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DANILO SUARES

ADOÇÃO DO DESIGN SPRINT PARA COLABORAR CRIANDO


SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS INTERNOS

São Paulo
2021
DANILO SUARES

ADOÇÃO DO DESIGN SPRINT PARA COLABORAR CRIANDO


SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS INTERNOS

Monografia apresentada à Escola Politécnica da


Universidade de São Paulo para obtenção do
Certificado de Especialista em Gestão e
Engenharia de Produtos e Serviços MBA/USP.

Orientador: Prof. Dr. Emilio Carlos Baraldi

São Paulo
2021
AGRADECIMENTOS

Agradeço minha esposa, por estar sempre ao meu lado garantindo apoio e incentivo a todos
os projetos importantes de minha vida, também agradeço os pequenos animais que me fazem
companhia todos os dias em casa e trazem a alegria necessária para seguir em frente
superando todos os desafios. Um grande agradecimento a todos os docentes e aos alunos
que fazem esse curso acontecer. Por último um agradecimento especial a Jake Knapp e ao
time da Google Ventures que decidiram deixar públicos o método design sprint bem como
suas experiencias que tem ajudado as empresas alcançarem seus objetivos de forma mais
inteligente.
O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe vence campeonatos.
Michael Jordan
RESUMO

SUARES, Danilo. Adoção do design sprint para colaborar criando soluções para problemas
internos. 2021. Monografia (MBA em Gestão e Engenharia de Produtos e Serviços) – Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2021.

Muitas empresas têm enfrentado dificuldades no gerenciamento e desenvolvimento de


soluções para suas necessidades internas. Existem vários conteúdos sobre como inovar
desenvolvendo produtos digitais e serviços para solucionar problemas para clientes finais
externos e gerar oportunidades de negócio, porém, não se percebe a mesma variedade de
publicações voltadas aos problemas entre equipes que prejudicam a produtividade e
dificultam o desenvolvimento de soluções internas. O presente trabalho apresenta os
resultados de um projeto executado em uma empresa no setor de serviços que representa
comercialmente operadoras de telecomunicação, aplicou-se um método, conhecido como
design sprint, para o desenvolvimento de um software e de um processo de gerenciamento,
que tem como propósito solucionar problemas internos de catalogação dos planos e pacotes
que precisam ser divulgados e revendidos por esta empresa. O problema em questão afeta o
desempenho das áreas de operação de vendas e marketing. Este trabalho contempla a
descrição das etapas de entendimento do problema, de ideação, da proposta de soluções, de
prototipação e de validação de resultados. Como critérios de sucesso são considerados: o
parecer das áreas impactadas, o tempo de desenvolvimento até a implementação da solução,
orçamento e satisfação da equipe ao longo da participação do projeto. A validação deu-se
através da comparação do projeto utilizando método proposto (design sprint) e projetos
anteriores que não adotaram uma metodologia específica para colaboração. Essa
comparação foi realizada através da análise quantitativa dos indicadores de produtividade
(velocidade de entrega e atingimento da meta) da equipe de desenvolvimento em conjunto
com uma análise das respostas coletadas em pesquisa motivacional entre os integrantes da
equipe citada. Os resultados demonstram a possibilidade de adoção do método (design sprint)
no desenvolvimento de projetos para clientes internos, obtendo-se impactos positivos como
menor tempo no desenvolvimento, diminuição de falhas no sistema e aumento do indicador
de satisfação profissional entre os envolvidos no projeto.

Palavras-chave: DESIGN SPRINT. COLABORAÇÃO. MÉTODOS ÁGEIS. PLATAFORMA.


TRABALHO EM EQUIPE. PRODUTOS E SERVIÇOS INTERNOS
ABSTRACT

SUARES, Danilo. Design sprint: Adoption for collaboration in solving internal problems. 2021.
Monografia (MBA em Gestão e Engenharia de Produtos e Serviços) – Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2021.

Many companies have faced difficulties in managing and developing solutions for their internal
needs. There is a lot of content on how to innovate by developing digital products and services
to solve problems for external end customers and generate business opportunities, however,
the same variety of publications focused on problems between teams that hinder productivity
and hinder the development of internal solutions is not perceived. . The present work presents
the results of a project executed in a company in the service sector that commercially
represents telecommunication operators, a method, known as design sprint, was applied to
the development of software and a management process, which has with the purpose of
solving internal problems of cataloging the plans and packages that need to be disclosed and
resold by this company. The problem in question affects the performance of the sales and
marketing operation areas. This work includes the description of the stages of understanding
the problem, ideation, proposing solutions, prototyping and validating results. As success
criteria are considered: the opinion of the impacted areas, the time of development until the
implementation of the solution, budget and satisfaction of the team throughout the participation
of the project. The validation took place through the comparison of the project using the
proposed method (design sprint) and previous projects that did not adopt a specific
methodology for collaboration. This comparison was made through the quantitative analysis of
the productivity indicators (speed of delivery and achievement of the goal) of the development
team in conjunction with an analysis of the responses collected in a motivational research
among the members of the aforementioned team. The results demonstrate the possibility of
adopting the method (design sprint) in the development of projects for internal clients, obtaining
positive impacts with less time in the development, reduction of flaws in the system and
increase of the professional satisfaction indicator among those involved in the project.

Keywords: DESIGN SPRINT. COLLABORATION. AGILE METHODS. PLATFORM.


TEAMWORK. INTERNAL PRODUCTS AND SERVICES
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Motivos de sobrevivência e fechamento prematuro das empresas no Brasil ....... 13

Figura 2 - Escassez global de talentos ................................................................................ 14

Figura 3 - Processo diamante duplo .................................................................................... 21

Figura 4 - Modelo ilustrativo de gráfico de velocidade.......................................................... 23

Figura 5 - Semana do design sprint ..................................................................................... 25

Figura 6 - Exemplo de ambiente para o design sprint .......................................................... 27

Figura 7 – Exemplo ambiente virtual de colaboração ........................................................... 28

Figura 8 - Cronograma primeiro projeto ............................................................................... 35

Figura 9 - Cronograma segundo projeto .............................................................................. 36

Figura 10 – Velocidade do primeiro projeto.......................................................................... 36

Figura 11 – Velocidade do Segundo projeto ........................................................................ 37

Figura 12 - Quantidade de falhas ......................................................................................... 37


LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Crescimento de startups no Brasil 2015 a 2019 .................................................. 12

Tabela 2 - Custo do primeiro projeto .................................................................................... 34

Tabela 3 - Custo do segundo projeto ................................................................................... 34

Tabela 4 - Notas de satisfação do primeiro projeto .............................................................. 38

Tabela 5 - Notas de satisfação do segundo projeto ............................................................. 39


