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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS – PARTE 01

ASSISTENTE GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS

Prof. Cristiano Silva

GESTÃO PÚBLICA
Prof. Cristiano Silva

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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS – PARTE 01
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MATERIAL EM PDF

APRESENTAÇÃO

Olá, FUTURO AGENTE PÚBLICO.

O material foi elaborado especialmente para abordar conteúdos fundamentais de GES-


TÃO PÚBLICA. Aborda matérias do concurso de Assistente de Gestão de Políticas Pú-
blicas de Bragança Paulista. Conta com assunto atualizado e vasto, que trabalha os
pontos dos editais e que costuma se repetir, mas não exclui conteúdo.

São 200 páginas TEORIA E 150 QUESTÕES COMENTADAS.

Para cada parte teórica (tema) você encontrará questões relacionadas ao conteúdo que
acabou de ver, o intuito é fixar (memorizar a informação que acabou de adquirir). Nessa
primeira parte são 50 questões (todas comentadas).

Ao finalizar toda a parte teórica você terá mais 100 questões comentadas.

Estudar com esse material é parte essencial para sua aprovação, pois traz de maneira
didática e organizada o conteúdo dos pontos do edital, sendo assim, necessária ao seu
estudo.

A constância do seu estudo, o aprofundamento do conhecimento, a leitura, compreen-


são e a resolução de exercícios irá garantir a você, caro aluno, uma maior chance de
aprovação.

Portanto, utilize-se deste material como ferramenta estratégica para trilhar o caminho
do seu objetivo.

A SUA APROVAÇÃO SÓ DEPENDE DE VOCÊ, mas conte comigo para ajudá-lo


nessa empreitada!

Redes Sociais:

Atenciosamente,

Prof. Cristiano Silva

Dezembro de 2019.

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PIRATARIA

CONVERSA IMPORTANTE

Antes de iniciar o estudo quero ter um papo sobre PIRATARIA. Olha não leve a mal e nem quero
dizer que você (particularmente) faria isso, mas preciso pensar no “todo” e acredito que entenderá.

Fonte da imagem: ABCF - Associação Brasileira de Combate à Falsificação

Pirataria em primeiro lugar é CRIME.

Olha só o que diz a Lei

Lei 9610/98 - Art. 7º São obras intelectuais protegidas as criações do espírito, expressas por qual-
quer meio ou fixadas em qualquer suporte, tangível ou intangível, conhecido ou que se invente no
futuro, tais como: I - os textos de obras literárias, artísticas ou científicas.

De acordo com o art. 1º do Decreto nº 5.244, de 2004, que regulamenta o Conselho Nacional de
Combate à Pirataria e Delitos contra a Propriedade Intelectual – CNCP, constitui crime de pirataria:
“a violação aos direitos autorais de que tratam as Leis nos 9.609 e 9.610, ambas de 19 de fevereiro
de 1998“.

E existem PENAS de multa | detenção | reclusão

Em segundo lugar é FALTA DE ÉTICA e CONSIDERAÇÃO COM O PROFESSOR

Passei muito tempo para montar o material que tenho certeza será EXTREMAMENTE IMPOR-
TANTE PARA VOCÊ.

Noites sem dormir, dias cansativos para comentar tantas questões e sempre pensando como posso
melhorar o meu material e assim contribuir ainda mais para a sua aprovação.

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Atualmente a minha fonte de receitas para me manter e também a minha família são com as aulas
e os materiais que comercializo e vou te falar uma coisa viu, não tá fácil atualmente.

Então, peço que seja compreensivo com o meu pedido de:

 NÃO COMERCIALIZAR O MATERIAL


 NÃO REPASSAR O MATERIAL COMPLETO (ESSE QUE VC ADQUIRIU)

Agradeço antecipadamente a sua compreensão e peço desculpas por tratar desse assunto com
você por ser tão delicado.

Posso pedir mais uma coisa antes de iniciar? Rsrsrs

Por favor dê seu feedback na página de compra do curso, vou deixar o link aqui pra você ok, lá
terá um espaço para fazer isso. Não precisa ser agora, mas assim que possível. 😉

Isso ajudará muito para que outras pessoas possam tomar a decisão de adquirir esse material.
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Muito obrigado 😊 e Ótimo Estudo.

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SUMÁRIO
1 CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................................... 1
2 PROCESSO ADMINISTRATIVO ........................................................................... 9
2.1 PLANEJAMENTO ................................................................................................ 9
2.2 ORGANIZAÇÃO ................................................................................................ 10
2.3 DIREÇÃO ........................................................................................................ 11
2.4 CONTROLE ..................................................................................................... 12
2.5 COMUNICAÇÃO ................................................................................................ 12
3 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS ............................................................................. 16
4 TIPOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................. 18
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 19
6 GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................................. 20
6.1 ANÁLISE ESTRATÉGICA - DIAGNÓSTICO ................................................................ 23
6.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA – PROGNÓSTICO .............................................................. 25
6.3 Planejamento por Cenários.................................................................................... 27
6.4 Tomada de Decisão ............................................................................................ 28
6.5 Ferramentas de Gestão ........................................................................................ 29
7 CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE........................................ 33
7.1 EFICIÊNCIA ..................................................................................................... 33
7.2 EFICÁCIA ........................................................................................................ 35
7.3 EFETIVIDADE................................................................................................... 36
7.4 INDICADORES DE DESEMPENHO DE ESFORÇO E RESULTADO: .................................. 37
7.5 Execução ........................................................................................................ 38
7.6 Excelência ....................................................................................................... 38
7.7 Economicidade .................................................................................................. 38
8 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO .......................................................................... 40
8.1 Regras Deontológicas .......................................................................................... 41
9 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ........................................................ 48
9.1 ADM. PÚBLICA PATRIMONIALISTA ........................................................................ 48
9.2 ADM. PÚBLICA BUROCRÁTICA ............................................................................. 50
9.3 ADM. PÚBLICA GERENCIAL ................................................................................. 53
9.4 REFORMAS ADMINISTRATIVAS ............................................................................ 58
10 Ouvidoria nas Organizações Públicas ........................................................................ 61
11 RESPONSABILIZAÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS ................................................... 62
11.1 ACCOUNTABILITY ........................................................................................... 63

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11.2 Governança .................................................................................................... 63
11.3 GOVERNABILIDADE ......................................................................................... 67
12 ORGANIZCÕES SOCIAIS E OCIPS ................................................................... 68
12.1 Organizações Sociais ......................................................................................... 68
13 Avaliação e mensuração do desempenho governamental ..................................... 69
FORMAS DE CONTROLE ......................................................................................... 71
Controle Social .................................................................................................... 71
CONTROLE INTERNO ............................................................................................ 72
CONTROLE EXTERNO ............................................................................................ 75
14 Gerenciamento de Programas e Projetos .......................................................... 78
14.1 Gerenciamento de programas ............................................................................... 78
14.2 Gerência de Projetos ......................................................................................... 79
15 QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO ................................................................ 89
15.1 Gestão da Qualidade na Administração Pública .......................................................... 89
15.2 Ferramentas para qualidade ................................................................................. 89
15.3 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA .................................................... 97
15.4 PROGRAMA DE QUALIDADE E PARTICIPAÇÃO NA ADM. PÚBLICA............................. 102
16. Questões Comentadas ......................................................................... 110
Questões de Gestão Pública Parte 01 ................................................................. 110
Questões de Gestão Pública Parte 02 ................................................................. 121
Questões de Gestão Pública Parte 03 ................................................................. 135
Questões de Gestão Pública Parte 04 ................................................................. 159

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1 CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO
O que é Administração?

Administração é uma ciência que, por meio de suas técnicas, permite planejar, organizar, dirigir, e
controlar os recursos visando atingir aos objetivos propostos. Sendo a administração pública uma
ramificação da administração, utiliza-se de suas técnicas, porém de uma forma mais adequada às
suas peculiaridades.

Cada teoria administrativa foi extraordinária e trouxe avanços na forma de gerenciar recursos em
sua época. Assim, estudar as teorias da administração traz um aprendizado importante e interes-
sante. As teorias da administração foram elaboradas com o passar do tempo, sempre com aplica-
ção científica, e a cada nova teoria que surgiu, foi com o intuito de adaptar as organizações para
sua realidade. É interessante observar, que na grande maioria das vezes, eram preservados muitos
dos conceitos trazidos pelas teorias já existentes.

Prova disso é que ainda hoje são utilizadas técnicas que foram difundidas pelas primeiras teorias
da Administração.

Para entendermos melhor sobre os temas relevantes é preciso termos uma noção do início da
administração.

Vamos lá!

No início dos anos 1900 tivemos a tão conhecida revolução industrial e nessa época a administra-
ção passou a ser compreendida como realmente uma teoria e isso trouxeram para as instituições
uma necessidade de atuação, ou seja, organização.

A primeira abordagem da administração, por volta de 1912, que tivemos foi de Frederick Wislow
Taylor, passou a ser chamada de “Administração Científica” e focava tarefas. Tarefas são execu-
ções operacionais, realização do trabalho braçal.

Muitos conceitos e formas de trabalho surgiram com a abordagem científica, como por exemplo: a
seleção científica do trabalhador e divisão do trabalho, padronização do trabalho e sistema de pro-
dução.

A segunda abordagem da administração, por volta de 1914, foi de Henri Fayol e foi chamada de
“Administração Clássica”, tinha como foco a estrutura, gerência da organização. Na administração
clássica pode ser compreendida como uma visão de cima para baixo, ou seja, olhar para gerência
para melhorar as tarefas e nesse sentido a abordagem de Taylor era de baixo para cima.

No caso de Fayol as suas teorias foram extremamente importantes, pois conceituou os 14 princí-
pios da administração e as funções que uma organização deveria ter.

E das funções conceituais sem dúvida as mais importantes foram as administrativas e que até hoje
está em evolução.

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Fayol mencionava que uma organização funcionaria se levasse em consideração (06) seis funções,
são elas:

FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES

1 – Funções Administrativas – aqui encontramos o planejamento (previsão), organização, comando,


coordenação e controle, são essenciais para a organização e também para as demais funções.

2 – Funções Técnicas – para produzir e realizar tarefas é preciso ter em mente a operacionalidade,
como fazer e de que maneira.

3 – Funções Comerciais – uma empresa/instituição deverá ter atividades relacionadas a área de


compras e vendas

4 – Funções Financeiras – mais uma área importante da organização é forma como trabalhará com
pagamentos e recebimentos

5 – Funções De Segurança – a organização deverá prezar pelo seu patrimônio, seja bens tangíveis
ou intangíveis.

6 – Funções Contábeis – são funções relacionadas aos registros e balanços da organização de tal
forma que se tenha todo o controle necessário do patrimônio.

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS (CLÁSSICA – FAYOL)

Planejar

Controlar Organizar

Coordenar Comandar

Posteriormente as funções administrativas de Fayol na abordagem Clássica são 5 (Planejar / Or-


ganizar / Comandar / Coordenar e Controlar), passaram a ser (Planejar / Organizar / Direção e

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Controle), na abordagem Neoclássica. Tome nota dessa informação, pois já foi tema de prova de
concurso.

Olha só como foi abordado.


Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: CPRM Prova: Analista em Geociências - Administração
Para a teoria clássica da administração, são quatro as funções do administrador: planejar, organizar,
dirigir e controlar.
Certo Errado
Comentário: Gabarito Errado, pois na teoria clássica são 05 funções (planeja ou prever, organizar,
coordenar, comandar e controlar). Na teoria neoclássica são quatro (04), portanto a banca exami-
nadora inverteu os conceitos.

Posteriormente tivemos a Teoria das Relações Humanas: Foco – Individuo (Ser Social)

George Elton Mayo (1880-1949), australiano, filósofo e médico, professor em Harvard, é conside-
rado o fundador desta teoria. Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez
uma pesquisa para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho,
dentro dos pressupostos da administração científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa
em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal, ao redor de 250% ao ano, que
havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivo salarial. Mayo introduziu um intervalo de
descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira.
Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal
diminuiu. (CHIAVENATO, 2003).

Princípios Básicos da Teoria das Relações Humanas:

O nível de produção é resultante da integração social: Quanto maior for a integração social, maior
será a disposição de produzir.

Comportamento social dos empregados: O comportamento do indivíduo se apoia no grupo.

Recompensas e sanções sociais: Os trabalhadores são avaliados pelo grupo, recebendo aprova-
ção ou punição.

Grupos informais: Constituem a organização humana da empresa, nem sempre coincidindo com a
formal.

Relações humanas: O comportamento é influenciado por atitudes e normas informais existentes


no grupo.

Importância do conteúdo do cargo: O conteúdo e a natureza do trabalho tem influência sobre o


moral do trabalhador.

Ênfase nos aspectos emocionais: Elementos emocionais não planejados e irracionais do compor-
tamento humano merecem atenção especial.

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Teoria da Burocracia | Foco – (Processos / Procedimentos / Controle)

A partir da década de 1940, as críticas feitas tanto à Teoria Clássica – pelo seu mecanicismo –
como à Teoria das Relações Humanas – por seu romantismo ingênuo – revelaram a falta de uma
teoria da organização sólida e abrangente que servisse de orientação para o trabalho do adminis-
trador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de um economista e sociólogo já falecido, Max
Weber, a inspiração para essa nova teoria da organização. Surgiu, assim, a Teoria da Burocracia
na Administração (CHIAVENATO,2003).

As principais características da burocracia:

As ênfases da burocracia, segundo Weber, são seguintes: formalização (obediência a normas, ro-
tinas, regras e regulamentos); divisão do trabalho; hierarquia; impessoalidade; profissionalização
e competência técnica dos

funcionários (LACOMBE & HEILBORN, 2006, p. 473).

Vantagens da burocracia:

1 - Racionalidade para alcançar os objetivos.

2 – Precisão na definição do cargo e conhecimento dos deveres.

3 – Rapidez nas decisões (cada um conhece os trâmites).

4 – Uniformidade de resposta (está prescrita na norma).

5 – Uniformidade de rotinas e procedimentos, favorecendo a padronização, a redução de custos e


erros, pois as rotinas são definidas por escrito.

6 – Continuidade da organização na substituição de pessoas.

7 – Redução de atrito entre as pessoas, todos conhecem os limites de

responsabilidade e o que é exigido da função.

8 – Confiabilidade, pois as decisões são previsíveis e impessoais (seguem as normas).

9 – Benefícios para os funcionários, pois são motivados a seguir carreira na organização. (Fonte:
Adaptado de CHIAVENATO, 2003, p. 26)

Teoria dos Sistemas | Foco – Sistemas Abertos

A teoria geral de sistemas, surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 e 1968.

Contribui bastante para compreender que as organizações fazem parte de um “todo”, interagem
com o ambiente interno e externo.

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Características:

Visão Sistêmica – A organização não é uma parte e sim um todo e portanto é preciso INTEGRA-
ÇÃO entre as partes.

Visão Holística – Enxergar o ambiente externo como forma de se adaptar às mudanças.

Sinergia – Aspecto de cooperação e colaboração fazem parte para o sucesso da organização.

Feedback – Extremamente importante ter retorno/retroalimentação do que faz, pois receber uma
resposta ajuda a melhorar.

Combater a entropia – Entropia significa envelhecimento, portanto é importante renovar (entropia


negativa).

Teoria da Contingência | Foco – Várias formas de administrar

A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas or-
ganizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingen-
cial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas admi-
nistrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização.

As principais características são:

Tamanho da organização – A forma de administrar vai depender da sua estrutura.

Ambiente – Cada organização faz parte de um ambiente/mercado e isso precisa ser levado em
consideração no momento do gerenciamento.

Tecnologia – A tecnologia que cada organização tem também é diferente e passa a ser outro fator
importante para o sucesso.

Vamos verificar como isso já foi perguntado em provas de concurso?

01)(MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental)

Conhecer a evolução do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e abordagens,


permite concluir, acertadamente, que:

a) a resolução de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicação conjunta de várias
Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, à primeira vista, antagônicas.

b) como ciência, a Administração independe de outras ciências.

c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrática enrijece a organização, afastando-a de seus


objetivos.

d) a Teoria Clássica da Administração possui apenas valor histórico e referencial, não sendo apli-
cável em nossos dias.

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e) a cultura de uma organização é determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos va-
lores e crenças das pessoas que a integram.

Comentário:

Em “a” – Como estudado na parte teórica da matéria, apesar das teorias apresentarem foco dife-
rente e de épocas também antagônicas, os problemas de uma organização podem ser resolvidos
com a utilização das características de várias teorias.

Em “b” – A administração depende de outras ciências, como: Filosofia, Psicologia, Ética, Biologia
e outras.

Em “c”: Tome cuidado para não confundir as disfunções da burocracia com as características do
tipo ideal e vale lembrar que a burocracia dá foco aos processos.

Em “d”: Muitos conceitos são utilizados até os dias de hoje da teoria clássica da administração.

Em “e”: Cultura é conjunto de hábitos, costumes, crenças que são compartilhados pelos membros
e portanto totalmente ligado à organização afetando o seu dia a dia.

Gabarito: A

02)( CGU - Analista de Finanças e Controle)

Weber estudou as organizações que surgiram após a revolução industrial e a formação do Estado,
identificando características que eram comuns e tipos de autoridade. Indique a opção que apre-
senta corretamente características do tipo ideal de burocracia de Weber.

a) Excesso de regulamentos e valorização da hierarquia.

b) Competência técnica e dominação tradicional.

c) Dominação legal e carismática.

d) Impessoalidade e profissionalismo.

e) Mecanismo e racionalidade legal.

Comentário:

Em “a”: Excesso de regulamentos é uma disfunção da burocracia. Valorização é característica.

Em “b”: Competência técnica é característica ideal para burocracia. Dominação tradicional não é o
ideal para as organizações conforme entendimento de Weber.

Em “c”: Dominação legal é característica. Carismática não era o que Weber entendia como forma
correta de liderança para as organizações.

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Em “d”: Impessoalidade e Profissionalismo é justamente o que Weber entendia como característi-
cas ideais que tanto as instituições públicas e privadas precisariam ter.

Em “e”: Mecanismo é uma característica da Administração Científica de Taylor. Racionalidade-Le-


gal é uma característica da Burocracia.

Gabarito: D

03) ( MPS - Administrador / Administração Geral / Teoria Geral da Administração; )

O que é uma teoria? Se a palavra teoria tem conotação negativa e lembra uma ideia sem possibi-
lidade de aplicação prática, pense novamente. O grande Einstein dizia que não há
nada mais prático que uma boa teoria. As teorias da administração são exatamente isso: ideias
práticas que ajudam a entender e administrar organizações.

Antonio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2004, p.47 (com
adaptações).

Tendo como referência inicial o texto acima, julgue os itens a seguir, relativos às teorias adminis-
trativas.

a) A racionalização do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de aumentar a eficiência
da produção, evitando desperdício e promovendo prosperidade entre patrões e empregados,
sendo esses os primados da administração científica.

b) O fordismo foi totalmente superado, em especial na China, onde a produção industrial se baseia
inteiramente no conceito de garantias trabalhistas e sindicatos fortes.

c) Na abordagem clássica da administração, manifestaram-se diferentes posições acerca da cen-


tralização e da descentralização da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralização em situa-
ções de mudança e de incerteza, e a descentralização em situações de risco e de crise.

d) Atualmente, não há mais espaço para a utilização da teoria proposta por Taylor, em nenhum de
seus aspectos

e) Propostas pela teoria clássica da administração, a abordagem normativa e a prescritiva funda-


mentam-se em princípios gerais de administração, como o da visão sistêmica das organizações,
formulados a partir de experimentos científicos acerca de aspectos formais e informais da organi-
zação.

Comentário:

Em “a”: Essa alternativa causou muita polêmica rsrsrs, pois poucos entenderam que quando Taylor
trouxe como conceito o pagamento por meio da produção estava justamente sugerindo (prosperi-
dade e motivação) para que os operários produzissem mais.

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Em “b”: O fordismo continua existindo em todos os lugares, produção em massa foi uma das me-
lhores formas inventadas de trabalho, pois ganha tempo e é eficiente.

Em “c”: A abordagem da Administração Clássica enfatizava a “Centralização” e não a descentrali-


zação. A Centralização está atrelada à tomada de decisão, portanto quem toma decisão é quem
está no topo. A Descentralização a tomada de decisão está nos níveis inferiores.

Em “d”: Muitos conceitos são utilizados de Taylor, exemplo é a execução das tarefas e divisão do
trabalho.

Em “e”: Abordagem normativa e prescritiva é conceito que faz parte da Teoria da Burocracia e não
da Administração Clássica. Experimentos científicos está atrelado à Teoria das Relações Humanas.
Visão sistêmica não é princípio da Administração Clássica e sim da Teoria dos Sistemas. O exami-
nador foi bem criativo rsrsrsr, misturou várias teorias numa única alternativa.

Gabarito: A

04) (MPOG - Analista de Planejamento e Orçamento - Prova 1 / Administração Geral / Teoria Geral
da Administração; )

O estudo da evolução do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que:

a) as Teorias Científica e das Relações Humanas são abordagens de sistemas abertos.

b) a Teoria das Relações Humanas despreza os objetivos organizacionais.

c) a Teoria da Contingência enfatiza a importância da tecnologia e do ambiente.

d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e normativa.

e) a Teoria Comportamental concebe o funcionário como um 'homem social'.

Comentário:

Em “a”: Teoria Cientifica é de abordagem de sistema fechado.

Em “b”: A teoria das relações humanas enfatiza o “homem” “ser social”, mas não significa que deixe
de lado os objetivos organizacionais.

Em “c”: Teoria da Contingência trata que nada é absoluto e portanto verifica que para melhor ad-
ministrar uma organização é preciso saber o tamanho, tecnologia, ambiente para entender como
será a melhor forma de administrar a organização.

Em “d”: Teoria Burocrática reflete uma abordagem prescritiva e normativa.

Em “e”: Teoria das Relações Humanas concebe o funcionário com um “homem social”.

Gabarito: C

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05) Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: CRO-SP Prova: VUNESP - 2015 - CRO-SP - Assistente
Administrativo

A primeira grande aplicação prática da racionalização do trabalho foi feita por Taylor, um dos teóri-
cos da Administração Científica, por meio do estudo de tempos e movimentos. A ênfase principal
desse estudo se concentrava

A) na tarefa.

B) na disciplina.

C) no pagamento.

D) na motivação.

E) no controle.

Comentário:

A Teoria da Administração Clássica de Taylor se preoucupava em encontrar uma maneira de evitar


desperdícios e ser mais rápido no processo de produção, portanto o foco é a tarefa. Como fazer
para melhorar a execução do trabalho.

Gabarito: A

2 PROCESSO ADMINISTRATIVO

Planejamento

Organização

Direção

Controle

2.1 PLANEJAMENTO

O planejamento, no processo administrativo, é a primeira das funções administrativas e a sua re-


levância é extremamente alta, já que nessa fase que definimos o objetivos, metas e estratégias da
organização. O planejamento visa antecipar decisões e por isso pressupõe racionalidade, deve ser
utilizado para os projetos da instituição e a definição de métodos e técnicas necessárias para o
alcance dos objetivos e metas.

Então, lembre-se disso:

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Programar, definir, estabelecer, escolher os “OBJETIVOS, METAS E ESTRATÉGIAS” faz parte do
planejamento.
Agora você já parou para pensar o que são objetivos, metas e estratégias?

Objetivo: aquilo que se pretende alcançar, ou aquilo que se deseja num determinado período, ou
seja, definir objetivo requer estipular um prazo podendo ser curto, médio ou longo prazo. Vale lem-
brar também que o objetivo precisa ser algo concreto, em outras palavras atingível.

Meta: a meta tem como definição algo também que se pretende alcançar assim como o objetivo, a
diferença entre eles é que a meta é uma fração (segmentação) do objetivo, significa que é mais
detalhada e minuciosa em comparação ao objetivo e seus prazos são mais próximos.

Estratégia: são os caminhos as serem percorridos para o alcance dos objetivos e metas, pode ser
entendido também como a escolhas dos meios e métodos.

2.2 ORGANIZAÇÃO

A organização como função administrativa procura implementar ou mesmo implantar o planeja-


mento, ou seja, colocar em prática o planejamento. Na organização, como função, executamos o
plano tornando assim realidade aquilo que até então estava somente “no papel” e nesse sentido
passa a ser o ponto crítico do processo administrativo.
Para que a função seja realmente satisfatória utiliza-se de ferramentas para implementação, umas
delas é a “FERRAMENTA 5W2H”.

FERRAMENTA 5W2H

Essa ferramenta é na verdade uma metodologia que procura ter certas respostas para efetuar a
execução de maneira mais compreensiva, quando se utiliza a ferramenta cria-se um mapeamento
identificando possíveis gaps ou lacunas e com isso melhorando as atividades de forma que a ação
executável seja promissora.

5W
What (o que será feito?) – qual será o projeto, negócio, atividade a ser realizado e quais serão as
ações e etapas.
Why (por que será feito?) – quais são os motivos que levaram a fazer tal atividade, o que isso vai
melhorar para a organização, unidade, setor ou departamento.
Where (onde será feito?) – onde será o “locus”, o local da ação acontecerá em que lugar.
When (quando?) – determinar quais serão os prazos, datas para execução.
Who (por quem será feito?) – quem fará parte, ou seja, os responsáveis e os stakeholders (atores).

2H

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How (como será feito?) – quais serão os métodos aplicados, os processos e/ou procedimentos.
Howmuch (quanto custará?) – quais são os custos ou gastos para que seja feito.

What

How
Why
Much

5W2H
How Where

Who When

2.3 DIREÇÃO

A função de direção tem importância grande em uma organização, pois haverá interação entre as
pessoas e principalmente entre o gestor (líder) e seus colaboradores, portanto é preciso transmitir
aos mesmos o que e como devem executar as suas tarefas de maneira que consiga fazer com que
tenham o melhor desempenho possível.

O alcance dos objetivos é primordial para todos e muitas vezes isso só será possível se os cola-
boradores estiverem motivados para efetuar o planejado.

O gestor deve ter liderança de coordenar projetos e trabalhos a serem realizados, a liderança é
necessária junto à sua equipe.
Os líderes visam motivar seus colaboradores para que o planejamento seja executado, portanto a
direção deve coordenar, ou seja, fazer ajustes e harmonizar o planejado com o executado.

Outro fato importante é a comunicação, pois há necessidadeda interação entre o gestor e seus
colaboradores.
A comunicação passa a ser o elo de ligação entre essas partes no intuito de aproximação e estrei-
tamento de laços.

Pessoal, podemos então ter uma divisão da direção da seguinte forma:

1 – Liderança – motivar e influenciar colaboradores


2 – Coordenação – Fazer ajustes necessários e harmonizar o planejamento com o executado

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3 – Comunicação – contato com o público (interno e externo)

Direção

Liderar

Coordenar

2.4 CONTROLE

O controle consiste na verificação da conformidade e também ações corretivas no intuito de obter


um feedback. O intuito é fazer com que a organização esteja no rumo certo, ou seja, nos trilhos.
3 Tipos de Controle:
A Priori – antes da execução;
Concomitante – durante a execução;
Posteriori – depois da execução.

O controle é cíclico, pois se inicia com a definição do padrão de desempenho seguido do monito-
ramento como forma de acompanhar a execução, posteriormente avaliação dos resultados e con-
forme necessidade uma ação corretiva.

Já a avaliação, segundo Chiavenato (2006):


“A avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos pelos indicadores de desempe-
nho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos estratégicos e metas definidas). A
avaliação deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado
e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanças e ações corretivas”.

2.5 COMUNICAÇÃO

Comunicação nada mais é que o elo entre o emissor (aquele que transmite a mensagem) e o

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receptor (aquele que recebe a mensagem).

É preciso ter capacidade de se comunicar e transmitir mensagens, a qualidade depende da comu-


nicabilidade, aliás o emissor necessita ter comunicabilidade e refere-se à capacidade de se fazer
entender. O receptor necessita de percepção, capacidade de entender.

A interação é a “chave” do negócio na área de comunicação, pois há uma troca de informações


entre as partes.

E quais são os tipos de comunicação?


Vamos lá!

COMUNICAÇÃO INSTITUICIONAL – nesse caso tanto interna, como externa.


A comunicação institucional procura repassar para os “atores” a missão, visão e os valores, implica
formar a imagem da instituição.
Atores pode ser entendido como partes interessadas, fique atento porque na sua prova pode ser
chamado também de stakeholders.

Comunicação Interna – como pode ser logicamente entendido, a comunicação interna é a área
organizacional e o intuito é se relacionar com seu público interno transmitindo para todos sua cul-
tura, princípios e valores.

Comunicação Externa – voltada à parte externa da organização, mercado, concorrentes, sociedade


e outras instituições.
Essa comunicação pode ser feita no intuito de comunicar seus valores ou comunicação mercado-
lógica. A comunicação mercadológica é a ação de marketing e vendas.

Elementos da comunicação – A comunicação consiste em estabelecer elementos a serem utiliza-


dos.
 Emissor – Aquele que transmite a mensagem.
 Receptor – Aquele que recebe a mensagem.
 Mensagem – A informação repassada, assunto ou tema.
 Canal – O veículo de comunicação, o meio, a mídia que o emissor utiliza para a transmissão.
 Codificação – A cominação de linguagens que são usadas na elaboração da mensagem.
 Decodificação – É a tradução da mensagem.
 Feedback – É o retorno, resposta ou retroalimentação que o receptor repassa ao emissor.
 Ruído – Qualquer tipo de situação que possa atrapalhar o processo de comunicação.

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Emissor Veículo
Receptor Codificação

Mensagem Decodificação

Canal Feedback

Ruído

FLUXOS DE COMUNICAÇÃO
Formal – Aquela estabelecida pela instituição. Um bom exemplo seria a organização estabelecer
que para os membros trocarem informações necessitam usar uma “CIRCULAR” ou “MEMO-
RANDO”.
Informal – Aquela que ocorre de maneira espontânea entre os colaboradores. Exemplo: uma con-
versa informal na sala de cafezinho. Atualmente a comunicação informal é muito ativa nas organi-
zações e precisa ser livre. Outro exemplo interessante é o fato da organização determinar que para
os colaboradores se comunicarem deve ser por e-mail corporativo, mas ao receber esse e-mail o
receptor demora a responder e o emissor entra em contato via WhatsApp para saber se já verificou
a caixa de mensagem.
Ascendente – É a comunicação que ocorre de baixo para cima, isto é, de colaborador para gestor
(chefia).
Descendente – É a comunicação que ocorre de cima para baixo, de gestor (chefia) para colabora-
dores.
Horizontal – é a comunicação que ocorre entre os pares(colaboradores do mesmo nível hierárquico
Circular – é a comunicação que ocorre entre todos os colaboradores de uma organização, normal-
mente ocorre nas de menor porte.
Transversal – típica comunicação que acontece em todas as direções, independentemente dos
níveis organizacionais e hierárquicos da instituição, tende a ser mais recíproca pelo fator de sua
interação e integração dos membros, muito utilizada por organizações mais flexíveis.

A questão abaixo nos mostra como o tema pode ser abordado em provas:
Ano: 2012 Banca: COPESE – UFT Órgão: DPE-TO Prova: Analista em Gestão Especializado
De acordo com Margarida Kunsch (2003, p. 86), uma tendência das organizações orgânicas e
flexíveis é permitir que a comunicação ultrapasse as fronteiras tradicionais do tráfego de suas in-
formações. “Essas organizações, por incentivarem uma gestão mais participativa e integrada,
criam condições para que as pessoas passem a intervir em diferentes áreas e com elas interagir”.
As reflexões desta teórica se referem ao fluxo comunicativo:
a) descendente.
b) ascendente.
c) horizontal.

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d) transversal.
Comentário: A questão nos ajuda a entender mais sobre a comunicação transversal, perceba que
enunciado vai dando “pistas” quando diz que a organização é mais “participativa e integrada” como
acontece numa reciprocidade e percebemos também no conceito repassado pelo enunciado
quando informa sobre a ideia de criar condições às pessoas para intervir em “diferentes áreas”,
ou seja, níveis hierárquicos, departamentos, organizacionais diferentes, portanto uma comunica-
ção em todas as direções.

BARREIRAS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO


Qualquer tipo de entrave ou obstáculo que possa ocasionar diminuição de entendimento de ma-
neira clara.

As barreiras da comunicação podem ser divididas em seis categorias:

Barreiras físicas – barulhos, sons que podem influenciar no processo de comunicação. Imagine
uma organização utilizar equipamentos que não estão adequados para o uso ou ao ministrar uma
aula o microfone não funciona ou ao transmitir a aula via internet e deixa de funcionar. As barreiras
físicas também podem ser chamadas de mecânicas.

Barreiras fisiológicas – problemas relacionados com o funcionamento orgânico levando a dilemas


genéticos. Exemplos: fala, visão e audição.

Barreiras semânticas – é a linguagem utilizada de maneira inapropriada pelo emissor no processo


de comunicação junto ao receptor. Exemplo: jargões ou gírias utilizadas no processo de comuni-
cação em que o público alvo desconhece.

Barreiras psicológicas – a comunicação ocorre de maneira preconceituosa.

Barreiras pessoais – a própria dificuldade que os agentes criam no processo de comunicação.

O tema também já foi abordado em provas de concursos:


Ano: 2015 Banca: MPE-RS Órgão: MPE-RS Prova: Assessor - Administração
O processo de comunicação nas organizações está sujeito a algumas barreiras que podem dificul-
tar, ou mesmo impedir, que haja uma compreensão efetiva das mensagens veiculadas. Os três
tipos de barreiras são:
a) barreiras legais, barreiras sociais e barreiras comportamentais.
b) barreiras pessoais, barreiras comunicacionais e barreiras entre níveis hierárquicos.
c) barreiras físicas, barreiras tradicionais e barreiras tecnológicas.
d) barreiras pessoais, barreiras físicas e barreiras semânticas.
e) barreiras tecnológicas, barreiras sociais e barreiras legais.
Comentário: A alternativa (c) é o gabarito da questão são barreiras que ocorrem no processo de
comunicação e claro as demais que mencionei sobre o assunto.

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3 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Uma instituição apresenta níveis organizacionais, são eles:
Nível Institucional – é o nível superior da organização, comumente chamado de estratégico, o pla-
nejamento que ocorre é o estratégico e visa definir objetivos estratégicos. Encontramos nesse nível
a figura do executivo (diretores) da organização que formulam as estratégias organizacionais como
um “todo”, pois as decisões tomadas no nível mais elevado da instituição acarretarão mudanças
amplas e globais.

Nível Administrativo – é o nível intermediário da organização, normalmente chamado de tático ou


gerencial, o planejamento acontece em médio prazo e a abordagem é setorial, departamental ou
por unidade. Nesse nível a composição se dá pelos gerentes/chefes de unidades, setores, depar-
tamentos e divisões organizacionais. O responsável no nível administrativo (intermediário) precisa
liderar suas equipes de trabalho no intuito de alcançar os resultados dentro do prazo pré-determi-
nado e vale ressaltar que desmembrarão os planos e decisões proferidas pelo nível estratégico.

Nível Operacional – é o nível não-administrativo, acontece nesse nível a realização das tarefas, o
planejamento é a curto prazo e mais detalhado e minucioso em comparação com os níveis estra-
tégicos e táticos, executado pelos supervisores e executores, que realizarão as atividades neces-
sárias para atingir os objetivos organizados e mensurados pelo nível tático.

Estratégico / Superior
Longo Prazo | Amplo
Institucional
Global | Diretores / Executivos /
Proprietários

Tático / Intermediário / Administrativo


Médio Prazo | Departamental
Gerencial Gerencial
Setorial / Unidade
Gerentes
Não-Administrativo / Inferior
Curto Prazo | Detalhado / Minucioso
Execução de Tarefas Operacional Operacional Operacional
Técnicos e Executores

06) Ano: 2017 Banca: UPENET/IAUPE Órgão: UPE Prova: Técnico em Administração
Os níveis organizacionais são relevantes para todos os tipos e tamanhos de organização. Dessa
forma, assinale a alternativa que indica os níveis organizacionais utilizados atualmente.
a) Conselheiro, Intermediário e Operacional.
b) Institucional, Intermediário e Operacional.
c) Diretoria, Coordenação e Operacional.
d) Alto, Intermediário e Operacional.
e) Institucional, Mediana e Operacional.

Comentário: Institucional pode ser chamado também de: superior | estratégico. Intermediário de:
tático | gerencial | administrativo. Operacional de: inferior | não-administrativo.

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Gabarito: B

07) Ano: 2014 Banca: IF-CE Órgão: IF-CE Prova: Administrador


Um Instituto Federal de Educação é composto por diversos servidores, que ocupam cargos e fun-
ções públicos como, por exemplo: o reitor, os pró-reitores, os diretores gerais, os diretores sistêmi-
cos, os chefes de departamento, os coordenadores, dentre outros. Cada um acaba assumindo o
papel de administrador no nível que ocupa, tornando-se figura essencial e indispensável para a
instituição. Em outras palavras, esses administradores‟ podem estar situados em um dos três ní-
veis organizacionais: no nível institucional, intermediário ou operacional da instituição. Conside-
rando os aspectos relacionados às organizações e seu ambiente, marque (V) – verdadeiro - ou (F)
– falso -, em seguida, assinale a opção correta.
( ) Moisés, diretor geral do IFCE campus Fortaleza, está situado no nível institucional, que é definido
como o nível administrativo que articula internamente o nível intermediário com o nível operacional
da organização. É o nível do meio do campo, recebendo também o nome de nível tático.
( ) Franzé, coordenador financeiro do IFCE reitoria, está situado no nível operacional, que é definido
como o nível administrativo mais elevado da organização. Esse nível recebe também o nome de
nível estratégico.
( ) Arimatéa, gerente de orçamento do IFCE campus Fortaleza, está situado no nível intermediário,
que é definido como o nível administrativo mais baixo de todos.
a) V, V e V.
b) V, V e F.
c) V, F e F.
d) F, F e V.
e) F, F e F.

Comentário: A primeira afirmativa diz que Moisés é diretor geral e está situado no nível institucional
até aqui está certa, porém quando afirma que é definido como nível administrativo se torna falsa,
pois é definido como nível estratégico. A segunda afirmativa informa que Franzé é coordenador
financeiro começa dizendo que está no nível operacional, mas define como nível administrativo e
termina afirmando que recebe também o nome de estratégico, sem sombra de dúvidas a afirmativa
é falsa, pois misturou os três (03) níveis. O erro da terceira afirmativa está em definir o nível admi-
nistrativo como o mais baixo de todos quando na verdade é intermediário.
Gabarito (e).

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4 TIPOS DE PLANEJAMENTO

O planejamento pode ser de três formas: Estratégico, Tático e Operacional.

Planejamento Estratégico – tem como foco o período de longo prazo e os responsáveis são da alta
administração, ou seja, nível institucional. Abrange a organização como um todo, portanto as deci-
sões que são tomadas serão importantes de maneira ampla e global. No planejamento estratégico
teremos a definição da missão, visão e valores da organização, objetivos estratégicos e metas. Os
planos estratégicos são desmembrados para os inferiores.

