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PAPER – Prof.

Ricardo Machado

O Objetivo deste paper é complementar nossas aulas com novos desenvolvimentos

voltados para a qualidade em produtos e serviços e as práticas de excelência da

gestão. Vem sendo constantemente atualizado por mim, inclusive contendo novos

estudos de grandes universidades mundiais publicados até janeiro de 2013.

Trata-se de manter sempre nossos encontros atualizados com os “temas do dia”

devendo ser encarado como um instrumento não só acadêmico mas de uso em suas

práticas de gestão.

Obrigado
Prof. Ricardo Machado

Texto desenvolvido para finalidade acadêmica em sala de aula não estão autorizadas cópias ou divulgação.
Gestão da Qualidade – Prof. Ricardo Machado

Gestão estratégica da qualidade

ESTRATÉGIA
-Excelência
Experiência marcante
da gestão
de valor

MERCADO
(foco)
OPERAÇÕES PESSOAS
-Processos -Atitud e
- tecnologia - Cultura
estrutura - Capacitação

Conceito/Concepção

O triângulo da gestão estratégica da qualidade (fonte: o autor)

O triângulo da qualidade serve para os mais diversos tipos de empresa: varejo,


industrias, terceiro setor, serviços, etc, apresenta os três grupos interconectados, dos
principais vetores que devem ser administrados diariamente na busca da excelência
trabalhando juntos para o desenvolvimento e a execução com excelência. Entre as três
pontas do triângulo, há três tipos de ações que devem ser integradas e conduzidas com
sucesso, a fim de que a qualidade seja bem executado. Todas essas atividades devem
unir-se para produzir uma experiência de valor no mercado conectando-se a geração e
manutenção das expectativas e percepções feitas ao mercado, posicionado no centro
do triângulo, a qualidade em servir deve alinhar os três vértices para a
construção e a manutenção das relações com os clientes.
Por meio do alinhamento das ações definidas nos vértices estratégicos uma
empresa gera promessas e entrega experiência a seus clientes, levando em conta quais
expectativas eles podem ter e como as mesmas serão atendidas. Se pensarmos na
qualidade dos serviços e transpusermos para o triângulo, aspectos referentes a conceito
da qualidade, decoração das instalações, processos de produção, cena virtual e o grau
de interação requerido cooperam para a determinação das expectativas dos clientes e
suas realizações.
As garantias dos serviços e a comunicação de mão dupla (especialmente em
situações nas quais as promessas possam ser negociadas e as expectativas
individualmente administradas),são formas adicionais de comunicar promessas e
conceitos dos serviços que serão abaixo melhor detalhadas. A não ser que as
promessas sejam consistentes, contendo confiabilidade, conformidade, alinhadas com a
estratégia e possíveis de serem cumpridas a experiência do cliente estará fadada a
estremecer desde seu início.
Como forma de refletir sobre estes aspectos e seu sucesso junto ao mercado
descrevemos a seguir os principais componentes da gestão estratégica da qualidade.

1- A importância do Conceito/ Concepção da Qualidade

Veja se você lembra destas empresas:


- Mais barato, mais barato,...
- Tapete vermelho da....
- O....... é lugar de gente feliz;
- Bem estar bem da .....
De uma perspectiva organizacional, o conceito do serviço é o “modo como a
organização gostaria de ter seus serviços percebidos por seus clientes,
funcionários, acionistas e financiadores” (Heskett: 2008); em outras palavras, o
conceito do serviço é a proposição do negócio. De uma perspectiva do cliente, é o modo
pelo qual o cliente percebe a qualidade dos serviços e produtos da organização.
Na teoria e na mente de alguns executivos, essas duas visões são as mesmas;
na realidade, esse não é freqüentemente, o caso. Os clientes nem sempre sabem o que
uma organização está tentando fornecer (Collier: 1999), ou a vêem de seu próprio
modo, às vezes de maneira irracional, idiossincrática. Da mesma forma, as
organizações nem sempre entendem como seus clientes vêem seus serviços. Conceito
ou concepção de um projeto de qualidade não deve ser confundido com a missão,
valores, visão ou o slogan da empresa nem com mídia, publicidade ou estratégia de
marketing, mas sim com o modo que entregamos nossa excelência em qualidade
para o mercado.
Reflexão 1: Está claro o modo que queremos ser percebidos pelo mercado?

2- A experiência marcante para o cliente: A equação do valor (centro de


nosso triângulo)

A concepção da qualidade definida deverá ser percebida como uma


experiência marcante de valor para o cliente, sob o risco de se não for
percebida ele “não pagar a conta”. sempre ouvimos falar sobre o valor
percebido pelo mercado, mas poucas organizações conseguem praticá-lo.
Mas o que significa “equação de valor do cliente?”

