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PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE PERDAS: SUA EMPRESA POSSUI UM

PROJETO DIRETOR PARA PREVENIR AS PERDAS?

Osvaldo Américo de Oliveira Sobrinho


Graduado em Ciências Contábeis
Professor Universitário

Introdução

O ambiente econômico brasileiro vem passando por profundas transformações estruturais


nos últimos anos, em decorrência da abertura econômica de mercado ocorrida nos inícios dos
anos 90 e a instabilidade da inflação surgida graças ao Plano Real.

Empresas nacionais e transnacionais passaram a enfrentar uma nova realidade: o fim dos
e fabulosos ganhos no mercado financeiro e o acirramento da inflação, decorrente do processo
de globalização. O mercado tornou-se mais dinâmico e mais disputado, caracterizado pela
reestruturação das telecomunicações e as novas tendências decorrentes da gestão de
conhecimentos. Os modelos gerenciais e as novidades tecnológicas são rapidamente imitados
e transmitidos, entretanto, a cultura empresarial continua inapta, própria de cada companhia.

No varejo não é diferente. Genericamente, pode-se afirmar que a cadeia varejista se


enquadra em todos os seus ingredientes na dinamicidade que o mercado vem apresentando.
Por ter contato direto com o consumidor final, possui a capacidade de assimilação da
necessidade de evolução e inovação que exigem os consumidores desta nova era.

Pequenas vantagens operacionais são capazes de gerar enormes diferenças


competitivas, fato verídico no varejo, atividade caracterizada por baixas de lucro em quase
todos os seus segmentos.

Como resultado, índices de perdas antes considerados irrelevantes por sua irrisória
expressão em relação aos valores globais da empresa, tornaram-se fonte de grande
preocupação e oportunidade de maximização dos lucros por parte de gestores, que ainda hoje
encontram dificuldades para identificar seus impactos danosos nos resultados finais dos
negócios. Os principais problemas enfrentados pelos varejistas são a falta de padronização de
procedimentos operacionais, falta de controle na entrada e saída de mercadorias, além de
ausência de metodologia para realização de inventários consistentes.

Portanto, este artigo tem o objetivo de demonstrar a evolução e prática dos estudos de
Prevenção de Perdas no Brasil, a necessidade da empresa em possuir um Plano Diretor de
combate as perdas, a necessidade de uma estrutura de Prevenção de Perdas na organização
sincronizada aos objetivos estratégicos da companhia e sua infuência nos resultados globais
da empresa.

Prevenção de Perdas: Gerando Valor para as Organizações

Após a estabilização econômica, provinda de sucessivos planos econômicos e uma


desenfreada inflação ocorrido no Brasil, a Prevenção de Perdas tornou-se item indispensável
nas organizações, principalmente na rede varejista. A partir deste período, as redes foram
obrigadas a controlar seus custos e despesas, visando acompanhar a tendência de preços do
mercado, que a cada ano fica mais acirrada. Além disso, as redes varejistas, como qualquer
outra empresa, buscam a maximização de resultados. E uma alternativa eficaz para conseguir
isto é reduzir os custos. Isto pode ser obtido através da Prevenção de Perdas.

Logo no início, as redes trabalhavam a prevenção com uma conotação restritiva em vários
aspectos, buscando somente proteger fisicamente seus produtos e controlando melhor as
entradas e saídas, que muitas vezes implicavam na burocratização de processos, reduzindo o
volume de vendas de suas Lojas. Esta forma de prevenir perdas gerava conflitos internos entre
as áreas de operações e administrativas, prejudicando o objetivo maior que é a maximização
de resultados.

Seguindo o processo de evolução desta cultura no Brasil, as redes inovaram ao longo dos
anos, buscando alternativas mais eficazes que diminuem as divergências internas entre as
áreas e eliminam riscos operacionais.