Planejamento Tático – tem como foco o período de médio prazo e os responsáveis são os gerentes
de unidades, setores ou departamentos. Vale lembrar que nesse tipo de planejamento temos tam-
bém a ideia de diretores de departamentos e é diferente de diretores da organização.
Veja a diferença:
Diretores da Organização – Estratégico.
Diretores de Departamentos – Tático.

Planejamento Operacional – O foco está no curto prazo de tempo no intuito de executar tarefas
específicas e, portanto, os planos são mais detalhados e minuciosos. Na execução de ações tor-
nam-se mais concretos os planos estratégicos e táticos.

Estraégico

Tático

Operacional

TIPO DE PLA- TEMPO CONTEÚDO DO ESCOPO E FOCO


NEJAMENTO PLANO ABRANGÊNCIA

Estratégico Longo Prazo Amplo e Gené- Toda Organiza- Efetividade


rico ção
Tático Médio Prazo Pouco Detalhado Setor ou Área Eficácia

Operacional Curto Prazo Detalhado Atividades / Tare- Eficiência


fas
FONTE: Planejamento Governamental, Atlas, 2011, Ampliado.

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5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo o teórico Philip Kotler, "o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que per-
mite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o
ambiente". A partir da análise do ambiente externo e interno, definição de objetivos e estratégias,
elabora-se o plano estratégico, que vai alinhar as metas pretendidas e os recursos disponíveis e
detalhar as ações necessárias para alcançar os objetivos.

De acordo com Carolina Francechini “As estratégias e ações devem ser frequentemente avaliadas,
pois o processo de formulação e implementação não é baseado apenas em questões concretas.
Ele é resultado de interações complexas, de fatores e cenários sujeitos a mudanças constantes.
Deve haver, portanto, uma dinâmica permanente de planejamento, execução, monitoramento, ava-
liação, ajustes e reajustes”.
Fonte: Site TRT – 2ª. Região – São Paulo

E por incrível que pareça a metodologia de planejamento estratégico foi criada na década 1960
nos Estados Unidos, digo isso por parecer tão atual, e a sua maior contribuição é a de firmar a
direção a ser seguida pela organização, interagindo com o ambiente externo. É preciso que todos
os “atores” estejam envolvidos e participem de todo o processo de planejamento, desde a cúpula
até os membros dos níveis mais inferiores da organização.

Atores são os participantes e podem ser entendidos como os: diretores, acionistas, gestores, ge-
rentes, colaboradores e outros. Também podem ser chamados de “stakeholders” – partes interes-
sadas.

Os atores ou stakeholders também podem ser chamados de clientes, internos ou externos. Internos
– Gestores e Colaboradores. Externos – Consumidores e Fornecedores.

Planejamento estratégico é uma atividade fundamental para a gestão estratégica das organizações.
Orienta-se por um conjunto de princípios metodológicos que determinam as atividades dos gesto-
res e técnicos envolvidos na tarefa de definir o rumo a ser seguido pela organização.
Fonte: Enap – Escola Nacional da Administração Pública

08) Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de Caieiras – SP Prova: Assistente de Contabili-
dade
Analise as definições a seguir:

“Trata-se do processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o
seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando o seu ambiente atual e futuro”.
(Schimidt, Santos, Pinheiros e Martins apud Pagnoncelli e Vasconcellos – 1992)

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“Trata-se do processo gerencial que permite estabe- lecer o rumo a ser seguido pela empresa, com
vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”. (Schimidt,
Santos, Pinheiros e Martins apud Oliveira – 1999)

“É um processo que consiste na análise dos pontos fortes e pontos fracos da empresa e das opor-
tunidades e ameaças do ambiente. Esta análise tem o intuito de estabelecer objetivos, planos e
ações que possibilitem um aumento da competitividade empresarial”. (Cunha – apud LUNKES,
2003)

Com base nessas definições, conclui-se que os autores, apesar de diferentes formas, abordam
a) plano de cultura de risco.
b) gestão de risco.
c) planejamento estratégico.
d) planejamento organizacional.
e) administração de conflitos internos e externos ao ambiente estratégico

Comentário:
Na primeira afirmativa perceba que é informado que “a empresa”, portanto nos mostra uma ideia
do “todo”. Na segunda afirmativa a informação está atrelada à empresa e seu ambiente, a dica é a
seguinte: toda vez que citar ambiente está se referindo ao estratégico. Na terceira afirmativa fica
mais clara ainda pois estabelece a análise estratégica da organização utilizando como parâmetro
a Análise SWOT.
Gabarito: C

6 GESTÃO ESTRATÉGICA

Na década de 80, a Administração Estratégica busca aproximar o planejamento da implementação,


de forma que os planos e as estratégias traçadas constituíssem referenciais para a gestão das
organizações. Com a Gestão Estratégica, além do plano e da estratégia incorporados à implemen-
tação, valoriza-se o pensamento estratégico e sistêmico, que reconhece a necessidade de dinami-
zar o planejamento e dotar as organizações de capacidade de constante adaptação, o que pres-
supõe o comprometimento de toda a equipe com a missão e os valores organizacionais, o que, por
sua vez, depende de um competente sistema de comunicação entre a alta gerência e os demais
colaboradores.
Dentre os fatores que caracterizam o mundo atual, destacam-se a velocidade e a intensidade das
mudanças nos mais variados campos de nossa vida, transformando de forma contínua nossa rea-
lidade. De modo bastante sintético, podemos afirmar que esse processo pode ser observado, nos
últimos tempos, em termos de quatro principais eixos de mudança, que são definidos, de acordo
com DOWBOR (1994), da seguinte forma:
 O progresso tecnológico, que criou novas formas de trabalho, novos e modernos meios para
a comunicação e novos materiais, provocando mudanças que se distinguem não apenas
por sua natureza mas principalmente pelo ritmo em que ocorrem.

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 A globalização gerou a internacionalização da economia, trazendo vários impactos, dentre
os quais a criação de um novo conjunto de referências espaciais onde não é mais possível
pensar em processos culturais e econômicos de modo isolado.
 A urbanização e a democratização que tornaram predominante a concentração das popula-
ções em espaços urbanos, abrindo novas possibilidades de organização da sociedade e
fazendo surgir novos e relevantes atores, com maiores exigências de participação.
 A polarização entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inéditos, que torna indispensável
a atuação do Estado, único ente com responsabilidade e poder para defender o interesse
coletivo e garantir a equidade.
Fonte: Enap – Escola Nacional da Administração Pública

Podemos verificar que o planejamento estratégico e a gestão estratégica estão estreitamente liga-
dos às mudanças organizacionais. Tais mudanças implicam alteração no padrão de atividades dos
agentes envolvidos no processo, o que, naturalmente, cria resistências. Essas resistências, por
sua vez, podem ser gerenciadas a partir de instrumentos que estão à disposição dos dirigentes e
dos gestores do planejamento organizacional.
Fonte: Enap – Escola Nacional da Administração Pública

Na gestão estratégica no pensamento sistêmico de sinergia a organização necessita incluir com-


ponentes no seu gerenciamento e envolver todos para que a organização esteja no rumo certo.

Claro que existem diferenças entre a Gestão Estratégica Pública e Privada de acordo com as suas
particularidades. De qualquer forma as organizações públicas ou privadas devem se adaptar e ter
uma atuação de práticas gerenciais capazes de obter o sucesso almejado. Além de, é claro, tratar
a tecnologia como fator importante e ter uma atuação que leve ao mais alto grau de desempenho.

09) (2013 – VUNESP – DETRAN/SP – AGENTE DE TRÂNSITO) Quando se trata de gestão estra-
tégica, o setor público tem suas próprias especificidades que o tornam diferente do setor privado
empresarial. Uma dessas especificidades refere-se aos fatores críticos de sucesso. Para o plane-
jamento empresarial, no setor privado, alguns desses fatores são a taxa de crescimento, a partici-
pação e permanência em seu mercado, o avanço tecnológico, e outros. Para o setor público, alguns
dos fatores críticos de sucesso são:
A) práticas gerenciais norteadas pela burocracia; manutenção de práticas gerenciais tradicionais;
respeito à hierarquia.
B) sistematização de procedimentos correntes; perpetuação de processos tradicionais; respeito à
hierarquia.
C) práticas gerenciais avançadas; padronização tecnológica; regularidade na atuação.
D) burocratização; sistematização de práticas tradicionais; enraizamento de processos consagra-
dos pela tradição.
E) burocratização; respeito à hierarquia; cumprimento de ordens.

Comentário: Repare que o enunciado da questão trata de Gestão Estratégica e nos traz uma ideia

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de conceitos relacionados aos “fatores críticos de sucesso” da iniciativa privada e como trata das
diferenças entre as administrações – privada e pública – o candidato precisaria escolher uma al-
ternativa que condiz com os fatores críticos de sucesso do setor público.
Na alternativa (a) está totalmente voltada à administração pública burocrática e fica fora dos con-
ceitos atuais de gestão, pois de forma contemporânea temos a administração gerencial. O modelo
gerencial visa uma gestão mais flexível e ferramentas alternativas para gestão, propiciando o al-
cance de resultados. Nas alternativas (b), (d) e (e) encontraremos também características de mo-
delos burocráticos, portanto a alternativa (c) está em conformidade com os fatores críticos atuais
de sucesso da administração pública. Gabarito (c).

GESTÃO ESTRATÉGICA

Definição da Missão Organizacional – A razão de existência da instituição ou simplesmente razão


de ser que condiz com seus propósitos. A missão é atemporal, pois não está ligada necessaria-
mente a um determinado tempo e sim ao seu dia a dia, ou seja, ao seu cotidiano.
Exemplo de Missão:
Missão da PRODESP: “Contribuir para a eficiência do setor público e para a simplificação da vida
do cidadão por meio de soluções tecnológicas inovadoras"
Fonte: http://www.prodesp.sp.gov.br/missao_visao_valores.asp

Definição de Visão Organizacional – O que a organização deseja “ser” num determinado período
de tempo ou aquilo que se deseja alcançar. O conceito de visão é muito parecido com o conceito
de objetivo, porém a visão é mais ampla. A visão ultrapassa as fronteiras da organização, pois é
algo que a instituição deseja alcançar, ser ou estar. Além disso, precisa ser reconhecida pelo seu
público.
Exemplo de Visão:
Visão DA PRODESP: “Ser referenciada pela excelência no provimento de soluções para o setor
público"
Fonte: http://www.prodesp.sp.gov.br/missao_visao_valores.asp

Definição de Valores institucionais – Valores são princípios norteadores e são transmitidos a todos.
Valor é algo que tem significado e importância para organização.
Valores também podem ser entendidos como crenças, normas e padrões que orientam o compor-
tamento e a atuação da organização, traduzem um sentido comum e que deve ser compartilhado
por todos.
Exemplo de Valores:
Valores da PRODESP
Foco no cliente
 Entender as necessidades do cliente
 Ser parceiro do cliente nos seus desafios
 Atender no prazo, com qualidade e preço competitivo

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Compromisso com resultados
 Assumir compromissos junto ao cliente e internamente
 Empenhar-se para cumprir os compromissos assumidos
 Estimular os colegas de trabalho a ter a mesma postura
Inovação
 Pensar fora do senso comum
 Questionar e desafiar as limitações
 Buscar alternativas para alcançar os resultados desejados
Ética
 Agir de forma íntegra, responsável e profissional
 Respeitar os princípios, valores e melhores práticas da cidadania
Senso de urgência
 Fazer o que tem de ser feito no tempo certo
 Não esperar para agir
Fonte: http://www.prodesp.sp.gov.br/missao_visao_valores.asp

6.1 ANÁLISE ESTRATÉGICA - DIAGNÓSTICO

Para que seja escolhida a melhor estratégia ou caminho para alcance dos objetivos organizacionais
é preciso fazer uma análise, um diagnóstico estratégico para entender as potencialidades e as
deficiências.

A finalidade do diagnóstico é conseguir identificar os pontos fortes e fracos da organização e tam-


bém analisar as oportunidades e ameaças. Pontos fortes e fracos fazem parte das variáveis inter-
nas e oportunidades e ameaças da variáveis externas.

A ferramenta adequada para o diagnóstico chama-se SWOT.


O termo SWOT é uma sigla do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Podemos dividir a análise em duas partes:


Análise interna – Forças e Fraquezas (são controláveis).
Análise externa – Oportunidades e Ameaças (são incontroláveis).

Trazendo o termo SWOT para o português, chamamos de Análise FOFA.

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Outra ferramenta utilizada para o diagnóstico estratégico é a: 5 (cinco) Forças Competitivas de


Porter.

1 – Poder dos Compradores : a organização para ter excelentes resultados necessita conhecer
seus consumidores, a partir disso elabora-se uma estratégia relacionada ao poder de negociação
e barganha dos clientes. O estudo adequado fará com que a organização saiba quais são seus
clientes potenciais.

2 – Poder dos Fornecedores: fornecedores são parceiros, são entendidos atualmente como clien-
tes da organização e é preciso ter bom relacionamento por causa da parceira, quais são os forne-
cedores potenciais que garantem preço e prazo de entrega dos materiais imprescindíveis ao bom
funcionamento da organização.

3 – Atuação da Concorrência ou Rivalidade entre concorrentes: uma organização necessariamente


deve conhecer seus concorrentes e como atuam, pode-se até mesmo aprender com eles, o que
comumente chamamos de “BENCHMARKING”. Benchmarking é a apropriação das melhores prá-
ticas, se o concorrente é o ponto de referência podemos fazer o mesmo, ou seja, usar as mesmas
estratégias

4 – Ameaça de Novos Entrantes: Além da concorrência já existente e atuante, a organização deve


encarar possíveis novas ameaças, ou seja, novos concorrentes.

5 – Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos: um produto ou serviço substituto é aquele que


pode ser utilizado no lugar de um outro já existente. Por esta razão, uma organização precisa fazer
a análise do potencial de ameaça que um substituto pode representar em relação ao seu produto
ou serviço.

MATRIZ DAS 5 FORÇAS DE PORTER


Ferramenta utilizada para analisar o ambiente competitivo em que a organização está inserida
determinando melhor forma de agir diante das ações dos concorrentes.

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Fonte: (https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-Porter.PDF)

Fonte: https://www.isc.hbs.edu/strategy/business-strategy/Pages/the-five-forces.aspx (Adaptada)

6.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA – PROGNÓSTICO

Após a organização examinar seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças são hora de
definir qual será a estratégia, chamamos a fase de prognóstico.
Entre as mais variadas metodologias de análise estratégica, pode ser citada:

Estratégias Genéricas de “Porter”

Fonte:https://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen%C3%A9ricas (Adaptado)

As estratégias genéricas de Porter visam a escolha da estratégia dentro de 3 (três) possibilidades.


1 – Estratégia de Custo: o tipo de estratégia será o desenvolvimento de produtos ou serviços em
que a organização consiga ter um baixo custo de produção e consequentemente repassar o valor
acessível aos clientes.
2 – Estratégia de Diferenciação: a ideia é agregar valor ao cliente, aquilo que se torna um diferencial
competitivo para os clientes. Exemplo – status, conveniência e outros.
3 – Estratégia do Enfoque: a organização dará enfoqueaum nicho de mercado mais segmentado,

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ofertando produtos ou serviços para um determinado tipo de cliente específico. Exemplo: uma loja
de roupas tamanho EXGG.

Matriz de Ansoff
A estratégia de Ansoff ou Matriz de Ansoff visa escolher as estratégias de acordo com o produto/ser-
viço e mercado.

1 – Produto Tradicional e Mercado Tradicional: Estratégia de Penetração.


2 – Produto Novo e Mercado Tradicional: Estratégia de Desenvolvimento de Produto.
3 – Produto Tradicional e Mercado Novo: Estratégia de Desenvolvimento de Mercado.
4 – Produto Novo e Mercado Novo: Estratégia de Diversificação.

PRODUTOS

Existentes Novos
Existentes

Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos


MERCADOS

Novos

Desenvolvimento de Mercado Diversificação

Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Ansoff (Adaptada)

10) Ano: 2018 Banca: FUNRIO Órgão: AL-RR Prova: Administrador


Na matriz de Ansoff, a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos, se denomina
a) penetração de mercado.
b) desenvolvimento de mercado.
c) desenvolvimento de produtos.
d) diversificação.

Comentário:
Em “a”: Penetração de Mercado – ocorre quando o mercado e o produto são tradicionais (existentes)
Em “b”: Desenvolvimento de Mercado – ocorre quando o mercado é novo e o produto é tradicional.
Em “c”: Desenvolvimento de Produtos – ocorre quando o mercado é tradicional e o produto é novo.
Em “d”: Diversificação – ocorre quando o mercado e o produto são novos.
Só de visualizar a tabela acima fica fácil “matar” a questão, pois novos mercados e produtos a
estratégia de acordo com a Matriz de Ansoff é a de diversificação.

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Gabarito (d).

Estratégias de acordo com as Variáveis


A organização escolherá as suas estratégias conforme as variáveis internas e externas. Em algum
momento podemos ter mais oportunidades em relação às ameaças ou mais ameaças que oportu-
nidades, também poderá acontecer de ter mais pontos fortes que pontos fracos ou mais pontos
fracos que pontos fortes.
A junção das variáveis será determinante para escolha das estratégias.

Predominância das variáveis:


Oportunidades e Pontos Fortes – Estratégia de Desenvolvimento.
Oportunidades e Pontos Fracos – Estratégia de Crescimento.
Ameaças e Pontos Fortes – Estratégia de Manutenção.
Ameaças e Pontos Fracos – Estratégia de Sobrevivência.

• Oportunidades • Oportunidades
+ Fortalezas + Fraquezas

Desenvolvimento Crescimento

Manutenção Sobrevivência

• Ameaças + • Ameaças +
Fortalezas Fraquezas

6.3 Planejamento por Cenários

Uma das melhores técnicas para que um planejamento seja feito de maneira que as decisões
possam ser tomadas da melhor maneira possível é o planejamento por cenários.

Cenários são imagens futuras, projeções que fazemos conforme os dados e informações que co-
letamos para criar os possíveis cenários. Essas projeções devem ser futuros que tenham chance

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de se concretizar e que há uma potencialidade de ocorrer sem deixar de levar em consideração
mudanças rápidas e repentinas determinadas pela imprevisibilidade do futuro, ou seja, algo pode
eclodir sem ter dados para o acontecimento. Cenário pode ser entendida também como uma fer-
ramenta do planejamento muito valiosa, pois ao enxergar um possível cenário levará os gestores
à tomada de decisão.

Os cenários podem ocorrer de maneira projetiva ou prospectiva.

CENÁRIO PROJETIVO – tem-se um único futuro/imagem, mais relacionado a situações de maior


certeza de acontecimentos conforme dados/informações coletadas.

Passado Futuro

Presente

CENÁRIO PROSPECTIVO – tem-se variados futuros, relacionados aos campos de incerteza e


possibilidades de acontecer, assim os gestores terão alternativas de soluções conforme os cená-
rios ocorrem.

6.4 Tomada de Decisão

O Processo decisório é o processo de escolher o caminho mais adequado à empresa, em uma


determinada circunstância. Esse processo decisório pode ser individual ou em equipe.
A partir dos possíveis cenários os gestores tomarão decisões que podem ser individuais ou em
grupo.
As decisões individuais são mais rápidas, porém autocráticas haja vista não ter a participação na
tomada de decisão.

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As decisões em grupo são mais lentas, porém participativas e motivadoras já que a participação
na tomada de decisão contribui para estímulos motivadores.

As decisões podem ser divididas em:


Programadas – aquelas em que já se conhece o problema e, portanto, existe solução.
Não-Programadas – aquelas em que ainda não se conhece o problema e consequentemente será
preciso criar uma alternativa de solução.
Quando a decisão a ser tomada parte da alta administração, chamamos de decisões estratégicas.
Quando a decisão parte dos diretores/gerentes, chamamos de decisões setoriais e quando a deci-
são é de supervisores/equipes, então são decisões operacionais.

6.5 Ferramentas de Gestão

Benchmarking – a metodologia do benchmarking engloba uma característica de imitação ou cópia,


mas há uma necessidade de imitar os “melhores” sejam do mesmo ramo ou de ramos diferentes.
Pode ser entendido também como uma forma de se apropriar das melhores práticas ou resultados,
ter um referencial.

Benchmarking competitivo – é apropriação do concorrente referência, utiliza-se de técnicas e es-


tratégias.

Benchmarking genérico – apropriação de estratégias, metodologias de empresa de ramo diferente.

Benchmarking interno – apropriação de práticas de outros departamentos/setores da própria orga-


nização.

BSC – Balanced Scorecard

É uma metodologia de gestão para medição de desempenho e foi desenvolvida por Robert Kaplan
e David Norton em 1992 como forma de se ter uma avaliação de desempenho dos aspectos finan-
ceiros e não-financeiros.

Utiliza-se indicadores de desempenho para aferir resultados, o BSC almeja ter uma medição equi-
librada sob o ponto de vista de várias perspectivas/dimensões e não apenas a perspectiva finan-
ceira da organização.

O BSC original tem como perspectivas de análises: Financeira | Processos Internos | Aprendi-
zado/Crescimento e Clientes.

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Finanças

Clientes Visão Processos


Estratégica

Aprendizado

Como você pôde observar na figura acima, o BSC se baseia na Visão e Estratégia da organização
e dentro das perspectivas aferir seu desempenho financeiro e não-financeiro.

Um cuidado que precisamos ter é que o BSC não é engessado, ou seja, é possível que cada
organização se adapte para melhor avaliação de seu desempenho. Exemplo disso é o Poder Judi-
ciário que utiliza como dimensões estratégicas os Recursos | Processos Internos e Sociedade.

Além das perspectivas de análise/dimensões o BSC também apresenta os componentes.

Componentes do BSC:
Mapa Estratégico – Aqui se tem a Missão | Visão e Valores da organização.
Objetivos Estratégicos – O que se pretende alcançar de maneira mais ampla.
Planos de Ação – elo entre o processo de elaboração do planejamento e a implementação.
Indicadores de Desempenho - Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do obje-
tivo.

11. (2016 – VUNESP – UFABC – ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Certa atividade é conside-


rada por muitos autores como o primeiro passo do processo de administrar e determina os objetivos
que devem ser atingidos e os melhores meios para alcançá-los. Trata-se
A) do controle.
B) da mensuração.
C) da direção.
D) do planejamento.
E) do gerenciamento.

COMENTÁRIO:
O conceito de definir, estabelecer, escolher objetivos, metas e estratégias acontece no planeja-
mento e é justamente a primeira atividade do processo administrativo. As escolhas adequadas
levarão a organização aos resultados almejados.

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GABARITO ALTERNATIVA “D”

12. (2015 – VUNESP – PREF. DE S.J. DOS CAMPOS – ASSIST.TÉCN. MUN.-TÉCN.SEG. DO


TRABALHO) Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recur-
sos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decisões, também chamadas pro-
cessos ou funções. Assinale a alternativa em que são corretamente denominados esses cinco tipos
de decisões.
A) Ciência, padronização, diretrizes, reflexão e nexo.
B) Padronização, direção, aprendizagem, exercício e burocracia.
C) Planejamento, organização, liderança, execução e controle.
D) Padronização, ciência, diretrizes, execução e controle.
E) Planejamento, recursos, aprendizagem, execução e controle.

COMENTÁRIOS:
Aqui vale lembrar que a depender do ponto de vista de alguns autores podemos ter as funções do
processo administrativo como: Planejamento em que se define os objetivos, metas e estratégias.
Organização que busca alocar os recursos necessários e divisão do trabalho. A Direção que tam-
bém em alguns momentos pode ser entendida como Liderança conforme está explícito na questão.
A Execução do plano, ou seja, coloca-se em prática e o Controle que está ligado ao processo de
monitoramento, acompanhamento e avaliação.
GABARITO ALTERNATIVA “C”

13. (2015 – VUNESP – CRO-SP – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O conceito que se refere à


razão de ser de uma organização e seu propósito são:
A) o gerenciamento.
B) a missão.
C) o clima.
D) a visão.
E) a direção.

COMENTÁRIO:
Na gestão estratégica da organização juntamente com seu planejamento estratégico define-se a
missão da instituição, ou seja, razão de existência ou razão de ser ligado ao propósito e negócio.
GABARITO ALTERNATIVA “B”

14. FCC - TJ-RO - Analista Judiciário - Administração / Administração Geral / Análise SWOT)
Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale a opção
correta:

a) Na análise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados por

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meio da relação entre os segmentos de mercados e a atual posição dos produtos ou serviços
dessa empresa.

b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco estratégico dessa
empresa em face das estratégias do concorrente.

c) Ameaças são fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas organizações, po-
dendo ser controladas antes de prejudicarem o desenvolvimento das empresas.

d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variáveis controláveis por uma empresa, enquanto
as oportunidades e as ameaças correspondem a variáveis não controláveis.

e) Mediante a análise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente organizacional, obtêm-


se a atual situação das vantagens competitivas de uma empresa.

Comentário:

Em “a”: Análise externa - oportunidades e ameaças. Análise Interna – pontos fortes e fracos.

Em “b”: Quanto menos conhece sobre seu concorrente, MAIOR o risco.

Em “c”: As variáveis externas não são controladas, no máximo ocorrerá um monitoramento.

Em “d”: Pontos fortes e fracos – ambiente interno (controláveis). Ameaças e Oportunidades – am-
biente externo ( não controláveis).

Em “e”: Para a análise ser completa não basta somente verificar oportunidades e fraquezas, mas
também as ameaças e fortalezas e aí dessa forma a organização terá a atual situação das vanta-
gens competitivas.

Gabarito: D

15. FCC - TRT - 23ª REGIÃO (MT)Prova: Técnico Judiciário - Área Administrativa (+ provas)

Entre as funções administrativas no processo organizacional, o controle compreende a

a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e coordenação.

b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações


diagnosticadas.

c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários prospectivos.

d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão


estabelecido e ação corretiva.

e) definição de metas, controle de processos, correção de procedimentos e feedback do processo.

Comentário:

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Em “a”: Trata-se da função DIREÇÃO - emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação,
liderança e coordenação.

Em “b”: Trata-se da função PLANEJAMENTO - definição de objetivos, o diagnóstico da situação e


um prognóstico a partir das informações diagnosticadas.

Em “c”: Trata-se da função PLANEJAMENTO - definição de missão, visão, metas estratégicas e


cenários prospectivos.

Em “d”: Trata-se da função CONTROLE - definição de padrões, avaliação do desempenho, com-


paração do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva.

Em “e”: Trata-se da função PLANEJAMENTO – definição de metas. Trata-se da função CON-


TROLE - controle de processos, correção de procedimentos e feedback do processo.

Gabarito: D

7 CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

Para que possamos compreender os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade é preciso saber
que existem como forma de avaliadores ou indicadores de desempenho no intuito de se verificar
se a organização/instituição está no caminho certo, nos trilhos. Uma das finalidades é determinar
a adequação e o alcance dos objetivos.

O que cada um deles representa precisa ser bem entendido, pois direta ou indiretamente é tema
de provas de concursos, então vamos lá!

7.1 EFICIÊNCIA

Eficiência – é a utilização do recurso de maneira correta, fazer mais com menos. Usar os insumos
de maneira racional e econômica, portanto é a relação entre os insumos e produtos/serviços.

“A eficiência é uma relação entre custos e benefícios. Assim, a eficiência está voltada para a melhor
maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos
sejam aplicados da forma mais racional possível (...)”

Fonte: (Chiavenato, 1994, p. 70).

A eficiência está voltada aos aspectos internos da organização, significa que se preocupa com os
meios e não com os fins.

A melhor maneira justamente em compreender é visualizar o administrador precisa fazer a coisa


certa, melhor utilização dos recursos disponíveis.

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A organização eficiente deve “produzir” com a menor despesa possível de seus recursos, portanto
é ter o método e o modo de fazer da maneira certa.

Eficiência é o uso racional e econômico dos insumos na produção de bens e serviços, uma relação
entre insumos e produtos. Insumos são recursos humanos, materiais e componentes. A eficiência
também considera o custo dos insumos e não pode comprometer a qualidade. (Fonte: Paludo,
Augustinho – editora Elsevier – 2012 – Página 415)

Eficiência está ligada ao nível operacional, pois a maior preocupação está na realização das ope-
rações, atividades e nesse sentido é preciso usar menos recursos possíveis, diminuir o tempo,
insumos, pessoas e dispêndios.

E aí vale lembrar que a partir de 1998 pela emenda constitucional número 19, a eficiência passou
a ser um princípio explícito na nossa constituição federal e isso se deu justamente por causa da
reforma administrativa que tivemos em em 1995 no governo de Fernando Henrique Cardoso por
meio do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

O renomado Hely Lopes de Meirelles diz que:

O Princípio da Eficiência exige que a atividade administrativa seja exercida com presteza, perfeição
e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se con-
tenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço
público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e seus membros (Meirelles,
2002, p. 94).

16) Ano: 2017 Banca: CCV-UFC Órgão: UFCProva: Assistente em Administração

A Administração se refere ao processo de fazer com que as coisas sejam executadas com eficiên-
cia e eficácia. Identifique a alternativa correta sobre eficiência e eficácia.

a) Eficiência significa alcançar a meta.

b) Eficiência não é obtida se não houver eficácia.

c) Eficácia ocorre quando se utiliza menos recursos.

d) Eficiência significa executar a tarefa corretamente.

e) Eficácia se refere ao relacionamento entre entradas e saídas de recursos da organização.

Comentário:

Em “a”: Alcançar meta é eficácia.

Em “b”: É possível obter eficiência sem eficácia.

Em “c”: Fazer mais com menos, logo utilizar menos recursos é eficiência.

Em “d”: Executar a tarefa corretamente, evitar desperdícios é eficiência.

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Em “e”: Relacionamento entre entradas e saídas de recursos da organização é eficiência.

Gabarito: D

17) Ano: 2017 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Salvador – BA Prova: Técnico de Nível Superior I
- Suporte Administrativo Operacional

Custo-benefício, custo-efetividade e o tempo decorrido entre o início e o fim de determinado projeto


são subdimensões que qualificam a seguinte dimensão do desempenho:

a) execução.

b) eficiência.

c) efetividade.

d) economicidade.

e) excelência.

Comentário:

Quando se pensa em custos estará ligada à eficiência.

Gabarito: B.

7.2 EFICÁCIA

A eficácia está atrelada ao alcance dos resultados, dos objetivos e metas, ou seja, é uma forma de
medir os resultados para avaliar o desempenho. A eficácia não vai considerar os custos em si, mas
a capacidade de entregar produto e serviços.

A avaliação do alcance dos resultados, verificar se os objetivos estão sendo atingidos por meio dos
recursos disponíveis.

Outra relação que podemos ter da eficácia é checar o grau que a instituição realiza seus objetivos,
portanto é um conceito mais amplo que eficiência.

A eficácia é um indicador de desempenho de resultado dentro do processo de avaliação para che-


car o quanto foi alcançado os objetivos e metas.

Então, diferentemente da eficiência, a eficácia se preocupa com os resultados e não com os meios,
dessa maneira verifica o quanto atingiu os resultados pretendidos de acordo com a definição do
padrão de desempenho na primeira etapa da função administrativa de controle.

Imagine que o Detran tenha como meta atender 1.000 pessoas por dia em suas unidades para um

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determinado tipo de serviço e ao final do dia verifica se a meta foi alcançada, nesse caso a institui-
ção está medindo a eficácia e qual foi o percentual de alcance.

Nada melhor que a prática para entendermos como o tema pode ser abordado em provas de con-
cursos, por isso separei uma questão para você já ter um noção ok.

18) Ano: 2017 Banca: NC-UFPR Órgão: ITAIPU BINACIONAL Prova: Profissional de Nível Superior
Jr - Administração

No processo de transformação de recursos para oferecer produtos e serviços, dois conceitos são
importantes para identificar o desempenho das organizações. O primeiro diz respeito à realização
dos objetivos organizacionais, e o segundo à economia na utilização dos recursos. Esses conceitos
são, respectivamente:

a) eficácia e eficiência.

b) metas e eficiência.

c) produtividade e eficácia.

d) produtividade e eficiência.

e) metas e produtividade.

Comentário:

Como estudamos nesse tópico, eficácia diz respeito ao alcance dos resultados ligados aos objeti-
vos e metas e eficiência aos meios ou utilização dos recursos da maneira certa.

Gabarito: A.

7.3 EFETIVIDADE

Efetividade é o impacto final, ações que causam transformação e que consegue suprir as necessi-
dades e desejos da sociedade pelos serviços prestados. A efetividade até tem como conceito tam-
bém, assim como a eficácia, os resultados, mas não as metas em si e sim procura analisar a
transformação causada pela execução das ações.

Esse terceiro conceito é mais complexo que eficiência e eficácia. A efetividade, na área pública,
afere em que medida os resultados de uma ação trazem benefício à população. Ou seja, ela é mais
abrangente que a eficácia, na medida em que esta indica se o objetivo foi atingido, enquanto a
efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a população visada.

Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade


está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no
contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos
dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma

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campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença entre
as crianças, a campanha foi efetiva.

http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/guia_indicadores_jun2010.pdf

19) Órgão: ANCINE Prova: Analista Administrativo

A condição de validade da gestão pública verificada quando se identifica, no longo prazo, resultado
que expressa a ação positiva do Estado e tem como indicadores de desempenho a missão institu-
cional, as diretrizes e os objetivos estratégicos, denomina-se:

a) efetividade;

b) economicidade;

c) eficácia;

d) eficiência;

e) legitimidade.

Comentário:

Perceba no enunciado da questão que faz menção a missão institucional e a resultados de longo
prazo, refere-se exatamente à efetividade, veja também que traz uma ideia de ação do Estado.
Muito embora poderíamos confundir com eficácia, mas uma diferença interessante entre os con-
ceitos é que a eficácia visualiza um resultado mais imediato relacionado aos objetivos e principal-
mente às metas e a efetividade a longo prazo.

Gabarito: A

7.4 INDICADORES DE DESEMPENHO DE ESFORÇO E RESULTADO:

Dimensões de Resultados – Eficiência | Eficácia | Efetividade

Dimensões de Esforço – Economicidade | Excelência | Execução

Uma organização medirá seu desempenho dentro dos parâmetros de resultados e esforço, con-
forme esquema acima, temos (duas) 02 dimensões Resultados e Esforço.

O desempenho pode ser compreendido como esforços empreendidos na direção de resultados a


serem alcançados.

A definição nos ajuda a entender o porquê da organização se preocupar em ter parâmetros de


controle, pois indicarão se a instituição está no caminho certo e que levará à melhoria de seus

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processos e resultados que se espera obter.

E aí entra a mensuração, parte essencial de um modelo de gestão do desempenho. Mas, não é


apenas a ação que apura, em sentido estrito, por meio de indicadores, valores ou medidas dos
esforços e resultados. Um sistema de mensuração deve ir além da geração de indicadores (que,
em princípio, nunca é trivial) e permitir: a) a geração de indicadores em distintas dimensões de
esforços e resultados, com diferentes pesos entre estes (uma vez que representam medidas de
distintas importâncias); e b) a geração de uma nota para cada indicador (o que requererá não
apenas apurar o valor do indicador no ato da medição, mas comparar o valor apurado com um
valor-meta, seja correspondente a uma meta propriamente dita, seja correspondente a um bench-
mark), que expresse uma medida relativa (medida atual em relação a uma medida “ideal”). Trata-
se, assim de uma mensuração agregada e ponderada que permitirá a geração de uma medida
síntese do desempenho, uma nota global, que, de certa forma, carrega consigo um componente
avaliativo (do real apurado em relação a um ideal).

Fonte: Gespública

Dessa forma os indicadores servem para:

 mensurar os resultados e gerir o desempenho;


 embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão;
 contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; facilitar o planejamento
e o controle do desempenho;
 viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diver-
sas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.

Além da eficiência, eficácia e efetividade também temos a economicidade, excelência e exe-


cução.

7.5 Execução

Refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. Indica-
dores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA;

7.6 Excelência

É a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos,


atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento trans-
versal. Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação
da Gestão Pública (IAGP);

7.7 Economicidade

Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos
requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e

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físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Portanto indicadores de resultado são aqueles que medem diretamente o quanto foi atingido um
objetivo traçado, enquanto os indicadores de esforço são aqueles que medem fatores que influen-
ciam no resultado obtido pelos indicadores de resultado.

Fonte da imagem: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/guia_governanca_resulta-


dos_administracao_publica.pdf

Eficiência Eficácia Efetividade

• Utilização do recurso • Alcance dos objetivos • Ações que causam


da maneira certa e metas impacto

• Fazer mais com • Resultados imediatos • satisfação | mudança


menos | transformação

20) Ano: 2018 Banca: IADES Órgão: CFM Prova: Assistente Administrativo

Considere hipoteticamente determinada fábrica de automóveis que produz carros de uma forma
mais rápida e com menor consumo de materiais que seus concorrentes. Contudo, os carros pro-
duzidos nessa fábrica possuem uma baixa procura pelos consumidores.

Com base na situação descrita, é correto afirmar que a fábrica tem

a) baixa eficiência.

b) baixa produtividade.

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c) alta competitividade.

d) estrutura física precária.

Comentário:

O enunciado nos trouxe uma situação em que a fábrica de automóveis é altamente eficiente, pois
produz carros de forma rápida e com pouco consumo, porém não alcança resultado tornado assim
a eficácia insatisfatória.

Gabarito (e)

8 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO


Vamos lá pessoal, agora o tópico é referente a um assunto importantíssimo na administração pú-
blica e por que não dizer essencial, pois temos vivido nos últimos anos um cenário crítico de ética
no serviço público. Em contrapartida temos também um alento em verificar que há uma cobrança
maior tanto relacionada à sociedade, quanto da própria máquina administrativa haja vista o que
estamos vivenciando de controle perante o tema abordado.

Ética significa “uso ou costume” e refere-se a termos como caráter, atitude e conduta.

O homem é um ser complexo dotado de razão e tem atitudes e iniciativas próprias que tanto podem
tender para o lado justo e honesto como para o lado injusto e desonesto.

Aí está a importância do estudo da ética.

O ser humano vive em sociedade, nela se relaciona e nela se expressa, buscando sua realização.

Como o indivíduo não é espontaneamente ético é preciso um alinhamento de Condutas e PRINCÍ-


PIOS ÉTICOS que Devem ser respeitados e servem como orientação.

Os nossos valores são “elásticos”, significa dizer que o que é certo para mim pode ser errado para

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você, o que é honesto no meu ponto de vista pode desonesto para você, então imagine o ser
humano sendo guiado por suas próprias ideias.

E claro quanto pensamos em ética a primeira palavra que vem à mente é a “MORAL”, porém exis-
tem diferenças entre elas.

8.1 Regras Deontológicas

Consciência dos
Eficácia Princípios
Zelo Morais

Decoro

Dignidade

A dignidade, decoro, zelo, eficácia e a consciência dos princípios morais são primados maiores que
devem nortear o servidor público, seja no exercício do cargo ou função, ou fora dele, já que refletirá
o exercício da vocação do próprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes serão dire-
cionados para a preservação da honra e da tradição dos serviços públicos.

Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, mo-
ralidade, publicidade e eficiência.

• Legalidade
L

• Impessoalidade
I

• Moralidade
M

• Publicidade
P

• Eficiência
E

A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal devendo ser
acrescida da ideia de que o fim é sempre o bem comum.

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O É que
Equilíbrio poderá

O servidor deve prestar toda a sua atenção às


ordens legais de seus superiores, velando
atentamente por seu cumprimento

evitando a conduta negligente.

Os repetidos erros, o descaso e o acúmulo de


desvios tornam-se, às vezes, difíceis de corrigir

e caracterizam até mesmo imprudência no


desempenho da função pública.

O servidor que trabalha


em harmonia com a
estrutura
organizacional,

respeitando seus
colegas e cada
concidadão

colabora e de todos pois sua atividade para o crescimento e o


pode receber pública é a grande engrandecimento da
colaboração oportunidade Nação.

Fonte: Regras Deontológicas do Decreto 1.171/94 – Código de ética da administração pública fe-
deral

Dos Principais Deveres do Servidor Público

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XIV - São deveres fundamentais do servidor público:

a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou emprego público de que seja titular;

b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou procurando priori-
tariamente resolver situações procrastinatórias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra
espécie de atraso na prestação dos serviços pelo setor em que exerça suas atribuições, com o fim
de evitar dano moral ao usuário;

c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu caráter, escolhendo sempre,
quando estiver diante de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;

d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição essencial da gestão dos bens, direitos
e serviços da coletividade a seu cargo;

e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aperfeiçoando o processo de comunicação e


contato com o público;

f) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos que se materializam na ade-
quada prestação dos serviços públicos;

g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a capacidade e as limitações


individuais de todos os usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou dis-
tinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho político e posição social, abstendo-
se, dessa forma, de causar-lhes dano moral;

h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra qualquer comprome-
timento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;

i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, interessados e outros


que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de ações
imorais, ilegais ou aéticas e denunciá-las;

j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da defesa da vida e da se-
gurança coletiva;

l) ser assíduo e freqüente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca danos ao trabalho
ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema;

m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse
público, exigindo as providências cabíveis;

n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos mais adequados à
sua organização e distribuição;

o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exercício de suas
funções, tendo por escopo a realização do bem comum;

p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da função;

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q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação pertinentes ao
órgão onde exerce suas funções;

r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções superiores, as tarefas de seu cargo
ou função, tanto quanto possível, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em
boa ordem.

s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito;

t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-
se de fazê-lo contrariamente aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e dos juris-
dicionados administrativos;

u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade com finalidade estra-
nha ao interesse público, mesmo que observando as formalidades legais e não cometendo qual-
quer violação expressa à lei;

v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência deste Código de
Ética, estimulando o seu integral cumprimento.

Seção III

Das Vedações ao Servidor Público

XV - E vedado ao servidor público;

a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, posição e influências, para obter qual-
quer favorecimento, para si ou para outrem;

b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles depen-


dam;

c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente com erro ou infração a este Código
de Ética ou ao Código de Ética de sua profissão;

d) usar de artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício regular de direito por qualquer pessoa,
causando-lhe dano moral ou material;

e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu alcance ou do seu conhecimento para
atendimento do seu mister;

f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, paixões ou interesses de ordem pes-
soal interfiram no trato com o público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hie-
rarquicamente superiores ou inferiores;

g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação,
prêmio, comissão, doação ou vantagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pes-
soa, para o cumprimento da sua missão ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim;

h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências;

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i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em serviços públicos;

j) desviar servidor público para atendimento a interesse particular;

l) retirar da repartição pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem
pertencente ao patrimônio público;

m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu serviço, em benefício
próprio, de parentes, de amigos ou de terceiros;

n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente;

o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra a moral, a honestidade ou a digni-
dade da pessoa humana;

p) exercer atividade profissional aética ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso.

DAS COMISSÕES DE ÉTICA

XVI - Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica
e fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições delegadas pelo poder
público, deverá ser criada uma Comissão de Ética, encarregada de orientar e aconselhar sobre a
ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, compe-
tindo-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento susceptível de censura.

XVIII - À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execução do qua-
dro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta ética, para o efeito de instruir e
fundamentar promoções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira do servidor
público.

XXII - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censura e sua funda-
mentação constará do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciência do
faltoso.

XXIV - Para fins de apuração do comprometimento ético, entende-se por servidor público todo
aquele que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza per-
manente, temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição financeira, desde que ligado direta
ou indiretamente a qualquer órgão do poder estatal, como as autarquias, as fundações públicas,
as entidades paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de economia mista, ou em qual-
quer setor onde prevaleça o interesse do Estado.

21) Ano: 2014 Banca: VUNESP Órgão: PRODEST-ES Prova: Analista Organizacional - Ciências
Jurídicas

Na hipótese de o servidor testemunhar uma conduta irregular de seu superior hierárquico que
atente contra o Código de Ética dos Servidores Públicos do Estado do Espírito Santo, é correto
afirmar que o servidor

a) deve adverti--lo verbal e pessoalmente, aconselhando-o a não mais praticar condutas desse tipo

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b) nada poderá fazer, uma vez que não tem competência nem poder para tomar qualquer medida
sobre o assunto.

c) tem o dever de denunciá--lo anonimamente perante a ouvidoria do órgão em que trabalha.

d) deve se abster de tomar qualquer providência, em res- peito ao princípio da hierarquia.

e) deve representar contra o seu superior, levando a irregularidade ao conhecimento da autoridade.

Comentário:

Um dos deveres do servidor público é representar contra qualquer irregularidade que possa com-
prometer a estrutura da administração pública. É uma responsabilidade necessária a todos os
agentes. A representação podemos entender como reclamar, contestar, testemunhar e até mesmo
denunciar.

Gabarito: E

22) Ano: 2014 Banca: VUNESP Órgão: Câmara Municipal de SorocabaProva: Telefonista

A habilidade com o manuseio dos equipamentos telefônicos especializados pode permitir que a
telefonista ouça qualquer ligação sem querer e sem que alguém perceba. Assim sendo, é impres-
cindível que ela tenha, como princípio, atitudes essencialmente

a) neutras.

b) cordiais.

c) dissimuladas.

d) éticas.

e) displicentes.

Comentário:

No caso do enunciado da questão que o profissional deve levar em consideração princípios éticos,
ou seja, valores norteadores da boa conduta e dependendo do tipo de atribuições torna-se mais
essencial ainda.

Gabarito: D

23) (Inédita) O código de ética do Detran-SP conceitua princípios éticos, assinale a alternativa
correta:

a) princípios éticos são o ponto de partida de todas as ações e referenciam nossas tomadas de
decisão estratégicas, gerenciais e operacionais, para dar a elas qualidade de valor universal.

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b) Nossos princípios éticos são o ponto de chegada de todas as ações e referenciam nossas to-
madas de decisão estratégicas, gerenciais e operacionais, para dar a elas qualidade de valor uni-
versal.

c) Nossos princípios éticos são o ponto de partida mesmo que não seja de todas as ações e refe-
renciam nossas tomadas de decisão estratégicas, gerenciais e operacionais, para dar a elas qua-
lidade de valor universal.

d) Nossos princípios éticos são o ponto de partida de todas as ações e referenciam nossas tomadas
de decisão estratégicas.

e) Nossos princípios éticos são o ponto de partida de todas as ações e referenciam nossas tomadas
de decisão estratégicas, gerenciais mas não operacionais, para dar a elas qualidade de valor uni-
versal.

Comentário:

De acordo com o código de ética do Detran é preciso ter um referencial para tomada de decisões
sejam elas estratégicas, gerenciais e/ou operacionais, portanto é um ponto de partida de todas as
ações.

Gabarito: A

24) (Inédita) De acordo com decreto nº 60.428, de 8 de maio de 2014, que Aprova o Código de
Ética da Administração Pública Estadual (São Paulo) e dá nova redação a dispositivos do Decreto
nº 57.500, de 8 de novembro de 2011. Os membros da Comissão serão designados para mandato
de:

a) 3 (três) anos, vedada recondução.

b) 2 (dois) anos, admitida uma recondução por igual período.

c) 3 (três) anos, admitida várias reconduções por igual período.

d) 3 (três) anos, admitida uma recondução por igual período.

e) 4 (três) anos, admitida uma recondução por igual período.

Comentário:

Artigo 4º - O artigo 39 do Decreto nº 57.500, de 8 de novembro de 2011, passa a vigorar acrescido


do § 2º, ficando designado o atual parágrafo único como § 1º, com a seguinte redação:

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“§ 1º - A participação na Comissão é considerada serviço público relevante não remunerado. § 2º
- Os membros da Comissão serão designados para mandato de 3 (três) anos, admitida uma re-
condução por igual período.”

Gabarito: D

9 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA


A evolução da administração pública é um processo de aperfeiçoamento dos serviços prestados
pelo Estado à população.

E esta é representada por três modelos, a saber: administração pública patrimonial, administra-
ção pública burocrática e administração pública gerencial.

Estado e sociedade formam, numa democracia, um todo indivisível. O Estado, cuja competência
e limites de atuação estão definidos precipuamente na Constituição, deriva seu poder de legislar
e de tributar a população, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A
sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de
contacto com as autoridades constituídas.

É pelo diálogo democrático entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o
Governo deve ater-se para a construção de um país mais próspero e justo.

Fonte: PDRAE 1995

9.1 ADM. PÚBLICA PATRIMONIALISTA

Dominação Tradicional

É o tipo de dominação que está ligada aos costumes e tradições. E o detentor dessa autoridade
deve ser obedecido por todos, independentemente da classe sociais.

Administração Pública Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como


uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de no-
breza real.

Os cargos são considerados prebendas.

A res publica não é diferenciada das res principis. Em consequência, a corrupção e o nepotismo
são inerentes a esse tipo de administração.

No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a socie-


dade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patri-
monialista torna-se uma excrescência inaceitável. (Texto do Plano Diretor da Reforma do Estado)

25) ESAF Órgão: ANAC Prova: Técnico em Regulação de Aviação Civil

Assinale a opção que indica as formas de administração pública no Brasil, que se sucedem no
tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

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a) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Gerencial.

b) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Contingencial.

c) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Clássica.

d) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Pós-Burocrática.

e) A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Empreendedora.

Comentário:

A evolução da administração pública tem o intuito de ser mais voltada ao cidadão, apesar de en-
contrar muitas barreiras ao longo do tempo. Encontramos características até hoje (dias atuais)
das formas de administração. A Administração Pública Patrimonialista, a Burocrática e a Geren-
cial são as formas de administração pública.

Gabarito: A

26) FCC CGU Prova: Analista de Finanças e Controle - Comum a todos

Complete a frase a seguir com a opção correta.

O .................... é uma forma da administração pública que se caracteriza pela privatização do Es-
tado, pela interpermeabilidade dos patrimônios público e privado. O príncipe não faz clara distin-
ção entre patrimônio público e seus bens privados.

a) modelo patrimonialista

b) modelo burocrático

c) modelo gerencial

d) modelo racional-legal

e) modelo estruturalista

Comentário:

Conforme enunciado da questão refere-se ao modelo patrimonialista, pois uma das característi-
cas é justamente a ausência da distinção entre a coisa pública e privada.

Gabarito: A

27) FCC Órgão: SEFAZ-PI Prova: Analista do Tesouro Estadual - Conhecimentos Gerais

Entre as características do modelo de gestão administrativa patrimonialista pode ser apontado,


em uma análise crítica:

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a) a ausência de carreiras administrativas, bem assim de clara distinção entre patrimônio público
e privado.

b) o excesso de verticalização e padronização dos procedimentos.

c) a estrutura hierárquica inflexível, afastando a meritocracia e propiciando o abuso de poder pela


autoridade central.

d) o apego exagerado às regras, privilegiando a forma em detrimento do interesse do cidadão.

e) a excessiva ênfase no conceito de supremacia do interesse público sobre o privado, colocando


o administrado a serviço do Estado e não o contrário.

Comentário:

Em “a”: Quando a alternativa menciona “bem assim de clara distinção entre patrimônio público e
privado” está se referindo também à ausência.

Em “b”: O excesso de verticalização e padronização dos procedimentos é burocracia.

Em “c”: Há no início conceito de burocracia, mas ao final uma disfunção das características da
burocracia.

Em “d”: Apego exagerado às regras é disfunção da burocracia.

Em “e”: Também se refere à disfunção da burocracia.

Gabarito: A

9.2 ADM. PÚBLICA BUROCRÁTICA

A Administração Pública Burocrática surgiu na segunda metade do século XIX, como uma tentativa
de combate ao nepotismo e corrupção (fortes características do Patrimonialismo). O modelo de
Estado liberal não comportava mais as práticas patrimonialistas e precisa, a grosso modo, de uma
nova alternativa.

Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira,


a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Os con-
troles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori.

Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles diri-
gem demandas. Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como por exem-
plo na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.

Caráter Legal das normas: Tudo deverá estar na lei e as normas e regularmente serão exaustiva-
mente detalhadas. É como se fosse um manual, definindo antecipadamente, como tudo funcionará.

Caráter Formal das comunicações: é necessário que tudo seja por

escrito e excessivamente detalhado, para não dar margem a dúvidas.

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Caráter Racional e Divisão do Trabalho: Os cargos e suas atividades são descritas e o funcionário
só deve fazer o que está ali determinado. Cada um faz uma parte do processo. O objetivo era
aumentar a eficiência.

Hierarquia da Autoridade: a estrutura tem muitos níveis hierárquicos.

Rotinas e procedimentos padronizados: As regras e normas são detalhadamente definidas.

Impessoalidade nas relações: a sua linha de comando e esta deve ser obedecida.

Competência técnica e meritocracia: O mérito passa a ser reconhecido.

Especialização da Administração: Caráter legal das normas

DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

• Excesso de Papel
• Formalismo excessivo
• Apego exagerado às regras e regulamentos internos
• Rigidez e falta de flexibilidade
• Resistência às mudanças

28) FCC Órgão: TCE-CE Prova: Analista de Controle Externo-Auditoria Governamental

A Administração pública burocrática

a) caracteriza-se pelo controle rígido, exercido prioritariamente por indicadores de gestão.

b) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a definição de metas para a atuação dos
servidores públicos e, consequentemente, a sua progressão na carreira.

c) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a importância do cumprimento de regras


e procedimentos rígidos.

d) baseia-se no princípio do mérito profissional e atribui grau limitado de confiança aos servidores
e políticos, recomendando, para isso, o contrato de gestão.

e) foi adotada em substituição à Administração patrimonial, que distinguia o patrimônio público do


patrimônio privado.

Comentário:

Em “a”: Indicadores de gestão estão atrelados à Administração Gerencial.

Em “b”: Definição de metas também faz parte dos conceitos ligados à Administração Gerencial.

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Em “c”: Burocracia - baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza a importância do cum-
primento de regras e procedimentos rígidos.

Em “d”: Na burocracia há uma ideia de desconfiança de todos – usuários (cidadão) e servidores.

Em “e”: A administração patrimonial não distinguia o patrimônio público do patrimônio privado.

Gabarito: C

29) FCC Órgão: BAHIAGÁS Prova: Analista de Processos Organizacionais – Administração

Na administração do Estado moderno, reforma administrativa burocrática trata-se

a) da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial.

b) do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano.

c) da gestão do processo de transição da Administração Pública tradicionalista para o Estado ge-


rencial patrimonial.

d) do processo de transição do Estado burocrático weberiano para o Estado patrimonial.

e) da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades destinadas à execução de


obras e serviços, comissionados ao governo para o interesse da sociedade.

Comentário:

Em “a”: Da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial – refere-se à


reforma gerencial.

Em “b”: Do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano –


refere-se à reforma burocrática.

Em “c”: O caso citado d=na alternativa não ocorreu, pois tivemos na ordem: Patrimonialismo –
Burocrático e Gerencial.

Em “d”: Na verdade o que ocorreu foi: do Patrimonial para o Burocrático.

Em “e”: da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades destinadas à execução


de obras e serviços, comissionados ao governo para o interesse da sociedade – Reforma gerencial.

Gabarito: B

30) (ESAF - SMF-RJ - Fiscal de Rendas / Administração Pública / Administração Burocrática e


Administração Gerencial; )

No Brasil, o modelo de administração burocrática:

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a) atinge seu ápice ao final da década de 1950, com a instalação do Ministério da Desburocratiza-
ção.

b) emerge nos anos 1930, sendo seu grande marco a criação do DASP.

c) permanece arraigado, em sua forma weberiana, até nossos dias, sendo esta a razão da falência
do modelo gerencial.

d) deve-se mais à política do café-com-leite que ao início do processo de industrialização.

e) foi completamente substituído pelo modelo gerencial implantado ao final do século XX.

Comentário:

A administração burocrática foi instituída em 1936 no governo de Getúlio Vargas, essa época pas-
sou a ser conhecida como o ESTADO NOVO, pois antes tínhamos a chamada REPÚBLICA VELHA.
Em 1938 foi criado o DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público no intuito de profis-
sionalizar a administração pública.

Gabarito: B

9.3 ADM. PÚBLICA GERENCIAL

A Administração Pública, enquanto vertente específica da ciência da Administração, preocupa-se


com muitas questões comuns a esse campo do conhecimento. De fato, também o Estado se ma-
nifesta, em suas ações, através da criação e funcionamento das organizações públicas. Estas se
assemelham às organizações privadas na medida em que necessitam também da aplicação dos
processos administrativos (funções administrativas).

Administração Pública Gerencial - Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de
um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento
tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os
problemas associados à adoção do modelo anterior.

A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade


dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então essencial. A reforma do aparelho
do Estado passa a ser

orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços


públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um rompimento com a
administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios.
Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, em-
bora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos
critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras,

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a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na
forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não
na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se:

(1) Para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua uni-
dade;

(2) Para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados,
e

(3) Para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.

Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a


possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano da estrutura organi-
zacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma,
afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos

agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos
(meios) para os resultados (fins).

Características da Administração Pública Gerencial

• Eficiência
• Eficácia
• Efetividade
• Competitividade
• Flexibilidade
• Descentralização
• Foco no Cidadão
• Transparência
• Desburocratização
• Accountability
• Avaliação de Desempenho
• Gestão por Resultados

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31) FCC CGU - Analista de Finanças e Controle - Prevenção da Corrupção e Ouvidoria / Adminis-
tração Pública / Modelos teóricos de Administração Pública: patrimonialista, burocrático e geren-
cial; Administração Burocrática e Administração Gerencial; Administração Pública; ADMINISTRA-
ÇÃO GERENCIAL; )

Desde os anos 1990, os sucessivos governos brasileiros trataram de dotar a Administração Pública
de um caráter gerencial em substituição do modelo burocrático herdado da Era Vargas. A seguir
são apresentadas algumas características de modelos administrativos.
I. Estruturas flexíveis e autonomia administrativa;
II. Parcerias público-privadas;
III. Avaliações de desempenho e prestação de contas à sociedade.

O modelo gerencial incorpora:

a) apenas a característica I.
b) apenas a característica II.
c) apenas as características III.

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d) todas as características.
e) nenhuma característica.
Comentário:
A administração gerencial foi instituída em 1995 no governo de FHC, na época foi lançado o
PDRAE – Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em que podemos verificar vários con-
ceitos ligados à melhoria dos serviços públicos como no caso das afirmativas citadas na questão.
Gabarito: D

32) (ESAF/EPPGG-MPOG) Acerca do modelo de administração pública gerencial, é correto


afirmar que:

a) admite o nepotismo como forma alternativa de captação de recursos humanos.

b) sua principal diferença em relação à administração burocrática reside na forma de controle, que
deixa de se basear nos processos para se concentrar nos resultados.

c) nega todos os princípios da administração pública patrimonialista e da administração pública


burocrática.

d) é orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal.

e) caracteriza-se pela profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e


formalismo.

Comentário:

Em “a”: Não admite o nepotismo, apesar de ainda ser herança do modelo patrimonialista.

Em “b”: O modelo gerencial tem como foco os “resultados” e consequentemente o controle ocorre
de maneira posteriori.

Em “c”: Os princípios da administração burocrática como: formalismo – impessoalidade e profissi-


onalismo também estão inseridos no modelo gerencial.

Em “d”: Poder racional-legal é característica da burocracia.

Em “e”: Burocracia - caracteriza-se pela profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional,


impessoalidade e formalismo.

Gabarito: B

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33) Banca: CESPE Órgão: TSE Prova: Analista Judiciário - Área Administrativa (+ provas)

A administração pública gerencial

a) é uma resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de


outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial.

b) surge na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimo-
nialista.

c) é baseada no efetivo controle dos abusos mas possui defeitos como ineficiência, auto referência
e incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos, vistos como clientes.

d) permite que o aparelho do Estado funcione como uma extensão do poder do soberano, e os
seus auxiliares, servidores, possuam status de nobreza real. A corrupção e o nepotismo são ine-
rentes a esse tipo de administração.

Comentário:

Em “a”: Com as mudanças que ocorreram ao longo do tempo, o Estado precisa de uma nova forma
de administração.

Em “b”: O que surgiu na época do Estado liberal foi a Burocracia.

Em “c”: A administração gerencial preza pela eficiência e busca de entrega de serviços e produtos
com excelência para o cidadão.

Em “d”: A alternativa traz conceitos ligados ao patrimonialismo.

Gabarito: A

34) FCC ( MPE-AP - Analista Ministerial - Administração / Administração Pública / Administração


Burocrática e Administração Gerencial; )

Ao relacionar os modelos de análise histórica da gestão pública ao longo do tempo, é correto afir-
mar que:

a) A etapa patrimonialista da gestão pública perdurou por cerca de cinco décadas, circunscrevendo-
se ao final do período monárquico e início do republicano.

b) O modelo burocrático é circunscrito ao início do século XX até os anos 60, dado o necessário
controle da coisa pública e o baixo uso de tecnologias de informação.

c) O modelo patrimonial tem sido imprescindível no início deste século, para a efetividade da ad-
ministração pública frente às crises econômicas planetárias.

d) O modelo gerencial foi uma etapa importante do desenvolvimento da administração pública bra-
sileira, surgida no Estado Novo de Getúlio Vargas.

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e) O modelo gerencial é o modelo contemporâneo, que enfoca resultados e uma gestão pública
pautada em competências, além do foco no cliente.

Comentário:

Em “a”: Podemos dizer que foram mais de 4 séculos no modelo patrimonialista, por isso tantas
características enraizadas até os dias atuais.

Em “b”: O modelo burocrático é de meados da década de 30.

Em “c”: Atualmente temos o modelo gerencial e no caso do modelo patrimonialista é totalmente


DISPENSÁVEL. Sem contar o final da alternativa que mencionas CRISES PLANETÁRIAS rsrsrs,
o examinador está bem além do seu tempo heim, pois já está prevendo crises ainda mais abran-
gentes.

Em “d”: O MODELO BUROCRÁTICO foi uma etapa importante do desenvolvimento da administra-


ção pública brasileira, surgida no Estado Novo de Getúlio Vargas.

Em “e”: Realmente o modelo gerencial é o contemporâneo e tem como foco o cliente, no caso da
administração pública o cidadão/sociedade.

9.4 REFORMAS ADMINISTRATIVAS

O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi um órgão público do governo


federal brasileiro, criado pelo decreto-lei nº 579, de 30 de julho de 1938, durante o governo de Ge-
túlio Vargas (período do Estado Novo). Fazia parte de um esforço de reforma na administração
pública brasileira, e já estava previsto na constituição de 1937. Além de fornecer elementos para
melhoria da máquina pública, o DASP deveria fornecer assessoria técnica ao presidente da repú-
blica e elaborar a proposta orçamentária

DECRETO 200/67

A Administração Federal compreende:

I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da


Presidência da República e dos Ministérios.

II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de


personalidade jurídica própria:

a) Autarquias;

b) Empresas Públicas;

c) Sociedades de Economia Mista.

d) fundações públicas.

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As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais:

I - Planejamento.

II - Coordenação.

III - Descentralização.

IV - Delegação de Competência.

V - Controle.

PROGRAMA NACIONAL DE DESBUROCRATIZAÇÃO DE 1979

Fica instituído o Programa Nacional de Desburocratização, destinado a dinamizar e simplificar o


funcionamento da Administração Pública Federal.

RETROCESSO DE 88

As ações rumo a uma administração pública gerencial são, entretanto, paralisadas na transição
democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um
de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta e
das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo
populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada,
principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em
que favorecera seu crescimento excessivo.

(Texto do PDRE)

REFORMA DO APARELHO DO ESTADO

A reforma do aparelho do Estado no Brasil significa, fundamentalmente, a introdução na adminis-


tração pública da cultura e das técnicas gerenciais modernas.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara
de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas
organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos, revelou-se mais capaz
de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais.

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35) (ESAF/EPPGG-MPOG) Podendo ser identificada como uma perspectiva inovadora de


compreensão, análise e abordagem dos problemas da administração pública, com base no
empirismo e na aplicação de valores de eficácia e eficiência em seu funcionamento, a Nova
Gestão Pública propõe um modelo administrativo dotado das seguintes características, ex-
ceto:

a) direcionamento estratégico.

b) limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários de emprego.

c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e resultados.

d) desempenho crescente e pagamento por desempenho-produtividade.

e) transparência e cobrança de resultados (accountability).

Comentário:

O foco da administração gerencial, também conhecida como Nova Gestão Pública está nos produ-
tos e resultados. Já a administração burocrática tem como foco os procedimentos.

Gabarito: C

36) (FCC - DNIT – Analista) A reforma do aparelho do Estado no Brasil, que substituiu o modelo de
administração burocrático e adotou o modelo de administração gerencial, foi marcada por uma
diferença que é considerada fundamental. Essa diferença fundamental está

a) na forma de controle, que deixa de basear-se nos resultados para focar nos processos.

b) na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para focar nos resultados.

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c) na rigorosa profissionalização da administração pública que deixa de ser um princípio funda-
mental.

d) na forma de controle, que passa a basear-se unicamente nos processos.

e) na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos e na profissionalização da admi-


nistração pública para focar nos resultados.

Comentário:

O modelo gerencial foi instituído no intuito de ser melhorar o resultado final da administração pú-
blica, pois o modelo anterior (burocrático) se mostrava muito engessado por ter o foco nos proces-
sos, o que ocasionou muitas disfunções da forma de administrar. O modelo gerencial tem como
foco os resultados e isso significa que o controle é mais a posteriori.

Gabarito: B

10 Ouvidoria nas Organizações Públicas

O assunto é de extrema importância nos tempos atuais, pois a ouvidoria pode ser entendida como
um canal mediador entre o cidadão e a entidade/órgão público.

A ouvidoria nos traz um “norte” de participação do cidadão perante a administração pública, pois
através desse canal é possível interagir com os atos administrativos e até mesmo encaminhar para
os órgãos reclamações e denúncias.

“Entende-se por ouvidoria um instrumento que visa à concretização dos preceitos constitucionais
que regem a administração pública, a fim de que tais preceitos – legalidade, impessoalidade, mo-
ralidade, publicidade e eficiência – se tornem, na prática, “eixos norteadores da prestação de ser-
viços públicos” (LYRA, 2004a, p. 144).”

“... indução de mudança, reparação do dano, acesso à administração e promoção da democracia”


(LYRA, 2004a, p. 139-144).

“a ouvidoria pública busca atuar como mediador entre o Estado e a sociedade, não sendo apenas
um canal inerte entre o cidadão e a administração pública”, tendo também por competência a va-
lorização e defesa dos direitos humanos à promoção da ética, e da inclusão social. (LYRA, 2004a,
p. 128-131).

A ouvidoria passa a ser uma forma de mecanismo de participação e “novos atores” sendo incorpo-
rados ao cenário brasileiro.

A ouvidoria pública torna-se um lócus privilegiado para que a sociedade civil e o Estado possam
agir em parceria, cada um facilitando a ação do outro, mas exercendo também um controle recí-
proco.

São mais de 1050 instituições com canais de ouvidoria e isso mostra como a cada dia aumenta a

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preocupação da gestão governamental em criar meios de participação da sociedade.

37) Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: ESAF - 2014 - Receita Federal - Assistente Téc-
nico Administrativo

São atribuições principais de uma ouvidoria pública, exceto:

A) Concretização dos preceitos constitucionais que regem a administração pública.

B) Preservação da Administração.

C) Reparação do dano.

D) Indução de mudança.

E) Promoção da democracia.

Comentário:

A ouvidoria é o OMBUDSMAN, significa o representante do povo (cidadão) e por esse motivo pre-
cisa ter como característica uma neutralidade na relação, aliás é preciso tratar em prol do cidadão
e portanto não é atribuição da ouvidoria preservar a administração.

Gabarito: B

11 RESPONSABILIZAÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS

A administração pública se utiliza de mecanismos de controle seja pelo controle político-eleitoral,


seja pelo controle exercido pelas próprias agências estatais e pelo controle externo.

Compete aos tribunais de contas da união, estados e municípios adotar medidas de controle. Veja,
eles têm uma imensa contribuição para a melhoria do controle externo (accountability horizontal) e
do controle social (accountability societal).

É muito importante que as informações repassadas sejam de forma clara e de fácil compreensão,
aliás isso é uma das diretrizes e deveres da lei de acesso à informação.

Lei 12.527/11 – Lei de Acesso à Informação

Art. 3o Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a assegurar o direito fundamental de


acesso à informação e devem ser executados em conformidade com os princípios básicos da ad-
ministração pública e com as seguintes diretrizes:

I - observância da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceção;

II - divulgação de informações de interesse público, independentemente de solicitações;

III - utilização de meios de comunicação viabilizados pela tecnologia da informação;

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IV - fomento ao desenvolvimento da cultura de transparência na administração pública;

V - desenvolvimento do controle social da administração pública.

Lei 12.527/11 - Art. 5o É dever do Estado garantir o direito de acesso à informação, que será
franqueada, mediante procedimentos objetivos e ágeis, de forma transparente, clara e em lingua-
gem de fácil compreensão.

11.1 ACCOUNTABILITY

Societal
Horizontal

Vertical

11.2 Governança

Um dos temas relacionados à prestação de contas e responsabilização (accountability) é a gover-


nança.

O Tribunal de Contas da União em 2014 publicou documento que apresenta

boas práticas aplicáveis a órgãos e entidades da Administração Pública: o Referencial Básico de


Governança.

Governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos de

liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da
gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da
sociedade.

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10 PASSOS PARA A BOA GOVERNANÇA

Passo 01: Escolha líderes competentes e avalie seus desempenhos

Os resultados de qualquer organização dependem fundamentalmente das pessoas que nela tra-
balham. Por essa razão, as organizações devem garantir que seus profissionais possuam as com-
petências necessárias ao exercício do cargo.

Ao selecionarem suas equipes de governo e corpo gerencial, governantes e administradores de-


vem avaliar a idoneidade moral e a reputação dos candidatos; seus conhecimentos, habilidades e
atitudes; sua experiência

em funções de natureza semelhantes; bem como possíveis impedimentos e conflitos de interesse.

Passo 02: Lidere com ética e combata os desvios

A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados maio-
res que devem nortear os agentes públicos, não podendo estes desprezar o elemento ético de sua
conduta.

Diante disso, é essencial que as organizações públicas estabeleçam mecanismos para encorajar
e reforçar o comportamento ético de suas lideranças e agentes e, mais do que isso, demonstrem
estar sempre agindo de acordo com o interesse da sociedade, de modo que a população confie
que os recursos públicos estão sendo geridos no seu exclusivo interesse.

Passo 03: Estabeleça sistema de governança com poderes de decisão balanceados e fun-
ções críticas segregadas.

Sistema de governança é o modo como os diversos atores se organizam, interagem e procedem


para obter boa governança.

Compreende as instâncias internas e externas de governança, fluxo de informações, processos de


trabalho e atividades relacionadas a avaliação, direcionamento e monitoramento.

O alcance de uma boa governança depende fundamentalmente da definição e implantação de um


sistema de governança ao mesmo tempo simples e robusto, com poderes de decisão balanceados
e funções críticas segregadas.

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Passo 04: Estabeleça modelo de gestão da estratégia que assegure seu monitoramento e
avaliação

O papel fundamental atribuído às organizações públicas é o de ampliar, de forma sistêmica e inte-


grada, o bem estar social e as oportunidades aos cidadãos.

A organização, a partir de sua visão de futuro, da análise dos ambientes interno e externo e da sua
missão institucional, deve formular suas estratégias, desdobrá-las em planos de ação e acompa-
nhar sua implementação, oferecendo os meios necessários ao alcance dos objetivos institucionais
e à maximização dos resultados.

Passo 05: Estabeleça a estratégia considerando as necessidades das partes interessadas

Considerando o necessário foco das organizações públicas na prestação de

serviços de qualidade, o alinhamento de suas ações com as expectativas dos usuários e demais
partes interessadas é fundamental para a otimização dos resultados.

De forma geral, os gestores precisam satisfazer uma gama complexa de objetivos políticos, econô-
micos e sociais. Logo, o modelo de governança adotado deve propiciar o equilíbrio entre as legíti-
mas expectativas das diferentes partes interessadas.

Passo 06: Estabeleça metas e delegue poder e recursos para alcançá-las

O modelo de liderança organizacional decorre da aplicação dos princípios da coordenação, da


delegação de competência e do modelo de governança adotado.

Por esses princípios fundamentais, a Alta Administração estabelece uma estrutura de unidades e
subunidades funcionais, nomeia gestores para chefiá-las e a eles delega autoridade (mandato legal
e poder sobre os recursos alocados) para executar os planos.

A responsabilidade final pelos resultados, contudo, permanece com a autoridade delegante.

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Passo 07: Estabeleça mecanismos de coordenação de ações com outras organizações

A obtenção de resultados para a população exige, cada vez mais, que os múltiplos atores políticos,
administrativos, econômicos e sociais lancem mão de abordagens colaborativas para atingir metas,
objetivos e propósitos coletivos.

Do contrário, abre-se espaço para a fragmentação da missão e a sobreposição de programas, com


o consequente desperdício de recursos públicos.

Passo 08: Gerencie riscos e institua os mecanismos de controle interno necessários

Riscos surgem da incerteza natural dos atuais cenários econômico, político e social e podem se
apresentar como desafios ou oportunidades, na medida em que dificultem ou facilitem o alcance
dos objetivos organizacionais. O instrumento de governança para lidar com a incerteza é a gestão
de riscos, que engloba, entre outras coisas, os controles internos.

A gestão de riscos permite tratar com eficiência as incertezas, seja pelo melhor aproveitamento
das oportunidades, seja pela redução da probabilidade e/ou impacto de eventos negativos, a fim
de melhorar a capacidade de gerar valor e fornecer garantia razoável do cumprimento dos seus
objetivos.

Passo 09: Estabeleça função de auditoria interna independente que adicione valor à organi-
zação

A auditoria interna auxilia a organização a realizar seus objetivos a partir da aplicação de uma
abordagem sistemática e disciplinada para avaliar e melhorar a eficácia dos processos de gestão
de riscos, controle e governança.

Constitui uma forma de dotar o gestor de uma rede de informações e instrumentos de suporte à
tomada de decisão. Ademais, a atuação efetiva da auditoria interna auxilia na prevenção de desvios
que poderiam ensejar apontamentos de irregularidades pelo Tribunal de Contas, com a conse-
quente responsabilização dos agentes.

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Passo 10: Estabeleça diretrizes de transparência e sistema de prestação de contas e res-
ponsabilização

A transparência é essencial ao aprofundamento e consolidação da democracia, uma vez que pos-


sibilita ao cidadão participar ativamente do planejamento governamental e acompanhar a execução
das políticas

públicas.

Accountability refere-se à obrigação que têm aqueles a quem foram confiados recursos de assumir
as responsabilidades de ordem fiscal, gerencial e programática que lhes foram conferidas, e de
informar a quem lhes delegou essas responsabilidades. Assim como a transparência, consiste em
valor democrático, consequência direta da delegação do poder soberano do povo aos governantes.

11.3 GOVERNABILIDADE

É o Poder para governar de forma legítima, fazer alianças, coalizões e articulação e de ter
autoridade política.

O termo governabilidade é a habilidade de governar. Trata-se de uma circunstância que denota


estabilidade social, financeira, política e permite ao Poder Executivo exercitar suas funções, gover-
nando de maneira estável. Tal situação se traduz na legitimidade do estado e do seu governo frente
à sociedade civil, que permite àquele empreender transformações necessárias. Os governos sem-
pre enfrentaram dilemas para atingir a condição de governabilidade, sendo o principal a escolha
entre o que o povo precisa e o que o povo deseja, sem com isso perder a aprovação popular.

38) CETESB Prova: Analista Administrativo

Pode ser considerado como o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os dirigentes
governamentais a prestarem contas dos resultados de suas ações, garantindo-se a maior transpa-
rência e a exposição das políticas públicas:

a) Governança.

b) New Public Management.

c) Accountability.

d) Gestão por objetivos.

e) Administração Pública Burocrática.

Comentário:

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Em “a”: Governança é a capacidade de administrar, de implementar políticas públicas e passa a
ser a instrumentalidade da governabilidade.

Em “b”: A New Public Management (NPM), tem como enfoque central a adaptação e a transferên-
cia dos conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o público, redução do ta-
manho da máquina administrativa, o aumento de sua eficiência e a criação de mecanismos volta-
dos à responsabilização dos atores políticos.

Em “c”: Accontability é justamente a prestação de contas e responsabilização e representa a obri-


gação que a organização tem de prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsa-
bilidades que decorrem de uma delegação (transferência) de poder.

Em “d”: Gestão por Objetivos está dimensionado na ideia de alcance dos resultados.

Em “e”: Administração Pública Burocrática tem características de controle rígido e foco nos proces-
sos, centralização das decisões e hierarquia verticalizada.

Gabarito: C

12 ORGANIZCÕES SOCIAIS E OCIPS

um caráter público mesmo que seja entidade de direito privado e autonomia administrativa e finan-
ceira.

12.1 Organizações Sociais

Organizações Sociais e Publicização de acordo com o PDRAE – Plano Diretor da Reforma


do Aparelho do Estado

A estratégia de transição para uma administração pública gerencial prevê, ainda na dimensão ins-
titucional-legal, a elaboração, que já está adiantada, de projeto de lei que permita a “publicização”
dos serviços não-exclusivos do Estado, ou seja, sua transferência do setor estatal para o público
não-estatal, onde assumirão a forma de “organizações sociais”.

O Projeto das Organizações Sociais tem como objetivo permitir a descentralização de atividades
no setor de prestação de serviços não-exclusivos, nos quais não existe o exercício do poder de
Estado, a partir do pressuposto que esses serviços serão mais eficientemente realizados se, man-
tendo o financiamento do Estado, forem realizados pelo setor público
não-estatal.

Entende-se por “organizações sociais” as entidades de direito privado que, por iniciativa do Poder
Executivo, obtêm autorização legislativa para celebrar contrato de gestão com esse poder, e assim
ter direito à dotação orçamentária.