2.1 A equação de valor do cliente


A equação de valor vista da perspectiva do cliente, é baseado em modelos
econômicos sociais e evolutivos. Trata-se basicamente de uma equação do primeiro
grau, com significado simples, porém decisivo para a entrega de um valor superior ao
mercado e excelência em serviços. Sua forma básica é universal sendo caracterizada
com a relação entre benefício e sacrifício para o cliente. Várias Universidades,
consultoria e organismos de estudo adotam a forma abaixo:

Valor = Resultados gerados para o cliente + Qualidade do processo


Preço para o cliente + Custos de aquisição do serviço
Linha do
valor justo

Resultados gerados para clientes

Em sua experiência de valor os clientes buscam resultados, que são gerados por
produtos ou serviços: exemplificando:o resultado desejado, para o dono de uma apólice
de seguro de carro contra acidentes, é a restauração de um automóvel ou outro bem em
sua condição original, com o mínimo possível de esforço, custo e stress emocional.
O valor associado aos resultados, embora seja uma equação linear, tem pesos
relativos para cada negócio e mercado, especialmente quando falamos de preço
naturalmente também variam conforme o tempo da tarefa, sua importância para o
cliente, fatores situacionais, expectativas e percepções, mas podemos estruturá-los em
alguns componentes:
2.2 Alguns dos principais fatores que compõem o valor percebido pelo
mercado

1. A qualidade associada à confiabilidade, conformidade, níveis de


serviço, etc, demonstrando como um produto ou serviço deve garantir seu
funcionamento com:

Confiabilidade: Probabilidade de um produto ou serviço ter


desempenho satisfatório (sem falhas) por um determinado período.
Conformidade: Fidelidade de um produto ou serviço ao projeto e suas
especificações. Esta embutida no projeto do produto ou serviço e deve
focar a satisfação dos cliente
Embora a maioria de nós tenha pouco interesse pela maneira como um
produto manufaturado é fabricado ou um serviço prestado, temos consciência
da qualidade dos processos que podemos observar em nossa decisões de
compra. (normalmente)
Muitas das certificações de qualidade obtida pelas empresas fazem parte do
processo de garantir e comunicar qualidade para o mercado.

Segundo trabalhos de Parasuraman, Zeithaml e Berry entre outros (2008),


pode-se associar a experiência de valor para os clientes a mais algumas
dimensões universais dos processos de qualidade. São elas:

2-Atendimento: Que deve buscar responder questões básicas como:


A qualidade do atendimento foi prestada em momento oportuno? O prestador
do serviço foi capaz de assumir o ponto de vista do cliente? Existiu empatia ,
atenção, respeito? entre outros fatores.

3- Sacrifício emocional: o prestador do serviço transmitiu e transmite uma


sensação de confiança, conhecimento e segurança, especialmente de
cumprir o prometido para o cliente durante todo o processo de
relacionamento com a empresa que muitas vezes pode e deve durar anos?

4- Serviços; Evidências tangíveis do serviço: Call Center, manobrista,


documentação, scripts de serviço, tecnologia a favor do cliente, são alguns
dos serviços e áreas que podem apresentar evidências na maioria das vezes
físicas ou como diferencial e pós-venda da prestação do serviço.
5- Preço e custos de aquisição: Muitos clientes e prestadores de serviços
medem seus custos apenas em termos de preço (preço de venda e preço de
compra).
Quando a capacidade da empresa em entregar qualidade superior é
praticamente igual a de seus concorrentes quase que inevitavelmente a
empresa cairá em guerra de preço. Entretanto, os custos da aquisição de um
produto ou serviço podem, em alguns casos, superar os preços quando a
empresa consegue mostrar e produzir experiências de valor reais para o
mercado, ou seja, entregar qualidade real O valor da conveniência varia de
um cliente para outro, exigindo que o prestador de serviço mantenha-se
atento às necessidades de cada indivíduo.
As relações entre preço X custos de aquisição (ou acesso X qualidade
terão importância crucial e crescente nas estratégias empresarial e entrega
da experiência de valor para o mercado como fator de diferenciação e ganho.
Sempre digo “que o ser humano tem três mãos, uma esta no bolso” .
As empresas capazes de encontrar meios de reduzir os custos de
aquisição para os clientes, melhorando a experiência de valor geralmente
têm condições de cobrar preços mais elevados por seus serviços, sobretudo
se conseguirem convencer os clientes do valor de seus esforços.
Para contribuir com Este pensamento, observe abaixo as conclusões
de um estudo publicado pela revista Management da empresa HSM em maio
de 2010:
Pesquisa

1- Dificuldade em avaliar o valor percebido =30%


- Grupo de foco
- Analise conjunta com o cliente
- Análise do valor durante o uso
2- Dificuldade de comunicar o valor = 22%
- Divulgar os atributos do produto
- Divulgar os benefícios ao cliente
3- Dificuldade de segmentar o mercado = 17%
- Por necessidades
4-Dificuldade gerenciar equipe de vendas = 15%
- Rever política de remuneração
- Mudança de atitude
5- Apoio da alta administração = 13%
6- Outros = 3%

6- Tempo de resposta: Atualmente é crescente importância dada pelo


mercado ao seu tempo de espera, tempo de resposta ou que chamamos
prazo de entrega. Pelo lado da empresa podemos pensar em Lead Time.
Cada vez os mercado somam a uma boa experiência o prazo de entrega
devendo ser um dos principais processos trabalhado na empresa.