Diante deste novo cenário e a mudança de foco para uma ação diferenciada, as empresas
de uma forma geral começaram a enxergar cada vez mais o valor e a importância do trabalho
voltado à prevenção de perdas, passando a ser vista como um centro de geração de valores de
modo a contribuir ativamente no resultado operacional, determinando inclusive a diferença
entre o lucro e prejuízo, ou seja, os resultados obtidos com a prevenção podem livrar as
empresas do resultado negativo.
Segundo o professor do PROVAR/USP, Stein (2006)1, é frequente encontrar nas
companhias trabalhos voltado para estancar um determinado problema relacionado à perda.
Porém, normalmente, este esforço está focado na correção da conseqüência e não da causa
real do problema. Isso acontece principalmente devido à dificuldade das empresas
visualizarem com clareza o que realmente se perde e onde o problema se origina.

Por isto, é importante defender que toda empresa tem a necessidade de possuir um Plano
Diretor para Prevenção de Perdas, e, consequentemente ter uma visão clara das suas perdas.
Uma das formas de proporcionar às empresas uma visão ampla e clara de onde e como esta
poderá direcionar de forma acertiva seus esforços na busca da prevenção e redução de
perdas, é através da depuração das perdas e de uma rigorosa análise dos processos internos,
dos recursos humanos e das tecnologias disponíveis.

Identificando quais são suas reais perdas e principais causas, a empresa valida suas
operações de prevenção de perdas, identifica novas vulnerabilidades, riscos e oportunidades,
permitindo-se criar soluções de melhoria.

Trabalhar o conceito de prevenção de perdas hoje é uma necessidade vital para a saúde
financeira das empresas em geral, principalmente as redes varejistas. Isto ocorre, devido a sua
característica de distribuição em massa mantendo alto valor de estoques para atender a
velocidade do negócio, gerando conseqüentemente um grande volume de avarias e extravios.

Maturidade de um Programa de Prevenção de Perdas

Partindo do princípio de que desperdício é a diferença entre o ótimo e o praticado


atualmente pela organização, pode-se afirmar que o ótimo faz referência às melhores práticas
do mercado (benchmark) e o praticado pela organização refere-se às práticas atuais da
companhia.

Segundo Landsberg, (2006) 2, algumas indústrias especializaram-se mais em determinados


tipos de desperdícios. A Indústria manufatureira focou na classificação tempo e capital. Já o
varejo intensificou seu trabalho na classificação material e capital. Poucos foram aqueles que
entenderam o conceito de desperdício de oportunidade.

1
STEIN, George. Estratégia e Prática de Prevenção de Perdas. Apostila do Curso Realizado na FIA/USP, São
Paulo, 2006.
2
Annual Special Report. Publicação da Preventis Consulting, São Paulo, 2006. Sócio-diretor da Preventis
Consulting. Consultoria em avaliação de riscos operacionais e prevenção de perdas.
Mais importante do que dissertarmos individualmente sobre cada classificação é entender o
que se chama de “relação de interdependência”, que leva a um efeito “cascata” constante. Em
sua maioria, um desperdício gera outro e assim sucessivamente. Portanto para se atingir a
maturidade plena neste tema é necessário um conhecimento e esforço abrangente em todos
os níveis.

Segundo ainda Landsberg (2006), no Brasil, entende-se por Prevenção de Perdas o


combate ao desperdício de materiais, com introdução de práticas preventivas para que as
perdas identificadas e não identificadas sejam reduzidas.

Citando ainda, o conceito por mim transcrito de Prevenção de Perdas no Manual Interno de
Operações de Prevenção de Perdas do Grupo City Lar, como sendo ações sistemáticas e
organizadas, a fim de prevenir, combater e eliminar as perdas ocorridas e que potencialmente
possam ocorrer.3

4
Parente (2000) conceitua perdas como toda a atividade realizada que não agrega valor
ao produto final. Afirma ainda que as perdas estão relacionadas às atividades de conversão
como também às atividades de fluxo, objetivando sua redução ou mesmo eliminação.

