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Manual Pedagógico PRONACI

Qualidade

Elaboração: DQMF – Formação Profissional, Lda.

Eurisko – Estudos, Projectos e Consultoria, S.A.


PRONACI – Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias
AEP – Associação Empresarial de Portugal
Março de 2003
Tiragem: 1000 exemplares
Depósito Legal: 195303/03
ISBN: 972-8702-14-0

Esta publicação é propriedade da AEP – Associação Empresarial de Portugal.


Qualquer reprodução dos seus conteúdos deverá respeitar o disposto nos artigos 75º e 76º do Código dos Direitos de Autor e Direitos Conexos,
nomeadamente contendo a indicação da fonte.
ÍNDICE

Página 3
1 - Introdução

Página 4
2 - Conceito da Qualidade

Página 5
3 - A evolução do conceito da Qualidade
3.1. - A produção artesanal e a Qualidade
3.2. - A Revolução Industrial e a Qualidade
3.3. - A Engenharia da Qualidade
3.4. - Gestão da Qualidade

Página 9
4 - A Qualidade e a concorrência
4.1. - A exigência dos mercados
4.2. - A redução dos custos

Página 11
5 - A Qualidade e a produtividade
5.1. – Noção de cliente interno
5.2. – Autocontrolo

Página 13
6 - Princípios de gestão da Qualidade

Página 14
7 - Requisitos da Norma NP EN ISO 9001: 2000
7.1. – Sistema de gestão da Qualidade
7.2. – Responsabilidades da Gestão
7.3. – Gestão de recursos
7.4. – Realização do produto
7.5. – Medição, análise e melhoria

1
Página 32
8 - Documentos e registos na melhoria da organização

Página 34
9 - A relação pessoal na melhoria da organização

Página 35
10 - Bibliografia

Página 36
11 - Anexos

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1 - Introdução

Escrever ou falar sobre Qualidade é, ao mesmo tempo, difícil e apaixonante. Difícil, porque a própria palavra Qualidade é
frequentemente utilizada com sentidos bem diversos. Apaixonante, porque se trata de uma palavra que se aplica a tudo, desde a
própria vida, passando pelos produtos e serviços que todos compramos, até à gestão das próprias empresas onde trabalhamos.

A característica mais importante de uma organização já não é a sua estrutura organizacional, mas a sua cultura. De facto, a
estrutura faz parte do mito da máquina empresarial, com as suas tarefas fragmentadas e repetitivas, os seus mecanismos de
comando e de controlo.

Num mundo cada vez mais instável, marcado pelo conceito da globalização e o maior enfoque centralizado na satisfação do
cliente, as empresas precisam de uma cultura que valorize o esforço contínuo, a imaginação e o espírito de equipa.

O envolvimento total é uma condição para a Qualidade Global. Ela não é apenas responsabilidade dos sectores técnicos ou de
produção, mas de todos e de cada um na organização, com particular incidência nos seus dirigentes, cujo líder principal é fiel
depositário dos valores da organização.

A certificação de Sistemas da Qualidade baseados em


pressupostos normativos deve ser encarada como o
primeiro passo na implementação de um sistema TQM –
Total Quality Management. Já não é suficiente cumprir os
actuais requisitos normativos. É cada vez mais necessário
implementar ciclos integrados e sistemáticos de revisão e
melhoria, que conduzam à satisfação do cliente e a uma
maior competitividade. Há que alterar os comportamentos
e adoptar a nova filosofia de gestão.

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2 - Conceito da Qualidade

Uma das preocupações principais de qualquer empresa é a qualidade dos seus produtos. Quando se pensa na qualidade de um
produto, o conceito mais importante a reter é a aptidão ao uso, na óptica do utilizador. Por exemplo, se comprarmos uma
máquina de lavar roupa de uma marca que garanta:
• lavagem perfeita;
• baixo consumo;
• assistência económica e competente;
• pouco ruidosa;
só a consideraremos “de qualidade” se todas essas condições se cumprirem na prática. Para o consumidor, a qualidade de um
produto mede-se pela aptidão ao uso.

QUALIDADE – algumas definições


• A qualidade de um produto é a sua capacidade para satisfazer as
necessidades dos utilizadores.
• A qualidade é o cumprimento dos requisitos.
• A qualidade é a conformidade com os requisitos.
• A qualidade é a aptidão ao uso através da satisfação total das
necessidades do utilizador.

Qualidade é satisfazer os utilizadores


fornecendo-lhes produtos, serviços e ambiente que não só
cumpram as suas exigências básicas como ainda
excedam as expectativas.

Manter os clientes satisfeitos ao longo do tempo é uma


garantia de competitividade e aumento de vendas.

Segundo a NP EN ISO 9000: 2000, a definição correcta da qualidade é:


Qualidade é o grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas.

Segundo a NP EN ISO 9000: 2000, a definição correcta do sistema de gestão da qualidade é:


Sistema de Gestão da Qualidade é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que respeita à qualidade.

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3 - A evolução do conceito da Qualidade

3.1. A produção artesanal e a Qualidade

O modo de garantir a qualidade dos produtos e serviços tem evoluído ao longo dos tempos. Os métodos do passado já não são
eficazes no contexto actual dos negócios. É necessário que as empresas entendam esta evolução e se adaptem, continuamente.

Desde os tempos mais remotos da história do Homem que a qualidade foi uma preocupação de quem produzia. O mais antigo
registo histórico de dedicação à qualidade é o que mostra artesãos egípcios a efectuarem medições, durante a execução duma obra.

O artesão executava todas as actividades, desde a concepção do produto até à sua venda, incluindo todas as actividades de
controlo da qualidade necessárias para detectar e corrigir os erros. Mas, à medida que a indústria foi crescendo, as coisas
complicaram-se, as oficinas tornaram-se maiores e surgiu o mestre, que chefiava vários artesãos.

As actividades de controlo da qualidade consistiam em verificar os trabalhos em curso e o trabalho final, com o objectivo de
assegurar que os aprendizes estavam a aprender correctamente e que o produto era apto para uso. O volume destas tarefas
justificava já a existência de um inspector a tempo inteiro.

Registe-se que o mestre da oficina era geralmente o seu proprietário e que o seu rendimento estava dependente da aptidão ao
uso que o produto apresentava. Nestas circunstâncias, a supervisão do inspector da oficina era efectuada com uma preocupação
suplementar: as receitas da oficina, resultantes da venda de produtos aptos para uso. Este acontecimento da aptidão ao uso foi-
-se, no entanto, diluindo à medida que as oficinas cresceram.

3.2. A Revolução Industrial e a Qualidade

Após a Revolução Industrial, as unidades produtivas dominantes eram de grandes dimensões, organizadas em vários sectores, com
actividades diferentes: fundição, maquinagem, montagem, entre outras. Cada uma destas unidades era dirigida por um encarregado,
responsável, também, pelos inspectores necessários à verificação do produto.

A responsabilidade dos chefes de oficina anteriores à Revolução Industrial era bastante ampla, incluindo finanças, compras, fabrico.
À medida que a dimensão das unidades aumentava, a sua responsabilidade restringia-se cada vez mais aos aspectos ligados à
produção (encarregados de produção).

Com o advento do “Taylorismo”, aconteceu uma autêntica revolução na organização e racionalização do trabalho, que procurava
uma alta produtividade através do trabalho em série. Este sistema trouxe alterações substanciais no modo de encarar a qualidade
e o seu controlo.

Em princípio, um esforço para a melhoria da produtividade não tem, necessariamente, de prejudicar a qualidade do produto. No
entanto, a prática mostrou que isso veio a verificar-se. A causa apontada era o facto de os inspectores estarem dependentes do
chefe da produção, cuja primeira prioridade era o cumprimento das metas quantitativas de produção. Quando estas estavam em
perigo, os critérios de inspecção eram aliviados por pressão dos chefes de produção sobre os seus inspectores.

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A resposta dada por muitas empresas a esta situação consistiu em retirar os inspectores da produção e colocá-los sob a
responsabilidade de um chefe de inspecção. Em muitas indústrias, a responsabilidade do chefe de inspecção foi sendo completada
com outras actividades:
• decisão sobre o destino dos materiais defeituosos;
• metrologia;
• concepção de alguns aparelhos de medida e ensaio;
• manutenção e calibração dos aparelhos de medida;
• planeamento da inspecção;
• análise de dados e prevenção.

