificar o que um grupo de pessoas faz, pensa ou sente a respeito do fenómeno. Serviu para
o nosso estudo onde foram selecionados 9 funcionários de forma aleatória, para responderem
individualmente o formulário, cada questão continha 4 alternativas19 numérica, onde o
proponente devia assinalar a opção adequada do ponto de vista individual.

E foi usado a entrevista segundo Gil, (1999:117) o investigador se apresenta frente ao

investigado e lhe formula perguntas, com o objectivo de obter dados que interessam a
investigação Hesketh e Fleetwood (2006), fazem um apelo para a utilização de entrevistas em
estudos de casos, a fim de desvendar as causas subjacentes e inter-relacionadas. Para o efeito,
foram entrevistados:
 Dois (2) executivos, gestores de recursos humanos, Chefe da Repartição de
Administração Local e Função Pública e Secretário Permanente do Distrito;
 Dois (2) avaliadores do desempenho, chefes das Repartições de, Planificação e
Desenvolvimento Local e, Secretária do Governo do Distrito;
 Três (3) funcionários, beneficiários de prémios e diploma de honra em (2011 à 2014).

3.2.Universo e Amostra da Pesquisa

3.2.1.Universo ou a População
Segundo RICHARDSON (1999:157), o universo ou população, “é o conjunto de elementos
que possuem determinadas características”.

O universo ou a população inclui todo o pessoal vinculado à instituição, a Secretaria Distrital

de Mocímboa da Praia, compõe de 72 Funcionários e Agentes do Estado, 58 homens e 14
mulheres, distribuídos em 3 Postos Administrativos.

19
A ordem numérica das alternativas, compunha de: 1. Não concordo; 2. Concordo Pouco; 3. Concordo; e 4.
Concordo absolutamente. Estes dados foram analizados e processados estatisticamente e projectados em
gráficos.
23
Tabela 1. Caracterização do Universo ou da População

Sexo fa fr Percentagem
Homens 58 0.81 81%
Mulheres 14 0.19 19%
Total 72 1 100%
Fonte: SDMP, (2016).

A instituição o maior número do seu pessoal é constituída de homens com 81% seguida de mulheres com apenas
19%.

4.2.2.Amostra

Amostra é qualquer subconjunto do conjunto universal ou da população (RICHARDSON

1999:157).

A amostra extraída foi de 16 respondentes efectivos com experiência mínima de 4 anos de

experiência em exercício naquela instituição.

Tabela 2. Amostra da Pesquisa

Gestores do Avaliadores de Funcionários

Total Geral
Pessoal Desempenho (subordinados)
H M HM H M HM H M HM H M HM
1 1 2 0 2 2 9 3 12 10 7 16
Fonte: SDMP, 2016.

Foram seleccionadas 16 amostras (FAE), 9 funcionários participaram, na resolução de

questionários e 7 submetidos a entrevista.

Das entrevistas efectuadas, 2 são executivos da Gestão do Pessoal (RH), Secretário

Permanente Distrital e chefe da Repartição de Administração Local e Função Pública, 2
chefes das repartições de Planificação e Desenvolvimento Local e Secretária do Governo do
Distrito esses dois últimos, fazem parte do processo de avaliação de desempenho do pessoal,
não obstante, também foram ouvidas as sensibilidade de cada 3 funcionários seleccionados
que de outrora beneficiaram-se de diploma de honras por mérito do seu desempenho.

24
Tabela 3. Processo de Amostragem

Distribuição das amostras fa fr Percentagem

Questionados (subordinados) 9 0.56 56%
Entrevistados (gestores de Recursos Humano) 2 0.13 13%
Entrevistados (avaliadores de desempenho) 2 0.13 13%
Entrevistados (premiados com diplomas de honra por mérito) 3 0.18 18%
Total 16 1.00 100%
Fonte: SDMP, 2016.

A técnica de colecta de dados por questionário direccionado aos FAE subordinados ocupa
maior representatividade, no processo de amostragem com 56%, seguido a entrevista
direccionado aos beneficiários de diploma de honra por mérito com 18%, aos gestores de
Recursos Humano assim como avaliadores de desempenho com 13%.

25
CAPÍTULO IV: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

Este capítulo, fornece-nos sistematicamente uma análise e interpretação de dados obtidos no

campo, processados estatisticamente que podem ser representados em gráfico. Esses dados
foram concebidos por meio de questionários, entrevistas direcionados aos gestores do pessoal,
avaliadores do desempenho e funcionários subordinados.

4.1.Meritocracia Profissional na Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia (SDMP) no

Âmbito da Gestão Estratégica de Pessoas.

A Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, formalmente está aparelhada sob o sistema

meritocrático, onde os critérios de ingressos, mobilidade interna e progressões nas carreiras
profissionais estão vinculados a meritocracia.