Recorrendo ainda a outros conceitos, podemos conceituar perdas e prevenção como


sendo:
“Perda5 é ato de perder; privação de coisa que se possuía; extravio;
desaparecimento; carência; detrimento; desgraça; dano; prejuízo; ruína”.

“Prevenção6 é ato ou efeito de prevenir; aviso ou opinião antecipada; precaução;


cautela; premeditação; disposição prévia”.

As práticas relacionadas à Prevenção de Perdas no mercado brasileiro iniciaram-se


aproximadamente há dez anos. Um período bastante curto se comparado ao mercado norte
americano, no qual se fala sobre o tema há mais de 20 anos, e bastante expressivo comparado
ao restante da América do Sul, que apenas recentemente começou a tratar do assunto. Este
histórico descreve basicamente o mercado varejista, não obstante o fato de que nos demais

3
SOBRINHO, Osvaldo A. de Oliveira. Manual Interno de Prevenção de Perdas do Grupo City Lar, 2006.
4
PARENTE, J. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.
5
http://www.ditcom.com.br/dicionario.htm).
6
http://www.ditcom.com.br/dicionario.htm).
segmentos este conceito já seja difundido, porém, com poucas pesquisas e trocas de
informações.

No campo acadêmico destaca-se o pioneirismo do PROVAR, em seu Grupo de Prevenção


de Perdas (GPP), órgão ligado a Universidade de São Paulo (USP), que em 1998 teve a
primeira iniciativa acadêmica relacionada ao tema e que em oito anos muito contribuiu para
que as empresas iniciassem algum tipo de trabalho.

O tema foi restrito por muitos anos às grandes organizações do varejo, que enxergaram na
prevenção de perdas, um valor estratégico enorme. Estas organizações investiram em
tecnologia, estrutura organizacional, remodelagem de processos e principalmente na mudança
cultural interna. Era notório que tal foco não poderia ser restrito às grandes empresas, e que
em uma questão de tempo os mercados médios e pequenos necessitariam iniciar algum tipo
de trabalho.
Nos últimos anos pode-se notar que o maior comprometimento das empresas com o tema e
a implantação de projetos de redução de perdas ganhou prioridade. Destacam-se aqui os
segmentos supermercadistas, lojas de departamentos, magazines e home-centers. Além de
algumas iniciativas em drogarias e franquias de moda.

Segundo estudos do PROVAR/USP7, 80% das grandes empresas de varejo no mercado


brasileiro possuem hoje Programas de Prevenção de Perdas definidos como área
independente. Esta taxa cai absurdamente no médio mercado, onde apenas 30% contam com
algum tipo de iniciativa, e piora no pequeno mercado, abaixo de 1%. Isto nos leva a uma visão
de crescimento da adesão, acentuado nos próximos três anos no médio e pequeno mercado.

Conclui-se então que para uma questão de sobrevivência, estes mercados adotarão dentro
de uma estratégia corporativa um programa de redução e prevenção de perdas. Basicamente,
resulta em uma forma de adoção “Up and Down”, onde os grandes ganham competitividade,
levando os médios e pequenos a se estruturarem no mesmo sentido.

Para que estas empresas adotem Programas de redução e prevenção de perdas com
sucesso é necessária uma mudança comportamental, que deve atingir desde os principais
executivos da empresa às áreas operacionais. Os resultados tangíveis da implantação de um
programa de prevenção de perdas mostram claramente a sustentabilidade deste tipo de projeto
e a eficiência do programa.
7
7ª Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro - 2007, realizado pelo Programa de Administração do Varejo
(PROVAR/FIA/USP).
O gráfico a seguir demonstra os índices de redução das perdas alcançados por empresas de
diversos segmentos, após a adoção de um programa estruturado. Observa-se que a partir do
segundo ano de aplicação de um Programa de Prevenção de Perdas, o índice de redução das
perdas aumentam sistematicamente.