Estes passos, no sentido da prevenção de defeitos, foram dados nos anos trinta e incrementados durante a 2ª Grande Guerra.

3.3. A Engenharia da Qualidade

No início da 2ª Grande Guerra, muitas empresas tiveram dificuldade em conseguir converter-se para fabricarem produtos
militares e fornecerem com qualidade e dentro dos prazos. Após a guerra, também a conversão da produção militar para a
produção civil se mostrou difícil. Isto veio gerar graves problemas de qualidade, durante e após a 2ª Grande Guerra, o que
despoletou mais um passo importantíssimo nesta evolução histórica.

A resposta dada pelas empresas a esta situação foi o incre-


mento das actividades de planeamento e análise mais efica-
zes. Foi também nesta fase que se começou a introduzir
uma nova ferramenta: o controlo estatístico.
O chamado “engenheiro de controlo da qualidade” teve a
sua génese nesta fase. Mas onde localizá-lo no organograma
da empresa? A solução adoptada foi a criação dum novo
sector: Engenharia de Controlo da Qualidade. A engenharia
de controlo da qualidade e a inspecção, em muitas empre-
sas, foram enquadradas num novo departamento, chamado
Controlo da Qualidade. Posteriormente, a palavra controlo
desapareceu e, actualmente, está generalizado o termo
Engenharia da Qualidade.

A Engenharia da Qualidade – algumas funções


• Planeamento da qualidade;
• Análise de dados;
• Análise de reclamações;
• Definição de métodos estatísticos;
• Preparação de programas de prevenção de defeitos;
• Análise de causas de defeitos;
• Acompanhamento da qualidade dos fornecedores;
• Auditorias da Qualidade;
• Gestão da documentação.

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Apresentamos de seguida um organograma-tipo.

Organograma geral

gerência
GE

direcção geral
DG
grupo coordenador assessoria
da qualidade informática

departamento departamento departamento departamento


administrativo da produção da qualidade comercial e
e financeiro marketing

DA DP DQ DC

assessoria
contabilística

assessoria
jurídica

serviços contabilidade e consultadoria auditoria investigação e gestão da qualificação e vendas e marketing e


gerais finanças desenvolvimento qualidade meios orçamentos comunicação

SG CF CO AU ID GQ QM VO MC

Uma parte muito importante desta actividade é a de planeamento (para se atingirem os objectivos da qualidade). Outra parte
igualmente importante é a melhoria da qualidade (procura contínua de níveis de desempenho superiores: produto cada vez mais
apto, a custos cada vez menores).

Toda esta evolução se deu no sentido da prevenção dos problemas da qualidade, planeando-se todo o envolvimento da empresa para
se atingirem os objectivos da qualidade, e não limitando esse planeamento apenas à actividade de inspecção, como se fazia no passado.

3.4. Gestão da Qualidade

Nos últimos anos, deram-se alterações significativas na envolvente das empresas e no modo de gerir a qualidade. É isso que vamos
analisar, considerando o período que vai do pós-guerra até aos nossos dias, dividido em três fases distintas.

Nos anos 60, na Europa, a competitividade implicava uma estratégia que, embora quantitativa, se orientava para mercados mais
alargados, onde o produto e o serviço tomavam já uma grande importância.

Para muitas indústrias, assistiu-se ao desenvolvimento duma política de diversificação, que procurava responder às necessidades
dum mercado mais vasto.

Nos anos 80, os mercados apresentavam uma expansão fraca, o que alterava a estratégia até aí seguida. A qualidade tornava-se
no factor mais importante da competitividade. A sobrevivência das empresas, a política económica dos países industrializados e
a procura do equilíbrio das suas balanças comerciais conduziram a uma estratégia qualitativa.

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Quando o cliente vê abrir-se a sua possibilidade de escolha, os produtos de má qualidade não têm capacidade para competir. A
definição dos produtos torna-se cada vez mais sofisticada, utilizando-se novas tecnologias para torná-los mais atractivos, para
melhorar o seu desempenho e a sua fiabilidade.

Duma estratégia quantitativa passou-se para uma estratégia qualitativa, assente na diferenciação do produto/serviço pela
qualidade.

Todo este percurso responde a uma necessidade expressa pelo mercado e foi acompanhado por alterações substanciais ao nível
da gestão da qualidade.

A qualidade não pode ser assegurada pelos mesmos métodos do passado. Uma má preparação dos diferentes estádios do ciclo
industrial conduz à criação dum número importante de defeitos, que um controlo final reduz de modo dispendioso e para níveis
raramente compatíveis com a expectativa do mercado.

Daqui resultou uma tendência crescente para se acompanhar a qualidade desde a fase de contrato até à utilização do
produto/serviço. Esta gestão completa do ciclo de vida exige que cada função tome conta duma parte do objectivo global da
qualidade.

Podemos resumir da forma seguinte a evolução das formas de controlo da qualidade, desde a 2ª Guerra Mundial até aos nossos
dias:

Inspecção

Controlo da
Qualidade
+ planeamento
+ análise de resultados
+ acções preventivas
Garantia da
Qualidade

+ funções do sistema
+ auditoria

+ custos mínimos
+ mobilização de todos Gestão da
Qualidade Total

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4 - A Qualidade e a concorrência

4.1. A exigência dos mercados

O mercado é um alvo móvel que exige das empresas uma contínua revisão dos seus produtos, de modo a ajustá-los a novas
exigências e expectativas.

Hoje, a diferença está em melhor surpreender o mercado com a qualidade dos produtos e serviços.

Por exemplo, o aparecimento dos televisores a cores fez diminuir a venda dos televisores a preto e branco. Na realidade, as
expectativas e a satisfação do cliente são mais bem conseguidas com os televisores a cores, apesar de o preço ser mais elevado.

Um outro exemplo conhecido é o ramo automóvel. Todos os anos, as diversas marcas lançam no mercado novos modelos, com
novo design, novas características, maior comodidade e cada vez mais adaptados às expectativas dos consumidores. Imagine-se
uma fábrica de automóveis que continuasse a fabricar o mesmo modelo de há dez anos. Não teria qualquer hipótese de competir
com as outras fábricas, pois o seu modelo estaria aquém das expectativas, isto é, não teria a qualidade dos modelos concorrentes.

Neste sentido, se muitas empresas não procurarem, continuamente, melhorar ou ajustar o seu produto ou serviço face à
concorrência, tenderão a perder o mercado e a aumentar os custos.

4.2. A redução dos custos

Os preços praticados no mercado são sujeitos a fortes pressões no sentido da sua redução devido à concorrência agressiva que
hoje caracteriza os mercados. Mas será que as margens praticadas pelas empresas permitem suportar reduções no preço de
venda compatíveis com as exigências de mercado?

Para muitas empresas, isso não é possível porque os custos já são muito elevados e as margens são baixas, por vezes quase nulas.
Por este motivo é importante a redução de custos… a todo o custo.

Nestas circunstâncias, qual é a atitude que a empresa deve tomar?


• Aumentar o volume de vendas, através duma melhor satisfação das necessidades do mercado.
• Reduzir os custos da não qualidade.

Todos os problemas da qualidade têm origem em pequenos desvios nas especificações, nos procedimentos, etc.. Muitas vezes, a
verdadeira dimensão desses custos nem sempre é conhecida. Mesmo quando se conhecem alguns custos da não qualidade, estes
representam apenas uma pequena fracção da realidade.

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A parte visível do icebergue corresponde aos pequenos problemas da qualidade. O grande volume destes custos está escondido
nos custos operacionais da empresa, tal como o maior volume do icebergue está oculto debaixo do nível do mar. Muitas vezes,
só tardiamente se detectam os grandes problemas da qualidade quando se começa a perder clientes.

Defeitos
e falhas

paragens de máquinas;
produtos danificados; transtornos;
horas extras; stress; descontos por danos;
excesso de stocks;
perda de credibilidade
perda de clientes

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5 - A Qualidade e a produtividade

5.1. Noção de cliente interno

A qualidade tem um efeito directo na produtividade. Basta imaginar que todos nós realizamos as nossas tarefas bem à primeira
vez, todas as vezes. Um maior volume de trabalho pode ser realizado, sem aumentar o número de horas de trabalho.
Inclusivamente, os custos de inspecção e ensaio poderiam ser reduzidos e o tempo sobrante convertido em actividades produtivas.
Reparações, reclassificações e desperdícios seriam eliminados.

