Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

Remuneração; benefícios e liderança no contexto organizacional

Nome: Albertina Rafael Tembe

Código: 708174073

Curso: Administração Publica

Disciplina: Gestão de RH
Ano de Frequência: 4

Pemba, Outubro de 2020

1
1. Critérios de avaliação (disciplinas teóricas)

Classificação
Categorias Indicadores Padrões Pontuação Nota do Subtotal
máxima tutor
Capa 0.5
Índice 0.5
Aspectos Introdução 0.5
Estrutura organizacion Discussão 0.5
ais Conclusão 0.5
Bibliografia 0.5
Contextualização
(Indicação clara do 1.0
problema)
Descrição dos 1.0
objectivos
Introdução
Metodologia adequada 2.0
ao objecto do trabalho
Articulação e domínio
do discurso académico
Conteúdo (expressão escrita 2.0
Análise e cuidada, coerência /
coesão textual)
discussão
Revisão bibliográfica
nacional e 2.0
internacional relevante
na área de estudo
Exploração dos dados 2.0
Conclusão Contributos teóricos 2.0
práticos
Paginação, tipo e
Aspectos tamanho de letra,
gerais Formatação paragrafo, 1.0
espaçamento entre
linhas
Referências Normas APA Rigor e coerência das
Bibliográfic 6ª edição em citações/referências
as citações e bibliográficas 4.0
bibliografia

2ii
Folha para recomendações de melhoria: A ser preenchida pelo tutor

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Índice……………………………………………………………………………………..iv
Introdução ...................................................................................................................... 5
Objectivo geral: .............................................................................................................. 6
Objectivos específicos: ................................................................................................... 6
Metodologia de trabalho ................................................................................................. 6
1. Desenvolvimento ........................................................................................................ 7
1.1. Conceito de processos de recompensa. ..................................................................... 7
2. Remuneração .............................................................................................................. 7
2.1. Formas de remuneração ........................................................................................... 8
2.2. Os benefícios ........................................................................................................... 8
2.3. Motivação a par da remuneração e benefícios........................................................... 9
2.4. Componente da remuneração ................................................................................... 9
2.5. O desenho do sistema de remuneração ................................................................... 10
2.6. Cinco práticas – processo de remuneração e benefícios .......................................... 10
2.7. Políticas de Recursos Remuneração ....................................................................... 11
2.8. Tipos de Remuneração ........................................................................................... 11
3. A liderança ............................................................................................................... 12
3.1. Liderança vs gestão ................................................................................................ 12
3.2. Liderança e motivação ........................................................................................... 13
3.3. Estilos de liderança ................................................................................................ 13
3.4. Teorias da liderança ............................................................................................... 14
1. Teoria dos traços da personalidade ............................................................................ 14
2. Teoria sobre o estilo de liderança .............................................................................. 15
3. Teoria situacional...................................................................................................... 15
4. Teoria dos Traços e do Carisma ................................................................................ 15
4. Comportamento organizacional e motivação ............................................................. 15
Conclusão ..................................................................................................................... 17
Bibliografia................................................................................................................... 18

4iv
Introdução
O desenvolvimento das sociedades e do mundo em geral, faz com que hajam
mudanças na maneira de pensar, ser e de agir, tendo em conta o tempo e as transformações
de cada povo em diferentes sectores de actividade.
Este trabalho tem como objectivo apresentar uma revisão bibliográfica sobre
“remuneração e benefícios assim como a liderança no contexto organizacional”,
abordando através das várias visões que alguns pensadores colocam como novos desafios
para a humanidade em particular as organizações e buscar os melhores atractivos para seus
colaboradores a fim de reter seus talentos e conquistar outros no mercado de trabalho. Tal
importância vem se intensificado pelo motivo de que as pessoas serem um dos grandes
diferenciais dentro das empresas.
Actualmente a crescente competitividade impõe às organizações a necessidade de
repensar as estratégias organizacionais de modo a foçar esforços em factores que
representem efectivamente uma oportunidade de diferenciação.
Portanto, a remuneração constitui uma medida de valoração da pessoa frente á
organização e que de igual modo, para as organizações representa custo e investimento.
Enquanto a liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os
objectivos desejados. Numa organização onde as relações interpessoais são estabelecidas
uma boa estrutura é importante, todavia a possibilidade da utilização do poder pessoal do
indivíduo também não deve ser ignorada. Segundo KRAUSZ (1991) ensina: “é verdade que
uma boa estrutura organizacional formal é ineficaz se os relacionamentos entre as pessoas
forem maus.”