Fonte: Annual Special Report, 2006


[Relatórios Internos da Preventis Consulting, 2005.]

Segundo o sócio-diretor de uma consultoria especializada em prevenção de perdas, Cláudio


Landsberg8, a manutenção destes programas é essencial para que os índices atingidos não
retornem à situação anterior. Vale ressaltar que a sustentabilidade dos índices ocorrerá apenas
se o conceito de desperdício mais amplo for adotado. Devemos esperar para os próximos
anos um avanço considerável na utilização de práticas de prevenção em todo o mercado, tanto
na direção da ampliação do conceito, com a ampliação dos programas existentes, quanto na
adesão de mais empresas às práticas de prevenção.

Plano Diretor em Prevenção de Perdas: Sua Empresa Possui?

A Prevenção de Perdas normalmente é uma prática que exige um planejamento de longo


prazo e cuidadoso dentro de uma empresa. Segundo Havrenne9 (2006), além de apoio dos
níveis de diretoria e gerência de uma corporação, o assunto necessita de um plano de ações
de curto, médio e longo prazos, definidos através de um Plano Diretor pelos seguintes motivos:

1. Prevenção de perdas é multidisciplinar. Simultaneamente, a área necessita lidar com


processos, pessoas e tecnologia.

8
Sócio-diretor da Preventis Consulting. Consultoria em avaliação de riscos operacionais e prevenção de perdas.
9
Gerente de Projetos da Preventis Consulting.
q Processos, pois a maior parte dos problemas na operação normalmente está
localizada em processos mal desenhados, ausência de controles, etc., que podem
representar a diferença entre o praticado e o ótimo;
q Pessoas, pois a existência de trabalhadores despreparados, negligentes e mal
intencionados prejudica a execução de forma correta das normas e procedimentos
existentes dentro de uma corporação, afastando-a de seus melhores resultados;
q Tecnologia, pois sistemas e aparatos de tecnologia estão intrinsecamente ligados à
prevenção de perdas e as partes de processos e pessoas, devendo garantir a
segurança e confiabilidade das informações.

2. A necessidade da colaboração de vários departamentos dentro de uma companhia. Por


exemplo, não raro podemos ver uma discussão de novos procedimentos voltados para a
prevenção que lidam conjuntamente com logística, informática e operações entre outros
departamentos de uma empresa.

3. Prevenção de Perdas é, pela sua natureza, uma atividade de controle dentro das
operações da empresa, que deve assegurar e garantir o funcionamento correto da operação
global, mesmo que por vezes, em algum ponto, afete a velocidade do processo ou um
“possível resultado parcial” de um departamento específico. Se imaginarmos dentro de um
balanço fechado de uma empresa, isso significa que para Prevenção de Perdas, mais
importante do que o resultado do faturamento bruto, a principal linha do balanço é o “bottom
line”, ou seja, o resultado final na forma de lucro.

Interação entre os departamentos

Por esses motivos, o combate às perdas dentro de uma companhia deve começar com uma
iniciativa estruturada e integrada e não uma série de esforços desconectados de vários
departamentos em paralelo. O combate às perdas necessita de uma visão de curto, médio e
longo prazo, com foco e prioridade em trazer resultados tangíveis, mensurados
financeiramente.

Normalmente, no cotidiano de uma empresa que não atingiu a maturidade da cultura de