As organizações sociais terão autonomia financeira e administrativa, respeitadas condições des-


critas em lei específica como, por exemplo, a forma de composição de seus conselhos de adminis-

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tração, prevenindo-se, deste modo, a privatização ou a feudalização dessas entidades. Elas rece-
berão recursos orçamentários, podendo obter outros ingressos através da prestação de serviços,
doações, legados, financiamentos, etc.

As entidades que obtenham a qualidade de organizações sociais gozarão de maior autonomia


administrativa, e, em compensação, seus dirigentes terão maior responsabilidade pelo seu destino.
Por outro lado, busca-se através das organizações sociais uma maior participação social, na me-
dida em que elas são objeto de um controle direito da sociedade através de seus conselhos de
administração recrutado no nível da comunidade à qual a organização serve. Adicionalmente se
busca uma maior parceria com
a sociedade, que deverá financiar uma parte menor mas significativa dos
custos dos serviços prestados.

A transformação dos serviços não-exclusivos estatais em organizações sociais se dará de forma


voluntária, a partir da iniciativa dos respectivos ministros, através de um Programa Nacional de
Publicização.

Terão prioridade os hospitais, as universidades e escolas técnicas, os centros de pesquisa, as


bibliotecas e os museus. A operacionalização do Programa será feita por um Conselho Nacional
de Publicização, de caráter interministerial.

Fonte: PDRAE – Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado

Para as organizações sociais temos a lei 9637/98 que qualifica entidades, cria o programa para
plubicização.

13 AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO GOVERNAMENTAL


Quando falamos a respeito de avaliação e mensuração do desempenho governamental a aborda-
gem é múltipla, pois deve-se levar em consideração aspectos da Gestão Administrativa, Orçamen-
tária, Financeira, Contábil e Patrimonial, no intuito de verificar a adequação dos atos em relação
ao ordenamento jurídico-administrativo, tendo em vista o foco nos resultados e na transparência
governamental.

Nesse sentido refere-se:

 À verificação dos princípios Constitucionais e Administrativos

 À maneira como órgãos e entidades públicas conseguem adquirir, preservar e utilizar recur-
sos, também às causas das práticas antieconômicas e ineficientes

 À obediência aos dispositivos legais aplicáveis aos aspectos da economicidade, eficácia e


eficiência da gestão

 Aos objetivos estratégicos

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 À identificação dos principais produtos, indicadores de desempenho e metas organizacio-
nais

 À utilização da matriz SWOT (FOFA)

 À existência de superposição e duplicação de funções

 À adequação da estrutura organizacional aos objetivos do Órgão ou Entidade

 À existência de controles adequados;

 À existência de rotinas e procedimentos de trabalho documentados e atualizados.

E quando paramos para pensar em desempenho deve ser compreendido como uma forma de
mensura os resultados alcançados na execução das políticas públicas, projetos, programas, e
ações governamentais, por meio de indicadores de desempenho de eficiência, eficácia e efetivi-
dade capazes de demonstrar o cumprimento das metas previstas nos instrumentos de planeja-
mento. Os instrumentos de planejamento podem ser, inclusive, o PPA – plano plurianual, a LDO –
lei de diretrizes orçamentárias, a LOA – lei orçamentária anual e outros.

Neste sentido é preciso que haja controle, tanto interno como externo. Lembrando do modelo de
gestão pública que temos atualmente “modelo gerencial”, as características do controle interno
passam a ser a da eficiência na utilização dos recursos da maneira correta, a eficácia visando o
alcance dos resultados e não menos importante e até mesmo primordial a qualidade (excelência)
nos serviços públicos.

Não posso deixar de citar a ideia de um planejamento adequado e a prestação de contas dos atos
administrativos tornando a gestão pública mais transparente para os atores envolvidos, sejam eles
a sociedade/cidadão e órgãos de controle interno e externo.

Cresce a cada dia a cultura da avaliação, da mensuração de desempenho como metodologia de


melhoria.

Desde o modelo burocrático implantado em meados da década de 30 dá-se uma relevância ao


controle, posso citar a própria criação do DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público
e posteriormente o Decreto 200/67 que inspecionava as finanças de forma geral. A própria consti-
tuição federal de 88 e mais recentemente a Lei de Responsabilidade Fiscal pela lei complementar
101/2000.

Conforme Maria das Graças Rua:

AVALIAÇÃO

“É um julgamento sistemático dos processos ou dos produtos de uma política, programa ou projeto,
tendo como referência critérios explícitos, a fim de contribuir para o seu aperfeiçoamento, a melho-
ria do processo decisório, o aprendizado institucional e/ou aumento da accountability.”

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Accountability é justamente a ideia da prestação de contas e responsabilização que o agente pú-
blica deve ter, portanto repassar as informações de maneira clara e quais foram suas decisões é
fator crucial numa administração que se preza por um método gerencial.

O controle se faz por meio da transparência e aí vale ressaltar como exemplo o portal da transpa-
rência.

FORMAS DE CONTROLE

Controle Social

EXEMPLO DE CONTROLE SOCIAL – PORTAL DA TRANSPARÊNCIA

O principal objetivo do Portal da Transparência é ser uma ferramenta que permita ao cidadão co-
nhecer, questionar e atuar, também, como fiscal da aplicação de recursos públicos. Acreditamos
no papel da sociedade na fiscalização do Estado, ou seja, no Controle Social.

O controle social das ações dos governantes e funcionários públicos é importante para assegurar
que os recursos públicos sejam bem empregados em benefício da coletividade. É a participação
da sociedade no acompanhamento e verificação das ações da gestão pública na execução das
políticas públicas, avaliando os objetivos, processos e resultados.

Para cumprir esse objetivo, o Portal oferece recursos que permitem ao cidadão melhor acompanhar
e compartilhar os dados disponíveis. São ferramentas que permitem entender melhor o funciona-
mento do governo sob diversas perspectivas; que possibilitam receber notificações em diversas
situações; e que oferecem dados e informações de forma fácil para o acompanhamento dos gastos
em suas diversas etapas. São muitas as possibilidades de uso do Portal da Transparência.

FERRAMENTAS ESSENCIAIS

Além do Portal da Transparência, outros instrumentos importantes estão disponíveis para a atua-
ção do Controle Social:

O Sistema Eletrônico de Informação ao Cidadão (e-SIC) permite a solicitação de informações ao


Governo Federal, nos termos da Lei de Acesso a Informação (Lei 12.527). A lei de acesso à infor-
mação em seu artigo 3º. Tem como diretriz o “desenvolvimento do controle social”. Por meio dele
é possível complementar os achados do Portal da Transparência ou obter documentos ou dados
produzidos pelos diferentes órgãos do Poder Executivo Federal.

Outra ferramenta importante é o Portal Brasileiro de Dados Abertos - um catálogo com as bases
de dados disponíveis em formato aberto. Os dados abertos podem ser usados, cruzados e proces-
sados para a geração de estudos, aplicativos e outras soluções.

Fonte: Portal da Transparência

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Página de entrada: http://www.portaltransparencia.gov.br/

A avaliação pode ser de 3 formas quanto ao momento da realização:

da
A priori Antes
execução

Concomitante durante a execução

da
A posteriori depois
execução

E podem ser medidos as metas, processos e impactos por meio de indicadores.

A avaliação pode ser tanto qualitativa quanto quantitativa.

CONTROLE INTERNO

Controle interno é aquele exercido dentro de um mesmo Poder ou órgão, é dizer, dentro da própria
estrutura interna do órgão há um setor responsável pela fiscalização dos atos dos gestores. Ou
seja, o controle interno possibilita uma atuação de orientação e inspeção mais próxima do admi-
nistrador público. Inclusive, por ser uma ferramenta interna é possível realizar fiscalizações prévias,

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concomitantes e subsequentes ao exercício da atividade estatal.

A finalidade precípua do referido controle é proporcionar uma racionalização dos recursos públicos,
evitando que sejam praticados atos em desacordo com as disposições legais e regulamentares,
bem como disponibilizar ao administrador um fluxo de informações capazes de proporcionar um
planejamento mais adequado das atividades a serem desenvolvidas. Desse modo, um controle
interno eficaz e operante contribui para a elaboração dos orçamentos, proporciona tranquilidade
ao governante pela constante vigilância sobre as operações desenvolvidas e consequentemente
torna mais segura a ação administrativa pela disposição e acesso às informações corretas e atua-
lizadas, que permitem decidir com maior eficácia e escolher prioridades mais urgentes.

Fonte: TCM/GO

O controle interno está previsto na constituição federal no artigo 70.

Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e das
entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade, legitimidade, economicidade,
aplicação das subvenções e renúncia de receitas, será exercida pelo Congresso Nacional, medi-
ante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder.

E no artigo 74:

Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada, sistema de
controle interno com a finalidade de:

I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas de
governo e dos orçamentos da União;

II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão orça-


mentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administração federal, bem como da
aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;

III - exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos e have-
res da União;

IV - apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional.

§ 1º Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade


ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade
solidária.

§ 2º Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte legítima para, na forma da
lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da União.

Também não posso deixar de citar a Lei 4320/64 que trata do orçamento o controle interno ficou a
cargo do Poder Executivo, enquanto que o controle externo deverá ser exercido pelo Poder Legis-
lativo, independente das esferas de governo da República Federativa do Brasil.

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Lei 4320/64 - Art. 75. O contrôle da execução orçamentária compreenderá:

I - a legalidade dos atos de que resultem a arrecadação da receita ou a realização da despesa, o


nascimento ou a extinção de direitos e obrigações;

II - a fidelidade funcional dos agentes da administração, responsáveis por bens e valores públicos;

III - o cumprimento do programa de trabalho expresso em têrmos monetários e em têrmos de rea-


lização de obras e prestação de serviços.

CAPÍTULO II

Do Contrôle Interno

Art. 76. O Poder Executivo exercerá os três tipos de contrôle a que se refere o artigo 75, sem
prejuízo das atribuições do Tribunal de Contas ou órgão equivalente.

Art. 77. A verificação da legalidade dos atos de execução orçamentária será prévia, concomitante
e subseqüente.

Art. 78. Além da prestação ou tomada de contas anual, quando instituída em lei, ou por fim de
gestão, poderá haver, a qualquer tempo, levantamento, prestação ou tomada de contas de todos
os responsáveis por bens ou valores públicos.

Art. 79. Ao órgão incumbido da elaboração da proposta orçamentária ou a outro indicado na legis-
lação, caberá o contrôle estabelecido no inciso III do artigo 75.

Parágrafo único. Êsse controle far-se-á, quando fôr o caso, em têrmos de unidades de medida,
prèviamente estabelecidos para cada atividade.

Art. 80. Compete aos serviços de contabilidade ou órgãos equivalentes verificar a exata observân-
cia dos limites das cotas trimestrais atribuídas a cada unidade orçamentária, dentro do sistema que
fôr instituído para êsse fim.

A lei de responsabilidade Fiscal também trata do tema nos seus artigos 54 e 59:

Art. 54. Ao final de cada quadrimestre será emitido pelos titulares dos Poderes e órgãos referidos
no art. 20 Relatório de Gestão Fiscal, assinado pelo:

I - Chefe do Poder Executivo;

II - Presidente e demais membros da Mesa Diretora ou órgão decisório equivalente, conforme re-
gimentos internos dos órgãos do Poder Legislativo;

III - Presidente de Tribunal e demais membros de Conselho de Administração ou órgão decisório


equivalente, conforme regimentos internos dos órgãos do Poder Judiciário;

IV - Chefe do Ministério Público, da União e dos Estados.

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Parágrafo único. O relatório também será assinado pelas autoridades responsáveis pela adminis-
tração financeira e pelo controle interno, bem como por outras definidas por ato próprio de cada
Poder ou órgão referido no art. 20.

Art. 59. O Poder Legislativo, diretamente ou com o auxílio dos Tribunais de Contas, e o sistema de
controle interno de cada Poder e do Ministério Público, fiscalizarão o cumprimento das normas
desta Lei Complementar, com ênfase no que se refere a:

I - atingimento das metas estabelecidas na lei de diretrizes orçamentárias;

II - limites e condições para realização de operações de crédito e inscrição em Restos a Pagar;

III - medidas adotadas para o retorno da despesa total com pessoal ao respectivo limite, nos termos
dos arts. 22 e 23;

IV - providências tomadas, conforme o disposto no art. 31, para recondução dos montantes das
dívidas consolidada e mobiliária aos respectivos limites;

V - destinação de recursos obtidos com a alienação de ativos, tendo em vista as restrições consti-
tucionais e as desta Lei Complementar;

VI - cumprimento do limite de gastos totais dos legislativos municipais, quando houver.

§ 1o Os Tribunais de Contas alertarão os Poderes ou órgãos referidos no art. 20 quando constata-


rem:

I - a possibilidade de ocorrência das situações previstas no inciso II do art. 4o e no art. 9o;

II - que o montante da despesa total com pessoal ultrapassou 90% (noventa por cento) do limite;

III - que os montantes das dívidas consolidada e mobiliária, das operações de crédito e da conces-
são de garantia se encontram acima de 90% (noventa por cento) dos respectivos limites;

IV - que os gastos com inativos e pensionistas se encontram acima do limite definido em lei;

V - fatos que comprometam os custos ou os resultados dos programas ou indícios de irregularida-


des na gestão orçamentária.

§ 2o Compete ainda aos Tribunais de Contas verificar os cálculos dos limites da despesa total com
pessoal de cada Poder e órgão referido no art. 20.

§ 3o O Tribunal de Contas da União acompanhará o cumprimento do disposto nos §§ 2o, 3o e 4o do


art. 39.

CONTROLE EXTERNO

O controle externo, refere-se ao exercício de um Poder ou órgão sobre os atos administrativos


praticados por outro Poder.

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Segundo Pardini (2004), Controle Externo sobre as atividades da Administração, em sentido orgâ-
nico e técnico, é, em resumo, todo controle exercido por um Poder ou órgão sobre a administração
de outros. Nesse sentido, é entendido como Controle Externo o que o Legislativo exerce sobre a
administração direta e indireta dos demais Poderes, sobretudo do Poder Executivo.

Jacoby (2012, p. 120) entende que: O sistema de controle externo pode ser conceituado como
sendo o conjunto de ações de controle desenvolvidas por uma estrutura organizacional, com pro-
cedimento, atividades e recursos próprios, não integrados na estrutura controlada, visando fiscali-
zação, verificação e correção de atos.

O controle externo está contemplado no artigo 70 da constituição federal

Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e das
entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade, legitimidade, economicidade,
aplicação das subvenções e renúncia de receitas, será exercida pelo Congresso Nacional, medi-
ante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder.

E claro podemos observar o controle externo em vários dispositivos constitucionais como no artigo
71:

Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, será exercido com o auxílio do Tribunal
de Contas da União, ao qual compete:

I - apreciar as contas prestadas anualmente pelo Presidente da República, mediante parecer prévio
que deverá ser elaborado em sessenta dias a contar de seu recebimento;

II - julgar as contas dos administradores e demais responsáveis por dinheiros, bens e valores pú-
blicos da administração direta e indireta, incluídas as fundações e sociedades instituídas e manti-
das pelo Poder Público federal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra
irregularidade de que resulte prejuízo ao erário público;

III - apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos de admissão de pessoal, a qualquer título,
na administração direta e indireta, incluídas as fundações instituídas e mantidas pelo Poder Pú-
blico, excetuadas as nomeações para cargo de provimento em comissão, bem como a das con-
cessões de aposentadorias, reformas e pensões, ressalvadas as melhorias posteriores que não
alterem o fundamento legal do ato concessório;

IV - realizar, por iniciativa própria, da Câmara dos Deputados, do Senado Federal, de Comissão
técnica ou de inquérito, inspeções e auditorias de natureza contábil, financeira, orçamentária, ope-
racional e patrimonial, nas unidades administrativas dos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciá-
rio, e demais entidades referidas no inciso II;

V - fiscalizar as contas nacionais das empresas supranacionais de cujo capital social a União par-
ticipe, de forma direta ou indireta, nos termos do tratado constitutivo;

VI - fiscalizar a aplicação de quaisquer recursos repassados pela União mediante convênio, acordo,
ajuste ou outros instrumentos congêneres, a Estado, ao Distrito Federal ou a Município;

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VII - prestar as informações solicitadas pelo Congresso Nacional, por qualquer de suas Casas, ou
por qualquer das respectivas Comissões, sobre a fiscalização contábil, financeira, orçamentária,
operacional e patrimonial e sobre resultados de auditorias e inspeções realizadas;

VIII - aplicar aos responsáveis, em caso de ilegalidade de despesa ou irregularidade de contas, as


sanções previstas em lei, que estabelecerá, entre outras cominações, multa proporcional ao dano
causado ao erário;

IX - assinar prazo para que o órgão ou entidade adote as providências necessárias ao exato cum-
primento da lei, se verificada ilegalidade;

X - sustar, se não atendido, a execução do ato impugnado, comunicando a decisão à Câmara dos
Deputados e ao Senado Federal;

XI - representar ao Poder competente sobre irregularidades ou abusos apurados.

§ 1º No caso de contrato, o ato de sustação será adotado diretamente pelo Congresso Nacional,
que solicitará, de imediato, ao Poder Executivo as medidas cabíveis.

§ 2º Se o Congresso Nacional ou o Poder Executivo, no prazo de noventa dias, não efetivar as


medidas previstas no parágrafo anterior, o Tribunal decidirá a respeito.

§ 3º As decisões do Tribunal de que resulte imputação de débito ou multa terão eficácia de título
executivo.

§ 4º O Tribunal encaminhará ao Congresso Nacional, trimestral e anualmente, relatório de suas


atividades.

Portanto seja controle social, interno ou externo a compreensão que devemos ter é que a intenção
é de fazer análise orçamentária, financeira, patrimonial e de gestão.

39) Prefeitura de São Paulo – SP Prova: Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental -
Conhecimentos Específicos

A avaliação de desempenho adotada pela Prefeitura de São Paulo é

a) uma ferramenta gerencial estratégica para acompanhar o desenvolvimento das ações com foco
nos resultados do trabalho.

b) um instrumento com duas dimensões de avaliação, individual e institucional, sendo a primeira


realizada pelos pares, e a segunda, pelas metas organizacionais.

c) um instrumento vinculado à política de bonificação por resultados, cujo valor de remuneração é


concedido de forma igualitária a todos os servidores.

d) um instrumento com duas dimensões, individual e grupal, cuja aplicação é realizada pelo supe-
rior imediato dos indivíduos.

e) um instrumento operacional utilizado para proposição da remuneração dos servidores munici-


pais.

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Comentário:

Avaliação gerencial realmente é uma ferramenta gerencial estratégica e como avaliação visa mo-
nitorar/acompanhar resultados medindo o desempenho e caso esteja de acordo com os parâme-
tros será padronizado e se não estiver condizente com o que foi definido como padrão será corri-
gido.

Gabarito: A.

40) Órgão: Prefeitura de Caieiras – SP Prova: Assistente Legislativo

A fiscalização do Município será exercida mediante controle

a) interno pelo Poder Legislativo Municipal.

b) externo pelo Poder Legislativo Municipal.

c) interno pelo Tribunal de Contas Estadual.

d) externo pela Procuradoria Geral do Município.

e) interno pelo Órgão de Contas Municipal.

Comentário:

O controle interno é feito pelos órgãos internos, controle social pela sociedade e o controle externo
pelo poder legislativo auxiliado pelo tribunal de contas.

Gabarito: B

14 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS

14.1 Gerenciamento de programas

Um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programa re-


lacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distin-
tos do programa. Um projeto pode ou não ser parte de um programa, mas um programa sempre
terá projetos.

Gerenciamento de programas é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas


a um programa a fim de atender aos seus requisitos e obter benefícios e controle não disponíveis
ao gerenciar projetos individualmente.

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Os projetos dentro de um programa são relacionados entre si através do resultado comum ou da
sua capacidade coletiva. Se o relacionamento entre os projetos for somente o de um cliente, for-
necedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de
projetos e não como um programa.

O gerenciamento de programas foca nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a me-


lhor abordagem para gerenciá-los. As ações relacionadas a essas interdependências podem in-
cluir:

• Solução de restrições e/ou conflitos de recursos que afetam múltiplos projetos no programa,

• Alinhamento do direcionamento organizacional/estratégico que afeta as metas e objetivos do pro-


jeto e programa, e
• Solução de problemas e gerenciamento de mudanças dentro de uma estrutura de governança
compartilhada.

Um exemplo de um programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos para
o design do satélite e das estações terrestres, a construção de cada uma delas, a integração do
sistema e o lançamento do satélite.

Fonte: PMBOK 5ª. Edição - Project Management Institute, Inc.

14.2 Gerência de Projetos

É a área da administração que aplica os conhecimentos, as habilidades e as técnicas para elabo-


ração de atividades relacionadas a um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com
um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos.

Podemos entender que um projeto terá um esforço para um determinado prazo com objetivo defi-
nido.
Isso claro não quer dizer que não haverá atrasos, mas que necessariamente precisa ter um prazo
predeterminado.

De acordo com o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge em inglês, ou Guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), um projeto é: um esforço temporá-
rio empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

PMBOK é publicado pelo Project Management Institute – PMI – que é uma organização dedicada
à promoção do uso de técnicas e das melhores práticas em gerencia de projetos em diversos
ramos.

Fica evidente conforme o conceito do Guia PMBOK que o tempo evidencia o projeto, ou seja, se
não tiver prazo não poderemos entender como um projeto, porém a temporalidade não está asso-
ciada em iniciar e terminar de forma rápida, portanto poderá ser de curto, médio ou longo prazo.

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Imagine a Administração Pública (governo) ter um projeto para construção de um hospital ou até
mesmo uma cidade o quanto isso vai demorar. A ideia é justamente criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.

Logo, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. A natureza temporária dos nos mostra que eles têm um início e um término definidos.

O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encer-
rado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade
do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patroci-
nador ou financiador) desejar encerrá-lo.

O tempo vai se referir ao engajamento do projeto e à sua longevidade. O termo temporário normal-
mente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é
empreendida para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de construção de um
hospital criará um resultado que deverá durar séculos.

E tome cuidado pois projeto é diferente de operação, o projeto é temporário e a operação é um


trabalho contínuo. No próprio PMBOK encontramos o conceito para operação.

“As operações são uma função organizacional que realiza a execução contínua de atividades
que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. Exemplos incluem: operações
de produção, de fabricação e de contabilidade.” Fonte:Guia PMBOK

Dá para perceber a ideia da perenidade das operações e ocorrem no dia a dia da organização, já
projetos são temporários tendo um esforço num determinado prazo para alcance dos resultados.

Fatores Ambientais dos Projetos:

Muitos fatores podem influenciar para o sucesso ou insucesso de um projeto.

Destaca-se:

 Cultura Organizacional – conjunto de comportamentos, hábitos, costumes, crenças e valo-


res que são compartihados pelos membros de uma organização.

 Cenário Econômico – a economia, inflação, taxas cambiais e creditícias são fatores dentro
do cenário econômico que podem ter impactos grandiosos nos projetos

 Mercado de Trabalho – por muitas vezes as organizações precisam de mãos de obra espe-
cializadas e dependendo do momento e qualificação necessária passa a ser vista pela or-
ganização como algo que criará impacto positivo ou negativo para o sucesso do projeto

 Estrutura da Organização – o tamanho da organização é também um fator influenciador,


toda a sua estrutura e níveis serão relevantes para o atingimento dos objetivos frente aos
projetos.

 Tecnologia – a sistematização da tecnologia afetará o progresso do projeto

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 Regulamentação - as organizações ainda precisam estar dentro das normas estabelecidas,


de acordo com as legislações que regulamentam o mercado, produto ou serviços.

 Tolerância dos Stakeholder’s – a forma como a organização interagirá com os stakeholder´s


fará diferença também para a concretização de um projeto.

Stakeholder´s

São as parte interessadas, pessoas ou grupos que têm interesse no projeto. Alguns terão um en-
volvimento maior e outros menor, de qualquer forma qualquer tipo de envolvimento pode-se enten-
der como stakeholder´s.

Não me espantaria se na sua prova a banca examinadora trocasse a palavra stakeholder´s por
“atores” e aí outro entendimento que podemos ter é que há uma interatividade e portanto um projeto
não é feito por uma só pessoa, pois é coletivo.

Olha só que interessante! Imagine que o governo do município X pretenda construir um viaduto
numa determinada região, esse viaduto afetará a vida de muitas pessoas, aquelas que usufruirão
do produto em si ao utilizar o viaduto e também outras que serão influenciadas por morar próximo
ao local da obra, seja esta em execução ou finalizada. Além disso teremos também todas as outras
pessoas que participarão do empreendimento desde os diretores, executivos e gerentes até o co-
laboradores diretos ou indiretos.

Uns terão mais envolvimentos que outros, mas de qualquer formas todos, sem exceção, estarão
ligados ao projeto.

O PMBOK aponta os principais stakeholders (ou partes interessadas):

• Clientes/usuários;

• Patrocinador;

• Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios;

• Gerentes de programas;

• Escritório de projetos;

• Gerentes de projetos;

• Equipe do projeto;

• Gerentes funcionais;

• Gerenciamento de operações;

• Fornecedores/parceiros comerciais.

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Grupo de Processos para um Projeto

Para o desenvolvimento de um projeto distinguem-se cinco grupos de processos:

1 – Iniciação – Define-se um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da
obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase.

2 – Planejamento – Define-se o escopo do projeto e é preciso refinar os objetivos desenvolvendo


o curso de ação necessário para alcançar os objetivos.

3 – Execução - Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer


as especificações do mesmo.

4 - Monitoramento e controle - Acompanha, revisa e regular todo o progresso e desempenho do


projeto, e caso encontre áreas “defeituosas” capazes de influenciar de maneira significativa o pro-
jeto serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes

5 – Encerramento - Finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar


formalmente o projeto ou fase.

Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns podem ser encerrados antes
do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O
projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no
texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.

Fonte: PMI

O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas:

 Gerenciamento da Integração
 Gerenciamento de Escopo
 Gerenciamento de Custos
 Gerenciamento de Qualidade
 Gerenciamento das Aquisições
 Gerenciamento dos Recursos

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 Gerenciamento das Comunicações
 Gerenciamento de Risco
 Gerenciamento do Cronograma
 Gerenciamento das Partes Interessadas

O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas


para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica
para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do
negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.

Áreas do Conhecimento

Levando em consideração a quinta edição do PMBOK, são dez áreas do conhecimento no geren-
ciamento de projetos:

 Integração – área voltada aos aspectos para unificação, consolidação, articulação e ações
necessárias para que um projeto tenha sucesso.

 Escopo – área que está voltado a ideia de que o projeto irá concluir o trabalho requerido.

 Tempo – o prazo necessário para que o projeto seja iniciado e finalizado.

 Custos – obviamente é importante ter menção de quanto será o custeio do projeto.

 Qualidade – é preciso que o projeto esteja de acordo com o padrão estabelecido de Exce-
lência.

 Recursos Humanos – área relacionada à mão de obra necessária para todo o projeto, pes-
soas certas e no lugar certo.

 Comunicações – como acontecerá o fluxo de informação entre as partes (internas ou exter-


nas), as informações circularão entre as partes interessadas.

 Riscos – Todo o projeto a um campo de incertezas e precisam ser trabalhadas para redução,
ou seja, coisas que podem ocorrer ou não, portanto precisam ser mapeados (identificação)
e monitorados. Medir os riscos para saber o quanto há de probabilidade de ocorrer e o im-
pacto que irá causar no projeto.

 Aquisições – o que é preciso adquirir para o projeto acontecer, quais são os insumos e
serviços necessários e que estejam disponíveis no momento certo.

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 Stakeholders – as partes interessadas e suas participações no decorrer do projeto desde a
sua concepção até o encerramente e posterior avaliação do projeto.

O gerenciamento do projeto apresentará a Áreas de Conhecimento e os Grupos de Processo:

EAP – Estrutura Analítica do Projeto

Quando se pensa no escopo (trabalho do projeto) é preciso gerenciar e para isso se quebra o
projeto em partes para facilitar justamente o trabalho desenvolvido para o alcance dos resultados,
neste caso o gerenciamento do escopo se transforma em “pacotes de trabalho” e assim facilita
todo o processo que ocorrerá.

Para ocorrer de forma que seja melhor entendido cria-se um “WBS – Work Breakdown Structure”
ou simplesmente EAP – Estrutura Analítica do Projeto.

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Exemplo de EAP – Estrutura Analítica do Projeto

Fonte da imagem: Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: TRT - 16ª REGIÃO (MA)

EAP “é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar
as entregas necessárias”. “Organiza e define o escopo total do projeto”
Fonte: PMBOK

Para ficar mais claro o conceito, EAP é uma divisão do projeto em pacotes de trabalho.

Gerenciamento de Portfólios

O gerenciamento de portfólios se alinha com as estratégias organizacionais selecionando os pro-


gramas ou projetos certos, priorizando o trabalho e proporcionando os recursos necessários, en-
quanto que o gerenciamento de programas harmoniza os componentes dos seus projetos e pro-
gramas e controla as interdependências a fim de obter os benefícios especificados.

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Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT) / Program Evaluation and Review Tech-
nique (PERT).
Uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimista, pessimista e
mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade distinta.

A precisão das estimativas de duração de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada conside-
rando-se o seu grau de incerteza e risco. Esse conceito se originou com a Técnica de revisão e
avaliação de programa (PERT em inglês). PERT usa três estimativas para definir uma faixa apro-
ximada para a duração de uma atividade:

• Mais provável (tM ). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os recursos
prováveis de serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para
executar a atividade, dependências de outros participantes e interrupções.
• Otimista (tO ). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a atividade.
• Pessimista (tP ). A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade.

Método do caminho crítico (CPM) / Critical Path Method (CPM).

Um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade
nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma.
desenvolvido por James Kelley Jr. E Morgan Walker.

O caminho crítico seria a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um
projeto.

41) Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São José dos Campos – SP Prova: Analista
em Gestão Municipal - Administração de Empresas

Vários autores tratam das fases de gerenciamento ou gestão de um projeto, com diferenças pe-
quenas de nomenclatura entre uma fase e outra. A fase cuja preocupação central é com a estrutu-
ração e a viabilidade operacional do projeto, detalhando-o por meio de um plano de execução
operacional, é chamada de
a) iniciação.
b) encerramento.
c) execução.
d) monitoramento.
e) planejamento.
Comentário:
Em “a”: Iniciação – define-se um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através
da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase.

Em “b”: encerramento - Finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando


encerrar formalmente o projeto ou fase.

Em “c”: execução - Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satis-
fazer as especificações do mesmo.

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Em “d”: Monitoramento e controle - Acompanha, revisa e regular todo o progresso e desempenho


do projeto, e caso encontre áreas “defeituosas” capazes de influenciar de maneira significativa o
projeto serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.

Em “e”: planejamento – define-se o escopo do projeto e é preciso refinar os objetivos desenvol-


vendo o curso de ação necessário para alcançar os objetivos.

Gabarito: E

42) Banca: FCC Órgão: TRF - 5ª REGIÃO Prova: Analista Judiciário - Área Administrativa

Um projeto exige coordenação das atividades, compreendendo momentos de análise crítica e de


validação das soluções, sem com isso inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. É preciso
reconhecer que o projeto é

a) processualmente distinto da tomada de decisão.


b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.

Comentário:
Em “a”: O projeto envolve tomada de decisão, pois o gestor precisará escolher um caminho e se
atentar para os riscos e incertezas que podem interferir no sucesso do projeto.

Em “b”: Projeto envolve recursos humanos.

Em “c”: São avaliados pelos seu resultados obtidos.

Em “d”: os projetos são realizados por vários atores/stakeholders.

Em “e”: é interativo e coletivo, pois vário staketholders participam de todo o processo do projeto.

Gabarito E

43) Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TST Prova: Técnico Judiciário - Área Administrativa

A gestão de projetos proporciona a possibilidade de ação e de controles úteis ao gerenciamento


de políticas públicas. Na gestão de projetos,

a) escopo, tempo, custos e qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto,
seja na esfera pública ou privada.
b) um projeto na área pública consiste na harmonização entre tempo e dinheiro, mais que em
materiais e competências humanas.
c) os processos de monitoramento e controle ocorrem até o início da fase de encerramento de um
projeto, no âmbito da administração pública e da privada.
d) comunicações e riscos são os insumos para produzir o trabalho necessário à consecução de

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projetos em qualquer esfera da Administração pública.
e) há um esforço perene empreendido para criar produtos, serviços ou resultados na gestão de
entidades governamentais e empresas.

Comentário:

Em “a”: Conforme o PMBOK 5ª. Edição. Escopo – área que está voltado a ideia de que o projeto
irá concluir o trabalho requerido. Tempo – o prazo necessário para que o projeto seja iniciado e
finalizado. Custos – obviamente é importante ter menção de quanto será o custeio do projeto. Qua-
lidade – é preciso que o projeto esteja de acordo com o padrão estabelecido de Excelência.

Em “b”: não há diferenciação, aliás deve haver harmonização em todas as áreas.

Em “c”: Monitoramento e Controle acontecem em todas as outras fases do grupo de processos no


gerenciamento de projetos.

Em “d”: Comunicação é o elo de ligação entre as partes e riscos são análises.

Em “e”: projeto é um esforço temporário e não perene.


Gabarito: A

44) Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: TRT - 16ª REGIÃO (MA)Prova: Analista Judiciário - Biblioteco-
nomia

Considere a figura abaixo.


Ela é um exemplo do instrumento de gestão de projetos conhecido como
a) organograma do projeto.
b) carta descritiva de projeto.
c) estrutura analítica de projeto.
d) fluxograma.
e) mapa conceitual.

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Comentário: A figura/imagem do enunciado da questão refere-se à EAP – Estrutura Analítica do
Projeto, quando se pensa no escopo (trabalho do projeto) é preciso gerenciar e para isso se quebra
o projeto em partes para facilitar justamente o trabalho desenvolvido para o alcance dos resultados,
neste caso o gerenciamento do escopo se transforma em “pacotes de trabalho” e assim facilita
todo o processo que ocorrerá. Para ocorrer de forma que seja melhor entendido cria-se um “WBS
– Work Breakdown Structure” ou simplesmente EAP – Estrutura Analítica do Projeto.
Gabarito: C.

15 QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO

15.1 Gestão da Qualidade na Administração Pública

A gestão da qualidade visa ter o foco nos clientes e usuários, identificando suas satisfações.

E quando pensamos em qualidade no serviço público nos vêm à mente que são as características
do produto/ serviço que atendam às necessidades do cliente/cidadão

Já o paradigma do cliente na gestão pública é atender as reais necessidades e expectativas do


cidadão.

E como ter melhores resultados?

1 - Criar e incentivar equipes de trabalho – quando se pensa em qualidade deve-se trabalhar em


equipe de maneira sinérgica, ou seja, em cooperação e colaboração de forma sistêmica. Sistêmica,
relação de interdependência, compreender que a organização não é uma parte e sim um “todo”.

2 - Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais – mais uma vez enfatizo que a
melhor maneira de chegar a resultados satisfatórios é o trabalho em equipe e em se tratando de
projetos mais ainda, pois o projeto é coletivo e interativo. Além disso equipes multifuncionais, pes-
soas com habilidades diferentes em que um completará o outro.

3 - Incentivar o relacionamento entre as pessoas – o nível de relacionamento interpessoal faz toda


diferença entre os membros de uma organização, claro que existirá divergências e conflitos em
alguns momentos e até mesmo podem ser benéficos para melhoria da organização.

4 - Comunicar e informar a todas as pessoas – a comunicação faz parte da melhoria da qualidade,


pois é o elo de ligação entre as partes e saber exatamente quais são os pontos que precisam ser
melhorados são relevantes para o sucesso.

5 - Treinar e capacitar intensamente os colaboradores – o processo de aprendizado é constante e


portanto a instituição deve ter um projeto relacionado à capacitação de seus colaboradores.

5 - Desenvolver a autodisciplina – a auto atualização é extremamente importante para o aperfeiço-


amento de cada colaborador.

15.2 Ferramentas para qualidade

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Downsizing:

• O conceito tem como "norte" o


enxugamento. A redução para melhoria da
Downsizing qualidade.
• O que pode ser reduzido? Estoques |
Pessoal | Equipamentos | Tamanho da
organização.

Outsorcing:

• Significa "terceirização", repassar

Outsourcing atividades meio para focar na atividade


específica.
• Exemplos: Limpeza | Segurança e outros

Reengenharia:

• O conceito de reengenharia tem como foco


uma mudança drástica, radical no intuito de
Reengenharia começar do "zero", conhecido como princípio
da folha em branco.
• Podem mudar os departamentos, estruturas,
processos e até mesmo toda a organização.

Benchmarking:

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• É a apropriação das melhores práticas, ou seja,


Benchmarking imitar quem é o melhor. É ter um ponto
referencial.

• Benchmarking Competitivo - quando a referência passa a ser um concorrente, a organização


pode e deve aprender muito com seus próprios concorrentes.

• Benchmarking Genérico - é a imitação de organizações de ramos diferentes.

• Benchmarking Interno - é a apropriação dentro da própria organização, um departamento


imitar o outro.

Brainstorming:

Brainstorming • Tempestade de ideias - a lógica é ter uma gestão


participativa, ouvir as pessoas e através das ideias ter
um alternativa de soluções.

Gráfica de Ishikawa:

Gráfico de • Também conhecido como "espinho de


peixe", relação causa e efeito. O intuito é
Ishikawa descobrir qual é o real problema.

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Fonte da imagem: MF Consultoria

O nome Diagrama Ishikawa vem do seu inventor - KAORU ISHIKAWA , foi Professor da Univer-
sidade de Tóquio. Ishikawa foi o idealizador dos Círculos de Controle da Qualidade e seu feito mais
reconhecido foi o desenvolvimento do Diagrama de Causa e Efeito, popularmente chamado de
Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. Ishikawa se preocupava em primeiro lugar com a
qualidade e depois sim o lucro.

O diagrama de causa e efeito visa identificar, explorar e ressaltar possíveis causas de um problema
e comumente pode ser utilizado em conjunto com outras ferramentas da qualidade como brains-
torming. É uma ferramenta que antecede o plano de ação, quando bem estruturada é fundamental
para um plano de ação eficaz.

A intenção do diagrama é chegar na causa raiz do problema, ou seja o que originou o efeito e
possui vantagens que o tornaram uma das ferramentas mais utilizadas.

A utilização é essencial para verificar as causas e efeitos dos Métodos de Trabalho, Máquinas, Mão
de obra, Meio ambiente, Materiais e Medidas.

Matriz GUT:

• Gravidade
Matriz GUT • Urgência
• Tendência

Ferramenta utilizada no intuito de priorizar problemas para tratá-los. A técnica foi desenvolvida por
Kepner e Tregoe, para eles decisões que envolvem questões muito complexas pode gerar confu-
são dificultando o administrador para resolução e aí entra a MATRIZ GUT, pois identifica problemas
prioritários escalonando e selecionando os problemas.