5
Portanto, para que o trabalho tenha uma relevância também foi delimitado certos objectivos
que de forma óbvia deram raízes no trabalho em estudo:

Objectivo geral:
 Compreender aspectos relacionados com remuneração e benefícios assim como a
liderança no contexto organizacional.

Objectivos específicos:
 Conceituar a remuneração, a liderança;
 Identificar as políticas de remuneração, benefícios e liderança;
 Mencionar os tipos de remuneração e benefícios assim como a liderança;
 Descrever as principais formas, estilos e o tipo de remuneração, benefícios e
liderança.

Porem, espera-se que os conteúdos contidos no presente trabalho venham a

corresponder os objectivos para qual foi elaborado e, tendo-se em conta de trabalho
cientifico a colaboração dos demais poderá ser uma aposta para melhor compreensão.

Metodologia de trabalho
No entanto, para elaboração do presente trabalho, o autor baseou se nas observações
feitas nas inúmeras organizações da sociedade, onde também recorreu-se a consulta de
algumas obras e recurso à fontes electrónicas que consistiu na leitura, analise e finalmente a
compilação das informações cujos autores estão devidamente citados na referencia
bibliográfica como maneira de permitir uma consistência do mesmo.
Assim sendo, por meio de pesquisa bibliográfica, esses temas foram abordados com
o objectivo de definir cada um, buscando pontuar as principais característica e
peculiaridades, bem como abordar qual a importância destes assuntos para as pessoas dentro
de uma organização. Nesse sentido, as teorias e práticas contemporâneas têm apontado os
indivíduos como sendo a dimensão que merece maior destaque, uma vez que o retorno
esperado é sempre frutuoso.

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1. Desenvolvimento
Serão abordados questões como "recompensa, remuneração formas de remuneração,
os benefícios, motivação a par da remuneração e benefícios, componente da remuneração, o
desenho do sistema de remuneração, as cinco práticas de processo de remuneração e
benefícios, políticas de recursos remuneração, tipos de remuneração, a liderança seus estilos,
comportamentos e suas teorias e o que as organizações e suas equipes devem esperar do
líder. Têm-se ainda como objectivos analisar como a remuneração e benefícios assim como
a liderança interferem na motivação no ambiente organizacional.

1.1. Conceito de processos de recompensa.

A recompensa é o elemento fundamental para a condução das pessoas em termos de
retribuição e reconhecimento do seu desempenho na organização.
Segundo Chiavenato (2008), afirma que:
os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para
o incentivo e motivação, tendo em vista de um lado os objectivos organizacionais a
serem alcançados e, de outro, os individuais a serem satisfeitos. Por essa razão, os
processos de receber recompensas ocupam um lugar de destaque entre os principais
processos de gerir as pessoas dentro das organizações.

As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto

directo na sua capacidade de atrair, reter e motivar seus funcionários através da
remuneração, dos benefícios e também dos incentivos oferecidos aos funcionários.

2. Remuneração
De acordo com Chiavenato (2004), define:
a remuneração é um conjunto de componentes, onde o topo é a remuneração total
podem ser vistos como em uma pirâmide, depois passa a observar a remuneração
básica, segue os incentivos salariais (bónus, participação nos resultados entre
outros), e por fim tem os benefícios (seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc.),
estes são considerados uma remuneração total.

Segundo YOUNG (2009, p.34) “a alimentação, habitação, vestuário ou outras

prestações in natura que a empresa por força do contrato ou do costume, fornece
habitualmente ao empregado, é reconhecido como remuneração”.