prevenção pode-se ver uma série de iniciativas de diversos departamentos que existem em
paralelo dentro das operações de uma empresa. Naturalmente, os conflitos inerentes entre as
áreas surgem, e como tal, necessitam de um mediador neutro e externo para arbitrar esses
conflitos e sugerir soluções. É neste momento que a falta de uma iniciativa estruturada de
prevenção de perdas é mais sentida. Imagine uma situação em uma rede de varejo em que o
departamento de operações de Lojas (em qualquer segmento de varejo) esteja em conflito com
a logística argumentando que têm relatado a falta de mercadorias provenientes do Centro de
Distribuição da rede. Por sua vez, a logística argumenta que sim, existe um erro de separação
de mercadorias inerente à sua operação, mas que este erro é ínfimo e em número muito
inferior ao valor relatado pelas lojas. Quem arbitra e quem soluciona esse problema localizado
na interface das duas áreas de responsabilidade? Quem estaria disposto, separadamente e
dentro de seu departamento, a inserir controles ou freios nos seus processos buscando
maximizar os resultados globais da operação? A resposta para esse caso e para muitas outras
“bolas divididas” está em assumir a necessidade de um órgão neutro e responsável por essa
área, capaz de ditar a responsabilidade e o papel de cada área e que seja cobrado pelos
resultados da operação global.

Além disso, a prevenção de perdas é por natureza uma atividade de controle necessária
para garantir o correto funcionamento da operação global, mesmo que esta interfira por vezes
no resultado parcial de um departamento específico. Isso significa que a prevenção de perdas
está preocupada acima de tudo com o resultado final da venda de um produto, de uma linha de
serviço ou categoria de produtos.

Em resumo, esses motivos, por si só justificam a necessidade da implantação das práticas


de Prevenção de Perdas de cima para baixo dentro de um cronograma de ações de curto,
médio e longo prazo. O Plano Diretor consiste em uma forma organizada e planejada de definir
ações de curto, médio e longo prazo com foco na geração de valor para a empresa.

A Estrutura de Prevenção de Perdas e a Importância de Seus Profissionais

Construir uma cultura na organização não é uma tarefa fácil e deve ser feita através de
esforços permanentes. A cultura organizacional é dinâmica, por causa das mudanças
contínuas que são realizadas e podem ser facilmente destruídas se os funcionários não
perceberem a importância e o porquê de tais esforços, assim como o compromisso de seus
superiores. Para que tais esforços dêem resultados é preciso que estes se tornem um padrão
no desempenho da companhia e seja criada uma cultura de prevenção de perdas. Por isso, a
estruturação de um projeto de prevenção de perdas é muito importante e deve envolver toda a
organização.

Apesar de toda a tecnologia disponível no mercado, como por exemplo, etiquetas eletrônicas
de vigilância de mercadoria e os equipamentos de CFTV, chama-se a atenção para uma das
mais importantes ferramentas de prevenção de perdas: as pessoas.

Segundo Kenneth L. (2001)10, um bom treinamento, que faça com que os funcionários
entendam as causas e efeitos das perdas (identificadas e não-identificadas), como cada um
pode ajudar na sua redução e o que devem fazer para preveni-las, tornou-se uma das armas
mais poderosas na prevenção de perdas. Entretanto, apesar da importância de um
Departamento de Prevenção de Perdas apenas 48% das empresas supermercadistas
possuem uma área específica para prevenção de perdas.11

Ao optar por desenvolver o trabalho com o pessoal interno, a empresa deve ter o cuidado na
análise em olhar-se sempre como se estivesse “de fora da operação”, mitigando o risco da
miopia empresarial, ou seja, dificuldade em enxergar os reais problemas e suas causas.
Portanto, um parecer independente contribui para identificar pontos que passam despercebidos
no dia-a-dia.

A estrutura do departamento irá depender da estrutura organizacional e, principalmente, da


posição estratégica desta área na empresa. Salienta-se que uma série de variáveis internas à
empresa e específicas da prevenção de perdas devem ser analisadas na criação desta área.