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É dado um nota ( de 01 a 05) para para gravidade, urgência e tendência dos problemas, multiplica-
se o quociente e o que obtiver maior resultado será a prioridade.

Gravidade Urgência Tendência GUT

Problema 1 4 2 2 16

Problema 2 3 3 3 27

Problema 3 3 2 2 12

No quadro acima a prioridade será o Problema 2, seguido do Problema 1 e por fim o Problema 3.

Princípio de Pareto:

Princípio de Pareto • Teoria 80/20


A Teoria de Pareto, conhecida como 80/20 ou classificação ABC foi fundamentada com base nos
estudos realizados por Vilfredo Pareto (1842 – 1923), economista e sociólogo italiano que pesqui-
sava a distribuição de renda entre as populações em que a maior parte da renda estava na menor
parte da população, ou seja, 80% da riqueza está na mão de 20% da população.

O resultados do estudo de Pareto colaboraram para que os engenheiros da General Eletric fizes-
sem estudos e descobriram que no universo de itens existentes em uma indústria, uma pequena
porcentagem desses itens correspondiam por um grande valor de consumo e que por conta disso
os gestores precisariam dar mais atenção aos itens de maior valor de demanda e sobre eles exer-
cer uma gestão mais relevante, especialmente porque esses itens representam um alto valor de
investimento e aí esses estudos passaram a ser conhecidos como ANÁLISE ABC OU CLASSIFI-
CAÇÃO ABC.

O itens de uma organização são dispostos da seguinte maneira:

Classe A = itens de maior valor, menor quantidade e mais importantes

Classe B = itens intermediários

Classe C = itens de menor valor, maior quantidade e menos importantes.

Podemos trabalhar com um percentual para cada um deles.

Classe % do valor de demanda % quantidade dos itens

A 80% 20%

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B 15% 30%

C 05% 50%

Empoderamento:

Empoderamento, palavra criada a partir do termo em inglês ‘Empowerment”. Podemos compreen-


der como uma prática de gestão que pressupõe compartilhamento de informação, recompensas e
consequentemente repassar poder aos colaboradores e com isso conseguirá que tenham mais
iniciativa e tome decisões para resolver (obstáculos) problemas e com vista a melhorar processos.

Fazer com que os colaboradores pensem como o “dono” e evidentemente a organização precisa
criar diretrizes valorizando cada membro e dando espaço para que o colaborador aumente a sua
participação.

Ciclo PDCA:

A D

C
PDCA – é chamado de ciclo, pois não deve nunca terminar, sendo seu processo sempre reiniciado.

Walter Shewart – foi o criador da metodologia. Pai do Controle Estatístico – Trabalhou na Bell.
Criou o PDCA e o Gráfico de Controle, porém quem passou a ferramenta passou a ser conhecida
mesmo por “Deming”.

William Edwards Deming nasceu no dia 14 de outubro de 1900 — Washington e faleceu em 20 de


dezembro de 1993, foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor e co-
nheceu Walter A. Shewhart, quando trabalhava no Departamento de Agricultura se inspirou muito
no trabalho de Shewhart, considerado o “pai” do Controle Estatístico do Processo. As ideias dele
tiveram grande influência na teoria da administração de Deming.

O PDCA tornou-se popular pelo Deming, no entanto, ele sempre se referia a ele como o "ciclo de
Shewhart".

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Plan – estabelecer objetivos e metas, com ações e métodos para que estes objetivos sejam alcan-
çados.

Do – Executa-se os planos e coleta-se dados para a próxima fase. Treinar funcionários nas ativi-
dades que devem executar

Check – Verificação dos resultados

Act – Padronização das ações e dos planejamentos e ações corretivas

Além do mais Deming trouxe também para a gestão da qualidade os “14 Pontos para a Gestão”.

Os 14 pontos para a gestão descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continu-
amente aperfeiçoado. São eles (Deming, 1990:18):

 Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los


competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.

 Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental
deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a lide-
rança em direção à transformação.

 Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessi-


dade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.

 Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso,
minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvol-
vendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.

 Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e ser-


viços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, re-
duzir os custos.

 Fornecer treinamento no local de trabalho.

 Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um


trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial neces-
sita de uma completa reformulação.

 Eliminar o medo.

 Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, pro-


jetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de
antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos pro-
dutos ou serviços.

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 Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.

 Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por
objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.

 Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos super-
visores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que
usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo
direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações
de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.

 Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pes-


soal.

 Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transforma-


ção é tarefa de todos.

Fonte: Deming, 1990

BSC – BALANCED SCORECARD

BSC significa uma medição equilibrada por meio de indicadores de desempenho, financeiros e não
financeiros.

É uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Har-


vard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na ges-
tão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias con-
sagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP (Enterprise
Resource Planning) como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de
resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresa-
rial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados
através de indicadores de desempenho.

Componentes do BSC

1 - Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas


quatro dimensões (perspectivas).

2 - Objetivo estratégico e Metas

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

3 - Planos de Ação

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4 - Indicadores de Desempenho

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.

O BSC – Balanced Scorecard procura medir o desempenho financeiro e não financeiro por meio
de perspectivas de análises, podem ser chamadas também de dimensões estratégicas.

São elas: Finanças, Processos Internos, Crescimento/Desenvolvimento e Clientes e dentro da Vi-


são e Estratégia organizacional.

Finanças

Clientes Processos
Visão Estratégica

Aprendizado

As dimensões estratégicas ou perspectivas de análises terão seus objetivos estratégicos.

15.3 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

O ponto de partida da construção do Modelo de Excelência em Gestão Pública repousa sobre a


premissa de que a administração pública tem que ser excelente, conciliando esse imperativo com
os princípios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pública
das organizações e que impactam na sua gestão. A esse respeito, há diversas características pró-
prias da Administração Pública que merecem ser consideradas.

Partimos da premissa de que, enquanto as organizações do mercado são conduzidas pela auto-
nomia da vontade privada, os órgãos ou entidades públicos são regidos pela supremacia do inte-
resse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público, tratando a todos
igualmente e com qualidade.

As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do


negócio. A administração pública busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desen-
volvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
A atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de
cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a

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produção do bem comum. A atividade privada é financiada com recursos de particulares que têm
legítimos interesses capitalistas.

A administração pública tem como destinatários de suas ações cidadãos, sociedade e partes inte-
ressadas, demandantes da produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável. A iniciativa
privada tem como destinatários de suas ações os “clientes” atuais e os potenciais. O conceito de
partes interessadas no âmbito da administração pública é ampliado em relação ao utilizado pela
iniciativa privada, pois as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos gru-
pos mais diretamente afetados, mas, também, o valor final agregado para a sociedade.

A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade,
assim, as suas decisões e ações normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e
em áreas sensíveis. O Estado é a única organização que, de forma legítima, pode definir unilate-
ralmente obrigações em relação a terceiros.

Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea

O Modelo de Excelência em Gestão Pública está, também, alicerçado em fundamentos próprios


da gestão de excelência contemporânea, a seguir apresentados:

1 – Pensamento sistêmico:

Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organiza-


ção, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.

Como este conceito é colocado em prática? As organizações são constituídas por uma complexa
combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou
negativamente, a organização em seu conjunto. Os órgãos e entidades públicos são vistas como
sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adap-
tar. Assim, é importante que o seu sistema de gestão seja dinâmico e capaz de contemplar a orga-
nização como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratégias, observando o
alinhamento e a interconexão dos seus componentes, ou seja, a consistência entre os seus obje-
tivos, planos, processos, ações e as respectivas mensurações.

Como sistemas vivos, as organizações p ú b l i c a s precisam aprender a valorizar as redes formais


com usuários, cidadãos, interessados e parceiros, bem como as redes que emergem informal-
mente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras organizações e entida-
des. Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização entendam
o seu papel no todo (as inter-relações entre os elementos que compõem a organização – a dimen-
são interna e a dimensão externa).

2 – Aprendizado organizacional:

Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio
da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.

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Como este conceito é colocado em prática?

Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, específica e proativa, o conheci-


mento compartilhado, incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dis-
semina suas melhores práticas, desenvolve soluções e implementa refinamentos e inovações de
forma sustentável, coloca em prática o aprendizado organizacional. Preservar o conhecimento que
a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus processos é fator básico para a sua
evolução.

3 – Cultura da Inovação:

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas


ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.

Buscar e desenvolver continuamente ideias originais e incorporá-las a seus processos, produtos,


serviços e relacionamentos, associado ao rompimento das barreiras do serviço público antiquado
e burocrático de forma a otimizar o uso dos recursos públicos e produzir resultados eficientes para
a sociedade, são alternativas para tornar possível a cultura da inovação.

4 – Liderança e constância de propósitos:

A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprome-


timento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da
excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida
pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.

A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é fundamental para dar unidade
de propósitos à organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e ao
aperfeiçoamento constantes, à gestão do conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao de-
senvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mu-
danças no seu ecossistema e de estabelecer conexões estratégicas. A alta administração deve
atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da or-
ganização e as restrições de curto prazo, mantendo comportamento ético e habilidade de negoci-
ação, liderando pelo exemplo.

A sua ação da liderança deve conduzir ao cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da
organização.

5 – Orientação por processos e informações:

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agre-


guem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações
devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando em consideração as informa-
ções disponíveis.

Compreensão do processo como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que


transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.

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Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à
organização, se transformam em informações que subsidiam a tomada de decisão e alimentam a
produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade
para agir e poder para inovar. A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suporta-
das por medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponí-
veis, além de incluir os riscos identificados. As informações e dados definem tendências, projeções
e causas e efeitos e devem, portanto, subsidiar o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões
e a implementação de melhorias.

A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos de dados e informações,


agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado.

6 – Visão de Futuro:

Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo.

Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que garanta
coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar- se às necessidades e
expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos
que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

É na formulação das estratégias que a organização prepara-se para colocar em prática sua Visão
de Futuro. O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias sistematica-
mente monitoradas, levando em consideração as tendências do ambiente externo, as necessida-
des e expectativas das partes interessadas, os desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais,
as mudanças estratégicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de rea-
dequá-las e redirecioná-las, quando for o caso. Assim uma organização com Visão de Futuro pensa,
planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentáveis.

7 – Geração de Valor:

Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma


sustentada para todas as partes interessadas.

Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e assegurar o
desenvolvimento da organização. Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento
dos resultados em relação às suas finalidades e às suas metas, a comparação destes com refe-
renciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo
sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a
maior parte do valor dos órgãos e entidades públicos. Isto implica visão estratégica das lideranças
para possibilitar à sociedade a percepção da utilidade e da credibilidade da própria organização.

8 – Comprometimento com as pessoas:

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas


relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu

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desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e
de empreender, com incentivo e reconhecimento.

Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos, criar oportuni-
dade de aprendizado e desenvolvimento de competência e reconhecendo o bom desempenho,
criando práticas flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizaci-
onal participativo e agradável. Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento,
disseminando os valores e as crenças da organização e assegurando um fluxo aberto e contínuo
de informações é fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com autonomia.

9 – Foco no cidadão e na sociedade:

Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos
cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e
destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.

Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de direitos e os órgãos e


entidades públicas têm obrigação de atender, com qualidade e presteza, às suas necessidades e
às suas demandas, de forma regular e contínua. Nesse sentido, a organização tem que alinhar as
suas ações e os seus resultados às necessidades e às expectativas dos cidadãos e da sociedade
e antecipar suas necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a socie-
dade no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua missão institucional considerando o
interesse público. A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso
dos serviços públicos de maneira contínua, com o objetivo de não prejudicar o atendimento à po-
pulação, particularmente no que se refere aos serviços essenciais. o, com o objetivo de não preju-
dicar o atendimento à população, particularmente no que se refere aos serviços essenciais.

10 – Desenvolvimento de parcerias:

Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos


comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver siner-
gias.

As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje - de mudanças constantes e au-


mento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas orga-
nizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades compartilhadas com
outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas
por meio da otimização das suas competências essenciais.

Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social ou mesmo
com competidores e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados.

O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, no conhecimento e nos recursos
comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura facilitam
o alcance dos objetivos. As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estra-
tégico ou entrega de um produto ou serviço, sendo formalizadas por um determinado período e

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envolvem a negociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem como dos benefí-
cios decorrentes.

O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação
e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer; e a participação no
desenvolvimento nacional, regional ou setorial. Participação social é ação democrática dos cida-
dãos nas decisões e ações que definem os destinos da sociedade. Colocá-la em prática implica
aprender a lidar e interagir com as mobilizações e movimentos sociais.

11 – Gestão participativa:

Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo
de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de
trabalho.

Uma gestão participativa é implementada conferindo autonomia às pessoas para o alcance de


metas e cobrando a cooperação, o compartilhamento de informações e a confiança para delegar.
Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais
participam, tomam decisões, criam, inovam e geram um clima organizacional saudável.

Fonte: http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/modelodeexcelenciaemgestao-
publica2014.pdf - Modelo de Excelência em Gestão Pública

IMPACTO DE NOVAS TECNOLOGIAS

• Estruturas mais Horizontais


• Novas Lideranças (Situacionais)
• Inovações
• Conhecimento (informações)
• Educação e Aprendizado
• Envolvimento dos interessados
• Trabalho Eletrônico
• Trabalho em Equipe
• Foco em Competências (Competências essenciais, gestão, organizacionais, humanas).

15.4 PROGRAMA DE QUALIDADE E PARTICIPAÇÃO NA ADM. PÚBLICA

O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública cumpre a função de principal


instrumento para a mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, responsável

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por promover a revolução nos valores estabelecidos no plano político-filosófico, necessários à im-
plementação de um novo modelo de Estado: participação, reconhecimento do potencial do servidor
e de sua importância no processo produtivo, igualdade de oportunidades e a opção pela cidadania;
estando associado aos processos educacionais que conduzem a uma renovada visão do mundo.

Gestão pública empreendedora

Inovação e criação, diferente do modelo tradicional burocrático.

Obter resultados, baseada em parcerias.

Avaliações contínuas, visando melhores resultados que respondam às demandas dos cidadãos
como clientes.

Parceria com a sociedade.

O público é o elemento mais importante em qualquer atividade governamental, a razão de existên-


cia do governo.

Empreendedorismo e Novas Lideranças

Empreender é manejar os recursos disponíveis da melhor maneira, de forma que sejam maximiza-
dos a eficiência e os resultados da organização. Empreender é basicamente fazer acontecer.

O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro de Osborne e Gaebler. “Rein-


ventando o Governo – como o espírito empreendedor está transformando o setor público”.

O Governo Catalisador

O governo deve ter o papel de indutor da sociedade, de regulador, não mais de executor dos ser-
viços. Assim ele pode melhor modelar e regular a atividade econômica, de forma a ser mais efetivo
e chegar “mais longe” do que antes, quando executava tudo sozinho!

O Governo é da Comunidade – dar poder ao cidadão, ao invés de serví-lo. Devem ser transferidas
responsabilidades para as comunidades locais, pois estas são mais flexíveis e vivenciam mais de
perto os seus diversos problemas.

Governo Competitivo – Injetando competição na prestação de serviços. A competição leva ao au-


mento da eficiência, força os agentes (públicos ou privados) a suprir melhor as necessidades dos
clientes, aumenta a inovação e a criatividade e melhora o clima organizacional dentro dos órgãos
públicos.

O Governo Orientado para Missões – transformando os órgãos orientados para normas.

Governo de Resultados – preocupação com resultados, e não recursos.

Governo e sua Clientela – atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia.

Governo Empreendedor – gerando receitas e não despesas.

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Governo Preventivo – prevenção ao invés da cura. Os governos devem deixar de se preocupar
apenas com a resolução dos problemas para se concentrar nas causas dos problemas.

Governo Descentralizado – da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe.

Governo Orientado para o Mercado – construindo mudanças através do mercado.

Os governos devem buscar atuar através de mecanismos de mercado, em vez de tentar atuar
diretamente. Ao criar incentivos e direcionar a iniciativa privada eles, podem ser mais efetivos na
solução dos problemas da sociedade.

Fonte: Reinventando o Governo - David Osborne e Ted Gaebler – 1994

45) Ano: 2016 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de Suzano - SPProva: Agente de Gestão Admi-
nistrativa

Uma das dimensões da qualidade na prestação de serviços é a confiabilidade. Essa dimensão


refere-se à percepção para os clientes de que a organização

a) possui equipamentos e instalações modernas e empregados com boa aparência.

b) cumpre o que prometeu, tanto em termos de qualidade no serviço em si quanto nos prazos e
outros componentes.

c) possui empregados que se colocam no lugar dos clientes e farão de tudo para entendê-los.

d) tem empregados que mantêm os clientes informados sobre todas as etapas de atendimento a
sua demanda.

e) mantém uma excelente imagem junto ao mercado.

Comentário: Uma questão bastante interpretativa, pois de acordo com o enunciado da questão
precisamos estar atentos à ideia da prestação de serviço de forma “confiável”, logo nos remete à
alternativa “b” – cumpre o que prometeu – sem dúvida uma das dimensões da qualidade. A alter-
nativa (a) está mais voltada à infraestrutura e percepções, já a alternativa (c) à empatia, na alter-
nativa (d) é possível perceber a comunicação e a alternativa (e) à imagem institucional.

Gabarito: B

46) Ano: 2018 Banca: VUNESP Órgão: PC-BA Prova: Delegado de Polícia

Conceitualmente, para a Gespública, “controle social” significa que a administração pública

a) busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, utili-
zando os recursos de forma eficiente.

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b) só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo que não estiver
proibido por lei. Essa legalidade é que fixa os parâmetros de controle da administração.

c) é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e em-


presas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a produção do
bem comum.

d) tem como requisito essencial, em regimes democráticos, a obrigação de prestar contas de sua
atuação, o que implica em garantia de transparência de suas ações e atos e na institucionalização
de canais de participação social.

e) tem o conceito de partes interessadas ampliado em relação ao utilizado pela iniciativa privada,
pois as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos grupos mais direta-
mente afetados, mas, também, o valor final agregado para a sociedade.

Comentário:

Em “a”: fala-se a respeito de gerar valor o que implica dizer a ter um diferencial, aquilo que é
essencial para o cliente, no caso da administração pública ao cidadão/sociedade.

Em “b”: refere-se ao princípio da legalidade, constante na constituição federal em seu artigo 37.

Em “c”: leva ao entendimento de um serviço ou produto entregue ao cidadão, porém o controle


social pode ser entendido como uma diretriz.

Em “d”: a obrigação de prestar contas é essencial para uma democracia, normalmente chamamos
de “accountability”, ou seja, a responsabilização do agente público/gestor repassar informações à
sociedade de maneira transparente e assim desenvolvendo o controle social.

Em “e”: refere-se ao conceito de participação, importante no aspecto da nova gestão pública, porém
foge do conceito do que trata o enunciado da questão.

Gabarito: D.

47) Ano: 2015Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São José dos Campos – SP Prova: Auditor
Tributário Municipal – Gestão Tributária

Na gestão pública empreendedora,

a) a maior parcela da execução fica a cargo dos agentes públicos, cabendo à iniciativa privada
apenas as tarefas residuais.

b) tem-se por objetivo principal a redução do tamanho do Estado, por meio da diminuição dos
gastos públicos.

c) dá-se ênfase ao papel dos cidadãos na participação das decisões que afetam sua comunidade
e à colaboração com a fiscalização dos serviços públicos.

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d) menospreza-se a prevenção dos problemas enfrentados pelo Estado, procurando resolvê-los
à medida de seu aparecimento, em virtude da escassez de recursos inerentes ao poder púbico.

e) a administração é centralizadora, cabendo à burocracia diretora dos órgãos públicos todas as


decisões importantes em termos de gestão e a responsabilidade integral pelos seus resultados.

Comentário:

Em “a”: menciona que a iniciativa fica condicionada a apenas às tarefas, porém ao se falar em
gestão empreendedora nos remete à ideia de parceria.

Em “b”: não tem como objetivo principal a redução do Estado e sim uma inovação em que o Estado
torne-se mais criativo.

Em “c”: corretamente se entende que o cidadão participará da gestão contribuindo para melhoria
dos serviços públicos e a administração pública inovando a forma de desenvolvimento do controle
social.

Em “d”: menosprezar a prevenção dos problemas sem dúvida alguma está em detrimento ao pen-
samento inovador, pois empreendedorismo é pensar proativamente.

Em “e”: na gestão empreendedora a administração é descentralizadora.

Gabarito: C.

48) Ano: 2013 Banca: VUNESP Órgão: DETRAN-SP Prova: Agente de Trânsito

O ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, é

a) um fluxograma, com respectivo cronograma, de procedimentos vinculados a um processo pro-


dutivo específico.

b) uma ferramenta de verificação de fatores institucionais, econômicos e sociais vinculados ao


processo decisório.

c) um fluxograma de procedimentos vinculados ao processo orçamentário.

d) uma sigla formada por Plano, Dotação, Controle e Atuação, vinculados ao processo orçamentá-
rio.

e) uma ferramenta de controle gerencial cuja finalidade é monitorar a melhoria contínua de um


processo ou do sistema de gestão, por inteiro, de uma organização.

Comentário:

Em “a”: refere-se ao mapeamento de processos, tem como objetivo traduzir graficamente as etapas
do processo.

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Em “b”: fatores institucionais, econômicos e sociais da-se a entender mais o BSC – Balanced Sco-
recard.

Em “c”: mais uma vez fluxograma faz menção ao mapeamento dos processos.

Em “d”: a sigla correspondente do PDCA é: Plan (Planejar) – Do (Executar) – Check (Verificar) –


Act (Ação Corretiva).

Em “e”: o ciclo pdca é realmente uma ferramenta de controle, busca ter melhoria constante em que
se planeja, executa, verifica resultados e define um padrão ou corrige.

Gabarito: (E).

49) Prefeitura de São Paulo - SPProva: Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental -
Conhecimentos Específicos

A respeito do modelo de planejamento Balance Scorecard (BSC), é correto afirmar que

a) o conhecimento e a inovação são seus princípios fundamentais, de forma que o mapa estraté-
gico deve conter objetivos voltados a inovações e gestão do conhecimento em todas as áreas das
organizações.

b) tanto em organizações públicas como em privadas, o foco desse modelo é promover uma visão
sistêmica da organização, reconhecendo que os diversos fatores afetam a consecução da estraté-
gia, cujo foco central é o desempenho financeiro da organização.

c) as perspectivas, ou dimensões, adotadas nesse modelo variam de organização para organiza-


ção e são fruto de uma escolha baseada em um processo de reflexão que identifique o que é
coerente à organização e a seu contexto.

d) é um instrumento criado em contexto empresarial, mas que vem sendo traduzido para a gestão
pública, e tem como foco promover a gestão das operações das organizações.

e) foi desenvolvido como sistema de planejamento mais aderente a um contexto de mudanças, de


forma que se baseia em leituras assentadas intensamente em séries históricas, considerando que
o desempenho pretérito orienta a estratégia.

Comentário:

Em “a”: pode-se dizer que o princípio fundamental do BSC é medir o desempenho dos aspectos
financeiros e não financeiros por meio de indicadores de desempenho.

Em “b”: o erro da alternativa está em enfatizar somente o desempenho financeiro.

Em “c”: quando os professores de Havard criaram a metodologia, identificaram a necessidade de


aferir certas dimensões ou perspectivas (financeira – processos internos – aprendizado e clientes).

Em “d”: Entenderam que as perspectivas de cada organização seja pública ou privada altera e

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nesse sentido o modelo de planejamento é adaptável.

Em “e”: creio que a alternativa está tratando de planejamento por cenários, ou seja, imagens futuras
de acordo com que coletamos de informações.

Gabarito: (C).

50) Banca: FCC Órgão: TRT - 22ª Região (PI) Prova: FCC - 2010 - TRT - 22ª Região (PI) - Técnico
Judiciário - Área Administrativa
Na gestão da qualidade dos serviços públicos, a representação gráfica que permite a visualização
dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se
A) Organograma.
B) Ciclo PDCA.
C) Histograma.
D) Fluxograma.
E) Gráfico de Pareto.

Comentário:
Em “a”: Organograma é utilizado para entender a estrutura organizacional.
Em “b”: Ciclo PDCA é a metodologia que visa melhorar a qualidade e processos, conhecida como
melhoria contínua.
Em “c”: O histograma - também conhecido como distribuição de frequências, é a representação
gráfica em colunas ou em barras de um conjunto de dados previamente tabulado e dividido em
classes uniformes ou não uniformes.
Em “d”: Fluxograma - representação gráfica de um procedimento, problema ou sistema, cujas eta-
pas ou módulos são ilustrados de forma encadeada por meio de símbolos geométricos interconec-
tados.
Em “e”: Gráfico de Pareto - ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permi-
tindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de porcentagens acumuladas.
Gabarito: (D).

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01 – A 02 – D 03 – A 04 – C 05 – A 06 – B

07 – E 08 – C 09 – C 10 – D 11 – D 12 – C

13 – B 14 – D 15 – D 16 – D 17 – B 18 – A

19 – A 20 – E 21 – E 22 – D 23 – A 24 – D

25 – A 26 – A 27 – A 28 – C 29 – B 30 – B

31 – D 32 – B 33 – A 34 – E 35 – C 36 – B

37 – B 38 – C 39 – A 40 – B 41 – E 42 – E

43 – A 44 – C 45 – B 46 – D 47 – C 48 – E

49 – C 50 – D

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16. QUESTÕES COMENTADAS

QUESTÕES DE GESTÃO PÚBLICA PARTE 01


20 QUESTÕES
GESTÃO POR RESULTADOS

01. (TRF - 5ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC – 2017)

O conceito de gestão por resultados na Administração pública representa uma quebra de para-
digma em relação aos modelos tradicionais e contempla, entre seus instrumentos, o contrato de
gestão, que
a)contempla a fixação de indicadores aos quais está atrelada a remuneração dos servidores,
podendo afastar a aplicação do teto remuneratório.
b)autoriza a ampliação da autonomia gerencial da entidade, porém não a autonomia orçamen-
tária e financeira.
c)possibilita a contratualização de resultados, com a fixação de metas de desempenho para a
entidade.
d)amplia o grau de autonomia da entidade de forma gradual a partir do nível de atingimento dos
resultados, incluindo o controle externo.
e)viabiliza a flexibilização dos controles interno e externo incidentes sobre a entidade e das nor-
mas aplicáveis à Administração pública.

02. (TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

Acerca das características das organizações formais modernas, das convergências e diferenças
entre gestão pública e privada, da gestão de resultados e da gestão de desempenho, julgue o
próximo item.

Nas organizações, para que a gestão por resultados alcance a eficiência desejada, o planejamento
deve ser realizado de maneira vinculada ao orçamento.

Certo Errado

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

03. (TRF - 5ª REGIÃO - Técnico Judiciário - Área Administrativa – FCC – 2017)

Entre as diferentes metodologias de avaliação de desempenho consagradas e comumente utiliza-


das pelas organizações públicas e privadas, destaca-se a Participativa por Objetivos, que tem,
entre suas características,
a)o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, com a adequada
alocação de recursos para seu atingimento.

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b)a utilização de um formulário de dupla entrada, medindo o desempenho dos avaliados por
meio de fatores previamente definidos e graduados, onde as linhas representam os fatores e
as colunas o grau de avaliação.
c)o monitoramento de todas as dimensões do comportamento do avaliado, internas e externas
à organização.
d)o recebimento, pelo avaliado, de feedbacks (retornos) não apenas de seus superiores mas
também das demais pessoas com as quais se relaciona na organização.
e)o mapeamento dos pontos fortes e fracos do avaliado e o estabelecimento de um programa
global de aprimoramento de suas habilidades.

GESTÃO DO DESEMPENHO

04.(TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

Acerca das características das organizações formais modernas, das convergências e diferenças
entre gestão pública e privada, da gestão de resultados e da gestão de desempenho, julgue o
próximo item.

A finalidade dos feedbacks fornecidos aos servidores durante determinado processo de gestão de
desempenho é orientar a condução das ações.

Certo Errado

05. (TRF - 4ª REGIÃO- Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC – 2010)

Na administração pública, a ação referente ao desempenho perene e sistemático, legal e técnico


dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade, é denominada
a) conceitual.
b) interpessoal.
c) funcional.
d) institucional.
e) operacional.

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE GESTÃO PÚBLICA E PRIVADA

06.(TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

Acerca das características das organizações formais modernas, das convergências e diferenças
entre gestão pública e privada, da gestão de resultados e da gestão de desempenho, julgue o
próximo item.

Assim como as organizações privadas, os tribunais devem zelar pela excelência nos serviços pres-
tados, preservados e respeitados os aspectos inerentes à sua natureza pública.

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Certo Errado

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

07.(TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

Julgue o item seguinte, relativo à gestão por processos e por projetos e à gestão de contratos, da
qualidade e do conhecimento.

Responsabilidade social, geração de valor e cultura da inovação são fundamentos da gestão pú-
blica cuja meta é a excelência nos serviços públicos, com foco no cidadão e na sociedade.

Certo Errado

GESTÃO DE PROJETOS

08. (TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa– FCC – 2016)

A maturidade no gerenciamento de projetos é aplicável em se tratando de projetos repetitivos ou


reiterados, onde o aprendizado oriundo de projetos anteriores e a implantação de inovações suge-
rem a melhoria das práticas e a sua padronização. Nesse sentido, um dos conceitos aplicados para
identificar o grau de maturidade no gerenciamento de projetos é o benchmarking, que corresponde
a) à concentração da supervisão dos projetos no âmbito da gerência da organização, objeti-
vando maior controle e eficácia.
b) à adoção de modelos padronizados e testados no mercado para o gerenciamento de proje-
tos comuns, não aplicável, contudo, em projetos complexos.
c) ao ciclo de melhoria contínua praticado pela organização e representado por etapas de aqui-
sição de conhecimento.
d) à disseminação dos conceitos de excelência na gestão de projetos no âmbito da organiza-
ção, através de treinamentos contínuos e avaliações de resultados.
e) à comparação das práticas e resultados do gerenciamento de projetos verificadas na orga-
nização com as existentes em outras organizações de sucesso.

09.(TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

Julgue o item seguinte, relativo à gestão por processos e por projetos e à gestão de contratos, da
qualidade e do conhecimento.

Estabelecer os objetivos gerais e as especificações de um novo sistema digital para que um tribunal
atenda aos advogados são exemplos de itens que caracterizam a programação para um projeto.

Certo Errado

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GESTÃO POR PROCESSOS

10.(TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

Julgue o item seguinte, relativo à gestão por processos e por projetos e à gestão de contratos, da
qualidade e do conhecimento.

Na gestão por processos, o conhecimento múltiplo prevalece ao especializado, o trabalho em


equipe prevalece ao individual e as competências pessoais prevalecem às habilidades.

Certo Errado

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

11. (TRF- 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Administrativa – CONSULPLAN - 2017

“A Administração Pública representa o aparelhamento do Estado e funciona como instrumento do


governo para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as ações administrativas, com o objetivo
de dar plena e cabal satisfação das necessidades coletivas básicas. Como dizia Weber, a Admi-
nistração Pública envolve todo o aparato administrativo com que nações, estados e municípios se
moldam para cuidar do interesse coletivo e entregar à população uma ampla variedade de serviços
públicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral.”

(CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública – 3ª ed. Barueri, SP: Manole, 2012.)

Considerando o inserto transcrito anteriormente apenas como motivador e com base em conheci-
mentos a respeito da evolução da Administração Pública e a Reforma do Estado no Brasil, assinale
a alternativa INCORRETA.
a) A Reforma do Estado tornou-se imperativa nos anos 90, em resposta, também, à crise gene-
ralizada do Estado, sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado enquanto res
publica (coisa pública), enquanto patrimônio que, sendo público, é de todos e para todos.
b) A Reforma do Estado tem, dentre seus objetivos, a busca do fortalecimento das funções de
regulação e de coordenação do Estado, particularmente em nível federal, e a progressiva
descentralização para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da
prestação de serviços sociais e de infraestrutura.
c) A Reforma do Estado envolve múltiplos aspectos dentre os quais podem ser citados: o ajuste
fiscal que visa devolver ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas; a
liberalização comercial em que o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição
de importações; e, as privatizações em que se transfere para o setor público não-estatal a
produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sis-
tema de parceria entre Estado e sociedade.
d) A Reforma do Estado deve ser concebida na perspectiva de redefinição do papel do Estado,
o que pressupõe o reconhecimento prévio das modificações observadas em suas atribuições
ao longo do tempo; no fato de que seus princípios e características não devem ser confundi-

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dos com os da administração de empresas privadas; e, no conhecimento de que a adminis-
tração pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonia-
lista, a burocrática e a gerencial, formas que se sucederam no tempo, sem que, no entanto,
qualquer uma delas fosse inteiramente abandonada.

12. (TRF - 3ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC – 2016)

Sobre os objetivos e características do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, imple-


mentado nos anos 1990, no âmbito federal, considere:

I. Publicização, que corresponde à assunção, pelo Estado, dos serviços próprios do denominado
Núcleo Estratégico.

II. Flexibilização, oferecendo aos gestores maior autonomia e estabelecendo o controle e cobrança
de resultados a posteriori.

III. Desestatização, que compreende a privatização, a terceirização e a desregulamentação.

Está correto o que consta APENAS em

a) I.

b) I e II.

c) II.

d) II e III.

e) III.

CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

13. (TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

Acerca das características das organizações formais modernas, das convergências e diferenças
entre gestão pública e privada, da gestão de resultados e da gestão de desempenho, julgue o
próximo item.

Nos órgãos públicos, a divisão em camadas ou níveis de autoridade é exemplo de aplicação do


princípio da especialização, um dos princípios básicos de organização.

Certo Errado

CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

14. (TRF - 4ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC – 2010)

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Analise:

I. Administração pública é a execução sistemática do Direito Público.

II. Administração pública é a parte da ciência da administração que se refere ao governo, e se


ocupa, principalmente, dos Poderes Executivo e Legislativo.

III. Administração pública é a gestão dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos âm-
bitos federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando o bem
único do governante.

IV. Em sentido lato, administrar é gerir interesses segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens
entregues à guarda e à conservação e, se são coletivos, realiza-se administração pública.

V. Administração pública é a organização e a gerência de homens e materiais para a consecução


dos propósitos de um governo.

É correto o que consta APENAS em


a) I, IV e V.
b) I, III e IV.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, IV e V.

CONTROLE E TRANSPARÊNCIA

15. (TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC – 2006)

Nas duas últimas décadas, várias medidas foram tomadas para aumentar o controle e a transpa-
rência das contas públicas. Dentre essas medidas é INCORRETO afirmar que houve a
a) criação da Secretaria do Tesouro Nacional, em 1986, com a finalidade de unificar, gerir e
contabilizar os pagamentos e recebimentos do governo federal.
b) criação da Conta Única do Tesouro Nacional, em 1988, extinguindo a conta movimento
mantida no Banco do Brasil.
c) exclusão das despesas das autarquias, das fundações e dos fundos do Orçamento Geral da
União - OGU, a partir de 1988.
d) eliminação do orçamento monetário, incorporando suas despesas ao Orçamento Geral da
União - OGU.
e) implantação, em 1987, do Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Fe-
deral - SIAFI.

GESTÃO DA QUALIDADE

16. (TRF - 1ª REGIÃO - Técnico Judiciário - Segurança e Transporte – CESPE – 2017)

Acerca da qualidade no atendimento ao público, julgue o item seguinte.

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Atendente que compartilha informações de um cliente com um colega atendente na frente de outras
pessoas não atende aos parâmetros conduta e discrição e, por conseguinte, compromete a quali-
dade do atendimento.

Certo Errado

17.(TRF - 1ª REGIÃO - Técnico Judiciário - Segurança e Transporte – CESPE – 2017)

Acerca da qualidade no atendimento ao público, julgue o item seguinte.

Antes de atender ligações telefônicas de clientes, o atendente deve esperar, no mínimo, trinta se-
gundos, a fim de evitar que o cliente pense que o atendente esteja desocupado e, consequente-
mente, aumente sua demanda de solicitações.

Certo Errado

18.(TRF - 1ª REGIÃO - Técnico Judiciário - Segurança e Transporte – CESPE – 2017)

Acerca da qualidade no atendimento ao público, julgue o item seguinte.

Eficácia no atendimento ao público significa atender às necessidades do cliente, fazendo o melhor


uso dos recursos disponíveis na organização.

Certo Errado

19. (TRF - 4ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – FCC – 2010)

Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos processos e


produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, é
denominada de
a) verificação.
b) ação corretiva.
c) planejamento e controle.
d) execução.
e) verificação e controle.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

20.(TRF - 1ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

Julgue o item seguinte, relativo à gestão por processos e por projetos e à gestão de contratos, da
qualidade e do conhecimento.

Caso, em determinado órgão público, as soluções digitais sejam supridas com a contratação de

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empresas terceirizadas, por não haver, nos quadros do órgão, servidores com conhecimento ne-
cessário para esse fim, esse conhecimento será considerado um conhecimento crítico.