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABSTARTUPS Associação Brasileira de startups

GV Google Ventures

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

TI Tecnologia da informação
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 12

1.1 Apresentação ao tema ........................................................................................... 12

1.2 Justificativa ............................................................................................................ 13

1.3 Objetivo ................................................................................................................. 14

2 REFERÊNCIAL TEÓRICO – ASSUNTO FOCO ........................................................... 16

2.1 Soluções para clientes internos ............................................................................. 16

2.2 Trabalho em equipe ............................................................................................... 17

3 REFERENCIAL TEÓRICO - METODOLOGIAS ............................................................ 19

3.1 O manifesto ágil ..................................................................................................... 19

3.2 Design Thinking ..................................................................................................... 19

3.3 Lean startup........................................................................................................... 20

3.4 Diamante duplo e descoberta de produto .............................................................. 20

3.5 Liderança antifrágil ................................................................................................ 21

3.6 Métricas ................................................................................................................. 22

3.6.1 Story points .................................................................................................... 22

3.6.2 Velocidade ...................................................................................................... 23

3.6.3 Bug (Falhas do sistema) ................................................................................. 23

4 CRIANDO SOLUÇÕES A PARTIR DO DESIGN SPRINT ............................................ 25

4.1 Preparação ............................................................................................................ 26

4.2 Acordo de compromisso ........................................................................................ 26

4.3 Alocação de tempo e recursos essenciais ............................................................. 27

4.4 Papeis e responsabilidades ................................................................................... 28

4.4.1 Facilitador ....................................................................................................... 28

4.4.2 Definidor ......................................................................................................... 28

4.4.3 Especialista no cliente .................................................................................... 29

4.4.4 Especialista técnico ........................................................................................ 29

4.4.5 Especialista em design ................................................................................... 29


4.5 Aplicação ............................................................................................................... 29

4.5.1 Mapeamento................................................................................................... 29

4.5.2 Esboços.......................................................................................................... 30

4.5.3 Definições ....................................................................................................... 30

4.5.4 Prototipação ................................................................................................... 30

4.5.5 Teste e validação ........................................................................................... 30

5 ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 32

5.1.1 Cenário na Empresa A ................................................................................... 32

5.1.2 Projetos .......................................................................................................... 32

5.1.3 Equipes e fluxo de trabalho ............................................................................ 32

6 ESTUDO DE VIABILIDADE .......................................................................................... 34

7 RESULTADOS ............................................................................................................. 35

7.1 Impacto.................................................................................................................. 35

7.2 Análise dos indicadores de produtividade .............................................................. 35

7.2.1 Comparativo ................................................................................................... 35

7.3 Pesquisa de satisfação profissional ....................................................................... 38

7.3.1 Método de mensuração .................................................................................. 38

7.3.2 Análise dos resultados da pesquisa ................................................................ 38

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 40

9 REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 42
12

1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação ao tema

De acordo com a ABSTARTUPS (2020), entre 2015 e 2019 o número de startups no Brasil
cresceu 286%. Devido a este fato pode-se acreditar que o ambiente de empreendedorismo
deste segmento encontra-se aquecido, mas é notado um grande número destas empresas,
com baixo grau de maturidade. A tabela 1 apresenta a lista com os estados de maior
crescimento ao longo dos anos de 2015 até 2019.

Tabela 1 - Crescimento de startups no Brasil 2015 a 2019


Total de
Top 4 estados startups
cadastradas
São Minas Rio Grande do Rio de
Ano Paulo Gerais Sul Janeiro Brasil
2015 1.320 365 183 343 4.451
2016 1.327 591 184 343 4.273
2017 1.668 714 223 446 5.147
2018 3.060 720 885 843 10.000
2019 3.780 1.094 918 839 12.727

Fonte: ABSTARTUPS (2020)

Conforme estudo sobre sobrevivência das empresas no Brasil realizado, aproximadamente


24% das empresas abertas encerram suas atividades antes dos dois primeiros anos de vida,
neste mesmo estudo são apresentados como motivo do fechamento prematuro: situação do
empresário antes da abertura da empresa; planejamento do negócio; gestão do negócio;
capacitação dos donos em gestão empresarial SEBRAE (2016).

A figura 1 classifica os motivos que levam uma empresa a sobreviver ou fechar


prematuramente.
13

Figura 1 - Motivos de sobrevivência e fechamento prematuro das empresas no Brasil

Fonte: SEBRAE (2016)

Utilizando o design sprint como processo de planejamento de desenvolvimento de produto,


espera-se minimizar parte dos problemas que podem inviabilizar o sucesso de um produto ou
serviço (CAGAN, 2020). Neste processo é necessário endereçar os seguintes riscos críticos:

a) Risco de valor: Os clientes irão pagar por isso ou escolher usar isso?

b) Risco de usabilidade: O usuário saberá como usar?

c) Risco de viabilidade: Nós iremos conseguir construir isso?

d) Risco de negócio: Essa solução funciona para nosso negócio?

1.2 Justificativa

Existe atualmente, um cenário de migração de profissionais entre áreas, motivada pela


escassez de mão de obra qualificada. De acordo com um levantamento, 54% das empresas
ao redor do mundo relatam ter dificuldades de contratar mão de obra qualificada (MAN
POWER GROUP, 2019). A figura 2 demonstra a evolução de escassez de talentos ao longo
do tempo.
14

Figura 2 - Escassez global de talentos

Fonte: Man Power Group (2019)

Considerando a situação em que as empresas operam com equipes recém-formadas e em


que seus empregados ainda possuem pouco tempo de experiência na indústria com pouco
tempo de convivência entre si, pode-se acreditar que desenvolver uma visão compreensível
do objetivo e do propósito desta empresa por seus colaboradores torne-se um desafio.

Espera-se que, ao aplicar uma metodologia específica que contemple as etapas desde a
concepção até gestão do projeto, possa gerar-se um aprimoramento da colaboração entre os
funcionários, bem como a compreensão dos objetivos da empresa e desta forma obter-se
resultados mais satisfatórios, em termos de orçamento, cronograma e satisfação, aos que
seriam obtidos ao não utilizar-se tais métodos. Este trabalho contemplará uma análise
comparativa dos dois cenários constatando a efetividade da metodologia Design Sprint no
estudo de caso da Empresa A.

1.3 Objetivo

Este trabalho propõe a adoção de um conjunto de ferramentas e dinâmicas de cocriação,


utilizando-se do método design sprint, para melhorar os resultados no desenvolvimento de
produtos e serviços de empresas que, por quaisquer motivos, estejam enfrentando
dificuldades na colaboração entre os profissionais ou equipes.