Á luz da alínea a), artigo 41 da Lei nº 8/2003, de 19 de Maio, a Secretaria Distrital é o órgão
executivo do aparelho do Estado, cujo dentro da sua jurisdição territorial é encarregue de
prestar assistência técnico-administrativo ao Governo do Distrito e coordenação das
actividades com os serviços distritais, não obstante o seu papel intermediário na articulação
entre a base e o topo. Das várias funções atribuídas a essa instituição, mencionamos as que
vão ao encontro ao nosso tema:
a) Realizar a gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros do Governo Distrital e
das áreas da Função Pública e da administração local do Estado;
b) Dinamizar o processo de treinamento em Administração Pública, para elevar o nível
de conhecimento técnico-profissional dos funcionários;
c) Promover e acompanhar a planificação da formação dos funcionários, distribuição e
aproveitamento dos funcionários pelos serviços distritais.

Por tanto, dos pontos enunciados, dá para concluir que, a Secretaria Distrital constitui a
unidade programadora e gestora dos serviços públicos no Distrito, gerida por um Secretário
Permanente Distrital. Cuja sua missão segundo a Carta de Serviço publicada em 2014, pela
mesma instituição, ela é vocacionada em garantir a prestação de serviços públicos de
qualidade, através de recursos humanos qualificados e motivados, processos eficientes
integrados, com base numa gestão rigorosa e transparente e numa estrutura consolidada,
responsabilizada e de actuação integrada e coordenada.

26
Grafico 1. Distribuição por Faixa Etária do Pessoal.

40 37,5%

35
31,25%
30

25

20 18,75% ni
fi
15 12,5%

10
6 5
5 3 2
0,0 0%
0
18-25 26-34 35-45 46-54 55-64

Fonte: SDMP, (2016).

Os Funcionários e Agentes do Estado (FAE) que participaram neste trabalho possuem idade
variável de 26 à 64 anos de idade. Onde 6 FAE encontra-se na faixa etária de 26-34 anos de
idade, 5 entre 35-45 anos de idade, 3 entre 46-54 anos de idade e 2 entre 55-64 anos de idade.
Em termo de participação o maior número de representatividade é a faixa etária de 26-34 com
37,5% e o menor é a faixa etária de 55-64 com 12,5%. Por tanto, a instituição é composta
maioritariamente de pessoal jovens com 37.5% cujas idades varia de 26 – 34 anos.

4.1.1.O Papel da Meritocracia Profissional na Gestão Estratégica do Pessoal

Com o objectivo de analisar o papel da meritocracia profissional na Administração Pública no
âmbito da gestão estratégica do pessoal na Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, foi
formulada a seguinte afirmação aos inqueridos:
A meritocracia profissional desempenha um papel preponderante na gestão estratégica
dos funcionários da Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia.

De acordo com os dados obtidos aos questionados, 11% não concordo, 22% concordo pouco,
33% concordo, e 33% concordo absolutamente.

27
Gráfico 2. Análise do Papel da Meritocracia Profissional na SDMP

3,5
3 3
3

2,5
2
2
Fa
1,5 Fr
1 Percentagem
1

0,5 0,33 0,33

0,22
0,11
11% 22% 33% 33%
0
Não Concordo Concordo Pouco Concordo Concordo
Absolutamente

Fonte: SDMP, 2016.

O gráfico ilustra que, as opções Concordo e Concordo Absolutamente, são as que apresenta
maior frequência relativa, ambas com 33%. Onde a medida de tendência central, o valor
modal é de 3 em duas alternativas, dando maior probabilidade a percepção pelos funcionários
e agentes do Estado em relação ao papel preponderante da meritocracia profissional na
instituição.

Na mesma perspectiva, quando questionados aos gestores do pessoal (Chefe da RALFP e

SPD):
Que papel desempenha a meritocracia profissional na gestão estratégica dos
funcionários da Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia?

Segundo aos entrevistados GP (2016)20, A principal característica da instituição, em relação à

meritocracia é:
“O ingresso ser por via concurso público de acordo com o mérito dos interessados,…agora
são casos raros de contratações do pessoal, se for o caso apenas para responder
especificamente actividade demanda”;

20
Excerto dos Gestores do Pessoal – GP, em termos sucintos durante as entrevistas entre os dias 8 à 10 de Março
de 2016.

28
“Avaliação do desempenho individual, como condicionante para permanência ou promoção e
progressão na carreira do pessoal…os funcionários que possuem uma pontuação anual de
“Muito Bom”, são distinguidos com premiações que variam em bens materiais, atribuição de
Diplomas de Honra, até a concessão de bolsas de estudos… em cerimónias solenes do dia
Internacional da Função Pública, em 23 de Junho de cada ano civil, casos notáveis começam a
partir de 2010 até ao devido momento”.

“Somam-se outras características como a descentralização até as repartições na

operacionalização do processo de avaliação do desempenho individual, facultando a
autonomia aos chefes das repartições na gestão do pessoal o acompanhamento das actividades
individuais tendo em conta a diversidade de funcionários e agentes do Estado”.