A qualidade, quando conseguida à primeira, é “grátis”. O que custa dinheiro é fazer mal e depois corrigir.

Produzir com qualidade é produzir, no menor tempo possível e ao menor custo, produtos adequados ao uso ou finalidade,
fazendo-os bem à primeira vez, e sempre conformes com especificações ou normas, tendo em vista a satisfação das necessidades
dos clientes.
Numa empresa não existem apenas os clientes e fornecedores externos.Todos somos clientes e fornecedores de outros colegas
ou de outros departamentos internos.

O cliente interno de um trabalhador é aquele que recebe o resultado do seu trabalho e o continua.

Sempre que é detectado um problema no ciclo da fabricação, este deve ser corrigido na origem, para não se propagar e ocasionar
desperdício de trabalho, material e energia.

No passado, a eliminação dos erros assentava na inspecção, isto é, na detecção dos erros depois do produto realizado.
Teoricamente, este modo de agir impedia a chegada de produtos defeituosos ao cliente, mas a realidade é que acarretava elevados
custos para a empresa.

Produção Inspecção

Produto acabado Produto conforme

MA

Produto rejeitado

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5.2. Autocontrolo

O Sistema de Gestão e Garantia da Qualidade numa empresa deverá basear-se no autocontrolo. Este não é mais do que um
sistema em que as acções de controlo e verificação são previamente planeadas e executadas de forma sistemática por quem as
realiza (executante).

Auto-avaliação do
Controlo do trabalho pelos
trabalho pelos trabalhadores
trabalhadores

Linha 1 Linha 2 Linha 3

Há toda uma série de acções e procedimentos planeados antecipadamente que devem estar disponíveis e figurar nos postos de
trabalho a que dizem respeito. Dispondo dessa informação, o executante estará formado e informado, sendo da sua
responsabilidade o cumprimento dos requisitos especificados pelo produto.

A partir desse momento, existe uma autonomia e uma consequente responsabilidade para actuar sobre o sistema de uma forma
preventiva e simultaneamente correctiva. Deste modo, a capacidade crítica dos intervenientes poderá ser aproveitada de uma forma
produtiva, justificada com a experiência da função e o conhecimento de causa que cada trabalhador tem.

tipo de modo de acções a


defeito controlo tomar

Outro objectivo do autocontrolo é dignificar a própria actividade produtiva do colaborador. A este é facultada a possibilidade de
se avaliar e consequentemente se corrigir.

O trabalhador deixa de ser uma figura passiva com um papel muitas vezes menor para passar a ser uma figura com um papel
activo e parte integrante do ciclo de produção, com capacidade de intervenção e de responsabilização.

Em anexo, encontra-se um exemplo de uma Instrução de Trabalho (pág. 44).

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6 - Princípios de Gestão da Qualidade

Para dirigir e controlar com sucesso uma organização, é necessário que ela seja gerida de forma sistemática e transparente. O
sucesso pode ser consequência da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para continuamente
melhorar o seu desempenho, tomando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de uma
organização inclui, entre outras disciplinas de gestão, a gestão da qualidade.

Foram identificados oito princípios de gestão da qualidade, que podem ser adoptados pela gestão de topo de uma organização,
de modo que a mesma seja dirigida para melhores desempenhos.

a) Focalização no cliente
As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém que compreendam as suas necessidades, actuais e
futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas.

b) Liderança
Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que criem e mantenham o ambiente interno que
permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização.

c) Envolvimento das pessoas


As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões
sejam utilizadas em benefício da organização.

d) Abordagem por processos


Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um
processo.

e) Abordagem da gestão como um sistema


Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organização atinja os seus
objectivos com eficácia e eficiência.

f) Melhoria contínua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo permanente dessa organização.

g) Abordagem à tomada de decisões baseada em factos


As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.

h) Relações mutuamente benéficas com fornecedores


Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas
as partes para criar valor.

Estes oito princípios de gestão da qualidade constituem a base das normas de sistemas de gestão da qualidade da família ISO
9000.

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7 - Requisitos da Norma NP EN ISO 9001:2000

Substitui as ISO 9001, 9002 e 9003, de 1994.

7.1. Sistema de Gestão da Qualidade

Objectivos

1. Definir os requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade


2. Definir os processos de organização
3. Demonstrar a capacidade das organizações em cumprirem os requisitos dos clientes para os produtos e serviços.

Uma organização que queira implementar um Sistema de Gestão da Qualidade tem que:
• Ter uma Política da Qualidade – objectivos expressos pela empresa respeitantes à Qualidade;
• Gerir a Qualidade – mediante os objectivos definidos pela política da Qualidade, implementá-la e planeá-la;
• Organizar-se – definir processos, responsabilidades e procedimentos;
• Controlar a Qualidade – implementar técnicas operacionais para acompanhar e medir um processo e eliminar as causas
de deficiências;
• Gerir a Qualidade – avaliar permanentemente o Sistema de Gestão da Qualidade.

Qualquer conjunto de actividades ou operações que recebe entradas (input) e as converte em saídas (output) pode ser considerado
como um processo. Quase todos os produtos, serviços ou operações podem ser considerados como processos ou resultados
dos mesmos. Para as organizações funcionarem, elas têm que definir e gerir numerosas interligações de vários processos.

A figura representa o modelo de Gestão da Qualidade de uma organização que tenha por base a NP EN ISO 9001:2000.

Melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade

Clientes Clientes
(ISO 9001) (ISO 9001)
Outras partes Responsabilidade Outras partes
interessadas Direcção interessadas
(ISO 9004) (ISO 9004)

Gestão de Medição,
recursos análise Satisfação
e melhoria

Input Realização
Output
Requisitos Produto
produto

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Frequentemente, as saídas de um processo formam a
entrada do processo seguinte. A identificação sistemática e
a gestão dos vários processos empregues dentro da
organização e as interacções entre tais processos pode ser
referida por “Gestão por Processos”.

7.2. Responsabilidades da Gestão

• Responsabilidades da Gestão
• Comprometimento da Gestão
• Focalização no cliente
• Política da Qualidade
• Planeamento
• Objectivos da Qualidade
• Responsabilidades, autoridade e comunicação
• Revisão

A Administração da empresa é a principal responsável pela criação, motivação, liderança e dinamização da política da qualidade e
concretização dos objectivos da Qualidade. A gestão de topo é responsável por proporcionar evidências do seu
comprometimento no desenvolvimento, implementação e melhoria contínua da eficácia do SGQ.

Comprometimento da Gestão
• Comunicar à organização a importância de cumprir os requisitos do cliente assim como as regulamentações e os requisitos
legais;
• Assegurar que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos, com o objectivo de obter a sua satisfação;
• Estabelecer a Política da Qualidade e os Objectivos da Qualidade;
• Conduzir as revisões pela gestão ao Sistema de Gestão da Qualidade;
• Assegurar a disponibilidade dos recursos.

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Focalização no cliente
• Assegurar que as necessidades e expectativas do cliente são determinadas, convertidas em requisitos e cumpridas, visando
alcançar a satisfação do cliente.
• Qualquer organização que pretenda a imple-
mentação e consequente certificação do seu
Sistema de Gestão da Qualidade deverá assumir
como verdade de sobrevivência a expectativa dos
seus clientes. São os seus clientes que garantem a
sobrevivência da organização e não o contrário. Nos
nossos dias, é fácil produzir e fazer melhores
produtos. No entanto, satisfazer o cliente é fazer
melhor o produto. A organização, na pessoa da
Gestão, é responsável por focalizar o seu modelo de
gestão no seu cliente.

Política da Qualidade
• Assegura que a Política da Qualidade é apropriada aos propósitos da organização;
• Compromete para a satisfação dos requisitos e melhoria contínua;
• Estabelece a revisão e análise dos objectivos da Qualidade;
• É comunicada e entendida pelos níveis apropriados dentro da organização;
• É revista e analisada para adequação permanente.