Um Departamento de Prevenção de Perdas pode ser composto por diversos


profissionais, possuindo, cada um, papéis e responsabilidades específicas. Neste artigo,
descrevemos como a área pode ser formada, porém deve-se ressaltar que esta estrutura é
ilustrativa, apenas com o intuito de possibilitar o entendimento dos papéis fundamentais de
cada função na área. A estrutura do departamento irá depender da estrutura organizacional e,
principalmente, da posição estratégica desta área na empresa. Salientamos que uma série de

10 Annual Special Report. Publicação da Preventis Consulting, São Paulo, 2006, Apud KENNETH L;Marquis. The
Manager´s Guide to Loss Prevention. Cornell University. New York, 2001
11 6ª Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro - 2006, realizado pelo Programa de Administração do Varejo
(PROVAR/FIA/USP).
variáveis internas à empresa e específicas da prevenção de perdas devem ser analisadas na
criação desta área.

Podemos dividir estes profissionais de acordo com suas funções (Organograma


Funcional), ou por processo (Organograma de Processos).

Organograma Funcional do Departamento de Prevenção de Perdas

Organograma de Processos do Departamento de Prevenção de Perdas.

1. A Diretoria Executiva é responsável pela validação de todas as atividades a serem


desenvolvidas, acompanhamentos do cronograma, administração de inversões de tarefas,
sugerindo mudanças e direcionando o projeto.
2. O Papel do Gerente de Prevenção de Perda é o de gerenciar as atividades do dia-a-dia,
com a responsabilidade de propiciar um ambiente favorável de transferência de conhecimento.
É o responsável pela estratégia de atuação do departamento, cabendo a ele, a coordenação
das atividades do grupo na busca do controle e redução das metas estipuladas.

3. O Supervisor é responsável pela implantação e medição das ações “in loco”, promovendo
visitas operacionais, identificando vulnerabilidades e propondo melhorias nos processos. E,
juntamente com os coordenadores, realizar as ações nas lojas; treinar os executores; e medir a
aderência das ações.

4. Os Coordenadores de Prevenção de Perdas são responsáveis por analisar todas as


informações disponíveis e garantir que as ações sejam realizadas. Também são responsáveis
por desenvolver planos de ações para os problemas encontrados e implementá-los, promover
reuniões internas e cuidar do bom relacionamento com as demais áreas. Em um organograma
de processos, a função de supervisor se une à do coordenador que passa a ser responsável
por um processo específico em todas as unidades da Organização, como pode ser observado
no Organograma de Processos.

Em função desta abrangência de atuação dos profissionais do Departamento de


Prevenção de Perdas existem habilidades indispensáveis à equipe, que tem a função de
desenvolver e captar informações sobre toda a cadeia de valor, pontuar as principais
vulnerabilidades e desenvolver soluções que diminuam o risco operacional. Além disso,
caberão a estes profissionais a habilidade e disposição para desenvolver ferramentas e
questionar modelos ultrapassados, trazendo inovações à companhia no que tange à prevenção
de perdas.

Por isso, a estruturação de um departamento de prevenção de perdas deve ser iniciada


pela definição das tarefas que serão desempenhadas pelo departamento e dos perfis dos
profissionais procurados.

O processo de seleção deve incluir entrevistas com questões sobre controle de perdas,
integridade, honestidade, processo de decisão, entre outras. Podem ser introduzidas
informações sobre a companhia, sua cultura e o papel do candidato dentro dela, conceitos
sobre redução e prevenção e perda, além do questionamento sobre o conhecimento do
candidato sobre tais assuntos. Encontrar funcionários com habilidades de continuar as ações e
desenvolver novas oportunidades será um fator crítico do sucesso do departamento.
Após a contratação dos profissionais que farão parte do Departamento de Prevenção de
Perdas, é necessário incluir na forma de trabalhar da empresa a cultura de prevenção de
perdas. Este trabalho é composto, basicamente, dos seguintes pontos: Plano de Comunicação,
Incentivos e Formação do Grupo de Prevenção de Perdas nas lojas.

Plano de Incentivo à Cultura

Na formação do Grupo de Prevenção de Perdas (GPP) nas lojas e ou unidades, é


importante fazer com que todos os funcionários operacionais se sintam parte do time de
prevenção de perdas, envolvendo-os no desenvolvimento de soluções dos problemas que eles
próprios identificam, fazendo com que prevenção e redução das perdas se tornem parte de seu
dia-a-dia.