O foco de estudo são empresas recém-abertas que ainda estão na fase de definição de
portifólio, entretanto, casos de empresas já consolidadas e que estão passando por processos
de transformação, poderão ser abordados.
15

Este trabalho tem por objetivo construir um processo de desenvolvimento de softwares,


produtos ou serviços usando técnicas conhecidas e validadas com foco na interação e
colaboração entre as pessoas.
16

2 REFERÊNCIAL TEÓRICO – ASSUNTO FOCO

2.1 Soluções para clientes internos

Pode-se tratar a competitividade no mercado como uma das motivações de uma empresa a
aprimorar seus processos para alcançar melhores índices de eficiência operacional. Nessa
busca, são demandadas mudanças na forma de trabalhar dos colaboradores e nas
ferramentas por eles utilizadas.

Para que seja possível para uma empresa realizar suas atividades e atender o mercado é
necessário que as necessidades operacionais de seus colaboradores sejam atendidas com
eficiência. Os times que desenvolvem produtos ou serviços, seja para demanda interna ou
externa, ao atender os clientes internos, também devem se preocupar com as necessidades
dos clientes externos que estes atendem (BEREZ; DARREL; ELK, 2020).

No mercado existem empresas com modelos organizacionais onde o formato operacional


pode variar. Em alguns modelos a operação é totalmente executada por colaboradores
internos próprios, já em outros modelos existem partes do processo executado por
profissionais terceirizados. Existem ainda modelos de negócio mais modernos, onde a
prestação do serviço principal é realizada por um profissional sem qualquer vínculo direto com
a empresa, neste modelo, a companhia serve como plataforma conectando o prestador com
o consumidor, alguns exemplos de plataformas conhecidas são a Uber, Rappi e Loggi.
Independente do modelo, faz-se necessário atender as necessidades internas da empresa
para que seja possível entregar sua proposta de valor externamente para os clientes.

Os clientes internos são as pessoas (colaboradores ou funcionários) que executam alguma


atividade profissional na empresa e que recebem algum tipo de serviço ou produto com a
finalidade de execução de suas atividades internas (MOSCA, 2021).

Segundo Barbosa, Trigo e Santana (2015, p.117)

[...] clientes podem ser divididos em internos e externos. Os internos são os


colaboradores que trabalham na empresa, influenciam diretamente
processos produtivos, atraem clientes, são responsáveis em todos os níveis
por interagir com os clientes externos e por sua fidelização.

Existem empresas que possuem departamentos com necessidades muito específicas e lidam
com processos complexos, nestes casos atender tais necessidades para prover a solução
requer esforços adicionais. De acordo com Nunes (2020)

Os clientes e as altas lideranças, mormente nas áreas de Governança e


Auditoria, exigem cada vez mais qualidade e excelência dos prestadores de
17

serviços de TI. Porém, alcançar tais exigências com baixo custo e dentro do
tempo esperado pelos clientes constitui um grande desafio para os gestores
de TI nas organizações. Cabe a estas entender a necessidade dos clientes e
conhecer seu grau de satisfação quanto à qualidade dos serviços prestados,
para fomentar ações de melhorias e orientar suas estratégicas
organizacionais.

2.2 Trabalho em equipe

Com avanço da tecnologia os profissionais desempenham maior volume de atividades e


executam trabalhos mais complexos, seja em tarefas individuais ou em equipe, por
consequência demandam o desenvolvimento de ferramentas e soluções de concepção
sofisticada.

Uma abordagem que pode ser adotada para minimizar os riscos de erros nesse
desenvolvimento e aumentar as chances de sucesso é a construção colaborativa entre o time
que desenvolve a solução e quem irá de fato adotá-la. Esse tipo de estratégia é utilizada para
desenvolver soluções para clientes externos, entretanto percebe-se vantagens em também
adotá-la para atender necessidades dos clientes internos.

De acordo com Ogilvie e Liedtka (2019 p.159)

A cocriação com o cliente é o processo de envolver um cliente em potencial


no desenvolvimento de novas ofertas de negócio. Isso consiste em colocar
alguns protótipos em frente a esses clientes, observar suas reações, e usar
os resultados para repetir o trajeto até uma oferta aperfeiçoada.

Acredita-se que colaboração pode gerar vantagens além de desenvolver soluções eficazes
mais rapidamente. As equipes tornam-se capazes de identificar oportunidades que poderiam
ser despercebidas quando se trabalha em modelos mais isolados, com pouco espaço para
criatividade.

Para Hardingham (2000, p,20)

O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento na eficiência. Quando


as pessoas planejam e implementam várias atividades juntas por meio da
cooperação e comunicação constantes tornam-se capazes de identificar
muitas formas de melhorar o modo pelo qual o trabalho se organiza, como
tais informações, ideias e produção, que tornam-se fluentes, além das
diferentes atividades que influenciam os procedimentos críticos de cada um.

No desenvolvimento de uma solução, alguns desafios necessitam de aprofundamento externo


à área de conhecimento dos membros da equipe. Em atividades de cocriação, pode-se
envolver profissionais de áreas que originalmente não trabalhariam juntos, estas interações
18

podem acarretar questionamento e debates não óbvios, os quais esperam-se levar a criação
de soluções mais criativas e inovadoras. Segundo Knapp (2017, p.50)

Você não deve limitar a equipe de seu sprint somente aos integrantes que em
geral trabalham juntos. Os sprints dão mais certo com uma mistura de
pessoas: os principais executores combinados a alguns experts com
conhecimento especializado.

Existe a possibilidade de ocorrerem conflitos entre profissionais de áreas diferentes atuando


em uma mesma equipe, apesar de compartilharem o mesmo objetivo. A falta de intimidade e
até o vocabulário moldado pela atividade específica desempenhada pelos profissionais de
áreas diferentes, podem contribuir para existir problemas na comunicação e relacionamento.
De acordo com Maginn (1996, p.41)

Frequentemente não expressamos nossos pensamentos, principalmente em


ambientes de equipe. Durante nosso crescimento, aprendemos a nos tornar
sensíveis – às vezes até demais – àquilo que as outras pessoas pensam de
nossas ideias. Temos medo de que as ideias que usávamos em nossas
brincadeiras cheias de força potencial sejam vistas pelo outros como tolas e
que não tenham nada a ver com negócios.

Eliminando-se a ideia de que se deve culpar alguém por eventual falha, é possível criar um
ambiente onde as pessoas exerçam senso de dono e responsabilidades compartilhadas. Isso
não significa que não haja alguém responsável: entende-se que em uma equipe bem-
sucedida, os colaboradores sabem quais são suas responsabilidades e as assumem para si,
para garantir que os objetivos sejam atingidos (COHN, 2000).
19

3 REFERENCIAL TEÓRICO - METODOLOGIAS

3.1 O manifesto ágil

Decorrente da evolução da tecnologia da informação (TI) as empresas têm passado por uma
verdadeira revolução na forma como se organizam para desempenharem suas atividades.