Exemplo de uma Política da Qualidade:

Política da Qualidade
• Cumprir com os requisitos do SGQ, assegurando a melhoria contínua da sua eficácia;
• Cumprir com os requisitos contratualmente estabelecidos com o cliente;
• Relacionamento com fornecedores que assumam compromissos de qualidade dos seus serviços;
• Desenvolver adequadamente formas internas de colaboração entre departamentos.

A Gerência

Planeamento
• A Gestão de topo deve definir políticas de actuação que garantam a gestão, a concretização e o controlo planeado de todas
as fases de concretização do Sistema de Gestão da Qualidade.

Objectivos da Qualidade
• A Gestão deve assegurar que os objectivos da Qualidade são estabelecidos para as funções mais relevantes dentro da
organização. Os objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a Política da Qualidade.
• Os objectivos devem ser definidos de forma concreta e em consonância com a Política da Qualidade da organização, sendo
definidos conjuntamente pela Gestão e restantes direcções. Os objectivos da Qualidade devem ser mensuráveis e revistos
periodicamente, conforme o estabelecido.

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Objectivos da Qualidade
O objectivo primordial é fomentar uma trajectória segura no desenvolvimento de uma organização capaz de satisfazer os
seus clientes.
Os objectivos estratégicos são os seguintes:
• Fornecimento de produtos diferenciados pela qualidade;
• Redução do PNC para x %;
• Reduzir o número de reclamações de clientes para x%;
• Aumentar a satisfação e fidelização dos clientes em y%;
• Implementar um sistema de gestão ambiental num prazo não superior a z anos.

A Gestão

Responsabilidade, autoridade e comunicação


• Todas as funções e suas inter-relações devem estar descritas, incluindo responsabilidades e autoridade.
• A gestão de topo deve designar um membro da Gestão que, de uma forma independente, assegure que os processos e
procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos;
• A Gestão de topo deve assegurar o estabelecimento de processos adequados de comunicação dentro da organização, tendo
em consideração os aspectos relativos à eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.

Revisão pela Gestão


• A Gestão de topo deve, em intervalos planeados, rever o Sistema de Gestão da Qualidade da organização, de modo a
assegurar a sua conformidade, adequação e eficácia. Esta revisão deverá incluir a identificação das oportunidades de melhoria
e a avaliação das necessidades de mudança no Sistema de Gestão da Qualidade da organização, incluindo a política e os
objectivos da Qualidade.

Entradas para a revisão (alguns exemplos)


• Resultados de auditorias;
• Retorno da informação do cliente;
• Desempenho dos processos e conformidade do produto;
• Acções correctivas e preventivas.

Saídas da revisão (alguns exemplos)


• Melhoria da eficácia do SGQ e dos seus processos;
• Melhoria do produto relacionada com requisitos do cliente;
• Necessidades de recursos.

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7.3. Gestão de recursos

• Recursos humanos
• Infra-estruturas
• Ambiente de trabalho

Provisão de recursos
• A organização deve determinar e fornecer, atempadamente, os recursos necessários para estabelecer e manter o Sistema de
Gestão da Qualidade.

Recursos humanos
• A organização deve assegurar que o pessoal com responsabilidades definidas dentro do Sistema da Qualidade é competente
na base da educação aplicável, formação, perícia e experiência. Entenda-se por pessoal com responsabilidades definidas dentro
do Sistema da Qualidade as pessoas que desempenham actividades que afectam a qualidade do produto.

Competência, consciencialização e formação


A organização deve:
• determinar as competências e as necessidades de formação;
• desenvolver acções adequadas para eliminar essas necessidades;
• avaliar a eficácia das acções em intervalos definidos;
• manter registos apropriados da educação, formação, saber fazer e experiência dos colaboradores que de alguma forma
contribuam para a implementação do SGQ.

A organização deve proceder ao levantamento das necessidades de formação, nomeadamente dos colaboradores que têm
actividades que influenciam a qualidade. O pessoal encarregado da execução de tarefas específicas deve ser qualificado com
formação base adequada, formação complementar ou experiência conforme o requerido.

Neste sentido, é necessário rever regularmente a experiência, qualificações, capacidades e aptidões de todos os colaboradores
relativamente às competências e qualificações exigidas pela empresa.

Com base nesta revisão, deve decidir-se qual o tipo de formação a ser efectuada e durante quanto tempo.

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Algumas fontes de informação para a identificação de necessidades de formação:
• Revisão do SGQ pela direcção;
• Acções correctivas;
• Auditorias da qualidade;
• Análise dos recursos da empresa;
• Exigência do controlo dos processos;
• Resultados obtidos no desempenho dos processos.

Todas as acções de formação devem ser previamente planeadas e registadas no sentido de poder constituir uma mais-valia para
o próprio colaborador. Essa informação deverá fazer parte do seu currículo. A formação deverá ser efectuada por pessoal com
adequada competência, qualificação e experiência. Os registos da formação devem evidenciar as qualificações do pessoal usado
para efeitos de formação. Com esta finalidade, os fornecedores do serviço de formação devem ser alvo de uma avaliação.

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Apresentamos um exemplo de um Levantamento de Necessidades de Formação:

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE FORMAÇÃO

DADOS PESSOAIS
NOME: RUBRICA:
DEPARTAMENTO: FUNÇÃO: DATA:
N.º DESCRIÇÃO DAS DIFICULDADES SENTIDAS

N.º ALTERNATIVAS DE FORMAÇÃO PERÍODO PRETENDIDO

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Infra-estruturas
• A organização deve determinar, proporcionar e manter a infra-estrutura necessária para obter a conformidade do produto
ou serviço com os seus requisitos.

A infra-estrutura inclui, conforme aplicável:


1. Edifícios, espaços de trabalho e meios associados;
2. Equipamentos para os processos (hardware e software);
3. Serviços de apoio (transportes ou comunicação).

Ambiente de trabalho
• A organização deve identificar e gerir o ambiente de trabalho necessário para obter a conformidade com os requisitos do
produto.

7.4. Realização do produto

• Planeamento
• Processos relacionados com o cliente
• Concepção e desenvolvimento
• Compras
• Produção e fornecimento do serviço
• Identificação e rastreabilidade
• Propriedade do cliente
• Preservação do produto
• Controlo do DMM

Planeamento da realização do produto


• A organização deve identificar os processos necessários à realização do produto, bem como todos os requisitos e
especificações para a obtenção da conformidade.
• A organização deverá ter em conta o estabelecimento de documentos, métodos e práticas para alcançar um produto
conforme os requisitos especificados.
• Manter como registos da Qualidade os resultados das inspecções e ensaios em conformidade com os procedimentos
estabelecidos. Estes registos servem para documentar a conformidade do produto e acompanhamento dos processos.

Ao longo do processo de fabrico, os produtos devem ser inspeccionados e identificados de acordo com o planeado, usando para
o efeito metodologias de autocontrolo.

O autocontrolo é efectuado pelo próprio operador e com base em:

• Instruções de trabalho
• Instruções
• Desenhos
• Especificações da Qualidade
• Planos de inspecção e ensaio

21
Instruções de trabalho (IT) – documentos com orientações-base para qualquer acção sobre o produto: como montar
determinado produto, como operar determinada máquina, como escolher um dispositivo de medição para determinada medição,
etc. Em anexo, encontra-se um exemplo de uma IT.

Desenhos – documentos que por vezes acompanham o produto e que contêm as suas especificações técnicas.

Plano de inspecção e ensaio – documento que indica qual a fase do processo que deve ser controlada, frequência de controlo,
documentos a utilizar, responsáveis, dispositivos de monitorização e medições e acções de monitorização.

O autocontrolo pode ser implementado com outras acções de controlo, como por exemplo o controlo volante.

O controlo volante é efectuado normalmente pelo operador da Qualidade, conforme definido no plano de monitorização e
medição.

Após a realização do produto, podem ainda existir mecanismos que permitam uma inspecção ao produto antes de este seguir
para o cliente.

O produto deve ser inspeccionado de forma a garantir que cumpriu as especificações definidas pelo cliente e pela própria
organização.