4.1.2.Factores do Fraco Aprimoramento das Práticas Meritocráticas

Com o objectivo de Identificar os factores da fraca aplicação da meritocracia profissional na

administração pública no âmbito da gestão estratégica de pessoas foi formulada a seguinte
afirmação aos inqueridos:
A instituição vem aplicando a gestão meritocrática tendo em conta que é, um processo
cujos procedimentos engloba a partir dos critérios de recrutamento, avaliação do
desempenho e distinção do Funcionário e Agente do Estado.

De acordo com os dados dos respondentes, 0% não concordo, 22% concordo pouco, 45%
concordo e 33% concordo absolutamente.

Gráfico 3. Factores do Fraco Aprimoramento das Praticas Meritocráticas na SDMP

4,5
4
4
3,5
3
3
2,5 Fa
2
2 Fr
1,5 Pr
1
0,45 45% 0,33 33%
0,5 0,22 22%
0 0 0%
0
Não Concordo Concordo Pouco Concordo Concordo
Absolutamente
Fonte: SDMP, 2016.

29
De acordo com o gráfico a alternativa “Concordo” constitui a de maior frequência absoluta,
seguida a de “ Concordo absolutamente” com 33%. Onde a medida de tendência central é de
4.

Na mesma vertente quando colocada aos 2 gestores de recursos humano, a seguinte questão:
Em que circunstâncias ou processos é aplicável a meritocracia profissional na gestão
estratégica dos funcionários?

E durante a entrevista dos 2 executivos de GP, enalteceram que, acredita-se estar a praticar a
gestão meritocrática dentro dos parâmetros legais, aluz do nº 1, artigo 251 da CRM: “O
acesso à Função Pública e a progressão nas carreiras profissionais não podem ser prejudicados
em razão da cor, raça, sexo, religião, origem étnica ou social ou opção político-partidária e
obedece estritamente aos requisitos de mérito e capacidade dos interessados”.
Primeiro o “processo de recrutamento é por via concurso público…mediante os teste e
entrevista dos interessados, … admissão em função de melhor pontuação e afectação em
função dos currículos”.

Ainda, este executivo enalteceu que, “…feita afectação, o funcionário é sujeito a avaliação de
desempenho de preferência anual… que poderá permitir na tomada de decisão… havendo a
possibilidade de progredir ou mudar de carreira mediante a obtenção de uma classificação
anual acima do regular e distinção ao melhor pontuado… este processo é regulado pelo
Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública (SIGEDAP) criado pelo
Decreto 55/2009 de 12 de Outubro”. Este instrumento… foi precedido por um outro anterior
já revogado por não satisfazer as tendências actuais, … o actual modelo introduziu uma nova
filosofia de avaliação de desempenho dos funcionários e agentes do Estado, no pressuposto do
saber ser, estar e fazer na Administração Pública. O anterior era muito genérico… e o actual é
específico, abre espaço de articulação dos intervenientes e possibilidade de controlo
sistemático ou avaliação intermediária… em suma é o melhor”.

Na nossa análise factorial na SDMP, o mérito é notável somente no concurso público,

afectação e distinção. O factor paradigmático, do fraco aprimoramento das práticas
meritocrática, chega a analisar que, por um lado se a instituição coloca o enfoque das suas
acções na mera interpretação e aplicação da lei e de forma implícita não nos resultados e
eficiência almejada, pouco dão conta em analisar a sua performance. Por outro lado tais
30
práticas de índole meritocrática esbarra-se em processos sistemáticos de desqualificação
criterioso, seja por resistência de mudanças e forte peso das relações pessoais nos processos
de avaliação de desempenho individual.

4.1.3.Caracterização dos Procedimento do Processo de Avaliação do Desempenho

Com o objectivo de caracterizar os procedimentos do processo de avaliação de desempenho

individual e a forma de atribuição de mérito ao Funcionário e Agente do Estado, foi
formulada a seguinte afirmação aos inqueridos:
Instrumento actual de avaliação de desempenho é adequado, mas verifica-se o
incumprimento rigoroso de todos os passos exigidos, gerando a dúvida na
classificação final.

Os dados obtidos aos respondentes, 11% não concordo, 11% concordo pouco, 22% concordo
e 55% concordo absolutamente.

Gráfico 4. Procedimentos do Processo de Avaliação do Desempenho na SDMP

6
5
5

Fa
3
2 Fr
2 Perc
1 1
1 0,555 56%
0,111 11% 0,111 11% 0,222 22%
0
Não Concordo Concordo Pouco Concordo Concordo
Absolutamente

Fonte: SMP, 2016.

O gráfico 3, observa-se que, a alternativa “Concordo absolutamente”, apresenta maior

frequência absoluta, seguida a alternativa “Concordo” e as alternativas “ Concordo pouco e
não concordo” são as de menor frequência absoluta, ambas com 11%. O valor modal expresso
no mesmo gráfico é de 5 sendo a medida de tendência central.

31
Em entrevista, foi colocada a questão idêntica aos 2 avaliadores de desempenho individual,
que ao mesmo tempo são chefes das repetições:
Será que existe rigorosidade no que tange o cumprimento do instrumento que regula o
processo de avaliação do desempenho, que legítima o mérito ao FAE?