7- Tempo de inovação: Para o ambiente da qualidade pode-se definir como


“ a capacidade de tirar o mercado do estado de resignação e atendê-lo com
produtos e serviços com qualidade”

2.3 Relações da equação de valor do cliente

A equação de valor do cliente ajuda a focalizar e atrelar a qualidade a cada um


dos elementos essenciais da experiência do cliente. A corrida de iniciativas para
incrementar a qualidade do processos e reduzir custos como seis sigmas, lean
production, qualidade no atendimento, inovações , etc ou promover o aumento contínuo
da qualidade, que testemunhamos ao longo da última década, é importante e
estratégica e será cada vez mais, prova disso são os estudos recentes sobre
Qualidade X valor X foco ressonante, caracterizado por ser um ou dois
pontos de diferenciação na experiência do cliente o que significa entregar a
qualidade superior para o mercado com difícil capacidade de ser copiada. Essas
iniciativas, porém, representam apenas um elemento da equação de valor, o qual tem
de ser avaliado no contexto de resultados, preço e custos de acesso ao serviço para o
cliente.

Como exemplo segue abaixo uma das principais empresas aérea dos Estados
Unidos e a única que vem tendo lucro há 26 anos.

3. O vértice superior: A gestão estratégica da qualidade deve participar da


produção das promessas de valor definidas frente ao posicionamento
estabelecido.

As promessas de valor assumidas pela empresa devem ser entregues e mantidas


frente as expectativas do mercado. É fundamental manter o foco e trazer o cliente para
o centro do negócio utilizando metodologias como QFD, desdobramento da função
qualidade. Vicente Falconi em seu livro: O verdadeiro poder (2010:6)) cita:
“Para focar no cliente, especialmente nas organizações de serviços ou
produtos de mercado, existe um método poderoso que deve ser dominado
por pessoas da organização. Este método é denominado Desdobramento da
Função Qualidade. Ele deve ser utilizado continuamente para alinhar os
produtos e serviços com as necessidades dos clientes, maximizando o valor
agregado e reduzindo custos em características que não agregam valor.
Focar no cliente tornou-se, além de uma atitude e cultura organizacional,
uma prática científica”.
O vértice de nosso triangulo deve sempre refletir a “costura e o alinhamento“
entre a estratégia organizacional, marketing e o sistema de gestão da qualidade.
Como prática para este alinhamento o Prêmio Nacional da qualidade propõe
seus onze fundamentos e oito critérios:

FNQ - Prêmio Nacional da qualidade

Sociedade
Estratégia

Processos
Liderança

Pessoas
Infor/Conhe

Resultado
Processos Gerenciais

Clientes
Fundamentos
Pensamento Sistêmico X X X X X X X X
Aprendizado organizacional x x x
Cultura de Inovação x x x
Liderança e constância de propósitos x
Orientação por processos e informações x x
Visão de futuro x
Geração de valor x x x x
Valorização das pessoas x
Foco sobre o cliente e o mercado x
Desenvolvimento de parcerias x x x
Responsabilidade Social x

As promessas de qualidade dos produtos ou serviços são muitas vezes


frustradas por estratégias empresariais de curto prazo uma das vantagens da
implantação de sistemas de gestão da qualidade e a pratica dos fundamentos de
excelência da gestão esta no equilíbrio curto, médio, longo prazo e resultados
perenes conforme os vários indicadores disponíveis no site WWW.fnq.org.br
podem referendar.

4. A base do triângulo: Processos e a importância de representá-los

Muitas vezes temos observado que um dos grandes impedimentos a melhoria da


qualidade de produtos e serviços tem sido a falta de habilidade para mapear, analisar,
melhorar e implantar os processos de negócio especialmente os voltados para o cliente.
Uma das chaves para atingir as especificações das expectativas dos clientes é a
habilidade em descrever, executar e entender todos os passos e fluxos envolvidos nos
processos de produção de bens ou serviços. Os diagramas ou fluxogramas são
representações ou um mapa que demonstram com precisão o sistema de produção e
prestação dos serviços para que as diversas pessoas envolvidas na sua execução
possam compreender e trabalhar com o serviço de forma objetiva no que diz respeito
aos seus próprios papéis, indicadores, responsabilidades, etc.
Os diagramas têm suas origens em uma variedade de campos de conhecimento e
técnicas, incluindo-se aí a logística, a engenharia industrial, a teoria da decisão e a
análise de sistemas computacionais – todos com abordagens próprias para a definição e
a descrição de processos.

Os diagramas são especialmente úteis para formatar e reformatar as etapas do


processo e desenvolvimento de um produto ou serviço. Um diagrama de serviços
apresenta o serviço de forma visual, por meio das descrições simultâneas do processo
de fornecimento do serviço, os pontos de contato com clientes, os papéis de clientes e
funcionários e os elementos visíveis do serviço, com isto proporciona um caminho para
se fazer a decomposição do serviço em seus componentes lógicos, elementares para
serem representados graficamente nas atividades, a unidade fundamental dos
processos pelos quais o trabalho é executado e o valor para o cliente produzido. Entre
os conceitos de processos e atividades vale ressaltar um de extrema importância para a
qualidade , são os chamados momentos da verdade:
Processos

Momentos da Verdade
“ No ano passado, cada um de nossos dez milhões de clientes esteve
em contato em média com cinco membros do pessoal da Scandinavian
Airlines, e cada contato durou em média 15 segundos. Assim a
Scandinavian Airlines “existe” no espírito de nosso clientes cinqüenta
milhões de vezes por ano durante quinze segundos cada vez e são esses
cinqüenta milhões de momentos da verdade que determinarão se a empresa
Scandivavian Airlines irá ganhar ou perder. É durante esses momentos da
verdade que devemos provar os nossos clientes que a Scandinavian
Airlines é a melhor opção possível par eles.”