Apesar de parecer ser um fato recente, foi em 2001 que começou o movimento que vem
promovendo as metodologias ágeis como ferramentas modernas de gestão. De acordo com
Sutherland (2016, p. 19)

O termo “ágil” data de uma reunião de 2001, na qual eu e dezesseis outros


líderes no desenvolvimento de software criamos o que se tornou conhecido
como “Manifesto Ágil”. Nele, declaramos os seguintes valores: indivíduos em
vez de processos; produtos que de fato funcionem em vez de documentação
dizendo como deveriam funcionar; colaboração com o cliente em vez de
negociação com ele; e responder às mudanças em vez de seguir um plano.

O pensamento ágil considera a relação entre as pessoas como um dos seus princípios
relevantes. Segundo Cruz (2015, p. 12)

O Manifesto Ágil defende que o mais importante nas relações profissionais


entre pessoas que estão trabalhando em prol de um objetivo comum (o
projeto) é como elas interagem – seja uma conversa rápida, um desenho
mútuo e colaborativo em um quadro ou um brainstorming para a resolução
de um problema ao redor de uma mesa com o time reunido.

Pode-se considerar como umas das principais vantagens do desenvolvimento ágil sobre
outras abordagens, a mitigação antecipada de riscos. Enquanto, por exemplo, o modelo
cascata, tradicionalmente utilizado desde os anos setenta, considera que sejam concluídas
etapas de: análise, especificação, aprovação de escopo, desenvolvimento, testes e
implementação ao longo de meses, para então, ter-se certeza que o projeto foi bem sucedido,
o ágil propõe ciclos curtos de entregas e iterações em dias ou semanas, deste modo sendo
possível ajustes no projeto antes da conclusão.

3.2 Design Thinking

É possível considerar que enquanto o modelo ágil busca melhorar o desempenho de como a
solução é desenvolvida, o design thinking aprimora a forma com que se define o que deve ser
desenvolvido e o seu real propósito.

Para Ambrose, Harris (2011, p.6)


20

O design é um processo iterativo, e o design thinking, o modo como o design


é pensado, está presente em cada etapa da jornada que começa com o
briefing do cliente e termina com o trabalho pronto. Várias são as soluções
possíveis para um determinado briefing, e elas podem se diferenciar umas
das outras em termos de criatividade, viabilidade e orçamento.

Durante os processos iniciais de análise e entendimento do problema, pode concluir-se que


nenhum novo desenvolvimento se faz necessário e o problema poderá ser solucionado com
alterações em fluxos operacionais, comunicação e processos. Isso pode representar
economias para empresa.

O design thinking é aplicado para desenvolvimento de produtos e existe uma vertente focada
em serviços, conhecida como design thinking de serviços. Os princípios do design thinking de
serviços são: ser centrado no usuário, ser cocriativo, ser sequencial, ser evidente e ser
holístico (SCHINEIDER e STICKDORN, 2014).

3.3 Lean startup

O Lean startup ou startup enxuta é um método criado, inspirado no sistema Toyota de


produção, para otimizar o processo de inovação e empreendedorismo, principalmente em
empresas recém-abertas e que ainda enfrentam desafios em melhorar a estrutura e obter
recursos. De acordo com Ries (2011, p. 15)

[...] ao aplicar ideias da manufatura enxuta – com alguns ajustes e


adaptações – aos desafios que eu enfrentava, descobri ali um princípio de
estrutura que lhes dava sentido.

Essa linha de pensamento evoluiu até se tornar a startup enxuta: a aplicação


do lean ao processo de inovação.

O citado método consiste em cinco princípios: empreendedores estão por toda parte;
empreender é gerenciar; aprendizagem validada; construir-medir-aprender e contabilidade
para inovação (Ries, 2011).

3.4 Diamante duplo e descoberta de produto

O Diamante duplo do Design Council transmite claramente um processo de design para


designers e não designers. Os dois diamantes representam um processo de explorar uma
questão mais ampla ou profundamente (pensamento divergente) e, em seguida, realizar uma
ação focada (pensamento convergente). O processo se divide em quatro etapas: descobrir,
definir, desenvolver e entregar (DESIGN COUNCIL, 2021). A figura 3 ilustra o fluxo de trabalho
do Diamante duplo.
21

Figura 3 - Processo diamante duplo

Fonte: Adaptado de Design Council (2021)

Empresas em crescimento, passam por transformações frequentes e é importante adotar uma


estratégia de descobertas e entregas contínuas.

O diamante duplo é uma alternativa para organizar os processos de investigação do problema


junto com os de desenvolvimento da solução, por ser simples e de rápida compreensão pode
ser aplicado sem dificuldade pela maioria das empresas.

3.5 Liderança antifrágil

O mercado e as empresas estão em constante transformação e o intervalo entre uma


mudança e outra é cada vez menor. O ambiente corporativo tem se tornado complexo por
envolver muitos processos, stakeholders, integrações entre empresas e tráfego intenso de
informação. Uma falha em um sistema ou um erro em um processo, desencadeia uma série
de outros problemas em determinados ecossistemas empresariais.

As metodologias, em geral, procuram minimizar o impacto negativo da imprevisibilidade,


padronizando as atividades a partir de aprendizados do passado e processos de melhoria
contínua, ainda muito influenciados por conceitos da era pós-industrial.

As mudanças atuais tecnológicas, econômicas e sociais que promovem a criação de novas


profissões, novos modelos de trabalho e produção de riqueza e novas configurações
familiares e de sociedade, evidenciam que já vivemos em uma nova era, onde é mais
importante conviver com o caos e obter vantagens a partir dele do que tentar eliminá-lo.
22

A ideia de antifragilidade, segundo Taleb (2020, p.5)

[...] está além da resiliência ou da robustez. O resiliente resiste às colisões e


permanece igual; o antifrágil fica cada vez melhor. Essa característica está
por trás de tudo que muda ao longo do tempo: evolução, cultura, ideias,
revoluções, formas de governo, inovação tecnológica, sucesso cultural e
econômico, sobrevivência corporativa, boas receitas (canja de galinha ou
com um toque de conhaque, talvez), o surgimento de cidades, culturas,
sistemas jurídicos, florestas equatoriais, resistência bacteriana… até mesmo
a nossa própria existência como espécie neste planeta. E a antifragilidade
determina a fronteira entre o que é vivo e orgânico (ou complexo), como o
corpo humano, e o que é inerte, digamos um objeto físico como o grampeador
em cima da sua escrivaninha.