Segundo a entrevistada ADI21 (2016), “…o instrumento actual em uso para avaliação de
desempenho melhorou significativamente em relação ao anterior, mas verifica-se que, não há
seguimento rigoroso dos passos orientados no processo de avaliação do desempenho
individual… do meu ponto de vista até, não avaliamos apenas classificamos. Isto porque
avaliação é um processo que tem de ser acompanhado periodicamente e o SIGEDAP orienta a
existência de avaliações intermediárias, …e a classificação é um evento de um dia que o
avaliador decide atribuir o resultado final ao avaliado.” Ainda a entrevistada acrescentou
dizendo que, “… a realidade é, apenas sentamos no fim do ano para preencher as fichas de
classificação”.

A outra entrevistada ADI (2016), confirma de que, “não se faz avaliação intermediária
segundo o que orienta no SIGEDAP”.

E quanto ao mérito, a entrevistada enalteceu que, “os prémios por mérito suscita muita
dúvida os critérios usados ao ponto de identificar o melhor funcionário, … a decisão de que
deve ser atribuído o prémio de mérito, estar centralizado aos gestores do RH (SPD e chefe da
RPALFP), …e, sugerindo que, o assunto de prémio deveria ser discutido com os avaliadores
que constitui o corpo colectivo da instituição, para que de forma justa decidir-se quem deve
ser incentivado pelo bom desempenho anual… o que se faz no acto de premiações por
mérito… acho que são baseados por afinidades, amizade e influência, … ora vejamos, muita
das vezes são as mesma pessoas que tem prémios 3 à 4 anos consecutivo… isso é humilhante
e desencorajador”.

E a mesma questão quando direccionada aos Gestores do Pessoal, reconhece que “o

SIGEDAP, as suas orientações estão muito claras, mas não seguimos devidamente as fases de
avaliação como a de intermediária porque, encontramos algumas dificuldade do pessoal
sobretudo da classe única que alguns não sabem escrever, … não podendo preencher os item,
exigidos… e, não podemos fazer valer para uns e outros não, temos de uniformizar”.

21
Excerto do Avaliador do Desempenho Individual – ADI, durante a entrevista nos dias 7 e 9 de Março de 2016.

32
A partir de uma análise factorial, aos inqueridos tanto aos entrevistados, nota-se que a
avaliação procede-se com a classificação anual, dada ao funcionário no fim do exercício anual
para o efeito de formalidades, comentários e assinaturas do funcionário tornando oportuno a
tomada do conhecimento do seu resultado do desempenho anual. Conseguimos notar que, não
há margem de dúvida ou insatisfação do modelo de avaliação do desempenho em vigor, mas
os procedimentos são preocupantes, visto que eliminam etapas intermediárias necessárias que,
garantem a racionalidade do processo. O processo de avaliação de desempenho, não
demonstra mérito, carrega consigo aspectos omissos e equívoco.

Aqui, verifica-se a fragilidade do executivo tendo em conta, segundo o nº 2, artigo 6, Decreto

nº55/2009, de 12 de Outubro, a coordenação, articulação e acompanhamento do ciclo da
gestão do SIGEDAP é da responsabilidade do SPD a todos os níveis e seguido no nº 3, a
gestão dos procedimentos do SIGEDAP é responsabilidade do gestor de recursos humanos de
cada sector ou órgão.

De referir que, sem um instrumento de avaliação atrelado ao mérito, a organização poderá

reter os funcionários menos empenhados e perder os melhores, o que pode comprometer a
sobrevivência dos objectivos da organização.

De tal maneira que, a avaliação não deve ser apenas uma documentação imposta para o
preenchimento e entrega periódica, pois a efectividade do processo demanda relacionamento
estreito e confiança. E, se não há lugar de avaliação intermediária, dificilmente pode haver o
acompanhamento sistemático quanto ao cumprimento do plano individual.

Não obstante, reconhece-se que o desempenho é um factor determinante para se estabelecer a

meritocracia, Barbosa (1999), afirma que ele ainda é uma prática polémica nas organizações.
Devido a falta de uma ideologia meritocrática amplamente estabelecida, sendo a principal
causa da dificuldade de se efectivar os critérios de forma igualitária e justa, para avaliar o
desempenho e decidir, em função do resultado, o tipo de recompensa ou reconhecimento do
empregado.

Porém, o mérito somente será atribuído conforme os seus objectivos se o desempenho for
avaliado conforme os passos criteriosamente regulamentados, abstendo-se da influência nas
relações pessoais. Esse resultado obtido, equipara-se também na perspectiva de Barbosa
(1999), sobre a necessidade de coerência na aplicação da meritocracia. Segundo a

33
pesquisadora, os processos avaliativos devem primar pela objectividade e possibilitar que a
avaliação de desempenho de cada um seja mensurada com a máxima exactidão possível, sem
deixar espaço para arranjos em função de interesses particulares ou da subjectividade dos
avaliadores.