4.1 Processos e desafios da distribuição eletrônica em serviços


Atualmente a “cena virtual” é tão ou mais importante que a presencial na maioria
dos negócios. De forma resumida e como fator de ponderação dentro dos aspectos
referentes a qualidade nos processos apresentamos pontos de atenção no
desenvolvimento dos processos virtuais que devem fazer parte de uma boa reflexão no
âmbito da gestão estratégica da qualidade ponderando entre a necessidade de pessoas
e a utilização de tecnologia como forma de entrega de valor:

Benefícios
• Execução efetiva de serviços padronizados;
• Baixo custo;
• Conveniência do cliente;
• Distribuição ampla;
• Escolha e habilidade para customizar por parte do cliente;
• Retorno rápido do cliente.
Desafios
• Educar o cliente para utilização de meios remotos;
• Falta de controle do ambiente eletrônico, o cliente a frente;
• Excesso de padronização;
• Falta de consistência em função do envolvimento do cliente;
• Requer alterações no comportamento do consumidor;
• Preocupações com a segurança;
• Competição decorrente da ampliação da abrangência geográfica.
A revista Harvard Business Review trouxe em sua capa o artigo com o título:
Quando um processo deve ser arte e não ciência? O que você acha desta reflexão?

Quando um processo
deve ser arte, e não
ciência?

Abaixo segue os principais aspectos a serem observado durante a melhoria dos


processos.
Foco de melhoria dos processos

PREÇO BAIXO, ALTAS


MARGENS OU AMBOS

CUSTO
ENTREGA
LEAD-TIMES CONFIÁVEL
CURTOS
ALTA PRODUTIVIDADE CONFIABILIDADE
VELOCIDADE TOTAL
RÁPIDO OPERAÇÕES
ATRAVESSAMENTO CONFIÁVEIS

PROCESSO HABILIDADE DE
LIVRE DE ERRO MUDAR

QUALIDADE FLEXIBLIDADE

PRODUTOS E NOVOS PRODUTOS E


SERVIÇOS SERVIÇOS FREQUENTES
LIVRES DE FAIXA LARGA DE PRODUTOS
ERROS E SERVIÇOS
AJUSTES DE ENTREGA E
VOLUMES

SUSTENTABILIDADE
5. Base do triângulo: Pessoas e a excelência na qualidade

O terceiro ponto do triângulo dos serviços é interno, ocorre ao se tornar possível a


execução das promessas. A fim de que os executores e os sistemas de serviços
possam cumprir com o que foi prometido, eles devem ter as habilidades, competências,
ferramentas e motivação para executá-lo. Em outras palavras, devem estar capacitados.
É fácil gerar promessas, mas sem que os executores sejam recrutados, treinados,
aparelhados com ferramentas e sistemas internos apropriados, além de recompensados
pelos bons serviços, as promessas podem não ser cumpridas. Por isso são a base do
triangulo, processos e pessoas devem articular-se sobre o pressuposto de que a
satisfação do funcionário, sistemas de trabalho e a situação do cliente estão
profundamente vinculadas uma à outra.
Conforme o Prof. Isnard Marshall Junior; et al, cita em seu livro Gestão da
Qualidade (2010:33):

“A similaridade funcional e até mesmo de desempenho, dos produtos e bens de


consumo é cada vez maior. Por isso, é preciso estar bastante sintonizado com os
colaboradores, pois a qualidade hoje está muito mais associada à percepção de
excelência em serviços. E quando se fala em serviços está-se falando basicamente de
pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial
contemporâneo.”

Para exemplificar os conceitos expostos no triângulo da qualidade, é abaixo


apresentada a empresa aérea Southwest Airlines, considerada umas das
empresas excelentes na gestão de sua qualidade, pratica de seu conceito,
processos, estratégia, gestão de pessoas e experiência de valor para o cliente.
Southwest Airlines: Alinhando Pessoas, Processos e
Evidência Física e Estratégia

Observando o sucesso da Southwest Airlines, fica claro que todo o


composto de serviços acompanha sua posição de alto sucesso
mercadológico. Todos os novos elementos do reforçam claramente a
imagem de valor da empresa.

• Pessoas A Southwest utiliza seu pessoal e seus clientes muito


eficazmente para comunicar sua posição. Os funcionários são
sindicalizados, embora treinados para divertir-se, com permissão para
definir o que signifique “diversão”, além de possuir autoridade para
fazerem o que for preciso para tornar os vôos despreocupados e
agradáveis. As pessoas são contratadas pela Southwest Airlines por
causa de suas atitudes; habilidades técnicas podem ser e são
treinadas. Além disso, eles constituem a mão-de-obra mais produtiva
da indústria de transporte aéreo nos Estados Unidos. Os clientes
também são incluídos na atmosfera de diversão, e muitos tomam
parte da cena, brincando com a tripulação e entre si e enviando
inúmeras cartas para a companhia, manifestando sua satisfação.
Herberty Kelleher, o presidente da empresa que adora diversão,
entusiasma do mesmo modo seus funcionários e clientes, com suas
brincadeiras irreverentes.
• Processo O processo de execução do serviço na Southwest também
reforça sua posição. Não há assentos reservados no avião, de modo
que os passageiros fazem fila e são “pastoreados” por seu número
até o avião, onde disputam os assentos. A companhia não transfere a
bagagem para os vôos em conexão de diferentes empresas. Não são
servidas refeições no vôo. Na verdade, o processo é muito eficiente,
padronizado e tem custo baixo, permitindo rápidos desembaraços e
tarifas baixas. Os clientes estão altamente envolvidos no processo do
serviço – assumindo voluntariamente seus papéis.