Para Boas et al. (2020, p. 6)

[...] O antifrágil ao ser exposto por eventos caóticos, não apenas recomeça e
“segue adiante”, como absorve aquela experiência, aprende e fica mais forte.
A cada evento que permite evolução, o antifrágil se torna mais imune a erros
previsíveis e fica mais protegido em relação a eventos prejudiciais.

3.6 Métricas

Para garantir o sucesso de um projeto é importante estabelecer formas de acompanhar o


desempenho e a evolução ao longo do desenvolvimento.

Para Radigan (2021)

[...] todos nós estivemos em um projeto em que nenhum dado de qualquer


tipo foi rastreado, e era difícil dizer se estamos no caminho certo para o
lançamento ou nos tornando mais eficientes à medida que avançamos. Por
outro lado, muitos de nós já tivemos a infelicidade de estar em projetos em
que as estatísticas eram usadas como uma arma, colocando uma equipe
contra outra ou justificando o trabalho obrigatório de fim de semana. Portanto,
não é surpresa que a maioria das equipes tenha uma relação de amor / ódio
com as métricas.

Mas não precisa ser assim. Rastrear e compartilhar métricas ágeis de som
pode reduzir a confusão e iluminar o progresso da equipe (e contratempos)
ao longo do ciclo de desenvolvimento.

3.6.1 Story points

Uma das formas comuns de medir-se o esforço das atividades executadas por times de
desenvolvimento ágeis é utilizando-se story points (pontos). Utiliza-se o esforço empregado
em tarefas anteriores como base para estimar-se as atividades atuais a serem executadas.

Algumas pessoas gostam de usar story points para medir o esforço para histórias e tarefas.
Isso funciona porque a única coisa importante é que você use a mesma unidade para as
23

histórias reais que você mediu no passado e que usa para suas estimativas de hoje (BECK,
FOWLER e HENDRICKSON, 2001).

3.6.2 Velocidade

Determina-se a velocidade média pelo total de pontos entregues em cada ciclo, divido pelo
total de ciclos. De acordo com Doshi (2018)

Velocidade é uma indicação da quantidade média de Backlog do produto


transformado em um incremento do produto durante uma Sprint por um Time
Scrum, rastreado pelo Time de Desenvolvimento para uso dentro do Time
Scrum. Não existe uma boa velocidade ou uma velocidade ruim. Lembre-se,
é baseado em estimativas relativas.

Para Radigan (2021)

Velocidade é a quantidade média de trabalho que uma equipe scrum


completa durante uma sprint, medida em pontos de história ou horas, e é
muito útil para previsões. O proprietário do produto pode usar a velocidade
para prever a rapidez com que uma equipe pode trabalhar no backlog, porque
o relatório rastreia o trabalho previsto e concluído em várias iterações -
quanto mais iterações, mais precisa é a previsão.

A figura 7 exemplifica o gráfico de velocidade.

Figura 4 - Modelo ilustrativo de gráfico de velocidade

Fonte: Elaborado pelo autor.

3.6.3 Bug (Falhas do sistema)

Consideram-se falhas, as seguintes situações: inconsistências nos dados apresentados pelo


sistema, mau funcionamento e indisponibilidade. Segundo Filitto (2020)
24

Softwares podem apresentar diversos tipos de anomalias mais conhecidas


como bugs. E a palavra bug é usada para generalizar um “erro”, “defeito” ou
até mesmo “falha” de software sendo que cada uma dessas palavras tem um
significado diferente e são designadas cuidadosamente a situações
específicas.
25

4 CRIANDO SOLUÇÕES A PARTIR DO DESIGN SPRINT

O design sprint é um processo de cinco dias para responder a perguntas críticas de negócios
por meio de design, prototipagem e ideias de teste com os clientes. Desenvolvido na Google
Ventures (GV), é um modelo de estratégia de negócios que obteve sucesso através da
inovação, ciência do comportamento e design thinking. Por ter sido amplamente testado em
casos reais, permite que uma numerosa variedade de equipes de desenvolvimento de
produtos e serviços possa adotá-lo (Google Ventures, 2019).

O método é documentado no livro Sprint, de acordo com o autor, Knapp (2017, p. 21) “O Sprint
é o processo único de cinco dias para resolver questões críticas por meio de protótipos e
testes de ideias com clientes.”

A figura 4 ilustra a distribuição do trabalho e o objetivo de cada dia da semana de design


sprint.

Figura 5 - Semana do design sprint

Fonte: KNAPP (2017)

O design sprint mostra-se uma metodologia versátil para ajudar a desenvolver soluções para
maioria dos tipos de problemas dentro das empresas. No entanto, vale lembrar que nem
26

sempre convém adotá-lo, normalmente quando o custo gerado para empregar o método não
supera os benefícios produzidos pela solução pretendida.

É possível adaptar o método para funcionar em dois ou três dias, de acordo com a
complexidade do tema, gerando maior flexibilidade para os participantes e reduzindo o custo.

4.1 Preparação

Trata-se de um método simples, que pode ser adotado pela maioria das empresas e equipes,
por não exigir recursos sofisticados e conhecimento técnico específico, além dos que já são
necessários para desempenhar as atividades na empresa, ainda sim faz-se necessário o
mínimo preparo para que o processo seja bem-sucedido.

De acordo com método de Knapp (2017, p. 33) “Antes de iniciar um sprint, você precisará ter
a equipe e o desafio certos. Também precisará de tempo e espaço para conduzir seu sprint”.

O citado método, propõe a colaboração interdisciplinar entre profissionais que podem ou não,
fazer parte da mesma equipe, é importante, antes de iniciar-se o processo que o grupo de
trabalho seja pré-estabelecido, deixando-se cientes todos os envolvidos sobre seu papel e
participação. Conforme o método de Knapp (2017, p. 57) “A equipe do sprint deve estar na
mesma sala de segunda até quinta, das dez da manhã às cinco da tarde. O teste de sexta
começa um pouco mais cedo as nove”.

Recomenda-se disponibilizar exemplares do livro e incentivar os participantes e lê-lo


antecipadamente. O livro é tão útil para o facilitador quanto para qualquer outro membro da
equipe (KNAPP, 2017).

4.2 Acordo de compromisso

Cada participante é fundamental no processo de definição, entrega e validação da solução,


por esse motivo é imprescindível que se estabeleça um combinado de empenho e dedicação
total durante o processo. Conflitos de interesse, agenda e foco, precisam ser resolvidos antes
do profissional se comprometer com o design sprint.

De acordo com de Knapp (2017, p. 59) “A combinação entre uma agenda livre de
compromissos e o banimento dos aparelhos eletrônicos dará a sua equipe uma imensa dose
de atenção”.
27

4.3 Alocação de tempo e recursos essenciais

A disciplina e o controle de tempo das atividades são importantes para que o trabalho seja
distribuído adequadamente ao longo de todo processo. Recomenda-se, estabelecer um limite
de tempo para cada tarefa o uso de um cronômetro ou outro recurso que permita monitorar
este tempo.