Certo Errado

QUESTÕES E COMENTÁRIOS

1.
Em “a”: Os indicadores não estão atrelados à remuneração dos servidores.
Em “b”: A autonomia também se dá para área orçamentária e financeira.
Em “c”: Justamente o contrato de gestão traz o paradigma de resultados numa importância crucial
de saber quais são as metas e como alcançá-las.
Em “d”: O enunciado da alternativa dá a entender que se aumenta o grau de autonomia na medida
em que se atinge resultados, porém a autonomia não está abarcada dessa maneira.
Em “e”: O controle passa a ter maior importância no âmbito da administração pública justamente
por causa da autonomia, logo não se tem uma flexibilização dos controles.
GABARITO OFICIAL: C

2.
O recurso orçamentário é um fator primordial no âmbito das organizações e na administração pú-
blica não é diferente, para alcançar resultados satisfatórios é preciso está apoiado na eficiência,
ou seja, utilizar o recurso da maneira certa e obviamente há necessidade de se utilizar de forma
correta o recurso orçamentário, portanto está vinculado ao planejamento.
GABARITO OFICIAL: CERTO

3.
Em “a”: A participação por objetivos como o próprio nome sugere faz-se necessário um entendi-
mento entre as partes de quais serão os objetivos e metas e como alcançá-los, uma forma de
caminhar juntos e compartilhar ideias e informações.
Em “b”: O enunciado da alternativa está fazendo menção a um método de avaliação chamado de
escalas gráficas.
Em “c”: O acompanhamento não é necessariamente uma participação por objetivos.
Em “d”: Receber feedbakcs é uma importante ferramenta de avaliação, porém a participação por
objetivos é uma forma de trabalhar no compartilhamento de ideias e escolha de objetivos juntos.
Em “e”: O enunciado da alternativa está mais para a análise estratégica de diagnóstico conhecida
como ‘SWOT, termo em inglês que traduzido para o português teremos a associação mnemônica
“FOFA” – fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças.
GABARITO OFICIAL: A

4.
Comentários: A avaliação de desempenho visa prever comportamentos futuros, o feedback auxilia
como forme de retorno e reposta no intuito de orientar exatamente as ações em busca de melhorias
contínuas no desempenho do indivíduo. Avaliação é um processo de medição, de aferir resultados

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para que se tenha ações corretivas e as correções será de suma importância a constante melhoria
e produtividade.
GABARITO OFICIAL: CERTO

5.
Em “a”: Conceitual refere-se às habilidade ligadas ao nível estratégico, como gestores e executivos
da organização.
Em “b”: Interpessoal é voltada à relação e comunicação necessária nas organizações pelo seus
membros.
Em “c”: Funcional relacionada à parte administrativa organizacional.
Em “d”: Institucional refere-se ao nível estratégico da organização em que o planejamento estraté-
gico é estabelecido.
Em “e”: O enunciado da questão está condizente ao OPERACIONAL, uma ação permanente e a
ideia de ser técnico nos remete às tarefas necessárias do Estado.
GABARITO OFICIAL: E

6.
A Gestão da Qualidade preza pela excelência nos serviços prestados e principalmente tendo como
foco o cliente, pois quando se trata de entregar algo de qualidade o foco precisa ser realmente o
cliente identificando as suas satisfações e até mesmo as insatisfações para melhorar continua-
mente o produto ou serviços entregues. Excelência é ter o máximo de qualidade tendo como dire-
triz a melhoria constante.
GABARITO OFICIAL: CERTO

7.
O modelo de excelência em gestão pública tem pontos cruciais para a melhor maneira de alcançar
a máxima excelência na administração pública. Responsabilidade Social é a preocupação de in-
clusão social e de se preocupar com o próximo. Cultura da Inovação Promoção de um ambiente
favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar
um diferencial para a atuação da organização. Geração de Valor Alcance de resultados consisten-
tes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
GABARITO OFICIAL: CERTO

8.
Em “a”: O enunciado da alternativa remete a um controle, ou seja, processo de avaliação.
Em “b”: Adoção de modelos padronizados e testados no mercado pode ser aplicados também em
projetos complexos.
Em “c”: O enunciado da alternativa refere-se ao ciclo PDCA – PLAN – DO – CHECK – ACT.
Em “d”: A disseminação dos conceitos de excelência na gestão de projetos no âmbito da organiza-
ção, através de treinamentos contínuos e avaliações de resultados, pode ser entendida como ges-
tão por competências.
Em “e”: Comparação de práticas e resultados com outras organizações de sucesso pode ser en-
tendida como benchmarking.
GABARITO OFICIAL: E

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9.
O enunciado do item na verdade trata de processos e não projetos. Processos são atividades ou
ações que visam obter uma maneira de transformas os insumos (inputs) em bens ou serviços (ou-
tputs). Ocorre por meio de uma gestão de processos e muitas vezes necessitar fazer um mapea-
mento para entendê-lo e se for preciso alterá-lo.
GABARITO OFICIAL: ERRADO

10.
Numa organização o trabalho em conjunto e/ou equipe tem muita relevância, pois a soma da equipe
é maio que a individual, por isso organizações, inclusive públicas, buscam como orientar seus co-
laboradores para um melhor e maior compartilhamento de informações, ideias e boas práticas,
dessa maneira conseguem-se ter melhores resultados e satisfazer as necessidades do cidadão
atendendo às suas expectativas.
GABARITO OFICIAL: CERTO

11.
Em “a”: O plano diretor da reforma administrativa do Estado em 1995 trouxe justamente o conceito
de melhorar os serviços públicos e o cuidado que deve se ter com o patrimônio que pertence a
todos.
Em “b”: O plano diretor da reforma visava descentralização, dando maior autonomia e em contra
partida era preciso uma regulação e coordenação do Estado.
Em “c”: O enunciado da alternativa fala em “privatizações”, mas na verdade trata-se de “PUBLICI-
ZAÇÃO” em que se transfere para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos
ou não-exclusivos de Estado.
Em “d”: Há convergências e divergências entre a administração pública e privada, nesse sentido
torna-se necessária que utilize conceitos da iniciativa privada. A nova gestão pública passa por
uma evolução, mas não perde características das anteriores.
GABARITO OFICIAL: C

12.
Item ( I ) A publicização na verdade refere-se à transferência para o setor público não-estatal a
produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema
de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Item ( II ) A flexibilização
passa a ser um conceito ligado à descentralização em que repassa mais autonomia e evidente-
mente gerando maior responsabilidade para quem foi repassado. Item ( III ) Desestatizar é justa-
mente privatizar, refere-se aos produtos e serviços e corresponde à área de atuação das empre-
sas.
GABARITO OFICIAL: D

13.
A divisão de camadas ou níveis de autoridade está atrelada à cadeia escalar de hierarquia dentro
de uma organização. A especialização refere-se à departamentalização ou dividir tarefas comple-

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xas em tarefas mais simples. Os órgãos públicos ainda têm certa tendência de serem verticaliza-
das. O plano diretor da reforma administrativa do aparelho do estado de 1995 visa diminuir a ver-
ticalização tornando os órgãos e entidades mais horizontais
GABARITO OFICIAL: ERRADO

14.
Item ( I ) Na administração pública é preciso que os atos sejam executados conforme regras e
determinações e vinculados ao direito administrativo que por consequencia é público. Item ( II ) A
UNIÃO composta de 3 (três) poderes a saber: EXECUTIVO – JUDICIÁRIO – LEGISLATIVO.
Quando se fala em administração pública tem-se como função típica de administrar, portanto o
poder executivo. É preciso levar em conta também as suas funções atípicas de administrar dos
demais poderes. Item ( III ) Na verdade o interesse público, de todos acima do individual. Item ( IV
) Na administração pública tem-se os atos administrativos e os atos governamentais e dessa po-
demos visualizar a amplitude da administração para a tomada de decisão e também a execução.
Item ( V ) A administração pública deve cumprir o seu papel perante a sociedade e está condizente
com seu propósito/missão.
GABARITO OFICIAL: A

15.
Em “a”: A administração pública com uma certa evolução vai se tornando cada vez mais profissional
e para isso é preciso se desenvolver no campo do orçamento para que cada vez mais haja coesão
entre o planejamento e a execução e nesse sentido cria-se então a STN justamente para unificar,
gerir e contabilizar os pagamentos e recebimentos.
Em “b”: A constituição federal de 1988 trouxe grandes avanços para o gerenciamento do orçamento
brasileiro e uma das novidades foi a conta única do tesouro. A CONTA ÚNICA do Tesouro Nacio-
nal, mantida no Banco Central do Brasil, é utilizada para registrar a movimentação dos recursos
financeiros de responsabilidade dos Órgãos e Entidades da Administração Pública e das pessoas
jurídicas de direito privado que façam uso do SIAFI por meio de termo de cooperação técnica fir-
mado com a STN.
Em “c”: De maneira nenhuma teve exclusão das despesas das autarquias e das fundações e fun-
dos da OGU.
Em “d”: No lugar o orçamento monetário temos o: Orçamento de Investimento das Estatais, além
do Orçamento da Seguridade Social e Orçamento Fiscal.
Em “e”: Do Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal – SIAFI, consiste
no principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e controle da execução orça-
mentária, financeira e patrimonial do Governo Federal.
GABARITO OFICIAL: C

16.
O colaborador em questão deve levar em consideração a ética para lidar com situações de seu dia
a dia e também com situações comportamentais inseridas no âmbito do trabalho primando pelo
bom trabalho e qualidade na prestação do serviço. Compartilhar informações de um cliente para
outros e ainda na frente de outras pessoas está longe de ter uma conduta como correta e inde-
pende se isso está inserido ou não numa norma regulamentadora.

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GABARITO OFICIAL: CERTO

17.
Evidentemente que a situação citada no enunciado do item está totalmente fora da qualidade no
atendimento ao público. O atendimento deve ser a tempo e sem procrastinações. O atendente deve
ser, além de eficaz, cortês, atencioso e está disponível às pessoas.
GABARITO OFICIAL: ERRADO

18.
Fazer o melhor uso dos recursos disponíveis na organização é eficiência. Eficácia é a avaliação do
alcance dos resultados e ainda é preciso medir a efetividade, essa ligada a medir o quanto as
ações causaram impacto e o quanto transformaram a vida das pessoas/cidadão.
GABARITO OFICIAL: ERRADO

19.
Em “a”: O ciclo PDCA é uma metodologia de melhoria contínua dos processos, voltados à quali-
dade. A monitoração e está relacionada ao (CHECK) do ciclo ou (VERIFICAÇÃO).
Em “b”: A ação corretiva é a última fase do ciclo (ACT) o que siginifica que passou a avaliação e
agora a fase está corrigindo.
Em “c”: O planejamento (PLAN) é a primeira etapa do ciclo em que se planeja e programa os
objetivos, metas e estratégias. Já o controle é mais amplo, pois envolve não só o controle conco-
mitante, mas também o priori e o posteriori.
Em “d”: Execução (DO), executa-se o plano, ou seja, colocar em prática o que foi planejado para
melhoria.
Em “e”: Verificação faz parte do (CHECK) e controle é mais amplo, pois está em todas as fases.
GABARITO OFICIAL: A

20.
Nesse caso teremos um conhecimento agregado, pois o conhecimento crítico ou estratégico per-
tence à organização e no intuito é obter vantagem competitiva, ou seja, diferencial algo que agre-
gue valor para a sociedade e cidadão. O conhecimento crítico é de suma relevância para toda a
execução organizacional de forma estratégica.
GABARITO OFICIAL: ERRADO

QUESTÕES DE GESTÃO PÚBLICA PARTE 02


20 Questões

01. (TRE-TO - Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

O processo de burocratização que instituiu um modelo de gestão pública pautado no uso do poder
racional-legal e na incorporação da racionalidade técnica e do profissionalismo ocorreu no governo
de

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a) Getúlio Vargas.

b) Juscelino Kubitschek.

c) Fernando Henrique Cardoso.

d) Luís Inácio Lula da Silva.

e) Eurico Gaspar Dutra.

02. (TRE-TO - Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

O modelo de administração que admite o cidadão como cliente dos serviços do Estado denomina-
se

a) nova governança pública.

b) patrimonialista.

c) burocrático.

d) estado de bem-estar social.

e) administração pública gerencial.

03. (TRE-RJ - Analista Judiciário - Área Administrativa – CONSULPLAN – 2017)

Considerando o campo da gestão estratégica de pessoas nas organizações públicas, assinale a


afirmativa que apresenta uma estratégia compatível com os princípios e valores da administração
pública.

a) O planejamento de gestão de pessoas pode indicar escassez ou excesso de pessoal em deter-


minadas funções nas organizações. Assim, devem-se promover recrutamentos internos de modo
a preencher os cargos vagos aproveitando os próprios talentos já existentes no quadro de pessoal.

b) O treinamento e a capacitação de pessoal devem ser constantes, visando aprimorar o atendi-


mento ao público externo e garantindo que os funcionários estejam sempre atualizados em relação
às normas técnicas, à legislação aplicável e alinhados com o plano estratégico da organização.

c) A avaliação de desempenho é o processo sistemático de avaliação dos resultados obtidos por


um membro da organização. A teoria mais moderna de gestão de pessoas recomenda que os cri-
térios de avaliação sejam definidos por consenso entre a chefia e os funcionários, devendo se
adaptar às peculiaridades de cada setor.

d) O downsizing é o processo de redução do tamanho da força de trabalho da organização ou de


reestruturação de sua base de competências visando garantir a satisfação das demandas em um
ambiente dinâmico. O desligamento pode se processar por diversos meios: demissão, paralisação

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de setores, rebaixamento e realocação de tarefas.

04. (TRE-RJ - Analista Judiciário - Área Administrativa – CONSULPLAN – 2017)

Considerando a gestão estratégica aplicada ao âmbito do Poder Judiciário, assinale a alternativa


em que o conceito e o exemplo estão corretamente associados.

a) Visão – exemplo: imparcialidade.

b) Missão – exemplo: realizar a justiça.

c) Objetivo estratégico – exemplo: falta de agilidade dos trâmites judiciais.

d) Valores – exemplo: ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça e equi-
dade.

05. (TRE-BA Prova: Conhecimentos Gerais - Nível Médio – CESPE – 2017)

De acordo com a arquitetura de processos definida pelo Mapa Estratégico 2016–2021 do TRE/BA,
os macroprocessos essenciais à existência do tribunal, que recebem apoio de processos internos
e estão diretamente relacionados ao objetivo maior do órgão, são os macroprocessos

a) finalísticos.

b) de apoio.

c) de suporte.

d) gerenciais.

e) de governança.

06. (TRE-PE - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

A respeito da divulgação de conteúdos e dos controles referentes à transparência na administração


pública, assinale a opção correta.

a) Informações relativas à execução orçamentária e financeira, licitações e contratos, nas páginas


de transparência pública, devem ser atualizadas quinzenalmente.

b) Os órgãos e entidades da administração pública federal devem divulgar a relação nominal das
empresas que tenham sido declaradas impedidas de contratar com a administração pública federal.

c) Informações relativas a execução orçamentária e financeira, licitações, contratações, convênios,


diárias e passagens prescindem de sigilo.

d)Para a correta interpretação das informações, cabe ao cidadão pesquisar em fontes fidedignas

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a definição dos termos técnicos utilizados nas páginas de transparência pública.

e) Informações relativas a convênios que envolvam a transferência de recursos públicos federais


celebrados pelos órgãos e entidades da administração pública federal devem ser mantidas nas
páginas de transparência pública por até cento e oitenta dias após o encerramento da vigência do
contrato.

07. (TRE-PE - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

No contexto de políticas públicas do Estado brasileiro, o conjunto de práticas que visam demolir
barreiras sociais, culturais, econômicas e políticas que impliquem em exclusão ou desigualdade
corresponde a

a) descentralização.

b) democracia.

c) gestão local.

d) cidadania.

e) equidade social.

08. (TRE-MT - Técnico Judiciário – Administrativa – CESPE – 2015)

Considerando a atual dinâmica da administração pública brasileira, assinale a opção que apresenta
característica que difere a gestão pública da gestão privada.

a) existência de avaliação de desempenho individual

b) utilização de indicadores de desempenho

c) gestão voltada para resultados

d) comando diluído e disperso

e) descentralização de atividades e responsabilidades

09. (TRE-AC - Técnico Judiciário - Área Admistrativa – AOCP – 2015)

A estruturação da máquina administrativa no Brasil passou por reformas que provocaram mudan-
ças e impactos nas estruturas administrativas do setor público. Dentre essas reformas, surgiu o
Plano Diretor da Reforma do Estado para modificar a burocracia pública brasileira, dividindo as
atividades estatais em dois segmentos. Quais são esses segmentos?

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a) Atividades de legislação pública e atividades de formulação de políticas públicas.

b) Atividades de reformas estruturais do Estado e atividades de reformas da administração pública.

c) Atividades exclusivas do Estado e atividades não exclusivas do Estado.

d) Atividades de criação e expansão de burocracias públicas e atividades de racionalização.

e) Atividades de gerencialismo na administração pública e atividades de descentralização.

10. (TRE-GO - Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2015)

Julgue o item seguinte referente à evolução dos modelos de administração pública.

A reforma administrativa ocorrida em 1967 pretendia o rompimento com a rigidez burocrática, e,


para isso, as atividades da administração foram centralizadas e algumas instituições de adminis-
tração indireta foram extintas.

Certo Errado

11. (TRE-GO - Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2015)

Julgue o item a seguir, referentes a aspectos diversos da administração pública moderna.

Com o objetivo de alcançar a excelência em seus serviços, a gestão pública empreendedora deve
ter como base a avaliação contínua de suas estratégias, seus planos e suas metas pela sociedade.

Certo Errado

12. (TRE-PA - Técnico Judiciário - Operação de Computador – IADES – 2014)

Acerca dos conceitos que envolvem empreendedorismo governamental e novas lideranças no se-
tor público, assinale a alternativa incorreta.

a) Trabalha com avaliação de desempenho individual e de resultados organizacionais, atrelados


a indicadores de qualidade e produtividade.

b) Estabelecimento do conceito de planejamento estratégico.

c) Dá ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão cliente e vê o cidadão como contri-
buinte de impostos e como cliente de se seus serviços.

d) Resultados são considerados bons, porque os processos administrativos estão sob controle e
são seguros .

e) Profissionalização do servidor público, por meio de políticas de motivação, de desenvolvimento

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pessoal, de revalorização e a questão da ética no serviço público e da promoção do desenvolvi-
mento das habilidades gerenciais dos funcionários.

13. (TRE-PA - Técnico Judiciário - Operação de Computador – IADES – 2014)

A respeito das convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada é correto
afirmar que

a) na administração pública e na gestão empresarial os administradores só podem fazer aquilo


que a Lei expressamente os autoriza.

b) a Administração Pública deve buscar o bem da sociedade, o interesse público. As empresas


buscam a lucratividade e a maximização da riqueza dos seus acionistas.

c) os conceitos de cliente e cidadão tem a perfeita aderência, inclusive no que tange a deveres e
obrigações.

d) o princípio da publicidade se aplica de forma similar à administração pública e à administração


privada, incluindo o terceiro setor.

e) ao setor privado se aplicam os princípios da eficiência, moralidade e impessoalidade, vincu-


lando aos seus administradores o estrito cumprimento das normas.

14. (TRE-PA - Técnico Judiciário – Área Administrativa – IADES – 2014)

A respeito da gestão da qualidade, assinale a alternativa correta.

a) Os conceitos de eficiência e qualidade estão intrinsecamente dissociados, esta foi a preocupa-


ção em alterar o texto da constituição, substituindo a ideia de qualidade por eficiência

b) O exemplo das gerências operacionais é essencial para a implantação dos mecanismos de


qualidade, podendo haver descontinuidade com as gerencias estratégicas.

c) A implantação de mecanismos de qualidade e qualidade total podem estar dissociadas dos


mecanismos de governança e planejamento estratégico das organizações.

d) O mecanismo da qualidade só se completará quando houver uma perfeita harmonia entre o


desempenho desse produto ou serviço, associado à satisfação de quem vai utilizá-lo ou consumi-
lo. Quando uma dessas partes não estiver em nível de consonância, certamente a qualidade não
existirá, ou estará comprometida ou prejudicada.

e) A qualidade em serviços está focada no cliente externo, podendo prescindir no atendimento


dos clientes internos.

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15. (TRE-AM - Técnico Judiciário - Área Administrativa – IBFC – 2014)

Com relação à chamada “Administração Pública Gerencial”, assinale a alternativa INCORRETA:

a) Envolve maior discricionariedade para as autoridades administrativas.

b) Acarreta menor autonomia administrativa e orçamentária.

c) Substitui o controle formal pelo controle de resultados.

d) Seu principal instrumento é o contrato de gestão.

16. (TRE-CE - Técnico - Judiciário - Área Administrativa – FCC – 2012)

A inclusão e incorporação à gestão pública de características como competição na prestação de


serviços, perspectiva de empreendedorismo, descentralização, ênfase no resultado e orientação
para o mercado é conhecida como

a) Administração pública societal.

b) Governança corporativa.

c) Racional-legal.

d) Pós-burocrática.

e) Gestão da qualidade total.

17. (TRE-CE - Técnico - Judiciário - Área Administrativa – FCC – 2012)

A busca pela capacidade de promover a sintonia entre os governos e as novas condições socioe-
conômicas, políticas e culturais, em que a competição inter-regional, ou interurbana configura-se,
entre outras, através de construção por meio de parcerias com empresas de ambientes urbanos
dotados de opções de consumo turístico-cultural, centro de convenções, estádios ou parques es-
portivos, hotéis de lazer, marinas, centros culturais urbanos, bem como investimentos objetivando
prover a cidade com aeroportos e sistema de comunicações modernos, centros bancários e finan-
ceiros, centros de treinamento, escolas de negócios e informática e distritos industriais com tecno-
logia de ponta, são características de

a) novas lideranças

b) Public Service Orientation.

c) competências Essenciais.

d) empreendedorismo governamental.

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e) gestão patrimonialista.

18. (TRE-TO - Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2017)

A partir da instituição do Plano Diretor da Reforma do Estado, em 1995, a gestão por resultados foi
incorporada à administração pública com o objetivo de tornar a gestão pública

a) mais descentralizada e com gestores com maior autonomia e maior nível de responsabilidade
individual.

b)mais descentralizada, mas com gestores com menor autonomia e maior nível de responsabili-
dade individual.

c) mais descentralizada, mas com gestores com menor autonomia e menor nível de responsabili-
dade individual.

d) menos descentralizada e com gestores com maior autonomia e maior nível de responsabilidade
individual.

e) menos descentralizada e com gestores com menor autonomia e menor nível de responsabili-
dade individual.

19. (TRE-RS - Técnico Judiciário – Administrativa – CESPE – 2015)

Assinale a opção correta de acordo com os princípios de governo aberto, segundo a OGP (Open
Government Partnership).

a)Accountability refere-se à credibilidade usufruída por determinado governo junto à sociedade.

b)O governo que implementa padrões éticos mínimos na administração é considerado aberto, con-
forme a OGP.

c) O acesso às tecnologias já existentes deve ser garantido para que se proponham inovações.

d) A mobilização social com vista a estimular contribuições para um governo mais efetivo deve ser
meta de um governo aberto.

e) A transparência pressupõe acesso facilitado às informações governamentais, com o estabeleci-


mento de requisitos mínimos a ser atendidos pelo requerente.

20. (TRE-GO - Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2015)

Julgue o item seguinte referente à evolução dos modelos de administração pública.

O modelo burocrático foi adotado por diversos países em substituição ao modelo patrimonialista

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de administração pública, no qual o patrimônio público não se distinguia do privado

Certo Errado

GABARITOS E COMENTÁRIOS

Questão: 01

Resposta: “A”

Comentários: Alternativa (a) A administração pública burocrática foi instituída em 1936 no governo
de Getúlio Vargas, na época foi criado o DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público
para profissionalizar a administração. Alternativa (b) O governo de 1956 e 1961 procurou ter o
desenvolvimentismo econômico e social no Governo Juscelino Kubitschek ficou conhecido como
“cinquenta anos em cinco”. Alternativa (c) No governo de Fernando Henrique Cardoso foi instituída
o modelo gerencial em 1995. Alternativa (d) No governo de Luís Inácio Lula da Silva deu continui-
dade da administração pública gerencial e implantou a o Plano Nacional de Desburocratização.
Alternativa (e) Eurico Gaspar Dutra foi presidente do Brasil de 1946 a 1951

Questão: 02

Resposta: “E”

Comentários: Alternativa (a) Governança na verdade é a capacidade de administrar, formular po-


líticas públicas e definir objetivos e metas. Alternativa (b) O modelo patrimonialista era uma forma
desorganizada do Estado, pois tinha uma grande ausência da distinção entre a coisa pública e
privada e os cargos eram considerado de “prebendas”, que significa cargo de muita renda e pouco
trabalho o que levava consequentemente à corrupção e nepotismo. Alternativa (c) O modelo buro-
crático tem como foco os processos e controle rígido, pois havia uma desconfiança total do servidor
e cidadão. Alternativa (d) O Estado do Bem-Estar Social conhecido como Welfare State, a ideia é
fazer que o Estado seja assistencial garantindo padrões mínimos nas áreas sociais como educação,
saúde e outros. Alternativa (e)A administração gerencial enxerga o cidadão como cliente no intuito
de atender às suas expectativas e satisfação de necessidades, porém é um cidadão-cliente já que
tem seus direitos e também deveres.

Questão: 03

Resposta: “B”

Comentários: Alternativa (a) Não somente recrutamentos internos, mas também externos no intuito
de angariar novos talentos para a administração pública. Alternativa (b) O aprendizado realmente
é constante e contínuo adquirindo conhecimentos, habilidades e atitudes. O aprimoramento por
meio de gestão por competências. Alternativa (c) Não são por consenso e sim valores definidos de

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acordo com as peculiaridades. Alternativa (d)Desligamento por demissões dependendo do caso
não faz sentido como no caso de servidores públicos regidos pela lei 8112/90 e poderia até ser por
exoneração e rebaixamento não faz sentindo para o processo de downsizing.

Questão: 04 Administração Pública Disciplina - Assunto Processo Organizacional na Administra-


ção Pública

Resposta: “B”

Comentários: Alternativa (a) Visão é o que se pretende ser, uma ideia de futuro e ultrapassa fron-
teiras no sentido de ser reconhecida pelo seu público. Alternativa (b) A missão é a razão de ser,
razão de existência como é o caso do exemplo na alternativa de “realizar justiça”. Alternativa (c)
Objetivos estratégicos são afirmações amplas onde as organizações desejam estar no futuro
(longo prazo). Alternativa (d) Valores são princípios norteadores, aquilo que se acredita e tem im-
portância para organização no intuito de repassar para os stakeholder´s – partes interessadas para
um maior comprometimento.

Questão 05 – Gestão de Processos

Resposta: “A”

Comentários: Alternativa (a) Macroprocessos essenciais são os processos diferenciais entendidos


como negócios e conhecidos também como finalísticos. Alternativa (b) Processos de apoio são
aqueles que dão assessoria aos demais processos. Alternativa (c) Processos de suporte entrega
valor aos demais. Alternativa (d) Processos gerenciais são aqueles ligados à gestão de negócios
de gerenciamento, planejamento e formulação de estratégias. Alternativa (e) Governança é a ca-
pacidade de administrar e formular políticas públicas.

Questão: 06 – Governo Eletrônico e Transparência

Resposta: “B”

Comentários: Alternativa (a) As páginas devem ser atualizadas mensalmente conforme portaria
ministerial no. 140 de 2006. Alternativa (b) O artigo do da Portaria Interministerial 140/2006 não
menciona relação nominal das empresas e sim relação das empresas. Alternativa (c) Nos termos
da lei de acesso à informação – lei 12.527/11 em certas situações há necessidade de sigilo, ou
seja, imprescindível conforme necessidades. Alternativa (d) As informações devem estar transpa-
rentes e divulgadas para o cidadão independentemente de solicitações, pois deve cumprir a obser-
vância da publicidade e do sigilo como exceção, as informações devem ser claras, aliás o Estado
de franquear informações de forma clara e de fácil compreensão. Alternativa (e) Os dados devem
permanecerão nas páginas de Transparência Pública pelo prazo mínimo de quatro anos após o
encerramento da vigência do convênio conforme portaria interministerial 140/2006.

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Questão: 07

Resposta: “E”

Comentários: Alternativa (a) A descentralização visa a transferência, repassar autonomia aos níveis
inferiores para tomada de decisão. Alternativa (b) Democracia está levada à gestão participativa.
Alternativa (c) Gestão local uma forma de gerenciamento conforme região para melhoria das polí-
ticas públicas com mais proximidade do cidadão. Alternativa (d) Cidadania conjunto de direitos e
deveres de um indivíduo. Alternativa (e) Equidade social é ter um equilíbrio em todas as áreas o
que significa demolir barreiras existentes.

Questão: 08 - Convergências e Diferenças entre a Gestão Pública e a Gestão Privada

Resposta: “D”

Comentários: Alternativa (a) Avaliação de desempenho é uma convergência entre gestão pública
e privada. Alternativa (b) Os indicadores de desempenho estão tanto na gestão pública e privada
por meio da eficiência, eficácia e efetividade. Alternativa (c) A partir da administração pública ge-
rencial passamos a ter um controle por resultados, posteriori com vistas a uma forma de até mesmo
aprendizado organizacional. Alternativa (d) Na administração pública temos um comando mais di-
luído e disperso, pois é mais verticalizada e enquanto na administração privada é mais concentrada
com menos cargos. Alternativa (e) A descentralização e responsabilidades é uma das convergên-
cias entre as administrações.

Questão: 09 – Evolução da Administração Pública

Resposta: “C”

Comentários: Alternativa (a) Atividades de legislação fazem parte de atividades exclusivas e a for-
mulação de políticas públicas se referem ao Núcleo Estratégico. Alternativa (b) Refere-se ao Nú-
cleo Estratégico de estruturar e fazer reformas da administração. Alternativa (c) As atividades ex-
clusivas são aquelas que somente o Estado pode fazer e as atividades não-exclusivas aquelas em
que temos serviços públicos não estatais. Alternativa (d) Não faz sentido para a administração
pública gerencial, pois há uma necessidade de desburocratização no que se refere à dinamização
e simplificação dos processos. Alternativa (e) O gerencialismo está voltado ao núcleo estratégico.

Questão: 10 – Evolução da Administração Pública

Resposta: “Errado”

Comentários: De maneira alguma pretendia o rompimento com a burocracia, na verdade visava ter
uma descentralização por meio da administração pública indireta que forma melhor regulamenta-
das pelo decreto 200 de 1967. O artigo 4º do decreto esclarece de uma forma bem clara como fica

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a administração pública “Art. 4° A Administração Federal compreende: I - A Administração Direta,
que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e
dos Ministérios. II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entida-
des, dotadas de personalidade jurídica própria: a) Autarquias; b) Empresas Públicas; c) Socieda-
des de Economia Mista. d) Fundações públicas”.

Questão: 11 – Gestão Pública Empreendedora

Resposta: “Certo”

Comentários: O alcance da excelência no âmbito da administração pública está ligado necessari-


amente à qualidade dos serviços pública com vistas a um atendimento que possa satisfazer as
necessidades do cidadão e para isso ocorrer é preciso ter uma avaliação do desempenho e resul-
tados de maneira constante em vista de atingir aos objetivos e metas propostos. A Gestão estraté-
gica passa pelo empreendedorismo de procurar trazer inovações e criatividade de ação.

Questão: 12 – Gestão Pública Empreendedora

Resposta: “D”

Comentários: Alternativa (a) Numa gestão pública empreendedora é preciso ter um processo de
avaliação tanto individual como organizacional, verificar o quanto foi eficiente, eficaz e efetivo e
para se conseguir chegar nos números utiliza-se de indicadores. Alternativa (b) O planejamento
estratégico é uma forma da organização trabalhar com estratégica de maneira ampla e enxergando
possíveis situações para interagir com o ambiente de forma dinâmica, avaliativa e ajustável. Alter-
nativa (c) Na nova gestão pública e na sua evolução entende-se a necessidade de não somente
entregar uma eficácia de serviços para o cidadão, mas sim um serviço orientado ao público “Public
Service Oriented” e para isso é preciso ver como um cliente-cidadão, ou seja, contribuinte e cliente
ao mesmo tempo. Alternativa (d) Os processos estarem sob controle não necessariamente os re-
sultados são bons, pois numa gestão voltada ao empreendedorismo se faz presente a inovação,
criação e dinamismo. Alternativa (e) Cada vez mais torna-se necessária a profissionalização tanto
da administração pública como também dos indivíduos que se fazem presentes e isso pode ocorrer
com projetos ligados à motivação e desenvolvimento como gestão por competências, identificando
possíveis gap´s ou lacunas para que sejam preenchidos e claro uma conduta que seja adequada
à ética na administração pública.

Questão: 13

Resposta: “B”

Comentários: Alternativa (a) Na administração pública só pode fazer o que está na lei, enquanto
que na administração privada aquilo que não está proibido. Alternativa (b) O interesse público pode
ser entendido como o bem comum, ou seja, interesse de todos que se revela como a supremacia

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do interesse público sobre o privado e as empresas visa obter vantagens relacionadas aos ganhos.
Alternativa (c) Os conceitos de cliente e cidadão são diferentes no âmbito público e privado, por-
tanto não se equivalem sendo distintos. Alternativa (d) O princípio da publicidade está relacionada
à administração pública conforme artigo 37 da constituição federal, pois os atos administrativos
devem ser divulgados, os cidadãos têm acesso às informações referentes à gestão pública. Alter-
nativa (d) os princípios mencionado dizem respeito ao setor público.

Questão: 14

Resposta: “D”

Comentários: Alternativa (a) os conceitos de eficiência e qualidade são indissociáveis, não se dis-
sociam e não houve troca de um conceito pelo outro. Alternativa (b) As áreas gerenciais são sistê-
micas, cooperam por sinergia e se integram tendo uma relação de interdependência, a organização
não é uma parte e sim um todo. Alternativa (c) A palavra dissociados tem sinônimo de separado,
portanto qualidade e governança não se separam e há uma relação de interdependência. Alterna-
tiva (d) A melhor pessoas para informar se o produto ou serviço tem qualidade é o próprio cliente,
que no caso da administração pública podemos trocar pelo cidadão-cliente. Qualidade são carac-
terísticas do produto ou serviço que agrega valor ao cliente. Alternativa (e) A qualidade tanto deve
ser ao cliente externo como também para o interno.

Questão: 15

Resposta: “B”

Comentários: Alternativa (a) Mais discricionariedade para tomada de decisão, principalmente no


sentido de descentralização para os níveis inferiores (operacional) de autoridades, uma certa flexi-
bilidade no intuito de tornar mais ágil o processo decisório. Alternativa (b) Ao contrário que infor-
mado no enunciado da alternativa temos na verdade maior autonomia não somente para decisões
de cunho orçamentário, mas também de recursos materiais, humanos e outros. Alternativa (c) A
administração pública gerencial deixa de se basear no controle a priori (nos processos) para se
basear no controle posteriori (nos resultados). Alternativa (d) O contrato de gestão passa a ser a
fonte de negociações como forme de se obter parcerias.

Questão: 16

Resposta: “D”

Comentários: Alternativa (a) Administração pública societal é uma forma de gestão que ocorre
numa determinada região entre os administradores e administrados (governo e sociedade). Alter-
nativa (b) Governança corporativa é o governo de uma sociedade ou organização de acordo com
as suas políticas e valores e como é direcionada para o alcance de seus objetivos. Alternativa (c)

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Pós-burocrática pode ser entendido como a administração gerencial com características diferentes
da burocracia. Alternativa (e) Gestão da qualidade total refere-se à maneira de gerenciar uma or-
ganização no padrão de excelência visando um grau máximo de qualidade.

Questão: 17

Resposta: “D”

Comentários: Alternativa (a) Novas lideranças emergem no sentido de trabalhar em prol de influ-
enciação, persuasão e motivação focada em resultados para todos de maneira que seja levada em
consideração o momento e a situação. Alternativa (b) Public Service Orientation é a evolução da
administração gerencial em que o serviço público está orientado para o cidadão/sociedade enca-
rando como um cliente e contribuinte, portanto tem direitos e deveres. Alternativa (d) Empreende-
dorismo governamental é a ideia da inovação, da criatividade e de transformação criando novas
formas de gerenciamento como por exemplo a parceria conforme mencionado no enunciado da
questão. Alternativa (e) Gestão patrimonialista se tornou uma excrescência em meados da década
de 30, entendida como uma forma amadora de gerenciamento da administração pública.

Questão: 18

Resposta: “A”

Comentários: Alternativa (a) Na nova gestão pública a partir de 1995 uma gestão por resultados
requer descentralização, ou seja, transferência de responsabilidade na tomada de decisão para
níveis inferiores da administração e consequentemente gerando maior autonomia e responsabili-
dade, a vantagem que se tem nesse aspecto é uma maior rapidez de resposta. Alternativa (b) A
descentralização envolve uma maior grau de autonomia. Alternativa (c) Maior grau de autonomia e
maior nível de responsabilidade individual são as marcas da descentralização. Alternativa (d) Mais
descentralização foi que tivemos a partir da administração gerencial. Alternativa (e) Mais descen-
tralização e maior autonomia e maior nível de responsabilidade individual.

Questão: 19

Resposta: “D”

Comentários: Alternativa (a) Accountability é prestar contas de seus atos, ou seja, transparência
nos atos administrativos. Alternativa (b) Implementar padrões éticos mínimos conforme menciona
o enunciado da alternativa não é necessariamente um governo aberto. Alternativa (c) As tecnolo-
gias são importantes, inclusive sob o ponto de vista de se ter alcance a isso, porém não simboliza
necessariamente um governo aberto. Alternativa (d) Maior contribuição por parte da sociedade,
participação na elaboração de políticas públicas passa a ser a marca de um governo envolvido
com a sociedade e aberto. Alternativa (e) A transparência vai além do simples fato ao acesso às

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informações e sim quando temos maior controle social, a sociedade/cidadão no direito de fiscalizar
os atos dos administradores públicos.

Questão: 20

Resposta: “Certo”

Comentários: Um dos grandes problemas do modelo patrimonialista era a ausência da distinção


entre a coisa pública e privada, pois a coisa pública passava a ser uma extensão do poder do
soberano e com isso influenciava demais áreas de atuação de entrega de produtos e serviços à
sociedade, o servidor público (funcionário público – chamado na época assim) tinha status de no-
breza e os cargos eram considerados de “prebendas” ( de muita renda e pouco trabalho) e isso
facilitava a corrupção e o nepotismo. O modelo burocrático foi instituído em 1936 no intuito de
combater as práticas patrimonialista e profissionalizar a máquina administrativa, além é claro de
trazer formalidade (regras e normas) e de forma impessoal, válidas para todos.

QUESTÕES DE GESTÃO PÚBLICA PARTE 03


01. (2018 – VUNESP – PC-BA – INVESTIGADOR DE POLÍCIA) A busca contínua e o alcance de
novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, ava-
liação e compartilhamento de informações e experiências é a definição de um dos conceitos que
fundamentam o modelo da Gespública. Trata-se do conceito de
A) Controle Social.
B) Cultura da Inovação.
C) Responsabilidade Social.
D) Aprendizado Organizacional.
E) Foco no Cidadão e na Sociedade.

02. (2015 – VUNESP – CÂM. MUN. DE ITATIBA – ANALISTA DE RH) Dentre as metas apresen-
tadas, assinale aquela que se refere a um planejamento estratégico.
A) Atingir, ao final dos próximos dez anos, a liderança do seu mercado.
B) Atender, nos próximos 12 meses, 10% a mais de clientes.
C) Reduzir, ao final dos próximos dois anos, suas despesas operacionais em 5%.
D) Resolver as queixas dos clientes em, no máximo, quatro dias úteis.
E) Preparar relatórios de orçamentos mensais para os departamentos.

03. (2015 – VUNESP – CRO-SP – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa que


representa, no âmbito do plano estratégico, a conceituação de Cenário.
A) Processo que os planejadores utilizam para resumir os pontos relevantes dos planos estratégi-
cos.
B) Ações que os administradores pretendem utilizar para atingir as metas organizacionais.
C) Narrativa que descreve um conjunto particular de condições econômicas, sociais e políticas,

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atuais e futuras, e que impactam no planejamento e execução da estratégia.
D) Alvos principais ou resultados finais relativos à sobrevivência, criação de valor e crescimento da
organização a longo prazo.
E) Conjunto de procedimentos para a tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias de
longo prazo.

04. (2014 – VUNESP – EMPLASA – ANALISTA ADMINISTRATIVO) Uma das visões mais utiliza-
das do Planejamento Estratégico usa a análise SWOT como ponto de partida para o estabeleci-
mento e elaboração das proposições estratégicas. Essa análise é caracterizada por
A) suposições e hipóteses sobre o planejamento passado e sua confrontação com a realidade
acontecida, principalmente em relação às ameaças e oportunidades apresentadas pelo ambiente
externo.
B) avaliação das metas e objetivos estabelecidos em planejamento anterior com o que foi realizado.
C) análise das forças e fraquezas da organização, apresentadas, internamente, frente ao estabe-
lecimento dos indicadores operacionais, gerenciais e estratégicos
D) avaliação do comportamento dos agentes responsáveis pelo estabelecimento das metas e seu
controle.
E) análise e confronto das forças e fraquezas da organização, em termos internos, e das ameaças
e oportunidades apresentadas pelo ambiente externo.