• Evidência Física Todos os tangíveis associados com a Southwest


reforçam ainda mais sua posição de mercado. As cores da Southwest
são laranja e marrom mostarda, o que acentua seu caráter
individualizado e de custo baixo. Os funcionários vestem-se à
vontade, vestindo bermudas nos meses quentes de verão, reforçando
sua alegria e enfatizando ainda mais o compromisso da empresa com
o bem-estar de seus funcionários. Os cartões de embarque são de
plástico e reutilizáveis, o que é outra forma de emprestar evidência
física aos clientes da idéia de baixo custo e de ausência de
mordomias. A inexistência de refeições a bordo confirma a imagem
de baixo preço por meio da ausência de tangíveis – a comida. Já que
muita gente brinca com a qualidade da comida de bordo, a sua falta
não é vista como um desqualificador.

O posicionamento estratégico definido consistente em sua


capacidade e posição única na mente do cliente, a qual atribui à
Southwest Airlines sua posição de alto valor, com um enorme e
consistente resultado de clientes satisfeitos. Sendo constantemente
Imitada, porèm ainda não igualada em sua gestão estratégica.
O Modelo Integrado de Lacunas ou Gap´s da Qualidade
de Serviços

A pesquisadora e escritora Valarie Zeithaml vem a mais de quinze anos


estudando e desenvolvendo metodologias com foco no cliente e excelência
em serviços. Suas pesquisa tem sido constantemente atualizadas formando
o conceito das cinco lagunas ou Gap´s para a qualidade. Tratasse de uma
metodologia histórica especilamente por deixar claro o papel de todos, do
Presidente ao mais simples funcionário, na produção da qualidade e na
efetiva entrega de um serviço superior ao mercado. O grande mérito deste
desenvolvimento consiste em explicitar o “papel de todos na entrega de um
serviços superior ao mercado”. Abaixo apresentamos as quatro lagunas
internas a empresa que formarão a quinta laguna (mundo do cliente:
expectativa x percepção).

Modelo dos 5 “ GAPS “


Propaganda Necessidades Experiências
boca-a-boca pessoais anteriores

Expectativa
do Serviço
GAP 5
Serviço
percebido
Cliente

Empresa GAP 1 Prestação de serviço GAP 4 Comunicação


- Antes, durante e depois - Externa com
o cliente
GAP 3
Tradução em Padrões
da Qualidade do Serviço
GAP 2
Gerenciamento da percepção
das expectativas do cliente
As quatro lacunas da empresa, representadas abaixo da linha horizontal,
são causas subjacentes à lacuna do cliente.

Lacuna 1: Conhecimento ou não das expectativas dos clientes pela alta


administração.
Lacuna 2: Tradução ou não da estratégia para o corpo gerencial selecionar
a proposta e os padrões de serviços corretos.
Lacuna 3: Linha de frente apta ou não executar os serviços dentro dos
padrões estabelecidos.
Lacuna 4: Comunicação interna boa ou não, entre o corpo gerencial
fazendo com que seja cumprido ou não o que foi prometido.

Lacuna 1 da Empresa:
Conhecimento ou não das expectativas dos clientes pela alta
administração.
A lacuna 1 da empresa é a diferença entra as expectativas que o cliente tem
acerca do serviço e a compreensão da empresa sobre essas expectativas.
Há várias razões para que os executivos não sejam conscientes daquilo que
os clientes esperam: eles podem não interagir diretamente com os clientes,
não estar dispostos a indagar sobre suas expectativas ou não estar
preparados para lidar com as mesmas. Quando o pessoal que possui
autoridade e a responsabilidade pela definição das propriedades não
compreende plenamente as expectativas dos clientes de serviços, ele pode
incorrer em uma seqüência de más decisões e alocar recursos de modo
insuficiente, resultando em percepções de baixa qualidade de serviços.
Um fator-chave que está relacionado à lacuna 1 do fornecedor é a falta de
comunicação ascendente. Os funcionários da linha de frente
freqüentemente conhecem muita coisa sobre os clientes; se a administração
não estiver em contato com os funcionários da linha de frente e não
compreender o que eles sabem, a lacuna aumenta.
Outro fator-chave relacionado à lacuna 1 da empresa envolve a falta de
estratégias da empresa para reter clientes e fortalecer relacionamentos com
eles, uma abordagem chamada de marketing de relacionamento.

Lacuna 2 da Empresa:
Tradução ou não da estratégia para o corpo gerencial selecionar a
proposta e os padrões de serviços corretos.