4.1.4.Influência que pode trazer a Meritocracia Profissional na SDMP, na Gestão

Estratégica do Pessoal

Quanto a análise da influência, que a meritocracia profissional pode trazer na gestão

estratégica aos FAE e a Instituição na melhoria de qualidade dos serviços, foi lhes formada a
seguinte afirmação aos respondentes:
A influência que pode trazer com a prática aprimorada da meritocracia profissional ao
funcionários assim à instituição ela, assegura os valores sociais de justiça, equidade e
imparcialidade, reduzindo o clima de deturpação e desconfiança na gestão do
desempenho e atribuição de mérito. Proporciona ambiente laboral salutar, o que pode
facultar o engajamento dos FAE aos objectivos institucionais, e pode melhorar a
qualidade dos serviços. Dando a primazia o talento, ademais, amplia a probabilidade de
alcance de metas e objectivos estratégicos organizacionais, com base no reconhecimento
dos mais capazes e dispostos a utilizar de forma mais ampla seus potenciais pessoais. De
tal maneira que pode inculcar aos menos engajados o espírito de competitividade em
busca dos valores que justamente a instituição proporciona a todo pessoal, cabendo a
dedicação de cada um.

Os funcionários questionados, 67% concordam absolutamente, 22% concordam, 11%

concordam pouco e apenas 0% não concorda. Vide a tabela

34
Gráfico 5. Influência que pode trazer a da Meritocracia Profissional aos FAE na SDMP
7
6
6

4
Fa
3 Fr
2 Perc
2
1
1 0,67 67%
0,11 11% 0,22 22%
0 0 0%
0
Não Concordo Concordo Pouco Concordo Concordo
Absolutamente

Fonte, SDMP, 2016.

No que tange a afirmação exposta, o gráfico 5 ilustra que, a opção “Concordo absolutamente”
representa com maior frequência absoluta, cuja medida de tendência central a moda é de 6
contra o total de 9 respondentes. Seguida a opção “Concordo” e a menor frequência é de 0.

E no mesmo contexto foi colocada aos 2 gestores do pessoal, Chefe da RALFP e SPD, em
entrevista a seguinte questão:
Do seu ponto de vista, que influencia pode trazer, aos FAE e a Instituição, com a prática
efectiva da meritocracia profissional no âmbito da gestão estratégica de pessoas?

Uma das entrevistadas GP disse que: “…com uma gestão, moldada na justiça, equidade e
imparcial, atrai o pessoal e pode reter os melhores quadros na Administração pública… e eu
entendo que a meritocracia é o modelo de gestão moldada nestes valores”.

E o segundo subsidiou as seguintes considerações: “é importante fazer valer a gestão

meritocrática numa instituição pública… salvaguarda os valores sociais de justiça e equidade,
onde todos podem conquistar os lugares tendo como a medida as capacidade e o talento de
fazer algo”.

Ainda acrescentou para o funcionário é motivador, e este pessoal motivado é engajado e capaz
de fazer boas coisas em função das suas atribuições, o que dignifica a instituição, aumentado a
credibilidade dos nossos serviços aos cidadãos”.

35
E quando entrevistado os beneficiários de prémios e diploma de honra, as sua sensibilidade:
“sinto-me motivado e, acima de tudo empolgado pelo reconhecimento do meu esforço, de tal
maneira que devo dedicar-me cada vez mais, … com vista a dignificar a instituição”. E outro
disse: “O que agente espera numa instituição, é algo mais do que o simples ordenado mensal,
… o que nos faz crescer profissionalmente, que nos traz a dignidade humana, pelo simples
gesto de elogio, «fez um bom trabalho» … essa sensação vai se convertendo em bem-estar
espiritual… até afectar a melhoria de vida individual. E conseguimos identificar e medir o
nosso papel ou contributo pela instituição”.

De tal maneira que, a partir da análise factorial, com os dados obtidos aos questionados assim
como aos entrevistados, é inevitável a importância da meritocracia profissional que pode
influenciar ao pessoal e a instituição. A Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia reconhece a
importância e, dispostos a demonstrar acerto em continuar o seu exercício de aperfeiçoamento
meritocrático, pois a sociedade contemporânea não admite mais a discussão de qual critério se
adoptar como parâmetro para a hierarquização. O único critério exigido nas organizações
públicas assim como as privadas é: desempenho e mérito. Mas precisa impor directrizes, com
vista tal gestão seja dotada de mérito, este processo está intimamente vinculada ao princípio
de transparência dos actos com vista a colmatar os equívocos, e assumir com humildade as
falhas de gestão.

36
CAPÍTULO V: DISCUSSÃO DAS HIPÓTESES

5.1.Hipótese Base:
H0: O Fraco aprimoramento da meritocracia profissional na administração pública, pode estar
na origem o desconhecimento do seu papel, no âmbito da gestão estratégica de pessoas.