05. (Ano: 2016 Banca: FGV Órgão: CODEBA Prova: Analista Portuário - Gestão Portuária)
Entre os fatores que devem ser considerados, quando se estabelecem estratégias de expansão
para uma organização, estão os mercados a serem explorados e os produtos em desenvolvimento.

Igor Ansoff, considerado o precursor da gestão estratégica, criou a Matriz Ansoff na qual apresenta
uma distribuição 2X2 que combina tipos de produtos e de mercados para formular as estratégias
adequadas.

Assinale a opção que apresenta a estratégia que inclui a combinação, de acordo com a Matriz
Ansoff, de mercados novos e produtos tradicionais.

a) Desenvolvimento de produto.
b) Diversificação de produtos e mercados.
c) Desenvolvimento de mercado.
d) Penetração de mercado.
e) Penetração de produto.

06. (2014 – VUNESP – SAEE-SP – ENGENHEIRO-MECÂNICO) A gestão estratégica exige visão,


além de envolver ou poder ser auxiliada por algumas ferramentas e alguns conceitos. A programa-
ção e o controle financeiro das empresas, dos projetos e suas obras necessita levar em conta a
situação geral da empresa. O termo “Balanced Scorecard” é uma metodologia que pode ser bem
interessante para análise e consideração de indicadores de uma empresa. Sobre esse conceito,
pode-se afirmar que
A) restringe-se ao foco econômico-financeiro.

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B) restringe--se à inovação.
C) tem como foco os objetivos financeiros de curto prazo.
D) considera a questão econômico-financeira, os ativos intangíveis e objetivos de curto e longo
prazo.
E) considera apenas as perspectivas externas à empresa, visando ser o mais preciso e curto pos-
sível.

07. (2018 – FGV – CÂM. DE SALVADOR-BA – ANALISTA LEG. MUN.-GESTÃO DA QUALIDADE)


Ao perceber falha no fluxo das informações em seu setor, Epaminondas, responsável pela área de
recursos humanos do Tribunal de Justiça, decide realizar uma análise no setor de TI, referência de
excelência no tribunal, para buscar procedimentos aplicáveis à sua divisão.
À luz dos conhecimentos sobre métodos de gestão, essa prática executada por Epaminondas se
encaixa no conceito de:
A) circularização;
B) benchmarking interno;
C) matrialização competitiva;
D) planejamento baseado em cenários;
E) informatização.

08. (2015 – VUNESP – CRO-SP – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Em um processo de comu-


nicação interpessoal, o receptor, para entender o conteúdo da mensagem, tem que interpretá-la.
O processo de “tradução" da mensagem é chamado de
A) codificação.
B) feedback.
C) decodificação.
D) canal.
E) desconstrução.

09. Ano: 2017 Banca: CESPE Órgão: TRE-TO Prova: Analista Judiciário - Área Administrativa)

No que tange ao alcance de uma meta preestabelecida, o desempenho de uma organização é


avaliado quanto ao grau de

a) efetividade.

b) performance.

c) qualidade.

d) eficácia.

e) eficiência.

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10. Ano: 2017 Banca: FGV Órgão: TRT - 12ª Região (SC)Prova: Analista Judiciário - Área
Administrativa

As organizações podem ser consideradas grupos estruturados de pessoas que se juntam para
alcançarem objetivos. Tais organizações podem variar de diversas maneiras, mas o importante é
que procurem trabalhar de forma eficaz, eficiente e efetiva.

Em relação à eficácia, à eficiência e à efetividade nas organizações, é correto afirmar que:

a) a eficácia é fazer bem as coisas, utilizando o mínimo de recursos;

b) a eficiência tem ênfase nos processos e a eficácia nos resultados;

c) um empregado é considerado eficaz quando sua produtividade é alta;

d) a eficiência está mais relacionada com a escolha dos objetivos mais apropriados e ausência de
desperdícios;

e) a efetividade está relacionada à minimização dos recursos utilizados, sejam eles recursos como
tempo, pessoas, capital ou equipamento.

11. Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TCE-SP Prova: Agente de Fiscalização Financeira - Admi-
nistração

Com relação à definição dos conceitos de eficiência e eficácia na gestão pública, considere as
afirmativas a seguir:

I. Eficiência é uma medida normativa do alcance dos resultados.

II. Eficácia é uma medida normativa da utilização dos recursos nesse processo.

III. A eficiência é uma relação entre custos e benefícios.

IV. Quando o gestor se preocupa em verificar se as coisas estão sendo realizadas da forma mais
racional possível, ele está focando a eficiência das ações.

V. Quando o gestor se preocupa em verificar se as coisas bem feitas são as que realmente deve-
riam ser feitas ele está avaliando a eficácia da ação.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) III, IV e V.

b) I, II e III.

c) I, II, III e V.

d) II e V.

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e) I, II, III e IV.

12. Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: DPE-AM Prova: Analista em Gestão Especializado de De-
fensoria - Administração

Cada vez mais a Administração pública vem sendo instada a atuar de forma eficiente, eficaz e
efetiva, com foco no cliente cidadão. Nem sempre, contudo, atinge simultaneamente esses objeti-
vos. Por exemplo, quando consegue usar racionalmente os recursos colocados à sua disposição
e, ao mesmo tempo, cumprir determinado objetivo fixado, mas não atende, plenamente, às expec-
tativas do cidadão em relação à ação governamental correspondente, pode-se dizer que a atuação
administrativa

a) foi apenas eficiente, porém não se mostrou eficaz, pois não atingiu seu objetivo final.

b) pautou-se pela efetividade, descurando, contudo, da eficácia, que é a vinculação com as expec-
tativas da sociedade.

c) mostrou-se eficiente, pelo uso racional dos recursos e eficaz, pelo atingimento do objetivo fixado,
porém não foi alcançada a efetividade.

d) foi efetiva, porquanto materializou um resultado mensurável, carecendo, contudo, de eficiência


e eficácia.

e) não atendeu a nenhum desses preceitos, posto que o cliente cidadão restou desatendido em
suas expectativas.

13. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Câmara Municipal de Jaboticabal – SP Prova: Agente
de Administração

Ética é o conjunto de valores morais e princípios que norteiam a conduta humana na sociedade. A
ética no trabalho deve ser entendida como um valor da organização que assegura sua sobrevivên-
cia e reputação e, consequentemente, seus resultados. Uma das características do profissional
ético é “ser responsável". Isso significa que ele deve

a) cooperar com todas as chefias em relação a todas as irregularidades ocorridas durante o expe-
diente de trabalho para não afetar seus resultados.

b) comunicar a seu superior toda e qualquer transgressão das normas nas rotinas administrativas
de seus colegas, no seu departamento.

c) cuidar em apontar diariamente, sem que isso seja o seu trabalho, as necessidades de melhorias
do trabalho dos demais colaboradores.

d) estar consciente de suas atividades, seus deveres e suas atribuições. Saber o que, como e
quando fazer.

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e) estar rigorosamente no seu horário de entrada na empresa, desenvolver seu trabalho e preser-
var pontualmente seu horário de saída.

14. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Câmara Municipal de Jaboticabal – SP Prova: Agente
de Administração

Código de Ética utilizado na maioria das organizações pode ser considerado um documento de

a) texto que orienta as pessoas quanto à forma de se relacionar civilizadamente com os colegas
no ambiente de trabalho.

b) texto com dicas de sucesso na carreira e como se manter moralmente empregável no mercado
de trabalho.

c) texto com normas que objetivam orientar condutas e que devem ser seguidas pelos profissionais
no exercício de seu trabalho.

d) texto produzido para que os profissionais de determinadas áreas cumpram suas obrigações de
trabalho para os quais foram contratados.

e) texto que objetiva conduzir pessoas e profissionais a resultados comuns exigidos pela organiza-
ção.

15. Ano: 2014Banca: VUNESP Órgão: PRODEST-ES Prova: Analista Organizacional - Área
Administrativa (+ provas)

É dever do servidor, diante de qualquer situação, verificar se há conflito com os princípios e diretri-
zes do Código de Ética dos Servidores do Estado do Espírito Santo, devendo questionar se: seu
ato viola lei ou regulamento; seu ato é razoável e prioriza o interesse público; sentir-se-ia bem,
caso sua conduta fosse tornada pública. No entanto, em caso de dúvida, o servidor deverá

a) pedir autorização por escrito para o seu chefe imediato antes de praticar o ato.

b) consultar as respectivas comissões de ética.

c) praticar o ato, com base no princípio da independência, assumindo a responsabilidade pelo re-
sultado a ser obtido.

d) pedir para outro servidor praticar o ato em seu lugar, alegando escusa de consciência.

e) consultar a autoridade de mais alta hierarquia dentro do órgão em que trabalha.

16. Ano: 2014 Banca: VUNESP Órgão: PRODEST-ES Prova: Assistente de Tecnologia da In-
formação - Operação (+ provas)

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De acordo com o Código de Ética dos Servidores do Estado do Espírito Santo, qualquer oportuni-
dade de ganho que possa ser obtido por meio ou em consequência das atividades desempenhadas
pelo servidor em seu cargo, emprego ou função, em benefício do próprio servidor, é considerada
como

a) gratificação.

b) crime

c) vantagem pessoal.

d) presente ilícito

e) conflito de interesses.

17. Ano: 2010 Banca: VUNESP Órgão: CEAGESP Prova: Analista - Recursos Humanos

Ao desenhar um sistema de Recursos Humanos para uma empresa de grande porte, você se pre-
ocupou em estabelecer uma política disciplinar que pudesse servir de base para análise de situa-
ções funcionais problemáticas que levassem a empresa a se distanciar do comportamento ético.
Essa política está apresentada num manual para ser usado pelos gestores de linha. Nesse manual,
você apresenta várias definições para disciplina e ética no exercício da profissão. Assinale a alter-
nativa correta sobre esse assunto.

a) A disciplina é um procedimento ético em que o gestor vai apontando, progressivamente, as fa-


lhas de desempenho do empregado.

b) O procedimento em que o empregado vai sendo punido, aos poucos, por seus erros de desem-
penho e de ética é denominado disciplina ética.

c) A ética é um procedimento em que são feitas intervenções sucessivas para que o funcionário
possa alinhar seu desempenho ao padrão esperado.

d) A disciplina positiva é um procedimento que encoraja os supervisores a apontarem os aspectos


positivos do desempenho e de atuação ética de seus subordinados.

e) A disciplina pressupõe que o empregado atue de forma ética, com comportamentos considera-
dos moralmente desejáveis pela empresa e pela comunidade.

18. (Inédita) de acordo com o código de ética da administração pública estadual do estado de São
Paulo, compete à Comissão Geral de Ética:

I – Instaurar, somente de ofício de denúncia fundamentada, procedimento para apuração de viola-


ção deste Código;

II – sugerir resoluções, com caráter geral, em matéria de ética pública;

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III – fazer recomendações aos agentes e órgãos públicos, nos casos que lhe forem submetidos;

IV – responder às consultas que lhe forem encaminhadas por agentes mas não ao órgãos públicos;

Está correto o que consta em:

a) I, II e III

b) II, III e IV

c) II e III

d) I e IV

e) IV

19. Ano: 2018 Banca: VUNESP Órgão: IPSM Prova: Analista de Gestão Municipal - Contabi-
lidade

Do ponto de vista da prestação de contas, é correto afirmar que:


a) governos e outras entidades do setor público devem prestar contas àqueles que proveem os
seus recursos, bem como àqueles que dependam deles para que os serviços sejam prestados
durante determinado exercício ou em longo prazo.

b) os contribuintes normalmente não proveem recursos ao governo ou a outra entidade do setor


público voluntariamente ou como resultado de transação com contraprestação. Em muitos casos,
eles não detêm a prerrogativa de escolher se aceitam ou não os serviços prestados pela entidade
do setor público ou de escolher um prestador alternativo do serviço. Assim, a finalidade de presta-
ção de contas não tem relevância neste caso.

c) a informação fornecida nos Relatórios Contábeis de Propósitos Gerais não contribui para fins de
prestação de contas e responsabilização (accountability). Para que possa subsidiar e contribuir
para a tomada de decisão devem ser feitos relatórios específicos para a entidade.

d) relatórios Contábeis de Propósitos Gerais também não permitiriam avaliar a capacidade da en-
tidade de se adaptar a novas situações, devido a mudanças demográficas ou nas condições eco-
nômicas nacionais ou globais que provavelmente irão impactar a natureza ou a composição das
atividades que realiza ou os serviços que são prestados.

e) por exemplo, as informações sobre os custos, a eficiência ou a eficácia das atividades de pres-
tação de serviços no passado, não são úteis a tomada de decisão, que, muitas vezes, envolve
escolhas que cujos efeitos se darão no futuro.

20. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São José dos Campos – SP Prova: Fiscal
de Postura e Estética Urbana

Segundo o que dispõe a Lei Complementar no 101/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal) a res-
peito da prestação de contas, o parecer prévio conclusivo sobre as contas, a ser emitido no prazo

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de sessenta dias do seu recebimento, se outro não estiver estabelecido nas constituições estaduais
ou nas leis orgânicas municipais, será emitido:

a) pelos Chefes dos respectivos Poderes.


b) pelas assessorias jurídicas de cada órgão público.
c) pelo Ministério Público Estadual de cada Estado ou pela Procuradoria da República, no caso
das contas da União.
d) pelas secretarias de finanças, em âmbito estadual ou municipal, ou pelo Ministério da Fazenda,
em âmbito federal.
e) pelos Tribunais de Contas.

21. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São José dos Campos – SP Prova: Ana-
lista em Gestão Municipal - Ciências Contábeis

No que se refere ao controle administrativo, exceto o que tiver dispensa prevista e expressa em
lei, todo fornecimento de materiais em geral, bem como a prestação de serviços e obras realizadas
por terceiros, que se transformarão em despesa para o Estado, deverá estar suportado por con-
corrência pública, seja em qualquer de suas modalidades.

Apesar de haver responsáveis pela verificação da execução dos contratos e acompanhamento das
obras e serviços, notadamente pelos respectivos chefes e diretores das áreas contratantes, haverá
um controle externo e independente, que será exercido

a) pela Secretaria da Receita Estadual.

b) pelo Tribunal de Contas.

c) pelo Auditor Interno.

d) pela Secretaria da Fazenda.

e) pelo Tribunal Superior.

22. Ano: 2009Banca: VUNESP Órgão: CETESB Prova: Analista Administrativo

Pode ser considerado como o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os dirigentes
governamentais a prestarem contas dos resultados de suas ações, garantindo-se a maior transpa-
rência e a exposição das políticas públicas:

a) Governança.

b) New Public Management.

c) Accountability.

d) Gestão por objetivos.

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e) Administração Pública Burocrática.

23. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São Paulo – SP Prova: Auditor Municipal
de Controle Interno

Uma ideia de accountability, comumente aceita e genérica, é a que se refere ao controle e à fisca-
lização dos agentes públicos que têm a obrigação de prestar contas sobre o uso adequado dos
recursos e o cumprimento de suas promessas.

Assinale a alternativa que contém um instrumento relativo ao accountability vertical.

a) Fiscalização de Tribunais de Contas.

b) Controle do Ministério Público.

c) Controle de Ouvidoria Pública.

d) Monitoramento de Agência Governamental.

e) Mecanismos de consulta pública.

24. Ano: 2012 Banca: VUNESP Órgão: SPTrans Prova: Analista de Gestão Pleno

Buscando aprimorar os mecanismos tradicionais de avaliação do desempenho organizacional, Ka-


plan e Norton (1997) desenvolveram um instrumento gerencial que procura avaliar resultados a
partir da mensuração de ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa, como produtos e serviços
de qualidade, funcionários competentes e motivados, processos eficientes e clientes satisfeitos.
Tal instrumento preserva as medidas financeiras tradicionais, mas focaliza outras três perspectivas
de desempenho: clientes, processos internos e aprendizagem.

Trata-se do(a)

a) avaliação corporativa sistêmica.

b) avaliação 360 graus.

c) indicadores balanceados de desempenho.

d) método da distribuição comparada.

e) avaliação integrada de processos.

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25. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São Paulo – SP Prova: Analista de Polí-
ticas Públicas e Gestão Governamental - Conhecimentos Específicos

A avaliação de desempenho adotada pela Prefeitura de São Paulo é

a) uma ferramenta gerencial estratégica para acompanhar o desenvolvimento das ações com foco
nos resultados do trabalho.

b) um instrumento com duas dimensões de avaliação, individual e institucional, sendo a primeira


realizada pelos pares, e a segunda, pelas metas organizacionais.

c) um instrumento vinculado à política de bonificação por resultados, cujo valor de remuneração é


concedido de forma igualitária a todos os servidores.

d) um instrumento com duas dimensões, individual e grupal, cuja aplicação é realizada pelo supe-
rior imediato dos indivíduos.

e) um instrumento operacional utilizado para proposição da remuneração dos servidores munici-


pais.

26. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São Paulo – SP Prova: Analista de Polí-
ticas Públicas e Gestão Governamental - Conhecimentos Específicos

A respeito dos sistemas de controle existentes no Brasil, assinale a alternativa correta.

a) O papel do controle interno é garantir a legalidade nas ações dos governantes e é exercido pelos
Tribunais de Contas e pela Controladoria.

b) Cabe ao controle social acompanhar o processo de elaboração do planejamento, e, ao controle


institucional, o acompanhamento da execução das despesas públicas.

c) Os controles têm como objetivo examinar se a atividade governamental cumpriu a legalidade no


desenvolvimento de suas atividades.

d) O controle social, exercido pela sociedade, é um complemento ao controle institucional, exercido


pelos órgãos fiscalizadores.

e) O controle social é exercido pela participação ativa da sociedade nos conselhos de políticas
públicas.

27. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de Caieiras – SP Prova: Assistente Legisla-
tivo

A fiscalização do Município será exercida mediante controle

a) interno pelo Poder Legislativo Municipal.

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b) externo pelo Poder Legislativo Municipal.

c) interno pelo Tribunal de Contas Estadual.

d) externo pela Procuradoria Geral do Município.

e) interno pelo Órgão de Contas Municipal.

28. Ano: 2015Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de Caieiras – SP Prova: Assistente de Patri-
mônio e Estoque

Os controles administrativos na Administração Pública são verticais e horizontais, conforme a lo-


calização do órgão que exerce o controle. Os controles horizontais são classificados como

a) interno e externo.

b) contábil e financeiro.

c) financeiro e patrimonial.

d) orçamentário e permanente.

e) direto e indireto.

29. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São José dos Campos – SP Prova: Ana-
lista em Gestão Municipal - Administração de Empresas

Vários autores tratam das fases de gerenciamento ou gestão de um projeto, com diferenças pe-
quenas de nomenclatura entre uma fase e outra. A fase cuja preocupação central é com a estrutu-
ração e a viabilidade operacional do projeto, detalhando-o por meio de um plano de execução
operacional, é chamada de
a) iniciação.
b) encerramento.
c) execução.
d) monitoramento.
e) planejamento.

30. Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TRF - 5ª REGIÃOProva: Analista Judiciário - Área Admi-
nistrativa

Um projeto exige coordenação das atividades, compreendendo momentos de análise crítica e de


validação das soluções, sem com isso inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. É preciso
reconhecer que o projeto é

a) processualmente distinto da tomada de decisão.


b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos.

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c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.

31. Ano: 2018 Banca: VUNESP Órgão: PC-BA Prova: Delegado de Polícia

Conceitualmente, para a Gespública, “controle social” significa que a administração pública

a) busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, utili-
zando os recursos de forma eficiente.

b) só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada pode fazer tudo que não estiver
proibido por lei. Essa legalidade é que fixa os parâmetros de controle da administração.

c) é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e em-


presas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a produção do
bem comum.

d) tem como requisito essencial, em regimes democráticos, a obrigação de prestar contas de sua
atuação, o que implica em garantia de transparência de suas ações e atos e na institucionalização
de canais de participação social.

e) tem o conceito de partes interessadas ampliado em relação ao utilizado pela iniciativa privada,
pois as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos grupos mais direta-
mente afetados, mas, também, o valor final agregado para a sociedade.

32. Ano: 2015Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São José dos Campos – SP Prova: Audi-
tor Tributário Municipal – Gestão Tributária

Na gestão pública empreendedora,

a) a maior parcela da execução fica a cargo dos agentes públicos, cabendo à iniciativa privada
apenas as tarefas residuais.

b) tem-se por objetivo principal a redução do tamanho do Estado, por meio da diminuição dos
gastos públicos.

c) dá-se ênfase ao papel dos cidadãos na participação das decisões que afetam sua comunidade
e à colaboração com a fiscalização dos serviços públicos.

d) menospreza-se a prevenção dos problemas enfrentados pelo Estado, procurando resolvê-los


à medida de seu aparecimento, em virtude da escassez de recursos inerentes ao poder púbico.

e) a administração é centralizadora, cabendo à burocracia diretora dos órgãos públicos todas as


decisões importantes em termos de gestão e a responsabilidade integral pelos seus resultados.

33. Ano: 2013 Banca: VUNESP Órgão: DETRAN-SP Prova: Agente de Trânsito

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O ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, é

a) um fluxograma, com respectivo cronograma, de procedimentos vinculados a um processo pro-


dutivo específico.

b) uma ferramenta de verificação de fatores institucionais, econômicos e sociais vinculados ao


processo decisório.

c) um fluxograma de procedimentos vinculados ao processo orçamentário.

d) uma sigla formada por Plano, Dotação, Controle e Atuação, vinculados ao processo orçamentá-
rio.

e) uma ferramenta de controle gerencial cuja finalidade é monitorar a melhoria contínua de um


processo ou do sistema de gestão, por inteiro, de uma organização.

34. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São Paulo - SPProva: Analista de Políti-
cas Públicas e Gestão Governamental - Conhecimentos Específicos

A respeito do modelo de planejamento Balance Scorecard (BSC), é correto afirmar que

a) o conhecimento e a inovação são seus princípios fundamentais, de forma que o mapa estraté-
gico deve conter objetivos voltados a inovações e gestão do conhecimento em todas as áreas das
organizações.

b) tanto em organizações públicas como em privadas, o foco desse modelo é promover uma visão
sistêmica da organização, reconhecendo que os diversos fatores afetam a consecução da estraté-
gia, cujo foco central é o desempenho financeiro da organização.

c) as perspectivas, ou dimensões, adotadas nesse modelo variam de organização para organiza-


ção e são fruto de uma escolha baseada em um processo de reflexão que identifique o que é
coerente à organização e a seu contexto.

d) é um instrumento criado em contexto empresarial, mas que vem sendo traduzido para a gestão
pública, e tem como foco promover a gestão das operações das organizações.

e) foi desenvolvido como sistema de planejamento mais aderente a um contexto de mudanças, de


forma que se baseia em leituras assentadas intensamente em séries históricas, considerando que
o desempenho pretérito orienta a estratégia.

35. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São Paulo – SP Prova: Auditor Municipal
de Controle Interno

O sistema de informação de gestão BSC – balanced scorecard –, que prioriza o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, é aplicável a programas públicos de acordo com indicadores de
desempenho, financeiros ou não, e com variáveis de controle de metas, para definição de mapa

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estratégico, visando,

a) à medição e à gestão do desempenho de acordo com os indicadores de ocorrências nos pro-


cessos internos.

b) ao desempenho dos pontos de vista financeiro, de clientela, de processos internos e de apren-


dizado/inovação que geram relações de causa e efeito.

c) à estabilidade dos programas e projetos, considerando perspectivas internas e externas de de-


sempenho.

d) à estabilidade por meio de atitudes pró-ativas que favoreçam o processamento de informações


dos ambientes interno e externo.

e) à perspectiva externa de desempenho para promover a aprendizagem estratégica e a inovação.

36. Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de São Paulo – SP Prova: Analista de Polí-
ticas Públicas e Gestão Governamental - Conhecimentos Específicos

Ao longo dos últimos anos, novas práticas e modelos de gestão têm sido adotados por vários paí-
ses. Uma dessas práticas é a Gestão Orientada a Resultados, ou Gestão por Resultados,

a) que é um modelo de gestão de pessoas voltado à bonificação por metas alcançadas.

b) que considera a mensuração de esforços pouco relevante, visto que o foco deve estar na efeti-
vidade.

c) cuja adoção pressupõe a utilização de instrumentos formais de contratualização de resultados.

d) cujo objetivo é promover alinhamento dos esforços organizacionais para alcance dos resultados
desejados.

e) que foi criada no âmbito da reengenharia e é utilizada no nível estratégico das organizações.

37. Ano: 2018Banca: VUNESP Órgão: PC-BA Prova: Delegado de Polícia

O ciclo PDCA tem sido frequentemente acompanhado, como reforço, de mais duas ferramentas da
qualidade que têm por objetivo a verificação de problemas bem como suas resoluções. Uma des-
sas ferramentas coloca as prováveis causas e as prováveis consequências em um esquema grá-
fico, e a outra estabelece um roteiro de perguntas que envolvem: onde? como? quem? o quê? por
quê? quando? quanto? etc. Essas ferramentas da Gestão pela Qualidade Total são, respectiva-
mente:

a) 6 Ws 1 H; Diagrama de Gantt.

b) Diagrama de Ishikawa; 5 Ws 2 H.

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c) 5 Ws 1 H; Diagrama de Venn.

d) Diagrama de Ishikawa; 6 Ws 2 H.

e) Diagrama de Pareto; 5 Ws 1 H.

38. Ano: 2014 Banca: VUNESP Órgão: SAAE-SP Prova: Engenheiro - Mecânico

Os termos técnicos relativos às áreas de gestão em geral devem ser conhecidos. Quando se ouve
termos ou siglas, como “stakeholders”, “Kaizen”, “Brainstorming” e “SWOT”, é coerente pensar em,
respectivamente,

a) acionistas, diagrama de causa e efeito, contabilidade e reunião financeira.

b) clientes e empregados, reunião criativa, criatividade e 5S.

c) clientes e fornecedores, filosofia de melhorias, reunião criativa e posicionamento estratégico.

d) 5S, SWOT, reunião criativa e posicionamento estratégico.

e) sociedade e empregados, reunião de criatividade, filosofia de melhorias e escopo de projeto.

39. Ano: 2014Banca: VUNESP Órgão: PRODEST-ES Prova: Técnico Organizacional - Área
Administrativa

O processo de compartilhar poder com os funcionários, aumentando, desse modo, sua confiança
na própria capacidade de desempenhar suas funções e a crença de que são colaboradores influ-
entes para a organização, é conhecido como

a) downsizing.

b) empowerment.

c) enriquecimento das tarefas.

d) especialização vertical.

e) reforço positivo.

40. (TJ-RS - Analista Judiciário -Administrativo - Banca: FAURGS – 2017)

A Administração Pública brasileira passou por diversos processos de transformação ao longo de


sua história. Assinale a alternativa que NÃO expressa uma mudança instituída a partir da Consti-
tuição de 1988.

a) Introdução da transferência de atividades públicas para a administração indireta.

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b) Abertura de oportunidades para maior participação cidadã.

c) Fortalecimento do controle externo da administração pública.

d) Descentralização das políticas públicas, conferindo um grau maior de autonomia político-admi-


nistrativa aos municípios e estados.

e) Universalização do princípio de concurso público para recrutamento do servidor.

GABARITOS E COMENTÁRIOS

01. Uma das melhores formas de se ter melhores resultados é o aprendizado constante, seja co-
nhecimento tácito (individual) ou explícito. Inclui-se o aprendizado com outras organizações do
mesmo ramo ou não.
GABARITO ALTERNATIVA “D”

02. O planejamento estratégico é aquele que dá ênfase ao período de longo prazo entendido
aquele a partir de 05 anos e também é global, mais amplo pois refere-se à organização como um
todo e tem abrangência além das fronteiras institucionais relacionando-se com o ambiente externo.
As alternativas B, D e E referem-se ao planejamento operacional, pois a ênfase é de curto prazo,
normalmente entendido até 01 ano. A alternativa C corresponde ao planejamento tático de médio
prazo.
GABARITO ALTERNATIVA “A”

03. Cenários são imagens futuras, são possíveis futuros de acordo com dados e informações co-
letados e que consequentemente fará com que a organização visualize o cenário atual e o futuro e
através disso possa tomar decisões, mas, cuidado, o cenário não é um conjunto de procedimentos
e sim a descrição de imagens futuras, ou seja, uma narrativa no intuito de descrever condições
econômicas, sociais e políticas.
GABARITO ALTERNATIVA “C”

04. A análise SWOT, também conhecida como Análise FOFA em que a organização faz um diag-
nóstico de variáveis internas, forças e fraquezas e do ambiente externo, oportunidades e ameaças.
As variáveis internas são controláveis e as variáveis externas não são controláveis. Pela análise é
possível confrontar e posteriormente escolher o melhor caminho a ser seguido.
GABARITO ALTERNATIVA “E”

05. Comentários: Alternativa (a) refere-se ao mercado tradicional e produto novo. Alternativa (b)
refere-se ao mercado novo e produto novo. Alternativa (c) mercado novo e produto tradicional.
Alternativa (d) mercado novo e produto tradicional. Alternativa (e) mercado tradicional e produto
novo. GABARITO (C).

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06. O BSC – Balanced Scorecard é uma metodologia para medição de desempenho sejam eles
financeiros ou não, principalmente em se tratando de (4) quatro perspectivas (financeiro, processos
internos, aprendizado/crescimento e clientes). A alternativa A está incorreta, pois estão restringindo
aos aspectos financeiros, já alternativa B o erro está na restrição da inovação, que podemos en-
tender como aprendizado da organização, na alternativa C o foco não está somente nos objetivos
de curto prazo e a alternativa E o erro de restringir à apenas as perspectivas externas.
GABARITO ALTERNATIVA “D”

07. O aprendizado organizacional é fator crucial para o sucesso de uma organização, umas das
ferramentas de gestão mais utilizadas é o benchmarking. A metodologia visa se apropriar das me-
lhores práticas de organizações de referência ou setores. Quando se copia práticas de outras or-
ganizações teremos o benchmarking genérico. Quando se apropria da melhores práticas de insti-
tuições de ramos diferentes chamamos de benchmarking competitivo. No enunciado da questão
percebemos que foi utilizado como referência outro setor da organização, para esse tipo de ben-
chmarking chamamos de interno.
GABARITO ALTERNATIVA “B”

08. A comunicação consiste em estabelecer elementos a serem utilizados. Emissor – Aquele que
transmite a mensagem. Receptor – Aquele que recebe a mensagem. Mensagem – A informação
repassada, assunto ou tema. Canal – O veículo de comunicação, o meio, a mídia que o emissor
utiliza para a transmissão. Codificação – A cominação de linguagens que são usadas na elaboração
da mensagem. Decodificação – É a tradução da mensagem. Feedback – É o retorno, resposta ou
retroalimentação que o receptor repassa ao emissor. Ruído – Qualquer tipo de situação que possa
atrapalhar o processo de comunicação.
GABARITO ALTERNATIVA “C”

09. Alcance da meta, objetivo ou resultado refere-se à eficácia. Nesse sentido a alternativa (a)
sobre efetividade não condiz com o enunciado da questão, pois efetividade está atrelada aos im-
pactos finais, às ações que trazem mudança ao longo do tempo. A alternativa (e) faz menção à
eficiência e também não condiz com o enunciado haja vista que eficiência está ligada à utilização
dos recursos de maneira correta. Gabarito (d)

10. Na alternativa (a) o conceito de eficácia está equivocado, pois foi fazer bem as coisas, utilizando
o mínimo de recursos é eficiência. Alternativa (b) a eficiência tem ênfase nos meios, ou seja, pro-
cessos e a eficácia nos objetivos e metas ou resultados. Alternativa (c) se o empregado tem pro-
dutividade alta, então ele é eficiente. Alternativa (d) escolha de objetivos diz respeito à eficácia.
Alternativa (e) efetividade são ações que causam impacto, transformação, mudança e satisfação

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ao cliente e minimização dos recursos é eficiência. Gabarito (b).

11. Na assertiva ( I ) refere-se à eficácia e não eficiência. Na assertiva ( II ) refere-se à eficiência,


pois a utilização do recurso está atrelada aos meios. As assertivas (III, IV e V) estão corretas. Na
( III ) ao pensar na relação de custos trataremos da eficiência. Na ( IV ), o uso racional refere-se à
eficiência e na assertiva ( IV ) refere-se aos resultados pretendidos, portanto eficácia. Gabarito: (a).

12. Pelo enunciado da questão percebe-se que faltou efetividade, pois não atendeu plenamente os
anseios da população, ou seja, as ações não surtiram impacto e aí não houve satisfação e mu-
dança, porém a usou de forma racional os recursos (eficiente) e alcançou determinado objetivo
(eficácia). Gabarito: (c).

13. A maior responsabilidade do profissional está ligada ao fato de conhecer seus deveres e atri-
buições e no caso de um código de ética existente ter ciência das suas aplicabilidades e normati-
zações que sejam respeitadas para criar uma uniformidade de padrão. Gabarito: D

14. O código de ética como por exemplo, do Detran-SP define normas ou regras que devem ser
seguidas pelos profissionais. Basicamente é subdividido entre normas, deveres e proibições no
maior intuito de criar uma uniformidade de padrão de comportamento. Gabarito: C

15. O código de ética de uma instituição seja pública ou privada tem como finalidade dirimir dúvidas
relacionadas às condutas éticas e aconselhar, sugerir até mesmo para tomada de decisão, portanto
quando o profissional tiver dúvidas a respeito deve consultar a comissão de ética, entende-se que
os membros de uma comissão tem conhecimento apurado sobre a ética, por isso foram escolhidos
para tal mister. Gabarito (B).

16. Não só ao código de ética do estado do Espírito Santo, mas todos outros receber presente ou
vantagem indevida conflita com os interesses da moralidade administrativa. Gabarito: E

17. Os códigos de ética e disciplina são importantes instrumentos de normas e deveres que visam
criar uma uniformidade de padrão contribuindo para o alinhamento dos interesses das organiza-
ções e seus colaboradores, visa aproximar a comunicação com a ampliação dos compromissos
éticos de todos. Gabarito: E

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18. Compete à Comissão Geral de Ética: Instaurar, de ofício ou em razão de denúncia fundamen-
tada, procedimento para apuração de violação deste Código; sugerir resoluções, com caráter geral,
em matéria de ética pública; fazer recomendações aos agentes e órgãos públicos, nos casos que
lhe forem submetidos; responder às consultas que lhe forem encaminhadas por agentes e órgãos
públicos; requisitar informações e colher depoimentos; elaborar seu regimento interno. Gabarito: C

19. Alternativa (a) como verificamos no decorrer da teoria os gestores necessitam prestar contas
aos órgãos de controle interno e externo e também à sociedade do exercício atual e de anteriores.
Alternativa (b) ao contrário do que a alternativa propõe, os contribuintes provêem recursos ao go-
verno e detêm de prerrogativas de escolher ou não serviços e até mesmo fazer uma avaliação do
mesmos prestados. Alternativa (c) Relatórios Contábeis de Propósitos Gerais contribui para fins
de prestação de contas e responsabilização (accountability). Alternativa (d) relatórios Contábeis de
Propósitos Gerais permitem avaliar a capacidade da entidade de se adaptar a novas situações.
Alternativa (e) as informações passadas são úteis para melhoria no próximo ciclo de gestão, as
informação contribuem para eficiência e eficácia e identificação dos gap´s e lacunas que podem
ser preenchidos por meio de ações corretivas. Gabarito (a).

20. O embasamento da questão encontramos no artigo 56 e 57 da lei de responsabilidade fiscal


(Lei 101/2000). Art. 56. As contas prestadas pelos Chefes do Poder Executivo incluirão, além das
suas próprias, as dos Presidentes dos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Chefe do
Ministério Público, referidos no art. 20, as quais receberão parecer prévio, separadamente, do res-
pectivo Tribunal de Contas. Art. 57. Os Tribunais de Contas emitirão parecer prévio conclusivo
sobre as contas no prazo de sessenta dias do recebimento, se outro não estiver estabelecido nas
constituições estaduais ou nas leis orgânicas municipais. Gabarito (e).

21. Conforme a Lei 8666/93 – Lei de Licitação L8666 - Art. 113. O controle das despesas decor-
rentes dos contratos e demais instrumentos regidos por esta Lei será feito pelo Tribunal de Contas
competente, na forma da legislação pertinente, ficando os órgãos interessados da Administração
responsáveis pela demonstração da legalidade e regularidade da despesa e execução, nos termos
da Constituição e sem prejuízo do sistema de controle interno nela previsto. Gabarito (b).

22. Alternativa (a) Governança é a capacidade de administrar, de implementar políticas públicas e


passa a ser a instrumentalidade da governabilidade. Alternativa (b) A New Public Management
(NPM), tem como enfoque central a adaptação e a transferência dos conhecimentos gerenciais
desenvolvidos no setor privado para o público, redução do tamanho da máquina administrativa, o
aumento de sua eficiência e a criação de mecanismos voltados à responsabilização dos atores
políticos. Alternativo (c) Accontability é justamente a prestação de contas e responsabilização e
representa a obrigação que a organização tem de prestar contas dos resultados obtidos, em função
das responsabilidades que decorrem de uma delegação (transferência) de poder. Alternativa (d)
Gestão por Objetivos está dimensionado na ideia de alcance dos resultados. Alternativa (e) Admi-
nistração Pública Burocrática tem características de controle rígido e foco nos processos, centrali-
zação das decisões e hierarquia verticalizada. Gabarito (c).

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23. As alternativas (a; b; c; d) são formas de accountability horizontal. Alternativa (e) refere-se a
um tipo de accountability vertical, dessa forma o eleitor controla os atos dos representantes. Votos
e eleição são formas de accountability vertical.

24. Comentário: Robert Kaplan e David Norton desenvolveram a metodologia BSC – Balanced
Scorecard em que visa aferir desempenho por meio de indicadores baseados de desempenho de
aspectos financeiros e não financeiros, utiliza-se de perspectivas de análises, sendo eles: finan-
ceira, clientes, processos internos e aprendizagem. Vale lembrar também que o BSC possui com-
ponentes, são eles, mapa estratégico, planos de ação, objetivos e metas e também indicadores.
Gabarito: (c).

25. Avaliação gerencial realmente é uma ferramenta gerencial estratégica e como avaliação visa
monitorar/acompanhar resultados medindo o desempenho e caso esteja de acordo com os parâ-
metros será padronizado e se não estiver condizente com o que foi definido como padrão será
corrigido. Gabarito: (a).