Processos relacionados com o cliente


• A organização deve identificar os requisitos especificados pelo cliente, incluindo todos os requisitos associados à entrega
e posteriores à mesma.
• Antes dum fornecimento, a organização deverá estar certa de que todos os requisitos foram devidamente entendidos e que
não existem dúvidas.
• Sempre que o cliente não fornecer uma especificação escrita dos requisitos, deverá a organização proceder à sua
confirmação antes de iniciar o fabrico.
• Os resultados decorrentes de uma revisão ou emenda às especificações do cliente deverão ser registados.
• A organização deve implementar formas de comunicação com o cliente relativas a: informações sobre o produto,
questionários, contratos, encomendas, rectificações, reclamações, etc.
• A organização deve ainda avaliar a existência de requisitos legais e regulamentares ao produto, mesmo se o cliente não os
explicitar.

Concepção e desenvolvimento
• A organização deve planear e controlar a concepção e/ou desenvolvimento do produto ou serviço.

Devem ser preparados planos de concepção e desenvolvimento, que podem incluir:


a) Fases ou etapas do processo de concepção e desenvolvimento;
b) Revisão dos requisitos, verificação e validação das actividades;
c) Responsabilidades e autoridades pelas actividades de concepção e desenvolvimento.

Entradas para a concepção e desenvolvimento


• Requisitos de desempenho exigidos pelo mercado ou clientes;
• Regulamentos aplicáveis e/ou requisitos legais;

22
• Requisitos ambientais aplicáveis;
• Requisitos derivados de concepções e desenvolvimentos similares anteriores;
• Quaisquer outros requisitos essenciais para a concepção e desenvolvimento do produto.

Saídas da concepção e desenvolvimento


• As saídas do processo de concepção e desenvolvimento devem ser registadas num formato que permita uma verificação
contra os requisitos das entradas.
• Os documentos que contêm as saídas da concepção e desenvolvimento devem ser aprovados antes de ser emitidos.

Revisão da concepção e desenvolvimento


• Em etapas apropriadas, devem ser realizadas revisões sistemáticas da concepção e desenvolvimento no sentido de avaliar a
aptidão dos resultados da concepção e desenvolvimento, indo ao encontro dos requisitos estabelecidos.
• Identificar alguns problemas que possam surgir e preconizar acções de melhoria.

Verificação da concepção e desenvolvimento


• A verificação da concepção e desenvolvimento deverá servir basicamente para assegurar que as saídas foram ao encontro
dos requisitos das entradas para a concepção e desenvolvimento.
• Os registos dos resultados da verificação deverão ser mantidos.

Validação da concepção e desenvolvimento


• A validação da concepção e desenvolvimento deve ser efectuada de acordo com o planeado, para assegurar que o produto
resultante é capaz de cumprir com os requisitos definidos. Os registos resultantes desta validação devem ser mantidos.

Compras
Processo de compra
• A organização deve controlar os seus processos de compra, no sentido de assegurar a aquisição dos produtos em
conformidade com os requisitos estabelecidos.
• A organização deve proceder à selecção e avaliação dos seus fornecedores com base na sua capacidade para fornecer o
produto ou serviço. Os resultados da selecção e avaliação devem ser registados e mantidos.

Informações de compra
• Os documentos de compra devem conter informações claras que descrevam o produto ou serviço encomendado, incluindo
as especificações técnicas.
• A organização deverá assegurar a adequabilidade dos documentos de compra com os requisitos especificados antes de serem
emitidos e distribuídos.

Verificação do produto comprado


• A organização deve estabelecer e implementar as actividades de inspecção ou outras que sejam necessárias para assegurar
que o produto comprado vai ao encontro dos requisitos de compra especificados.
• Quando a organização ou o seu cliente tencionarem proceder a verificações nas instalações do fornecedor, a organização
deve declarar na informação de compra as disposições da verificação pretendida e o método de libertação do produto.

O principal objectivo de uma inspecção de recepção nas organizações é o de garantir que as matérias-primas e componentes são
adquiridos em conformidade com os requisitos especificados.

23
O fornecedor é seleccionado com base na sua aptidão para satisfazer os requisitos dos contratos, incluindo o Sistema da
Qualidade e todos os requisitos da garantia da qualidade.

A organização deve definir que tipo de controlo deve ser feito sobre o fornecedor, dependendo do tipo de produto e do impacto
que este irá ter no produto final. O fornecedor é constantemente avaliado e classificado em função dos seus fornecimentos. A
classificação do fornecedor é feita segundo vários critérios, sendo os principais:

• Prazos
• Qualidade
• Quantidades
• Preços

As seguintes questões, poderão ser efectuadas quando se pretende seleccionar / avaliar um fornecedor:

• Podem fornecer o que pretendemos?


• Têm os recursos necessários? Equipamento e pessoal?
• O prazo de entrega e o preço satisfazem?
• Têm a qualidade pretendida?

24
Apresentamos um exemplo de uma Ficha de Avaliação de Fornecedor:

FICHA DE FORNECEDOR

DESIGNAÇÃO: N.º:
RUA: LOCALIDADE: C.P:
TELEFONE: FAX: E-MAIL:
PESSOA A CONTACTAR:
ARTIGOS:
REGISTOS PARA AVALIAÇÃO CONTÍNUA
DATA RO/EI BENS E/OU SERVIÇOS IQD IPZ IQF OBS.

___/___/___ ____________
LEGENDA: RO – Relatório de Ocorrência; EI – Estado de Inspecção; IQD – Qualidade; IPz – Prazo;
IQF – Índice de Qualidade.

25
Produção e fornecimento de serviço
A organização deve controlar a sua produção e o fornecimento do serviço. Para isso deve disponibilizar:
1. Informação das características do produto ou serviço;
2. Disponibilidade de instruções de trabalho;
3. Utilização de equipamento adequado;
4. Utilização de equipamento de monitorização e medição conforme;
5. Implementação da monitorização e medição.

Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço


A organização deve validar quaisquer processos de produção e fornecimento do serviço, cujo resultado não possa ser
monitorizado ou medido economicamente, na sequência das operações que lhe dão origem. Nestes casos, a validação deve
demonstrar a aptidão destes processos para atingir os resultados planeados.

Identificação e rastreabilidade
Onde apropriado, a organização deve criar mecanismos que permitam identificar o estado do produto no momento em que entra
na organização, passando pelas várias fases de realização até ao momento em que é expedido para o cliente e, se necessário, na
instalação.

Todos os produtos devem estar identificados, bem como o seu estado de inspecção e ensaio, por meios adequados. Se a
rastreabilidade for um requisito, ou seja, se for requerida, o procedimento deve garantir que esse requisito é cumprido.

Identificação
Saber o que é o produto; devem ser definidos os métodos usados e os requisitos a manter para o identificar.

Rastreabilidade
Saber de onde veio o produto e onde está agora; os métodos mais usados incluem ordens de fabrico, etiquetagem, localização
informática, entre outras.

Propriedade do cliente
A organização deve cuidar do produto, propriedade do cliente. A organização deve identificar, verificar e proteger o produto do
cliente até este ser incorporado no produto em curso de fabricação. No caso de algum dano ou extravio, o cliente deverá ser
informado e os registos mantidos.

Preservação do produto
A organização deve criar mecanismos que permitam preservar a conformidade do produto durante o processamento interno e
a entrega para o destino pretendido. Esta preservação inclui também a identificação, manuseamento, embalagem e
armazenamento.

O estado do produto deve ser avaliado regularmente. Produtos com prazo de validade devem ser substituídos regularmente.
O primeiro a entrar deve ser o primeiro a sair (First In, First Out – FIFO).

Manuseamento
A organização deve providenciar métodos e meios de manuseamento que evitem danos ou deterioração do produto. O produto
deve ser manuseado convenientemente, pois há áreas onde podem ocorrer problemas que afectam a sua qualidade. Por exemplo:

26
• Empilhamento de materiais usando empilhadores. Procedimentos operacionais incorrectos podem causar danos: por
exemplo, exceder as alturas recomendadas pode resultar em esmagamento.
• No manuseamento de líquidos, quando se enchem tanques que contiveram outro líquido diferente, deve proceder-se a
lavagens para evitar contaminações.
• No manuseamento de alimentos, em que a limpeza dos utensílios após utilização é uma exigência necessária por razões de
saúde e higiene alimentar.

As operações de manuseamento na empresa devem ser identificadas de modo a determinar os procedimentos e cuidados a
adoptar.

Armazenamento
A organização deve ter áreas designadas para armazenamento, que previnam danificação ou deterioração dos produtos que
aguardam expedição. Devem ser criadas metodologias que permitam a autorização da recepção e expedição nessas áreas.