Um tema recorrente em empresas de serviços é a dificuldade que


experimentam ao transformar as expectativas dos clientes em
especificações da qualidade dos serviços. Esses problemas estão
representados na lacuna 2 da empresa, que consiste na diferença entre a
compreensão da empresa acerca das expectativas dos clientes e o
desenvolvimento de formatos e padrões de serviços voltados a clientes.
A lacuna 2 da empresa ocorre em organizações de serviços por causa de
uma série de razões. Os responsáveis pela definição de padrões,
geralmente administradores, acreditam algumas vezes que as expectativas
dos clientes são insensatas ou irreais. Eles também podem achar que o
grau de variabilidade inerente aos serviços desafia a padronização e que,
por isso, a definição de padrões não permitirá que qualquer meta seja
atingida.
Outro fator envolvido na lacuna 2 da empresa é a evidência física – o
entorno tangível dos serviços. Por evidência física, entendemos tudo, desde
cartões de visita a relatórios, sinalização, presença na Internet,
equipamentos e instalações utilizadas para executar o serviço. O cenário de
serviços, - a instalação física – é fundamental nesses setores para efeitos
na comunicação dos serviços e para uma experiência prazerosa dos
serviços como um todo. Organizações de serviços devem explorar a
importância da evidência física, a variedade de papéis por ela
desempenhados e as estratégias para um planejamento eficaz da evidência
física e do cenário dos serviços, a fim de atender as expectativas dos
clientes.

Lacuna 3 da Empresa:
Linha de frente apta ou não executar os serviços dentro dos padrões
estabelecidos.

A lacuna 3 da empresa é a discrepância entre o desenvolvimento dos


padrões de serviços voltados a clientes e o desempenho efetivo desses
serviços por parte dos funcionários da empresa. Mesmo quando existem
linhas de orientação para a boa execução dos serviços e para tratar os
clientes de forma correta, o desempenho de serviços com alta qualidade
não é algo totalmente garantido. Os padrões devem ser sustentados através
de recursos adequados (pessoas, sistemas e tecnologia) e devem também
ser reforçados para que sejam eficazes, ou seja, os funcionários devem ser
avaliados e premiados com base no desempenho frente a esses padrões.
Nesse sentido, mesmo quando os padrões refletem precisamente as
expectativas dos clientes, se a empresa falhar em apoiá-los – não facilita,
encoraja ou se não cobra o seu cumprimento – os padrões não servem para
nada.
Através de pesquisas e da experiência das empresas, foram identificados
diversos inibidores cruciais à eliminação da lacuna 3. Eles compreendem
funcionários que não entendem claramente os papéis que deveriam
desempenhar na empresa, funcionários que percebem conflito entre os
clientes e a administração da empresa, os funcionários errados, tecnologia
inadequada, recompensa e premiação impróprias e falta de transferência de
poder e de trabalho em equipe.

Lacuna 4 da Empresa:
Comunicação interna boa ou não, entre o corpo gerencial fazendo com
que seja cumprido ou não o que foi prometido.

A lacuna 4 da empresa ilustra a diferença entre a execução do serviço e as


comunicações externas do fornecedor. As promessas feitas por uma
empresa de serviços através de propaganda na mídia, equipe de vendas e
outras formas de comunicação pode aumentar significativamente as
expectativas dos clientes, as quais serão utilizadas como padrão para os
clientes avaliarem a qualidade dos serviços. A discrepância entre os
serviços atuais e os prometidos, dessa forma, possui um efeito negativo
sobre a lacuna do cliente. O não cumprimento de promessas pode ocorrer
por diversas razões: prometer em excesso por meio da propaganda ou do
pessoal de vendas, coordenação inadequada entre operações e marketing
e diferenças nas políticas e procedimentos em todas as lojas em que os
serviços são executados.

Estas quatro lagunas internas da organização formam a laguna 5 gerada


pela expectativa dos clientes e a percepção da qualidade pelo cliente quando esta
é entregue ao cliente. Os principais componentes seguem o modelo abaixo.
Lacuna 5 :
Expectativa x percepção do cliente em relação a
qualidade da empresa
Fatores Propaganda Necessidades Experiências Promessas
situacionais boca a boca pessoais passadas Explícitas

Dimensão do valor Qualidade percebida


percebido pelo cliente Serviço pelo Serviço
- Sacrifício emocional esperado - E xpectativa exced ida
- Atendimento
Zona de Tolerância SE< SP
-Tempo de resposta - E xpectativa atendida
- Inovação Serviço SE = SP
- Serviços percebido - E xpetativa não atendida
- Preço SE>SP

Linha de frente: CLIENTE


Gap 3 EMPRESA
Experiência vivenciada pelo cliente
produzida pelos Gap´s 1,2,3,4 53

A revista Harvard Business Review em sua edição de abril de 2009 traz um artigo
denominado: Os quatro pilares de uma empresa de serviço de sucesso (Frei:2009). Este
artigo reforça o nosso triângulo da qualidade, inclusive com os mesmos vértices, além
disso propõe a resposta as seguintes perguntas como análise de nossos serviços
fatores que determinarão o sucesso ou fracasso da gestão da qualidade. Estas
perguntas servem como excelentes fatores de reflexão e direcionamento para o sistema
de gestão integrada para a qualidade, são elas:

1- Concepção do Serviço ou conceito do serviço


Em que atributos do serviço (conveniência? - cordialidade?) a empresa
busca excelência?
Em quais deixa a desejar para atingir a excelência em outras áreas?
De que maneira atributos de seu serviço correspondem a prioridades da
clientela visada?
2 - Mecanismo de funcionamento

Como fazer o Cliente pagar a qualidade da maneira mais palatável possível?