Além disso, para melhorar o desempenho da área são necessárias avaliações,


planejamento e uma busca constante de melhoria, que seja realizado por um grupo
empenhado, capacitado, que seja fonte de informações, elaboração de ferramentas e voltados
a resultados.

Conclusão

Nos últimos anos a Prevenção de Perdas tornou-se uma realidade no varejo brasileiro. Tudo
o que sabíamos vinha dos Estados Unidos e Europoa, lugares aonde essa cultura já está
disserminado há muito tempo, para maximização dos resultados. Com ações de organizações
acadêmicas e empresas multinacionais, as características básicas dessa ferramenta foram
agregadas às estratégias do mercado nacional. Com isso, adquiriram identidades próprias,
adequadas ao cenário social, político e econômico do país. Em uma economia neo-globalizada,
aonde as margens de lucro e a maximização do lucro ao acionista são cada vez mais baixas,
voltar-se para a própria organização, normatizando, treinando e controlando os processos
torna-se o segredo para que o "organismo empresa" tenha saúde, produtividade e eficiência
nos negócios suficientes para enfrentar o mercado.

O novo momento que o Brasil e o mundo vêm experimentando (globalização) trouxe várias
mudanças que representaram impactos sobre as empresas, especificamente o setor varejista,
como a liberação das importações e o aumento da concorrência interna. No Brasil, a entrada
de participantes externos e o conseqüente transplante de conceitos mais modernos de
operação impuseram a necessidade de profundas transformações para a maior parte das
empresas.

Este artigo procurou mostrar a necessidade das empresas em possuir um Plano Diretor de
combate às perdas, a necessidade das companhias inserirem o conceito de Prevenção de
Perdas nos seus objetivos estratégicos.

A maioria das corporações, principalmente os varejistas conhece a necessidade de reduzir


perdas, principalmente, em tempos de crescimento econômico, onde o prejuízo costuma
caminhar paralelamente ao faturamento. Grandes corporações, responsáveis por boa parte do
Produto Interno Bruto - PIB no Brasil já adotaram o Programa de Prevenção de Perdas como
instrumento de gestão empresarial e consequentemente como vantagem competitiva. Assim, a
Prevenção de Perdas já é uma tendência nas grandes organizações no Brasil e no Mundo.

Além de um projeto para a Prevenção de Perdas e a aliança dos objetivos estragégicos da


empresa e a Prevenção de Perdas, é fundamental a atuação de uma área de Prevenção de
Perdas, como forma de assegurar que as ações sejam efetivas e consistentes.

À medida que há a identificação dos pontos críticos em que ocorrem as perdas e,


principalmente, de seu montante em valores monetários, os gestores podem melhor organizar
a estrutura de combate às perdas e com isso obter uma maior eficiência e conseqüente
lucratividade nas suas operações.

Referências Bibliográficas

ANNUAL SPECIAL REPORT. Publicação da Preventis Consulting, São Paulo, 2006


KENNETH L; Marquis. The Manager´s Guide to Loss Prevention. Cornell University. New York,
2001

PARENTE, J. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.

Série Avaliações de Perdas no Varejo Brasileiro. Ano 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 e 2007,
realizada pelo PROVAR, Associação Brasileira de Supermercado, Nielsen Consultora e Canal
Varejo, e publicada e fornecida pelo PROGRAMA DE ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO -
PROVAR: FIA/USP; http/www.provar.org.br

SOBRINHO, Osvaldo A. de Oliveira. Manual Interno de Prevenção de Perdas do Grupo City


Lar, Cuiabá, 2006.

STEIN, George. Estratégia e Prática de Prevenção de Perdas. Apostila do Curso Realizado na


FIA/USP, São Paulo, 2006.

http://www.ditcom.com.br/dicionario.htm).

http://www.ditcom.com.br/dicionario.htm).