Esta hipótese é nula, não satisfaz com o resultado, segundo os dados colectados, indica que há
maior probabilidade de percepção pelos FAE em geral, do papel preponderante que a
meritocracia tem na instituição. E os gestores do pessoal em particular, também mostraram
estar ciente do papel preponderante relativo a meritocracia. Não obstante, regista-se a falta de
observação rigorosa dos valores e princípios fundamentais, elementos que esbarram medidas
estratégicas e a inflexibilidade de gestão do pessoal no que reduz a capacidade inovadora no
seio funcional.

5.2.Hipóteses Secundários:

H1: A fraca aplicação da meritocracia profissional na administração pública, no âmbito da

gestão estratégica do pessoal, pode ser a causa da imperfeição do processo de avaliação de
desempenho individual.

De acordo com os dados colhidos no terreno a hipótese acima é válida, dado a prevalência do
uso parcial do SIGEDAP, não havendo medidas de controlo e acompanhamento do mesmo, o
que implica, a classificação anual do desempenho individual, possa gerar desconforto ao
avaliado, contradizendo os princípios de gestão meritocrática, transparência, comunicação, no
cômputo geral, presume-se a resistência de mudança ao anterior instrumento de avaliação de
desempenho, carecendo o espírito empreendedor e inovador por parte dos gestores.

H2: O cumprimento superficial do SIGEDAP, pode contribuir a subjectividade do processo

de avaliação de desempenho, impedido a identificação com clareza das pessoas que fazem
jus22 ao mérito na instituição.

Segundo os resultados obtidos no local, a hipótese é válida, foi notório o cumprimento

superficial do SIGEDAP, fragilizando todo o processo de gestão de desempenho, há

22
Jus- expressão para designar o direito pelos homens para os homens. Dicionário Olimpo, digital.

37
necessidade de uma grande responsabilização por parte dos gestores do pessoas ou de
recursos humano, serem técnicos profissionais, se poder especializarem-se naquilo que fazem
segundo Weber, pois é o sector chave que conduz ao crescimento e o sucesso da instituição,
para velar com sabedoria o cumprimento efectivo, das orientações vinculadas a gestão do
capital humano, monitoria constante aos avaliadores. Aqui também está implícito a
necessidade do dever cumprir, um dos princípios mais nobre da administração pública que é a
legalidade dos actos administrativos em todos os processos, uma vez que o SIGEDAP, é
aprovado pelo Decreto nº55/2009, de 12 de Outubro.

H3: O fraco aprimoramento da meritocracia profissional na administração pública, pode ser a

falta de acompanhamento sistemático das medidas de controlo, do SIGEDAP.

De acordo com os resultados obtidos, a hipótese é válida, dado que, de facto notou-se a falta
de acompanhamento sistemático e estabelecimento de medidas ou formas de controlo e
monitoria na Gestão do Desempenho logo, é imperioso, que se estabeleça medidas de controlo
e monitoria do SIGEDAP, por meio de capacitação aos avaliadores e acompanhamento
periódico do processo de gestão do desempenho individual.

38
CAPITULO VI: CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1.Conclusões
A partir dos dados colhidos, observados e sistematizados na análise e interpretação de
resultados emanado dos intervenientes, nos remetem que, o problema do papel que
desempenha a meritocracia profissional na administração pública no âmbito da gestão
estratégica de pessoas, pese embora naquela instituição haja fortes traços de índole
meritocrático, o seu aprimoramento ainda é prematuro, o que impõe-se desafios aos gestores
de Recursos Humano assim como aos FAE, no sentido de imprimir dinâmica consciente e
racional, com vista a empreender métodos sistematizados e adequáveis com a realidade social
na Administração Pública moderna.

 Os critérios, de avaliação de desempenho e de mérito do profissional na instituição, são

praticados de forma superficial ou inacabado do que está legislado, possivelmente seja a
razão pela qual embora haja registos de iniciativas meritocráticas mas falha na sua
prossecução;
 A concessão de vantagens e privilégios como forma de reconhecimento (mérito) de um
desempenho excepcional é bastante conflituosa;
 Se faz sentir a resistência na aplicação integrada do SIGEDAP, este é o circuito ou o
instrumento legítimo de gestão do mérito;
 Em termos prático não fazem avaliação do desempenho, apenas se justifica, como um
evento de preenchimento das fichas de classificação anual no fim do exercício do ano
anterior.

6.2.Recomendações

A pesquisa constatou que, a meritocracia é assumida em geral como um valor de justiça,

equidade e motivação funcional. Todavia, as práticas criteriosas da instituição em análise,
parece estar apartada desses valores intrínsecos e para que isso tenha lugar, é indispensável a
actuação dos gestores e lideres, adoptar uma estratégia proativa na implementação do mérito
nas práticas de gestão do pessoal.

6.2.1.Aos Gestores do Pessoal/Recursos Humano

 Aplicar os critérios de gestão meritocrática em todos processos, desde a admissão,
avaliação, promoção, bonificação e até demissão do funcionário caso necessário.

39
 O sistema meritocrático seja aberto a todos, independentemente das relações interpessoais
e venha a garantir, do ponto de vista jurídico e legal, acesso a condições iguais para
todos.