Para estes encontros é importante que exista um espaço físico adequado para comportar
confortavelmente todos os participantes, que tenha paredes em que se possa pendurar
desenhos e notas adesivas

Figura 6 - Exemplo de ambiente para o design sprint

Fonte: Próprio autor

Existem empresas já habituadas e preparadas para operar em modelo de trabalho remoto


total ou parcial, nestes casos as atividades do design sprint podem ocorrer através de
ferramentas de colaboração online em tempo real. A figura 6 exibe um quadro da ferramenta
Miro utilizado em um processo de cocriação.
28

Figura 7 – Exemplo ambiente virtual de colaboração

Fonte: Próprio autor

4.4 Papeis e responsabilidades

Um design sprint não deve ter mais do que sete participantes diretos (Google Ventures, 2019).
Quanto maior o número de participantes maior é a complexidade para tomada de decisões e
maior a dificuldade em manter a comunicação direta e compreensível.

Para Knapp (2017, p. 49)

[...] o tamanho ideal para a equipe em um sprint é de sete pessoas ou menos.


Com oito membros, nove ou mais, o sprint avança com mais lentidão, e o
esforço para manter todos concentrados e produtivos será maior.

Para que o exercício seja produtivo é importante que cada participantes saiba qual é o seu
papel e suas atribuições. Cada pessoa, preferencialmente, deve ocupar apenas um papel.

4.4.1 Facilitador

Este é o profissional responsável por organizar os encontros. Irá criar os convites, controlar o
tempo, explicar a dinâmica de cada atividade e mediar as votações e discussões (KNAPP,
2017).

4.4.2 Definidor

Em geral é o profissional responsável pelo resultado da solução. Será essa pessoa que
definirá o objetivo do design sprint, nas dinâmicas que envolvem votação seu voto tem um
peso maior e atua em caso de impasses sendo pragmático nas decisões (KNAPP, 2017).
29

4.4.3 Especialista no cliente

Este é o profissional que tem o maior domínio sobre o problema e irá representar os clientes
ou usuários. Deve conhecer detalhadamente os processos e regras de negócio (KNAPP,
2017).

4.4.4 Especialista técnico

Podem existir uma ou mais pessoas atuando com este papel dependendo o tipo de tecnologia
empregada na solução. Em geral são os desenvolvedores de sistemas ou engenheiros. Ficam
responsáveis por buscar soluções técnicas viáveis (KNAPP, 2017).

4.4.5 Especialista em design

Este especialista tem uma primeira atuação propondo fluxos ou interfaces amigáveis aos
usuários, interferindo em toda concepção da solução, viabilizando protótipos de baixa e alta
fidelidade e conduzindo os testes com usuários para validação da solução (KNAPP, 2017).

4.5 Aplicação

Como citado anteriormente, a execução do design sprint é originalmente realizada em cinco


dias, entretanto conforme conveniência da empresa. Poderá ser ajustado para acontecer em
menos dias. O importante é que, independentemente do tempo, nenhuma das etapas a seguir
sejam suprimidas.

4.5.1 Mapeamento

Na etapa de mapeamento é importante reunir o máximo de informação possível a respeito do


problema que se pretende resolver de forma que fique disponível para todos os participantes
ao longo das próximas etapas.

Uma forma de promover o alinhamento entre os participantes a respeito do problema é


desenhar em conjunto um fluxograma que represente o processo que se pretende otimizar.
Desta forma os participantes que têm menor intimidade com o problema passam a
compreender melhor a situação. Para Knapp (2017, p. 87) “cada mapa é uma história, com
princípio, meio e fim. E, não importa qual seja o negócio, todos são simples. Os diagramas
são compostos apenas por palavras, setas e algumas caixas”.

Para coletar detalhes mais específicos dos processos, faz-se uma entrevista com os
especialistas da área afetada, eles podem ser participantes do design sprint ou também outros
30

profissionais com contribuição pontual (KNAPP, 2017). Normalmente as perguntas derivam


de dúvidas que surgem no processo de desenho do fluxo.

Tendo reunido as informações sobre o problema, declare-se um propósito para o design


sprint. O objetivo deve responder as seguintes perguntas, de acordo com Knapp (2017, p. 33)
“Por que estamos fazendo esse projeto? Onde queremos estar daqui a seis meses, um ano
ou até cinco anos”.

4.5.2 Esboços

Nesta etapa, cada participante, exceto o facilitador, desenvolve um esboço da sua proposta
de solução. Desenha-se um fluxo, uma história, uma colagem ou qualquer outra forma em
que o participante consiga expressar suas ideias. É necessário que seja fácil de compreender
como o objetivo será atingido com a proposta. Para Knapp (2017, p. 145) “o esboço da solução
é a melhor ideia de cada um colocada no papel. Cada esboço é uma hipótese baseada em
opiniões de como resolver o desafio. Esses esboços serão examinados – e julgados! – pelo
restante da equipe”.’

4.5.3 Definições

Cada participante apresenta seu esboço e após todos terem realizado as apresentações,
ocorre uma votação onde deve ser escolhido o esboço que estiver mais próximo de solucionar
o problema. Em caso de empate o definidor escolhe o vencedor. (KNAPP, 2017)

Tendo um escolhido, o grupo deve a partir do esboço refinar e aprimorar a ideia em conjunto
e criar uma história que descreva passo a passo o funcionamento da solução.

4.5.4 Prototipação

A partir da história criada, desenvolve-se um protótipo fiel o suficiente à solução final, de modo
que permita ao usuário experimentar e passar as suas considerações. Também é importante
que o protótipo permita que o grupo perceba se de fato a solução proposta resolve o problema
realmente. Para Knapp (2017, p. 223) “Construir um protótipo em um dia parece uma tarefa
intimidadora, mas se formar uma equipe diversificada para o sprint, você terá todos os
conhecimentos necessários na sala”.

4.5.5 Teste e validação

Esta fase deve ser conduzida pelo especialista em design e os usuários escolhidos para o
teste não devem ter participado do design sprint, para evitar qualquer tipo de viés. Sempre
31

que possível é interessante registrar o momento em que o usuário interage com o protótipo,
em vídeo. Desta forma é possível realizar análises posteriores com mais tempo. Após o teste
designer deve realizar uma entrevista para coletar as impressões do usuário.

Esta etapa evita que grandes esforços e investimentos sejam gastos em soluções sem
garantia de funcionamento, em geral neste momento aparecem ajustes e é normal o processo
voltar para etapa definição e seguir novamente para prototipação.