É possível tirar benefícios operacionais de recursos do serviço?
Os Recursos atuais do serviço possuem benefícios de prazo mais longo?
Os Clientes optam de bom grado por executar o trabalho (sem o chamariz de
descontos) ou apenas tenta evitar alternativas mais desagradáveis?

3 – Sistema de gestão do pessoal

O que torna os funcionários razoavelmente capazes de atingir a excelência?


O que os torna razoavelmente motivados a atingir a excelência?
Todo posto foi projetado de modo realista, considerando seleção, treinamento e
desafios de motivação do pessoal?
Temos uma efetiva gestão de pessoas conforme modelo abaixo?

Gestão da qualidade e pessoas

Contratar as pessoas certas


-Contratar pelas competências em servir
-Competir pelas melhores pessoas
-Ser o melhor empregador

- Capacitar atitude
-Recompensar pelo
Reter as Estratéégia e técnica
desempenho Desenvolver
Melhores de pessoas para as pessoas -Transferir poder de
-Engajar os funcionários pessoas prestaçção de para executar
ç os
serviç com qualidade decisão
na visão e missão da
-Promover o trabalho
empresa
em equipe
- Preparar para mudar Fornecer sistemas e apoio

-Desenvolver os processos internos


-Fornecer tecnologia de apoio
-Planejar, fazer, aprender e medir a qualidade
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4 – Sistema de gestão do cliente

Que clientes a empresa incorpora a suas operações?


Qual a função deles, clientes no processo, esta claro para eles?
Que providências foram tomadas para garantir que os cliente estejam capacitados
para executar a tarefa?
Que providências foram tomadas para garantir que desejam realizar a tarefa?
Como a empresa cobrirá deficiências em seu desempenho?

5 – Modelo de serviços integrado


Decisões tomadas numa dimensão são respaldadas por decisões tomadas em
outras dimensões?
Modelo de serviços gera valor a longo prazo para clientes, funcionários e
acionistas?
Extensões de sua atividade central estão em sintonia com modelo atual de
serviços?
Sua empresa tenta ser tudo para todos – ou algo específico para uma clientela
específica?

Além desta proposta este artigo propõe a forte reflexão :


“Excelência é o que você opta por não fazer bem”.
Para reforçar esta afirmação em 2013 chegou ao Brasil o livro do professor de
Harvard Frances Frei com o título:
Feitas para servir: Como lucrar colocando o cliente no cento de seu negócio . Ed.
HSM.
O primeiro capítulo tem como título:
Verdade número 1: Não é possível ser bom em tudo

O que você acha desta afirmação?


Em agosto de 2010 a revista Harvard Business Review apresentou o artigo e
pesquisa intitulado:

Pare de tentar encantar seus clientes


Para fidelizar de verdade seus clientes, esqueça mimos e
supérflus: Basta resolver seus problemas

Em linhas gerais este artigo explora e questiona a tese de que a empresa deve
“encantar o cliente”. Para os autores “encantar o cliente” está tão enraizado nas
organizações que raramente os executivos fazem uma pausa para examiná-la.
Mas aqui vai a primeira pergunta questionadora: Com que frequência alguém
prestigia uma empresa só porque o atendimento é fora de série?
Agora o segundo questionamento: Quantas vezes um consumidor abandona
uma empresa devido a um péssimo atendimento? E a resposta é O TEMPO TODO.
O consumidor se vinga da companhia aérea que extravia sua bagagem, da empresa de
televisão a cabo cujos técnicos não aparecem na hora marcada, da operadora de celular
que o deixa pendurado no telefone, da lavanderia que não entende o significado de
“urgente”, sem contar as mentiras ou ofertas enganosas que ouvimos paraticamente
todos os dias especialmente associadas a prazos de entrega.

Este estudo ressalta que o impulso do consumidor a punir o atendimento ruim


é bem maior do que a premiar o atendimento primoroso.
Nesses cenários, de acordo com os estudos realizados, a lealdade tem muito mais
a ver com a capacidade da empresa de honrar sua promessa básica (por mais
modesta que seja) do que com a mais espetacular experiência que o atendimento
primoroso possa produzir se não conseguir mantê-la continuamente, o problema é que a
maioria das empresas não percebe isso e paga caro em termos de investimento jogado
fora e clientes perdidos praticamente todos os dias.

A partir desta constatação o estudo direcionou-se para buscar responder:


* Qual a importância do atendimento ao cliente e sua relação com o grau de
fidelização?

* Que atividades do atendimento ao cliente aumentam a fidelidade e quais não?

* É possível aumentar a fidelidade sem elevar custos operacionais do


atendimento ao cliente?

Conforme o estudo sugeri, são duas as constatações cruciais, que deveriam afetar a
estratégia de atendimento ao cliente de todas as empresas:

A primeira é que encantar o cliente não produz todo o grau de fidelidade esperada
pelas empresas, o que produz fidelidade é a capacidade de reduzir o esforço do
cliente , ou seja, reduzir o trabalho que o mesmo deve fazer para ter seu problema
resolvido e não ser, como normalmente vemos, “jogado de lado a lado em call centers,
URAS, balcões, etc. A conclusão da primeira parte desta pesquisa comprova que:
reduzir o esforço ou stress do cliente é um dos maiores fatores de fidelização:

A segunda constatação da pesquisa é que planejar, projetar, melhorar os


processos, capacitar as pessoas para errarem menos ajuda além de derrubar o custo de
atendimento da empresa reduz a perda (“churn”) de clientes muito mais do que preparar
a organização para encantar o cliente.