Embalamento
Devem ser controlados os processos de embalamento, acondicionamento e marcação, incluindo os materiais usados para
assegurar a conformidade com os requisitos especificados. A embalagem deve ser adequada ao produto em causa, ao transporte
e ao uso final. As especificações de embalagem devem ser definidas no decorrer da concepção e desenvolvimento.

Nos materiais a granel, o embalamento consiste em encher o contentor de transporte. Nos produtos de grandes dimensões,
podem ser simplesmente carregados em camião e atados. Outros podem ter um embalamento mínimo, presos a uma palete ou
entregues a granel em tambor aberto, entre outras formas.

Os materiais de marcação e identificação devem ser compatíveis com os produtos a ser embalados e marcados, pois podem
causar corrosão ou danificar de outro modo os produtos.

Preservação
A preservação dos produtos consiste em usar métodos necessários para assegurar que o produto não se deteriora ou
contamina, enquanto está sob o nosso controlo. Havendo exigências adicionais de preservação, elas precisam de ser identificadas
e desenvolver os procedimentos necessários. O sistema de preservação pode ser especificado pelo cliente.

Expedição
A organização deve assegurar a protecção da qualidade do produto depois da inspecção e dos ensaios finais. Se tal for especificado
pelo cliente, a protecção deve ser estendida até à entrega no destino. Para isso, a empresa tem que tomar a responsabilidade do
transporte. Pode ter que avaliar um fornecedor de transportes e estar a par de normas ou regulamentos aplicáveis (ex., produtos
perigosos).

Controlo do Dispositivo de Monitorização e Medição


A organização deve criar procedimentos que permitam identificar as fases que necessitam de monitorização e medição, bem
como os DMM necessários a evidenciar a conformidade do produto com determinados requisitos. No caso de serem necessários
resultados válidos, o DMM deverá estar calibrado ou verificado em intervalos especificados ou, antes da sua utilização, face a
padrões de medição rastreáveis a padrões de medição nacionais ou internacionais. No caso de não existirem tais padrões, a base
da calibração deverá ser registada.

27
A Gestão da Qualidade deve elaborar o plano de calibração e verificação, bem como elaborar uma ficha individual do dispositivo.
Quando aparece um dispositivo descalibrado ou cujo estado desconhecemos, deve-se verificar se existe a possibilidade de existir
PNC, identificar e segregar o PNC existente e implementar acções que permitam no futuro evitar medições e ensaios com
equipamentos descalibrados. Em anexo, apresentamos o exemplo de um Plano de Calibração/Verificação.

7.5. Medição, análise e melhoria

• Monitorização e medição
• Controlo do Produto Não Conforme – PNC
• Análise de dados
• Melhoria

Monitorização e medição
A organização deve planear e implementar processos que permitam:
1. Demonstrar a conformidade do produto;
2. Assegurar a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade;
3. Melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.

Satisfação do cliente
A organização deverá desenvolver metodologias que permitam medir a satisfação dos seus clientes.

Auditoria interna
As auditorias têm como objectivo determinar o grau de cumprimento dos requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade. As
constatações das auditorias são utilizadas para avaliar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e identificar oportunidades
de melhoria.

Podem ser realizadas auditorias internas ao Sistema da Qualidade, ao Processo e ao Produto ou serviço.
• Auditorias ao Sistema – exame detalhado de cada um dos elementos do SGQ, de forma a avaliar a sua adequabilidade e
aptidão.
• Auditorias ao Processo – exame detalhado às actividades bem como às práticas e desempenho, de forma a verificar a
respectiva adequabilidade.
• Auditoria ao Produto – exame detalhado ao produto acabado, de forma a verificar o cumprimento das especificações
aplicáveis.

As auditorias da qualidade internas devem ser conduzidas por pessoas independentes daquelas que tenham responsabilidades
directas nas actividades a auditar. Exemplo: o pessoal do escritório audita as actividades da produção e vice-versa, desde que
possuam competências para o efeito.

28
Os resultados das auditorias devem ser registados e levados ao conhecimento dos responsáveis pela área auditada. Estes devem
desenvolver acções correctivas relativamente às deficiências encontradas na auditoria.

Com as auditorias internas, obtemos informação que nos permite avaliar o funcionamento do Sistema de Qualidade. A obtenção
dessa informação é conseguida mediante:
• Leitura de procedimentos;
• Observação da execução desses procedimentos;
• Entrevistas com as pessoas que executam os procedimentos;
• Consulta dos registos.

O uso de listas de comprovação pode ajudar os auditores na condução e realização das auditorias internas, servindo de guias
para que não sejam esquecidos aspectos importantes do Sistema da Qualidade. Estas listas devem ser elaboradas no decorrer da
preparação da auditoria.

Com as auditorias internas, confirmamos se o Sistema da Qualidade está a ajudar-nos a fazer o que queremos e o que precisamos
de melhorar.

Quando numa auditoria interna são constatadas não conformidades, é necessário implementar acções correctivas. Estas acções
podem ser:
• Escrever ou rever um procedimento;
• Refazer um impresso para conter mais informação;
• Rever a formação de um operário;
• Alterar as práticas de actuação existentes.

Monitorização e medição dos processos


• A organização deve implementar métodos apropriados para a monitorização dos processos. Estes métodos devem
demonstrar a aptidão dos processos para atingir os resultados planeados. Quando tal não se verifique, deverão ser
implementadas acções correctivas para assegurar a conformidade do produto.

Monitorização e medição do produto


A organização deve identificar as várias fases onde o produto deve ser monitorizado, no sentido de avaliar a sua conformidade.

A evidência da conformidade deve ser mantida, bem como todos os registos associados.

Controlo do PNC – Produto Não Conforme


A organização deve assegurar que o PNC é identificado e controlado, para prevenir a sua utilização ou entrega involuntária.
Devem ser elaborados procedimentos documentados que evidenciem claramente as metodologias adoptadas.

A organização deverá cuidar do PNC empreendendo acções no sentido de eliminar a não conformidade, autorizando a sua
utilização sob permissão de uma autoridade relevante ou mesmo do cliente e ainda empreendendo acções que impeçam a sua
utilização ou aplicação originalmente prevista.

29
Onde se pode encontrar o Produto Não Conforme?
• Na recepção de materiais;
• Na inspecção em curso e final;
• Nas reclamações.

Quando o PNC é detectado na recepção de materiais, o produto poderá ser


aceite por imperativos de produção e nesses casos deverá ser identificado e
acompanhado segundo os procedimentos em vigor. Existe um relatório da não
conformidade e o fornecedor é informado.

Quando é detectado PNC em curso de fabrico, devem ser alertadas as


respectivas direcções da Qualidade e Produção no sentido de existir paragem da
produção, se for necessário. Deverá existir um relatório, uma análise da não
conformidade e uma decisão.

Quando, na recepção, o produto não apresenta os requisitos especificados, o


produto é identificado segundo os procedimentos em vigor e é devolvido ao
fornecedor.

Quando a organização toma conhecimento de PNC através da reclamação do seu cliente, a organização deverá estabelecer
metodologias que permitam:
• Registar a reclamação;
• Segregar o produto para uma área definida;
• Analisar a não conformidade e informar o cliente da decisão tomada;
• Desenvolver acções correctivas no sentido de eliminar a causa da não conformidade.

Análise dos dados


• A organização deve determinar, recolher e analisar dados apropriados para demonstrar adequação e eficácia do Sistema de
Gestão da Qualidade ou para avaliar onde pode ser preconizada a melhoria.
• Os dados devem ser analisados tendo em conta informação relativa a:
1. Satisfação do cliente;
2. Conformidade do produto com os requisitos;
3. Avaliação de fornecedores e reclamações de clientes.

Melhoria
A organização deve definir, planear e implementar medições, acompanhamentos, análises e processos de melhoria para assegurar
que o Sistema de Gestão da Qualidade está em conformidade com os requisitos.

Acções correctivas e preventivas


A organização deve implementar processos de eliminar as causas reais das não conformidades detectadas. As acções correctivas
devem ser adequadas aos efeitos das NC encontradas.

• Acção correctiva – acção para eliminar a causa de uma não conformidade detectada ou de outra situação indesejável.
• Acção preventiva – acção para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou de outra potencial situação indesejável.