Durante a entrevista deve-se ouvir com atenção e realizar anotações, evita-se realizar ajustes
na hora. (KNAPP, 2017)
32

5 ESTUDO DE CASO

5.1.1 Cenário na Empresa A

A Empresa A é uma companhia do setor de serviços que representa comercialmente


operadoras brasileiras de telecomunicação. Os departamentos de marketing e vendas, para
desempenharem suas atividades, precisam consultar os preços e informações dos produtos
e serviços das operadoras, entretanto não há um sistema onde estas informações ficam
disponíveis de forma atualizada e centralizada.

5.1.2 Projetos

Executou-se um primeiro projeto para que fosse criado um sistema de catalogação de todos
os produtos e serviços de todas as operadoras brasileiras, a fim de atender a demanda dos
departamentos de marketing e vendas.

O projeto teve de ser interrompido após seis meses de duração, pois durante a etapa de
validação, constatou-se que o sistema desenvolvido não atenderia as necessidades dos
usuários.

Por tratar-se de uma necessidade importante para o crescimento da Empresa A, executou-se


um segundo projeto para a catalogação dos produtos das operadoras.

Na segunda tentativa, com intuito de suprir as falhas anteriores, adotou-se o método design
sprint para compreender a expectativa dos usuários do departamento de marketing e vendas.

O segundo projeto teve uma duração de quatro meses, e foi desenvolvido utilizando-se de
entregas e validações mensais. Como resultado, ao final do primeiro mês, uma parte do
sistema já se encontrava pronto para ser validado pelos usuários. Todos os desenvolvimentos
do primeiro projeto foram descartados, pois entendeu-se que o conceito do sistema inicial
estava errado.

5.1.3 Equipes e fluxo de trabalho

No primeiro projeto a equipe foi composta de: um gerente de produtos; um líder técnico e três
desenvolvedores de software.

A equipe do segundo projeto foi composta de: um gerente de produtos; um líder técnico, três
desenvolvedores de software e um designer.
33

O único profissional que atuou nos dois projetos foi o líder técnico e ambas as equipes
adotaram o método Scrum (SUTHERLAND, 2016) para gerenciar o fluxo de trabalho,
entretanto, a equipe do primeiro projeto adotou ciclos de desenvolvimento de duas semanas
enquanto a do segundo projeto de uma semana, permitindo revisões mais frequentes.
34

6 ESTUDO DE VIABILIDADE

Apresenta-se a seguir os custos aplicados aos projetos da Empresa A, levando-se em


consideração neste comparativo, somente os custos relativos à mão de obra.

Observou-se no primeiro projeto um custo total de R$ 615.600,00, podendo ser verificado na


tabela 2 a composição dos seus custos.

Tabela 2 - Custo do primeiro projeto


Total
Custo hora
Função Quantidade horas do Custo (R$)
(R$)
projeto
Gerente de produto 1 112,50 1.440 162.000,00
Líder técnico 1 90,00 1.440 129.600,00
Desenvolvedor 3 75,00 4.320 324.000,00
Total 5 277,50 7200 615.600,00

Fonte: Elaborado pelo autor

Já o segundo projeto, apresentou um custo de R$ 468.600,00, incluindo-se o custo de cinco


dias de preparação e mais cinco dias da aplicação do design sprint. A tabela 3 demonstra a
composição do custo do segundo projeto.

Tabela 3 - Custo do segundo projeto


Horas Custo
Custo Horas Custo
do Horas design Custo
Função Quant. hora do projeto
design total sprint total (R$)
(R$) projeto (R$)
sprint (R$)
Gerente de
produto 1 112,50 80 480 560 9.000,00 54.000,00 63.000,00
Líder técnico 1 90,00 80 960 1.040 7.200,00 86.400,00 93.600,00
Designer 1 75,00 80 960 1.040 6.000,00 72.000,00 78.000,00
Desenvolvedor 3 75,00 240 2.880 3.120 18.000,00 216.000,00 234.000,00
Total 6 352,50 480 5.280 5.760 40.200,00 428.400,00 468.600,00

Fonte: Elaborado pelo autor

Observa-se que o ganho de produtividade no segundo projeto ao adotar o design sprint gerou
uma economia de R$ 147.000,00 (custos do segundo projeto subtraídos do primeiro projeto).
Desta forma, pode-se concluir que pela economia gerada e pelo sucesso do segundo projeto
que a adoção da metodologia design sprint é viável.
35

7 RESULTADOS

7.1 Impacto

Neste estudo de caso, analisou-se os dados de desempenho dos dois projetos da Empresa
A que foram executados com a finalidade de desenvolver uma solução para o mesmo
problema, com o uso de diferentes metodologias.

Observou-se que ao aplicar a metodologia design sprint no desenvolvimento do segundo


projeto, obteve-se um ganho de produtividade, atingindo-se o objetivo do projeto com
resultado satisfatório com dois meses a menos que no primeiro projeto.

7.2 Análise dos indicadores de produtividade

Para apuração dos resultados foram coletados dados da plataforma (Jira Software) de
gerenciamento de desenvolvimento da Empresa A. Comparou-se a velocidade dos times, a
ocorrência de bugs (falhas) gerados e a satisfação profissional antes e depois da adoção do
design sprint.

7.2.1 Comparativo

Cronogramas

Executou-se o primeiro projeto durante seis meses. Sendo que nas cinco primeiras semanas
ocorrem as etapas de planejamento e especificação, não foram consideradas as primeiras
cinco semanas na comparação de velocidade da equipe.

O primeiro ciclo iniciou-se a partir da sexta semana e cada ciclo foi composto de duas
semanas. Na última semana do cronograma executou-se atividades de análise para tomada
de decisão sobre a descontinuidade do projeto.

Figura 8 - Cronograma primeiro projeto


Meses 1 2 3 4 5 6
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Ciclos de desenvolvimemto 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Levantamento de requisitos
Específicação
Modelagem das interfaces
Aprovação e ajustes das interfaces
Desenvolvimento Marca 1 0
Desenvolvimento Marca 2
Desenvolvimento Marca 3
Testes
Ajustes
Desistência do projeto

Fonte: Elaborado pelo autor.


36

Executou-se o segundo projeto durante quatro meses, sendo que nas duas primeiras
semanas realizou-se a preparação e a semana de design sprint, para comparação de
velocidade, não contabilizou-se tais semanas e considerou-se que o primeiro ciclo foi iniciado
na terceira semana, onde cada ciclo equivale a uma semana.

Figura 9 - Cronograma segundo projeto


Meses 1 2 3 4 5 6
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Ciclos de desenvolvimemto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Preparação
Design Sprint
Desenvolvimento Marca 1
Testes
Ajustes
Entrega
Desenvolvimento Marca 2
Testes
Ajustes
Entrega
Desenvolvimento Marca 3
Testes
Ajustes
Entrega

Fonte: Elaborado pelo autor.