Sabe-se que, cada vez mais, o estudo sobre a motivação dos colaboradores, vista sob
a óptica da remuneração e benefícios, vem ganhando destaque no cenário organizacional.
Segundo Chiavenato (2004):
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em
troca do dinheiro (elemento simbólico e intercambiável) a pessoa emprenha parte de

7
 si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma actividade
quotidiana e a um padrão de desempenho na organização. (CHIAVENATO, 2004,
p. 260).

O autor ainda afirma que, nesta linha de raciocínio, é possível dizer que remuneração
é uma recompensa pelo tempo que o colaborador se dedica à empresa e este é um meio que
faz com que as pessoas se sintam bem, recebendo por esse trabalho.

2.1. Formas de remuneração

Existem diferentes formas de remuneração, podendo ser baseada em: competência,
variável e indirecta.
 Remuneração por Competências: avaliada em relação às responsabilidades e
actividades que o empregado assume, ou seja, o nível de complexidade.)
 Remuneração Variável: está relacionada ao desempenho profissional individual ou
de um grupo. Segundo, BITTENCOURT (2005,p.95) “esse tipo de remuneração
deve criar mecanicismos de incentivo para o alcance de objectivos e superação de
desafios que se colocam periodicamente para as equipes e indivíduos” .
 Remuneração Indirecta: é o mesmo que dizer que são os benefícios concedidos
pela empresa aos funcionários. Exemplo: assistência médica, seguro de vida,
empréstimos pessoais, entre outros.

2.2. Os benefícios
Segundo Chiavenato (2004, p. 314) “os benefícios e serviços prestados pela
organização aos seus colaboradores influencia poderosamente o grau de qualidade de vida
na organização”.
Como já escrito por Chiavenato (2004), o pacote de benefícios apresentado por uma
organização influência directamente na qualidade de vida da empresa afectando também o
grau de motivação de determinada pessoa. Assim, a empresa pode ser ou não bem vista aos
olhos das pessoas que estão fora e também dentro da mesma.
De acordo com Chiavenato (2004), as causas para o desenvolvimento dos planos de
benefícios foram as seguintes:
 Disputa das empresas pelos candidatos;
 Atitude das pessoas em geral;
 Marcação dos sindicatos;
 Participação dos direitos trabalhistas e
 Valorização do funcionário.

8
 Actualmente esses planos de benefícios são discutidos profundamente e avaliados
quanto a seus custos e valores para a organização, e dessa forma fazem o diferencial
competitivo das organizações. Chiavenato (2004) escreve:
Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de
pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários.
Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que faz parte integrante
da remuneração do pessoal. (CHIAVENATO, 2004, p. 314).

Para o autor, a motivação é algo pessoal, que vem de dentro da pessoa, cada uma tem
algo que a influencia a buscar factores para se motivar no dia-a-dia, tanto profissionalmente
quanto pessoalmente.
Marras (2009) conceitua:
Todas as pessoas têm necessidades, cada uma delas com peculiaridades e
intensidades distintas. Isso faz com que elas sempre estejam tentando satisfazer
essas necessidades. A motivação e a força motriz que alavanca as pessoas a
buscarem a satisfação. Enquanto perdura a situação, perdura a motivação. Ao
satisfazer a necessidade, acaba a motivação. (MARRAS, 2009, p. 34).

Outro subsistema importante para a área de ARH e aliado à remuneração, são os

benefícios, que segundo, MARRAS (2002, p.137) “é o conjunto de programas ou planos
oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe
a remuneração do empregado.”

2.3. Motivação a par da remuneração e benefícios

E quando um factor acaba outro surge e assim por diante. Vale lembrar que a
motivação é algo pessoal interior.
Nas palavras de Marras (2009):
Todas as necessidades representam carências ou falta de alguma coisa que vem do
meio circundante (exterior) para completar o indivíduo, à excepção do último
estágio, que é o da auto realização. Essa necessidade é puramente intrínseca e, em
geral, manifesta-se em indivíduos que são independentes, que tem o poder de se
auto governar. (MARRAS, 2009, p. 34).