Este estudo menciona que 89 dos 100 diretores de serviço ouvidos durante a
pesquisa disseram que sua principal estratégia era superar expectativas. Mas, apesar
desse esforço monstruoso, e caro, 84% dos clientes disseram que sua expectativa não
tinha sido superada na interação mais recente.
Conforme pesquisa, uma das razões para esta distorção de resultados é o fato do
foco das ações, processos, pessoas, tecnologia, etc, estar voltado para superar a
expectativa do cliente, e que pelo menos 80% das organizações usam índices de
satisfação do cliente (ISC) como principal critério para avaliar a experiência do
cliente, tornando comum para o gerente supor que, quanto mais alto o ISC
(índice de satisfação do cliente), mais fiel o cliente será.

Na prática porém constatou-se pouca relação entre satisfação e fidelidade neste


estudo, conforme já citado e validado por outras pesquisas. Atestando estes resultados o
artigo menciona que 20% dos clientes “satisfeitos” disseram que pretendiam abandonar
a empresa em questão; 28% dos “insatisfeitos” pretendiam continuar com ela (observem
a anomalia deste resultado).

Embora não tenha muito efeito no aumento da fidelidade, o atendimento prestado


pode contribuir muito para miná-lo (e geralmente o faz). A probabilidade de um cliente
sair de uma interação de atendimento infiel é quatro vezes maior do que de sair fiel.
A esfera da fidelização do cliente é formada basicamente das partes: qualidade do
produto, marca, segurança, preço, ou seja, os fatores que trabalhamos em nossa
equação do valor, sendo a fatia do atendimento parte desta equação e parte da
fidelização gerada. Já o atendimento responde pelo grosso da esfera da
infidelidade.

Voltemos à principal implicação do estudo: em se tratando de atendimento, a


empresa produz clientes fiéis basicamente ao ajudá-lo a resolver eventuais problemas
com rapidez e facilidade (equação do valor) De posse desse conhecimento, podemos
alterar radicalmente a ênfase de interações de atendimento ao cliente.

O estudo propõe então que: As empresas podem reduzir esse tipo de esforço e
medir o efeito desenvolvendo um novo indicador, o Índice de Esforço do Cliente (IEC),
que utiliza uma escala de1 a 5 na qual 5 representa esforço muito grande.
Vejam abaixo o esforço do cliente mensurado através de pesquisas:
Ao interagir com o atendimento ao cliente, a maioria das pessoas vive situações que
abalam a fidelidade.

56% dizem ter de explicar novamente o problema;

57% dizem ter de desistir da internet e recorrer ao telefone;

59% dizem fazer um esforço de moderado a alto para resolver a questão;

59% dizem ser transferidos;

62% dizem ter de contatar a empresa várias vezes para resolver uma questão.

O efeito dominó do atendimento falho

Além de causar a deserção de clientes atuais, um atendimento ruim pode afugentar


potenciais clientes, reforçando o que mencionamos acima quando citamos os fatores
que compõe o GAP 5. O estudo mostrou que:

25% dos clientes provavelmente dirão algo positivo sobre o atendimento dado
pela empresa;

65% provavelmente dirão algo negativo;

23% dos clientes que tiveram uma interação positiva com o atendimento
falaram disso com dez ou mais pessoas;

48% dos que tiveram experiências negativas contaram a dez ou mais pessoas
Índice de Esforço ao Cliente

O estudo propõe a criação de um novo indicador para suprir esta coluna o Índice de
Esforço do Cliente (IEC) definida como a intenção dos clientes em continuar
prestigiando a empresa, a aumentar a quantia gasta com ela ou a falar bem (e não mal)
dela. O Índice de esforço do cliente superou outros indicadores quanto a gerar cultura
interna, melhorar processos, somar as estratégias de fidelização dos clientes e
interações de atendimento ao cliente.
Para medir o IEC, fazemos uma pergunta simples: “Quanto esforço sua empresa
pode e deve de fazer para implantar este indicador?” A resposta segue uma escala
de 1 (baixo esforço) a 5 (alto esforço). Uma organização de atendimento ao cliente pode
usar o IEC como indicador de qualidade, somando a indicadores operacionais,
chamadas repetidas, transferências de troca de canal, para realizar uma “auditoria de
qualidade do esforço” e melhorar áreas nas quais o cliente esteja gastando energia
demais. Conforme estudo várias empresas pesquisadas usam o IEC para investir junto a
clientes em risco de deserção.
O estudo conclui o poder preditivo do IEC reforçando seus resultados. Dos clientes
que disseram ter feito baixo esforço, 94% manifestaram a intenção de voltar a comprar
da empresa e 88% disseram que aumentariam os gastos. Apenas 1% disseram que
falariam mal da empresa. Por outro lado, 81% dos clientes que tiveram dificuldade para
resolver um problema manifestaram a intenção de falar mal da companhia.
Veja todas as reflexões que este estudo propõe.

Obrigado pela leitura de nosso “paper”


Prof. Ricardo Machado
Texto desenvolvido para finalidade acadêmica em sala de aula não estão autorizadas cópias ou divulgação

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