Obteve-se através do design sprint uma maior compreensão do objetivo e um melhor


planejamento das etapas para que fossem realizadas entregas intermediárias, tal feito
viabilizou a antecipação da conclusão do projeto em dois meses.

Média da velocidade

Nota-se que no primeiro projeto não houve aprimoramento na velocidade ao longo do


cronograma, realizou-se dezoito pontos no primeiro ciclo e dezoito pontos no último ciclo. A
figura 10 demonstra a velocidade do primeiro projeto ao longo de todos os seus ciclos de
desenvolvimento.

Figura 10 – Velocidade do primeiro projeto

Fonte: Elaborado pelo autor.


37

Observa-se no segundo projeto uma evolução na quantidade de pontos entregues ao longo


de cada ciclo de desenvolvimento, realizou-se dez pontos no primeiro ciclo e vinte pontos no
último ciclo. A figura 11 demonstra a evolução da velocidade do segundo projeto ao longo de
todos os seus ciclos de desenvolvimento.

Figura 11 – Velocidade do Segundo projeto

Fonte: Elaborado pelo autor.

Ao comparar o primeiro projeto com o segundo, concluiu-se que o design sprint influenciou na
tendencia de aumento de velocidade do segundo projeto.

Bugs (Falhas)

Durante o processo de validação das entregas no primeiro projeto identificaram-se 37 falhas


no sistema desenvolvido, enquanto no segundo projeto identificaram-se 14 falhas durante o
processo de validação, que representa uma redução de 62% de falhas. A figura 12 compara
a quantidade de falhas entre o primeiro e segundo projeto.

Figura 12 - Quantidade de falhas

Fonte: Elaborado pelo autor.


38

7.3 Pesquisa de satisfação profissional

7.3.1 Método de mensuração

Para mensurar a satisfação dos empregados, ao final de cada ciclo de desenvolvimento, cada
desenvolvedor atribuiu uma nota em uma escala de um até três, de acordo com seu grau de
satisfação ao executar as tarefas que lhes foram designadas, onde: um é insatisfeito, dois é
satisfeito e três é muito satisfeito. O líder técnico ficou responsável por registrar a nota de
cada desenvolvedor. Adotou-se tal método de mensuração tanto no primeiro projeto quanto
no segundo projeto.

7.3.2 Análise dos resultados da pesquisa

Obteve-se a nota geral de satisfação de cada projeto através do cálculo da média simples de
todas as notas aplicadas.

O primeiro projeto obteve nota média 1,81 e o segundo projeto obteve nota média 2,38.

A tabela 4 apresenta um detalhamento de todas as notas registradas em todos os ciclos do


primeiro projeto.

Tabela 4 - Notas de satisfação do primeiro projeto


Nota Nota Nota
Ciclo empregado 1 empregado 2 empregado 3 Nota média
1 1 1 1 1,00
2 1 2 2 1,67
3 2 2 2 2,00
4 1 2 3 2,00
5 2 3 3 2,67
6 3 3 3 3,00
7 2 2 2 2,00
8 1 1 1 1,00
9 1 1 1 1,00
Nota de satisfação do projeto 1,81
Fonte: Elaborado pelo autor.

A tabela 5 apresenta um detalhamento de todas as notas registradas em todos os ciclos do


primeiro projeto.
39

Tabela 5 - Notas de satisfação do segundo projeto


Nota Nota Nota
Ciclo empregado 1 empregado 2 empregado 3 Nota média
1 3 3 3 3,00
2 2 3 1 2,00
3 1 2 2 1,67
4 2 3 2 2,33
5 3 3 3 3,00
6 2 2 2 2,00
7 3 3 2 2,67
8 3 3 3 3,00
9 3 2 2 2,33
10 2 2 2 2,00
11 2 2 2 2,00
12 3 2 2 2,33
13 2 2 2 2,00
14 3 3 3 3,00
Nota de satisfação do projeto 2,38
40

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através deste trabalho, pode concluir-se que existe uma variedade de fatores que influenciam
o sucesso das empresas, como a sua maturidade, complexidade operacional, relacionamento
entre as equipes e a comunicação entre seus colaboradores. Entendeu-se que tais fatores
interferem no desempenho das equipes ao desenvolver projetos internamente e com isso
pôde-se perceber a necessidade da adoção de métodos que permitam uma melhor
compreensão do propósito e das necessidades das empresas por parte de seus
colaboradores.

Como objetivo deste estudo, foi realizada a análise da metodologia design sprint, comumente
utilizada para criar produtos para clientes externos, como alternativa para resolver problemas
de colaboração e produtividade ao criar-se soluções internas.

Para realizar a validação da citada metodologia como alternativa, comparou-se resultados de


dois projetos de uma mesma empresa, que tinham o mesmo objetivo. Os indicadores
comparados foram, desempenho das esquipes de desenvolvimento e grau de satisfação ao
realizar as tarefas ao longo do projeto.

O primeiro projeto executado pela empresa, não obteve sucesso e tendo de ser
descontinuado. Já o segundo projeto foi concluído antes da data prevista. O segundo projeto
adotou a metodologia design sprint ao passo que o primeiro projeto foi desenvolvido de
maneira tradicional, apresentando uma baixa satisfação pessoal média dos empregados.

Os dois projetos tiveram etapas de preparação e especificação da demanda a ser executada


no início do cronograma. Porém no segundo projeto, ao adotar o design sprint, criaram-se
ciclos curtos de entrega e validação, enquanto no primeiro projeto tais etapas foram
executadas ao final do cronograma.

Concluiu-se que ao submeter todos os envolvidos no desenvolvimento do projeto às


dinâmicas de cocriação do design sprint, promoveu-se melhor entendimento do problema a
ser resolvido, tornou a comunicação entre os profissionais mais compreensível facilitando a
condução do projeto ao longo de seus ciclos de desenvolvimento.

Ao longo do levantamento bibliográfico para este trabalho, notou-se que existem muitas
metodologias e frameworks disponíveis atualmente no mercado, com proposta de resolver os
problemas ligados ao desenvolvimento de produtos e serviços, entretanto percebe-se que
41

uma grande parcela destes conteúdos não possui qualquer referência cientifica ou curadoria
que certifique sua qualidade.

Espera-se que este trabalho possa inspirar outros gerentes de produtos e profissionais em
geral a buscar métodos mais humanizados, colaborativos e sustentáveis para criação de
soluções para sociedade.
42

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2020. Disponível em https://abstartups.com.br/crescimento-das-startups/. Acesso em: 24
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