Assim como descrito acima, o indivíduo no local de trabalho está satisfeito até certo
ponto, mas quando o mesmo observa que não está sendo valorizado, e que o seu salário não
está atendendo às suas necessidades no geral, ele passa a se desmotivar, se sentir triste, sem
valor e iniciativas. Por isso a remuneração ou o conjunto desse factor, influencia
directamente no grau de convivência e participação na organização.

2.4. Componente da remuneração

Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração é a
remuneração total básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira

9
regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração básica é
representada pelo salário, mensal ou horário.
O segundo componente da remuneração é os benefícios, quase sempre
denominados de remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários
programas como férias, seguro de vida, transporte e refeições subsidiados.
O terceiro componente da remuneração são os incentivos salariais, que são
programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos
são concedidos sob diversas formas, com bónus e participação nos resultados a título de
recompensa por resultados alcançados.

2.5. O desenho do sistema de remuneração

Segundo Chiavenato (2002), afirma que:
a construção do plano de remuneração requer certos cuidados, pois provoca
forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus
efeitos e consequências. Além disso, o desenho do sistema de remuneração
oferece dois tipos de desafios para a organização: além de capacitá-la para
alcançar seus objectivos, deve ser moldado e ajustado às características
peculiares de cada ambiente de administração.

2.6. Cinco práticas – processo de remuneração e benefícios

As remunerações dos empregados são condizentes com as actividades profissionais
desempenhadas, de acordo com as responsabilidades envolvidas na função.
Além do salário-base, os empregados têm benefícios direccionados ao atendimento
de necessidades básicas e do bem-estar físico e social.
Tanto os planos de remuneração quanto de benefícios, são totalmente criados e
implementados com a participação dos funcionários e representantes sindicais da classe1.
O processo só é finalizado com 95% de aprovação de seus colaboradores, sendo
renovado e ou alterado anualmente.
Dentro os benefícios prestados, sobressaí-se o Plano previdência complementar, onde
o programa suplementa os benefícios concedidos pela Previdência Social (INSS)
adicionando assim, um salário a mais com o objectivo de melhorar a qualidade de vida do
empregado no futuro.

1
Remuneração e Benefícios. Petrobras. Disponível em <http://www.petrobras.com.br/rs2009/pt/relatorio-de-
sustentabilidade/praticas-trabalhistas-e-direitos-humanos/gestao-de-pessoas/remuneracao-e-beneficios/>.
Acesso em 18 jun 2012.

10
2.7. Políticas de Recursos Remuneração
De acordo com o dicionário Aurélio, “Políticas é um conjunto de objectivos que
orientam a execução das actividades de um plano”. É utilizada com finalidade de impedir
que funcionário desvirtue suas funções sendo assim considerada como um guia para as
acções.
Segundo Chiavenato (1989) as políticas de recursos humanos referem-se às maneiras
pelas quais a organização pretende tratar com seus colaboradores, e por meio deles, atingir
os objectivos organizacionais possibilitando o alcance de objectivos individuais.
Para que um sistema de remuneração seja eficaz é necessário a formulação das
políticas para ajudar nos tingimentos dos objectivos, esta tem papel de blocos de construção
para formação dessa estrutura que é organizado. As políticas básicas são a competitividade
externa, o alinhamento interno, as contribuições dos empregados e a implementação.
(MILKIVICH: BOUDREAU, 2000:383).

2.8. Tipos de Remuneração

De acordo com Wood Jr e Picarelli Filho (1999, p.40) relata que:
Existem várias maneiras de remuneração que vem surgindo com objectivo de
reforçar o vínculo entre as empresas e seus funcionários, e podem ser classificadas
nos seguintes grupos: remuneração estratégica, remuneração funcional,
remuneração por habilidades, remuneração por competência, salário indirecto,
planos privados de aposentadoria, remuneração por resultados e participação nos
lucros e remuneração accionaria.

Marras (2002) define a remuneração estratégica como uma forma de compensar os

empregados de uma empresa que teve destaque em um determinado período. Esse sistema
possui como base o desempenho do indivíduo e outros três factores primordiais:
conhecimentos, habilidades e atitudes.