 O funcionário motivado e produtivo é aquele que está no lugar certo, capaz de explorar e
estimular suas potencialidades profissionais, fornecendo-lhe o reconhecimento, através de
plano de crescimento, benefícios aliados a um reconhecimento autêntico do seu valor.

 Velarem pelo cumprimento rigoroso as instruções do SIGEDAP, aos avaliadores e

avaliados, o que implica treinamento e capacitação das partes, se for necessário.

6.2.2.Aos Avaliadores do Desempenho Individual

 Os processos avaliativos sejam os mais objectivos possíveis, no sentido de medir com
exatidão o desempenho de cada um, sem distorções.

 Haja muita responsabilidade, honestidade, lealdade, agir com ética e profissionalismo,

abstendo-se dos ânimos e decisões tendenciosas.

 A avaliação deve ser um processo de acompanhamento sistemático periódico (haja lugar

para avaliação intermediária) e a classificação final tem de reflectir das avaliações
intermediárias, não deixar-se influenciar pelos últimos acontecimentos ou antagonismo.

 Manter comunicação entre avaliador e avaliado durante o processo e, nunca a avaliação

de desempenho individual ou seja a classificação final tem de ser tacitamente.

6.2.3.A Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia

 Velar pelo cumprimento do princípio de legalidade, fazendo com que encontre o seu
respaldo em todas as acções administrativas, isso requer traçar directrizes de
acompanhamento e medidas disciplinares em casos de negligência dolosa dos
intervenientes.

 As decisões de distinção por mérito não deve ser monologa ou de forma pessoal, tem de
ser concebida do colectivo da instituição portanto, os validadores ou chefes das
repetições conhecem melhor o desempenho do seu pessoal subordinado.

40
 Garantir a transparência, reduzirá as tendências de decisões pessoais, que em casos
extremos essas decisões provocam baixa aderência ou envolvimento do pessoal, em
função do elevado sentimento de apropriação, consequentemente pode perverter o futuro
da instituição.

 Garantir que, a avaliação de desempenho, seja um instrumento de reestruturação da

instituição, podendo definir-se como estratégia para desenvolver, melhorar e reconhecer
o desempenho humano, que poderá conduzir a instituição aos resultados desejados.

41
Referências Bibliográficas
Aqui são apresentadas todas as referências bibliográficas que serviram de suporte na produção
do presente trabalho, classificados em fontes primárias e secundárias.

Fontes Primárias
Neste subtítulo, são apresentados todos os intervenientes que prestaram seus pontos de vista
em torno do nosso estudo, mediata as entrevista sistematizada.

AMADE, Saide. Secretário Permanente do Distrito, na Secretaria Distrital de Mocímboa da

Praia, entrevistado em 10 de Março de 2016.
ALBERTO, Zefa S. A. Chefe da Repartição de Administração e Função Pública, na Secretaria
Distrital, entrevistada em 8 de Março de 2016.
VICENTE, Tereza. Chefe da Repartição de Planificação e Desenvolvimento Local, na
Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia, entrevistado em 07 de Março de 2016.
DAVIDE, Rosalina. Secretária do Governo do Distrito, na Secretaria Distrital de Mocímboa
da Praia, entrevistado em 9 de Março de 2016.

Fontes Secundárias
Neste subtítulo, são apresentadas todas fontes julgadas como secundárias, livros, sites da
internet, publicações oficiais.

Livros
ALMEIDA, Charles Dias de, et al. Implementação da Nova Política de Gestão de Pessoas
do Poder Executivo do Espírito Santo: Uma Proposição Fundamentada na Meritocracia.
VI Congresso CONSAD, Brasília, 2013.
BARBOSA, Lívia. Meritocracia à brasileira: o que é desempenho no Brasil? RSP.Vol
120, nº3, 1996.
BARZELAY, Michael.. La nueva gerencia pública. Un ensayo bibliográfico para estudiosos
latino americanos, Revista do CLAD, Caracas, n° 19, Fevereiro, 2001.
BARBOSA, Lívia. Igualdade e meritocracia: A ética do desempenho nas sociedades
modernas. 4 ed. – Rio de Janeiro: Editora FVG, 2003.
BRESSAN, Flávio. Método do estudo de caso e seu uso em administração, Brasil.
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos.
(200). A reforma gerencial da administração pública brasileira. In: Oeiras: INA.
BOHMERWALD, Pedro. Gerenciando o sistema de avaliação do desempenho. Belo
Horizonte: UFMG, 1996. (2003).

42
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nº 20, Publicação Oficial da República de Moçambique, Maputo, 2003.

44
 Apêndice:

A. Guião de Questionário aos Funcionários e Agentes do Estado da SDMP,

subordinados.
B. Guião de entrevista aos gestores do pessoal ou de recursos humano da SDMP.