30
A implementação de acções correctivas ou preventivas pode surgir:
• Na sequência de reclamações;
• Após auditorias da qualidade (internas ou externas);
• Na sequência de análise a registos de inspecção;
• Com a identificação de um problema;
• Com a identificação de um potencial problema.

A implementação de acções correctivas e preventivas deve ser feita pela área ou sector directamente envolvido nos resultados
daquela implementação.

A Gestão da Qualidade, em conjunto com a Gestão da Produção, é quem normalmente implementa acções correctivas ou
preventivas. Existem também grupos de melhoria, compostos por pessoas dos vários sectores da empresa que discutem e
implementam acções correctivas e preventivas.

Após a identificação de um problema e ter-se chegado à conclusão que é necessária uma acção correctiva ou preventiva, deve-se:
• Nomear um responsável pela acção;
• Definir os objectivos da acção;
• Definir prazos.

31
8 - Documentos e registos na melhoria da organização

Os Sistemas da Qualidade baseiam-se essencialmente em:


• Política da Qualidade
• Manual da Qualidade
• Procedimentos

Estes documentos regulam o controlo e a gestão de todos os restantes documentos e registos que suportam o Sistema da
Qualidade.

A figura seguinte representa a estrutura da documentação adoptada:

POLÍTICA DE QUALIDADE E
nível 1 MANUAL DA QUALIDADE

nível 2 PROCEDIMENTOS

PLANOS DE CONTROLO
nível 3 PLANOS DE MANUTENÇÃO
INSTRUÇÕES
NORMAS / ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS
DESENHOS
REGISTOS nível 4 IMPRESSOS
CATÁLOGOS

Nível 1: O Manual da Qualidade é o documento que serve de guia de referência do Sistema da Qualidade. É utilizado para
descrever as suas principais características e também indicar os procedimentos que cobrem os requisitos da norma de referência.

O objectivo essencial de um Manual da Qualidade é definir a estrutura fundamental do Sistema de Gestão da Qualidade, ao
mesmo tempo que serve como referência permanente na sua implementação, manutenção e avaliação. No Manual da Qualidade
podem constar procedimentos para efectuar alterações, revisões ou aditamentos ao seu conteúdo.

Manual da Qualidade

Principal documento utilizado para conceber, implementar e


manter um Sistema da Qualidade

O Manual da Qualidade deve ser apoiado por procedimentos documentados, como por exemplo instruções relativas ao
aprovisionamento, à produção e à inspecção e ensaio (bem como aos restantes procedimentos referentes aos requisitos
constantes na norma ISO 9001). Estes procedimentos podem tomar várias formas, de acordo com a dimensão e actividade da
organização.

32
Nível 2: O Manual de Procedimentos engloba os procedimentos necessários para dar resposta a cada um dos requisitos da
norma de referência.

Nível 3: Engloba todos os documentos internos, de carácter operacional, que resultam da extensão e do nível de pormenor dos
procedimentos que integram o Sistema de Gestão da Qualidade, bem como dos suportes (impressos) para a recolha de
informação.

Nível 4: Compilação dos dados resultantes da aplicação das actividades do Sistema de Gestão da Qualidade, no sentido de
proporcionar a informação necessária à gestão da qualidade.

Apresentamos o exemplo de um Índice de um Manual da Qualidade:

Índice
1. Rubricas introdutórias
1.1. Objectivo do Manual da Qualidade
1.2. Âmbito de aplicação
1.3. Abreviaturas, siglas e definições
2. Promulgação
3. Apresentação da empresa
3.1. Identificação da empresa
3.2. Lógica evolutiva da empresa
4. Política e objectivos da Qualidade
4.1. Missão
4.2. Visão
4.3. Política da Qualidade
4.4. Objectivos da Qualidade
4.5. Estrutura hierárquica documental
5. Gestão do Manual da Qualidade
5.1. Formato
5.2. Elaboração e aprovação
5.3. Actualização, alteração, revisão e reedição do Manual da Qualidade
6. Organização
6.1. Organigrama da empresa
6.2. Descrição de funções, ligações hierárquicas e funcionais
6.3. Órgãos de apoio
7. Abordagem por processos
7.1. Esquema dos processos da empresa
7.2. Objectivos dos processos e gestores dos processos
7.3. Entradas e saídas, interacções dos processos
7.4. Requisitos da NP EN ISO 9001:2000 e documentos de apoio
8. Registos de edições

33
9 - A relação pessoal na melhoria da organização

O trabalho em equipa é fundamental para a melhoria contínua da qualidade e, consequentemente, para a melhoria da organização:
• Proporciona decisões mais eficientes;
• Promove uma melhor gestão de recursos;
• Motiva os elementos que constituem a equipa;
• Estimula a criatividade e a participação;
• Conduz à primazia do colectivo, em detrimento do individual.

O trabalho em equipa é fundamental para estimular


a melhoria contínua da comunicação:
• Divulgando os objectivos de cada sector;
• Sugerindo melhorias inerentes à tarefa realizada;
• Escutando sugestões dos operadores;
• Mantendo informados os operadores e compreendendo
melhor as exigências dos clientes.

A informação acerca do que se passa na empresa, designadamente aquilo que todos estão a fazer para a implementação do
Sistema da Qualidade, é um factor de êxito muito importante. Quanto maior for o conhecimento que cada um tem sobre o que
se passa à sua volta, maior será o seu empenhamento e participação.

Existem várias metodologias que privilegiam a participação e a comunicação no sentido de se identificarem possíveis causas de
potenciais problemas. Existem grupos de melhoria constituídos por pessoas das mais diversas áreas da empresa que, através de
reuniões periódicas, participam na melhoria contínua. A recolha de sugestões é uma técnica de envolvimento individual que capta
a criatividade de cada um para a melhoria da qualidade. É uma ferramenta com grande potencial, pois é a organização no seu todo
que beneficia com as sugestões de quem nela vive.

34
10 - Bibliografia

Para a elaboração deste manual foram tomadas como fontes, entre outras, as seguintes publicações/documentos:

• Norma Portuguesa NP EN ISO 9000:2000;


• Norma Portuguesa NP EN ISO 9001:2000;
• Norma Portuguesa NP EN ISO 9004:2000;
• CAPELAS, Lurdes (coord.), (2001). Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas ISO 9000:
2000.Verlag Dashofer;
• GANHÃO, Fernando. A Qualidade Total, Editora: CEDINTEC.

35
11 - Anexos

São apresentados alguns exemplos de impressos que podem ser utilizados no Sistema de Gestão da Qualidade.

Produto Conforme

Código:

Designação:

Lote:

Quantidade: Rubrica:

Produto Não Conforme

Código:

Designação:

Lote:

Quantidade: FNC: Rubrica:

36
REGISTO DE Nº ______________
Empresa Data: ____/____/____
AUTOCONTROLO
Montagem ❑ Lavagem ❑ Polimentos ❑ Abrasivos ❑

Código: Designação:

Quantidade: OF/OM: Instrução trabalho / Controlo:

Acções
Características Verificações Em caso de PNC
correctivas
C ❍
1ª ❑ NC ❍
Chamar o chefe da secção ou
Direcção da Qualidade / Fabril
Data: ___/___/___ Rubrica: ____________
C ❍ Segregar o PNC / Registar os
2ª ❑ NC ❍
componentes na lista de
Data: ___/___/___ Rubrica: ____________ componentes NC

3ª ❑ 8:15 9:15 10:15 11:15 12:15 13:45 14:45 15:45 16:45 Rubrica

___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___

ABC ❑ 8:15 9:15 10:15 11:15 12:15 13:45 14:45 15:45 16:45 Rubrica
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
Lista de Componentes Não Conformes
Mal Com Com Mais Mais Mal Material Com Sem
Referência Quant. zincado manchas marcas curto comprido cravado torto rebarba plástico

C ❍ Chamar o chefe da secção ou


Data: ___/___/___ Rubrica: ____________
4ª ❑ NC ❍ Direcção da Qualidade / Fabril

C - Produto Conforme R - Recuperação Direcção da Qualidade:


NC - Produto Não Conforme S - Sucata Data: ___/___/___ Rubrica: ______

37
FICHA DE Nº ______________
Empresa Data: ____/____/____
RECLAMAÇÃO

1 – Identificação do cliente:
Empresa / Cliente:______________________________________________________________ Nº Cliente: _____________
Endereço:____________________________________________________________________________________________
Tel.: _____________________ Fax:_____________________________
Contacto:_________________________________________________Cargo: ______________________________________