11
3. A liderança
De acordo com Montana e Charnov (2000) “liderança é o processo pelo qual um
indivíduo influencia outros a realizar os objectivos desejados”, pode-se afirmar que
liderança é a prática do poder, é a habilidade de exercê-lo. Existe uma distinção entre líder e
estilo de liderança, segundo Moscovici (1996):
“líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma
posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as actividades relacionadas à
tarefa. Sua maior preocupação prende-se à consecução de algum objectivo
específico do grupo. A maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder
influencia as demais pessoas no grupo é chamada de ‘estilo de liderança’”.

Segundo a etimologia das palavras, liderar tem origem no inglês leader, guia, chefe,
do inglês arcaico laedan, guiar, chefiar.
Conforme afirma Robbins (2007), “liderança é a capacidade de influenciar um grupo
para o alcance de seus objectivos e metas”.
Maximiano, explica que:
A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa
exerce, quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Os líderes são
essenciais para o desempenho, crescimento e gerenciamento de equipas dentro de
uma organização, (MAXIMIANO, 2000).

Segundo Yukl (1998, p.5), refere que:

A liderança é um processo através do qual um membro de um grupo ou organização
influencia a interpretação dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos
objectivos e estratégias, a organização das actividades de trabalho, a motivação das
pessoas para alcançar os objectivos, a manutenção das relações de cooperação, o
desenvolvimento das competências e confiança pelos membros, e a obtenção de
apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização.”

Portanto, liderança é a habilidade que o líder possui em conduzir um grupo de

pessoas na execução de tarefas de uma forma voluntária, para o alcance dos objectivos da
organização e da equipe.

3.1. Liderança vs gestão

De acordo com Rost & Smith (1992), “A liderança é uma influência de

relacionamento, ao passo que a gestão é um relacionamento de autoridade. A liderança é
levada a cabo com líderes seguidores, enquanto a gestão é executada com gestores e
subordinados.”

Para Monford e tal. (2000, p.24), refere que:

os líderes não nascem nem são feitos; de facto, o seu potencial inato é moldado
pelas experiências que lhes permitem desenvolver as capacidades necessárias à
resolução de problemas sociais significativas. A liderança é um processo mais

12
 emocional, envolve o coração. Os líderes são dinâmicos, criativos, carismáticos e
inspiradores, são visionários, assumem os riscos e sabem lidar com a mudança. Os
líderes são inovadores e criativos, procuram agir sobre a situação em causa, as suas
perspectivas e aspirações são a longo prazo, têm uma atitude proactiva, são
emocionais e empáticos e atraem fortes sentimentos de identidade e diferenciação.

As competências de liderança não podem ser ensinadas nem aprendidas são inatas ao
ser humano, estas vão sendo moldadas pelas experiências e conhecimentos adquiridos.

Segundo Bennis & Nanus (1995), afirmam que:

gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidades, comandar.
Diferentemente, liderar consiste em exercer influência, guiar, orientar. Os gestores
são pessoas que sabem o que devem fazer. Os líderes são as que sabem o que é
necessário fazer.” Os gestores são conservadores e analíticos, reagem e adaptam-se
aos factos ao invés de transformá-los.

A gestão tem uma abrangência muito maior do que a liderança, envolve tanto os
aspectos comportamentais como os que estão directamente ligados à sua gestão, tais como:
planeamento, controlo e regulamentos internos e externos. Os gestores são mais racionais,
trabalham mais com a “cabeça” do que com o “coração”.

3.2. Liderança e motivação

Robbins (2002, p. 304) define liderança como “a capacidade de influenciar um grupo
em direcção ao alcance dos objectivos”.
As organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir sua
eficácia óptima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o
status que, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da
organização a querer realizar essas visões. (ROBBINS, 2002, p.304).