45
 APÊNDICE A:

Ficha De Questionário aos Funcionários e Agentes do Estado (Subordinados)

1. Não Concordo 2. Concordo Pouco 3. Concordo 4. Concordo absolutamente

0% 50% 75% 100%

Afirmações
1 2 3 4
Entendo que a meritocracia desempenha um papel importante na gestão
1 estratégica de pessoas nesta Secretaria Distrital e tem evidências claras.
A instituição vem aplicando a meritocracia regularmente, desde o
2
processo de recrutamento, avaliação de desempenho e distinções.
A instituição aplica parcialmente, a meritocracia profissional, visto que,
prevalecem modelos ambíguos, nos quais misturam-se padrões de
3
senioridade, de desempenho, de escolaridade e, também, de afinidade,
inclusive sem base meritocrática.
A instituição possui quadro de honra de melhores funcionários e
4 anualmente são distinguidos funcionários por mérito.
Desde em 2010 à 2014 alguns funcionários beneficiaram-se de: louvores
5 públicos, prémios, promoções, concessão de bolsas de estudo e outras
formas de reconhecimento pelo seu trabalho.
Os funcionários que desempenham funções de chefia nas repartições desta
6
instituição, alguns foram designados por mérito.
A instituição possui e é do conhecimento de todos a existência de um
plano sistematizado, de tudo aquilo que deve ser realizado por cada
7 funcionário ou agente do Estado, num determinado período de tempo,
considerando o resultado esperado, o tempo necessário para alcançar as
metas propostas e a qualidade dos resultados.
8 Conheço os critérios que são usados para avaliar o meu desempenho,
Sou devidamente acompanhado e avaliado periodicamente o cumprimento
9
do meu trabalho.
Há comunicação entre o avaliador e o avaliado durante o processo de
10
avaliação do Desempenho.
As relações de amizade e afinidades influenciam no processo de avaliação
11
do desempenho.
O processo de Avaliação do Desempenho, carece de seguimento rigoroso,
13 visto que, regista-se a falta de acompanhamento periódico, desarticulação
entre o avaliador e avaliado e, difícil compreender a classificação anual.
Conheço as regras de meritocracia desta instituição e sei como obter o
14
mérito (prémios, promoções e outros tipos de reconhecimento).
15 As relações de amizade influenciam na concessão de mérito.
Deficientemente o mérito é conjugado com o resultado do desempenho do
16 avaliado, devido a ausência do acompanhamento sistemático periódico,
com esse desajustamento o resultado é subjectivo.
Com a aplicação da meritocracia devidamente entendo que, tenho a
17
oportunidade de melhorar o meu desempenho e obter mérito.
Se a instituição aplicar efectivamente a meritocracia, garante a justiça e
18
imparcialidade na distinção e mérito.
46
 A meritocracia pode ser a melhor forma de gestão do pessoal porque, os
19
resultados são externados pelo próprio mérito do funcionário.
A meritocracia é importante porque na hora de reconhecimento ou
20 distinção não leva em conta as relações de amizade, afinidades, apenas
focaliza o talento ou mérito do profissional.
Eu entendo que os funcionários não são atraídos por estabilidade e salário
21 fixo, mas pelas oportunidades de conquistar posições e remuneração, de
forma diferenciada, em função do desempenho.
A meritocracia pode ser um factor motivacional aos Funcionário e
22
Agentes do Estado a se dedicarem para conquistarem títulos por mérito.
A influência que pode trazer com a prática efectiva da Meritocracia,
estimula engajamento dos funcionários, ademais, amplia a probabilidade
de alcance de metas e objectivos estratégicos organizacional, com base no
reconhecimento dos mais capazes e dispostos a utilizar de forma mais
23
ampla, seus potenciais pessoais, em nome de si e da instituição. O que
pode inculcar aos menos engajados o espírito de competitividade em
busca dos valores que justamente a instituição proporciona a todos,
cabendo a dedicação de cada um.
Como avalia do seu ponto de visa a aplicação da gestão meritocrática
24
nesta instituição, de acordo com as percentagens acima.
De acordo com o seu ponto de vista, a meritocracia seria o melhor
25 caminho (estratégico) e algo mudaria positivamente em termos funcionais
na instituição.

47
 APÊNCIDE B

Guião de Entrevista aos Gestores do Pessoal ou de Recursos Humanos

1. Secretário Permanente do Distrito

2. Chefe da Repartição de Administração Local e Função Pública
3. Avaliadores do Desempenho Individual – Chefes das Repartições

Questões:

1. Que papel desempenha a meritocracia profissional na gestão estratégica dos

funcionários da Secretaria Distrital de Mocímboa da Praia?
2. Em que circunstâncias ou processos é aplicável a meritocracia profissional na gestão
estratégica dos funcionários?
3. Será que existe rigorosidade no que tange o cumprimento do instrumento que regula o
processo de avaliação do desempenho, que legítima o mérito ao FAE?
4. Que influência pode trazer, ao FAE e a Instituição, com a prática efectiva da
meritocracia profissional no âmbito da gestão estratégica de pessoas?

48
 Anexo:
Decreto nº55/2009, de 12 de Outubro.

49