2 – Identificação do produto:
Código do produto:______________________________ Designação: ___________________________________________
Quantidade: _____________ Nº Factura: _____________ Nº Dev. / Reclamação: ____________ Nº Lote: ______________

3 – Tipo de reclamação:
A B C D E F

Prensas Maquinação Acabamentos Montagem Embal. / Armaz. Outros


❍ A1 – Dimensional ❍ B1 – Dimensional ❍ C1 – Marcas ❍ D1 – Dimensional ❍ E1 – Quant. p/ caixa ❍ F1 – Cliente
❍ A2 – Rebarbas ❍ B2 – Roscas ❍ C2 – Manchas ❍ D2 – Embalagem ❍ E2 – Acondicionam. ❍ F2 – Serviços Exter.
❍ A3 – Marcas ❍ B3 – Cravações ❍ C3 – Corrosão ❍ D3 – Funcionamento ❍ E3 – Identificação ❍ F3 – Marcas
❍ A4 – ❍ B4 – ❍ C4 – ❍ D4 – ❍ E4 – ❍ F4 –
❍ A5 – ❍ B5 – ❍ C5 – ❍ D5 – ❍ E5 – ❍ F5 – Outros

4 – Identificação do problema:
Data: ____/____/____ Rubrica: ________________

5 – Análise da reclamação:
Envolvimento: ____________________________________________ Data: ____/____/____ Rubrica: ________________

6 – Acção correctiva / preventiva:


Prazo: ________________Rubrica: ________________

7 – Informação ao cliente:

Fax: ________________ Data: ____/____/____ Custos (sempre que disponível): _______________ FNC: ________________ Data: ____/____/____

38
Nº ______________
Empresa Data: ____/____/____

REGISTO DE INSPECÇÃO DE AMOSTRAS INICIAIS

Código: Cliente / Fornecedor:


Designação: Amostras: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nº Desenho: Amostras enviadas: Amostras controladas:

Tipo de amostra
Amostras do fornecedor: ❍ Amostras para o cliente: ❍

Controlo das variáveis

Nº Especificação VALORES MEDIDOS C NC COMENTÁRIOS Método


01 02
03
04 05
06 07

Controlo dos atributos


Nº Característica VERIFICAÇÕES C NC COMENTÁRIOS Método
01 02

Observações:

Conforme Não Conforme Sob Condição Elaborou: ____________________ Verificou: ____________________

PA- Paquímetro; PF- Projector Perfis; 3D- Máquina XYZ, ME- Micrómetro Exteriores; CT- Calibre Tampão; AR- Anel Roscado C- Conforme; NC- Não Conforme;VS- Visual

39
Empresa FICHA INDIVIDUAL DO EQUIPAMENTO

Data de emissão:

Código objecto: Designação:

CARACTERÍSTICAS DO EQUIPAMENTO

Marca Modelo Nº Série Gama Resolução

FICHA DE CALIBRAÇÃO

Última calibração: Nº de dias:

Próxima prevista: Estado de Qualidade:

PREPARAÇÃO DA CALIBRAÇÃO

– Fazer inventário do material a calibrar


– Verificar numeração interna do equipamento
– Proceder a uma limpeza do equipamento
– Contactar entidade calibradora
– Proceder à entrega dos equipamentos
– Calibração efectuada de acordo com procedimento da entidade calibradora
– Elaborar registo da calibração
– Efectuar confirmação metrológica da calibração

RESUMO DAS CALIBRAÇÕES

Data Entidade Certificado Data Mão-Obra Materiais Serviços Outros Nº RC Estado

40
PLANO DE INSPECÇÃO E ENSAIO
segundo a Norma ISO 10005
INSPECÇÃO E ENSAIO DE RECEPÇÃO
MATÉRIA-PRIMA, COMPONENTES E PRODUTO DO CLIENTE

Características Especificações Método Responsável Documentos

ARMAZÉM
• Notas de Encomenda • Produto recebido igual ao
produto encomendado
• Referências e quantidades • Quantidades recebidas iguais às
quantidades debitadas

VISUAIS
• Riscos • Sem riscos
• Vincos • Sem vincos ou deformações
• Oxidação • Sem oxidações ou verdete
• Revestimento • Com revestimento plástico
• Manchas • Sem manchas ou marcas

DIMENSIONAIS
• Largura • Especificações de matéria-prima
• Espessura • Desenhos
• Outras características

MECÂNICAS
• Dureza
• Resistência à tracção • Especificações de matéria-prima
• Alongamentos • Desenhos
• Composição química
• Outras características

Observações / Considerações

• A análise do certificado do fornecedor deve ser feita através da confrontação dos valores do certificado com os valores
previstos nas especificações técnicas do fornecedor.
• A evidência da análise deve ser feita através da colocação de um visto em cada ponto verificado e uma rubrica no final.
• As amostras são recolhidas pelo armazém, de acordo com os planos de amostragem.
• As verificações feitas pelo armazém devem ser validadas através de uma rubrica na guia de remessa ou factura.
Legenda

Elaborou: Aprovou:
Data: _____/_____/_____ Rubrica: Data: _____/_____/_____Rubrica:

41
PLANO DE INSPECÇÃO E ENSAIO
segundo a Norma ISO 10005

INSPECÇÃO E ENSAIO AO PRODUTO EM CURSO

Características Especificações Método Responsável Documentos

• As peças devem ser fabricadas sem vestígios


VISUAIS
de rebarba, marcas, riscos e vincos.
• Rebarbas
• Afinar o batimento da ferramenta, de forma
• Marcas
a não haver deformações ou enfolamentos
• Riscos
nas peças.
• Vincos
• As peças devem ser fabricadas sem desvios
• Batimento da ferramenta
de simetria ou empenos.
• Simetria
• O aspecto geral da peça deve respeitar as
• Aspecto geral da peça
amostras iniciais aprovadas.

DIMENSIONAIS • Os valores medidos devem respeitar as


tolerâncias especificadas pelos planos de
• Larguras controlo e desenhos.
• Alturas • Todos os desvios às especificações devem
• Espessuras dar origem à interrupção da produção.
• Comprimentos • Os desvios devem ser analisados e em
• Diâmetros função da análise deve ser, ou não, aberta
• Outras dimensões uma FNC.

• Durante a cravação deve ser verificado o


número de peças a cravar. Depois da
FUNCIONAIS cravação não devem existir folgas.
• Depois de roscadas, as peças devem
• Cravações permitir uma boa passagem dos calibres
• Roscas roscados passa e impedir a passagem dos
• Encaixes calibres não passa.
• Outras dimensões • Os encaixes devem respeitar a amostra
• Outras características inicial aprovada.
• As características que não são controladas
pelos EIME podem ser verificadas por
calibre PNP.

Observações / Considerações

Legenda

Elaborou: Aprovou:
Data: _____/_____/_____ Rubrica: Data: _____/_____/_____Rubrica:

42
PLANO DE INSPECÇÃO E ENSAIO
DI.10.003.1
Segundo a Norma ISO 10005

INSPECÇÃO E ENSAIO AO PRODUTO FINAL

Características Especificações Método Responsável Documentos

Características Desenhos
dimensionais Planos de controlo

Características Bom funcionamento


funcionais mecânico

Sem oxidação e manchas


Acabamento
Sem riscos e vincos
superficial
Sem empenos

Identificação Etiqueta de identificação


do produto Ficha de identificação

Localização Localizado nas


em armazém zonas definidas

Produto bem embalado


Acondicionamento Bem cintado
Caixa sem danos

Quantidade da caixa igual à


Quantidades
quantidade do rótulo

Nº do lote na caixa, ficha ou


Rastreabilidade
etiqueta de identificação

Legenda

Elaborou: Aprovou:
Data: _____/_____/_____ Rubrica: Data: _____/_____/_____Rubrica:

43
44
PLANO DE CALIBRAÇÃO / VERIFICAÇÃO ANO:

Calendarização mensal
Código Designação C/V Local Entidade Rel. N.º Próxima C/V Rubrica
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsão
x Realização Data Elaborado (Dir. Qualidade) Aprovado (Director-Geral)