Se o líder esta motivado com algo, todos da equipe ficarão. Conforme os autores
Chandler e Richardson (2008, p.102) orientam:
Se você é um líder positivo, com pensamentos positivos sobre o futuro e as pessoas
que lidera, acrescenta algo a cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor
a cada comunicação. Até mesmo cada e-mail (que seja positivo) soma algo à vida da
pessoa que o recebe. Porque o positivo (+) sempre acrescenta algo. (CHANDLER;
RICHARDSON, 2008, P.102).

Os líderes são essenciais no processo de motivação. Quando o líder está motivado, o

mesmo transmite credibilidade, força e coragem aos seus liderados, e faz com todos da
equipe exerçam suas tarefas com mais satisfação.

3.3. Estilos de liderança

As organizações, as equipas e as situações variam no tempo e no espaço, os líderes
também, daí que é bastante comum que o sucesso do líder e dos seus seguidores esteja
directamente relacionado com o estilo de liderança adoptado.

13
 Os estilos de liderança são diferenciados de acordo com o modo de agir do líder em
cada situação.
(...)liderança é uma função de três variáveis: o líder, o grupo, e a situação em que se
encontram. A liderança não é uma habilidade nata, nem privativa de alguns poucos
superdotados. Ela tem de ser aprendida e incorporada ao comportamento do gerente
para fazer parte do seu cotidiano no trabalho. ( Chiavenato 2005, p. 201)

McGregor (apud Hersey e Blanchard, 1986) afirma que o ambiente de trabalho

harmônico é um fator de motivação para os colaboradores, sendo assim apresenta a Teoria X
e Y que analisa o comportamento humano.
Segundo Bergamini (1994, p.36), a liderança e seus traços constituem como:
“conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de
habilidades de liderança”. Os tipos abaixo descritos são os mais conhecidos:
a) Liderança autocrática: Neste estilo de liderança o líder é focado apenas nas
tarefas e não há participação efectiva da equipe na tomada de decisões. A liderança
autocrática envolve controlo absoluto e autoritarismo sobre um grupo, centralizando todas as
decisões;
b) Liderança Democrática: Também chamada de liderança participativa ou
consultiva, está voltado para as pessoas onde o líder orienta o grupo a executar suas tarefas,
fazendo-o participar do processo decisório;
c) Liderança liberal ou laissez faire: Este estilo de liderança evidencia-se pela
participação dos liderados na execução das tarefas e na tomada de decisões. As equipes
tomam suas próprias decisões sem a supervisão do líder.

3.4. Teorias da liderança

Existem vários conceitos de liderança com visões e pensamentos diferentes, e que
podem ser classificadas em quatro grupos:

1. Teoria dos traços da personalidade

Segundo Robbins (2000), esta “teoria da liderança diferenciam líderes de não líderes
com base nas qualidades e características pessoais”.
O facto de o indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder
pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem sucedido em liderar
um grupo para o alcance dos objectivos, (ROBBINS, 2002, p.260).

Sendo assim, essa teoria vê a liderança como algo nato ao indivíduo, ou seja, a
pessoa já nasce líder. É uma combinação de aspectos físicos e intelectuais não havendo a
possibilidade de desenvolvimento pessoal.

14
2. Teoria sobre o estilo de liderança
São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamentos do líder
em relação aos seus subordinados, (CHIAVENATO, 2004, p. 124).
Para Chiavenato (1997), o “líder deve utilizar os três estilos de liderança,
Autocrática, Democrática e Liberal de acordo com as pessoas, com a situação e com a tarefa
a ser executada, como, mandam e cumprem ordens, como consulta os subordinados antes de
tomar uma decisão e delega algumas funções na realização das tarefas a serem executadas
pelos colaboradores”.

3. Teoria situacional
De acordo com Robbins (2002), “Essa teoria reconhece a importância dos liderados
na lógica que os líderes podem compensar as limitações e motivações de seus seguidores”.
O comportamento mais eficaz dos colaboradores depende do comportamento do líder.
Liderança situacional consiste na liderança que é moldada de acordo com a demanda,
conflitos, crises e situações adversas.