26. Alternativa (a) O controle interno busca garantir a legalidade nas ações dos governantes, é
exercido pela Controladoria-Geral da União (CGU) e também por órgãos de controle interno e não
pelo Tribunal de Contas. Alternativa (b) O controle institucional não se limita ao acompanhamento
da execução das despesas públicas e sim também à elaboração. Alternativa (c) passível de recurso,
tem-se como objetivos examinar a atividade governamental, porém a alternativa está incompleta
haja vista ter vários objetivos. Alternativa (d) O controle social é uma forma em que a própria soci-
edade exerce o controle sobre o Estado, e o controle institucional é exercido pelo tribunal de contas
e controladoria geral.Alternativa (e) O controle social, refere-se à participação da sociedade como
um todo na elaboração, acompanhamento e monitoramento do poder público.

27. O controle interno é feito pelos órgãos internos, controle social pela sociedade e o controle
externo pelo poder legislativo auxiliado pelo tribunal de contas. Gabarito: (b).

28. O controle vertical é aquele exercido através do voto, conhecido como accountability vertical e
o controle horizontal é o interno e externo. Gabarito (a).

29. Alternativa (a) Iniciação – define-se um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase. Alternativa (b) encerramento -
Finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou fase. Alternativa (c) execução - Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. Alternativa (d) Monitoramento e controle -

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Acompanha, revisa e regular todo o progresso e desempenho do projeto, e caso encontre áreas
“defeituosas” capazes de influenciar de maneira significativa o projeto serão necessárias mudanças
no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Alternativa (e) planejamento – define-se o escopo
do projeto e é preciso refinar os objetivos desenvolvendo o curso de ação necessário para alcançar
os objetivos. Gabarito: (e).

30. Alternativa (a) O projeto envolve tomada de decisão, pois o gestor precisará escolher um cami-
nho e se atentar para os riscos e incertezas que podem interferir no sucesso do projeto. Alternativa
(b) Projeto envolve recursos humanos. Alternativa (c) São avaliados pelos seu resultados obtidos.
Alternativa (d) os projetos são realizados por vários atores/stakeholders. Alternativa (e) é interativo
e coletivo, pois vário staketholders participam de todo o processo do projeto. Gabarito (e).
31. Alternativa (a) fala-se a respeito de gerar valor o que implica dizer a ter um diferencial, aquilo
que é essencial para o cliente, no caso da administração pública ao cidadão/sociedade. Alternativa
(b) refere-se ao princípio da legalidade, constante na constituição federal em seu artigo 37. Alter-
nativa (c) leva ao entendimento de um serviço ou produto entregue ao cidadão, porém o controle
social pode ser entendido como uma diretriz. Alternativa (d) a obrigação de prestar contas é essen-
cial para uma democracia, normalmente chamamos de “accountability”, ou seja, a responsabiliza-
ção do agente público/gestor repassar informações à sociedade de maneira transparente e assim
desenvolvendo o controle social. Alternativa (e) refere-se ao conceito de participação, importante
no aspecto da nova gestão pública, porém foge do conceito do que trata o enunciado da questão.
Gabarito (d)

32. A alternativa (a) menciona que a iniciativa fica condicionada a apenas às tarefas, porém ao se
falar em gestão empreendedora nos remete à ideia de parceria. Alternativa (b) não tem como ob-
jetivo principal a redução do Estado e sim uma inovação em que o Estado torne-se mais criativo.
Alternativa (c) corretamente se entende que o cidadão participará da gestão contribuindo para me-
lhoria dos serviços públicos e a administração pública inovando a forma de desenvolvimento do
controle social. Alternativa (d) menosprezar a prevenção dos problemas sem dúvida alguma está
em detrimento ao pensamento inovador, pois empreendedorismo é pensar proativamente. Alterna-
tiva (e) na gestão empreendedora a administração é descentralizadora. Gabarito (c).

33. Alternativa (a) refere-se ao mapeamento de processos, tem como objetivo traduzir graficamente
as etapas do processo. Alternativa (b) fatores institucionais, econômicos e sociais da-se a entender
mais o BSC – Balanced Scorecard. Alternativa (c) mais uma vez fluxograma faz menção ao mape-
amento dos processos. Alternativa (d) a sigla correspondente do PDCA é: Plan (Planejar) – Do
(Executar) – Check (Verificar) – Act (Ação Corretiva). Alternativa (e) o ciclo pdca é realmente uma
ferramenta de controle, busca ter melhoria constante em que se planeja, executa, verifica resulta-
dos e define um padrão ou corrige. Gabarito: (E).

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34. Alternativa (a) pode-se dizer que o princípio fundamental do BSC é medir o desempenho dos
aspectos financeiros e não financeiros por meio de indicadores de desempenho. Alternativa (b) o
erro da alternativa está em enfatizar somente o desempenho financeiro. Alternativa (c) quando os
professores de Havard criaram a metodologia, identificaram a necessidade de aferir certas dimen-
sões ou perspectivas (financeira – processos internos – aprendizado e clientes). Entenderam que
as perspectivas de cada organização seja pública ou privada altera e nesse sentido o modelo de
planejamento é adaptável. Alternativa (e) creio que a alternativa está tratando de planejamento por
cenários, ou seja, imagens futuras de acordo com que coletamos de informações.

35. Alternativa (a) não somente os processos internos, portanto a alternativa está incompleta. Al-
ternativa (b) as perspectivas de análises ou também chamadas de dimensões foram relacionadas
e é preciso justamente medir para compreender a relação de causa e efeito. Alternativa (c) BSC é
uma metodologia de medição de desempenho. Alternativa (d) visa aferir o desempenho por meio
de (quatro) perspectivas de análises. Alternativa (e) não só a perspectiva de aprendizagem, como
as internas como os processos, financeiros e clientes.

36. Alternativa (a) é um modelo para toda a organização. Alternativa (b) a mensuração dos esforços
é extremamente relevante na gestão por resultados. Alternativa (c) não há necessariamente na
adoção utilização de instrumentos de contratualização. Alternativa (d) a partir do modelo gerencial
implantado em 1995 passamos a ter uma gestão por resultados no intuito de se verificar o atingi-
mento dos objetivos e metas organizacionais e vale lembrar que objetivo é aquilo que se pretende
alcançar ou o que se deseja. Alternativa (e) pode ser utilizada em todos os níveis da organização.

37. Como se percebe para o alcance da qualidade não se utiliza uma única ferramenta ou meto-
dologia e sim conceitos integrados para o aperfeiçoamento da organização. O diagrama de ishi-
kawa, conhecido como espinho de peixe visa verificar quais são as causas e efeitos de descobrir
qual é o real problema. Já o 5W2H tem como parâmetro ser um checklist de atividades específicas
que devem ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos em
um projeto. 5 W: What (o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where (onde será feito?) –
When (quando?) – Who (por quem será feito?) 2H: How (como será feito?) – How much (quanto
vai custar?), portanto é uma metodologia tendo como foco um mapa de atividades contribuirá a
tornar a execução de um projeto muito mais clara e efetiva. Gabarito: (b).

38. Vamos lá! Stakeholder´s – entende-se como partes interessadas, sejam os clientes, fornece-
dores, acionistas, gestores, colaboradores e todos que participem. Podemos compreender também
clientes como internos e externos e muitas questões já abordaram como atores. Kaizen é uma
filosofia japoneza que tem como significado a melhoria constante. Brainstorming é a compreensão
de tempestade de ideias e para isso é preciso fazer reuniões com os participantes, anotar todas as
ideias sem desprezar qualquer uma delas. SWOT Serve para analisar os pontos fortes (strenghts)

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e fracos (weaknesses), e as oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) de um negócio. É
uma ferramenta de análise de gestão, as fortalezas e fraquezas referem-se às variáveis internas
controláveis e as oportunidades e ameaças são variáveis externas não controláveis.

39. Alternativa (a) o significado da palavra “dowsizing” pode ser entendido como enxugamento ou
redução, portanto uma instituição pode diminuir seus estoques, tamanho, número de funcionários
desde que a finalidade esteja voltada à qualidade. Alternativa (b) O empowerment, ou empodera-
mento, significa o fortalecimento do poder decisório dos indivíduos(colaboradores) da organização,
ou seja, conceder maiores oportunidades para os colaboradores. (Um bom empoderamento das
pessoas deve passar por cinco providências fundamentais: 1. participação direta das pessoas nas
decisões; 2. atribuição de responsabilidades pelo alcance de metas e resultados; 3. liberdade para
que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho e programas de ação, com a ajuda e
o apoio do gestor; 4. tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser coesa, integrada,
orientada e apoiada; 5. avaliação do próprio desempenho da equipe, utilizando a autoavaliação.
Chiavenato, 2012, p. 241) Alternativa (c) enriquecimento das tarefas uma forma de aumentar a
satisfação no cargo. Alternativa (d) especialização vertical é o aumento da supervisão ou chefia
acrescentando-se mais níveis hierárquicos. Alternativa (e) reforço positivo é dar uma recompensa
ou inserir um estímulo positivo.

40. Alternativa (a) a introdução da transferência de atividades públicas para administração indireta
ocorreu pelo Decreto 200/67, pode ser observado pelo artigo 6º. ”Art. 6º. As atividades da Admi-
nistração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: planejamento, coordenação,
descentralização delegação de Competência e controle”. Alternativa (b) a constituição federal como
carta magna de extrema importância à participação social, como Estado Democrático de Direito
“CF - Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e Mu-
nicípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrático de Direito”. Alternativa (c) Pode-
se perceber o fortalecimento do controle externo, conforme mencionado na constituição federal em
seu artigo 71. “CF - Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, será exercido com
o auxílio do Tribunal de Contas da União”. Alternativa (d) descentralização é uma forma de trans-
ferência que nesse caso se refere às políticas publicas como sociais, saúde, educação e outras.
Alternativa (e) universalização do princípio do concurso público embasado pelo artigo 37 da cons-
tituição federal. “ CF Art. 37, I - os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasi-
leiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na forma
da lei. II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso
público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou
emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado
em lei de livre nomeação e exoneração”. Gabarito (A).

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QUESTÕES DE GESTÃO PÚBLICA PARTE 04

20 Questões

01. (Petrobras - Técnico(a) de Manutenção Júnior – Caldeiraria – CESGRANRIO – 2014)

Sistemas de gestão da qualidade desempenham papel fundamental para otimização de resultados


nas diversas atividades produtivas.

Os sistemas de gestão da qualidade utilizam-se do


a) PDCA, que é um método iterativo de 3 passos: planejar, executar e verificar.
b) DMADV ou DFSS, que é um método que possui 5 fases, tendo como alvo melhorar proces-
sos de negócios já existentes.
c) DMAIC, que é um método que possui 4 fases, tendo como alvo criar novos desenhos de
produtos e processos.
d) KAIZEN, que é uma filosofia que trata da melhoria contínua dos processos, podendo abran-
ger da engenharia à área de saúde e bancos.
e) diagrama de Pareto, que é um gráfico de linha que permite observar o tipo de ocorrência ou
problema, mas não sua importância para o sistema.

02. (TJ-RS - Analista Judiciário -Administrativo - Banca: FAURGS – 2017) A proposta formali-
zada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, em 1995, buscava orientar a transição
para um modelo________de administração pública. Segundo consta no documento orientador do
plano, um dos reflexos dessa transformação seria a mudança de controle de resulta-
dos_________para controle de resultados___________.

Assinale a alternativa que completa, correta e respectivamente, as lacunas do trecho acima.

a) burocrático - a priori - a posteriori

b) burocrático - a posteriori- a priori

c) gerencial - a priori - a posteriori

d) gerencial - a posteriori- a priori

e) patrimonialista - a priori - a posteriori

03. (TJ-MT - Analista Judiciário – Administração - UFMT – 2016)

Que estilo de governo surgiu para enfrentar a crise fiscal do Estado na segunda metade do século
XX e traz como princípios a racionalidade administrativa, o planejamento, o orçamento, a descen-
tralização e o controle de resultados, sendo imbuído de servir o cidadão?

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a) Administração Pública como Ciência

b) Administração Pública Gerencial

c) Administração Pública Patrimonialista

d) Administração Pública Burocrática

04. (TJ-MT - Analista Judiciário – Administração - UFMT – 2016)

A busca pela ética, moral e transparência na Administração Pública tem sido meta para o setor
público e para toda a sociedade. Qual o nome do conjunto de mecanismos e procedimentos que
levam os decisores governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações, garantindo
maior transparência e exposição pública?

a) Governabilidade

b) Governança

c) Accountability

d) Compliance

05. (TJ-PI - Analista Judiciário - Analista Administrativo – FGV – 2015)

Um gestor público pode optar por diferentes formas de execução dos serviços públicos, desde a
sua realização direta até a terceirização.

A terceirização é uma modalidade específica que apresenta:

a) a assinatura de um contrato patrocinado entre as partes;

b) a atuação em serviços finalísticos, ou seja, de sua linha principal de atuação;

c) a relação de emprego entre o trabalhador e a empresa contratante dos serviços;

d) o objetivo de diminuir a máquina pública ao enxugar sua estrutura e os gastos com atividades-
meio;

e) o risco de serviços com baixa qualidade devido ao excesso de controle do contrato.

06. (TJ-BA - Analista Judiciário - Administração – FGV – 2015)

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A gestão de uma política pública engloba três fases, o planejamento, a implementação e a avalia-
ção. Define-se avaliação como a mensuração e análise dos efeitos produzidos na sociedade pelas
políticas públicas, especialmente no que se refere às realizações obtidas e às consequências pre-
vistas e não previstas, desejadas ou indesejadas, diretas ou indiretas, induzidas a curto ou longo
prazo e que, em função de critérios bem definidos, acrescenta um juízo de valor sobre seus efeitos.
Diferentes critérios podem ser utilizados para distinguir diversos tipos de avaliação, sendo um deles
o agente avaliador.

O método de avaliação em que representantes de organismos e partes interessadas (incluindo os


beneficiários) trabalham juntos no desenho, execução e interpretação é a avaliação:

a) externa;

b) participativa;

c) independente;

d) interna;

e) mista.

07. (TJ-CE - Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE – 2014)

Nas últimas décadas, a natureza e a estrutura das organizações evoluíram de modelos tradicionais,
com base em controle, para modelos contemporâneos, com base em aprendizagem. Com relação
às características desses modelos, assinale a opção correta.

a) Uma característica presente nos modelos contemporâneos é a comunicação verticalizada.

b) Nos modelos tradicionais, as tarefas costumam ser compartilhadas entre os indivíduos.

c) Os modelos contemporâneos são marcados normalmente por tomadas de decisão centralizada.

d) Uma das premissas dos modelos tradicionais é a redução de normas.

e) A hierarquia flexibilizada caracteriza os modelos com base em aprendizagem.

08. (TJ-GO - Analista Judiciário – FGV – 2014)

A ideia da accountability, cuja aplicabilidade ou tradução a ambientes distintos do contexto anglo-


saxão é muitas vezes posta em dúvida, traz em sua compreensão distintas dimensões ou conceitos.
Sobre o tema, analise os itens a seguir:

I- prestação de contas pelo agente público;

II- transparência das atividades das organizações públicas;

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III- capacidade de estabelecer incentivos financeiros aos gestores públicos.

Está correto SOMENTE o que se encontra em:

a) I;

b) I e II;

c) I e III;

d) II e III;

e) I, II e III.

09. (TJ-GO - Analista Judiciário – FGV – 2014)

Após a crise fiscal do final da década de 70, governos de diversas partes do mundo buscaram
elaborar mudanças que pudessem tornar a máquina pública menos custosa e mais eficiente. Esse
conjunto de mudanças, disseminadas pelas administrações da maioria dos países ocidentais e
formalizado mais tarde por Cristopher Hood, em 1991, ficou conhecido como:

a) administração patrimonialista;

b) nova governança pública;

c) nova gestão pública;

d) burocracia weberiana;

e) teoria da escolha racional.

10. (TJ-PI - Analista Judiciário - Analista Administrativo – FGV – 2015)

O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão estabeleceu um Manual de Orientação para a


Gestão do Desempenho como um instrumento de gestão capaz de gerar melhoria contínua de
resultados dos servidores e equipes de trabalho. Esse manual especifica 4 níveis no processo de
desmembramento de metas, conforme a sistemática para avaliação de desempenho.

Dentre esses níveis de desmembramento, NÃO estão previstos:

a) planejamento estratégico institucional de órgãos e entidades da administração pública federal;

b) planejamento estratégico do órgão superior e o Plano Plurianual;

c) políticas internacionais e metas do milênio da Organização das Nações Unidas;

d) processos de rotina e compromissos e metas individuais de desempenho;

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e) compromissos pactuados com unidades de ações, projetos e programas executados pelas equi-
pes de trabalho.

11. (TJ-PR – Administrador – TJ-PR – 2013)

Considerando que a reforma administrativa consolidou-se a partir da identificação de quatro seto-


res do estado brasileiro, numere a coluna da direita de acordo com sua correspondência com a
coluna da esquerda.

1. Núcleo estratégico.

2. Atividades exclusivas de Estado.

3. Serviços não exclusivos.

4. Produção de bens e serviços para o mercado.

( ) Universidades, hospitais, centros de pesquisa, museus etc.

( ) Empresas estatais competitivas no mercado.

( ) Presidente da República, Ministros de Estado e a cúpula dos ministérios.

( ) Polícia, forças armadas, órgãos de fiscalização e regulamentação e órgãos responsáveis pelas


transferências de recursos.

Assinale a alternativa que apresenta a numeração correta da coluna da direita, de cima para baixo.

a) 3 – 1 – 2 – 4.

b) 1 – 4 – 2 – 3.

c) 4 – 3 – 1 – 2.

d) 3 – 4 – 1 – 2.

12. (TJ-RO – Administrador – FGV – 2015)


O sucesso da implementação da gestão por resultados depende de um conjunto integrado de fa-
tores, muitos deles de natureza institucional.
Nesse sentido, a implementação será prejudicada caso o modelo:
a) preveja uma orientação normativa;
b) expresse uma decisão estritamente técnica;
c) esteja sintonizado com crenças e valores da organização;
d) represente efetivamente como os indivíduos serão avaliados;
e) contemple elementos que proporcionem estabilidade e gerem hábitos.

13. (TJ-RS - Analista Judiciário - Área Administrativa – FAURGS – 2017)

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O GESPÚBLICA, programa nacional de gestão pública e desburocratização, editou, em 2010, um
documento chamado Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção
de Indicadores. Nesse documento, indica-se a utilização pela administração pública, em seus di-
versos níveis, de um modelo para gestão do desempenho bastante difundido, chamado de 6Es do
desempenho, vinculando seis categorias de indicadores a elementos da cadeia de valor. Os 6Es
são:
a) Efetividade, Eficácia, Eficiência, Ecologia, Excelência e Economicidade.
b) Efetividade, Eficiência, Execução, Excelência, Economicidade e Eficácia.
c) Eficácia, Efetividade, Eficiência, Efeito, Execução e Excelência.
d) Efeito, Eficácia, Execução, Excelência, Economicidade e Elasticidade.
e) Efetividade, Ecologia, Eficácia, Eficiência, Excelência e Economicidade.

14. (TJ-SC Prova: Analista Administrativo – FAURGS – 2017)


Podemos compreender como Políticas Públicas o conjunto de ações, planos, metas e objetivos
traçados pelos governos a fim de alcançar o bem-estar social. Assim, a formulação de Políticas
Públicas, bem como a determinação do bem-estar da sociedade, é atribuição do governo e não da
sociedade. Entretanto, a sociedade e seus diversos grupos de interesse podem participar de parte
do processo de formulação dessas Políticas. A parte do processo em que há participação direta da
sociedade e de seus grupos de interesse é:
a) a formação de agenda;
b) a formulação de diretrizes;
c) o processo de tomada de decisão;
d) a implementação;
e) a avaliação.

15. (TJ-AC - Analista Judiciário – Administração – CESPE – 2012)

Acerca dos preceitos da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue os itens
a seguir.

O processo de avaliação da gestão pública, realizado pela Secretaria de Gestão Pública (SEGEP),
é uma ferramenta que identifica os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos
nas organizações públicas.

Certo Errado

16. (TJ-AL - Técnico Judiciário – CESPE – 2012)

O modelo de administração pública no Brasil que se baseia nos princípios da formalidade, da im-
pessoalidade e do profissionalismo, é conhecido como modelo

a) democrático.

b) patrimonialista.

c) gerencial.

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d) burocrático.

e) neoliberal.

17. (TJ-AL Prova: Técnico Judiciário – CESPE – 2012)

A respeito das reformas administrativas e da nova gestão pública, assinale a opção correta.

a) A nova gestão pública reúne características positivas dos modelos patrimonial e gerencial de
administração pública.

b) A última reforma administrativa que se têm notícia no Brasil foi aquela baseada nos princípios
burocráticos estabelecidos pelo presidente Vargas.

c) A administração pública gerencial é multifuncional, define indicadores, mede e analisa resultados,


foca no cidadão e procura flexibilizar as relações de trabalho.

d) O modelo de administração pública burocrático é orientado para resultado, concentra-se no pro-


cesso, controla procedimentos e possui alta especialização.

e) A reforma administrativa resultante da independência do Brasil apresentou o patrimonialismo


como modelo de administração pública, que, apesar de superado, ainda revela grande importância
no governo do país.

18. (TJ-AP - Analista Judiciário - Administração – FCC – 2014)

O comprometimento com patamares crescentes de desempenho excelente é uma exigência ge-


rencial contemporânea. Requer preparação e torna o gestor público responsável pelo êxito do pro-
grama. Nesse sentido, considere:

I. O foco da gestão do desempenho atual desloca-se da mensuração contínua do desempenho


para os aspectos instrumentais, dos fatores genéricos e burocráticos para a sustentação do pro-
cesso, do indivíduo para a equipe.

II. O desempenho não é o aspecto crítico central na tomada de decisão vinculada ao gerenciamento
de pessoas.

III. O diagnóstico da situação atual constitui-se numa fonte de informação relevante à definição de
objetivos, resultados e metas, permitindo identificar os problemas de desempenho vigente.

IV. A ausência do gerenciamento da convergência de esforços estimula a competição.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e IV.

b) I e III.

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c) III e IV.

d) II e IV.

e) I, II e III.

19. (TJ-BA - Analista Judiciário – Administração – FGV – 2015)

A governança corporativa compreende um conjunto de elementos interdependentes, configurados


em estruturas internas a uma determinada organização a fim de guiar a tomada de decisão geren-
cial.

No modelo gerencial aplicado à administração pública, elementos novos são incluídos nessa es-
trutura com o objetivo de: aumentar a eficiência de seus mecanismos; clarificar a ligação entre os
tomadores de decisão e os resultados de suas ações; e, principalmente, descentralizar a capaci-
dade de gestão. Esses mecanismos estão intimamente conectados à busca por maior flexibilidade
na ação estatal. Entre os obstáculos encontrados na aplicação desses objetivos, é possível desta-
car:

a) rigidez das estruturas burocráticas, que impedem a inclusão de novos mecanismos em sua or-
ganização;

b) problemas de coordenação e incoerência entre a formulação e a implementação de políticas


públicas;

c) coordenação centralizada na formulação e na implementação de políticas públicas;

d) ambiguidade das estruturas burocráticas, que dificultam o controle sobre o processo de tomada
de decisão;

e) desinteresse político na inclusão desses elementos, em virtude dos custos elevados de fiscali-
zação e controle das estruturas.

20. (TJ-PI - Analista Judiciário - Analista Administrativo – FGV – 2015)

Dentre as metodologias de gestão voltadas à gestão por resultados no Brasil, destaca-se o Modelo
de Excelência em Gestão Pública (MEGP). O MEGP estabelece um conjunto de parâmetros de
avaliação de resultados, e a pontuação global obtida pela organização é avaliada de forma a des-
crever a maturidade da gestão.

No MEGP, a máxima maturidade de gestão é aquela na qual há:

a) nível superior para quase todos os indicadores de gestão, sendo referencial de excelência em
muitos processos ou produtos;

b) muitos resultados relevantes nos diferentes indicadores que apresentam tendências favoráveis,

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com potencial uso de informações comparativas;

c) indicadores com resultados relevantes e esparsos, decorrentes da aplicação dos enfoques de


gestão, avaliações e melhorias apresentadas com algumas tendências favoráveis;

d) resultados indicados incipientes, decorrentes da aplicação de enfoques de gestão implementa-


dos;

e) resultados isolados decorrentes de enfoques de gestão implementados, pois a aplicação é local


e limitada.

Questão 01

Resposta: “D”

Em “a”: O PDCA é um método em que se tem 04 (quatro) fases: Plan/Planejar; Do/Executar;


Check/Verificar e Act/Ação.
Em “b”: DFSS se relaciona com os seis sigmas que visa fazer mudanças na organização no intuito
de melhoria dos processos.
Em “c”: O alvo do DMAIC é melhorar processos já existentes e não desenvolver novos. DMAIC
significa: Definir, Mensurar, Analisar, Melhore e Controle.
Em “d”: Kaizen filosofia da melhoria contínua em que nunca deve parar, pois sempre pode melho-
rar, a melhora é constante. A filosofia está em consonância com o Ciclo PDCA.
Em “e”: Pelo diagrama de Pareto é justamente imprescindível saber a importância do problema ou
ocorrência.

Questão 02

Resposta: “C”

Alternativa (a) o Plano da Reforma Administrativa do Aparelho do Estado instituiu o modelo geren-
cial e não o burocrático. Alternativa (b) Mais uma vez a alternativa induz ao modelo burocrático
quando na verdade o modelo é gerencial e ainda uma inversão entre a posteriori e priori. Alternativa
(c) O Plano Diretor da Reforma Administrativa do Aparelho do Estado implantou o modelo gerencial
e a administração pública deixa de se basear no controle por processos (a priori) para se basear
nos resultados. Alternativa (d) inversão entre posteriori e priori. Alternativa (e) O modelo patrimo-
nialista ocorreu até meados da década de 30, pois em 1936 foi instituído o modelo burocrático para
combater práticas patrimonialistas.

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Questão 03

Resposta: “C”

Alternativa (a) Administração Pública como Ciência foi entendida assim na era da revolução indus-
trial com conceitos relacionados à eficiência para evitar desperdícios. Alternativa (b) Administração
Pública Gerencial instituída pelo Plano Diretor da Reforma Administrativa do Aparelho do Estado e
trouxe como princípios conforme o enunciado da questão. Alternativa (c) Administração Pública
Patrimonialista surgiu no Brasil como herança à colonização e suas características não são nada
satisfatórias, pois tínhamos uma ausência da res principis e res privada e o cargos eram conside-
rados de prebendas, ou seja, de muita renda o que acabava favorecendo a corrupção e o nepo-
tismo. Alternativa (d) Administração Pública Burocrática suas características principais era a for-
malidade (regras e normas), impessoalidade (as regras são válidas para todos) e profissionalismo
( a administração pública e os servidores precisavam se profissionalizar, no caso dos servidores
ter cargos por sistema de meritocracia).

Questão: 04

Resposta: “C”

Alternativa (a) Governabilidade é o poder de fazer alianças e coalizões, poder de autoridade. Al-
ternativa (b) Governança é a capacidade de administrar, de formular políticas públicas e programar.
Alternativa (c) Accountability é justamente o conceito de prestar contas, da responsabilização do
agente e gestor público na justificativa de seus atos e gestão. Alternativa (d) Compliance significa
agir de acordo com regulamentos e regras.

Questão 05

Resposta: “D”

Comentários: Alternativa (a) a terceirização ou outsourcing vai além de um contrato, pois visa re-
duzir a máquina administrativa. Alternativa (b) a atuação está voltada às atividades-meio. Alterna-
tiva (c) a relação de emprego entre entre o trabalhador e a empresa contratante é uma relação de
trabalho direto. Alternativa (d) A terceirização, também conhecida como outsourcing entende-se
como uma forma de reduzir a máquina pública para as atividades-meio, levando em consideração
à época em que a questão foi criada. Alternativa (e) O conceito relacionado de terceirização está
na busca da qualidade.

Questão: 06

Resposta: "B”

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Comentários: Alternativa (a) Como o enunciado sugere representantes de organismos e partes
interessadas, pode-se entender que temos nesse cenário não somente avaliação externa. Alterna-
tiva (b) O enunciado faz menção de um trabalho (avaliação) em conjunto de forma democrática e
consequentemente participativa. Alternativa (c) Ao contrário de independente temos conforme o
enunciado uma relação de interdependência. Alternativa (d) A avaliação que incluem beneficiários
ultrapassa as fronteiras da organização. Alternativa (e) A nomenclatura adequada para uma avali-
ação em conjunto é participativa.

Questão: 07

Resposta: “E”

Comentários: Alternativa (a) A comunicação presente nos modelos contemporâneos é a horizontal


“entre os pares”, informal e circular “entre todos”. Alternativa (b) As tarefas costumam ser compar-
tilhadas no modelo contemporâneo. Alternativa (c) a tomada de decisão dos modelos contemporâ-
neos são comumente descentralizados. Alternativa (d) Os modelos tradicionais estão relacionados
às regras excessivas. Alternativa (e) Nos modelos contemporâneos o intuito é reduzir a hierarquia
de forma que seja mais orgânica e descentralizada e consequentemente com base na aprendiza-
gem.

Questão: 08

Resposta: “B”

Comentários: Alternativa (a) a prestação de contas se relaciona com o accountability, porém a


transparência das atividades também é correlata. Alternativa (b) Accountability é forma como a
responsabilização do agente público se estabelece o que o torna necessário prestar contas dos
seus atos e dar transparência não somente das suas decisões, mas também de toda a organização.
Alternativa (c) Accountability não está ligada à capacidade de estabelecer incentivos financeiros.
Alternativa (d) Mais uma vez o item sugerido não faz parte do rol dos significados de accountability.
Alternativa (e) Somente os itens I e II estão relacionados ao accountability. São 3 tipos de accoun-
tability: Vertical – por meio do voto. Horizontal – de órgão para órgão. Societal – pelo controle social
(sociedade).

Questão: 09

Resposta: “C”

Comentários: Alternativa (a) Administração patrimonialista é o modelo anterior à burocracia, no


Brasil até 1936, e tinha como características a ausência da distinção da coisa pública e da coisa
privada, os cargos públicos eram considerados de prebendas, ou seja, muita renda o que acabava

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contribuindo para o nepotismo e corrupção e portanto muito distante de ser eficiente. Alternativa
(b) A palavra governança tem como significado a capacidade de formular políticas públicas, plane-
jamento e programação e capacidade de administrar, porém não é o nome dado ao modelo de
administração que o enunciado questiona. Alternativa (c) A partir de 1979 na Inglaterra e posterior-
mente em 1981 nos Estados Unidos tivemos a implantação da administração gerencial que passou
a ser conhecida como Nova Gestão Pública e um dos seus preceitos era justamente a busca pela
eficiência.

Questão: 10

Resposta: “C”

Comentários: Alternativa (a) O planejamento estratégico faz parte faz parte da Gestão do Desem-
penho tendo em vista a necessidade dos órgãos e entidades públicos se preocuparem com o plano
a longo prazo e melhor gestão voltada à estratégia. Alternativa (b) Mai uma vez se faz menção ao
planejamento estratégico, plano esse que envolve a organização como um todo e ao plano pluria-
nual um dos documentos relacionados ao orçamento público brasileiro com prazo de vigência de
04 (quatro) anos. Alternativa (c) Não consta no manual de orientação. Alternativa (d)processos são
conjunto de ações ou atividades e é preciso conhecê-los de forma que possa avaliar seu desem-
penho. Alternativa (e) Ter uma visão sistêmica, ou seja, visão de integração das partes, portanto
condiz com o enunciado da alternativa ao se referir em compromisso pactuado com unidades de
ações e equipes de trabalho.

Questão: 11
Resposta: “D”
Comentários: A questão relaciona os 04 (quatro) setores do Estado mencionados no Plano Diretor
da Reforma Administrativa do Aparelho do Estado de 1995. NÚCLEO ESTRATÉGICO. Corres-
ponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o
seu cumprimento, portanto áreas do Presidente da República, Ministros de Estado e a cúpula dos
ministérios. ATIVIDADES EXCLUSIVAS. É o setor em que são prestados serviços que só o Estado
pode realizar é o caso Polícia, forças armadas, órgãos de fiscalização e regulamentação e órgãos
responsáveis pelas transferências de recursos. SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS. Corresponde ao
setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e priva-
das o que leva a entender sobre as universidades, hospitais, centros de pesquisa, museus etc.
PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO. Corresponde à área de atuação das
empresas e, portanto as empresas estatais competitivas no mercado.

Questão: 12
Resposta: “B”
Comentários: Alternativa (a) É preciso ter uma orientação normativa, regras e regulamentos fazem
parte de um processo de gestão para que a organização possa funcionar dentro da formalidade.
Alternativa (b) Tomar decisões vai além de serem meramente técnicas, pois as situações são com-
plexas e requer conhecimento empírico (experiência) e lógica intuitiva. Alternativa (c) Para um to-
mada de decisão é preciso estabelecer os critérios necessários, esses precisam estar condizentes

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com a cultura organizacional, ou seja, justamente o conjunto de crenças e valores da organização.
Alternativa (d) A avaliação é extremamente importante e saber quais são os seus critérios é fator
imprescindível de conhecimento de todos. Alternativa (e) Qualquer mudança é difícil e complicada
e ao implantar gestão por resultados deve trazer uma noção de que fará parte da organização.

Questão: 13
Resposta: “B”
Comentários: Alternativa (a) Ecologia não faz parte dos 06 (seis) Es do desempenho. Alternativa
(b) Efetividade – são ações que causam impacto no seu público, no caso da administração pública
está obviamente relacionada à sociedade. A efetividade pode ser entendida também como resul-
tados voltados à sociedade. Eficiência – é a utilização do recurso da maneira correta, ênfase nos
meios. Execução – é preciso medir o quanto foi realizado uma determinada tarefa. Excelência – é
a relação com a qualidade, verifica-se se está de acordo com os padrões de qualidade. Economi-
cidade – é a obtenção de algo pelo menor ônus possível. Eficácia – é o alcance dos resultados
pretendidos da organização. Alternativa (c) Efeito não faz parte dos 06 Es do desempenho. Alter-
nativa (d) Efeito e Elasticidade não faz parte dos 06 Es do desempenho. Alternativa (e) Ecologia
não faz parte dos 06 Es do desempenho.

Questão: 14

Resposta: “A”

Comentários: Alternativa (a) Na formação da agenda o púlico (sociedade) tem participação, pois
há uma necessidade social na agenda com debates relacionados ao atendimento das expectativas
do cidadão. Alternativa (b) A formulação já faz parte da definição dos objetivos, metas e estratégias
e de como colocar o plano em ação. Alternativa (c) A tomada de decisão fica a cargo do governo.
Alternativa (d) A implementação fica a cargo do governo. Alternativa (e) A avaliação dos resultados
há uma participação da sociedade de forma indireta por meio do controle.

Questão: 15

Resposta: “Errado”

Comentários: Na verdade ao identificar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças


se utiliza a ferramenta chamada SWOT – Strengths (Forças) – Weaknesses (Fraquezas) - Oppor-
tunities (Oportunidades) – Threats (Ameaças). Essa ferramenta é utilizada no planejamento e não
na avaliação.

Questão: 16

Resposta: “D”

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Comentários: Alternativa (a) Democrático não é um dos modelos de administração pública e sim
está mais para o regime político. Alternativa (b) O modelo patrimonialista tem como características
a ausência da distinção da coisa pública e privada e o cargos públicos são considerados de pre-
bendas o que significa que são de muita renda e pouco trabalho o que contribuía para a corrupção
e nepotismo. Alternativa (c) O modelo gerencial tem como princípios/características a eficiência,
eficácia e efetividade, além da descentralização e foco na sociedade e resultados. Alternativa (d)
O modelo burocrático tem como princípios a formalidade, regras e regulamentos que precisam ser
cumpridos por todos por meio da impessoalidade e o profissionalismo tanto da administração como
também dos servidores, esses três princípios são os pilares da administração pública burocrática.
Alternativa (e) Neoliberal pode ser entendido como uma corrente de pensamento e ideologia vol-
tado ao mercado como forma de liberalismo econômico.

Questão: 17

Resposta: “C”

Comentários: Alternativa (a) O modelo patrimonialista não se tinha as características como positi-
vas e portanto a nova gestão pública nada pode utilizar de tal modelo. Alternativa (b) A reforma de
Getúlio Vargas em 1936 foi a Administração Pública Burocrática e foi a primeira reforma que tive-
mos. Alternativa (c) A administração pública gerencial é a nova gestão pública que foi instituída em
1995 e realmente é multifuncional, pois apresenta aspectos de complementação no seu todo, ou
seja, cada parte complementa a outra. Define-se os indicadores de desempenho que posterior-
mente são medidos para se verificar se há necessidade de possíveis ajustes com foco nos resul-
tados e cidadão, além da característica da flexibilidade para toma de decisão. Alternativa (d) O
modelo burocrático é orientado para os processos. Alternativa (e) O modelo patrimonialista não foi
implantado e sim surgiu naturalmente, alguns autores entendem a partir da colonização e outros a
partir da chegada da família real no Brasil.

Questão: 18

Resposta: “C”

Comentários: Alternativa (a) A assertiva I está errada, pois é justamente o inverso desloca-se dos
aspectos instrumentais para mensuração contínua. Alternativa (b) A alternativa novamente coloca
novamente como certo o item I, mas há um erro quando inverte entre mensuração e aspectos
instrumentais conforme comentado na alternativa anterior. Alternativa (c) Fazer uma análise da
situação atual por meio de diagnóstico como por exemplo o uso da ferramenta SWOT (FOFA)
constituirá informação relevante para definição das objetivos, metas e estratégias. Se não tem con-
vergência, tem-se então divergência o que auxilia a competição. Alternativa (d) Conforme já co-
mentado anteriormente a afirmativa II está errada, pois o desempenho é aspecto crítico central
para tomada de decisão. Alternativa (e) Os itens I e II estão errados, vide comentários das alterna-
tivas anteriores.

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Questão: 19

Resposta: “B”

Comentários: Alternativa (a) Ao analisar sob o ponto de vista da nova gestão pública a a rigidez na
estrutura burocrática deixa de ser o problema. Alternativa (b) A coordenação visa fazer ajustes e
harmonizar o planejado com o executado e a formulação de e implementação das políticas públicas
precisa estar em conformidade para que aconteça, caso contrário teremos problemas relacionados
na implementação. Alternativa (c) A coordenação em si não passa a ser um problema para formu-
lação e implementação das políticas públicas. Alternativa (d) Seria se fosse o modelo burocrático,
porém o enunciado da questão faz menção ao modelo gerencial. Alternativa (e) O desinteresse é
até passível de acontecer, mas não por elevados custos de fiscalização e sim pela própria fiscali-
zação.

Questão: 20

Resposta: “A”

Comentários: Alternativa (a) Quando se pensa em indicadores relacionados à qualidade é sempre


voltado ao máximo de excelência. Alternativa (b) A busca pela excelência é ter o máximo e não
muitos. Alternativa (c) Indicadores esparsos (dispersos) não faz sentido para uma gestão de exce-
lência. Alternativa (d) resultados incipientes seriam resultados principiantes o que não confere com
a gestão de excelência. Alternativa (e) Os resultados precisam ser complementares e não isolados.
Gabarito (A).

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