4. Teoria dos Traços e do Carisma

De acordo com o trabalho de Shein (1989) os líderes têm de ter capacidades
específicas como a paciência, persistência, contenção da ansiedade, garantir estabilidade e
confiança emocional, etc. Da análise de Shein resultam dois importantes conceitos: a
liderança transformacional e a liderança transaccional.

4. Comportamento organizacional e motivação

para Griffin e Moorhead (2006, p. 07) define comportamento organizacional,
“o estudo do comportamento humano em ambientes organizacionais, da interface
entre o comportamento humano e a organização em si.”. Explorar estes três aspectos
do comportamento organizacional facilita o entendimento para o líder avaliar a
eficiência pessoal e organizacional.

Herzberg concluiu que o pensamento dominante sobre satisfação e motivação estava

incorrecto, e que duas dimensões diferentes precisavam estar envolvidas nesse processo.
Assim, notou a motivação como um fenómeno de estrutura dual. Ou seja:
Os factores motivacionais afectam uma dimensão, que varia da satisfação à ausência
de satisfação. Presume-se que outras características do local de trabalho, chamadas
de factores de sanidade, que envolvem condições de trabalho, salário e outras
variantes, afectam uma dimensão diferente, que vai da insatisfação a não
insatisfação. (GRIFFIN e MOORHEAD, 2006, p. 106).

15
 Portanto, percebe-se que o conjunto de factores que desmotivam um funcionário, não
significa necessariamente que o oposto desse conjunto de factores deixará esse funcionário
satisfeito e motivado.
Quatro estágios revelam as percepções dos indivíduos sobre a equidade, segundo
Griffin e Moorhead (2006, p. 110):

Primeiro, avaliam como são tratados pela empresa. Segundo, julgam como um
“outro comparável” é tratado. O outro comparável pode ser alguém no mesmo grupo
de trabalho, de outra parte da organização ou mesmo uma composição construída a
partir de muitos colegas. Terceiro, comparam suas próprias circunstâncias com as do
outro comparável e usam essa relação como base para formar uma impressão de
equidade ou de iniquidade. Em quarto e último lugar, dependendo da força desse
sentimento, podem optar por uma ou mais alternativas.

Nota-se que cada pessoa faz sua avaliação, baseada na realidade ou não,
comparando-se com o outro indivíduo e essa comparação, se julgada positiva, passará um
sentimento de equidade, caso o contrário, se o julgamento for tratamento injusto, dar-se-à
um sentimento de iniquidade.

16
Conclusão
As organizações são constituídas por pessoas, que actuam sob um tripé cognitivo,
emocional e racional, onde a dinâmica do grupo, as forças que actuam e o influenciam como
motivação, relacionamento, liderança entre outras, são relevantes para o movimento
organizacional.
Nos dias actuais à liderança é vista como um factor essencial e decisivo para as
organizações, como forma de alavancar a produtividade e assim gerar resultados positivos.
Mas, para que isso aconteça o líder tem papel fundamental no direcionamento das
actividades de sua equipe.
Remuneração e Benefícios, não são os únicos instrumentos para manter
colaboradores dentro da organização, mas é um factor incentivador para que os mesmos
queiram chegar e ficar. A ARH deve estar buscando sempre reciclar seus planos de
Remuneração e Benefícios, para que não percam profissionais qualificados, por não estar
dentro das expectativas do mercado.

17
Bibliografia
ALEXANDER, J. WILSON, M.S. (1997). “Liderando entre culturas: cinco habilidades
vitais”. In: DRUCKER, P. F. A organização do Futuro: como preparar hoje as
empresas de amanhã. São Paulo: Futura.
BERGAMINI, C. W. (1994). Liderança: Administração do sentido. São Paulo, Atlas.
CHIAVENATO, Idalberto. (2003). Gerenciamento pessoas. São Paulo: Prentice Hall, 4ª ed.
MARSON S.C. Luciana. / SENA, Jenifer Medeiros /SANTOS, Mary Ellen Mello da Silva
/MELLO, Raquel Ferreira. (2015). A influência da liderança na satisfação e
qualidade de vida do trabalhador.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. (2000). Introdução à Administração. 5. ed. São
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